新公共管理 by jungi1126

新公共管理

公共管理與其他概念的區辨傳統公共管理 VS 新公共管理一、主要價值： Frederickson 4E 則加了公平 (一)PM：經濟、效率、效能(3E) (二)NPM：成本效能分析，回應顧客二、組織結構 (一) PM：理想型官僚體制： (二) NPM：競爭性，師法企業三、對個別公民觀點 (一)非人情化的個案理性行為者 (二) NPM：顧客四、認知途徑 (一)PM：理性而科學的五、預算編製 (一)PM：理性分析(成效、效益) 六、決策方式 (一)理性、廣博、極權七、政府值能 (一) PM：執行政策

(二) NPM：理性、觀察、評量、實驗影響

(二) NPM：績效、市場導向 (二) NPM：分權授能、最低成本 (二) NPM：執行政策

公共管理理論發表一、Gulick & Urwick POSDCORB ↓ Garson & Overman 二、Garson & Overman PAFHRIER ↓ 三、Graham & Hays PAMPECO (Plan,Allocation,Market,Productivity,Enthusiasrn,Coordination) ↓ 四、Starling 1.2.3. ↓NPM(赤字，百姓需求) 政府再造：(Re Go)因各國政府再造名稱不一因此統一較「NPM」 1.顧客導向 2.政府組織內部市場化 3.企業型政府理論： 1.最低限度國家論 2.管理再造政府論 3.解除管制政府論

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新公共管理與其他概念的區辨 NPA & NPM Frederickson 認為 NPA 與 NPM 相異之處可由 6 個層面加以探討一、變遷概念方面兩者皆企圖改造官僚體制不(一) NPA：將焦點置於以官僚專業知識和組織改善社會條件同(二) NPM：主張官僚體制應解體，強調顧客導向與市場機制二、相關性、回應性：均強調相關性，回應性，授能價值不(一) NPA：回應公民意識，培養公民參與，強調「公民」同(二) NPM：顧客觀點，企業價值，主張小而美政府，「強調顧客」三、理性理論：均強調專業理性，政府角色是領航而非操槳不(一) NPA：行政理性不強調行政、政治二分，領航至「公民社會」同(二) NPM：工具理性，以行政、政治二分為基礎，領航至「生產績效」四、組織結構面向與設計：均強調分權化，扁平化層級節制，公司合夥不(一) NPA：採取制度論觀點，強調機關為服務提供者，重視層級節制同(二) NPM：採取減少制度，建構誘因，契約監督五、管理與領導理論：均強調民主與參與方式的工作團隊不(一) NPA：授能工作團隊，工作重點轉向公民社會，私部門，利團或民代等外部關係同(二)NPM：授能下屬，強調企業型政府，建立兼具效能的公共服務六、認識論方法論，價值議題不(一) NPA：後 logical，反量化，發展詮釋、批判、行動理論，關心民主價值同(二) NPM：經驗為主，無關心理論，關心管理價值 ※NPA→ 民主行政 ※NPM→政府再造

新公共管理

公共管理與其他概念之區辨 Bozeman 公私部門在重要的地方相同不重要的地方不同 Allison 公私部門在不重要的地方相同重要的地方不同公私部門的十個相異之處一、目的與動機(公益與私益) 二、一貫與權變(平等與動機) 三、獨佔與競爭(統一辦理與自由競爭) 四、政治考慮與管理因素五、對外在環境因應程度不同六、所有權不同七、管理重點不同八、組織目標的評估不同九、決策程序(依法行政，正當程序) 十、民眾監督程度不同 102 地特；組織目標、決策程序、公開程度、分權程度、人事任免，規劃時程便利貼(一) Farnham & Horton 一、採取理性途徑處理問題二、重新設計組織結構三、依據 3E 衡量組織四、強調市場與企業精神五、建立彈性回應，學習的組織六、契約關係取代信託關係七、改變組織結構八、運用人資管理淡化集體主義色彩

公共管理

新公共管理新公共管理的意義 1980 年代盛行於各國政府的管理風潮，舉凡由 PA 至 NPM 移轉的現象，如：新右派新治理、管理主義、企業型政府…..，新公共管理主義範圍皆稱「新公共管理」，企圖在公共管理中注入企業家精神新公共管理的要素一、根源管理主義新泰勒主義(Neo – Taylorlism)＊強調分權績效二、師法企業三、NPM 是一種手段，企圖將官僚權威轉型為回應、效率，顧客導向的治理新公共管理核心概念一、顧客導向二、公共組織內部市場化 Savas 民營化三、企業型政府李登輝台聯

新公共管理的特徵 Farnham & Horton 八特徵；（理）（重）（改）（組）（企）（人）（彈）（信）一、採取理性途徑處理問題二、重新設計組織結構三、依據 3E 衡量組織四、強調市場與企業價值文化五、運用人資管理淡化集體主義色彩重視個人六、建立彈性，回應學習的組織七、契約關係取代信託關係八、改變組織結構對新公共管理的批判 (Behn 3M 問題：微觀管理（課責）激勵；測量問題) 一、管理主義的意識形態(PPBS,Zero – Based，等不久就失敗) 二、管理主義的經濟理論的基本假定問題（人非理性）三、私部門管理的問題（公共性問題）四、新泰勒主義（強調分權與績效，生產力；公共性問題）五、責任與倫理問題（民營化弊端）六、士氣問題（對原有員工壓迫）七、消費主義的限制（不能選擇顧客，要兼具公平）

NPM 與政府再造的 3P 原則 5D 基礎工程

一、3P 原則（一）Participation 活化參與民主意識高漲公民參與公共事務的意願提高，公民參與可培養對生活環境的認同，彌補政策資訊之不足，整合社會資源透過公私部門合作，生產激發參與意願（二）Privatization 民營化係指民間部門以市場機制參與公共事務生產及輸送，利用簽約外包業務分擔，共同生產解除管制，將部分業務移轉民間經營，惟，政府需負最後的公共責任（三）Parnership 公私協力共同形成互利、互補，互依的關係網絡二、5D 工程（一） Devolution 移轉原由政府提供的公共服務移轉社會共同分，擔政府將生產角色與社會共享（二） Democratlzation 民主化透過法定程序增進參與，將權力釋放（三） Dencentralization 分權化中央權限下放地方，使基層政府能快速回應民意（四） Deregulation 解制使政府機關活動是市場機制的規範，或降低政府干涉（五） Development 發展發展民眾對基本需求及選擇的自由的滿足

公共管理

公共選擇理論與政府再造公共選擇學派一、以經濟學為途徑從事非市場決策的公共選擇理論，基於個人自由與效率，極力倡導選擇極大化，鼓勵在公共事務的決策上，給民眾最大的選擇權二、基本假定；認為人是理性自利，追求效用極大化的行動者三、主要特徵； (一)強調效率與理性的模型 (二)注重公共財（即政府最終的角色扮演，政府對公共財負最大的責任） (三)方法論上的個人主義；自利，理性，資訊（用以減低風險），法律與秩序最大化策略選擇。 (四)強調法律與秩序；限制強制性團體行動，以保障個人自由 (五)以市場規則，作為決策規則四、Ostrom 集大成者《美國公共行政的知識危機》借重公共選擇理論，實踐民主行政。要點整理如下；多元的決策中心，複式的組織制度，分權，自我管理行政的政治色彩。 ↗分割管轄權 (一)主張「絕對權力的腐化」，認為威權應該分權相互牽制 (二)透過公共選擇理論實踐，利用憲政結構分配社區，回應民眾需求 (三)建立多元決策中心，使政府保持良好競爭 (四)民主行政可藉由在時間努力和資源上最小花費，「達成最大效率」五、Ostrom 認為；市場機制比官僚體制好的原因在於； (一)官僚體制回應需求雜亂無章囫圇吞棗 (二)強加各種昂貴的社會成本給服務對象，例：水岸電梯 (三)無法拿捏需求的最適比例 (四)坐視公共財的日益浪費，例：開始推動使用者付費 (五)官僚體制與公共利益背道而馳

★Milwarol 新公共理論 (揉合公共選擇理論

與政府再造 )

1.以經濟學理論為基礎，主張小而美政府

←

→1.顧客導向

2.極大化行政功能分權化

←

→2.摒除官僚集體設計

3.簡化行政流程

←

→3.任務而非規則導向

加以限制

空洞國家(Hollow State)

→4.投資而非擴張

4.徹底公共行政經濟化樽節用度(減少浪費)← 5.對於公部門擴張，裁量，以及公共組織目的

(民營化外包)

←

→5.鼓舞競爭非壟斷 (外包，民營化)

公共管理

P 途徑 B 途徑到 C 途徑公共管理研究途徑 Bozeman《公共管理；迄今最佳文輯》起始於 70 -80 年代由兩個學派所組成 P 途徑(Kettl)；一、起源於 Wildavsky & Pressman 1970 年代對公共政策的研究，其帶來以下的風潮。（一）、從組織過程研究至政策方案與執行結果的研究尤其是績效探討（二）、成為跨學科的知識工具然而，雖引起學界對政策績效的關注，與跨學科知識工具的應用，但對政策目標仍一籌莫展，因此 1980 年代興起 B 途徑，開啟對公經濟人管理能力與組織行為的研究。二、特徵；（一）、強調跨學科運用，打破過去排斥運用其他學科了解政策執行（二）、偏向前瞻性、規範性的研究，焦點在克服執行遇到的困難（三）、著眼於高階管理者制定策略的研究（四）、透過個案經驗發展所需知識，從管理者經驗萃取最佳管理原則（五）、與政策分析有交集，B 途徑則無 B 途徑(Bozeman)；一、起源：晚近新公共管理主義；民營化、企業型政府、組織精簡、政府再造、 TQM、團隊建立、授能、建立績效指標，…..公共選擇理論。二、特徵：（一）運用企管原則（二）公私部門不作嚴格區分（三）對組織管理，策略管理，人力資源，預算過程皆重視。(P；僅政策與政治) （四）量化為主，個案僅少數為了教學 C 途徑 (Denhardt 夫婦 )Jennet & Robert Citizenship Approach 公民資格途經一、服務市民而非顧客二、服務非領航三、重視公民資個更勝企業精神四、重視公民而非生產力

五、策略思維民主行動力六、追求公共利益七、理解「課責」的不容易

P 途徑與 B 途徑的比較一、相同之處； (一)關注組織外部環境 (二)尊重管理過程的政治因果 (三)規範性取向，關注如何提升效能 (四)經驗欣賞學習，尤其是個案研究教學二、相異之處 (一)P 不否認與 PA 的關係；B 盡可能缺割 (二)P 任公私有別；B 不認為 (三)P 仰賴個案研究；B 主要用量化，教學時才有個案 (四)P 務實個案編列；B 強調方法、技術，理論 (五)P 關切高階文官，尤其政治任命者；B 關切具備文官資格者

公共管理公經理人公經理人的角色 Mintzberg(10) 一、人際角色 (一)頭臉人物 (二)領導者 (三)聯絡人二、資訊角色 (一)監理者 (二)傳播者 (三)發言者三、決策角色 (一)企業家 (二)干擾處理者 (三)資源分配者 (四)談判者公經理人技能 Katz《哈佛企業評論》一、技術性技能二、人際間技能三、概念化技能(系統思維) Griffi 加入了「診斷的技能」，而後又有「慎思」與「溝通」技能

公共管理

後官僚體制 (全) 組

強

跨

(權) (組)

(強) (跨) (多) (良) (對)

威

織

調

部

多

新

變

的

目

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評

發

革

形

標

性

分

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展

有

成

工

多

良

對

預

員

期

使

心

命

理

感意涵後官僚體制是一種新的組織型態，用以提升政府效能，改造官僚組織，以消費者導向，服務導向為本質，這種組織型態具有回應消費者的能力，方便使用者動態性，競爭性，的價值提供者。 Heckscher 海克契的後官僚組織模型 (Post – Bureaucratic Model ) 一、權威形成：來自成員間的制度性對話，形成決策共識 (非層級節制 ) 二、組織的目標：來自成員的使命(Mission)，而使命來自資訊的流通，個人與組織一致。三、強調彈性原則：非固有的法規四、跨組織分工：強調互信基礎下跨層級，跨功能的分工合作五、多元績效的評估：採多元的角度來評估個人績效六、官僚生涯的新發展：永業制並非唯一價值七、對變革有預期心理：為因應外環境

Barzelay 巴瑟雷官僚(典範)主義至後官僚(典範)主義 1. 前→ 追求公共利益；後→追求公民價值 2. 前→成本效益；後→服務品質 3. 前→行政目的；後→生產功能

4. 前→ 控制極權 5. 6. 7. 8.

