Университетская жизнь №4 2013 by Julie Khatsko

СОДЕРЖАНИЕ КОЛОНКА РЕДАКТОРА АВТОРЫ УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЧИЕ ПРИЯТНОСТИ

ПОВЕЛЕВАТЬ ВРЕМЕНЕМ

Тайм-менеджмент для начинающих + семь принципов управления своим временем

ПОДЕЛИТЕСЬ ПРИТЯГАТЕЛЬНОСТЬЮ

КЕМ ТЫ ХОЧЕШЬ ШТАТ?

6 7

КАФЕДРА: НАУКА

Тонкости региональных социальных программ

Институт и кафедра

ИНСТИТУТ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

Харизма как миф

Обращение ректора

УПРАВИТЬСЯ В ДВА СЧЕТА

ВСЁ ВКЛЮЧЕНО

Об эре электронного правительств

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХ

Самые эффективные менеджеры

ИНСТИТУТ: ВЫПУСКНИКИ

ВОЙНА МЕНЕДЖМЕНТОВ

ВАКАНСИИ

Пятиминутный гид по стилям управления

ПРЕЗЕНТ СИМПЛ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЧТИВО Что читают топ-менеджеры и что читать, чтобы стать одним из них — на задней странице номера

Исскуство создания презентаций

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ

НА ОБЛОЖКЕ

Студент МГУТУ им. К.Г. Разумовского Роман Телегин. Фото: Екатерина Симонян

Искусство ведения переговоров

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

Профессионалы о том, как освободить своих сотрудников, мотивировать людей, задать непростой вопрос, быть менеджером у креативщиков, сделать людей неравнодушными, правильно объяснять и работать без сна

ОБЩЕСТВО НЕТАКИХ ПОЭТОВ

Менеджмент в стихах

ПРАВИЛА ЖИЗНИ МЕНЕДЖРОВ

ОПЯТЬ ТРОЙКА

История и практика разделения властей

ВСЕ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО

Еще больше статей, фотографий, а также приложение к этому номеру и архив предыдущих выпусков ты можешь найти на сайте mgutm.ru. Там же ты найдешь и всю интересующую тебя информацию по учебе.

О классической бюрократии

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

Практические советы сплочения коллектива 1

ОТ РЕДАКТОРА

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

FOX ©

ЛИДЕРЫ... ИЛИ МЕНЕДЖЕРЫ?

Современный рынок призывает быть гибкими и успевать мимикрировать* к изменяющейся действительности. Так спрос на профессионалов растет каждый день в любой сфере, особенно в сегменте управления. Именно успешные менеджеры способны поднять бизнес на недосягаемые высоты, а посредственный – заставить с печалью смотреть на уплывающий «Титаник». На протяжении долгого времени считалось, что менеджер — это потенциальный лидер, так как он сплачивает, организует, мотивирует большое количество людей. Но кроме этого, менеджер контролирует и координирует деятельность подчиненных, лидер же призван вдохновлять, заряжать, направлять общество. Существуют стили лидерства, например авторитарный (директивный) стиль, означающий жесткое руководство с акцентом на административное принуждение и эгоцентризм лидера при выработке решений; демократический (коллегиальный) стиль, предполагающий коллегиальность решений (принцип участия) и акцент на побуждаю-

щих, а не принуждающих возможностях системы управления; либеральный, при котором руководитель предоставляет людям и событиям возможность идти своим чередом, уповая на то, что природа человека или процесса сами по себе гарантируют искомый результат**. Во многом данные стили также базируются на управлении, но это управление основано на харизме, авторитете лидера, а не на его должностных обязанностях, как это происходит в менеджменте. В итоге лидер — это управленец, который не знает законов менеджмента и не может быть эффективным в бизнесе. Понятие «эффективный» каждый раз скрывает в себе именно то, что необходимо сейчас, в данную минуту и в данной ситуации. Параметр, с одной стороны, абстрактный, но с другой — конкретный, так профицит или дефицит сразу покажут победу или поражение. Современный менеджер стремится к эффективности. Однако, кроме эффективности нужны знания, умения и таланты. В нашем журнале вы найдете статьи, которые должны вам помочь разобраться в

2 2

тонкостях управления, в понимании, почему у одних получается лучше, чем у других, вы научитесь создавать презентации, вести переговоры, узнаете и сможете опробовать наиболее известные тренинги, окунетесь в новинки бизнес-симуляторов. Этот номер — практическое руководство к пониманию менеджмента и маленький шажок, чтобы стать эффективным менеджером. ЕГОР ЕГОРОВ

*Мимикрия — выражение, введённое в первоначально в зоологию для обозначения всех резко выраженных случаев подражательной окраски и сходства животных с неодушевлёнными предметами или некоторых случаев чрезвычайного внешнего сходства между различными видами животных, принадлежащих к различным родам и даже семействам и отрядам; **Классификация Курта Левина, предложенная им в книге «Динамическая психология: Избранные труды»

АВТОРЫ они управились со всем, чтобы вам было интересно

ВАЛЕНТИНА ИВАНОВА, Ректор МГУТУ имени К.Г. Разумовского, д.э.н., профессор, лауреат премии Правительства РФ в области образования

« ВАЛЕРИЙ КНЯЗЕВ, профессор, д.п.н, д.э.н., заедующий .кафедрой «Менеджмент»

БОРИС ОРЛОВ к.э.н., профессор кафедры «Менеджмент»

Возможности трудоустройства выпускника по специальности «менеджмент» просто огромные, потому что этот род деятельности охватывает большой спектр самых разных видов деятельности...

Валентина Иванова, статья «Управление и прочие приятности» стр. 5

Стремительное и постоянное технологическое обновление экономики вызывает настолько же стремительное обновление знаний, позволяющих обеспечить высокоинтеллектуальные технологии. Это означает необходимость коренного пересмотра содержания образования. На первый план выходят задачи передачи современных способов организации мыслительной работы

Владимир Филатов, статья «Кафедра: наука» стр. 9

ВЛАДИМИР ФИЛАТОВ, к.тех.н., доцент кафедры «Менеджмент»

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

У группы из четырех человек есть 18 минут, чтобы построить наиболее высокую башню, используя 20 спаггетин, метр ниток, метр видеокасетной пленки и маршмеллоу. При этом маршмеллоу должен находиться наверху

Юлия Хацько, статья «Что такое командный менеджмент» стр. 29

СВЕТЛАНА ЕПИШЕВА, корреспондент «УЖа»

ВЛАДИМИР БРИГИНЕЦ, корреспондент «УЖа»

ЮЛИЯ ХАЦЬКО, корреспондент «УЖа»

ЕКАТЕРИНА СИМОНЯН, фотограф «УЖа»

Большинство из нас сталкивались с необходимостью публичного выступления, презентация является частью деловой активности. Но не каждому это действие приходится по душе. Некоторые вынуждены сводить свои выступления к минимуму из-за неуверенности в собственных ораторских силах

Светлана Епишева, статья «Презент симпл» стр. 15

daleedwinmurray.blogspot.com

ОБРАЩЕНИЕ РЕКТОРА

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 3(87)

УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЧИЕ ПРИЯТНОСТИ Чем занимаются современные менеджеры, почему они востребованы, как, зачем и в каком случае стоит на них учиться? Об этом рассказывает ректор МГУТУ имени К.Г. Разумовского Валентина Николаевна Иванова.

Основная функция менеджмента, я считаю, — это умение достигать поставленных целей. Достигать целей учат управленцев от рыночной экономики — менеджеров. Менеджер распоряжается трудовыми, техническими, материальными и финансовыми ресурсами, принимает оптимальные решения. А для этого необходимо и рыночное мышление, дальновидность, широта кругозора и умение определять стратегию и тактику деятельности компании, а также умение находить нестандартные решения. Как известно, само понятие «менеджмент» зародилось в Англии во времена промышленной революции конца XVIII века. Бум промышленного производства, необходимость обеспечения работой больших групп людей означало внедрение новых подходов и схем, новых принципов управления. Все это переросло в науку об

управлении, которая развивалась параллельно с развитием мировой экономики. В настоящее время в нашей стране формируется новая управленческая элита. На это сегодня нацелена и государственная образовательная политика. Выполняя задачу безусловной важности, мы, как ведущий вуз пищевого профиля, учим студентов производственному и финансовому менеджменту, государственному и муниципальному управлению, который так необходим сегодня в сфере агропромышленного хозяйства, общественного питания, в малом бизнесе, других стратегических отраслях, связанных с продовольственной безопасностью страны. Институт «Менеджмент» МГУТУ имени К.Г. Разумовского выпускает специалистов, которые пользуются стабильным спросом на рынке труда,

имея хорошие перспективы профессионального и карьерного роста. А возможности трудоустройства выпускника по специальности «менеджмент» просто огромные, прежде всего потому что этот род деятельности охватывает большой спектр самых разных видов деятельности: от промышленности до политической борьбы, от спорта до социальных движений. Поэтому, если вы чувствуете в себе силы и способности управленца и планируете освоить эту профессию, приходите к нам, ведь, как говорят менеджеры: хорошо спланированное дело – наполовину сделано!

Иллюстрация: Mitch Blunt via mitchblunt.com

КАФЕДРА И ИНСТИТУТ

МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВИТЬСЯ В ДВА СЧЕТА Что и как изучают студенты Института менеджмента, в какой области они востребованы и почему менеджеры будут всегда нужны обществу? Об этом рассказывает директор института.

Институт менеджмента был в числе первых образованных в вузе институтов. Он ведет свое начало с далекого 1972 года. Институт по-прежнему готовит специалистов высочайшего уровня, востребованных на рынке труда в любой точке мира. Стоит упомянуть о том, что термин «менеджмент» прочно обосновался в лексиконе граждан нашей страны с развитием рыночной экономики, заменив такие термины, как «управление», «руководитель», «директор». И несмотря на то, что вышеперечисленные слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл. Институт Менеджмент всегда ставил перед собой следующие задачи: —обеспечение рынка труда достойными, конкурентноспособными кадрами; —совершенствование образовательного процесса; —внедрение новейших наукоемких технологий в обучение; —повышение качества образования. Кроме того, не стоит забывать о том, что менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом,

обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые. С нашей стороны, мы всегда стараемся обучить студента всему, что знаем сами. Это делается для того, чтобы в будущем, абсолютно на любом рабочем месте, специалист, выпущенный из стен МГУТУ, без проблем был способен справиться с любым порученным ему делом, принося тем самым максимальную прибыль фирме. Мы стараемся развивать таланты наших учеников, положительно мотивировать и способствовать дальнейшим успехам. Ведь основная функция менеджера — уметь достигать поставленных целей. Кафедра организована в сентябре 1972 г. В своем развитии она прошла несколько этапов. Изначально она называлась кафедрой «Экономико-математических методов и статистики» и была ориентирована на подготовку инженеров-экономистов. В 1991 году с изменением экономического и политического курса в стране возникла необходимость подготовки управленческих кадров новой формации и кафедра приказом ректора переименовывается в кафедру «Упра-

вление». Изменилось не только название, но и состав, и содержание учебных дисциплин. В результате открытия в вузе новой специальности — 080507 «Менеджмент» — кафедра получила новое название — кафедра «Менеджмент». Первый набор по специальности «Менеджмент» был осуществлен в 1993 г. В своей деятельности кафедра руководствуется Уставом вуза, положением о кафедре, внутривузовскими положениями, а также решениями Ученых советов университета и института, приказами по университету, распоряжениями, инструктивными письмами вышестоящей организации. Кафедра активно принимает участие в научной жизни университета. Проводит международные научнопрактические конференции. Профессорско-преподавательский состав успешно использует в своей работе новейшие навыки, тренинги и прочее оборудование для более эффективного достижения поставленных перед ними задач. Следует отметить, что студенты кафедры ежегодно проходят производственную практику на различных предприятиях, среди которых открытые акционерные общества, а так же фирмы узкой направленности. Во время практики ученики нашего института демонстрируют блестящие навыки ведения переговоров с клиентами и имеют зачастую только по-ложительные отзывы от руководства. Специалист, подготовленный на кафедре, может адаптироваться к следующим видам смежной профессиональной деятельности: управленческой; хозяйственной; финансовой и кредитной; страховой; научнопедагогической и многой другой. Выпускник кафедры подготовлен для дальнейшего продолжения образования в аспирантуре. На кафедре ведется обучение по программам подготовки специалистов, бакалавров, магистров, по специальностям аспирантуры, а также дополнительного профессионального образования, переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов. Иллюстрация: Mitch Blunt via itsnicethat.com

ИНСТИТУТ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

Настоящий этап развития отечественной экономики характеризуется многосложными хозяйственными процессами, сопровождается диверсификацией, взаимопроникновением и взаимным дополнением различных сфер и областей деятельности, концентрацией и сращиванием производственного и финансового капиталов. Соответственно, выстраиваются вертикали и горизонтали управления. Создаются финансово-промышленные группы компаний, деятельность которых во многих случаях контролируется, направляется и регулируется управляющими компаниями. Стало обычным явлением, когда в составе холдинга, корпорации, концерна или консорциума сосредоточены как производственные (нередко, разного профиля), так и лизинговые, дистрибьюторские, девелоперские, банковские, инвестиционные, страховые, маркетинговые, издательские и другие обслуживающие структуры, оптовые и розничные торговые сети. Образуется и нарастает синергетический эффект совместной хозяйственной деятельности. В отраслях, традиционно относимых к пищевой индустрии, среди заметно выделяющихся и успешных, устанавливающих ориентиры, можно назвать следующие структуры: — крупнейший территориально распределенный холдинг «Вимм-Билль-Данн» во главе с управляющей компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», объединяющий более 35 перерабатывающих заводов, выпускающих молочные продукты, соки и минеральную воду, а также имеющий центры продаж более чем в 25 городах России, Украины и Средней Азии, крупным держателем акций которого является Deutsche Bank Trust Company Americas; узнаваемые торговые марки: «J7», «100% Gold Premium», «Любимый сад», «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Агуша»; — алкогольную группу компаний «Русский Стандарт», имеющую в своем составе крупного производителя водки ООО «Русский Стандарт Водка» ЗАО «Банк Русский Стандарт», ЗАО «Русский Стандарт Страхование», ЗАО «Руст Инкорпорэйтэд» (дистрибуция и импорт спиртных напитков). Водка «Русский Стандарт» (марки Original, Plati-

МЕНЕДЖМЕНТ

num и Imperia) является самой продаваемой в премиум-сегменте, реализуется в России и успешно экспортируется в страны Европы, Америки, Азии и Африки; — м е ж д у н а р о д н ы й к о н ц е р н « S . P. I . G r o up» (российский по происхождению и основанный на российском капитале), компании которого, располагая несколькими крупными спиртовыми и ликероводочными заводами, в частности, ОАО «СПИ-РВВК», ОАО «Талвис», ОАО «Кедр», ОАО «Пермалко», АО «Latvijas Balsams», и сырьевой базой, ЗАО «Торговый дом «СПИ-Трейд», занимаются производством и продажей алкогольных напитков, а также недвижимостью и сельским хозяйством; продукция выпускается под широко известными марками «Stolichnaya», «Moskovskaya», «Кремлевская», «Казначейская», «Рижский черный бальзам» и реализуется более чем в 120 странах; — крупный отечественный вертикально-интегрированный агропромышленный холдинг «РУСАГРО», объединяющий подконтрольные управляющей компании (ООО «Группа компаний «Русагро») структуры: ООО «Русагро-Сахар» (выращивание сахарной свеклы, импорт сахара-сырца, переработка, продажа готовой продукции через развитую сбытовую сеть), ООО «Русагро-Зерно» (один из ведущих зерновых трейдеров), ООО «РусагроМасло» (управление мощностями по переработке подсолнечника, выпуску масложировой продукции) и «Русагро-Инвест» (управление аграрным производством); узнаваемые торговые марки: сахара «Чайкофский», «Хороший», «Брауни», «Русский сахар», растительного масла и майонеза «Щедрое лето», «Аведовъ», «Марио», «Вкусная почта». Перечисленные холдинги и группы компаний позиционируются (постоянно находятся на слуху), поскольку тесно связаны с широко известными в предпринимательских кругах именами своих создателей, руководителей и основных владельцев, являющихся успешными российскими бизнесменами. (Обращает на себя внимание следующий статистически подтверждаемый факт: среди источников образования крупнейших состояний финансовая и производственная деятельность имеют примерно равные по значимости составляющие).

ИНСТИТУТ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

примерно равные по значимости составляющие). Прослеживаются два пути успешного предпринимательства, один из которых представляет собой движение из сферы финансового бизнеса в сферу производства и услуг, а другой – встречное движение из сферы производства и услуг в сферу финансового бизнеса, что в каждом случае требует глубоких знаний и навыков как в специальных сегментах деятельности, так и в области менеджмента и финансов. Сочетание специального профессионального образования с управленческой и финансовой подготовкой становится аксиомой сегодняшней деловой жизни, важным вектором на пути инновационного развития национальной экономики. Успешный предприниматель – это специалист, а также менеджер и финансист. Обозначенные процессы и тенденции, охватывающие не только сферу крупного, но и структуры среднего и малого бизнеса, в своей деятельности учитывает институт Менеджмента, который, являясь структурным подразделением университета, наряду с кафедрами «Менеджмент» и «Экономика и управление территориальными производственными комплексами», обеспечивающими углубленную вузовскую управленческую подготовку, включает в свой состав кафедру «Экономический анализ и аудит», которая дает будущим менеджерам увязанные знания по комплексу сопряженных финансовых и учетно-аналитических дисциплин. Роль направляющего органа и связующего звена, обеспечивающего и регулирующего сочетание управленческой и финансовой составляющих вузовского обучения и послевузовской подготовки, адаптацию и использование в учебном процессе прогрессивных образовательных и информационных технологий, а также координирующего ведение научных исследований и продвижение в жизнь перспективных идей и разработок, возлагается на создаваемый при институте Инновационный научно-образовательный центр. С учетом реализации Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, в условиях перехода отечественной высшей школы на двухуровневую систему профессиональной образовательной подготовки «бакалавр – магистр» и введения образовательных стандартов третьего поколения, обучение по направлению «Менеджмент» осуществляется в вузе по профилям бакалавриата и программам магистерской подготовки «Производственный менеджмент», «Государственное и муниципальное управление», «Финансовый менеджмент», «Управленческий и финансовый учет». Предусматривается возможность обучения по выбранным модулям и индивидуальным учебным планам. Специальная подготовка осуществляется по комплексам дисциплин: — управленческих («Теория менеджмента», «Управление предприятием (организацией)», «Управление ресурсами территории», «Маркетинг», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Коммуникативный менеджмент», «Управление проектами», «Управление качеством», «Управление персоналом», «Управление затратами», «Управление рисками», «Управление изменениями», «Антикризисное управление»,

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

«Методы принятия управленческих решений», «Документирование управленческой деятельности»); — финансовыхТ («Финансы», О«Государственные и муниципальные финансы», «Финансы предприятий (организаций)», «Корпоративные финансы», «Бюджетирование», «Банковское дело», «Деньги, кредит, банки», «Инвестиции», «Венчурное финансирование», «Биржевое дело», «Рынок ценных бумаг», «Страховое дело», «Страхование», «Налоги и налогообложение», «Таможенные пошлины и расчеты», «Ценообразование»); — учетно-аналитических («Социально-экономическая статистика», «Управленческий учет», финансовый учет», «Статистическая и финансовая отчетность», «Теория вероятностей и математическая статистика», «Теория экономического анализа», «Стратегический анализ», «Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия (организации)», «Маркетинговые исследования», «Инвестиционный анализ», «Оценка недвижимости», «Оценка предприятия (бизнеса)», «Аудит», «Анализ и контроль ценовой политики», «Контроль и ревизия»); — гражданско-правовых («Гражданское право», «Предпринимательское право», «Трудовое право», «Коммерческое право», «Финансовое право», «Валютное законодательство», «Налоговое право», «Договорное право», «Банковское право», «Страховое право», «Правовое регулирование рынка ценных бумаг», «Земельное право», «Недвижимость: права и сделки», «Потребительское право», «Информационное право», «Право интеллектуальной собственности», «Патентное право», «Правовое обеспечение инновационной деятельности», «Правовое регулирование банкротства: теория и практика»). Предусматривается возможность непрерывной образовательной бизнес-подготовки, созвучной с основополагающим принципом ЮНЕСКО «образование через всю жизнь» (Life Long Learning). Для этого, с использованием ресурса Всероссийского педагогического собрания в учреждениях основного общего и среднего (полного) общего образования создаются профильные классы (группы). Учебные планы заведений среднего профессионального образования (прежде всего, находящихся в составе университета) согласуются с соответствующими учебными планами института «Менеджмент». Прошедшие вузовское обучение бакалавры и магистры менеджмента могут пройти дополнительную подготовку в бизнес-школе и бизнес-инкубаторе, аспирантуре и докторантуре, вузовской системе дополнительного профессионального образования, переподготовки и повышения квалификации. В своей деятельности Институт менеджмента руководствуется принципом опережающего отражения действительности (т. е. отражением сегодня ожидаемых процессов и явлений, а также зарождающихся тенденций завтрашнего дня). Это означает, что в ходе обучения готовятся профессионалы, по окончании вуза по уровню полученных знаний и приобретенных компетенций способные обеспечить устойчивое конкурентное функционирование и ход инновационного развития национальной экономики. Знания – из прошлого («школа памяти») сменяются на знания для будущего («школа мышления»).

Текст:

Борис Орлов, к.э.н., профессор

Иллюстраця: Mitch Blunt via whotalking.com

КАФЕДРА: НАУКА

Основная тенденция развития мировой системы образования последних десятилетий заключается в том, что идеология передачи «готовых знаний» постепенно сменяется идеологией формирования базовых и профессиональных компетенций. Стремительное и постоянное технологическое обновление экономики как в России, так и за рубежом вызывает настолько же стремительное обновление знаний, позволяющих обеспечить высокоинтеллектуальные технологии. Это говорит о необходимости коренного пересмотра содержания образования и подготовки будущих специалистов. На первый план выходят задачи выполнения и передачи современных способов организации мыслительной работы будущих специалистов. В Московском государственном университете технологий и управления им. К.Г. Разумовского на кафедре «Менеджмент» акцент сделан на существенное увеличение качества практической профессиональной подготовки студентов на основе современных информационных технологий. Студенты за время своего обучения приобретают практические знания и навыки работы с современными информационными системами и технологиями, которые были рекомендованы к использованию различными министерствами и ведомствами. Таким образом, в МГУТУ им. К.Г. Разумовского на кафедре «Менеджмент» в учебном процессе используются современные версии программных продуктов: 1) Коллективная компьютерная игра «Бизнес-курс: Корпорация Плюс» (разработчик ООО «Высшие компьютерные курсы бизнеса» МГУ им. Ломоносова М.В.) и 2) Project Expert (разработчик Про-Инвест-ИТ). Одной из проблем при изучении экономических дисциплин является нехватка практики, объективно обусловленная тем, что очень сложно,

МЕНЕДЖМЕНТ

а иногда и невозможно провести эксперимент, дающий наглядное представление о той или иной экономической концепции, принципах и т.п. Одним из вариантов решения этой проблемы является использование компьютерной деловой игры «Корпорация плюс». Компьютерная деловая игра «Бизнес-Курс: Корпорация Плюс» предназначена для развития навыков управления предприятием в условиях рыночной экономики, для получения конкретных экономических знаний и выработки экономического образа мышления. Данная программа обладает определенным набором управленческих решений по различным аспектам деятельности предприятия и большим объемом отчетно-аналитической информации. При этом характеристики внутренней и внешней среды представлены в виде совокупности показателей, которые изменяются в зависимости от конкурентных условий. Особенность данного практического курса заключается в том, что это коллективная деловая игра, в которой студентами решается интеллектуально сложная задача — задача принятия решения в условиях противодействующих конфликтов, где необходимо учитывать наличие активно действующих конкурентов, преследующих собственные интересы, а также случайные факторы, для которых известны или не известны законы их поведения. Также необходимо отметить, что проведение деловых игр и решение конкретных ситуационных задач позволяет сформировать умения и навыки принятия грамотных экономических решений в процессе профессиональной деятельности, способствует лучшему усвоению студентами учебного материала по изучаемым дисциплинам. Управление бизнесом в современных условиях является трудоемкой 9

ных условиях является трудоемкой и ответственной задачей, требующей привлечения новых информационных технологий, работающих в реальном масштабе времени. И не менее сложными в тоже время интересными являются задачи принятия решений в условиях риска, т.е. в том случае, когда имеются случайные факторы, для которых известны законы их распределения – решаются на основе методов теории вероятностей, аналитического и имитационного моделирования. Как пример технологии, способной решать такого уровня задачи, можно привести технологию Project Expert, рекомендованную к использованию Министерством экономики РФ. Технология Project Expert – технология планирования и анализа финансовой деятельности – является одним из основных инструментов, которые используются в финансовом менеджменте. Используя эту технологию, студенты приобретают практические навыки по созданию инвестиционного бизнесплана, а также анализу финансовой модели нового, еще не созданного или действующего предприятия (проекта) независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов. Следующей информационной образовательной технологией в профессиональной подготовке менеджеров являются международные интернетчемпионаты по управлению предприятием. В качестве примера рассмотрим международный интернет-чемпионат Business Battle, в котором приняли участие студенты дневной формы обучения специальности «Менеджмент организации». Данный проект был реализован при поддержке Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Business Battle — крупнейшее в мире соревнование по стратегическому управлению, которое базируется на компьютерной модели управления международной корпорацией. Суть

ИНСТИТУТ: НАУКА

следующая: в ходе игры командыучастницы должны развивать виртуальное предприятие. В центре соревнования находится комплексный бизнес-симулятор — компьютерная модель, имитирующая процесс управления компанией на международных рынках в условиях глобальной конкуренции. Побеждает команда, которая обеспечит максимальную стоимость акций своей компании. Business Battle – это всероссийское студенческое соревнование, которое дает возможность студентам попробовать свои силы в бизнесе, понять его законы и правила, раскрыть свой управленческий талант в бескомпромиссной бизнес-битве с лучшими студенческими командами со всей России. Business Battle – это образовательный high-tech, уникальный тренажер для будущего руководителя, дающий возможность за несколько месяцев получить опыт управления компанией, равный нескольким годам работы на глобальном рынке. Участники получают возможность на практике применить знания, полученные в университете, синтезируя теорию из различных курсов и дисциплин в единую стратегию управления бизнесом. В целом, Business Battle — это не только чемпионат по стратегическому управлению, но также инновационный продукт в секторе бизнес-образования и эффективный инструмент мониторинга и оценки персонала внутри компании, дающий возможность сформировать управленческий кадровый резерв. Также следует отметить, что применение в учебном процессе вышеперечисленных информационных технологий позволяет сформировать у студентов-менеджеров, как будущих специалистов в области управления, следующие практические навыки и умения: — умение применять на практике методы управления предприятием;

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

— умение проводить экономический экспресс-анализ работы предприятия; — умение оценивать ситуацию на рынке продажи товарной продукции; — умение управлять конкурентным поведением предприятия; — умение формировать стратегию развития бизнеса предприятия; — умение управлять финансами предприятия. Кафедры института «Менеджмент» проводят научные исследования на основе хоздоговорных тем. Также на кафедре «Менеджмент» активно реализуется научно-исследовательская деятельность. В 2011/12 г. кафедрой «Менеджмент» был заключен и успешно выполнен договор НИР по госбюджетной теме на сумму 300 000 рублей на тему: «Проведение исследования текущего состояния и перспектив рынка реализации приводной техники и упаковочного оборудования на территории РФ и за рубежом, выработка практических рекомендаций для Заказчика в части организации бизнес-процессов и построения оптимальной внутренней структуры Заказчика». Источник финансирования:

ООО «Торгово-технический альянс «АРС»». Ответственный: д.п.н., проф. Князев В.В. Также кафедрой «Менеджмент» был заключен и успешно выполнен договор НИР по хоздоговорной теме на сумму 300 000 рублей: «Разработка стратегической программы управления инновационным проектом предприятия ООО «Научно-производственная компания «Инновационные технологии» для его новых организационных форм в сфере малого и среднего бизнеса». В связи с успешным завершением работы НИР Генеральный директор ООО «Научно-производственная компания «Инновационные технологии» Ермаков И.О. направил благодарственное письмо Ректору МГУТУ им. К.Г. Разумовского проф. Ивановой В.Н. и научному коллективу каф. менеджмента в лице зав. кафедры менеджмента д.п.н., проф. В.В. Князева, ответственного испол-нителя д.э.н., доц. В.В. Филатова, старших научных сотрудников к.т.н., проф. Б.А. Кобулова и д.п.н., проф. В.Н. Женжебира за проделанную работу на высоком уровне. ООО «Научно-производственная

По обобщенным материалам проведенной НИР коллектив кафедры «Менеджмент» издал 3 учебных пособия. «Инновационный менеджмент», Филатов В.В., Кобулов Б.А., Колосова Г.М., и др. Учебное пособие с тестовыми заданиями, с грифом УМО вышло в издательстве «ЦНТБ Пищевой промышленности». «Управление стоимостью и оценка активов предприятия» в двух частях, Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Богданова И.С. В первой части ты найдешь основные понятия и подходы к оценке бизнеса и материальных активов предприятия. Вторая часть посвящена организационному обеспечению, оценке финансово-хозяйственной деятельности и нематериальных активов предприятия. Учебно-практическое пособие с тестовыми заданиями в двух частях с грифом УМО выгло в издательстве «ЦНТБ Пищевой промышленности». Данные пособия активно используются в учебном процессе не только на кафедре менеджмента, но и в других вузах на аналогичных кафедрах — в Евразийском открытом институте, Московском Университете им. С.Ю.Витте.

