مجلة عالم الجودة العدد الثاني

тАля║Зя╗Яя╗Ья▒░я╗ня╗зя╗┤я║ФтАм

тАля╗гя║ая╗ая║Ф я╗Ля╗ая╗дя╗┤я║Ф я╗Ля║оя║Ся╗┤я║Ф я╗гя║Шя║ия║╝я║╝я║Ф я╗Уя╗░ я╗Ля╗ая╗оя╗б я╗ня║Чя╗Дя║Тя╗┤я╗Шя║Оя║Х я║Ня│Йя╗оя║йя║У я╗ня╗зя╗Ия╗в я║Ня╗╣я║йя║Ня║ня║УтАм

тАля│Оя║Оя╗зя╗┤я║ФтАм

тАля╗Ля║Оя▒В я║Ня│Йя╗оя║йя║УтАм

тАля╗гя║ая╗ая║ФтАм

тАля╗гя║ая╗ая║Ф я╗Ля║Оя╗Яя╗в я║Ня│Йя╗оя║йя║УтАм

тАля║Гя╗гя║Оя╗зя║Шя╗ия║О я║Гя╗гя║Шя╗ия║О я╗ня╗Ля║Оя│Мя╗ия║О я║Ня│Йя╗оя║йя║У я╗ня║Ня╗Яя╗ия║╕я║о я║Ня╗Яя╗Мя╗ая╗дя╗▓ я║Ня│Мя║Шя║ия║╝я║║ я╗Уя╗▓ я╗Ля║Оя╗Яя╗в я║Ня│Йя╗оя║йя║У я╗Пя║Оя╗│я║Шя╗ия║ОтАм

тАля╗ня║йя║Ня╗Ля║О я╗ЯтАм тАля╗ая║Шя╗Шя╗ая╗┤я║к я╗ня║Ня╗Яя║Шя║░я╗│я╗┤я╗Т тАк┬╗ ..тАмя║ня║зя║╝я║Ф я╗Чя╗┤┘Ая║Оя║йя║У я║Яя║кя╗│я║кя║У я╗│я║╝я╗Мя║Р я║Чя╗Шя╗ая╗┤я║кя╗ля║О я╗ня╗Уя╗Шя║О я│Мя╗Мя║Оя╗│я╗┤я║о я║Ня╗╖я╗│я║░я╗н тАк┬╗ ISO/IEC 18013тАмтАм

тАля║Ня╗Яя╗Шя╗┤я║Оя║▒ я║Ня│Мя╗Шя║Оя║ня╗етАм

тАля║Ня╗Яя╗Мя║кя║й я║Ня╗Яя║Ья║Оя╗зя╗░ тАк -тАмя║Гя║Ся║оя╗│я╗Ю тАк2011тАмтАм тАля║Ня╗Яя║┤я╗ия║Ф я║Ня╗╖я╗ня╗Яя╗░тАм

тАлтАкaтАмтАм

тАлтАкh^} ^ `h^f\ zтАмтАм тАлтАкbтАмтАм тАл тАм тАл}тАм тАл^тАм тАл*тАм тАл тАм тАлтАк% iтАмтАм

тАл тАм

тАля║ГтАм тАля▓ЭтАм тАля║ОтАм тАля║ЩтАм

тАл╪пя╗Ыя║Шя╗о╪▒тАк :тАмя╗ля║О╪п┘Й ╪зя╗Яя║Шя╗┤я║ая║О┘Й┘ЖтАм тАля╗Ля╗Ая╗о╪з я╗Уя║ия║оя╗│я║О я│Мя║ая╗ая║Ф я╗Ля║О┘Е┘ДтАм тАл╪зя╗Яя║ая╗о╪п╪йтАм

тАля╗ЛтАм тАля╗ая╗дя╗┤тАм тАля║ФтАм тАля╗гя║ШтАм тАля║итАм тАля║╝я║╝тАм

тАля║ФтАм

тАлтАкwww.alamelgawda.comтАмтАм

тАля║Ня│Мя╗Фя║Оя║Чя╗┤я║в я║Ня╗Яя╗Мя║╕я║оя║У я╗╣я║йя║Ня║ня║У я║Ня│Ля║кя╗гя║Ф я║Ня│Мя║Шя╗дя╗┤я║░я║УтАм тАл┬╗ я║Гя║│я║Мя╗ая║Ф я│М┘А┘Ая║Оя║ля║Н я║Ня│Ля╗дя║┤я║Ф ┬╗тАм тАля║Ня║│я▒░я║Ня║Чя╗┤я║ая╗┤я║Ф я║Чя╗оя║╗я╗ая╗Ъ я║Зя▒Г я║Ня╗╖я║│я║Тя║Оя║ПтАм тАля║Ня│Йя║мя║ня╗│я║Ф я╗Яя╗ая╗дя║╕я╗Ья╗ая║Ф я║йя║Ня║зя╗Ю я╗гя╗ия║╕я║Дя║Чя╗ЪтАм тАлтАк!..тАмтАм

тАля║Чя╗Дя║Тя╗┤я╗Ц я╗гя╗Мя║Оя╗│я▓С я╗ня╗зя╗Ия╗в я║Ня│Йя╗оя║йя║УтАм тАля║Ня╗Яя║╕я║Оя╗гя╗ая║Ф я░▓ я║Ня│Мя║Жя║│я║┤я║Оя║Х я║Ня╗Яя║Шя╗Мя╗ая╗┤я╗дя╗┤я║ФтАм тАля║Яя╗дя╗┤я╗К ╪зя╗Яя║дя╗Шя╗о┘В я╗гя║дя╗Фя╗оя╗Зя║Ф я│Мя║ая╗ая║Ф я╗Ля║О┘Е┘Д ╪зя╗Яя║ая╗о╪п╪й┬йтАк2011тАмтАм

тАля║Чя║╝я║кя║н я║Ся║оя╗Ля║Оя╗│я║Ф я╗гя║Жя║│я║┤я║Ф я║Ня╗Яя║Шя╗Шя╗ия╗┤я║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗Дя╗оя╗│я║о я╗ня║Ня╗╣я║│я║Шя║╕я║Оя║ня║Ня║Х я╗ня║Ня╗Яя║Шя║кя║ня╗│я║Р я╗ня║Гя╗зя╗Ия╗дя║Ф я║Ня╗Яя║ая╗оя║йя║УтАм

тАля║Ня╗Яя║ая╗оя║йя║У я╗Уя╗▓ я╗Ля╗┤я╗оя╗е я╗Ля║Оя╗Яя╗в я║Ня╗Яя║ая╗оя║йя║УтАм

тАля║ня║гя╗ая║Ф я╗Уя╗░ я╗гя║Тя║Оя║йя║ЙтАм тАля╗Ля╗ая╗в я║Гя║Яя╗мя║░я║У я║Ня╗Яя╗Шя╗┤я║Оя║▒тАм

тАля╗Ля║Оя╗Яя╗в я║Ня│Мя╗оя║Ня║╗я╗Фя║Оя║ХтАм

‫ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎﻟﻢ‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺅﻳﺘﻨﺎ‬

‫ﺭﺳﺎﻟﺘﻨﺎ‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة أول ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻣﺠﺎﻧﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺸﺘﻰ ﻋﻠﻮم‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﻔﻜﺮة وﻫﻰ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻨﺎ ﺑﻴﺖ ﻳﺄوى ﻣﺤﺒني اﻟﺠﻮدة مبﺨﺘﻠﻒ إﻧﺘامﺋﺘﻬﻢ‬ ‫ومبﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻﺗﻬﻢ ﺣﻴﺚ إﻧﻄﻠﻘﺖ اﻟﻔﻜﺮة ﻣﻦ ﻣﻬﺪ ﺣﻠﻢ ﻇﻞ ﻳﺮاودﻧﺎ ﻟﺘﺨﺮج اﱃ اﻟﻨﻮر ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﻛﻮﻛﺒﺔ ﻣﻦ ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮىب ﻗﺒﻠﺖ اﻟﺘﺤﺪى وأﺧﺬت ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ أﻣﺎﻧﺔ إﺧﺮاج ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰱ ﻋﻠﻮم اﻟﺠﻮدة ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻧﺮﺣﺐ ﺑﻜﻞ ﻣﺤﺒﻰ اﻟﺠﻮدة‬ ‫وﻋﺸﺎﻗﻬﺎ‪,‬ﻧﺮﺣﺐ ﺑﻜﻞ ﻗﻠﻢ ﺣﺮ وﺟﺮئ ﻟﻴﺘﻨﺎول ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺠﻮدة وﻫﻤﻮﻣﻬﺎ ﰱ ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮىب ‪,‬‬ ‫ﻧﺮﺣﺐ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻪ ﻋﻠﻢ وﻗﺮر أﻻ ﻳﻜﺘﻤﻪ ﻟﻴﻘﻒ ﺑني ﺛﻨﺎﻳﺎت اﻓﻜﺎره ﻟﻴﺤﺘﻜﺮه ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻂ‬ ‫‪ ,‬ﻧﺮﺣﺐ ﺑﻜﻞ ﻣﻌﻄﺎء أﺗﺨﺬ ﻗﺮاره ﺑﺄن ﻳﻜﻮن ﻧﺎﻓﻌﺎ ﻟﻨﻔﺴﻪ وﻟﻸﺧﺮﻳﻦ وﻷﻣﺘﻪ اﻟﺘﻰ ﺗﺼﺎرع ﻣﻦ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﺒﻮء ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﺑني اﻷﻣﻢ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻧﺮﺣﺐ ﺑﻜﻞ ﺑﺎﺣﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ رمبﺎ ﻳﺠﺪﻫﺎ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻟﻨﻜﻮن‬ ‫ﺳﺒﺒﺎ ﰱ أن ميﺴﻚ ﺑﻘﻠﻤﻪ ﻳﻮﻣﺎ وﻳﻮاﺻﻞ اﻟﻌﻄﺎء ﻧﺮﺣﺐ ﺑﻜﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﰱ ﻋﺎﳌﻨﺎ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‬

‫أﻣﺎﻧﺘﻨﺎ أﻣﺘﻨﺎ وﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﺠﻮدة واﻟﻨﴩ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﳌﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻏﺎﻳﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ دورﻳﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺼﺪر ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫واﻻﺳﺘﺸﺎرات وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﺠﻮدة‪ .‬أردﻧﺎ ﺑﺘﻮاﺟﺪﻧﺎ أن ﻧﻜﻮن أول ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻛﻞ‬ ‫أﻓﺮع وﻋﻠﻮم وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬ ‫‪.١‬ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺷﺘﻰ ﻋﻠﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪.٢‬أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ ودوﻟﻴﺔ‬ ‫‪.٣‬ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻟﺮواد اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﻌﺎمل اﻟﻌﺮيب وﻋﺎﳌﻴﺎ‬ ‫‪.٤‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ أﺧﺒﺎر وﻣﻨﺘﺠﺎت وﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻧﺪوات‬ ‫وﻣﺆمتﺮات ﻋﺮﺑﻴﺎ ودوﻟﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻋﻤني ﺑﻜﻮادر ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺷﺘﻰ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺠﻮدة أﺧﺬت ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ أﻣﺎﻧﺔ ﻧﴩ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة ﰲ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ﻋﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﺗﺖ ﰲ أﺷﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪ ,‬ﺣﺎﻣﻠني ﻟﻮاء اﻟﺠﻮدة ﻋﺎﳌﻨﺎ‬ ‫وﻣﻬﻤﺘﻨﺎ ﺗﻮﺻﻴﻠﻪ إﱃ أﻣﺘﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﺃﺭﺳﻞ ﻣﻘﺎﻟﻚ ﺍﱃ‬ ‫ﳎﻠﺔ ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺗﺘﴩف ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة أن ﺗﺴﻘﺒﻞ ﻣﻘﺎﻟﻚ أو ﺑﺤﺜﻚ ﻟﻨﴩه ﺿﻤﻦ أﻋﺪاﻫﺎ وذﻟﻚ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﴩوط ﺳﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﻨﴩ ﰲ اﳌﺠﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺠﻠﺔ‪ ،‬ﻫﻮ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة وﻧﻈﻤﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬و اﳌﺠﻠﺔ‬ ‫ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﻨﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻫﺬه اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﴩط أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﰲ اﳌﻘﺎﻻت أو اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت أو اﻟﺒﺤﻮث أو‬ ‫أي ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﴩوط اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .١‬أن ﻳﻜﻮن اﳌﻘﺎل أو اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬أﻻ ﻳﻜﻮن ﺗﻢ ﻧﴩه ﰲ ﻣﺠﻼت ﺗﺸﺒﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﴩ ﰲ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﺗﻮﻓﺮ ﴍوط اﳌﻘﺎل ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ و اﻟﻔﻨﻴﺔ ﰲ اﳌﻘﺎﻻت اﳌﺮﺳﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٤‬ﺗﻮﻓﺮ ﴍوط اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻛﻞ ﺑﺤﺚ ﻣﺮﺳﻞ إﱃ اﳌﺠﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٥‬ﺗﻘﺒﻞ اﳌﺠﻠﺔ ﻛﻞ اﻟﺒﺤﻮث ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ أو اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٦‬أﻻ ﻳﻘﻞ اﻟﺒﺤﺚ أو اﳌﻘﺎﻟﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ إﱃ اﳌﺠﻠﺔ ﻋﻦ ﺻﻔﺤﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺎت ‪ word‬و أﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ‬ ‫‪ ١٠‬ﺻﻔﺤﺎت ﺑﺨﻂ ﺣﺠﻤﻪ‪ ١٦‬مبﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت و اﻟﺠﺪاول‪.‬‬ ‫‪ .٧‬متﻨﺢ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻻت اﳌﱰﺟﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٨‬أن ﺗﻜﻮن اﳌﻘﺎﻻت و اﻟﺒﺤﻮث ﰲ ﺿﻮء ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٩‬ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ اﻟﺤﻖ ﰲ ﻧﴩ أو ﻋﺪم ﻧﴩ اﳌﻘﺎل أو اﻟﺒﺤﻮث اﳌﺮﺳﻠﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ إﺑﺪاء اﻷﺳﺒﺎب ﻟﺼﺎﺣﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ‪.‬‬ ‫‪ .١٠‬ﻳﻔﻀﻞ إرﺳﺎل اﻟﺴرية اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﻟﻒ‬ ‫ﻳﺘﻢ إرﺳﺎل اﳌﻘﺎﻻت ﻋﲆ اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوىن اﻟﺘﺎﱃ‬ ‫‪info@alamelgawda.com‬‬ ‫‪or magdykhattab100@gmail.com‬‬

‫ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤﻝ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﻣﺠﺪي ﺧﻄﺎب‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ رﺋﻴﺲ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺰﻫﺮاىن‬ ‫ﺳﻜﺮﺗري اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ ‪ :‬أﻣﺠﺪ ﺧﻠﻴﻔﺔ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ اﻹداري‪:‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻄﻴﺔ اﻟﺘﺎزى‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ‪:‬‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬وﺟﺪى ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ اﻟﺴﻴﴗ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‬ ‫دﻛﺘﻮر ‪ :‬ﻋﺜامن ﻋﲆ ﻋﺒﻮد‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﺟﻤﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﳌﺠﻴﺪ اﳌﻘﻄﺮى‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺗﻮﻓﻴﻖ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﴍف اﻟﺪﻳﻦ ﺣﻤﺪ ﻋﻘﻴﺪ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺔ‪ :‬ﺳﺎره ﺻﺒﺤﻲ ﻋﺜامن ﺑﺎﺷﺎ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻪ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ‪ :‬اﻟﺤﺎج ﻋﺒﺪ اﳌﻮﱃ اﻟﺼﺪﻳﻖ ﻣﻮﳻ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ ‪ :‬ﺣﺴﻦ ﻣﻴﻤﻲ ﻣﺤﻤﺪ اﳌﻨﴘ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذة‪ :‬ﻋﺒري ﻋﺎدل ﻋﺒﺪ اﻟﺮازق ﺟﺎد اﻟﺮب‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪:‬‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻬﻴﺌﺔدﻛﺘﻮر‪ :‬أﺣﻤﺪ ﺣامد‬ ‫اﻋﻀﺎء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺴﺎﻳﺢ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻼل‬

‫ﺷﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﻣﺠﺪي ﺧﻄﺎب‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺰﻫﺮاىن‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺗﻮﻓﻴﻖ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ‪ :‬أﻣﺠﺪ ﺧﻠﻴﻔﺔ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﴍف اﻟﺪﻳﻦ ﺣﻤﺪ ﻋﻘﻴﺪ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺔ‪ :‬ﺳﺎره ﺻﺒﺤﻲ ﻋﺜامن ﺑﺎﺷﺎ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻪ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ‪ :‬اﻟﺤﺎج ﻋﺒﺪ اﳌﻮﱃ اﻟﺼﺪﻳﻖ ﻣﻮﳻ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ ‪ :‬ﺣﺴﻦ ﻣﻴﻤﻲ ﻣﺤﻤﺪ اﳌﻨﴘ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻋﺜامن ﻋﲆ ﻋﺒﻮد‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻼل‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﺟﻤﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﳌﺠﻴﺪ ﺛﺎﺑﺖ اﳌﻘﻄﺮي‬ ‫أﺳﺘﺎذة‪ :‬روان ﺧﺮﻳﺴﺎت‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺒﺤريى‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺨﺸﻴﻨﻰ‬ ‫أﺳﺘﺎذ‪ :‬ﻓﺎﻟﺢ اﻟﺸﻬﺮاىن‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻄﻴﺔ اﻟﺘﺎزى‬ ‫أﺳﺘﺎذ‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح رﻓﺎﻋﻰ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻟﻄﻔﻰ ﻓﻬﻤﻰ ﺣﻤﺰاوى‬ ‫اﳌﻘﺎﻻت واﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳌﻨﺸﻮرة ﺗﻌﱪ ﻋﻦ أراء ﻛﺘﺎﺑﻬﺎ وﻻ‬ ‫ﺗﻌﱪ ﺑﺎﻟﴬورة ﻋﻦ رأى اﳌﺠﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰱ ﻫﺬا اﻟﻌﺪد وﻏريه ﺗﻌﻮد ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﻬﺎ وﺣﻘﻮق ﻧﴩﻫﺎ ﰱ ﻫﺬا اﻟﻌﺪد ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ‬

‫اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ اﻟﻔﺨﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪ :‬ﻫﺎدى اﻟﺘﻴﺠﺎىن‬

‫ﻛﺎﻓﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻨﴩ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﳌﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة وﻻ‬ ‫ﻳﺠﻮز إﻋﺎدة ﻧﴩ ﻣﺎ ورد ﺑﺎﻟﻌﺪد دون اﻟﺮﺟﻮع اﱃ‬ ‫اﳌﺠﻠﺔ أو ﻛﺎﺗﺐ اﳌﻮﺿﻮع وأﺧﺬ ﻣﻮاﻓﻘﺔ رﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻨﻰ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﺟامل رﺷﺪى ﺧﻄﺎب‬ ‫رﻋﺎﻳﺔ اﳌﺠﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﺸﺎرات واﻟﺘﺪرﻳﺐ وأﻧﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻟﻺﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﺠﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻫﺎﺗﻒ‪0020108415359 :‬‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﱰوىن‪info@alamelgawda.com :‬‬ ‫اﳌﻮﻗﻊ اﻟﺮﺳﻤﻰ ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﺗﻄﺎ ﻟﻌﻮ ﻥ ﻓﻰ ﻫﺬ ﺍ ﺍ ﻟﻌﺪ ﺩ‬ ‫ﺍﻹﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ‪6 .....................................‬‬ ‫دﻛﺘﻮر ﻫﺎدى اﻟﺘﻴﺠﺎىن ﻋﻀﻮا ﻓﺨﺮﻳﺎ ﳌﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‪7 ...................‬‬ ‫ﻛﺎﺭﻳﻜﺘﻴﺮ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪8 ......................‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ) اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎىن ( ‪9 ...............‬‬ ‫ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻹﺻﺪار اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻷﻳﺰو ‪13............ 9004 : 2009‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻴﻮم اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ‪14............‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻢ إدارة اﻟﻜﻮارث واﻷزﻣﺎت‪15 .................‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﳌﺎذا اﻟﺨﻤﺴﺔ‪22.............................‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ‪24......................‬‬ ‫اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪27........................‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن ‪29.............................‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳري وﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪31 ...................‬‬ ‫رﺣﻠﺔ ﰱ ﻣﺒﺎدئ ﻋﻠﻢ أﺟﻬﺰة اﻟﻘﻴﺎس‪33...........................‬‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﳌﻔﺎﺗﻴﺢ اﻟﻌﴩة ﻹدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ‪38 ....................‬‬ ‫منﻮذج ﻣﻘﱰح ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﳌﺎﱄ ﺑﺎﳌﻨﻈامت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪45 ..‬‬ ‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺍﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ ! ‪51 ...........................‬‬ ‫ﺃﻋﺮﻑ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫) ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ( ‪53...................‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬ ‫أﺧﺒﺎر اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﺪورﻳﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪54................‬‬ ‫رﺧﺼﺔ ﻗﻴـﺎدة ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ‪56 .....................‬‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺀ‪:‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻋﺒﻮات اﻷﻏﺬﻳﺔ ‪58 ......................‬‬ ‫ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬ ‫دﻛﺘﻮر ﺟﻴﻨﻴﴚ ﺗﺎﺟﻮﳾ‪62.........................‬‬ ‫ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﰱ اﻟﻠﺤﺎم‪64...................‬‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات واﳌﻮاﺻﻔﺎت ﰱ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮىب‪66...................‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬ ‫أﻣﺜﻠﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰱ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ ‪ 6‬ﺳﻴﺠام‪68......................‬‬ ‫ﻗﺼﺔ ﻧﺠﺎﺣﻰ ﻣﻊ اﻟﻜﺎﻳﺰن) اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎىن ( ‪70......................‬‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺣﺔ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪73.........................‬‬ ‫ﺃﺑﺤﺎﺙ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬ ‫ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أداء ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل‬ ‫و اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪78 ..................................‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ اﻷﻳﺰو ‪89 .............. 9001‬‬ ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ‪:‬‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻟﻌﺎمل اﻟﺠﻮدة‪108 ..................‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺍﻋﻰ ﺍﻟﺮﺳﻤﻰ‪109 ................................‬‬

‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻓﻰ ﻋﻴﻮﻥ ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺇﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ‬

‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻴﻮﻥ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﳎﺪﻯ ﺧﻄﺎﺏ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﺑﻨﻈﺎم ﻣﺤﻜﻢ ﻣﺒﻨﻰ ﻋﲆ أﻫﺪاف ﻣﺄﻣﻮل ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫ﺑﺄرﻗﺎم وﻗﻴﺎﺳﺎت ﺗﻜﻮن اﳌﺆﴍ اﻟﻮاﺿﺢ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﺗﺤﻜﻢ مبﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫إﱃ أﺷﺨﺎص أو ﺟﻬﺎت ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﺗﺴﺄل ﻋﻨﻬﺎ وﺗﺤﺪد ﺑﻔﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﺗﻨﺠﺰ ﺧﻼﻟﻬﺎ وإن‬ ‫ﻛﺎن اﻷﻣﻞ ﺑﻔﻌﻞ أﻓﻀﻞ اﻷﺷﻴﺎء وﺗﺤﻘﻴﻖ أﻋﻈﻢ اﻷﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب إﻻ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻻ ﻧﻜﻮن ﻣﻌﺠﺰﻳﻦ ﻷﻧﻔﺴﻨﺎ ﻓﻨﻀﻊ أﻫﺪاف ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪ ........‬ﻟﺬﻟﻚ‬ ‫اﻧﻄﻠﻘﻨﺎ واﺟﺘﻬﺪﻧﺎ ﻷن ﻧﻠﺒﻰ ﻟﻜﻞ زﺑﺎﺋﻨﻨﺎ ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻬﻢ ﰲ ﻣﺠﻠﺘﻬﻢ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻻت اﳌﺘﻤﻴﺰة و اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﻄﺎﻟﺐ واﳌﺒﺘﺪئ واﻟﺨﺒري‬ ‫واﻟﺒﺎﺣﺚ‪.......‬‬ ‫ﻓﺎﳌﺘﺼﻔﺢ ﻟﻌﺎمل اﻟﺠﻮدة ﰲ ﻋﺪدﻫﺎ اﻟﺜﺎين ﺳﻴﻄﻠﻊ ﻋﲆ ﺑﺎب ﻣﻘﺎﻻت ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻟﻴﺠﺪ‬ ‫ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺟﺪﻳﺪة ﻗﺪ ﻃﺮﺣﺖ ﻣﺜﻞ »ﻋﻠﻢ إدارة اﻟﻜﻮارث واﻷزﻣﺎت« و »ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻛﻤﻔﻬﻮم ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﺎين اﻟﻜﺜري وﻛﻨﻈﺎم ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ أﻛرث ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻌﺎﻳري وﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ« و«ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ‬ ‫ﻛﻤﻔﻬﻮم ﰲ أﺑﺴﻂ ﻣﻌﺎﻧﻴﻬﺎ ﺗﻌﻨﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﺘﻘﻨﻪ ﰲ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﻠﺒﻰ وﺗﺸﺒﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن ‪ ,‬أﻣﺎ اﻟﺠﻮدة ﻛﻨﻈﺎم ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ إدارﻳﺔ ﻓﺘﻌﻨﻰ اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت«وﻏريﻫﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﺎب اﳌﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‪ ,‬وﺗﻨﺘﻘﻞ ﻗﺎرﺋﻨﺎ‬ ‫اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﻌﻨﺎ إﱃ ﺗﻜﻤﻠﺔ اﻟﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺪأﻧﻬﺎ ﰲ ﻋﺎمل اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ ,‬ﻟﻨﺼﻞ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻫﺪف رﺋﻴﴘ وﻫﻮ اﻟﻮﻓﺎء‬ ‫مبﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ....‬إذا اﻟﺠﻮدة ﻛﻤﻔﻬﻮم وﻛﻨﻈﺎم ﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﻬﺪف وﻫﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺄﺣﺪ ﻋﻈامء اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌني ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺎب ﻋﻠامء اﻟﺠﻮدة وﻧﺪﺧﻞ‬ ‫ﺑﻌﺪﻫﺎ إﱃ أﺣﺪ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﻤﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﺪأﻧﻬﺎ ﰲ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ أو ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺮﴇ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﺬي ﻫﻮ اﻟﻄﻔﻞ اﳌﺪﻟﻞ ‪,‬‬ ‫واﻟﺬي ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻄﻠﺐ وأواﻣﺮه ﻳﺠﺐ أن ﺗﺠﺎب ‪ ,‬أﻣﺎ اﻟﺠﻮدة ﰲ ﻋﻴﻮﻧﻨﺎ ﻧﺤﻦ ﻋﺎمل اﻟﻌﺪد اﻷول ﺣﻮل اﻟﻜﺎﻳﺰﻳﻦ و ‪ , sigma 6‬وﺗﻄﻠﻊ ﻣﻌﻨﺎ ﻗﺎرئ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻰ أن ﻟﻨﺎ زﺑﻮن وﻟﻪ أن ﻳﻄﻠﺐ وﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺠﻴﺐ ﻟﺬا ﺑﺪﺋﻨﺎ ﻧﺒﺤﺚ أﺣﺪ اﻹﺿﺎﻓﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ اﳌﺠﻠﺔ وﻫﻮ ﺑﺎب أﺧﺒﺎر اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪,‬‬ ‫ﻟﻴﻨﺘﻬﻲ ﺑﻨﺎ اﳌﻄﺎف ﻋﻨﺪ ﺑﺎﺣﺜﻴﻨﺎ اﻟﻌﺮب ﻟﻨﻀﻊ ﺑني أﻳﺪﻳﻬﻢ ﻧﺘﺎج ﺑﺤﺚ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺰﺑﻮن وأردﻧﺎ أن ﻧﻌﺮﻓﻪ ﺟﻴﺪا وﻛﻨﺎ ﰲ ﺣرية ﻣﻦ أﻣﺮﻧﺎ ﻓﻤﻦ ﻫﻮ زﺑﻮن‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺤﺜني أﺣﺪﻫام ﻋﺮيب ﴏف وﻫﻮ ﰲ ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة أو ﺑﺎﳌﻌﻨﻰ اﻷﺻﺢ ﻣﻦ ﻫﻮ ﻃﻔﻠﻨﺎ اﳌﺪﻟﻞ؟ ‪ .....‬ﻫﻞ ﻫﻮ ﻗﺎرﺋﻨﺎ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺨﻄﻮ ﺧﻄﻮاﺗﻪ اﻷوﱃ ﰲ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ؟ أم أﻧﻪ اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﺬي ﻣﺎزال ﻳﺪرس ﻳﺸﻐﻞ ﺑﺎل اﻟﻜﺜريﻳﻦ وﻫﻮ ﺑﺤﺚ ﺑﻌﻨﻮان »ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ » ISO 9001‬ﻟﻜﺎﺗﺒﻨﺎ‬ ‫ﻋﻠﻮﻣﺎ ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ أو إدارﻳﺔ أو ﺗﻘﻨﻴﺔ أو ﺣﺘﻰ ﻃﺒﻴﺔ أو زراﻋﻴﺔ أو أي ﻛﺎن ﻣﺠﺎﻟﻪ‬ ‫اﳌﺨﴬم واﻟﺨﺒري اﻟﻌﺮيب اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺟﻤﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﳌﺠﻴﺪ اﳌﻘﻄﺮى ‪ ,‬أﻣﺎ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎين‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻋﻴﻨﻪ ﻋﲆ دﺧﻮل ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﺠﻮدة‪ ....‬أم أن ﻫﺬا اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ ذﻟﻚ اﳌﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻓﻬﻮ ﻣﱰﺟﻢ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ إﱃ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ اﻟﺰﻣﻴﻞ‬ ‫ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﺌﻮن وإدارة اﻟﺠﻮدة داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄﺗﻪ ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻣﺪﻳﺮا أو ﻣﻬﻨﺪﺳﺎ‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر اﻟﺤﺎج ﻋﺒﺪ اﳌﻮﱃ ﺻﺪﻳﻖ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺠﻬﺔ‬ ‫أو أﺧﺼﺎﺋﻴﺎ أو ﻣﺮاﻗﺒﺎ ﻟﻠﺠﻮدة أو ﺣﺘﻰ ﻣﻌﻠﻢ ﰲ ﻣﺪرﺳﺔ أو ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﺎﴍة ﻟﻪ ﻋﲆ ﺗﺮﺟﻤﺘﻪ وإﻋﺎدة ﻧﴩه ﰲ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة وﻫﻮ ﺑﻌﻨﻮان »اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫أو ﺻﺤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺠﻮدة‪ ......‬أم أن ﻫﺬا اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﻟﺒﺎﺣﺚ واﳌﺘﻌﻤﻖ ﰲ ﻫﺬا‬ ‫ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأداء ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل واﻟﺪور‬ ‫اﻟﻌﺎمل اﻟﻮاﺳﻊ واﳌﺘﻤﺪد واﻟﺬي ﻻ ﻳﻘﻒ ﻋﻨﺪ ﺣﺪ ‪ ..........‬أم أن ﻫﺬا اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ‬ ‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻌﺮيب اﻟﻌﺎدي واﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻌﺮف ﻣﺎ ﻟﻪ وﻣﺎ ﻋﻠﻴﻪ وﻛﻴﻒ ميﻴﺰ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ«‪.‬‬ ‫أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة أو اﻟﺮدﻳﺌﺔ ‪ .........‬أم ﻳﻜﻮن زﺑﻮﻧﻨﺎ ﻫﻮ وﻃﻦ أﻛﱪ وأﻣﺔ ﻗﺎرئ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة وزﺑﻮﻧﻨﺎ اﻟﻌﺰﻳﺰ وﻃﻔﻠﻨﺎ اﳌﺪﻟﻞ وﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮيب أﻧﺘﻢ ﻫﺪﻓﻨﺎ‬ ‫ورﺿﺎﺋﻜﻢ ﻏﺎﻳﺔ ﻧﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ وﻋﻴﻮﻧﻨﺎ ﰲ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﺗﺴﻌﻰ ﻻﺳﺘﻴﻀﺎح رؤﻳﺔ أﻛﱪ‬ ‫ﻋﺮﻳﻘﺔ ﻫﻲ أﻣﺔ اﻟﻌﺮب ‪ ........‬وﻛﺎن ﻟﻨﺎ ﰲ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة أن وﺻﻠﻨﺎ ﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﺪأت‬ ‫ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﻤﻠﻨﺎ وﻇﻬﻮرﻧﺎ ﻛﻤﺠﻠﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻫﻲ أن ﻧﻌﻮد ﻟﺮؤﻳﺘﻨﺎ وﻫﻰ وﻋﺎمل أﺷﻤﻞ ﻧﺤﺎول أن ﻧﻨﻘﻠﻪ إﻟﻴﻜﻢ ﻟﺬا ﻧﱰﻛﻜﻢ اﻵن ﻟﺘﻄﻠﻌﻮا ﻋﲆ ﻋﺪدﻧﺎ اﻟﺜﺎين‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺘﻜﻢ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫) أﻣﺎﻧﺘﻨﺎ أﻣﺘﻨﺎ وﻋﺎﳌﻨﺎ ﻫﻮ اﻟﺠﻮدة واﻟﻨﴩ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﳌﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﺠﻮدة ﻏﺎﻳﺘﻨﺎ‬ ‫( وﻫﻰ رؤﻳﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﻛﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﺪﻳﺜﻨﺎ ﻋﻨﻬﻢ ﻓﻄﻔﻠﻨﺎ‬ ‫اﳌﺪﻟﻞ ﻫﻮ اﻟﻄﺎﻟﺐ واﳌﻤﺘﻬﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﺠﻮدة واﳌﺪﻳﺮ اﳌﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ واﻟﺒﺎﺣﺚ اﳌﺘﺒﺤﺮ ﰲ ﻋﻠﻮﻣﻬﺎ‪ ,‬ﺑﻞ ﻻ ﻧﻜﻮن ﻣﺘﺠﺎوزﻳﻦ ﺑﺎﻟﻘﻮل ﻟﻮ ﻗﻠﻨﺎ إﻧﻨﺎ‬ ‫ﻧﺴﺘﻬﺪف أﻣﺔ ﻧﻄﻠﺐ ﻟﻬﺎ ﻣﻜﺎﻧﺔ رﻓﻴﻌﺔ وﻧﻄﻠﺐ ﻟﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺠﻮدة ﰲ ﻛﻞ ﻣﺠﺎﻻت ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ‪ ,‬ﺗﻄﻠﺐ اﻟﺠﻮدة ﺑﺸﻘﻴﻬﺎ اﳌﻔﻬﻮم واﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪ .....‬ﻓﻴﺴﺘﻘﺮ ﰲ ﻏﻮاﺋﺮ ﻛﻞ ﻧﺎﻃﻘﻴﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬

‫‪6‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻫﺎﺩﻯ ﺍﻟﺘﻴﺠﺎﻧﻰ‬

‫ﻋﻀﻮﺍ ﻓﺨﺮﻳﺎ ‪fi‬ﻠﺔ ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺗﺸﺮﻓﺖ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﺈﻧﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻫﺎﺩﻯ ﺍﻟﺘﻴﺠﺎﻧﻰ ﻋﻀﻮﺍ ﻓﺨﺮﻳﺎ ﺑﺎ‪‬ﻠﺔ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻫﺎﺩﻯ ﺍﻟﺘﻴﺠﺎﻧﻰ ﻣﻦ ﺃﻋﻼﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻓﻰ ﻭﻃﻨﻨﺎ ﺍﻟﻌﺮﺑﻰ ﻭﻣﻦ ﻟﻬﻢ ﻋﻼﻣﺔ‬ ‫ﻭﺑﺼﻤﺔ ﺑﺎﺭﺯﺓ ﻓﻰ ﺣﻘﻞ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﳌﻨﺎ ﺍﻟﻌﺮﺑﻰ‬ ‫ﺍﻟﻴﻚ ﻗﺎﺭﺉ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻧﺒﺬﺓ ﺗﻌﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﳋﺒﻴﺮﻧﺎ ﺍﻟﻌﺮﺑﻰ ﻫﺎﺩﻯ ﺍﻟﺘﻴﺠﺎﻧﻰ‬ ‫ﺍﳌﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺙ ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻼﺳﻘﻮ ﺍﻻﺳﻜﺘﻠﻨﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‬ ‫ﺑﺮﻭﻓﻴﺴﻮﺭﺷﺐ )ﻛﺮﺳﻲ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﻳﺔ( ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ ﺑﺈﺳﻢ ﻫﺎﺭﻧﺘﻮﻥ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‬ ‫ﺑﺮﻭﻓﻴﺴﻮﺭ ﺯﺍﺋﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎﺭﺗﻔﻮﺭﺗﺸﻴﺮ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﻭﺟﺎﻣﻌﺔ ﺷﻔﻴﻠﺪ ﻫﺎﻻﻡ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﺃﻭﻝ ﺯﻣﻴﻞ ﻋﺮﺑﻲ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻲ ﺍﳌﻠﻜﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺭﺋﻴﺲ ﻡ‬ ‫ﻋﻀﻮ ﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﻣﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻋﻀﻮ ﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺸﺮﻕ ﺍﻷﻭﺳﻂ‬ ‫ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﺪﺭﺏ ﻭﻣﺴﺘﺸﺎﺭ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻵﺳﻴﻮﺑﺎﺳﻴﻔﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﳉﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﻘﻴﻢ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻭﻋﻀﻮ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺤﻜﻴﻢ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﻰ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻰ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺯﺍﺋﺮ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﻰ ﻟﺪﻯ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻜﺎﺭﻳﻜﺎﺗﻴﺮ‬

‫ﻛﺎﺭﻳﻜﺎﺗﲑ‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫‪8‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫وﻛﺬﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻣﺸﱰك‬

‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ‬

‫أﻋﺰايئ ﻗﺮاء ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة اﻟﺤﻤﺪ ﻟﻠﻪ اﻟﺬي أذن ﻟﻨﺎ وأﻣﺪ ﰲ أﻋامرﻧﺎ‬ ‫ﻟﻨﻠﺘﻘﻲ ﻣﺮة أﺧﺮي ﻟﻨﻜﻤﻞ ﺳﻮﻳﺎً ﻣﺎ ﺑﺪأﻧﺎه ﰲ ﻋﺎمل اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻌﺎمل‬ ‫اﻟﻜﺒري اﻟﺬي ﻧﺮﺟﻮ اﻟﻠﻪ أن ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﻋﻠامءه وﻣﻔﻜﺮﻳﻪ ‪ ،‬وﻻﺗﺴﺘﻌﻈﻤﻮا‬ ‫ﻋﻈﻴﻢ وﻻ ﺗﺴﺘﻜرثوا ﻛﺜري إمنﺎ ﻧﺴﺄل إﻟﻪ ﻋﻈﻴﻢ ﻫﻮ وﱄ ذﻟﻚ وﻫﻮ ﻋﲇ ﻛﻞ‬ ‫ﺷﺊ ﻗﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪،‬‬ ‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬ﺗﺘﻌﻠﻖ أﻋامﻟﻬﺎ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻣﺎ ﻋﺪا اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺑﻌﻬﺪة ﻣﻨﻈﻤﺔ‪( CEI‬‬ ‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ)‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﺣﺴﻦ ﺍﳌﻨﺴﻰ‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ OSI‬أﻛرث ﻣﻦ ‪ 0082‬ﺟﻬﺎز‬ ‫ﻓﻨﻲ ) ﻟﺠﺎن ﻓﻨﻴــــﺔ ‪ ،‬وﻟﺠﺎن ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﺼﺔ (‪.‬‬ ‫ﻧﴩت ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ OSI‬أﻛرث ﻣﻦ ‪ 00031‬ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ دوﻟﻴﺔ إﱃ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬا‪.‬‬

‫ﻛﻨﺎ ﻗﺪ ﺑﺪأﻧﺎ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﰲ اﳌﻘﺎل اﻷول ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺘني رﺋﻴﺴﻴﺘني‪:‬‬ ‫‪ 2-2-2‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪CEI‬‬ ‫‪ -1‬ﻣـﺎ ﻫﻲ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ؟‬ ‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻋﺎم ‪ 6091‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻟﺪوﱄ ﰲ اﳌﺠﺎﻻت‬ ‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻳﻐﻄﻲ ﻣﻴﺜﺎﻗﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ مبﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﳌﺠﺎﻻت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﳌﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬اﻹﻟﻜﱰوﻣﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺗﺼﺎﻻت وﻋﻤﻠﻴﺎت إﻧﺘﺎج وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﺗﻀﻢ ُ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ُ‪ CEI‬أﻛرث ﻣﻦ ‪ 05‬ﻋﻀﻮا ﻳﻨﻮب ﻛﻞ واﺣﺪ ﻋﻦ ﺑﻠﺪه ﺿﻤﻦ‬ ‫ﻟﺠﺎن وﻃﻨﻴﺔ متﺜﻞ اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺒﻠﺪاﻧﻬﺎ متﺜﻴﻼ ﻛﺎﻣﻼ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺘﻊ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﺪﻋﻢ واﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻛام‬ ‫أﻧﻬﺎ ﻣﻌﱰف ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ 1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪ 2-1‬ﻣﻀﻤﻮن اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪ 3-1‬دور اﳌـﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪ 4-1‬أﻧﻮاع اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪ 5-1‬دورة ﺣﻴﺎة اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪ 6-1‬ﺣﻘﻮق اﻟﺘﺄﻟﻴﻒ وﺣﻘﻮق اﻻﺳﺘﺨﺪام‬

‫ﻟﻘﺪ ﻧﴩت اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ CEI‬أﻛرث ﻣﻦ ‪ 0054‬ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﺣﺘﻰ‬ ‫اﻵن‪.‬‬

‫وﻗﺪ أﻧﻬﻴﻨﺎ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻫﺬة اﻟﻨﻘﻄﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﺧﺮي‪:‬‬

‫‪ 3-2-2‬اﻻﺗﺤﺎد اﻟﺪوﱄ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ‪U.T.I‬‬

‫‪ -2‬ﺣﻮل اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‬

‫ﺗﺮﺟﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ U.T.I‬اﱄ اﻟﻌﺎم ‪ . 5681‬ﺗﻌﺪ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ U.T.I‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻨﻈامت اﻷﻣﻢ اﳌﺘﺤﺪة اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ ‪ .‬ﺗﺄﺳﺴﺖ ﺳﻨﺔ ‪ 7491‬وﺗﻀﻢ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب‬ ‫‪ 081‬ﺑﻠﺪا ﻋﻀﻮا وأﻛرث ﻣﻦ ‪ 004‬ﻋﻀﻮا ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ .‬وﺗﻌﺪ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻼﺗﺤﺎد اﻟﺪوﱄ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﰲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻋﻦ ﺑﻌﺪ واﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫اﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‬

‫‪ 1-2‬دور اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‬ ‫‪ 2-2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺮي واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ واﻟﺪوﱄ‬ ‫‪ 3-2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‬

‫ﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ U.T.I‬مبﺪﻳﻨﺔ ﺟﻨﻴﻒ اﻟﺴﻮﻳﴪﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ 4-2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫‪ 4-2-2‬ﻣﻨﻈامت دوﻟﻴﺔ أﺧﺮى ﻟﻬﺎ أﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻓﻘﺪ أﻧﻬﻴﻨﺎ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﻨﺪ ‪ ، 1-2‬وﻧﻜﻤﻞ ﺳﻮﻳﺎً‬ ‫ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺒﻨﻮد ﺑﺪاﻳﺔ ﺑﺈﺳﺘﻜامل اﻟﺒﻨﺪ ‪: 2-2‬‬ ‫‪ 2-2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺮي واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ‬ ‫واﻟﺪوﱄ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻟﺪوﱄ ‪:‬ﻧﺴﺘﻌﺮض ﳌﺤﺔ ﴎﻳﻌﺔ‬ ‫ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻨﻈامت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﻨﻈامت وﻫﻴﺌﺎت دوﻟﻴﺔ‬

‫اﻻﺳﻢ‬ ‫اﳌﺨﺘﴫ‬

‫اﻻﺳﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ‬

‫‪ISO‬‬

‫‪International Organization for‬‬ ‫‪Standardization‬‬

‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫‪IEC‬‬

‫‪International Electrotechnical Commission‬‬

‫اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوين‬ ‫‪http://www.iso.org‬‬ ‫‪http://www.iec.ch‬‬

‫‪The Codex Alimentarius Commission‬‬

‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬

‫‪WTO‬‬

‫‪The World Trade Organization‬‬

‫‪http://www.‬‬ ‫‪codexalimentarius.net‬‬ ‫‪http://www.wto.org‬‬

‫‪ 1-2-2‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻳﺰو ‪OSI‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﱃ‬

‫‪ITC‬‬

‫‪International Trade Centre‬‬

‫‪http://www.intracen.org‬‬

‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﺳﻨﺔ ‪ 7491‬ومتﺜﻞ اﺗﺤﺎدا دوﻟﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈامت‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﻳﻀﻢ ﺣﺎﻟﻴﺎ أﻛرث ﻣﻦ ‪ 041‬ﻋﻀﻮا ‪،‬‬ ‫واﺣﺪ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ ‪ .‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﻤﺔ اﻷﻳﺰو ﰲ ﺗﺸﺠﻴﻊ‬ ‫ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ﰲ اﻟﻌﺎمل‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﺮات‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاد‬ ‫واﻻﺧﺘﺒﺎر‬ ‫اﻹﺗﺤﺎد اﻟﺪوﱃ ﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻰ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬

‫‪OIML‬‬

‫‪International Organization of Legal‬‬ ‫‪Metrology‬‬

‫‪http://www.oiml.org‬‬

‫‪ASTM‬‬

‫‪American Society for Testing and Materials‬‬

‫‪IFAN‬‬

‫‪International Federation of Standards Users‬‬

‫‪IAF‬‬

‫‪International Accreditation Forum‬‬

‫ﺑﻘﺼﺪ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺒﺎدل اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫‪9‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻟﺠﻨﺔ دﺳﺘﻮر اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﻜﻮدﻛﺲ‬

‫ﻣﻨﺘﺪى اﻹﻋﺘامد اﻟﺪوﱃ‬

‫‪CODEX‬‬

‫‪http://www.astm.org‬‬ ‫‪http://www.ifan.org‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫‪http://www.iaf.nu‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ ‫واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﳌﻨﻈامت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﻳﺰو واﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﺎرك ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ أﻋامﻟﻬﺎ‪ .‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻨﻈامت‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻟﺨﺎص ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﺣﺴﺐ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ اﳌﻌﱰف ﺑﻬﺎ دوﻟﻴﺎً‪.‬‬ ‫ﰲ اﻟﻌﺪﻳـــﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت ﺗﺒﻠﻎ أﻋامل اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ ﻫﺬه اﳌﻨﻈامت‬ ‫إﱃ أﻧﻈﻤﺔ اﻻﻳﺰو واﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻧﴩﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬه‬ ‫اﻷﺧرية‪ .‬ﺑﻴﻨام ﺗﻨﴩ ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﳌﻨﻈامت ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻳﺘﺤﺘﻢ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﻓﺤﺺ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨﺴﻖ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﻌﺎﻫﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ داﺧﻞ ﺑﻠﺪان أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻛام‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺻﺪار ﺟﻤﻴﻊ أﻧﻮاع ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻨﺘﺠﺎت ‪ ،‬وﻃﺮق اﻻﺧﺘﺒﺎر ‪ ،‬واﳌﺼﻄﻠﺤﺎت‬ ‫واﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻣﻘﺮ اﻟﻬﻴﺌﺔ مبﺪﻳﻨﺔ ﺑﻮﻳﻨﺲ أﻳﺮس ‪ -‬اﻷرﺟﻨﺘني‪.‬‬ ‫‪ 9-2-2‬اﻟﺴﻮق اﳌﻮﺣﺪة ﻟﻠﺠﻨﻮب‪RUSOCREM :‬‬

‫ﺗﻌﺮف ﺗﺤﺖ اﻻﺳﻢ ‪ RUSOCREM‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺳﺒﺎﻧﻴﺔ و ‪ LUSOCREM‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻧﺴﺘﻌﺮض ﳌﺤﺔ ﴎﻳﻌﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻨﻈامت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﱪﺗﻐﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺘﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺴﻮق اﳌﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻷرﺟﻨﺘني ‪ ،‬اﻟﱪازﻳﻞ ‪،‬‬ ‫اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوين‬ ‫اﻻﺳﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺳﻢ اﳌﺨﺘﴫ‬ ‫ﻣﻨﻈامت إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﰲ أوروﺑﺎ‪:‬‬ ‫‪ 5-2-2‬ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻷوروﺑﻴﺔ ‪N.E.C‬‬ ‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻫﻴﺌﺔ ‪ N.E.C‬ﺳﻨﺔ ‪ 1691‬وﺗﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﲆ إﻋﺪاد ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﳌﻌﺎﻫﺪ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ وﻋﺪدﻫﺎ‬ ‫‪ .81‬ﻋﺮﻓﺖ ﻫﻴﺌﺔ ‪ N.E.C‬ﺗﻄﻮرا ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻻﺗﺤﺎد اﻷورويب ‪ .‬ﻣﻘﺮ اﻟﻬﻴﺌﺔ‬ ‫مبﺪﻳﻨﺔ ﺑﺮوﻛﺴﻞ ‪ -‬ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ‪.‬‬

‫‪The African Organisation for Standardisation‬‬

‫‪http://www.arso-oran.org‬‬

‫‪ARSO‬‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ اﻻﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ‬

‫‪Arabic Industrial Development and Mining‬‬ ‫‪Organization‬‬

‫‪http://www.aidmo.org‬‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ‬

‫‪CEN‬‬

‫‪The European Committee for Standardization‬‬

‫‪http://www.cen.eu‬‬

‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫‪CENELEC‬‬

‫‪the European Committee for Electrotechnical‬‬ ‫‪Standardization‬‬

‫‪http://www.cenelec.eu‬‬

‫‪European Telecommunications Standards‬‬ ‫‪Institute‬‬

‫‪http://www.etsi.org‬‬

‫‪GSO‬‬

‫‪Gulf Cooperation Council Countries‬‬ ‫‪Standardization Organization‬‬

‫‪http://www.gso.org.sa‬‬

‫‪LAQI‬‬

‫‪Latin American Quality Institute‬‬

‫‪http://www.laqi.org‬‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻌﺪﻳﻦ‬

‫‪AIDMO‬‬

‫ﻣﻌﻬﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻷوروىب‬

‫ﻳﻘﻮم اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻔﻨﻲ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﱪﻣﺠﺔ ﻟﻸﻋامل اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎغ‬ ‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ) ﻟﺠﺎن ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫اﳌﻌﻬﺪ اﻷﻣﺮﻳىك اﻟﻼﺗﻴﻨﻰ ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫وﻓﺮﻋﻴﺔ وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ ( ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫أﻣﺎﻧﺎت ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺪول اﻷﻋﻀﺎء‪ .‬ﺗﻀﻢ ﻫﻴﺌﺔ ‪ N.E.C‬أﻛرث ﻣﻦ ‪052‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﻓﻨﻴﺔ وﻧﴩت ﻣﺎ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ‪ 0042‬وﺛﻴﻘﺔ مبﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺪد ‪ 0012‬ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﻋﲆ‬ ‫اﳌﺴﺘﻮى اﻷورويب ‪ .‬ﺑﻴﻨام ﻳﻮﺟﺪ أﻛرث ﻣﻦ ‪ 0009‬وﺛﻴﻘﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻟﺪول ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺨﻠﻴﺠﻰ‬

‫‪ 6-2-2‬اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻲ ‪CELENEC‬‬ ‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﺳﻨﺔ ‪ 9591‬وﻣﻘﺮﻫﺎ ﺑﺮ وﻛﺴﻞ ‪ -‬ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ وﺗﻌﻤﻞ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻲ ‪ CELENEC‬ﰲ اﳌﻴﺪان اﻹﻟﻜﱰوﺗﻘﻨﻲ ﻋﲆ ﻏﺮار‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪. NEC‬‬ ‫‪ 7-2-2‬اﳌﻌﻬﺪ اﻷورويب ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎﻻت ‪ISTE‬‬ ‫ﻳﻀﻊ اﳌﻌﻬﺪ اﻷورويب ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎﻻت ‪ ISTE‬اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻷوروﺑﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎﻻت ) ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻹﺗﺼﺎﻻت ‪ ISTE‬اﻷوروﺑﻴﺔ (‪ .‬ﻣﻘﺮه‬ ‫مبﺪﻳﻨﺔ ﺻﻮﻓﻴﺎ اﻧﺘﻴﺒﻮﻟﺲ ‪ -‬ﻓﺮﻧﺴﺎ‪.‬‬ ‫ﻳﻀﻢ ﻣﻌﻬﺪ ‪ISTE‬ـ‪ 004‬ﻋﻀﻮا ) إدارة ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬أﺟﻬﺰة ﺑﺤﻮث ‪ ،‬رﺟﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣني ( ميﺜﻠﻮن أﻛرث ﻣﻦ ‪ 03‬ﺑﻠﺪا ) اﻻﺗﺤﺎد اﻷورويب ‪ ،‬اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺮة ‪ ،‬أوروﺑﺎ اﻟﴩﻗﻴﺔ(‪.‬‬ ‫ﰲ أﻣﺮﻳﻜﺎ‪:‬‬ ‫‪ 8-2-2‬اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ‪: TNAPOC‬‬ ‫متﺜﻞ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ‪ TNAPOC‬ﺟﻤﻌﻴﺔ ذات ﻧﻔﻊ ﻋﺎم وﻏري ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﰲ إدارﺗﻬﺎ ومبﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻏري ﻣﺤﺪودة‪ .‬ﻣﻦ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻟﻔﻨﻲ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪان اﻷﻋﻀﺎء‬ ‫ﻗﺼﺪ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻔﺎﺋﺪة اﳌﺒﺎدﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﻃﻴﺪ اﻟﺘﻌﺎون ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪10‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪ETSI‬‬

‫اﻟﱪﻏﻮاي واﻻرﻏﻮاي‪ .‬أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺪول‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء وﺗﺤﺴني اﻟﺠﺪوى وﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﱪ ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻷﺳﻮاق وﺗﺤﺮﻳﻚ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌامل أﻓﻀﻞ اﳌﻮارد اﳌﺘﻮﻓﺮة‪ ،‬اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪ ،‬ﺗﺤﺴني اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺧﻠﻖ ﺗﻨﺎﻏﻢ ﺑني ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻘﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻮﺟﺪ مبﺪﻳﻨﺔ ﻣﻮﻧﺘﻴﻔﺪﻳﻮ‪ .‬اﻷرﻏﻮاي‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪:‬‬ ‫ميﺘﻠﻚ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ ﻧﻈﺎﻣﺎ وﻃﻨﻴﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ‪ :‬ﻳﺸﺎرك اﻟﺠﻬﺎز اﳌﺮﻛﺰي أو اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻛرث‬ ‫متﺜﻴﻼً ﰲ اﳌﻨﻈامت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ 3-2‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ ﺗﺘﻮﱄ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋامل اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻟﺠﺎن ﺗﻘﻴﻴﺲ ﺗﺴﺎﻧﺪﻫﺎ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﱪاء‪ .‬وﺗﺘﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻠﺠﺎن ﻣﻦ ﻣﻤﺜﻠني ﻣﺆﻫﻠني ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﻌﺎﻫﺪ اﻟﺒﺤﻮث ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻤﻌﻴﺎت‬ ‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني وﻣﻦ اﳌﻨﻈامت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ واﻟﺪوﱄ ﺗﺘﻮﱄ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋامل ﻟﺠﺎن ﻓﻨﻴﺔ ﺗﺤﺖ أﻣﺎﻧﺔ‬ ‫اﳌﻨﻈامت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ‪ .‬ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻹدارة اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ أو اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ .‬ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﻮﻃﻨﻴني اﻟﺤﻖ ﰲ متﺜﻴﻠﻬﻢ‬ ‫ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ أو اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﳌﻬﺘﻤﺔ مبﻮﺿﻮع ﻣﻌني‪.‬‬ ‫‪ 4-2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪OTW‬‬ ‫ﻋﲆ ﺿﻮء اﳌﻔﺎوﺿﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﺪورة أرﻏﻮاي ﳌﻨﻈﻤﺔ ”اﻟﺠﺎت“ ‪ TTAG‬اﻧﺒﺜﻘﺖ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ OTW‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ اول ﻳﻨﺎﻳﺮ )ﻛﺎﻧﻮن اﻟﺜﺎين( ‪ -5991‬ﺗﻀﻢ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻋﻀﺎء ﻋﺪدﻫﻢ ‪) 541‬ﺣﻜﻮﻣﺎت ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ( ﰲ ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪ . 2002‬اﻻﺗﻔﺎق ﺣﻮل‬ ‫اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة )‪ (TBT‬ﻫﻮ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺼﻮص اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬ ‫‪ 92‬اﺗﻔﺎﻗﺎ ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ OTW‬اﻟﺬي ﻳﻔﺮض ﻋﲆ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫أن اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎرﻳﺔ وإﺟﺮاءات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻻ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻘﺒﺎت ﻏري ﴐورﻳﺔ أﻣﺎم اﻟﺘﺠﺎرة‪ .‬و ﻳﻌﺘﱪ اﳌﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪ 3‬ﻣﻦ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ مبﺜﺎﺑﺔ ﻗﻮاﻋﺪ اﳌامرﺳﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﻟﻀامن أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﻄﻠﺐ ﻗﻮاﻋﺪ اﳌامرﺳﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈامت اﳌﻌﻨﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ واﳌﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ .‬ﺑﻘﺒﻮل اﺗﻔﺎق اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻲ واﻓﻘﺖ ﻋﲆ ﻧﺼﻮﺻﻬﺎ أن ﺗﺒﻠﻎ ﻓﺤﻮى ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﺠﺎرة ‪TBT‬‬ ‫ﻳﻜﻮن أﻋﻀﺎء‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬ ‫ﺍﻻﺳﻢ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻻﺳﻢ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺮ‬ ‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫‪Deutsches Institut für Normung‬‬ ‫‪http://www.din.de‬‬ ‫‪DIN‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻷﳌﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪OTW‬‬ ‫)‪(The German Institute for Standardization‬‬ ‫ﻗﺪ واﻓﻘﻮا ﻋﲆ‬ ‫‪http://www.ansi.org‬‬ ‫‪American National Standards Institute‬‬ ‫‪ANSI‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن‬ ‫‪Ente Nazionale Italiano di Unificazione‬‬ ‫‪http://www.uni.com‬‬ ‫‪UNI‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ‬ ‫أﺟﻬﺰة اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‬ ‫)‪(The Italian Organization for Standardization‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت‬ ‫‪http://www.bsi-global.com‬‬ ‫‪British Standards Institution‬‬ ‫‪BSI‬‬ ‫اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻋﲆ ﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫‪Association française de Normalisation‬‬ ‫‪http://www.afnor.org‬‬ ‫‪AFNOR‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬ ‫)‪(The French National Organization for Standardization‬‬ ‫اﳌامرﺳﺔ وﻋﲆ‬ ‫اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫‪http://www.bis.org.in‬‬ ‫‪Bureau of Indian Standards‬‬ ‫‪BIS‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻬﻨﺪﻳﺔ‬ ‫ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪http://www.jsa.or.jp‬‬ ‫‪Japanese Standards Association‬‬ ‫‪JIS‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﺪاﺑري‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬ ‫ﺍﻻﺳﻢ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻻﺳﻢ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺮ‬ ‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻋﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺜﺒﺖ‬ ‫اﳌﻌﻘﻮﻟﺔ‬ ‫‪http://www.eos.org.eg‬‬ ‫‪Egyptian Organization for Standards and Quality‬‬ ‫‪EOS‬‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﳌﴫﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻦ أن أﺟﻬﺰة‬ ‫‪The Libyan National Centre for Standardization and‬‬ ‫‪http://www.lncsm.org.ly‬‬ ‫‪LNCSM‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨﻰ اﻟﻠﻴﺒﻰ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻌﺎﻳري‬ ‫‪Metrology‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت‬ ‫‪Institut Algérien de Normalisation‬‬ ‫‪http://www.ianor.org‬‬ ‫‪IANOR‬‬ ‫اﳌﻌﻬﺪ اﻟﺠﺰاﺋﺮى ﻟﻠﺘﻮﺣﻴﺪ اﻟﻘﻴﺎﳻ‬ ‫اﳌﺤﻠﻴﺔ ‪،‬‬ ‫)‪(Algerian Institute of Standardization‬‬ ‫اﻟﻐري‬ ‫واﳌﻨﻈامت‬ ‫‪Institut National de la Normalisation et de la Propriété‬‬ ‫اﳌﻌﻬﺪ اﻟﺘﻮﻧﴗ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻠﻜﻴﺔ‬ ‫ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺳﻮف‬ ‫‪http://www.innorpi.tn‬‬ ‫‪Industrielle‬‬ ‫‪INORPI‬‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻧﻔﺲ‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ ﰲ‬ ‫)‪(National Institute for Standardization and Industrial Property‬‬ ‫اﻻﺗﺠﺎه‪ .‬إذن‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ اﳌامرﺳﺔ‬ ‫‪http://www.saso.org.sa‬‬ ‫‪Saudi Standards, Metrology and Quality Organization‬‬ ‫‪SASO‬‬ ‫واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻟﻠﻘﺒﻮل‬ ‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫‪http://www.pai.gov.kw‬‬ ‫‪Public Authority for Industry‬‬ ‫‪PAI‬‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﻜﻮﻳﺖ‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻨﻈامت‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ دوﻟﻴﺔ أو إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻷﺧرية ﺗﺤﺖ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﲆ‬ ‫اﳌﻨﻈامت اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ أو ﻋﻨﺎﴏﻫﺎ اﳌﻬﻤﺔ ﻛﺄﺳﺲ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫ﻹرﺳﺎء ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﰲ ﻣﺠﺎل اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ .‬وﺗﺸﺠﻊ ﻗﻮاﻋﺪ اﳌامرﺳﺔ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻨﻈامت اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻮاردﻫﺎ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺿﻤﻦ إﻃﺎر اﳌﻨﻈامت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﻳﺆﻛﺪ اﺗﻔﺎق‬ ‫اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺠﺎرة ‪TBT‬‬ ‫ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ دور‬ ‫اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﰲ‬ ‫ﺗﻮﻃﻴﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫دورة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫وﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬ﺣﺴﺐ‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ اﳌامرﺳﺔ‬ ‫ﻓﺄﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬

‫‪11‬‬

‫‪Lebanese Standards Institution‬‬

‫‪LIBNOR‬‬

‫‪http://www.libnor.org‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷردﻧﻴﺔ‬

‫‪JISM‬‬

‫‪Jordan Institution for Standards and Metrology‬‬

‫‪http://www.jism.gov.jo‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ‬

‫‪PSI‬‬

‫‪Palestinian Standards Institution‬‬

‫‪http://www.psi.gov.ps‬‬

‫ﻫﻴﺌﺔ اﻹﻣﺎرات ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬

‫‪ESMA‬‬

‫‪Emirates Authority Standardization and Metrology‬‬

‫‪http://www.esma.ae‬‬

‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻐﺮﺑﻴﺔ‬

‫‪SNIMA‬‬

‫‪Service de Normalisation Industrielle Marocaine‬‬ ‫)‪(Industrial Service for Moroccan Standards‬‬

‫‪http://www.snima.ma‬‬

‫ﻫﻴﺌﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻮرﻳﺔ‬

‫‪SASMO‬‬

‫‪Syrian Arab Standards and Metrology Organization‬‬

‫‪http://www.sasmo.net‬‬

‫‪Ministry of Commerce and Industry, Oman‬‬

‫‪http://www.mocioman.‬‬ ‫‪gov.om‬‬

‫وزارة اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ -‬ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋامن‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪MOCIOMAN‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﻛﺰ اﻹﻋﻼﻣﻲ ﳌﻨﻈﻤﺘﻲ ‪ CEI/OSI‬اﳌﻮﺟﻮد‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻷﻳﺰو ﰲ ﺟﻨﻴﻒ ‪،‬‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﴍة أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻀﻮ اﻟﻮﻃﻨﻲ‪/‬‬ ‫اﻟﺪوﱄ اﳌﻌﻨﻲ ﰲ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﻳﺰو ‪TENOSI‬‬ ‫‪ .‬ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﺠﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﻳﺰو‬ ‫‪ TENOSI‬ميﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻌﻨﺎوﻳﻦ ﻋﱪ‬ ‫دﻟﻴﻞ ‪ .TENOSI‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈامت اﻟﻨﺸﻄﺔ ﰲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ أن ﺗﻨﴩ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻠﻬﺎ وإﺑﻼغ ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ OSI/CEI‬ﺑﻔﺤﻮاﻫﺎ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻣﺮة ﻛﻞ‬ ‫‪ 6‬أﺷﻬﺮ‪ .‬ﻫﻨﺎك أﻳﻀﺎ ﻧﺼﻮص أﺧﺮى ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻬﺎ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ واﳌﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒﻞ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ .‬وﻳﻌﻄﻲ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﻮاﻋﺪ اﳌامرﺳﺔ‬ ‫ﻻﺗﻔﺎق اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة ‪ TBT‬اﻟﺘﺎﺑﻊ ﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ OTW‬ﻗﺎمئﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈامت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬ ‫ﺣﻘﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ واﻟﺘﻲ أﺑﻠﻐﺖ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫اﳌامرﺳﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﺗﻔﺎق اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة‬ ‫‪ TBT‬ﰲ إﻃﺎر ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪.OTW‬‬ ‫ﻳﺤﺘﻮي اﻟﺪﻟﻴﻞ أﻳﻀﺎً ﻋﲆ ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﲆ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻳﻨﴩ اﻟﺪﻟﻴﻞ ﺳﻨﻮﻳﺎً‪.‬‬ ‫أﺧﻮاين وأﺣﺒﺎيب أرﺟﻮ آﻻ أﻛﻮن ﻗﺪ أﻃﺎﻟﺖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻜﻢ وأﺳﺄل اﻟﻠﻪ اﻟﻌﻈﻴﻢ أن ﻳﻨﻔﻌﻨﺎ مبﺎ ﻋﻠﻤﻨﺎ‬ ‫وأن ﻳﻌﻠﻤﻨﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﻔﻌﻨﺎ‪ .‬أﻟﻘﺎﻛﻢ ﻗﺮﻳﺒﺎ إن ﺷﺎء اﻟﻠﻪ ﰲ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻘﺎدم ﻟﻨﻜﻤﻞ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﺎمل اﻟﺮاﺋﻊ‬ ‫‪ .........‬ﻋﺎﳌﻨﺎ ‪ .......‬ﻋﺎمل اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﳌﺮاﺟﻊ‪ :‬ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮاﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﻟﻮاردة ﺑﺎﳌﻘﺎل‪.‬‬

‫ﻋﺎﻟ‬ ‫ﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻼ‬ ‫ﺣ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴ ﺪﻭﺩ‬ ‫ﺰ‬

‫‪12‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫‪ISO 9004:2009‬‬

‫ﻣﺎﺫﺍ ﻋﻦ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﳉﺪﻳﺪ‬ ‫‪ISO 9004:2009‬‬ ‫أﺧريا ﺳﻨﺤﺖ ﱄ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻼﻃﻼع ﻋﲆ اﻹﺻﺪار اﻷﺧري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫‪ ISO 9004:2009‬واﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻧﴩﻫﺎ ﰲ ﻧﻮﻓﻤﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﳌﺎﴈ أي ﺑﻌﺪ ﻋﺎم‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﻧﴩ اﻹﺻﺪار اﻟﺠﺪﻳﺪ ﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ ، :ISO 9001 2008‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا‬ ‫اﻹﺻﺪار اﻷﺧري ﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ ISO 9004:2009‬ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻠﻴﺎ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻖ اﻹﺻﺪارات‪.‬‬ ‫وﺑﻴﻨام ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻐﻴريات ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻳﺰو ‪ ISO 9001‬ﻣﺤﺪودة واﻟﻘﺼﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ وان ﺗﻜﻮن اﳌﻮاﺻﻔﺔ أﻛرث اﺗﺴﺎﻗﺎ ﻣﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺔ اﻷﻳﺰو ‪14001‬‬ ‫واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻷﻳﺰو ‪ ISO 9004‬ﻓﺎن اﻟﺘﻐريات‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫او‬ ‫ﻛﺒرية‬ ‫ﺑﺎﻷﺣﺮى‬ ‫رادﻳﻜﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻹﺻﺪار‬ ‫اﻷﺧري ﻳﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﻛﺜريا ﻋﻦ‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫إذا ﻣﺎ ﻫﻲ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺘﻐﻴريات؟‬ ‫ﻟﻨﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻨﻮان‬ ‫ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺢ اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫ﻫﻮ »اﻹدارة ﻣﻦ‬ ‫أﺟﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ -‬ﻋﲆ‬ ‫ﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺠﻮدة«‬ ‫ﺑﻴﻨام ﻋﻨﻮان اﻹﺻﺪار‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻫﻮ »اﳌﺒﺎدئ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴني‬ ‫اﻷداء«‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫ﻧﺴﺘﺸﻒ اﻧﻪ ﺣﺘﻰ‬ ‫اﳌﻀﻤﻮن ﻗﺪ ﺗﻐري‪.‬‬ ‫ﰱ اﻟﻮاﻗﻊ اﻹﺻﺪار‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻼﻳﺰو‬ ‫‪ 9004:2009‬مل ﻳﻌﺪ‬ ‫ﻳﺘﺒﻊ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫اﻳﺰو ‪ 9001‬ﺑﺄي‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻐﻴري ﺟﺰري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻳﺰو ‪ 9004:2009‬ﺣﻴﺚ‬ ‫مل ﺗﻌﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﺗﻮرد ﻧﺼﻮص ﺑﻨﻮد اﻷﻳﺰو ‪ 9001‬ﻣﱰاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ‬ ‫واﻟﺘﻠﻤﻴﺤﺎت ﻛام ﰲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬا اﻹﺻﺪار مل ﻳﻌﺪ ﻟﻬﺎ وﺟﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻻ ميﻜﻨﻨﺎ‬ ‫أن ﻧﻌﺘﱪﻫﺎ دﻟﻴﻼ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻮاﺻﻔﺔ اﻻﻳﺰو‪ 9001‬ﻻن ﻣﻀﻤﻮن اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ‬

‫‪13‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺑﻨﻮدا ﺟﺪﻳﺪة مل‬ ‫ﺗﻜﻦ ﰲ اﻹﺻﺪارات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻨﻮد‬ ‫أو اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت‪:‬‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫•‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫•‬ ‫اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫•‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫•‬ ‫ﻋﺜامن ﻋﲆ ﻋﺒﻮد‬ ‫اﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘري ﻫﻨﺪﺳــﺔ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫•‬ ‫‪IRCA Auditor‬‬ ‫وﻫﺬه اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ميﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺿﻤﻦ أى‬ ‫‪ASQ & ASA Member‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻟﻺدارة وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺔ اﻻﻳﺰو ‪ .9001‬وﻫﻨﺎﻟﻚ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛرث ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺣﻴﺚ أن اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﻟﻼﻳﺰو ‪ 9004:2009‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﻌﺾ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ ﰱ‬ ‫اﻻﻳﺰو‪ 9001‬ﻓﻤﺜﺎل ﻟﺬﻟﻚ ﻣﺼﻄﻠﺢ »اﻟﺴــﻴﺎﺳﺔ« ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻳﺰو ‪ 9001‬ﻳﺸﺎر اﻟﻴﺔ‬ ‫ﰱ اﻟﺒﻨﺪ ‪ 5.3‬وﻻ ﻳﻌﺪو ﻛﻮﻧﻪ ﺻﻔﺤﺔ أو أﻛرث ﺗﻮرد ﻓﻴﻬﺎ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ أو ﺑﻴﺎن‬ ‫ﻧﻮاﻳﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻳﺰو ‪ 9004‬اﳌﺼﻄﻠﺢ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﺪا أوﺳﻊ وأﻛرث ﺗﻔﺼﻴﻼ‪.‬‬ ‫أﻳﻀﺎ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﳌﺬﻛﻮرة ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻛﺜريا ﻣﻊ منﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬ﺻﺤﻴﺢ أن‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻻ زاﻟﺖ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﰱ إﻃﺎر اﳌﺒﺎدئ اﻟﺜامﻧﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة متﺎﻣﺎ ﻛام‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻳﺰو ‪ 9001‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺬي ﺣﺪث ﻟﻼﻳﺰو ‪ 9004‬ﺟﻌﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺼﻌﺐ مبﻜﺎن أن ﻧﻌﺘﱪ أن اﳌﻮامئﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑني اﳌﻮاﺻﻔﺘني ﻫﻲ ﰲ ﻣﺤﻠﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﻮاﺻﻔﺔ اﻻﻳﺰو ‪ 9004:2009‬ﺗﻌﺘﱪ أن اﻻﺗﺴﺎق ﻣﺎ ﺑني اﳌﻮاﺻﻔﺘني‬ ‫ﻣﺎزال ﰱ ﻣﺤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﻹﺻﺪار اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻼﻳﺰو‬ ‫‪ 9004‬ذﻫﺐ ﺑﻌﻴﺪا‬ ‫ﺗﺎرﻛﺎ ﺧﻠﻔﻪ اﻻﻳﺰو‬ ‫‪ 9001‬واﻟﺴﺆال اﻟﺬي‬ ‫ﻳﻔﺮض ﻧﻔﺴﻪ ﻫﻨﺎ أن‬ ‫اﻹﺻﺪارﻳﻦ اﻷﺧريﻳﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺘني ﺗﻢ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻠﻬام و ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬام‬ ‫ﰱ وﻗﺖ ﻣﺘﺰاﻣﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‬ ‫ﻓﻬﻞ اﳌﺮاﺟﻌﺔ متﺖ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻛﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﻏري‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﺸﱰك ﻣام ﻧﺘﺞ‬ ‫ﻋﻨﺔ ﺗﻠﻜﻢ اﻟﺘﻐريات ﰱ‬ ‫إﺣﺪاﻫﺎ ﻣﻦ ﻏري اﻷﺧﺮى‬ ‫أم أن اﻷﻣﺮ ﻣﻘﺼﻮد ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻌﻠﻢ أن ﻛﻼ اﳌﻮﺻﻔﺘني‬ ‫متﺖ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬام ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ‪.ISO TC 176‬‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻷﺧﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺧﺮ؟‬ ‫أﻛﻴﺪ اﻷﻳﺎم ﺳﻮف ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻦ ﺷﺊ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻰ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ World Standards Day Message 14 October 2010 Standards make the world accessible for all

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ 2010 ‫ ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‬14 ‫ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﲡﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺃﺳﻬﻞ ﻭﻟﻮﺟﺎ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬

At least 650 million people globally are affected by some kind ‫ ورﺑﻊ ﺳﻜﺎن‬،‫ ﻣﻠﻴﻮن ﻧﺴﻤﺔ ﰲ اﻟﻌﺎمل ﻣﻦ إﻋﺎﻗﺔ‬650 ‫ﻳﻌﺎين ﻣﺎ ﻻﻳﻘﻞ ﻋﻦ‬ of disability; one quarter of all citizens in developed countries ‫ وﺳﺘﻠﺤﻖ ﺑﻬﻢ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬،‫ ﺳﻨﺔ أو أﻛرث‬60 ‫اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻳﺒﻠﻎ ﺳﻨﻬﻢ‬ are 60 or older and, by 2050, most developing countries will have 2050 ‫ﺑﺤﻠﻮل اﻟﻌﺎم‬ caught up. ‫ﺗﺘﺰاﻳﺪ أﻫﻤﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮﻟﻮج ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻌﺮف ﻓﻴﻪ اﻟﻌﺎمل ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ‬ Accessibility is increasingly an issue as the world population ‫ وﻣﻄﺎﻟﺒﺔ اﻷﺷﺨﺎص ذوي اﻟﻌﺎﻫﺎت اﳌﺴﺎواة اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬،‫اﻟﺸﻴﺨﻮﺧﺔ‬ ages and people with disabilities demand equal access to social, ‫ وﻳﻌﺘﱪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ووﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ‬،‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ political and economic life. For them, as well as for the able-bod- ‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﻌﺎدﻳني ﴐورة ﻛﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﺼﻌﺪ أو اﻟﺪﺧﻮل إﱃ ﻣﺒﻨﻰ أو‬ ied, access to information and communication is as important as .‫اﻟﺴﻔﺮ أو ﺗﺸﻐﻴﻞ واﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺎز ﺑﻜﻞ أﻣﺎن‬ is the ability to use an elevator, enter a building, travel, or safely ‫ ﻓﻠﻴﺲ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻫﻢ ﻫﻢ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺗﻬﻤﻬﻢ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬،‫وﻣﻊ ذﻟﻚ‬ turn on and use a device. ‫ ﻗﺪ ﺗﻌﺮف ﻣامرﺳﺘﻪ‬،‫اﻟﻮﻟﻮج ﺑﻞ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻗﺪ ﻳﻌﺎين ﻣﻦ ﻓﻘﺪان ﻣﺆﻗﺖ ﻟﻠﻘﺪرة‬ But accessibility is not only an issue for the elderly or .‫ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ disabled. Anybody at any stage in life can experience temporar‫إن اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ متﻨﺢ ﻟﻠﻤﺼﻨﻌني وﳌﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﺒﺎدئ‬ ily reduced accessibility. When that happens, simple, everyday :‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬ activities can become very complicated. International standards ‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﳌﻨﺤﺪر اﻟﻜﺮاﳼ اﳌﺘﺤﺮﻛﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪا ً ﻷم ﺗﺴﺘﺨﺪم‬ give manufacturers and service providers the guidelines on how .‫ﻋﺮﺑﺔ أﻃﻔﺎل‬ to design products accessible for all. ‫ﻳﺴﻬﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺎز ﺑﻪ ﻗﺎﻃﻊ ﻟﻠﺘﻴﺎر ﻣﻦ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ • A well designed wheelchair ramp conforming to an inter.‫ﺷﺨﺺ ﺑﻪ ﺟﺮوح ﰲ ﻳﺪه‬ national standard may turn out to be really useful for a new ‫ وﻗﻮع ﺣﻮادث ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬،‫ ﻣﺎﻧﻊ ﻟﻘﻔﻞ اﻷﺑﻮاب‬،‫ﻳﺠﻨﺐ ﺟﻬﺎز اﺳﺘﺸﻌﺎر‬ mother with a baby carriage .‫إﺻﺎﺑﺔ ﰲ اﻟﻈﻬﺮ ﺗﻘﻴﺪ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬ • A device with a large switch may make things easier for some‫ ﰲ ﻟﻮﺣﺔ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ اﻟﻬﺎﺗﻒ ﻋﲆ‬5 ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺒﺎرزة ﻋﲆ اﻟﻌﺪد‬ one with an injured hand .‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻔﺎﺗﻴﺢ اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺨﺺ أﺟﺮﻳﺖ ﻟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺮاﺣﻴﺔ ﻋﲆ ﻋﻴﻨﻴﻪ‬ • A sensor stopping doors from closing can prevent accidents ‫إن اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬ when a back injury impairs movement ‫ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻼﻣﺔ وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬.‫اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﻬﻴﺎﻛﻞ واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ • The little dot on the number 5 on a phone keypad makes it ‫وﻃﺮق اﻻﺧﺘﺒﺎر واﳌﻮامئﺔ وﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ أو‬ easier to find numbers – a boon in the first days after an eye .‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ operation. ‫ﻛام ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻧﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق ﻧﺤﻮ ﻧﴩ اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ داﺧﻞ‬ International standards facilitate everybody’s access to ‫ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻷﺳﻮاق ومنﻮ اﻟﺘﺒﺎدل‬،‫اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ أو اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬ products, structures and services. They include safety considera.‫اﻟﺘﺠﺎري اﻟﻌﺎﳌﻲ‬ tions, ergonomics and harmonized test methods all geared to (ISO)‫( واﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ‬IEC) ‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻜﻬﺮوﺗﻘﻨﻴﺔ‬ increase accessibility. Standards also provide a platform for the ‫(ﻋﲆ ﺗﻨﺴﻴﻖ أﻋامﻟﻬﺎ ﻟﺘﻮﻓري ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﺲ‬ITU) ‫واﻻﺗﺤﺎد اﻟﺪوﱄ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‬ dissemination of technological innovations both in developed ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺼﻤﻤني واﻟﺼﻨﺎﻋﻴني وأﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻊ ﺑني‬ and developing countries. ‫اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎمل اﻟﻴﻮم‬ They help markets to grow faster and increase global trade. .ً ‫وﻏﺪا‬ IEC, ISO and ITU coordinate their work and offer a system of standardization that helps designers, manufacturers and policy makers to make the world safer and more accessible for all, today and tomorrow.

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

www.alamelgawda.com

2011 ‫ أﺑﺮﻳﻞ‬- ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن‬

14

тАля╗Ля╗ая╗в я║Зя║йя║Ня║ня║У я║Ня╗Яя╗Ья╗оя║Ня║ня║Щ я╗ня║Ня╗╖я║пя╗гя║Оя║ХтАм

тАля╗гя╗Шя║Оя╗╗я║Х я║Чя╗Шя╗ия╗┤я║ФтАм

тАлтАкaтАмтАм

тАл тАм

тАлтАкh^} ^ `h^f\ zтАмтАм тАлтАкbтАмтАм тАл тАм тАл}тАм тАл^тАм тАл*тАм тАл тАм тАлтАк% iтАмтАм

тАля╗гя╗мя╗ия║к╪│ тАк :тАм╪ея║Ся║о╪зя╗ля╗┤я╗в я║Чя╗оя╗Уя╗┤я╗ЦтАм тАля║Чя╗Мя║к ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л я╗гя╗ж ╪зя│Мя║ая║Оя╗╗╪к ┘И╪зя╗Яя╗Мя╗ая╗о┘ЕтАм тАля║Ся║Оя╗Яя╗ия║┤я║Тя║Ф я╗Яя╗╕╪▓я╗гя║Ф тАк.тАмтАм тАл╪зя│Мя║Оя┤И ┬╗╪зя│Мя╗ия╗Ия╗дя║Ф ╪зя╗Яя╗Мя║оя║Ся╗┤я║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗ия╗дя╗┤я║Ф ╪зя╗╣╪п╪з╪▒я╗│я║Ф┬л ╪зя╗Яя║Шя║Оя║Ся╗Мя║ФтАм тАл╪зя╗Яя║дя╗┤я╗оя╗│я║Ф ┘И╪зя│Мя╗мя╗дя║Ф ╪зя╗╡┘Ж ┘Ия║Ся║ия║Оя║╗я║Ф я╗гя╗К ╪зя╗Яя║Шя╗Дя╗о╪▒╪з╪ктАм тАля╗Яя╗Шя║к ╪гя║╗я║Тя║в я╗ля╗ия║О┘Г я┤Р┘И╪▒╪й я╗Яя╗╝я╗ля║Ш╪з┘Е┘Е я║Ся╗Мя╗ая╗в ╪е╪п╪з╪▒╪йтАм тАля╗Яя║ая║Оя╗гя╗Мя║Ф ╪зя╗Яя║к┘И┘Д ╪зя╗Яя╗Мя║оя║Ся╗┤я║ФтАк ╪МтАмя║Ся╗Мя╗ия╗о╪з┘Ж ┬╗я╗Ля╗ая╗в ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪ктАм тАл╪зя╗Яя╗Мя┤ля╗│я║Ф ╪зя│Мя║Шя╗╝я║гя╗Шя║Ф ┘И╪зя│Мя║Шя╗Р╪▒┘К╪з╪к ╪зя│Мя╗Фя║Оя║Яя║Мя║Ф ╪зя╗Яя║Шя╗▓тАм тАл╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАм┘Ия║Чя║Дя║│я╗┤я║▓ я╗гя║о╪зя╗Ыя║░ я║Чя║к╪▒я╗│я║Тя╗┤я║ФтАм тАл┘И╪п┘И╪▒┘З я░▓ я╗гя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф ╪зя╗╖я║зя╗Дя║О╪▒ ╪зя│Мя║Жя║Ыя║о╪й я╗Ля▓Ж ╪зя╗╖я╗гя╗ж ╪зя╗Яя╗Шя╗оя╗гя╗▓тАм тАля╗зя║╕я╗мя║кя╗ля║О ╪зя╗╡┘Ж я╗Ля▓Ж ╪зя╗Яя║╝я╗Мя╗┤я║кя╗│я╗ж ╪зя╗Яя╗Мя║Оя│Мя╗▓ ┘И╪зя╗╣я╗Чя╗ая╗┤я╗дя╗▓тАк╪МтАмтАм тАля╗гя║Шя║ия║╝я║╝я║Ф я░▓ я╗ля║м╪з ╪зя│Мя║ая║О┘ДтАк ╪МтАмя╗гя╗К ╪зя╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║Р ┘И╪зя╗Яя║Шя╗Дя╗оя╗│я║отАм тАл┘И╪зя╗Яя║Шя╗ия╗дя╗┤я║Ф┬лтАк.тАмтАм тАл┘И╪зя╗Яя║Шя╗▓ я║Чя║Шя╗Дя╗ая║Р я┤Р┘И╪▒╪й ╪зя╗╗я║│я║Шя╗Мя║к╪з╪п тАк,тАм┘И╪зя╗╣я╗Ля║к╪з╪п ╪зя╗Яя║ая╗┤я║ктАм тАл╪зя│Мя║┤я║Шя╗дя║о я│Мя╗мя║О╪▒╪з╪к ╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪п╪▒ ╪зя╗Яя╗Мя║Оя╗гя╗ая║Ф я╗Уя╗┤я╗ктАк ╪МтАм┘Ия┤Р┘И╪▒╪йтАм тАля╗Яя╗Шя║к ╪гя║╗я║Тя║дя║Ц я╗ля╗ия║О┘Г я┤Р┘И╪▒╪й я╗╣я╗Ля║к╪з╪п я║Ся║о╪зя╗гя║Ю я╗гя║Шя╗Шя║кя╗гя║ФтАм тАлтАк,тАм┘И╪зя╗Яя║Шя║ия╗Дя╗┤я╗В ╪зя╗Яя╗Мя╗ая╗дя╗▓ ╪зя╗Яя║┤я╗ая╗┤я╗втАк ,тАм┘И╪зя╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║Р ╪зя│Мя║┤я║Шя╗дя║отАм тАл╪зя╗Яя║Шя╗Мя║О┘И┘Ж я╗гя╗К ╪зя│Мя║о╪зя╗Ыя║░ ╪зя╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║Тя╗┤я║Ф ┘И╪зя╗Яя▒к╪зя╗гя║Ю ╪зя╗Яя║ая║Оя╗гя╗Мя╗┤я║ФтАм тАля░▓ я╗Ля║Оя│Мя╗ия║О ╪зя╗Яя╗Мя║о┘К╪и я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю ╪зя╗Яя║┤я╗ая╗┤я╗в ┘И╪зя╗Яя╗ия║Оя║Яя║в я╗гя╗К ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪ктАм тАля╗Яя║Шя║дя╗Шя╗┤я╗Ц ╪зя╗Яя║ая║Оя╗ля║░я╗│я║Ф ╪зя│Мя║оя║Чя╗Фя╗Мя║Ф ┘Ия┤Оя╗Ля║Ф ╪зя╗╗я║│я║Шя║ая║Оя║Ся║ФтАм тАл╪зя│Мя╗мя║Шя╗дя║Ф ┘Е╪ия║ая║О┘Д ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л я░▓ ╪зя╗Яя║к┘И┘Д ╪зя│Мя║Шя╗Шя║кя╗гя║ФтАк ╪МтАм┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАмя║Чя║оя╗Ыя║░ я╗Ля▓Ж ╪зя╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║Р ╪зя╗Яя╗Мя╗дя▓З ╪зя│Мя║┤я║Шя╗дя║о я╗Яя║╝я╗Шя╗ЮтАм тАля│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф я║Чя╗ая╗Ъ ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк.тАмтАм тАл┘Ия╗ля╗ия║О┘Г ╪гя╗ля╗дя╗┤я║Ф я╗╗я║зя║Шя╗┤я║О╪▒ ╪гя║гя║к╪л ╪зя╗╖я║Яя╗мя║░╪й ┘И╪зя│Мя╗Мя║к╪з╪ктАм тАля╗гя╗мя║О╪▒╪з╪к ╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪п╪▒ ╪зя╗Яя║Тя┤йя╗│я║Ф ┘Ия║Чя╗ия╗дя╗┤я║Ф ╪г╪п╪зя║Ля╗мя║О ┘И╪▒я╗Уя╗К я╗гя║┤я║Шя╗о┘ЙтАм тАля║Чя║Жя╗Ыя║к ╪зя╗╖я║гя║к╪з╪л ╪зя╗Яя╗┤я╗оя╗гя╗┤я║Ф ╪зя│Мя║Шя╗╝я║гя╗Шя║Ф ╪зя╗╡┘Ж ╪гя╗зя╗ия║О я╗зя╗Мя╗┤я║╢тАм тАл╪зя╗Яя┤м┘И╪▒я╗│я║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю ╪зя╗Яя╗ия║Оя║Яя║в я╗гя╗К ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк╪МтАмтАм тАл╪зя╗╗я║│я║Шя╗Мя║к╪з╪птАк ╪МтАм┘Ия┤Р┘И╪▒╪й ╪зя╗Яя║Шя╗Мя║О┘И┘Ж я║С┘Ж┘К ╪зя╗Яя║к┘И┘Д ╪зя╗Яя╗Мя║оя║Ся╗┤я║ФтАм тАл╪зя╗Яя╗┤я╗о┘Е я░▓ я╗Ля║О┘Е┘Д я║Чя║┤я╗о╪п┘З ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ╪зя╗Яя╗Дя║Тя╗┤я╗Мя╗┤я║Ф ╪г┘И ┘Ия╗гя╗К ╪зя╗Яя║Шя╗Шя║к┘Е ┘И╪зя╗Яя║Шя╗Дя╗о╪▒ ╪зя│Мя║Шя║┤я║О╪▒╪╣ я░▓ я║Чя╗Шя╗ия╗┤я║О╪к ╪гя║Яя╗мя║░╪йтАм тАля╗Яя╗ая║Шя║ия╗Фя╗┤я╗Т я╗гя╗ж ╪вя║Ыя║О╪▒ ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАмя╗ля║м╪з я║Ся║Оя╗╣я║┐я║Оя╗Уя║ФтАм тАля╗П╪▒┘К ╪зя╗Яя╗Дя║Тя╗┤я╗Мя╗┤я║ФтАк ╪МтАмя╗Уя║Оя╗Яя╗Фя╗Шя║о ┘И╪зя╗╖я╗гя║о╪з╪╢ ┘И╪зя╗╖┘Ия║Ся║Мя║Ф ┘И╪зя│Мя║ая║Оя╗Ля║О╪к ╪зя╗Яя╗Ья╗дя║Тя╗┤я╗оя║Чя║о ┘И╪зя╗Яя╗о╪зя╗Чя╗К ╪зя╗╗я╗Уя▒░╪зя┤ИтАк ╪МтАм╪гя║╗я║Тя║в я╗ля╗ия║О┘Г я┤Р┘И╪▒╪йтАм тАля╗╖я╗ля╗дя╗┤я║Ф я║Чя╗ия╗дя╗┤я║Ф ┘Ия╗Ля╗▓ ╪зя│Мя╗о╪зя╗Гя╗ж ╪зя╗Яя╗Мя║о┘К╪и я╗Яя╗Ья╗┤я╗Фя╗┤я║Ф ╪зя╗Яя║Шя╗Мя║Оя╗гя╗ЮтАм тАл┘И╪зя╗╣╪▒я╗ля║О╪и ┘И╪зя╗Яя╗Шя║Шя╗Ю ┘И╪зя╗Яя║дя║о┘И╪и ┘И╪зя╗Яя║дя║о╪зя║Ля╗Ц ┘И╪зя╗зя╗мя╗┤я║О╪▒╪з╪ктАм тАля╗Яя╗╝я║│я║Шя╗Фя║О╪п╪й ╪зя╗Яя║ая║О╪п╪й я╗гя╗ж я╗ля║м┘З ╪зя╗Яя║Шя╗Шя╗ия╗┤я║О╪к я░▓ я║Чя║╝я╗дя╗┤я╗втАм тАл╪зя╗Яя╗ия║Оя║Яя║в ┘И╪зя╗Яя┤кя╗│я╗К я╗гя╗К ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ┘И╪зя╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║РтАм тАл╪зя│Мя║Тя║О┘К┘Ж ┘И╪зя╗Яя▒к╪зя╗Ы┘Ж┘К ┘И╪зя╗Яя║░я╗╗╪▓┘Д ┘И╪зя╗╖я╗Ля║Оя║╗╪▒┘К ┘И╪зя╗Яя║┤я╗┤я╗о┘ДтАк ╪МтАмя╗гя║О я╗ля╗▓ ┘И╪ея╗Ля║к╪з╪п я║Ся║о╪зя╗гя║Ю я║Чя║к╪▒я╗│я║Тя╗┤я║Ф ┘Ия║│я╗┤я╗ия║О╪▒я╗│я╗оя╗ля║О╪к я│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф ╪г╪▓я╗гя║О╪к я╗Ля▓Ж ╪зя╗Яя╗Мя╗дя╗Ю ╪зя╗Яя║Шя╗Дя╗оя╗Ля╗▓ я╗Яя╗ая║Шя║ия╗Фя╗┤я╗Т я╗гя╗ж ╪вя║Ыя║О╪▒ ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪ктАм тАл╪ея╗╗ ┘Е┘Жя║О╪░╪м ┘И╪гя╗гя║Ья╗ая║Ф я╗Яя╗ая╗Мя║кя╗│я║к я╗гя╗ж ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ╪зя╗Яя║Шя╗▓ ┘Ия╗Ыя╗о╪з╪▒╪л ╪зя╗Уя▒░╪зя║┐я╗┤я║Ф ┘Ия║Чя║к╪▒я╗│я║Р ╪зя│Мя║┤я║Ж┘Ия╗Я┘Ж┘К ┘И╪зя╗Яя╗Мя║Оя╗гя╗а┘Ж┘К я╗Ля╗ая╗┤я╗мя║О ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ╪зя╗Яя║Шя╗▓ ╪гя║╗я║Тя║дя║Ц я║│я╗дя║Ф я╗гя╗ж я║│╪з┘Е╪к я╗Ля┤ля╗зя║ОтАм тАля║Чя║кя╗Ля╗оя╗зя║О я║Яя╗дя╗┤я╗Мя║О┘Л я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║О┘И┘Ж ╪зя╗Яя║ая║О╪п ┘И╪зя╗Яя║Шя╗Ья║Оя║Чя╗Т я│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Шя╗мя║ОтАк.тАмтАм тАля╗Яя╗╝я║│я║Шя╗Мя║к╪з╪п я│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ╪зя╗Яя║дя╗Шя╗┤я╗Шя╗┤я║ФтАм тАл╪зя╗Яя║дя║Оя▒ДтАк.тАмтАм тАл┘Ия╗│я╗Мя║Шя▒к я╗Ля╗ая╗в ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к тАкCrisis ManagementтАмтАм тАля║Ся╗Ья╗Фя║О╪б╪й я║Чя║дя║Ц ╪зя╗Яя╗Ия║о┘И┘Б ╪зя│Мя║ия║Шя╗ая╗Фя║ФтАк ╪МтАм┘Ия╗ля╗ия║О┘Г ╪гя╗ля╗дя╗┤я║ФтАм тАл┘И┘Е┘Кя╗Ья╗ия╗ия║О я┤О╪п я║Ся╗Мя║╛ я╗гя╗ж ╪зя╗Яя╗ия╗Шя║О╪╖ ╪зя╗Яя╗мя║Оя╗гя║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║о┘Б ╪гя╗Ы╪▒╪лтАм тАля╗гя╗ж ╪зя╗Яя╗Мя╗ая╗о┘Е ╪зя│Мя╗мя╗дя║Ф ╪зя╗╡┘Ж я░▓ ╪зя╗Яя║к┘И┘Д ╪зя│Мя║Шя╗Шя║кя╗гя║ФтАк ╪МтАмя╗Уя╗мя╗ия║О┘ГтАм тАля╗Яя╗Ья╗┤я╗Фя╗┤я║Ф ╪зя╗Яя║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю ╪зя╗Яя║╝я║дя╗┤я║в я╗гя╗К ╪зя╗╣я╗Ля╗╝┘Е я║зя╗╝┘Д ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪ктАм тАля╗Ля╗ж ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ┘И╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя║Шя║ия╗Дя╗┤я╗В я╗Ыя║Оя╗Яя║Шя║Оя▒Д тАк:тАмтАм тАл╪зя╗Яя╗Мя║кя╗│я║к я╗гя╗ж ╪зя╗Яя▒к╪зя╗гя║Ю ╪зя╗Яя║к╪▒╪зя║│я╗┤я║Ф ╪зя╗Яя║Шя╗▓ я║Чя╗мя║Шя╗в я║Ся╗мя║м╪з ╪зя│Мя║ая║О┘Д ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАм╪з╪░ я║Чя╗Мя║Шя▒к ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╗я║Чя║╝я║О┘Д ┘И╪зя╗╣я╗Ля╗╝┘Е ╪░╪з╪к ╪гя║Ыя║отАм тАлтАк-┘бтАмя║зя╗Дя║Ф ╪зя╗Яя╗Дя╗о╪з╪▒╪ж тАк :тАм┘Ия║Чя╗Мя╗ия╗▓ я╗гя║ая╗дя╗оя╗Ля║Ф я╗гя╗ж ╪зя╗Яя║Шя║к╪зя║С╪▒┘КтАм тАл╪зя╗Яя╗мя║О┘ЕтАк ╪МтАм╪гя╗│я╗Ая║О я╗ля╗ия║О┘Г ╪зя╗Яя╗Мя║кя╗│я║к я╗гя╗ж я╗гя║о╪зя╗Ыя║░ ╪зя╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║Р ╪зя╗Яя╗Мя╗дя▓З я╗гя╗мя╗в я╗Ля▓Ж я╗зя║ая║О╪н ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║Ф ╪г┘И ╪зя╗Яя╗Ья║О╪▒я║Ыя║ФтАк.тАмтАм тАл┘И╪зя╗╗я║Яя║о╪з╪б╪з╪к ╪зя║│я║Шя╗Мя║к╪з╪п╪з ┘Л я│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф ╪зя│Мя║ия║Оя╗Гя║о ╪зя│Мя║дя║Шя╗дя╗ая║ФтАм тАл╪зя│Мя║Шя╗Шя║кя╗гя║Ф я╗Яя║Шя║к╪▒я╗│я║Р ┘И╪ея╗Ля║к╪з╪п ╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪п╪▒ ╪зя╗Яя║Тя┤йя╗│я║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║Оя╗гя╗ЮтАм тАл┘Ия╗│я╗мя╗дя╗ия║О я╗ля╗ия║О ╪г┘Ж я╗зя║╕я╗┤я║к я║Ся║Оя╗Яя║ая╗мя╗о╪п ╪зя╗Яя╗Мя║оя║Ся╗┤я║Ф ╪зя│Мя║Шя╗ия║Оя╗гя╗┤я║ФтАм тАл┘И┘Ия║┐я╗К ╪зя╗Яя║ия╗Дя╗В ╪зя╗Яя╗╝╪▓я╗гя║Ф я│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф я╗гя║Оя╗Чя║к я╗│я╗ия║ая╗в я╗Ля╗ия╗мя║ОтАм тАл╪зя╗Яя╗ия║Оя║Яя║в ┘И╪зя╗Яя┤кя╗│я╗К я╗гя╗К ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАм┘И╪гя╗│я╗Ая║О┘ЛтАм тАля╗Яя╗╝я╗ля║Ш╪з┘Е┘Е ┘Е╪ия║ая║О┘Д ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАм┘Ия╗гя╗жтАм тАля╗гя╗ж ╪вя║Ыя║О╪▒ я╗Ля▓Ж ╪зя│Мя╗о╪зя╗Гя╗и┘Ж┘К ┘И ╪зя╗Яя╗Мя╗дя╗Ю я╗Ля▓Ж я║Чя╗мя╗┤я║Мя║Ф я╗Ыя║Оя╗Уя║ФтАм тАля║Чя╗о╪зя╗Уя║о ╪зя╗╖я║Яя╗мя║░╪й ┘И╪зя│Мя╗Мя║к╪з╪к ╪зя╗Яя║дя║кя╗│я║Ья║Ф я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю я╗гя╗Мя╗мя║ОтАк╪МтАмтАм тАл╪гя╗ля╗дя╗мя║О ╪зя╗Яя╗ия║к┘И╪й ╪зя│Мя╗мя╗дя║Ф я║Ся╗Мя╗ия╗о╪з┘Ж ┬╗╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪л ┘Ия║│я╗╝я╗гя║ФтАм тАл╪зя╗╣я╗гя╗Ья║Оя╗зя║О╪к ┘Ия║Чя╗ия║┤я╗┤я╗Ц я║зя║кя╗гя║О╪к ╪зя╗Яя║ая╗мя║О╪к ╪зя│Мя╗Мя╗ия╗┤я║Ф ┘Ия║Чя╗оя╗У╪▒┘КтАм тАля╗ля║м╪з я║Ся║Оя╗╣я║┐я║Оя╗Уя║Ф я╗Яя╗ая╗ия║к┘И╪з╪к ┘И╪зя│Мя║Ж┘Е╪кя║о╪з╪к ┘И┘И╪▒╪┤ ╪зя╗Яя╗Мя╗дя╗ЮтАм тАл╪зя│Мя║Тя║О┘К┘Ж я░▓ ╪зя╗Яя║к┘И┘Д ╪зя╗Яя╗Мя║оя║Ся╗┤я║Ф┬л ╪зя╗Яя║Шя╗▓ я╗зя╗Ия╗дя║Шя╗мя║О ┘И╪▓╪з╪▒╪й ╪зя╗Яя║╕я║Ж┘И┘Ж я╗Ыя║Оя╗У┘Ся║Ф ╪зя│Мя║┤я║Шя╗ая║░я╗гя║О╪к ╪зя╗Яя┤м┘И╪▒я╗│я║Ф я╗Яя║Шя╗ия╗Фя╗┤я║м я╗ля║м┘З ╪зя╗Яя║ия╗Дя╗ВтАм тАл┘И╪зя│Мя║Жя╗Яя╗Фя║О╪к ╪зя│Мя║Шя║░╪зя╗│я║к╪й я║гя╗о┘Д ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк.тАмтАм тАл╪зя╗Яя║Тя╗ая║кя╗│я║Ф ┘И╪зя╗Яя╗Шя║о┘Ия╗│я║Ф ╪зя╗Яя║┤я╗Мя╗о╪пя╗│я║Ф я░▓ ╪зя╗Яя╗Фя▒░╪й я╗гя╗ж тАк ┘в┘йтАмя╗гя║О╪▒╪│ ┘Ия╗Чя║Ш╪з┘Е ╪пя╗Ля║Ц ╪зя╗Яя║дя║Оя║Яя║Ф ╪ея▒Г я║Чя╗ия╗Фя╗┤я║мя╗ля║ОтАк.тАмтАм тАл┘Ия╗│я╗Мя║Шя▒к ╪зя╗Яя║Шя║╕я║ия╗┤я║║ ╪зя╗Яя║╝я║дя╗┤я║в я╗Яя╗╕╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк╪МтАмтАм тАл┘А ╪зя╗╖┘И┘Д я╗гя╗ж ╪гя║Ся║оя╗│я╗Ю ╪зя╗Яя║ая║О╪▒┘КтАк ╪МтАм┘И╪зя╗Яя║Шя╗▓ я║Чя╗Мя║к ╪гя╗Ыя▒к я║Чя║ая╗дя╗КтАм тАл╪зя╗Яя╗Мя║Оя╗гя╗Ю ╪зя╗╖я║│я║Оя│╝ я╗Яя╗ая║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю ╪зя╗Яя╗ия║Оя║Яя║в я╗гя╗Мя╗мя║ОтАк ╪МтАм┘Ия║Ся║к┘И┘Ж я╗ля║м╪зтАм тАля╗Ля║о┘К╪и я╗зя║Оя╗Чя║╢ я╗гя║ая║О┘Д ╪е╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАм┘И╪зя╗Яя║Шя╗▓тАм тАлтАк -┘втАмя║зя╗Дя║Ф ╪зя╗╣я║зя╗╝╪б ╪зя╗Яя╗Дя║Тя╗▓ тАк :тАм┘Ия║Чя╗Мя╗ия╗▓ я╗Чя╗┤я║О┘Е ╪зя╗Яя║ая╗мя║О╪ктАм тАл╪зя╗Яя║Шя║╕я║ия╗┤я║║ я╗│я║╝я║Тя║в ╪зя╗Яя║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю я╗гя╗К ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ╪з╪▒я║Чя║ая║Оя╗Яя╗┤я║О┘ЛтАк ╪МтАмя║гя╗┤я║Ъ ╪зя║│я║Шя╗Шя╗Дя║Тя║Ц ╪зя╗Яя╗Мя║кя╗│я║к я╗гя╗ж ╪зя╗Яя╗Мя╗а╪з┘Е╪б ┘И╪зя╗Яя║ия▒к╪з╪б ┘И╪зя│Мя╗Фя╗Ья║оя╗│я╗жтАм тАл╪зя│Мя║╕я║О╪▒я╗Ыя║Ф я░▓ я╗ля║м┘З ╪зя╗Яя║ия╗Дя║Ф я║Ся║Ия║зя╗╝╪б ┘И ╪ея╗зя╗Шя║О╪░ ┘Ия╗зя╗Шя╗ЮтАм тАля║Чя╗Мя║к ╪зя│Мя╗Мя╗ая╗оя╗гя║О╪к ╪зя│Мя║Шя╗о╪зя╗Уя║о╪й ┘И╪зя╗Яя║╝я║дя╗┤я║дя║Ф я╗ля╗░ ╪зя╗╖я║│я║О╪│тАм тАля╗ля║м╪з ╪зя│Мя║ая║О┘ДтАк ╪МтАм┘Ия░▓ я║гя╗╝┘Д ╪зя│Мя╗Мя║о╪╢ ╪зя│Мя║╝я║Оя║гя║Р я╗Яя╗ая╗ия║к┘И╪йтАм тАл┘Ия║Чя╗Дя╗м╪▒┘К ┘И я╗Уя║о╪▓ ┘Ия╗Ля╗╝╪м ╪зя│Мя║╝я║Оя║С┘Ж┘К ┘И ╪зя╗Яя╗Ья║╕я╗Т я╗Ля╗жтАм тАля╗ля╗оя╗│я║Оя║Чя╗мя╗в ┘Ия║гя╗Фя╗Ж ╪зя╗╖я╗гя╗ж я░▓ я╗гя╗ия╗Дя╗Шя║Ф ╪зя╗Яя╗Ья║О╪▒я║Ыя║Ф ┘Ия╗Уя╗Шя║О┘ЛтАм тАля╗Яя╗ая║Шя║╕я║ия╗┤я║║ ╪зя╗Яя║╝я║дя╗┤я║в я╗Яя╗╕╪▓я╗гя║О╪ктАк.тАмтАм тАля╗Ля║оя║┐я║Ц ╪зя╗Яя║┤я╗Мя╗о╪пя╗│я║Ф я╗Яя╗ия╗Ия║О┘Е я║гя║кя╗│я║Ъ я╗╣╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪ктАм тАл┘И┘Е┘Кя╗Ья╗ж ╪зя╗Яя║Шя╗Фя║оя╗│я╗Ц я║С┘Ж┘К ╪зя╗Яя╗Ья║О╪▒я║Ыя║Ф ┘И╪зя╗╖╪▓я╗гя║Ф тАк ╪МтАмя║гя╗┤я║Ъ ╪г┘Ж ╪зя╗╖╪▓я╗гя║Ф я╗│я║ия╗Ая╗К я║гя║Оя╗Яя╗┤я║О я│Мя║о╪зя║гя╗ая╗к ╪зя╗Яя║Шя║ая║оя╗│я║Тя╗┤я║Ф ╪зя╗╖я║з╪▒┘К╪йтАк ╪МтАм┘Ия╗│я╗мя║к┘БтАм тАля╗Яя╗╕╪п┘И╪з╪▒ ╪зя╗Яя║Шя╗ия╗Фя╗┤я║мя╗│я║Ф ╪зя│Мя╗ия║Оя╗Гя║Ф я║Ся╗Ья╗Ю я║Яя╗мя║Ф я░▓ ╪зя╗Яя║ия╗Дя║ФтАк.тАмтАм тАля║зя╗ая╗Ю я╗гя╗Фя║Оя║Яя║К тАк ╪МтАмя╗зя║Шя╗┤я║ая║Ф я╗╖┘Ия║┐я║О╪╣ я╗П╪▒┘К я╗гя║┤я║Шя╗Шя║о╪й я╗│я▒░я║Чя║РтАм тАля╗╣╪п╪з╪▒╪й ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ╪зя│Мя║ия║Шя╗ая╗Фя║Ф ┘И╪зя║гя║Шя╗о╪з╪б ╪зя╗Яя║дя╗о╪з╪п╪л ╪зя│Мя╗Фя║Оя║Яя║Мя║ФтАм тАлтАк -┘гтАм╪зя╗Яя╗Ья║О╪▒я║Ыя║Ф тАк :тАмя╗Ля║оя╗Уя║Шя╗мя║О ╪зя│Мя╗ия╗Ия╗дя║Ф ╪зя╗╖я╗гя║оя╗│я╗Ья╗┤я║Ф я│Мя╗мя╗ия║кя│╝тАм тАля╗Ля╗ая╗┤я╗мя║О я║Чя╗Дя╗о╪▒╪з╪к я╗П╪▒┘К я╗гя║Шя╗оя╗Чя╗Мя║Ф я╗зя║Шя╗┤я║ая║Ф я╗Ля║к┘Е ╪зя╗Яя╗Шя║к╪▒╪й я╗Ля▓Ж ┘И╪зя╗Яя║┤я╗┤я╗Дя║о╪й я╗Ля╗ая╗┤я╗мя║ОтАк ╪МтАм┘И┘Е┘Кя╗Ья╗ж ╪зя╗Яя╗Шя╗Дя║Оя╗Ля║О╪к ╪зя│Мя╗Мя╗ия╗┤я║Ф я╗гя╗жтАм тАл╪зя║гя║Шя╗о╪зя║Ля╗мя║О я╗гя╗ж я╗Чя║Тя╗Ю ╪зя╗╖я╗Гя║о╪з┘Б ╪зя│Мя╗Мя╗ия╗┤я║Ф тАк ╪МтАм┘Ия╗Пя║Оя╗Яя║Тя║О я╗гя║О я║Чя╗Ья╗о┘Ж я┤Оя╗Ля║Ф ╪зя╗Яя║Шя╗Мя║Оя╗гя╗Ю я╗гя╗К ╪г┘К ╪г╪▓я╗гя║О╪к я╗Гя║О╪▒я║Ля║Ф я╗Ля▒к ╪вя╗Яя╗┤я║Ф я║Чя╗оя║Яя╗┤я╗к ╪зя╗Яя║┤я╗╝я╗гя║Ф я║Ся║Дя╗зя╗мя║О )╪зя╗Яя║Шя║д ┘Ся╗о┘Д ╪зя│Мя╗Фя║Оя║Яя║К я╗П╪▒┘К ╪зя│Мя║Шя╗оя╗Чя╗К я░▓тАм тАл╪зя╗╣я╗зя║┤я║О┘Ж тАк .тАм┘Ия╗│я║Шя║ая▓Ж ╪зя╗Яя╗Фя║О╪▒┘В ╪зя╗Яя║ая╗оя╗ля║о┘К я║С┘Ж┘К ╪зя╗Яя╗Ья║О╪▒я║Ыя║ФтАм тАля║гя║кя╗│я║Ья║ФтАк ╪МтАмя╗Ы╪з┘Е я╗Ля║о╪╢ я║Ся║Оя╗Яя╗ия║к┘И╪й ╪зя╗Яя╗Мя║кя╗│я║к я╗гя╗ж ╪зя╗Яя║Шя║ая║О╪▒╪итАм тАл╪гя║│я╗ая╗о╪и ╪зя╗Яя║дя╗┤я║О╪й ╪зя╗Яя╗Мя║О╪пя╗│я║Ф я║Ся║┤я║Тя║Р я╗Зя╗о╪зя╗ля║о я╗Гя║Тя╗┤я╗Мя╗┤я║Ф ╪г┘ИтАм тАл╪зя╗Яя╗Мя║Оя│Мя╗┤я║Ф я│Мя╗о╪зя║Яя╗мя║Ф ╪зя╗╖╪▓я╗гя║О╪к ┘И╪зя╗Яя╗Ья╗о╪з╪▒╪лтАк ╪МтАм┘Ия╗ля╗ия║О┘Г ╪гя╗│я╗Ая║О┘ЛтАм тАл┘И╪зя╗╖╪▓я╗гя║Ф тАк ╪МтАмя░▓ ╪г┘Ж я╗Ля╗ия┤л ╪зя╗Яя║Шя╗ия║Тя║Ж ╪г┘И ╪зя╗Яя║Шя╗оя╗Чя╗К я╗│я╗Ья║О╪п ╪г┘ЖтАм тАля╗гя╗ж я╗Уя╗Мя╗Ю ╪ея╗зя║┤я║О┘Ж я║Чя║Шя║┤я║Тя║Р я░▓ ╪зя╗Яя╗Мя║кя╗│я║к я╗гя╗ж ╪зя╗╣я║╗я║Оя║Ся║О╪ктАм тАля╗│я╗Ья╗о┘Ж я╗гя║┤я║Шя║дя╗┤я╗╝ я║Ся║Оя╗Яя╗ия║┤я║Тя║Ф я╗Яя╗ая╗Ья║О╪▒я║Ыя║Ф я░▓ я║г┘Ж┘К я╗│я╗Ья╗о┘Ж я╗гя╗дя╗Ья╗ия║О ┘И╪▒я║╖я║Ф ╪зя╗Яя╗Мя╗дя╗Ю ╪зя│Мя╗мя╗дя║Ф ╪зя╗Яя║Шя╗▓ я╗зя╗Ия╗дя║Шя╗мя║О я║зя╗╝┘Д я║╖я╗мя║о я╗гя║О╪▒╪│тАм тАл┘И╪зя╗Яя╗оя╗Уя╗┤я║О╪к ╪г┘И ╪зя╗Яя║ия║┤я║Оя║Ля║о ╪зя│Мя║О╪пя╗│я║Ф ╪зя╗Яя╗Ья║Т╪▒┘К╪й(тАк.тАмтАм

