Pharmaceutical Management Issue #27 by Jorge Scardigli

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Año X - N° 27 Diciembre

de 2008

Es una publicación de Fundación International P

MEGA MANAGEMENT

Prólogo y puesta en escena MANAGEMENT ESTRATÉGICO Marketing yfútbol Presentación de resultados - parte u Gerencia basada en evidencia •

Calidad de servicio al cliente

Remuneración variable para ejecutivos de la industria farmacéutica Las relaciones personales en la empresa Responsabilidad social como modelo de gestión MANAGÉ Antiinflamatorio no esteroideos ante el retiro los inhibidores COX 2

Análisis y comentario

4É>

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil)

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú) Director:

Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General:

Estela Raggio Jorge Scardigli

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Producción

Arte y Producción: Carlos Marrero

Stock fotográfico: Other Images Argentina

mismos.

Impresión:

Fundación International Pharma

Hecho el depósito legal en Registro

Honor®

Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 617293, del 17/11/2007.

www.pharma-management.com Mail: ¡nfo@pharma-management.com

Editada por la Fundación International Pharma

y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

MEGA MANAGEMENT

Prólogo y puesta en escena Alberto Levy

MANAGEMENT ESTRATÉGICO Marketing y fútbol Alejandro Schulz

Presentación de resultados - parte n Laura Giocosa

Gerencia basada en evidencia Juan Ramón Jiménez F.

Calidad de servicio al cliente Carlos Pino

Remuneración variable para ejecutivos de la industria farmacéutica Newton Velloso

Las relaciones personales en la empresa Danilo Ruiz Reyes

Responsabilidad social como modelo de gestión Deyanira Dolinsky Torres

Reflexiones

MANAGEMENT & RESULTADOS

Antiinflamatorios no esteroideos ante el retiro de los inhibidores COX 2 Carlos Massone

MANAGEMENT &CALIDAD M Apuntes sobre las marcas y su estrategia Enrique Yacuzzi - Nicolás Oliva X

Legado

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

on mucha alegría concluimos un año muy positivo para Pharmaceutical Management pues, pese a no estar exentos de los efectos del escenario global, apostamos

^m^ aseguir creciendo ycompartiendo con nuestros lectores los vastos conocimientos de importantes autores.

Desde que comenzamos aeditar la revista, nuestro objetofue promoyde la investigación del mercado farmacéutico, en particular median te laformación de recursos humanos en todos los niveles.

ran orgullo tomamos conocimiento a través de encuestas,

como ya lo hemos comentado en otras oportunidades, de la adhesión de nuestros lectores a nuestros contenidos, razón que nos alienta a superar las adversidades y tratar de mejorar día a día.

De esta forma contamos en este número con una cantidad mayor de artículos de la que habitualmente publicamos. Esperamos continuar el esfuerzo para mejorar permanentemente en cumplimiento de nuestro objetivo. Deseamos a todos un feliz yfructífero 2009 en loprofesional y personal.

Cordialmente,

Norberto Bonaparte

PRÓLOGO Y PUESTA EN ESCENA Alberto Levy E l impacto del cambio, de los saltos

rutinización, descuidando la plasticidad.

bruscos, para muchas organizaciones verdaderamente catastróficos, y de la ambigüedad

Apromover una estructura mecánica, perdiendo organicidad.

cognitiva enel serhumano y en las organizaciones, no es solamente el

Todo esto significa que el ser humano tiende a responder al cambio fuerte con una conducta totalmente opuesta a la que

sentimiento de crisis,ansiedad y stress, sino también el estrechamiento del

campo perceptual, la reducción de la cantidad de información que puede ser

asimilada, la rigidez de respuesta y las formas primitivas de reacción. Además, los estudios demuestran en estos casos la tendencia a incrementar la centralización de las decisiones, descuidando la valoración de la diversidad. A enfatizar exclusivamente

la eficiencia, descuidando la efectividad. En la Productividad, descuidando el

Posicionamiento. En la presión en el

debería manifestar: la internalización de una cultura sistémica de innovación

constante para crecer competitivamente y mejorar, por lo tanto, la capacidad de crear valor económico.

Atrofia organizacional, vulnerabilidad, decisiones impulsivas de sobreinversion en activos, falta de capacidad de innovar, una Alta Dirección demasiado

poderosa o muy poco informada, resistencia al cambio, incredulidad o

desconfianza en la tecnología gerencial, disminución de la preocupación porla

la tracción desde los mercados.

calidad y por los movimientos de los competidores, pérdida de legitimidad.

A enfatizar exclusivamente el hoy,

Todos estos son síntomas del mismo

descuidando el impacto que las decisiones de hoy pudieran tener en el

empleo de los recursos, desenfatizando

mañana. A enfatizar la estandarización,

mal: la pérdida de coherencia entre lo que la empresa hace y lo que pasa en su contexto. Especialmente, pérdida

descuidando la capacidad de

de conciencia entre lo que la empresa

diferenciación. A enfatizar la

ofrece y lo que el mercado le demanda

hoy y le demandará mañana. Yéste es el camino más directo que la conduce irreversible e inexorablemente al

espectaculares, pero que como son tan grandes no advierten el deterioro progresivo.

equilibrio de la muerte. De acuerdo al nivel de cambios que podemos esperar en el contexto

decualquier sector, la innovación, el crecimiento y la competitividad requieren nuevos mecanismos de percepción, nuevos procesos de razonamiento y nuevas habilidades estratégicas, operacionales y tácticas enfocando sistémica y sistemáticamente el vínculo entre mercados, productos, procesos, tecnología y gente.

Si la inercia producida por la resistencia al cambio impide operara estas nuevas percepciones, razonamientos y habilidades, se produce una brecha entre los requerimientos del contexto y la conducta de la empresa. Esta trampa puede llegar al nivel -generalmente irreversible- en el que queda comprometida la supervivencia poresterilidad de innovación.

El tercer tipo es el fracaso producido por el éxito. El éxito alimenta al fracaso debido a la omnipotencia y la exagerada auto-seguridad. El trastorno se manifiesta en la creencia de que sus productos y servicios serán preferidos para siempre con respecto a las ofertas de loscompetidores y que el desempeño de la productividad de sus procesos, su tecnología y su gente, juntocon ese liderazgo en el mercado, asegurará para siempre la creación de valor económico. A las empresas de este tipo las llamamos "empresas tipo Alfa". Son las empresas intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando están en estado

embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su competitividad entendida como el efecto combinado de

la productividad de sus recursos y del posicionamiento de sus marcas en los mercados, alcance el nivel de crisis. En

La característica más común de este tipo de empresas es la rigidez de su conducta. Esto no significa tanto que no innova, sinoque, más grave aún,

pierde la capacidad de innovación, y esto puede ser suicida. La causa principal de la declinación organizacional es la falta de adecuación de la empresa con su escenario. No saber cómo ni cuándo innovar. No saber

por qué ni qué.

El segundo tipo de causa es la rigidez ante la innovación que presentan algunas organizaciones maduras y muy grandes. Es el caso de empresas que no están teniendo en el momento resultados

ese momento lo más probable es una reacción desmedida y no planificada. Las empresas formulan programas para atacar los problemas repetitivos. A estos programas se los ha llamado "decisiones programadas". Pero como muchas veces diferentes circunstancias parecen equivalentes, creen que pueden seguir usando las mismas estrategias, los mismos planes, los mismos procesos, la misma tecnología y la misma actitud y aptitud de su gente. Creen que pueden seguir repitiendo las mismas decisiones, a pesar que las circunstancias hayan cambiado. Para colmo, muchas veces

creen que están innovando.

A las que tienen capacidad de innovación, es decir, capacidad de cintura, plasticidad, las llamamos "empresas tipo Beta". Son las empresas transformables. La capacidad de innovación, generalmente incremental o "de mantenimiento" de estas empresas

les permite mostrar una conducta que se auto-ajusta de forma tal que la brecha se cubra. Reconocen al mercado como un

proceso dinámico de migraciones de los requerimientos de los clientes, consumidores y usuarios y que esa demanda no es homogénea y, mucho

más importante, que sus migraciones tampoco son homogéneas. Las empresas tipo Gamma son las transformantes. Su nivel de

innovación, tanto incremental como

radical, impide la gestación de la brecha, creando previamente los antídotos necesarios para no paralizarse en una trampa estratégica. La trampa se da cuando sus ventajas competitivas en relación a sus competidores son vulnerables en lugarde dominantes y su habilidad de innovación relativa es

reactiva en lugar de pionera. Estos son los dos ejes estratégicos clave: Poder y Movilidad. Poder es la superioridad de sus ventajas competitivas (eje sincrónico) y Movilidad la superioridad de innovación (eje diacrónico).

Son las que comienzan a incorporar en sí mismas los atributos necesarios para sobrevivir. Por ejemplo, innovando en sus productos, lanzando otros, saliendo de un mercado, renovando los procesos

y la tecnología, motivando y entrenando a la gente, seleccionando nuevos tipos de personas, controlando los costos, relacionándose más y mejor con los continúa •*

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proveedores, con los distribuidores, con

estratégicas, otras "redes de crecimiento

toda la cadena de valor de su sector. En

sistémico" con otros actores diferentes.

definitiva, buscando el perfil más adecuado posible para consolidar y aprovechar sus habilidades distintivas y sus fortalezas, para superar sus debilidades, para evitar y eludir las amenazas y para aprovechar las oportunidades.

Éstas son las empresas que

Por último, las empresas tipo Delta son las que, además de todos estos atributos de las empresas Gamma, se consideran a sí mismas uco-transforinantes". Lo de

"co-" es porque se transforman a sí mismas pero también influyen en la transformación del escenario en el que operan. Ellas generan tendencias que disparan la migración de la demanda traccionando hacia sus marcas. Ellas

generan, hasta en sus proveedores más sofisticados, la preocupación por innovar en los insumos que estos les abastecen, especialmente la tecnología de punta que se ven impulsados a desarrollar para no perder a estas empresas como clientes. Ellas generan mutaciones profundas en toda la cadena de valor y en todo el cluster. Ellas generan uno de los procesos más impactantes de la nueva economía hipercompetitiva: la Convergencia. Esto es, el desdibujamiento de los "bordes" o fronteras de los tradicionales sectores

industriales, la confluencia sistémica de

tecnologías combinadas, orientadas a nuevas necesidades más complejas. El ejemplo más trivial es el triple-play de Internet, televisión y telefonía. Su capacidad de innovación puede ser no sólo incremental y radical sino también "disruptiva", que es el tipo de innovación que les permite cambiar las reglas del juego,inventar otros modelos de negocios, otras configuraciones de sus cadenas de valor, otras alianzas

-seguramente- seguirán siendo competitivas para siempre. Estas son las empresas no sólo líderes, ya que ésta no es una cualidad definitiva, sino

"virtuosas" porque serán también líderes mañana, en un "mañana" que ellas impulsaron a crear. Es así que no hablamos del ciclo de vida de la empresa. Dequé le pasa a la empresa cuando está en estado embrionario iniciando sus actividades o

cuando crece y se burocratiza, o cuando se diversifica y se organiza en divisiones, o cuando se petrifica y se paraliza por la edad. Tampoco hablamos de "Marketing" como una función vertical aislada sino de Marketing como perspectiva estratégica esencial desde el lado de la demanda de un emergente que lo abarca, la Competitividad. La competitividad debe ser privilegiada desde siempre y para siempre.

La competitividad no se relaciona con el concepto de la edad,sino con el vector fuerza de innovación, crecimiento,

desarrollo constante paracrearvalor sostenible. Tampoco hablamos de lo que debe hacer una empresa grande o una empresa chica. El concepto de competitividad considera que la empresa no "es" competitiva, sino que "está" competitiva. La competitividad implica hacer cada vez mejor y más innovador el empleo de los recursos, de las fortalezas y de las habilidades distintivas. Esto,dicho simplemente, significa que la competitividad implica saber aprender, incluyendo aprender a desaprender, que significa "desmentalizar" los mapas mentales del ayer, especialmente cuando fueron exitosos en ese ayer, que hasta llevaron

a la empresa a momentos de liderazgo, pero que ya no sirven más. Podemos decir que sólo una empresa Delta puede aproximarse al "ser" inno vadora y competitiva, mientras que una empresa Alfa, si es que muestra un nivel importante de competitividad, sólo podemos decir que "está" competitiva en el presente. La competitividad entendida como un nivel de desarrollo de la innovación constante- tiene menos

que ver con lo que la empresa tiene, que con lo que la empresa sabe hacer con lo que tiene. Esto quiere decir que la competitividad de la empresa sólo es posible a través del desarrollo individual y grupal de su gente. En las etapas de éxito (o por lo menos de optimismo) es cuando resulta más fácil implantar los anticuerpos contra el fracaso. Sin embargo, muchas empresas quedan obnubiladas con el éxito. Sufren el mal que técnicamente denomino "estado paradigmático". Porejemplo, la empresa desarrolló unaestrategia, un determinado sistema de creencias,

valores y actitudes, una forma de organización, de procesos, de tecnología, modelo con el cual triunfó. Lenta y casi imperceptiblemente, esta fórmula (este paradigma) se va haciendo inconsciente y automatizado. Es el casode las empresas Alfa, en nivel severo, y de las empresas Beta,con menor nivel de gravedad y peligro terminal. Las Gamma viven innovando.

Saben que las cosas no son definitivas. Piensan que sólo sobrevive quien se adecúa al cambio previsto, innovando antes que el cambio suceda. Las Delta, además, piensan cómo piensan. Desafían sus propias formas de razonamiento. No sólo son capaces de innovar -por ejemplo- un producto. Son

capaces de desafiar los supuestos de razonamiento por los que concluyeron que había que cambiar el producto. Hasta aquí en momentos de éxito o de

optimismo. Cuando una empresa entra en proceso de declinación se genera una espiral, un remolino, del que resulta tremendamente difícil escapar. La declinación impacta a nivel individual, a

nivel grupal, a nivel intergrupal y a

nivel organizacional. La declinación produce así mayor declinación. Por un

normal, el clima participativo, la influencia del líder y la actitud de

lado crece el conflicto político interno, los secretos, la rigidez, la centralización

planificar.

excesiva de las decisiones, la

Sin embargo, estos síntomas pueden ser detectados en empresas que

formalización, labúsqueda de chivos expiatorios, lainnovación exagerada y el conservadorismo. Porel otro, decrece la motivación, el sentidode pertenencia, el espíritu de innovación cuadro 1

aparentemente no están en estado de

declinación. Sólo una empresa Delta estaría lejana de esta sintomatología, ya que su clima y su ideología loevitaría.

Una empresa se aproxima más al tipo

• Mayor atención en la creación del valor económico.

Delta cuando muestra (cuadro 1):

• Mayor capacidad de innovación incremental, radical ydisruptiva

Esta es oirá visión de Marketing

tanto en la Productividad como en el Posicionamiento.

• Mayor atención en el acople entre los cinco pilares de la

Estrategia yla Cultura, los Recursos, la Administración ylos Mercados yen el impacto de la innovación implementada en uno de los pilares en cualquiera de los otros cuatro. • Mayor preocupación por la información, la monitorización y la comunicación.

• Mayor búsqueda de información sobre el contexto para detectar oportunidades y amenazas.

• Mejores mecanismos de evaluación del desempeño de su gente. • Mejores sistemas de calidad orientada al mercado.

• Mejores controles de costos, rentabilidad ypresupuestos.

• Mejor comunicación e integración interfuncional interárea para mejorar la colaboración y la coordinación. • Mejor ingeniería de los procesos.

como función empresaria y como especialización profesional.

El NI y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo de

laproblemática de laempresa. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la

posibilidad de disentir. Que sirva para potenciar lacapacidad de pensar en forma tanto innovadora como

disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar para crear valor para laempresa, para su gente, para el cliente y para la comunidad. Este es el Marketing que me gusta aplicar, estudiar, enseñar y vivir.

• La consideración de más cantidad de puntos de vista ymayor respeto por los diferentes puntos de vista ("multiplexidad"). • Mejor consistencia y complementariedad de las decisiones en el tiempo y entre los sectores.

• Mejor gestión de proyectos ( Project Management). • Mejor actitud ante la innovación responsable. • Mejor equilibrio entre la velocidad, el riesgo, la innovación,

Alberto Levy es Director en Consutoría, Innovation and Growth. Deloitte Latín America. LATCO, Latín American

Countries Organizaron,

www. albertolevyblog.com

el análisis y la acción.

Management EstratĂŠgico

Alejandro Daniel Schulz

Marketing y j.

I â&#x20AC;˘

6J 11

fútbol

TUlLÜC )

"La primera obligación del hombre es ser feliz y la segunda hacer felices a los demás" Objetivo

Actividades fundamentales

El objetivo de esta nota es dar a conocer algunos puntos de coincidencias, en las tácticas y estrategias llevadas a caboen ambas disciplinas.

