WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
Collaborative Social Innovation CSI Rapporten Effektiv Innovation med eksterne Vidensressourcer!
Åben Innovation Åben innovation er et begreb udviklet af Henry Chesbrough. Han mener, at innovation i lukkede systemer f.eks. indenfor en virksomhed ikke mere er den mest effektive måde at innovere på, hverken fra et økonomisk eller socialt perspektiv . WeCollaborate arbejder med Collaborative Social Innovation (CSI), der bygger videre på ideerne fra bl.a. åben innovation. Åben innovation handler om at inddrage ekstern viden og aktører i innovationsprocesserne.
generering af viden foregår i lukkede systemer f.eks. internt i en virksomhed. For det første er det blevet dyrere at udvikle viden, for det andet er produkters levetid blevet kortere, for det tredje er markedet, samfund og forbrugeren blevet mere komplekse og Der er flere faktorer der gør, at differentierede størrelser og for det denne tilgang til innovation kan være fjerde har medarbejderes at foretrække frem for lukket forventninger til indhold og innovation, hvor udvikling og processer i arbejdet ændret sig. ÅBEN INNOVATION OG CSI
“In the current environment, to innovate effectively you increasingly must innovate openly.” “Open innovation means that companies should make much greater use of external ideas and technologies in their own business, while letting their unused ideas be used by other companies.” -Henry Chesbrough
Åben innovation og CSI er en måde at imødekomme disse udfordringer på, ved at aktivere interne og eksterne vidensressourcer og kompetencer og bruge dem på den mest effektive måde. Derved opnås:
• • • • • • !
Hurtigere produktudvikling Billigere videns og udviklings processer Bedre udnyttelse af videns- og idéressourcer Større dynamik i forhold til marked og forbruger Et stimulerende og inspirerende arbejdsmiljø Økonomiske og sociale fordele SIDE 1
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
En succesfuld implementering af åben innovation kræver en nytænkning og revidering af selve forretningsmodellen for virksomheden. Det vil sige hvor der skabes værdi, og hvordan man tilegner sig noget af denne værdi. Den primære værdi i en innovationsproces er viden. Enten i uformel viden i form af erfaring eller formel viden indlejret i f.eks. patenter og andre immaterielle rettigheder.
Rammer for innovation På baggrund af graden af en virksomheds innovation, IP-rettigheder og markedssegmentering, kan man tale om seks forskellige rammer for innovation i en virksomhed. De spænder fra i den ene ende virksomheden, der sælger en vare eller ydelse som så mange andre, og
primært konkurrerer på pris og tilgængelighed og altså ikke har innovation på agendaen. I den anden ende findes virksomheder, der lader innovation omfatte selve forretningsmodellen og kernen i deres forretning. De seks innovationsrammer kan kort beskrives således;
1) Udifferentieret: virksomheden fokuserer på pris og tilgængelighed, der foregår ikke nogen innovationsprocesser, og der er derfor heller ingen nævneværdig IP-rettigheder i virksomheden. Modellen er low-cost, uden udgifter til forskning, udvikling og innovation. Eksempler kunne være lokalbutikker, restauranter og cafeer. 2) Differentieret: En hvis grad af innovation skaber differentiering i forhold til resten af markedet. Det kunne for eksempel være en ny startet virksomhed baseret på en teknologisk innovation. Her findes mange ”One hit wonders”, hvor en god ide, en ny opfindelse eller en iørefaldende sang ikke følges op af nye hits, og succesen derfor hurtigt ebber ud. 3) Segmenteret: Innovation er her en investering i firmaets fremtid, der sigter på at styrke og udvide sit marked. Innovationen udgør en selvstændig del i den organisatoriske proces, og IP management koordineres internt i firmaet.!!!
Forretningsmodel 1-3 kan kategoriseres som lukkede, mens 4-6 arbejder med en tiltagende grad af åbenhed, både i forhold til at tage viden og ideer ind udefra, og i forhold til at dele intern viden og ideer med andre aktører. Den tiltagende grad af åbenhed skaber dynamik og forandringspotentiale. Dette afspejles i, at innovation i virksomheden kommer til at omfatte de mere vitale dele – i sidste ende selve forretningsmodellen.
4) Eksternt fokus: Virksomheden søger jævnligt eksternt efter nye ideer og teknologier, og forretningsmodellen kan tilpasses nye vækstmarkeder. IP betragtes som et aktiv i firmaet, der af til sælges licens til ud af huset.!!
