Revista Pharmaceutical Management by Jorge Scardigli

Fundación Feel Para el desarrollo profesional Asociación sin ánimo de lucro

Edición Nº34 | Año 5 | Julio - Septiembre 2013

LA SALUD Y LA NUEVA CLASE MEDIA BRASILEÑA En los últimos 10 años, 40 millones de brasileños ascendieron a la clase media, El sector de servicios representa más de la mitad de sus gastos. Nuevas oportunidades para el Sector Salud.

www.pharma-management.com

MANAGEMENT TECNOLÓGICO ES POSIBLE COMPRAR INTELIGENCIA? REFLEXIONES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO FACTORES DE EVOLUCIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE

MANAGEMENT ESTRATÉGICO MAPEO DE INFLUENCIAS LA DESINFORMACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y LA NECESIDAD DE ELABORAR BUENAS PREGUNTAS MITOS Y TENDENCIAS EN NUEVOS MEDICAMENTOS CÓMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS FUERZAS DE VENTA. EL LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ

MANAGEMENT Y MERCADO LA SALUD Y LA NUEVA CLASE MEDIA BRASILEÑA ACCESO A MEDICAMENTOS EN CHILE LOS DIEZ PRINCIPALES PRODUCTOS MOTORES DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HASTA EL AÑO 2017

MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS 7 REGLAS PARA GERENCIAR GENTE CREATIVA

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERAZGO ESTRATÉGICO: LAS HABILIDADES ESENCIALES

EDITORIAL

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT EDICIÓN JULIO / SEPTIEMBRE 2013

ESTIMADOS LECTORES Con esta edición de Pharmaceutical Management tratamos de cumplir un antiguo anhelo, ampliar los contenidos con mayores aportes de autores reconocidos en el mundo del management. Sentimos también, que este proyecto constituye un reconocimiento y homenaje al excelente nivel alcanzado por los profesionales de la Industria Farmacéutica. Pensamos realizar este emprendimiento partiendo a través de una Fundación cuyo objetivo principal es la contribución permanente al Desarrollo Profesional. Sin dudas, el conocimiento es el Recurso estratégico más importante de una organización. El desarrollo de las habilidades profesionales requiere permanentemente una actualización continua. En este sentido, la profesionalización de capital humano juega un rol fundamental, tanto para el aspecto individual de cada profesional como para el desarrollo de la Inteligencia colectiva y corporativa de las organizaciones, las que generan indudablemente las verdaderas ventajas competitivas y contribuyen a la creación del arte de la gestión estratégica. A partir de esta edición, Pharmaceutical Management tendrá dos formatos: impreso y digital, en una edición trimestral y newsletters periódicos también en formato digital, que podrán accederse a través de dispositivos móviles (Tablets/ smartphones). Asimismo hemos construido un Portal que contiene todas las ediciones publicadas desde su inicio, hace más de 15 años, para su acceso en forma digital. Este portal tendrá además, como objetivo fundamental, la integración de la comunidad profesional de la Industria Farmacéutica.

Sin dudas contribuirá a fortalecer los vínculos profesionales existentes y crear nuevas relaciones de interés. Deseamos que esta primera edición sea recibida con auspicio en la seguridad que nos proponemos convertir esta realidad actual en un permanente proyecto de mejora continua. Elegimos un formato gráfico moderno y creativo que irá acompañando el contenido de los artículos de una manera ágil y visualmente agradable. El sumario de los artículos contempla secciones del management consideradas de interés, sin perjuicio de la permanente renovación y actualización. Gracias a todos los lectores y autores que le darán, con sus aportes, vida a este proyecto que recién comienza. Estamos en permanente contacto. Dr. Norberto Bonaparte

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT CONSEJO EDITORIAL JULIO / SETIEMBRE 2013

SUMARIO 06

MANAGEMENT TECNOLÓGICO ES POSIBLE COMPRAR INTELIGENCIA? REFLEXIONES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO

Marcos Roberto de Araújo

MANAGEMENT Y MERCADO

10 14

FACTORES DE EVOLUCIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE

Raymundo Urbina Espejel

MANAGEMENT ESTRATÉGICO MAPEO DE INFLUENCIAS

Carlos Massone

LA SALUD Y LA NUEVA CLASE MEDIA BRASILEÑA

Renato Meirelles

MITOS Y TENDENCIAS EN NUEVOS MEDICAMENTOS

CÓMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS FUERZAS DE VENTA.

EL LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ

LA DESINFORMACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y LA NECESIDAD DE ELABORAR BUENAS PREGUNTAS

Roberto Slepetys

44 48

Pablo Bedrossian Andreas Strakos Alejandro Daniel Schulz

MANAGEMENT Y MERCADO ACCESO A MEDICAMENTOS EN CHILE

Rodrigo Nieto - Verónica Loyola LOS DIEZ PRINCIPALES PRODUCTOS MOTORES DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HASTA EL AÑO 2017

Informes de FirstWords

54 58 60 66

MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS 7 REGLAS PARA GERENCIAR GENTE CREATIVA

Tomas Chamorro Premuzic LEGADO

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERAZGO ESTRATÉGICO: LAS HABILIDADES ESENCIALES

Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp Y Samantha Howland REFLEXIONES

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT CONSEJO EDITORIAL JULIO / SETIEMBRE 2013

CONSEJO EDITORIAL E-mail

info@pharmaceutical-managmente.com

Website

www.pharmaceutical-management.com

La Dirección y el Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.

Norberto Bonaparte Abel Di Gilio José Feliubaladó Brunet Stephan Koch Ernesto Neumann Javier Rodríguez Ruiz

Coordinación General Jorge Scardigli

Diretoria de Arte e Desenho Gráfico ex3s www.ex3s.com Imprenta RONOR® Rodríguez Peña 1279 (1883) Buenos Aires • Argentina Tel. 4252-2312

Fotografía Jorge Daniel Guzmán Agustín Guzmán

Editada por: Fundación Feel para el desarrollo Profesional. Asociación sin fines de lucro. Distribuida gratuitamente para todos los profesionales de la Industria Farmacéutica de América Latina, Estados Unidos y principales países de Europa y Sudeste Asiático.

Marcos Roberto de Araújo

¿ES POSIBLE COMPRAR INTELIGENCIA? REFLEXIONES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO El concepto sobre lo que es inteligencia ya fue ampliamente discutido por especialistas de los más variados ramos de la ciencia, así como su método de medición. Daniel Goleman, PhD por Harvard, revolucionó el mundo de la psicología al afirmar que el intelecto no es la única forma de inteligencia disponible en seres humanos. Los avances de la ciencia, especialmente en el último siglo, son la comprobación de los efectos poderosos que el ejercicio de la inteligencia son capaces de generar en nuestra civilización. Como entonces aplicar la inteligencia en los negocios? Que recursos utilizar? Por dónde comenzar?

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO ¿ES POSIBLE COMPRAR INTELIGENCIA? REFLEXIONES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO

Inteligencia de Negocio Inteligencia de Negocio o Business Intelligence se transformó una práctica imperativa en el mundo de las organizaciones empresarias pos revolución industrial. Su aplicación ha posibilitado a las compañías, en variados segmentos, avanzar en sus resultados a través de la exploración de ventajas competitivas. La definición de BI fue publicada por la primera vez por Gartner Group, renombrada empresa de investigación en tecnología que así lo presenta: Business Intelligence – BI es el conjunto de aplicaciones, recursos y herramientas que aliadas a las mejores prácticas posibilita el acceso y el análisis de las informaciones con el objetivo de optimizar la toma de decisiones. En términos prácticos la misión de Business Intelligence en el mundo empresarial es: • Descifrar lo que aconteció a través de los datos históricos del negocio. • Impactar “aquí” y “ahora” en los tomadores de decisión. • Ayudar a crear un nuevo futuro para la compañía en el mercado en que actúa. Si partimos de la premisa donde inteligencia es el factor esencial para la sobrevivencia y perpetuación de un negocio, luego viene la presente pregunta: Es posible comprar inteligencia de negocio? Según Flávio Boliero, director de negocios de un gran proveedor de software, “BI no se compra, se hace dentro de la corporación”. Ante esta afirmación surge una nueva pregunta: Cuál deberá ser el alcance de sistemas de esa naturaleza puertas adentro de las compañías?

Una de las propuestas de las soluciones de Business Intelligence es democratizar el acceso a los indicadores de negocio y permitir que un contingente mayor de profesionales puedan dar su colaboración. Alcance Departamental o Corporativo Es bastante común encontrar en el ambiente corporativo las famosas islas de conocimiento. Esas islas son reconocidas como departamentos o hasta mismo individuos que tienen la expertise para la producción de información confiable sobre los rumbos del negocio. Una de las propuestas de las soluciones de Business Intelligence es democratizar el acceso a los indicadores del negocio y permitir que un contingente mayor de profesionales pueda dar su colaboración. Muchos proyectos de implantación de BI generalmente nacen con característica departamental, pero al lograr su madurez pasan a integrar las diversas áreas de conocimiento de la empresa, transformándose en corporativos. Dónde está el valor: Analista o herramienta? La expectativa sobre las ganancias que serán obtenidos con la implantación de la soluciones BI generalmente ocultan una realidad cruel. El analista denegocio que antes consumía de 70 a 80 % de su tiempo productivo elaborando informes, gráficos y planillas utilizadas por la directoría ejecutiva, repentinamente ve su papel transformado, al percibir que el mismo producto pasa a ser entregado en minutos por las aplicaciones BI y no

más en días o semanas. Esa nueva realidad debe ser vista por los analistas como una elevación de sus actividades a un nivel más sofisticado, esto es, la interpretación de las informaciones y no solamente su producción. Acción Reactiva y Acción Pro-Activa Es importante destacar que limitar el uso de las aplicaciones de BI al simple monitoreo del negocio es dejar de percibir otros alcances. Con cierta frecuencia todavía encontramos prácticas de gestión que apenas reaccionan a los cambios del mercado.

Es en ese momento que los procesos de importación, transformación y carga (ETL – Extraction, Transformation and Load), modelos dimensionales y diccionario de indicadores (KPIs – Key Perfomance Indicators) son parte importante en la padronización e integración de las informaciones producidas por el BI.

Informaciones históricas de la compañía cuando son sometidas a algoritmos predictivos, embarcados en las soluciones de BI, permitirán a los tomadores de decisión realizar proyecciones de escenarios futuros. Es posible afirmar que proyecciones equilibradas al nacer de esos sistemas podrán ser consideradas buenas prácticas cuando permitieren a los ejecutivos acciones pro-activas y no solamente reactivas.

Barreras Políticas y Organizacionales La información representa poder de acción, y el mejor direccionamiento de poder de acción, en las corporaciones, debe ser enfocado en la toma de decisión. Pero está equivocado quien imagina que al ser implantadas soluciones de BI, éstas enfrentan apenas desafíos técnicos. ¿Cuál es entonces el verdadero desafío?, ¿Dónde están las mayores barreras?.

Acciones pro-activas, basadas en sistemas de BI, ya son bastante comunes en las empresas de telefonía al planificar su demanda futura.

• La respuesta a esas preguntas nos lleva al enfrentamiento de dos factores: Políticas de Gestión en IT (Information Technology - Tecnología de la información) y Cultura Organizacional. • Las Políticas de Gestión en IT que incluyan apenas proveedores tradicionales de sistemas corporativos, pueden inducir a los gestores responsables de la implementación de proyectos de BI a errores fatales. • Una buena estrategia es consultar proveedores especializados en BI con proyectos comprobados en el segmento de negocio en que actúa la empresa. • La Cultura Organizacional es otro desafío a superar. Según Gartner Group, mientras para el área de IT las aplicaciones de BI son apenas herramientas, para los ejecutivos de negocio el mismo recurso es fuente de información. • El suceso de los proyectos de BI se caracteriza por incluir como sponsor al principal ejecutivo de

Integración y Padronización de indicadores Muchos gerentes de departamento y directores de área, al participar en reuniones de trabajo, ya observaron cómo una discusión sobre indicadores de negocio puede migrar su significado para su confiabilidad. Esas situaciones son típicas en ambientes corporativos donde las informaciones no están padronizadas e integradas, donde cada participante de la reunión llega al evento con una información de la misma naturaleza y contenido distinto. Inevitablemente todo el grupo será llevado a divergir sobre el grado de confianza y calidad de esos números. Como primer paso las soluciones de BI proponen

proveer indicadores cuya definición, origen y calidad sean ampliamente conocidas por los consumidores de la información. Esa propuesta solamente podrá ser realizada cuando hubiera un trabajo de padronización e integración previo al procesamiento analítico de los datos.

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO ¿ES POSIBLE COMPRAR INTELIGENCIA? REFLEXIONES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO

negocio y así garantizar el compromiso de toda la empresa en el proyecto.

En el mundo de los negocios, las soluciones de BI son el primer paso, pero no son la solución final pues los escenarios se modifican continuamente, sea en el plano tecnológico, económico o social.

Calidad de la información La Calidad de la Información para definir rumbos de un negocio es tan importante cuanto la velocidad en obtenerla. En el mundo corporativo la calidad de los indicadores está profundamente ligado al nivel de confianza que podemos depositar en la información. Decimos que luego de tratamiento y transformación, el dato convertido en información se transforma en verdad, verdad sobre la cual ejecutivos de negocios decidirán estrategias. Lo que es verdad hoy, precisa continuar siéndolo al día siguiente y es en ese momento que la exactitud de los indicadores es crucial, caso contrario, la empresa podrá recoger resultados contrarios al esperado en los mercados que actúa. La automatización de los procesos de integración y carga de datos es un auxiliar poderoso para identificar con anticipación eventuales distorsiones y así garantizar la calidad de las informaciones que serán utilizadas en la compañía. Tendencias Un nuevo despertar ya ocurrió en el mundo Business Intelligence, en su evolución. Los escenarios para demanda futura ya comienzan a incluir informaciones estadísticas del mundo de las ciencias sociales, tales como psicología, sociología y economía. El foco del Social Science BI es responder las preguntas y no solamente consolidar información, de forma de obtener respuestas que permitan

definir una línea de actuación de la empresa en el mercado futuro. Breve Conclusión. Verdaderamente podemos decir ahora que “la inteligencia no se compra”, la Inteligencia se cultiva, se desarrolla, se aplica. En el mundo de los negocios soluciones de BI son el primer paso pero no la solución final, pues los escenarios se modifican continuamente, sea en el plano tecnológico, económico o social.

Autor: Marcos Roberto de Araújo Líder de Proyectos en Business Intelligence Bibliografia Gartner Group Paper - Business Intelligence and Decision Impacts Focus Trends Reports Paper - 2011 Trends Report - Business Intelligence Revista Info Corporate, Editora Abril Daniel Goleman, Inteligência Emocional, Editora Abril

Raymundo Urbina Espejel

FACTORES DE EVOLUCIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE

Acompañando a los cambios del mundo de hoy, BI ha evolucionado adaptándose a las nuevas necesidades de las empresas.

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO FACTORES DE EVOLUCIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE

Existen muchos factores que han llevado a las empresas a buscar, de manera mucho más determinante, nuevos análisis que les permitan mantenerse a la vanguardia en términos de competencia y rentabilidad.

Adicionalmente a lo ya mencionado, existe otro factor que ha sido altamente relevante: la gran necesidad de tener información de alto valor en cualquier momento y, más importante aún, en cualquier lugar.