；後→ 分權，誘因，自願

前→指派功能，委任權威，正式結構；後→服務第一，顧客至上，滿意結果前→正式，層級節制；後→自發良好關係前→堅持規則，程序；後→ 彈性，不斷改造程序前→效率，行政，控制；後→任務，服務，品質，價值，生產，消費者導向…

便利貼(二) ↗Heckscher ↗權威形成對話層級節制 ↗組織目標使命依法行政→彈性原則非人性化(不變)→對變革有預期心理專業分工→跨組織分工永業制→官僚生涯新發展同工同酬→多元績效評估

公共管理

政府再造，企業型政府，新公共管理的發展背景 1980 年以來政府再造的背景 Hughes(4) 一、政府部門功能不彰，統治正當性遽降原因來自以下； (一)政府的規模(scale)過大：導致施政成本不斷上升，改革者要求精簡瘦身 (二)政府的範圍(scope)過大；全方位的政府代表無能的政府，改革者要求民營化 (三)政府的運作方法(methods)不當：由其傳統官僚，改革者建議引進市場機制二、新古典經濟學崛起理論指引改革成功 (一)公共選擇理論：直指政府缺乏市場競爭機能，公共財管理不當，要求 Hollow State. (二)代理人問題：代理人有道德風險與逆選擇，缺乏課責要求，民主行政。┐ →新制度經濟學 (三)交易成本理論：應引進市場機制，降低治理的交易成本。 ┘ 三、企業部門變革成功刺激公部門跟進 1970 年代以來全球化帶來國際貿易競爭，促進私部門改革以適應外環境，進而發展一系列提升競爭力的管理手段，而這股風潮也影響公部門的改變。四、技術環境急遽變遷衝擊政府運作方式隨全球化與資訊技術日新月異，形成網絡型社會，人們生活型態急遽改變，也促使政府必須跟上腳步，提升資訊科技改造流程。政府再造的迷失 Osborne & Plastrik 一、自由主義者的迷失→投入更多二、保守主義者的迷失→減少更多三、市場機能的迷失→市場失靈，公共性，公私的不同四；員工取向的迷失→公務員的績效，不見得與財務提升相關五、人力資源的迷失→甄補優秀人才外，制度也很重要

12 便利貼(三) 政府再造 Hughes 背景：功‧古‧私‧環各國：1.撙 2.提 Champy & Hammer 訴求流程再造（服‧顧‧目‧系‧資）充分授權

（社‧個）

企業精神 Dubnick 理論 3 個；

強 ↗

牽 ↗

釋 ↗

最，管，解

Osborne & Plastrik 5C → core, contral, cosumer, consequerce, culture 貿易核心，授權，顧選，品質，企主責良

找標的，制，體，組，流，成

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政府改造政府改造的背景 Hughes 一、政府功能不彰（SSM）二、新古典經濟學崛起（公代交）三、企業變革成功四、環境變遷政府再造的訴求→各國普遍原則(1)撙節成本(2)提升效能一、流程再造：Champy & Hammer 根本重新思考，徹底翻新流程，績效大幅提升。 (一)、特徵： 1.徹底重新設計流程 2.新流程使績效大幅提升 3.資訊科技大量應用達成 3F 效果

(faster,flatter,friendly)

(二)、要素： 1.流程中心（設計流程為先，而非自動化，集中核心流程） 2.顧客導向(單一窗口，顧客滿意) 3.目標導向（結合流程改進與預期成果，標竿學習） 4.系統思考(跨部門合作，以系統角度改造) 5.資訊科技(0ne – stop 服務) 二、充分授能：（一）組織授能：組織授權後擁有預算、人事、採購等權利，彈性運用（二）個人授能：將決策授權第一線行政人員（三）社區授能：賦予社區組織成員權責，以解決社區問題三、企業精神 ★Say 定義：企業家以創新方法用用資源，使其達成最大生產力與效能動力政府再造的理論途徑 (dubnick ) 一、最低限度政府論：例：雷根政府 (預算緊縮，極權政策，精簡反應快的政府 ) →雙環危機（一）以公共選擇理論為主軸，轉由市場操作及官僚化 (Anti – Bureaucratic) （二）最小的政府，就是最好的政府（三）市場機制主張民營化二、管理再造政府論：例：績效管理，目標管理，策略管理，TQM

三、解除管制政府論：增加誘因，減少管制。綜觀上述共通點在於去官僚化現象，但在意識形態上有以下不同；一、支持政府體系→強迫式策略選擇二、不排除對政府依賴→牽引式策略選擇三、法規鬆綁→釋放性策略選擇

政府再造的策略 Osborne & Plastrik 5C 策略） 14 工作一：找出政府的變遷支點(標的)；制度、體系、組織、流程、成員工作二：5C 策略又稱 5 項希望工程策略一、核心策略(Core Strategy)領航而非搖槳（一）簡併對公共組織無益的事業目標，內容（二）區分領航、搖槳與服務的職能（三）設立新領航機制，(釐清目標) 二、後設策略 (Consequence Strategy ) （一）企業管理（二）良性競爭（三）績效管理三、顧客策略 (Customer Strategy ) （一）提供顧客選擇（二）品質確保措施四、控制策略 (Control Strategy ) （一）授權組織（二）授權成員（三）授權社區五、文化策略（一）改變行政人員做事風格（二）管理行政人員情緒壓力（三）型塑贏家心態政府再造的手段 3P 5D 一、Participation , privatization , Parnership. 二、Derevolution , Democratization , Deregulation , Decentralization ,Development. 便利貼(四) 企業型政府 Gaebler & Osborne ∕內 1. 1 撙‧提 2 背景：雙環 ∖外(增稅) →誓再造 3rdroad 2.內涵： 1 企精 2 企業官僚 3. 十點原則：(導)(前)(分)(社)(企)(競)(市)(願)(任)(結) 4.特質 G.Pter (1)結(2)人事 (3)政(4)公一、市場式、參與式、彈性式、解制式

公共管理

企業型政府產生背景一、Gaebler & Osborene 〈新政府運動〉或稱政府再造的倡議二、政府再造原則（一）撙節施政成本（二）提升政府效能，面臨雙環困境 ※雙環困境(Catch 22 situation)

1.內部的不稀罕效應(BOHICA) 2.外部的增加稅基

→進而催生「第三種選擇」「企業型政府」→管理再造理論企業型政府的意涵主要包括「政府企業的精神」與「企業型官僚」兩大內涵，「政府企業精神」係指政府體制及運作中，擁有變遷導向的內在特質‧能積極引發新理念並轉化成具體方案設計，實際用行動實現方案解決問題，「企業型官僚」係指從事設計構思，執行革新理念的員工企業型政府的原則（10）Gaebler & Osb orne〈新政府運動〉10 點原則← Goodsell 曾批判〈再發現政府十點原則〉一、導航式二、前瞻式三、分權式四、社區性五、競爭性七、顧客導向八、企業導向九、任務導向十、結果導向

六、市場導向

企業型政府的特質（未來政府治理的四模式）G.Peters G.Peter 良好政府未來治理的目標 1.結構安排 2.人事管理 3.政策制定 4.公共利益一、市場式政府：1.結構安排；分權化的組織 2.人事管理；運用 BA 技術，功績薪給→績效薪給 3.政策制定；市場競爭誘因，內部市場化 4. 公共利益；降低施政成本。二、參與式政府：1. 結構安排；力求扁平 2.人事管理；TQM，團隊建立 3. 政策制定；諮議協商 4.公共利益；施政參與度三、彈性化政府：1. 結構安排；虛擬組織 2. 人事管理；專案團隊 3. 政策制定；應變性決策 4. 公共利益；降低施政成本四、解制式政府：1. 結構安排；沒有特別偏好 2. 人事管理；賦權 3. 政策制定；課責 4. 公共利益；創新行動力

一、市場式政府：

1.結構安排；分權化的組織 2.人事管理；運用 BA 技術，功績薪給→績效薪給 3.政策制定；市場競爭誘因，內部市場化 4.公共利益；降低施政成本。

二、參與式政府：

1. 結構安排；力求扁平 2.人事管理；TQM，團隊建立 3.政策制定；諮議協商 4.公共利益；施政參與度

三、彈性化政府：

1. 結構安排；虛擬組織 2.人事管理；專案團隊 3.政策制定；應變性決策 4.公共利益；降低施政成本

四、解制式政府：

1. 結構安排；沒有特別偏好 2.人事管理；賦權 3.政策制定；課責 4.公共利益；創新行動力

企業型政府的限制一、誘因結構差異；政府是僅此一家別無分號，因此無競爭，公務員是鐵飯碗(上頭熱冰冰) 二、主觀意志論的限制；官僚文化根深蒂固，要從文化著手三、對企管的迷信；也是市場失靈四、創新與彈性的風險政府企業化的過程﹝企業型政府發揮創新功能階段（Robert & King）﹞ 一、創發階段二、設計階段三、執行階段四、制度化階段

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企業行官僚企業行官僚的意涵； Roberts & King 在公領域內從事創發、設計、執行，制度化革新理念的員工。企業行官僚的特質 Lewis 以 Hoover. Rickover. Moses.為典範〈公共企業精神 ─ 官僚政治權力論〉一、建立符合公共利益的志業善用組織內部資源與力量，實現公共利益。Hoover→FBI； Rickover 核艇； Moses 中央公園。二、專精於某些社會關注領域三、善用組織力量四、營造社會信賴五、設法擴展專屬公共政策的領域企業官僚的創新策略 (雷夢題、孫本初 ) 一、創造性模糊→創新任務(善用裁量) 二、贏取權力→獲得首長支持三、因勢利導→善用時機四、風險管理→勇於承擔五、平衡利益→看不見的手原則(不應一直看，阻礙而步前進) 六、激勵成員→行動傾向企業型官僚與民主政治的緊張關係一、企業自主(裁量)VS.民主課責二、個人遠見 VS.公民參與三、企業秘密 VS.資訊公開四、擔負風險 VS.監護公共財

公共管理

新公共服務提供公民、社群團體談判協商的服務。 NPS 的起源 Danhard 夫婦於 2000 年《公共行政評論》發表《新公共服務；服務而非領航》一文，而後出版成書，首次提到其內涵，並比較 NPS 與 TPA,NPM 的差異。 NPS 的理論基礎其理論基礎來自於 TPA 與 NPM 的相關概念為根源，並嘗試從兩大主流中建構三種選擇。一、民主的公民資格理論廣義來說，Turner 認為；公民資格乃是個人在政治群體中，與其身份相關的一般性事項，包括公民的創制、複決、選舉、參政等參與資格，而公民資格理論，則是指積極參與公共事務，自願服務等利他主義的公共精神，其實質內涵包括：（一）正義感(二)參與(三)慎思明辨的審議。二、社群主義與公民社會社群主義；指某一個社區內的成員基於自主，積極的公共關懷精神處理公共事務，貢獻一己之力並對社群有共榮共存的想法，關注鄰里，公共事務，主張社會凝聚力與社會資本，公民社會則是有別於政府組織的私人結合，參與公共事務並共同監督政府的社會機制。三、組織人文主義與新公共行政企盼在公部門創建一個更人性化的組織，並主張建立一個開放、信任且誠實的網絡。以取代傳統官僚組織，將其改為「辯証的組織」，「協和模式」。四、後現代公共行政（強調對話溝通）後現代公共行政學者強調以「對談」的方式，進行公共事務的價值討論，打造溝通與建立共識的平台，後現代公共學者認為；通過討論、協商會比客觀事實觀察或理性分析更易解決問題。 NPS 的核心概念(服)(服)(重)(重)(策)(進)(理) 一、服務而非領航二、服務公民而非顧客三、重視公民資格更勝企業精神四、重視公民而非生產力

五、策略思維民主行動六、追求公共利益七、理解課責的不容易

18 新公共服務對政府再造的啟示一、政府改造將符合鐘擺理論(Pendulum Theory)，在 NPA 與 NPM 之間修正擺盪，而非取代。二、NPS 是 NPA 與 NPM 的修正理論：NPS 是 NPM 除了 P 途徑 B 途徑之外的 C 途徑。三、NPS 提供 NPA 與 NPM 價值之間對話的可能。後現代

比較 TPA. NPM. NPS 之間 ↑ 一、基本理論基礎：政治理論；經濟理論；實證民主理論(公民，社群....)多元批判。二、主流理性：行政人；經濟人；策略管理(多元理性檢測) 三、公共利益：政治法律層次展現；個人利益的總和；共享價值與對話結果。四、接受公共服務者：委託者；選民；顧客；公民。五、政府角色：操槳者；領航；提供公民與社群團體談判，協商(服務提供者)。六、達成政策目標的機制：政策方案；民營化，市場誘因，NGO，公、民營， NGO 聯盟。七、課責途徑：層級節制；市場趨勢；多面向；法律，社群，政治規範，公共利益。八、行政裁量：有限裁量；寬廣的幅度以達企業目標；裁員是必須的但有限而負責。九、組織結構假定：官僚體制；分權的公共組織(內部主控)；內外共同領導十、激勵：薪資福利；文官保障：企業精神；公共服務。十一、基礎假定：永業保障；縮減政府規模；要求貢獻社會。便利貼(五) NPS Danhardt 公民社會 Heckscher ↗ 倫理；公民資格，社群主義，組織人文主義後現代公共行政 (服)(服)(重)(重)(策)(進)(理)

