r
/
Año 9 - N° 24
Septiembre de 2007
Es una publicación de Fundación International Pharma
Mega Management
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS LA RECETA VIAJERA
EL ANÁLISIS WIN/LOSS Y LA GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Management estratégico
MANEJO DEL TIEMPO: DELEGACIÓN RESPALDO LEGAL AL "TARGETING"
/
VENTAJA COMPETITIVA
ÉTICA Y MARKETING FARMACÉUTICO
FUERZA DE VENTAS, DESEMPEÑO
Y DESARROLLO INTELIGENCIA COMPETITIVA
E INFORMACIÓN Management & Calidad UN PANORAMA DE LOS MODELOS
DE DECISIÓN - PARTE 2 ms
M
Global News •
ANÁLISIS Y COMENTARIOS
x
E a mais moderna
Solugáo para Automagao da Forga de Vendas especialmente desenhada para a Industria Farmacéutica CONCEITO VERSÁTIL DE CLIENTE
Permite incorporar cualquer segmento de cliente: s s - h s - C icas, etc., dentro da mesma estrutura de sistema. ALCANCE
Criamos o software mais intuitivo e poderoso que permitirá á sua Forga de Vendas focalizar estratégicamente suas agoes promocionais e de vendas. FLEXIBILIDADE
Adaptado as novas regras do negocio farmacéutico, possibilitando continuas adequagoes que possuem ciclos múltiplos, para suas diferentes linhas de negocios. TECNOLOGÍA
Baseada na Plataforma "Microsoft.Net" incorpora múltiples plataformas de uso:WEB / Pocket PC / Handheid / Notebook /Tablet PC / Desktop / Cyber Café. ADAPTABILIDADE
Definido de acordó com o cenario de IT ñas modalidades:
In House / ASP Corporativo / ASP Servigos. ESCALABILIDADE
Seu desenho apresenta alto grau de escalabilidade, tanto na instalagao como no uso diario.
REFERENCIAS ATUAIS COM SALES FORCÉ AUTOMATION
Mais de 5.000 usuarios em 18 países.
Pocket PC
Notebook
) CLOSE-UP INTERNATIONAL
WEB • Cyber Café
Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación
Consejo Editorial
International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7° P. of. 46/47
(C1017AAK) Buenos Aires,
República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151
Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil)
Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú) Director:
Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica
La Fundación International Pharma
Stephan Koch (Suiza)
Coordinación General:
Estela Raggio Jorge Scardigli
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los
Producción
Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina
mismos.
Copyright 2006: Fundación International Pharma
Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual,
Impresión: Ronor®
N° 529129, del 16/11/2006.
www.pharma-management.com
Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
^ Mega Management
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS LA RECETA VIAJERA Jorge Funes Bértoli
6
EL ANÁLISIS WIN/LOSS Y LA GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Carlos Massone
12
Management Estratégico
MANEJO DEL TIEMPO:
DELEGACIÓN Aurelio Fernández
20
RESPALDO LEGAL AL TARGETING" Liliana Gary
32
VENTAJA COMPETITIVA Alejandro Schulz
38
ETICA Y MARKETING
FARMACÉUTICO Danilo Ruiz Reyes
44
FUERZA DE VENTAS,
DESEMPEÑO Y DESARROLLO Juan Ramón Jiménez
46
INTELIGENCIA COMPETITIVA
E INFORMACIÓN Laura Giocosa
50
Management & Calidad
UN PANORAMA DE LOS MODELOS
DE DECISIÓN - PARTE 2 EnriqueYacuzzi
54
Global News
ANÁLISIS Y COMENTARIOS
64
E s t e número contiene artículos de variada temática que abordan temas muy interesantes del Management Farmacéutico. Un tema de significativa actualidad: la importancia de las herramientas de medición de la efectividad de la Fuerza de Ventas en la Industria Farmacéutica, es tratado de manera documentada por el Dr. Jorge Funes, estadístico matemático de amplia trayectoria. Completa la primera sección, Mega-Management, el artículo del Dr. Carlos Massone
sobre el análisis win/loss en lafuerza de ventas. Numerosos autores nutren en esta edición la sección Management Estratégico, aportando temas de relevancia como lo hace el Dr. Aurelio Fernández hablándonos de la importancia de la delegación, para el adecuado manejo del tiempo, o la Dra. Liliana Gary comentando la declaración de Ínconstitucionalidad de los intentos de restringir el uso de las informaciones de Targeting Médico, en el estado de New Hampshire, EE.UU..
También en esta sección el Lie. Alejandro Shulz nos indica cómo lograr, estratégicamente, la ventaja competitiva; el Dr. Danilo Ruiz habla sobre la ética en la Industria Farmacéutica y el Dr. Juan Ramón Jiménez sobre el desempeño y desarrollo de la Fuerza de Ventas. La Lie. Laura Giacosa cierra la sección comentándonos sobre la importancia de la información, como base fundamental de la Inteligencia Competitiva. Publicamos en esta edición la parte final del artículo del Ing. Yacuzzi sobre los modelos de decisión gerencial y cerramos la misma, como es habitual, con las novedades sobre la Industria en Global News.
Cordialmente,
<:*Dr. Norberto Bonaparte
Medición de
la productividad de la fuerza de ventas La Receta Viajera Jorge Funes Bértoli
La Industria Farmacéutica invierte
muchos recursos para medir la productividad de su fuerza de ventas. Dentro de ella
se han desarrollado, en los últimos
tiempos, actividades para mejorar la efectividad de la
misma, creando
L a s herramientas usuales para esta medición en América Latina son
los datos de ventas provenientes de los llamados 'bricks' o Códigos Postales de
que losrepresentantes ejercen su acción promocional sobre los médicos, que son los generadores de las prescripciones. Si la visita se realiza en la misma zona
las farmacias, donde se venden los
de la farmacia donde se vende el
productos prescriptos.
producto, la correlación entre ambas
El propósito de estas mediciones es determinar el grado de efectividad de la promoción médica, a través de la medición del Input de la inversión promocional, representado porel costo de la visita o contacto del representante, y el Output de esa inversión, representado por la cantidad de prescripciones generadas por la misma.
variables no ofrece sesgos. Pero si, en cambio, ambas situaciones se realizan en diferentes zonas, cabe
analizarlas distorsiones que se producen entre ambos datos.
A efectos de analizar profundamente este tema, que surge de numerosas inquietudes e interrogantes de los profesionales de marketing
El diferencial de dicha ecuación
farmacéutico, hemos realizado un
funciones específicas
estadística (Input vs. Output) representa
estudio sobre el "Gran Buenos Aires"
la efectividad o rentabilidad de la
denominadas
inversión promocional.
habitualmente Áreas
Para validaresa ecuación,Input (inversión promocional) vs. Output (respuesta recetaria), cabe considerar losfactores que inciden en cada una de
(GBA),en Argentina, cuyas consideraciones pueden extrapolarse a otras grandes ciudades latinoamericanas y sus áreas suburbanas.
de Sales Forcé Effectiveness.
esas variables.
En primer lugar, es necesario destacar
Pharmaceutical Management
En las grandes ciudades como en el caso de GBA, objeto de nuestro análisis, se parte de algunas situaciones que requieren una consideración previa.
1
Distribución de médicos
UNIVERSO DE MÉDICOS PRESCRIPTORES
En estas ciudades, la distribución de la
cantidad de médicos es muy desigual en términos de localización geográfica. En GBAtenemos la siguiente distribución de médicos por grandes zonas (Ver Cuadro N° 1):
2. Alta movidiudad
Cabe destacar que la Ciudad de Buenos Aires, por su condición de ciudad cosmopolita donde confluyen aspectos habitacionales, ocupacionales y recreacionales, recibe diariamente 1.000.0000 de personas proveniente del Suburbano Sur, unas 700.000 personas del Suburbano Norte y unas 600.000 provenientes del Suburbano Oeste. De manera que los médicos en ella radicados atienden una población de pacientes cuyos domicilios corresponden a zonas geográficas distintas del domicilio del médico. Esto
142.000
100,0%
TOTAL GRAN BUENOS AIRES
68.200
48,0%
TOTAL GRAN BUENOS AIRES
68.200
100,0%
CIUDAD DE BUENOS AIRES
40.700
59,7%
SUBURBANO NORTE
10.400
15,2%
SUBURBANO OESTE
10.700
15,7%
6.400
9,4%
TOTAL ARGENTINA
SUBURBANO SUR Cuadro 1
es particularmente verificable por la
Este fenómeno es, a nuestro juicio,
cantidad de médicos del cuadro
extensible en medida similar a las
anterior.
grandes ciudades del país y de Latinoamérica, comopor ejemplo Santiago de Chile,donde la Región Metropolitana y Periferia tiene el
A esta situación cabe agregar la localización de losespecialistas, cuyo consultorio se encuentra
mayoritariamente dentro de los límites de la Ciudad de Buenos Aires en un
porcentaje equivalente al 62%. (Ver Cuadro N"7).
57,8% de los médicos de todo Chile
y dentro de ella la zona de Santiago Oriente el 29,1%. La Industria responde a esta concentración haciendo trabajar
Mega Management Medición de la productividad de la fuerza de ventas.
la receta viajera
GBA
en ella al 60% de su fuerza de ventas.
RELACIÓN POR ZONAS ENTRE PRESCRIPCIÓN YVENTA
En ciudades pequeñas esta
RECETAS VIAJERAS
particularidad del mercado toma Es decir que, en términos conceptuales teóricos y con la evidencia de la información estadística, se puede asumir que la correlación entre el lugar donde se genera la prescripción y el lugar donde se produce la venta, es muy baja en el Gran Buenos Aires, temaque nos ocupaen el presente
PRESCRIPCIONES VENDIDAS EN
PRESCRIPCIONES GENERADAS EN
características diferentes.
CIUDAD DE BUENOS AIRES OTRAS ZONAS CIUDAD DE BUENOS AIRES 744.000
100,0%
412.400
100,0%
trabajo. Para establecer la magnitud de estos probables sesgos de medición entre la prescripción, tomando la zona del domicilio del médico que la generó, y la venta, considerando la zona de la farmacia donde se vendió el producto prescripto, hemos realizado un análisis objetivo y cuantificable de ambos
SUBURBANO NORTE
180.600
53.500 87.400
SUBURBANO NORTE SUBURBANO NORTE
321.5001
SUBURBANO OESTE SUBURBANO SUR
OTRAS ZONAS CIUDAD DE BS.AS.
58.500 28.200 19.500
SUBURBANO SUR
10.800
175.000
100,0%
46.700
CIUDAD DE BS.AS.
13.900
SUBURBANO NORTE
25.000
SUBURBANO SUR SUBURBANO SUR
7.800
382.500
35.900 I
OTRAS ZONAS SUBURBANO SUR
418.400
100,0%
CIUDAD DE BS. AS.
14.200
SUBURBANO NORTE
14.900
SUBURBANO SUR
73,3% 26,7% 7,9% 14,3% 4,5%
128.300
OTRAS ZONAS
SUBURBANO OESTE
85,8% 14,2% 6,8% 4,7% 2,6%
353.900
SUBURBANO OESTE
SUBURBANO OESTE
56,8% 43,2% 24,3% 7,2% 11,7%
422.500
6.800
91,4% 8,6% 3,4% 3,6% 1,6
Cuadro 2
datos.
CIUDAD DE BUENOS AIRES
RELACIÓN POR ZONAS ENTRE PRESCRIPCIÓN YVENTA
Trabajo de campo Con este fin se realizó un trabajo de campo, tomando datos de prescripciones y sus correspondientes unidades de ventas prvenientes de una
RECETAS VIAJERAS
BELGRANO BELGRANO
180.900
100,0%
muestra altamente confiable de
1.750.000 prescripciones tomadas de las principales cadenas de farmacias y farmacias independientes, distribuidas
RECOLETA
140.900
100,0%
en toda el área del estudio.
Análisis con herramientas de Estadística Matemática FLORES
54.800
100,0%
Las diferencias que muestran las cifras hacen irrelevante el análisis estadístico matemático con un coeficiente de
correlación lineal, tomando como vínculo la localidad / barrio.
8
Pharmaceutical Management
OTRAS ZONAS
Cuadro 3
34.000
100,0%
40.0001
22,1%
140.9001
77,9%
RECOLETA SAN ISIDRO CABALLITO FLORES BARRIONORTE
17.300 13.000 12.300 9.000 8.300
MARTÍNEZ SUBURBANO
7.700 73.300
9,6% 7,2% 6,8% 5,0% 4,6% 4,3% 40,5%
RECOLETA OTRAS ZONAS BELGRANO CABALLITO SAN ISIDRO FLORES MARTÍNEZ OTROS SUBURBANO
29.9 00I 110.9 381 20.000 11.700 9.500 7.300 5.700 900 55.838
FLORES OTRAS ZONAS CABALLITO BELGRANO RECOLETA SAN JUSTO SAN ISIDRO OTROS SUBURBANO
16.9 001 37.9 001 10.000 2.700 2.200 1.500 1.500 1.300 18.700
VILLA DELPARQUE
VILLADEL PARQUE
El valor de r < 0,5 decididamente bajo (0 = Independencia total entre los factores; 1 = Relación perfecta entre los factores. Todas las recetas son
PRESCRIPCIONES VENDIDAS EN
PRESCRIPCIONES GENERADAS EN
OTRAS ZONAS CABALLITO FLORES BELGRANO RECOLETA PALERMO OTROS SUBURBANO
4.7 001
29.3 DO 4.200 3.200 2.700 2.200 1.400 2.300 13.300
l
21,2%
78,7%
14,2% 8,3% 6,7% 5,2% 4,0% 0,6% 39,6% 30,8%
69,2% 18,2% 4,9% 4,0% 2,7% 2,7% 2,4% 34,1% 13,8%
86,2% 12,4% 9,4% 7,9% 6,5% 4,1% 6,8% 39,1%
superiores en la mayoría de los casos al
SUBURBANO NORTE
RELACIÓN POR ZONAS ENTRE PRESCRIPCIÓN YVENTA
70%.
RECETAS VIAJERAS PRESCRIPCIONES VENDIDAS EN
PRESCRIPCIONES GENERADAS EN
SAN ISIDRO
79.900
100 %
SAN ISIDRO
43.200 I
54,1%
OTRAS ZONAS
36.700 I
45,9%
12.400
15,5%
TIGRE
3.200
OLIVOS V.ADELINA
3.100 2.600
4,0% 3,9% 3,3% 2,4% 16,9%
MARTÍNEZ
VILLA TESEI OTROS GENERAL SAN MARTIN
GENERAL SAN MARTIN
MARTÍNEZ
MUNRO
33.400
32.100
15.600
100%
100 %
100%
1.900 13.500 5.7 30 I
17,1%
30 I
82,9%
OTRAS ZONAS VILLA BALLESTER CASEROS
27.7 8.900 3.500
SAN MIGUEL
2.300
V.ADELINA SAN ISIDRO OTROS
1.500 1.200 10.300
26,6% 10,5% 6,9% 4,5% 3,6% 30,8%
13.0 DO I
40,5%
DO I
59,5%
MARTÍNEZ OTRAS ZONAS SAN ISIDRO OLIVOS «ADELINA VILLA TESEI OTROS
19.1 8.200 2.200 900 900 6.900
MUNRO OTRAS ZONAS V.ADELINA
3.8 00 I 11.8 3.800
VILLA BALLESTER SAN ISIDRO VICENTE LÓPEZ OTROS
25,5% 6,9% 2,8% 2,8% 21,5%
DO I
1.600 1.600 600 4.200
24,4%
75,6% 24,4% 10,3% 10,3% 3,8%
26,9%
Cuadro 4
Como ejemplo tenemos para el caso del barrio de Recoleta que, del total de Prescripciones generadas por médicos localizados en dicho barrio, el 78% se vende en otras zonas, de las cuales el 40% se vende en localidades del
conurbano. (Ver Cuadro N°3).
La magnitud del sesgo está relacionada con las características de
la zona geográfica que se considere. Conclusiones
7. Existe una muy débil correlación entrela zonadonde se generan las prescripciones (domicilios de los médicos) y la zona de las farmacias donde se venden los productos prescriptos.
2. La magnitud de lossesgos entre ambas variables -Prescripción del Médico y Ventas en Farmacia- no tiene una variación o sesgo estándar, sino que varía entre las distintas zonas analizadas.
compradas en farmacias localizadas en
La Receta es Efectivamente Viajera.
Ver cuadros anexos.
"Bricks" coincidentes con el domicilio
El resultado obtenido es marcadamente
del consultorio prescriptor), habla
3. Las razones de estas distorsiones se
ilustrativo.
deben en general a la importante traslación diaria de personas desde su domicilio ya sea porrazones ocupacionales o recreacionales. En particular las Farmacias que están en las
claramente de la falta de correlación estadística entre el domicilio del
consultorio médico y la farmacia en que se presenta la receta. Un análisis de l" (Ji-Cuadrado) en busca de un factor orientador, no arroja resultados sistem-ticos sobre el
direccionamiento del sesgo por la multitud de causas actuantes, entre
ellas,la mayor o menor presencia de la cobertura de sistemas de salud. En los cuadros estadísticos se ve claramente
esta variabilidad del sesgo. La única conclusión válida que nos entrega el análisis estadístico, utilizando las herramientas
matemáticas, es confirmar que:
a. Tomando las zonas macro, es decir, Ciudad de Buenos Aires, Suburbano
Norte, Suburbano Sur y Suburbano Oeste, tenemos que del 100% de las prescripciones generadas en la Ciudad
cabeceras de transferencia de tránsito,
absorben gran cantidad de estas compras.
de Buenos Aires, el 43% se vende en farmacias de otras zonas. (Ver Cuadro N"2)
4. La ubicación geográfica, tanto de consultorios privados médicos como de
b.Tomando como zonas las localidades
centros asistenciales, ubicados con
del suburbano tenemos, por ejemplo, que de las prescripciones generadas por médicos de la localidad de Quilmes,el
preponderancia en la Ciudad de Buenos Aires, provoca el traslado a la misma de gran cantidad de pacientes de los
62% se vende en otras zonas. {Ver
distritos Suburbanos, los cuales en
Cuadro N° 6)
buena medida vuelven a su lugar de origen a realizar la compra del producto prescripto en la Ciudad de Buenos
domando en consideración los barrios
de la capital, las cifras arrojan valores
Aires (43%).