тАлтАк15тАмтАм

тАл╪зя╗Яя╗Мя║к╪п ╪зя╗Яя║Ья║О┘Й┘Ж тАк -тАм╪гя║Ся║оя╗│я╗Ю тАк2011тАмтАм

тАлтАкwww.alamelgawda.comтАмтАм

тАля╗Ля║Оя▒В я║Ня│Йя╗оя║йя║УтАм

‫ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫و ُﻋ ّﺮﻓﺖ أﻳﻀﺎً ﺑﺄﻧﻬﺎ ) واﻗﻌﺔ ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﺗﺴﺒﺐ أﴐارا ً‬ ‫ﻓﺎدﺣﺔ ﰲ اﻷرواح و اﳌﻤﺘﻠﻜﺎت ومتﺘﺪ آﺛﺎرﻫﺎ إﱃ‬ ‫ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﳌﻨﻄﻘﺔ أو اﻟﺠامﻋﺔ اﳌﻨﻜﻮﺑﺔ (‪.‬وﻫﺬه‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻛﺎرﺛﺔ‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎ ﺳرنﻛﺰ ﻋﲆ ﺣﺎﻻت اﻹﻏﺎﺛﺔ‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻮارث اﻟﺤﺮوب وﺗﺪاﻋﻴﺎﺗﻬﺎ ) أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﻬﻬﺎ‬ ‫ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻻﻗﺪر اﻟﻠﻪ ( وﻟﻦ ﻧﺘﻌﺮض ﻟﱪاﻣﺞ‬ ‫اﻟﻜﻮارث اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ أو ﻣﻦ ﺻﻨﻊ‬ ‫اﻻﻧﺴﺎن ‪,‬ﻻن ﻫﺬه ﺗﺤﺘﺎج ﺟﻬﻮدا ً ﺟامﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻳﺤﺘﺎج إﱃ وﻗﺖ أوﺳﻊ وﰲ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ ﻧﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺨﺘﺎ ٌر ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -٤‬ﻳﺸﺎرك ٌ‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ )‪ (Evaluation and Audit‬وﻫﺬه‬ ‫اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻟﻬﺎ دور ﻫﺎم ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ و‬ ‫اﳌﻴﺪان واﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻟﻘﻴﺎدة إدارة اﻟﻜﻮارث ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ وﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺟﻮدﻫﺎ ﰲ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﱃ ﻟ ُﻴﻠِ ّﻢ أﻋﻀﺎؤﻫﺎ أو رﺋﻴﺴﻬﺎ‬

‫‪ (٦‬أﺧﺼﺎيئ ﺗﺨﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ (٧‬أﺧﺼﺎيئ ﻣﺨﺘﱪات‪.‬‬ ‫‪ (٨‬ﻣﻤﺮض ذو ﺧﱪة واﺳﻌﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﴪﻳﺮي ﰲ‬ ‫اﻟﻄﻮارئ و آﺧﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٩‬أﺧﺼﺎيئ ﺻﺤﺔ ﺑﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪ (١٠‬دﻛﺘﻮر أو أﺧﺼﺎيئ ﺗﺜﻘﻴﻒ ﺻﺤﻲ‪.‬‬ ‫‪ (١١‬ﻣﻤﺜﻞ ﻋﻦ اﻟﻬﻼل اﻷﺣﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻟﺠﻨﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ و اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‪:‬‬ ‫وﻫﺬه ﻹﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﺨﻴامت‬ ‫و اﻟﴫف اﻟﺼﺤﻲ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﺠﻮ‪..‬‬ ‫إﻟﺦ‪ .‬وﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ﻃﺒﻴﺐ ﺗﺨﺼﺺ ﺻﺤﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ )‬ ‫‪. (Occupational Health‬‬ ‫‪ (٢‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺻﺤﺔ ﺑﻴﺌﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٣‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺘﻠ ّﻮﺛﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ و اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ أو‬ ‫اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٤‬ﻣﻬﻨﺪس ﻣﺪين‪.‬‬ ‫‪ (٥‬ﻣﺨﺘﺺ أرﺻﺎد ‪.‬‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺨﻄﺔ و اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫أ( ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻧﺨﻄﻂ ؟ ﻫﺬا‬ ‫ﻫﻮ اﻟﺴﺆال اﻷﻫﻢ ﻷن اﳌ ُﻼﺣﻆ أن اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﳌﻮﺟﻮدة ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﻬﻤﺔ وﺧﻄرية‬ ‫و اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ واﻟﻠﻪ أﻋﻠﻢ أﻧﻨﺎ ﺗﻌﻮدﻧﺎ ﰲ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺘﻨﺎ اﻹدارﻳﺔ أن ﻧﻘﻊ ﰲ أﺧﻄﺎء ﺧﻄرية ﰲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -٣‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻷﻣﻨﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻣﻦ‬ ‫‪ -١‬أن اﻟﺬي ﻳُﺨﻄﻂ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻋﲆ رأس‬ ‫ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻷدوار و اﳌﻬﺎم و اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت و اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت مبﻔﻬﻮﻣﻪ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ و اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻮ رمبﺎ ﻳﻔﺘﻘﺪ اﻟﺨﱪات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ وﻣﻦ ﺗﺤﺘﻪ ﻳُﺠﺎﻣﻠﻮﻧﻪ وﻻ ﻳﺼﺎرﺣﻮﻧﻪ إذا ﺑﺪأ و أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼﺎل ﺑني اﻟﻔﺮق وﺑﻨﺎءا ً ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻜﻮن‬ ‫واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ و اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ اﻟﺮوﺣﻴﺔ وﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻜﺎرﺛﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫‪ (١‬ﻣﻨﺪوب ﻣﻦ اﳌﺒﺎﺣﺚ اﻟﻌﺎﻣﺔ ً‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ أﻋﲆ واﻟﻌﻜﺲ ﻏري ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ وﻫﻜﺬا ‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﻣﻨﺪوب ﻣﻦ اﳌﺨﺎﺑﺮات‪.‬‬ ‫‪ (٣‬ﻣﻨﺪوب ﻣﻦ اﳌﺒﺎﺣﺚ اﻟﺠﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬أﺳﻠﻮب أﺧﺘﻴﺎر اﳌﺨﻄﻄني ﻏري ﻋﻠﻤﻲ ورمبﺎ ﻛﺎن‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻠﺠﺎن اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ؟‬ ‫‪ (٤‬ﻣﻨﺪوب ﻣﻦ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻏري ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ أﻳﻀﺎً ‪ ،‬واﻟﻮاﺟﺐ أن اﻟﺬي ﻳﻘﻮم‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﺷﺨﺎص ذوى ﻋﻠﻢ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﳌﺠﺎل أو اﻟﻠﺠﺎن اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ إﻣﺎ دور ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷوﱃ‬ ‫‪ (٥‬أﺧﺼﺎيئ ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ وﻋﻠﻢ اﺟﺘامع‪.‬‬ ‫ﻣﻤﻦ ﻟﺪﻳﻪ ﺧﱪة ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻳﺠﻤﻊ ﺑني اﻻﺛﻨني ﻣﺜﻞ اﻹﻋﺪاد و اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات أو اﳌﺮاﺣﻞ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ ‪ (٦‬ﻣﻨﺪوب ﻣﻦ اﻟﻨﻴﺎﺑﺔ أو ﻗﺎﴈ‪.‬‬ ‫اﻹﻳﻮاء و اﻷﻣﻦ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ورمبﺎ ﺷﺎرﻛﺖ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺘني‬ ‫وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﴬورة اﻷﻗﺪم أو اﻷﻋﲆ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﻫﺬا أﻓﻀﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎً‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﻟﺠﻨﺔ ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ ‪:‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﺳﺄﻋﺪد أﺳامء اﻟﻠﺠﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وﺳﻴُﻌﺮف‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻐﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﻟﺬا اﻻﻗﱰاح أن ﺗ ُﺸﻜﻞ ﻟﺠﺎن ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬ ‫‪ -١‬اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﺤﺘﻴّﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﻏﺎﺛﺔ‬ ‫دورﻫﺎ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﰲ‬ ‫و اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻻﺧﻼء ذي اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺬي ﻻ ﺗﺴﺘﻮﻋﺒﻪ‬ ‫ﻋﲆ ﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺳﻨﺄيت ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻗﻠﻴﻞ وﺳﺄﺻﻄﻠﺢ إدارة اﻟﻜﻮارث‪:‬‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ) ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﺠﻴﺶ ﻟﻼﺧﻼء إن ﻟﺰم‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻠﺠﺎن اﻟﺼﻐﺮى أو اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ وﻫﻲ‬ ‫اﻷﻣﺮ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﺠﺮة ﻋﺪد ﻛﺒري ﰲ ﺣﺮﻛﺔ ﴎﻳﻌﺔ‬ ‫ﻟﺠﺎن ﺗﻀﻊ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -١‬ﻟﺠﻨﺔ ﻃﺒﻴﺔ ‪:‬‬ ‫وﻣﻔﺎﺟﺌﺔ( وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻺﺧﻼء ﰲ ﺣﺎﻻت اﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ أﻃﺒﺎء ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ و اﻟﻨﻮوﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻳُﺨﺘﺎر ﻣﻤﺜﻞ أو اﺛﻨﺎن ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺼﻐﺮى أو‬ ‫ﻋﲆ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﱪة ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛام ﺗﻘﺪم ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻨﻬﺎيئ ﺿﻤﻦ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ (١ .‬ﻃﺐ اﻷﴎة واﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (٢‬ﺟﺮاﺣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ (١‬ﺷﻴﺦ ذو ﻓﻘﻪ وﻗﺪرات اﺟﺘامﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻳﺸﺎرك ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪ (٣‬ﺟﺮاﺣﺔ ﻋﻈﺎم وﺟﺮاﺣﺔ إﺻﺎﺑﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﻃﺒﻴﺐ اﺳﺘﺸﺎري ﰲ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻹدارة اﻟﻜﻮارث وﻋﺪد ‪ ٣‬أﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﻏﺮﻓﺔ‬ ‫‪ (٤‬اﺳﺘﺸﺎري ﰲ ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬ ‫‪ (٣‬ﻣﻨﺪوب وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ و اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ )‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٥‬ﻃﺐ اﻷوﺑﺌﺔ و اﻷﻣﺮاض اﳌﻌﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻗﺎﻣﺔ وﺣﺪات ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺨﻴامت (‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫‪ (٤‬ﻗﺎﴈ‪.‬‬ ‫‪ (٥‬أﺧﺼﺎيئ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﺟﺘامﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻀامن ﴎﻋﺔ إﻋﻄﺎء اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺤﺘﺎﺟﺔ وﺗﻴﺴريﻫﺎ‬ ‫ﻟﻠﺠﺎن اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ وﺑﴪﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -٦‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪:‬‬ ‫وﺑﻬﺎ ﺑﻌﺾ رؤوﺳﺎء اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ وﺧﱪاء اﻹﻋﻼم وﻋﻠامء‬ ‫اﻟﻨﻔﺲ وﻣﻬﻨﺪس اﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪ -٧‬ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ (١‬ﻣﻬﻨﺪس اﺗﺼﺎﻻت و ﺧﱪاء ﺑﺮﻣﺠﺔ اﺗﺼﺎﻻت‬ ‫ﺣﺎﺳﻮب‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﺧﺒري ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ‪.‬‬ ‫‪ (٣‬ﻣﻨﺪوب أﻣﻨﻲ او ﻋﻦ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٤‬ﺧﱪاء اﺗﺼﺎﻻت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻷﻗامر اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻳُﻜﺘﺐ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻦ ﺗﻌﻴني‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ وﻧﻮاﺑﻪ ورؤوﺳﺎء اﻟﻠﺠﺎن‬ ‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻌﻬﻢ و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻘﻂ )اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﻗﻮع ﻛﺎرﺛﺔ ﺧﻼل‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻻﻳﺘﻢ إﻻ ﻣﻊ ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪.‬‬

‫‪ -٨‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻘﺪ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫و ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و رﺋﻴﺴﻬﺎ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻟﻪ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬ ‫اﻟﻜﱪى اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻜﻮارث و‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ...‬إﻟﺦ ‪.‬‬ ‫وﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌ ّﺪل ﰲ اﻟﺨﻄﺔ أو ﺗﻐريﻫﺎ‬ ‫ﺟﺬرﻳﺎً‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء اﳌﻘﱰﺣﻮن‪:‬‬ ‫‪ -١‬رؤوﺳﺎء اﻟﻨﻮﺑﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﻘﱰح ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻹدارة‬ ‫ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬رؤوﺳﺎء اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ وﺳﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﻛﻞ ﻟﺠﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬ﺳﻜﺮﺗري اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫آﻟﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪:‬‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﻋﺪاد ‪) data base‬ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت( ﻟﻠﺠﺎن‬ ‫وأﻋامﻟﻬﺎ وﻣﻘﺮراﺗﻬﺎ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ‬ ‫وأﺳﻠﻮب اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻪ‪ ...‬إﻟﺦ‪.‬وﻫﺬه أوﱃ اﻟﺨﻄﻮات‬ ‫اﻟﻬﺎﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﺗ ُﻌﻘﺪ اﻟﻠﺠﺎن اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻘﺎءاﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻋﺎﺟﻞ وﺗ ُﺴﻠﻢ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮﻫﺎ ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ أﻳﺎم ﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻳﻮزع رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻋﲆ أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﻟﻘﺮاءﺗﻬﺎ ﰲ أﴎع وﻗﺖ ﺛﻢ ﺗﺠﺘﻤﻊ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺣﺘﻰ ﺗ ُﻘ ّﺮ اﻟﺨﻄﺔ و ﺗ ُﻌﺘﻤﺪ و ﻳُﺼﺎدق‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ وﻻة اﻷﻣﺮ و اﻟﺠﻬﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ‬ ‫‪ -٦‬ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮك و ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﻣﻤﺜﻠﻴﻬﺎ ﻣﻬام ﻛﺎﻧﺖ ﴎﻳّﺔ أو أﻳّﺎً ﻛﺎن ﻧﻮﻋﻬﺎ‬ ‫وﺑﺈﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٧‬ﻳُﻔﻀﻞ أن ﻳﻜﻮن اﳌﺨﻄﻄﻮن ﻣﺘﻔﺮﻏني ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‬ ‫اﻷﺻﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﳌﺪد ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻟﻠﻔﺮق اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﺧﺘﺒﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ واﻻﻋﺪاد‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫إﺟﺮاء أﻛرث ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪Drill ,‬‬ ‫‪.((Evacuation .. etc‬‬ ‫‪ -٨‬ﻳٌﻘﺪم رﺋﻴﺲ ﻛﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮا ً‬ ‫ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و اﻷدوات و اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٩‬ﺑﻌﺪ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗ ُﻌﺪ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻜﻮارث ﻋﲆ أن ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﻼﺻﻬﺎ‬ ‫ﻛﻤﻮﺟﻮدات أو ﺑﻨﻮد ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻋﲆ‬ ‫ان ﻳﺠﻌﻞ ﺿﻤﻦ ﻟﺠﻨﺔ أو ﻫﻴﺌﺔ دامئﺔ ﺗ ُﺴﻤﻰ ﻟﺠﻨﺔ‬ ‫إدارة اﻻﻏﺎﺛﺔ و اﻟﻜﻮارث‪.‬‬ ‫ب( ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﺗﺘﺤﻮل اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ إﱃ ﻟﺠﺎن إﴍاﻓﻴﺔ‬ ‫وﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﱃ ﻣﺮاﺣﻞ ‪-:‬‬ ‫‪ -٢‬ميﺜﻞ ﻛﻞ ﻟﺠﻨﺔ رﺋﻴﺴﻬﺎ وﺳﻜﺮﺗريﻫﺎ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﺠﺰء اﻟﺨﺎص ﺑﻜﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﰲ‬‫اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌﻮاﻗﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪود‪ ،‬ﻣﺎﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪود(‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻳﺤﴬ رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ﻛﻞ أﺟﺰاء اﻟﺨﻄﺔ ﰲ ﻛﻞ اﳌﻮاﻗﻊ‬ ‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﺿﻤﻦ ﺗﺨﺼﺺ ﻛﻞ ﻟﺠﻨﺔ‬ ‫ﻟﻺﴍاف ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻋﲆ ﺳري اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ أو‬ ‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫ﻳﻌني ﻣﻦ ﻳﻨﻮﺑﻪ أو ﺳﻜﺮﺗري اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ وذﻟﻚ‬

‫‪17‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﻟﻠﺠﺎن ﻻﺧﺘﺒﺎر‬‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ و اﻻﺗﺼﺎل و اﳌﺸﺎﻛﻞ ﰲ اﻟﺘﺤﺮك وﺗﻠﻘﻲ‬ ‫اﻷواﻣﺮ ‪ ...‬إﻟﺦ )أﺧﻄﺮ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﻟﻜﻮارث ﻫﻲ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ وﻣﻊ وﻣﻦ ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﻨﺎﻃﻖ‬ ‫اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻮارث ﻣﺜﻞ اﳌﺪارس و اﻟﴩﻛﺎت و‬ ‫اﻟﻮزارات و اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ و اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻋﲆ‬ ‫أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻣﻦ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻣﺪرﺑني ﻟﻐريﻫﻢ وﻫﺬا ﻣﺎ‬ ‫ﻳُﺴﻤﻰ ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺪرﺑني ) ‪(train the trainer‬‬ ‫وﻳﺘﻢ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻗﻀﺎﻳﺎ رﺋﻴﺴﺔ ‪ :‬اﻻﺧﻼء‬ ‫واﻟﻨﻘﻞ اﻵﻣﻦ – اﻻﻧﻌﺎش اﻟﻘﻠﺒﻲ اﻟﺮﺋﻮي )‪-(CPR‬‬ ‫واﻻﺳﻌﺎﻓﺎت اﻷوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﻨﺸﻮرات ﺻﻐرية وﺳﻬﻠﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ‬ ‫أو اﻻﻟﻘﺎء ﻣﻦ ﻃﺎﺋﺮة ﻣﺜﻼً ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻼزم‬ ‫ﻟﻜﻞ ﺧﻄﺮ ) ﻣﺮض ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﻦ ‪ anthrax‬اﻟﺠﻤﺮة‬ ‫اﻟﺨﺒﻴﺜﺔ ﻣﺜﻼً او ﻗﻨﺒﻠﺔ ﻧﻮوﻳﺔ ﻻ ﻗﺪر اﻟﻠﻪ ‪ ...‬إﻟﺦ‬ ‫( وﺗ ُﻜﺘﺐ ﻫﺬه اﳌﻨﺸﻮرات ﺑﻠﻐﺔ ﺳﻬﻠﺔ وﺑﻜﻠامت‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ واﺿﺤﺔ )‪(Guidelines & instruction‬‬ ‫ﺑﺮﻓﻘﺘﻪ منﻮذج ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬إﺧﺮاج ﺑﺮاﻣﺞ إﻋﻼﻣﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﻮارث ﻋﲆ أن ﺗﺨﺮج‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰن ﻣﻊ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت روﺣﺎﻧﻴﺔ وإميﺎﻧﻴﺔ ﻟﺒﺚ‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ و اﻟﻄأمﻧﻴﻨﺔ ) أﻛرث وﻓﻴﺎت اﻟﻜﻮارث اﳌﺘﻜﺮرة‬ ‫ﻛﺎﻟﺤﺎدﺛﺔ ﰲ اﻟﺤﺞ ﻣﺜﻼً ﺗﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ اﻻﺿﻄﺮاب و‬ ‫اﻻﺧﺘﻨﺎق و اﻟﺬﻋﺮ ﻻ ﺑﺴﺒﺐ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ (‪.‬‬ ‫ﺟـ( إﻋﺪاد اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ :‬واﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬ ‫‪ .١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﺟﻤﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﳌﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﻤﻰ‬ ‫وﻇﻴﻔﻲ واﺣﺪ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ وﻇﻴﻔﻲ ﻟﻬﺬا اﳌﺴﻤﻰ‪.‬‬ ‫‪ .٤‬وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﰲ ﺻﻨﺪوق‬ ‫وﺧﺎﻧﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ) ﻗﺴﻢ ﻳﺠﻤﻊ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‪.‬‬ ‫‪ .٥‬رﺳﻢ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓ ّﻌﺎﻟﺔ )‪chain‬‬ ‫‪ (of command‬إﻻ إذا أردﻧﺎ أن ﺗﻜﻮن إدارة‬ ‫اﻟﻜﻮارث ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻓﻘﻴﺔ ﻣﺴﻄﺤﺔ وﻫﺬا أﺳﻠﻮب راﺋﻊ‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻻﻳﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﺌﺘﻨﺎ إﻻ ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺐ واﺳﻊ )‪Flat‬‬ ‫‪.(organization‬‬ ‫‪ .٦‬رﺳﻢ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ .٧‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ .٨‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺤﻘﻮق واﻟﻮاﺟﺒﺎت‪.‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫‪ .٩‬ارﻓﺎق ذﻟﻚ ﻛﻠﻪ ﰲ ﻣﻠﻒ ﻳﺤﻤﻞ ﻣﺴﻤﻰ ﻛﻞ‬ ‫واﺿﺢ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻵﻟﻴﺔ ) ﻣﺜﻼً ﻋﻠﻢ أﺣﺪ اﻷﻋﻀﺎء‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﺻﻴﻔﻬﺎ ﻟﺘﻘﺪم ﻟﻠﺸﺨﺺ اﳌﻌني ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﻴﺪاﻧﻴني ﺑﺘﻔﺠري ﻗﻨﺒﻠﺔ ﻧﻮوﻳﺔ أو ﻛﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ ‪ ...‬إﻟﺦ(‪.‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫و‪ -‬ﻳﻘﺪم ﻋﺎﻣﻞ اﻟﴪﻋﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ‬ ‫اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺨﻄرية ﻛﺎﳌﺜﺎل أﻋﻼه‪.‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﴣ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﺧﻼﺻ ٌﺔ ﻧﻈﺮﻳ ٌﺔ‬ ‫ز‪ -‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن رأﺳﻴﺎً أو ﻣﻦ‬ ‫وﻋﺎﻣﺔ وﻫﻨﺎك ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺧﻼل ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻠﻴﺎت وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺸﻔري اﻟﺴﻬﻞ‬ ‫‪ ،‬ﻟﻜﻦ إذا أردﻧﺎ أن ﻧﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴني ﻓﻬﺬا ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﲆ أن ﺗﺼﻨﻒ اﻟﺸﻔﺮات ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ح‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷواﻣﺮ ﺑﺈﻋﻼن‬ ‫اﻟﻨﻘﺎش ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﳌﺨﻄﻄﺔ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫وﴎﻳﻌﺔ وﻋﲆ إﺛﺮ ذﻟﻚ ﻳُﻌﺪ اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﻄﻠﻮب اﻟﻜﺎرﺛﺔ وﺗﻨﺸﻴﻂ ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻠﺠﺎن وإرﺳﺎل‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ) اﻷﻃﺒﺎء ‪ ،‬اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ( ‪ ..‬إﻟﺦ‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ اﻹداري ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ و‬ ‫‪ .‬وﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ و دﻗﻴﻖ و ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ رﺋﻴﺲ و ﻣﴩف و ﻋﻀﻮ ﰲ إدارة‬ ‫د( اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ‪:‬‬ ‫اﻟﻜﻮارث ﻟﺪوره ﺣﺘﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪.‬‬ ‫وﻳﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺘني ‪:‬‬ ‫ط‪ -‬ﻻﻳﺤﻖ ﻷﺣﺪ اﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ اﻻﺗﺼﺎﻻت أو ﺗﻮﺟﻴﻪ‬ ‫‪ -١‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﻗﺪر اﻻﻣﻜﺎن ﺗﺒني‬ ‫ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺨﺎﻟﻒ اﻟﺨﻄﺔ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن‬ ‫ﻣﻦ ﻳﺒﺪأ ﰲ إﻋﻼن اﻟﻜﺎرﺛﺔ وﻛﻴﻒ وأﺳﻠﻮب ﺗﻔﻌﻴﻞ‬ ‫أﻋﲆ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﺪ إدارة اﻟﻜﻮارث إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ و اﻟﺸﻔﺮات اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻴﺔ و اﻟﴪﻳّﺔ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫اﳌﻌني أو ﻧﺎﺋﺒﻪ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إن‬ ‫• ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓري آﻟﻴﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ‬ ‫ﻟﺰم اﻷﻣﺮ وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ ﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎل أن ﺗﻜﻮن‪:‬‬ ‫ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﰲ ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو ﰲ اﳌﻴﺪان‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻟﺠﻮ واﳌﻨﺎخ و اﻟﺴﺨﻮﻧﺔ أو اﻟﻬﺪوء‬ ‫اﻟﻌﺴﻜﺮي وﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﺟﻮﻳﺔ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ أو ﺑﺮﻳﺔ ‪ ...‬إﻟﺦ ‪ .‬وﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻌﺪاد وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار اﻟﴪﻳﻊ‬ ‫وميﻜﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺼﻮﺗﻴﺔ اﳌﺘﻐرية ﻛﻞ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ أو أﻗﻞ أو أﻛرث ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻋﲆ أن‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ ﰲ رﻗﻢ ﺧﺎص ﻳﺘﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺸﺎرﻛﻮن‬ ‫ﰲ اﻟﺨﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﻔﺮة ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻣﻨﻬﻢ ﻛام‬ ‫ميﻜﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ِﻗ َﺒﻞ اﳌﺴﺆول اﻻﻋﻼﻣﻲ‬ ‫اﳌﴫح ﻟﻪ اﻟﺘﺤﺪث رﺳﻤﻴﺎً ﺣﻮل اﳌﻮﺿﻮع‬ ‫وميﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺼﻔﺤﺎت‬ ‫اﻟﻌﻨﻜﺒﻮﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻﻳﺪﺧﻠﻬﺎ إﻻ ﻣﻦ ﻟﺪﻳﻪ رﻗﻢ‬ ‫ﴎي ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﺑﻌﺾ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏري‬ ‫اﻟﴪﻳﺔ ميﻜﻦ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺪﺧﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻋﻮام اﻟﻨﺎس‪.‬‬ ‫أ‪ -‬ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ اﻷﻃﺮاف وﻋﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺑﻬﺎ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ) ﺧﻄﺔ أ – ﺧﻄﺔ ب – ﺧﻄﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻋﺪاد و اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎً ‪ :‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣام ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫ج ‪ ...‬إﻟﺦ ( ﻻﺣﺘامل وﻓﺎة أو ﻏﻴﺎب أﺣﺪ ﻧﻘﺎط‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬ ‫أ( ﻣﺮﺣﻠﺔ دراﺳﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ )‪: (Hazards Analysis‬‬ ‫ج‪ -‬واﺿﺤﺔ ﺟﺪا ً وﺳﻬﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻊ ﺻﻼﺣﻴﺎت‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﻀﻴﺔ واﺳﻌﺔ ﰲ اﳌﻴﺪان ﻗﺪر اﻻﻣﻜﺎن‪.‬‬ ‫د‪ -‬أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻛﺎﻷﻗامر اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻫﺬه ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ و ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬ ‫إﱃ إﺟﺎﺑﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻃﺒﺎق اﳌﺘﺤﺮﻛﺔ ﻋﲆ ﺳﻴﺎرة و اﻻﻧﱰﻧﺖ‬ ‫واﻟﱪﻳﺪ اﻻﻟﻜﱰوين ‪ ...‬إﻟﺦ ﻣﻊ ﺗﻮﻓري ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻠﻄﻮارئ‪.‬‬ ‫ﻫـ‪ -‬اﻟﺠﺰء اﻟﴪي ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﺑﺸﻜﻞ ‪ .١‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺳﻠﺤﺔ اﳌﻮﺟﻮدة واﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬

‫‪18‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫) ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻴاموﻳﺔ ‪ ،‬ﻧﻮوﻳﺔ ‪...‬إﻟﺦ (؟‬ ‫‪ .٢‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻫﺬه اﻷﺳﻠﺤﺔ ﻣﺘﻰ ﻳُﺘﻮﻗﻊ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ؟ وأﻳﻦ؟ وﻛﻴﻒ ؟ وﻫﺬا ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ دراﺳﺔ‬ ‫ﺳري اﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﴪح اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﺳﺘﻘﺮاء اﻟﺨﱪاء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴني ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﻣﻦ ﻫﻲ اﻟﻔﺌﺎت اﻷﻛرث ﺗﴬرا ً ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ‬ ‫اﻟﻌﻤﺮي و اﻟﺪميﻮﻏﺮاﰲ؟‬ ‫‪ .٤‬ﻣﺎﻫﻲ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ اﻷﺷﺪ ﺗﺄﺛﺮا ً ؟ ) اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬ ‫اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﻳُﺴﻤﻰ )‪ (Biological Chain‬وﻫﻲ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻨﺒﺎت واﻟﺤﻴﻮان ﺑﺎﳌﺨﺎﻃﺮ‬ ‫وأﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻻﻧﺴﺎن وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ( وﻫﻞ ﻫﻲ ﰲ‬ ‫اﻷﻧﻬﺎر أم ﰲ اﻟﱰﺑﺔ أم اﻟﺒﺤﺎر ‪ ...‬إﻟﺦ؟‬ ‫‪ .٥‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ اﻵن وﻣﺎﻫﻲ‬ ‫اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ )‪(Potential Hazards‬؟‬ ‫‪ .٦‬إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻫﺬه اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻋﲆ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮق اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻻﻏﺎﺛﺔ وﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻲ أو اﻻﻗﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ .٧‬إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ دول اﻟﺠﻮار ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﺨﺎﻃﺮ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ وﺑﺄﴎع وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬ ‫ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻢ دراﺳﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ ؟‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ واﻻﺗﺼﺎل و اﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﳌﺮاﻛﺰ‬ ‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻨﻈامت ‪:‬‬ ‫‪World Health Organization -١‬‬ ‫‪International Atomic Energy -٢‬‬ ‫‪Association‬‬ ‫‪International Disaster Association -٣‬‬ ‫‪Center of Disease -٤‬‬ ‫‪) Control,Atlanta,Georgia‬وﻫﺬا أﻫﻢ ﻣﺮﻛﺰ ﰲ‬ ‫اﻟﻌﺎمل ﰲ ﺗﺨﺼﺼﻪ وﻗﺪ زرﺗﻪ وﻟﺪي ﻧﴩات وﺗﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫ﺟﻴﺪة ﻋﻨﻪ وﻧﺘﻤﻨﻰ وﺟﻮد ﻣﺜﻠﻪ ﰲ ﺑﻼدﻧﺎ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ( ﻛام‬ ‫ميﻜﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺨﱪاء اﳌﻬﺘﻤني أو اﳌﺨﺘﺼني ﺑﻬﺬا‬ ‫اﳌﺠﺎل وﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﺪاﺧﻞ و اﻟﺨﺎرج وأﻫﻢ‬ ‫وأﻓﻀﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﺰﻳﺎرات اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ب( ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ )‪Health Need‬‬ ‫‪(Assessment‬‬ ‫وﻫﺬه ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻬﺎﺟﺮﻳﻦ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺪميﻮﻏﺮاﰲ وإﺟﺎﺑﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫• ﻛﻢ ﻋﺪد اﻟﻬﺠﺮة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ؟‬ ‫• ﻛﻢ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺟﺎل إﱃ اﻟﻨﺴﺎء؟‬ ‫• ﻛﻢ ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻃﻔﺎل و اﻟﺸﻴﻮخ و اﻟﻌﺠﺰة و اﳌﻘﻌﺪﻳﻦ‬ ‫؟‬ ‫• ﻣﺎ ﻫﻮ ﻫﺮم اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻜﺎين؟‬ ‫• ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻣﺮاض اﳌﺰﻣﻨﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻣﺮاض اﻟﺤﺎدة‬ ‫وﻛﻢ ﻧﺴﺐ اﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﲇ؟‬ ‫• ﻫﻞ ﻫﻨﺎك أﻣﺮاض ﻣﺘﻮﻃﻨﺔ )‪(Endemic Disease‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮل إﱃ أوﺑﺌﺔ ﻋﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎﻟﻬﺎ )‪Epidemic‬‬ ‫‪. (Disease‬‬ ‫• ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﻘﺎﺋﺪ و اﳌﺬاﻫﺐ وﻣﺎ ﻫﻮ اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ و اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﻠﻤﻬﺎﺟﺮﻳﻦ أو اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻫﺠﺮﺗﻬﻢ؟‬ ‫• ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻐﺬايئ و ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﺎدات اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ و‬ ‫اﻷﻛﻼت اﳌﻔﻀﻠﺔ ‪...‬إﻟﺦ؟‬ ‫• ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺪميﻮﻏﺮاﰲ ؟‬ ‫• ﻣﻦ ﻫﻢ اﻟﻮﺟﻬﺎء أو ﻋﻠامء اﻟﺪﻳﻦ أو ﻣﺸﺎﺋﺦ اﻟﻘﺒﺎﺋﻞ‬ ‫وﻛﻴﻒ ﻧﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﻢ؟‬ ‫وﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﻴﺪﻧﺎ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻋﺪاد اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺆﻻء اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ ﻛام ﺗﻔﻴﺪ إدارة اﳌﺨﻴﻢ‬ ‫ﺧﺎﺻ ًﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻬﺎء اﳌﺠﺘﻤﻊ و رﻣﻮزه اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﺪﻳﻨﻴﺔ و اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﺪم ﺗﻬﻤﻴﺸﻬﻢ اﻟﺒﺘﺔ ﺑﻞ‬ ‫وﻳﻨﺒﻐﻲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﻢ ﻛﻤﺼﺎدر ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ و اﻻرﺷﺎد ﰲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ وﺣﺎﻻت‬ ‫اﻷزﻣﺎت ‪,‬و أﻓﻀﻞ ﻣﺼﺪر ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻫﻮ اﻟﺰﻳﺎرات اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ) ‪Health need‬‬ ‫‪ (survey‬أو )‪.(Health Risk Appraisal‬‬ ‫ﺟـ( ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻗﻊ ‪:‬‬ ‫‪ -١‬دراﺳﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺨﻄﺔ‬ ‫اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﲆ أن ﻳُﺆﺧﺬ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﰲ ﻛﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺪود و ﺳﺨﻮﻧﺔ أو ﺑﺮودة‬ ‫ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻄﻘﺔ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ و‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻃﺮف ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف اﳌﺘﺼﺎرﻋﺔ ) ﻫﻞ‬ ‫ميﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻮل إﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﴏاع ﻋﺴﻜﺮي؟ أو ميﺘﺪ‬ ‫اﻟﻘﺼﻒ إﻟﻴﻬﺎ ؟ وﻣﺎﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﻄﺄ اﻟﻌﺴﻜﺮي ﰲ‬ ‫وﻗﻮع ﻗﺬاﺋﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﳌﻨﻄﻘﺔ‬ ‫ﺧﺎرج ﻣﴪح اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪...‬إﻟﺦ (‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻧﺴﺐ اﳌﻮاﻗﻊ ﻟﻺﻏﺎﺛﺔ و اﻟﻨﻘﻞ و اﻻﺧﻼء‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻗﻊ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻗﺮﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ‬ ‫اﻟﻜﻮارث وﻗﺮﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﰲ اﳌﺪن اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط ﻓﺮز أو ﻋﺪة ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺑﻨﺎءا ً ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻘﺮب و اﻟﺒﻌﺪ أو ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺪميﻮﻏﺮاﰲ‬ ‫أو اﻟﻄﺎﺋﻔﻲ أو اﻟﻌﺸﺎﺋﺮي ‪...‬إﻟﺦ ‪.‬وﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻗﺪ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﻠﺤﺔ وﻣﻬﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﺪوﻟﺔ اﳌﻀﻴﻔﺔ أن‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻻﺗﺘﺤﻮل اﳌﺨﻴامت إﱃ ﻧﻘﺎط ﴏاع و‬ ‫ﻧﺰاﻋﺎت ﻃﺎﺋﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ (١٠‬أﻃﺒﺎق اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻀﺎﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﻋﺮﺑﺔ ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ‬ ‫ﻛﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺜﺎﺑﺖ أو اﻟﺠﻮال و اﻟﺮادار‪.‬‬ ‫‪ (١١‬ﺗﺠﻬﻴﺰات أﺳﺎﺳﻴﺔ وﺑﺪاﺋﻞ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‬ ‫وأﺟﻬﺰة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻮﻓري اﳌﻴﺎه ‪ ...‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﻫـ( ﺑﻌﺪ إﻛامل اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺠﺎرب‬

‫‪ -٥‬رﺳﻢ اﻟﺨﺮاﺋﻂ وﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ذُﻛﺮ أﻋﻼه إﱃ أن ﻧﺠﺮب اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪. GPS‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎيئ ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬ ‫)‪:(Drill‬‬ ‫د( ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻤﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪد اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻞ اﳌﻮاﻗﻊ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ و اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﺸﻔﻮي و اﻟﺠﺴﺪي و اﳌﺸﺎﺣﻨﺎت واﻟﻔﻮﴇ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪ -١‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺤﺎﻻت اﻻﺧﺘﻴﺎري ﺑﺎﻟﺬﻫﺎب ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫‪ (٢‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻛﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻏﺮﻓﺔ‬ ‫دورﻳﺎت ﺟﻮﻳﺔ إﱃ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺴﺎﺧﻨﺔ و اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﺠﻲء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬ ‫اﻹﺻﺎﺑﺎت إﻟﻴﻬﺎ وإﺟﺮاء اﻟﻔﺮز ﻫﻨﺎك ﻣﻊ ﻧﻘﻞ اﻟﺤﺎﻻت ‪ (٣‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ُﺻ ّﻮر و ﻣﺎ ُﺳﺠﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺟﺘامع‬ ‫اﳌﺴﺘﻌﺠﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺧﻼء اﻟﺠﻮي و ﻟﻨﺼﻄﻠﺢ ﻋﲆ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ واﻻﻫﺘامم ﺑﺪﻗﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت و‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴامت واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻟﻔﺎظ وﴎﻋﺔ اﻟﻜﻼم ووﺿﻮﺣﻪ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﻄﺔ )أ( وﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬ ‫وﻧﱪة اﻟﺼﻮت ورﺑﺎﻃﺔ اﻟﺠﺄش و اﳌﺨﺎﻟﻔﺎت ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ اﳌﻔﺎﺟﺄة و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ اﻻﺿﻄﺮاب و اﻟﻔﻮﴇ‪.‬‬ ‫واﻹﺟﺮاءات ‪..‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻧﻘﺎط اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻋﲆ اﻟﺤﺪود وﻫﺬه ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻔﺮز ‪ (٤‬ﻳُﻘﺪم ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻔﺼﻞ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء وﻳُﺴﻠﻢ ﻟﻠﺠﺎن‬ ‫ﻛﻞ مبﺎ ﻳﻬﻤﻪ وﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ‬ ‫اﻷﺧﺮى وﻟﻠﻔﺮق اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ٌ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻟﻔﺮز اﻟﴪﻳﻊ اﳌﺼﻨﻒ ﺣﺴﺐ‬ ‫) رمبﺎ ﻳﻘﱰح ﺗﻐﻴري ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص ﻟﻮﺟﻮد ارﺗﺒﺎك‬ ‫اﳌﻌﺎﻳري اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻻت إﱃ ‪:‬‬ ‫ﺷﺪﻳﺪ ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻫﺬا ﻻﻳُﺤﺒﺬ ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ(‪.‬‬ ‫‪ (٥‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻹﺟﺮاء ﺗﺠﺮﺑﺔ أو ﺗﺠﺎرب‬ ‫‪ .١‬ﺷﻔﺮة ﺳﻮداء وﻫﻲ اﻟﻮﻓﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ إﱃ‬ ‫أﺧﺮى إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﺜﻼﺟﺎت ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ (٦‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أو ﺗﺒﺴﻴﻂ أو‬ ‫‪ .٢‬ﺷﻔﺮة ﺧﴬاء وﻫﻲ ﺣﺎﻻت اﻷﻗﻞ ﺧﻄﻮرة ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات )& ‪Policies‬‬ ‫‪ .٣‬ﺷﻔﺮة ﺻﻔﺮاء وﻫﻲ ﺣﺎﻻت اﻟﺨﻄﻮرة اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪.(Procedures‬‬ ‫‪ .٤‬ﺷﻔﺮة ﺣﻤﺮاء وﻫﻲ ﺣﺎﻻت اﻟﺨﻄﻮرة اﻟﺸﺪﻳﺪة‬ ‫وﻫﺬه ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺧﻼء إﱃ اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ واﳌﻮاﺟﻬﺔ ‪:‬‬ ‫اﻷﻗﺮب وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ إﺟﺮاءات وﻗﻒ اﻟﻨﺰف وﺗﻨﺸﻴﻂ‬ ‫وﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﺤﺎﻟﺔ )‪.(ABCs & first aid‬‬ ‫و اﳌﻘﺼﻮد ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ وذﻫﺎب ﻛﻞ ﻓﺮﻳﻖ إﱃ‬ ‫ﻣﻮاﻗﻌﻪ اﻟﻄﺒﻴﺔ أو اﻹﻳﻮاﺋﻴﺔ ‪...‬إﻟﺦ ‪.‬‬ ‫وﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻟﻨﺼﻄﻠﺢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻘﻄﺔ )ب(‬ ‫وميﻜﻦ أن ﺗ ُﻮﺟﺪ أﻛرث ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ )ب( ﻋﲆ ﻃﻮل‬ ‫اﻟﺤﺪود وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫• ﻳُﻌﻠﻦ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺮﺟﻞ اﳌﺨﻮل ﻟﻪ ﺑﺬﻟﻚ‬ ‫‪ (١‬ﻣﺪرج ﻃﺎﺋﺮات ﺷﺤﻦ دواء وأﻏﺬﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺜام ﻛﺎن وﻳﺘﺼﻞ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻐﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻹﻃﻼق‬ ‫‪ (٢‬ﻣﻬﺒﻂ ﻃﺎﺋﺮات إﺧﻼء و ﻫﻴﻠﻮﻛﺒﱰ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻔﺮة اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﺎوﺑني ﺑﻐﺮﻓﺔ‬ ‫‪ (٣‬ﻏﺮﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻳﻠﺰﻣﻪ إﺑﻼغ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وﻟﺠﺎن اﳌﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫‪ (٤‬وﺣﺪات إﺳﻌﺎﻓﻴﺔ ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ –ﻋﺮﺑﺎت‪-‬‬ ‫ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﻢ وﺧﻄﻄﻬﻢ‪ ،‬ووﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻲ‬ ‫)‪.(Ambulatory Care‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﻪ ‪ :‬اﻹﴍاﻓﻴﺔ‬ ‫‪ (٥‬ﻣﺴﺘﻮﺻﻒ ﻣﻦ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺠﺎﻫﺰ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷواﻣﺮ ورﺑﻂ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳري‬ ‫‪ (٦‬ﻣﺨﺘﱪ و ﺑﻨﻚ ﻟﻠﺪم‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻏﺎﺛﺔ ومتﻮﻳﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﻷﻣﻮال و اﳌﻮاد‬ ‫اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠني و اﻟﻨﺰول ﻟﻠﻤﻴﺪان أﺣﻴﺎﻧﺎً‬ ‫‪ (٧‬ﻣﺴﺘﻮدع أدوﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٨‬إﺳﻜﺎن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬ ‫إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ وﻫﺬا ﻻﻳُﺤﺒﺬ إﻻ ﻟﻠﴬورة (‪.‬‬ ‫‪ (٩‬ﻣﻮﻗﻊ إﺧﻼء وﺗﺠﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﻷدوار اﳌﻨﺎﻃﺔ ﺑﻐﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻘﻴﺎدة وﻣﻨﻬﺎ إﱃ رؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻔﺮق إﱃ أن ﻳﺘﻢ إﻃﻼق ﺷﻔﺮة اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻜﺎرﺛﺔ‬ ‫)ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻏﺎﺛﺔ ﰲ اﻟﺤﺮب ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﺎت‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﳌﺼﺎﺑﺔ أو ﻣﻮﺟﺎت ﻫﺠﺮة ﻛﺒرية ﻫﺬا‬ ‫ﻫﻮ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻜﺎرﺛﺔ ﻫﻨﺎ و اﻟﻌﺪد ﻳﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت دﺧﻮل ‪ ٢٥‬ﺣﺎﻟﺔ ﺣﻮادث أو إﺻﺎﺑﺎت ﻣﻊ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﰲ وﻗﺖ ﺗﻌﺘﱪه اﳌﺴﺘﺸﻔﻰ أﻧﻪ ﻛﺎرﺛﺔ وﺗ ُﻌﻠﻦ‬ ‫ﺗﻔﻌﻴﻞ إدارة اﻟﻜﺎرﺛﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ (‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴامت ﻟﻠﻮﻛﺎﻻت و اﳌﻨﻈامت واﻟﻔﺮق‬ ‫ﻛﻞ ﺑﺪوره أو اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ٌ‬ ‫‪ -٣‬ﺟﻤﻊ اﻹﺣﺼﺎءات و اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺧﻼء‬ ‫و اﻹﻳﻮاء ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟني ﺧﺎﺻﺔ اﳌﴩﻓني ﻋﲆ اﳌﺨﻴامت‬ ‫وﻟﺮؤوﺳﺎء اﻟﻔﺮق وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﻴﺎن ﻳﻮﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﻳﺚ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﺸﻜﻞ دوري ﻣﻨﻈﻢ وﻣﺘﻔﻖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﺳﻠﻔﺎً‪.‬‬ ‫‪ -٥‬ميﻜﻦ ﻧﻘﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﺷﺨﺎص ﻣﺨﻮﻟني ﺑﺬﻟﻚ إﱃ‬ ‫اﻟﺸﺆون اﻷﻣﻨﻴﺔ و اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ و اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﴎﻳّﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﺨﻮﻳﻞ وﺗﻔﻮﻳﺾ ﻗﻴﺎدة إدارة اﻟﻜﻮارث‬ ‫أو ﻣﻦ ﻓﻮﻗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻄأمﻧﺔ و‬ ‫ﺑﺚ اﻷﻣﻦ واﻟﻬﺪوء‪..‬‬ ‫‪ -٦‬إذا اﺳﺘﻘﺒﻠﺖ ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺼﺪر ﻣﻮﺛﻮق مبﺎ اﺗﻔﻖ ﻋﲆ اﻻﺻﻄﻼح ﻋﻠﻴﻪ أﻧﻪ‬ ‫ﻛﺎرﺛﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻹﻧﻘﺎذ‬ ‫وإدارة اﻟﻜﻮارث وﻟﻸﺷﺨﺎص اﳌﻬﻤني اﻟﺬﻳﻦ أﺗﻔﻖ ﻋﲆ‬ ‫ﻛﻞ ميﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬ ‫إﻋﻼﻣﻬﻢ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﺨﻄﺔ وﻋﲆ َ‬ ‫اﻷﻋامل ﻛام ﻳﲇ‪:‬‬ ‫أ( ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻹﻳﻮاء‪:‬‬ ‫‪ (١‬اﻟﻮﺻﻮل اﻟﴪﻳﻊ إﱃ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﺎرﺛﺔ إن ﻛﺎن‬ ‫ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺪود أو داﺧﻞ اﻟﺤﺪود إذا ﻧﺴﻖ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺠﺒﻬﺎت ﰲ ﻣﴪح اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٢‬إﻧﺸﺎء ﻧﻘﻄﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ )‪ (triage‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‬ ‫وﻧﻘﻞ اﻟﺤﺎﻻت إﻣﺎ إﱃ ﻣﻮﻗﻊ اﻹﺧﻼء أو اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫اﳌﺘﻨﻘﻠﺔ ) ‪ (Ambulatory Care services‬أو إﱃ‬ ‫ﻃﺎﺋﺮات اﻹﺧﻼء‪.‬‬ ‫‪ (٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ اﻹﺧﻼء ووﺿﻊ ﺣﺪود ﻋﻠﻴﻪ ) ﺣﺒﻞ‬ ‫أو رﺳﻢ ﺧﻂ ﺑﺎﻟﻨﻮرة أو ﺑﺴﻠﻚ ‪ ...‬إﻟﺦ ( ووﺿﻊ‬ ‫ﻣﴩﻓني و ﻣﻮﺟﻬني ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪ (٤‬إﺣﻀﺎر وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ) ﺑﺎﺻﺎت ‪ ،‬ﻟﻮاري ‪ ،‬ﻃﺎﺋﺮات‬ ‫ﻧﻘﻞ ﺟﻨﻮد ‪...‬إﻟﺦ ( ﻟﻨﻘﻞ اﳌﺘﺠﻤﻌني ﻷﺧﺬﻫﻢ ﳌﻨﺎﻃﻖ‬ ‫اﻟﻔﺮز أو ﳌﻨﺎﻃﻖ اﻹﻳﻮاء‪.‬‬ ‫‪ (٥‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ اﻟﺠﻤﻴﻊ إن أﻣﻜﻦ و اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وإرﻓﺎﻗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺼﻮرة وﻫﻨﺎك‬ ‫أﻧﻈﻤﺔ ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺬﻟﻚ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﴎﻳﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٦‬إﻋﺪاد وﺟﺒﺎت ﺟﺎﻫﺰة ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ‪.‬‬ ‫‪ (٧‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﴩات ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ وإميﺎﻧﻴﺔ ﻟﺒﺚ ﺟﻮ اﻟﻬﺪوء‬ ‫و اﻟﻄأمﻧﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٨‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻗﻊ ﻟﻠﺼﻼة وﻟﻘﻀﺎء اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪ ...‬إﻟﺦ إن‬ ‫ﻟﺰم اﻷﻣﺮ رﻳﺜام ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫‪ (٩‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﻻت اﻹﺳﻌﺎﻓﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬ ‫اﻟﺪوﱄ )‪(International Triage system‬وﻧﻘﻞ‬ ‫اﳌﻮىت ﺑﺜﻼﺟﺎت ﻟﻠﻐﺴﻞ و اﻟﺪﻓﻦ ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮ اﻟﻮﺟﻪ‬ ‫ﺻﻮرﺗني ﻋﻤﻮدﻳﺔ وﺟﺎﻧﺒﻴﺔ أو أﺧﺬ ﺑﺼﻤﻪ ﻋﺎدﻳﺔ أو‬ ‫وراﺛﻴﺔ إن ﻛﺎن ﻳُﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻬامً‪.‬‬ ‫‪ (١٠‬ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗ ُﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ‬ ‫أوﺑﺌﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻓﺤﺺ اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻴﺎدة‬ ‫ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ إﻣﺎ ﰲ اﳌﻮﻗﻊ أو ﻋﲆ اﻟﺤﺪود أو ﺑﺎﻟﺪاﺧﻞ ﻗﺒﻞ‬ ‫اﻹﻳﻮاء‪.‬‬ ‫‪ (١١‬ﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ﺗﺘﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻗﺒﻞ ﻣﻮاﻗﻊ اﻹﻳﻮاء‬ ‫و اﻹﺳﻜﺎﻧﺎت ﺑﺎﳌﺨﻴامت ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و‬ ‫اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﺎﻫﺪﻧﺎﻫﺎ أن اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ ﻳﺴﺒﺒﻮا ﻓﻮﴇ‬ ‫إذا وﺻﻠﻮا اﳌﺨﻴﻢ ﻗﺒﻞ إﺟﺮاء اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﺑﻞ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻮل اﻟﻔﻮﴇ إﱃ ﻣﻈﺎﻫﺮات أو ﻣﻮاﺟﻬﺎت‬ ‫ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ ﻛام ﺣﺪث ﻣﻊ اﻟﻬﺎرﺑني اﻟﻬﻨﻮد ﰲ ﺑﻨﻐﻼدﻳﺶ‬ ‫إﺑﺎن اﻻﻧﻔﺼﺎل و اﻟﺬﻳﻦ ﻇُﻠﻤﻮا وﻫﻤﺸﻮا ﻣﻦ اﻟﻌﺎمل‬ ‫ﻛﻠﻪ وﻛام ﺣﺪث ﰲ أزﻣﺔ اﻟﺼﻮﻣﺎﻟﻴني وﻏريﻫﻢ وﻫﻨﺎ‬ ‫ﻧﻮﴆ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻷﺧﻼق اﻟﻠﻄﻴﻔﺔ واﻟﺤﻨﻜﺔ و اﻟﺮﺣﻤﺔ‬ ‫ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻈﺮف‪.‬‬ ‫ب( ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻳﻮاء ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺨﺘﺎر ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻹﻳﻮاء ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻳري‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫• اﻟﻘﺮب واﻟﺒﻌﺪ ﻣﻦ اﳌﺪن ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺪول ﻻ ﺗﻔﻀﻞ‬ ‫اﻗﱰاب ﻣﻮاﻗﻊ اﻹﻳﻮاء ﻣﻦ اﳌﺪن ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺤﺪث‬ ‫ﺗﺴﻴﺐ أﻣﻨﻲ وﻫﺬه ﻗﻀﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻧﻘﺎش ﻷن‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺠﺎرب أﺛﺒﺘﺖ وﺟﻮد ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻟﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬ ‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻼﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن اﳌﻮﻗﻊ ﻏري ﺑﻌﻴﺪ ﺟﺪا ً ﻋﻦ‬ ‫اﳌﺪن ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻌﻼج اﻟﺼﺤﻲ وﺗﺄﻫﻴﻞ اﳌﺨﻴﻢ ﺿﻤﻦ‬ ‫اﳌﻘﻴﻤني ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻣﺘﺪاد أﻣﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫• أن ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻄﻘﺔ واﺳﻌﺔ وﻳﺴﻬﻞ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬﺎ‬ ‫وميﻜﻦ أن متﺘﺪ ﳌﺴﺎﺣﺔ أﻛﱪ ﻟﺘﺸﻤﻞ أﻋﺪادا ً إﺿﺎﻓﻴﺔ‬ ‫إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮزع اﳌﻨﻄﻘﺔ ﺣﺴﺐ ﺧﺮاﺋﻂ ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ ﻣﺪﻧﻴﺔ‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫وﻫﻨﺎك أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌﺨﻴﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫و اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ و اﻟﻄﺒﺦ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﺟامﻋﻴﺔ‬ ‫أو ﺗﺼﻤﻢ وﺣﺪات ﺻﻐرية ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻣﻄﺎﺑﺦ‬ ‫وأﺣﻮاش ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ وﺣﺪة ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫ﻋﻮاﺋﻞ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ) ﻫﻨﺎك ﺗﺠﺮﺑﺔ رﺿﺎﻳﺎت ﺑﺈﻳﺮان ميﻜﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺨﻴﻢ‬ ‫أوﺗﺎﻧﻘﺎ ﺑﻜﻴﻨﻴﺎ(‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﻳﺤﺪد ﻧﻈﺎم اﺳﺘﻘﺒﺎل أﻣﻨﻲ ﰲ ﺣﺪود اﳌﺨﻴﻢ‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺮف وإﺻﺪار اﻟﺼﻮر و اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ وﺣﻔﻆ ﻣﻠﻒ ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻓﺮد و اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ و اﻟﺼﺤﻴﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻋﻨﻪ ووﺿﻊ ذﻟﻚ ﰲ أﺳﻮرة ﺑﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ ﺗﻮﺿﻊ )‪(slip‬‬ ‫ﰲ اﻟﻴﺪ أو ﻳﻮزع ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎدﺟﺎت ‪(badge).‬‬ ‫‪ (٣‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﺷﻴﻮخ‬ ‫اﻟﺪﻳﻦ ووﺟﻬﺎء اﻟﻌﺸﺎﺋﺮ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫اﻟﻘﺎدﻣني واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ ﺣﺎل اﻷﻃﻔﺎل اﻟﺼﻐﺎر أو‬ ‫اﻟﻔﺎﻗﺪﻳﻦ ﻟﻌﻘﻮﻟﻬﻢ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﴎة ﺧﻔﻴﻔﺔ‬ ‫‪ (٤‬ﺗﺠﻬﻴﺰ وﺣﺪات ﻏﺬاﺋﻴﺔ وﻣﻼﺑﺲ وأ ّ‬ ‫ﺗﻮزع ﻋﲆ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻋﻨﺪ ﻗﺪوﻣﻪ أو أﻛﻴﺎس ﻧﻮم‬ ‫)‪. (Sleeping Bags‬‬ ‫‪ (٥‬إﺟﺮاء ﻓﺤﺺ ﻃﺒﻲ اﺑﺘﺪايئ ووﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﻣﻠﻒ ﺧﺎص‬ ‫ﰲ ﻋﻴﺎدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪initial medical‬‬ ‫‪.( assessment‬‬ ‫‪ (٦‬إﻋﺪاد ﺟﻬﺎز ﺑﴩي دوره ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ‬ ‫ﰲ ﺑﻀﻊ ﺳﺎﻋﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐرية ﺣﻮل‬ ‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ اﳌﺨﻴﻢ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﺼﻼة وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫و اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ‪ ..‬إﻟﺦ‪ .‬وﻳُﻔﻀﻞ ﺑﺪاﻳﺔ ﻫﺬه اﻟﺠﻮﻟﺔ ﰲ‬ ‫أﴎع وﻗﺖ ﺑﻌﺪ وﺻﻮل دﻓﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻮاج اﳌﻬﺎﺟﺮة‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺤﺎﴐة وﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﻦ اﻵداب و اﻟﻘﻴﻢ اﳌﻬﻤﺔ‬ ‫)‪ (orientation mini course‬وﻫﺬه اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫ﺟﺪا ً وﻣﻦ أﻛرث أﺳﺒﺎب اﻟﻨﺠﺎح ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻋﻠﻢ اﻟﻮاﺣﺪ‬ ‫ﻣﻨﻬﻢ ﺣﻘﻮﻗﻪ وواﺟﺒﺎﺗﻪ وﻣﻦ ﻫﻢ اﳌﺴﺆوﻟﻮن اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻴﻬﻢ ﰲ اﻟﴪاء أو اﻟﴬاء‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء و اﻟﺘﻮازن‪:‬‬ ‫ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻫﻲ ﺻﻴﺎﻧﺔ و ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ و متﻮﻳﻦ اﳌﺨﻴامت‬ ‫و اﳌﺠﻤﻌﺎت اﻟﺴﻜﻨﻴﺔ وﻫﻨﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﺬﻛري ﺑﺄن ﻋﻠامء‬ ‫اﳌﻨﻈامت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻳُﻌﺮﻓﻮن اﻟﺼﺤﺔ مبﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫)) ﻫﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬ ‫واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ و اﻟﺮوﺣﻴﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻫﻲ ﻣﺠﺮد‬ ‫ﻏﻴﺎب اﳌﺮض أو اﻟﻌﺎﻫﺔ((‪.‬‬ ‫وﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ﻣﻜﺘﺐ إﴍاﰲ ﻣﻊ ﻃﺎﻗﻢ إداري ﻟﻺﴍاف ﻋﲆ‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺨﻴﻢ وﻳﺮأﺳﻪ ﻣﻨﺪوب ﻣﻦ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺠﻮرﺟﻴﺎ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪.( NIOSH‬‬ ‫• اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺣﻔﺮ اﻟﺘﴫﻳﻒ ﺑﻄﺮق ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻫﻨﺎك‬ ‫أو اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻃﺮق ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺬﻟﻚ أﻳﻀﺎً‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﻣﻜﺘﺐ ﺑﻠﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻨﻘﻌﺎت ورﺷﻬﺎ ﺑﺎﳌﺒﻴﺪات ﺑﻌﺪ‬ ‫‪ (٣‬وﺣﺪة ﻣﻄﺎﻓﺊ أو أﻛرث‪.‬‬ ‫‪ (٤‬ﻣﺮﻛﺰ رﻋﺎﻳﺔ أوﻟﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ )‪ primary health care‬اﻷﻣﻄﺎر أو اﻟﺴﻴﻮل‪.‬‬ ‫‪.(center‬وﻫﺬا ﴐوري ﺟﺪا ً وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ﻣﺴﺘﻮﺻﻒ • اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺤﴩات اﻟﻀﺎرة واﻟﻘﻮارض و اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺑﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﺑﺄﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻋﲆ أن ﻳﴩف ﻋﲆ‬ ‫رمبﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺒﺒﺎً ﰲ ﺑﻌﺾ أﺧﻄﺮ اﻷﻣﺮاض ﻛﺎﻟﻄﺎﻋﻮن‬ ‫إﻧﺸﺎءه و ﺗﺠﻬﻴﺰه اﺳﺘﺸﺎري ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﻃﺐ اﻷﴎة أﻋﺎذﻧﺎ اﻟﻠﻪ ﻣﻨﻪ‪.‬‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻏريه‪.‬‬ ‫‪ (٥‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺸﺆون اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻨﴩات ﺣﻮل‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎً ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ و اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪:‬‬ ‫اﻷﺧﺒﺎر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﺨﻴﻢ أو اﻟﺒﻠﺪ اﻷم أو ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫وﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﺪأ و ﻻﺗﻨﺘﻬﻲ ﻓﻬﻲ أﺷﺒﻪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت أﻣﻨﻴﺔ أو ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﺨﻮﻧﺔ ذﻟﻚ داﺋﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻫﻜﺬا‪.‬‬ ‫اﳌﻮﻗﻊ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻮارث ﺑﴩﻳﺔ أو ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻻﻗﺪر اﻟﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪ (٦‬ﻣﺮﻛﺰ دﻳﻨﻲ إرﺷﺎدي ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ و اﻟﺪﻋﻮة واﻷﻣﺮ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﺤﺎﻳﺪة و ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺎﳌﻌﺮوف واﻟﻨﻬﻲ ﻋﻦ اﳌﻨﻜﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺎﻗﻢ‬ ‫ﻋﺪة ﺟﻬﺎت و ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ متﺎرس اﻟﻔﻮﻗﻴﺔ و اﻟﺘﻌﺎﱄ‬ ‫ُﻣﺪرب ﻋﲆ اﻟﺪﺧﻮل ﻣﻊ أﻧﺎس ﻣﺨﺘﻠﻔني ﰲ ﻋﺎداﺗﻬﻢ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻠني و دورﻫﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺎً ﻣﻦ‬ ‫وﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻫﻢ‪.‬‬ ‫ﺧﻼل ﻟﻘﺎءات دورﻳﺔ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ وﺑﻌﺾ‬ ‫‪ (٧‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺮﻓﻴﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺤﺘﻮي ﻣﻼﻋﺐ‬ ‫ﻣﻤﺜﲇ اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺨﺘﴫة‬ ‫ﻟﻠﺮﺟﺎل وأﺧﺮى ﻟﻸﻃﻔﺎل ووﺣﺪة ﻣﻐﻠﻘﺔ ﺑﺄﺷﺠﺎر‬ ‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻗﻮاﺋﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻷﻋامل ﻛﻞ وﺣﺪة أو‬ ‫ﺻﺤﺮاوﻳﺔ أو ﺑﺘﺴﻠﻴﻚ ﻣﻐﻄﻰ ﻟﻠﻨﺴﺎء وﻫﺬا ﻣﻬﻢ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ )‪Service Evaluation check list for‬‬ ‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻻﻛﺘﺌﺎب و اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ )‪post‬‬ ‫‪ ( every official sector or subcontractor‬ﻛام‬ ‫‪.(traumatic stress‬‬ ‫أن أدوار ﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫‪ (٨‬وﺣﺪة ﻟﻌﻼج اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ و اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ‬ ‫اﻹﻏﺎﺛﺔ و اﻟﻜﻮارث ﺛﻢ إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ دورﻳﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻘﺪ ﺟﻠﺴﺎت ﺣﻮار وﻧﻘﺎش ﻳﻮﻣﻴﺔ‬ ‫أو ﺗﻐﻴري ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﳌﻮﺟﻮدة ) ﻛﻞ ‪ ٦-٣‬أﺷﻬﺮ( ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻴﺔ وﻋﻼج اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺸﺪﻳﺪة ﰲ ﻓﱰات ﺻﺒﺎﺣﻴﺔ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺨﺘﺎر ﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻣﻦ أﻧﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺠﻤﻊ‬ ‫)‪. (Coaching, Counseling‬‬ ‫ﺑني اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻔﻨﻲ و اﻟﺨﱪات اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ و اﻟﻘﺪرة‬ ‫‪ (٩‬إﻧﺸﺎء ﻣﺪارس ﻟﻠﺬﻛﻮر وأﺧﺮى ﻟﻺﻧﺎث واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة و اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻏري اﺳﺘﻔﺰازي ﺣﺘﻰ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺎء ﳌﺤﻮ اﻷﻣﻴﺔ وﺗﺤﻔﻴﻆ اﻟﻘﺮآن وﰲ‬ ‫ﻻ ﻳﺨﻠﻘﻮا ﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﻣﻮﻃﻦ ﺣﺴﺎس ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ‬ ‫اﻟﺼﻮﻣﺎل رأﻳﻨﺎ منﺎذج ﺟﻤﻴﻠﺔ ﻟﻬﺬه اﳌﺪارس ﻋﲆ ﺷﻜﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و اﻷﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺧﻴﻤﺔ ﺧﺸﺒﻴﺔ ﺗﺤﺘﻤﻞ اﳌﻄﺮ و اﻟﺤﺮارة واﻟﱪودة‬ ‫‪...‬إﻟﺦ وﺗﻌﺘﱪ ﻛﻞ وﺣﺪة ﻓﺼﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺪرﺳﻪ ) ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺨريﻳﺔ و اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ و اﳌﺘﻄﻮﻋني‪:‬‬ ‫ﰲ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ أﻣﺎ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﺘﺤﺘﺎج أﻛرث ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻢ (‪.‬‬ ‫‪ (١٠‬إﻧﺸﺎء وﺣﺪة ﻟﻺﴍاف ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻞ أو ﻋﲆ ﻧﻘﻞ‬ ‫‪ -١‬ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﻼن ﻓﺘﺢ ﺑﺎب اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ ﰲ‬ ‫اﻷﻃﺒﺎء و اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ و اﳌﻌﻠﻤني ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﺨﻴﻢ ﻣﻦ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻹﻏﺎﺛﻴﺔ أﺳﻮة مبﺎ ﺣﺪث اﻳﺎم‬ ‫اﳌﺪن اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺄﺗﻮن ﺻﺒﺎﺣﺎً وﻳﺮﺟﻌﻮن ﻣﺴﺎ ًء‪ .‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺄﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن و اﻟﺼﻮﻣﺎل وﻏريﻫﺎ‬ ‫‪ (١١‬وﺣﺪة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻬﻼل اﻷﺣﻤﺮ ﻣﻊ إﺳﻌﺎﻓﺎت‬ ‫وﻫﺬا ﻫﻮ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺑﻼدﻧﺎ وﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ وأﻫﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻬﺰة‪.‬‬ ‫‪ (١٢‬ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻠﺪﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫‪ -٢‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮع ﺑﺸﻜﻞ ﻓ ّﻌﺎل‬ ‫• اﻹﴍاف ﻋﲆ ﻧﻈﺎﻓﺔ اﳌﻴﺎه أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ .‬ﻷن اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ُوﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و‬ ‫• اﻹﴍاف ﻋﲆ ﻧﻈﺎﻓﺔ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻄﻌﺎم و اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻴام أﺣﺴﺐ وﻓﻴام وﻗﻔﺖ ﻋﻠﻴﻪ واﻟﻠﻪ أﻋﻠﻢ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬ ‫• اﻹﴍاف ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺠﻮ ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ و‬ ‫‪ -٣‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷدوار ﺑني اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺨريﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻬﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎزات اﻟﻀﺎرة و اﻟﻘامﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰ اﻟﺪواء وأﺧﺮى اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬ ‫• اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎت و اﻟﻘامﻣﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﳌﺘﻌﺎرف وﺛﺎﻟﺜﺔ اﳌﻼﺑﺲ وﺧﻴﺎم اﻹﻳﻮاء ‪ ...‬وﻫﻜﺬا‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻧﻈﺎم اﳌﺨﻴامت ) ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪ -٤‬ﻋﻨﺪ إﻋﻼن اﻟﺘﱪﻋﺎت ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻃﺒﺎء و‬ ‫ميﻜﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻷﻣﺮاض‬

‫‪21‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﻔﻨﻴني ﰲ ذﻟﻚ ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ متﺜﻴﻞ ﺷﻌﺒﻲ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﻟﺰرع اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻗﻠﻮب اﳌﺘﱪﻋني ﺣﺘﻰ ميﻜﻦ‬ ‫ﺗﻜﺮار ﺣﻤﻼت اﻟﺘﱪع ﺑﻨﺠﺎح ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻃﺎﻟﺖ اﻟﺤﺮب‬ ‫ﻧﺴﺄل اﻟﻠﻪ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﻌﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬ﻫﻨﺎك إﺿﺎﻓﺎت ﺣﻮل اﻟﺤﺮوب اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ و‬ ‫اﻟﻜﻴاموﻳﺔ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ منﺎذج ﻣﺨﺘﴫة ﻟﻬﺎ ‪ .‬واﻟﻠﻪ أﻋﻠﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻼﺻﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ٣‬أﻳﺎم‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات وﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ اﳌﻮاﻗﻊ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ أﺷﻬﺮ‬ ‫ﻟﻜﻦ اﻷﺟﺰاء اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ و اﳌﺨﻴامت ﻗﺪ ﻻﻳﺴﺘﻐﺮق‬ ‫اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻮى ﺑﻀﻌﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ ورمبﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻃﺒﺎء و اﻟﻔﺮق ﻳﺒﺪأ ﻣﻊ وأﺛﻨﺎء اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻳﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ ﺗ ُﻌﺪل‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ورمبﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻣﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ‬ ‫إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﻘﺒﻮل ﺛﻢ ﻳُﻌﺎد ﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ – إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ –‬ ‫ﻛﻞ ‪ ٦‬أﺷﻬﺮ ﻣﺎ مل ﺗﺤﺪث ﻣﺘﻐريات ﺟﺬرﻳﺔ ﻃﺎرﺋﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ورﺳﻢ اﻟﻬﺮم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻐﺮق‬ ‫وﻗﺘﺎً ﻃﻮﻳﻼً إذا أردﻧﺎ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ميﻜﻦ إﻋﺪاد ﻫﺮم‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﴎﻳﻊ ﻟﻴﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎً ‪.‬‬ ‫‪ -٦‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﴣ ميﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬه ﻣﻊ ﺗﻮﻓري ﻛﺒري ﻟﻠﺠﻬﺪ‬ ‫و اﳌﺎل إذا وﻇﻔﺖ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪.(Mobilization of resources‬‬ ‫ﻧﻈﺮا ﻟﻸﺛﺎر اﻟﺘﺪﻣريﻳﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﻮارث‬ ‫واﻻزﻣﺎت ﻓﺄﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﴬوري أن ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺮاﻣﺞ اﻻﺳﺘﻌﺪادات واﻟﱰﺗﻴﺒﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ آﺛﺎرﻫﺎ ﻗﺪر اﻷﻣﻜﺎن‬ ‫‪.‬‬ ‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﻠﻤﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﺮﺑﻴﺔ ومل ﺗﺮد ﰲ اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫اﻟﺴاموﻳﺔ اﻻ أﻧﻬﺎ مل ﺗﺨﻠﻮ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻌﲆ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﺟﺎء ﰲ اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ » وأﻋﺪوا ﻟﻬﻢ‬ ‫ﻣﺎ أﺳﺘﻄﻌﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﻮة ‪ «...‬ﻓﺎﻹﻋﺪاد ﻫﻨﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف‬ ‫اﳌﻮاﺟﻬﺔ واﻟﺘﺼﺪي مبﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﱃ اﻟﺤﺪ‬ ‫اﻷدىن ‪ ،‬وﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ ﻣﻤﻜﻦ ‪ ،‬وﰲ أﻗﻞ وﻗﺖ وﺑﺎﻗﻞ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ﺣﺪود اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ أﻃﺒﺎء اﻟﺤﺮﻣني )د‪ .‬ﺳﻌﻮد اﳌﺨﺘﺎر(‪.‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﳌــﺎذا اﻟﺨﻤﺴﺔ‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ‪ /‬ﺃﳎﺪ ﺧﻠﻴﻔﺔ‬

‫ﺗﺮﺟﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ﻇﻬﻮر ﻫﺬه اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ »‬ ‫اﻟﺜﻼﺛﻴﻨﻴﺎت » ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﴈ ‪ ..‬ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺑﺘﻜﺮﻫﺎ أﺣﺪ‬ ‫ﻋامﻟﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ » ﺳﺎﻛﻴﴚ ﺗﻮﻳﻮدا » وﻫﻮ‬ ‫واﻟﺪ »ﻛﻴﺸريو ﺗﻮﻳﻮدا » ﻣﺆﺳــﺲ ﴍﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪..‬‬ ‫ﺣﻴﺚ اﺧﺬت ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ إﱃ اﻻﻧﺘﺸﺎر واﻟﺸﻬﺮة ﰲ ﻋﺎم‬ ‫‪ 1970‬ﻛﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج داﺧﻞ ﴍﻛﺔ‬ ‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ » ﳌﺎذا ﺣﺪﺛﺖ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫» أو » ﻣﺎ ﺳﺒﺐ ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻠﺔ » ‪ ..‬ﻓﻨﻌﺮﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴـﺎؤل ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﳌﺴﺒﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ..‬ﻣام‬ ‫ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻚ اﻟﻔﺼﻞ واﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑني »أﻋﺮاض اﳌﺸﻜﻠﺔ »‬ ‫و »أﺳﺒـﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ » ﻟﺘﺼﻞ إﱃ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ او ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄﺗﻚ ‪،‬‬ ‫وﻣﻦ ﺛﻢ وﺿﻊ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﺴﻢ ﻫﺬه اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻤـﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ متﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻏريﻫﺎ وﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫اﻟﺒﺴــﺎﻃﺔ ‪ :‬ﻓﻴﺴﻬﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ دون‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄي ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻔﺼﻞ‬ ‫واﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑني » أﻋﺮاض اﳌﺸﻜﻠﺔ » وﺑني » أﺳﺒﺎب‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ »‬ ‫اﻟﺸﻤـﻮﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ »‬

‫‪22‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫» ﺃﺳﺌﻠﺔ ﳌــﺎﺫﺍ ﺍﳋﻤﺴﺔ »‬ ‫ﺍﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﺻﻠﻚ ﺇﱃ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬ ‫ﺍﳉﺬﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄﺗﻚ‬ ‫‪!..‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت » ﺑني ﺟﻤﻴﻊ أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌـــــﺮوﻧﺔ ‪ :‬ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ مبﻔﺮدﻫﺎ‬ ‫أو ﻣﻊ ﻏريﻫﺎ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺤﺴني‬ ‫اﻟﺠﻮدة وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫ﻣﺤﻔﺰة ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﺤﻔﺰ اﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫– ﻣﻦ داﺧﻞ وﺧﺎرج اﳌﻨﺸﺄة ‪ -‬ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ‪.‬‬ ‫اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﺗﱰﻛﺰ ﻫﺬه‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﲆ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻻ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓري اي ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫وﻣﻊ ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ آﻟﻴﺔ »‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﳌـﺎذا اﻟﺨﻤﺴﺔ » ‪ ..‬ﻳﺘﺒﻘﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ميﻜﻦ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺳﻮف ﻧﺘﻌﺮف ﻋﲆ ذﻟﻚ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻗﻢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫‪.1‬‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﲆ دراﻳﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻨﻄﺎق اﳌﺸﻜﻠﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ واﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪ ..‬وﻛﻠام زاد‬ ‫اﻟﻌﺪد ﻛﻠام ﻛﺎن ذﻟﻚ اﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻌﻦ ﺑﻠﻮﺣﺔ ارﺷﺎدﻳﺔ او ﺣﺘﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ‬ ‫‪.2‬‬ ‫اﻟﻮرﻗﺎت‬ ‫وﻗﻢ‬ ‫ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫وﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫واﺷﱰك ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ‬ ‫اﻻﺗﻔﺎق‬ ‫ﻋﲆ وﺻﻒ‬ ‫ﻣﺤﺪد‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اﺑﺪأ – ﻣﻊ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ – ﰲ‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﺴﺆال ب » ﳌﺎذا » ﳌﻌـﺮﻓﺔ اﺳﺒﺎب ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪ ..‬ﻣﻊ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﺟﺎﺑﺔ ﻛﻞ ﺳﺆال أﺳﻔﻞ »وﺻﻒ‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ« ‪.‬‬ ‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻳﺠﺎد اﻷﺳﺒﺎب‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ وﺣﻠﻬﺎ ‪ ..‬ﻳﺠﺐ اﻋﺎدة اﻷﺳﺌﻠﺔ‬ ‫‪ ..‬وﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﺗﻐﻴري ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻃﺮﺣﻬﺎ ‪ ..‬أي ﺗﻜﺮار‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﺻﻠﻚ ﻷﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪.5‬‬ ‫وﺣﻠﻮﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﺗﻔﺎق ﺟﻤﻴﻊ اﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻤﻜﻦ ان ﺗﺠﺪ اﻛرث ﻣﻦ »ﺳﺒﺐ رﺋﻴﴘ » ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪،‬‬ ‫وﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﺠﺐ ان ﺗﻀﻊ اﺟﺮاء ﺗﺼﺤﻴﺤﻲ ﻟﻜﻞ ﺳﺒﺐ ‪.‬‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ ان اي ﺧﻄﺄ ﰲ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ او اﻻﺟﺎﺑﺎت‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻀﻠﻴﻠﻚ ﻋﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﺳﺒﺎب‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫وﻟيك ﻳﺘﻀﺢ اﻷﻣﺮ ﻧﴬب أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻵﻟﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻼت وﻧﺒﺪأ أوﻻ‬ ‫مبﺜـﺎل ﺑﺴﻴﻂ ﻳﺘﻜﺮر ﻛﺜريا ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ !!‬ ‫وﺑﻌﺪ ان اوﺿﺤﻨﺎ ﺗﻠﻚ اﻵﻟﻴﺔ ﺑﺎﳌﺜـﺎل اﻟﺴــﺎﺑﻖ‬ ‫واﻟﺬي ﺑﺪى » ﻣﻀﺤﻜﺎ » ﺑﻌﺾ اﻟﺸـﻲء ﻧﺴﺘﺸﻬﺪ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﳌــﺎذا اﻟﺨﻤﺴﺔ‬

‫مبﺜﺎل ﻋﻤﲇ آﺧﺮ اﻛرث ارﺗﺒﺎﻃﺎ مبﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﻫﻮ »ﻋﺪم رﺿﺎء او ﻏﻀﺐ اﺣﺪى‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺪى ﴍﻛﺘﻚ » وﻫﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻻ ﻳُﺴﺘﻬﺎن ﺑﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪:‬‬

‫وﺑﻌﺪ ان اﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻵﻟﻴﺔ ‪ ..‬ﺑﻘﻲ اﻟﺘﻨﺒﻴﻪ‬ ‫ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط وﻫﻲ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻳﺸﱰط اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺌﻠﺔ »ﳌـﺎذا » ﺧﻤﺲ ﻣﺮات ﻓﻘﻂ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬ ‫•‬ ‫ﻟﺴﺒﺐ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻓﺮمبﺎ ﺗﺰﻳﺪ او ﺗﻨﻘﺺ وﻓﻘﺎ ﻟﻌﻤﻖ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ ‪..‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻔﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺛﻼث او أرﺑﻊ ﻣﺮات ﻓﻘﻂ ﻟﺤﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻼت اﻛرث ﺗﻌﻘﻴﺪا ‪ ..‬ﻓﻘﺪ ﺗﺼﻞ ﻋﺪد ﻣﺮات » ﳌـﺎذا » إﱃ‬ ‫ﺳﺒﻊ أو مثﺎن ﻣﺮات ‪.‬‬ ‫وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫•‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام »ﳌـﺎذا« ﻟﻦ ﻳﻮﺻﻠﻚ إﱃ ﻋﻤﻖ اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪ ..‬ﺑﻴﻨام اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻗﺪ‬ ‫ﻳﴫﻓﻚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ إﱃ أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻏري ﻣﻬﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﻴﺐ آﻟﻴﺔ »ﳌـﺎذا » ان ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺑﺼﻮرة اﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ ..‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﱰك ﺷﺨﺼﺎن ﰲ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ ‪ ..‬ﻳﺄيت ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺄﺳﺒﺎب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ...‬ﻟﺬا ﻳُﻔﻀﻞ ان ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ »ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ« واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﺳﺌﻠﺔ » ﳌـﺎذا » ﻣﻦ ﻟﻬﻢ دراﻳﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ وميﺘﻠﻜﻮن اﻟﺨﱪة‬ ‫واﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﺑﻌﺪ ان ﻓﺼﻠﻨﺎ وأﺳﻬﺒﻨﺎ ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﺳﱰاﺗﻴﺠﺔ » ﳌﺎذا » ﳌﻮاﺟﻬـﺔ اﳌﺸﻜﻼت و‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ »اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺠﺬرﻳﺔ » وﻣﻦ ﺛﻢ وﺿﻊ اﻟﺤﻠﻮل واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻬﺎ ‪ ...‬ﻧﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫‪23‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻭﳔﻠﺺ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ » ﺃﺳﺌﻠﺔ ﳌـﺎﺫﺍ ﺍﳋﻤﺴﺔ » ﺃﻭ‬ ‫”‪ “The 5 Why‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﻞ ﻭﺗﻌـﺪ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ‬ ‫ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ ‪..‬‬ ‫ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺷﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﳉﺬﺭﻯ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﳉﺬﺭﻯ‬ ‫‪Root cause analysis‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺔ‪ :‬ﺳﺎﺭﺓ ﻋﺒﺪ ﺍ‪‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ﻫﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ أوﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم‬ ‫اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ وذﻟﻚ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﲆ‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺠﺬرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت أو ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ ميﻨﻊ ﺗﻜﺮارﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ؟‬ ‫ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﻮﻫﺮى ﻟﻔﺸﻞ أو ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وإذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺣﻠﻪ ﻓﺈﻧﻪ ميﻨﻊ ﺗﻜﺮار‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ؟‬ ‫مبﻌﻨﻰ أن‬ ‫إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﻪ ﳌﻨﺘﺞ ﻣﻌني ﻓﺎﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬى إذا ﻣﺎ ﺗﻢ‬ ‫إﺻﻼﺣﺔ ﻓﺈن اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺗﻨﺘﻬﻰ وﻻ ﺗﻌﻮد ﻣﺮة أﺧﺮى‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى‬ ‫ﻫﻮ إﺳﻠﻮب ﻣﻨﻬﺠﻰ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺠﺬرﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﻳﺘﻢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة اﻟﻮﺿﻊ إﱃ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ ومبﺠﺮد ﻋﻮدة اﻟﻮﺿﻊ‬ ‫إﱃ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ ﻧﺘﻨﺎﳻ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺘﻜﺮر اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻓ ُﻨﻌﻴﺪ اﻟﻮﺿﻊ إﱃ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ وﻧﺘﻨﺎﳻ‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻫﻜﺬا وﻛﺄ ﱠن ﺗﻜﺮر اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻫﻮ‬ ‫أﻣﺮ َﻣﻘﺒﻮل‪.‬إﻧﻨﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻻ منﻨﻊ ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻠﺔ وإمنﺎ ﻧﺤﺘﻔﻆ مبﺨﺰون ﻛﺒري ﻣﻦ ﻗﻄﻊ‬ ‫اﻟﻐﻴﺎر أو اﳌﻮاد اﻟﺨﺎم أو‬ ‫اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻟﻜﻴﻼ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺆﺛﺮة أو مبﻌﻨﻰ أدق ﻟﻜﻴﻼ ﺗﻌﻠﻢ إدارة‬ ‫‪ .‬اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ أﺻﻼً‬

‫أﻣﺎ اﻟﻄﺮق اﳌﺜﲆ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ﻓﺘﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ أى ) ﻗﻄﻌﺔ ذﻫﺒﻴﺔ ( ﻷﻧﻬﺎ ﺳﺘﺨﱪﻧﺎ‬ ‫‬‫ﺑﻘﺼﺔ ﳌﺎذا وﻛﻴﻒ ﺣﺪﺛﺖ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫وﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈن ﻛﻞ ﻓﺮد ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺪوره ﰱ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة‬ ‫‬‫وﻓﻬﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻗﺒﻞ إﺗﺨﺎذ إﺟﺮاء ﺣﻴﺚ أن‬ ‫‬‫اﳌﺸﺎﻛﻞ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺤﺠﺐ ﺑﺄﺳﺒﺎب ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬

‫‪24‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪:1‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻰ ) ‪( Brain storming‬‬ ‫وﻳﻌﺘﻤﺪ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻰ ﻋﲆ ﻃﺮح ﻋﺪد ﻛﺎف ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﻟﻨﺠﺎح ﻫﺬا اﻹﺳﻠﻮب ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﻵىت‬ ‫ﻃﺮح ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ‪-‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪-‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷﻓﻜﺎر ﻛام ﺗﻘﺎل متﺎﻣﺎً ﺛﻢ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪-‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﳉﺬﺭﻯ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﳌﺮاد ﺣﻠﻬﺎ ﻓﺒﺪﻻ ﻣﻦ ﺣﴫ‬ ‫ﺗﻔﻜريﻧﺎ ﰱ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﻌﺘﺎدة ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﺨﻄﻂ ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜري ﰱ ﻛﻞ‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب اﳌﻤﻜﻨﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل اﱃ اﻟﺴﺒﺐ أو اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ واﻟﺘﻰ رمبﺎ ﺗﻜﻮن ﻏري ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫ﻫﺬ اﳌﺨﻄﻂ أﻳﻀﺎً ﻳﺴﻬﻞ ﻋﺮض اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻹﺳﻠﻮب اﳌﺘﺒﻊ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻠﺤﻞ‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺠﱪ اﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜري ﰱ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﻌﻤﻖ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﺘﴪع ﰱ إﻗﱰاح اﻟﺤﻠﻮل وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜري‬ ‫ﺣﻴﺚ أن ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب ﺗﻜﻮن ﻣﺪوﻧﺔ‬

‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻔﻜري اﳌﺨﺘﻠﻒ ﻣام ﻳﺆدى اﱃ ﺑﺚ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ‪-‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﺴامح ﺑﺎﻹﺳﺘﻬﺰاء ‪-‬‬ ‫ﺗﺮك ﻣﺴﺎﺣﻪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻗﺒﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ‪-‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪Why 5‬‬ ‫‪2‬‬‫ﻫﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻹﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراء ﻣﺸﻜﻠﺔ ‪5Why‬‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ ﻧﺼﻞ‬ ‫‪.‬ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪ Why‬ﻣﺜﺎل ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪5‬‬ ‫) ﻣﺜﻼً ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎرة ) اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺧﻄﻮات إﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻂ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ‬ ‫‪ 1‬ﳌﺎذا‬‫أ‪-‬ﻧﺮﺳﻢ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ اﳌﺨﻄﻂ ) رأس اﻟﺴﻤﻜﺔ ( وﻧﻀﻊ ﻓﻴﻪ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻷن اﻟﺒﻄﺎرﻳﺔ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫وﻟﻨﻔﱰض أن اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻫﻰ ﻛرثة ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ‬ ‫‪ 2‬ﳌﺎذا‬‫ﻷن اﳌﻮﻟﺪ ﻻﻳﻌﻤﻞ‬ ‫‪ 3‬ﳌﺎذا‬‫ﻷن ﺣﺰام اﳌﻮﻟﺪ ﻣﻜﺴﻮر‬ ‫‪ 4‬ﳌﺎذا‬‫ﻗﺪم ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻮﻟﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﻧﺘﻬﺎء اﻟﻌﻤﺮ اﻹﻓﱰاﴇ ﻟﻪ ومل ﻳﺘﻢ إﺳﺘﺒﺪاﻟﻪ‬ ‫‪ 5‬ﳌﺎذا‬‫ﺣﻴﺚ أﻧﻪ مل ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺴﻴﺎرة وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻰ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ) اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى‬ ‫)‬ ‫‪ 6‬ﳌﺎذا‬‫اﻷﺟﺰاء اﻟﺘﻰ ﺳﻴﺘﻢ إﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ ﻏري ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺴﺒﺐ ﻗﺪم اﻟﺴﻴﺎرة‬

‫ب ‪ -‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻫﻮ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺴﻴﺎرة وﻓﻖ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻰ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫** ميﻜﻦ اﻟﺴﺆال ﻋﻦ ﻫﺬا اﳌﺜﺎل ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ أﻛرث ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﻠﻴﺲ إﻟﺰاﻣﻴﺎً أن ﻧﺴﺄل‬ ‫ﺑﺨﻤﺴﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﻓﻘﻂ‬ ‫وﻟﻜﻦ ﺧﻤﺴﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﺗﻜﻔﻰ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى واﻟﻬﺪف اﻟﺤﻘﻴﻘﻰ‬ ‫ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﺗﺘﺒﻊ ﺳﻠﺴﻠﺔ أﺳﺒﺎب‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺻﻮﻻً ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬرى وﺗﺠﻨﺐ اﻹﻓﱰاﺿﺎت‬ ‫** وﻗﺪ وﺿﻌﺖ ﻫﺬه اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﰱ اﻷﺻﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ‪ adoyoT ihcikaS‬اﻟﻴﺎﺑﺎىن ﺛﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﻮﺗﻮر أﺛﻨﺎء ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ وﻗﺪ أﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬ ‫أوﺳﻊ‬ ‫‪-٣‬ﻣﺨﻄﻂ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ أو )ﻣﺨﻄﻂ إﻳﺸﻴﻜﺎوا() ‪( sisylana enob hsiF‬‬ ‫وﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﺘﺄﺛري وﻫﻮ أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ اﻟﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﺠﺬرى ﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﳌﺨﻄﻂ اﱃ ﺣﴫ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻰ ﻗﺪ ﺗﺆدى اﱃ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬

‫‪25‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﳉﺬﺭﻯ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫د ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ ﻛﻞ ﻋﻨﴫ وﻳﺖ إﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻐري‬ ‫ﻣﻮﺟﻮدة ﻟﺪﻳﻨﺎ وﺳﻨﻨﺘﻬﻰ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ واﻟﺘﻰ ﺑﻌﺪ اﻟﻔﺤﺺ واﻟﻘﻴﺎس‬ ‫ﻧﺼﻞ ﻣﻨﻬﺎ اﱃ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘﻰ‬

‫واﻵن ﺑﻌﺪ أن إﻧﺘﻬﻴﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ميﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل‬ ‫إذن ﻓﻜﻴﻒ ميﻜﻨﻨﺎ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ؟؟؟‬ ‫ميﻜﻨﻨﺎ إﺧﺘﻴﺎر ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ ) ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻷوﻟﻮﻳﺎت (‬ ‫ﺣﻴﺚ أن ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ ﻳﻘﻮم ﺑﱰﺗﻴﺐ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺠﻢ ﺗﺄﺛريﻫﺎ ﰱ‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ ﻧﺤﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﺒﺐ ﺛﻢ ﻧﺮﺗﺐ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﳌﺌﻮﻳﺔ ﺑﺪ ًء ﻣﻦ ﺑﺎﻷﻛﱪ ﻓﺎﻷﻗﻞ ﺛﻢ ﻧﺮﺳﻢ ﻟﻬﺎ ﻣﻨﺤﻨﻰ‬ ‫ﺛﻢ ﻧﺒﺪأ ﰱ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻰ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ اﻷﻛﱪ ﰱ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺟﻮدة‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ﻣﺜﻼً‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻨﺨﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻴﺎت ﺑﺪﻻً ﻣﻦ إﺳﺘﻬﻼك ﺟﻬﺪ‬ ‫وﻣﻮارد ﰱ ﰱ اﻟﺘﻐﻠﺐ‬ ‫ﻋﲆ أﺳﺒﺎب ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛري ﻛﺒري‬

‫وﺑﺬﻟﻚ ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﺑﺤﺜﻨﺎ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﺬورﻫﺎ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺣﻠﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‬ ‫وﻻ ﺗﺘﻜﺮر ﻣﺮة أﺧﺮى‬

‫‪26‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﻭﻳﺔ ﻟﺘﻌﱪ ﻋﻦ ﺩﻳﻦ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﰲ ﺃﲰﻰ ﻣﻮﺍﻗﻔﻪ ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻀﺞ‬ ‫ﻭﺃﻛﻤﻞ ﻋﻄﺎﺋﺎﺗﻪ ﻭﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺗﻪ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﻛﻲ ﻳﺘﻔﺮﻍ ﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻭﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺑﻼ ﺃﻋﺬﺍﺭ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﺣﺘﺠﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﶈﻤﺪﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ ﺟﻮﺍﻧﺐ‬ ‫ﺍﳊﻴﺎﺓ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﲤﺎﻡ ﻟﻠﺮﺳﻼﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺒﻴﺎﺀ ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍ‪‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ » ﺇﳕﺎ ﺑﻌﺜﺖ ﻷﲤﻢ ﻣﻜﺎﺭﻡ ﺍﻷﺧﻼﻕ«‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ رمبﺎ ﻻ ﻳﺠﺪ اﳌﺘﻠﻘﻰ ﻏﺮاﺑﺔ ﰲ أن ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﻰ ﻋﺒﺎرة‬ ‫ﻋﻦ ﺗﻜﻠﻴﻒ اﻟﻠﻪ ﻟﻌﺒﺎده وﻣﻄﺎﻟﺒﺘﻪ إﻳﺎﻫﻢ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﳌﻮﻗﻒ اﻷﺟﻮد واﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﻛﻞ‬ ‫ﺣﺮﻛﺎﺗﻬﻢ وﺳﻜﻨﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﻞ ﰲ ﻣﺠﻤﻞ أﻋامﻟﻬﻢ واﻧﺸﻄﺘﻬﻢ ‪.‬‬ ‫واﳌﺘﺘﺒﻊ ﻟﻠﻨﺼﻮص اﻟﻘﺮآﻧﻴﺔ واﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﻨﺒﻮﻳﺔ اﻟﴩﻳﻔﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺪ ان ﻏﺎﻳﺔ اﳌﴩع‬ ‫ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻴﻒ ﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد اﻷﻧﺘﻔﺎع واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬وإمنﺎ اﳌﻄﻠﻮب ﻫﻨﺎ ﻫﻮ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪ واﺧﻼص وإﺗﻘﺎن مبﺎ ﻳﻮﻛﻞ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ أو ﻧﺸﺎط ‪.‬‬ ‫وﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﺴﻠﻤني اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﻗﺒﻞ ﻏريﻫﻢ ﺑﺄﻣﺮ اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ وﻣﺄﻣﻮرون‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺠﻮﻳﺪ واﻹﺣﺴﺎن ﰲ ﻛﻞ أﻣﺮ ﻣﻦ أﻣﻮرﻫﻢ ﺑﻞ ﰲ ﻛﻞ ﻟﺤﻈﺔ ﻣﻦ ﻟﺤﻈﺎت‬ ‫ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ وﻗﺪ وﺿﻊ اﻹﺳﻼم دﻟﻴﻞ ﺟﻮدة مل ﻳﱰك ﺷﺎردة وﻻ واردة إﻻ ذﻛﺮ ﻛﻴﻒ‬ ‫ﺗ ُ َﺆدى ﺑﺈﺣﺴﺎن‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻮم واﻟﻴﻘﻈﺔ واﻷﻛﻞ واﻟﴩب وﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺤﻴﺎة‬ ‫واﳌﻌﺎﻣﻼت ‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﺎءت ﻛﻠﻤﺔ اﻹﺣﺴﺎن ـ وﻫﻲ اﳌﺮادف ﻟﻠﺠﻮدة واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ ﺑﻞ‬ ‫ﻫﻰ أرﻓﻊ درﺟﺎت اﻟﺠﻮدة ـ ﰲ اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ ﰲ ﺳﺒﻌ ٍﺔ وﺛﻼﺛني ﻣﻮﺿﻌﺎً) ( ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬

