Boek Geef je organisatie toekomst by Kim Castenmiller

Alleen mensen kunnen organisaties een toekomst geven. Mensen zoals jij.

Dit boek is voor iedereen die vanuit zijn of haar rol, passie of talent een bijdrage levert aan het bouwen van toekomstbestendige organisaties. Van directeur, manager, HR manager tot professional en adviseur.

ISBN 978-90-484-2483-2

789048 424832

www.roadmap2020.nl

‘This book is different and stunning. The insights are so many, that you read it and think “how the hell am I going to remember this tomorrow morning!”. A book full of wisdom to pick up again and again to see “how did they formulate this?”. I like it!’

Heleen Sluijs, directeur Liquimondo ‘In goede tijden is het neerzetten van een visie en je mensen meenemen in je visie niet zo moeilijk. In moeilijke tijden, wanneer de praktijk weerbarstig is, is dat een ander verhaal. Dit boek heeft mij geholpen bij het vasthouden aan mijn visie. Juist toen het erop aankwam. Zo kon ik een houvast zijn voor mijn mensen.’

Marrije Wesseling, manager advieslijn Hypotheken ABN AMRO ‘Dit boek heeft mij van begin tot eind geboeid. Geef je organisatie toekomst is een inspirerende, eigentijdse gids voor leiders anno nu die hun organisatie en zichzelf van waarde willen laten zijn. De verhalen uit de praktijk laten zien dat je zelf elke dag opnieuw de kans hebt om dit succesvol te doen.’

Marion Koopman, directeur Hi Mobile ‘Als je zelf de leiding wilt nemen in de wereld 3.0, dan is dit de handleiding die je als nieuwe werknemer of nieuwe werkgever moet lezen.’

Ido Shikma, HR directeur Logica Benelux ‘This book is different from other management books in that it contains no single model. This book takes you - the leader to a journey, that starts and ends at the same point. Yourself.’

Herke Oudeboon, Kredietrisicomanagement Rabobank Amsterdam ‘In de roadmap herken ik de visie en werkwijze van Kim. Zingevend, optimistisch, helder, stimulerend en resultaatgericht. Een werkboek voor de verdere ontwikkeling van je team en jezelf, want “inzicht zonder handeling, brengt geen verandering!”.’

Fokke Wijnstra, ondernemer en initiator van diverse start-ups ‘Stap uit het organisatietoneelspel en kijk wat er werkelijk gebeurt. Dat laten Kim en Dirk Anton ons hier zien. Met parels van verhalen!’

Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen zijn samen goed voor dertig jaar ervaring in het begeleiden van veranderingen in diverse profit en non profit organisaties. Kim en Dirk Anton zijn tevens initiatiefnemers van samenwerkingsverband Klaarvoor2020: implementatiepartners van nieuwe manieren van werken, organiseren en samenwerken, zodat organisaties weer grip krijgen op hun toekomst. Kim is de auteur van ‘Generatie Y aan het werk’ (2009).

GEEF JE ORGANISATIE TOEKOMST ng

i mm

5.6

Elke druppel telt

De optimale match

ro aa

ste Be

Tips voor omgaan met mensen die al je energie verbruiken

jij

er Ov

r20

teu

u ea

er Ov

o rvo laa

o wo

k an

on lof Co

t lijs

ie rat

pi Ins

5.10 Wrap up

5.5

Wissel van positie

Dag traditionele organisatie

5.7

Leren door te doen

Stel je verwachtingen bij

4.4

Hak je verandering op

We zijn een overgangsgeneratie

Be More, be the difference

4.5

5.9

De wereld is twee

Tijdelijk verankeren

HR als maatje

Social Media #seriousbusiness

Word een katalysator

Een roadmap voor bouwers aan toekomstbestendige organisaties 4.3

4.2

Waak voor tunnelvisie

5.4

Je resultaten zichtbaar maken

4.6

Blijf in contact

#klaarvoor2020

5.8 Blijf geloof houden

Wrap up

Als het maar gebeurt

3.7

3.6

3.9

Niet iedereen kan mee

Opnieuw beginnen

Help je mensen bij het ‘hoe’

