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Año 3 - N° 8
Diciembre de 2001
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ECniOLOGIA A r1 \D 1 EL MARKETI r" TICO í\j. j-.
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Global Newo
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A LA ALTURA DE LA MAS AVANZADA TECNOLOGÍA MUNDIAL
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JTJVTELIA<G,YSm
A SOLUCIÓN
CLOSE-UP
Mejora Continua
9 m
Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación
mimmmmmmnmm
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Consejo Editorial
International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47
(C1017AAK) Buenos Aires,
República Argentina.
Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)
Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151
José Ariovaldo Granja (Brasil) Jorge Raimundo (Brasil) Director:
Dr. Norberto Bonaparte
Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)
Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria
Stephan Koch (Suiza)
Farmacéutica
La Fundación International Pharma
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los
Coordinación General:
Estela Raggio Producción
Arte y Producción: Marketing Shop Stock Fotográfico: Focus S.R.L.
mismos.
Copyright 2001: Fundación International Pharma
Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 965010, del 19/02/99.
Impresión: Casano Gráfica
Representante en EE.UU.: Guillermo Orlanski
Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
PHARMACEUTICAL Management •
3
Mega-Management
Editorial
América Latina: un
megamercado Eara la
iotecnología
Management estratégico
Management y resultados
eCRM
Las estatinas,
viento en popa y con valor agregado
La tecnología al servicio del
marketing farmacéutico
Management y calidad
Los costos
de la calidad
(1o parte)
4;SÍ • PHARMACEUTICAL Management
Global News
Análisis
y comentarios
Un tema al que recurrimos por su concepto
apasionante y su crecimiento sorprendente: La Biotecnología. En esta edición enfocamos este último aspecto, analizando la potencialidad del mercado en América Latina y las realizaciones y proyectos en marcha dentro de la región.
Nuestra sección Management y Resultados aborda en este número un mercado que muestra una evolución digna de análisis: Las Estatinas.
En Management y Calidad publicamos la primera parte de Costos de Calidad, un artículo que. brinda un claro informe de este estudio con ejemplos prácticos basados en la Industria Farmacéutica.
"Actualmente, la tecnología de eCRM haceposible recrear el senicio que el cliente recibía en el 'negocio de la esquina'", dice Daniel Goglino en un interesante artículo sobre esta creciente
estrategia que resurge la importancia del cliente como blanco de todos los esfuerzos de cualquier compañía. Para la Industria Farmacéutica, ese cliente posee a su vez connotaciones muy especiales que requieren un mayor conocimiento del mismo y relaciones más fluidas.
Llegamos así al final de un año que ha sido duro para la economía y la sociedad en general. Confiamos en que esta situación pueda mejorarse, constituyéndose esto en un anhelo que deseamos hacer llegar a todos nuestros amigos lectores.
Un muyfeliz 2002.
Dr. Norberto Bonaparte Director
PHARMACEUT
Mauro Clausen
Interesantes perspectivas
AMERICA LATINA: UN MEGAMERCADO PARA LA BIOTECNOLOGÍA
|esde el nacimiento mismo de la teoría de la evolución y la investigación de la biodiversidad mundial, América Latina ha
ocupado un importante lugar en la historia de las ciencias de la vida.
Hoy, la industria biotecnológica latinoamericana esta experimentando un crecimiento importante en las ciencias médicas, salud animal, agricultura y demás usos industriales de esta disciplina. Corría el año 1993 cuando
E n sus comienzos, BIO se en
dos asociaciones de biotec
frentó con la dificultad de in
nología situadas en Washington, se fusionaron para crear BIO (Biotechnology Industry Organi-
tegrar los staff de IBA y ABC. La tarea fue ardua, dado que ambas Asociaciones eran rivales y tenían distintas áreas de especialidad.
zation). Estas Asociaciones eran:
IBA (Industrial Bitochnology Association) que representaba a grandes compañías de Capítol Hill y ABC (Association of Techno logy Companies) que representaba a Compañías emergentes y Uni
os objetivos fundacionales
L de BIO son, entre otros:
1. Defender la Industria Biotecno
lógica. 2. Informar a los medios estadou
nidenses y extranjeros sobre los distintos avances de la Industria
BIO: Una Asociación
y sus contribuciones al mejora
que logró fusionar a dos "enemigos
miento de la calidad de vida.
evento) contó con la partici pación de más de doce mil concu rrentes de alrededor de 40 países diferentes, en el cual se brindaron
170 simposios especiales. Un he cho destacable fue la presencia re cord de 750 exhibidores, quienes ofrecieron sus productos y tecno logía. BIO 2001 presentó un total de 800 conferencistas entre los
miembro en temas tales como
cuales descollaron J. Craig Venter (el descubridor de la secuencia del genoma humano) y su colega
inversiones y congresos.
Francis Collins.
3.Proveer servicios de desarrollo
empresarial a las compañías
I PHARMACEUTICAL Management
Unidos.
BIO 2001 (tal el nombre del
versidades.
íntimos"
Entre los días 24 y 27 del pasa do mes de Junio, BIO organi zó un Congreso Internacional en la ciudad de San Diego, en Estados
BIO 2001: Un punto de encuentro para la Industria
Biotecnológica
La próxima edición de este Congreso se realizará entre los días 9 y 12 de Junio de 2002 en Toronto, Canadá (BIO 2002).
que conforman el Cono Sur: Ar gentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Brasil, explicando que, en su conjunto, estas cinco naciones reúnen una población de 235 mi llones de personas, y el producto bruto interno de esta macroregión asciende a 1,7 trillones de dólares,
Existe allí un Mercado Farma céutico estimado en unos 12
billones de dólares, siendo que al gunos recursos están aún inexplora dos por la Industria Farmacológica. Por otra parte, alrededor de 70 mil científicos trabajan en
significando un ingreso per cápita
cientos de Universidades Públicas
de 7,234 dólares.
e Instituciones de Investigación, produciendo, aproximadamente el 3% del conocimiento científico
En este Congreso participaron expositores de Brasil y Ar gentina, entre ellos, por Brasil, se presentó Antonio Paes de Carvalho (Presidente y CEO de la empresa brasileña Extracta Molé culas Naturais). E l conferencista comenzó su disertación ofreciendo un
panorama de cinco de los países
mundial, habiendo formado varios
Existe en el Cono Sur un Mercado Farmacéutico estimado en unos 12 billones de
ganadores del Premio Nobel en Biología y Medicina.
dólares, siendo que algunos recursos están aun inexplorados por la
potencial de la biotecnología agrícola en esta parte del globo, haciendo hincapié en Argentina, Uruguay y Brasil. Estos países, afirma, poseen fuertes recursos científicos, apoyados por sus res-
Industria
Farmacológica.
Paes de Carvalho analizó el
PHARMACEUTICAL Management •
Aflea
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i•• j J f yj] de1*'
pectivos gobiernos, logrando, con la apertura de sus mercados y un entorno regulador favorable, cola
MERCADO FARMACÉUTICO MUNDIAL (en Billones de dolares)
borar con la Industria Biotecnolo
1
gía. RESTO DEL MUNDO 17%
Sin embargo, destacó que se requiere una cuidadosa estra tegia para la inserción de produc tos, ya que existe allí un mercado global para estos productos con un potencial comercial de un trillón
AMERICA LATINA 7%
de dólares. EUROPA 24%
América Latina
participa del 7% del mercado Farmacéutico mundial.
Por la misma empresa, Extrac ta Moléculas Naturais, y en
Luego de esta visión del mer cado, Raimundo brindó un
puso, en forma espectacular en los últimos años, pasando de aproxi
su carácter de Director, disertó
análisis de las inversiones extran
madamente cinco mil billones de
Jorge Raimundo Filho, quien co menzó su exposición ofreciendo
jeras directas en su país, Brasil, las cuales han crecido, según ex
dólares en 1994, a casi 30 mil bi llones en el año 1998.
su visión del mercado biotecnoló-
gico latinoamericano. América La tina, dijo, está compuesta por 32 países, con una población total de 500 millones de personas, siendo su producto bruto anual de 2 trillones de dólares, lo cual representa un volumen per cápita de 4,300 dó lares.
En su conjunto, la región par ticipa del 7% del Mercado Farmacéutico Mundial, calculán dose, este último, en un total de 337 billones de dólares.
ÉN • PHARMACEUTICAL Management
MERCADO FARMACÉUTICO MUNDIAL (en Billones de dolares)
En consonancia con lo auspi cioso de este crecimiento,
Raimundo destacó las oportunida des que Brasil brinda al mercado farmacéutico. Puntualizó que este país posee un enorme mercado que se ha visto beneficiado por la implementación de reformas eco
o farmacológicos" dijo Antonio Paes de Carvalho al momento de
la rúbrica, puntualizando después que "el acuerdo garantiza a Brasil la parte inventiva del proceso y agrega valor a los productos natu rales sin necesidad de enviarlos al
el acceso a nuevos consumidores.
Brasil, afirma Raimundo, posee
del conocimiento.
En su exposición, el Sr. Pérez realizó una presentación de
exterior para su estudio".
la FAPESP. Esta fundación lleva
Paulo Braga, director Médico de Glaxo, dijo por su parte que "el acuerdo promueve la in vestigación académica".
Cáncer Humano, en colaboración
Por último, Raimundo repasó
E l proyecto comenzó en Mar zo de 1999, aportando, cada
nómicas, las cuales, unidas a la
creación de una nueva ley de pro piedad intelectual, han permitido
herramienta de investigación autó noma y orientada a lo tecnológico y lo científico, en todas las áreas
adelante el proyecto Genoma del con el Instituto Ludwig para la In vestigación del Cáncer, de San Pa blo.
una comunidad científica altamen
te calificada, lo cual significa bue nas oportunidades de investiga ción y desarrollo, a través de una creciente cantidad de empresarios y científicos, apoyados por capital de riesgo. E n ese contexto, Raimundo
la conformación de los dis
tintos bloques económicos latinoa
Institución, la suma de 5 millones
mericanos:
de dólares por espacio de dos años. Según fuentes de la FA PESP, "el programa intenta pro veer secuencias de los genes ex presados en tumores que son im portantes dentro del contexto de la
• El NAFTA (uno de cuyos in tegrantes es México).
brindó su opinión sobre los beneficios del convenio de coope ración que, en el año 1999, firmó la empresa a la cual representa
• El CARICOM (agrupación de los países caribeños).
