Pharmaceutical Management Issue #33 by Jorge Scardigli

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PHARMACEUTICAL Management Año XIII - Nº 33

Es una publicación de Fundación International Pharma

MEGAMANAGEMENT La reinvención y el desafío de las empresas en el siglo XXI: El proceso de cambios y su influencia en la cultura de las organizaciones modernas. MANAGEMENT ORGANIZACIONAL Apuntes sobre los estándares y su impacto económico. Gerenciando el 72% del negocio que no vemos. MANAGEMENT ESTRATÉGICO Indicadores de productividad. Logrando captar la atención. El experimento Gorila Invisible. ¿Cuánta es la información que debe proporcionar el Visitador Médico? ¡Cuidado con lo que escribes! Reflexiones MANAGEMENT Y SALUD Adherencia al tratamiento en patologías crónicas. MANAGEMENT Y RESULTADOS La revitalización de los productos para cuidados primarios Legado GLOBAL NEWS Análisis y comentarios

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PHARMACEUTICAL Management Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7° P. of. 46/47 (C1017AAK) Buenos Aires, República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Consejo Editorial Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil) Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Director: Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica La Fundación International Pharma es una Asociación Civil, sin fines de lucro. La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos. Copyright 2009: Fundación International Pharma Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, Nº 780717, del 20/08/2009.

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General: Estela Raggio Jorge Scardigli

Producción Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina

Impresión:

Ronor ® www.pharmaceutical-management.com Mail: info@pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuída gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa. Septiembre de 2012

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Sumario

PHARMACEUTICAL Management MEGAMANAGEMENT La reinvención y el desafío de las empresas en el siglo XXI: El proceso de cambios y su influencia en la cultura de las organizaciones modernas. Rafaell José de Medeiros Alves 6

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL Apuntes sobre los estándares y su impacto económico. Enrique Yacuzzi

El costo de oportunidad vs. los activos intangibles. Carlos Pino

Gerenciando el 72% del negocio que no vemos. MANAGEMENT ESTRATÉGICO Indicadores de productividad. Enrique Monzón

Alejandro D. Schulz

Fernando Arévalo Velasquez

José Maria Britos Gutierrez

Logrando captar la atención. El experimento Gorila Invisible. ¿Cuánta es la información que debe proporcionar el Visitador Médico? ¡Cuidado con lo que escribes! Reflexiones MANAGEMENT Y SALUD Adherencia al tratamiento en patologías crónicas Un problema mundial de alarmante magnitud Daniel Dorré - Silvia Saez

MANAGEMENT Y RESULTADOS La revitalización de los productos para cuidados primarios. Carlos A. Massone

Legado GLOBAL NEWS Análisis y comentarios

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Editorial

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a preparación o no de una organización para enfrentar los constantes cambios del mundo moderno es condicionante no sólo para su éxito, sino también puede serlo para su subsistencia. Un pormenorizado informe sobre el tema nos propone Rafaell de Medeiros Alves en nuestro artículo de Megamanagement.

Enrique Yacuzzi nos brinda un panorama sobre los beneficios de la estandarización y su grado óptimo, en el inicio de nuestra sección Management Organizacional, que completa Carlos Pino con su artículo Costo de Oportunidad vs. Costos Intangibles. Management Estratégico está compartido en esta edición por tres autores. Enrique Monzón, en primer lugar, nos habla sobre los Indicadores de Productividad y su íntima relación con la Calidad; Alejandro Shulz nos propone una lúdica analogía del Experimento Gorila Invisible con la Industria Farmacéutica, mientras que Fernando Arévalo Velázquez plantea cuánta es la información que debe brindar el representante médico. En una sección especial de esta edición, Management y Salud, Daniel Dorré y Silvia Saez nos alertan sobre la falta de adherencia a los tratamientos de patologías crónicas y las acciones para contrarrestar esta situación. Por último, Carlos Massone propone revitalizar los productos para cuidados primarios, cuyo crecimiento está en constante declinación. Esperamos disfruten esta nueva edición. Cordialmente

Norberto Bonaparte

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Mega Management

La reinvención y el desafío de las empresas en el siglo XXI El proceso de cambio y su influencia en la cultura de las organizaciones modernas La dinámica global en los días de hoy ejerce grandes presiones en todos los niveles de la sociedad y en las corporaciones, exigiendo que tanto las personas en su modo particular de actuar cuanto los dirigentes y gestores en el modo de administrar las organizaciones estén siempre preparados para los cambios que ocurren, agudizando la percepción de las tendencias, tornándose proactivas, flexibles y sabias para incorporar tales tendencias y mantener esas mentalidades de cambio constantemente fijas en su cultura. Para eso es necesario romper la conexión de determinados paradigmas, lo que por lo general demanda tiempo y planificación, contemplando que el tiempo ya no es más aliado de las organizaciones, a pesar de eso, éstas tienen el desafío de implementar un eficaz modelo de gestión estratégica orientada a cambios de modo que sobrevivan, maduren y dominen los mercados en la cual están insertas. 6

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Rafaell de M. Alves

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INTRODUCCIÓN El mundo en el período que vivimos pasa por intensas y profundas transformaciones en las cuales algunos teóricos ya afirman que se trata de la tercera revolución industrial, o revolución tecnológica. Según Mcluhan Apud Chiavenato (2004, P. 13) “Es una verdadera aldea global, donde la producción y la comercialización de productos y servicios ocurren a nivel mundial, en un dinámico sistema de trueque e intercambio”. Es en ese contexto cada vez más dinámico y complejo en el cual las organizaciones están insertas. Él se caracteriza principalmente por el alto grado de cambio en los ambientes en el cual las empresas interactúan, y éstas por su lado deben desarrollar una elevada habilidad para adaptarse a los cambios. Esta capacidad de prever y adaptarse a las nuevas tendencias es lo que define el éxito de una organización o no. Caso contrario las organizaciones se tornan obsoletas y sin condiciones de ser dirigidas. Los moldes pre-determinados y modelos únicos de gestión ya no son más parte de la mentalidad de los ejecutivos y colaboradores de las empresas orientadas para el futuro, por el contrario, empresas que poseen, incluso, mayores concentraciones de capital pueden perder la lucha frente a otras organizaciones menores, que utilizan las mismas tecnologías y recursos, pero apoyadas en ventajas competitivas específicas. Hoy, no necesariamente, los grandes tiburones se comen a los pequeños peces. Son las organizaciones flexibles y ágiles que predominan en el mercado y que derrumban las fuerzas de reingeniería de las gigantes, rígidas y lerdas.

A pesar de eso, infelizmente, hoy el gran predominio es de las empresas que aún insisten en viejas fórmulas, que acaban yendo a la quiebra, como fue el caso de Varig, en la aviación y de la General Motors, que entró en concurso de acreedores recientemente, asustando al mundo en la crisis financiera mundial, además de muchos otros casos de empresas que son cerradas debido a administraciones incapaces e inflexibles. Según Chiavenato, “el éxito hace que las organizaciones se tornen vulnerables, pues los competidores al realizar el Benchmark se ponen al frente de ellas, y el secreto está en la continua innovación, de tal manera que el competidor demore en descubrir como la organización llegó hasta ahí”. Así, ella tendrá su período de éxito. Un modelo de administración estratégica bien establecido en la organización es fundamental para la previsión y adaptación a los cambios, visto que él envuelve un alineamiento bastante dinámico entre los factores externos y no controlables y los internos y controlables de la empresa, es que, para Rebouças (2009) “cada vez más se distancia de la administración tradicional. Para el referido autor, la administración estratégica es evolutiva, moderna, sistémica, que optimiza eficazmente los resultados de las empresas”. Con una infinidad de organizaciones esparcidas por el mundo, en innumerables mercados de actuación, que se relacionan y cambian experiencias positivas y negativas entre sí, tenemos un vasto número de culturas, que pertenecen, únicamente a cada organización. Para Gil (2001), cabe considerar que “empresas que promueven su ajuste cultural en relación a los cambios ambientales presentan

mejores condiciones para desarrollarse cuando se las compara con las más rígidas en relación a los estímulos externos”.

METODOLOGÍA La encuesta realizada para la elaboración de este trabajo buscó, a través de diversas formas, describir la relevancia de los cambios y de sus respectivos procesos en el desarrollo de la cultura organizacional. La metodología utilizada será descriptiva y explicativa. La encuesta descriptiva evidencia las características de determinado fenómeno y la explicativa tornar dicho fenómeno inteligible, presentando justificativos para su existencia. En cuanto a los medios la pesquisa se caracterizó por ser bibliográfica, pues incorpora una revisión de la literatura sobre el tema, a través de la recolección de libros y artículos bibliográficos.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU DINÁMICA EN LAS ORGANIZACIONES Cada individuo desde el momento en que nace sufre la influencia directa de la cultura en la cual está inserto, que a su vez, está íntimamente relacionado en la formación de sus características propias, de la personalidad, de su modo de ser, de las circunstancias, y de las peculiaridades del mismo, en fin de su cultura, siendo esta última madurada y mejor trabajada a medida que el individuo avanza en su edad. continúa ➺

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En síntesis, cada individuo carga su propia cultura organizacional única, pudiendo esta ser o no desarrollada a través de las experiencias anteriores vividas por la organización. Chiavenato, afirma que “el primer paso para conocer una organización es conocer su cultura”. Ella es de gran relevancia tanto para los dirigentes, gestores y colaboradores de la organización cuanto para los clientes externos de la misma, desde el momento que en la cultura está involucrada la manera en la cual las personas interactúan internamente, la misión, filosofía predominante, valores, modos más destacados de comportamiento, aspiraciones y los asuntos relevantes originados de las interacciones entre los miembros. Antiguamente, las empresas eran conocidas por sus inmuebles, edificios, fábricas e instalaciones físicas. Fue la Era Industrial, cuando los recursos físicos y financieros (los tradicionales factores de producción) eran fundamentales para el éxito de las organizaciones. Hoy, en la Era de la Información, las empresas son más conocidas por su cultura organizacional o cultura corporativa. Hoy, más importante que tener es el ser. En un mundo de negocios que privilegia cada vez más la innovación, se percibe que los aspectos físicos y concretos de una organización ya no tienen más importancia que la tenida en el pasado. La cultura organizacional se destaca como un importante patrimonio de la organización. Y ella requiere el máximo de cariño por parte de los administradores. (CHIAVENATO, Idalberto, Administración en los nuevos

tiempos. 2da. Ed. Rio de Janeiro, 2004 – 8Va. Reimpresión, pág. 160). Para Schein (1002), “la cultura es un modelo de asuntos básicos compartidos que un grupo aprendió como manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna”. Ya Jaques Apud Chiavenato (2004), enfatiza que “la cultura organizacional es la manera tradicional de pensar y hacer las cosas, incorporadas por los miembros de la organización y que son pasadas para los nuevos integrantes, a fin de que se afirmen en la compañía”. Como se ve la organización vive en un intercambio constante con el medio externo y la forma como esa relación impacta en la cultura organizacional y define el modo cómo los clientes

internos se interrelacionan informalmente en el contexto de la organización, no siendo necesario para eso el establecimiento de normas escritas, una vez que tales normas tengan carácter informal y orienten el comportamiento de los individuos en la cotidianeidad de la empresa para el alcance de los objetivos organizacionales. Para Chiavenato, “la cultura precisa ser alineada juntamente con la planificación, organización, control y dirección de la organización y es ella quien define la misión y estimula el nacimiento y el establecimiento de los objetivos de la misma”. Como ya enfatizaran muchos de los estudiosos a respecto de la cultura organizacional, podemos subdividirla en formal e informal. La cultura formal es

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culminando en grupos de amistad que pueden tener un sentimiento de inclusión o rechazo de algunos miembros y demás aspectos de origen emocional. Por ejemplo, personas de diferentes departamentos que se identifican por compartir una misma ideología religiosa o política. Las Actitudes y Comportamientos se refieren a las manifestaciones favorables y desfavorables en relación a las actitudes organizacionales, que son aceptados y asimilados por los miembros que componen un grupo. Un ejemplo sería la reacción conjunta de descontento de un determinado grupo informal debido a un despido de un colaborador, y que por eso pasan a tener actitudes desestimulantes entre si y a influenciar negativamente otras personas de la organización.

claramente identificada y se da a través del establecimiento de normas, políticas, procedimientos, estructura organizacional, objetivos, entre otros. Ellas son establecidas en la intuición de servir de soporte al alcance de los objetivos organizacionales, caracterizándose por la ideología racional en la cual la organización se estructura para coordinar e integrar los esfuerzos de sus miembros. La informal está más relacionada al aspecto humano dentro de las organizaciones, una vez que dentro de un organigrama, por ejemplo, no es posible identificar, por lo menos hasta entonces, las relaciones de proximidad y distanciamiento de individuos, o grupos que pueden a su vez, extrapolar los límites organizacionales, a pesar de ocupar cargos formales dentro de él.

Para Maximiano (1981), la organización informal “es compuesta de sentimientos de afectos o rechazo entre personas, de actitudes favorables o desfavorables en relación a las prácticas administrativas, de cooperación y hostilidad entre los grupos”. Chiavenato va más allá, cuando afirma que “la organización informal abarca una complicada trama de procesos espontáneos que pertenecen al campo comportamental y que surge, se desarrolla y predomina sobre las relacionas formales”. El mismo autor cita las principales características de la organización informal, siendo ellas: • Grupos informales; • Actitudes y comportamientos; • Normas de trabajo; • Padrones de liderazgo. Los Grupos informales son básicamente los intereses comunes entre personas,

Las Normas de Trabajo están relacionadas a modelos de desempeño aceptables y que son impuestos a los integrantes del grupo independientemente de la estructura formal de la organización. Ejemplo: un determinado equipo de representantes comerciales de un estado establece que los miembros deban distribuir por igual las comisiones referentes a las ventas efectuadas en el estado, de forma que todos se beneficien a través del desempeño global del equipo y no por cada representante individualmente. Por último los Modelos de Liderazgo, que también puede ser llamado de liderazgo formal. Esto se refiere a la autoridad1 informal que algunas personas, por medio de características personales propias o determinadas circunstancias, asumen sobre el grupo, influenciando sus actitudes y opiniones, como por ejemplo, un asistente

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administrativo que se desempeña con eficiencia en sus actividades auxiliando espontáneamente en la coordinación de las actividades de los otros miembros de su departamento, siendo también, por instinto, el portavoz del equipo en la defensa de los intereses del mismo, es respetado por sus colegas y sus indagaciones sobre temas y situaciones dentro de la organización es generalmente acatada por sus colegas. Tales características de la organización informal pueden servir para el desarrollo de una colaboración espontanea de los grupos a la organización formal, como también para una motivación contra la misma. El gestor a su vez, debe estar atento para que prevalezca la consonancia2 entre la organización formal y la organización informal, de forma que no se tenga en la organización algún tipo de resistencia que perjudique el alcance de los objetivos operacionales, tácticos y estratégicos. Una percepción bien cuidada dentro de la organización, principalmente por parte de los gestores, es vital para que las distorsiones provocadas por la organización informal sean cuanto antes detectadas y evaluadas cuando los beneficios, que pueden ser eventualmente incorporados a la organización formal, y los perjuicios, que deben ser extintos del comportamiento de los colaboradores. 1 - La habilidad de llevar a las personas a hacer de buena voluntad lo que usted quiere por causa de su influencia personal, diferente del poder, en la cual consiste el acto de forzar o coaccionar a alguien a hacer su voluntad, por causa de su posición

de fuerza, aunque la persona prefiera no hacerlo. (HUNTER, James C. O monge e o Executivo; traducción de María da Conceição Fornos de Magalhães, Rio de Janeiro, sextante, 2004, Pág. 24). 2 - La consonancia dentro de una organización se da cuando las presunciones de la empresa respecto de sus ambientes son confirmadas en la práctica y en lo cotidiano, sirviendo para reforzar aún más tales presunciones. (CHIAVENATO, Idalberto. Administración – Teoría, Proceso y Práctica, Makron Books, 2000, 3ra. Edición, Pág. 73). Abajo es citada una parábola de profunda sabiduría intitulada Parábola del Sapo Escaldado, que está directamente relacionada a lo que, arriba, fue expuesto: Si usted coloca un sapo en una olla de agua hirviendo, el intentará, automáticamente, saltar fuera de la olla. Pero, si coloca el sapo en una olla con agua a temperatura ambiente, sin asustarlo, él se quedará dentro de la olla. Y, en la medida en que usted fuera aumentando la temperatura, ocurrirá algo bastante interesante: el sapo no se moverá y parecerá que hasta le gusta. Pero, con el gradual aumento de la temperatura, el sapo quedará cada vez más tonto hasta que sea escaldado. (Autor desconocido). Ella nos orienta que los problemas más graves que afectan a la organización son los que están profundamente enraizados en sus enclaves y difíciles de ser purgados de la misma. Para eso es fundamental que los mismos sean

identificados cuanto antes, realizando, a través de un profundo autoanálisis y/o un análisis externo a la organización, un estudio que detecte tales influencias negativas y cómo retirarlas de la cultura organizacional, estando paralelamente siempre atento para el aprendizaje a partir de sus experiencias vividas, para que tales interferencias no ocurran más en la dinámica de la organización, y en el caso que retornen, sean rápidamente detectadas y eliminadas. Es notable, que una cultura firme, pero no rígida, que magnetice positivamente todos sus socios internos y externos es fundamental para el alineamiento de las estrategias orientadas al éxito. Esa firmeza en la organización puede ser transcripta en lo que llamamos valores. Podemos definir valores como creencias y actitudes de direccionar el comportamiento de la empresa. Alpport apud Viana (2007), afirma que “el valor es una creencia en que el hombre se basa para actuar por referencia”. Así, valor es el direccionamiento del comportamiento de la organización a través de sus creencias y actitudes que tienen como referencia. Blanchard (2007), afirma que “una organización cuando no vive de acuerdo con los valores declarados, el compromiso y la confianza de los colaboradores y clientes se desgastan” Organizaciones de alto desempeño tienen una cultura fuerte y marcante. No hay como negar que ese fenómeno abstracto llamado cultura es un poderoso definidor de excelencia organizacional. Cultura puede ser definida como el contexto en el cual todas las prácticas existen. Es la personalidad de la organización

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– es “como las cosas son hechas aquí”. (BLANCHARD, Ken. Liderazgo de alto nivel; et al. Rosália Neuman Garcia, Porto Alegre, Bookman, 2007, pág. 43). La cultura organizacional y sus valores dicen mucho sobre la organización, aliado a la ética en sus actitudes relacionadas con sus diversos Stakeholders. Cuando la ética organizacional y su existencia en el relacionamiento con los socios de la organización, Chiavento considera: En el área de negocios, la ética puede ser definida como la capacidad de reflejar los valores del proceso organizacional de tomar decisiones, para determinar cómo esos valores y decisiones afectan los varios grupos de socios y establecer cómo los administradores pueden usar esas observaciones en la administración cotidiana de la organización (CHIAVENTO, Idalberto, Administración en los nuevos tiempos. 2da. Ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004 – 8va. Reimpresión, pág. 179-180). Para el antiguo presidente de IBM, John Akers, la ética está directamente relacionada con la competitividad, ya que nadie podría competir en el largo plazo o ser exitoso con personas que se quieren engañar unas a otras. La ética en la organización debe estar presente en todos los niveles organizacionales, en todas las estrategias, tácticas y operaciones, decisiones, relacionamientos con socios externos e internos, en la convivencia de esos socios internos entre si, y también de los socios externos, ya que las

actitudes de un socio externo a la organización frente a otro se refleja en todo el mercado. Organizaciones no éticas pueden sacar provecho ilícito sobre otras para tornarse competitivas en el corto o medio plazo, pero en el largo plazo el éxito prevalece en las éticas. Actitudes éticas son simples: lo que es correcto es correcto, sin excepción. Covey (2009), destaca que “la ética debe estar presente en el carácter de las personas, regladas por principios para tener una vida provechosa, y que ellas sólo experimentan el verdadero suceso cuando integran tales principios a su carácter básico”. Así, organizaciones firmes, son aquellas en la cual su cultura está bien incorporada y que prevalece la

ética en el relacionamiento con sus diversos socios.