Durf te snoeien Trouw aan zichzelf

Word de held

Tips om resultaatgericht te leren

Organisatie 3.0

Oog voor elkaar

3.4

3.5

Wrap up

5.2 Goede keuzes maken

Breng het ‘wat’ dichterbij

Je netwerk als competentie

Zorgen met je boerenverstand

Tips om je energie op peil te houden

4.7

2 1.5

Doorzetten

Tips voor storytelling

Kies je bestemming

Wrap up

Nieuw psychologisch contract

Mensen eerst

Stip op de horizon Een grote golf van kwetsbaarheid

Geen valse start

Ruimte voor creativiteit

3.3

Schep een veilig klimaat

2.1 Bevlogenheid loont

5.1

3.10

X-factor

3.8

Werk aan nieuwe omstandigheden

Nooit meer e-mail

4.1

Meters maken

Ondernemen zonder startkapitaal

5.3

Zorg voor steun

Er helemaal voor gaan

Van tactiek veranderen

Vruchtbare grond

Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen

Met dit boek bieden wij richting en ondersteuning bij het realiseren van de verandering die jij wilt inzetten. Op jouw weg naar 2020 reiken wij je de route-informatie aan. Ook helpt het je in de ontwikkeling van de belangrijkste factor in dit proces: jijzelf. Het boek is veelvuldig gelardeerd met inspiratie uit de praktijk. Zoals de implementatie van Het Nieuwe Werken bij SNS Reaal, het hiërarchiedoorbrekende organisatiemodel van Cisco, de inspirerende inzet van The Phone House, de omvorming van Bibliotheek Zeist, de stille kracht van Siemens, het nieuwe businessmodel van zorginstelling Thomashuizen en de bijdrage aan duurzaamheid door AkzoNobel. Het zijn niet de bedrijven die hierin centraal staan, maar de drijvende krachten erachter.

Met gratis online Tools

Tex Gunning, managing director Decorative Paints AkzoNobel

GEEF JE ORGANISATIE TOEKOMST

Business as usual werkt niet meer. De komst van internet heeft de manier waarop we werken en leven fundamenteel veranderd. Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. We realiseren ons meer en meer dat alles met alles is verbonden. Deze ontwikkelingen hebben een enorme impact op organisaties en de wijze waarop ze waarde leveren. Bedrijven die doorgaan op de oude manier, die teren op successen uit het verleden en enkel uitgaan van de korte termijn, hebben geen toekomst. Organisaties staan voor de taak zich te ontdoen van oude structuren en een nieuwe toekomst te creëren. Je ziet dat de wereld aan het veranderen is. Je voelt dat je een verantwoordelijkheid hebt om daar wat mee te doen.

2.2

3.2

Mobiliseer je volgers

3.1

Kies je veranderroute

Zoek de witte raven

Vooral naïef zijn

1.4 Een gemeenschap 2.3

Weg met de ivoren toren

1.1

2.4 1.3

Waar staan we nu

2.7

Waar zit je invloed

Continuïteit vraagt om verandering

Hoe werkt dit boek

Afstand van je positie

Zaken met een twist

1.2

Daarom dit boek

Het bestaansrecht van een bedrijf

Voor de eeuwigheid Golden Circle. Start With Why.

Wrap up Mobilisatiekracht van social media

Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen In control zijn door in contact te zijn

Service Design 2.0

Op weg

Verder kijken

Papier was hier

Het vertrekpunt

Formuleer je verandering

2.5

Durf ondernemer te zijn

2.6

Neem initiatief

| 1

Voor onze kinderen: Julie en Robbe van Dijk & Lucas en Sophia van Mulligen

www.roadmap2020.nl www.geefjeorganisatietoekomst.nl Eerste druk juni 2012 Leiderdorp ISBN 978-90-484-2483-2 Trefwoorden: leidinggeven, ondernemen, toekomst, verandering, verandermanagement, persoonlijke ontwikkeling, innovatie, creativiteit, HR, social media. Een uitgave van Klaarvoor2020 Klaarvoor2020 is een handelsmerk van Flow Creations BV www.klaarvoor2020.nl Auteurs: Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen Redactie: Maaike Kuyvenhoven, Met Andere Woorden Ontwerp: Anouk van Dijk, Studio Puik Productie: Free Musketeers Dit werk valt onder Creative Commons 2012