Salud Pública del Estado de San Pablo". El mismo cuenta con el
con la farmacéutica Glaxo Smith-
• El GRUPO DE LOS TRES
apoyo de la ONSA (Organización para el Ordenamiento y Análisis
kline. Esta última, pagó a Extracta
(Colombia, México y Vene
de Nucleótidos), una red formada
un total de 3.2 millones de dólares
zuela).
por 30 laboratorios de investiga
en concepto de costos para que investigue moléculas destinadas a combatir 8 enfermedades diferen
tes, siendo, la duración del pro
ción.
• El PACTO ANDINO (Bolivia, Colombia, Ecuador, Pe rú y Venezuela).
yecto, de 30 meses. Como benefi
cio, GSK, posee exclusividad por 20 años para examinar, desarrollar y comercializar las drogas que produzca a partir de las investiga ciones de Extracta, a quien deberá pagar royalties por derechos de autor.
"La idea básica es beneficiar a las comunidades involucradas en eventuales derechos de autor ori
ginados en la licencia de una sus tancia a los laboratorios químicos
• El MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).
También en el marco del Con
greso de San Diego, BIO 2001, realizó su exposición José Fernando Pérez, de la FAPESP
(Fundación de Ayuda a la Investi gación del Estado de San Pablo), creada en el año 1962 con el obje tivo de proveer al Estado de una
"En el futuro, seremos capaces de predecir el comportamiento clí nico del tumor, además de diag nosticar e indicar el tratamiento
adecuado para quien ya padece la enfermedad", dice Andrew Simpson, Coordinador del Proyecto. Otro de los expositores de es te importante evento en San Diego, fue Guilherme Emrich, presidente de BIOBRAS, una Em presa centrada en el negocio de la salud, con acciones que cotizan en las Bolsas de Río de Janeiro, San Pablo y Belo Horizonte.
PHARMACEUTICAL Management»
BIOBRAS se dedica a la pro ducción de insulinas, pro ductos farmacéuticos, proteínas recombinantes, productos de diag nóstico y enzimas. Está compuesta por 5 plantas industriales que cu bren aproximadamente 190 mil metros cuadrados, con un total de
520 empleados. Esta empresa, que lanzó en el 2000 el fármaco Ketop, un
En Junio de 2001, BIO SI
DUS lanzó su producto FIL-
Siguiendo con su exposición, el Sr. Arguelles señala que
GRASTIM en China. Este tuvo la
BIO SIDUS concretó, reciente
característica de ser el primer fár maco desarrollado por la Argenti na que entra en el mercado chino.
mente, un joint-venture con la Empresa brasileña Biosintética.
En materia de biotecnología animal, indicó Arguelles, el último logro de esta empresa ar gentina fue la preñez de dos vacas
E l acuerdo implica que la compañía argentina construi rá una fábrica de biotecnología avanzada en Brasil, cuyo nombre será BIOLATINA (ubicada en la
con un embrión clonado, es decir,
localidad de Riberao Preto, San
gró en el año 1999 un volumen de
creado a partir de la fusión de un óvulo bovino y una célula obteni
Pablo). La edificación de dicha fá brica exigirá una inversión de 25
ventas de 32,48 millones de dóla
da de un animal adulto.
millones de dólares.
transdérmico antiinflamatorio, lo
res.
Por Argentina, disertó en el mismo Congreso el Sr. Mar celo Arguelles, presidente de BIO SIDUS S.A, que pertenece al gru po de empresas farmacéuticas SI DUS, compañía argentina fundada en 1938.
Según expuso Arguelles, en el año 1980 Sidus decide crear
un área de biotecnología, sumando al aporte empresarial la presencia de un grupo de profesionales de la Universidad de Buenos Aires. Los
logros obtenidos en los desarrollos tecnológicos y productivos hicie ron necesaria, en 1983, la consti tución de BIO SIDUS S.A como
una empresa orgánicamente indi vidual. Comercializa en mercados na
cionales y extranjeros 4 pro teínas recombinantes para uso en
10
Agrega Arguelles que BIO SIDUS cuenta con Sectores
salud humana, cuenta con cerca de
de Investigación, Desarrollo y Producción, que incluyen Labora
una decena de moléculas en desa
torios de cultivos celulares, micro
rrollo, varias de ellas de próximo
biología, control de calidad y dos
lanzamiento, e incursiona en el
áreas de cultivo celular masivo,
campo de la biotecnología vegetal y la síntesis química.
dentro de una planta de 6200 me tros cuadrados de superficie.
i PHARMACEUTICAL Management
BIOLATINA realizará pro yectos de desarrollo y pro ducción de materias primas por tecnología de recombinación de ADN. Estos productos serán desti nados principalmente al área re gional y luego hacia el resto del mundo.
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%
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MERCADO...
BIO SIDUS ha exportado a Brasil más de 5 millones de
ampollas de sus proteínas recom binantes íntegramente desarrolla das y elaboradas en la Argentina, que equivalen a un valor cercano a los 65 millones de dólares.
Otros aportes para el crecimiento
Otras organizaciones han he cho también su aporte al im portante crecimiento de la industria biotecnológica latinoamericana. Una de ellas es la FELAEB (Fede ración Latinoamericana de Empre sas de Biotecnología) la cual, a partir de su constitución en agosto
También el FAB (Foro Argen tino de Biotecnología), fun dado en el año 1986 bajo la presi dencia honoraria del Dr. Luis Fe
derico Leloir, brinda su aporte. Tres empresarios del sector biotecnológico crearon esta entidad de bien público con los si guientes objetivos:
1) Promover, apoyar y difundir las diversas iniciativas públicas y privadas en biotecnología, exis tentes en el país. 2) Vincular las estrategias del sec tor bio-industrial con las institu
ciones públicas dedicadas al de sarrollo y a la investigación.
de 1990, en Río de Janeiro, Brasil,
representa a Asociaciones de Em presas Biotecnológicas Nacionales de Argentina, Brasil, México y Uruguay ante gobiernos e institu ciones públicas y privadas, nacio
3) Sostener el crecimiento científi
co en biotecnología y difundir el conocimiento y las oportuni dades que ofrece para el mejo ramiento de la calidad de vida.
to en Canadá. Esta institución ha es
tado interesada en apoyar proyectos en biotecnología y áreas afines pues está convencida del potencial que Canadá tiene en esta especialidad.
nales e internacionales; dedicándo se no sólo a fomentar la asociación
entre Empresas de los países de la región sino, además, a promover la colaboración y la discusión entre científicos y la comunidad empre sarial de los países miembro.
E l Foro organiza lecturas, se minarios y encuentros, se mantiene al tanto de estudios e in
vestigaciones en economía, tecno logía, derecho y diversos aspectos de la biotecnología. Monitorea el desarrollo nacional e internacional
FELAEB desarrolla activida
des de capacitación y promo ción para sus integrantes y constru ye recursos científicos y tecnológi cos para toda la región. Por otro la do, patrocina también actividades permitiendo un gran intercambio de información y la colaboración tecnológica y comercial entre los diferentes países y con naciones que no pertenecen a la Federación, incrementando su competitividad en el mercado global.
• PHARMACEUTICAL Management
en esta ciencia: tendencias y cen tros en investigación y desarrollo, negocios y biotecnología, produc tos, patentes, fundaciones, etc.
E l IDRC ha financiado más
de 80 trabajos con diversos objetivos en varios países de Amé rica Latina. En 1994, creó un pro yecto para construir una red de transferencia de tecnología en el área biotecnológica. El resultado fue la Iniciativa Canadá-América
Latina de Biotecnología para el Desarrollo Sustentable (CamBio-
Tec). El centro operativo tiene se de en el Canadian Institute of Bio-
Un hito en la integración Canadá - Latinoamérica América Latina recibe también
technology de la ciudad de Ottawa, que ayuda a las compañías y organizaciones canadienses a ex plorar el potencial del mercado la tinoamericano de biotecnología.
ayuda, desde el año 1971, del IDRC (Centro Internacional de In
vestigaciones para el Desarrollo), si
E l programa inició sus activi dades en abril de 1995, ofre-
mana y animal. La empresa posee una planta de 3 mil metros cuadra dos y un plantel de 55 empleados (entre profesionales y técnicos). Cabe mencionar que la Uni versidad de Chile es la única
Institución de este país que ofrece la carrera de Ingeniería Civil en Biotecnología. El primer título académico fue expedido en el año
La información producida se brinda a la comunidad cien
tífica, política, industrial y al pú blico en general a la vez que realimenta el proceso de generación de más información, involucrando a
todos sus miembros (los progra mas de Inventario, Gestión Social,
Bioprospección, Conservación pa ra el Desarrollo y Administra ción).
1998, contando la Carrera con una
matrícula de 8 alumnos por aque lla época, pero luego, el boom de la biotecnología (producido por los avances en la clonación y el descubrimiento del genoma huma
equipo profesional de infor máticos y especialistas en otras áreas que ayudan a sistematizar el proceso medular de la Institu
no) hizo ascender la matrícula a
ción.
INBio cuenta además con un
20 estudiantes por año. En el ámbito estatal, este país E n el año 2004 Chile se conver ciendo un instrumento efectivo
que facilita la introducción de aplicaciones biotecnológicas para
tirá en el primer país latinoa mericano que organizará un Con greso Mundial de Biotecnología.
satisfacer las necesidades básicas
del sector agroindustrial y del me dio ambiente en los países de América Latina que conforman la red de puntos focales. CamBioTec opera en Canadá y en cinco países latinoamericanos (Argentina, Chi le, Colombia, Cuba y México).
Presencia de otros países latinoamericanos en
Biotecnología Dentro del panorama latinoa mericano, podemos mencio nar a BIOS CHILE IGSA como
una empresa biotecnológica diversi ficada, fundada en 1986 por un gru po de científicos y empresarios chi lenos. Sus esfuerzos de investiga ción y desarrollo se centran princi palmente en el área de la salud hu
También INBio, de Costa Ri
ca, marca la presencia de la biotecnología en la región. INBio se dedica a la captura, generación, procesamiento y divulgación de información sobre la biodiversidad costarricense. Los datos son obte nidos mediante la recolección de
especímenes, la observación en las áreas silvestres protegidas del país y la información provista por otras instituciones científicas. Los espe címenes obtenidos en el campo portan consigo datos básicos sobre dónde, cuándo y por quién fueron recolectados. Estos datos son con vertidos en información mediante
el llamado "proceso medular" (el cual requiere el uso de conoci miento científico y tecnológico en áreas tales como química, taxono mía, geografía e informática).
centroamericano cuenta con
el ITCR (Instituto Tecnológico de Costa Rica), creado en el año 1971. Es una Institución dedicada
a la docencia, la investigación y la extensión de la tecnología y ciencias conexas necesarias para el desarrollo de Costa Rica. De
pendiente de este organismo, el CIB (Centro de Investigación en Biotecnología) pretende generar el desarrollo de instrumentos para el uso sostenido de los recursos
genéticos y agroforestales del país. En Cuba, por su parte, el CIGB (Centro de Ingeniería Genética y Biotecnología) desa rrolla nuevos productos farmacéu ticos para enfermedades cardio vasculares y neurodegenerativas. Es organizador del evento interna cional "Biotecnología Habana", a cuya última edición concurrieron más de 300 delegados e invitados de 46 países distintos.