公共管理

治理（Governance） ∕主體

治理的意涵 ∖運作可界定成主體與運作二部份，在主體上是國家與非國家行動者互動，社會政治共同管理的架構，其中企業、政府、公民之間三方的夥伴關係，另一部分，在運作上，治理聚焦在公民社會，公民參與的基礎，發展成政策網絡的治理型態，透過彼此的不間斷地互動、協調來運作。治理的特點 Rhodes「治理是自我管理的，組間的網絡」 Rhodes 一、組織之間的相互依賴→公、私，NPO 的互動界線逐漸模糊二、持續的互動→需不斷地交換資源，協商，持續進行三、賽局的互動關係→透過彼此同意的遊戲規則制約四、相當自主性→自主性的網絡不須對國家負責治理與 NPM 的區辨一、治理在政府結構外尋求改變，朝向政治社會的共同管理。二、科技整合觀點，NPM 師法企業，朝向政經或制經學。治理則是強調政治社會學，強調公民參與，公民社會，公共領域的領域。政府(Government) 與治理 (Governance ) 的區辨一、在主體上：政府以公部門為主體，而治理強調公、私部門皆可能為主體二、在權力運作上：政府權力是由上而下，治理則是上下互動三、在特質上：政府注重典章制度，治理則是協商過程四、在範圍上：政府聚焦在國內，治理則擴及全球五、在強制力上：政府具有絕對的公權力，治理則是協商制約的機制六、在理論觀點上：政府以國家為中心思考，治理則認為國家與公民社會有自主權相互依賴合作相似

治理的結構（模式）Pierre & Peters←→Danhard 夫婦(TPA , NPM , NPS) 一、政府之治理：TPA 的官僚體制﹝Max Weber（層）（依）（非）（永）（同）（專 )）二、市場之治理：NPM 的市場模式三、公民社會之治理：NPS 社會政治網絡模式（最）（公）（新）（伏）（國）（社）（自）

治理的概念意涵 (8) Rhodes (這個概念可以怎麼使用：8 種用法) 一、最小限度的國家二、公私治理三、新公共管理四、優良治理 (Good Governance)五、國際的相互依賴六、社會操縱系統七、新政治經濟八、自我組織的網絡。

NPM & Governance 相同點 Peters 20 一、發展新的控制工具與課責任，兩者皆限制民選官員的權力，主張企業精神的文官，且，強調多元利關人的課責途徑二、減低公；私二分的重要性三、強調競爭但治理，強調公、私資源整合，NPM 強調公組織內部市場化。四、強調產出控制，而非投入控制五、設計用來領航的新工具 NPM & Governance 相異點 Peters 一、對於公共服務的意涵不同：NPM 服務產出；品質；治理，公共利益的延伸 →合作二、對於著重面向的不同：NPM 產出；治理，過程三、理論層次不同：NPM→組織；管理；治理→政治四、對政治控制的差異觀點：NPM→極欲擺脫；治理重視政治控制的事實五、意識型態的差異：NPM→Neo – Right；治理→無便利貼（六） ∕主體治理 ∖運作

○○○ 協商合作

一、Rhodes 特點：相互，持續，賽局，自主二、主要類型：政府的，市場的，公民的，治理三、G.Peter 未來：參與，市場，彈性，約制四、Rhodes 治理的概念

經濟全球化

（最）（公）（良）（NPM）（國）（社）（自）（新政治經濟）便利貼（七） Rhodes & Marsh 再細分政策社群（Wildavsky & Heclo）專業網絡（英，專業機構，專家，水平互動）府際網絡（英，地方政府，垂直依賴，水平互動）生產者網絡（公共服務之民間行動者）議題網絡

公共管理

政策網絡 Middle - out 政策網絡的興起的原因一、企圖修正多元主義與統合主義的模型缺失 (一)多元主義；太過強調多元團體的競爭，而忽略國家的角色 (二)統合主義；太過強調國家與大型利團的調解與協議服從，忽略多元利關人，行動者的努力 (三)對比政策網絡的修正是「中庸」層次的分析，研究國家與利益團體間以外中間的觀點，並探討水平間的互動關係，認為公、私自願部門間，皆有其目標利益取向與治理能力二、企圖修正美國學者，過於修正民主政治的「黑暗面」研究，例：鐵三角網絡理論政策網絡的意涵互賴行動者之間或多或少的社會關係型態，以形成政策問題或政策計劃，而網絡有以下特性；一、以互賴性為網絡存在的先決條件，例：打擊患罪時，警政、法務，法院互賴關係。二、網絡中必然存在多元行動者與多元目標，例：一個議題多個利關人價值三、網絡中包括或多或少的持久性關係政策網絡的類型 Rhodes & Marsh Rhodes & Marsh 依據 1.成員資格 2.整合程度 3.資源分配 4.權力關係，將網絡分成；一、政策社群二、議題網絡一、政策社群； (一)成員資格：有限排除某些團體且以經濟或專業利益為主 (二)整合程度：所有團體針對政策議題有高頻率的互動成員關係價值結果具有持續性成員共享基本價值並接受結果的正當性(具有共識) (三)資源分配：所有參予者皆擁有特定資源彼此間為交易關係組織內的資源分配是層級節制體系領導者可分配資源 (四)權力關係：可能有支配的團體但成員間權力關係是平衡的非零和賽局二、議題網絡； (一)成員資格：參與者較多，廣泛的利益 (二)整合程度：接觸程度頻率不一，成員價值、關係，結果隨時變動，在共識上可達成某種協定，但持續衝突

22 (三)資源分配：有些成員擁有有限資源，基本上是協商關係，組織內的資源分配，依議題不同而管制與分配能力也有所不同 (四)權力關係：不平等資源與管道反映出不平等的權力關係，零和賽局政策網絡對治理的啟示 →強調「國家社會共同治理論」不再以單一權力面相確立公共問題與利關人，彼此間為水平互動網絡。社會資本的內涵與網絡在 Putnam 的界定中，社會資本以「信賴」為核心價值，強調網絡成員關係的信賴感，互惠法則以及公民參與的網絡型式。Rhodes 認為以社會資本為基礎的網絡治理，是有別於科層與市場的第三條治理途徑，而其與 Gaebler& Osborne 政府再造最大的不同，在於政府再造與民間社區是為了節省成本，而網絡治理強調的是，彌補官僚市場的自我管理途徑治理工具→等同政策工具一、Schneider & Ingram(4)權威管制，誘，符，能力建立，社會學習集中再分配先分配再集中

二、Weimer & Vining(5)市場，自，使，模，誘，？，政，保險，保障三、Howlett & Ramesh(3)政涉，強，自，混政策工具等選擇標種 Linder & Peters(4)依國家能力與政策次級系統複雜程度市，自，強，混和

公共管理

全球治理與跨域治理(環境系絡下的治理新途徑) ∕ 政府

環境系絡下的治理新途徑 Peters

原本

市場 ∖ 公民社會

一、原因： (一) 政府被要求有彈性，縮減規模提升效能 (二) 市場與參與治理被推崇 (三)公共組織的穩定性、持久性受環境變遷二、新途徑的產生(四個指標：結構安排，人事管理，政策制定，公共利益)Peters ★(一)市場的模式(二)彈性的模式(三)參與的模式(四)鬆綁的模式全球治理的意涵（經）（社）（文）（悲）（樂）（保）全球治理指的是，在全球化的趨勢下，政府如何因應此種潮流的回應與努力，依「聯合國全球治理委員會」的定義；全球治理是指；許多機構，公共、私人的集合，管理他們的共同事務，在過程中納入問題衝突，利益，與協調合作的行為。全球治理常見的行為一、對於涉及主權的限制採取彈性作法，以避免國家主權造成阻礙。例：WTO 對關稅採取協商互動的作法，國家放棄對於關稅的自主性二、政府透過代理人進行全球治理的事物，例：海基會、海協會，處理兩岸事務三、回應全球化的問題或現象，共同制定或修改法律，以達有效治理。例：京都議定書全球治理的層次一、超國家層次：(一 )私部門；國際企業(二)公部門；國際政府組織(三)第三部門國際非營利組織。二、國家層次。三、次國家層次。跨域治理的內涵跨域治理最扼要的內涵，係指跨越轄區，跨越組織籓籬的整合治理行為，然而，廣義的內涵而言；係指(1)兩個或兩個以上的不同部門團體或行政區，(2)因彼此業務功能和疆界相接及重疊，而逐漸模糊，導致權責不明，無人管理的跨部門問題產生，(3)因此藉由公部門、私部門，非營利組織的結合，透過 a 協力，b 社區參與，c 公私合夥或 d 契約的聯合方式，來解決問題。例：北宜高，交通部與環保署。

跨域治理產生的原因一、全球化下的城市變遷例跨國二、快速競爭的經濟發展。例：高高…. 三、資訊傳播的便利快速。例：遠距…. 四、生活環境的品質要求。例：社區…. 五、公共政策的複雜多變。例：SAR…. 便利貼（八）

跨域治理的相關理論一、政策網絡理論二、新管理制度理論（權力分享，賦能）三、協力關係（一）非正式策略夥伴關係（二）夥伴關係（行政契約，協議）（三）建立聯盟（讓予部分自主權）整合（合併）科層體制跨域治理的特質一、蘊涵系統思維的理念二、兼具宏觀，微觀，兩個層次 (一)宏觀→組織間 (二)微觀→組織內部→全像圖組織設計 Morgan：組織內跨部門三、跨域治理的參與者，具有相依性跨域治理的困境一、地方主義與本位主義二、政黨屬性不同三、法治不滿所引起的問題（僅地制四、涉及民眾多，徒增協商成本

21.24 §

略提）

善治 (good governance) 世界營行提供第三世界國家的政府政策參考，根據 WB 的界定，治理是管理國家的政治權力，善治具有以下特質：一、有效率的文官，獨立的司法和法律制度，以確保契約履行二、履行獨立的審計人員，有回應的立法人員三、有責信的運用公共資金四、各層級政府對法律與人權的尊重五、多元的制度與言論自由

公共管理

跨域治理 (Cross Boundary Governance) 跨域治理的內涵係指針對兩個或兩個以上不同部門、團體或行政區，因彼此之間的業務功能疆界相接及重疊模糊，導致權責不明，無人管理與跨部門的問題發生時，藉由公、私部門、非營利組織合作，透過社區參與，協力，公私合夥，契約等，聯合方式共同解決問題。UK 策略社區， US 都會區治理，Japan 廣域行政。跨域治理的形成因素（驅力因素）（全球）（經濟）（環境）（公共政策）（資訊）一、全球化下城市變遷（國家腳色模糊強調城市合作）二、快速競爭的經濟發展三、資訊傳播便捷快速四、生活環境品質要求五、公共政策複雜多變公共管理者的回應策略一、型塑協力經營的政府（例高屏溪管理委員會）二、發展部門橫跨政策（例新台灣之子議題）三、以 NPS 催生型領導為精神型塑（例社區營造）跨域治理的障礙因素一、土地管轄權的本位主義（權責不明）二、政黨屬性不同的黨同代異三、法令不足的跨域合作（無鼓勵法條。例：日，廣義行政；目前僅有地判 21 可共同辦理，24 要經議會）四、參與對象眾多的協商成本解決辦法一、全局思維的合作解決問題二、打造互利對話平台（溝通機制）三、增訂修改法令促進合作四、建立夥伴關係的績效課責制度（賞罰機制）五、善用 NGO

府際關係 Intergovernmental relation 26 Shafritz 7 Russel 府際關係涉及各政府之間交互關係，所形成的複雜網絡，高層級政府單位，將各項資源分享給低層級政府單位，就本質而言，府際關係為不同層級政府機關，針對特定標的人口提供服務或管理過程，所形成的複雜互動關係。衝突根源一、中央地方權責不明（管轄權爭議）二、缺乏衝突管理機制三、財政匱乏喪失自主能力四、本位主義府會關係地方行政機關與地方立法機關兩個機構之間的權力運作關係依照權力關係可劃分為一、權力一元制，乃地方政府的權力集中在議會，所以稱議會集權制，或稱權力集中制，採此制國家（美─市經理制，英）認為地方議會就是地方政府，地方政府最高的權力機關，又分「機關單一制」與「機關分立制」。→例：USA 應專設機執行(美) 二、權力分立制，乃地方政府權力分屬地方議會與地方行政機關，議會負「立法」之責，而行政機關負「執行」之責，此制立法與行政機關分別設立各自代表民意又稱「機關對立制」如：我國

政治學

單一制，邦聯制，聯邦制府際關係依中央與地方權限劃分，可分；單一制，邦聯制，聯邦制單一制中央擁有最高的統治權，而地方政府具有權威，其所作的一切需得到中央政府授權，許可。單一制又稱中央集權制，中央為滿足現實環境的需要，或因應政府施政的要求，將全國劃分若干行政區域，並賦予相當職權與地方自治權，但此種權限的劃分、賦予，收回等。決定權係完全掌握在中央，地方僅能被動接受優點一、國家政策明確二、權責分明三、避免國會官僚制度，政策設計重疊邦聯制許多自主分子國所組成，依條約而非憲法而結合在邦聯組織下，邦聯對各分子國不能直接命令指揮，條約若要修訂也須經全體分子國同意，此外邦聯若違法，分子國可逕行宣告該行為無效，並得自由進出邦聯優點；可各自掌握命運缺點；分子國若不具共識，亦回獨立國家狀態聯邦制聯邦主義在拉丁文為「契約」「盟約」之意，在聯邦制下，中央與地方的權威係來自成文憲法的規定，意即中央與地方各自擁有一定權利，得透過其本身的政策工具對民眾直接行使權力。例：USA ,Germany ,Canada….. 優點一、允許政策上較大的差異性，實驗性二、促成問題的爭辯，而非逕自付諸實施的多數暴力三、就不同族群文化多元考量，發展因地制宜的政策四、鼓勵地方參，與住民自決成因一、歷史因素：國家由既存社群組成又欲保有自主性二、地理因素：國土廣大三、國防因素：日耳曼抵抗法國四、文化因素：印度多元文化人種……

