Netwerkleren by Jannie Bouwens

LERENDE NETWERKEN

Leerinterventie Leerarrangement 3 Master Leren & Innoveren Jannie Bouwens Docente: Danielle de Boer April 2013

Inhoudsopgave 1.

Lerende netwerken op verschillende niveaus inrichten

blz. 3

1.1 Aanleiding

blz. 3

1.2 Doel van de innovatie

blz. 4

1.3 Voorwaarden

blz. 4

Cultuur van de organisatie

blz. 5

2.1 Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI)

blz. 5

Structuur van de organisatie

blz. 7

3.1 Professionele bureaucratie

blz. 7

3.2 Leraar als professional

blz. 8

Lerende netwerken

blz. 11

4.1 Wat is een lerend netwerk?

blz. 11

4.2 Een lerend netwerk inrichten

blz. 12

Diffusie van een innovatie

blz. 14

5.1 Implementeren van de innovatie

blz. 14

5.2 Rol van de actoren

blz. 16

Literatuurlijst

blz. 19

Bijlagen

blz. 20

Lerende netwerken op verschillende niveaus inrichten

1.1 Aanleiding In januari 2013 is het Strategisch beleidsplan 2.0 van de Lowys Porquinstichting (LPS) geïntroduceerd bij alle medewerkers die werkzaam zijn bij de LPS. Het is een beleidsplan voor de jaren 2013-2017 met het vizier op 2020. Dit beleidsplan bevat algemene doelstellingen en richtinggevende uitspraken op een 5-tal resultaatgebieden: 

Onderwijs



Personeel



Leiderschap



Identiteit



Organisatie

Deze leerinterventie richt zich vooral op hoofdstuk 2 van het Strategisch Beleidsplan 2.0: Personeel. LPS beschouwt het personeel als het grootste kapitaal met daarbij specifieke aandacht voor welbevinden, taakgerichtheid en ontwikkeling. De volgende doelstellingen hebben betrekking op deze leerinterventie: 2.3 Scholing en ontwikkeling Continue ontwikkeling (beroepsleven lang leren) met daaraan gekoppeld de noodzakelijke scholing om de ambitie van de stichting en de school te kunnen realiseren. 

In mei/juni 2016 hebben minimaal 30 medewerkers binnen LPS een afgeronde MLI-opleiding

2.5 Leren van elkaar Het gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden binnen alle lagen van de organisatie wordt gestimuleerd. 

In mei/juni 2016 zijn op verschillende niveaus lerende netwerken ingericht.

5.7 Expertise en Innovatie Centrum (EIC) Binnen het EIC ontstaan in toenemende mate mogelijkheden om medewerkers (experts) te ontwikkelen en in te zetten om vragen van scholen te beantwoorden om vervolgens interne ondersteuning te bieden waar de behoeften liggen. Verder zijn er nog wat vragen boven komen drijven uit verschillende bijeenkomsten. De eerste vraag kwam naar voren tijdens de voorbereidende bijeenkomst op de presentatie van het Strategisch Beleidsplan op basisschool Fatima. Het team heeft ter voorbereiding het Strategisch Beleidsplan doorgelezen en daar op– en of aanmerking bij genoteerd. Ook waren er een aantal vragen. Een van de vragen die werd gesteld, is: Wat zijn lerende netwerken? Tijdens de informatie bijeenkomst over de studie MLI op dinsdag 5 april, kwam er een vraag vanuit de medewerkers die overwegen met de studie MLI te starten: Wat kunnen we verwachten als we de opleiding afgerond hebben? Vraag vanuit de Kweekvijver Middenmanagement komt regelmatig de vraag: Waarvoor is de kweekvijver middenmanagement in het leven geroepen? Op deze vragen willen de medewerkers uiteraard een antwoord hebben. Wellicht is het mogelijk om le-

rende netwerken daar een rol in te laten spelen. Een lerend netwerk met MLI alumni, een lerend netwerk gericht op Middenmanagement. De vraag is wat de meerwaarde van het EIC is naast deze lerende netwerken. Wellicht kunnen experts vanuit de lerende netwerken ingezet worden om vragen van scholen te beantwoorden.

1.2 Doel van de innovatie Het doel van deze innovatie is om de kennis die al binnen de LPS aanwezig is te benutten. Hoe kunnen lerende netwerken op verschillende niveaus ingericht worden? Hoe kunnen MLI alumni hierbij ingezet worden? Wat is de meerwaarde van het EIC naast de lerende netwerken?

1.3 Voorwaarden Volgens Rogers (2003) zijn er 5 kwaliteiten erg belangrijk bij het implementeren van een innovatie: 

Relative advantage (persoonlijk voordeel)



Compatibility (verenigbaarheid)



Complexitiy (complexiteit)



Trialability (uitprobeerbaarheid)



Observability (waarneembaarheid)

Met betrekking tot het deelnemen aan lerende netwerken, kunnen de volgende conclusies getrokken worden: 1. Relative advantage Leerkrachten delen hun kennis en verreiken elkaar. Op deze manier krijgen zij de kans hun kennis te delen en nieuwe kennis op te doen en een rol te spelen binnen de lerende organisatie van de LPS. Het is wel belangrijk om de inbreng van de verschillende deelnemers in de gaten te houden. Er moet een balans zijn tussen informatie halen en brengen. 2. Compatibility Het past binnen het Strategisch Beleidsplan 2.0 van de LPS en daarbij ook bij het schoolplan 2013-2017 van de scholen binnen de LPS. Leerkrachten kunnen door deel te nemen aan een lerend netwerk aan de realisatie van hun schoolplan werken. 3. Complexity Complex is het niet, de eigen kennis wordt gedeeld en nieuwe kennis wordt opgedaan. Het is wel be-

langrijk om de leernetwerken in juiste niveaus in te richten. Zorg voor een inspirerende, veilige omgeving. 4. Trialability Opgedane kennis binnen de lerende netwerken kan direct in de praktijk gebracht worden. In de eigen klas kan de kennis meteen uitgeprobeerd worden. 5. Observability Door de nieuwe kennis direct uit te proberen, kan meteen geobserveerd worden of dit effect heeft. Deze kennis kan ook weer worden meegenomen naar het lerend netwerk.