PARADIGMAS Y CAMBIOS DE PARADIGMAS El paradigma es constituido de reglas, normas y regulaciones que interfieren en el modo de vida de las personas. En el ámbito de la condición humana, se considera que las ideas, opiniones y problemas que nacen en las relaciones interpersonales posibilitan el surgimiento de un paradigma. En síntesis, los paradigmas son la visión que un individuo y la sociedad tiene del mundo. Todas las sociedades comparten paradigmas y gran parte de ella acepta el concepto de mundo que le es proporcionado sin ninguna observación o crítica a los elementos fundamentales 13

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que fundamentan dichos paradigmas, de forma que la percepción está restricta a los hechos de una manera en general y las relaciones entre ellos, y no a cada hecho o fenómeno observado puntualmente. Gran parte de las personas se guían a través del sentido común, y raramente, o hasta nunca, pueden percibir las fuerzas que interfieren en su vida. Ya los visionarios, poseen una visión científica mas cuidada, de forma de tener la claridad de las premisas, valores y principios que estructuran su visión sobre la naturaleza de los fenómenos en la cual observa. Tener esa visión nos recuerda, en parte, la famosa y profunda expresión “pensar fuera de la caja”, utilizada en muchos entrenamientos de capacitación y desarrollo gerencial. El nivel de competitividad de las organizaciones en sus respectivos mercados exige la calidad cada vez mayor de líderes, gestores y dirigentes que posean una percepción sistémica, científica, que sepan realmente donde la organización está inserta y hasta donde ella puede llegar. “Pensar fuera de la caja” es más que eso. Es a veces, desprenderse y derribar determinados paradigmas para afirmar otros, y para las organizaciones modernas ésta es la principal virtud para el cambio. Covey ejemplifica una experiencia personal de cambio de paradigma simple, aunque marcante, ocurrida en el subte de Nueva York: (…) Las personas estaban tranquilamente sentadas, leyendo diarios, divagando, descansando con los ojos semicerrados. Súbitamente, un hombre entró en el vagón del

subte con los hijos. Los niños hacían lío y se comportaban mal y el clima cambió instantáneamente. El hombre se sentó a mi lado y cerró los ojos, aparentemente ignorando la situación. Los niños corrían de un lado a otro, tiraban objetos y llegaban hasta tomar los diarios de los pasajeros, incomodando a todos. Aún así el hombre no hacía nada. (…) Se percibía fácilmente que las demás personas también estaban irritadas. A cierta altura, mientras aún conseguía mantener la calma y el control, giré hacia él y le dije: - Señor, sus hijos están perturbando a muchas personas. Puede hacer algo con ellos? El hombre me miró, como si estuviese tomando conciencia de la situación en aquel exacto momento y dijo calmadamente: - Sí, creo que usted tiene razón. Creo que debería hacer algo. Acabamos de salir del hospital, donde la madre de ellos murió hace una hora. Yo no sé qué pensar, y parece que ellos también no saben cómo lidiar con eso. (COVEY, Stephen R. Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces, traducción: Alberto Cabral fusaro, Márcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; Consultoría Tereza Campos Salles, 36 ed. – Rio de Janeiro, BestSeller, 2009, págs. 43-44). Esa cita evidencia las diferentes formas en la cual las personas pueden percibir el mundo y las determinadas acciones que ellas toman y que a veces juzgan ser las más adecuadas, con todo, el gestor de las organizaciones modernas debe, antes de tomar cualquier decisión observar el problema y/o la acción a ser tomada a través de otra (s) perspectiva (s), o sea, “pensar fuera de la caja” o

buscar soluciones y mejoras. Un ejemplo práctico, también tomado del libro Los siete hábitos de las personas altamente eficaces de Stephen R. Covey, 36 edición, del año 2009, testea a las personas probando que ellas pueden tener perspectivas sobre un mismo objeto, problema o solución. El consiste en la observación inicial de una figura por aproximadamente 10 segundos. Es fundamental observar sólamente esa figura (figura 1) antes de visualizar las demás. Luego se visualiza una segunda figura (figura 2). Según el autor, gran parte de las personas observa en la figura 2 una elegante y joven mujer, observada de perfil, bien vestida, con un destacado collar. Con todo, el mismo incita a las personas a creer que esa bella mujer puede también ser una anciana, de gruesos trazos faciales, con una nariz grande y que hasta necesita ayuda para atravesar la calle. Es interesante que el lector observe la anciana en la figura 2 antes de seguir. Frente a la dificultad en la identificación de la misma él pide observar bien el collar y pregunta si este no puede ser una boca y que luego abajo podría ser un gran mentón. Aún más, la gran nariz y el ojo arrugado que esta anciana posee, está cubierto por una gran chal. Consigue ver? Ahora visualice la figura 3. En verdad, la figura 2 es la unión de la figura 1 y de la figura 3 y es un ejercicio donde muestra que dos o más personas pueden tener diferentes opiniones, no estando necesariamente ninguna de las partes equivocadas. Las personas están inmersas constantemente en un medio cultural y comúnmente realizan prácticas de acuerdo con esas costumbres, pecando a veces en no observar que determinado

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punto de vista está sujeto a diferentes percepciones, pues en verdad la realidad del mundo para las personas es la visión que cada uno cree tener sobre él, basado en su experiencia particular de vida.

EL PROCESO DE CAMBIO “Para que las organizaciones puedan ser transformadas, se torna necesario antes hacer lo mismo con cada persona que hace parte de ella” (COVEY, 1996). Caso contrario, si las personas que componen la organización tienen en mente que todo debe cambiar menos ellas, el cambio nunca ocurrirá”. La transformación individual debe acompañar la transformación organizacional, so pena, de haber duplicidad y cinismo. Intentar cambiar una cultura o estilo de dirección sin primero transformar los patrones propios de hábito es como mejorar su tenis sin primero desarrollar sus músculos que permiten jugar mejor. No se puede aprender a correr sin antes haber aprendido a nadar, y no se aprende a caminar sin antes haber aprendido a gatear. (COVEY, Stephen, “Las diez llaves para una Era de Cambios”, Exame, Edición 609, 8 de mayo de 1996, p. 64-66)En el artículo “Las diez llaves para una era de cambios”, publicado por Stephen Covey, en la edición 609 de la revista Exame, se propone 10 llaves maestras para la transformación de las personas en cualquier lugar y en cualquier momento. Son ellas: Concientización; Compromiso;

Figura 1

Seguridad Interior; Legitimación; Responsabilidad por los Resultados; Entierre lo viejo; Abrace el nuevo camino con espíritu de aventura; Espíritu abierto; Sinergia; Propósito Transcendental;

Los líderes de las organizaciones tienen un papel fundamental en el proceso de cambio. Son ellos que deben dar el impulso e irradiar la energía para toda la organización. Ken Blanchard cita en su libro liderazgo de Alto Nivel, del 2007, ocho estrategias de liderazgo de cambios. La primera es la central de acuerdo con el autor, que debe ser usada

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visión de futuro, ellos acaban creando una visión inspiradora que motiva a las personas en la organización, haciéndolas liberar su poder y potencial. La cuarta estrategia es testear el alineamiento. Ella es responsable por estimular el esfuerzo en colaborar y ayudar a su vez a construir la infraestructura necesaria para dar apoyo al cambio, a través del compromiso de las personas en la planificación y en el testeo. La quinta, capacitar y motivar, ya que cuando los líderes hacen eso ellos pueden desarrollar nuevas habilidades y comprometerse más a fondo con la organización. Ejecutar y apoyar consiste en la sexta estrategia, y dice que cuando los líderes ejecutan y apoyan los cambios, crean condiciones para que haya responsabilidad y resultados más rápidamente.

Figura 2

continuamente en todo el proceso, es aumentar las oportunidades de compromiso e influencia. Esa estrategia afirma que, implementar es mantener un cambio y aumentar el nivel de compromiso de las personas a quien se está pidiendo que efectúen los cambios, de forma que sus preocupaciones sean trabajadas a lo largo del proceso a medida que surjan.

La segunda es explicar la fundamentación del cambio en términos de negocio, que se refiere a la presentación y explicación de los motivos racionales del cambio por parte de los líderes, en la cual ayuda a las personas a entender el cambio que está siendo propuesta. La tercera, tener una visión inspiradora, pues cuando los líderes tienen una

La estrategia siete es implantar y ampliar, pues con ella los líderes consiguen alcanzar y sustentar los resultados deseados. Por último la octava y última estrategia trata de explorar las posibilidades, ya que al involucrar a las personas en la exploración de las posibilidades, el líder disminuye el nivel de las preocupaciones relacionadas a las informaciones cuando un nuevo cambio es anunciado, teniendo en cuenta que las personas estarán involucradas para decidir lo que precisa ser cambiado. Había épocas en que la estabilidad y la previsibilidad hacían parte de lo cotidiano en los ambientes en el cual las organizaciones operaban, y ellas se podían dar el lujo de establecer

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y trabajar constantemente con rutinas y esquemas permanentes. Luego de los cambios, cuando ocurrían, se podían orientar para un período de cierta estabilidad y era posible planificar y prepararse con tiempo para el próximo cambio. En ese contexto, a mediados de la década del 40, Kurt Lewin subdividió, en su libro Frontiers in Group Dynamics: Concept, Metrhod and Reality in Social Science (Fronteras en la Dinámica de Grupo: Concepto, Método y Realidad en las Ciencias Sociales), el proceso de cambio en tres etapas distintas: Descongelamiento del modelo actual de comportamiento, cambio y re congelamiento. El descongelamiento se refiere a la primera etapa, en la cual las antiguas ideas y prácticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas para que sean substituidas por las nuevas. La segunda etapa, cambio, corresponde a la fase en que las nuevas ideas y prácticas son testeadas, ejercitadas y asimiladas. Ellas son aprendidas de modo que las personas comiencen a pensar y actuar de una nueva manera. El recongelamiento es la incorporación definitiva al comportamiento de las nuevas ideas y prácticas. Es la nueva manera que la persona conoce y realiza sus actividades. Lewin (1947) también afirmó que “las tentativas de cambios en general se desarrollan en un campo de fuerzas que actúa dinámicamente en varios sentidos”. En ese caso, él situó en un polo las fuerzas positivas (de apoyo y soporte a los cambios) y las negativas (contraria y formadora de resistencia al

Figura 3

cambio), afirmando que en toda organización hay un balance positivo entre esas fuerzas, que interactúan entre sí00000000000, quebrándose el llamado equilibrio estacionario siempre que se introduce una tentativa de cambio.

Cuando las fuerzas positivas al cambio son mayores que las negativas, la tendencia es que el cambio sea exitoso y que la organización alcance una nueva situación. Ya cuando las fuerzas se comportan al contrario, con

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una fuerte oposición y resistencia, la tendencia es de fracaso en la tentativa de cambiar la situación y los viejos hábitos prevalecen (figura 4). Pero, hoy el proceso de Lewin, que abarca el descongelamiento, cambio y congelamiento, se encuentra desactualizado, pues según Blanchard (2007), “la realidad hoy es que no hay re congelamiento. No hay descanso ni tiempo para prepararse”. Nos guste o no, en la sociedad dinámica en que las organizaciones están insertas hoy, la cuestión de haber o no cambios no es más relevante: el cambio va a ocurrir. No es más una probabilidad: es una certeza. (BLANCHARD, Ken Liderazgo de alto nivel; et al. Rosália Neuman García, Porto Alegre, Bookman, 2007, pág. 218). Según el international Consortium for Executive Development Research Apud Blanchard (2007), en una encuesta con 350 altos ejecutivos de diferentes ramos de actividad, 68% (238) de ellos confirmaron que sus empresas pasaron por problemas inesperados en el proceso de cambio. Tal encuesta apunta a una tendencia global que ya venía siendo diagnosticada: que la mayoría de los gerentes y líderes sufren dificultades en administrar cambios en sus organizaciones. Datos de la misma encuesta, incluso indican que 70% de los cambios organizacionales fracasan. Ciertamente el alto índice de gerenciamientos errados, orientados para cambios, afecta directamente esos números. Blanchard (2007) lista 12 motivos

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previsibles por el cual frecuentemente los proyectos de cambio en las organizaciones fallan. Son ellos:

implementar y mantener los cambios exitosos, debidamente alineada con las estrategias anteriormente descriptas.

1. Los líderes creen que anunciar los cambios es lo mismo que implementarlos; 2. Falta de preocupación y/o tratamiento con los recelos de las personas en cuanto al cambio; 3. Falta de compromiso en la planificación de quién está pidiendo el cambio; 4. Las razones basadas en el negocio no son comunicadas; 5. Falta de una visión arrebatadora; 6. El equipo que lidera el cambio no incluye a los que resisten o los líderes informales; 7. Ausencia de un proyecto piloto del cambio; 8. No alineamiento de los sistemas organizacionales con el cambio; 9. No establecimiento de prioridades por parte del líder y consecuentemente perdida del foco; 10. Carencia de las personas en desarrollar nuevas habilidades por no ser capacitadas o motivadas; 11. Falta de confianza en quién lidera los cambios; 12. Falta de feedback y reconocimiento de las personas que trabajan para realizar el cambio. El gran desafío para los líderes organizacionales es sin duda ser eficaces al punto de introducir el cambio sin que ocurra una caída del desempeño organizacional o que el impacto en éste sea mínimo, además de reducir el tiempo necesario para que la organización alcance el desempeño futuro esperado, mejorando cada vez más la capacidad de ella de iniciar,

CONSIDERACIONES FINALES La cultura organizacional se tornará cada vez más, un bien intangible de extraordinaria valía para las organizaciones modernas. Las diversas ventajas competitivas que las organizaciones exploran en el mercado, la encuesta e innovación, el trato con las ventas, relacionamiento y fidelización de proveedores y clientes, atracción y retención de potenciales talentos, son dentro de otros factores que los integrantes de la organización tienen imperativamente como base en su cultura. Las personas que componen el sistema global como un todo, y que muchas están insertas en esas organizaciones, son responsables por la evolución y desarrollo de la cultura en general a lo largo del tiempo, y tornan el ambiente externo de las organizaciones un universo potencial de grandes interferencias para ellas, afectando su sistema como un todo. Los conflictos a veces son generados debido a la gran diversidad que existe en cómo se percibe el mundo, y que a veces llevan a las personas y empresas a romper paradigmas y ampliar la percepción sobre él, enriqueciendo sus análisis y virtudes, en un mundo moderno en el cual no hay más tiempo para lo estático, y sí para el constante cambio. A pesar del ambiente ser altamente mutable, es evidente que las organizaciones aún precisan evolucionar substancialmente de modo que sinérgicamente estacontinúa ➺

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Mega Management

blezcan y desarrollen con eficacia las estrategias orientadas para el cambio, para así prosperar, en un mundo en que la previsión, anticipación y adaptación a los cambios se afirman como la gran ventaja competitiva moderna.

FUERZAS QUE ACTUAN EN EL PROCESO DE CAM

APOYO Y SOPORTE

Rafaell de Medeiros Alves Laboratorio Farmacéutico Hebron Rafael@hebron.com.br

FUERZAS POSITIVAS A CAMBIOS SON MAYORES QUE LAS FUERZAS NEGATIVAS

VIEJA

EQUILIBRIO DINÁMICO

SITUACIÓN

FUERZAS NEGATIVAS A CAMBIOS SON MAYORES QUE LAS FUERZAS POSITIVAS

OPOSICIÓN Y RESISTENCIA Figura 4. Fuente: Elaboración propia basada en el concepto del autor.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PROCESO DE CAMBIO

TENTATIVA EXITOSA (NUEVA SITUACIÓN)

TENTATIVA NO EXITOSA (VIEJA SITUACIÓN)

BLANCHARD, Ken. Liderazgo de Alto Nivel; et al. Rosália Neuman Garcia, Porto Alegre, Bookman, 2007. CHIAVENATO, Idalberto, Administración – Teoría, Proceso y Práctica. Makron Books, 2000, 3ra. Edición. Administración en los nuevos Tiempos. 2da. Ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004 – 8va. Reimpresión. Los nuevos Paradigmas: Cómo los cambios están alterando a las Empresas. San Pablo, Atlas, 2000. COVEY, Stephen. Los 7 Hábitos de las personas Altamente Eficaces; Traducción: Alberto Cabral fusaro, Márcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; Consultoría Tereza Campos Salles, 36ra. Ed. – Rio de Janeiro, Bestseller, 2009. Liderazgo Basado en Principios. Rio de Janeiro, Campues, 1996. Las diez llaves para una Era de Cambios. Exame, Edición 609, 8 de mayo de 1996. DRUCKER, Peter. 50 Casos Reales de administración; traducción: Carlos A, Malferrari, ed. Conmemorativa, San Pablo, Cengage Learling, 2010. GIL, Antonio Carlos. Gestión de Personas: Enfoque en los papeles profesionales. San Pablo, Atlas, 2001. HUNTER, James C. El Monge y el Ejecutivo; traducción de María da Conceição Fornos de Magalhães, Rio de Janeiro, sextante, 2004. LEWIN, Kurt. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Human Relations, vol. nro. 1, 1947. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introducción a la Administración. San Pablo, Atlas, 1981. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administración Estratégica en La Práctica: La competitividad para Administrar el Futuro de las Empresas. 6ta. Ed. – San Pablo, Atlas, 2009. SHEIN, Edgar, Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey Bass, 1992.

VIANA, Nildo. Los valores en la Sociedad Moderna. Brasilia, Thesaurus, 20007. Imágen 1. Fuente: (COVEY, Stephen R. Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces, traducción: Alberto Cabral Fusaro, Márcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; Consultoría Tereza Campos Salles, 36 ed. – Rio de Janeiro, BestSeller, 2009, pág. 38). Imágen 2. Fuente: (COVEY, Stephen R. Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces, traducción: Alberto Cabral Fusaro, Márcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; Consultoría Tereza Campos Salles, 36 ed. – Rio de Janeiro, BestSeller, 2009, pág. 39). Imágen 3. Fuente: (COVEY, Stephen R. Los 7 hábitos de las personas altamente eficaces, traducción: Alberto Cabral Fusaro, Márcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; Consultoría Tereza Campos Salles, 36 ed. – Rio de Janeiro, BestSeller, 2009,

pág. 61).

