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de 1999
Es una publicación jndación International Pharma
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IZ ACIÓN: TnríTiTM AZAS stmtégiCi
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Las causas del envejecimiento prematuro suelen ser: insomnio, stress, ansiedad,
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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación
Consejo Editorial
International Pharma (F.I.P.) Avda. Alicia Moreau de Justo 1120 Piso 3o of. "303 A"
Norberto Bonaparte (Argentina)
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Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú) Director:
Or. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria
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Coordinación General:
Farmacéutica
Estela Raggio La Fundación International Pharma
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.
Copyright 1999:
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Arte y Producción: Marketing Shop Stock Fotográfico: Focus S.R.L. Impresión: Talleres Gráficos Santa Fe Representante en EE.UU.: Guillermo Orlanski
Fundación International Pharma
Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 965010, del 19/02/99.
Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
PHARMACEUTICAL Management •
p^
Editorial
Mega-Management
Management estratégico
Globalización
La verdadera dificultad
Oportunidades y
franje a la crisis
amenazas
Management y calidad
Management y resultados
Método y herramientas de resolución de problemas para la mejora continua
El suceso
de viagra
Parte 1
VW <1HWWI Management ycfl/Warf
Global News
Cada cliente debe
Análisis
ser especial
y comentarios
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PHARMACEUTICAL Management
tSSmi onsecuentemente con los
propósitos enunciados en el primer número de Pharmaceutical Management, he mos trabajado con el objeti vo de conformar un perfil editorial que cubriera las necesidades de los hombres de la Industria Farmacéutica
en el amplio contexto geográfico que nos hemos propuesto abarcar. Los aspectos temáticos básicos serán tra tados en diversas secciones que han sido conformadas en función de los grandes te mas que ocupan y requieren información. En este sentido la primera parte de la pu blicación estará destinada a grandes te mas de actualidad. En el número anterior
correspondió a un tema de mucha vigen cia, las fusiones y alianzas, y en este nú mero a un tema igualmente convocante, la globalización en términos de oportunida des y amenazas en el negocio de la Indus
tria Farmacéutica^ En este número comenzaremos a tratar, en
una sección destinada al efecto, temas vin culados con el management estratégico, y continuaremos incluyendo un capítulo so bre nuevos productos lanzados al mercado,
que signifiquen novedades terapéuticas de, trascendente suceso.
Es también propósito incorporar en forma habitual temas vinculados a la Gestión de
Calidad que promuevan o incentiven las prácticas de la mejora continua. En este sentido cabe destacar que la Industria Farmacéutica representa un sector muy comprometido con la Gestión de Calidad, desarrollando acciones que contribuyen a elevar la calidad de vida de la sociedad en
su conjunto.
Las empresas comprometidas con la Cali dad procuran constantemente la mejora de sus procesos, productos y servicios, y es por este motivo que trataremos de incluir temas que ayuden al logro de tales propó sitos.
Finalmente, cubriendo una necesidad in
formativa del profesional y del hombre de negocios, seguiremos incluyendo noticias del sector con sus respectivos comentarios. No caben dudas de que esta idea se irá en riqueciendo con el aporte de mucha gente que se sumará con su colaboración a este medio.
Reiteramos que éstas serán siempre bien venidas.
<
Dr. Norberto Bonaparte Director
PHARMACEUTICAL Management
Dr. Carlos A. Iglesias
GLOBALIZACIOM Oportunidades y Amenazas
as marcas globales se parecen mucho a los OVNI, para algunos son un mito pero otros se deleitan con su realidad.
El reconocimiento de un mercado global no revela nada especial pero sí nos recuerda dónde hemos estado, adonde vamos y cuál es la mejor manera de acceder a un infinito mundo de oportunidades.
Desde la lejana etapa en la que se pensaba que todos éramos diferentes empezó la ver dadera comprensión del Marketing Global. Los productos eran intro ducidos en base a las necesidades individuales de cada mercado. U n a vez tomada conciencia
del poder del marketing en el mundo, las empresas compren dieron que los humanos compar ten las mismas necesidades e inte reses básicos.
L o s consumidores de todas
partes del universo abren sus billeteras para adquirir productos que prometen calidad a un precio justo. Esto permite abrir también las billeteras de los empresarios, ya que disminuyen los costos de producción y de marketing.
• PHARMACEUTICAL Management
Si se permanece dema siado centrado en las
necesidades de cada merca
do, puede llegarse a limitar la penetración y se disminuirá el potencial de ganancias que promete lo masivo y además se correrá el riesgo de com prometer la "solidez" de las marcas ya que podrían poner se de manifiesto diferencias
entre las que tienen atractivo internacional y otras con ínfi mas posibilidades. Es muy importante deter minar qué elementos di ferencian a los mercados, no sólo en función de factores
demográficos, políticos o eco nómicos, sino en cuanto a los
propios consumidores y sus matices culturales.
Las estrategias para expandir se globalmente son básica mente cinco:
• Exportación. •
Licencias.
• Franquicias.
• Empresas de riesgo compartido. • Subsidiarias propias.
Las licencias. Si las empre sas admiten fabricar sus
productos en otros países pueden no estar dispuestas a invertir tanto dinero ni a afrontar los riesgos que implica hacerlos. En esta op ción pueden otorgar licencia a una compañía de ese país a cambio de regalías. Son varios los inconvenientes,
Las exportaciones son el ca
mino que utilizan la mayor parte de la empresas para empezar a operar en los mercados globales.
el licenciante no tiene el con
trol estricto de las operaciones, las medidas estratégicas coordinadas son difíciles y al compartir su tec nología corre el riesgo de descu brir sus capacidades técnicas y distintivas.
-n
Las franquicias, más usadas en servicios que en bienes. Se trata de permitir el uso del nombre de su marca a cambio de
un pago inicial y una participación permanente de las utilidades. Son bienes producidos en su país intentando venderlos en otros países. Su gran ventaja es que evita la construcción de instala
ciones de producción en cada país que decide importar esos bienes. S u inconveniente es el eleva
do costo de transporte, que la ubicación nacional podría no ser la óptima comparada con otras ubicaciones en el mundo y que si toman empleados de los países que importan no existirían garantías de que los mismos traba jen para mejorar los intereses de las Empresas.
Se corre el riesgo de disminuir los niveles de algunas carac terísticas que evoca el nombre de la marca original, exigiendo vigi lar el cumplimiento de los contra tos de las franquicias. En el caso de las empresas de riesgo compartido, el obje tivo de la compañía del país de origen sería aprovechar los cono cimientos de la compañía local en cuanto a las formalidades de ese
país (leyes, costumbres, culturas, etc.) con el propósito de reducir riesgos al entrar en ese nuevo mercado.
Si una empresa está dispuesta a correr todos los riesgos (fi nancieros o de otro tipo) puede
PHARMACEUTICAL Management (
«Sfegá^Maijagemen _
ACI_
Oportunidades y Amenazas,
constituir subsidiarias propias en otros países. Precisamente esa dis posición es su mayor desventaja: asumir todos los riesgos. Algunos autores no aceptan estas formas de expansión global pues se concentran básica mente en capitales y control. Pre fieren las alianzas estratégicas que se comparan con arreglos pruden tes comparables al matrimonio, no
Muchas son las fuerzas que impulsan hacia la globali zación mediante la ampliación de su participación en los mercados extranjeros.
La madurez adquirida en los mercados nacionales impul sa a las compañías del mundo en tero a la globalización mediante la ampliación de su participación en los mercados extranjeros.
L a s empresas que operan en
diferentes partes del mundo tienen que diseñar estructuras organizacionales que sustenten la posi ción estratégica que hayan elegido: • Departamento de operaciones en el exterior.
La globalización busca la in tegración de sus estrategias a nivel mundial, lo que contrasta con el enfoque multinacional se gún el cual las compañías se esta blecen, diseñan, producen y ven den sus productos hechos a la me dida de las necesidades locales.
tan en extremo costosas para ser
• Divisiones internacionales. • Subsidiarias más o menos autónomas.
En una estrategia global lo ideal es un producto central estandarizado que requiera una mínima adaptación local, con la reducción de costos que pasa a ser el beneficio más importante.
mundo.
Globalizar o no y cómo ha cerlo son dos de los temas
más candentes para las empresas (mejor dicho para sus administra dores) de todo el mundo.
subirán de nivel.
Tal vez en ninguna otra indus tria se observa tan importan te tendencia a la globalización co mo en la industria farmacéutica.
versalidad que caracteriza a la ma yoría de los procesos patológicos. Las enfermedades metabólicas,
tanto carenciales como por exce so, degenerativas, oncológicas, además de procesos neurológicos, inflamatorios, alérgicos, abarcan todas las latitudes.
No podría dejar de reconocer se la universalidad del dolor
y de las enfermedades que llevan al stress y la amplia y creciente re percusión que tienen las enferme dades mentales en su variada ga ma de neurosis, psicosis y otras alteraciones de desarrollo progre sivo que llevan a los pacientes a perder su capacidad de desarrollar sus tareas cotidianas, tanto las
Como inconveniente los cos
tos pueden ser altos por coordinación excesiva, demasia
dos controles de supervisión y la centralización excesiva puede ac tuar en perjuicio de la motivación y la moral a nivel local.
En vísperas del próximo mile nio, la industria farmacéuti
ca se prepara para incorporar nue vos conocimientos y aportes tec
• PHARMACEUTICAL Management
• Qué países y qué compañías
Pero entre otros inconvenientes
las inversiones tecnológicas resul amortizadas en un mercado.
Más complejo sería que cada país operara como una empresa global realizando activi dades que creen valor: produc ción, mercadotecnia e investiga ción y desarrollo para todas las ubicaciones de la empresa en el
• Hacia dónde irá el mercado.
Ello es, sin duda, debido a la uni
son un contrato sino una forma de
compartir capacidades y habilida des que se complementan.
nológicos para el descubrimiento, desarrollo y marketing de drogas. Se plantean así incógnitas como:
simples como complejas, con su inmensa carga angustiante.
•
El universo aspira esperanzado a soluciones o alivios a tan tos males.
Las terapias reconocidas y consagradas deben tener ac ceso a todos los habitantes del pla neta.
De tal manera se incorporarán experiencias adquiridas en países de avanzada , adoptadas y utilizadas por otros países que tam bién tratan de controlar muchas en fermedades.
Deben aplicarse programas y sistemas para atacar enfer medades inmunoprevenibles, pro mover la aplicación de nuevas téc nicas y apoyar el abastecimiento y adquisición de medicamentos me diante su difusión y reducción de costos para crear real disponibili dad de acceso.
Ni dudar que algunas de las características de los merca
dos exigirán adaptaciones donde se pondrá a prueba la capacidad de la dirigencia de marketing. En el mundo entero hay em presas que son sinónimo de esfuerzo para mantener el mismo nivel de categoría, Habilidad en cualquier parte del mundo pero de berán ser concientes de que los de seos y las necesidades de los seres humanos pueden ser algo diferen tes en distintas partes del mundo,
pero sin variar la estructura de las organizaciones en lo relativo a pla nificación, administración y control
Problemas que suelen presentar las
• La estabilidad política y econó mica es siempre un desafío.
Globalizaciones
• Las grandes necesidades insatis fechas de tratamiento de múlti
ples enfermedades por el insufi 3 Limitaciones por precios estrictamente regulados.
ciente desarrollo laboral/comer
cial que cree el poder de compra necesario.
• Lento crecimiento debido a la
lentitud de las registraciones. • Los eventos económicos de Mé xico - Brasil - Sudeste Asiático
• En ciertos mercados es difícil
obtener un precio que recom pense la innovación que se ofre ce.
han oscurecido las perspectivas a corto plazo pero es de esperar que esos mercados tendrán bue nas perspectivas de crecimiento.
de sus actividades comerciales.
