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Fase 1. Identificación del área a mejorar y decisión de la alta gerencia de mejorarla
from Guías del Agua - CAF
by Karla López
Otra opción ha sido implementar un programa de fortalecimiento institucional, mediante el cual se busca actuar sobre la empresa existente, mejorando la capacidad de su equipo humano y su estructura organizacional, simultáneamente con la formulación y ejecución del plan de obras. Como en las vías anteriores, las experiencias han tenido diversos resultados.
Los contratos basados en resultados son otra opción que recientemente se ha venido implementando, con la que se busca solucionar una debilidad puntual de una empresa, introduciendo temporalmente un equipo humano experimentado en un área específica empresarial, que cuenta con el respaldo de una empresa contratista con capacidad financiera, para mejorar rápidamente la debilidad identificada y transferir sus conocimientos al equipo de la empresa contratante, de manera que esta, a la finalización del contrato, pueda mantenerlos progresos realizados y continuar la senda de mejoramiento.
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Los esquemas descritos no son buenos o malos per se, y sus resultados dependerán de las circunstancias propias de la empresa, de su medio circundante y de que su implementación se realice en forma adecuada, es decir, utilizando un símil de la medicina, la cura de la enfermedad depende de que el paciente haya sido bien diagnosticado, que el tratamiento recetado sea el adecuado y que el paciente lo siga en forma disciplinada.
La presente guía pretende ser una herramienta que facilite la labor de apoyo a los clientes, para avanzar en la evaluación de la viabilidad para que estos utilicen CbR, obteniendo los resultados esperados. La guía se divide en cinco fases, cuyos objetivos se describen a continuación:
Gerencia de mejorarla: tiene por
objeto evaluar si i) existe identificación del área a mejorar, y si ii) existe voluntad de los propietarios y directores de mejorarla.
Fase 2. Evaluación de conveniencia
de un CbR: una vez se tiene clara la necesidad de mejorar un aspecto concreto de la empresa y las directivas han tomado la decisión de mejorarla, pueden tomarse diversos caminos para lograrlo. La presente fase tiene por objeto evaluar la conveniencia de utilización un CbR, y si este esquema tiene el respaldo de las directivas para su implementación.
Fase 3. Estructuración del CbR:
tiene por objeto realizar la estructuración técnica, financiera y legal del CbR.
Fase 4. Vinculación del contratista:
tiene por objeto elaborar los documentos jurídicos, realizar la divulgación, y llevar a cabo el proceso para vincular al contratista, con la participación de una pluralidad de oferentes de óptima calidad.
Fase 5. Supervisión y transferencia
del conocimiento: tiene por objeto
desarrollar las actividades de supervisión, coordinación y apoyo al contratista, para que se logren los objetivos del contrato y se prepare a la empresa contratante para continuar las labores, de manera que los progresos logrados se mantengan y se continúen después de la terminación del contrato.
Ilustración 1: Fases de implementación de un CbR
Fase 2
Identificación y decisión de mejora
Fase 1
Evaluación de conveniencia de un CbR Estructuración del CbR
Fase 3 Fase 4
Vinculación del contratista
Supervisión y transferencia del conocimiento
Fase 5
I.
En esta primera fase, se busca conocer al cliente en dos aspectos fundamentales: el equipo humano que conforma la Alta Dirección y la visión que este tiene de su propia empresa; y la elaboración de un diagnóstico general de la situación técnica, legal y financiera de la empresa.
1.1 Los directivos y su visión de la empresa
Inicialmente, es necesario averiguar sobre las personas que conforman la Alta Dirección de la empresa: CEO, presidente, miembros de la Junta Directiva, funcionarios del Gobierno responsables de la marcha de la empresa, etc., para comprender cuál es su visión sobre la empresa, qué objetivos concretos debe cumplir, cuáles son las metas específicas, áreas fuertes y débiles de su organización, y si existe la voluntad de mejorarlas.
De este primer contacto, es importante poder concluir:
• Que los directivos tienen identificadas las áreas de mejoramiento y cuáles son sus prioridades. • Que hay una real voluntad de emprender programas de mejoramiento.
• Que se ha identificado la principal motivación.
En algunos casos, se pueden encontrar directivos a los que les interesa, primordialmente, que la empresa mejore la prestación del servicio a los ciudadanos, o consideran que requieren mejorar su desempeño financiero para repartir utilidades, dejar de demandar subsidio del Gobierno o si es necesario cumplir con normas regulatorias que, en caso contrario, implicaría multas para la empresa o consecuencias para sus directivos, entre otras. Todas estas motivaciones son válidas, pero es necesario haberlas identificado y tenerlas en cuenta en las etapas posteriores, cuando se esté estructurando el CbR.
En esta instancia, es importante entender la organización de la empresa y cómo se toman sus decisiones, tanto desde el punto de vista formal legal, como en la práctica de la realidad empresarial. De esta manera, se podrá adelantar el proceso necesario de aprobación del CbR de la manera más ágil y confiable posible.
1.2. Diagnóstico de la empresa: Identificación del área a mejorar
Por otra parte, los especialistas de CAF deben tener un diagnóstico técnico, legal y financiero para establecer la visión de la empresa e identificar las áreas de mejora que pudieran tener los mayores impactos en la calidad del servicio a los clientes y/o en la solidez financiera de la empresa y, si fuera útil y posible, implementar un programa a través de un CbR.
El diagnóstico deberá realizarse con la información existente en la empresa, ya que en esta fase no se prevé realizar trabajos de campo ni estudios detallados.
A continuación, se presenta un listado de la información que sería importante solicitar a la empresa; se puede destacar que la calidad de la información de la que disponga es una muestra de su desempeño. Así mismo, la calidad de la información puede dirigir el tipo de contrato a implementar, pues permite definir si los posibles indicadores a usar en la estructuración de cualquier tipo de contrato están definidos en la línea base.
a) Aspectos técnicos
• Descripción del sistema de producción de agua potable, desde las fuentes hasta los tanques de almacenamiento.
Definir la capacidad de los distintos componentes en volúmenes por unidad de tiempo(caudales en l/s, m3/s, GPM o la unidad preferida de la empresa que se esté analizando), estado y nivel de confiabilidad.
• Descripción de los sistemas de bombeo, alturas de bombeo y caudales bombeados.
• Descripción del sistema de distribución, desde los tanques de almacenamiento; se debe obtener un listado de la composición de las redes de distribución, clasificadas por longitud, diámetro y material.
• Otros aspectos de la distribución como bombeos en red, existencia de la sectorización, estado de planes de control de pérdidas.
• Descripción del sistema de recolección de aguas servidas, con un listado de las redes con longitudes, diámetros y materiales.
• Descripción del sistema de tratamiento de aguas residuales, tipo de tratamiento, caudales producidos y fuente receptora. • Aspectos operativos
• Agua tratada y entregada a las redes, a nivel anual.
• Productos químicos consumidos, cantidad y costos, a nivel anual.
• Energía eléctrica consumida, cantidad y costos, a nivel anual.
• Daños de red de distribución. Tiempos de respuesta promedios en el año.