‫ﻣﻬﻨﺪس‪ :‬ﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﺣﻤﻮد اﻟﺰﻫﺮاىن‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫واﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﴩﻳﻒ ‪) :‬إن اﻟﻠﻪ ﻳﺤﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪﻛﻢ ﻋﻤﻼً أن ﻳﺘﻘﻨﻪ (‪.‬‬ ‫وﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎن وإﺧﻼص ﻟﻬﺬا‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ أو ﻟﻬﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬اﻣﺘﺜﺎﻻً ﻻﻣﺮ اﻟﺮﺳﻮل ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬ ‫وﻣﻊ إن اﻟﺠﻮدة ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﻛﺴﺐ رﺿﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ إﻻ إن رﺿﺎ اﻟﻠﻪ ﻫﻮ اﻷﻫﻢ ‪،‬‬ ‫وﻫﺬا ﻳﺆدى إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﰲ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻠﻪ ‪ ،‬ﻣام‬ ‫ﺳﺒﻖ ﻓﺈن اﻟﺠﻮدة ﻋﻨﺪ اﳌﺴﻠﻢ واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ واﻹﺣﺴﺎن واﻹﺗﻘﺎن إمنﺎ ﻫﻲ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ‬ ‫اﻹﺳﻼم واﻟﺘﻰ ﺗﺤﻘﻖ إرﺿﺎء اﻟﻠﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ واﻣﺘﺜﺎﻻً ﻷواﻣﺮه وإرﺷﺎد اﻟﻨﺒﻲ‬ ‫اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻪ ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‪.‬‬ ‫ﻛام ﻳﺪﻋﻮ اﻹﺳﻼم أﻳﻀﺎ إﱃ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻹﻧﺴﺎن‬ ‫وﺧﻠﻮه ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺺ واﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﺚ اﻟﺮﺳﻮل ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ ﻋﲆ إﺗﻘﺎن‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﺎل‪» :‬إن اﻟﻠﻪ ﻳﺤﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪﻛﻢ ﻋﻤﻼ أن ﻳﺘﻘﻨﻪ«‪ ،‬واﻹﺗﻘﺎن ﻫﻨﺎ‬ ‫ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻦ اﳌﺮء أن ﻳﺆدي ﻋﻤﻠﻪ ﻋﲆ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪ ،‬وأن ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﻪ‬ ‫إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻜامل اﻹﻧﺴﺎين‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻪ دون ﺗﻘﺼري أو‬ ‫ﺗﻔﺮﻳﻂ أو ﻏﺶ أو ﺧﺪاع وﻫﺬا ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻹﺧﻼص اﻟﻜﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫وأﺳﺎس اﻹﺗﻘﺎن ﰲ اﻷﻋامل ﰲ اﻹﺳﻼم ﻫﻮ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ أوﻻ واﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ ذﻟﻚ‬ ‫ﻗﻮل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪» :‬وﻻ ﺗﻘﻒ ﻣﺎ ﻟﻴﺲ ﻟﻚ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ« ) )اﻹﴎاء‪ ،‬أﻳﺔ‪ ،(٣٦ :‬واﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺑﺪون ﻋﻤﻞ ﻻ ﺗﺴﺎوي ﳾء وﻗﺪ أﻛﺪ اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪» :‬وﻗﻞ اﻋﻤﻠﻮا ﻓﺴريى‬ ‫اﻟﻠﻪ ﻋﻤﻠﻜﻢ ورﺳﻮﻟﻪ« ()اﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬اﻵﻳﺔ‪ ،(١٠٥ :‬وﻟﻬﺬا ﻋﲆ أي إﻧﺴﺎن أن ﻳﺘﺬﻛﺮ أن‬ ‫ﻓﻮق رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﴩ ﻫﻨﺎك رﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ وﻫﻲ أﻋﲆ درﺟﺎت اﳌﺴﺎﺋﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠامﻋﻴﺔ ﻟﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪» :‬وﻗﻔﻮﻫﻢ إﻧﻬﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻮن« (اﻟﺼﺎﻓﺎت‪،‬‬ ‫اﻵﻳﺔ) ‪.٢٤‬‬ ‫وﻗﺪ ﻛﺎن اﻫﺘامم اﻹﺳﻼم ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺳﻴﺦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺸﻮرى ‪ :‬دﻋﺎ اﻹﺳﻼم إﱃ اﻻﻟﺘﺰام مبﺒﺪأ اﻟﺸﻮرى ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪ » :‬وﺷﺎورﻫﻢ ﰲ اﻷﻣﺮ » )أل ﻋﻤﺮان‪ ،‬اﻵﻳﺔ‪،(١٥٩ :‬‬ ‫ﻓﺎﳌﺸﻮرة ﻫﻨﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﻦ وذو ﺟﻮدة‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ أﺛﺮ ﻋﻨﻪ ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ ﺣﺮﺻﻪ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ واﻹﺣﺴﺎن‬ ‫ﰲ ﻛﻞ أﻣﻮر ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺣﺮﺻﻪ ﻋﲆ إرﺷﺎد اﳌﺴﻠﻤني إﱃ ذﻟﻚ ﺣﻴﺚ ﺟﺎء ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬

‫‪27‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻌﺎون‪ :‬ﻓﻘﺪ أﻛﺪ اﻹﺳﻼم ﻋﲆ ﴐورة اﻟﺘﻌﺎون ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺨري‬ ‫وﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪ » :‬وﺗﻌﺎوﻧﻮا ﻋﲆ اﻟﱪ واﻟﺘﻘﻮى وﻻ‬ ‫ﺗﻌﺎوﻧﻮا ﻋﲆ اﻹﺛﻢ واﻟﻌﺪوان » )اﳌﺎﺋﺪة‪ ،‬أﻳﺔ‪ ،(٢ :‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠامﻋﻲ ﺑﺮوح‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻫﻮ ﻣﻦ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻣﺒﺪأ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺧﻼص ﻓﻴﻪ ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﺣﺚ اﻹﺳﻼم ﻋﲆ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﴐورة رﻋﻴﺘﻪ ﻓﺎﻷﻣري اﻟﺬي ﻋﲆ اﻟﻨﺎس راع وﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﻴﺘﻪ واﻟﺮﺟﻞ راع ﻋﲆ أﻫﻞ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻴﻪ وﺧﻠﻮه ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﺤﺴني اﻟﺪاﺋﻢ‪ ،‬وﴐورة أن ﺑﻴﺘﻪ وﻫﻮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻨﻬﻢ واﳌﺮأة راﻋﻴﺔ ﻋﲆ ﺑﻴﺖ ﺑﻌﻠﻬﺎ وﻫﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻨﻪ واﻟﻌﺒﺪ‬ ‫راع ﻋﲆ ﻣﺎل ﺳﻴﺪه وﻫﻮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻨﻪ أﻻ ﻓﻜﻠﻜﻢ راع وﻛﻠﻜﻢ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﻴﺘﻪ )‬ ‫ﻳﺤﺐ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻤﻠﻪ وﻳﺨﻠﺺ ﻓﻴﻪ ﻛﺎﻣﻞ اﻹﺧﻼص وﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮﻟﻪ‬ ‫ﺗﺤﻔﺔ اﻷﺣﻮذي ﺑﴩح ﺟﺎﻣﻊ اﻟﱰﻣﺬي ﺣﺪﻳﺚ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﺟﺎء ﰱ ﻋﻤﺪة اﻟﻘﺎرى ﴍح‬ ‫ﺗﻌﺎﱃ‪» :‬إﻧﺎ ﻻ ﻧﻀﻴﻊ أﺟﺮ ﻣﻦ أﺣﺴﻦ ﻋﻤﻼ« )اﻟﻜﻬﻒ‪ ،‬أﻳﺔ‪ ،(٣٠ :‬وﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬ ‫ﺻﺤﻴﺢ اﻟﺒﺨﺎري إن اﻟﺮاﻋﻲ ﻫﻮ )اﻟﺤﺎﻓﻆ اﳌﺆمتﻦ اﳌﻠﺘﺰم ﺻﻼح ﻣﺎ ﻗﺎم ﻋﻠﻴﻪ وﻣﺎ‬ ‫»وﻟﺘﺴﺌﻠﻦ ﻋام ﻛﻨﺘﻢ ﺗﻌﻤﻠﻮن« )‪)،‬اﻟﻨﺤﻞ أﻳﺔ ‪(٩٢‬‬ ‫ﻫﻮ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮه ﻓﻜﻞ ﻣﻦ ﻛﺎن ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮه ﳾء ﻓﻬﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﻟﻌﺪل ﻓﻴﻪ واﻟﻘﻴﺎم‬ ‫مبﺼﺎﻟﺤﻪ ﰲ دﻳﻨﻪ ودﻧﻴﺎه وﻣﺘﻌﻠﻘﺎﺗﻪ ﻓﺈن وﰱ ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺣﺼﻞ ﻟﻪ اﻟﺤﻆ‬ ‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ :‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎرﺟﻴﺔ أو ذاﺗﻴﺔ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻫﺪاف واﳌﻌﺎﻳري اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳري واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﴩﻋﻴﺔ اﻷوﻓﺮ واﻟﺠﺰاء اﻷﻛﱪ وإن ﻛﺎن ﻏري ذﻟﻚ ﻃﺎﻟﺒﻪ ﻛﻞ أﺣﺪ ﻣﻦ وﻋﻴﻪ ﺑﺤﻘﻪ‪.‬‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻛام أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺴﻠﻢ ﺑﻜﺎﻣﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺠﺎه أﻋامﻟﻪ ﰲ‬ ‫اﻟﺪﻧﻴﺎ واﻵﺧﺮة‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪» :‬ﻛﻞ ﻧﻔﺲ مبﺎ ﻛﺴﺒﺖ رﻫﻴﻨﺔ« ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﻌﻘﺎب‪ :‬ﻓﻘﺪ ﺣﺚ اﻟﻠﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ إﻧﻪ ﻣﻦ آﻣﻦ وﻋﻤﻞ‬ ‫()اﳌﺪﺛﺮ‪ ،‬أﻳﺔ‪(٣٨ :‬‬ ‫ﺻﺎﻟﺤﺎً واﺗﻘﺎه ﰲ اﻟﴪ واﻟﻌﻼﻧﻴﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻟﻪ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻄﻴﺒﺔ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻠﻪ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ﺗﻌﺎﱃ‪َ » ):‬ﻣ ْﻦ َﻋﻤ َﻞ َﺻﺎﻟ ًﺤﺎ ﱢﻣﻦ َذﻛَ ٍﺮ أ ْو أﻧﺜَﻰ َو ُﻫ َﻮ ُﻣ ْﺆﻣ ٌﻦ ﻓَﻠَ ُﻨ ْﺤ ِﻴﻴَ ﱠﻨ ُﻪ َﺣﻴَﺎ ًة ﻃَﻴﱢﺒَ ًﺔ‬ ‫َوﻟَ َﻨ ْﺠ ِﺰﻳَ ﱠﻨ ُﻬ ْﻢ أَ ْﺟ َﺮ ُﻫﻢ ِﺑﺄَ ْﺣ َﺴﻦِ َﻣﺎ ﻛَﺎﻧُﻮا ْ ﻳَ ْﻌ َﻤﻠُﻮ َن » ))اﻟﻨﺤﻞ‪ ،‬أﻳﺔ‪ (٩٧ :‬وﰲ اﻵﺧﺮة‬ ‫اﻟﺼﺎﻟِ َﺤﺎتَ ِﻣﻦ َذﻛَ ٍﺮ أَ ْو أُﻧﺜَﻰ َو ُﻫ َﻮ‬ ‫اﻟﺠﻨﺔ ﻳﻘﻮل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪َ » ):‬و َﻣﻦ ﻳَ ْﻌ َﻤ ْﻞ ِﻣ َﻦ ﱠ‬ ‫ُﻣ ْﺆ ِﻣ ٌﻦ ﻓَﺄُوﻟَ ِﺌ َﻚ ﻳَ ْﺪ ُﺧﻠُﻮ َن اﻟْ َﺠ ﱠﻨ َﺔ َوﻻَ ﻳُﻈْﻠَ ُﻤﻮ َن ﻧَ ِﻘ ًريا » ))اﻟﻨﺴﺎء ‪ ،‬أﻳﺔ‪ (١٢٤ :‬اﻣﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﺎﻟﻒ اﻣﺮه ﻓﺎﻧﻪ ﻟﻪ ﻣﻌﻴﺸﺔ ﺿﻨﻜﺎ وﻗﺪ ﻋﺮف اﻟﻀﻨﻚ اﺑﻦ ﻋﺒﺎس رﴇ اﻟﻠﻪ ﻋﻨﻪ‬ ‫ﺑﺎﻧﻪ اﻟﻀﻴﻖ اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻳﻘﻮل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪َ » ):‬و َﻣ ْﻦ أَ ْﻋ َﺮ َض َﻋﻦ ِذﻛْﺮِي ﻓَ ِﺈ ﱠن ﻟَ ُﻪ َﻣ ِﻌﻴﺸَ ًﺔ‬ ‫ﴩﻩُ ﻳَ ْﻮ َم اﻟْ ِﻘ َﻴﺎ َﻣ ِﺔ أَ ْﻋ َﻤﻰ » ))ﻃﻪ ‪ ،‬أﻳﺔ‪ (١٢٤ :‬وﰲ اﻵﺧﺮة واﻟﻌﻴﺎذ ﺑﺎﻟﻠﻪ‬ ‫ﺿَ ﻨﻜًﺎ َوﻧَ ْﺤ ُ ُ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻨﺎر ﻳﻘﻮل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪َ » ):‬واﺗ ﱠﻘُﻮا ْ اﻟ ﱠﻨﺎ َر اﻟﱠ ِﺘﻲ أ ِﻋﺪﱠتْ ﻟِﻠْﻜَﺎ ِﻓﺮِﻳ َﻦ » ))آل ﻋﻤﺮان ‪ ،‬أﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪.(١٣١‬‬ ‫ﻣﺒﺪأ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ذﻛﺮ اﻟﻠﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺧﺮاج اﻟﻌﺴﻞ ﻣﻦ ﺑﻄﻮن‬ ‫اﻟﻨﺤﻞ وﺑني ﺑﺎن ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎن ﺗﺄﻛﻞ اﻟﻨﺤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺜﻤﺮات وﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﻠﻢ‪ :‬ﻣﻨﺬ أن ﻧﺰل اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ ﺑﺂﻳﺎﺗﻪ ﻋﲆ اﳌﺴﻠﻤني وﻫﻮ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺧﺮوج اﻟﻌﺴﻞ ﻣﻦ ﺑﻄﻮﻧﻪ ﻳﻘﻮل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪َ » ):‬وأَ ْو َﺣﻰ َرﺑﱡ َﻚ إ َﱃِ‬ ‫ﴐورة اﻟﻌﻠﻢ وأﻫﻤﻴﺘﻪ ﰲ ﺣﻴﺎة اﳌﺴﻠﻤني‪ ،‬ﻳﻘﻮل ﺗﻌﺎﱃ »ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻠﻪ اﻟﺬﻳﻦ آﻣﻨﻮا‬ ‫اﻟ ﱠﻨ ْﺤﻞِ أَنِ اﺗ ِﱠﺨ ِﺬي ِﻣ َﻦ اﻟْ ِﺠ َﺒﺎ ِل ﺑُ ُﻴﻮﺗ ًﺎ َو ِﻣ َﻦ اﻟﺸﱠ َﺠ ِﺮ َو ِﻣ ﱠام ﻳَ ْﻌﺮِﺷُ ﻮ َن » » ﺛ ُ ﱠﻢ ﻛ ُِﲇ ِﻣﻦ‬ ‫ﻣﻨﻜﻢ واﻟﺬﻳﻦ أوﺗﻮا اﻟﻌﻠﻢ درﺟﺎت« )اﳌﺠﺎدﻟﺔ‪ ،‬أﻳﺔ ‪ ،(١١‬وﺷﻴﻮع أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻢ‬ ‫ﻛ ﱢُﻞ اﻟﺜﱠ َﻤ َﺮ ِ‬ ‫اب ﱡﻣ ْﺨﺘَﻠِ ٌﻒ أَﻟْ َﻮاﻧُ ُﻪ ِﻓﻴ ِﻪ‬ ‫وﴐورﺗﻪ ﰲ ﺣﻴﺎة اﻷﻓﺮاد ﻫﻮ أﺣﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﴍ ٌ‬ ‫ات ﻓ َْﺎﺳﻠ ُِيك ُﺳ ُﺒ َﻞ َرﺑﱢ ِﻚ ُذﻟـُﻼً ﻳَ ْﺨ ُﺮ ُج ِﻣﻦ ﺑُﻄُﻮﻧِ َﻬﺎ َ َ‬ ‫ِﺷﻔَﺎء ﻟِﻠ ﱠﻨ ِ‬ ‫ﺎس إِ ﱠن ِﰲ َذﻟِ َﻚ ﻵﻳَ ًﺔ ﻟﱢ َﻘ ْﻮمٍ ﻳَﺘَ َﻔ ﱠﻜ ُﺮو َن ))اﻟﻨﺤﻞ ‪ ،‬أﻳﺔ‪(٦٩ ،٦٨ :‬‬ ‫ﻣﺒﺪأ اﻟﺤﻜﻤﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺤﻘﺎﺋﻖ اﻷﺷﻴﺎء ﻋﲆ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ مبﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻣﺒﺪأ اﻷﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ واﻟﻮﻗﺎيئ ‪ :‬ﺣﺚ اﻟﻠﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ ﺑﺎﳌﺴﺎرﻋﺔ مبﺤﻮ‬ ‫اﻟﺼﻼ َة ﻃَ َﺮ َ ِﰲ اﻟ ﱠﻨ َﻬﺎ ِر َو ُزﻟَﻔًﺎ‬ ‫ﻛام ﰲ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ » ﻳﺆيت اﻟﺤﻜﻤﺔ ﻣﻦ ﻳﺸﺎء وﻣﻦ ﻳﺆت اﻟﺤﻜﻤﺔ ﻓﻘﺪ أويت ﺧريا‬ ‫اﻟﺬﻧﻮب وذﻟﻚ ﺑﻔﻌﻞ اﻟﺤﺴﻨﺎت ﻳﻘﻮل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪َ ):‬وأَ ِﻗﻢِ ﱠ‬ ‫اﻟﺴ ﱢﻴﺌَ ِ‬ ‫ﱢﻣ َﻦ اﻟﻠﱠ ْﻴﻞِ إِ ﱠن اﻟْ َﺤ َﺴ َﻨ ِ‬ ‫ﻛﺜريا » )اﻟﺒﻘﺮة‪ ،‬أﻳﺔ ‪ ،(٢٦٩‬واﻟﺤﻜﻤﺔ درﺟﺔ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻢ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺎت َذﻟِ َﻚ ِذﻛْ َﺮى ﻟِﻠﺬﱠاﻛِﺮِﻳ َﻦ » ()ﻫﻮد ‪ ،‬أﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺎت ﻳُ ْﺬ ِﻫ ْ َنب ﱠ‬ ‫اﻟﺤﻖ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ ،‬واﻹﺻﺎﺑﺔ ﰲ اﻟﻘﻮل واﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻔﻬﻮم اﻟﺤﻜﻤﺔ اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻳﻀﻔﻲ ‪) ١١٤‬أﻣﺎ اﻷﺟﺮاء اﻟﻮﻗﺎيئ ﻓﻘﺪ ﺳﻦ اﻟﺮﺳﻮل اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ -‬ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‪ -‬ﻣﺒﺪأ‬ ‫دﻻﻻت ﻛﺜرية ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻹﺳﻼﻣﻲ وﻳرثﻳﻪ وﻳﻐﻨﻴﻪ وﻳﻘﻮﻳﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺠﺮ اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬أي ﻋﺰل اﳌﺮﻳﺾ اﻟﺬي ﻻ ﻳُﺮﺟﻰ ﺷﻔﺎؤه ﻛﺎﳌﺠﺬوم‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا‬ ‫ﻳﻘﻮل‪ -‬ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‪) :-‬اﺟﻌﻞ ﺑﻴﻨﻚ وﺑني اﳌﺠﺬوم ﻗﺪر رﻣﺢ أو رﻣﺤني(‬ ‫ﻣﺒﺪأ اﻻﻟﺘﺰام ‪ :‬وﻫﻰ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﳌﻠﻘﺎه ﻋﲆ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻓﻌﻦ اﺑﻦ ﻋﻤﺮ رﴈ اﻟﻠﻪ‬ ‫و ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﺑﺎء ﻳﻀﻊ اﻹﺳﻼم ﻗﺎﻋﺪة ﺧﻄرية ﺗ ُﻄﺎﺑﻖ أﺣﺪث ﻣﺎ ﻫﻮ ﰲ‬ ‫ﻋﻨﻬام ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل‪ ) :‬أﻻ ﻛﻠﻜﻢ راع وﻛﻠﻜﻢ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻋﴫﻧﺎ‪ ،‬إذ ﻳﻘﻮل‪ -‬ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‪) :-‬إذا ﺳﻤﻌﺘﻢ ﺑﺎﻟﻮﺑﺎء ﺑﺄرض ﻓﻼ ﺗﻘﺪﻣﻮا‬ ‫إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا وﻗﻊ ﺑﺄرض وأﻧﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻼ ﺗﺨﺮﺟﻮا ﻓﺮارا ً ﻣﻨﻪ( وﻛﺬﻟﻚ اﻋﺘﻨﺎء اﻹﺳﻼم‬ ‫ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻷﺳﻨﺎن‪ ،‬ﻓﻴﺄﻣﺮ ﺑﺎﳌﻀﻤﻀﺔ واﻟﺴﻮاك وﺗﺨﻠﻴﻞ اﻷﺳﻨﺎن ﻹزاﻟﺔ ﺑﻘﺎﻳﺎ اﻟﻄﻌﺎم‬ ‫وﻋﺪم ﺑﻠﻌﻬﺎ ﺑﻞ رﻣﻴﻬﺎ‪ ،‬وﰲ اﻟﺴﻮاك ﻳﻘﻮل اﻟﺮﺳﻮل اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ -‬ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‪:-‬‬ ‫)اﻟﺴﻮاك ﻣﻄﻬﺮة ﻟﻠﻔﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺿﺎة ﻟﻠﺮب(‪.‬‬

‫ﻣام ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﺪل ﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﻳﺎت اﻟﻜﺮميﺔ واﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﻨﺒﻮﻳﺔ اﻟﴩﻳﻔﺔ‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻹدارة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻷﻋامل واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛام أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﰲ ﺿﻮء ﻣﻌﺎﻳري وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ واﻟﺴﻨﺔ اﻟﻨﺒﻮﻳﺔ اﻟﴩﻳﻔﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜﻢ ورﺣﻤﺔ اﻟﻠﻪ وﺑﺮﻛﺎﺗﻪ ‪،،،،،،،،،،،‬‬

‫‪28‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﳌﻘﺎﺭﻥ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻋﻄﻴﺔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﺇﺩﺭﻳﺲ‬

‫ﻣﻘـــــﺪﻣـــــﺔ‪:‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪:‬‬

‫ﻋﺰﻳﺰي اﻟﻘﺎرئ – ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎ أﻫﻤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ‬ ‫ﻧﺒﺪأ ﺑﴩح ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﺣﺪ أدوات ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻫﻮ‬ ‫ﻋﺰﻳﺰي‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن أو ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﺔ »‪» BANCH MARKING‬‬ ‫اﻟﻘﺎرئ – ﺗﺨﻴﻞ اﻧﻚ ﻣﺸﱰك ﰲ ﺳﺒﺎق ﻟﻠﻌﺪو ﻣﺎﺋﺔ ﻣﱰ ﻣﺜﻼ وﻳﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻌﻚ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﺴﺎﺑﻘني ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﻮ ﻟﻪ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻋﺎﳌﻲ أو ﺣﺎﺋﺰ ﻋﲆ ﺟﻮاﺋﺰ‬ ‫أﺧﺮي ﻟﺴﺒﺎﻗﺎت ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﺜﻴﻞ أو ﻳﺘﻤﻴﺰ مبﺰاﻳﺎ أﺧﺮى أﻧﺖ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ أو ﺗﻌﻠﻢ ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﴚء وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ أﻧﺖ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻧﺘﺼﺎر وﺗﻔﻮز ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻦ ﻳﺘﻨﺎﻓﺲ‬ ‫ﻣﻌﻚ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﱰﺑﺢ ﻛﻞ أو ﺑﻌﺾ اﳌﻜﺎﺳﺐ ﺣﺴﺐ ﻗﺪراﺗﻚ ﰱ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻔﻮز!! ﻓامذا ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻔﻌﻞ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ؟!! ﻣﺎ ﻫﻲ اﺳﺘﻌﺪاداﺗﻚ ؟!! ﻓﺈذا‬ ‫ﻛﻨﺖ ﺻﺎﺣﺐ ﴍﻛﺔ أو ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة – ﻓﻌﻠﻴﻚ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ أن‬ ‫ﴍﻛﺘﻚ ﻻﺑﺪ ﻟﻬﺎ أن ﺗﻜﻮن ﺿﻤﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺘﻘﺪم ﺑني ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺳﻮاء ﰲ اﻟﺪاﺧﻞ أو‬ ‫اﻟﺨﺎرج‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ؟!!‬

‫ﻋﺰﻳﺰي اﻟﻘﺎرئ أي ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن ﻳﺤﻈﻰ ﻣﻨﻚ ﺑﻨﺼﻴﺐ اﻷﺳﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻻﻫﺘامم ﻫﻞ ﻫﻮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻚ مبﻨﺘﺠﺎت)اﻟﺨﺪﻣﺔ‪/‬اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻌﻴﻨﻲ( اﳌﻨﺎﻓﺴني أم‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ أو‪Competitive Bench‬‬ ‫‪:( (Marking‬‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺨﺎﺑﺮاﺗﻴﻪ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴني ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﻴﺎس اﻟﻔﺠﻮة أو اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻨﻬام ﰲ اﳌﺴﺘﻮى داﺧﻠﻴﺎ‬ ‫أو ﺧﺎرﺟﻴﺎ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺤﺴني و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﺴﺐ ﻋﻤﻼء‬ ‫ﺟﺪد وﻓﺘﺢ أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪:‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺤﻞ‬ ‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ اﻷداء اﻻﻳﺠﺎيب‬ ‫واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ ﺑﻮﺻﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﺗﺠﺎﻫﻬﺎ ﰲ اﻻﺳﺘﻤﺮار و اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻟﺪاﺋﻢ‪.‬‬ ‫إﻧﺘﺎج ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺣﻘﺎﺋﻖ‬ ‫ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺚ روح اﻟﺘﻌﺎون و اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑني أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف أو اﻧﺠﺎزات ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬ ‫ﻛام أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻛﺒرية ﺟﺪا‬ ‫ﻵي ﻣﻨﻈﻤﺔ إذا ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻚ و ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﳌﻨﺎﻓﺴني‪ ...‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن ميﻜﻦ ﳌﺴﺌﻮﱄ اﻟﴩﻛﺎت أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﻘﺪم‬ ‫ﺑني اﳌﻨﺎﻓﺴني وﻫﻰ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ اﳌﺤﺎور اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﳌﻨﺘﺠﺎت و اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪.٢‬‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة‬ ‫‪.٣‬‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪.٤‬‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪.٥‬‬ ‫وﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺤﺎور اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﳌﻘﺎرن ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻵن أن ﻧﺤﺪد ‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻰ اﳌﺴﺎﺣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮى ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﳌﻘﺎرن؟‬ ‫داﺧﻠﻴﺎ‪ :‬مبﻌﻨﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ أداء ﻟﻨﺸﺎط ﻣﺤﺪد داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة‬ ‫•‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﳌﻘﺎﺭﻥ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﱰﺗﻴﺐ‪.‬‬ ‫أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ مبﺜﻠﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻄﻼع رأى ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﴍﻛﺔ )‪ (X‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات ﻣﻦ اﻟﺼني‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺎ‪ :‬مبﻌﻨﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ أداء ﻟﻨﺸﺎط ﻣﺤﺪد ﳌﻨﺸﺄة مبﺜﻠﻬﺎ )‪(٤‬‬ ‫•‬ ‫ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎرة ﻟﻌﺎم ‪ ٢٠١٠‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬه ﺗﺒني أﻧﻬﺎ ﴍﻛﻪ)‪ (XYZ‬ﻣﻦ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺎ‪ :‬مبﻌﻨﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻣامرﺳﺎت ﻟﻨﺸﺎط ﻣﺤﺪد ﻳﻮﺟﺪ ﰲ أﻣﺮﻳﻜﺎ ﻻﺑﺘﻜﺎر ﺗﺼﻤﻴامت اﻟﺴﻴﺎرات وﻗﺪ ﺗﻢ ﺑﻴﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﴩﻛﻪ )‪ (XX‬ﰲ‬ ‫•‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﳌﻨﺸﺂت ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎمل‪ .‬و ﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ إﻟﻴﻜﻢ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ أﳌﺎﻧﻴﺎ ﻟﺬا ﺣﺎﻟﻴﺎ ﴍﻛﺔ )‪ (X‬ﺗﻌﺪ ﻣﴩوع ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﴍﻛﺔ)‪ (XYZ‬ﺑﻌﺪ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫اﻟﺬي ﺣﻘﻘﺘﻪ ﴍﻛﺔ)‪ (XX‬ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺬﻛﺮ ﻻ اﻟﺤﴫ‪:‬‬ ‫ﺣﺪد اﻟﺨﱪاء أن ﴍﻛﻪ) ‪ (Z‬ﰲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت ‪ -‬أﻓﻀﻞ ﴍﻛﻪ‬ ‫)‪(٥‬‬ ‫ﺗﻘﺪم ﴍﻛﺔ )‪ (X‬ﻣﻨﺘﺞ ﻏري ﻗﺎدر ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﰲ‬ ‫)‪(١‬‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣامرﺳﺎت و أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺎمل ﻟﺬا ﺗﻌﺪ ﴍﻛﺔ )‪ (X‬ﰲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﺴﻮق اﳌﺤﲇ وﺗﺒﺤﺚ اﻟﴩﻛﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻋﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻧﻔﺲ اﳌﻨﺘﺞ ﰲ‬ ‫اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت ﺑﺤﺚ ﻗﻴﺎس ﻣﻘﺎرن ﻋﻦ ﴍﻛﻪ )‪ (Z‬ﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻮق اﳌﺤﲇ وﻟﻜﻦ مبﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺘﻮى ﻳﺠﻌﻠﻪ اﻷول ﰲ ﺟﻤﻬﻮرﻳﻪ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪:‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ داﺧﻞ ﴍﻛﺔ )‪ (X‬ﻗﻄﺎﻋﺎت أو أﻓﺮاد ﺗﺆدي ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ‬ ‫)‪(٢‬‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺪاﺋﻢ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ أداء ﺑﺼﻔﻪ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫زﻣﻦ ﻗﻴﺎﳼ وﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﺗﺒني اﻧﻪ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺴﺌﻮل ﰲ إدارة اﻟﺠﻮدة وﺗﺮﻏﺐ اﻟﴩﻛﺔ •‬ ‫وﺿﻊ ﺧﻄﻂ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪه أو ﻗﺼرية اﳌﺪى‬ ‫•‬ ‫)‪ (X‬ﰲ ﻧﴩ ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﰲ ﺑﺎﻗﻲ اﻹدارات اﻷﻗﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫•‬ ‫• ﺗﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة واﻛﺘﺴﺎب ﺧﱪات وﻣﻬﺎرات ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬ ‫• ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻨﺘﺞ‪ /‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ /..../‬اﻟﺦ اﻟﺤﺎﱄ ﺑﺄﻓﻀﻞ أداء ﻟﺪى اﳌﻨﺎﻓﺴني‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻤﻴﺰات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن‪:‬‬ ‫متﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﳌﻘﺎرن ﺑﺨﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻛام ﻳﲇ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻗﻴﺎﺳﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫إﻧﺸﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺎء‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫اﻟﺨﺎمتﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﺰﻳﺰي اﻟﻘﺎرئ‪..‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﺮف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺟﺰ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن ﻛﺄﺣﺪ‬ ‫أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﻪ‬ ‫ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻳﺒﻘﻰ ﻟﻨﺎ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺬه اﻷداة ودورﻫﺎ‬ ‫اﻟﻬﺎم ﰲ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺤﺎل أﻻﻣﻪ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ إﱃ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أول ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪم‬ ‫ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻫﻲ ﴍﻛﻪ زﻳﺮ وﻛﺲ ﰲ اﻟﺜامﻧﻴﺎت وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﻘﺪت‬ ‫ﻧﺪوة ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن وﻛﻴﻒ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑني‬ ‫اﳌﻨﺎﻓﺴني وﻟﺬا وﺿﻌﺖ اﳌﻌﺎﻳري و اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﺘﻀﻴﻖ و ﺳﺪ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة‬ ‫ﰲ اﻷداء ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﺜﻞ) ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻨﺘﺞ‪،‬‬ ‫دورة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬أﺳﻌﺎر اﻟﺒﻴﻊ‪..‬اﻟﺦ (‪ .‬ﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ﻧﻌﻠﻢ ﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻋﻠﻴﻪ أﻻن‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ و اﻻﻗﺘﺼﺎدي و اﻹداري‪ ..‬وﻏري ذﻟﻚ ﻣﻦ‬ ‫ﺷﺘﻰ اﳌﺠﺎﻻت وﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻴﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ إن ﺷﺎء‬ ‫اﻟﻠﻪ ﺑﴩط أن ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻀﻤﻮن اﻵﻳﺔ اﻟﻜﺮميﺔ رﻗﻢ )‪ (١١‬ﻣﻦ‬ ‫ﺳﻮرة اﻟﺮﻋﺪ ﻣﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ »إِ ﱠن اﻟﻠﱠ َﻪ ﻻ ﻳُﻐ ﱢ َُري َﻣﺎ ِﺑ َﻘ ْﻮمٍ َﺣﺘﱠﻰ ﻳُﻐ ﱢ َُريوا َﻣﺎ‬ ‫ِﺑﺄَﻧْﻔ ُِﺴ ِﻬ ْﻢ ﺻﺪق اﻟﻠﻪ اﻟﻌﻈﻴﻢ ‪ ،‬وﺻﲆ اﻟﻠﻬﻢ ﻋﲆ ﺳﻴﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ وﻋﲆ‬ ‫آل وﺻﺤﺒﻪ وﺳﻠﻢ‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎمل ‪ ١٠‬ﴍﻛﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ)‪...‬ﻛﺬا‪،(.....‬‬ ‫)‪(٣‬‬ ‫و ﺗﺤﺘﻞ ﴍﻛﺔ )‪ (X‬اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻣﻦ وﺗﺮﻏﺐ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ اﻟﺼﻌﻮد ﻟﻠﻤﺮﻛﺰ اﻷول ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻌﺎمل ﻟﺬا ﻗﺮارات اﻟﴩﻛﺔ إﻋﺪاد دراﺳﺔ ﻗﻴﺎس ﻣﻘﺎرن ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴني اﻟﺴﺒﻌﺔ‬

‫‪30‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫א‬

‫א‬

‫ﺣﺚ اﻹﺳﻼم ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻗﻮي ﻣﺘامﺳﻚ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺗﻘﺎن واﻹﺧﻼص ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎً ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ أداء اﻷﻋامل‪.‬‬ ‫وﻛﺜري ﻣﻦ اﻵﻳﺎت اﻟﻘﺮآﻧﻴﺔ اﻟﻜﺮميﺔ ﺗﻌﺰز اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻹﺗﻘﺎن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪاﻓﻊ إميﺎين‪ ،‬ﻗﺎل‬ ‫ﺗﻌﺎﱃ } َوﻗُﻞِ ا ْﻋ َﻤﻠُﻮا ﻓ َ​َﺴ َ َريى اﻟﻠﱠ ُﻪ َﻋ َﻤﻠَ ُﻜ ْﻢ َو َر ُﺳﻮﻟُ ُﻪ‬ ‫َواﻟْـ ُﻤ ْﺆ ِﻣ ُﻨﻮنَ{ ]اﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،[١٠٥ :‬وﺟﺎء ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬ ‫اﻟﴩﻳﻒ »إن اﻟﻠﻪ ﻳﺤﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪﻛﻢ ﻋﻤﻼً أن‬ ‫ﻳﺘﻘﻨﻪ« )اﻟﺒﻴﻬﻘﻲ‪١٤١٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(١٢٧‬إن اﻷﺣﺪاث‬ ‫اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻬﺪﻫﺎ اﻟﻌﻘﺪ اﻷﺧري ﻣﻦ اﻟﻘﺮن‬ ‫اﻟﻌﴩﻳﻦ اﳌﻴﻼدي أﺣﺪﺛﺖ ﺗﻐريات ﻛﺜرية ﰲ اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺮﻛﺖ ﺑﺼامﺗﻬﺎ‬ ‫ﻗﴪا ً أو اﺧﺘﻴﺎرا ً ﻋﲆ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﺖ اﻟﺘﻐﻴري ﻟﻼرﺗﻘﺎء‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أﻣﺮا ً ﴐورﻳﺎً ﻟﻠﺒﻘﺎء‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﺮﻓﺾ اﻟﺘﻐﻴري‬ ‫أو ﻳﻌﻴﻘﻪ ﻳﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺎﻟﻔﻨﺎء‪ ،‬وﻓﺮﺿﺖ‬ ‫اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﴩوط اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ مبﻘﺘﻀﺎﻫﺎ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ )‪.(ISO‬ﻓﻔﻲ‬ ‫اﻟﻘﺮﻳﺔ اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت‬ ‫ﰲ إﻃﺎر ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ واﻟﺘﺤﺪي ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء‪،‬‬ ‫اﺣﺘﻠﺖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺼﺪارة ﰲ ﺗﻔﻜري‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳني واﻟﱰﺑﻮﻳني ﻟﺘﺤﺴني ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﻜﺎﻓﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ وﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﺑﻌﺎده وﻋﻨﺎﴏه‪ .‬وأﺻﺒﺤﺖ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﺣﺪى اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺮﻓﻊ أداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻛام‬ ‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑني ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪،‬‬ ‫إذ أن اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻃﺎﻗﺔ ﺣﺮﻛﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻮاﻫﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫واﺳﺘﺜامر ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ إﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴﻦ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬وﳌﺎ ﻛﺎن ﻧﺠﺎح‬ ‫اﻹدارة ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻇﻬﺮت إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (TQM‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﻓﻊ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وأﺻﺒﺤﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻷﻧﻬﺎ إدارة ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪،‬‬ ‫وﺑﺄﺳﻠﻮب منﻮذﺟﻲ وﻣﺜﺎﱄ ﻳﺘﺠﻨﺐ ﺗﺒﺪﻳﺪ اﳌﻮارد‬

‫‪31‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫أو ﺳﻮء اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻘﻠﻞ اﳌﻨﺎزﻋﺎت ﺑني اﻟﻌﺎﻣﻠني‪،‬‬ ‫وﻳﺮﴈ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وﻳﺪﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬إن‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﺒﺔ متﻨﺤﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬وإمنﺎ‬ ‫ﻓﺮﺻﺔ ﺗﺼﻨﻌﻬﺎ اﻷﻣﻢ وﺗﺴﺘﺜﻤﺮﻫﺎ اﻟﺸﻌﻮب‪ ،‬وﺗﻀﺤﻲ‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﳌﺎل واﳌﺜﺎﺑﺮة‪ .‬وﺟﻮدة‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻻ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺎت وﻻ اﳌﺆمتﺮات وﻻ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧني‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﳌﺪرﺳﺔ وﻣﻦ اﻟﻔﺼﻮل وﻣﻦ‬ ‫اﻫﺘامم اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ وﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻹدارة واﳌﻌﻠﻤني‬ ‫واﻟﻄﻼب ﰲ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﺿﺒﻂ‬ ‫ﺟﻮدﺗﻪ‪ .‬وﺗﺘﺤﻘﻖ ﺟﻮدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻮد‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻔﻌﻴﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻟﺘﻔﺎدي اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻷﺧﻄﺎء‪،‬‬ ‫وﺗﻮﻓري ﻧﻈﻢ ﺗﺪرﻳﺐ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﳌﺴﺘﻮى ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫واﻹدارﻳﺔ‪.‬إن اﻻﻫﺘامم ﺑﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻧﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‬ ‫ﺳﻠﻌﺔ ‪-‬ﻛﻐريه ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‪ -‬ﻻ ﺑﺪ ﻟﻪ أن ﻳﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬وأن‬ ‫ﻳﺴﻌﻰ إﱃ إرﺿﺎء ﻣﺴﺘﻬﻠيك ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﻼب‬ ‫واﳌﺠﺘﻤﻊ واﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻄﻼب ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﲆ أﻓﻀﻞ اﳌﺆﻫﻼت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻔﺮص اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺰداد ﺷﺤﺎً ﺑﺎزدﻳﺎد ﻋﺪد اﻟﺨﺮﻳﺠني وﻗﻠﺔ ﻓﺮص‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأوﻟﻴﺎء أﻣﻮر اﻟﻄﻼب ﻳﺘﻄﻠﻌﻮن إﱃ أﻓﻀﻞ‬ ‫ﺗﺄﻫﻴﻞ ﻷﺑﻨﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﱰﻧﻮ إﱃ ﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة متﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﺧﻄﻄﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ‪ .‬وﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜني أن ﻋﺪم اﻟﻨﻬﻮض‬ ‫مبﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺘﻜﻮن ذات إﺳﻬﺎﻣﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻇﻬﻮر اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﰲ‬ ‫ﺻﻔﻮف اﳌﺘﻌﻠﻤني‪ ،‬واﻧﺨﻔﺎض اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﴚ‬ ‫ﻟﻌﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻷﴎ‪ ،‬وﻋﺪم اﻻرﺗﺒﺎط ﺑني ﺗﺨﺼﺼﺎت‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﺗ ُ َﻌ ﱡﺪ اﻟﺠﻮدة أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴني‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺠﻤﻴﻊ أوﺟﻪ اﻟﻨﻈﺎم ﰲ أﻳﺔ ﻣﻨﺸﺄة‪ .‬وﻳﻘﺪم‬ ‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺠﻮدة اﻟﻔﻴﺪراﱄ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻔﺎً ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻮ »اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺻﺤﻴﺢ وﻣﻦ أول ﺧﻄﻮة ﻣﻊ ﴐورة اﻻﻋﺘامد ﻋﲆ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺤﺴني اﻷداء«‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺮف ﺗﻨﺰ ودﻳﺘﻮرو اﻟﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻬﺎ »اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮﴈ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒري اﻟﻌﻤﻼء ﰲ اﻟﺪاﺧﻞ واﻟﺨﺎرج‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﴫﻳﺤﺔ«‪ .‬وﻫﺬه‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠني وﻗﺪراﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﳌﻨﺸﺄة ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‪ ،‬واﳌﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ .‬ﻛام أﻧﻬﺎ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ دﻋﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﻬﻤني‪ .‬وﻳﺸري ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜني أن اﻟﺠﻮدة ﻗﺪ‬ ‫ﻳﺘﺴﻊ ﻣﺪاﻫﺎ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت داﺧﻞ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺟﻮدة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪،‬‬ ‫وﺟﻮدة اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺟﻮدة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺟﻮدة اﻷﻫﺪاف‪،‬‬ ‫وﺟﻮدة اﻹﴍاف واﻹدارة‪ .‬ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ أن‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺘﻌﺪد اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻳﺼﻌﺐ ﺣﴫه ﰲ‬ ‫داﺋﺮة ﺿﻴﻘﺔ ﻻﺷﺘامﻟﻪ ﻋﲆ أﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻓﻨﻴﺔ وإدارﻳﺔ وﺳﻠﻮﻛﻴﺔ واﺟﺘامﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻌﻞ‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺮزﻫﺎ اﳌﺴﺎواة‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻼءﻣﺔ‪،‬‬ ‫وﺳﻬﻮﻟﺔ اﳌﻨﺎل‪ ،‬واﻟﻘﺒﻮل‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎﻳﺔ‪ .‬وﻧﻈﺮا ً‬ ‫ﻟﺘﻌﺪد ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎول‬ ‫اﻟﻌﻠامء واﳌﺘﺨﺼﺼﻮن اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني ﺧﻤﺴﺔ‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺒﻨﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺘﻔﻮق‪ ،‬واﳌﺪﺧﻞ‬ ‫اﳌﺒﻨﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬واﳌﺪﺧﻞ اﳌﺒﻨﻲ‬ ‫ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬واﳌﺪﺧﻞ اﳌﺒﻨﻲ ﻋﲆ‬ ‫أﺳﺎس اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬واﳌﺪﺧﻞ اﳌﺒﻨﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﻟﻪ ﻣﻌﻨﻴﺎن ﻣﱰاﺑﻄﺎن‪ :‬أﺣﺪﻫام واﻗﻌﻲ واﻵﺧﺮ‬ ‫ﺣﴘ‪ .‬واﻟﺠﻮدة مبﻌﻨﺎﻫﺎ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ﺗﻌﻨﻲ‬ ‫اﻟﺘﺰام اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻧﺠﺎز ﻣﺆﴍات‬ ‫وﻣﻌﺎﻳري ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت اﻟﱰﻓﻴﻊ وﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺪﻻت ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻌﻨﻰ اﻟﺤﴘ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻴﱰﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬ ‫وأﺣﺎﺳﻴﺲ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻛﺎﻟﻄﻼب وأوﻟﻴﺎء أﻣﻮرﻫﻢ‪ ،‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺪى‬ ‫رﺿﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ مبﺴﺘﻮى ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﺸﻌﺮ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ أن ﻣﺎ ﻳﻘﺪم ﻟﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ وﻳﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬ميﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ مبﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﳌﺸﺎﻋﺮ اﻟﺤﺴﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪،‬‬ ‫وأن ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻗﺪ ارﺗﻔﻌﺖ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﳌﴩﻓني اﻟﱰﺑﻮﻳني وﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬

‫ﻃ‬

‫ﻰ‬ ‫ﺍﻟ ﺘ‬

‫ﻤﻴ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‪ -‬ﺗﺪﺭﻳﺐ‪ -‬ﺇﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‪-‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺟﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻊ‬

‫ﺰﻳ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺪﺃ‬

‫ﺴﺔ‬ ‫ﺆﺳ‬ ‫ﻣ‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺮﻳ ﻘ‬ ‫ﻜ‬ ‫ﻢ‬ ‫ﺍﻟ‬

‫ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍ‬

‫ﻃﺮ‬

‫ﻳ ﻘﻜ‬ ‫ﻢ ﺍﻟ‬

‫ﻰ ﺍﻟ‬

‫ﺘﻤ‬ ‫ﻴﺰ ﻳ‬

‫ﺒﺪ‬

‫ﺃ‬

‫ﻣﻊ‬

‫ﺴﺔ‬ ‫ﺆﺳ‬ ‫ﻣ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ اﳌﺘﻠﻘﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫وﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﺑني اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺠﺎوزﻫﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﺠﻮدة ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺎﴏ‬ ‫»ﻻ ﺗﻌﻨﻲ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈريﺗﻬﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪،‬‬ ‫وإمنﺎ ﺗﻌﻨﻲ رﺿﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ«‪ .‬وﰲ‬ ‫إﻃﺎر اﳌﴩوع اﻟﱪﻳﻄﺎين ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻇﻬﺮت ﻋﺪة‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬أ ‪ -‬إن اﻟﺠﻮدة ﺗﺴﺎوي اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻬام اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﻔﺮوق‬ ‫ﺑني اﻟﻄﻼب وأﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارﻳني ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬ب ‪ -‬إن اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺗﺮﻛﺰﻋﲆ اﻷداء ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ذات اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻷﻋﲆ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜري اﻻﺑﺘﻜﺎري واﻟﺘﻔﻜري اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻟﺪى اﻟﻄﻼب‪.‬ج ‪ -‬إن اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻐﺮض اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬د ‪ -‬إن‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﺗﺸري إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﺑﻘﺪرات اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ إﱃ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬ ‫أﻋﲆ‪ ،‬وﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻌﻠﻢ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﺴﻬﻞ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وإﱃ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﲆ أﻧﻪ‬ ‫ﻣﺸﺎرك ﻓﻌﺎل ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﻨﺎ ﻭﻃﻠﺐ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺟﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﻣﺼﺮ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ – ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﺭﻣﻀﺎﻥ – ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‬ ‫ﺕ‪0020108415359 :‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ‪www.altaknyia-qms.com‬‬ ‫‪info@altaknyia-qms.com‬‬

‫‪32‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺣﻠﺔ ﻓﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺭﺣﻠﺔ ﻓﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭ‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻼﻝ‬

‫ﻳﺴري أي ﻋﻠﻢ ﻋﲆ ﻗﺪﻣﺎن‪ » :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﺗﺴري ﻋﲆ ﻗﺪم وﻋﻠﻢ ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻛﻤﻴﺎﺗﻪ ﻫﻮ ﻗﺪﻣﻪ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ«‬ ‫أن آﻳﺎت اﻟﻠﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ ﰲ اﻟﻜﻮن ﻻ ميﻜﻦ ﺣﴫﻫﺎ‪ ,‬وﻗﺪ ﻛ ّﺮم اﻟﻠﻪ اﻹﻧﺴﺎن‬ ‫ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ يك ﻳﺨﻠﻔﻪ ﻋﲆ اﻷرض وﻳ ّﻌﻤﺮﻫﺎ‪ ,‬وﺑﺪاﻳﺔ ﻫﺬا اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻠﻢ ﻛﺎن اﻟﺤﺴﺎب واﻟﻔﻠﻚ‪ ,‬وﺟﺎءا ﻋﲆ ﻳﺪ ﺳﻴﺪﻧﺎ إدرﻳﺲ ﻋﻠﻴﺔ اﻟﺴﻼم ﰲ ﻣﴫ‬ ‫وﻛﺎن أول ﻫﺪاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﻪ ﻟﻺﻧﺴﺎن ﻟيك ﻳﺤﺴﺐ وﻳﻘﻴﺲ اﻟﻜﻤﻴﺎت ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ‬ ‫وﻛﻞ أﻣﻮر ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﺰﻣﻦ واﻷﻃﻮال واﻷوزان‪ ,‬واﳌﴫﻳﻮن اﻟﻘﺪﻣﺎء‬ ‫ﻛﺎﻧﻮا أول ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻌﻠﻢ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ وﺟﻌﻠﻮا ﻟﻪ رﻣﺰا اﺣﺒﻮة واﺳﻤﻮة ﺗﺤﻮت‬ ‫أو ﺗﻮت وﺟﻌﻠﻮا اﺳﻤﻪ أول ﺷﻬﻮر اﻟﺴﻨﺔ اﳌﴫﻳﺔ اﻟﻘﺪميﺔ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮر ﻧﺠﻤﺔ أﻃﻠﻖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﻢ اﻟﺸﻌﺮي اﻟﻴامين واﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪأ ﻳﻮم ﻇﻬﻮرﻫﺎ اﻟﻔﻴﻀﺎن وﻋﺮف اﳌﴫﻳﻮن‬ ‫ان اﻟﻌﻠﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ وﻗﻴﺎس ﻓﺎﺑﺘﻜﺮوا أﺟﻬﺰة ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬﺎ ﰲ‬ ‫ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪ ,‬واﳌﴫﻳﻮن ﻫﻢ ﻣﺒﺘﻜﺮي ﻋﻠﻮم وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻘﻴﺎس‪ ,‬ﻓﻬﻢ أول ﻣﻦ ﻋﺮﻓﻮا‬ ‫اﻟﺤﺴﺎب واﻷرﻗﺎم وأول ﻣﻦ اﺑﺘﻜﺮوا ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﻄﻮل واﻟﻮزن واﻟﺰﻣﻦ واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‬ ‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ وأول ﻣﻦ اﺑﺘﻜﺮوا اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻋﺎم )‪ ٤٢٤١‬ق‪.‬م( وﻫﻮ أدق ﺗﻘﻴﻢ ﻣﺎزاﻟﺖ‬ ‫اﳌﺮاﺻﺪ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﻘﺮ وﺗﻌﱰف ﺑﺘﻔﻮﻗﻪ ﻋﲆ ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻬﺎ ومبﺪى دﻗﺘﻪ ﰲ اﻟﻔﺼﻮل‬ ‫اﻟﺰراﻋﻴﺔ وﻗﺪ ﺗﻔﻮق اﻟﻌﺮب واﳌﺴﻠﻤﻮن ﰲ اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻃﻮرا اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫وﻗﺪ أﺧﺬت اﻷﻣﻢ ﻣﻨﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻠﻢ‬

‫اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻗﺪميﺎ‬

‫‪33‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫اﳌﺰوﻟﺔ اﻟﺸﻤﺴﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻬﺎرا وﺗﻄﻮرﻫﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪ -‬اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﺸﻤﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻘﺎﻟﺔ )ﺳﺎﻋﺔ اﻟﺮﺣﻠﺔ( وﻟﻬﺎ أﺷﻜﺎل ﻣﺘﻌﺪدة )اﺳﺘﻮاﺋﻴﺔ‪ /‬أﻓﻘﻴﺔ‪ /‬ﻋﻤﻮدﻳﺔ(‬

‫ﺳﺎﻋﻪ ﻇﻞ ﻣﴫﻳﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﻘﺮن اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﴩ ق‪ .‬م‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮدة ﺣﺎﻟﻴّﺎ ﰲ ﻣﺘﺤﻒ‬ ‫)آﻻن( ﺑﱪﻟني ‪ ،‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻟﻮح ﺧﺸﺒﻲ )ﺣﻮاﱃ ‪ ٢٨‬ﺳﻢ( ﻳﻨﺘﻬﻲ أﺣﺪ ﻃﺮﻓﻴﻪ‬ ‫ﺑﻜﺘﻠﺔ ﺧﺸﺒﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﺪ ّون ﻋﲆ اﻟﻠﻮح ﺧﻄﻮط وأﺳامء اﻟﺴﺎﻋﺎت ‪ ،‬وﻳﻮﺿﻊ اﻟﻠﻮح ﰲ‬ ‫اﺗﺠﺎه ﴍﻗﻲ ﻏﺮيب ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﻜﺘﻠﺔ اﻟﺨﺸﺒﻴﺔ ﻋﻤﻮدﻳﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﺴﻴامت اﻟﻠﻮح‬ ‫اﻟﺨﺸﺐ‬ ‫اﻟﺴﺎ َﻋ ُﺔ اﳌ َﺎﺋِ ﱠﻴ ُﺔ‬ ‫ﺛﻢ اﺑﺘﻜﺮوا ﱠ‬ ‫أول ﺳﺎﻋﺔ ﻣﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻋﻬﺪ أﻣﻨﺤﺘﺐ اﻷول‪ ،‬ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺒﺪع ﻳﺪﻋﻰ أﻣﻨﻤﺤﺎت‬ ‫وﻳُﻘ ﱠَﺴ ُﻢ ِﺟ َﺪا ُر ا ِﻹﻧَﺎ ِء ﻣﻦ اﻟ ﱠﺪ ِ‬ ‫اﺧﻞِ ﺑ َﻌﻼ ٍ‬ ‫َﻣﺎت ﺗ ُ َﻌ ﱢ ُﱪ ﻋﻦ ﺗ َ​َﺴﺎﻗ ُِﻂ‬ ‫أَ ْﺣ َﺠﺎمٍ ُﻣﺘَ َﺴﺎ ِوﻳَ ٍﺔ ﻣﻦ اﳌﺎ ِء ﺗُﻘَﺎﺑ ُِﻞ ﻓ َ َ​َﱰ ٍ‬ ‫ات َز َﻣ ِﻨﻴﱠ ٍﺔ ُﻣﺘَ َﺴﺎ ِوﻳَ ٍﺔ‬ ‫اﻟﺴﺎ َﻋ ِﺔ اﻟ َْامﺋِﻴﱠ ِﺔ » إﱄ ‪ِ ١٢‬ﻗ ْﺴامً أﺻﺒَ َﺤ ْﺖ أَ َدا ًة‬ ‫وﺑﺘَﻘ ِْﺴﻴﻢِ » ﱠ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺴ َﻮاءِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َﻣ ْﻨ ِﺰﻟِﻴﱠ ًﺔ ﻟِﺘَ ْﻌ ِﻴ ِني أ ْوﻗَﺎت َوﺗ َ ْﻮﻗﻴﺘَﺎت اﻟﻠﱢﻴْﻞِ واﻟ ﱢﻨ َﻬﺎ ِر َﻋ َﲇ ﱠ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺴﺎﻋﺔ اﳌﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻬﺪ أﻣﻨﺤﺘﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻨﻘﻮش‬ ‫ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ اﺛﻨﺎ ﻋﴩ ﺳﻄﺮا رأﺳﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺎ أﺣﺪ ﻋﴩ ﺛﻘﺒﺎ زاﺋﻔﺎ‪،‬‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﻴﻨﻬﺎ اﳌﺴﺎﻓﺎت مبﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻠﻴﻞ اﻻﺛﻨﺘﻰ ﻋﴩ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺣﻠﺔ ﻓﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﻻرﺗﻔﺎع ‪ ٩٥‬ﺳﻢ ‪.‬اﻟﻘﻄﺮ ‪ ٤٨.٥‬ﺳﻢ‬ ‫ﺛﻢ اﺑﺘﻜﺮوا اﳌﺴﻼت ﻋﺎم ‪)1500‬ق‪.‬م( ﻋﲆ ﻗﺮص ﻣﺪرج ﻣﻦ اﳌﺮﻣﺮ‬ ‫ﻛﻤﻘﻴﺎس ﻟﻠﻮﻗﺖ ﰱ اﳌﻴﺎدﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﳌﺴﻠﺔ اﳌﴫﻳﺔ ﰲ ﺳﺎﺣﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻣﻤﻔﻴﺲ ﺑﻌﻬﺪ ﺗﺤﻮمتﺲ اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﺑﺎرﺗﻔﺎع ‪ 17‬م‬ ‫)ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً‬ ‫وﻳﺘﺤﺮك ﻇﻞ رأﺳﻬﺎ اﳌﺪﺑﺐ ﻋﲆ ﻗﺮص ﻣﻦ اﳌﺮﻣﺮ ﻋﻨﺪ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﺴﻠﺔ وﻫﺬا اﻟﻘﺮص‬ ‫ﻣﺪرج ﺑﺘﺪرﻳﺠﺎت ﻟﻺﺷﺎرة إﱃ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻨﻬﺎر اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻳﺤﺪد وﻗﺖ اﻟﻈﻬرية‬ ‫‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻈﻞ ﻋﻨﺪ ﺧﻂ )ﺷامل‪/‬ﺟﻨﻮب( اﻟﺬي ﻳﺴﻤﻰ ﺣﺎﻟﻴﺎً اﳌريﻳﺪﻳﺎن‬

‫واﺑﺘﻜﺮوا ﻟﻬﺎ اوزان ﻋﻴﺎرﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺣﺠﺎرواﳌﻌﺎدن‬

‫وﻛﺬﻟﻚ اﺑﺘﻜﺮوا اﳌﺴﺎﺣﺎت واﻟﺤﺠﻮم‬

‫وأول ﻣﻦ اﺑﺘﻜﺮوا ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﻤﺴﺎﻓﺔ‬ ‫اول ﻣﻌﻴﺎر‪ :‬اﻟﺬراع اﳌﻠىك ‪ 2700‬ﻋﺎم ق‪.‬م‬ ‫‪Old Royal Cubit 523.881mm‬‬ ‫اﻟﺬراع – أ ّﻣﻪ وﺗﺨﺘﴫ ﻣﻪ( = ‪) 7‬ﻧﺨﻠﺔ ‪ -‬ﺳﺴﺐ( ﻣﻦ ‪ 4‬ﺣﺮوف = ‪) 28‬ﺻﺒﺎع‪(-‬‬ ‫)دﺑﺎ‬ ‫وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺎﻟﺤﺒﻞ“ ﻛﺰت ن ﻧﻮاه“ = ‪ 100‬ﻣﻪ ووﺣﺪة ﻗﻴﺎس اﳌﺴﺎﻓﺎت اﻟﻜﺒرية‬ ‫”وﺣﺪة ﻧﻬﺮ اﻟﻨﻴﻞ – إﺗﺮو“= ‪ 20000‬ﻣﻪ‬

‫ﺛﻢ اﺑﺘﻜﺮوا ﻧﻈﺎم دﻳﺒني – ﻛﻴﺪﻳﺖ ‪ -‬ﺷﻴﻨﺎ ﻋﺎم ‪ 1550‬ق‪.‬م‪ 1 .‬دﻳﺒني = ‪ 10‬ﻛﻴﺪﻳﺖ‬ ‫= ‪ 12‬ﺷﻴﻨﺎ‬

‫‪34‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫وأول ﻣﻦ‬ ‫)اﺑﺘﻜﺮوا اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻋﺎم )‪ 4241‬ق‪.‬م‬ ‫اﳌﴫﻳني وﺣﺪﻫﻢ ﺣﺪدوا اﻟﻌﺎم ‪ 365.25‬ﻳﻮم‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ”ﺳﺒﺪت اﻟﺸﻌﺮى اﻟﻴامﻧﻴﺔ“ ﰱ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﻘﻊ ﰱ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟـ ‪30‬ﻣﻦ ﺧﻄﻮط‬ ‫اﻟﻄﻮل )ﰱ أﻓﻖ ﻫﻠﻴﻮﺑﻮﻟﻴﺲ أون( ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ اﻟﻔﻴﻀﺎن أول ﺷﻬﺮ ﺗﻮت )وﻟﻜﻦ‬ ‫ﺗﺘﻐري ﺳﺎﻋﺔ ﻇﻬﻮرة مبﻌﺪل ‪ 6‬ﺳﺎﻋﺎت ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ( ﻟﻴﻌﻮد ﰱ اﻟﻈﻬﻮر ﻗﺒﻴﻞ ﴍوق‬ ‫اﻟﺸﻤﺲ ﻛﻞ ارﺑﻊ ﺳﻨﻮات‬ ‫ﻧﻘﻞ ﻳﻮﻟﻴﻮس ﻗﻴﴫ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣﻦ ﻣﴫ إﱃ روﻣﺎ ﻓﺈﺳﺘﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻪ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ -‬وﺣﺘﻰ اﻟﻴﻮم‬ ‫)ﻗﺴﻤﻮا اﻟﺴﻨﺔ اﱃ ‪ 12‬ﺷﻬﺮ)اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻘﺒﻄﻲ‬ ‫ﺗﻮت ‪ :‬وﻫﻮ أول ﺷﻬﻮر اﻟﺴﻨﺔ ﺗﺨﻠﻴﺪا ً ﻟـ ﺗﺤﻮت رب اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫‪ .‬ﺑﺎﺑﺔ ‪ :‬ﻣﻦ أوﺑﺖ ﻋﻴﺪ ﻳﻘﺎم ﺑﺎﻷﻗﴫ إﺣﺘﻔﺎﻻً ﺑﺈﻧﺘﻘﺎل اﻹﻟﻪ آﻣﻮن‬ ‫‪ .‬ﻫﺎﺗﻮر‪ :‬ﻫﻲ ‪:‬ﺣﺘﺤﻮر إﺑﻨﺔ رع رﺑﺔ اﻟﺠامل‬ ‫‪ .‬ﻛﻴﻬﻚ ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﻴﺪ إﺟﺘامع اﻷرواح ”ﻛﺎ ﺣﺮ ﻛﺎ“ ذﻛﺮى ﻟﻠﺮاﺣﻠني‬ ‫‪ .‬ﻃﻮﺑﺔ ‪ :‬ﻫﻮ ﻃﻲ أﻗﺪم آﻟﻬﺔ اﻷﻗﴫ ‪ ,‬وﻣﻨﻪ ﺟﺎء إﺳﻢ اﳌﺪﻳﻨﺔ ﻃﻴﺒﺔ‬ ‫أﻣﺸري‪ :‬ﻫﻮ ﻣﻨﺘﻮ إﻟﻪ اﻟﺤﺮب اﻟﺬي أﺻﺒﺢ ﻣﺸري ‪ ,‬رب اﻟﺰواﺑﻊ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺣﻠﺔ ﻓﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺑﺮﻣﻬﺎت‪ :‬أﻣﻨﻤﺤﺎت اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻗﺪﺳﻪ اﳌﴫﻳﻮن ﳌﺎ ﺗﻢ ﰲ ﻋﻬﺪه ﻣﻦ إﻧﺸﺎءات‬ ‫‪.‬ﺑﺮﻣﻮدة ‪ :‬ﻫﻮ ﺷﻬﺮ اﻷَﻻﻫﻪ اﻟﺠﻤﻴﻠﺔ رع ﻧﻴﻨﺖ أو رﻧﻮدة رﺑﺔ اﻟﺤﺼﺎد‬ ‫‪ .‬ﺑﺸﻨﺲ ‪ :‬ﻫﻮ ﺧﻨﺴﻮ اﻟﻘﻤﺮ إﺑﻦ ﻣﻮت و آﻣﻮن‬ ‫‪ .‬ﺑﺆوﻧﺔ ‪ :‬أون اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ ,‬و ﺑﺎ أوين وادي اﻟﺤﺠﺎرة ﺑﺎﻷﻗﴫ‬ ‫‪ .‬أﺑﻴﺐ ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﻴﺐ أو أﺑﻴﺒﻲ ﻋﻴﺪ إﻧﺘﺼﺎر اﻟﺨري‬ ‫‪ .‬ﻣﴪى ‪ :‬ﻣﺲ رع ﻣﻴﻼد رع‬

‫ﻗﺴﻤﻮا اﻟﺴﻨﺔ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل ﻟﻠﺰراﻋﺔ واﻟﺮى‬ ‫ﻓﺼﻞ اﻟﻔﻴﻀﺎن ‪ :‬وﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﳌﴫﻳﺔ )آﺧﺖ( ‪ ,‬وﻓﻴﻪ ﻳﻔﻴﺾ اﻟﻨﻴﻞ ‪.‬‬ ‫ﻓﺼﻞ اﻟﱪد ‪ :‬اﻟﺬي ﻳُﻨﻄﻖ ﺑﻠﻔﻆ ﻗﺮﻳﺐ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﱄ ) ِﺑﺮِت( ‪ ,‬وﻓﻴﻪ ﺑﺬر اﻟﺒﺬور وﺑﺪاﻳﺔ‬ ‫اﻟﺰرع ‪.‬‬ ‫ﻓﺼﻞ اﻟﺼﻴﻒ ‪ :‬وﻳﻨﻄﻖ )ﺷﻤﻮ( وﻣﻨﻪ ﺟﺎءت ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺷﻢ اﻟﻨﺴﻴﻢ أي ﻧﺴﻤﺔ اﻟﺼﻴﻒ‬ ‫‪ ,‬وﻓﻴﻪ ﺣﺼﺎد وﺟﻨﻲ اﳌﺤﺎﺻﻴﻞ ‪.‬‬ ‫ﻗﺴﻤﻮا اﻟﺸﻬﺮ اﻟﻮاﺣﺪ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم ‪ ،‬ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻋﴩة أﻳﺎم‬ ‫وﻗﺴﻤﻮا اﻟﻴﻮم إﱃ ‪ ٢٤‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ ,‬ﻧﺼﻔﻬﺎ ﻟﻠﻴﻞ واﻟﻨﺼﻒ اﻵﺧﺮ ﻟﻠﻨﻬﺎر‬ ‫‪ .‬و ﻗﺪ أﺧﺬ اﻟﻘﻴﺎس دورا ﻣﻬام ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻘﺪميﺔ و‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ .‬إن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ و اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺬي ﻧﻌﻴﺸﻪ اﻟﻴﻮم‬ ‫ﻫﻮ ﻧﺘﺎج اﻻﺳﺘﻌامل اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻌﻠﻮم اﻟﻘﻴﺎس وﺑﺪﻗﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس و ﺧﻠﻮﻫﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء ﺑﺤﻴﺚ أن ﻋﺪم إﺟﺮاء اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﻗﺼﺪ أو ﻋﻦ ﻏري ﻗﺼﺪ ﻳﺆدي‬ ‫إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ .‬ﻟﻬﺬا ﻓﻘﺪ ﺣﻈﻲ اﻟﻘﻴﺎس و ﺑﺎﻷﺧﺺ اﻟﻜﻴﻞ و اﳌﻴﺰان )و ﻫام ﻣﻦ‬ ‫ﺑني أﻫﻢ أﺟﻬﺰة اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻗﺪميﺎ و ﺣﺪﻳﺜﺎ( ﺑﺎﻫﺘامم‬ ‫اﳌﴩع اﻟﺤﻜﻴﻢ و ﺟﺎء ذﻛﺮه ﰲ اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ ﰲ ﻋﺪة آﻳﺎت ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫وﻳﻞ ﻟﻠﻤﻄﻔﻔني )‪(١‬اﻟﺬﻳﻦ إذا اﻛﺘﺎﻟﻮا ﻋﲆ اﻟﻨﺎس ﻳﺴﺘﻮﻓﻮن )‪ (٢‬و إذا‬ ‫ﻛﺎﻟﻮﻫﻢ أو وزﻧﻮﻫﻢ ﻳﺨﴪون )‪ (٣‬اﳌﻄﻔﻔني‬ ‫و إﱃ ﻣﺪﻳﻦ أﺧﺎﻫﻢ ﺷﻌﻴﺒﺎ ﻗﺎل ﻳﺎ ﻗﻮم اﻋﺒﺪوا اﻟﻠﻪ ﻣﺎ ﻟﻜﻢ ﻣﻦ إﻟﻪ ﻏريه‬ ‫و ﻻ ﺗﻨﻘﺼﻮا اﳌﻜﻴﺎل و اﳌﻴﺰان إين أراﻛﻢ ﺑﺨري و إين أﺧﺎف ﻋﻠﻴﻜﻢ ﻋﺬاب ﻳﻮم ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫)‪ (٨٤‬و ﻳﻘﻮم أوﻓﻮا اﳌﻜﻴﺎل و اﳌﻴﺰان ﺑﺎﻟﻘﺴﻂ و ﻻ ﺗﺒﺨﺴﻮا اﻟﻨﺎس أﺷﻴﺎءﻫﻢ و ﻻ‬ ‫ﺗﻌﺜﻮا ﰲ اﻷرض ﻣﻔﺴﺪﻳﻦ )‪ (٨٥‬ﻫﻮد‬ ‫أوﻓﻮا اﻟﻜﻴﻞ إذا ﻛﻠﺘﻢ و زﻧﻮا ﺑﺎﻟﻘﺴﻄﺎس اﳌﺴﺘﻘﻴﻢ ذﻟﻚ ﺧري و أﺣﺴﻦ‬ ‫ﺗﺄوﻳﻼ )‪ (٣٥‬اﻹﴎاء‬ ‫ﻛام ُرو َِي أَ ﱠن اﻟ ﱠﻨﺒ ﱠِﻲ َﺻ ﱠﲆ اﻟﻠﱠ ُﻪ َﻋﻠَ ْﻴ ِﻪ َو َﺳﻠﱠ َﻢ ﻗ َ​َﺎل »اﻟْ ِﻤ ْﻜ َﻴ ُﺎل ِﻣ ْﻜ َﻴ ُﺎل أَ ْﻫﻞِ‬ ‫اﻟْ َﻤ ِﺪﻳ َﻨ ِﺔ َواﻟْ ِﻤﻴ َﺰا ُن ِﻣﻴ َﺰا ُن أَﻩ ْ ِل َﻣ ﱠﻜﺔَ«‪ .‬و ﻫﺬه دﻋﻮة ﴏﻳﺤﺔ ﻣﻨﻪ ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫و ﺳﻠﻢ ﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﺪاوﻟﺔ ﰲ ﺷﺆون اﻟﻨﺎس و ﻋﺒﺎداﺗﻬﻢ‪ .‬و ﻣﻦ ﻫﺬا‬ ‫اﳌﻨﻈﻮر ﺗﻄﻮر ﻣﻌﻴﺎر اﳌﺪ و اﻟﺼﺎع اﻟﻨﺒﻮﻳني اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺰاﻻن ﰲ اﻟﺘﺪاول ﰲ ﻣﻌﻈﻢ‬ ‫اﻟﺒﻼد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻷداء ﻓﺮﻳﻀﺔ اﻟﺰﻛﺎة‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫اﳌﻌﺎﻳري اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﺮﻧﴗ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻧﺠﻠﻴﺰى‬ ‫اﳌﱰ ﻫﻮ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻛﺎن أول ﻣﻘﻴﺎس ﻋﻴﺎري •‬ ‫•‬ ‫دﻗﻴﻖ ﻟﻠﻴﺎردة ﻗﺪ ﺗﻢ ﺻﻨﻌﻪ ﰲ ﻋﺎم ﻟﻠﻄﻮل ﰲ ﻣﻌﻈﻢ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎمل ‪ .‬وﻛﺎن‬ ‫ﻗﺪ ﺣﺪد أﺻﻼً ﻛﻮاﺣﺪ ﻋﲆ ﻋﴩة‬ ‫‪ ١٨٧٨‬م ﻣﻦ ﻗﻀﻴﺐ ﻣﻦ اﻟﱪوﻧﺰ و‬ ‫ﻣﻼﻳني ﻣﻦ ﻃﻮل ﺧﻂ اﻟﻄﻮل اﳌﺎر‬ ‫ﺣﻔﻆ ﻟﺪى اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫مبﺪﻳﻨﺔ دﻧﻜﺮك ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‪.‬‬ ‫وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﻢ اﻟﻌﻴﺎر اﻷوﱄ ‪.‬‬ ‫وﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٧٢‬م ‪ ،‬أﻋﻴﺪ‬ ‫•‬ ‫وﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻴﺎردة اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﺗﺆﺧﺬ ﻗﻀﺒﺎن ﺑﻄﻮﻟﻬﺎ ﻛﻌﻴﺎرت ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﱰ ﻛﻄﻮل ﻗﻀﻴﺐ ﻣﻦ ﺳﺒﻴﻜﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻔﻆ ﰲ اﳌﺨﺘﱪات ﰲ ﺷﺘﻰ أﻧﺤﺎء اﻟﺒﻼﺗني و اﻹﻳﺮﻳﺪﻳﻮم ﻣﺤﻔﻮظ ﰲ‬ ‫ﺑﺎرﻳﺲ‪ .‬وﻟﻜﻨﻪ ﺗﺒني ﻓﻴام ﺑﻌﺪ أن ﻫﺬا‬ ‫اﻟﺒﻼد‬ ‫وﻟﻘﺪ ﺗﺒني ﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٠‬م اﻟﻘﻀﻴﺐ ﻳﻌﺎين ﻫﻮ أﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺗﻐريات‬ ‫•‬ ‫ﻃﻔﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﻄﻮل‬ ‫أن اﻟﻴﺎردة اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻫﺬا وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻋﻠامء اﻟﻔﻠﻚ وﺣﺪة أﺧﺮى ﻟﻘﻴﺎس اﳌﺴﺎﻓﺎت ﺑني اﻟﻨﺠﻮم ﻫﻲ اﻟﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻀﻮﺋﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﻬﺎ اﳌﺴﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻄﻌﻬﺎ اﻟﻀﻮء ﺧﻼل ﺳﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬ﻓﺈذا ﻋﻠﻤﻨﺎ‬ ‫أن ﴎﻋﺔ اﻟﻀﻮء ‪ ٣٠٠‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﱰ ﰲ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﺄن ﰲ اﻟﺴﻨﺔ ‪ ٣١٫٥‬ﻣﻠﻴﻮن ﺛﺎﻧﻴﺔ ‪،‬‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻀﻮﺋﻴﺔ متﺜﻞ ﻣﺴﺎﻓﻪ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﺗﻘﺪر ﺑﺤﻮاﱄ ‪ ٩‬ﻣﻼﻳني ﻛﻢ ) ‪١٠ × ٩٫٤٦‬‬ ‫‪ ١٥‬ﻣﱰا ً ( ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺑﺮزت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻧﻈﻢ اﻟﻘﻴﺎس ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪوﱄ‪ .‬اﻧﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﻫﺬا‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪوﱄ ﻟﻮﺣﺪات اﻟﻘﻴﺎس ‪ International System of Units - SI‬اﳌﺘﻔﻖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﳌﺆمتﺮ اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﻘﻴﺎﺳﺎت ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ ١٩٦٠‬م‪ .‬ﻳﺤﺪد ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم وﺣﺪات‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و‬ ‫اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﺳﻮاء وﺣﺪات اﺳﺎﺳﻴﺔ او ﻣﺸﺘﻘﺔ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ‪SI Base Units‬‬ ‫•‬ ‫‪ Measured Quantity‬اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻘﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ‬ ‫اﻟﻄﻮل أو اﻟﺒﻌﺪ‬ ‫‪Length‬‬ ‫اﳌﱰ‬ ‫‪meter‬‬ ‫‪m‬‬ ‫اﻟﻜﺘﻠﺔ‬ ‫‪Mass‬‬ ‫‪ Kilogram Kg‬اﻟﻜﻴﻠﻮﺟﺮام‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬ ‫‪Time‬‬ ‫‪ Second‬اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪s‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة‬ ‫‪ Kelvin‬درﺟﺔ اﻟﻜﻠﻔني ‪Temperature‬‬ ‫‪K‬‬ ‫‪ Ampere A‬اﻷﻣﺒري ‪ Electrical Current‬اﻟﺘﻴﺎر اﻟﻜﻬﺮﺑﺎيئ‬ ‫أﳌﻮل ‪ Quantity of matter‬ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺎدة‬ ‫‪Mole‬‬ ‫‪mol‬‬ ‫ﺷﺪة اﻻﺳﺘﻀﺎءة‬ ‫‪Luminosity‬‬ ‫‪ Candela Cd‬اﻟﻘﻨﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﺰاوﻳﺔ اﳌﺴﻄﺤﺔ‬ ‫‪Plane angle‬‬ ‫‪ Radian‬اﻟﺮادﻳﺎن‬ ‫‪rd‬‬ ‫ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻌﻴﺎر دوﱄ ﻣﻌﺮف ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ و ﻣﺤﻔﻮظ ﻣﻦ‬ ‫ﻃﺮف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪International Standards Organization‬‬ ‫‪ . ISO‬ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺪوﱄ ﳌﻌﺎﻳﺮة اﳌﻌﺎﻳري اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﻋﲆ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺨﺘﻠﻒ دول اﻟﻌﺎمل و اﳌﺤﻔﻮﻇﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫و اﳌﻮاﺻﻔﺎت وأﻗﺪدﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﺎمل اﻟﻌﺮىب اﳌﻌﻬﺪ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﳌﻌﺎﻳﺮة مبﴫ‬ ‫‪ National Institute of Standards‬اﻟﺬى اﻧﺸﺄ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٣‬وﻗﺪ ﻋﺮف ﻋﻠﻢ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس )اﳌﱰوﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ( Metrology‬ﰲ اﻟﻘﺎﻣﻮس اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﻘﻴﺎﺳﺎت ‪ ١٩٩٣‬م ‪:‬‬ ‫وﻗﺪ اﺗﻔﻖ ﻋﲆ ان ﻋﻠﻢ اﻟﻘﻴﺎس ﻫﻮ‬ ‫» ﻋﻠﻢ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﻄﺄ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ‪«.‬‬ ‫ﻛام اﺗﻔﻖ ﻋﲆ ان ﻋﻠﻢ اﻟﻘﻴﺎس ﻟﻪ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﴏ اﺳﺎﺳﻴﺔ ‪Basic Components‬‬ ‫‪of Metrology‬‬ ‫اوﻻ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ‪Measurement‬‬ ‫•‬ ‫وﻫﻰ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑني اﻟﺒﻌﺪ اﳌﺮاد ﻗﻴﺎﺳﻪ و وﺣﺪة ﻗﻴﺎس ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﺠﺴﺪة ﰲ‬ ‫ﺟﻬﺎز ﻗﻴﺎس‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺣﻠﺔ ﻓﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

for measurement.»

The SI is a short list of base units defined in an absolute way without referring to any other units. The base units are consistent with the part of the metric system called the MKS system. In all there are seven SI base units: the meter for distance, the ampere for electric current the kilogram for mass, the kelvin for temperature, the second for time, the candela for intensity of light. the mole for amount of substance, and Other SI units, called SI derived units, are defined algebraically in terms of these fundamental units. Currently there are 22 SI derived units. They include: the radian and steradian for plane and solid angles, respectively; the newton for force and the pascal for pressure; the joule for energy and the watt for power; the degree Celsius for everyday measurement of temperature; units for measurement of electricity: the coulomb (charge), volt (potential), farad (capacitance), ohm (resistance), and siemens (conductance); units for measurement of magnetism: the weber (flux), tesla (flux density), and henry (inductance); the lumen for flux of light and the lux for illuminance; the hertz for frequency of regular events and the becquerel for rates of radioactivity and other random events; the gray and sievert for radiation dose; and the katal, a unit of catalytic activity used in biochemistry.

Future meetings of the CGPM may make additions to this list; the katal was added by the 21st CGPM in 1999.

In addition to the 29 base and derived units, the SI permits the use of certain additional units, including: the traditional mathematical units for measuring angles (degree, arcminute, and arcsecond); the traditional units of civil time (minute, hour, day, and year); two metric units commonly used in ordinary life: the liter for volume and the tonne (metric ton) for large masses; the logarithmic units bel and neper (and their multiples, such as the decibel); and three non-metric scientific units whose values represent important physical constants: the astronomical unit, the atomic mass unit or dalton, and the electronvolt.

The SI currently accepts the use of certain other metric and nonmetric units traditional in various fields. These units are supposed to be «defined in relation to the SI in every document in which they are used,» and «their use is not encouraged.» These barelytolerated units might well be prohibited by future meetings of the CGPM. They include: ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

Direct ‫ إﻣﺎ أن ﻳﻜﻮن ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﴍة‬: ‫ﺗﺠﺮى ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘﺘني‬ .Indirect Measurement ‫ أو ﻏري ﻣﺒﺎﴍة‬Measurement ‫ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺒﺎﴍ مبﻘﺎرﻧﺔ ﺛﻴﻤﺔ اﻟﺨﺎﺻﻴﺔ اﳌﺮاد ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻊ‬ o ‫ﺟﻬﺎز اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻐري ﻣﺒﺎﴍ ﻓﻴﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻻﺳﺘﺸﻌﺎر‬ o ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﺮاد ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻣﻊ ﺟﻬﺎز اﻟﻘﻴﺎس‬ : ‫وﺗﺤﺘﻮي ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ و ﻫﻲ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﺪدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺤﺪد وﺻﻒ ﻟﻠﺒﻌﺪ أو اﻟﺨﺎﺻﻴﺔ‬ • .‫اﳌﻘﺎﺳﺔ‬ ‫وﺣﺪة ﻗﻴﺎس ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ إﻃﺎر ﻧﻈﺎم وﺣﺪات اﻟﻘﻴﺎس‬ • .‫اﻟﺪوﱄ‬ ‫ ﺑﺤﻴﺚ أن ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس إﻻ و ﺑﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ أﺧﻄﺎء‬,‫ﻧﺴﺒﺔ ﺧﻄﺄ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ • ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻌﻮد ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻬﺎز أو ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺠﻬﺎز و ﻃﺮﻳﻘﺔ و ﻇﺮوف‬ .‫اﺳﺘﻌامﻟﻪ‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﺧﻼل إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻌﻤﻞ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ اﺧﺎﺻﻴﺔ اﳌﻘﺎﺳﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ اﻟﻼزﻣﺔ و اﺗﺨﺎذ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﺪاﺑري ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ‬ ‫ ﻣﻦ ﺑني أﻫﻢ ﻫﺬه اﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺬﻛﺮ‬.‫دون وﻗﻮع أﺧﻄﺎء ﻗﻴﺎس ﺑﻨﺴﺐ ﻛﺒرية‬ :‫ﻣﺎ ﻳﲇ‬ .‫اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﺟﻬﺎز اﻟﻘﻴﺎس ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻴﺪة‬ .١ = ‫ درﺟﺔ رﻃﻮﺑﺔ‬, ْ ٢٠ = ‫اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ )درﺟﺔ ﺣﺮارة‬ .٢ .(‫ و ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻈﻴﻒ‬٪٥٠ ‫اﺗﺨﺎذ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت ﻟﻘﺮاءة ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ .٣ .‫اﺳﺘﻌامل وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬ .٤ ‫اﳌﻌﺎﻳﺮة اﻟﺪورﻳﺔ ﻟﺠﻬﺎز اﻟﻘﻴﺎس و ﻫﺬا مبﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬ .٥ .‫دوﻟﻴﺎ‬ International System of ‫ ﻧﻈﺎم وﺣﺪات اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺪوﱄ‬:‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬ • (‫ )اﳌﺬﻛﻮر ﰱ اﻟﺠﺪول‬Units - SI The International System of Units (SI) The International System is called the SI, using the first two initials of its French name Système International d›Unités. The key agreement is the Treaty of the Meter (Convention du Mètre), signed in Paris on May 20, 1875. The word metre is from the Greek μέτρον (métron), «a measure», in French means to count or counter (‫)ﻋﺪاد‬ 48 nations have now signed this treaty, including all the major industrialized countries. The SI is maintained by a small agency in Paris, the International Bureau of Weights and Measures (BIPM, for Bureau International des Poids et Mesures), and it is updated every few years by an international conference, the General Conference on Weights and Measures (CGPM, for Conférence Générale des Poids et Mesures), attended by representatives of all the industrial countries and international scientific and engineering organizations. The 23rd CGPM met in 2007; the next meeting will be in 2011. As BIPM states on its web site, «The SI is not static but evolves to match the world›s increasingly demanding requirements

www.alamelgawda.com

2011 ‫ أﺑﺮﻳﻞ‬- ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن‬

36

‫ﺭﺣﻠﺔ ﻓﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫اﺟﻬﺰة اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﰱ اﻟﻌﺎمل اﻟﻌﺮىب‬ ‫ ﻣﴫ‬/ ‫ اﳌﻌﻬﺪ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﳌﻌﺎﻳﺮة‬:‫اوﻻ‬ ‫ اﻻﺷﻌﺎع اﳌﺆﻳﻦ واﳌﻮاد اﳌﺸﻌﺔ – اﻟﺤﺮارة – اﻟﻀﻐﻂ – اﻧﺴﻴﺎب اﳌﻮاﺋﻊ‬:‫ﻣﺠﺎﻻت‬ ‫ اﻟﻘﻮة – اﺧﺘﺒﺎر اﳌﻮاد‬-‫ اﳌﻮﺟﺎت اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‬-‫ اﳌﻮﺟﺎت ﻓﻮق اﻟﺼﻮﺗﻴﺔ‬-‫– اﻟﻜﺘﻠﺔ‬ ‫ اﻟﺴﻄﻮح‬-‫ اﻟﺰﻣﻦ‬-‫ اﻟﱰدد‬-‫ اﻟﻨﺴﻴﺞ – اﻟﺒﻮﻟﻴﻤﺮات واﳌﻄﺎط – اﻟﺤﺮﻳﻖ‬- ‫اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬ ‫ اﻟﻀﻮء – اﳌﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ – اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﻴﺔ‬-‫ اﻟﻠﻴﺰر‬-‫– اﻻﻃﻮال واﻻﺑﻌﺎد اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬ . ‫– اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻌﺎﱃ‬

‫ﻧﻠﺘﻘﻰ ﰱ اﻟﻌﺪد اﻟﻘﺎدم ﻣﻊ ﺗﻜﻤﻠﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﻮﺿﻮع اﻟﻬﺎم‬ ‫واﻟﺤﻴﻮى وﻫﻮ ﻣﻘﺎل ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻘﺪﻣــﺔ ﰱ ﻛﻮاﺷﻒ‬ ‫اﻹﺷﻌﺎع وأﺟﻬﺰﺗﻬﺎ‬

the nautical mile and knot, units traditionally used at sea and in meteorology; the are and hectare, common metric units of area; the bar, a pressure unit, and its commonly-used multiples such as the millibar in meteorology and the kilobar in engineering; the angstrom and the barn, units used in physics and astronomy.

The SI does not allow use of any units other than those listed above and their multiples. In particular, it does not allow use of any of the English traditional units (the horsepower, for example), nor does it allow the use of any of the algebraically-derived units of the former CGS system, such as the erg, gauss, poise, stokes, or gal. In addition, the SI does not allow use of other traditional scientific and engineering units, such as the torr, curie, calorie, or rem.

For multiples of approved units, the SI includes a list of prefixes.

This list has been extended several times, most recently by the 19th CGPM in 1991. Prefixes now range from yotta- at 1024 (one septillion) to yocto- at 10-24 (one septillionth). The SI does not allow these prefixes to be used for binary multiples, such as the use of «kilobit» to mean 1024 bits instead of 1000. For binary multiples a new list of special prefixes has been established by the International Electrotechnical Commission.

Each SI unit is represented by a symbol, not an abbreviation.

The use of unit symbols is regulated by precise rules. the names of the units vary in spelling according to national conventions.

Therefore, it is correct for Americans to write meter and Germans to write Meter, and British to write metre, Italians to write metro, and Poles to write metr.

Traceability ‫ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬:‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

www.alamelgawda.com

2011 ‫ أﺑﺮﻳﻞ‬- ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن‬

37

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫א‬ ‫א א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫א‬ ‫א א‬ ‫‪،‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬ ‫אא‬

‫א‬ ‫‪،‬‬

‫א‬ ‫‪،‬‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬ ‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫‪،‬‬

‫א‬ ‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫א‬

‫‪(٥‬‬ ‫‪(٦‬‬ ‫‪(٧‬‬ ‫‪(٨‬‬ ‫‪(٩‬‬ ‫‪(١٠‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴري ﰲ دور اﻹدارة ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪.‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻷول ‪ ) :‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺠﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ (‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﻣﺤﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻄﻴﻒ‬

‫א‬

‫‪،‬‬

‫* ﻣﺎﻫﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫ﻫﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أو اﻟﺘﻔﻮق )اﻟﺘﻤﻴﺰ ( ﻋﲆ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أو ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﰲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺤﺪد وﻣﻦ أول ﻣﺮة وﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة وﰲ أي ﻣﻮﻗﻊ ‪.‬‬ ‫* اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬ ‫* أرﻛﺎن اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﺎﻫﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﺔ ؟‬ ‫ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻋامل واﻟﺘﴫﻓﺎت واﻷﺣﻮال واﻟﻈﺮوف واﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ واﺣﺘﻜﺎﻛﻪ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻒ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ أو أي ﻣﺠﺎل ﰲ‬ ‫ﻣﺠﺎﻟﺘﻬﺎ ﻣﻨﺬ ﻟﺤﻈﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ إﱃ ﻟﺤﻈﺔ ﺣﻜﻤﻪ اﻟﻨﻬﺎيئ ﰲ ﻣﺪى ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﻪ ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺮﺟﻮه ‪.‬‬

‫أﻫﺪاف اﻟﻮرﻗﺔ ‪:‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫‪-٥‬‬ ‫‪-٦‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ‪.‬‬ ‫اﳌﻔﺎﺗﻴﺢ اﻟﻌﴩة ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة واﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺻﺤﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠامﻋﻲ ‪.‬‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻬﺎرات ﻟﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫إﺟﺮاء اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﺿﻊ وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬

‫א‬ ‫‪(١‬‬ ‫‪(٢‬‬ ‫‪(٣‬‬ ‫‪(٤‬‬

‫א‬

‫‪38‬‬

‫א‬

‫א‬ ‫א‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ واﺳﺘﺪراك اﻷﺧﻄﺎء ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘامع إﱃ اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪-١‬‬ ‫ﺑﺘﻤﻴﺰ؟‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﺪى اﻹدارة رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﻫﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ دامئﺎ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻌﺮف ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔني ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أرﻛﺎن اﻟﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻌﺮف ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔني ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺧﻂ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ؟‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻷول ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮﻇﻔني ﻟﻠﺮؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﻬﻤﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ أرﻛﺎن اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔني‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔني‬ ‫ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳌﻮﻇﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﻠﺒﻲ رﻏﺒﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﰲ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺠﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻟﺮﻓﻊ اﻵداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ ) ‪( ١٠-١‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎين ‪ ) :‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺧﻄﺎء واﺳﺘﺪراﻛﻬﺎ(‬ ‫اﻷﻫﺪاف‪:‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ وﴐورة وﺿﻊ اﻻﺳﱰاﺗﺠﻴﺎت ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ واﺳﺘﺪراك اﻷﺧﻄﺎء‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺘﺬﻣﺮﻳﻦ واﻟﻐري راﺿني ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﺎﺟﻠﺔ ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﻋﻦ ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪.٤‬‬

‫منﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫أﺳﺒﺎب ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء ‪:‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ) ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﻠﻦ ﻟﻜﻞ اﻟﻨﺎس (‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻮﻋﻮد ) اﻟﻮﻋﻮد اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺸﺨﺺ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ (‬ ‫‪.٢‬‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪39‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫* ﻳﺘﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻼء دامئﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﺗﻜﺮار اﻷﺧﻄﺎء دون ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﻛﻔﺎءة ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﲇ ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ واﻻﻋﻼن ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت مبﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬ ‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺧﻄﺎء واﺳﺘﺪراﻛﻬﺎ ‪:‬‬ ‫رﺑﻂ اﳌﻔﺘﺎح اﻷول ﺑﺎﻟﺜﺎين ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ؟‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ أﻧﻈﻤﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻌﺎﻳري ﻣﺤﺪدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺳﺘﺪراك اﻷﺧﻄﺎء ؟‬ ‫‪-٣‬‬ ‫ﻫﻞ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﻣﺪرﺑﻮن ﻋﲆ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫‪-٤‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻗﻨﻮات ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺷﻜﻮاه ؟‬ ‫‪-٥‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ اﻟﺸﻜﺎوى ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬ ‫‪-٦‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔني ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ‬ ‫‪-٧‬‬ ‫ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺷﺒﻜﺔ ﺣﺎﺳﺐ أﱄ ﺗﺰود اﻹدارة ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪-٨‬‬

‫‪-١‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬ ‫دور اﻻدارة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺮد ﰲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﴐورة دﻋﻢ اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ‪.‬‬

‫* أﻓﻀﻞ اﳌامرﺳﺎت ﻟﻼﺳﺘامع إﱃ أﻓﻜﺎر اﳌﻮﻇﻔني ‪:‬‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻗﻨﻮات داﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘامع إﱃ آراء وأﻓﻜﺎر اﳌﻮﻇﻔني ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ارﺟﺎع أﺛﺮ ﺷﺨﴢ ‪ /‬ﻣﺒﺎﴍ ‪ /‬ﴎﻳﻊ ﻏﲆ اﳌﻮﻇﻔني )‬ ‫اﻟﺼﻒ اﻷﻣﺎﻣﻲ (‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻧﻈﺎم ﺷﺎﻣﻞ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻺﺳﺘامع إﱃ آراء ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫اﳌﻮﻇﻔني ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﻻﺳﺘامع إﱃ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻻدارﻳﺔ ﻋﲆ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺼﻒ اﻷﻣﺎﻣﻲ‬ ‫أوﻻً ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺼﻒ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺸﻜﻼت وﻗﻀﺎﻳﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء اﳌﺘﺬﻣﺮﻳﻦ ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎين ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم واﺿﺢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء ﰲ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻣﺤﺪدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺳﺘﺪراك اﻷﺧﻄﺎء‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔني ) ﺧﻄﺔ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ( ﻋﲆ ﻣﻬﺎرات‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وإﻳﺠﺎد ﻗﻨﻮات ﺗﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫اﻟﺸﻜﺎوي‬ ‫وﺿﻊ آﻟﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺜﻘﻴﻒ اﳌﻮﻇﻔني ﻋﲆ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﻮﻋﻲ‬ ‫ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﺸﻜﺎوي داﺧﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﺘﺰوﻳﺪ اﻻدارة ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫** اﻟﺨﻼﺻﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﻨﻮات وأﻧﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺸﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء واﺳﺘﺪراك‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء ووﺿﻊ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﺟﻮدة ﻟﻜﻞ ﻧﻮع‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪.‬‬ ‫وﺑﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪:‬‬ ‫‪ -٢‬ﻹﺳﺘﺪراك اﻷﺧﻄﺎء‬ ‫‪ -١‬ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺧﻄﺎء ‪.‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ) :‬اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ (‬ ‫* اﻷﻫﺪاف‪:‬‬

‫‪40‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻗﺴﻢ أو إدارة ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ؟‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻠﺰم اﻹدارات ﺑﻌﻘﺪ اﺟﺘامﻋﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺼﻔﺔ‬ ‫‪-٢‬‬ ‫دورﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻄﺒﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬ ‫‪-٣‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪-٤‬‬ ‫؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ اﺷﱰاﻛﺎت مبﺠﻼت وأﺑﺤﺎث ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮرات‬ ‫‪-٥‬‬

‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﺑﺎﻟﻌﺎمل‬ ‫ﻫﻞ اﻟﺘﺤﺴني ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻧﻘﺺ ﰲ اﻷداء ﻓﻘﻂ ؟‬ ‫‪-٦‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ اﺟﺘامﻋﺎت ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺎع أو اﻹدارة ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫‪-٧‬‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫دوري ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻮﻇﻔني واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺣﻠﻬﺎ ؟‬ ‫‪-٨‬ﻫﻞ ﺗﺤﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ ﻣﻦ وﻟﻴﺲ ﳌﺎذا ؟‬ ‫‪-٩‬ﻣﺮاﻋﺎة ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻟﺪى ﻣﻦ ﻫﻢ وﺑﻨﺎء اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﻬﺎز ﺗﻨﻔﻴﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺰام ﺟﻤﻴﻊ اﻻدارات ﺑﻌﻘﺪ اﺟﺘامﻋﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺼﻔﻪ دورﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎم اﳌﻜﺎﻓﺌﺎت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﻓﻴام ﻳﺨﺺ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫إﻳﺠﺎد اﺷﱰاﻛﺎت ﳌﺠﻼت واﺑﺤﺎث ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ اﻟﻌﺎمل‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫* اﻷﻫﺪاف‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ اﺳﺘﻴﻀﺎح رؤﻳﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫* اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪:‬‬ ‫إن أﻫﻢ ﺷﻴﺊ ﻟﻠﻤﻨﻈﺎت ﻫﻢ اﻟﻌﻤﻼء ﻷﻧﻪ ﺑﻴﺪه اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺤﻜﻢ اﻟﻨﻬﺎيئ‬ ‫ﻟﺠﻬﻮد اﳌﻨﻄﻤﺔ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ‬ ‫اﳌﻨﻈامت وﻳﺠﺐ أن ﻧﻌﺮف أن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻻ ﺗﻬﻤﻪ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ واﻻﺟﺘامﻋﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺬﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺪون ﻧﺘﺎﺋﺞ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ‬ ‫* أﻫﻢ ﻣﺎﻳﺮﻳﺪه اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪:‬‬ ‫اﻻﻋﺘامدﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫اﳌﻠﻤﻮﺳﺎت ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫اﻻﺣﱰام ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬ ‫* ﻣﺪرج اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬

‫‪41‬‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬ ‫‪(١‬‬ ‫‪(٢‬‬ ‫‪(٣‬‬ ‫‪(٤‬‬ ‫‪(٥‬‬ ‫‪(٦‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻮيك ؟‬

‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺴامع اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎذا ﻳﻘﺪم اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻟﺴامع اﻟﻌﻤﻼء ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارة ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺪرج اﻟﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني ﻣﻤﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﺧﺪﻣﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﺗﺮﻛﺰ اﻹدارة ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﻟﻔﻨﻲ وﺗﻬﻤﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺮاﺑﻊ ‪ ) :‬اﻻﺳﺘامع إﱃ اﻟﻌﻤﻼء (‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻐري ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ +‬اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة = ﻗﻮه ﰲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ واﻟﺘﻤﻴﺰ‬

‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫وﺿﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺴامع اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‬ ‫وﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎذا ﻳﻘﺪم اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﺑﺼﻔﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮة‬ ‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻃﺮق وﻗﻨﻮات ﺟﺪﻳﺪه ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺴامع اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني ﻣام ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﺧﺪﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻨﻲ وﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮيك‬ ‫دورات ﺗﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﳌﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺗﻔﻌﻴﻞ اﺗﺼﺎل اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء اﻟﺨﺎرﺟﻴني‬ ‫ﻋﻘﺪ اﺟﺘامع دوري ﳌﺪراء اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﺸﺠﻊ أن ﻳﻘﺪم اﳌﻮﻇﻔﻮن اﻗﱰاﺣﺎﺗﻬﻢ‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ ) :‬اﻟﺘﻐﻴري ﰲ دور اﻻدارة (‬ ‫* اﻷﻫﺪاف‪:‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫دور اﻻدارة ﰲ إﻳﺠﺎد ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺻﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻟﺼﻘﻮر ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪.‬‬ ‫ازدواﺟﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫* اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم اﻻدارة وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻓﻘﻂ وﻣﻌﻈﻢ‬ ‫اﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﻌﺎمل ﻻ ﺗﺄيت ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ وإمنﺎ‬ ‫ﺳﺒﺐ ﺿﻌﻒ ﰲ اﻻدارة ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈامت اﳌﺘﻤﻴﺰة ﺗﻌﻜﺲ وﺟﻮد‬ ‫ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﺮﻧﻪ وﺗﺸﺠﻊ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺘﻔﺎين وﺗﻜﺮم ﻓﻘﻂ اﳌﻮﻇﻔني‬ ‫اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫* ان أﺣﺪ أﻋﺪاء اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻫﻮ اﻟﻨﻈﺎم ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬وﻳﻘﻮل ﻋﺎمل اﻻدارة ﺑﻴﱰ‬ ‫ﺳﻨﺞ »« ان أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻴﻮم اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻮاﺋﻖ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﻫﻲ ﺣﻠﻮل‬ ‫وﺿﻌﺖ ﰲ اﳌﺎﴈ وأﺻﺒﺤﺖ ﻋﻮاﺋﻖ اﻵن واﻟﻘﺮارات اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ اﻟﻴﻮم ﻋﻲ ﻋﻮاﺋﻖ‬ ‫اﻟﻐﺪ »« ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺮاراﺗﻨﺎ وأﻧﻈﻤﺘﻨﺎ ﻣﺮﻧﺔ وﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫إن ﻓﻜﺮة اﻟﻬﺮم اﳌﻘﻠﻮب ﻫﻲ أﺣﺪ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻀﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﻣﻮﻇﻔﻲ‬ ‫اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﰲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم ‪ ،‬وﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﻠﺒﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ وامنﺎ ﻧﻘﻠﺒﻪ داﺧﻞ‬ ‫ﻋﻘﻮﻟﻨﺎ وﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜريﻧﺎ ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈامت ﻋﲆ ﺗﻐﻴري منﻂ ﺗﻔﻜريﻧﺎ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻛﺎن وﻣﺎ زال ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌﻨﻈامت ﺗﺠﺪ أن ﻣﻮﻇﻒ اﳌﻮاﺟﻬﺔ وﺟﺪ ﻟﻴﺨﺪم‬ ‫رﺋﻴﺴﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ وأن اﻟﺮﺋﻴﺲ وﺟﺪ ﻟﻴﺨﺪم ﻣﺪﻳﺮه وﻫﻜﺬا ‪ ،‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﺨﺪم‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺎﺧﻼص ‪.‬‬

‫اﻟﻬﺮم اﳌﻘﻠﻮب‬

‫‪-١‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫وﺟﻮد أﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ منﻮذج ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ أداء ﻓﻌﺎل ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪.‬‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪:‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫‪-٥‬‬ ‫‪-٦‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ رؤﻳﺎ واﺿﺤﺔ وذات ﻃﺎﺑﻊ ﺗﻔﻮق ورﻳﺎدة ﻟﺪى ﻣﻨﻈﻤﺘﻜﻢ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﺿﺤﺔ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻴﻞ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني وﺗﻌﻴﻨﻬﻢ واﻟﺘﺄﻛﺪ أن ﻟﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺪﻣﻲ ؟‬ ‫ﻫﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻌﺎل وﻣﺮﺑﻮط ﺑﺄﻫﺪاف ﻓﻌﺎﻟﻪ وﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎﻟﻪ ؟‬ ‫ﻫﻞ اﳌﺪراء ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻨﻬﻢ واﻟﺘﺄﻛﺪ أن ﻟﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺪﻣﻲ ؟‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫إﻳﺠﺎد رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ وذات ﻃﺎﺑﻊ ﺗﻔﻮق ورادة ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫إﻳﺠﺎد اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫وﺿﻊ آﻟﻴﺔ ﻹﺧﺘﻴﺎر ووﺗﻌﻴني اﳌﻮﻇﻔني ﳌﻦ ﻟﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺪﻣﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‬ ‫وﺿﻊ آﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻵداء اﻟﻔﻌﺎل واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫وﺿﻊ أﻫﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ دامئﺎ ﻋﲆ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬ ‫إن ﻓﻜﺮة اﻟﻬﺮم اﳌﻘﻠﻮب ﻫﻲ أﺣﺪ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻀﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﻣﻮﻇﻔﻲ‬ ‫اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﰲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم ‪ ،‬وﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﻠﺒﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ وامنﺎ ﻧﻘﻠﺒﻪ داﺧﻞ‬ ‫ﻋﻘﻮﻟﻨﺎ وﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜريﻧﺎ ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈامت ﻋﲆ ﺗﻐﻴري منﻂ ﺗﻔﻜريﻧﺎ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻛﺎن وﻣﺎ زال ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌﻨﻈامت ﺗﺠﺪ أن ﻣﻮﻇﻒ اﳌﻮاﺟﻬﺔ وﺟﺪ ﻟﻴﺨﺪم‬ ‫رﺋﻴﺴﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ وأن اﻟﺮﺋﻴﺲ وﺟﺪ ﻟﻴﺨﺪم ﻣﺪﻳﺮه وﻫﻜﺬا ‪ ،‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﺨﺪم‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺎﺧﻼص ‪.‬‬

