Pharmaceutical Management Issue #25 by Jorge Scardigli

Enero

de 2008

Es una publicación de Fundación International Pharma

¡GA

Elplan de mercadeo y su implementación Costos de rotación delpersonal La influencia del representante en las decisiones de Marketing La comunicación del REP adaptada al concepto de Marketing ROÍMarketing. Del arte a la ciencia ¿Cómo agregar valor a la organización? El presupuesto de venta Reflexiones MANAGEMENT & RESULTADOS

Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica MANAGEMENT & CALIDAD

La cultura de la manufactura Legado GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

E a mais moderna

Solugáo para Automagao da Forga de Vendas especialmente desenliada para a Industria Farmacéutica CONCEITO VERSÁTIL DE CLIENTE

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, etc., dentro da mesma estrutura de

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Pharmaceutical Management

es una publicación de la Fundación International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina)

Jorge Raimundo (Brasil) Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Director:

Stephan Koch (Suiza)

Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Coordinación General:

Estela Raggio

Jorge Scardigli

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Producción

Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina

mismos.

Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 529129, del 16/11/2006.

Impresión: Ronor® www.pharma-management.com Mail: info@pharma-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

MEGA MANAGEMENT

El plan de mercadeo y su implementación Juan Ramón Jiménez

MANAGEMENT ESTRATÉGICO Costos de rotación del personal Danilo Ruíz Reyes

La influencia del representante en las decisiones de Marketing Oswaldo Escobar Sobrinho

La comunicación del REP adaptada al concepto de Marketing Alejandro Schulz

ROÍ Marketing. Del arte a la ciencia Carlos Massone

¿Cómo agregar valor a la organización? Carlos Pino

El presupuesto de venta Laura Giocosa

Reflexiones

MANAGEMENT & RESULTADOS

Principales mercados prescriptivos de Latinoamérica Julio Castiglioni, Maricel Alvarez

MANAGEMENT & CALIDAD

La cultura de la manufactura Enrique Yacuzzi

Legado

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

on verdadera satisfacción, comenzamos a transitar con esta Edición, nuestro Décimo año de existencia.

Llegamos a esta etapa con renovados proyectos de crecimiento de nuestra revista. Hemos superado con éxito muchos escollos propios de esta actividad editorial y,principalmente, hemos cubierto un espacio importante delmercado editorial especializado en la Industria Farmacéutica.

Una década en la que hemos recibido el apoyo de un sinnúmero de autores que aportaron un contenido de excelente calidad, en todas las disciplinas que cubrieron las distintas secciones de la revista. Una década en la que abordamos temas de Management de significa tiva importancia, vinculados al desarrollo de la Industria Farmacéutica, en todas sus áreas.

Todo ello llevó a que nuestros lectores expresaran en las encuestas realizadas su interés y aceptación de los contenidos, aspectos forma les y diseño del material que entregamos en cada edición, lo cual, como dijéramos al principio, nos llena de enorme satisfacción y nos alienta a profundizar el compromiso asumido en estos 10 años. También de las encuestas surgieron propuestas, muchas de las cuales forman parte de mejoras que ponemos en marcha a partir de este número, cambios que contienen, por ejemplo, la adecuación delformato, convirtiéndolo en más accesible y manejable para su lectura y archivo. Incorporamos además nuevas temáticas para la reflexión y esparcimiento que formarán parte de la revista en las ediciones futuras.

Queremos agradecer a toda la Industria, a los autores, colaboradores, proveedores y, muy especialmente, a nuestros lectores que nos han acompañado y apoyado a lo largo de estos 10 años. Brindamos por todos ellos.

Dr. Norberto Bonaparte

El plan

de mercadeo

Y SU IMPLEMENTACIÓN « Juan Ramón Jiménez

Varias teorías y modelos del Plande Mercadeo se han desarrollado hasta el

Podemos describir algunos de los más importantes pasos para la

momento, algunos extremadamente escolásticos perode difícil aplicación en mercados de delicado pronóstico o ponderadamente inestables, otros mucho más prácticos y de desarrollo amigable, lo que nos permite incluir de mejorforma las realidades y verdaderas oportunidades de

elaboración del Plan de Mercadeo:

nuestro entorno.

• Enumerar y analizar las Fortalezas

• Qué soy, hacia dónde voy? • Identificar y definirlos factores básicos del entorno.

• Enumerar y analizar las Oportunidades y Amenazas

y Debilidades.

Si bien la intención de este artículo no es

analizar los modelos existentes del plan de mercadeo, sino focalizarnos en lo que desde nuestro puntode vista es el principal factor de éxito, su "implementación o ejecución" enumeraremos algunos de los que a nuestro punto de vistaconsideramos como sus principales elementos. El plande Mercadeo es un documento que define ACCIONES específicas de Mercadeo dirigidas a OBJETIVOS específicos dentro del marco de referencia de un determinado ENTORNO DE MERCADO.

El plan de Mercadeo define: >> Políticas

• Fijar los Objetivos. • Formular las estrategias. • Diseñar el Plan de Acción.

• Prepararel presupuesto. • Pronosticar ingresos y utilidades. • Establecer sistemas de control.

CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING • Análisis del entorno. • Análisis del sector. • Análisis del Mercado.

• Análisis de la Competencia. • Reflexión estratégica. * Objetivos de Mercadeo. • Marketing mix. • Estrategias de Servicio al Cliente. • Plan de acción.

» Objetivos

> Estrategias > TÁCTICAS >> Programas y Procedimientos

Debemos considerar que cada uno de los elementos del plan de mercadeo son de vital importancia, recuerden que la

elaboración del mismo es el resultado del

análisis, definición de objetivos, estrategias y tácticas que deben ser coherentes entre sí. Para lograr una implementación o ejecución exitosa, necesitamos entreotras cosas, coraje para enfrentarnos a las posibles inconsistencias, generadas precisamente por una mala lectura e interpretación del entorno o por erradas proyecciones de resultados y costos.

El costo de la implementación del plan de mercadeo debe ir estrechamente atado a la

evaluación de resultados, sin embargo

emergen de la alta directiva, y que luego las respectivas áreas de negocio, como Recursos humanos, Finanzas

y Administración, Marketing y Ventas, y Logística ente los más importantes, desarrollan e implementan procesos que muchas veces no se coordinan entre sí

y que sobre todo atentan contrala "ejecución con excelencia" pues retrazan las tareas del equipo de campo con innumerables procedimientos y carga administrativa, disminuyendo especialmente la posibilidad de actuaren tiempo y forma, acorde a la realidad y las oportunidades que cada mercado brinda. En ese orden de ideas, el plan de marketing y su efectiva ejecución debe involucrar desde su génesis a todos los departamentos de la empresa y no abolir la creencia que la fuerza de campo son los mayores responsables del mismo.

Comentario aparte requiere la armoniosa relación que debe existir entre los equipos de Mercadeo y Ventas, si bienel equipo de ventas es la cara de la empresa en el campo, éstosdeben contar con las mejores herramientas, conocimiento y convicción que sus productos y servicios ofrecen verdadero valor a sus clientes, y en buena parte el responsable de entregar estos instrumentos es el equipo de Mercadeo. El conflicto entre estas dos áreas produce resultados nefastos en la fuerza de ventas, en las marcas, en el mercado, en los

clientes y en la organización como un todo. Para evitar esta situación se hace

todavía sobrevive con cierto orgullo en el medio de los profesionales de la mercadotecnia la cita "La mitad del dinero

que invierto en publicidad se desperdicia. Lo malo es que no sé cuál mitad es" Esta cita atribuida a Lord Leverhulme (cuya empresa se convirtió en Unilever) sin lugar a dudas es el mejor reflejo de una mala ejecución y además de no considerar la necesidad del apropiado cálculo del ROÍ en todas las actividades de mercadeo

que ejecutamos. Adentrándonos en el tema de la

ejecución del plan de mercadeo, estamos

totalmente convencidos que la única forma de alcanzarel éxito y la correcta implementación del plan de mercadeo en este entorno cada vez más complejo

y competitivo es orientando en perfecta armonía todas las capacidades y competencias corporativas hacia la creación de valor para los clientes, lo que redundará en la creación de valor para los accionistas. Muchas organizaciones "modernas" incluyen entre sus enunciados de nego cios la ejecución con excelencia como piedra angular de la obtención de resul tados, enunciados que tradicionalmente

necesario un análisis en profundidad de la tradicional y ortodoxa estructura organizacional de las empresas, que son en su mayoría netamente jerárquicas en su proceso de toma de decisiones, y construir empresas verdaderamente orientadas al cliente. Esto nos permitirá distribuir de manera diferente las responsabilidades a los departamentos de Mercadeo y Ventas, logrando verdaderas sinergias entre ambos, lo que redundará en un mayor compromiso hacia la obtención de resultados. Sin lugar a dudas también continúa •*

impactará en la forma de definircriterios de reclutamiento, selección y desarrollo profesional de la Fuerza de Ventas. Podemos entonces dividir las empresas entre las que han desarrollado unacultura de ejecución, un lugardonde a través de una férrea disciplina táctica las personas hacen que las cosas pasen y aquéllas que no logran trasladar sus intenciones al mercado. Las empresas que buscan ser exitosas en la ejecución deben desarrollar una serie de conductas y herramientas técnicas para lograr una verdadera ventaja competitiva además de tener claro que la función más importante del líderde la empresa moderna es precisamente la ejecución. La estrategia decide qué hacer, la ejecución es hacerlo,ambas son habilidades necesarias para un líder en la actualidad, sinlugar a dudas la ejecución es unadisciplina crítica parael éxito de cualquier emprendimiento. Para lograrlo es indispensable diseñar entornos laborales donde la gente tenga claridad en qué hacer, forjar un sólido espíritu de equipo para lograrlo y que ésto se refleje en la autorrealización profesional y personal de todos.

La ejecución efectiva estádirigida a convertir lasgrandes ideas en pasos concretos de acciones, la ejecución debe ser parte de su estrategia y metas, poresta razón, ninguna empresa podrá alcanzar sus objetivos o adaptarse rápidamente a los cambios delentorno sinque sus líderes ejecuten condisciplina en todos los niveles de la organización. Larry Bossidy y Ram Charan en su libro "Execution" mencionan queexisten tres procesos claves paralograr una ejecución efectiva, personas, estrategia y operaciones, tres procesos que deben estar conectados los unos a los otros, éstos

son las bases para lograr la disciplina de ejecución en el eje de concebir y ejecutar su estrategia. Aunque suene repetitivo, las personas son lo más importante de estos procesos, son ellas las que hacen la evaluación sobrela realidad del mercado y que trasladan la 8

estrategia en acciones, de tal forma que si no concebimos este proceso de forma adecuada, nuncaaprovecharemos el potencial de nuestro negocio. No podemos dejarde hacernos esta pregunta ¿Quiénes son las personas que van a ejecutar la estrategia y tienen capacidad para hacerlo?, seleccionar a las personas adecuadas parala ejecución es clave para el éxitode unaestrategia de negocio. Solamente podremos ubicar a las personas

En el área financiera la prueba acida mide la liquidez de una empresa, el cociente 1:1 es bueno e indica que una empresa no tiene que vender sus activos paracubrir sus obligaciones, en nuestro caso,¿cuál sería el equivalente de prueba acida paraevaluar la estrategia? Evaluar la viabilidad de su

implementación, los recursos necesarios y disponibles, la estrategia de

correctas en las tareas correctas cuando

comunicación de la misma, definir el

tengamos información individual de

equipo que la implementará, los indicadores de gestión y frecuencia de revisión son elementos necesarios para la exitosaejecución de la misma.

calidad, cuando los líderes conozcan

verdaderamente a sus equipos, sus habilidades y competencias, si entregan resultados o no.

El objetivo de todaestrategia es ganarla preferencia de los clientes y crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, generando la rentabilidad que los accionistas esperan, si es tan claro, por qué falla su implementación? Paraevitarfallaren la implementación es necesario teneren cuenta que la estrategia

Consideramos que lo primero que hay que evitares que la estrategia se convierta en el gran libro lleno de datos, análisis, proyecciones, etc. que se desempolva cada vez que somos llamados a la revisión de la misma, cada 6 meses o más, y en la que participan muchas personas que saben poco o nada de lo que hablamos y que por lo general no agregan valora la misma.

no consiste en acumular una cantidad

indefinida de análisis y números, ni hacer proyecciones esotéricas, el núcleo y los detalles deben venir de la gente que esta más cerca del mercado, debe además

El proceso operativo como lo describen estos autores debe ser robusto, y en especial el nexo entrela estrategia y las personas para la consecución de objetivos.

existir claridad de los recursos con los

que se cuenta, las fortalezas y debilidades de sus productos y servicios y la realidad del segmento de mercado en el que incursionamos.

Para asegurar la consistencia y viabilidad del plan estratégico es importante considerar los siguientes aspectos:

Para concluir reiteramos el importantísimo rol que juegael líder de la empresa en el desarrollo e implementación de estos procesos.

El Sr. Juan Ramón Jiménez Fernández es

Gerente de División

de Especialidades en Schering- Plough de Ecuador • Evaluación del mercado ajustada a realidad.

• Conocimiento de los clientes

y segmentos.

• Fortalezas y debilidades de su competencia. • Factores críticos de éxitos.

• Responsables de la implementación. • Equilibrio entre corto y largo plazo. • Crecimiento rentable y sostenible.

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Management EstratĂŠgico

a rotación del personal es la fluctuación de empleados que ingresa y sale de una Empresa o una de

ÍNDICE de rotación de

PERSONAL (IRP)

sus Áreas dentro de cierto período de tiempo y en términos porcentuales. La rotación se expresa en índices mensuales o anuales lo cual permite desarrollar diagnósticos, hacer comparaciones, promover acciones y determinar predicciones. El presente artículo tiene por objeto dejaren evidencia el costofinanciero que representa la rotación del personal para las Empresas del Sector Farmacéutico.

Las cifras para los siguientes ejercicios constituyen una media de los salarios del Mercado Farmacéutico Ecuatoriano

a manera de ejemplo.

A= Admisiones de personal en el período analizado. D= Desvinculación de personal en el mismo período. EM = Efectivo medio (promedio de personal) en el período determinado en el Áreao Empresa. Rotación

DE PERSONAL

Mes

Admisiones

Desvinculaciones 2

Enero

Febrero

Enero a Junio 2007

Mayo

Junio

Total

Comentario

Si consideramos como promedio de irp para Latinoamérica un 3 al 5% (Fuente: América Economía, Junio 2007, No.

342, Pág. 34), se observa que en este ejercicioexiste una rotación de personal de un 8%, valor sobre el promedio aceptado, lo cual repercutirá en la productividad y rentabilidad empresarial. 11

Management

Estratégico

Para los cálculos se considera 8 horas

COSTOS DE SALIDA

laborables al día y/o 160 horas al mes (20 días).

Ts = S1 + S2 + S3

relacionados con la finalización

El personal involucrado puede variar de una empresaa otra, debiéndose incluiro

de la relación laboral.

eliminar las variables de acuerdo a cada

51 = Costos administrativos

realidad.

52 =Entrevistas de salida del personal Las liquidaciones de ley dependerán de la Legislación Laboral vigente en cada país,sumadas al tiempo que el fun cionario labora en la Empresa. S3)

involucrado.

53 =Pagos de liquidaciones sujetas a la Ley.

Cálculo estimado para la salida de un representante

Tiempo Puesto

Ingreso mensual

Costo hora

en MINUTOS

TOTAL U$D

laborable u$d

PARA EL PROCESO

Costo

RR HH (Jefe personal)

850,00

3,55

1,78

Secretaria

450,00

1,88

0,47

Contabilidad y tesorería

550,00

2,30

1,15

1.700,00

7,09

3,55

Director Médico

1.400,00

5,84

2,92

Gerente Marketing

3.000,00

12,50

6,25

850,00

3,55

1,78

S1 - Costo de funciones administrativas

Supervisor Jefe de Formación /

RR HH (Jefe personal)

S2 - Entrevistas salida del personal involucrado Base Imponible

Costo días

Días efectivos

450,00

15,00

450,00

Comisiones

500,00

16,66

500,00

Movilidad

200,00

6,66

200,00

Art. 185 Código Trabajo

450,00

15,00

25%

112,50

Art. 188 Código Trabajo

450,00

15,00

Más de tres meses

Rubro

1.350,00

S3 - Pago por liquidación de ley

2.612.50

Costo de salida de 1 representante (Ts = S1 + S2 + S3)

2.630,40

Costo de salida de 4 representantes

14,50

10.521,60

COSTOS DE REEMPLAZO

r4 = Costos administrativos adicionales:

materiales, equipos de oficina,

R = ((r1 + r2 + r3 + r4 + r5) x c)n r1 =Costo de las personas involucradas en el reclutamiento, incluyendo demoras ocasionadas por factores externos.

r2 = Costo real de la fuente

arrendamientos, etc.

r5 = Costo de exámenes médicos, si es que los realiza la empresa. C = Número de candidatos asociados

a las diferentes etapas del reclutamiento y selección. n = Rotación en unperíodo determinado.

de reclutamiento.

r3 = Costo de las personas involucradas en el proceso de selección: toma de pruebas, corrección, informes,

continúa ■♦

entrevistas, referencias, etc.

Cálculo costo estimado reemplazo de un representante Tiempo Puesto

Ingreso mensual total U$D

Costo hora

en MINUTOS

laborable u$d

PARA EL PROCESO

Costo

Recepción

350,00

1,46

0,37

Secretaria

450,00

1,88

0,47

Mensajero

280,00

1,17

0,59

r1.- Costo personas administrativas involucradas en el reclutamiento ÍN

Costo Publicación

250,00

0,00

250,00

r2.- Costo real de la fuente de reclutamiento 250,00

RR HH (Jefe personal) Supervisor

850,00

3,55

1,78

1.700,00

7,09

1.400,00

5,84

2,92

6,25

Jefe de Formación /

Director Médico

Gerente Marketing

12,50

3.000,00

18,04

r3.- Costo de personas involucradas en la selección Rubro Arrendamiento Oficinas

Materiales y Equipos Oficina

Base Imponible

Costo Hs.

Tuso en Min.

2.100,00

8,75

120

17,50

720,00

3,00

120

6,00

r4.- Costos administrativos en el proceso

23,!

Gastos Médicos

00,00

r5.- Costo examen médico

00,00

Costo de Reemplazo de 1 representante (r1 +r2 +r3 +r4 +r5) Número de candidatos en el proceso de selección: 8 personas

292,97 c =

2.343,76

Costo de Reemplazo de 1 representante R= ((r1 +r2 +r3 +r4 +r5)c) Rotación en el período determinado

Costo de Reemplazo de 4 representantes médicos R=((r1 +r2 +r3 +r4 +r5)c)n

n =

9.375,04

Management Estratégico

costos de entrenamiento

E= e + ((c*v) + (C*v) /r%) E = Costo de entrenamiento. e = Costos de errores y retrasos cometidos entre la salida del

antiguo empleado e ingreso del nuevo.

r% =Reducción proporcional de la productividad debido al entrenamiento, asignando 1 al desempeño óptimo. C= Costo hora de el / los empleados nuevos.

C = Costo de el / los instructores. V = Número de horas de la jornada formad va.