美國聯邦主義的府際互動發展 Shafritz & Russell

一、雙軌聯邦主義 (Henry 稱「夾心蛋糕式」；Wright 稱「衝突式」(1930 年代以前) 聯邦政府不能剝奪州政府的權限，而州政府也不能逾越聯邦政府的權限，彼此之間的關係是衝突，且互動程度極低，換言之，此階段主要目的，在釐清聯邦、州和地方政府的管轄權與行動界限。

二、合作式聯邦主義(Henry 稱「斑紋蛋糕式」；Wright 稱「合作式」(Henry 稱「水龍頭式」；Wright 稱「集權式」 (1930 – 1950)聯邦政府透過補助款制度與州政府積極合作，主要是因應全球性經濟大恐慌及二戰需要。羅斯福推動新政，聯邦政府成為極權，因凱恩斯理論倡導，以聯邦政府支出創造需求。三、創設式聯邦主義(Henry 稱「花草繁茂式」；Wright 稱「創設式」 (1950 – 1970) 詹森總統推動大社會計劃，主要有「抗貧計劃」與「啟智計劃」，聯邦政府對州及地方政府有關競爭性專案計畫補助。四、新聯邦主義(Henry 稱「柵欄式；虛有其表」；Wright 稱「競爭，精算式」(1970 – 1985 ) 1.尼克森企圖將地方自主權還給地方政府，中央政府仍保有補助重大權利， 2.1972 年後公式建構總體補助制度，並賦予各州與地方政府，實質裁量補助款的權限。 3.目的在，雖然地方分權，惟中央仍具主導力。五新新聯邦主義(Henry Wright

) (Henry 稱「自衛式」；Wright 稱「緊縮式」

(1985 - ) 1.雷根總通裁縮補助地方的龐大支出是地方政府必須緊縮或另闢財源 2.Gaebler & Osborne 一書《新政府運動》企業精神實為反映新聯邦主義下的財政需求六、Wright 拘束與拚貼的聯邦主義內政問題有國際化趨勢，受到各種協定的影響，而有不同意形的措施，如拼貼一般。

公共管理民營化民營化的內涵

29 3P (Participation , Privatization , Parnership ) 5D ( Development , Democratization , Decentralzation Deregulation , Devdution )

民營化(Participation) 一詞，最早出現在 P.Drucker 1969 年《斷續的年代》一書，而首次實施，則自 1979 年柴契爾夫人對英國國營事業的改革，透過自由市場的「經濟原則」與「效率原則」，改善公共服務的品質，針對某些業務職能進行刪減終止，縮小政府規模。而依據民營化權威學者 Savas 的看法；民營化是「在一項活動或資產的所有權方面，減少政府角色或增加私部門角色的一種行動」。民營化的特質 (綜合學者見解，民營化有以下特質) 一、基本上係由公部門轉由私部門提供服務二、民營化有程度之別，可能完全民營化，政府退出市場，也可能部分民營政府具支配力三、民營化的極端，是市場自由化，但市場自由化不等於民營化四、民營化意味政府角色由「操槳手」轉變成「領航者」成功民營化的條件 (配套措施) (7 個) 一、健全的市場環境→避免市場失靈二、公平的遊戲規則→招、決標應公平，公開，公正三、持續的監督組織→建立功能性監督組織，避免私部門不當或越軌的服務四、精確的成本效益→避免即便民營化仍未減少支出成本的窘境。例：高鐵 BOT 五、高品質的服務→有、無提升服務品質以及如何監督六、評估相關影響→評估民營化後，對產業人口的衝突七、研擬應變措施→研擬民營化後可能問題的應變計劃民營化的主要動力(背景，原因，理由) 一、實用主義的壓力：政府面臨財政壓力與雙環困境時，解決方法的限制，不能選反彈力道強的縮減政府服務業務，僅能選擇提升生產力，因此民營化二、意識型態的壓力：新右派思維三、商業利益的壓力：民間要求釋放四、民粹論者的壓力：(1)關於公共服務公民有選擇與參與的權利(2)公民應自行界定自己需求政府充分授權

民營化的主要方式 (可分為理論上與實務上 ) 30 一、理論上依學者 Savas 見解可分；(一)撤資(二)委託(三)替代 (一)撤資：公營事業或因國有資產移轉民間，可經由出售，無償移轉，清理結算等策略進行，對象可以是現存機構的員工，使用者，服務者，市場上現存的私人企業。 (二)委託：政府委託民間部分或全部的財貨，服務的生產活動，但保有監督責任。 (三)替代：當大眾認為政府所提供生產或服務，不能滿足社會需求，而民間部門意識到此種需求，進而以企業經營的方式，提供生產或服務以滿足社會大眾。上述三者，撤資與委託，均需政府為主動的角色。替代則政府為被動的角色，就時間面向而言；撤資扮演畢其功於一役的角色，而委託與替代則政府扮演持續運作的角色。政府不可能隨即消失，而是持續監督或共同承擔服務，生產。 (二)委託

1.簽約

2.特許權

3.補助制

4.抵用券

(三)替代

1.功能不足

2.退離

3.解制

4.市場自由化

二、實務上 (一)簽約外包(Contracting out )最普遍，透過契約簽約，政府提供經費民間對標的提供服務。 (二)抵用券 (Voucher )是一種優待或支票，代表政府給予民間特定數量，透過政府的回收換取費用，並達某種效用或監督。 (三)補助與減免 (Grants or subsidies ) 1. 薪資補助 2.資本補助 (四)志工者 (五)工作分擔志願服務補或簽約外包 (Load shedding ) (六)共同生產民眾積極與政府合產(Coporoduction ) (七)解除管制 (八)特許權民營化三大模式→

1.簽約外包 2.撤資 3.公私合營 4.市場自由化

一、民有民營：民有所有權，民有經營權，政府不再插手。例；中鋼，交通銀行，農民銀行二、公有民營：公有所有權(持股)，民有經營權，公共服務民營化，民間被動。

三、公私合營：共同分享所有權，經營權。例；民間主動，BOT，使用者付費，汙染者付費。抵用消費券

公共管理

民營化民營化的優點一、彈性增加，成本降低二、借用民間專才三、落實服務對象，受專原則→政府因正式化，層級節制，形式主義等特徵。服務對象通常要接受繁瑣程序或服務，相較之下，民間機構較親和、快速，彈性。四、選擇性增加，（政府選擇與人民選擇皆增加）五、增加參與機會，整合資源網絡。六、資訊透明化→透過競標過程，公開成本，決策資訊…..。七、運作健全化→政府是監督而非生產者，可客觀成本分析，強化工作能力。民營化的缺失一、適用性的困境（涉及主公權力的措施）二、課責問題（最受質疑之處）缺乏政治責任，究竟公共服務應追求「最高效率」，「最低成本」或社會責任，公共利益。三、不穩定因素干擾（品質不佳，意願低落，毀約，服務中斷…..）四、管理困境；民間機構不若政府有完備的控制系統，往往經營不善，缺乏適當方案，資訊與經費，開支控制系統等情形，或受利團「遊說」影響，忽略績效、公益，公平性。五、營利機構參與的弊病；營利機構為求利潤，將使用者付費能力高低，決定服務品質，造成社會分化現象，並導致「社會服務等級化」。便利貼(九) 民營化定義 Drucker. 柴契爾

∕減公 Savas ∖增私

成功條件：健全，遊戲，監督，成本，品質，評估，應變理論類型；撤資，委託(簽，特，補，抵) 替代(功，退，解，自) 民營化三大模式；民有民營，公有民營，公私合產缺；適，課，不穩定因素，管理不佳，營利

公共管理

公私協力（Public Private Parnership , PPP）公私協力的意涵公私協力概念最早起源於美國，當時許多州政府與市政府，面臨雙環困境之壓力，為解決此問題，公私協力的概念從而產生，政府開始與私部門合作共同提供服務，一方面藉以減輕政府財政負擔並提升施政品質，另一方面亦藉由公私協力之運作，滿足民眾參與之需求，公私協力係指；政府，企業，第三部門與公民，為追求更好的生活品質與需求滿足，以平等，分工，共享之態度合作，整合各方資源為共同目標（公共利益）而努力的良性互動關係，彼此透過雙向溝通參與，共同分擔責任。公私協力的背景一、公民參與的興起二、民營化風潮衝擊三、公共管理型態改變公私協力成功的要件一、清晰的目的二、對等的關係三、互信與互敬四、目的共有公私協力的原則一、協力不論是透過「機構」或「網絡」，皆是一種與參與者間組織性的互動關係。二、協力不一定是層級機構，也可能是網絡關係三、協力並非即興，而是具有目標或任務導向的組織性關係，共享協力成果。四、協力亦可用政策網絡理解，並非零和賽局，互利，互補的網絡關係。公私協力的互動模式（3 種）一、垂直分割：以公部門為領導中心，指揮私部門，民眾配合，服從。二、水平互補：公部門仍主導但並非完全控制，與私部門互補支援，而私部門實現社會責任。三、水平融合：隨全球化…..影響，該模式強調；私部門不再是依存公部門的附合體，兩者間是水平式鋸齒融合的互動關係，雙方互相尊重平等學習。

公私協力的類型 33 一、公辦公營：由公部門進行建設，私部門擔任某些業務的委託，(均由政府擔任建設、管理、營運的角色)。二、公辦民營：(由政府擔任建設，私部門接任管理、營運角色) (一)管理營運委託(OT)：促參法 8 § 1 - 5 例：屏東海生館，台灣水域，珊瑚王國，高醫。 (二)設施出租 (ROT)：促參法 8 § 1 – 4 例：華山創意園區。 (三)設施轉讓：有償或無償轉讓。 (四)DBO(Design – Build – Operate)設計、建設、營運皆由私人，最後再給政府(政府融資)。三、民辦公營：(由私部門建設但由公部門管理營運) (一)設施讓予 (二)設施借用四、民辦民營：(由私部門建設管理營運的角色) (一)PFI(Private finance Initiative )意指民間資金主導公共建設，官方將其譯為「民間融資提案」。係指；將公共基礎設施的設計，興建與資金調度權給私部門完成，基本理念為 Volue for Money (物超所值，金錢價值審議，政府支出最佳化)，主要在於運用民間的資金，經營的管理能力與技術，以最低的價格提供高品質的公共服務，換言之，PFI 所創造將 VFM 最大化。是指對納稅人而言，「可支付價額享受合適且最高品質的公共服務」，金錢價值最大化。(每年支付使用，由政府) (二)BOT：促參法 8 § 1–2：營運期滿還政府但所有權已事先移轉 (三) BOT：促參法 8 § 1 –1：營運期滿，經營權與所有權移轉。例：高鐵，台北交九轉運站，傳藝，海生館三館。(支付使用，由民眾) (四) BOD：促參法 8 § 1 – 6 私部門建設、管理、營運，擁有所有權。 BOT

PFI

營收來源

使用者付費

政府付費

財政動機

財政考量

效率考量

適用範圍

百分百或高自償率

符合；1.VFM

2.長期付款的可負擔性

3.服務成果與政府付款機制可用資產外部性考量

外部性，難以在計畫營收反應，難轉使用者

社經效益易考量，列為政府考量因素

風險管理

民間承擔

共同承擔

政府付款機制

無

依服務績效付費

政府付款角色

促進者

購買者

公共管理

公私協力公私協力提升公共服務的面向一、公共服務方面：（一）簽約外包（二）替代券（三）補助減免（四）志工者（五）工作分擔（六）共同生產。二、公共建設方面：（一）公辦公營（二）公辦民營（三）民辦公營（四）民辦民營三、管制業務方面：（一）優質管制（二）管制影響評估公私協力與民營化的差異一、意識形態：PPP：新左右皆主張二、時間面向：PPP：近期三、內容面向：PPP：仍保有主導權

P：新右派主張 (PPP 亦涉及審議民主… ) P：比 PPP 更早 P：強調所有權移轉

公私協力的優與限制優：一、資源整合，互蒙其利二、民主決策，民主參與三、改善 TPA 的官僚缺失四、解決市場失靈限制：一、政府機構層級複雜，私部門難以配合二、協力過程監督審議太多，削弱競爭契機三、公私部門目標認知差異四、公私部門資訊聚壟斷性，無法流通五、協力機構的承接能力問題

便利貼（十） PPP：USA 雙環評等分工成功要件：清目，對等，互信，共有互動模式：垂直分割，水平互補，水平融合類型：公辦公營，公辦民營，民辦公營，民辦民營困難：(1)政層太多(2)監督、審議費時(3)認知差異(4)政、資、壟(5)承接能力便利貼（十一） PFI 民間融資提案政府付費效率考量 I ,VFM,長期可負擔服務成果與付款機制掛勾共同承擔依服務績效收費政府是購買者