PHARMACEUTICAL Management»
Metj
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zacion
ftmidad'- •s v Amenazas, •
•La volatibilidad económica en
los países en vías de desarrollo hace difícil planear la distribu ción de los recursos. Es necesa
rio flexibilidad y adaptación en mercados que muestran cambios económicos repentinos.
Posiciones Favorables
• Crecimiento casi exclusivo a ba
se de nuevos productos en todas las áreas, empezando por Esta dos Unidos que será el conduc tor para nuevos negocios en to do el mundo.
• Aprovechar las diferencias cul turales e incorporarlas es tam bién un gran desafío. • Buscar talentos locales con las
habilidades deseadas.
• Países con economías en evolu
Evolución del Merca do Farmacéutico
La evolución que se observa en las principales regiones y países del mundo muestran un crecimiento sostenido en el mer cado farmacéutico con cifras dis
pares y pronósticos variables. E n forma sintética cabe desta
car, tomando los datos de IMS Salud, en su revisión mundial
de 1998 publicada en la revista
ción y países con preferencias por las medicaciones occidenta
portamiento singular del mercado
les.
de América del Norte con el
Pharmaceutical Executive, el com
34,8% de las ventas mundiales y
10
• PHARMACEUTICAL Management
La ventaja competitiva diferencial e;
Estar
conectado
fija valores de 106.100 millones de dólares. Europa se reubica segundo al contabilizar el 29,0% y 85.200 millones. El conjunto que integran África, Asia y Australia representa el 27,2% y 79.900 millones, mien tras que América Latina mostró la menor participación con 7,7% y
de origen gubernamental al progra ma de precios de medicamentos los que influyeron en la declinación.
22.700 millones de dólares.
nes.
Alemania y Francia ocupan el tercero y cuarto lugar, Ale mania con 7,2% y 18.200 millones y Francia con 5,6% y 11.100 millo
5%, principalmente como resulta do de la turbulencia económica en
ese país. A
pesar de las dificultades po líticas, el Mercado Centro
Europeo creció un 28,5% mientras que el económicamente conflictuado Sudeste Asiático registró 8,4% de crecimiento.
Tomando países por separado EEUU lidera con el 39,6%
de las ventas por un valor de 99.500 millones de dólares y mos trando un 11% de incremento sobre 1997.
Aún cuando Japón experimen tó en 1997 y 1998 una dis minución del 1%, permanece en el segundo lugar con el 15,4% y 38.800 millones. Fueron cambios
12
• PHARMACEUTICAL Management
De los países latinoamericanos ubicados entre los 15 prime ros figuran Brasil en séptimo lugar con 2,6% y 7.100 millones, Argen tina décima con 1,4% y 3.700 mi llones y México undécimo con 1,2% y 3.200 millones.
Es de destacar que el mercado español creció como EEUU un 11%, Argentina un 6% y el mercado brasileño se redujo un
S i tomamos en cuenta la evo
lución de las clases terapéuti cas, según los informes de Ventas de IMS, observamos que las dro gas antiateroma (reductoras de colesterol y triglicéridos) alcanzaron el 3,8% de participación en el mercado global y ventas por 9.600 millones de dólares lo que signifi có un aumento del 20% sobre 1997.
Los ingresos de los antidepresivos al-
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cada país.
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Wes y Anrenazas
canzaron al 3,7% y las ventas a 9.400
T
millones es decir un 21% de incre
mento. Estas performances los ubican en el 2° y 3o lugardel ranking. Como viene ocurriendo desde hace años los antiulcerosos li-
as clases que componen el raning de las 10 primeras inclu
yen:
• Antagonistas del Calcio con el 3,4% y 8.700 millones en ventas.
deran las clasesterapéuticas con el 5,1% del mercadototal y 12.900 mi llones de ingresos. Esascifras signifi can un 3% de aumento que parece
• Cefalosporinas y asociaciones 2,7% y 6.800 millones.
modesto frente a otras evoluciones
• Inhibidores de la ECA 2,7%
que muestran 2 dígitos. Losec, a base de omeprazol lidera esa clase con el 30% de las ventas globales.
•Penicilinas de amplio espectro 1,5% y 3.800 millones.
y 6.700 millones.
• Analgésicos no narcóticos 2,5% y
La suma de las clases terapéuti cas rankeadas entre los 10 pri meros lugares contabilizanel 29,4% de participacióny 251.300 millones del total de Ventas.
La bola de cristal, no es para los profesionales de la industria el método de proyección más confiable cuando miran hacia el nuevo milenio.
6.200 millones.
Los antipsicóticos, novenos en el ranking crecieron un 30% y los expertos pronostican un crecimiento continuo.
14
i PHARMACEUTICAL Management
Se espera crecimiento y afor • Antirreumáticos no esteroides 2,4%
y 6.000 millones.
tunadamente IMS Salud esti
ma, que el mercado global crecerá mas del 7% anual hasta alcanzar
un valor total de ventas de 406.000 millones de dólares en el
2002.
También sostienen que los mercados norteamericano,
europeo, japonés y latinoamerica no seguirán dominando y contabi lizarán el 85,2%de las ventas glo bales durante el período mencio nado.
Regionalizando ese creci miento se observará que China y el Sudeste Asiático crece rán un 11%, Medio Oriente el
10,6% mientras que América Lati na y el Caribe sumarán el 8,4% y Rusia el 6,7%. Concentrada nuestra investi
gación en México y Sudamérica es positivo el incre mento para el cuidado de la salud. Se espera un crecimiento anual del 4%. La escasez crónica de cui
dados primarios de salud en Brasil determina que las compras de me dicamentos representen la mayor participación del presupuesto. Colombia también otorga bajo porcentaje de su presupues to a los servicios de salud pero la venta de medicamentos mantiene
su gran participación dentro de los fondos disponibles y en Venezuela los gastos de cuidado de salud se elevarán aproximadamente en un 9% anual hasta alcanzar los 8.900 millones en el 2001.
Principales grupos terapéuticos en el
bles, desde el 18.5% de Argenti na hasta el exiguo 4.7% de Pe
mercado de América Latina
rú.
Analizando el grupo tera péutico Aparato Digestivo y Metabolismo desde el 13.7%
actúan sobre el sistema Reni-
de Brasil hasta el 20.4% de
Ecuador podemos observar que la C.T. que muestra más dife rencias entre países son los An tidiabéticos orales que van del 1.8% de Argentina al 0.3% de Ecuador y Perú y las vitaminas con valores extremos entre
Ecuador con el 8.1% y Argenti na con el 3.2%. Venezuela muestra un valor intermedio con el 6.5%.
E n Sistema Cardiovascular, las variaciones son nota
La Clase Terapéutica C09 que agrupa a los productos que na/Angiotensina es la que muestra los desniveles más notables que van del 4.8% de Argentina hasta los modestísimos 0.9% y 0.8% de México y Perú respectivamente. También son significativas las diferencias en el rubro Pre
parados Hipolipemiantes que des tacan el 1.9% de Argentina contra el escaso 0.4% de México y Perú. Contrariamente, en el grupo de Génito-Urinarios y Hor monas Sexuales, Argentina mues tra baja participación, apenas 4.1 % superando solamente a Co-
PHARMACEUTICAL Management •
15
emen
ZACION ¡des v Amenazas,*
lombia que participa con el 1.2%.
pación muy distinto según los paí
cos de los cuales los Antidepresi
ses, oscilan desde el 4.0% de Ar
vos son su marcador más nota-
Brasil y Perú lideran este gru po con 7.9% y 6.9% respec
gentina y el 4.8% de Paraguay has ta el 10.3% de Venezuela y el
ble:2.6% para Brasil, 2.1% para Chile y 1.6% para Argentina.
tivamente. E n el rubro Antibióticos Sisté-
micos, las participaciones van desde el 8.7% de la Argentina hasta los elevados 17 y 16.3% de Ecuador y Perú. En prácticamente todos los países, dentro de este impor tantísimo grupo terapéutico se des tacan las participaciones de las pe nicilinas de amplio espectro, las cefalosporinas y los macrólidos, en ese orden, salvo en Chile donde es
destacable la participación de los macrólidos casi al nivel de las pe nicilinas con el 3.0%.
El análisis del grupo de pro ductos que actúan sobre el Sistema Músculo-Esquelético muestra el absoluto predominio de los antiinflamatorios no esteroides
pero mostrando grados de partici
i PHARMACEUTICAL Management
10.2% de Ecuador.
E l grupo de fármacos con acti vidad sobre el Sistema Ner
vioso Central muestra alto grado de participación que va desde el 10.2% de Perú hasta los significati vos 23.3% de Paraguay y 21.1% de
La alta incidencia de la patolo gía respiratoria en todas las latitudes es determinante de la alta
participación de este grupo tera péutico con cifras extremas entre el 14.3% de Chile y el 8.6% de Ar gentina.
Chile.
Los tranquilizantes, segura mente el grupo terapéutico más importante e indicador por ex celencia de la problemática global de un país y sus habitantes, mues tra liderando a los países más aus trales de América: Chile, Paraguay y Argentina con el 7.5%, 6.7% y 6.4% respectivamente al tiempo que la menor participación pertene ce al Perú con 1.7%.
Esos mismos países a los que se suma Brasil son los que se destacan en el rubro Psicoanalépti-
Uno de los más importantes subgrupos, el de los antias máticos, muestra liderando a Chile
con el 3.2% seguido a escasa dis tancia por Brasil y Colombia con el 3% y con valores intermedios del 2.4% a Argentina y 2.3% de Perú y Venezuela.
Los Antihistamínicos predomi nan netamente en Colombia
con el 3.3% de la participación. Los productos oftalmológicos varían desde el 3.9% de Bra sil al 1.8% de Ecuador.
PHARMACEUT1CAL Management*
17
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Meg
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les y Amenazas, -
E l grupo terapéutico de trata mientos de las parasitosis
fensas biológicas favoreciendo la aparición de enfermedades:
♦ Déficit de control de vectores en
muestra, seguramente por razones
mala alimentación, excesos físi
geográficas, climáticas y cultura les, valores tan distintos que abar
cos y/o psíquicos, hacinamiento y promiscuidad.
mosquitos, roedores, felinos, pe rros e insectos varios especial
enfermedades transmisibles:
mente la vinchuca.
can desde el 3.3% de Colombia,
2.7% de Ecuador y 2.1% de Brasil hasta el 0.2% de Chile y el 0.4% de Argentina. L a s notables diferencias ob
servadas en muchos grupos terapéuticos (Ver cuadro página anterior), según países tienen su explicación en tan variados facto res que resulta prácticamente im posible no olvidarse de algunos. Factores étnicos, geográficos,
♦ Déficit
de principios y procedi mientos que debieran seguirse para evitar la propagación de en fermedades, especialmente las transmisibles: techo, agua pota
ble, sanitarios, educación, aisla miento de los enfermos, etc. ♦ Regiones
con patologías endé micas difíciles de controlar y menos de erradicar.
♦ Las
mico-financieros y hasta algunos vinculados con la flora y la fauna de cada región, a los que debemos agregar los relacionados con la medicina tanto preventiva como
migraciones internas y ex ternas que facilitan la difusión de enfermedades a regiones ale jadas en virtud de lo fácil y rápi dos que resultan los viajes a cualquier lugar del universo. En horas se propaga lo que antes
asistencial.
llevaba años.
climáticos, sociales, econó
♦ Variedad
de patologías tropica les y subtropicales.
