gemen Año 6-N° 16
Diciembre de 2004
Es una publicación de Fundación International Pharma
M.ega-i
FUNCIOItHGERENCIAL
QUE SUPERVISA LA EFECTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS, ^nagement estratégico
íí-hl BIÓ GÉRÉÑCIAL: ANDO EL ALTO
EÑO (II). tdüJlCl'Át'ífíd'íli
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•
Escalabilidade.
•
•
CLOSE-UP INTERNATIONAL
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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación
Consejo Editorial
International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47
(C1017AAK) Buenos Aires,
República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151
Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)
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Dr. Norberto Bonaparte •
Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria
Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)
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Farmacéutica
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N° 965010, del 19/02/99.
Guillermo Orlanski
www.pharmaceutical-management.com
Editada por la Fundación International Pharma , y distribuida gratuitamente en todos los países>y de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
PHARMACEUTICAL Management •
Mega-Management
UNA NUEVA FUNCIÓN GERENCIAL
Editorial
QUE SUPERVISA LA EFECTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.
Management estratégico
Management y resultados
2004: PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS Y NUEVAS MOLÉCULAS: SU CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN EN LATINOAMÉRICA.
CAMBIO GERENCIAL:
LOGRANDO EL ALTO
DESEMPEÑO (II).
Global News
Management y calidad
ANÁLISIS SIX SIGMA: LA MAS ACTUAL METODOLOGÍA DE LA CALIDAD Y LA ETERNA PREGUNTA
¿COMO EMPEZAR?.
PHARMACEUTICAL Management
Y
, COMENTARIOS.
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/ diseño v /cí implementación de una Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas en un contexto organizativo favorable, puede dar respuesta a los requerimientos de una supervisión cercana y detallada de los valores que hacen a esa efectividad", nos expone el Dr. Carlos Massone al abordar el tema en su artículo que cubre
nuestra sección Megamanagement.
En Management Estratégico publicamos esta vez la segunda parte delartículo Cambio Gerencial: "Logrando el alto desempeño ", que iniciara el Lie. Carlos Pino en nuestro número anterior.
También en nuestro número anterior publicamos un artículo referente a la
estrategia Six Sigma, y el Dr. Jorge Funes nos ayuda ahora a conocer cómo iniciar el camino en esta metodología mostrándonos tres ejemplos claros en la Industria en la sección Management y Calidad.
El crecimiento y participación en Latinoamérica de los Principales Mercados Prescriptivos y nuevas moléculas en 2004, cubre nuestra sección Management y Resultados, a cargo del Lie. Julio Castiglioni. Llegamos a una época del año en la que, entre brindis y augurios hacemos un balance de lo acontecido en este período. Pharmaceutical Management quiere agradecer a todos sus lectores poracompañarnos un año más y transmitir a todos ellos sus deseos defelicidad para este nuevo año 2005.
Cordialmente
Dr. Norberto Bonaparte Director
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Carlos A. Massone
NUEVA FUNCIÓN
GERENCIAL QUE SUPERVISA LA EFECTIVIDAD DI LA FUERZA DE VENTAS. Rxiste una multiplicidad de factores que hacen a la efectividad ele la fuerza de ventas. La introducción de estos valores en una cultura requiere de una supervisión cercana y detallada. El diseño y la implementación de una Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas en un contexto organizativo favorable, puede dar respuesta a esos requerimientos. A l fin del primer lustro del siglo XXI - y contrariamente a muchos vaticinios - la fuerza de ventas
continúa siendo el principal factor de competitividad de una compañía farmacéutica. Nuestras investigaciones de mercado tendientes a evaluar
los factores que influyen sobre la prescripción médica, coinciden en asignar importancia primaria al representante médico. Como resultado de esta consistencia de los
hallazgos de la investigación de mercado, la productividad del representante médico es uno de los temas que más atención concita - o
y de los que el representante médico no es responsable. La productividad de un representante médico varía en función de la imagen del laboratorio para el que trabaja, de la línea de productos que promueve, de la cartera de posicionamientos que gestiona, de las especialidades médicas a las que se dirige, del nivel de capitalización de la empresa, de la extensión del
ventas sobre este factor es de
imprecisa asignación. Más concreto , en cambio, es
el concepto de efectividad de la fuerza de ventas porque refiere a una medida de la eficacia de la
actividad del representante médico que si bien es dependiente de numerosas variables, la mayoría de ellas son controlables por él mismo.
territorio, de la frecuencia de los
contactos que realiza, de la estrategia global de la compañía, del nivel de inversión de marketing, de la intensidad de la competencia, etc.
creciente tendencia hacia la
Actualmente, se observa entre
las compañías farmacéuticas más innovadoras y exitosas una
La diferente influencia de estos
creación de una nueva gerencia: la
factores, entre otros, explica por qué un mismo representante logra
de Efectividad de la Fuerza de
deberían concitar - en las
resultados diferentes en distintas
compañías farmacéuticas.
empresas o en distintos tiempos de la misma empresa.
con el objetivo de concentrar la responsabilidad del monitoreode las variables, que influyen sobre este crítico factor de competitividad.
El concepto de productividad del representante médico es complejo porque se interrelaciona con otros factores de competitividad que corresponden a la estrategia global de la compañía farmacéutica
PHARMACEUTICAL Management
Por lo mismo que la productividad es un concepto extenso que involucra a las gerencias estratégicas, la responsabilidad de la fuerza de
Ventas (Sales Forcé Effectiveness)
E l Cuadro 1, resume las variables a ser monitoreadas
por la Gerencia de Efectividad de Fuerza de Ventas.
CUADRO 1: VARIABLES MONITOREADAS POR LA GERENCIA DE EFECTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS Dimensión. Distribución territorial.
Nivel de entrenamiento requerido por los representantes médicos. Definición del target médico y frecuencia de contactos. Análisis competitivo de la inversión por representante médico y benchmarking. Evaluación cualitativa
Actividades complementarias requeridas en canales y sistemas de financiamiento de la salud. Integración de las capacidades de marketing y ventas. Sistema de reportes. Medición de la efectividad de la fuerza de ventas. Cuantificación del retorno sobre la inversión.
Tradicionalmente, la
supervisión de estas gestiones era una responsabilidad de la gerencia de ventas que contaba para ese propósito con el soporte de algunas áreas de marketing. Sin embargo, el volumen de información que es necesario manejar y la magnitud de la tarea de procesamiento y monitoreo, requieren cada vez más de una gestión especializada y sistemática para poder progresar en
sistemático de los factores mencionados en el Cuadro 1.
Sin embargo, antes de poner en funciones una Gerencia de Efectividad de Fuerza de
Ventas es necesario responder a dos preguntas críticas:
• ¿La estrategia de focalización requiere un cambio de la estructura gerencial o del sistema de reportes?
términos de efectividad de la
fuerza de ventas y medir ese progreso.
La gerencia de ventas y los gerentes de distrito suelen ser absorbidos por sus responsabilidades operativas relacionadas con el ejercicio del liderazgo, el establecimiento de objetivos, el planeamiento de las actividades, el coaching, la motivación, la respuesta a consultas, la resolución de conflictos, el reclutamiento de
nuevos representantes y la cambiante realidad y sus urgencias, por lo que no disponen del tiempo y la necesaria concentración para llevar a cabo un seguimiento
;iH| • PHARMACEUTICAL Management i
• ¿Qué cambios culturales corporativos deben ocurrir para que se logren todos los beneficios derivados de una venta más
focalizada e inteligente? Si no se planea una estrategia de focalización o si la cultura
de la organización no facilita un cambio de las rutinas establecidas,
probablemente no se requiera una Gerencia de Efectividad de Fuerza
de Ventas. Pero si la organización ha llegado a asumir estos dos supuestos básicos, entonces es conveniente tomar en
consideración los hallazgos fundamentales en los que este cambio organizativo se apoya.
Para ello es preciso recordar que han pasado cincuenta años desde que McCarthy imaginó sus célebres 4P [(por Product (producto), Price (precio), Place (lugar) y Promotion (promoción)]. Cuando Robert Lauterborn
introdujo las 4 C [Customer Solution (Solución para el cliente en vez de Producto), Customer
Cost (Costo para el cliente en vez de precio), Convenience (Conveniencia en vez de lugar) y Communication (Comunicación
en vez de Promoción)], lo que en realidad hizo fue llamar la atención sobre la necesidad de considerar al cliente en la
estrategia de marketing, cosa que McCarthy había omitido. Hoy el concepto de Capital en Clientes (Customer Equity) es un tema central para las áreas académicas de marketing. En el caso de una compañía farmacéutica, el Customer Equity es uno de sus principales activos junto con el conocimiento tecnológico de que dispone, la capacidad de desarrollo de nuevas tecnologías y el valor de su imagen y de su marca.
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2) Las compañías farmacéuticas exitosas
incluyen entre sus clientes no sólo a los médicos, sino a los pacientes/consumidores, al canal comercial y a los pagadores del sistema de salud e integran las informaciones referidas a
estos segmentos. En mayor o menor grado, los mercados farmacéuticos
tienden a volverse más complejos debido a la existencia de terceros
que pagan parcial o totalmente la medicación, sumados a sistemas
de reembolso o descuentos y la sustitución por genéricos.
En el mercado farmacéutico,
el Customer Equity es una función de tres capacidades: Io) la de incorporar nuevos prescriptores, 2o) la de retener los prescriptores existentes y 3o) la de lograr que los prescriptores
éxito en las ventas sea medido en términos de
facturación y rentabilidad: sin embargo, la métrica más importante es la de retener y expandir la base de prescriptores.
La integración y la supervisión de estas informaciones con el objetivo de asegurar el cumplimiento de las prescripciones médicas logradas y detectar las pérdidas sufridas, es un modo indirecto de mejorar la efectividad de la fuerza de ventas.
satisfechos con una marca de la
compañía incorporen otros productos de la línea. La principal responsabilidad de la Gerencia de
Efectividad de la Fuerza de Ventas está relacionada con el Customer
Equity y su crecimiento, para lo cual algunos principios verificados por la investigación de mercado - deben ser tenidos
Siendo que es imposible conquistar a todos los médicos potenciales prescriptores de una marca, los esfuerzos de las
compañías se concentran en la satisfacción de los identificados
como los mayores prescriptores actuales y futuros. Una actividad clave de la Gerencia de
Efectividad de la Fuerza de Ventas consiste en identificar la audiencia
siempre presentes por el gerente que desempeña ese cargo:
médica de mayor potencial para
1) Es más habitual que el
la actividad de los representantes en esos médicos y vigilar que la base de prescriptores no disminuya sino que crezca.
• PHARMACEUTICAL Management
un conjunto de marcas, concentrar
Habitualmente, ésto significa también la supervisión del rendimiento de contratos de
provisión, de las estrategias de pull-through, de los programas de fidelización y de otros programas con similares
propósitos en los que se observan con frecuencia discontinuidades y falencias atribuíbles a baja supervisión o no bien definida responsabilidad dentro de cada organización.
Algunas de las descripciones de tareas de la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de
••!
^••¡^•^^H
Ventas incluyen la supervisión de estos clientes que indudablemente forman parte del Customer Equity.
