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estratégico
AJRKETING "UNO A ' M : SOLUCIONES CRM
_,_ i LA INDUSTRIA C9 RMACEUTICA X: UNA CARRER
FINAL A&IERTO unagement y calidad
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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación
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International Pharma (F.I.P.) Avda. Alicia Moreau de Justo 1120 Piso 3o of. "303 A"
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Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)
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Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria
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Editada por la Fundación International Pharma
y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
PHARMACEUTICAL Management i
rwm Mega-Management
Diversificación o Editorial
especialización: ésa es la cuestión en la Industria
Management estratégico
Management y resultados
Marketing
Vioxx:
"uno a uno":
una carrera
soluciones
con final abierto
CRM para la Industria Farmacéutica
Management y calidad
Las fuentes de la calidad en la Industria Farmacéutica
• PHARMACEUTICAL Management
Global News
Análisis
y comentarios
can ustedes bienvenidos a este
ciones individuales únicas con clientes indi
nuevo número de Pharmaceutical
viduales únicos", dice Don Peppers. Este es el tema de nuestra sección "Management
Management. Como siempre, nos complace ofrecerles artículos refe ridos a los más diversos temas de la Industria Farmacéutica. Continuando con nuestra tradición de dedi
car la nota de tapa a cuestiones que abren interrogantes en el hoy cambiante negocio farmacéutico, en la sección "Mega-Manage ment" de este número nos hemos abocado a
investigar el tema de la diversificación y/o la especialización porparte de las Empresas dedicadas a esta actividad.
A través de los años, algunas de ellas han expandido sus negocios hacia ramas no es pecializadas en la producción de medica mentospero, si analizamos las utilidades de algunas Compañías, vemos que esta deci sión en muchos casos, no ha sido rentable para ellas.
Estratégico". Una nueva estrella ha comenzado a brillar
en el cielo farmacéutico: se trata de Vioxx, un fármaco para el tratamiento de la artri tis, que en poco tiempo se ha convertido en un suceso.
En el número 3 de "Pharmaceutical Mana
gement", habíamos anticipado que la apari ción de este producto significó una alternati va al reinado de Celebrex. Nuestro espacio "Management y Resultados" trata sobre esta carrera que aún no muestra un ganador de finitivo.
También podrá leer, en "Management y Cali dad", la segunda parte de una nota comen zada en la edición anterior, bajo el título "Las fuentes de la Calidad en la Industria Farmacéutica".
Por otro lado, muchas otras Empresas Far macéuticas apuestan a la centralización des prendiéndose de lo extra-farmacéutico.
Como siempre, nuestra clásica sección "Global News" le aportará algunas de la no
El marketing ha revalorizado el contacto in
Les deseamos a todos un próspero año 2001. Hasta el próximo número.
dividual con el cliente, a través de la técnica "uno a uno" y las soluciones CRM. "Rela
vedades más recientes de esta Industria .
V^TlDr. Norberto Bonaparte Director
PHARMACEUTICAL Management
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Qn el cambiante negocio farmacéutico muchas Empresas han adquirido, a través de los años, subramas no dedicadas a la producción de drogas. Sin embargo, esta tendencia centrífuga se vio contrastada con la realidad de los números: estos em-
prendimientos no son rentables. En la actualidad,muchas far macéuticas están volviendo a sus actividades tradicionales,
aunque existen, en cambio, otras que están produciendo diversificaciones en sus negocios. El caso Bristol
Myers - Squibb Una cantidad importante de Empresas Farmacéuticas lí deres están desprendiéndose de sus negocios extra - farmacéuti cos, según un reciente informe pu blicado por la revista Med Ad News.(l)
Sin embargo, se observan otros casos donde se han
producido diversificaciones del negocio principal.
• PHARMACEUTICAL Management
t Las ganancias por pro ductos farmacéuticos de la BMS subieron un 18 % en el tercer cuatrimestre
del presente año.En con traste, las ventas de Clai-
rol (su empresa de pro ductos cosméticos) deca yeron un 8 %. E l caso más reciente de con
centración lo constituye la Bristol - Myers Squibb Company, que en septiembre de este año anunció que venderá Clairol (su Empresa de productos cosméticos) y Zimmer (su línea de implantes ortopédicos). Estas operaciones son sólo parte de un mega - plan de siete puntos que efectuará la Cor poración como estrategia para el crecimiento y logro de los objeti vos financieros de la Compañía. Los Directivos estiman que ésto se concretará en un lapso de entre seis a doce meses. Este anuncio
fue realizado por Charles A. Heimbold Jr., Presidente y CEO de BMS.
Todos estos movimientos co bran sentido si se toma en
cuenta que las ganancias por pro ductos farmacéuticos de la BMS
subieron un 18 % en el tercer cua
trimestre del presente año. En contraste, las ventas de Clairol de
cayeron un 8 %.
A l deshacerse de Zimmer y Clairol, se estima que el segmento farmacéutico de BMS concentrará el 85 % de las ventas
y el 90 % de las ganancias. Y a existe un candidato dis
puesto a apropiarse de Clai rol: Procter & Gamble. Según re cientes estimaciones de personas allegadas a la Empresa, Clairol podría costar entre 4 mil y 5 mil millones de dólares, señala una
nota publicada por el Wall Street Journal (2).
Procter & Gamble domina
aproximadamente un tercio del mercado norteamericano,
mientras que Clairol se ubica en el tercer lugar, con una participación del 10 %.
Por lo tanto, de concretarse,
este joint - venture domina ría más del 40 % de un mercado
que mueve anualmente 2 mil mi llones de dólares.
La disputa por Clairol ya ha generado otro pretendiente: Unilever, el rival de P & G, quien también fue seducido por la posi bilidad de quedarse con la Empre sa de cosméticos. Unilever es la
segunda Compañía en el mercado capilar estadounidense, llevándose un 20 % de participación del sec tor.
dustria de la genética con una considerable Compañía Biotecnológica integrada dentro de nuestro Instituto de Investigación Farma céutica. Planeamos complementar nuestra capacidad en genética con la pericia biológica necesaria para desarrollar importantes terapias. El desarrollo externo será la clave
para esta estrategia y deseamos ponernos rumbo a ella de inme diato", dijo Mr. Dolan.
Dentro de este mega - plan, también se ha decidido ma-
ximizar las posibilidades de alto potencial: Richard J. Lañe, presi dente de Worldwide Medicines,
comentó los planes de la Compa ñía para encontrar recursos adicio nales y lograr los objetivos de cre cimiento de los productos ya exis tentes.
La mencionada agresiva estra tegia de crecimiento apunta, evidentemente, a fortalecer a la
Empresa en el ámbito de la indus tria medicinal, a través de un se
guimiento más activo de las co promociones, joint - ventures y adquisiciones, licencias y socieda des.
Una estrategia clave en este área será ampliar su presen cia en Japón, el segundo mercado farmacéutico mundial, durante los
años 2001 y 2002. Peter R. Dolan, presidente de BMS, también destacó el de sarrollo externo como un medio
de ampliar la presencia de la Compañía en el campo de la bio logía. "Ya somos un líder en la in
Entre los productos que men cionó el Dr. Lañe se encuen
tran: Glucovance (un agente con tra la diabetes tipo 2), Plavix (un agente anti - trombótico), Pravachol (un fármaco cardiovascular),
Vaniqa (un tratamiento para el be llo facial).
Mejorarán, asimismo, la lí nea de nuevos productos R & D (investigación y desarrollo): los productos líderes para el 2001 serán Vanlev (un antihipertensivo), Maxi Post y Aripiprazole (pa ra la esquizofrenia y otras psico sis).
Se destacó que el perfeccionar esta línea de productos será la clave para mejorar la tasa de crecimiento de la Compañía para
PHARMACEUTICAL Management <
ement
«ación o •
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el 2002 y sucesivos años. E l Sr. Heimbold dijo que la Compañía planea llegar o in
Otros casos
oportunidades para crecer en una Compañía especializada en este
Continuando con la observada
mercado", continuó Barrett. La ra
tendencia de "volver a las
ma de sanidad animal de Pfizer es
cluso exceder la tasa de creci
fuentes", en Octubre de este año
miento esperada para el 2001.
Pfizer Inc. decidió vender su seg mento de producción de aditivos para alimentos de animales a la
concentrada en producir vacunas para ganado y otras especies. (5)
Phibro Animal Health, una subsi
Pharmacia Corporation, gesta
En el 2002, la Compañía es pera superar la tasa de creci miento de las ganancias que se lo grarán en el 2001. ead Johnson y Convatec corr.iirÓTi siendo cion^ noria seguirán parte ¿g ]a Compañía. Mto,
Se trata de dos negocios "em parentados" con la Industria Medicinal, y ambos, líderes en su especialidad, acompañando a la BMS con una excelente rentabili dad.
Mead Johnson, líder mundial
en el campo de la nutri ción, conduce negocios en cuatro regiones: Norteamérica, Asia Pacífico, Europa y América Latina.Manufactura más de 60 marcas
y las comercializa en más de 100
países. En los Estados Unidos y Taiwán es el líder en productos nutricionales para niños.(3) Líder mundial manufactura
dor de productos para el cui dado de heridas y piel, Convatec emplea a más de 3 mil personas en 100 países de todo el mundo.Sus unidades de operación pro veen servicios y apoyos para el cliente en cada nación dentro de la
comunidad europea, como tam
diaria de la Philipp Brothers Che micals Incorporated.Phibro Ani mal Health es un manufacturador
y proveedor de aditivos para ali mentos de ganado y pollos con negocios en todo el mundo.
La transacción comprometerá a todas las líneas de aditivos
para alimentos incluyendo Aviax, Banminth, Bloat Guard, CLTC, Coxistac, Mecadox , Neo - Te-
rramycin, Oxtc, Rumatel, Stafac y Terramicin ."Esta venta le permiti rá a la Compañía focalizarse en los productos emergentes de nues tra línea R y D", dijo Brian W. Barrett, Vice - Presidente de Pfi
zer Inc. y Presidente de la rama de sanidad animal de dicha Empresa.
da en la fusión de Pharmacia
& Upjohn con Monsanto, posee una extensa cartera de productos, una fuerte línea de nuevos medi
camentos y una inversión anual de más de dos billones de dólares en
investigación y desarrollo farma céutico. Esta Empresa decidió ex plorar en el negocio agrícola, que le significó el 32 % de sus ventas durante el año 1999.
Sin embargo, la agricultura probó ser una carga, ya que esta actividad se encuentra condi
cionada por el factor climático. Según reportes de la Empresa, el agro bajó en un 2 % sus ventas en el primer cuatrimestre de 2000, con respecto al mismo período del año anterior. Las ventas netas en
6 ¿Nuestra decisión de eliminar
los aditivos para alimentos dará a estos productos nuevas
• Los analistas de la in
dustria consideraron que la expiración de paten tes, la creciente compe tencia y el entorno publi
bién en los Estados Unidos, Cana
citario desfavorable a la
dá, Japón, Australia, Nueva Zelan da y los mercados más importan tes de Europa del Este, África, Medio Oriente y América Latina.(4)
manipulación genética provocaron que el nego cio del agro pierda atractivo para las farma
• PHARMACEUTICAL Management
una líder mundial en este rubro,
céuticas.
semillas y otros productos biotecnológicos, por su parte, decrecie ron un 1 % si se toma la misma
comparación de períodos. En opo sición, las ventas netas por pro ductos farmacéuticos en el primer cuarto del corriente año ascendie
ron a un total de 2,8 billones de dólares.
Los analistas de la industria, por su parte, consideraron
que la expiración de patentes, la creciente competencia y el entor no publicitario desfavorable a la manipulación genética provocaron que el negocio del agro pierda atractivo para las farmacéuticas.
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y,
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de 1999 decidió desprenderse de su división de fragancias y sabo res. En 1998, la misma generó ga nancias de más de 1,166 billones de dólares en ventas y una renta
bilidad operacional de 153 millo nes de la misma moneda (el 13 %
de las ventas). En la primera mi tad de 1999 el margen de rentabi lidad operacional se incrementó al 17%.
La operación es coherente con la estrategia que Roche ha seguido por años, de concentrarse en los fármacos.
La Empresa, por lo tanto, se posicionará más fuertemente como una Compañía basada en la investigación de la salud. (9) Durante el segundo cuatri mestre de 2000, Pharmacia
completó la venta del negocio de edulcorantes que comparte con Monsanto. Las utilidades de esta
transacción serán utilizadas para el pago de deudas y otros propósi tos corporativos.(6) A
mediados de 2000, Ameri
can Home Products Corp. finalizó la venta de productos agrícolas Cyanamid a BASF AG
por un monto de 3,8 billones de dólares. La rama agraria de AHP luchó durante todo 1999 con la
decreciente demanda de sus pro ductos.
4 6Desde 1994, la adquisición de Cyanamid ha hecho signi ficativas contribuciones a AHP",
dijo John R. Stafford, Presidente de la Compañía."De todas formas, la venta de Cyanamid refleja la es trategia de nuestra Empresa en fo calizarse en nuestros negocios far macéuticos, biofarmacéuticos,
i PHARMACEUTICAL Management
productos para la salud y produc tos para la sanidad animal", con cluyó.^)
Siguiendo la misma línea, la boratorios Abbott decidió
vender su rama agraria a Sumitomo Chemical Co. En esta transac
ción, Sumitomo adquirió la línea entera de biopesticidas, regulado res del crecimiento de plantas y otros productos agrícolas, de salud pública y forestación.
En coincidencia temporal con la decisión del Laboratorio
suizo, Astrazeneca acordó des
prenderse de Agroquímicos Zeneca y fusionarla con la rama de Agroquímicos de Novartis, para formar la Empresa Syngenta AG. La misma se configuró como la primer Compañía mundial íntegra mente dedicada a la agricultura. Esta operación es consecuen cia de un acuerdo firmado
6 6La venta de nuestro segmento agrícola es otro paso estraté gico que nos permitirá focalizar
por ambas Compañías donde pac taron vender algunos de sus pro ductos de protección de granos.
nos en el crecimiento de nuestros
(10)
negocios farmacéuticos", dijo Mi les D. White, presidente de Abbott."El interés de Sumitomo en rete
ner la planta de empleados actual fue un importante factor en esta transacción", finalizó. (8) Otro caso que merece men cionarse es el de Roche
Holding Ltd., quien en Diciembre
A
principios de la década de los noventa, algunas Em presas Farmacéuticas invirtieron en Compañías administradoras de salud, con el objetivo de preparar se para la reforma al sistema de cuidados médicos propuesta por el Presidente Clinton.
Como consecuencia de un
• BASF ha hecho un joint - venture con la rama de
vitaminas de Takeda Che
mical Industries Ltd., con sede en Osaka, Ja pón. • Para BASF este es un
importante paso hacia el fortalecimiento de su po sición como el segundo manufacturador mundial de vitaminas.
plan concebido en 1998, Novo Nordisk se separó en tres Compañías: Novozymes AS, No vo Nordisk AS y Novo AS. Novozymes es el negocio de enzimas de la Compañía, que no ha evolucionado a la par del creciente negocio farmacéuti co.
Novo Nordisk, que es el ne gocio farmacéutico, retuvo el 78 % del volumen de ventas en el año 1999. Novo AS funciona como el
• Con esta fusión, BASF tendrá un alcance mun
dial y una participación del 30 % en el mercado
vitamínico.Poseerá, asi mismo, un amplio espec tro de vitaminas solubles
en grasas y agua y logra rá el liderazgo mundial en tecnología y costos. Tal fue el caso de Eli Lilly & Co., Smithkline Beecham
Pie. y Merck & Co.
Holding Novo Nordisk.Los ejecutivos de esta Compañía opi nan que la fragmentación del ne gocio farmacéutico y de enzimas en 3 Empresas diferentes, permiti rá que cada una concentre sus fuerzas. (12) E n Noviembre de 1999, Akzo
Nobel vendió su negocio de
Acordis permanecerá igual, con Folker Blaisse como oficial ejecu tivo en jefe. 6 6Estamos en extremo compla cidos porque la fase de transi ción está llegando a su fin.Acordis se concentrará en construir una
sólida Compañía especializada en fibras con un gran potencial para el futuro", dijo Folkert Blaisse. (13)
Los casos contrarios: ha cia un sendero diferente
. Hay excepciones a la regla en J el fenómeno de las concentraciones?.Existe un actor del elenco
farmacéutico que parece ir en con tra de esta tendencia. Se trata de
Smithkline Beecham, que compra rá a Block Drug Corporation (el fabricante de productos dentales Sensodyne y Polident) por un va
fibras ACORDIS a la Sociedad
lor de 1,24 billones de dólares, se
CVC por un valor de 726 millones
gún una reciente nota publicada por el periódico "Knight Ridder
de dólares.