2. Cultuur van de organisatie 2.1 Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Cultuur verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd, onderliggende veronderstellingen, verwachtingen die de organisatie en leden karakteriseren. Cultuur is een sociaal gestructureerd kenmerk van organisaties dat fungeert als het sociale bindmiddel van een organisatie. Uit onderzoek (Cameron & Quinn, 1999) blijkt dat organisatiecultuur een krachtig effect heeft op de prestaties en effectiviteit van organisaties op de lange termijn. Succesvolle bedrijven bezitten een duidelijk aantoonbare organisatiecultuur. Zij hebben aandacht voor: 

Waarden van de onderneming



Persoonlijke overtuigingen



Visie

Middels het Strategisch Beleidsplan 2.0 geeft het College van Bestuur zijn visie op de (nabije) toekomst en verwoordt de ambities voor de komende jaren. In dit beleidsplan is te lezen dat er in oktober 2012 een cultuuronderzoek heeft plaatsgevonden. Het OCAI model is hiervoor als instrument gebruikt. Het doel van dit instrument is vaststellen hoe de organisatie ervoor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur. Het pad dat bewandeld gaat worden, ziet er als volgt uit: 

Diagnosticeren



Interpreteren



Implementeren

De gewenste cultuurtypering van LPS, gebaseerd op de uitkomsten van de OCAI, is adhocratisch denken en handelen. Daarnaast is er voortdurend aandacht voor de familiecultuur, waarbij (sociale) veiligheid en een professionele aanspreek– en leercultuur speerpunten zijn. LPS heeft gediagnosticeerd en geïnterpreteerd. Dit is te lezen in het Strategisch Beleidsplan 2.0. Op dit moment wordt het Strategisch Beleidsplan 2.0 bij de teams van LPS geïmplementeerd en is het een uitdaging niet alleen de papieren versie van het Strategisch Beleidsplan 2.0 te implementeren, maar de doelstellingen binnen de organisatie te implementeren. Een van deze doelstellingen is het inrichten van lerende netwerken op verschillende niveaus. LPS wil op

deze manier gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden binnen alle lagen van de organisatie stimuleren. Deze doelstelling kan gekoppeld worden aan de familiecultuur volgens Cameron & Quinn (1999). De familiecultuur kent de volgende kernwaarden: 

Betrokkenheid



Communicatie



Ontwikkeling

Om van elkaars kennis en vaardigheden gebruik te maken, is betrokkenheid en communicatie erg belangrijk. Doordat je van elkaars kennis en vaardigheden gebruik maakt, kun je je verderontwikkelen. Ook de adhocratiecultuur is terug te zien binnen lerende netwerken. Binnen de adhocratiecultuur gelden de volgende kernwaarden: 

Innovatieve producten



Transformatie



Snel & alert

Door met elkaar in gesprek te gaan en van elkaar te leren, kunnen er innovatieve producten ontstaan. Er wordt snel en alert gereageerd op problemen die mensen in de praktijk tegenkomen waardoor er een transformatie in het handelen van de medewerkers plaats kan vinden. Door het vraagstuk in een groep voor te leggen, krijg je te maken met verschillende visies en inzichten met betrekking tot het vraagstuk.

3. Structuur van de organisatie 3.1 Professionele bureaucratie Mintzberg (1983) introduceerde het concept van de dominante coalitie in organisaties. De dominante coalitie bepaalt in belangrijke mate de inrichting van de primaire bedrijfsprocessen en heeft een grote invloed op de besluitvorming en inzet van middelen. We kunnen stellen dat geplande veranderingen met en substantiĂŤle veranderimpact alleen slagen indien de dominante coalitie hieraan mee wil werken. Voor de initiatiefnemers van een veranderproces is het van belang een goede inschatting te maken van de personen en de partijen die een grote invloed hebben binnen de organisatie. Mintzberg (1983) stelt dat iedere organisatie in principe vijf groepen van medewerkers kent: Personeelsgroep Strategisch management

Middenkader

Operationele kern

Technostructuur

Ondersteunend personeel

Beschrijving Topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de gehele organisatie en voor het vervullen van de missie van de organisatie Het middenkader geeft leiding aan het uitvoerend personeel en verbindt de operationele kern met het strategisch management Uitvoerende medewerkers die werkzaamheden verrichten in het primaire proces van de organisatie Het ondersteunend personeel dat plannende, voorbereidende en controlerende werkzaamheden verricht; onder andere planners, Het overige ondersteunend personeel, bijvoorbeeld: kantinepersoneel, schoonmaakpersoneel, medewerkers van de afdeling juridische zaken

Elk van deze groepen medewerkers kan een organisatie domineren. De vraag welk element in een organisatie dominant is, bepaalt de structuurtype van een organisatie. Op die manier ontstaan vijf typen organisaties: Structuurtype Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisieorganisatie Adhocratie

Favoriete coĂśrdinatievorm Direct leidinggeven Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van kennis en vaardigheden Standaardisatie van resultaat Onderlinge afstemming

Dominante partij Strategisch management Technostructuur Operationele kern Middenkader Ondersteunend personeel en operationele kern

Professionele bureaucratie Omdat onderwijsorganisaties met de professionele bureaucratie in verband worden gebracht, wordt hieronder verder gegaan op de professionele bureaucratie. Het kenmerk van de professionele bureaucratie is dat in dit type organisatie de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. Het hoofdbestanddeel wordt gevormd door de operationele kern. Ondersteunend personeel is sterk gericht op diensten voor de operationele kern. Technostructuur en middenkader zijn niet erg sterk ontwikkeld. De deskundigheid en ervaring zit in de operationele kern.