ИНСТИТУТ: НАУКА

компания «Инновационные технологии» претензий к проведенной работе не имеет и надеется на дальнейшее плодотворное сотрудничество. Результаты проведенной НИР активно используются в учебном процессе, а именно: в курсовом и дипломном проектировании, а также при подготовке магистерских диссертаций. На кафедре менеджмента действует Студенческое научное сообщество, а также 18 студентов–дипломников и магистров приняли активное участие в четвертой студенческой научно-практической конференции «Молодежь, наука, стратегия 2020» с научными докладами в экономической секции, научный руководитель — д.э.н., доц. В.В. Филатов . Кафедра менеджмента уже несколько лет подряд принимает активное участие в Международном проекте по обмену опытом в формате международных научно-практических конференций при поддержке РАН. Было опубликовано 9 работ магистров и аспирантов кафедры менеджмента, научный руководитель — д.э.н., доц. В.В. Филатов . Коллективом кафедры менеджмента было проведено конструктивное обсуждение стратегий и механизмов модернизации, инновационнотехнологического развития и сотрудничества регионов и городов Евразии, осуществлена выработка и представление конкретных рекомендаций по решению ключевых проблем в этой области в рамках I Международной научно-практической конференции «Регионы Евразии: стратегии и механизмы модернизации, инновационнотехнологического развития и сотрудничества», которая была организована Научным советом РАН по комплексным проблемам евразийской экономической интеграции, модернизации, конкурентоспособности и устойчивому развитию, Институтом научной информации по общественным наукам Российской академии наук (ИНИОН) РАН, Программой фундаментальных исследований Президиума РАН «Перспективы скоординированного социальноэкономического развития России и Украины в общеевропейском контексте».

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

сте». Студенты института менеджмента с научными докладами приняли участие в работе международной заочной электронной научно-практической конференции: — «Концептуальные особенности современного менеджмента»; — «Стратегическое управление инновационными проектами предприятия для различных организационных форм в сфере малого и среднего бизнеса»; — «Философские, социально-экономические и управленческие аспекты экологии». Данные конференции были проведены как совместный межкафедральный проект института «Менеджмент» при поддержке РАЕ и РАН. Определены приоритетные направления развития кафедры «Менеджмента»: 1)внедрение новых образовательных программ; 2) расширение спектра программ дополнительного образования; 3) повышение качества обучения и создание условий для воспитания студенческого контингента; 4) усиление работы по интеграции работодателя в учебный процесс; 5) формирование системы непрерывной практической подготовки студентов и содействие в трудоустройстве; 6) совершенствование научно-исследовательской работы кафедры «Менеджмент». ДОСТИЖЕНИЯ ИНСТИТУТА «МЕНЕДЖМЕНТ» ЗА ПОСЛЕДНИЕ 5 ЛЕТ Улучшен качественный состав кафедр института «Менеджмент»: все штатные преподаватели кафедры имеют ученую степень; средний возраст преподавателей снизился с 53 до 45 лет. Разработаны рабочие учебные программы в соответствии с ФГОС ВПО третьего поколения по всем дисциплинам и учебно-методические комплексы по дисциплинам 1 и 2 курса. В течение 2011/12 учебного года преподавателями института «Менеджмент» было издано более 153 статей, из них статей в журналах ВАК и др.

ДОСЛОВНО. Цитата из книги «Инновационный менеджмент»: В самом общем виде инновационный менеджмент — это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала России в целом, каждого предприятия, каждой организации в частности. Инновация как экономическая категория является объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма. Последний воздействует как на процессы создания, реализации, реализации и продвижения инноваций, так и на экономические отношения между продуцентами, продавцами и покупателями инноваций.

печатных изданиях – более семидесяти, издано учебных пособий с грифом УМО – более пяти. Наблюдается значительный рост участия преподавателей в международных и всероссийских конференциях — за пять лет опубликовано 139 научных статей (из них 43 опубликованы в 2011/12 гг.). Издано более семи монографий. В учебном процессе используются такие программы, как: компьютерная имитационная модель управления предприятием в виртуальной среде «Бизнес курс «Корпорация-плюс», Excel, ProjectExpert, деловые игры, компьютерные кейсы. Используется метод компьютерного тестирования для оценки знаний студентов по всем дисциплинам кафедры. Оборудованы три аудитории для проведения лекционных и практических занятий. Для проведения учебных занятий преподавателями активно применяются ТСО (компьютеры, проектор, видеокурсы, интерактивную доску). Кафедры института «Менеджмент» проводят исследования на основе хоздоговорных тем. Заключены договора с организациями на проведение практики студентов, институт способствует трудоустройству студентов. За последнее время особое внимание уделялось воспитательной работе. От кафедры ежегодно назначается ответственный преподаватель-куратор, который организует воспитательную работу со студентами специальности «Менеджмент организации». Постоянно проводятся выездные экскурсии со студентами разных курсов на производство. Проводится регулярная работа с технологическим колледжем №28. В заключение следует отметить, что опыт использования информационных технологий в учебном процессе и научно-исследовательской деятельности показывает, что дальнейшее развитие системы образования в вузах должно строиться, с одной стороны, на активном внедрении в учебный процесс новых информационных технологий, нашедших широкое применение на практике и полученных результатов научно-исследовательской деятельности, а с другой стороны – на внедрении новых образовательных технологий с целью повышения качества обучения.

Текст: В.В. Филатов, д.э.н., доц. Иллюстрации: Adrian Johnson via аdrianjohnson.org.uk

ИНСТИТУТ: ВЫПУСКНИКИ

Каждый из студентов мечтает закончить вуз с красным дипломом и с головой окунуться в мир профессий и небывалого количества предложений от работодателей.

Однако путь к успеху зачастую бывает тернист. И иной раз приходится приложить гораздо больше усилий, чем планировалось, для того чтобы занять почетную должность в той или иной фирме. Огромное количество выпускников университета с радостью готовы поделиться с юным читателем историями свего успеха. Одним из них является аспирант института «Менеджмент» Денисов Михаил: «Всем привет! Меня зовут Денисов Михаил, я учусь в аспирантуре нашего любимого вуза. На сегодняшний день я занимаю должность Заместителя генерального директора в компании Redmarket, входящую в состав Leta Group. Наша компания обеспечивает полный цикл обслуживания и поддержки он-лайн продаж для бизнеса любого уровня, начиная от разработки витрины, заканчивая доставкой товара конечному клиенту. В 2006 году, успешно сдав все экзамены, я поступил на бюджетный ос-

нове в МГУТУ, на специальность «Менеджмент». Учится в ВУЗе мне очень нравилось, да и нравится по сей день, большей частью потому, что помимо различных спортивных и развлекательных мероприятий, в которых я принимал активное участие, мне импонировало отношение преподавательского состава университета к студентам, как в плане учебы, так и в плане личных вопросов. Хочу отметить тот факт, что первые два года я полностью посвятил себя учебе. Однако наступило то время, когда следовало задуматься о будущей карьере и о своем месте в жизни. На третьем курсе обучения мне посчастливилось пройти все этапы собеседования и попасть в компанию Leta на должность технического специалиста. Это первый российский оператор типизированных ИТ-услуг, обеспечивающий заказчикам комплексные решения в области информационной безопасности. Компания специализи12

руется в сегменте информационной безопасности и занимает третье место среди крупнейших ИТ-компаний России, в сфере защиты информации. Кроме того, компания является лидером рынка защиты от утечки информации различного рода. Работать приходилось по вечерам и выходным, т.к. я учился на очном отделении. Примерно через полгода я был переведен в другую бизнес единицу холдинга, компанию Eset на должность специалиста технической поддержки первой линии. Данная компания занималась разработкой антивирусных программ, с целью защиты от киберпреступности и различных угроз. Работа в компании отнимала у меня огромное количество времени, и в скором будущем посещать университет стало проблематично, но руководство МГУТУ меня в этом всячески поддерживало, за что им большое спасибо. Сразу же после того, как в 2010 году я защитил диплом на отлично и поступил на обучение в аспирантуру, на кафедру менеджмента, меня пригласили на работу в он-лайн супермаркет лицензированного программного обеспечения и игровых приложений – компанию Mr.Soft, где за два года работы, я прошел путь от обыкновенного менеджера по продажам до Генерального директора. Благодаря накопленному багажу знаний, полученных в сфере e-commerce, меня высоко оценили в компании Redmarker, в которую я в 2012 году перешел на должность Заместителя генерального директора. В настоящее время, многие студенты нашего университета проходят в нашей компании летнюю практику с последующим трудоустройством. Некоторые студенты работают как по выходным дням, так и в вечерние смены. Поэтому мы всегда будем рады поддержать молодых специалистов, на первых этапах самостоятельной жизни. Для студентов в нашей компании всегда открыто огромное количество интересных вакансий, начиная от оператора call-центра, ассистента HR-отдела и отдела логистики, заканчивая программистами и дизайнерами широкого профиля. В заключении хотелось бы пожелать всем первокурсникам поскорее обрести цель в жизни и смело достигать ее вершин. Успех зависит только от вашего личного желания и стремления».

http://www.bijuland.ru/

http://vk.com/club25102009

h➡t t

h➡ tt

ВОЙНА М ЕНЕДЖМЕНТОВ

ПЯТИМИНУТНЫЙ ГИД ПО СТИЛЯМ УПРАВЛЕНИЯ Текст: ЮЛИЯ ХАЦЬКО

ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ Менеджмент как организация и координация действий фирмы ради достижения поставленных целей возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, то есть — для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей (ведь деньги имеют плохую привычку быстро заканчиваться), сколько от умения эффективно использовать имеющиеся капиталы, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, ставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами, то есть менеджмент. НАЧАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛ

Изначально деятельность менеджера ассоциировалась с выполнением в организации пяти функций. Управляющий должен был заниматься планированием, то есть постановкой целей и выбором путей их достижения; организацией — определением, кем и когда эти цели должны быть достигнуты; координацией взаимодействий между различными звеньями подразделений, внешними организациями, высшим начальством и простыми работниками. Для достижения высокой эффективности организации менедже-

О ЧЕМ МЫ ГОВОРИМ, КОГДА ГОВОРИМ О МЕНЕДЖМЕНТЕ

рам было необходимо создать и поддерживать систему стимулов и целевых установок у сотрудников, то есть, грубо говоря, чем-то всё дорогу их мотивировать. В сферу деятельности менеджеров также изначально входила функция контроля: они определяли соответствие характеристик управления целевым плановым параметрам и оценивали эффективность действий младших менеджеров и их подразделений. В наши дни менеджеры нередко до сих пор выполняют все эти функции. Кроме того, к ним «новый менеджмент» добавил еще несколько.

ТРАДИЦИИ VS НОВОВВЕДЕНИЯ ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Помимо деятельностого определения, у термина «менеджмент» есть еще несколько. Рассматривай его как: — теорию, науку и искусство управления; — персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президента и вице-президентов, генерального директора и его замов), менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов) и менеджеров нижнего звена, которые непосредственно руководят работниками, создающими продукты. ЦИТАТА

«ЭФФЕКТИВНЫЙ» МЕНЕДЖМЕНТ

Компания контролирует соответствие результата поставленным целям

Компания контролирует качество продукта на всех стадиях производства

При обнаружении ошибок компания выясняет, кто их допустил, и исправляет их

При обнаружении ошибок компания выясняет и устраняет факторы, ставшие причиной их возникновения

Компания считает, что причина ошибок — сотрудники

Комрания считает, что улучшение производства устранит ошибки

Менеджмент ответственен перед руководством

Менеджмент ответственен перед потребителем

В компании приветсвуется конкуренция между сотрудниками

В компании приветсвуется командный дух

Сотрудники мотивируются негативно (страхом перед руководством или увольнением)

Сотрудники мотивируются позитивно (желанием остаться в команде, премиями)

Ситуационный кризис-менеджмент (с трудностями справляются по мере их возникновения)

Предотвращение кризисов путем постоянного контроля и улучшения производства

Сильная иерархиезация и бюрократизация комапнии

Иерархиезация сведена к минимуму, ставка делается на команды 13

«Большая часть того, что мы сегодня привыкли называть менеджментом, состоит из вставления палок в колеса людям, которые пытаются сделать свою работу». Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века НОВЫЕ ФУНКЦИИ Новый стиль менеджмента требует от руководителей новых навыков и способностей. Среди них: лидерство, непрерывное обучение и самообучение, поддержание межличностных и сетевых коммуникаций, обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию, создание и поддержание положительного иммиджа компании, участие в различных сетевых проектах, направленных на решение проблем развития компании и отдельного подразделения.

ПОТРЕБНОСТИ И ПОЖЕЛАНИЯ ВСЁ БОЛЬШЕ КОМПАНИЙ ОСОЗНАЮТ, ЧТО ИХ СОТРУДНИКИ — НЕ МАШИНЫ И НЕ ЗОМБИ Кампус Facebook сотрудники компании считают своим «маленьким городом». Не такой уж он и маленький. Чтобы работники общались как можно больше между собой, руководство и топ-менеджмент организовали на территории фирмы магазин сладостей, парикмахерскую, банк, ремонт велоси-

педов, клуб видео-игр, площадку для барбекю, зубную и медицинскую клиники, прачечную, мексиканский ресторан, пиццерию, кофейню, ресторан суши и бургертерию и спортивный комплекс, где есть даже бассейн и столы для пинг-понга. По виду же офис больше походит на страну лего.

Dreamworks Animation Studio не стала превращать свой офис в студенческий городок мечты, как это сделал Facebook, но тоже не стала игнорировать последние тренды управления человеческими рерусами. Для сотрудников в Dreamworks организовали занятия йогой, кик-боксинга и артистического

мастерства, медицинскую клинику и кинотеатр. Переодически на территории проводятся кинофестивали и выставки искусства, а также «дни семьи», во время которых сближаются не только сотрудники, но и их родственники. Кроме того, в распоряжении сотрудников всегда забитая до отказа кухня.

В менее известной в России компании Zappos не менее ответственно подходят к созданию сети коммуникаций между сотрудниками. Новичкам здесь всегда дается месяц на то, чтобы изучить культуру, стратегию и рабочие процессы в фирме. Если по окончании данного тренинга сотрудник всё же решит, что компания — не для него, менеджмент Zappos выплачивает ему $2000 и спокойно отпускает. Те же, кто остаются, имеют возможность довольствоваться территорией фирмы, на которой

можно найти спорт-зал и фитнес-классы, детский сад, детскую и взрослую поликнилики, общество поддерки худеющих людей, комнату для сна, полную кухню еды, группу поддержки для бросающих курить и стоянку бесплатных такси. Кроме того, компания часто проводит различные тренинги: по личному благосостоянию, по счастливой семейной жизни и т.д. А еще здесь тебе никто никогда не откажет в оплачиваемом отпуске, если ты внезапно решишь поработать волонтером.

В Google пошли еще дальше. Здесь можно: приходить на работу со своими домашними питомцами (дети не в счет, хотя их тоже можно взять — на территории есть детский садик), брать служебные машины для выполнения поручений руководства, воспользоваться консьерж-сервисом по своему усмотрению (добрые консьержи помогут тебе, в принципе с любым делом, разве что не с твоими прямыми рабочими обязанностями: нужно организовать корпоратив или найти потерявшийся после предыдущего носок? Вызывай их). Кроме того, сотрудники Google совершенно бесплатно посещают

расположенные на территории компании парикмахерские, рестораны высокой кухни, прачечные, заправки и спорт-залы. В столовой по пятницам наливают вино и пиво. Правило 80/20 позволяет работникам тратить 80% времени на свои прямые рабочие обязанности, а оставшиеся часы — на работу над «захватившими» проектами, то есть над какойнибудь инновацией, которая может стать полноценным продуктом компании, если её довести до ума. Ну и, разумеется, здесь все сотрудники пользуются новинками компании до их официального выхода на рынок. МИНИАТЮРИЗАЦИЯ

КОМАНД

ДИСТАНЦИЙ

Максимальный размер отдела в современных компаниях не превышает 150 человек. Такой «масштаб» научно обоснован теорией цифр Данбара. Согласно ей, 150 человек — максимальное число людей, которое может запомнить человеческий мозг, а значит общаться и иметь естественные социальные связи (поразмышляй над числом друзей у тебя во «Вконтаке»).

Уже рассмотренная выше компания Google к 2015 году планирует переехать в новый офис, где каждый работник будет находиться в двух с половиной минутах хотьбы от других работников, то есть вся рабочая территория будет пронизана бесконечной сетью переплетенных путей и дорожек, позволяющей сотрудникам чаще встречаться и общаться.

НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ЯДЕРНЫЙ IQ

ИННОВАЦИИ

Для нового менеджмента характерены многоцелевые планы, учитывающие противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия, так как решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс.

Новый менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации. Это помогает учесть многополярность интересов команд разной специализации. Типичный подход «Мы одна команда!» показывает непонимание сущности современного менеджмента.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений.

Иллюстрации: wikipedia.org; topmanagementdegrees.com

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

ПРЕЗЕНТ СИМПЛ Слово «презентация» заставляет многих трепетать от страха. Вот простые советы по подготовке и проведению идеального выступления.

Игорь Манн, маркетолог, бизнесконсультант и основатель издательства деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер», выделяет свой любимый формат презентации: «Это «печа-куча» — 20 слайдов по 20 секунд каждый, всего презентация идет пять с небольшим минут, — рассказывает он. — А вообще в продающей презентации должно быть все: введение, основная часть, заключение, приложения, прекрасная визуализация, четкий текст — и ни одной ошибки».

Большинство из нас сталкивались с необходимостью публичного выступления, поскольку презентация является частью деловой активности. Но не каждому это действие приходится по душе. Некоторые из нас вынуждены сводить свои выступления к минимальному их количеству из-за неуверенности в собственных ораторских силах. Однако успешные деловые люди своим примером показывают, что положительный эффект от публичных выступлений зависит не от их природных способностей к ораторскому искусству, а от того, насколько тщательно они смогли подготовиться к публичному выступлению, учитывая основные правила проведения презентации. Их опыт открывает дорогу любому человеку, стремящемуся овладеть основ-

ными принципами успешного выступления. Давайте попробуем разобраться с этими принципами. Начнем с определения понятия «презентация». Презентация – это публичное выступление, направленное на информирование и на вызов желаемых поведенческих реакций. При этом используются различные технические, технологические и психологические приемы. Одной из первых форм презентации был доклад, сопровождаемый плакатами, на которых были представлены таблицы и графики. Со временем технологию значительно усовершенствовали средства мультимедиа, что улучшило восприятие информации. Наглядность, с которой начали подавать материал, и использование цвета во время презентации увеличивают

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

объем понятой и запомненной информации. ПОДГОТОВКА ПРЕЗЕНТАЦИИ Перед тем, как начать создавать презентацию, нужно выявить и понять следующие моменты. Во-первых, определи, зачем ты её готовишь. Крайне важно определить главную цель. Вовторых, узнай, для кого ты её делаешь, кто будет твоими слушателем. Необходимо собрать информацию об аудитории: возраст, профессии, интересы, осведомленность темами, что им предстоит услышать. Еще один важный момент — отведенное на презентацию время. Держи его в уме на протяжении всего времени создания презентации. Учитывая второй и третий пункты, определи, как будет реализовываться главная задача, то есть сформулируй цель-максимум и цель-минимум. Непосредственно перед созданием слайдов, узнай условия демонстрации: каким средством удобнее пользоваться, каковы характеристики проектора, в каком месте будет проходить презентация и в какое время суток, к кому следует обращаться в случае неполадок. ПРОВЕДЕНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ Начиная выступление, не забудь поприветствовать свою аудиторию и сразу сообщить публике главную тему и примерное время твоей презентации, чтобы сразу заинтересовать и задать ей временные ожидания. Во время выступления нельзя забывать, что презентацию делает ведущий, он должен быть в центре внимания. Он вводит в тему, раскрывает ее, истолковывает и помогает аудитории прийти к заключению. Слайды используются только в качестве иллюстрации к озвученной информации. Они не должны быть заполнены мелким текстом или детальными таблицами, в противном случае слушатель перестанет вас слушать, переключившись на чтение и изучение слайдов, от которых вскоре устанет. Учитывая интересы аудитории, покажи, какие проблемы слушатели могут решить или какую выгоду для себя они могут получить, прослушав выступление. В современной жизни люди перегружены информацией и не всегда сразу могут уловить связь между своей потенциальной выгодой и особенностью продукта/плана, который представлен на презентации. Во время выступления ненавязчиво в контексте раскрытия темы призови слушателей к действию, демонстрируя их выгоду и вместе с тем узкие вре-

менные рамки, в которых можно это действие совершить. Лучше всего проводить презентацию по известной маркетинговой схеме – AIDA (attention, interest, desire, action) — необходимо вызывать у аудитории четыре состояния – внимание, интерес, решимость и действие. Как мы можем это сделать? Через осознание своих целей, целей компании, целей слушателей; через деление презентации на составные части; через владение предметом и через соблюдение баланса времени. Понятно, что если мы выявим и будем удерживать в

В рецепте Дмитрия Лазарева, бизнес-тренера и автора книги «Продающая презентация», всего 10 слайдов: титул (название компании, контакты), описание проблемы, степень значимости проблемы, решение, модель продаж, история успеха, технология, демонстрация (живой показ возможностей продукта), сумма выгод и приглашение клиента к следующему шагу.

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

ПРЕЗЕНТ СИМПЛ

логичного изложения информации, которое приведет к непониманию механизмов получения представленных выводов, что в свою очередь приведет к недоверию, и соответственно, отсутствию решимости и действия со стороны аудитории. В-четвертых, наличие излишней детальности и увеличения времени выступления, что влечет за собой рассеивание внимания слушателей, уводит их в сторону за счет упоминания большого числа ненужных фактов. Всё это аксиомы, личный же стиль каждого презентатора уникален, поэтому необходимо много и долго тренироваться, чтобы достичь идеала. Чему поучиться у людей, уже признанных мастерами искусства выступления?

Гай Кавасаки, экс-евангелист Apple, основатель стартапа Alltop.com и управляющий директор Garage Technology Ventures, призывает презентаторов следовать «золотому правилу PowerPoint» 10-20-30: 10 слайдов за 20 минут, кеглем не меньше 30.

Также Гай Кавасаки советует перед презентацией всегда знакомиться с людьми, которым вы будете рассказывать о вашем продукте. «Общение с людьми перед презентацией необходимо, поскольку это, во-первых, позволит выступающему чувствовать себя более комфортно, а, во-вторых, расположит к вам публику: они будут громче смеяться, сильнее аплодировать».

голове все эти цели, то нам будет легче понять, как можно вызвать у аудитории четыре состояния. Преподносимый материал должен состоять из следующих частей: вступления, основной части, заключения и ответов на вопросы. Во вступлении вводи слушателей в тему доклада и попытайся их заинтересовывать. Основная часть предполагает раскрытие темы. Заключение помогает сфокусировать внимание аудитории на главном. Владение предметом презентации является немаловажным навыком для успешного выступления. Выступающий не должен обдумывать то, что ему надо сказать аудитории. Контактируй со слушателями, подстраивая свое выступление для более эффективной подачи материала. Последнее, о чем нельзя забывать, — соблюдение баланса времени. Обозначенный в начале презентации временной интервал должен быть на минуту или две больше фактического времени, который вы используете в ходе подачи материала. Слушателям, настроенным на определенное время, и соответственно, находящимся в состоянии временного ожидания, будет сложнее удерживать свое внимание, если данные ожидания не будут оправданы. Из всего вышесказанного следуют и характерные ошибки презентатора. Во-первых, отсутствие четкой идеи, без которой слушатели не поймут, о чем собственно была презентация. Во-вторых, отсутствие пользы, выгоды для аудитории. В-третьих, отсутствие

САРА ДИКИНСОН Обратимся к двадцати «золотым правилам» эффективной презентации от Сары Дикинсон — успешного оратора, основательницы и директора-распорядителя Electric Airwaves — одной из ведущих в Великобритании консалтинговых компаний в области средств массовой информации: — Получите подробную информацию о вашей аудитории и других выступающих. — Определите место, где будет проходить презентация, и проверьте пригодность аудио- и видеосредств. — Получите ясные инструкции от своего руководства. — Подумайте, прежде чем писать. — Прежде чем начинать писать, определите структуру вашего выступления: приветствие, меню, административная часть, основная часть, краткое изложение, заключение. — Пишите, как говорите. — Хронометрируйте свой первый черновик и отредактируйте текст в соответствии с заданной продолжительностью выступления. — Сделайте наглядные материалы простыми и не забывайте, что они нужны вашей аудитории, а не вам. — Прогнозируйте вопросы. — Прочтите свое выступление близкому другу. — Репетируйте. — Развивайте навыки по расслаблению. — Наденьте ту одежду, в которой, по отзывам окружающих, вы выглядите хорошо. — Отведите больше времени, чтобы осмотреть помещение. — Прежде чем начинать, проверьте, все ли оборудование работает. — Не ешьте тяжелой пищи и не пейте алкогольных напитков перед выступлением.

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

лением. — Возьмите с собой копию своего выступления. — Улыбайтесь, когда выходите на сцену. — Поддерживайте зрительный контакт с аудиторией. — Делайте все так, как будто от этого зависит ваша жизнь. АНДРЕЙ СКВОРЦОВ К авторитетным словам Сары Дикинсон добавим не менее авторитетные советы Андрея Скворцова, директора группы «Меркатор», автора маркетинговых и инвестиционных фильмов и презентаций для крупных компаний. — Приходите рано. Таким образом, вы сможете установить личные отношения, пообщавшись с гостями заранее. Эти контакты помогут общаться с аудиторией. — Оставляйте что-то слушателям на память, будь то конспект доклада или диск с презентацией. — Никогда не извиняйтесь. В англосаксонском праве извинение равнозначно признанию вины, поэтому не нужно извиняться за зависший компьютер или незнание ответа на вопрос. — Будьте готовы к неожиданностям. Реагируйте спокойно. — Тщательно готовьте информацию исходя из того, кто слушатель. Презентация должна быть не о предмете, а для слушателя. Аудитории должно быть интересно. — Используйте вещественные доказательства. Хороший эффект производит реальный предмет, участвовавший в событиях, он служит лучшим доказательством вашей правоты. — Используйте визуальные образы. Образы запоминаются лучше текста, поскольку картинка визуального образа остается в нашей памяти надолго. — Не экономьте на оформлении и технологиях. Качественное оформление и профессиональное использование технологии не только показывают уважение к аудитории и серьезное отношение к данному мероприятию, но также влияют на силу убеждения. — Если вам что-то нравится или не нравится — так и скажите. Личное отношение к предмету презентации также является важным фактором убеждения. Явная заинтересованность докладчика вызывает заинтересованность слушателей. — Создавайте «события». На презентации важны разного рода изменения — в тембре голоса, в стилистике, в эффектной анимации, — для того чтобы вызвать у аудитории ощущение того, что то-то происходит, тем самым поддерживая интерес слушателей.