公共管理

電子化政府電子化政府的起源電子化政府是 1993 年美國政府「運用資訊科技改造政府」報告中所提出的概念，強調利用科技「革新」政府，建立 3F，快速，扁平與友善的電子服務平台，成功打造提升行政績效，顧客導向的政府。電子化政府的意涵電子化政府最簡明的概念，係指；a.以建置政府網絡的方式 b.透過不同資訊的服務措施 c.對政府(G2G)企業(G2B)以及民眾(G2C)，在方便時間，地點，方式下，提供 d.自動化服務的總體概念。亦即，電子化政府乃國家資訊化服務流程與品質，建立單一入口(one – stop)網站，提升政府回應，主動，生產力。(政府應用 ICTs 將資訊與服務，傳送給民眾的過程) 電子化的功能 (同 EG 對政府的影響) 一、提升效率二、促進服務 (顧客導向) 三、達成政策成果 (透明化，互動式) 四、有益改革 (NPM 現代化) 五、建立信任 (公民的信任) Bellamy & Taylor 認為政府運用 ICTs (Information &Communication Technology)的發展階段為：一、自動化階段二、資訊化階段三、(流程服務)轉型階段 (內)(外)

電子化政府的限制(困境) 一、隱私與安全二、數位落差三、過度浪費與未具效益的問題四、高層管理者欠缺資訊科技的基本知識與發展策略五、腳步不一的電子化過程六、資料庫的累積與整合問題 ERP 整合推動電子化政府的措施 (建議作法) 一、高層的支持二、建立權威而非幕僚單位，專責電子化政府

36 ┌ │ │ │ →

資訊落差隨著資訊社會的到來，資訊成為另一種權力的化身，亦改變社會的平衡，在未來社會中，是否運用電腦與 ICTs 將會形成另一種貧富差距，並非所有民眾都能享受電子化政府的權力，更可能因為某些電子化政府的某些措施，侵犯資訊缺乏者的權利，此種現象稱為「數位落差」「資訊落差」改善措施：普及服務，普及取用，可使用性

三、建立電子化政府相關法規措施四、發展公私夥伴的電子化政府五、轉型為已開發國家公民電子治理六、評估現有的電子化政府績效標準七、強化電子化政府的政策行銷 app 少人用，電子投票不自知電子民主出現的背景因素直接民主一、改革代議民主的缺點：透過資訊公開的方式，解決代議民主資訊壟斷的缺失，並提倡全民監督公民預算的公開民主機制二、加強資訊革命下的公民參與：透過資訊科技參與政策過程，又如：審議平台，電子投票 I voting 三、提高政府服務民眾的品質與效率：跟隨政府再造的潮流，提倡顧客導向的品質提升。電子民主的限制一、消費者選擇問題：使用者與非使用者之間，參與的落差二、政府是否運用個資的信心問題。三、服務提供的效率問題：民眾利用政府電子資源的速度，政府能否跟上四、資訊開放程度的問題。五、資訊基礎建設的執行問題：數位落差，例；4G 收訊城鄉差距六、電子欺騙行為的預防問題：資安問題電子化政府網路服務的主要運作方法一、資訊公布二、線上申辦三、電子民主電子化政府的趨勢一、建立單一電子化政府的入口二、政府線上服務

三、垮機關合作與業務流程再造提供一站式整合服務四、建立 EG 共通作業架構與共享元件提升投資效益(GRP) 五、提供安全的資訊系統服務

電子化發展的過程 37 一、產生期政府部門網頁開始零星出現在網路上，網頁提供內容相當有限，且多數為靜態與基本資料。二、增強期網站內容開始定期更新，同時將政府各種出版品與法規陸續上網。二、互動期民眾可從網站上下載各式表單，上網查詢重要資料庫，上傳各種申請表單或登錄資料等。四、交易期民眾與廠商可透過網路與政府進行各項業務申辦，例如；招標，報稅，線上付款等，金融與財務交易活動，此階段政府網路系統安全機制與各項交易法規已相當完備。五、完整整合期藉由一個完整的介面，政府提供全面 e 化功能與服務，民眾運用政府服務，達到完全無障礙境界。

公共管理組織學習與學習型組織 OL 的發展(可當前言) 一、概念的研究期：Talor 科學管理重視組織學習系統強調經驗傳承然而 OL 一詞最早出現在 1953 年 H.Simon《公共行政評論》一文。二、理論形成期：Dill 管理科學季刊提及初步見解。三、理論與實務結合時期：Argyris & Schon《組織學習 - 行動理論觀點》將學習理論有系統地結合行動研究。 ↘ Harmon 交互主觀性，面對面，心中的指引行動

OL 的意涵 Argyris & Schon：當組織實際表現與預期有落差，組織針對這樣的落差，主動偵測與矯正的過程。 P.Sange：組織不斷的提升其能力，開創未來在定義中：Argyris & Schon 較偏單圈，Sange 較偏雙圈，而組織學習便由單圈、雙圈以及再學習所構成。 OL 的特性(人力資源 + 知識管理 + 心智模式 + 組織學習 + 組織學習非個人加總) 一、改變成員心智模式為前提二、以人力資源發展為基礎，提升組織目標效能三、應用知識管理的運作，讓個人學習成果極大化四、組織學習，不等同組織個人學習得總和 OL 的層次(Watkins & Marsick 認為，組織學習發生在這三個層次的互依上) 一、個人層次：個人思考自我學習的態度….分向個人經驗二、團體層次：開會，方案設計，討論…… 三、組織層次：因應外在環境，修正組織，重組…..

OL 的類型※行動理論：每個人心中藏有的理論指引行動(經驗與抽象概念的循環) 一、單圈學習：現實與預期的修正(適應學習) 二、雙圈學習：以批判觀點。瞭解現實與預期的修正，以及如何預防(創新學習) 三、再學習：以改變基本假定為前提，適應外環境或主動創造外環境

深層假定 ↑ 假定

→ 批判觀點 → ↑

規則 ↑ 雙

角

→ 單

行為

→

觀察 ↑

39 創新ⅹ普及 ━ 障礙 = 障礙(Scnge 本罪別想迷錯蛙) ↗

組織學習能力 Yeung 等人提出 yeung 等人認為組織學習能力等於組織創新觀念，乘上普及觀念，減去知識學習障礙。意指；在消除學習障礙後，創新概念越普及，學習能力就越強，其架構如下：有關創新的障礙；一、有能力提出創新概念二、有能力將創新概念概念普及 1.盲思 2.減化心態三、有能力找出學習障礙 →→ 3.同質化 (有礙創新與普及化) 4.組織緊密的組合，無個人空間有關普及的障礙 5.癱瘓，麻痺，流程僵化 6.迷信的學習 7.普及化缺失，本位主義組織學習得障礙一、Argyris & Schon 組織防衛 (一)儀式性會議 (二)防衛賽局二、P.Senge 學習障礙

(三)自欺行為 (明錯誤仍要繼續)

本罪別想迷錯蛙

(一)本位主義的思考 (二)歸罪於外的態度 (三)負起責任的幻想 (四)專注於個別事件 (五)主蛙的譬喻 (六)從經驗中學習的錯覺 (七)學習團隊的迷思組織學習與學習型組織的關係一、學習型組織，是將組織學習外顯化的重要狀態二、組織學習，是學習型組織的要件三、學習型組織，是由組織學習而來四、組織學習與學習型組織，兩者有生生不息的關係

公共管理

組織學習與學習型組織學習型組織的意涵 Watkins & Marsick 認為，學習型組織，是一種不斷學習與轉化的組織。其起點，起於個人學習至組織互動的社群之中，是一種持續性策略性的運用過程，並與工作相結合，學習的結果，將使成員知識、信念，行為發生改變，並持續強化創新與成長的能力。 P.Senge 學習型組織的五項修練一、自我超越二、建立願景三、系統思維四、改變心智模式最佳績效團隊

五、團隊建立 PERFORM 目授關彈最讚士標權係性高美氣生產力

Tobbin 建立學習型組織的原則 (5 個) 一、每個人都是學習者學習者學習變遷持續投資二、彼此相互學習三、學習促進變遷四、學習是持續的五、學習是一種投資而非消費實現學習型組織的策略一、組織內推動行動學習

交互主觀個人的行動理論

二、增進成員學習再學習的能力三、在組織內進行對話的訓練四、規劃組織成員的生涯發展五、建立團隊的技巧六、實現系統性思考七、建立共同願景八、改善心智模式

面對面

公共管理

多元化管理與多元文化組織多元化管理的意涵：(異質性) (組織變革) (尊，激) (公，弱差)（代表性官僚）所謂多元化管理，係指；針對異質性的工作隊伍（婦女民族弱勢移民…），從事組織的變革，以建立一個能讓組織成員相互尊重，並且激發自我潛能極大化的組織環境，其淵源來自平等就業機會，弱勢優先，重視差異性等歷史脈絡與代表性官僚等民主原則。多元化管理的特質一、尊重與發展多元化的新思維二、是企業提升競爭力的策略（一）提升企業形象達成社會責任（二）提升企業組織多元的策略思維三、前瞻性的改變組織長期過程（一）調整適應未來發展的核心文化（未來朝向多元化組織的趨勢）（二）多元化管理是一個持續不斷的過程多元化管理的管理原則多元文化組織一、尋求多元化，建立在共同願景之上二、以自我管理為主，外在規範為輔多元文化組織的內涵（會經過六階段）一、意涵：多元文化組織乃是一種強調多元化整合的組織，具備此種組織型態方能進行多元化管理，在此種組織中強調；不以哪個群體作為支配或被支配的對象，而是不同背景的群體能處於平等地位，彼此建立良善關係與不斷互動適應。二、特色：（一）組織宗旨在培養尊重多元差異文化（二）前瞻性因應來自多元化的互動問題，並持續改善革新（三）在結構整合面向，強調在正式或非正式組織內部都能培養多元文化，弱勢參與。（四）在人力資源管理上排除制度上的偏差，或透過反省回饋排除（五）透過多元前瞻性管理降低團體衝突發展多元文化組織的階段（6）一、排斥階段二、俱樂部階段三、（消極）服從階段四、（積極）弱勢優先階段五、重新界定階段六、多元文化階段

公共管理

公部門志工管理公部門志工管理的意涵所謂公部門志工管理，係指；政府部門對於志願服務人員，基於本身任務需要的招募，教育訓練，分配工作等適當管理過程公部門運用志工的理由一、基於經濟理由減少財政負擔二、透過共同參予的模式 (The Coproduction Model )用以提升公共品質公部門推動志工管理的考量因素一、機關本身對推動志工管理的成本與需求人數的情況二、組織環境營造的問題（即公部門運用志工的具體考量因素）（一）確定需求人員的資格條件（二）預估必要的成本支出（三）依志工意願與專長分配工作（四）機關本身預算問題（五）提供成長，學習，發展的機會公部門推動志工管理的作法（途徑）一、提升持續的工作意願（例：精神鼓勵）二、落實評估制度三、重視經驗傳承的教育訓練，以及志工生涯規畫四、重視人力再開發五、重視志工管理人的權限與訓練六、建立機關間的聯合訓練機制七、建立支援性臨時人才庫公部門志願管理的成功條件一、主管的支持二、多面向的招募計畫三、清楚界定志工的工作職掌四、適當安排志工工作五、肯定志工的表現六、評估志工的工作表現

七、實施工作輪調八、辦理保險九、建立獎懲制度

公部門志工管理的困境 43 可歸納為；招募，訓練，工作，人際關係，出勤狀況，流失等面向。一、招募困境：管道不足志工人數不足。二、訓練困境：(一)資質不一 (二)師資不足 (三)理論與教材不足。三、工作困境：(一)工作情形不如預期 (二)工作內容與正職難界定 (三)興趣專業與需求的取捨 (四)如何激勵與維持工作品質。四、人際關係：(一)如何化解正式員工與志工的衝突 (二)如何平等對待兩者。五、出勤狀況：出勤不佳是最大的管理困境。六、流失率：(一)高度流失率 (二)高齡問題。

公共管理

非營利組織非營利組織的背景起源；Salamon「四大危機」「二大革命」一、四大危機 (一)福利國家危機；(為預防，解決社會問題，實現社會主義，協助人民享有美好生活)。 1.1970 年代石油危機阻礙西方經濟成長，社福國家排擠個人投資，生產 2.政府負擔超載，過度專業官僚化，對人民日增需求分身乏術 3.提供之服務，超越人民意願的付出 4.福利國家削弱人民進取心態，增加對政府的依賴 (二)發展危機 (經濟持續衰退) (三)環境危機 (四)社會主義危機(共產瓦解，強調市場機制) 二、二大革命 (一)通訊設備革命 (二)中產階級革命 (中產階級領導者對 NGO 影響甚大) NPO 的意涵係指設立之目的並非在獲取財物上之利潤，且其淨盈餘不得分配成員或其他私人，具有獨立，公共，民間等性質之組織或團體。此外斟酌 Wolf 之界說：如下；一、必須具有公共服務的使命二、必須在政府立案，並接受相關法令規章之監督三、組織須為 NPO 或慈善機構四、經營結果須排除私人利益或財貨取得五、享有免稅優惠六、其享有法律上特殊地位捐助或贊助者得簡(免)稅範圍 NPO 的功能(Kramer)

