CPI sobre rodas - relatorio by Carlos Silva

FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

CPI SOBRE RODAS Demonstrar o valor das CPI em projectos de EEC (Variável Humana)

RELATÓRIO REALIZADO NO ÂMBITO DA DISCIPLINA DE CPIN

Dezembro 2008

Competências Pessoais e Interpessoais no Projecto “Carro Solar”

Relatório Final Carlos André Soares Costa e Silva Carlos Ventura Mendes Silva Flávio Daniel Moreira Ferreira Nuno Ricardo Gouveia Teixeira Silva Nuno Ricardo de Oliveira Pinho

Trabalho realizado no âmbito da disciplina de CPIN, do 1º semestre, do 2º ano, do Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, leccionada pelo Dr. Manuel Firmino e Dra. Fernanda Torres.

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Rua Roberto Frias, s/n, 4200-465 Porto, Portugal

Dezembro 2008

Índice

1. Introdução ..................................................................................... 4 2. Orientação ..................................................................................... 5 3. Necessidades ................................................................................ 7 4. Atitudes ......................................................................................... 8 5. Simulações................................................................................... 12 5.1. Planeamento de experiências............................................... 12 5.2. Análise e resolução de problemas ........................................ 17 5.3. Tratamento de informação/Análise de dados ....................... 18

6. Reuniões ..................................................................................... 19 7. Qualidade .................................................................................... 23 8. Ficha Técnica ............................................................................... 25 9. Conclusões .................................................................................. 27 Referências Bibliográficas ............................................................... 28

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1. Introdução O objectivo deste trabalho é analisar as competências pessoais e interpessoais num projecto do MIEEC1. O projecto escolhido para ser analisado neste trabalho foi o “Carro Solar”. Este foi o tema da tese de final de curso do Eng. Ricardo Ferreira, principal coordenador de um grupo de trabalho, no âmbito dos projectos PESC2, responsável por projectar e desenvolver um sistema de tracção alimentado por energia foto voltaica. O autor da tese baseou-se 3

Imagem 1 – Carro solar da WSC

nos carros solares usados no WSC , pois utilizam tecnologias de ponta no que respeita à fiabilidade e eficiência. Neste trabalho, abordaram-se as competências que foram utilizadas durante o projecto e/ou que poderiam ter sido utilizadas, tanto pela equipa de trabalho como pelo autor da tese. Para atingir um resultado final satisfatório, foi essencial perceber como o projecto decorreu e, portanto, foi essencial a ajuda de algumas pessoas envolvidas no projecto.

Mestrado Integrado Engenharia Electrotécnica e de Computadores Projectar, Empreender, Saber Concretizar 3 World Solar Challenge 2

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2.Orientação Em

qualquer

projecto

científico

são

necessários

“alicerces

construção”, isto é, bases que possamos seguir para atingir com sucesso os nossos objectivos. Assim, é essencial falar em certos aspectos que o autor teve de ter em conta no desenvolvimento deste projecto. Antes de mais, é primordial saber aquilo que se pretende, isto é, ter uma visão geral sobre o que se pretende obter como produto final. De seguida, é necessário que exista um certo conhecimento sobre o objecto em estudo e, portanto, na falta dele deve ser feito um esforço no sentido de adquirir esses conhecimentos, o que na realidade aconteceu com este projecto, onde o autor necessitou de aprofundar os seus conhecimentos relativos a painéis foto voltaicos, baterias e respectivo motor. Também é importante referir que os incentivos desempenham um papel crucial neste processo, pois funcionam como catalisadores para que o trabalho se desenvolva de forma agradável, ou seja, para que exista empenho por parte dos envolvidos no projecto, o que de facto aconteceu dado que o projecto se enquadra num tema interessante e actual. Um outro assunto importante, é a gestão dos recursos disponibilizados para o estudo e realização das várias tarefas ligadas ao desenvolvimento do projecto. Para tal, o coordenador tem de estar ciente daquilo que dispõem e saber aplicar os recursos de maneira eficiente e construtiva. Por fim, e não menos importante, salienta-se o papel desempenhado pelo plano de estudos, cuja falta pode originar desorganização do projecto e uma má gestão das tarefas a desenvolver.

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BASES DE ORIENTAÇÃO

VISÃO

CONHECIMENTO

INCENTIVO

RECURSOS

-------------

CONHECIMENTO

INCENTIVO

RECURSOS

VISÃO

----------------------

INCENTIVO

RECURSOS

VISÃO

CONHECIMENTO

-------------

RECURSOS

VISÃO

CONHECIMENTO

INCENTIVO

-------------

VISÃO

CONHECIMENTO

INCENTIVO

RECURSOS

RESULTADO PLANO DE ESTUDOS PLANO DE ESTUDOS PLANO DE ESTUDOS

SUCESSO

CONFUSÃO

ANSIEDADE

PLANO DE

SUCESSO

ESTUDOS

DEMORADO

PLANO DE ESTUDOS -------------

FRUSTAÇÃO

INDECISÃO

Tabela 1 – tabela ilustrativa das principais bases de orientação no desenvolvimento de um projecto.