держивая интерес слушателей. Схемы идеальной презентации нет. У каждого эксперта свои рецепты. «Классический формат «проблема— решение» часто не работает, — говорит Денис Запиркин, эксперт по развитию бизнеса. — Сейчас есть масса новых, более успешных форматов, связанных с усилением воли, созданием надежды, с призывом к действию и др. Самое главное — эмоционально раскачать аудиторию и привести ее к принятию нужного вам решения». Светлана Епишева, корреспондент «УЖа»

«Самый главный совет — не сдерживайте себя. Позвольте своей страсти к теме презентации показать себя, все должны её увидеть. Что отличает хорошие презентации от презентаций мирового уровня? Умение спикера создать особую, воодушевляющую и честную коммуникацию с аудиторией», — делится опытом Гэри Рейнольдс, автор книги «Дзен презентации» (Presentation Zen)

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ Сколько бы переговорщиков не было в штате компании, вести какие-нибудь значимые обсуждения рано или поздно приходится любому менеджеру. «УЖ» приготовил для тебя целую статью и несколько пунктов о том, как делать это правильно. ЗАМЕТКИ НА ПОЛЯХ:

Этимология слова «переговоры» восходит к латинскому negotium: пес, ni — «нет» и otium — «досуг», что говорит о первоначальном родстве этого понятия с торговлей и деятельностью коммерсантов.

Конфликт — скрытое или явное противоборство сторон, причиной которого является несовместимость их интересов, целей и/или ценностей.

Технически это полный провал переговоров. На фото: министр иностранных дел России Сергей Лавров и госсекретарь США Джон Керри на переговорах в Москве, май 2013 г.

Переговоры являются действенным средством не только сфер экономики и политики. Они могут затрагивать любые человеческие взаимоотношения, но вместе с тем, их следует отличать от простого общения, от обмена информацией, от диалога. Что же такое переговоры? Переговоры – это процесс, в ходе которого стороны продвигаются с их первоначально противоположных позиций в положение, когда может быть достигнуто соглашение. У каждой стороны собственные цели, они стремятся к различному результату. Переговоры начинаются сразу, как только у одной из сторон общения появляется возможность повлиять на другую сторону. Так, например, в конце экзамена часто происходит переговорный процесс преподавателя и студента. Основания для возникновения переговоров в этом случае: неуверенность преподавателя относительно оценки с одной стороны, и уверенность студента, с другой. Отсюда возникает возможность их влияния друг на друга. В большей степени, скорее всего, будет учтена позиция того, кто лучше владеет основными принципами переговоров, Их этого примера ясно, что от простой коммуникации переговоры отличает наличие у сторон конфликта и стремление к достижению какого-то решения по этому конфликту. Существует пять основных методов переговоров: компромисс, торги, угроза, эмоции и логическое обоснование. Ими можно пользоваться как по отдельности, так и вместе. Компромисс – достижение взаимопонимания через поиск промежуточной точки зрения между одной и другой стороной. Благодаря торгу к взаимному соглашению приходят через извлечения выгоды обеими сторонами, путем обмена различными ценностями, важными для каждой из сторон. Угроза – это метод, заставляющий другую сторону принять решение в пользу того, кто угрожает. Эмоции – это способ, позволяющий побудить другую сторону пожелать приблизиться к вашей позиции в ходе переговоров. На этот способ управления следует обратить особое внимание, поскольку переговоры вызывают широкий спектр эмоций, что может повлиять на уязвимость человека. Логическое обоснование используется участниками переговоров для того, чтобы убедить другую сторону пойти на уступки и прийти к взаимному соглашению. Можно назвать еще один метод переговоров – принятие противоположной позиции. Он заключается в следующем: после того, как одна сторона озвучила свои условия, другая сторона просто их принимает (status quo) и на этом переговоры заканчиваются. Важно использовать разные методы, чтобы не быть предсказуемым участником переговоров. Однако для того, чтобы правильно сочетать эти методы, необходимо знать и учитывать следующие свойства человеческой природы: - человеку характерно быть щедрым к тому, кто ему нравится; - человек желает избежать ущерба для своей репутации; - человек пойдет на уступку, «мнимую жертву» на заключительной стадии сложных переговоров, чтобы завершить сделку и оставить ощущение удовлетворения у другой стороны;

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ

реговоров, чтобы завершить сделку и оставить ощущение удовлетворения у другой стороны; - эмоциональные факторы при тщательном планировании переговоров так же имеют влияние, как и отдельные аргументы, основанные на фактах. Грамотное использование этих пяти методов не обеспечит успех в переговорах без атмосферы полного доверия и стремления достичь общей цели. Поэтому во время переговоров стороны должны искать понимания целей друг друга и при явных различиях находить области конфликтов, препятствующих достижению общего результата. Согласование интересов требует абсолютного понимания предмета обсуждения, что требует определения и анализа стратегической области интересов каждой стороны; установления природы различий между сторонами; анализа выгоды и количества усилий, которые нужно приложить в ходе переговоров; хотя бы некоторой эмпатии, то есть постановки себя на место другой стороны, с целью разделения ее интересов; изучения баланса сил между интересами соответствующих сторон; создания атмосферы доверия, в которой нет места для столкновения и противоборства, поскольку личностные отношения могут внести изменения в расстановку сил, несмотря на точность аналитических методов. Немаловажную роль в продвижении другой стороны ближе к нашей позиции будет играть ее восприятие наших действий. Следовательно, необходимо учитывать факторы, влияющие на стиль переговоров, такие как: национальная культура; индивидуальные особенности личности; организация, в которой работает участник переговоров; соблюдаемые обычаи и условности; цель, которая должна быть достигнута. Важно определить стиль, принимаемый другой стороной, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию и получить больше информации. Так, например, знаток переговорных процессов Пол Стил утверждает, что при подготовке к переговорам с французами, необходимо учитывать следующие их национальные черты: гордость, националистичность и горячий патриотизм, любовь к родному языку, почитание интеллектуальности, чувство классовой принадлежности и любовь к спорам. При предварительном планировании переговоров с представителями другой национальности необходимо обратить внимание на стереотипные черты и продумать меры противодействия. Итак, с чего начинают переговоры? С ответа на вопрос – увижу ли я еще раз этого человека. С определения отношений с другой стороной. Существует разница между однократными переговорами, в рамках которых можно идти ва-банк и занимать более агрессивную позицию, и многократными переговорами, требующими поддержания и развития отношений на личностном уровне. Во время переговоров мы имеем дело с людьми, а не с компаниями или организациями, поэтому в любом случае не надо забывать, что человеку характерно быть более щедрым к тому, кто ему нравится, соответственно имеет смысл побудить другую сторону испытывать теплые чувства по отношению к вам. В переговорном процессе важно преследовать две цели: достичь превосходного результата для себя и оставить хорошее впечатление о данном деле у другой стороны, оставить чувство удовлетворения, например, с помощью небольшой уступки, для того чтобы эти люди были рады возобновить отношения в будущем. Далее, мы должны озадачиться вопросом – сколько мы готовы заплатить, то есть на какие уступки можем пойти. Для этого мы оцениваем наши условия и возможности. Следующий шаг – сбор информации и проверка фактов, которые можно использовать для поддержания своей позиции и ослабления аргументации другой стороны. Важно исследовать как коммерческие, так и личные аспекты. Далее, происходит подготовка доводов через ситуацию эмпатии, для того чтобы выяснить, во-первых, по каким причинам представители другой стороны могут продвигаться нам навстречу; во-вторых, возможные встречные аргументы

ЗАМЕТКИ НА ПОЛЯХ: Используй последний фактор с осторожностью — переговорщики, особенно политические, советуют использовать нейтральный тон и не переходить к личнос тнос тно-эмоциональным аргументам. Лучще используй объективные критерии для доказательства своей правоты: эффективность, традиции, мнения экспертов и т.д.

Пол Т.Стил - директор PMMS Consulting Group, в течение многих лет работавший в качестве консультанта для организаций как государственного, так и частного секторов в США, России, Японии и на Дальнем Востоке. Вместе с коллегой и Томом Бизором написал практическое пособие по переговорам в бизнесе. Авторы неоднократно успешно руководили командами при проведении переговоров или улаживании конфликтов по различным деловым проблемам. На фото: Сергей Лавров и Джон Керри на женевских переговорах по сирийскому химическому оружию, сентябрь 2013 г.

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ

ЗАМЕТКИ НА ПОЛЯХ:

По сути, переговоры начинаются уже тут. Не настаивай на каком-то определенном времени. Начни, как и любое свое предложение противоположной стороне, со слов «А что если...» или «Каковы ваши предложения?» На фото: второй раунд переговоров Сергея Лаврова и Джона Керри в Женеве, сентябрь 2013 г. Текст статьи: Екатерина Епишева, корреспондент «УЖа» Источник фото: ria.ru

МЕНЕДЖМЕНТ

представителей другой стороны. Затем наступает время предварительной подготовки, в рамках которой можно задать соответствующие ожидания другой стороне. Например, можно выслать предварительную документацию, информационные материалы. Эти действия с самого начала смогут убедить другую сторону в том, что они имеют дело с профессионалом, заботящимся об экономии времени своих партнеров и оппонентов. После этого нужно продумать, в какое время и с каким интервалом будут проходить переговоры. Затем перейти к формулированию вопросов, которые помогли бы собрать информацию для маневрирования во время переговоров. Для того чтобы извлечь нужную информацию, необходимо не только корректно формулировать вопросы, но и слушать, и главное, слышать ответы другой стороны. Слушать и слышать важно также для того, чтобы суметь отследить недопонимание, чтобы вовремя откорректировать реакцию другой стороны. В заключение, приведем общий принцип переговоров: в восприятии другой стороны необходимо предстать участником переговоров, тепло относящимся к собеседнику, но в то же время сохраняющим прагматичность, демонстрирующим, как трудно будет решить дело, если не будет оказано существенного предпочтения своей позиции. Во время переговоров обрати внимание на общие интересы. Успешные переговорщики дают порядка 38% комментариев по поводу вопросов, на которых сходятся обе стороны (или сойдутся на них с максимальной вероятностью). Неопытные переговорщики уделяют этим же вопросам менее 11% внимания, а потому сами платят за свои обеды. Обсуждение тем, в которых оба оппонента сходятся во мнениях, способствует созданию атмосферы согласия и ощущению того, что и по остальным вопросам удастся договориться. Принципы ведения переговоров, которые мы рассмотрели выше, может взять на вооружение каждый и использовать их, как на высоком уровне взаимоотношений между компаниями, так и в нашей повседневной жизни, на уровне обычных межличностных отношений.

МЫ ДЕЛИЛИ АПЕЛЬСИН Мы тебе еще не сказали, но самый крутой человек в разрешении любого конфликта – модератор. Хочешь им побыть, а заодно выяснить, как хорошо твои друзья/сотрудники/любые другие жертвы твоего эксперимента могут решать конфликты? Тогда раздели их на группы по два-четыре человека. В каждой группе у тебя будет две стороны переговоров. Одним дай листок со следующим заданием: «Вы — представитель (-и) компании А, занимающейся производством соков. Недавно вы получили предложение выкупить плантацию дикорастущих (вкуснейших, разумеется), апельсинов на небольшом острове в Тихом океане. Вы летите туда и в самолете выясняется, что не вы один интересуетесь этой плантацией. Ваш конкурент из компании B сидит в соседнем кресле. За время 15 минут попытайтесь договориться о покупке и использовании плантации апельсинов». Вторым выдай листок со следующим заданием: «Вы — представитель (-и) компании B, занимающейся производством медикаментов. Для разработанной недавно «панацеи от всех болезней» вам необходим редкий фермент, который можно добыть лишь из кожуры апельсинов, растущих на маленьком острове в Тихом океане. Вы летите туда и в самолете выясняется, что на плантации этих апельсинов уже есть планы у компании А. Ваш конкурент сидит в соседнем кресле. За время 15 минут попытайтесь договориться о покупке и использовании плантации апельсинов». Не допускай, чтобы представители разных компаний увидели задания друг друга. Пусть мучаются. А ты ведь уже понял, что им просто нужно сложить капиталы и выкупить плантацию вместе. Одни получат свои шкурки, а другие — мякоть с соком.

ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПУНКТЫ

МЕНЕДЖМЕНТ

ПУСТЬ ГОВОРЯТ Если во время переговоров ты хочешь уверенно перейти от кивков головой и сосредоточенного выражения лица к более активным действиям, вот несколько советов от генерального директора консалтинговой компании Huthwaite International Russia Виктории Лаборанте, разложенных по пунктам. Чтобы их пересчитать, тебе понадобятся всего-то пальцы трех рук, но зато, проштудировав их, ты будешь готов к любой словесной дуэли. К любым переговорам нужно тщательно готовиться

Заранее изучи слабые и сильные стороны компании оппонентов и реши, почему и при каких условиях они закажут принтер для денег именно у вас. Изучи плюсы и минусы положения своей фирмы (такие принтеры продаете только вы, но оппоненты могут знать, что это неправда). Составь список возможных вопросов и продумай убедительные ответы на них. Теперь, в каком бы ключе ни пошла беседа, в твоих руках будут все карты.

Моделируй беспроигрышные ситуации — такие, где и ты, и оппонент остаетесь в выигрыше

Наверняка ваши главные цели различаются (у них — купить крепостных, у тебя — продать). В тех вопросах, которые для тебя непринципиальны, можно пойти на компромисс (устроить бесплатную доставку). Оппонент останется доволен и не почувствует себя проигравшим, а значит, будет с удовольствием иметь с тобой дело и дальше.

Самая важная часть переговоров — убеждение

Пытаться доказать, что все вокруг идиоты, ничего не смыслящие в теории электролитической диссоциации, — неправильно. Чтобы вселить в оппонентов иллюзию, что ты хорошо к ним относишься, и убедить их в разумности своих доводов, нужно объяснить на пальцах, как эта теория поможет вам в строительстве второго уровня паркинга. Прозрачность и понятность предложения — в немалой степени залог успеха.

Заранее устанавливай границы уступок

Отсутствие сделки лучше, чем плохая сделка. Поэтому никогда не иди на уступки помимо тех, которые определил для себя. Перед началом переговоров отметь верхний и нижний пороги скидки, на которые ты согласишься. Если оппонент будет настаивать на большем, дай ему по голове и выпей его кофе: вам все равно больше не о чем разговаривать.

Добавь эмоций

Но не в отношениях с другой стороной, а в свои выражения. Не говори штампами вроде «Настоящим хочу вынести на рассмотрение следующее». Они давно не работают и выдадут в тебе типичного клерка. Эмоции в твоей речи и мимике заставят присутствующих поверить, что ты лично заинтересован в том, чтобы все получилось. А значит, человек ты надежный и тебе можно доверять.

Общайся не только с аудиторией в целом

Но и с каждым из присутствующих в отдельности. Лови на себе их взгляды, улыбайся, кивай, пытайся поднять одну бровь вверх. Наладь личный визуальный контакт с каждым слушателем, и с тобой будет трудно не согласиться.

Никогда не старайся ввернуть малопонятные слова

Оппоненты тотчас заподозрят, что ты пытаешься запудрить им мозги, называя отчеты о командировке нарративами. Так что придумай другой, менее заметный способ обвести этих людей из «Агрострой-аммофос» вокруг пальца.

Вовремя вспоминай, что у тебя потрясающая, искренняя улыбка (заранее потренируйся перед зеркалом) и не безграничные полномочия

Если в процессе беседы кто-нибудь заговорит о проблемах в компании или каких-то компрометирующих тебя (твою фирму) событиях, просто улыбнись. Потом пожми плечами, улыбнись еще раз, скажи, что этот вопрос не в твоей компетенции и его лучше задать кризисному менеджеру, и переходи к следующему вопросу. Впрочем, если ты и есть кризисный менеджер, то выпутывайся сам. Мы улыбаемся, жмем плечами, улыбаемся снова и переходим к следующему пункту. Удачи!

Не критикуй

Ни себя, ни оппонентов, ни их предложения. Просто доказывай, что твое решение выгоднее и для тебя, и для них.

Шути — это разряжает атмосферу

Главное, не перетренируйся в остроумии, юмор должен быть нейтральным и не саркастичным.

В конце речи всегда делай выводы, повторяя основные выкладки

На этом твоя работа закончена, и до конца встречи ты имеешь полное право не произносить ни звука. Если ты все сделал правильно, остальные присутствующие пустятся обсуждать твое предложение и его детали. Пусть оправдывают затраты на минералку и блокноты!

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

КАК ОСВОБОДИТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ РИД ХАСТИНГС, генеральный директор и основатель Netfix: «Наша корпоративная культура строится на свободе и ответственности каждого сотрудника. Мы берем на работу ответственных людей, самомотивированных и самодисциплинированных и награждаем их свободой. Лучший — наша система отпусков. Всё легко: у нас её просто нет. Мы фокусируемся на том, что люди сделали, а не на подсчете количества часов, проведенных ими на рабочем месте. До 2004 года мы использовали старую индустриальную систему — вели учет того, кто сколько был в отпуске. Сейчас мы отказались от этого, и я своим примером пытаюсь показать людям, что отпуск — это не плохо. Я часто беру отгулы и продолжаю свою креативную деятельность во время отдыха.

Управлять моей первой компанией, Pure Software, было весело первые несколько лет, я пытался быть инноватором. Но в конце концов мы погрязли в бюрократической рутине, просто потому, что я пытался систематизировать всё вокруг, для всего придумать правильные и эффективные процедуры. Я думал, что всё делаю верно, но мои действия «убивали» свободу и личную ответственность сотрудников. Жаль, что я понял это лишь после того, как компания развалилась. В 2009 году я сделал пост со своими мыслями о культуре Netfix в нашей корпоративной социальной сети. Это было своеобразное письмо самому себе образца двадцатилетней давности о всем, что я хотел бы знать в 1991 году. Тогда мне было тридцать, и сей23

час есть множество тридцатилетних менеджеров, которые пытаются справиться с теми же проблемами. Так что это можно считать еще и передачей опыта. Отклик был сумасшедшим. Сотрудники компании согласились с моими доводами и поддержали изменение корпоративной культуры. Сейчас в Netfix мы пытаемся создать всеобщее чувство ответственности перед компанией, нам важно, что работники вкладывают душу и болеют за дело, которым занимаются. И не имеет никакого значения, сколько часов они при этом проводят в офисе. Такая нацеленность на результат подразумевает работу в компании вдумчивых, взрослых и высокопрофессиональных сотрудников. И мы привлекаем их одними из самых высоких зарплат и коммпенсаций на рынке. Лично я никогда не был сторонником «золотых парашютов», чтобы привязать людей к фирме. Я хочу, чтобы мои сотрудники работали, потому что им интересно решать проблемы, нравится делать свою работу и им здесь хорошо платят. Любой может уйти и при этом получить свою большую компенсацию. Мы никого не держим, потому что если человек уходит, значит ему перестало быть интересно работать у нас и эффективной работы уже можно не ждать. Прошлый год выдался очень сложным для Netfix, но новая корпоративная культура помогла нам сохранить компанию. Мы внесли слишком много изменений, к которым были не готовы клиенты, и это сразу же отрицательно сказалось на нас. Команде менеджеров пришлось усердно потрудиться и не падать духом. И вот здесь-то и сыграла роль корпоративная культура. Сейчас наши дела опять идут в гору. Преодолев кризис, мы стремимся не только удержать уже имеющихся клиентов, которым не слишком нравятся изменения, но и приобрети новых».

КАК МОТИВИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ ЭМАНУЭЛЬ РАМ, мэр Чикаго: «Необходимо знать людей, с которыми работаешь. Кто-то лучше реагирует на поддержку. Другие раскрываются в соревновании. Кого-то нужно приманить, похвалить и немного подтолкнуть. Некоторых надо, что называется, «умаслить». Иногда хорошо работает старая добрая шутка. Порой — я

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

не хочу говорить «кричать на них» — но всё же иногда приходится быть... настойчивым. Когда я говорю «Кто за это отвечает?», я не хочу иметь дело с комиссиями. Работать нужно людьми. У меня в офисе политика «открытых дверей», но я сразу всех предупреждаю: «Не приходите сюда, чтобы сбросить на меня проблему. У меня и так ими весь стол завален. Приходите ко мне с решением. А я помогу это решение воплотить в жизнь». Разумеется, ничего из вышеперечисленного не сработает, если люди тебе не доверяют. Они должны знать, что если что-то пойдет не так, ты всегда придешь им на помощь. Нельзя просто так уйти домой, если твои люди работают внеурочно. Не стоить забывать и о вознаграждении. Это не обязательно должны быть деньги. Когда я только вступил

МЕНЕДЖМЕНТ

на пост мэра, в хозяйственных службах штата наблюдался, мягко говоря, абсентизм. Я послал им достаточно суровое письмо, требуя, чтобы деньги налогоплатильщиков не вылетали в трубу. Но после того, как они очистили улицы после довольно сильного снегопада, я зашел к ним в офис, чтобы лично поблагодарить. А еще написал им милый email».

Терри Гросс, ведущая и главный продюсер ток-шоу «Fresh Air» телеканала NPR: «Так как наше шоу идет в прямом эфире и имеет диалоговый формат, мне почти каждый раз приходится задавать гостям неудобные воп-

росы. Я поняла, что лучше всего делать это, используя сравнения или примеры из чужого опыта. Например, когда у меня в гостях был Вуди Аллен, я не могла напряму задать вопрос о его свадьбе с Сун Юи. Но его новый фильм затрагивал тему отношений молодой девушки с мужчиной, намного старше неё. Я намекнула ему, что зрители наверняка будут делать допущения и проводить параллели с личным опытом Аллена. И тогда он заметил, как ошибочны бывают впечатления зрителя и вообще посторонних людей. Он признался, что, несмотря на то, что многие считают его интеллектуалом, он «тот парень, что сидит вечером перед телевизором в обычной домашней футболке и смотрит бейсбол с кружкой пива в руках». Даже за дружеским ужином я бы не ришилась спросить его об этом до нашего эфира».

вать на неё влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чём нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным, т.е. в практическом понимании — «здравый смысл». — прим. «УЖа») в работе с креативщиками часто гораздо важнее, чем IQ. Менеджеры арт-отделов и других творческих групп должны знать, что подмечать и на что обратить внимание. Понаблюдайте, например, за тем, как сотрудники общаются с вашим ассистентом. А лучший способ проверить EQ у кандидата — пригласить его на деловой обед и посмотреть, как он относится к обслуживающему персоналу.

Физическим окружением также можно стимулировать энергию. Наши бесплатные обеды для сотрудников в лондонском офисе уже многократно окупили сами себя — много отличных и коммерчески успешных идей родились именно во время неформального общения работников в обеденное время. Чтобы таланты «расцвели», в офисе нужно создать особую атмосферу, поощрять знания и ощущения, чувства в равной степени. Разумеется, нужно учитывать факты, но мы почти всегда полагаемся на интуицию. Потому что не возможно доказать, что вещь будет пользоваться популярностью, если до этого её не было на рынке».

КАК ЗАДАТЬ НЕПРОСТОЙ ВОПРОС

БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ У КРЕАТИВЩИКОВ Анжела Арендтс, генеральный директор Burberry: «Сейчас любому бизнесу за редким исключением приходится задумываться о креативе, поэтому найм и удержание креативных талантов становится приоритетной задачей. Будущее за компаниями, которые внедряют креативное мышление в каждый аспект своей деятельности. Нам нужны работники с балансом между изобретательностью правой половины мозга и анализом левой половины. Я часто отправляю новичков с сильной «левой стороной» на испытательный срок в группы «сильно правых» работников и наоборот. Если они не сработаются, мне приходится отказывать кандидатам, так как это говорит не только о том, что они не уживаются с данным коллективом, но и о том, что им не доступно понимание нашей корпоративной культуры в целом. И дело не в том, что кто-то у нас не может быть исключительным аналитиком или громадным талантищем. Просто мы строим компанию на уважении и кооперации этих двух полярных способностей. На собственном опыте мы также убедились, что EQ (эмоциональный интеллект — способностью правильно истолковывать обстановку и оказы-

ПУСТЬ МЕНЯ НАУЧАТ

КАК СДЕЛАТЬ ЛЮДЕЙ НЕРАВНОДУШНЫМИ Картер Робертс, президент и генеральный директор WWF: «Знаете, юго-восток США — ареал обитания самой разнообразной популяции саламандр в мире. Но вы к этой информации, разумеется, равнодушны, потому что вы там не росли, не проводили всё свое свободное от школы время, выискивая в лесу маленьких яркожелтых, черно-оранжевых или зеленых созданий. А вот мне есть до этого дело. Потому что я вырос в Атланте и для меня это не какая-то абстрактная картина. И это в свою очередь навело меня на мысль, что природа — тоже не что-то абстрактное. Дети понимают это, так как у них большой опыт общения непосредственно с окружающей средой. А вот взрослым, работающим в офисе, трудновато понять, что природа — вокруг нас. Что, допустим, доказательства глобального изменения климата они встречают каждый день: цветы распускаются раньше, в воздухе увеличивается процент влаги и поэтому дожди становятся более затяжными и т.д. Те саламандры, которые мне так нравились в детстве, теперь выносят потомство гораздо раньше по весне, нежели раньше. Именно так мы пытаеся сделать людей не равнодушными — мы приводим им

НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА НАВЫКИ

четкие факты, ясно описываем картину в деталях. Еще лучше — дать людям определенный план действий по улучшению ситуации. Опять же — не абстрактный, вроде «давайте меньше потреблять электроэнергию», а состоящий из вполне определенных действий. Так мы в 2007 году в Австралии начали проводить ежегодный Час Земли — попросили людей выключить все электроприборы и свет в определенный час и на определенное время. И вскоре мы получили огромную отдачу. Сейчас в Часе Земли участвуют граждане 150 стран. Мы продолжаем работу в этом направлении, разрабатывая и предлагая людям принять участие в небольших, но значимых шагах по улучшению окружающей среды. Уверен, точно такая же стратегия сработает и с любой другой темой. Но помните, что самый сложный и в то же время самый простой шаг — первый. Сделайте его, просто указав кому-то на что-то необычное, например, на саламандру, и скажите: «Вау.. да ты только посмотри на это!».