NPO 與政府的互動模式 (Gamwell)

一、開拓與創新角色功能

一、合作模式：偏好目標，手段相似

二、改革與倡導角色功能

二、衝突模式：偏好目標，手段不一致

三、價值維護的角色功能

三、互補模式：偏好目標相似，手段不一致

四、服務提供的角色功能

四、競爭模式：偏好目標不一致，手段相似

NPO 的理論基礎 45 一、經濟面： (一)市場失靈→NPO 不以營利為目地而免除(二)政府失靈→可作為政府延伸彈性二、政治面：（一）Salamon 第三者政府理論：政府與人民之第三者（人民渴望公共服務卻也怕政府擴張）（二）組織位置理論：NPO 較不重視「組織惰性」（可能選擇避免競爭，或不確定風險而缺乏回應性，或無效率），NPO 適當位置能代替政府降低回應與效率三、社會面：社群主義：利他，需求滿足，志工精神覺醒。一、聯盟策略二、資訊策略三、困窘策略（揭發不良政策引發輿論四、遲滯策略（透過傳媒，學者表示反對五、訴訟策略六、選區壓力策略

NPO 提供公共服務途徑 Gidron ,

Kramer , 政府主導

經費提供服務提供

Salamon , 雙元政

政府

關係模式合作

1992 NPO 主導

政

NPO 府

競爭關係

政政府

NPO N

一、傳統→宗教，慈善會名義。

雙元：

NPO

合作： (1) 買賣∖ 有無決策權 (2)參與∕

二、現代→民營化。

NPO 與政府的關係（非零和，可互補）一、加強公共服務二、掙脫經濟效率載制三、設計更民主開放公共組織（自願服務的組織文化）四、提升公務員自願服務的意願 NPO 的壓力與挑戰一、社會課責壓力→「透明化時代」有「免稅特權的壓力」二、志願性社會服務失敗的壓力→社會需求↑，競爭↑，服務品質有壓力三社會服務專業化的壓力→更倚賴專業化知識與經驗法則

NPO 的結構性限制一、因慈善的不足，而無法提供足夠集體性的財貨與服務二、因慈善的特性，而偏重特殊次級人口或團體三、因慈善的干涉主義，掌握慈善資源者，決定服務對象四、因慈善的業餘性，無法專業人士提供服務 →形成「志願服務失靈」的現象 (Salamon)

公共管理

目標管理目標管理的內涵自 Drucker（杜拉克）《管理實務》一書所揭示，強調「目標管理與自我控制」廣為公司部門所採用，其中以 Odiorne（歐迪旺）對 MBO 定義最常被引用，目標管理是一種程序，藉由組織中，上、下階層管理人員共同確立目標，並以此目標為組織目標，以組織成員的期望成果作為主要責任範圍，並評估每個人的貢獻， MBO 涉及激勵理論與參與原則，強調如何激勵成員，與自我管理的員工參與。 ↙ （期望理論）

目標管理的性質與功能一、MBO 的性質：以人為中心的管理方式，最佳狀況是將所有人的力量集結成組織目標。 (一) MBO 是人與事的結合 (二) MBO 是人與團體的結合 (三) MBO 是意見與責任的結合 (四) MBO 是進度與監督的結合 (五) MBO 是人性與創意的結合二、MBO 的功能 Aderfer (一)動機需求層面的激勵：Maslow 成長性需求 (社會，尊榮，自我實現) (二)管理層面，目標被設定之後，被員工接受所產生的功能 1.產生個人誘導的作用 2.便於擬定統一的計畫 3.便於利用作為分權的基礎（次要工作目標授權部屬） 4.促進主動的協調 5.便於訂標準以便控制目標管理的基本原則一、具體：組織目標與個人目標，並視情況可以隨時調整二、明確：目標須明確，知道可以怎麼完成三、可行：目標須可以執行，符合人員期待四、合適：不宜過大或太小，具有輕重緩急的重要性

47 目標管理的基本型態一、「目標設定」方案：設定主要目標，次要目標，順序，偏好….. 二、「預算」方案：目標達成的預算配置三、「自主性」方案：設定，授權，賦能員工完成目標應有的權限四、「回饋」方案：(一)員工對主管回報執行種況(二)主管對員工提出回饋建議五、「獎賞」方案：視為達成目標的奨賞依據目標管理的程序（作法） POCA 循環程序一、Plan：（一）訂定目標（二）方案規劃二、Do：方案執行，原則上由部屬自我管理，自我控制，例外情形才由主管介入。三、Check：持續監督，並適時修正調整四、Action：檢討與改進目標管理運用在行政機關上的限制由於政府機關與私人企業不同，因此在使用 MBO 可能會有以下限制：一、適用體系方面：MBO 適用較適合封閉體系，偏按部就班的管理策略，較不適用外環境快速變動→因此適合內部機關，不適合外部機關二、時間成本方面：MBO 對於業務工作時間本就緊迫，又因協商溝通與文書作業，增添時間成本三、信任問題方面：主管與部屬的信任，需長時間的培養四、政府本質方面：某些政府組織涉及多元價值難訂定，且預算通常以一會計年度為週期，不利於長程規劃五、績效評鑑方面：（一）促使員工狹隘地界定其工作，(缺乏對自己以外的整體組織關懷) （二）MBO 受限於評量個人績效（三）MBO 以成果導向為焦，點忽略過程學習（四）MBO 通常以一年期為設定，缺乏長期思維

公共管理

績效管理績效管理的意義所謂績效管理依照美國國家績效評鑑的定義，係指；利用績效資訊協助設定同意的績效目標，進行資源分配及優先順序的排列，已告知維持或改變既定計畫目標，並報告成功符合目標的管理過程，因此，績效管理係對公共服務或計劃目標進行實現，並對實現結果進行系統性的評鑑過程，其中包括以下活動；一、績效評估：係指組織 a.(試圖達成某目標)b.(評估如何達成目標)及 c.(是否達成目標)的系統化過程二、績效衡量：為了績效評估所設計一套足以衡量組織目標實現程度的指標系統，則，能在不同機關，不同時間進行比較三、績效追蹤：係指對公共計畫目標與過程，所進行的持續性考核與紀錄績效管理的目的一、民主課責目的：(一)預算支出需經議會同意(二)須遵守程序正義(三)資源使用必須有效率二、滿足民主參與的期望目的：最好的表達方式就是以績效衡量三、公共管理潮流下，結果導向的管理思維四、網絡關係下，個人與組織績效的雙重要求績效管理的原則一、總體原則方面：績效管理，強調全體參與(高層支持，全員參與)一同改善組織績效。二、設定目標或標的方面：必須將相關使用者界定出來，設定績效評估的組織氣候目標，★擬定中、長程計畫。三、績效資訊的蒐集方面：必須使用正確的資訊，適時應用量、質化方法，保持客觀蒐集。四、績效結果的回饋：將結果與標的一同觀察，並重視相關人員的共同參與。良好績效指標的特質 (Carter , Klein , Day )類型；4E 效率，效能，公平，經濟一、界定清楚而一致二、應由組織之所有者來使用，不可依賴外人或環境因素(不依賴) 三、必須與組織需求與目標有關四、被評估的單位或個人不可影響績效指標的運作(不干涉) 五、必須有廣博理性和一定範圍(廣博理性) 六、建立指標所使用的資訊必須正確廣泛(資訊正確) 七、必須是組織各級人員所能接受的，並符合組織文化(組織文化)

49 公部門績效指標設計不同的原因 (104 高考) 一、目的動機不同二、交易狀態不同(公部門不是交易營利) 三、回應對象不同四、政治考量與管理因素不同五、不確定性程度不同六、財務指標重視程度不同七、決策程序不同實施績效管理成功的要件 Fenwick

一、明確說明服務的目標

1.經濟性：以最低成本供應既定服務品質

二、必須建立一致性的量化標準

2.效率性：最佳本益比

三、保證資料的可比較性

3.效能性：最大產出與品質

四、建立結果公布機制

4.公平性：(1)個人(2)保基(3)淨福(4)重分

績效管理的執行工具 (達到公部門績效管理的工具) 一、績效獎賞：對組織或員工提供準物質報償，例；帶薪休假二、精神鼓勵：嘉許或表揚三、額外分工：除薪資外，組織或成員達績效目標，於薪資結構外發予一次性獎金。四、利得分享：員工工作如符合特定水平或品質，組織將其利得分享員工五、分享結餘：：給予組織節餘，以利將來之用六、績效薪資：依照績效高低設定薪資，而非齊頭的平等七、績效契約：管理者與主事者是先簽訂契約，達成或未達成績效的獎懲八、效率分擔：每年減少部分預算，但須維持生產水平九、績效預算：依績效高低，分配年度預算多寡績效管理的限制一、績效管理制度本身：（一）泛政治化現象（政黨利用來鬥爭）（二）績效管理本身就是政治產物（評估可以客觀）（三）公共服務無法全然金錢量化二、績效資訊層面：（一）蒐集之料的錯誤，不全面的報導（二）對基層人員容易流於書面（三）資訊回饋的時效性問題

三、績效評估的措施：（一）組織與個人績效如何掛勾（二）績效評估是政治過程（三）績效評估因果關係難認定（例：協力治理的過失，誰的錯）四、績效指標設計的問題：（一）功能相同，但地區不同的組織差異（二）公共服務的品質指標認定（三）績效指標的設計有廣博理性的困難，進而影響績效制度評估

公共管理標竿學習標竿學習的意涵標竿學習是「全面品質觀」「流程觀」，與「學習觀」三大核心概念所構成的，一、「全面品質觀」：論點來自 TQM，全面，品質，管理的啟發，TQM 所重視的原則為；（一）顧客導向（二）持續改善（三）團隊合作，其中「品質」是 TQM 的中心思想，而品質則以顧客滿意度為主，故標竿學習的全面品質觀，定位在顧客全面的滿意，以此為基礎，輔以流程觀與學習觀，成為標竿學習的基本原則二、「流程觀」：係指標竿學習在運作上相當重視流程，而其又同時彰顯雙重意義（一）標竿學習的效法對象，是學習對「營運」的過程。此觀點打破不同組織間不能學習限制（二）標竿學習重視本身流程的管理，所謂「流程」係指；運作的流程與標竿學習的流程三、「學習觀」主要包含兩種精神，向他人學習以及自我學習（一）向他人學習：實務典範學習（二）自我學習：自我超越成為實務標竿總之，學習觀主要在於組織內部的改造（例；組織文化，成員心智模式）「流程觀」在於學習方向與內部運作的改善，「全面品質觀」則是為了達成顧客滿意度的高標準。標竿學習的實施流程一、規劃

（標竿學習論）(1)規劃(2)探討(3)觀察(4)分析(5)適用

二、探詢

（一）標竿學習準備工作（二）建立標竿學習團隊（三）研擬標竿學習計畫（四）選定標竿學習夥伴

調查內部需求

三、觀察∖ (五)蒐集及分析標竿學習的資訊四、分析∕ ∕(六)採取改革行動五、適用 ∖(七)進行標竿學習成果評估

標竿學習的類型一、績效標竿 (決定一個機關的良善標準) ┐ 二、流程標竿三、策略標竿以標的區分四、內部標竿 ┘ 五、競爭標竿 ┐ 六、功能標竿以對象區分七、通用標竿 ┘

51 標竿學習的優缺點一、優點 (一)型塑競爭力與學習力的組織文化 (二)促使團隊建立取得績效評估共識 (三)刺激另類思考，尋求最佳典範 (四)建立績效成果，作為預算與資源分配的依據(內部標竿的獎勵) (五)引導組織改善，創造符合顧客滿意的價值二、缺點 (一)最佳實務典範過於理想，難實現(所有情境都是權變的，貿然學習有績效落差) (二)成果難以量化，資料蒐集困難 (三)組織工作多元化，浪費時間，成本 (四)學習觀點評斷困難(很難找到合適的標竿)