Pharmaceutical Management
Medición de la productividad de la fuerza de ventas,
la receta viajera
5. Igual situación genera la ubicación geográfica de los especialistas, con mayor preponderacia en la Ciudad de Buenos Aires en un porcentaje del 62%.
SUBURBANO OESTE
RELACIÓN POR ZONAS ENTRE PRESCRIPCIÓN YVENTA RECETAS VIAJERAS
PRESCRIPCIONES GENERADAS EN
PRESCRIPCIONES VENDIDAS EN
(Ver Cuadro N"7).
RAMOS MEJIA
Aunque serámotivo de un trabajo de campo más extenso, en localidades pequeñas el fenómeno de la búsqueda de los mejores especialistas en las grandes ciudades de la región, hace que se viaje a ella para consultas y tratamientos terapéuticos. El sesgo en estas oportunidades toma características no estándar y la evaluación de la Efectividad de la Fuerza de Ventas debe
RAMOS MEJIA
39.600
100,0%
OTRAS ZONAS SAN JUSTO HAEDO CASEROS MORENO SAN MIGUEL OTROS
MORENO
27.000
100,0%
OTRAS ZONAS
venta en farmacias.
SAN JUSTO
22.200
100,0%
MORÓN
17.700
100,0%
PRESCRIPCIONES GENERADAS EN
Profesor Universitario en la QUILMES
80.800
100,0%
Universidad Católica Argentina y Universidad Argentina de la Empresa. LANUS
72.500
100,0%
Distribución de especialistas
QUILMES
OTRAS ZONAS
Especialistas
62,4%
SUBURBANO NORTE
7.200
14,6%
SUBURBANO OESTE
4.100
8,3%
SUBURBANO SUR
7.200
14,6%
49.200
100,0%
TOTAL
Cuadro 7
Pharmaceutical Management
AVELLANEDA
LOMAS DEZAMORA
48.000
35.600
100,0%
100,0%
17.200 6.900 5.500
OTROS
21.100!
OTRAS ZONAS QUILMES
46.300
26.200 4.000 3.600 3.100 2.600 1.900 1.000 10.000
AVELLANEDA
25.100
OTRASZONAS
22.900
LANUS SARANDI
6.400 1.900
QUILMES
1.800
VILLA DOMINICO BERNAL MONTE GRANDE LOMAS DE ZAMORA OTROS
1.500 1.500 1.000 600 8.200
LOMAS DE ZAMORA
10.2001
OTRASZONAS
25.400
LANUS TEMPERLEY ADROGUE MONTE GRANDE
Cuadro 6
30.1001
50.7001
BERNAL LANUS BERAZATEGUI
AVELLANEDA LOMAS DE ZAMORA R.DE ESCALADA TEMPERLEY MONTE GRANDE OTROS
en Gran Buenos Aires
30.700
11,3% 10,2% 7,3% 5,6% 4,0% 2,8% 32,8%
PRESCRIPCIONES VENDIDAS EN
LANUS
CIUDADDE BUENOSAIRES
13,6% 86,4% 12,4%
RECETAS VIAJERAS
Colorado, USA
%
2.4001
15.3001 2.200 2.000 1.800 1.300 1.000 700 500 5.800
SUBURBANO SUR
University, Fort Collins,
Cantidad
59,9% 40,1% 7,7% 4,1% 4,1% 3,6% 2,3% 1,8% 1,8% 14,9%
RELACIÓN POR ZONAS ENTRE PRESCRIPCIÓN YVENTA
Phd in Statistics, Colorado State
Zona
13.3001 8.900 1.700 900 900 800 500 400 400 3.300
OTRAS ZONAS RAMOS MEJIA HURLINGHAM MORENO SAN JUSTO HAEDO SAN MIGUEL ITUZAINGO OTROS
El Dr. Jorge Funes Bertoli es
10
SAN JUSTO OTRAS ZONAS RAMOS MEJIA MORENO VILLA CELINA LANUS HAEDO HURLINGHAM CASEROS OTROS
6.0001
MORÓN
Cuadro 5
Universidad de Buenos Aires,
1.000 1.000 500 400 300 300 2.500
21.0001
PASO DELREY SAN MIGUEL SAN ISIDRO SAN JUSTO VILLA DOMINICO CASEROS OTROS
45,5% 54,5% 14,6% 10,1% 3,3% 3,0% 2,0% 21,5% 77,8% 22,2% 3,7% 3,7% 1,9% 1,5% 1,1% 1,1% 9,3%
MORENO
ser tratada bajo las características de la región. Cabe destacar que la evaluación realizada en este trabajo corresponde a la metodología seguida en países de América Latina, dado que en EE.UU. la misma es efectuada en base al lugarde origen de la prescripción y no de la
18.000| 21.600 5.800 4.000 1.300 1.200 800 8.500
otros
6.400 5.700 1.500 1.500
10.300
37,3% 62,7% 21,3% 8,5% 6,8% 26,1% 63,9% 36,1% 5,5% 5,0% 4,3% 3,6% 2,6% 1,4% 13,8% 52,3% 47,7% 13,3% 4,0% 3,8% 3,1% 3,1% 2,1% 1,3% 17,1% 28,7% 71,3% 18,0% 16,0% 4,2% 4,2% 28,9%
n
I
M Q
IMAGES
O (íh/m*r/an/e
e¿ ¿e ae aaentm
\
•M
«*-v^w%
En Other Images encontrará las más completas colecciones especializadas en imágenes médicas. Ahora Docstock, CSMP y MedicalRF también están en www.otherimages.com
En Other Images tenemos las otras imágenes, aquellas que son como las que está buscando. Argentina
Chile
México
© (5411) 4393-4717 • argentina@otherimages.com
© (562) 658-2150 • chile@otherimages.com
© (52 55) 1107-7894 • mexico@otherimages.com
Brasil
Colombia
Panamá
© (5511) 3054-3870 • brasil@otherimages.com
® (571) 482-3030 • colombia@otherimages.com
© (507) 225-9909 • panama@otherimages.com
Centroamérica
Ecuador
Perú
© (507) 225-9909 • centroamerica@otherimages.com
© (5934) 239-5223 • ecuador@otherimages.com
© (511) 241-1308 • peru@otherimages.com
12
Pharmaceutical Management
El análisis win/loss
y la gestión de la fuerza de ventas
Carlos Massone
Producir resultados hoy y planear resultados futuros, suelen ocupar la mayor parte del tiempo de las gerencias. Debido a la urgencia y a las presiones para diseñar y lograr objetivos, las gerencias disponen de un tiempo insuficiente para la reflexión sistemática sobre la relación entre lo que ha sido hecho y lo que ha sido logrado. La reflexión sobre los éxitos y los fracasos (win / loss), permite aprender de la experiencia y proyectar con más certeza el futuro. E l análisis win / loss es el proceso de diferenciación entre las
acciones comerciales exitosas y las que no lograron plenamente su objetivo. Mediante la implementación de un programa de análisis win/loss, una compañía recibirá información confiable, objetiva y no tendenciosa acerca de cómo se desempeñó su fuerza de ventas en una instancia competitiva reciente y podrá identificar, por medio de indicadores objetivos, en cuáles ventajas competitivas están basados los logros de sus visitadores médicos más
descollantes, la fortaleza o debilidad
del posicionamiento de la organización comercial y cómofueron percibidos y valorados sus productos y los argumentos desarrollados para su promoción. Beneficios del análisis win / loss en un compañía farmacéutica
El análisis win / loss ha sidoempleado con mayor frecuencia en lasempresas de servicios o las industrias que venden sus productos a otras empresas (business to
Pharmaceutical Management
13
EL ANÁLISIS WIN I LOSS Y LA GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
business). En el caso de este tipo de industria, el análisis se ve facilitado
porque se concentra en un número determinado de ofertas con un resultado
objetivo (compra / no compra). Si bien
Revisar una experiencia procesada en forma sistemática, ayuda a que los integrantes de la fuerza de ventas y las áreas de apoyo a su gestión, refinen sus técnicas, aprendan a servir mejorlas
objetivo de ventas, peroeste análisis no nos dice nada respecto de las razones por las que se logró o no el objetivo. Si deseamos profundizar en las razones de esos éxitos o fracasos parciales o
en la industria farmacéutica no se ha
necesidades de los médicos
totales, es necesario conformar una lista
acumulado una experiencia de extensión similar, existen múltiples ejemplos de su aplicabilidad y de los beneficios que se derivan de su empleo.
y desarrollen presentaciones que posicionen a la compañía y sus productos en la forma más ventajosa.
de preguntas que toquen todos los aspectos relacionados con:
Cómo se realiza un análisis
1. La promoción
WIN / LOSS
2. El mensaje
Antes de profundizar en el proceso de
3. Las características y beneficios del producto
El análisis win / loss pone en evidencia los riesgos y las oportunidades de las estrategias de marketing adoptadas, las respuestas estratégicas de los competidores y genera un mapa de las posiciones y objetivos de mercado de cada uno de los protagonistas. A través del análisis win / loss, la organización incorpora una información que trasciende lo que habitualmente se conoce acerca de los médicos, el flujo de pacientes, las organizaciones de salud y las compañías competidoras. Lo que el análisis win / loss brinda es una imagen de las oportunidades individuales de mercado y de las tendencias emergentes para que la fuerza de ventas logre más negocios a
análisis win / loss, consideremos la
situación habitual de una compañíaque ha lanzado un producto con un objetivo de mercado que puede traducirse en un número de unidades, un porcentaje de participación de mercado, una cantidad de dinero o el conjunto de estos tres indicadores: un objetivo corporativo que será distribuido entre los integrantes de la fuerza de ventas. Al cabo de un período dado de tiempo, por ejemplo un año, la introducción del producto será calificada como éxito o fracaso de acuerdo a si se logró o no el
4. El comportamiento de la fuerza de ventas y la relación médico - visitador
5. La presentación
6. El soporte bibliográfico 7. El precio y la política comercial 8. El posicionamiento de los productos existentes 9. El nivel de intensidad de marketing del segmento 10. La estrategia de los competidores
través de:
1. Establecer criterios claros de éxito
Participación DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA
y fracaso. 2. Mejorar las ventas por visitador. 3. Estimular la continua mejora de la organización de ventas.
Región Total País
2,2
Región 1
2,4
5. Mejorar el perfil competitivo de organización de ventas.
Región 2
2,6
6. Conocer y entender mejor a los competidores.
Región 3
2,0
Región 4
1,9
Región 5
1,8
4. Descubrir oportunidades perdidas y sus razones.
7. Conocer y entender mejor a médicos, organizaciones de salud y pacientes.
Tabla 1
14
% DE PARTICIPACIÓN
Pharmaceutical Management
En el proceso del análisis de win / loss, es necesario resistir desde el principio la tendencia a individualizar
responsables de los éxitos y de los fracasos porque una actitud de este tipo esterilizaría el propósito de aprender de la experiencia y generaría actitudes de defensa que es conveniente prevenir.
Pongamos un ejemplo basadoen un caso real en el que tuvimos participación: una compañía lanzó una nueva marca de AINE con una
diferencias entre los resultados
intensidad de promoción similaren todas las regiones. La compañía tenía en ese momento una participación de
alcanzados. Si nos contentáramos con
mercado bastante uniforme, como se
puede ver en la tabla N° 1.
El análisis debe concentrarse en establecer los niveles de máxima
eficacia (benchmarks) y medir los demás resultados como porcentaje de lo que se define como el punto de mira que la organización se debe proponer como objetivo para todos sus integrantes. Los capítulos y la descripción de los objetivos descriptivos el análisis win / loss están consignados en la tabla N° 3.
establece como parámetro el nivel alcanzado en la Región 2 y se propone estudiar las razones que explican las
Sin embargo, la compañía logró una posición de liderazgo en la Región 2, mientras las ventas tuvieron un
resultado significativamente inferioren los demás distritos comerciales como se muestra en el Gráfico N° 1.
Seguramente los lectores de Pharmaceutical Management han conocido casos similares.
En este caso, el análisis win / loss
atribuir el éxito de la Región 2 a la calidad de sus integrantes en desmedro de los visitadores de las otras regiones, no lograríamos una explicación operable. La pregunta que es necesario responderes qué hicieron todos o algunos de los integrantes de la Región 2 para que el parámetro de participación fuera alcanzado. Para dar respuesta a esa pregunta, es necesario recolectar datos que permitan comparar la Región 2 con relación a las otras respecto de los capítulos descriptos en la tabla N° 3,
Participación de mercado por región
3% c O)
c
;0 6% Q.
"Ü cu
Q.
4%
-o
2%
0% 1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
Gráfico
Pharmaceutical Management
15
El análisis win i loss y la gestión de la fuerza de ventas
particularmente, la relación médico visitador, el grado de conocimiento y presencia de la marca, la frecuencia de las visitas,el número de integrantes y la actividad que despliegan los competidores. Esta comparación permitirá identificar las razones - porque generalmente hay más de una
16
iceittical Management
razón y no son necesariamente cuantitativas - que explican la diferencia en los logros alcanzados.
brindó la información básica necesaria
ponderar esasrazones en función del logro final.
para reformular la estrategia en las regiones de baja participación y se logró que la participación de mercado de las otras regiones se acercara al parámetro.
En los casos similares en los que hemos participado, el análisis win / loss
Este ejemplo puede repetirse cuando se plantean diferencias de prescripción
Una vez identificadas, se deben
entre especialidades médicas, participación en organizaciones de salud o en la conformación de la base
de prescriptores. Puede ocurrir, por ejemplo, que el producto sea prescripto mucho por pocos médicos o poco por muchos médicos: estas dos situaciones generarán participaciones
de mercado diferentes que requerirán estrategias diferenciales. La multiplicidad de situaciones diversas excede la posible extensión de este
únicamente con la percepción de la gerencia o de los integrantes de la fuerza de ventas, porque esta suele ser una opinión comprometida y parcial.
artículo.
A lo que invita el win / loss analysis es a no quedarse con la explicación primaria y generalmente superficial, ni
¿Quiénes deben realizar en análisis win / loss? El análisis win / loss se realiza
Ventajas de las organizaciones externas e independientes para la realización del análisis win / loss Concepto ro
Análisis win /LOSS EXTERNO
Experiencia en el Análisis
Participan expertos que han realizado el proceso en diferentes compañías clases terapéuticas ysituaciones de
Win / Loss.
ANÁLISIS WIN / LOSS INTERNO
Experiencia limitada por razones de actividad
yformación.
mercado.
Dedicación.
Staff dedicado full time
a diseñar ycompletar el proceso.
Metodología.
Puesta a prueba en diversas oportunidades previas.
Dedicación parcial en el tiempo que las otras tareas lo permiten. Normalmente diseñada
para el proyecto.
Análisis de resultados.
Objetividad yempleo de software para el análisis de los datos primarios.
Mayor posibilidad de conflicto de intereses y menor disponibilidad de herramientas aptas.
Utilidad del proyecto.
Alta. La utilidad
Baja. Habitualmente el proyecto tarda más de lo esperado y tiene un costo superior al
generada por el proyecto forma parte de la continuidad del vínculo con el cliente.
Operabilidad.
Resultados que determinan acciones.
habitualmente en forma inorgánica y asistemática. En todas las compañías, es frecuente que se intente explicar las razones de los éxitos y fracasos, pero generalmente se incurre en defectos de procedimiento que impiden el desarrollo de respuestas operables. Las explicaciones que se delinean generalmente parten de percepciones de gerentes, supervisores y visitadores y son visiones parciales que no incorporan la perspectiva de los médicos y de los otros participantes en la decisión terapéutica. También interviene el hecho de que no es placentero analizar razones de pérdidas de oportunidades y naturalmente la atención se tiende a concentrar en lo que se ha logrado satisfactoriamente. Sin embargo, una convicción ampliamente compartida es que se aprende más de los fracasos que de los éxitos,aunque tanto unos como otros tienen algo que enseñarnos. De ahí que sea tan importante aplicar los recursos necesarios para analizar y entender qué rol desempeñan las capacidades y los defectos, en el escenario competitivo.
estimado.
Hallazgos interesantes pero generalmente no operables.
Existen numerosas razones que argumentan a favor de que los análisis win / loss sean realizados por organizaciones externas e independientes. La tabla N° 2 las resume.
Tabla 2
Pharmaceutical Management
17
El análisis win I loss y la gestión DE LA FUERZA DE VENTAS
El análisis win / loss y la fuerza
Capítulos del Cuestionario Win / Loss
de ventas
Cuando los resultados del análisis win /
Atributos de la fuerza de ventas
loss son comunicados adecuadamente a
Profesionalismo de la fuerza de ventas
la fuerza de ventas, se obtiene un
Describe el grado de conocimiento del producto yde la ética y la práctica profesional que tiene los integrantes de la fuerza de ventas.
altísimo retorno sobre la inversión. La actividad de los visitadores médicos es
Relación con los médicos
de resultados inciertos. El médico
Describe la naturaleza yla intensidad del vínculo establecido entre el visitador y los médicos que entrevista regularmente
entrevistado puede no haber hecho objeciones a los argumentos de promoción del producto y puede haberse comprometido a recetarlo, pero todo visitador sabe que esta respuesta no es real en muchos casos. Cuando
los resultados del análisis win / loss son
expuestos en forma motivante a los visitadores médicos, disminuye el grado de incertidumbre porque el efecto de su tarea se vuelve cuantifícable, induce a
percibir los signos y señales emitidas por el médico que tiene importancia parael logro de los objetivos de ventas y, si la organización estimula el intercambio de conocimientos
y experiencias, ayuda a generar un espíritu de equipo y una voluntad ganadora. En unacompañía farmacéutica, la convergencia de una sólida estrategia de marketing con una fuerza de ventas empeñada en su crecimiento profesional y organizativo, es una de las mayores ventajas competitivas y debe ser un objetivo permanente.
Atributos de la compañía farmacéutica Posicionamiento
Describe los atributos que los médicos asignan a la compañía en forma aislada yen relación con sus competidores Confiabilidad y calidad Describe la intensidad con que estas cualidades son atribuidas a los productos que el laboratorio fabrica por parte de médicos, farmacéutico y pacientes. Distribución
Describe la accesibilidad al producto y el grado de exposición a su reemplazo. Atributos del producto Eficacia
Describe el grado en que el producto cumple con los requerimientos terapéuticos ycon los objetivos de su prescripción. Seguridad Describe el nivel de riesgo que es necesario asumir cuando se lo prescribe. Precio
Describe la posibilidad de que el paciente y la organización pagadora asuman el costo de iniciar ycontinuar el tratamiento a la dosis yel tiempo requerido. Atributos de los servicios de la compañía
Calidad y confiabilidad de la información que brinda Describe el reconocimiento de los médicos por la forma ycontenido de la información que la compañía les provee en comparación a sus competidores Educación Médica
El Dr. Carlos A. Massone es
Presidente de Qualia S.A.