LPS wil dat onder andere de operationele kern (leerkrachten) de deskundigheid en ervaring die zij hebben gaan delen met elkaar in lerende netwerken om op deze manier de professionaliteit van de leerkracht te verhogen. De doelstelling is niet alleen dat de operationele kern gebruik gaat maken van elkaars kennis en vaardigheden, LPS wil dit binnen alle lagen van de organisatie stimuleren. Dus ook de strategische top (college van bestuur, directeuren), het middenkader (adjunct-directeuren, bouwcoördinatoren), de technostructuur (ICT’ers, taal coördinatoren, reken coördinatoren) en het ondersteunend personeel (administratie, schoonmaaksters, conciërges). 3.2 Leraar als professional Mintzberg (1983) beschrijft een professional als diegene die in een professionele bureaucratie werkzaam is als uitvoerder, waarbij kenmerkend is dat werkzaamheden worden gestandaardiseerd door middel van kennis die vaak buiten de organisatie ontwikkeld is (in Zuurmond & De Jong, 2010). LPS wil het ontwikkelen van kennis buiten de organisatie stimuleren. De ambitie van LPS is dat minimaal 30 medewerkers in mei/juni 2016 een afgeronde MLI-opleiding hebben en dat er minimaal 30 medewerkers in mei/juni 2016 met een Master SEN binnen het personeelsbestand zijn. Daarnaast worden mede-

werkers ook beloont wanneer zij de MLI– opleiding afgerond hebben. De van buiten ontwikkelde kennis kan dan gedeeld worden binnen de organisatie middels lerende netwerken. De strategische top heeft dus wel degelijk invloed op het stimuleren van het professionaliseren van de operationele kern. Vermeulen en collega’s komen tot een opsomming waarin aspecten gericht op kennisontwikkeling en beroepsinnovatie worden benoemd. Volgens hen kenmerkt een professional zich doordat hij: •

kennis deelt zowel binnen als buiten de organisatie en met de beroepsgroep;

•

kennis ontwikkelt samen met anderen in en buiten de organisatie en met de beroepsgroep;

• verantwoordelijkheid neemt en aflegt, zodanig dat autonoom handelen in balans is met samenwerken aan het verwezenlijken van collectieve ambities; • intrinsiek gemotiveerd is, plezier heeft in het werk en in het voortdurend verbeteren en vernieuwen van de werkprocessen met het oog op efficiënter en effectiever functioneren. Ook het kennis delen, vooral gericht op binnen de organisatie, met de beroepsgroep komt naar voren in het Strategisch Beleidsplan 2.0 van LPS. De lerende netwerken zijn hierbij belangrijk. Het zou mooi zijn niet alleen maar met collega’s van de eigen school de kennis te delen, maar juist ook buiten de eigen school. Basisschool Fatima is een kleine dorpsschool binnen de LPS. Het team is klein. Het zou goed zijn om ook andere collega’s van andere scholen binnen LPS te bevragen wanneer er tegen een probleem aangelopen wordt. Kwakman (1999) beschrijft in termen van gedrag wat zij verstaat onder standaarden voor professioneel handelen. Volgens haar wordt een professionele leraar geacht activiteiten te verrichten, die onder te verdelen zijn in vier categorieën: •

zich op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen en inzichten (zelfstudie, gerichte scholing en het bezoeken van scholen die vernieuwingen geïmplementeerd hebben);

•

nieuwe ontwikkelingen en inzichten toepassen en uitproberen in de lespraktijk;

•

reflecteren op het eigen functioneren;

•

samenwerken in het kader van beleid en praktijk.

De vier categorieën hierboven komen overeen met de vier rollen binnen de MLI. LPS hecht veel waarde aan de opleiding MLI. De vier rollen binnen MLI: 

Excellente leraar: de master Leren & Innoveren is in de eerste plaats een excellente leraar. In die rol draagt de master, vanuit zijn expertise, bij aan het pedagogische en didactische klimaat binnen de school als totaal. De master heeft een gedegen kennis van actuele inzichten in het leren van lerenden en in de kenmerken van krachtige leeromgevingen voor lerenden van uiteenlopend niveau. De master Leren & Innoveren expliciteert mede op basis van zijn kennis zijn persoonlijke onderwijsvisie en relateert deze aan de onderwijsvisie van de school.



Ondernemende ontwikkelaar: de master Leren & Innoveren initieert innovaties en ontwikkelt nieuwe didactische concepten, instrumenten en materialen op basis van expliciete kennis van het leren van en het ontwerpen van onderwijs. Daarnaast implementeert hij (op kleine schaal) vernieuwingen, rekening houdend met de nieuwste inzichten op dit gebied en met maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften. De master Leren & Innoveren werkt daarbij interdisciplinair samen met collega’s, leidinggevenden en partijen uit de omgeving van de school.