• Continuidad del servicio promedio en el año.
• Datos de calidad del agua entregada a los usuarios.
• Descripción del programa de control de pérdidas existente.
• Presión promedio de la red en metros (cota promedio tanques menos cota promedio de la red).
b) Aspectos comerciales
• Usuarios totales, existentes y potenciales en la ciudad (estos son los que no tienen servicio); proyectados a varios años.
• Usuarios por categorías, ojalá promedios anuales.
• Número de micromedidores efectivos instalados (efectivos son los que están en funcionamiento).
• Edad promedio del parque de medidores en años. • Consumos facturados, a nivel anual.
• Recaudo de cartera corriente (corriente es el que corresponde a la última factura).
• Recaudo total de cartera.
• Estado de la cartera clasificada por tipo de usuarios y antigüedad.
• Peticiones, quejas y reclamos. Tiempos de respuesta.
c) Estudios técnicos, operativos y comerciales existentes
• Estudios con respecto a cualquier componente de los sistemas.
• Planes maestros de los sistemas de acueducto y alcantarillado. • Análisis de demandas, que incluyen proyección de usuarios y consumos.
d) Aspectos financieros
• Estados financieros de la empresa de los últimos tres años.
• Composición de los ingresos del servicio.
• Estructura de las tarifas de cobro del servicio.
• Recursos de los ingresos destinados a la inversión.
• Programas de inversión.
• Subsidios a la demanda o a la oferta.
• Composición de los gastos y los costos.
• Gastos de administración.
• Gastos de comercialización. • Costos de operación.
• Costos ambientales.
• Análisis de la composición de los costos involucrados en la potabilización del agua: costos de químicos, costo de energía, otros costos particulares de la potabilización.
• Estudios y análisis financieros que tenga la empresa, ya sean generados por ella misma, sus auditores, o por entidades externas como calificadoras de riesgo, consultores o bancos.
• Obligaciones financieras, condiciones de plazo, tasa de interés, esquemas de amortización.
A continuación, se muestra un cuadro que permite hacer el chequeo de la información necesaria para llevar a cabo este primer diagnóstico técnico, operativo, comercial y financiero de la empresa.
Información para solicitar
Descripción sistema de producción
Descripción sistema de distribución
Descripción sistema de recolección de aguas residuales
Descripción sistema de tratamiento de aguas residuales
Datos operativos acueducto Tipo
Documento descriptivo: componentes, informes, planos, estudios (bocatomas, bombeos, conducciones, plantas de tratamiento, tanques con cotas, etc.) con capacidades. Fecha o periodicidad de la información
La más actualizada posible
Descripción general para establecer si está sectorizada, instrumentada, macromedición, etc. La más actualizada posible
Tabla con diámetros, materiales, longitudes, edad de redes. La más actualizada posible
Longitud de redes en mal estado.
Cota promedio de la ciudad.
Descripción general para establecer si el sistema es separado, número de vertimientos, compromisos con la autoridad ambiental, fuente receptora. Tabla con diámetros, materiales, longitudes, edad de redes.
Longitud de redes en mal estado. La más actualizada posible
La más actualizada posible
La más actualizada posible
La más actualizada posible
La más actualizada posible
Documento descriptivo: componentes, informes, planos, estudios (colectores principales de la ciudad, colectores a plantas, planta de tratamiento de aguas residuales, capacidades). Volúmenes anuales totales producidos y entregados al sistema. Consumo total anual de químico 1, (por ejemplo, kg. sulfato de aluminio). Consumo total anual de químico 2 (por ejemplo, kg. de cloro). La más actualizada posible
Últimos 10 años
Últimos 10 años
Últimos 10 años
Consumo total anual de químico 3, 4, etc.
Consumo anual total de energía en producción (bombeos, plantas de tratamiento).
Costos de químicos anuales. Últimos 10 años
Últimos 3 años
Último año
Costos de energía anuales. Últimos 3 años
Calidad del agua suministrada, sistema local de medición. Últimos 3 años
Daños promedios en la red al año. Últimos 3 años
Tiempos de respuesta a daños. Último año
Documento descriptivo: programa de control de pérdidas, en su defecto, encuesta con funcionarios, acciones y logros. Últimos 3 años
Continuidad del servicio, definición usada por el operador. Último año
Información para solicitar
Datos operativos alcantarillado Tipo
Volúmenes vertidos.
Volúmenes tratados. Fecha o periodicidad de la información
Últimos 3 años
Últimos 3 años
Calidad del vertimiento, sistema local de medición. Últimos 3 años
Daños promedios en la red al año. Últimos 3 años
Tiempos de respuesta a daños. Último año
Datos comerciales Tabla con usuarios a 31 de diciembre del año respectivo. Últimos 11 años
Volumen total anual facturado. Últimos 10 años
Cobertura efectiva de micromedición, promedio anual. Últimos 5 años
Edad promedio de medidores.
Recaudo de cartera corriente. Último año
Últimos 3 años
Recaudo total de cartera. Últimos 3 años
Estado de cartera clasificada por usuarios y antigüedad. Último año
Estadísticas de peticiones, quejas y reclamos. Últimos 3 años
Cobertura estimada de acueducto. Últimos 3 años
Cobertura estimada de alcantarillado. Últimos 3 años
Datos financieros Estados financieros de la empresa.
Composición de los ingresos del servicio.
Estructura de las tarifas de cobro del servicio. Últimos 3 años
Últimos 3 años
Último año
Recursos de los ingresos destinados a la inversión. Últimos 3 años
Programas de inversión.
Subsidios a la demanda o a la oferta. Próximos 10 años
Último año
Composición de los gastos y los costos.
Gastos de administración. Últimos 3 años
Últimos 3 años
Gastos de comercialización. Últimos 3 años
Costos de operación.
Costos ambientales. Últimos 3 años
Últimos 3 años
Estudios y análisis financieros que tenga la empresa. Lo más actualizado posible
Obligaciones financieras, condiciones de plazo, tasa de interés, esquemas de amortización. Último año
Es posible que alguna de la información listada no exista en la empresa, caso en el cual, de requerirse para el programa seleccionado, será necesario hacer estudios complementarios en las siguientes fases.
También, es posible que la información en la empresa sea mínima o prácticamente inexistente, lo cual indicará que la organización de la empresa en su conjunto es demasiado débil, caso en el cual se deberían analizar las ventajas de implementar un CbR; como se mencionó en el párrafo anterior, se podría sugerir un estudio que permitiera recopilar la información necesaria para estructurar el CbR, pero si este análisis sugiere que se trata de un proceso complicado, extenso o costoso, se podría pensar que no es aconsejable implementar un CbR, y lo indicado sería recomendar la implementación de un contrato de concesión o un programa de fortalecimiento institucional.
Con la información recolectada, los especialistas de CAF podrán llegar a sus propias conclusiones sobre la calidad del servicio que presta la empresa (cobertura, calidad del agua, continuidad y presión, atención a los clientes, etc.), su situación operativa y comercial (pérdidas de agua, niveles de recaudo, niveles de costos) y su situación financiera (rentabilidad, endeudamiento, liquidez) e institucional. Se sugiere aplicar la guía de evaluación institucional.