6 ¿Este es un logro mayor. En consecuencia con nuestra es
trategia, Akzo Nobel entrará al
próximo siglo como una Compa
Tribune Business News". SKB se
encuentra actualmente expandien do su unidad de productos para el consumidor.
Dado que las reformas en di
ñía diferente, focalizándose en la
6 6Dada la consolidación en la
cho sistema no tuvieron lu
dinámica de crecimiento de nues
industria, es difícil para una Compañía solitaria como Block el competir con gigantes como Proc ter & Gamble, la cual puede fluc tuar dramáticamente y no sentir el impacto en los resultados de la Compañía", opina Michael Shonstrom, inversionista de Block Drug Corporation. La operación se con cretará en un momento muy parti
gar, estas Compañías se encontra ron con negocios multibillonarios
tros negocios farmacéuticos, de
para mantener.
Cess J. A. Van Lede, Presidente
En Abril del pasado año, Smithkline Beecham transfi rió "Diversified Pharmaceutical
Services", una administradora de
salud, a Express Scripts Inc. En Enero de 1999, Lilly ven dió PCS Health Systems Inc. a Rite Aid Corporation. Merck sigue manejando la Merck Medco Managed Care LLC, la mayor administrado ra de servicios de salud en todos los Estados Unidos. Merck Medco
ha estado creciendo a pasos agi gantados y contribuyó en un 46,5 % en las ventas de Merck en el
año 1999.(11)
revestimientos y químicos" dijo del Consejo Directivo de Akzo Nobel.
Akzo Nobel ha tenido el cre cimiento en ventas más ve
loz en el negocio farmacéutico, a pesar de sus otros dos negocios lí deres.
L a sociedad CVC se llevará
un 64 % de la Compañía, el Holding Acordis tendrá el 15 % y el restante 21 % será adquirido por Akzo Nobel.
Acordis tiene un Consejo di vidido en dos ramas, com
puesto por un Consejo Supervisor en el que participará Akzo Nobel. El existente Consejo Directivo de
cular de Smithkline Beecham, que está a punto de fusionarse con Glaxo Wellcome Pie, la cual no posee una rama de productos para el consumidor.
Smithkline concentra aproxima damente un tercio de sus ven
tas en los productos para el consu midor, incluyendo la pasta dentí frica Aquafresh. "Es una brillante movida para Smithkline y reafir ma su intención, aún luego de la
PHARMACEUTICAL Management •
Mega-Manacjement
Diversificación o
especialización*.. fusión con Glaxo, en permanecer concentrada en los productos para
E l desprendimiento del sector
leman (titular de la consultora de
Para BASF este es un impor tante paso hacia el fortaleci miento de su posición como el se gundo manufacturador mundial de
zará sustancialmente la posición de BASF en el sector de los suple
análisis Empresarial NCI).
vitaminas.
mentos alimentarios.
el consumidor" afirma Susan Co-
A l expandir sus ramas de
Con esta fusión, BASF tendrá
tomando un sendero distinto al de
un alcance mundial y una participación del 30 % en el mer
sus rivales. Los inversores están
cado vitamínico. Poseerá, asimis
empujando a las Compañías Far macéuticas a incrementar sus ga nancias mientras que los grandes productos pierden protección de sus patentes. Smithkline predijo que la compra de Block no tendrá impacto en los tiempos de fusión de la Empresa con Glaxo Wellco me. Su vocero, Brian Jones, dijo que es muy prematuro hablar de reducción de personal, "pero este joint - venture es un reflejo del va lor que ponemos tanto en la gente como en los servicios", agregó.
mo, un amplio espectro de vitami nas solubles en grasas y agua y lo grará el liderazgo mundial en tec nología y costos.
consumo, Smithkline está
(14) Otro caso, que nos muestra un fenómeno de diversifica
ción y especialización, es el de BASF.
BASF ha hecho un joint venture con la rama de vita minas de Takeda Chemical Indus
tries Ltd., con sede en Osaka, Ja
pón.
La adquisición del segmento vitamínico de Takeda será el
primer paso de un programa de in versiones por 528 millones de dó lares, para construir y expandir las plantas productoras de las princi pales vitaminas. El programa de inversiones incluirá la expansión de las sucursales de producción de Asia, Europa y Estados Unidos. Las vitaminas son parte de la división químicos de BASF, que manufactura y comercializa productos para la Industria Farma céutica, nutricional y cosmética.
Las ventas por químicos en 1999 treparon a alrededor de 1,596 billones de dólares. En el mismo año, las vitaminas se lleva
vitamínico de Takeda refor
El negocio de las vitaminas ha crecido mucho en las últi
mas décadas, requiriendo plantas de escala mundial y tecnología so fisticada.
BASF es una Compañía mun dial que genera crecimiento de sus rentabilidades en el largo plazo para sus sectores químicos, salud y nutrición, y petróleo y gas. El rango de productos de la Com pañía incluye químicos de alto va lor, plásticos, tinturas y pigmen tos, pinturas para automóviles, productos para el cuidado de gra nos, productos farmacéuticos, quí micos, petróleo crudo y gas natu ral.
La voluntad de integración de BASF, término que en ale mán se conoce como Verbund, es
uno de los puntos fuertes de la Compañía y la provee de una sin gular ventaja competitiva. Posee una planta de 105 mil empleados y en el año 1999 facturó más de 33 billones de dó
lares. (15)
ron aproximadamente 570 millo
• Para que una unidad de negocios sea conside rada de valor para una Empresa Farmacéutica, debe proveer sinergia con el negocio de los fár macos.
• PHARMACEUTICAL Management
nes de dólares de estas ventas.
La tercerización: ¿otra ma
En tanto, Takeda registró ven tas por 273 millones de dó lares en 1999 por sus vitaminas
nera de transformación?
hidrosolubles.
El mercado global de vitami nas está creciendo constante
mente en, al menos, un 4 % anual.
Como decíamos en la edición
anterior de nuestra revista
("Pharmaceutical Management", número 4, Setiembre de 2000) (16): "una de las consecuencias de
la revolución biotecnológica es la profunda transformación de la eco-
nomía global con cambios en las Empresas tradicionalmente Farma céuticas, que invierten en tecnolo gías moleculares. Los profesionales
para una Empresa Farmacéutica, debe proveer sinergia con el nego
en materia de inversión del sector
cio de los fármacos.
afirman que a medida que las ma yores Compañías Farmacéuticas se consoliden, éstas sub - contratarán
a otras Compañías para que reali cen parte de su investigación en materia de biotecnología y también proveerán un flujo de gerentes con experiencia en ambos campos que pretendan establecerse por sí mis mos".
Para que una unidad de nego cios sea considerada de valor
Algunas Compañías Farma céuticas, como hemos visto,
Los casos de Empresas Farma céuticas, según se desprende de los análisis anteriores, que han
(www.convatec.com).
5) Página web de la Empresa Pfizer Inc. (www.Pfizer.com).
6) Página web de la Empresa Pharmacia Corporation (www.pharmacia.com). 7) Página web de la Empresa American Home producís (www.ahp.com).
están contentas de tener una Com
pañía extra - farmacéutica, mien tras ésta tenga alguna masa crítica.
8) Página web de la Empresa Abbott laboratories (www.abbott.com).
9) Página web de la Empresa Roche
Por supuesto, ciertos Laborato rios se encuentran muy bien
(www.roche.com).
10) Página web de la Empresa Astraze-
diversificados, tal el caso de John
neca (www.astrazeneca.com).
son & Johnson (17), que continúa sus negocios de manera interesan
11) "Sharper Image...", por Joseph Brown.Artículo aparecido en la edición
te.
A modo de conclusión
4) Página web de la Empresa Convatec
E l juego ha comenzado. Sólo el tiempo dirá cuál de las dos apuestas, la concentración o la di versificación, es la mejor.
de Noviembre de 2000 de la revista "Med Ad News".
12) Página web de la Empresa Novo Nordisk (www.novonordisk.com).
13) Página web de la Empresa Akzo Nobel (www.akzonobel.com).
concentrado sus esfuerzos en el ne
gocio central, dejan planteada una tendencia que el tiempo permitirá verificar si se profundiza. Cabe mencionar que el creci miento es prioritario para la mayoría de las Empresas Farma céuticas.
Muchos negocios no tradicio nales han demostrado po der incrementar sus ventas no com
parándose, sin embargo, con los del segmento farmacéutico.
FUENTES CONSULTADAS 1) "Sharper Image...", por Joseph Brown. Artículo aparecido en la edición de No viembre de 2000 de la revista "Med Ad News".
2) "Procter & Gamble has its eye on Bristol - Myers's Clairol brand", artículo escrito por Emily Nelson y Nikhil Deogun, aparecido en la edición del 21 de Noviembre de 2000 del Wall Street Journal.
3) Página web de la Empresa Mead Johnson (www.meadjohnson.com).
14) "Smithkline Beecham to buy Jersey City, N.J. - Based Block Drug Co.", artí culo aparecido el 10/10/00 en el Knight Ridder Tribune Business News.
15) Página web de la Empresa BASF (www.basf.com).
16) "La biotecnología, una industria que promete convertir sueños en reali
dad", artículo escrito por G. Orlanski y G. Scardigli en la edición número 4 de Setiembre de 2000 de "Pharmaceutical
Management".
17) "Sharper Image...", por Joseph Brown.Artículo aparecido en la edición de Noviembre de 2000 de la revista "Med Ad News".
PHARMACEUTICAL Management •
13
La relación con el cliente es fundamental
MARKETING "UNO A UNO":
Soluciones CRM para la Industria Farmacéutica. _esde todas las épocas, las empresas han tratado de satisfa cer a sus clientes recordando sus preferencias y adaptando sus ofertas de bienes y servicios a ellas. Sin embargo, algunos fac tores como la masificación del comercio, los cambios culturales
y demográficos, la movilidad social, han conspirado contra aquel marketing personalizado de antaño. Para comenzar,
una pequeña historia Imaginemos la siguiente si tuación: un viejo almacén de comienzos de siglo, una antigua caja registradora (de las mecánicas, que tenían una palanca para cargar los dígitos manualmente). Sobre el mos trador, el almacenero hace las cuentas en una libreta de cue
ro gastada. Entra un parro quiano y se produce el si guiente diálogo: Almacenero:
-Buen día
— Sr. Fernández.
Cliente: -Buen día, Don José.
Almacenero: ¡Qué suerte —que vino! Justo me llegó ese jamoncito serrano que us-
i PHARMACEUTICAL Management
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país
(^# FOCUS Miembro de la Red Latín Stock
ted lleva siempre. Y, además, tengo guardados estos dulces para su hijo Tomás, que cum ple años hoy. L o que Don José no sabía es que, muchos años después, ese esmero por aten der las necesidades particula res de cada cliente sería subs
tituido por la despersonaliza ción de los grandes hipermercados, donde el Sr. Fernández
es sólo uno más en una larga fila de clientes que hay que despachar lo más rápido posi ble.
Ahora, cabe preguntar nos: ¿han desaparecido también la fidelidad, los hábi tos, las costumbres del Sr.
Fernández, los gustos que lo hacían volver una y otra vez a visitar a Don José? . . . Pensemos en un mundo todavía más cercano: el
REPs que se mueven de Compañías, por unida des de negocio, productos nuevos, empresas que se fu sionan, celulares que suenan, pacientes que cambian de pla
hábitos prescriptivos, convir
nes de salud, Internet. Todo
de esos tiempos, las Compa ñías Farmacéuticas podían analizar esos comportamien tos y distinguir segmentos de médicos por sus característi cas prescriptivas.
esto configura un panorama en permanente movimiento. E n este punto es donde debemos detenernos a
reflexionar: ¿qué sucedió con el tradicional marketing far macéutico, personalizado, di rigido, ¿cómo logra un REP moderno llegar a un médico a quien ni siquiera conoce de antemano?, ¿cómo efectuar un mensaje convincente que le genere a éste la cuota de re cordación necesaria?...
de los esfuerzos de ésta. Todos recordamos al REP de carrera con años en
Al rescate del cliente
su misma zona por décadas, donde conocía de memoria los
gustos y hábitos de éste, un verdadero amigo al cual le aportaba, además de la mues tra gratis favorita para la sue gra, el último chiste escucha do de sus colegas. Pero esta situación tam bién ha cambiado.
I PHARMACEUTICAL Management
fesionales relevantes. Ya des
Esa visión inicial, encon tró como aliados en este
final de siglo en la tecnología y el desarrollo del marketing moderno.
Diversos autores, entre los
que se destacan Don Peppers y Martha Rogers (1) hace unas décadas y, más re
cho hincapié en la importancia de construir y mantener rela ciones positivas y duraderas con nuestra base de clientes.
Las auditorías de pres cripciones comenzaron, a principios de la década de los setenta, a desarrollar el
concepto de memoria de los
la misma Compañía, que visi taba a los mismos médicos de
mentos de medida de los hábi
tos y capacidades de prescrip ción de los segmentos de pro
cientemente, S. Godin, han he
de la Industria Farmacéutica.
Y, en particular, el de la pro moción médica, piedra basal
tiéndose en valiosos instru
De un enfoque centrado en el producto
Gracias a este principio nació el CRM (siglas en inglés de Customer Relationship Mana gement, o "marketing de uno a uno").
RSHMUHi
servicios. Estos es, adaptarlas
CRM: nuevas
soluciones para
Marketing
un mundo en constante cambio
uno a uno:
• "La ¡dea básica fue
muy simple: si quiero mantener relaciones S u fundamento es un Datawarehouse centrado en
el cliente, y no en el produc to. El mismo posee una enor me capacidad analítica que le permite manejar con inteli gencia la diversidad de los múltiples puntos de contacto e
——mmm
duraderas y provecho sas con mis clientes, debo hacer algo para que esa relación naz ca, se nutra, florezca y se mantenga en ei tiempo".
a esas características únicas
del cliente para luego enviar (vía cualquier medio de co municación) una oferta perso nalizada.
izas una guía de cuatro
Wpa >asos, que fue pensada or Pept por Peppers y Rogers, nos da rá una idea más cabal de qué es el CRM:
interacción con los clientes.
Por otro lado, las solucio nes CRM ideales deben
tener la capacidad de persona lizar las ofertas de bienes y
Don Peppers y Martha Rogers
PHARMACEUTICAL Management!
17
M
Primer paso: Recolectar la mayor cantidad posible de información sobre mis clientes
para formar una base de datos. Esta base, rica por naturaleza, será el cimiento de mis relacio nes con mis clientes.
Segundo paso: Diferen ciar a los clientes top. Debo determinar cuáles de
ellos son los que le cuestan a la organización su esfuerzo y
Requisitos de una solución de CRM Existen una serie de con
diciones, a esta altura
del desarrollo de la tecnología de la información, en la que diversos grupos y autores es tán de acuerdo, son los requi sitos básicos y comunes a to
do programa de implantación de una solución CRM.
mente interesantes para hacer negocios, qué compran, etc.
Tercer paso: Personalizar al cliente. Debo produ cir ofertas específicas para
Intentaremos dar aquí una síntesis de estas posicio nes, sugiriendo una lectura mayor y una discusión más amplia que va más allá del al
cada uno de ellos, comunicar
cance de esta nota. (3)
diferencial a cada uno.
Cuarto paso: Recordar al cliente. Debo tomar no
ta de sus hábitos y preferen cias. De este modo podré te nerlos en cuenta para un futu ro encuentro con ellos.
Los autores recalcan, sin
embargo, que si bien existen numerosas empresas que estarían dispuestas a co menzar un programa de mar keting estratégico como éste, pocas están realmente prepa radas para comenzarlo. U n a cosa es entrenar a un
Debemos comenzar por una definición de CRM,
provista por Don Peppers: "significa el proceso de desa rrollar y administrar relacio nes individuales únicas con clientes individuales únicos".