A partir da presente tabela, é possível prever as consequências que a ausência de um destes elementos pode originar. É imprescindível ter presente as seis bases no nosso modo de gestão, quer a nível profissional, quer no que diz respeito à liderança de projectos e /ou organização de indivíduos, quer a nível pessoal, na gestão da nossa própria vida. Assim, é possível afirmar que foram usados neste projecto grande parte destes “alicerces” para o desenvolver e, portanto, atingir o sucesso desejado. Concluindo, estas competências envolvidas são inerentes ao próprio indivíduo, competências dependentes do carácter individual e que remetem para capacidades de auto consciência, autogestão, consciência social e gestão de relações que permitem seguir uma série de etapas até atingir o objectivo final.

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3.Necessidades Todo o comportamento humano é motivado por emoções e provocado por necessidades. A motivação surge a partir do interior de um indivíduo fazendo-o mover-se como se possuísse energia infinita, capaz de fazer esforços físicos e mentais que na ausência de motivação seriam pouco prováveis de acontecer. Muitas vezes, a ausência de motivação pode originar uma necessidade, que se pode definir por um estado de tensão ou desequilíbrio resultante da ausência de uma certa “condição existencial”, motivação. Quando essa condição se encontra presente define o estado físico e emocional da pessoa. Assim A. Maslow3 classificou cinco tipos distintos de necessidades, que apresentamos a partir no seguinte diagrama.

MODA / AMBIENTE

Diagrama 1 – Representação de cinco necessidades humanas segundo A. MASLOW e respectiva contextualização com o projecto abordado. 3

psicólogo Americano. (Abril, 1908 – Junho, 1970)

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4.Atitudes Durante a elaboração do projecto houve a necessidade de comunicar entre os diferentes membros do grupo de trabalho, com fornecedores, orientadores, etc. Ora, nessa comunicação usam-se atitudes, que foram estudadas nas aulas da cadeira de CPIN e que se podem dividir em:

 Atitudes de avaliação;  Atitudes de orientação;  Atitudes de interpretação;  Atitudes de apoio;  Atitudes de exploração;  Atitudes de compreensão.

Iremos agora explicar o uso de cada uma das atitudes no contexto do projecto usando exemplos, que supomos terem ocorrido.

As atitudes de avaliação caracterizam-se pela censura, crítica, positiva no caso do projecto pois o objectivo é avaliar o trabalho feito e progredir e não avaliar um comportamento de forma destrutiva. Tende a haver uma postura defensiva por parte do criticado para defender a sua opinião. É uma atitude onde muitas vezes se impõe um ponto de vista de “perito”, logo, podemos presumir que no caso do projecto era muito usada pelos orientadores para avaliar o trabalho realizado pela equipa. Ou seja, por exemplo na montagem do carro alguém comete um erro, ora nesse caso o orientador detecta o erro e “repreende” ou alerta que estava responsável por essa parte da montagem, mas não com o objectivo de magoar, mas sim de avisar, e neste momento há uma passagem para as atitudes de orientação onde o orientador irá dizer como corrigir o erro. As atitudes de orientação caracterizam-se essencialmente por uma imposição de determinada acção. No caso do projecto, tal como foi dito em cima, é uma atitude essencialmente tomada pelo orientador para corrigir um determinado erro ou impor uma determinada ordem de acções. Por exemplo na Página 8

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montagem do carro solar, ao dar as indicações necessárias ao grupo para saberem onde se dirigir e obter algumas informações como fornecedores de determinados componentes necessários para o projecto. Este tipo de atitudes aparecem na comunicação, intercaladas com atitudes de exploração por parte de quem recebe as orientações, para melhor entender alguma dúvida que possa surgir. As atitudes de interpretação são uma análise de comportamento, expresso por uma orientação. Isto é, a distorção do que nos disseram, formulando-o segundo os seus ideais. Deve ser usada cuidadosamente para não tornar a comunicação agressiva. No caso do projecto pode surgir o caso em que alguém interpreta o que lhe foi dito mas, segundo o seu ponto de vista, por exemplo numa reunião alguém dá uma ideia para o projecto e outro elemento interpreta o que dissemos apontando os pontos maus e tentando melhorar, neste caso podemos dizer que há uma conjugação das atitudes de avaliação. As atitudes de apoio são muitas vezes utilizadas para acalmar os ânimos, porque se trata de uma resposta simpática. Isto é, por exemplo, se alguém reclama connosco e nós lhe devemos algum respeito, pela situação, não podemos retaliar, devemos sempre tomar uma atitude de apoio (“Sim, sim, eu compreendo, mas tenha calma.”) para acalmar os ânimos e depois podermos defender-nos. Mas pode também ser usada de forma encorajadora, pois quando alguém faz algo bem, devemos elogiar e motivar para que o sucesso e bom desempenho se repitam. Isso é um ponto fundamental no projecto para manter toda a equipa motivada e num bom caminho. Dificilmente surge sozinha, estando quase sempre associada a outras atitudes, como a de exploração e compreensão. As atitudes de exploração são as atitudes do saber e da interrogação, uma vez que é caracterizada pela necessidade de saber. É provavelmente a atitude mais importante em todo o projecto, porque há sempre a necessidade de saber o que se passa, a situação onde nos encontramos e mesmo esclarecer dúvidas quando não percebemos bem alguma coisa. Demonstram interesse da nossa parte e é muito importante para nos mantermos a par da situação. Não são necessariamente perguntas, podem também ser afirmações que dão a entender a carência de informações. Página 9