♦ Por
otra parte el mejor nivel de vida y políticas sanitarias han permitido elevar notoriamente el promedio de vida lo que lógica mente ha modificado el espectro
de enfermedades aumentando
aquellas de tipo degenerativo y otras producto del desgaste fisio lógico que sufren las personas haciéndolas más suceptibles a agentes patógenos. Comunidades con clima hos
til, alimentación deficiente y niveles socioeconómicos escasos mostrarán mas interés en satisfacer
sus necesidades primarias que de terminar sus niveles de colesterol,
Entre los múltiples factores involucrados podemos men cionar: ♦ Enfermedades
con fuerte carga
genética. ♦ Factores
geográficos
variados como la re lación entre masas de
tierra y agua, cadenas montañosas, vientos, corrientes marinas,
etc. alteran el clima y contribuyen a frenar o a dispersar enfer medades.
♦ Circunstancias
que disminuyen las de-
PHARMACEUTICAL Management
♦ Aguas
contaminadas que facili
tan la radicación de enfermeda
des producidas por protozoarios como amebiasis y paludismo o por virus como el dengue.
o tratar sus angustias o las dificul tades que presentan su aparato res piratorio o sus articulaciones.
PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
18,0
Brasil
13,7
México
18,8
Colombia
15,2
Ecuador
20,4
Chile
16,6
Paraguay
17,3
Perú
17,4
Venezuela
18,9
PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
18,6
Brasil
7,4
México
5,1
Colombia
7,2
Ecuador
8,0
Chile
5,8
Paraguay
7,5
Perú
4,7
Venezuela
6,7
PHARMACEUTICAL Management •
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PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
Brasil
Argentina
4,1
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México
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Colombia
1,2
Ecuador
5,8
Chile
4,8
Paraguay
5,5
Perú
6,9
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Colombia
Ecuador
Paraguay
Venezuela
PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
10,4
Brasil
11,2
México
17.3
Colombia
14,8
Ecuador
19,0
Chile
13,0
Paraguay
13,2
Perú
18,5
Venezuela
14,9
• PHARMACEUTICAL Management
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PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
6,9
Brasil
9,7
México
9.4
Colombia
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Ecuador
11,7
Chile
11,0
Paraguay
7,9
Perú
10,8
Venezuela
12,6
SISTEMA NERVIOSO CENTRAL
PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
Colombia
Argentina
18,2
Brasil
18.1
México
15.3
Colombia
14,4
Ecuador
11,0
Chile
21,1
Paraguay
23,3
Perú
10,2
Venezuela
13,6
Ecuador
Paraguay
Venezuela
PHARMACEUTICAL Management •
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LIZACIOIM Irla,. 'es x Amenazas, -
PARTICIPACIÓN (%)
Argentina
8,6
Brasil
12,6
México
12,9
Colombia
12.4
Ecuador
9,5
Chile
4,3
Paraguay
10,6
Perú
13,8
Venezuela
11,0
PARTICIPACIÓN (%)
22
• PHARMACEUTICAL Management
Argentina
3,2
Brasil
3,9
México
4,0
Colombia
3.4
Ecuador
1,8
Chile
2.4
Paraguay
2.5
Perú
3.3
Venezuela
2,1
ent
Estratégico
Dr. Alejandro Ariel Lie. Valeria Bonaparte
La verdadera dificultad frente a la crisis. ¡Lo que no matafortifica! F. Nietzsche
Qué empresa podría estar a salvo de
que "un error" amenace su prestigio, sus finanzas o su credibilidad?
Creemos que ninguna. Entrenarse para resolverlo es quizás una tarea de prevención imprescindible en nuestros tiempos. Presentar las diversas actitudes
moral, la tentación de ocultar, o la
que pueden tomarse frente a crisisde envergadura en una empre sa, implica asumir la responsabilidad
huida frente a la responsabilidad.
de colaborar en una tarea formativa.
Se trata de poder situar cuál es la verdadera dificultad, ya que si frente a las consecuencias expan didas del error, la dificultad es el te
mor al jefe, a los accionistas, o a la
opinión pública, esta actitud propicia un ocultamiento que insume un tiempo precioso (en un primer momento) y nos precipitaen una segunda instancia a situaciones de muy difícil solución o con
Situarlo es el primer y funda mental paso para no volver a equivocarse. Ya que la opinión pú blica puede perdonar un error, pero jamás dos.
La agilidad, la solidaridad con el cliente, la divulgación, la transparencia y la voz del dueño" son los recursos de quien enfrenta un error, lo transforma en acciden
te, se sobrepone a él, y lleva ade lante los medios necesarios para no desfallecer.
adié espera de
N;
otro que no se
equivoque pero sí se es pera de un líder que re conozca su equivocación rá pidamente, que asuma las conse cuencias y que nos proponga el camino a seguir.
costos demasiado altos.
El vardaderoenemigo, la dificultad frente a
la crisis, es la cobardía
Una empresa es también un líder, ya que represen ta en su elección las preferen
cias de gran cantidad de gen-
PHARMACEUTICAL Management (
opinión pública responsable de la tragedia - estaba frente a todos dando la cara, tomando el caso en sus manos.
La Empresa se preocupó in mediatamente por averiguar con claridad y transparencia las causas del accidente.
Solidaridad con el cliente: los familiares de las víctimas
fueron llevados y alojados en un
te. Si no se puede estar a la altura de su lugar como "valor social", sim plemente habrá de perderlo. En cambio, si no desfallece ni
huye, ni se oculta, pasará a ocupar doblemente ese lugar. U n maestro chino enseñaba a
sus discípulos que era preferi ble alguien que hubiera cometido UN error a aquél que no había co metido ninguno.
La Empresa TAM (Transpor tes Aéreos del Mercosur) es
un claro ejemplo de cómo actuar frente a una crisis y salir fortaleci dos de tal situación, citada en la revista Decisor de la Universidad de Economía de Sao Paulo.
E n octubre de 1996 uno de
sus mejores aviones -un Fokker 100- había decolado del
Aeropuerto de Congonhas, en Sao Paulo, produciendo la muerte de 99 personas.
S i bien en el sector de la Industria Farmacéutica existen
numerosos casos que podrían citarse, hemos optado por mencionar dos situaciones notorias (hasta quizás opuestas), de manejarse frente a una crisis, con resultados
que también marcan diferencias.
i PHARMACEUTICAL Management
Apenas tres horas después de la tragedia la empresa ya te nía un plan de acción definido: Nada de esconderse a la hora
de enfrentar el problema: el Presidente de la Empresa - para la
hotel próximo al aeropuerto con todos los gastos pa gos, la empresa contra tó un sacerdote que quedó de guardia para amparar a los familiares y amigos de las víctimas, se instalaron 20 ramales
telefónicos y el presidente de la empresa en su afán de mostrar empatia y solidaridad visitó perso nalmente a viudas y huérfanos del vuelo.
La empresa adoptó siempre la imagen de credibilidad, de transparencia. Esta actitud fue la
•BBB
que hizo que 8 meses más tarde de la tragedia TAM fuera proclama da, por una importante revista bra sileña, la mejor empresa del año, y el accidente fuera visto por el público como una fatalidad, que puede ocurrir en cualquier lugar y con cualquier empresa.
La empresa siguió creciendo y en el mes de junio, entre otras mejoras, extendió sus ru tas a Europa.
Por el otro lado está el caso de
Coca-Cola -cuando en junio de 1999 se produjeron 100 intoxi caciones en Bélgica, debido a un error de elaboración en la planta de embotellamiento de ese país (donde se utilizó un anhídrido de
carbono - necesario para producir las burbujas- equivocado); a esto se sumó, que una partida de latas, producidas en Francia para el mer cado belga, se contaminó como consecuencia de una reacción quí mica producida por un fungicida.
BE
das tomadas por el gobierno belga de retirar de la venta alrededor de
15 millones de botellas por tiempo indeterminado).
Por último, cuando ya habían pasado 10 días de las prime ras intoxicaciones, el presidente de la firma decidió dar la cara, pe ro demoró en pedir disculpas, cuando lo aconsejable era recono cer el problema, enfrentarlo y bus car soluciones.
• T)or qué el presidente de Coy 1 ca- Colano amparó al consumidor, apareciendo pública mente y de inmediato?¿Por qué la primera reacción pública de la em presa fue negar, en lugar de inves tigar? El incidente ya pasó, pero todos estos interrogantes permane cerán por mucho tiempo en las mentes de millones de consumido
res, impidiendo restablecer a la brevedad, la imagen de excelencia que tenían de Coca- Cola, sobre todo en Europa.
oca- Cola siendo
la marca más va
liosa del mundo, reina in
discutible de las gaseosas y paradigma de empresa exitosa, no estaba preparada para una cri sis importante; fue sorprendida y no se desempeñó bien; tardó en accionar su sistema de publicidad y relaciones públicas, poniendo de este modo en jaque su imagen de credibilidad.
Sintiéndose atacada y cuestio nada, primero se escondió, luego se defendió atacando (cues tionó en duros términos las medi
PHARMACEUTICAL Management i
25
UCTD5 - NUEVO _J
NUEV
Por:Edward Silverman y Dr. Carlos A. Iglesias
EL SUCESO DE VIAGRA a sola mención de VIAGRA en Estados Unidos despierta una larga serie de comentarios, algunos en tono de broma, otros de preocupaciones y otros de asombro especialmente la creciente repercusión del producto, sus cifras de ventas y el creciente precio de las acciones del laboratorio productor: PFIZER. Se cotizó en Wall Street y generó muchos mercados negros en el mundo. Ciertamente desde que el pequeño comprimido azul estuvo disponible en
recta al consumidor por los fa bricantes del producto no está permitida.
Abril de 1998 unos 10 millo
nes de prescripciones, que ori ginaron más de 1000 millones
Por ese motivo, Pfizer confía fundamentalmente
de dólares, su nombre ha en
en su fuerza de Ventas, que ha
trado en el léxico popular y lo han llevado a ocupar un rele vante lugar en el escenario de
sido incrementada en un 30%
los medicamentos célebres co
hasta completar 2500 repre sentantes, esfuerzo que será suplementado con avisos en
mo Valium y Prozac.
Revistas Médicas donde son
promocionados también otros tipos de medicamentos.
E s a celebridad lo ha lle
vado a generar hechos brillantes e inéditos como que
Será necesario poner en práctica algunas estrategias
un senador de la Nación, Bob
Dole lo haya lanzado a la pro paganda televisiva, circunstancia única en los anales del Marketing Farmacéutico pero también otros que constituyen su lado oscuro de bido a juicios iniciados por pa cientes que alegan que el medica mento tuvo vinculaciones con pro
i PHARMACEUTICAL Management
marketinianas diferentes de las
blemas cardíacos y determinó ac cidentes automovilísticos por ha ber provocado visión borrosa. L a Comercialización en Latinoamércia es más dificultosa
en virtud de que la promoción di
habituales. E
esfuerzo de VIAGRA deberá
er aumentado con una espe cial Campaña de Educación al pa ciente sobre el tema, llegando a ellos en forma más indirecta.
f
-**/•
Focus
tiene
el
Stock
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más
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Santa Fe 3192 6o A (1425) Buenos Aires - Argentina Tei.: (011) 4822-5444 Fax: (011) 4821-6009 e-mail: focus@focus.com.ar - http://www.focus.com.ar
país
GL FOCUS Miembro de la Red Latín Stock
NUEVOS PRODUCTOS - NUEVOS PRODUCTOS - NUEVO
llegara los consumidores de esa re gión, pero estamos preparados.
E l Laboratorio desde su base en
Nueva York está introduciendo
el concepto de disfunción eréctil en lugarde impotencia, término más te mido, tratando que los pacientes puedan reconocer que se tratade un problema médico que tiene solución en oposición al concepto de que se
Veamos qué ha pasado con los productos a base de Sildenafil en los principales mercados de Lati noamérica.