E s evidente que las em presas imaginativas, tra tan de comenzar su enfoque con un análisis importante de
nal de esas relaciones y de su
Para poder crear valor en un escenario que, como veíamos recientemente, está
dominado por los múltiples accesos masivos de los clien
tes a través de la Web, esas
empresas deberán invertir en tecnologías que permitan:
1. Formar un Datawarehouse centrado en el cliente (custo-
mer-centric) para permitir car gar datos muy detallados acerca de ellos y sus transac ciones e interacciones con la empresa.
2. Implementar tecnologías analíticas para ampliar y pro fundizar el contenido y los segmentos objetivos.
3. Construir un motor de per sonalización hábil de operar en tiempo real en la toma de decisiones con clientes consi derados individualmente.
4. Generar un motor de múlti
• "CRM es el proceso de desarrollar y admi
ples canales de difusión am plia (broadcast engine) para dispensar información rele vante personalizada y filtrada a amplias masas y segmentos
nistrar relaciones in
de clientes vía teléfono, fax,
dividuales únicas con
e-mail, pagers y las emergen tes tecnologías wireless
equipo de ventas para que sea amable y colaborativo, pero otra más compleja
clientes individuales
es identificar, rastrear e inte-
únicos
(WAP).
5. Permitir a los clientes y
ractuar con un cliente indivi
dual y adaptar su oferta de productos y/o servicios a sus necesidades específicas. (2)
que será la piedra fundacio mantenimiento.
dinero, cuáles son los real
me y tratar de aportarles valor
sus datos de clientes, análisis
Don Peppers
prospectos responder a sus ofertas mediante, por ejemplo, el uso de un botón de teléfo
no. Esto requiere un motor
• PHARMACEUTICAL Management
i^——^^MBB—^«
U n reciente estudio entre
• Cada vez más, las interacciones de la economía moderna se
realizan en base a in
formación. Solamente
doscientos ejecutivos top alrededor de todo el mun do, indica que en el año 2002 el 50% de sus compañías van a adoptar un proceso centrado en el cliente. Actualmente, só
lo el 18% maneja este proce so.
con los sistemas transaccionales.
El valor de la información
luar una solución que pretenda aportar una visión CRM, las empresas deben de terminar si sus planes infor máticos prestan suficiente atención al uso de informa
ción analítica y detallada de los clientes. Esto constituye un verdadero cambio cultural:
pasamos de un enfoque tradi cional (centrado en el produc to, donde pocos atributos di ferentes son tomados en cuen
ta) a un mundo de clientes donde los atributos unívocos
pueden ser cientos.
ca, por su parte, centra
su mayor esfuerzo de marke ting y destina la mayor pro porción de su inversión en promoción, en aportar un vo
El papel de la tecnología
Este enfoque es muy útil si tomamos en cuenta
que, cada vez más, las inte racciones de la economía mo
Antes de comenzar a eva
L a industria Farmacéuti
vez más creciente y complejo.
racciones es acerca de
adicional para cerrar el ciclo
se nutren de él.
lumen de información cada
una de cada diez inte ventas.
compra y venta de acciones)
derna se realizan en base a in
formación. Solamente una de cada diez interacciones es acerca de ventas.
Contradiciendo el pensa miento de Peppers y Ro gers, el avance tecnológico ha contribuido a aumentar aún
más la despersonalización de las relaciones comerciales. Tal es el caso de las ventas
mación construye valor y lealtad. El permiso en la in
por teléfono, los cali centers, los procesos automáticos de ventas (SAF) y, últimamente,
teracción incrementa la fre
Internet.
E l intercambio de infor
cuencia y el alcance. La per sonalización incrementa la
eficiencia y la eficacia de la relación.
Este modelo es particular mente válido en algunas industrias más que en otras. Los servicios financieros (tar jetas de crédito y seguros,
Sin embargo, es evidente que si los cali centers son utilizados con habilidad
se constituyen en una posibi lidad de alcanzar enormes ma
sas de consumidores, pero interactuando con ellos de for
ma personalizada. Las técni cas son los llamados frecuen-
PHARMACEUTICAL Management •
19
wm
tes y variados, recepción de reclamos no sistemáticos,
campañas outbound e inbound, etc.,
E l sector financiero y, en particular, las tarjetas de crédito y las compañías tele fónicas son quizás los grandes ejemplos de desarrollos tem pranos de estas aplicaciones de cali centers con tecnología CIT (Computer Integrated Telephony). Estas empezaron a recolectar gigantescas masas
Estos sistemas, pensados en principio como un so porte de coherencia a los pla nes promocionales, fueron ampliando su alcance hasta convertirse en gigantescos en
Otro aporte tecnológico de importancia fue la utilización de los sistemas lla mados "de automatización de
la fuerza de ventas", conoci
dos por sus siglas en inglés: SFA.
tán discutiendo ac
fries de datos frescos de los
tualmente cómo ha
clientes y los territorios asig
cer personal el es
nados. De esta forma, las
compañías centraron sus es fuerzos de marketing en la personalización de sus mensa jes y ofertas.
pacio despersonali zado que está gene rando Internet.
S i bien los sistemas "Le-
llamó?" son contempladas por
gacy" aportan natural
de información transaccional
de sus bases de clientes y las pusieron a disposición de los departamentos de marketing de esas empresas.
• Las mejores escue las de negocios es
mente enormes volúmenes de información relativa a los
clientes (direcciones, nom
bres, productos y servicios comprados, etc.), los cali cen ters y los SAF proveen de da tos frescos sobre el real cono
cimiento de ellos. (4)
Preguntas frecuentes como "¿Qué dijo ayer mi clien te?", "¿Estaba enojado cuando
estos sistemas.
E l mayor problema es que esa información es gi gantesca en términos de volu men y variedad. La mayoría de los soft, llamados "gerenciadores de campañas", han sido desarrollados separada mente de los productos analí ticos (los que permiten sacar conclusiones sobre los volú
menes de información).
L a tecnología de un cali center le da al telemar-
i
Costo contacto
I
i Frecuencia i i I
• •
contacto
l '
keter poca visibilidad acerca de la persona que esta detrás de la línea. Los SAF le permi ten al gerente de línea mane jar su equipo en forma ópti ma, pero le impide adminis trar las capacidades analíti cas básicas. Estas limitaciones no im
pidieron, sin embargo, que grandes operadores como Siebel, Vantive o Clarify (tres empresas norteamericanas de ,
viajero
20
,
,
Vendedor
Vendedor
I
fijo i
• PHARMACEUTICAL Management
,
,
Telemar- i i I I
keting
—l I
CRM) entraran a este mercado
^cr
WfcB
de aplicaciones con mucho l
I
I
éxito.
La ventaja competitiva diferencial es
â&#x20AC;˘'; Âťl
conectado
P e r o la cuestión de contar
Estos desarrollos de la
Pocas soluciones en el
tecnología de la infor
ción que provea una única vi
mación vinieron al auxilio de
sión del cliente, a través de
CRM y de la posibilidad real de establecer relaciones posi tivas y duraderas con los
mercado pueden ofrecer este modelo para todas las in dustrias verticales, ya que es necesario conocer en profun didad la industria para gene
clientes.
rar una oferta válida.
con una verdadera solu
todos los puntos de contacto de éste con la organización, permanecería algún tiempo sin resolver.
En el mundo de la promo
día, un nuevo actor hi
zo su aparición en la escena tecnológica: Internet. Cuando se consideran los
innumerables puntos de entrada que plantea la Web, la capacidad analítica de CRM
nes de ETMS ayudan a las Compañías Farmacéuticas a manejar el gigantesco volu men de información que se genera a partir del plan de vi sitas a los profesionales. Aquí es fundamental te ner en cuenta, que una
se vuelve más evidente.
aplicación pronta para usar, parte del supuesto clave de que tiene un modelo de nego cios poderoso capaz de sopor
Las mejores escuelas de negocios están discu
n el caso de la Industria
ción médica, las solucio
Mientras todo esto suce
tiendo actualmente cómo ha
tar continuos cambios en la
cer personal el espacio des personalizado que está gene
industria y de permitir adaptar la empresa a estos cambios.
'Farmacéutica es necesa
rio unir la experiencia acumu lada con estas nuevas tecnolo
gías. L a aparición de Internet produjo diversos cam bios en la aplicación de pro cesos CRM.
Los bajos costos de acce so, la facilidad de uso y el alcance que ésta posee, ha ido introduciendo nuevos ca
nales de comunicación y co mercio a millones de usuarios
en cualquier lugar. E l bajo costo de distribu ción de las aplicaciones
rando Internet.
Clientes, proveedores, y socios estratégicos interactuando vía web y aplicaciones orientadas al usuario A
•
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1
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Datawarehouse
Motor
Motor de
Motor
centrado en el
analítico
personalización
de difusión
cliente 31
Fuente: Aberdeen Group, diciembre de 1999 One Boston Place. Boston, Massachusetts.
22
i PHARMACEUTICAL Management
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(ETMS) La única solución funcionando
exitosamente en todos los países de América Latina. Lider File TS (ETMS) es la aplicación para la Automatización de Fuerza de Ventas que mejora la productividad y ofrece las siguientes: Ventajas competitivas diferenciales
Incorpora el perfil personal, actitudi-
Permite la customización para cada
nal, yprescriptivo de cada uno de los corporación ysus respectivas filiales en médicos, interactuando con bases de da- cada país. tos de Prescripciones (Audit Pharma), au-
ditonas de productividad recetaria
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^,0™e una organización propia de
(Feedback), auditorías de Ver ífMtfi»! raí
incluyen información estratégica de la
compañía.
• Opera sobre todo tipo de hardware
Ofrece capacitación yasistencia espe- "a\° Windows cializada para su implementación y mantenimiento en campo.
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ssarrollado con la mas avanzada tecnología y el apoye de partners tecnológicos de primer nivel internacional. l
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ha permitido a las compañías tener el soporte y el manteni miento más allá de los límites
trucción de relaciones con los
aún estos esfuerzos están le
clientes, impensadas algunos años atrás bajo el modelo an
jos de este concepto. Hasta que no exista un
corporativos. Su poder de de sintermediación ha permitido la entrada de nuevos jugado res fuera de sus campos tradi
terior.
cionales con barreras de en
se constituye entonces en el
para tener una verdadera solu
cimiento fundamental de la
ción de CRM. Una encuesta
solución CRM.
llevada adelante por el Fo rrester Group estableció que entre las empresas líderes
verdadero mandato del
L a construcción de un Da-
CEO de la organización para
tawarehouse centrado en
construir un DW centrado en
el cliente, no estarán las bases
las relaciones con el cliente
trada ahora muy bajas. E l escaso costo de fre cuentes interacciones
S i bien ha habido un enor
introduce un revolucionario
me esfuerzo por parte de las compañías en la construc ción de aplicaciones de CRM para sus cali centers, sus SAF y sus programas de gerenciamiento de campañas, para los departamentos y ejércitos de ventas, servicios y marketing,
cambio en las economías del
cuidado de los clientes y del manejo de sus campañas. (5) E s t a dramática reducción
del costo por contacto genera gigantescas oportuni dades de interacción y cons
consultadas, si bien todas
coincidían en la importancia de tener un CRM, solamente un 2% de las firmas lo tenía
implementado.
E-CRM analítico Dirección de resultados
en los negocios E-CRM Operacional Dirección Operacional de negocios
I
Data warehouse Centrado en el cliente
I
Siste.. acy
>cción de cadenas de
proveedores Data mining
1
Automatizaci de Ventas
Automatización
de Marketing Ventas Móviles
Mobile
I
Aplicación
Dirección de
de Campo
Vertical
Campañas
Correo
Interacción Directa
Servicios
office
Customer
electrónico
¡nteraction
I
I
I
Búsqueda
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I
de datos
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I I
24
erramientas Bl I _l
l I
i PHARMACEUTICAL Management
Collaborative eCRM Business Collaborative
Management I
I
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• Según analistas, el mercado de las apli caciones analíticas CRM crecerá desde 400 millones en este año a más de 1.5 bi llones en el 2003.
El impacto de CRM en el futuro Según especialistas, el mercado de las aplicacio nes analíticas CRM crecerá
desde 400 millones en el 2000 a más de 1.5 billones en el
El CRM y su aplicación en la Industria Farmacéutica
2003.
Las aplicaciones más im portantes vendrán de distintos oferentes. Todas ellas tendrán en común o tra
tarán de poner el foco en los aspectos arriba mencionados. Sin embargo, según sea su ori gen, las soluciones tenderán a focalizarse más en los aspectos operacionales, los colaborativos o los analíticos del CRM.
Los CRM operacionales aportan a las empresas una enorme ayuda en lo que siempre han hecho muy bien: aspectos operacionales de backofffice y de front office.
Sin embargo, desaprove chan los nuevos aspectos que permiten a la solución CRM, construir y mantener relaciones perdurables con los clientes.
Los CRM colaborativos y analíticos, serán la ver dadera solución en estos as
pectos críticos de la industria y en el aprovechamiento de las oportunidades emergentes de la WEB.
U n modelo como el pro puesto aporta soluciones de ETL (extraction, transforma-
tion and loading) para las prin cipales fuentes de información de la Industria Farmacéutica
resolviendo, de este modo, uno
L a oportunidad para la In dustria Farmacéutica es
integrar en un único modelo to
de los problemas fundamenta les de puesta en marcha de las soluciones CRM.
das las fuentes de información
usuales en ella (auditorías ex
ternas de ventas, prescripcio nes, ficheros médicos, inclu
yendo estadísticas de visitas y
NOTAS
costos de contacto) con las nuevas fuentes como la Web o los cali centers. Todos estos
conceptos deben ser unidos en un Data Warehouse orientado al cliente-médico. L o s módulos de análisis
comprenden tres tipos distintos:
(i) "The one to one Fieldbook: The complete Toolkit for implementing a one to one Marketing program" (currency/Doubleday, 1999), o vea la página www.ltol.com
(2) "HBR", Ene-Feb 1999. Don Pep pers, Martha Rogers and Bob Dorf .
1) Clientes: adquisición, leal
(3) "Aberdeen Group", Diciembre de 1999. "Analysis - Driven Ac-
tad, rentabilidad y segmenta
tion: the e-Business Success
ción.
tor".
2) Campañas: análisis pre -
(4) "The DBM market matures:
campaña, campaña de competi dores, efectos post -campañas.
splitting the magic quadrant", Gartner group Marketing research,
3) Tráfico: uso de cali centres
nota de Febrero de 1998.
y la Web.
(5) "Permission Marketing Seth Godin
Fac
Free Press 2000"
(6) "Meta Group, 1999"
PHARMACEUTICAL Management»
25
UCÍOS - NUEVO.
NUEV
Dr. Carlos Iglesias
Nuevo medicamento contra la artritis
VIOXX: Una carrera
con final abierto _elebrex amenazaba repetir el "boom" del Viagra, con la gran ventaja de estar destinado al tratamiento de afecciones más frecuentes como las reumáticas, que son padecidas por
una proporción considerable de personas. Sin embargo, el lan zamiento de Vioxx ha comenzado a desnivelar la balanza hacia
su platillo, ya que sus prescripciones registran una mayor parti cipación luego de las primeras 15 semanas en el mercado.
Algunos conceptos básicos sobre la inflamación
En el siglo I de nuestra era, Cel so sintetizó en su célebre tetra
da: RUBOR - CALOR - TUMOR - DOLOR" todo el saber acumulado
que hasta entonces, había respecto a las inflamaciones. Galeno, en el si
glo II añadió un quinto síntoma: la alteración funcional.
Esta simple concepción se fue enriqueciendo en tal medida que, en la actualidad, la fisiopatología de la inflamación abarca los procesos bioquímicos que se de sencadenan en el inicio de las in flamaciones tanto vasculares co
mo celulares, los fenómenos que
' PHARMACEUTICAL Management
ÍODOCTOS - NUEVOS PRODUCTOS- NUEVOS PRODUCTO.
se acentúan en el período de es tado, así como las relaciones en
mayoría de los antiinflamatorios se encuadran en este grupo.
llo de actividad anti-inflamatoria.
tre inflamación e inmunidad y su actividad localizadora.
Paralelamente, se determinó
el papel de los mediadores químicos de la inflamación, es pecialmente las histamina, kininas, trombozanos, prostaglandinas, leucotrianos, ácido araquidónico, prostanoides, etc. Finalmente, la atención se
fijó en la ciclo-oxigenasas cuyo rol en la síntesis de prostaglandinas es clave fundamental lo que ha llevado a bloquearlas para impedir este proceso ya que las prostaglandinas participan decisivamente en el desarrollo y amplificación del proceso infla matorio.