Los técnicos y gerentes deben volverse expertos en cuatro grupos de actividades a saber: 1. Planeación

Introducción

En esta nota se hará mayor hincapié en la "P" de promoción de la variable del marketing mix. La promoción es el conjunto de técnicas integradas en el plan anual de marketing paraalcanzar objetivos específicos, a través de diferentes estímulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio orientadas a un target específico. Todas las promociones en definitiva tienden a obtener mayores volúmenes de venta de un determinado

producto o servicio. Los encargados de llevarlaa cabo son los representantes, los visitadores de far macias, etcétera. Realizando un parale

Incluye la formulación de objetivos y estrategias,y debe tomar en cuenta factores internos y externos. 2. Estructura del equipo Reclutamiento, selección

y entrenamiento 3. Implementación

Llevar a cabo los planes de venta de la compañía 4. Feedback

Desempeño de los vendedores/ Jugadores

Además los entrenadores y gerentes de ventas deben responder por la fijación de losobjetivos propuestos porel club o empresa y saber adaptar dichos objetivosde acuerdo a las

lismo con el fútbol, en este caso serían

potencialidades individuales de los

losjugadores los protagonistas, como el director técnico es al gerente de ventas.

miembros de su equipo. Entonces, vemos que el fútbol es un muy buen ejemplo paratomar algunos consejos sobre motivación. 13

Management Estratégico

Motivación

Los entrenadores/gerentes deben motivar a los representantes /jugadores por diferentes medios o vías, a saber;

• Pensar siempre en el grupo más que en uno mismo.

todas sus virtudes

• Darel ejemplo ante los demás en

y adicionales • Seguridad • Oportunidad para ascender • Un trabajo significativo • Status

• Poder personal

ver, es bueno demostrar los defectos,

persona lo más sencilla posible, y

demostrar que somos humanos. Y lo más importante es sacar de cada uno el máximo potencial que tienen. Tal

la honestidad, para lograr ser creíble. Cosas que nosotros traemos de la infancia, y que hoy en día parecen como un objeto no identificado. • Respetar a todos porigual, desde el más jerarquizado hasta el más novato de los dirigidos.

• Autodeterminación

• Libertad responsable • Condiciones de trabajo agradable • Confianza

• Utilizar un discurso cristalino, como

porejemplo, el del manejo de las pau tas,de la disciplina, del trabajo; mostrarles el camino, cuál es el mejor camino para llegar lo más cerca posible del éxito. Cuando el discurso Usted lo tiene claro, uno

De todas formas, veamos algunos fragmentos del ex DTde Boca Jrs. Carlos Bianchi, uno de los directores

técnicos de fútbol más ganadores del mundo. Su vitrina de trofeos quizá no exhibe su credencial mayor, aquélla de la que se valió para conquistar el reco nocimiento unánime: su habilidad para conducir, motivar y conseguir buenos resultados.

Básicamente,la clave del éxito se apoya

termina haciendo comprender más fácilmente lo que uno quiere, es más fácil dirigirse a cuarenta personas. Así, el discurso se convierte en

camino que uno le muestra a los jugadores. Algunos llegan a la banquina, uno los puede ir a buscar, los trae de vuelta, es una cosa lógica, es entendible; y le explica de vuelta cuál es el camino.Algunos caen otra vez, y allí se quedan. El equipo tiene que seguir con su ruta.

en algunos de los siguientes conceptos: • Disponer de gente inteligente. "Lo más importante es tener gente inteligente, y este concepto abarca a todos los demás, porque la persona inteligente piensa siempre primero en el grupo antes que en sí misma. Ser inteligente es dejar de lado el ego personal, es dar el ejemplo y respetar a todos por igual". 14

y todos sus defectos. Hay que hacerlos

todo momento. Tratar de ser una con sólidos valores internos como

• Incentivos económicos

se logra conocerlos más rápido; hay que saber muy bien cómo son,con

• Paralograr el éxito, se debe utilizar una forma de practicar, una forma de conducir y por sobre todo ser huma no. El jugador/representante es muy importante, pero también hay que ir más allá deljugador. El jugador es un ser humano como todos

nosotros, que tiene miles de

problemas, que hay que hablarle, hay que escucharlo, ya que de esta manera

vez, uno esté convencido de su

potencial y los representantes / jugadores, no lo conocen o al revés. • Con respecto a la presión, opina que es una cosaque se puede simplificar si uno quiere o magnificar. Hay gente que la magnifica, se agobia, demuestra constantemente que está bajo presión; y hay otras que demuestran que están tranquilos ante la mayor exigencia posible. Hay que tener una especie de control sobre uno mismo. Si los nervios o la

responsabilidad, de lo que se está jugando, lo comprometen o le sacan

un poco de claridad, uno se pierde. Uno tiene que darles serenidad, seguridad a losjugadores, o los empleados de una empresa.(*l)

Puede resultar de interés dicha

definición paralas industrias de consumo masivo o ciertos productos de OTC. Con lo cual para el caso de la

Como veremos a continuación la

industria farmacéutica,dicha definición

motivación resulta serel motor y un elemento esencial para conseguir una

además muchos otros elementos de la

óptima promoción de ventas.

resulta casi inaplicable, dejando afuera promoción de ventas que se utilizan en el sigloXXI.

equipo de fútbol con respecto a los demás clubes que lo destaca para lograr los resultados pretendidos por el técnico. Por ejemplo, si el equipo está compuesto en su mayoría por juveniles, por gente experimentada, por un mix de ambos, por la nacionalidad de los jugadores (con la velocidad de los brasileros, la resistencia de los africanos,

En mi opinión del concepto de promoción lo que se debería destacar esencialmente es que es la herramienta fundamental para incorporar valor al

la altura de los europeos, lagambeta de los argentinos, etcétera) para nombrar sólo algunos de los atributos que pueden diferenciar a un equipo con respecto de otro y que su objetivo final sealograr hacer la mayor cantidad de goles

veamos como la define la AMA

producto promocionado, es el servicio

(a favor) y mantener la valla en cero.

(American Marketing Association); "La promoción de ventas es la presión de marketing que se ejerce a través de

diferencial que cada persona o empresa decida agregar, para conseguir los resultados deseados enel corto plazo. En nuestro caso deestudio, sería lograr

Promoción de ventas Para poder hablar de promoción de ventas primero se debe arribar a la

definición de la misma, para ello

los medios de comunicación o no, que se aplica por un tiempo determinado para estimular la prueba de un producto, aumentar la demanda del consumidor o

mejorar la calidad del mismo."

la mayor cantidad de recetas de acuerdo a los médicos visitados/promocionados. Realizando una analogía con el fútbol, seria qué atributo diferencial posee un

Lapromoción de ventas incluye aquellas actividades que amplían y apoyan la venta masiva y la venta personal, las cuales ayudan a competir y/o coordinar toda la mezcla promocional y hacen más efectivo al marketing mix, contribuyendo además en los resultados visibles de la empresa al influir directamente sobre la rentabilidad del laboratorio.

Lie. Alejandro Daniel Schulz

alejandroschulz@yahoo.com.ar

Bibliografías consultadas Promoción, conceptos y estrategias. John Burnet. 199preguntas sobre Marketing y Publicidad. P Bonta y M Farber.

(*1) Fragmentos de la nota: "Elbuen artede diri gir", publicadaen la RevistaFortuna.

Management Estratégico

Presentación de resultados

Parte II

Laura Giacosa

Nuestro objetivo, a la hora de "diseñar" la información, será transformar datos, VtcaconMfwfa de Formación ProfMransJ y Apnjndtzaf» Pemuirwnte

acciones y procesos en un

Modelo Visual capaz de revelar su esencia mediante

un lenguaje que la audiencia pueda captar fácilmente.

Hablamos ya en la primera parte sobre las bases de una buena

comunicación, los estilos de decisores

y sobre la vista y la visualización de información como una manera efectiva de comunicar.

Hoy lodedicaremos a profundizar sobre el armado de una presentación, y más aún, sobre el buen uso de las imágenes

y los gráficos como elemento para comunicar.

Al armar una presentación o informe, lo

primero a tener en cuenta es sin duda la Audiencia y el Objetivo de la misma, no será lo mismo una presentación que "venda" tecnología, que la promoción de un paquete vacacional o que una presentación de negocios. Al diseñar, el contenido debe ser el

protagonista, y el diseño será una herramienta parahacer más fácil su captación y comprensión. En el ambiente empresarial debemos tener en cuenta que en general los profesionales están muy ocupados con su trabajo y buscan respuestas rápidas a sus preguntas. Aquí se produce

el fenómeno de "leer para hacer" en contraposición al "leer para aprender" que desarrollamos en nuestros años de estudio. Se estima que el 85% de los hombres de negocios sobrevuelan los textos en busca de las respuestas que buscan, y sólo un 15% leen el contenido completo. Algunos consejos básicos al armar una presentación o informe serán:

Otro tema a considerar es el uso de

ideas. En muchos casos sera más

imágenes y de texto. ¿Cuándo comunica mejor una imagen? ¿Cuándo es mejor

potente el texto sumado a la imagen que sólo el texto o sólo la imagen. Pueden ser conceptos simples, en cuyo caso la imagen actúa como refuerzo de la palabra.

utilizar textos?

En general, las imágenes son un buen refuerzo para complementar las

¡Alcanzamos los objetivos!

Libertad

Mantener la identidad : elementos

comunes a lo largo de toda la presentación

2>Colores • Consistencia

• Evitar los muy brillantes • Fondos claros con letras oscuras

Casas vs Edificios

2>Textos

• Consistencia en los tipos de letra • Jerarquía de tamaños: títulos más grandes • Tamaño adecuado, que la audiencia pueda leerlo • Letras itálicas sólo para citas textuales

• Evitar textos largos a menos que sea cita textual

• No más de 7 bulets por página 2>Otros elementos • Consistencia en la ubicación

del logo • Transición entre diapositivas con el mismo efecto

• Multimedia en mini proporciones, sólocuando aporte a la

mrn.

O bien imágenes más elaboradas que ayudan a comprender un conjunto de conceptos relacionados. Pirámide de Productos •

Pirámide de Productos

f Margen

Productos de élite

• Margen Alto • Volumen bajo • Productos de precio medio

Volumen

f Margen

• Margen menor

Volumen

• Volumen mayor • Aparecen intermediarios • Productos de precio bajo • El menor margen de todos

Precio medio

Mayoristas

I Margen

• Volumen altísimo • Se venden directo al consumidor

A Volumen ¡

• Guerrasferoces de precios

Guerra de Precios Consumidores

También son sumamente potentes para dar instrucciones especiales.

comunicación

• No mas de 2 gráficos o imágenes por hoja • Tratar de no comunicar más de

1 idea por slide,y de eliminar todos los slides que no comuniquen

hw9.M«IMl JttiT

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manot, no" (ftjMMtnlt mam para MftorM)

claramente una idea

Management Estratégico

Y para la comprensión de relaciones, como los organigramas, (figura 1) o los procesos, (figura 2) Por otro lado, tenemos la información

numérica,donde en general tendemos a mostrarla gráficamente. En la mayoría de los casos esto es una buena decisión

ya que el gráfico nos permite captar

rápidamente tendencias, patrones y relaciones entre variables. No obstante,

si los datos son muy pocos, a veces son mejores los números o una pequeña tabla, (figura 3)

Un buen ejemplo del uso efectivo de tablas puede ser: (figura 4)

Pasemos ahoraal temade los gráficos. Cuál se el objetivo de un gráfico? Existirán gráficos con objetivos diferentes, en algunos casos los realizaremos en forma exploratoria, como una ayuda en el proceso de analizar y comprender la información. Los gráficos nos ayudarán a revelar tendencias y patrones "ocultos" en los datos. Pero no todos los gráficos que utilicemos a la hora de analizar

y comprender son los que elegiremos paracomunicar las ideas y conclusiones. Algunos elementos a tener en cuenta a la hora de presentar los gráficos son:

MaaM

"^*^^^^

2> Uso del espacio. • Elección variables más

figura 2

figura 1

significativas para mostrar en los ejes. Recomendable Frases

Relaciones entre 2 ó 3 datos.

Tablas

Relaciones entre 3 y 20 datos

2> No olvidar las propiedades visuales con significado propio ( y estar atentos a las variaciones culturales

en relación a este punto). Gráficos

Desde 2 en adelante. Especialmente útiles para grandes cantidades de datos.

figura 3

• Densidad: Más oscuro => Más

• Tamaño. Longitud, Área: Mayor => Más • Posición : Arriba => Primer

Izquierda => Primero SZWXY en su constante búsqueda de ia rentabilidad ha facturado en el año 2.000 3,27 millones de euros,alcanzando

deestaforma unarentabilidad del7%gracias a susbeneficios antesde impuestos de 230.000 euros, la plantilla de la empresaes de 420 empleados, altamentemotivados en la consecución de tosobjetivos de ia empresa quese centran en ela diseñode sistemas de visualización paracorporaciones

industriales con grandes bases dedatos, entidades financieras yportales de B28.

SZWXY S.L. produceistemasde visualiíactón para: • corporaciones industriales congrandes basesde datos • entidades fruncieras y

• portalesde B26

facturación.

2> Color • Llama la atención

Año 2.000 3.270.000 í

Beneficios (BAI):

230.000 €

Rentabilidad.

Num empleados:

420

figura 4

• Aumenta el número de

dimensiones a codificar.

• Puede ser usado como escala para representar magnitudes numéricas NO OLVIDAR QUE EL OBJETIVO DEL

Ventas Mensuales

GRÁFICO ES MOSTRAR LOS DATOS.

En relación a este punto, Edward Tufte propone la denominada relación datos/tinta:

tinta empleada en los datos datos/tinta ¡ i Ventas Mensuales

tinta total del gráfico

Básicamente, las tres reglas que definen un buen gráfico son: • Muchos datos figura 5

• En poco espacio • En forma precisa y clara

La idea es eliminar toda la tinta que no pertenece a los datos sin que se pierda información. Amodo deejemplo,

habrá excepciones, algunas reglas útiles son: (figura 7)

Aprehensión • Habilidad para percibir la relación

fíjense la diferencia entreestos dos gráficos, (figura 5 y 6)

Por último, quisiera dejarles los principios ACCENT por su acrónimo en inglés ACCENT es una serie de seis aspetos a acentuarpara una efectiva

• ¿El gráfico Maximiza la captación

Por otro lado, debemos definir el tipo de gráfico a utilizar. Aunque de seguro

entre las variables

comunicación visual.

120

• Habilidad paradistinguir visualmente los elementos

del gráfico • ¿El gráfico muestra los elementos más importantes en forma más prominente?

Ventas Mensuales

OOO Pesos

de la relación entre las variables? Claridad

Consistencia

• Habilidad de interpretar el gráfico

lililí

Ene'08

Abr

Feb

May

basado en la similaridad con

gráficos anteriores • ¿Son los elementos del gráfico, símbolos, formas, colores,

consistentes con los ya mostrados?

Jun 08

Eficiencia

figura 6

figura 7

Composición

• Habilidad para mostrar una relación compleja de manera simple • ¿Es el gráfico fácil de interpretar?

Ítems

Necesidad

• ¿Es el gráfico la mejor manera (vs texto o tabla o imagen) de mostrar la info? -

• ¿Todos los elementos usados •?

son necesarios? Pasteles

Barras horizontales

Series de tiempo

Truthfulness (Veracidad) • ¿Los elementos están mostrados en forma exacta, con una escala

correcta y sin faltar a la verdad? o.?

ais

R Barras verticales o líneas

Hacer un buen gráfico consi Frecuencia

facilitar la comprensión de lo complejo, no en la complicación de lo simple.

-i

Correlación La Lie.Laura Giacosa es

Directora de i-BROKERS

lauragiacosa@i-brokers.info

Management

Estratégico

en evidencia Juan Ramón Jiménez Fernández

I ara ar; los profesionales

involucrados en el área de salud, el concepto de Medicina Basada en Evidencia nos

resulta muy familiar, destacando que esta nueva forma de pensar y actuar ha generado defensores y detractores, pues existe la convicción que las decisiones médicas deben basarse en los últimos

y mejores conocimientos sobre las mejores terapias y experiencias clínicas, situación que se convierte en un verdadero reto para el profesional de la salud.

En la décadade los 90 el Dr.Guyatt genera los términos, "Medicina Basada en Evidencia", con la finalidad de

integrar a la experiencia clínica un 20

BVJBBBBBBBBBI

mecanismo de análisis que favorezca en la tomade decisiones, sin olvidar que no es posible tomar decisiones que

FFAA de Quito a este respecto menciona: Existe tanta información

involucren la vida de un ser humano

científica que es necesario jerarquizarla para lograrel nivel de evidencia útil en

exclusivamente en función de

la toma de decisiones, nos describe los

"mi experiencia".

siguientes niveles:

De igual manera en 1996 un grupo de médicos liderados por Sackett definió la medicina basada en evidencia como "el

uso conciente, explícito y juiciosode las mejores y más actuales evidencias o pruebas en la toma de decisiones en el manejo de los pacientes.

• Nivel de Evidencia I. El dado por las revisiones sistemáticas y los meta análisis, es decir el grupo de estudios que menor sesgo pueden tener y el nivel que deberíamos optar siempre para la toma de una decisión: dentro de éste se

Consultada la Dra Amparo Basantes, Oncóloga Clínica del Hospital de las

consideran también los estudios aleatorizados.

menciona que solamente el 15% de las decisiones médicas son basadas en la

Estos autores señalan que existen 6 malas prácticas en el proceso de toma

evidencia.

de decisiones:

Para seguir introduciéndonos en el tema

1. Uso de conocimientos obsoletos

de la Gerencia Basada en Evidencia.

(basándose en experiencias previas). 2. Capitalizar las fortalezas de la

y en busca de una visión gerencial, abordamos el contenido con el Capitán de Altura Jorge Jiménez Moreira (Mi Padre), adiestrado hombre de mar y con amplio conocimiento en la dirección de

equipos de alto rendimiento quien desde su óptica nos menciona:

En nuestra profesión solamente la tecnología podría dar datos confiables como por ejemplo la calculadora. De hecho la calculadora TAMAYA para realizar cálculos de navegación tenía un error aceptable. De igual manera considera que la educación superior habilita a un profesional a desempeñarse en su área de especialización y que la aplicación de la teoría a la práctica lo puede convertir en especialista, siempre y cuando se mantenga informado del avance de la ciencia o la tecnología, según dependa. Añade además que la experiencia desarrolla un sexto sentido, que en casos de dudas induce al profesional a tomar el camino adecuado. En términos

náuticos se dice que el "buen maniobrista" debe poseer una cualidad • Nivel de Evidencia II. Se analizan

que se denomina SEAMANSHIP

los estudios observacionales, cohortes y caso control.

