INTRODUCCION COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN Sujetos Negociadores Materia Negociable Lugar de la Negociación Elementos de la Negociación Modelos Utilizados
(¿Quién?) (¿ Qué Cosa?) (¿Dónde?) (¿Con Qué?) ( ¿ c ó m o? )
1. Sujetos Negociadores. Según el número de personas físicas que constituyen un sujeto o parte negociador: A. INDIVIDUAL B. GRUPAL Según que representen a un tercero o a sí mismo: A. DE REPRESENTACION AJENA B. DE REPRESENT ACION PROPIA Según el nivel de quien representan: A.PERSONAL B.ORGAN.IZACIONAL C.NACIONAL
2. Materia negociable: Según el contenido que abarca: A.DE CONTENIDO AMPLIO B.DE CONTENIDO RESTRINGIDO Podrá ser: A.DE CONTENIDO ECONOMICO B.DE CONTENIDO NO ECÓNÓMICO
3. Lugar de realización Según el dominio del lugar: A.LUGAR PROPIO B.LUGAR DEL OPONENTE C.LUGAR NEUTRAL Según la logística: A.lugar con infraestructura propia y escasa para el adversario B.lugar con infraestructura para ambas partes . C.lugar con escasa infraestructura propia e importante para el adversario . D.lugar con escasa infraestructura para ambas partes
4. Elementos : A.CON INFORMACION COMPLETA B.CON INFORMACION PARCIAL C.SIN INFORMACION O CON MUY POCA
Tiempo: Habrá negociaciones: prematuras, oportunas, tardías, simultáneas, sucesivas, coordinadas, en colaboración, en cooperación, periódicas. El atención al ritmo: prolongadas y breves.
5. Modelos A.COMPETITIVO B.COLABORA TIVO
COMPRENSIÓN DE LA PERSPECTIVA DE LAS PARTES POSICION ¿Qué quiere? INTERESES
¿Por qué lo quiere?
NECESIDADES
¿Para qué lo quiere?
EN EL PASO DE POSICIONES A INTERESES DETECTAMOS: • SENTIMIENTOS: No forzar pero no evitarlos. Son una llave para abrir intereses ocultos. • IDEAS - CREENCIAS - VALORES: Esquivar. Son una pared y no es objetivo del mediador modificarlos.
NOTAS CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN.
1. INTERDEPENDENCIA: Las decisiones que un individuo debe tomar no dependen exclusivamente de él mismo, sino que se ven influenciadas e influyen a su vez en las decisiones que otros individuos toman.
2. PERCEPCIÓN DE UN POSIBLE CONFLICTO DE INTERESES: El elemento conflicto es tan importante como el de percepción. Casos extremos que delimitan los procesos de negociación. Situaciones competitivas donde las partes tienen intereses opuestos: si uno gana el otro pierde. Situaciones cooperativas donde las partes tienen intereses idénticos: ganan o pierden conjuntamente.
3. POSIBILIDAD DE ACUERDO: Que ambas partes puedan satisfacer sus intereses mediante un proceso de negociación. Negociación (Sebenius): "Es un proceso que potencialmente permite obtener ventajas de una interacción, en el que dos o más partes, aparentemente en conflicto, buscan un resultado más satisfactorio - mediante la acción conjunta que el que podría obtener de otra manera".
1.
2. 3.
4.
5.
DESARROLLE UNA BUENA RELACIÓN: El negociador debe considerar la relación como un requisito de utilidad para ambas partes. La calidad de la relación debe ser independiente de los asuntos y de las personas. NEGOCIE EN BLOQUE: El negociador debe llevar a cabo ciertas negociaciones internas. Negociar en bloque es más complejo pero más rentable. EXPLORE LOS INTERESES: No es tarea fácil del negociador, la búsqueda de éstos debe hacerse desde el momento de la preparación de la negociación y debe continuar en la mesa de negociación. SEA FLEXIBLE"EN LAS OPCIONES: El negociador debe elaborar paquetes de opciones dentro de, las cuales se escojan las que más. convienen. Presentar de una vez el acuerdo final no es recomendable. SEA CONSCIENTE DEL LENGUAJE NO VERBAL: El negociador debe recordar que existen gestos que tienen . diferentes connotaciones en las diferentes culturas.
1. Aproximación y contextualización del término negociación. EXISTEN MULTIPLICIDAD DE DEFINICIONES DE LA PALABRA NEGOCIACION
Ejemplo: “ conjunto de conceptos que permiten describir, predicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de interacción continua, en donde las acciones de una depende de lo que haga la otra, perfilando de esta manera tanto el resultado ( acuerdo final) como el proceso a través del cual se llega a el, estableciendo de esta manera las reglas de juego para realizar un procedimiento o proceso que podría utilizarse en futuras interacciones entre las partes
algunos sociólogos ven la negociación un caso particular del proceso social. de relaciones de intercambio de todo tipo. estas relaciones de intercambio están plagadas de situaciones que encierran negociaciones. lewin plantea que:” un grupo es una negociación permanente entre sus miembros, con su entorno y entre las variables que portan sus individuos.
LA NEGOCIACION : es la vía que toma la sociedad libre y responsable para armonizar las necesidades, a veces antagónicas de los seres humanos.
Se pretende atraves de esta vía satisfacer intereses y necesidades recíprocos. LA COMPRENSIÓN DEL OTRO.
“¿El 4 es 4 para todos? ¿Son todos los 7 iguales? ¿Cuando el preso piensa en la luz, es la misma que te ilumina? ¿Has pensado de qué color es el abril de los enfermos?” (Neruda 1992, Pág. 53)
• Por la falta de preparación de quienes negocian.
• Por la ausencia de conocimientos teóricos completos sobre la
estructura de proceso de negociación. • Por la optimización de los recursos de las partes involucradas en la
negociación. • Por la posibilidad de llegar a acuerdos duraderos en el tiempo y de
beneficio mutuo. • Por ser un proceso justo, si las partes lo ven como tal. EJERCICIO NÚMERO 1: El punto ciego EJERCICIO NÚMERO 2 : El caso de las naranjas
A pesar de lo anterior y de la pretensión que se tiene de encontrar una manera consecuente con la naturaleza humana de apreciar y de abordar los conflictos, no existe un marco teórico ni unas referencias generales para la acción, pero históricamente y a través del desarrollo de la resolución de conflictos se ha reconocido la existencia de cómo mínimo dos maneras de abordaje: La que pretende que el conflicto se aborde con medidas coactivas o represoras tendientes a la desaparición del adversario, contrario o enemigo, causante o razón de ser de la tensión. La que parte del convencimiento racional de que los conflictos únicamente pueden ser resueltos si se comprenden las necesidades, el control del miedo y la promoción de la cooperación entre las partes implicadas.
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN • El negociador local aborda el proceso de negociación improvisadoramente.
• Esa improvisación puede ser adoptada como táctica dentro de la estrategia general • Se busca que el negociador local aprehenda. que todos los movimientos del negociador dentro del proceso de negociación deben ir encaminados hacia un fin especifico. • La estrategia es el conjunto de objetivos y fines que persigue el negociador. • La táctica son los medios para conseguir dichos fines
EL NEGOCIADOR LOCAL COLOMBIANO: •
Debe tener la habilidad y capacidad para distinguir la estrategia y la táctica que utiliza el otro al momento de afrontar un proceso de negociación o de querer influirlo o persuadirlo a él, para conseguir sus objetivos.
•
Debe tener la capacidad de implementar y utilizar la estrategia y táctica acorde para tratar de influenciar al otro con quien negocia.