3) La recepción y la recordación de los mensajes centrales y la respuesta prescriptiva deben ser continuamente monitoreadas.
CUADRO II: Producto Crestor dentro de la Clase Terapéutica por País. Total LA
> 60
2
50
40
30
La segunda métrica en importancia acerca de la efectividad de la fuerza de ventas
20
10
es la llegada y la permanencia del mensaje emitido por los representantes médicos. El control
4
de este indicador no es costoso y es sumamente eficiente cuando se establece de modo sistemático. El Gerente de Efectividad de la
10
6
12
N° de entrevistas médicas / año
Fuente: Qualia
En la casuística de Qualia, existen numerosos ejemplos de
Sin embargo, por una multiplicidad de factores, la frecuencia programada no se cumple en muchos casos y esto explica diferencias de
establecen un vínculo sólido y sostenido en el tiempo. Esto no disminuye la importancia de la función de marketing en la determinación de los objetivos
distorsiones en la emisión o
efectividad en la actividad de
comprensión del mensaje que pudieron ser corregidos a tiempo porque fueron detectados mediante este procedimiento.
algunos representantes médicos.
de posicionamiento, el desarrollo del mensaje, la plataforma de promoción, la inteligencia competitiva, la construcción de la imagen y otros aspectos de su gestión. Simplemente señala que
Fuerza de Ventas, en algunas
organizaciones, es el que efectúa el seguimiento de este indicador.
La Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas controla e informa sobre desvíos con
relación a lo programado.
una condición necesaria de la
relación profunda y
efectividad es que el representante médico establezca una relación de confianza y respeto con los médicos que visita regularmente. Existen técnicas muy precisas para medir la intensidad comparativa de este vínculo que es un componente
sostenida con sus médicos.
fundamental del Customer
4) Existe una relación establecida entre frecuencia
5) Las compañías
y efectividad de las
farmacéuticas más
entrevistas de venta que debe ser objeto de
rentables asignan la mayor importancia a la creación y el
monitoreo continuo.
mantenimiento de una
Como se puede observar en el ejemplo del Cuadro II, la correlación entre frecuencia de las
entrevistas y la prescripción de una marca es evidente y demostrable.
La investigación de mercado señala que las fuerzas de ventas más efectivas son las que
Equity. Su monitoreo puede ser una responsabilidad de la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas.
PHARMACEUTICAL Management»
11
6) El tiempo más productivo de los representantes médicos es el que aplican a las entrevistas personales. La logística de materiales de promoción, los sistemas de información, capacitación y reportes relacionados con la fuerza de ventas deben ser
diseñados bajo la condición de interferir lo menos posible con la tarea de campo. Un estudio que realizáramos
L a nueva Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas tiene como uno de sus
objetivos primarios reducirle al representante médico las tareas administrativas y burocráticas y facilitarle la disponibilidad de informaciones que incrementen la efectividad de sus entrevistas.
Las nuevas tecnologías de comunicación, accesibles
virtualmente a toda hora y en todo lugar, permiten optimizar el empleo del tiempo por parte del representante médico.
hace dos años en una
compañía farmacéutica de América Latina, mostró que los representantes médicos dedicaban 43 % de su tiempo laboral a reportes, tareas administrativas, capacitación y reuniones operativas, no siendo éste un ejemplo excepcional.
i PHARMACEUTICAL Management
organización y de un sistema de capacitación y entrenamiento que utilice recursos internos y externos para lograr un nivel óptimo de coherencia e integración. L a rotación de los
representantes médicos depende de condiciones macroeconómicas externas y de la gestión propia de la empresa. Si la rotación de los representantes médicos se mantiene dentro de
parámetros considerados aceptables en general (de 5 a 10 % anual), en un período de 5 años
7) El proceso de selección de nuevos integrantes de la fuerza de ventas requiere de una precisa definición del perfil del representante médico que corresponde
de la fuerza de ventas lo que indica la importancia del proceso de reclutamiento y capacitación para mantener la homogeneidad y
con la cultura de la
corporativo.
se renueva de un cuarto a la mitad
la continuidad del estilo
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E l proceso de reclutamiento debe cumplir con cuatro
L a Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas
criterios básicos:
supervisa y controla el contenido y el cumplimiento de los planes
• Reclutar a los mejores y evitar los compromisos
de entrenamiento.
• Proveer una capacitación previa con exigencias de máxima
9) Cada representante médico es responsable de su propio éxito profesional.
calidad.
• Liderar con el ejemplo. • Brindar buen trato.
E l diseño y monitoreo del proceso de reclutamiento es una responsabilidad conjunta de varias gerencias, entre las que participa la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas.
8) Los representantes
L a existencia de una Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas no releva al
representante médico de su responsabilidad profesional. Los representantes médicos deben conocer los objetivos de posicionamiento y ventas de la compañía, su ética, sus procedimientos operativos, los productos que promueven, su competencia y el potencial de los médicos de sus territorios.
médicos deben ser
entrenados para satisfacer
10) En un esfuerzo
las necesidades de los
continuo para mejorar la administración del tiempo y el procesamiento de la información, las más eficientes organizaciones de
médicos. La efectividad del entrenamiento debe ser evaluada. E l entrenamiento más eficaz
es el que se hace a medida de cada representante médico. El requerimiento de capacitación es más alto en las etapas iniciales de la carrera que en las más avanzadas, pero debe ser comprendido como un proceso. La carrera profesional de un representante médico conviene que sea conceptualizada como una curva de aprendizaje con distintos requerimientos en cada uno de sus tramos.
14
• PHARMACEUTICAL Management
venta utilizan sistemas
electrónicos para el registro de datos y la comunicación entre los representantes, sus supervisores y las oficinas centrales.
Una de las tareas que debe asumir la Gerencia de Efectividad de la Fuerza de Ventas es la evaluación de la relación costo beneficio de la
incorporación de nuevas tecnologías de comunicación y procesamiento. Este es un proceso que requiere de una correcta
•••••••••••i
•^•••H
apreciación de los ritmos y de las oportunidades. Toda incorporación de tecnología implica un proceso de aprendizaje y adaptación que
"nosotros" - los que trabajamos en la sede corporativa o en la planta de producción. Una misión de la Gerencia de
debe ser sumado al costo mismo
Efectividad de la Fuerza de Ventas
de la tecnología.
es lograr que se comprenda que el mejor interés corporativo requiere que todas las áreas colaboren para que la fuerza de ventas aplique al menos el 75 % de su tiempo a la consecución de sus objetivos de conquista de prescriptores y cumplimiento de las prescripciones.
11) Integrar las funciones de marketing y ventas facilita que la fuerza de ventas satisfaga mejor los requerimientos de los médicos.
Es necesario generar y mantener un acuerdo entre
las funciones de marketing y ventas en el sentido de que una necesita de la otra y ambas convergen en un objetivo común: satisfacer las necesidades de los
13) Finalmente, en la
organización comercial debe existir un espíritu de equipo. Nada tiene tanto efecto sobre
médicos y sus pacientes. No debe haber ni competencia ni conflicto entre ambas gerencias, sino
farmacéutica como la existencia
la efectividad de la fuerza
de ventas de una empresa
conciencia de su
de un fuerte sentimiento de
complementariedad. La existencia de barreras entre marketing y ventas es contraproducente. Si la
Un equipo solidario genera
nueva Gerencia de Efectividad de
exigencias de calidad y nuevas
la Fuerza de Ventas es
metas de excelencia.
solidaridad entre sus miembros.
permanentemente nuevas
adecuadamente implementada, sus actividades son funcionales a la
organización y a la deseable integración de las áreas de marketing y ventas.
12) Del mismo modo, la
'na función de la Gerencia
u:
de Efectividad de la Fuerza
de Ventas consiste en garantizar la existencia de una métrica que contribuya como soporte y fundamento a mantener y acrecentar el espíritu de equipo.
función de ventas debe
estar integrada con el resto de las áreas corporativas.
El Dr. Carlos Massone es
Presidente de Qualia S.A.
Aún hoy se oye hablar en las compañías farmacéuticas de "ellos" - los representantes, los que están en la calle - y de
PHARMACEUTICAL Management <
Carlos Pino
FOCALIZACIÓN GERENCIAL Y CREATIVIDAD
COMPARTIDA, PALABRAS CLAVES PARA EL ÉXITO
CAMBIO GERENCIAL:
LOGRANDO EL ALTO (II).
16
• PHARMACEUTICAL Management
El camino hacia la era del conocimiento
1 Poner a punto la
Como se indica en la pirámide los pasos o etapas para el logro del Alto Desempeño son tres, los cuales se deben trabajar en el orden descendente en que aparecen, es decir:
operación: Cumplir compromisos
2 Mejoramiento continuo: En nuestra entrega anterior, publicada en la Edición No. 15 de Julio de 2004, les indicaba
Crecer sin variabilidad
3 Innovación continua:
que pasaríamos a explicarles
Marcando sostenidamente el
cómo funciona el Modelo
camino
HADCA y cómo interactúan las ocho herramientas para el Alto Desempeño, para el logro del
¿Qué medir? ¿Cómo mejorar? ¿Cómo acelerar?
Como les indiqué, en mi entrega anterior, he separado el
desarrollo sostenido de las
modelo en tres fases bien definidas
ventajas competitivas enfocadas hacia las tres Fases Operativas del Negocio a lo largo de la Cadena de Valor y que definimos
que se ilustran mejor haciendo
La mayoría de las organizaciones se ven forzadas a trabajar, por la necesidad
referencia a la Pirámide HADCA
de competir o cerrar, con ¿cómo
que seguidamente ilustramos nuevamente y a la que haremos presente en cada futura entrega:
acelerar?, esto implica el acelerar la implantación de las estrategias de reducción u Optimización de
como:
VISION DE NEGOCIOS HADCA
PIRÁMIDE HADCA
HERRAMIENTAS HADCA
¿QUE MEDIR? 5 £
1. Planificación estratégica 2. Sistemas para medir el alto desempeño - HADE 3. Reingenieria
EMPRESAS VISION - MISIÓN - PLANES
$.
\
EXCELENCIA
MEDICIONES
APLANAMIENTO
AL SERVICIO
DELDESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
MEJORAS COMPETITIVAS
j£> ^
DEL CLIENTE
CAMBIO DE PROCESOS MEJORAMIENTO
¿COMO MEJORAR? 4. Reuniones Efectivas para
LIDERAZGO
DIRECCIÓN
la Toma de Decisiones O 2 ce =¿
< x
fcÜü
5. Equipos Efectivos de Trabajo 6. Multihabilidades
GERENCIA
MEJORA APLANAMIENTO PARTICIPATIVA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
REUNIONES
^
RESPUESTA
FORMACIÓN DE DEFINICIÓN
íík
EQUIPOS AL
O
LOGRO
DE ROLES
APLANAMIENTO ORGANIZACIONAL
^B MULTIFUNCION BASES PARA #PERS INDIVIDUAL
INNOVAR
ÓPTIMAS
CONTINUO
o u < u
¿COMO ACELERAR? 7. Costos por responsabilidad 8. Presupuesto Operativo Compromiso (POC)
REDUCCIÓN OPORTUNIDADES MEJORAS BASES INNOVACIÓN
X
APLANAM ORGAN
fc>
•^j VISION CLARA /? \£ NECESIDADES q> '
OPORTUN O
—
PHARMACEUTICAL Management •
Man age
it Estrategia
CAM LOGR
GERENCIAL:
DO EL ALTO.
costos, sin haber definido
correctamenteel ¿Qué medir?, es decir, ¿hastadónde tenemos ventajas competitivas reales? que podamos sosteneren el tiempo y que sean reconocidas por nuestros: Clientes, Proveedores y Competidores y el
En nuestro caso les expondré el resultado de mis
investigaciones en el intento de aplicación de las Herramientas HADCA a lo largo de los últimos
el 80% del sector manufacturero
del país.