En Argentina y en prácticamen te todos los países, la terapéu
trataba de una disminución e insatis
facción, en distinto grado, de una ac tividad placentera. Todo ello sin las timar un sentimiento o quizás una culturaque como el machismo es tan vulnerable.
Creo que los dos mercados (USAy LATINOAMÉRICA), son muy similares dice Héctor Em
tica de la disfunción eréctil ha ido Revistas Médicas o sea todo lo rela cionado con el conocimiento médico
y del paciente sobre la disfunción eréctil como patología, para evitar que VIAGRA sea confundido con un afrodisíaco.
manuelli, Director de Desarrollo de
Negocios paraAmérica Latina y Ca nadá pero lamentablemente no hay manerade poder difundirel conoci miento de la marca en términos si
milares a los empleados en USA. Podemos crear conciencia de enfer
medad pero no podemos promover tan específicamente el producto. Para superaresos escollos me diante una promoción ética, es necesario crear y aplicar nuevos conceptos y establecer canales de comunicación con implicancias so ciológicas. El desafío marketiniano incluye, casi insensiblemente, distin
guir entre la sexualidad reproductiva y la placentera y entre la impotencia y la disfunción eréctil que pueden interpretarse como la misma cosa o
chismo externo, pero no se
pueden esconder los problemas de desempeño sexual a la parejay me nos durante mucho tiempo dice Sam Craig, un profesor de Marketing de la Escuelade Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. De esta
manera VIAGRA puede que tenga un mercado listo, ya preparado y si además se difunden por la prensa historias positivas sobre las diferen cias que causó en la vida de algunas personas, encontrará gran audiencia. Además Pfizer ya ha aprendido lec cionesimportantes sobrecómo ha cer llegar a los médicos información específica sobre el producto y funda mentalmente sobre sus efectos cola
sios - Promoción - Publicidad en
también. Tal vez lo más difícil sea
se están haciendo todas las co
' PHARMACEUTICAL Management
Así, la Yohimbina cedió el paso al Alprostadil (Caverject) cu
ya manifiesta incomodidad de apli cación pareció desaparecer con la aplicación del Muse, pero finalmen te se impuso, como era de esperar, la vía oral con productos a base de Sil denafil y últimamente con el nuevo posicionamiento de la Fentolamina (Regitina). En el Mercado Argentino com pite el producto original con otras ocho marcas que contienen Sil denafil como principio activo y cuyo futuro dependerádel esfuerzo pro mocional, del precio y, por supuesto del prestigio de las Em presas que los comer cializan.
Lumix (Bagó) y Sildefil (Pfizer) son los líderes acumu
sas que podrían esperarse: Simpo
También, dice Emmanuelli, que
fármacos.
terales.
Por su parte, HoracioSilva, Di rector de Pfizer para América Latina y Canadá afirma que el pro ceso ya está en marcha y que éste ha sido sociológico en todas partes don de se ha vendido y en otras partes
cosas totalmente diferentes.
28
No hay dudas que existe el ma
pasando por los inevitables cambios que produce la aparición de nuevos
lando el 65% de las
prescripciones con ne to predominio de la concentración de 50 mg.
^0
J
'ODUCTOS - NUEVOS PRODUCTOS- NUEVOS PRODUCTO _J
E n otra dimensión Vimax
(Roemmers) con el 8.9%, Bi-
fort (Finadiet) con el 6.1% y el resto separados de los líderes por el pio nero Caverject que aún mantiene el 5.3% al mes de Marzo de 1999.
tante lo reparten Yocon a base de Yohimbina con 5.7% y el desplaza do Caverjectcon el 2.2% de partici pación. En Ecuador, a muy escasos me ses de su lanzamiento, VIA
Prácticamente todos los produc tos mostraron rápido aumento de participación recetaria desde su lanzamiento aunque tienden a esta bilizarse o tal vez se vendan ya sin receta.
GRA ha desplazado al parecer defi nitivamente a Caverjectya que parti cipa con el 100% de la clase. Perú muestra un panorama simi lar. En los últimos 7 meses
Gingell, del Southmead Hospital en Westbury on Trym, Bristol, ambos en el Reino Unido.
En él se concluye que la abru madora mayoría de los pacien tes que toman Viagra manifiestan es tar aún satisfechos, luego de dos años, con la medicación para la dis función eréctil, de acuerdo con los
datos presentados en Dallas el 4 de mayo, en el encuentro anual de la American Urological Association.
VIAGRA alcanzó el 100% de la cla
^n Brasil VIAGRA se acerca al
X)% de participación en su clase pero hay que señalar que es el único producto a base de Sildenafil. Sus competidores son de aplicación local o tienen Yohimbina como prin cipio activo.
se terapéutica desplazando totalmen te a Caverject. En Venezuela se repite la histo ria, VIAGRA con el 87% de
participación sigue relegando a Ca verject. En la mayoría de los países latinoamericanos la reacción inicial
En México, el 87% de la clase
se concentra en los productos que contienen Sildenafil (VIAGRA con el 65.8% y Z-Max con el 21.8%). El resto lo comparten los productos de aplicación local (Ca verject y Muse), ambos con tenden cia decreciente.
E l mercado colombiano muestra
la tendencia positiva de VIA GRA (68.8%) en oposición al des censo de la participación de Caver ject que aún mantiene un 28,6%.
ha sido poderosa, VIAGRAha supe rado las expectativas depositadas en él permitiendo que muchos hombres se animen a la consulta y enfrenten sus problemas e insatisfacciones sin tabúes.
taron satisfechos con el medica mento.
La edad promedio de los pa cientes participantes del es tudio fue de 55 años, los cuales habían sufrido de disfunción eréc
En todos los países los clínicos o médicos generales y los Urólogos son los especialistas mas prescriptores de VIAGRA prevale ciendo los primeros en México, Co lombia, Perú y los segundos en Ar gentina y Chile. En otros países hay mayor dispersión de especialidades.
Chile muestrael liderazgo de VIAGRA con un contundente
92% mientrasque el porcentaje res
En el estudio que comprendió a 401 pacientes, se les pre guntó cada tres meses sobre su ni vel de satisfacción respecto al efecto de Viagra sobre sus erec ciones. Después de dos años de tratamiento, el 93% de los pacien tes que toman Viagra se manifes
...La satisfacción de los usuarios
til por un promedio de 4,5 años. Además, el 16% de los pacientes también sufría de hipertensión, 8% de depresión, 5% de isquemia cardíaca, y 4% de diabetes. Por otra parte, los datos del estudio de seguridad a largo plazo para Viagra mostraron que continúa siendo una opción de tra tamiento segura y bien tolerada para hombres con disfunción eréc til. La incidencia de todos los in fartos de miocardio fue rastreada
Por último, cabe destacarque según reporta PRNewswire, en un reciente estudio de pacientes con disfunción eréctil, éstos aún están
en más de 6.500 pacientes que participaron en 43 ensayos clíni cos en los que se utilizaron place bos para control. Dicha inciden cia, fue de 0,84% por cada 100 pacientes/año para los que utiliza ron Viagra, y de 1,05% por cada 100 pacientes/año para los que re
satisfechos con el uso de Viagra lue go de dos años de tratamiento. El es tudio fue auspiciado por Pfizer, y di rigido por el Dr. Geoíf Hackett, del
cia estadística significativa entre
St. Chads Health Center en Lich-
ambas cifras.
cibieron placebo. Ño hay diferen
field, Staffordshire, y el Dr. Clive
PHARMACEUTICAL Management •
NUEvmt PRmBucrm - NUEvm PRmmucTm - nuev
Ranking de los productos del mercado en participaciรณn recetaria (%) Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
31.8 38.4
29.9
27.3
21.6
27.1
24.9
24.6
29.8
36.7
29.8
31.9
35.6
35.5
36.1
0.9
35.3 0.4
27.3 32.6
0.7
1.9
0.3
1.9
3.4
6.2
1.1
3.1
1.6 1.3
1.2
5.0
2.4
3.2
7.6
6.2
8.6
5.5
1.4
2.1
3.6
11.8 3.2
11.8
6.6 14.4
5.8 2.3
6.1
5.4
9.1 4.9
3.5 6.2
12.3
13.3
7.5
7.1
3.6 0.5
4.6
5.6
2.7
8.9 2.7
13.3 4.6
10.0
2.5
12.5 6.4
1.6
2.4
2.4
1.7
1.0
1.1
1.4
0.7
0.9
0.6
Ene 88.6
Feb 89.1
Mar
Abr
May
Jun
85.6
73.6
68.2
Tam 06/99 83.4
Jul
Ago
Sep
44.5
42.7
33.1
Oct 28.4
34.0 7.3
45.6
37.9
39.4
2.9
0.3
5.8
2.9
4.8 3.9
2.2
Caverject
4.7
Bifort Yohimex Vimax
5.2
1.8
6.0
6.9
3.1 6.9
2.6 0.5
1.8
3.3
4.1
4.1
2.2
7.5
8.1
8.8
PRODUCTOS
Sildefil Lumix Muse
Tam 06/99
4.4
Vorst
0.0
0.0
2.1
4.4
4.1
Segurex
0.0
0.0
1.5
2.2
Verum
0.0
0.0
0.0
1.9 0.0
0.3
Jul 86.2 9.9 2.0 1.9 0.0
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
85.8 11.2
83.7
85.3
85.4
87.0
10.1
10.4
8.9
10.2
7.1
7.1
9.2
1.7
1.9
2.3
7.3 2.1
7.3
1.5
12.6 1.6
80.0 8.7
1.8
1.7
2.5
1.5
1.4
1.8
1.4
1.3
1.4
1.0
0.8
1.1
0.7
1.0
1.2
0.1
0.8 0.0
1.5
1.3 0.0
1.0 0.0
0.9 0.1
0.8
0.3
1.1 0.7
0.2
0.0
0.0
0.6
0.3 6.2
0.8 0.7 0.4
0.0
0.9 0.0 0.0
0.8 0.4 8.0
1.8
0.0 0.0
0.0
0.0
0.0 0.0
0.0 0.0
0.0 0.0
6.9 13.0 1.5
0.1
Jun
Tam 06/99
B
PRODUCTOS
Viagra Yomax
Caverject Aplicav Muse
Sildenafil LNI 1 0.0
Regitina
0.0
Vasomax
0.0
Herivyl
0.0
0.0 0.0
0.0
0.0 0.0 0.0
R
Viagra Z-Max
Ago
Sep
Oct
Nov
72.5
60.3
58.5
66.2
22.3
27.8
29.3
3.3 2.0
5.9
2.7
22.0 6.2
3.8
5.9
9.5
5.6
7.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Nov
Caverject
3.7
Sildenafil LNI' "
0.0 0.0
PRODUCTOS
Jul
Ago
Sep
Oct
Viagra Caverject
7.1
76.4
84.5
86.0
92.9
21.8
14.7
8.8
78.8 18.2
Sildenafil LNI1 โ ข 0.0 Lumix 0.0
1.8 0.0
0.9
3.5
0.0
Jul
Ago
Yocon
0.0 74.4
14.3 60.7
Caverject
25.6
25.0
11.6 3.4
PRODUCTOS
Jul
Ago
Sep
Oct
Viagra Caverject
0.0
0.0 100.0
66.7
100.0
33.3
0.0
PRODUCTOS
Jul 0.0
Ago
Sep
0.0
91.7
Oct 96.0
0.0
0.0 100.0
0.0
1.0
100.0
8.3
3.0
Jul
Ago
Sep
Oct
25.0
79.2
100.0
75.0
64.3 35.7
20.8
0.0
0.0
0.0
0.0 0.0
C
L
Sirculass
Caverject
Viagra Caverject Sildenafil LNI "
Abr 66.6
69.1
67.3
67.4
21.3
23.1
27.2
26.6
24.6
2.5
3.5
4.2
2.2
25.6 2.5
6.4
4.1
5.9
4.1
2.5
1.8 3.8
0.3
0.5
0.0
0.3
0.5
4.5 0.1
1
a
A
Abr
Jun
Tam 06/99
64.3
71.1
70.3
76.2
29.3
21.1
27.0
2.3
2.4
33.3 2.4
7.9
2.7
21.0 2.5
0.0
2.4
0.0
0.0
0.0
0.3
May
Jun
Tam 06/99
96.6
91.4
86.4
2.5
7.6
10.1
0.8
,0
3.6
Jun
Tam 06/99 85.4
1.8
0.0
0.0
2.6 0.0
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
84.9
85.0 10.7
88.2
90.5
82.9
92.1
92.2
90.8
6.5 3.0
11.4
5.7
6.3
6.1
5.7
2.2
1.6
3.1
2.4
U
C
Nov
100.0 0.0
Fuente: Close-Up (,ILNI (Laboratorio no identificado)
E
L
A
Dic 100.0 0.0
O
D
100.0 0.0
R
E
R
Feb 100.0 0.0
Ene
Mar
Abr
May
100.0
77.8
66.7
100.0
0.0
22.2
33.3
0.0
14.6
Jun
U
Dic 92.8
Ene
Feb
Mar
Abr
88.1
88.9
100.0
1.1
4.4
7.1
7.9
2.1
2.9
4.8
3.2
0.0 0.0
73.5 14.7
Nov
96.8
Nov 100.0
0.0 0.0
E
Z
May
Mar 65.9
2.3
1
3.5
Feb 81.8 15.9
3.0
VEN PRODUCTOS
Mar 63.1 26.3
20.5
4.3
May
Feb 69.0
14.0
9.5
1.8
69.9
Ene
H
8.1 0.2
0.1
o
c
76.9
P
Viagra
0.0
0.3
Ene
m
O
0.8
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0.0
1
X
Dic 63.7 25.2
C
Viagra
0.0
E
O
L
1
0.0 0.0
Muse
PRODUCTOS
S
0.0 0.0
M
Jul 77.2 19.1
PRODUCTOS
A
U
E
L
11.8
May 71.1
78.4
Tam 06/99 88.4
26.3 2.6
18.9
6.3
2.7
5.3
Jun 97.2
A
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
97.1
95.0
89.2
92.5
93.2
0.0
5.0
10.8
93.3 6.7
7.6
5.5
2.9
0.0
0.0
0.0
0.0
1.4
2.8 0.0
Tam 06/99 92.3 7.3 0.4
• u h 11 i• í'. lt^* 7¡ ni 1
y Calidad ^~" ™'— i^^ ¡
Fernando Martín, Claudia Ponce, Dante Tollio
y Enrique Yacuzzi
MÉTODO Y HERRAMIENTAS
de resolución de problemas para la mejora continua Parte I
a resolución de problemas para la mejora continua es una tarea fundamental y permanente de las empresas. Una misión de la dirección es, por lo tanto, promover el desarrollo de métodos y herramientas que sistematicen la mejora continua, tratándola como una secuencia de problemas que se van resolviendo, uno tras otro, utilizando un marco y un lenguaje común.