5) Integreret:!Forretningsmodellen integrerer interne og eksterne vidensprocesser såsom forskning og udvikling. Forretningsmodellen fokuserer på såvel nye som eksisterende markeder og forretningsområder. Innovation er en del af virksomhedens DNA. 6) Formgivende: En del af innovationsopgaverne er at innovere på selve forretningsmodellen. IP håndteres som et strategisk aktiv. Forretningsmodellen kan være en platform for andre forretningsmodeller, og går efter at forme markedets fremtidige udvikling. Det gør, at risiko deles med de eksterne partnere. Apple profiterer f.eks. i høj grad på, at andre udvikler software og accessories til deres !
SIDE 2
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
Implementering af åben innovation Viden og ideer er råstoffet og den
centrale ressource i åben innovation, der dermed ligger sig i kølvandet af den blomstrende vidensøkonomi og ideen om videnssamfundet. Første skridt i implementering af åben innovation er at identificere hvor der er røde og hvor der er sorte tal i vidensregnskabet – hvor mangler der viden, og hvor er der et overskud af viden, f.eks. i form af ubrugte patenter eller andre IPrettigheder. Integrationen af dette vidensflow kan implementeres i forretningsmodellen på flere måder. Tre måder at integrere åben innovation i virksomheden er som projektudvikling, forretningsområde og strategisk redskab. Disse tre muligheder beskrives kort i det følgende.
Projektudvikling Der ligger mange oplagte muligheder i at inddrage eksterne ressourcer af viden i konkrete projekt-, forsknings- og udviklingsforløb. Her kan ekstern viden hjælpe til at identificere nye muligheder, bidrage med relevant viden og skabe en konstruktiv dialog. Et eksempel er mineselskabet Goldcorp Inc., der valgte at lægge ca. 400 megabyte viden om deres miner og jordbesiddelser ud på en åben database, for at få nye bud på hvor de kunne fortsætte deres guld eftersøgning. Det resulterede i input fra over 1000 mennesker fra mere end 50 forskellige lande. De identificerede til sammen 110 nye mål for guld eftersøgning. 50 % havde ikke været identificeret før. Af disse 50% indehold de 80 % substantielle mængder af guld og Goldcorp gik fra at være et 100 millioner $ firma til at være et 9 milliarder $ firma. Forretningsmuligheder Viden repræsenterer en enorm værdi i et samfund og for en virksomhed. I et videnssamfund er køb og salg af viden et
!
centralt forretningsområde, der åbner nye muligheder for forretningsmodeller og produktionsformer. På den ene side kan man spare ressourcer ved at købe sig til den nødvendige viden på det frie marked.
På den anden side kan man kapitalisere den viden man ikke gør brug af, og dermed minimere ressource spildet på forsknings-, udviklings- og innovationsområdet. Et eksempel på denne form for åben innovation er InnoCentive, der er en spin-off virksomhed fra Ely Lilly. InnoCentives forretningsmodel går ud på, at formidle problemer ud til et verdensomspændende netværk af 80.000 forskere og specialister indenfor en række forskellige discipliner. Langt størstedelen af løsningerne der kommer tilbage er ikke nye, men har blot ligget i en skuffe fordi den der fandt på den ikke havde noget at bruge den til. InnoCentive leverer altså en slags vidensinfrastruktur, hvor virksomheder kan købe sig til ekstern viden, og forskere kan på kapitaliseret viden, der ellers bare ville samle støv i laboratoriet. Strategisk redskab Vidensflowet ind og ud af virksomheden kan bruges til at skabe nye markeder, nye produkter og nye processer. Åben innovation kommer derfor til sin ret når det behandles på! et strategisk niveau, og er med til at sætte en langsigtet dagsorden. SIDE 3
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
Et eksempel på!at viden kan bruges som et udfordringer. Tiltaget bliver dermed også strategisk redskab er IBM’s skabelse af et til en aktiv medspiller ”common” af patenter. Det vil sige de har i IBM’s CSR strategi. taget en lang række af deres patenterede Tankegodset i åben innovation ligger derteknologier og lagt ud til fri afbenyttelse. med op til en revidering af Ideen bag dette er blandt andet at stimulere udviklinDen viden de sender tilbage til det den måde vi tænker forretgen omkring de teknologier åbne system er altså med til at øge ningsmodellen for en virkde har patent på. Den viden somhed på. Køb, salg og værdien af deres kerneforretning. de sender tilbage til det åbne udveksling af viden kan system er altså med til at øge bruges til at opdyrke nye værdien af deres kerneformarkeder og skabe nye økonomiske og udretning. For det andet har en lang række af viklingsmæssige muligheder. I åben innovapatenterne forskellige miljømæssige imtion er selve skabelsen af ny viden en aktivplikationer, og den frie adgang til dem itet der foregår i virksomheders eller indiudgør dermed et proaktivt tiltag i forhold til at skabe løsninger på de miljømæssige viders regi, og det er på dette punkt, at Collaborative Social Innovation tager fat.