Reflective practitioner: de master Leren & Innoveren onderzoekt onderwijs vanuit het perspectief Leren & Innoveren. Zo brengt hij leerbehoeften van lerenden en de effecten van onderwijs kritisch in kaart. De master Leren & Innoveren voert daartoe praktijkgericht onderzoek uit, op basis van expliciete kennis van onderzoeksmethodieken. De master Leren & Innoveren is in staat om binnen het team aanwezige praktijkkennis te expliciteren, te onderbouwen door concreet onderzoek en te verspreiden door publicaties of workshops (disseminatie). De master is in staat de resultaten van door derden verricht onderzoek kritisch op zijn merites voor de eigen onderwijspraktijk te beoordelen.



Begeleider en gesprekspartner voor collega’s: de master Leren & Innoveren treedt op als gespreksleider en begeleidt collega’s bij innovatieprocessen en bij de ontwikkeling van onderwijs. Hij is tevens in staat om collega’s te scholen en hij ondersteunt ze op zijn inhoudelijke expertisegebied. Hij heeft inzicht in het leren van professionals.

Deze gerichte (professionaliserings)activiteiten maken dat een leraar professioneel handelt en professioneel handelen maakt adequaat reageren in onverwachte situaties mogelijk (Stijnen, 2003). Professionaliteit kenmerkt zich door het handelen voortdurend te onderzoeken met het oog op verbetering (Verbiest & Timmerman, 2008). Binnen lerende netwerken zijn de professionals altijd bezig te onderzoeken met het oog op verbetering. Hierdoor ontwikkelt de professional zicht tot een extended professional. Een extended professional is vakoverstijgend georiënteerd en is als lid van de schoolorganisatie bijvoorbeeld betrokken in professionele activiteiten buiten de klas. ‘Extended professionality’ verwijst naar betrokkenheid op niet-onderwijzende taken, een behoefte aan theorie om meer onderbouwde keuzes te kunnen maken (Giesbers & Bergen, 1991; Van Gennip & Sleegers, 1994). De ‘extended’ professional neemt de eigen professionele ontwikkeling serieus en wil zichzelf voortdurend verbeteren (Hoyle, 1975). Dit doet hij door met anderen samen te werken, het (eigen) onderwijs systematisch te evalueren en zichzelf met anderen te vergelijken in bijvoorbeeld een lerend netwerk. De schoolleider kan van grote invloed zijn op de professionele cultuur in een school, door bijvoorbeeld het bieden van ondersteuning, aanmoediging, open communicatie, het tonen van enthousiasme en toewijding (Stoll et al., 2006). Ook modeling en coaching door de schoolleider zijn bijvoorbeeld strategieën die het leren kunnen bevorderen (Billet, 2002). Schoolleiders kunnen echter alleen condities creëren, het is niet mogelijk de cultuur via directe interventies te beïnvloeden (Stoll et al., 2006). Door een lerend netwerk binnen LPS in te richten rondom schoolleiders, kunnen deze ervaringen uitwisselen over dit onderwerp.

‘Kijk naar buiten, anders zie je niks nieuws’ (Mathieu Weggeman) Het is van belang om een naar buiten gerichte houding te ontwikkelen, om open te staan voor het leren van ideeën en ervaringen van anderen buiten de school. Dit levert nieuwe inzichten en impulsen om kritisch te zijn naar het eigen handelen. Kennisnetwerken en partnerschappen kunnen hierbij een rol spelen (Berger et al., 2005; Bolam et al., 2005). Denk hierbij aan school overstijgende leergroepen of partnerschappen met opleidingsinstituten. Productieve relaties met bijvoorbeeld ouders, opleidingsinstituut en collega-scholen kunnen een bijdrage leveren aan een professionele cultuur (Stoll et al., 2006). Het inrichten van lerende netwerken kan dus wel degelijk een bijdragen leveren aan de professionele cultuur binnen LPS. De reflecterende en onderzoekende houding van de professional komt terug in de lerende netwerken. In het volgende hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op wat lerende netwerken zijn en hoe deze ingericht kunnen worden.

4. Lerende netwerken 4.1 Wat is een lerend netwerk? Leren kan volgens Van den Dungen & Smit (2010) onderverdeeld worden in drie verschillende vormen, namelijk: Formeel leren Formeel leren is leren dat wettelijk gereglementeerd is en voldoet aan kwaliteitseisen. Het kan worden afgesloten met een landelijk erkend diploma of certificaat. Non-formeel leren Voorbeelden van non-formeel leren zijn cursussen of trainingen ter ondersteuning van specifieke vaardigheden of vakkennis. Informeel leren Informeel leren staat voor leren dat doorgaans niet georganiseerd plaatsvindt. Het kan altijd en overal: of je nu leert van werkervaringen of gewoon door te functioneren in de samenleving. We leren nu eenmaal veel in de praktijk: vaak spontaan en toevallig. En veelal ook nog eens met anderen: we kijken af, vragen hulp, krijgen feedback. Informeel leren wordt steeds meer gezien als een belangrijke manier van professionaliseren naast formeel en non-formeel leren. Netwerkleren is een vorm van informeel leren. De lespraktijk staat bij netwerkleren centraal, waarbij sociale contacten worden gebruikt voor ondersteuning van de lespraktijk en de eigen professionele ontwikkeling (Jones, Asensio & Goodyear, 2000). Bood, Coenders en Van Luin (2010), beschrijven netwerkleren als leren dat wordt vormgegeven door professionals zelf en waarbij ze verschillende sectoren en disciplines doorkruisen. Netwerkleren staat voor een persoonlijke en actieve manier van leren waarbij leraren gericht gebruikmaken van hun contacten. Het kan in de kern worden omschreven als het participeren in of creëren van relaties tussen lerenden. Netwerkleren is een vorm van het verbinden van elkaars praktijken. Leren en kennisontwikkeling is daarmee ook steeds meer een spontane sociale activiteit: je leert met elkaar in je netwerk en zoekt oplossingen voor vragen en uitdagingen die je tegenkomt in de praktijk. Door anderen te betrekken bij je leervraag maak je gericht gebruik van elkaars kennis, ervaringen en zienswijzen. Daarmee is netwerkleren oplossingsgericht vanuit de dagelijkse praktijk. Dankzij de informatie- en communicatietechnologie (ICT), en met name internet, is het mogelijk om elkaar online te ontmoeten en van elkaar te leren. Dat kan in netwerken met bekenden én onbekenden uit de buurt of aan de andere kant van de wereld. Het aantal online netwerken waarvan je deel kunt uitmaken, is inmiddels niet meer te tellen. De toegenomen technische mogelijkheden om op afstand met elkaar in contact te zijn, maken de potentie van informeel leren alleen maar groter (Korenhof et al, 2010). Als leraar kun je tegenwoordig dus ook met anderen – buiten je school – contact hebben over thema’s waaraan je behoefte hebt. Er zijn letterlijk geen grenzen meer aan waar je informatie en antwoorden op vragen vandaag haalt. Dat biedt grenzeloze mogelijkheden. De kracht van sociale netwerken neemt dus toe. Niet alleen in grootte, maar ook in kwaliteit, intensiteit en snelheid. Die ontwikkeling biedt ook kansen voor het onderwijs. Op scholen wordt dan ook steeds meer geëxperimenteerd met werken in teams, kenniskringen of (online) leernetwerken. Binnen LPS is het social netwerk Yammer in gebruik genomen.