Introducción
Este artículo presenta un méto do sistemático de resolución
La conciencia de que existen procesos para la resolución de problemas se remonta por lo menos a la Grecia Antigua, pero esta conciencia no se difundió
de problemas2 ilustrado con un ca so práctico de estudio que se reali zó en una compañía de la Industria
Identificación de
la problemática y selección de un
problema
Farmacéutica. El método consta de
siete pasos y utiliza herramientas simples de la gestión de calidad.
Una problemática es un con junto de problemas pertene
mucho hasta nuestros días. Aun
cientes a una actividad determina
que se dice que Thomas Edison utilizaba un procedimiento están dar y explícito para resolver pro blemas e inducía a sus ayudantes
da. Un problema es una cuestión para resolver. Más específicamen te, las problemáticas y los proble mas hacen referencia a la distan
a imitarlo1, sólo desde la década
cia entre situaciones ideales, a las
de 1970 la práctica estandarizada de la resolución de problemas se ha difundido en las empresas de
cuales aspiramos, y situaciones reales, que buscamos modificar. Es fácil comprender que la gama de problemáticas que enfrentan las empresas, en donde es convenien te aplicar los métodos de mejora continua, es muy amplia.
calidad total; esta difusión comen
zó en los niveles operativos y se extendió luego a los planteles di rectivos.
PHARMACEUTICAL Management (
Ahora bien, ¿cómo detectan los gerentes las problemáti cas que deben abordar con sus co
a. Orientación a las debilidades.
laboradores? El método de los sie
Las debilidades reflejan la distan cia entre los ideales y las realida des, y suponen hablar en términos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en "reducir los costos" que
te pasos no provee, como vere
mos, indicios de qué problemática debe atacarse primero ni da indi caciones sobre el problema espe cífico que merece atanción priori taria. Sin embargo, la detección de la problemática y la selección del problema son fundamentales para que los equipos de trabajo no pier dan tiempo resolviendo asuntos insignificantes. Una mala selec ción del problema lleva con mu cha frecuencia al fracaso de los
equipos de mejora continua. La identificación de la proble mática y la selección del problema pueden facilitarse con los siguientes cuatro criterios: (a)
en "incrementar los beneficios".
Este enfoque centra la atención en las causas raíces de una problemá tica ("costos elevados que afectan los beneficios") y no en sus efec tos ("el incremento de los benefi cios"). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimu lar a los empleados a buscar y re velar sus dificultades, en un clima
de confianza donde la responsabi lidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse.
Figura 1.
Pasos y herramientas del método de resolución de problemas.
su tratamiento un problema vital, del tipo que mejora la satisfacción del cliente o que reduce los cos tos. Una herramienta común usada
en la gestión de calidad para ex plorar los problemas e identificar los más importantes, es la búsque da de "los cinco males": defectos,
errores, retrasos, desperdicio y ac cidentes o daños. La exploración de la problemática debe identificar problemas que afecten a la satis facción del cliente o a los costos,
y esto se logra con una referencia permanente a los cinco males.
orientación a las debilidades, (b)
exploración de la problemática, (c) selección cuidadosa del pro blema y (d) especificación clara del problema. Examinemos cada uno de estos criterios.
b. Exploración de la problemática.
del problema. Dentro de problemáticas amplias (por ejemplo, el conjunto de defi ciencias de una gerencia de pro ducción), debe seleccionarse para
32
• PHARMACEUTICAL Management
c. Selección cuidadosa
Dentro del cúmulo de problemas susceptibles de ser elegidos para el proceso de mejora, es recomen-
dable seleccionar primero aquéllos
proceso de la elaboración de me
relativamente fáciles de resolver.
dicamentos, donde se identificó
La mejora continua implica la re petición constante del proceso de resolución de problemas y es ne cesario ir consolidando paulatina mente habilidades metodológicas antes de abordar los problemas más difíciles e importantes.
una problemática y se seleccionó un problema para su solución con el método de los siete pasos y al gunas herramientas sencillas de la gestión de calidad. En la Figura 1 se indican los pasos del método y algunas de las herramientas utili zadas en la aplicación.
d. Especificación clara del problema.
de los indicadores de gestión más utilizados en la industria. En parti cular, la calidad es una preocupa ción general, común tanto a los productores como a los clientes; si bien los costos y la productividad inciden finalmente en el comporta miento de ambas partes, la calidad es un indicador más inmediato:
aunque el sentido común sugiere que una mejor calidad conduce a reducir los costos y mejorar la pro ductividad, no necesariamente una
Aplicación
reducción de costos produce una mejora de calidad.
Identificación de la
Una de las primeras activida des realizadas fue la prepara ción de un flujograma del proceso de producción, desde el ingreso de la materia prima hasta el despacho de la especialidad medicinal (Figu ra 2). Sobre la base del flujograma
El problema debe especificar se definiendo claramente las
palabras clave utilizadas, indican do la debilidad que busca elimi narse, acotando sus alcances y
problemática
destacando la relación inmediata
La gestión de la calidad supo ne el trabajo en equipo. Uti lizando la experiencia colectiva del personal más idóneo, que se mani
con el cliente u otro asunto impor tante. No debe especificarse más de un problema por vez, y la espe cificación debe limitarse a expo ner el problema, sin sugerir posi bles soluciones.
en donde se examinó cada uno de
identificó una problemática impor tante para el proceso industrial del
los bloques de la figura a la luz del concepto de calidad y el personal eligió como problemática de estu
laboratorio. La atención se concen
L
os conceptos anteriores fue ron aplicados a una etapa del
se realizó un intercambio de ideas
festó en una tormenta de ideas, se
tró en los temas de calidad, costos
y productividad, que son algunos
dio la línea de acondicionamiento de medicamentos en blisters.
Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de producción de una especialidad
¡Fraccionamiento
medicinal.
de materi
49
hbíh L a elección se basó en los
retrasos significativos que afectaban el cumplimiento del programa de producción, ocasio nados por múltiples paradas im previstas en los diferentes puntos de la línea de acondicionamiento.
Se generaban, además, otros pro blemas asociados a los anterio
res, como la imposibilidad de medir correctamente la capacidad del proceso de producción y la pérdida de confianza en el méto do de pronóstico.
1. Selección del
cual estaba programado que lo
problema
estuvieran.
Dentro de los temas con
templados en la explora ción de la problemática, se eligió como problema a resolver el análisis de las paradas de una lí nea de acondicionamiento de medicamentos en blisters. Una
parada es el tiempo en que las máquinas no están en funciona miento durante un período en el
El problema planteado es im portante. En la industria far macéutica las técnicas de asegura miento de la calidad se han incor
porado a los procesos de fraccio namiento y elaboración desde ha ce muchas décadas, de modo que los esfuerzos de mejora de la cali dad se han concentrado en la vali
dación de estos procesos. Como consecuencia de estos esfuerzos,
PHARMACEUTICAL Management •
33
Entrada
Cambio de
trabajo
•H- de materiales
matriz
Puesta a punto
¡.
de la línea
a la línea i
i
i
Proceso de
beración
e la línea " u-
i
i i
-
blisteado
y estuchado I
i
se logra una elevada calidad y se guridad con un menor número de controles de inspección, circuns tancia que contribuye al aumento de la productividad. Por el contra rio, en las etapas de acondiciona miento existen muchas oportuni dades para incrementar la produc tividad y calidad de los procesos, con disminución de los costos.
Los retrasos llevan a proble mas potenciales de calidad que afectarían a los clientes y tendrían un efecto negativo sobre el mercado. Por ejemplo, si para cumplir un plan de producción demorado por paradas no progra
Agrupado de paquetes del producto terminado
y verificar si la solución es efec tiva.
Además de ser importante, el problema es relativamente simple y fácil de resolver. La gen te de la línea conoce bien el pro ceso y las causas de parada más frecuentes; los empleados intuyen los problemas,y, si bien solamente cuentan con percepciones cualita tivas, es posible cuantificar las di ficultades y sus causas. También es posible que el personal tenga ideas preliminares sobre el univer so de soluciones posibles, y sólo necesite un marco adecuado para encontrarlas y aplicarlas.