Uno de los factores que ha favorecido el crecimiento de BI responde a la visión que los directivos tienen respecto a la inversión en estas soluciones de negocio. Hace apenas un par de años un gasto en plataformas que facilitaran el acceso a los datos eran considerados precisamente como eso: “Un Gasto”. Actualmente, la visión de los costos en desarrollo de BI se han empezado a vislumbrar como un capital, así como el capital de inversión o el capital humano, llevándolo a terrenos que le permiten ser un verdadero diferenciador frente a la competencia y factor clave en la obtención oportuna de información para el apoyo a la toma de decisiones, acordes a las estrategias del negocio.

El director de hoy requiere gran movilidad, es difícil encontrar a los grandes directores sentados frente a un escritorio como pasaba hace apenas unos años.

Aunado a lo anterior tenemos hoy más que nunca un desarrollo en equipos de cómputo e infraestructura que han permitido un poder de procesamiento de información de alto impacto. Los cambios vertiginosos de la tecnología han permitido generar análisis mucho más completos, dando como resultado una toma de decisiones más asertiva y convirtiendo el BI en un concepto más vanguardista, al no sólo mostrar datos sino también permitir proveer estudios predictivos, entre otros, con muy alto nivel de confianza. Uno de los factores que ha favorecido el crecimiento de BI responde a la visión que los directivos tienen respecto a la inversión en estas soluciones de negocio.

El desarrollo de tecnologías móviles, iPhone, iPad, Android, etc., ha impulsado a los desarrolladores a generar nuevas metodologías de BI que le permitan comunicarse con estos dispositivos y desarrollarse mucho más rápido. Así mismo le han permitido crecer en adeptos, al encontrar medios de acceso a la información relevante de manera ágil y segura, aprovechando no sólo los canales de información tradicionales, sino haciendo uso incluso del boom de las redes sociales. El crecimiento exponencial de desarrollos de apps para estos nuevos dispositivos, ha generado un mercado interno de aplicaciones dentro de las compañías convirtiendo los antiguos “datamart” (conjuntos de información específica para un área de negocio) en canales de información accesibles desde cualquier punto, e inclusive habilitados a recabar información de los propios usuarios finales en tiempo real. El crecimiento de la industria de Business Intelligence no ha dejado de desarrollarse, según estudios realizados por Garner. Durante 2012 se logró un crecimiento del 16.5% superando por mucho las expectativas creadas en 2011 y este ritmo sostenido nos permite vislumbrar que durante

2013 esta industria logrará crecimientos por encima del 30%. Esto no sólo será determinante en factores como la creación de nuevos empleos y el desarrollo de nuevas tendencias, sino que influirá de manera directa en la forma en que las empresas tomen sus decisiones estratégicas.

Durante 2012 la industria de BI logró un crecimiento del 16.5%, superando por mucho las expectativas creadas en 2011 y este ritmo sostenido nos permite vislumbrar que durante 2013 esta industria logrará crecimientos por encima del 30%. El manejo de reportes dinámicos y tableros de control serán sólo un fragmento de todo el abanico de posibilidades que se está abriendo, sistemas de alarma de información, análisis predictivos mucho más especializados y procesos automáticos de control de datos, entre otros, modificarán los tiempos de acción y contribuirán a la toma oportuna de decisiones. Premisas del mundo de Business Intelligence • Todo proyecto de BI debe atacarse como una solución de negocios alineada a las estrategias de la compañía y luego apuntalarse en una plataforma tecnológica acorde a las necesidades de la empresa. • La mejor forma de medir el éxito de un proyecto de BI es mediante su uso, preocúpate en medirlo cuantitativamente y cualitativamente. Un usuario con información de valor adoptará la herramienta como suya. • La participación activa del Sponsor dentro de un proyecto de BI facilita la integración de las diferentes áreas involucradas, se asegura que todos tengan en la misma prioridad el proyecto de negocio. • El arte dentro de la administración de proyectos está en la adecuada administración de riesgos, no subestimes cada posible escenario que pueda presentarse durante del desarrollo del proyecto. 12

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Conclusión Hoy en día es indudable que tener la información de una manera estructurada y precisa es 100% indispensable. El gran diferencial para las empresas ya no sólo será contar con ella en el momento y lugar adecuado, un nuevo factor se irá sumado al tablero: proporcionarle a la información la inteligencia adecuada para generar, de manera confiable, independencia para disparar acciones ¿Cuál fue el principal detonante para consolidar la inversión en su plataforma de BI? Para FARMACIAS DEL AHORRO siempre ha formado parte de sus pilares estratégicos el adecuado uso de la información. El dinamismo en la expansión y la estrategia para atacar los mercados de una forma más inteligente en el ámbito comercial y eficiente en lo financiero, han sido, sin duda, los detonantes que vuelven indispensable contar con una plataforma de BI robusta y sólida. Rafael Selvas Director de Innovación, Farmacias del Ahorro

Autor: Raymundo Urbina Espejel Gerente de BI, CloseUp International

MANAGEMENT TECNOLÓGICO FACTORES DE EVOLUCIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE

Carlos Massone

MAPEO DE INFLUENCIAS Han pasado los tiempos en que la efectividad del marketing farmacéutico era dependiente de su intensidad y frecuencia.

inciden sobre las decisiones terapéuticas de los médicos. Las compañías farmacéuticas no ignoran que existen otros factores inluyentes en la decisión prescriptiva de un producto.

Los médicos, generalistas o especialistas, no son individuos aislados. La práctica médica, por cuánto establece relaciones con pacientes, colegas, organizaciones asistenciales, de seguro de salud y académicas, es, inevitablemente social. Los médicos reciben influencias de sus múltiples relaciones, entre las cuáles están las compañías farmacéuticas.

El mapeo de influencias es una derivación del llamado análisis de partes interesadas (stakeholder analysis) . El progreso de una marca farmacéutica en su mercado potencial es dependiente de una correcta identificación de los participantes claves y de la gestión de sus interrelaciones. Se identifican como participantes claves ,a los que tienen la capacidad de facilitar o dificultar el desarrollo de la marca: por eso son tan importantes para el éxito de una estrategia.

En la profesión médica, desde luego, existen grados dísimiles de interrelación. Por ejemplo, los médicos que realizan estudios diagnósticos indicados por otros médicos, tienen, en general, alta interrelación con los médicos que les remiten pacientes para su estudio y con organizaciones asistenciales, académicas y de seguro de salud, mientras que sus grados de vínculo con los pacientes son relativamente bajos debido a que, en la mayoría de los casos, los atienden durante el limitado tiempo que dura el estudio. En cambio, la mayoría de los médicos rurales, tienen un grado menor de interrelación profesional que los médicos de los grandes centros urbanos y más infrecuente contacto con las organizaciones de cobertura de salud. Por el contrario, lo habitual es que tengan un grado muy estrecho de vínculo con sus pacientes. Aunque se observen frecuentes excepciones a esta generalización, en muchos caso los médicos rurales establecen con sus pacientes un vínculo personal que excede la relación médico paciente típica. En los distintos ámbitos de la práctica profesional, especialidades, atención primaria, áreas geográficas, medios socioeconómicos, varía la conformación y el peso de las influencias. Por eso es conveniente que la gestión de las compañías farmacéuticas incorpore el mapeo de influencias al proceso de análisis estratégico. Desde todas las perspectivas, el hecho no cuestionable es que existen factores diversos que 14

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Los que pueden tener influencia sobre el desarrollo de una marca en un mercado son muchos. Algunos son obvios y fáciles de detectar. Otro son menos obvios, pero no por eso menos importantes. Si la compañía farmaceútica fracasa en la detección de alguno de estos influyentes, seguramente se encontrará frente a resistencias inesperadas. Cuando antes sea detectado el factor retardario, menor será el perjuicio que puede causar. No debe confundirse el análisis de stakeholders, con la identificación de líderes de opinión. Un líder de opinión puede ser un stakeholder clave, pero hay participantes en el proceso de prescripción de un producto farmacéutico, que sin ser líderes de opinión pueden ser determinantes para el éxito de una estrategia. Por ejemplo, auditores de organizaciones de salud, referencias bibliográficas, sociedades científicas, otras fuentes de información, asociaciones de pacientes, funcionarios de gobierno o dependientes de farmacias, pueden ser participantes claves aún cuando aunque no posean el carácter de líderes de opinión. El proceso de diseñar un mapeo de influencias requiere de la ejecución de diversos pasos que intentaremos reseñar en este artículo. El primero consiste en identificar las partes interesadas, lo que se ha dado en llamar `stakeholders analysis’.

MANAGEMENT ESTRATÉGICO MAPEO DE INFLUENCIAS

Segundo paso: Priorizar los stakeholders La matriz que se expone en el esquema 2, permite calificar a los stakeholders . Es importante aclarar que la clasificación se hace en función del grado de influencia e importancia que tienen los stakeholder

para facilitar o retardar el logro de los objetivos del plan.

Importancia

Primer paso: Stakeholders analysis. El esquema 1 muestra, en un país latinoamericano, las interrelaciones de importancia estratégica en el caso de un producto farmacéutico orientado a una línea tardía en el tratamiento de la diabetes tipo II. El primer paso consiste en mapear el camino seguido por el paciente hasta llegar al momento en el que le debe ser indicada la terapia insulínica. En este caso, el stakeholder analysis indica que en la fases iniciales del nuevo producto en el mercado, el flujo de pacientes va a provenir mayoritariamente de los cardiólogos, mientras que es de esperar una derivación más tardía de los clínicos. En los estadíos más avanzados, los especialistas tienden a concentrar el mayor número de pacientes. A partir del mapeo, se puede iniciar el 2º paso del diseño estratégico: la priorización de los stakeholders.

Satisfacer

Vinculo cercano constante

Monitorear

Informar

Influencia

La posición en esta matriz de cada una de las partes interesada, determina el objetivo y la estrategia que se seguirá con ese conjunto de personas. En el ejemplo que antecede, los clínicos y cardiólogos serán altamente influyentes en el desarrollo del proyecto porque detectan la enfermedad y derivan una considerable proporción del flujo de pacientes, pero su importancia para el proyecto es baja porque no deciden acerca del tratamiento en las fases avanzadas en las que se tiende a posicionar el nuevo producto. Por lo tanto, estratégicamente, clínicos y cardiólogos ocupan el cuadrante “Informar” (deben ser informados en forma frecuente y constante, para asegurar la continuidad del flujo de pacientes hacia los especialistas).

distancia de los de maxíma influencia e importancia.

El cuadrante Vínculo Cercano Constante no está ocupado exclusivamente por médicos especialistas: como señalamos anteriormente, en este cuadrante pueden ser incluidos otros segmentos con alta influencia sobre el proyecto. Con los stakeholders calificados como muy influyentes y muy importantes, se debe mantener una relación cercana de alto compromiso, mientras se debe satisfacer a los de alta importancia, pero baja influencia, a una cierta

Tercer Paso: Mapeo de las influencias Una vez que han sido identificados los segmentos por su grado de influencia sobre el proyecto, se puede mapear los stakeholders por su influencia y relaciones con la comunidad de médicos prescriptores, pagadores y pacientes. Existen diversos software diseñados con este propósito. En general, se tiende a graficar la entidad de la influencia por el tamaño de los círculos y el

SOCIEDADES MÉDICAS

OTRAS ÁREAS

INSTITUCIÓN ASISTENCIAL

JEFE DE SERVICIO COMITÉ ÉTICO PROTOCOLOS TERAPÉUTICOS

EVENTOS ACADÉMICOS

PUBLICACIONES

COMPAÑIA FARMACÉUTICA

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PRESCRIPTOR POTENCIAL

COBERTURADE GASTO EN SALUD AUTORIDADES SANITARIAS LABORATORIOS COMPETIDORES

AUDITOR/ES ÁREAS ADMINISTRATIVAS

APM'S OTRAS ÁREAS

MEDIOS Y PRENSA PACIENTES

DIRECCIÓN DEL HOSPITAL

LÍDERES DE OPINIÓN

CONGRESO MAYOR DE LA ESPECIALIDAD (LOCAL/EEUU/UE)

APM'S

1) ¿Sobre quiénes influye? 2) ¿Quiénes influyen sobre él? 3) ¿Cuál es la importancia de esa influencias? 4) ¿Cuál es la historia de esas influencias y en que medida puede impactar el futuro?

PARES

CONSENSOS

INTERNET REDESSOCIALES

No debe dejar de observarse periódicamente a las persona calificadas de baja importancia e influencia, porque el mercado es un organismo vivo y altamente dinámico, con sustanciales cambios en la estructura de las relaciones. El proceso de priorización de stakeholders se completa contestando a las preguntas para cada stakeholder clave:

ASOCIACIONES DE PACIENTES

REDESSOCIALES

MANAGEMENT ESTRATÉGICO MAPEO DE INFLUENCIAS

grosor de los vectores. La mayoría de los software necesitan ser adaptados a las necesidades propias de cada país. Tener al universo de influencias rápidamente a la vista, facilita las decisiones sobre extensión del plan de acción, su continuidad y su monitoreo. El esquema 3 es una enumeración de los diversos factores que puede influir sobre la dinámica de un proyecto. Cuarto paso – Objetivos por stakeholder Una vez indentificados los stakeholders importantes e influyentes, debemos determinar qué necesitamos que cada uno de ellos haga por nuestro proyecto. Por ejemplo, en algún caso, el objetivo puede ser simplemente neutralizar. En otros casos, el objetivo puede ser que el stakeholder influya sobre el plano regulatorio. El conocimiento de la importancia y la extensión y grado de influencia del stakeholder, nos guiará con relación a lo que cada uno puede aportar a la facilitación o el retardo del proyecto.

farmacéutico, no debe faltar una referencia completa de las influencias significativas y de sus interrelaciones, seguida de una detallada y coherente descripción de las acciones con las que la compañía piensa gestionarlas. En resumen, el plan de manejo de influencias debe responder a tres preguntas: 1) ¿Cómo conservaremos de nuestro lado a los influyentes que nos apoyan? 2) ¿Cómo pensamos extender el número de influyentes favorables? 3) ¿Como pensamos neutralizar a los escépticos que dificultan y retardan la aceptación de nuestro producto? (1) Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

Autor: Dr. Carlos Massone Quinto paso – Identificar los mensajes necesarios Una vez diseñados los objetivos por stakeholder, es posible diseñar un mensaje a medida para cada uno de ellos. Típicamente, el mensaje tiende a mostrar los beneficios que, más allá de sus efectos terapéuticos, el producto farmacéutico indirectamente brinda a la persona o institución. Por ejemplo, disminución de costos o disminución del riesgo de demandas judiciales etc. Sexto paso – Plan de manejo de influencias. Finalmente se debe integrar todas las acciones que se requiere realizar para ganar el apoyo de las organizaciones y personas que pueden influir en la prescripción de un producto en su mercado, focalizado en los que tienen alta influencia y alta importancia, que no son necesariamente altos prescriptores. El plan de manejo de influencias puede integrar el plan de marketing o ser un plan en sí mismo, pero en el diseño de una estrategia de producto

Presidente, Qualia S.A. NOTA: El presente artículo es reproducción del publicado en la revista INTER PHARMA de la S.AM.F. (Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico)

Roberto Slepetys

LA DESINFORMACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y LA NECESIDAD DE ELABORAR BUENAS PREGUNTAS La transformación socio-demográfica que vivimos viene siendo muy notada en dos dimensiones: el aumento de la expectativa de vida y el envejecimiento poblacional. Por lo tanto, un hecho inédito en la historia de la humanidad y todavía más reciente y con mayor potencial de impacto en el largo plazo es el libre acceso a la información y conocimiento.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO LA DESINFORMACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y LA NECESIDAD DE ELABORAR BUENAS PREGUNTAS

Si “Conocimiento es Poder”, hoy el poder es de todos. Sea por la eliminación de las barreras de acceso impuestas por el mantenimiento del status quo, sea por la propia accesibilidad omnipresente, a través de dispositivos que prácticamente pasan a ser parte de nuestra personalidad, conectando lo real y lo virtual en forma de un continuo interdependiente. Sumada a esta disponibilidad virtualmente infinita y creciente de la información, se encuentra el casi ilimitado poder computacional. No solamente en las llamadas nubes, accionables sobre demanda en cualquier momento, con sólo informar un número de tarjeta de crédito en un site localizado en algún lugar del planeta, sino también hasta en los reducidos teléfonos celulares recientes, los cuales tienen más poder de procesamiento que las supercomputadoras que fueran utilizadas en el desarrollo de los blockbusters que actualmente pierden patente.