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As atitudes de compreensão caracterizam-se pela neutralidade, isto é, por uma ausência de sentimentos da nossa parte, devemos sentir e centrar-nos nos sentimentos dos outros mas mantendo uma atitude neutra e dando relevo ao outro. Devemos viver esses problemas sem exprimirmos atitudes de avaliação ou apoio. É muito importante neste tipo de atitudes escutar até ao fim antes de reformular. No caso do projecto podemos dizer que estas atitudes não serão tão frequentes, podendo no entanto dar destaque à importância da escuta atenta e neutra quando nos dão alguma sugestão ou explicação de modo a melhor compreender o que nos foi dito e puder evoluir favoravelmente. Pode surgir muitas vezes intercalada com outras atitudes, mas dificilmente sozinha, por exemplo, quando nos explicam algo do projecto, escutamos com atenção e depois emitimos um juízo de valor (atitude de avaliação) ou interpretamos o que nos foi dito por nossas palavras (atitude de interpretação) ou questionamos algo que não percebemos (atitude de exploração) ou afirmamos a nossa compreensão (atitude de apoio), e muitos outros casos. Dificilmente aparece sozinha porque no caso do projecto não há uma vertente muito emocional, mas mais uma vertente científica. Havendo assim pouco lugar para discutir problemas pessoais.

Ora como vimos nas aulas estas atitudes podem ser divididas em dois tipos de processos da seguinte forma:

Processo Competitivo

Processo Resolutivo

Avaliação

Apoio

Orientação

Exploração

Interpretação

Compreensão

Tabela 2 – tabela ilustrativa dos dois processos distintos de comunicação

Estes processos são fundamentais em toda a comunicação usada na realização do projecto. O processo competitivo caracteriza-se por um aumento da tensão, intolerância e preconceitos e uma diminuição da capacidade de ouvir os outros e percepção das suas razões. Página 10

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O processo resolutivo caracteriza-se por um aumento da tolerância em relação à divergência, e da capacidade de ouvir os outros e percepção das suas razões. Logo, como podemos concluir deve-se evitar a frequência do uso do processo competitivo e aumentar a frequência do processo resolutivo, uma vez que em situações profissionais, devido às suas características, dão origem a um trabalho mais construtivo. Enquanto o processo competitivo não deve estar completamente ausente, pois tal como diz o nome, aumenta a nossa competitividade, mas deve ser utilizado com muita inteligência e racionalidade, pois corre-se um risco maior de prejudicar o clima relacional do grupo de trabalho. No caso do projecto podemos dar vários exemplos da integração dos dois processos na sua realização e desenvolvimento. Por exemplo, numa negociação com fornecedores de componentes é necessário o processo competitivo para negociar os preços impostos para essas componentes. (Não vamos estar a pagar 500€ por cada peça quando não temos capacidade financeira para suportar esse preço.) Outro exemplo é a realização de reuniões onde devemos usar o processo competitivo para defender a nossa opinião, mas também devemos ter o discernimento de usar o processo resolutivo para resolver alguns impasses que possam surgir. Porque se cada um “puxar para o seu lado” nunca se resolverá nada, tem de haver bom senso e para isso é necessário saber intercalar processos competitivos e resolutivos e manter um diálogo equilibrado.

Ora, como podemos concluir, é muito importante as atitudes serem correctamente aplicadas, principalmente porque se trata de um projecto de equipa e não deve haver conflitos entre os intervenientes. Deve haver bom ambiente e boa gestão de todas as ideias e opiniões que surjam nas discussões e reuniões realizadas, pois só assim podemos tornar o trabalho mais completo e bem sucedido.