‫» ﺗﺤﺪﻳﺎت وﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺪراء »‬ ‫ﻧﺠﺪ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت واﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﺗﺴﺒﺐ ﺧﻠﻄﺎ ﺧﻄريا ﻟﻠﻤﺪراء وﻫﺬا‬ ‫اﻟﺨﻠﻂ ﻳﺆدي إﱃ إزدواﺟﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑني ﻗﻮﻟﻬﺎ وﻓﻌﻠﻬﺎ ‪ ،‬أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﺎ ‪،‬‬ ‫اﳌﻜﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ‪..‬إﻟﺦ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﺪراء ‪:‬‬ ‫اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺠﻮدة ﺧﻔﻆ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫•‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻻﺟﺮاءات‬ ‫•‬ ‫اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﴪﻋﺔ ﰲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫•‬ ‫ارﺿﺎء اﳌﺪراء ارﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫•‬ ‫اﳌﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ مبﻌﺎﻳري ﻟﻴﺴﺖ ﺧﺪﻣﻴﺔ‬ ‫•‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ وﺗﺮك اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫•‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺴﺎدس ‪ ) :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت (‬ ‫* اﻷﻫﺪاف‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻻدارة وﻣﻌﺎﻳري اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ دور ﻛﻞ ﻓﺮد ﻧﺤﻮ إﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﻻدارة ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪود وﺗﻮﺿﻴﺢ درﺟﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﰲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪-٣‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫وﺿﻊ اﻻرﺷﺎدات » وﻟﻴﺲ اﻟﻘﻴﻮد » ﻟﺘﺴﻴري اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫» ﻣﺨﻄﻂ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻘﻴﻢ واﻷداء »‬

‫» دور اﳌﺪراء ﰲ إﻳﺠﺎد ﺟﻮ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ »‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪ وﺗﻮﺿﻴﺢ وﻧﻘﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‬ ‫ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬

‫» ﻛﻴﻒ ميﻜﻨﻨﺎ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ازدواﺟﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬

‫‪42‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ ) :‬اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ (‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺴﺎدس ‪:‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﺤﺪد اﻹدارة ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﺗﺮﺳﻢ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح ؟‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﺤﺪد اﻹدارة دور ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ اﺟﻞ اﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﻹدارة ؟‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﺮﺳﻢ اﻹدارة اﻟﺤﺪود وﺗﻮﺿﺢ درﺟﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد‬ ‫‪-٣‬‬ ‫ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻌﻤﻞ مبﺒﺪأ اﻹﺷﺎرات أم مبﺒﺪأ ﻓﺮض اﻟﻘﻴﻮد ؟‬ ‫‪-٤‬‬ ‫ﻳﻀﺎف ﻟﻠﺒﻨﻮد اﻟﺘامرﻳﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وإﺳﻘﺎﻃﻬﺎ ﻫﻨﺎ ؟‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪(١‬‬ ‫‪(٢‬‬ ‫‪(٣‬‬ ‫‪(٤‬‬ ‫‪(٥‬‬ ‫‪(٦‬‬ ‫‪(٧‬‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺴﺎدس ‪:‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎس »‬

‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ورﺳﻢ اﻷﻫﺪاف‬ ‫ﺑﻮﺿﻮح‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ دور وﺻﻼﺣﻴﺎت ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫إﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﺿﻊ آﻟﻴﺔ ﻟﺮﺳﻢ اﻟﺤﺪود واﻟﺪرﺟﺔ اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد‬ ‫ﻹﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻟﻴﺨﺪم‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ دﻟﻴﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ إﱃ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻرﺷﺎدات دون‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻘﻴﺪة‬ ‫دراﺳﺔ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻣﺪراء اﻻدارات واﻷﻗﺴﺎم واﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻣﻮر اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫اﺧﺬ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ‪.‬‬ ‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ‪.‬‬ ‫إﻋﻄﺎء وﻧﴩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ واﻹﺟﺮاءات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﳌﺎذا ﻧﻘﻴﺲ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ت‪-‬‬ ‫ث‪-‬‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ح‪-‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء وﻣﺪى رﺿﺎﻫﻢ ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫ﻟﺴﺪ اﻟﻔﺠﻮات ‪.‬‬ ‫ﻟﻔﺤﺺ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺤﺎﱄ واﳌﺮﻛﺰ اﻟﺬي ميﻜﻦ اﺣﺘﻼﻟﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ ) :‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ (‬

‫‪-١‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-٣‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﳌﻮﻇﻔني ‪.‬‬ ‫رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺨﻄﻮات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴني اﻷداء ‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔني ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻔﺎين ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫‪(١‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪه ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ؟‬ ‫‪(٢‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﻄﻮات واﺿﺤﺔ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺧﻂ اﳌﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫‪(٣‬‬ ‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ وﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ واﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻃﺮق إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﳌﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫‪(٤‬‬ ‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ إﺟﺮاءات ﺳﻠﺒﻴﺔ ميﻜﻦ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ دون ﺣﺪوث أﺛﺎر ﺟﺎﻧﺒﻴﺔ‬ ‫‪(٥‬‬ ‫ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو راﺣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ إﺟﺮاءات ﴐورﻳﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ‬ ‫‪(٦‬‬ ‫ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء؟‬

‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻃﺮق ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء ؟‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻃﺮق ﻟﺠﻌﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء ﻣﺮﺋﻴﺔ وﻣﺘﻮﻓﺮة‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﻟﺪى ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻮﻇﻔني؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وﺗﺤﺴني اﻷداء ؟‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺟﻬﺎز إداري ﻳﺘﻮﱃ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ؟‬ ‫‪.٤‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ وﺗﺤﺴني اﻷداء ؟‬ ‫‪.٥‬‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪:‬‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎﻣﻦ ‪:‬‬

‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫إﻳﺠﺎد ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔني ﻟﻠﺘﻔﺎين ﺑﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺣﻮل ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺧﻄﺔ اﳌﻮاﺟﻬﻪ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺧﻂ اﳌﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ‬ ‫وﺿﻊ ﻃﺮق إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﳌﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫وﺿﻊ ﻃﺮق وﻗﺎﺋﻴﺔ ﳌﻨﻊ ﺣﺪوث اﻵﺛﺎر اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﺴني وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﺟﺮاء ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪43‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺜﺎﻣﻦ ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫إﻳﺠﺎد ﻃﺮق واﺿﺤﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫إﻳﺠﺎد ﻃﺮق وﻓﻖ آﻟﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻳﺘﻄﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇﻔﻮن‬ ‫ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء دورﻳﺎ‬ ‫إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وﺗﺤﺴني أداء اﳌﻮﻇﻔﻮن‬ ‫إﻧﺸﺎء ﺟﻬﺎز إداري ﻳﺘﺎﺑﻊ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔني‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ دوري‬ ‫وﺿﻊ آﻟﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وﺗﺤﺴني‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ ) :‬ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ (‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﳌﻔﺘﺎح ؟‬ ‫‪ -١‬ﻻ أﻫﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻻ ﻓﺮق ﺑني اﻷداء اﻟﻀﻌﻴﻒ واﳌﻤﻴﺰ ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﺗﻮﻗﻌﺎت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﻸداء واﺿﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﺿﻌﻒ اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم اﳌﺴﺎﺋﻠﺔ واﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ﻳﺆدي إﱃ ﺿﻌﻒ اﻷداء ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﺘﺎﺳﻊ ‪.‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔني ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻌﺎﻗﺐ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﻨﺪ ﺗﺠﺎوزه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪(١‬‬ ‫‪(٢‬‬ ‫ﺑﺘﻤﻴﺰ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﳌﻮﻇﻔني ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤﺔ وان ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫‪(٣‬‬ ‫ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺬﻣﺮ اﻟﻌﻤﻼء أو ﻓﻘﺪاﻧﻬﻢ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﺎدل ﳌﺒﺪأ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬ ‫‪(٤‬‬ ‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳌﺒﺎدئ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﻌﻘﺎب ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬ ‫‪(٥‬‬ ‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺳﻠﻢ ﺣﻮاﻓﺰ واﺿﺢ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬ ‫‪(٦‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﺒﻊ ﻟﺪى اﻹدارة ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺴني ﻣﺒﺎدئ ﺗﺤﻤﻞ‬ ‫‪(٧‬‬ ‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب؟‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺬﻣﺮ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي داﺧﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺿﻊ ﺳﻠﻢ واﺿﺢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠني واﻃﻼﻋﻬﻢ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﺤﺴني اﻷداء وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‬

‫اﳌﻔﺘﺎح اﻟﻌﺎﴍ ‪ ) :‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ (‬ ‫ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻔﺘﺎح اﻟﻌﺎﴍ ‪.‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻠﻢ واﺿﺢ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺧﻂ‬

‫‪(١‬‬ ‫اﳌﻮاﺟﻬﺔ ؟‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺜﻨﺎء واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫‪(٢‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ؟‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﻌﺎﴍ ‪:‬‬ ‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬

‫* اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺘﺎح اﻟﺘﺎﺳﻊ ‪:‬‬ ‫اﻷﻫﻤﻴﺔ)‪(١٠-١‬‬

‫اﻟﺨﻄﻂ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫وﺿﻊ آﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﱰﻗﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔني اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﺑﻌﺪ‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻃﻼع اﳌﻮﻇﻔني ﻋﲆ ﻻﺋﺤﺔ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ورﻓﻊ‬ ‫اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺨﺎﺻﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‬

‫وﺿﻊ ﻻﺋﺤﺔ ﺣﻮاﻓﺰ ﺧﺎﺻﺔ مبﻮﻇﻔﻲ ﺧﻂ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺗﺸﺠﻴﻌﺎ ﻟﻬﻢ‬ ‫ﺗﻨﻮﻳﻊ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺜﻨﺎء ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﻨﻈامت اﳌﺘﻤﻴﺰة‬ ‫م‬

‫ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﻧﺠﺎح‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪1‬‬

‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة ‪.‬‬

‫رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ‬

‫‪2‬‬

‫اﻟﻌـــــﻨــــــﺎﺻــــــــــﺮ‬ ‫أرﻛﺎن اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﺜﻠﺚ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ واﺳﺘﺪراك‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء‬

‫أﻧﻈﻤﺔ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﻣﻌﺎﻳري ﻻﺳﺘﺪراك اﻷﺧﻄﺎء‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫‪3‬‬

‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﻓﺮﻳﻖ ﻟﻠﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻧﻈﺎم ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬

‫ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﺎﺕ ﺑﻤﺠﻼﺕ‬ ‫ﻭﺃﺑﺤﺎﺙ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‬

‫‪4‬‬

‫اﻻﺳﺘامع إﱃ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺴامع اﻟﻌﻤﻼء‬

‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎذا‬ ‫ﻳﻘﺪم اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‬

‫ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻟﺴامع‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺭﺝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫وﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮيك‬

‫‪5‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴري ﰲ دور اﻹدارة‬

‫رؤﻳﺎ واﺿﺤﺔ‬

‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﺿﺤﺔ‬ ‫ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫آﻟﻴﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴني‬ ‫اﳌﻮﻇﻔني ﳌﻦ ﻟﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ‬ ‫ﺧﺪﻣﻲ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻓﻌﺎﻝ‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ‬

‫‪6‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار‬ ‫واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‬

‫أﻫﺪاف واﺿﺤﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻘﻴﻢ واﻷداء‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار واﳌﻬﺎم‬

‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ‬

‫‪7‬‬

‫اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ " ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني "‬

‫ﺗﻮﻓري اﳌﻘﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬

‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫اﻟﺘﺜﻘﻴﻒ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﺧﻄﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪8‬‬

‫اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬

‫ﻧﻈﺎم ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء ﻣﻌﻠﻨﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫وﺗﺤﺴني اﻷداء‬

‫ﺟﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﺪﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍء‬

‫‪9‬‬

‫ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬

‫آﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﱰﻗﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮﻇﻔني اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻹدارﻳﺔ‬

‫ﻧﻈﺎم ﺗﺤﺴني اﻷداء‬ ‫وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬

‫‪10‬‬

‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬

‫ﻻﺋﺤﺔ ﺣﻮاﻓﺰ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫مبﻮﻇﻔﻲ ﺧﻂ اﳌﻮاﺟﻬﺔ‬

‫ﺗﻨﻮﻳﻊ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫اﳌﻌﻨﻮي واﳌﺎدي‬

‫‪44‬‬

‫ﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫وﺿﻊ أﻫﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ‬ ‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﱰﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫ﺃﺳﺘﺎﺫ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺻﻼﺡ ﺭﻓﺎﻋﻰ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﺘﺮﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﻟﻲ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻟﻔﺴﺎد ﻇﺎﻫﺮة ﻗﺪميﺔ وﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﺘﺼﻞ‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﻳﺨﻠﻮ ﻣﻨﻬﺎ أي‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﻬام ﺑﻠﻎ ﻫﺬا اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪ .‬وﺑﺸﻜﻞ اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺪاء اﻟﻌﻀﺎل‬ ‫ﻟﻬﺬه اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻷﻧﻪ اﻟﻌﺎﺋﻖ أﻣﺎم ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‬ ‫وﻳﺸﻜﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪا ﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ .‬وﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫ﺑﺎﻹدارة‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﻳﺘﻮﱃ ﻣﻨﺼﺐ وﻳﻜﻮن‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ ﻧﻔﻮذا إداري ﺳﻴﺎﳼ‪ ،‬دامئﺎ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪر وﺗﺪﺧﻞ إﱃ ﺟﻴﻮب‬ ‫اﻟﻔﺎﺳﺪﻳﻦ ﺳﻨﺠﺪ أن ﺗﻘﺮﻳﺮا ﺻﺎدرا ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ ٢٠٠٥‬أن ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺮﺷﻮة ﰲ اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺗﻮازن ‪ ٤‬ﺗﺮﻳﻠﻴﻮن دوﻻر وان ﺟﺮاﺋﻢ اﻷﻣﻮال ﻣﻦ‬ ‫أﻛرث اﻟﺠﺮاﺋﻢ منﻮاً ﰲ اﻟﻌﺎمل وأﻧﻬﺎ ﺗﻘﺪر ﺳﻨﻮﻳﺎ‬ ‫ﺑﺤﻮاﱄ ‪ ٥٠٠‬ﻣﻠﻴﺎر ﻳﻮرو وأن اﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻬﺪر ﻓﻘﻂ ﻋﲆ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد‪ ،‬ﻣﺠﺎل اﳌﺸﱰﻳﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﺗﻘﺪر ﺑﺤﻮاﱄ ‪ ٤٠٠‬ﻣﻠﻴﺎر ﺳﻨﻮي‪.‬‬ ‫وﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﱄ أن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﻋﲆ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﳌﻲ ﺗﺒﻠﻎ ﺣﻮاﱄ ‪ ١٫٥‬ﺗﺮﻳﻠﻴﻮن دوﻻر‬ ‫وان اﻟﻔﺴﺎد ﺗﺴﺒﺐ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫داﺧﻞ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت مبﻘﺪار ﻧﻘﻄﺔ واﺣﺪة ﺳﻨﻮﻳﺎ‬ ‫وﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﻚ أن اﻟﻔﺴﺎد ﻳﻌﺘﱪ اﻵن ﻣﻦ أﻫﻢ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺴني ﻣﻨﺎخ اﻟﻨﻤﻮ واﻻﺳﺘﺜامر‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن اﺗﺨﺬ ﻃﺎﺑﻌﺎً ﻣﻨﻬﺠﻴﺎً وﻣﺆﺳﺴﻴﺎً‬ ‫ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺢ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬ ‫ﻻ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻌﻒ آﻟﻴﺎت اﳌﺴﺎءﻟﺔ‬ ‫واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﻗﺪ أﺣﺮزت ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧرية ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ‬ ‫ﻣﺠﺎل ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬إﻻ أن ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎح ارﺗﺒﻂ ﰲ‬ ‫ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﺑﻮﺟﻮد ﺿﻐﻮط ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬

‫‪45‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫إﺟﺮاءات ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻏﺴﻞ اﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﺘﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻻﻧﻀامم إﱃ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺗﺠﺮم‬ ‫ﻣامرﺳﺎت اﻟﻔﺴﺎد وﺗﻀﻊ آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني اﻟﺪول‬ ‫ﳌﻜﺎﻓﺤﺘﻪ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل ﻏﺴﻞ اﻷﻣﻮال‪ .‬ﺑﻴﺪ أن‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬﺗﻬﺎ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد ﻣﺎزاﻟﺖ ﻣﺤﺪودة ﰲ ﻣﺪاﻫﺎ وﰲ آﺛﺎرﻫﺎ‬ ‫وﺗﻌﺘﱪ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﳌﺎﱄ ﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ‬ ‫اﻟﺨﻄرية اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺒﻠﺪان وﻋﲆ اﻷﺧﺺ اﻟﺪول‬ ‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺿﻤﻨﻬﺎ ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫وﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛري ﻛﺒري ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺗﺪﻣري اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫واﻟﻘﺪرة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﻻﻗﺖ ﻫﺬه‬ ‫اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻫﺘامم اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني واﳌﻬﺘﻤني‬ ‫واﺗﻔﻖ ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘﺔ وﺿﻊ وﺗﺄﺳﻴﺲ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻣﺆﺳﴘ اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﺗﻄﻮﻳﻖ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻋﻼﺟﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﺧﻄﻮات ﺟﺪﻳﺔ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد ﺑﻜﻞ ﺻﻮره وﻣﻈﺎﻫﺮه ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻐﺮض ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد اﳌﺎﱄ واﻹداري اﻟﺬي ﻳﻨﺨﺮ ﰲ ﺟﺴﺪ اﻟﺪوﻟﺔ‪،‬‬ ‫إﻻ أﻧﻪ وﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪة واﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺎزال اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﳌﺎﱄ ﻣﺴﺘﴩي ﰲ اﳌﻨﻈامت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ذﻟﻚ ميﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﻋﲆ أﻧﻪ ﺳﻠﻮك‬ ‫ﻣﻨﺤﺮف ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ارﺗﻜﺎب ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت ﺿﺪ اﻟﻘﻮاﻧني‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﻨﺎﻓﺬة داﺧﻞ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺎﻷﻃامع اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻜﺎﺳﺐ‬ ‫اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﺗﺴﺒﺐ ﰲ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‬ ‫أﻫﺪاﻓﻪ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫وميﻜﻦ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﳌﺎﱄ ﺑﺎﳌﻨﻈامت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫)وﻗﺎﺋﻴﺔ‪ /‬ﻋﻼﺟﻴﺔ ‪ /‬رﻗﺎﺑﻴﺔ ﺟﺰاﺋﻴﺔ(‪ ،‬ﻛام ﻳﲇ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻮﻗﺎيئ‪ :‬وﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﺨﻄﻮات‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻏﺮس اﻟﻌﻘﻴﺪة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﻟﺨﻠﻘﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ و اﻹرادة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ‬ ‫‪.٢‬‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ وإﺻﺪار اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺺ دور اﳌﻨﻈامت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪.٤‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻼﺟﻲ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫‪.٥‬‬ ‫‪.٦‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﺰاﻫﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﳌﺴﺎءﻟﺔ واﳌﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫اﻹﺻﻼح اﻹداري‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬ ‫إﴍاك اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬أﺳﻠﻮب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺠﺰاء‪:‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‬ ‫‪.١‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈامت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين‬ ‫‪.٢‬‬ ‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم رﻗﺎيب ﺷﺎﻣﻞ‬ ‫‪.٣‬‬ ‫إﺳﻨﺎد دور رﻗﺎيب أﻛﱪ ﳌﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى‬ ‫‪.٤‬‬ ‫ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﻣﻼﺣﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺴﺎد ﺟﺰاﺋﻴﺎ‬ ‫‪.٥‬‬

‫وميﻜﻦ ﺗﺼﻮر ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻛام ﻳﲇ‪:‬‬ ‫أوﻻً‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻮﻗﺎيئ‪:‬‬ ‫ﻏﺮس اﻟﻌﻘﻴﺪة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﻟﺨﻠﻘﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﻣﻠني‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻘﻴﺪة أﺛﺮ واﺿﺢ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻳﺴﻠﻜﻪ ﻣﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﻣﺎ‪ ،‬وﻻ ميﻜﻦ ﻓﺼﻞ أي ﻧﻈﺎم اﺟﺘامﻋﻲ أو اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫أو ﺳﻴﺎﳼ ﻋﻦ ﺟﺬوره اﻟﻌﻘﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم اﳌﺎﱄ‬ ‫اﻧﻌﻜﺎﺳﺎ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﳼ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺼﺎدي‪،‬‬ ‫ﻟﻴﺲ إﻻ‬ ‫ً‬ ‫واﻻﺟﺘامﻋﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛ اﻟﺮأﺳامﻟﻴﺔ واﻻﺷﱰاﻛﻴﺔ ﻻ ﺗﻮﱄ اﻻﻫﺘامم‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻘﻴﺪة واﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ وﺗﺄﺛريﻫﺎ ﰲ اﳌﻴﺪان‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﺈن اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻘﻴﺪة‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﱰﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫ﻣﺼﺪ ًرا‪ ،‬ﻓﻴﺘﺄﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺄﺧﺬ ﻗﻴﻤﻪ‪ ،‬وﻗﻮاﻋﺪه‪،‬‬ ‫دﻓﻌﺎً أﻛﱪ ﻟﻠﻘﻴﺎدات ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻬﺘﺪي ﺑﻬﺎ ﻟﻴﺤﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‬ ‫واﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ واﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﻟﺘﺰام مبﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﰲ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬إن اﻟﻌﻘﻴﺪة‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﺻﻮره ﺳﻮاء ﻛﺎن ﺟﺮميﺔ ﺟﻨﺎﺋﻴﺔ أو ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ أﺳﺎس اﻟﻨﻈﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺟﻤﻴ ًﻌﺎ مبﺎ ﰲ ذﻟﻚ إدارﻳﺔ أو ﻋﻤﻼ ﻻ أﺧﻼﻗﻴﺎً ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬وميﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺻﻼح اﻟﺴﻴﺎﳼ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺬي ﻫﻮ ﻓﺮع ﻣﻨﻬﺎ‪،‬‬ ‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫وﺧﺎدم ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺘﻀﺎﻓﺮ اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻋﺘامد اﻟﻨﻈﺎم اﻟﱪﳌﺎين اﻟﻜﻔﻴﻞ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﻌﻪ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﻤﻮ اﻟﺮوﺣﻲ‬ ‫ﻣﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ واﻟﺘﻮازن ﺑني اﻟﺴﻠﻄﺎت‪ ،‬وإﺧﻀﺎع‬ ‫ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬ورﺑﻄﻪ ﺑﺎﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وﺿﺒﻂ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ واﳌﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺳﻠﻄﺔ‬ ‫ﻏﺮاﺋﺰه‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﺪل ﺑني أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬ ‫ﺑﺪون ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻻ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺑﺪون ﻣﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬وإﻟﻐﺎء‬ ‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ و واﺟﺒﺎ ﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ‪،‬‬ ‫وﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺘﻌﺎون واﳌﺤﺒﺔ‪ .‬إن ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺎين اﻻزدواﺟﻴﺔ ﺑني اﻟﺘﻤﺜﻴﻞ اﻟﻨﻴﺎيب وﺷﻐﻞ اﳌﻨﺎﺻﺐ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﻓﺮوع اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻀامن دور‬ ‫ﻻ ميﻜﻦ أن ﺗﺜﻤﺮ إﻻ إذا ﻛﺎن ﻟﻠﻌﻘﻴﺪة ﺣﻆ واﻓﺮ ﰲ‬ ‫رﻗﺎيب ﻣﺴﺘﻘﻞ وﻓﺎﻋﻞ ‪.‬‬ ‫ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺮد‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻘﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻹميﺎن ﺑﺎﻟﻠﻪ‬ ‫إﺻﻼح اﻷﻃﺮ اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬وﻣﻼﺋﻜﺘﻪ‪ ،‬وﻛﺘﺒﻪ‪ ،‬ورﺳﻠﻪ‪ ،‬واﻟﻴﻮم اﻵﺧﺮ‪...‬‬ ‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻔﺮد ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄن اﳌﺎﻟﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻜﻮن ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪،‬وإﺣﻼل اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻫﻮ اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ اﻟﻘﺎﺋﻞ )وﻟﻠﻪ ﻣﻠﻚ اﻟﺴﻤﻮات واﻷرض اﳌﺆﺳﴘ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﺤﻜﻢ اﳌﺤﲇ واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ج‪-‬‬ ‫واﻟﻠﻪ ﻋﲆ ﻛﻞ ﺷﺊ ﻗﺪﻳﺮ ( ) آل ﻋﻤﺮان ‪.(١٨٩ :‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻣام ﻳﻌﺰز ﻣﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ‬ ‫وﻣﻠﻜﻴﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻸﻣﻮال إمنﺎ ﻫﻲ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ‪،‬‬ ‫ﻟﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ ) إﻧﺎ ﻧﺤﻦ ﻧﺮث اﻷرض وﻣﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ وإﻟﻴﻨﺎ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ أﻫﺪاف‬ ‫وﺧﻄﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻳﺮﺟﻌﻮن( )ﻣﺮﻳﻢ‪ .(٤٠ :‬واﻹﻧﺴﺎن ﻣﺴﺘﺨﻠﻒ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻨﻤﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﳌﴩوﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺤﺎﻓﻆ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ أﻛﱪ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﺴﻜﻮن اﳌﺤﻠﻴﻮن‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﺎل ﺗﻌﺎﱃ ) وأﻧﻔﻘﻮا ﻣام ﺟﻌﻠﻜﻢ ﻣﺴﺘﺨﻠﻔني ﻣﻦ اﻻﺷﱰاك ﰲ إدارة وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻓﻴﻪ( )اﻟﺤﺪﻳﺪ ‪ .(٧ :‬إن ﻫﺬه اﻟﻌﻘﻴﺪة ﺗﺒﻌﺚ ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺒﺎﴍة ﻋﲆ ﻧﻔﻘﺎت ﻫﻴﺌﺎﺗﻬﻢ اﳌﺤﻠﻴﺔ وﻣﺤﺎﺳﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﳌﺴﻠﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﻟﻬﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻜﻮن‪ ،‬ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﴏه‪،‬‬ ‫واﻹﻧﺴﺎن ﺟﺰء ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﺬه اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﻪ‪ ،‬وﺗﴫﻓﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻧﻴﺎﺗﻪ إﱃ ﻓﻌﻞ اﻟﺼﻼح‪ ،‬واﻻﻣﺘﻨﺎع‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻔﺴﺎد ﻗﺎل ﺗﻌﺎﱃ ) وﻛﺎن اﻟﻠﻪ ﻋﲆ ﻛﻞ ﺷﺊ‬ ‫رﻗﻴﺒﺎً( )اﻟﻨﺴﺎء ‪ . (١:‬إن اﻹميﺎن ﺑﺎﻟﻴﻮم اﻵﺧﺮ ﻟﻴﻌﺰز‬ ‫ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺴﻠﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﻟﻬﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻹميﺎن ﰲ ﻗﻠﺐ اﳌﺴﻠﻢ‪،‬وﺗﺠﻌﻞ ﻣﻨﻪ‬ ‫رﻗﻴﺒﺎً ﻋﲆ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ أن ﺗﺄﺧﺬ ﻣﺎ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﻟﻪ ﺑﺤﻖ‪ ،‬وﻻ متﺘﻨﻊ ﻣﻦ أداء ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻖ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﺷﺎر اﻟﻨﺒﻲ ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ إﱃ ﴐورة‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪،‬‬ ‫ﺑﻘﻮﻟﻪ)اﻟﻜﻴﺲ ﻣﻦ دان ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻋﻤﻞ ﳌﺎ ﺑﻌﺪ اﳌﻮت‬ ‫( ‪ .‬وﻗﻮل ﻋﻤﺮ ﺑﻦ اﻟﺨﻄﺎب رﴈ اﻟﻠﻪ ﻋﻨﻪ ‪ :‬ﺣﺎﺳﺒﻮا‬ ‫أﻧﻔﺴﻜﻢ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺤﺎﺳﺒﻮا وﺗﺰﻳﻨﻮا ﻟﻠﻌﺮض اﻷﻛﱪ‬ ‫إمنﺎ ﻳﺨﻒ اﻟﺤﺴﺎب ﻳﻮم اﻟﻘﻴﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﻣﻦ ﺣﺎﺳﺐ‬ ‫ﻧﻔﺴﻪ ﰲ اﻟﺪﻧﻴﺎ«‪ .‬واﻟﻌﻘﻴﺪة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻐﺮس ﰲ ﻧﻔﺲ‬ ‫ﺗﺴﺎوي اﳌﻮاﻃﻨني وﺿامن اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﺤﺮ‬ ‫اﳌﺴﻠﻢ أن ﺗﻮﱄ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻋامل اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ د‪-‬‬ ‫وﺗﻜﺎﻓﺆ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬دون اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻻﻧﺘامءات‬ ‫ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬه اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إمنﺎ ﻫﻲ ﺟﻬﺎد واﺑﺘﻼء‬ ‫واﻣﺘﺤﺎن وﻣﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﳌﺴﻠﻢ اﺟﺘﻴﺎزه ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻟﻴﻔﻮز اﻷﴎﻳﺔ واﳌﺬﻫﺒﻴﺔ واﻟﺤﺰﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ وإﺻﺪار اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت ‪-:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺪﻧﻴﺎ واﻵﺧﺮة‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ واﻹرادة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ وﻫﺬه اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺗﻌﺪ أﻫﻢ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﻋﲆ اﻹﻃﻼق ‪ ،‬ﻻن اﻟﺘﴩﻳﻊ ﻫﻮ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﺒﻨﻰ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻞ ﻣﻔﺎﺻﻞ ووﺳﺎﺋﻞ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻷﺧﺮى‬ ‫إن اﻟﺘﺰام اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ مبﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﻳﻌﻄﻲ‬

‫‪46‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫‪ .‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ اﻷﺳﺲ‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺪود ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﺻﺪار ﺗﴩﻳﻌﺎت ﻣﺤﻜﻤﺔ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫وواﺿﺤﺔ ﺗﺴﺪ ﻣﺨﺎرج اﻟﻔﺴﺎد وﻣﺪاﺧﻠﻪ‪ ،‬وﺗﻠﻚ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺎت ﻟﺒﻌﺾ أﻫﻢ ﺻﻮر اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫اﳌﺘﻔﺸﻴﺔ وإﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺎ وﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﺑﻘﻮاﻧني ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺮﺷﻮة واﳌﺤﺴﻮﺑﻴﺔ واﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت‬ ‫وإﻳﺠﺎد اﻟﺤﻞ اﻟﺘﴩﻳﻌﻲ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫إﺻﺪار اﻟﻘﻮاﻧني اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺠﺮﻳﻢ ﻛﻞ ﺻﻮر‬ ‫ب‪-‬‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ دﻋﺖ إﱃ ﺗﺠﺮميﻪ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ‬ ‫اﻷﻣﻢ اﳌﺘﺤﺪة ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﻟﻌﺎم ‪ ، ٢٠٠٣‬ووﺿﻊ‬ ‫ﺟﺰاءات ﺻﺎرﻣﺔ وﻋﻘﻮﺑﺎت رادﻋﺔ ﳌﺮﺗﻜﺒﻲ ﺟﺮاﺋﻢ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد ﻋﻤﻮﻣﺎ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﺗﻘﻠﻴﺺ دور اﳌﻨﻈامت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ :‬ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻳﺠﺐ ﺗﻘﻠﻴﺼﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬ ‫اﻟﺤﺪ ﻣﻦ إﻧﺸﺎء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ب‪-‬‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﱰﻫﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﺳﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وﻣﻨﻊ اﻟﺘﻤﺪﻳﺪ إﻻ ﺗﺤﺖ‬

‫أﺳﺲ وﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺸﺪدة ‪ ،‬وﻣﻨﺢ رواﺗﺐ ﺗﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‬ ‫ﻣﺠﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻼﺟﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ أي ﺟﻌﻞ ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﺪوﻟﺔ ﺷﻔﺎﻓﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺎ ﻳﺪور ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄداء اﻟﺪوﻟﺔ أﻣﻜﻦ إﺣﺪاث‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﱰﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫ﺗﻐﻴريات ﻋﲆ اﻷﺻﻌﺪة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﺤﺴﻦ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻬﺬه اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮاﻃﻦ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺒرية ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻌﺎم وﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﺪواﺋﺮ‬ ‫ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﺸﺄن اﻟﻌﺎم ودور ﻣﻨﻈامت اﳌﺠﺘﻤﻊ‬ ‫اﳌﻨﻮط ﺑﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬ ‫اﳌﺪين ﰲ إﺻﻼح وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬وﺣﻴﺚ أن‬ ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﻋامل اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺆدي إﱃ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ مبﺎ ﻓﻴﻬﻢ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻛﺸﻒ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﺨﻠﻞ واﻟﻔﺴﺎد ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ وﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻓﻌﲆ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﺠﺪ أن ﺗﻴﺴري ﺣﺼﻮل ﺗﻠﻚ اﻷﻃﺮاف ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأﻳﻀﺎً‬ ‫ﺗﻴﺴري اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪة أﺻﺤﺎب‬ ‫اﳌﺼﻠﺤﺔ ‪ /‬اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻋﲆ أن ﻳﺸﺎرﻛﻮا ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺣامﻳﺔ ووﻗﺎﻳﺔ‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‬ ‫واﳌﺎﱄ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاﺛﻴﻖ اﻟﴩف واﻟﻨﺰاﻫﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ج‪-‬‬ ‫اﻷدوات واﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻘﺎمئني ﻋﲆ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻟﻀامن‬ ‫اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ وﻣﺤﺎﺳﺒﺘﻬﻢ إذا أﺧﻠﻮا ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﻄﻴﺖ‬ ‫ﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻮاﻃﻨني‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻘﻮاﻧني واﻷﻋﺮاف اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ اﳌﺘﻌﺎرف‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻫﻲ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ رؤﺳﺎء‬ ‫وﻣﺮؤوﺳني وﺗﻜﻮن أﻳﻀﺎً رادﻋﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻇﻬﻮر‬ ‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﻜﻮن اﻵﻟﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺴﺎد أي ﻣﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاف داﺧﻞ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼن ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺪوﻟﺔ‬ ‫اﳌﺠﺘﻤﻊ مبﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﳌﺎﱄ‪ .‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﻋﻦ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺣﻴﺚ أن‬ ‫ذﻟﻚ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات اﳌﺴﺎءﻟﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎم ﻻ ميﻜﻦ إن‬ ‫إﺻﻼح اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ﺗﻴﺴري‬ ‫د‪-‬‬ ‫ﻳﺘﻢ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻃﻼع اﳌﻮاﻃﻦ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ داﺧﻞ‬ ‫وﺣﺼﺪ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻟﻬﺎ وﻋﲆ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ إن‬ ‫ﻣﻨﻈامت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺘﻰ ميﻜﻨﻨﺎ ﺗﻔﺎدي‬ ‫اﻧﻌﺪام اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻐﻠﻞ وﺗﻔﴚ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﺣﻴﺚ أن ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻹﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆدي ذﻟﻚ إﱃ زﻳﺎدة ﺳﻌﻲ‬ ‫وﻋﺪم ﺗﻴﺴري ﺣﺼﻮل اﳌﻮاﻃﻨني ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴني وﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار ﻟﺪﻋﻢ اﻟﴩﻛﺎت وﺣﺼﻮﻟﻬﺎ‬ ‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻳﺆدي إﱃ اﺳﺘﻐﻼل اﳌﻮﻇﻔني ﳌﻨﺎﺻﺒﻬﻢ‪،‬‬ ‫ﻋﲆ ﻋﻘﻮد ﺗﺪر ﻋﻠﻴﻬﺎ أرﺑﺎﺣﺎ ﻃﺎﺋﻠﺔ وﺗﺪر ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﲆ وﺗﻔﴚ ﺑﻌﺾ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺮﺷﻮة‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴني وﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار أرﺑﺎﺣﺎ ﻃﺎﺋﻠﺔ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب وﻣﺤﺎﺑﺎة اﻷﻫﻞ واﻷﻗﺎرب واﳌﻌﺎرف‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين ‪.‬أﻣﺎ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﳌﺎﱄ‬ ‫وﺿﻮح اﻹﺟﺮاءات وﻋﺪم ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻓﻨﺠﺪ أن اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻮﻻت اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻮاﻃﻨني ﻟﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ وﺣﻘﻮﻗﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺧﻂ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻔﺴﺎد اﳌﻮﺟﻮد ﺿﻤﻦ ﺛﻐﺮات‬ ‫اﻟﺪﻓﺎع اﻷول ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻇﻮاﻫﺮ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺎﱄ ﻟﻠﺪوﻟﻪ وﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ واﳌﺎﱄ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻛام ﻳﺆدي وﺿﻮح‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺸﺒﻮﻫﺔ ﺑني ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات وﻋﺪم ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ إﱃ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮاﻃﻨني‬ ‫وأﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻟﺢ ﻋﻨﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻌﺾ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ دﻋﻢ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺣﻴﺚ ان اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻷدﺑﻴﺔ ﺗﺠﺎه اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ أو ﺗﺒﺎع ﺑﺄمثﺎن زﻫﻴﺪة ﻣام ﻳﻔﻘﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﺳﺘﻬﺪاف ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺤﺪدة‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ‬ ‫ﻩ‪-‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ اﻟﻬﺪف اﳌﺮﺟﻮ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ إﻳﺮادات‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺤﺪدة ميﻜﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻛﻤﺪﺧﻞ‬ ‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﺗﺨﻔﻒ ﻣﻦ أﻋﺒﺎﺋﻬﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺴني ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈامت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫وﺗﺘﻤﺜﻞ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺮوﻳﺞ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﳌﺮاﻗﺒﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﻓﻬﻢ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ﺑني اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﳌﺤﻮرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺣﺸﺪ‬ ‫أﻧﻮاع وﺣﺠﻢ اﻟﻔﺴﺎد ودرﺟﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ أﺟﻬﺰة‬ ‫اﻟﺠﻬﻮد ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐريات اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻧﻈﻢ‬ ‫اﻟﺤﻜﻢ اﳌﺤﲇ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ميﻜﻦ إﻳﺠﺎد ﻗﺎﻋﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻢ واﻹدارة ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺤﲇ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺪﻋﻴﻢ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ميﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺤﺪث ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺴﺎءﻟﺔ واﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﺰاﻫﺔ‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ ﺧﻤﺴﺔ ﻃﺮق‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻨﺰاﻫﺔ وﻫﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻠﺠﺮاﺋﺪ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻮاﻃﻦ‬ ‫اﻟﺸﻜﻮى ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ ﺑﻞ ﺗﻘﺪم اﻗﱰاح‬ ‫ﺣﻠﻮل ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴني اﻷوﺿﺎع‪ ،‬وﺳﺘﺸﻜﻞ ﻣﺜﻞ‬

‫ﻫﺬه اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ »ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت ﻋﺎﻣﺔ«‬ ‫ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻜﺒرية ﺗﻨﻤﻮ‬ ‫دامئًﺎ ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﻐرية‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺣﻖ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﻈﻢ اﳌﺴﺎءﻟﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺳامت اﳌﻮاﻃﻦ اﻟﻨﺰﻳﻪ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﴩﻋﻴﺔ‪ ،‬وإذا ﺗﻢ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺧﺬ‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻮﺟﻪ إﱃ اﳌﺴﺌﻮﻟني ﳌﺴﺎءﻟﺘﻬﻢ‬ ‫وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﴩح واﻟﺘﻔﺴري ﺣﻮل‬ ‫ﺳﺒﺐ ﻋﺪم ذﻫﺎب اﳌﺎل اﻟﻌﺎم إﱃ ﻣﺴﺎره اﻟﺬي ﻛﺎن‬ ‫ﻣﻦ اﳌﻔﺮوض أن ﻳﺬﻫﺐ إﻟﻴﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻫﺬه‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻟﻔﺖ ﻧﻈﺮ ﻫﺆﻻء اﳌﺴﺌﻮﻟني‬ ‫وﻣﻌﺎﺗﺒﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻣام ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻐﻴري ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﰲ‬ ‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫ﺟـ‪ -‬آﻟﻴﺔ اﻟﺸﻜﺎوى وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ »إﻃﻼق اﻟﺼﻔﺎرة«‬ ‫ميﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن أﻛرث اﻟﻄﺮق اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن‬ ‫ﻳﻨﺘﻬﺠﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺎدﺛﺔ ﻓﺴﺎد ﻫﻲ اﻟﺘﴫف‬

‫اﳌﺒﺎﴍ ﺑﺈﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم وإﺻﺪار اﻟﺸﻜﺎوى ﻋﻨﺪ رؤﻳﺘﻬﻢ‬ ‫ﻟﺤﺪوث اﻟﻔﺴﺎد‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ميﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن‬ ‫ﺻﻌ ًﺒﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﴫف اﻟﻔﺮد ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻪ‬ ‫أو ﻣﻦ ﻫﻮ أﻋﲆ ﻣﻨﻪ‪ .‬ﻓﻬﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا أﻧﻪ ﻣﺎ دام‬ ‫اﻟﻨﺎس ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ‬ ‫أو ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺗﺤﺪث أﻳﺔ إﺻﻼﺣﺎت؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﱰﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى اﺗﻔﺎق أﻋامﻟﻬﻢ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺮﻓﻊ اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت وﴏف‬ ‫ﻻ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻋﲆ اﳌﻮاﻃﻦ اﻟﻨﺰﻳﻪ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﺘﺴﺐ ﻫﺆﻻء اﻟﴩﻋﻴﺔ اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﰲ اﻟﺪﺧﻮل ﺑني‬ ‫اﳌﺒﺎدرة ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺸﺎت ﰲ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻣﻊ أﺻﺪﻗﺎﺋﻪ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋام إذا ﻛﺎﻧﺖ واﻟﺪﻋﻢ اﳌﻘﺪﻣني ﻣﻦ اﻟﺸﻌﺐ ﻟﻀامن اﺳﺘﻤﺮارﻫﻢ ﰲ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰱ ﻛﺎﻓﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺪوﻟﺔ دون اﻟﻨﻈﺮ ﰱ‬ ‫»آﻟﻴﺎت اﻟﺸﻜﻮى« ﻣﻮﺟﻮدة أم ﻻ‪ ،‬وﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷﺳﺲ‪ .‬وﺗﻔﱰض أﻧﻈﻤﺔ اﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻄﺎع وﻣﺎ ﻳﺪره ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﺪ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﺿﻮح اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻷﻃﺮ وﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﺗﺮﺟﻊ إﱃ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﺟﻮدة‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺤﺪدون ﺑﻌﺪ‬ ‫ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻌﺎم وﺗﺨﻔﻴﻒ‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ذﻟﻚ ﻣ ًﻌﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻬﻢ ميﻜﻨﻪ اﳌﺒﺎدرة ﻟﺒﺪء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ .‬وﺗﻌﺪ آﻟﻴﺔ اﳌﺴﺎءﻟﺔ إﺣﺪى‬ ‫ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴري اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ »أول أﻫﻢ أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ واﺿﺤﺔ وﺳﻬﻠﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻣﻌﻴﺎ ًرا ﺿﺎﺑﻄًﺎ ﻟﻸداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬وأداة ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﻳﻄﻠﻖ اﻟﺼﻔﺎرة«‪.‬‬ ‫ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺪوﻟﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻗﺒﻞ اﻻﻟﺘﺤﺎق‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ داﺋﺮة اﻟﻨﺰاﻫﺔ‪:‬‬ ‫د‪-‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳌﺨﻮﻟﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﺰاﻫﺔ‬ ‫ﺗﻀﻢ أﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﺟامﻋﺔ ﺻﻐرية ﻗﻲ ﻗﺴﻢ ﻣﻌﺮوف‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ رﺳﻤ ًﻴﺎ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﻪ أﻧﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺳﻤﻌﺔ ﺳﻴﺌﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺘﻔﻘني‬ ‫واﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺮوﻗﺎت واﻻﻧﺤﺮاف ﰲ‬ ‫اﻋﺘامد ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪوﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ )‪Job‬‬ ‫د‪-‬‬ ‫ﻋﲆ ﻋﺪم اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ أﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻓﺎﺳﺪة‪ ،‬وﻋﲆ‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀً ﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﻴﺪ ﻋﻦ ﻣﺴﺎرﻫﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ (Rotation‬ﻛﻠام ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨﺎً ﺧﺎﺻ ًﺔ ﰲ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫زﻣﻼﺋﻬﻢ ﰲ اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺧﺮى ﻟﻴﻘﻮﻣﻮا ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬إذا ﻣﺎ ﺿﻌﻔﺖ أﺷﻜﺎل اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬أو ﺟﺮى اﻟﺤﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﺗﻨﺘﴩ ﺑﻬﺎ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻔﺴﺎد واﻟﺮﺷﻮة‬ ‫ﻋﻤ ًﺪا‪:‬‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺳﺘﻤﺮار ﻧﻔﺲ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻴﻬﺎ ﳌﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫ﻫـ ‪ -‬ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﲆ ﻓﺮص اﻟﻔﺴﺎد‪:‬‬ ‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹزاﻟﺔ ﺑﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات ﻏري وﻛام ﻫﻮ واﺿﺢ ﻓﺈن اﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺠﺮد‬ ‫ﻛﺎﻟﴬاﺋﺐ واﻟﺠامرك وﻛﺎﻓﺔ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ذات‬ ‫اﻟﴬورﻳﺔ ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺨﺪم أي ﻫﺪف ﻣﻬﻢ‪ ،‬اﻟﺴﺆال‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ارﺗﺒﺎﻃًﺎ وﺛﻴﻘًﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﴍ ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ ﺧﻀﻮع اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن ﻣﻨﺎﺻﺐ‬ ‫إﻧﺸﺎء وﺣﺪات رﻗﺎﺑﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻩ‪-‬‬ ‫وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺮﺷﺎوى‪ ،‬ميﻜﻦ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻦ أﻋامﻟﻬﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ آﻟﻴﺎت اﳌﺴﺎءﻟﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ إﱃ اﳌﺴﺌﻮﻟني ﻣﻦ اﻟﻮزراء وأﻋﻀﺎء اﻟﱪﳌﺎن‪،‬‬ ‫واﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟني ﻋﻨﻬﻢ ﰲ اﳌﻨﺎﺻﺐ‬ ‫أﺛﺒﺘﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﺪول ﻋﲆ أن ﺗﻘﻮم‬ ‫واﻟﺠﺮاﺋﺪ‪ ،‬ﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﺑﺎﻹﺻﻼﺣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻟﻐﺎء‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻮزراء وﻣﻦ ﻫﻢ ﰲ ﻣﺮاﺗﺒﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺘﻢ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪات ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﴍ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدات اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻹﺟﺮاءات‪.‬‬ ‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ‪:‬‬ ‫واﻹﺑﻼغ ﻋﻦ أﻳﺔ ﺻﻮر ﻟﻼﻧﺤﺮاف(‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﳌﺴﺎءﻟﺔ واﳌﺤﺎﺳﺒﺔ‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﺗﻌﺮف ﻧﻈﻢ اﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ واﺟﺐ اﳌﺴﺌﻮﻟني ﻋﻦ أ‪-‬‬ ‫ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﻮاﺛﻴﻖ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﳌﻬﻨﺔ‬ ‫اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬أي ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﴫﻓﺎت و‪-‬‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ )ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﻮا ﻣﻨﺘﺨﺒني أم ﻣﻌﻴﻨني‪ ،‬اﻷﻓﺮاد ﻣﻊ ﺑﻨﻮد اﻟﻘﺎﻧﻮن ﰲ اﻷﻋامل اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن‬ ‫واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وإﻋﺎدة ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺟﺮاءات‬ ‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬وإذا ﺛﺒﺖ وﺟﻮد ﺗﺠﺎوز ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺘﺄدﻳﺒﻴﺔ اﳌﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ وﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت اﻟﺼﺎرﻣﺔ‬ ‫وزراء أم ﻣﻮﻇﻔني وﻏريﻫﻢ( ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫ﴐر ﺟﺮﻣﻲ ﺗﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺘﻬﻢ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﻨﺺ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﺨﺎﻟﻔني وﻣﺴﺎﺋﻠﺘﻬﻢ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر دﺧﻮﻟﻬﻢ‬ ‫دورﻳﺔ ﺣﻮل ﺳري اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻮزارة‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻟﺪى اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻬﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﺗﻔﺼﻴﲇ ﻳﻮﺿﺢ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‬ ‫اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﺗﻌﺮض اﻷﻓﺮاد‬ ‫ب‪-‬‬ ‫وﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح أو اﻹﺧﻔﺎق ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﻢ ﰲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.٥‬‬ ‫واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺗﺴﺎﻫﻢ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫اﻷﻋﲆ ﻣﻨﻬﻢ درﺟﺔ ﰲ ﺳﻠﻢ اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻹداري ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻮزارة‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت وﻓﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻨﻈام‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ج‪ -‬اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮﻃﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﰱ‬ ‫اﻷﻋامل اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫أي وﻗﺖ ﺧﻼل ‪ ٢٤‬ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ[ دون ﺗﺪﺧﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻮﻇﻔني‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰱ اﳌﻌﺎﻣﻼت دون اﻟﺘﺤﻴﺰ‬ ‫اﻷﻣﺎﻧﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺼﺪق ﰲ اﻟﻘﻮل‪ ،‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ ب‪-‬‬ ‫ﰲ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﺛﺒﻮت ﺗﺠﺎوز اﻟﺸﺨﺺ‬ ‫ﺑني اﳌﻨﺘﻔﻌني ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺗﺒﺎع‬ ‫ﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ‬ ‫إﺟﺮاءات ﻣﺤﺪدة ﻣﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰱ ﻧﻈﺎم اﻹدارة‬ ‫ﻋﻤﻠﻪ ﺗﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮاﻃﻦ ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‬ ‫ج‪-‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ اﳌﺒﺪأ ﺣﻖ اﳌﻮاﻃﻨني اﻟﻌﺎدﻳني‬ ‫اﻹﺻﻼح اﻹداري‪:‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻴﺴري اﺳﺘﻄﻼع رأى اﳌﻮاﻃﻨني ﰱ ﺷﺌﻮن‬ ‫ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ‬ ‫اﻹﺻﻼح اﻹداري ﰲ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ‬ ‫اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻋامل اﳌﺴﺌﻮﻟني ﰲ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻨﻮاب‪،‬‬ ‫واﻟﻮزراء‪ ،‬واﳌﻮﻇﻔني اﻟﺤﻜﻮﻣﻴني‪ ،‬وأﺻﺤﺎب اﳌﻨﺎﺻﺐ‪ .‬مبﺜﺎﺑﺔ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻧﺤﻮ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫ﺗﻮﻓري ﻧﻈﺎم دﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ واﳌﺤﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬ ‫اﻹداري وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄيت‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻩ‪-‬‬ ‫وﻳﻬﺪف ذﻟﻚ إﱃ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻇﺮوف وأوﺿﺎع اﻟﻌﺎﻣﻠني واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺮﺷﻮة‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻘﺎمئﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﺪل واﻟﻮﺿﻮح واﳌﺴﺎواة‪،‬‬

‫‪48‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﱰﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫واﻟﻬﺪاﻳﺎ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬أﺳﻠﻮب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺠﺰاء‪:‬‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫و‪-‬‬ ‫دور وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪة ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺨﱪة ﰱ اﻟﻌﻤﻞ دون أﺟﻬﺰة اﻹﻋﻼم ﻟﻬﺎ دور ﻫﺎم ﰲ ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرات ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻟﱰوﻳﺞ اﻟﺤﻜﻢ اﳌﺪين اﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬وﻻ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺘﴫ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﺪور ﻋﲆ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬وإمنﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن‬ ‫دور اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪:‬‬ ‫‪.٦‬‬ ‫ﻟﻺﻋﻼم دور ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﻛﺸﻒ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ وﺗﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﺷﻚ ﺑﺄن ﺳﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﻔﴚ ﻣﻈﺎﻫﺮ‬ ‫اﳌﻮاﻃﻨني ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺒﻨﺎء ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد واﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻳﻀﺎﻋﻒ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺧﻼل إﺑﺮاز اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت واﳌامرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة ﺑﻬﺪف‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬ﻛام أن اﻟﻔﺴﺎد ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻈﻬﺮ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ .‬وميﻜﻦ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼن‬ ‫وﻳﺘﻐﻠﻐﻞ ﰲ ﻣﻔﺎﺻﻞ اﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻣﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎت‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬ﻓﺘﺘﺸﻮه اﻟﺴﻮق وﺗﺘﻌﻄﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺣﺮة وﺻﺤﻴﺔ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫وﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻﺳﺘﺜامرﻳﺔ ﺳﻠﺒﺎً‪ ،‬ﻟﺘﺤﻞ ﻣﺤﻠﻬﺎ‬ ‫ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﻔﻴني ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻼﺣﻘﺎت‬ ‫واﻻﻋﺘﻘﺎﻻت واﻻﻋﺘﺪاءات أو اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ ‪ ،‬وﺗﺄﻛﻴﺪ‬ ‫اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﻼ ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ إﻻ ﺳﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن وﻣﺒﺎدئ ﻣﻬﻨﺘﻬﻢ‪ .‬وﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺼﺤﻔﻴني اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺎﺟﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ أﺛﻨﺎء‬ ‫ﻣامرﺳﺘﻬﻢ ﳌﻬﻨﺘﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﺘﺤﲇ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ وآداب‬ ‫اﳌﻬﻨﺔ وﻋﺪم اﻟﺮﺿﻮخ ﻟﻼﺑﺘﺰاز ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم إﱃ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ب‪-‬‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬واﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﺿﺒﻂ ﺣﺎﻻت‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺬات ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﰲ ﻣﻮازﻧﺎت اﻟﺪوﻟﺔ وﻋﻘﻮد اﳌﻨﺎﻗﺼﺎت واﳌﺸﱰﻳﺎت‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺘﻲ ﺗﻘﴢ اﻟﴩﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬واﺗﻔﺎﻗﻴﺎت وﻋﺎﺋﺪات اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻐﺎز‪،‬‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ وﺑﻴﻮت اﻟﺨﱪة اﻟﻌﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻟﺘﺤﺘﻞ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﻨﻚ اﳌﺮﻛﺰي ‪ ،‬واﻹﻳﺮادات اﻟﴬﻳﺒﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﻬﺎ ﻗﻮى ﻃﻔﻴﻠﻴﺔ ﻃﺎرﺋﺔ ﻣﺴﻨﻮدة مبﺮاﻛﺰ اﻟﻨﻔﻮذ ﰲ وﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻬﺪر اﻟﻌﺒﺜﻲ ﻟﻠامل اﻟﻌﺎم ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ...‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﴐورة‬ ‫اﻟﻨﴩ اﻟﺪوري ﻷﺳامء اﻟﻔﺎﺳﺪﻳﻦ اﳌﺪاﻧني‬ ‫ج‪-‬‬ ‫اﺳﺘﺸﻌﺎر اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وإدراك اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﳌﺼﺎﻟﺤﻪ ﻗﻀﺎﺋﻴﺎً وإدراﺟﻬﻢ ﰲ »اﻟﻘﺎمئﺔ اﻟﺴﻮداء«‪،‬ﻣﻬام ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻻﺷﱰاك ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻔﺴﺎد‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ أو ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ أﺳامء ﺷﺨﺼﻴﺔ‬ ‫وﻣﻮاﺟﻬﺘﻪ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ دور أﺳﺎس وﻓﺎﻋﻞ‪ ،‬ﻻﺳﻴام ﳌﺴﺌﻮﻟني ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻦ رﺟﺎل اﻷﻋامل‪،‬‬ ‫ﰲ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻛﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﻻﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ‬ ‫أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎت وﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ﻛﻤﺆﺳﺴﺎت أو ﻫﻴﺌﺎت أو ﴍﻛﺎت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫اﻟﺨﺎص اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﻣﺒﺎدئ اﻟﺤﻮﻛﻤﺔ اﻟﺮﺷﻴﺪة ﻛﻘﺎﻋﺪة اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ أو اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬اﳌﺤﲇ أو اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻷﺟﻨﺒﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﲇ أو ﻣﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻷﻃﺮاف اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺻﻔﺤﺎت ﻣﻨﻔﺮدة ﰲ اﻟﺼﺤﻒ‬ ‫د‪-‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﻊ رﺟﺎل اﻷﻋامل ﻋﲆ ﻣﺪوﻧﺎت ﺳﻠﻮك واﳌﺠﻼت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺮاﻣﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‬ ‫أو ﻣﻮاﺛﻴﻖ ﴍف‪ ،‬ﻛﺄﺣﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ‬ ‫اﳌﺴﻤﻮﻋﺔ واﳌﺮﺋﻴﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﻛﺸﻒ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﱰﻧﺖ‪،‬‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ﺗﺘﺤﺪد مبﻮﺟﺒﻬﺎ اﳌﺒﺎدئ واﻟﻘﻴﻢ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻩ‪-‬‬ ‫اﻟﺴﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺟﺐ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ ﻣﻊ‬ ‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻫﺎﻣﺔ وﻣﺆﺛﺮة ﰲ ﻛﺸﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف‪ .‬ﻣﺜﻞ اﻻﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﺷﺎوى‬ ‫وﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ وﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬واﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﱪات‬ ‫واﻟﻬﺪاﻳﺎ أو اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت واﳌﺰاﻳﺎ‪ .‬اﻻﻟﺘﺰام مبﺒﺪأ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﱪ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈامت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮ ﺑﻌﻴﺪا اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻸﺧﻼق ﻛﺎﻟﺮﺷﺎوى اﳌﻬﺘﻤﺔ مبﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد ‪ ...‬ﻣﻊ اﻻﻫﺘامم ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ‬ ‫واﺑﺘﺰاز اﳌﺴﺌﻮﻟني‪.‬‬ ‫اﻟﴩاﺋﺢ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻃﻲ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺮاﻋﺎة ﺗﺴﺪﻳﺪ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﴬﻳﺒﻴﺔ ﰲ‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ وإﻋﺎدة ﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﺼﺤﻔﻴني‬ ‫أوﻗﺎﺗﻬﺎ اﳌﺤﺪدة وﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ و‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺎﻳﻞ ﻣﻊ اﻟﺴامﴎة وﻣﻨﺪويب اﻟﴬاﺋﺐ‪.‬‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وآﻟﻴﺎت ﺗﻌﻘﺐ وﻛﺸﻒ‬ ‫ﻣامرﺳﺎت اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ومتﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻻﺿﻄﻼع مبﻬﺎم‬

‫‪49‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻔﺴﺎد ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺣﺘﻰ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ‪ ،‬أي ﺣﺘﻰ ﺻﺪور اﻟﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺑﺎﻹداﻧﺔ‬ ‫أو ﺑﺎﻟﱪاءة ‪ ،‬مبﻌﻨﻰ أن ﻻ ﻳﻘﺘﴫ دور اﻟﺼﺤﻔﻲ‬ ‫ﻋﲆ ﻛﺸﻒ ﺟﺮميﺔ اﻟﻔﺴﺎد وﻳﻨﴫف ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻀامن‬ ‫اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﻔﻮﻗﻴﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ أﺛﻨﺎء ﺳري‬ ‫اﻹﺟﺮاءات ‪ ،‬وﻣﻦ اﺣﺘامﻻت ﺗﻮاﻃﺆ اﻟﻘﻀﺎء ﰲ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻷﺣﻴﺎن ﺣني ﻳﻨﴫف اﻹﻋﻼم واﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻋﻦ‬ ‫اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ورﺻﺪ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﺠﻮاﺋﺰ‬ ‫ز‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ دورﻳﺎً ﻷﻓﻀﻞ اﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت اﻟﺼﺤﻔﻴﺔ‬ ‫واﻟﺮﺳﻮم اﻟﻜﺎرﻳﻜﺎﺗﻮرﻳﺔ اﳌﻜﺮﺳﺔ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬ ‫اﺿﻄﻼع اﻹﻋﻼم ﺑﺎﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ‬ ‫ح‪-‬‬ ‫وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﻨﺰاﻫﺔ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﰲ‬ ‫أوﺳﺎط اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻀﺎﻣﻨﻴﺔ واﻟﺪور‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻣﲇ ﻟﻺﻋﻼﻣﻴني ﻣﻊ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين ﰲ اﻟﺪﻓﺎع‬ ‫اﳌﺘﺒﺎدل ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪،‬وﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‬ ‫اﳌﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬ ‫دور ﻣﻨﻈامت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين‬ ‫‪.٢‬‬ ‫وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈامت ﻏري اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﻏري اﻹرﺛﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ متﻸ اﳌﺠﺎل اﻟﻌﺎم ﺑني اﻷﴎة واﻟﺪوﻟﺔ وﺗﻨﺸﺄ‬ ‫ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻗﻀﻴﺔ أو ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ أو اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ‬ ‫ﻫﻤﻮم وﻣﺸﺎﻋﺮ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻤﻲ ﻣﺘﺤﴬ‪،‬‬ ‫ميﻜﻦ ﳌﻨﻈامت ﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين أن ﺗﺤﺎرب اﻟﻔﺴﺎد ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﴏ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﻊ اﻟﻔﺴﺎد‪ :‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب‬ ‫أ‪-‬‬ ‫اﻟﻮﻗﺎيئ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﳼ ﻋﲆ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬ ‫وﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮاﻃﻨني ﺑﻈﺎﻫﺮة اﻟﻔﺴﺎد وأﻧﻮاﻋﻪ وأﺳﺒﺎﺑﻪ‬ ‫وﺧﻄﻮرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﻘﻢ ورﻓﺎﻫﻴﺔ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ وأدوات اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ واﻟﺘﺜﻘﻴﻒ‬ ‫واﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻔﺴﺎد وﺧﻄﻮرﺗﻪ ﻋﲆ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫ﻛﺸﻒ اﻟﻔﺴﺎد‪ :‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب‬ ‫ب‪-‬‬ ‫اﻟﻌﻼﺟﻲ واﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ متﻜني ﻣﻨﻈامت اﳌﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﱰﺡ ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ‬

‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣامرﺳﺎت‬ ‫وأداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺮﺻﺪ وﻛﺸﻒ اﻷﻧﻮاع‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺴﺎد ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام آﻟﻴﺎت اﳌﺴﺎءﻟﺔ‬ ‫واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات‬ ‫ج‪-‬‬ ‫اﻟﺮادﻋﺔ ﳌﻨﻊ اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد واﻟﺤﺪ ﻣﻨﻪ وﺗﻜﻮﻳﻦ‬ ‫رأي ﻋﺎم ﻗﻮي داﺧﻞ اﳌﺠﺘﻤﻊ ﳌﺤﺎرﺑﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺎﻫﺮة‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺣﻤﻼت اﻟﺪﻋﻮة‬ ‫واﳌﺴﺎﻧﺪة ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﺷﻌﺒﻴﺔ وﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت‬ ‫ﻟﺪﻋﻢ وﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻇﺎﻫﺮة‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬ ‫‪-٣‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم رﻗﺎيب ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم رﻗﺎيب ﻳﺸﻤﻞ أﺟﻬﺰة اﻟﺪوﻟﺔ‬ ‫وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ أﺳﺎﺳﻪ اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑني ﺳﻠﻄﺎت‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺜﻼث ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى إﻗﺮار‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺳﻠﻄﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪة أي ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ‬ ‫ﻋﲆ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪ ,‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ إﻧﺸﺎء أﺟﻬﺰة رﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﻨﻬﺾ مبﻬﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﳌﻨﻈامت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ,‬وأﺧريا ً إﻗﺮار اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﺸﻌﺐ ﻫﻮ اﻟﺮﻗﻴﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﲆ أﻣﻮاﻟﻪ‬ ‫وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬إﺳﻨﺎد دور رﻗﺎيب أﻛﱪ ﳌﺠﻠﺲ اﻟﺸﻮرى ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﱪ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﻃﻠﺒﺎت اﻻﺳﺘﻴﻀﺎح أو‬ ‫أ‪-‬‬ ‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺠﻮاب اﳌﺴﺌﻮﻟني وﺳﺤﺐ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﻋﻘﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﻟﺠﺎن اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬وﻟﺠﺎن ﺗﻘﴢ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻠﺴﺎت اﻻﺳﺘامع اﳌﻔﺘﻮح ﻣﻊ‬ ‫د‪-‬‬ ‫اﳌﻮاﻃﻨني‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﻨﻈامت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺪين ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪.‬‬ ‫‪ - ٥‬ﻣﻼﺣﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺴﺎد ﺟﺰاﺋﻴﺎ‬ ‫وﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ اﻟﺤﺪ وﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﺳﺎس ﻋﲆ ﺗﺠﺮﻳﻢ اﻟﻘﻮاﻧني ﺑﻌﺾ أﻫﻢ ﺻﻮر اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫‪ ،‬وﻣﻼﺣﻘﺔ ﻣﺮﺗﻜﺒﻴﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺤﻘﻘني ﺗﺤﺖ إﴍاف‬ ‫ﻗﻀﺎة اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ‪ ،‬وﺗﻘﺪميﻬﻢ ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﻢ ﳌﻌﺎﻗﺒﺘﻬﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪدﻫﺎ اﻟﻘﻮاﻧني‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻋﲆ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻨﺼﻮص اﻟﻌﻘﺎﺑﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺗﺠﺮﻳﻢ اﻛﱪ‬ ‫ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺻﻮر اﻟﻔﺴﺎد ﺳﻮاء أﻛﺎن إدارﻳﺎ أو‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻴﺎ ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ ﻻ ﺗﻀﻢ ﻛﻞ‬ ‫ﺻﻮر اﻟﻔﺴﺎد ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻐﻔﻞ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺼﻮرة اﳌﻬﻤﺔ‬ ‫ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪50‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ب‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﳌﺤﻘﻘني اﻟﻘﺎمئني مبﻼﺣﻘﺔ ﺟﺮاﺋﻢ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫وﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﲆ ﺟﻤﻊ اﻷدﻟﺔ مبﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻹداﻧﺘﻬﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ اﳌﺤﺎﻛﻢ ﺣني إﺣﺎﻟﺘﻬﻢ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﻀﺎء واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ وﺣﻴﺎده وﻣﻨﻊ اﻟﺘﺄﺛري‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ أو اﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ أﻋامﻟﻪ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﻋﺪم ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ ﰲ أﻋامل اﳌﻼﺣﻘﺔ اﻟﺠﺰاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺴﺪﻳﻦ‬ ‫ﻣﻬام ﻛﺎﻧﺖ ﻣﱪرات اﻟﺘﺪﺧﻞ وأﺳﺒﺎﺑﻪ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن‬ ‫اﻟﺘﺪﺧﻞ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎء أو ﻋﲆ اﳌﺤﻘﻘني أو ﻋﲆ‬ ‫رؤﺳﺎﺋﻬﻢ اﻹدارﻳني ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫ﻟيك ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻘﱰح ﳌﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫اﻹداري واﳌﺎﱄ ﺑﺎﳌﻨﻈامت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫أن ﺗﻬﺘﻢ اﳌﻨﺎﻫﺞ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻨﺰاﻫﺔ وﺣﻔﻆ اﳌﺎل اﻟﻌﺎم ﺣﻴﺚ إن اﻟﻘﺎﻧﻮن‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﺮادع اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﻔﺴﺎد وإمنﺎ ﻳﺠﺐ إن ﺗﻜﻮن‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻨﺰاﻫﺔ وﺣﻔﻆ اﳌﺎل اﻟﻌﺎم وﺗﻘﻠﻴﺺ‬ ‫روح اﻷﻧﺎﻧﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺴﻤﻮ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﺠامﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻔﻜﺮي واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫‪.٢‬‬ ‫واﻻﺟﺘامﻋﻲ واﻟﺪﻳﻨﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﻊ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺤﻀﺎري‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ واﻋﺘﺒﺎر ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﳌﺎﱄ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻌﻪ‬ ‫‪ ،‬ﻻن اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﰲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻈﺎﻫﺮة‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻮاﺟﺐ وﻋﺪم‬ ‫ارﺗﻜﺎب اﳌﺨﺎﻟﻔﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﱰﻏﻴﺐ واﻟﱰﻫﻴﺐ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺐ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﺗﻮﻓري ﻓﺮص‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻌﺎﻃﻠني ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ مبﺎ ﻳﺆﻣﻦ دﺧﻞ ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫وﻣﺘﻮازن ﻟﻜﺎﻓﺔ أﺑﻨﺎء اﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺤامﻳﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺘﺎﻣني اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫ﻟﺸﻌﻮر اﳌﻮاﻃﻦ ﺑﺎﻷﻣﺎن واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻐﺶ واﻟﴪﻗﺔ‬ ‫واﻟﻔﺴﺎد ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬ ‫إﺻﺪار ﻗﻮاﻧني ﺻﺎرﻣﺔ ﳌﻨﻊ ﻫﺪر اﻷﻣﻮال‬ ‫‪.٤‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‬ ‫واﳌﺴﺎﺋﻠﺔ اﻟﺠﺪﻳﺔ ﻟﻬﻢ‬ ‫واﻋﺘﺒﺎر ﺟﺮميﺔ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺠﺮاﺋﻢ اﳌﺨﻠﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﴩف‪.‬‬ ‫وﺿﻊ‬ ‫‪.٥‬‬ ‫أﻧﻈﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺟﺪﻳﺔ‬ ‫ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻣﺒﺪأ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻟﻔﺴﺎد اﳌﺎدﻳﺔ وﻏري‬ ‫اﳌﺎدﻳﺔ ﻟيك ﻻ ﺗﻜﻮن‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻣﱪرا ً ﻟﺘﺠﻤﻴﺪ إﻟﻐﺎء ﺧﻄﻂ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﻻرﺗﻔﺎع‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻋﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺴﺎد ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺟﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء‬ ‫‪.٦‬‬ ‫اﳌﻮﻇﻔني واﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻜﺸﻒ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة واﻟﺤﻴﻠﻮﻟﺔ‬ ‫دون اﺳﺘﻤﺮار ﻫﺬه اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺟﺰء ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻋﺘامد إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ودﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪.٧‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ إﺟﺮاءات رادﻋﺔ ووﻗﺎﺋﻴﺔ وﺗﺮﺑﻮﻳﺔ واﺿﺤﺔ‪،‬‬ ‫وﺿﻤﻦ ﺳﻘﻒ زﻣﻨﻲ ﻣﺤﺪد‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬ ‫ﴐﺑﺎت ﻗﺎﺻﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺎﺳﺪﻳﻦ‬ ‫واﻟﺪاﻋﻤني ﻟﻠﻔﺴﺎد ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫وﺑﺪون اﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺨﱪات واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﺗﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺒﺪأ وﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ووﺿﻊ آﻟﻴﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺴﺌﻮل‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺮوﺗني وﺗﺒﺴﻴﻂ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪.٨‬‬ ‫وﴎﻋﺔ اﻧﺠﺎز اﳌﻌﺎﻣﻼت إﱃ اﻟﺤﺪ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺘﻴﺢ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻼﻋﺐ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻷﺟﻬﺰة اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‬ ‫‪.٩‬‬ ‫وأﺟﻬﺰة ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري وﺗﻌﻤﻞ اﻷوﱃ ﻋﲆ‬ ‫ﻧﴩ ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺤﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﺑﻬﺪف ﻧﻘﻞ اﻟﺼﻮرة واﺿﺤﺔ ﻋام ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻫﺬه‬ ‫اﻷﺟﻬﺰة ﻣﻦ اﻧﺠﺎزات‪.‬‬ ‫إﻟﺰام اﻟﴩﻛﺎت اﳌﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﺑﻨﴩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﻹﻳﻀﺎﺣﺎت اﳌﻜﻤﻠﺔ ﻟﻬﺎ وﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺮاﻗﺐ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت وﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪ ،‬ﻋﲆ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﴍات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏري‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ أداء اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻧﺴﺐ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫واﻟﺴﻴﻮﻟﺔ وﺗﻄﻮر ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺐ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى ‪،‬‬ ‫وذﻟﻚ ﰲ اﻟﺼﺤﻒ اﳌﺤﻠﻴﺔ وﻋﲆ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ) اﻻﻧﱰﻧﺖ (‪ ،‬ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ‬

‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺍﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫» ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ ﻭﲢﺴﻴﻨﻪ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭ ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺍﳋﺸﻴﻨﻰ‬

‫منﻮذج »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ«‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫إدارة »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ‪ MAA Approach Management‬ﺗُﻌﻨﻰ ﺑﻜﻞ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﳌﻬﺎم ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪﺧﻼت‬ ‫إﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ أو اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ .‬ﻓﺈدارة »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺎ« ﺗﺸﻤﻞ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻔﻨﺎدق وﴍﻛﺎت اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﴩﻛﺎت‪ ,‬وادارة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻮزارات‪,‬‬ ‫واﳌﺆﺳﺴﺎت ﺷﺒﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ إدارة اﳌﻨﺸﺂت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﺼﺎﻧﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﴍﻛﺎت اﻟﺒﱰول واﻟﻐﺎز ‪ ,‬وﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ أو ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺳﻮاء‬ ‫ﳌﻮاﻃﻦ او ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ,‬وﻫﺬه اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪:‬‬ ‫‪It’s a method by which, any organization, either the‬‬ ‫‪productive or the service introducer, can control and measure its‬‬ ‫‪performance accurately.‬‬ ‫‪That means the performance indicators, Efficiency,‬‬ ‫‪Effectiveness, Productivity, Echo, service/product Effect, Quality‬‬ ‫‪Deviation, and Quality can be numerically measured.‬‬ ‫»ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ«‪ ,‬ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ادارﻳﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﺣﺪﻳﺜﺎ ﻛﻨﺘﺎج ﻟﺨﱪة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﰲ ادارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء اﳌﺆﺳﴘ‪ ,‬متﻜﻦ اﳌﻮﻇﻒ ‪/‬اﻟﻌﺎﻣﻞ او اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ‪ /‬ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ وﻣﻬﺎﻣﻪ‪/‬ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﱃ منﻮذج ﻣﺒﺴﻂ ﺳﻬﻞ‬ ‫اﻟﻔﻬﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة‪ ,‬ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺿﺒﻂ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻬﻠﺔ‪ ,‬ﺣﻴﺚ‬ ‫ميﻜﻦ ﻗﻴﺎس ﻣﺆﴍات اﻻداء ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ واﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺟﻮدة‬ ‫واﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬ ‫ان »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺑﺘﻜﺎر اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﺨﺸﻴﻨﻲ ‪ ,‬ﺧﺒري ادارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ,‬وﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ واﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﰲ ﻇﺮوف اﺟﺘامﻋﻴﺔ وﺗﻘﺎﻓﻴﺔ وﺑﻴﺌﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻫﻲ اﻻن‬ ‫ﻗﻴﺪ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻟﺪى ﺟﻬﺎت اﻋﺘامد ﻋﺎﳌﻴﺔ‪ ,‬وﻗﺪ ﺳﻤﻴﺖ ﺑﻬﺬا اﻻﺳﻢ ﻟﻜﻮن اﺳﻠﻮب‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺻﻴﻐﺔ اﻟﺴﺆال اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪأ مبﺎ‪.‬‬

‫ان »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« متﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪/‬اﳌﺆﺳﺴﺔ‪/‬اﻟﻮزارة او اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻣﺆﴍات اﻻداء اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط ‪,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط‪,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫اﻻﺛﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪/‬اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫اﻟﺼﺪى ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪/‬اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪.٥‬‬ ‫ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ او اﻟﺨﺪﻣﺔ‪,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬ ‫ﺣﻴﻮد اﻟﺠﻮدة ‪,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪.٧‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪/‬اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪.٨‬‬ ‫وﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮب ﺧﻮارزﻣﻲ دﻗﻴﻖ ﰲ اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫واﻟﻜﻔﺎءة واﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت)‪(Activities Map‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪/‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎيئ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« اﻟﺘﻲ متﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﻨﻬﺠﻴﺎت‬ ‫•‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﻻﺧﺮى ﻣﺜﻞ‪ ,‬ﻛﺎﻳﺰن‪ ,‬او ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‪ ,‬ﺑﺎن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪51‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ‬

‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺍﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط ‪ ,‬وﺗﻜﻮن ‪.٢‬‬ ‫اﻟﺪﻗﺔ ﻻ ﺗﺤﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻛرث ﻣﻦ ‪.٪٥‬‬ ‫ان ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟـ«ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻳﺘﻤﺤﻮر ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻼﴍاف‬ ‫•‬ ‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ دﻗﺔ ﻗﻴﺎس ﻣﺆﴍات اﻻداء ‪ ,‬وﻟﻴﺴﺖ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺮد ﻛام ﻫﻮﻣﺘﺒﻊ ﰲ اﳌﻨﻬﺠﻴﺎت اﻻﺧﺮى‪ ,‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎن‬ ‫دﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻤﻴﺰة‪ ,‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﲆ‬ ‫ان ﺟﻬﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎط ﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟـ«ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻳﻜﻮن‬ ‫اﻗﻞ ﺑﻜﺜريﻣﻦ ذﻟﻚ اﳌﻨﺎط ﻟﻔﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﻨﻬﺠﻴﺎت اﻻﺧﺮى‪.‬‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﺷﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻛﺎﻳﺰن ﺣﻴﺚ ان‬ ‫•‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻛﺎﻳﺰن ﺗﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻬﺪر ﰲ مثﺎن ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ)مثﺎن اﺟﺮاءات ﻓﻘﻂ( ‪ ,‬ﺑﻴﻨام ﻣﻦ ﺧﻼل »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻓﺎﻧﻪ‬ ‫ميﻜﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﻬﺪر ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﺒﺒﺔ‬ ‫واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ دﻗﻴﻘﺔ‪ ,‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎن ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻛﺎﻳﺰن ﻻ‬ ‫ﻳﺸﻜﻞ اﻻ ﻋﴩ) ‪ (٪١٠‬ﻣﻜﻮﻧﺎت واﻋامل »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ«؛ مبﻌﻨﻰ آﺧﺮ ان‬ ‫»ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« اﺷﻤﻞ ﺑﻜﺜري ﻣﻦ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻛﺎﻳﺰن وأﻛرث دﻗﺔ‪.‬‬ ‫ان ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻻدء اﳌﺘﻮازن ﺗﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل ﺗﺘﺒﻊ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫•‬ ‫ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف‪ ,‬ﺑﻴﻨام »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻓﺎﻧﻬﺎ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻄﻮر ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻧﺸﺎط ‪ ,‬ومبﺎ ان اﻟﻬﺪف ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪة ﻧﺸﺎﻃﺎت‪ ,‬ﻓﺎن اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﻳﻜﻮن اﻛرث دﻗﺔ مبﺎ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ارﺑﻌﺔ‪-‬ﻋﴩ ﻣﺮه‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮب ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻻداء اﳌﺘﻮازن‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫منﻮذج ﺟﻮاﺋﺰ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬

‫ﺟﺎﺋﺰة ديب ﻟﻠﺠﻮدة‪/‬اﻻﻣﺎرات‬

‫ﳌﺎذا »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ«؟‬ ‫ﻟﻮ اﻣﻌﻨﺎ اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﺋﺰ ومنﺎذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ او اﻻﻗﻠﻴﻤﻴﺔ او اﳌﺤﻠﻴﺔ‪,‬‬ ‫ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ان ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻨامذج ﺗﻌﺘﻤﺪ اﺻﻼ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪,‬‬ ‫اﻟﺬي ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻓﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ اﳌﻘﺎرﻧﻪ ﺑني اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪,‬وﺑﻴﺎن ﻣﺪى‬ ‫متﻴﺰﻫﺎ‪ ,‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ‪:‬‬

‫‪.١‬‬

‫‪52‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪/‬ﻋﺎﳌﻴﺔ‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪.٤‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳري ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪاﻟﻠﻪ ﻟﺜﺎين‪/‬اﻻردن‬ ‫*اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫*اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫* اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫*اﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫* اﻷﻓﺮاد‬ ‫* اﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ‬

‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺍﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺟﺎﺋﺰة اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﻟﺘﻤﻴﺰ اﻻداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺠﻮدة ‪/‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫‪.٥‬‬ ‫اﻟﻮزن) اﻟﻨﻘﻄﺔ(‬ ‫اﳌﻌﻴﺎر‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻰ‬ ‫‪100‬‬ ‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫‪50‬‬ ‫إدارة اﳌﻮردﻳني ‪ /‬اﻟﴩﻛﺎء‬ ‫‪180‬‬ ‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪100‬‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫‪50‬‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫‪100‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﳌﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪180‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋامل‬ ‫‪1000‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬

‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺪﻗﺔ‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﺿامن إدارة اﻟﺠﻮدة ‪ ,‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺠﻮدة‬ ‫ح‪-‬‬ ‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ مبﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﻬﺮﻳﺔ واﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫خ‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻬﺪر ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻧﻮاﻋﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ دﻗﻴﻘﺔ‬ ‫د‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى رﺿﺎ واﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪/‬اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬ ‫ذ‪-‬‬

‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ‬

‫إدارة »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ«‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎن إدارة »ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ« ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻋﺪة ﻣﻮاﺿﻴﻊ وﻫﻲ ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺠﻮدة وﴎﻋﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﳌﺮوﻧﺔ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﺑﺤﻴﺚ‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻟﺴﻌﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪ /‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ت‪-‬‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت وذﻟﻚ ﻳﺸﻤﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ث‪-‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ وﺧﺎﻣﺎت وﻣﻮارد‬

‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺃﻋﺮﻑ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ‬‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ إﺟﺮاء أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬‫اﻹﺟﺮاءات اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﻨﺘﺞ اﳌﺼﻨﻊ أو‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺗﻠﺘﺰم مبﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳري‬ ‫اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫ ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ أﻛرث ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ ﻛﻞ اﻷﻋامل‬‫واﻷﻧﺸﻄﺔ وﺧﻄﻮات وﻃﺮق اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ وأﺟﺰاﺋﻪ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺑﺪءا ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻋﲆ اﻟﻮاردات ﻣﺮورا مبﺮاﺣﻞ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺻﻮﻻ إﱃ ﺗﻔﺘﻴﺶ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎيئ ‪.‬‬ ‫وﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻫﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻷداء‬ ‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺮض اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪.‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ‬

‫‪53‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪ -٦‬اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ ﻃﺮق اﻟﻀﺒﻂ اﻹﺣﺼﺎيئ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ مبﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﺘﻲ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻮاﺻﻔﺔ دوﻟﻴﻪ أو ﻣﺤﻠﻴﻪ أو ﺣﺘﻰ ﻣﻮاﺻﻔﺔ وﺗﻜﻮن ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ) ‪ ( QC‬إدارة ﺧﺎﺻﺔ داﺧﻞ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺿﺒﻂ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻌﺪة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻹدارة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﳌﺼﻨﻊ وﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ أداء ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻐﺮض وﺗﺮﴇ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻓﻨﻴﺔ )ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ رﺳﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎﻳري أداء‬ ‫ﻣﺤﺪدة ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ(‬ ‫‪ -٣‬أﺟﻬﺰة ﻗﻴﺎس وﻣﺤﺪدات ووﺳﺎﺋﻞ اﺧﺘﺒﺎر ﻣﻼمئﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫اﻹﻓﱰاﴇ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﻘﺒﻮل واﻟﺮﻓﺾ وﺻﻔﺤﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ‬ ‫وﺗﻔﺘﻴﺶ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻠﻪ‬ ‫‪ -٥‬ﺧﻄﻂ ﺟﻮدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ إﻧﺘﺎﺟﻪ‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺃﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺃﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺎﺕ ﻭﺍ‪‬ﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬

‫ﻫﺸـــﺎﺷﺔ اﻟﻌﻈـﺎم ﺗﻜﻠﻒ ﻣﺼﺎﻧﻊ وﴍﻛﺎت‬ ‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻛرث ﻣﻦ ‪10‬‬ ‫ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر ﺳﻨﻮﻳﺎ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﻼ ﻳُﻌﺮض اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻟﻼﺻﺎﺑﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻮﻟﻮن اﻟﻌﺼﺒﻲ وأﻣﺮاض اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻟﻬﻀﻤﻲ!!‬

‫ﰲ دراﺳﺔ أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻧﴩﺗﻬﺎ ﻣﺠﻠﺔ »ﻃﺐ‬ ‫اﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ » ﰲ ﻋﺪد ﻣﺎرس ‪..2010‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺟﻮن رﻳﺰو ورﻓﻘﺎﺋﻪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺳﺘﻮين ﺑﻮك اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ إﱃ ان‪«..‬أﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻰ‬ ‫ﺗ ُﻬـ َﺪر ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻐﻴﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠني اﳌﺼﺎﺑني ﺑﻬﺸﺎﺷﺔ‬ ‫اﻟﻌﻈﺎم ﺗ ُﻜﻠﻒ اﺻﺤﺎب اﳌﺼﺎﻧﻊ واﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﺠﺎوز ‪10‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر ﺳﻨﻮﻳﺎ »‪.‬‬

‫واﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻪ ﺟﻮن رﻳﺰو‬ ‫– ﺑﻌﺪ ان اﺳﺘﻌﺎن ﺑﻘﺎﻋﺪة ﻛﺒرية ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ -‬أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫اﳌﺼﺎﺑني ﺑﻬﺸﺎﺷﺔ اﻟﻌﻈﺎم ﺗﺼﻞ إﱃ ‪ 0.8%‬ﺑني‬ ‫اﻟﻨﺴـﺎء و‪ 0.3%‬ﺑني اﻟﺮﺟﺎل ﺑﻞ وﻳﺘﺠﺎوز اﻷﻣﺮ‬ ‫أﻛرث ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻟﻴﺜﺒﺖ ان ﻫﺸﺎﺷﺔ اﻟﻌﻈﺎﻣﺄﻛرث‬ ‫اﻻﻣﺮاض اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﺗﻐﻴﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﻦ ﻏريﻫﺎ‬ ‫ﻣﻦ اﻻﻣﺮاض اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻠﻖ‬ ‫واﻹﺿﻄﺮاب واﻟﺮﺑﻮ واﻟﺴﻜـﺮمبﻌﺪل ‪ 90%‬ﺑني‬ ‫اﻟﻨﺴﺎء و‪ 65%‬ﺑني اﻟﺮﺟـﺎل‪.‬‬ ‫وﺗﺨﻠﺺ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ان اﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗ ُﻬ َﺪرﺑﺴﺒﺐ ﻣﺮض ﻫﺸﺎﺷﺔ اﻟﻌﻈﺎم ﻳﻜﻠﻒ‬ ‫اﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻻﻣﺮﻛﻴﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ‪ 10.3‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر ﺳﻨﻮﻳﺎ ؛ ‪5.5‬‬ ‫ﻟﻠﻨﺴـﺎء و ‪4.8‬ﻟﻠﺮﺟـﺎل‪.‬‬ ‫)ﻧﻘﻼ ﺑﺘﴫف ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺔ ‪ EHS Today‬ﻋﺪد اﺑﺮﻳﻞ ‪(2010‬‬

‫‪54‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫رﻏﻢ ﻣﺎ اﺛﺒﺘﺘﻪ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻣﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﺑني اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺎم‬ ‫اﻟﻮردﻳﺎت وأﻣﺮاض اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻬﻀﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻇﻬﺮت‬ ‫دراﺳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻧﴩﺗﻬﺎ ﻣﺠﻠﺔ ”أﻣﺮ اض اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻟﻬﻀﻤﻲ“ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ أن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻮردﻳﺎت‬ ‫اﻟﻠﻴﻠﻴﺔ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻺﺻﺎﺑﺔ مبﺮض‬ ‫اﻟﻘﻮﻟﻮن اﻟﻌﺼﺒﻲ واﻣﺮاض اﳌﻌﺪة وﺧﺎﺻﺔ ﺑني‬ ‫اﳌﻤﺮﺿﺎت اﻟﻼيت ﻳﻌﻤﻠﻦ ﻟﻴﻼ ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة‬ ‫وﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ‪.‬‬ ‫واﻛﺪت اﻟﺪﻛﺘﻮرة ﺳـﺎﻧﺪرا ﻫﻮﺟﺮوﻳﺮف اﻻﺳﺘﺎذ‬ ‫اﳌﺴﺎﻋﺪ ﺑﻜﻠﻴﺔ اﻟﻄﺐ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺘﺸﺠﻦ أن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﻮردﻳﺔ اﻟﻠﻴﻠﻴﺔ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮن ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻷﻻم‬ ‫اﳌﻌﺪة واﻟﺠﻬـﺎز اﻟﻬﻀﻤﻲ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻻﻋﺮاض‬ ‫وﻫﻲ ﻧﻔﺲ اﻋﺮاض ﻣﺮض اﻟﻘﻮﻟﻮن اﻟﻌﺼﺒﻲ ‪.‬‬ ‫)ﻧﻘﻼ ﺑﺘﴫف ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺔ ‪ EHS Today‬ﻋﺪد‬ ‫اﺑﺮﻳﻞ ‪(2010‬‬ ‫‪www.ehstoday.com‬‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻗﺎﺋﺪي اﻟﺴﻴﺎرات ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﻟﺴﻦ أﻛرث ﻋﺮﺿﺔ‬ ‫ﻟﺤﻮادث اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﺨﻄرية‬ ‫ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻛﻨﺴﺎس اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬ ‫إﱃ ان ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮدﻫﺎ‬ ‫ﻛﺒﺎر اﻟﺴﻦ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﺤﻮادث ﺗﺼﺎدم ﺷﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺆدي إﱃ ﺟﺮوح ﺧﻄرية رمبﺎ ﺗﺼﻞ إﱃ اﻟﻮﻓﺎة‬ ‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ وﻗﺖ اﻟﻨﻬﺎر‪.‬‬ ‫وأرﺟﻊ ﺳﻮﻧﺎﻧﺪا دﻳﺴﺎﻧﺎﻳيك –اﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ وﻻﻳﺔ ﻛﺎﻧﺴﺎس ‪-‬‬ ‫ﺣﺪوث ذﻟﻚ إﱃ ان وﺳﺎﺋﻞ اﳌﻮاﺻﻼت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻻ‬ ‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒري ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺔ ﻣام ﻳﺪﻓﻊ اﻟﺴﻜـﺎن‬ ‫إﱃ اﻻﻋﺘامد اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﲆ ﺳﻴﺎراﺗﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﰲ‬ ‫امتﺎم اﻋامﻟﻬﻢ ‪ ..‬ﻣام ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﲆ ﻛﺒﺎر اﻟﺴﻦ‬ ‫اﺗﻘﺎن اﻟﻘﻴﺎدة وﺗﻮﱄ اﳌﻬﻤﺔ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺮﺗﻔﻊ‬ ‫ﻧﺴﺐ ﺣﻮادث اﻟﺘﺼﺎدم ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺧﺎﺻﺔ وﻗﺖ اﻟﻨﻬﺎر‬ ‫وﰲ ﺗﻘﺎﻃﻌﺎت اﻟﻄﺮق ‪.‬‬

‫)ﻧﻘﻼ ﺑﺘﴫف ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺔ ‪ EHS Today‬ﻋﺪد‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪(2010‬‬ ‫‪www.ehstoday.com‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺃﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫” دﻳﻔﻴﺪ ﺳﻮزويك ” وﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻪ اﻟﺒﻴﺌﻲ‬ ‫اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑني ﻳﺪﻳﻚ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ دﻳﻔﻴﺪ ﺳﻮزويك ﻣﻦ اﻛرث اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻈﻲ ﺑﺸﻌﺒﻴﺔ ﻛﺒرية وﺣﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌني واﳌﺘﺨﺼﺼني ﰲ ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ﰲ‬ ‫ﻛﻨﺪا … ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻣﺘﻤﺆﺧﺮا ﺑﻄﺮح ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ” دﻳﻔﻴﺪ‬ ‫ﺳﻮزيك ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ ” ﻟﺘﻨﻔﻴﺬه داﺧﻞ ﺑﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻮﻫﻮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺧامﳼ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺘﺤﺮك ﻋﲆ‬ ‫ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺤﺎور ﻣﻦ اﻻﻫﺪاف وﻫﻲ ‪ ) :‬ﺧﻔﺾ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻬﺎﻟﻚ – اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻄﺎﻗﺔ – اﺳﺘﻬﻼك‬ ‫اﳌﻴﺎه ‪ -‬اﻟﻨﻘﻞ ‪ -‬ﺗﻮﻓري ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻶﻣﻨﻪ و ﺻﺤﻴﺔ‬ ‫(‪.‬‬

‫وﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺴﻬﻠﺔ‬ ‫واﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ و‬ ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠني وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﻷﻫﺪاف ووﺿﻊ ”ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻃﺮﻳﻖ“ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺘﻮاﺻﻞ ‪.‬‬ ‫وميﻜﻦ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ ﺷﺒﻜﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪www.davidsuzuki.org/naturechallenge/‬‬ ‫‪at_work/sign_up.asp‬‬ ‫)ﻧﻘﻼ ﺑﺘﴫف ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺔ ‪HR Professional‬ﻋﺪد‬ ‫ﻓﱪاﻳﺮ ‪(2010‬‬

‫‪55‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫”ﻣﻨﻀﺪة اﻟﺰﻻزل ”‪......‬إﻋﺎدة ﻣﺘﻜﺮرة ﻟﻠﺰﻻزل ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ !!‬ ‫ﻧﺠﺢ ﻣﺨﺘﱪ ”رﻳﻨﻮ ﳌﺤﺎﻛﺎة اﻟﺰﻻزل“ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﻴﻔـﺎدا اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ان ﻳﻀﻴﻒ ﻣﻨﻀﺪة زﻻزل ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ‬ ‫اﳌﻨﻀﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻀﻢ ﻟﻘﺎمئﺔ اﺟﻬﺰة اﳌﺨﺘﱪ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻏريﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤﺮك ﰲ ﺳﺖ اﺗﺠﺎﻫﺎت‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أرﺑﻊ ‪ .‬وأﻛﺪ ”ﻣﺎﻳﻚ وﻟﱰ ﺑﻴﻴﻚ ” اﳌﺘﺤﺪث ﺑﺎﺳﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أن اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺤﺎﻛﺎة‬ ‫اﻟﺰﻻزل ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ‪ ..‬ﻟﺘﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻛﺔ أﻓﻘﻴﺎ ورأﺳﻴﺎ متﺎﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﻫﺰة اﻟﺰﻻزل اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫واﺿﺎف ﻣﺎﻳﻚ أن اﳌﻨﻀﺪة ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة آﻟﻴﺔ دون اي ﺗﺪﺧﻞ ؛ ﻓﺘﺒﺪأ ﺑﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻦ اي‬ ‫زﻟﺰال وإدﺧﺎﻟﻬﺎ إﱃ ﺟﻬﺎز اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ إﱃ اﳌﻨﻀﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إﱃ زﻟﺰال ﻣﺸﺎﺑﻪ‬ ‫متﺎﻣﺎ ﻟﻠﺰﻟﺰل اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﻮة وﻣﺪة اﻟﺤﺪوث‪.‬‬ ‫واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ان اﻟﻜﺜري ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﱄ اﻻﻧﺸﺎءات واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ وﻻﻳﺘﻲ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ وﻧﻴﻔﺎدا‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺎز ﻻﺧﺘﺒﺎر اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻻﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻗﺒﻞ اﳌﺪي ﻗﺪﻣﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪.‬‬ ‫(ﻧﻘﻼ ﺑﺘﴫف ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺔ ‪Emergency Management magazine , March -April 2010‬‬

‫” اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻄﺮق اﳌﺘﻘﺎﻃﻌﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺴﻚ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ ﰲ اﺳﺘــﺮاﻟﻴﺎ‬ ‫ﻗﺎم اﳌﺠﻠﺲ اﻻﺳﱰاﱄ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺑﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴني ورﻓﻊ ﺳـﻼﻣﺔ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺴﺎرات اﻟﺴﻜﻚ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ ﻣام ﻳﺴﺒﺐ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﰲ اﻷرواح ﺗﺼﻞ إﱃ ‪ 37‬ﺷﺨﺺ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ ..‬وﻣﻦ اﳌﻨﺘﻈﺮ أن‬ ‫ﻳﺼﺪر اﳌﺠﻠﺲ ” اﻟﺘﺼﻮر اﳌﺒﺪيئ ﻟﻬﺬه اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ” اواﺋﻞ ﺷﻬﺮ دﻳﺴﻤﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﺤﺎﱄ‪.‬‬ ‫وﺗﱰﻛﺰ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺤﺎور اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ اﺑﺘﻜﺎر آﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻹدارة اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﳌﺎ‬ ‫ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ‪8900‬ﻃﺮﻳﻖ ﻳﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ ﻣﺴﺎرات اﻟﺴﻜﻚ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ و اﻟﺒﺪء ﰲ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﺣﺪث اﺟﻬﺰة اﻻﻧﺬار‬ ‫واﻟﺘﻨﺒﻴﺔ و ﻋﻤﻞ ﻗﺎﻋﺪة ﻹدارة ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺤﻮادث ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻌﺎم ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﻫﺬه اﻟﻄﺮق‬ ‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ اﳌﺤﺎور اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﻼ ﺑﺘﴫف ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺔ ‪OHS PROFESSIONAL , March 2010‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﻭﺩﺍﻋﺎ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﺰﻳﻴﻒ ‪» ..‬ﺭﺧﺼﺔ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﻳﺰﻭ ‪» ISO/IEC 18013‬‬

‫ﺑﻘﻠﻢ‬ ‫ﻟﻮﻓـﻲ ﺟﻮردان‬

‫ﺟريت ﻓﻴﴩ‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ :‬أﻣﺠﺪ ﺧﻠﻴﻔﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺗﺴﺠﻴﻞ ذﻟﻚ رﺳﻤﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ‬ ‫ﺭﺧﺼﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗـﺆﻛﺪ رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ورﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت رﺧﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻗﺪﺭﺓ ﺣﺎﻣﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﺍﳌﺮﻛﺒﺔ ‪ .‬ﻓﺮﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻜﴪ‬ ‫وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻇﻬـﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴـﺎﺭﺓ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻭﺁﻣﻨﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑني اﻟﺪول‬ ‫‪ ..‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﺃﻧﻪ ﰎ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ؛ ﻓﻌﻨـﺪ اﺻﺪارﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺠـﻬﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺮﺧﺼﺔ واﻟﺘﻲ متﺜﻠﺖ‬ ‫ﰲ اﻵيت ‪:‬‬ ‫ﺣﺎﻣﻠﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﺔ‬ ‫اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪ‬ ‫ﺆﻫﻠﹶﺔ ﻟﻔﻌﻞ ﺫﻟﻚ ‪ .‬ﻓﺘﺸﻤﻞ ﺍﻟﺮﺧﺼﺔ‬ ‫ﻭﺍﳌ ﹸ ﹶ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺼﺔ او ﺗﻐﻴريﻫﺎ‬ ‫ﺑﻴـﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺋﻖ ﻭ ﻧﻮﻉ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻴـﺎﺭﺓ‬ ‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣام ﻳُ َﺼ ٍﻌـﺐ اﻷﻣﺮ‬ ‫ﺍﳌـﺆﻫﻞ ﻟﻘﻴـﺎﺩﺗﻬﺎ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ _ ﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪﺙ _ ﻣﺜﻞ ﺇﺭﺗﺪﺍﺀ‬ ‫متﻴﻴﺰ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﳌﺰﻳﻔﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﺭﺓ ﻃﺒﻴﺔ ﺍﻭ ﻋﺪﺳﺎﺕ ﻻﺻﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋﻦ ﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت‬ ‫وﻻ ﺗﻌﻨﻲ رﺧﺼـﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫـﺬا ﻓﻘـﻂ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ أﻛرث ﻣﻦ ذﻟﻚ أﻻ وﻫـﻮ أن ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺼـﺔ ﺗﻢ‬ ‫ﻳﻘﻮم ﻋﲆ اﺻﺪار‬ ‫اﺻـﺪارﻫﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺠﻬﺔ اﳌ ُﻮﺿـﺤﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻄـﺎﻗﺔ‬ ‫رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪوﻟﻴﺔ – ﰲ‬ ‫‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻻﻋﱰاف ﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﻬـﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬ ‫ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﺪول – ﻫـﻴﺌﺎت‬ ‫اﻷﺧـﺮى ﺑﻞ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﺣﻜـﺎم اﻟﻘـﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﳌﱰﺗﺒﺔ‬ ‫ﻏري ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻬﺘﻢ‬ ‫ﻋﲆ ذﻟﻚ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ اﻟﺠﻬـﺎت اﳌﺨﺘﺼﺔ ‪ .‬ﻛام ﺗﻌﺘﱪ‬ ‫مبﺨﺎﻃﺒﺔ اﻟﺠﻬـﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة _ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻼد _ ﻫﻲ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ‬ ‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺮﺧﺼﺔ اﳌﺤـﻠﻴﺔ ﻻزاﻟﺖ‬ ‫اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﰲ اﳌـﻮﻃﻦ اﻷﺻﲇ ﻟﺤـﺎﻣﻞ‬ ‫اﻟﴩﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻌﺎﻣﻼت‬ ‫ﺻﺎﻟﺤﺔ أم ﻻ‪.‬‬ ‫اﻟﺮﺧﺼﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﻳُ َﻌﺪ اﻟﺘـﺰام ﻷي ﻣﻦ اﻟﺪول‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺤﺎﻣﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻞ وﻻ ﻳﺤﺘﺎج ﺣﺎﻣﻠﻬﺎ اﻛرث ﻣﻦ‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﺳﺠﻞ أو دﻟﻴﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫اﻷﺧـﺮى _ اﳌﻮﻗﻌﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻹﺗﻔﺎﻗﻴﺔ _ ﻟﻠﺴامح‬ ‫ﺑني‬ ‫اﳌﺸﱰﻛﺔ‬ ‫اﻇﻬﺎرﻫﺎ ﻟﻠﺴﻤـﺎح ﻟﻪ ﺑﻌﺒﻮر اﻟﺤﺪود‬ ‫ﻟﺤﺎﻣﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﺧﺼﺔ ﺑﻘﻴﺎدة اﻟﺴﻴﺎرة اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻓﻘﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﺻﺪار رﺧﺺ‬ ‫دوﻟﺔ واﺧﺮى ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻟﻠﻘﻮاﻧني اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن رﺧﺼﺔ‬ ‫وﺧﻼل ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻷﻣﻢ اﳌﺘﺤـﺪة ﻟﻠﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺳـﻼﻣﺔ‬ ‫ﻓﻴام ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎمل ‪ ،‬ﻣام ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﻄـﻮر ﻫــﺎم وﻣﻨﻄـﻘﻲ ﻟﻠﺮﺧـﺼﺔ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺮﺧﺺ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫وأﻣﺎﻧﺔ اﻟﻄﺮق ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎمل ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻮﺿﻊ اﳌﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻘـﻮم ﺑﺼﻔـﺔ اﺳﺎﺳﻴـﺔ ﻋﲆ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت‬ ‫ﻗﻮاﻧني ﺗﻨﻈﻢ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﳌﺮورﻳﺔ ﻋﺎﳌﻴﺎ وﺗﻢ اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ‬ ‫ﻻ ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺼﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ومنـﺎذج ﻣﻌﱰف ﺑﻬﺎ دوﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﺑﺼـﺮف‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺎﻷﻣﻢ‬ ‫ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت آﻟﻴﺎ وﻓﻘﺎ ﻹﺷﱰاﻃﺎت اﻷﻳﺰو ‪.‬‬ ‫اﻟﻨـﻈﺮ ﻋـﻦ اﻟﺤـﺮوف أو اﻟﺒﻴـﺎﻧﺎت اﳌﺴـﺠﻠﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎء او ﺗﻌﻠﻴﻖ رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺤﻠﻴﺔ‬ ‫اﳌﺘﺤﺪة وﺗﻢ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﻠﺠﻨﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﲆ رﺧـﺼﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة اﳌﺤﻠﻴﺔ ‪ ...‬ﻫـﺬا وﻳﺤـﻖ‬ ‫اﻷوروﺑﻴﺔ ﺑﻬﻴﺌﺔ اﻷﻣﻢ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺎﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ‬ ‫ﻳﺠﺐ ان ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻠﻘـﺎﺋﻴﺎ اﻟﻐﺎء اﻟﺮﺧﺼﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﻟﻌـﻀﻮ ﰲ ﻫﻴﺌـﺔ اﻷﻣـﻢ اﳌﺘﺤﺪة _ وﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻬﺬه اﻟﻘﻮاﻧني وﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ‪ .‬وﺗﺤﺘﻮي ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻧني‬ ‫ﻟﻬﺬه اﻹﺗﻔﺎﻗﻴﺔ _ اﻋﻔﺎء ﺣﺎﻣﻞ اﻟﺮﺧﺼﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ‪ ..‬وﻟﻜﻦ اﻵﻟﻴﺎت اﳌﻄﺒﻘﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ﻋﲆ اﺟﺮاءات ﻻﺻﺪار ﻧﻮﻋني ﻣﻦ رﺧﺺ اﻟﻘﻴﺎدة ؛‬ ‫ﻓﱰة ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺼﺔ ﺗﱰاوح ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻘﻴـﺎدة ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﺎ داﺧﻞ ﺣﺪود ﺗﻠﻚ اﻟﺪوﻟﺔ ‪،‬‬