No es poco común que una solución de un problema simple, un diagnóstico, se transforme en lento y complejo porun cúmulo de informaciones marginales.

Paradójicamente, esta enorme cantidad de datos e informaciones disponibles, sumada a la conectividad omnipresente e instantánea interpersonal y de persona-máquina, ha llevado a una sensación insaciable que se puede manifestar en la inseguridad en la toma de decisión. El nivel señal/ruido para la construcción de conocimiento puede rápidamente degenerar si no se elige cuáles informaciones son relevantes y cuáles no lo son,

para resolución de un determinado problema de negocio. No es poco común que la solución de un problema simple, un diagnóstico, se transforme en lento y complejo por un cúmulo de informaciones marginales, muchas veces conteniendo un grupo mucho mayor de personas que lo necesario y con impacto factorial en la complejidad, recursos y tiempo. La teoría matemática de la comunicación, la cual describe entre otros, problemas de transmisión de mensaje y cuantifica información, encuentra un paralelo en termodinámica que a su vez, también entre otros items, estudia eficiencia. Se puede deducir que en todo sistema con relación señal/ruido baja, la productividad sobre el punto de vista termodinámico también es baja, implicando que la cantidad de energía efectivamente transformada en trabajo puede ser menor que aquella desperdiciada en calor, o sea, aumento de entropía. El paralelo para el mundo de los negocios es obvio. La narcosis informativa, si es descuidada, puede generar un cambio comportamental y organizacional. La demanda de datos, más informaciones, más investigaciones (no sólo analizando los datos sino también torturándolos), desprovistos de contexto, sin crítica metodológica y principalmente distanciándose de las preguntas, de las hipótesis y estrategias, puede culminar no sólo con un desperdicio de recursos financieros, sino también con el tiempo de las personas y la capacidad de actuar de la organización. En un ambiente corporativo, su cultura propia puede ser un receptáculo para narcosis informativa, casi viciosa. Se valorizan los portadores de la novedad, de los datos que contradicen las evidencias, contradicen lo obvio, principalmente

MANAGEMENT ESTRATÉGICO LA DESINFORMACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y LA NECESIDAD DE ELABORAR BUENAS PREGUNTAS

si el portador de éstas demuestra una postura elocuente, posee network interno y capacidad de oratoria. Las búsquedas exploratorias son cada vez más simples de hacer, suficientemente rápidas para generar elementos nuevos. Aunque, generalmente

Una vacuna posible es siempre recordar la estrategia. Mantener el alineamiento entre el objetivo del negocio, el camino escogido – la estrategia – y la táctica a través de medidas definidaas en este contexto. desprovistos de hipótesis o contexto, son distracciones peligrosas. Retomando la analogía oriunda de la termodinámica de la información, en sistemas populosos de datos y elecciones, la definición de contexto define lo que es señal y lo que es ruido. La transformación elegida a priori (objetivo), el concatenamiento de etapas (estrategia) y los pasos en sí (táctica) deben ser acompañados por la medición siempre a partir de premisas pertinentes al contexto y que permiten acciones que maximicen la llegada al objetivo. La elección de la medida debe ocurrir en la traducción de la estrategia para la táctica, y no por la disponibilidad de qué medir. Una vacuna posible es siempre recordar la estrategia. Mantener el alineamiento entre el objetivo de negocio, y el camino escogido -la estrategia– y la táctica a través de medidas definidas en este contexto. KPIs, que generan una exigencia sistemática de resultados, evitando que la gente se distraiga de lo esencial. El contexto definido por el claro objetivo de negocio define cuáles son las buenas preguntas, cuáles hipótesis deben ser testeadas y ayuda a evitar distracciones, valiendo la máxima: “Conocimiento es saber que un tomate es una fruta, no agregarlo a la ensalada de frutas es sabiduría”. Autor: Roberto Slepetys Director de Business Intelligence de Boehringer Ingelheim de Brasil 20

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Pablo Bedrossian

MITOS Y TENDENCIAS DE NUEVOS MEDICAMENTOS No sé cuánto hay de cierto en las cifras que se manejan acerca del costo de la investigación farmacológica. Alguna vez escuché que desarrollar una molécula requiere US$ 100 Millones, y que de cada cien moléculas, sólo una es exitosa. Posteriormente oí que el estudio de un nuevo fármaco rondaba los US$ 250 Millones.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO MITOS Y TENDENCIAS DE NUEVOS MEDICAMENTOS

Más allá del monto, que me parece exagerado, no cabe duda que crear un medicamento demanda una alta inversión que no siempre resulta exitosa. La investigación farmacológica requiere que en primer lugar un principio activo se estudie en animales (fase 0). Generalmente se trata de probarlo en dos especies inferiores de mamíferos y en una superior para documentar que no produzca mutaciones genéticas ni tumores, y que la formación de los embriones durante el embarazo no se vea afectada. Si no se detectan alteraciones, la droga se prueba en voluntarios sanos (fase 1) y se estudia su farmacocinética (como el organismo afecta al fármaco) y su farmacodinamia (como el fármaco afecta al organismo). Superada exitosamente esa etapa se prueba en pequeñas poblaciones de enfermos (fase 2) para validar su eficacia y seguridad. Luego esa prueba se hace extensiva a grandes poblaciones de enfermos (fase 3, generalmente estudios multicéntricos que incluyen tres a cuatro mil pacientes). Si no aparecen efectos adversos severos, finalmente se lanza al mercado y se le da un seguimiento llamado fármacovigilancia (fase 4). Por ejemplo, las graves alteraciones sobre los miembros causadas por la talidomida a principios de los ’60 se detectaron en esta fase. Todo este proceso, desde el patentamiento de una droga hasta su lanzamiento, toma un promedio de diez años, y le deja una protección promedio de otros diez. Las exigencias cada vez mayores sobre la investigación farmacológica, incluyendo los aspectos éticos y dentro de ellos el consentimiento informado de los pacientes, hacen que sea muy

costosa para cualquier compañía. Por ello, a pesar de la alta cantidad de enfermedades cuya curación aún no ha podido encontrarse (por ejemplo, la hipertensión arterial, las dislipidemias, la diabetes), son muy pocas las nuevas moléculas lanzadas anualmente al mercado. El promedio de los últimos siete años está por debajo de 30 nuevas moléculas anuales. ¿Cómo innovan los laboratorios? Debemos hablar aquí de corto plazo y largo plazo. En el largo plazo, pareciera que la biotecnología y las terapias genéticas derivadas de ella serán los caminos innovadores. Además, las células madre se convertirán en el sustituto de numerosos fármacos. Asistí por primera vez a un seminario de biotecnología hace muchos años y quedé asombrado. Mostraron como a partir de organismos vivos o sus derivados se podían tratar enfermedades como el melanoma o las obstrucciones agudas coronarias. Por ejemplo, el tPA, a través del estudio GUSTO probaba ser aún más eficaz que la estreptoquinasa. Sin embargo, si bien el ritmo de crecimiento de estos productos duplica al del mercado farmacéutico mundial, aún los beneficios no constituyen una revolución terapéutica, por lo menos al considerar su número de prescripciones. En cuanto a la genética, el anuncio conjunto de Collins y Verter sobre la descripción completa del genoma humano ensanchó sus posibilidades. La terapia génica o genética, que consiste en la introducción de genes en los individuos para que actúen dentro de ellos, ha despertado un enorme interés científico y comercial. En principio, se espera que enfermedades metabólicas graves

puedan encontrar una solución definitiva por ésta vía. Pero el negocio farmacéutico no puede ignorar el estancamiento de los mercados maduros. La situación actual exige acciones para incrementar los ingresos, sobre todo cuando muchos laboratorios de investigación ven caducar las patentes de sus productos más exitosos y se duplica el ritmo de crecimiento de los genéricos. En el corto plazo hay tres estrategias que

Hace 20 años atrás las asociaciones eran resistidas por los médicos. Dar dos drogas en una sola tableta traía problemas, tanto en el ajuste de la dosis de cada una de ellas como en la intención en algunos casos de separar sus tomas en el tiempo. Hoy el escenario ha cambiado. El médico ve que el paciente valora recibir en un solo comprimido todo su tratamiento, sin tener que estar pendiente de los horarios. Laboratorios como Rimsa, de México, han tenido un acelerado crecimiento debido a productos conteniendo asociaciones innovadoras.

“En el corto plazo hay tres estrategias que emergen como las de mayor impacto: Las nuevas indicaciones de moléculas conocidas, el lanzamiento de un número creciente de asociaciones farmacológicas y la introducción de nuevas formas de administración.”

Además, las nuevas formas de administración, vinculadas a innovación en las formas farmacéuticas, apuntan a convertirse en un diferenciador que consiga la preferencia del paciente.

emergen como las de mayor impacto: Las nuevas indicaciones de moléculas conocidas, el lanzamiento de un número creciente de asociaciones farmacológicas y la introducción de nuevas formas de administración. En cuanto a las nuevas indicaciones de moléculas conocidas podemos mencionar como ejemplos el uso extendido de la carbamazepina, incluyendo los dolores neuropáticos (y dentro de ellos, la neuralgia del trigémino) y el trastorno bipolar, así como la metformina en el ovario poliquístico. Es mucho menos costoso realizar un ensayo que demuestre la utilidad de un fármaco conocido en una patología en la que no había sido probado, que comenzar desde el principio a investigar aspectos como mutagénesis, carcinogénesis, embriogénesis, efectos secundarios, farmacocinética y farmacodinamia. 24

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No me refiero a los “medicamentos inteligentes” de Robert Langer -sin duda, promisorios en el largo plazo-, sino a la sencillez, por ejemplo, de la administración transdérmica y otras formas de liberación prolongada que permiten no sólo un

“hoy la innovación no pasa obligadamente por nuevas moléculas sino por el uso amplio del arsenal terapéutico disponible.” menor número de tomas sino una relación picovalle mucho más apropiada para el paciente. Hay muchas alternativas. Por ejemplo, alguien observó que algunos otorrinolaringólogos para tratar la sinusitis pedían a los pacientes que mezclaran una crema con mupirocina (un antibiótico de acción local) con solución fisiológica.

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Entonces, un laboratorio centroamericano desarrolló el producto en forma de suspensión evitando el riesgo de contaminación que entrañaba la manipulación del procedimiento original. Resumiendo, hoy la innovación no pasa obligadamente por nuevas moléculas sino por el uso amplio del arsenal terapéutico disponible. La clave pasa por entender lo que valora el paciente, su calidad de vida, entendida como solución a sus problemas y comodidad a la hora de recibir un medicamento. Autor: Dr. Pablo Bedrossian Gerente Honduras. Boehringer Ingelheim.

Andreas Strakos

CÓMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS FUERZAS DE VENTA Nuevas respuestas para un viejo problema Lo que no se mide no se realiza, o en la definición más completa de William Deming, padre de la calidad total: No se gerencia lo que no se mide, no se mide lo que no se define, no se define lo que no se entiende, no hay éxito en lo que no se gerencia

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO CÓMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS FUERZAS DE VENTA

La industria farmacéutica necesita cada vez más aumentar su eficiencia operacional. Otros fueron los tiempos en los que los productos se vendían solos. Genéricos, presión sobre los precios y reducción de lanzamiento de blockbusters, comprimen márgenes y obligan a ganar productividad. Y para mejorar la productividad es preciso medirla. Las erogaciones de marketing y ventas son el mayor gasto de la industria farmacéutica. En la mayoría de los laboratorios estas erogaciones representan entre el 25 y 35% de la facturación. De este total, la mayor porción va a parar al gasto con las fuerzas de venta, entre salarios, gastos de viaje, entrenamientos, etc. Esto porque, a través de los años, el representante que visita al médico continua siendo el medio más eficaz para presentar a éste las características y ventajas de los medicamentos, generando recetarios, y consecuentemente ventas. Esto a pesar de todos los medios alternativos que surgieron en los últimos tiempos. Ahora, si el representante es el principal generador de costos y al mismo tiempo el principal motor de divulgación y consecuentemente de ventas del laboratorio, es obviamente un aspecto crítico que tengamos buenas herramientas para medir su productividad. Es preciso medir los resultados generados por ellos y así identificar buenas y malas performances para reconocer e incentivar las primeras y corregir las últimas. Siendo la receta médica resultado del trabajo del representante, el principal medidor de performance debería ser la generación de recetas. Sin embargo, en el pasado no siempre la información disponible para este indicador

era suficiente para una buena medición, consecuentemente, la industria usa indicadores como la demanda. Qué es la demanda? El volumen de medicamentos vendidos en farmacias de cierta región. Este indicador, sin embargo, sufre algunos vicios que distorsionan la performance real de los representantes. Particularmente en América Latina, una gran porción de las ventas de medicamentos es el resultado de la automedicación, o sea, no es el resultado de la generación de recetas, por lo menos no de recetas generadas en el mes de la evaluación de la demanda, muchas veces son recompras de medicamento recetados en el pasado, meses o hasta años atrás.

La industria farmacéutica cuenta hoy con una muestra del universo de prescripciones altamente representativa, varias veces superior a la realidad de años atrás. Una muestra de esta magnitud permite la medición de la performance de generación de recetas comparativas entre distritos y territorios. Otro problema de la demanda es la migración de la receta. El lugar de compra de un medicamento puede ser totalmente diferente del lugar de generación de la receta, particularmente en los grandes centros urbanos. Así, el lugar donde se mide el resultado no corresponde al lugar donde el trabajo de generación fue hecho.

Veamos un ejemplo de la gran ciudad de San Pablo.

VIEJOS PROBLEMAS... ORIGEN DEL REC

OTROS BARRIOS TATUAPÉ

DESTINO DEL REC

3- Dispositivos móviles con mayores posibilidades de visualización de informes gerenciales.

TATUAPÉ

Laptops, Smartphones y Tablets, con acceso a 3G, permiten hacer llegar a los gerentes distritales y representantes en campo, informaciones antes sólo disponibles en las oficinas de los laboratorios. Con todo eso, los sistemas de medición de los nuevos tiempos tienen que ser ‘REPS’:

88%

12%

3º CONGRESO ANUAL - MAYO/2012 EXCELENCIA COMERCIAL Y MARKETING EN BRASIL ANDREAS STRAKOS

Qué respuestas podemos ofrecer ante de este dilema? Veamos primero que cambios ocurrieron en los últimos años y que permiten nuevas respuestas. 1- Muestra de recetario médico. La industria farmacéutica cuenta hoy con una muestra del universo de prescripciones altamente representativa, varias veces superior a la realidad de años atrás. Una muestra de esta magnitud permite la medición de la performance de generación de recetario comparativa entre distritos y territorios. 2- Nuevas herramientas en Internet Herramientas de análisis gerencial ponen a disposición informes por Internet mucho más rápidamente que en el pasado, cuando era necesario un largo trabajo de generación de bases por distrito, seguido de envío de CD´s por correo para las localidades más remotas del país.

