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Declaración de Propósito: MISIÓN Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la organización.

Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas.

Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera Debe servir para orientar a una organización por muchos años, capturando el “alma” de cada uno de sus miembros.

Es la razón de ser de la empresa.

Propósito fundamental y duradero: En el siguiente ejemplo se observa la razón de ser de la empresa y como a través del tiempo ha mantenido la creencia fundamental de su fundador: George Merck II dijo en 1935: “Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la humanidad” Merck, “Declaración de propósito de la empresa” 1989 “Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”.

Y que dicen la empresas de otras industrias menos nobles?

Disney “hacer feliz a la gente” Schlenk Lock Company “hacer más seguro el mundo” Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas, de la siguiente manera: ¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? ¿Por qué no nos limitamos a cerrar las muertas y vender todo activo? ¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? ¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? ¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?

El resultado sería por ejemplo:

El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos empresas compartan el mismo. Recuerde que éste debe ser un factor motivador y no un factor diferenciador.

Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple y dijo: “Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir

comprar uno…”

Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo describir una motivación más fundamental:

“Lo que Apple ha sido realmente es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”.

Imagen Tangible: Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra vida y resulta atractiva.

Se ha elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños, esperanzas y aspiraciones.

Mientras la filosofía organizacional reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la imagen tangible está en primer plano centrando la atención de las personas en un objetivo específico.

La filosofía orientadora es profunda y serena, la imagen tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada.

MISIÓN Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización.

Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización y a la vez ser factible.

Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organización.

Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas.

Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación.

Tiene una línea de meta y un marco específico de tiempo para alcanzarla.

Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero no obstante, creemos que puede hacerse”.

La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en 1961: o “Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”.

Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión: Fijar un objetivo El enemigo común El modelo de función o rol y La transformación interna.

Modelo de Fijación del objetivo: Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a éste. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977 estableció esta misión: “ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en cuatro años”

Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones de dólares en 1980.

En 1990, después de crecer hasta tener más de 1,500 tiendas y ventas por 25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de si misma y rediseñó una nueva misión: “Doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas por pie cuadrado en un 60% para el año 2000”.

Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas, aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas que crean imágenes vividas de cómo sería el éxito. Por ejemplo: Ford Company en 1909: “Democratizar el automóvil” MIPS Computer Company en 1987: “Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS lo más general del mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a este objetivo” Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy poderosas. Normalmente se definene en el sentido de llevar a la empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria.

Merck describe en 1979 “Consolidar Merck como el más destacado fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”.

Schlage Lock describe en 1990 “Convertirse en el proveedor principal de cerraduras de Estados Unidos para el año 2000” Modelo de El Enemigo Común Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común.

Por ejemplo, la misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “Derrotar a Coca Cola”.

Cuando Honde se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con: “Yamaha wo tsubusu” (“Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha”).

Este tipo de misiones las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. Para ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”.

Un efecto poderoso radia en que pueden transformar una organización que atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su supervivencia. Sin embargo a las personas no les gusta “sobrevivir simplemente”, les gusta ganar. La misión de enemigo común aprovecha esta básica motivación humana.

Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común. Lo más obvio es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. Y que hace usted cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el # uno? ¿Qué sucede cuándo ya no se es David y ahora es Goliat?.

Modelo de Función o Rol Estas suelen fijarse en las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Ejemplo: “Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de los modelos de función para describir su misión).

“Ser una gran empresa para el año 2000, ser a la industria ciclista lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”.

Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa.

Algunas veces pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para una misión efectiva.

Modelo de Transformación interna Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas ( o algunas veces recuperar su salud).

En 1990, la Universidad de Stanford fijó la misión de crear una mezcla nueva y singular de enseñanza e investigación para el año 2010.

“Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes” AMBIENTE: La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible que se logra teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. La filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales: procede del interior de las personas.

Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias, la tecnología y otros factores externos.

Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”.

Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo que demanda siempre un sentido intuitivo.

Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones. Su determinación debe ser pro-activa, no reactiva.

La estrategia está subordinad a la misión y el análisis estratégico debe hacerse después de que ésta queda determinada.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.