公共管理 TQM 全面品質管理 TQM 的內涵 TQM 係為一種廣博的哲學觀，管理論者稱之「新右派市場哲學」以「後現代組織理論」為基礎的「後福特主義」，或「市場取向的喻象」，發跡於 1950 年代， 1980 年代後廣泛運用在行政部門的顧客服務， Cohen & Brand 將其簡單且富有革命性的定義為； (1)全面(Total)：意即每一個作業部門應以品質提升為目標，全面徹底改善流程 (2)品質(Quality)：意即所有的作業流程翻新，均為了顧客導向的產品品質提升 (3)管理(Management)：意即發展和持續不斷的組織能力，穩定改善品質另外聯邦品質學院(FQIA)認為；TQM 不僅是一種改善品質的管理工具技術，同時也是組織文化與環境之管理方式，因其目的是以顧客導向管理產品與服務品質，並深入組織成員至高層主管，不斷改進工作程序。綜觀各學說，全面品質管理涉及三個主要原則； (1)顧客導向(2)不斷改善(3)團隊工作等全面品質管理的特性一、顧客導向二、高層管理者的支持與領導 (因涉及全面性)。三、全員參與。四、重視教育與訓練。五、加強團隊工作(基層品質圈→回應性改進；品質改進團隊→回應性改進；跨部門改進團隊→前瞻性改進 )。全面管理的具體作法 (DDCA)品管圈 (戴明圈)Deming 提出一、Plan 計畫：(一)高層領導者的支持與領導 (二)策略性規劃二、Do 實行：(一)以顧客為導向 (二)賦予組織成員活力與團隊合作三、Check 檢查：(一)考評與分析 (二)訓練與獎賞四、Action 行動 or 行為 Act 行為：品質保證：正確的修正前述過程，加以紀錄，並將良好的改進成果修訂成 SOP。美國聯邦品質學院 (FQIA) 行政機關推行 TQM 的七大步驟(措施) 一、高層的支持與領導 P 二、策略性規劃 P 三、顧客導向 D

四、賦予組織成員活力與團隊合作五、考評與分析六、訓練與獎賞七、品質保證

C C A

53 （法）（不）（產）（顧）（文）行政組織推行 TQM 的優點(利益) 一、提升員工工作士氣二、TQM 帶來較高的產品品質較低的生產成本三、提升顧客滿意度四、TQM 帶來公部門生存發展的轉機五、提升員工的素質六、增進員工參與決策的機會行政組織推行 TQM 的限制（缺點）一、法規的限制：行政機關必須依法行政，所以在組織結構的設計，人事管理，財務運用都有其侷限二、不確定的因素：TQM 強調策略設計，係在組織環境比較穩定的狀態下，但民主政府必須面臨政權更迭，立法部門監督等，不確定因素三、產品與服務品質：TQM 主要應用在製造業，然而，公部門服務時常是無形的，品質往往因人而異四、顧客界定困難：私人企業可選擇市場與客群，公部門難界定且不能選擇五、官僚體制文化：組織設計無彈性，很難選擇

TEM 全面品德管理 (Ethic ) 一、TEM 的內涵：TEM 強調，除了將事情做好，更要做對，無愧於心。企業大多重視 TQM 卻未重視 TEM，然而組織人員操守是組織商譽，形象的關鍵因素，而漸漸受到重視。TEM 是指對經濟活動的品德基礎進行管理，內容包括以下三種行動方案；（一）倫理 X 光(透明化，（二）潛移默化，（三）推己及人，而國內學者將其劃分為九大要素；可作為全方面績效評估標準，(1)真誠(2)細心嚴謹(3)有遠見(4)和善(5)責任感(6)恆心(7)正值(8)創新(9)領導二、我國實踐的作法 (一)人員招募考量品德為首要 (二)建立核心價值 (三)機關首長以身作則 (四)考績指標調整：工作目前佔 50％操行 20% (五)教育訓練

公共管理參與管理參與管理的意涵參與管理是以參與為基礎的管理方法。所謂參與，就是人們對外在事物的介入程度，依介入程度不同，可以分三個層次；(1)心理投入，關切參與對象的事物，(2) 意見表達，由於關切留意，而對關切事務有所思考與表達，(3)行動加入，扮演一定的角色並行動，意即參與管理是一種團隊角色扮演，資訊與決策影響力的分享，參與事物與合作行為，團體成員心力、能力的投入，以及責任的共同分擔。參與管理的功能一、激勵人員工作動機（因為有參與感）激勵動機二、改善決策品質（∵共同合作，集思廣義）決策品質三、提升工作效率（因為有參與感）工作效率四、減少員工的異動，怠工，缺勤。減少異動五、改善長官與部屬關係改善關係應用限制一、應用限制：（一）由於工作的日益專業，複雜，參與範圍有限（二）由於工作專業，僅能提供簡易輔助，降低動機（三）參與權與應用，必須主管與部屬間，知識差異不宜過大（四）參與權的運用，有賴於公開溝通與相互信任，因此環境有限制二、可能問題：（一）除非員工具有責任感，否則參與權運用，可能產生不良的決定（二）行政機關的控制權若可分享，基本方針容易失去控制適合參與管理的組織設計扁平、資訊、獎懲、雇傭、團隊一、扁平的結構設計二、暢通的資訊系統三、參與獎懲系統四、長期的顧傭關係五、團隊的建立適合參與管理的組織文化一、平等主義二、互信合作

三、企業家精神（創造，勇敢，自主）

公共管理

策略管理

策略規劃，執行，追蹤，控制

Thompson 策略管理的意涵 Johnson & Scholes

策略分析，策略選擇，執行

依學者 Thompson 的定義策略管理，係指；規劃，執行，追蹤，控制組織策略的過程。Johnson & Scholes 則定義；係指策略分析，策略選擇與策略執行的三個核心領域的管理活動，而兩者間共同要義為：一、策略管理首要階段，是策略規劃或策略分析二、策略管理的重心，在策略選擇三、策略管理不可忽視追蹤與控制策略管理的特性一、未來導向：對未來的趨勢，預期擬定策略二、具有獨特思考與行為方式：目標導向運用獨特思考，來採取行動達成目標三、持續、循環的過程四、策略管理是設定架構，引導其他管理活動五、非容易實現，但有其必要管理規劃特性

1.未來取向 2.客觀分析 3.批判，重建組織任務與目標 4.需取得全面內部支持

策略管理的步驟（過程，階段）一、策略規劃內部外部環境分析，策略分析，策略選擇。 (SWOT)

（策略地圖）

二、策略執行。進度的回饋系統三、策略追蹤與控制：建立系統性的形成評估，作為是否修正策略的依據。策略管理實施成功的條件一、主管的支持二、成員的配合

三、組織文化的塑造（有利策略的管理）

策略管理的優缺點一、優點（一）提供策略發展方向（二）指導資源優先順序使用（三）設定卓越標準（四）對抗環境的不確定性，變遷性（五）提供追蹤，控制的客觀環境二、缺點（一）概念過於簡化，直線思考（二）管理策略不足以因應快速變動的未來社會（三）科學理性途徑，面臨非理性政治環境（四）強調手段與目標的連鎖關係（公部門仍考量其他價值。如：手段的合法性）

56 Boreman & Straussman 策略管理的原則一、關注長期趨勢二、將目的與目標整合成一貫層級體系（總體，部門，功能策略）三、策略管理與規劃不是自我執行（共商）四、不僅適應環境，更要預測環境的外部觀點五、認知政治威權的運用策略地圖 (Kaplan & Norton ) 係指用以呈現「平衡計分卡」制度中，四大（財務，顧客，內部學習與成長）策略目標，以及創造組織價值之間因果關係的圖形，目的在於清楚展現組織策略，並將策略傳達各階主管以及所有員工。平衡計分卡一、財務：（一）產品市場擴大（二）生產力提高二、顧客：（一）維持產品優越性（二）滿足顧客需求（三）融合便利性與價值優勢三、內部：（一）營運管理設計與內部配合（二）強調人際關係經營四、學習與成長：（一）策略知識與技能培養（二）科技能力訓練（三）行動文化

公共管理知識管理知識的層級：資料，資訊，知識，智慧一、資料：最低階的知識形式。事實，意象，聲音，文本，符號等，沒有「系絡」的資訊。二、資訊：資料加以詮釋，意義，結構即成資訊，有系絡的資料。三、知識：將資料資訊加上行動與運用，或將其推理，相關，應用而有因果關係者即為知識，例：案例規則流程型模…. 四、智慧：知識加上直觀與體驗，能夠具備悟性整體把握的能力，遇到個案能悟出可能通則，或將通則用來解決個例問題。(會應用知識即為智慧) 知識經濟，知識管理，知識資本，知識組織的意涵一、知識經濟： OECD 定義係指將知識與資訊作為生產力的決定性要素進行生產交換和分配的經濟創造知識與運用的能力與效率成為經濟發展的關鍵二、知識管理：Carl Wiig Carl Wiig 提出意指有系統地明確的深思熟慮地建構與更新運用知識以擴大企業的知識相關技能並從知識資產中獲得報酬三、知識資本：(人力資本 + 結構資本 ) 即一個公司擁有的知識價值與市場價值的差距由人力資本與結構資本所組成 (一) 人力資本係由受雇者個人向顧客提供解決之道知識技術與能力或是組織成員所累積的經驗知識 (二) 結構資本包括受雇者下班後保留的每一個東西例如資料庫顧客檔案軟體手冊商標組織結構… 四、知識組織：係指實踐組織內外的重要知識並運用各種技術將此知是擴大使用到組織的受雇者股東與顧客其中最重要者即為公司記憶組織記憶知識儲存以及知識管理(簡單來說就是用用會運用知識的組織) 知識創造 →野中，竹內的 SECI 模式 S 社會化， E 外部化，C 合併化，I 內部化

→加速 SECI 的 ba(催化劑) 1.面對面互動 2.善用隱喻 3.電腦化 4.行動化 (實際去做)

58 知識地圖的意涵電子圖書館

∕知識

↗

∕分類

知識地圖的意涵

知識社群

∕知專

∖知識專家

∕分│ 知庫

∖流動狀況

│

∖知社

∖流

知識地圖由 Lie bowitz 所提出，用以描繪組織內主要領域的知識分類與流動狀態，包括；知識種類，知識工作者，知識密度，知識文件，意見想法，並可連結外部資源，讓組織內每個人能快速找到他所需要的知識，換言之；知識地圖是以圖形的方式顯示各種知識的來源，儲存位置，專家所在位置，任務，產品，服務與知識的關係，這些知識大多以電子化方式呈現。知識地圖的要素 Tiwana 人圍在知識地圖中有三大要素：一、知識庫二、知識社群 (電子論壇聊天室…) 三、知識專家便利貼(十二) 1.面對面 2.善用隱喻知識創造 SECI + ba

3.電腦化 4.行動化

┌人力資本知識資本│ └ 結構資本(資料庫….) 知識組織→運用知識的組織 ↖ 1.完善的教育訓練知識管理→Carl Wiig 知識分享↙ 1.寶庫 2.社群 3.善用資訊科技

2.誘因機制 3.知識管理 (1)地圖(2)寶庫(3)電子化 4.協助成員與專家接觸 5.形塑學習文化 6.知識 CEO

公共管理知識管理與超聯結組織知識管理的意涵 Carl Wiig 係指；系統化清楚地和深思熟慮地形成，建立，革新和應用組織中核心知識，應用在進行組織創造、移轉、擴散、組合，整合與應用知識的過程，其目的，乃欲使組織能讓其核心知識發生極大化的效率，並為組織帶來利益形塑知識組織的作法(策略) 一、完善的教育訓練計劃二、建立誘因機制三、提供知識分享的途徑(一)建立知識寶庫(二)善用資訊科技四、協助成員與專家接觸五、型塑樂於學習的組織文化六、設置知識執行長 (Chief Knoeledge officer)，負責統籌、規畫、推動一切有關知識管理的活動。公部門推動知識管理的困境一、公部門知識過於繁雜，難以有系統的蒐集、整理，分享二、機關首長欠缺知識管理的認知，未必支持該項活動三、礙於官僚文化的保守心態，導致員工不願意進行知識的分享四、缺乏有效的知識管理制度與教育訓練五、目前資訊系統仍存在穩定性，安全性，方便性的疑慮六、對知識管理的概念認知不足，窄化知識管理系統的意義七、過度重視外顯知識的建構與運作，忽略內顯知識的分享與傳承公部門運用知識管理的解決之道一、高層的支持與重視二、全員參與的組織文化三、成立知識管理小組四、培育知識管理人才五、獎勵機制的落實

1.隱喻 2.工作團隊 + 官僚體制修正，進進出出 3.作業層，團隊層，知識基底層

超聯結組織的意涵

4.SECI 5.中，上，下的 Management 係為野中與竹內所提出，運用電腦科學的隱喻“Hypertext”「超聯結」將強調組織管理整體效率的「官僚體制」以及強調彈性之非層級性的工作團隊兩相結合，創造一種新的組織結構，所謂超聯結係指；多重文本出現在電腦畫面上，彼此的關聯在一起，其基本特徵，就是多工，多重文本可以隨時用者進進出出。超連結組織是由三個相互關聯的系駱所組成分別為；一、核心層的「作業系統」執行常態，貫例性的工作，其形態類市層級的金字塔，在過程中不斷 (I)內在化作業方面的知識，並結合(C)綜合化累積組織知識。二、工作團隊層，由組織中不同單位的成員結合，直到方案結束，在此一過程中不斷(E)外在化概念知識，以及經由(S)社會化產生同感的知識。 (知識組織)

三、「知識基底層」，它並不存在實際組織實體中，而存在組織、願景、文化，技術之中，並將以上兩層的組織知識重新分類與系络化，「願景與文化」引導基底層發展默會知識，而「技術」則引導發展出兩層面所產生的外顯知識。超連結組織，就是將三個不同層面的系絡，發展在同一個組織之中，其成員有能力移動至第三個系絡之中，以因應組織內外變動的環境，有如電腦使用透過超連結在文本之間切換，這種組織擁有官僚體制的穩定，又存在團隊的彈性、動態。並在知識的基底層作為知識的交換所，是一個適合知識創造的組織，強調中，「上下管理」。 Morgan 全像圖組織設計原則