Es indispensable utilizar generación de recetario en la medición de performance. Los representantes visitan los médicos para generar recetas. La demanda es una consecuencia y afectada por varias distorsiones.

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Desde sistema de BI, hasta planillas Excel y gráficos correspondientes se pueden disponer en pocas horas para equipos de centenas de usuarios.

R de REPRESENTATIVO E de EFICAZ P de PERSONALIZADO y S de SIMPLES Representativo: Es indispensable utilizar generación de recetas en la medición de performance. Los representantes visitan los médicos para generar recetas. La demanda es una consecuencia y, como vimos, afectada por varias distorsiones. Aunque no sea utilizada para premiación, por razones culturales o legales, la empresa tiene que saber quién cumple sus metas y quién no en la generación de recetas. Eficaz: Eficaz significa que la medición tiene que ocurrir rápidamente, cubriendo los indicadores llave de la empresa y en cascada desde la dirección hasta el representante, para permitir la identificación y corrección de desvíos en los diferentes productos, áreas de negocio y elementos de la cadena de resultados de la empresa. O sea, tiene que permitir filtrar mercados, regiones y permitir ‘drill down’ hasta el representante, como muestra el esquema abajo.

MANAGEMENT ESTRATÉGICO CÓMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS FUERZAS DE VENTA

INDICADOR DE PERFORMANCE OBJETIVO DE LA F.V

GENERACION DE REC

Indicadores: Market Share de PX do GR,GD e REP comparado coN médias Brasil, Región, Distrito. Mkt Share % Média Dristito

Media Brasil

GR1 GR2 GR3

REP1

REP2

Medía Región

REP3 REP4

Personalizado: Los resultados tienen que ser visibles y medidos para cada persona de la organización de ventas. No hay nada malo en estimular el espíritu de equipo, aunque no existen estatuas para equipos en plazas públicas. Simple: Cuántas veces ya vimos sistemas complejos de información que fracasan porque: - Los usuarios no los entienden? - Contienen tantas informaciones que los usuarios se pierden? (parálisis por análisis) - Incorporan tal complejidad que se tornan lentos y susceptibles a errores? El sistema tiene que ser simple, con no más de 5 KPI´s para el gerente distrital, y es preciso invertir tiempo en entrenamiento para el usuario final. Veamos el ejemplo a seguir: VISUALIZACIÓN EN GRÁFICOS COMPARATIVOS 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

s 2-Jo 115 GD

-Joa

5 116

l ndo ria rna anie -Ma -Fe 7 0-D 9 6 6 11 118 11 GR

GNV

Luego de seleccionar un mercado, se abren las regiones, los distritos y los rep’s. En serie histórica aparecen en rojo quién está debajo de la media y verde quién está arriba. Se filtra el período y aparecen gráficamente los héroes y villanos. Todo listo para una acción gerencial inmediata de diagnóstico y corrección. Esta es la gestión que precisamos en los días de hoy. Rápida, eficaz y enfocada en lograr metas. Para sobrevivir en una industria en que los productos ya no se venden solos. Es más, las nuevas herramientas no son suficientes. Necesitamos aplicarlas con una cultura de medición de performance en que los parámetros realmente críticos para el éxito del negocio sean medidos rápidamente, los desvíos sean identificados al largo de toda la cadena de gestión, y las medidas correctivas sean aplicadas con disciplina y presteza. Autor: Andreas Strakos

Alejandro Daniel Schulz

EL LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ El objetivo de esta nota es realizar una analogía entre un Lanzamiento de Producto y/o campaña estacional (Verano – Invierno) y las estrategias adoptadas en la apertura del Ajedrez.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO EL LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ

Hace 8 años que colaboro como autor de la revista y he trabajado en tres laboratorios con líneas diferentes. En todos estos años he vivido distintos tipos de lanzamientos, sea de producto, campaña, o cualquiera de las variantes en las que una compañía da inicio a una nueva etapa. Cuando se decide realizar un nuevo lanzamiento, es el momento de pensar cuál será la estrategia a adoptar para llevar a cabo los objetivos que se pretenden alcanzar. Al igual que el comienzo de un partido de ajedrez, la apertura seleccionada es de vital importancia para el posterior desarrollo del juego.

“Al realizar un nuevo lanzamiento, al igual que al comienzo de un partido de ajedrez, la apertura seleccionada es de vital importancia para el posterior desarrollo del juego”

Es decir, tenemos lanzamientos en los que la primera decisión será si se hará de forma agresiva o conservadora, salir a atacar y conquistar nuevos mercados o quitar Market Share o, como contrapartida, simplemente defenderse de la competencia (lanzando un nuevo producto, extensión, etc.). Por qué es tan importante la apertura y cómo se encara el lanzamiento de un producto para poder ganar un partido o conquistar un mercado o MS%? Es simple, un mal comienzo en el momento de la apertura puede implicar un resultado catastrófico, que nos lleve a perder la partida antes de tiempo.

Para evitarlo es conveniente seguir una serie de principios para asegurarnos un buen comienzo y/o lanzamiento de producto, campaña, etc. Entonces, el maravilloso mundo del ajedrez nos puede enseñar a ver cómo distintas aperturas pueden cambiar (de forma conveniente o atropelladamente) los desarrollos de las marcas y las empresas. Insto al lector repasar algunas de las aperturas del Ajedrez más afamadas. La apertura es un elemento fundamental en el ajedrez, se considera apertura a los primeros movimientos (5/20 aproximadamente), o cuando se lleva a cabo el enroque. Una apertura sólida permitirá consolidar posiciones ventajosas; por el contrario, la debilidad en la apertura difícilmente podrá ser compensada en el posterior transcurso del juego. Aperturas Abiertas Apertura Española: Esta es una de mis aperturas favoritas. Se llama apertura española, o apertura Ruy López, a una apertura de ajedrez que surge tras los siguientes movimientos: Jugadas 1.e4 e5 2.Cf3 Cc6 3.Ab5 ECO C60-C99

Aperturas semiabiertas Se llaman aperturas semiabiertas aquéllas en las que jugador blanco avanza dos posiciones el peón de su rey y las negras contestan con un movimiento distinto de 1. e5. Jugadas 1.e4 no se responde con: 1. e5

Aperturas Cerradas Las aperturas clasificadas como aperturas cerradas empiezan con 1.d4 d5. El movimiento 1.d4 ofrece los mismos beneficios para el desarrollo y control del centro que 1.e4, pero a diferencia de las aperturas de peón de rey donde el peón e4 no está defendido después del primer movimiento, el peón de d4 está protegido por la dama blanca. Esta ligera diferencia tiene un tremendo efecto en la apertura.

“Los lanzamientos llevados a cabo por los laboratorios, pueden compararse a las aperturas del ajedrez, según el tipo de producto, mercado dónde competir, precios seleccionados, cantidad de rep’s que promocionarán la marca, tipo y tono del mensaje hacia los clientes, plaza dónde será comercializado, ofertas comerciales, por mencionar algunas de las estrategias adoptadas” Aperturas Irregulares Se llaman aperturas irregulares a aquellas en las que el blanco mueve cualquier pieza o peón que no sea 1.e4 o 1.d4. A pesar de su nombre no debe de entenderse que son aperturas menores. La Apertura inglesa o la Réti están entre las más sólidas del repertorio. Réti: La apertura Réti es una apertura de ajedrez irregular. Se caracteriza por los movimientos: 1. Cf3 d5 2. c4 Réti consideraba que comenzar la partida con '1.e4' o '1.d4' era malo porque las negras podían igualar fácilmente la posición, por lo que creía que la mejor jugada era '1.Cf3'. Sus estudios sobre las aperturas se basaron, básicamente, en demostrar que '1.Cf3' era la mejor jugada para comenzar la partida. Por transposición puede desembocar en una defensa holandesa, una inglesa simétrica, o una defensa Benoni, entre otras. Esta apertura se hizo célebre cuando Réti derrotó a Capablanca en el torneo de 1924 celebrado en Nueva York. Se trata de la apertura favorita de los jugadores modernos debido a su gran dinamismo.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO EL LANZAMIENTO DE PRODUCTO Y LAS APERTURAS DE AJEDREZ

En la apertura Réti, el principio fundamental es que todo peón central y avanzado es una debilidad que puede ser atacada. La idea es de gran profundidad. Se fundamenta en los aspectos dinámicos de las posiciones. Presiona el centro negro desde los flancos, desde la primera jugada. Se consigue un buen desarrollo, pero si las negras juegan con cuidado pueden igualar con cierta facilidad.

Jugadas 1.c4 ECO A10-A39

Para reflexionar propongo un ejemplo. En la apertura Española las partidas de ajedrez, terminan siendo batallas más duraderas y largas, entonces, la pregunta sería: ¿Si quiero lanzar un producto y/o campaña, y tengo un presupuesto acotado, me conviene iniciar la partida/lanzamiento, con la apertura Ruy López? Apertura Inglesa: La Apertura inglesa es una de las formas más sólidas de plantear una apertura. 1.c4 es la principal alternativa a 1.e4 y 1.d4 La idea estratégica básica es retrasar la definición de los peones centrales, e y d, mientras se domina el centro con un peón lateral dispuesto a cambiarse por un peón central si fuera necesario. Al poner un peón en c4 lo más recomendable es sacar el alfil de casillas blancas en fianchetto (ejemplo el Alfil en b2). La gran ventaja, y quizás también el gran defecto, de 1.c4 es su gran flexibilidad. Se pueden jugar las líneas típicas de la Inglesa, pero también se puede transponer a cualquiera de las aperturas cerradas jugando d4; e incluso se pueden plantear ideas de la Defensa siciliana con los colores invertidos y un tiempo de más. Por supuesto, esta enorme flexibilidad tiene un problema: casi cualquier jugada de las negras es válida.

Conclusión Vemos que los lanzamientos llevados a cabo por los laboratorios, pueden compararse a las aperturas del ajedrez, según el tipo de producto, mercado dónde competir, los precios seleccionados, la cantidad de rep’s que promocionarán la marca, el tipo y tono del mensaje hacia los clientes, la plaza dónde será comercializado, las ofertas comerciales, por mencionar algunas de las estrategias adoptadas. En cualesquiera de los casos van a ser estrategias más agresivas o moderadas de acuerdo al tipo de “Apertura” seleccionado por la gerencia comercial y en la cual se terminará proyectando el ciclo de vida del producto. Autor: Licenciado Alejandro Daniel Schulz

Renato Meirelles

LA SALUD Y LA NUEVA CLASE MEDIA BRASILEÑA

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MANAGEMENT Y MERCADO LA SALUD Y LA NUEVA CLASE MEDIA BRASILEÑA

Brasil vive en los últimos veinte años un período de profunda transformación. La estructura socioeconómica ha sido modificada sensiblemente. Con la estabilidad de la moneda conseguida a partir de la exitosa implementación del Plan Real, en 2004, se inició un proceso de movilidad de clases. La reducción de las desigualdades en el acceso a la renta, percibida en mayor escala recientemente, viene potenciando ese proceso de cambio. Si antes, al analizar un diseño gráfico de distribución poblacional entre las clases socioeconómicas, identificábamos una figura semejante a un triángulo, siendo la cantidad de personas mucho mayor en la base que en la cima,

hoy ya percibimos un diseño parecido al de un rombo, en el cual hay una mayoría concentrada en su parte central.

En los últimos 10 años 40 millones de brasileños ascendieron a la clase media, compuesta hoy por cerca de 100 millones de brasileños, o poco más de la mitad de la población del país.

CRITERIO DE CLASIFICACIÓN ECONOMICA CRITERIO DE RENTA FAMILIAR PER CAPITA

VALOR MENSUAL PER CAPITA

LIMITES DE RENTA FAMILIAR MEDIA MENSUAL

CLASE ALTA

A PARTIR DE R$ 1.020

A PARTIR DE R$ 3.876

CLASE MEDIA

R$ 292 HASTA R$ 1.019

De R 1.110,00 a R$ 3.875,00

CLASE BAJA

R$ 291 O MENOS

R$ 1.109 O MENOS

En los últimos 10 años, 40 millones de brasileros ascendieron a la clase media, compuesta hoy por cerca de 100 millones de brasileños, o poco más de la mitad de la población del país. Juntas, esas personas que detentan una renta anual superior a un trillón de reales, son el foco principal para la definición de directrices de acción, tanto para el poder público como para empresas de iniciativa privada. Ícono representativo de esa transformación socioeconómica, estos brasileños ganaron relevancia en planificaciones comerciales y de marketing. Y en razón de ello más y más estudios están siendo realizados para identificar relaciones, comportamientos y hábitos de consumo de millones de nuevos consumidores que componen la nueva clase media. Brasileños que viven día tras día el crecimiento del país, ampliando las ganancias de renta, conquistando más lugares en el mercado de trabajo formal, teniendo acceso a líneas de financiamiento, construyendo patrimonio, procurando calidad profesional y mejoría a nivel educacional. Total del consumo urbano de clase media en 2013 EL TOTAL DE CONSUMO URBANO DE LA Clase media hasta el final del año debe ser de:

Representando el total de consumo de las familias brasileñas:

R$ 1,2 TRI

42,7%

Aproximadamente el PBI de: SUECIA

Después de mejorar la calidad de vida, ampliando la renta y, por causa de eso, obteniendo líneas de crédito facilitadas para la concreción de sueños y metas que hasta entonces eran casi inalcanzables, ellas no aceptan retrocesos. Los padres que proporcionan, a veces con dificultades, un mejor nivel educacional a los hijos, compran y reforman las casas donde viven 38

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y garantizan una alimentación adecuada para la familia, no desean revivir una vida de carencias. Por eso, el grado de exigencia en relación a los gobiernos (municipal, estatal y/o federal), seguirá en tendencia ascendente. Pequeños favores políticos, como la oferta de prótesis dentarias o pares de calzados, que como consecuencia daba fidelidad por parte de los electores, comenzaron a dejar de tener eficacia. El electorado medio, aquel que se ha informado mejor sobre lo cotidiano a través de Internet, ahora exige la permanencia de programas de asistencia social y mayor calidad en los servicios públicos prestados a la población, especialmente en las áreas de salud y educación. Se registró un avance incuestionable en el proceso de distribución de renta y acceso a la salud y medicamentos. Es probable, que en poco tiempo, esos mismos electores también comiencen a defender banderas políticas hasta aquí levantadas por personas de renta más alta, como una eventual reducción en la carga tributaria.