Collaborative Social Innovation WeCollaborate arbejder med åben innovation under overskriften Collaborative Social Innovation (CSI), der er i familie med, men ikke det samme som åben innovation.
novation lægger vægt på effektiviteten ved at dele viden åbent, collaborative innovation ser på potentialet i at skabe viden kollaborativt. Den bedste måde at forstå dette potentiale er ved at kigge på foretagender som Wikipedia og Linux eller på de fællesskaber3 på nettet, som kan mønstre enorme økonomiske, intellektuelle og kreative ressourcer for at fremme en sag. I åben innovation opfattes viden på linje med et produkt på et marked. I collaborative innovation opfattes viden som en del af et fællesskabs økosystem.
CSI tager tråden op fra åben innovation ved at bygge videre på!ideen om at gøre brug af eksterne videns ressourcer for at opnå den mest effektive innovationsform, men der tilføres to ekstra pointer. For det første er det CollaboraDen centrale forskel mellem åben Dette skift fra marked til det tive i stedet for åben; fællesskab peger i for det andet tilføjes innovation og collaborative innova- sociale retning af den anden forskel Social. Åben innovation er processen der skaber viden. mellem åben og collaboration peger på en overtive innovation. CSI har det set klasse af aktiver og sociale element placeret i muligheder, men byghjertet af innovationsprocessen. De ger stadigvæk på et traditionelt forretsociale processer der karakteriseres ved ningssyn, hvor viden ligesom andre deltagelse, anerkendelse og selv-ledelse, aktiver købes, sælges og byttes på et gør det muligt for fællesskaber at skabe marked. Denne måde at anskue sceviden ved at tiltrække dygtige aktører, nariet på viser kun en brøkdel af poog motivere dem til at bidrage og komtentialet, der er gemt i at skabe åbenbinere deres kompetencer og viden på hed omkring videns ressourcer. Den nye måder. Der ligger heri et dobbelt centrale forskel mellem åben innovasocialt sigte; dels et socialt perspektiv og tion og collaborative innovation er dels en social metode. processen der skaber viden. Åben in!
SIDE 4
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
Det sociale perspektiv skal engagere, stimulere og divider udfører deres specifikke funktion. Uddeleudfordre en stor og mangfoldig skare af aktører. geringen og specialiseringen gør det sværere at viMennesker er først som sidst sociale dyr, og probdendele på tværs af processerne, og der er ikke lemstillingers sociale relevans vil altid vække internødvendigvis en fælles forståelse af arbejdet. esse og engagement. Derfor må den kollaborative I et kollaborativt samarbejde er det Mennesker er først som sidst soci- centralt, at deltagerne deler deres proces starte ved det sociale ale dyr, og problemstillingers soci- viden og ideer med hinanden, og at perspektiv i problemstillingen for at engagere og moale relevans vil altid vække inter- de har en fælles forståelse for arbilisere kræfter og kompebejdet. Deltagerne anvender viden esse og engagement. tencer. ud fra samme kontekst og samme forståelse, og har derfor nemmere ved at videndele end i det industrielle kooperative Den sociale metode handler om at bidrage, anerksamarbejde. ende og samarbejde på tværs. Løsningen af problemerne og skabelsen af fremtiden sker i et socialt rum og ved brug af sociale teknologier som Forskellen på de to produktionsformer kan befællesskaber på nettet og workshops. skrives med en sportsmetafor: Det kollaborative betegner processen, mens det sociale element er forudsætningen for det innovative. Til sammen udgør det kollaborative og det sociale et unikt innovationsdrive. Disse ændringer i innovationens kontekst og proces kræver en ny form for bevidsthed og en ny måde at tænke forretning og forretningslogik. Fordringen på en ny form for bevidsthed og logik kan anskueliggøres ved at kigge på industrisamfundets arketypiske produktionsform – samlebåndsmetoden. Her passer hvert enkelt individ sit område. Arbejdet er uddelegeret i uafhængige delopgaver, og det færdige resultat leveres videre til det næste individ med sin delopgave. På denne måde kan et produkt bevæge sig hen over samlebåndet, gennem markedsføringsafdelingen til salgsafdelingen ud i verden ved at en stribe af in-
”Industrialismens produktionsform kan sammenlignes med et stafetløb, hvor den enkelte deltager bidrager med sin optimerende solopræstation til holdets samlede præstation, mens (…) den postindustrielle arbejdsorganisering – kan sammenlignes med holdsport som fodbold og håndbold, hvor den enkelte deltager skal aflæse spillet og definere sin rolle i forhold til medspillerne.” Det er denne forskel i bevidsthed om sig selv , spillereglerne og omgivelserne der skaber forskellen mellem det kooperative (industrielle) samarbejde og det kollaborative samarbejde. Det er den samme forskel der gør sig gældende i forhold til kollaborativ innovation og sammen med det sociale element, er med til at skabe drivet i Collaborative Social Innovation.