Segundo: En el campo de la Consultoría Gerencial, donde nos
miden, nos pagan y nos reconocen por los resultados.
tres años.
¿Cómo mejorar?, que implica, el
Primero: como casos de estudios
preguntarnos ¿cuál es la capacidad real de respuesta de nuestragente?, ¿hasta dónde podemos llegar con
de la Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad, la Maestría en Ciencias Contables y la
sectores industriales donde hemos
ella?, ¿hastadónde podemos desarrollar nuestro Capital
Maestría en Administración de
trabajado aplicando las
Intelectual?
Empresas, en las materias de Planificación Presupuestaria Costos e Inversión, Sistemas de Costos y Gerencia del Cambio, de la
En el cuadro siguiente mostramos los diferentes
herramientas, como casos de
estudios, y encontramos que se han realizado más de cuarenta
o son fuentes de variabilidad en las
Escuela de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,
organizaciones cuando tratamos de acelerar el proceso de Reducción u
ubicada en la zona central de
proyectos (40) de aplicación de procesos de mejoramiento y que más de ciento ochenta y cinco (185) profesionales universitarios han trabajado con las diferentes
Venezuela, donde está concentrado
herramientas HADCA.
Como ven son muchas las
cosas, y muy importantes, que quedan sin responder y que causan
Optimización de Costos y Gastos a lo largo de la Cadena de Valor. S i como lo anteriormente citado
Universidad de Carabobo, en la
UNIVERSIDAD DE CARABOBO I FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
Programa: Especialidad en Gerencia de Calidad y Productividad
no fuera ya de una importancia Maestría en Ciencias Contables mayor, se nos presenta una dificultad Cátedras: Planificación Presupuestaria Costos e Inversión muy sencilla de manejar, pero que Introducción y Aplicación de la Gerencia del Cambio mal manejada es la fuente de mayor PROYECTOS DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS complejidad en toda organización y Sector Industrial # de Proyectos que la conocemos como la ^Baterías 1 RESISTENCIA AL CAMBIO y que j^Metalmecánica 6 ha llevado, llevay seguirá llevando a ^^Químico 6 la quiebra a: empresas, organizaciones Alimentos 5 sin fines de lucro, regiones, estados Papel 2 Calzado etc., un simple ejemplo de ello fue 2 Textil 1 publicado en esta misma revista en jP-Artes Gráficas 3 el No.9Año 4, por Enrique Yacuzzi Plásticos 3 y Fernando Martín, cuando citaban Automotriz 2 el caso de la empresa americana Construcción 1 Wallace quien gana el premio Educación Superior 2 norteamericano Malcolm Baldridge Refrigeración 1 a la calidad en 1990 y en 1992 hace Madera 1 convocatoria de acreedores, pero Alimentos Concentrados 1 ello pasa todos los días en todas las Servicios 2 economías sin importar tamaño de Vidrio 1 Total 40 país u organización.
18
• PHARMACEUTICAL Management
# de Estudiantes 31 39 24
16 5 5
4 12 10 5 4
9 6 3 2 6
4 185
Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad
MÉDICOS FUERZA DE
PRODUCTOS
Close-Ui
VENTAS
_
Close-lUp
audit pharma
Close-U P
market analyzer j||
"4
sales forcé productivity
•
Pharma Mix
Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)
CLOSE-UP INTERNATIONAL
E l resultado de todas estas
investigaciones de aplicación, de las diferentes herramientas
HADCA, arrojó información positiva y posibilidadesde mejoramiento, certificadas por los gerentes de las empresas participantes, en el salón de clases, pero también mostró la fuerte resistencia, de las organizaciones, al cambio que implica el mejoramiento hacia el liderazgo y la innovación. Todo el mundo se mostró satisfecho
y feliz por los resultados obtenidos, pero esos resultados estaban muy lejos de representar un verdadero reto hacia la competitividad que se necesita para desarrollarse en un mundo globalizado como el actual, de hecho algunas de las empresas participantes ya no operan en el país.
'ste resultado positivo, pero üope a la sombra de la Competitividadque implica la globalización, me llevó a tener que desarrollar un par de herramientas,
se tiene para cambiar, ya que tendemos a repetir las buenas y correctas experiencias, pero es sólo cuando ya no nos dan resultados, que caemos en cuenta de la necesidad de cambiar, pero en muchos casos, ya es
últimos años, que me enfocaré mejor en involucrarlos en los dos talleres o seminarios que preparé:
demasiado tarde, o somos
y que hemos venido aplicando, en organizaciones tanto públicas como privadas, de manufactura como de
desplazadoso llevamos a nuestra organización al desastre. 3 La búsqueda del resultado nos lleva a la utilización excesiva del
análisis, que implica la sobre utilización de nuestro cerebro
izquierdo y cuanto más complejo es el negocio más nos alejamos del uso de nuestra capacidad de jugar, de ser flexibles, de ser niños y por lo tanto de usar nuestro cerebro derecho y terminamos sin resolver la raíz de los problemas y acabando con nuestra salud y la de los demás en el proceso. Podría seguir argumentando al respecto, pero como hay suficiente material escrito, en los
Creatividad Gerencial
y Focalización Gerencial
servicios, con excelentes resultados
obtenidos de inmediato y con repercusiones, realmente positivas en el mediano y largo plazo.
En el cuadro siguiente les muestro lo que hemos realizado mayormente durante el año 2003 y lo que va del 2004, aplicando el Taller de Creatividad Gerencial a más de 46 empresas de 17 sectores diferentes y con 186 participantes, que nos ha permitido probar la herramienta, ajustaría para el logro de los objetivos específicos y que ya se encuentra lista para su aplicación masiva.
convertidas en talleres o seminarios, Sector para lograr que las organizaciones y Industrial sus gentes pudiesen asegurarse el Alimentos éxito al arrancar cualquier proceso Textil de cambio, sin importar qué Tabaco Desarrollo de Softwareherramienta o tecnología de cambio Laboratorios vayan a aplicar y en este proceso ^Automotriz encontramos varias particularidades ^Petróleo que nos parecen muy importante Industria Básica -
#de
#de
In
Empresas
Participantes
Company
4
9
9
1
9
9
1
2
2
Educación
24
1
24
3
6
6
2
3
3
mencionar:
¿rQuímica
1
18
16
2
1 Mientras más alto es el cargo en la organización, más fácil se les
^Metalmecánica ^Manufactura Química
6
49
42
7
hace hablar de la necesidad del
cambio, pero más difícil se les hace reconocer la necesidad de
cambiar ellos mismos, ven el cambio en los demás.
2 Cuanto mayor es la preparación profesional y la experienciade éxito, mayor es la dificultad que
»PHARMACEUTICAL Management
2
2
2
Papelero
3
4
4
Educación - Gobierno
2
15
14
Educación - Privada
2
25
24
Servicios
11
13
13
1 1
Laboratorio
3
3
3
Servicio Gobierno
2
2
2
Cemento
1
1
1
Vidrio
1
1
1
46
186
Totales
120
66
Brasileñas, acá estaremos
E n la actualidad nos
aplicando otras dos herramientas de HADCA que nos mantendrá ocupados hasta el año 2007.
encontramos aplicando, comercialmente, estas herramientas de Creatividad en
Seguidamente les doy un pequeño resumen de cada una de las partes que conforman las herramientas de Creatividad
Gerencial y cómo funcionan:
una empresa transnacional del
Luego de todo este preámbulo pasemos a explicar con
sector metalmecánica -
automotriz, donde debemos
entrenar a 1600 personas de cinco plantas que exportan el 70% de su producción y deben de competir con empresas de Calidad Mundial y muy especialmente las Japonesas, Coreanas, Mexicanas y
detalles el contenido de la Herramienta de Creatividad
Gerencial, y cómo repercute su aplicación en los resultados del día a día y en el proceso de Cambio de Cultura en cualquier tipo de organización.
L- CONOCIENDO NUESTROS TRES CEREBROS En esta primera etapa conoceremos y aplicaremos
CONTENIDO PROGRAMÁTICO
I. Conociendo nuestros tres Cerebros
(Cociente Triádico Waldemar De Gregori) Midiendo nuestro desarrollo cerebral
Estrategias de balanceo cerebral II. Unificación de Criterios:
Qué es Cambio y como nos afecta? Diferencias entre: Puesta a punto, Mejoramiento e Innovación
III. Mejorando nuestra manera de pensar (Seis Sombreros para Pensar - EdwardDe Bono) Aplicación Teórica y análisis de casos Aplicación practica a casos reales IV. Desarrollando la Creatividad Positiva
(Aplicación práctica -Michael Michalko) Juegos para pensar y desarrollar la creatividad positiva Viendo lo que nadie está viendo Pensando lo que nadie más está pensando V. Seguimiento
PHARMACEUTICAL Management»
bstratégit
Man age
CAWI"
GEREMCfAL: IDO EL ALTO...
LOCR
oportunidades, de Cociente Triádico, para conocer cómo están
una de las técnicas desarrolladas
por el Dr. Waldemar De Gregori sobre el Cociente Triádico, para conocer el desarrollo y qué tan
balanceados nuestros tres cerebros
cerebros: Izquierdo, Central y
y esto nos permitirá focalizar mejor nuestro proceso de aprendizaje y desarrollo creativo.
Derecho.
Estos tests inicialmente sólo nos
balanceados están nuestros tres
1. Midiendo nuestro desarrollo cerebral
En este paso aplicaremos un
E
conocer el resultado de estos ests antes de comenzar los
talleres nos permitirá conocer el patrón de comportamiento cerebral de cada participante, que nos indique cómo balancear los equipos de trabajo durante el taller, ya que
darán un indicio de nuestro
todo ser humano, de acuerdo al Dr.
desarrollo, pero aplicado en varias oportunidades posteriores podríamos precisar nuestro verdadero desarrollo o patrón de comportamiento cerebral.
De Gregori, sólo puede tener un cerebro dominante, pero puede tenerlos todos o alguno de ellos en conflicto y ésto ocasionará retardo en los procesos de aprendizaje y
mismo test, en cuatro
desarrollo de las habilidades
RESUMEN DE MEDICIÓN Y PATRÓN DE DESARROLLO
Participantes
Primera
Segunda
Tercera
Medición
Medición
Medición
Izq.
C
Der.
Izq.