Algunos análisis que pueden indicar la conveniencia de realizar un programa serían los siguientes:
a) Análisis de oferta y demanda
• Se debe comparar la capacidad de las fuentes de agua vs. el agua entregada a redes; si este último valor supera el 90 % da la capacidad de la fuente, podría ser conveniente un programa de control de pérdidas o, si existe una fuente de fácil acceso y el transporte del agua se puede hacer por gravedad, el proyecto indicado podría ser la construcción de una nueva captación. En este caso, se requeriría un estudio más elaborado, como sería, por ejemplo, un análisis financiero, que permitiera definir si es más económico incrementar la capacidad de producción (lo que implicaría tener un esquema de esta solución con sus costos esperados y sus cronogramas de inversión), o adelantar un programa de control de pérdidas, que eliminara o pospusiera las necesidades de ampliar la producción.
• Se debe comparar la capacidad de producción de las plantas con el agua entregada a redes; si este último valor supera el 90 % de la capacidad de producción, y el indicador de pérdidas de agua es elevado, lo adecuado sería un programa de reducción de pérdidas de agua. Si el indicador de pérdidas es óptimo, se debería emprender un proyecto de ampliación de capacidad de producción. En este caso, también sería importante analizar un nivel económico de pérdidas (NEP), de tal manera que se pudiera definir hasta qué punto es más económico invertir en control de pérdidas que en aumento de producción.
• Se debe comparar el volumen diario producido con el volumen de almacenamiento existente; si este es inferior al 20 % del volumen diario producido, se debe analizar la necesidad de ampliar los tanques de almacenamiento.
b) Análisis de la calidad de los procesos
• Análisis de la calidad del agua; ¿es potable el agua entregada de acuerdo con los estándares nacionales o aquellos de una localización similar? Si no lo es, se hará necesario evaluar la calidad de agua entregada a la red y, si éste es deficiente, se requiere mejorar el sistema de tratamiento. Si la contaminación se produce en la red, es muy probable que también se tenga un volumen alto de pérdidas técnicas de agua, lo cual indicaría la conveniencia de un programa de reducción de pérdidas técnicas.
• Al comparar la energía hidráulica suministrada en los bombeos con
c) Aspectos técnicos y operativos
• ¿Es la cobertura del servicio de acueducto satisfactoria de acuerdo con los estándares del país? Si no, indicaría la conveniencia de realizar un programa de ampliación de cobertura.
• ¿Es la cobertura del servicio de alcantarillado satisfactoria de acuerdo con los estándares del país? Si no, indicaría la conveniencia de realizar un programa de ampliación de cobertura. la energía eléctrica consumida, ¿se tiene una eficiencia superior al 60 %? Si la eficiencia es inferior, indicaría la conveniencia de implementar un programa de eficiencia energética.
• ¿Es el tratamiento de las aguas residuales una necesidad apremiante?
Generalmente, es una obligación de tipo jurídico. Si no existe un indicador apropiado, se debe analizar la conveniencia de hacer el tratamiento; se sugiere analizar primero el impacto sobre la salud pública, seguido del análisis de los demás beneficios ambientales.
• Si la continuidad del servicio es inferior a 16 horas diarias, indicaría la conveniencia de implementar control de pérdidas.
• Pérdidas de agua por usuario, en función del promedio de presión en la red, superiores a las mostradas en la tabla, indican la conveniencia de implementar un programa de control de pérdidas.
Presión promedio de la red (metro columna de agua - m.c.a)
10
20
30
40
50 Pérdida en litros/conexión/día
100
200
300
400
500
d) Análisis comerciales y financieros
• ¿Es la micromedición efectiva inferior al 60 %? De ser así, indicaría la conveniencia de hacer un programa de micromedición.
• ¿Es el recaudo corriente inferior al 90 %? De ser así, indicaría la conveniencia de implementar un programa de mejora del recaudo.
• El análisis financiero nos permitirá determinar si los ingresos cubren los costos y gastos de la empresa, o si generan déficits operativos, si tiene capacidad para pagar sus deudas, si genera recursos para hacer inversiones, si requiere subsidios del Estado, etc. Si el análisis resulta negativo, y teniendo en cuenta los otros análisis anteriores, se podrá establecer si los problemas provienen de los costos, lo que ratificaría la conveniencia de emprender programas de reducción de pérdidas técnicas y/o un programa de eficiencia energética, y/o provienen de los ingresos, lo que ratificaría la conveniencia de emprender un programa de reducción de pérdidas comerciales o un programa para mejorar los índices de recaudo de la facturación.
definir si se requiere un programa para ampliar la capacidad de producción de un sistema de acueducto o si se escoge un plan de reducción de pérdidas; los dos programas permiten contar con un mejor caudal para garantizar el suministro al sistema.
Es frecuente que se encuentren múltiples problemas, por lo que es importante realizar un análisis somero de cuáles están impactando más el servicio o las finanzas de la empresa.
En el siguiente esquema se resume el procedimiento que podría ser aplicado para
Proyección de la demanda, con objetivos de coberturas y pérdidas de agua
¿Es la oferta actual de producción de agua potable superior a la demanda proyectada?
Si
¿Es la continuidad aceptable?
No
Hacer programa de control de pérdidas No
Ampliar la capacidad de producción
Si
Hacer análisis para establecer el nivel económico de pérdidas (NEP)
Si
De acuerdo al NEP, ¿se debe hacer control de pérdidas?
Hacer análisis financieros para determinar inversiones y programas adicionales No
1.3 Comparación de los análisis de CAF con relación a la visión de los directivos de la empresa
1.4 Estimación inicial de costos y beneficios del proyecto
Concluido el diagnóstico de CAF, será necesario contrastarlo con la visión de los directivos de la empresa, de lo cual pueden resultar diferentes conclusiones:
• El diagnóstico de CAF concuerda con el de los directivos y existe coincidencia sobre cuál es el área cuyo mejoramiento tendría los mayores impactos para la empresa. En este caso, se puede continuar con la siguiente fase.
• El diagnóstico de CAF difiere del de los directivos, pero se encuentra que el área priorizada por estos tendría de todas maneras efectos importantes para la empresa, caso en el cual puede optarse por continuar con la siguiente fase con esta área, aprovechando la dinámica y compromiso de los directivos con el
Una vez definida el área a mejorar, es importante realizar una evaluación a nivel de prefactibilidad del programa, realizando un análisis inicial de la estructura de ingresos y costos de la empresa y la unidad, costos marginales variables y de largo plazo de operaciones y mantenimiento de servicios públicos, y una estimación de los costos del programa y sus beneficios, para tener una idea aproximada de la viabilidad económica y/o financiera del programa de mejoramiento, independientemente del esquema de ejecución que se decida más adelante. Es decir, es importante estar seguros de que el programa en sí es rentable y evitar que posteriormente se descalifique desde la base, o se considere que puede haber una solución mejor a las problemáticas de la empresa. Para la evaluación económica y/o programa de mejoramiento del área. Puede optarse también por realizar una reunión con los directivos y comentar las conclusiones de CAF, pero no es aconsejable de ninguna manera generar una controversia al respecto.