КАК ПРАВИЛЬНО И ПОНЯТНО ОБЪЯСНЯТЬ Марта Стюарт, автор кулинарных бестселлеров, ведущая собственной кулинарной передачи и основатель медиахолдинга Martha Stewart Living Omnimedia: «Самая большая и самая частая ошибка — ожидать того, что всем известно, о чем вы говорите. Я

всегда стараюсь объяснять как сделать что-то, пошагово. Чем меньше и проще шаги — тем лучше. Вначале объясните основы основ и только потом приступайте к «украшениям». Длинный лист с пунктами — это, конечно , не так эффективно, как пошаговые видео и фото. Но если у вас нет возможности привнести в объяснение мультимедию, не увлекайтесь с пунктами. Пять-шесть — оптимальное количество. Если их будет больше, люди просто сочтут, что у них нет времени на чтение и повторение всего этого (даже если оно у них есть), и либо сразу откажутся от задачи, либо сделают всё наобум. Вы можете дать им рецепт лучшего семифредо в мире, но его никто не попробует. Помню, как я в одной из передач готовила французский хлеб. Его рецепт занимал семнадцать страниц. Думаете, кто-нибудь попробовал приготовить его дома? Разумеется, нет. А вот самый популярный наш рецепт хлеба — элементарен, его даже не надо выпекать — он готовится в кастрюльке. Зато люди находят время оставлять комментарии на нашем сайте о том, насколько просто его готовить и каким вкусным он выходит. Что касается презентаций в Power Point... я их ненавижу. Они сбивают с толку, и в результате слушателям быстро становится скучно, они достают свои BlackBerry и больше не слушают вас. Забудьте о слайдах. Сделайте что-то инновационное. Сейчас, имея даже не самый крутой телефон, можно снять видео-объяснение. Лучше низкое качество видео, чем

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

идеально оформленные слайды. Так будет проще не только вам. Понимать что-то гораздо проще, когда видишь процесс создания, а не просто готовую картинку. И еще один важный момент — это подготовка. Подготовка — ключ к правильно выполненным шагам вашей инструкции. Каждый гость на моей программе — актеры, рэперы... да все — проходит предварительную

МЕНЕДЖМЕНТ

подготовку. От этого опять же выигрывают обе стороны — гости (в вашем случае — те, кто должен чему-то научиться) не будут всю дорогу трястись от страха опростоволоситься на какой-то мелочи, ну а вашей наградой будет то, что «ученики» будут получать удовольствие от процесса обучения и создания, а значит, запомнят урок и действительно научатся чемуто. Обрадуйте людей — покажите, что

они могут сделать что-либо сами. В этом, кстати, заключается моя философия: не важно, будут ли люди заниматься тем, чему вы их научили. Главное, что они будут знать, как это делать. Даже если они потом наймут кого-то, чтобы приготовить тот самый лучший семифредо в мире. Важно, что они знают, как его приготовить, а значит могут оценить и его стоимость, и его вкусовые качества.

этих потрясающе выглядящих людей в обтягивающих спортивных костюмах, объясняющих из рекламы, что нагрузки заряжают тебя энергией и улучшают самочувствие, но на самом деле, это правда. Даже несколько приседаний в середине дня поможет тебе выиграть еще несколько часов бодрости

у организма. Но если и это не поможет, то, не стесняясь, приляг и поспи пару часиков. При этом ты можешь чувствовать себя, как пенсионер, засыпающий за вязанием или книгой, но если тебе нужно работать всю ночь, а ты любишь свою работу — на мой взгляд, ничего страшного в этом нет.

КАК РАБОТАТЬ БЕЗ СНА Вилли Гейст, телеведущий на утреннем шоу Way too early («Слишком уж рано». — прим. «УЖа») на телеканале MSNBC: «Самый частый вопрос, который мне задают: «Во сколько вы просыпаетесь?» Как ведущий телевизионного шоу, идущего в прямом эфире с 5:30 утра, я понимаю их интерес. А вот с чем я никак не могу свыкнуться, так это с тем, что, получив ответ — «мой будильник звонит в 3:30 ночи» — люди начинают извиняться и смотреть на меня как на больного с неоперабельным раком мозга. А потом они спрашивают: «Как тебе удается вставать так рано каждый день?». Будучи таким вынужденным жаворонком уже как пять лет, я знаю пару трюков. Иногда они получаются, иногда нет. Во-первых, работая почти без сна, приходится обманывать своё тело. Если подловить момент (как я это обычно делаю), когда твоё тело совсем не ожидает вранья (уж сликом рано), то можно убедить его, что провел ночь за полноценным сном, а не четырехчасовым, и что ты чувствуешь себя на миллион долларов. Этот трюк обычно работает на протяжении нескольких часов, а потом тело начинает подозревать, что оно является жертвой обмана. Как только ты извинишься за наглое вранье, пообещаешь телу больше никогда так не делать и подзарядишь его «кроссанвичем» (croissan’wich — вариация бургера на завтрак от Burger King, напоминающая бейгл. — прим. «УЖа»), твое дальнейшее выживание зависит от количества работы. Я понял, что не чувствую себя таким усталым, каким я на самом деле являюсь, если полностью фокусируюсь на работе. Еще один полезный трюк — физические упражнения. Я ненавижу всех

ОБЩЕСТВО НЕ ТАКИХ ПОЭТОВ

НЕ ТАКОЙ, КАК ВСЕ Для тебя деньги жизнь Для тебя деньги - свобода На американскую мечту Среди менеджеров охота К этой мечте стремишься ты Работать в крутой фирме, Ради исполнения мечты Ты готовишься стать Менеджером высшего звена Ты обучаешься этим премудростям На кафедре «Менеджмент», Университета технологий Преподаватели кафедры Обучат многих Тебе повезло, ты не такой, как все Ты учишься в Менеджменте Тебе повезло, ты не такой, как все Ты учишься в Менеджменте Oh, е baby Ты поймал удачу, ты нашел лазейку Держись заданного курса, не робей-ка Step by step, от открывающихся перспектив ты не ослеп? Смотри какой у тебя респектабельный вид Любой начальник тебя боготворит Ни кто не поспорит, профессия Нужна всем и всегда В 21 веке быть менеджером – Вот это да! Тебе повезло, ты не такой, как все Ты учишься в Менеджменте Тебе повезло, ты не такой, как все Ты учишься в Менеджменте Oh, е baby Запомни, главное В университете определится, Что для тебя важнее И к чему нужно стремиться Изучаешь предмет, получаешь знания Стать достойным менеджером, вот твое задание! Тебе повезло, ты не такой, как все Ты учишься в Менеджменте Тебе повезло, ты не такой, как все Ты учишься в Менеджменте Oh, е baby Владимир Бригинец

На фото: студент МГУТУ им. К.Г. Разумовского Роман Телегин 27

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

ПРАВИЛА ЖИЗНИ МЕНЕДЖЕРОВ По книгам «Паутина из шрамов», «Черная книга менеджера», ««Deadline: роман об управлении проектами»»; фильмам «Офисное пространство», «Среди акул», «Деловая девушка», «Здесь курят»; сериалам «Офис», «Дом лжи», «Безумцы» и «Карточный домик» Фото: Mike Stimpson

«СДЕЛАЛ ИЛИ НЕ СДЕЛАЛ» НЕ ИМЕЕТ НИКАКОГО ОТНОШЕНИЯ К «ЗНАЛ ИЛИ НЕ ЗНАЛ». СДЕЛАТЬ —ЭТО РЕЗУЛЬТАТ, ЗНАТЬ — ЭТО СОСТОЯНИЕ. НЕ ЗНАЕШЬ — СПРАШИВАЙ, РОЙ ИНЕТЫ, НАЙДИ ТОГО, КТО ЗНАЕТ, И СЛЕТАЙ К НЕМУ НА ВЫХОДНЫЕ (ЗА СВОЙ СЧЕТ!), ДА ХОТЬ ЗЕМЛЮ ИЗ ГОРШКА ХАВАЙ – ДЕЛО ТВОЕ, РЕЗУЛЬТАТ НУЖЕН» ОК, начнем с параметров. Сколько человек я могу уволить? Все, что не убивает тебя, делает твои мемуары длиннее. Нервный, это тот, кто кричит на своего шефа, а тот, кто кричит на подчиненных, тот просто хам. Да — я выбежал первым. И, да, я знаю, что первыми эвакуируются дети и женщины. Но мы не нанимаем детей. И мы, слава богу, не магазин сладостей. А женщины и мужчины на рабочем месте, согласно закону, равны. Так что если бы я выпустил их первыми, на меня бы завели дело в суде. Ты не делаешь себе одолжение, называя босса сутенером. Никогда не сжигай мосты. Сегодня младший ублюдок, завтра старший партнер... Так как, по-твоему, прошла вечеринка? Такая растрата таланта — предпочесть деньги власти. В этом городе почти все делают такую ошибку. Деньги — это огромный

особняк в Сарасоте, который начнет разваливаться через десять лет. Власть — это старый замок из камня, который простоял и еще простоит много столетий. Я не могу уважать того, кто не видит разницу.

тебе лично имейл с просьбой о помощи, ты помогаешь. Его отец управлял целой чертовой страной, ясно тебе? Как говорил мой отец, если хочешь легкую работу — иди работать в «Красный крест».

Ты спрашиваешь, почему я тебя не благодарю? Это твоя работа. Ты даешь мне идеи, я даю тебе деньги. Это ты должна благодарить меня каждое утро за то, что тебе есть, на что жить.

Я ничего с этим не делал, и это все, что я мог бы сделать. Чего бы мне хотелось больше – чтобы меня любили или чтобы меня боялись? Легкий вопрос. Я хочу и того, и другого. Я хочу, чтобы люди боялись того, как сильно они меня любят.

Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно. Психология — прекрасная штука для коктейльных вечеринок.

Если они не могут начать без тебя встречу, значит это, очевидно, встреча, которая стоит того, чтобы на неё сходить.

Что ж, если твоя работа заключается в том, чтобы всегда быть правым, ты не можешь быть не прав.

У нас не так уж и много времени на земле! И мы не были созданы для дого, чтобы тратить его именно так! Люди не были созданы, чтобы сидеть в маленьких кабинках, целый день пялясь в мониторы компьютеров, заполняя ненужные анкеты и слушая восемь разных боссов, размышля-

Быть с клиентом — всё равно, что быть в браке. Иногда вступаешь в эту связь по неправильным причинам, и тогда ты получаешь по лицу. Когда сын свергнутого короля Нигерии пишет

ющих о лучшей формулировке миссии компании! Я всё понимаю, можете ворчать. Ворчите. Но, даже ворча всю дорогу, вы последуете за мной до самого конца!.. Как гном из «Властелина колец». Будучи ребенком, я пообещал себе, что, когда стану менеджером, то подчиненные будут смеяться при моем появлении в комнате и аплодировать, когда я буду уходить. Иногда я начинаю произносить предложения, не имея ни малейшего понятия, как оно кончится. Я просто надеюсь, что узнаю об этом в процессе. Это как импровизированный разговор... Импроговор. Среди людей, которых я уважаю, моими героями были бы.. Боб Хауп, Авраам Линкольн... Боно, это уж точно... и, возможно, Бог был бы четвертым. Они столько всего сделали для человечества... У меня просто нет слов. Это нельзя подсчитать. Находить выходы из патовых ситуаций — моя страсть.

РАЗДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЕЙ

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Идею, лежащую в основе современного разделения властей, можно отыскать еше в конституции Римской республики (той самой, о которой ты читал в учебнике истории за пятый класс). Этот документ разделял власть между консулами, сенатом и сборкой, то есть, фактически, между аристократией, народом и правительством. Дальнейшее развитие теории неконцентрации власти в одних руках связано с именем Джона Локка. В его произведении «Два трактата о правлении» он для начала выделяет законодательную власть. Она же, согласно английскому философу, должна являться в государстве верховной и избираться народом. При этом совершенно не важно, что она собой представляет — парламент, кабинет министров или монарха. «Законодательная власть — это та власть, которая имеет право указывать, как должна быть употреблена сила государства для сохранения сообщества и его членов», — пишет Локк. Исполнительная власть в представлении теоретика включает в себя две – собственно исполнительную, отвечающую за исполнение законов внутри государства, и федеративную, отвечающую за внешнюю безопасность. После Локка за развитие данной теории взялись французские просветители конца XVIII — начала XIX вв. Особенно ей увлекся Шарль Луи Монтескье, который в конце концов и вывел классическую формулу разделения властей на исполнительную, законодательную и судебную, а также принцип «сдержек и противовесов» — устройство государства, при котором независимые ветви власти могут сдерживать, уравновешивать, а также контролировать друг друга, не допуская нарушения законов. Конечно, взаимные сдерживающие полномочия властей, подчеркивает Монтескье, могли бы привести к их бездействию. «Но так как необходимое течение вещей заставит их действовать, то они будут вынуждены действовать согласованно».

МЕНЕДЖМЕНТ

ОПЯТЬ ТРОЙКА В современном демократическом государстве принцип разделения властей на законодательную, исполнительную и судебную является основным принципом организации государственной власти. Если проследить за этой системой с момента ее зарождения, можно заметить, что главная цель этого самого разделения кроется в искоренении монархии, ведь сосредоточенная в руках одного человека власть способна привести к подавлению всяческих прав и свобод в обществе, или, как говорил лорд Эктон, «любая власть разлагает. Абсолютная власть разлагает абсолютно». С XVIII века концепция почти не претерпела изменений. Все три органа власти – самостоятельны, т.е. независимы друг от друга, и какое-либо вмешательство одной ветви власти в дела другой – недопустимо. Однако, взаимопомощь (в рамках закона) и всяческое сотрудничество между властями не исключается. Каждой ветви власти соответствует своя система государственных органов, нормативно-правовая база и различное множество специфических признаков. Интересно, что не во всех государствах власть разделена именно на три ветви. Некоторые европейские страны, а также Китай и Тайвань, законодательно выделяют дополнительно контрольную, экзаменационную, юридическую, и, кроме того, учредительную и избирательную ветви государственной власти. Наиболее последовательно принцип разделения властей был проведён в Конституции США. При этом «отцыоснователи» дополнили классическую модель «вертикальным» разделением, то есть способами разграничения полномочий между федеральной властью и властью штатов. Практическое воплощение этой системы получило мощный импульс в связи с решением Верховного Суда США по делу «Маркере против Мэдисона», в результате которого судебная власть США реально реализовала свою прерогативу контроля над конституционностью тех или иных законодательных актов. Взаимодействие ветвей российской государственной власти, как правило, ограничивается взаимовлиянием законодательной и исполнительной федеральных властей, а также взаимодействием федеральных органов государственной власти с региональными органами государственной власти субъектов Федерации. Механизмы этого взаимодействия не отрегулированы, 28

правовое обеспечение не отлажено. Отсюда - низкая эффективность властей. Законодательная власть осуществляется парламентами, региональными и местными представительными органами. Главная задача законодательной власти - сформировать законодательство как систему норм, обладающих высшей юридической силой. Законодательные органы обладают монополией на законотворчество. Кроме того, они устанавливают налоги, утверждают бюджет, контролируют его исполнение. Депутаты законодательных органов избираются населением на определенный срок. Власть исполнительная осуществляется президентом, правительством, министерствами, иными органами исполнительной власти. В их ведении исполнение законов, повседневное управление, непосредственная организация жизни общества. Исполнительная деятельность является повседневной, она не прекращается ни на один день. Исполнительные органы распоряжаются финансовыми, людскими, природными, правоохранительными, информационными ресурсами общества. В ведении исполнительных органов — вооруженные силы, полиция, тюрьмы. Назначение судебной власти — отправление правосудия, то есть разрешение правовых споров, привлечение к юридической ответственности за правонарушения. Суд выступает независимым арбитром в юридических конфликтах. Любое лицо, считающее, что его права нарушены, может обратиться в суд за защитой. Судьи независимы, обладают юридической неприкосновенностью, что предполагает усложненный порядок привлечения их к ответственности. В России к статусу судей применяется ещё один принцип — принцип несменяемости судей. Правосудие осуществляется в особой правовой форме с документальной фиксацией судебных решений, формализованными, строго установленными процедурами. Вступившие в силу судебные решения общеобязательны и подлежат безусловному исполнению всеми участниками общественных отношений. Владимир Бригинец, корреспондент «УЖа»

КЛАССИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ

МЕНЕДЖМЕНТ

ВСЕ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО Термины «бюрократ», «бюрократический» и «бюрократия» — это все, конечно, бранные слова. Никто не называет себя бюрократом или свои методы управления бюрократическими. Эти слова всегда употребляются в оскорбительном смысле. Но употребляющие их не всегда задумываются об истинном значении произносимых слов. Ведь бюрократия в классическом понимании — более чем положительное явление. Впервые понятие «бюрократия» возникло в 1745 году. Термин был введен французским экономистом Винсентом де Гурне, в момент своего образования слово имело уничижительный смысл — им подразумевалось, что бюрократы-чиновники отнимают реальную власть у монарха (при монархии) или у народа (при демократии). В классической же трактовке бюрократия — это система управления, основанная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставленные перед нею задачи наиболее эффективным способом. «Бюрократией» часто называют не только систему управления, осуществляемую специальным властным аппаратам, но и сам этот аппарат. Термины «бюрократия» и «бюрократизм» могут также использоваться в негативном смысле для обозначения неэффективной, чрезмерно формализованной системы управления. Все многообразие трактовок бюрократии можно свести к четырем основным типам — веберовской, имперской, адхократической и реалистической. В начале XX века немецкий социолог Макс Вебер разработал концепцию рациональной бюрократии, согласно которой бюрократическая организация пришла на смену системе патриархальной, средневековой администрации, при которой обычному, рядовому человеку без денег и связей добиться справедливости было невозможно: сроков рассмотрения дел не существовало, порядок их производства и подведомственность были неопределенны, а главное — во всем господствовали произвол, личное усмотрение. Исход дела решали не правота человека, не объективные обстоятельства, а его статус, богатство, связи, ловкость, умение задобрить нужную персону. Впрочем, патриархальная система имела и свои удобства. Найдя личный контакт с «нужным лицом», проситель мог без формальных проволочек (а часто и вопреки закону) решить свое дело. Между ними возникали не формально-деловые, а теплые, порой

дружеские отношения. Однако недостатки такой системы явно перевешивали. Поэтому в качестве альтернативы ей стала складываться иная, современная форма решения текущих дел, которой (в идеале) присущи их ведение компетентными и бесстрастными исполнителями, в полном соответствии с законодательством и процедурой, упорядоченность делопроизводства, свобода от субъективных влияний. Словом, организация современного типа предполагает господство общеобязательных регламентированных процедур, исполнение которых не зависит от того, кто именно и по отношению к кому их выполняет. Все равны перед единым порядком. Унификация становится гарантией против недостатков конкретных людей и возможных злоупотреблений. Такова концепция рациональной бюрократии, как ее сформулировал Макс Вебер. Он указывал, что этот тип управления, хотя он возник в таких бюрократических государствах, как Пруссия, становился преобладающим во всех политических системах и, более того, во всех организациях, в которых управление осуществлялось в крупном масштабе. В своем определении бюрократии Вебер стремился выделить общие черты для всех современных административных систем. Он указывал десять таких черт, но для удобства они могут быть сведены к четырем главным признакам: — специализация и разделение труда: каждый сотрудник имеет определенные обязанности и сферу деятельности, которые не могут дублировать сферу полномочий других членов организации. Кроме того, все должностные лица должны быть хорошими специалистами в области администрирования, т.е. быть компетентными не только в сфере своих профессиональных должностных обязанностей (например, в качестве юриста, экономиста, инженера, военного и т.п.), но также и в области норм, правил и процедур деятельности бюрократической организации в целом. 32

Наверное, самым ярым критиком бюрократии Вильсона и Вебера являлся Карл Маркс. В работе «К критике гегелевской философии права» он выставляет её таким же абсолютным злом, как и капитализм, называя «государственным формализмом» гражданского общества, «мнимым государством наряду с реальным государством», «особым замкнутым обществом в государстве» и даже «спиритуализмом государства». Бюрократия, согласно немецкому философу, подменяет общественый интерес частным интересом власти и конкретного чиновника, тем самым по сути «присваивая себе государство». «Бюрократия есть круг, из которого никто не может выскочить. Её иерархия есть иерархия знания. Верхи полагаются на низшие круги во всем, что касается знания частностей; низшие же круги доверяют верхам во всем, что касается понимания всеобщего, и, таким образом, они взаимно вводят друг друга в заблуждение», — писал Маркс в «Критике». Кроме того, уже тогда, в 1843 году, он обвинял бюрократов в формализме, излишнем пристрастии к карьеризму и притязаниям на монопольную компетентность. Не то чтобы Вебер и Вильсон об этом не знали.

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

«Средний бюрократ». Сальвадор Дали. Масло и холст. 1930 г. Dali Museum. Санкт-Петербург–Флорида 33

ВСЁ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО

организации в целом. — иерархическая организация бюрократической структуры основана на базе твердо установленных принципов должностной субординации. Структуру бюрократической организации можно сравнить с пирамидой: большинство находится в ее основании, а меньшинство – в верхней части. Каждый человек, входящий в эту вертикальную иерархию, руководит нижестоящими людьми и в свою очередь подчиняется вышестоящим, благодаря чему осуществляется контроль за деятельностью каждого элемента организации. — компетенция каждого бюрократического уровня и деятельность отдельных чиновников четко регламентированы и зафиксированы в письменном виде. Хотя правила и могут видоизменяться, в целом они должны быть устойчивы в течение долгого времени. — обезличенность взаимоотношений: в идеальной бюрократии Вебера личные симпатии, чувства и предпочтения не играют роли. Этот принцип является единым для взаимоотношений внутри организации и в ее отношениях с внешними для организации партнерами. Другие признаки бюрократии служат той же цели. Ее безличный характер гарантирует отсутствие фаворитизма в подборе персонала, который назначается в соответствии с индивидуальными достижениями, в самой управленческой деятельности, свободной от непредсказуемости личных связей. Множество правил, которые охватывают всю деятельность чиновников, с одной стороны, существенно ограничивают их инициативу и творчество, но, с другой стороны, предохраняют клиентуру от личного произвола сотрудников. Обезличенный подход к подбору персонала позволяет подобрать людей, обладающих стандартной подготовкой и компетентностью, хотя при этом велик риск отбраковать нестандартно мыслящих и талантливых кандидатов на должность. В американской административной науке ту же идею развивал в конце XIX века президент США Вудро Вильсон. Его главный труд по этой проблеме, считающийся классикой и источником вдохновения для многих поколений американских администраторов «Изучение администрации» был опубликован в 1887 г. И хотя большая часть этой работы представляет собой мысли автора о том, как нужно изучать государственный аппарат, некоторые моменты «идеальной» организации по Вильсону в ней тоже встречаются. Среди них и принципы пуб-

КЛАССИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ

личного управления, которые должны реализовываться на практике и соблюдаться при ведении образовательной деятельности: — разделение политических и административных вопросов (хотя на практике провести между ними демаркационную линию достаточно сложно); — сравнительный анализ политических и бизнес-организаций и повышение эффективности государственной службы путем внедрения практик делового администрирования в работу государственных органов; — повышение эффективности деятельности государственных служащих посредством повышения профессионализма государственных служащих в принятии решений и уровня их квалификации (включая образование); —создание единого управляющего центра как необходимой предпосылки эффективности и ответственности всей системы; — отделение управления от политики; — работа администрации в целях модернизации человеческой цивилизации и достижения благоденствия. Как видно, Вебер и Вильсон с разных сторон сформулировали в сущности аналогичные концепции. Ведь, по Веберу, бюрократическая организация — технически самая совершенная из всех мыслимых организационных форм. Ее превосходство, проявляющееся в четкости, быстроте, компетентности, преемственности, единстве, субординации, стабильности, относительной дешевизне и, наконец, в безличном характере деятельности, ставит ее выше всех прочих видов. Другими словами, бюрократия — это господство профессионализма над некомпетентностью, нормы над произволом, объективности над субъективностью. Однако исследования реальной работы организаций говорят о том, что следование бюрократическим нормам может не только способствовать, но и препятствовать эффективности. Это происходит потому, что принципам бюрократической организации сопутствуют существенные дисфункциональные эффекты, которые тем более выражены, чем более последовательно применяются эти принципы. Следование правилам может привести к отсутствию гибкости. Безличный характер отношений порождает бюрократическое безразличие и бесчувственность. Иерархия часто препятствует проявлению индивидуальной ответственности и инициативы. Еще одна модель бюрократии — «имперская» — получила наиболее полное воплощение в Китае и других азиатских империях, за что её иногда называют просто «азиатской». О ней 34

у нас ходят легенды, представляющие ее едва ли не образцом государственной службы. На самом деле «китайская модель», несмотря на некоторые формальные совпадения с моделью веберовской (система экзаменов на право получения должности плюс ступенчатая должностная иерархия), по своим фундаментальным принципам и целям ей противоположна. Как известно, в древнем и средневековом Китае не существовало права частной собственности на землю в европейском смысле. Император (Сын Небес) был единственным собственником всех земель страны. Подданные же, согласно конфуцианской традиции, считались как бы членами одной большой семьи во главе с императором. Соответственно, чиновники были управляющими императорской собственностью. Человеческая же природа рассматривалась как сочетание света и тьмы, т.е. хорошего и плохого — инь и янь. Отсюда и задача бюрократии понималась не как служение общественным интересам, а как смягчение негативных последствий от действия в принципе неискоренимых пороков людей, дабы обеспечить эффективную власть Сына Небес. Соответственно, и вся пресловутая система экзаменов на возможность занятия должности чиновника была специфичной и имела в виду всего лишь проверку способности кандидатов служить императору и, главное, обеспечивать стабильность, устойчивость, неизменность системы независимо от меняющихся исторических условий и обстоятельств.

Удивительно, но колкости в сторону бюрокаратии довольно часто встречаются и у известных научных фантастов. Видимо, даже далекое будущее никто не может представить без нее. Как говорил Капитан Маккой из «Звездного пути», «Бюрократия — это единственная константа во Вселенной». Знаменитый фантаст Айзек Азимов заметил: «Бюрократия разрастается, чтобы поспеть за потребностями разрастающейся бюрократии». Ему вторит его коллега, Олдос Хаксли: «Демократия, которая участвует или даже подготавливает современную научную войну, обязательно должна перестать быть демократичной. Ни одна страна не выиграет войну, если ей не управляет тиран во главе хорошо вышколенной и безукоризненно послушной бюрократии».