‫‪56‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺭﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﺳﻨﺔ إﱃ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻮاﻧني اﻷﻣﻢ اﳌﺘﺤﺪة وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺿﺎﻓﺔ ﺟﺰء ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺧﺘﻴﺎرﻳﺔ ) ﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﳌﻄﺒﻘﺔ ‪.‬‬ ‫اﻷﻏﺮاض اﳌﺤﻠﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﳌﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻘﺮاءة اﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت )‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺮﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة ‪...‬‬ ‫ﺻـﺪر ﰲ ‪(٢٠٠٨‬‬ ‫وﻣﻊ ﻛﻞ ﻫﺬ اﳌﺤﺎوﻻت ﻹﺻﺪار رﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎدة دوﻟﻴﺔ ﻳَﺸﱰط ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﺗﻜﻮن ذات ﻗﻮة وﺗﺄﺛري ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻣﺎن‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺒﺎرﻛﻮد ) اﻟﻘـﺮاء اﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ( ﰲ‬ ‫وﺳـﻼﻣﺔ اﻟﻄـﺮق ‪ ،‬أﺻﺪرت اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ إﺻﺪار رﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎدة دوﻟﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﻌﺎﻳري اﳌﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫) اﻷﻳﺰو ( اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻹﺷﱰاﻃﺎت اﺻﺪار‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺮﺧﺼﺔ ﰲ‬ ‫رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ١٨٠١٣ ISO/IEC‬وﺗﻬـﺪف إﱃ‬ ‫منﻮذج ميﻜﻦ ﻗﺮاﺋﺘﻪ آﻟﻴﺎ ‪ ..‬ﻳَﺴ َﻤﺢ ﺑﺘﺒﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﺻﺪار رﺧﺼﺔ ﻗﻴﺎدة واﺣﺪة ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت دوﻟﻴﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﳌﺤﻠﻴﺔ ‪ ...‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺤﺮﻓﻴﻪ ‪.‬‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﺗ ُﺴﻬﻞ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮﺧﺺ اﻟﻘﻴﺎده وﻳﺘﻴﺢ‬ ‫وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ دول اﻟﻌﺎمل ‪.‬‬ ‫ﻫﺬا اﻟﺠﺰء‬ ‫وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎت‬ ‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺻﺪار اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪر‬ ‫رﺧﺺ اﻟﻘﻴﺎدة ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﺻﺪار رﺧﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﺧﺺ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬وﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‬ ‫ﺑﺈﺳﺘﺨـﺪام‬ ‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺗﺎﺣﺔ‬ ‫ﻫﺬه‬ ‫ﻓﺮص ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت –‬ ‫اﳌﺤﲇ واﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ .‬وﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﻫﺬا اﻟﻌﴫ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺟﺘﻴﺎز اﻟﺴﺎﺋﻖ _ ﰲ دوﻟﺔ ﻣﺎ _ اﻟﺤﺪود‬ ‫– ﰲ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻣﻊ دوﻟﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫اﻷﻏﺮاض‬ ‫متﺜﻞ ﻣﻴﺜﺎق ﻋﺎم ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﺨﺰﻳﻦ‬ ‫اﳌﺤﻠﻴﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت آﻟﻴﺎ ﻣام ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺤﺮﻳﻒ أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﻴﺚ متﺘﻠﻚ‬ ‫واﺳﺘﻌﺎدﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺑﻜﻞ ﺳﻬـﻮﻟﺔ وﻳﺴـﺮ ‪.‬‬ ‫ﻗﺎﻋﺪة‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻹﺷﱰاﻃﺎت اﺻﺪار‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت متﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ‪١٨٠١٣ ISO/IEC‬‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ رﺧﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﻫﺎ ﺟﻬﺎت اﺧﺮى ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻌﺪد أﺟﺰاء ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻟﺘﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ أرﺑﻌﺔ‬ ‫أﺟﺰاء ‪:‬‬ ‫ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺘﻬﺎ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬ ‫‪.٣‬‬ ‫اﻟﺴامت اﻟﺠﺴﻤﻴﺔ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ) ﺻـﺪر ﰲ ‪(٢٠٠٩‬‬ ‫) ﺻـﺪر ﰲ ‪(٢٠٠٥‬‬ ‫ﻳﻀﻊ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻵﻟﻴﺎت‬ ‫ﻳﺸﱰط ﻫﺬا اﻟﺠﺰء اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺢ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻼزﻣﺔ ﻷﻣﻦ وﴎﻳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ..‬ﺑﻞ‬ ‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺠﻠﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﺎرﻛﻮد ) منﻮذج اﻟﻘﺮاءة‬

‫‪57‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ( اﳌﻮﺟﻮد ﻋﲆ رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺼﺎدرة ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﺻﻞ ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺼﺔ وﺻﺤﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺪرﺟﺔ ‪ .‬وﻣﻊ اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﺮاءة منﻮذج‬ ‫اﻟﺒﺎرﻛﻮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺟﻬﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻐري رﺳﻤﻴﺔ‬ ‫دون ﻋﻠﻢ ﺣﺎﻣﻞ ﻫﺬه اﻟﺮﺧﺼﺔ ‪ ..‬ﺣﺪدت اﳌﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫– ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء – ﺿﻮاﺑﻂ ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون ﺣﺪوث‬ ‫ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫وﻫﺬا ﻳُﺴﻬـﻞ ﻋﻤﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫أﺣﻜﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ اﻟﺮﺧﺼﺔ اﳌﻘﻠﺪة ﻋﻦ ﻧﻈريﺗﻬﺎ‬ ‫اﻷﺻﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺬا اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻛﺎن وﻻ ﻳﺰال ﻋﻘﺒﺔ ﻛﺆود‬ ‫ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻃـﺮق اﻹﺧﺘﺒﺎر ) ﺗﺤﺖ اﻹﺻـﺪار (‬ ‫‪.٤‬‬ ‫وﺳﻮف ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء _ ﻋﻨﺪ اﺻﺪاره _‬ ‫اﻹﺷﱰاﻃﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻘﺮاءة اﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄﻛﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﳌﺴﺠﻠﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﺎرﻛﻮد اﳌﻮﺟﻮد ﻋﲆ رﺧﺼﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪ ..‬واﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﺠﺰﺋني اﻟﺜﺎين‬ ‫واﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬

‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬ ‫دﻛﺘﻮر‪/‬ﻟﻄﻔﻰ ﻓﻬﻤﻰ ﺣﻤﺰاوي‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻋﻠﻮم اﻷﻏﺬﻳﺔ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺰراﻋﺔ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋني ﺷﻤﺲ‬

‫ﺇﻥ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ‬ ‫ﻋﺒﻮﺍﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ ﻫﻮ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﻟﻐﺬﺍﺀ‬ ‫ﻭﺑﺎﺋﻌﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻭﺑﲔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻯ‬ ‫ﻭﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬ ‫ﻭﺿﻊ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺍﻟﻐﺮﺽ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﺒﻮﺓ‬ ‫ﻫﻮ ﻣﺪ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﳊﻘﺎﺋﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﻰ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺍﻋﻲ‬ ‫ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫اﳌﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻛام ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺒﻴﺎن واﺿﺤﺎ ﻗﺎﺑﻼ‬ ‫ﻟﻺدراك ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺸﱰى وﻻ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻟﺨﺪاع أو‬ ‫اﻟﺘﻀﻠﻴﻞ أو اﻟﺘﺸﻮﻳﺶ ﺑﺄي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل‪ .‬ﻛام‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻮﺿﻊ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ اﻷﻏﺬﻳﺔ اﳌﻌﺒﺄة‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻔﺼﻠﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﺒﻮات وﻏري ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﻟﻺزاﻟﺔ وأن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻗﺮاءﺗﻬﺎ‬ ‫ﰱ اﻟﻈﺮوف اﳌﻌﺘﺎدة ﻟﻠﴩاء واﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬ ‫وﻧﺺ ﻣﻌﻴﺎر وﺿﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أﻳﻀﺎ ﻋﲆ أﻧﻪ‬ ‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﺒﻮة ﻣﻐﻄﺎة ﺑﻐﻼف ﻓﻴﺠﺐ أن ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻐﻼف اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﻠﻮن ﻣﺘﻤﻴﺰ‬ ‫وﺑﺨﻂ واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻗﺮاءﺗﻪ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻐﻼف‬ ‫وﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻄﻤﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬ ‫ﻫﻲ أي ﺑﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬أو ﻋﻼﻣﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎرﻛﺔ أو‬ ‫ﺻﻮرة‪ ،‬أو أي ﺑﻴﺎﻧﺎت وﺻﻔﻴﺔ أﺧﺮى ﺗﻜﺘﺐ أو ﺗﻄﺒﻊ‬ ‫أو ﺗﺨﺘﻢ‪ ،‬أو ﺗﻮﺿﻊ ﻣﻠﺘﺼﻘﺔ أو ﻣﺤﻔﻮرة ﻋﲆ ﻋﺒﻮة‬ ‫اﻷﻏﺬﻳﺔ أو ﺗﺮﻓﻖ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﺗﺤﺘﻮى ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﺑﻨﺪا رﺋﻴﺴﻴﺎً ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻌﺒﻮات‪،‬‬ ‫وﺗﻨﺺ ﻛﻞ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋﲆ إﻟﺰاﻣﻴﺔ وﺿﻊ‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ ﻋﺒﻮات اﻷﻏﺬﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت ﻟﺠﻨﺔ دﺳﺘﻮر اﻷﻏﺬﻳﺔ‬ ‫)ﻛﻮدﻛﺲ( ﰲ ﻋﺎم ‪ 1981‬اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻮﺿﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ ﻋﺒﻮات اﻷﻏﺬﻳﺔ – واﻟﺬي ﺗﻢ‬ ‫ﺗﻨﻘﻴﺤﻪ ﻋﺎم ‪ 1991 ،1985‬ﺛﻢ أدﺧﻠﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻋﺎم ‪ 1999‬وﻗﺪم إﱃ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺪول‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء وأﻟﺰﻣﺖ ﺑﻪ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﳌﻨﺘﺴﺒﺔ إﱃ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪.WHO, FAO‬‬ ‫وﺗﻨﺺ ﺗﴩﻳﻌﺎت اﻟﻜﻮدﻛﺲ ﻋﲆ ﴐورة‬ ‫وﺿﻊ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ أن ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬ ‫اﳌﺤﻠﻴﺔ – وميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻐﺔ أﺧﺮى ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﻠﻐﺔ‬

‫‪58‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫واﺷﱰط أن ﻳﻈﻬﺮ اﺳﻢ اﻟﻐﺬاء – وﺻﺎﰱ‬ ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت ﰲ ﻣﻜﺎن ﺑﺎرز وﰱ ﻧﻔﺲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫– وﺑﺤﺮوف ذات ﺣﺠﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻳﺠﻮز اﺳﺘﺜﻨﺎء وﺣﺪات اﻟﻌﺒﻮات اﻟﺼﻐرية‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺳﻄﺤﻬﺎ ‪10‬ﺳﻢ‪ 2‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻘﺎمئﺔ اﳌﻜﻮﻧﺎت‪ ،‬رﻗﻢ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﺔ‪،‬‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﺗﻌﻠﻴامت اﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬ ‫وﻻ ﻳﺠﻮز أن ﺗﻮﺻﻒ اﳌﺎدة اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬ ‫اﳌﻌﺒﺄة أو ﺗﻌﺮض ﺑﺎﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت إﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﺧﺎدﻋﺔ‬ ‫أو ﻣﻀﻠﻠﺔ أو ﻏري ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ أو ﺗﻮﺣﻲ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺎدة‬ ‫ﻏﺬاﺋﻴﺔ أﺧﺮى أو ﺗﺆدى إﱃ اﻧﻄﺒﺎع ﺧﺎﻃﺊ ﺑﺸﺄن‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ أو ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ أو ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ أو ﺗﻠﻮﻳﻨﻬﺎ أو‬ ‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻴام ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻮﺿﻊ ﻋﲆ ﻋﺒﻮات اﻷﻏﺬﻳﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪.10‬‬

‫اﺳﻢ اﳌﺎدة اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﳌﻌﺒﺄة‪.‬‬ ‫ﻗﺎمئﺔ اﳌﻜﻮﻧﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻮزن اﻟﺼﺎﰲ )ﺻﺎﰱ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت(‪.‬‬ ‫اﺳﻢ وﻋﻨﻮان اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫ﺑﻠﺪ اﳌﻨﺸﺄ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻓﻌﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ وﻇﺮوف اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻠﻴامت اﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫اﺳﻢ اﻟﻐﺬاء‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﻫﻮ اﻻﺳﻢ اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻐﺬاء‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ – وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺤﺪدا ً وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد‬ ‫اﺳﻢ ﻟﻠﻨﻮع‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻻﺳﻢ اﳌﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻪ ﰱ‬ ‫اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت واﳌﻮاﺻﻔﺎت – وﰱ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد‬ ‫أى ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺳامء ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻻﺳﻢ اﻟﺸﺎﺋﻊ أو‬ ‫اﳌﺘﺪاول ﰱ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎم ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻨﻄﻮى ﻋﲆ‬ ‫أى ﺗﻀﻠﻴﻞ أو ﺗﺸﻮﻳﺶ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﺳﻢ‬ ‫اﻟﻐﺬاء ﻣﺸﻔﻮﻋﺎً ﺑﺘﻌﺒري وﺻﻔﻰ ﻣﺤﺪد )ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺒﺴﱰ‬ ‫– ﻣﻌﻘﻢ – ﻣﻌﺎد ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ(‪ .‬وﰱ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬

‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺀ‬

‫ﻳﻜﻮن اﻟﻐﺬاء ﻣﻘﻠﺪ أو ﺑﺪﻳﻞ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺗﻨﺺ اﻟﻘﻮاﻧني‬ ‫اﻷﺳامك واﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺴﻤﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫‬‫اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداين وﻓﻮل اﻟﺼﻮﻳﺎ‬ ‫ﻋﲆ ﴐورة ذﻛﺮ ﻛﻞ ﻣﻘﻠﺪ أو ﺑﺪﻳﻞ ﻗﺒﻞ اﻻﺳﻢ اﻟﻌﺎم ‪-‬‬ ‫)ﻣﺜﻞ‪ :‬ﴍاب اﻟﻔﺮاوﻟﺔ اﳌﻘﻠﺪ – أو ﺑﺪﻳﻞ اﻟﺠﻴﲆ(‪.‬‬ ‫وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬام‪.‬‬ ‫ﺑﴩط أن ﺗﻜﻮن ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻘﻠﺪ – أو ﺑﺪﻳﻞ ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﻠنب وﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷﻟﺒﺎن )مبﺎ ﰱ ذﻟﻚ‬ ‫‬‫اﻟﺒﻨﻂ‪.‬‬ ‫اﻟﻼﻛﺘﻮز(‪.‬‬ ‫وﻳﺠﻮز اﺳﺘﺨﺪام اﺳﻢ »ﻣﺎرﻛﺔ« أو‬ ‫اﻟﺠﻮز وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‬‫»ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ« ﺑﴩط أن ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺎﺣﺒﺎ ﻷﺣﺪ‬ ‫وﻳﺠﻮز اﺳﺘﺨﺪام أﺳامء ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺨﻼف ﻣﺎ‬ ‫اﻷﺳامء اﳌﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ .‬وﻳﺠﻮز اﺳﺘﻌامل‬ ‫ﺳﺒﻖ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫اﺳﻢ ﻣﺒﺘﻜﺮ أو ﺟﺬاب ﻣﺎ مل ﻳﻜﻦ ﻣﻀﻠﻼ ﺑﴩط أن‬ ‫ اﻟﺰﻳﻮت اﻟﻨﺒﺎﺗﻴﺔ أو اﻟﺸﺤﻮم اﻟﺤﻴﻮاﻧﻴﺔ أو اﻟﻨﺸﺎ‬‫ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺤﻮﺑﺎً ﺑﺘﻌﺒري وﺻﻔﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫أو اﻟﺴﻤﻚ أو ﻟﺤﻢ اﻟﺪﺟﺎج أو اﻟﺠنب‪ ،‬أو اﻟﺘﻮاﺑﻞ أو‬ ‫ﻛام ﺗﻮﺿﻊ ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﺼﺎﺣﺒﺔ ﺧﻠﻄﺔ اﻟﺘﻮاﺑﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ 2%‬وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﻻﺳﻢ اﻟﻐﺬاء أى ﻛﻠامت أو ﻋﺒﺎرات ﺗﻜﻮن ﻻزﻣﺔ‬ ‫اﻷﻋﺸﺎب اﻟﻌﻄﺮﻳﺔ )ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ‪،(2%‬‬ ‫ﻟﺘﻼﰱ ﺗﻀﻠﻴﻞ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﻘﻴﻘﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ وﰱ ﺣﺎﻟﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﺷﺤﻢ اﻟﺨﻨﺰﻳﺮ وﺷﺤﻢ اﻷﺑﻘﺎر ﻓﺘﻨﺺ‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻋﲆ أن ﻳﻌﻠﻦ ذﻟﻚ ﴏاﺣﺔ ﰱ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﳌﺤﺘﻮى اﻟﻌﺒﻮة اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪ ،‬مبﺎ ﰱ ذﻟﻚ ﻧﻮع ﻣﺎدة‬ ‫ﺑﺄﺳامﺋﻬﺎ اﳌﺤﺪدة‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻷﺳامء اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻀﺎﻓﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﺟﻨﺒﺎ‬ ‫إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ اﻻﺳﻢ اﳌﺤﺪد أو اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﻤﻲ‬ ‫اﳌﻌﱰف ﺑﻪ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﻈامت ﺣﻤﻮﺿﺔ ‪ -‬أﺣامض‬ ‫‬‫ ﻣﺜﺒﺘﺎت‬‫أﻣﻼح اﺳﺘﺤﻼب‬ ‫‬‫ﻣﻮاد ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻨﻜﻬﺔ ‪ -‬ﻣﻮاد ﺣﺎﻓﻈﺔ‬ ‫‬‫ ﻣﻮاد ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬‫ﻣﻮاد ﻣﺤﻠﻴﺔ‬ ‫‬‫ﻋﲆ اﻟﻘﻮام‬ ‫ﻣﻮاد ﻣﻐﻠﻈﺔ ﻟﻠﻘﻮام ‪ -‬ﻣﻮاد ﻣﻨﻊ‬ ‫‬‫اﻟﺘﺸﻘﻖ‬ ‫ ﻣﻮاد ﻣﻨﻊ‬‫ﻣﻮاد ﻣﺮﻃﺒﻪ‬ ‫‬‫اﻟﺮﻏﻮة‬ ‫اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ أو ﻧﻮع اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻰ‬ ‫ﻣﻮاد ﻣﻜﻮﻧﻪ ﻟﻠﺮﻏﻮة ‪ -‬ﻣﻮاد ﻣﻨﻊ‬ ‫‬‫أﺟﺮﻳﺖ ﻋﲆ اﻟﻐﺬاء ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺠﻔﻒ – ﻣﺮﻛﺰ – ﻣﻜﺜﻒ اﻷﻛﺴﺪة‬ ‫– ﻣﻌﺎد ﺗﺠﻬﻴﺰه – ﻣﺪﺧﻦ‪.‬‬ ‫ ﻣﻮاد ﺗﻜﺘﻴﻞ‬‫ﻣﻮاد ﺗﺨﻤري‬ ‫‬‫ﻣﻮاد ﻣﺎﻧﻌﺔ ﻟﻼﻟﺘﺼﺎق ‪ -‬ﻟﻮن‬ ‫‬‫‪ .2‬ﻗﺎمئﺔ اﳌﻜﻮﻧﺎت‪:‬‬ ‫ﻣﻮاد ﺣﺎﻓﻈﺔ ﻟﻠﻮن ‪ -‬ﻧﺸﺎ ﻣﻌﺪل‬ ‫‬‫ﺗﻨﺺ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻋﲆ إدراج‬ ‫ﻣﻜﺴﺒﺎت ﻧﻜﻬﺔ‬ ‫‬‫ﻗﺎمئﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻐﺬاء ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪،‬‬ ‫وﰱ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻜﺴﺒﺎت اﻟﻨﻜﻬﺔ ﻳﺠﻮز وﺻﻔﻬﺎ‬ ‫وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻨﴫ‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ »ﻃﺒﻴﻌﻴﻪ« ‪» ،‬ﻣامﺛﻠﺔ ﻟﻠﻄﺒﻴﻌﺔ« أو »ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ«‬ ‫واﺣﺪ‪ .‬وﺗﻨﺪرج ﺑﺎﻟﻘﺎمئﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻜﻮﻧﺎت ﻣﺮﺗﺒﺔ‬ ‫أو ﺑﻌﺒﺎرات ﺗﺠﻤﻊ ﺑني ﻫﺬه اﻟﻜﻠامت‪ .‬ﻋﲆ أن ﻳﻨﺺ‬ ‫ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎ وﺗﺼﺎﻋﺪﻳﺎً ﺣﺴﺐ وزﻧﻬﺎ وﻗﺖ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻐﺬاء ﰱ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻋﲆ أن اﳌﺎدة اﳌﻀﺎﻓﺔ »ﺿﻤﻦ اﻹﺿﺎﻓﺎت‬ ‫ﺗﺠﻨﺒﺎً ﻟﺨﺪاع اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬ ‫اﳌﺴﻤﻮح ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺴﻤﺢ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺑﺬﻛﺮ اﺳﻢ‬ ‫وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻷﻏﺬﻳﺔ واﳌﻜﻮﻧﺎت ﺗﺴﺒﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺮﻛﺒﺎت ﻣﺜﻞ »زﻳﺖ ﻧﺒﺎيت« ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻰ اﻹﻋﻼن ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻣﺜﻞ اﺳﻢ اﻟﺰﻳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻳﲆ‪:‬‬ ‫وﰱ ﺣﺎﻟﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﳌﺎء إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺐ‬ ‫اﻟﺤﺒﻮب اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮى ﻋﲆ ﻣﺎدة‬ ‫‬‫اﻷﺳﺎﳻ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻳﺠﺐ إﻳﻀﺎح ذﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﻗﺎمئﺔ‬ ‫اﻟﺤﻠﻮﺗني‪.‬‬ ‫اﳌﻜﻮﻧﺎت ﻓﻴام ﻋﺪا اﻷﺣﻮال اﻟﺘﻰ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺎء‬ ‫اﻟﻘﴩﻳﺎت وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‬‫ﺟﺰءا ً ﻣﻦ أﺣﺪ اﳌﻜﻮﻧﺎت ﻣﺜﻞ اﳌﺤﻠﻮل اﳌﻠﺤﻰ أو‬ ‫اﻟﺒﻴﺾ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‬‫اﻟﴩاب ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫وﺗﻀﺎف إﱃ ﻗﺎمئﺔ اﳌﻜﻮﻧﺎت أى إﺿﺎﻓﺔ‬ ‫ﻏﺬاﺋﻴﺔ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﻏﺬاء إﱃ آﺧﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫أو ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﰱ ﻷداء وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰱ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻐﺬاء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاد ﺧﺎم أو ﻣﻜﻮﻧﺎت‬ ‫أﺧﺮى اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻣﻌﻬﺎ اﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻮزن اﻟﺼﺎﰱ‪:‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﺻﺎﰱ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﳌﱰي‪ ،‬ميﺜﻞ اﻟﻮزن اﻟﺼﺎﰲ وﻗﺖ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ .‬أى‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮزن اﻟﺼﺎﰲ وﻟﻴﺲ اﻟﻮزن اﻟﻘﺎﺋﻢ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﺻﺎﰱ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت ﻛام ﻳﲆ‪:‬‬ ‫ﺣﺠام ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫وزﻧﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ اﻟﺼﻠﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫وزﻧﺎ أو ﺣﺠام ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ ﻧﺼﻒ‬ ‫‪.3‬‬ ‫اﻟﺼﻠﺒﺔ أو اﻟﻠﺰﺟﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﺪدا ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎع‬ ‫‪.4‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﺪد‪.‬‬ ‫ﻛام ﻗﺪ ﻳﻨﺺ ﰲ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻋﲆ اﻹﻋﻼن‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻐﺬاء اﳌﻌﺒﺄ ﰱ وﺳﻂ ﺳﺎﺋﻞ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﳌﱰي‬ ‫ﺣﺴﺐ وزن اﳌﺎدة اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻔﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﻞ‬ ‫)اﻟﻮزن اﳌﺼﻔﻰ( – وﻳﻌﻨﻰ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺴﺎﺋﻞ اﳌﺎء أو‬ ‫أي ﻣﺤﺎﻟﻴﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﺤﻠﻮل ﺳﻜﺮي‪ ،‬أو ﻣﻠﺤﻲ أو ﺧﻞ‬ ‫أو ﻋﺼري ﻓﺎﻛﻬﺔ أو ﻋﺼري ﺧﴬ ﰱ اﻷﻏﺬﻳﺔ اﳌﻌﻠﺒﺔ‬ ‫ﻓﻘﻂ‪ .‬وﺗﺸﱰط ﺑﻌﺾ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻛﺘﺎﺑﺔ درﺟﺔ ﻣﻠﺊ‬ ‫اﻟﻌﺒﻮة ﳌﻨﻊ ﺗﻀﻠﻴﻞ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫‪ .4‬اﺳﻢ وﻋﻨﻮان اﳌﻨﺘﺞ‪:‬‬ ‫ﻳﻮﺿﻊ ﻋﲆ اﻟﻌﺒﻮة اﺳﻢ وﻋﻨﻮان اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫أو ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺘﻌﺒﺔ أو اﳌﻮزع أو اﳌﺴﺘﻮرد أو اﳌﺼﺪر‬

‫أو اﻟﺒﺎﺋﻊ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻨﻮان ﻛﺎﻣﻼً ﻟىك ﻳﺴﻬﻞ‬ ‫وﺻﻮل رﺳﺎﺋﻞ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أو اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني‪ ،‬ﻛام‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻨﻮان ﻋﻨﻮان اﳌﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﴩﻛﺔ‬ ‫وﻋﻨﻮان اﳌﺼﻨﻊ وﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء أو أن اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﴩﻛﺔ أﺧﺮى‪.‬‬ ‫وﺗﺤﻤﻞ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻫﺬا اﻟﺒﻴﺎن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻷوﱃ‬ ‫ﰱ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻐﺬاء ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﺘﺐ ﻛام ﻳﲆ‪:‬‬ ‫اﳌﻮزع‪:‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬

‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺀ‬

‫اﳌﻌﺒﺄ ﻟـ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﺗﺎرﻳﺦ »اﻟﺤﺪ اﻷدىن اﻟﻔﱰة اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ«‪.‬‬ ‫اﺳﺘرياد‪:‬‬ ‫‪ .2‬ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻫﺬا اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻣﻦ‪:‬‬ ‫أو أى ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺪور اﻟﻔﻌﲇ‬ ‫أ ( اﻟﻴﻮم واﻟﺸﻬﺮ واﻟﺴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻠﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻰ ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﻟﻔﱰة ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺷﻬﻮر‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺑﻠﺪ اﳌﻨﺸﺄ‪:‬‬ ‫ب( اﻟﺸﻬﺮ واﻟﺴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﺑﻠﺪ اﳌﻨﺸﺄ ﻋﲆ ﻋﺒﻮات‬ ‫اﻟﺘﻰ ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﻟﻔﱰة ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ أﻛرث ﻣﻦ ‪3‬‬ ‫اﻷﻏﺬﻳﺔ إذا ﻛﺎن إﻏﻔﺎﻟﻪ ميﻜﻦ أن ﻳﺆدى إﱃ ﺗﻀﻠﻴﻞ‬ ‫ﺷﻬﻮر – وإذا ﻛﺎن اﻟﺸﻬﺮ ﻫﻮ دﻳﺴﻤﱪ ﻳﻜﻔﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬ ‫أو ﺧﺪاع اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬وأﺣﻴﺎﻧﺎً ﻗﺪ ﻳﻜﻮن إﻏﻔﺎل ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫اﺳﻢ ﺑﻠﺪ اﳌﻨﺸﺄ ﻳﻮﺣﻰ ﺑﺎﻟﺨﺪاع ﻷن ﻫﻨﺎك أﺻﻨﺎف‬ ‫‪ .3‬ﺗﻮﺿﻊ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻋﺒﺎرة‪:‬‬ ‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺟﻮدﺗﻬﺎ مبﻨﺎﻃﻖ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﻛﺎﻟﺸﺎي‬ ‫ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻗﺒﻞ ‪----------‬‬‫)ﺳﻴﻼن( واﻟنب )اﻟﱪازﻳﻞ أو اﻟﻴﻤﻦ( وﺑﻌﺾ أﻧﻮاع‬ ‫)ﻣﻊ ذﻛﺮ اﻟﺘﺎرﻳﺦ(‪.‬‬ ‫اﻟﺠنب )ﻓﺮﻧﺴﺎ أو ﺳﻮﻳﴪا(‪.‬‬ ‫ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻗﺒﻞ ﻧﻬﺎﻳﺔ ‪----‬‬‫وإذا ﻛﺎن اﻟﻐﺬاء ميﺮ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﰲ‬ ‫‪) -‬ﰱ اﻟﺤﺎﻻت اﻷﺧﺮى(‬‫ﺑﻠﺪ ﺛﺎن ﺗﻐري ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﻳﻜﻮن ﺑﻠﺪ اﳌﻨﺸﺄ اﻟﺬي‬ ‫‪ .4‬ﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ اﻟﻴﻮم واﻟﺸﻬﺮ واﻟﺴﻨﺔ ﺑﺄرﻗﺎم واﺿﺤﺔ‬ ‫ﻳﻌﻠﻦ ﻋﲆ اﻟﻌﺒﻮات ﻫﻮ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻴﻪ‬ ‫ﺑﻬﺬا اﻟﱰﺗﻴﺐ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻷﺧرية‪ .‬وﰱ ﺣﺎﻟﺔ إﻋﺎدة ﺗﻌﺒﺌﺔ اﳌﺎدة ‪ .5‬ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻼزم ذﻛﺮ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﰱ اﻟﺤﺎﻻت‬ ‫اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﰲ ﻋﺒﻮات ﻟﻼﺳﺘﻬﻼك اﳌﺒﺎﴍ دون أى‬ ‫اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻐﻴري ﰱ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ أو ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻳﺬﻛﺮ اﺳﻢ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي‬ ‫ اﻟﻔﺎﻛﻬﺔ واﻟﺨﴬ اﻟﻄﺎزﺟﺔ‬‫متﺖ ﻓﻴﻪ إﻋﺎدة اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻨﺒﻴﺬ ﺑﺄﻧﻮاﻋﻪ‪.‬‬‫ اﳌﴩوﺑﺎت اﻟﻜﺤﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ‬‫‪ .6‬ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻓﻌﺔ اﻹﻧﺘﺎج )اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻪ(‪:‬‬ ‫اﻟﻜﺤﻮل ﺑﻬﺎ ‪ 10%‬أو أﻛرث ﻣﻦ ﺣﺠﻤﻬﺎ‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻋﺒﻮة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪاﻟﺔ‬ ‫ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺨﺎﺑﺰ واﻟﺤﻠﻮى اﻟﺘﻰ‬‫ﻋﲆ اﳌﺼﻨﻊ ودﻓﻌﺔ اﻹﻧﺘﺎج )اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻪ( ﺑﺤﺮوف‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﺧﻼل ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ﻣﻦ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﺎرزة أو أى ﻋﻼﻣﺔ أﺧﺮﯨﻼ ميﻜﻦ ﻣﺤﻮﻫﺎ‪ .‬وﻳﻔﻴﺪ‬ ‫ اﻟﺨﻞ‬‫ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻫﺬا اﻟﺒﻴﺎن أو ﻛﻮد اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻪ ﰱ ﺗﺘﺒﻊ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ ﻣﻠﺢ اﻟﻄﻌﺎم‬‫اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ Trace back‬ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أى ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم‬ ‫ اﻟﺴﻜﺮ اﻟﺠﺎف‬‫ﺗﻄﺎﺑﻖ‪.‬‬ ‫ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺤﻠﻮى اﻟﺘﻰ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻮاد‬‫‪ .7‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ وﻇﺮوف اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬ ‫ﺳﻜﺮﻳﺔ ﻣﻀﺎف إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻜﺴﺒﺎت ﻧﻜﻬﺔ و‪/‬أو ﻟﻮن‪.‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺎرﻳﺦ اﻧﺘﻬﺎء ﺿامن‬ ‫ اﻟﻠﺒﺎن‪.‬‬‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬وﻳﻌﻠﻦ ﻋﻨﻪ ﻷﻧﻪ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة أﻣﺎم‬ ‫ﻛام ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻠﻦ ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻌﺎدى ﻟﻠﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑني اﻟﻐﺬاء اﻟﺼﺎﻟﺢ وﻏري‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﴍوط اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬ ‫اﻟﺼﺎﻟﺢ وﻟىك ﻳﻄﻤﱧ أن اﻟﻐﺬاء آﻣﻨﺎ‪ .‬ﻛام أن ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫إذا ﻛﺎن ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﻮاﻓﺮ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﺗﺤﻔﺰ اﳌﻨﺘﺞ ﻋﲆ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﴩوط‪.‬‬ ‫اﻷﻏﺬﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻠﻦ ﰱ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﺒﻮة ﺗﺎرﻳﺦ ‪ .8‬ﺗﻌﻠﻴامت اﻻﺳﺘﺨﺪام‪:‬‬ ‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱃ‪:‬‬ ‫ﻟﻀامن اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻐﺬاء ﺗﻀﺎف‬ ‫إﱃ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻨﺪ اﻟﴬورة اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام مبﺎ ﰱ ذﻟﻚ ﺗﻌﻠﻴامت إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫إذا ﻛﺎن اﻟﻐﺬاء ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﻛام ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴامت ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺘﺤﻀري ﻣﺜﻞ »اﻟﺤﻔﻆ‬ ‫ﻋﻨﺪ ‪5°‬م« أو »ﻻ ﺗﻌﻴﺪ اﻟﺘﺠﻤﻴﺪ ﺑﻌﺪ اﻹﺳﺎﻟﺔ« أو ﻻ‬ ‫ﺗﺨﺰﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ ﻣﺼﺪر اﻟﺤﺮارة«‪.‬‬ ‫اﻷﻏﺬﻳﺔ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻹﺷﻌﺎع‪:‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫‪60‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄي ﻏﺬاء ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻹﺷﻌﺎع ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻣﻘﺮﺑﺔ ﻣﻦ اﺳﻢ اﻟﻐﺬاء وﻳﻌﺪ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ اﻟﺪوﱄ اﻟﺪال ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻏﺬﻳﺔ ﺑﺎﻹﺷﻌﺎع‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرﻳﺎً‪.‬‬ ‫ﻛام ﻳﺠﺐ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺑﺎﻹﺷﻌﺎع ﻛﻤﻜﻮن ﰱ ﻏﺬاء آﺧﺮ أن ﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﰱ‬ ‫ﻗﺎمئﺔ اﳌﻜﻮﻧﺎت‪.‬‬

‫اﻟﺮﻣﺰ اﻟﺪوﱃ اﻟﺪال ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻏﺬﻳﺔ ﺑﺎﻹﺷﻌﺎع‬ ‫‪ .9‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻐﺬوﻳﺔ‪:‬‬ ‫أﺻﺒﺤﺖ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻐﺬوﻳﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬ ‫اﳌﻬﻤﺔ ﰱ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻷن ﺣامﻳﺔ‬ ‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺻﺤﺘﻪ ﻫﻰ أﺣﺪ أﻫﺪاف‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻬﺪف اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬوﻳﺔ‬ ‫إﱃ ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﻔﻜﺮة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ‬

‫اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻮى ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻐﺬاء واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ‬ ‫ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻏﺬاﺋﻴﺔ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﺗﺤﻤﻞ ﻫﺬه‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻋﲆ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫دﻗﻴﻘﺔ ﻋام ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻔﺮد أن ﻳﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻟيك ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ‬ ‫ﺻﺤﺘﻪ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺪرك ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻮى ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬وﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺿﻊ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻋﻦ ﻗﺼﺪ أو‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬

‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺀ‬

‫ﻋﲆ أن اﻟﻐﺬاء اﻟﺬي ﻳﺤﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻳﺘﻤﺘﻊ‬ ‫ﺑﺎﻟﴬورة مبﻴﺰة ﻏﺬاﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﻏﺬاء آﺧﺮ ﻻ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫وﰱ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬ ‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ :‬وﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻜﻴﻠﻮ ﺟﻮل‬ ‫‪.1‬‬ ‫أو اﻟﻜﻴﻠﻮ ﻛﺎﻟﻮرى ﰲ ﻛﻞ ‪100‬ﺟﺮام أو ‪ 100‬ﻣﻞ أو ﰱ‬ ‫اﻟﻌﺒﻮة‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎدﻳﺮ اﻟﱪوﺗني واﻟﻜﺮﺑﻮﻫﻴﺪرات‬ ‫‪.2‬‬ ‫واﻟﺪﻫﻮن اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﻐﺬاء ﺑﺎﻟﺠﺮام ﰱ ﻛﻞ ‪100‬ﻣﻞ‬ ‫أو ﰱ اﻟﻌﺒﻮة‪ .‬وﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ وﺟﻮد اﻟﻜﺮﺑﻮﻫﻴﺪرات‬ ‫ﺑﻜﻠﻤﺔ »ﻛﺮﺑﻮﻫﻴﺪرات« وميﻜﻦ إﻟﺤﺎﻗﻬﺎ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﺳﻜﺮﻳﺎت‪...‬ﺟﺮام‪ .‬ﻛام ﻗﺪ ﻳﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﻣﻘﺪار أو ﻧﻮع‬ ‫اﻷﺣامض اﻟﺪﻫﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت واﳌﻌﺎدن‬ ‫‪.3‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﳌﱰﻳﺔ أو ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﴫ اﻟﻐﺬاىئ ﰱ ﻛﻞ ‪ 100‬ﺟﺮام أو‬ ‫‪100‬ﻣﻞ أو ﰱ اﻟﻌﺒﻮة‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﴏ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﰱ أﻏﺮاض وﺿﻊ ﺑﻄﺎﻗﺎت‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻣﺮاﻋﺎة ﻟﻠﺘﻮﺣﻴﺪ اﻟﻘﻴﺎﳻ‬ ‫واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺪوﱃ‪:‬‬ ‫اﻟﱪوﺗني‬ ‫ﻓﻴﺘﺎﻣني أ‬ ‫ﻓﻴﺘﺎﻣني د‬ ‫ﻓﻴﺘﺎﻣني ج‬ ‫ﺗﻴﺎﻣني‬ ‫رﻳﺒﻮﻓﻼﻓني‬ ‫ﻧﻴﺎﺳني‬ ‫ﻓﻴﺘﺎﻣني ب‪٦‬‬ ‫ﺣﻤﺾ اﻟﻔﻮﻟﻴﻚ‬ ‫ﻓﻴﺘﺎﻣني ب‪١٢‬‬ ‫ﻛﺎﻟﺴﻴﻮم‬ ‫ﺣﺪﻳﺪ‬ ‫ﻳﻮد‬

‫)ﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻠﺠﺮام(‬ ‫)ﻣﻠﺠﺮام(‬ ‫)ﻣﻠﺠﺮام(‬ ‫)ﻣﻠﺠﺮام(‬ ‫)ﻣﻠﺠﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬ ‫)ﻣﻴﻜﺮوﺟﺮام(‬

‫‪50‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪150‬‬

‫وﺗﺴﻤﺢ ﺑﻌﺾ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﰱ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول ﺑﺎﻟﺘﻨﻮﻳﻪ‬ ‫ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﻨﺎﴏ ﻏﺬاﺋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أى اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﻋﻦ‬ ‫أن اﻟﻐﺬاء ﻟﻪ ﺻﻔﺎت ﻏﺬاﺋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ »ﻣﺼﺪر‬ ‫ﻟﻠﻜﺎﻟﺴﻴﻮم« و«ﻣﺮﺗﻔﻊ اﻷﻟﻴﺎف« ﻛام ﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬ ‫اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻌﻨﴫ اﻟﻐﺬاىئ أى‬ ‫دورة اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﰱ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻣﺜﻞ »ﻳﺴﺎﻋﺪ‬ ‫اﻟﻜﺎﻟﺴﻴﻮم ﻋﲆ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻈﺎم اﻷﺳﻨﺎن«‪ .‬أو »ﻳﺴﺎﻋﺪ‬ ‫اﻟﱪوﺗني ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﺧﻼﻳﺎ اﻟﺠﺴﻢ«‪ .‬أو »اﻟﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻛﺮات اﻟﺪم اﻟﺤﻤﺮاء«‪ .‬ﻫﻨﺎ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻐﺬاء اﳌﻨﻮه ﻋﻨﻪ ﻣﺼﺪرا ً ﻣﻬامً‬ ‫ﻟﻬﺬا اﻟﻌﻨﴫ اﻟﻐﺬاىئ وأن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪ إﱃ‬

‫‪61‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻻ ﻳﻨﺒﻐﻰ أن ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ أى‬ ‫ﻗﻮل ﻣﺆداه أن اﻟﻌﻨﴫ اﻟﻐﺬايئ ﻳﻮﻓﺮ ﻋﻼﺟﺎً أو دواء‬ ‫أو وﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﺮض‪.‬‬ ‫‪ .10‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺠﻮدة‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺘﻮى ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻋﺒﻮات اﻷﻏﺬﻳﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎً‬ ‫ﻋﲆ ﺑﻴﺎن ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﻫﻰ ﳌﺴﺎﻋﺪة‬ ‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻋﲆ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑني‬ ‫اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﰱ‬ ‫اﻟﺠﻮدة واﻟﺴﻌﺮ ﻛﺄن ﻳﺬﻛﺮ‬ ‫»درﺟﺔ ﻣﻤﺘﺎزة« أو »درﺟﺔ‬ ‫أوﱃ« أو ﻓﺮز »ﺛﺎﻟﺚ«‬ ‫وﻫﻰ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫واﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﳌﻔﺘﺶ وﺗﻮﺿﻊ‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ أﺣﻜﺎم ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺪرﺟﺎت ﰱ إﻃﺎر ﻗﻮاﻧني‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ – وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺠﻮدة ﰱ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺣﻴﺚ أن اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻻ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑني اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﳌﻤﺘﺎزة ﻋﻦ اﻟﺮدﻳﺌﺔ ﺑﻔﺤﺺ‬ ‫اﻟﺴﻠﻌﺔ ﺷﺨﺼﻴﺎ أو ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻟﻐﺬاء ﻣﻌﺒﺄ داﺧﻞ ﻋﺒﻮة‬ ‫ﻣﻘﻔﻠﺔ وﻏري ﺷﻔﺎﻓﺔ‪ .‬وﻳﺴﺎﻋﺪ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺞ اﳌﺴﺌﻮﻟني اﻟﺤﻜﻮﻣﻴني‬ ‫وﻏريﻫﻢ ﻣﻦ اﳌﻌﻴﻨني ﻋﲆ‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ أى ﺗﺪﻫﻮر ﻳﻄﺮأ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة‬ ‫أﺛﻨﺎء ﻧﻘﻞ اﻟﻐﺬاء أو ﺗﺨﺰﻳﻨﻪ‪.‬‬ ‫وﻳﺤﺘﺎج ﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺎت اﻟﺠﻮدة إﱃ‬ ‫إﺻﺪار ﻻﺋﺤﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺬﻟﻚ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟيك‬ ‫ﺗﻮاﻛﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫دﻛﺘﻮر ﺟﻴﻨﻴﴚ ﺗﺎﺟﻮﳾ‬

‫ﻋﻠامء اﻟﺠﻮدة‬

‫دﻛﺘﻮر ﺟﻴﻨﻴﴚ ﺗﺎﺟﻮﳾ‬ ‫إﻋﺪاد‪ :‬أﻣﺠﺪ ﺧﻠﻴﻔﺔ‬

‫ﻳُ َﻌـﺪ دﻛﺘﻮر ﺟﻴﻨﻴﴚ ﺗﺎﺟﻮﳾ أﺣﺪ اﻟﺮواد اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﺳﺎﻫﻤﻮا ﺑﻌﻠﻤﻬﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﰲ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﻛام ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻴﻪ اﻟﻔﻀﻞ ﰲ‬ ‫اﻟﺒﺪء ﰲ وﺿﻊ أﺳﺲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻘﻮي‬ ‫اﳌﺘني ) وﻫﻮ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ اﳌﺘني ‪ ،‬اﳌﺮن ‪ ،‬اﻟﺨﺎﱄ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب ‪ ،‬اﻟﺒﺴﻴﻂ ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ أﻳﻀﺎ‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮى أداء ﻋﺎﱄ وﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﺿﻪ إﱃ ﻣـﺆﺛﺮات وﻇـﺮوف‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أﺛﻨـﺎء اﻻﺳﺘﺨـﺪام واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫أﺛﻨـﺎء اﻻﻧﺘﺎج ( ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻣﻦ ﺛﻼﺛني ﻋﺎﻣﺎ‪1 .‬‬ ‫وﻟﺪ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﻋــﺎم ‪ 1924‬ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ » ﺗﺎﻛﺎﻣﺎﳾ«‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺗﺸﺘﻬﺮ ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻜﻴﻤﻮﻧﻮ ‪.‬‬ ‫‪ .‬ﻓﻌﻜﻒ ﻋﲆ دراﺳﺔ ﻫﻨﺪﺳﺔ اﳌﻨﺴﻮﺟﺎت واﻻﻗﻤﺸﺔ‬ ‫ﻟيك ﻳﻨﻀﻢ إﱃ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻜﻴﻤﻮﻧﻮ ‪ . .‬وﻟﻜﻦ ﺗﻢ‬ ‫اﺳﺘـﺪﻋﺎﺋﻪ ﻷداء اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻴﺰداد ﺗﻌﻠﻘﻪ وﺣﺒﻪ – ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة‬ ‫ ﺑﺪارﺳﺔ ﻋﻠﻢ اﻻﺣﺼﺎء واﻟﺘﻌﻤﻖ ﻓﻴﻪ ﻟﺘﺰداد ﻣﻬﺎرﺗﻪ‬‫وﺗﻔﻮﻗﻪ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل وذﻟﻚ ﺗﺤﺖ اﴍاف دﻛﺘﻮر‬ ‫ﻣﺎﺳﻮﻳﺎﻣﺎ ‪ ،‬واﻟﺬي ﻛﺎن ﻳُﻌﺪ اﻓﻀﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴني‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴني ﻋﲆ اﻻﻃﻼق ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ‪2 .‬‬ ‫وﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪َ ،‬ﻋﻤـﻞ ﺗﺎﺟﻮﳾ‬ ‫ﰲ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪1948‬‬ ‫وﺣﺘﻰ ‪ ، 1950‬واﻟﺘﻲ ﻧﺎل ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺷـﺎدة وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻌﻬﺪ ﻋﲆ ﻣﺠﻬﻮداﺗﻪ واﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺠﺎرب‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻﻧﺘﺎج اﻟﺒﻨﺴﻠني ‪ .‬وﻣﻊ اﻧﺘﺸـﺎر اﻟﻀﺒﻂ‬ ‫اﻻﺣﺼﺎيئ ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ ﻛﱪى اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬اﻟﺘﺤﻖ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﻟﻠﻌﻤﻞ مبﻌﻤﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ )إي ‪.‬ﳼ ‪ .‬إل( ﻋﺎم ‪3 .1950‬‬ ‫ﻋﻤـﻞ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﻛﺄﺳﺘﺎذ زاﺋﺮ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ اﻹﺣﺼـﺎء‬ ‫اﻟﻬﻨﺪي ﰲ اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ‪ 1954‬وﺣﺘﻰ ‪ 1955‬وﺗﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﻴﺸـﺮ و ﺷﻴﻮﻫﺎرت‬ ‫‪ . . .‬وﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪ 1958‬أﺻﺪر ﺗﺎﺟﻮﳾ اﻟﻄﺒﻌﺔ‬ ‫اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﻪ اﻟﺸﻬري ”‪Experimental‬‬ ‫‪ “Design‬أو » اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ » ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم‬

‫‪62‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪ 1965‬وﺟﻬﺖ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻳﺎﻣﺎ ﺟﺎﻛﻮﻳﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪﻋﻮة ﻟﺘﺎﺟﻮﳾ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺲ ‪ ..‬واﺳﺘﻤﺮ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﰲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻪ ﻛﺄﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﻋﴩ ﻋﺎﻣﺎ‬ ‫‪ ،‬ﺳﺎﻫﻢ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪4.‬‬ ‫ﺑﺪأت ﻓﻠﺴﻔﺔ د‪ .‬ﺗﺎﺟــﻮﳾ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻠﻬﺎ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ‬ ‫اﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ أُﺧﺘري ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ اﳌﺘﻬﺎﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮب ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺒني ﻟﻪ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر‬ ‫ﰲ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ واﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺤني ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أو‬ ‫ﺗﻐﻴري اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻓﻀﻞ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬ ‫دﻓﻌﻪ ذﻟﻚ إﱃ ﻋﻤﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻞ‬ ‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرب اﻹﺣﺼﺎيئ‬ ‫‪5.‬‬ ‫واﻫﺘﻢ ﺗﺎﺟﻮﳾ‬ ‫ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ‪ .‬وﻟﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬ ‫ﺷﻬرية ﺗﺴﻤﻰ داﻟﺔ‬ ‫اﻟﺨﺴﺎرة واﻟﺘﻲ ﻗﺎل‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ أن اﻟﺨﺴـﺎرة‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄىت ﻓﻘﻂ ﻣﻦ‬ ‫اﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﻴﺐ‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻣﻦ أي ﻣﻨﺘﺞ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﻮاﺻﻔﺎﺗﻪ‬ ‫ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﻬﺪف ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ داﺧﻞ اﻟﺘﻔﺎوت‬ ‫اﳌﺴﻤﻮح ﺑﻬﺎ ‪ .‬وﻛﺎن أول ﻣﻦ رﺑﻂ ﺑني اﻟﺘﻔﺎوﺗﺎت‬ ‫اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ وﻣﺪى اﻟﺒﻌﺪ أو اﻟﻘﺮب ﻣﻨﻬﺎ وﺑني ﺟﻮدة‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ‪6 .‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﰲ ﴍﻛﺔ اﻟﻬﻮاﺗﻒ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ورﻛﺰ‬ ‫ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪ .‬وﺗﻜﺮميﺎ ﻟﻪ ﻋﲆ إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﰲ‬ ‫ﺗﺤﺴني أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﺣﺼﻞ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﻋﲆ ﺟﺎﺋﺰة‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫دميﻨﺞ ﻋﺎم ‪ 1960‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺣﺼﻞ ﻋﲆ اﻟﺠﺎﺋﺰة‬ ‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺛﻼث ﻣﺮات ﰲ ﻓﱰات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ واﺷﺘﻬﺮ‬ ‫ﺗﺎﺟﻮﳾ مبﻔﻬﻮﻣني ﻣﻬﻤني ﻟﻠﺠﻮدة ﻫﻤـﺎ ‪:‬‬ ‫داﻟﺔ اﻟﺨﺴـﺎرة‬ ‫‪.1‬‬ ‫)وميﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺨﺴﺎرة‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺤﻴﻮد ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻬـﺪف ﻛام ﰲ اﻟﺮﺳﻢ‬ ‫اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ اﻟﺘﺎﱄ ‪( ...‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫)وﺗﻌﻨﻲ ﻛﻠﻤـﺎ اﺗﺠﻬﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ إﱃ اﻟﻬﺪف‬ ‫ﻛﻠﻤـﺎ أدى ذﻟﻚ إﱃ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل‬ ‫ﻋﲆ أن ﻟﺪى اﻟﻌﻤـﻼء اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺸـﺮاء ‪ ،‬وأن‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ( )ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ‪1997‬‬ ‫ص ‪7 (176‬‬ ‫ﻗﺎم »ﺗﺎﺟﻮﳾ » ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻋﻠامء اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة وﻫﺬا ﻣﺎ‬ ‫أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺨﻄﻴﺔ ‪ ،‬ﻋـﻼوة‬ ‫ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻗــﺎم »ﺗﺎﺟﻮﳾ » ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌﻨﺘﺞ ﻛﻨﺸﺎط ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة‬ ‫وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺎﺟﻮﳾ ﻋﲆ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أن اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌﻨﺘﺞ‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﻳﺴﻬـﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻓﺎﻋﻞ ﰲ ﺟﻮدة‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ وﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﻀﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮا‬ ‫ﰲ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄداء‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫ميﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫واﳌﻌﺎﻳري‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫أو اﳌﻨﺘﺞ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺠﺎرب‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ميﻜﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻧﺤﺮاف اﻻداء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺄﺛريات ﻏري اﻟﺨﻄﻴﺔ ﺑني ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﳌﻨﺘﺞ وﺧﺼﺎﺋﺺ أداء اﳌﻨﺘﺞ ‪8 .‬‬ ‫ﻛﺎن ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮق د‪ .‬ﺗﺎﺟﻮﳾ وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ أﺧﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﺴﻠﻴﻢ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷوﱃ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ أﺛﺮ ﻛﺒري ﰲ‬ ‫اﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ آﻳﻪ إس آى ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺗﺎﺟﻮﳾ وﻃﺮﻗﻪ‬ ‫إﱃ اﻟﺴﻮق اﻷﻣﺮﻳيك ﻋﺎم ‪ 1982‬وﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺗﺒﻨﺖ ﴍﻛـﺎت ﻛﺒرية ﺗﻘﻨﻴﺎت د‪ .‬ﺗﺎﺟـﻮﳾ‬ ‫وﻃﺒﻘﺘﻬﺎ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﻣام ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻮﻓري ﻣﺌﺎت‬ ‫اﳌﻼﻳني ﻣﻦ اﻟﺪوﻻرات ‪9 .‬‬ ‫ﺣﺼـﻞ ﺗﺎﺟـﻮﳾ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﺋﺰ واﻷوﺳﻤﺔ‬ ‫ﻻﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﺠﻮدة واﻻﺣﺼﺎء‬ ‫وﻣﻨـﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻣﻴﺪاﻟﻴﺔ وﻳﻼرد روﻛﻮﻳﻞ وذﻟﻚ ﻟﺠﻤﻌﻪ‬ ‫‬‫ﺑني ﻋﻠﻮم اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ واﻹﺣﺼﺎء ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ » ﻣﻨﺘﺞ‪/‬‬

‫‪63‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫دﻛﺘﻮر ﺟﻴﻨﻴﴚ ﺗﺎﺟﻮﳾ‬ ‫‪http://www.4rcs.com/taguchi.‬‬

‫‪.4‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ« ﺟﻴﺪة ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫‪html‬‬ ‫ﺟﺎﺋﺰة دميﻨﺢ ﺛﻼث ﻣﺮات ﰲ أوﻗﺎت‬ ‫‬‫‪http://www.asiegypt.com/com‬‬‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وذﻟﻚ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﻣﺠﺎل ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﺠﻮدة ‪.5 .‬‬ ‫‪pany/taguchi_ar.html‬‬ ‫ ﺟـﺎﺋﺰة اﻟﺸـﺮﻳﻂ اﻷزرق ﻋﺎم ‪ 1990‬ﻣﻦ‬‫) ﻗﺎﻣﻮس اﻟﺠﻮدة ‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺿامن اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪.6‬‬ ‫إﻣﱪاﻃﻮر اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫واﻻﻋﺘامد – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻴﺪاﻟﻴﺔ ﺷﻮﻫﺎرت ﻋﺎم ‪ 1996‬ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬

‫» ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻷداء‬ ‫‪.7‬‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ اﻟﴩﻓﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ« ص ‪ ،- 41‬ﻣﺤﻤﺪ‬‫ﻋﺎم ‪ 1997‬وﻫﻮ ﺷـﺮف مل ﻳﺤﺼـﻞ ﻋــﻠﻴﻪ إﻻ ﺳﺘــﺔ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻤرية ‪ ،‬أﻛﺎدميﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ – ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ – ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻋﴩ ﻓﺮدا ً ﺧﻼل اﻟﺨﻤﺴني ﻋﺎﻣﺎً اﳌﺎﺿﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ُﺳﺠﻞ اﺳﻤـﻪ ﻛﺜـﺎﻟﺚ ﻳﺎﺑﺎين ﰲ ﻗﺎﻋـﺔ اﻟﻌﻈﻤـﺎء اﻟﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ – دراﺳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ درﺟﺔ‬‫ﻟﺼﻨﺎﻋـﺔ اﻟﺴﻴــﺎرات ﰲ ﻣـﺪﻳﻨﺔ دﻳﺮﺑﻮرن ﺑﻮﻻﻳﺔ‬ ‫اﳌﺎﺟﺴﺘري ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪.2003‬‬ ‫ﻣﻴﺘﺸﺠﺎن ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠـﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪.8‬‬ ‫ﺷﻐﻞ ﺗﺎﺟـﻮﳾ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﺻﺐ ﻓﻌﻤﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ص ‪ - 29‬ﻋﲇ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮا ﻟﻸﻛﺎدميﻴﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة وﻣﺴﺘﺸﺎرا ﻟﻌﺪد اﻟﻠﻪ اﳌﻬﻴﺪب – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم‬ ‫ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﺒرية ﻣﺜﻞ ﻓـــﻮرد و ‪ IBM‬وﻳﺸﻐـﻞ اﻷﻣﻨﻴﺔ – ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ – ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫دﻛـﺘﻮر ﺗﺎﺟﻮﳾ ﺣـﺎﻟﻴﺎً ﻣﻨﺼـﺐ اﳌـﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬ ‫اﻹدارﻳﺔ – دراﺳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﻴﺴﺘري ﰲ‬ ‫ل آﻳﻪ إس آى وﻳﺘﻮاﺟﺪ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﳌﺪة‬ ‫اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪. 2005‬‬ ‫‪http://www.asiegypt.com/com‬‬‫مثﺎﻧﻴﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ ﺳﻨﻮﻳﺎً ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻣﻦ ﺧﻼل ‪.9‬‬ ‫آﻳﻪ إس آى‪.‬‬ ‫‪pany/taguchi_ar.html‬‬ ‫اﳌﺼـﺎدر ‪:‬‬ ‫‪http://www.asiegypt.com/com‬‬‫‪.1‬‬ ‫‪pany/taguchi_ar.html‬‬ ‫‪http://asq.org/about-asq/who‬‬‫‪.2‬‬ ‫‪we-are/bio_taguchi.html‬‬ ‫‪http://asq.org/about-asq/who‬‬‫‪.3‬‬ ‫‪we-are/bio_taguchi.html‬‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﰱ أﻋامل اﻟﻠﺤﺎم‬

‫ﻗﻀﺎﻳﺎ وأراء اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﻓﻰ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻠﺤﺎﻡ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺍﻟﺒﺤﻴﺮﻯ‬

‫اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻈﺎﻫﺮى أﺣﺪ اﻹﺧﺘﺒﺎرات ﻏري اﳌﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﺎم ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ اﻹﺷﻌﺎﻋﻰ واﻹﺧﺘﺒﺎر ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬ ‫واﻹﺧﺘﺒﺎر ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻼت اﳌﻠﺤﻮﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻛﺜرية ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻷﺧﺮ‬ ‫وﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻷى ﻣﴩوع ﻣﺴﺒﻘﺎً اﳌﻮﺟﺎت اﻟﻔﻮق ﺳﻤﻌﻴﺔ و اﻹﺧﺘﺒﺎرات ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬ ‫ﻋﲆ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﺈن ﻛﺎن ﻳﺮﻳﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰱ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﺠﻮدة ‪ ,‬ﻟﺬا ﻳﻘﻮم ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﺑﺪراﺳﺔ ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺎت إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮﺟﺎت ﻣﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﺮادة اﻟﺤﺪﻳﺪ‬ ‫وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻌﺎدن اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻐﻨﻄﺔ ﻓﻘﻂ‬ ‫واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت وﺧﻄﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ITP (Inspection‬‬ ‫ﰱ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻬﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻼﻣﺢ وﺧﺼﺎﺋﺺ ﳌﻨﺘﺞ أو‬ ‫وﺑﻌﺾ اﻷﺧﺘﺒﺎرات اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻰ ﺳﻮف ﻧﺘﻨﺎوﻟﻪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﺑﺤﻴﺚ متﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وإﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ‪ (and Test Plan‬وﺗﻌﻠﻴامت اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ وﻗﻮاﺋﻢ‬ ‫اﻟﻔﺤﺺ وﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ وأﺟﻬﺰة اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺑﺎﻟﴩح ﰱ اﳌﺮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫وﺗﻮﺟﺪ أﻛﻮاد وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺗﺤﺪد ﻃﺮق ﻫﺬه‬ ‫واﻹﺧﺘﺒﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺶ ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫مبﻌﻨﻰ أﺧﺮ اﻟﺠﻮدة ﻫﻰ ﻗﺪرة اﳌﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻹﺧﺘﺒﺎرات وﻛﻴﻔﻴﺔ إﺟﺮاء اﻹﺧﺘﺒﺎر ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‬ ‫اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑني اﻟﻌﻤﻴﻞ واﳌﻘﺎول‪.‬‬ ‫ﺑﺼﻮرة ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﲆ ﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬ ‫ﻟﻴﻌﻄﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ اﳌﺨﺘﱪة ﻣﺜﻞ )‪ASME‬‬ ‫ﻣﻬﺎم ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﻮم ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم مبﺴﺎﻋﺪة ﻗﺴﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ‪(V, AWS, BS EN٩٧٠‬‬ ‫وﺳﻮف ﻧﺘﻨﺎول ﺑﺈذن اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﰱ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ وﺻﻼت ﻟﺤﺎم ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻃﺒﻘﺎً وﻣﺜﺎل ﻹﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻈﺎﻫﺮى ﻳﺴﺘﺨﺪم ﰱ اﻟـ‬ ‫ﻷﻋامل اﻟﻠﺤﺎم اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰱ أﻋامل اﻟﱰﻛﻴﺒﺎت‬ ‫‪ ( (British Standard‬ﻣﻮاﺻﻔﺔ ‪BS EN٩٧٠‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ واﳌﻨﺸﺄت اﳌﻌﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم أن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ اﻟﻘﺪرة ﺗﺤﺘﻮى ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺔ ﻋﲆ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮاﺟﺐ‬ ‫ومبﺎ أﻧﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ أﻋامل اﻟﱰﻛﻴﺒﺎت وﻣﺎﺗﺤﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻌﺪات وأدوات وﻣﺎﻛﻴﻨﺎت وأﻓﺮاد ‪ ,‬ﻓﺈن اﻟﺤﺮص ﻋﲆ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﺨﻄﻮات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة)‪ quality‬ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰱ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬى ﻳﻘﻮم ﺑﺈﺧﺘﺒﺎر )‪visual‬‬ ‫‪ (inspection‬وﻫﻰ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻛﺎﻵىت‪:‬‬ ‫‪ (control procedures‬وﻳﻜﻮن ذو ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة‬ ‫اﻟﺸﺪﻳﺪ ﰱ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺠﻮدة ﰱ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل‬ ‫ذو ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﺎﻷﻛﻮاد واﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﺑﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻠﺤﺎم اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ ﻣﺴﺌﻮﱃ اﻟﺠﻮدة ﰱ أى ﻣﻨﺸﺄه ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ أﻛرث‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻈﺎﻫﺮى )‪ (visual inspection‬ﻫﻮ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰱ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻸﺟﺰاء اﳌﻠﺤﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺷﺪة ﰱ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳري ﻗﺎﺳﻴﺔ ﺣﻔﺎﻇﺎً ﻋﲆ اﻷرواح‬ ‫اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﺨﻄﻮات اﻟﻠﺤﺎم اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫‪-٢‬‬ ‫)‪.(welding procedures‬‬ ‫أن ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬى ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻹﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪-٣‬‬ ‫ﺑﻘﻮة ﻧﻈﺮ ﺟﻴﺪة وذﻟﻚ ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻠـ )‪ (٤٧٣ EN‬وﻳﻘﻮم‬ ‫ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺮاﺟﻌﻪ أو ﻗﻴﺎس ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻛﻞ ‪ ١٢‬ﺷﻬﺮ‪.‬‬ ‫وﻳﺬﻛﺮ ‪ BS EN٩٧٠‬أن أﻗﻞ ﻗﻮة إﺿﺎءة أﺛﻨﺎء إﺟﺮاء‬ ‫اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻨﻈﺮى ﻟﻠﺤﺎم ﻳﺠﺐ أﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ )‪٣٥٠‬‬ ‫‪ (lux‬واﳌﻮﴅ ﺑﻪ ﻫﻮ )‪ (lux ٥٠٠‬وأن ﺗﻜﻮن اﳌﺴﺎﻓﺔ‬ ‫ﺑني واﻟﺸﻐﻠﺔ اﳌﺮاد ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻣﺴﺎﻓﺔ ‪٦٠٠‬ﻣﻢ وزاوﻳﺔ ﻻ‬ ‫ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪ ٣٠‬درﺟﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻬﺎم ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم )اﻟﺠﻮدة(‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻠﺤﺎم متﺮ مبﺮاﺣﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ‬ ‫ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻠﺤﺎم وﺗﻨﻘﺴﻢ‬ ‫إﱃ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ وﻫﻰ ﻛﺎﻵىت‪:‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻞ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪-١‬‬ ‫أﺣﺪ أﻫﻢ أﻧﻮاع اﻹﺧﺘﺒﺎرات ﻏري اﳌﺘﻠﻔﺔ )‪non-‬‬ ‫واﳌﻌﺪات‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ أﺛﻨﺎء اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪-٢‬‬ ‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﰱ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺑﻌﺪ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪ (destructive examination‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻳﺴﺒﻖ إﺧﺘﺒﺎر ‪-٣‬‬

‫‪64‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻗﻀﺎﻳﺎ وأراء اﻟﺠﻮدة‬ ‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻬﺎم اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻞ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ أن‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﺗﻌﻴامت اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻰ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وأﻧﻪ ﻣﺴﻤﻮح‬ ‫ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺘﻮاﺟﺪ ﰱ ﻫﺬا اﳌﻜﺎن ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ اﻷﻛﻮاد واﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺘﺄﻛﺪ‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﻣﻦ ﺳﻨﺔ اﻹﺻﺪار ﻟﻠﻜﻮد أو اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﰱ‬ ‫ﺣﻮزﺗﺔ أﺧﺮ إﺻﺪار ﻣﻨﻬﺎ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات‬ ‫اﻟﻠﺤﺎم اﳌﺬﻛﻮرة ﰱ ‪WPS (welding procedure‬‬ ‫‪ (specification‬واﻟـ إﺧﺘﺒﺎرات ﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﻠﺤﺎﻣني‪.‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ‬ ‫‪-٣‬‬ ‫اﳌﻮاد اﻟﺨﺎم اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰱ اﻟﻠﺤﺎم ﻛﺎﳌﻮاﺳري وﻛﻞ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻬﻠﻚ ﰱ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻠﺤﺎم ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺮﺳﻮﻣﺎت واﻟﺘﺄﻛﺪ‬

‫ﻣﻦ ﻃﺮق ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ وﻳﻄﺎﺑﻘﻬﺎ ﻣﻊ ‪. WPS‬‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﰱ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻠﺤﺎم ﻻﺑﺪ أن‬ ‫‪-٤‬‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬى ﺳﻴﻘﻮم‬ ‫ﺑﺎﻟﻠﺤﺎم ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻨﺴﺨﺔ ﻣﻦ )‪ (WPS‬وﻫﻰ ﺗﺤﺘﻮى‬ ‫ﻋﲆ ﻛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻰ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻼت اﳌﻠﺤﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻣﻌﺪات‬ ‫‪-٥‬‬ ‫اﻟﻠﺤﺎم وأﻧﻬﺎ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﺣﺎﻟﺘﻬﺎ ﺟﻴﺪة وﺗﻢ ﻣﻌﺎﻳﺮﺗﻬﺎ‬ ‫وﻳﺘﺄﻛﺪ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﺷﻬﺎدات اﳌﻌﺎﻳﺮة وأﻧﻬﺎ أﻣﻨﻪ ﰱ‬ ‫إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﻘﻄﻊ‬ ‫‪-٦‬‬ ‫واﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻮﺻﻠﺔ وأن ﺷﻜﻞ وﺻﻠﺔ اﻟﻠﺤﺎم ﻛام‬ ‫ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﰱ )‪ (WPS‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ زواﻳﺎ اﻟﺸﻄﻒ‬ ‫واﻟﺨﻠﻮص اﳌﻮﺟﻮد ﺑني اﻟﺠﺰﺋني اﳌﺮاد ﻟﺤﺎﻣﻬام‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬى‬ ‫‪-٧‬‬

‫‪65‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﰱ أﻋامل اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﺎرت اﻟﻠﺤﺎم وﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﻳﺮاﺟﻊ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة أﻧﻮاع أﺳﻼك‬ ‫‪-٨‬‬ ‫اﻟﻠﺤﺎم وﺣﺎﻟﺘﻬﺎ وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻣﻊ ‪ WPS‬وﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ وﺗﻄﺎﺑﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ وﺻﻼت اﻟﻠﺤﺎم وأﻧﻬﺎ‬ ‫‪-٩‬‬ ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠـ ‪ WPS‬واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺤﺎذاه‬ ‫ﺑني اﻟﺠﺰﺋني اﳌﺮاد ﻟﺤﺎﻣﻬام‬ ‫وأن ﻻ ﺗﺘﻌﺪى ﻋﺪم اﳌﺤﺎذاه اﳌﺴﻤﻮح ﺑﻪ‬ ‫‪-١٠‬‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﻠﻮص وذﻟﻚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام أدوات‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻓﺔ ﺳﻄﺢ اﻟﺸﻐﻠﺔ‬ ‫ﳌﺮاد ﻟﺤﺎﻣﻬﺎ وﺧﻠﻮﻫﺎ ﻣﻦ أى ﻣﻮاد ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻛﺎﻟﺰﻳﻮت‬ ‫واﻟﺸﺤﻮم واﻟﺼﺪأ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻮﺻﻼت اﳌﺮاد‬ ‫‪-١١‬‬ ‫ﻟﺤﺎﻣﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﺗﺴﺨني إﺑﺘﺪاىئ أم ﻻ وذﻟﻚ‬ ‫ﻃﺒﻘﺎ ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﰱ ‪. WPS‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻬﺎم اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ أﺛﻨﺎء اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻔﺘﺶ اﻟﺠﻮدة أن‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﺣﺎﻟﻪ اﻟﺠﻮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎم وﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻠﺤﺎم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ درﺟﺔ‬ ‫ﺣﺮارة اﻟﺠﻮ وﴎﻋﺔ اﻟﺮﻳﺎح‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻃﺒﻘﺎً ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﰱ ‪.WPS‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن درﺟﺔ ﺣﺮارة‬ ‫‪-٣‬‬ ‫اﻟﻮﺻﻠﺔ اﳌﺮاد ﻟﺤﺎﻣﻬﺎ ﰱ اﻟﺤﺪود اﳌﺴﻤﻮح‬ ‫ﺑﻬﺎ وأﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺘﻌﺪى ﻣﺎ ذﻛﺮ ﰱ ‪.WPS‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن أﺳﻼك اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪-٤‬‬ ‫وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﺼﻬﺮ ﺑﺤﺎﻟﻪ ﺟﻴﺪة أﺛﻨﺎء اﻟﻠﺤﺎم‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺘﻐريات اﻟﻠﺤﺎم ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻴﺎر‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫واﻟﻔﻮﻟﺖ وﴎﻋﺔ اﻟﻠﺤﺎم وأﻧﻬﺎ ﰱ اﻟﺤﺪود اﳌﺴﻤﻮح‬ ‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ‪ root pass‬ﺳﻠﻴﻢ وﻻ‬ ‫‪-٦‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻪ أى ﻣﻦ ﻋﻴﻮب اﻟﻠﺤﺎم‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﺼﻬﺮ ﺑني ﻛﻞ‬ ‫‪-٧‬‬ ‫‪ pass‬وأﺧﺮﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻔﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﺟﻴﺪة‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬى ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪-٨‬‬ ‫)ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻛﺎرﻧﻴﺔ اﻟﻠﺤﺎم واﻟﺘﺄﻛﺪ أﻧﻪ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺬا اﻟﺠﺰء اﳌﺮاد ﻟﺤﺎﻣﺔ وذﻟﻚ ﻃﺒﻘﺎ‬ ‫)‪.(WQR and WPS‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﻬﺎم اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺑﻌﺪ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫ﻳﻘﻮم ﻣﻔﺘﺶ اﻟﻠﺤﺎم ﺑﻔﺤﺺ اﻟﻠﺤﺎم ﺟﻴﺪا ً‬ ‫‪-١‬‬ ‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻠﻮه ﻣﻦ أى ﻋﻴﻮب ﻏري ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻃﺒﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎس أﺑﻌﺎد اﻟﻮﺻﻠﺔ اﳌﻠﺤﻮﻣﺔ واﻟﺘﺄﻛﺪ‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﳌﺬﻛﻮرة ﰱ اﻟﺮﺳﻢ ومل‬ ‫ﻳﺤﺪث ﺑﻬﺎ ﺗﻐري ﰱ اﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻃﺮق اﻟﻜﺸﻒ ﻋﲆ اﻟﻠﺤﺎم‬ ‫‪-٣‬‬ ‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻣﺴﺠﻠﺔ‬ ‫ﰱ ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﻛﺬا اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬى ﻳﻘﻮم‬ ‫ﺑﺎﻹﺧﺘﺒﺎر ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‪.‬‬ ‫إذا ﺗﻄﻠﺐ ﻟﻮﺻﻠﺔ اﻟﻠﺤﺎم ﻋﻤﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫‪-٤‬‬ ‫ﺣﺮارﻳﺔ ﻓﻴﺠﺐ إﺗﺒﺎع ‪ WPS‬وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﺨني واﻟﺜﺒﺎت ﺣﺘﻰ اﻟﻨﺰول ﰱ اﻟﺤﺮارة إﱃ درﺟﺔ‬ ‫ﺣﺮارة اﻟﺠﻮ أو ﻛام ﻳﺬﻛﺮ ‪ WPS‬وﻳﺠﺐ ﻣﺮاﺟﻌﻪ‬ ‫اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﳌﺴﺠﻞ ﺑﻬﺎ زﻣﻦ اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺤﺮارﻳﺔ‪.‬‬ ‫إذا ﺣﺪث وﺗﻄﻠﺐ ﻋﻤﻞ إﺻﻼح ﻟﻠﻮﺻﻠﺔ‬ ‫‪-٥‬‬ ‫اﳌﻠﺤﻮﻣﺔ ﻳﺤﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﻪ وﻗﺒﻮل ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻹﺻﻼح ﻣﻦ ﻣﻬﻨﺪس اﻟﻠﺤﺎم واﻟﺠﻮدة وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫إﺧﺘﺒﺎر اﻟﻮﺻﻠﺔ ﺑﻌﺪ إﺻﻼﺣﻬﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺨﻄﻮات‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻌﻤﻞ ﻓﺤﺺ ﻧﻈﺮى وﺗﻄﺒﻴﻖ أﺣﺪ ﻃﺮق‬ ‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﺎى اﻟﻮﺻﻼت ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻐري ﻣﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻛﻞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺴﺠﻠﺔ ﻟﻔﺤﺺ‬ ‫‪-٦‬‬ ‫اﻟﻮﺻﻼت اﳌﻠﺤﻮﻣﺔ وﺗﻘﺪميﻬﺎ إﱃ إدارة اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﺴﻴﺎرات واﳌﻮاﺻﻔﺎت ﰱ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮىب‬

‫ﻗﻀﺎﻳﺎ وأراء اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ‬ ‫د‪.‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﺑﻼل‬ ‫اﳌﻌﻬﺪ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻘﻴﺎس‬ ‫واﳌﻌﺎﻳﺮة ‪ /‬ﻣﴫ‬ ‫ﺧﺒري وﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺷﻌﺎع‬ ‫ﺧﺒري ﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻘﻴﻢ ﻓﻨﻰ ﻟﻠﻤﻌﺎﻣﻞ‬

‫وﻓﻮق ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻫﻞ ﺗﻌﻠﻢ ان زﻳﺎدة رﻗﻢ اﻷوﻛﺘني )اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺬى ﻳﺤﺪد ﻛﻔﺎءة‬ ‫ﻳﺸﱰى اﻟﺘﺎﺟﺮ وﻣﻦ ﺑﻌﺪه اﳌﻮاﻃﻦ ﺳﻴﺎرة ﺟﺪﻳﺪة أو ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﻣﺎرﻛﻪ‬ ‫ﻋﺎﳌﻴﻪ أو ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺴﻤﻌﻪ وﻳﻄﻤﱧ متﺎﻣﺎً وﻫﻮ ﻳﻘﻮد اﻟﺴﻴﺎرة ﺑﺄن اﳌﺼﻨﻌني اﻹﺣﱰق ﻟﻠﻮﻗﻮد( ﰱ اﻟﻮﻗﻮد ﻳﺘﻢ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ راﺑﻊ إﻳﺜﻴﻞ اﻟﺮﺻﺎص اﻟﺬى ﻳﺨﺮج ﻣﻦ ﻋﺎدم‬ ‫واﳌﺼﻤﻤني ﻗﺪ أﺧﺬوا ﰱ إﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ ﻛﻞ ﻛﺒرية وﺻﻐرية ﳌﻼمئﺔ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف ﰱ اﻟﺴﻴﺎرة إﱃ رﺋﺔ اﻹﻧﺴﺎن إﱃ ﻗﴩة اﳌﺦ واﻟﻜﺒﺪ مبﺎ ﻳﺼﻴﺐ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﺄﻣﺮاض ﺧﻄرية‬ ‫ﻛﻞ دول اﻟﻌﺎمل ‪ ,‬وﻟﻜﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻏري ذﻟﻚ‪ ,‬ﻓﴩﻛﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ اﻷﻃﻔﺎل ‪ .‬ﻟﻴﺲ ذﻟﻚ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ إن اﻟﻨﺒﺎت ﻧﻔﺴﻪ مبﴫ ﰱ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳري ﺗﻀﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺗﺘامﳽ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﻪ ﻟﺪوﻟﻪ اﻹﻧﺘﺎج)أو اﻟﻄﺮق ﻣﺼﺎب ﺑﺰﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺻﺎص ﻓﻴﻪ ﻓامﺑﺎﻟﻜﻢ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن ‪ .‬وإن أﺧﺬﻧﺎ ﻛﻞ ﻫﺬه‬ ‫ﻗﺎرة اﻹﻧﺘﺎج ( ومبﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ أﻳﻀﺎً ﻣﻊ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻰ ﻟﻠﺴﻴﺎرات وﻫﻮ ﻏﺎﻟﺒﺎً اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﰱ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻓﻬﻞ ﺟﻮدة ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرة أو ﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴﺎر وﻣﻌﻈﻤﻬﺎ اﻷن ﺗﺘﻢ ﰱ‬ ‫ﻣﻨﺤﴫ ﰱ اﻟﺠﺰء اﻟﺸامﱃ ﻟﻠﻜﺮة اﻷرﺿﻴﺔ وﻟﻨﺘﺬﻛﺮ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﺑﺄن أﳌﺎﻧﻴﺎ وإﻧﺠﻠﱰا ﺑﻼد أﺧﺮى ﺑﺘﻮﻛﻴﻼت ﻣﻦ ﺑﻠﺪ اﻟﺴﻴﺎرة اﻷﺻﻠﻴﻪ‪ ,‬ﻫﻞ ﻫﻰ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ اﻟﺠﻮدة‪ ,‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ‬ ‫وﻣﺎﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺑﺎع ﻛﺒري ﰱ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻗﺪ ﺻﻤﻤﻮا ﻣﺮﻛﺒﺎت ﻗﺘﺎل ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴﺎر اﳌﻐﺸﻮﺷﻪ واﻟﺰﻳﻮت اﳌﻐﺸﻮﺷﻪ وأﻳﻀﺎً ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﻧﻨﴗ أن اﻟﺼﻴﺎﻧﻪ ﰱ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺎق ﺗﺤﺖ ﻛﻞ ﻇﺮوف اﳌﻌﺎرك اﻟﺤﺮﺑﻴﻪ ﺳﻮاء اﻟﺒﻴﺌﻴﻪ أو ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﺪول ﻣﻜﻠﻔﻪ ‪.‬‬ ‫اﻷرض أوﺣﺘﻰ ﺗﺘﺤﻤﻞ اﻟﴬﺑﺎت وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻫﺰﻣﺖ أﳌﺎﻧﻴﺎ ﰱ ﻣﻌﺮﻛﺔ ﺷامل‬ ‫أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﻄﻞ اﳌﺮﻛﺒﺎت ﰱ ﺻﺤﺮاﺋﻨﺎ ﺑﻴﻨام ﺑﺬل اﻹﻧﺠﻠﻴﺰ ﻣﺠﻬﻮدا ً ﺟﺒﺎرا ً ﻋﺰﻳﺰى اﳌﻮاﻃﻦ ﻟﻨﴬب ﻣﺜﻞ ﺑﺈﺣﺪى اﻟﺤﻮادث ‪ :‬ﺳﻴﺎرة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻌﻤﺮ ﺑﻘﻄﻊ ﻏﻴﺎر‬ ‫ﻟﻌﻤﻞ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﳌﺮﻛﺒﺎت اﻟﻘﺘﺎل ﻟﻴﻜﺴﺒﻮا اﻟﺤﺮب ﺑﻬﺬه اﳌﻴﺰه اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ .‬ﺟﻬﺎز اﻹﺗﺰان ﺑﻬﺎ ﻣﻀﺒﻮط ﺑﺎﻟﻜﺎد وﺗﺴري اﻟﺴﻴﺎرة ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺊ‬ ‫اﻟﺪرس اﳌﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ ﴐورة ﺗﻮاﻓﻖ اﳌﺮﻛﺒﺔ ﻣﻊ ﻇﺮوف ﺑﻼدﻧﺎ ﰱ اﻟﴩق اﻷوﺳﻂ اﳌﻴﻮل وﺑﻪ إﻧﺒﻌﺎﺟﺎت ومتﻮﺟﺎت وﻣﻄﺒﺎت وأﺗﺮﺑﺔ ﰱ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﺤﺮارة اﻟﻌﺎﻟﻴﻪ‬ ‫مل ﻳﺘﻢ إﺳﺘﻌﺎﺑﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ أو ﺟﻴﺪ ﻣﻦ ﻣﺼﻤﻤﻰ وﻣﺼﻨﻌﻰ أو ﻣﺴﺘﻮردى ﻟﻠﻤﻮﺗﻮر واﻟﻜﺎوﺗﺸﻮك وﺳﻴﻮﻟﻪ ﰱ زﻳﺖ اﻟﻔﺮاﻣﻞ او زﻳﺖ ﻣﻐﺸﻮش وﻓﺠﺄه ﺗﻘﻒ أﻣﺎﻣﻚ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات ﺣﺘﻰ اﻷن ﻓﻈﺮوف اﻟﴩق اﻷوﺳﻂ اﻟﺒﻴﺌﻴﻪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻇﺮوف ﺳﻴﺎرة أو ﺷﺨﺺ ﻟﺘﻀﻐﻂ ﺑﺸﺪة ﻋﲆ ﺟﻬﺎز اﻟﻔﺮاﻣﻞ أو ﺗﺤﺎول ﻣﻔﺎداﺗﻪ ﻓﻴﻨﻔﺠﺮ ﺧﺮﻃﻮم‬ ‫دول اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻹﻧﺘﺎج ﺳﻮاء اﳌﻨﺎخ اﻟﺼﺤﺮاوى مبﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ إرﺗﻔﺎع ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻔﺮاﻣﻞ أو ﺗﻔﻠﺖ ﺗﻴﻠﻪ اﻟﻔﺮاﻣﻞ اوﺗﻨﻜﴪاو ﺗﻔﻠﺖ اﺣﺪى رواﺑﻂ اﺣﻬﺰة اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ أو‬ ‫اﻟﺤﺮارة أو إرﺗﻔﺎع اﻟﻐﺒﺎر أو ﺳﻮاء اﻟﻈﺮوف داﺧﻞ اﳌﺪن ﻣﻦ إزدﺣﺎم وﺗﻜﺪس ﺗﺰﺣﻒ اﻟﺴﻴﺎرة ﻋﲆ اﻷﺳﻔﻠﺖ أو ﺗﻠﻒ اﻟﺴﻴﺎرة وﻳﻔﻘﺪ اﻟﺴﺎﺋﻖ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ أو‬ ‫ﺑﺎﳌﺮور واﻟﺬى ﻳﺆدى إﱃ ﻛرثة اﻟﺘﻮﻗﻒ واﻟﻀﻐﻂ ﻋﲆ أﺟﻬﺰة اﻟﻔﺮاﻣﻞ وﻗﻠﺔ ﺗﻨﻘﻠﺐ ﺑﻪ أو ﺗﺼﻄﺪم ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ أو اﻟﺴﻴﺎرة اﳌﻘﺎﺑﻠﻪ وﺗﺤﺪث اﳌﺄﳻ ‪ .‬وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺤﺎل‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﱪﻳﺪ ﺧﺎﺻﺎً ﺑﺄن اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺤﺮارى داﺧﻞ اﳌﺪن اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺎﱃ ﺟﺪا ً واﳌﺜﻞ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻟﻜﻞ ﺣﻮادث اﻟﻄﺮق ﰱ ﻣﴫ وﻳﺨﻄﺊ ﻣﻦ ﻳﺘﺼﻮر أن اﻟﴪﻋﺔ ﻫﻰ‬ ‫ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة واﳌﺪن اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﳌﺪاﺧﻦ اﻟﱪﻛﺎﻧﻴﻪ ‪ .‬اﻟﺴﺒﺐ ﰱ ﺣﻮادث اﻟﺴﻴﺎرات مبﴫ وﻟﻮ إﻧﻬﺎ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﻘﻂ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ إن ﻛﻞ اﻟﻄﺮق‬ ‫وأﻳﻀﺎً اﻟﺸﻮارع اﳌﴫﻳﻪ وﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻬﻰ ﺷﻮارع رﺧﻴﺼﺔ اﳌﴫﻳﺔ ﻫﻰ ﻃﺮق اﻟﺴﻠﺤﻔﺎه وﻟﻴﺴﺖ ﻃﺮق اﻟﴪﻋﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴﻪ أو ﺣﺘﻰ اﳌﺘﻮﺳﻄﻪ ‪ .‬ﻓﻔﻰ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وردﻳﺌﺔ اﻻﺳﻔﻠﺖ واﻟﺬى ﻳﻨﺒﻌﺞ وﻳﺘﻤﻮج ﻣﻦ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺴﻴﺎرات أوروﺑﺎ ﺗﺤﺖ ﻫﻄﻮل اﻷﻣﻄﺎر واﻟﺠﻠﻴﺪ واﻟﴪﻋﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴﻪ ﺟﺪا ً ﺗﻀﻐﻂ ﻋﲆ ﻓﺮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎرة‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻄﺒﺎت واﻟﺒﺎﻟﻮﻋﺎت وﻣﻴﻮل اﻟﻄﺮﻳﻖ واﻷﺗﺮﺑﻪ اﻟﺘﻰ ﻓﺘﻘﻒ اﻟﺴﻴﺎرة ﰱ ﻣﻜﺎﻧﻬﺎ ﻋﲆ ﺧﻂ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻊ ﺧﻂ ﺳريﻫﺎ ‪ .‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد‬ ‫ﺗﻌﻠﻮه واﳌﺴﺎﻣري واﻟﺰﺟﺎج واﻷﺧﺸﺎب وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻛﻞ ﺗﻠﻚ ﻣﻔﺎﺟﺄت اﻟﻬﺎﺑﻄني ﻣﻦ اﻟﺴامء أﻣﺎم اﻟﺴﻴﺎرة ﻛام ﻫﻮ اﻟﻐﺎﻟﺐ مبﴫ وﻫﻮ أﻣﺮ ﻏري‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ أو ﻣﺘﺠﻤﻌﻪ مل ﺗﺮاﻋﻰ ﻟﺪى ﻣﺼﻤﻤﻰ اﻟﺴﻴﺎرات ﺑﺎﻟﻌﺎمل وﻫﻰ ﻣﺄﺧﻮذ ﰱ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻟﺪى ﻣﺼﻤﻤﻰ اﻟﺴﻴﺎرات ‪.‬‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻗﺪ ﺗﺒﺪوا ﺑﺴﻴﻄﻪ ﻹﻧﻨﺎ ﺗﻌﺎﻳﺸﻨﺎ ﻣﻌﻬﺎ ﻛﺒﴩ وﻟﻜﻦ اﻷﻟﻪ ﺷﺊ أﺧﺮ ‪ .‬وﻟىك ﻧﺤﻞ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻓﺈن ﺑﻮﺻﻠﻪ اﻟﺤﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺠﻪ إﱃ اﻹﺗﺠﺎﻫﺎت اﻷﺗﻴﻪ ‪-:‬‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻋﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓﻬﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺧﻄرية ﺟﺪا ً ﻋﲆ اﻷﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﻪ واﻟﺼﺤﻪ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ‪-١‬‬ ‫ﺗﻐﻴري ﻛﻞ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻐري ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ مبﺎ ﻳﻨﺎﺳﺒﻨﺎ ‪.‬‬ ‫وﻗﻮد اﻟﺴﻴﺎرات وﺳﻮء ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻜامﻧﺎت وﺳﻮء اﻟﺤﺮﻳﻖ ﻟﻠﻮﻗﻮد داﺧﻞ اﳌﻮﺗﻮر ‪-٢‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ إﻣﺘﻼك اﻟﺴﻴﺎرات ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫مبﺎ ﻳﺆدى إﱃ ﻛﻤﻴﺔ رﻫﻴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮادم وﻫﻮ دﺧﺎن ﻣﴬ ﺟﺪا ً ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ‪-٣ .‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻃﺮق واﺳﻌﺔ ﺟﻴﺪه ﰱ أرض اﻟﻠﻪ اﻟﻮاﺳﻌﻪ ﺑﺎﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮىب‬ ‫‪-٤‬‬

‫‪66‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﺴﻴﺎرات واﳌﻮاﺻﻔﺎت ﰱ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮىب‬

‫ﻗﻀﺎﻳﺎ وأراء اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪-٥‬‬ ‫وﺿﻊ ﻛﻞ ﻣﻌﺪات اﻟﺼﻴﺎﻧﻪ ﺣﺘﻰ اﻟﻮرش اﻷﺟﺰاء اﳌﺘﺤﺮﻛﻪ ﰱ اﻟﺴﻴﺎرة ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺤﻤﻞ اﻟﺨﺪﻣﻪ‬ ‫اﻟﺼﻐريه ﺗﺤﺖ ﴍوط ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﺗﺤﻘﻖ وﺗﻀﻤﻦ‬ ‫اﻟﺸﺎﻗﺔ وﺗﻜﻮن ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻌﻤﺮ ‪ .‬ﻹن ﺗﻔﺘﺘﻬﺎ وﻛرثة‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻴﺎره ﺑﻌﺪ إﺻﻼﺣﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﴩوخ ﺑﻬﺎ ﻳﺆدى إﱃ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﺤﻮادث ‪.‬‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﺨﺮاﻃﻴﻢ اﻟﻔﺮاﻣﻞ ﺣﺘﻰ ﻻ‬ ‫•‬ ‫ﻳﺘﺴﺒﺐ إرﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺮارة اﻟﺠﻮ ﰱ إﻧﻔﺠﺎرﻫﺎ ‪.‬‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﺸﻜامﻧﺎت ﺣﺘﻰ ﻻ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳري اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ )ﻟﻴﺼﺪر ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻮاﺻﻔﺎت •‬ ‫( ‪-:‬‬ ‫ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰱ اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺼﻮىت ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﺐ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﻤﺸﻌﻊ اﻟﺤﺮارى‬ ‫•‬ ‫ﻫﺬا ﺟﺰء ﻣﻦ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳري اﻟﺘﻰ ﻳﺠﺐ وﺿﻌﻬﺎ‬ ‫) اﻟﺮادﻳﺎﺗري ( ﺗﺤﺪد ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﳌﻮاﺳري وإﺗﺴﺎﻋﻬﺎ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ ﺗﻮﺻﻴﻔﻬﺎ ﻟﻠﺴﻴﺎرات وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻄﺮق‬ ‫وﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪﻓﻖ واﻟﺨﺎرج ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد رﻳﺶ وﻣﻮاﺻﻔﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﳌﺮوﺣﻪ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوف اﻟﺤﺮارة اﻟﻌﺎﻟﻴﻪ وﻓﱰات‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻒ اﻟﻄﻮﻳﻠﻪ ﰱ اﻹﺷﺎرات ‪ .‬ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﻟﺠﻮء‬ ‫ان دول اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻗﺪ اﺻﺪرت ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﳌﻮاﻃﻦ إﱃ ﺗﻐﻴري ﴎﺑﻨﺘﻴﻨﻪ اﻟﺮادﻳﺎﺗري ﺑﺄﺧﺮي أﻛرث‬ ‫ﺧﻠﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎرات وﻛﺬﻟﻚ اﻋﻠﻨﺖ وزارة اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﻮاﺳري واﻹﺗﺴﺎع وﻧﻮﻋﻴﻪ أﺣﺴﻦ وﺗﻐﻴري مبﴫ ﻋﻦ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺗﻌﺘﺰم اﺻﺪارﻫﺎ‬ ‫اﳌﺮوﺣﻪ ﺑﺄﺧﺮى أﻛرث ﻋﺪد ﰱ اﻟﺮﻳﺶ أو إﺿﺎﻓﺔ‬ ‫ةﻫﻰ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎرات اﻟﻬﻮاﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﺮوﺣﺔ إﺿﺎﻓﻴﻪ ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎرات وﻣﻘﻄﻮراﺗﻬﺎ وأﺧﺮى ﻟﻼﻃﺎرات اﻟﻬﻮاﺋﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎت وأﺑﻌﺎد ودرﺟﺔ ﺿﻐﻂ‬ ‫•‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎرات اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻣﻘﻄﻮراﺗﻬﺎ وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﰱ‬ ‫اﻹﻃﺎر اﳌﻄﺎﻃﻰ ﻟﻴﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﺳﻔﻠﺖ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت ﳌﺒﺎت اﻹﺿﺎءة ﻟﻠﻤﺮﻛﺒﺎت ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫وﻣﻴﻮل اﻟﻄﺮق ودرﺟﺎت اﻟﺤﺮارة اﻟﻌﺎﻟﻴﻪ ‪.‬‬ ‫)اﳌﺮاﻳﺎت واﻹﻧﺎرة( وﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻔﺮاﻣﻞ واﻟﺰﺟﺎج‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎت اﻟﻄﻼء وﺑﻄﺎﻧﺘﻪ ﺣﺘﻰ‬ ‫•‬ ‫واﻟﺸﻜامﻧﺎت واﻻﻧﺒﻌﺎﺛﺎت وﺗﺄﺛريﻫﺎ اﻟﺒﻴﺌﻰ واﻋﺘامد‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ درﺟﺎت اﻟﺤﺮارة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺤﺪث‬ ‫اﳌﻮاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ داﺧﻞ ﺣﻴﺰ ﻛﺒﻴﻨﺔ اﳌﺮﻛﺒﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﺸري وﻣﻦ ﺑﻌﺪه ﺗﺄﻛﺴﺪ وﺗﻠﻒ أﺟﺰاء اﻟﺴﻴﺎرة‬ ‫ﻟﻼﺷﺘﻌﺎل ووﺳﺎﺋﻞ ﺣامﻳﺔ اﳌﺮﻛﺒﺔ ﰱ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺼﺎدم‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫وان ﻛﺎن ﻫﺬا اﻻﺗﺠﺎة ﺣﻤﻴﺪ وﻟﻜﻦ ﻣﺎزال اﻟﻌﺎمل‬ ‫•‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺰﺟﺎج ﺑﺄﻧﻮاع ﻏري ﻋﺎﻟﻴﻪ اﻟﻌﺮىب ﰱ ﺣﺎﺟﺔ اﱃ ﺣﻬﺪ اﻛﱪ ﰱ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻔﺎذﻳﻪ ﻟﻠﺤﺮارة ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺘﻠﻒ اﻷﺟﺰاء اﳌﻄﺎﻃﻴﺔ‬ ‫واﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﻟﻔﺮش وأﺟﺰاء اﻟﺴﻴﺎرة اﻟﺪاﺧﻠﻴﻪ وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻘﺎط ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺎت اﳌﻄﺎط واﻷﻗﻤﺸﺔ اﳌﻼمئﺔ اﳌﻘﺎوﻣﻪ ﻟﻠﺤﺮﻳﻖ ﺗﺸﺠﻴﻊ إﻣﺘﻼك اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻴﺠﺐ إﻟﻐﺎء اﻟﺠامرك‬ ‫او اﻟﺤﺮارة اﻟﻌﺎﻟﻴﻪ وﻫﻰ ﻣﺘﻮاﻓﺮة مبﴫ‪.‬‬ ‫وﴐﻳﺒﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﺗﺨﻔﻴﺾ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻘﺴﻴﻂ وﺗﻐﻴري‬ ‫•‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻰ ﻟﻠﺴﻴﺎرة ﺗﴩﻳﻊ اﻟﺸﻴﻜﺎت واﻹﻳﺼﺎﻻت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻛام ﰱ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺘﺴﺒﺐ اﻟﺠﻴﻮب واﻟﺜﻨﻴﺎت ﰱ ﺟﺴﻢ اﻟﺴﻴﺎرة ﻛﻞ اﻟﺪول ﺣﺘﻰ ﻻ ﻧﺮﻫﺐ اﳌﻮاﻃﻦ وﻣﻨﻊ إﺳﺘﻐﻼل‬ ‫إﱃ اﻹﺣﺘﻔﺎظ مبﻴﺎة اﻷﻣﻄﺎر وﻣﻴﺎه ﻏﺴﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎرة‬ ‫اﻟﺘﺠﺎر ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﺑﺎﻹﻟﺘﺰام ﺑﺤﺮﻳﺔ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺗﺆدى إﱃ ﺗﺄﻛﻞ مبﺎ ﻳﺘﻠﻒ اﻷﺟﺰاء‬ ‫وﻟﻴﺲ إﺣﺘﻜﺎر اﻟﻌﺮض واﻟﺴﻌﺮ ﻣﻊ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻷن‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﻪ ﻟﻠﺴﻴﺎرة ‪.‬‬ ‫ﺳﻠﺐ اﳌﻮاﻃﻨني أﻣﻮاﻟﻬﻢ ﺣﺮﻣﻪ اﻟﻠﻪ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻷﺟﺰاء اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ واﻟﻴﺎﻳﺎت‬ ‫•‬ ‫ﻳﺘﺎح ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﴩاء مبﻌﺮﻓﺘﻪ ﻣﻦ أى ﺳﻮق‬ ‫واﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺳﻮء ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺮق ﻏري‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﻪ اﳌﺼﻨﻌﻪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻓﻜام ﻳﺤﺪث ﰱ‬ ‫اﳌﺴﺘﻮﻳﻪ واﳌﻄﺒﺎت ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ اﻟﺪول واﻟﺘﻰ ﺗﻨﻈﺮ ﳌﻮاﻃﻴﻨﻬﺎ ﺑﺈﻛﺒﺎر ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺸﺠﻊ‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﺰواﻳﺎ اﻟﻌﺠﻞ واﻷﺟﺰاء‬ ‫•‬ ‫ﻋﲆ إﻣﺘﻼك اﻟﺴﻴﺎرات ﺣﺘﻰ إﻧﻬﺎ ﰱ ﻣﺘﻨﺎول ﻣﴫوف‬ ‫اﻟﺤﺎﻛﻤﻪ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﺪ ﻃﺎﻟﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻪ ﰱ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول اﻷورﺑﻴﻪ وذﻟﻚ‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﻮﻗﻮد ﺳﻮاء اﻟﻐﺎز أو‬ ‫•‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ﻟﺪﻳﻬﻢ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﺴﻴﺎرات اﳌﺤﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ ﻟﻀامن ﻋﺪم ﺗﻠﻮث اﻟﺒﻴﺌﻪ ‪.‬‬ ‫وزﻳﺎدة اﳌﻜﺴﺐ ﺑﻬﺎ وزﻳﺎدة ﺣﺼﺔ اﻟﺒﺤﻮث وﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﺰﻳﻮت واﻟﺸﺤﻮم واﻟﺘﻰ‬ ‫•‬ ‫اﻟﺒﺤﻮث وﺗﺼﻨﻴﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻃﻨﻴﻪ وﺗﺤﺴني ﻇﺮوف‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﺪه ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺤﺮارة واﻷﺗﺮﺑﻪ واﳌﻠﻮﺛﺎت‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﳌﺼﺎﻧﻊ ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﺮان‬ ‫اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﻪ ﻣام ﻳﺆدى إﱃ ﴎﻋﺔ إﺗﻼف روﳌﺎن اﻟﺒﲆ ﺑﺎﳌﺪن ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ زﻳﺎدة ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻟﴬاﺋﺐ اﻟﺴﻨﻮﻳﻪ‬ ‫واﻷﺟﺰاء اﳌﺘﺤﺮﻛﻪ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻰ ﻳﺪﺧﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺒﻠﻎ ﻛﺒري ﺟﺪا ً إﱃ ﺟﻴﺐ اﻟﺪوﻟﻪ‬ ‫•‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻷﻧﻮاع اﻷﺟﺰاء اﳌﻄﺎﻃﻴﻪ ﰱ ﻳﻜﻔﻰ وﻳﻔﻴﺾ ﻟىك ﻧﺨﻄﻂ وﺗﻨﺸﺄ ﻟﻠﻄﺮق ﻋﺎﻟﻴﻪ‬