Ese bloqueo puede realizarse por:
A) Inactivación irreversible: implica suprimir su acción hasta que el organismo sintetiza molé culas. Esta es la forma en que actúa el ácido acetilsalicílico.
B) Inhibición reversible no
competitiva: supone el bloqueo
Las ciclooxigenasas: un descubrimiento clave Como si la situación no fue
ra compleja, se identifica ron dos formas similares (isoformas) para la ciclo-oxigenasas (COX). Para diferenciarlas se las denominó COX-1 y COX-2 respectivamente. L a COX-1 se encuentra en
forma permanente en la mayoría de las células y tejidos del organismo mientras que la COX-2 parece ser inducida en forma selectiva por substancias pro-inflamatorias y en el mismo lugar de la inflamación. E l descubrimiento de esta
segunda ciclo-oxigenasa condujo a la seductora hipótesis de que a toxicidad asociada al empleo de antiinflamatorios es taría provocado por la inhibición de la COX-1 mientras que el
se debería al bloqueo de la COX-2. E s t a situación ha vuelto a
poner en actividad un área farmacológica que estaba enca sillada desde hace varios años
petitiva: consiste en el empleo de falsos sustratos que compiten con el ácido araquidónico por su unión con la ciclo-oxigenasa. La
desarrollaron numerosas molécu
las, las que corrieron suerte diver sa.
Las primeras fueron substan cias que como el meloxicam y la nimesulida mostraron cierta actividad específica hacia la COX-2.
Sin embargo, ninguno de esos fármacos demostraron (o pu dieron demostrar) la diferencia con la selectividad de los antiin
flamatorios convencionales. Otra
posibilidad es que los laboratorios que los presentaron no acertaron con el mensaje promocional, al no hallar el correcto posicionamiento entre los conocimientos médicos y su capacidad para comprender su mensaje innovador. Es evidente que el médico no supo decodificar un mensaje deficiente.
efecto antiinflamatorio deseado
de las actividades colaterales ne
C) Inhibición reversible com
En la búsqueda de inhibidores selectivos de la COX-2 se
cesarias para la actividad de la ciclo-oxigenasa. Este mecanis mo es propio de los salicilatos, antracilatos y pirazolonas entre otros.
Entre 1989 y 1992 aparecie ron los primeros informes sobre la existencia de los 2 tipos de ciclo-oxigenasas.
ya que en la década del setenta, Vane, posteriormente Premio Nobel, demostró que existe una
Celebrex: un primer paso hacia el tratamiento de la artritis E l primer antiinflamatorio co mercializado con éxito, ca
correlación entre la inhibición
paz de actuar selectivamente sobre
de ciclo-oxigenasa y el desarro
la COX-2, sin afectar substancial-
PHARMACEUTICAL Management (
NUEVOS PRODUCTOS - NUEVOS PPRODUCTO.
xib (Celebrex) autorizado para el tratamiento de osteoartritis y artri
productos a base de meloxicam, substancia que fue promocionada con gran despliegue como inhibi
tis reumatoidea.
dora de la COX-2.
mente a la COX-1 fue el Celeco-
Los datos recopilados sugie ren que se ha dado un paso adelante en el tratamiento de la
patología inflamatoria con menor incidencia de efectos colaterales
éste fue siempre el punto débil de las formulaciones clásicas.
Por otra parte, se puso a prue
ba frente a los AINE (Antiin flamatorios No Esteroides) clási cos, especialmente los fabricados a base de Diclofenac, que es la molécula de mayor preferencia entre el cuerpo médico.
deseables fueron detectados
Vioxx: nace una estrella
do todavía los nuevos antiinfla
matorios que pueden llegar a pre sentar los mismos o diferentes
efectos cuando se disponga de más amplia experiencia clínica. También deben tenerse en
cuenta que la selectividad COX-2 es relativa en algunas cé lulas. En otras, la COX-2 es tam
bién constitutiva y por lo tanto su bloqueo puede llegar a traducirse en algún efecto biológico cuya importancia resulta difícil pronos ticar. Esa especificidad sobre COX-2 no asegura que puedan
Pero el gran desafío surgió con el lanzamiento de otro
inhibidor específico de la enzima: Rofecoxil principio activo de Vioxx (MSD).
No es fácil precisar si, para bien o para mal, la veloci dad de introducción de nuevas
efectos no deseados. La situación
se complica si tenemos en cuenta que este grupo terapéutico está compuesto por medicamentos muy antiguos, otros muy moder nos y un tercer grupo, el de los poco usados. Ante tal variedad de estructu
ras químicas, de eficacia o seguridad se ha originado una si tuación en la que el criterio princi pal para seleccionar un atiinflamatorio / antirreumático depende
Se estima que alrededor de un 60% de pacientes responde rán al primer tratamiento con cualquier AINE. El restante 40% puede requerir uno o más cambios
Asimismo, se suceden prove presas de gran capacidad investigativa con empresas de gran ima gen y, por lo tanto, de gran poten
tratamiento de afecciones más fre
cial de ventas.
i PHARMACEUTICAL Management
de intentos de relacionar los
xima circulación.
chosos acuerdos entre em
Este fármaco compitió con to dos los productos de fórmu la similar, especialmente con los
Ella ha determinado el fracaso
fundamentalmente de la familiari
Celebrex amenazaba repetir el "boom" del Viagra, con la gran ventaja de estar destinado al cuentes como las reumáticas, que son padecidas por una proporción considerable de personas.
incluso entre fármacos de una
misma familia química.
moléculas aumenta vertiginosa mente y, en muchos casos, a las pocas semanas de su lanzamiento se convierten en productos de má
salvarse situaciones no resueltas
por los fármacos anteriores.
E l grupo de los antiinflamato rios ofrece una gama muy extensa de principios activos cu yas ventajas y desventajas son ca si iguales, pero con una caracterís tica fundamental: las grandes dife rencias en la respuesta individual
antiinflamatorios según su eficacia terapéutica o su incidencia de
N o obstante, esos efectos in
y clasificados tras largos años de uso, situación que no han supera
NUEVOS F
Los fabricantes de estas subs
tancias para enfermedades crónicas corren con la ventaja de que las mismas obligan a su uso prolongado durante años.
dad del prescriptor y de la res puesta del paciente.
de medicación hasta encontrar el adecuado. Lamentablemente no se
respetan las sabias normas de cumplir con un período de prueba de una semana para valorar su ac ción analgésica y de tres semanas para establecer su actividad anal gésica.
ODUCTOC - NUEVOS PRODUCTO5- NUEVOS PRODUCTO.
torno, pues también la sostienen muchos analgésicos y antiinflama torios consagrados por el uso sin haber recunido oportunamente a dicho argumento.
Los médicos deben aceptar esa actividad específica si el paciente mejora o suprime sus sín tomas sin afectar manifiestamente
su aparato digestivo. En caso con trario, quedarán serias dudas sobre la actividad inhibitoria de la
COX-2. Es más, todo fármaco antiinflamtorio exento de secundarismos atribuirá dicha situación a
la actividad ante un COX-2 espe cífico.
Una historia con final abierto Como señalara oportunamen te Héctor Emanuelli, de la
boratorios Pfizer, Celebrex repre sentaba una gran alternativa, pero
Celecoxib y Rofecoxib son los primeros representantes de una seria. Podemos afirmar que dentro de esa línea seguirán deri vados de mayor especificidad o bien que nuevas líneas de investi gación abrirán otros horizontes en terapia antiinflamatoria.
no debía subestimar a Vioxx. Ade
más, indicó que se abriría una lí nea investigativa que posibilitaría
ambos fármacos mostraron una incidencia de efectos adver
Todos prometieron actividad terapéutica, óptima toleran cia, rápido comienzo de acción, cómoda posología, mejor calidad de vida y precio accesible pero so bre todo, la esperanza de una nue va alternativa para un tipo de en fermedades de etiología incierta y
sos, especialmente gastrointestina
carentes de tratamiento satisfacto
les inferior a los antiinflamatorios
rio.
el advenimiento de otros fármacos
más eficaces y mejor tolerancia. L o s estudios realizados con
convencionales. Su actividad clí
nica fue equiparada a los clásicos diclofenac y maproxeno, entre otros.
Merck Sharp & Dohme y Pfizer están luchando pal mo a palmo por la supremacía en tre Celecoxib y Rofecoxil. Esta lu cha se ha establecido dejando de lado parámetros clásicos. La argu mentación, especialmente sobre eventuales efectos indeseables, se
está concentrando en grupos de pacientes que además sufren otras patologías. Lo que estas empresas intentan es convencer a los médi
cos que se puede ser eficaz en un hombro doloroso al tiempo que, por ejemplo, no produce agrava miento de la hipertensión. Estos laboratorios apelan tam bién a la temporalidad y se afirma que uno de los fármacos es más eficaz en dolores nocturnos o
que actúa en sólo 35 minutos mientras que el otro muestra sus efectos en sólo 30 minutos y es más eficaz en la rigidez matutina.
La promoción basada en la actividad COX-2 selectiva
ya ha emprendido un viaje sin re
PHARMACEUTICAL Management i
29
NUEVOS PRODUCTOS - NUEVOS PRODUCTOS - NUEVO. Aparentemente, las indicacio nes pasarán a ser efectos colaterales. Celebrex o Vioxx se
rán preferidos en pacientes hipertensos, insuficientes renales, dia béticos o enfisematosos con la
condición de que además padez can afecciones reumáticas. Sólo sería indistinto recetar Celebrex o
Vioxx en pacientes con el resto de sus órganos indemnes. . Cómo se orienta al médico en
/ la actualidad y cómo se orientará en el futuro para decidir se por una u otra marca?. ¿Qué ar gumentos lo llevarán a tomar una decisión, teniendo en cuenta que a las ciclo-oxigenasas 1 y 2 las co noce sólo de vista?.
. Qué argumentos seducirán al
J médico paraque su lapicera decida entre ambas marcas?. /Có
PAÍS
mo alternarán sus prescripciones para valorar luego los resultados de sus ensayos?. Esta es una pre gunta fundamental, si tomamos en cuenta que no podrán sacar conclusiones válidas pues los re sultados incluyen pacientes de di versas patologías, en distintos es
ideal del tratamiento.
E n esta lucha de mercado,
ambos laboratorios seguirán realizando estudios adicionales,
cada vez más específicos, para promover como más seguros a sus principios activos.
tadios de evolución.
Mientras tanto, los profesio nales siguen en buena me dida prescribiendo los productos clásicos, consagrados por el uso y que tal vez no inhiban tan especí ficamente a la COX-2.
El tiempo brindará mayor cla ridad en todas estas valora
ciones, se abrirán nuevas líneas de
investigación, tal vez otras enzi mas serán responsabilizadas de la fenomenología inflamatoria o se aclare la etiología y se logrará el
TAM DIC 1999
Además, potenciarán la visita médica buscando mayor co bertura territorial y profundidad argumental. E l lanzamiento trascendental de Vioxx ha comenzado a
desnivelar la balanza hacia su pla tillo ya que sus prescripciones po seen una mayor participación lue go de las primeras 15 semanas en el mercado. La siguiente tabla ha bla claro de este fenómeno:
TAM OCT 2000
PRODUCTO
%
PRODUCTO
%
ARGENTINA
CELEBREX VIOXX DOXTRAN
50.26 14.70 8.48
DOXTRAN VIOXX CELEBREX
30.72 24.91 23.18
BRASIL
CELEBRA VIOXX
61.84 38.16
VIOXX CELEBRA
57.32 42.68
CHILE
CELEBRA
100.00
CELEBRA CEOXX
61.64 38.36
COLOMBIA
VIOXX CELEBREX
54.76 45.05
VIOXX CELEBREX
54.12 44.02
ECUADOR
VIOXX CELEBREX
63.34 36.66
VIOXX CELEBREX
65.66 33.34
MÉXICO
VIOXX CELEBREX
50.18 49.82
VIOXX CELEBREX
51.35 48.65
PARAGUAY
FOLDOXX ELIFLAM
0.00 97.83
FOLDOX ELIFLAM
78.41 21.59
PERÚ
CELEBREX VIOXX
51.70 48.30
VIOXX CELEBREX
49.65 49.15
VENEZUELA
CELEBP CELEBREX VIOXX
68.41 31.59
VIOXX CELEBREX
52.14 47.86
i PHARMACEUTICAL Management
RODOCTOS - NUEVOS PRODUCTOS- NUEVOS PRODUCTO!
A l analizarla, se com
prende que en Argenti na, Brasil, Paraguay, Perú y Venezuela se ha revertido la
situación y Vioxx ha despla zado a Celebrex (Celebra en Brasil y Eliflam en Para guay). En Argentina, Doxtran
(a base de Rofecoxib) supera en participación a Celebrex y
dad o capacidad para modifi car actitudes de los médicos
será determinante para liderar o asumir que, ser segun dos en grandes mercados no es nada despreciable y que, además, obliga a quienes lideran a extremar recursos ya que la posibilidad de cometer
Para completar el panora ma en la página siguien te, hemos considerado ilus trativo mostrar la evolución de la tendencia de las distin
tas drogas por países en los últimos 5 años.
errores no puede descartarse.
Vioxx. En Chile, Celebra
mantiene su liderazgo. En Colombia, Ecuador y Méxi co, Vioxx continúa en primer lugar, aumentando ligera mente su participación.
. Recuerdan ustedes la fá-
J bula de la tortuga y la
mercado de los inhibidores de la COX-2 es una carrera
liebre?. En esta historia, sólo el tiempo dirá quién es quién. Pero ambos deberán tener bien en claro un pre cepto: es más fácil perseguir que ser perseguido, siempre que no se pierda de vista al puntero y se recuerde que los
para cualquiera, se reafirma el concepto de que la habili
cho para dormir.
