5 minute read
ЛИДЕРИ Сличен на сличен му се радува
Капитал број 1075 04.09.2020 40 МЕНАЏМЕНТ
Advertisement
Ковид – 19 пандемијата принуди безброј компании да се реорганизираат, и тоа со забрзано темпо. За да разбереме што е она што предизвикува реорганизацијата во криза да успее или не, го искористивме нашето 15- годишно искуство во советување компании за организациски промени, како и базата на податоци креирана од Quartz Associates и HBR каде што се документирани преку 2.500 реорганизации. Базата покажува дека реорганизациите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нашето истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите. Капитал број 1075 04.09.2020
Истражувањето на Harvard Business School и Quartz Associates покажува дека реорганизациите во компаниите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нивното истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите.
Harvard Business Review К
41
1. Движете се брзо, но секогаш со план.
Времето е од суштинска важност. Ако реорганизацијата трае подолго од шест месеци, многу е поверојатно дека нема да успее. На крајот на денот, колку што подолго траат промените, поверојатно е дека бизнис контекстот може да смени (особено во време на брз развој на кризната ситуација), со тоа што новиот модел ќе го направи ирелевантен – нешто што сме го виделе во 30% од реорганизациите предизвикани од криза. Секако, брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех. Во книгата на HBR Press, „ReOrg: How To Get it Right”, навлегуваме подетално во тоа како успешно да се планира и имплементира реорганизација.
Кај голем дел компании капацитетите за анализа на човечкиот капитал не се ни приближно развиени како оние за финансиска анализа, да речеме, што на крајот ќе значи жртвување на нивната брзина или темелност во реорганизацијата. Како што објаснува шефот на одделот за човечки ресурси во голема британска енергетска компанија, „Ги немаме вистинските податоци за луѓето, па мораме да користиме не баш јасни алатки во процесот, односно, знаеме дека треба
Капитал број 1075 04.09.2020 42 МЕНАЏМЕНТ
Брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех.
да го намалиме бројот на вработени со цел да скратиме трошоци, но не знаеме точно каде сме неефикасни.“ Нашето искуство укажува дека ваквите ситуации може да се надминат во рок од повеќе денови или недели, и не бараат имплементација на повеќегодишни опсежни програми за планирање на ресурсите на компанијата и сл. Меѓутоа, наместо да направат истражување во сопствените редови, некои компании се обидуваат да ги „бенчмаркираат“ своите цели за кратење трошоци со оние од компаниите од истиот сектор. Ова вообичаено одзема многу време и резултира со помалку веродостојни споредби, бидејќи лидерите не знаат дали разликите се плод на различен контекст, ниво на автоматизација, ниво на аутсорсинг, или само полоши перформанси. Исто така, овој вид на анализи во суштина се ретроградни, па било какви заклучоци од нив може да не бидат повеќе релевантни. Наместо тоа, нашето искуство вели дека интерните бенчмарк анализи (на пример, „зошто мојот оперативен тим е поефикасен во регионот А одошто во регионот Б?“) поверојатно е да доведат до успешна реорганизација. Интерното бенчмаркирање им овозможува на компаниите да се движат побрзо, да разберат што ги предизвикува разликите, да воведат најдобри практики, и поефективно да ги убедат скептиците со детални докази.
Да се скрати 20-30% од трошоците на секое ниво не е секогаш вистинскиот одговор на проблемите – можеби во некој организациски единици кратењето треба да биде 50, 80, па и 100%, додека кај некои други можеби треба повеќе инвестирање. На пример, ние еднаш работевме со енергетска компанија којашто постави иста цел за кратење трошоци за сите оддели. И после тоа открија дека некои оддели, како оној за човечки ресурси на пример, останаа неефикасни и после кратењето на трошоците, додека други, како оној за развој на технологии, практично беа неспособни за функционирање откако ја спроведоа реорганизацијата. Во овој случај, диференциран таргет систем ќе беше подобро решение за сите. Компаниите што се способни да реинвестираат дел од нивните заштеди во трошоците во јакнење на сопствените внатрешни капацитети имаат значително поголеми шанси за успех, дури ова и да значи подлабоко кратење на трошоците на одредени места. Ова на прв поглед може да изгледа очигледно, но лесно се заборава во време на криза. На пример, кога работевме со една логистичка компанија со цел да ги намалиме трошоците во нивниот оддел за контрола на квалитетот, откривме дека постоечката рамка за мерење на успехот заедно со скапо платените статистичари што беа одговорни за неа, всушност само ги влошува перформансите. Затоа, решивме да го затвориме овој тим и да инвестираме во развој на тимот за тренинзи во самиот оддел, што на крајот роди со плод.
4. Вклучете го целиот лидерски тим.
Начинот на којшто одлучувате за организациските промени е навистина