Er wordt veel gebruik gemaakt van deze manier van netwerken. Toch nog lang niet door alle medewerkers. Vaak zijn het dezelfde mensen die voorbijkomen met een post of een vraag. Wellicht kan er een structuur in aangemaakt worden, waarbij bijvoorbeeld op onderwerp een groep geformeerd kan worden en daar gerichte vragen gesteld kunnen worden. Vanuit de literatuur komen er steeds meer signalen dat de traditionele vormen van professionaliseren onvoldoende zijn. Een seminar, workshop of conferentie heeft weinig invloed op het kennisniveau van een leraar. Laat staan dat de opgedane kennis meteen kan worden toegepast in de dagelijkse lespraktijk. Er worden alternatieven voor professionaliseren genoemd die dat wel doen en bovendien meer maatwerk bieden. Voorbeelden zijn mentorschap, coaching en netwerkleren. Deze nieuwe vormen hebben gemeen dat ze op de werkplek kunnen plaatsvinden, in de lespraktijk dus en samen met collega’s. LPS heeft een groot medewerkersbestand waar zeker gebruik van gemaakt kan worden. Meer en meer vinden leraren elkaar in de dagelijkse praktijk, waarbij ze vaak niet eens merken dat ze (netwerk)leren. Het is een spontane sociale activiteit. Het patroon van sociale relaties, zoals is vormgegeven bij netwerkleren, ondersteunt het leren van leraren en onderwijsverandering (Earl & Katz, 2007). Het is dus logisch dat LPS deze vorm van professionaliseren wil invoeren. 4.2 Een lerend netwerk inrichten Diverse factoren bevorderen netwerkleren. Zo bepalen individuele persoonlijkheidskenmerken van deelnemers de groei van een leernetwerk. Maar ook kenmerken van het netwerk zelf, de interventies die georganiseerd worden en facilitering vanuit de organisatie hebben veel invloed. Diversiteit Diversiteit zorgt voor verbreding en verdieping van gezamenlijke ervaringen en kennis van het leernetwerk. Verschillende perspectieven zorgen dat je nieuwsgierig wordt, prikkelen de reflectie op de eigen praktijk en stimuleren vernieuwing en uitwisseling. Diversiteit is overigens een heel algemeen begrip. Het kan gaan om diversiteit in functie, in onderwijssector en de aard van de verbindingen in het netwerk. Vooral dit laatste wordt vaak beschreven in onderzoek. Zo toonde Granovetter (1973) in zijn baanbrekend artikel ‘The strength of weak ties’ aan dat juist de zwakke verbindingen (vrienden van vrienden) een belangrijke functie hebben in het slaan van bruggen naar alternatieve geluiden en nieuwe ideeën, omdat men via deze zwakke verbindingen in contact kan komen met informatie die sociaal gezien verder van je afstaat. Door altijd maar op de eigen school vragen weg te leggen, kom je niet in contact met de andere collega’s van de vele scholen die vallen onder LPS. Er ligt een groot netwerk van scholen en medewerkers voor je, maak er gebruik van. Praktijk centraal Lave en Wenger (1991) zien leren als een geïntegreerd onderdeel van de praktijk. Hierbij krijgt de praktijk pas betekenis in een community van vak- of beroepsgenoten die samen die praktijk vormgeven en ontwikkelen. De Bruin (2008) noemt de praktische relevantie als één van de succesfactoren van een netwerk. Netwerkleren is een oplossingsgerichte activiteit: wat vandaag in een netwerk wordt geleerd of ontwikkeld, kan een leraar vaak direct toepassen. Netwerkleren zorgt dat de leraar een actief benaderbaar en stevig ‘vangnet’ van expertise om zich heen heeft, waardoor hij zich gesteund voelt in de uitvoering van zijn werk.