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Apuntes sobre los est谩ndares y su impacto econ贸mico

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Enrique Yacuzzi1

INTRODUCCIÓN

¿Por qué estandarizamos nuestras tareas? Porque buscamos los mejores métodos de trabajo, porque no queremos desperdiciar esfuerzos, porque la estandarización promueve el aprendizaje individual y organizacional, que incluye

la paulatina mejora de los métodos de trabajo. La estandarización es un producto que viene en distintas “concentraciones” o grados. En un extremo, el de la estandarización mínima, todos trabajan de modo diferente, sin métodos generales; así, el grupo no comparte experiencias de mejora y aprenden poco, individual y colectivamente. En el otro extremo, la vida laboral y sus tareas están tan

detalladas y normalizadas que la gente se siente frustrada, sin capacidad para desarrollar su creatividad, y va incubando sentimientos adversos a su organización. En el grado intermedio de estandarización, sin embargo, los puntos oscuros de los extremos desaparecen y se crea un ambiente de trabajo donde el esfuerzo individual rinde, donde la gente no desperdicia recursos y aprende como persona y como grupo, dando lugar a la mejora de los métodos.2 No es fácil alcanzar el grado óptimo de estandarización, y cada proceso debe evaluarse sobre la base de una miríada de factores, como su complejidad, su nivel de variabilidad, el tiempo de supervisión que requiere y el cumplimiento de los requisitos del cliente. A esta lista podemos agregar otros factores, a saber: la necesidad de entrenamiento formal de los empleados, la necesidad de acuerdos sobre el método de trabajo, la necesidad de la memoria organizacional, el grado de condiciones inusuales que pueden presentarse, la capacidad del equipo para encontrar problemas y proteger sus ganancias.3 Los principales métodos de estandarización incluyen la documentación, a través de procedimientos escritos u otras ayudas sensoriales, como los videos, las fotografías (de los pasos de un proceso correcto, a veces contrastadas con las de un proceso incorrecto), entre otros medios. Tal vez debiéramos incluso pensar que la estandarización comienza, rudimentariamente, con la capacitación en el trabajo (On-the- Job Training), sólo que esta estandarización es hasta cierto punto subjetiva y varía entre las personas. continúa ➺

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Los manuales escritos, entonces, son un avance importante, pero muchas veces no se usan. Por lo tanto, el siguiente nivel de estandarización, al menos en las actividades de manufactura, es el control visual, el llevar la información a los ojos y la mente de quien va a usarla. Esta información puede completarse con el uso de otras tecnologías, como las redes de computadoras en los lugares de trabajo. En las actividades de manufactura se trabaja también en la estandarización de métodos y materiales, y, en particular, en la automatización que elimina el error

humano a través de diversos medios, como el poka-yoke).4, 5 Pero, si bien es más fácil imaginar la evolución del proceso de estandarización en la actividad manufacturera, un esfuerzo similar e igualmente profundo se ha desarrollado en la oficina y, en general, en toda la infraestructura que permite a las organizaciones interactuar y controlarse, por medio de enormes redes de comunicación, de escala planetaria y, poco a poco, extraplanetaria.

BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACIÓN La estandarización es un instrumento efectivo y aceptado para lograr metas deseables en casi todas las esferas de la actividad social. Su impacto en la calidad de vida se manifiesta, por ejemplo, en la aplicación de los estándares de protección ambiental y de seguridad en el trabajo y la alimentación. Numerosos estudios han demostrado el papel positivo de las normas en la difusión del conocimiento técnico y en la estabilización del crecimiento económico. Por el contrario, la ausencia de estandarización lleva a múltiples dificultades. La de mayor impacto en los negocios es la mayor variabilidad de los procesos, que produce clientes insatisfechos. Además, cuando cada empleado sigue sus propios métodos (a los cuales incluso puede cambiar con frecuencia), no queda espacio para el aprendizaje grupal y no se capitalizan los resultados de los métodos de mejora continua. La variedad de métodos de trabajo exige un mayor tiempo de supervisión.6

BREVE HISTORIA DE LA ESTANDARIZACIÓN

Según la evidencia de algunas reliquias, la estandarización ya existía, incipientemente, en las antiguas Babilonia y Egipto. Los primeros estándares se desarrollaron para las pesas y medidas. Los babilonios inventaron la balanza, que permitía comparar el peso de un objeto con el de algunas piedras tomadas como referencia. A medida que el comercio se desarrollaba, se documentaron por escrito estándares de productos y servicios vinculados con la navegación, las armas y la agricultura.

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ORGANIZACIÓN Euromed Limited Max Fordham LLP

ÁREA DE BENEFICIO Relaciones con clientes y proveedores

Gestión de la gente, reclutamiento y entrenamiento

COMENTARIOS Certificaron según la norma ISO 9000. Aprovechan mejor las oportunidades del mercado Empresa de ingeniería de servicios para edificios, especializada en edificios sustentables con bajo consumo de energía. Aplica la estandarización a la gestión de la gente, con mejoras del indicador beneficios/salarios del orden del 10% en un año.

Organismo militar

El desarrollo de un estándar privado para el entrenamiento ha dado coherencia y consistencia al proceso de entrenamiento y más eficiencia a la organización.

Forest Safety Products Ltd.

Un PAS (Publicly Available Specification)9 para un nuevo producto ha dado credibilidad a la empresa y es una base para la innovación continua de productos.

wrap

PAS Especificación de nuevos productos y mercados

El desarrollo de un PAS ha eliminado barreras para el desarrollo de nuevos mercados y ha mejorado la comprensión mutua en la cadena de suministros.

Reducción de costos

“La aplicación del proceso de estandarización es esencial para lograr los beneficios de la adquisición inteligente”. La estandarización asegura la interoperabilidad, que es esencial para el rendimiento y la colaboración global con otras fuerzas armadas. Los estándares minimizan los inventarios, proveen características comunes, aseguran la calidad de los productos y servicios y ofrecen economías en la fabricación.

UK Ministry of Defense

“Confiamos en nuestras habilidades operativas y eficiencia operativa”. Tesco simplifica y estandariza las tiendas de sus clientes. Ha producido reducciones de costos del 40% en diseño y construcción, y facilitado a los clientes la tarea de comprar.

Tesco (Minorista)

Ofrece diferenciación a través de información de alta calidad y consultoría que utiliza la estandarización como una herramienta de gestión clave. Arup Innovación

“Los estándares proveen una plataforma de información que permite luego contar con tiempo para la innovación y la creatividad. Los estándares agregan estructura, orden y consistencia a nuestro conocimiento actual… En la perspectiva de Arup, solo construyendo sobre esto… podemos innovar mientras evitamos reinventar la rueda”.

GSM

El desarrollo de un estándar de tecnología móvil simple (inicialmente paneuropeo) resultó en una expansión masiva del mercado de la telefonía móvil con la creación de más de tres millones de puestos de trabajo en el mundo. Los estándares de teléfonos móviles GSM alcanzan hoy al 80% del mercado.

Sun Microsystems

“La estandarización es fundamental para la filosofía de negocios de Sun – Openess”. Sun considera a la estandarización como un medio para influir sobre el mercado. Los estándares abiertos le ayudan a Sun a crear mercados nuevos y más grandes para sus productos y servicios –rodajas más pequeñas de una torta extra grande son mejores que grandes rodajas de una torta pequeña. Sun estima que gasta unos $20 millones por año en actividades directas e indirectas de estandarización.

Generación de valor

“Los estándares son esenciales para BT –nuestro futuro depende de ellos”. BT ve a la estandarización como un medio para crear estándares de la industria antes del establecimiento de un nuevo mercado. Reduce el riesgo de desperdiciar recursos en I+D para productos que no serán aceptados y ayuda a evitar costosas batallas de mercado sobre tecnologías preferidas.

Equipos para agricultura y bosques.

Deere & Company

Requerimientos (cumplimiento)

“Los estándares juegan un papel crítico en el éxito de todos los nuevos productos John Deere, así como en nuestros procesos de gestión del ambiente y la seguridad. Deere sirve a 160 países y considera a la estandarización como una forma de reducir costos para cumplir con las regulaciones locales (Deere estima que los tests múltiples pueden incrementar los precios de los productos en hasta $10.000).

Tabla 1. Beneficios de los estándares, estudio del DTI británico. Fuente: Moyes (2006).

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Estos estándares, que eran al principio parte de un contrato único entre proveedor y cliente, se generalizaron a muchas transacciones, formando la base de la estandarización de hoy. En el siglo XIX, con la llegada de la industrialización, la falta de estándares ocasionaba ineficiencias y peligros para la gente. Por ejemplo, existía la necesidad de cambiar las ruedas de los trenes en algunos puntos de conexión a los cuales se llegaba con rieles de distinto ancho, y había diámetros distintos en las bocas de incendio según las poblaciones, lo cual dificultaba la colaboración entre los bomberos para atacar incendios de envergadura que requerían grandes cantidades de agua. Estas dificultades llevaron gradualmente a la estandarización de artefactos y sistemas en todas las sociedades. La estandarización apunta, también hoy, al orden y la conveniencia, para que podamos, por un lado, conectar nuestras redes de artefactos, computadoras y comunicaciones, y, por otro, para que nuestras organizaciones funcionen de modo consistentemente correcto. Hoy, los esfuerzos de estandarización nacen de miles de organizaciones de todo el mundo, que se preocupan por temas tan diversos como la tecnología, la salud humana y de los ecosistemas, la seguridad vial y la educación.7

ORGANISMOS DE NORMALIZACIÓN Un indicador del valor de los estándares es la larga historia de las organizaciones dedicadas a la normalización, es decir, a la redacción, aprobación y mejora constante de normas relativas a actividades variadas.8 Esta historia se remonta a los finales del siglo XIX, cuando, en 1884, se creó el AIEE (American Institute of Electrical Engineers), hoy IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers). La ASTM (American Society for Testing Materials) fue fundada en 1898; la BSI (British Standards Institution), en 1901; y la IEC (Internacional Electrotechnical Commission), en 1906.

En 1945 nació la ISO (Internacional Organization for Standardization). Estos desarrollos fueron realizados, al menos en sus etapas iniciales, por las empresas, lo cual revela la importancia económica de los estándares para estas entidades. También, más recientemente, las empresas han continuado fundando organizaciones de estandarización. Por ejemplo, el World Wide Web Consortium (W3C), la Internet Engineering Task Force (IWTF), la Organization for the Advancement of Structured Information (OASIS), el Open Group y cientos de otros organismos. Además de los entes internacionales de normalización, como los mencionados arriba, existen entes regionales. A título de ejemplo: la AMN (Asociación Mercosur de Normalización), la APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation), la CARICOM (Caribbean Community Standardization). A estos debemos agregar organizaciones privadas, tales como el API (American Petroleum Institute), la ASCE (American Society of Civil Engineering), la ASME (American Society of Mechanical Engineers) y cientos de otras. La ISO (Internacional Organization for Standarization), en particular, es un ente conformado por organismos nacionales de normalización, tales como el DIN (Deutsches Institut für Normung), el IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación), la AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), el ANSI (American National Standards Institute), la AFNOR (Association Française de Normalisation) y el JISC (Japanese Industrial Standards Committee).

EL VALOR ECONÓMICO DE LOS ESTÁNDARES

Estudios realizados durante la última década han indagado en el valor económico de los estándares. Uno de ellos, encargado por el UK Department of Trade and Industry en colaboración

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con la BSI, comprende tres proyectos (DTI, 2005). El primer proyecto estudia el impacto de los estándares públicos publicados desde 1901 sobre el cambio tecnológico en el Reino Unido; el segundo examina la relación entre los estándares y la transmisión internacional de tecnología; el tercero considera si los estándares facilitan o restringen la innovación. Estos proyectos se basaron en encuestas a empresas y en el análisis econométrico, para evaluar el impacto de la estandarización en las empresas y en la economía, en términos de crecimiento, productividad y competitividad. Examinaron el papel de los estándares en la promoción de la innovación y del comercio, considerando varios países. Se estudió la situación de Francia, Alemania e Italia, además del Reino Unido. La encuesta abarcó 44 entrevistas en profundidad, a 27 empresas, 5 organismos oficiales, 2 entes de normalización y 10 asociaciones industriales. Estuvieron representados diversos sectores industriales: productos químicos, energía y petróleo y gas; manufactura, ingeniería y construcciones, defensa, medio ambiente, servicios financieros, organismos del gobierno, semioficiales y entes de estandarización, empresas de IT y telecomunicaciones, industria del ocio, alimentación y minoristas y empresas médicas. Los entrevistados ocupaban posiciones de gestión estratégica, como CEO, director de estrategia, director de marketing; y de line management, como director de estándares, gerente de cuestiones ambientales y director de logística. Algunos de los beneficios de la estandarización, según el estudio inglés, se reproducen en la Tabla 1. Otro estudio muy conocido, realizado por el DIN, el organismo de normas alemán, comparó resultados entre Alemania, Austria y Suiza (DIN, 200 b). Dada la interacción entre un elevado número de variables, la medición del

impacto de los estándares no es fácil. Sin embargo, los resultados de ambos estudios, el inglés y el alemán, fueron similares, y se determinó que el impacto es positivo, con lo cual se confirmaron resultados de estudios anteriores. Estos hallazgos fueron comunes a ambos métodos, la encuesta y el análisis econométrico. En el estudio alemán se utilizaron cuestionarios de 49 preguntas, que indagaban sobre 340 detalles. Las encuestas se enviaron a 4000 empresas seleccionadas al azar y se obtuvieron 700 respuestas, una tasa del 17%. Los principales hallazgos se resumen en la Tabla 2. Como conclusión de estas encuestas, los estándares son valiosos, así como es valiosa la participación en el proceso de estandarización. Nótese que los estudios tomaron dos metodologías distintas, las entrevistas en profundidad, que proveyeron datos cualitativos, y las encuestas, para obtener datos cuantitativos. Los resultados fueron similares en ambos casos.

EL IMPACTO DE LOS ESTÁNDARES EN LAS ECONOMÍAS

Los estudios mencionados anteriormente también evaluaron el impacto de la estandarización sobre diversas economías. ¿Tienen los estándares impacto sobre las balanzas comerciales, el crecimiento o la productividad? Estos impactos, ¿pueden cuantificarse? Examinemos primero los resultados del estudio inglés. Según él, los estándares aportan una contribución anual de 2,5 mil millones de libras a la economía británica. Además, 13% del crecimiento de la productividad del trabajo se puede atribuir a los estándares británicos. Además, los estándares incrementan la rentabilidad, al proveer un marco para el crecimiento sustentable, promueven el acceso a los mercados y estimulan la competencia en ellos, y estimulan la innovación y aceleran la velocidad de llegada al

DE IM NOR

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ÁREA DE IMPACTO DE LA NORMALIZACIÓN

Costos

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HALLAZGOS

COMENTARIOS

Los estándares redujeron los costos de transacción +22.

Se midió el impacto en una escala de-50 a +50.

Redujeron los costos de comunicación interdepartamental +15.

La mayoría piensa que el mayor impacto tuvo lugar en el costo de tratar con otras empresas, antes que en el costo de producción.

Redujeron los costos de producción +4.

Pero el efecto también fue positivo allí.

84% utiliza estándares para cumplir con los requerimientos de otros países. Comercio

62% manifestó que la estandarización simplifica los contratos.

Los estándares fueron ampliamente considerados como un beneficio, pero piensan que los beneficios de los estándares fueron mayores para las economías de bajo costo.

54% manifestó que los estándares reducen las barreras a sus productos.

Se midió el impacto en una escala de -50 a +50. Mayor influencia sobre los proveedores +14. Relaciones con otras empresas

Mayor influencia sobre los clientes +13. Formación de alianzas estratégicas +14.

El uso de estándares reduce levemente los riesgos de la innovación. I+D

Los costos de la I+D, levemente reducidos. Estos beneficios aumentan mucho si los interesados participaron realmente en la estandarización

Tasas de accidentes levemente reducidas. Seguridad

Productos levemente más seguros. Responsabilidad (liability) de la empresa levemente disminuida

La mayoría piensa que los estándares significan más competencia entre proveedores y resultan en mejores términos y productos. La mayoría piensa que los estándares comunes promueven las alianzas estratégicas.

La mayoría fue cauta sobre la contribución de los estándares a su capacidad innovadora como compañías. La mayoría piensa que el lanzamiento de nuevos productos es levemente menos riesgoso si usan estándares.

La mayoría atribuye su record de seguridad a sus propios sistemas internos y al cumplimiento de las regulaciones. Se considera que los estándares tienen un efecto beneficioso, pero pequeño.

75% participó en la estandarización. 60%, a nivel europeo e internacional. Piensan que esto les da una ventaja competitiva. Compromiso con la estandarización

Cuando los estándares eran citados por la regulación, el conocimiento previo redujo el costo de cumplimiento.

Esto confirma datos anteriores sobre que la participación en el proceso de estandarización aumenta mucho el valor de los estándares

36% consideró a este ahorro como “muy grande”. Tabla 2. Impacto de la normalización, estudio del DIN. Fuente: Moyes (2006).

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mercado de productos y servicios. Sin embargo, esto solo ocurre si los estándares son relevantes, oportunos y efectivos en términos de costos; si se comunican bien los beneficios y oportunidades de la estandarización; y si se da una gran colaboración y armonización entre distintas organizaciones de normalización.

En el 33% de los sectores donde Alemania tiene un superávit comercial, los estándares son más numerosos. Por otra parte, los estándares mejoran la competitividad, en particular, los estándares internacionales. En términos de impacto económico, contribuyen con el 1% del PBI alemán.

El estudio alemán, que utiliza análogamente análisis de series cronológicas y econometría, muestra que la innovación es crucial para la economía alemana y que debe ser rápidamente diseminada. Utiliza como métricas el número de patentes, la escala del gasto en I+D y el crecimiento de los estándares. Concluye que los estándares son más numerosos en los sectores innovadores; que existe una correlación positiva con el número de patentes y el gasto en I+D; que los estándares son, como mínimo, tan importantes como las patentes; y que son cruciales para diseminar la innovación, siendo ésta clave para la economía. Si bien los estándares se han utilizado a veces como barreras al comercio, todos los estándares colaboran con éste, pues aclaran los requerimientos de cada lugar.

ESTÁNDARES E INNOVACIÓN Ambos estudios, el inglés y el alemán, tratan con la innovación en su relación con la estandarización. La innovación es clave para el futuro de las economías maduras, pero cuesta dinero y las empresas se resisten a compartir nuevas tecnologías. Ambos estudios, el del DTI y el del DIN, muestran que la innovación debe diseminarse ampliamente para que la economía se desarrolle. En este sentido, los estándares cumplen un papel positivo, pues facilitan la diseminación de la tecnología; sin embargo, queda la duda sobre si inhiben la innovación. Swann (2000) presenta una perspectiva de la estructura de los estándares, a la cual llama el árbol de los estándares.