Cái ALCULO DE COSTO DE ENTRENAMIENTO DE UN REPRESENTANTE Tiempo

Puesto

Ingreso mensual

Costo hora

en MINUTOS

TOTAL U$D

laborable u$d

PARA EL PROCESO

rrh

Supervisor Jefe de Formación / Director Médico

Costo

850,00

3,55

120 (2 horas)

7,10

1700,00

7,09

480 (8 horas)

56,72

1.400,00

5,84

4.200 (70 horas)

C- Costo de los instructores

408,80 472,62

e). - Errores y Retrasos

10%

r%). - Red. Productividad

47,27 0,80

Tiempo

c).- Costo empleado

Ingreso mensual

Costo hora

en minutos

TOTAL U$D

laborable u$d

para el proceso

1150,00

4,80

4.800 (80 horas)

nuevo

v).- Horas para la formación

Costo 384,00 80

Costo de Entrenamiento =

E = (e + (( c*v) + (C*v)/r%)

= 1.022.05

Costo de Entrenamiento =

4 representantes

= 4.088,20

Se considera un período de formación promedio de 80 horas equivalentes a 10 días laborables, el cual variará según el número de productos enel portafolio de cada Empresa, de la metodología que se utiliza en la capacitación, etc. En el presente ejercicio no se incluyen los gastos que demandan en muchas oportunidades los desplazamientos aéreos o terrestres, alojamientos, alimentación, materiales, etc, para cumplir con las jornadas formativas. 14

CONCLUSIONES:

Costo de Salida de 4 representantes

S/. 10.521,60

43,87%

Costo de Reemplazo de 4 representantes

SI. 9.375,04

39,09%

Costo de Entrenamiento

S/. 4.088,20

17,05%

Costo Total de Rotación de Personal

Período enero a julio 2007 4 representantes

S/. 23.984,84

100%

RECOMENDACIONES:

ILas empresas deben tener un proceso claro con un equipo capacitado para realizar una prolija y minuciosa selección de personal, lo cual seráclave para evitarlos costos que representa la rotación de personal.

Se debe implementar un plan permanente de capacitación interna y externa que tendrá directo beneficio en la productividad del individuo y constituirá un intangible para su permanencia.

4Se desarrollarán planes de carrera para promocionar a los

Las empresas deberán hacer el esfuerzo pertinente para tener salarios atractivos y competitivos que eviten las salidas por ingresos salariales más elevados. Igualmente, se deberá disponer de otros estímulos como planes vehiculares, seguros médicos, premios, etc.

colaboradores más destacados

a funciones de mayor responsabilidad.

Se deberá tener siempre presente que el capital humano y los equipos de trabajo constituyen el patrimonio más valioso para cualquier empresa.

El Dr. Danilo Ruíz Reyes es Gerente de Línea de Laboratorios Chalver del Ecuador

www.pharma-management.com

Management Estratégico

La influencia

del representante en las decisiones

de Marketing Oswaldo Escobar Sobrinho

Cuando comenzamos nuestra

carrera como Representantes, no sólo nos dimos cuenta de la importancia de la función, sino también de las

actitudes y acontecimientos que pasan desapercibidos y que, en ciertomodo, podrían colaborar, y mucho, con las decisiones estratégicas de Marketing. Muchos conceptos, informaciones, opiniones y observaciones que nos dan los médicos, farmacias y hasta la competencia, son dejados de lado por las Gerencias Operativas (Regionales y de Distrito) no porque tengan fallas, sino por carecerde una metodología en el modo de catalogarlos. Algo que tendría una importancia vital debido a su gran incidencia, termina siendo tomado como un "chisme" del día a día.

Por este motivo nos hemos propuesto

Hace unos años logramos introducir esta encuesta en los trabajos a ejecutarse: una encuestasencilla pero objetiva y necesaria, que contribuye con algunas decisiones de Marketing. Al trazarun esquema y resumir el trabajo del equipo de Marketing, hemos establecido los siguientes puntos:

•> Cualquier curiosidad genera una

otras encuestas.

planificación estamos condicionados a realizar un control y constantes evaluaciones; sin embargo en la fase siguiente (operativa) esta tarea se torna bastantecompleja,ya que contamos con dos actores de mercado de importancia

•> El Representante * El Médico

encuesta.

•> Cualquier encuesta genera alternativas.

•> Las alternativas generan una estrategia ideal. •> La estrategia ideal es presentada a los Representantes para su aplicación.

Ellos son los responsables por las causas que producen efectos, ya sea positivos o negativos. Causa: El Representante El Médico

Efecto:

Recetas Ventas

Este esquema se puede dividir en dos partes:

instrumento de evaluación de los

resultados de las promociones. Podemos afirmar que esta evaluación, además de ser obtenida en tiempo récord, muchas veces podrá orientar la ejecución de

mínimos detalles. En la fase de

vital:

realizar este intercambio de

experiencias, con el fin de presentar a nuestros colegas una encuestacomo

Es sabido que cualquier momento de Marketing debe evaluarse hasta en sus

•> Un momento de planeamiento (Casa Matriz) •> Un momento operativo (Casa Matriz - Sucursal)

Cuando se le comunica al Representante la estrategia seleccionada, se deben considerarlos siguientes factores:

Toma de conciencia respecto del progra ma de promoción. Captación de las instrucciones.

e) Evaluación (inicial) del futuro de un lanzamiento.

f) Autoanálisis del trabajo. g) Evaluación del Manual de Período (mensual).

Encuesta Confidencial - Toma de

I §¡G>»"

conciencia respecto del programa de promoción (objetivos de la empresa) y captación de las instrucciones.

•

w^ * 1

(Cuestionario y resultados hipotéticos adjuntos, verpágina 19)

En ciertas promociones, usando los medios habituales suele haber críticas o

elogios. A veces hay absoluta indiferencia.

• ¿Estas impresiones pueden ser personales, falsas o estar influenciadas porel medio médico-farmacéutico? • ¿Dónde se encuentra el análisis de estas impresiones? • ¿Cuántos trabajadores de campo están motivados o desmotivados para utilizar determinados medios de promoción? Su asimilación técnica.

Transmisión del mensaje ideal.

representante en privado, motivándolo a colaborar para que ejerza una mayor influencia en las decisiones de

Si estos factores surtenefecto, pasamos a depender de la receptividad médica y las oportunidades de que hayarecetas.

Marketing.

El Representante es un hombre de Marketing, un profesional capaz, un especialista en propaganda (venta de una idea) y representa a su Empresa ante el conjunto de los médicos. Es y siempre será el nexo decisivo entre el laboratorio y el médico. Un profesional que siente orgullo de lo que es y siempre está ávido por tener un

• Unaencuesta anónima nos permite obtener opiniones, sugerencias e

reconocimiento a la altura de sus

ENCUESTA CONFIDENCIAL

informaciones diversas de los

Podemos afirmar por experiencia propia que, a través de una encuesta confidencial, esta información podráser controlada por los encuestadores con una rapidez asombrosa y mayor veracidad, a diferencia de la

información que se obtiene de modo individual o en pequeños grupos que llega distorsionada.

representantes de un modo más transparente. • Intenta identificar la asimilación

técnica y motivación profesional del trabajador de campo en relación con los programas y objetivos de la empresa.

prestaciones.

Encuesta Confidencial - Transmisión

del mensaje promocional. Como hemos dicho anteriormente, ¿de qué valen todas las técnicas y estudios de mercado si el trabajador de campo lleva al mercado una imagen totalmente distorsionada?

Las Encuestas Confidenciales

Entonces, ¿por qué investigar y analizar

contienen:

el mercado sin antes conocer las

opiniones, sugerencias e informaciones de los Representantes? Ellos, sin duda, podrán darnos una serie de subsidios promocionales, ya que son ellos quiénes

a) Toma de conciencia respecto del programa de promoción (objetivos de la empresa) y captación de las

dinamizan el mercado.

b) Transmisión del mensaje promocional. c) Problemas del mercado. d) Conocimiento real del producto.

Apartir de esta premisa hemos creado una manera de encuestar al

instrucciones.

Con esta encuesta podemos testear al trabajador de campo, dado que, del modo que nos hemos propuesto utilizar la encuesta, jamás podría ocultar su falta de conocimiento en la materia o inclu

sive las impresiones reales del receptor de los mensajes que se transmitieron. continúa •*

Management Estratégico

Encuesta Confidencial - Problemas

Cualquier problema que pueda

del Mercado

influenciar en el resultado del

En determinadas situaciones, el mercado

lanzamiento puede averiguarse a través de esta encuesta para realizar correcciones que favorezcan el producto en futuras promociones.

no se presenta favorable a un determinado producto, promoción y ventas. Mediante una encuesta

confidencial, podemos contarcon observaciones recogidas por los Representantes en pleno desarrollo de su trabajo.

La encuesta confidencial nos da una

El análisis de esta información puede

visión del resultado que se puede lograr con el producto a través del Representante con información diversa, que incluye su confianzaen sí mismo a

encaminarse hacia otras encuestas en un

través de su autoanálisis.

corto espacio de tiempo.

Todos los laboratorios usan una guía de promoción cuyo fin es instruir y motivar al Representante en el período que se inicia. Muchas veces esta guía reem plaza al personal de la casa matriz que, por carecer de tiempo, no acude a la reunión del período. En estos casos,la guía (o manual) seráresponsable porel resultado obtenido en la promoción. Estamos seguros de que el programa seleccionado, las instrucciones y la motivación generada no pueden ser mejores... (para nosotros).. ¿Pero y para el Representante?

Encuesta Confidencial - Conocimiento

real del producto. Si le preguntamos a un Representante cuáles son los conocimientos de un

producto, responderá que no tiene ninguna duda, porque a nadie le gusta mostrar en público que no tiene conocimiento de algún tema. La encuesta confidencial se encuadra

perfectamente para solucionar este tipo de casos, pues no hay motivos para ocultar dudas si la encuesta se efectúa "sin identificación".

Mediante esta encuesta podemos verificar si existe la necesidad de

recapitular y actualizar la información que se provee sobre un determinado producto.

Intente averiguarlo mediante la Encuesta

"Un

conjunto de opiniones conforma un razonamiento

lógico.

ver página20)

Cuando se lanza un producto al mercado éste requiere innumerable información con la mayor rapidez posible. Esta información tiene relación directa con

dos actores del mercado. ¿Cómo se transmitió y recibió el mensaje que se le lleva al médico?

¿Haciendo una encuestaduranteel lanzamiento logramos prever los resultados? ¿Si esperáramos el resultado

resultados obtenidos.

encuadra perfectamente con las técnicas de evaluación que se utilizan en la actualidad.

Encuesta Confidencial - Autoanálisis

del Trabajo El trabajador de campo puede analizar su trabajo pues, incluso sin proponérselo, siempre realiza una autoevaluación. Nadie sabe mejor que él si el médico quedó realmente convencido con el mensaje del producto (receptividad del médico). Por lo tanto, puede conocer el porcentaje de aceptación que el producto obtuvo entre sus médicos, si les gustó la folletería, las muestras y los obsequios. Encuesta Confidencial - Evaluación

de las recetas o las ventas no sería

del Manual de Período (Mensual).

tarde?

(Cuestionario adjunto, ver página 20)

Se podrá hacer otro tipo de encuesta confidencial entre los trabajadores de campo, dependiendo, evidentemente, del trabajo que queramos hacer. Probablemente esto ya forme parte del trabajo de muchos profesionales, pero nuestra intención ha sido revelar algo que ejecutamos hace un tiempo con mucha motivación por los importantes

En fin, la encuesta confidencial se

Encuesta Confidencial - Evaluación del futuro de un lanzamiento. (Cuestionario y resultados hipotéticos adjuntos,

Confidencial.

Oswaldo Escobar Sobrinho

Gerente de Cuentas - Close-Up Brasil

www.pharma-management.com

ENCUESTA

CONFIDENCIAL Esta encuesta es anónima.

Al finalizar, dóblela, abróchela y entregúela "sin hacer comentarios' 1. Enumere los cuatro productos que usted prefiere promocionar.

2. Cite los cuatro productos que actualmente tienen más éxito en nuestra Organización.

3. Cite los dos productos sobre los cuales tenga más dudas, {sólo productos comunes del plan promocional)

RESULTADO DE LA ENCUESTA CONFIDENCIAL

Toma de conciencia respecto del Programa de Promoción y Captación de las Instrucciones "Objetivos de la Empresa" 1. Enumere los cuatro productos que usted prefiere promocionar. Cita por peso ponderado

Por cita Producto

100%

Producto

100%

29 17

Otros

6 10

2. Cite los cuatro productos que actualmente tienen más éxito en nuestra Organización. Cita por peso ponderado

Por cita Producto

100%

Producto

100%

Otros

3. Cite los dos productos sobre los cuales tenga más dudas. Incidencia por cita Producto

100%

72 (Producto recién lanzado)

Otros

Management Estratégico

ENCUESTA CONFIDENCIAL - "LANZAMIENTO" 1. En general, ¿cuál fue la receptividad de los Dermatólogos en relación al lanzamiento? Excelente Buena Regular 2.¿Y la receptividad de los Médicos Clínicos? Excelente Buena

Regular

3. ¿Y la de los Pediatras? Excelente

Regular

Buena

4. ¿A cuántos médicos de su sector cree haber convencido? 30%_

50%_

70%_ 100%

5. ¿La monografía lo ayudó a presentar el producto de un modo adecuado? Sí

¿Porqué?

6. ¿Cuál fue la sección de lafolletería más apreciada por los médicos? Tapa Instrucciones de acción terapéutica Otro:

7. ¿Cuáles han sido las observaciones más importantes de los médicos con respecto al lanzamiento? Positivas:

Negativas:

8. ¿Durante la entrevista el médico citó el nombre de algún competidor? No S¡_ ¿Cuál?

9.¿Cómo será el desempeño en ventas del producto en relación a la competencia? Excelente Bueno Regular ENCUESTA CONFIDENCIAL

MANUAL DE

PERÍODO

• De un modo general, ¿qué opinión tiene del Manual de Período? Excelente _

Bueno _

Regular _

Malo_

¿Por qué?

• Entre los puntos abajo enumerados señale los dos que más le agradan. Introducción _ Temas del Mercado _ Temas Científicos_ Sugerencias para la entrevista Plan Promocional _

Información de Utilidad

¿Por qué?.

• ¿En qué tipo de literatura clasifica al Manual de Período? Informativa _ Instructiva Cansadora • ¿Cuántas veces por mes lee el Manual de Período? 1 vez (reunión) _ 2 veces _ 3 veces _ Con más frecuencia _

• ¿Qué quisiera que se incluyera en el Manual? R.:

¿Por qué?

• ¿En qué tema le gustaría colaborar para hacer una recopilación del Manual de Período?

_Noticias Internas _

Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

MÉDICOS

PRODUCTOS

Close-Up Targeting®

FUERZA DE

VENTAS

Audi r- Pharma

^se-Up Market.

go*KlpRep.s

y Pharma MixFoc¿ys@ Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

e CLOSE-UP INTERNATIONAL

Management

Estratégico

La Comunicación

del REP adaptada al concepto de Marketing Alejandro Schulz

E l objetivo de este artículo es comentar algunos consejos muy brevemente acerca de la comunicación

entreel REPy el médico tomando como punto de partida algunas definiciones de Marketing.

"Marketing is not the artof finding clever ways to dispose of what you make. It is the art of creating genuine customer valué."

Philip Kotler

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", el concepto de marketing es "una filosofía de dirección de marketing según la cual el logro de las metas de la organización depende de la determi nación de las necesidades y deseos de los mercados meta y de la satisfacción de los deseos de forma más eficaz

y eficiente que loscompetidores"

"Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados".

De todas las definiciones podemos encontrar muy buenas descripciones acerca del concepto del Marketing. Por mi parte creo que las empresas una vez que logren identificar a los clientes, deben relacionarse con ellos a través de

acciones comerciales (Marketing-REP) y por medio del contacto directo (cara a cara) es una de las mejores formas de lograrlo.

Entonces para poder lograr los resultados deseados porla compañía es imprescindible una eficiente

Tras unaamplia consulta, La American Marketing Association acaba de emitir

comunicación con los Stakeholders.

una nueva definición:

"Todo se ha dicho una vez, pero como son pocos los que escuchan, hay que

"Marketing is an organizational function and a setof processes for creating, communicating and delivering valué to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders".

decirlo de nuevo"

(Escritorfrancés. André Gide) La

comunicación es el trato entre dos

o más personas y el medio que permite realizar acciones mutuas entre las

personas. Sin una buena comunicación no hay posibilidades ciertas de venta

elementos a tener en cuenta al momento

durante la entrevista con el médico.

del cierre de la entrevista:

Veamos aquí brevemente algunos

A. Necesidad: Nadie compra algo que

bullets acerca de la comunicación:

no necesita. Luego de un buen sondeo podremos detectarla

"Lo verdadero no es lo que dice el REP al médico sino lo que el médico entiende" esto se debe al efecto "filtro"

que las personas aplican en una comunicación, y que está en el inconsciente de cada individuo.

"Cuando el médico interpreta mal un mensaje del visitador, el culpable es el visitador que cumple el rol del emisor", para contrarrestar esta problemática es importante durante la entrevista realizar un feed back para constatar la comprensión del mensaje con el médico (receptor). "El lenguaje utilizado debe ser claro, sencillo y práctico", no olvidar que detrás del ambodel médico hay un ser humano bastante parecido a nosotros...

Por último podemos mencionar algunos

B. Ventaja: Demostrar una característica diferenciadora del

producto con respecto a la competencia. C. Demostrabilidad: Mediante los

diferentes mecanismos (Literaturas, Internet,etc..) para dejar por sentado

las ventajas del producto.

D. Valor agregado: El plus que cada visitador entregaal médico que lo hace "único", sea tangible o intangible E. Feed Back: Si no se realiza al menos una vez durante la entrevista será

difícil pretender un compromiso al final de la entrevista

F. Oportunidad: El médico deberá ver pacientes a los cuales recetar nuestro producto para resolverle la necesidad G. Credibilidad: Debe existir

credibilidad en todas las partes

"No es conveniente apresurarse en las conclusiones del médico" escuchar dos

veces más de lo que hablamos es un buen ejercicio.

intervinientes en una entrevista

(Producto, REP, Médico, Material presentado, etc) H. Sensatez: Tal vez la más difícil

Utilizar materiales promocionales como ser Literaturas, bibliografías, separatas, artículos, etcétera, pueden ser un buen apoyo paraconseguir demostrabilidad frente al médico, pero quedan sin efecto si el visitador no puede demostrarlo con hechos en su práctica cotidiana. Un ejemplo, podría ser: "...mañana le traigo Doctor"

de conseguir y seguramente la más valorada por el médico, la cual se está tornando en un "recurso escaso" en el

siglo XXI, este ítem si es aplicado en la vida misma puede transformarse en una ventaja actitudinal y en una poderosa arma paraconseguir éxito en la entrevista promocional. Como corolario del tema es importante destacar que en cada uno de nosotros,en

Caso contrario cuando un médico

cada una de nuestras actitudes, en cada

necesita"AAA", el REP (luego de un buen sondeo para detectar las necesidades y una vez conocidas dichas necesidades poderefectuar la venta, para luego generar un deseo en el médico), debe satisfacer dicha necesidad y esa es la mayor demostrabilidad que un buen visitador puede conseguir.

acción, en cada gesto, en cada entrevista, existe la posibilidad de marcar la diferencia. Hacerlo bien desde

un comienzo es trabajar con calidad, profesionalismo y responsabilidad.

Lie. Alejandro Schulz www.pharma-management.com 23

Management

Estratégico

ROÍ Marketing DEL ARTE A LA CIENCIA Carlos A. Massone

"Creo que la industria está condenada, si no cambiamos.' Sydney Laurel - Presidente de Eli Lilly & Co

Décadas atrás, la

Cada año, en la mayoría de los

actividad de marketing de las compañías

exige de los gerentes del área de marketing producir mayores resultados

farmacéuticas se medía

en base a reportes anecdóticos y mediciones rudimentarias.