(destreza para maniobrar un buque en toda clase de condiciones atmosféricas o

bajo cualquier otra condición adversa).

• Nivel de Evidencia III. Reporte de series y casos clínicos.

¿Podemos entonces equiparar estos conceptos con las teorías gerenciales

• Nivel de Evidencia IV. Experiencia

actuales?

clínica.

Según los profesores Jeffrey Pfeffer

Manifiesta también la Dra Basantes que el nivel I es el más indicado para la toma de decisiones; sin embargo si un

Para evitar estos errores recomiendan lo

1.Exija la evidencia. Asegurarse de la disponibilidad de la información y utilizarla. 2. Examinar la lógica. Asegurarse que existe investigación de respaldo y poner atención a las brechas entre la exposición, lógica y conclusión. 3.Asuma que la organización es un prototipo sin terminar. Ejecute programas de ensayo,estudios piloto, pequeños experimentos. 4. Prevalezca la actitud porel conocimiento. Muestre respeto por lo que se sabe y por lo que se puede conocer. Podemos entonces entender que la Gerencia Basada en Evidencia se

fundamenta en dos pilares imprescindibles para las organizaciones modernas, el conocimiento y la información que esta posee y el proceso de toma de decisiones.

Con relación al conocimiento y la calidad de información que disponen las empresas, mucho se ha escrito y dicho al respecto, a tal punto que hoy por hoy muchas corporaciones exitosas cuentan

y Robert Sutton en la revista HBR de

en su staff con una Gerencia de Gestión

Enero del 2006, Evidence Based

del conocimiento, cuyo objetivo principal es registrar y transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

Management es una filosofía orientadaa

evidencia que existe. Según la revista

la gestión de las organizaciones que resalta la importancia de la conciencia, explícito y juicioso uso de las mejores

HBR en su edición de Enero del 2006

pruebas en la toma de decisiones.

determinado tema no tiene este nivel de evidencia, se deberá tomar con la

persona que toma las decisiones

3. Publicidad y Mercadeo 4. Creencias y convicciones 5. Ideología 6. Falta de autocrítica y mínimo benchmarking

Management Estratégico

Sin lugar a dudas vivimos en la eradel conocimiento a tal punto que existe la

Tomar decisiones implica poner fin a las deliberaciones e iniciar la acción.

toma de decisiones como un medio

denominada Sociedad de la información

y el conocimiento SIC,en cuyos estudios aparecen de forma reiterada conceptos de datos, información y conocimiento.

Según la SIC, losdatos equivalen a la materia prima fundamental que interviene en el proceso de construcción de la información, pero paraesto deben estar bien estructurados, ya que no tienen significado alguno porsí mismos. Se entiende porinformación "todas las ideas, hechos y trabajos imaginativos de la mente que se han comunicado, registrado, publicado y propagado formal o informalmente en cualquier forma. Finalmente paraque la información se convierta en

conocimiento es necesario que se la clasifique, procese y analice para que, pormedio de la reflexión del producto resultante de la primera, nazca el segundo. De tal forma que la información puede ser organizada y analizada sistemáticamente con vista a producir conocimiento, que noes más que el cúmulo de entendimiento obtenido acerca de objetos del mundo real y de las ideas. Con relación al proceso de toma de decisiones, Paul Rogers y Marcia Blenko recomiendan tomar algunos pasos prácticos: y Alinear los roles de decisión con las

más importantes fuentes de valor de la organización. y Asegurarse que las decisiones son tomadas por las personas adecuadas en los niveles adecuados de la empresa. y Involucrar en el tema a las personas que vivirán con el nuevo proceso. 22

Paraconcluir me gustaría resaltar la importancia que tiene el proceso de

Los Gerentes toman un sinnúmero de

decisiones todos los días y para la

mayoría de ellos tener la información necesaria en tiempo y forma es lo correcto, de tal forma que la idea detrás del concepto de Gerencia Basada en Evidencia es establecer las bases para la toma de decisiones.

El resultado que podríamos esperar de estas prácticas las resumimos de la siguiente manera: y Decisiones mejor respaldadas. y Generar demanda por mejorcalidad de información.

y Mejor implementación. Mejores resultados.

y Un mejor y más sistemático proceso de aprendizaje gerencial. y Base para una cultura empresarial donde la información es

sistemáticamente mejorada, compartida y evaluada.

Podemos entonces mencionar que la Gerencia Basada en Evidencia es una

moderna forma de evaluar y mejorar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones, y que sin lugar a dudas el estilo y la calidad de decisiones que se toman en una empresa pueden ser una ventaja competitiva o una desventaja fácilmente detectable por su competencia.

estratégico en la obtención de resultados y por otro lado el registro o almacenaje y manejo del conocimiento de las organizaciones modernas. En su organización, ¿quién tiene el conocimiento? ¿Quiénes son sus expertos? ¿Quién y cómo registra el his torial y preferencia de sus clientes? ¿Cuánta información y conocimiento pierde su empresa cuando uno de sus ejecutivos se va a la competencia? Con relación a la toma de decisiones, la

teoría moderna menciona que hay que llevar el proceso lo más cercano al cliente, es decir, la Fuerza de Ventas

debe estarentrenada y empoderada, ¿qué estáhaciendo su empresa? ¿Quién toma las decisiones en su negocio? Y en el entorno farmacéutico, ¿quién toma las decisiones estratégicas que impactan nuestros resultados? ¿El médico?, ¿el paciente?, en el caso privado, ¿las aseguradoras al imponernos listado de medicamentos en sus empresas? ¿El dependiente de farmacia quién decide emprender el complicado cambio de la prescripción de un medicamento?, ¿el estado quién a través del Consejo Nacional de Salud elabora el cuadro de medicamentos básicos? Realmente,

¿sabemos quién toma las decisiones?

"El conocimiento por sí mismo es poder".

Modificar el comportamiento basado en el aprendizaje es una buena muestra de Gerencia por evidencia. Tomar

Francis Bacon.

decisiones basadas en información

División de Especialidades en Schering- Plough de Ecuador

incompleta o muchas veces basado en datos sin verificar es lo que convierte a la Gerencia en un arte y no una habilidad.

El Sr. Juan Ramón Jiménez Fernández es Gerente de

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Management Estratégico

Calidad de servicio al Un enfoque creativo usando herramientas para el Alto Desempeño Carlos Pino

L a Calidad de Servicio al Cliente es

condición privativa paraque

cualquier organización, con pretensiones de

permanecer en el tiempo, se desarrolle en un mercado global interdependiente, como el que se nos impone en todos los sectores económicos en forma natural en

la actualidad y, para ello, las organizaciones deben contarcon una Fuerza de Trabajo talentosa, que les permita desarrollar y sostener sus ventajas competitivas.

Partiendo del postulado universal, aunque todavía muchos gerentes y organizaciones no lo reconozcan, que dice que lo único que agrega valor en la economía es el Factor Humano y el cómo se relaciona éste con los

diferentes recursos disponibles (ya sean estos tecnología, equipos, procesos, mercados, conocimientos, manejos de 24

habilidades, dinero, etc.), el Factor

Humano requiere ser usado bajo un enfoque diferente al tradicional, para que pueda optimizar el uso de los recursos y estar en la onda del Cliente interno o externo permanentemente.

De esta forma se podrá generar suficiente valor para todos los participantes del sistema, ya sean Clientes,Proveedores, Empleados, Gerentes, Gobierno, Comunidad e Inversionistas.

Este último párrafo nos lleva a tener que diferenciar el Enfoque de Gerencia, que se practica en las Organizaciones Tradicionales, del que se necesita que se aplique y se multiplique exponencialmente en las unidades económicas actuales, para poder competir en estos nuevos mercados

Cuente

Economía de Escala enfocada al Volumen Calidad con compensaciones diversas

Objetivo Principal: Los Beneficios Económicos

Organización: Jerárquica Medir: para buscar culpables

Enfoque a valorar lo Tangible Recurso Humano como Factor de Producción

Economía enfocada al tiempo Calidad como fin absoluto

Objetivo Principal: Satisfacción total del Cliente

Organización: En Red, enfocada a la solución de Problemas

Medir: para Poner a Punto - Mejorar e Innovar

Enfoque a valorar lo Intangible Recurso Humano como Factor de Inversión

Management Estratégico

globalizados. Asítenemos: (vercuadros página anterior) Guido Stein dice, en forma muy acertada, "Las personas son el motor del cambio más poderoso y el más flexible, por lo que acertar en el modo de dirigirlas constituirá el funda mento de la Ventaja Competitiva soste nible que toda empresa desea". Este pensamiento, aseveración de Stein, no tiene desperdicio alguno, esa es la clave del éxito de las organizaciones más competitivas del mundo, pequeñas, medianas y grandes, que han entendido que la verdadera agregación real de valor está en el recurso humano y las relaciones que ello genera en el manejo de los diversos factores económicos de

que pueda disponer la organización, el sector, la región, el país. Las organizaciones deberían considerar a su Recurso Humano como verdaderos

Clientes directos y desarrollar estrategias de marketing dirigidas a optimizar sus relaciones y generación de valor y para ello la fígiTra gerencial más importante es el Equipo de Trabajo Efectivo, que permita o dé lugar a los Equipos autónomos de trabajo, camino seguro de la alta productividad, la eficiente calidad de servicio que los lleve, como equipo y como organización, hacia una actitud positiva y progresista que los convierta en una verdadera Fuerza de Trabajo, generadora de Valor Agregado. En este enfoque, de trabajar en equipos efectivos, no se pierde el rol principal de la Gerencia, sólo se transforma, pasa del juzgar (buscar culpables) al rol del facilitar (dar soporte), ayudar a ver el todo. Es por ello que la decisión de un buen empleado de seguiren una organización o buscaralguna otra, será definida por el tipo de rol que los gerentes asuman. 26

Las empresas, para serexitosas, deberán implementar acuerdos y relaciones enfocadas al GANAR - GANAR entre

sus Clientes, Suplidores, Empleados, Gobierno, Comunidad e Inversionistas

y, como ya mencionamos, si consideramos a los Empleados como Clientes de la Organización, entonces se hace necesario que el enfoque primario de la organización sea hacia la satisfacción del Empleado, ya que con empleados satisfechos se puede efectivamente servir mejora los clientes externos o consumidores, que pagan por

los productos y servicios. Si aceptamos y convivimos con el postulado que el factor Humano es la fuente principal y única de agregación de valor en la empresa y en la economía como un todo, entonces debemos

entender que el servicio al cliente se define mucho antes de que prestemos el servicio o vendamos el producto, se define al contratar al personal que incorporaremos a nuestras organizaciones. Y estas personas a contratar ya deberían estar predispuestas a asumir como de su propiedad, los conceptos de Productividad, Calidad, Utilidad,

Retorno y de Agregación de Valor para todos los que integran el entorno del negocio. Es porello que las empresas más prestigiosas y exitosas del mundo alinean sus planes de desarrollo del personal con sus enfoques corporativos de Misión- Visión, Metas, Objetivos y Estrategias, pero tomando en cuenta que si los empleados que prestan servicios tienen que seguirmuchas reglas y normas, su Calidad de Servicio se verá inversamente afectada.

En correspondencia conel párrafo anterior debemos agregar que, si las personas han de serel sostén de las ventajas competitivas de toda organización, ellas deben tener acceso a la información que precisan, para poder desempeñar su labor con el nivel de excelencia que se desea. Yel lugar natural para ejercer con eficiencia la orientación y la supervisión en las empresas del siglo XXI, son los Equipos de Trabajo, a los cuales consideramos como los generadores de la nueva organización, ya que aprenden haciendo y ajustándose a las realidades cambiantes de sus mercados (locales,

regionales o globales), pueden soportar mejor los cambios que se puedan producir por la rotación natural del personal.

Todo proceso de cambio exitoso, es decir pasar de la Organización tradicional al Nuevo enfoque Gerencial ya enunciado, implica que existe una filosofía básicaque sirve de guía para sustentar las decisiones tácticas y de una hoja de ruta bien flexible que nos permita crecer y adaptarnos al manejo de los Activos Intangibles que estemos desarrollando o compartiendo con nuestro entorno.

Es acá donde veremos enfoques encontrados, ya que los responsables del Marketing defenderán con mucha pasión la realidad de sus nuevos juguetes, los Intangibles; los financieros imaginarán su valor y verdaderos aportes; los contadores se volverán locos para ver cómo los registran y muchos gerentes se irán a buscarmilagros imposibles inviniendo en forma anticipada en tecnologías de puntacomoel CRM, sin habertrabajado adecuadamente y con el

Taller de: CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE

Un enfoque creativo HORAS POR TALLER

Contenido programático

BÁSICO

I. Conociendo nuestros tres Cerebros:

1. Midiendo nuestra Capacidad de Uso Cerebral y Enfoque al Cuente

2. Estrategias de Balanceo Cerebral

II. Unificación de Criterios:

3. ¿Qué es el Cambio y cómo nos afecta?

4. Diferencias entre: Puesta a Punto - Mejoramiento - Innovación 5. Conceptos básicos de Calidad aplicados al Servicio

SEGUIMIENTO

2 1 1

4 1 1 2

III. Mejorando nuestra manera de Pensar: 6. Aplicación teórica y análisis de casos 7. Aplicación prácticaa casos reales

TOTAL

8 2

IV. Desarrollando la Creatividad Positiva hacia el Servicio:

8. Juegos para pensar y desarrollar la Creatividad aplicada al Servicio 9.Viendo lo que nadie más estáViendo para Mejorar el Servicio 10. Pensando lo que nadie más está Pensando para Innovar en el Servicio 11. Definiendo los Indicadores Tangibles e Intangibles a medir

2 4 4 2

8 8 4

2 12 12 6

V. Presentación de Compromisos y Conclusiones TOTALES: cuadro 1

tiempo suficiente a su único generador

el enfoque del aprender haciendo. De esta manera empecemos por ver

motivar a los lectores, sean Gerentes

cómo se estructura este taller. Para ello

Generales, Divisionales o los posibles participantes, a sensibilizarse con estos conceptos y enfoques.

Servicio al Cliente convertido en taller

les muestro seguidamente el contenido programático del mismo, que al igual que todos los programas que he venido

que vengo aplicando en las organizaciones, privadas y públicas,

presentandoanteriormente, contiene una parte teórico - práctica (donde la

En este artículo, porrazones de espacio,

de valor, el Recurso Humano.

Es porello que presento en esta oportunidad, un programa de Calidad de

grandes y pequeñas, de servicio y de manufactura, usando un enfoque creativo enmarcado dentro de mis

Herramientas para el Alto Desempeño, y que trabajaré bajo el esquema que he venido presentándoles en mis once (11)

y fácil de entender, con la idea de

no trataremos a profundidad todo el contenido programático, algunos ítems

relación es 20% teoría y 80% práctica) y una segunda parte de Seguimiento, donde el participante aplicará las técnicas o metodologías aprendidas a su caso particular, para demostrar que

fuerza en losque, a mi entender, son determinantes para lograr manejar bien el nuevo enfoque gerencial de Servicio

domina las diferentes técnicas.

al Cliente.

De esta manera pasaremos a explicar los

Comenzaremos con presentarles el cómo está conformado el taller: (cuadro 1)

sólo los indicaremos haciendo más

artículos anteriores, el cual trata sólo de

explicar cómo estáorganizado el taller y cómo transfiero el conocimiento bajo

diferentes contenidos de manera sencilla

Management Estratégico

Damos comienzo así a nuestro plan de trabajo desarrollando el contenido programático del taller, mediante la explicación, bien resumida, del Manual operativo del mismo, siguiendo el esquema que hemos venido usando para explicar cómo se transfieren estos

1. Midiendo nuestra Capacidad de Uso cerebral y Enfoque al Cliente

I. Conociendo Nuestros Tres Cerebros

En este paso aplicaremos varios test de Cociente Triádico, como persona Adulta y como Profesional, para conocer cómo

En esta primera etapa conoceremos

y aplicaremos una de las técnicas desarrolladas porel Dr. W. De Gregori,

están balanceados nuestros tres cerebros

sobre el Cociente Triádico,para conocer

conocimientos en nuestros Talleres

el desarrollo y qué tan balanceados están nuestros tres cerebros: Izquierdo, Central y Derecho.

y Diplomados:

y esto nos permitirá focalizar mejor nuestro proceso de aprendizaje y desarrollo creativo. Estos tests inicialmente sólo nos darán un indicio •^^^Hl

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE USO CEREBRAL PUNTAJE PORCENTUAL POR SERVICIO

NIVEL DE USO

Profesional

Adulto No.

Nombre

Izquierdo Central

Derecho

Hace

Izquierdo Central Derecho

Contacto

Maneja Puso Data

Nombre

Mandó a

Tiempo

Promedio

EQUIPO # 1 1

Participante

S-

M-

M+

Participante

G-

M-

S+

MJm

10OB 1001HH

100

EQUIPO # 2 3

Participante

M-

S-t

EQUIPO # 3 6

Participante

G-

G+ S+

M+

EQUIPO # 4

Participante

M-

M+

10 Participante

S-

M-

S-

Nivel de Uso

100

M= Medio

75 - 99

Bueno

Cerebro Dominante

50 - 74

Aceptable

Cerebro Sub-dominante

< 50

Preocupante

Dominancia no definida

Cerebro Arropado cuadro 2

Calidad del enfoque al cliente

B= Básico S= Superior G= Genio

Excelente

Pharma Mi R

PRODUCTOS

ocus

MÉDICOS

^eaf»»**- oo^yjy,^,.