PHARMACEUTICAL Management •
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"Biotecnología Habana 2002", tendrá lugar en la capital cubana entre los días 24 y 29 de Noviem bre del próximo año. El encuentro se centrará en la aplicación de la biotecnología a las plantas y los animales, presentando, durante los cinco días de congreso, a va rios de los más prestigiosos inves tigadores, especialistas, hombres de negocios e inversionistas en el ámbito mundial. Aproximadamen te cien conferencistas nacionales y extranjeros invitados estarán a car go de las conferencias plenarias y presentaciones orales en simpo sios, talleres y mesas redondas. E l CIM (Centro de Inmunolo
gía Molecular), de ese mis mo país, es una institución biotec nológica cubana dedicada a la in vestigación básica, desarrollo y fa bricación de productos a partir del
tigaciones en este Centro es la búsqueda de nuevos productos pa ra el diagnóstico y tratamiento del cáncer y enfermedades relaciona das con el sistema inmune.
Dentro de la región cabe
Realiza investigación y gene ra conocimiento en biología molecular, biología celular, micro biología, bioquímica, ingeniería bioquímica, inmunología, biología estructural, ecología microbiana, etc
mencionar también al IBT
(Instituto de Biotecnología) en México, creado en Abril de 1982
Conclusiones finales
dentro de la Universidad Autóno
ma de México (UNAM). Este, en
un lapso de diez años, ha logrado un crecimiento de más de 240%
en su planta de investigadores (de 38 a 93), en los grupos de investi gación (de 14 a 32) y en los alum nos que prepara (de 80 a 180). El equipamiento de uso común posee un valor superior a 10 millones de dólares, siendo la misión del Insti tuto la de desarrollar la biotecno
logía moderna en la UNAM a par tir de la investigación académica y
cultivo de células de mamíferos.
la formación de recursos humanos
El objetivo principal de las inves
especializados.
E l presente de América Latina nos muestra un panorama ri co en recursos y lleno de posibili dades a futuro. L a Industria Farmacéutica mundial es un sector en
constante expansión. Latinoaméri ca, lejos de quedarse atrás en esta carrera, ocupa hoy un sitial de im portancia. El futuro deparará para ella excelentes perspectivas de de sarrollo y crecimiento.
América Latina es una
región con grandes potencialidades para la Biotecnolgía
FUENTES CONSULTADAS
Congreso BIO 2001 - San Diego • EE.UU.
Ponencias y conferencias. Páginas Web: • EXTRACTA MOLÉCULAS NATURAIS
S.A (www.extracta.com.br).
• FAPESP (www.fapesp.com.br). • BIO SIDUS S.A (www.blosidus.com.ar).
14
• PHARMACEUTICAL Management
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eCRM -
La Tecnología al servicio
del Marketing personalizado. Roda compañía de comercialización tiene un protagonista alque deben estar dedicados los esfuerzos de creatividad, relación y preservación: su cliente.
No importa en qué contexto se desenvuelva la Compa ñía, ésta deberá contar con la ca
vicio a esos clientes. Esto era po sible porque los propietarios de los negocios tenían la habilidad
proveyéndolos de información útil y convirtiéndose en fuente confia
de:
ble.
pacidad y flexibilidad necesarias como para descubrir las motiva ciones y nuevas tendencias que sus clientes transitan y adaptarse a ellas. Los adelantos tecnológicos permiten optimizar este proceso a la vez que alientan la profundiza-
tes individuales (con qué frecuen cia compraban, características de mográficas, productos preferidos y detalles importantes de sus vi
ción del conocimiento de los
das).
Recordar información de clien
clientes y el ámbito en que éstos actúan.
En la época en que no exis tían las grandes cadenas co merciales ni la publicidad masiva en televisión, las personas trata ban directamente con el dueño
del pequeño comercio, quien mantenía una relación personal con cada uno de los clientes re
cordando sus nombres, preferen cias y gustos. De esta manera ga naba su lealtad y confianza con la ventaja de poder dar un buen ser
• PHARMACEUTICAL Management
Analizar esta información para determinar inventario, precios, descuentos, políticas de crédito y presencia de ofertas. Personalizar las relaciones con
cada cliente haciendo jugar sus preferencias y asegurando una ex periencia de compra completa mente personalizada.
Interactuar con cada cliente,
Actualmente, la tecnología de eCRM (Electronic Cus-
tomer Relationship Management) hace posible recrear el servicio que el cliente recibía en el "ne gocio de la esquina". El marke ting de productos y servicios en industrias como banca, salud, consumo masivo, etc, está evolu cionando desde el ofrecimiento
de bienes estandarizados a ofer
tas de marketing uno-a-uno. Las tecnologías de web, wireless & voice ofrecen nuevas herramien
tas para que las empresas se acerquen a sus clientes y constru yan sus proposiciones de valor en el momento.
Presentar proactivamente ofer tas o servicios que los clientes en cuentran atractivos.
a tecnología hace factible
L combinar un servicio perso-
nalizado con las eficiencias del
mercado de masas para vender a gran cantidad de clientes recrean do la experiencia de compra de an tes, a un costo marginal cercano a cero. Actualmente, los clientes
pueden comprar productos en línea y dar su permiso para recibir men sajes adicionales con información y ofertas personalizadas según su historial de compras y preferen cias. Esta es la esencia del eCRM.
eCRM proviene de las técnicas de CRM que utilizan los cali centers y tecnologías de marketing di recto para comercializar productos y servicios elaborados masiva mente a pequeños segmentos del mercado. eCRM va más allá del
CRM utilizando tecnologías de análisis y segmentación y la posi bilidad de interactuar con los
clientes en forma personal a través de múltiples canales para comer cializar productos y servicios orientados a segmentos altamente focalizados.
E l proceso de negocio de eCRM está compuesto por la integración de las siguientes ac tividades:
Diseño de una interacción basa da en la información relevante.
La estrategia de eCRM tiene como
objetivo la generación de sinergia entre la Compañía y sus clientes, de manera tal que estos últimos vean sus necesidades
óptimamente satisfechas y que aquéllas maximicen
Personalización de cada interac ción.
Alcance del cliente en el lugar y momento adecuados.
Facilitar la interacción y cerrar la transacción resultante.
sus beneficios a través de la relación.
Característica
PHARMACEUTICAL Management I
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Manageme ¡jt
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Estratégico Ji
1 K
Las Megatendencias de eCRM
Ü
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b) El marketing directo es cada vez más importante. Las marcas fuertes siempre serán importantes, sin embargo para
Los cinco motores de eCRM
más las acciones de marketing di
Las nuevas tecnologías de CRM permiten, por un lado, una inmensa capacidad de reco
recto uno-a-uno. El cambio de
lección de información acerca de
tos últimos vean sus necesidades
marketing de masas a marketing
óptimamente satisfechas y que aquéllas maximicen sus beneficios
uno-a-uno ocurre en todos los sec
los clientes y sus compartamientos. Por otra parte, las herramien tas de CRM analítico permiten la
La estrategia de eCRM tiene como objetivo la generación de sinergia entre la compañía y sus clientes, de manera tal que és
a través de la relación.
construirlas se utilizan cada vez
tores de la economía, desde los
negocios de Internet hasta las em presas tradicionales.
'xisten tres tendencias princi pales en el movimiento de
ción es recolectada (cali center....)
eCRM:
a) Todo negocio se está convirtiendo en un
negocio de información. Además de obtener valor de los
productos y servicios, los consu midores valoran cada vez más la
información. La información co
mo valor agregado está creciendo en todo tipo de industrias. Actual mente, cada compañía es una em presa de información, sin importar el sector económico al cual perte nezca.
obtención de una batería de cono
cimientos impensable en otras épocas. Una vez que la informa hablamos de cinco instancias o
c) La importancia creciente
motores que constituyen el cora
del intercambio de valor (interacciones no comerciales en
zón de eCRM:
tre clientes y empresas). El intercambio de información
constituye un beneficio tanto para la compañía como para sus clien tes. Ambos entregan y reciben in formación que es valiosa para el otro y en el proceso se crean rela
a) Base de Información centrada en el cliente. Para consolidar información de mi
ciones duraderas. En el modelo de
les (o millones) de clientes, reco lectada desde diferentes fuentes, a través de la página web, campañas
intercambio de valor, el 90% de
de marketing, cali centers, puntos
las interacciones son transferen
de venta, etc. Gracias a este motor
cias de información y sólo el 10%
se logra obtener una visión única e integrada del cliente unificando las interacciones en línea con aquellas
son transacciones "comerciales" clásicas.
efectuadas a través de comercios "tradicionales".