El marketing de hoy exige el empleo de técnicas y modelos métricos sofisticados para determinar el retorno

sobre la inversión (ROÍ)

producido por las actividades de marketing. Se está gestando una nueva disciplina llamada ROÍ marketing dirigida a obtener el máximo retorno de la inversión

de marketing.

laboratorios farmacéuticos, se

con menores inversiones. Es una ten

dencia que responde a un escenario de crecimiento desacelerado y ganancias declinantes que si bien se manifiesta, con mayor intensidad, en los mercados maduros del primer mundo también se refleja en nuestro continente. En un escenario de esa naturaleza, una de las

pocas formas en que una compañía farmacéutica puede conservar su rentabilidad y expandirla, es mejorando la eficiencia de su inversión de

marketing.

Las preguntas acerca del retorno sobre la inversión de las acciones de

marketing fueron siempre formuladas, pero hoyexige respuestas más precisas. Al gerente del área de marketing, en la mayoría de los laboratorios, se le exige contestar con precisión preguntas de esta naturaleza: ¿Cómo podemos estar seguros de que ésto que nos piden invertir es lo que debemos invertir? ¿Porqué está declinando esta marca y que deberíamos hacerpara evitarque decline? ¿Qué es lo que esta acción parte del plan de marketing - agregará al resultado y qué pasaría si no la hacemos?

El gerente del área de marketing no debería esperar a que la gerencia superior le hiciera estas preguntas: antes debería habérselas formulado a sí

Otro modo impreciso para cuantificar la inversión de marketing que fue utilizado en el pasado, es el método que llamaríamos de "lo que hace la competencia". La competencia puede invertiren exceso o en defecto. Seguira la competencia, se puede transformar en la paradoja del ciego que guía al ciego.

El concepto de ROÍ marketing implica el diseño y la ejecución de un plan basado en un método que podríamos llamar "de los objetivos y las acciones". Para ejemplificar el proceso de generación de un plan de marketing incluido en este concepto de ROÍ marketing, nos limitaremos a productos de prescripción médica aunque la mayoría de los principios son aplicables a los OTC.

Con productos de prescripción médica, una gerencia en el área de marketing normalmente confronta 4 situaciones

estratégicas básicas:

PRODUCTO NUEVO EN LANZAMIENTO PRODUCTO NUEVO EN FASE DE DESARROLLO PRODUCTO DADOR DE CAJA CON VENTAS SOSTENIDAS

mismo. El plan de marketing debería ser su respuesta a esas preguntas.

En el pasado, paracuantificar la inversión de marketing se utilizaban métodos imprecisos. Un método utilizado era el que podríamos llamar de "lo que se puede" relacionado con el margen de utilidad del producto, las ventas presupuestadas o la disponibilidad ocasional de caja en el laboratorio. Este método tiene

la debilidad que "lo que se puede" es alternativamente excesivo o insuficiente.

PRODUCTO DADOR DE CAJA CON VENTAS

EN DECLINACIÓN Los productos nuevos pueden tratarse de: a) nuevos conceptos que implican la generación de unanueva clase terapéutica; b) los llamados vme-too' que van a competir en clases establecidas; c) las nuevas tecnologías de administración de un principio activo conocido; d) productos genéricos con o sin marca.

Management Estratégico

Cantidad de consultas mensuales

Años de práctica

Total Hasta 18

5,0%

15,0%

5,0%

25,0%

5,0%

15,0%

12,5%

20,0%

25,0%

5,0% 14,4

16,7% 12,5%

mismos.

La información básica parael desarrollo de un plan de ROÍ marketing es el conocimiento del flujo de pacientes. Si no se dispone de esta información de base, la generación de un plan de ROÍ marketing es problemática. Tomemos como ejemplo un producto en fase de lanzamiento indicado en el

tratamiento de la osteoporosis severa.

La Tabla N" l muestra el flujo de pacientes mensuales con osteoporosis de ese grado por especialista en un país latinoamericano.

Como se puede observar en la citada tabla, la media de consultas mensuales 26

16,7%

16,7% 37,5%

16,7%

16,7% 16,7%

33,3%

33,3% 16,7%

13,5

Tabla N° 1. Flujo de pacientes con osteoporosis sevt ra por especialista

Cada una de estas situaciones plantea objetivos diversos, pero desde el punto de vista de la inversión y de marketing, los indicadores de performance son los

29 Ó MÁS

12,5%

Valor medio

19 A 28

15,5

14,5 Fuente: Qualia

es de 14,4 por médico. El total de especialistas para ese mercado es de 2.165, lo que indica que el número de consultas mensuales por osteoporosis severa en ese país es de 31.176.

pero no de esta patología en particular. Estadefinición del flujo de pacientes es esencial para determinar la posible velocidad de penetración o tasa de crecimiento del producto en el mercado.

El Gráfico N" l muestra que con relación a la cantidad de consultas

Si se trata de un producto en lanzamiento, el objetivo inicial es lograr

mensuales, la audiencia médica de esta

conocimiento. Normalmente, si el

especialidad tiene tres segmentos básicos: el principal que está conformado por el 40 % de los especialistas que concentran dos tercios de las consultas por la patología que estamos estudiando. Hay un segundo segmento conformado por el 30% de los especialistas que atiende al 24 % de las consultas y un tercer segmento conformado porotro 30 % que recibe el 10% restante de los pacientes. Esto no significa necesariamente que losespe cialistas de este tercer grupo, sean médicos que trabajan poco: pueden ser médicos con una altacarga de pacientes,

lanzamiento no ha sido precedido de un pre-marketing intenso,el conocimiento de un nuevo producto es muy minoritario, aunque hay especialidades médicas que siguen muy atentamente los principios activos en investigación. En general, el interés por nuevos principios activos,es un indicador de insatisfacción con lo existente.

Volviendo al ejemplo, la acción inicial debería concentrarse en el 40 % de la

audiencia médica que atiende a los dos tercios de los pacientes y un objetivo, factible y medible, podría sera los 6

Atendidas por 30% de los especialistas

Atendidas por 30% de los especialistas Atendidas por 40% de los especialistas

Gráfico N° 1

meses del inicio del marketing, un 90% de conocimiento en el segmento del 30% de los médicos que atienden dos tercios de las consultas.

Apartir de ese objetivo, se diseña el número de contactos por parte de la fuerza de ventas, los materiales de

medido generalmente en grado de presencia (top of mind), mientras que en el caso de un producto maduro declinante, el objetivo es la reversión de la causa de la decadencia y las mediciones de progreso se hacen en función de ese objetivo.

actividad de marketing, como lo muestra la evolución de un producto exitoso en el mercado argentino {Gráfico N"2). Si la medición de los resultados de la

inversión de marketing se hace a través de las ventas - como ocurría en el

pasado - las deficiencias estratégicas y tácticas se descubren cuando los fondos aplicados fueron consumidos y no hay forma de revertir el proceso.

promoción, el mensaje y la plataforma de comunicación parala difusión del producto y su mensaje.

Ajan Ghosh resumió en cinco preguntas claves el seguimiento de la ejecución de un plan de marketing. Estas preguntas

Un plan de marketing diseñado con el concepto de ROÍ marketing se construye

a) ¿Nos estamos concentrando en los

El ROÍ marketing requiere un tablero de

médicos claves?

comando (Balance Scorecard

b) ¿Estamos enfocados en los productos con mayor potencial de crecimiento? c) ¿Somos efectivos? d) ¿Somos eficientes? e) ¿Las acciones que desarrollamos son suficientes? (en el lugar, en el momento,

Dashboard) que incluya básicamente cuatro perspectivas básicas: financiera, médica, marketing, y empresaria.

son:

en base a un número de similares

interrelaciones entre acciones y objetivos. En unasituación estratégica de lanzamiento, el objetivo puede ser definido en términos de conocimiento

y prueba, mientras que más adelante en la vida de un producto farmacéutico el objetivo central debería serel índice de adopción. En el caso del producto maduro estable el objetivo principal es

etc)

Como se muestra en el diagrama N" 1, los objetivos en cadauna de estas perspectivas se miden a través de diferentes indicadores.

La expansión de la base de prescriptores de una marca, por ejemplo, es un indicador preciso de la eficacia de la

En el casode la perspectiva financiera, los dos criterios principales son el 27

Management

Estratégico

Gráfico N°2. Evolución de la base de prescriptores de un producto exitoso en el mercado argentino. Fuente: Qualia

Tablero de Comando de ROÍ Marketing

Perspectiva Financiera

Indicadores

Retorno sobre

Descripción

Ingresos * capital empleado

inversión RSIM

Retornos sobre la inversión de

(Aumentos de ventas-costos de

marketing) * costos de marketing

marketing Médica

Marketing

Captación de nuevos prescriptores Prescriptores preexistentes

%de prescriptores

Eficiencia

Conocimiento y uso de marcas * costos de marketing Nuevos Adoptadores -r costos de marketing

Eficacia

Empresaria

%de prescripciones

mercado

%de las clases terapéuticas en valores, prescripciones y pacientes tratados

Brand equity

Fondo de comercio [Goodwill]

Ganancia en

participación de

Diagrama N° 1 Ejemplo de Tablero de Comando de ROÍ Marketing. 28

Valores actuales

Valores

objetivos

retorno sobre la inversión [ingresos * capital empleado] y el retorno sobre la inversión de marketing [(aumentos de ventas- costos de marketing) * costos de marketing] La perspectiva médica tiene múltiple posibles indicadores, pero dos básicos que tienen empleo universal son: los prescriptores adquiridos en el período y el % de las prescripciones realizadas por los prescriptores preexistentes por período. Dos criterios aplicables a la perspectiva de marketing son el tiempo invertido en el proyecto por parte de la gerencia y la organización comercial y su conversión en conocimiento de marcay uso. La perspectiva empresaria puede valuarse con indicadores como ganancia en participación de mercado, conocimiento y uso de marca y brand equity. El ROÍ marketing necesita, substancialmente, incorporar la perspectiva del cliente que - en el caso de la Industria Farmacéutica -

siguen siendo primordialmente los médicos.

Sabemos que mejorar la calidad de la audiencia médica se traduce

rápidamente en eficiencia y calidad de

de una drogaque le ha dado satisfacciones en su práctica. Cada etapa de este proceso requiere de un enfoque estratégico diferente.

Lo que puede hacer el ROÍ marketing por las compañías farmacéuticas es ayudar a sus decisores a entender mejor cómo invertir recursos en marketing paralograr resultados cualitativamente y cuantitativamente mejores. Como toda herramienta, ROÍ marketing requiere de destreza en su empleo. Al decir de Peter Fader, Profesor de Marketing en Wharton, "ROÍ marketing es una idea legítima y necesaria, pero es terriblemente ejecutada en la práctica. Mucho palabrerío y en el mejor de los casos ninguna acción o, peor aún, acciones que causan más daños que beneficios" Sin duda la aplicación de nuevas disciplinas y metodologías, implica riesgos resultantes de la inexperiencia, pero ROÍ marketing no es solamente una herramienta o un sistema de

medición, es una concepción gerencial que requiere cambios en el diseño de la organización y en sus procedimientos paraoptimizar la gestión de marketing.

los resultados de las acciones de

marketing, pero no es la única variable. El problema es justamente, que las variables son múltiples: el flujo de pacientes, el conocimiento de la enfermedad, lo patrones de uso, la relación con el laboratorio y su representante etc. son todos factores que

El Dr. Carlos A. Massone es

Presidente de Qualia S.A. www.pharma-management.com

intervienen en la decisión de

prescripción. Los médicos no están todos en la misma fase de adopción y se requiere personalizar la entrevista en función de si el entrevistado está en la

fase de interés primario, información, prueba, uso o ha llegado a serpartidario

Management

EstratĂŠgico

continua -*

Management Estratégico

Les comentaba en entregas anteriores que la globalización,

Evolución de la economía

las incertidumbres de nuestro entorno

tercermundista y la desaparición de las falsas creencias gerenciales producen, y seguirán produciendo, cambios radicales que cada día complican la gestión de hacer negocios y de gerenciar. Por ello se requiere de un mayor énfasis hacia la definición y medición

Capital

Era industrial

del ALTO DESEMPEÑO individual, del equipo de trabajo, la empresa y del sector económico al que pertenecemos, todo ello enmarcado hacia la búsqueda de agregación de valor económico y social a nuestras organizaciones.

Es decir, la economía mundial

"V\/H

Acá comienza a sonar, como

campanilla de iglesia, en nuestro entorno, el concepto de agregación y medición de valor en las organizaciones y es así que nos daremos un pequeño recorrido por estas ideas para ver qué encontramos. Lo primero que debemos hacer es ubicarnos en la era apropiada y para ello me valdré del gráfico 1.

Era del conocimiento

Era agrícola

Tierra Gráfico N° 7

Valor real de LA

Valor según

EMPRESA

LIBROS

Valor no registrado en libros

globalizada operaen la actualidad en el cuadrante CAPITAL - CONOCIMIEN

TO y es allí donde debemos enfocarnos, como un todo a lograr los grandes cambios de nuestras organizaciones, para ser cada día más y más competitivos, como persona, equipo de trabajo, organización, sector, región o país. Las utilidades generadas por las organizaciones aumentan los valores 'en libros' de las mismas,pero no se comparan con los inmensos aumentos de valor económico que se producen en el entorno y que, hasta ahora, sólo muy pocas personas, empresas,

sectores y países, conocen y manejan

INTANGIBLES

Gráfico N° 2

como el Capital Intelectual representado por todos los Activos Intangibles que manejan las organizaciones y que medimos muy fácilmente así: (gráfico 2) Acá es muy fácil deducir que los valores no registrados en libros es la

el mercado, multiplicado por el números de ellas en circulación, y el valor registrado y actualizado a precios corrientes en los libros contables.

Para ello veamos lo que nos dice la empresa Asset Equit Company:

diferencia entre el valor de mercado

"En 1985 el valor en libros

de la organización, medido en

representaba, en promedio, un 50%

términos del valor de las acciones en

del valor de mercado de las continúa"*

Pharma Mi

PRODUCTOS

Focus

MÉDICOS

Close-Up Mk t. Close-Up 7tj . C 1' "

Audit-Pharma]

Rep'

FUERZA DE VENTAS

Close-Up

Rep's Rep 's Productivity 1

Mide la Productividad recetaria de los Representantes

en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción. Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.

Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

$ Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales © Reduce los Costos de Promoción

« Identifica Oportunidades de Mercado «

Identifica Potenciales Clientes

) CLOSE-UP INTERNATIONAL

Management

Estratégico

Activo intangible no declarado - Empresa Chilena Año

Patrimonio bursátil

Patrimonio contable

intangible

(MM$)

declarado

no declarado

Activo

1997

945.724

243.117

656

703.263

1998

449.219

287.961

2.149

163.407

1999

1.172.303

328.376

2.046

845.973

2000

1.014.683

359.817

1.867

656.733

2001

1.063.939

407.173

1.895

658.661

929.174

325.289

1.723

605.607

Promedio

empresas. 15 años después, el valor en libros representaba menos del 20% del valor de mercado, el 80% restante es atribuido a los activos

intangibles". Veamos otro comentario, esta vez de

Hope and Hope (1998): "Estudios realizados señalanque entre un 50% y 90% del valor creado por una empresa, no viene de la administración de los activos físicos

tradicionales, sino de la

administración del capital intelectual". Es posible que pensemos que esto sólo se cumple en las grandes empresas transnacionales y en sus países de origen, ya que es bien conocido el ejemplo de Suiza, un país con algo más de 2.4 millones de habitantes, muy pequeño territorialmente, pero que de las cuarenta (40) empresas más grandes del mundo, ellos tienen varias, la mayoría de las cuales las sentimos

como nuestras ya que ¿quién en nuestras regiones no creció con un

Pero este enfoque no sensibiliza a todas las personas, ya que muchas de ellas piensan que eso sólo ocurre en países del primer mundo. Es por ello que tomé también el ejemplo de una empresa chilena que cotiza en bolsa: Vemos acá que los activos Intangibles no declarados representan el 65% promedio en los últimos cinco años, pero la tendencia es encontrar valores como los que Hope señala de "entre el 50% y el 90%", es por ello que debemos enfocarnos hacía el estudio,

generación, control y medición de los Activos Intangibles. En HADCA (nacida en 1999 en la ciudad de Valencia - Venezuela, la

mayor zona manufacturera del país, como una alternativa oportuna para ayudar a tantas empresas que fueron creadas para perpetuarse y desarrollarse dentro de este complejo, pero fascinante, mundo empresarial, luego que su creador, este servidor, el Economista y M.B.A Carlos Pino se

electrodoméstico Electrolux en su

desarrollara simultáneamente durante más de 20 años como Director

casa?

General de empresas nacionales

chocolate Nestlé, o con un

y transnacionales de manufactura, así como Investigador Independiente y Profesor universitario, en pre y postgrado del área gerencial de las universidades: Central de Venezuela

UCV - de Carabobo UC - Tecnológica del Centro UNITEC y Santa María USM) nos propusimos dar inicio en forma creativa a esta tarea de ayudar a formar a los futuros gerentes, públicos y privados, y desarrolladores de empresas, en el fascinante y retador objetivo de "Gerenciar los Activos Intangibles" para generar valor en la organización. En HADCAhemos desarrollado y aplicado Tecnología de punta en el área gerencial, enfocada hacia la Gerencia del Conocimiento y su apli cación Creativa y de Innovación, que nos ha permitido ayudar en el desar rollo del Recurso Humano de nuestra

región, hacia el Universo de la Excelencia y la Satisfacción de los

Clientes, única vía de Competencia Global. Para ello, hemos desarrollado

más de quince (15) Herramientas para el Alto Desempeño que trabajan:

Talleres - HADCA para el logro del alto desempeño

Programa Básico # Horas

Nombre del taller

1 2-1 2-2 3-1 3-2

Creatividad gerencial compartida Focalización gerencial compartida Focalización gerencial compartida Como agregar valor a la organización Como agregar valor a la organización

Conciencia de costos

un enfoque creativo

Taller

Total

Total # de

Horas

Participantes

Programa

Mínimo-Máximo

12-20

12-20 12-16

12-20 2-16 12-16

Realizando la conciencia de costos 5

un enfoque hacia los resultados Servicio al cliente

7-2

un enfoque creativo Planificación estratégica Planificación estratégica

Planificación ycontrol de costos de la calidad

Sistema de costos

por responsabilidad Reuniones efectivas para la toma de decisiones

Desarrollo de multihabilidades

12-1

Equipos efectivos de trabajo Equipos efectivos de trabajo

12-2 13-1

13-2 14

Medición del Alto Desempeño HADE Medición del Alto Desempeño HADE Presupuesto Operativo Compromiso - POC Evaluación Económica de

Proyectos de Inversión

Management Estratégico

¿EL qué medir?, ¿el cómo MEJORAR? y ¿EL CÓMO ACELERAR?,

las ventajas competitivas, para diferenciarnos, ya que lo mejor siempre podrá ser mejorado y el enfoque de nuestras organizaciones debe ser el lograrlo primero. De esta manera nos vimos en la

necesidad de desarrollar no una sino

quince (15) herramientas para el Alta Desempeño que ayudarán a las organizaciones con sus múltiples y apremiantes problemáticas, para ser competitivo y sostenerlo en el tiempo.

que podía llevar algo de tiempo implementar. De allí salió esta propuesta que presentamos en esta oportunidad: Un programa integral que combina varias de las Herramientas para el Alto Desempeño y que garantiza que todos los miembros de la organización puedan integrarse, a su respectivo nivel, para encontrar,definir, medir y gerenciar sus activos intangibles y la relación de generación de valor como un todo.