NEGOCIAR = PERSUADIR
EN DEFINITIVA, ¿QUÉ ESTRATEGIA DE APROXIMACION A LAS SITUACIONES DE CONFLICTO, ES MÁS EFICAZ?. 1. 2. 3. 4. 5.
la acomodación o estrategia blanda o suave. la evitación. el compromiso. la contienda o estrategia dura. solución conjunta de problemas
ESTA PREGUNTA NO TIENE RESPUESTA DEFINITIVA, PUES SON MULTIPLES LAS VARIABLES QUE LAS CONFORMA
LAS TÁCTICAS ESPECÍFICAS UTILIZADAS POR LA ESCUELA DE NEGOCIACIÓN DONDE EXISTE UN GANADOR Y UN PERDEDOR ( NEGOCIACION DISTRIBUTIVA, O NEGOCIACION GANA - PIERDE ) SON LAS SIGUIENTES: 1. CEDER POCO, GANAR MUCHO : Cuando un negociador presenta una oferta extrema y después hace algunas concesiones de mala gana pretendiendo con ello obligarle a tomar una decisión. Se encontrará con un negociador de este tipo en una de estas situaciones: • • • •
La oferta inicial de su interlocutor es exagerada. Ofrece concesiones menores y a regañadientes. Será usted presionado a hacer concesiones significativas. La otra parte no hace contraofertas.
2. POLICÍA BUENO, POLICÍA MALO : Los negociadores que utilizan esta táctica lo hacen en grupo queriendo atraerlo a usted hacia sus posiciones. Se alterna la simpatía con las amenazas. Manténgase en guardia cuando se vea al frente de alguna de estas posibilidades: •Su interlocutor actúa de un modo irracional o abusivo. •Uno de ellos abandona la negociación. •La actitud irracional va seguida de otra razonable y conciliadora.
3.
Son difíciles de contrarrestar si usted se encuentra solo, pues para ello debe estar preparado intensamente para la negociación. Es fácil ser arroyado por el uso de éstas tácticas. Manifestaciones: TÁCTICAS DE EQUIPO :
•Cada miembro del equipo opuesto es un especialista. •Se ve abrumado por una rápida presentación de propuestas. •Sus interlocutores ponen objeciones a que usted forme su propio equipo.
4. TÁCTICAS DE
AUTORIDAD LIMITADA : Es muy normal que los negociadores aleguen en ocasiones para obtener algún tipo de ventaja que carecen de la autoridad necesaria para aprobar un acuerdo. Patrones de comportamiento:
• La otra parte posee más autoridad que la que afirma tener. • El asunto depende de una autoridad superior para su aprobación. • Se piden concesiones que encajen dentro de los límites de la capacidad de
decisión del interlocutor. • Si usted descubre que se trata de una artimaña encontrara que la autoridad no es el verdadero asunto.
5. TÁCTICAS DE TIEMPO : Es una arma muy poderosa dentro del arsenal de un negociador tradicional o por posiciones, no deje que le fuercen a ocupar a usted una posición desfavorable con algunas de las siguientes tácticas empleadas en su contra: • La oferta sólo es válida por un tiempo limitado. • Se ve usted obligado a aceptar plazos abusivos. • Su interlocutor frena o prolonga el progreso de la negociación. • Su interlocutor aumenta la presión para obligarle a tomar una decisión
rápida.
Su uso, sea este real o aparente, es una táctica muy utilizada, se emplea contra usted cuando: 6. LA PRESIÓN DEL PODER :
• El estilo de negociación de su interlocutor es de carácter
autoritario. • La otra parte amenace acabar con usted. • Deja caer ciertos nombres. • Su interlocutor trata de dar mayor prioridad a sus propias necesidades.
7.
ESCASEZ DE DINERO : Se utiliza esta táctica para hablar de restricciones financieras: • La otra parte alega que tiene ciertas limitaciones monetarias. • La otra parte presiona para que bajen los precios de acuerdo a sus necesidades monetarias. • Cuando usted descubre el engaño las limitaciones monetarias desaparecen.
8.
ULTIMÁTUM : Ninguna otra táctica de las utilizadas por el negociador tradicional o por posiciones pretende de una forma tan clara obligar a la otra parte a someterse a la voluntad de sus oponentes: • Le presentan una oferta del tipo: “lo toma o lo deja”. • La otra parte trata abiertamente de forzarle a aceptar sus demandas. • Su interlocutor se niega a hacer concesiones. • Usted es el único que cede en todos los casos.
EJERCICIO: DILEMA DEL PRISIONERO
Con
referencia a la situación que se vivía en la ciudad de Chicago durante la época de la prohibición del alcohol y la guerra contra las mafias del mismo, se cuenta la historia de algunos de los gángster en contra de los cuales la policía no contaba con pruebas suficientes para enviarlos a la cárcel por sus actividades de contrabando de alcohol y crímenes de gran envergadura. No obstante, la policía podía con facilidad encarcelarlos por violaciones contra las disposiciones fiscales, que aunque tenían penalizaciones muy leves al menos servían para encerrarlos en la cárcel por un tiempo. En estas condiciones, un brillante estratega del cuerpo de policía diseñó el siguiente juego: tras pillar a dos de estos gángster por estar involucrados juntos en artimañas fiscales, serían arrestados en forma separada y se les plantearía la siguiente propuesta a cada uno: “si usted delata a su compinche, que se encuentra detenido en otra celda de esta misma estación de policía, a usted le daremos una rebaja en la pena por los crímenes que haya cometido”. En forma simultanea el otro compinche estaría escuchando una propuesta similar. Al ofrecer el incentivo de la rebaja de penas, se generaría un estímulo para delatar al otro criminal y en esta situación habría prueba de los crímenes que hubiese cometido al menos uno de ellos, más allá de las violaciones fiscales que solo sacarían de circulación a estos peligrosos criminales por poco tiempo.
Prisionero A cooperar
Prisionero B
No cooperar
3 Cooperar
No cooperar
3
4 1
1 4
2 2
EJERCICIO: HACERSE RICO Imagínese que se encuentra ante una fuente de riqueza junto con otros tres jugadores. Ustedes cuatro no pueden hablar o transmitirse mensajes escritos entre sí y han recibido el encargo de enriquecerse todo lo que puedan sacando la riqueza de la fuente. La fuente es pequeña (a duras penas cabe allí una mano) y las unidades de riqueza también son de tamaño reducido. (Imagine la escena en la que cuatro personas hambrientas tienen solamente una pequeña fuente de maní a su alcance e imagine que estas unidades son del tamaño de un grano de maní).
Habrá varias rondas y las reglas del juego (que serán de conocimiento de todos los participantes por igual) serán las siguientes:
1. cada ronda durará diez segundos; 2. al comenzar la primera ronda habrá 10 unidades de riqueza en la fuente y ustedes podrán comenzar a sacar la riqueza de la fuente cuando suene una señal, al finalizar el periodo de diez segundos sonará una segunda señal a partir de la cual deberá cesar toda la actividad; 3. al final de cada ronda se contabilizará la cantidad de unidades de riqueza que quedan en la fuente y se abrirá la posibilidad de agregar más riqueza de acuerdo con la siguiente formula: si quedan 5 o menos unidades, por cada unidad de riqueza que quedé en la fuente se agregará una más, y si quedan más de 5 unidades se agregarán suficientes unidades para completar nuevamente 10; 4. finalmente el juego se repetirá únicamente por un máximo de 3 minutos, al cabo de los cuales se hará el conteo de cuántas unidades de riqueza tiene cada jugador y así se determinará cuál de los cuatro es el más rico. PREGUNTAS: escriba en una hoja la respuesta a las siguientes preguntas atinentes a la situación planteada: ¿Cuál será su estrategia en la situación planteada? ¿Qué hará en la primera ronda? ¿Qué indicios acerca de comportamiento de sus compañeros utilizará usted para modificar su estrategia?
NOTAS CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN. •
INTERDEPENDENCIA: Las decisiones que un individuo debe tomar no dependen exclusivamente de él mismo, sino que se ven influenciadas e influyen a su vez en las decisiones que otros individuos toman.