El sector de servicios representa más de la mitad de sus gastos, dando un impulso a sectores como planes de salud, por ejemplo. Acceso al crédito La obtención de crédito por parte de la clase media brasileña ha sido impactada positivamente por el aumento del empleo de la población económica activa. Estamos en un período de casi pleno empleo, cuando la posibilidad de obtención de un lugar en el mercado de trabajo es extremadamente alta. Por medio de empleos formales, se viabilizan formas de financiamiento a los deseos, de los básicos, como la compra de aparatos electrónicos, a los que exigen más planificación, entre ellos la adquisición de un automóvil nuevo o de casa propia, o incluso de un viaje internacional o una universidad. Y todo eso es apenas el comienzo. La relación de esa clase media con las instituciones financieras, entretanto, es de, un poco de desconfianza. La mayor parte de las personas afirma incomodidad

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al pedir dinero a los bancos. Cuando pueden, ellas prefieren recurrir a las empresas de venta de artículos minoristas, donde se sienten bienvenidas, no teniendo que pasar por situaciones desagradables, como ser aprisionados por las puertas giratorias o seguidas por el personal de seguridad. Mas allá que, para esas personas, las cadenas de locales minoristas “traducen la economía” para un lenguaje popular, de fácil comprensión. Por otro lado, hay una aceptación elevada de la tarjeta de crédito como forma de pago para compras de mayor valor. La mayoría de la población de clase media se siente confortable con el plástico en la mano. Es común encontrarnos personas de clase media que no usan la tarjeta de crédito regularmente, guardándola para situaciones imprevistas. Algo como un “ahorro de crédito”. Nuestras investigaciones han mostrado que el aumento del consumo ha ocurrido de forma generalizada, entre productos y servicios. Para tener una idea de esa dinámica, el sector de servicios representa más de la mitad de sus gastos, dando impulso a sectores como planes de salud, por ejemplo. Hoy, más de la mitad de los usuarios

de planes de salud pertenecen a la clase media. Anualmente, los brasileños de esta clase socioeconómica gastan un importe similar a tres veces el Producto Bruto Interno (PBI) de Bolivia en la compra de medicamentos y contratación de servicios de salud. Impulsados por el acceso al empleo formal (y a los planes empresariales) y en el intento de escapar de las dificultades enfrentadas en el Sistema Único de Salud – SUS, que por ser uno de los mayores programas de asistencia a la salud gratuita del planeta, posee una serie de deficiencias, estos brasileños, de a poco, se están incorporando como nuevos clientes a los planes de salud. Sin embargo, se encuentran insatisfechos con los servicios contratados, pues todavía encuentran atendimientos inadecuados, con filas y largos periodos de espera para ser atendidos. Esto sin contar la consulta, que por la alta demanda se reduce, en muchos casos, como máximo a 15 minutos de charla entre médico y paciente. En reciente investigación realizada por Data Popular, descubrimos que cuanto mayor es la renta, mayor es la percepción de salud, o sea, la sensación de estar viviendo saludablemente es mayor entre los brasileños de clase alta.

Gastos de las Familias En Salud: 2002/2013 (R$ Bi) R$ 169 bi

+54%

R$ 110 bi 48% 55%

45%

52%

2002

2013

% gasto en servicios, del total gastado en salud % gasto en medicamento s, del total gastado en salud

Ocho de cada diez brasileños de clase media, por ejemplo, sólo buscan atención médica cuando están con mucho dolor y debilitados.

Medicina Preventiva Otra información relevante en ese estudio es la que demuestra la baja cultura de prevención entre las personas de las clases emergentes. Ocho de cada diez brasileños de clase media, por ejemplo, sólo buscan atención médica cuando están con mucho dolor y debilitados. La constatación obvia para ese caso, es que esos brasileños no fueron educados en relación a la necesidad de mantener hábitos saludables y consultas preventivas independientemente de enfermedades evidentes. En este aspecto en particular, son las mujeres, comparada a los hombres, quien posee una concientización mayor. Las varias campañas de concientización contra los diferentes tipos de cáncer, en especial el cáncer de mama, viene contribuyendo para la desmitificación de la enfermedad, y con eso, prestar atención a la necesidad de prevención.

Perfil se los Usuarios de planes de Salud 9% 40% 51%

Clase Baja Clase Media Clase Alta

Para enfrentar ese problema en un medio plazo, entiendo que tiene que haber un trabajo específico de orientación para que las personas pasen a dedicar más atención a la prevención de enfermedades y anticipación de diagnósticos, mejorando el patrón de vida de la población en general y evitando superpoblaciones en los hospitales y puestos de atención de emergencia, sean estos públicos (SUS) o privados (red con convenios y propia de planes de salud). El poder público (gobiernos municipales, estatales y federales), no deben, por lo tanto, estar exentos de responsabilidades. Apenas dos de cada diez 40

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brasileños de clase baja cuentan con asistencia ofrecida por la red privada, por medio de convenios de salud, pagos principalmente en conjunto con sus respectivos empleadores. La importancia de SUS es reforzada por el hecho que entre los cerca de 50 millones de brasileños con plan de salud, 43% recurren al SUS por lo menos una vez, aún luego de adherir al convenio.

En un medio plazo, entiendo que tiene que haber un trabajo específico de orientación para que las personas pasen a dedicar más atención a la prevención de enfermedades y anticipación de diagnósticos. Los emergentes, egresados de las clases bajas, son más optimistas comparados con el resto de la población. Son ellos los que más creen en una vida mejor en los próximos años. A causa de prever días aún mejores, son esas personas optimistas que emprenden más, creen en la educación como palanca de ascenso socioeconómico y hasta las que más investigan precios y planifican sus compras. En resumen, el optimista puede más. Aunque es indiscutible, que la preponderancia de la clase media no es recibida con facilidad por la totalidad de empresas y agencias de publicidad. Es fundamental que los ejecutivos entiendan, de una vez por todas, que el público emergente dejó de ser un nicho de mercado. Disonancia cognitiva Todavía existe cierto preconcepto por parte de profesionales de las áreas de marketing y propaganda. Eso es evidente cuando analizamos las propagandas en TV. Ellas están lejos de hablar la lengua de este nuevo consumidor. Insisten en creer que él quiere ser como el consumidor de elite, siendo que su real referencia, generalmente corresponde a aquel vecino que montó un local de venta en el garaje de la casa y tuvo éxito. Él cree que el consumidor de elite es un despilfarrador, que no busca el mejor precio y malgasta el dinero.

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Aunque este optimista con todas las dimensiones de su vida % Porcentual que cree que el siguiente aspecto de la vida va a mejorar en el próximo año Financiera 80 60 40 20

Mundo

Ranking de optimistas de la clase media

79%

Salud

Mi vida Financiera

77%

Mi salud

76%

Mi vida afectiva

76%

Brasil

Afectiva

Mi barrio

74%

Mi vida profesional

74%

Ciudad

Mi ciudad

70%

Barrio

El Brasil

63%

Profesional

El Mundo

TRABAJANDO PARA LOS EMERGENTES Siento que a mis colegas de trabajo no les gusta trabajar con el consumidor de las clases C y D

71,2% 74,6%

Servicios Locales de venta minorista: Industria

65,6% 70,1%

A pesar de haber dejado de ser un nicho de mercado para transformarse en el propio mercado de consumo brasileño, las clases emergentes, formadas por la Nueva Clase Media y por las Bajas Rentas, todavía son tratadas por los profesionales de las empresas con un cierto preconcepto. Esa resistencia es mayor entre los que trabajan para las empresas de servicio.

Es preciso entender que el tiempo de intentar imponer un producto baratito y vagabundo para ese consumidor quedo en el pasado. La nueva clase media aprecia la calidad, y eso para ella es el mejor sello de garantía. En una de nuestras investigaciones, preguntamos a una consumidora durante sus compras en el supermercado. Queríamos saber las razones para ella optar, invariablemente, por el arroz que estaba entre los más caros en lugar de productos de marcas de menor precio. Se nos informó que comprar la marca más barata era visto como un gran riesgo, pues si el arroz no fuese bueno, toda la familia sería obligada a comer todo el paquete. No habría posibilidad de

tirar dicho arroz y comprar otro, como ciertamente lo haría un ama de casa de las clases más altas. Y es en ese punto que conseguimos entender parte de la disonancia cognitiva, es esa forma de pensar que queda distante de las “zancadillas” publicitarias de la actualidad. Para tener estrategias acertadas, es necesario entender cómo piensa la nueva clase media y también como ella actúa delante de los problemas cotidianos. No hacer eso, sería dar un tiro en la oscuridad.

CÓMO PIENSA EL EMPRESARIO SOBRE:

“son un nicho de mercado. Aquellos pobres que mejoraron de vida y comienzan a comprar una cosita u otra. Es el consumidor que compra por el menor precio”.

RENTA ALTA

NUEVA CLASE MEDIA

BAJA RENTA

“Personas como Eike Batista y Bill Gates. Yo soy de clase media”.

“Son aquellos Brasileños abajo de la línea de miseria. Cuando tienen dinero compran comida y artículos de baja calidad y valor”.

COMO PIENSA LA NUEVA CLASE MEDIA SOBRE: “No somos ricos, pero nos gustan las cosas buenas. No vale la pena intentar una cosa de mala calidad y de precio bajo para nosotros, creyendo que nos engañan. No nos importa pagar un poco más si el producto tiene calidad y ayuda a mejorar nuestra vida, a hacernos más felices”.

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RENTA ALTA

NUEVA CLASE MEDIA

BAJA RENTA

Son despilfarradores, no saben el valor del dinero, “para que gastar R$ 100 en un lápiz de labios que puede ser adquirido por menos de la mitad de ese valor y de buena calidad?” “Están como estábamos nosotros hace diez años atrás, pero con mucha lucha y fuerza de voluntad van a conseguir mejorar de vida. Sólo no pueden tener miedo de trabajar”.

MANAGEMENT Y MERCADO LA SALUD Y LA NUEVA CLASE MEDIA BRASILEÑA

Actualmente la clase media es el propio mercado de consumo del país. Incluso, fue ella la gran responsable por el calentamiento del mercado inmobiliario en los últimos años. Tanto las reformas como construcciones de unidades habitacionales son conducidas por ese público que desea un hogar más confortable. Incluso porque es el lugar donde la familia se mantiene unida. CONSUMIR PARA LA NUEVA CLASE MEDIA ES: SENTIRSE INCLUIDO SENTIR QUE CAMBIÓ DE VIDA: AHORA YO PUEDO! ES UNA INVERSIÓN (La ropa nueva y el maquillaje me abrirán las puertas en el mercado de trabajo. La moto me va a ahorrar de conducir en el tránsito). Deseo tener y voy a realizar mi deseo, cueste lo que cueste, pero preciso saber cómo funciona y cómo eso va a cambiar mi vida.

La pregunta que surge en la actualidad es: Será que las empresas y el poder público en Brasil están preparados para los próximos pasos de esa clase media? Hemos trabajado incansablemente para concientizar empresarios y ejecutivos sobre la necesidad de adaptación a esa nueva realidad. El futuro, que parecía distante, llega cada vez más rápido. Quedando para los estrategas de mercado agilidad en sus acciones. Autor: Renato Meirelles Comunicólogo y socio-director del Instituto Data Popular.

Rodrigo Nieto (2) Verónica Loyola (1)

ACCESO A MEDICAMENTOS EN CHILE Determinantes de cobertura del plan AUGE

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MANAGEMENT Y MERCADO ACCESO A MEDICAMENTOS EN CHILE: DETERMINANTES DE COBERTURA DEL PLAN AUGE

Antecedentes En el año 2005 se implementa en Chile la tercera gran reforma del sector salud. Sus antecedentes fueron la creación del Servicio Nacional de Salud en 1952 (3), la creación del Sistema Nacional de Servicios de Salud (4) y las instituciones de salud previsional en la década de los ‘80 (5). Las autoridades de la época declaran que la salud es un derecho social y definen una política de garantizar el acceso a salud sin exclusiones o discriminaciones. El modelo de atención de la reforma pone énfasis en las acciones de promoción y prevención en salud, integra la red asistencial y fortalece el Nivel Primario de Atención en Salud, orientado de este modo al subsector público de salud, aunque con aplicación también en el sector privado. En este contexto se desarrollan cinco leyes para implementar los cambios esperados. La última Ley, del Régimen de Garantías en Salud, es analizada en mayor detalle a continuación.

La Ley define cómo se seleccionan los problemas de salud, los mecanismos de control de las garantías, los mecanismos de financiamiento y la periodicidad de cambios Garantías Explícitas en Salud La Ley define cómo se seleccionan los problemas de salud, los mecanismos de control de las garantías, los mecanismos de financiamiento y la periodicidad de cambios. Los problemas de salud garantizados se abordan con prestaciones organizadas en intervenciones sanitarias, ver esquema Nº 1.

ESQUEMA Nº 1

Garantías e Intervenciones Sanitarias GES (6) Configuración Diagnóstica

TratamientoS

eguimiento

ACCESO OPORTUNIDAD PROTECCIÓN FINANCIERA CALIDAD

Este sistema, conocido como AUGE o GES se inicia con 25 problemas de salud. En 2007 (7) consideró patologías de alta complejidad del ámbito neuro-quirúrgico, problemas de salud graves y de manejo de urgencia como gran quemado y politraumatizado. Durante el primer semestre del año 2013 se realiza el proceso de implementación de los nuevos cambios en AUGE, para que, a partir del 1 de Julio de este año, se realice la ampliación a 80 problemas de salud, alcanzando un estimado del 60% de la carga de enfermedad (8).

Prácticamente la totalidad de los planes privados de salud no consideran cobertura o reembolso de medicamentos, ello implica que una receta emitida por un médico debe ser abordada en su totalidad con pago de bolsillo por los beneficiarios de Isapre.

Los pacientes del seguro privado en general carecen de cobertura por los medicamentos de uso ambulatorio. Prácticamente la totalidad de los planes privados de salud no consideran cobertura o reembolso de medicamentos (9). Ello implica que una receta emitida por un médico debe ser abordada en su totalidad con pago de bolsillo por los beneficiarios de Isapre. Cobertura de medicamentos en AUGE La relevancia de uso de la modalidad de cobertura GES está determinada en muchos casos justamente por las coberturas diferenciales del beneficio de farmacia ambulatoria. El paciente de Isapre, en la modalidad de cobertura a través de su plan en general tiene resuelto el acceso al resto de las prestaciones, excepto medicamentos. Por ello, en la medida que la cobertura AUGE de medicamentos incorpore fármacos de alta frecuencia de uso y de costo relativamente alto, se determinan incentivos para que el beneficiario utilice la cobertura AUGE.

Distribución del gasto farmacia AUGE en isapres, Oct-Dic 2012 (10) Otros 27% VIH/SIDA 36% Esclerosis Múltiple 27% DM Tipo 1 27% Depresión 27%

DM Tipo 2 16%

Uno de los efectos de la aplicación de AUGE en el sector privado ha sido la concentración de pacientes en redes de prestadores, a diferencia del sector público donde los establecimientos utilizados corresponden justamente a la red pública. Ante el requerimiento de cobertura por esta modalidad, la Isapre deriva al paciente a un prestador que ha seleccionado y que es parte 46

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de su red para un problema de salud AUGE en particular; el paciente puede atenderse en esta red y acceder a la cobertura AUGE o rechazarla y seguir con la cobertura de su plan de salud en la modalidad libre elección.

