Pharmaceutical Management Issue #28 by Jorge Scardigli

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Ano XI - N° 28

Mayo de 2009

Es una publicación de Fundación International Phan

J¿*^¡t MEGA MANAGEMENT

Los programas existentes degestid de costos pueden no ser suficientes para sobrevivir y crecer durante la crisis MANAGEMENT ESTRATÉGICC El ajedrez en el marketing, análisis y estrategias Tipspara lograr reuniones efectivas de alto desempeño MANAGEMENT & RESULTADOS Inhibidores DPP4: Un caso de marketin en el escenario latinoamericano?

MANAGEMENT & CALIDAD

Chisso Corporation y la enfermedad de Minamata

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil) Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Director:

Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General:

Estela Raggio Jorge Scardigli

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

Producción

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mismos.

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Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

ICAL

MEGA MANAGEMENT

Losprogramas existentes de gestión de costospueden no ser suficientes para sobrevivir y crecer durante la crisis Gustavo Hinz - Daniel Dorré

MANAGEMENT ESTRATÉGICO El ajedrez en el marketing, análisis y estrategias Alejandro Schulz

Tips para lograr reuniones efectivas de alto desempeño CarlosPino

Reflexiones

MANAGEMENT & RESULTADOS

Inhibidores DPP4: Un caso de marketing en el escenario latinoamericano Carlos Massone

MANAGEMENT & CALIDAD

Chisso Corporation y la enfermedad de Minamata Enrique Yacuzzi

Legado

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

ara sobrevivir y crecer durante las recesiones, las compañías deben hacer mayores esfuerzos, y no tan sólo mejorar el modo de realizar las operaciones", dicen los licenciados Gustavo Hinz y Daniel Dorré en nuestra sección Mega Management, en unartículo que ayudará a tomar decisiones correctas, en los momentos difíciles.

En qué se relaciona el Ajedrez con el Marketing'!, el Lie. Alejumlro Schulz nos los explica en un original artículo que inicia Management Estratégico, sección que se completa con una nueva entrega del Dr. Carlos Pino, aportando consejos para lograr reuniones efectivas de alto desempeño, aplicables indistintamente en cualquier tipo de esquema de reuniones que la organización esté usando.

El Doctor Carlos Massone aborda en esta edición el tratamiento de

la diabetes en América Latina y el desarrollo de los inhibidores DPP4 en la región. El Ing. Enrique Yacuzzi, por su parte, analiza la ética en los negocios a través de un caso de estudio: "La enfermedad de Minamata".

Completamos como siempre este número con nuestra sección Global News.

Cordialmente,

Norberto Bonaparte

Los programas existentes de gestión de costos pueden no ser suficientes para sobrevivir y crecer durante la crisis Gustavo Hinz Daniel Doné

Dentro de la Industria Farmacéutica, se estima que a la Venta de 100 millones, hay que restarle:

40%

Costos de Producción

20%

Fuerza de Ventas

15%

Inversión de Material Promocional

Estructura de Administración

Distribución

Estructura de Marketing-Medical.

Por lo tanto, sólo queda una ganancia estimada

de UN 15%, EN el mejor de los casos. ¿Es suficiente?

7~~ Pl fli

7 Secretos para enfrentar la tormenta

Y sólo el 51% alcanzó la meta fijada, aun habiendo establecido objetivos

y compararlos contra casos similares con un desempeño mayor al promedio

tan conservadores, (cuadro 2)

de la industria, a fin de identificar

potenciales de mejora. Ante una depresión, ¿cómo debe responder unacompañía?, ¿Cómo debe accionar sobre su estructura de costos?,

¿Debe seguir el enfoque habitual de ahorros increméntales y generales?, ¿O debe perseguir reducciones estratégicas de costos que le permitan superar a la competencia? En Gran Bretaña una encuesta

mostró que la mayoría de las compañías Fortune 500 ya han incorporado programas de recortes de costos. De quienes respondieron, el 86% estableció que sus esfuerzos por reducir costos incluyen un foco en la "excelencia de procesos", convirtiendo a este tema en el principal driver de la estrategia de costos. Estos tiposde programas pueden ayudar a las compañías a efectuar mejoras continuas e increméntales; sin embargo, los ahorros resultantes pueden ser relativamente modestos y convertirse en una barrera para alcanzar las mejoras necesarias, ya que convencen a la compañía de que está resolviendo el problema, desviando la atención y los recursos. La clave para alcanzar resultados significativos es efectuar mejoras de costos estratégicas y estructurales que le otorguen una ventaja sostenible, colocándolos un paso por delante de la competencia. Pero definir una reducción empresarial

Un programa exitoso de eficientización de costos requiere de una combinación excepcional de filosofía innovadora y seguimiento disciplinado, ya que para lograrobjetivos agresivos de eficientización de costos permanentes y a lo largo de toda la organización, es

Para muchas compañías, programas tales como Lean y Six Sigma se han

necesario analizar los distintos

convertido en una forma de vida. De

elementos involucrados en el sistema de

hecho, el 86% de los que respondieron la encuesta establecieron que sus esfuerzos por reducir costos incluyen un

la empresa, tomando en cuentala complejidad de los mismos,

La mejora continua no siempre es suficiente

54% DE LAS compañías encuestadas establecieron SUS OBJETIVOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS EN UN RANGO < 10%

12,4%

0 - 5 %

5 - 10 %

41. 6%

29,6 %

10-15%

15 - 20 %

> 20 %

cuadro í

Aún con objetivos muy conservadores de reducción de costos, sólo el 51% de las compñías encuestadas alcanzaron su meta

Los excedió

3,9 %

Alcanzó

46,8 %

de costos no es fácil. En una encuesta se

solicitó a los ejecutivos que identificaran el rango en que buscaron reducir sus costos en el pasado inmediato: el 54% estableció objetivos

No alcanzó

No sabe

32,5 %

16,9%

de reducción de costos de hasta un 10%.

(cuadro 1) 8

cuadro 2

foco en la "excelencia de procesos", convirtiendo a este tema en el principal driver de la estrategia de costos. Estos tipos de programas pueden ayudar a las compañías a efectuar mejoras continuas e increméntales; sin embargo, los ahorros resultantes suelen ser relativamente modestos.

Para sobrevivir y crecerdurante las recesiones, las compañías deben hacer mayores esfuerzos, y no tan sólo mejorar el modo de realizar las operaciones. Deben ver más allá de las mejoras increméntales talescomo congelamientos de contrataciones, pagos diferidos, reducciones en gastos por viajes y capacitación y recortes presupuestarios globales. Estos esfuerzos en general no pueden sostenerse más allá del corto plazo. Además, en muchos casos los ahorros

que producen no son suficientes para atravesar la tormenta. De hecho, tales

iniciativas pueden convertirse en una barrera para alcanzarlas mejoras necesarias, ya que convencen a la compañía de que ya está resolviendo el problema. Por otra parte, pueden desviar la atención y los recursos de otras mejoras de costos estructurales que resultan importantes.

los 7 secretos para llevar adelante una iniciativa exitosa

son:

Establecer el nivel - Monto de

ahorros requerido

Cuando se trata de reducir costos,

diferentes compañías presentan diversas necesidades. En un extremo del

espectro, las compañías saludables

generalmente tienen el lujo del tiempo y la posibilidad de elegir sus oportunidades. En el otro extremo del espectro, los negocios que se encuentran en situaciones de cambio o crisis

usualmente no tienen otra posibilidad que la de reducir de inmediato sus costos utilizando cualquier medio que tengan a su alcance. Cuando se elige un curso de acción, cada compañía debe evaluarsu propia situación individual. Las compañías que enfrentan una presión de márgenes severa u otros problemas urgentes tienen una mayor necesidad de reducir sus costos a través de una gran cantidad de drivers. Por otra parte, las compañías más sanas pueden continuar enfocándose en mejoras por medio del proceso incremental, o pueden buscar oportunidades estratégicas para capitalizar sus fortalezas mediante la inversión en mejoras estructurales de largo plazo que les proporcionarán una ventaja de costos que se podrá mantener durante el ciclo completo de negocios.

Adoptar un enfoque corporativo

En tiempos difíciles, una compañía debe mirar más allá de sus depósitos para incluir oportunidades de reducción de costos a lo largo de toda la organización. Un análisis rápido pero integral del gastocontrolable (ej. costos que se encuentran bajo disposición de la compañía durante los próximos 12 meses), puede ayudar a identificar las mayores oportunidades y establecer prioridades. Lo anterior es particularmente importante para compañías que se encuentran en crisis o

recesión, que requieren ahorrar lo máximo posible.

Un enfoque amplio puede ayudar a la compañía a poner en perspectiva sus iniciativas de costos, y a su vez, ayudar a los tomadores de decisiones a

comprender la iniciativa general. Además, puede proveer guía y dirección inicial en que la compañíadebe focalizar sus esfuerzos.

Debe notarse que "adoptar un enfoque corporativo" no es lo mismo que ordenar ciegamente reducciones de costos de dos dígitos a lo largo de la organización. A pesarde que un enfoque general de reducción de costos puede parecer lo más razonable, en general resulta en recortes muy profundos en áreas que resultan críticas para el negocio (o que en realidad operan eficientemente), y no genera modificaciones en áreas que son menos críticas y eficientes.

Comenzar con

lo más evidente

Para muchas compañías, los ahorros de costos más inmediatos pueden derivarse de recortes en funciones generales y administrativas (G&A) y de recortes en gastos externos (materiales y servicios que compra una compañía). Las mejoras en dichas áreas pueden traer ahorros significativos en forma casi inmediata, generando bajo o ningún impacto negativo sobre el negocio.

Incluso en compañías que consideran que su gasto externo es óptimo, se pueden detectar oportunidades adicionales para ahorrar durante una crisis. Después de todo, los proveedores que requieren cerrar negocios tienen un mayor incentivo para negociar.

Las funciones G&A constituyen otro objetivo primordial para lograr ahorros de costos. Dichas funciones no tienen

impacto directo sobre los clientes o la operatoria diaria del negocio, por lo tanto es más fácil efectuar cambios sin

influir en el negocio ni poner en riesgo la relación con los clientes.

Equilibrar mejoras de corto (tácticas), mediano (operacionales) y largo plazo (estratégicas)

Durante una recesión, muchas

compañías pueden tener tanto apuro para reducir costos que terminan ignorando algunas oportunidades de mejora significativas. Ese es un error que pocas organizaciones pueden darse el lujo de cometer. En términos generales, los programas de administración de costos aplican un enfoque escalonado que incluye una mezclade oportunidades de corto, medio y largo plazo. abastecimiento e inversiones en .

Cadanivel provee diferentes ahorros potenciales, complejidad, riesgo e inversión requerida. El nivel 1 típicamente incluye oportunidades increméntales de corto plazo tales como disminuciones en gasto discrecional y mejoras en el alcance del control. El nivel 2 consiste en oportunidades de mediano plazo, tales como mejoras de procesos, servicios compartidos, tercerización de procesos auxiliares y sourcing estratégico. El nivel 3 generalmente incluye oportunidades de largo plazo tales como reingeniería o tercerización de los principales procesos del negocio, cambios en el modelo de negocios de la compañía, reestructuración de la cadena global de 10

tecnología a gran escala, (gráfico 1) Este enfoque escalonado provee lo mejorde ambas alternativas, permitiendo que la compañía genere ahorros inmediatos y al mismo tiempo capitalice oportunidades más sustentables y sostenibles que suponen un mayor tiempo de implementación. Por otra parte, con una planificación adecuada, los ahorros de nivel 1 pueden proveer fondos totales o parciales para cubrir mejoras estructurales más significativas de nivel 2 y nivel 3.

medianos. Este cronograma acelerado es posible porque la situación usualmente crea un sentido de urgencia que puede ayudar a alinear a la gente a lo largo de la organización y motivarla para que genere acciones inmediatas.

Reconsiderar el modelo adecuado

de negocios

En algunos casos, el modo más efectivo para que una compañía alcance los ahorros requeridos será mediante la transformación de su modelo de

Es importante notarque en situaciones de cambio o durante una crisis, las

actividades de nivel 2 y 3 pueden completarse en plazos cortos o

negocios. Cuando se selecciona un modelo, el principal compromiso está entre "independencia operativa" y "eficiencia de costos" (a través de la

centralización y economías de escala). En un extremo, un modelo de holding permite que cada negocio opere independientemente, lo que ayuda a pro mover la innovación y el espíritu empresarial, pero minimiza las oportunidades para ahorrar dinero mediante estandarización o servicios

compartidos. En el otro extremo, un modelo de compañía con operaciones integradas provee a cada organización un control todavía mayor sobre sus unidades de negocios, lo que podría incrementar el número de oportunidades de sinergias y economías de escala.

Proteger las inversiones estratégicas

En el fervor porreducir costos, las compañías pueden cometer el error de recortar inversión en áreas que son críticas para el éxito financiero de largo plazo del negocio. Actividades tales como Investigación y Desarrollo, Marketing y Publicidad pueden ser críticas parael desempeño y rentabilidad sostenida, por lo que resulta importante asegurar recursos para dichas actividades. A pesar de que las compañías en unasituación muy complicada no tienen otra opción que recortar costos de áreas estratégicas, deben hacer todo lo posible para que la reducción no sea muy profunda. Liderar el proceso desde lo más 7 alto de la organización Una vez que una compañía toma la decisión de transformar su estructura de

costos, uno de los mayores desafíos puede serla resistencia al cambio. De hecho, el 60% de los entrevistados en la

encuesta de los Fortune 500 reportó que

la falta de entendimiento y aceptación de las partes interesadas constituía una barrera para alcanzar los ahorros de costos deseados.

El apoyo a mejoras de costos debe comenzar desde arriba. Los líderes de la

compañía deben tener un entendimiento sólido de lo que se está modificando y el motivo detrás de dichos cambios. Deben además apoyar fuertemente y en forma visible las actividades de mejora a través del ciclo de vida del proyecto. La comunicación efectiva también es esencial. Cuando se oculta información

a los empleados, los mismos pasan su tiempo difundiendo rumores y preocupándose porlo desconocido, lo que reduce su productividad y moral. Es mejor invertir tiempo manteniendo informada a la gente y generando soporte para los cambios.

a mejoras estratégicas y estructurales, tales como aumentar la eficiencia,

ajustar su modelo de atención y rediseñar su modelo de negocios. Estos tipos de mejoras pueden derivar en ahorros de costos mayores y más sustentables que un enfoque incremental de reducción de costos.

Las mejoras estratégicas y estructurales de costos pueden posicionar a una compañía ayudándola a proteger sus márgenes, capitalizar oportunidades y capturar participación de mercado. Unaestructura de costos dinámica puede ayudar a las compañías a reducir costos en respuesta a caídas en la demanda, y les permitirá obtener ventajas de oportunidades inesperadas. Además les ayudará a responder rápidamente cuando la economía se recupere, liberando recursos para reinvertirlos, permitiendo obtener ventajas sobre la competencia. Gustavo Hinz

Estar enfocado

Durante las recesiones las compañías deben tratar de capitalizar los drivers de

es Partner Latín America de Deloitte & Co.

ghinz@deloitte. com Daniel Doné

costos que se encuentran a su

es Manager - Life Sciences

disposición. Paramuchos, aquéllo significa prestar mayor atención

de Deloitte & Co. ddorre@deloitte. com

as personas pueden desempeñar uno o diversos roles al momento

ae ventas puede elegir las áreas

de tomar una decisión de compra:

ycantidad de productos acontratar, yel gerente comercial o gerente general,

Iniciador: El que sugiere opropone la idea de contratar determinado servicio o producto.

de compra.

Las empresas deben identificar quiénes Influyente: Quien va aofrecer opinión o actúan en este proceso ycuáles son los consejo. Resolutivo: Quien toma la decisión en última instancia, oparte de ella, antes de optar por cierto producto oservicio.

Comprador: Quien efectúa la compra de hecho.

Usuario: La persona que consume ousa el producto o servicio.

Veamos dos ejemplos.

roles de cada persona dentro de la

organización, puesto que si la empresa determina quién es el que toma la decisión de compra, dirigirá alos gerentes la mayor parte de su promoción, empero los anuncios

deberán incluir alos analistas yjefes que estén involucrados opuedan influir en ella.

Por qué las empresas pretenden Ejemplo 1

Una familia que decide comprar un crucero. La sugerencia inicial puede partir de uno de los hijos, un amigo del padre puede aconsejar qué tipo de crucero, el marido puede elegir la marca y la esposa elegir el diseño, acto seguido es probable que ambos tomen la decisión juntos.

ofrecen información importante pa

junto a los otros dos tomar la decisión

averiguar diversos tipos de

información sobre los consumidores?