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5.Simulações 5.1. Planeamento de Experiências O planeamento de experiências é uma técnica que estuda o efeito simultâneo de variáveis de forma a determinar a combinação de factores que conduzem ao melhor resultado de qualidade. Recomenda-se que o planeamento e análise de experiências sigam alguns passos: antes do planeamento propriamente dito, deve ser identificado e definido o problema, escolhidos os factores e níveis e seleccionar a variável resposta, deve ser escolhido o plano experimental e por fim deve ser realizada a experiência.

Ficam aqui alguns métodos para planeamento de experiências. Existem três tipos de matrizes para efectuar um planeamento de experiências:

- Experimentação de um factor de cada vez; - Matrizes de factorial completo - Planeamento de experiências de Taguchi (Matrizes de Taguchi).

Experimentação de um factor de cada vez:

Como o próprio nome indica, este processo consiste em realizar sucessivos testes, até se atingir o resultado pretendido. A técnica consiste em seleccionar um factor e efectuar um ensaio variando os seus níveis, mantendo os restantes factores num nível estável (sem variação). É um método simples, rápido e de custo baixo. Este é o método mais utilizado por engenheiros e cientistas. Infelizmente, as conclusões não são fiáveis e reprodutíveis porque não permitem analisar as possíveis interacções entre os efeitos, dado só variar o nível de um factor em cada ensaio.

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Factorial completo: Antes de iniciarmos este método, é essencial compreender o conceito de matriz, que em pouco se assemelha ao conceito algébrico. A partir da seguinte figura, é possível identificar os principais constituintes de uma matriz, ou seja, resumidamente, quando se faz referência a uma matriz, pretende-se referir uma tabela onde estão presentes o número de experiencias e parâmetros que vão variar.

Tabela 3 – Ilustração de uma matriz

Na realização de um plano de experiência de factorial completo, são executados todos os ensaios correspondentes às diferentes combinações possíveis. Normalmente, o factorial completo só é utilizado quando se analisa um número reduzido de factores, visto que, quando se aumenta o número de factores, o número de ensaios a efectuar cresce exponencialmente. Este método é complicado, tem um custo alto e requer bastante tempo, no entanto, permite obter conclusões fiáveis.

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Planeamento de Experiências de Taguchi: O Dr. Genichi Taguchi desenvolveu uma metodologia com o objectivo de reduzir a variabilidade e por essa via reduzir os custos, evidenciada pela Função de Perda (Gráfico 1).

Gráfico 1 – Gráfico ilustrativo da função de perda

Para atingir esse objectivo Dr. Taguchi, desenvolveu as matrizes ortogonais para a realização de experiências. O termo ortogonal significa que as colunas estão equilibradas, ou seja, as colunas e pares de colunas apresentam respectivamente, igual número de níveis e igual número de combinações. Na prática, isso significa que os ensaios são realizados de forma a terem a mesma oportunidade para influenciarem o resultado. O quadro seguinte permite realizar algumas comparações entre os diferentes métodos de planeamento de experiências (Tabela 4):

Tabela 4 – Ilustração das diferentes formas de planeamento de experiências

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No planeamento de experiências, foi utilizada uma terminologia própria que é importante conhecer para a boa compreensão da metodologia. Os termos mais utilizados são os seguintes:

Esquema 1 – representação da terminologia mais usada no planeamento de experiências

Factor: Variável com influência significativa sobre a resposta.

Nível: Valores que tomam os diferentes factores nos diferentes ensaios.

Resposta: variável cujo valor é determinado por uma combinação pré definida de factores com níveis estabelecidos.

Característica de qualidade: Medida de avaliação da “performance” do sistema.

Tipo de característica de qualidade: Maior é melhor; Menor é melhor; Nominal é melhor.

Foram planeadas experiências que consistiram na aquisição de dados, execução do plano e modo de adquirir informação sobre o comportamento dos componentes do carro. O autor do projecto escolhe certos factores para estudo, faz variar esses factores de uma maneira controlada e observa os efeitos das suas acções. Um dos métodos mais utilizados para efectuar testes foi o “Método um – de – cada – vez”, um método que muitas vezes utilizamos de forma intuitiva, da autoria de Genichi Taguchi, um engenheiro japonês criador da filosofia e metodologia para melhoria na qualidade dos produtos e processos industriais.

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Determinada etapa só é realizada quando a anterior estiver completa, ou seja, é necessário impor um rigor e metodologia com o objectivo de obter a máxima eficácia em todos os componentes. Este método tem a vantagem de permitir classificar os factores por ordem de importância e guardar informação acerca do seu efeito na resposta, isto é, a importância de cada fase e respectivo grau de dificuldade de realização. O planeamento de experiências de Taguchi é mais efectivo quando é realizado por um trabalho de equipa. Todos os elementos da equipa deverão ser chamados a participar numa sessão de “brainstorming”. Esta fase é extremamente importante pois é quando são definidos os parâmetros e os elementos para as fases subsequentes. 