La información como
eCRM:
valor agregado está creciendo en todo tipo
más alia del CRM,
de industrias.
eCRM:
Actualmente, cada
es el Marketing
compañía es una empresa de información, sin importar el sector
uno-a-uno de
económico al cual
pertenezca.
i PHARMACEUTICAL Management
b) Motor de Análisis y Segmentación.
productos hechos a medida para gran
Para realizar análisis poderosos
cantidad de clientes"
tes y así construir estrategias de marketing más efectivas llegando a un target más específico.
utilizando la información de clien
• •:
c) Motor de
•:•;•
::
o :
BHI
e) Motor de transacción.
personalización. Para facilitar las interacciones en
Para personalizar la experiencia completa del cliente, configurando mensajes y ofertas únicas para ca da cliente en particular.
más atributos. Llevar registro de ventas de productos es bastante estático pero llevar registro deta
tre el cliente y la compañía, ya sea
llado de los clientes, sus caracte
intercambiando información o lle vando a cabo transacciones.
rísticas demográficas, su historia con la Compañía y sus preferen cias, es un desafío técnico mucho
E l primer paso es el desarro
mayor.
llo de un Data Warehouse,
d) Motor de distribución de la información.
el repositorio de datos que unifica la información de diversas fuen tes. En los últimos años las Em
presas que ya disponían de un Da Para el envío proactivo de infor mación y ofertas a cada cliente a través del canal que ellos elijan.
ta Warehouse, actualmente están
en proceso de rediseño para cam
El segundo paso es hacer uso de los datos recolectados a
través de una estrategia de CRM con un software que permita rea lizar análisis poderosos y que pueda segmentar la base de
biar de un Data Warehouse cen
clientes de acuerdo a característi
trado en productos a uno centrado en el cliente para poder desarro llar actividades de eCRM. Estos
cas demográficas, preferencias, tipos de transacciones realizadas y otra información que se consi
son más grandes ya que contienen
dere relevante. A través del análi-
Los cinco motores de eCRM
PHARMACEUTICAL Management •
19
Managí
eCRIVI
sis, se pueden descubrir patrones de conducta y correlaciones que responden a cuestiones importan tes de marketing y forman la ba se para las soluciones de eCRM, ya que permiten a las empresas enfocarse a clientes específicos y presentarles ofertas customizadas.
hacia la fidelización de los clien
El cliente seguirá teniendo razón. Las empresas que perdurarán a través de los cambios serán aque llas que implementen estos cinco pasos y aprovechen la información de los clientes para proveer servi cios proactivos y convertir a los
tes, pero los resultados se ven maximizados si los servicios permi
de por vida.
Para cerrar el ciclo se necesita obtener el feedback de los
clientes. Los servicios de informa
ción personalizados entregados en el momento y lugar que el cliente desee, representan un gran paso
consumidores en clientes rentables
ten la acción inmediata, o sea, si
Para el siguiente paso, es ne cesario un motor de persona lización que va a combinar los
permiten responder a ofertas y comprar en el acto.
mero de clientes de una manera
clientes únicos con ofertas únicas.
El motor de personalización gene ra mensajes dinámicos personali zados basados en sus registros personales. Es decir, la informa ción y ofertas que reciben reflejan su situación particular y no una generada para todo un segmento de la población. La personaliza ción es la clave para entender al individuo.
Para cerrar el ciclo se necesita obtener el feedback de los clientes. Los resultados se ven maximizados si los
servicios permiten la acción inmediata, o sea, si permiten responder a ofertas y comprar en el acto.
E l cuarto paso es llegar con ese mensaje personalizado al cliente. Lo importante es po der alcanzar al cliente en donde
esté y donde le resulte más con veniente y no solamente a través
uno a gran cantidad de clientes a través de cualquier canal inclu yendo web, pager, celular, fax, etc. Esto permite al cliente elegir dónde recibir su información y llevar el e-commerce más allá de
la web.
20
• PHARMACEUTICAL Management
efectiva y a bajo costo, disminu yendo el costo marginal de la per sonalización. Hasta ahora, la aten
ción personalizada y el servicio eran una labor intensiva que no podían ser escalables a una gran base de clientes sin incurrir en al
tos costos. La mayoría de las em presas proveen atención persona lizada a un grupo pequeño de clientes selectos que "lo mere cen".
Conclusiones
c
lonfigurados de manera co rrecta, los cinco motores de
El cliente seguirá
eCRM constituyen en forma con junta una plataforma potente, escalable y flexible. Las aplicacio nes de eCRM integradas a la pla taforma de Business Intelligence, forman una solución para el desa rrollo de estrategias de Marketing uno-a-uno y la generación de rela ciones personalizadas con gran
teniendo razón.
cantidad de clientes.
de e-mails. Es necesario enviar
información automatizada uno-a
La tecnología hace posible, además, personalizar pro ductos y servicios a un gran nú
La tecnología cambia rápida mente pero las reglas funda mentales para hacer negocios, no.
Un gran volumen de información, sin orden, de nada sirve. Xerox le ofrece la fórmula para el correcto tratamiento de los documentos digitales
de su empresa. Una solución especialmente diseñada para su problemática. Con ella aumentará productividad, ahorrará tiempo, bajará costos y tendrá un
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y ResuláSo! *JÉ'
üjí
I Colesterol BUENO aunque no
tan BUENO y el colesterol MALO pero no tan MALO siguen provocando interés creciente entre médicos y pacientes, lo que se traduce en cambios
permanentes en los límites de concentraciones sugeridas como convenientes, en restricciones
dietarias, en el control periódico de los niveles plasmáticos, en la permanente consulta sobre eventuales complicaciones y en el intento reiterado de hallar la
alternativa farmacológica más favorable para cada paciente.
22
• PHARMACEUTICAL Management
Carlos Iglesias Isabel Maura
Siendo varias las posibilidades terapéuticas para llegar a ni veles compatibles con un buen es tado de salud: fíbratos, derivados del ácido nicotínico, resinas de in
tercambio iónico, probucol y los
destacables en el campo de los lí pidos séricos. Es a partir de los años 60 que la evolución científica, no
sólo en el campo experimental si
inhibidores de la HMG-Co-A Re-
no también en el área clínica se
ductasa conocidos genéricamente
torna vertiginosa y se coloca a la altura de los adelantos sobre prótidos y glúcidos.
como "estatinas"; son estas últi
mas, por su eficacia y escasos efectos adversos, las que están mostrando mejor evolución receta ria.
Un poco de historia
La descripción y la valoración de los distintos componentes lípidos y, fundamentalmente, de sus complejos transportadores -las lipoproteínas- constituyen, sin du da, un hito dentro de la investiga ción del metabolismo de los lípi dos.
E l conocimiento de la circula
ción de los lípidos en la san gre data de más de 200 años.
L a determinación de los nive
les séricos de colesterol, tri-
descubre el colesterol, establecien
glicéridos y del colesterol trans portado por la lipoproteínas, cons tituyen en la actualidad los pará metros que permiten a los médi
do asimismo las diferencias entre
cos la correcta evaluación clínica
lípidos saponificables e insaponifi-
y del riesgo cardiovascular.
Fue Michel E. Chevreul, en
Francia, en el añol812 quien
cables.
Los lípidos son componentes Debieron pasar casi 100 años para que el alemán A. Windaus iniciara sus trabajos de in vestigación sobre la estructura del colesterol y los investigadores ru sos: Ignatowsky en 1908 y Anitshkow, quienes en 1913 lo graron demostrar que alimenta ciones ricas en colesterol inducen
lesiones en las paredes de las ar terias de animales de experimen tación. No obstante, es preciso se ñalar que durante la primera mi tad del siglo XX se produjeron grandes adelantos en el campo de las proteínas e hidratos de carbo no, pero pocos son los realmente
estructurales fundamentales
de las membranas y organelas ce lulares y también la mayor fuente de energía metabólica. Algunos de ellos, son asimis mo, precursores de substan cias tan importantes como las prostaglandinas, la vitamina D, las hormonas esteroides y los ácidos biliares.
L a s elevaciones de colesterol
y triglicéridos son las alte raciones de mayor importancia clínica. Dichas alteraciones pue den ser cualitativas y/o cuantitati-
PHARMACEUTICAL Management <
Management y Resultados \2J
ATINAS...
-
Hablemos de
prevención L a morbimortalidad varía no
tablemente según distintos países, que muestran tasas más ba jas aún cuando presentan prevalencia similar de factores de ries
go, y crea dudas cuando se habla de hacer prevención primaria, o sea, tratar farmacológicamente a todos los pacientes con hipercolesterolemia.
Este tipo de prevención es bas tante controvertido ya que existen numerosos estudios que muestran notables diferencias en cuanto a morbimortalidad cardio
vascular en distintas poblaciones con los mismos niveles de colesterol sérico.
En la prevención secundaria se incluye a pacientes con enfermedad cardiovascular isqué mica, en los cuales se ha de reali
zar siempre intervención terapéuti ca, especialmente si las concentra ciones básales de colesterol LDL
son superiores a 130 mg%.
vas, siendo estas últimas, las me
causalidad tanto desde el punto
jor conocidas y de las que se dis pone del mayor número de evi dencias que las asocian a la pre disposición a padecer ciertas en fermedades especialmente cardio
de vista clínico como anátomo-
vasculares.
lesterol total o bajan las concen traciones de colesterol ligado a lipoproteínas de alta densidad
La asociación entre hipercolesterolemia y arterieescle rosis es de sobra conocida ya que existe evidencia concluyente de
24
' PHARMACEUTICAL Management
patológico que demuestra que el riesgo cardiovascular aumenta en forma progresiva a medida que
En prevención secundaria, las ideas parecen estar más cla ras que en prevención primaria. Posiblemente para hacer un tra tamiento adecuado, bastaría
con establecer un diagnóstico de:
se incrementan las cifras del co
Hipercolesterolemias puras
Hipertrigliceridemias puras
(HDL).
Hiperlipemias mixtas
La ventaja competitiva diferenciales:
conectado
Manage
t y Resultados
P-IMAS...
y seleccionar los medicamentos de acuerdo con la fracción lipídica afectada o combinándolos. L a s estatinas son los fármacos de elección en el tratamiento
de las hipercolesterolemias aisla das como en las dislipemias mix tas tanto en prevención primaria como secundaria.
Son generalmente efectivas y están respaldadas por estu dios serios con resultados favora bles.
Tienen relativamente pocos efectos adversos y por lo tanto el cumplimiento terapéutico se alcanza en un altísimo porcen taje de pacientes. LOVASTATINA
de sintetizar nuevas moléculas con
SIMVASTATINA
mejor perfil terapéutico y toxicológico.
L a dosificación se establece en función de la "estatina"
escogida y el objetivo terapéutico. Su prescripción en dosis únicas y sin grandes restricciones con las
FLUVASTATINA
comidas también facilita el acata
PRAVASTATINA
miento de las directivas médicas. ATORVASTATINA
Especialmente las sinvastatina y la atorvastatina disminu yen el nivel de colesterol total y los del colesterol LDL y elevan el porcentaje del colesterol HDL.
Panorama terapéutico El panorama terapéutico de las "estatinas" se había redu
cido a seis principios activos:
de diversos casos de rabdomioliCERIVASTATINA
I PHARMACEUTICAL Management
sis, que en ocasiones fueron fata les.