Las grandes empresas saben los qué, dónde, cómo y cuándo de sus consumidores, o al menos deberían

saberlo, para ello existen las auditorías de mercado.

Veamos algunos datos de consumidores ado de consumo masivo

^. uauíuunai juego ae ajedrez se

puede establecer una notoria cantida

similitudes con las estrategias de marketing de los laboratorios uotras empresas.

Gary Kasparov en su libro Cómo la vida imita al ajedrez, comenta que no basta con tener talento. No basta con trabajar duro yestudiar hasta altas horas de la noche. Hay que ser consciente de los métodos que te llevan a la toma de decisiones. Para ello, conocerse a uno

mismo es esencia] (de ahí el ejemplo del cepillo de dientes, donde la empresa dispone de una cantidad de información para ser luego utilizada en sus planes de marketing) para combinar la sabiduría, experiencia ytalento con mayor rendimiento.

En las empresas la toma de decisiones se realiza día a día, y tal como sucede en el ajedrez, el éxito yel fracaso se

miden con patrones muy estrictos. Si te viu"ulM u" «« ueusiones, tu posición

Ejemplo 2

Un analista del departamento comercial de un laboratorio sugiere contratar ieterminada investigación de mercado para el análisis de un producto nuevo a ser lanzado en el mercado, un

compañero del área de investigación de

mercado le puede sugerir qué tipo de

investigación, el gerente de marketing

Cada año los estadounidenses consumen 156 hamburguesas, 283 huevos, 5libras de yogurt, además saben que el color preferido para cepillos de dientes es el

azul, yque sólo el 37% usa un cepillo

se debilita yel péndulo oscila hacia la derrota, si aciertas, se inclina hacia la victoria. Cada uno de los movimientos

es el reflejo de una decisión y, con el tiempo suficiente, podría analizarse con

que tiene más de 6 meses, alrededor del

perfección científica si esa decisión fue

47% pone agua en el cepillo antes de iponerle pasta, 15% pone agua después (

la más eficaz o no.

de pasta, 24% hace ambas cosas yun ] la no 14% moja el cepillo, solo para

ANĂ LISIS Y Alejandro Daniel Schulz

Management Estratégico

Esta objetividad nos proporciona una perspectiva detallada de la calidad del proceso de toma de decisiones, para poder abordar al mejor plan de marketing posible. Botvinnik (URSS 1911-1995) sexto campeón del mundo también nos enseña acerca de los planes. Considerado 'el patriarca del ajedrez soviético', su habilidad para investigar a fondo y prepararse específicamente para las peculiaridades de sus oponentes, le llevó a establecer un nuevo grado de rigor y profesionalidad en el ajedrez. La habilidad de volver y vencer en

aquellas revanchas exigía algo más que tenacidad. Botvinnik era capaz de analizar objetivamente su plan, así como rectificar las debilidades que habían beneficiado a sus oponentes en la

futuro lejano y trabajar retrocediendo hasta el presente, estableciendo objetivos intermedios, ya que éstos son los ingredientes necesarios para crear las condiciones favorables para su estrategia. Sin ellos estaremos intentando construir

una casa empezando por el techo. Por ejemplo, en lugar se dirigir todas mis fuerzas en atacar al rey contrario (estrategia de largo plazo), debería

buscar losobjetivos de mediano plazo para llevarlo a cabo con éxito, como ser debilitando la protección alrededor del rey oponente.

Confiar en que mi competidor cometa un error grave, tampoco es una buena estrategia.

ocasión anterior.

Sin un objetivo claro, el juego carecerá de sentido, de hecho un mal plan, es mejor que ningún plan. Sijugamos sin objetivos a largo plazo,

Tener una meta y un objetivo es el primer paso, mantenerlos y no perder el rumbo es el siguiente. La historia militar está llena de ejemplos de mandos que, en el campo de batalla, se

Como comentamos anteriormente contar

con un plan es fundamental para el futuro de nuestra organización, conocernos tanto internamente como

externamente (qué compran, qué eligen, por qué nos eligen nuestros clientes) es la mejor manera de desarrollar, descubrir y explotar nuestros talentos. La Alegoría de la caverna es una explicación metafórica, realizada por Platón en el VII libro de La República, de la situación en que se encuentra el ser humano respecto del conocimiento. Así Platón explica su teoría de la existencia de dos mundos: el mundo

sensible (conocido a través de los sentidos) y el mundo de las ideas (sólo alcanzable mediante la razón).

han lanzado a la acción olvidando la

nuestras decisiones se convierten en

estrategia.

exclusivamente reactivas y nos vemos jugando el juego de nuestro oponente,

Veamos que cuando el adversario pone

no el nuestro.

las cosas difíciles, uno se siente tentado a detectar la falsedad de su

Un buen gerente de marketing deberá contar con objetivos claros para el

estamos haciendo exactamente lo que él quiere, éstaes la razón porla que hay que frenar este tipo de impulsos. Si uno ya tiene decidida una buena estrategia, ¿por qué abandonarla por algo que le conviene al adversario? Hay veces que la mejor defensa, es la mejor defensa.

razonamiento, a recoger el guante y aceptar el desafío, y de esta manera

Como fin de la notaquiero invitar a los gerentes, jefes,analistas o simplemente lectores de la revista, a reflexionar sobre

el mito de la caverna, y a creer que la única realidad no es la que estamos viendo en el muro de la caverna sino

que puede existir otra realidad fuera de

ella, de la que tenemos que estar preparados para la realización de nuestras estrategias (de la vida...) Desarrollar nuestra propia impronta personal permite que tomemos decisiones mejores, que tengamos confianza en nuestros instintos y que sepamos que, sea cual sea el resultado,

nos habremos fortalecido. Ese para cada uno de nosotros, es nuestro personal secreto del éxito.

Licenciado Alejandro Daniel Schulz alejandroschulz@yahoo.com.ar

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Management EstratĂŠgico

Management Estratégico

Este sistema implica comunicar, negociar y decidir, entre personas de los diferentes niveles gerenciales de una organización, con problemáticas e intereses muy diversos que resultan de la gestión gerencial, donde estamos involucrados directa o indirectamente, pero donde no conocemos con exactitud la realidad de nuestro impacto hacia nuestros clientes y proveedores internos, sino hasta cuando ya es algo tarde.

Ya seaque se trate de este tipo específico de sistema de reuniones para el Alto Desempeño, referido anteriormente, o de las que haya desarrollado o esté aplicando la

¿Qué es el programa

¿Qué beneficios logra

de reuniones efectivas?

la empresa con este

Es un sistema muy práctico y fácil de manejar, para optimizar el proceso de reuniones que conllevan a la Toma de Decisiones y que garantiza a la organización un mejor manejo de la información interpersonal, aumenta la capacidad de anticipación de los grupos de trabajo y puede, bien orientado, ayudar al desarrollo de carrera de todo el personal involucrado.

¿Qué principios sustentan este

eficientes en la forma de

programa?

En esta oportunidad nos enfocaremos hacía cómo usar ciertos Tips: técnicas, trucos, caminos verdes, que nos puedan permitir mejorarlos resultados en los procesos de toma de decisión, que se generan en las relaciones interpersonales de individuos y grupos, dentro de una organización y los enmarcaremos dentro de la Técnica de Reuniones Efectivas para la Toma de Decisiones, ya mencionada, de manera que puedan usarse indistintamente en cualquier tipo de esquema de reuniones que una organización esté usando.

1. Relación Estructural entre

Reuniones y Decisiones. 2. Optimización del número de reuniones.

3. Proceso racional de toma de decisiones.

Antes de comenzar a comentar los

2. Permite desarrollar un enfoque de soluciones rápidas a los problemas del individuo, de los grupos y de la organización como un todo.

organización, a través de la integración de todos los miembros de la misma, en la experiencia de aprender haciendo.

4. Permite unificar criterios para la Toma de Decisiones, ya que el sistema comunica hechos, compromisos y no rumores.

5. Da soporte al desarrollo de carrera del personal, permitiendo la auto medición de desempeño. Cada organización tiene su estiloo

e innovaciones.

interpersonales, tanto las formales como las informales, pero todas padecen de

5. Aplanamiento de la organización vía la toma de decisiones.

6. Manejo del cambio como cultura.

manera de llevar las relaciones

los mismos males: excesos de

reuniones, ineficiencias en el manejo de las mismas, improvisación en su convocatoria y, lo peorde todo, convocan a personas no involucradas

Este programa está dirigido a toda la organización, desde la Alta Gerencia,

Decisiones, dentro de las Herramientas

pasando porlas Gerencias medias y a todo el personal con funciones supervisoras, involucrando

parael Alto Desempeño.

indirectamente a todos los miembros de

la organización. 18

minimizando la pérdida de tiempo.

4. Manejo de la información crítica por los ejecutantes de las mejoras

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO? diferentes Tips, sería bueno recordar algunos enfoques básicos sobre la Reuniones Efectivas para la Toma de

1. Prepara al personal para la conducción de reuniones efectivas,

3. Sirve de herramienta útil para manejar un proceso de cambio en la

organización, nos encontraremos con limitaciones para lograr cada día ser más

relacionarnos, en la cantidad de tiempo que invertimos en reunimos y en el impacto que sus resultados nos generan.

programa?

y dejan porfuera a mucha gente que realmente podrían y desearían aportar, que si las sensibilizáramos paraello, lograríamos grandes aportes de mejoramiento para la organización, pero esto no implica que Ud. deberá eliminar sus procesos actuales de toma de

decisiones, ello debemos dejarlo bien sentado, Ud. podrá seguirllevando sus

Management Estratégico

reuniones como hasta ahora, pero tratando, al menos, de aplicar una vez al mes la metodología que seguidamente explicamos; verácómoel cambio se

pueda dársele y que nos podría proporcionar data para otros procesos de toma de decisiones.

del entorno, que no hemos podido prever, que nos demandan ya una decisión y que la llamaremos

hace notar.

Pero por ahora lo importante es entender que no hay decisiones sin reuniones y

Pasaremos seguidamente a revisar

Para ello comencemos por recordar cuál

que son consideradas reuniones una simple llamada, un memo contestado,

es el basamento de esta técnica,

valiéndonos de dos gráficas que definen sus principios: (gráfico 1)

etc., o todo intercambio de información

Pero en sentido formal, las reuniones

pueden ser de dos tipos: las que nos permiten algún grado de anticipación, para la toma de decisiones, que

estructurada más eficiente será el

llamaremos Reuniones de Proceso

proceso de la toma de decisión y el uso futuro que a esa información

Orientado y las que nos llevan a reaccionar a responder ante estímulos

I I I I I I I II

algunos puntos importantes de cada tipo de reunión:

una conversación informal de pasillo, una reunión de tragos luego del trabajo, que conlleve a la toma de decisiones.

La gráfica nos muestra que toda decisión tiene como raízo nace de algún tipo de reunión, formal o informal, pero mientras más

Reuniones de Misión Orientada.

Reuniones de Proceso Orientado

Como su nombre lo indica, este tipo de reuniones nos debe llevar a la toma de

decisiones como un proceso, que nos permitirá la transferencia armoniosa de habilidades, conocimientos,

experiencias y que, sin mayores presiones, nos deberá conducirhacia la optimización de nuestra capacidad de anticipación a lo largo de la cadena de valorde toda la organización. Pueden ser de tres tipos:

Reuniones Individuales

En nuestro enfoque definimos estetipo de reunión como el Derecho que tiene todo Supervisado a ser oído por su Supervisor inmediato, al menos una vez al mes, en una reunión de una hora de duración, o tantas veces como ambos lo

consideren necesario a lo largo del mes. Esta reunión no es unaentrega de cuentas.

Reuniones de Grupos de Iguales

En este tipo de reuniones estarán involucrados todos aquéllos que tengan el mismo nivel dentro de la

organización y estará enfocadaa tratar aquellas situaciones comunes que puedan estar afectando a la mayoría de 20

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Management Estratégico

los involucrados. Si nos es común, se

alternativas de acción, también se lleva

Reuniones de Proyectos de

deberá llevar a la reunión individual

una agenda, que debe circularcon al menos 48 horas de anticipación y por lo general las fechas de reuniones ya están previamente definidas.

Mejoras:

y podemos hacerlas siguientes acotaciones:

2> Se realizará una vez al mes. ^

La dirección de la reunión será en

2> Acá sí aparecerán aquellas situaciones que nos están afectando, pero que por respeto al compañero no dijimos en nuestra reunión individual, con nuestro superior y, si hay varios afectados poresa actitud, seguro que

forma rotativa al igual que las funciones de secretaría y todos deberán ejerceresas funciones a lo largo del año.

acá sí le diremos, cara a cara, lo mal

minuta, que al igual que la reunión individual se les entregará en las siguientes 24 horas a todos los superiores de los superiores, con la

que nos hace sentir la actitud no

adecuada del compañero de trabajo y el cómo nos está afectando.

7> Los acuerdos se llevarán a una

idea de tener a todos informados S> En esta reunión no asisten

superiores, a menos que sean invitados poralgún aporte que se desee, pero sí especialistas que puedan aportar luz o

y para recibir los aportes de la gente que de una manera u otra maneja el conocimiento y conoce el entorno

Todo el personal de la organización con formado por: Gerentes Medios, Supervisores y Empleados Claves, deberán estar involucrados

continuamenteen al menos tres (3) Proyectos de Mejoras, durante el año,

enfocados primero a sus puestos de trabajo y luego a sus áreas de trabajo y así ir conformando los diferentes equipos de proyectos especiales; para ello deberán reunirse al menos cuatro

veces al año, es decir cada trimestre, para presentar sus anteproyectos y sus

resultados, de forma que no estén trabajando en objetivos repetidos; lo que alimentará estas reuniones, serán los

resultados de la aplicación de las técnicas de Focalización y Creatividad Gerencial, que ayudarán a definir en qué

trabajar paralograr los Objetivos de la Organización. Este enfoque de Reuniones deProceso Orientado nos deberá llevar hacia la

optimización de los diferentes recursos que maneja la organización, pero lo más importante es que da comienzo al proceso de aplanamiento organizacional vía la toma de decisiones y permite adicionalmente saber quién es quién dentro de la organización, ya que:

2> Cada minuta muestra qué tan cerca están Supervisado y Supervisor, medido en el número de objetivos comunes trabajados. 2> Si es que se han presentado diferencias que muestren alguna problemática de: Conducta, Manejo de habilidades, Conocimientos, será fácil

darle seguimiento al cumplimento de los compromisos. 2> Cada minuta estará en manos de

cada Superior ytambién del Área de Recursos Humanos y será muy sencillo el poder definir cuál es el perfil de ambos: Supervisado y Supervisor, ya sea este un perfil técnico, de especialista o de un generalista.

enterados de todo lo que su personal piensa que es importante y podrán bajar información, conocimientos, data y hastadecisiones hacia los lugares donde se estén ejecutando las tareas, en otras palabras hacer Empowerment. ^ Los supervisores cada vez más se convertirán en facilitadores y, a la larga, se transformarán en especialistas, dándole soporte a los Equipos Efectivos de Trabajo y enfocados al Coaching proactivo generadorde valor.

2> De este tipode reunión deberán salir al menos el 80% de las decisiones

Reuniones de Misión Orientada

que esté tomando la organización, para así evitar la generación de crisis y, lo que es más importante, el anticiparnos

Como es fácil deducir, este tipo de

a ellas.

definida, resolver aquella situación que

reuniones nos lleva a una Misión bien nos está molestando o causando una

2> Este enfoque le permite al nivel gerencial trabajar con el concepto de puertas abiertas, aunque físicamente estén cerradas, ya que estarán

posible pérdida y que no pudimos anticipar, para lo cual nos están convocando, normalmente a última

hora y de manera urgente, para que

con nuestros aportes ayudemos en el proceso de la toma de decisión, pero ya tenemos el problema encima, ya estamos en crisiso muy cercade ella.

Acá los expertos, jefes o manejadores de información tratarán de justificar lo injustificable y muy pocas cosas realmente efectivas saldrán a la luz, ya que el sólo admitirlas podría crear malestar, sobretodo en los que tenían las responsabilidades de dirección. Y ya todos sabemos cómo las crisis conllevan

a otras crisis aún peores, pero lamentablemente la granmayoría de las organizaciones hacen de este proceso todo un arte de vivir, hasta que les llega el fin. No debería llegarse a más del 20% en el número de decisiones por esta vía, de lo contrario las crisis

estarían gerenciándonos y no nosotros a ellas.