Definir objectivo



Identificar e escolher os factores



Escolher a característica de qualidade

Este planeamento foi feito com base nos objectivos principais do trabalho, com vista a experimentar todos os prováveis defeitos ou imperfeições. Um dos obstáculos que surge, é a falta de tempo e a complexidade de determinadas experiências. O autor do projecto “Carro Solar” sentiu necessidade de as realizar, mas nem sempre tal foi possível pois existem prazos a cumprir e, portanto, determinadas tarefas relacionadas com testes mais complexos são deixadas de parte.

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5.2. Análise e Resolução de Problemas Esta análise consiste nos problemas relacionados com a parte técnica do carro, ou seja, problemas de funcionamento que irão surgir logo após a fase das experiências. A importância de cada problema terá de ser analisada com vista a determinar qual o principal problema a resolver, ou seja, se um determinado problema não interferir na continuação do trabalho, o autor poderá prosseguir para outro com maior grau de exigência. Será preciso por isso distinguir as diferentes importâncias de cada um dos problemas, para serem analisados e posteriormente prosseguir com o projecto.

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5.3. Tratamento de informação/Analise de dados Esta etapa tem como objectivo realizar cálculos e elaborar gráficos e tabelas que permitem facilitar a análise. Para o sistema final, foi usado um tratamento de informação recorrendo a gráficos, com o objectivo de verificar possíveis erros ou desempenhos abaixo daquilo que seria esperado. Como por exemplo, o gráfico apresentado de seguida em forma de onda da corrente de saída (simulação com um conversor) permitiu, ao autor do projecto, obter mais informações técnicas acerca de um aspecto importante para o desenvolvimento do seu trabalho. Este tipo de informação (gráficos e tabelas) permite ter uma noção do estado de funcionamento dos vários componentes, com o objectivo de ir eliminando possíveis falhas que condicionem o avanço do trabalho. Cada fase de análise é importante, pois permite que se descubram possíveis alternativas de funcionamento.

Gráfico 2, 3 e 4 – gráficos ilustrativos do modo como o autor organizou os dados relativos à velocidade e correntes.

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6.Reuniões Qualquer projecto na área de engenharia envolve um ou mais grupos de trabalho responsáveis por uma determinada área de investigação. Duas das competências mais importantes a desenvolver quando se forma um grupo de trabalho, é a preparação e a condução de reuniões. No estudo do projecto “Carro Solar”, dada a sua grande complexidade e tendo vários indivíduos envolvidos, a realização de reuniões periódicas revelou-se de extrema importância para a progressão deste projecto. Estas reuniões tinham como finalidade principal a troca de informações entre os elementos do grupo, a discussão sobre diversos assuntos relacionados com o projecto e, talvez a mais importante, a toma de decisões. Todas

reuniões

necessitam

preparação

prévia

consequentemente, fazê-las custa tempo e dinheiro. Todo o trabalho de preparação das reuniões era realizado em conjunto pelo Eng. Ricardo Ferreira e pelo coordenador deste projecto, o professor Armando Araújo. Desde o inicio do projecto foi definido que, para haver um equilíbrio entre o custo das reuniões e a organização, iriam ser realizadas reuniões periódicas de todo o grupo de trabalho, uma vez por semana. Assim, a conjugação da boa organização e o encaminhamento do projecto, aliados ao custo da realização de reuniões com esta frequência, representou uma decisão bastante viável e bem aplicada a este caso. Reunir um grupo não passa somente por convocar as pessoas. Para preparar uma reunião que seja eficaz, é necessário trabalhar alguns pontos importantes para se apresentarem à equipa. Os temas de cada reunião, eram alterados consoante o desenvolvimento das diferentes partes do projecto necessárias para a construção do carro solar, painéis foto voltaicos, motor e estrutura. O avanço no projecto foi também afectado pelos estágios de desenvolvimento da equipa. No inicio de formação da equipa, no Forming, existia alguma dificuldade em trabalhar em conjunto pois ainda não tinha existido relacionamento entre os elementos. Com o avanço do projecto, e com a importante intervenção dos coordenadores do projecto, a equipa foi ficando