E l retiro del mercado de esta última reduce a cinco las
drogas que se utilizan en práctica mente todos los países y abre la investigación sobre las verdaderas causas que motivaron la decisión en el sentido de determinar si la toxicidad de la cerivastatina es
propia de la droga o fue debida a su asociación con otras drogas hipolipemiantes de distinto mecanis mo de acción. También la investi
gación puede abrirse en el sentido
26
En este sentido el 8 de agosto de 2001, Bayer anunció la retirada voluntaria de su producto Lipobay (cerivastatina) del merca do mundial, debido a la aparición
E n directa alusión a este
evento, los especialistas del Lipid Information Bureau (ILIB) reunidos en el XXII Congreso de la European Society of Cardiology, realizado en los primeros días de septiembre 2001 en Estocolmo, expresaron que los benefi cios de las restantes estatinas su
peran claramente los posibles ries gos y destacaron también que esta clase de drogas desempeña un pa pel importante en la lucha contra
Ni jU .£* Cri —i<_n~-<—>'SIÓ<Ui-
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t y Resultados
'Atinas...
las enfermedades cardiovascula res.
pacientes que no las tomaban y el nivel de protección aparentaba es tar relacionado con el tiempo de
E l Dr. Antonio Gotto, director
del ILIB señaló que se tiene una experiencia de casi 15 años en el empleo de estatinas, con millo nes de prescripciones en todo el mundo y que los problemas aso ciados con el empleo de la ceri vastatina no deben debilitar la
uso.
Tratamiento de enfermedades autoinmunes Además de reducir el coleste
rol , las estatinas -según in
confianza que la comunidad médi ca tiene en estos agentes como hipocolesterolemiantes seguros y
formó recientemente la revista
eficaces.1
partir de esta premisa, sus conclu siones apuntan también a la posi bilidad de generar una nueva serie de medicamentos que podrían de sarrollarse con potencial contra las
Otras Indicaciones
Nature Medicine, provocan tam bién un efecto antiinflamatorio, a
enfermedades autoinmunes, tales
como la psoriasis y la artritis reuA
través de las diversas inves
tigaciones sobre los efectos que producen las estatinas co mienzan a aparecer cada vez más claramente otros efectos benéfi
cos para estos fármacos.
matoidea.
Disminuyen el riesgo de demencia
Se estima que la demencia (ti po Alzheimer, demencia vas Prevención de fracturas
Adultos que toman estatinas para controlar su colesterol aparentan tener un menor riesgo de sufrir fracturas.
A
esta conclusión llegan dos estudios publicados en ju
cular, demencia mixta, frontotem-
poral, por cuerpos de Levy y otras) afecta al 10% de la pobla ción mayor de 65 años, con la im portancia cuali-cuantitativa que esto conlleva y ahora mucho más con el progresivo envejecimiento de la población y por ende, au mento de la población susceptible.
nio 2001, uno en la revista Lancet
y otro en el Journal of the Ameri can Medical Association. Estos estudios analizaron las historias
clínicas de casi 100 mil pacientes y encontraron que los pacientes que tomaban estatinas habían su frido entre un 45% y un 70% menos de fracturas de huesos que
28
• PHARMACEUTICAL Management
Como se cree que hay rela ción entre demencia y me canismos vasculares y niveles lipi díeos en sangre, investigadores del Reino Unido han planteado un es tudio epidemiológico (en mayores de 50 años) utilizando diversos fármacos:
i
"''/•'•
/ ii :••
• estatinas (entre ellas: pravastati-
de enfermedad coronaria, hiper
na, simvastatina, atorvastatina, fluvastatina , etc.)
tensión, tabaco, etc.
Los resultados obtenidos pa recen avalar la idea de que, en personas de 50 y más años a quienes se les prescribió estatinas tienen un riesgo sustancialmente
• otros hipolipemiantes (bezafibrato, clofibrato, gemfibrozil, acipimox, colestiramina, ácido nicotínico, colestipol)
menor de desarrollar una demen
cia , independientemente de la presencia ó ausencia de hipercolesterolemia no tratada o exposi ción a hipolipemiantes no estati
Para hacer el estudio se reali
zó un diseño del mismo tipo caso-control (los controles son los
sujetos normales), en el que se in cluyeron tres grupos de pacientes (de 50 y más años): individuos que habían recibido agentes hipo lipemiantes, individuos con diag nóstico de hiperlipidemia pero no tratados y otro grupo seleccionado
nas.2
Evolución del Merca
do Prescriptivo de las
al azar.
A
Estatinas
partir de esos grupos, se eli gió en la base de datos bri
La Clase Terapéutica C10A1 muestra, según los distin tos países de América Latina y España, el siguiente panorama
tánica (UK - based General Prac-
tice Research Datábase) un grupo de 284 casos con demencia y 1080 controles. Se ajustaron los
en los últimos 5 años
resultados a la edad, sexo, historia
1997/2001:
PAÍS
1997
1998
1999
2000
2001
ÍNDICE de CRECIMIENTO
VENEZUELA
0,12
0,23
0,38
0,46
0,56
366,67
COLOMBIA
0,21
0,32
0,48
0,56
0,65
209,52
ESPAÑA
1,06
1,42
1,96
2,23
2,36
122,64
ARGENTINA
0,87
1,17
1,55
1,69
1,82
109,20
MÉXICO
0,15
0,17
0,23
0,28
0,31
106,67
BRASIL
0,37
0,40
0,49
0,56
0,61
64,86
PERÚ
0,22
0,28
0,33
0,33
0,35
59,09
CHILE
0,29
PARAGUAY
0,33
0,41
0,44
0,44
51,72
0,32
0,28
0,35
0,40
25,00
PHARMACEUTICAL Management l
MERCADO C10A1
EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN POR MOLÉCULAS M^^MMMH
TAM
TAM
TAM
TAM
TAM
09/1997
09/1998
09/1999
09/2000
09/2001
46,86 38,08 4,81 3,94 4,28 2,02
45,79 42,04 5,14 3,00 2,71 1,30
46,43
17,18
24,36 33,22
43,99 22,04 9,31 8,93 8,30 7,47
ARGENTINA SIMVASTATINA
72,42
59,61
ATORVASTATINA
0,00 0,00 12,45 10,07 5,05
21,31 2,55
30,16
29,06 13,75 27,07
CERIVASTATINA LOVASTATINA PRAVASTATINA
FLUVASTATINA
L a evolución de la Clase Te
rapéutica muestra un creci miento importante en todos los países, lo que permite poner de manifiesto la gran influencia que ejercen en la génesis y tratamien to de las dislipemias los siguien tes factores:
BRASIL SIMVASTATINA ATORVASTATINA LOVASTATINA
14,85 19,92
13,76 16,36
9,30 9,28
7,63 9,86
0,00 66,03 23,58 0,00 4,64 5,74
27,30 45,27 19,02 0,00 6,20 2,21
39,92 33,97 18,08 2,13 5,03 0,87
47,54 32,66
26,42 3,22 29,51 27,63 0,00 12,61
21,58 24,67 20,10 20,68 9,38 3,44
29,50 27,10 14,56
41,31 27,02 13,10
15,42 12,47 0,68
9,80 7,90 0,80
26,29 28,49 16,27 15,49 8,98 4,47
29,70
6,00
18,50 34,09 19,61 21,47 0,11 6,22
31,81
19,71 26,58
35,01 19,68
33,15 21,75 13,30
27,28 17,92 8,50
35,47 21,77 5,89 22,77 9,87 4,24 0,00 78,32
31,75 52,06
11,33 10,36
10,05 5,88
0,00
0,30
3,29 0,36
25,45 29,34 21,01 3,93 13,80 6,13
30,16
34,45
33,97 12,61 9,45 10,12 3,43
32,63 14,62 8,78 6,75 2,70
24,80 28,59
31,77 36,93 13,74 6,42 9,16 1,68
36,57 35,55 11,78 8,01 7,32 0,69
CHILE
^^^^
ATORVASTATINA LOVASTATINA
PRAVASTATINA
LOVASTATINA
• Alcoholismo
SIMVASTATINA
• Tabaquismo
CERIVASTATINA
PRAVASTATINA FLUVASTATINA
SIMVASTATINA
39,07
PRAVASTATINA
23,29 31,66
CERIVASTATINA FLUVASTATINA
• Hábitos culturales
y motivaciones
25,83 16,14 13,58 11,66 3,07
30,29 26,01 17,07 12,21 11,00 3,41
MÉXICO
ATORVASTATINA SIMVASTATINA CERIVASTATINA
• Difusión y conciencia preventiva
38,97 32,05 11,89 9,17 7,84 0,06
ESPAÑA ATORVASTATINA
LOVASTATINA
• Cultura y cobertura médica
14,40 2,99 2,15 0,26
52,20 31,84 11,16 3,00 1,54 0,27
COLOMBIA
ATORVASTATINA
• Stress
13,03 11,88
FLUVASTATINA
FLUVASTATINA
• Sedentarismo
39,59 16,23 8,41
PRAVASTATINA
CERIVASTATINA
• Dietas hipercalóricas
35,07
CERIVASTATINA
SIMVASTATINA
• Hábitos alimentarios
6,59 7,02 2,92
43,31 5,23 2,48 2,15 0,42
PRAVASTATINA FLUVASTATINA LOVASTATINA
17,59 19,94 5,41 2,37
34,82 23,74 20,32 17,97 2,00 1,14
PARAGUAY
En el caso de Argentina y Es paña, donde el mercado ob serva los porcentajes de participa ción más altos de los países anali zados, corresponde afirmar que la similar estructura etaria de las po blaciones de ambos países en cuanto a la edad promedio signifi cativamente mayor que la del res to de los países analizados, sería la causa de la mayor participación de estas Clases Terapéuticas en el mercado prescriptivo total.
0,00
ATORVASTATINA
99,58 0,00
SIMVASTATINA CERIVASTATINA
0,43 0,00
LOVASTATINA
FLUVASTATINA PERÚ
SIMVASTATINA
29,23
21,47
ATORVASTATINA
7,18 21,94
35,96 15,82
0,00 26,93 11,67
0,00 16,40 9,35
21,52 0,00 15,04 0,00 49,96 13,48
28,03 14,32 15,80
PRAVASTATINA CERIVASTATINA LOVASTATINA
FLUVASTATINA VENEZUELA SIMVASTATINA ATORVASTATINA
PRAVASTATINA CERIVASTATINA LOVASTATINA
FLUVASTATINA
0,00 33,30
14,78 9,14 17,72
8,56
4,83
FUENTE: CLOSE UP REGIONAL - SEPTIEMBRE 2001
30
>PHARMACEUTICAL Management
56,08 35,00 5,29
res de este segmento: Warner-Lambert Co. & Pfizer Inc. quie nes firmaron una carta de inten
ción para expandir su acuerdo so bre la comercialización de su pro ducto Lipitor. Estas compañías continuarán su alianza por 10 años más en relación al co-mar-
keting de Lipitor, marca que tuvo
en 1998 ventas por $1,6 billo nes , que registró uno de los lan zamientos más exitosos, con $ 582 millones vendidos en 1997, el año en que fue introducido al mer cado.
