Milline on ideaalne 21. sajandi juht?

Aina enam räägitakse, et ettevõtete juhtimine peab tänapäeval olema teistsugune kui paarkümmend aastat tagasi, sest uued, ringmajandusel põhinevad ärimudelid nõuavad uutmoodi lähenemist.

Siiri-Mall Musten usub, et 21. sajandi juht on enesearengut väärtustav liider, kes suudab meeskonnaliikmete potentsiaali märgata ning suunata inimesi seda rakendama. Foto: Egert Kamenik

Milline peaks olema edukas 21. sajandi juht ja milliseid positiivseid näiteid leiab ringmajanduse põhimõtteid järgivate ettevõtete käekäigust, rääkisime Siiri-Mall Musteniga, kes on Šveitsis tegutseva tulevikutöö start-up’i Elewus GmbH asutaja ja juht ning EBS Executive Educationi arenguprogrammi „21. sajandi juht“ programmijuht.

Mis on põhjustanud vajaduse uutmoodi juhtide ja juhtimise järele?

Maailm on viimastel aastakümnetel tunduvalt rohkem globaliseerunud. See tähendab, et oleme üksteisega läbi ja lõhki seotud. Kriisidki on globaalsed – praegu räägitakse ka Aasias Ukraina sõjast. Elame kiiresti muutuvas ja raskesti ettearvatavas maailmas.

Üha rohkem on näha ka klientide ootuste muutumist. Accenture tegi mõne aasta eest üleilmse uuringu, millest selgus, et juba 63% tarbijatest eelistab tähenduslikke ja keskkonnasõbralikke tooteid-teenuseid. Eraldi teema on töötajad: Gallupi hiljutistest uuringutest tuleb välja, et umbes 80% töötajatest pole tööle pühendunud. See

HELI LEHTSAARKARMA Sõnaseadja OÜ ajakirjanik

näitab, et seni suurkorporatsioonides levinud hierarhiline ning töötajate individuaalsust ja vabadust piirav organisatsioonimudel enam ei toimi. Juhtidele tuleb väljakutseid igast suunast.

Sa mainisid suuri hierarhilisi organisatsioone. Eestis on aga üle 90% ettevõtetest kuni kümne töötajaga mikroettevõtted, järelikult meil neid muresid pole?

Eestis on teistsugused mured. Ettevõtlik ja start-up’idele orienteeritud kultuur on meie eelis, aga samas paneb see kiire tempo peale ja seetõttu võivad nii juhid kui ka töötajad läbi põleda.

Tänapäevane jätkusuutlik ringmajanduse mudel ehk majanduskasvu saavutamine vähendatud keskkonnamõjuga peab arvestama kolme P-ga: People, Planet, Profit. Kui viime selle põhimõtte ettevõtte tasandile, siis mida see ettevõtte jaoks tähendab?

Alustuseks võiksid juhid mõelda, miks nende ettevõte tegelikult eksisteerib. Mis on see tähenduslik eesmärk ja väärtus, mida soovitakse ühiskonnale ja keskkonnale luua? Tänapäeval toimib enamik ettevõtteid ainult kasumile ja omanike huvidele orienteeritult. Kuid tasuks mõelda, kes on sidusgrupid, keda ettevõtte tegutsemine mõjutab ja kellele väärtust luuakse või keda hoopis kahjustatakse. Sidusgruppide alla kuuluvad kliendid, töötajad, partnerid, allhankijad, konkurendid, sarnase missiooniga organisatsioonid jne. 21. sajandi juhid kaasavad sidusgrupid innovatsiooni.

Seejärel tuleb läbi vaadata oma ärimudel – kuidas seda ringmajanduse põhimõtteid arvestavaks muuta. Positiivseid eeskujusid on juba näha. Need on ettevõtted, mis arvestavad ühiskonna ja keskkonnaga ning on samal ajal saavutanud häid finantstulemusi. Näiteks SITRA (Soome innovatsioonifond – toim) hiljutises uuringus leiti, et ringmajanduse ettevõtetel on võimalus käivet kasvatada kuni 75%.

Millest käibekasv tuleb?

Näiteks sellest, et kasutatakse taaskasutatud materjale, samuti vastupidavamaid materjale ja see teeb toote elutsükli pikemaks. Või toodete müümise asemel neid hoopis renditakse. Ringmajanduse ärimudelile üleminek eeldab innovatsiooni, mille käigus töötatakse kogu oma tarneahel ja äriprotsessid uuesti läbi.

Esimesena meenub USA rõivabränd Patagonia, kes kasutab rõivaste tootmisel 94% taaskasutatud ja kauakestvaid materjale. Šveitsis aga valmistab Freitag vanadest veoautorehvidest jalgrattakotte, raha- ja sülearvutite kotte jms. Nende tooted on disainitud moodulipõhiselt, nii et ettevõttel on tooteid parandada ja nende osi vahetada lihtne. Freitagi puhul on märkimist väärt ka organisatsioonimudel, mis põhineb ettevõtlikel isejuhtivatel tiimidel. Kui hierarhilises organisatsioonis on igaühel oma kindel amet ja ametikirjeldus, siis isejuhtivates tiimides saavad töötajad vastavalt oma tugevustele ja huvidele valida kolm-neli agiilset rolli. Selliste ettevõtete juhtimisstiil on võimestav, mitte kontrolliv ja käskudel põhinev. Ühtlasi soodustavad valdkonnaülesed iseseisvad tiimid ringsete ärimudelite juurutamiseks vajalikku koostööd ja innovatsiooni.