• El diagnóstico de CAF es muy diferente a la visión de los directivos, y se considera que la ruta preferida por estos últimos no es conducente con el mejoramiento de la empresa, caso en el cual lo aconsejable es realizar una reunión y plantear el diagnóstico de CAF y, si no se consigue una coincidencia de por lo menos lo planteado en el punto anterior, se recomienda no continuar con el proceso, pues muy posiblemente cualquier programa implementado en estas condiciones tendría altas probabilidades de fracaso.
financiera, se puede utilizar una de las hojas de los modelos incluidos en los anexos 3a) y 3b).
En caso de que se establezca que los costos son superiores a los beneficios, habrá que suspender el programa hasta que un análisis más detallado demuestre lo contrario, o deberá plantearse un programa de mejoramiento en otra área que tenga retornos razonables, bien sean económicos (mejores servicios a los ciudadanos) o financieros (VPN positivo del proyecto).
En caso de que la evaluación sea favorable, podrá plantearse la posibilidad de realizar el programa mediante un CbR y proponer la realización del estudio que trata la fase siguiente.
Ilustración 2: Fase 1: Proceso de decisión
Visión y Diagnóstico Directivos Empresa
¿Coinciden?
Visión y Diagnóstico CAF Sí
Son similares
Pre-factibilidad del programa
Difieren
sustancialmente Taller de discusión Sí
¿Es favorable?
No
Fase II
Seleccionar otro programa
Sí
¿Hay acuerdo?
No
Fin del proceso
II.
Fase 2 Evaluación de conveniencia de un CbR
La evaluación de la conveniencia de un CbR consiste en comparar los costos, los resultados y los riesgos que se tendrían implementando el programa en la forma tradicional, es decir, dirigido por los funcionarios de la empresa y realizando contratos independientes de los diversos componentes del programa, o implementándolo a través de un CbR. Para este efecto, los pasos que se deben seguir son los siguientes:
2.1. Evaluación de la capacidad de la empresa para atender la necesidad a mejorar y los resultados que se obtendrían
El análisis debe comenzar por estudiar la estructura y los recursos con que cuenta el área, así como los resultados obtenidos en programas anteriores y realizar una evaluación a nivel de factibilidad del programa realizado por la empresa. Para este efecto, podrá utilizarse el modelo en Excel que se presenta en el anexo 1 de este producto.
2.2 Evaluación de riesgos del programa y la posibilidad de transferirlos a un contratista
2.4 Análisis final de la conveniencia de implementar un CbR
En este punto, deben evaluarse los riesgos del proyecto y la posibilidad de transferirlos a un contratista. Los riesgos de un programa desarrollado mediante un CbR consisten en: (i) que los costos de los estudios y diseños, obras y actividades del programa resulten superiores a los inicialmente estimados; (ii) que no se logren los objetivos y metas del programa, y (iii) una combinación de los dos factores. La evaluación consistirá en estimar los márgenes de desviación probable de las estimaciones de costos y metas, y su impacto en el éxito final del programa mediante métodos estadísticos y probabilísticos, utilizando herramientas como el Crystal Ball, si se tuviera datos suficientes, o mediante información tomada de casos similares, analizada por un equipo
El análisis puede hacerse considerando los costos y los resultados obtenidos en contratos CbR con similitudes a la situación de la empresa, y evaluar el resultado que representaría para la empresa y las ventajas de transferir los riesgos a un contratista. Es importante también simular la situación del contratista, para tener una buena
Con el resultado de los dos análisis anteriores podrán compararse las dos vías de implementar el programa, y podrá concluirse la conveniencia o no de hacerlo mediante un CbR. Si el resultado es positivo, es necesario de expertos, utilizando la metodología que se conoce como panel de expertos. Si la materialización del riesgo evaluado resulta elevado y muy grande en el impacto sobre el proyecto, y no es posible reducirlo para un contratista por razones no controlables por él, no será posible incluirlo dentro de las metas de un CbR (como, por ejemplo, una situación social y de orden público en extremo deteriorada, que impide evitar fraudes o cobrar carteras en una zona). Por otra parte, la posibilidad de transferir algunos riesgos al contratista dependerá sustancialmente de la información que se tenga disponible.La manera típica de transferir o retener los riesgos en los CbR será a través de la estructura de la remuneración entre fija y variable del contrato (ver ilustración 4,página 42).
aproximación a la factibilidad financiera del proyecto para él y evitar que, posteriormente, una convocatoria resulte desierta. Para estos efectos, pueden utilizarse también los modelos en Excel de los anexos 1a y 1b, aplicables a contratos CbR de control de pérdidas y mejora en el recaudo, si estos son los problemas identificados.
analizar las conclusiones conjuntamente con el área beneficiada, enfatizando las ventajas de control de riesgos y celeridad en la implementación del programa.
Los análisis y resultados deben presentarse ante la Alta Dirección, y obtener de esta el encargo de estructurar el CbR. Es importante considerar con la Alta Dirección la conveniencia de socializar los resultados del estudio con casas matrices o socios, y otras autoridades del Gobierno como ministerios, entidades de control, etc.
Ilustración 3: Fase 2. Proceso de decisión
Evaluación del programa de la empresa
Evaluación de riesgos y su posible transferencia a contratista
Evaluación del programa a través de un CbR Sí
No
Fase III
Evaluar otros apoyos de CAF a la empresa
III.
Fase 3 Estructuración del CbR
3.1 Selección de indicadores y definición de línea base
Un aspecto crítico en los CbR lo constituye el que las dos partes tengan confianza en la línea base, a partir de la cual se determinarán las mejoras que darán lugar a las remuneraciones variables. La situación ideal es que la empresa tenga información histórica confiable, que permita fijarla con claridad. El tratar de establecer una línea base con información histórica no confiable puede llevar a controversias muy perjudiciales en los contratos. Cuando no existe certeza sobre los datos iniciales, se pueden establecer procedimientos para definirla en la primera etapa del contrato.
Para establecer la línea base, se deben definir, en primer lugar, los indicadores y sus componentes; esto es, las variables involucradas en cada indicador, teniendo claridad de que se cuenta con una fuente confiable, en donde se obtiene el resultado de cada una de las variables, buscando que esta sea originada en la misma empresa, y no en fuentes externas. Como ejemplo, si el contrato es para reducción de pérdidas de agua, la forma clásica de la fórmula es:
IANC= Agua producida - Agua consumida Agua producida
El agua producida se puede definir como la que sale de las plantas; en muchos casos no se tiene macromedidor a la salida, sino un método indirecto de medición a la entrada de la planta de tratamiento (como un vertedero o una canaleta Parshall) que se lee cada hora, y la turbulencia no permite hacerlo de manera exacta; se debe quitar el consumo en planta (que no se mide sino que se asume) y se deben integrar los datos para definir el valor que produce la planta a la salida. Este es un caso en el que se puede estructurar un CbR que requiere esta medición como parte de la definición del desempeño del contrato y no se tiene el dato preciso en el momento del arranque. En este caso, se podría establecer una fórmula o tabla que exija una meta del indicador, asociada a un valor que se mida de manera correcta al inicio del programa y, por lo tanto, una de las primeras actividades del contratista sería instalar los aparatos para una correcta macromedición, y dejar pasar un período razonable para establecer el valor de pérdidas inicial.