Respecto de la evolución de las distintas moléculas dire
mos que, actualmente, la Simvastatina y Atorvastatina lideran en casi todos los países este segmen
fibratos, los derivados del ácido nicotínico, las resinas de inter cambio iónico, etc., las "estati
nas" parecen haber asumido el liderazgo para dicha indicación en
to de mercado .
base a los resultados obtenidos
Conclusión
tanto en prevención primaria co mo secundaria, la escasa impor tancia y frecuencia de efectos ad versos y la cómoda posología, to dos ellos factores que contribuyen al cumplimiento de las directivas médicas por parte de los pacien
Podemos destacar el impor tante aporte al tratamiento de las dislipemias que significa el conjunto de fármacos que compo nen el homogéneo grupo de las "estatinas" cuyo mecanismo de
las nuevas indicaciones ha
Como hemos visto podemos concluir que a pesar de dis continuarse una molécula, el
mercado de las estatinas sigue creciendo. Básicamente por el trabajo que las compañías líderes harán para continuar su desarrollo que parece no alcanzar aún su te
Co-A a ácido mevalónico.
cho.
S i bien no debe desestimarse
Un ejemplo de la nueva rea
el aporte de otras drogas re-
lidad de las estatinas es el
ductoras del colesterol como los
nista del calcio de Pfizer (Norvasc).
Con los nuevos desarrollos y
tes.
pecífica de la enzima HMG-Co-A Reductasa que interviene en un paso fundamental en las síntesis del colesterol, el paso de Acetil-
acción común es la inhibición es
Estas empresas explorarán el potencial de las líneas de ex tensión de Lipitor, combinaciones de productos y todas las áreas de interés común. Especialmente tie nen planes de desarrollar un pro ducto que trate simultáneamente hipertensión y desórdenes lipidí eos. El futuro producto deberá combinar los ingredientes activos de Lipitor, que fue descubierto y desarrollado por Parke Davis (Warner Lambert) con un antago
lladas para las estatinas, nos incli namos a pensar que estos fárma cos serán motivo de mayores no vedades en el futuro cercano.
NOTAS:
1. Fuente: XXII Congreso de la European Society of Cardíology, set. 4 , 2001. 2. Fuente: Lancet 2000; 356: 1627-31. 11 de Noviembre.
H.Jick, G.L. Zornberg, S.S. Jick et al.
que presentan dos compañías líde
PHARMACEUTICAL Management I
31
Fernando Martín
Enrique Yacuzzi
LOS COST DE LA CALIDAD Parte I / II. n 1990, la Compañía Wallace ganó el Premio Malcolm Baldrige, el mayor reconocimiento norteamericano a los logros de la calidad en la industria. En 1992, Wallace se presentó en convocatoria de acreedores. Mientras los ejecutivos de la firma recorrían su país explicando en conferencias los secretos de la calidad, la empresa de Texas se hundía por una mala administración de sus recursos económicos y se transformaba en el paradigma de la necesidad de equilibrar la gestión de calidad con el control financiero.
INTRODUCCIÓN
la clasificación de los costos y se brinda un esquema de la relación de ellos con el sistema contable.
Este artículo es una
introducción práctica al estudio de los costos de la calidad
(CC). Se divide en dos partes. En la primera se describen algunos métodos y aplicaciones sencillas. Utilizando ejemplos de la implantación de un sistema de CC en el área de acondicionamiento de un laboratorio farmacéutico
multinacional que opera en la Argentina, se presentan definiciones y cálculos de costos, con ejemplos de los informes y planillas más comunes. Se estudia
• PHARMACEUTICAL Management
La primera parte se cierra con la presentación de modelos diversos de los costos que, a través de la
productos y procesos; se estudia el empleo de diversos ratios para la toma de decisiones y las dificultades del benchmarking en la gestión de los CC. Sobre la base de experiencias
interrelación de variables,
internacionales se recomiendan
sugieren enfoques prácticos de gestión.
pautas para una estrategia de costos. Los aspectos de tipo organizacional vinculados con la gestión de los costos se ilustran
La segunda parte, que será publicada en el próximo
con consideraciones del
número de Pharmaceutical
laboratorio farmacéutico. La
Management, trata de la gestión
segunda parte concluye con
de los CC. Se destaca la
reflexiones sobre las limitaciones
importancia de los costos como indicadores de áreas de la empresa susceptibles de mejora en sus
de los sistemas de CC y brinda algunas recomendaciones prácticas.
PRIMERA PARTE
MÉTODOS Y APLICACIONES
Los CC son aquellos costos asociados con la producción, identificación y reparación de productos o servicios que no cumplen con las expectativas impuestas por la organización que los produce. Durante muchos años, los CC fueron ignorados. Sin embargo, desde la década de 1950,
La conveniencia de comunicar
mantenimiento necesarios
mejor la importancia de la calidad a una audiencia
para el aseguramiento de la calidad de los productos y
entrenada en el uso de variables
servicios.
diversos costos asociados con el
nuevas tecnologías que
numerosas empresas comenzaron a
ciclo de vida del producto, incluyendo los costos de la mano de obra y el
llevaron a un incremento en
evaluarlos formalmente, por diversas razones:
monetarias.
La mejor comprensión de las categorías de CC y de los
La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros, asociada con
los CC.
PHARMACEUTICAL Management •
En el último medio siglo, los CC se han transformado en un método de control financiero
que, en manos de los gerentes, permite identificar oportunidades para reducir los costos de la firma y fortalecer sus procesos de mejora continua y actualización de procesos.
COSTOS DE CONFORMIDAD
costos de conformidad son
aquéllos en que se incurre para asegurar que los bienes y servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas de diseño y fabricación destinados a prevenir
Costos de prevención Costos de evaluación
la falta de adecuación a los
COSTOS DE NO CONFORMIDAD
estándares, y se clasifican en costos de prevención y de evaluación. Los costos de no
Costos de falla interna
conformidad se presentan asociados a fallas, es decir, están
Costos de falla externa
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Esta clasificación de los
costos se muestra ampliada en la Tabla 1, donde se han incluido listas de los costos
34
1s usual clasificar a los CC
específicos considerados en el
/según el siguiente esquema:
laboratorio farmacéutico1.
>PHARMACEUTICAL Management
Los
vinculados con productos o servicios que no responden a las especificaciones. Se clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa. La Figura 1 es un esquema clasificador de los CC que permite identificarlos siguiendo una secuencia lógica.
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COSTOS DE CONFORMIDAD
Costos de prevención Planificación e ingeniería de la calidad Revisión de nuevos productos Ingeniería de diseño de productos y procesos Control de procesos Entrenamiento
Adquisición y análisis de datos para la calidad Estudios de capacidad Mantenimiento preventivo Desarrollo y puesta a punto de técnicas Inventario de mercadería
COSTOS DE NO CONFORMIDAD
Costos de falla interna
Scrap y su aceptación Trabajos repetidos Ensayos repetidos Análisis de fallas Disminución de rendimientos Accidentes Corrección de errores contables
Rotación del personal Cambios desde Ingeniería Paradas de máquina
Pronósticos
Sobrestock
Descripción de tareas
Sobreconsumo por manejo del material
Análisis de mercado
Obsolescencia debida a cambios de diseño
Documentación
Horas extras (sobresueldos)
Ensayos con prototipos Capacitación en GMP Ingeniería de materiales
Reparaciones
Repetición de controles
Encuestas
Selección de entidades conformes
Estudios de movimientos y tiempos Evaluación y selección de proveedores Incentivos para la calidad
Reprogramación Repetición de análisis
Rediseño
Margen de contribución perdido por mala calidad Repetición de mecanografiado de documentos por fallas Ficheros de entradas tardías
Cambios de diseño por fallas anteriores Costos de falla externa
Costos de evaluación
Inspección y ensayo de productos, materiales y servicios consumidos
Calibración de los equipos de prueba Auditorías Control de la documentación Control de artes
Inspección final Inspección de IPC Control analítico
Evaluación rutinaria del personal Inspección de prototipos Inspección de recepción (incluye muestreo) Inspección de despacho Inspección y test de ensayos Tests en equipos de mantenimiento Informes de inspección
Respuesta a las quejas Productos y materiales devueltos Costo de la garantía Costos de la responsabilidad legal Costos indirectos
Falta de satisfacción del paciente Notas de crédito hacia el cliente (Droguería)
Equipo adquirido por el cliente fuera de uso Costos de instalación no previstos en el contrato de compra (equipos hospitalarios)
Sobrestock por falta del producto en el mercado farmacéutico Gastos de traslado (Medicación trasladada al Interior del país)
Revisión por fallas en el uso por el paciente Reparación posventa
Costos de distribución de productos devueltos
Pérdidas por ventas menores (Calidad - Precio) Ejecución de la responsabilidad sanitaria Pérdida de market share
Obsolescencia del producto por mejoras en el diseño (o forma farmacéutica) Sobrefacturación al cliente
Concesiones de precio Errores en la facturación Recalls Las 5 R
Visitas por reclamos de clientes Entrenamiento postservice por reclamos Tabla 1. CC en un laboratorio farmacéutico. Fuentes: Desarrollo de los autores sobre la base de Montgomery (1991) y Rao et al. (1996).
36
' PHARMACEUTICAL Management
m
•'
¿Está este costo orientado
I
a prevenir la baja calidad
•
en el producto?
1 1¡ 1 I¡
¿Está este costo orientado a evaluar la conformidad del producto o servicio con los estándares de calidad ylos
1
requerimientos de desempeño?
PREVENCIÓN
1
EVALUACIÓN
1
¿Fue encontrado antes del embarque del producto?
FALLAS INTERNAS
1
¿Fue encontrado luego del embarque del producto?
FALLAS EXTERNAS 1
•9 b
¿Está este costo relacionado
•
con la no conformidad de un
•
producto o servicio?
1 1
No es costo de calidad
Figura 1. Esquema clasificador de los CC. Fuente: Comité de costes de la calidad, ASQC (1992).
En la próxima sección comenzamos a presentar el caso de la gestión de los costos en el área de acondicionamiento del laboratorio farmacéutico. A lo
largo del artículo se irán combinando aspectos de la
contabilidad de los CC con la
descripción de los procesos de trabajo en equipo necesarios para implementar un sistema simple de costos y preparar las bases para futuras extensiones.