Como los analistas de la
Industria afirman que el
laureles no son un buen le
PHARMACEUTICAL Management <
SUEVOS PRODUCTOS - NUEVOS PRODUCTOS - NUEVOS MERCADO ANTIINFLAMATORIOS (M01A1 + M01A3) EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES PRINCIPIOS ACTIVOS
ARGENTINA
DIC '96
DIC '97
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00 5332854
RECETARIO TOTAL
4059384
4083185
4117141
4178569
TOT. MERC
156244
166555
176778
184201
243222
M01A1+M01A3
3.85
4.08
4.29
4.41
4.56
DICLOFENAC
35.77
35.51
35.79
35.96
35.66
IBUPROFENO
14.91
17.04
18.49
19.68
21.57
ROFECOXIB
0.00
0.00
0.00
1.15
6.08
NAPROXENO
6.97
6.38
5.94
5.31
4.98
INDOMETACINA
7.73
6.62
6.48
5.61
4.88
3.48
4.23
4.66
4.63
4.43
6.33
5.59
5.34
4.88
4.24
2.98
3.37
GLUCOSAMINASULF NIMESULIDA
CELECOXIB 23.30
19.80
14.79
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00 5086396
OTRAS
24.81
24.63
BRASIL
DIC '96
DIC '97
RECEITUARIO TOTAL
3633839
3631479
5081369
5082511
293087
405493
397771
392058
7.83
7.71 36.73
TOT. MERC
291497
M01A1 + M01A3
8.02
8.07
7.98
DICOLOFENAC
38.13
34.46
33.69
34.19
20.17
19.48
18.84
11.44
9.57
7.79
2.23
6.98
NIMESULIDA PIROXICAM
15.39 14.83
17.66 12.55
ROFECOXIB KETOPROFENO
6.17
6.09
6.61
5.34
3.61
5.2
OTRAS
25.48
29.24
28.09
24.61
19.12
MÉXICO
DIC '96
DIC '97
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00
RECETARIO TOTAL
2953618
3797572
4498686
4493552
4495894
CELECOXIB
32
6.31
TOT. MERC
199705
260426
317176
326529
333660
M01A1 + M01A3
6.76
6.86
7.05
7.27
7.42
22.33
NIMESULIDA
18.16
19.79
20.06
21.23
DICLOFENAC
21.56
21.18
21.63
20.75
18.58
NAPROXENO
15.23
13.53
12.79
11.23
9.99
IBUPROFENO
10.31
9.83
9.01
8.24
9.45
MELOXICAM
1.22
3.95
5.65
7.45
7.65
PIROXICAM
8.17
7.49
6.7
5.94
6.36
ROFECOXIB
3.27
4.95
CELECOXIB
3.25
4.69
OTRAS
25.35
24.23
24.16
18.64
16.00
COLOMBIA
DIC '96
DIC '97
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00
RECETARIO TOTAL
411419
1515819
1874061
1962938
2066601
TOT. MERC
38103
138143
165525
174320
199565
M01A1+M01A3
9.26
9.11
8.83
8.88
9.66
• PHARMACEUTICAL Management
RODO OÍOS - NUEVOS PRODUCTOS- NUEVOS PRODUCTO' COLOMBIA
DIC '96
DIC 97
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00
DICLOFENAC
34.09
33.48
30.38
28.96
31.20
IBUPROFENO
30.45
31.25
31.32
30.03
31.09
NAPROXENO
5.98
4.05
5.35
7.76
L68
1.99
3.76
ROFECOXIB
MELOXICAM
1.43
3.10
4.53
CELECOXIB
4.04
3.24
1.65
3.09
OTRAS
28.05
28.12
28.42
25.57
17.94
ECUADOR
DIC '96
DIC '97
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00
RECETARIO TOTAL
209766
587742
770559
TOT. MERC
22562
65846
88199
M01A1+M01A3
10.76
11.2
11.45
DICOLOFENAC
46.47
42.43
41.97
NAPROXENO
21.08
19.02
17.23
NIMESULIDA
7.75
11.02
10.64
MELOXICAM
4.66
5.47
PIROXICAM
4.62
4.42
4.28
IBUPROFENO
0.21
2.23
3.09
ROFECOXIB
0.73
2.97
CELECOXIB
0.42
1.55
15.21
14.26
13.19
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00
OTRAS
PERÚ
DIC '96
DIC '97
RECETARIO TOTAL
772347
814121
812780
857599
1039834
TOT. MERC
54854
57213
60207
70569
91541
M01A1+M01A3
7.10
7.03
7.41
8.23
8.80
DICLOFENAC
20.58
19.83
20
19.27
20.9
NAPROXENO
22.72
20.92
17.88
17.99
17.12
IBUPROFENO
11.38
11.45
13.07
15.12
16.76
MELOXICAM
2.11
5.96
9.98
9.8
8.71
PIROXICAM
15.05
13.37
12.1
10.24
7.02
2.55
6.16
ROFECOXIB CELECOXIB
2.73
5.96
OTRAS
28.16
28.47
26.97
22.3
17.37
VENEZUELA
DIC '96
DIC '97
DIC '98
DIC '99
Tam Oct 00
RECETARIO TOTAL
1128556
1034297
831926
974510
1034085
TOT. MERC
93157
89511
81308
96146
107859
M01A1+M01A3
8.25
8.65
9.77
9.87
10.43
DICLOFENAC
33.80
31.95
29.03
27.21
25.42
NIMESULIDA
9.48
12.63
15.72
17.77
20.23
KETOPROFENO
13.10
14.71
16.85
15.70
14.09
IBUPROFENO
6.28
8.20
7.68
9.43
7.95
ROFECOXIB
0.77
5.41
CELECOXIB
1.68
4.97
ACECLOFENAC
5.70
6.40
7.12
5.95
4.56
OTRAS
31.64
26.11
23.6
21.49
17.37
PHARMACEUTICAL Management I
33
Fernando Martín, Verónica
Mayocchi, Dante Tollio, Gabriel Vignola y Enrique Yacuzzi
Las fuentes de la calidad en la industria farmacéutica Parte II
_a calidad -dijimos en la primera parte de este trabajo-tie ne sus fuentes. Si se identifican y potencian las fuentes de la calidad que operan en la industria farmacéutica, un laborato rio específico podrá diseñar estrategias competitivas que aprovechen sus ventajas y, asimismo, establecer políticas que mantengan o mejoren las dimensiones de calidad de sus pro ductos.
INTRODUCCIÓN
En la primera parte de este trabajo, publicada en el nú mero anterior, se presentó una cla sificación de las dimensiones de
calidad de una especialidad medi cinal y se establecieron hipotética mente las fuentes de la calidad
que las conforman primariamente. En esta parte se aplican los conceptos de la Parte I al es tudio de casos de laboratorios que operan en la Argentina. En primer lugar, se aplican las dimensiones de calidad para clasificar a varios
34
i PHARMACEUTICAL Management
laboratorios y se observa que no hay un perfecto paralelismo en los rankings de los laboratorios a lo largo de todas las dimensiones. Se fortalece así la hipótesis de la existencia de diversas fuentes de
calidad que operan en la industria, y se revela que el concepto mo
derno de la calidad incluye aspec tos estéticos y de servicio al clien te.
Sin embargo, dado que la bús queda de fuentes de calidad específicas de cada dimensión no
es concluyente en este estudio, y que, por otra parte, se observan
diferencias importantes en la cali dad de los productos de los labo ratorios estudiados, se indagó en las fuentes genéricas de la calidad. Así, a través de estudios cualitati
vos, se identifica la forma en que los sistemas de gestión y otros ac tivos de la firma, como la cultura
organizacional, contribuyen a
dad medicinal pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las
primeras incluyen categorías apli cables a todo tipo de productos,
Marco de referencia
y preguntas de investigación
se presenta gráficamente en el marco de la Figura 1.
to. Esta calidad resulta, en suma,
de la interacción entre fuentes ge néricas y fuentes específicas. En la parte final del trabajo se presen tan reflexiones desde las perspec tivas académica e industrial.
La existencia de actitudes po sitivas hacia la calidad y la implantación de sistemas de ges tión adecuados promueven gene ralmente mejoras en la calidad de
genéricas.
como la calidad de los insumos
provistos por terceros o las actitu des hacia la calidad que muestran los gerentes; entre estas fuentes destacamos específicamente, por su importancia, la cultura de la empresa. Por otra parte, las fuen tes específicas son las que expli can, hipotéticamente, las dimen siones presentadas en la primera parte del trabajo. La relación cau sal entre la calidad y sus fuentes
crear la calidad de un medicamen
Figura 1. Marco de referencia: Las dimen
siones de la calidad de los productos obe decen a fuentes específicas y a fuentes
E l marco de referencia invita
a realizar las dos preguntas siguientes, que orientarán el estu dio de casos:
1. ¿Existen fuentes específicas de calidad que apuntalen dimen siones determinadas (y no otras) y que se basen en aspectos organizacionales identificares o en tecno logías específicas?
2. ¿Cuáles son las fuentes gené ricas de la calidad y de qué forma contribuyen a mejorar la perfor mance o coadyuvan a realzar al gunas dimensiones de la calidad?
un producto o servicio. Las fuen
tes de la calidad de una especiali
PHARMACEUTICAL Management •
35
Tf^^í.?=»f - ^fffl^-c.
HHHH^HMI
•¡^•B
Fuentes específicas de la calidad
. Tiene sentido hablar de fuenJ tes específicas de la calidad de una especialidad medicinal? Examinemos estas fuentes, es de
cir, las que dan origen a las ocho dimensiones presentadas en la Pri mera Parte del trabajo y preguntémonos, en primer lugar, si las di mensiones tienen suficiente enti
dad para permitir discriminar en tre aspectos independientes entre sí y que sean útiles desde el punto de vista de la gestión de la cali dad. Se parte de la base de que es tos aspectos distintos, estas di
ferenciador de las dimensiones de
de los rankings = 4), mientras que
la calidad de una especialidad me dicinal, realizamos una pequeña encuesta entre cuatro profesiona les (tres farmacéuticos y un inge niero industrial) con experiencia en empresas de la industria '.
en la dimensión de Servicio obtu
vo calificaciones mejores (un pro medio de 1,5). Se observa que el Laboratorio 1 está relativamente
bien considerado (ranking bajo)
en algunas dimensiones, mientras que su consideración en otras di
El objeto de esta encuesta fue ver hasta qué punto las di
mensiones no es tan favorable.
Esto sugiere que las diversas di
mensiones difieren entre sí. Se pi dió a los entrevistados que esta blecieran, para las ocho dimensio nes, un ranking de cuatro labora torios identificados por sus nom bres en la encuesta y numerados del 1 al 4 por razones de confiden cialidad en este trabajo. En la pri
mensiones miden efectivamente
conceptos distintos, como había mos establecido en forma hipotéti ca. Otros laboratorios presentan
una menor dispersión entre sus di mensiones, lo cual podría sugerir o bien que el laboratorio es "bue no en todo" o bien que, aunque de
mera columna de la Tabla 1 se in dican las ocho dimensiones de la calidad consideradas. En las co
distintas maneras, estamos mi diendo variables conceptualmente
mensiones de la calidad, existen
lumnas restantes, se presentan los
con entidad propia, porque de lo
promedios de los rankings de los cuatro profesionales entrevistados. Así, por ejemplo, en la dimensión de Desempeño, el Laboratorio 1
fila se indica el promedio de los rankings en todas las dimensiones para cada uno de los laboratorios. En la segunda columna se indica
contrario no tendría sentido buscar
fuentes independientes para cada uno de ellos. A fin de comprobar de modo exploratorio el poder di-
fue clasificado en cuarto lugar por los cuatro entrevistados (promedio
Tamaño de la muestra
Desempeño Características secundarias
cercanas entre sí2. En la última
Laboratorio
el tamaño de la muestra que con
testó para cada dimensión.
Laboratorio
Laboratorio
12
Laboratorio 1
3
4
4
1
2,25
2,75
3
2
3
2
4
2
Durabilidad
4
4
1
2,25
2,75
Estética
4
2,67
1
3,5
2
Calidad percibida
4
3,25
1
3,5
2,25
Servicio
4
1,25
1,75
3,25
3,75
Conformidad
4
4
1,75
2
2,25
Confiabilidad
2
4
1,5
3
1,5
3,27
1,37
2,84
2,41
PROMEDIO
Tabla 1. Rankings de la posición de cuatro laboratorios en cada una de las ocho dimensiones de la calidad de una especialidad medicinal. Valores vertidos por expertos de la industria. El significado de las cifras extremas es: 4 = Peor; 1 = Mejor.
36
• PHARMACEUTICAL Management
Desempeño
Características secundarias
Durabilidad
0,58
1,00
0,54
0,58
Características secundarias
Estética
Calidad
Servicio
Conformidad
0,72
-0,14
0,90
0,86
0,89
-0,24
0,57
0,94
0,54
0,72
-0,14
0,90
0,74
0,97
0,28
0.31
0,71
0,15
0,52
0,81
-0,55
-0,46
percibida
Durabilidad Estética Calidad
percibida Servicio
Conformidad
1
0,74
0,80
Tabla 2. Matriz de correlaciones entre los rankings de los cuatro laboratorios para todos los pares de dimensiones posibles. Los datos para el cálculo de los coeficientes se tomaron de la Tabla 1.
Una forma standard de exa
minar el grado al cual dis tintas dimensiones se vinculan en tre sí es analizando una matriz de
correlaciones. Esta matriz (Tabla 2) indica las correlaciones entre
cada dimensión de calidad y todas las restantes. Por ejemplo, dado que el coeficiente de correlación
entre durabilidad y conformidad (0,90) es cercano a 1, estimamos que ambas dimensiones se mue
ven juntas y que no sería irrazona ble suponer que obedecen a un mecanismo común. Igualmente, la dimensión estética y la de calidad percibida están altamente correla cionadas. Por el contrario, no es tán altamente correlacionadas la estética con el servicio ni la estéti ca con la conformidad. Debe te
nerse en cuenta que este es un
análisis exploratorio, en el cual las variables y sus relaciones se estu dian para orientar el análisis 3. En este caso, el análisis nos lleva a
preguntarnos si existen mecanis mos, a los cuales llamaremos
fuentes, que sistemáticamente pro
Fuentes genéricas de la calidad
duzcan calidad y que puedan aso ciarse con dimensiones específi cas.
Las fuentes genéricas de la En la Tabla 3 se presentan las correlaciones entre dimen
calidad están relativamente
bien comprendidas. Garvín (1988), en su trabajo sobre la in
siones, agrupadas en cuatro cate gorías: Muy fuerte, fuerte, débil y
dustria de los acondicionadores de
muy débil o negativa. Estas cate gorías se establecieron ordenando
aire, expone las siguientes fuentes genéricas, que son aplicables en
los coeficientes de correlación de
general a la industria farmacéuti
la Tabla 2 y dividiendo en cuarti-
ca: las políticas y actitudes hacia la calidad que tenga la empresa,
les a la lista resultante. Como resultado de este exa men inicial de las correla
ciones se puede sostener que po dría haber múltiples fuentes inde pendientes de calidad, correspon dientes a otras tantas dimensiones relativamente autónomas. Estas
fuentes específicas serán analiza das en el estudio de casos.
las características de sus activida
des de I+D, el proceso de diseño del producto, la selección y ges tión de proveedores, la administra ción de manufactura y la dirección del personal. A estas fuentes gené ricas deben sumárseles las Buenas
Prácticas de Manufactura y las Buenas Prácticas de Laboratorio,
así como la tecnología. También
PHARMACEUTICAL Management I
37
Dimensión Desempeño
fuerte con
Correlación fuerte con
Correlación débil con
Correlación muydébil o negativa con
Durabilidad
Calidad
Características
5erviáo
percibida
secundarias
Confiabilidad
Estética
Correlación muy
Conformidad Características secundarias
Estética
Desempeño
Calidad
Durabilidad
percibida
Conformidad
Servicio
Confiabilidad Durabilidad
Desempeño Conformidad Características
Estética
Calidad
Características
percibida
secundarias
Confiabilidad
Estética
Confiabilidad
Desempeño
secundarias
Durabilidad
Calidad
Conformidad
Servicio
Servicio
percibida Desempeño
Calidad
Características
percibida
secundarias
Durabilidad
Estética
Confiabilidad
Servicio
Conformidad
Desempeño
Servicio
Características
secundarias Durabilidad Estética
Calidadad percibida Conformidad
Confiabilidad Conformidad
Confiabilidad
Desempeño
Calidad
Características
Durabilidad
percibida
secundarias
Confiabilidad
Estética
Características
Desempeño
secundarias
Durabilidad
Servicio
Servicio
Estética
Calidad
percibida Conformidad
Tabla 3.
Correlación entre las dimensio
nes presentada en forma cualitativa.
cómo actúan los empleados. Exa
la ausencia de variabilidad en los
minemos algunas de estas fuentes en su aplicación a la industria far
procesos y resultados, las plantas que incorporan más tecnología4 tenderán, en general, a producir mejor calidad: las máquinas y sis
macéutica.
Tecnología debe considerarse la cultura de la
empresa: un sistema que envuelve a las decisiones gerenciales y de termina, en mayor o menor grado,
La tecnología empleada en la industria merece una aten
ción especial. Dado que en cierto sentido la calidad se define como
• PHARMACEUTICAL Management
temas físicos están menos expues
tos a variaciones que los seres hu manos, cuyo trabajo depende de innumerables factores difíciles de controlar.
IIT
Velocidade de Informacáo
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Recursos humanos
L o s recursos humanos deben
estar en el núcleo de la polí tica de calidad del elaborador. Es
ta política es la piedra fundamen tal sobre la que se erige la aplica ción y seguimiento de las GMP y debe estar liderada por la alta di rección. Se deben alinear las acti
tudes y prácticas que el personal adoptará en la planta a los valores que se transmiten desde la alta di rección.
Cultura organizacional La cultura es la forma que tie nen las organizaciones de "hacer las cosas". Cultura de la ca
E l agregado de tecnología a los procesos permite una mayor consistencia de las etapas productivas y en consecuencia una menor variabilidad de los atribu
tos críticos del medicamento. De
este modo se logra hacer más efi cientes a otras operaciones que in fluyen sobre la calidad vista des de el paciente, como el tiempo de abastecimiento a las droguerías (a menor tiempo, mejor servicio); también disminuye la cantidad de reprocesos internos debidos a la falta de conformidad con las espe cificaciones del producto.
La tecnología permite reducir el manejo manual de algunas operaciones que afectan las condi ciones de asepcia y, ocasional mente, la estética del producto fi nal en sus aspectos higiénicos.
i PHARMACEUTICAL Management
Además, la tecnología de los nue vos materiales desarrollados en estos últimos años ha tenido un
impacto favorable sobre la durabi lidad de los productos y permite una distribución más amplia y completa.