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

«Средний бюрократ с распухшей головой приступает к обязанностям дояра черепной арфы». Сальвадор Дали. Масло и холст. 1936 г. Dali Museum. Санкт-Петербург–Флорида 35

ВСЁ РАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОСТО

Для предотвращения, казалось бы, неизбежного в подобных случаях процесса складывания бюрократической корпорации и подчинения чиновника лишь милости императора действовал ряд механизмов разобщения чиновников и их интересов. Например, специализация у китайских чиновником отсутствовала как таковая. Это делало их всех легко заменяемыми друг другом или другими кандидатами на должность, коих всегда было в избытке. Желающих было так много, что даже отличная сдача экзаменов отнюдь не гарантировала получение должности, а лишь позволяла войти в число претендентов на нее, само же ожидание могло длиться неограниченно долго, но могло быть сокращено взяткой, что тоже, впрочем, не давало гарантий успеха. Создание столь обычной в других бюрократических системах лестницы личных связей лишала смысла и крайняя ограниченность перспектив служебной карьеры (чиновник часто оставался в одной и той же должности весь срок своей службы, нередко составлявший лишь несколько лет). Законодательство тоже не способствовало хоть какому-нибудь «сплочению коллектива»: существовали запреты на личную дружбу, службу чиновников одного клана в одной провинции, на браки из числа местных жителей, на приобретение собственности под юрисдикцией чиновника и многие другие. Если всё это не помогало и в среде чиновников всё же заводились неформальные связи, в силу тут же вступала карательная машина. Следует также отметить, что в «азиатской» модели бюрократии нарушение чиновниками закона не порицалось. Даже наоборот — император создавал такие условия, что госслужащему просто нельзя было их не нарушить. Так, императорское жалование почти не покрывало расходы на жизнь и государственную деятельность и уж тем более траты на получение должности, и благополучие бюрократа зависело от его умения выжать из императорских подданных максимум доходов, в том числе и в свою личную пользу. Это также служило инструментом предотвращения возможных коалиций — каждый бюрократ находился в постоянном страхе разоблачения. Особо тщательный контроль велся за потенциально более опасной для власти высшей и средней бюрократией посредством разветвленной сети секретной полиции, практики непосредственной связи императора с низшим эшелоном бюрократии, минуя ее промежуточные уровни, за счет отсутствия должности главы правительст-

КЛАССИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ

ва, функции которого исполнял сам император, и, конечно, личной системы всех назначений. Учитывая все недостатки рассмотренных моделей, политолог Элвин Тоффлер в 1970-е годы вывел новую модель и ввел для неё специальный термин — «адхократия» (от лат. ad hoc — специальный и греч. kratos — власть). Он использовал его для обозначения организационной структуры, основу которой составляют временные рабочие группы, создаваемые для решения одной задачи или проекта. Адхократия — это аппарат управления, состоящий из работников, профессионально выполняющих управленческие функции. Эта быстро изменяющаяся адаптивная структура организуется вокруг проблем, которые решаются группами специалистов с различными профессиональными знаниями, подобранных в соответствии с ситуацией. Адхократы отличаются от идеальных бюрократов Вебера отсутствием строгого разделения труда, четкой иерархии, минимальной формализацией деятельности, быстрым реагированием на любые изменения во всех компонентах организации и внешней среде. Девиз адхократии — максимальная гибкость и адаптивность по отношению к изменяющейся ситуации. Адхократия лишена многих недостатков, присущих бюрократии, наиболее эффективна в современных условиях и имеет перспективное будущее. Ядром системы ценностей бюрократизма являются: карьера, с которой связаны все помыслы и ожидания служащего, самоидентификация служащего с организацией и служение организации как средство достижения собственной выгоды. Обратимся теперь к той трактовке бюрократии, которая названа реалистической. Фактически именно она является сейчас господствующей в странах западной демократии. По сути, речь идет о постепенном дополнении и модернизации веберовской модели. Выражая общий дух во многом революционного для Запада времени конца 60-х — начала 70-х гг., в основном американские авторы подвергли фундаментальной критике само стремление представить бюрократию высшей формой организации, позволяющей наилучшим образом решать проблемы современной цивилизации. Появились концепции «отзывчивой» администрации, полицентризма, «плоских» структур и т.д. Сегодня в мировой практике уже осознана первостепенная роль в управлении, в том числе и государственном, культурных факторов, формирования новой культуры государствен36

ной службы. Считается, что без этического компонента любые административные реформы имеют мало шансов на успех. Еще одна сторона процесса принципиальных изменений в государственной службе — это ее поворот в сторону людей. Гражданин рассматривается как своего рода «клиент» государственных учреждений. Из статуса подопечного, просителя он переходит в статус реализующего свои права потребителя оказываемых ему государством услуг. В целом происходящий в последние десятилетия пересмотр принципов госслужбы можно свести к уменьшению роли вертикальной административной иерархии, развитию функциональных органов, «плоских» структур; децентрализации, удешевлению и сокращению администрации; и ограничению роли традиционной административной «лестницы чинов». Кроме того, налицо включение элементов PR и даже маркетинга в значительной части госслужбы. Бюрократия если сама не старается, то уж точно получает установки быть максимально отзывчивой на потребности и ожидания граждан, а сами вышестоящие чины — уделять больше внимания к культурным и морально-этическим аспектам госслужбы. Любопытны аспекты борьбы с бюрократией. Традиционно те, кто находится за пределами власти, с удовольствием разоблачают и критикуют бюрократические измышления в формировании и реализации власти. Каждый уважающий себя оппозиционер считал и считает своим долгом обвинять действующую власть в бюрократизме. Но стоит тем же самым лицам, движениям прийти к власти, овладеть государственным аппаратом, как они часто воспроизводят бюрократию, причем не меньшую, чем свергнутая. Получается, что объекты и субъекты критики бюрократизма меняются местами, создавая в общественном мнении впечатление борьбы с бюрократизмом, а он воссоздается то в одной, то в другой формации, то в одном, то в другом типе государства. Государственный аппарат существует и отнюдь не собирается самоликвидироваться. Если бы какой-нибудь захвативший власть безумец попытался его уничтожить, это привело бы общество к немедленной и, возможно, фатальной катастрофе. Юлия Хацько, корреспондент «УЖа», по материалам книги «Бюрократия как запланированный хаос» Людвига фон Мизеса и статьи «Принципы бюрократии» Baлеpия Bитaльевича Янoвcкого

ТИМБИЛДИНГ ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ? Совсем недавно тимбилдинг, или сплочение работников в эффективные команды был примитивным и основывался лишь на личной инициативе и воображении топ-менеджеров. В наше время, когда среди компаний с бюрократическими и командными схемами работы исключением являются скорее вторые, спрос на командных менеджмеров резко увеличился. Даже если ты не хочешь быть этим высокооплачиваемым сотрудником, некоторые навыки командообразования тебе не помешают. Благодаря тим-билдингу работники на каждом уровне организации ощущают себя частью чего-то большего, чем они сами, и это, доказано, повышает их производительность, вдохновляет на конструктивную креативность и внутрекорпоративные коммуникации. Почему термин “команда”? Потому что у сотрудников возникает ощущение, что бизнес — это грандиозное соревнование, и каждый должен вложиться в общее дело, чтобы его команда победила. Это-то и нужно менеджерам. Поэтому, если у тебя есть хотя бы базовые знания о том, как сделать из своих подчиненных команду, твои шансы на успех у работодателей резко взлетают вверх. Что же ты должен знать? Для удачного «выступления» команды сотрудников необходим баланс между ее самостоятельностью и децентрализацией власти в компании с одной стороны и централизованным контролем за ней с другой. Первое необходимо для мотивации сотрудников и гибкости группы, второе в свою очередь обеспечивает успешную и своевременную координацию и уменьшает риск неожиданных результатов. Вероятность успеха определяется отношением управляющих к своим ра-

Уголок истории проблем тимбилдинга Четыре десятка лет назад автомобильные компании Volvo и Toyota начали перестраивать свою внутреннюю структуру. В эпоху четко иерархиризированных и крайне централизованных методов управления, эти корпорации решились сделать ставку на разделение всех уровней на команды работников. Но управленцы тех лет редко специализировались на психологии человеческих отношений, поэтому проблемы, вызванные коренной перестройкой структуры организации, решались долго и по наитию. Что это были за проблемы?

Объединение работников в группы так или иначе увеличивает нагрузку на них, прибавляя к индивидуальной работе работу командную. Во-вторых, командная деятельность часто связана с дополнительными возможностями и, соответственно, увеличением ответственности. Менеджеры в большинстве случаев предполагают, что люди предпочитаю принимать участие в принятии решений, а не просто выполнять команды. Это верно, но не всегда. Третья проблема командообразования — отсутствие обыкновенной сплоченности между работниками — особенно актуальна для новых компаний или отделов, где люди ничего не знают друг о друге и просто не понимают, как и по какому поводу им коммуницировать. Все эти проблемы призваны решать профессиональные тимбилдеры — люди, серьезно изучающие и практикующие командообразование, знающие, как преодолеть возникающие в командах проблемы, улучшить их работоспособность, наладить коммуникации внутри них и свести риск конфликта к минимуму.

ботникам. Следует также постояно следить за трансформациями организационной культуры и рабочего климата в компании в общем. Не следует предполагать, что цели и ценности сотрудников априори согласуются с целями менеджеров и организации в целом. Несмотря на то, что универсальных рецептов командообразования, подходящих всем компаниям в мире, не существует, в этой статье мы попробовали обобщить данные исследований и практик и составить краткий список того, о чем следует знать любому тимбилдеру. Эффективное лидерство. Как мы уже упоминали, эффективный тимбилдинг начинается не с команды, а с лидера. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны четко представлять себе, «кто они такие». Осознание ими своих сильных и слабых сторон поможет выявить факторы командообразования. Четкое представление ими своей роли в команде поможет каждому лидеру избежать необходимости постоянно находиться в центре событий, а значит заложит фундамент для дальнейшего роста организации. Переосмысление своей роли необходимо и менеджерам команды. Из управленцев им следует переквалифицироваться в наставников и тренеров. Необходимыми станут навыки эффективной коммуникации, лидерства и консалтинга. Эта не потеря и не эрозия власти, это изменение её источника — впредь она основывается не на иерархии, а на знаниях. Поэтому новая роль командного менеджера имеет гораздо большее отношение к успеху команды, нежели ранее. Помни, что самые успешные лидеры строят свои отношения с командой на основе доверия и лояльности, а не страха. Воспринимай идеи каждого сотрудника как потенциально ценные. Помни — плохих или бесполезных идей не бывает. Поощряй общение и привнесение в команду новой инфорамции. Делай упор на важности вклада каждого сотрудника в общее дело, демонстрируй, как их совместная работа помогает команде достигнуть цели. Пытайся улавливать и не выраженные словами чувства и настроения подчиненных. Четко коммуницируй и аккуратно, но не менее определенно устанавливай направления развития. Будь гармонизирующим началом и медиатором конфликтов, разрешай споры в самом их начале, объеденяя членов команды общей целью. Поощрай брейн-стормы и дебаты. Помни, что сотрудники часто боятся несоглашаться друг с другом. Но в споре рождается истина, и искра вдохновения, раздутая спором, может вылиться в отличное решение стоящей перед вами задачи. При этом нельзя забывать, что тимбилдинг не имеет ничего общего с достижением всеобщего равенства и консенсуса. Он направлен прежде всего на четкое осознание сотрудниками своей роли в команде, обеспечение их нужными ресурсами для осуществления своих обязанностей. Лидерство в команде предполагает знание того, когда нужно принять решение самому, а когда можно дать такую возможность команде.

То, как мы выражаем себя, гораздо важнее того, что мы говорим. В нашем далеком человеческом прошлом, еще до того, как появился язык, люди сидели у огня и совещались о том, как поймать мамонта, используя кивки, жесты рук и общепринятые символы. Если бы язык тела не был универсальными, наши предки всю дорогу ходили бы голодными.

Универсальность невербальной информации позволяет тимбилдерам замерять и изучать палитру отношений как в больших, так и в малочисленных командах. При этом для изучения многочисленных групп с недавнего времени используются сенсорные датчики. Что же нужно замечать тимбилдеру в его коллективе и что измеряют техникой?

Иногда лидеры группы предпочитают сразу устанавливать разумные границы полномочий сотрудников в принятии решений. Это, возможно, не самый худший вариант. Без таких полномочий членам команды необходимо будет разрешение руководства для каждой возникнувшей идеи, и эта идея может быть отвергнута еще до того, как она будет оправдана. Для поощрения инноваций, команда должна иметь возможность экспериментировать. Но в определенных рамках. Иначе появляется опасность неразумного расходования средств и увлечения работниками своими новыми полномочиями. Всё, что нужно твоей команде — четкая цель и отсутствие страха перед тем, что они делают. Четкие цели. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы задать команде верное направление. В ней должен быть обозначен результат, а не методы его достижения. Например, «завоевание десяти процентов рынка за шесть месяцев» — цель гораздо более конкретная, чем «завоеванаие как можно большего процента рынка», и при этом оставляющая команде достаточно свободы действий для выработки лучшего пути её достижения. Подотчетность и ответственность. Если командам нравится полномочие принимать решения, они должны быть готовы нести ответственность. Это не предполагает, что те или иные ошибки недопустимы. Но у команд должно войти в привычку мониторить свои успехи и, в случае несовпадения результатов с ожиданиями клиентов или целями компании, изменять свои методы и/или стратегии. Подотчетность и ответственность также связаны с созданием в команде позитивного рабочего климата. Сотрудники могут вести себя как взрослые в семейной обстановке, установив нормы, повышающие сплоченность группы — ответственность, взаимоподдержка, удовольствие от работы и чувствительность к потребностям друг друга. Ресурсы. Пункт, в некотором роде подытоживающий сказанное до этого. Для эффективной работы члены группы должны иметь доступ к определенным ресурсам. Этими ресурсами могут быть деньги, время, оборудование, технологии, информация или даже другие люди. Предоставление команде ресурсов требует доверия к ней со стороны компании и осознания ответственности со стороны сотрудников. Как и в случае с полномочиями принимать решения, ресурсы не должны и не могут быть неограниченными. Возможно, доступ к ним следует предоставлять порционно. Тренировки и развитие. Для выполнения тех или иных обязанностей и веры в собственные силы, сотрудникам может понадобиться обучение новым на-

КОЛИЧЕСТВО КОММУНИКАЦИЙ И ТОН ГОЛОСА ПРИ ЭТОМ

ПОЗИЦИЯ ТЕЛА: СМОТРЯТ ЛИ ЛЮДИ ДРУГ НА ДРУГА, КАК СТОЯТ И ВЕДУТ СЕБЯ В ГРУППЕ

ЯЗЫК ТЕЛА: ДВИЖЕНИЕ РУК И ГОЛОВЫ, НО НЕ ВЫРАЖЕНИЯ ЛИЦА

выкам. Включая в программы повышения квалификация курсы бюджета, компьютерных технологий и связей с общественностью, обрати внимание и на психологические тренинги, которые смогут обеспечить их эффективную работу вместе — конфликтологию эффективную коммуникацию. Награды за командный успех. Система индивидуальных поощрений подрывает командную работу и толкает отдельных сотрудников к единоличным действиям для достижения своих собственных целей, которые могут не смовпадать с командными. Система командных наград тоже могут быть сопряжены с некоторыми проблемами. Наиболее частая — равное поощрение за неравный труд. Но это не аргумент в пользу единоличных поощрений, а, скорее, вопрос к дисциплине внутри группы. Кстати об успехах. Недавние открытия науки тимбилдинга доказыают, что достижения поставленной цели стоят того, чтобы отметить их вместе с подчиненными. Объединение менеджера и команды в небольшом «празднике» — это не просто еще один шаг к сплочению, это возможность сделать шаг назад и осмыслить, какой путь вы прошли вместе, с чего всё началось и какие трудности были преодолены в процессе, какие знания получены. Но и у монеты под названием «успех» есть обратная сторона. ПРИЧЕМ ЗДЕСЬ GUNS’N'ROSES? То, что объединяет людей, не всегда может удержать их вместе. Почему члены команды продолжают работать вместе, даже если результаты не оправдывают средства? «Потому что», — как говорят эксперты, — «люди склонны сохранять уже сформированные связи, нежели искать новые, особенно, если старые связи охватывают несколько типов объединений». Поэтому веревочные курсы и другие офф-лайновые мероприятия — гораздо более эффективные средства командообразования, чем корпоративные чаты и сайты. Они помогают сотрудникам узнать друг о друге важные деловые и личностные характеристики — реакцию в стрессовых ситуациях, ценности, чувство юмора, — всё это и многое другое очень пригодиться рабочей команде, особенно в случае тяжелых или непредвиденных задач. Но хороший результат не всегда гарантирует будущие коллаборации, если в процессе его достижения страдают взаимоотношения. Подобное может произойти в любом коллективе и ты, наверняка, тоже попадал в ситуации, когда, работая с человеком долгое время, чувствуешь потребность дистанцироваться от него хотя бы во внерабочее время. Со временем вы взаимо-

ТИМБИЛДИНГ

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

действуете всё реже и реже. И чем больше длится ваш совместный успех, тем более вы можете отдаляться друг от друга. Примерно то же самое происходит с рок-группами, распадающимися на пике успеха. В начале пути любые музыкальные коллективы должны вместе преодолеть много трудностей (эквивалент того же веревочного курса для рабочих команд). И затраченные усилия не измеряются заработанными деньгами (точно так же, как и внерабочие часы, проведенные сотрудником в раздумьях о той или иной проблеме). Результатом являются сплочение команды и преданность её членов друг другу. Что же происходит в случае достижения всех поставленных целей и отсутсвия новых? Рут Блатт, обозреватель американского Forbes, предлагает рассмотреть такую ситуацию на примере знаменитых Guns’ N’ Roses. В июне 1985 года только что зародившаяся группа отправилась из Лос-Анжелеса в Сиэтл. Поездка выдалась, мягко говоря, ужасающей. Когда машина ребят сломалась ночью посреди шоссе, у них на четверых нашлось лишь 37 долларов, но они всё равно решили добраться до Сиэтла. Идя пешком, они питались сырыми луковицами, которые срывали в полях. Иногда им везло, и добрые (а учитывая внешний вид юных рокеров, еще и смелые) люди подвозили их до куда могли. В итоге на шоу пришло всего 15 человек и за него Guns’N’Roses получили сто долларов вместо обещанных стапятидесяти. Но первый концерт рок-музыкантов не был полным провалом. В своей автобиографии басист Guns N’ Roses Дафф МакКаган написал: «После него стало ясно, что Guns’ N’ Roses — это не просто группа, это наша группа». Такое ощущение сложилось у всех членов команды. И именно поэтому они были готовы терпеть нищету и голод ради записи первого альбома — Appetite for Destruction. Но когда Appetite for Destruction стал лушчим дебютным альбомом, а Guns’ N’ Roses — самой успешной на тот момент группой, ребята начали отдаляться. Для записи следующего альбома вокалисит Аксель Роуз прибыл на две недели позже оговоренного срока и тут же подрался с их знакомой девушкой, устроив погром в квартире, где проходила запись. Гитарист Иззи Страдлин, только что окончивший курс реабилитации, увидев весь этот беспорядок, тут же объявил о том, что покидает группу. Барабанщик Стив Адлер начал жаловаться Роузу на остальных участников группы. «Мы потеряли ощущение того, что вместе противостоим всему миру», — писал МакКаган. — «И это развалило нашу группу». Адлеру нашли замену, но во время следующего тура члены команды почти не контактировали друг с другом, предпочитая встречаться только на сцене. Сегодня из первоначального состава в группе остался лишь Аксель Роуз. ТВОЯ ДРИМ-ТИМ Сплоченность и эффективность команды зависит от трех показателей — энергии, вовлечения и разведка. Энергия — это количество и способы коммуникации между сотрудниками. До сих пор ничего лучше общения лицом к лицу люди не придумали. Если такой возможности нет, поощряются телефонные разговоры и электронная переписка. Вовлечение — это параметр распределения энергии между членами команды. Простой пример: группа из шести человек, равно хорошо и часто коммуницирующих друг с другом будет работать эффективней и креативей, чем точно такая же группа, где А пытается строить из себя лидера, B и С выступают против этого, а D, E и F мирно общаются между собой, игнорируя остальных. Разведка предпо-

лагает общение членов команды за пределами оной. Высокоэффективные команды, по результатам последних иследований, имеют тенденцию к общению с сотрудниками других отделов. Особенно сильно это отражается на показателях работы команд, отвечающих в компании за креатив и инновации. Важным аспектом разведки является то, что узнавший новую информацию сотрудник возвращается в свою команду и делиться ей с «комрадами». Что еще может подсказать тебе то, что твоя команда движеться в верном направлении? Например то, что ты всё чаще слышишь фразу «положись на меня». Это означает, что члены коллектива прекрасно осознают, что их деятельность так или иначе влияет на других людей, и знают, что просьба перезвонить, посетить встречу, изменить свое отношение или поговорить с клиентом будет выполнена. Фраза «всё сделано правильно в срок» тоже не должна радовать тебя чуть больше обычного — твои подчиненные гордяться тем, что отвечают высоким стандартам, установленным ими самими для команды. РАЗНООБРАЗНЫЕ СЛОЖНОСТИ Мы уже рассмотрели причины включения командообразующих мероприятий в бюджет компании. Какие это могут быть за мероприятия? Обычно их делят на несколько групп: практика коммуникации, задания на совместное решение пролблем или принятие решений, на адаптацию к изменяющимся условиям или планирование, а также на установление доверительных отношений между членами команды. Ниже мы приведем несколько примеров командообразующих заданий. Ты можешь испробовать их на своих университетских одногрупниках, а можешь придумать что-нибудь свое. Но помни, что тимбилдинг должен быть разнообразным, интересным и сложным. Монетный логотип. Для этого соревнования тебе понадобится 5-10 минут и мелочь из карманов членов коллектива. Сделай общий банк монеток (в принципе, ты можешь приготовить их и заранее) и попроси каждого участника игры создатьиз них логотип их департамента, отдела или компании в целом. Для разнообразия можешь разрешить им использовать и другие подручные офисные средства — ручки, карандаши, ластики и т.д. Если у тебя в подчинении много людей — можешь разделить их на небольшие команды. Их отношения это не ухудшит, потому что лучший логотип вы выбирать всё равно не будете. Просто обсудите, почему сотрудники выбрали тот или иной дизайн, что он должен рассказать об их отделе и т.д. Пазл. Для следующей игры тебе понадобится изображение с как можно большим количеством деталей. Разрежь его на столько частей, сколько людей участвует. Вручив каждому его кусок паззла, попроси создать с помощью бумаги и карандашей или красок его точную копию, увеличенную в пять раз. Когда все будут готовы, сложите первоначальную картинку из увеличенных частей. Эта игра имитирует работу отделов и наглядно демонстрирует, как вклад каждого отражается на работе всей команды. Башня. Что маршмеллоу может рассказать о сплоченности коллектива? На этот вопрос тебе ответят Питер Скилмен и Том Вуджек. Первый отвественен за дизайн в Nokia, второй — создатель легендарной программы AutoCAD и автор книги по играм, стимулирующим воображения. Скооперировшись, они придумали тимбилдинговое соревнование и даже сделали по этому поводу лекцию на TED’e. Вот в чем оно заключается: у группы из четырех человек есть 18 минут,

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4(88)

чтобы построить наиболее высокую башню, используя 20 спаггетин, метр ниток, метр видеокасетной пленки и маршмеллоу. При этом маршмеллоу должен находиться наверху. Скилмен и Вуджек «строили» башни с более чем семидесятью группами, включая сотрудников компаний, входящих в список 50 лучших журнала Fortune, и результат, мягко говоря, поражающий. Во-первых, выпускники бизнес-школ, по словам Вуджека, совсем не справляются с задачей: «Они врут, жульничают, отвлекаются и создают совсем жалкие структуры высотой в среднем 10 дюймов». А вот башни детсадовцов в среднем возвышаются до 20 дюймов, самая высокая их конструкция на памяти Вуджека — 26 дюймов. «Их башни не только самые высокие, но и самые интересные». Почему так? По словам Скилмана, «дети не тратят большую часть времени, отведенного на задание, пытаясь выяснить, кто является директором ООО «Спаггети». Война стикеров. Эту игру придумали обычные сотрудники французской компании Ubisoft, а руководство лишь поощрило подобные «военные действия». Все началось после того, как работники одного из отделов, уставшие к вечеру, решили развлечься и сделали на своем окне «фреску» из бумажных стикеров на тему Space Invaders — классической компьютерной игры 1980-х годов. Следующим утром, подходящие к офису люди увидели её и позже сделали в своих окнах другие фрески из тех же стикеров, пытаясь сделать еще их красивее и оригинальней, чем у первой команды. Вскоре все отделы были вовлечены в «войну стикеров». Пусть меня научат. Это упражнение придумал Майк Танненбаум — генеральный менеджер Jets‘ — нью-йоркской команды по американском футболу. Раз в год всем работникам Jets‘ дается выходной, который вовсе не выходной, а «день профессионального роста». В течение этого дня работник должен находиться рядом с человеком другой профессии — абсолютно любой — от пожарного до преподавателя — и чему-нибудь у него научиться. Затем на совместном барбекю все делятся новоприобретенным опытом. Новые технологии. Разумеется, они проникли и в тимбилдинг. Компания Goosechase разработала приложение для командных соревнований, позволяющее выбирать миссии, составлять план мероприятия исходя из количества работников и их местоположения и объединять их в команды. Первой компанией, опробовавшей данную технологию стала BlackBerry (они и сейчас её используют). «Это очень классно и весело, когда полторы тысячи твоих работников из разных стран мира одновременно соревнуются друг с другом», — делиться впечатлением генеральный директор компании. Действительно, весело, особенно если «супермиссии» включают в себя «поцелуй с лобстером» или «выбривание логотипа BlackBerry на затылке». Две правды и ложь. Игра займет всего 15-30 минут. Раздай сотрудникам ручки и бумагу и попроси их написать о себе две правды и одну ложь. Потом позволь им пообсуждать записанное. Каждому необходимо убедить остальных в том, что написанная им ложь о себе — правда. В тоже время неплохо бы определить ложные и верные утверждения других участников игры. После периода обсуждения, попроси всех присутсвующих по очереди повторить их записи о себе, а остальные пусть голосуют что их этого ложь, а что — правда. Эта игра не только улучшает отношения в офисе, но и помогает членам команды лучше узнать друг друга.

МЕНЕДЖМЕНТ

Для определения влияния энергии и вовлеченности коллектива на его производительность можно использовать визуализацию. На схеме внизу проиллюстрированы изменения производительности шести команды реального колл-центра после введения в офисе общего кофе-брейка. В среднем сотрудники начали выполнять свои обязанности на 8% лучше, а команды с наихудшими показателями до эксперимента улучшили свои результаты на 20%. Как это стало возможным? Общий кофе-брейк увеличил число коммуникаций между членами команд, особенно неформальных. Кроме того эти коммуникации были равномерно распределены. Точки А и B демонстрируют, что один и тот же уровень эффективности может быть достигнут за счет разных соотношений энергии и вовлеченности. Схема также ясно дает понять, что высокая энергия в сочетании с низкой вовлеченностью и наоборот дают низкую эффективность, а значит командным менеджерам нужно работать сразу над двумя показателями. Интересен тот факт, что визуализация, которая обычно используется как средство анализа информации, может выступать самостоятельным инструментом тим-билдинга. Исследования четырех японоамериканских групп показало, что при ежедневном показе командам их результатов и демонстрации схем «идеальных» коммуникаций, первые уже через неделю удивительным образом походят на вторые без каких-либо советов со стороны тимбилдеров.

На повторе. Еще одно мероприятие, подразумевающее обсуждение. Попроси членов команды закрыть глаза и вспомнить лучшие моменты их жизни. Это может быть всё что угодно — время с семьей, друзьями или даже достигнутые профессиональные успехи. Дай им некоторые время, а затем попроси выбрать из всех вариантов всего лишь 30 секунд жизни, которые они хотели бы пережить еще раз, если бы им оставалось жить всего 30 секунд. Вторая часть данного мероприятия посвещена обсуждению выбранных участниками моментов. Выезд. Не стоит сбрасывать со счетов и различные корпоративные мероприятия — конференции, выставки и презентации. Они помогают не только сплочить коллектив, но и напоминают работникам, насколько их дело важно (красово, инновационно, социально-ориентировано и т.д.). ЮЛИЯ ХАЦЬКО, корреспондент «УЖа»

ПОВЕЛЕВАТЬ ВРЕМЕНЕМ

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ Сегодня любой современный человек, начиная от дошкольника и заканчивая бабушками и дедушками этих самых дошкольников, сталкивается с проблемой «как успеть все, что хочешь сделать, и что надо успеть сделать».