C
Juan Pérez
33
35
32
27
33
31
Juan Pérez
35 34 1
34
33
Juan Pérez
38
42
38
Juan Pérez
37
35 1
Juan Pérez
34
33
Juan Pérez
31
30
Juan Pérez
39
41
Juan Pérez
29
Juan Pérez
36 I
Pat ;on de Desarrollo
C
Der.
Izq.
C
Der.
31
32
32
31
33
31
M
M+
M+
40
29
32
42
29
32
42
M+
M+
G-
42
40
39
39
39
37
42
40
S+
36
36
38
36
36
| 40
36
40
S
S-
38
37
36
33
40
42
42
39
41
41
S+
s+
S+
28
32
32
33
33
33
32
36
34
33
M+
M+
M+
M+
G
l+
M-
M+
M-
S-
S+
M+
M+
s-
M+
40
29 27
30 33
Inferior 23
Der. Izq.
Cuarta
Medición
M
1
27
Media
28
34
28 H
27
32
36
38
33
36
S
Superior 35
39
G
33
30
• Genial 40
Izquierdo
45
Cerebro dominante #
Cerebros en conflictos
#
Cerebros balanceados
Cerebros arropados Cerebro Cuasi-Dominante Cerebro Dominante Dominancia no definida
i PHARMACEUTICAL Management
Diferencia de dos (2) o menos puntos entre loscerebros
Diferencia de siete (7) o más puntos entre los cerebros
Central
Derecho
G-
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m
GERENCIAL: DO EL ALTO...
creativas y de focalización para definir y encontrar las verdaderas oportunidades de: Puesta a Punto -
Mejoramiento - Innovación
patrón de nuestro cerebro, conoceremos nuestras debilidades y fortalezas y es cuando necesitaremos focalizarnos en conocer y aplicar metodologías de aprendizaje de desarrollo creativo para balancear la relación entre los tres cerebros.
En nuestraexperienciade aplicación hemos encontrado,
La siguiente fase nos lleva a
en todos los casos, una acertividad
en la medición, que raya el 100%,es decir el participante reconoce su perfil de comportamiento de acuerdo
unificar los diferentes criterios,
mínimos, que son críticos para lograr el comienzo del proceso de cambio y así desarrollamos la fase siguiente.
a su cerebro dominante e incluso en
un 97% acepta los patrones de conflictividad y arropamiento que ejerce un cerebro sobre el o los otros, ésto nos ha permitido el poder aplicar las técnicas de creatividad más adecuadas a cada patrón individual y de grupo de utilización de la capacidad de uso cerebral, que nos lleva al siguientepunto:
cerebral na vez conocido la
U:conformación de desarrollo o ETAPAS
cómo nos afecta?
Esta etapa del Taller contempla la presentación de las definiciones del Cambio,
así como sus diferentes etapas, análisis y discusión de sus consecuencias y afectaciones, cuyo objetivo será la preparación del recurso humano para el cambio, lo cual servirá de soporte para el conocimiento, la implementación y el eficaz funcionamiento de las diferentes Técnicas Creativas con las cuales
II.- UNIFICACIÓN DE CRITERIOS
trabajaremos. Haber leído el libro " Quien se llevó mi queso " nos ayudará en este proceso.
Esta etapa está orientada a
E l conocer las diferentes
sensibilizar a todos los
participantes del Taller respecto a los elementos básicos del Proceso
2. Estrategias de balanceo
3. ¿Qué es el Cambio y
de Cambio, en el cual se verán
involucrados al incorporarse a un proceso de Creatividad personal y de grupo, que los llevará a ser los generadores del Cambio. Esta fase contempla los siguientes pasos:
SHOCK
RECHAZO
PUNTO CRITICO
etapas del Proceso del Cambio y cómo nos afecta es de suma importancia en esta fase del proceso y para ello comparto con Uds el siguiente diagrama que se explica por sí solo y que nos permitirá entender mejor el comportamiento errático o diferente de nuestra gente:
ACEPTACIÓN
ACEPTACIÓN ADAPTACIÓN.
mplimiento rFUTURO SE HA /CONVERTIDOEN EL PRESENTE 6
íogrando la Meta Alto Nivel Alta Confianza Personal
Competencia
Sentido del Logro Capacidad reafirmada Capacidad reconocida
Petrificado
Moral
Reducida Mínima Atemorizdo Sin Motivación
Progreso Continuo Alto
BajosResult Sentir Incomp Miedo a perder
NuevosConocimientosy Habilidades o nuevo se torna familiar y confortable Crece el Éxito Se siente Bien
Alto Estrés - D 3A
Fuera de juego
I soportable - Opción Perdedora ustrado - Rebeldía - Escapista COMIENZO
• PHARMACEUTICAL Management
CAMBIO
TIEMPO
nHMm
Ahora debemos trabajar en lo que considero es una de las partes claves de todo este proceso y que es la causa de mayor ruido y fracaso de las iniciativas de cambio en las organizaciones y que radica en la poca diferenciación que la gran mayoría de las personas, incluso los expertos, hacen entre los procesos de:
fijado los resultados que esperamos. Esta técnica esta
4. Puesta a Punto,
5. Aplicación Teórica y
Mejoramiento e Innovación
Análisis de Casos
En este punto del Taller corresponde la realización de una Actividad Interactiva que les permita, a los participantes, diferenciar fácilmente cuando
están poniendo algo bajo Control, cuando están creando Mejoras y cuando estarían Innovando.
De esta manera pasamos a la siguiente fase que nos ayuda en los procesos de comunicación y bien aplicada nos reduce las pérdidas de tiempo y desgaste físico que implica el
Este prominente pensador americano es el desarrollador
del Pensamiento Lateral y basa su teoría de los Seis Sombreros para Pensar en la diferencia que existe
basada en el Método de los Seis
Sombreros para Pensar, desarrollado por Edward De Bono, que nos permitirá trabajar
entre la cultura Asiática,
con una base común de
comunicación, pudiendo tratar con problemas complejos, posiciones contrarias y tiempo limitado, pero todos focalizados al resultado.
específicamente la Japonesa, y la cultura Occidental, en el proceso de la toma de decisiones, en la
cual sostiene que nosotros los occidentales nos complicamos rápida y profundamente, aun en procesos simples de toma de decisiones, sólo porque mezclamos nuestros sentimientos
y nos cuesta ser objetivos, que aplicar esta teoría donde cada sombrero representa un tipo específico de pensamiento nos permitirá colocar cada cosa en su justo lugar y dimensión. En
Este punto del Taller aplicaremos los fundamentos del método de los
Sombreros, teórica y prácticamente, pero con casos ya preestablecidos, que nos permitirán familiarizarnos con su utilización, ya que será la metodología básica de interactuar para cuando trabajemos con las Técnicas de Creatividad que nos conducirán a generar ideas innovadoras para solucionar situaciones complejas.
nuestro caso debemos de
mencionar que la metodología realmente trabaja y conlleva a la minimización del tiempo de duración de las reuniones, así
como del número de las mismas y ayuda a focalizar a las personas en el proceso de: Puesta a Punto Mejoramiento e Innovación.
exceso de reuniones
improductivas y así pasamos a trabajar en la siguiente fase:
LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
( Edward De Bono ) Blanco, virgen, hechos puros, números e información.
III.- MEJORANDO NUESTRA MANERA DE PENSAR
Emociones y
Moderación y control, director de orquesta, pensar en
el pensamiento.
sentimientos también
V
Ü
Fertilidad,
E n esta fase del Taller desarrollaremos una técnica
de cómo interactuar positiva y eficazmente para trabajar en grupo, logrando en el tiempo
creatividad, plantas brotando de las
provocación.
n
H /
y
*
pensamiento e intuición.
Abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón por la que no
Luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad
PHARMACEUTICAL Management (
Manag
itégiic.
CAMI
^ERENCIAL:
LOGR
,\
DO EL ALTO...
6. Aplicación Práctica a casos Reales
E n esta fase del Taller
comenzaremos trabajar con algunos de los planteamientos básicos de los problemas seleccionados, aplicando el método de los Seis Sombreros,
tratando de encontrar esquemas de soluciones, pero todavía sin aplicar ninguna Técnica de Creatividad Compartida. El enfoque básico acá es que todos hablemos el mismo idioma comunicacional, que nos permita llegar rápidamente a lo esencial del problema,
• PHARMACEUTICAL Management
despojándonos de los sentimientos, sensibilidades y contrariedades, que nos puedan apartar del camino de la Creatividad Positiva, que todos debemos compartir.
D e todas las técnicas
investigaciones realizadas y presentadas por el especialista
trabajadas por Michalko en su libro hemos escogido sólo algunas, mostradas en el cuadro, ya que son muchas y con ellas hemos podido realmente acelerar el proceso de Puesta a Punto Mejoramiento e Innovación a lo largo de nuestra investigación y desarrollo de posibilidades reales de cambio, en las organizaciones "casos de estudio" y en las de asesoría, que usadas juntamente
americano en Creatividad Michael
con los resultados del análisis
Michalko, expuestas en su libro Cracking Creativity (1998), resumidas en el siguiente cuadro:
Triádico del Dr. De Gregori y con
En la siguiente fase será cuando comenzaremos a
conocer y a aplicar las diferentes técnicas de Creatividad, para ello nos hemos valido de las
las técnicas de Los Seis Sombreros
para Pensar, de Edward De Bono,
"No me hablen de
tecnología sofisticada. Háblenme de beneficios
para mi negocio.
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nos han permitido ayudar a obtener resultados rápidos y a darle credibilidad al proceso de Cambio de Cultura y preparar a las organizaciones para el proceso de aplicación de Herramientas para el Alto Desempeño, más sofisticadas y complejas.
detallan los pasos que conlleva la ejecución de esta etapa.
7. Juegos para pensar y desarrollar la Creatividad Positiva Involucra la realización de una
Así llegamos a la fase IV, que representa el gran reto, de sí puede nuestra gente, sin importar el grado de preparación, el cargo, el sexo, la experiencia, la región,
actividad interactiva grupal, que nos permitirá comenzar a jugar creativamente y al mismo tiempo nos llevará a clarificar, sin
etc., desarrollar sus
técnica de los Sombreros y los juegos para pensar, los diferentes problemas o situaciones, máximo ocho (8) por persona, con la cual trabajaremos a lo largo del Taller. Estas diferentes problemáticas serán revisadas, agrupadas y ponderadas por los diferentes equipos (4) hasta seleccionar las ocho (8) problemáticas comunes
potencialidades para Focalizarse y comenzar el proceso de la Mejora Continua y llegar a potencializar su Capacidad Creativa, que les permita tanto a ellos como a la organización sobrevivir y liderar en sus respectivos mercados y así llegamos a siguiente fase:
buscar soluciones, sólo usando la
con las cuales estaremos
IV. DESARROLLANDO LA CREATIVIDAD POSITIVA
trabajando en la fase siguiente, para generar la mayor cantidad de ideas posibles.