FUERZA DE VENTAS

Close-Utf Rep's r

Rep's Productivity\

O Mide la Productividad recetaría de los Representantes en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.

O Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaría de los Médicos No visitados.

{_) Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

(J) Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

® Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales $ Reduce los Costos de Promoción

* Identifica Oportunidades de Mercado $ Identifica Potenciales Clientes

mmj CLOSE-UP INTERNATIONAL

Management Estratégico

de nuestra capacidad de uso, dominancia cerebral, capacidad de sinergia entre los cerebros y niveles de conflictividad y/o arropamiento cerebral.

físicamente tu

muestran.

cerebro, debe haber armonía o

Se hace necesario revisar bien todos

consistencia en la dominancia del

estos enfoques, ya que al hablar con los participantes todos mostraban un gran

uso cerebral.

interés hacia los clientes, pero sus

Veamos el siguiente cuadro (cuadro 2) que representa el resultado de medición triádico de la gerencia media, de la

Hay gerentes con cerebros derechos, como persona adulta, arropados, es

división de Mercadeo y Venta, de una organización transnacional del sector

que arropa a otro y no lo deja actuar

manufacturero y seguidamente sólo les doy algunos tips, para que uds. mismos saquen sus propias conclusiones:

comportamientos al interactuar con la gente muestra otra cosa.

decir, el cerebro dominante lo es tanto, eficientemente.

2. Estrategias de balanceo cerebral

capacidad de uso y dominancia de

Los cerebros Dominantes y Sub

Hubo algunos participantes a quienes no se les pudo medir ladominancia, debido al grado de conflictividad entre sus tres cerebros y esto impacta negativamente

dominantes no son lo mismo como

la eficiencia del trabajo gerencial.

nuestras debilidades y fortalezas, y es

Estos tips señalados justifican la cantidad de elementos en rojo, o fuera de la excelencia, en el enfoque hacia el servicio que estos participantes

en conocer y aplicar metodologías de aprendizaje de desarrollo creativo, para

Persona Adulta que como Profesionales, esto indica una fuerte pérdida de Sinergia en el uso de la capacidad de Uso Cerebral; es imposible separar

Una vez conocida la conformación de la nuestros tres cerebros, conoceremos ahí cuando necesitaremos focalizarnos

balancear la relación entre los mismos.

II. Unificación de Criterios Esta etapa estáorientada a sensibilizar a todos los participantes con el Taller, respecto a los elementos básicos del Proceso de Cambio en los cuales se

verán involucrados al incorporarse a un proceso de Creatividad personal y de grupo, que los llevará a ser los generadores del Cambio para crear,

aplicar y sostener en el tiempo, un programa de Calidad de Servicio. Esta

análisis y discusión de sus consecuencias y afectaciones, cuyo objetivo será la preparación del recurso humano para el cambio, lo cual servirá de soporte parael conocimiento, la implementación y el eficaz

presentación de las definiciones del

Cambio, así como sus diferentes etapas,

entender los fundamentos de: Calidad Servicios - Calidad de Servicios -

Cliente - Consumidor - Usuario que

trabajaremos.

estaremos aplicando en el desarrollo de

loque debería ser un programa de 4. Diferencias entre: Puesta a Punto, Mejoramiento e Innovación

En este punto del Taller corresponde la

Esta etapa del Taller contempla la

Desarrollaremos en este punto los conceptos básicos que nos permitan

funcionamiento de las diferentes técnicas Creativas con las cuales

fase contempla los siguientes pasos: 3. Qué es el Cambio y cómo nos afecta

5. Conceptos Básicos de Calidad Aplicados al Servicio

realización de una Actividad Interactiva

que les permita, a los participantes,

Calidad de Servicio.

Acá revisaremos o enunciaremos

algunos conceptos básicos que todos los participantes deben compartir, noentraré a dar explicaciones: (esquema 1)

diferenciar fácilmente cuándo están

poniendo algo bajo Control, cuándo están creando Mejoras y cuándo estarían Innovando.

CLIENTES

Se refiere a todas aquellas personas, áreas, departamentos, organizaciones

esquema

Management Estratégico

que reciben un producto o servicio de parte nuestra y pueden ser internos o externos.

CONSUMIDOR

Se refiere al usuario externo el cual usa

nuestros productos y servicios Las personas tienden a expresar dos veces más sus quejas sobre experiencias negativas que a discutir o reconocer sus experiencias positivas. SERVICIO

Es lo que sus clientes o usuarios piensan qué es Uds., deben conocer lo que sus usuarios piensan qué es el servicio.

CALIDAD DE SERVICIO

Es la orientación que siguen todos los recursos y empleados de una organización para lograr la satisfacción de los clientes y que incluyen a todas las personas que trabajan en la organización. La calidad de Servicio en nuestra

sociedad ha llegado a ser más importante que la calidad del producto. ¿QUEJAS? La mayoría de las quejas son provocadas porla forma injusta, impersonal e, incluso insolente con que

quejan y esto es altamente positivo, ya que ofrece mayores oportunidades de mejoramiento. LAS DIFERENCIAS INTANGIBLES:

Los elementos intangibles son cruciales para estructurar con éxito un sistema de Servicio al Cliente y loselementos más importantes son:

•

CONFIABILIDAD

•

CAPACIDAD

DE RESPUESTA

son tratados los clientes o usuarios.

En todas las actividades realizadas por

•

cualquier empleado de la organización

Un sistema de Servicio al Cliente

existe un elemento de servicio.

aumenta el número de personas que se

(esquema 2)

EMPATIA

III. MEJORANDO NUESTRA MANERA DE PENSAR

En esta fase del Taller desarrollaremos

una técnica decómo interactuar positiva y eficazmente para trabajar en grupo, logrando en el tiempo fijado los resultados que esperamos. Esta técnica está basada en el Método de los Seis

Sombreros para Pensar, desarrollado por Edward De Bono, que nos permitirá trabajar con una base común de comunicación, pudiendo tratarcon problemas complejos, posiciones contrarias y tiempo limitado, pero todos focalizados al resultado, también trabajaremos con técnicas como el

Brainwriting, desarrollado porHorst

7. Aplicación Práctica a casos Reales En esta fase del Taller comenzaremos a

trabajar con algunos de los planteamientos básicos de las situaciones seleccionadas, por los participantes, sobre Calidad de Servicio, aplicando las técnicas de trabajo en equipo como: Los Seis Sombreros para Pensar, Brainwriting, tratando de encontrar esquemas de soluciones, pero todavía sin aplicar ninguna Técnica de Creatividad Compartida. El enfoque básico acá es que todos hablemos el mismo idioma comunicacional que nos permita llegar rápidamente a lo esencial de los problemas, despojándonos de los sentimientos, sensibilidades

y contrariedades, que nos puedan apartar

Geschka del Instituto Batelle en

del camino de la Creatividad Positiva,

Alemania.

que todos debemos compartir, para lograr los resultados esperados en un tiempo razonable.

6. Aplicación Teórica y Análisis de En este punto del Taller aplicaremos los

referidas a la Calidad de Servicios,

preestablecidas por los participantes, que nos permitirán familiarizarnos con

la utilización del método y los conceptos de Calidad de Servicio, ya que será la metodología básica de inte ractuar,para cuando trabajemos con las

IV. DESARROLLANDO LA CREATIVIDAD POSITIVA HACIA EL SERVICIO:

Esta etapadel proceso es la mas crítica y exigente y en ella trataremos de aplicar la mayor cantidad de Técnicas de Creatividad Compartida, tratando de

sin buscar soluciones, sólo usando la

técnica de los Sombreros y los juegos para pensar, los diferentes problemas o situaciones, referidas a la Calidad de

Servicio con la cual trabajaremos a lo largo del Taller. Estas diferentes problemáticas serán revisadas, agrupadas y ponderadas por los diferentes equipos hasta seleccionar las problemáticas básicas con las cuales estaremos trabajando en la fase

siguiente, para generar la mayor cantidad de Ideas posibles, que puedan ser implementadas para mejorar nuestra calidad de servicio al cliente.

Esta fase del Taller implica la utilización de nuestras capacidades analíticas, usando el lado izquierdo de nuestro cerebro. Partiendo de la información o

conocimiento que tenemos, sobre las situaciones de Calidad de Servicio

analíticas y creativas, pero dándole un mayorenfoque a las habilidades

Haciendo su Pensamiento Visible.

sensitivas, emocionales, soñadoras,

aplicaremos para desarrollar el

todas aquéllas que no nos aten a los conceptos establecidos, que nos permitan prepararnos para el desarrollo de nuestro programa de Calidad de

nos conducirán a generar ideas innovadoras para solucionar situaciones complejas.

Involucra la realización de una actividad

interactiva grupal, que nos permitirá comenzar a jugarcreativamente y al mismo tiempo nos llevará a clasificar,

planteadas, aplicaremos dos Estrategias de Cerebro Izquierdo: N° 1 Conociendo ComoVer y N° 2

desarrollar nuestras habilidades

Técnicas de Creatividad que Modelo de Calidad de Servicio, que

Creatividad Positiva hacia el Servicio

9. Viendo lo que nadie está Viendo para Mejorar el Servicio

Casos

fundamentos del método, de los Seis Sombreros para Pensar de Edward De Bono, teórica y práctica, con situaciones

8. Juegos para Pensar y Desarrollar la

Servicio. Trataremos de usar

En esta fase conoceremos

y trabajaremos las bases fundamentales de un Sistema de Calidad de Servicio el cual iremos desarrollando con la

eficientemente nuestros tres cerebros, por separado y en equipo.

aplicación de las técnicas de creatividad, como la Hoja Control o Lotus Blossom de Yasuo Matsumura y la Tabla Visual

Seguidamente se detallan los pasos que conlleva la ejecución de estaetapa.

o Análisis de la Fuerza de Campo de Kurt Lewin.

Management Estratégico

Todas estás técnicas creativas del

cerebro izquierdo, que es quien maneja nuestros conocimientos, habilidades,

Escuchar la voz del cliente USO DE LA VENTANA DEL CUENTE •

Medir su nivel de satisfacción

enfoques y lo más importante nuestro Piloto Automático, que da respuesta a

todo loque hacemos o dejamos de hacer y nos permite aceptar que las cosas pasen, en nuestro entorno; debemos enfocarlas a definir y/o buscar cambios en procesos, tales como los que indicamos seguidamente:

Desarrollar estrategias de mejoramiento Diferenciación del servicio

10. Pensando lo que nadie más está Pensando para Innovar en el Servicio Esta fase nos llevará a utilizar

Establecer un sistema que permita escuchar a los clientes

La forma de saber qué quieren sus clientes

es preguntándoselos a ellos, y permitiéndoles decírselo a su organización. Facilite a sus clientes la posibilidad de comunicarse con su empresa. r

YA CONOCE LO QUE PIENSAN

SUS CLIENTES. ¿Y AHORA QUÉ?

mayormente la parte derecha de nuestro cerebro y es en la cual haremos un esfuerzo extra, para tratar de aplicar la

mayor cantidad de técnicas básicas y auxiliares posibles, de varias de las siete (7) Estrategias que se enfocan al uso del cerebro derecho:

N°3 Pensando Fluidamente N°4 Haciendo Combinaciones Novedosas.

N°5 Conectando lo Inconectado. N°6 Buscando la otra Cara.

1 • Dígaselo, compártalo con sus empleados 2 • Informe a la Alta Gerencia

N°7 Buscando en otros Mundos.

3 • Elabore un índice de Satisfacción

N°8 Encontrando lo que no estamos Buscando.

N°9 Despertando el

Espíritu Colaborador.

Cada técnica que se seleccione usar, de cualquiera de las siete estrategias, trabajará, inicialmente, con un problema en específico y todos los grupos trabajarán con el mismo problema al

I. GENTE:

que ahora debemos buscarles soluciones

• Liderazgo de los niveles de dirección. • Un personal de primera línea bien formado y motivado.

realmente creativas. Este último proceso nos permitirá medir el poder que tiene nuestro lado cerebral derecho para crear

ODIEN A LOS CUENTES

NO CONTRATE EMPLEADOS QUE

y generar ideas realmente Creadoras e

Innovadoras, como persona, como equipo de trabajo, como organización.

debe estar apoyada por empleados que

Esta fase debe concluir con objetivos y

estén ansiosos por dar servicios y que no sean alérgicos al trabajo.

Una organización de Servicios dinámica

compromisos de aplicación de las ideas

generadas para cada problemática plan teada en el desarrollo de lo que debe ser un programa de Calidad de Servicio y con fechas de futuras

reuniones de los diferentes equipos individuales y de reuniones comunes para seguir y mantener el proceso de creación de ideas aplicables.

Motivar a la fuerza laboral comienza en el momento del reclutamiento.

» Reconocimiento sincero.

Contrate personas susceptibles de ser motivados, que posean, en su carácter y forma de ser, actitudes y valores

II. SISTEMAS:

positivos hacia el servicio.

• Diseño de los productos y servicios • Infraestructura

• Técnicas para la medición de resultados

Básicamente estaremos aplicando

CAPACITACIÓN

nuestras técnicas del cerebro derecho

para generarideas altamente creativas,

que nos permitan cambiar los enfoques, dentro de los parámetros ya establecidos de lo que debería ser un sistema de Calidad de Servicio al Cliente y asínos veremos trabajando en esquemas como los que siguen:

Los profesionales del servicio al cliente

se hacen, no nacen, aunque sean simpá ticos y deseen suministrar el servicio.

Hay que invertir en capacitación en el mundo real y la mejor es la práctica, en la que los empleados aportan situaciones (del mundo real) que reconocen y con

Toda organización que se preocupe seriamente por mantener, para siempre, un alto nivel de calidad en su servicio, debe instrumentar sistemas de alarma

para avisar cuando el servicio pueda estarentrando en descenso, poreso se debe establecer un sistema de

información para manejar el flujo de data de los usuarios y a la calificación

las que se identifican.

del nivel de Calidad del Servicio

UNA VEZ QUE LOS HA CONSEGUIDO

ofrecido; acá podría ayudarnos la aplicación de las técnicas de: Hoja Control y la Tabla Visual, para definir qué tenemos y hacia dónde deberíamos

RETENGA A SUS EMPLEADOS

» El servicio al cliente ayuda a retener a los empleados. » El mal servicio provoca altos índices de rotación del personal. » Aplique el concepto de Trabajo en Equipo.

orientarnos

DESPUÉS DEL ESTUDIO, LOS OBJETIVOS: EL MODELO

Una vez que conoce cuáles son las necesidades y deseos, establezca sus 35

Management Estratégico

objetivos y las estrategias que le permitirán alcanzarlos, si dispone de una clara lectura de las opiniones de sus usuarios, tendrán en sus manos los

elementos necesarios para preparar el plan.

El modelo especifica las acciones que se deben realizar para alcanzar los objetivos establecidos. III. ESTRATEGIAS:

• Un plan de Servicios con su política bien definida

MODELO SUGERIDO DEL PLAN

1.Elabore una promesa de garantía de servicio que sea simple y fácil de comprender. Al escribirla piense en cuál es el beneficio más importante que usted procura darle al usuario y cómo puede ofrecérselo.

2. Asegúrese de que todos los empleados saben cómo utilizar su autoridad para hacer lo que sea necesario y mantener al usuario satisfecho.

3. Haga visible los progresos realizados. Por ejemplo, utilice gráficas en lugar de informes escritos.

Tácticas , Estrategias y Calidad del Servicio

La calidad del servicio es

más importante que el

precio. El precio puede atraer compradores, pero no clientes.... Dé a los

clientes algo que valga la

pena y ellos pagarán lo que vale. Tom Peleny Nancy Ausiin. Pasión porLaExcelencia

11. Definiendo los Indicadores

varias premisas universales, sobre la

Tangibles e Intangibles a medir:

3- Persistimos cuando se presenten los

Calidad del Servicio al Cliente, que muchas veces las damos por sabidas,

períodos en los que se reduce el interés por resolver las dificultades.

aceptadas y finalmente terminamos ignorándolas:

4- Creamos mecanismos que

Al llegar al desarrollo de este punto, estaremos en capacidad de encontrarde

manera fácil y lógica aquellos indicadores, especialmente los Intangibles, que mejor nos sirvan para medir los nuevos enfoques de Calidad de Servicios que hemos venido desarrollando, para medir las relaciones

refuercen constantemente el sentido de

Trate a los Clientes o usuarios como socios A LARGO PLAZO

de nuestras Estructuras Externas,

Internas y el de las Competencias del

Factor Humano.

V. PRESENTACIÓN DE COMPROMISOS Y CONCLUSIONES

NO MOLESTE 0 DISGUSTE A LOS CUENTES 0 USUARIOS

Vea la organización desde EL PUNTO DE VISTA DE LOS USUARIOS

Este paso implica lapresentación, por parte de los participantes, de sus compromisos a desarrollar, de los

resultados alcanzados durante el taller y

Brinde más servicio del que prometió 0 del que espera el usuario 0 cliente

seguimiento y por parte de la

Organización el compromiso de soporte, reconocimiento y entrega de certificados.

Esta metodología trabaja enfocada a sensibilizar a todo el recurso humano de

Trate de mejorar lo inmejorable

Ya como postulado final debemos tener siempre presente que:

compromiso. La Calidad de Servicio al Cliente no

tiene fin, cuando yacreemos que todo está dicho o bien definido, los procesos creativos, el manejo de nuevos conocimientos, habilidades o la simple mejora del poder de compra de un sector poblacional, región, país etc., puede acabar con toda la parafernalia que tenemos montada, es decir, los procesos creativos del aprender haciéndolo y el estar totalmente focalizados hacia el

mercado y el cliente serán las únicas armas que podríamos disponer para intentar sercompetitivos, es casi una

actitud de vida, no perdamos las grandes ventajas que nos dael manejo simple de las cosas porquerer estar haciendo las cosas complejas, que implica el snobismo tecnológico, usemos nuestro sentido común y escuchemos a la gente.