Este programa, que acabamos de lanzar en forma abierta en la región central del país, mediante una Alianza estratégica con Fundacid - BC - UC (Fundación Centro de Información

El orden más lógico de realización o aplicación, está en función de las debilidades y fortalezas de cada organización, pero en general debería ser siguiendo los colores: Azul - Naranja - Fucsia - Gris. Hay organizaciones que nos indicaban, la gran mayoría, que necesitaban hacer cambios integrales, a fin de poder agregar valor desde el mismo día de inicio de la aplicación de las Herramientas y Técnicas para el Alto desempeño y no esperarhasta la finalización de todo un programa

y Documentación que maneja la Biblioteca Central de la Universidad

hacerlo más fácil de mencionar en el

resto de este escrito y esperando poder ayudar en el proceso de divulgación de estás nuevas tendencias gerenciales.

¿CÓMO AGREGAR VALOR A LA EMPRESA?

Un enfoque creativo El propósito de este programa es que los participantes adquieran los conocimientos y habilidades necesarias para diseñar y ejecutar un plan Individual, o por Equipo de Trabajo, de agregación de valor a la organización, usando técnicas de Alto Desempeño orientadas a la

de Carabobo) con quienes desde el mes de Septiembre 2007 estamos trabajando, compartiendo toda esta experiencia de Gerenciar el Conocimiento para agregar valor.

satisfacción del Cliente y que reflejen los Activos Intangibles que realmente estén relacionados con la mayor Agregación de Valor de la

Como en nuestros nueve encuentros

momento.

anteriores, me valdré de un enfoque sencillo tipo presentación de una clase de postgrado, para mostrarles la

herramienta ¿CÓMO AGREGAR VALOR ALA ORGANIZACIÓN?, que hemos llamado CAVO, para

Organización en un determinando

El objetivo central del programaes conocer cómo aplicar criterios y técnicas de análisis, mejoramiento e innovación en la generación de Valor en la Organización, usando las nuevas técnicas de: Creatividad e Innovación,

Trabajo en Equipo, Focalización hacia el negocio y su entorno, Optimización del uso de los Recursos Financieros

y los Indicadores de Gestión tanto Tangibles como Intangibles, destacando la necesidad de la

búsqueda de respuestas con una alineación óptima con la cadena de generación y entrega de valor al cliente.

Como ven, su objetivo central encierra el propósito de varias de las técnicas para el Alto Desempeño que

Taller de:

Como Agregar valor a la empresa Un enfoque creativo y orientado al cuente Horas por taller

Contenido Programático

Básico

Seguimiento

Total

1. Creatividad Gerencial Compartida: 1. Encontrando nuestro Patrón de Uso Cerebral: Adulto y Profesional 2. Aplicando Técnicas del Cerebro Izquierdo para Conocer yAcordar Objetivos 3. Aplicando Técnicas del Cerebro Derecho para Buscar Alternativas II Trabajo en Equipo: 4. Conociendo las bases del trabajo en Equipo 5. Aplicando Técnicas del Trabajo en Equipo (BrainWriting-BrainStorming) III. Focalización Gerencial Compartida: 6. Revisión de la Matriz de Competividad Dinámica 7. Matriz de Competividad vs. Hoja Control

8 2 4 2 4 2 2 8 6 2

IV. Midiendo el Estilo Gerencial:

8. Enfoque Cliente/Proveedor: Definiendo el Catálogo de Productos/Servicios con sus Indicadores Tangibles e Intangibles 9. Ponderación y Negociación de valor de los Indicadores de Gestión Aceptados V. Presentación de Compromisos y Conclusiones

2 2

Totales: hemos desarrollado y venido aplicando en los últimos años, en empresas muy renombradas, localizadas en el centro del país, tales como: Heinz, GoodYear Industriales,

Negroven, Plumrose, Dana de Venezuela, Hidrológica del Centro,

24 hemos desarrollado en nuestras entre

gas anteriores y que se han modificado para adaptarlas a los requerimientos específicos de cada organización y al tiempo que disponen para entrenar a su personal clave.

entre muchas otras.

Es bueno señalar que este programa, CAVO, nace de la aplicación de técnicas específicas tales como: Creatividad Gerencial Compartida Focalización Gerencial Compartida Equipos Efectivos de Trabajo Reuniones Efectivas de Trabajo Medición del Alto Desempeño Hade Costos por Responsabilidad y Presupuesto Operativo POC, que ya

Veamos seguidamente el contenido del programa, el cual se puede adaptar como indicáramos, a las disponibilidades de tiempo del personal y por ello pasamos desde todo un Diplomado de 176 horas de entrenamiento, hasta talleres de 48 -

40 y 32 horas de duración, donde la filosofía y contenido son los mismos, lo que cambia es el número de

2 4

6 2

3 3

técnicas que se manejan y aplican. Todos estos talleres y diplomados están enfocados hacia el 'aprender haciendo' y aplicando las técnicas aprendidas a los casos particulares de los participantes, agrupados en equipos de trabajo, para simular las situaciones reales de un ambiente

interactivo, ya sea que se estén dando de manera abierta o In Company. Seguidamente desarrollaremos de manera sencilla y bien gráfica las ideas básicas del contenido del

programa para que puedan ver el alcance del mismo.

continúa •*

Management Estratégico

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I.Primer Componente para Crear Valor:

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CREATIVIDAD GERENCIAL

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Nuevos enfoques para conocer nuestra capacidad de uso cerebral triádica.

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Acá trabajamos básicamente tres

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componentes:

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1. Encontrando nuestro Patrón de Uso

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Cerebral: Adulto y Profesional. 2. Aplicando Técnicas del Cerebro Izquierdo para Conocer y Acordar Objetivos. 3. Aplicando Técnicas del Cerebro Derecho para Buscar Alternativas.

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Esta medición del Cociente Triádico

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de Uso Cerebral, desarrollada por Waldemar De Gregori, la cual ya hemos trabajado en nuestra entrega de Creatividad Gerencial Compartida (ediciones N° 16 y 17 de Pharmaceutical Management), la levantamos antes de comenzar las

actividades del taller o diplomado para, con esa información: a) balancear a los equipos de trabajo y asegurarnos que los mismos estén conformados por participantes de los tres tipos de cerebros dominantes, b) decidir cuáles y cuántas técnicas serían las más apropiadas para trabajar con cada equipo y, c) orientar mejor a cada participante de acuerdo a su Cerebro Dominante ysub-dominante y al nivel de uso cerebral que haya mostrado.

Al final del taller, o de cada módulo si

se tratara de los participantes de un Diplomado, se harán nuevas aplicaciones del test triádico, para ver los avances en los niveles de

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uso cerebral. continúa•*

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Management

Estratégico

Hay muchas técnicas y metodologías para asegurarnos el desarrollo del poder creativo de los participantes, sólo como ejemplo mostramos el cuadro siguiente, en el cual se ven las encontradas por Michael Michalko en sus investigaciones,quien en su libro Cracking Creativity nos revela más de ochenta y siete (87) técnicas diferentes, tanto del cerebro izquierdo (19) como del cerebro derecho (68). Todas estas técnicas las enfocamos

para que los participantes, trabajando en equipo, encuentren el desarrollo de posibles áreas u oportunidades de agregar valor, desde sus puestos de trabajo, a la organización caso de

valor de la organización y que se irán desarrollando hasta transformarse en

los verdaderos activos intangibles que nos den los parámetros de diferenciación para mantener nuestras ventajas competitivas Finalmente podemos resumir en tres párrafos los objetivos que queremos lograr con los participantes en este primer módulo del Taller o Diplomado de cómo Agregar valor a la Organización: Primero:

sinergia cerebral que se produce entreel uso cerebral como persona adulta y como profesional. Segundo: Incorporar al participante el conocimiento y manejo de las Técnicas de Creatividad para el buen uso del cerebro izquierdo, que le permita lograr

una Focalización Óptima para encontrar y decidir dónde están las verdaderas Oportunidades de: Ponera Punto y Mejoramiento e Innovación, desde el punto de vista de la relación Cliente-

Brindar al participante la oportunidad de actualizar y ampliar sus conceptos

Proveedor interno. Tercero:

estudio. De allí deben salir todas

básicos relativos a los procesos Creativos, conocer su índice Triádico y

aquellas ideas o conocimientos que puedan convertirse en las buenas prácticas de trabajo, que se puedan compartir a lo largo de la cadena de

la forma de cómo los gerentes usan,de manera proactiva, esta información para la toma de decisiones, en la generación de valor agregado, y usar toda la

Incorporar al participante el conocimiento y manejo de las Técnicas de Creatividad parael buen manejo del cerebro derecho que le permita generar la mayorcantidad de alternativas

Proceso Creativo Usando ambos lados del CEREBRO

Lado izquierdo Viendo lo que nadie más está viendo E-3

Pensando fluidamente e-1

TB:

Conociendo como Ver TB:

TA:

Buscando en otros mundos TA:

E-4

Haciendo combinaciones novedosas

E-2I

TB:

TA:

Haciendo su pensamiento visible

E-5

TB:

Conectando lo inconectado

TA:

TB:

TA:

E-6

TB:

TA:

Encontrando lo que no estamos buscando 3

TA:

E-9

Despertando el espíritu colaborador TB:

Buscando al otro lado

E-8

TB: TB:

TB:Técnicas Básicas (44) TA:Técnicas Auxiliares (43)

TA:

Michael Michalko

creativas, para resolver las problemáti cas encontradas de: Poner a Punto y Mejoramiento e Innovación.

II.Segundo Componente para Crear Valor:

TRABAJO EN EQUIPO BUSCANDO EL APLANAMIENTO

agregar valor a la organización es determinante, ya que muchas personas confunden el buen clima de trabajo con los Equipos Efectivos de Trabajo. Hay ocasiones en que la pasamos muy bien trabajando en grupo y nos sentimos en el cielo, pero los resultados, ya sean del trabajo en equipo o de la organización como un todo, no reflejan lo bien que nos sentimos. En otras muchas ocasiones,

ORGANIZACIONAL

no nos sentimos del todo bien con el

Técnicas para Optimizar los Tiempos de Cumplimientos. Este segundo elemento está conformado por el desarrollo de: 4. Conociendo las Bases del Trabajo en Equipo. 5. Aplicando Técnicas del Trabajo en Equipo. Este elemento o componente para

buen clima en el trabajo en grupo, pero los resultados de la organización y del trabajo en grupo en sí mismo son más que satisfactorios. Acá lo realmente importante es el sentirnos uno más del equipo, así estemos dentro de la organización unos cuantos niveles por debajo de algunos de los participantes del equipo de trabajo. Lo significativo es sentir el principio de KOINONIA,

desarrollado por Sócrates, y poder contribuir en los tiempos de cumplimiento a los clientes, internos y externos, a todo lo largo de la cadena de valor del negocio, ya que ésto es lo que al final agrega valor a la organización y nos diferenciaen el mercado.Se hace muy importante poder conocer cómo es el proceso de comunicación y de captación de nuevos conocimientos de las personas, según sea su cerebro dominante y sub-dominante. La siguiente gráfica se explica por sí sola y debemos aplicar técnicas de comunicación diferentes a

las tradicionales como las que les muestro seguidamente:

Las personas con cerebro izquierdo dominante, comprenderán o asimilarán mejor las cosas en forma verbal, las de cerebro derecho

dominante necesitarán más enfoques

Comunicación Triádica

Verbal No verbal

Management Estratégico

gráficos, no verbales, para aceptar o comprender lo que se les quiere comunicar y las personas con cerebro central dominante se enfocarán más

hacia los hechos, lo real, lo factual y todo ello debemos tomarlo en cuen

ta cuandotenemos que trabajar en grupo.

Una técnica bien dinámica, y poco conocida, para trabajar en grupo y estar seguros de que todo el mundo participa, así como de que todas las ideas o aportes serán trabajados, es la que les presento en la siguiente gráfica:

También las técnicas de Edward De

actualizadas, para trabajar en Equipo y

Bono, el creador del pensamiento lateral y de los Seis Sombreros para Pensar, son realmente poderosas para el trabajo en equipo y las utilizamos como lengua

enfocarse hacia la consecución de los

je de comunicación interactiva: Finalmente, podemos resumir en tres

párrafos los objetivos que queremos lograr con los participantes en este segundo módulo del Taller o Diplomado de Cómo Agregar Valor a la Organización:

resultados esperados. Segundo: Brindar al participante la oportunidad de conocer las mejores técnicas en optimización de cómo llevar Reuniones

Efectivas de Trabajo. Tercero:

Aplicar las técnicas más recientes y efectivas de cómo comunicarnos usando

Primero:

Brindar al participante la oportunidad de conocer y aplicar las técnicas más

toda nuestra capacidad triádica o de uso cerebral, paracomenzar el proceso de aplanamiento organizacional.

Técnica del Brainwriting Horst Geschka del Instituto Batelle en Alemania

• Técnicas de trabajo en grupos Silenciosas • Trabajar ideas en forma secuencial, espontánes y paralelamente

• Diferente al proceso tradicional de una idea a la vez

correspondiente a la medición del entorno competitivo de la organización, respecto a sus competidores más cercanos, de los mercados más importantes. Lo que se busca es mantener la totalidad del personal clave de la organización dentro del Efecto Cardumen, es decir, que todo el mundo esté viendo a la organización como un todo y que, si hay que cambiar porque el entorno así lo requiere, todos cambien y podamos tomar ventaja para anticiparnos, no para reaccionar. La matriz que hemos desarrollado trabaja para darle seguimiento a nuestraorganización y a sus dos, tres o cuatro competidores más cercanos,para cada tipo de mercado clave,si la organización está en más de un mercado, y de una manera integral.

Tercer Componente para Crear Valor:

FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA

En este tercer componente o elemento del CAVO, nos enfocaremos

a desarrollar los siguientes puntos: 6. Revisión de la Matriz de

Competitividad Dinámica. 7. La Matriz de Competitividad Externa Vs. El Desarrollo de Ventajas Internas.

Este componente de la FOCALIZA CIÓN GERENCIAL COMPARTIDA

lo trabajamos en una entrega anterior (edición N° 17 de Pharmaceutical Management) y cubre todo lo

Los componentes o variables que estudiamos acá las podemos ver en la siguiente gráfica y, si quieren más detalles, en la edición de

Pharmaceutical Management mencionada.

Esta matriz nos permite luego combinar los enfoques de las mejoras internas, desarrolladas con las técnicas

creativas, con las mejoras que el entorno está requiriendo para competir y ajustar de esta manera nuestro enfoque de Visión de negocio, para así desarrollar las estrategias que mejor nos lleven a la generación de nuevos Activos Intangibles sostenibles.

Esta práctica hay que hacerla, al menos, dos veces al año o cuando

sintamos o sospechemos que se están produciendo cambios significativos en

Mejorando nuestra manera de pensar LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR (Edward De Bono) Blando, virgen, hechos puros, números e información.

Moderación y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento.

Emociones y sentimientos

también pensamiento

e intuición.

Fertilidad, creatividad,

Abogado del diablo,

plantas brotando de las

enjuiciamiento negativo,

semillas, movimiento,

razón por la que

provocación.

no resultará.

LUZ DEL SOL, BRILLO Y OPTIMISMO, POSITIVO, CONSTRUCTIVO, OPORTUNIDAD.

Management Estratégico

nuestro entorno de mercado.

Finalmente podemos resumir los tres objetivos básicos que queremos que los participantes dominen:

IV. Cuarto Componente para Crear Valor: MIDIENDO EL ESTILO

GERENCIAL Primero:

Preparar al participante en los principios generales y básicos de la Focalización Gerencial Compartida para introducirlos en los pasos preliminares del procesode Planificación Estratégica, manejando su entorno interno y externo. Segundo: Aplicar los principios básicos de la Focalización Gerencial Compartida a los casos reales de estudio y preparar los elementos del Plan estratégico que ellos consideran como válidos para el negocio y que someterán a la consideración de los niveles superiores.

Definiendo Indicadores de Gestión

Óptimos y Eficientes, Tangibles e Intangibles. Los ítems que estaremos trabajando en este cuarto elemento o componente se resumen en:

8. Enfoque Cliente/Proveedor: Definiendo el Catálogo de Productos/Servicios con sus Indicadores

Tangibles e Intangibles. 9. Ponderación y Negociación de Valor de los Indicadores de Gestión

Aceptados.

Tercero:

Redefinir y aplicar los conceptos básicos de Visión de

Negocio para aplicarlos a los casos de estudio.

Este componente es uno de los más dinámicos e importantes de la aplicación de toda la herramienta Cómo Agregar Valor a la Organización, ya que él implica tener que conocer, y poner en orden, todas las variables Tangibles que se han definido en el tiempo, explícita e implícitamente, que conforman lo que llamamos la personalidad de la Organización. Debemos transformar éstas variables,

sin eliminar ninguna, en componentes Intangibles, para desarrollar los indicadores suficientes y necesarios para que toda la organización comience a dar los pasos hacia la verdadera Gerencia del conocimiento.

Ésta nos permitirá enfocarnos hacia la Generación, Control y Aplicación de los Activos Intangibles, que conocemos como las buenas prácticas gerenciales, y que realmente continúa •*

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Management

Estratégico

generarán Valor a la organización como un todo, además de permitir que nos vean, los clientes actuales y potenciales, como su mejor alternativa u opción de negocio.

los Fundamentos del Negocio que logren que la organización alcance entre otros objetivos:

o privadas, auto-adecuarse para el gran reto que representa competir, con éxito, en una economíaglobalizada, desarrollando y controlando los Activos Intangibles y sus indicadores de gestión, que le permita a la organización poder desarrollar y sostener, en el tiempo, sus ventajas competitivas.

1. CRECIMIENTO RENTABLE.

2. ELIMINAR TODO LO QUE NO

Lo anterior implica que los participantes deben recorrer todos los Fundamentos del Negocio, para cuyo estudio mostramos algunos de ellos en la siguiente gráfica, que se explica por sí sola:

Aquí pretendemos que los participantes se enfoquen en desarrollar y aplicar las diferentes técnicas aprendidas haciaesquemas de trabajo que les permitan: Definir, Proponer, y lograr aprobación hacía

AGREGUEVALOR. 3. OPTIMIZAR COSTOS Y GASTOS.

4. MEDIR Y RECONOCER EL DESEMPEÑO.

Podemos resumir los objetivos de este cuarto elemento del programa CAVO de la siguiente manera: Primero:

Conocer y aplicar el sistema HADE de medición de Control de Gestión que permite a las organizaciones, sin importar tamaño, sean públicas

Crecimiento rentable

Segundo: Conocer y tomar ventajas de las

sinergias que se producen en un grupo humano orientado hacia la Excelencia

competitiva, para satisfacer a los clientes internos y externos de la organización, usando la generación, medición y aplicación del Conocimiento, transformado en buenas

prácticas gerenciales.