Implementering af CSI Hvordan praktiseres CSI? Kollaborative samarbejder som vi ser det praktiseret i fællesskaber på nettet, har potentialet til at løse store sociale og samfundsmæssige udfordringer af en størrelse-
!
sorden, der overgår virksomheders formåen. Og som en bonus, vil fællesskabets anstrengelser utvivlsomt resultere i adskillige forretningsmuligheder f.eks. i form af nye forretnings idéer og nye markeder.
SIDE 5
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
Humlen er, at foreningen af fællesskabers ressourcer gennem CSI vil gavne både virksomheder og samfund. En virksomhed, der formår at integrere dette potentiale i sin forretningsstruktur, -strategi og -model vil være godt rustet til at møde fremtidens udfordringer, og samtidig bidrage til såvel samfundets som individets trivsel. CSI processen kan inddeles i fem trin – de 5 C’er: Core • • • •
Et udgangspunkt - “a gift of knowledge” Tiltrække et fællesskab af kompetente aktører og udviklere Skal være solidt, ufærdigt og åbent for forbedringer Initiere kreative konversationer og invitere folk til at bidrage
Contribute • • • •
Finde den gode blanding af mennesker med forskellige ideer, synspunkter og værktøjer Skabe dynamisk social struktur, der står vidt åben i forhold til verden Skal udfordre konventionel visdom og inddrage ny viden! Grupper med mange forskellige evner genererer alt andet lige flere mulige løsninger, og vurderer dem ud fra et bredere perspektiv.
Connect • • • •
Nye kombinationer = innovationer, flere kombinationer = flere innovationer Bring diversiteten sammen Skab neutrale rum til kreativ konversation, der tillader en fri strøm af ideer Modularitet kombineret med åbne arbejdsgange tillader, at der foretages en række eksperimenter parallelt med hinanden. Forskellige hold, der arbejder på det samme opgave finder forskellige løsninger.
Collaborate • • • • •
Et bidrag skal være med til at skabe noget ordnet og komplekst Skab selv-styrende fællesskaber, der ikke lader sig overvælde af deres forskellighed Find et simpelt, pirrende mål Udvikle legitime måder at bedømme og sortere ideer Få etableret den rette form for lederskab.
Create • • • • • • • !