PERCEPCIÓN DE UN POSIBLE CONFLICTO DE INTERESES: El elemento conflicto es tan importante como el de percepción. • Casos extremos que delimitan los procesos de negociación. • Situaciones competitivas donde las partes tienen intereses opuestos: si uno gana el otro pierde. • Situaciones cooperativas donde las partes tienen intereses idénticos: ganan o pierden conjuntamente.
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POSIBILIDAD DE ACUERDO: Que ambas partes puedan satisfacer sus intereses mediante un proceso de negociación.
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NEGOCIACIÓN:
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS :
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El Sr. G y el Sr. H acuerdan una cita para probar el vehículo y ver el estado en que se encuentra. Después de haberlo revisado, el Sr. H expresa su satisfacción por el estado y el funcionamiento del automóvil, pero alega que su condición de becario le impide pagar más de 1.500 dólares. El Sr. G comparte las preocupaciones económicas del Sr. H y está dispuesto a reducir el precio con el fin de poder llegar a un acuerdo. No obstante, comunica al posible comprador que no puede vender el coche por menos de 1.800 dólares. El comprador y el vendedor se despiden manifestando que pensarían en las ofertas con el deseo de llegar a un acuerdo.
Al cabo de dos días, el Sr. H se pone en contacto nuevamente con el Sr. G y le comunica que está dispuesto a subir su oferta hasta 1.600 dólares. El Sr. G agradece el esfuerzo del Sr. H comunicándole que aunque le supone perder dinero, dado que quiere vender el coche con antelación suficiente a su regreso a España, está dispuesto a rebajar el precio a 1.700 dólares. Después de un tiempo de discusión en el que ninguno de los dos quiere ceder, el Sr. G propone dividir la diferencia que les separa y cerrar definitivamente el trato. El comprador acepta y finalmente paga 1.650 dólares por el vehículo.
•
LA ZONA DE POSIBLE ACUERDO (ZOPA)
Está delimitada por los precios de reserva de cada una de las partes. •
Pues el precio de reserva de cada parte es, en general, desconocido por la otra, no es posible saber de antemano si hay o no posibilidad teórica de acuerdo ZOPA, en nuestro ejemplo:
ZOPA • •
PRV 1.100
PRC 1.800
PIV 2.000
• PRV : Precio de reserva del vendedor • PRC : Precio de reserva del comprador • PIV : Precio inicial de venta.
1. NIVEL DE ASPIRACIONES: Es el objetivo de precio final que cada parte pretende alcanzar y que estรก situado en a un margen de distancia del precio de reserva. Estรก tรกctica estรก encaminada a alterar la percepciรณn que la otra parte tiene de la zona de posible acuerdo.
2. DEFINICIÓN DEL TÉRMINO NEGOCIACIÓN. Dentro de las muchas definiciones que encontramos de la palabra negociación realizaremos un recuento de las que a nuestro juicio podrían ser las más importantes, sin que se pueda entender que existe una única definición terminada. •
CONCEPTO ETIMOLÓGICO: El término “negocio” está tomado de “negotium” (ocupación, quehacer) derivado negativo de “otium”; cultismo antiguo y bien arraigado aun en el habla popular; negocioso, negozuelo; negociar... de “negotiari” (hacer negocios, comerciar).
•
CONCEPTO LINGÜÍSTICO: De acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española negociar es tratar y comerciar, comprando y vendiendo géneros, mercaderías o valores para aumentar el caudal. Es también tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. El Diccionario Enciclopédico Hispanoamericano: “Ventilar diplomáticamente de potencia a potencia un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc.” .
DEFINICIÓN GENERAL DE NEGOCIACIÓN: Tara Depre. Es la acción de discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. Fisher & Ury. Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos, designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en común y otros opuestos. Es un proceso de comunicación bilateral con el propósito de llegar a una decisión justa. Nierenberg . Es el método menos dificultoso para resolver diferencias. La negociación puede ser exploratoria, puede servir para formular puntos de vista y delinear campos de acuerdo o de disputa. o puede apuntar a la elaboración de acuerdos prácticos. Es el arte de ampliar las posibilidades. Es dar y recibir.
CLASES DE NEGOCIACIÓN Siguiendo a susskind la negociación se divide en negociación directa y en negociación asistida. la primera es aquella en la que las partes mismas sin la necesidad de tener a alguien presente resuelven sus diferencias o hacen sus transacciones. la asistida, en cambio, requiere la presencia de otra parte que intervenga y ayude a que la negociación se lleve a cabo. a la presencia de esta tercera parte se le denomina “intervención”, tomando diferentes nombres dependiendo del nivel de participación que tenga: cuando solo se limita a citar a las partes y brindar un espacio para que la reunión se realice, se le denomina “facilitador”; cuando ya interviene por medio de sugerencias para realizar el acuerdo o mediante el mantenimiento de un clima de respeto entre las partes se llama mediador o conciliador; y si ya su intervención se refiere al estudio del caso específico y la toma de una determinación que tiene carácter vinculante para las partes se denomina arbitraje. la literatura que habla del tema de la negociación clasifica la existencia de dos modelos arquetípicos generales, básicos de cómo negociar, así se describen como modelos generales de negociación el modelo competitivo y el modelo cooperativo. ahora, cada autor da su matiz personal a estilos de negociación específicos pero que en el fondo se pueden encuadrar dentro de algunos de los dos modelos generales.
Ganar a toda costa H. Cohen
Modelo competitivo Ganar-perder Clausewiano C. Aldao Zapiola
Negociar sin ceder R. Fisher y W Ury
Modelo cooperativo
Negociaci贸n eficaz D. Seltz y A. Modica Modelo de las ocho fases. G. Kennedy y J. Benson Negociaci贸n para satisfacci贸n mutua. H Cohen Modelo cooperativo. G. Nierenberg
Modelo Competitivo (H. Cohen- Ganar a toda costa) Concepto
La negociación se enfoca como un juego de suma cero. Ganar todo y no perder nada. Se da cuando una parte intenta conseguir sus objetivos a costa de su adversario.
Aspectos estratégicos y tácticos
Posiciones iniciales extremas, autoridad limitada, tácticas emocionales, consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este, mezquindad de las propias concesiones, ignorancia de fechas limites.
Requisitos de funcionalidad
Ignorancia del adversario, inexistencia de una relación continuada
Opciones a seguir frente a un negociador competitivo
Abandonar la negociación, aceptar la situación y modificar la situación.
Modelo Cooperativo (H Cohen-negociaci贸n para satisfacci贸n mutua) Concepto
Los negociadores buscan alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo.
Actividades a tener en cuenta
Lograr confianza mutua, lograr el compromiso de la contraparte, controlar el adversario.
Modelo de Harvard Negociar sin ceder (Fisher y Ury) CONSIDERACIONES BÁSICAS: •La negociación busca en primer lugar resolver un conflicto, no perjudicarse y si es posible obtener ventajas para ambas partes. •Se apoya sobre los intereses de las partes y no sobre las posiciones que ellos asuman. •Siempre existen pautas de referencia objetiva a las que es necesario remitirse. •También puede recurrirse a terceros para que las establezcan. •El poder de negociación es función del grado de atractivo que tiene para cada parte el no llegar a un acuerdo. EL MÉTODO QUE ESTOS DOS AUTORES RECOMIENDA APLICAR SE CARACTERIZA POR: •Separar las personas de los intereses y del problema. •Centrarse en intereses y no en posiciones. •Generar alternativas para beneficio mutuo. •Deferir las decisiones o seguir pautas o patrones objetivos. •Tener preparada una MAAN para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de negociación. •Conocer los trucos sucios, trampas, y las estrategias y tácticas para enfrentarlas.
