Es una publicación de Fundación International Pharma
:ga Management
HERRAMIENTA MAYOR PODER
inagement estratégico
•ERZA DE VENTAS,
SEMPEÑO Y DESARROLLO . ATRACTIVO DE LA
CATEGORÍA TERAPÉUTICA CAMBIO GERENCIAL
LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO
MÁS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR ^•••• ""'"•"•«HVp Management & Resultados
PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA Management & Calidad
UN PANORAMA DE LOS MODELOS
DE DECISIÓN - PARTE 1
i
E a mais moderna
Solugáo para Automagao da Forga de Vendas especialmente desenliada para a Industria Farmacéutica CONCEITO VERSÁTIL DE CLIENTE
Permite incorporar cualquer segmento de cliente: Médicos - Farmacias s - F
s - C
, etc., dentro da mesma estrutura de
sistema. ALCANCE
Criamos o software mais intuitivo e poderoso que permitirá á sua Forga de Vendas focalizar estratégicamente suas agoes promocionais e de vendas. FLEXIBILIDADE
Adaptado as novas regras do negocio farmacéutico, possibilitando continuas adequagoes que possuem ciclos múltiplos, para suas diferentes linhas de negocios. TECNOLOGÍA
Baseada na Plataforma "Microsoft.Net" incorpora múltiples plataformas de uso:WEB / Pocket PC / Handheld / Notebook /Tablet PC / Desktop / Cyber Café. ADAPTABILIDADE
Definido de acordó com o cenario de IT ñas modalidades:
In House / ASP Corporativo / ASP Servigos. ESCALABILIDADE
Seu desenho apresenta alto grau de escalabilidade, tanto na instalagao como no uso diario.
REFERENCIAS ATUAIS COM SALES FORCÉ AUTOMATION
Mais de 5.000 usuarios em 18 países.
Pocket PC
Notebook
3 CLOSE-UP INTERNATIONAL
WEB • Cyber Café
Pharmaceutical Management
es una publicación de la Fundación
Consejo Editorial
International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47
(C1017AAK) Buenos Aires,
República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151
Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)
José Ariovaldo Granja (Brasil)
Jorge Raimundo (Brasil) Director:
Dr. Norberto Bonaparte
Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)
Esta Revista se distribuye,
en forma gratuita, y está dirigida
Stephan Koch (Suiza)
a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica
Coordinación General:
La Fundación International Pharma
Estela Raggio
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.
Copyright 2006:
Producción
Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina Impresión: Ronor ®
Fundación International Pharma
Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 529129, del 16/11/2006.
Representante en EE.UU, Guillermo Orlanski
¡
www.pharmaceutical-management.com
Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
Mega Management LA HERRAMIENTA DE MAYOR PODER Carlos Alberto Massone
Management Estratégico
FUERZA DE VENTAS,
DESEMPEÑO Y DESARROLLO Aurelio Fernández
14
EL ATRACTIVO DE LA
CATEGORÍA TERAPÉUTICA Alejandro Shulz
18
CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO
DESEMPEÑO Carlos Pino
22
MAS VALE PREVENIR
QUE LAMENTAR Adrían Alvarez
38
Management & Resultados
PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA Julio Alberto Castiglioni
42
Management & Calidad
UN PANORAMA DE LOS MODELOS
DE DECISIÓN - PARTE 1 EnriqueYacuzzi
54
Global News
ANÁLISIS Y COMENTARIOS
64
E n nuestra nota de tapa elDr. Carlos Massone nos comenta elpoder de la transmisión boca a boca, uno de los métodos de comunicación más
antiguo, en la actividad de los médicos y la forma en que la industria puede ayudar respecto a este tema.
Lograrformar equipos de ventas de alto desempeño, con profundo compromiso yapasionados por la empresa, un reto para el cual debemos prepararnos desde el mismo momento de la selección. El Dr. AurelioFernández desarrolla este tema
abriendo nuestra sección Marketing Estratégico.
El Lie. Alejandro Shulz repasa conceptos básicos sobre la categoría terapéutica, haciendo un análisis para la elección del lanzamiento y, en una nueva entrega dedicada a las Herramientas de Alto Desempeño, el Sr. Carlos Pino se refiere en
esta edición alPresupuesto Operativo Compromiso, POC, un valioso instrumento para optimizar el uso adecuado de los recursos financieros disponibles en toda organización yque integra el segmento ¿Cómo Acelerar?, iniciado en nuestro número anterior en el cual nos referimos a los Costos por Responsabilidad.
El Lie. Adrián Alvarez inicia una serie de artículos que nos informarán cómo
mejorar el desempeño yresultados de la compañía mediante el sistema de alerta temprana, un programa para prevenir amenazas ydisminuir su efecto en la organización.
Por su parte, el Lie. Julio Castiglioni analiza el crecimiento yparticipación de los principales mercados prescriptivos de América Latina y el Ing. Enrique Yacuzzi inicia: Un panorama de los modelos de decisión, artículo que completará en nuestro próximo número.
Cerramos como siempre con las últimas noticias de la industria, esperando que todo el material que les acercamos en este nuevo número sea de vuestro interés. Cordialmente,
<:/Dr. Norberto Bonaparte
La herramienta de mayor poder Carlos A. Massone
"Boca a boca" define las comunicaciones informales
acerca de productos, servicios o ideas entre personas independientes de la compañía que los provee ypor medios no dependientes del fabricante o comercializador. Todos sabemos que el mejor vendedor de un producto es un usuario satisfecho. Cuando estamos por adquirir un bien, especialmente cuando se trata de una inversión significativa en dinero o tiempo de aprendizaje, es habitual que consultemos a personas a las que asignamos autoridad por su competencia o experiencia. La recomendación de esa persona, seguramente pesará más en nuestra decisión de adopción de una marca que los sólidos argumentos de un vendedor brillante. Esto ocurre así porque a priori les concedemos a nuestros referentes objetividad, experiencia, independencia de juicio ydesinterés en su recomendación, mientras que escuchamos los argumentos del vendedor como una opinión de parte.
PharmaceuücaiManagement
L a transmisión de experiencias entre usuarios es aplicable a todo el mercado y suele ser referida en los textos de marketing con la expresión "boca a boca" ("word of mouth" en la lengua inglesa). Es sabido por todos que así como la recomendación favorable tiene un
fuerte efecto inductivo a la prueba, compra o adopción de un producto, las experiencias negativas poseen la misma capacidad en un sentido disuasivo.
Al formalizar estas observaciones, el
trabajo original de los sociólogos de la comunicación Eliu Katz y Paul Lazarsfeld rompió con los planteamientos precedentes que daban un valor ilimitado a la influencia de
los medios de promoción, publicidad y marketing.
Pharmaceuticai Management
I
Mega Management La herramienta de mayor poder
La teoría de Katz y Lazarsfeld sostiene que estos medios suelen confirmar o consolidar procesos de formación de criterios alcanzados en los entornos sociales de los
individuos. Según esta teoría, el 'grupo primario'o grupo de liderazgo social es un espacio determinante en la formación de opinión, ya que es él quien recibe y procesa la información de los medios e interactúa con ellos.
En este grupo se produce una segunda mediación o proceso de influencia hacia el resto del público. La teoría sostiene que los individuos aislados y, por lo tanto, no sujetos a la comunicación directa o indirecta con
los líderes, son los más frágiles ante los medios, ya que en ellos no se produce la cadenade mediación.
I
En nuestros estudios de opinión
centros asistenciales urbanos tienden
médica, encontramos con frecuencia que la recomendación o la experiencia de un colega es un factor determinante en la prueba de un producto farmacéutico. Como un
a seguir las conductas terapéuticas consensuadas en el grupo médico, observación que es coherente con la teoría comentada y que seguramente coincide conla experiencia de
ejemplo típico de los múltiples que recogemos en nuestros estudios, el
nuestros lectores,
gráfico N° 1muestra que en un tercio de los casos, el comentario directo de un colega fue el factor determinante para que médicos generales comenzaran aemplear un agente
Cuando se leen respuestas como las del ejemplo precedente, muchas personas en la industria farmacéutica las desvaiorizan afirmando que alos médicoS! por amor pr0pÍ0! no les
antihipertensivo.
gUSta confesar qUe han sido sensibles a la promoción de un visitador
En consonancia con la teoría de Katz y Lazarsfeld, los médicos aislados se muestran más sensibles a la promoción de los laboratorios,
médico. Sin dudas, los factores que intervienen en la adopción de un producto, en muchos casos, se sinergizan y son de difícil
mientras que los que trabajan en
discriminación.
¿QUÉ LO INDUJO A COMENZAR A UTILIZAR...? 80% Bibliografía Comentario de colega Curiosidad -
Interés en probar Visitador médico
I
60%
u
-uj
40%
20%
0% Gráfico N° 7
O
^Pharmaceuticai Management
Fuente: Qualia
En el ejemplo que presentamos, un médico encontró un caso de no
colegas - antes de adquirir o adoptar un producto y que esta opinión tiene
respuesta a la medicación de primera línea y recordó el comentario de un colega sobre un caso similar resuelto con el producto que estábamos estudiando, pero en otro caso, uno de los prescriptores conoció la experiencia de un colega a través de
"no ser el primero en utilizar un nuevo producto, pero tampoco el último" al que la mayoría
la narración de un visitador médico.
crecientemente adhiere.
En la mayoría de los casos, el interés por leer la bibliografía fue inducido por comentarios previos de un colega o un visitador médico. Por esta razón,
la pregunta que formulamos no puede tener sino una respuesta múltiple. Sin embargo, si recordamos nuestra propia experiencia como consumidores, tenemos que aceptar que normalmente buscamos la opinión de referentes no comprometidos - amigos, familiares,
una alta influencia sobre nuestra
decisión. Los médicos proceden de un modo similar. Es muy frecuente escuchar de los médicos el aforismo:
Desde la perspectiva de una actitud terapéutica conservadora, esta posición tiene sentido: ¿porqué arriesgarse a un error potencial con un nuevo producto, si es posible esperar a conocer los resultados de la
experiencia de otros colegas? La medicina es una cienciaempírica con una prolongada tradición de transmisión de experiencias. Si bien
se mira en el ejemplo que antecede, todos los factores que pueden inducir a un médico a ensayar un producto resultan de la experiencia de otros médicos transmitida a través de la
bibliografía, las reuniones médicas y en la comunicación del visitador médico. Pero, en general, este tipo de referencias son lejanas, mientras que el "boca a boca" se refiere a la
comunicación de experiencias entre dos pares cercanos que se conocen personalmente o comparten en algún grado sus actividades. Otro aspecto importante a considerar es la naturaleza de los grupos médicos. El concepto de locus de control es útil para comprender su estructura y su funcionamiento. La Psicología define al locus de control como el rasgo por el que la persona percibe el control de la causade su conducta de manera interna o externa.
S DE LONTROL
El locus de control es conceptuahzado como un continuo unidimensional con
dos extremos, externo e interno,
locus de control
locus de control
Externo
Interno
La persona cree
LA PERSONA CREE
que su conducta
QUE SU CONDUCTA
es guiada por el
ES GUIADA POR SUS
destino, el azar 0 las
PROPIAS DECISIONES
cirscunstancias
Y ACCIONES
según el diagrama N° 1.
La Investigación de Mercado y la Psicología han recogido numerosas evidencias de que las personas a medida que crecen y adquieren estructuras organizacionales más elevadas, como es el caso de los médicos, tienden a un locus de control
interno. Los grupos pequeños
y cerrados, como es el caso de las especialidades médicas de bajo número de integrantes, tienden a estar conformadas por mayoría de personas
Pharmaceuticai Management
Mega Management La herramienta de mayor poder
Curva de adopción
Diagrama 2
Refractarios
x+a
con locus de control interno y la investigación psicológica ha demostrado que los grupos integrados por este tipo de personalidades
Por definición la comunicación boca
y son menos permeables a las
a boca se genera en forma independiente de la gestión de marketing y está fuera de su control.
influencias externas.
Ocurre como consecuencia de las
Estos conceptos relativizan bastante la supuesta permeabilidad de los
experiencias de los médicos con los productos farmacéuticos y no son, por otra parte, las únicas experiencias que
médicos a la influencia de las
los médicos se intercomunican.
tienden a crear vínculos más fuertes
acciones de marketing y, en cambio, señalan la significación que tienen la estructura y la dinámica de la audiencia médica, como factores que ningún plan de marketing puede ignorar.
10
Marketing y Boca a Boca
/ Management
Pero que boca a boca este fuera del control no implica que la gestión de marketing deba dejarla librada a su propia dinámica. La gestión de marketing puede ayudar a iniciar esa comunicación, orientarla en algún grado y catalizarsu continuidad en el tiempo de modo de mantener la presencia del concepto terapéutico. Por ejemplo, intuitivamente todos
conocen la importancia que los líderes de opinión tienen en el proceso de información y adopción de un nuevo fármaco, pero a pesar de este conocimiento y la amplia base de investigación existente, la gestión de líderes de opinión se caracteriza por un enfoque predominantemente táctico.
Existen dos períodos reconocibles en el proceso de comunicación boca a boca, la fase inicial que llamaremos ignición porque es la que poneen marchael proceso, y la fase siguiente que llamaremos de adhesión, porque en esta fase se agregan a la base de prescriptores las mayorías tempranas y tardías según la curva de adopción de Rodgers. La Medicina Basadaen Evidencias que consiste en el uso razonado y explícito de las mejores
IMAGES
ES MAS FÁCIL ENCONTRAR NUESTRAS
IMÁGENES QUE UN VIRUS CSMP elBinco de imágenes medicas acaba de llegar a Other Images.
••mr
*
n
2
I
v
WW.OTHÉfflMAGES.COMaS 11)4393-4717
Centro América - centroamerica@otherimages.com (507) 225-9909
Ecuador - ecuador@otherimages.com (5934) 239-5223
¡il - brasil@otherimages.com 11)3054-3870
Chile - chile@otherimages.com (562) 658-2150
México - mexico@otherimages.com (5255) 5093-4640
ibe - caribe@otherimages.com ,7) 225-9909
Colombia - colombia@otherimages.com (571)482-3030
Perú - peru@otherimages.com (511) 241-1308
ntina - argentina@otherimages.com
Mega Management La herramienta de mayor poder
/
' /
/
/
r
t
t
I
ADHESIÓN
' t
i
/
\
\ \
i
i
i
i
'
i
!
\
\
\
i
\ w '\^n^ / / / / %
N^"
*•«.
-'
*
*
/
Diagrama 3
evidencias disponibles para tomar
También es frecuente observar una
En este caso, la crisis económica del
decisiones sobre la atención de los
insuficiente inversión en el impulso inicial del proceso. El Diagrama N°3
crecimiento de la base de
pacientes, es un concepto de creciente aceptación que tiene una significativa influencia a lo largo de este proceso
es una representación de las fases del proceso de comunicación boca a
que inician los innovadores.
boca.
2001 - 2002 retardó el proceso de
prescriptores, pero no lo interrumpió. ¿Qué es lo que hace que el boca a boca sea un método de comunicación
Una gestión de la comunicación boca
a boca bien diseñada requiere de una fuerte energía inicial y un flujo continuo de experiencias y comunicaciones.
Es importante tener en cuenta que el proceso boca a boca, se pone en marcha en etapas muy tempranas, tan pronto el producto es presentado a la comunidad científica y bastante antes del inicio de su comercialización.
tan poderoso tanto en un sentido
positivo como negativo? En primer lugar sucredibilidad. Se supone que la información que se recibe es objetiva porque proviene de una fuente no comprometida.
La mayoría de las veces observamos que se concentran recursos en generar
y transmitir evidencias que impactan sobre los innovadores y adoptadores tempranos, pero la comunicación posterior se deja librada a la dinámica
12
Cuando existe un programa de impulso y mantenimiento del proceso de comunicación boca a boca, el crecimiento de la base de
de la audiencia médica con lo que el
prescriptores es continuo y creciente como ocurre en el ejemplo del Gráfico
proceso se retarda o no ocurre nunca.
N°2.
Pharmaceuticai Management
Pero hay una segunda razón todavía más importante. El manejo de un fármaco requiere de un proceso de aprendizaje que se basa en la experiencia. Cuando un médico toma la decisión de probar un producto, se le plantean un conjunto de incógnitas
Fuente: Qualia
que no puede resolver porque carece de experiencia. Es en esta situación en la que la comunicación boca a boca aporta algo que ni el visitador médico, ni el área de marketing pueden aportar: la referencia a una experiencia directa y cercana.
boca a boca, porque tienden a poner como objetivo primario, el inicio y el sostenimiento de un proceso de comunicación entre pares. La fuerza de ventas se integra a este proceso con el mismo objetivo de catalizar este proceso de comunicación personal.
El Dr. Carlos A. Massone
presidente de Qualia S.A.
Referencias Katz, Elihu, Paul Félix Lazarsfeld, and Columbia
University. Bureau of Applied Social Research.