Describe el reconocimiento de los médicos por el acceso a formas de capacitación facilitadas por la compañía que la distinguen de sus competidores Servicios
Describe la calidad ycantidad de los servicios que la compañía brinda en frecuencia ycalidad de las visitas, muestras, bibliografía yfacilitaciones de la práctica médica.
Tabla 3
18
armaceutical Management
Es tiempo de
CITROEN
Citroen C4 ORGULLO NACIONAL
1.6i X • 2.0i X - 2.0i SX - 2.0i Exclusive 2.0HDÍ X - 2.0HDÍ SX - 2.0HDÍ Exclusive
CITROEN Financiación
Financiación exclusiva de todos los modelos
^CHAMBORD COCIAR S.A. Concesionario Oficial
Av. Santa Fé 2458 4733-6814/15/24 Martínez Av. Santa Fé 1501 4733-6751/52 Martínez Av. Libertador 3443 4745-9951 San Fernando www.citroenchambord.com
anagement Estratégico
MANEJO DEL TIEMPO:
DELEGACIÓN Dr. Aurelio Fernández
1. Introducción
Uno de los problemas que más frecuentemente enfrentan los
ejecutivos de todas las áreas es la falta de tiempo que les impide cumplir con sus responsabilidades.
¿Consigue realizar cada día todas las actividades que desea? ¿Considera que en cada momento de su jornada de trabajo está haciendo la tarea más apropiada para el logro de sus objetivos? Probablemente, la respuesta sea no para ambos interrogantes, realidad ésta que puede hacerse extensiva para la mayoría de los ejecutivos. Es frecuente escuchar a muchos jefes que manifiestan una imposibilidad para poder concretar todas las actividades que desearían, y que aceptan estar
20
tical Management
posponiendo permanentemente trabajos importantes porque nunca se presenta la oportunidad de realizarlos.
¿Ha notado que mientras lo antedicho es una realidad para muchos gerentes, inclusive de pequeñas empresas, existen otros ejecutivos (aún de grandes compañías) que disponen del tiempo necesario para cumplir satisfactoriamente con su trabajo y realizar además actividades personales? Analizando las posibles causas de estas dos situaciones, lo
primero que debemos pensares que las diferencias no se deben a que los primeros dispongan de
ment
Estratégico Manejo del tiempo: Delegación
2. ¿Cómo administrar eficazmente nuestro
TIEMPO?
Consideraremos cinco aspectos básicos a tener en cuenta:
a. Planear y organizar las ACTIVIDADES.
b. Buscar el equilibrio entre lo URGENTE Y LO IMPORTANTE.
c. Conseguir la proporción ADECUADA ENTRE CANTIDAD Y CALIDAD.
d. Reanalizar periódicamente la UTILIZACIÓN DEL TIEMPO.
menor número de horas que los
segundos. Si el recurso tiempo es el mismo para todas las personas, ¿no cree que pueda tratarse de un problema de administración?
Analizaremos en este capítulo los conceptos más importantes sobre cómo administrar el recurso tiempo, tratando de dar ciertas reglas básicas aplicables a su realidad.
Algunos autores consideran que no es el tiempo realmente lo que puede ser administrado, sino las actividades a
realizar en ese tiempo. Esto es debido a que de una forma u otra el tiempo transcurre; no podemos ahorrarlo ni acelerar su evolución, ni reponer lo que ha sido gastado.
Algunos conceptos básicos Todas las personas disponemos de la misma cantidad de tiempo: 24 horas por día. Algunas personas son capaces de realizar muchas cosas, mientras otras
pueden realizar muy pocas en el mismo lapso. Como individuos tenemos solamente
dos cosas que podemos ofrecer a terceros: nuestra capacidad y nuestro
22
Pharmaceutical Management
tiempo. El tiempo es un recurso vital y a la vez, no renovable. La manera en que planeamos, distribuimos y administramos nuestro tiempo está determinada en gran medida por nuestros intereses, motivaciones, necesidades y deseos.
Paratodo profesional, y el jefe no es una excepción, la eficaz administración del tiempo es uno de los factores determinantes del éxito. Cuando a un
ejecutivo con frecuencia le falta tiempo para cumplir con su labor y se convierte en transportador de papeles de un lado a otro del escritorio, oficina
y domicilio, podemos decir que ha perdido efectividad y eficiencia. Todas estas conductas negativas reflejan una mala administración del tiempo y la delegación. La sensación de falta de tiempo crea, en la mayoría de las personas responsables, un sentimiento de frustración y culpa, siendo causa frecuente de enfermedades.
Cuando nos acostumbramos a trabajar con una sensación de falta de tiempo crónica, terminamos adaptándonos a atender las cosas urgentes en lugar de las importantes.
e. Delegar eficazmente.
d. Planear y organizar las actividades.
Globalmente hablando, las personas
que no planifican ni organizan sus actividades suelen ser poco productivas aunque parezcan muy activas. La falta de planeación y organización, con frecuencia enmascaran
desconocimiento, incompetencia, pereza, negligencia, irresponsabilidad, o es el resultado de una actitud
inconsciente paraevitar ciertas tareas que no nos son gratas. Muchas personas parecen hacer lo que les viene en gana, escogen las tareas placenteras parael momento, y las menos agradables para después. Hacen lo que les gusta, en vez de lo necesario y conveniente.
Serproductivo implica realizar más con los mismos o menos recursos, lo cual no es obra de la casualidad sino de
una planificación realista. Para planificar es necesario comenzar por priorizar las actividades. Al priorizar
-v '»^V-T
l!f I"
'.'VV
1
¿ti
l
•***u
San Ceferino HOTEL DE CAMPO & SPA INSPIRACIÓN - ENCANTO - DISTINCIÓN
'«Sfihafcf
•w.
^~ -
—«•
tfv
*,♦
N i>
Puede ser el lugar de descanso delfín de semana, la sala de reuniones de su empresa, o el salón de fiestas para Bar Mitzvah y Bat Mitzvah v ^ x -""-.V
ff
~M
Ruta 6 km. 34,5 Lujan. Reservas al: 02323-441500 www. estanciasanceferino. com. ar
Manejo del tiempo: Delegación
y asignar tiempo a cada actividad, la planificación resulta ser más sencilla. En una simple lista de actividades programadas, aparecen las tareas rutinarias (no por esto sin importancia), otras sencillas que usted puede manejar fácilmente, otras que son más complejas, otras que son abrumadoras, algunas agradables, y otras poco agradables. Un buen ejecutivo programa una mezcla equilibrada y realista de todas las actividades paracumplirlas a tiempo, sin excusas ni pretextos. Existe para ello un sencillo método: el método ABC. Para su aplicación, le recomendamos seguir los siguientes pasos:
ler. paso: Elabore una lista de todo lo que pretende o tiene que lograr en el próximo mes, tanto en el ámbito del trabajo como en el de su vida personal, ya que ambos consumen tiempo. No planear la vida personal afecta el trabajo y viceversa. Anote todo casi sin pensar, irreflexivamente.
2do. paso: Una vez elaborada la lista espontánea o irreflexivamente, empiece el análisis utilizando la clasificación
'A'/B'y'C. A: lo más urgente y/o importante. B: lo medianamente urgente y/o importante. C: lo menos urgente y/o importante. Recuerde que algunas tareas rutinarias son muy importantes. Para una buena clasificación,
pregúntese cuáles de estas cosas representan el 20% del tiempo, esfuerzo, costo, dedicación, etc., que le reportan el 80% de resultados positivos (logros, satisfacción, etc.). 3er. paso: Una vez realizada la clasificación 'ABC, concéntrese en las
'B' y decida si son 'A o 'C; no puede
24
•rmaceuttcal Management
existir 'B' en su lista, o son
suficientemente importantes para convertirse en 'A', o son poco
importantes y las clasifica como 'C\ Tendrá ahora una lista integrada por actividades 'A y 'C.
Un buen ejecutivo sólo trabaja con actividades de tipo 'A, porque es consciente del valorde su tiempo. Sin embargo, las 'C también deben ser realizadas.
4to. paso: Ahora es el momento de planear la delegación. En estaetapa concéntrese sólo en las actividades 'C
y decida cuáles de ellas pueden ser 'A' parasus subalternos. Es necesario que alguien se ocupe de ellas, pero no son lo suficientemente importantes y/o urgentes paraque invierta su tiempo en realizarlas.
No obstante lo anterior, no deben
delegarse tareas intrascendentes, tal como veremos más adelante al hablar
de delegación. Anote el nombre de las personas que deberán ocuparse de las tareas en cuestión, así comoel tiempo máximo aceptable para su concreción.
Lasdemás 'C (aquellas que tampoco son importantes para sus colaboradores), póngalas en uncajón de archivo muerto. Nolastire porque quizás más adelante puedan convertirse en 'A. Una revisión semestral le dirá lo que debe seguir conservando o debe tirar.
5to. paso: En esta etapa debe retomar las actividades clasificadas como 'A,
formando los siguientes subgrupos: Al: Importante. A2: Muy importante y urgente. A3: Importante pero abrumadora, por lo cual no puede terminarse en un plazo corto. A4: Similar a la anterior pero además urgente.
6to. paso: Inicie su planificación con las actividades más urgentes (A2 y A4). Escriba en orden de realización las
actividades o tareas que tendrá que llevar a cabo día a día para su cumplimiento. Asígneles horario en cadadía y fechas límite de terminación. 7mo. paso: Organice cómo realizará las tareas relacionadas con sus
actividades Al y A3. Para las Al bastará planificar su realización en el primer lugar disponible de su cronograma, en cambio para las A3, por su carácter de abrumadoras, es
necesario emplear la técnica del queso suizo, que significa ir realizando tareas parciales concretas de tal manera que no representen una actividad inalcanzable. Es algo parecido a un desgaste progresivo. 8vo. paso: Hasta aquí incluyó en su cronograma aquellas actividades con carácter urgente (A2 y A4) y las que no lo son (Al y A3), detallando en ambos casos las acciones concretas a cumplir y en qué tiempos.
Para completar su planificación del día, debe incluir además de las actividades
previstas en el cronograma general, aquellas tareas que surgencomo importantes de la jornadaanterior. Para ello, cada día debe enlistar, analizar
(ABC) y programar las tareas que debe cumplir hoy, este es el "To do today" de los autores norteamericanos.
De esta forma estará contemplando el cumplimiento de todas las actividades importantes que deberá realizar, cada una con un tiempo asignado y con un orden lógico de acuerdo a su urgencia. A la vez, no se verá agobiado por las cosas importantes que surgen en el día, ya que ellas tendrán un tiempo disponible para ser ejecutadas, sin comprometer las acciones de mediano y largo plazo.
Para que pueda cumplirse lo anterior, debemos tener como premisa al programar las actividades de largo plazo, dejar suficiente tiempo para las actividades del día.
D. Buscar el equilibrio entre lo, urgente y lo importante.
A diario nos enfrentamos al dilema d< decidir entre atender las actividades
urgentes que surgen, o cumplir con que consideramos importantes. La mayoría de las personas tiende a priorizar lo urgente, y cuando este comportamiento se transforma en hábito, desatiende en forma continua1
trascendente de su trabajo. Porsupuesto que lo urgente es impostergable, sin embargo, un cuidadoso análisis con el método 'ABC le pondrá en evidencia que muchas veces lo aparentemente urgente no lo es tanto, o puede ser delegado. El aceptar concretar su gestión en base a las actividades urgentes, es realizar administración por crisis, lo cual es incompatible con perseguir y alcanzar objetivos trascendentes. Tomando en cuenta lo aconsejado en el octavo paso de la planificación de actividades, respecto a dejarespacios en su día para atender las urgencias que seguramente surgirán, puede hacer compatible el cumplimiento de los dos tipos de actividades.
.. Conseguir la proporción -adecuada entre cantidad y calidad.
Existe una idea bastante difundida en
relación al volumen de trabajo que un ejecutivo produce. Parece haber una convicción sobre la importancia indiscutible de la cantidad de tareas que realiza una persona, lo que conduce a muchos a trabajar un gran número de horas al día. ¿Es esto sinónimo de productividad y eficiencia? La respuesta es no.
Muchos de esos individuos trabajoobsesivos utilizan su actividad como
una forma de escapara su propia realidad o parajustificardeficiencias: falta de planificación, de organización, de síntesis, de concentración, de
preparación, de delegación, etc. En ocasiones, estas personas que no tienen un minutode respiro en el día, resultan ser los más improductivos. Son los eternos abrumados que no comprenden la importancia de la calidad del trabajo.
La productividad implica producir resultados de buen nivel con el mínimo uso de recursos.
Si se siente agobiado por la cantidad de trabajo, pero no está convencido de estarcumpliendo con todos los puntos enunciados en su descripción de tareas, es horade que encare un buen programa 'ABC de planeación de su tiempo. No se engañe pensando que hoyno puede hacer todo lo que desearía pero que el próximo año las cosas cambiarán. No cambiarán si usted no se lo
propone, administrando su tiempo. Tampoco crea que si no está involucrado en todas y cada una de las tareas, éstas no se realizarán.
¡Imagine lo que ocurriríaen una empresa en la que trabajen 5.000 personas, si su gerente general pensara así!
No tiene por qué estar en todo, corriendo de un lado para otro, ya que el intentarhacer gran cantidadde trabajo seguramente comprometerá la calidad del mismo.
Lo antedicho, no implicaque deba transformarse en un perfeccionista, sino que lo deseable es alcanzar un punto de equilibrio razonable entre la cantidad suficiente de trabajo que le permita
Pharmaceutical Managí
25
Manejo del tiempo: Delegación
cumplir con todas sus responsabilidades y la calidad indispensable para una gestión exitosa.
¿Establece con anticipación un programa de trabajo y lo envía a los participantes?
Para lograr ese objetivo es imprescindible hacer un análisis profesional de lo propuesto precedentemente, logrando planificar y organizar las actividades y aprendiendo a delegar positivamente.
¿Está seguro que no puede lograr su objetivo con otro medio más eficiente
Q • Reanalizar periódicamente la UTILIZACIÓN DEL TIEMPO.
Este tipode análisis le ayudará a eliminar actividades poco productivas o rediseñarlas, cambiando estrategias o inclusive readjudicar en forma distinta alguna'A o'C. El análisis debe realizarse bajo dos puntos de vista: 1. Actividades que roban su tiempo.
2. Actividades planificadas que pueden ser redimensionadas
en cuanto al empleo del tiempo.
¿Interfieren sus reuniones con la productividad de sus jefes, pares o
tiempo y el de otras personas.
cambiar o eliminar esta modalidad. De
lo contrario, este es un asunto que debe modificar para crecercomo un buen administrador de tiempo.
Los comités, en particular, son un recurso muy útil en algunos casos; lo peligroso es que con mucha frecuencia se los utiliza incorrectamente. Tal es así,
que existe una frase de un conocido autorque dice: "Si no quieres lograr algo,forma un comité".
¿Sus reuniones siempre tienen objetivos claros y definidos? ¿Sólo asisten a sus reuniones las personas necesarias? ¿Cada participante sabe lo que se espera de él en la reunión?
Evite volver sobre la misma
correspondencia varias veces. Si debe dar respuesta a una carta o memo recibido, trate de hacerlo en el mismo
momento en que lo lee. Trate de concretar, en lo posible, sus informes y correspondencia, en un contenido tan brevecomo sea posible. Estimule esta misma práctica entre sus subalternos, lo cual también le hará ahorrar tiempo.
Frecuentemente, el comité es una
Intente que cada papel que llegue a sus manos salgade ellas con un destino concreto: respuesta, análisis, orden de
manera velada de esconder el temor a
circulación o de archivo, etc. Con esto
una decisión personal. El inconveniente es que los comités ocupan mucho tiempo y suelen demorar el logro de los objetivos. Conviene, entonces, analizar si cada uno de los comités que integra
evitará que los papeles circulen por su
El temor a decir NO
necesario?
telefónicas o comunicaciones
Si las primeras 6 respuestas son sí, y la última no, entonces no tendrá que
que roban su tiempo
¿Realiza reuniones sólo cuandoes
Eliminartodos los informes que innecesariamente se realizan por escrito. Muchos de ellos pueden ser sustituidos por simples llamadas electrónicas u orales, ahorrando su
tiene razón de existir.
El responder a las siguientes preguntas le ayudará a analizareste aspecto:
evitar lo antedicho son:
subalternos?
3. Actividades
Lasreuniones y los comités.
26
antes de convocar a una reunión?
memos, correspondencia, reportes, etc. Algunas medidas aconsejables para
Muchas personas están agobiadas por tareas dispersantes e intrascendentes, porque se sienten culpables al negarse a llevara cabo cualquier cosa que se les pide. Debemos aprender a decir NO, si lo que se nos pide no justificael comprometer nuestros resultados laborales. Esté seguro que la empresa se lo agradecerá. El papeleo excesivo Suele desperdiciarse mucho tiempo analizando y reanalizando informes,
mesa indefinidamente.
fuerza mayor) controlar el proceso, de acuerdo a las normas que veremos más
la administración del tiempo, sino que además es la clave para que una
realizando ellos mismos el trabajo que delegaron a otras personas. Lo que
adelante.
empresa en crecimiento pueda
Actividades planificadas que pueden
funcionar, siendo también un
ocurre es que una vez que han delegado algo a un subalterno, y faltando algún tiempo para que se termine el plazo de
ser redimensionadas en cuanto al
instrumento fundamental para el desarrollo del personal.
La delegación reversiva Muchos jefes con frecuencia terminan
realización de la tarea, el subalterno les
pide ayuda, utilizando variados pretextos (el jefe es más capaz, tiene más experiencia, más información, más conocimientos, etc.).
Cuando el jefe acepta, está siendo objeto, sin darse cuenta,de una manipulación conocida como delegación reversiva. Como este proceso se reitera en el tiempo en forma casi imperceptible parael jefe, ocurre que un conjunto de tareas, que de acuerdo a su planificación inicial deberían ser ejecutadas por sus colaboradores, terminan siendo
realizadas por él mismo con la consiguiente pérdida de tiempo. No caiga en esa trampa. Una vez que ha delegado actividades según un plan, únicamente acepte (salvo casos de
empleo del tiempo.