Lo anterior no implica que no debamos nosotros mismos crear crisis donde no

las hay para despertaro sacar a nuestra gente de la pasividad que dan los 23

Management Estratégico

buenos resultados y los éxitos logrados, seguramente esas crisis las manejaremos a través del proceso orientado de reuniones y la podremos medir

Grupos de Iguales y en algunas

con facilidad.

de reuniones de Misión Orientada,

Este rápido paseo, recordatorio, por los componentes de las Reuniones Efectivas para la Toma de Decisión, nos permite ubicar dónde estaremos trabajando en estaoportunidad con nuestros Tips Creativos para sacarle el mejor provecho al proceso de reunión.

Es fácil deducir que nos estaremos ubicando preferentemente en la reuniones de Proceso Orientado de

donde la disponibilidad del tiempo para preparar la reunión lo permita y donde se justifique por el número de participantes y la diversidad de intereses o de posiciones que puedan estar tomando, los mismos, ante el hecho

u objeto de la reunión.

JUSTIFICACIONES

DIRECTOR

GERENTES SUPERVISORES

ANTICIPACIÓN

gráfico 2

Finalmente, antes de entrar en el mundo

de los tips para lograrel éxitode estas reuniones, quisiéramos recordar cómo en esta técnica fundamentamos el proce so de toma de decisiones y que, formalmente y asertivamente aplicado, muy bien podría ayudar a la organización en el proceso de reinventarse a sí misma.

Paraello nos valdremos de otragráfica de principios básicos: (gráfico 2)

Pharma Mi R

MÉDICOS

PRODUCTOS

Close-Ui

ocus

fMarket9

Aud it - Pharmag

Ref

FUERZA DE VENTAS

Close-U

Rep's Productivity

Q Mide la Productividad recetaria de los Representantes en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.

O Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.

Q Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

rt Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

Identifica Potenciales Clientes

CLOSE-UP INTERNATIONAL

Management

Estratégico

Como se desprende del gráfico 2, según nuestro criterio, sólo hay dos tipos o clases de Decisiones, que se desprenden del tipo de proceso que las genera y así encontramos:

Proceso de Toma de Decisiones Impositivo:

2> Esta información comienza a subir

desde la base y dependiendo del grado de error en la que esté involucrado el nivel inmediato superior, comenzará su largo y lentocamino hacia los niveles superiores, donde se tomarán las

^ La Base, ya sea Empleados u Operarios, se quejan porno poder ser más eficientes y no disfrutar de mejores condiciones: económicas,

ambientales, laborales, etc. y esto lo pueden hacer formalmente vía, memos, cartas o informalmente por medio de quejas, chismes, rumores, operación morrocoy, etc.

etc., los realmente afectados ven con

incredulidad que las soluciones que vienen de arriba, en vezde ayudar,

decisiones.

crean aún más malestar

2> En ese largo camino, que puede no tener fin, sólo se estarán justificando unos a otros, hastaque ya no tienen más allá. La alta gerencia procede

e incompetencia, ya que se tomaron en base a gran experticia, pero sin

entonces a la creación de los famosos

S> Acá el proceso de decisión se desarrolla según los siguientes pasos:

finalmente a la base, donde se generó y sigue la molestia transformada en: ineficiencias, retrabajo, impotencia

comités, llamados también, según la época, Equipos de Trabajo, Círculo de Calidad, etc.,que en muchos casos, termina justificando aún más lo injustificado, paraque finalmente la Alta Gerencia tome la Decisión con

información o data manipulada, que en el general de los casos, los afectados, o sea la base, no han producido ni manifestado y que por lo general ni siquiera han participado en su levantamiento.

> Cuando las decisiones llegan

conocer la verdadera razón de

la problemática, y la solución traeaún más CONFUSIÓN. 2> Este proceso por lo general se convierte en repetitivo y es la fuente de mayores males para la organización, siendoel más terrible, la pérdida de los Activos Intelectuales de

la organización, ya sea por despido o por abandono.

Todo lo expuesto anteriormente nos

lleva a que laAlta Gerencia no le queda más remedio que tomar las decisiones

por Imposición, ya que no hay

involucramiento real de la gente, unos porjustificar lo injustificable (Gerentes y Supervisores) y otros por no representar las Decisiones Tomadas, una alternativa real de solución

a la problemática que ellos inicialmente plantearon.

y Supervisores) y donde se manifiesta claramente los compromisos que la base y los gerentes han alcanzado y que llegan a los niveles superiores como Objetivos que mejorarán a la organización y sus tiempos de respuesta a los clientes Internos y Externos, y que les permitirá a la alta gerencia el transferir en forma más eficiente, a lo

Proceso de Toma de Decisiones Participativo: Este proceso es el que alimenta el esquema de Toma de Decisiones que venimos trabajando, donde llegamos a las decisiones como producto de un esfuerzo conjunto, entre los que deben implementar procesos en el día a día (Base de Empleados y Operarios) y aquéllos que generan políticas, normas, innovación (Gerentes

largo de la cadena de Valor, los activos intangibles más preciados que son los conocimientos y sobre ésto podemos hacer algunos comentarios adicionales: Ahora sustituimos el rumor, la queja y las justificaciones por Objetivos concretos que serán los que viajarán hacía los niveles superiores vía

que están siendo copiados en las minutas y esto les abre las puertas para hacer los aportes cuando lo crean necesario, ya sea para transferir conocimientos,

experiencias o simplemente advertir sobre posibles dificultades, que les permitirá a los niveles cercanos a la base, poderanticiparse a las crisis. Seguramente las decisiones de la Alta gerenciaestarán ahora más cercanas a las realidades de las problemáticas planteadas por la Base y los Niveles Supervisorios y más cercanos a la necesidades de los clientes, tanto

internos como externos, que implica menos confusiones y un valor agregado fácilmente medible y reconocible.

las minutas.

Los niveles superiores podrán tomar aquellas decisiones que sólo a ellos les concierne, ya que las del día a día se estarán tomando y midiendo en los niveles correspondientes y ellos podrán intervenir cuando lo crean necesario, ya

Si los compromisos y objetivos aceptados por las bases se relacionan con los objetivos definidos y medidos en la Herramienta de Medición del

Desempeño - HADE - lograremos por esta vía, una mejor integración de toda la organización, que muy bien podría ser la base para un nuevo enfoque de Medición del desempeño y su correspondiente Reconocimiento y Compensación económica para todo el Recurso Humano en la organización. Comentaremos seguidamente los diferentes Tips o ayudas que venimos

continúa •*>

Resumen de Medición y patrón de desarrollo Primera

Segunda

Tercera

Cuarta

medición

Izq.

Der.

Izq.

Juan Pérez

Nombre

Izq

Triádico Patrón de Desarrollo Triádico Patrón de Desarrollo Profesional Profesional Adulto Adulto

Izq.

Der.

M+

32 I37|35

S-

Der.

Izq.

Der.

Izq.

Der.

M+

S+

B+

M+

S-

Juan Pérez

S+

Juan Pérez

G-

Juan Pérez

S-

Juan Pérez

M+

Juan Pérez

M+

M-

M+

S+ M-

Izq.

Promedio

M-

M+

34 35

S-

S+

M+

M-

S+

S-

Der.

M+ M+

—7 S+

M+

35 32

MM+

Cerebros en conflictos, diferencia menor de 2 puntosentre cerebros

Cerebros balanceados

Cerebros arropados,diferencia de más de 7 puntos entre cerebros BAsico

Media

- E +

Superior

35 36

41 42

Dominancia no definida

Cerebro dominante

Cerebro Sub - dominante

Genial

Cerebro Cuasi - dominante

Resultados triádicos 36

Juan Pérez (1)

Patrón de desarrollo

Profesión: ING. QUÍMICO Cargo: ING. MEJORA CONTINUA

Adulto

Nivel de uso

Profesional

Izq.

Der.

M+

S-

Izq.

Der.

M+

Grado de dominancia Grado de complementaridad

B= Básico

M= Medio

S= Superior

G= Genio

dominante

Sub - dominante

Balanceado

En conflicto

Arropado

Sigue a los otros

Análisis

1» Nivel de uso bueno, mayoritariamente Medio desarrollándose alNivel Superior, se debe tener lacapacidad de Uso Superior ycon mucha armonía. 2" El Grado de Dominancia se pudo definir, pero no presenta lamejor opción para la Sinergia de Uso, ya que los cerebros dominantes ysub-dominantes. son diferentes entre el Adulto yelProfesional. Como Adulto aparece como una persona tomadora de decisiones basadas en lo racional, ya que el cebrero dominante es elcentral yelsub-dominante el Izquierdo, el Derecho sigue aambos, pero tiene sólo nivel de uso medio, ésto te perfila como un tomador de riesgo Moderado, basado en soporte, pero como profesional el perfil cambia totalmente y sepresenta como un Técnico racional buscador dealternativas que afecten lomenos posible al factor humano, pero nodecisorio.

3» El grado de complementaridad como Adulto está afectado por el conflicto entre los cerebros Izquierdo yderecho, que aunque no afectó para definir la Dominancia, sípodría estar afectando latoma de deciones personales, no así como Profesional, donde los tres cerebros están enperfecta armonía.

4« Tu patrón de Uso Profesional pareciera estar en armonía con tu profesión ycargo que desempeñas, donde el perfil técnico de definir causas yefectos es importante, pero la toma de decisión podría serdeotros o podrías noestar actuando activamente enel proceso detoma dedecisiones. cuadro 1

a 1) Índice de capacidad de Uso Cerebral Triádico:

(Revista Pharmaceutical Management No. 16-Diciembre 2004)

Conocer los valores de la Capacidad de Uso Cerebral, antes de comenzar las

usando en las organizaciones que vienen participando en las asesorías, talleres y diplomados de mis Herramientas para el Alto Desempeño, para buscar

tres etapas o escenarios, pero con enfoques u objetivos diferentes, ajustados a las necesidades específicas de cada oportunidad.

reuniones, nos permitirá conocer el patrón de comportamiento cerebral de cada participante, que nos puede orientar en cómo balancear los equipos de trabajo durante las reuniones y, antes, en prepararlas, ya que todo ser humano, de acuerdo al Dr. De Gregori, sólo puede tener un cerebro dominante y otro sub-dominante, pero puede tenerlos todos o alguno de ellos en conflicto o arropados y esto ocasionará retardo en los procesos de comunicación y negociación y en el

I. Antes de la Reunión:

desarrollo de las habilidades creativas

eficiencia en: la cantidad, duración,

enfoque y resultados de las reuniones de Proceso Orientado de Grupos de Iguales y las de Misión Orientada, con espacios de anticipación: Estos diferentes Tips tenemos que ubicarlos en tres (3) escenarios diferentes:

1- Antes de la reunión. 2- Durante la reunión.

3- Luego de la reunión. Es bueno señalar que la mayoría de los Tips (técnicas) los cubrimos en el taller de Creatividad Gerencial Compartida, donde los aplicamos para fines específicos del desarrollo de la capacidad de uso cerebral, y donde enseñamos a los participantes a autocorregir sus situaciones de conflicto, arropamiento y sinergia, en el uso eficiente de sus tres cerebros:

Izquierdo. Central y Derecho, que impactan sus procesos de análisis: (cerebro izquierdo) creatividad y relación con terceros (cerebro derecho) y sus procesos de toma de decisiones (cerebrocentral), algunas de las técnicas pueden ser aplicadas en las

a) Reuniones de Proceso Orientado de

Grupos de Iguales: Estas reuniones por lo general son periódicas (semanales, mensuales) y están por lo general bien estructuradas con agendas previas, temas específicos, moderadores rotativos y permiten que las organicemos mejor, muy especialmente aquellas cosas o actividades que consumen mucho tiempo durante la reunión y nos restan espacio paraenfocarnos en el proceso de decisión en sí. Las usamos para oír cuentos interminables o justificaciones y más justificaciones que nos alejan del proceso de la toma de decisión o de conocer lo realmente valioso para perfeccionar las alternativas de acción que tenemos; así encontramos que sería de mucha utilidad el que los participantes de esas reuniones manejen las siguientes técnicas:

y de focalización para definir y encontrar las verdaderas oportunidades de:

Puesta a Punto - Mejoramiento Innovación

En nuestra experiencia de aplicación hemos encontrado, en todos los casos,

una acertividad en la medición, que raya el 100%, es decirel participante reconoce su perfil de comportamiento de acuerdo a sus cerebros dominantes e

incluso en un 97% acepta los patrones de conflictividad y arropamiento que ejerce un cerebro sobre el o los otros. Esto nos ha permitido poderaplicar las técnicas de creatividad más adecuadas a

cada patrón individual y de grupo de utilización de la capacidad de uso cerebral, lo cual nos lleva a concluirque es de vital importancia conocer la relación tríadica, por qué impacta los

Management Estratégico

Comunicación Triádica

Verbal

gráfico 3

Factual

procesos de comunicación y negociación, base fundamental para

alcanzar resultados de alto desempeño en nuestras reuniones.

Es decir, debemos conocer y estar familiarizados con el cuadro siguiente que muestra la relación tríadica de Capacidad de Uso Cerebral de un grupo de personas que están interactuando frecuentemente y que tienen objetivos pre-establecidos de discusión bien estructurados.

Se supone que cada participante tiene su perfil individual elaborado, por donde a quien le toque ser el Moderador de la reunión se puede orientar para organizar 30

las diferentes actividades, pre, post y durante la reunión. Este enfoque nos servirá incluso parael proceso de comunicación, negociación y transferencia de Know How entre pares y subalternos, en una relación face to face: (cuadro 1) Con esta información y sabiendo cómo la relación tríadica se relaciona con los

procesos de comunicación que podemos ver en la lámina siguiente, podemos definitivamente organizar y orientar a los participantes para obtener de ellos los mejores y más oportunos aportes en el proceso de llevar reuniones muy efectivas y eficientes: (gráfico 3 )

Si conocemos la dominancia

y sub-dominancia cerebral de los participantes será mucho más fácil interactuar con ellos, agruparlos en equipos de trabajo o asignarles tareas acordes a sus facilidades naturales para

comunicarse y relacionarse en grupo; es mucho lo que se puede argumentar sobre el impacto de la relación tríadica en las relaciones interpersonales, pero les puedo asegurar que el impacto en los resultados del trabajo en equipos es muy interesante.

continúa **

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Management Estratégico

a 2) Los seis Sombreros Para Pensar:

Esta técnica o metodología desarrollada por De Bono es muy poderosa y puede ser usada, antes, durante y luego de las reuniones, para el seguimiento. En estaetapa de preparación de la reunión podemos usarla parasensibilizar a cada uno de los participantes sobrelos diferentes tópicos e impactos que se puedan esperar dentro de la reunión, el requisito básico es que todos conozcan losfundamentos de la metodología y usemos la técnica para levantar información, data, posiciones pre-definidas, posibles conflictos, es

decirtodo aquello que nos permita focalizar mejoral grupo durante la reunión hacia lo que nos lleve a lograrlos resultados, sean estos: clarificatorios o decisorios.

Si llegamos al menos a la reunión con la data bien definida y ordenada, con el mayor consenso posible sobre lo importante y lo urgente y conociendo lo mejorposible cómo se sienten los participantes al respecto del tema

lograr los objetivos que mencionamos previamente, donde el norte es facilitar la comunicación entre los diferentes

participantes para preparar el acercamiento a la toma de decisiones,

que sólo lograremos si todos los participantes están bien focalizados hacia:

2> La data suficiente y necesaria, que se necesita y quién la tiene, representado por el Pensamiento de

a tratar, habremos adelantado

Sombrero Blanco.

muchísimo camino para la acertividad de nuestras reuniones. (gráfico 4) En este enfoque estaremos usando esta poderosa herramienta como un instrumento de comunicación, para

7> Si los sentimientos, positivos o negativos no sustentados, representados por los Pensamientos de Sombrero Rojo, no se dejan a un lado.

2> Si llevamos a la reunión lo que sentimos que no va a funcionar, pero bien sustentados que son representados por los Pensamientos de Sombrero Negro. 2> Si vamos armados con las posibles soluciones, bien sustentadas, que estarán representadas por el

a 3) Brainwriting: Horst Geschka y sus asociados en el

Pensamiento de Sombrero Amarillo.