Vertrouwen en collegialiteit Vertrouwen en veiligheid zijn belangrijke randvoorwaarden voor netwerkleren (Moolenaar, 2010). Kessels (2001) schrijft hierover dat een kennisproductieve omgeving een aangename leeromgeving is. De sociale context van deze omgeving nodigt medewerkers uit om samen aan de slag te gaan en er is geen manager of leider die een exclusieve verantwoordelijkheid draagt. Ook De Bruin (2008) beschrijft dat de onderlinge verbondenheid een succesfactor is voor een netwerk. Bewust competent en actieve participatie Het is belangrijk dat deelnemers invloed hebben op de leerdoelen en activiteiten van het leernetwerk en dat participatie een duidelijke meerwaarde heeft (Bood & Coenders, 2004). Hierbij is een merkbaar effect op de eigen professionalisering belangrijk. De deelnemers voelen zich, door deelname aan het leernetwerk, bewust competenter in de door hen vooropgestelde leerdoelen. Toolkit netwerkleren Steeds meer scholen en besturen zien de voordelen van netwerkleren. Wel vragen ze zich vaak af hoe ze succesvolle netwerken kunnen opzetten. En hoe ze vervolgens bestaande netwerken het beste kunnen ondersteunen. Om scholen te inspireren en handvatten te bieden, heeft LOOK de Toolkit Netwerkleren primair onderwijs (Korenhof, Coenders & De Laat, 2011) ontwikkeld. De toolkit prikkelt lerarenteams, schoolleiders en schoolbesturen in het primair onderwijs om na te denken over netwerkleren als professionaliseringsvorm. De toolkit biedt concrete tips voor het opstarten, versterken of verbreden van leernetwerken. Maar geeft ook een aanzet voor verankering van de opbrengsten in het bekwaamheidsdossier. Drie fasen van netwerkleren In de Toolkit Netwerkleren worden drie fasen van netwerkleren onderscheiden: zaaien, cultiveren en oogsten. Zaaifase Een leernetwerk start vaak met een â&#x20AC;&#x2DC;klikâ&#x20AC;&#x2122;. Mensen ontmoeten elkaar en ontdekken dat ze een passie delen. Of dat ze dezelfde vragen hebben. Ze besluiten elkaar weer te ontmoeten om het er nog eens over te hebben. Een netwerk begint klein, maar kan snel groeien met anderen. In de zaaifase gaat het om de voorwaarden voor netwerkleren: vaardigheden, houding, sociale verbondenheid, diversiteit van rollen en organisaties en tijd. Houdingsaspecten als openstaan voor nieuwe dingen, je kwetsbaar durven opstellen, willen samenwerken en delen leveren een positieve bijdrage aan netwerkleren. Cultiveerfase Mensen komen geregeld bij elkaar en voelen zich ontspannen. Er bestaat onderling vertrouwen en de eerste leeropbrengsten beginnen zichtbaar te worden. Nieuwe mensen sluiten zich bij het netwerk aan en nieuwe leervragen worden zonder problemen opgepakt. In de cultiveerfase draait het om ervaringen met netwerkleren en zijn de aspecten uitwisseling, sfeer en relatie en het hebben van een gedeeld kader van belang. Goede sfeer en sociale relaties bevorderen het blijvend goed functioneren van het netwerk.

Oogstfase Het leernetwerk heeft zijn draai gevonden en krijgt erkenning. Nieuwe deelnemers melden zich spontaan aan. Er wordt samengewerkt aan nieuwe inzichten en/of producten. Er is meer samenhang tussen leervragen en meer diepgang in ontwikkelde kennis. De opbrengsten worden vastgelegd en met anderen gedeeld. In de oogstfase gaat het om de opbrengsten van netwerkleren. Het gaat om professionele ontwikkeling, schoolverbetering, efficiëntie, tastbare producten en veranderende houding. Voor leraren biedt deze fase heel concrete bijdragen aan professionele ontwikkeling en aan schoolontwikkeling. De praktijk is uiteraard minder voorspelbaar. Een leernetwerk kan na de oogstfase opeens in de zaaifase terechtkomen. Of een netwerk doet het zo goed, dat het na de zaaifase heel snel kan oogsten. Om te weten te komen in welke fase LPS zit, kan de netwerkscan uit de Toolkit Netwerkleren ingezet worden. Deze netwerkscan is een hulpmiddel om de haalbaarheid van netwerkleren binnen LPS te peilen.

5. Diffusie van de innovatie 5.1 Implementeren van de innovatie Volgens Rogers (2003) zijn er 4 belangrijke elementen in het diffusie proces: 

Innovatie



Tijd



Sociale groep



Communicatie kanalen

Innovatie Zoals eerder genoemd, zijn er volgens Rogers 5 kwaliteiten erg belangrijk bij het implementeren van een innovatie: Relative advantage (persoonlijk voordeel) Compatibility (verenigbaarheid) Complexitiy (complexiteit) Trialability (uitprobeerbaarheid) Observability (waarneembaarheid) 1. Relative advantage Leerkrachten delen hun kennis en verreiken elkaar. Op deze manier krijgen zij de kans hun kennis te delen en nieuwe kennis op te doen en een rol te spelen binnen de lerende organisatie van de LPS. Het is wel

belangrijk om de inbreng van de verschillende deelnemers in de gaten te houden. Er moet een balans zijn tussen informatie halen en brengen. 2. Compatibility Het past binnen het Strategisch Beleidsplan 2.0 van de LPS en daarbij ook bij het schoolplan 2013-2017 van de scholen binnen de LPS. Leerkrachten kunnen door deel te nemen aan een lerend netwerk aan de realisatie van hun schoolplan werken. 3. Complexity Complex is het niet, de eigen kennis wordt gedeeld en nieuwe kennis wordt opgedaan. Het is wel belangrijk om de leernetwerken in juiste niveaus in te richten. Zorg voor een inspirerende, veilige omgeving. 4. Trialability Opgedane kennis binnen de lerende netwerken kan direct in de praktijk gebracht worden. In de eigen klas kan de kennis meteen uitgeprobeerd worden. 5. Observability Door de nieuwe kennis direct uit te proberen, kan meteen geobserveerd worden of dit effect heeft. Deze kennis kan ook weer worden meegenomen naar het lerend netwerk. Communicatie kanalen