Los médicos AUGE del sector privado pueden ser fuente de un alto número de recetas, y más aún, de recetas con cobertura; por lo tanto, un mercado atractivo para los laboratorios farmacéuticos. Consecuentemente, unos pocos prestadores atienden un alto número de pacientes con ese problema de salud. Como además la Isapre ha seleccionado los medicamentos con los cuales responderá al Listado de Prestaciones Específicos, esos pacientes recibirán recetas de un grupo restringido de medicamentos, con la consecuente concentración. En la medida de que se trate además de un problema de salud con alta penetración AUGE, mayor será el impacto en el mercado total. Las Isapres principales han seleccionado a una de las tres cadenas de farmacias para aplicar el beneficio de medicamentos ambulatorios AUGE. La Isapre decide qué medicamentos incorporará a su vademécum AUGE para cumplir con lo establecido en el decreto, y los informa tanto a su red de prestadores como a la cadena de farmacias en convenio. A través de medios electrónicos la Isapre habilita las garantías o prestaciones garantizadas a cada nuevo beneficiario AUGE a los grupos de prestaciones que corresponda de acuerdo a su diagnóstico, de modo de que cuando se presente en la farmacia con su receta AUGE, obtenga la bonificación que corresponda (11). Esta receta ha sido emitida por un médico de la red AUGE de la Isapre, que para efectos de cobertura debe restringirse a los medicamentos informados por ésta (12).

MANAGEMENT Y MERCADO ACCESO A MEDICAMENTOS EN CHILE: DETERMINANTES DE COBERTURA DEL PLAN AUGE

Los determinantes y moduladores de cobertura cobran relevancia creciente para la industria farmacéutica, con efectos sobre la concentración de prescripciones en los medicamentos garantizados y en los médicos de las redes GES. Los médicos AUGE del sector privado pueden ser fuente de un alto número de recetas, y más aún, de recetas con cobertura; por lo tanto, un mercado atractivo para los laboratorios farmacéuticos. En la medida que un laboratorio farmacéutico tenga incorporados sus medicamentos en el vademécum de la Isapre cuya red integra un médico en particular, tendrá mejores argumentos para lograr una receta; ello considerando que el médico enfrenta un vademécum que está, en general, definido con más de una alternativa terapéutica. Dentro del espectro restringido de AUGE el médico de la red de la Isapre tiene alternativas terapéuticas y habitualmente además, equivalentes farmacéuticos para su prescripción. Comentarios finales Consecuentemente a su progresiva implementación, la herramienta sanitaria de AUGE ha impactado la forma en que las personas acceden a salud en Chile y en particular a la forma en que acceden a medicamentos. Este impacto se visualiza en particular en el sector privado, en que se observan cambios cualitativos en la cobertura de medicamentos ambulatorios, impacto que es modulado por la percepción de balance entre los beneficios incrementales obtenidos por AUGE y el costo de cambio del prestador desde la libre elección al prestador GES derivado por el seguro. En consecuencia, los determinantes y moduladores de cobertura cobran relevancia creciente para la industria farmacéutica, con efectos sobre la concentración de prescripciones en los medicamentos garantizados y en los médicos de las redes GES.

(1) Director médico, GEStión en Salud y Farma eRP Consultores; Santiago, Chile. vloyola@farma-erp.cl (2) Gerente general, GEStión en Salud y Farma eRP Consultores; Santiago, Chile. rnieto@farma-erp.cl (3) Ley Nº 10.383/1952,, Ministerio de Salud, Chile. (4) Decreto Nº 2763 /1979, Ministerio de Salud, Chile. (5) Decreto Ley Nº 3.626 y con el Decreto con Fuerza de Ley Nº 3 /1981, Ministerio de Salud, Chile. (6) Fuente: elaboración propia a partir de información Decretos GES. (7) Decreto Nº44/2007, Ministerio de Salud, Chile. (8) Fuente: http://www.minsal.cl (9) Se observa la existencia de beneficios complementarios al plan de salud, generalmente asociados a bajas coberturas o listados restringidos, que son adquiridos por una parte de los asegurados para mejorar su acceso a medicamentos. (10) Fuente: Reporte de Farmacia AUGE – Isapres, Oct-Dic 2012, Farma eRP Consultores. (11) Aunque el copago AUGE es un monto fijo que está definido para un conjunto de prestaciones incluyendo medicamentos ambulatorios, es usual que en tratamientos crónicos las Isapres encarguen a las cadenas su recaudación, típicamente mensual, el momento de dispensar los medicamentos. (12) El médico de la red AUGE de la isapre puede prescribir otros medicamentos que considere necesarios para un paciente en particular; estos medicamentos tendrán la cobertura del plan de salud del beneficiario, que en general es cero.

Autores:

Rodrigo Nieto: Gerente General de GEStión en Salud y Farma eRP Consultores Santiago, Chile Verónica Loyola: Director médico de GEStión en Salud y Farma eRP Consultores Santiago, Chile

Reportes de FirstWord

LOS DIEZ PRINCIPALES PRODUCTOS MOTORES DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HASTA EL AÑO 2017

1. Sofosbuvir

Hepatitis C - Gilead (Crecimiento de ventas 2012-2017: + de US$4.300 millones) Sofosbuvir, el inhibidor del nucleótido NS5B que tras la adquisición de Pharmasset (por US$11.000 millones) pasó a integrar la línea principal de productos de Gilead, se ha afianzado firmemente como la herramienta más avanzada en la terapéutica que facilita el tratamiento de la hepatitis C sin necesidad de recurrir al interferón ni a la ribavirina (dos sustancias que generalmente causan efectos colaterales desagradables). Además, en combinación con el inhibidor del NS5A de Gilead, llamado GS-5885, el Sofosbuvir parece resultar apto para un tratamiento por vía oral mediante la toma de un sola tableta por día para curar de manera eficaz la hepatitis C en la mayoría de los pacientes. En aquellos casos con genotipos más difíciles de tratar, esta combinación tiene más probabilidades de resultar igualmente eficaz si se la prescribe con terapéuticas anteriores. La clave que impulsa el crecimiento esperado en las ventas para la franquicia del Sofobuvir es el 'efecto archivo', es decir aplicación del tratamiento Figure 16: Sales dynamics of sofosbuvir, 2014-2020 6,000 Sales value ($m)

5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 2014e

2015e

2016e

2017e

2019e

GS-7977 (US)

GS-7977 (ROW)

GS-7977/GS-5885 (US)

GS-7977/GS-5885

Note: CAGR - compound annual growth rate 2014-2020 consensus sales

2018e

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2020e

entre pacientes que quedaban dejados de lado por los médicos. Según el análisis de FirstWord, los gastroenterólogos estadounidenses están ‘archivando’ alrededor de un tercio de los pacientes a quienes se les diagnostica un tratamiento con terapéutica exclusivamente por vía oral.

“En las presentaciones recientes que hemos visto en reuniones en este último tiempo, por ejemplo la de la AASLD (Asociación estadounidense para el estudio de afecciones hepáticas) y la EASL (Asociación europea para el estudio del hígado), quedó claro que el Sofosbuvir es un compuesto impresionante....” Dr. Dominique Larrey (Europa), Hôpital Saint Eloi, Montpellier, Francia Fuente: KOL Insight: Hepatitis C

2. Perjeta

(pertuzumab) Cáncer de mama (positivo para proteína HER2) Roche (+ de US$3.500 millones) El Perjeta (pertuzumab) de Roche, aprobado por la FDA a mediados de 2012 como terapéutica de primera línea para cáncer metastásico de mama positivo para proteína HER2, en combinación con Herceptin, representa un lanzamiento clave para la empresa de productos farmacéuticos de origen suizo. Una de las claves que explican el desempeño comercial esperado del Perjeta es una cuestión de simple matemática: el uso combinado de Herceptin (costo mayorista de US$4.500 por mes) con Perjeta (costo mayorista de US$5.900 por mes) incrementa tanto el costo como la duración del tratamiento (un ciclo de tratamiento típico es de 18 meses). Al parecer el nivel de entusiasmo por el Perjeta dentro de la comunidad médica es alto; una encuesta realizada por analistas del Deutsche Bank

MANAGEMENT Y MERCADO LOS DIEZ PRINCIPALES PRODUCTOS MOTORES DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HASTA EL AÑO 2017

3. Januvia (sitagliptina)

Diabetes Merck (+ de US$3.400 millones) Dado que se trata de una droga en moléculas pequeñas dirigida a un gran mercado de atención de la salud (diabetes), Januvia se destaca como una especie de anacronismo entre sus pares que impulsan crecimientos clave, una regreso a los viejos tiempos de “best sellers” definidos en Big Pharma hace una década. Esto no significa que le quitemos mérito a Merck, especialmente porque se pronostica que Januvia igualará a sus predecesores históricos en términos de crecimiento de ventas; se esperan ventas por un monto de alrededor de US$8.000 millones para 2017, lo que posicionará la droga como una de las más vendidas de todos los tiempos. El lanzamiento de Januvia, que fue el primero en su clase (como inhibidor de DPP-IV), le aseguró esta posición dada la voluntad de Merck de mejorar algunos de los elementos del proceso de desarrollo de las etapas tardías. Los analistas siguen teniendo

confianza en que Januvia permanecerá como líder consolidado del mercado a pesar de que la competencia se está intensificando, y creen que las ventas podrían multiplicarse si los resultados de los estudios post aprobación demuestran beneficios cardiovasculares.

4. Tecfidera (dimetilfumarato)

Esclerosis múltiple Biogen Idec (+ de US$3.300 millones) Figure 24: BG-12 (dimethyl fumarate; Biogen) sales by region worldwide ($m), 2012-2016 3,000

International

2012e

2013e

2,500

Sales value ($m)

después del lanzamiento indica que un tercio de los oncólogos tenían expectativas de prescribir el tratamiento combinado como terapéutica de primera línea para fines de 2012, aunque el costo determinara un cierto acortamiento del uso (Roche ha hablado de ‘precio personalizado’ para compensar las preocupaciones en torno al acceso al mercado ligadas al alto costo del tratamiento combinado). A más largo plazo, es probable que el Perjeta se consolide como tratamiento de primera línea para casos de cáncer positivo para la proteína HER2 debido al uso en combinación con Kadcyla (trastuzumab emtansina), la conjugación con la droga anticuerpo de Roche recientemente aprobada para tratamiento de segunda línea. Los resultados del estudio actual MARIANNE se conocerán en 2014; la aprobación para primera línea mejorará significativamente la posición de aislamiento de Roche respecto de competidores biosimilares que apuntan a la más antigua franquicia del Herceptin.

2,000

1,500

1,000 500 0 2014e

2015e

2016e

Note: CAGR - compound annual growth rate 2012-2016 consensus sales Source: FirstWord consensus forecast

Tecfidera de Biogen Idec, aprobado en marzo de 2013, es, según el consenso de analistas, líderes de opinión y profesionales de la salud uno de los medicamentos que emergen como terapéutica de primera línea elegida para la esclerosis múltiple en los próximos años, a pesar de ser el tercer tratamiento para uso por vía oral en llegar al mercado (detrás de Gilenya de Novartis y de Aubagio de Sanofi). Se espera que las ventas a nivel mundial alcancen alrededor de US$3.300 millones para el 2017, con lo que el de Tecfidera quedaría posicionado como el lanzamiento más grande de 2013 y junto con Tysabri, que fue adquirida por Biogen Idec en la primera parte de este año, permitirá que esta

Profesor Douglas Jeffery, Profesor adjunto de Neurología del Departamento de Neurología, Carolina del Norte, EEUU Fuente: KOL Insight: Esclerosis múltiple

“En Estados Unidos, Tecfidera será utilizado como agente clave de primera línea para los casos de recaídas de esclerosis múltiple. Este agente ha mostrado tener niveles de seguridad muy buenos y sus efectos colaterales son transitorios. Al analizar la eficacia del agente, parece ser igual de bueno que el Gilenya pero sin los problemas cardíacos”.

representa alrededor del 40% de las ventas (porcentaje que alcanzará el 60% para el año 2017). Dr. Joel Kremer, Profesor de Medicina y Director de Investigaciones del Centro de Reumatología de Albany, Nueva York, EEUU Fuente: KOL Insight: Artritis reumatoidea Figure 11: Sales dynamics of Humira (adalimumab; Abbott/Eisai), 2006-2016 6,000 5,000 Sales value ($m)

empresa de biotecnología mejore su posición en el mercado de la esclerosis múltiple.

Totacitinib stifles growth

Strong historical growth

4,000

3,000

Entry of antiTNF biosimilar

2,000

1,000

5. Humira

(adalimumab) Artritis reumatoidea AbbVie (+ de $3.000 millones) Dentro de la lista de los 10 productos que impulsarán las mayores ventas del período 20122017, Humira de AbbVie es el más antiguo, ya que se lanzó en 2003. Su longevidad, reflejada en un crecimiento sólido y continuo a lo largo de los próximos 5 años, se debe, en parte, a su estatus biológico, pero fundamentalmente a una rápida acumulación del porcentaje de participación de mercado para una serie de trastornos inflamatorios (artritis reumatoidea, artritis psoríasica y enfermedad de Crohn) frente a terapias biológicas rivales como Enbrel y Remicade. Dada la expansión de ventas que se espera, de acuerdo con lo que anticipan los analistas de aquí al año 2017, Humira seguramente será uno de los productos de la industria de mayor venta de todos los tiempos, y aparentemente podría incluso alcanzar a Lipitor, la terapia de estatina de Pfizer. La cuestión para AbbVie es no volverse dependiente de la franquicia de Humira, que en estos momentos 50

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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Source: FirstWord consensus forecast

“Humira es una de las drogas a las que siempre recurro. Tiene un buen nivel de eficacia y un perfil de efectos colaterales aceptable. En mi opinión, es mejor suministrarlo junto con metotraxato. Creo que en los casos más severos, una dosis semanal de Humira resulta mucho mejor que una dosis quincenal”.

6. Eliquis

(apixaban) Enfermedad tromboembólica venosa Bristol-Myers Squibb/Pfizer (+ de $2.900 millones) La gerencia tanto de Bristol-Myers Squibb como de Pfizer esperan que el anticoagulante Eliquis haga realidad su potencial multimillonario en dólares, según lo que anticipan los analistas.

MANAGEMENT Y MERCADO LOS DIEZ PRINCIPALES PRODUCTOS MOTORES DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HASTA EL AÑO 2017

Para Pfizer en particular, el rol de Eliquis y Xeljanz (artritis reumatoidea) como los nuevos productos impulsores del crecimiento se ve como clave, dada la reciente cuestión planteada por la falta de exclusividad para la patente del Lipitor en Estados Unidos. Aunque el mercado de los productos anticoagulantes de la próxima generación todavía no ha mostrado las escalas de ventas que muchos esperaban, los analistas han mencionado a Eliquis como potencial producto mejor en su clase, que en efecto podría desplazar a la warfarina. Sin embargo, otros analistas no tienen tanta confianza ya que alegan ausencia de suficiente eficacia adicional frente al menor costo de la warfarina y el hecho de esta sustancia es una competidora que está arraigada en el mercado desde hace décadas. El desempeño de Eliquis en los próximos 12 meses brindará indicios de cuál de las dos evaluaciones resulta correcta.

7. Eylea (aflibercept)

Degeneración macular húmeda asociada a la edad (DMAE) Regeneron/Bayer (+ de US$2.800 millones) Lanzado a fines de 2011, el tratamiento de Regeneron para Degeneración macular húmeda asociada a la edad denominado Eylea emergió en el curso del año 2012 como uno de los lanzamientos de drogas más exitosos de todos los tiempos. Este desempeño ha resultado más impresionante teniendo en cuenta que Eylea no sólo compite con el gigante de ventas de Roche para tratamiento de DMAE llamado Lucentis, sino que también se enfrenta al divulgado uso del genérico Avastin, que se suministra a los pacientes a un costo significativamente menor (aproximadamente US$50 por inyección, algo así como 37 veces más económico que Eylea). El crecimiento de la franquicia desde ahora hasta el año 2017 se verá impulsado por la adopción constante en el mercado estadounidense, gracias también a la aprobación para otras indicaciones

como edema macular por diabetes, y por el lanzamiento en Europa, donde Eylea será puesta en el mercado por Bayer.