El agua consumida puede ser aquella que se factura (que no necesariamente es la misma que consumen realmente los usuarios si la micromedición es deficiente), más otros consumos no medidos pero identificados (por ejemplo, el agua usada con fines administrativos, agua de camiones de limpieza de alcantarillado, agua que se distribuye por carrotanques). En este caso, existe entonces incertidumbre con respecto al agua producida y al agua consumida, y se podría sugerir en el contrato que se tiene un IANC de base, pero que se deberá ajustar, teniendo en cuenta información precisa que no dé lugar a interpretaciones: por ejemplo, el contratista deberá instalar macromedidores a la entrada del sistema de distribución en la cantidad necesaria para medir efectivamente el agua producida, y el agua consumida será la efectivamente facturada, sin admitir otros consumos. Al final, se tendrá un indicador con dos valores bien medibles.
Otra manera de medir las pérdidas es el indicador PUF: a manera de ejemplo, se muestra la fórmula de cálculo de un indicador de pérdidas, que se conoce como pérdidas por usuario (PUF, por ejemplo, en m3/usuario/mes).
PUF= Agua producida - Agua facturada Número de usuarios promedio
Se analiza, entonces, cada uno de los componentes de la fórmula:
• Agua producida: se debe definir dónde y cómo se mide, y durante cuánto tiempo.
Dónde y cómo se mide se refiere al punto
físico del sistema donde se toma el dato; es muy común que en muchos sistemas se tenga una medida aproximada a la entrada de la planta (con una canaleta o un vertedero, que permite una medida indirecta y puntual en el día), lo que resulta en un valor muy aproximado; para un contrato CbR, se requiere una medición con un macromedidor continuo a la salida de las plantas de tratamiento. El tiempo sugerido para la medición es de un año.
• Agua facturada: se debe definir dónde y cómo se mide, y durante cuánto tiempo. Se puede definir que se mide el agua facturada durante el año, indicada por las facturas emitidas en el mismo periodo (que no es el agua efectivamente usada por los usuarios en el año, ya que los ciclos de facturación y medición no coinciden exactamente con las fechas de inicio y finalización del año).
Se debe analizar si la calidad de la medición es adecuada (por ejemplo, si la facturación efectiva es superior a un 80 o 90 % de la realmente consumida) o si en el momento en que se mejore esta medición el agua facturada puede cambiar. Se mide en metros cúbicos.
• Número de usuarios: si el agua producida y facturada se mide en metros cúbicos, para lograr las unidades del numerador, el agua producida y la facturada al año se deben dividir por los 12 meses, para obtener un valor promedio por mes.
Es necesario definir, entonces, la manera de determinar los usuarios promedio del año; por
ejemplo, puede ser la semisuma de los usuarios facturados a 31 de diciembre del año anterior y del año que se calcula, o puede ser el promedio de los valores de usuarios facturados al final de cada mes.
El procedimiento general para determinar la línea base que se sugiere seguir es el siguiente:
• Definición del indicador y sus componentes; estos últimos son los valores por medir y deben ser tales que no estén sujetos a interpretaciones.
• Definir la manera de medir los componentes del indicador (instrumentos apropiados, sistemas de información que contengan los datos, siempre y cuando sean manejados por el contratista o el contratante).
• Definir la metodología de medición.
• Definir con base en los puntos anteriores los indicadores de arranque.
Es probable que la empresa no pueda surtir todos los pasos anteriores, en particular la manera de medir, ya que es posible que no tenga los instrumentos precisos. En ese caso, se harán los mejores supuestos, pero en el contrato se deberán especificar los puntos anteriores y dar plazos razonables para hacer unas mediciones de arranque, que permitan definir los indicadores iniciales y una fórmula o metodología para ir mejorando el valor en el transcurso del contrato. No es recomendable definir la línea base sobre un dato que no sea confiable o que no se pueda precisar al inicio del contrato.
Definición del indicador y sus componentes Medición de los componentes del indicador
- Determinar las variables involucradas de cada indicador.
- Fuente confiable originada en datos internos de la empresa.
- Instrumentos
confiables que permitan una medición precisa.
Metodología de medición
- Si no se cuenta con instrumentos confiables, se deberá establecer un plazo para ajustar los indicadores base.
- Definir el responsable de la medición inicial.
Indicadores de arranque
- Con base en estos indicadores se definen las metas para los incentivos.
- De una correcta medición dependerá el adecuado establecimiento de metas.
3.2 Características que deben tener los indicadores, recomendaciones en su metodología de cálculo y verificación
Con base en lo anterior, se tiene que los indicadores son relaciones de números, y cada uno de ellos muestra la medición de alguna variable de uno de los procesos de la empresa. Los indicadores deben estar claramente definidos, asociados a valores cuya medición no sea discutible.
Hay indicadores que son muy fáciles de medir, por ejemplo, los que se podrían usar en un proyecto de eficiencia energética, donde esta podría ser definida como la relación entre energía hidráulica suministrada en un bombeo, dividida por la energía usada en ese bombeo. Esta eficiencia se puede evaluar de manera puntual, midiendo la presión y el caudal (se deben tener los instrumentos para medir estas dos variables) a la salida de las bombas (habiendo definido el punto de medición), lo que permite calcular la potencia hidráulica que se puede comparar con la potencia eléctrica que se puede leer en los tableros de las bombas (también se debe tener el instrumento para esta lectura). Si, además, se miden los tiempos de operación, se puede determinar la energía, tanto hidráulica como eléctrica, y se pueden obtener valores a nivel diario, mensual, anual.
En el caso de pérdidas de agua, el problema puede ser un poco más complicado, porque es muy posible que las lecturas de los consumos no coincida con los datos de producción; por ejemplo, a un usuario se le puede medir el consumo mensual a mediados del mes (porque así se programaron las rutas de lectura) y, por lo tanto, su consumo leído no va a coincidir en tiempo con el valor que se usará para determinar el IANC: el valor de la producción coincidirá con el del mes, los valores de consumo son parte del mes en curso y parte del mes anterior. En este caso, se debe decidir desde el principio la regla de evaluación del indicador; es claro que entre más largo el período de medición, más preciso es el indicador, pero, a lo mejor, se requiere llevar un control más corto, a nivel mensual. En este caso, se podría establecer, desde el principio, que el indicador se calcula con los consumos facturados durante el período de medición (sin importar cuando se produjeron esos consumos) y el valor de producción del mismo periodo.
En cualquier caso, se deben implementar mecanismos para que el contratante o el supervisor puedan ir verificando periódicamente los valores que se usarán para el cálculo de los indicadores; se puede solicitar un reporte con una periodicidad tal que sea posible identificar algún cambio significativo y, sobre todo, constatar la veracidad de los indicadores reportados para el cumplimiento del contrato.