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mais sólida, passando assim pelas fases Storming, Norming e por fim Performing, sendo já um grupo coeso e bem orientado. Considerando que, uma hora de reunião exige cerca de três horas de preparação, o coordenador teve que definir os aspectos mais importantes a tratar de cada fase. Definir com clareza os objectivos é um deles: será o mais importante partilhar informações e conselhos?, discutir ideias ou desenvolver ideias criativas? Nesta equipa, foi muito importante tratar as questões que não tenham ficado claras nas reuniões anteriores para que possam finalmente ser respondidas e solucionadas, assim como, definir os tempos para a finalização e entrega dos trabalhos a serem desenvolvidos pelos elementos para que estes não se alongassem, prevenindo assim possíveis atrasos na finalização do projecto. Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e, preferencialmente de manhã, podendo ser importante evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será decerto prejudicada e onde haverá mais dificuldade em terminar no horário fixado. É de salientar que as consequências da realização das reuniões na parte da tarde, mais propriamente a seguir ao almoço referido aqui, foram verificadas pelo grupo de trabalho do projecto “Carro Solar” que fazia as suas reuniões neste horário. Assim, neste aspecto os responsáveis poderiam ter sido mais profissionais e definir uma hora para a realização destas que proporcionasse um maior rendimento da equipa. Após a convocação e preparação da reunião, segue-se a sua realização. É da responsabilidade dos coordenadores fazer uma pequena introdução apresentando resumidamente aos participantes a agenda de trabalho e os objectivos principais a atingir. Este passo permitia actualizar o grupo de trabalho com o que foi feito até ao momento, das prioridades para o seu seguimento e para a reunião em si. É aqui, onde é necessário dominar bem as técnicas de comunicação tanto por parte do coordenador, a nível de expressão como pelo grupo no sentido de saberem ouvir, reformular e responder. Neste aspecto, não há conhecimento de qualquer tipo de problema por parte deste grupo de trabalho, tanto os coordenadores na sua expressão, como os restantes elementos com o saber escutar e intervir foram bastante profissionais em todo o projecto.

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O trabalho que cada elemento teve que realizar para uma reunião passou pela preparação da postura e do discurso que ia ter perante o grupo na exposição dos problemas e questões que necessitava de ajuda. Para isto, é importante seguir uma linha de orientação da reunião, saber introduzir as suas dúvidas e promover o envolvimento do grupo utilizando outras competências como as atitudes. Geralmente, é o coordenador que reformula o problema e lança uma discussão de pontos de vista. Na maioria das vezes foram encontradas soluções para as dúvidas que vão surgindo ao longo do projecto, tendo ocorrido alguns problemas que o grupo teve dificuldade em chegar a um consenso. O design do carro foi um deles. Dado que não se trata de um resultado decidido somente através de cálculos ou teorias, mas também do ponto de vista e gosto de cada elemento do grupo, é necessário reformular as opiniões e investigar o assunto no grupo, podendo eventualmente, serem convocadas novas reuniões do grupo com alguém mais especializado na matéria ou em caso de não se chegar a um consenso, o líder deve tomar a decisão que lhe parece mais adequada e com melhores hipóteses de ter sucesso. Os coordenadores optam assim por esta estratégia de trabalho, com a finalidade de aproveitar ao máximo o tempo de cada reunião, fazer progredir a discussão dos problemas no grupo e implicitamente impedir que se cinjam a um tema na qual não progridem. O coordenador deve ter em atenção alguns aspectos comportamentais ao exprimir-se para o grupo, contudo as mais importantes relacionadas com o projecto em causa são o falar suficientemente forte para ser compreendido por todos e dizer bem o que tinha planeado no trabalho de preparação da reunião pois são essenciais para que todos percebam exactamente o que se pretende. Para além destes, existem outros procedimentos essenciais a ter em conta por quem dirigiu estas reuniões, como estimular a discussão viva e participada dos elementos a quem se dirige, ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunião e não deixar que a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da reunião estiver a decair, o coordenador deve reagir mudando de posição ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo alguns assuntos menos prioritários da agenda, tentando assim conduzir a reunião com um maior grau de participação por todos os elementos. De salientar que, o facto de o bom desenvolvimento da Página 21

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reunião exigir uma atitude dinâmica do condutor, não deve fazer esquecer que quanto mais o condutor é activo, mais o grupo é passivo. Por isto, se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é também importante prever a existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os 10 minutos. Segundo as estatísticas, a concentração dos participantes encontra-se no seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião, daí a importância de ser nesse período que devam ser tomadas as decisões sobre os pontos mais importantes. Nas reuniões do projecto “Carro Solar”, era normalmente no fim que se reformulavam os assuntos discutidos e daí, se retiravam as conclusões importantes de cada reunião, verificando assim os dados estatísticos. O orador deve sempre concluir uma reunião resumindo as discussões e recapitulando as decisões tomadas. Em caso de subsistirem dúvidas do grupo, era agendada provisoriamente uma nova reunião a ponto de esclarecer aspectos pendentes. Por fim, apesar de não ter sido muito utilizado por esta equipa, distribuir a todos uma acta da reunião que cobra alguns pontos-chave como o nome dos presentes, eventuais desculpas pelas ausências, os pontos discutidos e as decisões que foram tomadas é também importante para, após a reunião, os coordenadores reflectirem sobre o avanço do projecto, o trabalho e a assiduidade dos elementos do grupo e os pontos que serão tratados nas reuniões seguintes. Assim, salienta-se que as reuniões representam uma parte muito importante e indispensável em qualquer projecto no âmbito do MIEEC e, precisamente devido a isso, o coordenador e cada elemento do grupo de trabalho deve esforçar-se por preparar e efectuar reuniões bem organizadas para puderem progredir no seu projecto positivamente.