Otros atributos del boca a boca son su
En los próximos años, el marketing
velocidad de difusión, su economía y su contenido ético: persuade a través
farmacéutico se enfrentará con el
de la evidencia.
desafío de continuar rutinas eficaces,
(1995), Personal ¡nfluence: the part played by people in the flow of mass Communications. Glencoe, IH.,:Free Press.
pero totalmente ineficientes o cambiar por técnicas que han probado Cuando se describen las técnicas que desencadenan y aceleran el boca a boca - salvo técnicas muy específicas como la de grupos dinámicos - en general son acciones que los planes de marketing habitualmente incluyen. La diferencia entre los planes modernos y sus antecesores, es que
ser efectivas cuando se integran en estrategias bien diseñadas. Contrariamente a una creencia muy extendida, el objetivo del marketing farmacéutico no es manipular la conducta terapéutica de los médicos, sino ayudarlos a tomar la mejor
estos últimos se centralizan en el
pacientes.
decisión en beneficio de sus
Pharmaceuticai Management
IO
" l '
ment
Estratégico Fuerza de ventas, desempeño y desarrollo
Fuerza de
y Desarrollo Aurelio Fernández
A
pesar del tiempo transcurrido, del perfeccionamiento de herramientas tecnológicas para mejorar la eficiencia de los equipos de venta, como por ejemplo el denominado ETMS (por sus siglas en inglés Electronic Territory Management System), del desarrollo de nuevas y modernas técnicas de administración y ventas y de la proliferación de escuelas de negocios
por nuestras empresas.
en el mundo, la situación de la Fuerza de
Se hace necesario entonces entender
Ventas en la mayoría de empresas no ha revelado mayores cambios o progresos. "La fuerza de ventas es el motory corazón de estaempresa" ó "Consigúeme un trabajo más que sea de vendedor", sonrealidades que no cambian, el discurso empresarial y la percepción del vulgo sobre el artede
¿qué son las motivaciones?, ¿qué las generan?, ya que sin duda todos los empresarios por principio quieren tener un equipo de ventas motivado y altamente productivo. Según McGregor, la motivación es un impulso del ser humano que lo lleva a actuar con la
vender se mantiene inalterable.
no se paraliza, sinoque está en permanente evolución.
intención de satisfacer sus necesidades,
eficiencia de nuestros equipos de venta, teniendo siempre en cuenta que los clientes, y en especial los médicos, otorgan cada vez menos tiempo a la visita de ventas con el consecuente
impacto negativo en la efectividad de la visita médica.
Nada en el proceso de ventas es simple o predecible como solía ser. El aceptar los siempre altos presupuestos de ventas dirigidos desde la alta gerencia, muchas
Muchos expertos se han manifestado sobre el arte de la venta y lo estratégico
El mismo autor divide las motivaciones
veces redunda en el incremento de
de contar con una Fuerza de Ventas
en tres tipos, extrínsecas, relacionadas a
capacitada, motivada, comprometida y bien remunerada pero, ¿cuál es la
satisfacer necesidades materiales,
personas en el campo, esperando que alguno de los magos contratados salve el mes, aunque dejando en claro que no siempre más genteen el campo es igual a más ventas. No siempre existe el presupuesto para ampliar los equipos, pero siempre existirá la exigencia de incrementar ventas y ganarmarket
verdadera situación de la Fuerza de
Ventas en nuestras empresas?
Según el Dr. Clotaire Rapaille, nuestro mejor representante de ventas, escuchar tal vez doce veces un NO antes de
recibir un SI, deducir su perseverancia y por qué no claudica en sus objetivos, nos permitirá motivarlos y liderarlos de mejor forma.
14
Encontrar, atraer, contratar, capacitar, liderar y mantener a los mejores vendedores es una tarea cada vez más complicada y de alto impacto en los costos fijos de las organizaciones; ahí radica la necesidad de invertir todo el tiempo y recursos posibles para lograr formar equipos de alto desempeño, con profundo compromiso y apasionados
Pharmaceuticai Management
intrínsecas, que satisfacen las necesidades de conocimiento, y transcendentales, que satisfacen las necesidades afectivas, siendo éstas las
que sirven para lograrobjetivos importantes a largo plazo y además generar lealtad.
share.
Con este breve comentario sobre la
Necesitamos entonces enseñar a
teoría de las motivaciones, abordaremos
nuestros equipos de ventas nuevas
los temas relacionados al desempeño y
formas de enfrentar la realidad del
¿Reconoce alguno de estos signos en su equipo
de ventas?
mercado, necesitamos profesionales de ventas capacitados para dar la correcta lectura a su entorno, idóneos para analizar toda la información disponible y sobre todo sin dejar de lado su instinto único, tomar lasmejores desiciones, ya que son ellos los que están más cerca del mercado y, porende, sus decisiones deben ser lo más atinadas posible. Es necesario enfrentar el reto de incrementar la eficiencia de la fuerza de
ventas desde unpunto profesional, científico, si vale el término, tener en
cuenta la buena percepción; la natural habilidad para vender, sumada al uso de instrumentos tecnológicos. Convertir la información en estrategia y así lograr una verdadera ventaja competitiva, llevar a cabo una observación y reajuste constante de los procesos de negocio, todo esto acompañado de una valoración
Así, un empleado motivado y calificado tendrá mayores oportunidades de éxito. Nos adentramos en el concepto de "Eficiencia de la Fuerza de Ventas" entendiendo ésta como la sumatoria de efectividad + eficacia + calidad.
Efectividad es igual a trabajar deforma más inteligente que ardua, hacer lo que hay que hacer, implementando una adecuada segmentación y selección de la audiencia objetivo. Concebimos además como Eficacia a hacer las cosas bien, con altos estándares de
desempeño, con compromiso y coherencia y evaluados con indicadores de gestión transparentes. Finalmente, la Calidad no es otra cosaque hacer las cosas bien desde el principio, evitando reprocesos y el desperdicio de tiempo y recursos.
real del mercado.
Bajo estos parámetros, y para medir de forma adecuada el desempeño de la
Para lograr esta diferencia debemos
evaluar las condiciones reales del
iniciar nuestra evaluación desde el
proceso de selección, el cual debe permitimos encontrar la mejor persona para laresponsabilidad vacante. El plan de entrenamiento debe generar un sentido de profesionalismo, debe crear interés en el trabajo y ayudar al nuevo colaborador a entender de mejor forma
el impacto en el negocio de sus futuras responsabilidades.
Fuerza de Ventas, se hace ineludible
equipo, qué competencias tienen, qué nivel de compromiso y responsabilidad existe, y no sólo deellos, sino también el perfil de sus líderes, los movimientos del mercado, nuestros productos y servicios, su verdadero potencial y aceptación en el mercado. Todo esto más allá de las estadísticas que, sin duda, serán siempre una herramienta
» Alto nivel de rotación con costos incalculables.
» Dificultad para mantener enel equipo a los más destacados.
» ¿Existe un proceso profesional de contratación?
W¿Existe una clara descripción de funciones?
W¿El plan de inducción a la empresa y el mercado, cada cuánto tiempo se actualiza? W¿El perfil del gerente de Distrito está acorde con el nivel que
exigimos en la fuerza de ventas? n ¿Existe un plan de carrera en su empresa para la Fuerza de Ventas que verdaderamente se respete?
W¿Los planes de marketing tienen en cuentael conocimiento y las relaciones desarrolladas por su equipo de ventas?
W¿El área financiera considera que los mejores indicadores de gestión de la fuerza de ventas son el incrementar el número de
contactos pordía y reducir los gastos de viaje y teléfono?
guía, sin que sean la verdad absoluta. •al Management
Pharmaceutic
1O
Management estratégico Fuerza de ventas, desempeño y desarrollo
Para enfrentar estas realidades, la teoría
es muy completa, sin embargo es necesario que exista un elemento capaz de pasarde la teoría a la práctica y hacerlo de manera efectiva.
Consideramos primordial una adecuada descripción del perfil del ejecutivo a contratarse, un proceso de reclutamiento implementado con las más modernas y efectivas herramientas de selección, es
decir, no dejar la contratación bajo responsabilidad exclusiva de su inmediato jefe, proveer de entrenamiento y herramientas a los nuevos vendedores con la intención de disminuir el tiempo que tradicionalmente se toman para generar resultados (más de 7 meses en promedio). Incorporar, además, indicadores de gestión, incentivos y desarrollo de competencias en el sistema salarial para premiar a los ejecutivos de mejor desempeño y ayudar a elevarel nivel a los de menores resultados, serán piedras angulares para alcanzar el éxito que todas lasempresas tienen como meta.
Una organización que busca la excelencia a través de su equipo de ventas debe ser capaz de escoger y mantener a la mejor gente, asignar trabajos basados en sus capacidades, habilidades y encomendarles deberes y responsabilidades adecuadas. "El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela y el más inteligente puede estudiar, analizar y comunicar. Cada cual es útil" (Sun Tzu - El arte de la Guerra).
El rol del Líder del equipo es fundamental para establecer un clima propicio para el intercambio de ideas, para realizar un "coaching" efectivo, paraalinear los intereses y objetivos de la empresa con los intereses, objetivos y desarrollo profesional del equipo. El Líder también debe cuestionar, esto le
permite no sólo ampliar sus
16
euticai Management
conocimientos e incrementar su
credibilidad, sino también forzar a sus
dirigidos a racionalizar sus desiciones asegurando así los mejores resultados para el equipo y su organización.
La implementación de Indicadores Claves de Gestión se hace obligatorio, no sólo para medirsus resultados, sino también como elemento paramedir el desarrollo de cadaintegrante del equipo. Definir las dimensiones del desempeño, lo que mediremos es lo que recibiremos. Si éstos no son congruentes con los objetivos de la organización y regidos por los códigos de ética y conducta, estaremos empujando a nuestros empleados a hacer las cosaserradas.
El implementar un programa de evaluación de desempeño en el equipo de vendedores genera factores positivos en los mismos, tiene injerencia directa en la conducta de los mismos
permitiéndoles autonomía en sus desiciones, genera compromiso y motivación y habitualmente sus costos son muy bajos. De esta manera logramos empleados con empowerment y responsables, generando autosatisfacción cuando alcanzan sus metas
y éstas se reflejan en el éxito de su organización.
La tecnificación del equipo de ventas es sin duda una excelente herramienta de
apoyo y desarrollo, permite trasmitirles empowerment de forma óptima paraque
Los objetivos de desempeño deben ser retadores, pero estar enmarcados en la
generar los mejores resultados, pero esta
realidad del mercado, indicadores como market share, índice de evolución,
disciplinado manejo de los procesos de
penetración o expansión de mercados, sin dejar de lado indicadores subjetivos como espíritu de trabajo en equipo son generalmente los más utilizados. El establecimiento de objetivos de desempeño debe impactar en la motivación transcendental de las
personas, además de permitir que cada uno mida su evolución y desempeño y por supuesto los resultados de éstos deben finalmente verse reflejado en los aumentos salariales, bonos, promoción, estabilidad laboral, reconocimiento, etc. Existen ciertas condiciones necesarias
para que la evaluación de desempeño se implemente de forma exitosa: a) Los directores deben tener claramente
definido y comunicado los resultados que se esperan del equipo y sus miembros, b) los miembros de la Fuerza de Ventas deben tener injerencia directa y respaldo constante de parte de sus líderes en la consecución de resultados
y c) la evaluación debe ser hechade forma objetiva, precisa, en tiempo transparente y entendible.
tomen las decisiones adecuadas a fin de
medida será efectiva solamente con un venta.
Finalmente no podemos dejar de lado la necesidad de combinar calidad de vida
con trabajo, existen ya en el medio importantes organizaciones que han implementado horarios flexibles de trabajo y respeto a losdías obligatorios de descanso, "un vendedor feliz es un
empleado más productivo".
El Dr. Aurelio Fernández es Director Médico del Laboratorio Roemmers
(Montevideo, Uruguay) y Coordinador de actividades
de capacitación en la División Internacional de Roemmers.
m
Solución de Negocios para medir Productividad y Potencialidad
MÉDICOS
PRODUCTOS
FUERZA DE
Close-Up Targeting(
VENTAS
Audit-Pharma
Close-Up
Close-Up Rep's
Market
Rep's Productivity
M
Pharma Mix Focus9 Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)
CLOSE-UP INTERNATIONAL
1
anagement Estratégico El atractivo de la categoría terapéutica
El atractivo de la categoría terapéutica Un análisis para la elección del lanzamiento
Alejandro Shulz
Existen diferentes formas para evaluar el atractivo de una
categoría, las mismas pueden ser agrupadas en cinco factores, a saber: 1. Tamaño y crecimiento de la categoría El tamaño de la categoría determina la probabilidad de que el producto genere los retomos parasoportar una inversión
El objetivo de este artículo es repasar algunos conceptos básicos a tener en cuenta al momento de realizar un análisis del atractivo de la
categoría, que
conduzcan a una mejor interpretación de cómo competir en ella.
Las clases terapéuticas más grandes son más atractivas que las pequeñas, ejemplo de ello podría ser la clase N (SNC) la cual vende un importante nivel de unidades al año, debido a que en ellas existen más oportunidades de segmentación y de encontrar mayores oportunidades pararealizar negocios. Cabe destacar que este tipo de mercados requiere mayor inversión
18
Pharmaceuticai Management
Según la etapa del ciclo de vida del producto, encontramos diferentes evaluaciones de acuerdo con la
estrategia de marketing planteada por la gerencia. En la fase de introducción, el
crecimiento y el tamaño son lentos, lo que hace a la categoría pocoatractiva en términos de rentabilidad. En cambio,
si la gerencia busca "pegar primero" a costa de nulos o bajos márgenes de
determinada, siendo más atractivos
aquellos dónde la categoría es más grande.
2. Atractivo
promocional por parte del laboratorio pues, el grado de rivalidad es mayor que en mercados pequeños. El crecimiento es un factor significativo para realizar la proyección de la clase.
Las categorías de crecimiento rápido soportan altos márgenes y sostienen utilidades a lo largo de los años, así como también cautivan a grandes competidores que se ven tentados por ingresar al mercado.
utilidades, entonces éstos serán
atractivos y gozarán de la medallade "Pionero" versus los demás
competidores, quienes estarán esperando sin conocercuál es el comportamiento del mercado para tomarla decisión de ingresar o no.
Graficaremos el atractivo para ejemplificarlo a lo largo del ciclo de vida. (Gráfico 1)
Ventas
Etapa del ciclo de vida
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Tamaño de la categoría
Pequeña
Moderada
Grande
Moderada
Crecimiento del mercado
Baja
Alta
Baja
Negativa
Atractivo de la
Baja
Alta
Baja / Alta
Baja
categoría
Gráfico N° 1
Tiempo
anágement Estratégico El atractivo de la categoría terapéutica
3. Ciclicidad
Cuando nos toca competir en una categoría con muchos altibajos y mercados inestables e influidos por
Para completar el análisis del atractivo de la categoría, la gerencia deberá incorporar al mismo el clásico modelo desarrollado por Forter:
factores extemos "Incontrolables", tales
situaciones perjudican a la categoría al momento de realizar un análisis.
Cabe aclarar que hablar de variables "Incontrolables", "Inmanejables", etc,
La amenaza de nuevos entrantes
Caso contrario, si es tenido en cuenta,
no es sinónimo de un atractivo
Negativo. Por ejemplo: Con las fuertes lluvias que azotan a ciertas regiones, los problemas de la inundación pueden quintuplicar las ventas de una vacuna para la prevención de la Hepatitis A.
Éstos no están relacionados con los consumidores, ni con la competencia, pero pueden afectar las estrategias de marketing planteadas, lo cual puede ser un síntoma negativo del atractivo, pero que cualquier analista debe contemplar a la hora de participar en un mercado, y que puede desembocar en el fracaso del plan si no es tenido en cuenta.
El poder de negociación de los compradores
y el contexto cambia, la gerencia deberá ver estos cambios como una
nueva oportunidad de tener una ventaja competitiva. El poder de negociación de los proveedores
Los factores a tomar en cuenta al
menos son los siguientes:
4. Estacionalidad
Es un factor que tiende a generar guerra de precios, razón por la cual disminuye el atractivo de la categoría.
Nivel de rivalidad dentro de la categoría
Factores Tecnológicos.
cremas bronceadoras en el verano, los
Amenaza de productos
Factores Políticos.
antigripales en otoño, los jarabes para la tos en invierno, los antialérgicos en primavera, para nombrar sólo algunos
y servicios sustitutos
Ejemplo de ello es el mercado de las
de los más conocidos.
Plantear escenarios para contrarrestar dichos efectos estacionarios tan
bruscos, puede mejorar el atractivo del producto y/o mercado. 5. Utilidades
Las utilidades varían de un producto a otro, o entre categorías.
Las mismas tienden a ser mayores en mercados complejos (como porejemplo Oncología) que en mercados de menor complejidad (como por ejemplo Antipiréticos) en los cuales intervienen mayor cantidad de jugadores (tanto prescripciones médicas, como CHC, popular o masivo) que tienden a resignar utilidades a costa de mayores ventas en unidades.
20
Pharmaceuticai Management
Por otra parte, se deberá incorporar un análisis del entorno, paradar finalmente un análisis completo y detallado de la categoría en la que se compite actual o potencialmente. Una definición de entorno serían los
factores que están fuera del gobierno o control, tanto para el mercado, como para la empresa.
Factores Económicos.
Factores Regulatorios.
Factores Sociales. '
Pharma M
PRODUCTOS
Close-U
Market*
MÉDICOS
Ctose-VWrargeting A ud 11- Pha rmaj
-'
-'
FUERZA DE VENTAS
Close-Up Rep's Rep's Product¡v¡ty\
®
Q Mide la Productividad recetaria de los Representantes en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.
O Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.
Q Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.
Q Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.
e Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales ® Reduce los Costos de Promoción
« Identifica Oportunidades de Mercado © Identifica Potenciales Clientes
ffi CLOSE-UP INTERNATIONAL
Management w » Estratégico Cambio Gerencial
Desarrollando el
¿cómo acelerar?
Esta segunda Herramienta de Alto Desempeño del
segmento ¿CÓMO ACELERAR?, nos llevará al
manejo de conceptos financieros que normalmente están
en boca de la gente de la alta gerencia de este área.
CAMBIO GERENCIAL LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO Carlos Pino
PRESUPUESTO OPERATIVO COMPROMISO - P0C
Pero las otras áreas funcionales
desarrollo de tecnología propia, pero que, finalmente, terminan en quiebra o son adquiridas por otras empresas, muchas veces más pequeñas o por las más grandes a precios irrisorios. En este último caso, las empresas más grandes tienen un manejo más optimizado de sus flujos de cajas, que les permiten un nivel de operaciones más dinámico y ventajas competitivas
ignoran estos conceptos, aunque son éstas las más afectadas o las que más pueden hacer por optimizar el uso adecuado de los recursos financieros
disponibles en la organización, recursos que están muy relacionados con el concepto y teoría del Costo de Oportunidad. Son muy conocidas las historias de empresas muy bien manejadas operacionalmente, con fuertes crecimientos en su participación de mercado, uso de tecnología apropiada y
22
Pharmaceuticai Management
más asertivas.