Por lo tanto, en los CbR, los indicadores deben tener las siguientes características:
• Las fuentes de información de las variables que conforman el indicador deben ser precisas, medibles y controlables por el contratante y contratista, así teóricamente el indicador no sea el más perfecto.
• Las cifras usadas para medir las metas del contrato deben ser generadas dentro de la compañía en su totalidad, y tanto el contratista como el supervisor podrán verificarlas. La cobertura del servicio es un ejemplo de un indicador que puede generar complicaciones cuando la definición del indicador es: habitantes con servicio comparados con el total de habitantes que hay en una ciudad. Este es un indicador de planeamiento, pero es de muy difícil medición para mantener un control adecuado de un contrato por resultados. Un contratista puede tener control y conocimiento del número de usuarios que tiene, pero pasar al número de habitantes es un problema, pues debe escoger un valor de habitantes/vivienda, y un ligero cambio en este factor altera los habitantes con servicio. Adicionalmente,
el número de personas en una ciudad es un dato que genera un tercero, una oficina de planeación ajena al contratista, y puede estar sobreestimado o subestimado, terminando de complicar la medición del indicador: en muchos casos, las cifras oficiales se basan en censos que generan cuestionamientos, o se usan proyecciones de modelos matemáticos. Es común calcular indicadores de cobertura superiores al 100 % (cosa que no puede ser) porque las proyecciones de población han sido subestimadas o las densidades (habitantes/vivienda) usadas para el cálculo de poblaciones beneficiadas son más altas que las reales. En este caso particular, se recomienda definir indicadores que sí puedan medirse en el contrato (por ejemplo, se pueden definir áreas de la ciudad con servicio porque hay tuberías, y se comparan con el área total). Un ejemplo de la dificultad de usar datos generados por terceros es el indicador de coberturas, ya que la población estimada por un tercero puede corresponder con un modelo matemático que no se ajusta completamente a la realidad, o que se basa en censos hechos hace muchos años: las coberturas reales pueden ser muy bajas si la población se sobreestimó, o pueden ser muy altas (se tienen casos ciertos en los que el operador reporta coberturas superiores al 100 %). Si se requiere, se le puede pedir al operador que estime valores necesarios para producir datos oficiales de la empresa, pero aquellos usados para el manejo del contrato deben ser producidos de manera independiente.
• Las variables que conforman el indicador deben presentar una importancia altamente significativa frente al proceso que se pretende medir, aislando las variables de menor impacto. A manera de ejemplo, en el caso de la medición del índice de recaudo, este puede considerarse únicamente como el recaudo corriente, aislando lo relacionado con el de cartera vencida. • La medición de las variables que conforman el indicador debe hacer referencia al mismo periodo de tiempo. Como ejemplo: para la medición de pérdidas, que suele estar compuesta de la medición de los lectores de consumo, y los datos de producción, es importante generar concordancia en los tiempos de medición de cada variable, de tal manera que la información suministrada por los lectores del consumo sea comparable en periodo de tiempo con el agua producida, y así evitar la estructuración de indicadores deficientes.
• El indicador establecido debe tener relevancia para la mejora del servicio o costos de la empresa. En el caso del control de pérdidas, se reducen los costos de tratamiento, se generan mayores ingresos y se mejoran aspectos del servicio como calidad y continuidad, posibilitando el aumento de coberturas.
• Los aspectos que se pretende mejorar deben tener indicadores con sistemas de medición precisos y, en caso de que la empresa no cuente con ellos, es necesario definirlos con claridad y diseñar los sistemas de medición que se emplearán, los cuales pueden ser implementados al inicio del contrato.
No se deben emplear indicadores que no tengan definidos e instalados sus sistemas de instrumentos de medición, o que no se tenga certeza de que se podrán instalar al inicio del contrato.
• Una fuente importante de indicadores son los requeridos a las empresas de agua y alcantarillado según las regulaciones de cada país. Estos indicadores, además de ser de origen normativo, son de interés para las empresas, como lo son la continuidad de los servicios, la calidad del agua tratada y del agua vertida, la cobertura
de los servicios, pérdidas de agua, atención de reclamos, nivel de recaudo, etc. Al utilizar estos indicadores, se evita la duplicidad de procesos al medirlos con los mismos objetivos, y se favorece el cumplimiento de la regulación.
3.3 Definición de metas e instrumentos de medición y mecanismos de ajuste
Al elaborar los planes de obras e inversiones y los modelos financieros, surgen una serie de indicadores que van variando a lo largo de la vida del contrato; ejemplo de estos son los siguientes:
• Tasas de crecimiento de la población. • Continuidad en la prestación del servicio.
• Variación del consumo por usuario año a año, por ejemplo, por cambios en las tarifas. • Tiempos de atención a usuarios en el área comercial.
• Pérdidas de agua (agua no facturada).
• Cobertura efectiva de la micromedición • Recaudo corriente.
Alcanzar indicadores específicos mejores . que los estimados en la línea base es una condición de prácticamente todos los CbR, y se asocian incentivos o descuentos dependiendo de los logros a lo largo de la vida del contrato, por lo que es necesario que estén muy bien definidos. Por lo tanto, se debe identificar la calidad de los datos y la calidad de los indicadores usados en la línea base, y la manera en que estos se van a medir en el contrato; para ello, es necesario verificar que los indicadores cumplan el procedimiento establecido en el siguiente cuadro:
Paso Descripción
1 Definir el indicador con precisión, estableciendo una fórmula para su cálculo.
2 Analizar cada componente de la fórmula, estableciendo qué mide, cuáles son sus unidades y en qué tiempos se miden.
3 Establecer cómo se debe medir cada uno de los valores usados en la fórmula de cálculo.
4 Analizar la calidad del indicador obtenido.
En algunos casos, la calidad del indicador usado en la línea base no está perfectamente definida; sin embargo, es uno de los escogidos para medir el desempeño del contrato. En estos casos, se puede aplicar el procedimiento mostrado en el siguiente cuadro:
Paso Descripción
1 Escogido el indicador, establecer los valores que se deben medir.
2 Dentro del contrato, una de las condiciones debe ser la instalación de los aparatos necesarios para medir la variable definida.
3 Fijar un plazo para que se lleven a cabo las mediciones.
4 Al final del plazo, definir entonces que ese debe ser el indicador de arranque.
5 Dentro del contrato, dejar mecanismos de cálculo de metas con base en indicadores de arranque. Por ejemplo, en un contrato de pérdidas en las que se use este procedimiento, establecer el primer año como tiempo de medición y definición del indicador de arranque y exigir una reducción del X % al finalizar el segundo año, del Y % al tercer año, etc.
3.4 Revisión de la asignación de riesgos
En este punto, deben evaluarse los riegos del proyecto y la posibilidad de transferirlos a un contratista. Esta posibilidad dependerá sustancialmente de la información que se tenga disponible, y la manera como se pueden transferir los riesgos será a través de la estructura de la remuneración entre fija y variable.