28
capacidades analíticas, usando el lado izquierdo de nuestro cerebro.
de desarrollar nuestras habilidades
Partiendo de la información o
analíticas, pero dándole un mayor enfoque a las habilidades
conocimiento que tenemos, sobre las situaciones planteadas, aplicaremos dos Estrategias de
Esta fase del Taller implica la utilización de nuestras
soñadoras, todas aquéllas que no nos aten a los conceptos
Cómo Ver y # 2 Haciendo su
establecidos. Trataremos de usar eficientemente todos nuestros
involucra dieciocho (18) técnicas
i PHARMACEUTICAL Management
generar la mayor cantidad de ideas aplicables o no, compartiendo sus logros y procesos de aplicación con los demás grupos y usando la técnica de los sombreros, tratarán de unificar criterios como un sólo
grupo, para generar la mayor cantidad de ideas prácticas y aplicables. Si no se llegara a generar ideas aplicables a las problemáticas seleccionadas, las mismas deberán ser tratadas con
las siguientes estrategias de creatividad. Se lleva un registro por estrategia de las ideas aplicables a cada problemática trabajada y a las tres primeras problemáticas jerarquizadas se le deberá aplicar técnicas analíticas y creativas.
9. Pensando lo que nadie mas está Pensando
Esta etapa del proceso es la más crítica y exigente y en ella trataremos de aplicar la mayor cantidad de Técnicas de Creatividad Compartida, tratando
cerebros, por separado y en conjunto. Seguidamente se
dos técnicas diferentes tratando de
8. Viendo lo que nadie está Viendo
sensitivas, emocionales,
auxiliares. A cada estrategia se le asignará un problema específico, de los ocho (8) seleccionados y cada equipo trabajará con el mismo problema y aplicará una o
Creatividad: # 1 Conociendo Pensamiento Visible. Esta fase
de creatividad de las cuales nueve
(9) son básicas y nueve (9) son
Esta fase nos llevará a utilizar
mayormente la parte derecha de nuestro cerebro y es en la cual haremos un gran esfuerzo para tratar de aplicar la mayor cantidad de técnicas básicas y auxiliares de las Estrategias: # 3 Pensando Fluidamente, # 4 Haciendo Combinaciones Novedosas, # 5 Conectando lo Inconectado, # 6 Buscando la otra Cara, # 7 Buscando en otros Mundos, # 8
Encontrando lo que no estamos Buscando y # 9 Despertando el Espíritu Colaborador.
¡^••¡^•••¡¡^^•••••i
¡Ks»?*
A l igual que en el punto anterior, cada fase trabajará con un problema específico, inicialmente y todos los grupos trabajarán con el mismo problema y sólo después de terminar este proceso aplicaremos las técnicas de esta fase a problemáticas ya trabajadas y con ideas aplicables. Este último proceso nos permitirá medir el poder que tiene nuestro lado cerebral derecho para crear y generar ideas realmente Creadoras
V.- ENTREGA DEL PROGRAMA
Esta fase constituye la entrega, por parte del asesor y los
participantes del programa, de los resultados y compromisos
En la siguiente entrega les hablaré y detallaré cómo funciona la metodología de
alcanzados, en forma individual y
FOCALIZACIÓN GERENCIAL y
por Equipos de Trabajo, al nivel jerárquico asignado y el establecimiento del programa de seguimiento y control.
e Innovadoras. Hasta acá sólo hemos
Esta fase debe de concluir con
objetivos y compromisos de aplicación de las ideas generadas para cada problemática planteada y de fechas de futuras reuniones de los diferentes equipos individuales y de reuniones comunes para seguir y mantener el proceso de creación de ideas aplicables. Todo este proceso de medición de la capacidad de uso de nuestro cerebro, de aplicación de
requieren de una buena dosis de creatividad para generar y solidificar esas posibles ventajas competitivas.
comenzado o iniciado el
camino del nunca acabar que conllevará a las organizaciones y
sus gentes hacía la Competitividad que trae y obligan los procesos de Globalización, que ya no
podremos evitar y que comienzan ya a marcar las diferencias, no tan sólo entre países, sino entre regiones, donde pueden confluir varios países con culturas, hábitos y prácticas diferentes, pero con intereses y ventajas comunes, que
su interrelación con la ya explicada de CREATIVIDAD GERENCIAL
que nos ayudarán a prepararnos para poder trabajar con las ocho (8) Herramientas para Medir y lograr el Alto Desempeño en las organizaciones de Calidad Mundial. El Dr. Carlos Pino es economista
y presidente de la empresa de consultoría HADCA C.A. (Venezuela) Fe de Erratas:
En nuestro número anterior (Año 6 • N° 15 • Julio de 2004), en la Pirámide HADCA,
pág. 17, se han deslizado los siguientes errores:
1. Donde dice Rec. Umano, debe decir Rec. Humano
2. Donde dice Directiva, debe decir Directa. N. de la R.
técnicas de comunicación efectivas
y de aplicación de técnicas de Cerebro Izquierdo y Derecho, para generar ideas realmente creativas para resolver cualquier problemática que se nos presente, tanto en la vida personal como en nuestro lugar de trabajo, no tendrían ningún sentido si no nos fuera posible medir sus resultados y es allí donde se define la realidad y nuestra experiencia nos indica, que por la vía de los resultados, el mix de estas tres técnicas
trabajadas adecuadamente, aseguran la competitividad de las organizaciones y su gente, esto da lugar a la siguiente y última fase de este programa.
PHARMACEUTICAL Management •
Julio A. Castiglioni
PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS Y NUEVAS MOLÉCULAS. SU CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN EN LATINOAMÉRICA. II
30
• PHARMACEUTICAL Management
En el presente artículo se revisarán algunos mercados terapéuticos donde se han
Colombia, Ecuador, México,
introducido nuevas moléculas o
Centroamérica.
Mercado de Antidepresivos.
Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela y la región de
Durante el presente año en este mercado se ha introducido la molécula ESCITALOPRAM. Si bien
principios activos. También Centroamérica está
revisaremos las clases más
conformada por: Costa
importantes para la industria
Rica, El Salvador, Guatemala,
farmacéutica latinoamericana.
Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.
Fueron considerados como
Total Latinoamérica (Total LA) los siguientes países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
no es un lanzamiento "propio" del año 2004, en algunos países como Venezuela y Ecuador es reciente. En el cuadro adjunto y gráfico (Ver Tabla I y Gráfico I) podemos ver los datos y gráficos correspondientes a las 5 principales moléculas del mercado N06A (Antidepresivos).
TABLA 1: PARTICIPACIÓN DE LAS PRINCIPALES 5 MOLÉCULAS EN MERCADO ANTIDEPRESIVOS. oct-03
nov-03
dic-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
may-04
jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
20,71%
21,13%
21,16%
20,82%
20,39%
20,22%
20,01%
20,11%
19,93%
15,15%
14,93%
14,72%
14,72%
14,98%
15,18%
14,99%
14,71%
14,94%
10,88%
10,94%
11,11%
11,05%
FLUOXETINA
21,07%
21,45%
21,41%
AMITRIPTIUNA
16,25%
15,87%
15,57%
SERTRALINA
10,38%
10,40%
10,32%
10,46%
10,44%
10,76%
10,82%
10,76%
PAROXETINA
9,71%
9,56%
9,68%
10,10%
9,85%
9,95%
9,70%
9,65%
9,58%
9,77%
9,84%
9,89%
5,98%
5,98%
6,07%
6,08%
6,10%
6,24%
IMIPRAMINA
6,25%
5,87%
5,59%
5,79%
5,82%
5,83%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
Gráfico I: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Antidepresivos en Total LA. Principales Moléculas Merc.ANTIDEPRESIVOS AMITRIPTIUNA
• FLUOXETINA
SERTRALINA
• IMIPRAMINE
PAROXETINA
23,00% 21,00%
19,00% 17,00% 15,00% 13,00%
*
11,00%
*
9,00%
7,00% 5,00%
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. PHARMACEUTICAL Management (
Manag
esultados
•ALES
4,50% 4,00% 3,50%
3,00% 2,50% 2,00%
Fuente: Close-Up
lional Analyzer. Set-2004
largo del presente año en Total
a molécula
T /ESCITALOPRAM a cuyo
LA. Gráfico II.
nombre comercial más usual es
"Lexapro" ha experimentado en la región una suba constante a lo
Los países de Latinoamérica donde mejor penetración ha
tenido, los podemos ver en el Gráfico III mientras que en la Tabla III podemos observar el comportamiento en los países donde se está comercializando.
TABLA III: PARTICIPACIÓN DE ESCITALOPRAM EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. PAÍS
oct-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
may-04 jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
CENTROAMÉRICA
12,59% 8,63%
6,82%
5,50%
4,22%
4,76%
5,44%
4,70%
5,98%
5,43%
6,79%
6,76%
MÉXICO
4,70%
4,81 %
5,04%
4,62%
5,19%
5,09%
5,13%
5,34%
5,58%
5,81%
6,12%
5,83%
ARGENTINA
2,88%
2,97%
3,18%
3,49%
3,47%
3,53%
3,64%
3,94%
4,22%
4,46%
4,56%
4,80%
0,45%
1,41%
3,68%
3,41%
4,73%
4,27%
4,12%
Nov-03
dic-03
VENEZUELA BRAZIL
2,92%
3,16%
3,57%
3,68%
3,70%
3,62%
3,47%
3,55%
4,13%
4,12%
4,12%
4,10%
CHILE
1,57%
1,46%
1,56%
1,53%
1,23%
1,76%
2,18%
2,18%
3,01%
2,87%
2,61%
3,47%
pfriMHBHI 0,94%
0,86%
1,03%
2,25%
1,83%
1,53%
2,75%
2,67%
3,42%
2,28%
1,95%
2,42%
1,31%
1,31%
1,75%
1,24%
1,23%
1,26%
1,38%
1,59%
1,73%
1,80%
1,76%
2,25%
1,38%
0,44%
0,41%
0,70%
0,64%
0,52%
0,94%
0,56%
1,08%
1,48%
COLOMBIA ECUADOR
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. • PHARMACEUTICAL Management
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Management y resultados RflCD^ M\ f%AC
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Mercado: Preparados Hipolipemiantes/Anti
Centroamérica y México son las regiones donde más penetración ha logrado la molécula, seguido por Argentina
La SIMVASTATINA y ATORVASTATINA continúan siendo las moléculas de
ateroma.
elección aunque se puede observar el crecimiento constante de la ROSUVASTATINA en toda
con crecimiento constante.
En esta clase terapéutica se
Venezuela desde el comienzo de
Latinoamérica, molécula lanzada
están actualmente lanzando
su medición en el mes de Marzo
nuevas moléculas y combinaciones que están impactando en el hábito prescriptivo del médico. Podemos apreciar en la Tabla y Gráfico IV las 5 principales moléculas durante
2004 se ubica rápidamente entre los países de mayor penetración seguido muy de cerca por Brasil.
Chile, Colombia y Ecuador muestran tendencias
positivas durante el 2004.
a mediados del año 2003. Durante el año 2003 fue lanzada
la molécula EZETIMIBE y en los últimos 6 meses la molécula
los últimos doce meses al mes de
EZETIMIBE asociada con
Setiembre 2.004.