Instituto Batelle en Frankfurt -

Alemania, desarrollaron una variedad de

1¿> Si vamos más allá y hacemos palomitas de maíz con nuestra ideas realmente creativas e innovadoras, que están representadas por el Pensamiento de Sombrero Verde.

técnicas de trabajo en grupo, una de ellas es la llamada brainwriting, que permite trabajar ideas en forma secuencial, espontánea y paralela, diferente al proceso tradicional de una idea a la vez.

2> Todos sabemos que para que esto funcione debemos estar dispuestos todos los participantes a usar el Sombrero Azul que nos permite tomar el rol de director de orquesta en cualquier momento de la reunión, aunque no seamos el Moderador de turno.

Esta técnica la hemos modificado

y adaptado paraque funcione vía internet y nos ayude a la preparación previa de loscomponentes o elementos del tema de discusión para la reunión. Ella conlleva la necesidad de disponer de suficiente tiempo previo para poder

recoger la información, montarla, validarla y ponerla a punto para centrar la reunión paradiscutir o encontrar los elementos faltantes o complementarios de la problemática que estamos proponiendo trabajar. Así facilitaremos el proceso de tomade decisiones, acortando y focalizando los tópicos de discusión.

Colocaremos seguidamente los pasos paraejecutaresta técnica en forma presencial, ya que cada quien la adaptará a sus procesos interactivos, dependiendo de las facilidades cibernéticas que haya en sus organizaciones, (gráfico 5)

Seleccione y discuta el problema o situación a resolver y clarifíquela; escriba la situación en un sitio bien visible para todo el grupo. Escriba una idea por ficha,

Evaluamos las ideas, usando

cualquiera de las metodologías conocidas, para establecer jerarquías y creamos un árbol de decisión. En treinta (30) minutos se

recogerán las fichas y se pegarán en la pared por categoría, eliminar las repetidas.

gráfico5

relacionada con la situación

planteada.

Al terminar, pase la ficha al compañero de su derecha.

Lea la ficha de su compañero y genere nuevas ideas, que eberán escribir en fichas en blanco y las llamarán Fichas Estímulo.

Management Estratégico

crisis o de una situación importante que no pudimos prever, normalmente aparecen cuando lo importante le da paso a lo urgente y ello conlleva a tener que convocar a todas las partes que creemos involucradas, pero que no necesariamente lo están y muchos de los que no están convocados si están involucrados, aunque piensen que sus superiores los representen bien,en estos casos las técnicas de las relaciones de la

Capacidad de UsoCerebral y la de los Seis Sombreros para Pensar los podrán ayudar, no así la técnica del Brainwriting, ya que ésta necesita dedicación especifica del tema a tratar y normalmente este tipo de reunión es convocada con poco tiempo de anticipación

II. Durante la reunión: Ya en el momento de la reunión Estas tres técnicas mencionadas son

realmente poderosas cuando las combinamos acertadamente para lograr integrar de forma previa a los participantes de las reuniones regulares de equipos de trabajo, de entrega o revisión de cuentas, y todas aquéllas donde pueda haber tiempo suficiente para la preparación planificada y donde las actitudes o posiciones ocultas de las personas, por las razones que sean, nos puedan alejar del procesos de tomade decisiones.

b) Reuniones de Misión Orientada: La

particularidad especial de estetipo de reunión es que nace producto o de una 34

y previo al arranque de la misma, hay muchas actividades creativas,

de precalentamientos e integradoras, que pueden ser usadas y que sólo estarán en función del tipo de relación que entre los integrantes del grupo exista, pero no será de ellas que hablaremos en este punto, más bien estaremos orientados hacia aquellas técnicas que nos puedan ayudar a focalizar al grupo haciael objetivo de estudio, de discusión, posterior a los ejercicios de calentamientos o de integración y que sirven para cualquier tipo de reunión que no sean del tipo flash, sino de aquéllas que nos tomarán algo de tiempo para lograr los avances hacia la toma de decisiones. Así encontramos:

Técnicas de "Haciendo su Pensamiento Visible":

Todo aquel que piense un poco habrá notado que el lenguaje es prácticamente inútil para describir cualquier cosa que se procesa en el cerebro. El pensamiento puroes dinámico, cambiante, es una cosa activa, y sólo pierde estas características cuando tratamos de compartirlo o comunicarlo. Esto nos lleva a tenerque trabajar durante las reuniones con algunas técnicas que nos puedan ayudar eficientemente a terminarel trabajo que comenzamos durante la etapa de preparación, ya sea con la aplicación de los Seis Sombreros para Pensar o la técnica del Brainwriting, que necesita que nos enfoquemos a precisar lo que cada quien tiene realmente que aportar sobre la problemática que estemos trabajando.

Aparecen así dos técnicas maravillosas, fáciles de trabajar, desarrolladas una por un Japonés y la otra por un Alemán y que mencionaremos aquí, sin muchos detalles, ya que han sido trabajadas en nuestroencuentro que sobre Creatividad Gerencial Compartida publicadas en esta revista en el No, 16y 17.

1 LOTUS BLOSSOM de Yasuo Matsumura: Esta técnica de creatividad del

pensamiento comienza con un tema central, y se expande a subtemas e ideas hastaque se hayan creado diferentes posibilidades. Con esta técnica las ideas se envuelven entre otras ideas

y aplicaciones.

Lotus Blossom - Yasuo Matsumura ^-—

i^MM|ip—W^—P>1

' "

' ' "—

" ""

""""

'" ""

"""*'

Esta técnica de creatividad del pensamiento comienza con un tema central, y se

expande asubtemas e ideas hasta que se hayan creado diferentes posibilidades. Guía de Trabajo Escriba el tema central en un cuadrado en el centro del diagrama

Escriba ideas o aplicaciones relacionadas en los círculos alrededor del tema central de la A hasta la H

Use las ideas escritas en los círculos A a la Hcomo el tema central de otras

flores de Lotus y las ideas o aplicaciones relacionadas aellas se deberán escribir en las casillas numeradas del 1 al 8, y así hasta completar el diagrama.

Esto permite tener 64 ¡deas o aplicaciones relacionadas al finalizar de completar el Diagrama gráfico 6

í Esta técnica de análisis nos permite: Definir cuál es nuestro reto Agregar más fortaleza Hacer un cuidadoso esbozo de todos los factores relevantes

Identificar debilidades que se pueden minimizar

gráfico 7

Management

Estratégico

Los componentes de la técnica son dinámicos, las ideas parecieran fluir de adentro hacia fuera, es una técnica de

mapeo mental, pero estructurado y la venimos aplicando desde hace mucho tiempo, habiendo desarrollado toda una metodología paraprecisar con ella la transferencia adecuada de Know How

entre pares y para que cada participante pueda medir su grado de acertividad sobre las posiciones o elementos de una problemática específica.

La técnica trabaja desde la perspectiva individual, de cada participante, pasando por la discusión y negociación del equipo de trabajo en una posición única solidaria, para terminar con una discusión negociadora de los diferentes equipos que integran el grupo,

Damos seguidamente una pauta de cómo trabaja la técnica, aunque los detalles están bien explicados en las revistas No. 16y 17, ya referidas: (gráfico 6)

2. Análisis de la fuerza de campo:

Esta poderosa técnica de análisis fue desarrollada porel psicólogo social Kurt Lewin, de origen Polaco, para visualmente identificar cómo las fuerzas

positivas y negativas dinámicamente influyen en las cosas, objetos o situaciones empujándolos hacia un extremo u otro.

Esta técnica de análisis nos permite: (gráfico 7)

en la reunión, alrededor de una

focal ización general consensuada sobre loselementos componentes y sus prioridades de la problemática trabajada. Acáse trabajan loselementos centrales de las problemáticas de Aa H, ya que los detalles de cada elemento del 1 al 8

los trabajará cada participante, para llevarlos a reuniones posteriores hasta lograr sus soluciones o aportes definitivos.

en el grupo como un todo, de qué manera las fuerzas negativas o positivas pueden impactara los diferentes elementos o componentes de una problemática dada y poder lograr el acuerdo apropiado paracomenzar a trabajar loselementos que conforman la problemática.

Para su aplicación he desarrollado un formato que, partiendo de las ideas originarias del autor, me han permitido una aplicación sencilla pero muy efectiva de la técnica; veamos los pasos y seguidamente el formato: (gráficos 8 y 9) Con esta técnica podemos de manera muy fácil mediren forma individual, luego por consenso en el equipo y luego

Está técnica puede muy fácilmente aplicarse como un trabajo fuera de la reunión, para dedicarnos a buscarel consenso durante la reunión donde

tengamos que llegaral punto crítico de decisión.

3. Pensando Fluidamente:

Es normal que las personas piensen que los genios creadores son, o han sido, personas misteriosas que espontáneamente crean ideas de la nada. Pero esa no es la manera como ellos

obtienen sus ideas, ellos o ellas obtienen

sus ideas trabajando duro e incorporando deliberadas prácticas de pensamiento, que les permiten, una vez logrado, definir la verdadera problemática y sus componentes, así como generar las posibles soluciones que realmente ayuden a resolverlas. Para ello hay muchas técnicas de creatividad que nos pueden ayudar, pero para los fines de nuestro actual propósito de enfocar a los participantes, desde el inicio de nuestras reuniones

hacia el objetivo de buscar elementos que puedan ayudarlos a la toma de decisiones, veremos unasimple, pero muy poderosa práctica creativa que logra que nuestros tres cerebros se acti ven y, al introducir la variable del consenso del grupo, podemos comenzar

Para realizar un análisis de las fuerzas de los campos deberemos

Escribir el reto o situación

que tratamos de resolver.

Finalmente sume algebraicamente todos los valores,(+) los de la izquierda y (-) los de la derecha en la línea final indique con Xdonde nos encontramos en este momento.

Determinar los extremos: en el

extremo izquierdo describimos el mejor escenario y en el derecho el peor.

^¡M

Luego debemos encontrar las fuerzas que nos jalan o empujan de un extremo a otro, lo mejor a lo peor. Debemos primero trazar una línea que nos indique ésto y luego bajar el número de la posición donde creemos que nos encontramos hoy.

En el centro, listamos los factores

significativos o condiciones de la situación o sujeto, mientras más tengamos mejor o podemos usar las ocho de la Hoja Control.

gráfico8

Análisis de la fuerza de campo tabla visual

ESCRIBIR EL OBJETIVO PEOR ESCENARIO

MEJOR ESCENARIO

(

M0S0Q

6 0 0 0 0Q

COMPONENTES

RESUMEN

EDL1J

00 3 000 PEOR ESCENARIO

MEJOR ESCENARIO

(

)

(

)

gráfico 9

Management Estratégico

Ideas por asociación Se presenta a continuación una

lista de cinco (5) palabras

¿Qué nota con

Escriba la primera asociación que se le ocurra de cada palabra, hágalo verticalmente

las últimas asociaciones escritas?

Complete el proceso seis (6) veces y escriba una asociación diferente a las ya escritas gráfico 10

por cada palabra

Ideas por asociación

1. Pescado

2. Militar

3. Gobierno

4. Océano

5. Auto

a ver y a pensar en cosas relacionadas que aplicadas al proceso de toma de decisiones nos ayudarán a encontrar alternativas, que no importa que no sean las definitivas, pero con el solohecho de que aparezcan y podamos reconocerlas y valorarlas, ya nos ayudan a enfocarnos hacia las posibles soluciones que estamos buscando.(gró/íC0s 10y 11)

individual y en equipo, para buscaren forma sencilla y eficiente los elementos componentes de cualquier problemática, permitiendo al mismo tiempo la libertad de expresar lo que pensamos, así como la posibilidad de actualizar nuestros conocimientos o lo que conocemos

problemáticas usando la técnica como un vínculo de comunicación que, bien empleada, nos permitirá ver los avances reales o aclarar el feeling, lo que estamos sintiendo hacia el

y permitiendo la posibilidad de

comportamiento de alguna variable de la problemática en cuestión, sin que esto cause roces o inquietudes entre los participantes de un equipo de trabajo

clasificar simultáneamente las

o en una relación Cliente-Proveedor

prioridades que se están presentando,

interno.

como "la fluidez del Know How",

Si los elementos que hemos escogido forman parte real de la problemática y la técnica se aplica apropiadamente, en forma columnar y no horizontal, veremos que las primeras columnas son las que tienes una asociación directa,

La técnica de Ideas por Asociación nos permite ver de manera simple si los tres

bien definida.

cerebros están activados.

dándonos la flexibilidad suficiente

y necesaria, paraver todas las posibilidades.

Hay muchas técnicas, trucos, caminos verdes para mantener la eficiencia de las reuniones, aquí sólo hemos expuesto algunas sencillas y muy efectivas, que realmente impactan, pero que necesitan del tiempo necesario para trabajarlas, en talleres, entrenamientos formales,

Esas se realizaron, seguramente, usando el cerebro izquierdo, quien compara, y el central, quien decide en forma fácil: va o no va lo que he pensado.

coaching, todo dentro del proceso de aprender haciendo y, más importante aún, necesitan ser evaluadas dentro de

III Luego de la reunión:

los indicadores que midan los Activos Intangibles de la organización.

Es lógico pensarque aun las buenas o excelentes minutas, que levantamos en las reuniones, podrían no ser suficientes para darle seguimiento a las alternativas de acción que se puedan generar entre reunión y reunión, pero lo cierto es que la mayoría de la veces, los participantes las leen momentos antes de la próxima reunión o de inmediato apenas llegan, luegode la reunión.

Esperamos les sea de utilidad esta nueva entrega y seguiremos trabajando más adelante con otras técnicas gerenciales muy útiles en este cambiante y tan afectado mundo gerencial y empresarial del siglo XXI.

En las últimas tres columnas veremos

ideas con alguna asociación, pero mucho más creativas y algunas hasta traídas por los pelos para que encajen.

Esas fueron creadas porel cerebro derecho y el cerebro central se apoyó en él paraaceptarlas y escribirlas. Esto permite activarlos tres cerebros e incluso darnos algunos Tips sobre, posibles conflictos, arropamientos, de las personas antes de arrancar la reunión y donde cada quien se autoevalúa al oír las respuestas de los otros participantes y de esta manera pueden hacerlos ajustes, respecto al modo de enfocarse hacia los objetivos de la reunión.

El Dr. Carlos Pino es economista - M.B.A.

Presidente de la Empresa de

Pero no hay en ellas elementos vinculantes y dinámicos que nos permitan usarlas como aceleradoras de procesos 'per se', sin causarinquietudes entre los iguales y más cuando las líneas

Consultoría HADCA (Venezuela)

pinolares@gmail. com

de mando son diferentes. Por ello

debemos recurrir a prácticas Estas tres técnicas expuestas nos pueden ayudar a lograr los objetivos esenciales de cualquier reunión, ya que nos permiten trabajar el cerebro izquierdo,

o dinámicas como los Seis Sombreros

para Pensar, que le permita a cualquier miembro del grupo el indagar, consultar, preguntarsobre las diferentes 39

Tal vez un tema poco estudiado

y académicamente mencionado en forma

escasa, es la intuición. Covey menciona este tema con la cita de Joñas Salk, al hablar sobre la inteli

gencia emocional.

punto de vista, en aquellos que centran el liderazgo en la capacitación y aprendi zaje como elementos casi excluyentes. Es sabido que aquello que se aprende en cualquier disciplina pierde vigencia

La clave pareciera ser cómo estas formas de pen sar

y actuar pueden complementar al pensamiento consciente que se nutre en la capaci tación

y el aprendizaje.

si no se lo actualiza en un

Este autor dice que "hay muchas investigaciones que indican que, a la larga, la inteligencia emocional es un factor determinante

más

preciso del éxito en la comunicación, en las relaciones y en el liderazgo, que la inteligencia

período de tiempo acotado. Aquellos conceptos incorporados durante el aprendizaje de una carre ra como Medicina, al cabo de 5 años están desactuali zados.

mental".

No caben dudas que el aprendizaje continuo, que constituye el esfuerzo que

Este aspecto, que Goleman

nunca acaba,

analiza detenidamente, puede constituir un aspec

es fundamental.

Cabe agregar que la

conflictual para quienes

conciencia humana en

basan el éxito en las condi

opinión de algunos investigadores, como Alex

ciones que aporta la inteli gencia mental y, sobre todo, desde nuestro

Pentland del MIT, parece ser más intuitiva de lo que se cree.