Por otra parte, el problema se puede resolver sin herra mientas tecnológicas de avanzada, sin interrumpir el trabajo de modo significativo y sin necesidad de
i
Figura 3: Flujo del proceso
tación es simple y rápida, y su im pacto será visible a corto o media no plazo. Finalmente, es innegable el efecto motivador de la actividad
de mejora. Todos estos aspectos de la selección del problema fue ron discutidos en una tormenta de ideas.
A l a luz de estos antecedentes,
fuera del ámbito laboral. Tampoco
se fijó como objetivo de la actividad de mejora la reducción de los tiempos de parada en la lí
se afecta a otras secciones de la
nea de acondicionamiento de blis
cadena de producción y no es ne
ters. Dada la falta de experiencias similares, no se fijó el porcentaje de mejora buscado, pero se deci dió trabajar en el problema duran
realizar reuniones extraordinarias
de los cinco males: defectos, re
cesario solicitar la autorización de
trasos y desperdicio de recursos; es, además, un problema recu rrente, que permite buscar datos
niveles superiores para introducir las mejoras. Los datos se pueden recoger sin dificultad. La implan-
• PHARMACEUTICAL Management
paquetes
i
de acondicionamiento de blisters
madas se incrementa la velocidad
de producción, se está alterando potencialmente la calidad del producto final. Asimismo, au menta la probabilidad de tener el proceso fuera de control, por lo cual el cliente interno percibe un producto de calidad inferior. En síntesis, el problema es impor tante porque se relaciona con tres
Palletizado
te 6 meses.
•su
2. Búsqueda de datos
máquinas, sus causas y y los tiem pos asociados con éstas. Un flujograma permitió tener una idea ge neral del proceso de interés; un diagrama de causas y efecto orien tó la confección de una hoja de
Dado que no se contaba con datos relativos a las paradas de máquina, tales como sus moti vos y los tiempos de detención
Flujograma. El personal de la línea de acondicionamiento
analizó todas las etapas del proce so, con el fin de tener un mapa orientador de la búsqueda de da tos. En la Figura 3 se muestra el flujo del proceso de acondiciona
verificación, con la cual se releva
ron los datos, que luego se gran earon y presentaron en un diagra
asociados con cada uno de ellos,
se planificó la recolección de da tos con herramientas simples. El equipo diseñó un método de reco lección orientado a la búsqueda de causas y resolución de problemas; en particular, se diseñó un sistema que permitiera entender las ineficiencias debidas a paradas de las
miento.
ma de Pareto. Examinemos en se cuencia cada uno de estos desarro llos.
Figura 4. Diagrama de causas y efecto, utilizado para identificar los motivos de las paradas y preparar la recolección de datos.
MAQUINA
MÉTODO i
i
Puesta a punto máquina
Falta de orden de
trabajo Limpieza de
Cambio de matriz
plancha sellado
Producción
Problema placa de
Liberación de la orden
refrigeración blistera Calibración
Fin de la
jornada laboral
Problema carga del
Paro mecánico
Fin de la orden
Causa no indicada
alimentador blistera
Problema
Falla lector
código POR QUE SE PARA
Recuperación de comprimidos
LA LÍNEA? Cambio aluminio
En espera de componentes Falta material de acondicio
En espera
namiento
de mecánico
Falta personal para operar la máquina
Comedor Problemas con los
materiales de acondicionamien
¿?MATERIALES
MANO DE OBRA
PHARMACEUTICAL Management (
El flujograma del proceso sirvió como disparador pa ra identificar los diversos tipos de parada de máquina cuya du ración debía medirse. Se esta
blecieron 24 códigos de activi dad, como veremos más adelan
te; muchos de estos códigos se refieren a causas posibles de pa rada, de diferente importancia. Diagrama de causas y efecto. Las causas se vol
caron a un diagrama de causas y efecto (también conocido como
diagrama de Ishikawa o diagra ma de espina de pescado), como se muestra en la Figura 4. En el extremo derecho del diagrama se escribió, dentro de un rectán
gulo, el efecto, en forma de pre gunta: "¿Por qué se para la lí nea?". Obsérvese que esta pre gunta tiene connotaciones nega tivas ("no es bueno que la línea se detenga"), y esto es consis tente con la orientación a las de
bilidades que debe tener el enfo que de resolución de problemas. Las causas se agrupan por fami
lias en "método", "máquina", "materiales" y "mano de obra". Dentro de cada familia se in
dican causas afines, como
se ve en el diagrama.
línea está en producción (código1), o que terminó la jomada laboral (código 10), así como las diversas causas de parada (por ejemplo, el código 15 significa 'paro mecáni co'). La recolección de datos se hi zo día por día, durante tres meses.
Hoja de verificación. Los datos se obtuvieron utili
zando una hoja de verificación o planilla de control (Figura 5). Los códigos de actividad se utilizan en la gestión de la línea e incluyen actividades normales, como que la
Figura 5. Planilla de control.
Control operativo de máquina Fecha
Código
Hora
de actividad
de inicio de finalización
10
3-12
1
7:30
11:15
15
11:15
11:50
4-12
Producto
1
11:50
12:20
7
12:20
13:10
1
13:10
•EE£1
Operario
Control y supervisión
ABZ
Juan A.
Alberto P.
18:00 18:30 María N.
10
18:30
1
7:30
8:45
3
8:45
9:15
11
9:15
|
13
9:15
11:45
4
11:45
12:20
7
12:20
13:10
12
13:10
13:45
1
13:45
15:50
3
15:50
16:20
10
16:20
• PHARMACEUTICAL Management
N° de lote
GH-21
16:30
2-12
3
36
Hora
XYZ
80
50
Falta de orden de trabajo Limpieza de máquina
Liberación de la orden
Falta material acondicionamiento
En espera de componentes
Comedor
23-
4-
5-
6-
7-
•^HBHBH
24- Recuperación de comprimidos
23- Causa no indicada
22- Calibración
21- Problema con los mat. acondic.
20- Problema en balanza de control
*
17- Problema placa refrigeradora blistera 18- Problema carga de alimentador blistera 19- Falla lector código
20
20
16- Cambio aluminio
15- Paro mecánico
10
10
20
10
10
10
10
14- Limpieza de plancha sellado
10
120
13- Cambio de matriz
45
35
10
30
20
10
25
10
40
90
3
2
1
12- Puesta a punto máquina
11- Fin de la orden
8- En espera de mecánico 9- Falta personal para operar la máquina 10- Fin de la jornada laboral
Producción
37
17
100
30
30
15
4
27
20
10
35
15
40
45
15
5
28
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30
8
23
15
10
120
20
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30
15
15
9
43
10
90
30
15
40
25
30
80
11
10
20
35
19
25
100
10
40
15
30
20
12
38
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13
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10
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10
10
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15
10
15
15
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25
20
16
38
*
20
10
25
40
17
15
10
10
25
40
15
15
18
18
10
90
15
40
20
80
19
40
20
21
10
20
10
40
30
15
22
19
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10
20
45
10
15
20
23
19
10
15
25
20
60
24
20
25
45
35
10
10
25
25 26
18
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Minutos programados Minutos totales de parada Porcentaje de parada Código de actividad / Fecha
Mes: Octubre
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15
50
15
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50 100 150 200 250 300 350 400150 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950
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Figura 7. Diagrama de Pareto que muestra las cau sas de mayor incidencia en las paradas.
dos por su impacto relativo, de mayor a menor. La longitud de la barra es proporcional a la magni tud del problema. En la práctica, las barras suelen representar el nú mero de casos detectados de un
problema de un área determinada de trabajo o el número de casos de un defecto de fabricación, las dis tintas causas de una dificultad re
currente como quejas de los clien tes, u otras cuestiones de interés
ja de verificación se inte graron en la matriz de la Figura 6, correspondiente a un mes de da
En la porción superior de la matriz se indica un segundo gráfico de barras con información sobre el porcentaje de paradas to
tos. Matrices similares se realiza
tales (debidas a cada una de las
ron para los meses de septiembre, octubre y noviembre. En la di
de las diversas causas. Estos mi
causas) para cada día del mes. Este diagrama de barras se cons truye con la información de las tres primeras filas de la matriz ("Minutos programados de funcio namiento", Minutos totales de pa rada" y "Porcentaje de paradas"). El gráfico permite comparar la eficiencia en meses sucesivos y el grado de mejora que se va obte
nutos se integran gráficamente en
niendo.
Gráficos. Los datos de la ho
mensión vertical de la matriz se
indican los 24 códigos de activi dad clasificados. En la dimensión
horizontal se registra el número de minutos correspondiente a cada día del mes que la máquina per manece parada por cada una una
el extremo derecho de la matriz,
en un gráfico de barras. Se obser va, por ejemplo, que la causa "Falta de orden de trabajo" moti vó 150 minutos de parada en el mes. También se observa que la causa más significativa numérica mente es "Limpieza de máquina", con una pérdida mensual de 770 minutos.
38
i PHARMACEUTICAL Management
Diagrama de Pareto. Con la planilla de la Figura 6 se re colectan datos durante los tres me
ses. El resultado de esta operación se refleja en el diagrama de Pareto de la Figura 7. El diagrama es un gráfico de barras muy utilizado en la gestión de calidad. Muestra, en sus aplicaciones más comunes, problemas significativos ordena
clasificadas según criterios apro piados. El diagrama es así llama do en homenaje al sociólogo ita liano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien determinó que aproximada mente el 80% de los impuestos era pagado por el 20% de los con tribuyentes. Esta relación -se ob servó más tarde- podía aplicarse a los problemas de calidad, dado que en muchos casos el 80% de los problemas puede resolverse atacando un 20% de sus causas
principales. Naturalmente, estos números son aproximaciones que pueden estar bastante lejos de la realidad, pero suelen tomarse co mo valores de referencia; lo im
portante es recordar que muchos problemas suelen deberse a unas "pocas causas vitales y muchas causas triviales".
Shiba, Shoji, Alan Graham y David Walden, TQM: Desarrollos avanzados, Productivity Press, Portland, OR, 1995.
-' El método se aplica con características propias en distintas empresas. En este articulo seguimos la pre sentación de Shlba, Shoji et al, mencionado en la nota 1
En el próximo número de Pharmaceutical Management, desarrollaremos la
segunda y última parte de este artículo: búsqueda de las causas y los restantes pasos del método.
Mana
Claudio Remon
y Calidad
Cada cliente debe
ser especial Ql nirvana para cualquier negocio significa la posibilidad de ofrecer un producto o un servicio a sus clientes, en cualquier momento, en cualquier lugar, a través de los canales de ventas que mejor se adapten a sus necesidades. Y, a medida que la
era de la información gana lugar, los canales electrónicos para comercializar a través de redes de comunicación global sirven para que esa visión se haga realidad. Pero antes de que las compañías puedan explotar la red de clientes electrónicos, ne
cesitan descubrir quiénes son sus clientes y qué es lo que ellos realmente quieren comprar. YVYW
TW\1 r v1w i % 1 \ %
Esto significa que mientras que la combinación de co mercio electrónico (E-commerce) y Customer Relationship Manage ment (CRM) es el área que ofrece la oportunidad de negocios más grande para los primeros años del próximo siglo, data warehousing será el tercer ingrediente vital. Só lo teniendo la información correc
ta sobre sus clientes, puede una organización crear productos y servicios que satisfagan todas las necesidades de los mismos.