También son muy conocidas las historias de las organizaciones que son capaces de vender al costo, o por
debajo del mismo, y aún así ganar dinero, todo ello gracias a un manejo óptimo de su flujo de caja. Por ello, nada más hay que imaginarse cómo sería una organización con ventajas competitivas naturales en sus mercados y que al mismo tiempo pueda hacer de su actividad financiera una
generadora de beneficios adicionales, con la cual apuntalaro sostenerlas ventajas competitivas operacionales. El logro o el desarrollo de actividades para cada vez ser más competitivo
Pharmaceuticai Management
23
Management
Estratégico Cambio Gerencial
financieramente, no puede ser solamente una labor del área financiera
de una organización, debe ser, como realmente lo es, un área de soporte al cliente interno y donde cada área
Para ello colocan los pedidos de repuestos, insumos y servicios al área de logística y para el momento de la parada ya está en el almacén el millón de US$ presupuestado.
funcional o cada Centro de
Costos-Utilidad, o Inversión, se debe
incorporar al manejo apropiado de los recursos financieros que presupuestó y que debe aplicar con calidad y oportunidad para contribuir a la optimización de la disponibilidad de recursos de la organización como un todo.
Veamos lo anteriormente expresado con un pequeño ejemplo que comparto con mis alumnos de la Cátedra de Sistema
de Planificación Presupuestaria Costo e Inversión del programa de postgrado en Gerencia de la Calidad y Productividad de la Universidad de Carabobo, en la ciudad de Valencia, donde está el centro industrial manufacturero de Venezuela:
En una empresa manufacturera el área de producción, debido a maquinaria en mal estado, está produciendo diariamente apenas un 40% (4.000 Uds./día) de lo que se espera (10.000 Uds./día).
Las áreas de Mercadeo, Ventas y Producción se ponen de acuerdo y programan una parada de líneapara dentro de dos meses, la cual durará dos
semanas, pero luego de la mismala línea podrá llegar al 85% de eficiencia esperada (8.500 Uds./día) y podrán, con creces, recuperar las entregas y cubrir más eficientemente el mercado, mejorando la contribución final de este
producto al beneficio de la empresa, ya que la utilidad neta aportada porel producto vendidoen cuestión, es de US$ 20,00.
24
eutical Management
Pero el caso es que la demanda se eleva inesperadamente en un 30% al momento de la parada y los gerentes deciden suspenderla, retrasándola tres meses (doce semanas), hasta tanto pase la presión del mercado.
Los gerentes juranentonces que tomaron una excelente decisión y lo más seguro es que hastalos feliciten porque mantuvieron los gastos bajo control, en el mismo período. Veamos algunos comentarios sobre lo que ha pasado:
1. Mientras no usen los insumos,
especialmente los repuestos, éstos, estarán en el inventario, no afectarán
los costos contables, lo cual puede mantener la impresión que los gastos están bajo control. 2. ¿Cuánto hubiese producido ese millón de US$ invertido en bonos,
expresados en US$ libre de impuesto, y a una tasa libre de riesgo? Ese flujo mínimo dejado de percibir sería nuestro Primer Costo de Oportunidad, que a una tasa del 4%, pudo haber representado aproximadamente unos US$ 8.000,00.
3. Las utilidades dejadas de percibir por diez (10) semanas, por el 45% de la nueva producción que se pudo haber incorporado, si el trabajo de
mantenimiento se hubiese realizado en
la fecha prevista, representaría nuestro Segundo Costo de Oportunidad, y podríahaber representado algo así como US$ 900.000,00.
caja mal aplicado pudo haber llegado a un Costo de Oportunidad aproximado de US$1.512.000,00.
Esto podría hacer que la organización,
trabajaremos seguidamente con la Herramienta de Alto Desempeño: Presupuesto Compromiso - POC y sus detalles, utilizando el enfoque didáctico acostumbrado.
como un todo, esté realmente en
préstamos bancarios o mayor plazo de pago para financiar capital de trabajo,
peligro, es decir, muchos gerentes operativos están a espaldas de la verdadera situación de competitividad financiera de la empresa donde trabajan y dejan esa responsabilidad al área
estaría incurriendo en el Tercer Costo
financiera.
A • GENERALIDADES
deOportunidad. Suponiendo que solicitó US$ 200.000,00 de préstamo a corto plazo por 90 días al 8%, entonces este representaría unos US$ 4.000,00
Este área (finanzas), no podríahacer nada para mejorar sustancialmente esa
1. INTRODUCCIÓN
situación sino, todo lo contrario,
En la actualidad, debido a los cambios
empeorarla cuando comience a retrasar asignaciones o a proponer recortes de gastos que muy bien podrían acabar o desmejorar los activos intangibles de la organización.
radicales experimentados en el mundo de los negocios, las organizaciones se ven en la necesidad, cada vez mayor, de mantenerse como empresas en marcha, de adoptar estrategias que le permitan responder a las expectativas
4. Si la empresa, que al tener un millón de US$ paralizado por al menos las diez semanas (10), incurrió en el uso de
adicionales.
5. Si alguna otra área paraliza algún programa que pueda contribuir a la incorporación de beneficios a la organización, debido a la falta de disponibilidad de recursos durante esas diez (10) semanas, muy bien podríamos vincularla con el millón de US$
inmovilizados y estaríamos en presencia de una pérdida de oportunidad, un Cuarto Costo de Oportunidad.
Suponiendo que esto pasó y el producto B no pudo creceral ritmo esperado por falta de promoción esperada, esto representó dejar de colocar 1.000 Uds./día por cada día hábil de las 10
Pero si nos enfocamos a medir el Alto
Desempeño y a la optimización del Costo de Oportunidad financiero, muy bien podríamos mejorar sustancialmente la competitividad de la organización como un todo.
Lo realmente importante, como siempre menciono, es poderanticiparnos para competir y en esta oportunidad
PROGRAMA: PRESUPUESTO OPERATIVO
COMPROMISO (POC)
de sus clientes, tanto internos como externos.
Para lograr ser y permanecer competitivas, las organizaciones deben evitar a toda costa actos de
complacencia y poneren acción una serie de medidas competitivas para crear una posición defendible en su sector.
semanas netas de corrimiento, con una
utilidad neta dejada de recibir de 12 US$/Ud. Esto representaría unos US$ 600.000,00 adicionales.
Podría seguir mencionando muchos otros impactos financieros adversos de esta decisión gerencial, como por ejemplo compensaciones otorgadas al personal por mantener los gastos en línea al presupuesto, pero como ya vimos, el impacto negativo del flujo de
Pharmaceuticai Management
25
^EHDV
Cambio Gerencial
Ésto podrán lograrlo si cuentan con los Transformación cultural
Mejoras
Mejoras en la calidad DE VIDA
Presupuesto operativo
compromiso
>5
Identificación
continuas en los procesos
con el SISTEMA
,
a
Sistema de papeleo
f
recursos y liquidez financiera suficientes y oportunos para operar, además de otras estrategias que les permitan obtener una posición defendible y sostenible frente a sus competidores.
Siendo la liquidez o disponibilidad de efectivo un componente determinante de la disponibilidad financiera, que le permitirá a la empresa poneren marcha sus planes paralograr sus objetivos, es de suma relevancia que la organización descanse en una herramienta que le permita una acertada planificación y control del flujo de caja, en valor y oportunidad.
Teniendo además la convicción de que la toma de decisiones, relativa a ese
Comprensión y uso por todos los niveles de la
proceso de planificación de los flujos
estructura organizativa
de efectivo, se realice relacionando la
disponibilidad de recursos financieros conforme a las necesidades de cada
Diagrama 1
área, el costo-beneficio de cada
partida, la disponibilidad a tiempo, etc..
Definición
Sistema
Cada área
DE PLANEACIÓN
Incorpora a toda
se compromete
Y CONTROL
la organización al
por las partidas
DE GESTIÓN
manejo eficaz
por las cuales es
PRESUPUESTARIA
del flujo de caja
responsable
Una planificación y control en el corto plazo lo máscercana posible al valor y oportunidad de las entradas y salidas de los flujos de caja (Flujo de Caja Balanceado) constituye el enfoque central del Presupuesto Operativo Compromiso (POC), cuyo éxito continuo conducirá a la organización a la Maximización en el uso de los
recursos financieros y/o a la minimización u optimización de los costos y gastos.
En toda organización en la cual se Énfasis: utilización del recurso financiero
aplicación y/0 valor Diagrama 2
deseen introducir cambios, aunque se estructure un buen sistema para controles, es indudable que el recurso humano es el que permitirá que el sistema realmente funcione, por tanto, las mediciones deben estar
26
Pharmaceuticai Management
acompañadas de una previa transformación cultural del personal en todos los niveles de la organización, a objeto de que el mismo esté identificado plenamente con el sistema, para generar mejoras continuas que consecuencialmente generen mejoras en la calidad de vida de sus trabajadores. No se puede pensaren aceptar un sistema de "papeleo", el sistema debe ser real, comprendido y usado por todos, partiendo de los niveles más bajos de la estructura organizacional.
PRESUPUESTO OPERATIVO
COMPROMISO ( POC )
Sistema de planeación y control de gestión presupuestaria
2. DEFINICIÓN: PRESUPUESTO
OPERATIVO COMPROMISO (POC)
El Presupuesto Operativo Compromiso constituye un sistema de planeación y control de gestión presupuestaria, dinámico, sencillo y preciso, que permite incorporar a toda la organización al manejo eficaz del flujo de caja, donde cada área de supervisión se compromete en el proceso de toma de decisiones por aquellas partidas por las cuales se hace responsable, ya sea por el valor del insumo, o al menos por la oportunidad de su aplicación para minimizar los Costos de Oportunidad, o porel uso inapropiado del flujo de caja que se pueda producir en su respectiva área de trabajo.
Base: responsabilidad sobre la oportunidad
de aplicación del recurso y/o por el valor del mismo
m
MANEJO EFICAZ DEL FLUJO DE CAJA
El proceso hacia el logro del manejo eficaz del flujo de caja, a través de esta herramienta, se logrará diseñando una proyección inicial de las partidas a
FLUJO DE CAJA BALANCEADO
controlar, en cabeza de cada
responsable de cada Centro de Costo-Utilidad-Inversión, a 14 semanas
(90 días).
Las mismas deben ser revisadas y ajustadas periódicamente (semanalquincenal-mensual), a fin que, llegada
Diagrama 3
\
Pharmaceuticai Managcmeth
27
I
I
anagement
Estratégico Cambio Gerencial
PRINCIPIOS la disponibilidad y aplicación de los recursos son simultáneas la flexibilidad al cambio con la precisión del compromiso
la información debe estar lo más cerca posible de donde se implementan las decisiones
el enfoque del trabajo en equipo para lograr las oportunidades de mejoras
Aplicar el proceso de aprender haciendo Cuadro 7
la fecha de ejecución o aplicación de las partidas, no exista diferencia alguna o ésta sea mínima entre lo planificado en el POC, según la última revisión y ajuste, y lo ejecutado. De esta manera el área de tesorería
podrá maximizar u optimizar la aplicación del efectivo donde sea más eficiente o de mayor retorno a la organización.
Este sistema de Control de gestión hace
Todo ello con el objeto de minimizar la variabilidad, entre lo planificado y lo que se ejecuta, que constituye la Subutilización delRecurso financiero y que permitiría la liberación, a tiempo, de excesos de liquidez que puedan ser aplicados más eficientemente a lo largo de la cadena de valor del negocio. Esto también nos permitirá conocerdónde tendremos esquemas deficitarios de aplicación de recursos, paraque podamos cubrirlos a tiempo.
S • BASES DEL SISTEMA Las bases de control de este sistema
tienen su principal soporte en el compromiso del individuo, puesto que es él quien incurre en los gastos y es él quien debe responsabilizarse de la oportunidad de aplicación de cada gasto y/o de su valor. Las bases para el diseño, desarrollo e implementación del sistemason las mencionadas en el Cuadro 3.
énfasis, además del valor, en la
utilización efectiva del recurso, puesto que de ello dependerá la maximización u optimización del recurso financiero. Por lo tanto, su aplicación implica la incorporación de todos los niveles supervisorios de la organización, desde la base, pasando por las gerencias medias, hasta la gerencia alta ya que, en cabeza de cada individuo responsable de la oportunidad de aplicación del recurso, donde se creael compromiso,
3. PRINCIPIOS DEL SISTEMA
Los principios que sustentan al Presupuesto Operativo Compromiso (POC) son los mencionados en el Cuadro 1.
4. BENEFICIOS DEL SISTEMA
se estará midiendo la eficiencia en el
El diseño e implementación en la organización del presupuesto operativo Compromiso (POC), le proporcionará a
uso del mismo.
la misma, entre otros, los beneficios mencionados en el Cuadro 2.
28
Pharmaceuticai Management
1. PLAN DE ORGANIZACIÓNOBJETIVOS - METAS.
El diseño del Presupuesto Operativo Compromiso (POC) debe partir de un estudio detallado de la organización. Deben estar bien definidos los objetivos generales y específicos de cada área, así como las metas y contribución esperada de cada área a los objetivos de la organización.
te
EXPORTAR? EN FEDEX!
Deje en nuestras manos su negocio, porque FedEx es una compañía de transporte expreso que le ofrece un servicio óptimo para que sus muestras de productos químicos o farmacéuticos lleguen puntualmente a sus compradores internacionales en más de 210 países.
Gracias a "COSMOS"', exclusivo
sistema de rastreo satelital para
envíos puerta a puerta, Ud. puede saber la exacta localizacion de su
envío en cualquier momento del trayecto. Conocemos este negocio como nadie en el mundo.
FedEx, El Mundo Trabaja Mejor Así.
Sus muestras de medicamentos
viajan en forma rápida, segura y confiable en nuestra flota de más de 640 aviones.
• "• Federal Express
www.fedex.com
nageme
Estratégico Cambio Gerencial
Las líneas de autoridad y responsabilidad deben aclararse de manera previa a la instalación del sistema global (ver Cuadro 4).
de decisiones dentro de su ámbito de acción.
porque asigna autoridad y responsabilidad de desempeño en forma sistemática.
El Presupuesto Operativo Compromiso (POC) será diseñado con base a la
Una vez definidas y aclaradas las líneas de autoridad y responsabilidad, se procede a la elaboración de una estructura de niveles gerenciales y supervisorios, donde cada uno tendrá un centro o esfera de responsabilidad porel incurrimiento y/u oportunidad de los gastos y la autoridad para la toma
estructura de niveles a los cuales serán
2. CLASIFICACIÓN DE LOS GASTOS:
asociados automáticamente los gastos con la persona responsable por la oportunidad de incurrimiento del recurso y/o por su valor.
CONTROLABLES - NO CONTROLABLES
La definición adecuada de una
estructura organizativa es determinante
(AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD) Como se mencionó anteriormente, la
organización se divide por centros de compromiso o de responsabilidad. Existen tres tipos básicos de centros de responsabilidad: Centros de Gastos, Centros de Utilidades, Centros de
Beneficios del sistema •
maximiza la aplicación de los recursos disponibles.
•
Incorpora al personal de base al concepto y manejo del desempeño.
•
Enfoca al personal hacia la acción de aplanar la organización vía el manejo presupuestario.
•
se hace más competitiva.
•
Mejora sus procesos de planificación de corto y largo plazo.
•
Sencillez y flexibilidad en el manejo de la información.
Inversión.
Un centro de gastos constituye un segmento de la organización (Planta, División, Departamento o Sección) al cual se le asigna control o compromiso sólo por el incurrimiento y/u oportunidad de costos y gastos. Un centro de utilidades es un segmento de la organización (Planta, División, Departamento o Sección) al cual se le asigna control tanto por el incurrimiento y/u oportunidad de los costos y gastos, como por la generación de utilidades, es decir, decide sobre la
Planificación y control en el corto plazo cuyo éxito continuo conducirá a la organización a la maximización en el uso de los recursos financieros y/o en la minimización de los costos/gastos. Cuadro 2
Bases del sistema
política de formación de precios y márgenes de beneficio. Un centro de inversión es un segmento de la organización (Planta, División, Departamento o Sección) al cual se le asigna la generación de utilidades, el incurrimiento de los costos y gastos, así como también la adquisición de activos del centro del cual es responsable.
1 • Un plan organizacional que establezca objetivos ymetas a lograr. 2 • La Clasificación de los Gastos: Controlables - No controlables
(autoridad yresposabilidad por el incurrimiento de los gastos). 3 • Desarrollo de estándares de desempeño. Negociación. Planes de incentivo.
4 • Análisis de resultados. Renegociación. Cuadro 3
30
Pharmaceuticai Management
Una vez definidos de manera precisa cada uno de los centros de compromiso en la organización, se procede a la identificación de las partidas bajo responsabilidad de cada centro. Para ello se toma en consideración,
partiendo del principio fundamental de
este sistema: "la responsabilidad de las personas", lo que constituyen los gastos controlables, es decir, "los gerentessupervisores no deben ser responsables por costos y gastos sobre los cuales no tienen control, pero si se aplican en sus áreas tendrán al menos la
responsabilidad por el costo de oportunidad derivado al menos de su usoo aplicación oportuna" (ver Cuadro 5).
Los gastos controlables, conceptualizados desde el enfoque del POC, son aquéllos que pueden estar directamente decididos por los gerentes de unidad o supervisores en determinado período, haciéndose énfasis en la oportunidad de la utilización del recurso y el valor aceptado, más que en la responsabilidad
DEFINIR LOS CENTROS DE COMPROMISOS
del cálculo de las bases del costo o
gasto.
IDENTIFICAMOS
Cuando un gerente ejerce su autoridad para adquirir, disponer y/o utilizar un determinado ítem de costo o gasto, su valor y/u oportunidad de uso puede considerarse controlable por parte de él.
Asípues, con base a los conceptos
PARTIDAS BAJO RESPONSABILIDAD
DE CADA NIVEL SUPERVISORIO:
PARTIDAS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
antes citados, se efectúa la clasificación
de laspartidas en cabeza de cada centro de compromiso.