De manera que se puede afirmar que los aspectos que hacen a la inteligencia emocional y, en sentido amplio, la intuición,

son factores claves para la estrategia del éxito en el liderazgo. Del libro

"Reflexiones", Dr. Norberto

Bonaparte

& Resultados

Inhibidores DPP4 Un caso de marketing en el escenario latinoamericano ^5

En septiembre de 2006, tuvo lugar en México el primer lanzamiento mundial de un inhibidor

de la Di-Peptidil-Peptidasa-4 o DPP-4: Januvia (vildagliptina de Merck Sharp &Dohme). Este hecho, además de su significación tecnológica yterapéutica, es un indicador adicional del elevado status alcanzado por México como mercado farmacéutico yla capacidad yconfiabilidad de sus organismos regulatorios y de fármaco-vigilancia. La introducción de Januvia fue seguida por Janumet, la primera combinación de un inhibidor DPP4 con metformina y la llegada al mercado del primer competidor: Galvus (vildagliptina de Novartis). Existe, desde entonces en los mayores mercados farmacéuticos latinoamericanos un período de experiencia suficiente para evaluar los resultados obtenidos mediante las estrategias empleadas por los protagonistas de esta nueva clase terapéutica.

La circunstancia de haber realizado numerosos estudios en el campo de la diabetes Tipo IyTipo II en varios merca dos latinoamericanos en fases previas yposteriores a la introducción de los inhibidores DPP4, nos ha permitido tener una perspectiva integrada desde la visión de los múltiples protagonistas de este caso de marketing. Carlos Alberto Massone

mi lO

Los inhibidores de la Di-PeptidilPeptidasa 4 (DPP-4) constituyen un nuevo enfoque en el tratamiento de la diabetes tipo 2. La eficacia de los

Tracto Ingesta de alimentos

inhibidores de la DPP- 4 es medida

gfe

primariamente por la estabilización del péptido semejante al glucagon tipo 1 (GLP-1) y el polipéptido insulinotrópico dependiente de glucosa (GIP), las principales hormonas responsables del efecto incretínico (ver diagrama 1). Januvia (sitagliptina), el primero de los inhibidores de la DPP-4, en su segundo año en el mercado ha logrado ventas mundiales superiores a los US$ 750 millones lo que es indicativo de una aceptación muy extendida por parte de los médicos que tratan pacientes diabéticos tipo 2.

Liberación de hormonas

->^ J

incretinas del intestino

glp-1 y gip activos

Páncreas

Células

beta

alfa

El tratamiento de la diabetes en el escenario latinoamericano

Como lo puso de relieve el estudio Iniciativas de las Américas patrocinado por la OPS y que se expone en el gráfico N° 2 del presente artículo, la diabetes constituye un grave problema sanitario y social en Latinoamérica. Los hallazgos de ese estudio indican que en el año 2010, la diabetes será padecida por más de 40.000.000 de latinoamericanos. Se considera que la

LA INSULINA

La insulina

AUMENTADA

aumenta

Y EL GLUCAGON

la captación

DISMINUIDO

periférica

REDUCEN LA

de glucosa

LIBERACIÓN DE GLUCOSA HEPÁTICA

(

diabetes es, anualmente, la causa

principal de 45,000 muertes en América Latina y el Caribe, pero la OPS admite un alto riesgo de subestimación en estas cifras debido a insuficiencias de

Insulina de las células beta

(GLP-1 y GIP) EN forma GLUCOSA DEPENDIENTE

Glucagon de las células alfa

(GLP-1) en forma GLUCOSA DEPENDIENTE

diagnóstico y reporte.

Control de la glucosa en sangre

continúa *> 44

Diagrama N" 1- Efecto incretínico

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el escenario competitivo en América Latina

Ladiabetes tipo 2 es una enfermedad crónica que porsu naturaleza requiere atención médica y tratamiento durante toda la extensión de la vida. Al primer análisis, como rasgo sobresaliente, América Latina muestra en la mayoría de los países, una relación extrema entre el número de especialistas y el número de pacientes con diabetes tipo 2. Por esta causa, la mayoría de los diabéticos tipo 2 depende, para su diagnóstico y tratamiento, de los médicos generales. La cobertura de esta categoría de médicos es una condición necesaria para un laboratorio decidido a optimizar el potencial de una droga para el tratamiento de los pacientes con

diabetes lo que representa unaventaja estratégica para los grandes laboratorios regionales y locales que han logrado una mejor y más amplia introducción entre los médicos generales. Este rasgo diferencia a las grandes compañías regionales de las compañías orientadas a la investigación que tienden a concentrar sus esfuerzos en los

especialistas.

de su empleo, mientras el uso de sulfonilureas se mostraba declinante

y los otros antidiabéticos orales mostraban tendencias establesde baja participación.

íi

El problema con las glitazonas es que aumentan la retención de

El escenario competitivo de los antidiabéticos orales presentaba en el período de introducción de los inhibidores de la DPP4, un amplio liderazgo de la metformina, en término de número de pacientes tratados.

sodio y el riesgo cardíaco. No hay que olvidar el objetivo del tratamiento de la diabetes"

Las glitazonas, los antidiabéticos orales

(diabetólogo de México DF)

de introducción más reciente,

afrontaban dudas acerca de la seguridad

1!••••••••••• k

7,0% 7,2% 7,2%

7,6% 7,6% 8,2% 8,6°/D

11,8%

14,9% i

()%

10%

15%

20%

El escenario competitivo se presentaba francamente favorable para la introducción de los inhibidores de la

opción a ser sumada a la metformina para lograrulteriores reducciones de los niveles hemáticos de glucosa.

DPP4. En los casos de insuficiente

control glucémico con metformina como monoterapia, los fármacos existentes no satisfacían plenamente lo demandado por médicos y pacientes. Al momento de la introducción, la

estrategia de posicionamiento de los inhibidores de la DPP4 presentaba dos alternativas posibles:

Claramente, las dos marcas rivales en el

segmento de los inhibidores de la DPP4 decidieron no desafiar la posición de metformina. Además de fundamentos

médicos, una de los motivos que indujeron estaestrategia es la fortaleza de la posición de metformina. Como nos dijera un representante de Novartis en México:

* Confrontar con metformina el

posicionamiento de Ia líneaen el tratamiento de la diabetes tipo 2. * Apuntar a los pacientes que no logran un control óptimo de la glucemia con metformina y posicionar a los inhibidores de la DPP4 como la primera

Venezuela

"...metformina es el

primer paso universal. Todos los médicos la

conocen y todos los médicos la usan. Es algo que no se puede cambiar..."

enfermedad, disminuir la mortalidad

y mantener una buena calidad de vida". Entre los tres objetivos más importantes del tratamiento de la diabetes, los

especialistas frecuentemente mencionan

Chile Paraguay

Perú (urbano) Argentina

Brasil

Colombia

Bolivia

Cuba México

Gráfico N"2- Prevalencia de la diabetes

tipo II en Países de América Latina

El objetivo de posicionamiento

la "reducción de la resistencia a la

diseñado, intenta identificar a los

insulina".

inhibidores de la DPP4 como los

primeros agentes de 2a línea a considerar en los casos de diabetes Tipo 2 que no responden satisfactoriamente a la metformina como monoterapia. Nuestros numerosos estudios en el

campo de la diabetes tipo 2 indican que uno de los factores que condiciona la elección del tratamiento es el objetivo que el médico tratante se plantea. Mientras algunos médicos verbalizan ese objetivo como "obtener un control glucémico óptimo" otros lo definen con mayor amplitud: "evitar las descompensaciones agudas, preveniro retrasar la aparición de las complicaciones tardías de la

El objetivo que los médicos plantean en forma general, también puede modificarse, según la historia, la edad y el estadogeneral del paciente que tratan. Por ejemplo, la amplia mayoría de los médicos acepta que la hemoglobina glicosilada (HbA|C) es el mejor índice de control de la diabetes, ya que informa sobre el grado de con trol glucémico de los últimos dos a tres meses y creen que debería permanecer por debajo del 7%. Sinembargo algunos especialistas consideran que en los pacientes ancianos este objetivo terapéutico implicaría asumir un no justificado riesgo de hipoglucemias graves. 47

•7iT^Pt¿T4TTT??TTÍH^^M & Resultados

I Galvus met Galvus

I Janumet I Januvia

O-

0£

°" 4^ LU O

; 0

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Centroamérica

Ecuador

Gráfico 2 - Participación en el mercado de los inhibidores DPP4 en América Latina - diciembre 2008

"...los ancianos diabéticos

son siempre un problema. La mayoría tiene complicaciones de insuficiencia renal, comorbilidades, alta

prevalencia de factores de riesgo cardiovascular y reciben muchos fármacos. Hace falta

prudencia: pensar dos veces...

»?

diabetólogo deArgentina.

Desde una perspectiva de marketing, la importancia de estos 'verbatims' es que se correlacionan fuertemente con la

actitud terapéutica asumida en la mayoría de los casos. Las diferencias en la tasa de adopción de inhibidores de la DPP4 en los

distintos países de América Latina tienen que ver con los criterios prevalecientes con relación a los objetivos terapéuticos que los médicos se plantean. Aunque hay otros factores que deben ser tenidos en cuenta, en el campo de los antidiabéticos orales el mapeo de las actitudes con relación a los objetivos es un paso necesario para la comprensión de los segmentos médicos y del diseño de los mensajes. Januvia (sitagliptina) llegó primero al mercado en la mayoría de los mercados

México

Perú

Venezuela

Fuente: Cióse up

latinoamericanos y es claramente identificado comoel primero en su clase. La posición de compuesto original de una clase terapéutica ha revelado en el pasado fuerzas y debilidades. Por una parte, al compuesto inaugural se lo identifica como la cabeza de la clase

y es arrastrado por su dinámica. Por otra parte, tiene a su cargo el esfuerzo inicial de comunicar la base racional del

concepto: este esfuerzo comporta una acción de educación médica

y premarketing que consume recursos y pavimenta el camino a los siguientes competidores. Estos últimos, por el contrario, cuentan con la ventaja de poder concentrartodos sus recursos en la publicidad y posicionamiento de su marca. Desde los lejanos tiempos de la cortisona o la clorotiazida, casi no existe

ejemplo de compuesto inaugural que

Características de la atención de la diabetes en méxico „, .

Población

% de

(000000)

adultos

105.3

% diabéticos -.

N°de Diabéticos

. ,.

adultos

Tipo 2 (000000)

14.0%

14.8

Total de médicos

154.372

Total de

Médicos

Endocrinólogos Diabetólogos

generalistas 67.353

585

195

N ° de Pacientes Diabéticos

Tipo 2 por especialista 75.897

Tabla N° 1

haya retenido el liderazgo de su clase.

"...sitagliptina se está estableciendo como el

estándar de referencia de

los inhibidores DPP4 y se lo utiliza para comparación por todos los nuevos

antidiabéticos..." Diabetólogo líderde opinión Sao Paulo Brasil.

...tenemos tanto "share"

para ganar de las sulfonilureas y de las glitazonas, que hubiera sido estúpido atacar a Januvia...'

inhibidores de la DPP4 lograron la más alta participación. México y Perú, son los únicos países en los que Janumet la combinación a dosis fijas - logró superar la participación de Januvia. Las prescripciones de antidiabéticos orales mostraban en México una preferencia porlas combinaciones a dosis fijas, pero esta tendencia no era tan definida en

Es de conocimiento público que la compañía MSD está en un proceso global de reestructuración que ha afectado, con diverso grado de intensidad, el lanzamiento de Januvia en los mercados de América Latina. En

general, en la mayoría de los mercados

Aunque ésta es una percepción generalizada, la plataforma promocional de Januvia o Galvus no incluyó ataques o comparaciones entre ambos

extensión de la cobertura de audiencia

inhibidores de la DPP4. Describiendo a

médica.

latinoamericanos, Novartis contó con

ventajas en el nivel de inversión y la

la estrategia seguida por Galvus, un gerente de producto de Novartis nos dijo: LOS INHIBIDORES DPP4 EN LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS

Elgráfico N° 2 muestra la disímil participación lograda por los inhibidores de la DPP4 en las

prescripciones de la clase A10B en los mercados de América Latina, en parte determinada por la fecha de

Perú.

Brasil es el único país en que Galvus / Galvus Met superaron a Januvia en participación recetaria. México y Brasil fueron los países en los que los inhibidores de la DPP4 lograron la participación más alta, seguidos de Colombia y Perú. Argentina fue el país con la participación más baja. Por razones de espacio, limitaremos nuestro análisis de marketing a México, pero es de destacar la penetración de Januvia / Janumet en Colombia y Perú: las más altas de la marca después de México, pese a un lanzamiento posterior. En el caso de Perú, nuestros entrevistados destacaron como

sobresalientes los programas de educación médica e investigación clínica llevados a cabo por MSD.

introducción de las marcas. A diciembre

de 2008, México es el país donde los

continúa •*

México

Comoconsignáramos antes, México fue el escenario del primer lanzamiento de un inhibidor de la DPP4, lo que le asigna un particular interés. También en América Latina es el país de más alta prevalencia de diabetes tipo 2, como lo muestra el gráfico N° 1.

No obstante la alta prevalencia de diabéticos tipo 2, México dispone de un número relativamente bajo de especialistas y la relación N° de pacientes / especialistas es la más alta entre los mercados principales de América Latina. Es obvio que esta relación es tan extrema en México que la mayoría de los pacientes diabéticos tipo 2 depende de la asistencia de un médico general. Este problema se manifiesta en todo el territorio de

América Latina, pero su intensidad es más alta en México.

Consecuentemente, el esfuerzo de

educación médica previa al lanzamiento

que nuestros entrevistados destacaron con mayor frecuencia fueron la ausencia de hipoglucemia y la protección de las células beta.

"Ud. usa la insulina

endógena. No daña el páncreas. No produce hipoglucemia. Ventajas hay muchas pero la principal es que no produce hipoglucemia" (Especialista en diabetes)

Después de su introducción al mercado mexicano, la promoción de Januvia fue concentrada en una audiencia

seleccionada de especialistas y médicos generales. La investigación de mercado post-lanzamiento reveló una percepción ampliamente compartida de los inhibidores de la DPP4 como agentes relativamente débiles:

de Januvia fue más intenso en México

que en otros países de América Latina. En los países de América Latina, para llegar a todos los pacientes en riesgo, es imperativo que una compañía logre una alta cobertura médica que incluya a los médicos de atención primaria.

"Se los puede utilizar cuando la falta de control

no es muy importante" (especialista en diabetes líderde

opinión).

Durante el período de premarketing, MSD desarrolló un intenso programa educativo focalizado en las hormonas

incretinas dirigidos a especialistas en diabetes. Los especialistas que entrevistáramos en México reconocieron

"A medida que la enfermedad progresa, se

que en el período pre-introductorio el

vuelven menos efectivos"

mecanismo de acción de los inhibidores

(especialista en diabetes).

de la DPP4 fue el aspecto que más les interesó. Los dos atributos de Januvia

medicamento a domicilio y acceso a un programa educativo orientado a mantener la adherencia al tratamiento.

Desde la perspectiva de los médicos que entrevistáramos, se observan sutiles

diferencias entre los mensajes emitidos por las dos fuerzas de ventas rivales.

El mensaje emitido por Galvus es más simple y más relacionado con la experiencia de los médicos en cuanto a que lo que comunica es la posibilidad de controlar la glucemia sin riesgo de hipoglucemia en pacientes que no responden a la monoterapia con metformina.

...por ahora, lo que uno puede hacer es controlar la glucemia. Las complicaciones dependen de cada caso..." ..

LOS MENSAJES

El mensaje comunicado por Januvia / Janumet - probablemente impuesto por su condición de primero en el mercado se concentró en la novedad y el descubrimiento de una nueva clase de

La ventaja de oportunidad, la disponibilidad prácticamente inmediata del producto combinado y un esquema posológico más confortable le han permitido a MSD mantener porel momento el predominio en la nueva clase en México.

"...no es medicina basada en evidencias.

(diahetólogo de Brasil)

El futuro

Existen numerosas preguntas a formular hoy al mercado de antidiabéticos orales para avizorar su conformación futura:

¿La experiencia clínica confirmará la eficacia y, especialmente, la seguridad de los inhibidores de la DPP4?

¿Cómo se conformará el perfil competitivo de los nuevos inhibidores de la DPP4: saxagliptina y alogliptina? ¿Cuáles serán las necesidades terapéuticas que permanecerán insatisfechas?