Aplicable igualmente a la innovación, el concepto ayuda a mostrar cómo una única innovación lleva a otras por medio de un proceso de ramificación. Esta ramificación termina finalmente en un gran número de nuevos productos, el árbol de la innovación. Cuanto más grande es el árbol, más efectiva hubo de ser la innovación original. Swann examina distintos tipos de árboles, según se considere el uso de estándares o no en la innovación de productos; y según el alcance (amplio o reducido) de la protección por patentes; asimismo, examina la innovación de productos con un estándar propietario de facto (sólo estándares internos de la empresa). La analogía del árbol sugiere que los estándares abiertos llevan a la explotación más efectiva de nuevas ideas, hacen avanzar la innovación, reducen la duplicación de esfuerzos y producen eficiencia. Sin embargo, los estándares pueden inhibir la innovación, según circunstancias de oportunidad y número de estándares. Si un estándar se produce demasiado temprano, puede cerrar caminos tecnológicos promisorios. Por otra parte, la creación tardía de un estándar lleva a costos elevados de transición, problema particularmente serio para los productos de ciclo de vida corto. Asimismo, el exceso de estándares también puede inhibir la innovación futura. Es necesario encontrar un balance entre ambos extremos. En suma, la estandarización aporta valor, tanto a las empresas como a la economía en su conjunto, en especial, cuando los interesados participan en la estandarización. Los estudios reseñados en este artículo fueron corroborados, con mínimas diferencias en trabajos posteriores, como el de Blind y sus colegas, de 2011, y el de Swann, de 201010.

Enrique Yacuzzi

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AFNOR, 2009, The Economic Impact of Standardization – Technological Change, Standards and Long-Term Growth in France, Paris. Blind, Knut, 2004, The Economics of Standards: Theory, Evidence, Policy, Edward Elgar Publishing.

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Presentation to IRAM on the ocassion of the 70th anniversary of its foundation, downlowaded on August 10, 2011, http://www.iram.org.ar/eventos/Seminari o70/presentaciones/MikeLow.pdf.

REFERENCIAS

Moyes, Keith, 2006, Economic Benefits of Standardization, Presentation to SABS Convention, https://www.sabs.co.za/pdf/Corporate/M oyes.pdf, Johannesburg 11 October.

2. Consideramos como sinónimos las palabras estándar y norma y sus derivados.

1. El autor es profesor de administración e ingeniería en la Universidad del CEMA. Sus conceptos y opiniones no comprometen a su institución.

3. Esta sección toma ideas de GE Capital Services (ca. 1997).

Blind, Knut, Andre Jungmittag, Axel Mangelsdorf, 2011, The Economic Benefits of Standardization: An update of the study carried out by DIN in 2000, DIN German Institute for Standardization, downloaded on August 9, 2011, http://www.din.de/sixcms_upload/media/2896/GNN_2011_engl_FINAL. 111681.pdf.

Nakamura, Shigehiro, 1993, The New Standardization: Keystone of Continuous Improvement in Manufacturing, Productivity Press, Portaland, OR.

DIN , 2000 a, Economic Benefits of Standardization, 3 volumes, Berlin, Beuth.

Standards Council of Canada, 2007, Economic Value of Standardization, The Conference Board of Canada, Ottawa.

7. Esta sección se basa principalmente en thinkstandards (2011).

DIN, German Institute for Standardization e. V., 2000 b, Economic benefits of standardization: Summary of results, Beuth Verlag, downloaded on August 10, 2011, http://www.din.de/sixcms_upload/media /2896/economic_benefits_standardization.pdf.

Swann, Peter G. M., 2000, The Economics of Standardization, Final Report for Standards and Technical Regulations Directorate, Department of Trade an Industry, http://www.bis.gov.uk/files/file11312.pd f, December, 11th.

8. Normalización –según la ISO– es “la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico”.

Swann, Peter G. M., 2010, The Economics of Standardization: An Update, Report for the UK Department of Business, Innovation and Skills (BIS), Complete Draft, Version 2.2, May 27, Innovative Economics Limited, downloaded on August 10, 2011, http://www.bis.gov.uk/assets/biscore/inn ovation/docs/e/10-1135-economics-ofstandardization-update.pdf.

9. Una PAS (especificación disponible públicamente, por sus siglas inglesas) es un documento que permite a las organizaciones documentar sus mejores prácticas sobre cualquier tema, siguiendo el sistema de aceptación del BSI (la organización de estándares del Reino Unido).

DTI (Department of Trade and Industry, UK), 2005, The Empirical Economics of Standards, DTI Economic Paper No. 12, downloaded from http://www.bis.gov.uk/files/file9655.pdf on August 10, 2011, June. GE Capital Services, ca. 1997, StandAlone Black Belt Training: GE Capital’s Process Improvement Strategy, Wave 3, Version 5.0. Low, Mike, 2005, BSI British Standards. The Benefits of Standardization and the NSSF,

Standards Australia, 2006, Standards, Innovation and the Australian Economy, Camberra and Sydney.

Thinkstandards, 2011, http://www.thinkstandards.net/history.ht ml. Los datos se tomaron el 9 de agosto de 2011.

4. Poka-yoke: término japonés que significa “método a prueba de error”. 5. Nakamura (1993). 6. GE Capital Services (ca. 1997).

10. El autor agradece al Lic. Espedito Passarello sus sugerencias y comentarios para mejorar este trabajo. Los posibles errores son responsabilidad del autor.

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Carlos Pino

GERENCIANDO EL 72% DEL NEGOCIO QUE NO VEMOS EL COSTO DE OPORTUNIDAD VS. LOS ACTIVOS INTANGIBLES

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as organizaciones, sin importar el sector económico o país en el cual se encuentren, e incluso sin importar su tamaño, desarrollarán necesidades distintas de acuerdo al reto de competir al cual se enfrentan. Entre estas necesidades podemos mencionar: el mejoramiento de su administración, el mejoramiento de la interrelación con sus clientes y el mercado, el mejoramiento de su integración funcional y, el mayor de todos: ser lo suficientemente grandes en la generación de valor, que les permita tres cosas fundamentales: Retornos, Flujos de Caja suficientes y Flujos de Caja crecientes. Todo esto acompañado armoniosamente por la generación de conocimientos nuevos que se traduzcan en ventajas competitivas bien diferenciadas. De lo anteriormente descrito se puede deducir que todas estas necesidades tienen como factor común el “poner a punto – mejoramiento e innovación”, situación que coloca con cierta ventaja a

aquellas organizaciones que aplican la automatización y eficiencia tanto en sus procesos internos como en los externos. Bajo este enfoque, es lógico pensar que el mundo empresarial esté interesado en optimizar primero los procesos internos, enfocados hacia las variables tangibles del negocio, que por lo general se usan incluso para medir a todo un sector, mediante la revisión y desarrollo de múltiples e incontables Indicadores de Gestión Tangibles, que miden el grueso del negocio, lo que la mayoría de expertos dan por llamar el Core Business. Y mientras más se enfocan a esas variables tangibles y sus indicadores, cada día se les hace más y más difícil conocer dónde invertir para mejorar y especialmente para Innovar, ya que los beneficios decrecientes que obtienen, no les permiten seguir invirtiendo en mejorar y por otro lado mientras más invierten en ese proceso,

que se puede volver maléfico ya que terminan quitándose los talentos y recursos entre ellos mismos, sin que la sociedad y la economía como un todo ganen nada, y al mismo tiempo hacen que sus Costos de Oportunidad, las utilidades dejadas de ganar, se eleven en sus narices hasta llevarlas a estados próximos a la quiebra, ya que estos Costos de Oportunidad pueden llegar a cifras inmensas, cercanas en algunos casos al 40% y más, del valor de las ventas. De lo expuesto anteriormente se deriva la necesidad de crear mecanismos diferentes, que le permitan a la gerencia y al inversionista poder medir, analizar y hasta pronosticar todas las operaciones de la empresa en pro de lograr construir escenarios dinámicos, acordes a la situación específica de cada quién, pero orientada hacia la relación existente entre LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD Y LOS ACTIVOS INTANGIBLES.

CONCEPTO DE COSTO DE OPORTUNIDAD COSTO DE OPORTUNIDAD SE PUEDE CONCEPTUALIZAR DE VARIAS MANERAS: Tasa de Interés o Retorno esperado que uno deja de ganar al invertir en un activo. En general, es aquello a lo que debe renunciarse para obtener una cosa. Es decir, es el valor de la menor alternativa sacrificada. Utilidad máxima que podría haberse obtenido de la inversión en cualquiera de sus usos alternativos. Costo directo: Cualquier Costo de Producción que es directamente identificable en el producto final. Mayor rentabilidad y/o valor intrínseco o menor precio que podría haber proporcionado otra alternativa de acción. Aquello a lo que renunciamos al elegir una opción o tomar una decisión. Sacrificio de las alternativas abandonadas al producir una mercancía o servicio. Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Cuadro 1

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Estos últimos, al contrario de lo que muchos estudiosos señalan, son perfectamente medibles, controlables y para ello estaremos en las siguientes líneas dando algunas ideas, conceptos y aplicaciones que nos permitan ubicarnos en ese conocido, pero muy poco aplicado mundo de la Gerencia de los Activos Intangibles. Dentro de este entorno, el Costo de Oportunidad es un concepto fundamental ya que se presenta como la repercusión de una decisión económica, en contraposición con otras alternativas igualmente disponibles, es el valor de la mejor opción no realizada. Es decir que hace referencia a lo que una organización o persona deja de ganar o de disfrutar, cuando elije una alternativa entre varias otras disponibles. También es posible definirlo de la siguiente manera, cuando se toma una decisión para seguir una determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones, estos beneficios

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perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los costos de oportunidad de la acción escogida. Es bueno señalar que como casi realmente no se analizan estos costos, en las organizaciones, estos mismos, no se incluyen en los registros contables pero, sin embargo, constituyen costos realmente relevantes para propósitos de toma de decisiones y deben tenerse en cuenta al evaluar una alternativa propuesta y al evaluar los retornos de las organizaciones como un todo. El no trabajar los Costos de Oportunidad que nacen de uno de los grandes desafíos humanos, como es la toma asertiva de decisiones, tanto en materia profesional, como en asuntos personales, puede implicar la perdida de activos o recursos humanos que difícilmente se puedan recuperar en el tiempo. El tomar decisiones erradas lleva implícito la pérdida de tiempo, debilita la seguridad, la disposición a esforzarse y da por resultado un mal desempeño.

En la actualidad, para el mundo financiero, es muy importante determinar cuál es la cantidad óptima para invertir en un inventario o en cualquier tipo de activo tangible ya sean maquinarias, equipos, bienes muebles e inmuebles; para el gerente y sus inversionistas, el interés será el que se cubra el retorno necesario y que los procesos internos tengan en el momento en que lo necesiten sus respectivos bienes y servicios para operar y generar los flujos monetarios que la organización requiere. Pero ha surgido un gran problema, ya que comparamos los valores en libros de las empresas y encontramos que es muy inferior a su valor de mercado y la diferencia entre estos valores es el VALOR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES. Veamos algunos ejemplos para sensibilizarnos con los hechos, pero partamos de cosas sencillas hasta llegar a las realidades empresariales más

DECISIONES QUE ENFRENTA LA ADMINISTRACIÓN h Seguir fabricando o mandar a producir externamente. h Eliminar una línea o departamento, o seguir operándolos. h Cerrar la empresa, o seguir operando. h Aceptar o rechazar un pedido especial. h Eliminar una línea o producto. h Agregar a la actual una nueva línea de productos. h Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. h Trabajar uno o varios turnos. h Disminuir o aumentar la publicidad. h Operar en uno o varios mercados. h Adicionar ciertas operaciones a una línea o venderla con cierto proceso únicamente. Cuadro 2

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EJEMPLO DE COSTO DE OPORTUNIDAD En una empresa manufacturera, específicamente en el área de producción; una máquina en mal estado, está produciendo diariamente un 40% (4.000 unidades/día) de lo que se espera de ella (10.000 unidades/día).

CUADRO COMPARATIVO DE CAPACIDAD UTILIZADA & CAPACIDAD INSTALADA

CUADRO COMPARATIVO DE CAPACIDAD PROYECTADA & CAPACIDAD INSTALADA

Empresa manufacturera

Capacidad utilizada

Capacidad instalada

Unidades diarias 7500

8000

8500 9000

Capacidad instalada

9500 10000

Unidades diarias 5000

6000

7000 8000

9000 10000

La utilidad neta aportada por el producto vendido es de US$ 20=

Mientras no usen los insumos, éstos, estarán en el inventario, no afectarán los costos contables, lo cual puede mantener la impresión que los gastos están bajo costo. Gráfico 1

Fuente: Pino Carlos. Pharmaceutical Management. Articulo 9 “LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO“.

complejas, ya que el Costo de Oportunidad y su relación con los Activos Intangibles, está y afecta tanto a personas como a organizaciones, nadie escapa. Para definir el Costo de Oportunidad, veamos los siguientes ejemplos: a) Un joven decide trabajar en vez de continuar una carrera universitaria. b) Una persona decide adquirir mercaderías a altas horas de la noche en un negocio abierto las 24 horas, aún sabiendo que el precio que pagará es más caro. c) Un negocio mantiene invariablemente su política de ventas a lo largo del tiempo. d) Un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir determinados trámites (en bancos, instituciones, etc.).

EL COSTO DE OPORTUNIDAD EN LAS EMPRESAS

Este costo es especialmente importante en las empresas puesto que, a diario, éstas deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece múltiples posibilidades y alternativas. De esta manera veamos algunos conceptos asociados. (Ver cuadro 1).

¿Qué es lo que tienen en común todos los casos?

Hoy en día; las empresas han tenido que reformular sus negocios para enfrentar la dinámica de los mercados en mejor forma y apuntado a un resultado de excelencia. Sin duda alguna, las grandes organizaciones se hacen más competitivas dentro de su sector y cada vez adoptan más estrategias para conocer y optimizar sus costos de oportunidad y eso las hace realmente competitivas, un ejemplo de ellas son las empresas de los países nórdicos que han podido surfear mucho mejor que el resto de occidente las actuales crisis financieras mundiales.

La respuesta es: el Costo de Oportunidad.

Si vemos con detenimiento lo que estas empresas están haciendo encontraremos

que se enfocan en un proceso continuo de implementación de herramientas de mejoras orientadas en la gestión estratégica de los Activos Intangibles y sus rendimientos con modelos de medición de gestión de Indicadores Intangibles, en las Teorías de Calidad y de Gestión del Servicio, adopción de nuevas tecnologías que le permitan de una u otra forma desarrollar un negocio exitoso y el establecimiento de estrategias de gestión humana que permitan alcanzar los objetivos y metas, ya que para ellos es el Factor Humano el mayor agregador de valor en la organización, si acaso no el único y es por esta vía que vienen logrando éxitosamente asegurar su permanencia en su sector a largo plazo. El establecimiento de la Optimización del Costo de Oportunidad se torna absolutamente relevante en las organizaciones, ya que a diario se les exige la toma de decisiones en un ambiente cambiante y que ofrece múltiples posibilidades y alternativas. continúa ➺

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EJEMPLO DE COSTO DE OPORTUNIDAD

PARADA DE PLANTA Colocan los pedidos al área de logística, por un valor de US$ 1.000.000=

DECISIONES TOMADAS

Retrasar en doce semanas adicionales la parada de planta, por un incremento inesperado del 30% de la demanda.

Los Gerentes juran que tomaron una excelente decisión y lo más seguro es que hasta los feliciten porque mantuvieron los gastos bajo control, en el mismo período.

Gráfico 2

Fuente: Pino Carlos. Pharmaceutical Management. Articulo 9 “LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO“.

Con cada nueva inversión a realizar se presenta el dilema de descifrar qué opción representa una mejor inversión. Cada opción presenta sus ventajas y desventajas, las cuales hay que evaluar profundamente a fin de decidir cuál permite un menor costo de oportunidad y esto no responde solamente al proceso de toma de decisiones de la alta gerencia, está relacionada con todos los niveles que comprometen los recursos de la organización, entre dichas actividades podemos señalar. (Ver cuadro 2). El costo de oportunidad no sólo está presente en el momento de tomar una decisión y no otra, sino en el futuro de esa decisión y sus consecuencias a través del tiempo. Los beneficios del análisis de costo de oportunidad, son el establecimiento continuo de escenarios que faciliten la toma de decisiones, para la construcción de esos escenarios es imprescindible la

descomposición de las variables que influyen sobre las alternativas a elegir, desarrollando constantemente elementos de juicio que soportan la decisión.

aplicación del Modelo Gerencial: Como Agregar Valor a la Organización – CAVO y que reseñamos en un artículo anterior.

El aspecto anteriormente señalado; es solo el inicio de una larga lista de beneficios posibles de lograr mediante el cálculo de los factores que influyen directamente en la conformación del costo de oportunidad, permitiendo visibilidad de los procesos, por lo tanto mayor control sobre las operaciones, mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio, así como dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos, adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de herramientas enfocadas en procesos financieros corporativos.

Las áreas de Mercadeo, Ventas y Producción se ponen de acuerdo y programan una parada de línea para dentro de dos meses, la cual durará dos semanas, pero luego de la misma la línea podrá llegar al 85% de eficiencia esperada, estaba en un 40% (8.500 unidades/día) y podrían, con creces recuperar las entregas y cubrir más eficientemente el mercado, mejorando la contribución final de este producto al beneficio de la empresa, ya que la utilidad neta aportada por el producto vendido en cuestión, es de US$ 20=. A continuación se presenta el Cuadro Comparativo de Capacidad Proyectada & la Capacidad Instalada. (Ver gráfico 1).

Veamos un ejemplo real, de manera gráfica, en una empresa transnacional, en Venezuela que salió en la

Para ello colocan los pedidos de repuestos, insumos y servicios al área de logística y para el momento de la parada

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TABLA DETALLADA DE LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD, QUE DEJÓ DE PERCIBIR LA EMPRESA

COMENTARIO

COSTO DE OPORTUNIDAD

Mientras no usen los insumos, especialmente los repuestos, éstos, estarán en el inventario, no afectarán los costos contables, lo cual puede mantener la impresión que los gastos están bajo costo.

U$S 8.000=

¿Cuánto hubiese producido ese millón de dólares invertido en bonos, expresados en dólares libre de impuestos, y a una tasa libre de riesgo? Ese flujo mínimo dejado de percibir sería nuestro Primer Costo de Oportunidad, que a una tasa del 4%.

U$S 8.000=

Las utilidades dejadas de percibir por diez (10) semanas, por el 45% de la nueva producción que se pudo haber incorporado, si el trabajo de mantenimiento se hubiese realizado en la fecha prevista, representaría nuestro Segundo Costo de Oportunidad.

Si la empresa, que al tener un millón de dólares paralizado por lo menos las diez (10) semanas, incurrió en el uso de préstamos bancarios o mayor plazo de pago para financiar capital de trabajo, estaría incurriendo en el Tercer Costo de Oportunidad. Suponiendo que solicitó U$S 200.000= de préstamo a corto plazo por 90 días al 8%

Suponiendo que esto pasó y el producto B no pudo crecer al ritmo esperado por falta de promoción esperada, esto representó dejar de colocar 1.000 unidades/día por cada día hábil de las 10 semanas netas de corrimiento, con una utilidad neta dejada de recibir de U$S 12 /día.