Algunas actividades pueden cambiar de situación, requiriendo una nueva asignación en nuestras prioridades. Así, por ejemplo, una tarea clasificada como A3,es decir, importante y abrumadora, puede convertirse en menos importante, pasando a ser una 'C que puede ser delegada. Otro tanto puede ocurrir con actividades clasificadas como urgentes al comienzo, y que pierden el carácter de tales, pudiendo ser planificadas con más tiempo para su realización.
Visto desde el punto de vista individual, quien no delegase autolimita en su desarrollo.
Frente a la actitud de delegar, el primer dilema que encontramos es decidir qué debemos delegar referente a una cierta actividad: funciones concretas,
autoridad o responsabilidad. Cuando transferimos funciones
concretas a otra persona estamos
asignando, y eso no es delegar. Las funciones concretas no se delegan, sino que se asignan, se determinan, se señalan. Esto es justamente lo que hacemos cuando damos órdenes o
6. Delegar eficazmente. Ya hemos visto que existen una serie de actividades calificadas por usted con una C, y que por lo tanto no merecen su atención directa, pero que al mismo tiempo considera necesario que se lleven a cabo. Cuando estas tareas
pueden ser A para sus subalternos, deben ser las escogidas para aplicar la delegación. Con un enfoque comoéste, podrá cumplir con la técnica del 20/80 de aprovechamiento del tiempo.
cuando materializamos en una
descripción de tareas qué funciones o actividades debe realizar un subalterno. Más adelante analizaremos cuáles son
las diferencias concretas entre asignar y delegar. En lo referente al tema autoridad, y si ésta es delegable o no, conviene comenzar por precisar qué es lo que entendemos por autoridad. Cuando una persona está investida de poder legal o legítimo, con derecho a mandar, actuar o decidir, decimos que tiene autoridad. Cuando delegamos, lo que en realidad estamos haciendo es encomendando a
Mire a su alrededor y vea cuántos jefes gastan el 80% de su tiempo en las tareas que producen tan sólo el 20% de los resultados. Estos suelen ser los que corren todo el día de un lado para el otro porque perciben que no logran nunca realizar su trabajo, pero tampoco saben delegar. La delegación no sólo es una de las herramientas de mayor importancia en
otra persona en la que confiamos profesionalmente, la realización de una cierta actividad, utilizando sus
aptitudes. Para quien recibe la delegación, la realización de la tarea demandará cierto grado de libertad para actuar, así como un cierto nivel de
autoridad para llevar adelante el trabajo en forma independiente. De esta forma, quien cumple con la tarea delegada,
Pharmaceutical Mi
27
anagemen
Estratégico Manejo del tiempo: Delegación
estará investido del poder necesario como para mandar, actuar o decidir, y no ser simplemente un enviado o ejecutor de una tarea.
Es imposible delegar con eficiencia, si además de encomendar ciertagestión, no le proporcionamos al colaborador la autoridad necesaria para llevarla adelante. El aspecto crítico al delegar autoridad es la confianza, o más bien la
falta de ella. Muchos ejecutivos tienen la convicción de que están delegando, pero como no tienen la confianza suficiente comopara dar al mismo tiempo autoridad, lo único que en realidad hacen es asignar tareas.
Esta práctica, generalmente, no resuelve el problema de la administración del tiempo, porque no permite liberarse de las actividades C para ocuparse de las 'A'.
En lo concerniente a la responsabilidad, se dice que es la obligación moral a la que debe responder una persona. Koonz y O'Donnel dicen: "La esencia de la responsabilidad, está en usar debidamente la autoridad, para que las funciones seancumplidas".
Ya hemos dichoque delegar eficazmente implica dotar a la persona delegada de cierta autoridad. ¿Significa esto que debemos delegar responsabilidad? Este es un tema ampliamente controvertido. Si la responsabilidad es la obligación moral de cumplir una tarea, viéndolo desde el punto de vista del delegado, éste efectivamente tiene la obligación moral de llevar adelante exitosamente aquéllo que le fue delegado. Sin embargo, desde el punto de vista deljefe, la obligación moral de cumplir la tareaes indelegable, porque la responsabilidad final del cumplimiento exitoso de la misma, sigue siendo de él. Analizándolo objetivamente, podríamos decirque aunque la responsabilidad se comparta en la ejecución de la actividad, el gran responsable es el jefe. Como resumen podríamos sacar dos conclusiones:
1. La responsabilidad final de un trabajo corresponde al superior. 2. El superior puede haceral delegado responsable ante él de una actividad determinada, pero no frente a la
Habiendo analizado algunos aspectos generales acerca de la delegación, clarifiquemos ahora una posible definición.
¿Qué es la delegación?
entre un jefe y su subordinado para la realización de un trabajo específico. Los resultados esperados de la delegación deben ser siempre satisfactorios y beneficiosos para ambas partes.
Por ejemplo, si delega en uno de sus colaboradores algunas de sus tareas C (que sea unaA para él), y por algún motivo la tarea no se cumple, será el responsable ante la empresa, y no su
Tanto el colaborador comoel jefe se ven favorecidos por la delegación; el primero se enriquece y desarrolla, el segundo gana independencia y tiempo. El equipo también se beneficia porque se profesionalizan sus integrantes, aumenta la mutua confianza y la
colaborador.
motivación.
Diferencias entre asignar Cuando se delega, se otorga al
Pharmaceutical Management
Cuando se delega, se comparte la responsabilidad entre el subalterno y el jefe, aunque este último es el responsable final ante la empresa.
Es un proceso mediante el cual se
y delegar:
28
Cuando se delega, se da la autoridad suficiente paraejecutar la tarea.
establecen ciertas normas acordadas
empresa.
^
Cuando se delega, se da al colaborador la libertad de acción necesaria para alcanzarel objetivo, aspecto que no es importante al asignar tareas.
La delegación también proporciona la oportunidad de valorar la potencialidad de los colaboradores para ocupar posibles posiciones de mayor responsabilidad.
subalterno la facultad de tomar sus
Al decir de Andrew Carnegie: "El
propias decisiones, en todo lo que sea posible. Cuando simplemente se asignan tareas, esto no es así.
secreto del éxito no consiste en hacerlo
todo uno mismo, sino en encontrar a la
personacapaz de hacerlo".
Aceptando entonces que la delegación es tan importante, y que la mayoría de los ejecutivos conocen la trascendencia de delegar, llama la atención lo poco que se delega y cuántos creen que delegan cuandoen realidad no lo hacen. Veamos las razones para esto.
Principales razones porlas que no se delega más frecuentemente. Falta de confianza en la capacidad de los subalternos
¿Es usted de los que piensa que muy probablemente ninguno de sus colaboradores es capaz de realizar una
Temor a la competencia
hiciera el trabajo, esto sólo sucederá la primera o segunda vez. Posteriormente, a medida que el colaborador gana confianza y se siente seguro de su capacidad para hacer el trabajo, podemos mantenernos desvinculados de su ejecución, dedicando sólo algún tiempo al control.
¿Es de los que siente inseguridad ante los éxitos de sus colaboradores y miedo de perderel crédito por sus logros? Esto es una realidad para muchas personas que temen que un colaborador pueda estar capacitado como para ocupar su propio puesto. En realidad, todo buenejecutivo que desee progresar, debería contar con una persona suficientemente capacitada como para reemplazarlo, porque de esa manera cuenta con mayor tiempo y posibilidades para su propio
Realmente la delegación implica una inversión pero brinda intereses muy elevados.
Analicemos seguidamente algunos aspectos previos a la delegación, pero que resultan fundamentales para su
desarrollo.
éxito.
de sus tareas, inclusive las C, tan bien
como usted? La experiencia demuestra que losjefesque piensan así, la mayoría de las veces ni siquiera le dan la oportunidad a sus subalternos de demostrar su capacidad. Ya que la "confianza es contagiosa al igual que la falta de ella" (Vincent Lombardi), se creaentonces una especie de círculo vicioso que realmente atenta capacidad de la gente.
Falta de tiempo paradelegar
¿Es de los que argumenta que le tomaría más tiempo explicar a un colaborador cómo realizar una tarea que hacerla usted mismo? Si suele pensar de esta forma reiteradamente, está incurriendo en una de las excusas
Aspectos previos a la delegación
Predisposición personal deljefe, que debe prepararse psicológicamente para delegar, teniendo confianza y creyendo en los resultados que obtendrá. Crearel clima adecuado. Esto significa lograr un cierto estado de ánimo positivoentre los colaboradores,
elegación más comunes. Si bien es cierto que el entrenamiento inicial sumado a las probables correcciones, llevan más tiempo que si uno mismo
fomentando un ambiente de tolerancia
y ecuanimidad, sin secretos ni agobios. Esto contribuye de manera trascendental a obtener el compromiso del delegado, que tiene la sensación de ser un asociado y no sólo un subalterno.
Si este clima no se logra o es mala la imagen que existe del jefe, será mejor intentar cambiar estos aspectos antes de pretender delegar. continúa •+
P
Pharmaceuti
29
Management EstratégicoManejo del tiempo: Delegación
4. Principios generales para una delegación EFICAZ
libertad de acción.
Estimule la iniciativa de su
colaborador, demostrando confianza y permitiendo el desarrollo de su
Citaremos, a continuación, ciertas
creatividad.
normas básicas que deben regirel acto de la delegación si se deseaobtener con
g. Intervenga lo menos posible.
ella resultados satisfactorios.
a. Escoja correctamente las tareas a delegar. Recuerde que sólo deberá hacerlo con aquellas actividades que seanC para usted, pero que a la vez puedan ser A para sus colaboradores. b. Seleccione a la persona más idónea.
Capitalizando su conocimiento cabal de cada colaborador, aproveche inteligentemente las aptitudes de cada uno escogiendo en cada caso a la persona más adecuada para la tarea a delegar. Este es en buena medida el comienzo del éxito al delegar. c. Asegúrese que la tareadelegada no sufra deterioro en calidad u
oportunidad. Es inadmisible que se sacrifiquen actividades en beneficio de lo que debiera ser un instrumento para gerenciar mejor. Tampoco es lógico que la delegación cause deterioro en la tarea habitual de quien la recibe.
d. Prepare y motive al delegado. Invierta algo de tiempo en explicarle cuan importante es el lograr un resultado positivo en la tareadelegada, tanto para él como para la empresa. e. Explique en detalle en qué consiste la actividad que delega. No economice información. Dé a su colaborador todos los elementos
informativos necesarios y cerciórese que ha entendido.
30
f. Fomente la independencia y la
Pharmaceutical Management
Sus intervenciones sólo son justificadas cuandoexistan problemas que no pueden ser solucionados por el delegado. h. Mantenga el control y la responsabilidad final.
Todo lo expuesto anteriormente sobre independencia, libertad de acción, etc., no significa perderel control de la situación. Justamente, el papel activo del jefe, una vez que la tarea ha sido delegada, consiste en verificar que el progreso esté acorde con lo planificado. Habiendo analizado los aspectos claves del proceso de la delegación, deseamos, antes de finalizar, advertirle sobre
algunos de los errores más comunes que suelen cometer los ejecutivos que intentan delegar.
Delegar sin autoridad Esto ocurre cuando un jefe quiere "liberarse" de alguna de sus actividades C, pero a la vez no quiere perder poder. Lo que haceentonces es asignar tareas, y no delegar. El dar la suficiente autoridad a un colaborador para llevar adelante una tareadelegada implica,
Errores en la delegación.
entre otras cosas, realizar las
Muchos jefes,que conscientes de la importancia de delegar intentan ponerlo en práctica, pueden caer
personas y departamentos involucrados, a fin de ponerlos en conocimiento del poderque le ha sido concedido a quien realiza la tarea delegada. En caso contrario,se corre el riesgo de crear
inadvertidamente en una o varias de las
siguientes "trampas":
comunicaciones necesarias a todas las
situaciones conflictivas entre el
Delegar trabajo clave
colaborador y el resto de la empresa, frustrando así el intento de delegación.
Es importante tener presente que cada puesto de trabajo tiene ciertas actividades importantes que son indelegables. Así por ejemplo, en su puesto comojefe, el control de su equipo no puede serdelegado. Si categoriza ('A, 'B', 'C) susactividades, no correrá el riesgo de intentar delegar
Debe recordarse que no es necesariamente la persona más capaz o inteligente del equipo la que debe escogerse para delegarle una tarea. El colaborador escogido debe reunir dos
una de sus actividades 'A.
condiciones:
Delegar en una persona inadecuada
Falta de supervisión
Algunos jefes consideran que delegar es sinónimo de entregar la pelota, olvidando que la delegación exitosa implica alcanzar el equilibrio justo entre el control efectivo y la libertad de acción.
Confiamos en que luego de este análisis sea capaz de utilizar la delegación como un instrumento útil parauna administración más adecuada de su
tiempo.
5. El tiempo como recurso estratégico
Debe estarcumpliendo cabalmente con todas las responsabilidades de su descripción de tareas actual.
Debe ser una persona idónea parallevar adelante exitosamente la tarea
encomendada y tener la actitud apropiada para recibir delegación.
En ocasiones, es importante capacitar a la persona que se le asigna una tarea en delegación en áreas especí.cas que le permitan cumplir eficientemente con el trabajo. Ejercer excesiva supervisión
Generalmente, esta conducta porparte del jefe manifiesta falta de confianza en su subalterno o inseguridad en sí mismo. Una vez que esta actitud de desconfianza es captada porel colaborador, se desestimula toda iniciativa, invalidando una de las
condiciones importantes en el acto de delegar.
Hasta aquíhemos hablado del tiempo como recurso personal. Sin embargo, existe otra perspectiva que tiene que ver con la utilización que hace la empresa de este recurso en lo que refiere a los procesos que realiza para el cumplimiento de los objetivos. A medida que las empresas se hacen más complejas, existe la tendencia a una racionalización, buscando
supuestamente hacer más
eficientemente (desde el punto de vista interno) todo lo que hacen. Lo paradójico es que esta tendencia lleva a emprender una administración de la empresaque poco o nada aporta a sus objetivos prioritarios vinculados al cliente, pero que tiene como resultado enlentecer la operativa,
Desde este punto de vista, deberemos reconsiderar todos nuestros procesos, a
efectos de identificar las etapas que aportan valor agregado, para poder eliminar aquéllas que no aportan nada al cliente y en consecuencia sólo significan una mala inversión de tiempo para la empresa. Otro aspecto a considerar es la dimensión estratégica del recurso tiempo, en tanto que la mayoría de los resultados de la empresa (procesos y productos) están ligados al momento en que se producen. Si, por ejemplo, necesitamos disponer de un nuevo producto para satisfacer a los clientes, y lo hacemos seis meses después que nuestros competidores, aunque en teoría el nuevo producto sea mejor, habrá perdido la oportunidad de serprimero.
Si las cosas que hacemos en materia de gestión resultan lentas a los ojos de los clientes, ganaremos la reputación de llegar tarde. Generalmente, el que llega tarde come las migajas que no quisieron quienes llegaron temprano. Lo que seamos capaces de haceren términos de resultados estará muy influido por lo capaces que seamos de hacerlo en un momento dado.
Generalmente, el obtener malos
resultados en lo que refiere al concepto estratégico del tiempo, suele estar vinculado a la asociación con un mal
uso personal y en la gestión empresarial del mismo.
comprometiendo entonces la calidad de la gestión. En la nueva era de la calidad, cobra
importancia la utilización del recurso tiempo en aquello que agregue valor al cliente. Esto significa procesos (o etapas dentro de ellos) que sean valorados por los clientes en forma positiva porque les permiten satisfacer mejorsus requerimientos.
Dr. Aurelio Fernández - Director
Médico Laboratorio Roemmers,
Montevideo, Uruguay.
PharmaceuticalManagement
31
Management stratĂŠgico
RESPALDO LEGAL
32
Pharmaceutical Management
AL "TARGETING" Una resolución de un juez de New Hampshire, EE.UU., declaró inconstitucional los intentos de
restringir el uso de las informaciones de Targeting Médico. Liliana Gary
E l Juez de Distrito del Estado de
New Hampshire, EE.UU., Paul Barbadoro, ha declarado recientemente
la Ínconstitucionalidad de la ley de dicho Estado que vedaba la transferencia, con fines comerciales, de
datos de prescripciones médicas con identificación del médico y paciente. La ley en cuestión,aplicable a ese estado del país del norte, había sido concebida principalmente a los fines de reducir los costos del cuidado de la
salud, con fundamento en la falsa
premisaque el acceso a la información de hábitos prescriptivos por parte de las compañías farmacéuticas, incrementa
Ante la sanción de esta norma, no tardaron en escucharse las críticas de
distintos organismos de la salud (como por ejemploAMA1 y PhRMA") y demás actores del mercado farmacéutico.
Por su parte, las compañías farmacéuticas, reaccionaron
presentando una acción de Ínconstitucionalidad, por violardicha norma los derechos fundamentales
previstos en la Primera Enmienda"1 de la Constitución de EEUU, al restringir arbitrariamente la libertadde expresión. continúa •*
los costos de la salud al incentivar la
prescripción y venta de medicamentos de marca, en detrimento de sus
equivalentes genéricos. 33
:
;
meht '
Respaldo legal al "targeting'
Usos y beneficios de la información de prescripciones
La crítica fundamental que merece la
Difusión adecuada y eficiente de nuevos tratamientos para el cuidado de la salud pública.
normativa de marras es, sin dudas, la
subestimación por parte del legislador de todos los beneficios, ventajas, usos e intereses públicos, que fueron cercenados al imponer esta drástica e irrazonada restricción, entre los que se
Permitir una comunicación diferenciada e
interpersonal con el médico, destinatario y objetivo final de la comunicación profesional y científica del laboratorio farmacéutico.
destacan (cuadro 1):
Comunicación de nuevos descubrimientos respecto
Estos son sólo algunos de los aspectos positivos no contemplados por el legislador, quien sólo tuvo en miras una supuesta reducción en los costos de la salud, al pretender reducir la prescripción de medicamentos de marca en favor de los genéricos, por ser los mismos supuestamente menos perjudiciales para la salud y menos
de drogas ya existentes.
onerosos.