--
PHARMACEUTICAL Management <
UN EJEMPLO DE
La orden de trabajo se completa en 8,5 horas y se
CÁLCULO DE LOS
producen las siguientes fallas: paradas de blistera (0,4 hora) y
COSTOS DE LA CALIDAD
estuchadora (0,2 hora), descarte de
trabajo de la sección de
dos unidades cuyos comprimidos se rompen durante la recuperación de comprimidos (0,4 hora), reprocesados en la blistera y en la
acondicionamiento del laboratorio
estuchadora (0,3 hora en cada una).
L a Tabla 2 muestra los
detalles de una orden de
farmacéutico; la orden contiene
elementos fundamentales para el cálculo de los CC, como las
L a Tabla 3 resume el cálculo de los costos de fallas
tarifas de mano de obra directa y
internas correspondientes a esta
los costos de mantenimiento.
orden.
ORDEN DE TRABAJO N°:
.53-11-01
Tamaño de
la orden:
10.000 unidades
Tarifa horaria
de blistera:
$8.3
Parada de máquinas
Costo standard
del producto:
$380/millar
Tarifa horaria
de estuchadora:
Costo de blistera parada
Costo operario blistera parada Costo de estuchadora parada Costo operario estuchadora parada
$8,3 $10,6 $6,5 $10,6
0,4 h 0,4 h 0,2 h 0,2 h* 3 operarios
$10,6
0,3 h
$10,6
0,3 h* 4 operarios
$8,3 $6,5
0,3 h 0,3 h
$6,5
Sub-total costo parada máquinas Tarifa horaria mano
de obra directa:
Layout operativo en blistera:
$10,6
Recupero
Costo de recupero de granel Sub-total costo de recupero 1 operario Reproces Costo operarios
Tarifa horaria mantenimiento
(costo indirecto):
$12
Costo blistera
Costo estuchadora
$12,72 $2,49 $1,95
$17,16
Sub-total costo reprocesado
Layout operativo en estuchadora:
3 operarios
Descarte
Costo del descarte
Tabla 2. Orden de trabajo para la sección de acondicionamiento de un laboratorio
Sub-total costo de descarte
Costo total de fallas internas
$0,38
2 unid.
$0,76
$0,76
"1^6,32
farmacéutico.
Tabla 3. Cálculo del costo de fallas internas de una orden de trabajo para el sector de acondicionamiento del laboratorio farmacéutico.
38
• PHARMACEUTICAL Management
RED
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EL INFORME DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Cálculos similares a los de la
sección anterior permiten estimar los costos de prevención, evaluación y de fallas externas asignables al área de acondicionamiento. Integrando esta información con datos de las
otras órdenes del mes, se completa el informe mensual de los CC.
Este informe, estructurado sobre la base del formulario de la Tabla
4, es un elemento central del modelo de los CC. En la
estructura del formulario, en el
que sólo se incluyen algunos elementos de costo por razones de espacio2, se destacan las cuatro categorías de los CC.
EL INFORME RESUMEN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD Área de Acondicionamiento MES DE OCTUBRE DE 2001
ACUMULADO ANUAL
MES ACTUAL
DESCRIPCIÓN
Costos de calidad
En porcentaje de Ventas
Otros
Costos
de calidad
En porcentaje de Ventas
Otros
COSTOS DE PREVENCIÓN Mantenimiento preventivo Entrenamiento
Ingeniería de procesos Subtotal costos prevención Objetivos prevención COSTOS DE EVALUACIÓN Autoinspecciones
Inspección de IPC Calibraciones Subtotal costos de evaluación
Objetivos evaluación COSTOS DE FALLAS INTERNAS
Reprocesos Paradas
Recuperación Subtotal costos de fallas internas
Objetivo fallas internas COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
Reclamos de muestra médica Devoluciones
Subtotal costos de fallas externas
Objetivo fallas externas TOTAL COSTOS DE LA CALIDAD
TOTAL OBJETIVOS DE COSTOS DE LA CALIDAD
TABLA 4. Formulario para el registro de los CC utilizado en el área de acondicionamiento (Por razones de espacio se presenta unformulario resumido.)
40
i PHARMACEUTICAL Management
"La mejor Plataforma de Inteligencia de Negocios...
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más competitiva"
Los CC ejercen impacto sobre la estructura
financiera tradicional. En el área
Elementos del costo contable estándar
Elementos del costo de la calidad Prevención Evaluación interna
externa
de acondicionamiento, la relación
entre aquéllos y el sistema
Materiales directos
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
contable se da a través del
Mano de obra directa Materiales indirectos
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
sistema SAP, empleando un programa auxiliar que permite ligar la Tabla 4 con la estructura de costos del laboratorio, como
Mano de obra indirecta
Fijos varios
se indica en la Tabla 5. Total
Tabla 5. Matriz contable del costo de la calidad
EL MODELO TRADICIONAL DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD Figura 2. El modelo tradicional de los CC. Fuente: Rao et al. (1996).
E l modelo tradicional de los
CC supone un compromiso entre dos categorías de costos: Mientras que los costos de fallas internas y externas (la primera categoría) disminuyen con el incremento del porcentaje de conformidad de los productos, los costos de evaluación y
prevención (la segunda categoría) aumentan cuando se busca lograr un porcentaje de conformidad mayor. Estas relaciones se presentan gráficamente en la Figura 2.
• PHARMACEUTICAL Management
•¡^•••i^H
Se observa en la figura que existe un punto mínimo para
MODELOS ALTERNATIVOS
1. Se presta mayor interés a la prevención y evaluación, de modo de poder realizarlas aún
los costos totales de la calidad.
Ese extremo se verifica para algún valor de la calidad de conformidad
menor que el 100%. Para valores bajos de calidad de conformidad, ésta se puede incrementar significativamente con pequeñas inversiones en prevención y evaluación. Sin embargo, al
cerca del 100% de conformidad;
a. El modelo emergente El "modelo emergente de los CC" es una derivación del
acercarse la conformidad al 100%,
modelo tradicional y, al igual que éste, presta atención exclusiva a los costos de conformidad y no
los costos de prevención y
conformidad, es decir, a los
evaluación tienden a infinito. Por
estándares. El modelo emergente, esquematizado en la Figura 3, responde mejor a las tendencias de gestión actuales y busca superar algunas de las limitaciones del
el contrario, los costos de falla
disminuyen gradualmente, hasta alcanzar un valor nulo, cuando la conformidad se acerca al 100%.
modelo tradicional'.
El modelo sugiere que la excesiva perfección es demasiado cara, y que el gerente
Se destacan
los siguientes aspectos:
2. Los costos de prevención y evaluación son relativamente
proporcionales al nivel de conformidad y no se disparan cuando éste se aproxima al 100%. 3. La caída de los costos de falla
interna y externa también es menos abrupta que en caso del modelo tradicional, debido a un aumento en la fiabilidad de los
nuevos materiales y procesos de fabricación. 4. El menor costo de la calidad se obtiene cuando la conformidad se acerca al 100%.
Figura 3. El modelo emergente de los CC. Fuente: Rao (1996).
debe buscar el nivel de calidad en
el cual los costos de prevención y evaluación igualen a los costos de fallas externas e internas. En el
área de acondicionamiento, el modelo tradicional se utilizó en
las primeras reuniones de capacitación para inducir al personal a pensar en términos de compromiso entre distintos tipos de costos. La dificultad principal del modelo, en términos de su
utilización con el personal operativo, es su relativo nivel de abstracción.
LU I
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<
•
•
i— Q_
COSTOS
LU
CJ
DE FALLA
<
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O
COSTOS TOTALES
o
DE CALIDAD
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cu
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Q_
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COSTOS DE EVALUACIÓN
-z.
Y PREVENCIÓN
3 QC
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%
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%
O
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O
1— LO
O
X
V^ 0
CALIDAD DE CONFORMIDAD, %
100
PHARMACEUTICAL Management •
b. Modelos asociados a los tableros de comando.
orientado a la satisfacción del
las ideas de los tableros de
cliente, el enfoque de costos y
comando, que incluyen no sólo
otros más modernos como la
información financiera sino
adaptación a las necesidades latentes de la gente. Debido a
también métricas de operaciones, recursos humanos y marketing. La Tabla 6 muestra algunos elementos que podrían conformar
Tanto el modelo tradicional
estas limitaciones, se han diseñado
como el emergente responden a la concepción de la calidad como adaptación a las normas, e ignoran el enfoque
otros métodos para medir el resultado de los programas de mejora de la calidad. Uno de ellos aplica en la medición de la calidad
Elemento de la calidad
Adaptación a normas
un sistema de medición más
integrado.
Métrica financiera
Métrica no financiera
• Costo de evaluación
• Tasa de defectos
• Costo de falla interna
• Rendimientos
• Costo de prevención
• Lead times
• Capacidad ociosa • Tiempo de parada de máquina • Control estadístico de procesos
Adaptación al uso
• Costo de falla externa
• Resultados de encuestas de
• Costo de servicios postventa y reparación
clientes y trabajo interfundonal para satisfacer expectativas • Entregas a tiempo • Número de quejas de clientes
Adaptación al costo
• Evolución de los costos en
el tiempo • Contabilidad de costos
• Producción con baja varianza • Grado de desarrollo de las
actividades de grupo para el control de procesos y el uso de herramientas de la calidad.
Adaptación a necesidades latentes
• Inversión absoluta y relativa en investigación sobre nuevas necesidades,
• Grado de utilización de la
QFD y las nuevas herramientas de la calidad.
productos y servicios. Tabla 6. Sistema integrado de medición de la calidad. Fuente: Desarrollo de los autores sobre la base de Shiba (1993).
44
• PHARMACEUTICAL Management
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BIBLIOGRAFÍA
Comité de Costes de la Calidad, ASQC, y Jack Campanella (1992), Principios de los costes de la calidad, Ediciones Díaz de Santos, Madrid.
Koch, Richard (1995), Artículo "Referenciación" en Diccionario de
Management y Finanzas, Vol II, Ed. Folio, Barcelona.
Martín, Fernando, Claudia Ponce, Dante
Tollio y Enrique Yacuzzi (1999 y 2000), "Método y herramientas para la mejora continua", en Pharmaceutical
Management, Año 1, No.2, páginas 31 a
38 (Parte I) y Año 2, No. 3, páginas 40 a 47 (Parte 2).