SIMVASTATINA. Ver Gráfico V
TABLA IV: PARTICIPACIÓN DE LAS PRINCIPALES 5 MOLÉCULAS EN MERCADO HIPOUPEMIANTES/ANTIATEROMA. oct-03
Nov-03
dic-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
may-04 jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
SIMVASTATINA
32,66%
32,97% 32,83%
32,70%
32,14% 31,25% 31,03%
31,95% 31,80%
32,03% 31,32% 31,21%
ATORVASTATINA
24,85%
25,03% 25,41%
25,38%
25,66% 25,78% 25,72%
25,01% 24,88%
24,09%
23,41% 23,14%
CIPROFIBRATO
7,12%
6,80%
6,80%
6,91%
7,04%
6,77%
6,66%
6,80%
6,68%
6,97%
7,39%
6,86%
ROSUVASTATINA
1,86%
2,14%
2,28%
2,63%
2,97%
3,25%
3,48%
3,70%
4,32%
5,66%
6,49%
6,67%
GEMFIBROZILO
7,12%
6,88%
6,86%
6,85%
6,99%
7,38%
7,24%
6,53%
6,47%
5,77%
5,81%
5,97%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
Gráfico IV: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Hipolipemiantes/Antiateroma en Total LA. Principales Moléculas Mere. Hipolipemiantes/Antiateroma >— SIMVASTATINA
ATORVASTATINA
CIPROFIBRATO
GEMFIBROZILO
ROSUVASTATINA
35,00% o
o
o
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30,00% 25,00%
20,00% 15,00%
10,00% 5,00%
0,00%
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
i PHARMACEUTICAL Management
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Gráfico V: Moléculas lanzadas en Total LA en los últimos meses.
Moléculas recientemente lanzadas en Mere. Hipolipemiantes ROSUVASTATINA
• EZETIMIBE
EZETIMIBE + SIMVASTATIN
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ACETYLSALICYL.IC ACID + SIMVASTATIN
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
TABLA VI: PARTICIPACIÓN DE EZETIMIBE EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. PAÍS
oct-03
nov-03
dic-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
may-04 jun-04
jul-04
VENEZUELA
4,18%o
6,39%
7,85%o
7,27%
6,80%
7,81%
7,03%)
8,67%)
9,72%
12,15% 10,85%) 9,81%
PERÚ
10,85% 9,90%
9,95%
9,15%
8,04%
8,56%)
8,43%)
8,74%o
8,45%
8,55%
8,63%
6,87%
ECUADOR
4,75%
4,46%
3,93%,
3,49%o
5,58%
6,31%
8,06%)
6,51%)
7,68%
7,36%
6,31%,
6,64%
ago-04
sep-04
ARGENTINA
1,12%,
1,49%
1,99%)
2,36%
2,72%
3,27%
3,32%
3,91%)
4,12%,
4,76%)
5,18%o
5,31%,
CENTROAMÉRICA
3,32%
5,90%
6,05%,
4,89%
2,41%o
3,43%>
4,33%)
4,94%)
4,97%,
4,58%,
3,59%o
4,26%o
COLOMBIA
2,58%
2,32%
2,76%o
1,96%o
2,68%)
3,40%)
2,79%o
2,41%o
3,13%>
3,50%
3,46%
3,91%o
MÉXICO
8,71%
8,61 %
7,92%o
6,77%)
7,26%>
8,02%)
6,95%
5,18%)
3,89%
3,67%o
3,04%)
2,97%
0,68%)
0,46%
0,84%)
1,35%)
1,43%)
2,23%
1,87%
1,33%
2,85%o
1,49%
1,27%
0,91%o
1,15%
1,24%
1,48%
1,78%
1,76%
1,36%)
1,23%,
1,87%>
1,57%,
CHILE BRAZIL
0,39%
PARAGUAY
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
L a combinación de
SIMVASTATINA y ÁCIDO ACETILSALICÍLICO fue lanzada recientemente en Brasil y logra ganar participación lentamente. E l EZETIMIBE como
molécula simple presenta
diversos comportamientos según los países de análisis. Gráfico VI y TABLA VI. Venezuela es el país con mayor participación de la molécula EZETIMIBE. Ésta
recientemente en Chile y en el mes de Setiembre en Paraguay.
Argentina es uno de los países donde se puede apreciar un crecimiento regular.
comenzó su comercialización
PHARMACEUTICAL Management (
Gráfico VI: Participación de Ezetimibe abierto por país. MOLÉCULA EZETIMIBE •VENEZUELA
MÉXICO
ARGENTINA
ECUADOR
PERÚ
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
México es uno de los países en el cual la droga desciende significativamente. Una de las explicaciones posibles es el lanzamiento
Brasil es otro país donde la
reciente de la molécula
asociación "EZE-SIMVA"
EZETIMIBE con
SIMVASTATINA, observar
ya ha superado en su segundo mes
Gráfico VII, la cual ha logrado una excelente participación en seis
a la molécula EZETIMIBE
simple.
meses de lanzamiento.
Gráfico Vil: Participación de Ezetimibe+Simvastatina abierto por país. MOLÉCULA EZETIMIBE + SIMVASTATINA
•O—MÉXICO
BRAZIL
16,00% 14,00%o 12,00% 10,00% 8,00%,
6,00%o 4,00%o
2,00% 0,00%) cr
& Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
36
• PHARMACEUTICAL Management
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Mercado Disfunción Eréctil.
VARDENAFIL sigue constante en promedio de
E n este último año se han
lanzado dos drogas que atenían contra el liderazgo prescriptivo de este último: VARDENAFIL y TALADAFIL.
Este mercado fue revolucionado hace años con
20% en Latinoamérica.
la llegada primero del ALPROSTADIL y luego el
Puede apreciarse en la tabla y
SILDENAFIL (su nombre comercial VIAGRA).
el SILDENAFIL baja su participación en el mercado y deja lugar al TALADAFIL en Total LA.
Gráfico VIII como lentamente
Para poder apreciar la penetración de las principales moléculas por país accedemos a las Tablas IX, X y XI.
TABLA VIII: PARTICIPACIÓN DE LAS PRINCIPALES MOLÉCULAS EN MERCADO DE DISFUNCIÓN ERÉCTIL TOTAL LA. may-04 jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
Moléculas
oct-03
SILDENAFIL
47,94%o 48,25%. 48,67%o 49,98%, 47,91%. 47,40%, 48,91%) 47,84%> 46,28% 43,91% 45,45%. 42,63%
TADALAFIL
17,45%o
nov-03
dic-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
19,07% 19,08% 19,26% 20,63%. 21,84%. 21,28% 22,83%. 22,06% 24,70% 24,36%. 26,79%
VARDENAFIL
20,79%o
18,92% 18,86% 18,94%o 18,95% 19,27%. 19,33%. 19,34%, 20,88%. 21,28% 20,07%
YOHIMBINE
6,44%
6,38%
6,01%
5,05%>
5,59%.
4,91 %
4,95%
4,61%,
4,94%
5,26%
6,13%
5,96%
ALPROSTADIL
2,94%o
3,38%
3,21%)
3,02%>
3,20%
3,49%
3,14%o
2,61%.
3,44%
3,08%.
2,55%
3,19%.
19,92%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
Gráfico VIII: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Disfunción Eréctil en Total LA. SILDENAFIL -o—TADALAFIL
VARDENAFIL
YOHIMBINE-»—ALPROSTADIL
60,00%,
50,00%,
40,00%,
30,00%,
20,00%,
10,00%. n
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
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• PHARMACEUTICAL Management
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TABLA IX: PARTICIPACIÓN DE TALADAFIL EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. May-04
Ago-04 Sep-04
PAÍS
Oct-03
COLOMBIA
23,93%, 24,19%.
BRAZIL
29,05% 29,76%. 29,26%. 30,36%. 29,74%) 29,76%o 27,74%) 30,72%. 30,03%. 30,71% 30,69%, 32,65%
VENEZUELA
31,09% 50,18%. 44,12% 42,32%o 35,64%o 33,33% 33,54%, 43,18% 31,78% 33,41% 27,93%, 31,14%
MÉXICO
11,98% 17,61% 20,37% 21,08%o 24,21%. 27,17% 26,90%, 26,21% 26,32%o
28,42%. 28,24%. 29,51%
PERÚ
10,23% 23,17% 25,42%o
18,56%, 11,43% 23,08%o
Nov-03
Dic-03
Ene-04
Feb-04
Mar-04
18,52% 23,55%o 25,04%, 27,91 %
12,90%) 11,27%o
Abr-04
14,12% 18,18% 17,53% 9,78%>
1,67%o
5,19%,
PARAGUAY
2,56%
4,49%
ECUADOR
15,75%) 14,88%o 28,40%, 27,03%. 22,15% 12,99% 3,64%
3,17%,
10,96% 11,84%
0,19%,
2,84%o
7,63%,
10,34% 8,67%
2,73%
6,20%,
4,28%
8,02%
1,37%
1,57%
2,81%
1,45%o
CHILE
0,41%
0,44%
1,40%,
1,09%
0,41 %
1,16%
Jul-04
26,17% 31,73%. 24,52%, 30,42%, 33,21% 36,64%,
CENTROAMÉRICA
ARGENTINA
Jun-04
1,41%
1,24%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
TABLA X: PARTICIPACIÓN DE VARDENAFIL EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jul-04
Jun-04
Ago-04 Sep-04
Oct-03
COLOMBIA
28,71%, 26,13% 23,44% 23,98%. 24,69%. 24,42%. 25,50%) 22,29%, 32,05%. 29,29%o 30,44%. 26,31%.
2,15%
VENEZUELA
MÉXICO
Nov-03
Dic-03
PAÍS
7,52%.
18,18% 21,12% 28,07% 23,29%. 15,38% 32,56%. 36,82%, 23,46%. 26,27%,
27,33% 25,96%. 26,57% 26,53%, 25,55%. 24,65%, 24,69%. 26,04%, 26,12% 25,97% 25,93% 25,82%,
CENTROAMÉRICA BRAZIL
9,87% 25,74% 23,97%o 24,30%, 24,21% 21,28%
PERÚ
5,08%
4,84%
ECUADOR
1,51%
6,77%
CHILE
10,40% 9,24%
7,72%
6,94%
22,56%,
19,64% 22,00%, 24,24%. 19,46%o 17,23% 19,87%
18,85% 19,09%. 19,36% 18,97% 21,97%, 21,45% 18,49%o
8,45%)
10,59% 2,60%)
7,09%)
9,75%.
5,80%
10,75% 9,47%
10,31% 21,74%,
16,49% 20,00%, 14,29%
18,56%. 11,97% 13,79% 10,94% 9,11% 9,17%
11,95% 8,62%
ARGENTINA
13,27%
6,35%.