8 Revlimid

(lenalidomida) Mieloma múltiple Celgene (+ de US$2.800 millones) El continuo y sostenido aumento de las ventas del tratamiento para mieloma múltiple de Celgene llamado Revlimid sigue estrechamente ligado a su aprobación en Europa como terapéutica de primera línea según sugieren los analistas, mientras que los directivos de la empresa siguen hablando del impacto financiero del estatus formal como terapéutica de primera línea en Estados Unidos. Las decisiones relacionadas con cuestiones regulatorias en ambos territorios dependerán de los datos del estudio clínico MM-020, cuyos resultados se esperan para mediados de 2013.

9 Stribild

(elvitegravir/cobicistat/emtricitabine/tenofovir) VIH Gilead (+ de US$2.700 millones) El interés de los inversores por Gilead Sciences se ve notablemente incrementado cuando se trata del programa de estadio tardío en hepatitis C (y por buenas razones, considerando la oportunidad comercial que representa); pero las noticias alrededor del Sofosbuvir se acallarán un tanto en los próximos 12 meses durante los ensayos de Fase III, y será entonces que la posición central de la empresa en VIH recupere el foco de atención. Este nuevo negocio debería acelerarse en 2013, según los analistas de JP Morgan, con el Stribild a la cabeza, ya que hasta ahora ha tenido un desempeño mejor que el esperado desde el lanzamiento durante la segunda mitad de 2012.

10. Xtandi

(enzalutamida) Cáncer de próstata - Medivation/Astellas (+ de US$2.400 millones)

MANAGEMENT E MERCADO LOS DIEZ PRINCIPALES PRODUCTOS MOTORES DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA HASTA EL AÑO 2017

El mercado de cáncer de próstata continúa sufriendo una importante transformación, impulsada en gran medida por la adopción del Zytiga de Johnson & Johnson (uno de los lanzamientos claves de 2011) y más recientemente por el Xtandi de Medivation/ Astellas. David Hung, CEO de Medivation, señaló que el 88% de los oncólogos dijeron estar al tanto de la existencia de Xtandi sólo 4 semanas después del lanzamiento, y si bien llegó al mercado en segundo término, después de Zytiga, el potencial de Xtandi para convertirse en líder en ventas es claro, así como su posición futura dentro del canon de tratamiento en casos con metástasis. El foco en 2013 estará puesto en la adopción reflejada en la tendencia de ventas trimestrales de Xtandi y en los esfuerzos de Medivation por diferenciar esa marca del Zytiga; una cuestión clave en la estrategia es demostrar la supervivencia en la etapa pre-quimioterapia, en donde Zytiga logró la aprobación de la FDA en diciembre. Fuente: Consensus Outlook: Cáncer de próstata

“La enzalutamida es muy segura y efectiva. La supervivencia fue aproximadamente 5 meses más larga comparada con el placebo. De hecho, hubo más eventos adversos reportados con el placebo que con la droga enzalutamida, ya que la droga resultó eficaz en el control de los síntomas del cáncer y muchos pacientes que recibieron el placebo sufrieron muchos más síntomas relacionados con el cáncer y eventos adversos debido al avance de la enfermedad”. Dr. Andrew Armstrong (EEUU), Co-líder del programa de investigación en oncología genitourinaria del Centro Integral contra el Cáncer del Centro Médico Universitario de la Universidad de Duke, Durham, Carolina del Norte. Fuente: KOL Insight: Cáncer de próstata

Figure 3: Prostate Cancer key developer worldwide merket sales value, 2012 and 2017 3,000 2,500 2,000

O viste: fwreports.com

1,500 1,000

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500 0

Source: FirstWord

FIRSTWORD

(Source: Consensus Outlook: Prostate Cancer>>>)

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Para mayores informaciones sobre el Reporte “Therapy Trends”, favor contactar a: Paul Reeves Paul.Reeves@FirstWord-Pharma .com

Aviso

Tomas Chamorro Premuzic

7 REGLAS PARA GERENCIAR GENTE CREATIVA 9 de Abril de 2013 © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Malhumorado, errático, excéntrico y arrogante? Tal vez - pero Ud. no puede deshacerse de ellos. De hecho, a menos que aprenda a sacar lo mejor de sus empleados creativos, el resultado final será la declaración de quiebra, tarde o temprano. Por el contrario, si usted acaba de contratar y ascender a las personas que son amables y fáciles de manejar, su empresa será mediocre en el mejor caso. La creatividad suprimida es un tumor maligno de la organización. Aunque cada organización afirma que se preocupan por la innovación, muy pocos están dispuestos a hacer lo necesario para mantener a sus creativos felices, o por lo menos productivos. ¿Cuáles son las claves para la captación y mantenimiento de empleados creativos? 1. Consiéntalos déjelos que se equivoquen. Al igual que los padres que celebran desorden de sus hijos, muestre a sus empleados creativos apoyo incondicional y anímelos a que hagan lo absurdo y erróneo. La innovación viene de la incertidumbre, el riesgo y la experimentación - si usted sabe que va a funcionar, no es creativo. Las personas creativas son experimentadores naturales, así que déjelos tratar, probar y jugar. Por supuesto que hay costos asociados con la experimentación, pero estos son más bajos que el costo de no innovar. 2. Rodéelos de gente semiaburrida. Lo peor que le puede hacer a un empleado creativo es obligarlo a trabajar con alguien como él: competirían por las ideas eternamente o simplemente se ignorarán mutuamente. Es decir, Ud. no puede rodear tipos creativos con gente muy aburrida o convencional: Ellos no los entenderían y entrarían en conflicto. 54

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MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS 7 REGLAS PARA GERENCIAR GENTE CREATIVA

Una investigación reciente publicada en el Periódico de Psicología Aplicada indica que los equipos formados por diversos miembros que están abiertos a tomar perspectivas de los otros se desarrollan más creativamente. La solución, entonces, es apoyar a sus empleados creativos con los colegas que son demasiado convencionales como para desafiar sus ideas, pero lo suficientemente poco convencionales como para colaborar con ellos. Estos colegas necesitarán prestar atención a los detalles y procesos ejecutivos mundanos, y hacer el trabajo sucio. 3. Involúcrelos sólo en un trabajo significativo. Mi investigación indica que los innovadores natos tienden a tener más visión. Ellos ven el panorama completo y son capaces de entender por qué las cosas son importantes, aún si no pueden explicarlas. La desventaja de esto es que ellos simplemente no van a realizar un trabajo sin sentido. Este enfoque de todo o nada refleja el temperamento bipolar de los artistas creativos, quienes se desempeñan bien sólo cuando están inspirados - y la inspiración se nutre de sentido. Esta regla se puede aplicar también a otros empleados: Todo el mundo es más creativo cuando se guía por sus intereses genuinos y una mente hambrienta. Como dijo el novelista John Irving, "La razón por la cual puedo trabajar tan duro en mi escritura es que ésta no es un trabajo para mí." Al mismo tiempo, en cualquier organización, habrá empleados que están menos interesados en hacer un trabajo interesante, ellos están satisfechos con simplemente ‘marcar el reloj’ a la entrada y salida y están incentivados por recompensas externas. Las empresas deben asegurarse de que el trabajo trivial o carente de significado se asigne a estos empleados.

4. No los presione. La creatividad es usualmente mejorada dándole a la gente más libertad y flexibilidad en el trabajo. Si le gusta la estructura, el orden y la previsibilidad, probablemente no es creativo. Sin embargo, todos somos más propensos a desempeñarnos de manera más creativa en circunstancias imprevisibles, espontáneas, porque no podemos confiar en nuestros hábitos. No limite a sus empleados creativos, no los obligue a seguir procesos o estructuras. Déjelos que trabajen de forma remota y fuera de las horas normales, no les pregunte dónde están, qué están haciendo o cómo lo hacen. Es por esta razón que muchos de los mejores atletas no pueden hacer la transición de un pequeño a un gran equipo, y por la cual los fundadores de empresas no desean usualmente permanecer a cargo de sus empresas cuando éstas son adquiridos por una empresa más grande. 5. Págueles poco. Hay un largo debate acerca de la relación entre la motivación intrínseca y extrínseca. En las últimas dos décadas, los psicólogos han proporcionado pruebas convincentes para el llamado efecto llamado sobre-justificación - es decir, el proceso por el que mayores recompensas externas afectan el rendimiento presionando interés genuino o intrínseco de una persona. Más notablemente, dos meta-análisis de gran escala reportaron que cuando las tareas son intrínsecamente significativas (y las tareas creativas ciertamente caen en esta categoría), las recompensas externas disminuyen el compromiso. Esto es cierto tanto en los adultos como en los niños, especialmente cuando las personas son recompensadas simplemente para realizar una tarea. No obstante, proporcionar retroalimentación positiva no daña la motivación intrínseca, en tanto la retroalimentación se perciba como genuina.

MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS 7 REGLAS PARA GERENCIAR GENTE CREATIVA

La moraleja de la historia: Cuanto más se paga la gente a hacer lo que les gusta, menos les va a gustar. En palabras del psicólogo Mihaly Czikszentmihalyi, "La cualidad más importante, la que está más presente constantemente en todos los individuos creativos, es la capacidad de disfrutar el proceso de creación en sí mismo." Más importante aún, las personas con un talento para la innovación no son impulsados por el dinero. Los datos de nuestro archivo de la investigación, que incluye más de 50.000 directivos de 20 países diferentes, indica con toda claridad que cuanto más imaginativa y curiosa sea la gente, más se deja llevar por el reconocimiento y la curiosidad científica pura en lugar de las necesidades comerciales. 6. Sorpréndalos. Pocas cosas son tan agraviantes para los empleados creativos como el aburrimiento. De hecho, las personas creativas están ‘precableadas’ para buscar el cambio constante, incluso cuando es contraproducente. Ellos toman una ruta diferente al trabajo todos los días, aún a riesgo de perderse, y nunca repiten un pedido en un restaurante, aún si les gustó mucho. La creatividad está ligada a una alta tolerancia a la ambigüedad. Los tipos creativos aman la complejidad y disfrutan haciendo cosas las simples complejas, y no al revés. En lugar de buscar la respuesta a un problema, prefieren encontrar un millón de respuestas o un millón de problemas. Es, por lo tanto, esencial que mantenga sorprendidos a sus empleados creativos, o al menos déjelos crear suficiente caos para hacer sus propias vidas menos predecibles. 7. Hágalos sentir importantes. Como señaló T.S. Eliot: "La mayoría de los problemas en este mundo es causado por la gente que quiere ser importante." Y la razón es que los demás fallan al reconocerlos. Ecuanimidad no es tratar a todos por igual, sino en la medida en que merecen ser tratados. Cada organización tiene empleados de alto y bajo potencial, pero sólo los administradores competentes pueden identificarlos. Si usted no puede reconocer el potencial creativo de sus empleados, van a ir a algún lugar donde se sienten más valorados. 56

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Una advertencia final: Aún cuando usted sea capaz de manejar a sus empleados creativos, esto no significa que usted debe dejar que ellos manejen a otros. De hecho, los innovadores natos rara vez son dotados con habilidades de liderazgo. Hay un perfil para los buenos líderes y un perfil para las personas creativas, y son bastante diferentes. Steve Jobs tenía mejores relaciones con los gadgets que con las personas, y la mayoría de los ingenieros de Google están totalmente desinteresados en la gestión. Una de las razones para la rápida meseta de nuevas empresas es que sus fundadores tiendan a permanecer a cargo. Deberían seguir el ejemplo de Mark Zuckerberg, quien trajo a Sheryl Sandberg para compensar sus propias deficiencias de liderazgo. La investigación confirma la visión estereotipada de que los innovadores corporativos - entrapreneurs - exhiben muchas de las características psicopáticas que les impiden ser líderes efectivos: Son rebeldes, antisociales, egoístas y con frecuencia con demasiado baja empatía como para preocuparse por el bienestar de otros. Pero gestiónelos bien, y sus invenciones harán las delicias de todos nosotros. Autor: Dr. Tomas Chamorro-Premuzic Profesor de psicología de los negocios en la University College London Vicepresidente de investigación e innovación en Hogan Assessment Systems Co-fundador de metaprofiling.com

Aviso Imprenta

LEGADO PARATY En el antiguo territorio del pueblo nómade Guaianá, Paraty es fundada en 1667 en torno a la Iglesia de Nuestra Señora de los Remedios. Tuvo gran importancia debido a los más de 250 ingenios de caña de azúcar que se establecieron en su región, y durante el siglo XVIII por ser el puerto donde se embarcaban las piedras y metales extraídos de Minas Gerais. Apartada de los flujos comerciales desde mediados del siglo XIX, pudo conservar así intacto su armonioso conjunto arquitectónico, tanto como los usos y costumbres de sus habitantes.

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HARVARD BUSINESS

Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp Y Samantha Howland

LIDERAZGO ESTRATÉGICO: LAS HABILIDADES ESENCIALES

®2013 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate

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El ilustre banquero y financiero británico Nathan Rothschild señaló que las grandes fortunas se hacen cuando las balas de cañón caen en el muelle, no cuando los violines tocan en el salón de baile. Rothschild comprendía que entre más impredecible fuera el entorno, mayor la oportunidad – si se tiene las habilidades de liderazgo para capitalizarla. A través de la investigación en la Wharton School y en nuestra firma consultora que involucra a más de 20,000 ejecutivos hasta la fecha, hemos identificado seis habilidades que, cuando se dominan y se usan conjuntamente, permiten a los líderes pensar estratégicamente y navegar por lo desconocido efectivamente: las capacidades de anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Cada una ha recibido atención en la literatura sobre liderazgo, pero regularmente de manera aislada y al azar en el contexto especial de grandes cosas en juego y profunda incertidumbre que pueden hacer destacar o fracasar a compañías y carreras. Este artículo describe las seis habilidades con detalle. Un líder estratégico adaptable – alguien que sea resuelto y flexible, persistente ante los reveses pero también capaz de reaccionar estratégicamente a los cambios del entorno – ha aprendido a aplicar las seis a la vez. ¿Cuenta usted con las redes correctas que le ayuden a ver las oportunidades antes que los competidores? ¿Se siente cómodo cuestionando sus propias suposiciones y las de otros? ¿Puede lograr que un grupo diverso adopte una visión común? ¿Aprende de los errores? Al responder preguntas como éstas, tendrá una visión clara de sus capacidades en cada área. El autoexamen al final de este artículo (y el examen más detallado disponible en línea) le ayudara a medir sus fortalezas y debilidades, abordar déficits y optimizar su cartera completa de habilidades de liderazgo. Veamos a cada habilidad por turno.