El estilo soviético de negociación (ganar a toda costa) Este modelo fue descrito por H Cohen y caracteriza la negociación como un ejercicio de suma cero en el que lo que una parte gana la otra lo pierde. Todo es válido en este modelo con tal de ganar. Quienes lo practican recuren a veces a tácticas como la intimidación, el engaño y actitudes indebidas. Las principales características de este modelo son: • •
• • • •
Posiciones iniciales extremas. La petición contiene solicitudes desbordadas. Los negociadores tienen autoridad limitada. Son muy pocas las concesiones que pueden hacer. Hay desborde de emociones, real o fingidamente. Se minimizan las concesiones del oponente y se trata de hacerlas ver como debilidad, antes que como un esfuerzo para buscar acuerdos. Se demoran y minimizan las concesiones. Se desconoce cualquier clase de plazo.
MODELO CLAUSEWIANO Este modelo es desarrollado en el tratado sobre la guerra en el que se pretende implementar o desarrollar una metodología de negociación cuyos principios fundamentales son: • La guerra es parte de la política que la utiliza.
• La guerra es un acto para imponer nuestra voluntad al adversario. • La guerra es un acto de fuerza y no hay limite para la aplicación de dicha fuerza. • Las acciones recíprocas son teóricamente ilimitadas. • Mientras no haya derrotado a mi adversario debe temer que él pueda derrotarme. • Para derrotar al adversario es necesario regular nuestro esfuerzo de acuerdo con su poder de resistencia. • La mejor estrategia es ser muy fuerte en muchas partes y en particular en el lugar decisivo. • La definición de la negociación debe buscarse a través de la batalla decisiva. • La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo. El sustento de esta teoría radica en vencer al enemigo para llevarlo a una negociación fácil. La metodología tiende a explicar que, en ocasiones, se deben emplear tácticas de coerción y coacción para ganar terreno hacia la negociación. O sea, no siempre guerra, sino dominar al oponente por diferentes medios Esta metodología tiene el riesgo de que un conflicto de importancia limitada puede degenerar en un problema mayor que no guarda relación con el conflicto inicial (escalada del conflicto).
Para aplicar la metodología es necesario tener en cuenta los siguientes elementos: • Tener la convicción de que el empleo de la metodología es favorable y
aceptable. • La estrategia operacional debe estar muy bien definida y asegurar un mínimo de violencia. • El procedimiento debe ser el más corto posible.
La acción negociadora se concentrará en lo decisivo, utilizando los más poderosos argumentos contra la postura del oponente. Se apelará a todos los medios para lograr que la voluntad de la contraparte se quebrante por encontrarse dominado. Es un sistema de negociación muy riesgoso.
3. CLASES O TIPOS DE NEGOCIADORES. En el curso del proceso de negociación se podrá encontrar con un negociador que puede asumir una de las siguientes posturas, que de acuerdo con su preparación usted podrá captar de manera fácil desde el primer momento. Es posible que estas caracterizaciones sean utilizadas como estrategias para obtener información dentro del proceso de negociación, es decir, puede parecer ficticiamente al inicio un negociador improvisado cuando en realidad este es un negociador profesional o avanzado. Es poco probable que un negociador improvisado tenga buenos dividendos del proceso de negociación, sería más factible que tal provecho recayera en el intuitivo por su habilidad innata aunque sin conocimientos teóricos, y con mucha más razón es más probable que la ventaja sea obtenida por un negociador profesional quien no se preocupa sólo de su preparación teórica sino de la preparación del proceso de negociación. De todos modos, podría decirse que las tipologías del negociador son las siguientes: IMPROVISADO: Negociador que hace las cosas de pronto, sin estudio ni preparación alguna “como caído en paracaídas”, que no está capacitado para la tarea. No planifica, no hipotética, no prevé los pasos a seguir. INTUITIVO: Negociador que se sienta a negociar sin mayor preparación previa, confiado en su capacidad para percibir rápidamente el proceso de negociación y para operar fácilmente sobre la misma. Carece de formación teórica completa. PROFESIONAL: Negociador que cuenta con los conocimientos teóricos y prácticos (experiencia profesional). Lleva a cabo el proceso de negociación como un proceso planeado, organizado y lógico.
4. COMPONENTES GENERALES DE LA NEGOCIACIÓN. Dentro del proceso de negociación es necesario determinar cómo se va a llevar el proceso. Es decir, debe haber un método que significa la existencia de una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y de cierto orden, omitir un paso o darlo incorrectamente produciría consecuencias impredecibles e indeseables. A. CONTEXTO: Se refiere al conjunto de circunstancias externas a la negociación misma que puede ser de carácter local, nacional o internacional. Son los diferentes factores que afectan las condiciones específicas determinadas de la negociación que inciden en la disposición de las partes para considerar los temas a negociar, el margen de maniobra de los actores de la misma y los resultados de ésta. En síntesis, el contexto puede ser considerado como el entorno social que enmarca la situación a negociar en la que están inmersas las partes y los asuntos considerados por ellas. Dentro del contexto se tiene en cuenta:
•
El contexto axiológico: conjunto de normas y valores compartidos por las partes, que pueden ser formales o informales. a. Formales: Constitución y normas legales que rigen la sociedad.
b. Informales:
Conjunto de valores, creencias, usos y costumbres de esa sociedad que incluyen la observación de la ley. •
Gnoseológico: Conocimientos, ideologías, valores y creencias extendidas.
•
Cultural: Usos, tradiciones y costumbres establecidos como habituales dentro de ella.
•
Económico: Incluye el modo de producción y las formas de distribución de los bienes en dicha sociedad.
•
Orgánico: Procesos organizativos que conforman las estructuras oficiales a nivel vertical y horizontal, las tramas y urdimbres informales entre los grupos sociales existentes a su interior y las redes que se tejen a interior de ellas.
•
Político: Las concepciones y maneras de relacionarse con el poder formal e informal así como las formas de participación.
•
Sociológico: Las diferentes consideraciones sobre la vida propia y la relación con los demás miembros de la sociedad: solidaridad, confianza, cooperación, competencia.
Estos diferentes contextos nos permiten articular las diferentes esferas: política, social, económica, grados de cooperación o de conflictos, compatibilidades e incompatibilidades, convergencias y divergencias y actitudes frente al cambio de los distintos grupos que conforman la sociedad. Cada uno de estos contextos se puede concretar o expresar en una coyuntura específica: Internacional, zonal, nacional, departamental, regional, local que se tipifican en situaciones de normalidad o crisis afectando de esta manera el balance de poder en la negociación y los resultados de las mismas. De donde se desprende que siempre se debe hacer un análisis exhaustivo del contexto y la coyuntura que enmarcan la negociación y especialmente de los factores más relevantes y con incidencia sobre ella.
B. LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA NEGOCIACIÓN: 1. LA SUSTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN: Se compone de: • Retos estratégicos de los actores ósea los temas intervinientes en la negociación a la hora de definir los recursos de poder relevantes. • La agenda de la Negociación, es decir, las metas posibles a alcanzar en la negociación pues no necesariamente se van a tomar decisiones sobre todos los retos estratégicos de las partes. • La matriz de pagos del juego y su estructura: Suma cero o suma variable. • Los efectos de vinculación con otras negociaciones.
2. LA RELACIÓN: Esta conformada por: Las relaciones de poder entre los actores. • • • • •
Los niveles de la negociación. Los actores involucrados y su relevancia. La composición de sus actores. La frecuencia con que se realiza esta negociación con los mismos actores. Las reglas de juego.