Eliminar todo lo que no agregue valor

Incremento consistente de la participación del mercado

Crecer añadiendo valor

Las ganancias y el flujo de caja

DELEGO t\Ü Medir y reconocer

Reducir costos

el desempeño

Establecer los indicadores claves de desempeño

Optimizar costos y gastos a lo largo de la cadena DE VALOR

Tercero:

Conocer las bases para la elaboración y presentación de los proyectos de Cómo Agregar Valor a la Organización, de acuerdo a la aplicación de las diferentes técnicas y herramientas para el Alto desempeño, aplicadas a loscasos reales de trabajo, desarrollados a lo largo del programa, seaTaller o Diplomado, y lograr la aprobación de la organización. Si el programa se contempla como un Diplomado de al menos ciento setenta y seis horas (176 hs.) podemos cubrirun quinto componente o elemento que conocemos como:

PRESUPUESTO OPERATIVO

COMPROMISO - POC, que trabajamos en otra entrega anterior (Edición N° 23 de Pharmaceutical Management) y que no es otra cosa

que una manera diferente de operar y controlar el uso del FLUJO DE CAJA, por parte de las personas o unidades responsables de su aplicación y llevar sus mediciones Tangibles e Intangibles, controladas por la HerramientaHADE, para medir el Alto Desempeño. Para concluir nuestra propuesta de lo que puederepresentar el programa Taller/Diplomado: Cómo AGREGAR VALOR A LA

ORGAGANIZACIÓN - CAVO, para todos los participantes y sus respectivas empresas, quiero presentar de una manera gráfica, mis ideas finales que, usando mis tres cerebros, me permitan de una manera sencilla pero muy poderosa, contagiarlos con este creativo e innovador enfoque:

continúa ■♦

Management Estratégico

El bello y frondoso bosque representa el medio empresarial y personal, donde todos quisiéramos estar permanentemente, pero ese medio es totalmente dinámico, cambiante y altamente competitivo. Veamos algunos de sus elementos y cómo interactúan entre sí y cómo nos afecta:

El Camino:

Este camino representa dos elementos bien dinámicos y cambiantes: el Tiempo y el Conocimiento que se mueven hacia la profundidad del bosque. Querámoslo o no, en cualquier momento, en un parpadear de ojos, nos encontraremos en el fondo de ese camino, muy frondoso y bello. Pero podríamos muy bien, en el camino,encontrarnos perdidos en medio de tanta frondosidad, sin

siquiera poder ver la luz, el cielo, el tamaño de los árboles; sólo ramas

y más y más camino, sin poder regresar, ya que ese camino no tiene vuelta, y totalmente alejados de poder lograr nuestros objetivos personales y mucho menos los de la organización.

El Bosque Exterior: Como vemos,en esta parte del bosque hay mucha luz, pero no hay un camino definido. Muchas veredas,

picas, caminitos etc., pero nada concreto que seguir. Es allí que debemos irnos, física y/o mentalmente para crear o tratar de ver las cosas bajo un enfoque distinto, que nos permita ver y sentir las cosas del día a día con otras perspectivas, que nos permita renovarnos, mejorar nuestras capacidades creativas e innovadoras, es decir sentirnos niños 48

nuevamente, sin limitaciones que nos aten, usando nuestra capacidad cerebral derecha al máximo, para viajar a las estrellas, al centro de la tierra, en fin, sentirnos los dueños

tamaño de los árboles, que son nuestras realidades o problemáticas a resolver.

Pero, como ya dijimos, ese camino se mueve solo, con variables que muchas

del mundo.

veces no entendemos o

El problema es que esto nos puede gustar y vernos tentados, sin quererlo, a quedarnos en este mundo más allá de lo necesario y no justo lo suficiente para aprovechar las fuerzas y energías que acá se desarrollan.

desconocemos, y muy difícilmente lo podemos controlar como un todo. Querámoslo o no, en algún momento de este espacio y tiempo, cada indi viduo debe decidir salir

momentáneamente del camino hacia

Espacios a la Izquierda, en el Camino, con mucha Luz:

Es en estos espacios donde realmente deberíamos estar constantemente. Allí

podemos ver la luz, el cielo, el

el bosque exterior, donde existe el exceso de luz que le permitirá mejorar sus procesos creativos. Pero para ello deberá apoyarse en la FOCALIZACIÓN COMPARTIDA del negocio y su entorno, para que los

Resultados de

procesos creativos lo encuentren perfectamente focalizado y terminen haciendo sinergia hacia el: PONER A PUNTO - MEJORAMIENTO

- INNOVACIÓN CONTINUA

Los Árboles y sus Ramas: Estos árboles y sus respectivas ramas, grandes y pequeños, más los tallos, flores y frutos, representan las diferentes complejas y sencillas

problemáticas que nos rodean en el ambiente, empresarial y personal. Si bien podemos ver estas

problemáticas a simple vista, la inmensa cantidad de ellas que hay en el frondoso bosque, hace que terminemos perdidos o resolviendo

cosas que no representan las verdaderas problemáticas que debemos resolver. Esto sin contar que muchos de esos componentes son, la gran mayoría de las veces, consecuencia de otros más poderosos que luchan calladamente, pero a muerte, por elementos diferentes a los que nosotros queremos, y que nos

momentánea y que el juego consiste en: cambiar, adaptarse,..., cambiar, adaptarse,... y así por siempre, ya que es una manera de ser y no un objetivo de vida.

Como podrán notar en la gráfica, la única manera de pretender lograr el éxito es trabajando el Mix Perfecto que consiste en desarrollar:

afectan sin siquiera nosotros saberlo. Es acá donde nos perdemos sin remedio si no contamos con

metodologías, técnicas, herramientas para interactuar como uno de ellos,en forma natural. Para poder encontrar, entre todos los elementos de este

bosque, aquellos que nos permitan anticiparnos para ser más competitivos, aún sabiendo que cualquier ventaja siempre será

LA CREATIVIDAD GERENCIAL COMPARTIDA

LA FOCALIZACIÓN GERENCIAL COMPARTIDA

EL TRABAJO EN EQUIPOS EL CONOCER LOS FUNDAMENTOS DEL NEGOCIO Todo ello dentro de un Sistema de

Medición del Alto Desempeño,que nos permita ajustamos como personas,

equipos, empresas, sectores, regiones y países al retador mundo de la excelencia competitiva. Espero seguir viéndolos en este fabuloso, increíble y frondoso Bosque que representa el mundo del conocimiento y que este creativo enfoque les pueda ayudar en sus procesos gerenciales, que Dios los guíe.

El Dr. Carlos Pino es

Economista y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A. (Venezuela). www.pharma-management.com

Management

Estratégico

El Presupuesto de Ventas Laura Giacosa

L a hora de revisar los presupuestos de ventas es más de una vez un

dolor de cabeza, cada uno con su crite

rio, cada uno con su formato, suma de

planillas Excel, software sofisticado, presiones por alcanzar los números e interminables búsquedas de "qué fue lo que hicimos el año pasado". Mezcla de apuro y presión, a veces perdemos de vista que el objetivo de un presupuesto no es predecir el futuro sino ser la base de las decisiones que tenemos que tomar en el presente para alcanzar las metas que nos hemos propuesto. No somos videntes, no podemos realizar predicciones sobre el mañana, pero sí podemos analizar las tendencias subyacentes en el presente, sumar los conocimientos y señales que tenemos sobre los posibles futuros y realizar una estimación, en una situación siempre de incertidumbre, de cual podría ser un pronóstico razonable.

Es importante que tengamos claro que el presupuesto de ventas no impacta solamente al área de ventas, no es sólo

la base para fijar la cuota de los vendedores y ver cuan cerca estamos de cobrar el bono de fin de año.

El presupuesto de ventas es una herramienta de coordinación de

actividades y toma de decisiones, va a definir el plan de producción y/o abastecimiento, va a serla base del plan de inversiones de marketing, influirá en los planes de RRHH, será fundamental para la previsión financiera, e impactará en mayor o menor medidaen todas las áreas de la compañía. Una pregunta que surge a menudo es qué tipos de modelosde presupuestacion existen, y cómo elegir el más apropiado para nuestras necesidades. Como imaginarán no existe aquí una respuesta única,sino

que tendremos que

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evaluar para cada caso las fortalezas y

Técnica analítica

debilidades de cada

tipo de modelo.

MÉTODO DE EXPERTOS

Existen diferentes

formas de agrupar y clasificarlos modelos. De acuerdo a

JLambin, tenemos este cuadro

MODELO MATEMÁTICO

INTUICIÓN, IMAGINACIÓN

EXTRAPOLACIÓN ESTADÍSTICA

de dos ejes: CNICA NAIF

Dentro de los modelos subjetivos, por un lado tenemos los Intuitivos, eminentemente cualitativos.

Básicamente se utilizan cuando no hay antecedentes de un tema, para mercados totalmente nuevos, categorías totalmente nuevas, donde no tenemos elementos

objetivos paracuantificar la oportunidad. Aquí las únicas herramientas posibles son la intuición y la imaginación. Y el margen de error es importante; dependerá de la visión que cada persona tenga de la realidad. Un buenejemplo podría ser el mercado de las computadoras en sus inicios hasta la inspiradora visión de Bill Gates (1975), "Unacomputadora en cadaescritorio y en cada hogar".

"Creo que existe mercado para unos cinco orde nadores" (Thomas J Watson. Presidente de IBM, 1943)

"No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa (Ken Olsen. Presidente de DEC, 1977). Otro grupo de modelos corresponde a la categoría de expertos, aquí la clave para la estimación será el conocimiento de

los expertos en el tema, tanto de la variable a presupuestar como del con texto y la dinámica del mercado en el que se desenvuelve. El experto tiene en su haber el pasado, pero también la visión de las fuerzas sociales,

económicas, culturales, legales,etc que operan en el mercado, la visión de los competidores con sus historias y sus

estrategias, la percepción de los cambios posibles y probables en el mercado. Dentro de estos métodos el más

Management

Estratégico

conocido es Delphi, basado en la opinión de un panel de expertos, con cuestionarios, un coordinador y un proceso interactivo de opiniones de los participantes. Sinembargo, existen otros modelos más simples, basados también en la opinión de expertos, muy utilizados hoy en día en el ámbito de las organizaciones.

clasificación de Lambin, con un uso

cada vez mayor hoy en día, como las Redes Neuronales. Estos modelos

presentan en su funcionamiento grandes similitudes con el cerebro humano, son

capaces de aprender de la experiencia, de abstraer características, de

generalizar en base a casos anteriores, y en general no es posible expresarlos con una función matemática.

Pasando a los modelos objetivos,

no suceden en forma lineal", se van

basados fundamentalmente en los datos

Ahora bien, mas allá de la

históricos, tenemos los modelos

disponibilidad de modelos y técnicas, qué debemos tener en cuenta entonces en el proceso de presupuestacion?

matemáticos dentro del grupo de técnicas analíticas y los modelos estadísticos entre las técnicas naif.

Adiferencia de una predicción, hacer un Los modelos matemáticos son modelos

presupuesto no se trata de intentar

complejos, donde se tratade encontrar una función que explique el comportamiento de la variable a presupuestar en función de otras

adivinar el futuro, sino de hacer un

variables. Son sumamente útiles a la

hora de entender un fenómeno, pero trasladan el problema de la estimación de la variable a presupuestar a la

pronóstico basado en una lógica, una base de supuestos y un fundamento, y el pronosticador deberá sercapaz de explicar y defender esos supuestos. Debemos ser capaces de analizar la situación actual, evaluar posibilidades, y finalmente tomar decisiones.

estimación de otras tantas variables

explicativas. Imaginen entonces que la venta de un antibiótico podría estar explicada en gran parte porla amplitud térmica. Eso es en verdad útil para entender lo que sucede, sin embargo a la hora de presupuestar es tanto o más difícil estimar la venta como estimar las

amplitudes térmicas del próximo invierno.

El segundo grupo comprende las técnicas estadísticas, de gran utilidad para el corto plazo, pero no para el mediano o largo plazo hacia el futuro. Este tipo de métodos aporta valor por ejemplo en el análisis de series de tiempo para definir la estacionalidad. Existen además otras técnicas no

tradicionales y no encuadradas en la 52

nuestras opiniones, y ese hábito puede ser una trampa mortal a la hora de detectar tempranamente los cambios. Aquello que "no encaja" y que tendemos a dejar de lado es muchas veces la primera señal de un gran cambio que se avecina. Aprendamos a estar atentos a los pequeños cambios que serán la clave de los cambios por suceder,y recordemos que los cambios

"Trazar un mapa de las incertidumbres"

acumulando pequeños indicadores en un inicio, y luego los hechos se suceden con mayor velocidad. Si no los detectamos en sus orígenes, cuando seamos capaces de verlos ya no tendremos tiempo suficiente de accionar.

Sin lugar a dudas, buscar datos que contradigan nuestras hipótesis es más efectivo que buscar aquéllos que las sustenten.

"No caer en la tentación de utilizar la información

histórica solo porque esta allí".

Todas las compañías tienen muchos datos internos históricos, y es una gran tentación basarnos en ellos a la hora de

No obstante, estaremos inmersos en un

presupuestar. Y no es que haya que

marde preguntas, de incertidumbres, de cambios posibles y probables. Es importante poner en blanco y negro cuáles son las incertidumbres que nos preocupan, las de mayor probabilidad de ocurrencia, las que más nos impactarían. Esto nos permitirá tener más claras las amenazas pero también las oportunidades.

olvidar las ventas históricas, pero hay un sin número de factores que debemos tener en cuenta y que no están contenidos en lo que ya pasó.

"Buscar indicadores que refuten nuestras hipótesis"

"Asumir que un modelo de presupuestacion basado solo en el pasado puede predecir las ventas sería asumir que el futuro está contenido en el pasado, y -í« sabemos que no es asf

Otro punto a considerar es que tendemos en nuestro devenir por la vida a coleccionar indicadores que avalen

Más aún,no debemos perder de vista que el mercado farmacéutico es un Sistema Complejo. Los sistemas

que más se ajusta a nuestras necesidades en cada paso del proceso. Por supuesto, y como directora de i-BROKERS una compañía dedicada a brindar servicios a la Industria

Farmacéutica en esta área, tenemos

desarrollado y ya implementado en Argentina y Latinoamérica, funcionando en compañías nacionales y multinacionales, un modelo de

presupuestacion "PROX" que se basaen estos principios. Una vez más, como en casi todos los órdenes de nuestras decisiones laborales

complejos se caracterizan por la gran

Ventas del Mes de Dic 2008=

cantidad de interrelaciones entre sus

20% espítiru Rep's +10% presupuesto de MKT + 15% Temperatura media +20% N° de Enfermos + 10 %actividad promo cional de los competidores + 15% variable

subsistemas y un comportamiento que no es fácilmente predecible y no es posible representar mediante una ecuación. Nosotros como empresa seremos sólo uno de los subsistemas del

BRODA + 20% cantidad de REPs nuestros

-10% nro muestras de la competencia.

(y personales), no existen fórmulas mágicas, sólo herramientas,que bien utilizadas facilitan y orientan los procesos, ayudándonos a ser más eficaces y más efectivos en nuestros resultados.

"Todos los que pretenden predecir o prever el futuro son impostores, porque el futuro no está escrito en

sistema mercado, y por lo tanto, los resultados de nuestro accionar no

¿Cuál sería entonces una propuesta

dependerán sólo de lo que nosotros hagamos, sino que dependerá de las

razonable a la hora de definir las

técnicas y modelos para la Industria

interrelaciones entre los distintos

Farmacéutica?

subsistemas que lo componen: (competidores, clientes, proveedores, gobierno, etc).

Y aquí por supuesto, caben las distintas opiniones y el debate. Mi parecer es que

ninguna parte, está por hacer" (Godet, 1993).

La Lie. Laura Gíacosa es

Directora de i-BROKERS

debemos considerar modelos de

Por esta razón, los modelos estadísticos solo tienen validez en el

corto plazo (9 meses según Spivey & Wrobleski, 1980), ya que no son capaces de modelizar la complejidad del mercado ni el cambio como factor determinante.

Ya que NO ES POSIBLE entonces, por todo lo ya expuesto, llegar a alguna fórmula como ésta:

expertos a la hora de las estimaciones anuales para los próximos años, contemplando así las tendencias y cambios que deberemos enfrentar. Esto podemos complementarlo con modelos basados en la historia y en la estadística para la mensualización del dato, basándonos por ejemplo en un modelo de análisis de series de tiempo.

www.pharma-management.com

Referencias

"Marketing Estratégico" J.Lambin "Seis reglas para pronosticar eficazmente" HBR julio 2007 "Management en tiemposde Turbulencia" J.M.Sollima.

Tendremos así un balance entre lo

cualitativo y lo cuantitativo, tomando lo 53

Management Estratégico

•••••

Resiliencia El concepto de resiliencia entendido y definido como un proceso dinámico que persigue como resultado la adaptación positiva a la adversidad, tiene evidentemente un campo de estudio muy extenso, amplio y complejo, tanto

Superar la adversidad

El objetivo de la resiliencia es ayudar a los individuos y grupos sociales no sólo a enfrentar de manera positiva las adversidades, sino a utilizar

positivamente las experiencias que se tienen en ese proceso. El individuo dentro de una orga nización, así como la misma

organización como ente social, están expuestos a transitar numerosas experiencias adver sas que exigirán no sólo para su supervivencia una positiva adaptación a tales adversidades sino también obtener resultados

positivos que le permitan transi tar procesos de continuo mejoramiento. En este punto es fundamental aplicar el concepto de resiliencia en las acciones

nos enfrenta a situaciones de

riesgo por esa falta de condi ciones y características sociales, educativas y de salud que abarquen a los individuos, a las familias y a las

resilientes, tanto de individuos

dentro de la organización, como de la organización misma.

comunidades.

Promover factores de resiliencia

a nivel del individuo como

de los grupos sociales.

Frecuentemente la experiencia

Es también fundamental

estudiar, por lo tanto, la resilien cia como ciencia muy loable y necesaria en los procesos de adversidad socio-culturales

y económicos de los individuos y grupos.

y tener conductas resilientes requieren de estrategias espe ciales.

Un tema particularmente difícil es la medición del grado de resiliencia.

Extender este concepto a la empresa como grupo social es un ejercicio estratégico del management empresario. El individuo, como

componente de una organización empresaria, y la organización como tal, están expuestos en forma permanente a factores de adversidad.

A veces, estudios psico-técnicos mencionan de manera ambigua la capacidad o tolerancia de un individuo a la adversidad que produce la frustración causada por falta de logros o dificultades en el aprendizaje. Evidentemente la empresa en

general no tiene incorporado este valioso concepto para

medir su propia capacidad de adaptación a la adversidad, ni mucho menos individualmente

La capacidad de cada uno de ellos para enfrentar de manera positiva esos factores de adver

la de su gente, que constituye su valor más importante.

sidad no está demasiado

analizada y menos aún aplicada en la práctica empresarial.

Del libro ''Reflexiones", Dr. Norberto Bonaparte '%*<?> f^íÉSífliá

BfHHBÍ a3rS&r

Management & Resultados

PRINCIPALES MERCADOS PRESCRIPTIVOS DE LATINOAMÉRICA Julio Alberto Castiglioni, Maricel Alvarez

En el presente artículo se revisará la clase terapéutica de Antiulcerosos, enfocándonos

principalmente en los Antagonistas Receptores H2 y los Inhibidores de la Secreción

Acida, analizando su participación e incidencia en cada región de Latinoamérica. Cabe aclarar que para este

Antes de comenzar con el

análisis de participación de la Clase Terapéutica "A02B"

estudio fueron considerados

(Antiulcerosos) haremos una

como Total Latinoamérica

breve reseña para qué se utiliza ycómo es tratada.

(TOTAL LATAM) las siguientes regiones: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, 56

México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela ylas regiones de: Centroamérica, conformada por Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá ydel Caribe, República Dominicana.

U CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN

ÚLCERA GÁSTRICA

gástrica o duodenal es una esión localizada aguda o crónica mucosa del estómago o duodeno.