¿Alguna de las drogas en desarrollo tiene la capacidad de satisfacerlas? 52

desarrollo más de 130 moléculas

dirigidas al tratamiento de la diabetes tipo 2 con más de 60 diferentes mecanismos de acción. Sin embargo, existe en la actualidad un creciente

consenso en asignarle la mayor potencialidad a los nuevos fármacos que facilitan las acciones glucorreguladoras de las hormonas incretinas secretadas

por el intestino: los miméticos de la incretina y los inhibidores DPP4. La convergencia de tres factores dinámicos hará de la terapia de la diabetes uno de los segmentos más expansivos del mercado farmacéutico: 1) sostenido crecimiento de la frecuencia de su diagnóstico;

2) creciente percepción de las desventajas de las terapias actuales y los temores existentes con relación a su seguridad y 3) la importancia y urgencia de satisfacer las necesidades médicas

Es medicina basada en

esperanzas"

En los laboratorios de investigación de las compañías farmacéuticas hay en

(internista México).

antidiabéticos orales basados en su

mecanismo de acción y la posibilidad de prevenir las complicaciones de la diabetes. Los efectos a largo plazo son conceptos más abstractos y muchos médicos consideran que se carece de evidencias que los sustenten.

¿Continuará metformina siendo la droga de primeraelección?

no resueltas.

El arte de predecirel futuro es difícil en todos los territorios humanos, pero se ha revelado particularmente complejo en el campo de la terapéutica humana. Hay una sola certeza respecto del futuro del tratamiento de la diabetes tipo 2: será seguramente más interesante y desafiante que el presente. El Dr. Carlos Massone es

Presidente de Qualia 5.A.

Esa percepción fue compartida por un especialista relacionado con el registro sanitario de antidiabéticos:

"Los DPP4 no son muy eficaces. Dos factores

En el caso de Januvia / Janumet, en la

primera etapa- primeros cinco meses de tratamiento- si el paciente adquiere 4 meses de tratamiento, MSD provee un mes de tratamiento gratuito (lo que equi vale a un 20 % de descuento). En una segundaetapa - 6o a 21° mes - si el

También se consideró el

paciente compra 3 meses de tratamiento, MSD provee un mes gratuito lo que representa un descuento del 25 %. En la tercera etapa, del 22° mes en adelante, cada 2 meses comprados por el paciente, MSD brinda un mes gratuito (equivalente a un descuento del 33%).

menor costo dado que no requieren controles tan

a los pacientes tratados con Januvia /

fueron decisivos en la

aprobación de estas drogas: seguridad y protección de órganos.

frecuentes. También la

probabilidad de control a largo plazo, lo que significa que los DPP4 no deterioran el páncreas" T q miiif»río At> lr\c mÁAír>f\G mía I

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L\_IU

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uui.

entrevistamos en México mencionaron a

Además de los descuentos, MSD brinda Janumet folletos educativos

y seguimiento personalizado.

En el caso de Galvus, la estrategia de posicionamiento apuntó a definir a los inhibidores de la DPP4 como una nueva

clase de antidiabéticos orales que inhiben la liberación de glucagon, incrementan la secreción de insulina

y presentan efectos adversos leves e infrecuentes.

Janumet como un producto muy útil y destacaron la adherencia al tratamiento como uno de sus rasgos

Otro rasgo de la estrategia de Novartis

más sobresalientes.

fue la no simultaneidad de la

La adherencia del paciente al

Galvus Met.

introducción del producto combinado tratamiento es uno de los obstáculos

más difíciles de superar en el tratamiento de la diabetes tipo 2. Este problema se agudizacuando ei medicamento es relativamente costoso

y debe ser íntegramente pagado por el paciente -como es el caso de los inhibidores de la DPP4 -.

Novartis definió como blanco una

audiencia médica integrada por especialistas y generalistas más amplia que la de MSD. El lanzamiento fue apoyado por un intenso programa de seeding y generosa distribución de muestras.

En México, MSD ha desarrollado una

acción percibida como de alto interés por parte de médicos y pacientes: El Programa de Apego para Pacientes MSD diseñado para apoyar a los pacientes crónicos registrados.

Adicionalmente, Novartis tiene en

campo un programallamado "ConTacto" que permite que los pacientes que se registren obtengan un descuento del 40 %, con entregadel 51

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-,¿*.

CHISSO C0RP0RATI0 Y LA ENFERMEDAD DE MINAMATA «__, A la memoria de mipadre, Enrique Juan José Yacuzzi, médico, quien, en mi lejana infancia, me hablómuchas vecesde Minamata.

Management & Calidad

- >

L a Chisso Corporation tiene su planta más famosa en Minamata, una ciudad costera de la prefectura de Kumamoto, en la isla de Kyushu, Japón sudoccidental. Chisso y enfermedad de Minamata son nombres

indisolublemente unidos, ya que esta empresa fue responsable de la irrupción de la enfermedad, un mal neurológico provocado por el envenenamiento con mercurio. En este trabajo presentamos la relación entre Chisso y la enfermedad de Minamata, como escenario para la identificación de varios problemas vinculados con la ética de los negocios y, en menor medida, con la ética personal y social. En sucesivas secciones, relatamos someramente el caso; reseñamos la historia de Chisso; describimos la

enfermedad en sus primeros años y las reacciones que provocó en distintos medios; damos un panorama actual de la situación de la ciudad y sus habitantes; estudiamos la probable incidencia de la cultura japonesa en el desarrollo de los

acontecimientos; trazamos un perfil ético rudimentario de Chisso

Corporation y enumeramos las cuestiones éticas que plantea el caso; finalmente, resumimos otros temas por investigar en futuros estudios.

Chisso Corporation empleaba al 60% de la población económicamente activa de Minamata.

A partirde la década de 1950 se empezaron a hacer evidentes graves males neurológicos en la población, que a veces acarreaban la muerte. Se

I. Reseña del caso: Minamata y

Chisso Corporation Minamata está situada sobre la bahía

Yatsushiro y fue tradicionalmente un puerto pesquero, con conexiones marítimas regulares a la isla Amakusa-shimo, en el archipiélado Amakusa, en Kyushu. En sus alrededores hay fuentes termales. Además de una villa de pescadores Minamata es una ciudad industrial que vive de una empresa importante, la Chisso Corporation, productora en alguna época de su historia de fertilizantes químicos, carburo y cloruro de vinilo2. Su población alcanza hoy los 20.000 habitantes, cifra muy inferior a los 37.150 que la poblaban dos décadas atrás3. En las décadas de 1950 y 60

descubrió más tarde que se debían a la intoxicación con compuestos de mercurio arrojados a la bahía por las plantas químicas e ingeridos luego por el hombre a través de la cadena

alimentaria. La enfermedad de

Minamata, así bautizada, produjo una ola de preocupación en el mundo entero, al ser la primera enfermedad cuya causa documentada podíaatribuirse a la contaminación industrial del agua del mar4-5. Minamata se estudia como un hito en el

desarrollo del movimiento de protección ambiental. También puede estudiarse como un caso de ética en los negocios, enriquecido por la compleja relación entre la ética y la cultura. La historia de Minamata ofrece una combinación

interesante de elementos: aspectos científicos de la preservación del ambiente, relaciones inesperadas entre distintos elementos del ecosistema,

relaciones entre la biología, la cultura y la ética social, individual y de los negocios. El asunto Minamata es hoy un claro caso de contaminación del agua del mar por desechos tóxicos, pero los hechos no eran tan claros hace medio

siglo, sobre todo porque a la historia la rodeaba un contexto cultural muy específico. Junto con la tragediade Bhopal, en la India, y la de Seveso, en Italia, Minamata es un ejemplo paradigmático de la difícil relación entre la industria y el medio natural. Sin embargo, a diferencia de otras catástrofes, el hecho no se desató en un

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breve tiempo y con una seguidilla de factores que se acumularon y amplificaron sin control hasta estallar", sino que el drama se desarrolló a lo largo de varias décadas, durante las cuales el error y el empecinamiento humano tuvieron una intensidad trágica. Examinemos la historia7.

este omimai ("dinero de simpatía") resultaba menos oneroso que la construcción de sistemas de tratamiento

de efluentes. La práctica del pago se institucionalizó en la comunidad y fue aceptada como normal, sin generar reproches éticos. Mientras tanto, se veían peces muertos flotando en el agua.

informó que "una extraña enfermedad del sistema nervioso central había

aparecido". Era diagnosticada como una degeneración del sistema nervioso. El doctor Hosokawa estableció

experimentalmente la correlación entre el efecto y la probable causa: frente al Directorio de la firma, realizó

Chisso incrementó sus actividades

experimentos en los cuales alimentaba a gatoscon acetaldehído para probar que

II. La empresa Chisso

manufactureras más allá del negocio de

estos caerían muertos a la vista de los

Entre 1932 y 1968 se vertieron en la

los fertilizantes, e incursionó en las

directores. El médico correlacionó así la

resinas sintéticas y la refinación de

enfermedad con la dieta de la población

metales. En 1932 comenzó a desarrollar

a través de la cadena alimentaria. En sus

Bahía de Minamata unas 27 toneladas

de compuestos de mercurio y otros contaminantes8. La empresa Chisso, responsable de este hecho, había crecido con la industria química japonesa. Fue fundada en 1906, cuando Sitagau Noguchi, su primerpresidente, comenzó la contrucción de la primera planta de generación hidroeléctrica en Okuchi, prefectura de Kagoshima. En 1907, los habitantes de Minamata, entonces una

pequeña aldea sobre la bahía, le proponen a Noguchi que construya allí lo que seríaluego la empresa Chisso. En 1908 se inició la primera planta productora de carburo de calcio, aprovechando la oferta de energía hidroeléctrica y losdepósitos de piedra caliza de la isla de Kyushu. Noguchi aceptaba así el pedido de los pobladores y los beneficios impositivos del gobierno de Minamata. La empresa completó su plantel gerencial con egresados de universidades prestigiosas, como la de Tokio, y contrató entre la gente del lugar a la mano de obra menos calificada. Poco después la empresa cambió su nombre a Nippon Chisso Hiryo K.K., y comenzó a fabricar nitrato de cal y sulfato de amoníaco, en la frontera de la tecnología química industrial de la época. En 1923, comenzó a producir amoníaco sintético. Hacia 1925 la empresa ya arrojaba sus efluentes líquidos a la bahía, y destruía las áreas pesqueras que alimentaban a la población. Según entrevistas a pobladores de Minamata, Noguchi les pagaba a los pescadores para que toleraran la contaminación de las aguas;

plásticos y perfumes, empleando acetaldehído, un compuesto en cuya preparación entra el mercurio. Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa

de Kumamoto. No obstante, la gerencia de Chisso negó los hechos y continuó

creció en medio del drama bélico.

derramando efluentes en el mar. Al Dr.

Después de la Guerra, cambió su nombre al de Shin-Nippon Chisso Hiryo K.K. y encaró nuevos negocios como las fibras sintéticas y la petroquímica.

Hosokawa le prohibieron continuar con su investigación y sus experimentos; sus hallazgos fueron ocultados9.

En 1965, volvió a cambiar su nombre,

Las autoridades no mostraron interés

esta vez al de Chisso Corporation, "para darse una nueva imagen", como se indica en la página web de la empresa. Ha tenido éxito en numerosos campos, como el de los cristales líquidos, donde operadesde 1973, y ocupa un lugar prominente entre las empresas innovadoras del Japón.

con respecto a estos acontecimientos, ni ante "la danza de los gatos" ni cuando la gente comenzó a enfermarse10. En su momento, el hospital municipal debió construir pabellones especiales para acomodar a los nuevos pacientes. Los infantes fueron particularmente afectados, algunos de ellos durante su gestación. Los primeros casos

III. Irrupción de la enfermedad

de entre cinco y once años, que recogían moluscos de la costa mientras jugaban.

investigaciones fue ayudado por la Facultad de Medicina de la Universidad

documentados fueron los de cinco niños

de Minamata

Lamentablemente, el crecimiento de la

región vino acompañado por problemas graves. Hacia mediados de los '50, la gente de Minamata empezó a notar síntomas extraños en el entorno: gatos que bailaban, pájaros en vuelo que súbitamente caían a la tierra y, peor aún, comportamientos anómalos en los seres humanos, como discursos sin sentido,

movimientos involuntarios, desmayos y hastaceguera. El pánico se generalizó en Minamata, al no poder identificarse inicialmente el origen del mal.

En 1958 Chisso desvió los efluentes

hacia el Río Minamata, para mitigar la fuerza de las acusaciones contra la

empresa. El río baña la ciudad de Hachimon antes de desembocar en el

marShiranui. Al cabode pocos meses, la gente de esta región también comenzó a mostrar los mismos síntomas que la de Minamata. Eludiendo su

responsabilidad, las autoridades de la prefectura de Kumamoto prohibieron la venta del

pescado obtenido en la bahía, pero no prohibieron la pesca. La gente continuaba enfermándose.

En 1956estalló una epidemiade casos. El 1 de mayo de 1956, el Dr. Hajime Hosokawa, del Hospital de Chisso,

En 1959, estudiosos de la Universidad

de Kumamoto determinaron que la 59

causa de la enfermedad era el consumo

de pescado y mariscos contaminados

atrofia de la mente, en particular, de las células granulares del cerebelo12.

con metilmercurio. La causante era

Chisso. Algunos de sus productos requerían la producción de acetadehído, que se fabrica con mercurio, el cual debe eliminarse al terminar el proceso. Hoy sabemos que en el medio marino ocurren algunas de las relaciones más complejas de la biotoxicología. Bajo ciertas condiciones, los contaminantes

químicos pueden disparar mecanismos tóxicos en los organismos marinos: los microorganismos, las algas, los peces y los mariscos ingieren o absorben desechos industriales contaminados con

mercurio, que luego son ingeridos por los seres humanos". El mercurio se acu

mula específicamente en el tejido neural y en casos avanzados lleva a la

IV. Reacciones ante la enfermedad

Entre marzo y julio de 1957, el doctor Hasuo Ito, líder del Centro de Salud

Pública de Minamata. probó por primera vez la toxicidad de los productos marinos de la región de Minamata. Alimentó con ellos a cinco

La empresa negó la evidencia sobre su responsabilidad13 hasta que el Dr. Hosokawa realizó los experimentos con los gatos; solo entonces Chisso firmó acuerdos con las víctimas, según los cuales la firma pagaría por la mala fortuna de los afectados, pero no aceptaba responsabilidad por lo sucedido. La desesperación e ignorancia legal de los firmantes los llevó a aceptar una cláusula que establecía que si "la corporación Chisso es declarada culpable en el futuro, la Compañía no realizará nuevas compensaciones."

gatos, que en 7 a 48 días mostraron, todos ellos, los síntomas de la

enfermedad . No sabemos que estos resultados hayan tenido impacto sobre las autoridades y organizaciones responsables de la salud de la población15.

Algunos pobladores que demandaban una reparación fueron amenazados por Chisso. Existíael temorde que, si la gente no aceptaba las condiciones de reparación ofrecidas por la empresa, nunca cobrarían otra indemnización. La

empresa, mientras tanto, siguió contaminando el maren mayor grado

que antes, pues la expansión de las operaciones producía mayor cantidad de efluentes líquidos. Se instaló un equipo de tratamiento, el Cyclator, pero a veces los gerentes no lo utilizaban y contaminaban como siempre. El fin de las acciones contaminantes de

Chisso se debió, no a la ley o a la presión de la opinión, o a las restricciones judiciales, sino a un cambio tecnológico: nuevos procesos de

La historia de Minamata fue difundida

tiempo importancia nacional

en Occidente por W. Eugene Smith, fotógrafo de la revista Life, en Minamata, su ensayo fotográfico de 197517. Smith y su esposa japonesa

e internacional. Michiko Ishimure,

vivieron en la villa durante más de tres

años, y desafiaron a la empresa cuando ésta trató de cercenar su trabajo y expulsarlo del lugar18. Las víctimas de Minamata presentaron su caso a la

mente hacia Ishimure. Las autoridades

Hubo reacciones, inicialmente

municipales y nacionales, así como la industria química, le hicieron el vacío, y también fue ignorada porresidentes de Minamata que no habían sido afectados porel mal, incluyendo algunos de sus parientes. Enaños sucesivos publicó otros libros: Waga Shimin-Minamata-byo Toso (Laenfermedad de Minamata-Mi gente muerta), en 1972; y Rumin no Miyako (Ciudad de gente a la deriva), en 1973, un

individuales, que adquirieron a su

éxito editorial19.