Cuadro 5
Estarán relacionados con las metas de la organización. Harán un balance entre los asuntos a corto y largo plazo.
Reflejarán las actividades claves de la operación. Se verán afectados por las acciones de los involucrados. Serán comprendidos con facilidad por los participantes. Serán utilizados de manera consistente y regular. Cuadro 6
Pharmaceuticai Managenwnt
31
anagem
Estratégico Cambio Gerencial
3. DESARROLLO DE ESTÁNDARES DE MEDICIÓN NEGOCIACIÓN
BASES DEL SISTEMA
BASES PRESUPUESTARIAS
Debido a que la mayor parte de las áreas o centros de compromiso tienen objetivos múltiples, han de ser
Análisis de resultados - negociación
desarrollados estándares de medición
para objetivos tangibles y no tangibles, los cuales serán ajustados en la misma medida en que avanza el programa. Los Estándares de medición paraser
Evaluación periódica del poc
(semanal • quincenal • mensual)
Compromiso
Información relevante
Diagrama 4
considerados como buenas medidas de
desempeño deben contemplar, entre otros, los siguientes aspectos, mencionados en el Cuadro 6.
En este sentido, los estándares o
compromisos permitirán medir el desempeño y los compromisos de pronósticos, haciendo énfasisen la cuantía aceptada de las partidas y la oportunidad de ejecución. El eje central del compromiso gira sobre el flujo de caja, porello se definen las mejoras a los gastos, el cumplimiento de las entregas, el control de los gastos, la productividad, los planes de recuperación o mejora, etc.
La meta es mantener el Presupuesto Operativo Compromiso (POC) lo más cercano posible al flujo real de efectivo en cuantía y oportunidad, para así servir de herramienta de planificación financiera para un manejo eficaz del flujo de Caja.
PROCESO Semana 1 - 4 recursos suficientes
1"* REVISIÓN Y
Diseño del POC PARA 14 SEMANAS
AJUSTES SIGUIENTES
14 SEMANAS
•F
~1 2°* REVISIÓN Y
Estadísticas del
AJUSTES SIGUIENTES
margen de acertividad
14 SEMANAS
21 ...ASÍ DE MANERA SUCESIVA
FLUJO DE CAJA 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS •
SE REALIZAN AJUSTES LAS
BALANCEADO
SIGUIENTES 14 SEMANAS
RENEGOCIACIÓN SE VA MINIMIZANDO
Partiendo de la Planificación inicial de
las partidas a ejecutar, en cabeza de cada nivel supervisorio responsable, desde la Semana 1 a la Semana 14 (90 días), las mismas deben serrevisadas y 32
Phaun rmaceutical Management
LA DIFERENCIA
POC vs. REAL
Diagrama 5
ajustadas periódicamente (semanal quincenal - mensual), o bien cada vez que se cuente con información relevante para actualizar el presupuesto, ello con el fin de que llegadas las últimas semanas para la ejecución o aplicación de las partidas, no exista diferencia alguna entre lo planificado en el POC, de acuerdo a la última
revisión y ajuste, y lo ejecutado; de esta manera nos acercamos cada vez más a
un flujo de caja balanceado. Es en este punto del proceso, en cada revisión periódica, donde deben ser renegociados los compromisos adquiridos conforme al último ajuste del POC correspondiente a cada semana, ello de acuerdo a los recursos
con que cuenta la organización para la ejecución de esas partidas, lo cual conllevará a un menor grado de incertidumbre, en la medidaen que cada responsable cuente con mayor información.
Así pues, la revisión periódica será determinante, como parte del sistema de control y acercamiento, cada vez más, a un flujo de caja Balanceado a través del Presupuesto Operativo Compromiso (POC).
la organización u optimizar el retorno del recurso financiero.
La empresa establece los lapsos periódicos de revisión y ajustes al mismo, es decir, si es de manera mensual, tendrá durante el año 12
oportunidades de revisión y ajuste al POC, si es de manera semanal, tendrá
durante el año 52 oportunidades de revisión y ajuste al POC y, si la misma se realiza de manera quincenal, tendrá 26 oportunidades de ajustar el POC. Supongamos que la organización decide realizar evaluaciones de manera
semanal, la situación sería la siguiente: (ver Diagrama 5)
• El POC se diseña para las siguientes 14 semanas (90 días).
• De la semana 1 a la 4 la organización debe prever los Recursos Financieros, conforme al POC de dichas semanas, lo
cual, en la generalidad de los casos, no permite le sean realizadas mayores modificaciones, por estar el sistema iniciándose. Estas estimaciones sólo
tendrán tres (3) oportunidades para ser revisadas y ajustadas, ya que está empezando a aplicarse el Sistema y por tanto pueden existir diferencias significativas entre lo ejecutado y el POC.
Logrando éstoes cuando se está agregando valor a la operación (ver Diagrama 4). El Presupuesto Operativo Compromiso (POC) tiene un alcance continuo de 14 semanas y por él pasan las 52 semanas
• Transcurrida la primera semana del POC (período establecido para la revisión y ajuste), las siguientes catorce semanas del presupuesto se revisan y se les realizan los ajustes respectivos
De esta forma, cuenta con suficientes
conforme a la información con que se cuente; en esta primera revisión, la semana catorce (14) del primer POC se
Datos-Información para medirel grado de acertividad del presupuesto para
ha convertido en la semana trece (13), es decir, si la semana 14 del POC
cada semana de la 1 a la 14 (o bien a
30-60-90 días), calculando así mejor las
corresponde a la semana 33 calendario, una vez transcurrido el período de
probabilidades de liberación de liquidez para atender los compromisos reales de
convertirá en la semana 13 del POC, y
del año.
revisión, esta semana 33 calendario se
Pharmaceuticai Management
33
Management Estratégico
TOTOi
Cambio Gerencial
así sucesivamente hasta convertirse en
la semana de ejecución (Semana 1 del POC).
• Transcurrida la segunda semana del POC, las siguientes catorce (14) semanas del presupuesto se revisan y se les realizan los ajustes respectivos conforme a la información y recursos con que se cuente; en esta segunda revisión, la semana 14 (inicial) del primer POC se ha convertido en la semana doce (12). • Así, de manera sucesiva, se realizan
semanalmente las revisiones y ajustes respectivos, hastaque cada semana
34
Pharmaceuticai Management
calendario presupuestada sea convertida en semana 1 del POC en su ejecución. Cada vez la diferencia entre el real y el POC, producto del último ajuste, debe minimizarse, lográndose de esta manera el flujo de caja balanceado. • En la medidaen que se avanza en el sistema, la empresa debe llevarlas estadísticas del margen de acertividad semanal - quincenal - mensual, lo cual servirá de soporte en el área financiera, para la consecución de los recursos de liquidez suficientes y necesarios para sostener la competitividad operativa de la organización, y es en la medida en que más nos acercamos al balance del
flujo de caja que estaremos agregando valora la operación. Un proceso de control, cuyo propósito sea ayudar a supervisar y evaluar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de compromiso para lograr oportunidades de mejoras y el balance del flujo de caja, constará de las siguientes fases (Cuadro 7):
De los éxitos (y fracasos) de este proceso de evaluación periódica, la organización aprende y se reconduce hacia susobjetivos organizacionales. Los sistemas de control administrativos deben evolucionar de acuerdo con las
condiciones económicas y
1. Comparar resultados reales con las metas y planes.
2. PREPARAR UN INFORME DE DESEMPEÑO QUE MUESTRE LOS RESULTADOS REALES VS. LOS RESULTADOS PLANIFICADOS, LA DIFERENCIA ENTRE AMBOS Y SUS TENDENCIAS.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas reales de las mismas.
4. Desarrollar los cursos de acción, evaluar Y SELECCIONAR los mejores.
5. renegociar compromisos.
6. Hacer seguimiento. Cuadro ¡
organizacionales cambiantes, si es que se desea que el sistema siga ayudando a los gerentes en sus actividades de toma de decisiones, control y evaluación. Pero ello sólo se logrará a través de la incorporación y asignación de responsabilidades al individuo en todas las fases del sistema.
Todo lo explicado anteriormente nos debe de conducir a plantearnos continuamente, dentro de toda
organización y en forma integral, hacia dónde debemos focalizarnos desde el
punto de vista del uso y oportuna aplicación del recurso financiero. De esta manera podemos resumirlo en el siguiente cuadro (Gráfico 1):
Esto implica que parabuscar mayor eficiencia en el uso del recurso
financiero, debemos buscar la
participación de todas las áreas de la organización en los procesos de: Planificación, Medición de Desempeño, Trabajo en Equipo, Manejo de la Información o Data apropiada. Esto conllevará al Aplanamiento Sistemático del Proceso de Toma de
Decisiones, con el objetivo de eliminar la VARIABILIDAD en el uso del
recurso financiero, pero para ello debemos vencer la Resistencia al
Cambio, la Indisciplina, el Corrimiento Organizacional y prepararnos para que la Mejora e Innovación Continuanos agregue valor, maximizando u optimizando el Recurso Financiero. Sabemos que hay un enemigo implacable que no podemos quitarnos de encima nunca y casi siempre
ignoramos: el factor TIEMPO pero, bien manejado, podríamos usarlo como un potente aliado. Esta metodología del Presupuesto Operativo Compromiso - POC, está montada sobre una plataforma en Excel que utiliza macros y que fácilmente se puede adaptar a las necesidades específicas de cada organización, o se puede incorporar a las disponibilidades ya existentes de los sistemas de control financiero que cualquier organización pueda estar llevando. Lo realmente importante es la conceptualización por parte del área de Tesorería (que finalmente es quien manejael dinero y a quién hacemos responsable por las ineficiencias que de sus propios recursos hacen las áreas operativas en la organización), de la
PharmacettíUM
35
Management Estratégico Cambio Gerencial
Presupuesto operativo compromiso - POC
Participación Planificación Desempeño
Trabajo en equipo
Información (») Aplanamiento
INNOVACIÓN
MAXIMIZACIÓN DEL RECURSO FINANCIERO
Gráfico 1
responsabilidad en el uso y aplicación oportuna del efectivo disponible por parte de todas las áreas de la organización que puedan conllevar a la optimización del rendimiento en el uso del efectivo disponible.
Con estanovena entrega, donde tratamos la metodología del POC, concluimos el ciclo de las diferentes
Herramientas para el Alto Desempeño que hemos venido explicando dentro de
Plan Estratégico (Año 7 • No. 17 •Abril 2005)
4- Medición del Alto Desempeño HADE (Año 7 • No. 18 •Agosto 2005)
EL ¿CÓMO MEJORAR? 5- Reuniones Efectivas para la Toma de decisiones (Año 8 • No. 19 • Enero 2006) 6- Equipos Efectivos de Trabajo (Año 8 • No. 20 • Abril 2006)
Para nuestro próximo encuentro les estaré explicando un enfoque novedoso que vengo aplicando en empresas de primera línea, del área de manufactura y servicios, así como en entidades gubernamentales, que puede ser manejado bajo los principios de eficiencia y rentabilidad (no políticos) y que doy por llamar:
¿CÓMO AGREGAR VALOR ALA ORGANIZACIÓN? Un enfoque que combina algunas de las herramientas de Alto Desempeño ya trabajadas y está ayudando muy
los tres ambientes bien definidos de
7- Desarrollo de las Multihabilidades
cualquier organización, públicao privada: PONERA PUNTO MEJORAR - INNOVAR, y que agrupamos en tres estratos bien
(Año 8 • No. 21 • Septiembre 2006)
EL ¿CÓMO ACELERAR?
eficientemente a estas
diferenciados:
8- Costos por Responsabilidad (Año 9
organizaciones.
EL ¿QUE MEDIR?
9- Presupuesto Compromiso - POC (Año 9 • No. 23 •esta entrega).
No. 22 • Enero 2007)
1- Cambio Gerencial (Año 6 • No. 15 • Julio 2004)
2- Creatividad Gerencial Compartida (Año 6 • No. 16 • Diciembre 2004)
3- Focalización Gerencial Compartida
36
Pharmaceuticai Management
El Dr. Carlos Pino
es Economista y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA CA. (Venezuela).
nNo me hablen de
tecnología sofisticada. Háblenme de beneficios
para mi negocio."
La
siones
s o Iu c.
intelig
'»
»r»
• Respuestas en el lugar y momento preciso
• Reducción de costos
• Profundo conocimiento de las decisiones
• Acciones estratégicas más eficientes • Decisiones operativas más eficaces
• Incremento de ingresos
• Mayor valor de sus activos de información • Optimización de la cadena de valor
• Control de rentabilidad
En lorma permanente las compañías generan una gran cantidad de datos. MicroStrategy los convierte en información útil para la toma
MicroStrategy resuelve todas las necesidades de análisis. MicroStrategy, lo mejor en Business Intelligence.
de decisiones.
MicroStrategy le da respuestas a los interrogantes más críticos de su negocio: análisis de campañas de marketing, tráfico de web, gestión de canales, análisis financieros, análisis de clientes, análisis de RRHH, análisis de producción y distribución, análisis de ventas, análisis de productos, análisis de inventario y cualquier otra necesidad específica de información.
I
Comience con nosotros, crezca con nosotros.
^
www.microstrategy.com.ar
i
JVucraSfiYffeciy Best In Business Intelligence*^
¡Si'
anágement Estratégico
SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA:
Cómo se puede mejorar el desempeño y los resultados de su compañía
MÁS VALE
prevenir que lamentar Un Sistema de alerta
Adrián Alvarez
temprana se puede definir como un
Algunas aplicaciones
programa mediante el cual la organización intenta prevenir amenazas y disminuir
de la vida real
Algunas de las situaciones que pueden ayudar a la creación de un sistema de alerta temprana son:
su efecto en la
• La entrada de un nuevo competidor
organización, así como aprovechar mejor las oportunidades que se le presentan.
• El lanzamiento de un nuevo producto • La consolidación de un sector industrial
• El crecimiento de un segmento determinado
• Cambios en la estrategia de un competidor E n una serie de artículos sucesivos
• Guerras de Precios
iremos explicando cómo, con el análisis de ciertos indicadores, se puede
•
contribuir a formar un sistema de alerta
temprana en la Industria Farmacéutica. A modo de ejemplo mencionaremos algunos de estos indicadores: Análisis
de avisos de empleo, de remates y de venta de maquinaria, de importaciones, de estados financieros, de publicidad y folletos al canal y médicos, análisis de estrategias aplicadas en otros países, etc.
Promociones
Existen casos exitosos paraanalizar de cada una de ellas, elegiremos en esta oportunidad un caso de la industria que involucraba la posible entrada de competidores de productos genéricos por la expiración de unapatente de un medicamento de marca en
aproximadamente un año. Lacompañía en cuestión de un país latinoamericano,
cómo responder a esa amenaza.
impresión de folletos, cajitas, compra de materia prima, etc. En total fueron cerca de 40 indicadores, en algunos casos válidos para un solo competidor y en otros para los dos, es decir, que el
Situación previa al análisis
total de ítems a monitorear sumaba
que no es Argentina, solicitó asesoramiento a la consultora sobre
La alternativa preferida por la compañía, antes de nuestra intervención, era lanzar y patentar una versión mejorada de su producto, como manera de pelear con el competidor de genéricos.
Análisis de la situación
Luego de una serie de extensas charlas con la empresa, la utilización de escenarios y del modelo de las cuatro esquinas (que describiremos en un artículo posterior), se determinó que los probables competidores eran sólo dos de seis posibles, por su interés en la línea terapéutica que nos ocupaba y sus capacidades tecnológicas y de fabricación.
De ese análisis obviamente surgió que la estrategia más probable a adoptar por estas compañías era de bajo precio y amplia distribución, ya que, en definitiva, se trataba de empresas de productos genéricos. Emergió también que posiblemente la mejorestrategia no fuese la de lanzar una versión mejorada del producto, sinoun producto genérico propio, con el fin de pelear en un
bastante más de 40 (se monitoreaban
por competidor, por ejemplo las cajitas eran necesarias para los dos competidores, aunque tenían distintos proveedores).Además, en base a una técnicaque se denomina "timelining" (en inglés) se desarrolló un calendario con ventanas de tiempo acerca de cuándo era necesario adquirir cada recurso con el fin de llegar con la petición de autorización para la comercialización del producto por parte de la autoridad sanitaria del país.
O estaban retrasados en la
implementación. Aunque lo llamativo en ese caso era que no comprasen maquinaria que necesitaban para producir ese nuevo producto, lo que indicaba que probablemente no estuviesen interesados en el mismo.
Como los indicadores no mostraban
ningún movimiento se decidió tener charlas con los dos competidores sobre algunos aspectos tecnológicos generales que eran clave para la fabricación del producto. En esas charlas se descubrió que no dominaban algunas técnicas clave para la producción del producto y que por esa razón no habían considerado, hasta el momento, el lanzamiento del mismo. Estas
conversaciones revelaron, además, un Seguimiento de Indicadores
Prácticamente al mismo tiempo se configuró un equipo mixto entre personal de la consultora con personal de la empresa, para realizar un seguimiento de cada uno de los indicadores. Algunos de los indicadores requerían hablar de manera mensual con proveedores para recabar información acerca de los movimientos
de estos dos competidores, mientras que otros eran a través de fuentes secundarias, por ejemplo la consulta a las importaciones de materia prima de los competidores.
mercado mucho más comoditizado
y competitivo, ya que era la estrategia con mayores probabilidades de éxito.
•
punto ciego de nuestrocliente, ya que estaba tan habituado a la tecnología que la consideraba de fácil consecución
y dominio. Además el proyecto generó una capacitación en contra-inteligencia para evitarque ese conocimiento pasara a terceros.