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7.Qualidade Estando já o protótipo concluído, é hora de tomar uma certa distância do trabalho para melhor o avaliar em termos de qualidade. É neste momento que as CPI actuam, pois vão funcionar como catalisadores para o decorrer de uma serie de etapas e/ou testes a efectuar. Nesta parte, foi aplicado o conceito de qualidade de serviços, contudo como se trata ainda de um protótipo e portanto não preparado para comercializar, falaremos de qualidade a nível de um produto, que neste caso é único. Surgem assim três aspectos que devemos ter em conta, fiabilidade, segurança e aspectos tangíveis. A fiabilidade é a capacidade de fornecer aquilo que tinha sido prometido exactamente dentro das condições e níveis de exigência pré-estabelecidos. Podemos assim afirmar que este produto é fiável, pois o autor conseguiu atingir o objectivo de estudar e desenvolver um sistema de tracção alimentado a energia foto voltaica, de modo a aplica-lo a um carro solar capaz de transportar uma pessoa. De seguida, é abordado o tema sobre a segurança do produto, ou seja, será este produto capaz de cativar a atenção de um potencial cliente e/ou investidor de modo a transmitir-lhe confiança e segurança necessárias para o adquirir? Neste aspecto, é possível concluir que sim, o produto em si fornece segurança ao futuro cliente na medida em que é um projecto inovador e um projecto que se enquadra numa indústria em fase de desenvolvimento. Estamos obviamente a falar da indústria das energias alternativas e, portanto, neste caso o cliente sentir-se-á bastante confortável em adquirir o produto. Por último, surgem os aspectos tangíveis, que fazem referência a todo o equipamento que o produto utiliza tendo em conta características como a marca, o preço, a manutenção e a durabilidade entre outros. Adicionalmente, padrões são preparados para garantir montagens, utilizando peças intercambiáveis e sem defeitos resultando no produto final que funciona de acordo com o projecto. Garantia de qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com o projecto de fabricação. Um aspecto importante da garantia de qualidade é a capacidade de analisar defeitos e rapidamente elimina-los ou reduzi-los a níveis aceitáveis. A garantia de qualidade engloba Página 23

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assim a avaliação do produto e satisfação do cliente, isto é, a resposta às suas necessidades. Surge assim um sector industrial novo denominado de TQC, Total Quality Control, controle total de qualidade. Obviamente que, neste caso, começa-se já a entrar no domínio da produção industrial, onde é possível destacar imensas definições de qualidade, entre elas de Deming, Juran e Taguchi. A importância deste assunto baseia-se apenas no facto de o autor mencionar na sua tese, nomeadamente no capítulo “Planos Futuros”, o facto de este projecto poder ser aplicável para a comercialização caso exista uma evolução no hardware. Ora aplicando este projecto em termos industriais, é possível concluir que a definição de qualidade que melhor se enquadra a este projecto é a definição de Taguchi. Taguchi afirma que qualidade é “o menor prejuízo que um produto se pode dar ao cliente a partir do momento em que entra em contacto com a sociedade”, e defende ainda que, para se obter um bom gerenciamento da qualidade total (TQM4) se deve recorrer ao conceito de ciclo de qualidade, que consiste em encontros regulares de grupos de trabalhadores para discutir como melhorar e manter a qualidade dos produtos em todos os estádios do processo de fabricação. Assim, contextualizando com o tema em questão, podemos afirmar que estes encontros regulares poderiam ter sido realizados pela equipa PESC que projectou o carro, não para melhorar a qualidade no que diz respeito ao processo de fabrico, mas sim no que diz respeito ao melhoramento do protótipo em termos de design, conforto interior e outros aspectos importantes que possam cativar a aquisição do produto.

Total Quality Management

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8. Ficha Técnica Este grupo de trabalho realizou um total de quatro reuniões extra curriculares com os objectivos principais de distribuir tarefas, organizar o trabalho, discutir estratégias e tomar decisões em conjunto. Além destas reuniões, o grupo desenvolveu o trabalho nas aulas práticas semanais da disciplina de CPIN. Cada reunião do grupo era iniciada com um breve briefing acerca dos objectivos e era realizado um ponto de situação relativo ao progresso da equipa. De seguida, está descrito o que foi realizado em cada reunião, os avanços do trabalho e algumas observações:

Reunião 1: Realizada no dia 27 de Novembro de 2008. Os objectivos propostos para esta reunião foram a escolha do título, a discussão e decisão dos temas que seriam trabalhados e a distribuição de tarefas por cada elemento do grupo. A reunião decorreu conforme planeado e foram cumpridos todos os objectivos.