В мире высоких технологий скорость получения информации и скорость реагирования на полученную информацию увеличилась в несколько раз. Это не может не влиять на состояние человека, который постоянно пребывает в состоянии стресса. Давайте рассмотрим обычный день офисного работника, возглавляющего какой-нибудь отдел в компании. Допустим, его зовут Николай. Утро Николая: подъем, ванные процедуры, завтрак, выход на работу. За это время Николаю нужно успеть пообщаться с семьей, проверить электронную поч-

ту, вовремя среагировать на вопросы клиентов, поставщиков, проверить новости по социальным сетям и тоже, как ни странно, среагировать на эти новости через усердное проставление лайков и, наконец, самому выложить какие-нибудь новости или фотографии. Далее рабочий день проходит следующим образом. Может быть, с другой последовательностью: совещание с коллегами, проверка электронной почты, работа над проектом, ответы на нужные и ненужные вопросы коллег, причем как лично, так и через

средства коммуникации (месенджеры), пяти или пятнадцатиминутные перерывы-перекуры, телефонные разговоры, переговоры, реагирование на запросы, лайки, вопросы из социальных сетей, затем снова проверка почты и так далее по кругу. Рабочий день закончен. По возвращении домой Николаю предстоит поужинать и пообщаться с семьей, однако Николай пытается успеть в это время осуществить несколько телефонных звонков, проверить несколько раз электронную почту, зайти в социальные сети, чтобы проверить новости,

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

подсчитать проставленные лайки под выложенными им фотографиями или новостями, посмотреть телевизор. Вопрос: удовлетворен ли Николай своей жизнью, все ли он успевает? Мы предполагаем, что нет. Большой поток рутинных дел не дает ему возможности заниматься основной работой и семьей. Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению. Николай живет в хаосе рабочих и семейных дел, пытаясь одновременно выполнить несколько задач. Карьера и семейное благополучие медленно, но верно оказываются под угрозой. Офисный работник в принципе не может выполнять свои многочисленные дела одновременно, и мы наблюдаем простое переключение с одной задачи на другую. Переключение между задачами — менее эффективный и менее рациональный способ что-то сделать, поскольку затрачивается слишком много времени. Николай вынужден несколько раз возвращаться и пересматривать то, что он уже сделал, прежде чем он сможет закончить свою работу. Существуют разные виды переключений: коллеги, зашедшие на минуточку, перекур, чаепитие, получение нового электронного письма, проверка новостей в социальных сетях, переключение на другое задание по компьютеру, телефонные звонки. Переключения можно классифицировать на активные, когда мы сами их инициируем, и пассивные, при которых мы вынуждены реагировать, поскольку они исходят извне. Первые можно контролировать путем развития в себе самодисциплины, вторые — путем выработки четкого расписания, доступного для своих коллег. Важно планировать свой рабочий распорядок и беречь свое время, чтобы поток информации не захлестнул тебя с головой. Мы должны четко осознать объективные границы нашего времени — в часе только 60 минут, а в сутках только 24 часа. Все, что мы можем сделать — правильно им распорядиться. Для того чтобы избегать пассивных переключений, надо создать персональные «часы работы», по которым коллеги, родные, друзья четко знали, когда вы будете свободны. Нужно задать ожидания вашей доступности для внешнего мира. Например, на телефоне можно поставить автоответчик, который бы содержал информацию о том, в какие часы вы обычно проверяете электронную почту. Это важно

МЕНЕДЖМЕНТ

для того, чтобы коллеги и партнеры знали, когда от вас можно ожидать ответ на их электронный запрос. В целом, технология организации времени представляет собой определенный стиль жизни, в котором велика сама ценность времени. Режим экономии времени сопоставим с режимом здорового образа жизни, при котором нет места плохой фигуре и неважному самочувствию. Конечно, для быстрого похудения и поддержания своего тела

РАБОТА И СОН 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 % 37% россиян регулярно приходят на работу невыспавшимися. Более того, 86% россиян признаются, что хотя бы иногда их посещает мысль поспать на работе. В результате 52% опрошенных россиян засыпают прямо на рабочем месте, из них 38% просто дремлют, а 14% засыпают по-настоящему. via rbkdaily.ru

в порядке, – недолговременного эффекта - мы можем обратиться к диетам и определенным упражнениям. Так же, как для быстрого снижения ощущения стресса путем контроля своего времени, мы можем прибегнуть к методам технологии организации времени. Однако достигнув определенного результата, мы расслабимся и снова возвратимся к тому положению, в котором пребывали, прибавив лишние килограммы и переутомление на работе. В сохранении хорошей фигуры, здорового самочувствия большую роль играет изначальное отношение к образу жизни, при котором ценность здорового питания, физических нагрузок, достаточного сна, своего времени высока. Рассмотрим вышесказанное с точки зрения процессов управления временем. В организации времени выделяют четыре процесса: 1) постановка цели; 2) планирование и расстановка приоритетов, выделение первостепенных задач для выполнения; 3) конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом; 4) контроль достижения цели и выполнения планов. Итак, 1) наша цель – похудеть и избавиться от стресса на работе; 2) разработать диету, план физических нагрузок, «часы работы» в офисе, исключить активные переключения, снизить до минимума пассивные переключения; 3) реализовывать пункт №2; 4) контролировать промежуточные и конечные цели. Теперь представим, что мы достигли конечной цели – похудели и избавились от стресса на работе. Что нас ожидает потом? Мы расслабимся, потому что пребывали в напряжении определенное количество времени до достижения цели. Мы подняли жизненную планку и остановились. Теперь невероятно трудно не только дальше поднимать эту планку, но и удержать ее на достигнутом уровне. В чем же проблема? В неправильной постановке цели. Хорошая фигура и отсутствие стресса на работе – это прекрасное самочувствие, которое имеет ценность для каждого из нас. Ему в свою очередь сопутствует здоровый образ жизни. Поэтому конечная цель в данном случае должна быть в здоровом образе жизни. Вывод, который мы должны заключить из этого примера, таков: технология организации времени должна быть стилем жизни, несущей свою философию управления временем, так

ПОВЕЛЕВАТЬ ВРЕМЕНЕМ

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ

же как и технология организации здорового образа жизни должна быть стилем жизни. Только тогда мы будем получать удовлетворение не только от достижения цели, но и от ее реализации. Теперь вкратце рассмотрим некоторые техники управления временем. Для расстановки приоритетов используется, в частности, принцип Эйзенхауэра. Он позволяет выделить важные и существенные дела и определить последовательность действий. Согласно этому принципу, выявляют следующие четыре категории дел по критериям важности и срочности. — Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления. — Важные и несрочные. Например, стратегическое планирование в бизнесе, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавливать временные рамки. — Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к вашим непосредственным обязанностям и т.п. По возможности от таких просьб следует отказываться или перепоручать. — Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время (перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону, просмотр сериалов и другие поглотители времени). Необходимо стремиться устранить такие дела навсегда из своей жизни.

Известен также принцип Парето, или принцип 20/80. Он формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». В данном случае это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов.

В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат, и начинать с них. Хронометраж – метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Для того чтобы провести хронометраж, рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы двух недель.

недель. Список задач или «to do list» представляет собой перечень запланированных действий. Списки задач удобны тем, что позволяют не держать в голове дела, требующие выполнения. Задача представляет собой короткую фразу, отражающую, что требуется сделать. Постановка целей по схеме SMART — известная и эффективная технология постановки и формулировки целей. Акроним SMART означает «умная цель» и объединяет заглавные буквы от английских слов, обозначающих, какой должна быть настоящая цель: Specific (конкретность, цель должна быть максимально ясной и конкретной) — Measurable (измеримость, цель должна быть измерима, чтобы можно было понять, достижима ли она) — Attainable (достижимость, цель должна быть достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов) — Relevant (релевантность, цель должна соотноситься с другими целями) — Timebounded (определенность во времени, должны быть конкретные сроки ее достижения). Конечно, мы не предлагаем дошкольникам и их бабушкам пользоваться техниками управления временем, однако родители первых и в то же время дети вторых могут взять на вооружение технологию организации времени для того, чтобы грамотно скорректировать время своих близких. СВЕТЛАНА ЕПИШЕВА, корреспондент «УЖа»

РАБОТА И ЗРЕЛИЩА Зависимость посещаемости развлекательных ресурсов от размеров офиса

30 25 20

odnoklassniki.ru

15 vkotnakte.ru

10 5

персональные сайты и блоги

% 5

25 50 размер офиса (чел.)

100

200

Согласно опросу консалтинговой фирмы Morse, офисные работники в среднем тратят на социальные сети минимум 40 минут рабочего времени в день. На Западе самыми популярными сайтами являются Twitter, Facebook и MySpace, а в России - «Вконтакте», который можно назвать аналогом зарубежного Facebook, и «Одноклассники». via ferra.ru

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4(88)

МЕНЕДЖМЕНТ

7 ЗАКОНОВ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Закон Стива Тейлора: Порядок ваших действий сильно влияет на эффективность

Не надо заниматься рутинной работой, если в этот момент чувствуете прилив сил, бодрости и огромное желание творить. Сразу приступайте к своим большим проектам и делайте, делайте, делайте. И напротив, когда твоя энергия на исходе — попробуй заняться нудным и неинтересным перекладыванием стопок бумаг, интернет-серфингом и другими монотонными занятиями

Закон стагнации: при получении определенных результатов прирост эффективности снижается

Когда ты стремишься к какой-либо цели, особенно на начальном этапе у тебя начинает что-то получаться, и главное в этот момент не расслабиться. Если остановиться или решить отдохнуть — тут же начнётся спад в эффективности. Вернуться к прежним результатам будет очень тяжело. Поэтому не стоит ждать до последнего, лучше постоянно шаг за шагом двигаться к результату. В таком случае у тебя не будет большого спада производительности и мотивации.

Закон Генри Лаборита: у каждого человека есть склонность, талант, особенность делать то, что ему доставляет удовольствие

Если ты в полной мере следуешь этому закону, если на вопрос «Работаешь?» ты говоришь: «Я не работаю, я занимаюсь любимым делом» то это лучший вариант развития событий. Чаще всего люди работают на нелюбимых, даже противных им работах. Они ходят туда только за зарпла-

той, а потому не видят, что они могут зарабатывать на своем любимом деле. Естественно, такие люди малоэффективны, и время проходит мимо. Но в то же время в жизни бывает много ситуаций, когда просто необходимо что-то сделать, даже если это не нравится. И это того стоит, если ты идешь по своему пути, к своей мечте.

Закон неподдельного интереса: чем выше твой интерес к какомулибо делу или занятию, тем быстрее течёт время

Когда чем-то по настоящему увлечен, время летит незаметно. Здесь главное не забывать: даже, если дело тебе действительно интересно, не надо впадать в крайности. Всегда помни: куда ты идешь и что у тебя еще есть семья, твое тело, здоровье, друзья, отношения и сон в конце концов.

Закон Паркинсона: на любую работу тратится именно столько времени, сколько вы на неё отвели

То есть, если ты решил, к примеру, написать статью за один день, то и писать ты её будешь один день. Ты можешь выделить под одно дело целый день, а можешь сделать десять дел и более - в том случае, если точно запланировал конкретное время на выполнение каждого дела. На современном языке это значит ставить «дедлайн» на каждое дело. Как только ты начнешь использовать ограничение по времени, твое КПД увеличится как минимум в два раза. А это значит, что сделанных дел и времени станет в два раза больше.

Закон Паретто: 20% ваших действий приносят целых 80% успешных результатов

Все остальные дела, которые ты делаешь в течение оставшихся 80% жизни, приводят лишь к 20% результатов. И эти 80% дел, которые делают большинство людей, забирают практически все активное время твоей жизни. 20% из всех твоих дел — есть самые главные дела в твоей жизни. Самое главное правильно их найти, выделить и делать каждый день.

Закон полотна пилы или постоянных помех

Снижение производительности изза постоянных помех, эффект полотна пилы — бич тех, кто не может оказать существенного влияния на происходящее, например, менеджеров по работе с клиентами. Представь, что ты пришел с утра на работу и вам нужно написать отчет. Тебе, возможно, потребуется какоето время на раскачку, чтобы втянуться в работу. Рассмотрим пример. И вот когда твоя производительность поднимается от нуля до 100%, раздается телефонный звонок, затем приходит сотрудник, потом ты идешь обедать, после обеда отвечаешь на электронную почту и т.д. Что происходит с твоей работоспособностью и написанием отчета? Она падает. Считается, что производительность каждый раз поднимается до 100%. Если нарисовать рисунок, это будет похоже на полотно пилы. На самом деле твоя эффективность плавно снижается по мере увеличения количества помех. Выделяй в своем графике блоки, когда ты будешь общаться с сотрудниками, а в остальное время ограничивай общение. Ну, или научись входить в «состояние гениальности». Источник: Калинин С.И. Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем, СПб.: Речь, 2006.

БЫТЬ ХАРИЗМАТИЧНЫМ

ПОДЕЛИТЕСЬ ПРИТЯГАТЕЛЬНОСТЬЮ Харизма — не врожденное качество, а лишь набор социальных навыков, которые может развить в себе каждый из нас.

Классическое определение харизмы дал немецкий социолог Макс Вебер: «Харизмой называется необычное качество личности, благодаря которому ее оценивают как одаренную сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям». В переводе с греческого харизма и вовсе означает «дар богов». Впору счесть обладателя харизмы сверхчеловеком, способным производить на окружающих столь сильное впечатление, что они готовы следовать за ним хоть на край света. Оливия Фокс Кабейн, коуч-консультант, приглашенный лектор Стэнфорда, Йеля и Гарварда, в своей книге

«Миф о харизме: Как каждый может овладеть искусством и наукой личной притягательности» спорит с общепринятым мнением о врожденности обаяния и, более того, берется доказать, что харизма  — такой же социальный навык, как, например, умение конструктивно реагировать на критику. По её мнению, любой может стать харизматиком — разумеется, если захочет. Кабейн убеждена: будь харизма врожденным свойством, люди излучали бы её на протяжении всей жизни, постоянно и неприрывно чаруя окружающих, — а это не так. Возьмем классический пример: как-то Мэрилин Монро поспорила, что сможет незамеченной пройти по вокзалу в разгар дня — и выиграла спор. Никто не об-

ращал на неё внимание, пока она, по словам очевидцев, не «взбила локоны, расправила плечи, пошла своей знаменитой походкой и улыбнулась» — и люди сразу же её узнали. Если бы харизма была неотъемлемым качеством, никто не смог бы так легко её «включать» и «выключать». Если сравнивать записи ранних выступлений Стива Джобса с последними, видно, что известный харизматик немало потрудился, чтобы научиться очаровывать аудиторию. Обаяние — это не более чем совокупность невербальных сигналов и действий, поэтому-то уровень харизматичности изменчив: он зависит от состояния и самоощущения человека. В один момент вы чувствуете себя

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

хозяином ситуации, а в другой — засомневались и растеряли уверенность. Эти колебания сразу же отразятся в мимике и жестах, и собеседники их почувствуют. Автор книги делит харизму на три составляющих: присутствие (presence), силу (power) и теплоту (warmth). C «присутствием» все понятно: это умение жить здесь и сейчас, не уносясь мысленно в будущее и не погружаясь в прошлое. В контексте межличностных отношений присутствие нужно, чтобы собеседник чувствовал, что он вам интересен и в этот момент для вас нет ничего важнее, чем выслушать и понять его. Главное не сколько времени вы ему уделите, а качество вашего слушания. Второй компонент харизмы — сила. Кабейн понимает ее как способность влиять на мир вокруг себя, своими действиями или опосредованно — через окружающих, деньги, опыт, авторитет, физические данные или социальный статус. И третья составляющая — теплота, доброжелательность. Два последних компонента в основном проявляются невербально — в манере одеваться, держаться, говорить и т.п. Лаборатория Массачусетского технологического института провела эксперимент, доказывающий, что можно предсказать исход переговоров с точностью до 87%, анализируя только мимику, жесты и позу собеседников, не слыша слов. Мы не можем полностью контролировать свое невербальное поведение, но оно отражает наше внутреннее, ментальное состояние, которое мы контролировать можем и даже должны — особенно если хотим произвести впечатление на собеседника. Неуверенность в своих силах, неудовлетворенность от сравнения себя с другими, самоедство и прочие дискомфортные состояния напрямую влияют на психологический настрой, а значит, и на посылаемые нами невербальные сигналы, и на восприятие нас окружающими. Получается замкнутый круг: мысли вызывают определенные эмоции, любые эмоции имеют телесное проявление, физические ощущения в свою очередь могут навести на ту или иную мысль. Но отсюда следует, что к своим тревогам, внутренним препятствиям, комплексам можно подступиться как со стороны разума, так и со стороны тела или эмоций, и что, совладав с чем-то одним, можно осилить и другое. Проще начать с невербальных сигналов. Например, для того чтобы

МЕНЕДЖМЕНТ

почувствовать себя увереннее, иногда достаточно расправить плечи, поднять подбородок и ослабить узел галстука — уровень гормонов стресса начнет снижаться, и вы действительно почувствуете себя в своей тарелке. Уильям Босл, исследователь гарвардского университета, выяснил: легче всего мозг понимает, затем верит, а с наибольшими энергозатратами перестает верить. Поэтому, если тело посылает мозгу сигналы, что все хорошо, мозг склонен ему поверить и «перестроиться». Когда человек держится «как хозяин», у него появляется больше настоящей уверенности в себе — и наоборот. Более сложный, но и более продуктивный метод — научиться преодолевать внутренний дискомфорт. Первый шаг к этому — принять и осознать, что это такая же часть жизни, как и любые другие, всем время от времени не по себе. Во многих культурах принято скрывать эмоции, особенно негативные — они считаются признаком незрелости человека, его неспособности себя контролировать. С детства нас приучают скрывать слабости, а то, мол, кто-нибудь обратит их против тебя. Однако из-за подавления эмоций мы не только переживаем само негативное событие, но расстраиваемся еще и из-за того, что окружающие этого не видят. Психологи предлагают

Olivia Fox Cabane. The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism, Penguin, 2012

всякий раз напоминать себе, что испытывать дискомфорт — нормально, главное на нем не зацикливаться. Второй шаг к преодолению внутреннего дискомфорта — нейтрализация негатива. Вспомните, что наши мысли совершенно необязательно отражают объективную реальность: мы склонны истолковывать чужие действия, исходя из собственного опыта или додуманных предпосылок, и упускать из виду массу других элементов картины, которые вполне могут быть позитивными. И наконец третий шаг — переписать реальность. Вот пример: вы едете по узкой улочке на важную деловую встречу и вдруг прямо перед вами из двора, едва не зацепив вашу машину, на огромной скорости вылетает джип. Вы бьете по тормозам, в мозге запускается реакция «дерись или беги», происходит выброс гормонов стресса, сердце бешено колотится, все мышцы напряжены. Вы страшно злы. Но судьбоносная встреча неумолимо приближается, и вы уговариваете себя успокоиться для своего же блага, мысленно продолжая посылать вслед водителю джипа проклятия. Злость — очень сильная эмоция, и поэтому эпизод долго не выходит у вас из головы. Есть другой путь: представить себе, что за рулем джипа сидела мать, везущая ребенка в реанимацию и от скорости зависела его жизнь. Этот метод, так называемая когнитивная переоценка, очень быстро снижает уровень стресса, поэтому он гораздо более эффективен, чем подавление. Все бы хорошо, однако отточив три составляющие харизмы, убрав с ее дороги внешние и внутренние препятствия, вы рискуете испытать ряд побочных эффектов. В их числе Кабейн называет: зависть окружающих, необходимость соответствовать повышенным ожиданиям, одиночество, самоуверенность и «включение» харизмы на автомате, даже когда мы не хотим никого ни в чем убеждать. По ходу чтения назревают вопросы: раз для того, чтобы быть харизматичным, нужно постоянно контролировать себя, не будет ли такой харизматик манипулятором? Можно ли всех сделать харизматичными? Нет, — утверждает Кабейн, — обучить можно многому, но необходимые для истинной харизмы тепло и искренний интерес к людям подделать невозможно — они должны идти изнутри. Так что если не ждать от книги чуда, все встанет на свои места и чтение принесет ощутимую пользу.

Региональная политика государства — штука сложная и трудоемкая. Но кто-то должен её разрабатывать, так как даже в унитарных государствах (законодательно не разделенных на регионы) территория по факту делится на местности, отличающиеся друг от друга экономическим уровнем, культурой и традициями, а иногда и национальным составом — демографическая карта мира с легкостью подкинет нам пару примеров того, как в стране размером с Калининград могут уживаться (или не уживаться) два-три этноса. Ясно, что у каждой такой местности или региона свои проблемы, и все их надо как-то решать, не угрожая целостности государства, не нарушая федеральные законы и (по возможности) не разоряя государственную казну. Именно на решение этих проблем, а также на относительное уравнивание уровня жизни по стране направлена региональная политика. Региональные социальные программы — лишь одна из многих областей деятельности Министерства регионального развития (если таковое имеется в стране) и других задействованных лиц, но, очевидно, самая главная из них. В России разработка региональной политики в общем и региональных соцпрограмм в частности осложнена не только размерами территорий, но и огромными различиями природно-географических, социальнодемографических, экономических и других условий в регионах. Унифицированный подход здесь невозможен. Поэтому, чтобы представить головную боль людей, отвечающих за нее, умножь то, что ты сейчас прочтешь, на 83.

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4(88)

МЕНЕДЖМЕНТ

Социальное программирование играет в современной России важную роль, пронизывая практически все сферы жизни общества. Программно–целевой метод исходит из комплекса целей социально–экономической системы, которые должны быть достигнуты с помощью определенной системы мер, и ранжирования их с точки зрения распределения ресурсов. Федеральные целевые программы представляют собой комплекс научно-исследовательских, опытноконструкторских, производственных, социально-экономических, организационных и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение целевых задач в области государственного, экономического и социального развития Российской Федерации. Это гибкий инструмент реализации долгосрочной политики государства. Они включают в себя конкретные цели и результаты, которые необходимо достигнуть исходя из сформированных приоритетов среднесрочной программы социально-экономического развития страны, а также перечень инвестиционных и инновационных проектов, обеспечивающих достижение этих целей и обоснованное ресурсное обеспечение, в том числе за счет федерального бюджета. Применительно к политико-управленческой практике сутью социального программирования является нахождение и обоснование алгоритма предстоящих действий по решению определенной общественной проблемы и достижению необходимого (желаемого) результата. Обоснованные социальные нормы и решения программы, содержащие в себе образ результата (цель) и способ его достижения (методы и процедуры деятельности), дают возможность влиять на социальные процессы целенаправленно, комплексно и систематезированно. В каждой программе существует система индикаторов (показателей) — конкретных величин или характеристик, с помощью которых проводится качественное или количественное измерение затрат, процесса, непосредственного результата, произведенных затрат и конечных результатов. Несмотря на трудности, социальное программирование должно охватывать все сферы общественной жизни, ведь население – это трудовой потенциал, необходимый государству для эффективного функционирования во всех сферах его деятельности. Актуальность применения програмно-целевого метода в региональной политике основывается, прежде всего, на необходимости устранения неравномерности социально-экономического положения регионов, потребности освоения природных ресурсов, поддержания экологического равновесия, совершенствования территориальной структуры хозяйства, обеспечения занятости населения и др. Отдельные программы позволяют решать стратегические задачи в увязке с единой региональной политикой государства. Региональные программы представляют собой разновидность целевых комплексных программ и служат инструментом регулирования и управления региональной стратегией экономического, социального и научно-технического развития, формой хозяйственной деятельности, способом приоритетной концентрации ресурсов для решения неотложных, первоочередных проблем. Отбор региональных проблем для программирования проводится, как правило, территориальными органами власти и управления. Программные мероприятия осуществляются в границах географически ограниченного региона, единицы административно-территориального деления Российской Федерации (республика,

край, область, города федерального значения). Управляют проектированием и реализацией программ структуры исполнительной власти региона. Региональные программы отличаются относительно небольшими по сравнению с государственными программами объемами работ и ресурсных затрат и обладают строгой целевой направленностью, точной адресностью, конкретным ограничением временных интервалов и увязываются с общегосударственной концепцией регионального развития и региональной политикой России. Решение крупномасштабных межотраслевых или межрегиональных проблем, как правило, связано с разработкой и реализацией федеральных целевых программ, которые следует рассматривать в качестве одного из средств структурной и региональной политики государства. Разработке региональных программ предшествует отбор проблем (целей), включающий обоснование необходимости их решения на федеральном или региональном уровнях. Особое внимание при выборе и ранжировании проблем (целей) по приоритетности обращается на значимость; сложность их решения традиционными методами; невозможность использования формирующегося механизма рыночного саморегулирования; невозможность концентрации ресурсов и требование координации деятельности многочисленных территориальных органов управления и заключения межрегиональных экономических соглашений. Существует несколько видов региональных программ. Какие-то разрабатываются по территориальному признаку, другие — по функциональному или отраслевому. Каждая региональная программа характеризуется одновременно несколькими классификационными признаками. Например, конкретная региональная (местная) программа может быть по территориальной принадлежности — областной; по функциональной ориентации — экологической; по масштабности проблемы — узкоспециализированной; по продолжительности — среднесрочной и т.д. Как ты уже понял, нас интересуют социальные программы. Что же они собой представляют? СТРУКТУРНЫЕ ВОПРОСЫ Состав и структура региональной социальной программы представляют собой перечень и взаиморасположение разделов, отражающих содержательную и функциональную характеристики принятого к реализации проекта. В начале мы всегда находим анализ и оценку сложившейся в регионе ситуации и характеристику проблемы. На основе этого определяются цели и задачи, которые необходимо решить для их достижения. Дальше следует подробное изложение механизма осуществления программы, включающего в себя сразу несколько аспектов. Во-первых, необходимо изложить взаимоувязанный комплекс мер и действий, обеспечивающих решение проблемы. Затем прописывается не менее важный организационный момент — ресурсное обеспечение программы. Оно содержит расчеты предстоящих затрат: финансовых — по источникам поступления; материальных — по видам продукции; природных условий и ресурсов — по климатическим условиям, земельным, водным, растительным, топливно-энергетическим и минерально-сырьевым ресурсам; трудовых ресурсов — по профессионально-квалификационным группам; информационных — по видам; временных — по срокам. Из общего объема ресурсов отдельной строкой выделяется та их часть, что поступает из

КЕМ ТЫ ХОЧЕШЬ ШТАТ?

РЕГИОНАЛЬНЫЕ СОЦПРОГРАММЫ

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ БАЙКАЛЬСКОГО РЕГИОНА И ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА В последнее время в России подготовлено и реализуется много средне- и долгосрочных региональных программ федерального и регионального уровня, в том числе ряд особо крупных — Дальнего Востока и Забайкалья, Сибири — помимо большого числа программ по субъектам Федерации (охваченных ими уже на 2/3). В конце 90-х годов финансировались из федерального бюджета полностью или частично 50 федеральных целевых программ развития регионов, а всего насчитывалось около 200 таких программ, связанных с региональным развитием (включая отраслевые и пр.). Все программы задействованы на решение насущных задач регионального развития. Несмотря на формальное разнообразие целей, они исходят из реальной социально-экономической обстановки в регионе и направлены на ее коренное улучшение, прежде всего на скорейшую стабилизацию экономики. Ряд программ имеет содержательную концепцию, подробно отражающую современное состояние и основные проблемы развития хозяйства, цели, задачи и федеральную значимость программы, инвестиционную стратегию и научное обеспечение и т. д. Например, в программах по Дальнему Востоку и Забайкалью, Якутии, Бурятии, Калининградской области и др. выбраны те направления развития (подпрограммы), которые в наибольшей степени отвечают долгосрочным интересам региона и России. В программе по Дальнему Востоку и Забайкалью, исходя из комплексного анализа социально-экономической ситуации и оценки регионально-ресурсного потенциала в новых рыночных и геополитических условиях, сформулированы принципы и направления федеральной политики по отношению к этому обширному региону, формы и механизмы ее реализации. Определены этапы решения задач регионального развития, приоритеты структурной политики, важнейшие программные мероприятия и необходимые средства. Актуальность такого подхода обусловлена общегосударственным значением региона, масштабностью и остротой его социально-экономических проблем, решение которых диктуется обеспечением территориальной целостности и экономической безопасности России и ее геополитических интересов. Основные программные мероприятия подразделяются на три этапа. Комплекс неотложных мер по выводу экономики из кризиса и улучшению социально-экономической ситуации (1996—1997 гг.) включает: обеспечение потребностей в топливно-энергетических ресурсах и регулирование тарифов на электрическую и тепловую энергию; регулирование транспортных тарифов; ликвидацию последствий стихийных бедствий и др. На этапе стабилизации (1998—2000 гг.) намечалось решить задачи: по снижению топливно-энергетического дефицита; по преодолению депрессии в отраслях специализации; по закреплению новых экономических отношений и созданию условий хозяйственного роста. Этап оживления экономики (2001-2005 гг.) позволяет сконцентрировать усилия на проблемах структурной перестройки и устойчивого развития, в том числе: на комплексном решении энергетической проблемы; на развитии транспортной инфраструктуры и ослаблении зависимости от транспорта регионального производства; на обеспечении потребностей России в важнейших, прежде всего стратегических видах минеральных ресурсов; на улучшении снабжения рыбной продукцией; на расширении экспортного потенциала региона и др. В 2012 году Министерство регионального развития разработало стратегию социально-экономического развития данного региона до 2025 года, на реализацию которого будет выделено в общей сложности 2 триллиона рублей. Основной акцент в «Стратегии» сделан на создании образовательных центров, способных обеспечить прорыв в инновационных технологиях, и улучшении технической базы здравоохранительных организаций.