Finalmente la consultora siguió analizando la situación con un equipo de la empresa y se llegó a la conclusión que a estos dos competidores probablemente les llevaría un año dominar la tecnología para poder desarrollar una versión fabricable del
producto, por lo que se decidió lanzar la versión genérica propia del producto apenas expiró la patente como manera
Análisis de los Indicadores
de desincentivar la entrada de estos
Definición de Indicadores
El tiempo comenzó a pasar y las ventanas comenzaron a cerrarse, por lo que comenzó a quedar claro que:
Posteriormente, en conjunto con la empresa, se desmenuzó qué recursos necesitaban adquirir estos dos competidores para poder entrar en el mercado, por ejemplo maquinaria,
competidores y ganar participación de mercado en el segmento de precio, mediante una estrategiade precios bajos controlada.
• O los competidores no estaban interesados en esa droga, por alguna razón no muy evidente en ese
Estaestrategia fue altamente exitosa, ya que la empresa pudo aumentar su participación de mercado en 8 puntos, así como su ganancia al evitar la
momento,
Pharmaceuticai1Management
Jv7
anagement
Estratégico Más vale prevenir que lamentar
entrada de los competidores, dado que desistieron de este producto por la ventaja en tiempos que le llevaba el producto genérico de la compañía y la posibilidad que teníade competir en precios y escala.
alerta temprana establece tres etapas en las cuales una empresa debe ser excelente para que su sistema de alerta temprana funcione de manera eficiente:
Breve reseña de metodologías
1. Identificación de los riesgos a partir de análisis de escenarios y war gaming, así como priorización de los
A continuación resumiremos las
metodologías más importantes con respecto al funcionamiento de sistemas de alerta temprana.
Gilad' en su libro clásico de sistemas de
mismos a través de distintas
identificado.
3. Alertas que impulsen a la gerencia a tomar una decisión con respecto a los riesgos identificados. La gerencia debe retroalimentar al departamento de IC con respecto a los riesgos identificados y el apoyo a las decisiones tomadas.
Se debe mencionar además que Gilad insiste en que se debe dominar las tres etapas para que el sistema funcione de manera correcta, porque una falla en cualquier etapa causará la no percepción de algún evento con un posible impacto importante en el desempeño de la organización. Hedin" determina que la introducción de un sistema de alerta temprana tiene tres etapas: 1. Establecer el foco del sistema de
alerta temprana al identificar el propósito, y los actores internos, los temas críticos a través de un análisis
de impacto, así como el grado de prioridad de los temas críticos. 2. Establecer los indicadores para cada uno de los temas críticos, identificar
las fuentes de los indicadores, sus
valores gatillos (threshold) y los modelos de análisis de los mismos.
Pharmaceuticai Management
definir sus características,
responsabilidades internas, compra de sistema de alerta temprana, pruebas de funcionamiento y puesta en marcha.
De acuerdo a Tena y Comai1", cualquier empresa que quiera introducir un sistema de alerta temprana debe considerar los siguientes diez pasos:
metodologías, como por ejemplo valoresperado, mayor daño, etc. 2. Monitoreo de inteligencia a través de indicadores para cada riesgo
40
3. Implementación final del sistema al
1. Determinar los actores que se quiere monitorear de acuerdo a, entre otras técnicas de escenarios, tormenta de
ideas o wargaming. 2. Priorizar los ítems críticos que se controlarán, por ejemplo de acuerdo a reuniones entre la alta gerencia y los analistas de inteligencia competitiva. 3. Medir la rapidez con que los cambios podrían ocurrir paradeterminar a qué acontecimientos darle mayor prioridad. 4. Evaluar los impactos de las oportunidades y amenazas que se monitorean.
5. Construir indicadores de seguimiento de cada oportunidad y amenaza para, porejemplo, determinar qué escenario es más probable que se esté dando.
6. Identificar las señales de cambio que se seguirán.
7. Establecer las fuentes en las que se basará el sistema de alerta temprana. 8. Monitoreo del entorno y su planeamiento. 9. Comunicar los acontecimientos.
10. Decisión por parte de la alta dirección en base al sistema de alerta temprana.
Alvarez'v en un artículo reciente en la
Competitive Intelligence Magazine, completó los enfoques antes mencionados con un enfoque táctico que permite prever las acciones tácticas que realizarán los competidores. Este enfoque comprende los siguientes pasos:
1 . Identifique a los jugadores a monitorear.
2. Defina y priorice las situaciones a vigilar (porejemplo guerra de precios, introducción de un producto o de una promoción). 3. Establezca los principales indicadores de que cada una de esas situaciones puede ocurrir en el futuro cercano.
4. Monitoree los indicadores.
5. Analícelos (para detectarqué situación podría estar ocurriendo). 6. Determine e implemente la respuesta más conveniente dependiendo de la situación y el jugador que la inicia.
7. Aprenda de aciertos y fracasos en prevenir situaciones. Toda organización debiera estudiar cada una de las teorías antes expuestas en detalle para determinar cuál se adapta mejor a sus necesidades y cultura empresaria, ya que la implantación de un sistema de alerta temprana es un tema muy serio. Creemos que hay un punto donde todos los autores coinciden, no se puede tener un sistema de alerta temprana sin un departamento de IC que trabaje de manera correcta, porque el departamento de IC es el corazón y el cerebro de un sistema de alerta
temprana que funciona de manera correcta.
Moraleja Me gustaría finalizar este artículo contando un chiste que creo que gráfica muy bien lo que hemos tratado de transmitir:
Una gran inundación atentabacontra un pueblito. En el medio de la desesperación de la gente, el párroco permanecía inmóvil. La gente, que lo veía quieto en la iglesia, le gritaba:
¡Vamos padre!, ¡Salga que se viene la inundación!, a lo que el cura respondía: ¡No!, a mí me va a salvar Dios, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien. Pasadas varias horas y el agua casi hasta el cuello. Una canoa de
bomberos le pidióque se fuera de ahí, a lo que el cura respondía: ¡No! a mi me va a salvar Dios, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien. En lo peor de la inundación, casi muerto. Otra canoa, la que le daba la ultima posibilidad de vida, le pidió que subiera, a lo que el cura respondió:
¡No!, ¡Dios me rescatará!, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien. Ya muerto y en el cielo, el cura pide hablar con Dios. Muy enojado le dice: ¡Dios!...¡yo!...Te he amado, te he adorado, te he glorificado, he rezado todos los días, solo hice el bien... y no me salvaste...¿por qué?
A lo que Dios respondió: Mira, primero te mandé una multitud de gente, después te mandé a los bomberos y por último te mandé una canoa. No fuiste capaz de tomar ninguna. ¿Qué más querías que te mande para salvarte?
A Usted ¿Cuántas canoas le mando hoy Dios? Obviamente, las canoas son
todas las señales débiles que podrían haber sido captadas por una organización que contase con un sistema de alerta temprana. En sucesivos artículos intentaremos
mostrarle lascanoas que Dios le está mandando para evitar que dejede percibirlas, pueda tomarlas a tiempoy se salve.
Recuerde que si no toma las canoas, después, en el cielo, Dios no aceptará reproches. Este y otros temas se desarrollarán de manera extensa en un
postgrado que la consultora dará en la Universidad de Belgrano en la República Argentina, en el segundo semestre de 2007.
El Lie. Adrián Alvarez es
Founding Partner de Midas Consulting
Notas
¡ Gilad, Benjamín (2004), Early Waming: Using Competitive Intelligence to Anticípate Market Shifts, Control Risks and Créate
Powerful Strategies, Amacom.
HHedin, Hans (2006), Does your business radar work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence, Global Intelligence Alliance White Paper 1/2006 '" Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán, Mapping & Anticipating the Competitive Landscape, 2006 Emecom Ediciones.
iv Alvarez, Adrián (2007), Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Society of Competitive Intelligence Professionals, Jan-Feb 2007 Issue.
Pharmaceuticai Management
41
Management
& Resultados Mercado prescriptivo de América Latina
PRINCIPALES " 'ERCADOS PRESCRIPTIVOS LATINOAMÉRICA 9
Y
PARTICI PACIÓ
w •i^B
42
PharmaceuticaiManagement
^••^••¡^•i
•••
•••
En el presente artículo se revisará la clase terapéutica de Antihístamínicos, Descongestivos Nasales Sistémicos y su incidencia en cada región de Latinoamérica.
Para este estudio, fueron considerados como Total
Latinoamérica (TOTAL LA) las siguientes regiones: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela y la Región de Centroamérica, la misma conformada por Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y del Caribe, Rep. Dominicana. Antes de comenzar con el análisis de participación de la Clases Terapéuticas "R06A" (Antihístamínicos)
y "R01B" (Descongestivos Nasales Sistémicos) haremos una breve reseña de qué es la Alergia y como es tratada. Julio A. Castiglioni
¿Qué es la Alergia? alergia esuna reacción a una sustancia quegeneralmente noesdañina o irritante paralaspersonas noalérgicas. "Alergia" sin embargo, esun término que sepresta a malos entendidos. La mayoría de laspersonas piensan que alergia serefiere a cualquier reacción molesta producida por unasustancia inhalada, ingerida, o aplicada en la piel. Lossíntomas atribuidos a la alergia
son: estornudo, sibilancia (silbidoen lospulmones), irritación nasal,tos, goteo nasal,gastritis, flatulencia, diarrea y una variedad de irritaciones de la piel.
La confusión surge ya quealgunas sustancias pueden producir irritación deunaforma noalérgica. Porejemplo: inhalar humo de cigarrillo (causa estornudo porsimple irritación) o ingerir leche (causa flatulencia porla faltadeuna enzima que ayuda a digerir los azúcares de la leche).
Pharmaceuticai Management
43
nagemen
& Resultados Mercado prescriptivo de América Latina
Estas reacciones no son alérgicas ya que la forma en que se producen (el
El hecho es que "alergia" implica que el sistema inmunológico está respondiendo a una sustancia o alérgeno de tal forma que produce los síntomas mencionados anteriormente.
causan inflamación en los tejidos y entonces se producen los síntomas de tipo alérgico. Ejemplos de alérgenos incluyen polen, pelo de gato, esporas de hongos, acaro del polvo, alimentos,
deficiencia enzimática, etc. Sin
Esto ocurre cuando el sistema
medicamentos, venenos de insectos.
embargo, los síntomas de las reacciones alérgicas y losde las no alérgicas a veces son idénticos, por ejemplo: tos, flatulencia, estornudos, urticaria, etc.
inmunológico envía células blancas (así como otros mediadores químicos y celulares) al sitio del cuerpo expuesto al alérgeno. Estas células y químicos
mecanismo) no involucra el sistema
inmunológico alérgico, sino, tienen otras explicaciones, como irritación o
Un requisito indispensable para que se produzca unareacción alérgica es que el sistema inmunológico del individuo sea capaz de reconocer a la sustancia invasora como "extraña", en otras
palabras, que la sustancia invasora o alérgeno no sea parte de los tejidos del cuerpo del individuo. La sustancia debe tener ciertas características moleculares
especiales (proteínas y carbohidratos de alto tamaño molecular) para que sea "reconocida" y así se desencadene el fenómeno alérgico. Una vez desencadenado el proceso alérgico, se produce inflamación en el órgano afectado con sus consecuentes síntomas
alérgicos; pero ahora, ese órgano afectado e inflamado se convierte
intolerante a estímulos irritativos, y además de reaccionar alérgicamente también reacciona de manera exagerada a los mismos. A manera de ilustración,
un paciente con rinitis alérgica o (inflamación alérgica de la nariz) puede resultarexageradamente sensible a los efectos irritantes del humo de cigarrillo. Una analogía que nos puede servir para entender este concepto es la siguiente: "aplicar sal en la piel sana, no causa ninguna reacción, sin embargo, aplicar sal en una herida o en la piel inflamada, resulta en irritación dolorosa".
La causa de las alergias, en última instancia, permanece como un misterio. Algunos creen que la alergia es simplemente el resultado de un error en el sistema inmunológico que confunde al alérgeno con una bacteria o un virus ue ataca al cuerpo, y por supuesto, el
44
Pharmaceuticai Management
mmnniaSindo
buenos productos para la Industria FarmacĂŠutica
Carlos Marrero
DiseĂąo y Publicidad Tel:(54 11)4782-7161 cari osmarrero@fibertel.com.a r
Quesada 1987 (1429) - Buenos Aires
Argentina
anagement
& Resultados Mercado prescriptivo de América Latina
sistema inmunológico envía un contingente de células blancas (como los linfocitos) y substancias químicas para "defenderlo". Por lo tanto, la congestión nasal la podemos interpretar como una reacción exagerada de defensa para evitar que el "virus" o la "bacteria" entre al cuerpo (cuando realmente no son tales). Los investigadores han observado que existe un aumentoen la proporción de personas quesufrende alergias. Algunos creen que la polución ambiental o el aumento de contacto con
alérgenos dentro de lascasas (pasamos mástiempoen nuestras casas que están altamente aisladas del medio ambiente) es la causa de este fenómeno. Otra
teoría interesante afirmaque la causa del incremento en la incidencia de las
alergias se debe a que hoy en día somos mucho más eficientes desde el punto de vista sanitario. Por lo tanto, nuestro
sistema inmunológico ya no estátan ocupado combatiendo infecciones y se dedica "más" a las reacciones alérgicas. ¿Cómo controlar los síntomas alérgicos? Inicialmente es importante determinar lo que causa la alergia. El diagnóstico puededeterminarse en algunos casos solamente con la historia clínica, pero en otroscasos es necesario utilizar estudios diagnósticos tales como el RASTo la prueba de alergia cutánea. El paso siguiente consiste en evitar el contacto con los alérgenos responsables. En el caso de alergias alimenticias, éste es el único
tratamiento aprobado. Sin embargo, para alérgenos inhalados, existe la inmunoterapia que logra disminuir la sensibilidad alérgica. Además, existen medicamentos que ayudan a controlar los síntomas cuando resulte imposible
46
Pharmaceuticai Management
evitar el contactocon alérgenos.
Para las personas que padecen alergias,
país
existen muchos medicamentos eficaces.
A continuación, ofrecemos una
descripción general de los tipos de medicamentos más utilizados comúnmente.
¿Qué son los antihístamínicos?
Los antihístamínicos son utilizados para aliviar o prevenir los signos y síntomas de las manifestaciones alérgicas como en el caso de la rinitis alérgica (fiebre del heno) y otras alergias. Los antihístamínicos previenen los efectos de la histamina, una sustancia liberada
durante la reacción alérgica. Los antihístamínicos vienen en diferentes
formas farmacéuticas, y están disponibles con y sin receta médica.
¿Qué son los descongestivos
COLOMBIA PERÚ VENEZUELA CHILE URUGUAY CENTROAMERICA TOTAL LA BRASIL MÉXICO ECUADOR PARAGUAY BOLIVIA ARGENTINA
•
Cuadro 1: Participación de los Antihista Fuente: Close Up Regional Analyzer • f
#
NASALES?
MOLÉCULA
Los descongestivos tópicos nasales se utilizan para tratar la congestión nasal y
1
LORATADINA
otros síntomas asociados con los
2
CETIRIZINA
resfriados y las alergias. Los descongestivos provocan el
3
DESLORATADINA
sangre, conduciendo de este modo a la eliminación de la congestión nasal. Los descongestivos están disponibles con o
4
FEXOFENADINA
5
DEXCLORFENIRAMINA
sin receta médica. Los más utilizados
6
CLORFERINAMINA
7
HIDROXIZINA
estrechamiento de los vasos de la
normalmente son los descongestivos en forma de tableta o líquido. Sin embargo, los aerosoles o gotas nasales pueden ser recetados.
12
LEVOCETIRIZINA RESTO
¿Cuáles son los tipos de
Cuadro II: Participación de las principal Fuente: Close Up Regional Analyzer • l
J> -»J
o
n>-
^
^
01 3l O
en
i/»
o
3'
r-+
c:
•
>
1—
1—
t
O
H
>
73 O
O
n'
3~
3
O)
r+
Si"
^
ISJ
00
LO
Ln
1*
*
ISJ ^4
J>
>
«I
00 00
^>
j>
LO 00
Ln
Q_
O
Q.
^¡
n>
3
^~
CL
O
3
Q.
o g
Ln
ISJ
o>
J>
LO
O»
00 LO
lo
Ln
4*
Ln
LO
_k
LO
LO
_k
o
LO
•*
LO
on
ISJ 00
LO
J>
o o
LO 00
Ln
•*
Ln
Ln
Oí
O
00
LO
o
-*
^J
Ln
00
lo
"*
00
o?» 00
*i
00
LO o>
00
^i
o
NJ
00
^•j
-4
ISJ
o
O
00
00
«1
Ln LO
Ln
m
LO 00
LO LO
00
nj ISJ
O o
Ln
00
O'»
H
Ln
LO
|SJ yi lo "Ln
01
ISJ
ISJ
«1
NJ 00
O» ISJ
LO
O» LO
LO LO
LO
lo
LO Ln
«>J
o
1
0) 3 0)
o o>
•
•t
n> 3
Ln
O
i
ít>
ÍD
•»
O
^^¡
3
ft>
LO
o
•
o>
n>
o
—
o
00
atsj
••*•
Huí Ln NJ
LO NJ NJ LO LO
NJ Ln o
00 NJ
NJ NJ NJ UJ
3l/i ln lo Vi
Bnj_lo
00 <X> —> LO Ln -fc»
^
-^
-^-^
-*
--J 00
un l/i Vi Vi lo
-^
LO NJ —» en O
•»
Ul NJ JS» Vi Vj o NJ 00 LO -» o O
ISJ
ISJ
""-^""-ts. Vi"cr> lo Ln lo
NJ NJ NJ Ul UJ
CT»
• "^
3 LO
Inj
y->j
NJ NJ UJ UJ
-*
Vj lo un Ln LO
"j> NJ Ln
o
NJ NJ NJ Ul LO
Ln (O — » UJ LO <£> Ln 00 t o
Hnj NJ 5lo "j>
NJ UJ n r o -ti» crt 00 CT> NJ
3 lo
Bisj
NJ LO J> cr> Ln <£> M M — i Ln oo —» NJ 9Ln J> NJ —» J> ^J ^J O <T> ^«J 00 o
•H»
LO NJ 0"> Vj
NJ un Ln *>J
s
(/i
O
QJ 3i
un
o
3
d
•
3
o'
1X2
-^
••1
O
>
5§ •
i
•«J
o
1
0)
ID
Oí
o
•t
a>
n>
Ln
o
7
n>
ÍD
J>
O
1
•^j
a> 3 ÍD
LO
o
••i
3
^
>
& Resultados Mercado prescriptivo de América Latina
BRASIL
ARGENTIA TAM Ene - 03
TAM Ene - 04
LORATADINA
TAM Ene - 05
TAM Ene - 06
FEXOFENADINA
TAM Ene - 07
HIDROXIZINA
CETIRIZINA
DEXCLORFENIRAMINA
LEVOCETIRIZINA
DESLORATADINA
CLORFENIRAMINA
RESTO
Gráfico I: Participación de los principales Moléculas dentro del mercado de Antihístamínicos (R06A) TOTAL LA • Últimos 5 años. • Fuente: Close Up Regional Analyzer • Enero 2007. 5
5
=>
—i
MOLÉCULAS
LORATADINA CETIRIZINA DESLORATADINA FEXOFENADINA DEXCLORFENIRAMINA CLORFENIRAMINA HIDROXIZINA LEVOCETIRIZINA RESTO
i
|
ce
o
i—
26,27 18,47 17,04 8,06 4,98 4,28 5,46 2,89 12,56
< >
LU
LJ
21,18 6,07 16,66 11,75 14,21 0,01 14,80 2,89 12,43
30,98 15,34 12,44 7,12 0,06 0,44 1,06 0,88 31,68
OQ
14,85 21,68 28,36 4,51
12,06 23,19 15,25 6,43
15,95 2,41 9,58 2,66
24,67 7,63 0,87 9,90
13,69 38,15 13,51 1,52 0,15 19,40 0,03 10,06 3,49
ce 3
39,05 3,91 9,70 9,68 0,04 25,89
11,73
Cuadro III: Participación Región de las Moléculas dentro del mercado de Antihístamínicos • Ultimo Tam. Fuente: Close Up Regional Analyzer • Enero 2007.