C .EL TIPO DE NEGOCIACIÓN: • • • •
Formales: Son aquellas en las que los negociadores son delegados de sus grupos u organizaciones de quienes reciben un mandato que deben de vender por encima de sus preferencias personales. Informales: Los negociadores se representan así mismos, teniendo libertad de defender sus preferencias personales. Públicas: Los negociadores adoptan un comportamiento más inflexible toda vez que están obligados a salvar las apariencias. Secretas: Tienen mayores posibilidades de ser flexibles
D. ESCUELAS, TEORÍAS O MODELOS DE NEGOCIACIÓN: De acuerdo a la investigación realizada por el profesor Enrique Ogliastri, existe un estilo latinoamericano de negociación, aplicable por ende al negociador colombiano. Dicho estilo de negociación resuelve un conflicto pero sacrifica una de las partes haciendo ese sacrificio de manera amistosa, no se distingue por la preparación de la negociación pero son brillantes improvisadores, son negociadores de corto plazo, flexibles con el tiempo, emocionales, utilizan tácticas de poder pero se arriesgan y confían en la contraparte si sienten afinidad. Este estilo de negociación ha sido llamado por el mencionado catedrático de la Universidad de los Andes como el sistema tradicional de negociación y de acuerdo a la investigación realizada, encuentra su oponente en una nueva teoría, denominado sistema moderno de negociación de conflictos, con características diametralmente opuestas al tradicional.
COMPONENTES ESPECÍFICOS DE LA NEGOCIACIÓN Cada uno de estos componentes específicos responder a una pregunta genérica: ¿quiénes son los sujetos que negocian?, ¿cuál es la materia negociable?, ¿dónde se realiza la negociación?, y ¿de qué tiempo, información y poder disponen cada una de las partes involucradas en la misma? debe LOS SUJETOS NEGOCIADORES: cuando se habla de los sujetos negociadores se puede realizar la siguiente clasificación: por el numero de sujetos que constituyen la parte negociadora (personas físicas) podrán ser consideradas entonces: negociadores individuales o grupales. Según que representen a un tercero a sí mismos los negociadores serán: de representación ajena o representación propia. Según el nivel de quien representa será: personal, organizacional, nacional o internacional.
LA MATERIA: cuando se habla de la materia se refiere al contenido de la negociación, es decir, el qué se negocia. Es imprescindible este elemento pues sin él no existe la posibilidad de llevar a cabo una negociación. Podrán ser negociaciones: de tipo amplio o de tipo restringido, puntuales; o de contenido económico y de contenido no económico. EL LUGAR DE REALIZACIÓN: se puede determinar hacer negociaciones según el dominio del lugar: el lugar propio, el lugar del oponente o el lugar neutral; según la logística podrán llevarse a cabo negociaciones en un lugar con importante infraestructura propia y escasa para el adversario; en un lugar con importante infraestructura para ambas partes, en un lugar con escasa infraestructura propia e importante para el adversario, y en un lugar con escasa infraestructura para ambas partes. EL TIEMPO: cuando hablamos de este factor nos referimos a los tipos de negociaciones que se pueden llevar a cabo, que pueden ser prematuras, oportunas, tardías, simultáneas, sucesivas, coordinadas, en colaboración, en cooperación, periódicas, prolongadas, breves. LA INFORMACIÓN: dependiendo del tipo de información que se disponga de la negociación podrán ser: con información completa, con información parcial, o sin información o con muy poca. EL PODER: Con respecto al poder se debe determinar por parte de los sujetos negociadores qué tipo y qué grado de poder tiene cada uno de ellos pudiéndolos clasificar en alto, intermedio y bajo.
NEGOCIACIÓN POR POSICIONES
Los negociadores por posiciones pueden asumir el proceso de negociación desde dos vertientes reconocidas: Negociador suave y negociador duro cuyo cuadro comparativo pasamos a continuación:
NEGOCIACIÓN POR POSICIONES Dos vertientes: Negociación Suave y Negociación Dura observar tabla comparativa:
CRITERIO Participantes Meta Concesiones Relación Con el Problema Con la Gente Con los otros Posición Avance Límites Unilaterales Insistencia Lucha de Voluntad Presión
SUAVE Amigos Acuerdo Hacen Cultivan Suaves Suaves Confían Flexible Hacen ofertas Lo muestran Aceptan pérdidas Acuerdo La evita Ceden
DURA Adversarios Victoria Demandan Condicionan Duros Duros Desconfían Rígida Hacen amenazas Lo esconden Demandan ganancias Posición La promueve Aplican
SISTEMA TRADICIONAL DE NEGOCIACION - REGATEO El profesor Ogliastri habla de un sistema tradicional de negociación o de regateo que adopta las siguientes características de identificación:
Se entiende en este sistema que si se negocia es porque hay un conflicto de intereses o al menos parece haberlo, y es posible que las partes hallen una solución común. Se parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas soluciones de beneficio mutuo y que alguna de las partes tendrá que sacrificarse dentro del proceso de negociación. Es decir, una de las partes buscará ceder lo menos posible buscando precisamente que la otra parte ceda el máximo posible de donde se infiere que el proceso esta concebido entre adversarios, es decir, se trata de una competencia. Este proceso se caracteriza por el uso de las siguientes técnicas:
1. INTRODUCCIÓN AL PROCESO: Ablandar al competidor o acercarse al enemigo. Todos los procesos de negociación tienen un preámbulo social con el que las partes pretenden, como se dice popularmente “romper el hielo”. En este modelo esto no siempre ocurre bien porque una parte sea considerada por la otra como una persona maligna con quien a duras penas se puede tratar o porque es mejor no mostrar mucho interés en negociar para no estimular positivamente a la contraparte. Los negociadores más avezados de este modelo adoptan una posición hosca desde el comienzo, es decir, dan vida al viejo refrán “guerra es guerra”. Quien saluda muy amistosamente y muestra intenciones de negociar está cometiendo un error de negociación. Es decir, que este negociador duro muestra total desinterés desde el comienzo del proceso de negociación. De todas maneras, en todas la culturas este preámbulo social habla de cosas diferentes de generalidades distintas al objeto de negociación, que pretenden crear un clima positivo para resolver el conflicto o problema.
2. LA APERTURA: Ponga bien el ancla. Alguien tiene que empezar a negociar, lo anterior implica que alguna de las partes tiene que hacer la primera oferta o la primera propuesta. Esta primera propuesta determinará en el futuro los límites dentro de los cuales se moverá el acuerdo final. Es más, es la probabilidad de que el acuerdo estará en el promedio matemático entre las dos posturas. La otra apertura determinará el rango del regateo, es decir, la distancia entre las dos posiciones.
El negociador tradicional tratará de poner un ancla o apertura lo más alta o baja posible, según la posición que desempeñe dentro del poder de negociación, tratando de estudiar la reacción de la contraparte al momento de su respuesta. Este método es lo que comúnmente se ha denominado negociación S. M. “según el marrano”, es decir, las cosas valen lo que el otro pueda pagar por ellas. Desde el comienzo del proceso se pretende averiguar que tan interesado está el otro en negociar. Este método de negociación depende de la habilidad personal y subjetividad del negociador. Cada parte real o fingidamente expresará su sorpresa o disgusto por la apertura del otro. Se pretende entonces averiguar el límite de resistencia mutuo de quienes negocian. 3.LA DETERMINACIÓN DEL PUNTO O LÍMITE DE RESISTENCIA PROPIO Y EL DEL OTRO: El negociador tradicional se basa en su intuición, piensa obtener lo que internamente cree que es justo, es decir, su base para determinar el éxito o la derrota dentro del proceso de negociación son los criterios subjetivos. Es decir, que el negociador tradicional no tiene idea de cómo le fue dentro del proceso de negociación. Para determinar el punto de resistencia propio y el del otro hay dos procedimientos:
A.
EL ENFOQUE AMISTOSO: “Por ser para ti”: muchos negociadores tradicionales hincan el preámbulo de la negociación con la contraparte de una manera amistosa. Normalmente se utiliza el licor y supuestamente se trata de resolver un problema entre amigos y teniendo como fundamento las reglas de la amistad. Este negociador supuestamente pretende “tumbar” lo menos que sea posible al otro. Busca este enfoque que la contraparte se ponga rápidamente en su límite o muy cerca de él, confiando en que su amigo no le miente, por lo que rápidamente plantea acuerdos razonables y espera que la contraparte haga lo mismo. A veces también se finge por conveniencia lo que hace que el proceso de negociación se aborde “por ser para ti”, siendo esta una forma de las más utilizadas para determinar si se llegó al límite de lo que puede bajar o subir y por tanto aceptar las condiciones ofrecidas. Se utiliza mucho la táctica de llorar, para conmover a la contraparte, apelar a sus buenos sentimientos, hacerla sentir benefactora e importante.