Selección y relación con los proveedores La selección de los proveedo res y la relación que se esta blece con ellos, en general, se cui da más cuando se trata de adquirir insumos de alto precio o de gran impacto en la calidad del producto final. El concepto de calidad certi ficada está ampliamente desarro llado en la compra de insumos a proveedores calificados.
lidad es, por ende, la forma en que las organizaciones desarrollan sus esfuerzos para lograr sistemas, pro cesos, y productos y servicios de calidad. La cultura es un sistema
de valores, símbolos, mitos y prác ticas que evoluciona lentamente a lo largo del tiempo. Los elementos de la cultura organizacional son va rios. Algunos autores5 consideran los elementos siguientes: • Identidad de los miembros
(grado de identificación del per sonal con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo que realiza cada perso na).
• Énfasis de grupo para realizar las tareas (grado en que las ac tividades se organizan alrededor de grupos, más que de indivi duos).
• Enfoque en las personas (grado
••••
1HHH
H
wm
de preocupación de la gerencia por el impacto que sus decisio nes tienen sobre el personal).
milia de elementos
1
Funcionamiento de grupo
Elementos
Identidad de los miembros
• Integración de unidades (grado en que se fomenta el trabajo
Énfasis de grupo Enfoque en las personas
coordinado entre unidades). ""^
• Tolerancia a los conflictos (gra do en que se alienta al personal a enfrentar los conflictos y críti cas abiertamente)
Estilo de control
• Control (grado en que se utili zan reglas y supervisión directa para controlar el comportamien to de los empleados).
1
L^_ 1
Integración de unidades
Control
.•
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'
a
'•
;
Criterios de recompensas Preocupación por los medios y fines
• Tolerancia a riesgos (grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos)
Orientación a medios y fines
Actitud hacia los sistemas
Enfoque de sistemas
abiertos
abiertos
© O cz
• Criterio de recompensas (gra do en que se recompensa por el desempeño o por otros factores). • Orientación a medios y fines (grado en que se da importancia a los resultados por sobre los procesos para lograrlos).
Tabla 4. Las familias de elementos agru
pan conceptos afines en un conjunto más manejable, de menos unidades.
lidad. Para este estudio hemos to
mado los Laboratorios 1 y 4 de la
• Enfoque de sistemas abiertos (grado en que la organización observa el entorno externo y res ponde a él). Una organización está inte grada por gente que traba ja en grupos para producir resul tados, utilizando procesos que tienen sus propios mecanismos de control. Entre los "inputs" es tá la información que se capta y aprovecha en mayor o menor grado según sea la orientación hacia los sistemas abiertos que adopte la organización. Utilizan do estas cuatro clases: funciona miento de grupo, estilo de con trol, preocupación por los me-
que ligue la presencia de fuentes específicas de calidad más fuertes con mejores resultados y cuáles son los mecanismos que actúan para que las fuentes produzcan ca
encuesta examinada anteriormen te.
Características generales dios y los fines y actitud hacia los sistemas abiertos es posible agrupar los 10 elementos en un conjunto más manejable, como se muestra en la Tabla 4.
Estudio de casos A
través del estudio de casos
buscamos contestar las pre guntas de investigación plantea das, es decir, si existe evidencia
de los laboratorios
El Laboratorio 1 es de capita les nacionales y el Laborato rio 4 es multinacional; ambos tie
nen una larga trayectoria en la Ar gentina 6. En el ranking promedio de los laboratorios según la cali dad de sus productos (Tabla 1) ha bían ocupado las posiciones 4 y 2, respectivamente. La elección de los laboratorios se realizó por la mayor facilidad de acceso a la in formación que estos presentaban.
PHARMACEUTICAL Management <
•i
En la Tabla 5 se resumen algu nas características generales de los laboratorios y de sus merca dos, estilos de liderazgo y procesos internos. Ambos laboratorios ope ran en mercados competitivos aun que el Laboratorio 1 trata con un mercado homogéneo a través de ac tividades de producción y marke ting muy dispersas, mientras que el Laboratorio 4 se enfrenta a un mer
En general, el Laboratorio 1 se presenta en términos de lide razgo como una empresa "seguido ra" (follower), no excesivamente inclinada a la innovación ni al cam
bio, con sistemas de gestión relati vamente poco refinados. Si bien produce bienes de calidad, la per formance de la firma en términos de volumen de ventas, participación en el mercado, rentabilidad, y otros
cado heterogéneo realizando activi
indicadores, tiende a ser insatisfac-
dades concentradas.
toria.
Mercado Actividades de
Por otra parte, el Laboratorio 4 podría describirse como una empresa líder, orientada a la innovación, que busca el cambio
Laboratorio 1
Laboratorio 4
Homogéneo y muy competitivo Muy dispersas
Concentradas
Tabla 5. Comparación de los Laboratorios 1 y 4 en cuanto a sus mercados, procesos, calidad y estilos de liderazgo.
Heterogéneo y muy competitivo
Producción y comercialización
Liderazgo
Seguidor (follower)
Líder
Innovación
Más acotada
Menos acotada
Sistemas de
Descripción de puestos de trabajo, siste
planemiento y gestión
mas de costos standard, sistema de
Descripción de puestos de trabajo, sistemas de costos standard, sistema de evaluación de desempeño, reporte mensual de operación, dirección por objetivos, programa de entrenamiento paragerentes, fórmula objetiva para la determinación del salario y remuneración, sistema de análisis de inversión en activo fijo, sistema de pronóstico
planeamiento de corto plazo
Descripciones de trabajo
Generales y flexibles
de ventas, sistema de revisión y análisis de ventas, siste ma de evaluación de la perfomance de la fuerza de ven tas, sistema de análisis de la competencia, planificación de precios y publicidad, sistema de planificación de cash flow, sistema de planeamiento de corto y de mediano plazo, sistema de planificación estratégica, sistema de presupuesto de capital, sistema de análisis de inversión financiera, sistema de programación y presupuesto, siste ma de unidades de negocios estratégicos, sistema de di rección de proyecto, sistema de manejo de producto y marca, sistema de matriz de la organización, sistema de información para la dirección. Específicas
Actitud hacia el cambio
Más bien neutra
Más bien activa
Tiende a insatisfactoria
Tiende a satisfactoria
Tiende a satisfactoria
Tiende a satisfactoria
Seguidor (follower) Más acotada
Descripción de puestos de trabajo, sistemas de costos standard, sistema de planeamiento de corto plazo
Performance
(ventas, market, share, nuevos productos
ganancias, etc.) Calidad del
producto
• PHARMACEUTICAL Management
activamente y que cuenta con sis temas de gestión avanzados con los cuales se proyecta hacia el fu
Fuentes específicas de la ca lidad: estudio comparativo
turo. El resultado de estas fuerzas
Las fuentes específicas de la calidad destacadas por los expertos de cada laboratorio se muestran en la Tabla 6. La compa ración no es categórica. Si bien en la Tabla 1 habíamos visto que la calidad de los productos del Labo ratorio 4 está mejor considerada que la del Laboratorio 1 en siete de las ocho dimensiones (la cali dad del servicio es la excepción), no existe, a partir de la informa ción con que contamos, una evi dencia clara acerca de la superiori
en un desempeño relativamente satisfactorio, con productos de ca lidad también satisfactoria. Los resultados de ambos labo ratorios en materia de cali
dad y otros indicadores operativos no parecen fácilmente compara bles. Sin embargo, contamos con evidencia relativamente fuerte
acerca de la superioridad del La boratorio 4. En efecto, además del
juicio de los cuatro expertos entre vistados, gerentes de ambos labo ratorios expresaron sus opiniones con respecto a la calidad de sus propios laboratorios, entre otros
indicadores varios (como se puede ver en el Apéndice 2).
dad de los mecanismos del Labo
ratorio 4 con respecto a los del Laboratorio 1 para producir cali dad. Sí existen diferencias entre
los mecanismos que utilizan los laboratorios, para lograr la cali dad. Analicemos las similitudes y diferencias, que deberían ser obje to de un mayor análisis. Ambos laboratorios parecen tener un patrón propio de respuestas a los desafíos de lograr
calidad en sus distintas dimensio nes: El laboratorio 1 destaca el
uso de unidades como departa mentos, o comisiones, o sistemas,
así como el apego a las normas para lograr la calidad; en cuanto al servicio, disponen de distribución propia. El Laboratorio 4, por su parte, destaca los estudios y ensa yos, así como el entrenamiento y las relaciones con firmas, normas
y auditorías internacionales. El pa pel de las normas GMP es impor tante para ambos Laboratorios, y los expertos las mencionan como fuente de calidad para varias di mensiones, como la confiabilidad
y la conformidad.
Se percibe en general una acti tud muy activa y un alto gra do de exigencia en el Laboratorio 4. Para cada dimensión de calidad
se identifican fuentes que llevan en sí operaciones, la observación de normas internacionales o el tra
to activo con los proveedores. Por ejemplo, para lograr la dimensión de desempeño se realizan ensayos preclínicos, se entrena al personal en las GMP, se estudian los puntos críticos de la planta y se aplica un sistema de garantía de la calidad. En la dimensión estética se apli can normas internacionales al packaging. En el aspecto de la confia bilidad se alinean constantemente
las operaciones de producción con las exigencias de las GMP, se rea lizan autoinspecciones y se reci ben auditorías internacionales que examinan los procesos fabriles. E l Laboratorio 1 presenta un conjunto de fuentes específi cas un tanto más "pasivo". Este fenómeno se nota particularmente en la dimensión de desempeño:
PHARMACEUTICAL Management •
fabricación tipo corresponde un ín dice de 0,14 aproximadamente. Por el contrario, el Laboratorio 4 utiliza
en sus operaciones una tecnología relativamente avanzada, con altos
índices de mecanización que van desde 0,85 en las áreas de acondi cionamiento hasta 1 en las de fabri cación.
En la búsqueda de productos de calidad, y más allá de las diferencias presentadas, existe en ambos laboratorios una tendencia
existe una comisión ad-hoc que si gue la evolución de las drogas y mercados más importantes; si bien las funciones de esta comisión son
adecuadas para las necesidades
utilizarse para nuevos desarrollos empresariales, especialmente a la luz de los nuevos desarrollos que serán estimulados por la nueva ley de patentes de la Argentina.
del laboratorio, no es menos cierto
que, al no prestar atención especí fica a otras fuentes, se pierden oportunidades de desarrollar bue nas prácticas de gestión de cali dad. Es importante discriminar las
Fuentes genéricas de la calidad: Aplicación a los Laboratorios 1 y 4
do al servicio de atención de
clientes constituyen las fuentes primarias de calidad en esta di mensión. Eventualmente, esta in
formación y experiencia podría
• PHARMACEUTICAL Management
diferencias a favor del Laboratorio
4 en la calidad del seguimiento de las sucesivas etapas de la manufac tura; estas diferencias se reflejan, por ejemplo, en la calidad, relevan cia y cantidad de la documentación producida y actualizada, incluyendo los registros de operación.
Gestión de los recursos humanos
fuentes de calidad de cada dimen
sión, porque esto permite iluminar aspectos específicos de la gestión. Por ejemplo, al notar el buen con cepto que se tiene del servicio del Laboratorio 1, es posible indagar en las fuentes y determinar que el sistema de distribución propia, con su servicio de urgencia, suma
hacia la especialización de sus plantas por tecnología o por pro ductos; con la especialización se obtienen ventajas de escala y proce sos mejorados continuamente para aumentar su utilidad operativa. Si bien la tecnología aplicada a los procesos es común en rasgos gene rales a ambos productores, existen
Tecnología E n ambos laboratorios la alta
La comparación entre ambos laboratorios en materia tecno
lógica no es directa, dado que sus líneas de productos difieren. Sin embargo, en líneas generales, se de tecta cierto contraste entre las tec
nologías utilizadas por cada Labo ratorio. El Laboratorio 1 utiliza una
tecnología intermedia y presenta en general índices de mecanización re lativamente bajos: a una línea de
dirección considera personal mente los temas vinculados con los
recursos humanos. Existen, sin em
bargo, diferencias de enfoque en los planes de contratación: el Laborato rio 1 tiene horizontes de planifica ción más cortos que el Laboratorio 4, que es capaz de diseñar una es trategia de personal de largo alcan ce.
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Desempeño
Laboratorio 1
Laboratorio 4
Se sigue la evolución de las drogas ymercados en
Se realizan ensayos preclínicos. Por ejemplo, estudios
ad-hoc.
de bioequivalencia, pruebas dedoble ciego. GMP: entrenamiento del personal en el aula yen la planta. Estudio de puntos críticos. Existe un sistema de garantía de la calidad.
|os pa¡ses de| «Anexo I" através de una comisión
Características
Existe Departamento de Desarrollo que desarrolla
No existe laboratorio de desarrollo, la fórmula se selec
secundarias
la forma farmacéutica.
ciona entre una gama de fórmulas alternativas de acuerdo a la disponibilidad de drogas en el mercado local o con el proveedor que el laboratorio acostumbra comercializar, se hace un lote reducido para su análisis
yestabilidad, posteriormente una vez aprobado se lle va a una escala industrial.
Durabilidad
Estética
El Departamento de Desarrollo hace estudios de estabilidad natural yacelerada. Se hace lo que exi gen las autoridades sanitarias.
La estética es muy importante, sobre todo en las muestras médicas. Aveces se contratan agencias
Se realizan estudios de estabilidad con condiciones lo
cales (cuando se abastece al mercado local) como con condiciones particulares (cuando se abastece al merca do regional).
Se siguen normas internacionales para el desarrollo del packaging por utilizar.
para el diseño de algunos envases. Se respetan las especificaciones ylos standardsde las máquinas es tudiadoras. Se controlan los procesos con hojas de verificación. Existen 650 procedimientos para cali dad en la planta.
Calidad percibida
Servicio
Existe un sistema de atención de clientes. Se sigue
cada reclamo yse actúa (control reactivo).
Tiene distribución propia, con un servicio de ur gencia. Existen centros de distribución propios en el interior del país.
Conformidad
Confiabilidad
Existe una planilla de productividad para una línea
Origen: Se compra a la casa matriz o a proveedores que están aceptados internacionalmente yque trans miten (como "subproducto") una imagen de calidad.
La distribución está tercerizada Existe sistema informá
tico para el seguimiento de las ventas. Existen standards para materiales impresos.
Los procesos se ajustan a registros maestros de modo
de productos. Aplicación de normas GMP.
tal de asegurar su consistencia.
Se trabaja con los umbrales de fiabílidad que exi gen las compañías multinacionales. Se está en ca
Las operaciones fabriles son constantemente alineadas a las exigencias de las GMP, habiendo regularmente autoinspeccíones yauditorias internacionales que con
mino de aplicar las GMP de la OMS '92.
firman el normal desenvolvimiento de los procesos en planta.
Tabla 6. Fuentes específicas de la calidad correspondientes a las distintas dimensiones para los dos laboratorios.
• PHARMACEUTICAL Management
E l Laboratorio 4 es una
orienta la selección de fines y
empresa "bastante mo derna", que hace partícipes de la política corporativa incluso a sus empleados de menor je rarquía. No obstante, al igual que el Laboratorio 1, da una importancia más bien escasa a las sugerencias de los mandos
medios para crear calidad. En
medios. El Laboratorio 4 tam
bién se destaca, con respecto al Laboratorio 1, por la inten sidad de la formación en cali
dad que brinda a su personal.
Culturas comparadas L a cultura de la empresa condiciona fuertemente,
la Tabla 7 se resumen nuestras observaciones sobre la cultura
de los Laboratorios 1 y 4, cla sificadas según el esquema de cuatro clases y 10 aspectos presentado antes. E l Laboratorio 1 es una
empresa familiar con la cual el personal desarrolla fuertes lazos, pero no se logra integrar a las unidades y a las personas en un trabajo en equipo por la presencia de ten dencias al trabajo individual. Se percibe la escasez de siste mas, por ejemplo, para resol ver conflictos, y la falta de una "cultura de procesos" para lograr los objetivos (de allí la
ducta de los empleados sino posiblemente también la capa cidad para innovar y aprender de la observación del entorno.