GEEF JE ORGANISATIE TOEKOMST Een roadmap voor bouwers aan toekomstbestendige organisaties Door Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen

m ste Be

Tips voor omgaan met mensen die al je energie verbruiken

5.6

2 ing

Elke druppel telt

ro aa

jij

er Ov

r20

u ute

er Ov

oo arv

kla

o wo

k an

t lijs

tie ira nsp

on lof Co

De optimale match

5.10 Wrap up 5.5

Wissel van positie Dag traditionele organisatie

5.7

Leren door te doen

Stel je verwachtingen bij

4.4

Hak je verandering op

We zijn een overgangsgeneratie Be More, be the difference

4.5

5.9

De wereld is twee

Tijdelijk verankeren

4.3

4.2

Waak voor tunnelvisie

5.4

HR als maatje

Social Media #seriousbusiness

Word een katalysator

Je resultaten zichtbaar maken

Zorg voor steun

4.1

Er helemaal voor gaan

Van tactiek veranderen

Meters maken

Ondernemen zonder startkapitaal

4.6

Blijf in contact

5.8 Vruchtbare grond

Wrap up

Blijf geloof houden

Als het maar gebeurt

3.7

3.6 5.3

X-factor

3.8

Werk aan nieuwe omstandigheden

3.9

Niet iedereen kan mee

Opnieuw beginnen

Help je mensen bij het ‘hoe’

Durf te snoeien Trouw aan zichzelf

Word de held

Tips om resultaatgericht te leren

Organisatie 3.0

Oog voor elkaar

3.4

3.5

Wrap up

Nooit meer e-mail

5.2 Goede keuzes maken

Breng het ‘wat’ dichterbij

Je netwerk als competentie

Zorgen met je boerenverstand

Tips om je energie op peil te houden

4.7

2 1.5

Doorzetten

Tips voor storytelling

Kies je bestemming

Wrap up

Nieuw psychologisch contract

Mensen eerst

Stip op de horizon Een grote golf van kwetsbaarheid

Geen valse start

Ruimte voor creativiteit

3.3

Schep een veilig klimaat

2.1 Bevlogenheid loont

5.1

3.10

2.2

3.2

Mobiliseer je volgers

3.1

Kies je veranderroute

Zoek de witte raven

Vooral naïef zijn

1.4 Een gemeenschap 2.3

Weg met de ivoren toren

1.1

2.4 1.3

Waar staan we nu

2.7

Waar zit je invloed

Continuïteit vraagt om verandering

Hoe werkt dit boek

Afstand van je positie In control zijn door in contact te zijn

Service Design 2.0

Zaken met een twist

1.2

Daarom dit boek

Het bestaansrecht van een bedrijf

Voor de eeuwigheid Golden Circle. Start With Why.

Op weg

Verder kijken

Papier was hier

Het vertrekpunt

Formuleer je verandering

2.5 Durf ondernemer te zijn

2.6 Neem initiatief

Wrap up Mobilisatiekracht van social media

Inhoud Daarom dit boek

Nieuwe grondstoffen

Wendbaar zijn

Jij als vernieuwer

Hoe werkt dit boek

1 Het vertrekpunt 1.1 Waar staan we nu

1.2

Weg met de ivoren toren – André Kleinmeulman – Ministerie VWS

Service Design 2.0 door Laurens Boex

Het bestaansrecht van een bedrijf

Het bestaansrecht van…

The Golden Circle. Start with why.