Por otra parte, el efecto generado por la ley en cuanto a los costos de salud sería exactamente el contrario, ya que induciría a las compañías farmacéuticas a incrementar los precios de los medicamentos paracompensar los mayores costos de la promoción e
Limitar la masificación de la información optimizando el envío de información a los profesionales indicados
(Targeting). monitoreo de la seguridad de los medicamentos. Recupero de drogas del mercado. Dar cumplimiento a los programas de riesgos para nuevas drogas exigidos POR la legislación de varios países.
Seguimiento de patrones de enfermedad y tratamiento. Contribuir de mejor manera al control y reducción de los gastos de promoción e información científica de
información científica de los mismos,
medicamentos, a través de una comunicación selectiva
dado que tanto la promoción como la
a los profesionales médicos.
información científica deberían destinarse a un universo de médicos
demasiado amplio, al no disponer de información de su perfil que permita orientar eficientemente los recursos.
Cuadro 1
Tampoco resulta justificativo suficiente, la supuesta finalidad de la ley de garantizar la privacidad del paciente y del médico. La primera —privacidad del paciente— por no ser información que se encuentre vulnerada en este caso; y en relación a la segunda — privacidad del médico— resulta evidente dada la técnica legislativa utilizada, que éste no fue el propósito perseguido por el legislador. Al respecto, caben las siguientes reflexiones: La figura del "secreto
34
Pharmaceutical Management
profesional" tieneporfinalidad salvaguardar la intimidad del paciente, resultando así una obligación del profesional haciael paciente el amparar y respetar el derecho a la intimidad del mismo, es decir:
El destinatario y beneficiario de este secreto y de la relación profesional, es el paciente. El médico, por lo tanto, no es el sujeto activo de dicho derecho, en lo que hace a lafigura del "secreto profesional".
wufEBmm Un rincón alpino en las Sierras de Córdoba
Camas King Size - Room Service - Cerraduras Electrónicas - Cofres de Seguridad Frigobar - Snack Bar - Salón de Convenciones -TV por Cable Estacionamiento - Helipuerto - Cancha de Tenis - Wi-Fi
Piscina - Solarium - Sauna - SPA - Desayuno Buffet - Lobby Bar
Tronador S/N -Villa General Belgrano -Córdoba -Argentina Tel: (54 3546) 461 -499 - hjvgb@calamuchitanet.com.ar
Central de Reservas: (54-11)4701-6900 -www.hojoar.coi Howard Johnson: La cadena con más Hoteles en la República Argentina
Respaldo legal al "targeting'
El efecto generado por la ley en cuanto a
Declaración de Ínconstitucionalidad
Con estos antecedentes, el juez analiza la ley bajoel prisma del test de constitucionalidad intermedio".
Al respecto es claro el precedente que se transcribe a continuación: "La primera enmienda nos guía para ser especialmente escépticos a las regulaciones que buscan mantener a laspersonas en la oscuridad de lo que el Gobierno percibe que es porsupropio bien''."'
los costos de
Según el precedente "Central Hudson"" la limitación de la libertad de expresión,
salud sería exactamente el
comerciales, solo será constitucional si
Por el contrario, resultaexigibleque el interés público perseguido,
cumple con los siguientes requisitos:
además de ser substancial, sea cierto
contrarioyya que induciría a las compañías farmacéuticas a incrementar los
precios de los medicamentos compensar
los mayores costos de la
promoción e información científica de los
cuando se refiera a materias
1) Que la limitación tenga como fundamento la satisfacción de un
interés público substancial. No resulta claro cuál es el fin
público perseguido por la ley. Parecería ser el de prevenir que las compañías farmacéuticas utilicen la información de prescripciones de forma que menoscaben la salud pública, o bien que incrementen los costos de la salud.
y determinado, lo cual no se verifica en el caso..
2) Que a través de dicha limitación se satisfaga directamente ese interés público.
Ciertamente, no está probado ni surge razonablemente que esta ley promueva la salud pública, ni tampoco que la misma pueda alcanzar el objetivo de contener los costos de la salud pública sin afectar el cuidado del paciente. Por el contrario, por las causas comentadas precedentemente, la ley generaría el efecto inverso.
3) Que la limitación, no vaya más allá de lo necesario para servir ese interés.
En mérito a lo expuesto, el juzgador declara inconstitucional la ley del Estado de New Hampshire al considerar que la misma
mismos. "restringe la libertad de expresión constitucionalmente protegida,sin servir directamente intereses
substanciales del Estado, y existiendo alternativas que sí podrían alcanzar los cometidos públicos de una mejor manera que restringiendo la transferencia de información."
36
Pharmaceutical Management
Es claro el fundamento de este control,
que es el de evitar que se restrinjan derechos y libertades de particulares, sin un interés público claro y fundamental que justifique el cercenamiento de una garantía constitucional; evitando así limitaciones arbitrarias basadas en meras
especulaciones o conjeturas que ni siquiera conllevan a garantizar de manera eficiente el interés que se intenta proteger, debiendo a su vez recurrir a la restricción sólo en última
Notas i. American Medical Association ii. Pharmaceutical Research and Manufacturers of America.
ii¡. Primera Enmienda: "El Congreso no hará ley alguna por la que adopte una religión como oficial del Estado o se prohiba practicarla libremente, o que coarte la libertad de palabra o de imprenta, o el derecho del pueblo para reunirse pacíficamente y para pedir al gobirno la reparación de agravios."
La solución en éste, como en muchos
v. Central Hudson, 447 U.S. at 566
vi. Va. State Bd. Of Pharmacy 425 US at. 770.
vii. Precedente citado en la sentencia.
instancia, cuando no existan medidas menos drásticas a las cuales recurrir.
o menor rigurosidad con la que deba analizarse una cuestión que riña principios constitucionales, de acuerdo a los bienes jurídicos protegidos que se encuentren en juego. En este caso, y dado que la ley implica la restricción de una garantía constitucional, aunque sobre aspectos comerciales, se decidió aplicar un control intermedio.
iv. El test o control de constitucionalidad
puede ser estricto, intermedio o sobre bases razonables, de acuerdo a la mayor
Whitney v. California, 274 U.S. 357, 377 (1927).
casos, no es restringir la divulgación de la información, sino por el contrario, aumentar y extender el contenido de la misma. "The remedy to be applied is more speech, notenforced silence"."" El remedio a aplicar es más diálogo, no reforzar el silencio Afortunadamente en este caso, la
solución ha sidooportuna y coherente, impidiéndose a través de los mecanismos constitucionales el
socavamiento de los principios fundamentales del Estado.
W!i:;rf sW&a^
Pharmaceutical Management
37
Management'x& Estratégico
Alejandro Shulz
VENTAJA COMPETITIVA Para lograr una ventaja competitiva con respecto a la competencia se necesita, hoy en día, no sólo conocer en
profundidad cada cliente de la compañía, sino también el mercado en el que compite, la competencia y sus estrategias llevadas a cabo.
Los laboratorios pueden abordar una estrategiadiferente a la competencia creando ventajas competitivas apoyándose en los principios básicos del Marketing, es decir, diseñando ofertas que satisfagan las necesidades de los clientes objetivo, mejorque las ofertas de los competidores, sustentados en una verdadera vocación de servicio al cliente.
Para poder obtener una adecuada Ventaja competitiva, es importante analizarqué está haciendo la competencia en los mercados que estamos compitiendo para poder llegar a la mejorestrategia competitiva. Aquí veremos 7 pasos para analizarla competencia:
j O
Pharmaceutical Management
CÓMO IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA
En el nivel más evidente, hastapara los mismos clientes, se pueden suponer los competidores de una empresa como aquéllos que ofrezcan un mismo producto o servicio a precios similares, a los mismos tipos de clientes. Por ejemplo, Tafirol puede considerar que Bayaspirina es un competidor importante, pero no así Prexige de Novartis.
Los laboratorios, sin importar los niveles que quieran tomar de competencia, no deben caer en la "Miopía del Marketing" que les impida ver a los competidores potenciales que puedan llegar a entrar al mercado dónde juega la empresa. Es decir que es más probable que un producto o servicio quede "enterrado" por competidores potenciales o latentes,que por los actuales competidores que están "jugando el mismo partido". Por ejemplo, en el mercado de la diabetes muchos laboratorios se han
venido preocupando por el aumento de productos y servicios hacia los pacientes que son insulinodependientes. Sin embargo, es probable que la mayor amenaza que atraviesan sean los avances recientes en la nueva
forma de administración de la insulina,
por vía oral para inhalar. La pregunta que deben hacersees: ¿puede haber una mayor amenaza para las insulinas inyectables?
Pharmaceutical Management
39
anagement
stratégico Ventaja Competitiva
ANALIZAR LOS FACTORES EXTERNOS
Es importante analizar los factores externos, no sólo los internos de la
empresa sino también los factores externos que atraviesa la competencia. Es decir, si es un laboratorio
multinacional y el país en dónde está la casa matriz es por ejemplo Francia y los productos que comercializa son importados desde dicho país ese laboratorio va a tener una estructura de
Dos puntos de vista para analizar a la competencia:
1
de médicos.
El puntode vista de la industria
Muchas compañías identifican a sus competidores desde éste punto de vista. Una industria es un grupo de empresas que ofrecen productos, o clases de productos, que pueden ser sustituidos entre sí.
En cualquier industria, si se eleva el precio de un producto, ocasionaque se eleve la demanda por otro producto. En el caso de la industria farmacéutica esto
ocurre con menos frecuencia que en otras industrias, en dónde si por ejemplo aumenta el café aumenta la demanda del té u otra bebidaque satisfaga tal necesidad.
2
El punto de vista del mercado
En lugar de identificar a la competencia desde el punto de vista de la industria, el laboratorio puede adoptar el punto de vista del mercado. En tal caso, define a
la competencia como a los laboratorios
40
que están tratando de satisfacer la misma necesidad de los médicos que visita o brinda servicio al mismo grupo
Pharmaceutical Management
Desde el punto de vista de la industria, Ibupirac puede considerar que sus competidores sonActron, Ibuprofenix, Ibutenk, y otros fabricantes de ibuprofeno. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente en realidad quiere "calmarel dolor". Esta necesidad se puede satisfacer con productos homeopáticos, con cremas antiinflamatorias locales, con
costos mayor a la de un laboratorio nacional y posiblemente tengaque fijar precios por encima de la media del mercado para poder obtener los retornos de la inversión planeada. Existen diversas situaciones que también se pueden tomaren cuenta, como si el laboratorio se encuentra en
una fusión con otro laboratorio, en este
caso habría que analizar a qué especialidades brindan servicios los laboratorios para saber si dicha fusión intercede en algunode los mercados en los cuales se compite, otro ejemplo sería si el laboratorio ampliando su plantade producción, la está tercerizando, de esta forma puede saber si el mismo está por conquistar nuevos mercados, en busca de bajar costos, etc.
miorrelajantes, etcétera. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, incluiría como
competencia a todos los laboratorios que lancen al mercado productos que se puedan indicarpara calmar el dolor.
CÓMO DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA
mercado abre la vista a una serie más
La gerencia,una vez que ha identificado a los principales competidores, se pregunta: ¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué motiva el comportamiento de cada competidor?
ampliade competidores, actuales,en potencia, o latentes. Esto conduce a mejores planes de marketing, a largo plazo.
Al principio, el mercadólogo podría suponer que todos los competidores quieren maximizar sus utilidades y determinarsus acciones,en
En general como vimos con los ejemplos, el concepto de la competencia desde el punto de vista del
consecuencia. Sin embargo, las empresas no siempre conceden la misma importancia a las utilidades a corto plazo y a las de largo plazo. Además, algunos competidores pueden inclinarse por"satisfacer", en lugar de
Si encuentra que la competencia tiene planes de entrar a segmentos cubiertos actualmente por la empresa, quedaráal menos advertida de dicha situación para poderactuar al respecto y seleccionar una estrategia
"maximizar" las utilidades. Han
adecuada.
establecido metas para las utilidades y se satisfacen con alcanzarlas, incluso aunque podrían haberse producido más utilidades usando otras estrategias.
CÓMO IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
Por tanto, los mercadólogos deben ver más allá de las metas de las utilidades
de la competencia. Cada competidor cuenta con una mezcla de objetivos, cadauno de ellos con diferentes grados de importancia. La empresaquerrá conocer la importancia relativa que el competidor concede a la rentabilidad corriente, el crecimiento de la
participación en el mercado, el flujo de efectivo, el liderazgo tecnológico, el liderazgo en los servicios y otras metas. El hecho de conocer la mezcla
de objetivos del competidor revela si éste está satisfecho con la situación
presente y cómo podríareaccionar ante diferentes actos de la competencia. Por ejemplo, unaempresa que quiere ser líderen costos bajos reaccionará con mucha más fuerza a los avances de un
competidor parareducir los costos de producción que a un incremento en publicidad (nuevas literaturas, etc) del mismo competidor. Además, la empresa deberá vigilar los objetivos de sus competidores en cuanto al ataque y o ingreso de diversos productos/segmentos del mercado. Si el laboratorio encuentra
que un competidor ha descubierto un segmento nuevo, podría ser una nueva oportunidad para el mismo y seguirlo en caso de que sea atractivo dicho segmento.
En principio para identificar las estrategias de los competidores es importante conocer dentro del mercado en el cual se compite cuál es el grupo estratégico. Un grupo estratégico es un grupo de laboratorios, que siguen la misma estrategia, o una similar, dentro de un mercado dado. Por ejemplo, en el mercado de los antihipertensivos existen genéricos de diferentes laboratorios que pertenecen al mismo grupo estratégico. Cada uno de ellos produce una línea completa de genéricos de bajo precio y pocos o nulos servicios a los médicos. Por otra
parte, existen antihipertensivos de última generación con drogas originales que pertenecen a otro grupo estratégico ya que producen productos de primera calidad, ofrecen muy buenos servicios y cobran un precio elevado.
Al identificar los grupos estratégicos se obtiene información importante y sólo podrá triunfar si se consiguen algunas ventajas estratégicas frente a estos grandes competidores. Aunque la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre grupos.
grupos estratégicos dentro de la industria. Debe conocer la calidad, las
características y la mezcla de marketing de cada competidor, los servicios que le brinda a los médicos,
las políticas de precios y comerciales llevadas a cabo en el canal, la cobertura
de la distribución, la estrategia de su promoción y fuerza de ventas.
CÓMO MEDIR LA FUERZA Y LA DEBILIDAD DE LOS COMPETIDORES
Para abordardicho tema es importante seleccionar puntos de comparación para poder identificar con exactitud, las fuerzas y las debilidades de cada competidor.
Los puntos de comparación, nos sirven de guía para comparar los productos y los procesos de la empresa con los de la competencia, con el objeto de encontrar la manera de mejorar la calidad y el rendimiento. Esta selección de puntos de comparación puede ser usado como un potente instrumento para elevarla competitividad del laboratorio y mejorarla calidad.
CÓMO CALCULAR LOS PATRONES DE REACCIÓN DE LA COMPETENCIA
En este apartado se trata de explicar cómo podría actuar y también cómo podría reaccionar la competencia ante algunas medidas de la empresa, por ejemplo un incremento de precios,un aumento de las promociones o la introducción de un producto nuevo. Por otra parte, cada competidor tiene una filosofía dada para realizar negocios. Cada laboratorio reaccionará de manera
La empresa tiene que analizar todas las dimensiones que identifican a los
diferente. Algunos no reaccionarán con rapidez ni vigor a una medida tomada
Pharmaceutical Management
41
ement
stratégico Ventaja Competitiva
por un competidor; quizá presupongan que sus clientes son leales o, tal vez, carezcan de los fondos necesarios para reaccionar. Algunos competidores sólo reaccionan a unos tipos de ataques y no a otros (en el casode los precios, si un competidor baja los precios y la reacción es responder con otra baja de precios, este tipo de reacción conduce a una guerrade precios). En algunos mercados los laboratorios conviven en relativa armonía; en otros
como los anticonceptivos están luchando permanentemente. El hecho de saber cómo reaccionará la
competencia presenta a la empresa pistas sólidas para saber cómo atacar a sus competidores o cómo defender bien sus posiciones actuales.
CÓMO DECIDIR A QUIÉN ATACAR Y A QUIÉN EVITAR La gerencia ya ha determinado, en gran medida, cuáles son sus principales competidores, por medio de decisiones tomadas con anterioridad en cuanto a
los objetivos que tiene en la mira, los canales de distribución y la estrategia parael mix de marketing. Estas decisiones definen el grupo estratégico al que pertenece el laboratorio. Ahora, la gerencia tendrá que decidir hacia
cuáles competidores dirigirá su mayor lucha. La empresa puede dirigir su ataque considerando diversos tipos de competidores.
COMPETIDORES FUERTES O
DÉBILES La mayor parte de las empresas prefieren dirigir sus tiros hacia los competidores más débiles, pues ello requiere menos recursos y tiempo. Sin embargo al hacerlo así, el laboratorio podría salir ganando muy poco. El minucioso análisis de los competidores antes descrito puede ayudar a detectar algunas debilidades de competidores fuertes y llevarestrategias para poder vencerlos, seguramente logrará brindar más frutos. Competidores próximos o distantes
La mayor parte de las empresas compiten con los competidores que más se les parecen y una destrucción de los mismos puede ser un "triunfo cuestionable", ya que al eliminar a la competencia más cercana, eso atrae a nuevos participantes de mercado, incluso con más fuerzas y presupuestos asignados.
y productos y coadyuvan a legitimar la tecnología nueva. Además, pueden abarcar segmentos menos atractivos o conducir a mayor diferenciación de los productos. Por último, reducen el riesgo de que aparezcan monopolios y aumentan el poderde negociación ante los proveedores. Sin embargo, la empresa quizápiense que no todos sus competidores son benéficos. Una industria suele contener
competidores "sanos" y competidores "perturbadores" Los competidores "sanos"juegande acuerdo con las reglas de la industria. Son partidarios de una industria estable y sana,establecen precios que guardan una relación razonable con los costos, motivan a
otros para que bajen sus costos o mejoren la diferenciación y aceptan un grado razonable de participación en el mercado y las utilidades. Los competidores perturbadores, por otra parte, infringen las reglas. Tratan de comprar su participación del mercado en lugar de ganársela, corren grandes riesgos, invierten en demasiada capacidad y, en términos generales, convulsionan a la industria, son
competidores perturbadores porque también desestabilizan la industria en razón de sus constantes descuentos de
precios y alocados planes de promoción y descuentos comerciales ofrecidos al
COMPETIDORES "SANOS" O "PERTURBADORES"
canal trasladados a la farmacia. La
Una empresa, en verdad, necesita tener competidores y se puede beneficiar del
empresa hará bien en respaldar a los competidores "sanos" y en dirigir sus ataquescontra los perturbadores.
hecho. La existencia de estos
competidores produce varios beneficios estratégicos. La competencia puede servir para aumentar la demanda total, incrementar el conocimiento de
determinada droga, contribuira un mayor nivel científico, lograr mayor alcance en el universo médico, etc.