U$S 900.000=

U$S 4.000=

U$S 600.000=

Tabla 1

ya está en el almacén el millón de dólares presupuestado. Pero el caso es que la demanda se eleva inesperadamente en un 30% al momento de la parada y los gerentes deciden suspenderla, retrasándola tres meses (doce semanas), hasta tanto pase la presión del mercado. (Ver gráfico 2). Los Gerentes juran entonces que tomaron una excelente decisión y lo más seguro es que hasta los feliciten porque mantuvieron los gastos bajo control, en el mismo período (ver tabla Nº 1 donde se demuestra el costo de oportunidad, asociado a esta operación). Podríamos seguir mencionado muchos otros impactos financieros adversos de esta decisión gerencial, como por ejemplo compensaciones otorgadas al

personal por mantener los gastos en línea al presupuesto, pero como ya vimos, el impacto negativo del flujo de caja mal aplicado pudo haber llegado a un costo de oportunidad aproximado de US$ 1.512.000= Esto podría hacer que la organización como un todo, esté realmente en peligro, es decir, muchos gerentes operativos están a espaldas de la verdadera situación de competitividad financiera de la empresa donde trabajan y dejan esa responsabilidad al área financiera, cuando esa área, no podrá hacer nada para mejorar sustancialmente esa situación sino, todo lo contrario, empeorarla cuando comience a retrasar asignaciones o proponer recortes de gastos que muy bien podrían acabar o desmejorar los activos intangibles de la

organización, pero si el área o las áreas responsables se enfocaran a identificar y medir el uso de sus Activos Intangibles orientados a la Optimización del Costo de Oportunidad, muy bien podríamos mejorar sustancialmente la competitividad de la organización como un todo. Hasta este punto sólo hemos relacionado los Costos de Oportunidad con las decisiones relativas con los activos tangibles y su forma de medirlos, pero el mundo de los Activos Intangibles es otro y de dimensiones realmente grandes y cuando nos metemos en sus procesos de identificación, medición y toma de decisiones relacionadas encontramos una total ignorancia en los medios gerenciales en todos los niveles de toma de decisiones, sectores económicos

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TABLA DETALLADA DE LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD MÍNIMOS INCURRIDOS ¿Cuánto hubiese producido ese millón de dólares invertido en bonos, expresados en dólares libres de impuestos, y a una tasa 4% libre de riesgo? U$S 8.000= Las utilidades dejadas de percibir por diez (10) semanas, por el 45% de la nueva producción que se pudo haber incorporado, si el trabajo de mantenimiento se hubiese realizado en la fecha prevista. (4.500 Unidades * 10 Semanas)* US$ 20 * = US$ 900.000

U$S 900.000=

En el caso que la empresa incurrió en un préstamo bancario de US$ 200.000 a una tasa del 8% de interés anual a vencimiento de 90 días, para obtener flujo de caja y así comprar suministro para la producción. U$S 4.000=

U$S 8.000=

Tabla

U$S 900.000=

U$S 4.000=

U$S 912.000=

Fuente: Pino Carlos. Pharmaceutical Management. Articulo 9 “LOGRANDO EL ALTO DESEMPEÑO“.

y tamaños de empresas, pareciera que es un campo sólo de los estudiosos de la economía y los negocios, es por ello que revisaremos seguidamente algunos conceptos y enfoques sobre los Activos Intangibles y luego asociaremos las relaciones entre éstos y los Costos de Oportunidad que se pueden generar dentro de una organización e incluso países.

ACTIVOS INTANGIBLES En la literatura especializada en las ciencias gerenciales y económicas se utilizan indistintamente los términos de activos intangibles, capital intelectual, capital de conocimiento o activos intelectuales, de acuerdo a B. Lec, la empresa puede clasificar los factores que afectan su resultado económico en tres categorías: Activos Físicos, Activos Financieros y Activos Intangibles.

En los últimos años y en las economías más prósperas y productivas del planeta, se vienen enfocando en el desarrollo de la economía que hace énfasis en el conocimiento, se ha destacado la importancia de los Activos Intangibles como los elementos de mayor generación de valor agregado, teniendo en cuenta que usualmente se da mayor importancia a los recursos físicos y monetarios, sin tener presente que la identificación de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creación de valor. (Ver gráfico 3). Los Activos Intangibles son un activo identificable, medible, no monetario y que no posee apariencia física, es utilizado en la producción o suministro de bienes y servicios. Los Activos Intangibles siempre han existido, siempre han estado allí en las organizaciones, el tema en cuanto a su

identificación, medición y valuación dentro de la empresa, es relativamente nuevo. No es desconocido que lo más evidente son los activos tangibles como la propiedad planta y equipo y su valor en libros; pero hoy día es mucho más importante la evaluación de los conocimientos humanos, el saber hacer, el personal competitivo, la propiedad intelectual, las marcas, el mantenimiento de la clientela y los conocimientos sobre el comportamiento del mercado, todos estos son algunos de los ejemplos de Activos Intangibles que suman al valor real que tiene una empresa en el mercado. El primer toque de campana sobre la importancia de los activos intangibles en la economía, apareció cuando la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) que mediante la utilización de datos agregados, demostró que la inversión en intangibles como la educación y la investigación y desarrollo estaban en

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ACTIVOS INTANGIBLES VS ACTIVOS TANGIBLES Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostró que los activos tangibles representaban el 62 % del valor del mercado de las organizaciones industriales, 10 años después en 1992 la proporción había bajado hasta el 38%, estudios más recientes estiman en un 10 % el valor de los activos tangibles.

EVOLUCIÓN VALOR DE LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA 120 100 80 60 40

Tangibles Intangibles

62%

38% 10%

0 1982

1992

2006

Gráfico 3

CLASIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Por adquisición a terceros Identificables o separables y controlables Generados internamente

Activos intangibles

• Concesiones • Derechos de propiedad industrial • Derecho de traspaso • Aplicaciones informáticas • Franquicias • Gastos de I&D. Pueden dar lugar posteriormente a derechos de de propiedad industrial o intelectual • En general, los considerados anteriormente pero creados por la propia empresa

Por adquisición de otra empresa

Crédito mercantil

Generados internamente

Capital estructural

Activos intangibles visibles

No identificables o no separables y no controlables

Activos intangibles invisibles

Cuadro 3

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ANÁLISIS DEL VALOR EN LIBROS VS. MERCADO OTROS SECTORES - USA Empresa Sector Google Servic. de internet Apple Electrónica Microsoft Electrónica Coca-Cola Bebidas Monsanto Química Exxon-Mobil Petróleo PROMEDIOS

País Libro EE.UU. 51.993 EE.UU. 69.347 EE.UU. 57.056 EE.UU. 35.153 EE.UU. 11.860 EE.UU. 155.539 63.491

Valor en US$ Mercado Intangible 176.523 124.530 371.304 301.956 227.220 170.163 163.552 128.398 37.308 25.448 362.471 206.932 223.063 159.571

71% 81% 75% 79% 68% 57% 72%

Cuadro 4

ANÁLISIS DEL VALOR EN LIBROS VS. MERCADO SECTOR FARMACÉUTICO - USA Empresa Sector GlaxoSmithKline Farmacéutico AstraZeneca Farmacéutico Pfizer Farmacéutico Bristol-Myers Farmacéutico Abbot Farmacéutico Eli Lilly Farmacéutico PROMEDIOS

País EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU.

Libro 14.528 23.610 88.398 16.358 26.384 14.274 30.592

Valor en US$ Mercado Intangible 195.122 180.594 61.362 37.752 141.609 53.211 52.075 35.717 81.209 54.825 43.773 29.499 95.858 65.266

93% 62% 38% 69% 68% 67% 66%

Cuadro 5

aumento más rápido que los recursos tangibles y sugirió que de continuar dicha tendencia, la economía iba a estar cada vez más basada en el conocimiento. Encontramos que la Unión Europea ha liderado la investigación en medición, gestión y difusión de información sobre intangibles, especialmente los países nórdicos, además es donde se encuentran las empresas pioneras en el desarrollo de herramientas para la gestión de capital intelectual, el proyecto Meritum (1998-2001) es un ejemplo de ello, pero ya a estas alturas y con las crisis financieras haciendo su

agosto, en todo el mundo, no queda otra que enfocarnos hacia esta nueva realidad de Gerenciar a los Activos Intangibles de una manera diferente y con total participación de todos dentro de una organización. Seguidamente mostramos un cuadro donde tenemos un resumen de la clasificación de los Activos Intangibles y para que tengamos un marco referencial. (Ver cuadro 3). No entraremos a comentar en detalles cada tipo de Activo Intangible, con solo mostrar la dimensión de lo que estamos hablando pienso será más que suficiente

para tener una idea del alcance de los mismos, aunque no debemos dejar de ver la siguiente clasificación adaptada por el Harvard Management Update de una propuesta presentada por el Financial Accounting Standards Board de los Estados Unidos, en la que se clasifica a los activos intangibles en siete categorías: (1) Activos Intangibles basados en tecnología: Surgen de las innovaciones del negocio, de las actividades de Investigación y Desarrollo. También comprende sistemas de información, nombres o portales de Internet, fórmulas

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secretas como la de la Coca-Cola, manuales de procedimiento, dibujos técnicos y programas de software como aquellos desarrollados por Microsoft. (2) Activos Intangibles basados en clientes: Son producto de las operaciones de venta de la empresa y comprenden, por ejemplo, listas de suscriptores o socios, la información crediticia de los clientes, la capacidad de dar servicio a sus productos y la capacidad de servir a los clientes, entre otros. (3) Activos Intangibles basados en el mercado: Se derivan del esfuerzo de mercadeo y consisten, por ejemplo, en marcas. También comprende activos como sistemas de distribución, que son estratégicos, por ejemplo, para la industria cervecera y de gaseosas. (4) Activos Intangibles basados en la fuerza laboral: Se vinculan al valor de los empleados, incluye activos como el conocimiento técnico. (5) Activos Intangibles basados en contratos/acuerdos: Por ejemplo, contratos de consultoría o concesión. También royalties tales como aquellos pagados por los franquiciados de empresas como Mc Donald´s, contratos con clientes, cláusulas de no competencia y derechos a otros recursos. (6) Activos Intangibles basados en organización: Están vinculados al modelo de negocios de la empresa, incluye las políticas de las empresas, aquellas prácticas financieras que generan beneficios y que están vinculados al modelo de negocio de la empresa. (7) Activos Intangibles basados en propiedad intelectual: Probablemente todos estamos más acostumbrados a ver esta categoría como fuente de valor ya que comprende activos como patentes, derechos de autor y marcas registradas entre otros.

Cuando nos vamos a las cifras actuales de seis de las mejores empresas grandes de USA, en diferentes sectores económicos nos encontramos que las cifras que representan el Capital Intangible (Valor de Mercado menos Valor en Libros) alcanzan en promedio el 72% del valor de mercado, tal como nos lo muestra el cuadro 4. Si nos enfocamos al sector Farmacéutico de USA para mantener la perspectiva regional y con sólo una muestra de seis de los laboratorios escogidos al azar encontramos que el promedio del Capital Intangible llega al 66% muy cerca al resto de la industrias ya referidas en el cuadro anterior del 72%. (cuadro 5 ). Es bueno señalar que en ambos cuadros las empresas con el mayor valor del mercado; Apple (US$ 371.304 millones) y Glaxo Smith Kline (US$ 195.122 millones) son las que tienen el mayor Capital Intangibles del 81% y 93%, muy por encima de sus competidores y de los promedios de sus respectivos sectores y del mercado como un todo, esto debe de llamarnos a reflexión. Es acá donde debemos hacernos las preguntas de rigor ¿hacia dónde debemos orientarnos a controlar con mayor conciencia?, ¿Qué amerita la mayor atención en los procesos de medición de desempeño?, ¿Qué es lo que hace que esos valores se muevan dentro de la organización?

Si se afirma que los activos tangibles generan Costos de Oportunidad y que éstos pueden representar hasta un 40% y más del valor de las ventas, sólo hay que sacar proporciones simples y darnos cuenta de la magnitud a las que podrían llegar los Costos de Oportunidad medidos en relación a los Activos Intangibles y si de estos intangibles los más cuantiosos son los referidos al Capital Intelectual de una organización y si estos a su vez están directamente relacionados al Recurso Humano, se justifica entonces el que veamos al Recurso Humano como la fuente mayor de agregación de valor y se justifica más aún el que tratemos al Recurso Humano como un Factor de Inversión y dejemos de verlo como un simple Factor de Costos, al cual nos enfocamos a reducirlos en vez de optimizarlo. Finalmente se hace evidente que hay una relación directa entre los Activos Intangibles y los Costos de Oportunidad, aunque ambos conceptos y prácticas todavía no las manejemos del todo, en el día a día, en nuestras organizaciones, se hace necesario el acelerar su uso e invertir seriamente en la formación y entrenamiento de todo el personal de las organizaciones, en todas sus áreas y niveles, ya que la Gerencia de los Activos Intangibles dejó de ser el terreno de los especialistas, de los investigadores, es hoy por hoy la única vía de sobrevivir ante la fiera competencia global, no corresponde seguir transfiriéndole al consumidor o intermediario el costo de nuestras deficiencias, ya sea como personas, como empresas o como países, seguiremos profundizando sobre este tema en próximas entregas, sólo aspiro a compartir estos criterios con el fin de sensibilizarnos ante una nueva realidad que siempre ha estado allí. Carlos Pino www.hadca.com carlos.pino@hadca.com

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Management Estratégico

Indicadores de productividad I. INTRODUCCION En estos últimos veinticinco años en el ambiente de los sistemas productivos ha sucedido una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente pensábamos en el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y servicios. Todo este proceso de cambio ha motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar el problema del logro y la medición de la calidad y de la productividad, desde diversos enfoques y utilizando diferentes tecnologías. Esto hace que, si bien se cuenta con una amplia bibliografía al respecto, su utilidad no es totalmente aprovechada ya sea que el tema se trate a nivel de empresa o en forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, debe pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar correctamente dichos conceptos y términos a las diversas unidades de la empresa. Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la componen: PRODUCCION

y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. Así observamos cómo diversos organismos internacionales definen este concepto. Para la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. Para la OIT (Organización Internacional del Trabajo), los productos son fabricados como resultado de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos y la producción es una medida de la productividad. Para EPA (Agencia Europea de Productividad), Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción, es sobre todo una actitud mental, busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer,

y mejor mañana que hoy, requiere esfuerzos continuos para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. El concepto más generalizado de productividad es el siguiente: Productividad = Producción = Resultados logrados/Insumos/Recursos empleados. De esta forma se puede ver a la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y, sobre todo, han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la CALIDAD.

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Enrique Monzón

d II. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS La Calidad, desde el punto de vista conceptual, ha pasado por diferentes etapas desde el surgimiento de la industria manufacturera, donde se le consideraba como algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos técnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor. En una etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy es posible administrar la calidad.

En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de dirección en su totalidad. Como vemos, el concepto de CALIDAD ha dado un cambio de 180° ya que no basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas, sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita.

no tener en cuenta las necesidades del cliente. Actualmente se parte de la fórmula: Beneficios = Precio - Costo Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto, para obtener beneficios sólo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y esto último sólo lo podemos hacer logrando niveles más altos de productividad.

Es por eso que J. Juran plantea que “la Calidad es adecuación al uso”, James Harrigton dice “Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby plantea “Calidad es cumplir los requisitos”.

Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusión de que el concepto de productividad bajo este nuevo enfoque de dirección, debe haber cambiado también y ya no se puede ver con ese sentido restringido, donde realmente disminuye su importancia y se interpreta mal.

En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando: Precio de Venta = Costo + Beneficio Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éste actualmente no está dispuesto a pagar las ineficiencias del productor, que hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y, por tanto, no es adecuada en una época de alta productividad, al

Esto último lo planteamos porque en muchas empresas, cuando se habla de mejora de la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo; y desde el comienzo tienden a sabotear todos estos programas, cuando no están precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qué es mejorar la

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productividad y la calidad para la empresa. Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a encontrar algo muy interesante: “Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”. Esto nos hace ver que terminológicamente, productividad es sinónimo de “evaluación de la calidad”. Por lo que pudiéramos entonces afirmar que la PRODUCTIVIDAD EVALUA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SON REQUERIDOS ( QUE SE ADECUAN AL USO) Y A LA VEZ EL GRADO EN QUE SE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR EL VALOR AGREGADO. Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual nos permitirá reducir los costos y, por ende, incrementar los beneficios haciendo a nuestra organización más productiva.

III. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: Eficiencia, Efectividad y Eficacia. Sin embargo, a veces se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad. EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados

o programados”; la segunda “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”. Como se puede observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este indicador como medición de la productividad, únicamente asociaríamos la productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser más eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc. Consideremos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro ‘estilo eficientista’, confeccionamos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. ¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo mejor sí a lo mejor no, claro que eso está de acuerdo a sus gustos culinarios pero, en general, eso no es lo que está buscando el dueño del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente de los gustos de sus clientes. No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos. EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a

qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en

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preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no puede ser considerado ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.

IV. REQUERIMIENTOS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION

murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobrecumplió el plan de ....”. Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes. No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe

Para medir el desempeño de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de gestión. Estos son la expresión cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un área o proceso; cuya magnitud, de ser comparada con algún otro nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomaron acciones correctivas o preventivas según el caso. En la elaboración de los indicadores de gestión se deben tener en cuenta los elementos siguientes:

a El objetivo a La definición a Los niveles de referencia a La responsabilidad a Los puntos de lectura a La periodicidad a El sistema de procesamiento y toma de decisiones El objetivo: Debe expresar el ¿para qué? queremos gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora. La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar. Debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir causas y/o soluciones. La definición debe contemplar sólo la característica del hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Ej. % de defectos del total de unidades producidas. Los niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la comparación y ésta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta desviación es la que realmente se nos transforma en un reto a enfrentar. Existen diversos niveles de referencia: a. Histórico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variación en el tiempo. b. Estándar: Representa el valor alcanzable, si hacemos “bien” nuestras tareas. c. Teórico: Es un dato de diseño. Es dado fundamentalmente por el fabricante. d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del cliente, nos permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Nos puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia. e. Competencia: continúa ➺

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1) Aquellos que se refieren al producto final. 2) Aquellos que se refieren al proceso. Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optará por el mejor. Los segundos inciden en los niveles de costos y por esa vía en la magnitud de los beneficios. f. Consideraciones políticas: Son valores de referencias por razones de prestigio, por compromisos de seguridad, etc. g. Planificados: Está presente en todos los niveles anteriores. Son las metas que podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato. La responsabilidad: Nos referimos a quién(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que nos está suministrando el indicador. Puntos de Lectura: ¿Cómo se obtienen y conforman los datos? ¿en qué sitio se hacen las observaciones? ¿con qué instrumentos se harán las mediciones? ¿quién hace las lecturas? ¿cuál es el procedimiento de captación?. La respuesta a estas y otras preguntas nos permitirá cumplir con este elemento. La periodicidad: ¿Cada cuánto tiempo se mide el indicador? ¿Cómo se presentan los datos: físicos, promedios, diarios, promedios semanales

o mensuales?. Así se determina el momento de la medición.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Debe ser lo suficientemente ágil y rápido el sistema para asegurar la retroalimentación a cada nivel de la organización y según la responsabilidad de cada uno. Como resumen debemos recomendar que este sistema de indicadores sea presentado en un diagrama causa-efecto donde se muestren las interrelaciones con otros indicadores.

V. SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD RECOMENDADO A UTILIZAR. Es necesario realizar la aclaración que abordaremos el sistema de indicadores que nos servirá para medir la productividad y por ende la calidad de la Empresa, del área o del proceso. Estos indicadores los expresaremos en su forma más general y aunque daremos algunos ejemplos, los mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se realice en cada lugar.

Si consideramos a la organización formada por un conjunto de procesos que se interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos entonces observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un proceso de transformación a partir de los insumos que suministran y que con ello se obtiene un producto o resultado que será destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una necesidad.

VI. PROCESO Pero este proceso no es arbitrario, ni anárquico, ya que el mismo debe responder al cumplimiento de una MISION específica que contribuya o aporte al cumplimiento de la Misión global de toda la organización. Esto nos lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que comprende el Sistema, se hace necesario primero definir la Misión Global y las Misiones específicas de cada proceso de manera, que permita hacer un análisis de los procesos que lo constituyen y definir, para cada caso, cuáles son los indicadores que permitirán gestionar el cumplimiento de su Misión. Aún cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misión definida, podemos encontrar en todos un grupo genérico de indicadores

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válidos para diferentes situaciones. Estos indicadores son: a Grado de satisfacción del cliente a Efectividad en el cumplimiento de los compromisos a Eficiencia en el uso de los recursos a Grado de satisfacción y motivación de los recursos humanos

GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir de dos aspectos básicos: a) concordancia del diseño del producto o servicio con los requisitos que él valora y b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del diseño. Lo más común en las organizaciones es prestar mayor atención al segundo aspecto. Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfección las especificaciones del producto o servicio de acuerdo a lo diseñado; pero que este producto o servicio no nos garantice tener clientes satisfechos. Este concepto es válido no sólo para los clientes externos, sino también para toda la cadena de clientes internos de la organización. Si queremos tener éxito o resultados favorables en este indicador, los requisitos o atributos de nuestros productos o servicios deben ser constatados con nuestros clientes desde el momento mismo del diseño y esto nos facilitará poder posteriormente evaluar con el cliente su satisfacción, una vez que reciba el producto o el servicio. Entre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran: a Características y presentación del producto o servicio (perceptual) a Oportunidad de entrega o prestación del servicio a Lote o cantidad mínima a ser despachada o servida a Condiciones de contratación exigidas a Atención y trato

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a Condiciones de garantía o atención o reparación posventa a Condiciones de despacho Estos requisitos pueden hacerse específicos para cada proceso, ya sea productivo, administrativo o de servicio. Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser satisfechos. Con estos atributos definidos previamente se deben diseñar los instrumentos de medición y captación de información que permita evaluar la percepción y expectativas del cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente manera: 1. Establecer y validar con el cliente los requisitos por él valorados. 2. Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados. 3. Definir la escala con la cual el cliente valorará cada requisito. 4. Asignar un valor numérico a cada nivel de satisfacción, para poder cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción. 5. Proceder a diseñar el proceso de captación y procesamiento de la información. 6. Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el mejoramiento

Ejemplos: a Producción: Producción Real/ Producción Programada a Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos cobrar a Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar a Personal: Nro. de personas entrenadas/ Nro. de personas a entrenar Efectividad en compromisos de calidad: Con este indicador se evalúa la proporción de productos o servicios que no cumplen las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no están conformes con las características o requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean internas o externas. Si un producto no está disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los requerimientos del cliente; resultando una situación similar en caso de un producto que tuviese defectos. Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad.

EFICIENCIA EN EL USO DE EFECTIVIDAD EN EL CUMPLIMIENTO DE

LOS RECURSOS

LOS COMPROMISOS

La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que hacemos de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad. La noción moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor creado y del valor agregado. Aquello mediante lo cual mejoramos en cantidad y calidad nuestros productos, disminuyendo la cantidad de insumos requeridos. Por ello debemos centrar nuestra atención en la reducción de los desperdicios.

Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a través de metas internas de la organización, área o proceso. Este tipo de indicador necesita siempre para su comparación niveles de referencias, que determinen compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de entrega. Efectividad en el cumplimiento de cantidad: Evalúa el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del servicio prestado. Su forma general es: Efectividad = Cantidad Servida o Producción Real Cantidad que se debió servir o producir.

Empezaremos definiendo, con el objetivo de estar todos de acuerdo, qué entendemos por desperdicio : “toda actividad del proceso que agrega costo pero no valor”. Por tanto, si eliminamos los desperdicios, eliminamos los

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sobrecostos, disminuiremos al mínimo el uso de los recursos sin afectar negativamente el logro de los resultados propuestos. Este indicador se refiere específicamente al logro de un producto eficientemente y se enfoca específicamente a la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones:

1) Para cualquier combinación de insumos que se utilizan en determinada producción, no se usa más de cualquier insumo que el mínimo necesario para lograr esa producción y 2) Dadas las combinaciones que satisfacen la primera condición, se selecciona la menos costosa. La primera relación está dada por condiciones técnicas y, por consiguiente, se conoce como eficiencia técnica. La segunda condición está dada por la relación de precios de los

insumos y se le conoce como eficiencia económica. Este indicador se puede calcular de forma parcial o total. Las mediciones parciales se corresponden con la relación: producción / insumo, donde se determina la relación con un determinado insumo. En el caso de que la medición se produzca en unidades físicas, estamos en presencia de una medición operativa , pero si se realiza en unidades monetarias, sería una medición financiera. Especial interés, en la actualidad, tiene la eficiencia en el uso de los recursos energéticos y los combustibles, así como de los espacios e instalaciones. El cálculo será total cuando para obtener un producto o servicio sea necesario utilizar diversos insumos, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. Esta medición evaluará el efecto de todos los insumos. Toda mejora que se realice en los procesos deberá mejorar los indicadores de eficiencia. Por ejemplo, si el rediseño del proceso reduce el número de unidades defectuosas, se utilizará menos materiales y menos mano de obra para lograr la misma producción. La reducción de las cantidades defectuosas mejora este indicador. Pero no sólo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede darse el caso de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el punto de vista de las especificaciones, pero aún así tienen un proceso ineficiente. Por ejemplo, considere una mercancía que pasa a través de dos procesos de 5 minutos de duración cada uno (suponga que el producto se fabrica libre de defecto). Una unidad requiere 10 minutos para producirse. Si el producto se elabora en lotes de 1200 unidades, el proceso uno elabora 1200 unidades; después el lote se traslada a otro lugar mediante un transporte, donde pasan al proceso 2. De esta forma, para cada proceso son necesarios 6000 minutos, o 100 horas.

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Las 1200 unidades terminadas requieren de un total de 200 horas (100 horas para cada proceso) sin contar con el tiempo de transportación que suponemos de 15 minutos. Rediseñando el proceso puede mejorarse la eficiencia. Supongamos que ubicamos el segundo proceso lo suficientemente cerca del primero, de modo que tan pronto como una unidad concluya el primer proceso, comienza el segundo. De esta forma el primero y segundo proceso pueden estar trabajando al mismo tiempo. El segundo no tiene que esperar por el lote completo para comenzar a procesarlo. El tiempo total de producción será de 6000 minutos, más el tiempo de espera de la primera unidad (5 minutos). De esta forma la producción de las 1200 unidades se ha reducido de 200 horas y 15 minutos, a 100 horas y 5 minutos. Puede obtenerse mejores resultados con menos insumos (tiempo). Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un área o unidad, mediante un diagrama de proceso, podremos ver inmediatamente que a veces es mayor el tiempo que el insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, transporte e inspecciones, que el tiempo en que realmente es transformado (tiempo de operaciones). Esto se puede calcular de la forma siguiente: Índice de Operación = Tiempo de operación / Tiempo Total Tiempo de operación: tiempo en el cual el insumo es objeto de transformación que le añade valor. Tiempo total: tiempo que transcurre desde que el/los insumos llegan al proceso, hasta que el producto es entregado al cliente. El tiempo total es la sumatoria de los tiempos de operaciones, en inventario y espera, así como tiempo de transporte,

mediciones, cambios y puesta a punto de las operaciones. En más del 80% de las actividades que realizamos, gastamos insumos sin agregar valor, vale decir que gastamos también Horas-hombres, equipos, áreas e instalaciones, que son insumos que debemos considerar en los indicadores de eficiencia en el uso de los recursos y están presentes, en la medición total que se realiza. De ahí que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad el mejoramiento de la eficiencia, tratando de eliminar las actividades no productivas (que no agregan valor) e innecesarias.

GRADO DE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Este indicador debe ser considerado como un aspecto en sí mismo muy vinculado a la productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la responsabilidad de aquel que gerencia una empresa, o un área o proceso. Vinculado a este indicador podemos analizar aspectos como la comunicación, el liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la participación del trabajador como

factores de motivación. También y como consecuencia de fallas en los factores previamente señalados, se observan incrementos o variaciones de índices como el ausentismo y la rotación del personal, que son normalmente controlados, pero se interrelacionan habitualmente con los anteriores. Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza más en la implantación de los nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso humano, la responsabilidad de cada gerente y supervisor en su área de gestión sobre tal aspecto se incrementa. Pero, debido a que la forma de actuación del gerente y supervisor depende también de las políticas y sistemas de personal, así como está también vinculado con la cultura organizacional, consideramos esto un tema muy importante para ser tratado dentro de este material y requeriría un espacio especialmente dedicado al mismo, donde se trate con la debida profundidad. Luis Enrique Monzón es Gerente General de Close-Up International Colombia

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Management Estrat茅gico

Logrando captar la Atenci贸n Promoci贸n y Ventas

El experimento del

Gorila Invisible

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Alejandro D. Schulz

l objetivo de la nota es explicar los conceptos del estudio realizado por el Profesor Daniel Simons y el Doctor Cristopher Chabris, y hacer una analogía con la Industria Farmacéutica. Antes de comenzar a leer la nota, recomiendo realizar el test que los profesores han efectuado y subido a Internet, para luego poder entender con mayor claridad los conceptos desarrollados. El video se encuentra en el siguiente Link:

http//www.simonslab.com/videos.html

EL GORILA INVISIBLE Este ha sido un experimento llevado a cabo con alumnos de Psicología de la universidad de Harvard. El mismo consistía en separar en dos equipos (unos con remera blanca y otros con remera negra) moviéndose y pasándose una pelota de basket. El ejercicio que le pidieron al alumnado era simple. Contar la cantidad de pases que hacían los jugadores de blanco. La cantidad de pases no era lo importante del estudio, sino que a la mitad del video, un estudiante disfrazado de gorila, entraba en la escena, se detenía, miraba la cámara y golpeaba el pecho y luego se retiraba. Finalizado el video se realizaron las siguientes preguntas a la audiencia: P: ¿Notó algo inusual mientras contaba los pases? R: No P: ¿Notó “alguien” además de los jugadores? R: No. P: ¿Notó un GORILA? R: ¿¿¿UN QUÉ ???? Alrededor de la mitad de los sujetos del estudio, no habían notado al gorila! Entonces aquí surge la cuestión: ¿Cómo puede la gente no ver un gorila que camina delante de ellos, se golpea el pecho y se va?

Este error proviene de una falta de atención hacia el objeto no esperado, lo que se conoce como “Ceguera por falta de Atención”. Con las promociones que realizan los representantes de los laboratorios, el material bibliográfico que prepara el departamento de Marketing, los Stands en los congresos, etcétera, se debería tener presente el estudio del gorila. Si el médico al cual tenemos previsto contactar, el encargado de compras al que llevaremos nuestras ofertas comerciales, el stand que armaremos en los congresos para la promoción de los productos CORE e imagen institucional del laboratorio, no identifica o no se persuade de nuestros esfuerzos para conquistar su atención, entonces los accionistas estarían malgastando los recursos si la mitad del público al cual quiero abordar pasa por alto (haciendo una analogía al estudio) nuestro “GORILA”! La clave está en lograr que el cliente (médico) centre la atención en el producto o servicio a promocionar, de una manera diferente, que sea persuadido. Entonces, cómo lograr y tener éxito con los negocios que deseo alcanzar… La respuesta es que mis promociones, acciones y técnicas de ventas, sean ‘Diferentes’ como un objetivo natural a perseguir. Es decir que si yo para promocionar un determinado producto / servicio hago que se preste atención a un determinado gráfico, curva, etcétera, y al mismo tiempo le hablo del precio del producto, podríamos concluir, que la mitad de los clientes podrían experimentar la ceguera por falta de atención. Con lo cual como regla general, es más eficiente hacer una tarea por vez y de manera diferente, que varias en forma simultánea. “Cuando usamos un mayor porcentaje de nuestra limitada atención, tenemos ese mismo porcentaje menos de posibilidades de advertir lo inesperado”. La utilización en Promoción y Ventas de los distintos medios que hoy en día conocemos tales como Twitter, Facebook, Blogs (por mencionar solo algunos) deben ser para el Gerente Comercial Medios y NO Fines.

Insisto, el Fin último en Promoción y Ventas debería ser Captar la atención de nuestro Cliente de manera DISTINTA Y CREATIVA (no sólo para diferenciarme de la competencia, sino para evitar caer en la CFA “Ceguera por Falta de Atención” por parte del cliente). Me ha tocado asistir a diversos cursos, seminarios, y congresos como estudiante, oyente, cliente, como así también de promotor institucional de los mismos. Y sin importar de qué lado del “mostrador” esté, los stands, productos, servicios, que uno recuerda, siempre son aquellos que son DIFERENTES que ofrecen o muestran algún DISTINTIVO, CREATIVO, NOVEDOSO, ya sea desde lo arquitectónico, como también en cuanto a la tecnología, o realizan acciones promocionales fuera de lo común, que sin ser necesariamente costosas son eficientes. Un ejemplo que se viene a mi mente, fue cuando un laboratorio estaba promocionando un nuevo sabor a dulce de leche de su medicamento y en el mismo stand, además de entregar muestras del nuevo producto, se regalaba un helado con sabor dulce de leche. Este ejemplo, en términos de presupuesto, como usted puede observar, ha sido económico y sumamente Efectivo y Exitoso, logrando una notable repercusión. Cuando me refiero a repercusión, no es solamente los que se acercaron a tomar el helado, sino el tránsito que se generó alrededor del stand, e incluso finalizado el congreso, los médicos aún recuerdan dicha promoción. Entonces, el último punto al que quiero llegar es que para lograr el éxito en la Promoción de Ventas de la Industria Farmacéutica se tiene que ser transgresor, mi acción promocional tiene que trascender. O dicho de otra manera si no trasciendo, puede pasar hasta un GORILA frente a mi cliente! y sólo unos pocos lo notarán.

Lic. Alejandro Schulz

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¿Cuánta es la información que debe proporcionar el Visitador

Médico?

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Fernando Arévalo Velásquez

esde diferentes esquinas del mercado farmacéutico, que obedecen a diferentes intereses, con alguna frecuencia se escucha que la presencia de los visitadores médicos en el consultorio es cada vez menos necesaria, que el contacto con el médico tiende a desaparecer porque ya no es una eficaz estrategia en el logro de la prescripción, debido al menor tiempo disponible, a la mayor similitud de los productos y las tecnologías de la comunicación que, supuestamente, reemplazan al representante de las casas farmacéuticas hoy en día. Esto será tan cierto, o será: ¿Que hoy el médico requiere otro tipo de abordaje? ¿Que al disminuir las diferencias entre productos las compañías farmacéuticas han descuidado la forma de comunicar su personalidad al interlocutor? ¿Que dan menor preparación profesional a los equipos de ventas con respecto a la comunicación del mensaje, ajustado con las necesidades del interlocutor? ¿Se ha perdido el foco principal de las compañías en asegurarse que se haga la comunicación del espectro de posibilidades que el producto proporciona, en concordancia con el tipo de pacientes que el médico atiende?

CONTENIDO INTERFERENCIA

EMISOR

RECEPTOR CANAL DE TRANSMISIÓN FEEDBACK

RECEPTOR

EMISOR

INTERFERENCIA CONTENIDO

mantener e impulsar valores, es importante recordar que los fundamentos del mercadeo no han variado; sólo se han modificado las herramientas y los enfoques, debido a realidades como los avances tecnológicos, incremento de la competencia, las crisis económicas, la disminución de la rentabilidad y el constante cambio. De suerte que quién mejor que el visitador médico para que, cara a cara, realice el proceso de valor para desarrollar y mantener “Clientes” en cada contacto con el médico.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN COMERCIAL

Hoy se requiere “La hiperpersonalización del producto” y no simplemente la relación tendiente al mero ejercicio de conseguir fórmulas como único objetivo. Hoy en día cuando hablamos de mercadeo centrado en el cliente y de Mercadeo 3.0, que concibe su ejercicio como el proceso para generar, ofrecer,

Su finalidad es llegar con éxito a una venta (adopción del producto), lo que, inevitablemente, exige un intercambio de ideas para conocer las necesidades de nuestro interlocutor (Profesional de la salud), para poder responder a sus objeciones en caso de que las tenga y, sobre todo, para saber que él no sólo ha escuchado nuestro mensaje, sino que lo ha captado perfectamente.

El eje conductor del diálogo debe ser liderado desde la apertura por el emisor, el representante de la compañía, quien debe cuidar que: a El contenido del mensaje sea comunicable. a Pueda interesar al receptor. a El lenguaje se adapte al tipo de receptor. a La ocasión sea la más propicia. Es de notar que en el transcurso del proceso los roles de emisor y receptor se alternarán y el proceso va a estar modulado por los códigos (estilos, formas) de comunicación propios de los dos actores, las interferencias del medio en el que se desarrolla el encuentro (percepción, rol, status, sentimientos, conocimiento, negativismo) y las retroalimentaciones recibidas por cada una de las partes.

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Así pues, para llevar a buen término la comunicación en una gestión comercial, se debe saber que no sólo el visitador médico es juzgado por sus palabras y argumentos, sino que estos elementos coexisten con las habilidades sociales y las pautas de comportamiento y el protocolo, que le permitirán tener mayor o menor éxito. Por tanto, siempre se deben tener en cuenta las dos formas para llegar al interlocutor que ofrece la comunicación: a La comunicación verbal. a La comunicación no verbal.