5,34%
0,53%
1,16%.
ago-04
sep-04
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. TABLA XI: PARTICIPACIÓN D dic-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
jul-04
may-04 jun-04
PAÍS
oct-03
URUGUAY
95,73%, 98,35%, 97,12% 96,59%. 95,06% 93,46%. 92,24%) 95,92%
ARGENTINA
97,93%, 97,79%. 97,20%o 96,96%. 97,34% 97,10% 97,35%o 96,99%, 97,46%. 98,25%, 96,67%> 95,94%,
PARAGUAY
100,00%) 94,00%, 95,06%. 100,00%. 100,00% 94,87%. 95,51% 80,52% 90,91% 90,48%, 89,04% 88,16%
BOLIVIA
91,11% 98,11%. 92,73%, 95,77%, 94,55% 91,30% 86,21% 94,74%, 97,22% 89,58%, 93,33%. 87,76%
CHILE
82,99% 82,27%, 83,66%, 85,99%. 87,77%, 83,54%. 84,47%. 82,54%. 76,62%o
ECUADOR
94,37%, 96,81%. 94,62%, 91,49% 91,08%) 89,28%, 80,54%. 87,84%) 83,37%, 80,66%. 80,54%. 77,55%.
PERÚ
87,50%, 74,39%. 66,10%, 70,97%o 77,46%) 65,88%, 77,92%. 68,04%) 64,13% 59,79%. 63,81% 59,34%.
CENTROAMÉRICA 94,24%,
nov-03
100,00% 98,97%, 96,91%) 98,33%.
79,58%. 84,81% 81,86%
93,20%. 97,53%, 97,28%, 80,76%) 70,47%. 69,30%. 58,50%) 53,44%, 41,63% 50,68%. 56,03%.
MÉXICO
55,16% 51,32%, 48,22%. 47,52%, 45,12%, 44,63%, 46,07%. 44,46%. 44,42%, 42,78%. 43,55%. 42,42%.
VENEZUELA
57,46% 37,28%, 48,37%. 31,35%, 41,58% 36,84%, 38,20%. 39,95%. 34,11%, 25,00%. 43,58%, 38,77%,
COLOMBIA
33,99% 39,20%. 43,11%. 40,90%, 34,74%> 32,23%) 34,23%. 37,55%o
BRAZIL
19,28% 18,49% 18,41% 20,29%, 22,79%. 23,13%, 25,55%, 21,84% 23,05%, 21,49% 21,31% 21,31%
31,27% 32,85%. 28,97% 26,31%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
PHARMACEUTICAL Management I
constante desde 23% hasta 36%
En México y Venezuela, SILDENAFIL sigue siendo la molécula de elección para el tratamiento mientras que en Brasil y Colombia el TALADAFIL lidera
de la clase de Productos para la
el mercado.
Colombia es el país donde el TALADAFIL tiene mayor
penetración, asciende en los últimos doce meses en forma
México, Venezuela, Colombia y Brasil.
Veamos en los siguientes gráficos la participación de las tres principales moléculas en el mes de Setiembre 2004.
disfunción eréctil.
Los cuatro países donde
B
SILDENAFIL alcanza
rasil asciende a 32% en el mes de Setiembre.
menos del 50% del mercado, son BRASIL
MEXICC
COLOMBIA
VENEZUELA
VARDENAFIL
26,27%
"N.
TALADAFIL
31,14%
Mercado
Antihipertensión.
Activos en el Sist.
HIDROCLOROTIAZIDA
Renina/Angiotensina.
también se encuentra en crecimiento constante en
Para el análisis de este
mercado en la Región
40
Del análisis de las principales moléculas que surgen de dicho mercado vemos que
TOTAL LA se ha tomado como
LOSARTAN en el último año
mercado la suma de las siguientes clases terapéuticas: Antihipertensivos, Diuréticos, Agentes Beta-Bloqueadores, Antagonistas del Calcio y Agentes
asciende en forma constante en LA
• PHARMACEUTICAL Management
(Latinoamérica). Ver Gráfico XII
L
a molécula combinada LOSARTAN +
Latinoamérica dentro del último
período. Ver Gráfico XIII. En cuanto a la participación recetaria de LOSARTAN
para cada uno de los países de la región, la situación se muestra en el Cuadro XIV a continuación.
•
Gráfico XII: Evolución mensual de las principales Moléculas Mere. Antihipertensivos en Total LA. ENALAPRIL
-o— ATEN0L0L
HIDROCLOROTIAZIDA
-♦- FUROSEMIDA
AMLODIPINA
CAPTOPRIL
- • - LOSARTAN
16,00% 14,00% 12,00%
10,00% -o-
8,00% 6,00%,
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
Gráfico XIII: Evolución mensual de LOSARTAN y LOSARTAN con HIDROCLOROTIAZIDA en Total LA. HIDROCLOROTIAZIDA + LOSARTAN
LOSARTAN
5,00% 4,50%.
4,00% 3,50% 3,00% 2,50%.
2,00% 1,50% 1,00%
0,50%. 0,00%
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
PHARMACEUTICAL Management <
41
••1
TABLA XIV: PARTICIPACIÓN DE LOSARTAN EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. PAÍS
oct-03
nov-03
dic-03
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
may-04 jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
BOLIVIA
3,68%
5,04%
5,24%
5,13%
4,97%
6,14%
5,74%
5,75%.
5,61%
5,71%
5,31%
5,77%
ECUADOR
5,02%,
4,98%
5,76%
5,43%
5,23%.
5,45%
5,51%
5,03%
4,78%
5,50%
5,44%
5,46%,
ARGENTINA
4,24%
4,29%
4,41%
4,47%
4,59%.
4,69%
4,56%
4,61%
4,68%
4,56%
4,69%
4,79%
URUGUAY
3,85%.
3,94%
3,92%
4,05%
3,63%
3,74%
3,70%
4,49%.
4,55%.
3,97%.
4,08%
4,33%
COLOMBIA
3,14%
3,21%
3,49%.
2,90%
3,41 %
3,66%
3,31%
3,46%
3,59%
3,68%
3,65%
4,09%
BRAZIL
2,66%
2,63%
2,69%
2,84%
2,98%.
3,13%
3,28%
3,16%.
3,20%
3,66%
3,81%.
4,08%
VENEZUELA
2,81 %
3,30%
3,52%
3,12%
3,46%
3,61 %
3,35%
4,29%
4,04%
4,37%
4,07%
3,95%
3,58%
3,41 %
3,34%.
2,84%.
3,22%
3,35%
4,09%,
4,00%
3,36%
3,81%
3,99%o
3,69%o
CENTROAMÉRICA 2,91%,
3,07%
2,81%
2,93%
2,45%
2,43%
2,55%
2,89%>
2,36%
3,33%,
3,21%
3,51%
3,35%
4,50%
3,58%
2,54%
2,96%
3,23%
2,69%
3,13%
3,13%
3,19%
3,36%
3,33%
3,16%
3,13%
3,13%)
2,93%
1,76%
3,10%
2,82%
3,18%
3,66%.
3,09%
2,76%
CHILE
PARAGUAY
2,89%,
3,09%
3,21%
MÉXICO
2,95%
3,00%
2,90%
2,90%
3,12%
2,45%
2,01%
2,68%
2,32%
PERÚ
2,44%
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. Gráfico XIV: Participación de LOSARTAN abierto por país. MULtLULA LUbAK I AiM
BOLIVIA
IUADOR
ARGENTINA
URUGUAY
BRAZIL
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
B
Olivia, Ecuador, Argentina, Uruguay y Brasil son los países donde LOSARTAN se encuentra en crecimiento constante durante este último año.
HIDROCLOROTIAZIDA,
ámbito de la Prescripción dentro
Ecuador, Venezuela, Perú y Brasil son los países donde refleja un constante crecimiento a lo largo del 2.004. (Tabla y Gráfico XV)
de América Latina.
Ver Gráfico XIV E n este artículo nos hemos
E
n cuanto a la combinación de LOSARTAN con
• PHARMACEUTICAL Management
concentrado alrededor de Mercados voluminosos en el
En próximos artículos comentaremos al respecto de Mercados más específicos donde nuevas Moléculas han aparecido en los últimos tiempos.
TABLA XV: PARTICIPACIÓN DE LOSARTAN + HIDROCLOROTIAZIDA EN PAÍSES DE LATINOAMÉRICA. oct-03
PAÍS
nov-03
ene-04
dic-03
feb-04
mar-04
abr-04
may-04 jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
4,87%
6,65%
5,98%
5,35%
4,10%.
4,14%
4,48%o
4,26%
3,98%
3,83%
BOLIVIA
5,02%
4,94%
5,78%
5,56%,
6,93%o
6,14%
5,99%
6,80%.
ECUADOR
3,53%
3,66%
3,86%
3,86%
3,74%
3,71%
4,48%
4,41 %
VENEZUELA
2,38%
2,30%
2,63%
2,66%
2,72%
3,00%)
2,47%,
2,73%
3,07%
3,27%.
CHILE
3,79%
3,79%
3,80%
3,37%
3,31%
3,98%
4,18%
4,34%
4,35%o
3,76%
3,88%
3,72% 2,73%
CENTROAMÉRICA 2,03%
2,10%
2,44%
2,08%
2,22%
2,08%
1,75%,
1,61%,
1,86%
2,78%,
2,42%)
PERÚ
1,66%.
0,91%
1,06%
0,81%
0,93%
1,01%
1,25%
1,43%,
1,89%
2,28%
2,32%
2,70%
MÉXICO
2,66%,
2,74%
2,54%
2,61%
2,45%o
2,65%
2,58%
2,53%
2,49%
2,42%
2,68%
2,51%
BRAZIL
1,11%
1,09%
1,18%,
1,25%,
1,26%
1,37%,
1,45%
1,48%
1,51%
1,73%,
1,95%
2,02%
COLOMBIA
1,99%
2,40%
1,99%
1,97%
1,98%
1,99%
2,07%
2,12%
2,36%
2,30%
2,15%
1,89%,
PARAGUAY
0,26%,
0,55%
0,77%,
1,26%,
1,05%)
1,02%
1,10%,
0,83%
0,84%,
0,82%
1,09%,
1,61%,
ARGENTINA
1,13%
1,18%
1,19%
1,22%,
1,20%
1,24%,
1,28%
1,38%
1,36%
1,32%.
1,29%
1,37%
URUGUAY
0,72%,
0,67%
0,81%
0,83%
0,95%o
0,73%
0,64%,
0,81%
0,69%o
0,68%
0,76%,
0,76%,
Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004. Gráfico XV: Participación
1 WVIlJ :i f:V ^J •11 »i¡t«H K»l;iOTIAZIDA abierto por país. MOLÉCULA LOSARTAN + HIDROCLOROTIAZID
ECUADOR
VENEZUELA
-♦-PERÚ
—BRAZIL
5,00%.
4,50% 4,00% 3,50% 3,00%. 2,50% ,0»
1,50%) 1,00% 0,50% 0,00%, ^
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Fuente: Close-Up Regional Analyzer. Set-2004.
PHARMACEUTICAL Management •
Jorge Funes Bértoli
SIX SIGMA: LA MAS ACTUAL METODOLOGÍA DE LA CALIDAD Y LA ETERNA PREGUNTA
¿COMO EMPEZAR? Parece una pregunta simple y de respuesta inmediata. POR EL
empresa. Su modalidad es la transversalidad.