48
Pharmaceuticai Management
MEDICAMENTOS UTILIZADOS
mercado prescriptivo de Latinoamérica
PARA LOS SÍNTOMAS
CON receta médica.
más de 9% en los últimos cinco años.
RESPIRATORIOS Y PARA EL ASMA
RESULTANTES DE UNA REACCIÓN
ALÉRGICA?
La utilización de medicamentos para los síntomas respiratorios o el asma resultantes de las alergias es muy
Desde hace 5 años la clase R06A o
Antihistamínicos ocupa la posición nro. 5 en el Ranking Total de Clases Terapéuticas a nivel Total LA.
La segunda molécula, CETIRIZINA se mantiene en el mismo período mientras que la DESLORATADINA asciende fuertemente y supera a la FEXOFENADINA. Si continúa con
En el Cuadro 1 podemos apreciar su crecimiento por Región.
individualizado, basado en la severidad de los síntomas. A continuación,
En el Total LA podemos apreciar su
enumeramos los medicamentos
crecimiento en los últimos 5 años de
una participación de 1.97% hasta llegar
utilizados más frecuentemente:
Podemos apreciar la caída de la LORATADINA, que desciende algo
este crecimiento durante el 2007 llegará a la segunda posición de las moléculas elegidas para el tratamiento de la alergia.
al 2.13% del mercado. En los dos
La HIDROXIZINA logra crecer casi al doble de su participación a lo largo de
W Broncodilatadores
últimos años el crecimiento fue más
los 5 últimos años.
W Corticoides
lento pero aún así ocupa la quinta posición dentro de las clases más prescriptas en TOTAL LA.
Una nueva molécula en el mercado, la LEVOCETIRIZINA, está creciendo
II Anti-leucotrienos
Dentro de las principales moléculas de
lentamente ubicándose en la posición
En este artículo nos centraremos en los
este mercado en TOTAL LA
nro. 12 dentro de los Antihistamínicos.
Antihistamínicos y Descongestivos Nasales y su participación en el
encontramos las mencionadas en el
2
< O
Cuadro 2.
OQ
El comportamiento por Región es errático. Podemos apreciar en el Cuadro III el comportamiento del mercado de
N
Antihistamínicos en el último TAM.
ce
O
u
o
¿6
<
X
o LJ <
LJ
28,55 19,12 20,66 6,50 6,21 0,02 18,94
28,14
31,61 18,56 3,71 0,04 5,82 0,21 8,46 3,45
13,29 31,72 18,17 3,13 17,91 12,23 3,55
38,70 29,24 13,05 7,60 0,03 3,45
7,93
Gráficamente podemos ver lo expuesto en el Gráfico l.
34,82 33,27 11,24 1,39 0,11 0,77 18,40
21,61 29,61 14,63 9,23 0,04 7,61 0,65 0,23 16,39
Podemos apreciarque en Chile, la primera molécula de elección es la Desloratadina, única Región donde ésto sucede. En Paraguay la Clorfeniramina. En Bolivia, Colombia, Perú y Centroamérica la Cetirizina lleva el
primer lugar. En el resto de las Regiones la Loratadina es la molécula de elección.
Como casos particulares encontramos que en Brasil la Dexclorfeniramina consigue 10% más que el promedio del Total LA, única región donde esto sucede mientras que la Clorfeniramina no participaprácticamente en Argentina, Brasil y Ecuador.
Pharmaceuticai Management
49
Management
& Resultados Mercado prescriptivo de América Latina
TAM país
ener- 03
ener- 04
ener- 05
ener - 06
ener- 07
PERÚ
1,69
1,67
1,63
1,61
1,50
MÉXICO
1,50 1,61 1,43
1,60
1,59
1,45
1,64
1,49
CENTROAMERICA
1,60 1,63 1,63
1,48
1,36
1,37 1,25
PARAGUAY
0,87
0,93
0,95
1,03
1,23
BRASIL
1,29 1,23 0,76 1,08 1,05 0,96 0,57 0,49
1,33 1,22 0,82 0,95 1,04 0,88 0,60 0,40
1,34
1,23 1,18
1,18
CHILE
tftyjUí^ VENEZUELA
ECUADOR BOLIVIA
COLOMBIA ARGENTINA
URUGUAY
1,24 0,86
1,13 1,12 1,03
0,94
1,00 0,94
1,10
0,82 0,76 0,61 0,28
0,82 0,62 0,30
0,89 0,66
0,55 0,23
Cuadro IV: Participación por regiones del mercado de Descongesl ivos Nasales (R01B) • Últimos 5 años. Fuente: Close Up Regional Analyzer • Enero 2007. TAM a Enero 2003
a Enero 2004
a Enero 2005
a Enero 2006
a Enero 2007
LORATADINA + PSEUDOEFEDRINA
49,47
46,13
46,27
45,74
47,28
BROMFENIRAMINA + FENILEFRINA
12,84
13,32
12,63
14,16
15,93
FEXOFENADINA + PSEUDOEFEDRINA
8,28
9,22
9,63
10,20
10,52
CETIRIZINA + PSEUDOEFEDRINA
6,08
6,71
6,41
6,29
6,24
CLORFENIRAMINA + PSEUDOEFEDRINA
3,98
3,93
3,96
3,85
3,61
BROMFENIRAMINA + PSEUDOEFEDRINA
3,51
3,52
3,50
3,28
2,73
15,84
17,17
17,59
16,48
13,69
MOLÉCULAS
RESTO
Cuadro V: Participación de los principales Moléculas en el TOTAL LA. del mercado de Descongestivos Nasales (R01B) • Últimos 5 años. Fuente: Close Up Regional Analyzer • Enero 2007. Argentina es la Región donde el resto de las moléculas que participan en el mercado tiene mayor incidencia. Si
La Cetirizina, líder en algunas regiones consigue su más bajaparticipación en Brasil.
entramos en este valor encontramos
que la Difenhidramina es la segunda molécula en esa Región con una participación del 17%. La Hidroxizina participa en la Región TOTAL LAcon 5%, las únicas regiones con preponderancia son Brasil y Paraguay.
DU Pharmaceuticai Management
La Levocetirizina, la molécula de
menor tiempo en el mercado, sólo consigue participaciones por encima del promedio TOTAL LA en Chile, Bolivia, Colombia y Perú.
PREPARADOS NASALES SISTÉMICOS O DESCONGESTIVOS NASALES.
En cuanto a la participación de los Descongestivos Nasales (Clase R01B) podemos apreciar en el Cuadro IV que a diferencia de lo que sucede con los
Gráfico II: Participación de los principales Moléculas dentro del mercado de Descongestivos Nasales (R01B) TOTAL LA • Últimos 5 años. • Fuente: Close Up Regional Analyzer • Enero 2007. Antihistamínicos, en el TOTALLA el
molécula más utilizada. Podíamos ver en
mercado desciende.
los Antihistamínicos que la Loratadina simple estaba cayendo mientras que en el mercado de Descongestivos Nasales aún mantiene su primera posición y
El mercado cae de 1.23% a 1.13% en 5 años.
Esto puede deberse a la automedicación por un lado y por otro al crecimiento de otro mercado ligado a éste, los
hasta crece en el último año.
que enelTOTAL LA crecen de 0.90%
La Bromfeniramina con Fenilefrina también crece en los últimos 3 años
hasta el 1.15% en 5 años.
mientras que la Fexofenadina con
Corticoides Nasales sin Antiinfecciosos,
Pseudoefedrina se mantiene en el 10%
combinación con Fenilefrina comienza
en descenso en el último año luego de mantenerse estable por 4 años. Si vemos la distribución por Regiones,
podemos apreciar las diferencias de elección entre Regiones de los Descongestivos Nasales, en el Cuadro VI.
En 7 de las 12 regiones que componen nuestra definición de TOTAL LA la
Siguiendo con el estudio del Mercado de Descongestivos Nasales podemos
del mercado.
analizar cuáles son las moléculas que
participan en elTOTAL LA en los
La Cetirizina con Pseudoefedrina se mantiene en el 6% estable durante los 5
Loratadina y Pseudoefedrina lidera el mercado. En Argentina, México y Venezuela su participación supera el
últimos 5 años, tal lo indica el Cuadro V
últimos años al igual que la
50% del Mercado.
y el correspondiente Gráfico II.
Clorfeniramina en misma combinación.
Brasil se comporta de forma totalmente
Podemos ver que la Loratadina
La Bromfeniramina con
diferente, si bien la Loratadina
combinada con Pseudoefedrina es la
Pseudoefedrina, a diferencia de su
combinada participa casi al 40%, la
Pharmaceuticai Management
51
Management
& Resultados Mercado prescriptivo de América Latina
<
5
3
_i LU
LU
MOLÉCULAS
_l
< o i—
ce
<
47,28 37,24 56,86
BROMFENIRAMINA + FENILEFRINA
15,93 40,36
FEXOFENADINA + PSEUDOEFEDRINA
10,52 13,63 6,24
CLORFENIRAMINA + PSEUDOEFEDRINA
3,61
BROMFENIRAMINA + PSEUDOEFEDRINA
2,73
RESTO
13,69
0,12
<
5
<
3
> 3 ce 3
ce
ce CQ
LORATADINA + PSEUDOEFEDRINA
CETIRIZINA + PSEUDOEFEDRINA
<
5 X
2
o OQ
39,76 34,16 10,35
o u
X UJ
2
OQ
s o _i
o
1,25 57,99 30,90
3 ce
5
LU
ce
3
O
M
O
LU
< 3
LU
LU
U
O.
>
UJ
30,25 78,06 30,41 42,78 0,23
8,71
6,50
1,04
8,03
5,98 10,43
1,63
2,66 17,14
0,74 14,19
2,00
12,69
2,30 52,22
3,12 47,50
32,79
3,84 25,03 13,20
4,68
35,00 24,73 29,38
0,13
25,44
0,09 15,84
4,66
9,63
1,66
3,39
5,26 27,75
12,55 32,31
7,01
2,92
7,90
90,72 29,99
3,14
8,63
0,87 18,35 21,88
CENTROAMI
Cuadro VI: Participación Región de las Moléculas dentro del mercado de Descongestivos Nasales • Ultimo Mat. Fuente: Close Up Regional Analyzer • Enero 2007. molécula lider es la Bromfeniramina
con Fenilefrina, siendo prácticamente el único país que utiliza dicha combinación. También la encontramos
del mercado no apareciendo en el TOP 6 del Total LA. En Paraguay la misma molécula participa con el 13.27% mientras que en Centroamérica alcanza
en Perú y Centroamérica pero con muy bajas participaciones.
el 11.94% del mercado.
En el caso particular de Bolivia, la
Aminofenazona combinada con
Cetirizina combinada con
Pseudoefedrina lidera el mercado como
así también en Colombia y Perú con participaciones importantes respecto de la media de Total LA. El resto de moléculas del mercado es
muy elevado en Argentina, Paraguay, Uruguay, México y Centroamérica.
En el caso de México, la
Bufenina y Difenilpiralina alcanza el 12% convirtiéndose en la segunda molécula del mercado en dicha Región ascendiendo lentamente a través de los 5 años.
alergias. Afortunadamente, hoy existen muchos medicamentos eficaces para tratar estas enfermedades. Hemos hecho una breve reseña del
mercado de Alergia. Unaclase muy importante dentro del mercado Total LA. En las próximas ediciones de Pharmaceuticai Management estudiaremos nuevos mercados y moléculas de reciente inserción. FE DE ERRATAS
Revista N° 22 (Enero 2007).
Uruguay con el 84.79% participa la combinación de Carbinoxamina con
Fenilefrina y Cafeína.
Sección "Management & Resultados". Artículo: "Mercado Prescriptivo de América Latina: un panorama global". 1- Pág. 36: (Gráficoparte superior) "Médicos en América Latina",
para Argentina, donde dice "12.639" debe decir "121.639".
En Argentina la Clorfeniramina con Fenilpropanolamina alcanzael 21.89% D¿
Pharmaceuticai Management
Más de 50 millones de personas en los Estados Unidos sufren de asma y
2- Pág.42: (Gráfico partesuperior) el títulocorrectoes: "Análisis del Mercado Prescriptivo de América Latina". Es el Gráficoque corresponde al desarrollo de la Pág. N° 40.
Hotel Cinco estrellas Temático De Tango 5 Salones para eventos Business Center Tecnología WI-FI Pisos Ejecutivos Suites temáticas Clases de tango Tango Guest Relation Restaurant "Volver "
126 habitaciones Piscina climatizada
Av. Corrientes 3190 - Bs As - Argentina Tel: (54-11) 6311-4466 - mail: hotel@abastoplaza.com - www.abastoplaza.com
Parte 1
UN PANORAMA
OLIOS MODELOS
DE DECISIÓN Enrique Yacuzzi'
La toma de decisiones es, por su impacto económico, social, otivacional y hasta simbólico,
sobre el trabajo gerencial de Mintzberg y otros precursores, que los gerentes deciden, pero
una actividad administrativa de
también hacen muchas otras
extraordinaria importancia. Esta importancia es muy clara
cosas, mientras negocian, lideran y actúan como voceros de sus compañías. Si bien estos estudios han ampliado la gama de actividades que se consideran centrales en el trabajo gerencial,
cuando tratamos con decisiones
estratégicas, como la inversión en una nueva planta o la expansión de la empresa hacia un mercado extranjero. Pero también es vital, por su impacto acumulativo, en decisiones de menor alcance, como el
desarrollo de un proveedor dentro de un programa de
no han debilitado la
trascendencia que la toma de decisiones tiene para las organizaciones, la sociedad y la vida de la gente. En este artículo hablamos de la
tarea paradigmática del gerente.
decisión gerencial. Está dividido en dos partes. En la Parte I, que se publica en esta edición de Pharmaceuticai Management,
Sabemos, desde los estudios
consideramos la utilidad de los
calidad industrial.
Es verdad: ya no se considera a la toma de decisiones como la
Una decisión es, según el diccionario, una determinación o resolución que se
administradores. En este trabajo nos limitamos a una pequeña parte de esta amplia disciplina: los modelos genéricos de los procesos de decisión y sus
toma o se da en una cosa dudosa.
limitaciones.
I. INTRODUCCIÓN
Etimológicamente, decidir proviene del latín decidere, 'cortar', 'decidir, resolver'.- Tomamos decisiones
innumerables veces por día: ¿Compro una nuevamáquina o sigo trabajando con la actual? ¿Tomo empleados nuevos o aumento las horas extras de los que tengo? ¿Lanzo el nuevo producto este mes o el próximo? Como lo sugieren estas preguntas, las decisiones con que tratan los gerentes son las que se toman entre opciones y de modo no aleatorio.
modelos de decisión; trazamos
Concurrentemente, los modelos de
un panorama de los principales modelos que se utilizan para estudiar los procesos decisorios; ydiscutimos algunas
decisión estudian el comportamiento gerencial, dirigido hacia uno o varios objetivos, en presencia de alternativas.1
limitaciones de los modelos en
su aplicación a la práctica administrativa. Estudiamos
específicamente el proceso racional de la toma de
decisiones, el enfoque de la racionalidad acotada y el modelo retrospectivo. En la Parte II, que aparecerá en la próxima entrega de esta revista, analizamos algunas limitaciones de los modelos, vinculadas con
factores diversos que afectan a la eficacia de una decisión; discutimos las decisiones
grupales y sus ventajas y problemas específicos y analizamos algunos impactos de la cultura sobre la toma de decisiones.