Del Kombinér Flet sammen Observer Kritisere Støt Efterlign
Det er afgørende at huske, at social kreativitet ikke er frit for alle, men er et struktureret foretagende. Råstoffet i disse kollaborationer er det kreative talent i bredeste forstand. Man kan ikke på forhånd specificere hvilke ideer der skal skabes og derfor heller ikke se snævert på hvilke kreative talenter der kan bidrage i processen. SIDE 6
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
CSI Implementering • de store udfordringer • Processen Det er en enorm udfordring, at få sat gang i en kollaborativ proces og få de kræfter der ligger i den til at arbejde konstruktivt sammen. Den røde tråd er de 5 C’er: Core, Contribute, Connect, Collaborate og Create. De går ud på at skabe et stimulerende udgangspunkt, tiltrække de rette kompetencer, kombinere ting og kompetencer på nye måder, skabe en selvregulerende og selvredigerende kultur og endeligt få det hele til at løbe sammen i en højere enhed. • IP-management Brug af eksterne vidensressourcer og innovation i åbne fora stiller krav til håndteringen af IPrettigheder. Dels for at have klarhed over hvem der har hvilke rettigheder, dels fordi håndteringen af IPrettigheder kan udgøre et forretningsområde i sig selv. At arbejde målrettet med sin IP-management er derfor vigtigt både i forhold til risiko håndtering, forretningsmuligheder og strategi. • At gribe bolden For at kunne næres ved den innovative energi fra fællesskabet, må et firma være i stand til at gribe og forstå de ideer og den viden der strømmer fra det. Dette er en essentiel aktivitet fordi den supplerer og substituerer virksomhedens interne innovations processer. Denne funktion udgør derfor et nøgle element i forhold til realiseringen af de konkurrencemæssige fordele ved CSI, der ikke i samme grad kan sikres via IP-rettigheder. • Fra ekstern viden til intern energi Den mængde af viden der eksisterer hos individer, virksomheder i samfundet og på!internettet repræsenterer en utrolig energi. For at denne energi kan udnyttes skal der bygges redskaber, der kan omforme den til noget brugbart, ligesom en vindmølle der overfører energien i vinden til en møllesten eller til en generator, og dermed gør det muligt at udnytte energien i form af strøm eller bevægelse. Det kræver ressourcer at sætte processen i gang, og det kræver specialiserede redskaber at kunne få adgang til den vidensenergi der ligger i såvel eksterne som interne videnskilder. • Incitamenter Integrering af kollaborativ innovation vil også!fordre en ny måde at skabe incitamenter for både medarbejdere og eksterne aktører. Hvorfor skulle en ekstern part ville bidrage til en virksomheds forskning og udvikling, og hvorfor skulle en medarbejder gøre sig den ulejlighed at bruge tid og energi på at søge efter eksterne ressourcer? Der skal lægges kollaborative godbidder ud, og viftes med kollaborative gulerødder. • Opbygning af netværk og fællesskaber CSI bygger på!det råstof der kommer fra en mangfoldighed af eksterne aktører. Rammerne for at få disse input kan organiseres som netværk og fællesskaber enten virtuelt eller fysisk. Hvilken type og hvilken form man opbygger, afhænger af flere faktorer, f.eks. hvilken grad af åbenhed man ønsker i processen, hvad der er omdrejningspunktet. Der er fordele og ulemper uanset hvilken tilgang man vælger. Ofte vil de nye og innovative løsninger komme fra ganske uventede bidragydere, som man måske ikke selv ville have tænkt på at invitere til at bidrage i processen. Omvendt kan stor åbenhed føre til megen støj, og gøre det sværere at identificere det værdifulde bidrag mellem alt det andet. • Legitimering af CSI Det er vigtigt at få! både interne og eksterne aktører til at bakke op om et CSI initiativ. Nøgleordene for dette kan bl.a. være lederskab, visioner, analyse, dialog og initiativ. Der kan tages en ledelsesmæssig beslutning, der kan formuleres en vision for virksomheden, udarbejdes en analyse af mulighederne på markedet og i samfundet eller CSI kan udspringe af løbende dialog eller et nyt initiativ. Uanset hvilken af legitimeringsgrundlagene der er i spil skal man, konfronteret med spørgsmålet ”Hvorfor CSI?” kunne pege tilbage på det legitimerende grundlag og sige ”Derfor”. ! SIDE 7
WeCollaborate.org CSI-RAPPORTEN
6/10-2009!
Kollaborativ forretningsmodel Udfordringen for den kollaborative forretningsmodel er at placere kendte og ukendte enheder såsom virksomheder, individer, institutioner, eksperter etc. i en interaktiv, kreativ og konstruktiv kontekst. Det helt centrale punkt er, når forretningsmodellen går fra åbenhed som i at dele sin viden med eksterne parter, og tage viden ind fra ditto, til at skabe ny viden sammen med eksterne aktører, og lade innovationsprocessen overskride systemernes grænser. Det er her den frugtbare legeplads for Collaborativ Social Innovation opstår.
Kollaboration • • •
!
Skaber rammerne og udgangspunktet for CSI processen Rådgiver om IP- og videns management strategier Udvikler CSI projekter
SIDE 8