Conferencia del Medio Ambiente de las

Naciones Unidas, con sede en Suecia,

manufactura hicieron innecesario el uso

pero ésta no intervino. El Ministerio de

del mercurio a partir de 196816. A todo esto, más de 3.000 personas habían sido afectadas, es decir, aproximadamente una de cada diez de las que habitaban Minamata y su área de influencia,

tardíamente, como respuesta a las demandas de científicos, periodistas y comités de ciudadanos preocupados por el desastre.

Bienestar Social, en Tokio, actuó

además de la fauna marítima, los

animales domésticos y las aves.

a través de sus escritos, presentó la cruda realidad de enfermos agonizantes en un medio social hostil. Sus ensayos poéticos alcanzaron difusión nacional cuando se publicaron en forma de libro: Kukai Jodo-Waga Minamata, en 1968. Notoda la sociedad reaccionó positiva

Management & Calidad

• - ,>-

Se habla de un "envenenamiento" de

concluyó, sin embargo, que la expresión

Minamata en sentido figurado, del

se debía usar en las órdenes de

envenenamiento del modo de concebir

Gabinete, pues el término se había aceptado internacionalmente.

la naturaleza según la cultura de los pescadores. Douglas Allchin, de la Universidad de Minnesota, lo explica así:

compensación22. Su enfermedad ha sido objeto de numerosos estudios en todo el mundo y especialmente en Minamata, donde se ha creado un instituto dedicado

exclusivamente a ella, el Instituto

Según opiniones periodísticas21, algunos políticos evitan aún hoy discutir tópicos

Nacional de la Enfermedad de

Minamata23.

controvertidos, como las

"... dado que la enfermedad estaba relacionada con el comportamiento inexplicable degatosque actuaban salvajemente, la enfermedadfue estigmatizada, a menudo ante los ojos de laspropias víctimas. Según la perspectiva japonesade la medicina, la condición del cuerpo refleja cómo el individuo ha mantenido su balance con

el mundo exterior—y la enfermedad puedeser considerada como algo

recomendaciones de políticas para revitalizar la ciudad. Minamata está

La cultura japonesa tuvo probablemente cierto impacto en el desarrollo de los acontecimientos. En el Japón, la modestia y la lealtad se valoran como virtudes. La gente trata de ser modesta y antepasados, así comocon el gobierno y las empresas. Esta característica cultural hizo que, en un principio, los

"merecido". Las víctimas eran así

Chisso Corporation tuvo

"culpadas" a menudo por supropia

indudablemente un costo económico

condición. También, temerosos del contagio, los residentes enviaban al ostracismo a lospacientes enfermos. El vecino se puso en contra del vecino. Un fabricante de tatamis, Yahei Ikeda, por

importante, aunque no oficialmente conocido, por el desastre. Los pescadores vieron afectados sus ingresos durante los años en que la zona permaneció cerrada a la pesca.

ejemplo, desacreditaba a los quetenían la enfermedad—hasta que un día él

El ecosistema ha vuelto a una relativa

también, irónicamente, mostrólos

síntomas. Los vecinos con quienes había antes compartido sus sentimientos aislacionistas hacia las víctimas ahora volcaron los mismos sentimientos contra él. "20

V. Minamata, hoy

La ciudad vive todavíacon la imagen negativa de la "enfermedad de Minamata". Algunos residentes se vieron sujetos a la discriminación y el prejuicio, e incluso el nombre del mal, que se utilizó por primera vez en 1957, fue considerado una desgracia para la región y resistido por mucha gente. En 1970 el Ministerio de Salud y Bienestar 62

VI. Probable incidencia de la

pasando por problemas socio-económicos que se manifiestan en la falta de trabajo y la declinación de la población a una tasa de 500 habitantes por año. La deuda municipal alcanza los 14.000 millones de yenes, con lo cual la ciudad podría quebrar en el futuro previsible.

normalidad. En 1997 el pescado y los mariscos de la bahía de Minamata

fueron declarados aptos para el consumo humano y se retiró una red de protección que había sido instalada en 1966 para impedirque los peces contaminados de la bahía llegaran hasta el mar. La empresaChisso pagó al gobierno japonés 30.500 millones de yenes para cubrirgran parte de los 48.000 millones que costóel dragado de los sedimentos de la bahía, que fueron depositados en un terreno de 58 hectáreas.

Las víctimas del desastre, que suman más de 3.000, debieron esperar hasta más de 30 años para recibir

CULTURA EN EL DESASTRE

y respetuosa con sus mayores

damnificados se resistieran a iniciar

demandas a la empresa Chisso. La comunidad de Minamata había recibido

muchos beneficios de la firma, en forma

de fuentes de trabajo y crecimiento económico, y la gente no podíaaceptar la idea de que podría haber mala fe en el comportamiento de los directivos. Para tratar de comprender mejor el asunto Minamata examinemos algunos aspectos del funcionamiento de la cultura

japonesa, en particular, el modo en que la sociedad establece los vínculos entre

sus miembros, y la relación específica de los japoneses con sus empresas. Esto nos dará un marco para evaluar mejor los acontecimientos.

VI.1. LA PERSPECTIVA DE ISHIDA

Takeshi Ishida24 presenta un esquema para evaluar el "acomodamiento" de la sociedad japonesa a los conflictos y sostiene que hay dos perspectivas totalmente opuestas sobre la sociedad japonesa: para algunos es una sociedad

armónica, donde casi no debiera haber

conflictos; para otros, hay organizaciones de extrema militancia,

como los partidos políticos y los sindicatos, que alimentan el conflicto. ¿Cuál de estas perspectivas es más correcta? Siguiendo las ideas de Takeo Doi sobre las dicotomías omote-ura y uchi-soto. Ishida presenta el esquema de lafigura 1. El ornóte es loque emerge en la superficie. El ura es la realidad de una situación, "la cocina"; omote-ura

corresponde a la dicotomía inglesa "front-back". Uchi son "los nuestros", mientras que soto son "ellos": "in-out". Estas divisiones existen probablemente

en todas las sociedades, pero en la japonesa parecieran estar más marcadas. Además, la relación uchi-soto es

flexible y el concepto de uchi puede ir extendiéndose en círculos concéntricos

según las circunstancias: la familia, la escuela, el distrito escolar, hasta abarcar

si es necesario a la nación entera,

encabezada por su emperador. Esta extensión flexible permite mantener la integridad social y evitar el conflicto, pues al ampliar el in-grupo o al incluir a las panes opositoras en el mismo in-grupo se administra el conflicto con más grados de libertad.

Los conceptos de ornóte y ura implican una relación vertical en donde ornóte

significa: "públicamente legítimo", "elemento 'dignificado'", "formal y rígido"; mientras que ura significa: "permitido en privado", "elemento práctico y eficiente" e "informal y flexible". Para losjaponeses, es una carga decidir el grado de ornóte o de ura adecuado parauna situación determinada, pero esta distinción también les sirve pararelajar el

formalismo en situaciones con reglas

evitar el conflicto, pues ya no había

estrictas y así evitar el conflicto: "Tal y tal cosa está prohibida (omoie), pero haremos una excepción, solo para este caso (ura)..."

círculos tan nítidos de contención social.

¿Cuál es la relevancia de estos conceptos para la comprensión del caso Minamata? En el período de la postguerra se produjo una reorganización de la sociedad japonesa. Los círculos concéntricos que partían de un pequeño grupo de íntimos y llegaban hasta el emperador perdieron su estructura, al ser devuelto éste al terreno

Porun lado, la incertidumbre que traen aparejados los cambios aumenta la cohe sión hacia el uchi. Por otro lado, en la

década de los '60 se desarrolló un pro ceso de concentración oligopólica en muchas industrias, y las organizaciones más grandes, pequeñas en número, estrecharon su control interno

fortaleciendo el uchiy haciendo más difícil la expansión flexible hacia el soto; se eliminaba así un mecanismo

para evitar o mitigar situaciones de conflicto.

de los mortales y despojado de su esencia divina: ya no había quien

El caso Minamata es un ejemplo

abrazara a los círculos más internos.

dramático. Los sindicatos25 no estaban a

Esta desarticulación eliminó el

favor de evitar la contaminación y otros problemas sociales, pues temían que las

mecanismo de expansión del uchi para

acciones en este sentido redujeran la rentabilidad de la firma y afectaran sus demandas de mejores salarios. Al menos durante la primera parte del conflicto, el sindicato de la planta Chisso suprimió el movimiento de protesta de los pescadores afectados . El mecanismo tradicional de resolución de conflictos,

que flexibiliza la línea uchi-soto para incluir a los extraños en el in-grupo de la empresa, no funcionó. Chisso no fue capaz de esta inclusión, a pesarde tratarse de una firma que ejercía una influencia mayúscula sobre la economía de la región; no pudo decir "luchemos en esta batalla todos juntosen Minamata"; no sintió a los "otros" parte

esta es probablemente la causa de la prolongación de la confrontación, y recuerda que pasaron casi 20 años desde los primeros casos de la enfermedad hasta que losjueces declararon culpable al gerente de la planta. Incluso a treinta años de los primeros casos, muchos pacientes continuaban peleando para que se los reconociera legalmente como víctimas del envenenamiento, paraacceder al sistema de compensación y tratamiento. Cabe preguntarse si la expansión hacia

fuera del uchi, al igual que el haber privilegiado más el ura en relaciones más verticales, no hubiera llevado a una conducta más ética. Podría

del uchi.

argumentarse que la falta de flexibilidad

Tampoco pudo aplicar el juego de

en las relaciones verticales y horizontales fue un potenciador de la

omote-ura, que es más factible de ser

falla ética.

utilizado en relaciones verticales, dentro

de un marco jerárquicamente VI.2. La lealtad hacia la empresa

el caso de la aldea de Minamata, con sus

Y EL comportamiento médico

disímiles grupos de interés, pescadores, industriales, funcionarios públicos. Chisso no logró crear un ambiente de confianza propio de los lugares con

Minamata es la conducta del Dr.

relaciones verticales. A la actitud de

hay ningún problema", no le pudieron oponer una expresión de ura: "Hemos contaminado un poco, pero no lo haremos más y arreglaremos la situación todo lo posible, pagaremos a las víctimas, nos hemos arrepentido."

Hosokawa. Es un comportamiento difícil de comprender y más difícil de justificar. A pesarde la existencia del juramento hipocrático en la profesión médica , no hizolo que se esperaría de él en estas circunstancias: denunciar

satisfecha- de terminar con la

contaminación, y la recomposición de

se condenara a la firma en 1973. Para

las relaciones comunitarias. Para Ishida27

tratar de comprender este silencio, es

adecuado de resolución del conflicto

motivado por la irrupción de la enfermedad, el tratamiento de las

víctimas, la imperiosa necesidad -no

Tal vez podamos trazar los orígenes de esta lealtad al sigloVII, cuando el príncipe Taishi Shotoku importó desde la China los principios confucianos, como la benevolencia, el amor filial, la

justicia, yla lealtad™ En este proceso, sin embargo, losjaponeses dieron a la lealtad una preponderancia que no tenía en el esquema original y la obligación de lealtad hacia el señor resultó mucho

más incondicional en el Japón que en la China. También el lugar del amor filial en la escala de valores fue degradado, y la lealtad hacia el daimyo se constituyó en un valor más importante que la lealtad hacia el padre y la familia. A principios del período Tokugawa (1602-1868) se introdujo en el Japón el confucianismo de la dinastía Sung, y se bushido—que destacaba virtudes como la lealtad y el honor.

Un punto importante del caso Chisso-

prontamente el hecho y advertir a la población y a las autoridades acerca de los peligros existentes. La lealtad hacia la empresa fue más fuerte que su deber médico y permaneció callado hasta el fin de sus días, cuando, ya en su lecho de muerte, testificó ante los jueces y contribuyó así a que se supiera que la Chisso sabíaque su actividad era la causa del envenenamiento de las aguas. Su declaración final fue clave para que

En suma, no se encontró un método

empresas.

lo hizo coincidir con la ética samurai—o

estructurado. Este marco no se daba en

ornóte: "No estamos contaminando, no

necesario indagar en el concepto de lealtad de los japoneses hacia sus

Puede especularse que en el mundo actual la lealtad del samurai hacia su

daimyo se transformó en la lealtad del empleado hacia su empresa. Ocurrió que a fines del siglo XIX la escasez de mano de obray la movilidad de los empleados más capacitados indujo a los funcionarios públicos y gerentes de empresas privadas a extenderel principio de la lealtad, antes reservado a los samurai, a todas las capas sociales, vía el sistema educativo y el adoctrinamiento en el trabajo. Esta lealtad se refuerza con prácticas como el

empleo vitalicio , que encauza la vida del empleado desde que ingresa a la empresa hasta que se jubila. También actúa como motivador el sistema de

remuneración, que se basa en la antigüedad. 65

Estas circunstancias

fortalecen la lealtad hacia la empresa, que llega a ser más importante que la lealtad a la familia y a otras

de Minamata fue dividido. El mercurio no sólo envenenó el cuerpo de los individuos, sino también las relaciones sociales de la comunidad."

instituciones sociales. A cambio de la

lealtad del empleado, el empleador lo protegerá en toda circunstancia. Existe un compromiso recíproco, que también se da entre los sindicatos por empresa y la empresa, pues tienen intereses comunes: el crecimiento y la prosperidad de la firma es condición de la prosperidad del empleado y su familia.

Parte de la complejidad del caso proviene entonces de la relación de extrema lealtad de los japoneses con sus empleadores. En particular, Minamata es unaciudad de 'una sola empresa'. La lealtad de la población hacia la empresa se manifiesta hoy tanto como durante los años del asunto Minamata. Expresa Allchin:

a través de una indemnización por posibles daños a las aguas marinas en que operaban con sus barcas.

Vil. Perfil ético de Chisso y cuestiones éticas del caso

Un perfil ético de Chisso Corporation, al tiempo del envenenamiento, conten dría los siguientes puntos.

• En 1959, el doctor Hajime Hosokawa realizó los experimentos descriptos más arriba y guardó silencio32. Su actitud no es aceptable, aún si tenemos en cuenta que estaba frente al directorio de Chisso y que éste lo había amenazado con

despedirlo si continuaba con la investigación del envenenamiento con mercurio33.

• Chisso valora la innovación, la

creatividad y la vocación porestaren la frontera de la tecnología. (Realizó la primera producción industrial de sulfato de amonio en el mundo

y desarrolló varios procesos manufactureros innovadores.)

• Despreocupación por el entorno ambiental. (Durante las varias

décadas que duró la contaminación, al menos31.)

• Chisso también se negó a cambiar sus procedimientos y contrató a expertos paracontradecir la evidencia de su responsabilidad en el envenenamiento.

• En 1960, la empresa comenzó a intimidar a las víctimas para que aceptaran arreglos materiales extrajudiciales34. • En 1959 Chisso ocultó información

"Aún hoy, Chisso disfruta de una imagen favorable entre muchos residentes. Cuando lospescadores empezaron a hacer demostraciones contra Chisso por los daños, por lo tanto, hubo contra-demostraciones de

los empleados dela compañía. Haber admitido la "culpa" de Chisso hubiera sido reconocer quela corporación había abandonado su responsabilidad filial y que nopodría confiarse másen

• Falta de consideración por el ser humano, su salud y su vida. • Vocación por comprar voluntades a través de omimai.

Con respecto a las autoridades nacionales y locales

fueron considerados seriamente.

Trabajadores de Chisso pudieran simpatizar con los delSindicato de

Con respecto a Chisso Corporation

Pescadores de Minamata, en este caso

y su gente

• El sindicato de la empresa ignoró al principio a sus compañeros pescadores35.

• Los estudios del Dr. Ito, de 1957, no

los miembros del Sindicato de

inclinaría la lealtad. Así todo el pueblo

contaminación al mar.

Debido a las limitaciones de la

información disponible, este perfil es probablemente parcial, pero los puntos negativos indicados emergen del hallazgo de varias cuestiones éticas, como las siguientes.

la relación, ahora violada. {.../Aunque

no había dudas de hacia dónde se

crítica y continuó arrojando

• Desde 1925 la empresa compró la voluntad de los pescadores del lugar

• El gobierno local recibió en el otoño de 1956 un informe en el que se establecía, sobre la base de evidencia

clínicay ambiental, que la

enfermedad se debía a una forma de

envenenamiento causada por un metal pesado a través del pescado, y recomendaba prohibir la pesca en la bahía36. El gobierno se opuso a esta recomendación.

• El gobierno nacional (Ministerio de Salud y Bienestar) actuó tardíamente. El Ministerio de Comercio

Internacional e Industria (MITI) se

colocó del "lado de la empresa". • Los organismos competentes demoraron un tiempo excesivo para determinar oficialmente la presencia de la enfermedad en algunas víctimas, para que pudieran recibir la asistencia e indemnización

correspondiente.