Hasta nuestra próxima entrega.

una organización hacia lo que se tiene,

se debería de tener y los cambios que se deberían de estar haciendo en cada nivel

UN PROGRAMA DE SERVICIO AL CUENTE SE MANTENDRÁ

gerencial, paraorientar a la organización hacia un sistema de

SIEMPRE EFICAZ SI:

Calidad de Servicio al Cliente, que funcione y evolucione, crezca, se adapte al entorno donde la organización pueda desarrollar sus mejores ventajas competitivas, de este proceso es que

1- Vigilamos los cambios que se

deben salir, las decisiones de

inversión en: metodologías, tecnologías de punta, activos, recursos humanos, etc, que permitan sostener el

El Dr. Carlos Pino es

producen en las necesidades de los

clientes y verificamos la eficacia de los

Economista y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A. (Venezuela).

programas en curso.

2- Estimulamos la creatividad al

desarrollar nuevas respuestas enel área del Servicio al Cliente.

crecimiento planificado de cualquier organización, pero es bueno recordar 37

Management Estratégico

emuneracion Rem

ejecutivos, de la industrí farmacéutic Newton Velloso

efectivamente para el crecimiento

Y, por otra parte, porque la participación

trataré el tema asociado a la remuneración variable. Vamos a abordar

de la empresa. Además de reducir los costos fijos, las

en los lucros y resultados, además de

la cuestión de los ejecutivos, dando énfasis en el proceso de estructuración

empresas unen el desempeño de los

y operacionales, ganó mayor dimensión en las empresas. La remuneración tradicional ya no consigue acompañar los nuevos diseños organizacionales y la variable es percibida como un instrumento salarial inteligente. Quien mantiene costos fijos bajos, tiene más espacio para sobrevivir en los actuales niveles de ambiente competitivo del

Queridos lectores, en esta edición

de un modelo de remuneración variable.

funcionarios a las metas globales, reforzando la cultura participativa e

La concesión de bonos y los programas de participación en los lucros y resultados ya representan, en

impulsando resultados autofinanciables, o sea, el importe sólo es abonado si el resultado fue logrado, los programas de

promedio, entre 10% y 20% de la

remuneración variable no paran de crecer. Por una parte, porque la

remuneración total de los empleados. En el caso de los altos ejecutivos, puede llegar hasta 30%. Con la adopción de

esta práctica, aliada a la reducción del nivel salarial por mérito, obtener aumentos significa contribuir 38

bonificación que antes estaba restricta a los niveles ejecutivos, normalmente directorio y gerencia de primera línea, está descendiendo en el nivel jerárquico.

abarcar los niveles administrativos

mercado.

Hay dos tipos de remuneración variable. Una está basada en los incentivos de

corto plazo, conocidos porla sigla de

empresas instaladas en Brasil hacen que la remuneración variable de

ALCANCE DEL TRABAJO

ejecutivos de primer escalón corresponda a cerca del 50% del paque

El trabajo de desarrollo del Programa de Remuneración Variable podrá incluir:

te anual. La media internacional varía de 25% a 30%.

•

Como desarrollar un sistema de Remuneración Variable de incentivos a

•

la medida correcta para su empresa Un programa de Remuneración Variable

su empresa. Una parte de la remuneración de esos profesionales

•

Definición de las metas y objetivos para el primer ciclo del programa.

•

Definición de los indicadores de

puede estar unida al suceso del negocio

desempeño y de la metodología de

o desempeño de esas áreas.

medición de los resultados.

•

Definición de los criterios de cálculo de la remuneración variable.

•

Elaboración de las Normas

OBJETIVO DE TRABAJO

Entre los principales objetivos de un Programa de Remuneración Variable

y Procedimientos de

de Incentivos podemos citar los

Funcionamiento del Programa.

siguientes:

•

Mejorar el desempeño de los equipos, atando una parte de la remuneración de los profesionales a los objetivos y metas de la organización. Servir como instrumento de

comunicación de las prioridades de la empresa a sus ejecutivos,

las compañías multinacionales en actividad en Brasil, son comunes

también los incentivos de largo plazo (ILP). Son pagos hechos en forma de opciones de compra de acciones (stock

Definición de la Forma de

Comunicación y Lanzamiento del Programa.

DETALLES DE CADA FASE DEL TRABAJO

Definición de los Objetivos del Programa

•

Desarrollar una cultura gerencial comprometida con los objetivos de largo plazo de la empresa.

La definición de los objetivos del programa proveerá la orientación para todo el diseño del programa. En esta

•

Institucionalizar actitudes y estilos

etapa, es analizado:

cumplimiento de las metas establecidas

altos de lajerarquía y principalmente en

•

gerentes y profesionales.

ICP Son bonos resultantes del

empresas brasileñas. En los niveles más

Definición del público-target del programa.

de Incentivos puede contribuir para mejorar el desempeño de áreas clave de

para el año - el paquete preferido de las

Definición de los objetivos y filosofía del programa.

gerenciales que promuevan la iniciativa de acción, la innovación, el foco en resultados y otros comportamientos que favorecen el desarrollo y consolidación de la

•

Lo que la empresa espera obtener como resultado del programa.

•

Selección de objetivos específicos para el primer ciclo del programa.

•

empresa en el mercado.

El programa de Remuneración Variable es un poderoso instrumento de

options). En general, el ejecutivo no puede retirarlas antes de un período establecido - en promedio, de tres a

comunicación de las metas y objetivos

Evaluación de cómo esos objetivos son percibidos por el público-target

de la empresa, incentivando la

del programa.

cinco años. Los dos modelos vienen

identificación de oportunidades para

creciendo en el país en los últimos años.

mejorar el desempeño de cada área y el desarrollo de los negocios.

Los recientes buenos resultados de las

•

Definición final de los objetivos del programa. 39

Management Estratégico

Definición del Público-Target

En esta fase la empresa define cuáles son cargos que serán incluidos enel pro grama, en función de los objetivos estra tégicos de la empresa. Definición de los indicadores de

Desempeño

Esa es la fase crítica en el desempeño

del programa. Es aquí que la empresa

pasa mensajes claros a sus profesionales sobre aspectos como: • Qué espera la empresa de sus profesionales.

•

Qué es considerado por la empresa, responsabilidad de sus profesionales.

•

El apoyo que la empresa está dispuesta a dar a sus profesionales para alcanzar los resultados esperados.

Elaboración de las Normas de

Funcionamiento del Programa

Esa es otra parte crítica del desarrollo del programa. Normas por escrito facilitan la comunicación

Para la definición de los indicadores de

desempeño, sugerimos la formación de un grupo de ejecutivos de las áreas que tengan las informaciones gerenciales relevantes sobre el desempeño de la empresa (costos, ingresos, productividad, rentabilidad y otras variables que interfieran en el resultado final).

y entendimiento del programa por los profesionales que recibirán los incentivos, siendo una fiel

representación de sus objetivos y filosofía gerencial al instituir el Programa de Incentivos. Definición de la Forma de

Comunicación y Lanzamiento del Con ese grupo sediscute que indicadores tienen la mayor probabilidad de ser: • •

Transparentes. Fáciles de verificar a posteriori.

•

Aceptados por los profesionales como indicadores válidos para medir su desempeño.

En esta fase se puede también, con el acuerdo de la dirección de la empresa, escuchar las ideas y percepciones de una muestra de los profesionales que recibieron el incentivo. Escuchar al

público-target generalmente contribuye para la elección de los mejores

Programa.

En estafase se prepara todo el plan de comunicación del programa a sus

profesionales, pudiendo incluir: •

Presentaciones para grupos de profesionales.

•

Informativos o comunicados internos.

•

Reuniones con grupos de

profesionales para esclarecimiento de dudas.

•

Otros eventos o reuniones que la

empresa juzgue necesarios.

indicadores de desempeño.

Acompañamiento

3.4. Definición de los Criterios de Cálculo del Valor de los Incentivos

Como ejemplo de implementación de nuevos proyectos en una organización, se recomienda el acompañamiento de

En esta fase se preparan simulaciones sobre los valores involucrados en el

pago de los incentivos. Esas simulaciones ayudarán a definir:

•

La base que seráutilizada para cálculo de los Incentivos;

•

Laproporción representada por los

cerca con el fin de verificar las

necesidades de ajuste (peine fino) luego de la implementación. Bien amigos, espero haber contribuido un poco más con ustedes. En la preparación de este artículo, me apoyé en investigaciones realizadas en internet,las cuales me ayudaron a consolidaralgunos conceptos.

incentivos en relación a la base

definida (generalmente un porcentual); Eventuales restricciones o condiciones

generales que deben ocurrir para que el profesional reciba el valor correspondiente al incentivo 40

Un gran abrazo a todos. El Sr. Newton Velloso es Gerente de Servicios e

Informaciones de Marketing

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Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad

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Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del Producto/Médico/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

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Management Estratégico

Las relaciones personales

en la empresa Danilo

Ruiz Reyes S e ha puesto a pensar lo incómodo que resulta llegar al trabajo y encontrar un clima hostil y desagradable. Si las relaciones con los compañeros no son saludables, se reflejarán negativamente en el desempeño y en el compromiso con la Empresa, poniendo en peligro la estructura organizacional provocando que se pierdan por deserción

que necesiten, ya que juntando esfuerzos es como se consiguen los objetivos trazados.

Funcionarios valiosos, afectando los

colectivo.

planes y objetivos preestablecidos y determinando que la competencia gane espacio. Por todo ello es fundamental restablecer

respeto por las funciones que tenga cada individuo recordando que ninguna es más importante que otra, siendo necesario reconocer las capacidades de los demás buscando el beneficio

Dentro de una organización las relaciones interpersonales se ven influidas por algunas variables, destacándose lo siguiente: I • La Organización: El tamaño y la complejidad de una organización pueden afectar las relaciones personales siendo directa la relación, a mayor tamaño y complejidad organizacional, mayor dificultad paraestablecer adecuadas relaciones entre sus

Es necesario pensar que cada uno de nosotros hace parte de un todo y que si alguien llega a fallar incidirá en el resultado global; por ello, no es suficiente realizar una buena labor

individual; debemos procurar ayudar a nuestros compañeros y colaboraren lo 42

Basado en lo anterior debe existir total

las buenas relaciones entre los

diferentes empleados y funcionarios de la organización, labor en la que deben estar comprometidos todos sus miembros y que debe ser estimulada y supervisada por los estamentos gerenciales.

miembros lo cual puede afectar la estructura empresarial. No asignar apropiadamente las funciones en la organización afecta las relaciones personales por lo que es necesario trazar un organigrama con funciones establecidas.

£.. Empoderamiento (empowerment): La falta de empoderamiento puede afectar estas relaciones y se plantea que el delegar o empoderar al personal mejorará las relaciones personales. Igualmente hay que plantearse cómo acceder a un empoderamiento eficiente involucrando a la gerencia general en el procesoe identificando las causas que impiden conseguir el apoyo gerencial, dando soluciones apropiadas a esta situación.

J.Tecnología: La implementación de nueva tecnología para la comunicación (E mail. Intranet) favorecerá la

comunicación dentro de la organización

y a su vez ayudará a mejorar las relaciones. Por ello, se debe incentivar

el uso del correo interno y externo para mejorar las relaciones y que éstas sean más fluidas. Igualmente hay que determinar por qué no es posible mejorar la comunicación, evidenciando si es por resistencia del personal al proceso, desmotivación del mismo, etc.

si los planes implementados han logrado mejorar las relaciones personales.

J . Se destaca la necesaria

participación de todos los que conforman la

Conclusiones

organización para trabajar mancomunadamente y desarrollar un

1 • Es fundamental mantener y mejorar

buen ambiente laboral.

las relaciones personales dentro de la empresa ya que el no hacerlo puede derivar en problemas grupales, de productividad y rentabilidad empresariales.

Los seminarios de motivación

y comunicación ayudan a mejorar las relaciones personales dentro de la organización. La medición de las mejoras del proceso de comunicación son indispensables y permiten verificar

¿-. Se hace evidente la responsabilidad

El Dr. Danilo Ruiz Reyes

que tiene la gerencia y los directivos en fomentar y desarrollar las buenas relaciones internas entre empleados y funcionarios.

es Gerente de Línea de Laboratorios Chalver del Ecuador

Management

EstratĂŠgico

Deyanira Dolinsky Torres

Responsabilidad social COMO MODELO DE

GESTIÓN r

^^ in lugar adudas, la responsabilidad *f social empresarial experimenta un

gran desarrollo en el mundo entero. Este concepto,que empezó a ser utilizado en la década del 50, se ha ido

•

afianzando y encontrando sus contenidos, aunque daría la impresión que es ahora en que está comenzando a vivirse como lo que realmente debe ser: un modelo de gestión. En este momento el mundo ya está "haciendo" Responsabilidad Social Empresearia (en adelante RSE) y el desafío está con centrado en pasar del hacer al ser socialmente responsable. Las preguntas lógicas e inmediatas son por qué, para qué y cómo. Las empresas han ido adhiriendo a la responsabilidad social por distintas

razones que han pasado por la convicción, la conveniencia o ambas. Lo

que sin duda ha ido sucediendo conjuntamente es que ha aumentado la conciencia de que la empresa forma parte de un "ecosistema" sobre el cual su quehacer impacta y lo que sucede en ese entorno también impacta sobre la empresa.

El concepto de RSE avanza en que, asumido lo anterior: tener la conciencia

que la empresa puede constituirse en un activo agente que modifique positivamente esa realidad y más aún, haceresto, es bueno para la empresa también. Las demandas hacia este nuevo rol de la

empresacomo ciudadano, vienen fuertemente de la sociedad toda. La instalación de la Comisión Brundtland

Management Estratégico

Sin duda alguna,esto no se contrapone con el objetivo esencial de toda empresa, que es el ser rentable. El modelo de gestión socialmente responsable agrega al objetivo del buen resultado económico, los de los buenos

resultados a nivel social y a nivel ambiental. Asimismo, asume que la empresa no solamente tiene responsabilidades hacia los accionistas, trabajadores y autoridades, sino hacia todos los grupos de interés de la sociedad (stakeholders).

Si decimos que la RSE es una forma de gestión, estamos diciendo que el concepto debe engarzarse al corazón de la empresa, a la forma de ser de la misma. Es una manera de ser que la

empresa elige. La red europea de responsabilidad social corporativa (CSR Europe) define muy bien esto, incluyendo lo que no es RSE: "La RSC giraen torno a conductas esenciales de las empresas y la responsabilidad por su impacto total en por Naciones Unidas, la declaración de la Cumbre de Río en el 92, la entrada

en vigor del Protocolo de Kyoto o el lanzamiento del Global Compact de la ONU son algunos hitos en este sentido. Hoy en día la sociedad entiende que la empresa es en si misma un ciudadano y espera de ella que participe activamente en la construcción de una

sociedad mejor. Así porejemplo, en el año 2000 el Reino Unido designó un Ministro de RSE y en el 2001 la Comunidad Europea en su Libro Verde propone un marco para la promoción de la Responsabilidad Social de las Empresas. En el 2004, ISO inicia el proceso para el desarrollo de una Norma de RS (26000). que se estima esté lista en el 2009.

las sociedades en las cuales operan. La RSC no constituye una opción adicional ni un acto defüantropía. Una empresa socialmente responsable es aquella que lleva adelante un negocio rentable, teniendo en cuenta todos ¡os efectos ambientales, sociales y económicospositivos y negativos- que genera en la

caminos que estén en sintonía con su forma de ser y hacer las cosas. Pero hay una serie de etapas que es recomendable transitar.

1. Convicción de la dirección

Es fundamental que la dirección de la empresa esté convencida de emprender este camino, cuando hablamos de un

modelo de gestión. Sin la convicción de los líderes, la RSE quedará a lo sumo entendida como una colección de

acciones filantrópicas.

2. Alinearlo con la misión y la visión de la empresa Lo ideal,es que los principios de la RSE ya sean evidentes desde la Misión y la Visión de la empresa, que el compromiso de ésta paracon la transparencia y principios éticos, la calidad de la vida laboral, el apoyo a la comunidad y la protección del medio ambiente, estén incluidos en el ADN de

la empresa, como lo es la misión y la visión de la misma. No es necesario tan

siquiera que figure el término responsabilidad social, pero sí es importante que se tenga cabal conciencia que es lo que está implícito en el compromiso que la empresa asume a la hora de definir su negocio y cómo lo hace.

sociedad".

Transitar en adherir a un modelo de

3. Planificar la RSE

gestión de la empresa no es un proceso ni sencillo ni rápido. Igualmente, por todo lo antes analizado, vale la pena

Esta etapaes un tremendo desafío. Muchas veces sucede que lo que se

adherir a un modelo socialmente

responsable. Más aún, es posible convertireste modelo en una importante fuente de oportunidades, innovación y ventaja competitiva. No hay recetas únicas de cómo hacerlo. Cada empresadebe encontrar sus

entiende en la RSE son acciones al

margen de los procesos de la empresa, "además de". No debe ser así. Lo ideal,

es que se piense desde un lugar de responsabilidad social a la hora de planificarel quehacerde la empresa y sus interacciones con todos los sectores involucrados.

Para ello, es bueno en primer lugar identificar cuáles son los grupos de interés con los que interactúa la empresa. Seentiende como grupos de interés (stakeholders) a las personas u organizaciones que son impactadas por la empresa y que a su vez pueden impactar a la empresa. Estos son los accionistas, el capital humano, los clientes, las autoridades. Pero también

lo son la comunidad y sus diferentes organizaciones, el medio ambiente, etc.