Ilustración 4: Transferencia de los riesgos al contratista con base en la disponibilidad de información
Disponibilidad de Información
Completa Transferencia de riesgos al contratista Remuneración
Inversiones Gestión y Operación Incentivos
Costos Directos
Utilidad Costos Variables
Costos Fijos Positivos
Negativos Variable
Media
Baja
Muy baja
Costos Directos
Utilidad Costos Variables
Costo Fijos
Costos Directos
Utilidad Costos Variables
Costos Fijos
Costos Directos Costos Variables
Utilidad Costos Fijos
Contratista Contratante Positivos
Negativos
Positivos
Negativos
Positivos
Negativos Fija
Variable
Fija
Variable
Fija
Variable
Para establecer las fórmulas de remuneración, se pueden identificar dos maneras de definir la remuneración del componente variable. La primera está relacionada con la mejora del indicador, esto quiere decir que, a medida que el contratista genera resultados, se le remunera, por ejemplo, en el caso del control de pérdidas, se paga al contratista un valor definido por cada metro cúbico ahorrado. La segunda metodología hace referencia al cumplimiento de la meta, esto significa que se paga al contratista de acuerdo con el desempeño, en relación con el porcentaje alcanzado de la meta establecida para cada año del contrato. Se recomienda la segunda metodología, debido a que incentiva que la mejora sea continua y progresiva, o, por lo menos, una combinación de las dos.
Considerando lo anterior, se define que la fórmula para calcular la remuneración en CbR es la expresión matemática que relaciona la remuneración del contratista con las metas que se pretende conseguir con el contrato. En consecuencia, es necesario, antes de cualquier intento de elaborar una fórmula, haber definido con claridad las metas que se pretende alcanzar y los indicadores para medirlas (ver numeral 3.2 y 3.3), y, por otro lado, tener un análisis completo de la remuneración que necesita el contratista para alcanzarlos, es decir, para cubrir los costos en que debe incurrir y obtener una utilidad razonable en el contrato. Igualmente, es necesario haber analizado los riesgos que debe afrontar el contratista y los factores que no están bajo su control y que pueden incidir en los resultados.
Partiendo de que se cuenta con estos análisis, a continuación, hacemos algunas recomendaciones para la elaboración de la formula.
1. Inicialmente, debe definirse la unidad que mide el avance en el objetivo buscado de manera independiente de la definición de la meta que se le colocará al contratista en el CbR. La unidad surge de la medida de las variables que conforman los indicadores seleccionados. Por ejemplo, en un contrato de reducción de pérdidas en el que se cuenta con macromedición y micromedición, lo que se pretende es que la diferencia del volumen de agua entre las dos medidas disminuya. La unidad, en este caso, puede ser los metros cúbicos o galones dejados de perder.
2. Se recomienda establecer inicialmente un precio base de esa unidad (aunque este precio puede ser objeto de la licitación, la empresa contratante debe tener su propio análisis de este precio). El precio base debe ser aquel que permita al contratista, cumpliendo la meta, obtener la remuneración que requiere para cubrir sus costos y obtener una utilidad razonable. De esta manera, el contratista asegura que recibirá alguna remuneración, aunque no cumpla la meta generando una medida de control de sus riesgos, y el contratante asegura que cualquier pago está vinculado a un beneficio para él.
3. Enseguida debe establecerse la ecuación que mide el cumplimiento de la meta. Por ejemplo, si es lograr un índice de pérdidas de agua (IANC) de 35 %, y lo logrado es 36 %, la ecuación podría ser IANC meta dividido IANC obtenido, en este caso 35/36 = 0,97. El precio base puede afectarse directamente por este factor si se comprueba, con el modelo financiero, que la reducción no es menor a lo que el contratista se ahorra en el programa de reducción de pérdidas. En caso contrario, será necesario encontrar un número que, multiplicado por el factor, garantice que este efecto no se produzca. Hay que
tener en cuenta que los costos pueden ser mayores en la medida en que se avanza en el logro de los objetivos, para lo cual hay que establecer medidas que tengan en cuenta esto, por ejemplo, establecer rangos.
4. La construcción de la fórmula de remuneración debe realizarse mediante la conjugación de los aspectos que han sido definidos en esta fase de estructuración del CbR. Esto es:
a. Los indicadores que han sido seleccionados y sobre los que se determinarán las mejoras, partiendo de la línea base conocida.
b. Las unidades que surgen de las variables que conforman los indicadores.
c. El valor que se asignará a esas unidades o el porcentaje que se reconocerá por las mejoras en costos o en ingresos.
d. Las metas que se le pondrán al contratista.
e. La definición de la metodología de remuneración, si es sobre la variación del indicador o frente al cumplimiento de la meta.
f. La ecuación matemática que se construye con los componentes anteriores, en general, tendrá el cálculo de la variación buscada, que puede ser reducción de agua perdida, reducción de costos, aumento de indicadores como recaudo, continuidad, etc. Al resultado de la variación lograda en aumento o disminución se le reconocerá el valor o precio que se ha definido o, en el caso que sea variación de costos o de ingresos, el porcentaje que se reconocerá por esa mejora.
g. En caso de remunerarse por las mejoras logradas, la fórmula construida contempla las variaciones y el precio o porcentaje de los valores mejorados. h. En caso de remunerarse frente a una meta, la fórmula construida reconoce el precio o el porcentaje de los valores mejorados por variaciones, por encima de la meta.
i. La fórmula de remuneración debe estar construida de tal manera que los incentivos contemplen el reconocimiento a las mejores logradas o el cumplimiento de metas (incentivos positivos), de igual manera que los desincentivos o descuentos por el no alcance de los objetivos.
5. Los periodos de medición y cálculo de la remuneración deben ser lo más cortos posible. De esta manera, el contratista hará desde el principio esfuerzos para obtener las metas y los mantendrá a lo largo del contrato.
6. La fórmula de remuneración debe ser práctica y fácil de aplicar, pero estar sólidamente construida desde el punto de vista matemático, y su funcionamiento debe ser comprobado.
7. Se recomienda realizar simulaciones de la fórmula frente a resultados estimados, para evaluar la razonabilidad y funcionalidad de su aplicación.
Se deben diseñar los incentivos asociados a esta fórmula de mejora. Generalmente, dependiendo del valor inicial, se define un valor final y una senda, que en el transcurso del contrato se puede superar, generando incentivos, o empeorar, generando posibilidades de desincentivar o terminar el contrato.
En relación con la periodicidad de pago de los incentivos, es factible que al contratista le interese que se haga de la manera más rápida posible; esta es una característica positiva del incentivo. Sin embargo, los indicadores que se usen deberán ser robustos y no una casualidad de algún período particular.
De esta manera, se pueden pagar incentivos mensualmente, pero no sobre un valor mensual de un indicador determinado, sino, a lo mejor, sobre el valor medio del indicador en el último semestre o año; se sugiere simular un escenario hipotético pero factible de mejora, que se ajuste al objeto y plazo del contrato y, con base en estas simulaciones, se fijen los beneficios para el contratista, de acuerdo con los resultados. Para el efecto, se puede remitir a los anexos 2D y 2H de metas e indicadores de los contratos de control de pérdidas y gestión de recaudo, respectivamente y, además, hacer uso de los manuales y modelos en Excel suministrados en el anexo 3.