Arvestades, et juhid juhivad asjad juhtuma, siis millised on need võtmeteemad, mida jätkusuutliku ja keskkonnaga harmoonias tegutseva ettevõtte juht peab silmas pidama?

Kui töötasime välja EBS-is tänavu sügisel alustavat arenguprogrammi „21. sajandi juht“, jäi sõelale kuus võtmeteemat. Esiteks peab juhil olema oskus globaalsetes trendides orienteeruda, prioriseerida ja enda äri põhjal stsenaariume planeerida. Seejärel tuleb võtta fookusesse ringse äristrateegia ja ärimudeli loomine. Edasi on vaja tegeleda valdkondadega, mis võimestavad ja toetavad uue ärimudeli elluviimist: tehnoloogia ja andmehaldus, roherahandus, juhtimis-ja organisatsioonimudel. Ja viimane, võtmetähtsusega tegur on muutuste juhtimine, sh kommunikatsioon ja koostöö sidusgruppidega.

Oled aastaid olnud juhtide coach. Mis on sinu kogemuse põhjal peamised takistused, mida juhid kogevad uut ärimudelit juurutades?

Nagu muudatuste juhtimisel ikka, on peamine takistus ettevõtte kultuur. Kui mõtleme, mis ettevõtte kultuuri kujundab, siis on selleks peamiselt juhtkonna mõtteviis. Kui mõni juhtkonna liige ei näe innovatsioonivõimalusi või tal pole tahet kasumiülest väärtust luua, siis tekivad lahkhelid. Teinekord tuleb seetõttu teha raskeid otsuseid, et ettevõte või juht ise saaks edasi liikuda. Lisaks võib komistuskive tulla tarnijate, pankade või isegi seadusandluse poolt – ringseteks ärimudeliteks ei olda veel valmis.

Kui sa saaksid disainida ideaalse 21. sajandi juhi, siis milline see juht oleks?

Enamik juhtimiskoolitusi keskendub sellele, millised on juhtimiseks vajalikud kompetentsid ja käitumisviisid, kesksel kohal on strateegiline mõtlemine ja finantsjuhtimine. Need on kõik olulised, aga välised tegurid! Mina soovitan keskenduda hoopis juhi sisemaailmale ja enesejuhtimisele. Siinkohal on viimastel aastatel just neuroteaduses põnevaid avastusi.

Kui juht on iseendast ja oma missioonist teadlik, siis ta tõmbab oma inspireeriva energiaga tiimid käima ja viib ettevõtte jätkusuutliku eduni. Teisisõnu – 21. sajandi juht on eelkõige liider, kes toob teistes välja potentsiaali ja võtab jätkusuutlikkust arvesse nii iseenda kui ka organisatsiooni juhtimisel.

Kas teadsid?

Ringmajandus erineb praegusest lineaarsest majandusmudelist, mis põhineb „tooda-tarbi-viska minema“-mõtteviisil. Ringmajanduses seatakse esikohale ressursside jätkusuutlik kasutus, sh taaskasutus ja toodete omamise asemel nende rentimine. Seetõttu vajab ringmajandus uutmoodi ärimudeleid, disaini- ja tootmismeetodeid ning logistikasüsteeme. Olulised on ettevõtete koostöö ja rahvusvahelised kokkulepped, mis loovad võimalusi uute turgude ja partnerluste loomiseks.

Allikas: ringmajandus.envir.ee

Teel ringmajanduse poole

h Volvo kasutab uutes veoautodes kolmandiku ulatuses ringlusse võetud materjale. Uued veokid on kavandatud nii, et 90% materjalidest saab taaskasutada. h Michelin müüb rehve teenusena (klient maksab miili kohta) ja anduripõhist andmeanalüüsi, mille põhjal antakse teada järgmise autohoolduse aeg. h Siemens kasutab gaasiturbiinide juhtimises masinõppesüsteemi. See võimaldab vähendada heitkoguseid 10–15%. h Boeing kasutab tootmisprotsessides hääljuhtimist, mis kuvab töötajate virtuaalreaalsuse prillidele tööks vajalikud juhised ja andmed, nii et nad ei pea n-ö käsi töö küljest ära võtma. h Reet Ausi brändi rõivad toodetakse masstootmises üle jäävatest kangastest. Ühtlasi töötas Aus koos Stockholmi keskkonnainstituudi

Tallinna keskusega välja tööstusliku taaskasutuse meetodi, mis võimaldab ka teistel tootjatel kangajääkidel põhinevat tootmismeetodit rakendada.

Allikas: Sitra analüüs „Circular economy business models for the manufacturing industry“, www.reetaus.com Sotsiaalne võimekus

Ingliskeelne maailm tunneb nn kolme P ehk People (inimesed), Planet (planeet), Profit (kasum) nimelist lähenemist aastast 1994, mil selle võttis kasutusele ärikonsultatsioonifirma SustainAbility asutaja John Elkington. Ta leidis, et ettevõtete edukuse hindamisel ei tohiks lähtuda vaid kasumist, vaid arvestada tuleb ka ettevõtte tegutsemise mõju inimestele ja keskkonnale.