Habiendo identificado los grupos de interés, conviene luego categorizarlos en cuanto a prioridad de acción, para pasar entonces a definir objetivos, estrategias y acciones para con cada uno.

Hay que tener presente que ninguna empresa es responsable ni puede hacerse

cargo de todos los problemas que existen o todas las mejoras que se pue dan realizar. Porotra parte, no necesariamente lo que son prioridades para los distintos stakeholders deben

serlo para la empresa. Lo mejor es saber elegir qué, por qué, cómo y de qué

esto suceda en todas las áreas y procesos. No es bueno que la RSE sea un compartimiento separado, que estén en laempresa los que hacen RSE por un lado y el resto de la empresa por otro. Sin embargo, es recomendable que alguien sea el responsable de impulsar, monitorear, alentar. Cada empresa debe encontrar su forma, pero es claro que se requerirán ajustes en la organización de la misma. Es imprescindible pasar de un quehacer fragmentado a un enfoque integrado e integrador. 5. Evaluar

Cual proceso estratégico, la ejecución sistemáticamente debe contemplar el seguimiento, la evaluación y la identificación de oportunidades de mejora. 6. Comunicar

Para que la RSE se viva y permee en todos los estamentos de la organización y su entorno, es muy importante que se comunique de forma permanente. Sin lugar a dudas, el documento estrella en tal sentido son los reportes o

diferencial para la propia empresa. Como premisa general, cuanto más

memorias sociales, también llamados

reportes de sostenibilidad. Se trata de un

estrechamente esté vinculado un tema

instrumento que permite a una empresa

con el negocio de la empresa, mayor es la oportunidad de aprovechar los

plasmar de forma ordenada su desempeño en materia de RSE.

recursos de ésta parabeneficio en Porter y Kramer (1) , en su artículo "Estrategia y Sociedad"1 ofrecen herra

mientas valiosísimas que permiten la planificación estratégica de la RSE. 4. Ejecutar Ala hora de "hacer la RSE" siempre surgirá el tema de quien será el encargado. Siendo una manera de gestionar la empresa, lo ideal es que

impactando positivamente en la relación con los grupos de interés. El reporte social debe contener

información relevante, veraz y clara. Es muy importante también que sea regular y ofrezca herramientas que lo hagan comparable con lo hecho por la empresa o con otras empresas. Se está avanzando

también en que sea verificable por terceros.

manera esto puede convertirse en un

ese tema.

a la empresa a la hora de compartir internamente el desempeño social y en la imagen externa de la empresa,

Generalmente se asume como un

complemento del balance financiero, que permite visualizar el

comportamiento global de la empresa. Con el correr del tiempo, los límites entre uno y otro se diluyen, el reporte social tiende al rol del documento que comunica todo el quehacer de la empresa a los distintos grupos de interés. Ya está siendo requerido por las autoridades en muchos países, pero además de ser una respuesta a las demandas de transparencia, agrega valor

Existen muchísimos modelos para organizar el reporte social. Inclusive, las organizaciones que promueven la RSE en los distintos países, suelen tener manuales y recomendaciones al respecto. Internacionalmente, el modelo

GRI se está imponiendo. Dicho modelo puede consultarse en: www.globalreporting.org

A modo de reflexión final, tengamos presente que la responsabilidad social empresarial es hoy en día unarealidad y prioridad ineludible para los líderes de negocios. Avanzar en la integración del concepto a la forma de ser de cada empresa, es un proceso de largo aliento, pero que es capazde agregar valora la sociedad toda y a la empresa también, siendo posible transformar este modelo de gestión en una ventaja competitiva.

La Dra. Deyanira Dolinsky Torres es Coordinadora del Programa de Responsabilidad Social Empresarial. Laboratorio Roemmers, Uruguay. \ 1) Porter M, Kramer MR. Estrategia y Sociedad. El vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporati va. Harvard Business Review, diciembre 2006.

La imaginación es más importante que el conocimiento Albert Einstein

Cuenta Mario Diament, en un artículo publicado en el diario La Nación,

Extendiendo este aspecto

que nos abra caminos

del mundo científico a muchos otros órdenes

o soluciones creativas

de beneficio compartido:

la búsqueda extravagante que hizo Thomas Harvey

de la vida común, donde

seccionando porciones del cerebro de Einstein,

tran enmarcados dentro de lo racional

para encontrar las razones que determinaran

y emocional, aplicar

Esto, que tal vez resulte

la creatividad es también la manera de eliminar con flictos.

sencillo de entender, tiene

las diferencias de su cerebro con el del resto de los humanos.

nuestros actos se encuen

Einstein era diferente

libro El Pensamiento

de la mayoría de los grandes científicos de su época, tal vez no el más inteligente, sino que tenía la capacidad de pensar

Lateral, aporta conceptos muy interesantes sobre cómo resolver o evitar con flictos de manera

en biografías publicadas recientemente que "Pensaba en verdad

de encontrar caminos

diferente de todos ellos y aplicaba su creatividad".

alternativos o laterales

Afirma Walter Isaacs

de paradigmas culturales y conocimientos estructu rados que no abren la mente

y el espíritu a otras formas de ver y encarar los temas y problemas cotidianos.

no convencional.

Nuestro pensamiento se halla marcado por la cultura greco-romana, donde la búsqueda de la "justicia" no nos permite abrir la posibilidad

convencional.

la enorme limitación

de razonamientos

Edward de Bono, en su

de manera no

ganar/ganar ganar/ganar

(de allí la expresión de pensamiento lateral),

Del libro

"Reflexiones", Dr. Norberto

Bonaparte

Management & Resultados

Cómo evoluciona el mercado de los antiinflamatorios no

ésteroideos (AINE's) después del retiro de mercado de los inhibidores C0X2? Carlos A. Massone

En septiembre de 2004, fue retirado Vioxx (rofecoxib) después que el ensayo APPROVe demostrara un aumento de eventos adversos cardiovasculares con

relación a placebo.

Rofecoxib había sido posicionado como el AINE de elección debido

a que su inhibición selectiva de la isoforma 2 de la ciclooxigenasa (COX2) lo hacía sumamente efectivo con

toxicidad gastrointestinal disminuida. Posteriormente, también fueron retirados del mercado otros inhibidores de la

ciclo-oxigenasa 2. En el presente artículo, en base a datos cuantitativos de

prescripciones y cualitativos de estudios ad hoc, intentamos responder a la pregunta del título y otras subsidiarias como:

I . ¿Cuál fue el impacto neto del retiro de los inhibidores COX2 sobre la clase de los AINE's?

¿-. ¿Qué AINE's mantienen posiciones dominantes hoy en el mercado de los países latinoamericanos?

J. ¿Hubo sustitución de los AINE's por analgésicos o combinaciones? continúa •+

Management | & Resultados

Participación de mercado de la clase M1A1 EN EL MERCADO PRESCRIPTIVO TOTAL

Colombia México

Argentina

Venezuela

Gráfico N° 1 - Fuente: Cióse Up

La participación de las prescripciones

COX 2 comenzaron a emitir menos

y muchos tienen problemas

de AINE's con relación al mercado

recetas de AINE's debido a dos

cardiovasculares. Antes les

total - vergráfico 1 - se muestran declinantes en la mayoría de los grandes mercados latinoamericanos con la excepción de Colombia.

factores primordiales: restricción de su empleo en pacientes con problemas cardiovasculares y reticencia a su empleo y menor demanda por parte de los pacientes.

La caída de la participación de

hubiera recetado un

antiinflamatorio, pero ahora si no me lo piden, prefiero no proponerlo..." (Médico general de Sao Paulo, Brazil)

mercado fue más ostensible en

Venezuela y Ecuador, justamente los dos países latinoamericanos en los que las prescripciones de AINE's habían logrado las participaciones más elevadas.

En un estudio que realizáramos a fines del 2005 en Brasil y México, la opinión prevaleciente entre médicos generales y traumatólogos, fue que después del retiro del mercado de los 52

"...hoy día los pacientes son reacios a tomar analgésicos y nosotros no los estimulamos, especialmente

"...En los últimos años, los riesgos cardiovasculares se

en las osteoartritis crónicas."

riesgos conocidos de los

(Médico general Guadalajara, México).

antiinflamatorios...."

han venido a sumar a los

(Traumatólogo, Sao Paulo, Brazil).

"...la mayoría de mis pacientes son ancianos

continúa **

SSgÉiÉíSili=S V'

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"...es que no te pueden asegurar que la toxicidad sea sólo de los COX 2... (médico

general de México DF).

la tabla N" 1 parcialmente contrarrestada durante la efímera

presencia de lumiracoxib, El único inhibidor COX 2 que

El conjunto de los inhibidores de COX 2, que permanecieron en el mercado latinoamericano - etoricoxib,

celecoxib y parecoxib - muestra una participación declinante en todos los mercados, como se puede observar en

mantuvo una dinámica creciente en el

mercado ha sido meloxicam cuya

participación en prescripciones muestra progresos en Colombia, Venezuela y Argentina y se mantiene estable en Brasil y México.

En conjunto, en los países estudiados, las prescripciones de AINE's perdieron un 5 % de su participación sobre el mercado prescriptivo total con una persistente tendencia negativa. La metodología empleada en el presente estudio, no permite determinar si la declinación de las prescripciones de AINE's ha sido parcialmente inducida por una expansión de su empleo OTC.

En la actualidad, ¿cómo considera que son sus recetas de antiinflamatorios ? 70% 60%

50% 40% 30%

20% 10% 0% México

México

Brasil

traumatólogos

generalistas

traumatólogos

generalistas

Más

Gráfico 2 - Fuente: Qualia

LA CONFORMACIÓN ACTUAL DEL MERCADO

prescripciones de la clase MÍA en los 5 mayores mercados latinoamericanos es bastante disímil, diclofenac es el

concepto dominante en Argentina Después del retiro de los COX 2, diferentes antiinflamatorios se

consolidaron como compuesto líderes en los mercados latinoamericanos

Como se observa en el gráfico N°4,

y Venezuela, mientras nimesulida

lidera en Brasil y México y meloxicam en Colombia. Las marcas de ibuprofeno clasificadas en

la clase MÍA, tienen una participación importante en Argentina, pero

la conformación del mercado de continúa "+

Management & Resultados

significativamente menor en los otros mercados. Ketoprofeno tiene una participación significativa en Venezuela y Brasil, pero mucho menor en el resto de los países, mientras que la mayor participación de naproxeno se logra en Colombia, el mercado más fragmentado.

Inflamación y dolor

Mirar solamente el comportamiento de la clase MÍA puede inducir a error. Lo que motiva la consulta del paciente es primariamente el dolor. Cuando el dolor tiene un componente

inflamatorio importante, los médicos tienden a indicar un AINE. Cuando el

componente inflamatorio es menor, la

Comportamiento de las prescripciones

tendencia es a la prescripción de un analgésico no antiinflamatorio.

Apriori, por la tanto, no puede ser excluida la posibilidad de que el retiro del mercado de los inhibidores de la

COX 2 y el signo de interrogación puesto sobre la seguridad de los AINE's convencionales, indujera a algunos médicos a orientar la mirada hacia los analgésicos no antiinflamatorios y a sus

Argentina Brasil

de meloxicam en la clase m1a1

Colombia México

Venezuela

Gráfico 3 - Fuente: Cióse UP

combinaciones con AINE's y otros enfoques terapéuticos del dolor. Las frases que siguen ilustran acerca de la permeabilidad entre clases terapéuticas para el tratamiento del dolor. "...antes (del retiro de los inhibidores de COX2) no se me hubiera ocurrido

porque una trataba a todos los artrósicos con Vioxx o

Voltaren, pero ahora me inclino muchas veces por drogas de acción lenta para mejorar el cartílago y paracetamol para el dolor. Es efectivo y más seguro..." (Reumatóloga Buenos Aires)

"...el dolor es un fenómeno

complejo, no es sólo inflamatorio. En el dolor

lumbar, que es lo que más veo, la combinación de diclofenac con vitamina B o

con codeína también ayuda..." (Médico General Curitiba, Brasil) Con el propósito de aliviar el dolor, según su causa, tipo, localización e intensidad puede emplearse numerosas drogas con diferentes mecanismos de acción, La tablaN"2 muestra los

distintos grupos de drogas que son empleadas en el tratamiento del dolor. continúa •+

Participación % por principios activos de las prescripciones de la clase m1a

Comportamiento de las prescripciones

de la clase m1a2 en % de mercado total La mayor intercambiabilidad se

crecen sostenidamente en Argentina,

observa entre las clases de AINE's

Brasil y México sobre la base de

y analgésicos: un ejemplo clásico de lo difusos que son los límites entre estas

combinaciones de AINE's con

dos clases de la clasificación

anatómica es ibuprofeno un agente que los laboratorios posicionan alternativamente en la clase MÍA

yenlaN2B. Debido a esa permeabilidad entre clases, nos pareció oportuno estudiar también lo ocurrido con los analgésicos y la combinación de analgésicos más AINE's:

Como se puede observar enel gráfico N°5,en el caso de la clase M1A2 (antirreumáticos no esteroides

combinados) las prescripciones

paracetamol, AINE's con codeína y AINES's con complejo vitamínico B. En el caso de Colombia

Argentina Brasil México

y Venezuela no se observa crecimiento, pero la competencia no

Colombia

ha sido tan activa en estos dos

Venezuela

mercados.

Los analgésicos no narcóticos han tenido un comportamiento estable en la mayoría de los mercados como lo muestra su evolución en Argentina, Colombia y Brasil que se expone en el gráfico N°6. México, el país de Gráfico 5 - Fuente: Cióse UP

continúa en página 58 "*

Comportamiento de la

Grupos de drogas empleadas en el tratamiento del dolor

prescripciones

de la clase n2b

en % de mercado total 1.

AINE'S

ANALGÉSICOS NO ANTIINFLAMATORIOS

ANESTÉSICOS

ANTICONVULSIVANTES

Brasil

ANTIDEPRESIVOS

México

CORTICOIDES

OPIÁCEOS MENORES

OPIÁCEOS MAYORES

RELAJANTES MUSCULARES / COMPLEJOS B12

Argentina

Colombia

Gráfico 6 - Fuente: Cióse UP

Tabla N° 2 - Drogas empleadas en el tratamiento del dolor 58

Resultados

mayor desarrollo relativo de esta clase terapéutica, es el único que muestra

Respuesta a las preguntas

crecimiento,

Al igual que en el caso de losAINE's, la conformación del mercado de los

El impacto del retiro de los inhibidores de la COX 2fue

latinoamericanos, como se puede observar en el gráfico N°7, siendo

disímil en los países de América Latina, pero tuvo un efecto común que es el descenso relativo de la

paracetamol el único concepto con alta participación en los 4 mercados aunque con una menor participación

participación de las prescripciones de los productos de agrupados en la clase M1A, no compensado con

analgésicos es disímil en los países

relativa en Argentina.

crecimientos en clases potencialmente sustitutivas.

Diclofenac, nimesulida e ibuprofeno son lo conceptos de mayor desarrollo prescriptivo en la región, con

facilitaban el tratamiento a largo plazo de los pacientes con dolor crónico.

participaciones diversas en los principales mercados. Un cuadro similar se observa entre los analgésicos no

"...ahora se ha vuelto muy difícil manejar a un

narcóticos, indicando potencialidad de desarrollo para algunos compuestos en países de bajo desarrollo. En conjunto, puede asumirse que los médicos prescriben menos antiinflamatorios noésteroideos y los

avanzada y con comorbilidades.

paciente crónico con dolor

El mapa perceptual que sigue, realizado en Argentina con médicos generales,

intenso. Parafraseando a

muestra que los antiinflamatorios

Maradona, podemos decir

existentes satisfacen parcialmente - en

que nos cortaron la

mayor o menor grado - los atributos demandados, pero el espacio de la terapia crónica del dolor moderado a severo presenta un bajo grado de

lapicera..." (reumatólogo de Buenos Aires, Argentina).

pacientes tienden a utilizarlos con mayor reticencia.

inicio de acción pasibles de ser utilizados con seguridad y por períodos prolongados en pacientes de edad

satisfacción.

La frase refleja una fuerte demanda del mercado que la Industria Farmacéutica aún no ha satisfecho: analgésicos antiinflamatorios eficaces y de rápido

El retiro del mercado de los inhibidores

de la COX 2 privó a los médicos de un conjunto de principios activos que

El Dr. Carlos Massone es

Presidente de Qualia S.A.

Mapa perceptual • Analgésicos • Antiinflamatorios existente versus ideal médicos generales • argentina

•

Paracetamol

m Alta concentración

de droga / poco volumen

Morfina

•

E X

111 <-»

Fácil administración »

• Bajo costo

-o

Bajos efectos adversos « Acción rápida •

Buena potencia analgésica

Z LU

5 O

•

Tramado!