E l Laboratorio 4, por otra parte, funciona integrado a una comunidad de filiales in
ternacionales. Su cultura, por lo tanto, aunque en estado de flujo por una fusión reciente, se caracteriza por dar priori dad a valores de largo alcance temporal, como el desarrollo
profesional de su personal y la creación de productos de cali dad en un ambiente de trabajo en equipo. Se estimula la toma de riesgos por parte de los em pleados cuando de ello no se
personal. En el estudio de las fuentes genéricas de la cali dad, la comparación de cultu
antes que de los medios que
deriven potencialmente gran des perjuicios económicos. En general, la cultura promueve el orden sistemático y la utiliza
llevan a ellos). La actitud de
ción de procesos standard para
ras es importante porque
la alta dirección hacia el ries
lograr los resultados.
aunque no siempre de modo consciente, las acciones de su
valorización de los resultados
go no solo condiciona la con
PHARMACEUTICAL Management <
MKM
Aspecto
Laboratorio 1
Laboratorio 4
Identidad de los
El personal sesiente identificado con la empresa (ésta es una opinión mayoritaria, pero noes una opinión unánime).
cultural. Se está trabajando en la opera-
miembros
Resultado de una fusión reciente: cambio cionalízación de los valores. No existe
identidad fija todavía. Pero prima la cali dad , mientras que antes de la fusión primaban los costos. Se mira a largo plazo, sin descuidar el valor de laacción. Se da importancia a la innovación ylacal idad. "Deming está en la empresa." n la planta sefomenta el trabajo en grupo, pero existe una tendencia al indí-
informalidad en la comunicación, dentro
de loque permiten las normas. Se com parte información.
idualismo.
i9
Se tiende al trabajo grupal. Se da cierta
cuasi-familiar.
Es una or
Es una organización que pon el desarrollo individual de la persona en
una comunidad profesional de las necesidades. Pero hay poca
Hay acciones que reflejan el inicio de un trabajo más integrado, con las particulari
relación de la administración con otras
dades de un tablero de control.
Jn wiTiiü» [i m ipem,c¡edades
en función
áreas. En la planta se siente la inte'ión, pero, si bien existe un irimipntn npneral de las ventajas del éste no siempre se
BBF
¡cia al individualismo. 'Stablecidas. No existe
lunas personas tienen su propia estrategia para resolver situa ciones de conflicto ytienen éxito con ella.
Se realizan talleres de comunicación y relaciones ¡nterdepartamentales teniei
como premisa el concepto de cliente interno
Otras, no. Control
Control
El trabajo es bastante liberal, pero no existe contrapartida (evaluación porobje
Trabajo por objetivos anuales con feedback al finalizar el año y premios.
tivos). Tolerancia a
Seestimula el riesgo, siempre que no
riesgos
haya riesgo económico ("riesgo de cero
peso"Y
;
Criterios de recompensas
No existe un sistema.
Orientación a
Orientación a
Se privilegian los resultados.
medios y fines
medios y fines
Enfoque
Enfoque de sis
de sistemas abiertos
temas abiertos
Aveces, actitud abierta a lo de afuera
' PHARMACEUTICAL Management
pero no seaplica loquese ve. "Me gusta lode afuera, pero megustaría no gastar ni invertir." Conservadurismo extremoy austeridad son los obstáculos a la apertu ra y al caí
Se estimula la toma de riesgos, siempre que no haya riesgo económico.
Hay bonus para personal clave en base a performance. Se evalúan los procesos mediante indi cadores de performance que dividen los procesos en susetapas principales para su evaluación parcial. Se busca crear una nueva y verdadera cul tura sistémica que integre a todos los empleados, identificados con los valores de la empresa y su visión. Una apertura sistémica aporta mayor realismo al proce so de cambio.
^••¡¡^•H
•••¡•i
L a cultura condiciona diver
sos aspectos de la gestión de calidad, incluida la formación de
actitudes y la mayor o menor faci
\
Actitudes y Visión sistemas general
lidad para instalar sistemas de ca lidad. En la Tabla 8 se muestra un
cuadro teórico que relaciona los conceptos centrales de una cultura
organizacional con las actitudes y sistemas centrales de una gestión para la calidad, que se describen en la sección siguiente.
Planes
Procedimien
Aplicación de
Manejo de la
y objetivos
tos y siste
conceptos
información
mas
modernos
\.
\.
Preocupación por los recursos
[incluyendo
humanos
costos de la
Clases
Grupo
Procesos y resultados
calidad) La identifica ción con la
Una buena re
Si el grupo
lación de gru po facilita la
funciona bien
Un buen fun cionamiento
empresa y el grupo, la inte gración de uni
conformación
se divulgan mejor los re
de organiza
sultados de la
dades, la reso
ciones donde
firma yse
la administra ción de los re cursos huma
lución abierta de los conflic tos facilitan
los conceptos de proceso y
atiende mejor
nos.
una visión glo
sedifunden y
bal de la cali dad.
aceptan.
grupal facilita
a las señales del entorno.
cliente interno
Control
Una organiza
Una organiza
A mayor con
Sistemas buro
(reglas, riesgo, recompensa)
ción "controladora" estable
ción "controladora" tendrá más afinidad
trol habrá más
cráticos y poco
recompensas
dificultad para aplicar con ceptos moder nos de gestión,
flexibles de
reflejará la ¡m-
manejo de la
Dortancia que seda a los pro cesos y a los
cerá planes y objetivos con cretos y poco
por aplicar re glas y arriesgar
ambiciosos si
poco.
no se premia la toma de
riesgos.
Medios y
información no son en ge neral construc
resultados.
tivos para la gestión de cali dad.
Más planifica ción para la calidad (tipo
fines
Sistemas abiertos
sobre todo si el sistema de recompensas no incentiva la innovación.
El sistema de
El tipo de ca pacitación di
Se privilegia
ferirá: más téc
otros según la
hoshin) lleva a
nica vs. más
más atención relativa a los medios.
global
cultura de la :irma.
Facilitan la vi sión moderna
Facilitan la in
Facilitan la in
Facilitan ac
corporación de
corporación de
tuar proactiva-
incorporando tendencias y
nuevos enfo
nuevos enfo
mente
ques
ques
creando un cli
ma proclive al cambio
Tabla 8. Forma en que la cultura contribuye a los sistemas y actitudes.
rán unos u
•H
Actitudes y sistemas de calidad
dirección hacia la calidad, así co
dos en las empresas condicionan los resultados de calidad y expli can en parte las diferencias obser
mo los sistemas de calidad instala
vadas entre los dos laboratorios.
Es razonable pensar que las actitudes del personal y de la
Familia
Concepto
Visión general
Hay procedimientos para obtener la calidad en todas las áreas. Existen directrices sobre la calidad para todas las actividades. Aplica la política de la calidad a toda la organización. La calidad afecta a todos, nosólo a producción.
de la
La Dirección se ocupa de la calidad como de otras actividades
calidad
Planes y objetivos
Manejo de
Hay pautas de participación de todos en las actividades de la calidad. La organización está "mentalizada" en el tema de la calidad.
2,00 4,00 2,00 1,00 2,00 4,00 3,00
PROMEDIO
3,71
2,57
Se evalúa el nivel de calidad de sus productos y servicios. Se producen propuestas de mejora con planes de acción. Se desprende de estos análisis mejoras de la calidad. Se desarrollan planes de calidad para conseguir los objetivos. Se han establecido objetivos para cada indicador. Hay objetivos de la calidad que se evalúan.
2,00 3,00 2,00 4,00 4,00 4,00
4,00 2,00 2,00 2,00 4,00 2,00
PROMEDIO
3,17
2,67
4,00
2,00
3,00 2,00 3,00 4,00 4,00
2,00 4,00 2,00 4,00 4,00
PROMEDIO
3,33
3,00
Se divulga el criterio de hacerlo bien por primera vez. La calidad es una inversión, no una fuente de gastos. Se aplica el concepto de cliente interno.
Es política la satisfacción del cliente interno y externo. Se utiliza la prevención y la eliminación temprana de defectos.
2,00 3,00 4,00 4,00 4,00
2,00 2,00 2,00 4,00 4,00
PROMEDIO
3,40
2,80
Análisis de mercado sobre la calidad de sus productos. Se divulgan adecuadamente los resultados. Se hace conocer activamente la calidad a los clientes,
4,00 4,00 2,00 4,00
4,00 3,00 2,00
Contiene info sobre clientes competidores y proveedores. Se utiliza esta información como una herramienta de gestión.
4,00 4,00 4,00
4,00 4,00 4,00 2,00
PROMEDIO
3,71
3,29
Hay procedimientos para cálculo de los costos de la calidad.
5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
la
Existe un sistema de información de la calidad.
información
Contiene este sistema info sobre: actividades, indicadores, costos, etc.
Costos
Desglosan los costos de la calidad en costos de prevención, etc.
de la
Se calculasn costos de la calidad en todas las áreas.
calidad
Hay unsistema de información sobre los costos de la calidad ysu evolución. Fijan periódicamente objetivos para los costos de la calidad.
4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00
PROMEDIO
4,17
5,00
La calidad se centra en actividades y procesos. La calidad se centra en productos y servicios.
2,00 3,00
4,00 2,00
PROMEDIO
2,50
3,00
Tienen contabilizado los costos de la no calidad.
Procesos o resultados
Tabla 9. Comparación entre los laboratorios de sus mecanismos y actitudes hacia la calidad.
50
4,00
Lab. 4
4,00 4,00 2,00 4,00 4,00 4,00
Se describe por escrito el sistema de la calidad. El Sistema de la Calidad incluye los procedimientos de auditorías aplicables en cada una de las áreas. Procedimientos Hay procedimiento de análisis de la calidad de operaciones internas. y Permite su método de análisis priorizar áreas de mejora. sistemas Se realizan campañas de mentalización y motivación. Procedimiento para presentar resultados y obtener un reconocimiento.
Aplicación de conceptos modernos
Lab.1
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0,50
0,33
0,60
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L a Tabla 9 resume los resulta dos de un cuestionario con
testado por expertos en calidad de ambos laboratorios7. Las respues tas fueron agrupadas para formar familias de ideas afines entre sí: Cada recuadro encierra una fami lia de ideas. La columna de la iz
quierda indica el nombre de cada familia. La segunda columna deta lla el contenido de la pregunta del cuestionario, utilizando oraciones afirmativas. Las columnas tercera
y cuarta presentan los puntos asig nados a cada respuesta por los profesionales entrevistados en los Laboratorios 1 y 4, respectiva mente, utilizando una escala del 1
al 5, donde 1 significa "total acuerdo" y 5, "total desacuerdo". Al pie de cada recuadro se ha cal culado el promedio de las respues tas para cada laboratorio: dado que las afirmaciones están en con sonancia con una buena gestión de calidad, un valor promedio más bajo implica mayor cercanía con
siones tienen sustento conceptual y con esta base las utilizamos. El análisis estadístico, para ser con firmatorio, exige una cantidad im portante de datos, con los cuales
para la "visión general de la cali dad", el componente fundamental de un proceso de cambio. Resultados del estudio de casos
no contamos en este momento.
El estudio de casos deja varias en señanzas s. A continuación resumi
mos las más importantes. • Dimensiones de la calidad de
una especialidad medicinal. ¿Existen dimensiones de la cali dad independientes entre sí? La evidencia sugiere que sí existen. Si bien la correlación entre algu nos pares de dimensiones es alta l\ otras correlaciones son bajas, indi cando independencia entre los conceptos que mide cada dimen sión. No es posible afirmar que las dimensiones sean exactamente
ocho, pero sí que existe una plura lidad de ellas. De todos modos, más allá del análisis estadístico,
suponemos que las ocho dimen
• Fuentes específicas de la cali dad. Suponer que las dimensiones de la calidad tienen entidad propia abre la puerta a investigar la exis tencia de fuentes específicas de cada dimensión. Esta es una de las
preguntas de investigación que nos planteamos. La Tabla 10 muestra aspectos organizacionales identificables o tecnologías espe cíficas que actúan como fuentes de cada dimensión. La tabla es un
inventario de los métodos que am bos laboratorios utilizan para tra bajar sobre cada dimensión; sin embargo, no permite establecer la superioridad de algunos mecanis mos sobre otros para lograr cali dad. Un estudio de causalidad más
profundo sería necesario.
la calidad. En este sentido, el La
boratorio 4 se presenta más fuerte que el Laboratorio 1 en cuanto a su visión general de la calidad, planes y objetivos, procedimientos y sistemas, aplicación de concep tos modernos, manejo de la infor mación y recursos humanos. Sin embargo, en materia de costos de
Dimensión Desempeño
Sistemas de aseguramiento
Características s
buenas o malas prácticas, aunque la tendencia actual sugiere la con veniencia de centrarse en los pro cesos y en este sentido el labora torio 1 está mejor ubicado que el 4. En general, las conclusiones que se obtienen examinando las
Desarrollo en el laboratorio
Trato con proveedores de c ests de escala reducida Durabilidad
resultados, el valor numérico no está necesariamente vinculado con
Análisis estadístico Entrenamiento
Acceso a la información más
la calidad, el Laboratorio 1 está en
mejores condiciones que el 4. En la última familia, de procesos y
Fuentes de la dimensi
studios de estabilidad —limiento de normas oficial
Estética
Proveedores especializados Cumplimiento de normas Patrones internacionales
Calidad percibida
Sistema de atención de clientes
Trato con proveedores de nivel internacional
Esfuerzos de marketing para la creación de una imagen de marca
distintas familias son coherentes
entre sí, al igual que las respuestas
Servicio
Servicio de distribución propia
Conformidad
Aplicación de normas, incluyendo GMP
dentro de cada familia.
L a columna "Dif." de la Tabla
9 indica, para cada familia, la diferencia entre los promedios
Confiabilidad
Normas GMP e internacionales
Auditorías internacionales
8 (/i
de las calificaciones de cada labo
ratorio. La mayor diferencia se da
52
• PHARMACEUTICAL Management
Tabla 10. Mecanismos que producen calidad en las distintas dimensiones.
• Fuentes genéricas de la cali dad. La segunda pregunta de in vestigación buscaba indagar en las fuentes genéricas de la calidad,
que contribuyen a mejorar la per formance de la empresa como un todo o que coadyuvan a realzar al
por ser internacional, el Laborato
GMP y las GLP. Sin embargo, si
rio 4 "lo tiene todo": recursos fi
no se comprenden las dimensiones de la calidad y sus fuentes no se pueden diseñar estrategias compe
nancieros, tecnología de punta, imagen de marca, imagen del país de origen, cultura de la calidad, I+D. Sin duda, estas ventajas son reales, pero, como vimos en el ca
• Atención a las fuentes genéri cas de la calidad. Las fuentes es
gunas dimensiones de la calidad.
so del servicio al cliente, es posi
Estas fuentes son importantes, es pecialmente para tejer un soporte institucional sobre el cual operan las fuentes específicas. Por ejem
ble determinar dimensiones de la
calidad en que el Laboratorio 1 tenga ventajas estratégicas. Discri minar conceptos ayuda a profundi
plo, de nada valdría realizar estu
zar el entendimiento, a aumentar el
dios preclínicos (fuente específica de la dimensión de desempeño) si
know-how sobre la industria y a aplicarlo a otros campos de interés potencial. Nuestro trabajo de cam
no existiera un conjunto de nor
mas GLP (fuente genérica) que asegurara su calidad. Las fuentes
genéricas, que incluyen la cultura, la tecnología, y la administración de recursos humanos, entre otros elementos.
titivas innovadoras.
po sugiere que no hay en la indus tria una clara comprensión de lo que son las fuentes de calidad de
cada dimensión. Tal vez ni siquiera haya una clara comprensión de las fuentes genéricas más allá de las
pecíficas no explican por sí mis mas todas las diferencias de cali
dad: las fuentes genéricas también contribuyen. Por ejemplo, la tec nología del Laboratorio 4 tiene un alto índice de mecanización y es una fuente de calidad que benefi cia a varias dimensiones. Igual mente, la gestión de recursos hu manos (incluyendo la capacita ción) es de mayor amplitud y pro fundidad que la de otros laborato rios y contribuye a aumentar la brecha de calidad.
Recomendaciones Recomendaciones
para gerentes • Comprensión de las dimensio nes de la calidad. Los gerentes deberían considerar un análisis más detallado de las dimensiones
de la calidad para tener mejores alternativas estratégicas. Un buen conocimiento de las fuentes per mitiría un mayor apalancamiento. Por ejemplo, la utilización de los recursos disponibles para la pres tación de un buen servicio al
cliente podrían ampliar el espectro de oportunidades del mercado del laboratorio.