• El gobierno de la prefectura de Kumamoto prohibió la venta del pescado de la bahía, pero no la pesca.

Con respecto a la sociedad en general • La gente no afectada de Minamata no se solidarizó con los enfermos.

• La sociedad en general, salvo una angosta capa social, no se preocupaba, al menos entonces, por el problema de la protección del medio ambiente37.

• Se plantean interrogantes (ex-post, admitámoslo) sobre la dicotomía

"ética del crecimiento y éticadel respeto por el medio ambiente natural"38.

continúa •*

Management & Calidad

VIII. Otros temas por investigar

Este trabajo, naturalmente, tiene sus limitaciones. En particular, no hemos indagado en fuentes en el idioma japonés. Sería importante leer al menos algunos textos (que suponemos existen) sobre ética de los negocios, y su aplicación al caso Minamata, desde la perspectiva japonesa.

e individual, con especial atención a los límites de responsabilidad entre diferentes actores. ¿Es la población como un todo co-responsable, como insinúan algunos, porla tragedia, por haber apoyado a una empresa dañina para no perder oportunidades económicas? ¿Cuáles son los límites de la responsabilidad social, del no-involucramiento ciudadano? ¿Cuál fue el papel de la prensa y otros medios

contaminación del ambiente, si era esto

una condición para el desarrollo. Sería también productivo comparar los criterios éticos frente a este caso de los

de comunicación? ¿Es este un caso

japoneses y otros pueblos; sería un apor te a la comprensión del problema del

típicamente "japonés"? ¿Oen otras

relativismo ético40.

culturas, en la misma época y en circunstancias similares, hubiera ocurrido más o menos lo mismo? (Es

probable que la respuesta a este último interrogante sea afirmativa.)

También sería importante estudiar más

profundamente las relaciones entre la cultura japonesa y la ética corporativa

juicios de valor de la sociedad japonesa con respecto al desastre, tanto hoy como hace medio siglo, para determinar si hubo algún cambio en los valores39. Suele comentarse que la "ética del crecimiento económico" justificaba la

También nos interesaría evaluar los

Finalmente, el comportamiento del Dr. Hosokawa (suponiendo que tuvo una morosidad de al menos 10 años para denunciar los hechos) podría tratar de compararse con el hipotético comportamiento que hubiera tenido el "empleado promedio de una gran

empresa japonesa" y, también, con el hipotético comportamiento del "empleado promedio de una gran empresa occidental". ¿Estos empleados promedio, hubieran hablado antes? ¿Sí? ¿No? ¿Porqué?

Notas

9. http://www.american.eduATED/MINAMATA.HTM

29. Fukuyama. Francis (1996). Confianza (Trust),

lü. http://www.rmaf.org.ph/Awardees/

Editorial Atlántida, Buenos Aires.

Citation/CitationlshimureMic.htm.

30. La práctica delempleo vitalicio no abarca a todos los trabajadores: sóloa losempleados públicos y los empleados varones de lasgrandes empresas. Porotra parte, hayindicios de que la práctica se ha debilitado por

11. Artículo "Poisons andPoisoning". Encyclopaedia Britannica, 15" edición, vol. 25.pág. 924. 12.http://www 1.umn.edu/ships/ethics/minamata.htm 13.Ver http://www.icsf.net/jsp/publication/ samudra/pdf/english/issue_35/art09.pdf para una descripción de las tácticas dilatorias de la firma. 14. http://www.hf.rim.or.jp/%7Edaih/

las dificultades económicas de las últimas décadas.

31. La empresa Chissodeclara habercambiado; en efecto, en un párrafo de la página webcorporativa, titulado "Visión de un balance armónico entre civilización

minamata/MINABG 1.html.

y medio ambiente natural", ChissoCorporation destaca el

1. Profesor de Administración en la Universidad del

15. No hay muchasreferencias en la literaturarelativasal

valor de servir a la sociedad como el beneficiario final de

CEMA. El autoragradece la colaboración de las Prof. Luisa Montuschi y Mariana Conté Grand, de la misma

Dr. Ito.Porlo tanto, no podemos emitir unaopinión sobre su comportamiento.

todolo que laempresa hace, pues sin la confianza de la sociedad unaempresa no puede subsistir. Finalmente, declaran su propósito de servira la sociedad en la búsqueda de mayor prosperidad en armonía conel

Universidad; Luisa le ofreció sus enseñanzas sobre la ética

en losnegocios y suestímulo paraqueescribiera este tra bajo; Mariana colaboró con importantes referencias bibliográficas. Asimismo, el autoragradece a la Prof. Susana Ferré, del Instituto Argentino Gallego Santiago Apóstol, por su asistencia editorial. Eventuales errores son de la responsabilidad del autor. 2. Unnombre anterior de laempresa fue Nippon Chisso Hiryo Company. quesignifica "compañía japonesa de nitrógeno y fertilizantes". La compañía aún existe. En la introducción de su página web, http://www.chisso.co.jp/ english/ index.html. hace referencia a las necesidades de las

futuras generaciones y a la forma en que la firma quiere dedicarles su tecnología y creatividad, de las cualesse enorgullecen: "Chisso continúa siendo el líder indiscutido de la industria química japonesa." 3. Artículo "Minamata". Encyclopaedia Britannica, 15° edición, vol.8. pág. 147. 4. Ha habido otros casos de contaminación masiva con

compuestos orgánicos del mercurio. En particular, la intoxicación de granjeros querecibieron semillas de gra nostratadas con compuestos orgánicos del mercurio y que.en lugarde plantar las semillas, las ingirieron. (Artículo "Mercurypoisoning". Encyclopaedia

16. No pudimos establecer si el nuevo método lo desarrolló Chisso u otraempresa o institución. 17.Smith, Eugene y Aileen Mioko Smith(1975). Minamata: Words and Photographs. Holt.Rinehart. and Winston. New York.

18.Artículo "Smith, W. Eugene". Encyclopaedia Britannica, 15°edición, vol. 10,pág.898. 19. http://www.rmaf.org.ph/Awardees/ Citation/CitationlshimureMic.htm

20. http://www 1.umn.edu/ships/ethics/minamata.htm

21. Mamemachi, Eddie, "More Than Your Family Ñame". http://home.att.ne.jp/kiwi/AptNo7/yoshida.html. 22. Losproblemas judiciales continuaban al menos hasta 2001. Ver http://www.biol.tsukuba.ac.jp/~ma cer/DAILY/ eeid5.html.

23.Ver http://www.nimd.go.jp/english/. El Instituto desarrolla investigaciones diversas y colabora a nivel internacional en temas vinculados con las enfermedades

ocasionadas por la contaminación con mercurio.

24. Ishida. Takeshi (1984). "Conflict andits Accommodation: Omote-Ura and Uchi-SotoRelations",

medio ambiente natural.

32. Varios estudios hablan de la "valiente actitud" del Dr.

Hosokawa de hablarante losjuecesen su lechode muerte. Sin negarsu valor, y a tenorde la información disponible, cabepreguntarse si,dadoquesus experimentos se realizaron en 1959 y quelascortes intervinieron a partirde 1969 (http://www.american.edu/ TED/MINAMATA.HTM), no hubo cierta demora en el

ejercicio éticodel Dr. Hosokawa. Porunjuiciocrítico sobre el Dr. Hosokawa, verwww.icsf.net/jsp/publication/ samudra/pdf/english/issue_35/art09.pdf, pág. 38. 33. http://www.columbia.edu/~rnf2001 /minamata.htm 34. http://www.columbia.edu/~rnf2001 /minamata.htm

35. Mencionado entre otros lugares en: http://www.jtucrengo.org/updates/before2003/ weekly/2O03may/ may30b.html: "Alrededorde 1960,ni siquiera los sindicatos estaban de nuestro lado." (Prof. Harada, Kumamoto Gakuen University Department of Social Welfare).

en Krauss, EllisS., Thomas P. y Patricia G. Steinhoff (1984), Conflict inJapan. University of Hawaii Press,

36. http://www.icsf.net/jsp/publication/samudra/ pdf/english/issue_35/art09.pdf

Britannica, 15°

Honolulú.

37.Ver Thurow, Lester C. (1980). TheZero-Sum Society.

edición, vol.8, pág.31.)

25.Téngase presente quelossindicatos japoneses agrupan

BasicBooks, sobreesta actitud en general.

5. Lacontaminación conmercurio es unejemplo de la concentración de loselementos a lo largode los eslabones de la cadena alimentaria. Los productos químicos aparecen particularmente concentrados en los ríñones y en

en general a trabajadores de una misma firma: son "sindicatos porempresa".

38. En la década de 1960 se intensificó la contaminación

el hígado, por el intentodel organismo de eliminarlos.

6. VerRudolph. Jenny W. y Nelson P. Repenning (2002). "Disaster Dynamics: Vnderstanding theRoleof Quantity in Organizational Collapse". Administrative ScienceQuarterly. 47:1-30. 7. En http://wwwl.odn.ne.jp/~aah07310/english/ politicsp.html puede leerse un informe detallado sobreel comportamiento de distintosactorescon respectoa la enfermedad: "Minamata Disease: AHistory ofjapanese SationalGovernment andKumamoto Prefectura! Government Irresponsibility ". 8. http://www.eco2site.com/informes/cat-indus.asp

26. Harada, Masuzumi (1978). "Minamata Disease as a

SocialandMedical Problem". Japan Quarterly 25 (1) (Jan-Mar), pág. 20-34, citadopor Ishida(1984). 27. Ishida (1984), pág. 35. 28. Lossiguientes sonalgunos de los puntos del juramento hipocrático que losdoctores habrían soslayado: Consagraré mi vida al serviciode la humanidad. Practicaré mi profesión con conciencia y dignidad. La saludde mis pacientes será el objetivo prioritario de mi trabajo. Guardaré el máximo respeto a la vida y dignidad humanas. No practicaré, colaboraré, ni participaré en acto 0 maniobra alguna que atente a los dictados de mi conciencia.

y la movilización popular en su contra,así comoel movimiento por los derechosde los consumidores. Ver,

porejemplo. Tsuruta Yoshimasa (1988), "The rapid grotvth era", en Komiya Ryutaro, Masahiro Okunoy Kotaro Suzumura, Industrial Policy of Japan,Academic Press, Inc.,Tokyo; y Vogel. EzraF.(1979), Japan as Number One: Lessons for America, Charles E. Tuttle Co.,

Tokyo.

39. Una referencia importante es el libro deTsuru Shigeto (1999), Thepoliticaleconomy ofthe environment: The caseof Japan, UBCPress.Vancouver. SobreMinamata, verespecialmente, las páginas 79 a 96.

40. En nuestra modesta opinión, es probable que las diferencias de criterio ético, si las halláramos, fueran

superficiales.

GLOBAL

NEWS

OOOOOÍ ANÁLISIS, COMENTARIOS Y

2009: Record de Fusiones en sólo 4 meses

NOVEDADES EN EL EXTERIOR

Con ellas se pueden adquirir nuevas tecnologías e ingresar en campos, que de otra forma tardaría años en desarrollar.

La Industria Farmacéutica de

investigación insume un elevado porcentaje de sus ingresos totales en Investigación y Desarrollo lo cual, sumado al importante costo que posee introducir cada droga nove dosa en el mercado, explica el pobre período de productividad de la l+D que se evidencia desde hace un largo tiempo, lo cual ha dejado expuestas a las compañías farmacéuticas a merced de la suerte

de sus productos más viejos.No obstante, la Industria es muy dinámica y debido a ello es capaz de readaptarse a los cambios de mercado, y a los cambios y regulaciones de los gobiernos.

En los primeros meses de 2009 se realizaron operaciones por un monto superior al record de US$ 100.000 millones de 2006, entre

las que se destacan las realizadas

por la estadounidense Pfizer Inc., quien adquirió a su par Wyeth por US$ 68.000 millones, Merck & Co.

que adquirió a Schering Plough en US$41.100 millones y Glaxo Smithkline, que adquirió a Stiefel Laboratories en US$ 3.600 millones,Pfizer se enfrentará a una

fuerte competencia genérica cuando expire su exitoso fármaco Lipitoren 2011.

La patente de Lipitor, un fármaco para tratar el colesterol que genera alrededor de 13.000 millones de

euros al año, vence en 2011. La

Esta gran caída en la generación de nuevas moléculas prevé una creciente globalización de industria farmacéutica de genéricos y explica la proliferación de Fusiones y Adquisiciones ya que, en muchos casos, éstas se utilizan como

mecanismo efectivo para reducir costos de investigación y desarrollo de nuevos productos.

compañía, pues, se enfrentará a grandes retos hacia el 2012, no sólo de los genéricos sino también de los inversores debido a la baja en la productividad de la l+D. A pesar de poseer 200 productos en desarrollo, no hay éxitos para compensar los 30.000 millones de euros que deja la expiración de la patente de 13 fármacos para el 2014.

Como decíamos, a pesar de la enorme cantidad de retos en l+D,

patentes, expiraciones, competencia genérica y altas tasas de desgaste farmacéutico, las compañías farmacéuticas han recurrido a varias estrategias para el manejo de la crisis para seguir a flote durante los tiempos difíciles, siendo una de ellas las actividades

asociadas a fusiones y acuerdos, por lo que puede que haya otras compañías que sigan a las ya nombradas.La cuestión principal que surge de tales actividades es, ¿están favoreciendo a la innovación? El análisis revela que la 'innovación' no es el foco principal para estas compañías y que estas actividades son solamente medidas

para gestionar crisis. Estos acuerdos a corto plazo mejoran los precios de sus acciones y están orientados más al negocio que a la innovación. Tales tratos masivos, pues, pueden no ser una señal saludable y son, más bien, indicadores para afrontar situaciones que atraviesa la industria farmacéutica. Fuente: www.clubinternacionaldeprensa. org/CarlosSwartzMedicamentos-comunidad.

blogspot.com/Martín Cañas

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EL MERCADO FARMACÉUTICO

Un motor llamado China

AMERICANO SE CONTRAE

Según los datos que maneja IMS

El primero de ellos es el vencimien to de patentes en los próximos dos años, pero también afectarán las

Health, el mercado mundial man

medidas regulatorias.

El mercado farmacéutico americano sufrirá una contracción durante este

año. Esta conclusión se desprende del informe elaborado por la con sultora IMS sobre la situación del

mercado mundial, "Market Prognosis".

Este estudio precisa que la crisis pasa también factura a las farma céuticas, a pesar de que, al ser un sector anticíclico, el impacto de la crisis es indudablemente menor que en otros sectores.

La contracción del mercado farma

céutico americano resulta muy rele vante, ya que es la primera vez que

se produce esta circunstancia en los 52 años en los que IMS Health ana liza el mercado farmacéutico mun dial.

tendrá su crecimiento a lo largo de 2009, especialmente por el tirón de los mercados emergentes, entre los que destaca China, que con un cre cimiento entre el 13 y el 16 por ciento salvarán de la contracción al

mercado mundial. Y es que el resto del mercado farmacéutico, según el informe de IMS Health, sólo experi mentará una subida entre el 2,5 y el 3,5 por ciento a lo largo del pre sente año.

Así, en los mercados con sistemas nacionales de salud con amplia cobertura en el ámbito de los medi

camentos, se prevé una gran canti dad de medidas dirigidas a reducir el crecimiento global, con políticas de promoción de los genéricos o reducciones de precios. De igual modo, en países como Estados Unidos, en los que los pacientes pagan gran parte del coste, el cam bio de tendencia será más acusado

El impacto de la crisis ha hecho que, en sólo seis meses, IMS Health haya corregido su previsión desde

y ya se nota en el mercado.

820.000 millones de dólares a algo más de 750.000, un descenso del 8,5 por ciento. Esta reducción se

lugar a un crecimiento suave será la

debe tanto a la desaceleración del mercado como a las variaciones en

Otro de los elementos que darán reducción en las poblaciones objeti vo de los tratamientos. Así, muchos

de los lanzamientos de los próximos años irán dirigidos a nichos y gru

los tipos de cambios de divisas.

pos de pacientes muy reducidos, lo que reduce las posibilidades de cre

Factores de desaceleración

cimiento.

La consultora ha identificado una

serie de factores que serán los res ponsables del suave crecimiento que se registrará en los próximos años, entre un 3 y un 6 por ciento anual hasta 2013.

Fuente: www.elglobal.net

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