¿Qué es un modelo? Se habla con frecuencia de "modelo" para referirse a una teoría formalizada o semi-
formalizada. Una teoría, por su parte, se puede definir como una estructura de ideas sistemáticas de amplio alcance que explica regularidades, observadas o postuladas, en los objetos y los eventos.4 En este artículo, utilizaremos indistintamente ambos términos, modelo
y teoría. Ahora bien, no existe un único camino paramodelizar las decisiones. Hay modelos para decidir en situaciones de certeza, otros para situaciones de riesgo que afectan a una sola parte, sea unaorganización o unapersona. Aún otros se aplican en situaciones donde actúan adversarios que buscan objetivos contrapuestos; también existen modelos para elegirentre cursos de acción que
El trabajo abarca tres grandes temas. El primero, breve, tratacon conceptos generales de la decisión y del proceso de modelizarla (Sección II). Es un ensayo para mostrar la utilidad y relevancia de los modelos. El segundo es la presentación de los modelos de decisión que forman parte del curriculum de las carreras de administración, economía e
ingeniería (Sección III). Estos dos temas corresponden a esta edición de Pharmaceuticai Management. El tercer tema, que se publicará en el próximo número, consiste en las limitaciones en el
uso práctico de los modelos de decisión, incluyendo la decisión en grupo y sus problemas, así comopautas de comportamiento gerencial para superar las limitaciones de los procesos de decisión (Sección IV).
II. LA DECISIÓN Y SUS MODELOS
II.1 El trabajo, lasdecisiones y los problemas
afectan a sociedades enteras. El estudio
Hay diversas avenidas para examinar el concepto de decisión. Una de ellas considera a la decisión como una parte del trabajo, donde resolvemos problemas. El trabajo, en general, tiene dos componentes: la decisión y la implementación. Cada componente despliega, a su vez, dos dimensiones: la mejora y la rutina. La mejora se realiza con el ciclo de la mejora continua; la
de los modelos de decisión es el tema
rutina, con el ciclo de la estandarización.
central de un campo de estudio interdisciplinario llamado teoría de la decisión, que ocupa a filósofos, estadísticos, economistas, politólogos y
En ambos ciclos se toman decisiones y se trata con problemas.
El ciclo de la mejora continua (Plan-DoCheck-Act, o PDCA) lleva al
Pharmaceuticai Management
55
Tendencias modernas en la mediación del rendimiento empresarial
Identificar las situaciones en la decisión Desarrollar los objetivos y criterios Generar alternativas Analizar las alternativas Seleccionar la alternativa Implementar la decisión
Verificar y evaluar los resultados Figura 1. Pasos del proceso de decisión racional. Fuente: Hitt et al. (2006). perfeccionamiento de la calidad de un producto o proceso: con él se traza un plan de mejoramiento (Plan), se lo llevaa la práctica (Do), se verifican sus resultados (Check) y se actúa en consecuencia (Act), ya sea implementando la nueva forma del producto o proceso si el plan resultó
exitoso o continuando con un nuevo plan de mejoramiento, en caso contrario. El ciclo de trabajo estándar (Standard-Do-
Check-Act, o SDCA), por su parte,
es que tenemos ante nosotros varios
caminos alternativos posibles, y el ideal es tener sólo uno, para implementarlo. En la gestión de la calidad total, o TQM, por sus siglas inglesas, se hablade la detección de problemas como del descubrimiento de una brecha entre una
realidad y un ideal. Es la misión de los trabajadores, y en especial de los gerentes, cerrar esta brecha a través de la
con el estándar actual si los resultados
innovación. La brecha pone en marcha el pensamiento, para que la gente actúe y decida. Así, decidir es elegir entre alternativas, para resolver un problema. Hay métodos para hacerlo, que dependen del tipo de problema que enfrentamos y, por lo tanto hay muchos métodos
son satisfactorios o mejorándolo con el
asociados con los modelos de decisión.
supone que existe un estándar (Standard)
sobre el cual se trabaja (Do), verificando permanentemente los resultados del
trabajo (Check) y actuando en consecuencia (Act), es decir, siguiendo
ciclo PDCA si no lo son. Obsérvese—y estoes lo que nos interesa aquí—que tanto en el ciclo PDCA como en el ciclo
II.2 La decisión y el pensamiento
decisiones. La tarea de decidir es, en
Una segunda avenida nos lleva a la toma de decisiones desde el proceso de pensar.
efecto, una tarea ubicua.5
Las decisiones están íntimamente
SDCA existen ocasiones para la toma de
La mejora—y también, en menor grado, la rutina—implica decidir, resolver problemas. Un problema es la distancia
56
entre una realidad y un ideal. La realidad
Pharmaceuticai Management
vinculadas con el pensamiento, una actividad intelectual que busca respuestas o caminos para lograr un fin práctico. La decisión es la selección de un camino
ante una variedad de opciones, y es, entonces, el resultado del pensamiento. Nos interesa especialmente el pensamiento lógico, orientado hacia un objetivo, que culmina en la formación de juicios y conceptos y en la resolución de un problema. Es un tipo de pensamiento
asociado con el trazado de planes, el control y la organización, y está dominado por estímulos externos. Los estímulos externos, sin embargo, no explican totalmente el proceso de pensar. Existiría un acuerdo entre los científicos
acerca de que los componentes fundamentales del proceso de pensar no son palabras, imágenes u otros estímulos, sino que son las operaciones que hacen que cada una de estas palabras, imágenes o estímulos seanseguidos por otros, según un cauce determinado porel tipo de situación, objetivo o problema considerado. Así, en el proceso de pensamiento existe una secuencia de pasos que se van concatenando según cambios legítimos, como los movimientos del ajedrez, los pasos matemáticos para la demostración de un teorema, o ciertos
cambios de naturaleza física o química.6
Estas secuencias de pasos cobran forma concreta en los modelos de decisión.
La psicología del pensamiento nos ayuda además en otro sentido, pues aporta ideas sobre el origen de la identificación de problemas. En efecto, tanto Piaget como los pensadores de la escuela gestáltica, entre otros, consideran que en el origen del pensamiento está el reconocimiento de un desequilibrio o brechaen una estructura intelectual. También, para quienes estudian el pensamiento a través de las ciencias de la computación, el desequilibrio, en la forma de una falta de coincidencia entre una fórmula producida hasta ese momento por un programa y los resultados que definen una solución, es lo que reorienta la búsqueda y determina su dirección.7
II.3 El papel de los modelos* ¿Porqué necesitamos modelos para decidir? ¿No basta simplemente con decidir, con dejarque el pensamiento actúe siguiendo su propio proceso de búsqueda, identificación y resolución de problemas? ¿Qué papel le reservamos a los modelos?
Un modelo, como toda teoría, da una
respuesta a un porqué. ¿Por qué decido ampliar las instalaciones de mi fábrica? ¿Porqué debería comprar acciones de IBM? ¿Porqué me conviene trabajar con dos turnos, en vez de tres? Las respuestas a todas estas instancias de decisión
provienen de modelos, y toda buena decisión está asociada con un modelo que le sirve como marcogeneral para decidir, parala búsqueda previa de datos, y para mejorar las posibilidades de que la decisión alcance sus resultados esperados. Como las buenas teorías, los buenos
modelos "explican, predicen y deleitan".'' Un modelo explica porqué y cómo se toma una decisión, predice aproximadamente el resultado de ella y,
eventualmente, deleita a quienes lo conocen y utilizan. Los modelos de decisión, además, son un mapa para orientarel trabajo individual y de los grupos; permiten dosificar la actividad laboral, dividirla en etapas; son útiles para el aprendizaje organizacional y la enseñanza y formación de futuros
de explicación. Un mecanismo causal es un proceso que transfiere materia, energía o información entre
gerentes.
Conocer un mecanismo causal tiene
Algunos modelos sólo predicen. Por ejemplo, aquéllos que se basan en extrapolar series cronológicas. Otros modelos deleitan: es el caso de la
explicación del electromagnetismo con los principios de la relatividad restringida, que hace más que predecir. Pero con los modelos de decisión no
buscamos ante todo el pronóstico o el deleite. Nuestro primer objetivo es, en general, tomaruna decisión y poder explicarla. En segundo lugar, predecir un resultado, con mayor o menor certeza. Finalmente, si el modelo deleita, mejor, peroestamos satisfechos si al menos explica... si presenta una serie de conexiones lógicas que lleven al espíritu a un estado de equilibrio. La idea de mecanismo causal, el
concepto de que un paso lleva necesariamente al siguiente, está íntimamente conectada con la idea I
diversos entes, físicos, sociales o
psicológicos; este proceso, o dispositivo, puede tener características muy diversas, pero todo mecanismo causal transmite cierta estructura o cierto orden entre entes.
consecuencias operativas prácticas pues es un instrumento paraexplicar la decisión. Los modelos que estudiamos tienen incorporados, implícita o explícitamente, mecanismos causales que permiten concatenar sus diversas etapas y las actividades internas de cada una de ellas.
Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad
'roveedor
roveedor
Ponderación
Calificación
Calificación
Calificación
Calificación
(A)
( b)
ponderada (A)X(B)
(c)
ponderada (A)X(C)
Precio
4
6
24
8
32
Calidad
4
7
28
6
24
Entrega
2
8
16
5
10
Totales
100%
68%
66%
Figura 2. Análisis de alternativas para la evaluación de proveedores. Fuente: elaboración propia. III. MODELOS DE DECISIÓN
incapacidad del proveedoractual de satisfacer nuestra demanda.
DT.1 El proceso de decisión racional III.1.1 Pasos delproceso El proceso—o modelo—de decisión racional, tradicionalmente considerado en los textos de administración, es
secuencial y consiste de unas etapas bien definidas. Las etapas o pasos del proceso decisorio se muestran en la Figura 1. Examinemos cada paso.10 Paso 1. La identificación de las
situaciones de decisión equivale a la identificación de los problemas. ¿Qué debemos resolver? ¿Es una situación rutinaria? ¿Es un síntoma de un problema mayor? Las respuestas pueden verse entorpecidas por dificultades de percepción, atención selectiva, ignorancia y otros. Es necesario aislar el problema de sus posibles causas y de sus síntomas, y en esta tarea los métodos de la TQM suelen ser de gran valor práctico. Supondremos, a título de ejemplo mientras describimos los pasos del proceso, que nuestro problema consiste en mejorar el aprovisionamiento de insumos críticos, piezas de repuesto para una empresa de mantenimiento, ante la
58
Pharmaceuticai Management
Paso 2. Los objetivos de la decisión están relacionados con el problema por resolver y los criterios de selección nos orientarán para buscar la alternativa más conveniente. En palabras de Peter Drucker, es necesario conocer las
'"condiciones de campo' que delimitan el problema"." En el ejemplo del aprovisionamiento, nos fijamos como objetivo la incorporación de un nuevo proveedor, y establecemos como criterios principales de selección la buenacalidad y el precio bajo de los insumos; como criterio de menor importancia, consideramos las condiciones de la
entrega. Asignamos a cada criterio un porcentaje de ponderación, tal como: precio (40%), calidad (40%) y entrega en tiempo (20%); observe que los porcentajes suman 100%.
Paso 3. La generación de las alternativas implica un proceso de búsqueda de información, externa e interna a la
empresa, que permita arribar a una decisión óptima. Veremos más adelante que en el procesode decisión racional se supone que el decisor llega a conocer todas las posiblesalternativas de
decisión. En cualquier caso, es importante contar con un amplio conjunto de alternativas para facilitar (y agilizar) la toma de decisiones. Contrariamente a lo
que podría intuirse, la gente decidiría más eficazmente cuando se le presenta un panorama de alternativas amplio y variado que cuando las opciones son pocas y parecidas entre sí. Paso 4. El análisis de las alternativas
puede realizarse de diversos modos, según la naturaleza de la comparación que se realice. En esta etapa, siguiendo con las recomendaciones de Drucker,
buscamos "decidirsobre lo que es "correcto", en lugar de sobre qué es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo". (Eventualmente, en situaciones reales de decisión—no en
este modelo ideal—, habrátiempo para considerar los compromisos y concesiones para que la decisión pueda implementarse.) En nuestro ejemplo usamos el formato de la Figura 2, en el cual los proveedores se califican del 1 al 10 en cada una de las
dimensiones de interés, y se pondera la calificación según los porcentajes establecidos en el paso 2. La calificación se realiza en la reunión semanal de
What
(Tarea)
Who
When
(Responsable) (Cronograma)
Where
Why
How
(Lugar)
(Motivo de la tarea)
(Método de la tarea)
pueden procesartoda la información relevante al caso; que incorporan correctamente las consecuencias
inmediatas y futuras al proceso de decidir; y, finalmente, que buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados.
Figura 3. Matriz 5W1H para la implementación de las decisiones. Fuente: adaptado de Shiba et al. (1993).
111.1.3 Evolución del modelo de
decisión racional.
operaciones de la empresa—que reúne a todos los gerentes de área—utilizando una variación de la técnica de grupo
que el control de eventuales desvíos no sea tardío. La verificación podría incluir puntos como los siguientes:
nominal.12
¿Existieron efectos secundarios
Paso 5. La selección de la alternativa, en
insatisfactorios en esta decisión?
el proceso racional que estamos considerando, es automática: se elige aquélla que mejor satisfaga los objetivos y los criterios de la decisión. En nuestro caso, se optaría por la alternativa del proveedor A, por teneruna mejor calificación.
Paso 6. La implementación de la decisión supone una adecuada asignación de recursos, cuyo uso debe planificarse con un esquema adecuado de responsabilidades, tareas, tiempos, métodos y lugares. Es recomendable utilizar el "esquema de las 5W1H", presentado en la Figura 3. Las letras provienen de las iniciales de las palabras inglesas What (qué = Tarea por realizar), Who (quién = Responsable), When (cuándo = Cronograma), Where (dónde = Lugar), Why (por qué = Motivo de la tarea) y How (cómo = Método de la tarea). Son especialmente importantes en la implementación las columnas What, Who y When. Paso 7. La verificación y evaluación de los resultados permite el aprendizaje organizacional y la corrección de resultados insatisfactorios. Al igual que la formulación de alternativas, exige una gran cantidad de información, sumada a un gran sentido de la oportunidad para
¿Participaron en la decisión los responsables de su implementación? ¿Fue esta participación necesaria o atrasó los tiempos del proyecto? ¿Se realizó una prueba piloto de la solución propuesta? ¿Con qué resultado? ¿Fue necesaria?
¿Secontó con un sistema de información adecuado para la decisión y su implementación? ¿Hubo rápido feedbackl
ni.1.2 Supuestos del modelo de decisión racional.
El modelo—o proceso—de decisión racional se basa en supuestos exigentes. En primer lugar, tanto los objetivos como los problemas del decisor deben ser evidentes. También deben ser evidentes
los objetivos, y la gente de la empresa o sectorafectado por la decisión debe estar de acuerdo en los criterios y su valor relativo. Por otra parte, se deben conocer todas las alternativas de solución, y deben ser previsibles todas las consecuencias derivadas de las acciones
del decisor. El modelo supone, desde su mismo nombre, que los decisores son racionales, lo cual implicaque no tienen sesgos al reconocer los problemas; que
Los siete pasos del modelo de decisión racional, obvios para cualquier decisor relativamente experimentado de hoy, son el resultado de un largo desarrollo lógico, que puede remontarse al siglo XVIII. Sven Ove Hansson" se refiere a Condorcet14 como el autor de una teoría
de tres etapas para decidir. Ya en el siglo XX, John Dewey15 presentó el proceso de resolución de problemas como una serie de cinco etapas: (1) una dificultad sentida; (2) la descripción de tal dificultad; (3) posibles soluciones; (4) evaluación de las posibles soluciones; y (5) observación y experimentación para llegara la aceptación o rechazo de las posibles soluciones. Herbert Simón, en 1960, modificó esta lista para aplicarla a las decisiones organizacionales, y delimitó tres fases: encontrar la ocasión
para tomar decidir (inteligencia); elegir posibles decisiones (diseño); y elegir (elección)}*' En 1960 Brim y sus colegas presentaron otro conjunto de etapas del proceso decisorio: 1. Identificación del problema; 2. Obtención de la información necesaria; 3. Producción de
posibles soluciones; 4. Evaluación de tales soluciones; 5. Selección de una
estrategiade realización; y 6. Implementación de la decisión.1718
111.1.4 Enfoques de decisión paralelos. Autores posteriores criticaron las descripciones secuenciales del proceso decisorio y propusieron como alternativa enfoques de decisión paralela. Witte, por
Pharmaceuticai Management
59
ejemplo, considera que el ser humano recolecta información al mismo tiempo que desarrolla alternativas, a las que luego evalúa de inmediato para llegar a una decisión. El proceso decisorio, para
screen, que sólo se realiza cuando hay un número muy elevado de alternativas que no pueden ser todas evaluadas y elimina las alternativas subóptimas; la rutina de evaluación-elección permite elegir entre
Witte, es entonces una sucesión de estos
las alternativas; la rutina de autorización
en base a características de un modelo
"paquetes" de operaciones.19 También Mintzberg y sus colegas proponen un
"standard" que no necesariamente se adecúa a una situación específica.
Figura 4. El modelo tiene tres fases y
busca la aprobación de la decisión por parte de los niveles jerárquicos correspondientes. Las flechas inferiores del diagrama dan ideade la naturaleza cíclica, retroalimentada, del proceso
siete rutinas. Las tres fases, denominadas
decisorio.2"
modelo no secuencial de toma de
decisiones, que se esquematiza en la
identificación, desarrollo y selección, corresponden a las de Simón, bajo distintos nombres. Cada fase está
III.2 El modelo de racionalidad
formada por rutinas. La fase de
limitada.
identificación comienza con una rutina de
Como puede intuirse con su sola enumeración, los supuestos del modelo
reconocimiento, que permite identicar problemas y oportunidades y concluye con unarutina de diagnóstico, que aclara y define los problemas. La fase de desarrollo consta de la rutina de
búsqueda, que indaga en la existencia de soluciones prefabricadas y de la rutina de diseño, que crea soluciones nuevas o modifica las soluciones prefabricadas. La
de decisión racional no están exentos de
información, en especial la que es ambigua; su percepción es selectiva. Muchos decisores, en parte por la presión del tiempo, utilizan estereotipos en sus decisiones, y eligen alternativas
Finalmente mencionamos otras dos "debilidades humanas": los límites a la
cantidad de información y complejidad cognoscitiva que podemos manejar a un mismo tiempo; y el estrés, que quita a los individuos cierta capacidad para obtener y procesar la información. Para compensar las deficiencias del
modelo racional Herbert Simón propuso el modelo de la racionalidad limitada,
dificultades. La información suele estar
también llamado "modelo del hombre
sesgada, dada la renuencia de los actores a dar o recibir información negativa.
administrativo". El modelo postula tres mecanismos paradescribir la toma de decisiones: (1) La búsqueda, que termina probablemente ante la primera solución funcional; (2) El uso de heurísticas; (3) El conformismo. Veamos el significado
Existe además una tendencia a que la incertidumbre en la información se pierda
fase de selección, finalmente, está
a medida que se va comunicando, en lo que podemos llamar absorción de la incertidumbre. La gente tiene cierta
integrada por tres rutinas: la rutina de
inclinación a ignorar o evitar parte de la
de estos mecanismos.