EL PROCESO BÁSICO DE

POCO

MUCHO

QUE QUEDE ANO-

QUE QUEDE

NADADO

DEFRAUDADO

COMUNICACIÓN DE LOS PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

Tradicionalmente se ha centrado en tres aspectos a comunicar: 1. Conocimiento del producto 2. Comprensión de beneficios 3. Compromisos dirigidos hacia la prescripción Al ser menor el tiempo en que un producto se mantiene como exclusivo de una compañía, al hacerse menos evidentes las diferencias entre los productos y por ende se da un proceso en el que las marcas pioneras pierden pronto su dominio y ven afectado severamente su posicionamiento con las segundas marcas y los genéricos, en un mercado incrementado de productos indiferenciados; ¿lo anterior es válido aún? Hoy el enfoque anterior de tres puntos se ve modificado por los atributos de valor del producto según Levitt, que conduzcan a reducir la brecha entre el ideal esperado por el interlocutor y la

realidad ofrecida por el producto, la cual va más allá del principio activo y su función, como: a Mejoras en la administración y dosificación a Programas de servicio y educación tanto a médicos como a pacientes a Imagen de compañía y responsabilidad social A lo anterior es importante no perder de vista que el mensaje en el ámbito farmacéutico tiene un marco más estricto que el de productos de consumo masivo, motivado porque: a Se dirige a un campo muy serio de la sociedad (la salud) a La promoción se dirige a los profesionales de alto nivel a La comunicación es regulada y estricta tanto para el profesional como para los pacientes Sumado a lo anterior se debe tener en cuenta, de un lado, que el mensaje hacia

el médico o al profesional de la salud debe contribuir primordialmente al aprendizaje del manejo acertado del producto, en su mayor extensión, y de otro, que los médicos aprenden primordialmente a utilizar los medicamentos de sus colegas con mayor experiencia o de experiencias propias; así pues las comunicaciones deben satisfacer sus expectativas en: a Practicidad (Los Médicos quieren soluciones a los problemas que tienen a diario) a Evidencia de participación (Los Médicos no quieren sermones, quieren participar de su aprendizaje) a Múltiples exigencias (Los Médicos tienen muchas exigencias. La cantidad de cosas que están dispuestos a aprender depende de lo que conseguirán y su tiempo disponible) a Tiempo

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RELEVANTE PARA

EL MÉDICO

PRUEBA

NO CREÍBLE

CREÍBLE

(Se debe conocer la cantidad de información óptima por unidad de tiempo, de manera que se mantenga a los receptores de información abiertos).

TRASFERENCIA DE LA CAPACITACIÓN O CONOCIMIENTO

Aunque un Médico sepa utilizar un medicamento, no necesariamente sabe utilizarlo en todo su espectro – el Representante debe saber el nivel de conocimiento que su médico tiene sobre su(s) producto(s), para enfocar eficazmente su estrategia de comunicación. ¿Cómo logra el visitador médico intervenir en el aprendizaje del manejo de medicamentos por parte de los médicos?

La credibilidad es un proceso de dos etapas y está en estrecha relación con que la información (enseñanza) sea práctica para el médico.

BIBLIOGRAFÍA: H.B Slotnick et.al. How Physicians “learn” from pharmaceutical representatives. An exploration.

La actividad en el consultorio deberá ir hoy acompañada de las TI, que el médico utilice y a la cual el visitador médico acceda con su aprobación, dirigida a complementar la estrategia de comunicación “hiperpersonalizada” de cada caso (material informativo adicional, estudios clínicos, actividades, etc.) para mantener los receptores de información abiertos en la unidad de tiempo óptima como lo dijimos anteriormente.

J.of. Edu.Health. Prof.1999. R. Muñiz G. Marketing del siglo XXI 3ª edición.

Fernando Arévalo Velásquez

De manera fundamental los resultados están basados en la credibilidad que consiga con sus médicos.

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Management EstratĂŠgico

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José M. Britos Gutierrez

¡Cuidado con lo que escribes! En un ambiente tan apresurado como el actual, se esperan mensajes rápidos y decisivos que expresen el propósito en primer lugar, proporcionen los detalles y soliciten acción.

¿Tiemblas al pensar que tienes que escribir una carta a un cliente en Alemania? ¿Alguna vez has puesto como excusa la “premura” por escribir precipitadamente un mensaje de correo electrónico plagado de errores a un cliente, o has culpado a la computadora de un error ortográfico? Asuntos como estos son comunes en el apresurado y tecnificado mundo actual de los negocios. La comunicación comercial ha cambiado tanto en los últimos años que hasta los buenos escritores se sienten inseguros sobre lo que es adecuado. ¿Opinas que escribir es como correr un maratón, cuanto más largo mejor? ¿O crees que es como una carrera de 50 metros, transmitiendo el mensaje de la forma más clara y concisa posible? Del mismo modo que hay diferentes tipos de carreras atléticas, hay varios

tipos de escritura según el objetivo. Es necesario conocer la importancia de transmitir el mensaje con el menor número de palabras posibles, utilizar un tono natural y el elemento personal. Muchos escritores comerciales creen que tienen que emplear un tono institucional. Lamentablemente, esta creencia suele dar lugar a un estilo pesado, pomposo e impersonal, elementos que han caracterizado durante años la escritura comercial. Cuando las comunicaciones comerciales contienen oraciones largas y complicadas, aumenta la posibilidad de confusión. Si se confunde al lector, aumenta también la probabilidad de que se malinterprete el mensaje (o incluso que no se le haga caso). La escritura comercial a menudo supone la única oportunidad que tiene de presentar tu compañía a los clientes. Piensa en las siguientes preguntas: ¿Qué opinan los demás de tus cartas? ¿Cómo reaccionan los lectores de tus cartas ante lo que has escrito?

Escribir con claridad utilizando el menor número de palabras posible para que se entienda tu mensaje y utilizar el elemento personal y un tono natural para persuadir al cliente de que haga negocios contigo Y recuerda, las buenas oraciones se encuentran entre los ingredientes principales de una escritura comercial eficaz, para lo cual existen tres factores fundamentales. Escribir oraciones que sean claras. Redactar oraciones que sean coherentes. Crear variedad utilizando diferentes estructuras en las oraciones. Hay varias formas de definir lo que es una oración, pero ninguna de ellas explica cómo escribirla. Uno de los mejores sistemas para escribir es empezar tomando notas en papel o en la computadora de lo que tu mente te dicte sin preocuparte de la ortografía, la puntuación o la gramática. Una vez anotadas las ideas, trabaja la forma y la función de las oraciones para comunicar tu mensaje con claridad.

¿Querrían los lectores reunirse con alguien que escribe así? Las necesidades de los negocios modifican el estilo de escritura. Lo que se consideraba un estilo “profesional” en el pasado no satisface las necesidades actuales. Los cambios incluyen:

Lic. José Maria Britos Gutierrez Gerente de Comercio Exterior de Lab. Lasca. Paraguay.

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El escepticismo Enfermedad del alma

Quienes la viven, la disfrutan o sufren, pretenden, consciente o inconscientemente, justificar su existencia en doctrinas filosóficas que afirman que la verdad no existe.

El escéptico a veces apela a la falacia, argumento deliberadamente engañoso, a la extrapolación al todo de una parte sólo verdadera, o bien al clásico sofisma.

En realidad, es una actitud crítica que ha tenido muchos pensadores y seguidores en la historia de la humanidad.

Este último, que por definición académica significa razón o argumento aparente con que se quiere defender o persuadir lo que es falso, tiene muchos cultores, dado que es muy practicado desde su conocido origen en la Grecia antigua.

En el curso de nuestras vidas nos encontramos con personas cuyas actitudes denotan posiciones críticas frente a todo aquello que deben compartir o sobre aquello que se les solicita opinión. Frente a esto los esfuerzos racionales para enfrentarlo no encuentran generalmente cabida, dado que cualquier argumentación será rebatida con otras argumentaciones que pueden tener una parte lógica pero que en esencia son utilizadas como ejercicio de destrucción de la idea o argumento original.

Del libro “Reflexiones”, Dr. Norberto Bonaparte

Un autor ha tratado el tema y lo definió con un ejemplo que se hizo muy conocido y utilizado en los libros de negocios: “el vaso medio lleno o medio vacío”, de acuerdo a la óptica de quien lo mire. Tal como sostiene R. Covey nunca podremos cambiar a los demás, deben cambiarse a sí mismos. Podremos ayudar, pero el cambio nace desde lo interior.

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Management y Salud

Adherencia al tr en patologĂa

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a al tratamiento ologías crónicas

Daniel Dorre / Silvia Saez

UN PROBLEMA MUNDIAL DE ALARMANTE MAGNITUD arios estudios rigurosos han hallado que, en los países desarrollados, la adherencia terapéutica en pacientes que padecen enfermedades crónicas promedia sólo 50%. Se supone que la magnitud y la repercusión de la adherencia terapéutica deficiente en los países en desarrollo son aún mayores, dada la escasez de recursos sanitarios y las inequidades en el acceso a la atención de salud.

En los países desarrollados, como los Estados Unidos, sólo 51% de los tratados por hipertensión se adhieren al tratamiento prescrito. Los datos sobre pacientes con depresión revelan que entre 40 y 70% se adhiere a los tratamientos antidepresivos. En Australia, sólo 43% de los pacientes con asma toman su medicación según lo prescrito todo el tiempo y sólo 28% emplean la medicación preventiva prescrita (9). En el tratamiento de la infección por el VIH y el SIDA, la adherencia a los agentes antirretrovíricos varía entre 37

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Management y Salud

y 83%, según el medicamento en estudio y las características demográficas de las poblaciones de pacientes. Esto representa un desafío extraordinario para las campañas de salud poblacional, en las cuales el éxito se determina principalmente por la adherencia a los tratamientos a largo plazo. ¿Qué pasa cuando los pacientes no cumplen con los tratamientos indicados por sus médicos? ¿Qué consecuencias trae eso para la salud de los pacientes y para el sistema sanitario en su conjunto? ¿Por qué es necesario que hoy todos los sectores de la salud se planteen objetivos de adherencia? Estadísticas recientes, revelan que en las enfermedades crónicas (diabetes, hipertensión, asma, etc), el 50% de los pacientes ABANDONAN EL TRATAMIENTO AL TÉRMINO DE UN AÑO. Como consecuencia de ello, aumentan las recidivas y complicaciones así como las internaciones no programadas. El costo de los tratamientos se incrementa, así como también se ven involucrados la producción y venta de medicamentos. En Argentina, el Sistema de Salud invierte aprox. el 9% del PBI en la Atención de la Salud, pero el circuito queda inconcluso cuando no se implementan programas que promuevan el cumplimiento de la terapia a través de un seguimiento del paciente que lo motive y lo guíe para permanecer bajo tratamiento.

BARRERAS EN LA ADHERENCIA Las principales causas del abandono de los tratamientos varían según las fuentes

en donde se generen: h Del Sistema de salud: dificultad de acceso a la medicación y a programas de seguimiento. h Del producto: Altos costos, complejidad de aplicación, poca Información disponible, efectos adversos. h De la Relación Médico – Paciente: Desconfianza en el tratamiento, dificultad de seguimiento, instrucciones confusas. Escaso tiempo del profesional para la información al paciente. h Del entorno del paciente: Olvido, equivocación en la dosis, ausencia de un contexto familiar favorable, problemas emocionales, falta de motivación o autoconfianza.

LAS CONSECUENCIAS DE LA ADHERENCIA DEFICIENTE A LOS TRATAMIENTOS La adherencia es un determinante primario de la efectividad del tratamiento, porque si es deficiente atenúa el beneficio clínico óptimo. La buena adherencia terapéutica mejora la efectividad de las intervenciones encaminadas a promover los modos de vida saludables, como modificar regímenes alimentarios, aumentar la actividad física, no fumar y observar un comportamiento sexual seguro, y de las intervenciones farmacológicas de reducción de riesgos. También afecta la prevención secundaria y las intervenciones de tratamientos de enfermedades. Por ejemplo, en estudios sobre prevención de la diabetes tipo 2, la adherencia a un régimen alimentario hipograso y ejercicio físico regular fue

efectiva para reducir la aparición de la enfermedad. En quienes ya la padecían, la buena adherencia al tratamiento, incluidas las modificaciones alimentarias sugeridas, la actividad física, el cuidado de los pies y el control oftalmológico, demostró ser efectivo para reducir las complicaciones y la discapacidad, a la par que mejoró la calidad y la esperanza de vida de los pacientes. El grado de adherencia se ha correlacionado en forma directa con los resultados de tratamiento en pacientes deprimidos, independientemente de los medicamentos antidepresivos usados. En las afecciones crónicas transmisibles como la infección por el VIH, la buena adherencia al tratamiento se correlacionó con progresión clínica más lenta de la enfermedad así como con marcadores virológicos más bajos. Además de su repercusión positiva sobre el estado de salud de los pacientes con enfermedades crónicas, las tasas de adherencia terapéutica altas brindan beneficios económicos. Los ejemplos de estos mecanismos incluyen ahorros directos generados por el menor uso de los servicios de salud complejos y costosos necesarios en los casos de exacerbación de la enfermedad, la crisis y la recaída. Los ahorros indirectos pueden atribuirse a la mejoría de, o la preservación de, la calidad de vida y de las funciones sociales y vocacionales de los pacientes. Existen pruebas fehacientes que

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sugieren que los programas de autocuidados ofrecidos a los pacientes con enfermedades crónicas mejoran el estado de salud y reducen la utilización y los costos. Cuando el autocuidado y los programas de adherencia se combinan con el tratamiento regular y la educación específica de la enfermedad, se han observado mejoras significativas en los comportamientos que fomentan la salud, la atención de los síntomas cognoscitivos, la comunicación y el tratamiento de las discapacidades. Además, tales programas parecen reducir la cantidad de pacientes hospitalizados, los días de estadía hospitalaria y las consultas ambulatorias. Los datos indican un índice costos-ahorro de aproximadamente 1:10 en algunos casos, y estos resultados persistieron durante tres años. Además de los años de vida perdidos por la mortalidad prematura y los costos sanitarios atribuibles a la morbilidad prevenible, las consecuencias económicas de la adherencia terapéutica deficiente incluyen estimular la necesidad de inversión constante en la investigación y desarrollo de nuevos compuestos para luchar h contra las nuevas variantes h resistentes de los microorganismos h causales. h Existen pruebas crecientes que h sugieren que, debido a las tasas h alarmantemente bajas de adherencia h terapéutica, aumentar la h efectividad de las intervenciones h que la abordan puede tener una h repercusión mucho mayor sobre la h salud de la población que cualquier h mejora en los tratamientos médicos específicos.

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EL SEGUIMIENTO Una vez que el paciente comenzó el tratamiento es necesario que continúe sin interrupciones. El rol del médico es fundamental a la hora de promover adherencia, ya que es el nexo entre el paciente y su enfermedad. No obstante el tiempo de consulta con el profesional suele ser insuficiente para brindar toda la información pertinente a la terapia, generar un ambiente propicio para el tratamiento y darle al paciente el trato personalizado que requiere. Los Programas de seguimiento surgen como pieza clave para ayudar al médico complementando la atención en el consultorio con un sistema integral que también considere las variables no-médicas. De esta manera el paciente recibe información general de su patología, instrucciones precisas de usos y aplicaciones, soporte virtual y telefónico para consultas, contención

y soporte a familiares, posibilidad de compartir experiencias con otros en igual situación, vinculación con asociaciones de pacientes. Un programa integral de adherencia, debe contemplar los siguientes beneficios:

h Progreso de la terapia y mejora de la salud del paciente. h Seguimiento planificado y cambios favorables en el estilo de vida (registro único de pacientes). Fidelización de médicos y pacientes. h Desarrollo de una plataforma de servicios anexada al producto (web de pacientes, material educativo, asistencia telefónica y online, farmacovigilancia). h Aumento del retorno de la inversión promocional. Daniel Dorre Silvia Saez silvia.saez@pharmexx.com daniel.dorre@pharmexxarg.com

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES ACCIONES QUE SE RECOMIENDAN PARA PROMOVER UNA MAYOR TASA DE ADHERENCIA? PROMOVER LA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE. SIMPLIFICAR EL TRATAMIENTO LO MÁS POSIBLE. INFORMAR AL PACIENTE SOBRE LA ENFERMEDAD Y EL TRATAMIENTO. HACER PARTÍCIPE AL PACIENTE DEL PLAN TERAPÉUTICO. DAR INFORMACIÓN ESCRITA. INVOLUCRAR A LA FAMILIA. UTILIZAR MÉTODOS DE RECORDATORIO. REFORZAR PERIÓDICAMENTE. FIJAR METAS PERIÓDICAS. INVESTIGAR PERIÓDICAMENTE EL GRADO DE CUMPLIMIENTO. INCENTIVAR AL PACIENTE. LLAMAR AL PACIENTE SI NO ACUDE A REVISIÓN. Fuente: OMS www.WHO.INT/ES

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Carlos Massone

La revitalizaci贸n de los productos para cuidados primarios Una constante que se ha manifestado en el 煤ltimo lustro es la declinaci贸n del crecimiento del mercado farmac茅utico en conjunto, con una mayor intensidad en el caso de los productos para cuidados primarios.

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¿Q

ué se entiende por cuidados primarios? En 1998, la WONCA (Organización Mundial de Médicos de Familia) publicó la Clasificación Internacional de Cuidados Primarios que un año después fue traducida al español1. Referimos a los lectores al citado trabajo por cuanto su reseña excede la finalidad del presente artículo. Se han intentado diversas explicaciones para la declinación del mercado de productos de atención primaria.

1. La investigación ha sido reorientada hacia las necesidades médicas insatisfechas. Mientras los médicos generales muestran un grado relativamente alto de satisfacción con los agentes que actualmente disponen para atención primaria, existen enfermedades para las que no hay tratamiento o los tratamientos disponibles son altamente insatisfactorios. 2. La “generización” de los productos de empleo en atención primaria. Por diversas razones médicas y de mercado, en atención primaria es más factible la sustitución de marcas por genéricos de menor precio. También, debido a una razón de volumen, la presión de los gobiernos y de los pagadores sobre el gasto en salud, se aplica más a la atención primaria que a los cuidados especiales. Estos dos factores, disminución de la inversión en investigación y sustitución genérica lleva a: 3. El fenómeno de la profecía que se cumple a sí misma. La estrategia de algunas compañías líderes define al mercado de atención primaria como menos atractivo que el de las especialidades. Esta percepción

Calificación % de pacientes con problema resuelto Diagrama 1

1 10

disminuye la inversión y consecuentemente el dinamismo y la atractividad del segmento de atención primaria. Robert Merton ya llamó la atención acerca de que la profecía que se cumple a sí misma puede constituir un error que se perpetúa, de acuerdo a la lógica siguiente: 1. Una definición falsa de la situación que suscita una nueva conducta. 2. La nueva conducta que convierte en verdadero el concepto originariamente falso. 3. El cumplimiento de la profecía que perpetúa el error, por cuanto valida el curso de los acontecimientos que a su vez estuvieron determinados por la nueva conducta. (Esquema 1) La definición de necesidad médica satisfecha puede inducir a error. Por ejemplo, un estudio realizado por Qualia en los albores de la introducción de los antagonistas de los receptores de la Angiotensina II, mostró que los médicos de atención primaria en Argentina, Brasil y México, por ejemplo, manifestaban alta satisfacción con los agentes antihipertensivos disponibles hasta ese momento. En ese caso, a fin de objetivar lo más posible el concepto de satisfacción, utilizamos para medir la satisfacción una escala de 1 a 10 que se correspondía con el porcentaje de pacientes con problema resuelto según el diagrama 1.

espacio para la recepción de nuevos agentes antihipertensivos del mismo grupo. Sin embargo, la experiencia posterior demostró que había una necesidad encubierta de esos agentes. Seguramente sigue existiendo hoy, porque la satisfacción no es únicamente dependiente de lo que se dispone, sino también de la atractividad de la nueva oferta. Nos pareció interesante verificar si en América Latina se verificaba el fenómeno de la declinación de los productos para atención primaria. Con ese propósito, estudiamos lo que aconteció con las clases terapéuticas mayores en los tres mercados prescriptivos de mayor tamaño: Brasil, México y Argentina. Es bien sabido que América Latina tiene un comportamiento diferente al de los mercados centrales, diferencias que se han acentuado en el último lustro caracterizado por la confluencia de un estancamiento de las economías en los países desarrollados y un fuerte crecimiento de la economía de los países latinoamericanos.