Voor de eeuwigheid – Bert van Dam – The Phone House

1.3 1.4

Continuïteit vraagt om verandering

Papier was hier – Bonne Westdorp – Bibliotheek Zeist

Een gemeenschap

Nieuw psychologisch contract door Dominique Hanssen

1.5 Wrap up

2 Kies je bestemming 2.1 Stip op de horizon

2.2 2.3 2.4

Een grote golf van kwetsbaarheid – Stephan van Gelder – Integron

Zoek de witte raven

Vooral naïef zijn – Lizette van Dijk – Gemeente Cuijk

Formuleer je verandering

Verder kijken – André Veneman – AkzoNobel

Uit de praktijk van AkzoNobel: Leadership Journeys

Waar zit je invloed

Afstand van je positie – Coks Stoffer – Cisco

In control zijn door in contact te zijn door Hans Kwakman

2.5 Durf ondernemer te zijn Zaken met een twist – Pauline Lensvelt – Canoof

2.6 Neem initiatief

Mobilisatiekracht van social media door Esmee Vonk 2.7 Wrap up

3 Op weg

3.1 Kies je veranderroute 3.2 Mobiliseer je volgers Mensen eerst – Paul-Peter Feld – Xerox Tips voor storytelling 3.3 Ruimte voor creativiteit Organisatie 3.0: werkondernemers door Edwin de Bree Tips om resultaatgericht te leren 3.4 Schep een veilig klimaat Word de held door Karen de Vries 3.5 Breng het ‘wat’ dichtbij Trouw aan zichzelf – Daniëlle Gerits en Pino Rocca – Spring Spa & Welness 3.6 Help je mensen bij het ‘hoe’ 3.7 Werk aan nieuwe omstandigheden Als het maar gebeurt – Susanne Koenders – Hogeschool van Amsterdam 3.8 Niet iedereen kan mee X-factor – Simon Douw - Downside up 3.9 Opnieuw beginnen Uit de praktijk van Hago: Hago Next 3.10 Wrap up

70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 91 92 94 96 98 100 101

102

4 Meters maken

104

4.1 4.2 4.3 4.4

Zorg voor steun

105

HR als maatje door Marlies Mulder

108

Je resultaten zichtbaar maken

110

Social Media #seriousbusiness – Roos van Vugt – Deloitte

112

Waak voor tunnelvisie

114

De wereld is twee door Kees Gabriëls

116

Hak je verandering op

118

Leren door te doen – Pieter Spinder en Martin Haring –

120

Hogeschool van Amsterdam

4.5 4.6 4.7

Tijdelijk verankeren

122

Er helemaal voor gaan – Manja Jongsma – SNS Reaal

124

Blijf in contact

126

Oog voor elkaar – Wouter Vlasblom – Siemens

128

Je netwerk als competentie door Gerrit Heijkoop

130

Wrap up

132

5 Doorzetten 5.1 Geen valse start

133

Bevlogenheid loont door Arnold Bakker

136

Tips om je energie op peil te houden

138

Nooit meer e-mail – Kim Spinder – Digital Action

140

5.2 5.3 5.4 5.5

Goede keuzes maken

142

Zorgen met je boerenverstand – Annemieke Bambach – Thomashuizen

144

Durf te snoeien

146

Vruchtbare grond – Ida Haisma – TNO

148

Van tactiek veranderen

150

Wissel van positie

151

De optimale match door Andries Breel

152

134

Tips voor omgaan met mensen die al je energie verbruiken 5.6 Elke druppel telt 5.7 Stel je verwachtingen bij We zijn een overgangsgeneratie – Marc Nan – Cisco 5.8 Blijf geloof houden Ondernemen zonder startkapitaal – Donald Roos – Triqle 5.9 Word een katalysator Be More, be the difference – Michel Groenensteijn – Be More Dag traditionele organisatie door Patrick Kenis 5.10 Wrap up

170

6 Bestemming 2020

171

Alles is bèta

172

Kunnen schakelen

174

Alles is verbonden

176

Gedeelde waarde

177

Toekomst voor ogen

179

2020: organisaties die leven

180

Daarom jij Over de auteurs Over Klaarvoor2020 Dankwoord Colofon Inspiratielijst

154 156 157 158 160 162 164 166 168

182 185 187 188 189 190

â&#x20AC;&#x2DC; Inzicht zonder handeling, brengt geen verandering.â&#x20AC;&#x2122; Levensmotto Kim Castenmiller

10 | Daarom dit boek

Daarom dit boek Nog niet zo lang geleden was het publiceren van een boek – in zijn algemeenheid – allesbehalve eenvoudig. Je was afhankelijk van een uitgever die je verhaal zag zitten. Iemand die er brood in zag. Je lot lag in de handen van een ander. Die tijd is voorbij. Je staat zelf aan het roer. Via TenPages.com werf je aandeelhouders voor je manuscript op basis van de eerste tien pagina’s, om zo je boek via een gerenommeerde uitgever te publiceren. Of je wordt je eigen uitgever. Door de printing-on-demand technologie is het mogelijk om, tegen beheersbare kosten, in eigen beheer een boek te produceren. Deze ontwikkeling staat niet op zichzelf. De manier waarop we communiceren, werken en leven, is fundamenteel aan het veranderen. De komst van internet en de daarmee gepaard gaande digitalisering en globalisering, veranderde alles. Een op het oog puur technologische verandering heeft vergaande maatschappelijke consequenties.