B. EL ENFOQUE ADVERSARIAL: “No me amenaces”. El típico sistema tradicional maneja de manera agresiva bajar las aspiraciones de la contraparte a través de amenazas, intimidación, muestras de desinterés, ataques personales, escenarios inflados y desoladores si no se llega al acuerdo propuesto. Busca lograr en la contraparte que ésta se asuste o se desilusiones para que baje sus aspiraciones y llegue rápidamente a su límite de resistencia. Normalmente se “caña” para conseguir lo que se quiere y la primera amenaza es de que no podrá haber acuerdo, que no se podrá arreglar la situación. Trata de demostrar el negociador tradicional al otro que puede conseguir muy poco del proceso de negociación, pero que ese poco es mejor que lo que hay, se convierte en un proceso de ensayo y error, adivinando si la contraparte ya llegó a su límite de resistencia, El negociador tradicional no cederá un punto, se arriesgará hasta el final de proceso, hasta obtener un mejor resultado, es decir, la negociación se vuelve larga, caprichosa y complicada.
4. EL USO DE LAS DOS MANOS: EL BUENO Y EL MALO: El negociador tradicional utiliza simultáneamente ambas técnicas, se acerca como amigo si llegan a un acuerdo, de lo contrario lamentará mucho el que no sea así, lo que implicará consecuencias terribles para la comparte, se combinan en su actuar la simpatía y la hostilidad. Y se presta para ser utilizada por negociadores pares para trabajar bajo presión sicológica de manera contradictoria a la contraparte, hace caso al bueno pero por la presión del malo. 5. EL CIERRE: TRATO HECHO: El negociador tradicional duro espera hasta el último momento estar convencido del límite de resistencia de la contraparte, de no ser así echa atrás ofertas previas antes de cerrarse la negociación. El negociador tradicional no sabe entonces, si le fue bien o mal dentro del proceso de negociación, porque no tiene bases para comparar o comprobar el resultado.
TÁCTICAS UTILIZADAS EN LA NEGOCIACIÓN TRADICIONAL O POR POSICIONES: Es importante que el negociador logre tener un dominio básico de las tácticas más habituales con las que seguramente se encontrará en el transcurso de todo proceso de negociación, debiendo ser capaz de distinguirlas con facilidad cuando las utilicen en su contra para lograr neutralizarlas. Muchas de estas tácticas son residuos del sistema tradicional o por posiciones donde existe un ganador y un perdedor, teniendo todas un denominador común: sea la táctica del tipo que sea, su eficacia se basa en la presión directa que una parte ejerce sobre la otra. Cualquiera de estas que se utilicen no conducen a un proceso de negociación razonable y cooperativo. La introducción del modelo de negociación moderno o por intereses no implica que el sistema de negociación tradicional o por posiciones haya desaparecido o dejado de usarse, toda vez que la gran mayoría de negociadores de nuestro medio han sido formados en dicho sistema de forma natural.
NEGOCIACIÓN MODERNA O POR INTERESES:
A su vez y por oposición al sistema tradicional o por posiciones, se desarrolla por el profesor Ogliastri un sistema nuevo denominado: Sistema Moderno de Negociación o de Negociación por Intereses. Para este sistema no tiene importancia las anclas o aperturas altas o bajas, ni el acercamiento amistoso o de intimidación, ni el regateo constante. Busca este sistema negociar menos subjetivamente, con criterios objetivos y evaluaciones numéricas de los resultados, de crear valor agregado al proceso, de relacionarse cortésmente con la otra parte con quien hay que solucionar un problema conjunto, manteniendo de esta manera relaciones productivas a largo plazo.
PASOS PARA DESARROLLAR ESTE SISTEMA: 1.Preparar la negociación: El proceso de negociación no se puede improvisar, porque esto conduce a que la negociación se haga de manera intuitiva y no produzca buenos resultados. NORMAS PARA PREPARAR LA NEGOCIACIÓN: A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.
El negociador moderno debe estudiar el tema. Evita improvisaciones. Define una agenda de puntos a negociar con sus posibles opciones de acuerdo o solución. Determina quienes son las partes, los negociadores, los equipos. Define su alternativa externa y la de su contraparte, es decir, lo que harían ambas si la negociación no llega a un acuerdo. Cuantifica valores de los posibles acuerdo, dándole puntaje a cada uno de éstos. Investiga quien es su contraparte. Antecedes, comportamiento histórico, necesidades, intereses. Identifica alianzas, coaliciones, acercamientos, canales de comunicación. Establece una secuencia de decisiones, pasos o instancias para llegar a un acuerdo final. Indica criterios objetivos para solucionar el problema (Ley, peritos, oferta – demanda) Argumenta y razona para justificar su punto de vista sobre el problema. Simula la negociación, sin perder el sentido de la realidad. No menosprecie la contraparte.
2. HAGA PRENEGOCIACIÓN: Averigüe los intereses del otro, intercambie información, plantee diferentes opciones. Es una forma de negociación informal con la contraparte (tamaño de los grupos de negociación, duración, lugar, temas a negociar, reglas de juego, negociaciones parciales, instancias de decisión). Puede ser tomada esta prenegociación como una forma de “romper el hielo” que busca un clima razonable de negociación para beneficios de ambos. 3. LA INTRODUCCIÓN: Establezca contacto duradero, cause una buena impresión, es muy importante, sea cortés, puntual, pues todo esto crea una impresión favorable que despierta confianza. Tenga confianza personal, sea auténtico, cree un contacto positivo con la contraparte, escuche activamente al otro. 4. EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN: Prepare preguntas. No llegue con una solución definida del problema, clarifique los intereses del otro y revise lo propios. Averigüe que le sobra al otro que es escaso para usted. Puede darse el caso de que el otro sea un negociador tradicional y pueda fingir desinterés, engañar, “cañar” sus verdaderos motivos, puede amenazar, negarse a dar información. Ante esto haga preguntas, muestre su visión del problema, invite a redefinirlo, absténgase de amenazas y de pagar con la misma moneda. Exija trato cortés, busque con el otro reglas de juego claras. Si usted logra esto ha empezado bien el proceso de negociación. 5. LA APERTURA: Redefina el problema: No utilice anclas altas, pues se supone que usted ya clarificó los intereses de la contraparte y reviso los suyos. Trabaje conjuntamente con la contraparte en al solución del problema. Esté pendiente de los dos frentes del problema, su solución y manera de resolverlo. Haga una propuesta razonable. No se sacrifique, se trata de que ambos ganen, sea proactivo, cree valor.
6. EXPLORACIÓN DE INTERESES, INTERCAMBIO DE BENEFICIOS MUTUOS O LA
TRANSACCIÓN DE VALORES: ¿Qué puedo hacer yo para darle a la contraparte lo máximo que necesita sin que le cueste mucho? ¿Qué cosas son poco importantes para la contraparte y muy importantes para mí, para que éste me las pueda conceder sin mucho sacrificio?. En las diferencias de intereses está el potencial para incrementar el valor de la negociación. Si el proceso de negociación empieza por transar lo incompatible puede tornarse en un proceso de puro regateo, imposibilitando incrementar el valor de lo negociado. Por eso es conveniente negociar los puntos compatibles, seguir con los integrativo y terminar con los distributivos. 7. LA NEGOCIACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS. CÓMO REGATEAR SIN HACERSE DAÑO: El objetivo del sistema moderno de negociación es obtener el máximo de utilidad o valor disponible en la mesa de negociación, para ambas partes. Se debe insistir entonces, en la búsqueda de criterios objetivos externos para así despersonalizar el intercambio de valores. Se debe buscar soluciones creativas que facilitan la solución conjunta de problemas.