PRINCIPIO. Como testimonio de esta marcha
Pero la concepción moderna de la calidad como una
ESTRATEGIA DE ACCIÓN no tiene un único canal de aproximación hacia las organizaciones empresariales, más bien éstas parecen jugar un rol de "colador", donde las ideas de más y mejor calidad penetran por todos los niveles.
hacia la excelencia, hemos
explicitado en esta nota los comentarios de tres laboratorios que operan en el mercado argentino y han optado por esta metodología. Ellos se encuentran en tres momentos de su
implementación.
Un Laboratorio está en una etapa madura del uso de la
No obstante, siempre quedan los rastros de algún "entusiasta de la Calidad" entre los clientes internos,
que una buena trazabilidad no tarda en detectar. Pero hasta que no se materialice una decisión de
Liderazgo, en los más altos niveles de conducción de la empresa, el proceso de implementación no se iniciará. Más aún con Six Sigma, cuya característica metodológica es operar con una acción y enfoque sistemático de proyectos que, difícilmente puedan realizarse en un área exclusiva y cerrada de la
44
• PHARMACEUTICAL Management
metodología de Six Sigma, combinándola con técnicas LEAN.
Estas últimas organizan los procesos con mucha eficiencia antes de pasarse al ataque de la variabilidad con Six Sigma. Otro laboratorio ya tiene preparados y capacitados sus Cinturones, para desarrollar una variedad de proyectos y, un tercero que ya eligió el camino de Six Sigma. Para comenzar con Six Sigma la tarea es muy clara. Se empieza capacitando a los Black y Green Belts para tener los dueños de los proyectos y sus responsables operativos.
Por supuesto que una métrica de tiempo con origen en el momento de la decisión inicial de
implementar Six Sigma, marca distintas expectativas y resultados de la metodología.
los resultados alcanzados, se
reproducirá en Close-Up International.
Desde que W.E. Deming comenzara en los años 30 con
su quimera de los Métodos de Control de Calidad, mucha bibliografía ha
Hemos podido conocer de sus propios actores, que basados en esa diferencia de tiempo de inicio
emblemáticos han ocurrido y muchas
nuestros laboratorios locales, tienen
técnicas de la calidad tuvieron su
operativa desde una Red Internacional de Calidad por internet, para apoyarse mutuamente entre diferentes países para optimizar proyectos, mantienen una prudencia lógica en su utilización hasta verificar objetivamente las bondades de Six Sigma a través de los ahorros económicos que se obtengan y, que otro ya ha decidido entrar en el mundo de los 6o, con toda su carga de expectativas para reducir los Costos de NO Calidad y convertir en
momento de gloria.
acciones reales la Voz del Cliente.
sido escrita, un sinnúmero de casos
N o es necesario convertirse en
una empresa Six Sigma para aprovechar las fortalezas de la metodología. Cada empresa tiene su vivencia y camino propio hacia la calidad .
Pero una acción sistemática y planificada, una formación estricta del cliente interno para su encasillamiento en diferentes cuadros
miles de farmacias desplegadas en los 19 países cuyos mercados
de la empresa y, la exigencia de dedicación full time para diseñar, realizar y terminar proyectos de calidad, la disponibilidad de software especializado para facilitar el uso de las herramientas estadísticas, presenta hoy un escenario donde los grandes Maestros de la Calidad, Deming, Juran o Ishikawa podrían alzar sus voces y repetir a coro: LO
farmacéuticos audita, esta
LOGRAMOS.
Close-Up International no podía estar ausente en este
movimiento hacia la calidad moderna
y está desarrollando sus primeros Proyectos de Six Sigma. Aunque su proceso operativo de Auditoría de Mercados farmacéuticos se inicia en
circunstancia de intervención de
personal externo a la empresa en los proyectos no se toma como una dificultad sino como un desafío
La Mejora Continua nos obliga a seguir siempre en la búsqueda de una eficiencia mayor, porque como aquellos maestros decían la
mayor para el control y reducción de la variabilidad que proponen las técnicas de Six Sigma.
CALIDAD NO ES UN DESTINO
La velocidad de penetración y
Por suerte, nuestra industria
uso de las herramientas de Six
Sigma que, siempre están fuertemente correlacionadas con la magnitud de
FINAL, ES EL CAMINO.
farmacéutica local ya ha iniciado ese viaje sin retomo hacia la Excelencia.
PHARMACEUTICAL Management <
LA MAS
GlaxoSmithKline de Argentina.
Usar Manufactura Lean ySix Sigma: una decisión Corporativa.
£„ ,a «Mrgent/na, ^*Z™¿*££
Fl orimer objetivo fue reducir los "desperdicios",
paso por Aduana ysu exportación. procesos.
Samenfe en *tin,as plantas de/extenor Mas cuadros orgamzac/ona/es son quizás, una de•/as
nr nopa/es fortalezas introducidas por 6o para hacer prop/o de su cu/tura.
en un alto grado de excelencia vigilar su varabidad con todo el arsenal de herramientas que ofrece 6o.
3,"íi*"
46
•Sr /e aseguran una /arga w'da.
• PHARMACEUTICAL Management
____
La voz de los mercados de la salud humana.
La mayoría de las compañías farmacéuticas realizado más de 600 estudios de investigación de mercado relacionados con la Industria
de América Latina han requerido nuestros
servicios y hemos trabajado con satisfacción
Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más
del cliente para los principales protagonistas
de 70.000 médicos de las más diversas
del mercado farmacéutico.
especialidades en México, América Central y Sudamérica.
WWW.QUALIA.COM.AR info@qualia.com.ar
Jerónimo Salguero 2533 Piso 12 of. 1 (1425) Buenos Aires, Argentina
Tel: (54) 11 4807-3433 - Fax: (54) 11 4807-2933
bAmuiml
Aventis.
La Excelencia Industrial, un camino seguro también para los Ahorros: Six Sigma._
ñire Esteban 0 Sardi, Champion yGerente de Compras
i, filial local comenzó hace unos años su participación
TAvent' Tenemos un programa corporativo en el
procesos manufactureros.
proyectos que por su propia naturaleza, son
SssssasggK. cosas la obtención de importantes Saving en ios •Oué metodología de trabajo se podía emplear para
probada en la corporación de Aventis. S/x Sigma. Con el respaldo corporativo eindependencia de acción
loctZargentL,^
transversales yabarcan todas las áreas de la
mmmsB resultados con su aplicación .
im Black Belt Lie. Agustina Sánchez Palazuelos, en
mmnríde Aventó yClaudia Troca en Producción de StíaStes en la entrevista, tienen una
Sigma.
^an*^SndGuSr,aP/de^ent,senArgent,na.
apZcion de la metodología de Six Sigma.
Andrómaco:
Listo para empezar. Eees el tercer laboratorio en esta nota consultado por rJ^H w ery controlarProyectos de mejoras de calidad, podrían ser útiles para el objetivo de Mejora Sigma. El Dr. Hugo 0. García Gerente de Calidady Planeamiento Estratégico nos cuenta que: "Andrómaco Continua en que está empeñado Andrómaco en general SU interesen las herramientas de la Metodología de Six
yatravés de esta gerencia de staff, en particular
t^a^^d° herrmaS «
a*
Er£°rCeS,° dr acercamient0 ran Six Sigma ha sido el
clasico. La Gerencia tomó contacto con la biblioprafía
ZTlnTJ6 C°mT? elprindP'10' caPacit3r aBlack Belt, los dueños de losP°r proyectos. El éxito que tenga Andrómaco en los primeros
emprendimientos, decidirá el futuro de la
déla nueva Metodología, se comprobó que en instrumentación de Six Sigma en la empresa. De todas maneras se ha comprendido su amplia herramientas de la calidad yque, el aporte duro de Six capacidad de acción de Six Sigma estimándose, realizar l^nrl°nSUfaqUe dla variabil¡dad de los procesos y tanto proyectos en el área Productiva como en el la formación de estructuras verticales para definir Transaccional." Andrómaco ya estaban en uso algunas las clásicas
¥ 48
• PHARMACEUTICAL Management
A
VI
NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR
MERK & CO. PROTEJE A SUS EJECUTIVOS ANTE UNA EVENTUAL FUSIÓN
La farmacéutica estadounidense Merk & Co., conocida fuera de los Estados Unidos como Merck Sharp &
Este plan de Merck muestra una tendencia de la Industria a cubrirse de los efectos que lasgrandes fusiones provocan en losstaffde las compañías farmacéuticas, tratando de retener y estimular a los
Dohme, ha desarrollado un plan para enfrentar los efectos de una posible fusión o adquisición importante, según publica el diario La Nación el 30 de Noviembre de 2004. Dicho plan consiste en el otorgamiento de indemnizaciones a la alta gerencia y mediante el mismo, en la eventualidad de un cambio de control en
empleados durante los períodos de incertidumbre provocados por rumores o por un verdadero cambio
la compañía, un empleado podría acogerse alplan de indemnización hasta dos años después de producido el
similares, para los casos mencionados, según el vocero
cambio de control si se le despide sin razón o después de renunciar "por una buena razón".
Según un vocero de Merck, pese a la implementación de esta medida, la empresa sostuvo que un gran
acuerdo de fusión y adquisición no es la respuesta a
sus problemas, desestimando de esta manera que la medida refleje que la compañía tenga planeado cualquier acuerdo de importancia.
de control. Cerca del 90% de todas lasgrandes
compañías estadounidenses y casi todos los rivales farmacéuticos de Merck han establecido cláusulas
de la compañía.
La adopción de este plan coincide con un período delicado para la compañía. Al retiro delmercado a finales del mes de septiembre su fármaco Vioxx, se suma la pérdida de la patente en 2006 de otro fármaco estrella, Zocor, contra el colesterol.
PHARMACEUTICAL Management •
49
•
•
•
u
o
O
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PFIZER DA LUCHA ALOS GENÉRICOS aprobadasdeo E, gigante farmacéutico «zer anunao que medicinas et ánbapexistentes, revisión deseránia Dación preScera sobre la competenoa* oenéncos que se avecina, según pubto el Alimentos yMedicamentos de EE.UU.
S falo" el 30 de —ede moa Su presidente ejecutivo, Henry McLneilo prometió así alos analistas de
diferenciará de esta manera desús grandes males aquienes este problema ha hecbo tambalear.
(EDA) para fines de este ano.
la lista de medicamentos que la
'^rrer^rsfmidos r/oofa22proX «oyendo 142 SffiSwír" miramientos de productos existentes.
b obietivo es someter 20 medicamentos a afición para ser comerciados a Pfizer dio que se ha beneficiado del retiro fines de 2006, contrarrestando el SmercadodeWoxx,deMercfi(Caren vencimiento de patentes que en los nmximos tres años amenaza mermar ios Ce* que actualmente recauda con la Zade sus productos estrella, como el antídepresivo Zoloft.
l/na docena de estas medicinas, que
üd&r¡tanto nuevos tratamientos como
50
• PHARMACEUTICAL Management
o
0
La traChclokj cLasica y LATeCNOLOQlA (DOÓCRMA
En RONOR no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición. Estimamos que poseer y manejar instrumental de última generación es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos. Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado. A eso atendimos mucho en RONOR, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su capacitación y experiencia, sumaran características personales de alta confiabilidad.
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PRIMEROS 35 ANOS
Va CLOSE-UP INTERNATIONAL