Nieuwe grondstoffen Internet maakt mogelijk dat je in no time vindt wat je nodig hebt. Van kennis tot volgers. Het economische model is drastisch veranderd. Productie kan over het algemeen behoorlijk efficiënt. Iedereen heeft toegang tot dezelfde kennis. Het zwaartepunt van waarde verschuift van de productie naar de dienstverlening. Bestel je een designer lamp uit Duitsland via internet, dan verschijnt er een pop-up

Het zwaartepunt van waarde verschuift van de productie naar de dienstverlening.

scherm met de winkel bij jou in de buurt waar je de lamp kunt laten onderhouden. In de diensteneconomie is beleving geven en inleven in klanten belangrijk. Creativiteit, gevoel en intuïtie zijn de nieuwe grondstoffen. En daartoe hebben alleen mensen toegang. Mensen zoals jij en ik.

Daarom dit boek | 11

‘Alleen wie verandert, blijft zichzelf trouw.’ Levensmotto Dirk Anton van Mulligen

12 | Daarom dit boek

Veel organisaties zijn nog lang niet ingespeeld op de veranderende economie. Ze zijn verouderd en leunen nog zwaar op de grondvesten van het industriële tijdperk, waarin geproduceerd werd op basis van het rationele mechanisme van ‘verdeel en heers’. Organisaties wilden groot, groter, grootst. Efficiency en financieel resultaat werden het hoogste goed. Regels en hiërarchie werden opgetuigd om zo efficiënt mogelijk te opereren. Zo ontstonden silo’s en fragmentatie. Een situatie die voor veel organisaties nog dagelijkse realiteit is. Mensen worden gezien als productiefactor. Handen of hoofd in ruil voor maandelijks salaris. Met het gevolg dat de vrij-

Veel organisaties zijn nog lang niet ingespeeld op de veranderende economie.

heid van medewerkers wordt ingeperkt. Organisaties zijn verstrikt geraakt in hun eigen gedoe. Een overdaad aan structuur, procedures en regels staat aansluiting bij ontwikkelingen in markt en maatschappij in de weg. Daardoor ondermijnen bedrijven hun bestaansrecht en verliezen ze de verbinding met medewerkers. De nieuwe generatie medewerkers – generatie Y – accepteert niet dat zij gereduceerd wordt tot human resource, maar wil serieus worden genomen als mens in zijn totaliteit. Generatie Y herinnert ons aan behoeften als zingeving, groei, zelfverwezenlijking, liefde en erkenning. Behoeften die we allemaal hebben. De nieuwe tijd is ook voelbaar in de explosieve groei van het aantal zzp’ers. Steeds minder streven we enkel de zekerheid van een contract, vast dienstverband of pensioenopbouw na. Deze financiële zekerheden zijn met de intrede van de bankencrisis en groeiende pensioentekorten sowieso minder hard dan ze eens waren. Meer en meer laten we ons leiden door een behoefte aan meer vrijheid, voldoening en zinvol werk.

Daarom dit boek | 13

Wendbaar zijn Grote veranderingen op economisch en financieel gebied zijn voelbaar in de hele samenleving en hebben op verschillende plekken ogen geopend. Het vermogen om nieuwe producten op snelle en (kosten)efficiĂŤnte wijze naar de markt te brengen, is zelfs belangrijker dan ooit. Bedrijven moeten een weerwoord hebben op kleine, innovatieve en wendbare organisaties die snel ontstaan, slim inspelen op ontwikkelingen in de markt en een nieuwe niche aanboren. De kracht van kostenbesparingen en efficiencymaatregelen is zo goed als uitgewerkt. Innovatie is nodig om te komen tot een vernieuwde concurrentiepositie. De nieuwe tijd vraagt om een holistisch perspectief op mens en organisatie. We moeten de omslag maken van industrialisering naar humanisering. Een organisatieklimaat gericht op leren, inspireren, innoveren en samen creĂŤren, wordt de nieuwe norm. Het Nieuwe Werken is een eerste aanzet om terug te keren naar meer ondernemerschap, meer creativiteit en meer vrijheid op het werk. Medewerkers krijgen het vertrouwen, mogen zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Hiermee is de eerste stap gezet naar meer zeggenschap en invloed. Maar de paradigmawisseling van industrialisering naar humanisering vraagt om meer en vooral om moed.Â Om weer relevant te worden voor medewerkers en klanten, moeten we eerst de balans opmaken. Wat is het goede dat we willen vasthouden en wat kunnen we loslaten? In ieder geval moeten we nieuwe wegen durven inslaan. Dat is de enige manier om onze bedrijven en onze planeet en daarmee onze kinderen een toekomst te geven.