Nuestros hallazgos

El Gráfico Nº 1 muestra que el grado de satisfacción era muy alto en ese momento en los tres principales mercados.

Al analizar las clases prescriptivas mayores, lo primero que salta a la vista es la diferencia que existe con relación a las clases terapéuticas entre los tres mercados mayores, particularmente México, que es muy diferente a los otros dos.

Un grado de satisfacción de este nivel y objetivamente medido, hubiera inducido a pensar que existía poco

La tabla Nº 1 muestra que mientras en Argentina y Brasil las dos clases mayores en términos prescriptivos están

2 20

3 30

4 40

5 50

6 60

7 70

8 80

9 90

10 100

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DEFINICIÓN FALSA

PERPETUACIÓN DEL ERROR

CUMPLIMIENTO

NUEVA

DE LA PROFECÍA

CONDUCTA

Esquema 1

GRADO DE SATISFACIÓN 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Argentina

Brasil

México

Gráfico 1. Fuente: Qualia

J01F MACROLIDOS Y SIMILARES

Tabla 1. Principales clases prescriptivas en Argentina, Brasil y México.

A03F GASTROPROCINETICOS

N02B ANALG.NO NARCOT.Y ANTIPIR

C08A ANTAG.D/CALCIO SIMPLES

C10A1 INHIB. de la HMG-COA REDUC

A02B2 INHIB.SECRECION ACIDA

N06A4 ANTIDEPRESIVOS SSRI

M01A1 ANTIRREUMATICOS SOLOS

C09A INHIBIDORES ECA SIMPLES

C09C ANTAG.ANGIOTENS.II SOLOS

J01C1 PENIC.AMP.ESPEC.ORALES

C07A AGENTES BETA-BLOQ.SOLOS

H02A2 CORTIC.PUROS ORALES

A02B2 INHIB. SECRECION ACIDA

A10J1 BIGUANIDA SOLA A-DIAB.

C07A AG.BETA-BLOQ.PUROS

J01F MACROLIDOS y SIMILARES

R06A A/HISTAM.SISTEMICOS

C10A1 ESTATINAS(INHIB. de la HMG-COA)

J01G1 FLUORO-QUINOLONAS ORALES

N06A9 A-DEPRESIVOS-TODOS OTROS

J01C1 PENIC.AMPL/ESPECT.ORALES

N02B ANALG.N/NARC.ANTIP.

M01A1 ANTIRREUMATICOS SOLOS

N06A4 A-DEPRESIVOS SSRI

N05C TRANQUILIZANTES

J01E FORM.TRIMETOP.Y SIM.

J01D2 CEFALOSPORINAS INYECT

N05C TRANQUILIZANTES

J01H1 PENICIL.MED/RED.ESP.SOL.

R06A ANTIHISTAMINICOS SIST.

A02B2 INHIB.SECRECION ACIDA

N03A ANTIEPILEPTICOS/ANTICONVU

R05A ANTIGRIPALES S/ANTIINF.

R05C EXPECTORANTES

J01F MACROLIDOS Y SIMIL.

J01G1 FLUOROQUINOLONAS ORALES

J01D1 CEFALOSPORINAS ORALES

M01A1 ANTIRREUMAT.SOLOS

J01C1 PENIC.AMP.ESPEC. ORALES

N02B ANAL.NO NAR.ANTIP.

MÉXICO

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H03A PREPARADOS de TIROIDES

N05C TRANQUILIZANTES

N03A ANTICONVULSIVANTES

BRASIL

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N03A ANTICONVULSIVANTES

ARGENTINA

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6 4

3 2

0 TAM 06/07 %

TAM 06/08 %

TAM 06/09 %

TAM 06/10 %

TAM 06/11 %

MAT 06/07 %

MAT 06/08 %

N03A ANTIEPILEPTICOS / ANTICONVULCIONANTES

N03A ANTICONVULCIONANTES

N05C TRANQUILIZANTES

C07A AGENTES BETA-BLOQUEANTES SOLOS J01C1 PENIC. AMP. ESPEC. ORALES C09A INHIBIDORES ECA SIMPLES M01A1 ANTIRREUMATICOS SOLOS A02B2 INHIBIDORES SECRECION ACIDA

N06A4 ANTIDEPRESIVOS SSRI N02B ANALG. N/NARC. ANTIP. M01A1 A/REUM.S / EST. PUROS J01C1 PENIC. AMPL/ESPECT. ORALES N06A9 A-DEPRESIVOS-TODOS OTROS

C10A1 INHIBIDORES DE LA HMG-COA REDUC. NO2B ANALOG. NO NARCOT. Y ANTIPIR.

J01G1 FLUORO-QUINOLONAS ORALES C10A1 ESTATINAS (INIB. DE HMG-COA)

H03A PREPARADOS DE TIROIDES C09C ANTAG. ANGIOTENS. II SOLOS

R06A A/HISTAM. SISTEMICOS J01F MACROLIDOS Y SIMILARES

N06A4 ANTIDEPRESIVOS SSRI C08A ANTAG. D/CALCIO SIMPLES A03F GASTROPROCINETICOS A03F GASTROPROCINETICOS

Gráfico 2. Argentina – Dinámica de las prescripciones de sus principales clases terapéuticas. Fuente Close Up.

C07A AG. BETA-BLOQ. PUROS A10J1 BIGUANIDA SOLA A-DIAB. A02B2 INIBID. BOMBA ACIDA H02A2 CORTIC. PUROS ORALES

MAT 06/09 %

MAT 06/10 %

MAT 06/11 %

Gráfico 2. Brasil – Dinámica de las prescripciones de sus principales clases terapéuticas. Fuente Close Up.

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relacionadas con el Sistema Nervioso Central, en México las clases N03A y N05C si bien están entre las 15 mayores, no ocupan un lugar de preeminencia, mientras predominan clases terapéuticas relacionadas con procesos infecciosos (antibióticos, analgésicos antipiréticos, respiratorios) correspondientes a una población más joven y a escenarios regulatorios diferentes.

Entre las 15 clases terapéuticas aparecen drogas cardiovasculares tanto en Argentina como en Brasil, mientras estas dos áreas terapéuticas están ausentes entre las clases mayores en México.

La observación de las tendencias de las principales clases, muestran que tienen comportamientos disímiles: unas crecientes, otras estables y otras declinantes. Cuando se afirma en forma general la declinación del mercado de productos de atención primaria, no se reconocen los diferentes comportamientos de las clases que lo componen, como se puede observar en los gráficos Nº 2, 3 y 4.

0 1

N02B ANAL. NO NAR. ANTIP. J01C1 ORALES

A02B2 INHIBID. SECRECION ACIDA R06A ANTIHISTAMINICOS SIST.

M01A1 ANTIRREUMATICOS SOLOS J01D1 CEFALOSPORINAS ORALES J01G1 FLUOROQUINOLONAS ORALES J01F MACROLIDOS Y SIMIL. R05C EXPECTORANTES R05A ANTIGRIPALES S/ANTIINF. NO3A ANTIEPILEPTICOS / ANTICONVU.

Gráfico 4. México – Dinámica de las prescripciones de sus principales clases terapéuticas. Fuente Close Up.

Sólo un análisis riguroso de cada clase utilizando señales cuantitativas como las que expresan los gráficos que anteceden juntamente con la información cualitativa que producen los estudios ad hoc y la influencia de cambios en el escenario regulatorio, podrá explicar fenómenos como la declinación de la clase de tranquilizantes en Argentina y Brasil o el notable crecimiento relativo de la prescripción de betalactámicos en México, antibióticos que son estables o declinantes en Argentina y Brasil. La dinámica de las clases no se explica únicamente por un aumento de la demanda, sino por una constelación de factores, entre los que la innovación, la actividad competitiva, la envergadura institucional de los competidores, la calidad de las acciones de marketing y la estrategia de comunicación, la edad

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3,00%

2,50%

Logorítmica ( Argentina ) Logorítmica ( Brasil )

2,00%

Logorítmica ( México )

1,50% 1,00% 0,50% 0,00% TAM 07/07

TAM 08/08

TAM 09/09

TAM 010/010

TAM 011/011

Gráfico 5. Tendencia de la participación prescriptiva de antagonistas de los receptores de Angiotensina II

de la población y sus enfermedades prevalentes, la flexibilidad del sistema de reembolsos juegan un rol importante junto a otros de menor significación. Como mencionamos antes, el grado de satisfacción existente con los agentes antihipertensivos era similar en los tres mercados: sin embargo, los antagonistas de la angiotensina tuvieron los comportamientos diferentes que se puede observar en el gráfico Nº 5. Cuando comparamos la composición de los mercados, observamos que la mayor intensidad competitiva se observa en Argentina que es el mercado de mayor desarrollo para este conjunto de moléculas, como lo expone la tabla Nº 2.

En los tres mercados, losartan es la molécula de mayor empleo, más de la mitad de las prescripciones utilizan este agente, en México solamente tiene el 27,5 % de las prescripciones. Estos indicadores revelan que la actividad competitiva es de más alta intensidad en Argentina que en Brasil y en México, lo que es congruente con el mayor desarrollo de este segmento en Argentina pero en sentido contrario, se observa que los indicadores de nivel competitivo marcan menor intensidad en Brasil que en México, mientras que la penetración en Brasil es significativamente más alta.

dinámica de los segmentos y es necesario profundizar, caso por caso, en otros potenciales factores determinantes de la evolución. Los grados de resistencia a la penetración de nuevos conceptos son predecibles, siempre que se asuma una actitud de investigación desprovista de prejuicios no para demostrar que las presunciones estaban acertadas, sino para orientar los esfuerzos hacia objetivos estratégicos definidos.

Carlos Massone

Este análisis muestra que la intensidad competitiva no alcanza para explicar la

Indicador

ARGENTINA

BRASIL

MÉXICO

Nº de compañías Nº de Marcas Nº de Moléculas

39 32 7

19 23 6

29 22 7

Tabla 2. Composición Competitiva de la clase de Antagonistas de los Receptores de Angiotensina II.

REFERENCIA 1. Comité Internacional de Clasificación de la WONCA. Clasificación Internacional de la Atención Primaria segunda edición. CIAP - 2. Barcelona: Masson; 1999. ISBN 84-458-0773-0

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Management & Calidad

Santuarios y Centros Ceremoniales

Santuários e Centros Cerimoniais

La arqueología ha desempeñado un importante papel en el encuentro y reconstrucción de ciudades antiguas en el mundo y en especial de asentamientos y ciudades de América prehispánica. En muchas ocasiones, la búsqueda de ciudades perdidas está unida al sueño y empeño de hombres expedicionarios aventureros-, transformando leyendas de transmisión oral en un conocimiento que ha alimentado la construcción de las identidades culturales americanas. Lo cierto es que aún no se tiene certeza de la verdadera función o razones del abandono de muchos espacios habitados en América por culturas originarias, pero las principales investigaciones dan cuenta de sociedades con profundos y múltiples conocimientos en astronomía o matemáticas, cuyo testimonio se encuentra reflejado en monumentales obras de arquitectura.

A arqueologia teve um importante papel no encontro e reconstrução de cidades antigas no mundo e em especial de assentamentos e cidades da América pré-hispânica. Em muitas ocasiões, a busca de cidades perdidas está unida ao sonho e empenho de homens -expedicionários aventureiros- transformando às vezes lendas de transmissão oral em um conhecimento que alimentou a construção das identidades culturais americanas. A verdade é que ainda não se tem certeza da verdadeira função ou razões do abandono de muitos espaços habitados na América por culturas originárias, mas as principais pesquisas falam de sociedades com profundos e múltiplos conhecimentos em astronomia ou matemática, cujo testemunho está refletido em monumentais obras de arquitetura.

Teotihuacán, México

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Machu Pichu, Perú

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Fotografías y Textos: Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro “Legado”, Buenos Aires, 2006)

Monte Albán, México

Chichén Itzá, México

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Management & Calidad

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CRISIS EUROPEA GOLPEA A ANALISIS, FARMACÉUTICAS COMENTARIOS La enferma economía europea está a su sector farmacéutico, Y NOVEDADES infectando tradicionalmente una de las industrias más exitosas de la región. EN EL Los recortes de precios para contener el gasto en salud alcanzaron niveles sin EXTERIOR precedentes en el segundo trimestre, lo que

"Ha sido un mayor nivel de impacto a lo que habríamos esperado", dijo a la prensa Tony Zook, jefe de la organización comercial AstraZeneca, al informar ventas más débiles a las esperadas. Las ventas de AstraZeneca cayeron un 21 por ciento en el segundo trimestre, castigadas por competencia genérica a su exitoso medicamento antipsicótico Seroquel y por la presión sobre gastos en salud en Europa.

provocó nuevas quejas de las farmacéuticas sobre un sistema que puede provocar grandes descuentos en toda la Unión Europea.

La continua interrupción en la cadena de suministro provocada por problemas con un nuevo sistema informático en una planta en Suecia se sumó a los problemas del grupo.

Los resultados trimestrales muestran que la capacidad para absorber el golpe a los precios europeos varía de compañía a compañía.

Novartis dijo a analistas que Europa se había convertido en el mercado más difícil a nivel mundial para la fijación de precios de medicamentos.

Mientras que la francesa Sanofi fue capaz de tomar con calma una pérdida en ventas esperada de 300 millones de euros (364millones de dólares) en el 2012 por las medidas de austeridad europeas, gracias al crecimiento en otras zonas, el tema forzó a la británica GlaxoSmithKline (GSK) a recortar su panorama para el año. Los recortes de precios en Europa alcanzaron un récord de un 7 por ciento en el segundo trimestre, según GSK, y ejecutivos de otras compañías concordaron en que la presión sobre los precios se está intensificando.

Las deudas malas también son un gran dolor de cabeza. Su rival suiza Roche dijo que se le deben 1.500 millones de francos suizos (1.500 millones de dólares) por parte de los endeudados estados del sur de Europa, aunque la cantidad bajó respecto a los 2.100 millones de francos suizos que se le debían hace seis meses, tras un plan de España para saldar cuentas impagas. La reducción de precios en Europa tiene lugar en momentos difíciles para las

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Management & Calidad

G L O B A L farmacéuticas multinacionales, que están pasando por la mayor ola de expiraciones de patentes de la historia tanto en el Viejo Continente como en Estados Unidos.

RECORTES DE PRECIOS La próxima pérdida de ventas de productos más viejos ha llevado a que la industria busque nuevas oportunidades por el mundo, especialmente en mercados emergentes, donde una creciente clase media está ansiosa por comprar una variedad cada vez más amplia de medicamentos occidentales. Sin embargo, esos nuevos mercados no son la panacea. Los Gobiernos desde Turquía a China también están conteniendo precios para reducir los crecientes gastos en medicamentos, lo que ha provocado dudas sobre pronósticos anteriores acerca de que los mercados emergentes pueden seguir creciendo bien por sobre un 10 por ciento al año. Japón, el segundo mayor mercado mundial de fármacos, también experimenta recortes obligatorios de precios en el 2012 bajo un proceso por el que atraviesa el país cada dos años. Eso deja a Estados Unidos como el único mercado en el mundo donde las farmacéuticas aún son capaces de elevar los precios para sus productos. En el frente europeo, la industria farmacéutica está aumentando la presión por cambios al sistema de comercio europeo en medicamentos, que afirma que agrava la situación.

N E W S

El impacto de reducciones de precios excepcionales en países golpeados por la crisis, como Grecia, es magnificado debido a que Gobiernos en toda Europa -y, de hecho, en todo el mundo- se refieren a los precios en el sur de Europa al fijar sus propios precios de fármacos. Fuente: REUTERS / YAHOO NOTICIAS

VENEZUELA - PFIZER LOGRA REALZAR A LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Pfizer, la mayor farmacéutica de Estados Unidos, anunció que durante el primer semestre del año ganó 5.047 millones de dólares, 4% más interanual, después de que la reducción de sus costos le permitiera contrarrestar el impacto negativo del fortalecimiento del dólar. La empresa, con sede en Nueva York, se anotó entre enero y junio pasados un beneficio neto por acción de 67 centavos, comparado con los 61 centavos de los mismos seis meses del ejercicio precedente, cuando sus ganancias se situaron en los 4.832 millones de dólares. Su facturación se redujo 8% hasta los 29.942 millones de dólares, afectada en buena medida por la caída de 47% de las ventas de su medicamento para el colesterol Lipitor, debido a la competencia de los genéricos tras haber perdido la exclusividad del fármaco en noviembre pasado.

Mientras tanto, los costos de producir sus medicamentos disminuyeron 22% hasta situarse en 5.497 millones de dólares, al tiempo que los relativos a investigación y desarrollo bajaron otro 13%. Por lo que se refiere a los resultados relativos al segundo trimestre del año, a los que más atención prestaban los analistas estadounidenses, Pfizer ganó 3.253 millones de dólares, 25% más que los 2.610 millones del mismo período de 2011. Entre abril y junio pasados la farmacéutica ingresó 15.057 millones de dólares, 9% menos interanual, afectada igualmente por el descenso de 53% que registraron sus ventas de Lipitor, que se situaron en los 1.220 millones de dólares, aunque por encima de lo previsto por la propia empresa. También en el segundo trimestre la farmacéutica redujo los costos de producir sus fármacos en 23%. Los relativos a investigación y desarrollo disminuyeron en 24%. "Hemos alcanzado nuestros objetivos pese al impacto negativo de 1.800 millones de dólares en nuestros ingresos por la pérdida de exclusividad de productos en relación con un año antes, principalmente Lipitor, en la mayor parte de los mercados", dijo el presidente y consejero delegado de la firma, Ian Read, en un comunicado. Fuente: EL MUNDO / VENEZUELA

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Management Estratﾃｩgico

4 Aﾃ前S Siempre los primeros

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AHORA EN LOS 5 CONTINENTES con implementaciones efectivas y operativas

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Consejo Editorial Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil) Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General: Estela Raggio Jorge Scardigli

Producción Arte y Producción: Carlos Marrero Stock fotográfico: Other Images Argentina

Impresión:

Ronor ® www.pharmaceutical-management.com Mail: info@pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma y distribuída gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa. Septiembre de 2012

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Sumario

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL Apuntes sobre los estándares y su impacto económico. Enrique Yacuzzi

El costo de oportunidad vs. los activos intangibles. Carlos Pino

Gerenciando el 72% del negocio que no vemos. MANAGEMENT ESTRATÉGICO Indicadores de productividad. Enrique Monzón

Alejandro D. Schulz

Fernando Arévalo Velasquez

José Maria Britos Gutierrez

MANAGEMENT Y RESULTADOS La revitalización de los productos para cuidados primarios. Carlos A. Massone

Legado GLOBAL NEWS Análisis y comentarios

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