‫‪67‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻠﻴﺌﻪ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﺮورﻳﻪ واﻹﺳﻌﺎﻓﺎت‬ ‫وﺗﻨﺸﺄ ﻛﺒﺎرى وإﻧﻔﺎق ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨني وﻟﻠﺴﻴﺎرات ﺣﺘﻰ‬ ‫ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷدوار ‪ .‬ﻓﺎﳌﺸﻜﻠﻪ ﰱ ﻣﻌﻈﻢ‬ ‫اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﰲ ﻋﺪد اﻟﺴﻴﺎرات ﺑﻞ ﻫﻮ‬ ‫اﳌﺴﺎﺣﻪ اﳌﺘﺎﺣﻪ ﰱ اﻟﺸﻮارع واﻟﻜﺒﺎرى واﻹﻧﻔﺎق‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻠﻌﺪد وذﻟﻚ ﻳﺄىت ﺑﺰﻳﺎدة ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻟﺪوﻟﻪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﴬﻳﺒﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﻪ وﻟﻴﺲ ﺑﻴﻊ اﻟﺴﻴﺎرة ﺑﺄرﺑﻌﺔ‬ ‫أﺿﻌﺎف ﺳﻌﺮﻫﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺠامرك أو ﻋﴩة اﺿﻌﺎف‬ ‫ﺳﻌﺮﻫﺎ ﰱ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻂ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﺪد‪ .‬أن ﺣﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻄﺮق وﺟﻮدﺗﻬﺎ ﻳﺄىت ﻣﻦ زﻳﺎدة ﺣﺼﻴﻠﺔ‬ ‫اﻟﴬاﺋﺐ اﻟﺴﻨﻮﻳﻪ وزﻳﺎدة ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﻄﺮق ﻋﲆ أن‬ ‫ﻳﻜﻮن ﺑﺄﻋﲆ ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻠﺠﻮدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﻪ‬ ‫وﺗﺤﻤﻰ اﻷرواح وﻟﻴﺲ زﻳﺎدة رﻗﻢ ﰱ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻟﻠﺪوﻟﻪ ﻣﻦ اﻟﺠامرك واﻹﻧﺤﻴﺎز ﻟﻠﺘﺠﺎر ﻟﺰﻳﺎدة إﻧﺘﻔﺎخ‬ ‫ﺟﻴﻮﺑﻬﻢ ﺗﺎرﻛني ﺣﻴﺎة اﳌﻮاﻃﻨني ﻋﲆ اﻟﻄﺮق ﻣﻌﺮﺿﻪ‬ ‫ﻟﻠﺨﻄﺮ ‪.‬‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻜﺎىن واﻟﻄﺮق اﻟﺠﻴﺪة ‪ .‬ﻳﺠﺐ‬ ‫ﻋﻨﺪ إﻧﺸﺎء ﻣﺪن ﺟﺪﻳﺪة أن ﺗﻜﻮن اﻟﻄﺮق اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫واﺳﻌﺔ ﺟﺪا ً ﺑﻘﺪر اﳌﺴﺘﻄﺎع ﻣﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺄﻋﲆ‬ ‫ﺟﻮدة ﻟﻠﻤﻮاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻪ وﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﺰﻳﺎدة ﻗﺪرﺗﻬﺎ‬ ‫ﻋﲆ اﻹﺣامل وﺗﺤﻤﻞ اﻟﺤﺮارة اﻟﺸﺪﻳﺪة وﺛﺒﺎت‬ ‫اﳌﻴﻮل وإﺳﺘﻮاء ﺳﻄﺢ اﻟﻄﺮﻳﻖ ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺎط ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﻪ اﻟﺴﻴﺎرات ‪ .‬ﻳﺠﺐ وﺿﻊ ﺿﻮاﺑﻂ‬ ‫ﻟﻠﻮرش اﻟﺘﻰ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺻﻼح اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻴﺠﺐ أن ﺗﻨﺸﺄ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺗﺎﺑﻌﻪ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻰ اﻟﻌﻠﻤﻰ اﳌﺨﺘﺺ‬ ‫ﺑﺎﳌﱰوﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻫﻮ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري واﺿﺤﻪ‬ ‫ﻟﻬﺬه اﻟﻮﺣﺪات ﻟﻀامن ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺄﻋامل اﻟﺼﻴﺎﻧﻪ ﻋﲆ‬ ‫أﻋﲆ درﺟﺎت اﻟﺪﻗﻪ ﻋﲆ أن ﺗﺘﻮﱃ ﺟﻬﺎت اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﻪ إﺻﺪار اﻟﺘﺼﺎرﻳﺢ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋامل اﳌﺘﺎﺑﻌﻪ‬ ‫ﻟﻀامن ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه اﻟﻮرش ﻟﴩوط ﻧﻈﺎم ﺟﻮدة‬ ‫وﻣﻮاﺻﻔﻪ ﻣﴫﻳﺔ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﻬﺎ ﰱ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻋامﻟﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬ ‫ان اﻟﺤﻞ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﻤﻊ ﻋﺮىب ﻛﻜﻴﺎن‬ ‫ﻋﻠﻤﻲ ‪ /‬ﺻﻨﺎﻋﻰ ‪ /‬ﻣﱰوﻟﻮﺟﻰ ‪ /‬متﻮﻳﲆ ﰱ‬ ‫اى دوﻟﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳌﻐﺬﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﻃﺒﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻳري اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻰ ﻧﺤﺪدﻫﺎ ﻧﺤﻦ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ ﺗﻜﻮن اﻛرث اﻣﻨﺎ وﺳﻼﻣﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻛرث‬ ‫اﻗﺒﺎﻻ ﻣﻦ ﻣﻮاﻃﻨﻴﻨﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱃ اﻛرث ﰱ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜامرى‪.‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام‬

‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠﻤﺎ‬

‫ﺑﻘﻠﻢ ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﲪﻮﺩ ﺍﻟﺰﻫﺮﺍﻧﻰ‬

‫وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﺪى وﺣﺪة أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺠرنال إﻟﻜﱰﻳﻚ مبﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ أن ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻴﺌﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻗﻮل أﺣﺪ‬ ‫اﻟﺨﱪاء ﰲ ﻣﺠﺎل ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام ﰲ ﻣﻮﺗﻮروﻻ » ﻛﻨﺎ ﰲ ﻋﺎمل ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻧﺎة« وﻣﺜﻠﻬﺎ‬ ‫أﺣﺪ أﻛﱪ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺴﺒﺒﺔ ﻟﺴﺨﻂ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ وﺗﺤﺴني اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ اﳌﻘﺪم ﻣﻊ ﻛﻞ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬مل ﺗﻜﻦ ﻟﺪى ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ واﺣﺪ‬ ‫ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﻞ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ ﻟﻜﻦ ﰲ ﻋﺎم‪١٩٨٧‬م ﺑﺮز ﺗﻮﺟﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪ :‬ﻗﺪرة ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻳﺸﻜﻞ أﻛرث ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻻت‬ ‫ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﴩﻛﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ ‪ ،‬واﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﺮأﺳﻪ أﻳﺎن ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺴﻴﺪ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬ومتﻜﻨﺖ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻓري ﻣﺌﺎت اﻵﻻف ﻣﻦ‬ ‫ﺟﻮرج ﻓﻴﴩ ‪ ،‬واﻟﺬي ﺷﻐﻞ ﻓﻴام ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺼﺐ ﻛﺒري اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني ﰲ ﴍﻛﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻻرات ﻛﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬ ‫ﻛﻮداك ‪ ،‬وﻗﺪ ﺳﻤﻴﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﺳﻢ ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام‪.‬‬ ‫إﻣﺎ ﴍﻛﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪ GEMS‬ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ‬ ‫إن ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ‬ ‫ﺳﻴﺠام ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻃﻔﺮة ﰲ ﻣﺠﺎل‬ ‫ﺳﻴﺠام ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻄﺒﻲ ‪ :‬ﺣﻴﺚ‬ ‫ﳌﻮﺗﻮروﻻ – ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺮﴇ اﻵن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬ ‫ﻳﻘﺪم اﳌﺰﻳﺪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﱄ‬ ‫ﻓﺤﺺ ﺷﺎﻣﻞ ﰲ ﻏﻀﻮن ﻧﺼﻒ دﻗﻴﻘﺔ‬ ‫– ﻛﺎن ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ وراﺳﺨﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺜﻼث دﻗﺎﺋﻖ أو أﻛرث ﻓﻴام‬ ‫ﻟﺘﺘﺒﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ‬ ‫ﻣﴣ ‪ ،‬وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت أن‬ ‫ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ) ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﺠﻬﺎز ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﻳﻌﺮف مبﻌﻴﺎر ﺳﻴﺠام ( وﻫﺪﻓﺎً‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ ﻟﻜﻞ ﻓﺤﺺ ‪.‬‬ ‫ﻃﻤﻮﺣﺎً ﻟﺘﺤﻴﻖ درﺟﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻛام ﻗﺎﻣﺖ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺮﻫﻦ اﻟﻌﻘﺎري‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﺗﺒﻠﻎ ﺣﺪ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎً‬ ‫ﰲ ﴍﻛﺔ ﺟرنال إﻟﻜﱰﻳﻚ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫) وﻫﻮ ﻫﺪف ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ أﺣﺪ أﻛرث ﻓﺮوﻋﻬﺎ‬ ‫( وﻣﻊ اﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫أداء وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻌﻤﻴﻢ » أﻓﻀﻞ‬ ‫ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻘﻮي ﻣﻦ‬ ‫اﳌامرﺳﺎت » ﰲ اﻟﻔﺮوع اﻷﺧﺮى ﻣام‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﺑﻮب‬ ‫أدى إﱃ ﺗﺤﺴني ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑني‬ ‫ﻛﺎﻟﻔني ﻓﻘﺪ ﻣﻨﺤﺖ ﺳﻴﻜﺲ‬ ‫اﳌﺘﺼﻞ وﻣﻮﻇﻔﻲ ﺟرنال إﻟﻜﱰﻳﻚ‬ ‫ﺳﻴﺠام ﻣﻮﺗﻮروﻻ » ﻗﻮة »‬ ‫» اﳌﺘﻔﺮﻏني« ﻣﻦ ‪ ٪٧٦‬إﱃ ‪٪ ٩٩‬‬ ‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺘﺒﻨﻲ أﻫﺪاﻓﺎً ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ‬ ‫وﺑﺨﻼف اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﺪر‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺒﺪو ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﰲ ﻫﺬا‬ ‫أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺎﻟﻬﺪف اﻷوﱃ اﻟﺬي‬ ‫ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺤﺴﻨﺔ أدت إﱃ ﺟﻠﺐ‬ ‫وﺿﻊ ﰲ أواﺋﻞ اﻟﺜامﻧﻴﻨﺎت ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺪء ﺿﺌﻴﻼ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻣﻼﻳني اﻟﺪوﻻرات ﰲ أﻋامل ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫ﻋﴩ ﻣﺮات ﻛﻞ ﻋﺎﻣني وﻛﺎن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺤﺴني ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫إن وﺟﻮد وﻧﺠﺎح ﴍﻛﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﻋﻤﻼق ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺎت ﰲ اﻷﻳﺎم اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻫﺬا اﻻﻧﻘﻼب ﺟﻌﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺒﻬﺮة ﻟﴩﻛﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﻓﻔﻲ ﺧﻼل ﻋﺎﻣني ﻣﻨﺤﺖ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎً ﺑﻨﻈﺎم ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام ﻓﻔﻲ ﻓﱰة اﻟﺜامﻧﻴﻨﺎت وأواﺋﻞ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ﺟﺎﺋﺰة ﻣﺎﻟﻜﻮم ﺑﺎﻟﺪرﻳﺞ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ ،‬وارﺗﻔﻊ ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔني اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻛﺎﻧﺖ ﴍﻛﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻷوروﺑﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ ﻣﻦ ‪ ٧١٠٠٠‬ﻣﻮﻇﻒ ﻋﺎم ‪ ١٩٨٠‬م إﱃ أﻛرث ﻣﻦ ‪ ١٣٠٠٠٠‬ﻣﻮﻇﻒ ﰲ‬ ‫اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎىن ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴني اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴني وﻗﺪ أﻗﺮ ﻗﺎدة ﴍﻛﺔ‬

‫‪68‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام‬

‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﱄ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺷﻬﺪ ﻫﺬا اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺬي ﺗﺨﻠﻞ اﻟﻔﱰة اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﻣﻨﺬ ﺑﺪء‬ ‫ﻣﺒﺎدرة ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام ﰲ ﻋﺎم ‪ ١٩٨٧‬وﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٧‬م ﻣﻦ اﻻﻧﺠﺎزات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻷيت ‪:‬‬ ‫منﻮ ﺧامﳼ اﳌﺮاﺣﻞ ﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻔﻮاﺋﺪ ﺗﺮﺑﻮ ﻋﲆ ‪ ٪٢٠‬ﺳﻨﻮﻳﺎً‬ ‫‬‫‪.‬‬ ‫ﻣﺪﺧﺮات ﺗﺮاﻛﻤﻴﺔ ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام وﺛﺎﺑﺘﺔ‬ ‫‬‫مبﻘﺪار ‪ ١٤‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر‪.‬‬ ‫ﺗﻀﺎﻋﻔﺖ أرﺑﺎح ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻬﻢ ﻟﺪى ﴍﻛﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ إﱃ ﻣﻌﺪل‬ ‫‬‫ﺳﻨﻮي ﻳﺼﻞ إﱃ ‪.٪٢١٫٣‬‬ ‫ومتﺜﻞ ﴍﻛﺔ آﻻﻳﺪ ﺳﻴﺠﻨﺎل واﻟﺘﻲ ﺗﻐري اﺳﻤﻬﺎ إﱃ »ﻫﻨﻰ وﻳﻞ » ﻋﻘﺐ‬ ‫اﻧﺪﻣﺎﺟﻬﺎ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٩‬م ﻗﺼﺔ ﻧﺠﺎح ﻟﻨﻈﺎم ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻞ‬ ‫أﻳﻀﺎً مبﻮﺗﻮروﻻ وﺟرنال إﻟﻜﱰﻳﻚ ‪ :‬ﻛﺎن اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻻرى ﺑﻮﺳﻴﺪي‬ ‫اﻟﺬي ﻋﻤﻞ ﰲ ﺟرنال إﻟﻜﱰﻳﻚ ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ أﻗﻨﻊ ﺟﺎك وﻳﻠﺶ ﺑﺎن ﺳﻴﻜﺲ‬ ‫ﺳﻴﺠام ﻣﻨﻬﺞ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻻﻫﺘامم ‪.‬‬ ‫ﺑﺪأت ﴍﻛﺔ آﻻﻳﺪ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺘﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﰲ أواﺋﻞ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت‬ ‫وﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪١٩٩٩‬م ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺪﺧﺮ أﻛرث ﻣﻦ ‪ ٦٠٠‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﰲ اﻟﻌﺎم ‪،‬‬ ‫ﺑﻔﻀﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﻋﲆ ﻧﻈﺎم ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام وﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻣﺒﺎدﺋﻪ ‪ ،‬ومل ﺗﻘﻢ ﻓﺮق ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام ﺑﺘﻘﻠﻴﺺ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﺨﻠﻞ‬ ‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﺒﺎدئ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ أﻛﱪ ﻣﺼﻨﻊ ﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﺎم ‪ ١٨٨٦‬م‬ ‫اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺮﻛﺎت اﻟﻄﺎﺋﺮات ﻣام أدى إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ومتﺘﻠﻚ أﻛرث ﻣﻦ ‪ ٢٠٠‬ﴍﻛﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ‪ ٢٧‬دوﻟﺔ ﻟﺒﻴﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ‬ ‫اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ إﱃ اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻣﻦ ‪ ٤٢‬ﺷﻬﺮا ً إﱃ ‪ ٣٣‬ﺷﻬﺮا َ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻧﺴﺒﺖ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎمل وﻣﻦ أﻫﻢ اﻻﻧﺠﺎزات اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺘﻬﺎ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﺎﻳﲇ‪:‬‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﰲ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪ ٦‬إﱃ ﻧﻈﺎم ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام‬ ‫ﰲ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٣‬م ﺑﻠﻐﺖ اﳌﺒﻴﻌﺎت ‪ ٤١٩‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر‪.‬‬ ‫‬‫ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻺﺣﺼﺎء اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﴩﻛﺎت واﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫‪ ،‬وأﻳﻀﺎً ﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻬﻮاﻣﺶ أرﺑﺎح ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪١٣‬وﻣﻨﺬ ﺑﺪء ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﻜﺲ ‪-‬‬ ‫ﺳﻴﺠام زادت اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ ﰲ اﻟﺴﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ١٩٩٨‬م إﱃ ‪ ٪٢٧‬ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻫﺎرﻳﺲ ﻟﻠﺴﻤﻌﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ورد ذﻛﺮ اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ ‪ ،‬ﻻن ﺳﻤﻌﺘﻬﺎ ﻋﻲ اﻷﻓﻀﻞ ﰲ‬ ‫ﻣﺮﻛﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬ ‫أﻣﺮﻳﻜﺎ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﱄ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺑني اﻟﺨﻤﺴني ﴍﻛﺔ اﻷﻋﲆ أداء ﺟﺎء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺠﻠﺔ » ﺑﺰﻧﺲ وﻳﻴﻚ‬ ‫وﺗﻌﺘﱪ ﴍﻛﺔ »ﺟﻮﻧﺴﻮن وﺟﻮﻧﺴﻮن« ﻣﻦ أﻛرث ﴍﻛﺎت اﻟﻌﺎمل ﺷﻤﻮﻻً ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻬﺎ ‪-‬‬ ‫» ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﻌﴩون‬ ‫ ﻣﻦ ﺑني أﻛﱪ ‪ ٥٠٠‬ﴍﻛﺔ أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺿﻤﻦ »‬‫ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮرﺷﻦ« ﺟﺎء ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﺜﻼﺛﻮن ‪.‬‬ ‫ ﺣﻈﻴﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺎﳌﺮﺗﺒﺔ ‪ ١٦‬ﰲ ﻣﻘﺎل ﻣﻨﺸﻮر‬‫مبﺠﻠﺔ ﻓﻮرﻳﺰ ﰲ اﺑﺮﻳﻞ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٤‬م ﺣﻮل‬ ‫اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ذات اﻟﻨﻔﻮذ وﻫﻮ اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﻟﻸﺻﻮل ﻏري اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﺎﻟﺴﻤﻌﺔ‬ ‫واﻹﺑﺪاع واﻹدارة ورأس اﳌﺎل اﻟﺒﴩي‪.‬‬ ‫أن ﻣﻨﻬﺞ ﺳﻴﻜﺲ ﺳﻴﺠام ﻟﻴﺲ ﻛﻤﺠﺮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻐﻴري اﻟﴩﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة ‪،‬‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠامﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎس ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪69‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻗﺼﺔ ﻧﺠﺎﺣﻲ ﻣﻊ اﻟﻜﺎﻳﺰن )‪(٢‬‬

‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﻗﺼﺔ ﳒﺎﺣﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ )‪(2‬‬ ‫ﺑﻘﻠﻢ ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺗﻮﻓﻴﻖ‬

‫ﻧﺴﺘﻜﻤﻞ اﻟﻴﻮم ﺣﺪﻳﺜﻨﺎ‪ ,‬ﺑﻌﺪﻣﺎ ﺗﺠﻤﻌﻨﺎ ﰱ ﻟﻘﺎﺋﻨﺎ اﻟﺜﺎىن ﻣﻊ ﺻﺪﻳﻘﻨﺎ ‪,‬‬ ‫ﺑﺪﻧﺎ ﻧﺤﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻌﻪ ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻛﻠﻨﺎ ﻧﺮﻳﺪ ﻟﻬﺎ إﻳﻀﺎﺣﺎ‬ ‫ﺟﻴﺪا وﻫﻰ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻢ ﴎدﻫﺎ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻷﺧﺺ ﰱ وﺿﻌﻨﺎ اﻟﺤﺎﱄ اﻟﺬي ﻧﻌﺎىن ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﺪﻫﻮر‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر ﰱ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻘﻠﺺ اﻟﻌامﻟﺔ و اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺎﱄ‬ ‫وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ,.......‬وﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳌﺮﻛﺰﻧﺎ ﰱ‬ ‫اﻟﺴﻮق ‪.‬؟ وﻫﻞ ﻣﺠﺪﻳﺔ ﰱ ﺗﺤﺴني اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ واﳌﺴﺘﻘﺒﲇ أم ﻻ؟‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﺑﺠﺪﻳﺔ ﰱ وﺿﻊ آﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻨﺎ ﰱ اﻟﻌﻤﻞ ‪,‬وﻣﺎدو رﻫﺎ ‪........‬‬ ‫ﻗﺎل اﻧﻨﺎ ﻧﻔﺘﻘﺪ اﱃ ﳾء ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻨﻈﻢ أﻋامﻟﻨﺎ وان ﻳﻀﻌﻨﺎ ﰱ ﻣﺴﺎر ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻌﺪ‬ ‫ان ﻳﺘﻢ ﻋﻤﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻟﻪ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ذوى اﻟﺨﱪة ﻣﻨﻨﺎ او ﻣﻦ ﺧﺎرج‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺳﻤﻪ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰱ اﻟﻌﻤﻞ وأﻫﻤﻴﺘﻪ ‪ .........‬وﻫﺬا ﻣﺎ اود ان اوﺻﻠﻪ ﻟﻜﻢ‬ ‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ واﺣﺪ ﰱ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ,‬ودﻋﻮﻧﺎ ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻛرث ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻳﺰن ﰲ ﻛﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻦ أﺻﻐﺮﻫﺎ إﱃ أﻛﱪﻫﺎ‬ ‫‪,.....‬وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ؟‬ ‫ﰱ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻛﻠﻨﺎ ﻧﻌﺮف أن أي إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴري ﺗﻌﻨﻰ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﺠﺬري ﳌﺎ‬ ‫ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد وﻗﺎﺋﻢ ﻓﻌﻼ ‪ ,‬إﻣﺎ ﺑﺈزاﻟﺘﻪ ﻛﻠﻴﺎ أو ﻳﺘﻢ ﻋﲆ ﻣﺮاﺣﻞ زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻮاﻟﻴﺔ ﻻﺣﻼل ﻛﻞ‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻧﻪ ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﻫﻰ )إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻳﺰن( ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ متﺎﻣﺎ‬ ‫‪,‬ﻓﻬﻰ ﻓﺘﻤﺪ ﻳﺪ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴني إﱃ اﻟﻘﺪﻳﻢ واﻟﺤﺎﱄ ﻟﺘﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﺴﻴﻨﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮه‬ ‫ﻟﻸﻓﻀﻞ مبﺎ ﻳﻈﻬﺮك ﰱ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ وﻛﺄﻧﻚ ﻗﻤﺖ ﺑﺈﻧﺸﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳري‬ ‫واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺘﻐﻴري اﳌﺘﺪرج اﳌﺴﺘﻤﺮ وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺧﻄﻮات ﺻﻐرية‪,‬ﺗﺮﺻﺪﻫﺎ‬ ‫ﺑﻨﻈﺮة إدارﻳﺔ ﻣﺘﻄﻮرة ﺗﺒﻌﺎ ﳌﺎ ﺗﺮاه ﻣﻊ اﳌﺸﻮرة ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻﻧﺪﻣﺎج اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰱ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻚ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺪم ﰱ ﻣﺴرية اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻌﻬﻢ وﺑﺄداﺋﻬﻢ اﳌﺘﻄﻮر‪ ,‬ﻓﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻫﻨﺎ ﰱ اﻟﺘﺪﺑري ﻟﻪ أﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻮى ﰱ ﻧﺠﺎح اﻷﻋامل‬ ‫واﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ ‪ ,‬وﻛام ﻗﺎل اﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﱃ ﰱ ﻛﺘﺎﺑﻪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻟﺮﺳﻮﻟﻪ اﻟﻜﺮﻳﻢ » وﺷﺎورﻫﻢ ﰱ‬ ‫اﻻﻣﺮ » ‪,‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺼﻐرية واﻟﺼﱪ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة واﳌﺜﺎﺑﺮة‬ ‫ﻟيك ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻐﻴري اﳌﻄﻠﻮب ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫وﻧﺒﺪأ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺨﻤﺴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰱ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜﺎﻳﺰن ‪:‬‬ ‫‪ ) -١‬اﻟﱰﺗﻴﺐ أو اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ (‬ ‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ ﻣﻊ ﻛﻞ‬ ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت ﰱ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪,‬وإزاﻟﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ أﻧﺖ ﻟﺴﺖ‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻪ ﰱ اﳌﻜﺎن‪.‬‬

‫‪Step 1 – Seiri Or Sort‬‬ ‫‪Deals with the contents of a‬‬ ‫‪workplace, and removes all‬‬ ‫‪items that are not needed there‬‬

‫‪) -٢‬اﳌﺮاﺟﻌﺔ (‬ ‫راﺟﻊ اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت ﺟﻴﺪا ‪,‬ﺑﺤﻴﺚ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺤﺘﻮى ﰱ ﻣﻜﺎﻧﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل وﻗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﻟﻪ )وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ مبﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت(‬

‫‪Step 2 – Seiton Or Set In‬‬ ‫‪Order Refers to «a place for‬‬ ‫‪everything, and everything in‬‬ ‫‪its place» to enable easy access‬‬ ‫‪to needed items‬‬

‫‪Step 3 - Seiso Or Scrub‬‬ ‫‪) -٣‬اﻟﺸﻜﻞ ﻻﺋﻖ (‬ ‫‪Refers not just to cleaning, but‬‬ ‫اﺟﻌﻞ اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﲆ‬ ‫‪to «being proud» about the‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻓﻘﻂ‪ ,‬ﺑﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﴇ‬ ‫‪way the workplace is organized‬‬ ‫وﻻﺋﻖ ﻟﻠﻤﺤﺘﻮﻳﺎت واﳌﻜﺎن‪.‬‬ ‫‪and kept in good condition‬‬ ‫‪Step 4 – Seiketsu Or Standard‬‬‫‪) -٤‬ﺧﺎﺿﻊ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳري (‬ ‫‪ise Refers to having standards‬‬ ‫راﺟﻊ وﻋﺰز اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻻﻟﺘﺰام‬ ‫‪that everyone has to adhere‬‬ ‫ﺑﺎﳌﻌﺎﻳري ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﺳﺎرﻳﺔ‪,‬وﺑﻨﻈﺮة‬ ‫‪to. Visual management is an‬‬ ‫إدارﻳﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﻴﴪ ﻟﻬﻢ ﻓﻬﻢ‬ ‫‪important aspect to facilitate‬‬ ‫اﳌﻌﺎﻳري‪.‬‬ ‫‪easy understanding of these‬‬ ‫‪standards‬‬ ‫‪Step 5 – Shitsuki Or Sustain‬‬ ‫‪) -٥‬دﻋﻢ أو ﻗﻮى(‬ ‫ﻋﺰز ودﻋﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬ ‫‪Refers to training of all em‬‬‫‪ployees and communication to‬‬ ‫واﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑني اﻟﻨﻘﺎط‬ ‫اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫)‪all employees to ensure (5Step‬‬ ‫‪application‬‬

‫‪70‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﺪى‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ واﺗﺴﺎﻗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺴني وﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﻫﻰ ﻧﻘﺎط ﻛﻞ ﻣﻨﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫أن ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﺑﺴﻼﺳﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ إﻻ أن ﻧﺮﺗﺐ وﻧﺠﻬﺰ‬ ‫ﺑﺪاﻓﻊ ﻣﻦ أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻟﻠﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺳﻮف ﻧﻌﻤﻞ ﺑﻪ‬ ‫ﺣﺘﻰ ميﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻌﻤﻞ ﰱ ﺑﻴﺌﺔ ﻧﻈﻴﻔﺔ وﻣﻨﺴﻘﺔ دون‬ ‫ﺗﻀﻴﻴﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﰱ اﻟﺒﺤﺚ وآﻣﻨﺔ ﺿﺪ اﳌﺨﺎﻃﺮ ‪,‬‬ ‫وأﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪﻋﻴﻢ واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻟﺤﻠﻘﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑني‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج ﺗﺄىت ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ‪,‬ﻷﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻘﻄﺔ اﻻﻧﻄﻼق ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻣﺮادﻧﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬى ميﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬ ‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻋامﻟﻨﺎ ﺣﺘﻰ‬ ‫وﻟﻮ مل ﻧﻜﻦ ﻧﻌﺮف ﻋﻨﺎ إﻻ اﻟﻘﻠﻴﻞ ‪,‬ﻣﺜﻠام ﻳﺤﺪث‬ ‫ﻣﻊ اﳌﺒﺘﺪﺋني أو اﳌﺆﻗﺘني ﰱ ﻓﱰة ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻟﻸﻋامل‬ ‫اﳌﻨﻮط ﻟﻬﻢ ﻧﺠﺪﻫﻢ ﰱ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺒﺪون‬ ‫ﺑﺮاﻋﺔ ﰱ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣام ﻳﺆدﻳﻪ اﻟﺪامئﻮن ﰱ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪,‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ‬ ‫ﺑﻮﺟﻮد ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻣﺘﺎﺣﺔ )ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻢ أو اﳌامرﺳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ( ﻟﻦ ﺗﺄىت‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﺮة‬ ‫أﺧﺮى ‪,‬وﻳﻌﺘﱪوﻧﻬﺎ‬ ‫ﻓﺮﺻﺔ ذﻫﺒﻴﺔ ﻹﻇﻬﺎر‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫وﻟﻜﻦ‪ ..‬ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴري او اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫؟ وﳌﺎذا ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﰱ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﱃ او‬ ‫ﰱ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬ ‫اﳌﻘﺼﻮد ﺑﻪ ﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺬي ﻳﻔﻴﺪ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﳌﻨﺸﺄة وﻳﺼﺐ ﰲ‬ ‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ,‬وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻐﻴري‬ ‫ﳌﺠﺮد اﻟﺘﻐﻴري ﻓﻘﻂ دون اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أي ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ أو ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ﰲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻰ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪد‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻐﻴريات ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫وأﻳﻀﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰱ اﻟﺪاﺧﻞ و‬ ‫اﻟﺨﺎرج ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔني‪ ،‬و اﻟﻌﻤﻼء‪،‬‬ ‫وﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﻨﺠﺎة اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻦ‬ ‫اﻷﻋﺒﺎء او اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻜﺒرية ﻋﲆ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﻴﺎء‬ ‫اﻟﻐري ﻻزﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﻌﺰز ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ‬

‫‪71‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻗﺼﺔ ﻧﺠﺎﺣﻲ ﻣﻊ اﻟﻜﺎﻳﺰن )‪(٢‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ومبﻌﻨﻰ آﺧﺮ إزاﻟﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﻴﻖ اﳌﻨﺸﺄة ﻋﻦ‬ ‫أداء دورﻫﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻄﻠﻮب واﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻪ ‪.‬‬ ‫وﺗﺴﻤﻰ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ‪MUDA ELIMINATION‬‬ ‫وﺗﻌﻨﻲ إزاﻟﺔ اﳌﺨﻠﻔﺎت )او اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﴎﻋﺘﻪ(‪.‬‬ ‫ﻛﻴﻒ ﻧﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪ ﺗﻐﻴريه ﰲ اﳌﻨﺸﺄة؟‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ اﻻﻗﱰاﺣﺎت أو اﳌﺸﺎرﻛﺎت ﻣﺼﺪرا ً ﻫﺎﻣﺎً ﰲ ﻫﺬا‬ ‫اﳌﺠﺎل ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻟﺸﻜﺎوى ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺼﺐ‬ ‫ﰲ ﺻﺎﻟﺤﻬﺎ ‪ .‬وميﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻫﺬه اﻻﻗﱰاﺣﺎت‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﳌﻮﻇﻔني‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻷﻓﻜﺎر اﳌﺴﺘﻨﺒﻄﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ اﳌامرﺳﺎت واﻵﻟﻴﺎت‬ ‫اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫وﻧﻨﻮه ﻫﻨﺎ ً ﺑﺎﻟﻘﻮل »إذا مل ﺗﻘﻢ ﻣﻨﺸﺄﺗﻚ او‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ أو ﴍﻛﺘﻚ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻓﺴﻮف‬

‫ﻳﻘﻮم اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن ﺑﺬﻟﻚ »‪..‬‬ ‫ﻧﺴﺎل أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻫﻨﺎ ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻘﺎﺑﻠﻨﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴري ؟‬ ‫• ﻷن اﻟﺘﻐﻴري ﻳﺴﺒﺐ اﻟﻼﻳﻘني ‪,‬رمبﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏري‬ ‫ﺟﻴﺪة أو ﺟﻴﺪة؟‬ ‫• ﻷن اﻟﺘﻐﻴري ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ دامئﺎ ﻛﺎﺳﺒﻮن وﺧﺎﴎون‪.‬‬ ‫• ﻷن اﻟﺘﻐﻴري ﻳﺤﺘﺎج أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻟﺰﻣﻦ ﻃﻮﻳﻞ ﺣﺘﻰ ﺗﻈﻬﺮ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻣام ﻗﺪ ﻳﻔﻘﺪﻧﺎ اﻟﺤامس ﻻﺳﺘﻜامل ﻣﺴرية‬ ‫اﻟﺘﻐﻴري‪.‬‬ ‫• ﻷن أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻛﺜرية ﻧﺆﺛﺮ ﻣﺒﺪأ »ﻣﺎ ﻧﻌﺮﻓﻪ أﻓﻀﻞ ﻣام‬ ‫ﻻ ﻧﻌﺮﻓﻪ«‬ ‫• ﻷن اﻟﺘﻐﻴري ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺘﺠﺎﻫﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫أو اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫• وﻷﻧﻨﺎ اﻳﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ‬ ‫ﻟﺪﻳﻨﺎ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻟﺘﻐﻴري اﻟﻐري ﻧﺎﺟﺤﺔ‪.‬‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻧﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﻌﻮﻗﺎت ؟‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺎﻣﻼن رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻳﺴﺎﻋﺪان ﰲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴري ﺧﺎﺻﺔ اﳌﻘﺎوﻣﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ اﻟﺮاﻓﻀﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴري وﻫام‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻹﺣﺴﺎس أو اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻘﺮب وﻗﻮع ﺣﺪث أو‬ ‫ﻃﺎرئ ﻣﺎ ﻣﻬام ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺿﺂﻟﺘﻪ ﻳﺼﻴﺐ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻋامل‪.‬‬ ‫‪ (2‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴري ﻟﻸﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫وﻟﻨﻘﺎرن ﺑني ﻣﻦ ﻳﻀﻄﺮون ﻟﻠﺘﻐﻴري اﺿﻄﺮارا ً ‪ ,‬وﺑني‬ ‫ﻣﻦ ﻳﺴﺘﻴﻘﻆ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻟﻴﺴﺄل ﻧﻔﺴﻪ ‪ ,‬ﻫﻞ ﺳﻴﻜﻮن‬ ‫اﻟﺤﺎل اﻟﻴﻮم أﻓﻀﻞ‬ ‫ﻣام ﻗﺒﻠﻪ ؟‬ ‫وﻫﻮ ﻣﺎ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫مبﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴري ‪,‬‬ ‫وﻣﻦ أﺳﺲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴري اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻳﺠﺐ أن‬ ‫ﻧﻘﻮم ﻋﲆ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني‬ ‫ﰲ اﻟﺘﻐري ﻟﻸﻓﻀﻞ‬ ‫ﻻﻣﺎﻛﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬ ‫وﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫إﻳﺠﺎد ﺷﻌﻮر ﺟامﻋﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻐﻴري‬ ‫وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺎت اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ (2‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴري ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أن‬ ‫ﻧﻌﺮف ﻣﻦ ﺳﻴﺘﺄﺛﺮ وﻣﻦ ﺳﻴﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴري‪.‬‬ ‫ﻷن اﻟﺘﻐﻴري ﻟﻦ ﻳﺤﺪث ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻨﻌﺰﻟﺔ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ‬ ‫أن ﻧﺴﻌﻰ ﻟﻴﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴري ﰲ ﺻﺎﻟﺢ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺤﺎﱄ‬ ‫واﳌﺴﺘﻘﺒﲇ وﻟﻦ ﻳﺤﺪث ﻫﺬا إﻻ ﺑﺘﻌﺎون اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪ (3‬اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﺖ ﻣﻊ‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪ ,‬أي مبﻌﻨﻰ أدق‬ ‫اﳌﺪاوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴري ﻟﻸﻓﻀﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﺎدة ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻘﻮدﻧﺎ ﻣﺒﺎﴍة إﱃ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﲇ ﰲ أﻣﺎﻛﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻫﻰ ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﺎﻳﺰن ﺟﻤﺒﺎ ‪,‬ودﻋﻮﻧﺎ ﻧﺘﻄﺮق‬ ‫ﻟﴪده ﺣﺘﻰ ﺗﻌﻢ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﺎﻳﺰن اﻟﺠﻤﺒﺎ ‪KAIZEN Gemba‬‬ ‫ﻫﻲ ﰱ اﻷﺻﻞ ﻛﻠﻤﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻘﻨﻴﺎت‬ ‫اﻟﻜﺎﻳﺰن ﺟﻤﺒﺎ ﰱ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﲇ أو مبﻌﻨﻰ‬ ‫أﺧﺮ) أﻳﻦ ﺗﺤﺪث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ(‪.‬‬ ‫وﺗﱰﺟﻢ إﺟامﻻً ‪ KAIZEN Gemba‬اﱃ اﻟﺘﺤﺴني‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ و ﰱ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻔﺬة‪.‬‬ ‫• إن ﻛﺎﻳﺰن ﺟﻤﺒﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎﳌﻴﺎً ﻟﺘﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺘﻢ داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة او اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻷول‬ ‫ﻋﺎﳌﻴﺎً ‪ ..‬أي اﻟﺘﻐﻴري ﻟﻸﻋامل ﻟﺘﺼﺒﺢ اﻷﻓﻀﻞ ﻋﺎﳌﻴﺎً‪.‬‬ ‫وﻫﺬا اﳌﻨﻬﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎﻳﺰن ﺣﻤﺒﺎ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ مبﻌﻨﻰ اﻟﺘﻐﻴري اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸﻓﻀﻞ‪.‬‬‫و ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴري ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ) ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ(‬‫ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ارﺗﻘﺎء اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني‬ ‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻐﻴري اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬ ‫ ﺗﻌﺪ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻬﺪر أو اﳌﺨﻠﻔﺎت ﰲ‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ اﳌﺤﻮر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﺘﻐﻴري ‪.‬‬

‫ﻗﺼﺔ ﻧﺠﺎﺣﻲ ﻣﻊ اﻟﻜﺎﻳﺰن )‪(٢‬‬ ‫ﻣﻔﻴﺪة اﳌﻮﺟﻮدة ﰱ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬى ﻧﻌﻤﻞ‬ ‫وﻧﻄﺒﻖ ﻓﻴﻪ اﻟﺘﻐﻴري أو اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫وﻟﺬا ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴني دامئﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ب ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﺄﺛري اﻟﻮاﺿﺢ ‪(Significant (large‬‬‫ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻷﻫﻢ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ‪Strategically‬‬‫وأﻧﻮاع اﳌﻮدا ﻫﻰ)ﻛﻞ اﻷﻋامل اﻟﻐري ﻣﻔﻴﺪة‬ ‫‪important areas‬‬ ‫اﳌﻮﺟﻮدة ﰱ ﺟﻤﺒﺎ( وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰱ اﻻىت ‪:‬‬ ‫ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﴎﻳﻌﺔ ‪Speedily Achieved‬‬‫‪ 1‬ﻫﺪر اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺰاﺋﺪ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ‬‫ وﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ‪Sustainable‬‬‫‪ 2‬ﻫﺪر اﻻﻧﺘﻈﺎر‬‫و ﻣﻦ اﳌﺘﻌﺎرف ﻟﺪﻳﻨﺎ ان أﺳﺎس اي ﻧﺸﺎط = ﻋﻤﻞ ‪ 3-‬ﻫﺪر اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪ 4‬ﻫﺪر اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬‫ﻣﻔﻴﺪ ‪ +‬ﻋﻤﻞ ﻏري ﻣﻔﻴﺪ‬ ‫‪ 5‬ﻫﺪر اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬‫وأي ﻋﻤﻠﻴﺔ = ﻋﻤﻞ ‪ +‬ﻣﻮدا ) ‪( Muda‬‬ ‫‪ 6‬ﻫﺪر اﻟﺤﺮﻛﺔ‬‫*وﻛﻠﻤﺔ ﻣﻮدا)‪ (Muda‬ﻫﻰ ﻛﻠﻤﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ‬ ‫اﻷﻋامل اﻟﻐري ﻣﻔﻴﺪة أي اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ‪ 7-‬ﻫﺪر اﻹﺻﻼح‪ /‬اﳌﺮﻓﻮﺿﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻫﻨﺎ ﻧﺸري إﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﰱ أداﺋﻨﺎ ﻟﻸﻋامل وﻫﻰ‬ ‫إذن ﻧﺤﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺼﺪد اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ واﻟﱰﺗﻴﺐ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪,‬إذا اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﻋامل اﻟﺘﻰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﺑﻨﻈﺎم ﻣﺤﻜﻢ ﰲ إدارة‬ ‫ﻧﻘﻮم ﺑﻬﺎ )ﻣﺜﻞ اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﻨﺎ أو‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺑﺘﺪرج ﻟﻠﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰱ اﻷداء‬ ‫ﻷﻋامﻟﻨﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻰ ﺳﺘﻘﻮدﻧﺎ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ أي ﳾء ﻧﻘﻮم ﺑﻪ ( ﰱ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﲇ ﺑﺎﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫أﻛرث ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﳌامرﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﻔﺮﻃﺔ‬ ‫ﰱ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﻌﲆ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‬ ‫إذن اﻟﻜﺎﻳﺰن = ﺟﻤﺒﺎ – ﻣﻮدا‬ ‫وﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ وﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷوﺿﺎع ﻟﻸﻓﻀﻞ ﰱ وﻗﺘﻬﺎ ﺗﺠﻨﺒﺎ‬ ‫(ﺗﻌﻨﻰ اﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻓﻴﻪ‬ ‫* اﻟﺠﻤﺒﺎ )‬ ‫اﻟﺘﻐﻴري * اﳌﻮدا ) ( ﺗﻌﻨﻰ اﻟﻬﺪر أو اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺨﺴﺎرة اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ أو اﻟﺒﻌﻴﺪة اﻷﻣﺪ ‪ ,‬واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻣﻴﺰة ﻟﺨﻂ‬ ‫اﻟﻐري ﻣﻔﻴﺪ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪,‬ﻟﻮﺻﻠﻨﺎ ﳌﺴﺘﻮى أداء ﻳﺤﺴﺪﻧﺎ اﻵﺧﺮون ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫واﻟﻜﺎﻳﺰن ﻫﻨﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﻬﺎﺟﻤﺔ ﻛﻞ ) اﻻﻋامل‬ ‫واﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ان ﻧﻘﻒ ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻧﺨﻄﻮ‬ ‫اﻟﻐري ﻣﻔﻴﺪة اﳌﻮﺟﻮدة ﰱ ﺟﻤﺒﺎ( اى اﻷﻋامل اﻟﻐري‬ ‫ﺑﺨﻄﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ دون ﻣﻨﺎزع ‪.‬‬ ‫وﻫﺬه ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻜﺎﻳﺰن ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﰱ زﻣﻦ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪% 70 : 50‬‬‫ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﰱ اﻷﺧﻄﺎء ‪60:40%‬‬‫ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﰱ اﳌﺴﺎﺣﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪50%‬‬‫ اﻟﺘﻮﻓري ﰱ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪% 40 :20‬‬‫ زﻳﺎدة ﰱ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪40:20%‬‬‫ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﱃ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﺜﻞ ) ﺗﺤﺴﻦ‬‫ﰱ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني – متﻜني ﰱ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪-‬‬ ‫واﻛﺘﺸﺎف إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻗﺪرات ﺟﺪﻳﺪة ﻫﺎدﻓﺔ(‪.‬‬

‫وﻧﻀﻴﻒ أﻳﻀﺎ أن اﻟﻨﺴﺐ اﳌﻘﺪرة ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ ﻏري ﻛﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻟﺘﺘﺤﺴﻦ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬى ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻜﺮ ‪,‬وﻟﻜﻨﻚ‬ ‫أﻧﺖ وﺣﺪك ﻣﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ان ﻳﺼﻨﻊ ﻧﺴﺐ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﲆ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻸرﺑﺎح ﰱ ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ‪,‬ﻛﻞ ﻣﺎ‬ ‫ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻌﻠﻪ ﻫﻮ أن ﺗﺒﺪأ ﺑﻨﻔﺴﻚ أوﻻ وﻣﻦ‬ ‫ﺛﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰱ ﻓﻬﻢ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴري‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺘﺪرج اﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﻸﻓﻀﻞ ‪ ,‬وﻫﻮ ﻣﺎ‬ ‫ﺳﻮف ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻨﻪ ﰱ اﻟﻠﻘﺎء اﻟﻘﺎدم إﻧﺸﺎء اﻟﻠﻪ ‪.‬‬

‫‪72‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫إﺳﱰاﺣﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪:‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺱ‪ :‬ﺷﺮﻑ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪ‬ ‫ﺃﺧﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ :‬ﺭﻭﺍﻥ ﺧﺮﻳﺴﺎﺕ‬

‫ﺇ‬ ‫ﺳ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﺮﺍﺣ‬

‫ﺔ‬ ‫ﻋ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻟﻢ ﺍ‬

‫ﺃﺧﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ :‬ﺭﻭﺍﻥ ﺧﺮﻳﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻤﻢ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻲ‬

‫وارﺗﺪاء اﳌﻼﺑﺲ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻨﻈﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ ﺑﺄﻧﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﺮاض اﳌﺮﺿﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻓﺠﺎيئ واﻟﺘﻲ ﺗﺪوم ﻟﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼرية واﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻬﻼك اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﺴﺎﻣﺔ‬ ‫أواﳌﻠﻮﺛﺔ ﺑﺎﻟﺒﻜﺘريﻳﺎ او اﻟﻔريوﺳﺎت أو اﳌﻮاد اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮزﻫﺎ ﻫﺬه اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت وﻗﺪ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬه اﻷﻋﺮاض ﻋﲆ ﺷﺨﺺ أو أﻛرث وﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﻘﺎل ان اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ ﻗﺪ‬ ‫ﺗﻔﴙ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﻟﺒﻜﺘريﻳﺎ ﺗﻌﺪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﺤﺪوث ﺣﺎﻻت‬ ‫اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ ﺑﺄﻛرث ﻣﻦ ‪.٪٨٠‬‬ ‫أﻋﺮاض اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ‬ ‫وﻣﻦ أﻋﺮاض اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ‬ ‫‪-١‬اﻷمل اﻟﺒﻄﻨﻲ وﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺒﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﺼﺎت اﳌﻌﺪة‬ ‫‪-٢‬اﻻﺳﻬﺎل‬ ‫‪-٣‬ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة‬ ‫‪-٤‬اﻟﻐﺜﻴﺎن‬ ‫‪ -٥‬اﻟﺘﻘﻴﺄ‬ ‫‪-٦‬أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﲆ اﳌﺮﻳﺾ أﻋﺮاض ﻋﲆ ﻫﻴﺌﺔ ﺷﻠﻞ ﰲ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ‬ ‫أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ‬ ‫‪-١‬ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻷﻏﺬﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﳼء‬ ‫‪-٢‬ﺗﺤﻀري اﻷﻃﻌﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اي ﺷﺨﺺ دون ﻣﺮاﻋﺎة ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬ ‫ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻷﻳﺪي اذ ﻳﺠﺐ ﻏﺴﻠﻬﺎ وﺗﻌﻘﻴﻤﻌﺎ وﻗﺺ اﻷﻇﺎﻓﺮ واﻳﻀﺎ ارﺗﺪاء اﻟﻘﻔﺎزات‬

‫‪73‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﳉﻮﺩﺓ‬

‫وﰲ ﻫﺬه اﻟﺼﻮرة ﻧﺮى اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺮﺗﺪي اﻟﻘﻔﺎزات‬ ‫‪-٣‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷواين ﻏري اﳌﻌﻘﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ »اﻷواين اﻟﻘﺬرة«‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫إﺳﱰاﺣﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻻﺣﻆ اﻟﻔﺮق‬

‫‪-٤‬ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷﻟﺒﺎن واﳌﺎﻳﻮﻧﻴﺰ »وأي ﻃﻌﺎم ﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺗﺤﻀرية اﳌﺎﻳﻮﻧﻴﺰ« اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺨﺰن ﺑﺸﻜﻞ ﳼء او ﺗﱰك ﺧﺎرج اﻟﺜﻼﺟﺔ ﳌﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬اﻟﺤﻠﻴﺐ اﻟﺨﺎم »ﻏري اﳌﺒﺴﱰ«‬ ‫‪-٦‬اﻟﺨﻀﺎر واﻟﻔﺎﻛﻬﺔ ﻏري اﻟﻨﻈﻴﻔﺔ »ﻏري اﳌﻐﺴﻮﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ«‬ ‫‪-٧‬اﻟﻠﺤﻮم ﻏري اﳌﻄﺒﻮﺧﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪,‬اذ ان ﺑﻌﺾ اﳌﺎﻳﻜﺮوﺑﺎت ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫ﺣﺮارة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ و وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﺣﺘﻰ متﻮت‪.‬‬ ‫‪-٨‬اﳌﻴﺎه ﻏري اﳌﻌﻘﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ‪:‬‬ ‫‪-١‬ﻏﺴﻞ اﻟﻴﺪﻳﻦ ﺟﻴﺪا ﻗﺒﻞ اﻻﻛﻞ وﺑﻌﺪة وﻗﺒﻞ ﺗﺤﻀري اﻟﻄﻌﺎم وﺑﻌﺪة‬ ‫‪-٢‬ارﺗﺪاء اﳌﻼﺑﺲ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻨﻈﻴﻔﺔ‬ ‫‪-٣‬ارﺗﺪاء اﻟﻘﻔﺎزات أﺛﻨﺎء ﻃﻬﻲ اﻟﻄﻌﺎم‬ ‫‪-٤‬ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض واﻟﺠﺮوح‬ ‫‪-٥‬ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻷواين اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻃﻬﻮ اﻟﻄﻌﺎم‬ ‫‪-٦‬ﻧﻈﺎﻓﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﻄﻬﻮ‬ ‫‪-٧‬اﻏﻼق ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺘﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺄوي اﻟﻴﻬﺎ اﻟﻘﻮارض واﻟﺤﴩات‬ ‫‪-٨‬ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻷﻏﺬﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﻋﲆ درﺟﺔ ﺣﺮارة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اذ ان درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة‬ ‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ متﻨﻊ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﺛﺮ اﻟﺒﻜﺘريﻳﺎ واﻟﺠﺮاﺛﻴﻢ اﳌﻤﺮﺿﺔ‬ ‫‪-٩‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻔﺲ أدوات اﻟﻄﻬﻲ ﻟﻌﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻄﻌﺎم ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﺳﻜني واﺣﺪ ﻟﺘﻘﻄﻴﻊ اﻟﻠﺤﻮم واﻟﺨﻀﺎر دون ﻏﺴﻠﺔ اذ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل اﳌﻴﻜﺮوﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻠﺤﻮم اﱃ اﻟﺨﻀﺎر أو اﻟﻌﻜﺲ‬ ‫‪-١٠‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻄﻬﻮ‬ ‫‪-١١‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ واﻟﺘﻌﻘﻴﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳌﻜﺎن اﻟﻄﻬﻮ واﻻدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻄﻬﻮ‬ ‫وﰲ اﻟﺨﺘﺎم‪:‬‬

‫ﻳﺮوى ﻋﻦ رﺳﻮل اﻟﻠﻪ ﺻﲆ اﻟﻠﻪ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ أﻧﻪ ﻗﺎل ‪» :‬‬ ‫إن اﻟﻠﻪ ﻃﻴﺐ ﻳﺤﺐ اﻟﻄﻴﺐ‪ ،‬ﻧﻈﻴﻒ ﻳﺤﺐ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻛﺮﻳﻢ‬ ‫ﻳﺤﺐ اﻟﻜﺮم‪ ،‬ﺟﻮاد ﻳﺤﺐ اﻟﺠﻮد‪ ،‬ﻓﻨﻈﻔﻮا أﻓﻨﻴﺘﻜﻢ »‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ‬ ‫اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ‪:‬‬ ‫‪-١‬اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ اﳌﻴﻜﺮويب‪:‬‬ ‫‪Basic Food Book‬‬ ‫»اﻟﺐ‬ ‫اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‬ ‫اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎﺗﺞ‬ ‫اﻟﺘﺴﻤﻢ‬ ‫ﺑﺄﻧﺔ‬ ‫اﳌﻴﻜﺮويب‬ ‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ‬ ‫‪٨m.net.www.mylive‬‬ ‫ﻛﺘريﻳﺎ‪,‬اﻟﻔريوﺳﺎت‪,‬اﻟﻔﻄﺮﻳﺎت‪,‬واﻟﻄﻔﻴﻠﻴﺎت« وﻳﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫‪http://zeraqena.ahlamontada.com‬‬ ‫أ‪-‬اﻟﺴﻤﻮم اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮزﻫﺎ ﻫﺬه اﻟﺠﺮاﺛﻴﻢ ﰲ اﻻﻏﺬﻳﺔ‬ ‫‪http://www.nadyelfikr.com/s‬‬ ‫ب‪-‬اﻟﺴﻤﻮم اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮزﻫﺎ داﺧﻞ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻬﻀﻤﻲ ﻟﻼﻧﺴﺎن‬ ‫‪www.aawsat.com‬‬ ‫ج‪-‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﺎﺛﺮ ﻫﺬه اﻟﺠﺮاﺛﻴﻢ ﰲ اﻻﻃﻌﻤﺔ‬ ‫ﺃﺧﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ :‬ﺭﻭﺍﻥ ﺧﺮﻳﺴﺎﺕ‬ ‫وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻮارض اﻟﺘﺴﻤﻢ اﳌﻴﻜﺮويب ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻌﺪ اﻛﻞ اﻟﻄﻌﺎم‬ ‫اﳌﻠﻮث ﺑﺎﳌﻴﻜﺮوﺑﺎت أو اﱄ ﻓﱰة ﺗﱰاوح ﺑني ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ اﱃ اﺳﺒﻮﻋني واﻳﻀﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻤﻜﻦ ﻋﺪم ﻇﻬﻮر أي ﻋﻮارض اذ ان اﻛرث ﻣﻦ‪ ٪٩٥‬ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﺘﺴﻤﻢ اﳌﻴﻜﺮويب‬ ‫ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﻤﻲ ﺧﱪاء اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ ﻓﻴﺘﺎﻣني« أ« ﻓﻴﺘﺎﻣني اﻟﺠامل ﻧﻈﺮا ﻷﻫﻤﻴﺘﺔ ﰲ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫‪-٢‬اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎيئ‪:‬‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺠﻠﺪ وﻧﻌﻮﻣﺘﺔ وﻃﺮاوﺗﺔ وﻧﻀﺎرﺗﺔ وﻷﻫﻤﻴﺘﺔ أﻳﻀﺎ ﰲ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﳌﻌﺎن‬ ‫ﻣﻦ‪:‬‬ ‫ﻫﻮ اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬايئ اﻟﻨﺎﺗﺞ‬ ‫وﺟامل اﻟﺸﻌﺮ واﻟﻌﻴﻮن وﺻﺤﺔ وﻗﻮة اﻷﻇﺎﻓﺮ‪.‬‬ ‫أ‪-‬اﻟﺘﺴﻤﻢ ﺑﺎﳌﻌﺎدن‪:‬وﻳﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﺤﻤﻀﻴﺔ »ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺼﺎﺋﺮ« ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني ﻓﻘﻂ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺤﻴﻮاﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻠﺤﻮم واﻟﺤﻠﻴﺐ واﻟﺒﻴﺾ‬ ‫ﰲ ﻋﺒﻮات ﻣﻄﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﺻﺎص أو اﻟﻜﺎدﻣﻴﻮم أو اﻟﺰﻧﻚ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬ ‫واﻟﻜﺒﺪ وزﻳﺖ اﻟﺴﻤﻚ وﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷﻟﺒﺎن اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ اﻟﺪﻫﻮن«ﻏري ﻣﻨﺰوﻋﺔ‬ ‫ب‪-‬اﻟﺘﺴﻤﻢ ﺑﺎﳌﺒﻴﺪات اﻟﺤﴩﻳﺔ‪:‬وﻳﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﺎول اﻟﺨﴬاوات أواﻟﻔﺎﻛﻬﺔ« اﻟﺪﺳﻢ«و ﻏريﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ رﺷﻬﺎ« ﻏري اﳌﻐﺴﻮﻟﺔ ﺟﻴﺪا أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻮث اﻟﻄﻌﺎم ﺑﻬﺬة اﳌﻮاد أو ﻋﻦ ﻻﺗﺤﺘﻮي اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت ﻋﲆ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻣﺘﺼﺎوﻏﺔ ﻫﺬا اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻨﻈﻔﺎت اﳌﻨﺰﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫»اﻟﺒﺎدرة« »‪ «Precursor‬واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻰ »‪ «B-carotene‬ﺗﻮﺟﺪ »‪«B-carotene‬‬ ‫ج‪-‬اﻟﺘﺴﻤﻢ ﺑﺎﳌﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ واﳌﻨﻈﻔﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻏﺴﻞ ﺧﻄﻮط ﰲ اﻟﱪﺗﻘﺎل واﻟﺨﴬوات اﻟﺼﻔﺮاء واﻟﺨﴬوات ذوات اﻷوراق اﻟﺨﴬاء واﻟﺠﺰر‬ ‫اﻻﻧﺘﺎج‪:‬وﻳﺤﺪث ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﺎﻃﻲء اﻣﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﺮاﻛﻴﺰ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫واﻟﺸامم واﻟﺴﻜﻮاﺗﺶ واﻟﺒﻄﺎﻃﺎ اﻟﺤﻠﻮة واﻟﺴﺒﺎﻧﺦ واﻟﻠﻔﺖ واﻟﻜﺮﻧﺐ واﳌﺸﻤﺶ‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻮاد أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﺪم اﻟﻐﺴﻴﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﺑﻌﺪ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬ ‫واﳌﻨﺠﺎ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬ ‫د‪-‬اﻟﺘﺴﻤﻢ ﺑﺎﳌﻮاد اﻟﺤﺎﻓﻈﺔ وﻣﻜﺴﺒﺎت اﻟﻄﻌﻢ واﻟﺮاﺋﺤﺔ‪:‬ﺗﺴﺒﺐ ﻫﺬه اﳌﻮاد ﴐر ﻓﻮاﺋﺪ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ«‬ ‫ﻓﻘﻂ اذا اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻜﻤﻴﺎت اﻛرث ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻘﺮرة‪.‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ‪,‬ﻳﻨﻈﻢ ﻋﻤﻞ ﺟﻬﺎز اﳌﺎﻋﺔ ‪,‬ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ‬

‫ﻓﻴﺘﺎﻣﲔ ﺍﳉﻤﺎﻝ‬

‫‪74‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫إﺳﱰاﺣﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌني ‪,‬ﻳﻌﺰز ﻗﻮة اﻟﻌﻈﺎم واﻷﺳﻨﺎن اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﺸﻌﺮ واﻷﻇﺎﻓﺮ ‪,‬ﻳﺪﻋﻢ منﻮ‬ ‫أﻧﺴﺠﺔ اﻟﺠﻠﺪ منﻮا ﺻﺤﻴﺎ ‪,‬ﻣﻬﻢ ﺧﻼل ﻓﱰة منﻮ اﻟﺠﻨني ‪,‬ﻳﺆﺧﺮ ﺑﻮادر اﻟﺸﻴﺨﻮﺧﺔ‬ ‫اﻟﺸﻴﺨﻮﺧﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺺ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ«‬ ‫ﻳﺴﺒﺐ ﻧﻘﺺ ﻫﺬا اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني اﻟﻌﻤﻰ اﻟﻠﻴﲇ وﺧﻠﻞ ﰲ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻌﻈﺎم‬ ‫واﻷﺳﻨﺎن وﺗﻄﻮرﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﺻﻐﺎر اﻟﺴﻦ وﻳﺴﺒﺐ أﻳﻀﺎ ﺗﺴﻄﺢ اﻟﺨﻼﻳﺎ اﻟﻄﻼﺋﻴﺔ‬ ‫وﺟﻔﺎف ﺳﻄﺤﻬﺎ وﺟﻔﺎف اﻟﻐﺪد اﻟﺪﻣﻌﻴﺔ وأﻳﻀﺎ ﻳﺆدي اﱃ ﺟﻔﺎف اﻟﺠﻠﺪ وﺗﻘﺮن‬ ‫ﺑﺼﻴﻼت اﻟﺸﻌﺮ وﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ ﻋﻤﻞ ﺟﻬﺎز اﳌﺎﻋﺔ وزﻳﺎدة اﻷﻣﺮاض‪.‬‬ ‫أﺳﺒﺎب ﻧﻘﺺ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ«‬ ‫ﻣﻦ أﺳﺒﺎب ﻧﻘﺺ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« ﰲ أﺟﺴﺎﻣﻨﺎ ﻋﺪم ﺗﻨﺎول اﻷﻃﻌﻤﺔ اﻟﻐﻨﻴﺔ ﺑﻬﺬا‬ ‫اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني ‪,‬أو اﺳﺘﻨﺰاف ﻣﺨﺰون ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« ﺑﴪﻋﺔ ﰲ اﻟﺠﺴﻢ وﻳﻌﻮد ذﻟﻚ‬ ‫ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-١‬اﻻﺻﺎﺑﺔ ﺑﺄﻣﺮاض ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬اﻟﺤﺼﺒﺔ واﻻﺳﻬﺎل وأﻣﺮاض اﻟﻜﺒﺪواﻷﻣﻌﺎء‪.‬‬ ‫‪-٢‬ﺳﻮء اﻻﻣﺘﺼﺎص ﰲ اﻟﺠﺴﻢ‪.‬‬ ‫‪-٣‬ﺳﻮء اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-٤‬ﻋﺪم ﺗﻨﺎول ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﱪوﺗني اﻟﺬي ميﻨﺢ اﻟﻨﻮاﻗﻞ ﻟﻠﻔﻴﺘﺎﻣني اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم‬ ‫ﺑﻨﻘﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﺠﺴﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ‪.‬‬ ‫‪-٥‬ﻗﻠﺔ اﻟﻮﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺎذا ﻧﻔﻌﻞ ﰲ ﺣﺎل ﻧﻘﺺ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ«؟‬ ‫أوﻻ ﻳﺠﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي أدى اﱃ ﻧﻘﺺ اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻟﺴﺒﺐ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺳﻮء اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﺤﺼﻞ اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﻛﻔﺎﻳﺘﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني أو ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻓﻘﺪان ﻛﻤﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني ﺑﺴﺒﺐ اﳌﺮض وﰲ‬ ‫ﻛﻼ اﻟﺤﺎﻟﺘني ميﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﻨﺎول اﻷﻃﻌﻤﺔ اﻟﻐﻨﻴﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني أو ﺑﺄﺧﺬ‬ ‫ﺟﺮﻋﺎت ﻣﻨﺔ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﺣﺒﻮب أو ﺣﻘﻦ‪.‬‬ ‫** اﺣﺬر ﻣﻦ أﺧﺬ ﺟﺮﻋﺎت ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« دون اﺳﺘﺸﺎرة اﻟﻄﺒﻴﺐ أو أﺧﺼﺎيئ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ**‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﻤﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص وﺧﺼﻮﺻﺎ اﻟﺴﻴﺪات ﺑﻔﻮاﺋﺪ ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« ﻟﻠﺠامل‬ ‫وأﻫﻤﻬﺎ أﻧﺔ ﻳﺰﻳﺪ منﻮ اﻟﺸﻌﺮ واﻷﻇﺎﻓﺮ وﺟامل وﻧﻀﺎرة اﻟﺠﻠﺪ ﻳﻠﺠﺆون اﱃ أﺧﺬ‬ ‫ﺟﺮﻋﺎت ﻣﻨﺔ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﺣﺒﻮب أو ﺣﻘﻦ أو اﻟﺰﻳﻮت و أﻫﻤﻬﺎ زﻳﺖ ﻛﺒﺪ اﻟﺤﻮت‪,‬‬ ‫دون اﻟﺘﺴﺎﺋﻮل ﻣﺎذا ﻗﺪ ﻳﺤﺪث ﰲ ﺣﺎل زﻳﺎدة ﻛﻤﻴﺔ ﻓﻴﺘﺎﻣني«أ« ﰲ اﻟﺠﺴﻢ؟‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺎﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ أﻋﺮاض زﻳﺎدة ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« دﻋﻮﻧﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﺟﺮﻋﺎت‬ ‫ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« وأﺷﻜﺎﻟﻬﺎ‪:‬‬ ‫وﺳﻴﻘﺘﴫ ﺣﺪﻳﺜﻨﺎ ﻋﻦ زﻳﺖ ﻛﺒﺪ اﻟﺤﻮت وأﺷﻜﺎﻟﺔ مبﺎ أﻧﺔ ﺷﺎﺋﻊ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪:‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ زﻳﺖ ﻛﺒﺪ اﻟﺤﻮت ﺑﺄﺷﻜﺎل ﻋﺪة ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺤﺒﻮب واﻟﺰﻳﻮت وﻏريﻫﺎ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪة‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺪ زﻳﺖ ﻛﺒﺪ اﻟﺤﻮت وزﻳﺖ اﻟﺴﻤﻚ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ أﻧﻮاع اﻟﺪﻫﻮن ﻟﺼﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ‬ ‫اﳌﺦ وﻳﺴﻤﻰ مبﻠﻚ دﻫﻮن اﳌﺦ وأﻳﻀﺎ ميﻨﻊ اﻻﻛﺘﺌﺎب وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻻﺣﺘﻔﺎظ‬ ‫ﺑﺬاﻛﺮة ﻗﻮﻳﺔ وﻋﺪم ﺣﺪوث اﻟﺨﺮف »اﻟﺰﻫﺎميﺮ« وﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻣﻨﻊ ﺗﺼﻠﺐ ﴍاﻳني‬ ‫اﻟﻘﻠﺐ وأﻳﻀﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻃﻮل اﻟﺸﻌﺮ واﻷﻇﺎﻓﺮ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪ ﻫﺬا اﻟﻔﻴﺘﺎﻣني اذ ﻻ ﻳﻨﺼﺢ ﺑﺄﺧﺬ ﺟﺮﻋﺎت ﻣﻨﺔ دون اﺳﺘﺸﺎرة‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﺐ أو أﺧﺼﺎيئ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﺘﺴﺎﺋﻞ اﻟﺒﻌﺾ ﳌﺎذا؟‬ ‫ﺗﻘﺴﻢ اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت اﱃ ﻗﺴﻤني اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت اﻟﺬاﺋﺒﺔ ﰲ اﳌﺎء واﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت اﻟﺬاﺋﺒﺔ‬ ‫ﰲ اﻟﺪﻫﻮن‪.‬‬ ‫‪-١‬اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت اﻟﺬﺋﺒﺔ ﰲ اﳌﺎء وﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت »ب« »‪«B complex‬‬ ‫وﻓﻴﺘﺎﻣني »‪ «C‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺬة اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت ﻓﻬﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﰲ اﻟﻨﺒﺎت وﻧﺎدرا ﰲ‬

‫‪75‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫أﺷﻜﺎل ﻓﻴﺘﺎﻣني أ‬

‫اﻟﺰﻳﻮت واﻟﺪﻫﻮن ﻟﺬا ﻓﺎن ﻫﺬة اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت ﻻﺗﺨﺰن ﰲ اﻟﺠﺴﻢ اذ ﻳﺄﺧﺬ اﻟﺠﺴﻢ‬ ‫ﺣﺎﺟﺘﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺒﺎﻗﻲ ﻳﺨﺮج ﺧﺎرج اﻟﺠﺴﻢ‪.‬‬ ‫‪-٢‬اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت اﻟﺬاﺋﺒﺔ ﰲ اﻟﺪﻫﻮن وﻫﻲ »‪ «A, D ,E ,K‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺼﺎدرﻫﺎ‬ ‫ﻓﺄﻏﻠﺒﻬﺎ ﰲ اﻟﺰﻳﻮت واﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﳌﺤﺘﻮﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﺪﻫﻮن ﻟﺬا ﻓﺎن ﻫﺬة‬ ‫اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت ﺗﺨﺰن ﰲ اﻟﻨﺴﻴﺞ اﻟﺪﻫﻨﻲ ﻟﺤني اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ‪,‬وﻫﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ اﻟﺨﻄﻮرة‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫إﺳﱰاﺣﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻣﻦ أﺧﺬ اﻟﺠﺮﻋﺎت اﻟﺰاﺋﺪة ﻣﻨﻬﺎ اذ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺨﻠﺺ اﻟﺠامرك‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻷن اﻟﺠﺴﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﻛﻤﻴﺎت ﻛﺒرية ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻨﺪﻫﺎ رﻧﺖ ﺳﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎين ﺑﻨﻐﻤﺔ ﻏري ﻣﻌﺘﺎدة‬ ‫وﰲ ﺣﺎل زﻳﺎدة ﻛﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺠﺴﻢ ﺳﻴﺼﺎب اﻟﺸﺨﺺ ﺿﻐﻂ اﻟﺮﺟﻞ ﻋﲆ زر ﺻﻐري ﰲ ﺳﺎﻋﺘﻪ وﺑﺪأ ﰲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﻤﻴﺔ »‪.«Toxicity‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺪث ﻋﱪ ﻫﺎﺗﻒ ﺻﻐري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻮﺟﻮد ﰲ‬ ‫وﻣﻦ أﻋﺮاض زﻳﺎدة ﻓﻴﺘﺎﻣني »أ« ﰲ اﻟﺠﺴﻢ‪:‬‬ ‫اﻟﺴﺎﻋﺔ أﺻﻴﺐ اﻟﱪﻳﻄﺎين ﺑﺎﻟﺪﻫﺸﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬ ‫‪-١‬ﺧﻠﻞ ﰲ ﻋﻤﻞ اﻟﻜﺒﺪ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ وﻋﺮض ﻋﲆ اﻟﻴﺎﺑﺎين‪٥٠٠٠‬‬ ‫‪-٢‬ﺗﺸﻮﻫﺎت ﺧﻠﻘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻨني‬ ‫دوﻻر ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ,‬وﻟﻜﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎين رﻓﺾ اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫‪-٣‬ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻈﺎم »ﻫﺸﺎﺷﺔ اﻟﻌﻈﺎم«‬ ‫اﺳﺘﻤﺮ اﻟﱪﻳﻄﺎين ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻴﺎﺑﺎين ﰲ اﳌﺮور‬ ‫‪-٤‬ﺗﻀﺨﻢ اﻟﻜﺒﺪ واﻟﻄﺤﺎل‬ ‫ﺑﺤﻘﺎﺋﺒﻪ ﻋﱪ اﻟﺠامرك ﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﺛﻮان‪ ,‬ﺑﺪأت‬ ‫‪-٥‬ﺳﻘﻮط اﻟﺸﻌﺮ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎين ﺗﺮن ﻣﺮة اﺧﺮى ﻫﺬه اﳌﺮة‪ ,‬ﻓﺘﺢ‬ ‫‪-٦‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫اﻟﺮﺟﻞ ﻏﻄﺎء اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻓﻈﻬﺮت ﺷﺎﺷﺔ وﻟﻮﺣﺔ‬ ‫‪-٧‬ﴎﻋﺔ اﻟﻐﻀﺐ‬ ‫ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ دﻗﻴﻘﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺮﺟﻞ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﺑﺮﻳﺪه‬ ‫‪-٨‬اﻻم ﰲ اﳌﻔﺎﺻﻞ‬ ‫اﻻﻟﻜﱰوين واﻟﺮد ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫‪-٩‬اﺿﻄﺮاﺑﺎت ﰲ اﳌﻌﺪة واﻷﻣﻌﺎء‬ ‫‪-١٠‬ارﺗﻔﺎع اﻟﻀﻐﻂ داﺧﻞ اﻟﺠﻤﺠﻤﺔ ﻣﺼﺤﻮﺑﺎ ﺑﺼﺪاع ﻧﻈﺮ اﻟﱪﻳﻄﺎين ﻟﻠﺴﺎﻋﺔ ﰲ دﻫﺸﺔ ﺷﺪﻳﺪة‬ ‫‪-١١‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ اﳌﺮﻛﺰي‬ ‫وﻋﺮض ﻋﲆ اﻟﻴﺎﺑﺎين ‪ ٢٥٠٠٠‬دوﻻر ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣﺮة‬ ‫‪-١٢‬اﻻﺟﻬﺎض اﻟﺘﻠﻘﺎيئ‬ ‫أﺧﺮى ﻗﺎل اﻟﻴﺎﺑﺎين إن اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻠﺒﻴﻊ‬ ‫ﻟﺬا اﺳﺘﴩ اﻟﻄﺒﻴﺐ أو أﺧﺼﺎيئ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﻗﺒﻞ أﺧﺬ أي *******اﺳﺘﻤﺮ اﻟﱪﻳﻄﺎين ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻴﺎﺑﺎين ﰲ‬ ‫ﺟﺮﻋﺔ ﻣﻦ ﻓﻴﺘﺎﻣني«أ« واﻳﻀﺎ اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت اﻟﺬﺋﺒﺔ ﰲ ﺣﻤﻞ ﺣﻘﺎﺋﺐ اﻟﻀﺨﻤﺔ ﺑﻴﻨام رﻧﺖ اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻣﺮة‬ ‫اﻟﺪﻫﻮن‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺔ‪ ,‬وﰲ ﻫﺬه اﳌﺮة اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻴﺎﺑﺎين ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل‬ ‫اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ‪:‬‬ ‫ﻓﺎﻛﺲ‬ ‫‪Human nutrition‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﺣﻴﻨﺌﺬ ﻛﺎن اﻟﱪﻳﻄﺎين ﻣﺼﻤام ﻋﲆ ﴍاء اﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪Nutrition and food processing‬‬ ‫وزاد ﻣﻦ اﻟﺜﻤﻦ اﻟﺬي ﻋﺮﺿﻪ ﺣﺘﻰ وﺻﻞ إﱃ‬ ‫‪Food science‬‬ ‫‪ ٣٠٠‬أﻟﻒ دوﻻر ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺳﺄﻟﻪ اﻟﻴﺎﺑﺎين‪ ,‬إن ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫‪www.alalamonline.net‬‬ ‫اﻟﻨﻘﻮد ﺑﺤﻮزﺗﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ..‬ﻓﺄﺧﺮج اﻟﱪﻳﻄﺎين دﻓﱰ‬ ‫‪www.google.com‬‬ ‫ﺷﻴﻜﺎﺗﻪ وﺣﺮر ﻟﻪ ﺷﻴﻜﺎ ﺑﺎﳌﺒﻠﻎ ﻓﻮرا‪..‬‬ ‫ﻓﺎﺳﺘﺨﺪم اﻟﻴﺎﺑﺎين اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﻨﻘﻞ‬ ‫ﺻﻮرة اﻟﺸﻴﻚ إﱃ ﺑﻨﻜﻪ‪ ,‬وﻗﺎم ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ‬ ‫اﳌﺒﻠﻎ إﱃ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﰲ ﺳﻮﻳﴪا…!ﺛﻢ‬ ‫ﺧﻠﻊ ﺳﺎﻋﺘﻪ وأﻋﻄﺎﻫﺎ ﻟﻠﱪﻳﻄﺎين وﺳﺎر‬ ‫ﻛﺎن ﻫﻨﺎك رﺟﻼن ميﺮان ﻋﱪ ﺑﻮاﺑﺔ اﻟﺠامرك ﰲ‬ ‫أﺣﺪ اﳌﻄﺎرات‪ ,‬اﻟﺮﺟﻞ اﻷول ﻛﺎن ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺎ وﻳﺤﻤﻞ ﻣﺒﺘﻌﺪا ـ اﻧﺘﻈﺮ ﴏخ اﻟﱪﻳﻄﺎين ﻟﻘﺪ ﻧﺴﻴﺖ‬ ‫ﺣﻘﻴﺒﺘني ﻛﺒريﺗني‪ ,‬ﺑﻴﻨام ﻛﺎن اﻟﺜﺎين ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ وﻛﺎن ﺣﻘﺎﺋﺒﻚ رد اﻟﻴﺎﺑﺎين ﻗﺎﺋﻼً‪ :‬إﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻘﺎﺋﺒﻲ‪،‬‬ ‫وإمنﺎ ﺑﻄﺎرﻳﺎت اﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻴﺎﺑﺎين ﻋﲆ اﳌﺮور ﺑﺤﻘﺎﺋﺒﻪ ﻋﱪ ﺑﻮاﺑﺔ‬ ‫*******ﻛﻢ ﻣﺮة ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ رأﻳﺖ‬ ‫أو ﺳﻤﻌﺖ ﻋﻦ ﻓﻜﺮة راﺋﻌﺔ ﺛﻢ ﻗﻤﺖ‬ ‫ﺑﺎﻋﺘامدﻫﺎ ﻓﻮرا ﺑﺪون أن ﺗﻔﻬﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ؟أو ﺗﻌﻲ ﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ؟وﻣﺎذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؟؟ﻧﺼﻴﺤﺔ ﻟﻚ‪..‬‬ ‫ﻓﻜﺮ ﺟﻴﺪا ً ﻗﺒﻞ أن ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ً‬

‫ﻓﻜﺮ ﺟﻴﺪﺍ ﹰ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍ ﹰ‬

‫‪76‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﺍﻟﻌﺬﺍﺏ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻃﺒﻘﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎل راﺋﻊ ﻣﻦ رواﺋﻊ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻣﺤﻤﻮد‬

‫اﻟﺬي ﻳﺴﻜﻦ ﰲ أﻋامق اﻟﺼﺤﺮاء ﻳﺸﻜﻮ ﻣﺮ اﻟﺸﻜﻮى‬ ‫ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺠﺪ اﳌﺎء اﻟﺼﺎﻟﺢ ﻟﻠﴩب‪.‬‬ ‫و ﺳﺎﻛﻦ اﻟﺰﻣﺎﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﺠﺪ اﳌﺎء و اﻟﻨﻮر و اﻟﺴﺨﺎن‬ ‫و اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ و اﻟﺘﻠﻴﻔﻮن و اﻟﺘﻠﻴﻔﻴﺰﻳﻮن ﻟﻮ اﺳﺘﻤﻌﺖ‬ ‫إﻟﻴﻪ ﻟﻮﺟﺪﺗﻪ ﻳﺸﻜﻮ ﻣﺮ اﻟﺸﻜﻮى ﻫﻮ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ ﺳﻮء‬ ‫اﻟﻬﻀﻢ و اﻟﺴﻜﺮ و اﻟﻀﻐﻂ‬ ‫و اﳌﻠﻴﻮﻧري ﺳﺎﻛﻦ ﺑﺎرﻳﺲ اﻟﺬي ﻳﺠﺪ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﻠﻢ‬ ‫ﺑﻪ‪ ،‬ﻳﺸﻜﻮ اﻟﻜﺂﺑﺔ و اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﳌﻐﻠﻘﺔ و‬ ‫اﻟﻮﺳﻮاس و اﻷرق و اﻟﻘﻠﻖ‪.‬‬ ‫و اﻟﺬي أﻋﻄﺎه اﻟﻠﻪ اﻟﺼﺤﺔ و اﳌﺎل و اﻟﺰوﺟﺔ‬ ‫اﻟﺠﻤﻴﻠﺔ ﻳﺸﻚ ﰲ زوﺟﺘﻪ اﻟﺠﻤﻴﻠﺔ و ﻻ ﻳﻌﺮف ﻃﻌﻢ‬ ‫اﻟﺮاﺣﺔ‪.‬‬ ‫و اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻨﺎﺟﺢ اﳌﺸﻬﻮر اﻟﻨﺠﻢ اﻟﺬي ﺣﺎﻟﻔﻪ اﻟﺤﻆ‬ ‫ﰲ ﻛﻞ ﳾء و اﻧﺘﴫ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻌﺮﻛﺔ مل ﻳﺴﺘﻄﻊ أن‬ ‫ﻳﻨﺘﴫ ﻋﲆ ﺿﻌﻔﻪ و ﺧﻀﻮﻋﻪ ﻟﻠﻤﺨﺪر ﻓﺄدﻣﻦ‬ ‫اﻟﻜﻮﻛﺎﻳني و اﻧﺘﻬﻰ إﱃ اﻟﺪﻣﺎر‪.‬‬ ‫و اﳌﻠﻚ اﻟﺬي ميﻠﻚ اﻷﻗﺪار و اﳌﺼﺎﺋﺮ و اﻟﺮﻗﺎب ﺗﺮاه‬ ‫ﻋﺒﺪا ﻟﺸﻬﻮﺗﻪ ﺧﺎدﻣﺎ ﻷﻃامﻋﻪ ذﻟﻴﻼ ﻟﻨﺰواﺗﻪ‪.‬‬ ‫و ﺑﻄﻞ اﳌﺼﺎرﻋﺔ أﺻﺎﺑﻪ ﺗﻀﺨﻢ ﰲ اﻟﻘﻠﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺗﻀﺨﻢ ﰲ اﻟﻌﻀﻼت‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻨﺎ ﻧﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﺪﻧﻴﺎ ﺑﺤﻈﻮظ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﺑﺮﻏﻢ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﺒﺪو ﰲ اﻟﻈﺎﻫﺮ ﻣﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﻔﻮارق‪.‬‬ ‫و ﺑﺮﻏﻢ ﻏﻨﻰ اﻷﻏﻨﻴﺎء و ﻓﻘﺮ اﻟﻔﻘﺮاء ﻓﻤﺤﺼﻮﻟﻬﻢ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎيئ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﺎدة و اﻟﺸﻘﺎء اﻟﺪﻧﻴﻮي ﻣﺘﻘﺎرب‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻠﻪ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻲ و ﻳﻌﻮض ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺤﺮم‬ ‫و ﻳﻴﴪ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻌﴪ‪ ..‬و ﻟﻮ دﺧﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﺎ ﻗﻠﺐ‬ ‫اﻵﺧﺮ ﻷﺷﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ و ﻟﺮأى ﻋﺪل اﳌﻮازﻳﻦ اﻟﺒﺎﻃﻨﻴﺔ‬ ‫ﺑﺮﻏﻢ اﺧﺘﻼل اﳌﻮازﻳﻦ اﻟﻈﺎﻫﺮﻳﺔ‪ ..‬و ﳌﺎ ﺷﻌﺮ ﺑﺤﺴﺪ‬ ‫و ﻻ ﺑﺤﻘﺪ و ﻻ ﺑﺰﻫﻮ و ﻻ ﺑﻐﺮور‪.‬‬ ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫إﺳﱰاﺣﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة‬ ‫إمنﺎ ﻫﺬه اﻟﻘﺼﻮر و اﻟﺠﻮاﻫﺮ و اﻟﺤﲇ و اﻟﻶﻟﺊ‬ ‫ﻣﺠﺮد دﻳﻜﻮر ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻦ ورق اﻟﻠﻌﺐ‪ ..‬و ﰲ داﺧﻞ‬ ‫اﻟﻘﻠﻮب اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻗﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺴﻜﻦ اﻟﺤﴪات و اﻵﻫﺎت‬ ‫اﳌﻠﺘﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫و اﻟﺤﺎﺳﺪون و اﻟﺤﺎﻗﺪون و اﳌﻐﱰون و اﻟﻔﺮﺣﻮن‬ ‫ﻣﺨﺪوﻋﻮن ﰲ اﻟﻈﻮاﻫﺮ ﻏﺎﻓﻠﻮن ﻋﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬ ‫و ﻟﻮ أدرك اﻟﺴﺎرق ﻫﺬا اﻹدراك ﳌﺎ‬ ‫ﴎق و ﻟﻮ أدرﻛﻪ اﻟﻘﺎﺗﻞ ﳌﺎ ﻗﺘﻞ و ﻟﻮ‬ ‫ﻋﺮﻓﻪ اﻟﻜﺬاب ﳌﺎ ﻛﺬب‪.‬‬ ‫و ﻟﻮ ﻋﻠﻤﻨﺎه ﺣﻖ اﻟﻌﻠﻢ ﻟﻄﻠﺒﻨﺎ اﻟﺪﻧﻴﺎ‬ ‫ﺑﻌﺰة اﻷﻧﻔﺲ و ﻟﺴﻌﻴﻨﺎ ﰲ اﻟﻌﻴﺶ‬ ‫ﺑﺎﻟﻀﻤري و ﻟﺘﻌﺎﴍﻧﺎ ﺑﺎﻟﻔﻀﻴﻠﺔ ﻓﻼ‬ ‫ﻏﺎﻟﺐ ﰲ اﻟﺪﻧﻴﺎ و ﻻ ﻣﻐﻠﻮب ﰲ‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ‪ .‬واﻟﺤﻈﻮظ ﻛام ﻗﻠﻨﺎ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ‬ ‫ﰲ ﺑﺎﻃﻦ اﻷﻣﺮ و ﻣﺤﺼﻮﻟﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺸﻘﺎء‬ ‫و اﻟﺴﻌﺎدة ﻣﺘﻘﺎرب ﺑﺮﻏﻢ اﻟﻔﻮارق‬ ‫اﻟﻈﺎﻫﺮة ﺑني اﻟﻄﺒﻘﺎت‪ ..‬ﻓﺎﻟﻌﺬاب‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻃﺒﻘﺔ و إمنﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﺳﻢ ﻣﺸﱰك‬ ‫ﺑني اﻟﻜﻞ‪ ..‬ﻳﺘﺠﺮع ﻣﻨﻪ ﻛﻞ واﺣﺪ‬ ‫ﻛﺄﺳﺎ واﻓﻴﺔ ﺛﻢ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺗﺘﺴﺎوى‬ ‫اﻟﻜﺆوس ﺑﺮﻏﻢ اﺧﺘﻼف اﳌﻨﺎﻇﺮ و ﺗﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺎت و اﻟﻬﻴﺌﺎت‬ ‫و ﻟﻴﺲ اﺧﺘﻼف ﻧﻔﻮﺳﻨﺎ ﻫﻮ اﺧﺘﻼف‬ ‫ﺳﻌﺎدة و ﺷﻘﺎء و إمنﺎ اﺧﺘﻼف ﻣﻮاﻗﻒ‪..‬‬ ‫ﻓﻬﻨﺎك ﻧﻔﺲ ﺗﻌﻠﻮ ﻋﲆ ﺷﻘﺎﺋﻬﺎ و‬ ‫ﺗﺘﺠﺎوزه و ﺗﺮى ﻓﻴﻪ اﻟﺤﻜﻤﺔ و اﻟﻌﱪة‬ ‫و ﺗﻠﻚ ﻧﻔﻮس ﻣﺴﺘﻨرية ﺗﺮى اﻟﻌﺪل و‬ ‫اﻟﺠامل ﰲ ﻛﻞ ﳾء و ﺗﺤﺐ اﻟﺨﺎﻟﻖ ﰲ ﻛﻞ أﻓﻌﺎﻟﻪ‪..‬‬ ‫و ﻫﻨﺎك ﻧﻔﻮس متﻀﻎ ﺷﻘﺎءﻫﺎ و ﺗﺠﱰه و ﺗﺤﻮﻟﻪ‬ ‫إﱃ ﺣﻘﺪ أﺳﻮد و ﺣﺴﺪ أﻛﺎل‪ ..‬و ﺗﻠﻚ ﻫﻲ اﻟﻨﻔﻮس‬ ‫اﳌﻈﻠﻤﺔ اﻟﻜﺎﻓﺮة ﺑﺨﺎﻟﻘﻬﺎ اﳌﺘﻤﺮدة ﻋﲆ أﻓﻌﺎﻟﻪ‪.‬‬ ‫و ﻛﻞ ﻧﻔﺲ متﻬﺪ مبﻮﻗﻔﻬﺎ ﳌﺼريﻫﺎ اﻟﻨﻬﺎيئ ﰲ اﻟﻌﺎمل‬ ‫اﻵﺧﺮ‪ ..‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﺸﻘﺎء اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ..‬أو اﻟﺴﻌﺎدة‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ..‬ﻓﺄﻫﻞ اﻟﺮﺿﺎ إﱃ اﻟﻨﻌﻴﻢ و أﻫﻞ اﻟﺤﻘﺪ إﱃ‬ ‫اﻟﺠﺤﻴﻢ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻓﻠﻴﺲ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻌﻴﻢ و ﻻ ﺟﺤﻴﻢ إﻻ ﺑﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻈﺎﻫﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﻴﻨام ﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺗﺘﺴﺎوى اﻟﻜﺆوس‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺠﺮﻋﻬﺎ اﻟﻜﻞ‪ ..‬و اﻟﻜﻞ ﰲ ﺗﻌﺐ‪.‬‬ ‫إمنﺎ اﻟﺪﻧﻴﺎ اﻣﺘﺤﺎن ﻹﺑﺮاز اﳌﻮاﻗﻒ‪ ..‬ﻓام اﺧﺘﻠﻔﺖ‬ ‫اﻟﻨﻔﻮس إﻻ مبﻮاﻗﻔﻬﺎ و ﻣﺎ ﺗﻔﺎﺿﻠﺖ إﻻ مبﻮاﻗﻔﻬﺎ‪.‬‬ ‫و ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺸﻘﺎء و اﻟﻨﻌﻴﻢ اﺧﺘﻠﻔﺖ و ﻻ ﺑﺎﻟﺤﻈﻮظ‬ ‫اﳌﺘﻔﺎوﺗﺔ ﺗﻔﺎﺿﻠﺖ و ﻻ مبﺎ ﻳﺒﺪو ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻮه ﻣﻦ‬ ‫ﺿﺤﻚ و ﺑﻜﺎء ﺗﻨﻮﻋﺖ‪.‬‬ ‫ﻓﺬﻟﻚ ﻫﻮ اﳌﴪح اﻟﻈﺎﻫﺮ اﻟﺨﺎدع‪.‬‬ ‫و ﺗﻠﻚ ﻫﻲ ﻟﺒﺴﺔ اﻟﺪﻳﻜﻮر و اﻟﺜﻴﺎب اﻟﺘﻨﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫‪77‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ اﻷﺑﻄﺎل ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪو أﺣﺪﻧﺎ ﻣﻠﻜﺎ واﻵﺧﺮ‬ ‫ﺻﻌﻠﻮﻛﺎ و ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻔﺎوت أﻣﺎﻣﻨﺎ اﳌﺘﺨﻢ و اﳌﺤﺮوم‪.‬‬ ‫أﻣﺎ وراء اﻟﻜﻮاﻟﻴﺲ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﻋﲆ ﻣﴪح اﻟﻘﻠﻮب‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﰲ ﻛﻮاﻣﻦ اﻷﴎار و ﻋﲆ ﻣﴪح اﻟﺤﻖ و‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪..‬‬

‫ﺣﻖ و إﱃ ﻧﻌﻴﻢ ﺣﻖ‪ ..‬ﻳﻮم ﻻ ﺗﻨﻔﻊ ﻣﻌﺬرة‪ ..‬و ﻻ‬ ‫ﺗﺠﺪي ﺗﺬﻛﺮة‪.‬‬

‫و أﻫﻞ اﻟﺤﻜﻤﺔ ﰲ راﺣﺔ ﻷﻧﻬﻢ أدرﻛﻮا ﻫﺬا‬ ‫ﺑﻌﻘﻮﻟﻬﻢ‬ ‫و أﻫﻞ اﻟﻠﻪ ﰲ راﺣﺔ ﻷﻧﻬﻢ أﺳﻠﻤﻮا إﱃ اﻟﻠﻪ ﰲ‬ ‫ﺛﻘﺔ و ﻗﺒﻠﻮا ﻣﺎ ﻳﺠﺮﻳﻪ ﻋﻠﻴﻬﻢ و رأوا ﰲ أﻓﻌﺎﻟﻪ‬

‫ﻓﻼ ﻳﻮﺟﺪ ﻇﺎمل و ﻻ ﻣﻈﻠﻮم و ﻻ ﻣﺘﺨﻢ و ﻻ ﻣﺤﺮوم‪ ..‬ﻋﺪﻻ ﻣﻄﻠﻘﺎ‬ ‫دون ن ﻳﺘﻌﺒﻮا ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ ﻓﺄراﺣﻮ ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ أﻳﻀﺎ‪،‬‬ ‫و إمنﺎ ﻋﺪل ﻣﻄﻠﻖ و اﺳﺘﺤﻘﺎق ﻧﺰﻳﻪ ﻳﺠﺮي ﻋﲆ‬ ‫ﺳﻨﻦ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻻ ﺗﺘﺨﻠﻒ ﺣﻴﺚ ميﺪ اﻟﻠﻪ ﻳﺪ اﻟﺴﻠﻮى‬ ‫ﻓﺠﻤﻌﻮا ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑني اﻟﺮاﺣﺘني راﺣﺔ اﻟﻘﻠﺐ و‬ ‫اﻟﺨﻔﻴﺔ‬ ‫راﺣﺔ اﻟﻌﻘﻞ ﻓﺄمثﺮت اﻟﺮاﺣﺘﺎن راﺣﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻫﻲ‬ ‫ﻳﺤﻨﻮ ﺑﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺤﺮوم‬ ‫راﺣﺔ اﻟﺒﺪن‪..‬‬ ‫و ﻳﻨري ﺑﻬﺎ ﺿامﺋﺮ اﻟﻌﻤﻴﺎن‬ ‫ﺑﻴﻨام ﺷﻘﻰ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻘﻮل مبﺠﺎدﻻﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫و ﻳﻼﻃﻒ أﻫﻞ اﳌﺴﻜﻨﺔ‬ ‫أﻣﺎ أﻫﻞ اﻟﻐﻔﻠﺔ و ﻫﻢ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓامزاﻟﻮا‬ ‫و ﻳﺆﻧﺲ اﻷﻳﺘﺎم و اﳌﺘﻮﺣﺪﻳﻦ ﰲ اﻟﺨﻠﻮات‬ ‫ﻳﻘﺘﻞ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻠﻘﻤﺔ و اﳌﺮأة و‬ ‫و ﻳﻌﻮض اﻟﺼﺎﺑﺮﻳﻦ ﺣﻼوة ﰲ ﻗﻠﻮﺑﻬﻢ‪..‬‬ ‫اﻟﺪرﻫﻢ و ﻓﺪان اﻷرض‪،‬‬ ‫ﺛﻢ ميﻴﻞ ﺑﻴﺪ اﻟﻘﺒﺾ و اﻟﺨﻔﺾ‬ ‫ﺛﻢ ﻻ ﻳﺠﻤﻌﻮن ﺷﻴﺌﺎ إﻻ‬ ‫ﻓﻴﻄﻤﺲ ﻋﲆ ﺑﺼﺎﺋﺮ اﳌﱰﻓني‬ ‫ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻬﻤﻮم‬ ‫و ﻳﻮﻫﻦ ﻗﻠﻮب اﳌﺘﺨﻤني‬ ‫و أﺣامﻻ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺎﻳﺎ‬ ‫و ﻳﺆرق ﻋﻴﻮن اﻟﻈﺎﳌني‬ ‫و ﻇأمً ﻻ ﻳﺮﺗﻮي‬ ‫و ﻳﺮﻫﻞ أﺑﺪان اﳌﴪﻓني‪..‬‬ ‫و ﺟﻮﻋﺎ ﻻ ﻳﺸﺒﻊ‪.‬‬ ‫و ﺗﻠﻚ ﻫﻲ اﻟﺮﻳﺎح اﻟﺨﻔﻴﺔ اﳌﻨﺬرة اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺐ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺠﺤﻴﻢ و اﻟﻨﺴامت اﳌﺒﴩة اﻟﺘﻲ ﺗﺄيت ﻣﻦ اﻟﺠﻨﺔ‪ ..‬و ﻓﺎﻧﻈﺮ ﻣﻦ أي ﻃﺎﺋﻔﺔ ﻣﻦ ﻫﺆﻻء أﻧﺖ‪ ..‬و اﻏﻠﻖ‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ اﻟﻴﻮم اﳌﻮﻋﻮد‪ ..‬ﻳﻮم ﺗﻨﻜﺸﻒ ﻋﻠﻴﻚ ﺑﺎﺑﻚ و اﺑﻚ ﻋﲆ ﺧﻄﻴﺌﺘﻚ‪.‬‬ ‫اﻷﺳﺘﺎر و ﺗﻬﺘﻚ اﻟﺤﺠﺐ و ﺗﻔﱰق اﳌﺼﺎﺋﺮ إﱃ ﺷﻘﺎء‬ ‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ – ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﺗﺐ ‪ /‬ﺩﺍﻧﻴﺎﻝ ﺑﺮﺍﺟﻮﻗﻮ ﻭ ﺍﻣﺮﻳﻚ ﺳﻮﻫﺎﻝ‬ ‫ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ – ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺩﻳﻜﻦ – ﺍﺳﺘﺮﺍﻟﻴﺎ‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪٢٠٠٤-‬‬

‫ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬ﺍﳊﺎﺝ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻮﱃ ﺍﻟﺼﺪﻳﻖ ﻣﻮﺳﻰ‬ ‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﻗﺪ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ]‪ (11–6‬و ﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺟﺜني ﻗﺪ ﺣﺪد اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫إن اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻨﺸﻮرة ﺑﻬﺬه اﻟﻮرﻗﺔ ﺗﺨﺘﱪ ﻣﺪى ﻣﻼمئﺔ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أي إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ و ﺑﺎﻷﺧﺺ دور إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﻮﺳﻴﻂ ﻣﺤﻔﺰ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل و أداء‬ ‫اﳌﻨﻈامت‪ .‬و ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﺄﺛريﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ﻫﺬا ﴐوري ﻋﻨﺪ اﻗﱰاح أمنﻮذج اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻛام ﺗﺤﺎول اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻔﻬﻮم أوﺳﻊ وﺷﺎﻣﻞ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫أﻛﺪ ﺑﻮرﺗﺮ ]‪ [12‬أن أي إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ و ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت‬ ‫ﻛام أن اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﰲ ﺳﻴﺎق‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﻗﺶ ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻸداء ﰲ اﻟﺠﻮدة و اﻹﺑﺪاع‪ .‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻷﻋامل اﻻﺳﱰاﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻓني اوﻟﻴني‪ .‬أوﻟﻬام إزاﻟﺔ‬ ‫ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺢ اﻹﺣﺼﺎيئ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ‪ 149‬ﻣﻦ ﻛﺒﺎر‬ ‫اﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي ﻳﻌﱰي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫و ﺻﻐﺎر اﳌﺪراء مبﺆﺳﺴﺎت اﻷﻋامل اﻻﺳﱰاﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي اﻟﺬي ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺈدارة‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام أمنﻮذج اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ )‪SEM) Structural Equation Mod-‬‬ ‫‪ eling‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲇ ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺰﺋﻴﺔ و ﻛﻠﻴﺔ‪ .‬و ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ وﺟﻮد اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﺎً ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ دراﺳﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﰲ إﻃﺎر اﻟﺒﻌﺪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺘﻐريات ﻷداء دراﺳﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ إﻃﺎر دﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و‬ ‫أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ )ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ ,‬و اﻹﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﳌﻨﺘﺞ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ(‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﺑﻬﺬا ﻧﺠﺪ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻮارد ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﰲ ﺛﻼث أﻗﺴﺎم‪ ,‬اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﺗﻨﺎول اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻘﺪر ﻋﺎﱄ ﻣﻦ اﻷداء ﺧﺎﺻﺔ اﻹﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ﻫﺬه ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻔﻬﻢ ﻷﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪-١‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺘني اﻷﺧﺮ ﺗني ) أي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫إن اﻟﺮﺑﻂ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و أداﺋﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻈﺎﻫﺮ‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ ﻷﺑﺠﺪﻳﺎت اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪد اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ( و اﻟﻠﺘﺎن ﺳﻴﺄﺗﻴﺎن ﺑﻌﺪ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺬي ﺑﺪوره ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛريا ﺟﻠﻴﺎً ﻋﲆ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ )‪ .(12‬إن اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮاردة ﰲ ﻫﺬه اﻟﻮرﻗﺔ ﻗﺪ أﺟﺮﻳﺖ ﻋﲆ اﻟﺼﻮرة اﳌﺬﻛﻮرة أﻋﻼه و اﻟﺬي ‪2.1‬‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي اﻟﺬي ﻳﻐﻄﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻓﻴﻪ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﻜﺸﻒ اﻟﻠﺜﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫و اﻹﺑﺪاع‪ ,‬ﺑﺮاﺟﻮﻗﻮ و ﺳﻮﻫﺎل ]‪ [13‬ﺗﻮﺻﻠﻮا إﱃ وﺟﻮد رأﻳني أوﻟﻬام اﻟﺒﻌﺪ‬ ‫)اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و وﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ( ‪ ,‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﺘﻤﺜﻞ ) درﺟﺔ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﺠﻮدة و ذﻟﻚ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺆﺳﺲ ﻟﻨﻈﺎم و ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ( و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ) اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺠﻮدة و‬ ‫ﺧﺼﺒﺔ ﻟﻺﺑﺪاع مبﻨﻈامت اﻷﻋامل ]‪ .[18–14‬و اﻟﺮأي ﻵﺧﺮ اﳌﻌﺎﻛﺲ ﻳﺮى أن‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر و اﻹﺑﺪاع(‪.‬‬ ‫و ﻣﻦ ﻣﱪرات اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻣامرﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ميﻜﻦ أن ﺗﻌﻴﻖ إﺑﺪاع‬ ‫ﺑني ﻣﺘﻐريات اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺜﻼث اﳌﺬﻛﻮرة أﻋﻼه و اﻟﺘﻲ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻀﺎرب ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﻈامت ]‪ . [19,20‬وﺳﻂ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻧﺠﺪ أن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺪ ﺣﺎز ﻋﲆ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﺛﺮه‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻛام ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮرة ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﺎﻟﺐ ﻋﲆ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ]‪ . .[24–21‬و ﻛام ﺗﻨﺎول ﺧﱪاء اﻟﺠﻮدة أﻋﻼه ‪,‬‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن اﳌﻬﺘﻤني ﺑﺄﻣﺮ اﻟﺠﻮدة ﻗﺪ ﻧﺎدوا )‪ (3-5‬ﺑﺪراﺳﺔ إدارة‬ ‫أن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻐﻠﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺳﻮق ﻣﻐﻠﻖ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﻏﺒﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ و ﻣﺆﺳﴘ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺤﺎﱄ و ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻪ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﺮﺿﻮا أﻋامﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻠﻌﺎت و‬ ‫اﻷﻋامل و اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و ﺑﺎﻷﺧﺺ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺑﻴﻨام ﻧﺠﺪ أن‬