La tecnología de data ware housing toma información sobre el negocio y permite a las organizaciones buscar patrones y preferencias en la conducta de compra. Las aplicaciones basadas
PHARMACEUTICAL Management •
39
•
en ese conocimiento -tales como el análisis en el movimiento en las
góndolas y el de los clientes- han sido introducidas por retailers y
operadores de teléfonos celulares respectivamente. Estas compañías necesitan saber qué es lo que se está comprando y por qué los clientes eligen la competencia. Pe ro el data warehousing va más allá
Este tipo de inteligencia en los negocios resulta familiar para cualquiera que trabaja con sistemas de soporte de decisión.
zada de acuerdo a requerimientos puntuales. La información sobre los negocios se analiza normal
Estos reconocerán la idea de que
porativos, no con necesidades in
se les presente información en for ma regular sobre indicadores de performance claves (KPIs). Los
dividuales. La información de la
usuarios de internet también esta rán familiarizados con la idea de
del simple análisis del mercado. El poder y la complejidad de las herramientas de análisis permiten
que se les envíe información per sonalizada y algunos usuarios de
actualmente a las organizaciones no sólo analizar las conductas sino
podrán recibir informaciones tales como e-mails y resultados de par
también crear nuevos productos
tidos. Actualmente, la diferencia
en base a estos análisis.
es que la información no está sólo personalizada sino también anali
teléfonos celulares, sabrán que
mente en relación con KPIs cor
web puede adecuarse a los gustos personales pero no ha sido someti da a ningún análisis, es simple mente un subconjunto de una am plia variedad de opciones. La in formación deportiva a la que se puede acceder en la web no se en vía a personas en particular sino a una audiencia masiva.
Entonces, ¿por qué nunca se había considerado como op ción la emisión de información
personalizada? La razón es que la tecnología no ha sido suficiente mente poderosa como para manejar la cantidad de datos que se necesi tan para analizar información en forma personalizada. Siete años atrás, la base de datos más grande de Oracle tenía sólo cinco gigaby-
tes, representando dos días de da tos para una gran cadena de super mercados. Las bases de datos más
grandes de la actualidad tienen 750 gigabytes. Dado que la curva de tecnología precio/performance se guirá con pendiente ascendente, los recursos disponibles para manejar el análisis de información no pue den más que aumentar. La lealtad a una organización que puede llegar
a ser tan útil para sus clientes sólo puede imaginarse a este nivel. Pero la tecnología para brindar este tipo de servicios (e integrarlo con Ecommerce) ya existe. Lo más im portante a tener en cuenta aquí es que para que las organizaciones realmente se beneficien con el uso
de E-commerce, CRM y data wa rehousing, necesitan pensar más allá de los hombres de negocios,
quiénes tienen una visión corpora tiva y acceso a internet vía PCs. La razón es que este grupo representa como máximo el cinco por ciento del total de la población.
40
PHARMACEUTICAL Management
TODO LO QUE UN HOMBRE DE MARKETING FARMACÉUTICO NECESITA PARA OBTENER EL ÉXITO DEL NEGOCIO
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Quesada 1987 - (1429) Buenos Aires - Argentina - Tei: 4782 - 7l6l E-mail: markshop@fibertel.com.ar
Y LA SATISFACCIÓN DEL JEFE
Por lo tanto, las organizaciones deben dirigir su atención a múltiples canales para el mercado, incluyendo TV digital, GSM, telé fonos celulares y pagers y teléfonos/TVs integrados provistos tanto por compañías de telecomunicacio nes como por operadores de cable. Esto significa que cada una de las personas que tengan teléfono podrá obtener información que le es sig nificativa y útil.
los centros CRM. Los particulares podrán trabajar a través de opcio nes en la pantalla, ya sea en sus PC o TV, o a través de un dispositivo de teléfono celular. Pueden estable
cer sus propios parámetros para análisis. Y tan importante como eso, pueden enviar información so bre su uso al minorista/ compañía telefónica/utilitario/ banco que les está ofreciendo el servicio.
formación personalizada es un asunto totalmente diferente al
en forma más efectiva. Si la com
de los negocios que se hacen hoy
pañía tiene un millón de clientes on-line y puede convencerlos de que se dediquen una hora al año a enviar información sobre el nego cio, entonces estarán construyendo una base de datos altamente pode rosa para ser analizada y utilizada como base de un nuevo producto. Esto significa que las organizacio nes pueden construir un negocio exitoso en plazos más cortos, con costos de inversión de capital e in fraestructura más bajos. Pueden realizar operaciones E-commerce que generan la lealtad del cliente y
vía E-commerce. Hasta el momen
to, este tipo de E-commerce no ha tenido mucho éxito ya que se basa en el conocimiento técnico de los
clientes y en la preparación que és tos tengan para navegar por la web cuando buscan un minorista o un
producto en particular. Tanto para las empresas como para los consu midores, éste es un proceso pasivo y no activo. Con la emisión de in formación, las organizaciones ob tienen el conocimiento que captan utilizando herramientas CRM, lo
analizan empleando data warehousing y lo envían vía canales de venta E-commerce.
Los clientes optarán por servicios dentro de los lla mados "acuerdos de marke
ting", ofrecidos, tal vez, en los puntos de venta o en
•
PHARMACEUTICAL Management
Para los clientes, la informa
ción personalizada derivará claramente en una mejor calidad de vida. La información estará
disponible a través de un canal El flujo de información de dos vías ayudará a las orga nizaciones a desarrollar negocios
Por esta razón, el envío de in
reducen sus movimientos hacia
otras empresas. También pueden expandir su base de clientes tanto geográficamente como por medio de la adición de nuevos productos a su portafolio.
más focalizado. Las decisiones
personales podrán realizarse en base a información real. El trato
con organizaciones se transforma rá en una experiencia agradable, informativa y valiosa. La informa ción irá a ellas y no serán ellas las que tengan que salir a buscarla. El nirvana puede que no esté aquí to davía. Pero las tecnologías que so
portan E-commerce, CRM, data warehousing y el análisis y la emisión de información individual
ya son actuales. Todo lo que las organizaciones necesitan hacer ahora es recopilar la información para aprovechar al máximo estas tecnologías.
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Septiembre de 1999
Año 1 - N° 2
La Biotecnología Lista para Crecer
Los CentenaControl and rre
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(CDC) han reg rutinaría contraHa Hep |g enfer.
11 estad° 125 000'
Después de años de falsos comienzos y compa ñías que reportaban inmensas pérdidas, la in dustria de las drogas biotecnológicas está a punto de cumplir con su potencial. Por lo me nos eso es lo que una firma de investigación, Freedonia (www.freedoniagroup.com), predice. La firma dice que la demanda en USA de agen tes biotecnológicos aumentará 13% anualmen te - hasta U$S 15.900 millones en 2002. Una
más rápida revisión regulatoria por la FDA, avances en la tecnología de DNA y anticuer pos monoclonales, y la investigación del genoma estimularán el crecimiento al incremen
"evada. New M£- también re- -^ cUalq^—v¡s¡.
te la Hepatitis ro
^
tar el flujo de nuevos productos. Las drogas biotecnológicas serán requeridas para los pacientes de diálisis y transplantes, cánceres de tumores sólidos, SIDA y otras afecciones autoinmunes, cicatrización de heridas qui rúrgicas e insuficiencia cardiaca congestiva.
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tribución con nuestro socio de mar
BlOMATRIX LANZARÁ
Synvisc (r) en México y Perú a través de su asociada novartis Pharma AG Biomatrix, Inc. (NYSE: BXM) comu
nicó que lanzará en México y Perú,
keting, Novartis Pharma AG, haya mos obtenido la aprobación guber namental y lanzado ya Synvisc en va rios importantes mercados latinoame ricanos, incluyendo México, Perú, Brasil, Argentina, Chile y Guatemala". Synvisc se comercializa en los Esta dos Unidos, en la mayoría de los
países del Área Económica Europea,
y algunos países de América Latina a través de Novartis Pharma AG co y Asia. El objetivo de Biomatrix es mo socio de marketing, Synvisc ®, comercializar Synvisc en 93 países, a el nuevo producto de Biomatrix pa través de acuerdos de marketing y ra el tratamiento del dolor en la osdistribución con grandes compañías teoartritis de rodilla. multinacionales del área de salud y de sus propias subsidiarias. WyethSegún Endre A. Balazs, doctor en Ayerst Laboratories posee los dere medicina, ejecutivo enjefe y director chos de distribución y comercializa científico de Biomatrix, "Estamos muy Synvisc en los Estados Unidos y cier complacidos de que a un año de ha tos países de Europa y de Medio ber firmado nuestro acuerdo de dis
Oriente; Rhone-Poulenc Rorer en Canadá; F. Hoffmann-La Roche Ltd.
en Suecia y Sudáfrica; Boehringer Ingelheim en Francia; Novartis Phar ma AG en América Latina; Bayer AG en Australia, Nueva Zelandia y algunos países de Asia. Biomatrix, Inc., con oficinas centra
les en Ridgefield, NewJersey, es una empresa biomédica internacio nal que desarrolla, fabrica y comer cializa productos elastoviscosos compuestos por polímeros biológi cos de su propia producción, llama dos hylans. Son utilizados en tera péutica médica y en productos para cuidado de la piel.
Fuente:
Biomatrix, Inc.IPRNewswire.
PHARMACEUTICAL Management I
43
a
0 Rhome-Pouleiuc Rorer
Inc. y Targacept, Inc. anuncian alianza
La evidencia del compromiso de los receptores de la acetilcolina nicotínica en los desórdenes neurodege nerativos ha estimulado la investi
o
o
o
o
deBethizy, presidente de Targacept. "Nos estimula mucho el potencial
de ayudar en algo alalivio del sufri miento que experimentan los millo
gación sobre productos terapéuti cos cuya acción es específica sobre estos receptores. Los receptores de
nes de enfermos de los males de
el tratamiento de los
la acetilcolina nicotínica se concen
males de parkinson y Alzheimer
tran principalmente en el cerebro, la médula espinal, otras células ner viosas y los músculos del cuerpo. Se
El acuerdo establece potencíales desembolsos hacia Targacept, en forma de honorarios por uso de li cencia, soporte de investigaciones, aportes fundacionales y regalías, así como una potencial inversión en acciones de Targacept por Rhone-
para desarrollar
nuevas drogas para
ha demostrado mediante estudios
Rhone-Poulenc Rorer Inc., subsidia ria farmacéutica mundial de Rhone-
Poulenc S.A. (NYSE: RP), anunció
hoy la firma de un acuerdo de cola boración en investigación, desarro llo y comercialización con Targa cept, Inc. para desarrollar nuevas drogas para el tratamiento de los
que estos receptores están involu crados en la cognición, el dolor y la neurodegeneración. "Este acuerdo nos ayudará a desa rrollar y probar drogas que podrían comprobarse beneficiosas en el tra tamiento de los males de Parkinson
males de Parkinson y Alzheimer.
y Alzheimer", dice Francois Meyer, vicepresidente sénior de investiga
Bajo este acuerdo, Rhone-Poulenc
ción de RPR. "RPR está comprome tida con el desarrollo de terapias
Rorer (RPR) obtiene derechos mun diales exclusivos sobre ciertos com
ponentes nicotínicos que han mos trado potencial de tratamiento so bre los males de Parkinson y Alzhei
para las enfermedades neurodege nerativas, y lanzó su primer produc to global en este área en 1996: Rilutek®".
mer. El acuerdo también establece
"Esta colaboración enlaza el know-
un período de colaboración de dos años para desarrollo adicional de compuestos nicotínicos cerebrales específicos para el tratamiento de
how de Targacept en la química y farmacopea de la nicotina con la
estas dos enfermedades.
Parkinson y Alzheimer, y sus fami lias".
Poulenc Rorer. Las condiciones fi nancieras no fueron reveladas.