整體植入所有部分

疊重疊種要性

都必要的種要性

是適中的規範

血學習再學習

公共管理危機管理危機管理的意涵類型： 1. 以原因區分(1)人為 (2)自然 2. 以基礎建設毀壞程度區分(1)傾圯(2)功能 3. 以災害發生現場區分(1)固定現場(2)非固定現場

┐ 原因毀壞災現

┌1.階段性 2.威脅性 3.不確定性 4. 時間緊迫性

4. 以危機發生地點區分(1)國內(2)國際

地點 5. 雙面效果性 ┘ └ 危機是指組織國內外環境因素所引起的一種，對組織生存具有立即且嚴重威脅的情境或事件，其通常具有三項共同要素；(1)未曾預料而倉促爆發的意外(2)威脅到組織或決策單位的價值，目標(3)在情況急劇轉變之前可供反應的時間有限。一般而言具備以下特性；★（一）危機行程有階段性（二）危機具有威脅性（三）危機具有不確定性， 1.狀態不確定 2.影響不確定 3.反應不確定（四）時間緊迫性（五）雙面效果性。 ※階段性的徵可分為(1)危機警訊期 (2)危機預防/準備期 (3)危機遏止期，恢復期與學習期 FEMA(美國聯邦緊急災難管理署)危機處理工作可分； (1)紓緩(減災) (2)準備 (3)回應 (4)復原階段。危機管理的意涵組織為避免或減輕危機情境所帶來的嚴重威脅，而從事長期規劃，與不斷學習適應的動態過程。亦可說是一種，針對危機情境所為的管理措施及回應策略危機管理的運作與活動 Nunamaker 危機管理活動可分為危機爆發前，爆發時，爆發後等三大活動。以下分別說明；一、危機爆發前：(一)感應系統 (二)計畫系統 (行動準則) (三)草擬危機計畫說明書 (四)訓練系統行緩、準備、回應、復原二、危機爆發時：(一)危機管理小組(極權制) (二)危機情境監測系統 (三)危機資源管理系統三、危機爆發後：(一)成立評估系統進行評估 (二)加速復原工作的進行 1.勇於向外部說明原因處理狀況責任 2.對內進行溝通治療(三)從教訓中學習與危機管理再推動。

危機管理的動態流程 Mitroff (也可以視為目的) 一、危機訊息的偵測二、危機的準備與預防三、損害的控制與處理四、危機復原工作五、不斷的修正與學習

62 (科)(本)(依) (民) (超標)(環)(決) (組)(民) (科)(本)(依)(民)(超標)(環)(決)(組)(資)(民) 公部門面臨危機管理的限制一、政府組織受科層體制的影響缺乏彈性授權二、公部門本位主義的作祟 ★我國現行災防法設計為「單一災害管理途徑」，未來傾向「全防災的管理途徑」三、依法行政，限制公務人員的思維四、民意機構容易假供監督知名，使危機管理工作泛政治化 (例：賑災分配) 五、危機超出標準作業程序，無法即時回應六、環境不確定性的限制七、決策者認知的限制八、組織的限制九、資源的限制十、民眾分配的限制危機狀態下決策情境的特性一、高度風險二、不確定性三、高度變化四、複雜衝突五、行動取向六、時機急迫七、資訊不全八、溝通困難九、後果難測公部門面臨危機管理應有的作為一、危機預測： (一)觀察社會動態 (二) 聽取民眾意見( (三)實施例外辦理 (四)加強企劃作業與環境預測 (五)建立良好溝通管道。二、危機處理 (一)成立智庫供決策者諮詢 (二)預防團體盲思提高決策品質

(三)加強幕僚人員的訓練 (四)制定危機應變計畫並實地模擬演練 (五)強化決策者危機識別能力 (六)動員民間力量協助處理危機。危機與風險的概念區辨風險是危機發生的機率，係指；「潛在影響組織目標的事，及發生的可能性與嚴重程度」類型；依危害程度區分為：1.死亡 2.罹病 3.關切風險。依測量方法區分為：1.客觀 2.主觀 3.知覺 ★ 風險管理的意涵其整理兩種功能性的科學活動；一、為風險評估，二、為風險溝通一、風險評估：係指；風險的認定，評估與評鑑二、風險溝通：根據評估結果，研擬降低或避免的策略，行動綱領

公共管理政府行銷政府行銷的源起 1933 年美國總統羅斯福，為推動「新政」所實施的「爐邊談話」活動不僅塑造平易近人的形象，也使民眾瞭解各項改革措施，贏得公眾的共識，認同與支持。政府公關與行銷的意涵 (政府行銷的意涵) 所謂政府公關與行銷，係指；公共管理者以「顧客導向」為中心思想，運用各種公共資訊的傳播技術，協助組織界定並生產公共價值，塑造有利的形象，藉以應對日益變動的政治與任務的挑戰，獲取公民最大的支持。此定義包含下列六個基本概念；（一）、公共管理者：管理者透過各種資訊傳播技術（機制）研擬各種政治管理策略維持組織生存功能。（二）、公眾：政府公關與行銷的客體，管理者必須經常與其保持良好關係，以爭取授權。（三）、顧客導向：政府行銷的目的，在於影響目標群體的行為，管理者須以「顧客導向」的思維思考。（四）、公共資訊傳播技術：使用(1)權威(2)交換(3)說幅交互運用以及 ICTs 工具。（五）、公共價值：幫助政府組織(1)判斷公共價值(2)了解公眾期望(3)計算行政操作的可行性。（六）、形象塑造：公眾形象的塑造，有助評價，要求，標準，順服。政府機關重視公關與行銷的原因一、價值再造：以「市民導向」為中心，民眾是公民，消費者，評估者，參與者，在這樣的環境系絡下，政府須透過公關行銷，了解公民對生產價值的需求轉變，並協助組織定義公共價值。二、形象再造：外在層次塑造正面形象，以獲民眾支持。內在層次，應積極強化施政品質的內在形象。三、網絡再造：管理者應建立一個網路平台，對內建立團隊，對外建立良好人際，資訊與工作的網路結構，用以維持與各種公眾互通資訊、觀念與思想。公共管理者應具備的公關與行銷管理技能一、企業精神的倡導二、管理政策發展（一）技術一：邀請公眾，利關人，對重要政策集思廣益（二）技術二：設計發展運作良好的決策過程，在權責內有效處理所有決策。

三、談判，說服四、公共集思廣益，社會學習，領導五、策略傳播六、危機處理

公共管理政府行銷政府行銷的源起 1933 年美國總統羅斯福，為推動「新政」所實施的「爐邊談話」活動不僅塑造平易近人的形象，也使民眾瞭解各項改革措施，贏得公眾的共識，認同與支持。便利貼(十三) 政府公關與行銷 1.公共管理者 2.公眾 3.公共資訊傳播技術 4.顧客導向 5.公共價值界定(民眾期望是啥)可行性

6.形象塑造

1.價值再造 2.形象再造 3.網絡再造

政府公關與行銷的意涵 (政府行銷的意涵) 所謂政府公關與行銷，係指；公共管理者以「顧客導向」為中心思想，運用各種公共資訊的傳播技術，協助組織界定並生產公共價值，塑造有利的形象，藉以應對日益變動的政治與任務的挑戰，獲取公民最大的支持。此定義包含下列六個基本概念；（一）、公共管理者：管理者透過各種資訊傳播技術（機制）研擬各種政治管理策略維持組織生存功能。（二）、公眾：政府公關與行銷的客體，管理者必須經常與其保持良好關係，以爭取授權。（三）、顧客導向：政府行銷的目的，在於影響目標群體的行為，管理者須以「顧客導向」的思維思考。（四）、公共資訊傳播技術：使用(1)權威(2)交換(3)說幅交互運用以及 ICTs 工具。（五）、公共價值：幫助政府組織(1)判斷公共價值(2)了解公眾期望(3)計算行政操作的可行性。（六）、形象塑造：公眾形象的塑造，有助評價，要求，標準，順服。

政府機關重視公關與行銷的原因一、價值再造：以「市民導向」為中心，民眾是公民，消費者，評估者，參與者，在這樣的環境系絡下，政府須透過公關行銷，了解公民對生產價值的需求轉變，並協助組織定義公共價值。二、形象再造：外在層次塑造正面形象，以獲民眾支持。內在層次，應積極強化施政品質的內在形象。三、網絡再造：管理者應建立一個網路平台，對內建立團隊，對外建立良好人際，資訊與工作的網路結構，用以維持與各種公眾互通資訊、觀念與思想。便利貼(十四) 公共管理者的公關行銷技能一、企業精神的倡導二、管理政策發展 (技術一、集思，技術二、決策過程) 三、說服(談判) 四、公共集思廣益，社會學習，領導五、策略傳播六、危機處理公共管理者應具備的公關與行銷管理技能一、企業精神的倡導二、管理政策發展（一）技術一：邀請公眾，利關人，對重要政策集思廣益（二）技術二：設計發展運作良好的決策過程，在權責內有效處理所有決策。三、談判，說服四、公共集思廣益，社會學習，領導五、策略傳播六、危機處理

65 1. SWOT 環境 2.訂行銷目標 3.訂行銷策略 4.選擇方式 5.執行興銷計劃政府公關行銷的策略一、：傾聽：了解想法與需求透過顧客調查蒐集資料二、：訂定計劃：開始擬訂行銷計劃(一)確立任務(二)果化目標(三)量化目標 (四)規劃核心行銷策略三、：籌編組織：(一)功能性組織(二)計劃性組織(三)顧客性組織四、：試行五、：執行六、：監控政府行銷管理的特性民眾是消費者也是宣傳的生產者一、無形性；二、易逝性；三、★(生產與消費同時進行)不可分割性；四、變異性(服務品質因業務的落差)。政府行銷管理的作用 (目的) 一、博取民眾好感。二、澄清不必要的誤會。三、獲取社會更大的支持。四、贏得媒體更大的認同。五、建立雙向溝通管道。六、構築彼此回饋的橋樑。政府行銷管理的意涵 Kolter「行銷管理」就是「需求管理」，始於消費者，終於滿足消費者。政府行銷管理； (一)將行銷管理用於公策. PS.公共計劃 (二)非營利以公共利益為出發 (三)達成目標(1)增進收益(2)提升服務使用率(3)刺激消費(4)促進守法觀念(5)改善國人健康安全(6)增進環保意識(7)減少服務交付成本(8)提升滿意度(9)獲得支持。媒體行銷的方式一、新聞發布；二、接受媒體訪問；三、公共造勢活動；四、媒體廣告。媒體行銷的基本原則 (政府從事媒體行銷的倫理) 一、誠信原則二、以績效為基礎三、主動積極精神 (例：主動積極澄清) 四、了解媒體特性五、全員參與與行銷六、勿為而不宣，而宣而不為 (誠) (績) (主) (了) (勿)

66 一、 1. SWOT 環境 2.訂行銷目標 3.訂行銷策略 4.選擇方式 5.執行興銷計劃政府公關行銷的策略一、：傾聽：了解想法與需求透過顧客調查蒐集資料二、：訂定計劃：開始擬訂行銷計劃(一)確立任務(二)果化目標(三)量化目標 (四)規劃核心行銷策略三、：籌編組織：(一)功能性組織(二)計劃性組織(三)顧客性組織四、：試行五、：執行六、：監控便利貼(十五) 公

共

關

係

十

點

原

則

大服務大眾

方略靈活

通雙向溝通

信誠信為本

不斷創新

會社會責任

全體動員

部內部做起

公開透明

平時發展

政府行銷管理的特性民眾是消費者也是宣傳的生產者一、無形性；二、易逝性；三、★(生產與消費同時進行)不可分割性；四、變異性(服務品質因業務的落差)。政府行銷管理的作用 (目的) 一、博取民眾好感。二、澄清不必要的誤會。三、獲取社會更大的支持。四、贏得媒體更大的認同。五、建立雙向溝通管道。六、構築彼此回饋的橋樑。政府行銷管理的意涵 Kolter「行銷管理」就是「需求管理」，始於消費者，終於滿足消費者。政府行銷管理； (一)將行銷管理用於公策. PS.公共計劃 (二)非營利以公共利益為出發 (三)達成目標(1)增進收益(2)提升服務使用率(3)刺激消費(4)促進守法觀念(5)改善國人健康安全(6)增進環保意識(7)減少服務交付成本(8)提升滿意度(9)獲得支持。

便利貼(十六) 媒體行銷的原則一、誠信原則二、以績效為基礎三、主動積極四、了解媒體特性五、全員參與與行銷六、勿為而不宣，而宣而不為媒體行銷的方式一、新聞發布；二、接受媒體訪問；三、公共造勢活動；四、媒體廣告。媒體行銷的基本原則 (政府從事媒體行銷的倫理) 一、誠信原則二、以績效為基礎三、主動積極精神 (例：主動積極澄清) 四、了解媒體特性五、全員參與與行銷六、勿為而不宣，而宣而不為 (誠) (績) (主) (了) (勿)