Además Los competidores comparten los costos del desarrollo de mercados
42
Pharmaceutical Management
Fuente: Mercadotecnía,
Gary Armstrong / Phüip Kotler.
Solución de Negocios para medir la y Potencialidad
MÉDICOS
PRODUCTOS
FUERZA DE
CJ°S<I"UP Targeting' Audit-Pharma
-/
VENTAS
-'
Close-Up Market
Cl0Se-Up„ Rep's Productivity
Pharma Mibe,
Focus
®
Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del
Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)
J
\9) CLOSE-UP INTERNATIONAL
, r
Janagement stratégico
Ética y Marketing • Farmacéutico Danilo Ruiz Reyes
L
a ética es un conjunto de principios morales y valores personales huie sobrepasan las normas establecidas
Ht la sociedad. Los códigos de ética
En los tiempos actuales no puede hablarse de marketing farmacéutico sin caer de inmediato en el campo de los
valóresela ética. En este sentido el entorno del mercado, el cuerpo médico, íes gremios médicos, los estamentos gubernamentales y privados-ele salud y la colectividad misma han impuesto límites a las prácticas de mercadeo en la Industria Farmacéutica debido a que el uso de sus
técnicas f&iede ocasionar dilemas que atenten contra la responsabilidad social. Por ello, los mercadólogos necesitan verificar si están practicando un mercadeo ético en búsqueda del bien común, asegurándose que las normas éticas del marketing sean lo más claras posibles.
44
p;VwrmaceuticalManagement
son una serie de reglas y normas que describen lo que los especialistas de marketing pueden realizar y proporcionan pautas generales que permiten alcanzar los objetivos y metas de la organización de una manera éticamente aceptable En las actividades de mercadeo no se
pueden ob\iar valores fundamentales para el logro de los objetivos empresariales: por el contrario, la filosofía del mercadeo se
debe basar en la satisfacción y respeto de los profesionales de la salud y de los consumidores en resguardo de los principios y valores fundamentales que proclaman el bien común.
Tos códigos de ética en mercadeo sjé| preocupan principalmente porel problema
de la veracidad en la información,
buscando que el consumidor no sea perjudicado en el momento de realizar una promoción o transacción comercial. Las decisiones de marketing alimentan la confianza que mantiene unidos a médicos, usuarios y empresas. Las transgresiones a laética destruyen laconfianza y dificultan o imposibilitan lasoperaciones comerciales continuas.
La conducta ética estará guiada por: Confidencia y anonimato en las relaciones profesionales. Cumplimiento de obligaciones y responsabilidades en contratos y acuerdos mutuos. Divulgación de todos los riesgos asociados con el uso de productos y servicios. No influenciar en el consumidor mediante
el uso de mensajes subliminales ni publicidad engañosa. No manipular los precios revelando el valor total relacionado con la compra. El éxito en los negocios y la satisfacción continua del cliente y otros grupos de interés están íntimamente relacionados con
la adopción e implementación de normas elevadas de conducta comercial y de mercadeo; porello, los profesionales del marketing deben trabajar para empresas socialmente responsables asumiendo la importancia de sus actividades y asegurándose que sus decisiones, recomendaciones y acciones estén encaminadas a servir y satisfacer a clientes, organizaciones y a la sociedad en general. Los mercadólogos deben tener una personalidad definida basada en normas y valores de la moral universal demostrando una conciencia social en sus
tratos específicos con los clientes y sus grupos de interés haciendo lo que es correcto, justo y equitativo.
Deben tomar múltiples decisiones de importancia y trascendencia referentes a
cuanto al respeto de las pautas éticas y legales.
los elementos de la mezcla de la
El mercadeo no se aparta de las nociones de la ética que a través del tiempo se van perfeccionando y generando códigos de comportamiento generalmente aceptados. El reflejo más contundente de la ética empresarial se observa en las actividades de mercadeo debido a que el uso de sus técnicas puede ocasionar dilemas que
mercadotecnia que pueden afectar a la sociedad debiendo mantener claras las
reglas del juego. Los profesionales del marketing deben ser concientes de que su comportamiento puede influir o repercutir en el de otros durante las relaciones organizacionales. No deberán exigir ni imponer coacción para lograr una conducta inmoral en sus relaciones con los proveedores y clientes, evitando todo tipo de engaño o ambigüedad haciendo todo lo posible para quesu actuación no induzca involuntariamente a malentendidos.
Se aprende a resolver problemas éticos no sólo con base en experiencias individuales sino también en lasde las personas con quiénes se asocia en la organización. El resultado de este proceso de aprendizaje depende de la fortaleza de los valores de cada persona. No sólo las grandes empresas farmacéuticas deben ocuparse de los problemas éticos sino también los pequeños negocios familiares deben tener políticas coherentes con la ética del marketing. La gerencia no siempre puede decir a losempleados qué deben hacer pero sí puede brindar pautas y directivas para eliminar los principales
atenten en contra de su filosofía, la
responsabilidad social y el éxito organizacional. Amenudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia como para saber cuál es la decisión correcta cuando se
enfrentan a un problema de naturaleza ética. Tener una buena ética personal es necesario pero no suficiente para tomar la decisión correcta en el entorno laboral. Es
probable que los especialistas en marketing cuenten con una buena dosis de ética
personal pero no sepan cómo aplicar sus principios a las complejas acciones del marketing. A menos que una empresa desarrolle y aplique normas o políticas que aseguren un adecuado comportamiento ético, correrán el riesgo de que algunos individuos tomen una decisión antiética
y provoquen serios problemas a la compañía.
errores éticos; se debe incentivar un clima
correcto dentro de la organización en el que los empleados se sientan lo suficientemente libres para opinar. Para asegurarse que las normas éticas del marketing sean lo más claras posibles, muchas organizaciones elaboran su propio código de ética, el cual hará que los involucrados asuman una firme postura contra las prácticas dudosas favoreciendo
LA ETICA SE IMPONE COMO UNA INDISPENSABLE HERRAMIENTA DEL MARKETING.
el hábito de toma de decisiones creando
El Dr. Danilo Ruiz Reyes es
unatradición de conducta ética que responsabilice plenamente a su personal en
Gerente de Línea de Laboratorios Chalver del Ecuador
PharmaceuticalManagement
45
Management Estratégico
Fuerza de
y Desarrollo Juan Ramón Jiménez
Encontrar, atraer, contratar, capacitar, liderar A
pesar del tiempo transcurrido, del perfeccionamiento de herramientas tecnológicas para mejorar la eficiencia de los equipos de venta, como porejemplo el denominado ETMS (por sus siglas en inglés Electronic Territory Management System), del desarrollo de nuevas y modernas técnicas de administración y ventas y de la proliferación de escuelas de negocios en el mundo, la situación de la Fuerza de
Ventas en la mayoría de empresas no ha revelado mayores cambios o progresos. "La fuerza de ventas es el motor
y corazón de esta empresa" ó "Consigúeme untrabajo más que seade vendedor", son realidades que no cambian, el discurso empresarial y la percepción del vulgo sobre el arte de
generan?, ya que sin duda todos los empresarios porprincipio quieren tener un equipo de ventas motivado y altamente productivo. Según McGregor, la motivación es un impulso del ser humano que lo lleva a actuar con la intención de satisfacer sus
necesidades, no se paraliza, sino que está en permanente evolución. El mismo autor divide las motivaciones
en tres tipos: extrínsecas, relacionadas a
vender se mantiene inalterable.
satisfacer necesidades materiales,
Muchos expertos se han manifestado sobre el arte de la venta y loestratégico de contar unaFuerza de Ventas capacitada, motivada, comprometida y bien remunerada pero, ¿cuál es la
intrínsecas, que satisfacen las
verdadera situación de la Fuerza de Ventas
en nuestras empresas? Según el Dr. Clotaire Rapaille, nuestro mejor representante de ventas, escuchar
necesidades de conocimiento,
y transcendentales, que satisfacen las necesidades afectivas, siendo éstas las
que sirven para lograr objetivos importantes a largo plazo y además generar lealtad. Con este breve comentario sobre la teoría de las motivaciones, abordaremos
Se hace necesario entonces entender
los temas relacionados al desempeño y eficiencia de nuestros equipos de venta, teniendo siempre en cuenta que los clientes, y en especial los médicos, otorgan cada vez menos tiempo a la
¿qué son las motivaciones?, ¿qué las
visita de ventas con el consecuente
tal vez doce veces un NO antes de recibir
un SI,deducir su perseverancia y porqué no claudica en susobjetivos, nos permitirá motivarlos y liderarlos de mejor forma.
46
y mantener a los mejores vendedores es una tarea cada vez más complicada y de alto impacto en los costos fijos de las organizaciones; ahí radica la necesidad de invertir todo el tiempo y recursos posibles para lograr formar equipos de alto desempeño, con profundo compromiso y apasionados por nuestras empresas.
Pharmaceutical Management
impacto negativo en la efectividad de la visita médica.
Nada en el proceso de ventas es simple o predecible como solía ser. El aceptar los siempre altos presupuestos de ventas dirigidos desde la alta gerencia, muchas veces redunda en el incremento de
personas en el campo, esperando que alguno de los magos contratados salve el mes, aunque dejando en claro que no siempre más gente en el campo es igual a más ventas. No siempre existe el presupuesto paraampliar los equipos, pero siempre existirá la exigencia de incrementar ventas y ganar market share.
Necesitamos entonces enseñar a
nuestros equipos de ventas nuevas formas de enfrentar la realidad del
mercado, necesitamos profesionales de ventas capacitados para dar la correcta lectura a su entorno, idóneos para analizar toda la información disponible y sobre todo sin dejar de lado su instinto único,tomarlas mejores desiciones, ya que son ellos los que están más cerca del mercado y, por ende, sus decisiones
¿Reconoce alguno de estos signos en su equipo de ventas? Alto nivel de rotación con costos incalculables.
deben ser lo más atinadas posible.
además como Eficacia a hacerlas cosas
Es necesario enfrentar el reto de
bien, con altos estándares de
incrementar la eficiencia de la fuerza de
desempeño, con compromiso y coherencia y evaluados con indicadores de gestión transparentes.
ventas desde un punto profesional, científico, si vale el término, tener en
cuenta la buena percepción, la natural habilidad para vender, sumada al uso de instrumentos tecnológicos. Convertir la información en estrategia y así lograr una verdadera ventaja competitiva, llevar a cabo una observación y reajuste constante de los procesos de negocio, todoesto acompañado de una valoración real del mercado.
Para lograr esta diferencia debemos iniciar nuestra evaluación desde el
proceso de selección, el cual debe permitirnos encontrar la mejor persona para la responsabilidad vacante. El plan de entrenamiento debe generar un sentido de profesionalismo, debe crear interés en el trabajo y ayudar al nuevo colaborador a entender de mejor forma el impacto en el negocio de sus futuras responsabilidades. Así, un empleado motivado y calificado tendrá mayor oportunidades de éxito. Nos adentramos en el concepto de "Eficiencia de la Fuerza de Ventas" entendiendo ésta como la sumatoria de
efectividad + eficacia + calidad.
Efectividad es igual a trabajar de forma más inteligente que ardua, hacer lo que hay que hacer, implementando una adecuada segmentación y selección de la audiencia objetivo. Concebimos
Finalmente, la Calidad no es otra cosa
que hacer las cosas biendesde el principio, evitando reprocesos y el desperdicio de tiempo y recursos. Bajo estos parámetros, y paramedir de forma adecuada el desempeño de la Fuerza de Ventas, se hace ineludible evaluar las condiciones reales del
Dificultad para mantener en el equipoa los másdestacados. ¿Existe un proceso profesional de contratación?
¿Existe unaclaradescripción de funciones?
¿El plande inducción a la empresa y el mercado, cada cuánto tiempo se actualiza?
¿El perfil del gerente de Distrito está acorde con el nivelque exigimos en la fuerza de ventas?
equipo, qué competencias tienen, qué nivel de compromiso y responsabilidad existe, y no sólo de ellos, sinotambién el perfil de sus líderes, los movimientos del mercado, nuestros productos y servicios, su verdadero potencial y aceptación en el mercado. Todo esto más allá de las estadísticas que, sin duda, serán siempre una herramienta guía, sin que sean la verdad absoluta.
¿Existeun plande carreraen su empresa para la Fuerza de Ventas que verdaderamente se respete?
Para enfrentar estas realidades, la teoría
contactos por día y reducirlos gastosde viaje y teléfono?
es muy completa, sin embargo es necesario que exista un elemento capaz de pasar de la teoría a la práctica y hacerlo de manera efectiva. Consideramos primordial una adecuada descripción del perfil del ejecutivo a contratarse, un proceso de reclutamiento implementado con las más modernas y efectivas herramientas de selección, es decir, no dejar la contratación bajo responsabilidad exclusiva de su inmediato jefe, proveer de
¿Los planes de marketing tienen en cuentael conocimiento y las relaciones desarrolladas por su equipo de ventas? ¿El área financiera considera que los mejores indicadores de gestión de la fuerza de ventas son el incrementar el número de
entrenamiento y herramientas a los nuevos vendedores con la intención de
disminuir el tiempo que tradicionalmente se toman para generar resultados (más de 7 meses en promedio). Incorporar, además, indicadores de gestión, incentivos y desarrollo de competencias en el sistema salarial para premiar a los ejecutivos de mejor desempeño y ayudar a elevar el nivel a
Pharmaceutical Management
47
Management"^ Estratégico Fuerza de ventas, desempeño y desarrollo
generalmente los más utilizados. El establecimiento de objetivos de desempeño debe impactar en la
directores deben tener claramente
El presentearticulo fue publicado por error,
Tzu - El arte de la Guerra).
definido y comunicado los resultados que se esperan del equipo y sus miembros, b) los miembros de la Fuerza de Ventas deben tener injerencia directa y respaldo constante de parte de sus
en el número anterior (Año 9, Número 23,
El rol del Líder del equipo es fundamental paraestablecer un clima propicio parael intercambio de ideas, para realizar un "coaching" efectivo, para alinear los intereses y objetivos de la empresa con los intereses, objetivos y desarrollo profesional del equipo. El Líder también debe cuestionar, ésto le
permite no sólo ampliar sus conocimientos e incrementar su
credibilidad, sino también forzar a sus
dirigidos a racionalizar susdesiciones asegurando así los mejores resultados para el equipo y su organización. La implementación de Indicadores Claves de Gestión se hace obligatorio, no sólo para medir sus resultados, sino también como elemento para medir el desarrollo de cada integrante del equipo. Definir las dimensiones del desempeño, lo que mediremos es lo que recibiremos. Si éstos no son congruentes con los objetivos de la organización y regidos por los códigos de ética y conducta, estaremos empujando a nuestros empleados a hacer las cosaserradas. Los objetivos de desempeño deben ser retadores, peroestarenmarcados en la
motivación transcendental de las
personas, además de permitir que cada uno mida su evolución y desempeño y por supuesto los resultados de estos deben finalmente verse reflejado en los aumentos salariales, bonos, promoción, estabilidad laboral, reconocimiento, etc. Existen ciertas condiciones necesarias
líderes en la consecución de resultados
y c) la evaluación debe ser hecha de forma objetiva, precisa, en el tiempo acordada, transparente y entendible. El implementar un programa de evaluación de desempeño en el equipo de vendedores genera factores positivos en los mismos, tienen injerencia directa en la conducta de los mismos
permitiéndoles autonomía en sus desiciones, genera compromiso y motivación y habitualmente sus costos son muy bajos. De esta manera logramos empleados con empowerment y responsables, generando autosatisfacción cuando alcanzan sus metas
y estas se reflejan en el éxito de su organización. La tecnificación del equipo de ventas es sin duda una excelente herramienta de
apoyo y desarrollo, permite trasmitirles empowerment de forma óptima paraque tomen las desiciones adecuadas a fin de
generar los mejores resultados, pero esta medida será efectiva solamente con un
market share, índice de evolución,
disciplinado manejo de los procesos de
Pharmaceutical Management
de descanso, "un vendedor feliz es un
empleado más productivo".
El Dr. Juan Ramón Jiménez es
Gerente de la División Kirby de Schering Plough de Ecuador
paraque la evaluación de desempeño se implemente de forma exitosa: a). Los
realidad del mercado, indicadores como
penetración o expansión de mercados, sindejar de lado indicadores subjetivos como espíritu de trabajo en equipo son
48
con trabajo, existen ya en el medio importantes organizaciones que han implementado horarios flexibles de trabajo y respeto a los días obligatorios
los de menores resultados, serán piedras angulares paraalcanzar el éxito que todas las empresas tienen como meta. Una organización que busca la excelencia a través de su equipo de ventas debe ser capaz de escoger y mantener a la mejor gente, asignar trabajos basados en suscapacidades, habilidades y encomendarles deberes y responsabilidades adecuadas. "El valiente puede luchar,el cuidadoso puede hacer de centinela y el más inteligente puede estudiar,analizar y comunicar. Cada cual es útil" (Sun
venta.
Finalmente no podemos dejar de lado la necesidad de combinar calidad de vida
Mayo de 2007, bajo la autoría del Dr. Marco Aurelio Fernandez) cuando su verdadero autor es el Sr. Juan Ramón Jiménez Fernández
Juan Ramón Jiménez Fernández
Ejecutivo ecuatoriano con vastaexperiencia en la Industria Farmacéutica multinacional en las áreas de mercadeo
y ventas en Colombia y Ecuador. Se desempeñó como Gerente Nacional de
Ventas en una prestigiosa farmacéutica
multinacional en Ecuadorpara luego ocupar la posición de Gerentede Mercadeo en Colombia, donde participó en procesos de diseñoe implementación de políticas comerciales, diseño y arquitectura de Fuerzade Ventas, Implementación exitosade CRM,entre otras. Actualmente es el Gerente de División de
Especialidades en Schering Plough de Ecuador y responsable del cumplimiento de los objetivos de venta y rentabilidad, así como del desarrollo e implementación de la estrategiapromocional y comercial de la división.Una de sus principales preocupaciones es liderarel desarrollo profesional del equipo bajo el marco de códigosde ética y conductade la Empresa. Entre sus varias publicacionescontamos con algunosaportesrealizados en las ediciones de Pharmaceutical Management.