Targacept es propiedad íntegra mente de R.J. Reynolds Tobacco Company subsidiaria de RJR Nabis co, Inc. (NYSE: RN). Targacept fue creada en 1997 para diseñar, sinte tizar y evaluar nuevos compuestos capaces de interactuar con recepto res de la nicotina en el sistema ner
vioso humano, para el tratamiento de enfermedades tales como mal
de Alzheimer, mal de Parkinson, síndrome de déficit en la atención,
colitis ulcerativa, esquizofrenia y otras.
fortaleza de Rhone-Poulenc Rorer
en el desarrollo y comercialización de terapéuticas para el sistema ner
Fuente: Rhone-Poulenc Rorer
vioso central", dice el Dr. J. Donald
Inc. I PRNeswire
o* LA ERtcaOÍ* incrementar el número de intentos exi
tosos por mantener una relación sexual. UPRIMA es un iniciador central que tra
Los tres estudios fueron multicéntricos a
doble ciego, con pacientes asignados al
Fueron presentados tres estudios
baja estimulando la erección a través de mecanismos quese originan en el cere bro. TAP anticipa que se basará en es tos datos para apoyar una solicitud de aprobación de droga nueva a mediados
en Fase III
de 1999.
me como para mantener una relación.
Los datos quesurgen de tres estudios en Fase III presentados recientemente en la reunión de la American Urological Association en Dallas, Texas, sugieren que el antagonista delreceptor de la
"Los resultados de este estudio son pro misorios, y brindan esperanzas a los 30 millones de norteamericanos que sufren de algún tipo de disfunción eréctil", di
El Dr. Padma-Nathan presentó lo si guiente:
Atftfltf>ORES
dopamína de TAP, UPRIMA" (apomorfina OH tabletas) sublingual, es capaz de
44
los estudios.
i PHARMACEUTICAL Management
ce Harin Padma-Nathan, doctor en me
dicina, director de The Male Clinic, Be-
verly Hills, California, e investigador en
azar a cuatro dosis de tratamiento con
UPRIMA (2mg, 4mg, 5mg y 6mg) versus un placebo. Los estudios midieron la cantidad de intentos que resultaron en una erección lo suficientemente fir
La primera presentación consistió en datos de un estudio que evaluó a 520 pacientes con disfunción eréctil, encon trando un porcentaje de intentos exito-
I
Abbott Laboratories y Boehringer Ingelheim inician asociación para comercializar productos farmacéuticos clave en los Estados Unidos
1
tensión. M0BcVetZm7Zn°S ^ de »Per-
bado en más de7C Paísesti? actual™»te apro as de un millón deTaoen^L3'00,ya Utilizado en
nnger Ingelheim ZSutak t™"** B°ehte la FDA un pedido h*1l ' nc Presentó an-
oembre *Í%^3£^ el ^de dí te L„r^J™Dara MOBIQ para el tratamiento
I I I I I I
I
de la osteoartritis.
"leamos muy complacidos de trabar
Laboratories en la promoción dtt0l • vicepresidente del han iniciado un acuerdo Jmuf' Connecti^t) i años, bajo el cuafMtottH;£ñbo?aón de ocho Boehringi2^ ¿£«?lPharma dosproducto!ot^r^¿Zíy^p^°^ fuerte socio'de'maáeTnnfn dCU6rd°' 9anam°s I dos Unidos: ¿ f f E ? ^ en los Esta- deun ventas que awZT¿%¿°? ,Wa 9ran fuerza en
ZíCARcfJzIl^^l>'MÚB^ II (meloxicam). 1998 mr. el íi Z:AHDIS' probado en n°V'mbre noviemhr* <® 19?8 para tratamiento defaZn S *1 I una sola toma diana, rxS^X'T***" enen una ce ala nueva categoría de a^ihipertensivosTonocid^rn^íT3 Cate9°ría de
orteamericano .
9ún Arthu'r 2£3^¿£?**> rápidamente" se-
^SS2S conjunto de las dos
I I I I I I I L
don de estos ^dlS32S£B?nTla "há dense. Proau«os en el mercado estadouni-
dadesparaZy;;^ Abbott obtuvo los derechos r«« ™ meloxicam en Aménca Latín?• ?<om&cializar
Central, Mé^^^Í^^Af^^
**tonger Ingelheim presentó MlCARm<; *i parado con Boebn%£l%j£JOdCUerdo Dor »• doamericano de b huL** -i M{-AMDIS almerca- nio del998. 9 ln9elheimUnanunciado enju-
nes) en enero di l£ffS*m 7200 * yy' yAobott comenzará la pro-
Fuente: PRNewswLre.
sos significativamente más alto cuando
un porcentaje de intentos exitosos sig
se utilizaron las dosis de UPRIMA versus
nificativamente más alto cuando se uti lizaron las dosis de UPRIMA versus el
el placebo (grupo de 2mg: 44% vs. 38%; grupo de 4mg: 58% vs. 37%; grupo de 5mg: 53% vs. 29%; grupo de 6mg: 61% vs. 29%, respectivamente).
Ronald Lewis, doctor en medicina, jefe de neurología del Medical College de Georgia, presentó lo siguiente: La segunda presentación consistió en datos de dos estudios y obtuvo simila res resultados en pacientes con hiper tensión. La hipertensión está asociada
placebo (grupo de 2mg: 42% vs. 32%; grupo de 4mg: 51% vs. 28%; grupo de 5mg: 46% vs. 30%; grupo de 6mg: 63% vs. 33%, respectivamente).
El efecto indeseado más común repor tado en estos estudios fueron las náu
seas, la mayoría, de leves a moderadas. "A TAP la alientan estos resultados, en
TAP Holdings Inc., la compañía madre de TAP Pharmaceutícals Inc., es un joint venture entre Abbott Laboratories (NY SE: ABT), con oficinas centrales en Ab bott Park, Illinois, y Takeda Chemical In
dustries, Ltd., de Osaka, Japón. Abbott y Takeda, en conjunto, desarrollarán y co-comercializarán apomorfina en los países fuera de los Estados Unidos y Ca nadá. TAP también comercializa Lupron Depot ® (leuprolide acetato) y PREVACID ® (lansoprazole).
particular porque existen limitadas op ciones disponibles para los que sufren
con la disfunción eréctil. El estudio eva
de disfunción eréctil", dice Thomas
Fuente: TAP Holdings, Inc/PR-
luó a 977 pacientes, de los cuales 236 eran hipertensos, y también demostró
Watkíns, presidente de TAP Pharmaceu
Newswire.
tícals Inc.
PHARMACEUTICAL Management»
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a
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SmithKline Beecham anuncia acuerdo
con Bristol-Myers Squibb para co-promover avandia (r) en los estados unidos La colaboración permite a SmithKii ne Beecham maximizar oportunida des para una nueva terapéutica de la diabetes tipo 2, apoyándose en el liderazgo de Bristol-Myers Squibb en la categoría SmithKiine Beecham (NYSE: SBH)
anunció hoy haber entrado en un acuerdo con Bristol-Myers Squibb (NYSE: BMY) para co-promover Avandia ® (rosiglitazone maleato), para el tratamiento de la diabetes tipo 2, en los Estados Unidos. Avandia, una thiazolidinediona
(TZD), es una terapéutica oral que apunta directamente a la resistencia
del cuerpo a la insulina, causa prin cipal de la diabetes tipo 2. La resis tencia a la insulina, o la incapacidad del cuerpo para responder a la insu lina adecuadamente, resulta en un insuficiente control de los niveles de
azúcar sanguíneo, aun cuando la producción de insulina sea normal. Al ayudar al cuerpo a utilizar su in sulina con mayor eficacia, Avandia mejora el control de glucosa en la sangre, reconocido por la American Diabetes Association como la piedra
fundamental en el manejo de la dia betesy la prevención de sus graves complicaciones. La Administración de Alimentos y Drogas de los Estados Unidos (FDA) le ha otorgado a Avandia revisión prioritaria. Ayer, el Comité Asesor de Drogas Metabólicas y Endocrinológicas de la FDA apoyó unánime mente la-utilización de Avandia para el tratamiento de la diabetes tipo 2, ya sea como monoterapia o en combinación con metformina, co mercializada en los Estados Unidos
por Bristol-Myers Squibb bajo la
• PHARMACEUTICAL Management
vés de este promisorio acuerdo de co-promoción para Avandia, tendre mos la capacidad de reforzar este compromiso con el paciente y de continuar construyendo nuestro li derazgo en la categoría de antidia béticos orales".
marca Glucophage ® (metmorfina clorhidrato tabletas). La colaboración entre SmithKiine
Beecham y Bristol-Myers Squibb acelerará la introducción de Avandia
en los Estados Unidos, donde la dia
betes tipo 2 afecta a un estimado de 15 millones de personas, que equivale aproximadamente al 90% de los pacientes con diabetes. "Creemos que se ha expandido la oportunidad médica y comercial de Avandia, debido tanto a nuestro
trabajo sostenido sobre este promi sorio compuesto, como a la con ciencia creciente de la carga que significa la diabetes tipo 2 para la sociedad norteamericana", dice Howard Píen, presidente de SmithKiine Beecham Pharmaceutícals. "Dada la
amplia experiencia de Bristol-Myers Squibb en brindar Glucophage a pacientes con diabetes tipo 2, nues tro nuevo socio comprende bien la urgente necesidad de proveer a los médicos de nuevas opciones tera péuticas. Estamos por lo tanto esti mulados por este acuerdo, que su ma las capacidades de SmithKiine Beecham y Bristol-Myers Squibb pa ra maximizar el lanzamiento de Avandia en los Estados Unidos".
Bajo ciertas condiciones, BristolMyers Squibb tendrá también la oportunidad de co-promover Avan dia fuera de los Estados Unidos. Re
cíprocamente, bajo ciertas condicio nes, SmithKiine Beecham podrá copromover un producto futuro de Bristol-Myers Squibb. Otros térmi nos del acuerdo no fueron revela dos.
SKB dirigirá y financiará porsí sola toda mejora continua que se realice sobre Avandia. La empresa ya ha fi nalizado más de 20 pruebas clínicas sobre Avandia, involucrando más de 5.000 pacientes.
La diabetes de tipo 2 en adultos es la principal causa de ceguera, insufi ciencia renal y pérdida no traumáti ca de miembros en los Estados Uni
dos. También en este país, se pier den más de 500 vidas por día por diabetes tipo 2 y sus complicacio nes. Asimismo, es uno de los más
costosos problemas de saluden tér minos financieros, con U$S 40 mil millones anuales en costos médicos directos en los Estados Unidos. Si
bien la diabetes tipo 2 puede a ve ces tratarse con dieta y ejercicios, muchos pacientes necesitan de un antidiabético oral, o la combinación
"Bristol-Myers Squibb está extrema damente complacida de trabajar junto a SmithKiine Beecham en el lanzamiento de Avandia", dice Do naId J. Hayden, presidente de Worlwide Medicines Group, BristolMyers Squibb. "Al proveer una dro ga terapéutica tan importante como el antidiabético oral Glucophage, nuestra compañía ha establecido un compromiso con el tratamiento de pacientes con diabetes tipo 2. A tra
de estos medicamentos, comoparte de su tratamiento.
Fuente: SmithKiine Beecham I PRNewswire
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FEEDBAChr.
"Mide
la productividad recetaria de cada uno
de los representantes y sus supervisores, a través de las prescripciones captadas de los médicos visitados.
I
Elimina desvíos de la medición
1 de la productividad por territorios. 1 Es una herramienta objetiva y válida 1
de los resultados obtenidos en la
1 promoción con los médicos visitados. FEEDBACK es el único reporte técnico que permite tomar
decisiones precisas para identificar las oportunidades de mercado."
-Oj Aumenta la productividad.
Z>' Optimiza el tiempo útil.
O
Zy Identificai oportunidades de mercado.
Reduce los costos.
FEEDBACjt
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Mejora Continua
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