El tratamiento de la úlcera gástrica o duodenal suele durar entre 4 y 8 semanas y alcanza porcentajes muy altos de cicatrización. Suele suceder

que tras la suspensión del tratamiento se producen recaídas, razón por lacual es común administrar el mismo medicamento a la mitad de la dosis, en

una única toma, para prevenirlas. Describiremos a continuación los

principales grupos de medicamentos antiulcerosos empleados en el tratamiento de esta patología tan frecuente en nuestros días: continúa ->

Management ¡ & Resultados

INHIBIDORES DE LA BOMBA DE

PROTONES 0 DE LA

SECRECIÓN ACIDA Este grupo de fármacos (lansoprazol, omeprazol, pantoprazol, rabeprazol entre otros) son capaces de inhibir la "bomba de potasio/hidrogeniones", que representa el principal elemento del mecanismo secretor de ácido en el

estómago. El efecto de estos medicamentos se prolonga en el tiempo y permite la administración

una vez al día. Esta inhibición es

secreción acida al bloquear selectivamente los receptores H2 de la histamina. Todos pueden

irreversible y, por lo tanto, el efecto terapéutico dura mucho más de lo que podría esperarse de la corta presencia en el cuerpo de estos medicamentos.

día. La eficacia de los distintos

El principal beneficio de este grupo terapéutico a diferencia de los demás

fármacos que componen este grupo es similar y la incidencia de efectos secundarios que producen, no supera

tratamientos se encuentra en el

el 3%.

acortamiento del tiempo en que se produce el alivio de los síntomas y el proceso de cicatrización. Otra de las ventajas de su utilización es que la

PROTECTORES DE LA

incidencia de efectos adversos

destacables no supera el 1%. Los fármacos de este grupo resultan ser iguales en eficacia y efectos secundarios.

administrarse en una o dos tomas al

MUCOSA GÁSTRICA Entre los protectores encontramos al Sucralfato y al Dosmalfato.

Aunque posiblemente todos estos fármacos serían útiles, es el

Omeprazol el medicamento más empleado en la prevención de úlcera duodenal, úlcera gástrica benigna y erosiones gastroduodenales producidas tras la administración continuada de AINEs

(Antiinflamatorios no esteroides).

Los protectores de la mucosa gástrica forman un depósito sobre la zona ulcerada que constituye una barrera al ataque del jugo gástrico. Los efectos adversos que producen son mínimos y se limitan al tracto gastrointestinal, en un 10% de los casos pueden producir estreñimiento. Son sales alumínicas

sulfatadas complejas de azúcares. Los índices de curación son similares

a los de los inhibidores H2 en úlcera

gástrica, pero son algo mejores en úlcera duodenal y significativamente mejores en esofagitis por reflujo.

SALES DE BISMUTO Las Sales de Bismuto empleadas como fármacos antiulcerosos son Dicitrato

ANTAGONISTAS DE RECEPTORES H2

bismutato tripotásico y Ranitidina bis muto citrato.

Las sales de bismuto forman unacapa protectora sobre la lesión ulcerosa.

Cabe destacar que el bismuto es Los antiulcerosos de este grupo son la Cimetidina, Ranitidina, Famotidina, Nizatidina, entre otros y su acción consiste en la inhibición de la 58

inhibidor de la bacteria Helicobacter

pylori, principal agente causal de la úlcera péptica. Los efectos secundarios de este grupo de medicamentos son muy escasos. continúa •»

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ARGENTINA

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Management & Resultados

TERAPIA DE

ERRADICACIÓN DEL

Dicitrato bismutato tripotásico (120 mg 4 veces al día) + metronidazol (250 mg 3 veces al día) + amoxicilina (500 mg 4 veces al día).

encabezando las moléculas para el

tratamiento de la Úlcera yen crecimiento acelerado en los dos últimos Mat.

Entre otras asociaciones.

HELICOBACTER

La RANITIDINA, una de las

moléculas más antiguas en el

PYLORI

tratamiento de esta afección, decae

Parece ser que esta bacteria es funda mental en la enfermedad ulcerosa, por ello los tratamientos encaminados a tratar de erradicar esta bacteria de la

pared del estómago son muy eficaces para evitar las recidivas. Se suele realizar como tratamiento

DATOS DE

aproximadamente un 3 % a lo largo de cada año desde el 2003.

PRESCRIPCIONES DE

PANTOPRAZOL se encuentra en

ANTIULCEROSOS EN

cinco años en el TOTAL LATAM al

constante crecimiento en los últimos

LATINOAMÉRICA.

LANZOPRAZOL se encuentra estable

más efectivo una asociación de:

• Omeprazol (20 mg 1 vez al día) + amoxicilina (500 mg 4 veces al día) + claritromicina (500 mg 3 veces al día).

• Dicitrato bismutato tripotásico (120 mg 4 veces al día) + metronidazol (250 mg 3 veces al día) + tetraciclina (500 mg 4 veces al día).

igual que el ESOMEPRAZOL.

En el siguiente cuadro (Cuadro I), podemos apreciarlas 5 principales moléculas más prescriptas a nivel Total Latinoamérica (Total LA) de los Antiulcerosos.

a lo largo de los cinco años, aunque podemos ver una pequeña disminución en su participación. El grupo "RESTO", que contiene a las moléculas de la clase terapéutica A02B, está en disminución en los

Podemos apreciar que OMEPRAZOL en el TOTAL LATAM sigue

cinco años, mostrando que esta afección se concentra en las 5

principales moléculas.

MAT

Molécula

Oct-03

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

OMEPRAZOL

30,26

31,18

32,96

34,58

35,77

RANITIDINA

29,43

27,05

23,50

20,23

17,24

PANTOPRAZOL

9,06

10,15

12,04

13,58

14,40

ESOMEPRAZOL

4,90

6,01

7,15

8,71

10,38

LANSOPRAZOL

8,87

8,91

8,61

8,71

8,56

17,50

16,70

15,74

14,20

13,64

RESTO

Cuadro 1: Participación de las 5 principales Moléculas de Antiulcerosos en TOTAL LATAM en Mats a Octubre 2007. Últimos cincoaños. Fuente: Close-Up Regional Analyzer

Dentro de las 5 principales sales vemos que el único Antihistamínico H2es la RANITIDINA que decae mostrando que las principales elecciones para el tratamiento son los

la Bomba de Protones como así

también que la RANITIDINA, en algunas presentaciones, fue lanzada al ámbito OTC en algunos países, aunque como salvedad podemos indicar que el OMEPRAZOL 10 mg se encuentra en la misma posición y no ha caído en participación en prescripciones.

Inhibidores de la Bomba de Protones o

de la Secreción Acida.

En el Gráfico I, podemos seguir su

OMEPRAZOL Podemos ver que es el líderen Uruguay, Bolivia y Chile superando el 50% en cada uno de ellos en

participación en el mercado de Antiulcerosos como así lo indica el Cuadro II.

evolución con la caída de

RANITIDINA en forma de

A continuación estudiaremos el

recta lineal.

comportamiento de las principales moléculas en cada uno de los países.

Podemos explicar esta caídacomo la superación en eficacia de los inhibidores H2 por los Inhibidores de

En Colombia, a pesar de haber superado el 50% en años anteriores y si bien se encuentra porencima de la media del TOTAL LATAM, esta molécula se encuentra descendiendo

lentamente en importancia en el mercado de dicho país. continúa *»

^B^^V

40,00

35,00

30,00

^^M^^^«_

' ^^^^í

25,00

20,00

^^^^*^^H 15,00

10,00

-«•••^^^^b

"♦'""*

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^B

5,00

0,00

I MAT 10 / 2003

Omeprazol

1 MAT 10 / 2004

Ranitidina

MAT 10 / 2005

PANTOPRAZOL

MAT 10 / 2006

ESOMEPRAZOL

1 MAT 10 / 2007

Lansoprazol

Gráfico /: Participación de los principales Moléculas dentro del mercado deAntiulcerosos (A02B) TOTAL LATAM. Últimos 5años. Fuente: Close-Up Regional Analyzer- Octubre 2007.

Management ' & Resultados

OMEPRAZOL

MAT

Oct-03

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

URUGUAY

43,38

52,96

57,67

56,54

56,08

BOLIVIA

43,97

43,99

46,72

52,80

55,48

CHILE

42,31

34,01

29,62

41,32

53,04

PARAGUAY

29,55

30,17

40,08

43,16

44,83

COLOMBIA

49,62

51,91

49,22

46,43

42,47

VENEZUELA

19,49

23,08

33,62

40,76

44,11

ECUADOR

35,60

38,80

41,50

40,21

42,54

TOTAL LATAM

30,26

31,18

32,96

34,58

35,77

MÉXICO

24,10

27,54

30,53

32,27

33,33

BRASIL

33,51

32,75

32,58

32,60

32,81

ARGENTINA

22,81

24,83

26,38

29,19

30,59

PERÚ

25,78

25,98

28,10

25,27

22,81

CENTROAMERICA

18,28

18,39

19,33

19,49

20,25

Cuadro II: Participación por país de la molécula OMEPRAZOL. 5 últimos Mat a Octubre 2007. Fuente: Close-Up Regional Analyzer

RANITIDINA

MAT

Oct-03

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

PARAGUAY

48,08

51,09

39,61

36,64

36,63

ECUADOR

42.09

37.43

33.38

33.47

30.94

ARGENTINA

39,51

35,16

30,37

26,18

22,48

MÉXICO

33,24

30,14

27,13

23,00

21,32

PERÚ

35,51

32,25

27,76

25,26

20,77

TOTAL LATAM

29,43

27,05

23,50

20,23

17,24

CENTROAMERICA

23,52

23,80

21,61

19,25

17,03

BOLIVIA

21,70

21,11

21,15

18,80

15,84

BRASIL

24,29

22,06

20,99

17,86

15,28

VENEZUELA

40,46

36,68

24,63

20,51

14,93

CHILE

22,79

24,51

23,17

17,19

10,62

URUGUAY

20,48

19,61

16,12

13,61

10,48

COLOMBIA

14,93

13,23

10,33

8,57

7,44

Cuadro III: Participación por país de la molécula RANITIDINA. 5 últimos Mat a Octubre 2007. Fuente: Close-Up Regional Analyzer

PANTOPRAZOL

MAT

Oct-03

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

BRASIL

11,13

14,50

18,62

22,19

24,36

ARGENTINA

16,08

17,35

19,33

20,35

22,44

MÉXICO

12,92

11,45

12,22

14,47

14,67

9,06

10,15

12,04

13,58

14,40

10,67

11,89

13,46

12,34

13,05

PERÚ

5,53

6,95

9,51

9,69

10,79

CENTROAMERICA

7,65

7,40

9,73

9,89

10,15

VENEZUELA

1,37

3,32

4,91

5,82

7,30

ECUADOR

2,31

2,48

2,37

2,75

3,32

PARAGUAY

3,35

2,36

2,63

2,67

2,51

COLOMBIA

1,02

0,67

0,24

0,31

1,08

URUGUAY

0,65

0,55

0,66

0,51

0,62

CHILE

1,55

1,20

0,66

0,36

0,16

TOTAL LATAM BOLIVIA

Cuadro IV: Participación por país de la molécula PANTOPRAZOL. 5 últimos Mat a Octubre 2007. Fuente: Close-Up RegionalAnalyzer

Debajo de la media de 35.77% correspondiente al TOTAL LATAM encontramos a México, Brasil y Argentina. En Brasil participa con un 32% en los últimos 4 años. En México

y Argentina encontramos a la molécula en lento ascenso.

Se encontraba en decrecimiento

aunque estable en los dos últimos años en los 36 puntos.

Pantoprazol se encuentra por sobre la media. El mayor crecimiento en los últimos cinco años lo obtuvo en Brasil con una diferencia de casi 14% en

Los países que se encuentran por encima de la media en prescripción de Ranitidina, Ecuador, Argentina, Perú y

cinco años como lo podemos observar

México coinciden en el decrecimiento

Argentina reporta un crecimiento para la molécula en segundo lugarcon un

en el Cuadro IV.

La región de Centroamérica es la que menor participación tiene de esta

constante.

molécula alcanzando el 20% con lento

El resto de los países, ya debajo de la media siguen con la misma premisa.

y México se estabiliza en 14 % sin mayor cambio respecto al último

Colombia es la región donde menos participa, hace dos años que se encuentra por debajo de los 10 puntos.

En el resto de los países (en que todos se encuentran debajo de la media) Bolivia es el único que supera el 10% de participación alcanzando en el

crecimiento.

crecimiento de 6 % en los cinco años

MAT.

RANITIDINA Ya hemos hablado respecto al fuerte decrecimiento en participación de la

último MAT 13.05% en forma

molécula. En el Cuadro III tenemos la

oportunidad de visualizar cuáles son las regiones que lo posibilitan en mayor grado.

Paraguay es el país que encabeza la listade mayor participación.

PANTOPRAZOL En forma contraria a lo que sucedía con OMEPRAZOL, Brasil, Argentina y México son los países donde el

creciente respecto al año anterior pero su máxima participación la obtuvo en el 2005 en esa región cuando llegó a los 13.46%.

Chile y Uruguay son las regiones de menor participación para 63

Management & Resultados

PANTOPRAZOL, no alcanzan ni el 1%.

Como habíamos comentado

Venezuela muestra un modesto

anteriormente, Lansoprazol permanece

crecimiento. Perú y Centroamérica permanecen estables sin denotar mayores signos de crecimientos.

constante en los 8 % en el TOTAL

ESOMEPRAZOL Es la molécula más reciente dentro del

LATAM.

mercado.

En Uruguay asciende en el último año

Colombia se encuentra liderando el

como así también en Colombia. En

uso de Esomeprazol en el mercado

Perú desciende aunque no en forma

antiulcerosos con 23,5 %. México en

notable como así también en Chile.

segundo lugar muestra un crecimiento

Argentina, por encima de la media,

de casi 100% en los últimos años

muestra leve crecimiento.

llegando a 12,9 %.

tratamiento de los antiulcerosos.

Brasil, Bolivia y Paraguay son las regiones donde menos participa esta

Centroamérica también por encima de la media, triplica su participación en los últimos cinco años.

LANSOPRAZOL Centroamérica es líder en la

utilización de Lansoprazol en el Podemos apreciar esta situación en el

molécula. El decrecimiento más

Cuadro V. Justamente Centroamérica

notable lo encontramos en Brasil

era la región donde el OMEPRAZOL (líder TOTAL LATAM) participaba. Permanece constante en los 22 puntos.

donde cae casi un 1%. En Bolivia y Paraguay participa con menos del 4%.

LANSOPRAZOL

% en los últimos dos años.

MAT

Oct-03

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

CENTROAMERICA

23,69

24,21

22,42

22,57

22,09

URUGUAY

18,02

13,54

13,91

16,29

18,19

COLOMBIA

14,84

14,14

15,00

15,47

16,91

PERÚ

12,73

13,71

13,81

14,32

13,20

CHILE

5,24

7,31

10,14

11,80

10,84

ARGENTINA

8,58

8,51

8,67

9,49

9,19

TOTAL LATAM

8,87

8,91

8,61

8,71

8,56

VENEZUELA

6,75

7,78

8,00

8,10

7,47

ECUADOR

6,06

6,58

6,61

6,01

6,15

MÉXICO

6,91

6,16

5,62

5,67

5,64

BRASIL

8,47

8,02

6,88

6,09

5,21

BOLIVIA

2,75

2,66

2,95

3,44

4,81

PARAGUAY

2,99

3,30

3,82

4,05

3,50

Cuadro V: Participación por paísde la molécula LANSOPRAZOL. 5 últimos Mat a Octubre 2007. Fuente: Close-Up Regional Analyzer

Perú supera el 11 % con un crecimiento de casi 5 % y luego casi 4

En todas las regiones que se encuentran por debajo de la media, el Esomeprazol crece. Brasil,

moléculas a nivel regional son

al MISOPROSTOL. Famotidina

OMEPRAZOL, RANITIDINA, PANTOPRAZOL, LANSOPRAZOL

notablemente muestra un crecimiento

y ESOMEPRAZOL en ese orden.

bajando rápidamente hasta alcanzar el 3% y Misoprostol estable en el 3% a lo largo de los 5 últimos años.

mucho menor que el del TOTAL LATAM. Argentina muestra crecimiento pero también es modesto. Paraguay y Bolivia son los dos países donde recientemente fue lanzada como

podemos apreciar en el Cuadro VI, donde vemos que recientemente comienza esta molécula a tener

Tenemos países con comportamientos diferentes a la media del TOTAL

LATAM .FAMOTIDINA ocupa la tercera posición en Chile,si bien la encontramos en descenso de 6% en el

ultimo año, alcanza el 11%.

Colombia también tiene al

En cuanto a Paraguay, la tercera posición la ocupa el SUCRALFATO. También en descenso, aunque más

historia prescriptiva. RESTO DE MOLÉCULAS.

lento, de 0.5% en el último año,

Comportamientos distintivos entre países.

llegando casi al 7%.

Como comentábamos en el presente articulo, las cinco principales

En Bolivia,encontramos en cuarta y quinta posición a la FAMOTIDINA y

ESOMEPRAZOL

En Uruguay también la FAMOTIDINA participa en forma elevada, alcanza la cuarta posición en rápido descenso hastacasi el 7%.

SUCRALFATO en la quinta posición, estable en los últimos dos años en 5%.

En Perú,la quinta posición la ocupa el SALICILATO DE BISMUTO en

crecimiento en el último año llegando casi al 8% del mercado. continúa **

MAT

Oct-03

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

COLOMBIA

8,19

9,66

15,06

20,11

23,50

PERÚ

2,58

2,84

3,77

8,42

13,52

MÉXICO

6,68

8,82

9,23

11,06

12,97

CENTROAMERICA

4,41

6,08

7,28

10,24

12,18

CHILE

2,93

4,98

8,09

8,29

10,64

TOTAL LATAM

4,90

6,01

7,15

8,71

10,38

VENEZUELA

3,09

3,47

5,17

5,73

8,56

BRASIL

4,92

5,77

6,41

7,65

7,86

URUGUAY

3,42

1,92

2,39

3,91

6,64

ARGENTINA

2,66

3,29

3,97

4,53

5,87

ECUADOR

1,28

2,34

2,57

3,12

3,41

PARAGUAY

0,36

1,43

2,37

BOLIVIA

0,01

0,03

Cuadro VI: Participación por paísde la molécula ESOMEPRAZOL. 5 últimos Mat a Octubre2007. Fuente: Close-Up Regional Analyzer

Management ¡ & Resultados

mat ^^^HH^^^^^^^^^H Laboratorio

Oct-03

GENÉRICOS

Oct-04

Oct-05

Oct-06

Oct-07

34,35

33,91

33,65

35,12

34,94

6,82

7,60

8,30

9,56

10,03

5,67

5,77

6,03

6,02

5,64

53,16

52,72

52,02

49,30

49,39

ASTRAZENECA NYCOMED

(ex ALTANA PHARMA) RESTO

Cuadro Vil: Participación de los principales laboratorios en el mercado Antiulcerosos. 5 últimos MAT a Octubre 2007. Fuente: Close-Up Regional Analyzer.

En Venezuela, el SUCRALFATO

ocupa la tercera posición, descendiendo muy lentamente al 9%. La quinta posición es para la

alcanzó su punto máximo en 2006 y descendiendo a participaciones menores que en el 2004.