Montgomery, Douglas C. (1991), Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley & Sons, New York. Rao, Ashok, Lawrence R Carr, Ismael
Dambolena, Robert J. Kopp, John Martin, Farshad Rafii y Phyllis Fineman Schlesinger
(1996), Total Quality Management: A Cross Functional Perspective, John Willey & Sons, New York. NOTAS
E n el estado actual de la
medición del CC en el laboratorio farmacéutico
-ciertamente en sus etapas iniciales— no es aconsejable introducir modelos amplios como los presentados en esta sección. Nuestro objetivo es mantenerlos como referencia futura,
conscientes de que con frecuencia los cambios más duraderos son los
que se basan en la introducción gradual de nuevas herramientas; es necesario que el personal se familiarice poco a poco con los nuevos desarrollos y consolide su experiencia antes de continuar con nuevas aplicaciones.
46
' PHARMACEUTICAL Management
Shiba, Shoji, Alan Graham y David Walden 1Las primeras definiciones de calidad hicieron hincapié en la adecuación de los productos a los estándares de fabricación. En años posteriores se introdujeron otros enfoques, que destacaban la adecuación al uso, al costo y a los requerimientos latentes de los clientes. (Ver, por ejemplo, Shiba (1993).) El modelo tradicional de los
(1993), A New American TQM: Four
Practical Revolutions in Management, Productivity Press, Portland, Oregon. Suarez, Gerald (1997), Tres expertos en calidad: Philip Crosby, W. Eduard Deming, Joseph M. Juran, Instituto de Fomento Regional, Llanera, Asturias.
costos de la calidad atiende solamente al
primero de los enfoques propuestos (adecuación a los estándares) y esta limitación trata de superarse a través de modelos alternativos, similares a los
tableros de comando, que presentamos en este artículo.
El informe completo incluye todos los artículos de la Tabla 1.
"Ver Rao (1996).
Woods, Michael D. (ca. 1996), Contabilidad de la calidad total, Deusto, Bilbao.
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NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR
Management de Megamarcas: cómo sostienen su éxito las mejores compañías farmacéuticas
ChapelHill, North Carolina, 7 de noviembre de 2001
"Nuestra investigación ha encontrado que las principales compañías farmacéuticas aciertan en muchas cosas,
Las empresas queasignan tempranamente recursos de marketing desarrollan productos mejor alineados con las necesidades de sus clientes, y disparan tanto el crecimiento en ventas como una rápida penetración en el mercado. Best Practices, los especialistas de LLC en la industria, se encuentra estudiando las estrategias de lanzamiento de variosde los actuales
"demoledores" emergentes. Algunas conclusiones son:
Los ejecutivos de marketing asignan por logeneral entre U$S 100y U$S
pero no hay ninguna que haya logrado la perfección en elproceso de lanzamiento de un fármaco", según David Wang, director sénior del proyecto. "Las empresas quelogren implementar con éxito las mejores prácticas en su clase cosecharán recompensas de miles de millones de dólares".
Además de medir gastos, asignación de recursos y estructuras de personal, la investigación revela las tácticas utilizadas
porlas principales compañías farmacéuticas para poner a sus productos pordelante de los de sus competidores. Por ejemplo:
500 millones a las actividades de
marketing para asegurar el éxito de un nuevo producto.
Una de las empresas invierte en actividades tempranas de marketing para capitalizar necesidades médicas
Un 20% se invierte en investigación de mercado pre-lanzamiento, y algo de desarrollo de lideres.
Un 80% se invierte en publicidad de lanzamiento y post-lanzamiento, encuentros científicos y campañas de promoción.
48
• PHARMACEUTICAL Management
nosatisfechas de los consumidores, y nuevas oportunidades de mercado. Asi, la empresa ahorra millones identificando tempranamente compuestos congran potencial de mercado, y evita invertir en productos de bajo potencial.
Otra empresa asigna el 55% del presupuesto de marketing de un producto en Fase III a publicidad
dirigida y actividades de promoción, para crear un impulso quepermita aumentar las ventas post lanzamiento.
Un "brand team" en una de las
compañías investigadas desarrolló una Hoja de Ruta de Mercado previa al lanzamiento, la cual empleó como documento central para enfocar las actividades de marketing delequipo en un lapso que iba desde 18meses antes del lanzamiento hasta 24 meses
después delmismo.
"Durante los ciclos económicos
negativos, las empresas tienden a recortar lospresupuestos de marketing", dice Wang. "Esto equivale al desastre para potenciales megamarcas. Mantener los niveles de inversión de las "demoledoras" permite a las empresas sostenerel éxito con lanzamientos de alto perfií". Fuente: www.pharmalive.com
Un movimiento más para convertirse en una compa ñía farmacéutica más enfocada, fortaleciendo posi ciones en virología y cardiovasculares, investigación y desarrollo, y nuevos descubrimientos
";;.vcBccoUIBB ADQUIERE
a partir de 2003. En 2002, generará ganancias negativas por acción de entre cero y tres centavos. En 2003, gene rará ganancias positivas poracción de entre seisy ocho centavos. En los años siguientes a 2003, la tasa de creci miento de las EPS se incrementará significativamente, probablemente en el rango de 2 ó 3 puntos porcentuales poraño. Como resultado de la transacción y por única vez, la compañía prevé registrar una pérdida porinvesti gación y desarrollo en proceso y porpasivos de reestruc turación del orden de U$S 2.000 a 3.000 millones.
La adquisición de DuPont Pharma es un elemento clave New York, 2 de octubre/PRNewswire
Bristol-Myers Squibb (NYSE: BMY) anunció hoy que ha completado su adquisición de DuPont Pharmaceuticals Company (DuPont Pharma) de DuPont (NYSE: DD), por
U$S 7.800 millones. La adquisición, que fuera anunciada el 7 de junio y concluyera el 1 de octubre, es un elemen to clave en la estrategia de crecimiento de la compañía, cuyo foco se acentúa en los negocios de medicamentos. Según Peter E. Dolan, presidente y ejecutivo en jefe de Bristol-Myers Squibb, "la adquisición de DuPont Pharma hará de Bristol-Myers Squibb una compañía farmacéutica más fuerte aún; nospermitirá jugar un rol de mayor liderazgo, particularmente en las áreas de virología y enfer medades cardiovasculares, donde existe una acuciante
necesidad de expansión de tratamientos y hallazgo de nuevas y mejores terapias. Nuestra estructura de investi gación y desarrollo y nuestros esfuerzos hacia descubri mientos verdaderamente innovadores se traducirán en
en la Estrategia para el Crecimiento de Bristol-Myers Squibb, que prevé un foco intensificado en los negocios de medicamentos de la compañía como motor primario de crecimiento, a través de adquisiciones, desprendimien tos, joint ventures, y acuerdos de co-promoción y co-marketing. La estrategia también prevé maximizar los produc tos de gran potencial de crecimiento de la compañía, e impulsar su estructura de investigación y desarrollo. Además de la adquisición de DuPont Pharma, la compa ñía ya ha anunciado la venta de Clairol, su negocio de cuidado del cabello, el spin-off de Zimmer, su negocio de implantes ortopédicos, y anunciado un acuerdo para investigaciones en ImClone Systems y co-desarrollar y co-promover IMC-C225, la promisoria terapia contra el cáncer de ImClone. Bristol-Myers Squibb también había anunciado previamente que espera volver a presentar ante la FDA de Estados Unidos una Aplicación de Nueva Droga para VANLEV, un nuevo tratamiento para la hi pertensión que fue descubierto en sus propios laborato
avances médicos en los próximos años, en distintas áreas de gran necesidad humana."
rios.
Con esta adquisición, Bristol-Myers Squibb gana muchos productos activos importantes, que comprenden a SUSTIVA (TM), Inhibidor líder de la transcriptasa reversa no nucleótido para el tratamiento del HIV/SIDA; COUMADIN (R), un muy utilizado anticoagulante sanguíneo oral; y CARDIOLITE (R), un agente de imágenes médicas car diovasculares líder. La compañía gana también una es tructura de investigación y desarrollo rica y productiva, que posee cantidad de compuestos tempranos con no vedosos mecanismos, los cuales tienen el potencial de convertirse en primeros en su clase y demoledores. Estos compuestos abarcan cinco áreas terapéuticas: virología,
productos para el cuidado de la salud, valuada en U$S 18.000 millones, cuya misión es extender y mejorar la vi
Bristol-Myers Squibb es una compañía farmacéutica y de
da humana.
Esta gacetilla de prensa contiene ciertas declaraciones a futuro comprendidas en las consideraciones de ia Prívate Securities Litigation Reform Act de 1995, en relación, en
enfermedades cardiovasculares, enfermedades inflama
tre otras cosas, a afirmaciones relativas a objetivos, planes y proyecciones acerca de la posición financiera de la com pañía, resultado de operaciones, posición de mercado, desarrollo de producto, oportunidades de crecimiento de productos existentes, eficiencias o sinergias operativas, y estrategia de negocios. No asumimos obligación ninguna de actualizar públicamente cualquier afirmación anticipa-
torias, cáncery desórdenes del sistema nervioso central.
toña, ya sea como resultado de nueva información, even
Según los términos del acuerdo, Bristol-Myers Squibb pa gó U$S 7.800 millones en efectivo porDu Pont Pharma. Según declaró Bristol-Myers Squibb ei 7 dejunio, se espe ra que la transacción generará ganancias por acción (EPS)
tos futuros, u otro factor.
Fuente: Bristol-Myers Squibb Company IPR Newswire Association Inc.
PHARMACEUTICAL Management •
49
0
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por la artritis.
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torneos *^*fi£ff* menzará por ^ S " ^ Monsanto como operae ones «
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New York- Pharmacia
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santo Co. (MOAft
Lacuarto empresa ^¡^¿#£5" fetrimestre ylos anuales eip brero, según su sitio en la Web.
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Puente: The Wall Street Journal
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• PHARMACEUTICAL Management
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FEEDBOCH.
"Quando vocé tem o comando de urna
equipe nacional é necessário respeitar a diversidade da estrutura
de cada estado. Este possui cidades com seus bairros,
onde trabalham representantes que atuam em urna determinada
área que também possui características próprias.
FEEDBACK é o primeiro e único produto que informa a performance da propaganda médica do representante no seu setor."
mi Aumenta a produtividade. Reduz os custos.
Otimiza o tempo útil. Identifica oportunidades setoriais.
FEEDBtíCH A Tecnolagia Ssletiva da Informapáo
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