Ilustración 5: Fase 3. Proceso de decisión
Definición de Indicadores
Línea Base y Definición de Metas Sí
¿Es confiable la información?
No
Establecer Fórmulas de Remuneración
Definir Mecanismos de Medición y Ajuste
Simulación Financiera del Contrato
Ajuste de indicadores, meras y fórmulas de remuneración
Fase IV
IV.
Fase 4 Vinculación del contratista
4.1 Esquema de selección del contratista
4.2 Elaboración de términos de referencia y minutas del contrato
Para la selección del contratista de un CbR, se recomienda utilizar métodos de calidad, mediante sistemas pasa o no pasa y, luego, la adjudicación por el precio más conveniente, es decir, debe haber un criterio “costo-calidad”.
La calidad debe definirse estrictamente, teniendo en cuenta las responsabilidades más importantes de los alcances del contrato y los riesgos que debe asumir el contratista. De esta manera deben establecerse los requisitos de experiencia de la firma y de los especialistas propuestos, y los requisitos financieros, teniendo en cuenta que, si los riesgos se materializan, el contratista esté en condiciones financieras de concluir el contrato sin presentar serios problemas financieros.
Aunque el contrato debe adjudicarse por precio, es preciso evaluar la posibilidad de incluir medidas para evitar la presentación de ofertas con precios artificialmente bajos.
El pliego de licitación y la minuta del contrato deben estar perfectamente compaginados con su estructuración y deberán contener, por lo menos, los siguientes capítulos:
Pliego de Condiciones Requisitos de los proponentes
Mecanismos de selección y adjudicación del contrato
Contenidos de la propuesta
Cronograma de la licitación Diseño del Contrato
En el anexo 1, se presenta un modelo tipo de contrato y TdR para un programa de control de pérdidas y de gestión de recaudo de facturación.
Obligaciones de las partes
Garantías
Remuneración y sistema de incentivos
Solución de conflictos
Esquema de supervisión
Esquema de transferencia del conocimiento
V.
Fase 5 Supervisión y transferencia del conocimiento
5.1 Definición del esquema de supervisión: externa vs. interna
Para definir si la contratación de un esquema de supervisión debe ser interna o externa, es necesario identificar la experiencia de la empresa para la actividad que se contrata.
• Análisis de la experiencia de la empresa en la actividad objeto del
contrato: se debe definir si la empresa contratante ha adelantado las actividades que se piensa contratar; por ejemplo, en un contrato de control de pérdidas, se puede determinar si la empresa ya tiene un programa para esa actividad.
• Tipo de supervisión: se debe analizar el tipo requerido; en general, las empresas llevan a cabo una supervisión menos detallada que las contratadas para tal fin.
Este aspecto sugiere la contratación o no de una supervisión externa.
• Análisis de planta de personal existente en la empresa contratante:
se debe determinar si el personal que existe dentro de la empresa, y que tiene experiencia en la actividad que se va a contratar, tiene el tiempo para llevar a cabo la supervisión. Es indispensable vincular personal de la empresa a las actividades de supervisión del contrato, como mecanismo adicional de transferencia del conocimiento.
5.2 Comité de seguimiento y solución de conflictos
Los pasos que se deben seguir para el comité de seguimiento son los siguientes:
• Conformación del comité:
representante de la empresa, representante del contratista, representante de la supervisión.
• Reglamento del comité: periodicidad de reuniones y mediciones o certificaciones, obligación de calidad de asistentes, definición del secretario.
Esta labor se debe adelantar entre el contratante y el contratista.
• Análisis de conflictos, determinación de acta de entendimiento o necesidad de modificación
contractual: dentro del comité se definen los conflictos, y es allí
• Análisis técnico y legal de conflictos, esquemas
de solución: la empresa, asesorada por la supervisión, debe llevar a cabo los análisis jurídicos que permitan establecer que la solución a los conflictos satisface los requerimientos técnicos del contrato, dentro de un marco jurídico adecuado.
5.3 Esquemas de transferencia de conocimiento
Los contratos CbR implican actividades que, al finalizarlos, deberán ser llevadas a cabo por funcionarios de la empresa contratante, generando la necesidad de crear una transferencia de conocimiento. Para definir las obligaciones dentro de las actividades del contratista, con respecto a esta transferencia, se deben llevar a cabo los siguientes pasos:
• Análisis planta personal de la empresa, que permitirá definir si, dentro de los cargos existentes en la empresa, se tienen aquellos que puedan absorber las actividades del contratista. De lo contrario, se deberá solicitar al contratista que, dentro de sus alcances, defina el personal que requerirá la empresa contratante.
• Análisis de si en la empresa se está llevando a cabo una actividad similar a la que hará el contratista; si lo está haciendo, el contratista deberá analizar cómo lo está haciendo, y deberá indicar la manera de continuar haciéndolo una vez se retire; si no se está haciendo, donde se deben establecer los mecanismos para resolverlos (si no están claros en el contrato). Siempre debe haber un acuerdo entre las partes sobre los procedimientos para resolver los desacuerdos.
deberá dejar los manuales necesarios. El contratista deberá preparar el material y conferencias necesarios para divulgar su actividad.
• La empresa deberá contar con el personal requerido para continuar con las actividades del contratista posteriormente, por lo menos seis meses antes de que termine su trabajo.
Es posible que parte del personal del contratista se incorpore a la empresa contratante en esta fase, y puede establecerse en el contrato como posibilidad a la cual no pueda oponerse el contratista. Sin embargo, tal incorporación no puede quedar incluida como una
obligación dentro del contrato, por cuanto depende de la voluntad del trabajador.
• El personal de la empresa deberá acompañar al personal del contratista (funcionarios espejo) durante estos seis meses finales.
Ilustración 6: Fase 5. Proceso de decisión
Mecanismo de supervisión Sí
¿Personal interno capacitado y disponible?
No
Supervisión interna
Supervisión externa Comité de Supervisión y Coordinación Mecanismos de solución de conflicto
Mecanismos de transferencia del conocimiento
Anexos
Anexo 1. Ejemplo de términos de referencia, minuta de contrato y anexos
A continuación, se presentan dos modelos de términos de referencia, minuta de contratos y sus anexos para dos áreas temáticas aplicables a los contratos basados en resultados.
La primera área es el control de pérdidas, que contempla tanto las pérdidas comerciales, como las pérdidas técnicas. La segunda área es la gestión comercial relacionada con el incremento del recaudo.
Los modelos de TdR, minuta de contrato y anexos aquí relacionados, presentan una estructura aplicable a cualquier CbR; sin embargo, se aclara que es solo un modelo tipo, y debe ser ajustado y adaptado a cada empresa, dependiendo de las condiciones institucionales, operativas, técnicas, comerciales, financieras y legales de la empresa prestadora contratante.
A continuación, se presenta el instructivo para el uso del modelo costo-beneficio, elaborado por la consultoría para la evaluación de la implementación de un contrato basado en resultados (CbR) de un programa de control de pérdidas físicas y comerciales.
Mayo 18 de 2020
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