Búsqueda limitada. El primero de ellos
Figura 4. Modelo de decisión paralelo de Mintzberg et al., (1976) Fuente: Hansson(1994).
Evaluación
Elección
Identificación
60
Pharmaceuticai Management
Desarrollo
Selección
Autorización
indica que, a diferencia del modelo
elegido no es representativo del conjunto
racional, no se identifican todas las
considerado.
soluciones posibles. Además, las soluciones se analizan una a una, por separado: cuando una solución no funciona, se sigue con otra, hasta encontrar una solución aceptable. Esta solución aceptable no necesita ser óptima, pero igualmente es aceptada: con ello termina el análisis y la búsqueda.
Uso de heurísticas. El segundo mecanismo es el uso de heurísticas,
definidas como reglas que guían la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta probabilidad de éxito. Las heurísticas ocupan en esta búsqueda el lugar de los criterios y valores explícitos, propios del enfoque clásico. Una heurística es una especie de atajo que ahorra recursos mentales. Tomemos por ejemplo, el uso de estereotipos para la tomade decisiones: la empresa A recluta profesionales de la universidad B—e ignora a las demás—porque en el pasado estosgraduados siempre le respondieron bien. En general, la decisión es acertada, pero en ocasiones la heurística puede llevar a errores de selección cuando el
vinculado con el primero, es el
elección después de haberla realizado. Es un modelo más específico que los anteriores. Parael profesor Peter Soelberg, uno de los proponentes de esta
conformismo. El decisor del modelo de
idea, el decisor identifica desde el
Conformismo. El tercer mecanismo,
racionalidad acotada no busca el óptimo, sino que se conformacon una solución mínimamente aceptable en vez de buscar el óptimo. Buscarel óptimo cuesta caro: se deben encontrarcriterios para comparar todas las alternativas y luego analizar cuál de todas ellas es superior a
principio un favorito implícito, y al mismo tiempo una alternativa de confirmación. Un gerente de compras, por ejemplo, puede elegir—sobre la base
las demás. Una solución mínimamente
favorito implícito y proponerse parael
aceptable, por otra parte, sólo requiere criterios mínimos de satisfacción, y se adopta en cuanto el decisor encuentra un camino que supera todos estos criterios.
análisis una alternativa de elección, con
Podemos sintetizaren ocho pasos el modelo de la racionalidad limitada, como
se muestra en la Figura 5.
de su intuición, de recomendaciones de
otros colegas, o por costumbre—una marca determinada de un insumo como
la cual comparará a la primera. En el procesodecisorio actúa luego la distorsión perceptual, por la cual se resaltan las características positivas del favorito implícito y se minimizan lasde la alternativa. El decisor da así un
En el modelo retrospectivo de la toma de
andamiaje científico a una decisión intuitiva ya tomada. Es posible que la situación intuitivasea correcta y, de hecho, en algunas situaciones la solución intuitiva es más rápida y mejorque la
decisiones, también llamado "del favorito
racional.21
III. 3 El modeloretrospectivo de la toma de decisiones.
implícito", se presta atención a la forma en que el decisor intenta justificarsu
1. Establecer la meta buscada o definir el problema por resolver. 2. Señalar el nivel apropiado de desempeño. 3. Emplear heurísticas para estrechar la solución a una alternativa única y prometedora.
4. Si no se encuentra una solución aceptable, bajar el nivel de la solución esperada y repetir 2 Y 3.
5. Después de encontrar una alternativa viable, evaluar su aceptabilidad.
6. Si la alternativa es inaceptable, repetir 3 a 5. 7. Si es aceptable, implementarla.
8. Después, evaluar la manera en que se cumplió (o no) la meta y subir o bajar el nivel para decisiones futuras.
Figura 5. Pasos de la toma de decisiones según el modelo de la racionalidad limitada. Fuente: Hitt et al. (2005).
Pharmaceuticai Management
61
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Shiha, Shoji, Alan Graham y David Walden (1993). A New American TQM:
Brim, Onille G.. Jr., David C. Glass.
Four Practical Revolutions in
David E. Lavin y Norman Goodman (1962). Personality and Decisión
Portland, OR.
Processes: Studies in the Social
Psychology of Thinking, Stanford. Condorcet (1793,1847). "Plande Constitution, presenté a la convention nationale les 15 et 16 février 1793",
Oeuvres, Vol. 12. pp. 333-415. Corominas, Joan (1973,1994). Breve
Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana. Gredos, Madrid.
Dewey, John (1910,1978), "HowWe Think", en Middle Works, Vol.6,pp. 177-356.
Drucker, PeterF. (2004). "La decisión eficaz", en Harvard Business Review: La toma de decisiones. Buenos Aires,
Deusto, Grupo Planeta. Encyclopaedia Britannica (1974,1993). Ed. 15a. Artículo "Thought and Thought
Management. Productivity Press, Simón, HerbertA. (1960). The New Science of Management Decisión. Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs,
Sutton, Robert I. y Bany M. Staw (1995). "What theory is not", Administrative Science Quarterly, Vol. 40, Septiembre, pp. 371-384. Weick, Karl E. (1995). "Definition of 'theory'". In Nigel Nicholson (ed.),
Blackwell Dictionary of Organizational Behavior. Blackwell, Oxford. Witte, Eberhard (1972). "Field research on complex decision-making processes -the phase theorem", International
Studies of Management and Organization.pp. 156-182. Yacuzzi, Enrique (2005). "El estudio de casocomo metodología de investigación:
Gibson, James L, John M. Ivancevich y James H. Donnellyjr. (1996). Las
Teoría, mecanismos causales, validación", Serie Documentos de
organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos. McGraw-
Trabajo, Universidad del CEMA, número 296, agosto.
HilUIrwin, Bogotá.
Hayashi, Alden (2004). "Cuándo confiar en el instinto", en Harvard Business Review: La toma de decisiones. Buenos
Aires, Deusto, Grupo Planeta.
Hitt, Michael A.,J. Stewart Black y Lyman W. Porter (2006). Administración, 9B Ed. Pearson Educación. México.
Mintzberg, Henry, Dury Raisinghani y André Théorét (1976). "The Structure of 'Unstructured' Decisión Processes",
Administrative Sciences Quarterly, Vol. 21, pp. 246-275. 62
Pharmaceuticai Management
7. Encyclopaedia Britannica (1974, 1993). Ed. 15a. Artículo "Thought and Thought Processes", vol. 28, pág. 652.
8. Esta sección se basa en parte en Yacuzzi (2005).
NJ.
Processes", vol. 28.
Hansson, Sven Ove (1994, 2005). Decisión Theory: A BriefIntroduction, http:llwww.infra.kth.sel~soh/decisionth eory.pdf.
6. Encyclopaedia Britannica (1974, 1993). Ed. 15a. Artículo "Thought and Thought Processes", vol. 28, pág. 651.
9. Sutton et al. (1995) atribuye esta trilogía a Weick (1995). 10. Hitt et al. (2006), Gibson et al. (1996).
11. Drucker (2004).
12. La técnica de grupo nominal es una reunión formal de los decisores en la cual no se discuten verbalmente los
problemas. En lugar de la discusión, se escriben ideas en silencio, se las lee una a
una sin que otros opinen, luego se las escribe en un pizarrón para aclararlas y finalmente se vota, calificándolas.
13. Hansson (1994, 2005).
14. Condorcet (1793,1847), citado por Hansson (1994,2005).
15. Dewey (1910,1978), citado por Hansson (1994, 2005).
16.Simón (1960), citado porHansson (1994,2005).
17. Brim et al. (1962), citado por NOTAS
Hansson (1994,2005).
1. El autor es profesor de administración
18.Este párrafo y el siguiente se basan en
en la Universidad del CEMA.
Hansson (1994, 2005).
2. Corominas, pág. 202, entrada
19.Witte (1972), citado porHansson
"Decidir".
(1994,2005).
3. Nos concentramos fundamentalmente
20. Mintzberg et al. (1976)
en lasdecisiones gerenciales, pero las
21. Este párrafo se basa en Hitt et al. (2005). Para el tema de la intuición y las decisiones, verporejemplo Hayashi
consideraciones de este artículo tienen
validez general.
4. Sobre el concepto de teoría verpor ejemplo Yacuzzi (2005) y la bibliografía allí citada.
5. Sobre los ciclos PDCA y SDCA, ver Shibaetal. (1993).
(2004).
La voz de los mercados
de la salud humana.
Desde su fundación en 1991, QUALIA ha realizado más de 600 estudios de investigación
Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más
La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros servicios y hemos trabajado con satisfacción del cliente para los principales protagonistas
de 70.000 médicos de las más diversas
del mercado farmacéutico.
de mercado relacionados con la Industria
especialidades en México, América Central y Sudamérica.
WWW.QUALIA.COM.AR
info@qualia.com.ar
Jerónimo Salguero 2533 Piso 12 of. 1 (1425) Buenos Aires, Argentina Tel: (54) 11 4807-3433 - Fax: (54) 11 4807-2933
ñwm
9
ooooi
>.
.
3*^íSar"T**ásji
.-.::•-.
G
0
-:—.-' IM
B
A
L
E
W
S
ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTERIOR
En la Argentina
molécula que la empresa local produjo en bovinos transgénicos], en el caso de la
Crean vacas capaces de producir
insulina se hace necesaria una alternativa
insulina
Son únicas en el mundo; permitirán bajar costos
La Argentina acaba de convertirse en el único país del mundo capazde producir insulina humana con vacas transgénicas. El logro científico-tecnológico la colocaa la vanguardia del reducido grupo de naciones -no más de cuatro o cinco- que están desarrollando moléculas de uso
tecnológica de alta productividad y bajo costo para abastecer esta enorme y creciente demanda", explicó el doctor Marcelo Criscuolo, director ejecutivo de BioSidus. La técnica a que hace referencia el científico es la recombinación genética, que permite manipular el ADN y crear organismos específicamente diseñados para sintetizarproteínas de interés. En el caso de los bovinos, permite convertirlos en verdaderas fábricas ambulantes capaces de transformar pastoen medicamentos.
medicinal en animales modificados
genéticamente.
Pero aunque la idea es sencilla, la realización es un desafío nada desdeñable,
A lo largo del mes pasado nacieron cuatro temerás sin parangón: todas ellas tienen en sus células -bovinas- el gen que les permite producir en su leche esta hormona -humana- que se utiliza para tratar la
porque si bien la insulina es una molécula muy conocida (y la primera que se produjo por recombinación genética, pero con bacterias), planteaba una seriede incógnitas.
diabetes.
La dinastía Patagonia, cuyos primeros exponentes pastan rigurosamente vigilados en los terrenos que la empresa BioSidus tiene en el norte de la provincia de Buenos Aires, representa un nuevo hito en el desarrollo de una plataforma tecnológica para la producción de medicamentos: el llamado tambo farmacéutico.
"Sólo en la Argentina se consumen anualmente alrededor de 200 kilos de
insulina; la mayor parte, importada. La demanda mundial asciende a 20
toneladas... Por eso, tal como ocurrió con
la hormona de crecimiento [la primera
64
Pharmaceutu al Managemen.
Algo que inquietó particularmente a los científicos fue que existía la posibilidad de que su producción por parte de la vaca podía, en principio, ser tóxica para el propio animal. Para sortear este obstáculo, fue necesario
hacer dos desarrollos al mismo tiempo: por un lado, "armar" el gen del precursor de la insulina de forma que fuera inactivo en las vacas, y por el otro, insertarlo en el genoma bovino y lograrque se expresara solamente en el tejido mamario. "Tuvimos que formular una estrategia, porque habíamos visto y se sabe por la literatura científica que parte de las proteínas de la leche pasan a la sangre del
animal -explica el doctor Andrés Bercovich, gerente de Desarrollo Tecnológico de la empresa local-. De hecho, nosotros detectamos presencia de la hormona de crecimiento humana en la
sangre de las vacas que la producen en su leche, y esto obviamente tiene un efecto fisiológico. Ahora, si con la insulina ocurriera eso, sería devastador. La función
de esta hormona es permitir la entrada de glucosa en los tejidos. Con las altas producciones que hay en la leche, si pasara insulina activa a la sangre de los bovinos, los niveles de glucosa podrían bajar a cero en segundos, lo que determinaría la muerte del animal."
Los científicos decidieron, entonces,
diseñar un gen modificado espacialmente para que no pudieraactivarse en el organismo bovino. "Le cambiamos la forma de tal manera que, después de un proceso de purificación de la leche, podemos obtener nuevamente la insulina nativa, que es idéntica a la humana y puede utilizarse como medicamento", detalla Bercovich.
El gen de la insulina tiene una cadena A, una cadena B y un péptido C que las une. Los investigadores removieron ese péptido e insertaron en su lugar una construcción genética artificial, de manera tal que cuando se desea es posible cortarlo utilizando enzimas (proteasas) y obtener la forma humana de la hormona. "Primero insertamos esa construcción en
levaduras y comprobamos que producía el precursor modificado espacialmente prosigue Bercovich-. Fabrica una
conformación espacial tal que hace que los receptores de insulina bovinos no la reconozcan. Se hace inactiva. Una vez
obtenido el producto puro a través de la fermentación, lo que hicimos fue verificar que los animales no respondieran." La prueba de tolerancia consistió en inyectarcantidades crecientes del precursor de la insulinaen clones de raza jersey perfectamente caracterizados. Se llegó a transferirles 50.000 veces más insulina que las dosis normales en sangre y mucho más de lo que puede llegar a pasar desde la leche al sistema linfático. No
hubo ningún efecto. Una vez cumplida esa etapa, se pasó a insertar el gen en la célula embrionaria que se empleó para la clonación (ver infografía), obtenida de una vaca de raza jersey. "Hicimos una construcción genética que permite que este gen sea producido en los animales -agrega Bercovich-. Pero como queríamos que se expresara solamente en la leche, le pusimos un promotor de la expresión de esta proteína en las glándulas mamarias, una señal de secreción para que la proteína fuera secretadapor las células y una señal de terminación."
Esta célula manipulada genéticamente se fusionó luego con un óvuloal que se le había extraído el núcleo. Por el fenómeno
de reprogramación, el resultado comenzóa comportarse como un óvulo fecundado. A los siete días, el embrión se implantó en un útero acondicionado de tal manera que fuera capazde sostener la gestación.
M
El 23 de febrero nació la primera ternerita y luego, tres más. Dentro de unos diez meses los investigadores inducirán en ellas la producción de leche para medir los niveles de insulina que segregan, pero los cálculos más conservadores indican que un rodeo de 25 animales podría satisfacer las necesidades locales de la hormona.
i
Dice Marcelo Arguelles, presidente de BioSidus: "Después de la hormona de crecimiento y la insulina viene lo más complejo: los anticuerpos monoclonales, que consumen una cantidad enorme de materia prima biotecnológica. Y los animales transgénicos van a ser un vehículo idóneo para producirlos". Fuente: Diario La Nación • Argentina
M
estuvo impulsado por una ganancia de 129 millones de dólares de la venta de
su negocio de nutrición médica a Nestlé. A su vez, las ventas de las operaciones farmacéuticas de Novartis se
incrementaron un 17% (5.920 millones
de dólares) sobrepasando la estimación de consenso de los analistas de 5.690
millones pronosticada por Lehman Brothers. El 23 de abril, día del anuncio, las acciones en Novartis subieron un
1.8% hasta los 70,80 francos suizos durante la mañana.
Los productos principales incluyeron el agente contrael cáncerGleevec/Glivec (imatinib), el cual ganó 674 millones de dólares, lo que representa un 21% de incremento en la facturación, mientras
que las ventas de Diovan subieron un 23% (1.150 millones).
LOS MEDICAMENTOS CONTRA EL CÁNCER HACEN SUBIR A NOVARTIS
Las ventas americanas de Lotrel
(amlodipino y benazepril HC1), el tratamiento combinado de dosis fija de la firma para hipertensión, subió un 20% hasta los 353 millones. Las
Las ganancias de Novartis en el primer trimestre de 2007 subieron un 11%
respecto al mismo período del año anterior, hasta los 2.170 millones de
dólares, impulsadas por las fuertes ventas de sus fármacos para el cáncery la medicación para la presión sanguínea Diovan (valsarían).
La firma observóque, durante el trimestre, el aumento de los ingresos dejó atrás a las ganancias debido a que el período comparable del año anterior
66
Pharmaceuticai Management
ganancias también provinieron del fármaco para el cáncer de mama Femara (letrozol), aumentando un 37% hasta los 208 millones de dólares. Sin embargo, las ventas de Zometa (ácido
zoledrónico), un fármaco para complicaciones de cáncer relacionadas a los huesos, bajaron un 2% (314 millones). Fuente: PeriodistaDigital. com
LA TRAÓICLOW CLASICA Y LATGCMOLOQIA OOOOeRWA
En Artpress no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición. Estimamos que poseery manejar instrumental de última generación es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos. Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado. A eso atendimos mucho en Artpress, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su capacitación y experiencia, sumarán características personales de alta confiabilidad.
V.
S
ARTPRESS S.A.
R0N0R ES UNA MARCA REGISTRADA DE ARTPRESS S.A.
Una industria gráfica para trabajos de alta exigencia de calidad.
Rodríguez Peña 1279 - (B1883AIB) Bernal - Buenos Aires - Argentina Tel.4252-23 1 2 - ronor@ronor.com.ar
PRIMEROS 35 ANOS
CLOSE-UP INTERNATIONAL