ANTECIPAR

Los líderes estratégicos se muestran vigilantes constantemente, puliendo su capacidad para anticipar buscando las señales de cambio en el ambiente. La mayoría de las organizaciones y líderes son malos detectando las amenazas y oportunidades ambiguas en la periferia de sus negocios. Los ejecutivos de Coors, es bien sabido, se tardaron en ver la tendencia hacia las cervezas bajas en carbohidratos. La administración de Lego no logró ver la revolución electrónica en los juguetes y los juegos. Los líderes estratégicos, por el contrario, se muestran vigilantes constantemente, puliendo su capacidad para anticipar buscando las señales de cambio en el ambiente. Trabajamos con un director ejecutivo llamado Mike que se había forjado una reputación como un mago del cambio radical en empresas de manufactura pesada. Era magnífico al reaccionar a las crisis y solucionarlas. Después de que había operado su magia en una crisis en particular, la compañía de Mike disfrutaba de un aumento en el crecimiento, alimentado en parte por un ciclo al alza. Pero después de que el ciclo alcanzaba el tope, la demanda caía abruptamente, tomando por sorpresa a Mike. Más de lo mismo en un mercado deprimido no iba a funcionar. Mike necesitaba considerar varios escenarios y reunir mejor información de diversas fuentes para anticipar a dónde se dirigía su industria. Mostramos a Mike y los miembros de su equipo cómo seleccionar señales débiles de dentro y fuera de la organización. Trabajaron para desarrollar

redes más amplias y adoptar la perspectiva de los clientes, competidores y socios. Más alertas ante las oportunidades fuera de la actividad básica, Mike y el equipo diversificaron su cartera de productos y adquirieron una compañía en un mercado adyacente donde la demanda era más alta y menos susceptible a los ciclos de auge y desplome. Para mejorar su capacidad de anticipar: • Hable con sus clientes, proveedores y otros socios para comprender sus desafíos. • Realice investigación de mercado y simulaciones de negocios para comprender las perspectivas de los competidores, medir sus probables reacciones a nuevas iniciativas o productos y predecir potenciales ofrecimientos perturbadores. • Use la planeación de escenarios para imaginar varios futuros y prepararse para lo inesperado. • Mire al rival de rápido crecimiento y examine que acciones ha emprendido que le desconciertan. • Enliste a los clientes que ha perdido recientemente y trate de determinar por qué. • Asista a conferencias y actos en otras industrias o funciones. CUESTIONAR Los pensadores estratégicos objetan el statu quo. Cuestionan sus propias suposiciones y las de otros y alientan puntos de vista divergentes. Sólo después de una reflexión y un examen cuidadosos de un problema a través de muchos lentes emprenden una acción decisiva. Esto requiere paciencia, valor y una mente abierta. Consideremos a Bob, un presidente de división en una compañía energética con quien trabajamos, que se apegaba a sus procedimientos y evitaba las situaciones riesgosas o conflictivas. Cuando se enfrentaba con un problema difícil – por ejemplo, cómo consolidar las unidades de negocios para racionalizar los costos -, reunía toda la información disponible y se retiraba solo a su oficina. Sus soluciones, aunque bien pensadas, eran predecibles y raramente innovadoras. En el caso de la consolidación se enfocó totalmente en dos 62

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empresas similares y de bajo desempeño en vez de considerar una reorganización más audaz que reestructurara las actividades en toda la división. Cuando necesitó asesoría externa, recurrió a algunos consultores experimentados en una firma de confianza que le sugirieron soluciones comprobadas en vez de cuestionar las suposiciones básicas de la industria. A través del asesoramiento, ayudamos a Bob a aprender cómo solicitar opiniones diferentes (incluso opuestas) para cuestionar su propio pensamiento y el de sus asesores. Esto fue incómodo para él al principio, pero luego empezó a ver que podía generar soluciones nuevas para problemas rancios y mejorar su toma de decisiones estratégicas. Para la reestructuración organizacional incluso asignó a un colega para que desempeñara el papel de abogado del diablo; un enfoque que produjo una solución híbrida: Se permitió a ciertos equipos emergentes mantener su apoyo de recursos humanos y finanzas local durante un periodo de transición mientras aprovechaban el modelo totalmente centralizado para el apoyo de TI y legal. Para mejorar su capacidad de cuestionar: • Enfóquese en las causas de un problema en vez de en los síntomas. Aplique los “cinco por qués” de Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota. (“Las devoluciones de producto aumentaron 5 por ciento este mes”. “¿Por qué?” “Porque el producto funciona mal intermitentemente”. “¿Por qué?” Etcétera.) • Enliste las suposiciones largo tiempo sostenidas sobre un aspecto de su negocio ( “Los altos costos del cambio evitan que nuestros clientes deserten”) y pregunte a un grupo diverso si siguen siendo vigentes. • Aliente el debate celebrando reuniones en “zona segura” donde se espere y se dé la bienvenida al diálogo abierto y el conflicto. • Cree un puesto rotatorio para el propósito expreso de cuestionar al statu quo. • Incluya a los opositores en un proceso de decisión para que surjan los cuestionamientos antes. • Capture las opiniones de personas no afectadas

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directamente por una decisión que quizá tengan una buena perspectiva sobre las repercusiones.

de pasteles bajos en carbohidratos a libres de azucares.

INTERPRETAR Los líderes que cuestionan en la forma correcta invariablemente extraen información compleja y contradictoria. Esa es la razón de que los mejores también son capaces de interpretar. En vez de reflexivamente ver o escuchar lo que espera, debería sintetizar toda la información que tiene. Necesitará reconocer patrones, impulsar la ambigüedad y buscar nuevos conocimientos. El ex presidente de Finlandia J.K. Paasikivi era aficionado a decir que la sabiduría comienza reconociendo los hechos y luego “re-conociéndolos”, o reconsiderándolos, para exponer sus implicaciones ocultas. Hace unos años, Liz, directora de mercadotecnia de una compañía alimentaria estadounidense, estaba desarrollando un plan de mercadotecnia para la línea de pasteles bajos en carbohidratos de la compañía. En ese entonces, era popular la dieta de Atkins, y todas las compañías de alimentos tenían una estrategia baja en carbohidratos. Pero Liz notó que ninguno de los consumidores a los que escuchaba estaba evitando los bocadillos de la compañía porque estuviera en una dieta baja en carbohidratos. Más bien, un segmento en rápido crecimiento – personas con diabetes – los eludían porque contenían azúcar. Liz pensó que su compañía podría lograr ventas más elevadas si empezada a atender a los diabéticos en vez de a los veleidosos consumidores a dieta. Su capacidad para conectar los puntos finalmente condujo a un cambio rentable en la combinación de productos

Para mejorar su capacidad de interpretar:

En tiempos inciertos, quienes toman las decisiones podrían tener que hacer llamadas difíciles con información incompleta, y a menudo deben hacerlo rápidamente. Pero los pensadores estratégicos insisten en opciones múltiples al principio y no se comprometen prematuramente con decisiones simplistas de hacerlo o no.

• Cuando analice los datos ambiguos, enliste al menos tres posibles explicaciones para lo que está observando y solicite perspectivas de accionistas diversos. • Oblíguese a acercarse para ver los detalles y alejarse para ver todo el panorama. • Busque activamente la información y evidencia faltantes que refuten su hipótesis. • Complemente la observación con análisis cuantitativo. • Aléjese – vaya a pasear, contemple arte, ponga música no tradicional, juegue Ping Pong – para promover una mente abierta. DECIDIR En tiempos inciertos, quienes toman las decisiones podrían tener que hacer llamadas difíciles con información incompleta, y a menudo deben hacerlo rápidamente. Pero los pensadores estratégicos insisten en opciones múltiples al principio y no se comprometen prematuramente con decisiones simplistas de hacerlo o no. No reaccionan rápidamente sino que siguen un proceso disciplinado que equilibra el rigor con la celeridad, considera los compromisos involucrados y toma en cuenta los objetivos a corto y largo plazo. Al final, los líderes estratégicos deben tener el valor de sostener sus convicciones, informadas por un vigoroso proceso de decisión. A Janet, una presidenta de división orientada a la ejecución en una empresa de tecnología, le gustaba tomar las decisiones rápidamente y mantener simple el proceso. Esto funcionaba bien cuando el paisaje competitivo era conocido y las opciones directas. Desafortunadamente para ella, la industria estaba cambiando rápidamente a medida que competidores no tradicionales de Corea empezaban a apoderarse de participación de mercado con productos de menor precio. El instinto de Janet fue hacer una adquisición estratégica en una geografía de bajo costo – una propuesta de sí o no – para preservar la

posición de tasación competitiva y la participación de mercado de la compañía. Como defensora del plan, presionó para una rápida aprobación, pero como el capital era insuficiente, el director ejecutivo y el directo financiero se resistieron. Sorprendida por esto, reunió a los principales involucrados en la decisión y los retó a presentar otras opciones. El equipo eligió adoptar un enfoque metódico y exploró la posibilidad de una empresa conjunta o una alianza estratégica. En base a ese análisis, Janet finalmente siguió adelante con una adquisición, pero de una compañía diferente en un mercado más estratégico. Para mejorar su capacidad de decidir: • Replantee las decisiones binarias preguntando explícitamente a su equipo: “¿Qué otras opciones tenemos?” • Divida las grandes decisiones en partes para comprender los componentes y ver mejor las consecuencias no intencionadas. • Adapte sus criterios de decisión a proyectos a largo plazo contra otros a corto plazo. • Permita que otros conozcan dónde está usted en su proceso de decisión. ¿Sigue buscando ideas divergentes y debate, o está avanzando hacia el cierre y una selección? • Determine quién necesita involucrarse directamente y quién puede influir en el éxito de su decisión. • Considere pilotos o experimentos en vez de grandes apuestas, y comprométase por etapas. ALINEAR Los líderes estratégicos deben ser expertos en encontrar terreno común y lograr convencer a otros participantes que tienen opiniones y agendas diferentes. Esto requiere una participación activa. El éxito depende de la comunicación proactiva, la creación de confianza y el involucramiento frecuente. Un ejecutivo con el que trabajamos, el presidente de una compañía química a cargo del mercado chino, era incansable en tratar de ampliar su negocio. Pero tenía dificultad para conseguir el apoyo de sus colegas en otras partes del 64

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mundo. Frustrado de que ellos no compartieran su entusiasmo por las oportunidades en China, prosiguió solo, molestándolos más. Un sondeo reveló que sus colegas no comprendían totalmente su estrategia y por ello titubeaban en apoyarlo. Con nuestra ayuda, el presidente le dio la vuelta a la situación. Empezó a tener reuniones cara a cara regulares con los otros líderes en las cuales detallaba sus planes de crecimiento y solicitaba retroalimentación, participación y puntos de vista diferentes. Gradualmente comenzaron a ver los beneficios para sus propias funciones y líneas de negocios. Con mayor colaboración, las ventas aumentaron, y el presidente llegó a ver a sus colegas como socios estratégicos en vez de obstáculos. Para mejorar su capacidad de alinear: • Comuníquese desde el principio y a menudo para combatir las dos quejas más comunes en las organizaciones: “Nadie me preguntó” y “Nadie me dijo”. • Identifique a los participantes internos y externos clave, establezca sus posiciones en su iniciativa y detecte cualquier mala alineación de intereses. Busque agendas y coaliciones ocultas. • Use conversaciones estructuradas y facilitadas para exponer áreas de mala comprensión o resistencia. • Acérquese directamente a quienes se resisten para comprender sus inquietudes y luego abordarlas. • Sea vigilante al monitorear las posiciones de los participantes durante el desarrollo de su iniciativa o estrategia. • Reconozca y recompense de otro modo a los colegas que apoyan la alineación del equipo. APRENDER Los líderes estratégicos son el punto focal para el aprendizaje organizacional. Promueven una cultura de investigación, y buscan las lecciones en los resultados exitosos y poco exitosos. Estudian los fracasos – los suyos y los de sus equipos – en una forma abierta y constructiva para encontrar lecciones ocultas. Un equipo de 40 líderes superiores de una compañía farmacéutica, incluido el director

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ejecutivo, se sometieron a nuestra Auto-Evaluación de Aptitud Estratégica y descubrieron que el aprendizaje era su área colectiva de liderazgo más débil. A todos los niveles de la compañía, surgió, la tendencia era castigar en vez de aprender de los errores, lo cual significaba que los líderes a menudo se esforzaran mucho por cubrir los propios. El director ejecutivo se dio cuenta de que la cultura tenía que cambiar si la compañía deseaba volverse más innovadora. Bajo su liderazgo, el equipo lanzó tres iniciativas: (1) un programa para promover historias sobre proyectos que inicialmente fallaron pero finalmente condujeron a soluciones creativas; (2) un programa para involucrar a equipos transdivisionales en experimentos innovadores para solucionar los problemas de los clientes, y luego reportar las conclusiones sin importar los resultados; (3) un torneo de innovación para generar nuevas ideas en toda la organización. Mientras tanto, el director ejecutivo mismo se volvió más abierto al reconocer sus errores. Por ejemplo, describió a un grupo de altos potenciales cómo su retraso en vender una unidad de negocios estancada había evitado que la empresa adquiriera una compañía de diagnóstico que habrá ampliado su participación de mercado. La lección, explicó, fue que él debería recortar más de inmediato las pérdidas sobre las inversiones de bajo desempeño. A la larga, la cultura de la compañía cambió hacia un aprendizaje más compartido y una innovación más audaz. Para mejorar su capacidad de aprender: • Instituya revisiones posteriores a la acción, documente las lecciones aprendidas de las decisiones importantes o los hitos (incluyendo la terminación de un proyecto fallido), y comunique ampliamente los conocimientos resultantes. • Recompense a los gerentes que intenten algo loable pero fracasen en términos de resultados. • Realice auditorías de aprendizaje anuales para ver donde las decisiones y las interacciones de los equipos se hayan quedado cortas. • Identifique las iniciativas que no estén produciendo lo esperado y examine las causas. • Cree una cultura en la cual la investigación sea

valorada y los errores sean considerados como oportunidades de aprendizaje. Volverse un líder estratégico significa identificar las debilidades en las seis habilidades discutidas arriba y corregirlas. Nuestra investigación demuestra que la fortaleza en una habilidad no puede ser fácilmente compensar un déficit en otra, de modo que es importante optimizar metódicamente las seis habilidades. La siguiente prueba – una versión breve de nuestra Evaluación de Aptitud Estratégica, que está disponible en línea en hbrsurvey. decisionstrat.com – puede ayudar a revelar qué áreas requieren atención. Para resultados más claros y más útiles, tome el cuestionario más largo y pida a sus colegas – o al menos a su gerente – que revise y comente sus respuestas. Autores: Paul J.H. Schoemaker Fundador y presidente ejecutivo de Decision Strategies International (DSI) Director de investigación del Centro Mack para la Innovación Tecnológica en la Wharton School Steve Krupp Director ejecutivo de DSI. Samantha Howland Socia administrativa superior en DSI, encabeza su Práctica de Desarrollo Ejecutivo y de Liderazgo

REFLEXIONES

LOS HACEDORES

El mundo se mueve tan rápido que aquel que dice “no se puede” es interrumpido por alguien que dice “ya lo hice” Afortunadamente para la historia del progreso de la humanidad, “Los Hacedores” convierten en posible aquello que los nostálgicos del pasado o negadores del progreso instalan con la idea paralizante del “no se puede”. El origen de esta actitud tan generalizada lo podemos encontrar en la existencia de muchos paradigmas que limitan el poder de las personas o sociedades. El desafío consiste en romper con esos paradigmas creativamente y con la fuerza que otorga la pasión por hacer cosas. El entusiasmo, energía y motivación emanan de esta forma, naturalmente movidos por la fuerza de la pasión. Del libro “Reflexiones” del Dr. Norberto Bonaparte

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