собственных источников региона. В-третьих, в программе заранее прописываются формы и методы управления программой с учетом её специфики, способы координации программных мероприятия, обеспечивающие согласование действий всех организаций, участвующих в осуществлении программы, и контроля за ходом реализации. Также программы, разрабатываемые на любом уровне управленческой иерархии, обязательно должны содержать расчет косвенных (сопряженных) затрат всех основных видов и распределение заданий по срокам и исполнителям. Завершающий пункт программы — оценка ожидаемой эффективности и социально-экономических последствий от реализации программы. Важно, чтобы разделы программы содержали в себе необходимые обоснования и пояснения. Они

в себе необходимые обоснования и пояснения. Они формируются в целом на весь период реализации программы и по годам. Для долгосрочных программ первоначальная разбивка осуществляется по годам, последующая — по более продолжительным срокам. Оформление каждой программы является стандартным: на титульном листе указываются соответствующая краевая, областная, городская администрация; дата выпуска; на листе согласования — утверждающая инстанция и организация, согласование с которыми необходимо. Для федеральных программ также разрабатываются паспорт программы, технико-экономическое обоснование, бюджетная заявка (для программ, финансируемых из бюджета).

КЕМ ТЫ ХОЧЕШЬ ШТАТ?

РЕГИОНАЛЬНЫЕ СОЦПРОГРАММЫ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ КУРИЛЬСКИХ ОСТРОВОВ И САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ В отличие от этих крупных программ, круг решаемых проблем, например, по небольшой Псковской области, сравнительно узок и ограничивается мероприятиями в строительном и агропромышленном комплексах, в социальной сфере и по обустройству приграничных территорий. Однако в кризисных районах, таких как Сахалинская область и зона Курильских островов, даже несмотря на то, что по площади территории они не далеко ушли от Псковской области, на реализация программных мероприятий привлекаются немалые средства из федерального бюджета. На долю федеральных источников в таких программах приходится от 20% (Якутия) до 33% (собственно, Курилы) всех ассигнований. Зона Курильских островов – важная географически-экономическая территория России и стародавний камень преткновения нашей страны с Японией. Совокупные запасы Курил оцениваются приблизительно в $50 млрд. К примеру, на острове Итуруп имеются богатые залежи редкого металла рения, который активно используется в радиоэлектронике. Также острова содержат промышленные запасы золота, ртути, серебра, цветных металлов, железа, серы, природного газа и нефти. Ежегодная добыча биоресурсов на территории островов приносит России в $1,5 – 2 млрд. К тому же, владея южными Курилами, Россия имеет право на 200 миль экономической зоны, которая из-за теплых течений содержит большие объемы не только рыбы, но и используемых в промышленности, в том числе, и фармацевтической бурых и красных водорослей. Всплеск активности Москвы по развитию Курил пришелся на начало 90-х годов, когда была принята программа «Социально-экономическое развитие Курильских островов (1994-2005 годы)». Планов в ней было много, но на деле она оказалась провальной. В частности, не была обеспечена энергетическая самодостаточность островов. Из запланированных программой 153 мероприятий реализовано только 40. Начиная с 2000 года предполагалось увеличить внутренний региональный продукт в 2,5 раза, на деле же он вырос только на 20 процентов. В 2006 году Правительство Российской Федерации одобрило стратегию социально-экономического развития Курил и Сахалинской области до 2017 года. Заложенный бюджет начинания равнялся 18 миллиардам рублей. Тем самым Россия фактически отказывала Японии во всякой надежде вернуть острова в обмен на мирный договор: в территорию, часть которой предстоит отдать, более полумиллиарда долларов не вкладывают. Что же на планировалось сделать на выделенные деньги? Неудивительно, что львиная долю денег должна была пойти на инфраструктуру, которая свяжет Курильские острова с материковой Россией. Причем инфраструктура эта, как говорится, двойного назначения. Нужна она прежде всего военным. Особая статья — реконструкция аэропортового комплекса и морских портов, на которую было выделено 2,5 миллиарда рублей. Впрочем, «реконструкция» — это вряд ли. Их надо строить заново. Единственная на Курилах взлетно-посадочная полоса аэропорта Буревестник, расположенного на острове Итуруп, была построена японцами 60 с лишним лет назад и представляет собой, по словам экс-министра обороны России Сергея Иванова, палубу авианосца, с которой камикадзе могли взлетать в одну сторону. Доставка же товаров морем на острова (опять по выражению экс-министра обороны) «происходит как в Папуасе»: самолеты летают по праздникам; летчики, периодически совершающие туда полеты, как признал Сергей Иванов, «достойны присвоения звания Героя России»; пароходы также не курсируют. Российские частные инвесторы не вкладывают в Курилы по причине отсутствия каких-либо льгот и преференций. А японские — еще и потому, что их правительство запрещает инвестировать в край, пока с Москвой существует территориальный спор. В 2012 году программа «Социально-экономическое развитие Курильских островов Сахалинской области» была пролонгирована до 2018 года. Только в 2013 году на реализацию программы социально-экономического развития Курил будет выделено 5,7 млрд. рублей. На о. Итуруп продолжится строительство морвокзала, грузопассажирского пирса и глубоководного причала. Кроме того, в 2013 году закончится первый этап строительства аэропорта. Как сообщил губернатор Сахалинской области Александр Хорошавин, в настоящее время на острове построено 1,4 километра взлетно-посадочной полосы. Аэропорт уже в этом году сможет принимать воздушные суда типа Ан-24. К 2014 году полоса будет продлена еще на 800 метров, что даст возможность принимать лайнеры международного класса. В свою очередь, Внешэкономбанк и Министерство развития Дальнего Востока в ближайшее время планируют начать экспертизу проектов, одобренных Фондом развития Дальнего Востока и Байкальского региона, среди которых, строительство рыбоперерабатывающего комплекса на о. Шикотан. Проект предусматривает возведение порта, морозильного комплекса, консервного завода, оптового и логистического центров по продаже консервов, рыбы и морепродуктов. Перечисленные проекты – лишь малая часть из того, что планируется построить на островах. Итогом реализации федеральной целевой программы социально-экономического развития Курильских островов, рассчитанной на 2007-2018 годы, станет бюджетная самодостаточность региона. Власти ожидают увеличения в 2 раза показателей эффективности рыбопромышленного комплекса, а также роста в 2,5 раза финансовых показателей региона.

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4(88)

ДЕТАЛИ И АЛЬТЕРНАТИВЫ При разработке программы может быть сформулирован альтернативный подход — еще один набор реализующих цель задач. Он тоже должен быть включен в программу. Важность мероприятий определяется либо на основании сравнения количественных показателей эффективности, либо по вкладу в достижение показателей вышестоящей цели. В тех случаях, когда для мероприятий не могут быть определены количественные характеристики, их важность определяется экспертным путем. В результате все мероприятия оказываются ранжированными по важности относительно конкретных целей. При распределении ресурсов в первую очередь обеспечиваются ими наиболее важные мероприятия, а остальные – по мере нахождения дополнительных средств. Каждое мероприятие должно иметь указание на ожидаемый от его проведения результат. Этот результат также может служить критерием сравнения эффективности конкретных действий. Мероприятия должны быть реальны для выполнения и по срокам, и по планируемым результатам. Определение этих показателей требует от разработчиков программы определенной доли ответственности и соответствующих расчетов. Однако только в случае их реальности эти показатели будут выполнять свою организующую и контролирующую функцию. СОГЛАСОВАНИЕ И УЧАСТНИКИ Подготовить проект — это еще полдела. «Второй круг», который необходимо пройти прежде, чем региональная программа (в том числе и социальная) будет принята, — согласование. Для успешного преодоления этой стадии необходимо написать к проекту пояснительную записку, бизнес-план и предварительную бюджетную заявку, а также запастись положительным заключением государственной экологической экспертизы (по программам, при реализации которых может быть оказано воздействие на окружающую природную среду), соглашениями о намерениях между государственным заказчиком программы и предприятиями, организациями и органами государственной власти субъектов Российской Федерации, подтверждающими финансирование программы за счет внебюджетных источников, средств бюджетов субъектов Российской Федерации. Затем эта стопка документов отправляется в Министерство экономического развития и торговли и Министерство финансов. Если целевая программа содержит разделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ гражданского назначения, копию стопки нужно отослать еще и в Министерство образования и науки Российской Федерации. Представленные материалы должны содержать необходимые данные для проведения анализа проекта целевой программы, особенностей сегмента рынка, на которые ориентируется указанный проект, возможностей реализации этой программы в предполагаемые сроки, оценки эффективности и осуществления контроля над ходом ее выполнения. На федеральном уровне целевые программы и государственные заказчики утверждаются Правительством Российской Федерации, на региональном — правительством республики либо администрацией области. Государственные заказчики обеспечиваются финансовыми ресурсами в объеме, устанавливаемом бюджетом, и ответственны за реализацию целевых программ. Взаимодействие нескольких государственных

МЕНЕДЖМЕНТ

заказчиков по одной программе осуществляет государственный заказчик-координатор, определяемый Администрацией региона или Правительством Российской Федерации. ПОСЛЕДНИЕ ПРИГОТОВЛЕНИЯ Основными формами прямого участия государства в регулировании регионального развития станут осуществление государственных региональных программ, финансируемых за счет госбюджета, отдельных структурообразующих инвестиционных проектов, размещение заказов на поставку продукции для общегосударственных нужд (в том числе для поддержки проблемных регионов) посредством контрактной системы. После утверждения целевой программы государственный заказчик на основе соглашений о намерениях и с учетом объемов финансирования за счет средств федерального бюджета на очередной финансовый год заключает с исполнителями программы государственные контракты на финансирование из внебюджетных источников, бюджетов субъектов Российской Федерации. Государственный заказчик целевой программы может на договорной основе передавать предприятиям, организациям и учреждениям выполнение части своих функций на условиях, предусматриваемых исполнительными органами власти. Государственный заказчик на конкурсной основе проводит отбор исполнителей работ или услуг. Организует конкурс среди поставщиков продукции по каждому конкретному мероприятию. Участники программы и заинтересованные организации согласовывают сроки выполнения мероприятий, объемы закупаемой продукции и оборудования, источники финансирования. В условиях, когда остро ощущается дефицит финансовых средств, при разработке программы возникает необходимость ограничить перечень мероприятий только теми, которые непосредственно направлены на достижение сформулированной цели программы выбранным путем, т.е. направлены на решение данных конкретных задач. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД При разработке целевых программ, в том числе и социальных, необходимо все время держать в уме тот простой факт, что число федеральных региональных программ не безгранично (так как небезграничен бюджет страны). Они разрабатываются и финансируются только для регионов с особо сложными (если не сказать критическими) социально-экономическими и экологическими проблемами, например для зоны Севера. Принципиальное значение имеет увязка процессов разработки и принятия программ с формированием и проведением бюджетной политики. Необходима инвентаризация всех уже начатых на территории России программ с пересмотром приоритетов, сроков, источников их ресурсного обеспечения. Наиболее крупномасштабные комплексные программы должны проходить рассмотрение и утверждаться в высших законодательных органах. В условиях рыночных отношений управление государственными региональными программами не должно ограничиваться существующими органами исполнительной власти — могут утверждаться на договорных началах специальные государственные, частные, смешанные независимые компании, консорциумы, агентства со специальными полномочиями и ответственностью.

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

ВЛАСТЬ КАК КОММУНИКАЦИЯ Любая власть — это прежде всего акт информационного взаимодействия или, говоря шире, — акт коммуникации. Чтобы реализовать любую, даже самую примитивную власть, ее носителю необходимо донести свою волю до объекта управления. Для того чтобы оценить, насколько достигнут желаемый носителем власти результат (и достигнут ли вообще), необходима обратная связь. Особенно ярко эта «информационная» грань власти проявляется в эволюции средств коммуникации. Например, лишь после появления письменности стало технически возможно выстраивать разветвленный бюрократический аппарат, а также создавать прочные «правила игры» через писаное законодательство. Начавшийся в конце ХХ века и длящийся до сих пор «информационный взрыв» кардинально поменял отношения человека ко многим сторонам государственного управления. Люди ежедневно используют для общения и приобретения товаров технологии, моментально передающие колоссальные объемы информации. В таких условиях обывателю крайне сложно обосновать адекватность того, что для получения справки, разрешения, согласования или лицензии необходимо ждать около месяца, а вероятность доставки документа почтой в срок стремится к минимуму. Дополнительным обременением также выступает обязанность представить официальные документы в соответствующее ведомство или совершить платеж в «рабочие часы». Человек, «избалованный» достижениями прогресса в роли потребителя все меньше готов принимать устаревшие механизмы государственного управления в роли гражданина. Понимая описанные процессы, развитые государства все активнее используют информационно-коммуникационные технологии для повышения эффективности административного управления, с одной стороны, и удобства получения государственных услуг. Данное направление деятельности государства получило название «электронное правительство» (e-government). В Окинавской хартии глобального информационного общества, принятой странами G8 в июле 2000 года, в качестве основных задач устанавливаются повышение доступности власти для всех граждан с использованием информационных технологий в государственном секторе, что обосновано необходимостью содействия предоставлению в режиме реального времени государственных услуг. Все современные государства имеют сходные функции и задачи перед обществом, поэтому и направления развития «электронного правительства» различные государства имеют одни и те же. Во-первых, это внедрение электронного межведомственного документооборота. Это позволит сократить время, необходимое для принятия решений. Во-вторых, взаимодействие с организациями. Прежде всего, речь идет государственных услугах, оказываемых бизнесу. В-третьих, государственные услуги, оказываемые гражданам. E-GOVERNMENT: ИНОСТРАННЫЙ ОПЫТ Развитием систем электронного правительства довольно активно занимаются многие государства: Великобритания, Норвегия, Австралия, Сингапур, Германия, Франция, Италия и, конечно же, США. Именно Америку следует считать колыбелью электронного правительства. В 1994 в рамках проекта «Электронная демократия в Миннесоте» были организованы интерактивные дебаты между двумя кандидатами, баллотировавшимися в Сенат. Свыше тысячи зрителей в режиме онлайн следили за ходом поединка. Правительство США осознало те широкие возможности, что открывались при использовании информационных технологий в государственном управлении, и уже 1997 году начал реализовываться проект «Электронное правительство» (E-Government), который подразумевал интерактивное взаимодействие власти и граждан при помощи Интернета. Сегодня «электронное правительства» в США имеет довольно широкий охват: девелоперы через Интернет согласовывают с властями территорию застройки; автомобили ставятся на регистрацию и снимаются с учета также через сеть; также через сеть можно продлить срок действия водительских удостоверений; всевозможные штрафы и пошлины оплачиваются через Интернет, через него же ведется налоговая отчетность. В Америке был создан единый правительственный портал www.firstgov.gov – своеобразная электронная служба «одного окна», объединяющая около 20000 государственных сайтов. Электронное правительство стало востребованным инструментом реформирования системы* государственного управления и в Европе. Помимо общеевропейского портала государственных услуг, также существуют национальные порталы электронных правительств отдельных государств. Данные сервисы при общем сходстве отличаются друг от друга в зависимости от национальных особенностей. Так, например, единый сайт государственных услуг в Ирландии, в отличие от традиционной схемы, построен не вокруг органов исполнительной власти, а вокруг тем, наиболее интересующих граждан (как купить жилье, как получить водительское удостоверение). При выборе соответствующей темы происходит переход на портал необходимого органа власти. Что же касается количества предоставляемых государственных услуг, то лидером по набору услуг можно назвать Ирландию, а Испания предлагает самый скромный ассортимент таких услуг.

ПРИМЕЧАНИЯ

Подробнее см.: Луман Н. Власть. М.: Праксис, 2001

Следует различать e-демократию и e-правительство. Стивен Клифт подчёркивает: «Это совершенно разные понятия. Если последнее означает повышение оперативности и удобства доступа к услугам государства из любого места и в любое время, то первое относится к использованию информационных технологий для расширения возможностей каждого гражданина» Данные: Дрожжинов В., Штрик А. Информационные технологии как приводной ремень повышения эффективности госуправления в США: http://www.pcweek.ru. *По мнению Шустова М.С. Подробнее см.: К вопросу внедрения электронного правительства и электронной демократии в Европе // Общество и право. 2011. N 2.

ВСЁ ВКЛЮЧЕНО

ЭЛЕКТРОННОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО

Вместе с тем важно отметить, что все государства Европы используют информационные технологии для повышения качества государственных услуг и прозрачности власти. Не отстают от западных стран в развитии сервисов электронного правительства и азиатские государства. Помимо Южной Кореи, добившейся ощутимых успехов в выстраивании инфраструктуры e-government, к таким государствам следует отнести и Китай. Все китайские органы власти (общегосударственного уровня) имеют собственные сайты, а более 90% основных государственных услуг, которые связаны с налогообложением и таможней, возможно получить через Интернет. ЭЛЕКТРОННОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО В РОССИИ В России процессы по разработке и внедрению механизмов электронного правительства начались с некоторым хронологическим отставанием от зарубежных аналогов. Несмотря на это, задачи, стоящие в данной сфере перед российским правительством, те же, что и для остальных стран. Для их разрешения правительством последовательно были утверждены: в 2004 году Концепция использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти до 2010 года, Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах — в 2005 году. Главным же программно-нормативным документом по виртуализации органов власти стала Концепция формирования в РФ «Электронного правительства», утвержденная распоряжением Правительства РФ 6 мая 2008 года. В соответствии с данным актом установлено, что эффективность государственного управления и местного самоуправления должна быть реализована через улучшение качества взаимодействия гражданского общества и бизнеса с органами государственной власти, а также через повышение качества и оперативности предоставления государственных услуг. Для реализации этих целей также был принят целый ряд нормативных актов, регламентирующих отношения в информационной сфере, о персональных данных, об электронной подписи. Несмотря на то, что развитие электронного правительства в нашей стране — это длящийся процесс, не предполагающий ближайшего завершения, уже сейчас возможно отметить основные достигнутые результаты. Прежде всего, к таковым можно отнести наличие у всех органов государственной власти и большей части органов местного самоуправления своих сайтов. Сегодня это кажется совершенно естественным, однако совсем недавно такие сайты были скорее исключением. Также крайне важным является внедрение межведомственного электронного документооборота, обеспеченного постановлениями Правительства РФ от 8 сентября 2010 г. №697 «О единой системе межведомственного электронного взаимодействия» и от 6 сентября 2012 г. №890 «О мерах по совершенствованию электронного документооборота в органах государственной власти». Данное нововведение на порядок ускорило обмен информацией между органами власти и, как следствие, – сократило время принятия ими решений. Также серьезным достижением в области предоставления государственных услуг, оказываемых организациям, является возможность подачи налоговой отчетности в электронной форме. В рамках развития направления взаимодействия электронного правительства с юридическими лицами была запущена единая виртуальная площадка, посвященная государственным закупкам, zakupki.gov.ru. Подать заявку на участие в проводимых конкурсах через этот сервис может любая организация. Если говорить об области, касающейся каждого из нас, предоставления государственных услуг гражданам, то здесь необходимо указать сразу два реализованных проекта. Во-первых, это единый портал государственных услуг www.gosuslugi.ru. Через этот сайт гражданин может подавать различные заявления, получать выписки из различных реестров, подать налоговую декларацию, записаться на прием к врачу, узнать информацию о неоплаченных штрафах и многое другое. Особенностью данного портала является удобная систематизация разделов и возможность выбирать, как искать необходимую услугу, – через уполномоченный орган или через жизненную ситуацию. Во-вторых, речь идет о еще не очень широко известном сервисе «Российская общественная инициатива» www.roi.ru. В соответствии с указом Президента РФ от 4 марта 2013 г. №183 любой гражданин, зарегистрировавшийся на этом сайте, может внести предложение по улучшению государственного управления. Такое предложение размещается на сайте для голосования. Если в течение года за инициативу проголосуют 5% населения муниципального образования или субъекта Российской Федерации (в зависимости от уровня предлагаемых изменений) либо 100 тысяч человек (для инициатив федерального уровня), предложения передаются в компетентный орган для принятия соответствующего нормативного акта или иных мер, необходимых для реализации инициативы. Как видно, российские власти весьма активно внедряют передовой инструментарий электронного правительства в отечественную действительность. Однако одних инициатив по созданию описанных сервисов явно недостаточно. Электронными государственными услугами пользуется меньшая часть населения страны. Чаще всего причиной этого является либо инертность обывательского мышления, либо недоверие электронным сервисам, либо полное незнание о существующих инструментах. Во всех этих случаях причиной является крайне слабая популяризация и слабое медийное продвижение возможности получать такие услуги через Интернет. 40

ПРИМЕЧАНИЯ

Подробнее см. : english.peopledaily.com.cn/ 90882/8050149.html

Текст концепции можно найти здесь: http://www.inforegion.ru/ ru/main/goverment/ gov_creation_concept Согласно положениям Программы, построение инфраструктуры электронного правительства будет строиться на унифицированной единой технологической платформе путем объединения на единой телекоммуникационной инфраструктуре его функциональных элементов: информационных систем федеральных органов исполнительной власти, субъектов РФ, органов местного самоуправления, а также элементов инфраструктуры общественного доступа — центров доступа в общественных приемных, библиотеках и ФГУП «Почта России», ведомственных и региональных центров телефонного обслуживания, сайтов государственных органов в сети Интернет, региональных многофункциональных центров оказания услуг. Кроме оказания услуг для граждан и организаций, в основные задачи инфраструктуры электронного правительства входит построение информационно-аналитических систем для повышения эффективности государственного управления, мониторинга социально-экономического развития, управления ходом выполнения приоритетных национальных задач (условное название ГАС «Управление»), ➪ ПРИМЕЧАНИЯ

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» № 4 (88)

МЕНЕДЖМЕНТ

через Интернет. «ЛОЖКА ДЕГТЯ», ИЛИ УГРОЗЫ НОВОГО МИРА Несмотря на очевидные успехи в виртуализации государственного управления, с данным процессом связан ряд серьезных вызовов. Во-первых, речь идет о так называемом «цифровом неравенстве» (digital divide), означающем разделение общества по критерию доступа к информационным технологиям. Электронное правительство, все активнее входящее в нашу жизнь, игнорирует тот факт, что пока еще далеко не каждый гражданин имеет доступ к необходимой информационной инфраструктуре. Такое положение вещей способно породить новые форматы социальных конфликтов. Во-вторых, при развитии электронного правительства острой становится так называемая «проблема Большого Брата». Для предоставления виртуальных государственных услуг органам власти необходим существенный объем персональных данных гражданина, что создает риск злоупотреблений и использования частной информации граждан в противоправных целях. Данный вопрос особенно актуален в свете разразившегося в начале июня 2013 года скандала: бывший сотрудник Агентства национальной безопасности США Эдвард Сноуден разгласил секретную информацию о практикуемой американскими спецслужбами тотальной слежке за телефонными и сетевыми коммуникациями граждан. Подводя итоги проведенного анализа уровня развития электронного правительства как в России, так и за рубежом, а также связанных с этим процессов, можно сделать два основных вывода. 1. Виртуализация государственного управления – это не какая-то перспектива, находящаяся в неком временном отдалении, это уже свершившая данность. И всякому, кто желает шагать в ногу со временем, необходимо тщательно отслеживать внедряемые новинки электронного правительства. Не только отслеживать, но и активно осваивать. 2. Нынешнее развитие электронного правительства — это лишь верхушка айсберга, за которой последует множество, казалось бы, уже освоенных и изученных вопросов, но теперь уже в новом – web-измерении. Не исключено, что потребуется философская, научная рефлексия и разработка практических решений по таким связанным с концептом «электронное правительство» проблемам, как «цифровой» суверенитет государства, новое поколение прав («сетевых») человека, «цифровое» неравенство, а также государственная киберполитика. Похоже, то, о чем еще лет тридцать назад писали только научные фантасты и футурологи, становится нашей повседневностью.

ПРИМЕЧАНИЯ ➪ то есть затрагиваются существенные вопросы совершенствования и административной реформы государственного управления в России. В 2009 году в «Программу» были внесены изменения. В новой редакции практически отражены мероприятия, цели, показатели результативности, направленные на построение инфраструктуры электронного правительства России и реализацию Концепции формирования в Рос с ийс кой Федерации электронного правительства до 2010 года

Текст: Антон Тимченко, спецкор «УЖа»

САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХ Среди успешных профессионалов управления нашлись и те, о ком ты вряд ли когда-либо слышал, и те, кого знает в лицо любая домохозяйка ЛУЧШИЕ ИЗ ЛУЧШИХ

СТИВ ДЖОБС

ДЖЕФРИ П. БЭЗОС

ЮН ДЖОНГ-ЙОНГ

РОДЖЕР АНЬЕЛЛИ

ДЖОН К. МАРТИН

APPLE INC.

AMAZON.COM

SAMSUNG ELECTRONICS COMPANY

VALE

GILEAD SCIENCES

ЧОНГ МОНГ-КУ

Й.Ч. ДЕВЕШВАР

ДЕВИД СИМОН

МАРГАРЕТ УИТМАН

ДЖОН Т. ЧЕМБЕРС

HYUNDAI MOTOR COMPANY

ITC

SIMON PROPERTY GROUP

EBAY

CISCO SYSTEM

МАУРИСИО БОТЕЛО

УИЛЬЯМ ДЖ. ДОЙЛ

СУБИР РАХА

МИХАИЛ ПРОХОРОВ

ЖОЗЕ КАРБАДЖАЛ

EMBRAER

POTASH CORP.

OIL AND NATURAL GAS

НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ

FEMSA

О РЕЙТИНГЕ Большинство руководителей не случайно сосредоточены на достижении краткосрочных финансовых результатов, порой жертвуя выгодой в долгосрочной перспективе. Для этого у них есть все основания: если квартальные или годовые результаты не дотягивают до ожидаемых, компенсации «топов» падают и, что еще опасней, их рабочие места находятся под угрозой. Ни фондовые аналитики, ни акционеры, ни их собственный совет директоров не погладит их по головке за невыполнение краткосрочных планов. Тем не менее, разработка простых, но объективных критериев оценки долгосрочной работы менеджеров имеет решающее значение, так как стабильность и долголетие компании — это залог будущих достижений. Пять лет назад авторитетное издание в области бизнеса и менеджемента — Harvard Business Review — вместе со специалистами из французского исследовательского института INSEAD (Institut Europen d’Administration des Affaires) взялись разработать такие критерии и составить мировой список лучших топ-менеджеров. Первые результаты исследования и соответствующий рейтинг был опубликован GBR в феврале 2010 года. Исследование привлекло всеобщее внимание к руководителям, не просто получающим краткосрочную прибыль, но создавшим для своих компаний долгосрочные ценности. Менеджеры, не попавшие в список, в свою очередь получили список лиц, на которых можно равняться. 59

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

О КРИТЕРИЯХ Каждый генеральный директор оценивался с его первого дня на посту до дня сбора данных. В первую очередь оценивалось изменение общего дохода акционеров за этот период времени и увеличение рыночной капитализации компании. Другие показатели, такие как объем продаж, прибыльность, и расходы на инновации являются, безусловно, полезными, но сильно отличаются в зависимости от отрасли, что делает их использование в сравнении труднодостижимым. Обновленный список был опубликован в 2013 году. К прежним критериям исследователи добавили еще и показатели корпоративной социальной деятельности. Кто же был назван управленческим «гуру» в обновленной версии? СТИВ ДЖОБС Об инновационной деятельности Стива Джобса ты мог подробно прочитать в прошлом номере нашего журнала. Как он оказался в этом? За время руководства Джобса (1997 — 2011) рыночная капитализация Apple выросла с $0 до $359 миллиардов, а доход от акций составил 6,682%. Другая сторона этих побед таит то, что руководство Джобса было всеобъемлющем. Бывший сотрудник Apple, один из многочисленных наблюдателей стиля управления Джобса, пишет: «Внешние консультанты были шокированы отсутствием свободы принятия решений в Apple. Стив мог отменить любые решения. Это нормально в компании с несколькими продуктами, но это не может работать в компании, где продуктов много». И тем не менее, это работало. Другой бывший инженер компании признается, что нигде не боялся увольнения так, как в Apple. Джобс умело сочетал неформальное и формальное лидерство с авторитарным подходом и легендарно деспотическим характером. Бывший топ-менеджер Apple Гай Кавасаки открыто говорит: «Стив доказал, что засранцем быть нормально». Обычно популярные у публики лидеры корпораций олицетворяют собой предельную демократичность и стараются придерживаться демократического стиля управления. Джобс – уникальный случай: он авторитарный лидер с доминантной маркетинговой компетенцией, ему ее просто не с кем было разделить. Но авторитаризм был с лихвой компенсирован харизмой. Джобс мог заставить инженера воспринимать рутинную задачу по проектированию блока питания как Миссию, посланную свыше. Это скорее стиль промышленных магнатов прошлого, чем гибких и даже мягких руководителей современных технологических компаний. Не случайно даже любящие лидеров-предпринимателей американские аналитики все чаще приходят к выводу, что управленческие методы Джобса копировать не стоит никому.