Ibuprofeno •

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Que no produzca acostumbramiento

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Dimensión 1 (40,0% variance explained) 61

Erique Yacuzzi Nicolás Oliva1

Introducción

Vivimos rodeados de marcas comerciales, aquellas

que identifican los bienes yservicios de una empresa y los diferencian de los de la competencia. Aveces, la marca es sólo un nombre, pero generalmente incluye otros elementos -como signos, símbolos, logotipos, o diseños de empaque- que facilitan la identificación de la empresa ysu producto a los ojos de los clientes.

continúa "*

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Management & Calidad

Desde niños aprendemos a convivir con las marcas; son

parte del paisaje cotidiano de las ciudades y los campos. Hablamos en este artículo de "'estrategia" de marcas. ¿Por qué utilizamos un término tan pomposo en un trabajo sobre cosas tan cotidianas? ¿Qué puede ser tan estratégico? Pues bien, enel estudio de la administración, lo estratégico tiene que ver con los aspectos de la gestión que tienen un gran impacto sobre los negocios de largo plazo, sobre las finanzas de la empresa, sobre el desarrollo de su personal, sobre sus capacidades operativas y dedesarrollo, sobre las acciones de la competencia, entre otros. Y la marca impacta sobre

y estratégica. Los efectos de marketing que sólo pueden seratribuidos a una marca nos permiten definir el brand equity. Cuanto mayor es el brand equity de una marca, mayor será el éxito de la comercialización del producto que la lleva, comparado con el éxito que obtendría el mismo producto si no se lo identificara con la marca.2 Como en la

gestión de la calidad, donde loque no se mide no se puede gestionar, también en el brand equity debemos calcular su valor y medirlo con estudios adecuados, auditorías de marca, investigaciones de seguimiento, etc.

extensiones de marca, utilizando un

productos y los de la competencia, y pueden crear asíventajas estratégicas para los empresarios y también para sus

nombre de marca aceptado para lanzar un nuevo producto; en este caso, en la definición del camino (estrategia) debe valorarse la eficacia con que el brand equity se traslada al nuevo producto y,a

En este trabajo reunimos conceptos varios del marketing que nos llevan a

su vez, evaluar cómo la extensión con

comprender mejor el concepto de marca, su importancia y su estrategia.

Y hay muchos aspectos más que

Inicialmente, miramos el problema

este trabajo realizamos lo siguiente:

desde un ángulo general, para luego presentar algunos problemas específicos

>> Clasificamos los productos en tres

farmacéutica.

En el mundo de hoy, donde los

productos y servicios se vuelven cada vez más genéricos, se valora más la capacidad decrear valor para los consumidores pormedio de la diferenciación de su oferta; en este

mundo, la marca es un atributo que

puede añadir valor a un producto y,como tal,se convierte como nunca antes en una herramienta poderosa 64

•> Cubiertos los conceptos básicos anteriores, indagamos específicamente sobre las marcas, el brand equity y el desarrollo de una estrategia de marca. > Realizamos consideraciones sobre cómo administrar las marcas, una vez desarrolladas.

Finalmente, enumeramos algunas

particularidades de los productos farmacéuticos y consideramos el papel farmacéutica.

intangibles que muestran -cuando son

de las marcas en la industria

estrategiade marcas.

de las marcas en la industria

efectivas- las diferencias entre nuestros

clientes.

producto individual, línea de producto y mezcla de productos. Son conceptos necesarios para el análisis de la

El brand equity es uno de los elementos

que definirán laestrategia de marca de una empresa. Los caminos son variados: por ejemplo, la empresa puede decidir

todos estos elementos. Son activos

> Describimos los niveles de producto:

tribuirá al brand equity de la marca. merecen considerarse. En el resto de

categorías, pues existe una relación entre el tipo de producto considerado y algunos temas de las marcas. •> Explicamos el ciclo dinámico de producto básico-producto esperadoproducto aumentado, por la misma razón que arriba.

> Exploramos las dimensiones de la calidad de un producto farmacéutico, y vemos que varias de las dimensiones están asociadas con temas de la marca

del producto.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Las marcas se aplican a tres tipos de entes: productos y servicios (que llamaremos "productos", simplemente),

A) Productos de consumo: Son los que van dirigidos a los consumidores finales. Se dividen a su vez en: Productos de conveniencia: Son

empresas y procesos. Consideramos aquífundamentalmente las marcas de

aquellos que se adquieren en forma frecuente e implican mínimos esfuerzos de compra y comparación. Como

productos, porlo cual se impone

característica fundamental, suelen tener

comprender cómo se clasifican los productos. Los productos se dividen en dos grandes clases, de consumo e

un precio bajo y tienen una muy buena cobertura física, de tal manera que son de fácil acceso. Como ejemplos, citamos los alimentos en general y los artículos de limpieza. En estos productos la marca facilita las decisiones de compra.

industriales, a los cuales agregamos como tercera clase -no sin algún grado de arbitrariedad- los productos de la industria farmacéutica.

Productos de comparación: En ellos, el cliente también compara los atributos de calidad, precio, estilo, etc., pero son productos comprados con menor frecuencia relativa que los de conveniencia. Porejemplo: ropa o servicios de hoteles. Es innegable el efecto de la marca en las decisiones de compra.

Productos especiales: En estos productos, el consumidor está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra motivado por características únicas presentes en el producto, como en un tipo específico de automóvil, donde las características y la marca juegan un papel central en la decisión. Productos no buscados: Son

productos desconocidos porel consumidor, que no tiene en mente la compra hastaque lo ve, comoocurre en innovaciones tecnológicas comoel iPhone, de reciente lanzamiento. El

B) Productos industriales: Son aquellos que se adquieren para un procesamiento posterior, como en el casode los materiales y componentes, o las máquinas industriales o viales. Por citar un solo ejemplo, el peso decisorio de marcas como Caterpillar, en el rubro vial, es muy grande, y algo similar ocurre con otras marcas en todos los

sectores que adquieren bienes industriales.

C) Los productos de la industria farmacéutica: En la industria

farmacéutica, las clasificaciones

anteriores deben complementarse con otras más específicas. En los países como EE.UU., el Reino Unido y Alemania cuna de investigaciones originales que dieron lugar a numerosísimas patentes farmacéuticas y, sobre todo, a la cultura y tradición del trabajo con patentes farmacéuticas- es posible hablar de: • productos farmacéuticos con patente y • productos farmacéuticos genéricos. En otros países de tradición más débil en materia de patentes, como los países de América Latina, la situación es

distinta. Escribe Massone (2003):

"En los mercados en los que las patentes farmacéuticas no tenían efectos prácticos, tampoco había un lugar para los genéricos porque de la mayoría de los principios activos existía más de una marca o lo que en EE.UU. llaman "genérico de marca" {branded generic). Esto índica que en EE.UU. el término genérico se aplica a un producto cuyo principio activo está fuera de patente y no a un producto que se

efecto de la marca podría no ser determinante, aunque una marca conocida abre puertas a nuevos negocios de innovación. Porotra parte, un éxito tecnológico puede propulsar el

en América Latina. Si el vocablo "generic" no significara fuera de patente, el término "branded-generic" contendría una

nombre de una nueva marca.

contradicción insalvable."

vende bajo la DCI (Denominación Común Internacional), como a veces es entendido

Sinembargo, en el mismo trabajo, reconoce el autor que con la aceptación prácticamente global de los derechos de propiedad intelectual en la industria, "los mercados nacionales y regionales

continuamente para diferenciar sus productos con nuevos atributos. En todas estas tareas, la posesión de una

tenderán a dividirse en [mercados de]

Algunas características de la competencia en la industria farmacéutica en los primeros años de esta década hacen que este tipo de métodos sea potencialmente útil. En

productos con patente y [mercados de] productos genéricos, algunos de los cuales se expenderán con marca y otros con la DCI de su principio activo."

marca fuerte allana el camino.

efecto, en todo el mundo se estaría

PRODUCTO BÁSICO,

dando una disminución en el caudal de

PRODUCTO AUMENTADO: SU

nuevas moléculas con ventajas terapéuticas. Entre los laboratorios a la vanguardia de la innovación, se está

CICLO DINÁMICO

volviendo más difícil dar con fórmulas

En general, los clientes no compran solamente un producto básico, sino un bien más complejo, integrado por atributos genéricos fundamentales y otros atributos complementarios. Es posible distinguir entre producto básico, producto esperado y producto

que brinden claras ventajas con respecto a las ya presentes en la gama de productos a los cuales el médico tiene acceso. Es porello que se tiende a

PRODUCTO ESPERADO,

aumentado.3 En el caso de un

analgésico, por ejemplo, el producto básico puede considerarse el comprimido que contiene el principio activo y los excipientes; el producto esperado, loscomprimidos correctamente presentados en su envase, con un prospecto claro; y, el producto ampliado, la suma del producto esperado más algunos servicios como una línea directa de consulta parael paciente. El concepto de producto básico, producto esperado y producto aumentado es dinámico. A medidaque los mercados maduran, los clientes

modifican sus expectativas y exigencias con respecto a los productos. Así, lo que hoy se considera un producto aumentado mañana puede ser un producto básico o un producto esperado y las empresas deben trabajar 66

"redescubrir" las características del

producto y su presentación para tratar de influir sobre médicos y pacientes a la hora del proceso decisorio. En otras palabras, sin modificarse demasiado el producto básico se modificaría el producto esperado y el producto ampliado. En este contexto, la aplicación sistemática de estos conceptos es muy práctica; una marca fuerte, por otra parte, facilita el flujo del producto básico al producto esperado y al producto aumentado.4

nos concentramos en un producto farmacéutico.) Estos elementos, o dimensiones, se agrupan en la tabla 1. Examinemos su significado.

Desempeño {performance). El desempeño (o performance) trata con las características básicas de un

producto, como la acción terapéutica selectiva, el grado de contraindicaciones que presenta y las interacciones adversas en que interviene la droga. Estas características, o componentes del desempeño, pueden medirse objetivamente.5 A los ojos del cliente, la marca del laboratorio suele estar

correlacionada con las expectativas de desempeño de un producto. Características secundarias. Por características secundarias entendemos

aspectos que complementan las funciones básicas de un producto, como la comodidad de la posología, el riesgo de que se produzcan alteraciones en el medicamento y la posibilidad que éste presenta de sustituir a otros más onerosos pueden considerarse características secundarias. No es

infrecuente que productos de marcas conocidas sean pioneros en la introducción de características

secundarias. Desde la perspectiva del cliente, la introducción de nuevas características afianza el valor de la marca.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO.

APLICACIÓN A UN PRODUCTO FARMACÉUTICO Dijimos en un trabajo anterior (Martín et al., 2000 y 2001) que la calidad de un producto farmacéutico es un concepto complejo, compuesto por diversos elementos. (Esta complejidad, en realidad, es inherente a la mayoría de los productos, aunque en esta sección

Durabilidad. La dimensión de la

durabilidad hace referencia al periodo que puede transcurrir entre el momento de elaboración de un medicamento y el momento en que se lo consume. Este periodo viene en la práctica limitado por la fecha de vencimiento que aparece en los envases.

Estética. Estética es una palabra que se asociaetimológicamente con la percepción por los sentidos. Así, el

gusto y el olorde unjarabe, el atractivo visual de un envase y el diseño de un prospecto son componentes estéticos de

la especialidad medicinal. Estos componentes son subjetivos en gran

medida, y dependen del juicio personal, aunque suele haber unagran uniformidad de opiniones en cuanto a ellos. En tanto la marca del producto o del laboratorio puede incluir un logo u otros elementos de valor estético, esta

dimensión puede estarvinculada con la marca.

Calidad percibida. La calidad percibida es una dimensión comparativa indirecta. Dada la complejidad dejuzgar la

calidad de un medicamento, el público en general y,hasta cierto punto, los profesionales de la salud, se apoyan en señales indirectas como la calidad de la

publicidad, que crea con el tiempo una imagen de marca. El país de origen de un producto contribuye a la percepción de su calidad.

La originalidad de la droga, particularmente cuando ésta se promueve en los medios de

comunicación masiva, y el rápido alivio (sin síntomas adversos) que produce un medicamento son aspectos de la calidad percibida. Igualmente, la trayectoria del

laboratorio elaborador y la calidad de la información que se hace llegar a los médicos, farmacias y otros eslabones de la cadena sanitaria contribuyen a integrar esta dimensión. El marketing institucional del

laboratorio es una fuente importante de la dimensión de calidad percibida. Los componentes del marketing vinculados con la comunicación juegan un papel central en la formación de la imagen del laboratorio y de su marca. Servicio. De nada vale para los clientes que un producto farmacéutico ostente

una gran calidad si no es posible disponer de él en las farmacias y otros puntos de distribución o si las partes interesadas no pueden acceder a información clara y legible sobre el producto y sus efectos. Así, la

disponibilidad en farmacias y una amplia provisión de información por parte de los laboratorios contribuyen a una dimensión que denominamos servicio. Un mal servicio afecta

negativamente a la marca del laboratorio elaborador.

Conformidad. La conformidad es el

grado de adhesión del diseño de un

producto y de su manufactura a patrones industriales aceptados. Confiabilidad. La confiabilidad es la

dimensión que creaen el cliente un estado mental de seguridad acerca de las propiedades y efectos del medicamento. Caen dentro de esta dimensión la

ausencia de afectos adversos de los

componentes y la correspondencia entre las dosis declaradas en los envases y los contenidos reales. Además, una imagen de marca sólida contribuye de modo sustancial a conformar esta dimensión.

1. Ocho dimensiones de la calidad de un producto farmacéutico, agrupadas en tres categorías.

continúa **

En síntesis, vemos que la marca está vinculada con varias de las dimensiones

de la calidad de un producto farmacéutico y de la percepción que el Laboratorio logra ante sus clientes. NIVELES DE PRODUCTO:

PRODUCTO INDIVIDUAL, LÍNEA DE PRODUCTO Y MEZCLA DE PRODUCTOS6 Existen tres niveles de decisión con

respecto a los productos y servicios: Las decisiones de producto individual, las decisiones de línea de producto y las decisiones de mezcla de productos. Decisiones de producto individual. En la tabla 2 hemos resumido las

decisiones más relevantes que se toman en el proceso y desarrollo del marketing de los productos individuales. Se

percibe allí el lugar clave que juega la marca del producto. Obsérvese, además, la íntima vinculación entre este conjunto de elementos y las dimensiones de la calidad elaboradas antes.

Decisiones de línea de productos. Una de las decisiones más importantes tiene que vercon la longitud de la línea, es decir la cantidad de artículos incluida.

Es fundamental tener en cuenta si pue den incrementar las utilidades

añadiendo artículos. Se dice que una línea es demasiado largasi las utilidades se pueden incrementar discontinuando artículos, y, corta, si las utilidades se pueden incrementar añadiendo artículos. En términos generales, las líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo, y posteriormente las empresas se ven obligadas a discontinuar artículos innecesarios o no rentables para aumentar la rentabilidad global de toda la línea.

También hay que considerar que las líneas de productos se pueden extender hacia arriba (desarrollar productos para

LAS MARCAS Y LA

un abanico de consumidores de alto

DESARROLLO

poder adquisitivo) y hacia abajo (desarrollar producto para consumidores de poder adquisitivo bajo). Estas decisiones se pueden dar por: nuevas necesidades detectadas en el mercado,

movimientos de la competencia, cambios en aspectos económicos, etc. Decisiones de mezcla de productos. La

mezcla de productos son todas las líneas de productos y artículos que ofrece una empresa. Ladimensión en la mezcla de productos y sus decisiones sirven como criterios para definir la estrategia de la compañía. Se pueden tomar cuatro tipos

ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA SU

Luego de haber descrito las clasificaciones de los productos, sus dimensiones y sus niveles, indagaremos específicamente sobre las marcas, fundamentalmente en lo que respectaa

la estrategia para su desarrollo y creación. Hablaremos sobre conceptos generales, pero en la última parte del artículo nos concentraremosen aspectos

de interés específico parala industria farmacéutica.

Las marcas, en la actualidad, son

de decisiones: añadir nuevas líneas de

consideradas por numerosas empresas

productos para ampliar la mezcla de productos, extender las líneas de productos existentes, añadir más variedades de cadaproducto, y buscar una mayor o menor consistencia en la línea de productos.

como su principal activo, porencima de los productos y,en muchos casos, de sus instalaciones. Como fuertes activos, las marcas deben ser cuidadosamente

desarrolladas y administradas. a_aaaHaaH_HiaHR^_HHl

Atributos: Tienen en cuenta los beneficios que el producto ofrecerá, en términos de: calidad, características, estilo ydiseño.

Marca: La marca es el término, símbolo, signo con el que identifican los fabricantes a sus productos ylos diferencian de sus competidores. Los consumidores perciben la marca como parte importante de un producto. Empaque: Es el recipiente o envoltura de un producto, un buen empaque contribuye a crear un reconocimiento por parte de los consumidores de una empresa o marca, por tal razón puede crear ventaja sobre los competidores.

Etiquetado: Sirve para identificar el producto o la marca, describir aspectos relacionados, ypromover al producto o apoyar su posicionamiento.

Servicios de apoyo al producto: El servicio a los clientes forma parte de la estrategia de un producto. Tabla 2. Decisiones deproducto individual. Se percibe lapresencia delamarca enlas cuatro primeras.