8. EL ACUERDO: Normalmente, los acuerdos de las partes van dirigidos al promedio de las ofertas y contraofertas de ambos, pero no necesariamente el resultado satisfactorio de una negociación he de ser el punto intermedio. Es preferible un buen acuerdo aun buen promedio, puesto que el buen acuerdo perdura en el tiempo y justo para ambas partes. Se deben mirar acuerdos con perspectivas a largo plazo. Cualquier acuerdo puede mejorarse.
8. EL ACUERDO: Normalmente, los acuerdos de las partes van dirigidos al promedio de las ofertas y contraofertas de ambos, pero no necesariamente el resultado satisfactorio de una negociación he de ser el punto intermedio. Es preferible un buen acuerdo aun buen promedio, puesto que el buen acuerdo perdura en el tiempo y justo para ambas partes. Se deben mirar acuerdos con perspectivas a largo plazo. Cualquier acuerdo puede mejorarse. 9. RENEGOCIACIONES: Si un acuerdo puede mejorarse implica su continuidad en el tiempo, es decir, habrá posibilidad de renovarse, cambiar términos, hacer ajustes.
NEGOCIACIÓN SUAVE Y NEGOCIACIÓN POR INTERESES Tabla Comparativa
CRITERIO Participantes Meta Concesiones Relación Con el Problema Con la Gente Con los otros Posición Avance Límites Unilaterales Insistencia Lucha de Voluntad Presión
SUAVE Amigos Acuerdo Hacen Cultivan Suaves Suaves Confían Muy Flexible Hacen Ofertas Lo muestran Aceptan pérdidas Acuerdo La evitan Ceden
INTERESES Cooperadores Buen Acuerdo Hacen Cultivan Duros Suaves Neutrales Intereses Exploran Interés Los Evitan Mutua Ganancia Criterios Neutrales No aceptan
ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE NEGOCIACIÓN MODERNA O POR INTERESES. Los elementos que a continuación se relacionan son básicos dentro del proceso de negociación: •
LA COMUNICACIÓN: Implica hablar y escuchar, la causa de los conflictos es la ausencia de comunicación.
COMPONENTES DE LA COMUNICACIÓN VERBAL: ESTA INCLUYE: • • • • • • •
Lo que decimos cuando hablamos con los demás. Los mensajes que emitimos con el mensaje de nuestra voz. Las expresiones faciales y gestuales. El lenguaje de nuestro cuerpo. La escucha activa. Hacer preguntas: abiertas y cerradas (comunicación activa) Entender la percepción de las cosas desde la perspectiva de la otra persona.
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LA RELACIÓN: Una buena relación se da cuando las partes en todo proceso crean un ambiente cálido de aceptación, entendimiento, respeto mutuo y manejo de las diferencias. Elementos claves en toda relación:
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Clima armonioso de trabajo. Respeto a la diferencia. Relaciones empáticas. Problemas de interés común. Trato amable y cortés.
Una buena relación posibilita el manejo de los problemas más graves y busca satisfacer los intereses fortaleciendo el proceso de resolución de conflictos.
LOS INTERESES: Las partes del conflicto siempre asumen posiciones opuestas y
detrás de ellas se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores, es decir, sus intereses. El problema básico en una negociación es el conflicto entre los intereses, no entre las posiciones. Un acuerdo es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las dos partes.
CRITERIOS DE LEGITIMIDAD: Consiste en establecer lo que es justo, para lo
intereses que definen los negociadores.
Puntos a tener en cuenta en el manejo de los criterios de legitimidad: •
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Sea objetivo: mire los hechos desde el punto de vista de los intereses compartidos. Favorezca la negociación sin aplastar con supuestos traumas al otro. Maneje con equidad y justicia los acuerdos.
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Tenga presente lo que a cada parte le parezca justo. Firmeza y flexibilidad como formas a tener en cuenta al usar la legitimidad. Una vez logrado el acuerdo (lo que puede hacer), decidir cómo hacerlo. Respetar la legitimidad de lo pactado en el acuerdo. La legitimidad no se negocia.
OPCIONES: Son las diferentes posibilidades y formas de satisfacer los intereses. • Las opciones están en la mesa de negociación, actuando bajo la hipótesis de que existen acuerdos que benefician a ambas partes.
POSIBILIDADES BÁSICAS: • No llegar a una conclusión específica. • Llegar a un acuerdo sobre el contenido de negociaciones posteriores. • Lograr acuerdos sobre temas seleccionados, es decir, acuerdos parciales. • Llegar a un acuerdo en los puntos importantes. Las opciones son las posibilidades de acuerdo a las que pueden llegar las personas dentro del proceso de negociación. • ALTERNATIVAS: Posibilidades, salidas o conjunto de acciones que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia. Las alternativas son las últimas cartas que se juegan los negociadores, deben estudiarse y tenerse como un recurso necesario. Conozca y
lleve consigo su plan alternativo antes de entrar a una negociación y desarrolle la mejor alternativa en caso de no llegar a un acuerdo negociado. • COMPROMISOS: Se establecen una vez se logran los acuerdos, los intereses entre las partes se han comprendido y se han evaluado todas las opciones. Los compromisos sólo se deben realizar al final de la negociación y cuando las partes estén de acuerdo. Es conveniente realizar acuerdos posibles que satisfagan los intereses de ambas partes.
DECÁLOGO DEL SISTEMA MODERNO DE NEGOCIACIÓN: 1. 2. 3. 4. 5.
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No negocie con sus colegas como si fueran amigos o adversarios, sea cordial y respetuoso colega. Negocie tratando de resolver un problema conjunto. La negociación no implica ganarle al otro como sea, mucho menos llegar a un acuerdo en cualquier circunstancia. Negocie a largo plazo. Prevea los resultados de la negociación en la relación y en futuras negociaciones. Busque siempre alternativas externas de solución. No amenace, no intimide, no a las anclas altas, no a los “cañazos”. No sólo piense en usted, piense en el otro como si fuera usted. Haga ofertas que sean buenas para usted y aceptables para el otro. Redefina el problema de la manera más amplia. Incluya intereses propios y ajenos. Haga preguntas. Intercambie información de forma gradual. Determine elementos incompatibles con el otro. Determine intereses comunes con el otro. Amplíe el paquete. Sea proactivo. Cree valor, no lo reclame. Trate de intercambiar los puntos de más valor para usted con los de más valor para su contraparte. Tenga presente siempre cual es su alternativa externa en caso de no seguir con el proceso de negociación.
PRINCIPALES ERRORES EN QUE INCURRE EL NEGOCIADOR
1. Buscar la seguridad máxima: Se presenta este hecho cuando' el negociador teme a los riesgos y busca reducirlos tanto como pueda. Se vuelve excesivamente minucioso y detallista, preocupándose más de lo micra que' de lo macro.
2. Concentrarse y hacer énfasis en los puntos débiles del otro: En el proceso de negociación puede resultar que las desventajas y los puntos débiles de la otra parte presentan más desventajas que ventajas. A corto plazo se gana, o al plazo, la persona queda resentida.
3. Una excelente relación no lo es todo: Una negociación eficiente depende de una buena relación entre los negociadores, pero eso solo no es suficiente. Si un negociador profesional acentúa más este aspecto, dejará de planear un poco la negociación, evitará el conflicto en lugar de saberlo tratar y dejará de ser coherente (no dirá lo que piense y siente). 4. Secuencia inexistente: Si se confía en nuestras habilidades como negociadores, podemos caer en el error de no respetar y preparar una secuencia que ha de tener presente siempre un buen negociador profesional.