‫‪78‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺗﺨﺘﺎر واﺣﺪة أو أﻛرث ﻣﻦ ﻣﻤﻴﺰات اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺘﻲ‬ ‫رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺤﺎﻟﻴني و ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻔﺸﻞ ﻫﺬه أن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ) اﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬إﻋﺎدة‬ ‫ﻳﺼﻨﻔﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻛﻤﻴﺰات أﺳﺎﺳﻴﺔ و ﻫﺎﻣﺔ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ‬ ‫اﳌﻨﻈامت ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﳌﺮﺟﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻘﺪان اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬و ﻏريﻫﺎ( اﻛﱪ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺆﻫﻞ اﳌﻨﺘﺞ ﻟﻠﻈﻬﻮر وﺳﻂ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺄﺟﻮد‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺳﻮاق ﻟﻺﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺤﺴني اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺆدي إﱃ‬ ‫اﳌﻴﺰات و أﻓﻀﻞ اﻷﺳﻌﺎر‪ .‬ﻓﻠﻴﺒﺲ و آﺧﺮون]‪[33‬‬ ‫ﻻﻋﺘامده اﻟﻜﲇ ﻋﲆ رؤﻳﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل إﱃ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة‪ .‬رﻳﺪ‬ ‫ﻳﺮون وﺳﻂ ﻛﻞ ﻣﺼﺎدر اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑني اﳌﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫‪2.2‬‬ ‫وآﺧﺮون ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﻗﱰﺣﻮا اﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪين‬ ‫ﻓﺄن اﻟﺠﻮدة ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ متﻴﺰ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪ .‬و‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺳﻴﺆدي أﺧريا إﱃ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﺬا ﻳﺮﺟﻊ إﱃ أن اﻟﺠﻮدة ﺗﺨﻠﻖ ﻣﺮدود ﺗﻨﺎﻓﴘ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﻗﺪ ﻧﺎﻗﺸﻮا اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺑﺴﺒﺐ وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ و ﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫و اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻜﺲ ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺒﻨﻲ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺗﺠﺎه اﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﻛام ﻻﺣﻈﻮا أن‬ ‫ﰲ إﻃﺎر منﻮذج ﺑﻮرﺗﺮ]‪ .[12‬و ﻫﺬا ﻷن ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬و اﳌﻘﱰح اﻵﺧﺮ اﻷﻗﻮى ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة‬ ‫اﻟﺤﻜﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮل إن اﻧﺠﺎز ﻗﺪر ﻋﺎﱄ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺜني ﻗﺪ ﻗﺪﻣﻮا دﻋامً ﻻﻋﺘامد إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﻮ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﻨﻤﻮذج اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل‪ .‬ﻣﺎ اﻗﱰﺣﻪ ﺟﻮﺑﲇ و ﺑﺮاون ]‪ .[31‬ﰲ أﻃﺮوﺣﺘﻬﻢ‬ ‫ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارﻳﺔ و ﺗﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬ ‫ﻟﺬا ﻓﺈن ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺪ ﻃﻮرت‬ ‫)اﻟﻄﺮق اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع(‪ .‬و ﻗﺪ ﺣﺪدوا‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‪ .‬و ﻗﺪ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ إﱃ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻛﻘﻴﻤﺔ داﻓﻌﺔ مبﺎ إﻧﻬﺎ أﻛﺪت ﻋﲆ‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬و ﺗﻮﺻﻠﻮا ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ أن اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﳌﺴﺘﻮى اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ]‪ .[27‬ﺑﻴﻨام اﺣﺘﺞ ﺑﺎون و‬ ‫دﻳﻦ ]‪ ,15‬ﻣﻦ ﻧﻈﺮ اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺈن إدارة ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ميﻜﻦ رﺑﻂ إدارة ﻟﻬﺎ اﺛﺮ اﻳﺠﺎيب ﻋﲆ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﻫﺬه ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺨﺘﺺ أﻛرث ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ و ﻧﴩ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮرﺗﺮ ﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ أن درﺟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪ ,‬و ﻟﻜﻦ ﻗﻮﺑﲇ و ﺑﺮاون ]‪ [31‬أﻛﺪوا أﻳﻀﺎ أن إدارة اﻟﺠﻮدة ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻋﻜﺴﻴﺎً ﻣﻊ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻛام ﺗﻢ إﺛﺒﺎﺗﻬﺎ‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻀﻼً ﻋﻦ أﻧﻬﺎ ﺧﻴﺎر اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻷﻣﺮ إذا ً ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﰲ أي ﺧﻴﺎر اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ميﻜﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﺒﺤﺚ ﻓﻘﻂ ﻋﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻗﻞ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬ ‫و ﰲ ﺳﻴﺎق ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﻓﺈن اﻓﱰاض أن اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬رﻳﺪ و آﺧﺮون‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ أي‬ ‫أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻟﻬﺎ أﺛﺮ ﻣﺒﺎﴍ ﻋﲆ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬ ‫‪ [28] .‬أﻓﺎدوا ﺑﺄن ميﻜﻦ متﻴﻴﺰ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﰲ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ ﻣﻮﺟﻬني اﻗﺘﺼﺎدﻳني ﻫام اﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻨﺎﻓﺲ و ﺑﻬﺬه اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬أﻛﺪ دميﻨﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻔﻬﻮم ﺳﻠﺴﻠﺔ‬ ‫و اﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﺗﺠﺎه‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺠﻮدة إﱃ اﻟﺴﻌﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺴني ]‪ [34‬أن ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﳌﻨﻈامت اﻷﻋامل‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺈن اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻜﺴﺐ ﻗﻴﻤﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫و ﺑﺎﺳﺘﻘﺮاء ﻛﻞ ﻫﺬه اﻵراء ﻧﺠﺪ أن ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫زﻳﺎدة ﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻮق ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴني ﻣﻦ ﺟﺬب اﻟﻜﺜري‬ ‫ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ و اﻟﺬي ﺑﺪوره ﻳﺆدي ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼل متﻴﺰ اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻮع اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪ اﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬ ‫و ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻷﺳﻌﺎر‪ .‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻔﻜﺮة مل ﺗﻄﺮح ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺎﻃﻌﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﻘﻮد إﱄ وﺿﻊ إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻛﱪ ﺣﺼﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬و ﻗﺪ‬ ‫دﻋﻢ ﻫﺬا اﻟﺮأي ﻛﻞ ﻣﻦ ﻛﺮوﺳﺒﻲ ]‪ [35‬و ﺟﻮران‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ و ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻘﱰح ﺑﺄن ﰲ ﻣﻔﻬﻮم اﻻﻫﺘامم اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻌني ﺑني أي ﻣﻦ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘني‬ ‫اﳌﺬﻛﻮرﺗني‪ .‬و ﻋﲆ ﻧﻔﺲ اﳌﻨﻮال ﻧﺠﺪ إن ﺑﺮاﺟﻮﻗﻮ و ]‪ [36‬ﰲ ﺗﻨﺎوﻟﻬﻢ ﳌﻔﻬﻮم ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة‪ .‬ﻣﺎين و‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ )أي اﳌﻌﺎﻳري‬ ‫ﺳﻮﻫﺎل ]‪ [13‬ﻗﺪ اﻓﱰﺿﺎ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﺧﺮون ‪ [37] .‬ﻳﺮون أن ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة‬ ‫و اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻨﻲ اﻟﻌﻤﻴﻞ رؤﻳﺘﻪ ﰲ ﻗﺒﻮل و‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ و ﺑﺘﻀﻤني‬ ‫رﻓﺾ اﳌﻨﺘﺞ(‪ .‬و ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻵﺧﺮ ﻓﺈن اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺸﻤﻞ‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺮؤﻳﺔ أن اﻟﺠﻮدة ﺗﺪﻋﻢ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ذات اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺘﺪين ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أداﺋﻬﺎ‪ :‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬و ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﺧﺮ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺳﺘﺘﺒﻊ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻟﺘﺤﺴني ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﻴﻮب و‬ ‫‪2.3‬‬ ‫ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻹﺑﺪاع ﺗﺒﺪو أﻧﻬﺎ أﻛرث‬ ‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ .‬و ﻫﺬا اﻟﻄﺮح ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ‬ ‫‪Organization Strategy and Performance‬‬ ‫وﺿﻮﺣﺎً ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﲆ أن ﻫﻨﺎﻟﻚ‬ ‫أﺻﻮل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻀﺒﻂ‬ ‫ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني اﻹﺑﺪاع و ﺧﺎﺻﺔ اﻹﺑﺪاع ﰲ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎيئ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﺎﻳﺰن‬ ‫اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﻠﺒﺲ ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺮﺑﻂ ﺑني‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪ .‬ﻣﻴﻠﻮر ]‪ [38‬ﻳﺮى أن‬ ‫]‪ [29‬اﻟﺬي ﺳﻴﻄﺮ ﻋﲆ أدﺑﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أداﺋﻬﺎ‪ .‬ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻓﻴام‬ ‫اﳌﻨﻈامت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﺄﻧﻬﺎ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺧﻼل مثﺎﻧﻴﻨﺎت و ﺗﺴﻌﻴﻨﺎت اﻟﻘﺮن اﳌﺎﴈ‬ ‫ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﺑﻠﻮﻫﺎﱄ ]‪ [32‬ﻳﺮى أن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺗﻠﺘﺰم ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة و ﺗﺴﺘﺠﻠﺐ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻗﺪ أﻛﺪ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﻮاﺿﺢ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ اﻟﺘﺎم ﻋﲆ اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬رﻳﺪ و‬ ‫وذﻟﻚ ﻷن اﺻﻄﻼح اﻟﺠﻮدة ميﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺼﻮر‬ ‫و اﳌﻐﺎﻣﺮة ﺑﺪﺧﻮل أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة ﳌﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫آﺧﺮون ]‪ [28‬أﺷﺎروا ﻟﺬﻟﻚ ﺧﻼل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺴني‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬و اﻓﱰض ﺑﻠﻮﻫﺎﱄ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻛام ﻳﺪﻋﻢ أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ .‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ رﻓﻌﺖ ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﱄ ﻳﻘﻮد إﱃ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫و ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﻷن اﻟﺠﻮدة ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ إﱃ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ و اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﻌﺎً‪ .‬و ﻳﻘﱰح ﺑﻮرﺗﺮ‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أو اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻘﻨﻲ‬ ‫ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ,‬ﻛام أﺷﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻫﺎﻛامن و وﻳﺠامن ]‪,30‬‬ ‫]‪ [12‬أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺧﻠﻖ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﻳﺮاه اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎً ﻣﺘﻤﻴﺰا ً ﻋﲆ ﻛﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﻔﻨﻲ‪ .‬و إﺛﺒﺎﺗﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﺮأي ﻓﺈن اﺑﻴاميث و اﺗﺮﺑﺎك‬ ‫‪[p. 310‬‬ ‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬و اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻫﺬه اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ]‪ [39‬أﻛﺪوا أن ﺗﻔﻮق اﻟﴩﻛﺎت اﳌﺘﻤﻴﺰة و اﳌﺒﺪﻋﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪79‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻓﺴﺎﺗﻬﺎ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﻗﻠﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ و ﻫﺬه اﻹﺑﺪاﻋﺎت واﻻﺑﺘﻜﺎرات ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ ﻟﻠﻮﺣﺪة‬ ‫اﳌﻨﺘﺠﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻳﻘﱰح أن اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﳌﺒﺪﻋﺔ ﺗﺴﻌﻲ إﱃ إﻳﺠﺎد و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ]‪ . . [40,31‬ﻫﻴﺠﻨﺰ ]‪ [41‬ﻗﺪم‬ ‫ﻋﺪة منﺎذج و أﻣﺜﻠﺔ ﻟﴩﻛﺎت ﻣﺒﺘﻜﺮة و ﻣﺒﺪﻋﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً ﴍﻛﺔ ﺳﻮين أدﺧﻠﺖ ‪200‬‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ و ﻃﻮرت ‪ 800‬ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻼل ﺳﻨﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﺑﻴﻨام ﺛﺮي أم‬ ‫ﺣﺪدت ﻫﺪﻓﻬﺎ أن ﻳﻜﻮن ‪ 30%‬ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ دﺧﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬ ‫ﺧﻼل اﻷرﺑﻊ ﺳﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﻧﻘﱰح أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﺘﺞ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬و ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻳﺮى ﺑﻮرﺗﺮ ]‪ [12‬أن اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫دامئﺎ ﺗﺤﺎول اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد و‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬و ﺗﺪﻋﻴامً ﻟﻬﺬا اﻟﺮأي ﻳﺮى ﻣﻴﻠﻮر‬ ‫]‪ [38‬رواد اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓﻘﻂ ﻣﻘﻠﺪﻳﻦ ﻟﻺﺑﺪاع ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أﻳﻀﺎً‬ ‫أن ﻳﺘﺎﺑﻌﻮا إﺑﺪاﻋﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴني ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺨﺎﻟﻔﻮا اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺒﺘﻜﺮي اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ .‬و ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻵﺧﺮ ﻳﺮى ﺑﻮرﺗﺮ ]‪ [12‬أن‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺪ ﺗﻘﻮد إﱃ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﱃ درﺟﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻴﻨام ﻳﺮى ﻣﻴﻠﻮر ]‪ [38‬أن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺒﺴﻴﻂ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻐﻴري ﺣﺘﻰ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﺑﺎﻷﺧﺺ اﳌﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪2‬أ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و‬ ‫اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪ 2‬ب‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫و أداء اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪ 2‬ﺟـ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬ ‫اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪ 2‬د‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑني ﻗﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ و اﻷﺧرية ﻗﺪ ﻫﺪﻓﺖ إﱃ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﳌﺠﻤﻮﻋﺘني‬ ‫اﻷوﻟﻴﺘني ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﺒﺎر دور أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﰲ ﺗﻮﻓﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أداﺋﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪ إن ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻛام ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ 1‬ﺗﻢ اﺷﺘﻘﺎﻗﻪ و ﺗﻄﻮﻳﺮه ﻣﻦ ﻋﺪة دراﺳﺎت ﰲ ﻣﺠﺎل‬ ‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ وﻟﻴﺎﻣﺰ و آﺧﺮون ]‪ [42‬ﻗﺪ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وارد‬ ‫و دوراي ]‪ [43‬اﺧﺘﱪوا اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬ ‫‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﳌﺬﻛﻮرة‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ و ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﺑﻮاﺳﻄﺔ وارد‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ و ﻫﻴﻜﻠﻪ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫و دوراي ]‪ [43‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ أن اﻟﺪراﺳﺔ رﻛﺰت ﻋﲆ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ )أي‬ ‫اﻟﻜﺜري‬ ‫ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻨﻘﺎب‬ ‫ﻛﺸﻒ‬ ‫ﻗﺪ‬ ‫اﺳﺔ‬ ‫ر‬ ‫ﻟﻠﺪ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫أن‬ ‫ﻧﺠﺪ‬ ‫ﺗﻘﺪم‬ ‫ﳌﺎ‬ ‫ﺑﺈﻳﺠﺎز‬ ‫و‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ(‪ .‬و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﰲ وﺿﻊ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬إدارة‬ ‫ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ أو ﻣامرﺳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و أداء ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺄداء اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺗﻢ إﻋﺪاد دراﺳﺔ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻟﺤﻞ و ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺬا و اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬إن ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻳﺘامﳽ ﻣﻊ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺬي اﻗﱰﺣﻪ‬ ‫اﻟﻠﺒﺲ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﳌﺘﻐريات اﻟﺜﻼث‪ .‬ﻧﻌﺘﻘﺪ أن ﻫﺬه ﻓﻨﻜﱰاﻣﺎن]‪ .[44‬ﺑﻴﻨام أمنﻮذج ﻓﻴﻨﻜﺮاﻣﺎن ﻳﺘﺒﻊ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ أﻳﻀﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ دور اﻟﺠﻮدة ﰲ ﺳﻴﺎق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﻤﻨﻈامت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ) اﻟﺒﻴﺌﺔ ــــــ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ـــــ اﻷداء( و ﻫﺬه‬ ‫و اﻷداء اﻟﺨﺎص مبﻨﻈامت اﻷﻋامل‪ .‬و ﻟﻘﻴﺎدة و ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﺧﺘﺎرت أمنﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺑني‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﻢ‬ ‫) اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ – اﳌامرﺳﺔ ــــ اﻷداء(‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ .‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ و ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻷمنﻮذج ﺗﻘﻴﺲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى دﻋﻢ ﻣامرﺳﺎت و أﻧﺸﻄﺔ إدارة‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أداﺋﻬﺎ و ﻫﻞ ﻫﺬا اﻟﺪﻋﻢ ﻛﲇ‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬و ﻛام ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ آﻧﻔﺎً ﻧﺠﺪ أن اﻹﻃﺎر أم ﺟﺰيئ‪ .‬و ﻛام ذﻛﺮ ﺑﺎﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﺈن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أﻛرث‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻳﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻛﻞ ﻣﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ارﺗﺒﺎﻃﺎً ﺑﺄداء اﻟﺠﻮدة ﻋﻦ اﻷداء اﻹﺑﺘﻜﺎري وﻫﺬا ﻳﻮﻓﺮ أرﺿﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮﺿﻴﺘني اﻟﺘﺎﻟﻴﺘني‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪3‬أ‪ :‬أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺟﺰﺋﻴﺎ ً اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪1‬أ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني ﻣامرﺳﺎت إدارة‬ ‫ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء اﻻﺑﺘﻜﺎري ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪ 3‬ب‪ :‬أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪ 1‬ب‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة دﻋامً ﻛﻠﻴﺎ ً‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪ 3‬ﺟـ ‪ :‬أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑني ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة دﻋامً ﻛﻠﻴﺎ ً‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني ﻛﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘني و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة و اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬و ﻛام ﺗﻢ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﺈن أداء اﻟﺠﻮدة ميﻜﻦ أن ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻨام اﻷداء‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪ .‬و ﻛام ذﻛﺮ ﺗﻢ وﺿﻊ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬ ‫اﻷرﺑﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪80‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫‪ 4‬أدوات اﻟﺒﺤﺚ و ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬‫ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ أدوات اﻟﺒﺤﺚ ﻓﺈن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻞ و إﻃﺎر‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻗﺪ ﻟﻌﺐ دورا ﻣﻬام ﰲ إدارة ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬إن ﺑﻨﻴﺔ و ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ميﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻛﻤﺘﻐريات ﻻ ميﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻣﺒﺎﴍة ]‪.[9‬ﰲ أي ﺑﺤﺚ ﻳﺨﺘﺺ‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ .‬و ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أي ﺟﻬﺎز ﻟﻘﻴﺎس ﻫﺬه اﳌﺘﻐريات ﺑﺪﻗﺔ ‪ ,‬ﻟﺬا‬ ‫ﻧﺠﺪ أن اﻟﺒﺎﺣﺜني ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻗﻴﺎﺳني أو أﻛرث ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺘﻐري‪ .‬و ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬا‬ ‫اﻷﻣﺮ ﻳﻌﺪ ﻣﻌﻘﺪا ً اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ إﻧﺸﺎء اﳌﻌﻴﺎر أو ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﺮورا ﺑﺎﻟﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﳌﻘﻴﺎس‪ .‬و ﺣﻴﺚ أن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻫﻮ اﺧﺘﺒﺎر ﻋﺪد ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻀﻼً ﻋﻦ إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻟﺬا آ ﺛﺮﻧﺎ اﺳﺘﺨﺪام منﻮذج ﺳﺒﻖ‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺘﻪ ﰲ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬و ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻢ‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﺎ و ﻗﻴﺎس ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﺗﺎﺗﺎ و آﺧﺮون]‪.[45‬‬ ‫‪ 4-1‬ﻗﻴﺎس إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫و ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أمنﻮذج ﻟﻘﻴﺎس إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻘﻴﺎس إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮرﺗﺮ‬ ‫و ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ دﻳﺲ و دﻳﻔﺲ ]‪ [49‬ﻣﻴﻠﻮر ]‪ [47‬ﻟﻴﻨﺠﻨﻴﻚ ﻫﻮل ]‪ ,[48‬وارد‬ ‫وآﺧﺮون]‪ [49‬و ﻳﺎﻣﻦ و آﺧﺮون ]‪ [50‬وﺳﻂ ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﺈن منﻮذج‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس ﳌﻴﻠﻮر ]‪ [47‬ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻨﺎول اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺸﺘﻤﻠﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﻴﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎر و اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎر ﻗﻴﺎس‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺧﻤﺴﺔ أﺷﻴﺎء ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻹﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﰲ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴني ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﺤﺮﻛﺎت اﻟﻌﺪاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴني و أﺧريا ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺨﺎﻃﺮة‪ .‬ﻣﻌﻴﺎر ﻗﻴﺎس‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﴏ ﺗﻘﻴﺲ ﻣﺪى ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺴﻌﺮ و ﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮي اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺠﺮأة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫‪ 4-2‬ﻣﻘﻴﺎس إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬ ‫إن ﻣﻌﻴﺎر ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﻌﺪة ﻃﺮق )ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ( ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻗﺮرت اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫أن ﺗﺄﺧﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ أمنﻮذج ﻣﻌﻴﺎري واﺣﺪ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻠﺤﻖ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐريات اﳌﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ منﺎذج أﺧﺮى‪ .‬اﻷمنﻮذج‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪم ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺳﺎﻣﺴﻮن و ﺗريزﻳﻮﻓﺴيك ]‪ [10‬ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻛﺄمنﻮذج ﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻻﺳﱰاﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﺳﺎﻣﺴﻮن و وﺗريزﻳﻮﻓﺴيك ]‪ [10‬ﻗﺪ ﺑﻨﻮا‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆ ﺧﺼﺎﺋﺺ و ﻣﻌﺎﻳري ﺟﺎﺋﺰة ﻣﺎﻟﻜﻮن ﺑﺎﻟﺪرﻳﺞ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬و اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻢ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻜﺜريﻳﻦ ﻣﻦ رواد اﻟﺠﻮدة ]‪. ,[15‬‬ ‫ﺟﺎﺋﺰة ﻣﺎﻟﻜﻮن ﺑﺎﻟﺪرﻳﺞ ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈامت‬ ‫و ﺧﺎﺻﻴﺔ واﺣﺪة ﻷداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻣامرﺳﺎت اﻟﺠﻮدة ﺗﻮﺟﺪ ﰲ اﻟﺴﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة و ﻫﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪،‬‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد و إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪ 4-3‬ﻗﻴﺎس أداء اﻟﺠﻮدة‪:‬‬ ‫ﻛام ذﻛﺮ ﺳﺎﺑﻘﺎً ﰲ ﻗﺴﻢ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﺈن ﺗﻌﺪد ﺗﻌﺎرﻳﻒ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻗﺪ أدى إﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ إﻳﺠﺎد ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻘﻴﺎس أداء اﻟﺠﻮدة و ﻳﻈﻬﺮ‬ ‫ﻫﺬا ﺟﻠﻴﺎً ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ أﻛرث ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻟﻘﻴﺎس أداء اﻟﺠﻮدة‪ .‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺴﺎراف و آﺧﺮون ]‪ ،[54‬ﻓﻼﻳﻦ و‬ ‫آﺧﺮون ]‪ [55‬و آدم ]‪ [6‬ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﻮا ﻋﺪة ﻣﺆﴍات دون اﻟﺘﺜﺒﺖ و اﻟﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ .‬و مبﺎ أن اﻟﺠﻮدة ﻋﺪﻳﺪة اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﻔﻀﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻛﻮﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪﻻ ﻋﻦ ﻗﻴﺎس ﻋﻨﺎﴏه اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻧﺠﺪ أن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬

‫‪81‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﺜري اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻛﺄﻫري و آﺧﺮﻳﻦ ]‪ ،[9‬ﻗﺮاﻧﺪزول و ﻗريﺷﻮن‬ ‫]‪ [56‬ﺳﺎﻣﺴﻮن ﺗريزﻳﻮﻓﺴيك ]‪ [10‬و دو و آﺧﺮون ]‪ .[11‬ﰲ وﺳﻂ اﻟﺪراﺳﺎت‪،‬‬ ‫ﻧﺠﺪ أن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﺗﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ أﻫري و آﺧﺮون‬ ‫]‪ [9‬ﻷﻧﻪ اﻷمنﻮذج اﻷﻛرث ارﺗﺒﺎﻃﺎً ﺑﻬﺪف اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺘﺤﻘﻖ و اﻟﺜﺒﻮﺗﻴﺔ اﻟﺨﺎص ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬا اﻷمنﻮذج ﻋﺮف أداء اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﺘﻜﻮن‬ ‫ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺆﴍات اﻻﻋﺘامدﻳﺔ‪ ،‬اﻷداء‪ ،‬ﻓﱰة اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ و اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬ ‫ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﺳﺘﻄﺎع أن ﻳﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑني‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت و ذﻟﻚ ﻷن اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻳﻘﻴﻤﻮن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷرﺑﻌﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴني ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ 4-4‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ و اﻻﺑﺘﻜﺎري‪:‬‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻘﺪ أﻛﺪت أن ﻫﻨﺎك‬ ‫اﺧﺘﻼف ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺣﺘﺴﺎب اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻣﻦ‬ ‫اﺟﻞ اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺟﻮاﻧﺐ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ .‬و ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ أمنﻮذج ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﺜﻞ ﻛﻮﻫني ]‪ [57‬ﻣﻴﻠﺮ و ﻓﺮﻳﺴني ]‪ ، [58‬دﻳﺸﺒﺎﻧﺪ‬ ‫وآﺧﺮون ]‪ ,[59‬ﻛﺮاﻗﻮزوﻟﻮ و ﺑﺮاون ]‪ [60‬أﻓﻠﻴﻨﺘﻮس و آﺧﺮون ]‪[61‬‬ ‫ﺳﻮﺑﺮاﻣﺎﻧﻴﺎن و ﻧﻴﻼﻛﺎﻧﺘﺎ ]‪ [62‬ﻫﻮﻟﻴﻨﺴﺘني ]‪ [63‬و ﻛﻠﻴﻨﺸﺎﻣﻴﺪت و ﻛﻮﺑﺮ ]‪.[64‬‬ ‫و ﻫﺬه اﳌﻴﺰات ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻹﺑﺪاﻋﺎت‪ ،‬ﴎﻋﺔ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع‬ ‫) اﻟﺤﺪاﺛﺔ ﰲ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ( و اﻟﺮﻳﺎدة ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬و ﺑﺘﻀﻤني اﳌﻴﺰﺗني‬ ‫اﻷﺧريﺗني ﻓﺈن ﻣﺠﺎل ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﻐﻄﻲ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺠﺬري ﻟﻺﺑﺪاع‪ .‬و‬ ‫ﻫﺬه اﳌﻴﺰات اﻷرﺑﻊ ﻏﻄﺖ ﻣﺠﺎﻟني ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺑﺪاع ﻫﻲ إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ و‬ ‫إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬اﻟﻔﺮق ﺑني اﳌﺠﺎﻟني ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻟﻺﺑﺪاع]‪ . .[31,50‬ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ أداء اﻟﺠﻮدة ﻓﺈن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺳﺆال اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﴩﻛﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﴩﻛﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬و ﻓﺎﺋﺪة ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻢ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ دراﺳﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻛﺮاﻓﺖ ]‪. .[65‬‬ ‫‪ 4-5‬ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺢ اﻟﻌﺸﻮايئ‬ ‫ﻟـ ‪ 1000‬ﻣﺪﻳﺮ اﻏﻠﺒﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ و اﻟﻮﺳﻄﻰ و اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌامرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫و اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‪ .‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎً و ﺗﻀﻤﻨﺖ ﻋﺪة‬ ‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻬﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻣﴩوع واﺣﺪ ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ 149 .‬ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﻮا ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﺑﻴﻨام ‪ 150‬اﺳﺘامرة ﺗﻢ اﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﻋﺪم ﺻﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان‪ .‬و ﺑﻄﺮح اﻻﺳﺘامرات اﳌﺴﱰﺟﻌﺔ ﻓﺈن ﻧﺴﺒﺔ اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني‬ ‫ﺗﺴﺎوي ‪.% 22,28‬‬

‫‪ 5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺗني أﺳﺎﺳﻴﺘني ﻫام ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺺ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐريات ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ‪ . (Structural Equation Modeling (SEM‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺺ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳌﺘﻐريات و اﳌﺆﴍات ﰲ أمنﻮذج اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﻋﺪد‬ ‫ميﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ اﻋﺘامدا ً ﻋﲆ ﺣﺠﻢ ﻋﻴﻨﺔ و ﻣﺆﴍ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮه ﰲ أمنﻮذج‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ]‪ . .[66‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أداء ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ‪ ،‬إﺑﺪاع و اﺑﺘﻜﺎر اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬و اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﻳﺠﺎد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﳌﺘﻐريات اﻟﺜﻼث‪.‬‬ ‫‪5-1‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬ ‫ﺗﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺒﺴﻴﻂ إﺣﺪى ﻋﴩ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻊ إﱃ ﺳﺖ ﻋﻨﺎﴏ ﺗﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﰲ ‪ 11‬ﻣﺘﻐري‪ .‬اﺛﻨﺎن ﻣﻨﻬﺎ ) إﺳﱰاﺗﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ( ﺗﻢ متﺜﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺳﺖ ﻣﻨﻬﺎ ) اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد و إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت( و ﻫﺬه ﺗﻜﻮن‬ ‫ﻣﺘﻐريات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬و ﺛﻼث أﺧﺮى ) ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬و اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت( ﺗﻌﺘﱪ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﴏ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ ﻗﻴﺎس أداء‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻗﻴﺎس اﻹﺣﺪى ﻋﴩ ﻋﻨﴫا ﻗﺪ أﺧﻀﻌﺖ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﺤﻘﻖ و اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‬ ‫ﻗﺒﻞ اﺧﺬ أي ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ (confirmatory factor analysis (CFA‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪ LISREL 8.30‬ﺗﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎس ﺻﺤﺔ اﻟﻨامذج ﻟﻘﻴﺎس أي ﻣﺘﻐري و ذﻟﻚ‬ ‫ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺔ أي ﻋﻨﴫ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬أﺛﻨﺎء ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻢ‬ ‫ﺣﺬف أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﴏ )أﺣﺪﻫام ﻣﻦ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ و اﺛﻨﺎن ﻣﻦ ﻣﻌﻴﺎر‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و أﺧﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ( و ذﻟﻚ ﻟﻀﻌﻒ ﺗﺄﺛريﻫﺎ ﻋﲆ ﻗﻴﺎس‬ ‫اﳌﻌﺎﻳري اﳌﺤﺪدة‪ .‬و ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺆﴍات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑني اﻟﻘﻴﻢ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ‪The‬‬ ‫‪ (Goodness-of-Fit Indices (GFI‬ﻟﻠﺘﺴﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳري ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ب ‪0,9‬‬ ‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻫري و آﺧﺮون ]‪ . [66‬ﻗﻴﻤﺔ ‪ GFI‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻷﺧري اﻟﺨﺎص ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻻ ميﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﻷﻧﻪ مل ﻳﺒﻘﻰ إﻻ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺘﻐريات و اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ درﺟﺔ‬ ‫ﺣﺮﻳﺔ ﻣﻘﺪارﻫﺎ ﺻﻔﺮ‪ .‬ﺑﻴﻨام ‪ LISREL 8.30‬ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻪ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺆﴍ اﳌﻌﻴﺎر و‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻗﻮة اﳌﻌﻴﺎر‪ .‬إن ﻣﻌﺎﻣﻞ أي ﻣﺴﺎر ﰲ ﻣﻌﻴﺎر اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ذو‬ ‫دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‪ (p<0.05‬ﻣام ﻳﺪل ﺻﻼﺣﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎر ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ .‬و ﺑﺎﳌﺜﻞ ﺛﻼث‬ ‫ﻋﻨﺎﴏ ﰲ ﻣﻌﻴﺎر ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ و ﻗﺪ أﺳﻔﺮت اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻦ وﺟﻮد‬ ‫ﻋﻨﴫ واﺣﺪ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛري ﻗﻮي ﰲ اﻟﻘﻴﺎس ﻣام أدى ﺣﺬﻓﻪ ﻣﻦ اﳌﻌﻴﺎر و ﺑﻮﺟﻮد‬ ‫ﻣﺘﻐريﻳﻦ ﻓﻘﻂ مل ﻳﺴﺘﻄﻊ ‪ LISREL‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أي ﻣﺆﴍ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ .‬ﻟﺬا اﺳﺘﺨﺪم‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻌﺎﻣﻞ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﰲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪ SPSS 11.5‬ﺑﺪﻳﻼً ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﺿﻌﻒ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ و ﻟﻜﻦ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﻧﺠﺪﻫﺎ ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ]‪ .,[54,55,10‬و ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻜﻮﻧﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﺟﺪ أن اﳌﻌﻴﺎر ميﺜﻞ أمنﻮذج ﻗﻮي ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ .‬و ﺑﻌﺪ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﺻﺤﺔ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺗﻢ ﻗﻴﺎس اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ‪ Reliability‬ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺣﺴﺎب ﻛﻮرﻧﺒﺦ‬ ‫أﻟﻔﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎر و ﻗﺪ وﺟﺪ أن ﻗﺮاءات ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﻮرﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ ﻗﺪ ﺗﺠﺎوزت اﻟﻨﻘﻄﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮﺟﺔ ‪ [67] 0,7‬ﻟﺬا ﺗﻢ إﺛﺒﺎت اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺎر‪ .‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﻮرﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻘﻊ ﺗﺤﺖ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻟﻠﺨﺎﺻﻴﺔ )‪ ,(0.6540‬و ﺣﻴﺚ أن ﺗﺒﻘﻰ ﻋﻨﴫ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻧﺠﺪ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﺼﻠﺤﺔ ﺣﺬف أي ﻣﻦ اﻟﻌﻨﴫﻳﻦ ﻣﻦ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ‪ .‬اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ و اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳري ﺗﻢ‬ ‫ﺗﺪوﻳﻨﻬﺎ ﺑﺠﺪول رﻗﻢ ‪.1‬‬ ‫‪ 5-2‬متﻴﻴﺰ ﺻﺤﺔ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎس‪:‬‬ ‫إن اﺧﺘﺒﺎر متﻴﻴﺰ ﺻﺤﺔ اﳌﻌﻴﺎر ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑني اﳌﻌﺎﻳري‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎس ﰲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬ﻫﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻳﻌﺘﱪ ﴐورﻳﺎً ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ‬ ‫ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﻦ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وذﻟﻚ ﻷن‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﻫﻮ واﺣﺪ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎت إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻛام ذﻛﺮ ﺑﻮرﺗﺮ ]‪,[12‬‬ ‫ﻟﺬا ﻧﺠﺪ اﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ مبﻜﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺧﻠﻂ ﺑﻴﻨﻬام ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ‬ ‫إﺛﺒﺎت اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﻢ إﺗﺒﺎع اﳌﻨﻬﺞ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪم ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬

‫‪82‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫أﻫري و آﺧﺮون ]‪[9‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺰاوج اﻟﻨﻤﻮذﺟني و إﺧﻀﺎﻋﻬﻢ ﻟﻨﻤﻮذﺟني ﻣﻦ منﺎذج‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪﻳﺔ ‪(Confirmatory Factor Analysis (CFA‬‬ ‫اﻷمنﻮذج اﻷول ﻳﻘﻴﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﳌﻌﻴﺎرﻳني ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺴﺎب ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﻣﻨﻔﺼﻼ‬ ‫و اﻷﺧﺮ ﻳﻘﻴﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ دﻣﺞ اﻟﻨﻤﻮذﺟني‪ .‬ﻛﻞ أمنﻮذج ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻛﺎي ﺗﺮﺑﻴﻊ )‪ (X2‬و ﺑني اﻷمنﻮذﺟني ﻳﻮﺣﺪ ﻓﺮق ﰲ ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﻳﺔ ‪ .1‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﺮق ﻟﻜﺎي ﺗﺮﺑﻴﻊ ) )‪ X2‬ﺗﻢ اﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻨﺪ ‪ .P< 0.o1‬و ﻣﻦ اﻟﺠﺪاول‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﺟﺪﻧﺎ أن اﻟﻔﺮق ﰲ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺎي ﺗﺮﺑﻴﻊ )‪ (X2‬ﻳﺘﻌﺪى ‪ 6.64‬ﻟيك ﻳﺼﺒﺢ‬ ‫ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻛام ﺗﻢ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﰲ ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ 2‬ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرﻳﻦ‬ ‫ﻗﺪ أدى ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘامﻳﺰ ﺑني ﰲ اﻷمنﻮذﺟني ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺼﺤﺔ‪ .‬و ﺑﺘﻮﻓﺮ اﻟﺪﻗﺔ‬ ‫و اﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻟﻨﻤﻮذﺟﻲ اﻟﻘﻴﺎس ميﻜﻦ إﺟﺮاء اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ﺑﻌﺪة ﻃﺮق ﻛام اﻗﱰﺣﻬﺎ‬ ‫ﻫري و آﺧﺮون ]‪ . ,[66‬و ﻗﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و ذﻟﻚ ﻟﺒﺴﺎﻃﺘﻬﺎ و‬ ‫ﺳﻬﻮﻟﺘﻬﺎ دون إﺳﻘﺎط اﻟﺪﻗﺔ و ﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﰲ ﺟﺪول رﻗﻢ ‪1‬‬ ‫‪ 5-3‬أﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺜﻨﺎيئ ‪Bi-variate Correlation‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺜﻨﺎيئ ﻹﺣﺪى ﻋﴩ ﻣﺘﻐريا ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﰲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪3‬‬ ‫‪ .‬اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻷوﱃ ﺗﻮﺿﺢ اﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻴﺲ ﺳﺎﻟﺒﺎً‪ .‬ﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﻣﺎ وﺻﻞ‬ ‫إﻟﻴﻪ ﺑﻮرﺗﺮ ]‪ [12‬أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻻ ﺗﱰك اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺠﺎﻫﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬ ‫ﻟﻜﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺟﻮﻫﺮ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ‬ ‫دراﺳﺔ ﻳﺎﻣﻦ و آﺧﺮون ]‪ [50‬و اﻟﺘﻲ أﻛﺪت أن ﺗﺒﻨﻲ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻻ‬ ‫ﻳﺜﺒﻂ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻷوﱃ ﻟﻠﺪراﺳﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬و ﻗﺪ اﻇﻬﺮ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺜﻨﺎيئ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ ذو دﻻﻟﺔ‬ ‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻐريات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺴﺖ ﺑﻴﻨام إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﻈﻬﺮ أي ارﺗﺒﺎﻃﺎً ﻣﻊ أي ﻣﻦ ﻣﺘﻐريات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬا‬ ‫ﻧﺠﺪ أن ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪1-‬أ و ﻟﻜﻦ ﺗﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪1-‬ب‬ ‫‪.‬‬ ‫و ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺴﺘﻔﻴﺾ ﻟﻼرﺗﺒﺎط اﻟﺜﻨﺎيئ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﺗﺠﺎه و اﳌﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ اﻟﻔﺮوق اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ وﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻊ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬و ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻧﺠﺪ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺟﺪا َ‬ ‫ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و إدارة اﻷﻓﺮاد و ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‬ ‫مبﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫و ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺜﻨﺎيئ ﻗﺪ أﺳﻔﺮت ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑني‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء اﻟﺜﻼث ‪ ،‬و ﺑﺼﻮرة ﺗﻨﺎزﻟﻴﺔ ﳌﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﻦ إﺑﺪاع‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و أﺧريا ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺄن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪2-‬أ و‬ ‫‪ 2‬ب ﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ ﺻﺤﺘﻬام ﰲ ﻫﺬه اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت‬‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺗﻮﺿﺢ ﻗﻮة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ‪ ،‬إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫و إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﻫﻲ ﻟﺤﺪ ﻣﺎ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺖ ﻣﺘﻐريات ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫و اﻟﺜﻼث ﻣﺘﻐريات ﻟﻸداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛام ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﺑﺠﺪول رﻗﻢ ‪ .3‬اﻟﻜﺜري‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺘﻐريات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أﻇﻬﺮت ارﺗﺒﺎﻃﺎً ﻗﻮﻳﺎ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺛﻢ إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ و ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻵﺧﺮ ﻧﺠﺪ اﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أي ﻣﺘﻐري ﻣﻦ ﻣﺘﻐريات أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻋﻄﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺘﻐريات ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬و ﻗﺪ أوﺿﺤﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪2-‬ج اﻟﺘﻲ ﺗﻔﱰض‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑني ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﻣﺘﻐريات اﻷداء‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ‪٤‬‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ .‬و ﻛﺬﻟﻚ مل ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫‪2‬د اﻟﺘﻲ ﺗﻔﱰض وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑني ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة‪ .‬و‬‫‪٠٫٨٣٠٣‬‬ ‫‪٠,٨٠٢‬‬ ‫‪٣,٤٣١‬‬ ‫‪٠,٩٧٤‬‬ ‫إدارة اﻷﻓﺮاد ‪٥‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻓﺈن اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻻ ﺗﺪﻋﻢ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ‬ ‫‪٠,٧٩٢٢‬‬ ‫‪٠,٧٠٧‬‬ ‫‪٣,٦٠١‬‬ ‫‪٠,٩٧٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫إدارة‬ ‫ﺑﻠﻮﻫﻼف ]‪ [32‬إن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻛﻞ ﻣﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ ﻗﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ‪ .‬ﻛام ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن إدارة اﻟﺠﻮدة ميﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ وﺳﻴﻠﺔ‬ ‫‪٠,٨٨٣٩‬‬ ‫‪٠٫٥٤٧‬‬ ‫‪٤,١٩٧‬‬ ‫‪٠,٩٨٣‬‬ ‫ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ‪٤‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴني مبﺎ إﻧﻬﺎ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬ ‫‪٠,٨٦٨٤‬‬ ‫‪٠٫٦٩٧‬‬ ‫‪٣,٣٧٧‬‬ ‫‪٠,٩٧٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫إﺑﺪاع و‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻼﻗﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪1‬‬ ‫‪٠,٨٩٠٩‬‬ ‫‪٠٫٦٧٦‬‬ ‫‪٣,٥٣٣‬‬ ‫‪٠,٩٥٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﰲ‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺻﺤﺔ و ﺛﺒﻮﺗﻴﺔ منﺎذج اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﴏ أﻓﻀﻞ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف ﻛﻮرﻧﺒﺎخ ﻣﺆﴍ اﻓﺼﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻻ ميﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ وذﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮد درﺟﺔ ﺣﺮﻳﺔ ﺗﺴﺎوي ﺻﻔﺮا ً‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري أﻟﻔﺎ‬ ‫اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪٢‬‬ ‫‪٠,٨١٩٣‬‬ ‫‪٠,٨٤٩‬‬ ‫‪٣,٣٦٩‬‬ ‫–‪a‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫متﻴﻴﺰ ﺻﺤﺔ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎس ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫‪٠,٦٥٤٠‬‬ ‫‪٠,٩٦١‬‬ ‫‪٣,٢٩١‬‬ ‫–‪a‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪٢‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪٠,٨٥٨٠‬‬ ‫‪٠,٨٢٥‬‬ ‫‪٣,٧٥٦‬‬ ‫‪٠,٩٨٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪X2ِ A‬‬ ‫‪) X2‬ﺩﻣﺞ‬ ‫‪X2‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬ ‫‪٠,٨٢٤٢‬‬ ‫‪٠,٩٠١‬‬ ‫‪٣,٥٦٧‬‬ ‫‪٠,٩٩٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﻦ(‬ ‫)ﻣﻨﻔﺼﻞ(‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﻊ‬ ‫‪٠,٩٩١‬‬

‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫‪٥‬‬

‫‪٠,٩٧٦‬‬

‫‪٣,٩١٨‬‬

‫‪٠,٦٨٤‬‬

‫‪٠٫٧٨٥٣‬‬

‫‪٦,٣٩٢‬‬ ‫ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪١٣٥,٧١‬‬

‫‪٣،٥٤٣‬‬

‫‪١٧٣,٠٤‬‬ ‫‪٣٠٤,٨٥‬‬

‫‪٠٫٧٩٩٢‬‬

‫‪٠٫٨٧٨‬‬

‫‪١٠٩٫١٢‬‬ ‫‪٢٦٩,١٤‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪٣‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪V1‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0,022‬‬ ‫‪**0.392‬‬ ‫‪**0,298‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪0.039‬‬ ‫‪0,015‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪**0.642‬‬

‫‪1.00‬‬

‫‪**0.312‬‬ ‫‪**0,274‬‬

‫‪0.042‬‬ ‫‪0,133‬‬

‫‪**0.541‬‬ ‫‪**0.597‬‬

‫‪**0.552‬‬ ‫‪**0.684‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪**0.510‬‬

‫‪1.00‬‬

‫‪**0,366‬‬ ‫‪**0.352‬‬ ‫‪**0.401‬‬ ‫إﺑﺪاع و اﺑﺘﻜﺎر اﳌﻨﺘﺞ ‪**0.593‬‬ ‫إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪**0,485‬‬

‫‪0,028‬‬ ‫‪0,117‬‬ ‫‪0.055‬‬ ‫‪0.011‬‬ ‫‪0.028‬‬

‫‪**0.723‬‬ ‫‪**0.607‬‬ ‫‪**0.428‬‬ ‫‪**0.366‬‬ ‫‪**0.433‬‬

‫‪**0,650‬‬ ‫‪**0,613‬‬ ‫‪**0.351‬‬ ‫‪**0.260‬‬ ‫‪**0.276‬‬

‫‪**0.562‬‬ ‫‪**0,653‬‬ ‫‪**0.478‬‬ ‫‪**0.258‬‬ ‫**‪0.260‬‬

‫‪**0.653‬‬ ‫‪**0.699‬‬ ‫‪**0.352‬‬ ‫‪**0,328‬‬ ‫‪**0.329‬‬

‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫أدارة اﻷﻓﺮاد‬ ‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‬

‫‪V2‬‬

‫‪V3‬‬

‫‪V4‬‬

‫‪V5‬‬

‫‪V6‬‬

‫‪V7‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪**0.692‬‬ ‫‪**0.437‬‬ ‫‪**0,420‬‬ ‫‪**0.362‬‬

‫‪V8‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪**0.483‬‬ ‫‪**0,336‬‬ ‫‪**0.332‬‬

‫‪V9‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪**0.333‬‬ ‫‪**0.508‬‬

‫‪V11‬‬

‫‪V10‬‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪**0,574‬‬

‫‪1.00‬‬

‫ﺗﺘﻮﺟﻪ ﺃﺳﺮﺓ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﺄﺳﻤﻰ ﻛﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻟﻠﺰﻣﻴﻞ ﺍﳊﺎﺝ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻮﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻬﻮﺩﻩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫‪83‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫‪5-4‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و‬ ‫أداﺋﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و اﻷداء‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﺳﺘﺒﻌﺎد إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و اﻟﺘﻲ أوﺿﺤﺖ ﻋﺪم وﺟﻮد‬ ‫ﻋﺎﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷي ﻧﺸﺎط ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة و أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ميﻜﻨﻨﺎ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪3-‬ﺟـ ‪ .‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻫﺬا اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﺗﻢ اﺷﺘﻘﺎﻗﻬﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ ﺟريﻣني و اﺳﺒريس ]‪ [68‬و‬ ‫ذﻟﻚ ﺑﻮاﺳﻄﺔ منﻮذﺟني اﺛﻨني ﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻛام ﻣﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻠني رﻗﻢ‬ ‫‪ 2‬و ‪ 3‬و ﻣﻦ ﺛﻢ اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ ﺑﻴﻨﻬام‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪2‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذﺟني ﻳﻮﺿﺤﺎن دﻻﻻت ارﺗﺒﺎﻃﻴﻪ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ‪ :‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ – إدارة‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ – اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬اﻷمنﻮذج اﻷول اﻟﺸﻜﻞ ‪ 2‬ﻳﻔﱰض أن أدارة‬ ‫اﻟﻜﲇ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺪﻋﻢ و ﺗﺤﻔﺰ اﺛﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻴﻨام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺜﺎين ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ‪ 3‬ﻳﻔﱰض ﻓﻘﻂ‬ ‫وﺟﻮد ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺟﺰيئ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫اﻟﺜﺎين أﺿﺎف ﺛﻼث ﻣﺴﺎرات ﺗﺮﺑﻂ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﺎﻟﺜﻼﺛﺔ‬ ‫ﻣﺘﻐريات ﻟﻸداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ذﻟﻚ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑني اﻵﺛﺎر‬ ‫اﳌﺒﺎﴍة ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ اﻷداء اﻵﺧﺮ ﻏري اﳌﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺜﺎين ﻳﻌﺘﱪ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻷمنﻮذج اﻷول‬ ‫ﻛام أﺷﺎرت إﻟﻴﻪ ﻣﺆﴍات ‪ . GFI‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻷول ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ أﻧﻪ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﻘﻮة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻛام ﺗﻢ اﺗﻀﺎح ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﳌﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟـ ‪ (RMSEA (0.106‬و‪ .(SRMR (0.073‬اﻟﻔﺮق ذو‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑني اﻟﻨﻤﻮذﺟني ﺗﻢ اﺧﺘﺒﺎره ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﻳﺠﺎد‬ ‫ﻗﻴﻢ )‪ (ΔX2‬و أﻋﻄﺖ ﻗﻴﻢ ‪ X2 (91.48‬و‪ 36.34‬ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﱄ‬ ‫ﰲ وﺟﻮد ﺗﺒﺎﻳﻦ ‪ df‬ﰲ درﺟﺔ ﺣﺮﻳﺔ ‪ 29‬و ‪ 26‬ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﱄ‪.‬‬ ‫وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ ‪ X2‬ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 54.64‬ﰲ وﺟﻮد ‪ . d 3‬مبﺎ أن‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻛﱪ ﻣﻦ ‪ 11.34‬ﻋﻨﺪ )‪ (P<0.01‬ﻣﻦ ﺟﺪول ﻛﺎي ﺗﺮﺑﻴﻊ‬ ‫‪،‬ﻟﺬا ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻨﻤﻮذﺟني ﻳﺨﺘﻠﻔﺎن ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬام‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﺎ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ و ﻗﺪ اﺛﺒﺖ أن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺜﺎين ﻳﻌﻄﻲ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻧﺴﺐ‪ .‬و ﺑﺘﻠﺨﻴﺺ اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ و اﻟﺘﺤﻔﻴﺰي ﻹدارة‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ‪ – 3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺑني اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء ﰲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺠﺰيئ ﻟـ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸري اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أن أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﻔﺰ‬ ‫‪TQM‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻣﺘﻐريات اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺜﻼث ﺗﺤﻔﻴﺰا ً ﺟﺰﺋﻴﺎ‪.‬‬ ‫و ﻫﺬا ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪1-‬أ و ﻋﺪم ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪1-‬ب ‪.‬‬ ‫و اﻟﺠﺰء اﻷﺧري ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺴﺎر اﳌﺒﺎﴍ‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و اﳌﺴﺎر ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺜﺎين ) اﻟﺸﻜﻞ ‪ . (3‬أوﻻ‪ :‬ﻧﺠﺪ‬ ‫أن اﳌﺴﺎرات اﻟﺜﻼث ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬام ذات دﻻﻟﺔ ‪ ,‬أي أن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﺎﺳﺒﺎً ﰲ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دون ﺗﺪﺧﻞ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﻮﺳﻴﻂ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬام‪ .‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﺈن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﺪ أﻇﻬﺮت وﺟﻮد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ و إﺑﺪاع‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﻫﺬا ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺴﺎر) ‪ 0.18‬و ‪ ( 0.25‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﳌﺴﺎر ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ )‪ 0.57‬و ‪ (0.42‬و ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺧﺮ‬ ‫ﻧﺠﺪ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺒﺎﴍة ﺑني أداء اﻟﺠﻮدة و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ )‪(0.24‬‬ ‫ﻧﺠﺪﻫﺎ اﻗﻞ و اﺿﻌﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و أداء‬ ‫اﻟﺠﻮدة )‪ .(0,43‬و ﻫﺬا ﻳﺆﻛﺪ ﺻﺤﺔ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ أن‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻘﻮة اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺎرات‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺜﻼث ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻘﻮة ﻣﻌﺎﻣﻼت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط ﰲ )ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ (3‬ﻧﺠﺪ أن اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ ﺛﻢ إﺑﺪاع‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و أﺧريا ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬ﻛام ﻧﺠﺪ أن ﻛﺜريا ً ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺈﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬و ﻫﺬه‬ ‫ﺗﻮﺿﺢ ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ أمنﻮذج اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻜﲇ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ‪ (2‬مبﺎ أن‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻣﺘﻐريات‬ ‫اﻷداء اﻟﺜﻼث ﰲ اﻻﺗﺠﺎه اﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫‪84‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫اﻟﺠﻮدة‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻮﺿﺢ أن أﻫﻢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻟﺨﻠﻖ ﻓﺎﺋﺪة‬ ‫‪ -٦‬اﳌﻨﺎﻗﺸـــــــــــــــــــــــﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺪاع و اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫‪ 6-1‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﻤﻴﺰا ً ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴني ﺑﺪﻻً ﻋﻦ إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﻢ إﺛﺒﺎﺗﻪ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻛام ﰲ ﺟﺪول‬ ‫و ﺧﻼﻓﺎً ﳌﺎ ذﻛﺮ ﻧﺠﺪ أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﻈﻬﺮ أي ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬ ‫رﻗﻢ ‪ ، 3‬ﻓﺈن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺪ أﻇﻬﺮت ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻊ‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪ .‬و ﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﺒﻨﻲ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎَ ﻣﻊ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻼث ﻟﻸداء‪ .‬و ﻛام ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷداء‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺪﻓﻮﻋﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‪ .‬و ﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻢ ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﺎ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ و ذﻟﻚ ﻟﻠﺘﻐﺎﻳﺮ ﰲ ﻣﻔﻬﻮم و ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬام‪ .‬و ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ أﻇﻬﺮت أن ﻛﻞ ﻣﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة ﻏري ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ،‬ﻧﺠﺪﻫﺎ أﻛرث ﺗﻌﻘﻴﺪا ً‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺘﻐريات اﻷداء‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺜﻼث )ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬و إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ﻣﻮﺿﺤﺔ أن ﻛام ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ .‬أﻛﺪ رواد اﻟﺠﻮدة أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﺑني‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ميﻜﻦ إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﻛﺄداة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة و اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬و ﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ اﻟﺠﻮدة ﻳﺆدي إﱃ‬ ‫ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﻫﺬا ﻳﺒﺪو أﻧﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺎً ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫و اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أداة ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮﴈ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻲ إﱃ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪ .‬و ﺣﻴﺚ أن ﻫﻨﺎك ﺟﺪﻻً ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬ ‫و ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺧﺮ ﻓﺈن ‪ ،‬ﻓﺈن اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت مل ﺗﻈﻬﺮ أي ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬و ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﺠﻮدة و اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﺄن ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺤﺪودة ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ) اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت( ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل إزاﻟﺔ‬ ‫ﻏري ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺜرية ﻟﻼﻫﺘامم ﺣﻴﺚ أن اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻗﺪ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب و اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﻴﻮب ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ .‬و مبﺎ منﺎذج‬ ‫اﻇﻬﺮ دﻋام ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ .‬ﻛام ﺗﻢ ذﻛﺮه ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺑﺎول ]‪ [69‬ﻓﺈن ﻫﻨﺎﻟﻚ اﺛﻨﺎن‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل أوﻟﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻣﺘﻐريات واﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﺗﺘﺠﺎوز اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬ﻫﺬا ﻳﺆدي إﱃ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺟﺎرﻓﻦ‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻄﻮﻳﻞ و اﻻﺳﺘﺜامر اﳌﺎﱄ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬ ‫]‪ [69‬ﻳﺮى أن اﻟﺠﻮدة إذا ﻣﺎ ﻋﺮﻓﺖ ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ واﺳﻊ ﻳﺘﺠﺎوز ﻣﻔﻬﻮم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫و اﻟﺜﺎين ﻋﺪم ﻣﻘﺪرة إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ إﺣﺮاز ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﺼرية اﻷﺟﻞ و ﺧﺎﺻﺔ ﰲ‬ ‫ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬ ‫اﻷداء اﳌﺎﱄ‪ .‬و ﻣﻦ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﺈن‬ ‫أﻫﺪاف إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﻴﻨام ﻳﺮى رواد اﻟﺠﻮدة إن ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إدارة اﻟﺠﻮدة ‪ .‬و ﻗﺪ دﻋﻤﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ أﻇﻬﺮﻫﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﺳﺘﺜامرا ً ﰲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أﺧﺮى ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ 3‬ﻫﺬا اﻟﺮأي اﻟﺬي ﻣﻔﺎده ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ‪ Preventive Cost‬و ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪. [ Appraisal Cost [35‬‬ ‫و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑني ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و اﻟﻜﺜري‬ ‫أﻣﺎ ﺟﻮران ]‪ [36‬ﻓﻘﺪ أﻛﺪ إن اﺛﺮ اﻟﺠﻮدة اﳌﻨﺸﻮد ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺘﻐريات إدارة اﻟﺠﻮدة و إن ﻛﺎﻧﺖ ﻏري ذات دﻻﻟﺔ واﺿﺤﺔ ‪ ،‬و ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ )اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وإدارة اﻷﻓﺮاد( ﻛﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ و إدﺧﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﻟﺘﺰاﻣﺎً دامئﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻷﻋامل ﺑﻨﺎء ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة أوﻻً ﻗﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ و ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻳﺤﺪث اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﺑني اﻟﺠﻮدة و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة‪ .‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺗﺤﺘﺎج إﱃ دﻋﻢ و اﻟﺘﺰام اﻹدارة‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬و ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬه اﻵراء ﻣﺎ زاﻟﺖ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺘﻮﻓري اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬و اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺴري ﰲ اﳌﺴﺎر‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻻ ميﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ و‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ و ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏري ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻺدارة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺼﺤﻴﺢ و ذﻟﻚ و إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻏري ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﺈن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻼﻗﺔ اﻗﻮي ﻣﻊ أداء اﻟﺠﻮدة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻷداء‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻔﺮض رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني ﻓﻬﻢ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻛﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و ﻓﻬﻤﻬﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ .‬و ﺑﺎﺳﺘﻘﺮاء اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺘﻰ ﻣﺎ وﺻﻠﺖ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ إﱃ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﺴﻬﺎ و اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‬ ‫ﻛﻔﺎﺋﺪة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻓﺎﻷول ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ ﻫﺪف اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ أﻣﺎ اﻵﺧﺮ ﻓﻴﻤﺜﻞ‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻼﺷﺖ ]‪ . [70‬و ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬و ﻋﲆ ﺿﻮء اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني ﻫﺬه اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ميﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﻓﺮﺿﻴﺔ‬ ‫ﺳﺘﺼﺒﺢ ﻛﻐريﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ و أن اﻟﺠﻮدة ﺳﺘﻌﺮف ﺑﺎﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت و‬ ‫دميﻨﺞ ] ‪ [34‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺑني ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة و ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻴﻤﻜﻦ‬ ‫ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻋﲆ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑني ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ و إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ و ﻟﻜﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ و ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﺴﻌﺮ ﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ اﻟﻮﺣﻴﺪ‬ ‫]‪ .[39,73‬ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﺳﻴﺪﻋﻢ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺎﺋﺪة‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺎول دميﻨﺞ أن‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و زﻳﺎدة اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ و ﺑني أداء اﻟﺠﻮدة‪ .‬اﻟﺠﻮدة ﰲ‬ ‫ﻳﺤﺬر اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ أرﺑﺎﺣﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﺧﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ و‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﺧﻔﺾ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﳌﺮاﺣﻞ ﻗﺪ ﺗﻔﻘﺪ ﺧﺎﺻﻴﺘﻬﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻟﺬا و ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ متﻴﻴﺰ اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻬﻲ إﱃ إﺿﻌﺎف اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪم ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻔﻀﻞ اﳌﻨﻈامت ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ ﻋﲆ‬ ‫ﺟﻮدﺗﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻓﻮاﺋﺪ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ]‪ [70‬ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ 6-3‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻠﺠﻮدة‪:‬‬ ‫‪ 6-2‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أداﺋﻬﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺰء اﻷﺧري ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻇﻬﺮ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎين ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻳﻘﺮر أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻔﺰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻣﺘﻐريات اﻷداء اﻟﺜﻼث ﺗﺤﻔﻴﺰا ً ﺟﺰﺋﻴﺎً‪.‬‬ ‫و ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺘﻐريات اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬و ﻫﺬا اﻟﺮأي ﻳﻘﺮر‬ ‫و ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻔﻴﺪ أن اﻷﺛﺮ اﳌﺒﺎﴍ ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﺑﺄن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع و اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﺘﱪ أﻫﺪاﻓﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈامت ﻟﺘﻤﻴﻴﺰﻫﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻦ إﺑﺪاع اﳌﻨﺘﺞ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أﻗﻮى ﻣﻦ أﺛﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻴﻬام‪ .‬ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬و مبﺎ أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ رﻛﺰت ﻋﲆ‬ ‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻓﻜﺎن أﺣﺮى ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ أﻛرث ﻣﻦ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺄداء ميﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺮاﺑﻂ ﻫﻮ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ميﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬

‫‪85‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

organizational design and quality management––Integration in a fit and contingency model, International Journal of Quality Science 3 (4) (1998) 328–347.

[6] E.E. Adam, Alternative quality improvement practices and organization performance, Journal of Operations Management 12 (1) (1994) 27–44.

[7] J.C. Anderson, M. Rungtusanatham, R.G. Schroder, S. Devaraj, A path analytic model of a theory of quality management underlying the deming management method: Preliminary empirical findings, Decision Sciences 26 (5) (1995) 637–659.

[8] B.B. Flynn, R.G. Schroeder, S. Sakakibara, Determinants of quality performance in high- and low-quality plants, Quality Management Journal 2 (2) (1995) 8–25.

[9] S.L. Ahire, D.Y. Golhar, M.W. Waller, Development and validation of TQM implementation constructs, Decision Sciences 27 (1) (1996) 23–56.

[10] D. Samson, M. Terziovski, The relationship between total quality management practices and operational performance, Journal of Operations Management 17 (4) (1999) 393–409.

[11] D. Dow, D. Samson, S. Ford, Exploding the myth: Do all quality management practices contribute to superior quality performance? Production and Operations Management 8 (1) (1999) 1–27.

[12] M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980.

[13] D.I. Prajogo, A.S. Sohal, TQM and innovation: A literature review and research framework, Technovation 21 (9) (2001) 539–558.

[14] C. Mahesh, Total quality management in management development, Journal of Management Development 12 (7) (1993) 19–31. quality: Improving research and practice through theory 48 D.I. Prajogo, A.S. Sohal / Eur[15] J.W. Dean, D.E. Bowen, Management theory and total opean Journal of Operational Research 168 (2006) 35–50 development, Academy of Management Review 19 (3) (1994) 392–418.

[16] G.K. Kanji, Can total quality management help innovation?

Total Quality Management 7 (1) (1996) 3–9.

[17] H.K. Tang, An integrative model of innovation in organizations, Technovation 18 (5) (1998) 297–309. ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ أﻛرث ارﺗﺒﺎﻃﺎ ﺑﺄداء اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ‬ ‫ ﻟﺬا ﻓﺈن اﳌﻨﻈﻤﺔ إذا ﻣﺎ أرادت أن ﺗﺘﺒﻊ اﻷﺳﻠﻮب‬.‫ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ و اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻋﲆ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻫﻠﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن‬ ‫اﻷﻓﻀﻞ أو أن ﺗﻐﺎﻣﺮ ﰲ اﻟﺪﺧﻮل إﱃ أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺪاع و اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ و ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺗﻜﻮن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻗﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه‬ ‫ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬.‫اﻷﻫﺪاف و ﻟﺬا ﺗﺤﺘﺎج اﳌﻨﻈامت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﻣﺼﺎدر أﺧﺮى‬ ‫ و ذﻟﻚ‬.‫اﻟﺠﺰيئ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻷداء اﻟﺠﻮدة ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺜريا ً ﻟﻼﻫﺘامم‬ ‫( أﻇﻬﺮت أن أداء اﻟﺠﻮدة ذو ﻋﻼﻗﺔ‬3 ‫ﻷن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺜﻨﺎيئ ﰲ )ﺟﺪول رﻗﻢ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻟﻜﻦ ذو ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﻛﺜري ﻣﻦ ﻣﺘﻐريات‬ ‫( أﻇﻬﺮت أن‬2 ‫ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻨﻤﻮذج اﻷول )ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬.‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ و ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻹﻃﺎر‬.‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ أداء اﻟﺠﻮدة‬ ‫ ﻓﻴﻤﻜﻦ أن ﻧﺘﻮﻗﻊ إن ﺗﺒﺎﻳﻦ أداء اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ميﻜﻦ إﻇﻬﺎره ﻣﻦ‬، ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺧﻼل أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ مبﺎ أن ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل‬ ‫ ﻟﺬا ميﻜﻦ ﺗﻮﻗﻊ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ميﻜﻦ أن‬.‫ﻋﲆ أﻋﲆ أداء ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬.ً‫ﺗﺤﻔﺰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و أداء اﻟﺠﻮدة ﺗﺤﻔﻴﺰا ﻛﺎﻣﻼ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻻ ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬه اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻷن ﺟﺰء ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ‬ .‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ دون ﺗﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻛﻮﺳﻴﻂ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻫﺬه اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺘﻌﻤﻴﻖ اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫أداء اﻟﺠﻮدة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺒﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻋﲆ اﳌﻨﻈامت‬ ‫إدﺧﺎل ﺑﻌﺾ اﳌﻮارد اﻟﺘﻲ مل ﺗﺪﺧﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺜﻞ إدارة‬ .‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

:‫ اﻟﺨﺎمتﺔ‬-٧ ‫أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺜﻼث أﻇﻬﺮت ﺗﻨﺎﺳﺒﺎ ﺑني إﺳﱰاﺗﺠﻴﺔ‬ ‫ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة و اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺠﻮدة و اﻷداء‬، ‫اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫ و ﻗﺪ اﺳﺘﻌﺮﺿﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻨﴩ‬.‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫ ﻛام ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن ﻫﺬا ﻳﺘﻤﺜﻞ أﻛرث ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ‬.‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫إﺗﺒﺎع إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﻷداء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫ و أﻫﻢ ﻣﺎ ﺟﺎء ﰲ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﻔﺰ‬.‫و اﻻﺑﺘﻜﺎري‬ ‫ إﺑﺪاع‬،‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ و ﻣﺘﻐريات اﻷداء اﻟﺜﻼث )ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‬ .ً‫اﳌﻨﺘﺞ و إﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت( ﺗﺤﻔﻴﺰا ً ﺟﺰﺋﻴﺎ‬

‫ اﳌﺼﺎدر‬-٧ [1] A. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA, 1962.

[2] R.E. Miles, C.C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill Inc., New York, 1978.

[3] A. Nowak, Strategic relationship between quality management and product innovation, Mid-Atlantic Journal of Business 33 (2) (1997) 119–135.

[4] R.S.M. Lau, C.A. Anderson, A three-dimensional perspective of total quality management, International Journal of Quality and Reliability Management 15 (1) (1998) 85–98.

[5] M.D. Moreno-Luzon, F.J. Peris, Strategic approaches,

www.alamelgawda.com

2011 ‫ أﺑﺮﻳﻞ‬- ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن‬

86

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

[18] I. Roffe, Innovation and creativity in organisations: A review of the implications for training and development, Journal of European Industrial Training 23 (4/5) (1999) 224–237.

[19] H.E. Samaha, Overcoming the TQM barrier to innovation, HR Magazine 41 (6) (1996) 145–149.

[20] O. Harari, Ten reasons TQM doesn_t work, Management Review 82 (1) (1993) 33–38.

[21] L. Lawton, A. Parasuraman, The impact of the marketing concept on new product planning, Journal of Marketing 44 (1) (1980) 19–25.

[22] R.C. Bennett, R.C. Cooper, The misuse of marketing: An [38] D. Miller, Configurations of strategy and structure: American tragedy, Business Horizons 24 (6) (1981) 51–61.

Towards a synthesis, Strategic Management Journal 7 [23] J. Wind, V. Mahajan, Issues and opportunities in new (3) (1986) 233–249. product development: An introduction to the special [39] W.J. Abernathy, J.M. Utterback, Innovation over time issue, Journal of Marketing Research 34 (1) (1997) 1–12. and in historical context, in: M.L. Tushman, W.L. Moore [24] S.F. Slater, J.C. Narver, Customer-led and market-led: (Eds.), Readings in the Management of Innovation, vol.

Let_s not confuse the two, Strategic Management Journal 2, Harper Business, New York, 1988.

19 (10) (1998) 1001–1006.

[40] W.J. Abernathy, K.B. Clark, Innovation: Mapping the [25] D.A. Garvin, Managing Quality: The Strategic and winds of creative destruction, in: M.L. Tushman, W.L. Competitive Edge, The Free Press, New York, 1988.

Moore (Eds.), Readings in the Management of Innovation, [26] R.J. Schonberger, Is strategy strategic: Impact of total vol. 2, Harper Business, New York, 1988, pp. 55–77. quality management on strategy, Academy of Management [41] J.M. Higgins, Innovation: Core competence, Planning Executive 6 (3) (1992) 80–87.

Review 23 (6) (1995) 32–35.

[27] G. Bounds, L. Yorks,M. Adams, G. Ranney, Beyond Total [42] F.P. Williams, D.E. D_Souza, M.E. Rosenfeldt, M. Quality Management––Toward the Emerging Paradigm, Kassaee, Manufacturing strategy, business strategy and McGraw-Hill International Editions, Singapore, 1994. firm performance in a mature industry, Journal of [28] R. Reed, D.J. Lemak, J.C. Montgomery, Beyond process: Operations Management 13 (1) (1995) 19–33.

[43] P.T. Ward, R. Duray, Manufacturing strategy in context: TQM content and firm performance, Academy of Management Review 21 (1) (1996) 173–202.

Environment, competitive strategy and manufacturing [29] M. Imai, Kaizen: The Key to Japan_s Competitive strategy, Journal of Operations Management 18 (2) (2000) Success, Random House, New York, 1986.

123–138.

[30] J.R. Hackman, R. Wageman, Total quality management: [44] N. Venkrataman, The concept of fit in strategy reEmpirical, conceptual, and practical issues, Administrative search: Science Quarterly 40 (2) (1995) 203–270.

Toward verbal and statistical correspondence, Academy [31] D.H. Gobeli, W.B. Brown, Technological innovation of Management Review 14 (3) (1989) 423–444.

[45] J. Tata, S. Prasad, R. Thorn, The influence of organiza- strategies, Engineering Management Journal 6 (1) (1994) 17–24. tional [32] J.A. Belohlav, Quality, strategy, and competitiveness, structure on the effectiveness of TQM programs, California Management Review 35 (3) (1993) 55–69.

Journal of Managerial Issues 11 (4) (1999) 440–453.

[46] G.G. Dess, P.S. Davis, Porter_s (1980) generic strategies [33] L.W. Philips, D.R. Chang, R.D. Buzzell, Product quality, cost position, and business performance: A test of some as determinants of strategic group membership and key hypotheses, Journal of Marketing 37 (2) (1983) 26–43. organizational performance, Academy of Management [34] W.E. Deming, Quality, Productivity, and Competitive Journal 27 (3) (1984) 467–488.

Position, Massachusetts Institute, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1982.

[35] P.B. Crosby, Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill, New York, 1979.

[36] J.M. Juran, F.M. Gyrna, Quality Planning and Analysis: From Product Development through Use, McGraw-Hill, New York, 1993.

[37] K.E. Maani, M.S. Putterill, D.G. Sluti, Empirical analysis of quality improvement in manufacturing, International Journal of Quality and Reliability Management 11 (7) (1994) 19–37.

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

www.alamelgawda.com

2011 ‫ أﺑﺮﻳﻞ‬- ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن‬

87

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

57 (1) (1993) 23–27.

[60] N. Karagozoglu, W.B. Brown, Adaptive responses by conservative and entrepreneurial firms, Journal of Product Innovation Management 5 (4) (1988) 269–281.

[61] G.J. Avlonitis, A. Kouremenos, N. Tzokas, Assessing the innovativeness of organizations and its antecedents: Project innovstrat, European Journal of Marketing 28 (11) (1994) 5–28.

[62] A. Subramanian, Innovativeness: Redefining the concept, Journal of Engineering Technology Management Jet-M 13 (3/4) (1996) 223–243.

[63] H. Hollenstein, A composite indicator of a firm_s innovativeness–– an empirical analysis based on survey data for Swiss manufacturing, Research Policy 25 (4) (1996) 633– 645.

[64] E.J. Kleinschmidt, R.G. Cooper, The impact of product innovativeness on performance, Journal of Product Innovation Management 8 (4) (1991) 240–251.

[65] K. Kraft, Are product- and process-innovations independent of each other? Applied Economics 22 (8) (1990) 1029– 1038.

[66] J.F. Hair, R.E. Anderson, R.L. Tatham, W.C. Black, Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International Inc., Upper Saddle River, NJ, 1998.

[67] J. Nunnally, Psychometric Theory, McGraw-Hill, New York, 1978.

[68] R. Germain, N. Spears, Quality management and its relationship with organizational context and design, International Journal of Quality and Reliability Management 16 (4) (1999) 371–391.

[69] T.C. Powell, Total quality management as competitive Advantage: A review and empirical study, Strategic Management Journal 16 (1) (1995) 15–37.

[70] M.G. Brown, D.E. Hitchcock, M.L. Willard, Why TQM fails and what to do about it, Irwin Professional Pubulishers, Burr Ridge, 1994.

[71] D.A. Garvin, What does ‘‘product quality’’ really means?

Sloan Management Review 26 (1) (1984) 25–43.

[72] M. Tushman, D. Nadler, Organizing for innovation, California Management Review 28 (3) (1986) 74–92.

[73] C. Corbett, L. Van Wassenhove, Trade-offs? What tradeoffs?

Competence and competitiveness in manufacturing strategy, California Management Review 35 (4) (1993) 107–122. ‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

[47] D. Miller, Relating Porter_s business strategies to environment and structure: Analysis and performance implications, Academy of Management Journal 31 (2) (1988) 280–308.

[48] C.A. Lengnick-Hall, Strategic configurations and designs for corporate entrepreneurship: Exploring the relationship between cohesiveness and performance, Journal of Engineering and Technology Management 9 (2) (1992) 127–154.

[49] P.T. Ward, R. Duray, G.K. Leong, C.C. Sum, Business environment, operations strategy, and performance: An empirical study of Singapore manufacturers, Journal of Operations Management 13 (2) (1995) 99–115.

[50] S. Yamin, F. Mavondo, A. Gunasekaran, J. Sarros, A study of competitive strategy, organizational innovation and organizational performance among Australian manufacturing companies, International Journal of Production Economics 52 (1,2) (1997) 161–172.

[51] J.M. Juran (Ed.), A History of Managing for Quality, ASQC Quality Press, Milwaukee, WI, 1995.

[52] J.R. Evans, W.M. Lindsay, The Management and Control of Quality, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH, 1999.

[53] S.L. Ahire, R. Landeros, D.Y. Golhar, Total quality management: A literature review and an agenda for future research, Production and Operations Management 4 (3) (1995) 277–306.

[54] J.V. Saraph, P.G. Benson, R.G. Schroeder, An instrument for measuring the critical factors of quality management, Decision Sciences 20 (4) (1989) 810–829.

[55] B.B. Flynn, R.G. Schroeder, S. Sakakibara, A framework for quality management research and an associated measurement instrument, Journal of Operations Management 11 (4) (1994) 339–366.

[56] J.R. Grandzol, M. Gershon, A survey instrument for standardizing TQM modeling research, International Journal of Quality Science 3 (1) (1998) 80–105.

[57] S.F. Cohn, Characteristics of technically progressive firms, Omega 8 (4) (1980) 441–459.

[58] D. Miller, P.H. Friesen, Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum, Strategic Management Journal 3 (1) (1982) 1–25.

[59] R. Deshpande, J.U. Farley, F.E. Webster Jr., Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in japanese firms: A quadrad analysis, Journal of Marketing

www.alamelgawda.com

2011 ‫ أﺑﺮﻳﻞ‬- ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن‬

88

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ISO 9001‬‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭ‪ :‬ﺟﻤﻴﻞ ﻋﺒﺪﺍ‪‬ﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﺍﳌﻘﻄﺮﻱ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺧﺒﻴﺮ ﻭﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻱ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻭﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﻣﺮﺍﺟﻌﲔ ‪Team Leader‬ﻻﻧﻈﻤﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺳﻼﻣﺔ ﺍﻻﻏﺬﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻦ ‪IRCA‬‬ ‫ﺧﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﺍﻻﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻻﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬

‫اﳌﻠﺨﺺ‬

‫اﳌﻘﺪﻣـﺔ‬

‫ﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم‬ ‫ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ أداء ﻣﻤﻜﻦ ‪ ،‬وﺗﺤﺴني اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وزﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح وﺗﺤﺴني‬ ‫ﺳﻤﻌﺘﻬﺎ ﰲ اﻷﺳﻮاق اﳌﺤﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻻرﺗﻔﺎع اﻟﻜﺒري ﰲ ﻋﺪد اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫واﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﲆ اﺧﺘﻼف ﻣﺠﺎﻻﺗﻬﺎ وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻟـﻬﺬا ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻟﺰاﻣﺎً ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﺳﺘﻜامل ﻣﻘﻮﻣﺎت وﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة ﻟيك ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﻘﺒﻮل اﻟﻌﺎﳌﻲ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺠﻮدة اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ دوﻟﻴﺎً ؛ وﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺴري ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺗﻴﺎر‬ ‫اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﺬي ﻟﻦ ﻳﻘﺒﻞ إﻻ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﰲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ازداد وﻋﻲ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧرية ﺑﴬورة‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ وﺣﺘﻰ اﻵن مل ﻳﺄﺧﺬ ﻃﺮﻳﻘﻪ‬ ‫ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ أو ﺣﺘﻰ اﻻﻗﺘﻨﺎع اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ؛ ﻟﺬا مل ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ‬ ‫إدراﺟﻪ ﰲ ﻗﺎمئﺔ اﻫﺘامﻣﺎﺗﻬﺎ وأوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬إذ أن ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻻ ﻳﺰال ﻛﻞ ﻧﺼﻴﺒﻪ‬ ‫ٍ‬ ‫ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ أﻧﻪ َﻣﺜﺎ ُر ٍ‬ ‫ﻧﺪوات ﺗ ُﻌﻘﺪ ﻫﻨﺎ أو ﻫﻨﺎك ‪ ،‬ومل‬ ‫ﻧﻘﺎش وﺟﺪل ﰲ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻮادر ﻣﺎ ﻳﺸري اﱃ اﻻﻫﺘامم اﻟﻜﺎﰲ ﺑﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء‬ ‫اﻟﺘﺴﺎﺑﻖ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻟﺠﻮدة ‪.ISO 9000‬‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﺳﻴﺠﻴﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻫﻮ ﻫﻞ ان ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة ‪ ISO9000‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ؟ وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻫﺬا‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﻫﺪف اﻟﺒﺤﺚ اﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻮﺿﻊ‬ ‫ﰲ ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة ‪ ISO9001‬وﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت وﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬ ‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻫﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ اﳌﻨﻬﺞ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ واﳌﻨﻬﺞ اﻻﺳﺘﻘﺮايئ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﱃ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻘﺎرن ‪،‬‬ ‫وﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺛﻼث ﴍﻛﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم أﻻ ﻳﺰو ﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺳﺘامرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺗﻐﻄﻲ‬ ‫ﺳﺘﺔ ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﻮدة وأدوات اﻟﺠﻮدة وﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻛﻞ ﻣﺒﺪأ ﻳﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﴏ ‪ ،‬و ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ ISO9000‬ﻻ‬ ‫ﺗﻄﺒﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛام وﺟﺪ أن اﺧﺘﻼف اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ مل‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﰲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻨﻬﺎ ﴐورة إﺣﺪاث ﺗﻐﻴريات‬ ‫ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺨﻄﻄﺔ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﻃﺮق اﻹدارة ﰲ ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬ ‫وﻋﺪم اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ISO 9000‬‬

‫إن اﻟﻜﺜريﻳﻦ ﻳﺘﺤﺪﺛﻮن ﻋﻦ اﻵﻳﺰو وﻛﺄﻧﻬﻢ ﻳﻘﺼﺪون إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺴﻤﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬام ‪ ،‬ﻓﺎﻵﻳﺰو ﻫﻮ‬ ‫ﻫﻨﺎك‬ ‫ٌ‬ ‫ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪ International Standard of Organization‬وﻫﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة ﰲ أﻳﱠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮا ًء ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺧﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﻛﺘﻔﺎء ﻓﻘﻂ ﺑﻀامن ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﺑﻞ إﻧﻬﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻀامن ﺟﻮدة ﻛﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻤﺮار ﻳﺘﻪ وﻓﻖ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO 9000‬‬ ‫ﺟﺎءت ﻟﺘﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺤﺪ اﻻدىن ﳌﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻈﺎم إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻋﺎﳌﻴﺎً ﰲ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪89‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺧﻠﻂ ﺑني ﻣﻔﻬﻮم ‪ ISO 9000‬وﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫رﻛﻨﺖ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ﻋﲆ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة ‪ ISO 9000‬واﻋﺘﱪت ذﻟﻚ‬ ‫ﻫﺪف ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌرث ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ‬ ‫ﺟﺪا ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﴩﻛﺎت اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ‪:‬‬ ‫ﺗﱪز أﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺸﺨﺺ اﻟﻮﺿﻊ ﰲ ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم اﻵﻳﺰو و ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻫﺘامم وأﻧﻈﺎر اﳌﺴﺆوﻟني ﻋﻦ اﻹدارة ﰲ‬ ‫ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﰲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﱃ ﻋﺪة ﻧﻘﺎط ‪:‬‬ ‫• ﺣﺘﻤﻴﺔ إﺣﺪاث ﺗﻐريات ﻣﺨﻄﻄﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈامت وﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‬ ‫• أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺤﺚ ودراﺳﺔ ﻓﺮص اﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺬي ﻳﻌﺪ‬ ‫أﺣﺪ إﻓﺮازات اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﳌﻌﺎﴏ واﻟﺬي ﺛﺒﺘﺖ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﲇ ﰲ ﺗﺠﺎرب اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول ‪.‬‬

‫أﻫـﺪاف اﻟﺒﺤـﺚ ﻳﻬﺪف اﻟﺒﺤﺚ اﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻮﺿﻊ ﰲ ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﰲ اﻟﻴﻤﻦ واﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة‬ ‫‪ ISO 9001‬وﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ )اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﺪراﳼ ‪ ،‬ﻣﺪة‬ ‫اﻟﺨﱪة ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ( ﳌﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﲆ اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪. ISO 9001‬‬ ‫اﻟﻔـﺮوض اﻷﺳﺎﺳﻴـﺔ ﻟﻠﺒﺤـﺚ ‪:‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ اﻟﻔﺮوض اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• إن ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﰲ اﻟﻴﻤﻦ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻷﻳﺰو ‪ ISO 9001‬ﺗﻄﺒﻖ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫• إن اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﳌﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ متﺎرس ﺗﺄﺛريات ﻋﲆ اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﰲ ﺗﻔﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻫﺬه اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ‬ ‫أرﺑﻊ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻌﺪد اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪.‬‬

‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻌﻴﻨﺔ ‪:‬‬ ‫متﺜﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺜﻼث ﴍﻛﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﺌﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ أﻏﺬﻳﺔ وﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﰲ‬ ‫ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺗﻌﺰ وﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص وﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم ‪ISO‬‬ ‫‪ 9001/2000‬وﻗﺪ ﺳﺒﻖ أن ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم ‪ ISO 9002/1994‬وﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫‪ 100‬اﺳﺘامرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﰲ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة و‪ 70‬اﺳﺘامرة ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻤﻦ واﻟﺼﺎﺑﻮن و‪ 70‬اﺳﺘامرة ﰲ ﴍﻛﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬ ‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ وﻣﻮاد اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﻢ اﻻﻋﺘامد ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﲆ اﳌﻨﻬﺞ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻘﺎرن ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﱪ اﺳﺘامرات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬ ‫وزﻋﺖ ﻋﲆ ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ )ﻋﺎﻣﻞ أو ﻣﻮﻇﻒ ‪ /‬ﻣﺮاﻗﺐ أو ﻣﴩف ‪/‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة أو رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ( ﰲ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ) اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳌﺒﻴﻌﺎت ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻣﻨﻬﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ( واﻋﺘﻤﺪت ﻋﲆ اﳌﺼﺎدر‬ ‫اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﻐﺮض ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮوض‬

‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﺳﺘامرات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﱄ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﺼﻤﻢ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺎم‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﻔﺮﻳﻎ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أﻣﺎ اﻟﺘﺒﻮﻳﺐ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼني ﰲ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺰﻣﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ‬ ‫‪Statistical Package for Social Sciences Under Windows (SPSS‬‬ ‫‪ (WIN V.13.0‬اذ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻓﺮوض اﻟﺒﺤﺚ وأﻫﺪاﻓﻪ ‪ ،‬وأﻫﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫‪ 1‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﺻﻔﻴـﺔ ومتﺜﻠﺖ ﻓﻴام ﻳﲇ‪ :‬اﻟﻨﺴـﺐ اﳌﺌﻮﻳـﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺮار ‪،‬‬‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑـﻲ ‪ ،‬اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪.‬‬ ‫‪ 2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺣﺼﺎﺋﻴـﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ومتﺜﻠﺖ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬‫ﻛﻮﳌﻮﺟﺮوف ﺳﻤريﻧﻮف واﺧﺘﺒﺎر ﻛﺮوﺳﻜﺎل واﻟﻴﺲ ‪.Kruskal Wallis Test‬‬

‫ﺧﻄـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ اﱃ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫وﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮي ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﱃ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﲇ واﻟﺬي ﺧﺼﺺ ﻟﻪ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻫﺘﻢ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﺧﺘﺒﺎر ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﳌﻘﻴﺎس ‪ ،‬وﺗﻨﺎول اﳌﺒﺤﺚ‬ ‫اﻟﺜﺎين اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﺧﺼﺺ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ‬

‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬ ‫اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺒﺤﺚ‬ ‫اوﻻ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬

‫‪ : 1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫أﺧﺘﻠﻒ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني واﻟﻜﺘﺎب ﺣﻮل ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺪد ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬

‫‪90‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إذ أن اﻟﺠﻮدة ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺗﺤﺘﻤﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ إﱃ ﺣﺎﻟﺔ وﻣﻦ‬ ‫ﺷﺨﺺ إﱃ أﺧﺮ وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻻ أن‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺜني اﺗﻔﻘﻮا ﻋﲆ إﺑﺮاز اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻣﻦ أﺑﺮز ﻫﺬه اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺠﻮدة اﻟﻔﻴﺪراﱄ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫واﻟﺬي ﻳﻌﺮف اﻟﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻬﺎ »ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴﻦ‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت » ) ( ‪.‬‬ ‫وﻳﺸري ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ إﱃ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﺸﻤﻮﱄ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻨﺬ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫رﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني وﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻌﺎﻳري ﻓﻨﻴﺔ إﱃ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫اﻟﺴﻠﻌﺔ واﻟﺨﺪﻣﺔ إﱃ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﻊ ﴐورة ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﴇ واﻟﺴﻌﺎدة ‪.‬‬ ‫ﻛام ﻋﺮﻓﻬﺎ )‪ (James Riley‬وﻫﻮ ﻧﺎﺋﺐ رﺋﻴﺲ ﻣﻌﻬﺪ ﺟﻮران اﳌﺨﺘﺺ ﺑﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﺣﻮل اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ »ﺗﺤﻮل ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺪار ﺑﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻃﺎﻗﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﳾء اﳌﺮاﺣﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ« ‪،‬‬ ‫إذ أن اﻟﺠﻮدة ﻟﻴﺴﺖ أﻛرث ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ) ( ‪.‬‬ ‫وﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﲆ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻫﻮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﳌﺴﺘﻤﺮة ﰲ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻛام أﻧﻪ رﺑﻂ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﺤﻘﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺗﺤﻘﻘﺖ اﻟﺠﻮدة وذﻟﻚ ﻷن ﻛﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻮاد واﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜني ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ Baharat Wakhlu‬ﻋﲆ أﻧﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮق ﰲ اﻷداء ﻹﺳﻌﺎد اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﳌﻮﻇﻔني ﻣﻊ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني ﺑﺠﻮدة ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄدﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ وﰲ ﻛﻞ وﻗﺖ ‪.‬‬

‫‪ : 2‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺒﻠﻮرت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ ﺧﻼﺻﺔ إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﺮواد اﻷواﺋﻞ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ مبﺜﺎﺑﺔ اﻟﺴامت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ‬ ‫ﻷﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﳌﺪاﺧﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‬ ‫ﻓﺈﻧﻬﺎ متﺜﻞ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ واﻻﻟﺘﺰام‬ ‫ﺑﻬﺎ ﻋﻨﺪ وﺿﻌﻪ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ مبﺎ ﻳﲇ ‪-:‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ أو اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ‪: A customer Focus‬‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ أﻫﻢ اﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إذ‬ ‫أﺟﻤﻊ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن واﳌﻔﻜﺮون ﻋﲆ أن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺤﻮر اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪ أن ﺟﺎﺋﺰة )ﻣﺎﻟﻜﻮ مل اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ( أﻋﻄﺖ‬ ‫‪ 25%‬ﻣﻦ ﻋﻼﻣﺎﺗﻬﺎ ﻻﻫﺘامم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﻤﻼﺋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺗﺪﻟﻴﻠـﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻮق‬ ‫اﳌﺄﻟﻮف ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﲆ ﴍاء اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫وإرﺿﺎﺋﻬﻢ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻛﻌﻤﻼء دامئني ) ( ‪.‬‬ ‫إن ﻛﻠﻤﺔ )ﻋﻤﻴﻞ( أﺗﺴﻊ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻓﻠﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﻦ ﻳﺪﻓﻊ مثﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻞ أﺻﺒﺢ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﻘﺪم ﻟـﻪ ﻋﻤﻞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أﺻﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻀﻢ ﻧﻮﻋني ﻫام اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﲇ وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﺪاﺧﲇ أﻳﺔ وﺣﺪة ﻣﻦ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺴامً أو‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫اﻟﻔﺮص ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬ ‫إدارة أو ﻓﺮد ﻓﻜﻞ إدارة أو ﻗﺴﻢ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﻮرد وﻋﻤﻴﻞ ﰲ ﻧﻔﺲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﺑﺪأﻧﺎ ﻧﺴﻤﻊ ﻋﻦ اﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺘﻲ ﻟـﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ‪ ،‬وﺗﺘﻴﺢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أن ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﺳﺘﻨﺎدا ً إﱃ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ‪ ،‬وأن‬ ‫ﺗﺘﺒﻨﻰ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺤﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴني ‪ ،‬وﻳﺸﱰك ﰲ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﺪﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪. ( ) The customer driven company‬‬ ‫‪ - 2‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎً ‪ A focus on the process as:‬ﺗﻨﻔﻴﺬه ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ وﻋﻤﻼء وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﺸﻜﻼﺗﻪ وﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ متﺜﻞ اﻷﺳﺎس ﰲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪: well as results‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺴﻠﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻫﻮ اﻟﺤﺎﻛﻢ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﲆ وﺟﻮد ﺟﻬﺎز ﻛﻒء ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟـﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻋﲆ ﺟﻮدة ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻣﻦ ﺧﻼل اﻧﺘﻘﺎده ﻋﲆ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﻻ‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﻠﺒﺔ أو ﻳﺘﻌﺪى اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ أو ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮاﻗﺺ ﻳﺘﻢ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪ - 6‬اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪: Feed back‬‬ ‫ﻧﻌﺘﱪﻫﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏري ﻣﺮﺿﻴﺔ وﺑﻬﺎ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻣﺆﴍ ﻳﺴﻤﻰ ﻣﺆﴍ ﻋﺪم اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻳٌﻌﺪ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ أو اﳌﺮﺗﺪة اﳌﻌﻴﺎر أو اﳌﻘﻴﺎس ﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ذﻟﻚ اﳌﻨﺘﺞ ) ( ﻛام ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻌﻴﺒﺔ ﻣﺆﴍا ً ﻟﻌﺪم اﻟﺠﻮدة ﰲ‬ ‫اﳌﺒﺎدئ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ‪ ،‬واﻟﺘﺄﺛري اﳌﺮﺗﺪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن إﻳﺠﺎﺑﻴﺎً أو ﺳﻠﺒﻴﺎً ‪ k‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ذاﺗﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺠﺐ أﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﱰض‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻫﺬا ﺑﺪوره ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ﴐورة أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻬﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﳌﺒﺎدئ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺴري ﰲ اﺳﺘﻘﺮار وﻫﺪوء وﺗﺆيت‬ ‫مثﺎرﻫﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻠﻌﺐ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺪور اﳌﺤﻮري ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻌﺮوف أن‬ ‫ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺼﻴﺐ ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ واﻻﻫﺘامم وان ﻻ ﻳﻜﻮن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﻘﻘﺔ وﻟـﻬﺬا ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻳﻬﺘﻢ متﺎﻣﺎً ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ وﻛﻴﻔﻴﺔ أي ﻣﻨﺘﺞ ﻻ ميﻜﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﺑﺪون ﻣﺪﺧﻼت ﺑﴩﻳﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﻨﺠﺎح ﰲ‬ ‫اﻷداء واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴني ﻫﺬا اﻷداء ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻻﻫﺘامم ﻓﻘﻂ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ اﻷﻣﻴﻨﺔ اﻟﺘﻲ متﻜﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﻣﻊ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﺪور ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺑﺪءا ً ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳌﺪﺧﻼت ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ‬ ‫اﻷداء ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ متﻬﻴﺪ وزﻳﺎدة ﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح واﻹﺑﺪاع وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫‪ - 3‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ‪: Prevention versus inspection‬‬ ‫ﻫﻮ اﻟﻀامن ﻟﻼرﺗﻘﺎء مبﺴﺘﻮى اﻷداء ) ( ‪.‬وﻳﺰﻳﺪ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻮ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳري ﻣﺴﺒﻘﺔ‬ ‫اﳌﺒﺎدئ وﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻫﻨﺎ أﻛرث‬ ‫ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وذﻟﻚ أﺛﻨﺎء‬ ‫إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأﻳﻀﺎً ﻗﺒﻞ ﻇﻬﻮرﻫﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼء وﺑﺬﻟﻚ ﻻ ﻧﺤﺘﺎج إﱃ أي وﺿﻮﺣﺎً وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ مبﺎ ﻳﲇ ) ( ‪:‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻳري ﻟﻘﻴﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﺧﻄﺎء ﻛام ﻳﺤﺪث ﰲ ‪ - 7‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ذات أوﻟﻮﻳﺔ ﻛﺒرية ﰲ ﺗﻨﺸﻴﻂ وﺗﻔﻌﻴﻞ‬ ‫اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﳌﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻄﺒﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إذ أن ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻬﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ‬ ‫وﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻳﺮون أﻧﻪ ﻃﺎﳌﺎ ﻃﺒﻘﻨﺎ اﳌﺒﺪأ اﻟﺜﺎين ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻫﻮ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎً ﻓﺈن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﺎ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻛام أن‬ ‫اﳌﺒﺪأ ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻌﻼً ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ميﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟـﻬﺎدف ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻜﺮﻳﺲ اﻻﻫﺘامم واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺑﺪءا ً ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴني وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ) ( ‪.‬‬ ‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺴﻌﻲ ﻹﺛﺒﺎت اﻟﻔﺮوق اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫وإﻇﻬﺎر ﺻﻮرة اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻌﺎﺋﲇ( ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ - 4‬ﺗﺪﻋﻴﻢ وﺗﻌﺒﺌﺔ ﺧﱪات اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪Mobilizing Expertise of‬‬

‫‪:the workforce‬‬

‫‪ - 8‬اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪:‬‬

‫اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أﻓﺮزت ﻣﻔﻬﻮﻣﺎً ﻗﺪميﺎً وﻫﻮ أن اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬ ‫أﻓﺮاد ﻣﻨﻔﺬون ﻻ ﺗﻔﻜري ﻟـﻬﻢ وﻻﻫﻢ ﻟـﻬﻢ ﺳﻮى اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﺮﺗﺐ وﻟﻜﻦ ﰲ‬ ‫ﻇﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﻜﺜرية ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻘﻮى‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ وﻻﺋﻬﻢ ﺗﻐري ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ووﻓﻘﺎً ﻟـﻬﺬا اﳌﺒﺪأ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﻋﲆ اﻹدارة أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺧﱪات اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وأن ﺗﺪرك أﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﺑﺎﻟﺜﻨﺎء وإﺷﻌﺎرﻫﻢ ﺑﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻢ وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻧﺘامﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ أﺟﻮر ﺟﻴﺪة )اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﳌﺎدي( ﺑﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل‬ ‫إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻲ اﻫﺘامﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻨﺎﴏ أﺧﺮى ﰲ ﺳﻠﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻮﻇﻒ أﻗﻠـﻬﺎ اﻷﺟﻮر وأﻋﻼﻫﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺬات ﻣﺮورا ً ﺑﺎﳌﻜﺎﻧﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻔﱰات‬ ‫ﻃﻮﻳﻠﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪،‬‬ ‫وﺗﻌﺘﱪ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ )ﻓﺮق ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة( وﻧﻈﻢ اﻻﻗﱰاﺣﺎت‬ ‫ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة‬ ‫وزﻳﺎدة اﻧﺘامﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ) ( ‪.‬‬ ‫‪ - 5‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ وﻗﺎﺋﻊ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ‪: Fact – Based decision Making‬‬ ‫اﻫﺘﻤﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ مبﻮﺿﻮع اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻧﻈﺮا ً ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﰲ إﻋﻄﺎء‬

‫إن اﻋﺘامد اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﰲ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﺤﺴني واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮﻳﻦ‬ ‫ﰲ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ أﻛرث اﻷﺳﺲ أﻫﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﺻني اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻼمئﺔ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﻐريات اﳌﺴﺘﻤﺮة ﰲ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني‬ ‫وأن اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻷداء ﻳﺘﻄﻠﺐ ﴎﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐريات ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬ ‫وﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬

‫‪91‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪ - 9‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻮردﻳﻦ ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺪ دور اﳌﻮردﻳﻦ ذوي اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺗﻮرﻳﺪ اﳌﻮاد ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ وﻣﻦ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت واﳌﻌﺎﻳري اﳌﺤﺪدة ﺑﺎﻟﺠﻮدة ذو دور‬ ‫ﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 10‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪:‬‬ ‫ﺗ ٌﻌﺪ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺘﺰام‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ دﻋﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﺸﻴﻂ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻘﺎمئني ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة ﻳﻌﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﺑﻼ أدىن ﺷﻚ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺴﺘﻬﺪف وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﺰام‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ مبﺎ ﻳﲇ ) ( ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻄﻮﻳﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔني واﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ أداﺋﻬﻢ ‪،‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺗﻮﻓري رؤﻳﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ اﳌﻌﺎمل ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻨﺘﺞ ‪.‬‬

‫‪ - 11‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪:‬‬

‫‪ - 4‬اﻟﺘﻮازن ﺑني أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ و أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﺳﺘﻄﺎع اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن أن ﻳﺤﻘﻘﻮا ﺗﻔﻮﻗﺎً ﻣﻠﻤﻮﺳﺎً ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘامدﻫﻢ أﺳﻠﻮب‬ ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ وﻟﺬا ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗ ٌﻌﺘﻤﺪ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إذ أن إﻃﻼق‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع وﺧﻠﻖ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ‬ ‫وزرع روح اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ ﻳﻌﺪ أﻣﺮا ً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬ ‫اﳌﺜﲆ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ اﳌﻨﻈامت ) ( ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﴐورة إﱃ ﺗﻐﻴري ﻧﻈﺮة اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أن ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻫﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي ﻻ ﻳﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎح‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺎﻷﺳﺎس ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺎون ﺑني اﻷﻓﺮاد واﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻺﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻠـﻬﺎ ﻟﻀامن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 12‬اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫‪ - 6‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠامﻋﻲ ‪:Team work‬‬

‫إن ﺗﻮﻓري اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻼﺋﻢ ﻳﺤﻘﻖ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻧﺠﺎﺣﺎً ﻣﻠﺤﻮﻇﺎً‬ ‫‪ ،‬إذ أن اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ إﻋﺪادا ً ﻧﻔﺴﻴﺎً ﻟﻘﺒﻮل وﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إذ أن ذﻟﻚ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻨﺸﻴﻂ أداﺋﻬﻢ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴري‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﻮﻓري اﳌﻮارد واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻨﺠﺎح وﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وزرع اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟـﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑني اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ إذ أن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻟﺠﻮدة وﺗﻜﺎﻣﻞ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻫﻮ اﺳﺘﻐﻼل ﺟامﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺨﻼﻗﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻌﺎون ﰲ‬ ‫ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 13‬ﺗﻮﻛﻴﺪ اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻮﻛﻴﺪ اﻟﺠﻮدة ذو أﺛﺮ ﻓﻌﺎل ﰲ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺳﻴام‬ ‫وأن اﻋﺘامد ذﻟﻚ ﻳﻘﻮم أﺳﺎﺳﺎً اﻋﺘﺒﺎرا ً ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺞ إذ أن دﻗﺔ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ذات أﺛﺮ ﻛﺒري ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎح دﻗﺔ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أﺛﻨﺎء اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 14‬إدارة اﻟﺠﻮدة إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎً ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ أﻛرث اﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻋﻤﻘﺎً اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎً إذ ﺑﺪون اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺘﻌﺮض اﳌﻨﻈامت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻔﺸﻞ اﻟﺬرﻳﻊ أﻣﺎم اﳌﻨﺎﻓﺴﺎت‬ ‫اﻟﻘﺎمئﺔ ﰲ اﻷﺳﻮاق ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﻘﺼري واﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ )اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ( وﻟﺬا ﻓﺈن‬ ‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟـﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪ ،‬اﻋﺘامد اﳌﻨﻬﺞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬

‫‪ - 5‬اﻋﺘامد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )‪: (Data‬‬

‫‪ - 7‬اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪:‬‬ ‫إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺳﻠﻄﺎت وﺻﻼﺣﻴﺎت أﻛﱪ وﺧﺼﻮﺻﺎً ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﻢ ‪.‬‬

‫‪ - 8‬اﻻﻫﺘامم ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ‪:‬‬ ‫ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﻛﺴﺎب اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺗﺤﺴني ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺠﻬﻮد ﺳﻴﻀﻤﻦ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء واﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 9‬وﺟﻮد رؤﻳﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ ﴐورة ﻟﻮﺟﻮد رؤﻳﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠني واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺤﻴﺚ‬ ‫متﺜﻞ ﺗﻮﺟﻬﺎً واﺿﺤﺎً وﻣﺤﺪدا ً ﻟﻠﻨﻈﻢ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺠﻬﻮد وﺗﻼﳾ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار واﻟﺘﻌﺎرض ﰲ ﺟﻬﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠني ‪.‬‬

‫‪ - 10‬اﻟﻘﻴـﺎدة ‪:‬‬ ‫وﺟﻮد ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ متﺜﻞ اﳌﺜﻞ اﻟﻄﻴﺐ واﻟﺼﺎدق وأن ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺪوة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻸﻓـﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠني وأن متﺘﺎز ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻛرث ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺸﻌﺎرات واﻟﺨﻄﺎﺑﺎت ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ISO 9000‬‬ ‫‪ : 3‬اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﺗﺘﻤﺜﻞ مبﺎ ﻳﲇ ) ( ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﺘﻤﻴﺰ )‪: (Excellence‬‬ ‫وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﳌﻨﻈامت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺣﺮﻛﺎﺗﻬﺎ وﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﳼ ﻋﲆ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻫﺘامﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺪة ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ وأﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر ﰲ ﺧﻄﻄﻬﺎ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 2‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة )‪: (Quality‬‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة مبﻌﻨﺎﻫﺎ اﻟﻮاﺳﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺪرك ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ - 3‬اﻟﺘﺤﺴني واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ )‪: (Continuous Improvement‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺤﺴني واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﻣﺤﻮر اﻻﻫﺘامم اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺤﺴني ﻣﺴﺘﻤﺮا ً وأن ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴني ﻋﲆ ﻓﱰات ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة ‪ ،‬ﻛام ﻳﻔﱰض اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴني أن ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻷداء ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ‬

‫‪92‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻳﺘﺤﺪث اﻟﻜﺜريون ﻋﻦ اﻷﻳﺰو وﻛﺄﻧﻬﻢ ﻳﻘﺼﺪون إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬إﻻ أن‬ ‫ﻫﻨﺎﻟﻚ اﺧﺘﻼﻓﺎ ﺑﻴﻨﻬام ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻳﺰو ﻫﻲ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺴﻤﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪ International Organization of Standardization‬وﻫﻲ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة ﰲ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺧﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﻛﺘﻔﺎء ﻓﻘﻂ ﺑﻀامن‬ ‫ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﺑﻞ أﻧﻬﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻀامن ﺟﻮدة ﻛﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻤﺮار ﻳﺘﻪ وﻓﻖ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫‪ ISO9000‬ﺟﺎءت ﻟﺘﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻈﺎم إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻋﺎﳌﻴﺎً ﰲ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ) ( ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺮﺑﻂ ﺑني اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻷﻳﺰو وﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺨﺎﻟﻒ‬ ‫ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أﻛرث ﺷﻤﻮﻻً ﻣﻦ اﻷﻳﺰو ‪،‬‬ ‫ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻦ ﺟﺰء ﻛﺒري ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺄﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ومبﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠامﻋﻲ ‪،‬‬ ‫وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﺗﻮﺟﻪ ﻓﻜﺮي وﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻴﻨام ﺗﺮﻛﺰ ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻷﻳﺰو ﻋﲆ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﻮاﺻﻔﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻋﲆ ﻣﺪى اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﺗﻮﻗﻴﻒ‬ ‫إﺟﺮاءات ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﴐورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﺪﻳﻼً‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ ) ( ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫وﻧﻈﺮا ً ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ اﳌﺎﺳﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﺤﺪد اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮاﺟﺐ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﻨﺸﺂت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ وﺿامن اﻟﺠﻮدة وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‬ ‫واﻻﻫﺘامﻣﺎت أﺻﺪرت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ‪ISO‬‬ ‫‪. 9000‬‬ ‫وﻗﺪ ارﺗﺒﻂ وﺟﻮد اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺤﻀﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻋﺮف‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ ﻟﺠﻌﻞ اﳌﻮاد اﳌﺼﻨﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠني ﻣﺨﺘﻠﻔني ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎدل وﻗﺪ ﺷﺠﻊ ﻫﺬا ﻋﲆ ﺑﺪء اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑني اﳌﻨﻈامت‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ إذ ﺗﻢ إﻧﺸﺎء اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻔﺪراﱄ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﰲ‬ ‫ﺗﴩﻳﻦ اﻷول ﻋﺎم ‪1928‬م ﰲ ﺑﺮاغ ﺛﻢ ﺗﻮﻗﻔﺖ ﻟﺴﻮء أﺣﻮاﻟـﻬﺎ اﳌﺎدﻳﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ أﺳﺎﺳﺎً ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ‪International Standardization‬‬ ‫‪ ، Organization‬واﻟﺘﻲ أﻧﺸﺄت ﰲ ﻟﻨﺪن ﻋﺎم ‪ 1946‬وﺗﺘﻌﺎون ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ‬ ‫اﳌﻨﻈامت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻷﺧﺮى ذات اﻻرﺗﺒﺎط اﳌﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻮﻗﺖ ﻇﻬﻮر اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﲆ‬ ‫أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺳﻠﺴﻠﺔ ‪ ISO‬وﻟﻜﻦ أول ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﺣﻮل ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة وﻛﺎﻧﺖ اﳌﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ )‪ MiL-Q9858) Military Quality‬ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻟﺪى‬ ‫وﻛﺎﻻت اﳌﺸﱰﻳﺎت ﰲ ﻗﺪرة وزارة اﻟﺪﻓﺎع اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ وﺗﻮاﻟﺖ‬ ‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﰲ أوروﺑﺎ وأﻣﺮﻳﻜﺎ إﱃ أن ﺷﻜﻠﺖ ﻟﺠﻨﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎم ‪1969‬‬ ‫ﺑﺎﺳﻢ ‪ Technical Commission ISO/TC 176‬ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﻛام أﺣﺪﺛﺖ ﻟﺠﻨﺔ‬ ‫ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺠﻮدة أﻋﻄﻴﺖ اﻟﺮﻣﺰ )‪SC2) System Commission‬‬ ‫‪.‬وﺣﺪدت ﻣﻬﺎم اﻟﻠﺠﻨﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺠﻮدة وﻣﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺎﻋـﺪة ‪ ،‬مبﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻘﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﳌﺮﺷﺪ واﻟﺪﻟﻴﻞ‬ ‫ﻻﻧﺘﻘﺎء ﻫﺬه اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﳌـﻮاﺻﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ISO 8402‬اﻟﺘﻲ أﺻﺪرت‬ ‫ﻋﺎم ‪1986‬م أوﱃ اﳌﻮاﺻﻔـﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺠﻮدة وﰲ ﻋﺎم ‪1987‬م ﻧﴩت‬ ‫اﻟﻠﺠﻨـﺔ ‪ ISO/TC 176‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺆﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺣـﻮل اﻟﺠـﻮدة‬ ‫‪ ISO 9001,9002,9003‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﺪﻟﺖ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﺴﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 2000‬ﻟﺘﻜﻮن‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺔ واﺣﺪة ‪. ISO 9001/2000‬‬