Brand equity Una marca es mucho más que un nombre o un símbolo: representa los sentimientos y percepciones que los consumidores tienen de un producto; podemos decirque las marcas están en la mente de los clientes. El valor real de

una marca es el poder que tiene para atraer la preferencia y la lealtad del consumidor, y su éxito se deriva de las conexiones que logran las empresas con los consumidores a lo largo del tiempo. Una marca poderosa tiene un brand equity alto. El brand equity es el efecto positivo en la respuesta del cliente al conocer la marca; se lo puede medir, por ejemplo, en el grado al que los clientes están dispuestos a aceptar un mayor precio por adquirir un producto de una marca determinada. Un brand equity

de productos; en tercer lugar, otra ventaja competitiva importante es que

ser copiados fácilmente por los competidores y, por otra parte, muchas

un alto valor de marca le da a la

veces a los clientes no les interesa

compañía una protección contra la competencia de precios.

conocer los atributos. La segunda,

Las marcas poderosas tienen una base importante de clientes leales. Crear valor paraestos clientes es una herramienta estratégica que permite diferenciarse de la competencia. Para una empresa, la creación de marcas poderosas es una herramienta para competir. Paraelaborar unaestrategia de

transmitiendo al consumidor los

beneficios deseables, es decir

desarrollo de marca, se deben tomar

beneficios directos del producto. Por ejemplo, para una pastadental,el beneficio sería que blanquea los dientes. La última manera de posicionar una marca, utilizada por las marcas más poderosas, es el posicionamiento con base en los valores y creencias, lo que implica atraer a los clientes en un nivel emocional profundo.

decisiones de: posicionamiento, selección, patrocinio, y desarrollo. La figura 1 es un esquema de bloques de

B. Selección del nombre de la

esta elaboración. Examinemos los

componentes del esquema.

elevado de una marca confiere a una

compañía muchas ventajas competitivas: en primer lugar, la fuerte lealtad por parte del consumidor; en función de esto, los consumidores esperan que la marca esté presente en los puntosde venta,lo que le da a la compañía una mejor posición para negociar con los revendedores; en segundo lugar, por la alta credibilidad de la marca, resulta más fácil realizar extensiones de la línea

consiste en asociar el nombre con los

A. Posicionamiento de la marca.

A la marca se la trata de posicionar en la mente de los clientes, y esto se puede hacerde tres maneras. La primera es posicionar a la marca tomando como base los atributos del producto; por ejemplo, comunicar los ingredientes o el sabor de un producto. De todas formas, posicionar una marca considerando solamente los atributos no es muy deseable, ya que los atributos pueden

marca. Que la marca tenga un buen nombre ayuda al éxito del producto. En general para la elección de un nombre se deben tener en cuenta aspectos tales como el producto en sí, sus beneficios y su mercado meta. Entre las cualidades más deseables que debe contener una marca suelen citarse las siguientes: debe sugerir acerca de los beneficios del producto, debe ser fácil de pronunciar, recordary reconocer, debe ser un nombre distintivo, extensible, fácil de

traducir a otros idiomas y debe poder registrarse para protegerlo legalmente. 69

Management & Calidad

C. Patrocinio de la marca. En lo

que respecta al patrocinio, todo fabricante puede optar por cuatro alternativas: lanzar un producto con la marca del fabricante; vender los

productos a revendedores, quienes posteriormente le asignarán una marca privada; utilizar marcas bajo licencia; y que dos compañías ofrezcan un producto de marca conjunta.

conciencia y preferencia. Otras acciones que los fabricantes pueden adoptar para volverse más competitivos, es asociarse con los principales distribuidores, para lograr un costo de distribución menor. Licencias. El uso de las licencias crece

año tras año,y son adquiridas para generar ganancias adicionales y mayor reconocimiento de marca. En general, la categoría de licencias que más creció en

Marcas del fabricante vs. marcas

los últimos años es la de marcas

propias: Si bien tradicionalmente las

corporativas; cada vez más organizaciones, con y sin fines de lucro, otorgan licencias para usar su nombre.

marcas de los fabricantes lideraron el

mercado, en los últimos años

comenzaron a ganar espacio las marcas propias o marcas de las tiendas. Si comparamos entre ambas, las marcas de las tiendas tienen la ventaja de que los mismos dueños son quienes controlan y deciden los lugares que ocuparán en el punto de venta, el mix de venta, el precio, la exhibición y la promoción. A su vez, el establecimiento de las marcas

propias puede llegar a sercomplejo, y el abastecimiento y promoción muy costosos. Por otra parte, estas marcas generalmente producen márgenes más altos para el revendedor, y le otorgan exclusividad. Los precios que se asignan a las marcas propias son más bajos que los de las marcas de los fabricantes, y de esta forma es atractivo para captar clientes con poderadquisitivo bajo o en momentos de crisis.

Paradefenderse de las marcas propias, los fabricantes tienen que buscarla manera de generar más valor parael consumidor; una manera de lograrlo es invirtiendo en investigación y desarrollo, para sacaral mercado nuevos atributos diferenciadores que sean valorados por los consumidores; también es necesario invertir en

publicidad, destinada a mantener en los consumidores un alto nivel de 70

Marcas conjuntas. Por lo general, una empresa utiliza bajo licencia la marca de otracompañía para combinarla con la suya. Las marcas conjuntas ofrecen ventajas, teniendo en cuenta que cada marca tiene una dominancia en

categorías distintas del mercado, lo que genera un mayor atractivo paralos consumidores y aumenta el brand equity de las marcas. También le permite a una compañía expandir su marca hacia una categoría en la que tendría dificultad para ingresar.

Porotra parte, se debe considerar que el uso de marcas conjuntas también tiene sus limitaciones; por un lado, implica establecercontratos legales y de licencias; además, se debe tener mucho

cuidado en la forma en que se llevan a cabo las publicidades, promociones, y otras actividades de marketing, a fin de que ninguna de las dos marcas se

extensiones de marca -marcas existentes

que se extienden a nuevas categorías de producto-; multimarcas -introducir nuevas marcas parauna categoría de productos existente-; y por ultimo, marcas nuevas -es decir, marcas nuevas

en categorías nuevas de productos. Extensiones de Línea: Esta es una

opción de bajocosto y bajo riesgo para introducir nuevos productos, ya que los nuevos productos se apalancan en una marca que ya está consolidada en el mercado. Un ejemplo típico es el de una empresa que introduce nuevos sabores parauna categoría dada de un producto; porejemplo, un nuevo sabor de mermeladas. Por lo general, se intenta satisfacer el deseo de variedad de los

tiene cuatro alternativas: Puede hacer extensiones de línea -en este caso las

consumidores, o aprovechar un exceso de capacidad, con la finalidad de ganar más espacio en los puntos de venta por medio de una oferta más amplia. No obstante, se debe tener en cuenta que existen riesgos, ya que una marca con muchas extensiones podría causar

marcas existentes se extienden a nuevas

confusión o frustración en los

formas, como ser, sabores para una categoría de productos existente-;

consumidores; a su vez, también puede ocurrirque las ventas de una extensión

vean afectadas.

D. Desarrollo de marca. Toda

empresa, para desarrollar una marca

Como desventaja, podría ocurrir que cada marca tuviera una pequeña participación en el mercado, sumado a que la empresa debería administrar los recursos entre todas las marcas en lugar de enfocar el recurso en las más

rentables. Aquí es importante evaluar

de marcas. Por tal razón, la

marcas nuevas.

administración de una marca no puede recaer solamente en el nivel gerencial. Es importante tener en cuenta que la

Marcas nuevas: Se utilizan cuando el

Extensiones de marca: Se utiliza una

marca consolidada en el mercado para lanzar productos en una nueva categoría. La ventaja de estas extensiones es que le dan a un producto nuevo un reconocimiento y aceptación instantánea por parte del consumidor, ahorrando en los gastos de publicidad que todo lanzamiento implica. El riesgo inherente a este tipo de estrategia es que puede confundir la imagen de la marca principal y dañar la lealtad del consumidor hacia los demás productos de la misma marca; lo fundamental es

que no se pierda la congruencia entre el producto nuevo y la asociación de marca.

Multimarcas: Se introducen nuevas

marcas en una misma categoría de productos. Como ventaja tiene que le permite a una misma empresa disponer de más espacio en los puntos de venta y disminuir el asignado a la competencia.

administración debe ser considerada una

estrategia orientada a largo plazo.

ADMINISTRACIÓN DE LAS

Para finalizar, las empresas no deben dejar de inspeccionar las fortalezas y debilidades de las marcas: haciendo un seguimiento de ellas y verificando que la marca les da a los consumidores los beneficios que valoran; manteniendo su posicionamiento, y verificando la elección de los puntos de contacto adecuados para los consumidores meta. Estas inspecciones son útiles porque pueden servir para tomar decisiones, ya sea para discontinuar o reposicionar la marca por cambios en las preferencias

MARCAS

de los consumidores o la aparición de

la asignación de sus recursos para cada

deseado.

A su vez, para que la marca logre el posicionamiento esperado, toda empresa debe capacitar al personal sobre la marca, de tal manera que todala estructura esté al tanto de la estrategia

cuan rentable es la introducción de

poder de una marca existente está cayendo, o cuando se ingresa en una categoría nueva de productos en donde ninguna de las marcas existentes se puede aplicar. También para este caso, el riesgo está en que al haber muchas marcas la empresa tengaque disminuir

de línea disminuyan las ventas de otro artículo de la misma línea de productos y no de la competencia, como es

administración de todos estos puntos de contacto.

marca, ya que debe dividir sus recursos entre todas. Otro riesgo es que muchos consumidores y detallistas vean muchas marcas con muy pocas diferencias entre cada una, lo cual hace que no haya espacio para todas.

Por lo mencionado anteriormente, es clave

para las empresas administrar sus marcas, loque implica comunicar suposiciona miento a los consumidores. Esto requiere grandes inversiones en publicidad; sin embargo, no sólo se debe tener en cuenta a la publicidad como única herramienta: si bien la publicidad logra el reconocimiento de la marca, sólo con publicidad no alcan za, y para pensar en un reconocimiento en

ellargo plazo loque senecesita esexpe riencia de marca, que los consumidores estén en contacto con laempresa y sus productos a través de una amplia gama de relaciones o puntos decontacto como por ejemplo: experiencia personal, recomenda ción verbal, o páginas Web. Lapropia empresa es laresponsable de la imagen y

nuevos competidores.

PARTICULARIDADES DE LOS

PRODUCTOS FARMACÉUTICOS Hay varias diferencias en el marketing de los productos farmacéuticos, según sean productos de marca o genéricos.7 De Massone (2003) creamos la siguiente síntesis:

• A la mayoría de los productos genéricos se les exige una prueba adicional de calidad, con respecto a los productos de marca. Esto ocurriría en la mayoría de los países latinoamericanos (México y Chile serían relativas excepciones), pues los productos genéricos tendrían, a juzgarpor la 71

experiencia de los médicos, una calidad inferior.

> Los fabricantes de genéricos deben generar la confianza del farmacéutico, y esto demanda la previa aceptación de la calidad de la marca por parte de los médicos.

» La logística de distribución debe ser muy eficiente. •> El precio del genérico debe ser adecuado.

Los puntos anteriores sugieren que los productos genéricos responden a distintos principios del marketing, con reglas propias, distintas que las de los productos de marca. "La diferencia

central -resume Massone (2003)- es que los genéricos van a mercados creados, mientras los productos patentados, generalmente, crean mercados mediante costosas y prolongadas actividades de información y educación a médicos, farmacéuticos y pacientes."

El brand equity fortalece la competencia de los productos de marca con los genéricos. Cuando las patentes se vencen, los productos que, a los ojos del mercado tienen un alto valor agregado por el efecto de su marca sobre el comportamiento del consumidor, tenderán a perder una menor porción del mercado a manos de los genéricos.

LAS MARCAS EN LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA En la industria farmacéutica las marcas

no habrían desempeñado, hasta hoy, el papel importante que desempeñaron en otras industrias de escalacomparable (Massone (2006)). Tradicionalmente, las marcas de la industria farmacéutica

fueron un medio para lograr el reconocimiento de un producto durante la vigencia de su patente. Caducada la patente, la marca perdía su valor. Esta forma de considerar a la marca se

refleja en los rankings de las mejores marcas globales de Interbrand.8 En la lista de las 100 marcas top de 2007, por ejemplo, figuran pocos representantes de la industria farmacéutica (clasificada

comode "personal care", Johnson & Johnson, porejemplo, figura en el puesto 90,dos lugares pordebajo del ranking de 2006).

Es posible, no obstante, esperar nuevos papeles para las marcas farmacéuticas. Las empresas son conscientes del tema y un cambio de la estrategia de marcas podría darse en la industria farmacéutica. Observadores calificados

de la industria sostienen que, en particular paralas grandes empresas farmacéuticas multinacionales, se

requerirá un cambio de estrategia de marca, para que defiendan las posiciones logradas, dejando de mirar solamente, como hoy, a los periodos de expiración de las patentes y actuar sobre la base de marcas antes que de productos.9 Los productos tendrán que ser considerados partes de un todo: este todo será la marca.

É^l

BIBLIOGRAFÍA

Notas

Bitran, Gabriel R. y Maureen P. Lojo (1993), AFramework forAnalyzing Service Operations, Working Paper No. 3566-93, Sloan School of Management, Massachussetts Institute ofTechnology, mayo.

/. Enrique Yacuzzi es profesor de Elementos de Administración y de Gestión de Operaciones en la Universidad delCEMA. Nicolás Oliva es ayudante graduado en laCátedra de Gestión de Operaciones de la misma universidad. Lasopiniones de este artículo son de la exclusiva responsabilidad de los

Kotler, Philip y GaryArmstrong (2001), Fundamentos deMarketing, Cuarta edición,

autoresy no comprometen de ningunamaneraa su

institución ni al editor de estapublicación.

Prentice-Halljnc.

2. Veren Massone (2006) una excelente

Kotler, Philip y Kevin Lañe Keller (2006), Dirección demarketing, duodécima edición,

su aplicación en la industriafarmacéutica.

presentación sobre el concepto de brand equity y

Pearson Education, Inc.

Martín, Fernando y EnriqueYacuzzi (1997), "Matrices decalidad y diseño de nuevos productos", InterPharma, Año IV,No. 10, octubre.

Martín, Fernando, Verónica Mayocchi, Dante Tollio, Gabriel Vignola y Enrique Yacuzzi (2000), Las fuentes de la calidad en la industria farmacéutica, Parte I, Pharmaceutical Management, Año2, No.4, septiembre.

Martín, Fernando, Verónica Mayocchi, Dante Tollio, Gabriel Vignola y Enrique Yacuzzi (2001), Las fuentes de la calidad en la industria farmacéutica, Parte II, Pharmaceutical Management, Año 3, No. 5, enero.

Massone, Carlos (2003), Marketing de productos de marca y degenéricos: Un nuevo escenario para América Latina,

Pharmaceutical Managemente, Año 5, No. 12, mayo.

Massone, Carlos (2006), El concepto de brand equity en la industria farmacéutica, Pharmaceutical Management, Año 8, No. 21, septiembre.

Yacuzzi, Enrique y Fernando Martín (2002), Aplicación del método de Kano en el diseño de un producto farmacéutico, Documento de Trabajo No. 224, Universidad del CEMA, septiembre. Disponible en: http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos /224.pdf.

3. Ver Bitran et al. (1993).

4. Esta sección se basaen Yacuzzi et al. (2002). 5. Unaaproximación a la definición de las

dimensiones de la calidad de una especialidad medicinal (que se manifiestan como requerimientos de losclientes) y a la forma objetiva de medirlas puede verseen Martínet al. (1997).

6. Las tres secciones siguientes deben su estructura y contenido a Kotler et al. (2001).

7. Estasección se basaen Massone (2003). Sin embargo, el autorevitael término "marca", reemplazándolo por"productos conpatente", porque "aúnen el casode queel nombre del producto sea la DCI de su principio activo, la mención del fabricante está unida al producto y representa, en los hechos,una marca." 8. Ver por ejemplo

http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/Interb rand_BGB_2007.pdf. Downloaded el 31 de agosto, 2008. 9. VerMassone (2006).

Fotografías y Textos:

Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro "Legado", Buenos Aires, 2006)

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•

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mundial. Más información disponible en: http://www.imshealth.com

basada en evidencias", comentó Paul

Acerca de Close-Up

Crotty, Gerente General, IMS Health

International

Latinoamérica.

5 de Diciembre, 2008. - IMS Health,

el principal proveedor mundial de información y soluciones de consultoría y Cióse Up International, el principal proveedor de informaciones de prescripciones en América Latina, anunciaron hoy, separadamente, la firma de un acuerdo estratégico. A través del mismo, Close-Up fortalecerá su posicionamiento como líder del Mercado de Prescripciones en América Latina e IMS se consolidará como experto en Consultoría permitiendo ofrecer nuevas soluciones a sus clientes para una más adecuada toma de

Por su parte, el CEO de Close-Up International, Norberto Bonaparte, expresó:

Mercado Farmacéutico de Prescripciones.

Close-Up International un nuevo desafío y un compromiso mayor para continuarcon el proceso de mejora continua de todos sus

Durante más de 40 años, ha desarrollado

servicios". Asimismo manifestó:

"reconocemos a IMS por sus capacidades de consultoría de calidad internacional y por su compromiso en ayudar a los clientes a superar los desafíos más críticos del

la Región desde hace muchos años y por la

Acerca de IMS Health

a nivel mundial en soluciones de

Consultoría e Información para la industria farmacéutica y de la salud. Con $2.2 billo nes en facturación en 2007, más de 50

prescripciones de Close-Up en América Latina, otorgado a través y directamente de

años de experiencia en la industria y actividades en más de 100 países, IMS ofrece productos y servicios de inteligencia de mercado que son parte integral de las operaciones diarias de sus clientes: soluciones de optimízación de portafolio, gestión de lanzamientos y marcas,

los clientes de estos servicios, para uso en

efectividad de la fuerza de ventas,

todo el mundo.

capacitación y entrenamiento a los diferentes niveles de decisión y estudios Ad-hoc en las distintas áreas y del mercado

calidad de sus servicios.

IMS desarrollará y fortalecerá sus servicios de Consultoría con las informaciones de

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mercado".

IMS Health (NYSE: RX) es el proveedor líder

de América Latina, por su gran conocimiento del mercado prescriptivo de

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"Este nuevo escenario constituye para

decisiones.

IMS ha elegido a Close-Up International para transferir su Negocio de Prescripciones

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Encuesta Informamos el resultado de la encuesta realizada a nuestros lectores

en los 19 países en los cuales se distribuye Pharmaceutical Management (Argentina, Bolivia, Brasil, Costa Rica, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras,

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