Reclame maken voor een innovatie Mensen nemen sneller en idee aan van iemand die op hen lijkt dan dat ze wetenschappelijke bronnen erbij gaan halen en het gaan onderzoeken. Een instrument wat ingezet kan worden, is de Toolkit Netwerkleren van de Open Universiteit (http://look.ou.nl/toolkit). De toolkit en website bieden de mogelijkheid om met netwerkleren binnen de eigen praktijk aan de slag te gaan. Om reclame te maken voor het lerend netwerk kunnen opinion leaders en change agents (zie hoofdstuk 5.2) ingezet worden. Belangrijk is in beeld te brengen welke medewerkers dat zijn binnen de organisatie. Om dit in beeld te brengen, kan gebruik gemaakt worden van de quiz ’Ben ik een echt netwerkleerder’ uit de Toolkit Netwerkleren (zie bijlage 1). De quiz ‘Ben ik een echt netwerkleerder?’ kan op een speelse manier inzicht geven in hoe er door medewerkers binnen LPS tegen netwerkleren aangekeken wordt. Wanneer dit in beeld is gebracht, kan er door de juiste mensen binnen LPS reclame gemaakt worden voor netwerkleren. Tijd In welke mate een persoon een innovatie eerder implementeert dan andere mensen. De snelheid van adoptie van een innovatie in een bepaalde tijd gemeten. Door de rol van de actoren in beeld te brengen, zowel op school als op team niveau, heeft de innovatie meer kans van slagen. In hoofdstuk 5.2 wordt hier verder op ingegaan.

Sociale groep Houdt zich bezig met het samen oplossen van een probleem naar een gemeenschappelijk doel. De waarden en normen van een groep zijn belangrijk bij het implementeren van de innovatie. Bij netwerkleren gaat het om de eigen ontwikkeling en de praktijkproblemen waar leerkrachten zelf tegen aan lopen. Door daar samen over in gesprek te gaan, kunnen meerdere inzichten verkregen worden en problemen opgelost worden. Wel is het belangrijk aandacht te hebben voor vertrouwen en collegialiteit binnen het netwerk. De inbreng van de deelnemers binnen het netwerk moet ook goed in de gaten gehouden worden. Halen en brengen moet in balans zijn. 5.2 Rol van de actoren

“The individuals in a social system do not all adopt an innovation at the same time” (Rogers, 2003) Een indeling van individuen binnen een sociaal systeem als het gaat om het adopteren van een innovatie in tijd:

Innovators: venturesome (ondernemend) Early adopters: respect (geven advies) Early majority: deliberate (bewuste kiezers) Late majority: skeptical (twijfelaars) Laggards; traditional (achterblijvers)

Om de innovatie te implementeren, kan er gebruik gemaakt worden van: Opinion leaders: Dit zijn mensen die andere mensen goed kunnen beïnvloeden. Zij stellen zich meer bloot aan externe communicatie, hebben een hogere sociale economische status, zijn meer innovatief, zijn uniek. Ze zijn het centrum van het communicatie netwerk. Breng deze mensen binnen de organisatie in beeld en laat ze reclame maken voor de innovatie. Zoals eerder gezegd, kan LPS deze mensen in beeld brengen door de quiz ‘Ben ik een echte netwerkleerder?’ af te nemen bij de medewerkers. Change agents: Zijn mensen met invloed die andere mensen proberen te beïnvloeden om wel of niet voor een innovatie te kiezen. Zij gebruiken vaak een opinion leader. De change agent moet gedoseerd de opinion leader inzetten, anders daalt de status. Ze moeten niet te veel vriendjes worden.

Om de innovatie, de lerende netwerken, te implementeren, is het noodzakelijk eerst de medewerkers in beeld te brengen. Welke rol nemen ze aan ten opzichte van de innovatie lerende netwerken. Op deze manier kunnen de juiste mensen gebruikt worden om reclame te maken voor lerende netwerken en de late majority en de laggard mee te nemen in deze innovatie. Om de juiste keuzes te maken wat lerende netwerken betreft, kan er op de verschillende scholen binnen LPS ge誰nventariseerd worden welke onderwerpen gewenst en binnen welk tijdsbestek het gewenst is om bij elkaar te komen in een lerend netwerk.

Sterkte en zwakteanalyse van de verschillende theorieën die gebruikt zijn in deze leerinterventie:

Theorie

Sterktes

Zwaktes

Cameron & Quinn

Empirisch onderbouwd meetinstrument

Geen model maar instrument

Niet alleen gericht op cultuur, ook op leiderschapsrollen Mintzberg

Gericht op de professionele bureaucratie:

Gericht op professionele bureaucratie:

Professionals krijgen veel ruimte en vrijheid

Professionals en hun werkzaamheden worden weinig gecontroleerd

Uitvoerende kern verantwoordelijk en gemotiveerd, toegewijd aan hun werk en cliënten Windmuller

Innovatieproblemen, starre structuur, denkt niet divergent

Veel literatuur over professi- Onderzoek zelf wat bevooronaliteit specifiek gericht op oordeeld, de leerkrachten de leerkracht. die ondervraagd zijn, volgen Onderzoekende en reflectie- al het traject ‘academische ve houding komen sterk naar basisschool’, zijn al gewend om onderzoekend te leren. voor. Duidelijke rol van de schoolleider bij het bevorderen van de professionaliteit van leerkrachten.