FAMOTIDINA, en decrecimiento mas

El laboratorio GENÉRICOS (la

rápido, llegando al 4% del mercado.

prescripción de la molécula por parte

En Ecuador, el SUCRALFATO se

encuentra también en cuarta posición aunque estable en casi5% en los

comercial elegido) se encuentra con una importante participación en este mercado y en crecimiento hasta llegar

últimos años.

al 35% del mercado.

del médico sin indicar el nombre

Hemos hecho una breve reseña del

¿CUALES SON LOS

mercado de Antiulcerosos. Una clase

muy importante dentro del mercado Total LA. En las próximas ediciones

LABORATORIOS

de Pharmaceutical Management estudiaremos nuevos mercados y

LÍDERES EN ESTE

moléculas de reciente inserción.

MERCADO? Enel Cuadro VII podemos verque los líderes del mercado de Antiulcerosos en el TOTAL LATAM son

ASTRAZENECA y NYCOMED (ex ALTANA PHARMA). ASTRAZENECA en crecimiento

constante mientras que NYCOMED 66

continúa

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LA CULTURA DÉLA

UFACTURA Enrique Yacuzá'

I. INTRODUCCIÓN

L a primera definición de cultura data de 1871, cuando Edward

Burnett Tylorescribió en Primitive Culture: "cultura es la compleja totalidad que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, la ley, y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad". En

1952 ya existían no menos de 162 definiciones de cultura, como nos

informan los antropólogos A. L. Kroeber y Clyde Kluckhohn en Culture: A Critical Review of Concepts andDefinitions; estas definiciones cubren temas de lo más variados,

como el "comportamiento aprendido", la "ficción estadística" y un "mecanismo de defensa psíquico".

Pasaron los años y llegó a aceptarse una definición bastante general: la cultura es la suma de los

comportamientos atribuidos al ser humano y de los objetos materiales que forman parte integral de estos comportamientos. Así caeríanen su dominio, entre otras cosas,el lenguaje, las ideas, las técnicas, los objetos de arte, las ceremonias y los rituales. Desde la década del ochenta se habla

cada vez más de cultura corporativa, que es el dominio de "cómo hacemos las cosas aquf, o de lo que "hacemos, pensamos y sentimos". Habiendo pasado de la sociedad a la empresa, poco esfuerzo le costaba al concepto de cultura saltar a las distintas

Management & Calidad

funciones administrativas; hoy hablamos de una cultura contable, de

una cultura del marketing, de—¿por qué no?—una cultura de la manufactura. Una mirada por las fábricas típicas de las grandes naciones industriales nos revela

algunos elementos característicos de esta cultura.

En las fábricas alemanas, por ejemplo, impera el concepto de Technik, que es "profundamente diferente de aquéllos implicados por palabras inglesas tales como technique, technology y science". Technik es "el arte (que incluye productos y métodos)

de la manufactura"2 ycomprende las técnicas de fabricación, la tecnología del equipo de producción y la gestión de la producción. El interés de los gerentes alemanes por la Technik es muy fuerte, y relega a un lugar secundario a sus otras preocupaciones, como la formulación de la estrategia, la planificación y el control. También es grande el prestigio social de los expertos en la Technik, disciplina que se considera una base importante para el éxito industrial y personal; También en el Japón la manufactura tiene características propias. Las fábricas japonesas se distinguen por aplicar técnicas relativamente simples, que son continuamente mejoradas; en general, son lugares limpios y ordenados, donde los equipos y maquinarias—que con frecuencia se diseñan y construyen in-house—se cuidan con esmero; y donde las operaciones se planifican detalladamente para evitar urgencias y crisis. 70

Si podemos caracterizar a la cultura de la manufactura alemana o japonesa es porque estas culturas tienen rasgos particulares, propios, que son distintos de los de las culturas manufactureras

de otros países. Naturalmente, dentro de cada país habrá una gran diversidad de fábricas y la generalización absoluta es imposible, pero es posible encontrar patrones más o menos generales.

A estos patrones los asociamos con nuestro concepto de cultura de la

II. CONCEPTO Y ELEMENTOS DE LA CULTURA DE LA

MANUFACTURA Si la cultura es la forma que tienen las organizaciones de "hacer las cosas", la cultura de la manufactura es entonces

la forma en que las organizaciones desarrollan sus actividades para transformar los insumos en productos.

manufactura. En este artículo

Esta forma tiene diversas facetas, a las

presentamos nuestra perspectiva del concepto y sus elementos, y exploramos las implicaciones que estas ideas tienen para los gerentes de producción y para los gerentes generales. Contrastamos dos modelos:

que denominamos elementos de la cultura de la manufactura y son: la gente, la calidad, la gestión de los materiales, las máquinas y su utilización, los proveedores y la organización. En la Tabla 1 presentamos estos elementos

la cultura de la manufactura

tradicional y la cultura de la manufactura moderna. Aunque no es posible pensar a la cultura

y sus componentes.

Notamos que, como toda cultura, la

tradicional—o a la moderna—como

cultura de la manufactura es un

originaria exclusiva de un único país en un tiempo específico, simplificando el panorama podríamos asociar a la

sistema, con partes interrelacionadas. Por ejemplo,la actitud hacia las urgencias está vinculada con la

cultura de la manufactura tradicional

duración de los horizontes de

con los Estados Unidos de las

planificación, y la mayor o menor

primeras décadas del siglo XX—y a la

valoración de los inventarios tiene una

cultura de la manufactura moderna

estrecha relación con la decisión de

con el Japón de la segunda mitad del mismo siglo.

permitir o no la formación de colas de espera frente a las máquinas. Cuando hablamos de transformación de la

fábrica es posible entonces hablar de un "cambio de conciencia 'sistémico' sobre la manufactura".

La cultura está hecha de ideas, valores,

objetos y prácticas que evolucionan lentamente a lo largo del tiempo— tiene una inercia propia—y recibe la influencia de la cultura social con la

No. Elemento 1

La gente

Componentes * Residencia del conocimiento * Caracterización del costo del trabajo * Caracterización de las funciones auxiliares

conocen a fondo sus máquinas, sus productos, y sus problemas para organizar el piso de la fábrica. Este conocimiento se despliega particularmente bien en organizaciones donde la rotación del personal es baja, circunstancia que facilita la acumulación de experiencia técnica, y se observa nítidamente durante la

La calidad

* Costo de la calidad * Naturaleza de los errores * Actitud hacia el orden y la limpieza

realización de actividades en los círculos de calidad.

Caracterización del costo del trabajo. 3

La gestión de materiales

* Naturaleza de los inventarios ♦ Decisiones sobre el tamaño de los lotes ♦ Decisiones de empuje o de arrastre en el manejo de los materiales

Las máquinas y su uso

LOS PROVEEDORES

$• * * ♦ ♦

Necesidad de las colas de espera Valoración de la automatización Método para la reducción de costos Caracterización de la flexibilidad

Intensidad en el uso de las máquinas

* Multiplicidad de proveedores * Integración de los proveedores en el sistema de la fábrica

La organización

* Actitud hacia las urgencias ♦ Horizontes de planificación 4

Tabla J.Elementos de una cultura manufacturera.

En la fábrica tradicional, la mano de obra es un costo variable, del cual la

firma se desprende en las épocas de pocademanda a través de despidos o suspensiones. En la fábrica moderna, por el contrario, se tiende a considerar a los operarios como un costo fijo; idealmente, la idea de que la mano de obra es una variable de ajuste debe desterrarse de la mente de los

ejecutivos; cuando la demanda es baja, el personal usa su tiempo extra para capacitarse, realizar mantenimiento preventivo de las máquinas e instalaciones y planificar nuevos negocios. Mantener a todo el personal en la plantilla no es un camino fácil, pero es posible y debe intentarse. Caracterización de las funciones

auxiliares. En la fábrica tradicional, cual convive. No todas las

La Gente

organizaciones manufactureras comparten una única cultura, sino que despliegan rasgos culturales propios.

La residencia del conocimiento. "Los

A continuación detallamos estos

decía la sabiduría tradicional. La

elementos y rasgos culturales, expandiendo el contenido de la Tabla 1.

moderna sostiene que "los operarios son los expertos". "Nadie conoce mejor su trabajo que el que lo realiza" es una forma más gráfica de expresar la misma idea; en efecto, los operarios

ingenieros y gerentes son expertos"

las funciones de apoyo—staff— tienden a ocupar cada vez más lugar. Proliferan las especialidades como el control de inventarios, el control de la

calidad y la gestión de materiales, que tienden a convertirse en silos

funcionales cuya integración con el resto del negocio—la fabricación—se diluye. En la fábrica moderna, por el contrario, se eliminan todas las

funciones que no agregan valor al 71

producto final, como las inspecciones o las tareas de gestión de materiales y transporte. Al trabajar just-in-time, la fábrica moderna necesita menos

actividades de coordinación y planificación y por ende se eliminan funciones de staff. No todo tipo de productos se puede manufacturar just-in-time, pero algunos conceptos de esta forma de fabricación, como la

importancia de eliminar todo tipo de derroche, son de aplicación general.

La Calidad El costo de la calidad. "La calidad

cuesta" se contrapone a "la calidades gratuita". La primera afirmación, tradicional, parece razonable, y ocupa un lugar incluso en el habla cotidiana cuando decimos "caro, pero el mejor" o "lo barato sale caro". Sin embargo,

Características de tareas disfuncionales

* Nadie se siente responsable de su ocurrencia. * La forma de evitar un problema es obvia y sencilla, si se actúa a tiempo.

* Consumen enormes cantidades de energía y recursos, varias veces los necesarios para evitarlas. * Vivimos haciéndolas reiteradamente, sin darnos cuenta

de que somos nosotros mismos los que las ocasionamos por nuestra manera de actuar. Tabla 2. Características de tareas disfuncionales, que pueden evitarse con el movimiento de las 5S. Fuente: Adaptado de Cura (2003).

toma como "un tesoro" y se analizan las causas que llevaron a producirlo, para eliminarlas y evitar recurrencias

costumbres y modalidades de trabajo disfuncionales, como los de la Tabla 2. El nombre del movimiento de las "5

futuras del mismo error.

S" se deriva de las iniciales de cinco

la moderna cultura de la manufactura

Actitud hacia el orden y ia limpieza.

promueve la eliminación de todo tipo

En la fábrica tradicional es usual

de derroches, entre los cuales está el

aceptarcierto desorden y falta de pulcritud en aras de "sacar la producción". En la manufactura moderna, el orden y la limpieza son la

palabras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Examinemos su significado.

derroche de reparar productos inicialmente mal fabricados; hoy se trata de diseñar sistemas que aseguren la fabricación sin defectos a la primera vez.Y hay muchos otrosejemplos de este tipo.

base de toda la revolución de la

fábrica. Es muy conocido el movimiento de las cinco eses (5S),

que se llevaa la práctica en miles de La naturaleza de los errores. "Los

instalaciones de todo el mundo. Las

errores son imperfecciones inevitables, que se detectan en la inspección" se

5S tienen tres objetivos: El mantenimiento del orden y la limpieza; la eliminación de los desperdicios, que no agregan valor; y la estandarización. Buscan mejorar el nivel de vida de la gente en su lugar de trabajo,creando un ambiente ordenado, limpio y seguro,en el cual se fabriquen productos de calidad a bajo costo. Su implementación exige un cambio cultural,que debe vencer

sostiene desde la mirada tradicional.

"Los errores son tesoros que llevan al perfeccionamiento del sistema de man ufactura", le responde la mirada moderna. Hoy se busca crear procesos que verifiquen la calidad de todas las piezas que fabrican, apuntando al cero defecto; con esta concepción, cada producto defectuoso que aparece se 72

Seiri significa distinguir entre los elementos necesarios y los innecesarios, y descartar estos últimos. El seiri exige un cambio cultural. En efecto, es necesario desterrar el apego a las cosas,aunque sean innecesarias para el trabajo,e incorporar nuevas formas de comportamiento. Seiton significa ordenar las cosas que conservamos después del seiri, para tener fácil acceso a ellas. Debemos

clasificarlas y estandarizar su almacenamiento, paraencontrar fácilmente lo que buscamos. Seisoequivale a la limpieza permanente del lugarde trabajo, sus

máquinas, pisos y paredes. La limpieza ayuda a verificar el funcionamiento correcto de la

maquinaria. En el actode limpiar, un operario experto detecta fallas que permanecerían ocultas bajo el aceite y el polvo. La limpieza es así parte del mantenimiento preventivo, además de crear un ambiente agradable y motivador.

Seiketsu es la práctica continua de las tres primeras eses y es ampliar hacia la persona el concepto de pulcritud. Shituske, la quintaese, implica autodisciplina y compromiso con las 5S mediante el mantenimiento de los estándares. Es formarse el hábito de

respetar acuerdos y compromisos asociados con las actividades de la

planta, para promover la armonía y facilitar el trabajo en equipo.

nefasta en el sistema productivo. Escribe Ohno, uno de los padres del

sistema de producción de Toyota:5

inventarios son útiles" va a contra

"La fabricación de grandes cantidades de una pieza única, es decir, taladrar una gran cantidad de piezas sin cambiar troqueles, es una regla de producción de sentido

mano de "los inventarios son el mal".

común incluso en la actualidad.

La primera afirmación es la tradicional y se la justifica porque los inventarios actúan como colchones para mantener

Esta es la clave del sistema de

La gestión de los materiales Naturaleza de los inventarios. "Los

aparecen productos defectuosos: la línea de producción o el proceso del taller no se detienen, utilizan piezas

producción en serie de Ford, (que) aconseja grandes tamaños de series, maneja cantidades enormes y crea grandes cantidades de stock. En contraposición, el sistema Toyota trabaja bajo las premisas de la

acumuladas como inventario. Por el

eliminación total del exceso de

contrario, hoy se piensa que los inventarios ocultan problemas de los procesos de fabricación; al actuar como colchones, impiden que las fallas salgan nítidamente a la superficie e incorporan una inercia

producción que genera stock y

el sistema funcionando cuando

costes innecesarios..."

pasa a aplicar una fórmula matemática que aparenta precisión. "El tamaño del lote debe ser pequeño, idealmente, 1" sostiene la teoría moderna. La teoría tradicional busca un balance entre dos

tipos de costos: los costos de mantener un inventario y los costos de adquirir lo. Desde la perspectiva moderna, se buscadisminuir los costos de adquirir el inventario que, en muchos casos, corresponde a reducir los costos de preparar las máquinas para producir modelos distintos de producto en lotes

pequeños. Es instructivo leer a Ohno:6 "La eliminación completa de los costes improductivos es la base del sistema de producción de Toyota. Por tanto, el equilibrio en la producción se lleva a cabo de forma estricta y las fluctuaciones se

Decisiones sobre el tamaño de los

suavizan o eliminan. (...) Por

lotes. "El tamaño del lote debe ser

ejemplo, no realizamos toda la producción de Coronas por las

óptimo" dice la teoría tradicional, y

Management & Calidad

mañanas y la de Carinas por las tardes. Coronas y Carinas siempre

Ventajas de la manufactura en flujo

se fabrican en una secuencia alternante.

En resumen, donde el sistema Ford

Se simplifica el manejo y el movimiento de los materiales,

se aferra a la idea de fabricar una

que se realiza con mayor seguridad.

gran cantidad del mismo artículo de una sola vez, el sistema Toyota alterna la producción de cada unidad. La idea que esconde esta aproximación es la de que en el mercado cada cliente compra un coche diferente, por lo que en la

Se reduce el espacio necesario para una determinada cantidad de producción.

Se facilita el control de la producción, con poca documentación escrita para el seguimiento de cada orden

fabricación los coches deben fabri

de trabajo en la planta, dado que el propio layout va

carse de uno en uno. Incluso a nivel

condicionando las prioridades de control.

de la fabricación de piezas, la pro ducción se lleva a cabo pieza a pieza." Decisiones de empuje o de arrastre en el manejo de los materiales.Aquí se da la dualidad entre el "empuje" y el

el inventario de producto en proceso se reduce a una pequeña fracción del necesario en otros tipos de layout, como el del taller tradicional.

los tiempos de ciclo de la producción pueden reducirse.

"arrastre" de los materiales.

Tradicionalmente los materiales fluyen por la fábrica siguiendo un plan de producción que los "empuja" hacia el mercado. Se coordinan las acciones de

modo que los centros de trabajo reciban los materiales poco antes de su utilización. Esta coordinación es

al reducirse los tiempos de ciclo de cada producto se agiliza

la información de feedback sobre calidad (productos defectuosos, causas, lugar de origen del problema, etc.). la información sobre calidad también se hace más efectiva, en cuanto a que pueden implementarse mejor las soluciones a los problemas.

engorrosa cuando la demanda varía sustancialmente y obliga con frecuencia a "apagar incendios". Los supervisores se transforman en

Se potencia la especiauzación DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS

administradores de inventarios en

EN CADA ESTACIÓN DE TRABAJO.

proceso, y se forman largas colas delante de las máquinas para asegurar un flujo de trabajo que mantenga a todas las partes del sistema—gente y maquinaria—trabajando con una alta tasa de ocupación. La óptica moderna, por el contrario, evita la profusión de inventarios haciendo que las operaciones de aguas abajo se surtan de las operaciones de aguas arriba

se usa más eficientemente la mano de obra.

Tabla 3. Ventajas de la moderna manufactura en flujo.

mediante algún mecanismo de información adecuado, como el

conocido sistema kanban, en el que cada proceso se dirige hacia el anterior para retirar las piezas necesarias justo a tiempo.

Las máquinas y su uso Necesidad de las colasde espera. "Las

colas de trabajos en proceso aseguran una alta tasa de utilización de la

maquinaria" dice la tradición; "no debe habercolas de productos en continúa •*

comunicando

buenos productos para la Industria FarmacĂŠutica

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Carlos Marrero

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Management & Calidad

proceso" es el mandato moderno. Es razonable querer utilizar a fondo máquinas que requieren una gran inversión, pero hoy se piensa que lo más importante es asegurar un flujo continuo de lotes pequeños y de alta calidad en todas las instalaciones de la

planta. Este flujo continuo, propio de los sistemas just-in-time, se logra con el acoplamiento adecuado entre los distintos centros de trabajo y es el punto central de la manufactura en flujo moderna, cuyas ventajas se

modo que puedan detectar fallas autónomamente, sin la presencia de un operario. Esta es una vieja idea de Toyoda Sikichi, fundador de Toyota Motor e inventor de una máquina de tejer automática, que se detenía al instante cuando se rompía algún hilo de la trama y evitaba entregar productos defectuosos. Método para la reducción de los costos. Para la perspectiva tradicional, los costos se reducen eliminando

tradicional y el moderno. Mientras que la fábrica tradicional—la liebre—se

orienta hacialos equipos rápidos (aunque a veces mal mantenidos y utilizados con frecuentes interrupciones), con grandes inventarios intermedios y grandes derroches de espacio y movimiento, la fábrica moderna—la tortuga—puede convivircon equipos lentos pero que funcionan siempre, para dar lugara un flujo continuo con escaso inventario intermedio y pocoderroche de espacio y movimiento entre centros de trabajo. Como escribe un agudo observador de

Valoración de la automatización. "La

mano de obra y utilizando las máquinas a altas tasas. Desde el ángu lo moderno, los costos, antes que

automatización ahorra mano de obra"

reduciendo la mano de obra, se

era la creencia tradicional; hoy pensamos que "la automatización asegura la calidad consistente". El

reducen aumentando la velocidad de

ahorro de mano de obra es, en todo caso, una consecuencia secundaria de

calidad, menores inventarios,

mantener alta la eficiencia de la

estilización de los procesos—que facilita su visibilidad—y el orden en la planta. Suele apelarse a la fábula de la liebre y la tortuga para ilustrar el contraste entre el punto de vista

mano de obra y la utilización de las máquinas. En cambio,el énfasis se vuelca a la reducción de los tiempos de preparación y a la simplificación de los procesos para mejorar el tiempo de reacción de las operaciones de fabricación y

describen en la Tabla 3.

la automatización, no el objetivo primordial buscado. Para asegurar esta calidad consistente se dota incluso a

las máquinas de "inteligencia", de

procesamiento en la fábrica, lo cual se logra con mejor

la fábrica moderna:

"El genio de la nueva forma de pensar (...) es el rechazo de la necesidad de un inventario de

desacople cuyo propósito es

vincularlas directamente—tanto

físicamente como a través de la

planificación de la producción—con la línea de armado."7 Caracterización de la flexibilidad. En

la manufactura tradicional la flexibilidad es sinónimo de exceso de

capacidad, equipos de uso general, inventarios de materias primas y productos intermedios y altos costos indirectos. Todos estos ingredientes generan costos adicionales. Modernamente, por el contrario, la flexibilidad no presupone el aumento de los costos, sino la disminución de

los tiempos de entrega internos y

externos que afectan al funcionamiento de la fábrica.

consideraciones de precio son importantes, pero secundarias a las anteriores.