A. B. C. D. E. F. G.
SECUENCIA ÓPTIMA DE LA NEGOCIACIÓN: Fijación de objetivos (los propios y los ajenos). Creación de un clima positivo. Explorar las necesidades del otro y sus expectativas. Presentación de nuestra propuesta con los beneficios que le reporta a la otra persona. Clarificación: Esclarecer dudas reales y potenciales. Acuerdo final: Acordar los términos de la negociación. Control, evaluación y seguimiento de la negociación.
5. Improvisación: Resulta peligroso improvisar. Es fundamental prever las reacciones de la otra parte sus posibles objeciones, respondiendo a sus dudas, usando hechos e informaciones de otras fuentes y tener caminos alternativos definidos previamente.
6. Prometer y no cumplir: La confianza entre los negociadores puede quedar maltrecha cuando uno de los dos no cumple sus promesas, los términos del acuerdo. 7. Preocupación de un solo lado: Ver sólo nuestras necesidades o expectativas tiende a radicalizar la negociación y a convertirla en un proceso conflictivo, se agrava más cuando uno de los negociadores se presenta . como egoísta, tiránico e insensible. Es siempre bueno tener en cuenta que en la negociación ambos han de ganar lo mismo, así sea en monedas diferentes. Ej. una parte puede ganar dinero, la otra parte, estatus, reconocimiento.
8. No respetar la lógica del otro: Personas diferentes poseen diferentes lógicas. Es siempre bueno transmitir que la otra parte no está errada sólo porque piensa diferente o tiene una lógica diferente. En lugar de eso es mejor procurar ofrecer mayor información y más datos, para que la otra parte pueda sacar sus propias conclusiones. 9. La importancia de ser paciente: Todo el que hace una buena propuesta parte del principio de que será aceptable y lógica. Para la otra parte aceptar una nueva propuesta representa un cambio, y todo cambio exige tiempo para ser incorporado. El negociador que dispone de tiempo siempre tiene ventaja respecto de la otra parte.
10. Adoptar una postura defensiva: Atacar antes de ser atacado. Si se adopta esta postura al principio, limitará las posibilidades de una interacción más grande con la otra parte e impedirá explorar el potencial total de cada una de ellas.
11. No escuchar a la otra parte: Algunos negociadores están más preocupados de hablar que de escuchar, en presentar y discutir su propias ideas en lugar de escuchar y discutir los puntos de vista de la otra parte. El resultado será un proceso en que cada quien mira para su interés.
12. Baja flexibilidad: El que no es capaz de convivir con situaciones ambiguas en colocarse en la piel del otro, demuestra baja flexibilidad. En los tiempos actuales la flexibilidad es muy importante, ya que la falta de certeza de futuro . es cada día más grande y es necesaria la capacidad de convivir y soportar la ambigüedad.
13.Mentir: Usar todas las estratagemas posibles en un proceso de negociación sólo resultará acertado en el caso en que no se tenga que volver a negociar con la misma persona. Engañar puede resultar a corto plazo una estrategia válida para conseguir lo que nos proponemos, pero hemos de ser conscientes de las consecuencias de este tipo de comportamiento, se gana en agresividad y desconfianza de la otra persona en el futuro
14. Lenguaje inaccesible: La excesiva terminología técnica o lenguaje inaccesible para la otra parte casi siempre provoca un distanciamiento entre los negociadores. 15 .Preocuparse más por el resultado del proceso que por el proceso mismo: No puede perder de vista el negociador que la negociación es un proceso lógico, secuencial y que antes de logra acuerdos totales o parciales, es necesario agotar etapas previas.
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SUGERENCIAS PARA EL NEGOCIADOR LOCAL O INTERNACIONAL PLANEE LAS NEGOCIACIONES: El negociador debe tener claridad acerca de los pasos que debe dar en la negociación. Debe recaudar información vital y trivial. Elaborar lista de chequeo BUSQUE NEGOCIACIONES GANE - GANE: Cada parte tiene sus necesidades y cree que puede satisfacerlas por medio de un intercambio con la contraparte. Ambas partes deben considerarse ganadoras. MANTENGA ALTAS LAS ASPIRACIONES: Cada negociador tiene claro sus propias expectativas. Las aspiraciones están cerca del punto limite de resistencia de cada parte. USE LENGUAJE SIMPLE: El negociador debe usar un lenguaje simple, carente de adornos y evitando las expresiones muy locales o coloquiales (negociación entre culturas). ESCUCHE Y PREGUNTE INCESANTEMENTE: El negociador mediante preguntas puede llegar a conocer lo que el otro pretende, sus limitaciones, temores, estrategias. Invita a la conversación. Paralela a esta habilidad debe estar la de escuchar, ambas hacen la dupla de la potencia de la capacidad de la negociación. Es preciso escuchar con los oídos y con los ojos.
PREPARAR LA NEGOCIACIÓN: NO SE PUEDE IMPROVISAR. Normas para preparar la negociación: A. Estudiar el tema y evita improvisaciones. B. Definir una agenda de puntos a negociar con sus posibles opciones de acuerdo o solución. C. Determinar quienes son las partes: tos negociadores, tos equipos. D. Definir su alternativa externa y la de su contraparte, es decir, lo que harían ambas si la negociación no llega a un acuerdo. E. Cuantificar valores de los posibles acuerdos, dándole puntaje a cada uno de éstos. F. investigar quien es su contraparte: antecedentes, comportamiento histórico, necesidades, intereses. Identificar alianzas, coaliciones, acercamientos, canales de comunicación. G. Establecer una secuencia de decisiones, pasos o instancias para llegar a un acuerdo final. H. Identificar criterios objetivos para solucionar el problema
(Ley, peritos, precio del mercado, oferta - demanda). J. Argumentar y razonar para justificar su punto de vista sobre el problema. K. Simula la negociación, sin perder el sentido de/a realidad. No menosprecie la contraparte. I.
2. Haga prenegociación: Averigue los intereses de! otro, intercambie información, plantee diferentes opciones. Es una forma de negociación informa! con !a contraparte (tamaño de los grupos de negociación, duración, lugar, temas a negociar, reglas de juego, negociaciones parciales, instancias de decisión). "'Romper el hielo", busca un clima razonable de negociación para beneficios de ambos.
3. La Introducción: Establezca contacto duradero, cause una buena impresión, sea cortés, puntual, tenga confianza personal, sea auténtico, cree un contacto positivo con la contraparte, escuche activamente al otro. 4. EI intercambio de información. Prepare preguntas: No llegue con una solución definida del problema, clarifique los intereses de! otro y revise los propios. Exija trato cortés, busque con el otro reglas de juego claras.
5. La Apertura. Redefina el problema: No utilice anclas altas. Trabaje conjuntamente con la contraparte en la solución del problema. Este pendiente de los dos frentes del problema, su solución y manera de resolverlo. Se trata de que ambos ganen, sea proactivo, cree valor. 6. Exploración de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transacción de valores: ¿Qué puedo hacer yo para darle a la contraparte lo máximo que necesita sin que le cueste mucho? ¿Qué cosas son poco importantes para la contraparte y muy importantes para mí, para que éste me las pueda conceder sin mucho sacrificio? Es conveniente negociar los puntos compatibles, seguir con los integrativo y terminar con los distributivos.
7. la negociación de criterios objetivos. Cómo regatear sin hacerse daño: el objetivo del sistema moderno de negociación es obtener e! máximo de utilidad o valor disponible en !a mesa de negociación, para ambas partes. se debe insistir entonces, en la búsqueda de criterios objetivos externos para así despersonalizar el intercambio de valores. sea creativo.
8. el acuerdo: Es preferible un buen acuerdo a un buen promedio, el buen acuerdo perdura en el tiempo y justo para ambas partes. Se deben mirar los acuerdos con perspectivas a largo plazo. cualquier acuerdo puede mejorarse . 9. Renegociaciones: Si un acuerdo puede mejorarse implica su continuidad en el tiempo, es decir, habrĂĄ posibilidad de renovarse, cambiar tĂŠrminos, hacer ajustes.