Amenities
Somos una empresa dedicada a la fabricación, importación
Bolígrafos
y comercialización de productos de promoción, regalos empresariales y artículos de merchandising.
Bolsos
Calculadoras
La fundamos en 1996 con nuestro núcleo familiar.
Una vez establecidos en el mercado, la demanda por parte de nuevos sectores nos llevó a ampliar nuestra gama de pro ductos y servicios, manteniendo siempre nuestra identidad como empresa familiar y nuestra principal prioridad es: brindar el mejor servicio y la mejor calidad a un óptimo precio.
Clips Computación
Cortaplumas Destapadores En Madera Estuches Gastronomía Personal
Gorros
Herramientas
Le Marque
Lápices Planta de 500 m2 dentro de la cual desarrollamos
Linternas
Llaveros
diferentes sectores de trabajo: Sistemas de impresión especializados en serigrafía rotativa, planografía y tipografía. Depósito de mercadería.
Maletines Mochilas Multifunción
Organizadores
Departamento de desarrollo y fabricación de productos. Departamentos de diseño, atención y ventas. CHINA
Representantes asociados en China, a cargo de la búsqueda y control de los productos que importamos. DESARROLLO DE PRODUCTO
Porta CD's
La búsqueda de innovación y creatividad de nuestros clientes, sumado a nuestro entusiamo por satisfacer sus necesidades, nos lleva a desarrollar nuevos productos.
Porta retratos
Nuestros representantes asociados en Oriente, abren la
Portfolios
posibilidad de realizar búsquedas de productos específicos, contando además, con la posibilidad de importarlos con colores y características especificadas por el cliente.
Posa bolígrafos
CONTINUIDAD ASEGURADA
BÚSQUEDA DE PRODUCTOS EN EL EXTERIOR
Relojes
Cuando se requiere continuidad en el abastecimiento, conta mos con las condiciones necesarias y suficientes para garan tizar la entrega continua de los mismos en tiempo y forma.
Relojes de Pared Set de Vinos Sets
Sillas Sombrillas
^
Tarjeteros
...y mucho más
Un mundo al servicio
de su promoción Visite nuestra página Web: www.lemarque.com.ar
Le Marque & Asociados San Juan 3227 - (B1655EDE) - San Andrés Buenos Aires - Argentina Tel/Fax: (54 11)4847-1210
info@lemarque.com.ar
w. i
Management Estratégico
át.
•
Inteligencia Competitiva e Información Ixiura Giacosa
L a Inteligencia Competitiva (IC), esta mezcla de "técnica" y "arte", que nos permite reducir la incertidumbre al mirar hacia el futuro,
generando una "imagen" a partir de piezas de rompecabezas aparentemente no conectadas, y ayudándonos a anticiparnos, accionar y decidir en el cambiante mundo de los negocios de hoy, requiere como base fundamental información.
Partimos de una necesidad, un
interrogante a resolver, una situación a enfrentar, y frente a ello, planearemos
entre otras cosas, qué información necesitamos, dónde podemos obtenerla, con qué metodología, con qué recursos, en cuánto tiempo. Pero antes de analizar las fuentes de
información que pueden ayudarnos, creo que vale la pena detenernos unos instantes a analizar qué es información, más aún, cómo entendemos esta
DU
Pharmaceutical Management
r
i
**,••
/
i
•
i
A
Management ' Estratégico Inteligencia Competitiva e Información
escalera que conforman "Datos Información - Conocimiento".
Los datos son una materiaprima necesaria, indispensable, sin embargo no nos confundamos, tener muchos
datos no es igual a conocimiento, a entender mejor el negocio, el mercado y los clientes.
Un Datoes un conjunto de factores objetivos sobre un hecho real. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción.
experiencias e información, y es útil para la acción. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana.
Cómo podemos clasificar a las fuentes de información? Fundamentalmente,
tendremos tres tipos de fuentes:
El conocimiento se deriva de la
información, así como la información
se deriva de los datos. Para que la información se convierta en
conocimiento, las personas deben hacer prácticamente todo el trabajo.
Primarias permiten obtener la
información directamente de la fuente que las
Y allí juega un rol importante IC, recolectando datos e información, y ayudando, a través de la aplicación de diferentes técnicas y modelos de
ORIGINA
Generalmente más costosas
análisis, el conocimiento del contexto
Un dato no dice nada sobre el por qué de las cosas. No obstante, seamos cuidadosos, como decía Humberto
Maturana, "Todo lo dicho es dicho por alguien", y el proceso de seleccionar determinados datos del conjunto disponible ya implica la mirada y el filtro de quien lo realiza. La Información es básicamente un
mensaje y tiene un emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. A diferencia de los datos, la información tiene significado. No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su
creador les añade significado. La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información. Para Davenport y Prusak
y una gran cuota de sentidocomún y de objetividad, a darle forma a los datos para facilitar la adquisición del conocimiento que el decisor necesita para definir sus acciones y estrategias futuras.
jZ.
Pharmaceutical Management
necesidades
Secundarias
Volvamos entonces ahora sí al tema que nos ocupa hoy, la información y dónde obtenerla. La pregunta que enfrentamos es: "¿ Cuál es la mejor fuente de información para encontrar lo que necesito averiguar ?"
Si empezamos con una definición "formal",entendemos por fuentes de información, todos aquellos recursos que la contienen, ya sean fuentes formales, informales u orales.
permiten obtener la
información a través de
un ente diferente a quién la originó
Generalmente menos costosa
Fácilmente disponibles Pueden ser más completas ya que utilizan
íi
No hay una única y mejor fuente; todas entran en
juego en diversos momentos"
(1999) el conocimiento es una mezcla
de experiencia, valores, información y "saber hacer" que sirve como marco para la incorporación de nuevas
Se ajustan a las
Kindler (2003), Directorde IC de Estaman Kodak Company.
varias fuentes
Terciarias Son guías para encontrar la Información Primaria o Secundaria
Veamos algunos ejemplos: Secundarias
Primarias
Creativas
Auditorias y Servicios
Conferencias, Cámaras,
Sistemáticos, Internet, Diarios, Revistas, Importación, Patentes, Cámaras, Site de la Competencia, Folletos, Publicidad, Defensa de la Competencia, BCRA, Balances IGJ, Reportes de Crédito, Reportes de la Industria, Directorios de Ejecutivos, etc
Asociaciones Grupos de
Avisos de Búsqueda de Empleo, Visita a la Planta, Ingeniería Inversa, Universidades, Fotografías aéreas, Observación
Tengamos en cuenta que la información secundaria es en general más "antigua" que la primaria, más barata, más fácilmente obtenible no sólo por nosotros sino también por nuestros competidores. Es la información primaria la que hace la diferencia, es más actual, y es la que nos da el conocimiento de algo que nuestro competidor probablemente no sabe.
consumidores, Profesionales, Distribuidores, Profesionales o Expertos, Locales de Venta o Prestación de Servicios, Vendedores, Competidores, Proveedores, Propia Empresa, etc
No es necesario encontrar todas las
La Lie. Laura Giacosa es docente
respuestas sino que "Se trata de encontrar respuestas suficientemente
universitaria y forma parte del
buenas"
L.
Siempre hay alguien más a quien le importa esa información que Ud está
que lo hace valioso. Saber lo que todos saben no agrega valor.
Todas las transacciones comerciales
dejan un rastro de Información
Y aquíquiero resaltar un punto que
No confundir información
creo fundamental, nunca vamos a
PUBLICA con información
y presentada, suele ser más que apropiada para las necesidades. No debemos perderde vista que el mundo de los negocios no es un ámbito científico que busca la perfección, sino un ámbito pragmático.
de Profesionales de Inteligencia Competitiva)
información que necesitamos, es útil tener en cuenta algunos "Tips"
buscando
los casos, este 80% a 90% de la información, correctamente analizada
Steering de la SCIP (Sociedad
A la hora de salir a buscar la
La asimetría del conocimiento es lo
conseguir el 100% de los datos que necesitamos. Los especialistas en IC coinciden en que entre el 80% al 90%. de la información necesaria para un proyecto está disponible a través de canales públicos y en la mayor parte de
en campo, etc
PUBLICADA (Se estima que sólo un 1% de la información está
publicada.) Es fundamental conocer el negocio y el contexto antes de empezar Siempre hay "expertos escondidos" en la propia empresa
Y recuerde la ley de Murphy sobre la búsqueda de Información :"La información que Ud. ha estado buscando estará seguramente en las fuentes que decidió dejar de lado por ser demasiado obvias"
Jfc^r
UN PANORAMA, DE LOS MODEL
DE DECISIÓN Parte II Enrique Yacuzzi
IV
LIMITACIONES A LOS MODELOS DE
• DECISIÓN
IV. 1 Factores que influyen EN LA EFICACIA DE UNA DECISIÓN
Numerosos factores influyen en la calidad de una decisión. Estos factores
pueden limitar la relevancia de los modelos propuestos y reducir su habilidad predictiva, explicativa y estética. En todo caso, los alejan de la realidad de la aplicación. En primer lugar, no podemos dejar de
lado las características del decisqi^* como su grado de conocimiento, su capacidad y su motivación. Algunas preguntas explícitas pueden ayudar al decisor a comprender mejor sus características ante la toma de una
decisión concreta. Por ejemplo, el decisor puede reflexionar sobre su grado de conocimiento sobre el
Esta es la segunda y última parte de un artículo sobre la decisión gerencial. En la Parte I, publicada en el número anterior de Pharmaceutical Management, consideramos la utilidad de los modelos de decisión; trazamos
un panorama de los principales modelos y discutimos algunas de sus limitaciones prácticas. En esta edición analizamos factores diversos que afectan a la eficacia de una decisión; discutimos las decisiones grupales y sus ventajas y problemas específicos y examinamos algunos impactos de la cultura sobre la toma de decisiones.
M >4T
§ !
i (
/ hl ibT' [-H
I I L-i l í
wm Un panorama de los modelos de decisión
problema por decidir, sobre la existencia de una posible solución favorita implícita, o sobre su actitud ante las heurísticas y sus riesgos; o pensar en si se conforma ante la primera solución factible o si se siente abrumado por la cantidad de información que lo rodea y quiere
buscar el asesoramiento de sus
colegas—y la inestabilidad del problema, su propensión a cambiar— que contribuye también a aumentar la incertidumbre del decisor sobre la
adecuación de la solución propuesta. conviven con el contexto. Las
El trabajo en grupo es, en principio, un proceso social útil. Son positivos los efectos del grupo en materia de acumulación del conocimiento para la decisión, en la generación de alternativas y en la creación de un
rápida.
decisión no pueden ignorarse. Hay ambientes de crisis,por ejemplo, que tornan a una decisión normalmente
rutinaria en una decisión importante, crítica, irreversible, y crean sobre el decisor presiones de tiempo y recursos desproporcionadas en apariencia con las normales paraese tipo de decisión. Estas consideraciones nos ayudan para tomar mejores decisiones. En efecto, nos dan pautas para analizar una situación, examinarel ambiente en que debe tomarse,considerar los procesos de toma de decisiones racionales que, aunque no puedan aplicarse completamente, son una buena guía general. El análisis racional del proceso decisorio obliga con frecuencia a estudiar un tema más a fondo
y estimula la creatividad, la flexibilidad y la administración del tiempo, incluyendo el sentido de la oportunidad.
IV.2 LA DECISIÓN GRUPAL
Los modelos de la sección III suponen la existencia de un solo decisor, que puede interpretarse como una persona única o como un grupo humano en donde reina una absoluta unanimidad
de objetivos y criterios. Ese decisor único es generalmente un ideal que simplifica la teoría. En muchas esferas de la actividad
humana el monopolio del actor
56
ceutical Management Pharmaceuticc
por una sola persona, que hoy sólo pueden completarse trabajando en grupo. Muchas decisiones caen en esta caracterización.
características del ambiente de la
importan las características del problema: la ambigüedad—que produce incertidumbre—, la complejidad—que obliga al decisor a usar todos sus recursos intelectuales y eventualmente a
científica, entre ellas—, antes realizadas
Finalmente, el decisor y su problema
liberarse del tema con una decisión
Pero no todo termina en el análisis de las características del decisor. También
individual ya pasó. Hay innumerables ejemplos de empresas—la investigación
ambiente favorable para la
implementación de lo decidido. Varias mentes piensan en general con mayor variedad de enfoques y el simple hecho de participar en una decisión predispone a la gente a colaborar en su implementación. Sinembargo, no pueden ignorarse los aspectos negativos de la decisión grupal: la lentitud, la posible influencia de un líder que por su personalidad impide el despliegue de todo el potencial del grupo, la eventual necesidad de aceptar compromisos entre distintos integrantes, que lleva a decisiones más pobres y anula así las ventajas del trabajo en grupo. Los estudiosos han dedicado mucho
esfuerzo a analizar las contingencias bajo las cuales se manifiestan mejor las ventajas del grupo o del individuo en la toma de decisiones. Aparentemente han descubierto que los grupos son mejores que los individuos paraestablecer objetivos, para identificar alternativas (ayuda la variedad funcional de los integrantes de un equipo) y para evaluarlas, porque el grupo despliega mayor racionalidad que un individuo solo y se prepara mejorpara una posterior implementación en equipo. En la implementación, sin embargo, el individuo solo parece actuar con mayor eficienciaque el grupo.
comunicando
buenos productos , )ara la Industria Farmacéutica
•••••
•
Carlos Marrero
Diseño y Publicidad Tel: (54 11) 4782 - 7161 carlosmarrero@f¡bertel.com.ar
Quesada 1987 (1429)- Buenos Aires
Argentina
Un panorama de los modelos de decisión
IV.3 Problemas de la DECISIÓN DE GRUPO
estudiar el proceso decisorio durante las guerras de Vietnam y Corea y el fracaso de la Bahía de Cochinos, encontró
La eficiencia no es el único problema de la decisión grupal. Acontecimientos históricos del último medio siglo, como la Guerra de Vietnam y la invasión de la Bahía de Cochinos, han servido para alertar a los decisores sobre dos
problemas serios de la decisión grupal: (1) El pensamiento dominante y (2) La intensificación del compromiso con un curso de acción.1
El pensamientodominante. Irving L. Janis desarrolló su teoría del "group think" paraexplicar los errores sistemáticos cometidos por los grupos al tomar decisiones colectivas. Janis, al
indicaciones de normas guípales que mejoraban el estado de ánimo del grupo a costa del pensamiento crítico. Esta situación se da preferentemente cuando los grupos están unidos, aislados del exterior y sujetos al dominio de un líder. En estas circunstancias,
experimentan a menudo ilusiones de invulnerabilidad, optimismo y unanimidad, que se unen a fenómenos como la autocensura, la presión entre los miembros del grupo para llegara un acuerdo, y la formación de estereotipos de los adversarios.
Todo ello crea un ambiente que afecta
el análisis racional y se llega a decisiones subóptimas, caracterizadas por la búsqueda limitada de información, el análisis acotado de las
alternativas, el rechazo a la opinión experta—ya sea interna o externa a la organización— y la escasez (o ausencia) de planes de contingencia. El resultado de esta situación es un
deficiente desempeño del grupo, con desperdicio de recursos y pérdida de oportunidades.
Las recomendaciones para superar el pensamiento dominante apuntan a fomentar la diversidad de puntos de vista. Esto supone el ejercicio de un liderazgo que promueva la evaluación críticade proyectos e ideas alternativas, la realización de actividades variadas, la
interacción con expertos externos y el funcionamiento en paralelo de dos o más grupos que trabajen sobre un mismo tema; ocasionalmente el grupo puede dividirse en subgrupos para analizar situaciones especialmente importantes. En este esfuerzo por evitarel pensamiento dominante, las reuniones del equipo juegan un papel crucial. En efecto, durante ellas se puede inducir al grupo a adoptar prácticas de pensamiento objetivo, basado en datos y hechos; y motivar el aporte libre de sugerencias sobre soluciones viables. También pueden organizarse reuniones de 'segunda oportunidad', luego de una reunión en donde se tomaron decisiones
preliminares, para plantear dudas y eliminarlas antes de la solución definitiva.
También es posible incorporar a las reuniones a un expertoexterno de confianza,para que observe el curso del proceso de decisión e informe al grupo sobre sus impresiones. Cuando las circunstancias lo permiten, puede
58
Pharmaceutical Management
utilizarse un abogado del diablo. Es este un individuo que se opone a una opinión dominante, defendiendo un punto de vista que no necesariamente comparte, para verificar la solidez o debilidad de los argumentos a favor de la opinión dominante. Todos estos enfoques llevan tiempo y esfuerzo, pero pueden salvar a la organización de un error irreparable. En este sentido, el estudio de la historia,
lascrónicas de viejas decisiones en circunstancias similares, es un potencial antídoto que todos debiéramos considerar.
La intensificación del compromiso con una decisión. Este segundo problema reconoce varias causas. Las limitaciones del decisor humano
(recuerde las ideas de Simón) llevan a
errores de juicio por un mal procesamiento de la información. También ocurren situaciones poco funcionales en el funcionamiento de los
grupos que producen razonamientos grupales incorrectos desde el punto de vista racional. Por ejemplo, los
decisión son similares a las que dimos para evitar el pensamiento dominante:
que se entrevistaron más de 117.000 empleados, se pudo realizar un análisis
Crear una atmósfera con variedad de
estadístico exhaustivo.
puntos de vista, sometera las ideas sobre decisiones futuras a una crítica
racional, designar un abogado del diablo, etc. Fundamentalmente, vale
recordar el concepto de costo hundido.
A partirde este estudio, Hofstede propuso un conjuntode dimensiones culturales, utilizadas para categorizar comparativamente a las distintas naciones. Ellas son:
El costo hundido es un costo en el cual
se incurrió y es irrecuperable. Hammond et al. (2004) hablan de la
trampa ocultadel costo hundido, que consiste en tomardecisiones que justifiquen decisiones pasadas, que ya no tienen valor.