• Necesidad de discriminar con
ceptos. Es importante comprender el potencial competitivo de los la boratorios, en especial el de los más pequeños. Podría decirse que,
PHARMACEUTICAL Management •
53
Recomendaciones
sobre la base de las dimensiones
crecimiento de las ventas o el re
para académicos
de la calidad. El mejor entendi
torno sobre la inversión, el rendi
miento de las dimensiones de la
miento de un organismo tan com plejo como la empresa merece
• Necesidad de un estudio esta
dístico más completo. Por razo nes operativas, la base de datos utilizada en este estudio es peque ña. Sería conveniente ampliarla en un estudio posterior y comparar los resultados del análisis. • Estudio de los mecanismos
causales que producen la cali dad en cada dimensión. Sería
importante estudiar con mayor profundidad los mecanismos que operan en la conformación de ca da dimensión de calidad. Esta
comprensión ayudaría a aplicar herramientas y métodos correctos con mayor facilidad y consisten cia.
calidad de una especialidad medi cinal debería servir como base pa ra idear estrategias alternativas que permitan competir mejor a los laboratorios sobre la base de sus
ventajas propias, situándose sobre dimensiones específicas de la cali dad. Esta tarea requiere experien cia industrial y enfoques académi cos.
• Definir estrategias alternativas
múltiples factores. Dada la limita ción de nuestro acceso a la infor
mación, nos hemos basado para la comparación de los Laboratorios 1 y 4 en el criterio de nuestros refe rentes. En una escala del 1 al 5,
donde 1 es "gran descontento" y 5 "muy satisfactorio", los gerentes evaluaron los indicadores de cum
plimiento de las metas como se APÉNDICE DE LA SEGUNDA PARTE
Performance relativa de los laboratorios
indica en la Tabla A1.
Se observa que, consistente mente, el Laboratorio 4 fue
mejor evaluado que el 1. Los indi cadores se clasifican en indicado
Evaluar el rendimiento de una
Recomendación para gerentes y académicos
considerarse tomando en cuenta
empresa no es una tarea sen
cilla. Si bien pueden adoptarse formas simples de evaluación, co mo por ejemplo la tasa anual de
res de marketing, indicadores fi nancieros, indicadores de opera ciones (que incluyen calidad e I+D) e indicadores de RR.HH. El
Laboratorio 1 presenta sus mejo-
Área
Indicador
Lab. 1
Lab. 4
Marketing
Crecimiento de las ventas
1
4
Marketing
Aumento de market share
2
4
Marketing
Introducción de nuevos productos (porcentaje)
2
3
Marketing
Fortalecimiento de la capacidad de Marketing
2
4
Promedio indicadores de marketing
1,75
3,75
Finanzas
Crecimiento de las ganancias
1
3
Finanzas
Retorno de la inversión
1
3
Finanzas
Ganancias de capital para los accionistas
1
2
Finanzas
Liquidez de los activos
3
3
Promedio indicadores financieros
1,5
2,75
Calidad
Mejora en la calidad del producto
3
4
Operaciones
Eficiencia de producción y distribución física
3
4
I+D
Fortalecimiento de la capacidad de I+D
3
4
I+D
Mejora del portfolio de productos
3
3
Promedio indicadores de operaciones
3
3,75
Mejora en el ánimo de los empleados Mejora en el bienestar de los empleados (ej., aumento de salario, seguridad en el trabajo, promoción interna, mejora del ambiente de trabajo)
2
3
3
3
RR.HH
Desarrollo de los recursos humanos
3
4
RR.HH
Reducción de la rotación del personal
3
3
Promedio indicadores de RR.HH.
2,75
3,25
RR.HH RR.HH
Tabla A1. Comparación del rendimiento de los Laboratorios 1 y 4.
i PHARMACEUTICAL Management
••••••
•¡¡^^•••¡¡^^••••^^B
supondremos que son válidas las ocho dimensiones.
3-También debe recordarse que correla ción entre variables no es necesaria
mente evidencia de causalidad y deben explicarse muy bien las correlaciones y es necesario estar alertas para no sacar conclusiones apresuradas sobre la cau salidad. La apreciación empírica sobre la correlación aparente de variables que varían conjuntamente sin una cau sa razonablemente explicativa, así co mo la falta de correlación empírica en tre variables que deberían mostrar ma
yor correlación por estar causalmente
bien explicadas, nos lleva al estudio de las "variables intervíníentes". El lector
interesado puede consultar el libro de Miles y Huberman (1984).
4-Una forma -ciertamente imperfecta pero relativamente comparable y senci lla- de medir la incorporación tecnoló
res resultados en operaciones y RR.HH., mientras que el Labora torio 4 se autoevalúa bien en mar
keting y operaciones, sin que su calificación en las otras funciones sea mala. La distancia entre labo ratorios es máxima en los indica
dores de marketing y financieros y mínima en los de operaciones y RR.HH.
Methods, Sage Publications, Beverly Hills, CA.
Robbins, Stephen P. y Mary Coulter (1996), Administración (5a Edición), Prentice-Hall Hispanoa mericana, México.
gica es a través de un índice de mecani zación, definido como:
índice de mecanización = horas-má quina totales/horas-hombre totales
Este índice se define y mide para cada
línea de producción. Se verifica en ge neral que, a medida que se avanza en los procesos productivos (más cerca del cliente final), el índice de mecanización
Shiba, Shoji, Alan Graham y
va disminuyendo: por ejemplo, en ge neral es menor la mecanización en las
David Walden (1993), A New American TQM: Four Practical
áreas de acondicionamiento que en las
Revolutions in Management, Productivity Press, Portland, OR.
5-Ver, por ejemplo, Robbins et al. (1996), Cap. 3.
BIBLIOGRAFÍA
de fabricación.
6-La información de estos estudios se
obtuvo en varias entrevistas personales,
Garvin, David A. (1988), Mana-
ging Quality: The Strategic and Competitive Edge, The Free Press,
NOTAS
seguidas de comunicaciones telefónicas y electrónicas, con mandos medios de los laboratorios durante el año 2000.
1-Si bien el tamaño de la muestra es
7-EI formulario del cuestionario puede
N.Y., N.Y.
exiguo, se trata de incorporar la opi nión de expertos con un buen conoci
Kagono, Tadao, Ikujiro Nonaka, Kiyonori Sakakibara y Akihiro Okumura (1985), Strategic vs. Evolutionary Management: A U.S. - Japan Comparison of Strategy and Organization, Elsevier Science Publishing Company,
miento de distintas firmas del mercado. Al realizar el balance entre cantidad de
gran parte en Kagono et al. (1985).
respuestas y calidad del conocimiento de los entrevistados, optamos por esta última alternativa. En cualquier caso,
8-Los estudios de casos cualitativos
siempre plantean preguntas sobre su validez. En este caso, hemos procurado
somos conscientes de que la muestra es pequeña.
fortificar nuestro convencimiento acer ca de la validez de los datos utilizando
2-EI reducido tamaño de la muestra no determinar si las ocho dimensiones mi
fuentes múltiples de información, como por ejemplo realizando entrevistas a varias personas de la misma empresa o haciendo preguntas redundantes en el
den realmente conceptos distintos. Se
cuestionario.
N.Y., N.Y.
permite realizar análisis profundos para
solicitarse a los autores. Se basa en
ría necesaria una muestra mucho ma
Miles, Matthew B. y A. Michael Huberman (1984), Qualitative Da ta Analysis: A Sourcebook of New
yor para, a través de técnicas como el análisis factorial, determinar la relevan
9-Una explicación causal de estas corre laciones puede solicitarse a los autores.
cia del esquema de ocho dimensiones propuesto. A los fines de este estudio,
PHARMACEUTICAL Management •
55
0
O
O
O
O
fl
O
fl
O
B
NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR
TACONISTAS DEL M» ¿Cómo ha sido la evolución en el último año en el volumen de las fuerzas de ventas de los protagonistas del mercado en USA? Aquí tenemos un pequeño resumen del ranking por fuer za de ventas farmacéuticas, publicado por MedAdNews:
Las Primeras Veinte Compañías Farmacéuticas por Ranking de Fuerza de Ventas Año 1999
Rank. Compañía
Fuerza Ventas
% cambio 1998 vs. 1999
1
Glaxo SmithKline Pie
8.000
(2.4)
2
Pfizer Inc
7.600
-:-
3
Pharmacia Corp
7.250
128.0
4
Johnson & Johnson
6.000
64.6
5
Merck & Co
6.000
6.4
6
AstraZeneca Pie
4.800
20.0
7
Schering-Plough Corp
4.600
12.5
8
Aventis SA
4.200
(6.7)
9
Bristol-Myers Squibb Co
3.912
(13.1)
10
American Home Products Co
3.600
20.0
11
Roche Holding Ltd
2.800
16.7
12
Abbott Laboratories
2.759
-:-
13
Eli Lilly &Co
2.300
(4.2)
14
Bayer Group
1.271
(33.1)
15
Akzo Nobel NV
1.250
68.9
16
Solvay SA
1.176
(2.0)
17
Boehringer Ingelheim GmbH
1.100
83 O
17
Novartis
1.100
(62.5)
18
The Procter & Gamble Co
1.000
-:-
18
Sanofi-Synthelabo SA
1.000
29.9
Fuente: MedAdNews 56
PHARMACEUTICAL Management
BUENAS C.FBAS DE AVENT.S Strasbourg, Francia.
Aventis reafirmó su estrategia con una performance fuerte en el primer semestre del año. Las ventas consolidadas
de Aventis durante los prime ros meses de 2000 llegaron a un total de 10.425 miles de
millones de euros, un aumen
to del 11.6% comparado con 1999.
Aventis Pharma, la subsidiaria
farmacéutica logró un 17.6% de aumento sobre las cifras
de ventas de los seis primeros meses de 1999. La compañía que comprende Aventis Phar ma, el negocio de vacunas humanas Aventis Pasteur, y el negocio de proteínas terapéu ticas Aventis Behring, genera ron ventas de 7.794 miles de millones de euros.
La compañía dice que el creci miento en productos farma céuticos surgió de fuertes ventas de Lovenox (enoxaparin), Allegra (fexofenadina), y
Taxotere (docetaxel).
Las ventas de la droga antia lérgica Allegra/Telfast crecie ron un 34%. En Febrero, la
FDA aprobó Allegra para una administración única por día, que ahora está disponible en más de 35 países, incluyendo a toda la Unión Europea.
Fuente : MedAdNews
ECORD DE VENTAS MINORISTAS DE PRODUCTOS BAJO RECETA
PREVISTO EN LOS EE.UU.
'
'legaran al record JiuT™ £fa e/ añ° 2000 ?<"> fe National AsTocíí 43,S°° m'"o«« se
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El estimado de la ac«w •-
^nto del 18% coZZ^n repr^ta un au-
Productos de presef"COn las ^ntas de
121-700 mi/lon¿ PC'°n "" 1999 de US$
Fuente : MedAdNews
PHARMACEUTICAL Management i
57
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^rssssssar" El grupo químico alemán BASF, después de mantener conversaciones con otros consorcios del Sector, como Eli
Lilly, Bristol Myers y Sanofí Synthelabo, vendió su división farmacéutica al grupo estadounidense de productos far macéuticos y dietéticos Abbott Laboratories por 6.900 millones de dólares en efectivo. Así lo anunciaron hoy
LAS COMPAÑÍAS DE VISITA ELECTRÓNICA ESTÁN VINCU LANDO A LAS COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS Y LOS MÉ
DICOS, VÍA INTERNET. por Christiane Truelove Sin depender de horarios de oficina, las compañías de visita electrónica pueden dar acceso a las compañías farmacéuticas al target de su audien cia principal - los médicos - vía Inter net.
ambas empresas en sus respectivas sedes de Ludwigshafen, Alemania, y Abbott Park, EE.UU.. El acuer do entrará en vigor en el primer trimestre del 2001, infor mó BASF.
Fuente: Diario Clarín 15/12/00 /Portafolio - Colombia
electrónica es dar a los médicos la
oportunidad de obtener información sobre drogas en el momento más conveniente para ellos.
John Benson, presidente de iPhysicianNet, dice que los representantes de ÍPhysicianNet pueden completar de 18 a 20 visitas por día, cuatro o cinco veces más que el promedio de los representantes de campo. "El verdadero valor de ÍPhysicianNet es que el 95% de las veces, el médico inicia la conversación, haciendo la lla mada en el momento más convenien
De acuerdo con Andree Bates, médi
te para él," dijo el Sr. Benson a
co, director de marketing de Mednet Media (mednetmedia.com), haycerca de 71.000 representantes de ventas de compañías farmacéuticas en los Estados Unidos. A un costo promedio de US$ 63.000 poraño, más costos de entrenamiento y material de apo yo a la visita, el gasto total en la fuer za de ventas llega a cerca de US$ 7.000 millones por año, los cuales convierten a la visita en la mayor por ción de los US$ 17.200 millones gas tados en ventas y marketing.
MedAdNews. "Nuestros clientes tien
Aunque el número de representantes se ha incrementado, el retorno de in versión no lo ha hecho. El Dr. Bates
dice que cerca del 43% del tiempo, los representantes de venta no pue den hablar con un médico. Si el re
presentante puede lograr dicho con tacto, el 87% de las conversaciones de visita son menores a 2 minutos, con un contacto mental a veces de
10 a 15 segundos. El objetivo de las compañías de visita
PHARMACEUTICAL Management
den a hacer llamadas en un rango de 9 a 10 minutos, lo cualse compara favorablemente con lo que ocurre en campo." AstraZeneca LPha firmado un contra
to multianual con ÍPhysicianNet para proveer servicios de visita electrónica. "Nosotros vemos a Internet como
otro vehículo para llegar, comunicar e interactuar con algunos de nuestros clientes," dice Robert Keith, Vicepresi dente de estrategias comerciales y marketing de Dura, "La vemos como una oportunidad de enviar nuestro mensaje". "Hay un montón de preguntas que tenemos acerca de la visita electróni
ca] que estoyseguro que un montón de compañías farmacéuticas también tienen, pero nuestra perspectiva es,
perimentos".
Otra compañía de visita electrónica es Physicians Interactive (physinteractive.com) quien ha estado involucrada en el lanzamiento de Mobic, que fuera aprobado el 13 de abril de 2000, pa ra el alivio de síntomas y señales de osteoporosis. Mobic es comercializa do conjuntamente en los Estados Unidos por Boehringer Ingelheim Corp. y Abbott Laboratories. La visita electrónica para Mobic en Physicians Interactive contiene infor mación acerca del producto ilustrada con cuadros y gráficos. Durante la vi sita, los médicos son invitados a lle nar un cuestionario sobre el produc to. Para completar la visita electróni ca, los médicos pueden recibir un li bro o un certificado por US$ 25 en software de MedSmart.com. MedS-
mart es una subsidiaria de Allscripts. Aaron Gerber, médico, Gerente Ge
neral de Physicians Interactive, dice que cerca del 40% de los médicos que completan los programas de la compañía requieren ver a un repre sentante de ventas, y cerca del 60% de los médicos requiere muestras. De acuerdo con el Dr. Gerber, cuando
Physicians Interactive comenzó hace tres años, cerca del 60% de los médi
cos participaba vía teléfono y cerca del 40% lo hacía vía Internet Hoy, cerca del 60% de los médicos lo hace
vía Internet y el 40% vía teléfono.
no vamos a esperarque Internet
emerja como un canal de marketing," dice el Sr. Keith. "Queremos estar al frente en términos de tratar estos ex
Fuente: MedAdNews
FEEDBACK.
"Mide
la productividad recetaria de cada uno
de los representantes y sus supervisores, a través de las
prescripciones captadas de los médicos visitados.
Elimina desvíos de la medición
de la productividad por territorios. Es una herramienta objetiva y válida de los resultados obtenidos en la
promoción con los médicos visitados
FEEDBACK es el único reporte técnico que permite tomar
decisiones precisas para identificar las oportunidades Je mercado.
Aumenta la productividad.
Optimiza el tiempo útil.
Reduce los costos.
Identifica oportunidades de mercado.
|J FEEDBACK
®
CLOSE-UP
Mejora Continua
PRIMEROS 30 ANOS
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Mejora Continua