МЕНЕДЖМЕНТ

«Занимайся любимым делом. Найди свое истинное увлечение и изменяй мир к лучшему. Единственный способ делать работу хорошо – это любить ее. Будь предприимчив. Ищи возможности для совершения большого прорыва. Найди набор идей, требующих быстрых и решительных действий, и прыгни в это окно. Зачастую самое трудное – сделать первый шаг. Просто сделай его»

«Прибегать к инновациям нужно всегда. Это надо делать и в хорошие времена, и в плохие. В новаторстве вы должны быть одновременно упрямыми и гибкими. Если вы не упрямый, вы будете отказываться от экспериментов слишком рано. Если вы не обладаете гибкостью мышления, вы будете биться головой о стену, и вы не увидите другое решение проблемы, которую вы пытаетесь решить»

ДЖЕФРИ П. БЭЗОС Джеф Бэзос — основатель и генеральный директор американского онлайн-гипермарке60

та Amazon. Сейчас стоимость его компании, основанной в 1996 году, оценивается в $111 миллиардов, а процент выплат по акциям за это время вырос на 12,431%. Джеффри Престон Безос с детства стремился во всем быть первым. И сегодня в его голосе звучит гордость, когда он при случае констатирует, что окончил школу круглым отличником. За школой последовал университет, работа офисного клерка и собственный бизнес, и Безосу удавалось блистать везде. Как? Джеффа отличает необычайная уверенность в собственных силах. Но полагаться на одну только уверенность несколько наивно. Что же ещё помогает Джеффу? Безос отличается от многих других людей на планете Земля своим умением устранять недостатки. Недостатки есть у многих людей: кому-то не хватает знаний, кому-то – усидчивости, кто-то вообще не обращает внимания на свои недостатки. Джефф в этом плане отличается от многих, он умеет их устранять. Это умение СЕО Amazon.com можно увидеть, если бегло взглянуть на его поведение во время выхода акций компании на биржу в 1997 и на презентации электронной книги Amazon Kindle 2 в начале 2009 года. Джефф извлёк уроки из собственных ошибок. Во время вывода акций на биржу он был менее убедителен. Это было одно из первых его появлений на глазах широкой публики. Но за 10 лет Джефф значительно поработал над развитием дикции, артикуляции и выразительностью речи. Он понял, что публичные выступления для менеджера также важны, как и подбор кадров на ключевые посты в компании. Сейчас его презентации являются образцовыми. Но не только ораторское мастерство выделяет Джеффри Безоса из череды талантливых руководителей компаний. Генератором большинства идей, разумеется, выступает Джеффри Безос. Пожалуй, как будущее компании Apple сложно представить без «яблочного гуру» Стива Джобса, так и Amazon.com – без ее создателя. «Он одинаково блестяще формулирует стратегическое видение перспектив корпорации и руководит процессом достижения поставленных целей. Джеффри всегда поощрял в своих сотрудниках инновационный подход и тягу к экспериментам. Принятие решения у него порой занимает некоторое время, но как только это сделано – назад пути нет: он агрессивно и молниеносно бросается в бой», – рассказывает старший вице-президент фирмы Ogilvy & Mather Ирфан Камаль, который работал с Джеффри Безосом несколько лет. При этом звездная болезнь ему чужда, замечает г-н Камаль, основатель Amazon.com – человек довольно приземленный, прямой и доступный. Гендиректор компании Market Sentinel Ltd Марк Роджерс добавляет «Во время переговоров Джеффри обычно мастерски улавливает суть предлагаемой ему сделки, задает всего один вопрос – и сразу в яблочко». По словам создателя Wikipedia Джимми Уэйлса, появляясь на каком-либо мероприятии, Джеффри Безос мгновенно притягивает к се-

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХ

бе всеобщее внимание. «Он чудесный рассказчик, у него в запасе всегда есть парочка интересных историй. Джефф обожает шутить и смеяться, а его феерический хохот вообще незабываем», – говорит г-н Уэйлс. Одной из особенностей Джеффа Безоса и его компании является движение в ногу со временем, даже с небольшим опережением этого самого времени. После смерти Стива Джобса Безос стал гендиректором-философом №1. Его советы охватывают почти все сферы жизни – от книг до борьбы со стрессом. Однако большая их часть относится к бизнесу. Какие советы в них можно найти? Бэзос призывает основывать стратегию на вещах, которые не меняются. «Меня очень часто спрашивают, какие перемены произойдут в ближайшее десятилетие. Это очень интересный вопрос, но очень обычный, — Пишет Джеф. — Меня почти никогда не спрашивают, что в ближайшие 10 лет останется неизменным. И я уверяю вас: второй вопрос на самом деле гораздо важнее, поскольку выстроить бизнес-стратегию можно только вокруг того, что стабильно во времени… Мы в розничной торговле знаем, что потребители хотят низких цен, и я знаю, что за ближайшее десятилетие здесь ничего не поменяется. Потребители хотят быструю доставку и широкий выбор. Невозможно себе представить будущее, в котором через 10 лет потребитель придет и скажет: «Джефф, мне очень нравится Amazon, но мне бы хотелось, чтобы цены были чуточку выше» или «Я люблю Amazon, но вы бы лучше доставляли товары чуть помедленнее». Невозможно такое представить. Так что мы вкладываем свою энергию и усилия, зная, что это продолжит приносить пользу нашим потребителям и через 10 лет. Когда у вас есть нечто, что будет работать и в долгосрочной перспективе, можно позволить себе вложить в это много энергии». То есть, совершенно не важно, что вы предлагаете на рынке — все является частью одного большого плана с тремя большими постоянными. Предоставляйте более широкий ассортимент, более низкие цены и быструю, надежную доставку. Кроме того, Бэзос советует сделать своей главной страстью — клиента. Раньше Безос выставлял на совещаниях пустое кресло, дабы сотрудники представляли самого важного человека, которого не было с ними в комнате, – клиента. Теперь эту роль играют специально обученные люди, получившие должность «Повышающие качество клиентского опыта» (Customer Experience Bar Raisers). Когда их лица недовольны, вице-президенты компании дрожат. Безо постоянно пытается выяснить, что еще необходимо его потребителю, и строит всю работу компании исходя из этих нужд. Истории о ярой концентрации на клиенте Безоса есть у всех бывших топменеджеров компании. Саймон Мердок, ранее возглавлявший отдел по деятельности в Великобритании, помнит, как клиентам предлагалась доставка на следующий день, если заказ сделан до четырех часов дня; Безос лично настоял, чтобы Мердок продлил время до

САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

«Ты должен постоянно меняться и адаптироваться под новую среду»

«Череда с лияний и поглощений, улучшающих качество вашей продукции и повышающих эффективность вашего производства, будет всегда выгодна обоим сторонам»

«Ежедневная тяжелая работа превращает любую невозможность в возможность»

«Иногда быть менеджером очень трудно: тебе приходится оценивать размер организации и работу отделов и иногда, исходя из этой оценки, с окращать людей»

шести-семи часов вечера, а затем и позже, даже если для этого требовались радикальные изменения в часах работы склада. (Сейчас, если заказ был сделан утром, Amazon предлагает доставку в тот же день для Великобритании и десяти городов США.) Еще один очевидец вспоминает, как босс непреклонно настаивал на том, что нужно сделать картонную упаковку тверже, чтобы клиенты могли потом ее использовать для других перевозок или подарков. Задумка – хорошее отношение к компании, а также ненавязчивая демонстрация ее названия потенциальным клиентам. Тина Паттерсон, главный бренд-менеджер Amazon с 2007 по 2011 год, вспоминает предварительный просмотр ТВ-рекламы Kindle. В ее первой версии были кадры, где пользователь с Kindle в руках перевоплощается в храброго матадора, которого подбрасывает в воздух могучий бык. Смеялись все, кроме Безоса. Он нажал кнопку перемотки и молча включил сцену с быком. После окончания он повернулся к группе и печальным голосом преподавателя младших классов сказал: «Я знаю, это остроумно. И многие сочтут быка забавным. Но вот клиенту и его правам здесь надрали задницу. Этого мы допустить не можем!». ЮН ДЖОНГ-ЙОНГ Господин Юн начал свою карьеру в Samsung в 1966 году в качестве младшего менеджера в главной штаб-квартире группы. Но, имея за плечами высшее техническое образование, вскоре перешел в Samsung Electronics, где длительное время руководил различными подразделениями и дочерними компаниями, производящими бытовую электронику. Позднее он занимал посты президента и исполнительного директора Samsung Display Devices и Samsung Electro-Mechanics, а также директора штаб-квартиры в Японии, и наконец, в феврале 1996 года был назначен Президентом и председателем совета директоров Samsung Electronics Company. Юн Джонг Йонг сделал компанию Samsung одним из самых быстрорастущих брэндов в мире. Он убрал продукты Samsung с полок дискаунтеров. «Наше будущее зависит от нашего брэнда, — заявил он. — Если мы будем продавать дешевые товары, это повредит нашему имиджу». В течение многих лет Господин Юн был инициатором внедрения в повседневную деятельность Samsung прогрессивных методов управления, которые он сформулировал как концепция «трех П». На русском это можно расшифровать примерно следующим образом: «Ориентация новой Продукции на конечного Потребителя, стимулирование творческой деятельности Персонала». В результате рыночная капитализация Samsung Electronics за период с 1996 по 2008 год выросла на $128 миллиардов, а выплаты по акциям — на 1,559%. РОДЖЕР АГНЕЛЛИ Когда Роджер Аньелли был простым инвестиционным банкиром, специализирующимся

«УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ» №4 (88)

на слияниях и поглощениях одних компаний другими, никто не предполагал, что он окажется у руля одной из ведущих горнодобывающих компаний в мире. Впрочем, и бразильская Vale тогда таковой не являлась. Исполнительным директором Cia Vale do Rio Doce (CVRD или просто Vale) г-н Аньелли стал в 2001 году, убедив акционеров компании в том, что она может стать глобальной диверсифицированной горнодобывающей группой. Оказавшись у руля многопрофильной, но не самой богатой компании, Аньелли пообещал, то к 2010 году CVRD войдет в четверку крупнейших групп добычи природных ресурсов. Для реализации этих амбициозных планов он использовал весь свой опыт крупных сделок, знание рынков капиталов, харизму и настойчивость вкупе с агрессивным, порой авторитарным стилем управления. Вместо предполагаемых десяти, Роджеру Аньелли потребовалось на достижение цели всего пять лет. Аньелли обещал акционерам ежегодный рост капитализации в 2,5 миллиарда, а в итоге за 10 лет его пребывания у руля компании общая стоимость Vale увеличилась на $157 миллиардов, а выплаты по акциям — на 934%. ЧОНГ МОНГ-КУ Когда в 1999 году Чонг Монг-Ку — старший из восьми сыновей основателя Hyundai возглавил автомобильное подразделение компании, немногие пророчили ему блестящее будущее менеджера. В конце концов, за его плечами был опыт управления лишь отраслью послепродажного обслуживания. Но, как оказалось, у Чонга было то, что в последствии помогло превратить Hyundai из прозябающей компании в одного из шести гигантов мирового автопрома — нацеленность на высокое качество продукции. С В 1999 году Hyundai производил около 1,2 миллионов недорогих машин в год, но покупатели, особенно европейские и американские, были недовольны, поэтому компания находилась на грани выхода из бизнеса. И Чонг Монг-Ку настроил акционеров и работников компании на смену ориентиров — «от дешевого автомобиля к бренду надежности». Наш микро-мир на работе, а значит и то, как мы работаем, может быть описан через восемь аспектов: организационная структура, физическая и/или виртуальная организация рабочего места, поток работ и процессов, люди (в частности, их навыкы и мотивации) , награды и наказания, измерения производительности труда, распространение информации (кто и когда что узнает) и распределение ответсвенности (кто участвует в принятии решений). Умелый лидер может превратить все эти восемь аспектов в рычаги изменений. Именно это и сделал Чонг Монг-Ку, сменив внутреннею организацию до этого сверхиерархичной организации, пригласив западных специалистов (впервые в истории Южной Кореи), устранив систему пожизненного найма, создал комитет по проверке качества

МЕНЕДЖМЕНТ

«Как бы сильна не была твоя организация, не дай успеху смутить себя и ставь перед собой еще более амбициозные цели»

«Нельзя управлять частным бизнесом, как управляют госудрственными департаментами. Бизнес должен приносить прибыль, департаменты — нет»

«Если ты не знаешь, как организовать производство, научись организовывать людей, которые знают, как это сделать», — Грэхам МакКей, генеральный директор SubMiller (16 место в списке)

продукции и проч. Всё это дало г-ину МонгКу стремительно и параллельно улучишь продукцию сразу по трем показателям: качества, дизайна и продвижения (маркетинга). Подвиг этот еще более примечателен тем, что совершался во времена возросшей конкуренции в автомобильной промышленности. Какой же личностью нужно быть, чтобы обеспечить автомобильному гиганту такое быстрое качественное развитие? Многие описывают Чонг Монг-Ку как «сдержанного», но прямолинейного человека. Хотя в 1999 году ему не доставало терпеливости, и возможно, это только пошло компании на пользу. Однажды г-н Монг-Ку без объяснения причины уволил руководителя маркетингового отдела Kia. Позже оказалось, что дело не в агрессивном и глупой стиле управления, а в том, что незадолго до увольнения на стол Чонг МонгКу лег отчет о невыполнении подразделении, отвечающего за продажи Kia, намеченного плана. Найдя людей, которые добивались бы поставленных целей, Монг-Ку добился увеличения рыночной капитализации компании на $48 миллиардов. Выплаты по акциям же выросла на 2 024%. МАРГАРЕТ УИТМАН В завершении нашей статьи следует, пожалуй, рассказать о единственной женщине в нашем списке — менеджере самого популярного аукциона в мире — Маргарет Уитман. В 1997 году она заняла на этот раз пост генерального директора Нasbro — одной из ведущих фирм-изготовителей игрушечной продукции в США. Через год после этого к ней обратился Пьер Омидиар — владелец скромной интернет-компании eBay с оборотом в $5,7 млн., которая нуждалась в лидере с профессиональным деловым опытом и чутьем. Поначалу это предложение не заинтересовало интересовало Уитман. Ее совсем не прельщала работа в компании без имени, количество сотрудников в которой на тот период едва насчитывало 30 человек, в то время как у нее в подчинении было почти 600 человек. Но Омидиар убедил Уитман приехать к нему, чтобы просто обсудить предложение. Выслушав его и почувствовав перспективность такой деятельности, Мэг приняла предложение и в марте 1998 года присоединилась к eBay в качестве генерального директора. Многие сомневались, что Маргарет Витман сможет успешно работать в этой компании. Она не имела опыта онлайновой работы и, в конце концов, она была женщиной. Но Витман с первых дней продемонстрировала сильный характер. «Я не тратила время на размышления о том, как мой стиль управления отличается от остальных просто потому, что я женщина — я просто любила свою работу. И это очень помогло — я не ставила свои решения под вопрос из-за гендерного фактора. Я не могу изменить тот факт, что я женщина, но я могу сделать молодую компанию крупной эффективной корпорацией. Именно на этом я предпочитать фокусироваться. Боб Кэйгл, большой любитель вкладывать капитал подчас в рискованные предприятия и

ИСТОРИЯ В ЛИЦАХ

капитал подчас в рискованные предприятия и в свое время инвестировавший в компанию eBay, так вспоминает первый день работы Уитмен: «Первым делом Мэг поинтересовалась, не собирается ли Пьер Омидьяр (основатель компании — прим. «УЖа») уходить из компании. Знаете, таких вопросов обычно не задают. Ведь большинство руководителей тайно или явно выражают желание, чтобы бывший босс «не стоял на пути». Маргарет же хотела, чтобы Пьер остался. Это было разумно, хотя и… непривычно. Хотя в Мэг мало что поддается логике». Действительно, даже её приход в Ebay стал неожиданность — ведь она отказалась от руководства штатов в 600 человек ради никому неизвестной компании, где работало всего 30 специалистов. Но при всем этом, Маргарет Уитмен всегда была и остается лояльным руководителем. Ее коллеги отзываются о ней, как об энергичном, отзывчивом, чутком человеке. Для подчиненных она друг, помогающий достичь новых высот. В управлении Мэг старается использовать свое влияние, но не силу. Она верит своим подчиненным и не контролирует их. «Я не могу сказать, что обладаю властью. Когда кто-то говорит «небо», обязательно приходит на ум «голубое». Когда кто-то говорит «власть», никто не проведет аналогию с Мэг Уитмен», — говорит Маргарет. — Единственное, что я себе позволяю, — так это указывать сотрудникам, кто где будет сидеть во время совещания. Еще моя мама говорила — от того, кто сидит по правую руку хозяина, зависит успех званого обеда». Маргарет выработала свой собственный стиль управления. Как говорит Эй Джи Лафлей, глава корпорации Procter&Gamble: «В случае с Мэг речь идет не о контроле и его масштабах. Влиятельность человека измеряется тем, что круг его влияния больше, чем область его контроля». Несомненно, прежде чем расширить круг своего влияния, необходимо предпринять ряд немаловажных шагов; например, завоевать доверие акционеров и пользователей, ни на шаг не отступая от намеченного пути. Казалось бы, простая задача, но удивительно, что из большинства управленцев крупных компаний лишь единицы следуют этому постулату. «Из всех компаний, которые я изучил, только eBay всегда четко следовала намеченным целям. Не потому, что Уитмен ставила перед компанией «скромные» цели, как раз наоборот: в 2000 году, когда доходы составили $431 млн., она заявила, что объемы продаж eBay в 2005 году достигнут $3 млрд. (на самом деле объемы продаж в 2005-м достигли более $5 млрд., а намеченной цели в $3 млрд. компания достигла на год раньше запланированного срока)», — говорит Энтони Ното, аналитик из Goldman Sachs. Маргарет обладает способностью видеть в перспективе, предугадывать будущее, интуитивно чувствовать подводные камни, которые необходимо обойти заранее. Уитмен привела eBay к процветанию, не поддавшись соблазну расширения деятельности компании. «Я помню, как в первое время мне сове-

САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

«Сложные проблемы лучше всего разделять на небольшие, понятные всем пункты и только тогда начинать строить логические схемы их решения», — Лю Франкфорт, генеральный директор Сoach (31 место)

«Побеждает тот, кто быстро учится», — Эрик Шмилдт, генеральный директор Google (35 место)

«Я верю, что лидерство — это привилегия. Я также верю, что все люди желают своей работой улучшить вашу компанию и мир в целом и что они готовы для этого постараться. Если вы сможете организовать в своей компании атмосферу, вселяющую в людей веру в свои силы, они будут создавать удивительные вещи», — Дэвид Новак, генеральный директор Yum Brands (37 место) 63

товали, причем и акционеры, и совет директоров: иди в промышленный рынок, купи компанию Ariba и сделай из eBay вторую Amazon, — вспоминает Маргарет. — Я же поступила наоборот: замкнулась, сконцентрировав свое внимание на потребительском рынке и предметах коллекционирования, поскольку они являются самыми востребованными лотами на интернет-аукционах eBay. И как видите, не прогадала». Но главную ставку Уитмен делает на людей. После самого тяжелого для eBay дня — когда сайт компании «завис» на 22 часа, а инвесторы бросились продавать свои акции, Мэг быстро научилась разрешать специфические вопросы электронного предпринимательства, в том числе и технические. «Несовершенство технического обеспечения просто непозволительно для интернет-компании, — рассказывает Уитмен. — После «кризиса 22 часов» я познакомилась с Мэйнардом Веббом, в то время возглавлявшим техническую службу Gateway, и почти умоляла его перейти работать в eBay. Я согласилась выплачивать ему ежегодную зарплату в $450 тысяч, тогда как сама получала $195 тысяч». Сегодня Вебб — главный технический директор eBay. Инфраструктура, которую он выстроил, ежедневно помогает совершить больше сделок, чем Nasdaq. Теперь техническая стабильность сайта eBay.com представляется одним из сильнейших козырей компании. Достаточно сказать, что в прошлом году аварийные сбои в работе сайта длились в среднем четыре секунды в месяц. За время своей работы на позиции СЕО eBay Маргарет сформулировала для себя три четких принципа, которым следует в бизнесе. Во-первых, она не может контролировать своих сотрудников и клиентов. Во-вторых, всем людям нужно доверять. Это снова касается сотрудников, которых следует уважать, оберегать и поддерживать. В-третьих, никогда нельзя полагать, что ты знаешь абсолютно все. Мэг прислушивается к мнению коллег, и важные решения принимает вместе с ним. Кроме того, Уитман советует путешествовать и перенимать опыт других стран. Это может очень пригодиться. Маргарет Уитман — настоящий пример эффективного и функционального управленца. Ей удалось выстроить уникальную систему взаимоотношений между eBay и ее пользователями, для которых Мэг прежде всего не глава компании, а друг, с которым можно обсудить любую проблему. В результате количество клиентов увеличивается с 750 000 до 12 миллионов. Однажды Маргарет даже была почетным гостем на on-line свадьбе своих клиентов. Она всегда идет навстречу своим клиентам. Именно по просьбе пользователей на eBay была введена система профилей, отражающих предыдущие сделки каждого покупателя и продавца — чтобы свести к минимуму риск мошенничества. Юлия Хацько, корреспондент «УЖа»

УНИВЕРСИТЕТСКАЯ ЖИЗНЬ

АПРЕЛЬ 2013

Свидетельство о регистрации средства массовой информации Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций ПИ NoФС77–36363 от 21 мая 2009 г. Тираж 2000 экземпляров Главный редактор: Юрий Егоров Дизайн и верстка: Юлия Хацько Фото: Екатерина Cимонян Корреспонденты: Владимир Бригинец Светлана Епишева Юлия Хацько

slon.ru

РЕДАКЦИЯ: Москва, Земляной вал, 73 тел.: (495) 915-72-70 e-mail: ug@mgutm.ru ПРИЕМНАЯ КОМИССИЯ: тел.: (495) 915–52–10

ВАКАНСИИ Московский государственный университет технологии и управления объявляет конкурс на замещение вакантных должностей профессорско-преподавательского состава по кафедрам: Дизайн: - старший преподаватель (1); Экономика и управление территориальными производственными комплексами: - профессор (1); Экономика и управление народным хозяйством: - доцент (1); - старший преподаватель (1); Финансы и кредит: - профессор (1); Маркетинг и форсайт: - профессор (1); Теоретическая экономика: - доцент (1); - профессор (1); Технология переработки и экспорт зерна: - профессор (1); - старший преподаватель (1); Аналитическая химия: - старший преподаватель (1); Кондиционирование и вентиляция: - профессор (1);

Промышленная автоматика: - доцент (1); Системы управления: - доцент (1); Предпринимательское (хозяйственное) и финансовое право: - профессор (1); Теория и история государства и права: - профессор (1); Государственное и международное право: - профессор (1); Экономический анализ и аудит: - доцент (1); Технология тканей и трикотажа: - доцент (1); Срок подачи заявления - месяц со дня публикации. Заявление и документы, согласно положению о конкурсах, отправляют по адресу: 109004, Москва, Земляной Вал, 73, МГУТУ. Телефон: 8 (495) 915-29-09, 8 (495) 915-36-86.

Журнал распростроняется в городах: Волоколамск, Вязьма, Калининград, Липецк, Ложки, Мелеуз, Москва, Нижний Новгород, Омск, Орехово-Зуево, Ростов-на-Дону, Рязань, Самара, Серпухов, Смоленск, Светлый Яр, Тверь, Унеч В электронной версии «Университетской жизни» вы также найдете статьи : —«Правила жизни менеджеров» —Бюрократия классическая и идеальная —«Поделитесь харизмой» ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ ЖУРНАЛА ВЫ МОЖЕТЕ НАЙТИ НА САЙТЕ: mgutm.ru/jurnal

Любимые книги успешных менеджеров и те, что написали они сами

Трактат флорентийского мыслителя XVI века актуален и по сей день. В книжных магазинах и библиотеках ты найдешь множество изданий разных годов. Книга содержит описания методов правления и умений, необходимых для идеального правителя. Считается, что это настольная книга многих политиков и большинства топ-менеджеров и по сей день. Ведь природа власти неизменна.

Еще одна классическая книга, пережившая множество изданий и выпусков. Несмотря на то, что она посвящена тактике военных действий, знающие менеджеры без труда проводят параллели между полем боя и конкурентным рынком и черпают вдохновение и советы именно из этого произведения. А Джек Траут даже написал книгу о маркетинге, опираясь на цитаты фон Клаузевица. Читай вдумчиво.

Человек видит не только глазами, но и воображением. За день мы десятки раз мысленно создаем образы чего-либо: сделанной работы, необходимых покупок, да мало ли чего еще... Именно поэтому визуальное мышление — это эффективнейший способ решения многих проблем и задач. Образы и рисунки позволяют наглядно отражать сложные понятия, объединять и обобщать информацию, они полезны для прояснения и разрешения любых вопросов — от деловых ситуаций и политических неурядиц до технических сложностей, конфликтов и даже личных проблем.

Классик менеджмента, питер Друкер, называет эту книгу путеводителем по своим работам. Она появилась как ответ на вопросы, постоянно задаваемые ему читателями младшего поколения: «С каких книг лучше всего начинать знакомиться с работами Друкера? Какие из его работ следует считать самыми важными?» Настоящее издание составлено по материалам десяти книг Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой деятельности. Это действительно уникальное, логически последовательное введение в теорию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возможности менеджмента.

В книге лауреата Нобелевской премии, профессора Герберта Саймона и его коллег дается полное описание механизма управления в организациях сферы бизнеса и правительства. Здесь детально рассмотрены вопросы организационной культуры, природы власти и делегирования полномочий, организационного развития и принятия решений. Шестнадцать изданий этой классической книги уже помогли десяткам тысяч людей освоиться в сфере организационного менеджмента и административного управления. Готовишься ли ты стать студентом менеджмента или уже руководишь фирмой — эта книга должна быть у тебя.

Множество людей, пытаясь обрести личное благополучие, власть и авторитет, ищут знаний у тех, кто уже вкусил успеха. «Менеджер мафии» даст тебе знания, усвоив которые, ты найдешь свое место в системе, возможно даже пройдя по головам других. Потому что, чтобы найти это место, не имея наследства, связей или больших денег, ты должен быть умнее, амбициознее и энергичнее, чем конкуренты. А когда ты найдешь свое место, попробуй на нем удержаться. На страницах «Менеджера мафии» собраны знания и опыт безжалостных боссов, чей организационный и управленческий гений позволяет нам не сомневаться в том, что «мафия бессмертна».