‫‪ :1‬اﻷﻳﺰو و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ..‬ﺗﻜﺎﻣﻞ أم متﺎﺛﻞ أم ﺗﺸﺎﺑﻪ؟‬ ‫ﺗﺘﻌﺪد اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺤﺎل ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻳﺰو ‪ISO‬‬ ‫‪ 9000‬ﻓﻬﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ميﻜﻦ ﻋﺮض أﻫﻤﻬﺎ ) ( ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﻟﺒﻘﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺗﺪرك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﺼﻞ ﺣﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻦ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ أﺳﻠﻮب ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﺼﻮى‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﻟﻠﺘﻔﻮق ومتﻨﻊ اﻷﺧﻄﺎء ‪ ،‬وﺗﺆﻛﺪ‬ ‫أن ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺤﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫إن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺪﺧﻞ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻳﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺮاﺣﻞ‬ ‫وﻣﻨﺎﺣﻲ اﻹدارة وﻳﺸﻜﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻀﺎﻣﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻟﻺدارات واﻷﻗﺴﺎم‬ ‫وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد ﺳﻌﻴﺎً ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ) ( ‪.‬‬ ‫وﻫﻜﺬا ﺑﻴﻨام ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺘﻌﺪدة ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﲆ‬ ‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻳﺰو ‪ 9000‬ﻫﻲ ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟـﻬﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻮﺣﺪ‬ ‫ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄي ﻟﻐﺔ وﻣﻦ أي ﻣﻨﻈﻮر وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻌﻬﺎ‬ ‫ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎﳌﻲ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺪ ﺻﻌﺒﺎً ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ :2‬ﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻷﻳﺰو وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬

‫‪93‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻻﻋﺘﺒﺎر أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ذروة ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﴬوري اﺳﺘﻌﺮاض رؤﻳﺔ اﻟﺨﱪاء اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﻟﻸﻳﺰو وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻳﺮي )ﻫﻴﺘﻮﳾ ﻛﻴﻮﻣﻲ( وﻫﻮ أﺳﺘﺎذ اﻟـﻬﻨﺪﺳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻃﻮﻛﻴﻮ‬ ‫ورﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺠﻮدة وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﻸﻳﺰو ‪ ،‬إن ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻷﻳﺰو متﺜﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺸﱰي‬ ‫‪ ،‬ﺑﻴﻨام ﺗﻨﺒﻊ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﻮرد ‪ ،‬أي اﻟﴩﻛﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ أو‬ ‫اﻟﺒﺎﺋﻌﺔ ‪ ،‬وإﻧﻪ ﻋﲆ ﺧﻼف اﻷﻳﺰو ‪ 9000‬ﻓﺈن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺬﻫﺐ ﻷﺑﻌﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﺸﱰﻳﻦ وﺗﺴﻌﻰ ﻻﺳﺘﺒﺎق ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌﻬﺎ مبﺎ ميﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻔﻮز‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﳌﻨﺸﻮدة ودﻋﻢ منﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ) ( ‪.‬‬ ‫إن ﺗﺮﻛﻴﺰ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻛﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﺳﻌﻴﺎً ﻹرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﺠﻌﻠـﻬﺎ ﻣﺪﺧﻼً ﻟﻠﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫اﻷﻳﺰو ‪ ،‬ﻛام أن ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﻮاﺻﻔﺔ اﻷﻳﺰو ﻋﲆ اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ واﳌﺮاﺟﻌﺎت ﻳﻬﻴﺊ ﻓﺮﺻﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴني إدارة اﻟﺠﻮدة وﻧﻈﻢ ﺗﻮﻛﻴﺪﻫﺎ ‪ ،‬ومبﻘﺎرﻧﺔ ﻧﻈﺎم ﺟﻮدة اﻷﻳﺰو ﺑﺎﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً ‪ ،‬ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻻ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷن ﻣﺎ ﺑﻬﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت وإﺟﺮاءات ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻋﺎﴏت ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ‪،‬‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻣﻊ اﳌﺘﻐريات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻨﻘﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠني ‪ ،‬وﻣﻦ‬ ‫ﺛﻢ ﻓﻤﻊ ﻏﻴﺎب اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ ) اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺎح ﻣﻊ اﻷﻳﺰو( ﻓﺈن ﻫﺬه اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫واﻹﺟﺮاءات ﺗﺘﻘﺎدم ‪ ،‬ﺑﻴﻨام ﺗﺆﻛﺪ اﳌﺮاﺟﻌﺎت اﳌﻨﺘﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷﻳﺰو‬ ‫‪ ،‬ﻋﲆ اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﻢ ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺤﺪ ذاﺗﻪ‬ ‫ﻳﻬﻴﺊ ﻓﺎﺋﺪة ﻛﺒرية ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﻫﻜﺬا ﻓﺈن اﻷﻳﺰو ‪ 9000‬متﺜﻞ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻟﻠﺠﻮدة ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻮﺛﻘﺔ ‪،‬‬ ‫ﺑﻴﻨام إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ إدارة ﻟﻠﺠﻮدة ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺎﻣﻞ ‪ ،‬إﻧﻬام ﻟﻴﺴﺘﺎ‬ ‫ﻣﺘﻌﺎرﺿﺘني ﺑﻞ ﻫام ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺘﺎن وﻣﻦ ﻧﺴﻴﺞ واﺣﺪ ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﺼﻞ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻷﻳﺰو دون أن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺒﻨﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬ ‫ﻛام ميﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﻨﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ دون اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻷﻳﺰو ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻊ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ اﳌﻌﺎﻳري اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻷﻳﺰو ﻛﺒﺪاﻳﺔ ﳌﻮاﺻﻠﺔ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻷﻣﺮ ﻳﻘﺘﴤ ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻔﺮوق اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺑني اﳌﺮﺣﻠﺘني وذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ) ( ‪:‬‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺠﻮدة )‪ (BS 5750/ISO 9000‬متﺜﻞ ﻧﻈامً ﻹدارة اﻟﺠﻮدة ﻳﺘﻢ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻄﺮق اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺷﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ أداء‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ ،‬إن اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮق واﻹﺟﺮاءات ﻳﻀﻤﻦ‬ ‫أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻟﺠﻮدة ﺗﺠﺮي ﻣﺮاﺟﻌﺎت‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ وداﺧﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻟﺘﺰام ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮق واﻹﺟﺮاءات ﻣﻦ‬ ‫ﻋﺪﻣﻪ ﺛﻢ ﺗﺘﺨﺬ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮدﻫﺎ‬ ‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺠﻮدة ﻳﻜﻮن ﻋﲆ إﺟﺮاءات وﻃﺮق ﺗﺸﻐﻴﻞ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ )‪. (Technical System‬‬ ‫وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈن ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻨﺸﺄة ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﻛﻨﻈﺎم ﻓﻨﻲ وإمنﺎ ﻛﻨﻈﺎم اﺟﺘامﻋﻲ )‪ (Social System‬ﻳﺤﺘﻮي ﻋﲆ أﻓﺮاد وﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﺗﺠﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت ‪ ،‬واﻟﺪواﻓﻊ ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت‬ ‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑني اﻟﺠامﻋﺎت ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺼﺒﺢ أﻳﻀﺎً ﻣﻮﺿﻊ اﻫﺘامم ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬ ‫ﻓﺈن ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ أﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑني‬ ‫اﻟﻨﻈﺎﻣني اﻟﻔﻨﻲ واﻻﺟﺘامﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم إداري )‪(Management System‬‬ ‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﺎﻣﻠني وأﺻﺤﺎب اﻷﻣﻮال ‪،‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫وميﻜﻦ أﻳﺠﺎز أﻫﻢ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑني إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪ ISO9000‬ﰲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ) ( ‪-:‬‬ ‫ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ أﻫﻢ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑني ﻧﻈﺎم اﻷﻳﺰو وﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻷﻳﺰو ‪ISO 9000‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪TQM‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺠﻮدة ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﺛﻘﺔ‬ ‫متﺜﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬ ‫متﺜﻞ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﻮرد او اﳌﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻃﺮق وإﺟﺮاءات اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻹﻧﺴﺎين اﻻﺟﺘامﻋﻲ‬ ‫أي ﻋﲆ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻨﻲ أﺳﺎﺳﺎً‬ ‫وﺗﺆﻟﻒ ﺑﻴﻨﻪ وﺑني اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﴬورة ان ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻹدارات‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫واﻷﻗﺴﺎم وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻛﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻹدارات ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻗﺴﻢ إدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫واﻷﻗﺴﺎم‬

‫اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ وﻗﺪ ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﺳﺘﻘﺼﺎء آراء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﴩﻛﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻣﺪى ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬وأﻫﻢ‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﺪراﺳﺔ إن ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺮون ﺑﴬورة أن ﺗﺒﺪأ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و إن ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ﻳﺮون ﺑﴬورة ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 4‬دراﺳﺔ ﻓﺮﻳﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ ‪1996‬م )‪ (2‬ﺑﻌﻨﻮان ]دراﺳﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻐﺮض ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ إﺣﺪى ﴍﻛﺎت اﻟﻐﺰل‬ ‫واﻟﻨﺴﻴﺞ اﳌﴫﻳﺔ[‬

‫وﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ‬ ‫وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮص ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﺪى‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ واﻗﻊ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻛام ﺗﻄﺮﻗﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺴﺒﺒﺎت اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• إن اﳌﻨﻬﺞ اﻟﺬي ﺗﻄﺒﻘﻪ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة ﻟﻴﺲ أﻛرث ﻣﻦ ﻣﺠﺮد‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻔﺤﺺ ﻣﺪﻋﻢ ﻧﺴﺒﻴﺎً مبﻔﻬﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬ ‫ﻛﻮﻧﻪ ﻏري ﻣﺘﻄﻮر وأن واﻗﻊ اﳌامرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻳﺸري إﱃ أﻧﻬﺎ ﻣﺠﺮد اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻬﺎون ﰲ ﻣامرﺳﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬ ‫• إن ﻫﻨﺎك ﺧﻠﻼً وﺿﻌﻔﺎً ﰲ ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﺬي ﺗﺘﺒﻌﻪ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪ - 1‬دراﺳﺔ )‪ ( ) (Deming 1982‬ﺑﻌﻨﻮان ”اﻟﺘﺤﺴني ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬ ‫إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ أداة متﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري“ ‪:‬‬ ‫اﻟﻬﺪف واﻷﺟﻮر اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ وﺗﺴﻌري اﳌﺘﻨﺠﺎت وﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻫﺘﻤﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﳼ ﺑﺨﺎﺻﻴﺔ ﺗﺤﺴني درﺟﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﳌﻨﺘﺞ أو‬ ‫• ﻣﺎ زاﻟﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ )×( ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻً ﻣﻦ اﻟﻘﺎمئني ﻋﲆ إدارة اﻟﴩﻛﺔ إذ ﻣﺎ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎً ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﻔﻴﺾ درﺟﺔ ﻋﺪم‬ ‫زاﻟﺖ متﺎرس ﻗﻴﺎدة اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻓﻘﺎً ﻟﻈﺮوﻓﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ واﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‬ ‫أﻧﻬﻢ ﺳﻠﺒﻴني أو أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﺗﺪﺧﻼً ﻛﺜﻴﻔﺎً‬ ‫ﻓﻘﺪ اﻗﱰﺣﺖ اﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﺼﻴﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻘﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮوﻧﺘﻪ وﺗﺴﻠﺐ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣامرﺳﺘﻪ وأن اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ذاﺗﻬﺎ ﺛﻢ اﻟﻔﺤﺺ واﻻﺧﺘﺒﺎر ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ دراﺳﺔ ﻣﺴﺤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻮق ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﳌﻄﻠﻘﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺎدة اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ أو ﻃﺮﻳﻘﺔ • ﺗﻨﻈﺮ إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﳌﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﺰيئ إذ ﰲ اﻋﺘﻘﺎدﻫﺎ أن‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ﻳﺆدي اﻟﺠﻮدة ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻋامل اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻘﻂ وأن ﺗﺸﺪﻳﺪ اﻹﺟﺮاءات‬ ‫إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣام ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﴘ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻠﻮم دامئﺎً ﻟﻬﻢ ميﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻛام أﻧﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﴩﻛﺔ ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ وأوﺻﺖ ﺑﴬورة اﻻﻋﺘامد اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﺗﺮى وﺗﻔﺮض ﺑﺄن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ ﻫﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻻﻋﺘامد ﻋﲆ اﻟﻌامﻟﺔ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺼﺪر ﻛﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ وﻟﺬا ﺗﺮى أﻧﻬﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤﺎﺳﺒﻬﻢ ﻋﲆ أي ﺗﻘﺼري‬ ‫‪ - 2‬دراﺳﺔ )‪ ( ) (Garvin, 1983‬ﺑﻌﻨﻮان ”اﻟﺠﻮدة ﰲ اﳌﻴﺰان“ ‪:‬‬ ‫ﰲ اﻟﺠﻮدة وﻻ ميﺘﺪ ﻧﻈﺮﻫﺎ إﱃ إﺟﺮاء ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﰲ اﻟﻨﻈﺎم أو اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻟﺤﻞ‬ ‫وﺷﻤﻠﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﴩﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﻟـ )‪ (18‬ﺻﻨﻔﺎً ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة‬ ‫اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎن ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺴﺒﺒﺔ ﳌﺸﻜﻼت اﻟﺠﻮدة ﺑني ﻫﺬﻳﻦ‬ ‫‪ - 5‬دراﺳﺔ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻣﺤﻤﺪ اﺣﻤﺪ اﻟﺸﺎﻣﻲ ‪ ( ) 2001‬ﺑﻌﻨﻮان [ اﻟﻌﻮﳌﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﺪﻳﻦ ‪.‬‬ ‫وﺗﺄﺛريﻫﺎ ﻋﲆ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ] ‪:‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أن ﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﺗﻘﻒ وراء ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫وﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﻴﻴام ﻟﻮﺿﻊ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﰲ ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻨﻬﺎ ‪،‬اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻏري اﳌﻨﺎﺳﺐ ‪ ،‬اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﺮدﻳﺌﺔ ‪ ،‬ﺿﻌﻒ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص واﻟﺘﻲ اﻛﺪ ﻓﻴﻬﺎ ان اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﺎزال ﻳﺤﺘﺎج إﱃ اﻟﻜﺜري‬ ‫ﰲ اﻵﻻت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪،‬اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻏري اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬اﻟﻌامﻟﺔ وﺿﻌﻒ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ‪ ،‬أﺧﻄﺎء‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ورﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﴍوﻃﺎً ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻹدارة ﺑﻌﺪم إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌامل ‪،‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﺗﺠﺎوزﻫﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إذا أرادت ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ واﻻﺳﺘﻤﺮار‪،‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪،‬ﻛام أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﺗﺒﺎﻳﻦ وﻓﺮوﻗﺎت واﺿﺤﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬ ‫وان اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺳﺘﻜﻮن ﺣﺎدة ﰲ أﺳﻮاﻗﻨﺎ اﳌﺤﻠﻴﺔ وﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل‬ ‫ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎن ‪.‬‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪،‬‬ ‫‪ - 3‬دراﺳﺔ )ﺑﻨﺪﻗﻲ( ‪ ( ) 1996‬ﺑﻌﻨﻮان ]اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة ﻛام أن ﺗﺪين ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈامت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ وﺿﻌﻒ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪى ﴍﻛﺎت اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻋامن اﻟﻜﱪى ‪ -‬اﻷردن[ ‪ :‬اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ وﻧﻘﺺ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺨﱪات ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﺤﺚ ﻣﻴﺪاين ﺷﻤﻞ ﴍﻛﺎت ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻮدﺗﻪ ﻣﻊ ﻋﺪم ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﻏﻤﻮض اﻷﻫﺪاف‬ ‫‪ -‬ﻋامن اﻟﻜﱪى ‪ -‬اﻷردن ‪ ،‬وﻋﺪدﻫﺎ )‪ (47‬ﴍﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎج اﳌﻮاد واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎج ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗﺼﻮر اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫‪94‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺠﻮدة ميﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻛﺒريا ً ﳌﻨﻈامت اﻷﻋامل وﻟﺨﺺ اﻫﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺮوض اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ وﻫﻲ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ أﺟﺰاء وﻛﻞ ﺟﺰء ﻳﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﺧﻤﺴﺔ‬ ‫اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎين ﻣﻨﻬﺎ اﳌﻨﻈامت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ وﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﺆال ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ (1‬ﺿﻌﻒ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ مبﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﳌﻌﺎﴏ ﻧﻈﺮا ً ﻟﺘﺄﺧﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻔﺮدي ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻫﺬه اﻷﺟﺰاء ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫واﻧﻌﻜﺎس ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻷداء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻨﻈامت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫•ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ISO 9000‬‬ ‫‪ (2‬ﺿﻌﻒ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫•أدوات ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ISO 9000‬‬ ‫‪ (3‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ واﳌﺘﻄﻮرة ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻌﻒ‬ ‫•ﻧﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ISO 9000‬‬ ‫اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈامت‪.‬‬ ‫•ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ISO 9000‬‬ ‫‪ (4‬ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﺤﲇ اﳌﺘﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈامت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وزﻳﺎدة اﻷﻋﺒﺎء‬ ‫•ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ISO 9000‬‬ ‫اﻟﴬﻳﺒﻴﺔ واﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫•ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ISO 9000‬‬ ‫‪ (5‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻨﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺮﻓﺪ اﳌﻨﻈامت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ مبﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ وﻗﺪ أُﻋﻄﻴﺖ ﺧﻤﺲ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة ﺑﺈﻋﻄﺎء اﳌﺴﺘﻘﴢ رأﻳﻪ ﺗﺠﺎه‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﻘﻴﺎس ذو ﺧﻤﺲ درﺟﺎت )دامئﺎً ‪ -‬أﺣﻴﺎﻧﺎً ‪ -‬ﻧﺎدرا ً ‪ -‬ﻏري ﻣﺘﺄﻛﺪ ‪-‬‬ ‫ﻏري ﺻﺤﻴﺢ( وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺗﺪرج ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻌﻨﻲ اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫‪ - 6‬دراﺳﺔ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺟامل اﻟﻌﻨﴘ‪ ( ) 2001‬ﺑﻌﻨﻮان [ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹﺟﺎﺑﺔ دامئﺎً اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ‪ 5‬درﺟﺎت وأﺣﻴﺎﻧﺎً ‪ 4‬درﺟﺎت وﻧﺎدرا ً ‪ 3‬درﺟﺎت وﻏري‬ ‫ﻣﺘﺄﻛﺪ درﺟﺘني وﻏري ﺻﺤﻴﺢ درﺟﺔ واﺣﺪة ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ[ ‪:‬‬ ‫وأﺷﺎر ﻓﻴﻬﺎ إﱃ أن ﻫﻨﺎك اﻧﺨﻔﺎﺿﺎ واﺿﺤﺎً وﻣﺴﺘﻤﺮا ً ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺎت ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎيئ اﻵيت ‪:‬‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ وأن ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت ‪ - 1‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮع اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺗﻮزﻋﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع اﳌﺴﻤﻰ‬ ‫ﺗﻌﺎين ﻣﻦ اﻻرﺗﻔﺎع اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ درﺟﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮة ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت ﻧﻈﺮا ً ﻟﻼﻧﺨﻔﺎض‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻛام ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪول أدﻧﺎه ‪.‬‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺆﴍ اﻟﻔﺸﻞ اﳌﺎﱄ اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ زﻳﺎدة ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﻟﻠﻔﺸﻞ اﳌﺎﱄ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ اﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪل ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﻔﻮاﺋﺪ وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ‬ ‫اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺻﺎﰲ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻛام ﻻﺣﻆ وﺟﻮد اﺧﺘﻼل ﰲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟﺬي‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫اﺳﻢ‬ ‫ﻳﺘﻜﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒرية وﻣﺘﺰاﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﺮوض ﻣام ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﺑني ﻣﺼﺎدر‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ او‬ ‫ﻣﺮاﻗﺐ أو ﻣﴩف ﻋﺎﻣﻞ أو ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﻤﻠﻮﻛﺔ واﳌﻘﱰﺿﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬ ‫‪% 55.7‬‬ ‫‪27.8 %‬‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة ‪16.5 %‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ ﳌامرﺳﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ )‪(A‬‬ ‫‪20.9%‬‬ ‫‪43.8 %‬‬ ‫‪35.4 %‬‬ ‫اﻟﺴﻤﻦ‬ ‫اﳌﻨﻈامت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬ ‫واﻟﺼﺎﺑﻮن )‪(B‬‬ ‫اﺷﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺧﺼﺺ اﳌﺒﺤﺚ اﻻول ﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎين‬ ‫‪31.9%‬‬ ‫‪34.1 %‬‬ ‫‪34.1 %‬‬ ‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ)‪(C‬‬ ‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻴﻨام ﺧﺼﺺ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‪36.2%‬‬ ‫‪35.1 %‬‬ ‫‪28.7 %‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﺧﺘﺒﺎر ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﳌﻘﻴﺎس‬ ‫أوﻻً ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈامت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت واﺣﺘﺴﺒﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﱪاﻣﺞ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺮﻛﺰت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﲆ ﺗﻮزﻳﻊ اﺳﺘامرات اﺳﺘﺒﻴﺎن ﰲ ﴍﻛﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول اﱃ ان ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ) رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ او‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة( ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ‪35.4‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻷﻏﺬﻳﺔ ‪ ،‬وﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﴩﻛﺎت ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم ‪ ISO 9001/2000‬وﻗﺪ‬ ‫‪ %‬واﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬إذ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 34.1‬ﺑﻴﻨام ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻗﻞ ﰲ ﻋﻴﻨﺔ‬ ‫ﺳﺒﻖ ﻟﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ‪ ، ISO 9002/1994‬إذ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ‪ 100‬اﺳﺘامرة‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ‪ ، % 16.5‬ﻛام ان أﻋﲆ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﴍاﻓﻴﺔ ﰲ‬ ‫ﰲ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة وﺗﻢ اﺳﺘﻌﺎدة ‪ 79‬اﺳﺘامرة ﻓﻘﻂ ﻟﺘﻤﺜﻞ‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‪ B‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ‪ % 43.8‬ﺑﻴﻨام ﻛﺎﻧﺖ ‪% 27.8‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘامرات اﳌﺴﺘﻌﺎدة ‪ 79%‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘامرات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻛام ﺗﻢ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ‪ 70‬اﺳﺘامرة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻤﻦ واﻟﺼﺎﺑﻮن وﴍﻛﺔ و‪ % 34.1‬ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ A‬و ‪ C‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪ ،‬إﻻ ان أﻋﲆ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ وﻣﻮاد اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ وﺗﻢ اﺳﺘﻌﺎدة ‪ 48‬اﺳﺘامرة ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳـــــــﺔ ) ﻣﻮﻇﻒ ‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ -‬ﻓﻨﻲ( ﻛﺎﻧﺖ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‪ A‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ‪55.7‬‬ ‫‪ %‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 21‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬و ﺣﻮاﱄ ‪ % 32‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ . C‬وﻛﺎن‬ ‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻤﻦ واﻟﺼﺎﺑﻮن ﻟﺘﻤﺜﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ 69%‬ﻣﻦ إﺟامﱄ اﻻﺳﺘامرات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ﻣﻮزﻋﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﻮاﱄ ‪% 29‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻛام ﺗﻢ اﺳﺘﻌﺎدة ‪ 52‬اﺳﺘامرة ﻣﻦ ﴍﻛﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ وﻣﻮاد‬ ‫اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻟﺘﻤﺜﻞ ‪ 74%‬ﻣﻦ إﺟامﱄ اﻻﺳﺘامرات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ‪ ،‬ورﻛﺰت اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻮاﱄ ‪ % 35‬ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﴍاﻓﻴﺔ و ﺣﻮاﱄ ‪ % 36‬ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋﲆ ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﻋﺎﻣﻞ أو ﻣﻮﻇﻒ( ﻣﺮاﻗﺐ أو ﻣﴩف ورﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ أو‬ ‫‪ - 2‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮع اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﰲ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺗﻮزﻋﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻛام ﻫﻮ‬ ‫)إدارة اﻹﻧﺘﺎج أو اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳌﺒﻴﻌﺎت ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬إدارة‬ ‫ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬ ‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ( ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ اﺳﺘامرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﳌﺘﺼﻠﺔ‬

‫‪95‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫‪7.6 %‬‬ ‫‪21.5 %‬‬ ‫‪70.9 %‬‬ ‫)‪(A‬‬ ‫اﻟﺴﻤﻦ‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪19.1 %‬‬ ‫‪80.9 %‬‬ ‫واﻟﺼﺎﺑﻮن )‪(B‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪88.4 %‬‬ ‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ)‪(C‬‬ ‫‪2.6 %‬‬ ‫‪17.4 %‬‬ ‫‪80.0 %‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬ ‫ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول ان اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻦ اﺻﺤﺎب اﳌﺆﻫﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ إذ ﺑﻠﻐﺖ ﺣﻮاﱄ ‪ % 81 ، % 71‬و ‪% 88‬‬ ‫وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ أﺻﺤﺎب اﳌﺆﻫﻞ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﻮاﱄ ‪ % 19 ، % 22‬و ‪ % 12‬ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪ ،‬ﺑﻴﻨام اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆﻫﻞ اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺣﻮاﱄ ‪ % 8‬ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬إﻻ اﻧﻪ مل ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ‪ B‬و ‪ C‬ﻣﻦ ذوي اﳌﺆﻫﻞ اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫أﺻﺤﺎب اﳌﺆﻫﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻳﻌﻄﻴﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻔﺮدات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫‪ - 3‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻌﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة ‪:‬‬ ‫ﺗﻮزﻋﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻌﺪد‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة ﻛام ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺠﺪول اﻵيت‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻌﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ)‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﱪة (‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ اﻛرث ﻣﻦ ‪ 3‬ﻣﻦ ﻋﺎم وﻟﻐﺎﻳﺔ ‪3‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺎم‬ ‫ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫‪5.1 %‬‬ ‫‪10.1 %‬‬ ‫‪84.8 %‬‬ ‫)‪(A‬‬ ‫اﻟﺴﻤﻦ‬ ‫‪%8.3‬‬ ‫‪14.6 %‬‬ ‫‪77.1 %‬‬ ‫واﻟﺼﺎﺑﻮن )‪(B‬‬ ‫‪2.4 %‬‬ ‫‪9.5 %‬‬ ‫‪88.1 %‬‬ ‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ)‪(C‬‬ ‫‪5.3 %‬‬ ‫‪11.4 %‬‬ ‫‪83.3 %‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬ ‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول أن ﻫﻨﺎك ﺗﻘﺎرب ﻛﺒري ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻔﱰة ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ إذ ﺗﺮاوﺣﺖ ﺑني )‪88.1 %‬‬ ‫ ‪ (77.1 %‬ﳌﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺪة ﺧﱪﺗﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت أﻛرث ﻣﻦ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات‬‫وأن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ اﻹﺟامﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﱰة ﺧﱪﺗﻬﻢ ﻣﺎ ﺑني ﻋﺎم‬ ‫وﺛﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮات ﻫﻢ ‪ 11.4 %‬ﻣﻦ إﺟامﱄ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث وﻛﺎﻧﺖ أﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪ 5.3%‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻢ ﻣﻦ اﳌﻠﺘﺤﻘني ﺣﺪﻳﺜﺎً ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﺧﱪﺗﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﺎم واﺣﺪ‪.‬‬ ‫‪ - 4‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻮزﻋﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ أو ﻟﻺدارة اﻟﺘﻲ‬

‫‪96‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻛام ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ أو اﻹدارات‬ ‫اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﺗﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﳌﻮارد وأﺧﺮى اﻟﺠﻮدة‬ ‫وﻣﺒﻴﻌﺎت واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫‪35.9 %‬‬ ‫‪21.8 %‬‬ ‫‪21.8 %‬‬ ‫‪20.5 %‬‬ ‫)‪(A‬‬ ‫اﻟﺴﻤﻦ‬ ‫‪41.7 %‬‬ ‫‪12.5 %‬‬ ‫‪29.2 %‬‬ ‫‪16.7 %‬‬ ‫واﻟﺼﺎﺑﻮن )‪(B‬‬ ‫‪31.0 %‬‬ ‫‪23.8 %‬‬ ‫‪28.6 %‬‬ ‫‪16.7 %‬‬ ‫اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ)‪(C‬‬ ‫‪36.1 %‬‬ ‫‪19.4 %‬‬ ‫‪26.5 %‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬ ‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻴﻨﺎت ﺗﺮﻛﺰت ﰲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وذﻟﻚ‬ ‫ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث إذ ﻣﺜﻠﺖ ‪ %35.9‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬و ‪ % 41.7‬ﻣﻦ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ‪ ، B‬و ‪ % 31‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ ، C‬ﻛام ﺗﻮزﻋﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﳌﺌﻮﻳﺔ اﻹﺟامﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ﺑني اﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺤﺴﺐ‬ ‫اﻷرﻗﺎم اﳌﻮﺿﺤﺔ أﻋﻼه وﻫﻲ ‪ % 36.1‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻹﺟامﻟﻴﺔ ﰲ إدارات‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬و‪ %26.5‬ﰲ إدارة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬و ‪ %19.4‬ﰲ إدارات اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫واﳌﺒﻴﻌﺎت ‪ ،‬و ‪ 18 %‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻹﺟامﻟﻴﺔ ﻣﻦ إدارة اﳌﻮارد واﻹدارات‬ ‫اﻷﺧﺮى ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر درﺟﺔ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﳌﻘﻴﺎس ‪:‬‬ ‫ﺗﻢ إﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎر أﻟﻔﺎ ‪ Cronbach’s Alpha‬ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ درﺟﺔ اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ متﺘﻊ ﺑﻬﺎ اﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﺪراﺳﺔ إذ ﻋﲆ ﺿﻮء ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل أو‬ ‫رﻓﺾ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ أﻟﻔﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ‪، 94%‬‬ ‫وﺑﺎﻻﻋﺘامد ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ أن ﻫﻨﺎك درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس ﻣام ميﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻋﺘامد ﻫﺬا اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻛﻤﺼﺪر أوﱄ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎين ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت او ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺗﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ آراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻋﺘامدﻫﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ وﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺰﻋﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ إذ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎيب وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫اﻟﺘﺸﺘﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ‪ ،‬ﻛام ﺗﻢ اﺣﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑني ﻣﻦ ﺷﻤﻠﻬﻢ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻟﺜﻼث وﻛﺬا ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﳌﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎيئ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛام ﻣﻮﺿﺢ ادﻧﺎه ‪:‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫ﺣﺎوﻟﺖ اﳌﻨﻈامت ‪ -‬ﻋﱪ اﻟﺴﻨﻮات ‪ -‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﳌﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‬ ‫وﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ‪ ،‬وﻃﺒﻘﺎً ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺎت ﰲ‬ ‫ﻫﺬا اﳌﺠﺎل واﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺑﺤﺚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني درﺟﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫اﻷداء ‪ ،‬ﺗﺒني أﻧﻪ ﻛﻠام ازدادت درﺟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛﻠام زادت ﴎﻋﺔ إﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷداء ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺪة ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫اﻹدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ ،‬واﻹدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺗﻌﻨﻲ إﴍاك اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﰲ أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺸﺎور ﻣﻌﻬﻢ وﰲ أﺑﺴﻂ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻟﻬﺎ ﺗﻌﺮف اﻹدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ متﺜﻞ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻘﺒﻠﻮن أن ﻳﺸﺎرﻛﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ ﻗﻮﺗﻬﻢ وﺗﺄﺛريﻫﻢ وﻧﻔﻮذﻫﻢ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻄﻠﺐ واﻟﺴﺆال ﺑﺄن ﻳﻘﺪم اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن رأﻳﻬﻢ وﺑﺎﻧﺘﻈﺎم وﺑﴫاﺣﺔ ودون ﺧﻮف )‬ ‫( ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎيئ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛام ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫) ‪YCGSI (B)(3‬‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫م‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﺗﻘﻨﻴﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫)‪YCIC (A)(2‬‬

‫) ‪GENPACK (C)(4‬‬

‫‪١‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫‪2.17‬‬

‫‪1.267‬‬

‫‪14.9‬‬

‫‪43.4‬‬

‫‪3.20‬‬

‫‪1.470‬‬

‫‪21.7‬‬

‫‪64‬‬

‫‪3.56‬‬

‫‪1.259‬‬

‫‪19.2‬‬

‫‪71.2‬‬

‫‪٢‬‬

‫ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﻘﺮاﻟﺮات ‪.‬‬

‫‪2.24‬‬

‫‪1.271‬‬

‫‪14.4‬‬

‫‪44.8‬‬

‫‪3.21‬‬

‫‪1.413‬‬

‫‪20.6‬‬

‫‪64.2‬‬

‫‪3.55‬‬

‫‪1.247‬‬

‫‪18.8‬‬

‫‪71.0‬‬

‫‪٣‬‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻋﺪم‬ ‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ‬

‫‪2.45‬‬

‫‪٤‬‬

‫‪1.353‬‬

‫‪15.4‬‬

‫‪49‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪1.202‬‬

‫‪17.4‬‬

‫‪55.8‬‬

‫‪2.91‬‬

‫‪1.250‬‬

‫‪19.1‬‬

‫‪58.2‬‬

‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔﻮ‬ ‫ن أن ﻳﻈﻬﺮوا‬ ‫أداﺋﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪3.29‬‬

‫‪1.262‬‬

‫‪14.2‬‬

‫‪65.8‬‬

‫‪2.31‬‬

‫‪1.170‬‬

‫‪16.9‬‬

‫‪46.2‬‬

‫‪2.40‬‬

‫‪1.218‬‬

‫‪18.6‬‬

‫‪48.0‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻟﺤﻞ‬ ‫‪٥‬‬ ‫اﳌﺸﻜﻼت‬

‫‪3.23‬‬

‫‪1.377‬‬

‫‪15.5‬‬

‫‪64.6‬‬

‫‪2.58‬‬

‫‪1.048‬‬

‫‪15.1‬‬

‫‪51.6‬‬

‫‪2.11‬‬

‫‪1.125‬‬

‫‪17‬‬

‫‪42.2‬‬

‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫اﻟﴩﻛﺘني ‪ A‬و ‪ B‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ‪ 2.45‬و ‪ 2.79‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫‪ (1‬إن ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻮ ﰲ‬ ‫‪ (4‬إن ﻣﻘﺪرة اﳌﻮﻇﻔني ﻋﲆ إﻇﻬﺎر إﻧﺠﺎزاﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬أﻋﲆ‬ ‫ﻣام ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.23‬ﻟﻴﻤﺜﻞ ‪% 65‬‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬أﻓﻀﻞ ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬و ‪ B‬؛ إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪ 3.56‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 71‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 3.2‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬وﻟﻴامﺛﻞ ‪ ، % 64‬إﻻ إن‬ ‫ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬و ‪ 2.58‬و ‪ 2.11‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬واﻟﴩﻛﺔ ‪C‬‬ ‫أﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.17‬وﻟﻴﻤﺜﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ ، % 43‬وأن ‪ (5‬ﺗﺸري اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﱃ أن ﻣﻘﺪرة ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﰲ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺤﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬ ‫ﻫﺬا اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺳﻴﺆدي إﱃ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات رمبﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻫﻲ أﻋﲆ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﻘﺪرة اﳌﻮﻇﻔني ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪B‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬ﻛام أن اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻛﺎن ‪ 1.267‬و ‪ 1.470‬و ‪ 1.259‬ﰲ ﻛﻞ‬ ‫واﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.23‬ﻟﻠﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 65‬ﻣﻦ اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ‪ A‬و ‪ B‬و ‪ C‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ وأن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﻛﺎن ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪B‬‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 2.58‬ﻟﻠﴩﻛﺔ ‪ B‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 52‬و ‪ 2.11‬ﻟﻠﴩﻛﺔ ‪ C‬ﻟﻴامﺛﻞ‬ ‫ﺣﻮاﱄ ‪. % 42‬‬ ‫‪ 21.7%‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 14.9%‬و ‪ 19.2%‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬و ‪ C‬ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﱄ وﻫﺬا‬ ‫ﻣﺆﴍ ﺑﺄن اﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﻛﺎن ﻗﻮﻳﺎً وﻧﺴﺒﺔ اﻻﺧﺘﻼف ﻗﻠﻴﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ :‬أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (2‬إن إﻋﻄﺎء اﳌﻮﻇﻔني ﰲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﴩﻛﺔ ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫إن اﻟﺠﻮدة ﻻ ﺗﻨﻔﺼﻞ ﻋﻦ اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻛﺎن ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬أﻓﻀﻞ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻣام ﻫﻮ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺛﺎﺋﻖ وإن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ أدوات اﻟﺠﻮدة ﻫﻮ إزاﻟﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻐري اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻬﺬه اﻟﻔﻘﺮة ‪ 3.55‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬ﻟﻴﻤﺜﻞ ‪ % 71‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 3.21‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﺒﻨﻲ ﻣﻌﻈﻢ أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ أﺳﺎس‬ ‫‪ B‬واﻟﺬي ميﺜﻞ ‪ ، % 64‬إﻻ أن ﻓﺮﺻﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮﻇﻔني ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬وﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻘﻂ أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬ ‫اﻷﻗﻞ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.24‬وﻟﻴﻤﺜﻞ ‪ % 44‬ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺸري إﱃ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﳌﺎ ﻳﺤﺪث ) (‬ ‫‪ (3‬ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول إن ﻣﻘﺪرة اﳌﻮﻇﻔني ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ اﺑﺘﻜﺎراﺗﻬﻢ وﻋﺪم‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺠﺎه اﺳﺘﺨﺪام أدوات‬ ‫ﺧﻮﻓﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ ﻫﻲ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬أﻋﲆ )اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ (2.91‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﻛام ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫‪97‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﺳﺘﺨﺪام أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫م‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫‪3.14‬‬

‫‪1.272‬‬

‫‪14.6‬‬

‫‪62.8‬‬

‫‪2.53‬‬

‫‪1.100‬‬

‫‪16.1‬‬

‫‪50.6‬‬

‫‪2.43‬‬

‫‪1.233‬‬

‫‪19‬‬

‫‪48.6‬‬

‫‪2.64‬‬

‫‪1.337‬‬

‫‪15.2‬‬

‫‪52.8‬‬

‫‪2.91‬‬

‫‪1.297‬‬

‫‪19.1‬‬

‫‪58.2‬‬

‫‪2.79‬‬

‫‪1.283‬‬

‫‪19.6‬‬

‫‪55.8‬‬

‫‪2.23‬‬

‫‪1.157‬‬

‫‪13.8‬‬

‫‪44.6‬‬

‫إن ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﻳﺨﻀﻌﻮن ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪54.4‬‬ ‫‪14.7 1.266 2.72‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻄﺮق‬ ‫‪59.8‬‬ ‫‪14.3 1.251 2.99‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت واﺣﺘﺴﺒﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪2.91‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪1.273‬‬

‫‪19.2‬‬

‫‪58.2‬‬

‫‪2.66‬‬

‫‪1.258‬‬

‫‪20.4‬‬

‫‪53.2‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪1.219‬‬

‫‪18.4‬‬

‫‪59.0‬‬

‫‪2.90‬‬

‫‪1.246‬‬

‫‪19.2‬‬

‫‪58.0‬‬

‫‪2.62‬‬

‫‪1.243‬‬

‫‪18.1‬‬

‫‪52.4‬‬

‫‪2.33‬‬

‫‪1.322‬‬

‫‪20.2‬‬

‫‪46.6‬‬

‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬إﱃ اﻵيت ‪:‬‬ ‫‪ (1‬إن ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔني اﻵﺧﺮﻳﻦ إذ أن ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬واﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪ 2.53‬و ‪ 2.43‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬام وﻫﻲ أﻗﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.14‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪A‬‬ ‫‪ ،‬ﻛام أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻛﺎﻧﺖ ‪ 1.23 ، 1.10 ، 1.272‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ‪ 19.0 ، % 16.1 ، 14.6%‬ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ‪.‬‬ ‫‪ (2‬إن ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻏري ﻣﺘﺎﺣﺔ‬ ‫وﻳﺼﻌﺐ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﻠﺐ ﰲ ﻛﻞ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث إذ أن‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻫﻲ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ‪ 2.79 ، 2.91 ، 2.64‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪.‬‬ ‫‪ (3‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ‬

‫‪98‬‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﻮﻇﻔﻮ‬ ‫‪ ٣‬اﻟﴩﻛﺔ )اﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ( ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪٢‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪١‬‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ادارة‬ ‫ﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫إن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﺎﺣﺔ‬ ‫وميﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺳﻬﻠﺔ ‪.‬‬

‫)‪YCGSI (B‬‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻋﻨﺎﴏ أدوات‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫)‪YCIC (A‬‬

‫)‪ENPACK (C‬‬

‫اﻟﺠﻮدة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ‪ 2.66 ، 2.91 ، 2.23‬و ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﺣﻮاﱄ ‪. 53% ، 58% ، 45%‬‬ ‫‪ (4‬إن اﳌﻮﻇﻔني ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﺗﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻬﺬا‬ ‫اﳌﺆﴍ )‪ (2.9 ، 2.95 ، 2.72‬ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪59% ، 54%‬‬ ‫‪ 58% ،‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (5‬ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻋﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎص ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔني ﻋﲆ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻄﺮق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وإدﺧﺎل ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺤﺴني ‪2.33 ، 2.62 ، 2.99‬‬ ‫ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬ﻧﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻳﻌﺪ اﳌﻬﻨﺪس إدوارد دميﻨﺞ اﻷب اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﻠﺠﻮدة إذ رﻛﺰ ﻋﲆ أدوات اﻟﺠﻮدة‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻋﲆ ﻣﺎ أﺳامه ]ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة[ وﻫﺬه ﻣﺎ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﻧﺸﺄة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻷﺳﺎس وﻣﻨﻬﺎ ﴐورة‬ ‫وﺿﻊ ﻫﺪف داﺋﻢ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﺤﺴني اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺔ وأن ﻳﻜﻮن اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﺮد ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﺠﻮدة وأن اﻧﺘﻬﺎج ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ﻻ ميﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن متﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻗﺮارا ً ﻳﺸﱰك ﻓﻴﻪ وﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﻟﴩﻛﺔ وأن ﻳﺪرك اﻟﺠﻤﻴﻊ أن ﻣﺎ‬ ‫ﻳﻌﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً اﻟﻴﻮم ﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻏﺪا ً ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺠﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬وﻫﺬا ﻟﻦ ﻳﻜﻮن إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻮد‬ ‫ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة وﺗﻮﻓري ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﴙ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﻣﻦ اﻵﺛﺎر‬ ‫اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﲆ ﺣﺪﻳﺜﻬﻢ اﻟﴫﻳﺢ أو ﻣﻐﺎﻣﺮاﺗﻬﻢ أو ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻞ اﺣﺘامﻟﻴﺔ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒري ‪ ،‬ﻛام ﻳﺠﺐ إﻟﻐﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺴﻌﺮ ﻓﻘﻂ واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‬ ‫ﻋﲆ أن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﺣﺪ اﻷﺷﻴﺎء ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﺗﻜﻮن اﻻﻫﺘامم اﻷول واﻟﻮﺣﻴﺪ ) ( ‪ ،‬وﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى وﺟﻮد ﻧﺸﺄة ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎيئ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻟﻨﺸﺄة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫م‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫‪99‬‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪49.6‬‬

‫‪3.04‬‬

‫‪1.278‬‬

‫‪19.1‬‬

‫‪60.8‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪1.214‬‬

‫‪18.5‬‬

‫‪59.0‬‬

‫‪67.0‬‬

‫‪1.91‬‬

‫‪1.112‬‬

‫‪16.4‬‬

‫‪38.2‬‬

‫‪2.64‬‬

‫‪1.432‬‬

‫‪21.6‬‬

‫‪52.8‬‬

‫‪65.6‬‬

‫‪2.33‬‬

‫‪1.286‬‬

‫‪19.6‬‬

‫‪46.6‬‬

‫‪2.21‬‬

‫‪1.255‬‬

‫‪20.4‬‬

‫‪44.2‬‬

‫‪81.0‬‬

‫‪1.76‬‬

‫‪0.933‬‬

‫‪13.9‬‬

‫‪35.2‬‬

‫‪1.59‬‬

‫‪0.996‬‬

‫‪15‬‬

‫‪31.8‬‬

‫‪61.8‬‬

‫‪2.60‬‬

‫‪1.304‬‬

‫‪19.4‬‬

‫‪52.0‬‬

‫‪2.49‬‬

‫‪1.518‬‬

‫‪23.1‬‬

‫‪49.8‬‬

‫ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ﺗﺮﻛﺰ اﺗﺼﺎﻻت اﻹدارة ﺑﺎﳌﻮﻇﻔني ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬ﻋﲆ ﻃﺮق ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة أﻛرث‬‫ﻣام ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻃﺮق ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺗﺤﺴني اﻷرﺑﺎح ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻬﺬا‬ ‫اﳌﺘﻄﻠﺐ ‪ 3.04‬وﻫﻮ أﻛﱪ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.95 ، 2.48‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺘني ‪ A‬و ‪C‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ 2‬ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام اﳌﺸﱰك ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬‫ﺑﺘﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ‪ 3.35‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬وﻫﻮ ﻳﺴﺎوي اﻟﻀﻌﻒ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻋام ﻫﻮ ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻓﻴﻬﺎ ‪ 1.91‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 2.64‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪. C‬‬ ‫‪ 3-‬إن اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮردﻳﻦ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻻ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻛﺜريا ً ﻋﲆ اﻟﺴﻌﺮ اﳌﻨﺨﻔﺾ إذ ﺑﻠﻎ‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫ﺗﺮﻛﺰ اﺗﺼﺎﻻت‬ ‫اﻹدارة ﺑﺎﳌﻮﻇﻔني‬ ‫‪ ١‬ﻋﲆ ﻃﺮق ﺗﺤﺴني ‪15.3 1.344 2.48‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻻ ﻋﲆ‬ ‫ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻫﻨﺎك اﻟﺘﺰام‬ ‫‪18‬‬ ‫‪1.555 3.35‬‬ ‫‪ ٢‬ﻣﺸﱰك ﺑﺘﺤﺴني‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫ﻻ ﻳﺮﺗﻜﺰ اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫اﳌﻮردﻳﻦ ﻋﲆ‬ ‫‪16.2 1.376 3.28‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺴﻌﺮ اﳌﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫‪ ٤‬اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪10.9 0.958 4.05‬‬ ‫ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫ﻳﻘﺪم اﳌﺪﻳﺮون‬ ‫‪17.3 1.507 3.09‬‬ ‫‪ ٥‬ﰲ ﴍﻛﺘﻨﺎ منﺎذج‬ ‫ﻧﻘﺘﺪي ﺑﻬﺎ‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬

‫)‪YCGSI (B‬‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﻧﺸﺄة‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫)‪YCIC (A‬‬

‫)‪GENPACK (C‬‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ‪ 3.26‬وﻫﻮ أﻋﲆ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.11 ، 2.32‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬام ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪.‬‬ ‫‪ 4‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺠﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬‫واﻟﻌﻤﻼء ﻫﻲ أﻓﻀﻞ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 4.05‬وﻫﻲ ﺗﺴﺎوي ﺣﻮاﱄ‬ ‫‪ 80%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨام ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪C‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺟﺪا ً إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬام ‪ 1.76‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 35‬و ‪1.59‬‬ ‫ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 44‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫‪ 5‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺴﺆال ﻋﻦ ﻛﻮن اﳌﺪراء منﺎذج ﻳﻘﺘﺪى ﺑﻬﺎ‬‫وﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﱰﻫﻴﺐ ﻛﺄداة ﰲ أﺣﻜﺎﻣﻬﻢ وﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ‪ 3.09‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬وﻫﻮ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫أﻋﲆ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋام ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬إذ ﺑﻠﻎ ‪ 2.6‬وﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.49‬وﻫﻮ اﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺑني ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﴩﻛﺎت ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫إن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ ﻧﻄﺎق ﳾء ﻣﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﺟﻴﺪا ً ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻫﺬا اﻟﴚء ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺨﺮج ﻋﻦ ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻜﺜري ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺸﻌﺎرات واﳌﻠﺼﻘﺎت‬ ‫واﻟﻼﻓﺘﺎت وﺧﻄﺐ اﻹدارة ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة ﻟﻮﺣﺪﻫﺎ واﻟﺤﻤﻼت اﳌﺆﻗﺘﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة ﻓﻬﻮ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻮدة ﻧﺘﺎج ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺪﻓﻊ إﱃ اﻟﺘﺤﺴني واﻻﻫﺘامم‬ ‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺈﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ أﻗﻮال اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻊ أﻓﻌﺎﻟﻬﻢ ﻷن اﳌﻮﻇﻔني ﺳﻴﺘﺒﻌﻮن اﻷﻓﻌﺎل وﻟﻴﺲ اﻷﻗﻮال ‪ ،‬وإن ﻋﻘﺪ اﻟﻨﺪوات‬ ‫واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ميﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺼﺎدر ﻣﻤﺘﺎزة ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وزﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ إﻻ أﻧﻪ ﻻ ميﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻷداء اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﺪﻋﻴﻢ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة وأن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﱪاﻣﺞ ﺿﻤﻦ ﺧﻄﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻛﱪ ﻟﺘﺤﺴني اﻟﺠﻮدة وأن ﺑﺮاﻣﺞ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أﺳﺎس ﺟﻮدة ﺗﺼﻨﻴﻊ أﻋﲆ وﻟﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳري‬ ‫ﺗﻔﺘﻴﺶ أﺷﺪ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب ) ( ‪ ،‬وﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺠﺎه ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻨﺎﴏ ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎيئ وﻓﻖ اﻟﺠﺪول اﳌﻮﺿﺢ أدﻧﺎه ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻟﻨﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫)‪YCIC (A‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫‪100‬‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪84.8‬‬

‫‪1.65‬‬

‫‪0.9‬‬

‫‪13.3‬‬

‫‪33.0‬‬

‫‪1.70‬‬

‫‪1.02‬‬

‫‪15.4‬‬

‫‪34.0‬‬

‫‪79.4‬‬

‫‪2.11‬‬

‫‪1.05‬‬

‫‪15.6‬‬

‫‪42.2‬‬

‫‪2.16‬‬

‫‪1.23‬‬

‫‪18.8‬‬

‫‪43.2‬‬

‫‪87.0‬‬

‫‪1.67‬‬

‫‪1.0‬‬

‫‪14.9‬‬

‫‪33.4‬‬

‫‪1.73‬‬

‫‪1.16‬‬

‫‪17.6‬‬

‫‪34.6‬‬

‫‪80.0‬‬

‫‪1.98‬‬

‫‪1.01‬‬

‫‪15.1‬‬

‫‪39.6‬‬

‫‪1.90‬‬

‫‪1.15‬‬

‫‪18.1‬‬

‫‪38.0‬‬

‫‪86.0‬‬

‫‪1.85‬‬

‫‪0.86‬‬

‫‪12.8‬‬

‫‪37.0‬‬

‫‪1.61‬‬

‫‪0.89‬‬

‫‪13.5‬‬

‫‪32.2‬‬

‫ﺗﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫‪ 1‬إن ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﻫﻮ ﻋﻨﴫ داﺋﻢ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬وﻟﻴﺲ ﺷﻌﺎرا ً أو ﺣﻤﻠﺔ إذ‬‫ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ‪ 4.24‬وﻫﻮ ﻣﺎ ميﺎﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ 85%‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻨام ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬ﻫﻲ ﻏري ذﻟﻚ‬ ‫إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬام ‪ 1.65‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ % 33‬و ‪ 1.7‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪. % 34‬‬ ‫‪ 2‬ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎص ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ أن ﻳﺮى اﳌﻮﻇﻔني ﻣﻦ‬‫ﺧﻼل أﻓﻌﺎل اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ أن اﳌﺪراء ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺣﻘﺎً ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ‪3.97‬‬ ‫ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 79‬وﻫﻮ أﻋﲆ ﻣام ﻫﻮ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬إذ ﺑﻠﻎ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.11‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ ، % 42‬و ‪ 2.16‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪43‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻋﻨﴫ داﺋﻢ وﻟﻴﺲ‬ ‫‪11.7 1.034 4.24‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺷﻌﺎرا ً أو ﺣﻤﻠﺔ‬ ‫ﻣﺆﻗﺘﺔ ‪.‬‬ ‫اﳌﺪراء ﻳﺆﻣﻨﻮن‬ ‫‪12.4 1.093 3.97‬‬ ‫ﺣﻘﺎً ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ اﻷﻗﺴﺎم ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻌﻨﻴﺔ متﺎﻣﺎً‬ ‫‪12.2 1.079 4.35‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴني‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫اﺟﺘامﻋﺎت‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﺟﺰءا ً ﻣﻦ‬ ‫‪12.9 1.110 4.00‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺧﻄﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﺴني‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﺤﺴني‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪0.828 4.30‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺮاﻣﺞ‬ ‫اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫م‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﻧﻄﺎق‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫)‪YCGSI (B‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫)‪GENPACK (C‬‬

‫‪ %‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ 3‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻫﻲ ﻣﻦ‬‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ وﺗﻜﻮن ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اذ‬ ‫ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 4.35‬وﻫﻮ أﻛرث ﻣام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 1.73 ، 1.67‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ‪.‬‬ ‫‪ 4‬متﺜﻞ اﻟﻨﺪوات واﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﺟﺰءا ً ﻣﻦ‬‫ﺧﻄﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻬﺬه اﻟﻔﻘﺮة ‪ 4.0‬وﻫﻮ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﺴﺎوي ‪ 80%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨام اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬ﻻ‬ ‫متﺜﻞ ﺟﺰءا ً ﻣﻦ ﺧﻄﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 1.98‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬و ﻟﻴامﺛﻞ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺣﻮاﱄ ‪ % 40‬و ‪ 1.9‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ % 83‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ 5‬إن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺤﺴني ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 4.3‬وﻫﻮ ﻣﺎ ميﺎﺛﻞ ‪ 86%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬‫وﻫﻮ أﻛرث ﺑﻜﺜري ﻋﻦ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﰲ اﻟﴩﻛﺘني‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ ‪ 1.85‬و ‪ 1.61‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺘني ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫إن اﻟﺠﻮدة ﻧﺘﺎج ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺪﻓﻮﻋﺔ ﺑﻬﺎ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﻛﻞ أﻓﺮاد اﻟﴩﻛﺔ وﻳﻌﱪ اﻟﻘﺎدرة واﳌﺪﻳﺮون أوﻻً ﻋﻦ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ واﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ وﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻬﻢ ومبﺮور اﻟﺰﻣﻦ ﻳﺘﺒﻨﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻮﻇﻔني ﻫﺬه اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت وﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎت متﺎﺛﻞ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻴﺪرﻳﻦ واﻟﻘﺎدة ) ( وﻟﻐﺮض‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ اﻟﺘﻠﺤﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎيئ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ذﻟﻚ ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫)‪YCIC (A‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫‪4.22‬‬

‫‪0.927‬‬

‫‪10.6‬‬

‫‪84.4‬‬

‫‪1.83‬‬

‫‪1.018‬‬

‫‪15‬‬

‫‪36.6‬‬

‫‪1.68‬‬

‫‪0.959‬‬

‫‪14.5‬‬

‫‪33.6‬‬

‫‪2.96‬‬

‫‪1.409‬‬

‫‪16.4‬‬

‫‪59.2‬‬

‫‪2.86‬‬

‫‪1.133‬‬

‫‪17.1‬‬

‫‪57.2‬‬

‫‪2.95‬‬

‫‪1.253‬‬

‫‪19.1‬‬

‫‪59.0‬‬

‫‪3.55‬‬

‫‪1.142‬‬

‫‪13‬‬

‫‪71.0‬‬

‫‪2.13‬‬

‫‪1.198‬‬

‫‪17.9‬‬

‫‪42.6‬‬

‫‪1.84‬‬

‫‪1.055‬‬

‫‪15.9‬‬

‫‪36.8‬‬

‫اﻟﺪﻣﺞ ﺑني أدوات‬ ‫اﻟﺠﻮدة وﺗﻘﻨﻴﺎت‬ ‫‪12.9 1.076 3.27‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺮﻛﺰ‬ ‫ﻋﲆ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ‬ ‫‪13.4 1.178 3.82‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫واﻟﺘﺤﺴني‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه ‪.‬‬

‫‪65.4‬‬

‫‪2.24‬‬

‫‪1.233‬‬

‫‪18.2‬‬

‫‪44.8‬‬

‫‪2.58‬‬

‫‪1.259‬‬

‫‪19.9‬‬

‫‪51.6‬‬

‫‪76.4‬‬

‫‪2.33‬‬

‫‪1.248‬‬

‫‪18.4‬‬

‫‪46.6‬‬

‫‪2.09‬‬

‫‪1.137‬‬

‫‪17.1‬‬

‫‪41.8‬‬

‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫ً‬ ‫‪ 1‬إن اﳌﻮﻇﻔني ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻳﺪرﻛﻮن ﺟﻴﺪا أن اﻟﺠﻮدة ﳾء ﻫﺎم وإﺣﺪى اﻟﻘﻴﻢ‬‫اﳌﺸﱰﻛﺔ اﳌﺤﺪدة إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 4.22‬وﻫﻮ ميﺎﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ 85%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨام اﳌﻮﻇﻔني ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬ﻻ ﻳﺪرﻛﻮن ﺟﻴﺪا ً أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة إذ‬ ‫أن اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ‪ 1.68 ، 1.83‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬وﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪37‬‬ ‫‪ %‬و ‪ % 34‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪.‬‬ ‫‪ 2‬إن ﺗﺄﺛري اﳌﻮﻇﻔني ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﻫﻮ ﺗﺄﺛري ﻣﺤﺪود ﰲ ﺟﻤﻴﻊ‬‫اﻟﴩﻛﺎت وﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮق ﺑﻴﻨﻬﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺨﺼﻮص إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪2.96‬‬ ‫‪ ، 2.95 ، 2.86 ،‬ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث وﻫﻮ ﻣﺎ ميﺎﺛﻞ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 60%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ 3-‬إن إدراك ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﰲ أن أداﺋﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪101‬‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫اﳌﻮﻇﻔﻮن ﻳﺪرﻛﻮن‬ ‫‪ ٣‬أن أداﺋﻬﻢ ﻳﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫اﻟﺠﻮدة ﳾء ﻫﺎم‬ ‫‪ ١‬ﺟﺪا ً وإﺣﺪى اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﳌﺸﱰﻛﺔ اﳌﺤﺪدة‪.‬‬ ‫اﳌﻮﻇﻔﻮن ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻬﻢ ﺗﺄﺛري‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻣﺎ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﴩﻛﺔ‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫م‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫)‪YCGSI (B‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫)‪GENPACK (C‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻫﻮ أﻋﲆ ﻣﻦ إدراك ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺘني اﻷﺧﺮﻳني إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪ 3.55‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.13‬واﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 1.84‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪C‬‬ ‫‪ 4‬إن ﻣﻘﺪرة اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﰲ اﻟﺪﻣﺞ ﺑني أدوات اﻟﺠﻮدة )ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬‫اﻟﺠامﻋﻲ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ( واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ أﻋﲆ ﻣام ﻫﻲ ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.27‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 2.58 ، 2.24‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬واﻟﴩﻛﺔ‬ ‫‪.C‬‬ ‫‪ 5‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻋﲆ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻮﻇﻔني ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬‫وﺗﺤﺴني اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ أﻛرث ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و‬ ‫‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.09 ، 2.33 ، 3.82‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ :‬ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪:‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫إن اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺠﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻫﻮ اﳌﺤﻮر اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻜﻞ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﻳﺤﻘﻖ إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺠﻮدة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺳﻌﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺣﺴﺐ ﺑﻞ وﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﻨﺘﺞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺪى اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺠﺎه ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﰲ‬ ‫اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﳌﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫)‪GENPACK (C‬‬ ‫)‪YCGSI (B‬‬ ‫)‪YCIC (A‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫‪4.34‬‬

‫‪0.837‬‬

‫‪9.5‬‬

‫‪86.8‬‬

‫‪1.59‬‬

‫‪0.777‬‬

‫‪11.5‬‬

‫‪31.8‬‬

‫‪1.60‬‬

‫‪0.877‬‬

‫‪13.4‬‬

‫‪32.0‬‬

‫‪3.57‬‬

‫‪1.117‬‬

‫‪12.9‬‬

‫‪71.4‬‬

‫‪2.34‬‬

‫‪1.119‬‬

‫‪16.9‬‬

‫‪46.8‬‬

‫‪2.24‬‬

‫‪1.067‬‬

‫‪16.7‬‬

‫‪44.8‬‬

‫‪4.11‬‬

‫‪0.909‬‬

‫‪10.5‬‬

‫اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻣﻦ‬ ‫اﺟﻞ اﻟﺘﻌﺮف أﻛرث‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1.071 3.92‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻋﲆ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام وﺛﺎﺋﻖ‬ ‫ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1.199 3.75‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﳌﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬

‫‪82.2‬‬

‫‪1.68‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪0.934‬‬

‫‪14.1‬‬

‫‪33.6‬‬

‫‪1.95‬‬

‫‪1.182‬‬

‫‪18.5‬‬

‫‪39.0‬‬

‫‪78.4‬‬

‫‪2.24‬‬

‫‪1.151‬‬

‫‪17.2‬‬

‫‪44.8‬‬

‫‪2.39‬‬

‫‪1.104‬‬

‫‪17.9‬‬

‫‪47.8‬‬

‫‪75.0‬‬

‫‪2.21‬‬

‫‪1.071‬‬

‫‪16.5‬‬

‫‪44.2‬‬

‫‪2.28‬‬

‫‪1.176‬‬

‫‪18.6‬‬

‫‪45.6‬‬

‫ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫‪ 1‬إن اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﺗﻮﱄ اﻫﺘامﻣﺎً ﻛﺒريا ً ﺑﺘﻮﻓري ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻤﺘﺎزة ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ‪ ،‬متﺎﻣﺎً ﻛام‬‫ﺗﻬﺘﻢ مبﺮاﻗﺒﺔ ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﻪ اﻟﴩﻛﺘني ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻗﺪ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 4.34‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬وﻫﻮ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻋﻦ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 1.60 ، 1.59‬ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪. C‬‬ ‫‪ 2‬ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻋﺘامد ﻗﺮارات اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ‪3.57‬‬‫ﻟﻴامﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 71‬وﻫﻮ أﻋﲆ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.34‬اﻟﺬي ميﺜﻞ ﺣﻮاﱄ ‪ % 47‬ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬و ‪ 2.24‬ﻟﻠﴩﻛﺔ ‪ C‬واﻟﺬي ميﺎﺛﻞ ﺣﻮاﱄ ‪. % 45‬‬ ‫‪ 3‬ﻳﺘﻢ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻋﲆ اﻻﺳﺘامع ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬‫ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪ ،‬أﻛرث ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬واﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪ 4.11‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 1.95 ، 1.68‬ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪.C‬‬ ‫‪ 4‬ﺗﻌﻘﺪ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬اﺟﺘامﻋﺎت أﻛرث ﻟﻠﺘﻌﺮف ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ﻋﲆ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﺨﺼﺼﻪ اﻟﴩﻛﺘﺎن ‪ B‬و ‪ C‬ﻣﻦ وﻗﺖ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ‬

‫‪102‬‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪٣‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ‬ ‫اﻻﺳﺘامع ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫ﺗﻮﻓري ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎزة ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ‪،‬‬ ‫‪١‬‬ ‫واﻻﻫﺘامم مبﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻗﺮارات‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﻢ‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫م‬

‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.39 ، 2.24 ، 3.92‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻟﺜﻼث ‪.‬‬ ‫‪ 5‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول أن ﺗﻮزﻳﻊ وﺛﺎﺋﻖ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء‬‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻳﺘﻢ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.75‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 2.21‬و ‪2.28‬‬ ‫ﻟﻠﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪. C‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬ ‫ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ ﳌﻘﻴﺎس اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ إﺟﺮاء‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﻛﻮﳌﻮﺟﺮوف ﺳﻤريﻧﻮف ‪ Kolmogorov - Smirnov Test‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓﻴام‬ ‫إذ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﻋﲆ اﺳﺘامرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻮزﻋﺔ ﺗﻮزﻳﻌﺎً‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺎً وﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺘﻐريات اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﰲ اﳌﺘﻐريات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻗﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻧﺸﺄة إدارة‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺟﻮدة‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪،‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻠﺨﺼﺎً ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﻛﻮﳌﻮﺟﺮوف‬ ‫ﺳﻤريﻧﻮف )‪ (K-S‬واﻟﺬي ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺘﻢ ﻓﺤﺺ اﳌﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐريات‬ ‫اﳌﺸﻤﻮﻟﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (12‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﻛﻮﳌﻮﺟﻮروف ‪ -‬ﺳﻤري ﻧﻮف‬ ‫م‬

‫ﻣﺘﻐريات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫)‪K-S (Z‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪P‬‬ ‫)‪(2- ailed‬‬

‫ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫أدوات إدارة‬ ‫‪0.283‬‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺄة إدارة‬ ‫‪0.040‬‬ ‫‪1.398‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪1.702‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪0.058‬‬ ‫‪1.331‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪0.019‬‬ ‫‪1.529‬‬ ‫‪6‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت واﺣﺘﺴﺒﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر‬ ‫ﻛﻮﳌﺠﺮوف ﺳﻤريﻧﻮف‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐريات ﺗﺘﻮزع اﻟﺘﻮزﻳﻊ‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺣﻴﺚ أن )ﻗﻴﻤﺔ ‪ P‬ﻟﻬﺬه اﳌﺘﻐريات أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ (0.05‬وﻫﻲ اﳌﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻧﻄﺎق إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺟﻮدة‬ ‫اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت أﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﺘﻐريات وﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ ،‬أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺘﻮزع‬ ‫ﺗﻮزﻳﻌﺎً ﻃﺒﻴﻌﻴﺎً ﺣﻴﺚ أن )ﻗﻴﻤﺔ ‪ P‬ﻟﻬﺬه اﳌﺘﻐريات أﻛﱪ ﻣﻦ ‪ (0.05‬واﺳﺘﻨﺎدا ً ﻋﲆ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﳌﻌﻠﻤﻴﺔ ‪Parametric - Test‬‬ ‫‪1.005‬‬

‫‪0.265‬‬

‫ﺃﻭﻝ ﻣﻨﺘﺪﻳﺎﺕ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪103‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺘﻐريات ﺣﻴﺚ أن اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﳌﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﺸﱰط ﺑﺄن ﺗﻜﻮن ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫اﳌﺘﻐريات ﺗﺘﻮزع اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ وﻋﻠﻴﻪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻼﻣﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪ Non Parametric - Test‬وإﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪ Kruscal Wallis one way Analysis of Variance‬إذ ﺗﻢ إﺟﺮاء‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﻛﺮوﺳﻜﺎل ﻋﲆ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺘﻐريات اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻬﺪف ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻒ‬ ‫اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ ﺗﺒﻌﺎً ﻟـ ‪ :‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪،‬اﻟﺨﱪة وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺘﻐريات اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﳌﺘﻐريات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎت ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬واﻻدوات‬ ‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻧﺸﺄة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻻﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ - 1‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻻوﱃ ‪:‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﲆ ان اﻟﴩﻛﺎت اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻻﻳﺰو ‪ ISO 9000‬ﺗﻄﺒﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ان اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻷوﱃ ﺳﺘﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ان ﻗﺎﻋﺪة‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻫﻲ ان ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎيب ﻹﺟﺎﺑﺎت‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺴﺎوي ‪ 4‬او اﻛﱪ او ان اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﳌﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺴﺎوي ‪ % 80‬او اﻛرث ‪ ،‬ﺑﻴﻨام ﺳﻴﺘﻢ رﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ‬ ‫وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ إذ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎيب ﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 4‬او ان اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﳌﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻗﻞ‬ ‫ﻣـﻦ ‪ ، % 80‬وﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ (11‬واﻟﺘﻲ ﺗﺸري اﱃ ان‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎيب ﺑﻠﻐﺖ ‪ 2.69‬وﻫﻲ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ، 4‬ﻛام ان اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﳌﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻠﻐﺖ ﺣﻮاﱄ ‪ % 54‬وﻫﻲ اﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫‪ 80%‬ﻣام ﻳﻌﻨﻲ رﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﻴﻜﻮن‬ ‫ﻣﻔﺎدﻫﺎ ان اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻻﻳﺰو‬ ‫‪ ISO 9000‬ﻻ ﺗﻄﺒﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬وﺑﻬﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳌﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪،‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎيئ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺠﺪول أدﻧﺎه ‪:‬‬

‫‪www.altaknyia-qms.com/vb‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (١٣‬ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫)‪YCIC (A‬‬

‫)‪GENPACK (C‬‬

‫)‪YCGSI (B‬‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫‪3.23‬‬

‫‪11.304 0.9983‬‬

‫‪64.7‬‬

‫‪2.3217‬‬

‫‪0.7969‬‬

‫‪11.75‬‬

‫‪46.4‬‬

‫‪2.3705‬‬

‫‪0.904‬‬

‫‪13.628‬‬

‫‪47.4‬‬

‫‪2.64‬‬

‫‪52.9‬‬

‫‪٤‬‬

‫ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪4.18‬‬

‫‪0.7366‬‬

‫‪8.325‬‬

‫‪83.6‬‬

‫‪1.8533‬‬

‫‪0.8120‬‬

‫‪11.97‬‬

‫‪37.0‬‬

‫‪1.8261‬‬

‫‪0.848‬‬

‫‪12.786‬‬

‫‪36.5‬‬

‫‪2.62‬‬

‫‪52.4‬‬

‫‪٥‬‬

‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻧﺸﺄة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪3.57‬‬

‫‪0.8006‬‬

‫‪9.065‬‬

‫‪71.5‬‬

‫‪2.2837‬‬

‫‪0.9163‬‬

‫‪13.51‬‬

‫‪45.6‬‬

‫‪2.2057‬‬

‫‪0.815‬‬

‫‪12.289‬‬

‫‪44.1‬‬

‫‪2.69‬‬

‫‪53.8‬‬

‫‪٦‬‬

‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫‪3.95‬‬

‫‪0.7155‬‬

‫‪8.102‬‬

‫‪79.0‬‬

‫‪1.9790‬‬

‫‪0.7853‬‬

‫‪11.57‬‬

‫‪39.5‬‬

‫‪2.0375‬‬

‫‪0.898‬‬

‫‪13.545‬‬

‫‪40.7‬‬

‫‪2.66‬‬

‫‪53.2‬‬

‫‪٧‬‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫‪3.41‬‬

‫‪0.6397‬‬

‫‪7.197‬‬

‫‪68.2‬‬

‫‪2.3418‬‬

‫‪0.7316‬‬

‫‪10.56‬‬

‫‪46.8‬‬

‫‪2.3175‬‬

‫‪0.711‬‬

‫‪10.732‬‬

‫‪46.3‬‬

‫‪2.69‬‬

‫‪53.8‬‬

‫ﻧﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫‪ %‬ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪٢‬‬

‫أدوات إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪792.‬‬

‫‪0.965‬‬

‫‪10.932‬‬

‫‪55.8‬‬

‫‪2.7385‬‬

‫‪0.9595‬‬

‫‪13.85‬‬

‫‪54.7‬‬

‫‪2.5758‬‬

‫‪1.024‬‬

‫‪15.451‬‬

‫‪51.5‬‬

‫‪2.7‬‬

‫‪54.0‬‬

‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎيب‬ ‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫‪١‬‬

‫ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪2.71‬‬

‫‪0.968‬‬

‫‪10.896‬‬

‫‪54.2‬‬

‫‪2.8198‬‬

‫‪0.9582‬‬

‫‪13.83‬‬

‫‪56.3‬‬

‫‪2.8894‬‬

‫‪0.932‬‬

‫‪14.052‬‬

‫‪57.7‬‬

‫‪2.8‬‬

‫‪56.1‬‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫م‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ %‬ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬ ‫‪ 64.7%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﻫﻲ أﻋﲆ ﻣام ﻫﻮ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪B‬‬ ‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫‪ % 46.4‬وأﻋﲆ ﻣام ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪. C 47.4%‬‬ ‫• ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻛﺜريا ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫• ﻛام ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬إﱃ أن ﻣﻌﻴﺎر ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة )ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺜﻼث إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.7‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻟﻴﻤﺜﻞ ‪ 54.2%‬وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﺣﻮاﱄ‬ ‫ﺗﺤﺴني اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ ﻋﻨﴫ داﺋﻢ وﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم وﻳﺘﻢ ﻋﻘﺪ اﻷﺟﺘامﻋﺎت‬ ‫‪ 2.82‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬ﻟﻴﻤﺜﻞ ‪ ، 56.3%‬وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.89‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬ﻟﻴﻤﺜﻞ‬ ‫‪ 57.7%‬وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴني( ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻫﻲ اﻓﻀﻞ ﻣام ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C,B‬إذﺑﻠﻎ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 4.18‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ 83.6%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪1.85‬‬ ‫اﻟﺜﻼث ‪ 2.8‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ 56.1%‬ﻣام ﻳﻌﻨﻰ وﺟﻮد ﺿﻌﻒ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت ادارة‬ ‫ﻟﻠﴩﻛﺔ ‪ B‬واﻟﺬي ميﺎﺛﻞ ‪ ، 37%‬إﻻ أﻧﻪ ﻻﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮق ﻓﻴام ﺑني اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬واﻟﴩﻛﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻫﻮ ﻻﻳﺨﺘﻠﻒ ﻛﺜريا ُ ﻣﻘﺎرﻧﺔ مبﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻘﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫‪ ، C‬وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ اﻻﺳﺎﳼ ‪ 2.62‬ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻻﺧﺮى ‪.‬‬ ‫• ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول ﺿﻌﻒ اﺳﺘﺨﺪام أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﻟﻴامﺛﻞ ‪ 52.4%‬وﻫﻮ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻛﺜريا ً ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺒﻘﻴﺔ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬أن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )اﻻدراك ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺜﻼث إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 2.58 ، 2.74 ، 2.79‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ وﻫﻮ‬ ‫اﻟﺠﻮدة وﺗﺄﺛري اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﴩﻛﺔ واﻟﺪﻣﺞ ﺑني ﺗﻘﻨﻴﺎت وأدوات‬ ‫ﻣﺎ ميﺎﺛﻞ ‪ 51.5% ، 54.7% ، 55.8%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ( ﻫﻮ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬اﻓﻀﻞ ﻣام ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﺳﺘﺨﺪام أدوات اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ‪ 2.7‬وﻫﻮ ميﺎﺛﻞ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.58‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ 71.5%‬وﻫﻮ أﻋﲆ ﻣام ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‪ B‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪ 54.0%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول أن ﻧﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻫﻲ أﻓﻀﻞ ‪ 2.28‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ 45.6%‬وﻫﻮ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C 2.2‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ ، 44.1%‬وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻌﺎم ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻻﺳﺎس ‪ 2.69‬ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث ﻟﻴامﺛﻞ ‪. % 53.8‬‬ ‫ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ C,B‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪ 3.24‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻟﻴامﺛﻞ‬

‫‪104‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫• ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬أن ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬ﻫﻮ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻣام ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﴩﻛﺔ ‪ A‬ﺑـ ‪ 3.95‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪1.98‬‬ ‫ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬و ‪ 2.04‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬وﻟﺘﺒﻠﻎ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس‬ ‫‪ 40.7% ، 39.5% ، 79%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻌﺎم ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻻﺳﺎس ‪ 2.68‬ﻟﻴﻤﺜﻞ ‪ 53.2%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻟﺜﻼث‪.‬‬ ‫وﺗﺸري اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﻫﻨﺎك ﺿﻌﻔﺎً ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ واﳌﻄﺒﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎم ‪ ISO9001‬وﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻮﻓﺮ ﻫﺬه اﻻﺳﺎﺳﻴﺎت )‪52.4 ، 52.9 ، 54.0 ، 56.1‬‬ ‫‪ %(53.2 ، 53.8 ،‬ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأدوات إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻧﺸﺄة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻻﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ 2.69‬ﻟﻴامﺛﻞ‬ ‫‪ 53.8%‬ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺜﻼث اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﻛام ﺗﺒني ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول ان ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻫﻮ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬أﻓﻀﻞ ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪ 3.41‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ % 68.2‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 2.34‬ﻟﻴامﺛﻞ ‪ 46.8%‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫‪ B‬واﻟﺬي ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬واﻟﺬي ﺑﻠﻎ ‪ 2.32‬ﻟﻴﻤﺜﻞ ‪46.3%‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬وأن اﻻﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻛﺎن أﻗﻞ ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬واﻟﺬي ﺑﻠﻎ ‪ 0.639‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 0.73‬و ‪ 0.71‬ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ‪ B‬و‪ C‬ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‪،‬‬ ‫وإن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﻛﺎن ﰲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ A‬أﻗﻞ ‪ 7.19%‬ﻣام ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ‪ ، B 10.56%‬وﻣام ﰲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﴩﻛﺔ ‪ C‬إذ ﺑﻠﻎ ‪. 10.73%‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (14‬أﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ )‪ (Ho‬ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل‬ ‫م ﻣﺘﻐريات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪P-2 tailed‬‬ ‫ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮض اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.245‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫أدوات إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮض اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.295‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺄة إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮض اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.467‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة‬ ‫رﻓﺾ ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.019‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫رﻓﺾ ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫رﻓﺾ ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪6‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت واﺣﺘﺴﺒﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳﺘﺒني ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻌﺮوﺿﺔ ﺑﺎﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (14‬ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل )‪ (P‬ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬‫اﻟﴩﻛﺎت اﳌﺸﻤﻮﻟﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ )‪ (P=0.245‬وﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻟﻠﺪراﺳـﺔ )‪ (0.05‬وﻋﲆ ذﻟﻚ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ )‪(Ho‬‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ مبﺘﻐري ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫‪ - 2‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﲆ ان اﺧﺘﻼف اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ) اﳌﺴﺘﻮى‬ ‫‪ 2‬ﻓﻴام ﻳﺨﺺ اﺳﺘﺨﺪام أدوات اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل‬‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة ‪ ،‬وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ( ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫)‪ (P=0.292‬وﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ أﻳﻀﺎً أﻛﱪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.05‬وﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺳﻴﻜﻮن‬ ‫ميﻜﻦ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم )‪ (Ho‬ﻟﻠﻤﺘﻐري اﻟﺨﺎص ﺑﺎدوات ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻫﻨﺎك أرﺑﻊ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﱃ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪي ﺗﺄﺛري‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﺘﺰام‬ ‫اﺧﺘﻼف اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ مبﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛري‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ واﺳﺘﺨﺪام أدوات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﺧﺘﻼف اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﺘﻨﺎول ﺗﺄﺛري اﺧﺘﻼف ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة واﻟﺮاﺑﻌﺔ‬ ‫‪ 3‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻛﺎن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺸﺎة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴﺚ أن اﻟﻘﻴﻤﺔ‬‫ﺗﺘﻨﺎول ﺗﺄﺛري اﺧﺘﻼف ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ او اﻹدارة ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل‬ ‫اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ )‪ (P=0.467‬أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ (0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل‬ ‫)‪ (P‬اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺮوﺳﻜﺎل ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم )‪ (Ho‬ﻟﻠﻤﺘﻐري اﻟﺨﺎص ﺑﻨﺸﺄة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (0.05‬ﻓﺈن ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻘﺮار اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻫﻲ أن ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪ 4‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ ﻟﻨﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (P=0.019‬وﻫﻲ أﻗﻞ‬‫)اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ( إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل )‪ (P‬أﻛﱪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (0.05‬ﺑﻴﻨام‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ ﻧﺮﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ )‪ (Ho‬ﻟﻠﻤﺘﻐري‬ ‫ﻳﺘﻢ رﻓﺾ ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم )اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ( وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﻴام إذا‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﻨﻄﺎق اﻟﺠﻮدة ووﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل )‪ (P‬أﻗﻞ ﻣﻦ )‪.(0.05‬‬ ‫اﺧﺘﻼف ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﴩﻛﺎت ﳌﺒﺪأ‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫أ ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻷوﱃ ‪:‬‬ ‫‪ 5‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ )‪(P=0.004‬‬‫اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى ﺗﺄﺛري اﺧﺘﻼف اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫وﻫﻲ أﻗﻞ ﺑﻜﺜري ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻢ رﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ )‪ (Ho‬وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﺑﺄن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ مل ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺰام اﻟﴩﻛﺎت مبﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﺘﺰام اﻟﴩﻛﺎت ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺠﺪول رﻗﻢ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫)‪ (14‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﺒﺎر ‪.‬‬ ‫‪ 6‬ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ ﻟﺠﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت )‪ (P=0.004‬اﳌﺸﺎر إﻟﻴﻪ‬‫وﻫﻲ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﺤﺪدة ﻟﻠﺪراﺳﺔ وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻢ رﻓﺾ ﻓﺮﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪم وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﺑني اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪105‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﻟﴩﻛﺎت ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى ﺗﺄﺛري اﺧﺘﻼف اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺠﺎه ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﺒﺎر ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (15‬أﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ )‪ (Ho‬ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل‬ ‫م ﻣﺘﻐريات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪P-2 tailed‬‬ ‫ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪0.422‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫أدوات إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪0.366‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺄة إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪0.499‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪0.870‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪0.693‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم‬ ‫‪0.423‬‬ ‫‪6‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬ ‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول إﱃ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ )‪ (P‬ﻟﻜﻞ اﳌﺘﻐريات اﳌﺸﻤﻮﻟﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻧﺖ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (P=0.05‬إذ‬ ‫ﺑﻠﻐــﺖ )‪ (P=0.422‬ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣام ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪم واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﺗﺠﺎه اﳌﺘﻐري اﻟﺨﺎص‬ ‫ﺑﺘﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﻻدارات اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ )‪ (P=0.366‬ﻟﻠﻤﺘﻐري اﻟﺨﺎص ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أدوات‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻛﺎﻧﺖ )‪ (P=0.499‬ﻟﻨﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ ﺗﺠﺎه اﳌﺘﻐريات اﳌﺘﺒﻘﻴــﺔ )‪ (P=0.87‬و )‪(P=0.693) ، (P=0.423‬‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﳌﺘﻐريات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪ ،‬ﻣام ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ﻟﻜﻞ‬ ‫اﳌﺘﻐريات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﲆ اﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻻدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬

‫د ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪:‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى ﺗﺄﺛري ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة ﳌﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺠﺎه ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻨﺺ ﻫﺬه اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﳌﺴﺘﺠﻴﺒني ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪة واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻻﺧﺘﺒﺎر ‪.‬‬

‫‪106‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (16‬أﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ )‪(Ho‬ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﱪة ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامل‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫م ﻣﺘﻐريات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪P-2 tailed‬‬ ‫ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.979‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫أدوات إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.713‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺄة إدارة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.489‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.796‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.358‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﻗﺒﻮل ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﻌﺪم ‪Ho‬‬ ‫‪0.259‬‬ ‫‪6‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫اﳌﺼﺪر‪:‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﴩﻛﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮه‬ ‫ﺗﺸري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول إﱃ أن ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ )‪ (P‬ﻟﻜﻞ اﳌﺘﻐريات اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺄﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻧﺖ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة‬ ‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ )‪ (P=0.05‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴﺔ )‪ (P=0.979‬ﻟﻠﻤﺘﻐري اﻟﺨﺎص‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة وﻛﺎﻧﺖ )‪ (P=0.713‬ﺗﺠﺎه اﺳﺘﺨﺪام أدوات‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻛﺎﻧﺖ )‪ (P=0.489‬ﻟﻨﺸﺄة إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ‬ ‫ﺑﺨﺼﻮص ﻧﻄﺎق اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ اﻻﺣﺘامﻟﻴــﺔ )‪ (P=0.716‬وﻫﻲ‬ ‫أﻳﻀﺎً أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ ، (P=0.05‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﺗﺠﺎه ﻣﺘﻐريي ﻃﺒﻴﻌﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺬي ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘامﻟﻴـــﺔ‬ ‫)‪ (P=0.358‬و )‪ (P=0.259‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬام ﻋﲆ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻣام ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪﻣﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺪة ﺧﱪة ﻣﻔﺮدات‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬ ‫أوﻻً ‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴام ﻳﲇ‬ ‫‪ - 1‬إن ﺣﺼﻮل اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ISO9000‬مل ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻛﺜريا ً ﰲ ﺗﻌﻤﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ إذ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ اﻹﺟامﻟﻴﺔ ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت ﺣﻮاﱄ ‪. 54%‬‬ ‫‪ - 2‬إن ﻫﻨﺎك ﺗﺒﺎﻳﻨﺎً ﰲ درﺟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻋﲆ ﺷﻬﺎدة اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ ﳌﺴﺘﻮى‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة إذ ﺑﻠﻐﺖ‬ ‫ﺣﻮاﱄ ‪ ، 68%‬ﺑﻴﻨام مل ﺗﺨﺘﻠﻒ ﰲ اﻟﴩﻛﺘني ‪ B‬و ‪ C‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ ﺣﻮاﱄ ‪ 46%‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺘني ‪.‬‬ ‫‪ - 3‬ﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺎت ﺑﴪﻋﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣام ﻳﺆﻛﺪ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻋﺪم اﺧﺘﻼف ﺗﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰱ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬

‫أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰱ اﻟﺠﻮدة‬

‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺠﺪد اﻟﺬﻳﻦ مل ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﺪة ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ ﻋﺎم واﺣﺪ ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻣﻜﺘﺒﺔ وﻣﻄﺒﻌﺔ اﻻﺷﻌﺎع اﻟﻔﻨﻴﺔ‪1998 ،‬م‪.‬‬ ‫‪ (9‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻﻳﺰو ‪ 9000‬دﻟﻴﻞ ﻋﻤﲇ ‪،‬‬ ‫ﻣﴣ ﻋﻠﻴﻬﻢ أﻛرث ﻣﻦ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات وﻛﺬﻟﻚ اﺗﻔﺎق ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺠﺎه‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ ‪2001‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ إدارات اﻟﴩﻛﺎت ‪ ،‬وﻫﺬا‬ ‫‪ (10‬وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ ‪ ،‬رﻳﺘﺸﺎرد ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ -‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﴩﻛﺔ ﻛﺜريا ً ﰲ ﺣﺎل ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﳌﻔﺎﻫﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ - 4‬إن اﺧﺘﻼف اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أدى إﱃ اﺧﺘﻼف ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﺗﺠﺎه ﺑﻌﺾ ﺟﺮﻳﺮ ‪1999 ،‬‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ومتﺜﻞ ذﻟﻚ ﰲ ﻧﻄﺎق وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﻮدة وﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ب( اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪورﻳﺎت ‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻟﺸﺎﻣﻲ ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬اﻟﻌﻮﳌﺔ وﺗﺄﺛريﻫﺎ ﻋﲆ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻛﺬا أدى اﺧﺘﻼف اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ إﱃ اﺧﺘﻼف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺠﺎه ﺟﻮدة‬ ‫ﺻﻨﻌﺎء ‪ -‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ -‬اﻟﻌﺪد )‪ (17‬ﺳﺒﺘﻤﱪ ‪2001‬م ‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫‪ (2‬اﻟﻌﻨﴘ ‪ ،‬ﺟامل ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻨﻌﺎء ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ -‬اﻟﻌﺪد )‪ (17‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪:‬‬ ‫‪.2001‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ميﻜﻦ اﻗﱰاح اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ - 1‬ﴐورة إﺣﺪاث ﺗﻐﻴريات ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺨﻄﻄﺔ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﻃﺮق‬ ‫اﻹدارة ﰲ ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص وﻋﺪم اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ :‬اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ اﻻﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪ ISO 9000‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ إﻻ اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﳌﺎ ﻳﺠﺐ وأﻧﻪ ﻟﻴﺲ أﻛرث ﻣﻦ وﺳﻴﻠﺔ‬ ‫‪: A) BOOKS‬‬ ‫ﺗﻀﻊ اﻟﴩﻛﺎت ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﻻ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻤﻴﺰة ‪.‬‬ ‫‪Heizer, Jay and Render, Barry. 1993 Production and operation (1‬‬ ‫‪ - 2‬اﺳﺘﻜامل ﻣﻘﻮﻣﺎت وﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﴍﻛﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻷﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﻮم ﻋﲆ أﻓﻜﺎر وﻣﺒﺎدئ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ أداء ﻣﻤﻜﻦ وﺗﺤﺴني اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ & ‪management : Strategies and Tactics, 3rd ed . Boston, Allyn‬‬ ‫‪. Bacon‬‬ ‫وزﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح وﺗﺤﺴني ﻋﻼﻗﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻠني وﻣﺴﺘﻬﻠﻜني‬ ‫‪Kantner, Rob. ISO 9000 Answer book, Essex: Oliver Right (2‬‬ ‫وﻣﻮردﻳﻦ وﻣﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ واﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺤﲇ أﻛرث ﻣام ميﻜﻦ أن ﻳﺤﻘﻘﻪ ﻧﻈﺎم اﻷﻳﺰو‬ ‫‪. pub. , inc 1994‬‬ ‫‪. ISO 9000‬‬ ‫‪Pike, John and Barnes, Richard. (1994) Total Quality manage- (3‬‬ ‫‪ - 3‬ﺗﺒﻨﻲ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻋﻤﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ‬ ‫ﻧﺸﺎط اﻟﴩﻛﺔ وﻛﺬﻟﻚ آﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺎن ‪.ment in Action. London: Charman & Hall‬‬ ‫‪Statistical Package for Social Sciences Windows (SPSS Win V. (4‬‬ ‫ﻣﺼﺪر ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ ووﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻳﻀﻤﻦ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪(13.0‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻋﺘامدا ً ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﻴﻴﻢ أﺛﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﲆ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪: B) PAPERS & REVIEW‬‬ ‫‪James Rilay, Just exactly whatis , “T.Q.M” personal Journal, (1‬‬ ‫ﻗﺎمئﺔ اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ‬ ‫‪.Vol. (72) Feb. 1993‬‬ ‫‪Stephen Harrison,( Total Quality management) public admin- (2‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬اﳌﺼﺎدر واﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪istration Quarterly ,Vol. (16) No. (4) , 1993‬‬ ‫أ ( اﻟﻜﺘﺐ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻟﺪرادﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮن واﻟﺸﺒﲇ‪ ،‬ﻃﺎرق ‪ :‬اﻟﺠﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈامت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻋامن‪ ،‬دار‬ ‫ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪2002‬‬ ‫‪ (2‬اﻟﻌﲇ ‪ ،‬رﺿﺎ ﺻﺎﺣﺐ واﳌﻮﺳﻮي ‪ ،‬ﺳﻨﺎن ﻛﺎﻇﻢ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻷﻳﺰو‬ ‫‪ ،‬ﻋامن ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪. 2003 ،‬‬ ‫‪ (3‬ﺣﺠﺎزي‪ ،‬ﺟامل ﻃﺎﻫﺮ أﺑﻮ اﻟﻔﺘﻮح ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت – ﻣﺪﺧﻞ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻘﺎﻫﺮة ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‪2002 ،‬‬ ‫‪ (4‬ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﺧﻀري ﻛﺎﻇﻢ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬اﻻردن ‪ ،‬دار اﳌﺴرية ﻟﻠﻨﴩ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪2000‬م‬ ‫‪ (5‬ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﺧﻀري ﻛﺎﻇﻢ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻋامن ‪ ،‬دار اﳌﺴرية‬ ‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ 2002 ،‬م‬ ‫‪ (6‬زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﴫ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ ‪.1996 ،‬‬ ‫‪ (7‬ﻓﺮﺣﺎت‪ ،‬ﻓﺎروق اﺣﻤﺪ ‪ :‬ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ،‬دار ﺑﺮﻳﻖ اﳌﻌﺎرف ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪.1996‬‬ ‫‪ (8‬ﻣﺎﴈ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﺪﺧﻞ أﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪،‬‬

‫‪107‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳋﺎﲤﺔ‬

‫ﺃﻣﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺻﺪر اﻟﻌﺪد اﻷول ﳌﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺗﺠﻤﻊ ﻋﺮيب رﻓﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮى‪ ,‬ﻣﺪﻓﻮع أﻋﻀﺎءه ﺑﺤﺐ اﻟﻌﻠﻢ‬ ‫ووﺣﺪة اﻟﺼﻒ اﻟﻌﺮيب‪ ,‬وﻗﺪ اﺛﺒﺖ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺠﻤﻊ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﻌﺮيب ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ إرادﺗﻬﻢ إﱃ واﻗﻊ‪ .‬ﺛﻢ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫وﻗﻔﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﺄﻣﻞ وإذا ﺑﺎﻟﻄﻤﻮح اﳌﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻘﻮى ﻗﺪ دﻓﻌﻨﺎ إﱃ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬ ‫وإن ﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻃﻮﻳﻼ وﰱ ﺣﺎﺟﺔ إﱃ )ﻣﺎ اﺣﺐ أن أﺳﻤﻴﻪ( ‪,‬ﺗﺸﺒﻴﻬﺎً ﺑﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻨﺎء‪ ,‬ﺑﺎﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‬ ‫اﻷﺳﺎﳼ ) ﻓﻜﺮ‪ -‬وﻗﺖ – إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‪ -‬ﺟﻬﺪ( إﻻ أن اﻟﺘﻔﺎؤل ﻻﺑﺪ أن ميﻸ ﻧﻔﻮﺳﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ‪,‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻔﻜﺮ ﻓﺎﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺗﻘﻮل ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎﻻت اﳌﺠﻠﺔ ﰲ اﻟﻌﺪدﻳﻦ اﻷول واﻟﺜﺎين‬ ‫•‬ ‫» ﻧﺤﻦ ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ وﻟﻨﺎ ﻓﻜﺮﻧﺎ«‬ ‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻘﺪ اﺛﺒﺖ ﻛﻞ أﻋﻀﺎء اﳌﺠﻠﺔ اﺳﺘﻌﺪادﻫﻢ ﳌﻨﺢ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﰲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫•‬ ‫ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﻫﻮ دﻻﻟﺔ ﻋﲆ ﺗﻮاﻓﺮ اﻹرادة‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱄ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‪ ,‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إﻧﻬﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻣﺤﺪودة ﺟﺪا إﻻ أن إﴏار اﻷﻋﻀﺎء‬ ‫•‬ ‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف دومنﺎ اﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻞ اﳌﺎدي ﻗﺪ وﻟﺪ ﻟﻠﻮﺟﻮد اﻟﻌﺪدﻳﻦ اﻷول واﻟﺜﺎين‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻘﺪ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻨﺎ ﺣﺎﺟﺰ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻫﻮ دﻻﻟﺔ ﻋﲆ ﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺧﻼص ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻫﺪﻓﺎ ﺳﺎ ًم‪ .‬وﻗﺪ اﺗﻔﻘﻨﺎ‬ ‫ﻛﻬﻴﺌﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ ﻃﺮح ﻓﻜﺮة »رﻋﺎﻳﺔ اﳌﺠﻠﺔ« ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أو ﺟﻬﺎت‬ ‫ﻋﺮﺑﻴﺔ ﺗﺠﺪ ﰲ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة وﻓﺮﻳﻘﻬﺎ اﻟﻌﺮيب أﺳﺎس ﻧﺤﻮ ﻫﺪف ‪ -‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻬﻀﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮيب – ووﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﺤﻘﻖ ﻃﻤﻮﺣﻨﺎ اﻟﻌﺮيب ﺑﺎﻻرﺗﻘﺎء‬ ‫ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻨﺎ وﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ .‬وأن ﺗﻜﻮن ﻟﻬﺬه اﻟﺠﻬﺔ أو اﻟﺠﻬﺎت ﻃﻤﻮح ﻗﻴﺎدة ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻋﺮيب ﰲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺠﻮدة ﺗﺤﺖ ﻣﻈﻠﺔ رﻋﺎﻳﺘﻬﺎ‪ .‬وﻧﺄﻣﻞ ﰲ وﺟﻮد ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺠﻬﺎت واﻟﺘﻲ ميﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠﺐ رﺳﻤﻲ ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ دﻋﻢ اﳌﺴرية وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻄﺎء‪,‬ﻧﺤﻮا ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻋﺮيب‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺧﻄﺔ ﻃﻤﻮﺣﺔ ﰲ ﺻﻮرة ﺧﻄﻮط ﻋﺮﻳﻀﺔ وواﻗﻌﻴﺔ ميﻜﻦ اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻧﺤﻦ ﰲ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻦ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪ وﻟﻨﺎ ﴍف ﻫﺬه اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ وﻗﻴﺎدة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻬﺪ ﻓﺎﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻣﺘﻮاﻓﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﻳﻜﻔﻰ وﻳﺰﻳﺪ ﻋﲆ أرﺑﻌﺔ‬ ‫•‬ ‫أﻋﺪاد ﺳﻨﻮﻳﺔ وﻧﺄﻣﻞ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺪ مبﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻓﻀﻞ إﺧﺮاج ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﻹﺻﺪارﻫﺎ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺒﺮﻭﻙ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﳒﺎﺣﻨﺎ ﺑﺼﺪﻭﺭ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﲟﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻛﻠﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﲤﺜﻞ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﳌﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻥ ﺷﺎﺀ ﺍﷲ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2011‬ﻭﻛﻞ ﻋﺎﻡ ﻭﺃﻣﺘﻨﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺨﻴﺮ‪.‬‬

‫اﱃ ﻛﻞ ﺟﻬﺔ ﺗﺘﻄﻠﻊ إﱃ رﻋﺎﻳﺔ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﻣﺔ أو‬ ‫ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ أو ﴍﻛﺎت ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮىب‬ ‫ميﻜﻨﻜﻢ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﻨﺎ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻋﻠام ﺑﺄن درﺟﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﺳﺘﻜﻮن‪:‬‬ ‫رﻋﺎﻳﺔ ﻣﺎﺳﻴﺔ & رﻋﺎﻳﺔ ذﻫﺒﻴﺔ & رﻋﺎﻳﺔ ﻓﻀﻴﺔ & رﻋﺎﻳﺔ ﺑﺮوﻧﺰﻳﺔ‬ ‫ﻛام ميﻜﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﺑﻄﻠﺒﺎت ﴍاﻛﺔ إﺳﱰاﺗﺠﻴﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺪامئﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ‬ ‫وذﻟﻚ ﻋﱪ اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوىن اﻟﺘﺎﱃ‬ ‫‪info@alamelgawda.com‬‬ ‫‪or magdykhattab100@gmail.com‬‬

‫ﺍﳍﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻌﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺩﻛﺘﻮﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺑﻼﻝ‬

‫‪Tel: 0020108415359‬‬

‫‪108‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺮﺍﻋﻲ ﺍﻟﺮﲰﻲ ‪‬ﻠﺔ ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﳓﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫وﻫﻰ داﺋﺮة دميﻨﺞ ﻟﻠﺘﺤﺴني اﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪: Plan‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ -‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ‪ -‬ﺇﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ‪ -‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺟﻮﺩﺓ‬

‫ﻧﻌﻤﻞ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻷﻧﻈﻤﺔ ﻧﺨﻄﻂ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺗﺪرﻳﺐ و اﺳﺘﺸﺎرات ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻧﻀﻤﻦ ﻣﻦ وراﺋﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻨﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫ﻛام ﻧﺤﻤﻞ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻨﺎ أﻣﺎﻧﺔ ﻧﻘﻞ ﻋﻠﻮم وﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﺠﻮدة إﱃ ﻋﺎﳌﻨﺎ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪:Do‬‬ ‫اﻟﻌﺮيب ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﴩ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﳌﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻧﻨﻔﺬ ﺑﺮاﻣﺠﻨﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وأﻋامﻟﻨﺎ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﺑﻄﺮق ﻣﺘﻄﻮرة ومبﻨﻬﺠﻴﺎت‬ ‫واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻮادر واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻌﻠﻮم وﻫﻰ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة وﻫﻰ أول ﻣﺠﻠﺔ‬ ‫واﻟﺨﱪاء اﻟﻌﺮب واﻟﻌﺎﳌني‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺷﺘﻰ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫ﻳﺪﻋﻤﻨﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ اﳌﺘﺨﺼﺼني واﻟﺒﺎﺣﺜني واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني‬ ‫اﻟﻌﺮب واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻣﻌﻨﺎ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻛام‬ ‫ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻣﻌﻨﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻨﴩ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﳌﺘﺨﺼﺺ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎﻻت‬ ‫وﻣﻘﺎﺑﻼت وأﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﻴﺔ وأﺧﺒﺎر ﻋﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:Check‬‬ ‫ﻧﻘﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺠﻨﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وأﻋامﻟﻨﺎ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ وﻧﺄﺧﺬ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ واﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ‪:Act‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺃﺧﺬﻧﺎ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻨﺎ إﻳﺠﺎد ﺑﻮاﺑﺎت ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻋﲆ ﻋﺎﳌﻨﺎ اﻟﻌﺮيب‬ ‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻓﺘﺢ ﺳﺎﺣﺎت ﻟﻠﺤﻮار اﻟﺤﺮ واﻟﺒﻨﺎء وﺗﻜﻮن ﻣﻨﱪا ﻟﻨﻘﻞ‬ ‫وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﱪات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ وذﻟﻚ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت ﻋﺎمل اﻟﺠﻮدة وﻫﻰ أول ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ أﻓﺮع وﻋﻠﻮم اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﺠﺎح ﺑﺮاﻣﺠﻨﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وأﻋامﻟﻨﺎ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ وﻧﺤﺴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺮﻏﺒﺎت ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ وﻗﻴﺎﺳﺎ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ ﺛﻢ‬ ‫ﻧﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﻨﻬﺠﺎ وأﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻧﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮه ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫ﻣﻘﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ – اﻟﻌﺎﴍ ﻣﻦ رﻣﻀﺎن – ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬

‫ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫أﺗﺼﻞ ﺑﻨﺎ‬

‫أدرﻛﻨﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ أن ﻋﻤﻴﻠﻨﺎ ﻫﻮ ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻠﻨﺎ وأن رﺿﺎﺋﻪ ﻏﺎﻳﺔ ﻧﺴﻌﻰ‬ ‫إﻟﻴﻬﺎ وأن ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻟﺮؤﻳﺘﻨﺎ وﻟﻬﺬا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺳﺘﺸﺎرات وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣﺘﺨﺼﺼﻮن ﰲ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﺳﺘﺸﺎرات اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ اﻟﻘﺎمئﺔ ﺑﺎﻟﴩﻛﺎت‬ ‫واﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﺳﺘﺸﺎرات اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ وﺑﻨﺎء ﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﴩﻛﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺒﻨﺎء ﻧﻈﻢ إدارﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﺆﺛﺮة ورﻓﻊ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ أو‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ دﻋﻢ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺎت‬ ‫مبﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻧﻈﻢ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪info@altaknyia-qms.com‬‬ ‫ت‪0020108415359 :‬‬

‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ‬

‫‪www.altaknyia-qms.com‬‬ ‫‪109‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎىن ‪ -‬أﺑﺮﻳﻞ ‪2011‬‬

‫‪www.alamelgawda.com‬‬

‫ﻋﺎﱂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