Rogers

Het is een universele theorie. Er wordt niets gezegd over Niet heel eenvoudig, maar de de Nederlandse (school) kracht is dat het eenvoudig is cultuur. uitgelegd. Actor gerelateerd. Gericht op communicatie.

6. Literatuurlijst Argyris, C. & Schon, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, New York: Harper & Row. Bood, R., & Coenders, M. (2004). Communities of Practice: bronnen van inspiratie. Utrecht, Lemma. Bood, R., Coenders, M., & Van Luin, A. (2010). Netwerkleren, omgaan met gemene problemen. Gouda: Habiforum. Bruin, H.C. de. (2008). De succesfactoren van een kennisnetwerk. Unpublished Masterscriptie. Vrije Universiteit Amsterdam. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley. City, E.A., Elmore, R.F., Fairman, S.E. & Teil, L. (2009). Instructional rounds in education, Cambridge: Harvard Education Press. Dungen, M. van den, & Smit, W. (2010). Rapport 5. Meerdere wegen naar professionalisering. Validering en certificering van informeel leren door leraren. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Jones, C., Asensio, M. & Goodyear, P. (2000). Networked learning in higher education: Practitioners' perspectives. Journal of the Association for Learning Technology, 8(2), 18-28. [verified 7 Nov 2004] http:// domino.lancs.ac.uk/edres/csaltdocs.nsf/By%20Title/FB33EEA442EDECD8802568FD0040B9EF/$FILE/ Jones+etal-06-00.doc Katz, S., & Earl, L. (2007). Creating new knowledge: Evaluating networked learning communities. Education Canada, 47 (1), 34-37. Kessels, J.W.M. (2001). Verleiden tot kennisproductiviteit. Oratie. Universiteit Twente. Korenhof, M., Amersfoort, D.L. van, Moolenaar, N.M. & Laat, M.F. de. (2011). Grenzeloos. Professionele ontwikkeling van leraren in schooloverstijgende leernetwerken. Maastricht. Korenhof, M., Coenders, M., & Laat, M. de (Eds.). (2011), Toolkit Netwerkleren primair onderwijs. Heerlen, the Netherlands: Ruud de Moor Centrum, Open Universiteit, the Netherlands. Lave, J. & E. Wenger (1991) Situated learning: Ligitimate Peripheral Participation. Cambridge: Cambridge University Press. Mintzberg, H. (2004). Organisatiestructuren, Den Haag: Academic Service. Moolenaar, N.M. (2010). Ties with Potential: Nature, Antecedents and Consequences of Social Networks in School Teams. Unpublished Doctoral Dissertation. University of Amsterdam, The Netherlands. Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations, New York: Free Press Windmuller, I. (2012). Versterking van de professionaliteit van de leraar basisonderwijs, Maastricht: Universitaire Pers.

7. Bijlagen Bijlage 1

Quiz: ‘Ben ik een echte netwerkleerder?’

Tel je scores op en bekijk in welke categorie je valt. Helemaal mee oneens

Beetje mee oneens

Neutraal

Beetje mee eens

Helemaal mee eens

1. Ik werk graag met anderen samen om daarmee mijn kennis te vergroten.

2. Ik wil graag precies weten hoe ik ga leren tijdens het professionaliseren.

3. Ik wil graag zelf bepalen over welke onderwerpen ik me professionaliseer.

4. Ik vind het fijn om met anderen mijn kennis te delen en anderen iets uit te leggen.

5. Ik geloof dat je veel meer leert van collega’s en vanuit de praktijk, dan van reguliere professionaliseringsvormen als een cursus of boeken lezen.

6. Ik heb liever traditionele werkvormen, dan activerende werkvormen in een professionaliseringstraject.

7. Ik maak deel uit van een leernetwerk.

8. Vormen van professionaliseren, waarbij informatie delen via de computer een grote rol speelt, vind ik maar niets.

9. Ik wil, voordat ik met professionaliseren begin, precies weten wat de uitkomsten en opbrengsten zijn.

10. Ik leer het liefst van collega’s.

11. Als ik met een probleem zit dan vraag ik anderen of zij daar iets over weten en me kunnen adviseren.

12. Geef mij maar een cursus van een dag, in plaats van bijeenkomsten met collega’s.

13. Ik werk het liefst alleen.

14. Ik neem liever deel aan een verplichte professionaliseringsactiviteit dan aan een niet-verplichte activiteit.

15. Ik ben gemotiveerd om nieuwe manieren van professionaliseren uit te proberen, ook al weet ik niet direct wat het me oplevert.

Beschrijving van de verschillende types. Tel je scores op en kijk welke jij bent! Score van 15 t/m 45 Netwerkleerder in spe Je bent er duidelijk nog niet uit of netwerkleren wel bij jou past. Wel denken wij dat door te ervaren wat netwerkleren kan betekenen voor je onderwijspraktijk, jij kunt doorgroeien naar type B of C

Score van 46 t/m 60 Netwerkleerder op weg In jou schuilt duidelijk een netwerkleerder. Hoewel je op bepaalde punten ook nog wat twijfels hebt of onzeker bent.

Score van 61 t/m 75 Netwerkleerder in hart en nieren Jij bent een netwerkleerder pur sang! Een inspiratiebron voor andere collegaâ&#x20AC;&#x2122;s. Jij ziet netwerkleren als de beste manier om je leven lang te professionaliseren en vindt het fijn om collegaâ&#x20AC;&#x2122;s de meerwaarde ervan te laten zien.