Reunião 2: Realizada no dia 4 de Dezembro de 2008 Os objectivos propostos para esta reunião foram a análise dos capítulos desenvolvidos por cada elemento do grupo, a definição das configurações relativas ao processamento do texto, o desenvolvimento e estruturação da capa e contracapa e a distribuição de novas tarefas relativas ao desenvolvimento dos capítulos abordados neste trabalho. A reunião foi realizada conforme planeado e foram cumpridos os objectivos propostos exceptuando a análise dos capítulos que ficou incompleta.

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Reunião 3: Realizada no dia 10 de Dezembro de 2008. Os objectivos desta reunião foram reunir o trabalho realizado pelos elementos do grupo, concluir o relatório final e organizar e desenvolver a apresentação do trabalho. A reunião foi realizada conforme planeado e foram cumpridos os objectivos propostos. Contudo, como não foi possível desenvolver toda a apresentação por falta de tempo, foi agendada outra reunião para a finalizar.

Reunião 4: Realizada no dia 12 de Dezembro de 2008. O objectivo desta reunião foi desenvolver, concluir e treinar a apresentação do trabalho. A reunião foi realizada conforme planeado e foram cumpridos os objectivos propostos.

Relativamente à avaliação dos elementos do grupo e da equipa, foi feita uma auto-avaliação sobre o desempenho do grupo onde se concluiu que todos cumpriram as tarefas que foram pedidas com um ou outro atraso, mas nada de significativo. O funcionamento da equipa foi bom e bem estruturado na divisão de tarefas.

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9.Conclusões Com este trabalho, concluiu-se que as competências pessoais e interpessoais são extremamente importantes no desenrolar de qualquer projecto científico. Com a adopção de novas atitudes, é possível construir uma estratégia mais eficiente para se obterem melhores resultados e, portanto, chegar mais facilmente ao sucesso do nosso projecto. O uso correcto das atitudes é muito importante para melhorar o nosso “saber-estar” em diferentes situações ao longo do projecto. A gestão das relações que vamos criando ao longo da nossa vida também se torna uma área onde é possível aplicar estas atitudes, pois ajudam-nos a compreender que estas técnicas não devem ser usadas de forma manipulativa, isto é, devemos adoptar as devidas atitudes conforme o contexto apresentado e nunca fazer uso delas em situações onde elas não são necessárias. A escolha da atitude a adoptar deve ser bem reflectida pois, a partir delas, poder-se-ão criar juízos de valor errados. A “auto-avaliação” do projecto e a crítica ao nosso produto, no que diz respeito às condições que este suporta como em termos de qualidade funcional, são extremamente importantes para melhorar e corrigir os seus erros. Para isso, é necessário ter em atenção que, antes de testarmos qualquer objecto, deve-se primeiro planear as devidas experiências e só depois recolher as conclusões e obviamente avaliar o produto final. Outra ilação bastante positiva foi também a frequência das reuniões do grupo. Estas permitiram conjugar positivamente a progressão do projecto com os seus custos quer de tempo, quer de dinheiro. Por isto, para equipa ter sucesso, é também importantíssimo que este possua um bom líder. A partir deste trabalho, concluiu-se que um grupo só progride no sentido de se tornar uma equipa quando todos “remam para o mesmo lado”, isto é, todos se unem para proveito colectivo. Todas as equipas passam por várias etapas de desenvolvimento, desde o forming até ao performing e todos os encontros, discussões e briefings são fundamentais num projecto representando assim, uma competência que devemos ter presente em cada actividade colectiva.

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Referências Bibliográficas Internet Pesquisada: FERREIRA, Ricardo. (2008). Carro Solar. Consultado em 27/11/2008. Website: http://paginas.fe.up.pt/~ee03195/Carro_Solar/Carro_Solar.html

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Lojas Virtuais. (2008). Controle de Qualidade. Consultado em 27/11/2008. Website: http://www.abcq.org.br/default_home.asp?ID=19

Livros Consultados: KALPAKJIAN, S.; SCHIMID, S. R.; (2001). Manufacturing Engineering and Technology. 4ª Edição; London Prentice.

FIRMINO,

MANUEL.

(2008-2009).

Competências

Pessoais

Interpessoais: Apontamentos Teóricos da Disciplina de CPIN. Faculdade de Engenharia Universidade Porto.

NEVES, GONÇALVES; GARRIDO, MARGARIDA; SIMÕES EDUARDO. (2008).

Manual

Competências

–

Pessoais,

Interpessoais

Instrumentais. 2ª Edição; Edições Sílabo;

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COIMBRA, EUCLIDES; PINHO, MANUEL; (1990); Introdução às Técnicas de Taguchi; versão 1.2 ; CF&A Associados, Consultores de Gestão;

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