Intensidad en el uso de las máquinas. En la fábrica tradicional las máquinas se utilizan al máximo de su capacidad, para recuperar la inversión. Desde la perspectiva moderna, las máquinas trabajan a un ritmo compatible con la producción de piezas perfectas. Se asignan a las máquinas menores cargas de trabajo que lo que permitirían sus capacidades nominales, a fin de dejar tiempo para el mantenimiento preventivo y la mejora continua. Esta actitud genera aparentemente menos producción, pero esta menorproducción se com pensa

generosamente con la mejora en calidad y flexibilidad. Una vez más,

dejemos hablar aOhno:8 "La velocidad no tiene sentido sin

continuidad. Recuerde a la tortuga y la liebre. Y, sobre todo, no podemos dejar de considerar que las máquinas no diseñadas para resistir altas velocidades tendrán un

periodo de vida técnica más corto si las hacemos trabajar a mayor ritmo."

Los Proveedores Multiplicidad de proveedores. En la fábrica tradicional se estimula la

competencia entre varios proveedores para obtener mejores precios y diversos beneficios. En la manufactura

moderna los proveedores forman una parte integral del sistema de la fábrica, a los cuales se nutre paraque entreguen consistentemente productos de calidad en el momento justo. Las

Integración de los proveedoresen el sistema de la fábrica. Según la perspectiva tradicional, la fábrica acude al mercado de piezas y componentes y se surte de proveedores externos siguiendo criterios de calidad, precio y entrega. En la perspectiva moderna, el proveedor, aunque sea externo, se

visualiza como una parte integrante

a presiones por cumplir en el corto plazo. Son frecuentes las urgencias. En la fábrica moderna, por el contrario, se hace hincapié en el largo plazo, aunque sin olvidar que "el largo plazo está hecho de muchos cortos plazos". Se mantiene un balance, por lo tanto, entre ambas tensiones.

III. IMPLICACIONES

PARA LOS GERENTES

del sistema de la fábrica. Se desarrolla una relación de colaboración mutua

entre proveedor y cliente, que abarca incluso el diseño conjunto de piezas; el proveedor se transforma en un

en sintonía con los modernos avances

verdadero socio del cliente, con

en la forma de concebir la

contratos de largo plazo; en algunos casos el proveedor instala sus instalaciones, o parte de ellas,en la propia fábrica del cliente.

manufactura. Nos parece importante que periódicamente realicen un

La Organización Actitud hacia las urgencias. En la

perspectiva tradicional de la manufactura, la empresa debe activar órdenes de trabajo y de entrega y realizar todo tipo de esfuerzos urgentes para cumplir con los deseos de los clientes que involucren un cambio en la programación de la producción. En la manufactura moderna la gerencia de producción se adhiere más sólidamente a los planes inicialmente trazados, aunque deba sacrificar cierta capacidad de responder a cambios de los clientes. Horizontes de planificación. La fábrica tradicional está sometida

Tanto los gerentes de producción como los gerentes generales deberían estar

análisis exhaustivo de los elementos constitutivos de su cultura

manufacturera, enumerando y describiendo explícitamente sus elementos: en la práctica, entender los elementos de una cultura es el primer paso para cambiarla hacia una cultura mejor. Pero... ¿hay culturas mejores que otras? Como Ohno,pensamos que sí: "... la gente sigue las tradiciones. Esto puede ser aceptable en la vida privada, pero en la industria las costumbres pasadas de moda deben eliminarse... El progreso no puede generarse si estamos satisfechos con las situaciones

existentes. Esto también se aplica a la mejora de los métodos de

producción."9 Hay sin duda aspectos marginales, como que en una fábrica haya o no espejos para que los operarios controlen su apariencia 77

Management & Calidad

personal, que no hacen a la esencia del problema y no permiten juzgar la superioridad de una cultura sobre otra. Sin embargo, también existen principios básicos que distinguen a una cultura manufacturera superior: evitar el derroche de recursos físicos es un mandato de la sociedad moderna

evitar el derroche del esfuerzo

¿Qué pueden hacer los gerentes para

humano, liberando a la gente de tareas rutinarias para que empleen su tiempo

moldear racionalmente la cultura

en actividades creativas o recreativas.

manufacturera y afrontar los desafíos de nuestra época? Cambiar de una

En tanto una cultura manufacturera

cultura tradicional a otra moderna es

exhiba mejores resultados relativos en estas áreas, podemos afirmar que es superior a otra.

un desafío mayor y requiere conocer la naturaleza del cambio y los factores que se le oponen. Uno de estos es la inercia organizacional; otro, el miedo a

que se debe respetar; también se debe

Sobre las metas

* Fijarnos permanentemente una meta más alta, y cumplirla, debe ser un hábito. * Debemos pensar en cómo hacer lo que debemos y no en excusas para no hacerlo. * Las metas grandes son la suma de metas pequeñas. * Las metas intermedias son clave. Cada meta intermedia nos acerca a la meta final. Sobre la mejora

$ Debemos preguntarnos siempre cómo mejorar mañana las cosas que hacemos hoy. * Las mejores soluciones son las soluciones simples.

* Hacer las cosas bien no lleva más tiempo que hacerlas mal. * Debemos criticar con dureza la forma de trabajo actual: "es la 'peor' manera de hacer

las cosas". (Pero se puede mejorar.) Sobre los procesos * El proceso de mejorar debe ser un modo de vida. $ El esfuerzo y el proceso para solucionar problemas es tan importante como el resultado mismo.

* Es necesaria la "buena inercia organizacional", el impulso sobre los cambios. Sobre los problemas * Descubrir los problemas es abrir la puerta a un tesoro oculto.

* Reconocer un problema es sabiduría, no significa confesar una debilidad. * Ignorar los problemas lleva a futuros problemas. Sobre el sentido común

* Con frecuencia, los problemas diarios se solucionan con el sentido común, antes que con tecnologías complejas.

* Los nuevos conocimientos son importantes y deben enseñarse, pero debemos valorar el APRENDIZAJE EN GRUPO DE VALORES ASOCIADOS CON EL SENTIDO COMÚN, LA AUTODISCIPLINA Y EL ORDEN. Tabla 4. Ideas y actitudes positivas para la manufactura moderna. Fuente: Adaptado de Cura (2003).

perder posiciones interesantes en la estructura actual; un tercero, el

genuino convencimiento acerca de que la cultura existente es superior a la nueva que se propone. En todos estos casos, la comunicación entre la

gerencia y su personal debe ser permanente, fluida y clara.

¿Qué debería comunicarse? El

En paralelo con la motivación, el cambio de una cultura por otra requiere la cooperación del trabajo en equipo. Sin duda, en esto el papel del líderes crucial, como inspirador de comportamientos cooperativos, innovadores, riesgosos, que

♦ Hirano, Hiroyuki (1989), JIT Factory Revolution: A Pictorial Guide to Factory Design ofthe Future, Productiviy Press, Portland, OR. Juran, J. M. y F. M. Gryna (Eds.) (1988), The Quality Control

trascienden el nivel de esfuerzo

York.

normal de la gente en una organización.

♦

contenido de la comunicación variará

en cadacaso,pero creemos que, además de los conceptos de la sección II, hay una serie de valores sobre las metas, la mejora, los procesos, los problemas y el sentido común que son de aplicación bastante general y deberían ser pregonados con convicción y claridad. Estos valores se condensan en la Tabla 4.

Es fundamental en el proceso de cambio alimentar la motivación de

todo el personal. Podría ocurrir que la alta gerencia estuviera comprometida conel cambio, pero si este compromiso no se comparte en los otros niveles de la empresa los resultados serán magros. Esto nos lleva, una vez más, a la importancia del liderazgo en la motivación, que ha sido destacada por muchos autores. El liderazgo es una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los

Hemos presentado una serie de ideas

Handbook, 4a Ed., McGraw-Hill, New

Lawrence, P. (1980), Managers and Management in West Germany, St. Martin's Press, New York.

sobre la cultura de la manufactura.

Muchas de ellas, en nuestra opinión, son de aplicación general. Reconocemos que no es lo mismo una empresa automotriz que una farmacéutica o una siderúrgica, pero aún con sus grandes diferencias es posible encontrar para ellas rasgos culturales comunes que definen una forma mejor de encarar la fabricación. Creemos que estos rasgos merecen estudiarse y difundirse.

♦ Ohno, Taiichi (1993), El sistema de producción Toyota: Más allá de la producción a gran escala, Ediciones

Gestión 2000, S.A., Barcelona. ♦ Schmenner, Roger W. (1993), ProductionlOperations Management:

From the Inside Out, 5a Edición,

Macmillan Publishing Company, New York.

BIBLIOGRAFÍA Refererencias ♦

Cura, Hugo Máximo (2004), "Las 'cinco S': Una filosofía de trabajo, una filosofía de vida", en Gallacher, Marcos, Enrique Yacuzzi y Marcelo

1- Profesor de Gestiónde Operaciones en la Universidad del CEMA.

2- Lawrence (1980),citado en Hayes et al.

Quiñones, Editores (2004),

(1984).

los integrantes en mayor grado que los

Organización, productividad y conocimiento: Trabajos presentados en el Congreso de Productividad 2003,

3- Hayes et al. (1984), página 340. 4- La columna de los componentes y la dis cusión del texto ha sido adaptada fundamen

actos de estos últimos afectan a los

Universidad del CEMA, Buenos Aires,

líderes. En el liderazgo se da una

//http:www.cema.edu.ar.

5-Ohno (1993),página 137. 6-Ohno (1993),página 138. 7- Schmenner (1993,página 389). 8- Ohno (1993),páginas 100y 101. 9-Ohno (1993),página 150.

actos de los líderes afectan al resto de

modificación de la motivación o las

capacidades de otros miembros del grupo y un buen líder inspira a su gente para trabajar hacia un objetivo cuya recompensa es simplemente

♦ Hayes, Robert H. y Steven C. Wheelwright (1984), Restoring our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, John Wiley & Sons,

obtenerlo.

New York.

talmente de Schmenner (1993).

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A partir de este nĂşmero especial en el que comenzamos a transitar nuestro 10" aniversario, hemos querido homenajear con textos e imĂĄgenes de las grandes ciudades iberoamericanas, a lodos los pueblos eme cubre Pharmaceutical Manasement. Esperamos aue aauĂŠllos

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Fotografías y Textos: Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro "Legado", Buenos Aires, 2006)

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Quito, Ficuador (Centro Histórico)

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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y

SANDOZ TIRA DE NOVARTIS EN SUS RESULTADOS ANUALES

La FDA y la EMEA autorizaron 15 registros a la compañía en 2007

El pasado fue un buen año para la multinacional europea, que sólo experimentó cierto sabor amargo por el decrec imiento de su filial farmacéuti

ca estadounidense por la competencia de los genéricos y de la retirada de un producto. Novartis hace gala de su equilibrado portafolio y su apuesta por la l+D para asegurarse un futuro prometedor en este momento de cambios. Con 15, acabó

como líder en aprobaciones por la FDA.

NOVEDADES EN EL EXTERIOR

ciento respecto a 2006, hasta alcanzar los 39.800 millones

de dólares. Asimismo, Vasella

anunció que el beneficio neto de la compañía se sitúa en 12.000 millones de dólares, lo que supone un 66 por ciento más en comparación al año anterior. Igualmente, los beneficios por acción registraron un aumento del 68 por ciento, hasta alcanzar los 5,15 dólares.

Vasella ha reconocido que Novartis logra un fuerte rendimiento en las principales regiones y en todas las divisiones, a excepción de farmacia en EEUU, que ha tenido que afrontar "la competencia de los genéricos y la retirada de un producto". El dinámico crecimiento de

J. M. FERNANDEZ /ENV. ESP. BASILEA •p^t

El pasado jueves 16 de enero tuvo lugar en la localidad suiza de Basilea la presentación global de los resultados financieros de Novartis. Así, Daniel Vasella, presidente y CEO de la compañía, anunció los resultados del grupo en 2007, donde destacó que las ventas netas se han visto

incrementadas en un 8 por

Sandoz y Vacunas & Diagnósticos y la fuerte contribución de la división de

Consumer Health, subrayan los beneficios derivados de la

estrategia de diversificación aplicada en torno al negocio de productos para el cuidado de la salud con "vistas a

explotar nuevas fuentes de crecimiento y equilibrar los riesgos".La compañía experimentó un buen avance con el lanzamiento de

productos autorizados recientemente entre los que se encuentran Exforge, Tekturna/Rasilez, Lucentis, Exjade y Xolair, sumando un total de 15 autorizaciones

entre Estados Unidos y Europa. Por otro lado, Vasella señaló que en 2008 Novartis prevé resultados récord para las operaciones que continúan, con grandes perspectivas de crecimiento para Sandoz, Vacunas y Diagnósticos y Consumer Health. En relación

al motivo del éxito y capacidad de adaptación de la compañía a las nuevas tendencias,

Vasella y Jesús Acebillo, presidente de Novartis España, coincidían en que la multinacional "está

experimentando un crecimiento equilibrado entre las cuatro divisiones gracias a su versátil portafolio", que se adapta a las tendencias actuales que se resumen en un envejecimiento de la población, la aparición de nuevos estilos de vida y la prevalencia de enfermedades crónicas, así como la evolución

de la tecnología en general y el desarrollo de los países emergentes. "Somos una compañía atípica con un continúa •*

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portafolio muy dirigido a la salud", concluyó Acebillo. Por otro lado, como representante de la división de productos farmacéuticos, su director, Joe

Jiménez, quien hace apenas tres meses que ha asumido el cargo, destacó la importancia de seguir invirtiendo en l+D como apuesta de futuro. A modo de resumen de lo

acaecido durante 2007,

Jiménez apuntó hacia el "fuerte crecimiento general de la división con excepción de la filial estadounidense" y respecto a sus intenciones para 2008 apostó por "evolucionar para ganar en este nuevo entorno ".Vasella

también expuso durante su presentación las estrategias de crecimiento sostenible y minimización de riesgo "para mejorar Novartis a largo plazo". Entre dichas estrategias, el CEO de la compañía, destacó "el fortalecimiento del negocio de genéricos" dirigiéndolos hacia las necesidades

específicas de los pacientes, adelantarse a la innovación y "centrándose en productos diferenciados o la mejora de la eficiencia dentro de la misma

organización", finalizó.Por su parte, el director de Sandoz,

Gerber, dedicadas a la alimentación.

Andreas Rummeit, habló de nuevo de año récord al referirse a los excelentes datos

En términos de operaciones con continuidad la división

de la división. Y es que, sobre ésta "recae la responsabilidad de impulsar el crecimiento del grupo", según palabras del

experimentó un crecimiento del 11 por ciento respecto a

CEO de la multinacional.

Fuente: www.elglobal.net

2006.

Sandoz alcanzó una cifra récord de ventas valorada en

7.169 millones de dólares, lo

que supone un crecimiento de más del 20 por ciento respecto al año antehor.De otro modo,

Joerg Reinhart, director de la división de vacunas y diagnós ticos, presentó unos datos muy positivos resaltando el segundo año de éxitos tras su adquisición por Novartis. Como pronóstico de futuro auguró una "gran competitividad en el campo de las vacunas contra la gripe" y se planteó como reto lograr la vacuna contra la meningitis B.Como contrapunto, la división Consumer Health, fue la única en experimentar un lógico crecimiento negativo

general con motivo de la venta, a mediados del año

pasado, de Medical Nutrition y

Genoma España y Schering-Plough se alían en investigación genética El proyecto, liderado por una doctora del Hospital de Valí d'Hebron y en el que participarán 32 centros de l+D, busca la base de la psoriasis, la artritis y la inflamación intestinal.

La fundación Genoma España, promovida por los ministerios de Educación y Ciencia y de Sanidad y Consumo, ha anunciado la puesta en marcha de un proyecto de investigación para descubrir las bases genéticas de tres continúa **

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enfermedades crónicas para las que actualmente no hay cura: la psoriasis, la artritis reuma toide y la enfermedad inflama

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El proyecto de l+D, liderado por Sara Marsal, una investigadora del grupo de reumatología del Institut de Recerca Hospital Valí d'Hebron

que "buena parte del problema de estas enfermedades, que afectan al 7% de la población, en su mayoría a personas activas de entre 30 y 45 años, es la dificultad de diagnosticarlas precozmente: normalmente se tardan 15 meses, por ejemplo, para diagnosticar una artritis reumatoide y 18 meses para

(Barcelona), contará con la

una enfermedad de Crohn.

participación de 32 centros de investigación públicos de hospitales universitarios, y

Esto provoca que el paciente

toria intestinal.

acceda más tarde a los

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inflamatorias de origen autoinmune y que comparten por tanto un origen común", explica Marsal. El kit se desarrollará después industrialmente "por una biotecnológica que tenga capacidad tecnológica para su producción y que, confiamos, sea española, porque las empresas biotecnológicas nacionales ya tienen capacidad para asumir estos retos", asegura la coordinadora principal del proyecto de investigación.

financiarán en un 25% la

tratamientos, que su calidad de vida empeore considerablemente y que los

farmacéutica Schering-Plough,

costes sanitarios se eleven ".El

Según el director general de

en un 60% el Ministerio de

proyecto, el primero en España que estudiará a gran escala el componente genético de las

Genoma España, José Luis Jorcano, el acuerdo que se ha alcanzado para desarrollar la investigación no habría sido posible hace tan sólo tres años, porque hasta ahora no ha existido la capacidad tecnológica en España para ponerlo en marcha.

estará dotado con siete

millones de euros, que

Educación y Ciencia y en un 15% las entidades

participantes, según explica gerente de la Fundación Genoma España.

enfermedades (se analizará el ADN de 12.000 pacientes), se prolongará hasta 2010. En esa fecha, los investigadores, que contarán con el apoyo tecnológico del CeGen, el

Diagnóstico

Banco Nacional de ADN, el

Fernando Garcés, director

Instituto Nacional de

La idea del proyecto "es desarrollar un kit de

diagnóstico para estas enfermedades que sea fiable y económico para su utilización en el sistema público", según explica Marsal, que asegura

Bioinformática y el Barcelona Supercomputing Center, confían en haber desarrollado

un kit de diagnóstico genético fiable para estas tres enfermedades "que son, en los tres casos, enfermedades

Fuente: www.expansion.com

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