» Distancia jerárquica (power distance): Grado al cual los miembros menos poderosos de las organizaciones de un país esperan y aceptan que el poderesté distribuido desigualmente. » Individualismo frente a
IV.4 LA CULTURA Y SU EFECTO SOBRE LAS DECISIONES
Las decisiones pueden estar afectadas por la cultura del medio social en que opera el decisor. Las culturas de las naciones, y también de las empresas, difieren en aspectos que pueden analizarse a la luz de las ideas de Geert
colectivismo: En las culturas muy individualistas los lazos entre
personas son débiles y la unidad de supervivencia más pequeña es el individuo. Y lo contrario ocurre en
las culturas colectivistas, donde se
da prioridad al grupo. » Masculinidad frente a feminidad: La dicotomía se refiere
comienzos de la década de 1980 : el
a las sociedades en las que los roles sociales de ambos sexos están muy diferenciados, y donde se asignan distintos papeles tradicionales a
psicólogo social holandés Hofstede
cada sexo.
Hofstede, con el ánimo de detectar
sentimientos de amistad entre los
eslabones débiles de la cadena cultural
miembros del equipo, o la simpatía por el pensamiento de un colega, pueden arrastrar al grupo hacia una mala decisión. Barry Staw ha postulado un modelo explicativo de la intensificación del compromiso con una decisión; en él confluyen cuatro elementos: (1) La justificación de decisiones anteriores;
que puedan ser fortificados. A
realizó un estudio de la cultura
» Renuencia a la incertidumbre
pasado; (3) la expectativa de lograr resultados positivos; y (4) la (creencia en la alta) probabilidad percibida de los resultados futuros. Los puntos (3) y (4) constituyen la "racionalidad eventual", es decir, la creencia de que la decisión tomada es racional y correcta.
organizacional de IBM en más de 50 países en los cuales la empresa tenía operaciones. Este estudio cubrió distintas áreas culturales y tuvo dos grandes virtudes: (1) el control por cultura empresarial y (2) el tamaño de la muestra, que dio lugar a una enorme base de datos. En efecto, al trabajar con personal de una sola empresa, las diferencias de las respuestas al cuestionario cultural no podían atribuirse a la pertenencia a distintas organizaciones con distintas culturas,
Las recomendaciones para superar la intensificación del compromiso con una
sino únicamente a diferencias del
Existen numerosas aplicaciones de las
contexto nacional; por otra parte,dado
dimensiones de Hosftede en el análisis
(2) el afán de mostrar consistencia entre nuestras decisiones de hoy y las del
(uncertainty avoidance): Es el grado al cual los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas.1
Estas dimensiones, a las cuales se
agregó luego una quinta, la orientación hacia el corto plazo o hacia el largo plazo,se utilizan con frecuencia como marco para los estudios comparativos entre culturas nacionales.
Pharmaceutical Management
59
Un panorama de los modelos de decisión
Dimensión de la cultura
Ejemplos sobre el impacto de la cultura en la toma de decisiones
Distancia jerárquica
Un copiloto de un vuelo comercial, por su condicionamiento cultural, decide
no informar al piloto, su jefe, que está por cometer un error de operación. Un operario de una planta en un país con gran distancia jerárquica se niega a proponer ideas en un programa de calidad, porque mejorar los sistemas es algo que "solo los ingenieros saben hacer".
Individualismo frente a colectivismo
En culturas individualistas puede ser necesario promover activamente la formación de grupos para tomar ciertas decisiones relativas al trabajo en común. En las culturas con fuerte inclinación hacia la formación de
grupos esta promoción no se requiere, pues el grupo nace naturalmente. Masculinidad frente a feminidad
En una cultura "de hombres" los
gerentes deciden no promover a las mujeres a cargos superiores. Renuencia a la incertidumbre
En un país cuya cultura tiende a evitar la incertidumbre, se hace mucho
hincapié en los procedimientos operativos estándares para evitar las decisiones no programadas.
Largo plazo frente a corto plazo
En una cultura con orientación hacia el
largo plazo se toman decisiones después de analizar sus efectos en el futuro
lejano. Igualmente, se analizan las políticas de recursos humanos con una perspectiva temporal mayor. Figura 6 Efectos de las dimensiones culturales de Hofstede en las decisiones. Fuente: elaboración propia y Hitt et al. (2006).
60
PharmaceuticalManagement
de problemas empresariales. En la Figura 6 se dan ejemplos hipotéticos paramostrar cómo la cultura puede afectar a la toma de decisiones; ellos alertan sobre la relevancia de los
condicionamientos culturales y la necesidad de evitarlos o mitigarlos.
CONCLUSIONES:
V
LOS MODELOS COMO
> HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
Es innegable la trascendencia de la toma de decisiones en la vida de las
organizaciones. En este artículo hemos considerado la utilidad de los modelos
de decisión; trazando un panorama de los principales modelos que se utilizan paraestudiar los procesos decisorios; y discutiendo algunas limitaciones de los modelos, vinculadas con factores
diversos que afectan a la eficacia de una decisión. También discutimos las
decisiones grupales y sus ventajas y problemas específicos y analizamos algunos impactos de la cultura sobre la toma de decisiones. ¿Para qué serviría todo esto? Cada modelo nos deja sus enseñanzas.
El modelo racional es, en muchos sentidos, una idealización, una
descripción de lo que un ser omnisciente haría para tomar una decisión e implementarla. Como gerentes, podemos considerarlo, como mínimo, como unacheck listque nos alerta sobre los puntos que no deben olvidarse al decidir. Es un modelo
normativo, que prescribe los pasos por seguir para una buena decisión. El modelo de la racionalidad limitada
—al igual que los modelos de proceso paralelo—describe más fielmente que el
modelo racional la forma en que los gerentes toman decisiones. También nos sirve como herramienta de verificación,
pues nos lleva a preguntarnos, por ejemplo, si el grado de conformismo que adoptamos es proporcionado a nuestras expectativas y a las de nuestra organización. El modelo retrospectivo es de aplicación más específica, pues describe ante todo la justificación de una decisión previa, tomada posiblemente al margen de los modelos tradicionales. Se puede utilizar también como una herramienta de alerta, para no caer en una de las trampas de los procesos de decisión: el favorito implícito, que cercena nuestros
con una decisión y el pensamiento dominante. La acción grupal, además, puede analizar de modo explícito, los condicionamientos culturales de las
decisiones por tomar. Además, puede mejorar la solución de un problema a través de técnicas como el
brainstorming, la técnica Delfos y la técnica de grupo nominal.
Particularmente importantes son las
La tecnología merece algunas palabras de cierre. Los modelos de decisión que hemos presentado son componentes de una tecnología "soft". Ellos permiten, a través de un proceso ordenado, formado por etapas y pasos bien definidos, llegara una decisión eficaz. Pero cuando hablamos de tecnología pensamos generalmente en la tecnología "hard", aquéllaque se puede ver y tocar. Esta tecnología también juega un papel importante en
consideraciones sobre la decisión en
la toma de decisiones. De hecho, existe
grupo, porel potencial que da la interacción humana para mejorar la formulación del problema, la propuesta
la informática, denominada sistemas de
horizontes.
de alternativas, la elección de la más
apta y su posterior implementación. El trabajo en grupo puede llevaral debate estructurado, con la participación de un abogado del diablo (o varios, con perspectivas opuestas) y el cuestionamiento dialéctico de los
problemas y sus supuestos. Evitaría así las anomalías de la decisión grupal. como la intensificación del compromiso
un área común a la administración y a apoyo a las decisiones ("Decisión Support Systems",o DSS) que busca mejorarla toma de decisiones.4 También la revolución en las
comunicaciones que está teniendo lugaren estos últimos años está ejerciendo un impacto sobre la modalidad de las decisiones y sobre su calidad.5 Sabemos que la tecnología permite acortar distancias y tiempos, aprehender una mayor complejidad e PharmaceuticalManagement
61
Un panorama de los modelos de decisión
integrar más eficazmente una miríada de enfoques, multiplicando las capacidades del gerente. Sin embargo, cuando pensamos en el potencial de la tecnología, no viene mal recordar unas palabras de Peter Drucker, escritas hace cuarenta años:
"Eos ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. [...] Por lo tanto, no se dejan impresionar en gran manera por la necesidad de tomar decisiones con
gran rapidez; en lugarde eso, consideran que la habilidadde operar con un gran número de variables es un síntoma de baja calidad intelectual. Desean conocer en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que hay que satisfacer al tomarla. Prefieren crear un impacto más que unatécnica. Y buscan más la firmeza que la habilidad. [...] Por encima de todo,el ejecutivo eficaz sabe que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistemático y sus propios elementos claramente definidos."6 Soneste proceso y estoselementos los que hemos tratado de desplegar en este trabajo.
X¡¿-
Pharmaiceutical Management
REFERENCIAS
NOTAS
BIBLIOGRÁFICAS • Drucker, Peter F. (2004). "La decisión eficaz", en Harvard Business Review: La toma de decisiones. Buenos Aires,
1. Esta sección se basa en Hitt et al.
(2005).
Deusto, Grupo Planeta.
2. Hofstede (1991). El estudio se replicó en 1991.
• Gibson, James L, John M. Ivancevich
3. Hofstede (1991), pp. 113.
y James H. Donnelly, Jr. (1996). Las organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, McGrawHillllrwin, Bogotá. • Hammond, John S, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa (2004). "Las trampas ocultas de la adopción de decisiones", en Harvard Business Review: La toma
de decisiones. Buenos Aires, Deusto,
Grupo Planeta. • Hitt, Michael A.,J. Stewart Black
4. Ver por ejemplo el libro clásico de Keen et al. (1978). Una bibliografía un tanto más actualizada puede obtenerse en http://dssresources. com /books/dssbooks .html 5. Estos temas exceden el marco de este
trabajo, aunque merecerían analizarse críticamente.
6. Drucker (2004). Originalmente publicado en 1967.
y Lyman W. Porter (2006). Administración, 9a Ed., Pearson Educación, México.
• Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill, Berkshire, England.
• Keen, P. G. W. y M. S. Scott Morton (1978). Decisión Support Systems: An Organizational Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, Inc.
El Ing. Enrique Yacuzzi es Profesor de Administración en la Universidad del CEMA.
Argentina.
o
í
La voz de los mercados de la salud humana.
Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más
La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros servicios y hemos trabajado con satisfacción del cliente para los principales protagonistas
de 70.000 médicos de las más diversas
del mercado farmacéutico.
Desde su fundación en 1991, QUALIA ha
realizado más de 600 estudios de investigación de mercado relacionados con la Industria
especialidades en México, América Central y Sudamérica.
WWW.QUALIA.COM.AR
info@qualia.com.ar
Jerónimo Salguero 2533 Piso 12 of. 1 (1425) Buenos Aires, Argentina Tel: (54) 11 4807-3433 - Fax: (54) 11 4807-2933
mu
OOOOi
>v
v
NEWS ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTERIOR
AstraZéneca INICIA OPERACIONES EN PERÚ
AstraZéneca, una
de las compañías
distribuidores autorizados.
farmacéuticas líderes en
De esta forma, muchos pacientes peruanos podrán ser tratados con medicinas que ya son un éxito terapéutico a nivel mundial, beneficiando a millones de pacientes. "AstraZéneca Perú dispone de un portafolio de productos para distintos tratamientos que ya han sido utilizados y son reconocidos por el cuerpo médico y por los pacientes en todo el mundo. En este sentido, queremos llegara satisfacer una demanda local que abarque el mayor número de profesionales de la salud, pacientes e instituciones", señala Roberto
ventas a nivel mundial,
operará en el Perú con una nueva imagen, AstraZéneca Perú, con la finalidad de ofrecer al mercado peruano las últimas innovaciones en medicamentos
como producto de las investigaciones científicas que le han permitido, en lo que lleva de historia, posicionarse como una de las compañías más importantes en el descubrimiento de sustancias, con las que la ciencia médica ha dado importantes avances. AstraZéneca centra su esfuerzo
en la investigación, descubrimiento, fabricación y comercialización de medicamentos innovadores, que supongan un avance sobre lo ya existente,y ofrezcan ventajas reales a los pacientes. Cuenta con 27 centros de fabricación
y con 66,000 trabajadores. Las inversiones de AstraZéneca en los 16 centros de
investigación con que cuenta, la han llevado a ofrecer medicamentos altamente
efectivos para tratamientos como el del cáncer e
infecciones y los que se producen en el aparato respiratorio, en el sistema gastrointestinal, en el cardiovascular y en el sistema nervioso central. Como parte de esta nuevaetapa,
Pharnuu <uíical Manageme.
oferta local no sólo en Lima sino en
provincias con presencia en Arequipa, Chiclayo, Trujillo y Piuray con cobertura en todo el país a través de sus
A partir de este año
64
AstraZéneca Perú operará de forma independiente llegando a distribuir su
de León, Gerente General de AstraZéneca Perú.
El reconocimiento obtenido por AstraZéneca en el mundo también ha
estado influenciado por la calidad de sus investigaciones y de los científicos que han participado en los principales descubrimientos. Algunos de nuestros
•F
colaboradores han sido galardonados con
productos químicos H.C. Starck.
el Premio Nobel, como Arvid Carlsson,
A finales de noviembre del pasado año Bayer vendió su filial H.C. Starck por
quien obtuvo el Premio Nobel de Medicina en el año 2000.
Acerca de AstraZéneca
AstraZéneca es una de las principales empresas internacionales de salud, comprometida en la investigación, desarrollo, fabricación y mercadeo de productos farmacéuticos de prescripción y la entrega de servicios de salud. Es una de las compañías líderes mundiales con ventas en salud de U$S 26.47 billones y tiene posiciones líderes en ventas de productos gastrointestinales,
unos 1.200 millones de euros (1.656
millones de dólares) parafinanciar la adquisición de los laboratorios Schering. La facturación mejoró en los seisprimeros meses del año un 22,4%, hasta 16.552
millones de euros (22.842 millones de dólares),en comparación con el mismo
periodo del año anterior.
Tras una fuerte puja con Merck, el grupo farmacéutico se hizo el pasado año con los laboratorios Schering por unos 17.000 millones de euros (22.440 millones de
respiratorios, oncológicos e infecciosos.
dólares), un precio más alto del ofertado inicialmente, y se ha convertido en el mayor fabricante de medicamentos con
AstraZéneca está listada en el Dow Jones
receta en Alemania.
cardiovasculares, neurociencias,
Sustainability Index (Global) así como en el FTSE4 Good Index.
Fuente: Agencia Press
BAYER TRIPLICA SU BENEFICIO
La división de farmacia BayerHealthCare facturó en el primer semestre 7.327 millones de euros (10.111 millones de dólares), un 64,3% más, y aumentósu beneficio antes de intereses e impuestos (Ebit) hasta 916 millones de euros (1.264 millones de dólares), un 24,8% más que en el mismo periodo del año pasado.
NETO EN EL PRIMER SEMESTRE
Bayermejoró el volumen de negocio en
07.08.07 (PD/Agencias).- El grupo químico y farmacéutico alemán Bayer ha obtenido un beneficio neto en el primer
esta unidad con las ventas de su
tratamiento para la esclerosis múltiple "Betaseron" y la pildora anticonceptiva
semestre de este año de 3.469 millones de
"Yasmin".
euros (4.787 millones de dólares), un
230% más que en el mismo periodo de 2006 gracias a los extraordinarios obtenidos por la venta de su división de diagnósticos, de la unidad de materiales de construcción WolffWalsrode y de la de
Fuente: blogs .periodistadigital .com
SffiflfcsN
o
GLOBAL
EL MERCADO DEL MEDICAMENTO DUPLICARÁ SU VALOR EN 2020
(PD/Agencias).- La era de los medicamentos 'superventas', aquellos capaces de recaudar mil millones de euros en el primer año de su salidaal mercado, tiene fecha de caducidad.
También se acerca la edad de jubilación' paralosejércitos de comerciales que visitan reiteradamente al médico con el
objetivo de convencerle de las ventajas de un determinado producto. Son dos de los emblemas del actual modelo empresarial de la industria farmacéutica que se tambalean. Y no serán los únicos. Un informe de la
consultora PricewaterhouseCoopers sobre el futuro a corto plazo de este sector auguracambios revolucionarios en la estrategia de las multinacionales del medicamento. Las condiciones del
mercado cambian a paso de gigante. El laboratorio que quiera seguir siendo rentable tendrá que transformar su 'modus operandi'. ¿Se acabaron los buenos tiempos para la industria farmacéutica? La respuesta de los analistas del mercado del
medicamento es que las perspectivas de crecimiento nunca han sido mejores. El valor mundial de éste duplicará al actual en 2020 hasta alcanzar los 1,3
billones de dólares,según un nuevo informe sobre el futuro del sector
realizado por PricewaterhouseCoopers (PWC).
66
Pharmaceutical Management
Pero la misma consultora advierte que el entorno de este negocio ya nunca será igual. Las multimillonarias tasas de retorno económico, inimaginables en la mayoría de los otros sectores de actividad, tocan a su fin. Habrá rentabilidad, sí, pero no a esa escala.
Y es que el sector se enfrenta a una carrera de fondo cuando le flaquean las fuerzas: su capacidad para innovar es cada vez más limitada aunque dedica crecientes sumas a investigar, sus gastos en marketing y publicidad son ingentes y su reputación social está dañada. En un sondeo realizado en EEUU, esta
industria ocupaba el puesto número 13en 'honradez' de una lista de 17,por detrás de las aseguradoras y de la del automóvil. Pero,además, las agencias reguladoras y los gobiernos se muestran implacables al exigir seguridad y eficacia a sus productos, mientras aprietan más que nunca en busca de unos precios que no descalabren las arcas públicas. Fuente: blogs.periodistadigital.com
La tkaChciom clasica y LATeCNOLOQlA CDOC>eRKlA
En Artpress no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición. Estimamos que poseer y manejar instrumental de últimageneración es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos. Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado. A eso atendimos mucho en Artpress, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su capacitación y experiencia, sumarán características personales de alta confiabilidad.
TONORJ
HESS ARTPRESS S.A.
RONOR ES UNA MARCA REGISTRADA DE ARTPRESS S.A.
Una industria gráfica para trabajos de alta exigencia de calidad.
Rodríguez Peña 1279 - (B1883AIB) Bernal - Buenos Aires - Argentina Tel.4252-23 1 2 - ronor@ronor.com.ar
PRIMEROS 35 Aﾃ前S
I CLOSE-UP INTERNATIONAL