Je beschikt over een geweldige potentie en kan het verschil maken.

Jij als vernieuwer De hedendaagse realiteit van organisaties is dat zij continu verandering ontmoeten. Wij geloven in verandering. Je werkelijke bijdrage leveren als mens, als bedrijf, vraagt om het keer op keer loslaten van achterhaalde vormen en het ontwikkelen van nieuwe. De wal zal het schip doen keren, natuurlijk. Maar wij zijn ervan overtuigd dat er op ieder schip, in iedere organisatie, vernieuwers rondlopen. Het zijn deze vernieuwers die vaak frustratie ervaren. Ze lopen voorop. Zij zien de wal al van verre liggen en weten wat nodig is om het schip te keren en koers te zetten naar een betere bestemming. Deze vernieuwers zitten veelal verstopt in de organisatie. Het zijn de nieuwe kapiteins van het schip, zonder dat dit nog wordt herkend en erkend.

14 | Daarom dit boek

Wanneer je ziet dat de wereld verandert en je de verantwoordelijkheid voelt om daar wat mee te doen, dan is dit boek voor jou. Je bent intrinsiek gemotiveerd om bij te dragen aan het toekomstvast worden van je bedrijf en realiseert je dat doorgaan op de oude manier geen optie meer is. De oude succesformules zijn uitgewerkt. Een organisatie is in wezen niks meer dan een groep mensen. Natuurlijk heeft een organisatie een merk, een fysieke plek, werkwijzen, structuren en processen, maar neem de mensen weg en het vermogen tot het leveren van waarde is ook weg. De mens is de enige die in staat is te bouwen aan de toekomst. En dat doen we door in te spelen op de nieuwe tijd. Met dit boek willen we jou helpen in jouw missie: je organisatie weer een

Wanneer je ziet dat de wereld verandert en je de verantwoordelijkheid voelt om daar wat mee te doen, dan is dit boek voor jou.

toekomst geven. Of je een leidinggevende positie hebt, is niet van belang. Je pakt een leidersrol of niet. Je beschikt over een geweldige potentie en kan het verschil maken. Dit boek is niet voor mensen die hun imperium overeind willen houden en willen uitbouwen, die op zoek zijn naar manieren om vast te houden wat ze nu hebben. Om in deze tijd te bouwen aan de toekomstbestendigheid van je organisatie, moet je naar jezelf durven kijken. De ware uitdaging is voorop te durven lopen. Leiderschap anno nu vraagt om het creĂŤren van een beweging, in plaats van anderen te vertellen wat ze moeten doen. Hoe inspireer je anderen en hoe breng je beweging op gang? Dit boek helpt je daarbij. Om jou te inspireren laten we zien hoe anderen werken aan de toekomstbestendigheid van hun bedrijf. Door het boek heen lees je voorbeelden uit de praktijk. Om je te helpen bij de daadwerkelijke realisatie van je eigen verandering, reiken we je praktische stappen aan. Met alle aanpakken die we beschrijven, hebben we zelf ervaring opgedaan in de praktijk. We weten dat het werkt. Het is onze ambitie jouw gids te zijn bij de vernieuwing die jij leidt. Kim Castenmiller Dirk Anton van Mulligen

Daarom dit boek | 15

Hoe werkt dit boek? Om je op verschillende manieren in je vernieuwingstocht te begeleiden, vind je naast onze visie in de hoofdtekst de volgende ingrediënten in het boek:

Vernieuwers aan het woord Voordat we dit boek schreven, hebben we vele vernieuwers in de praktijk geïnterviewd. We hebben hen gevraagd naar hun hun visie, aanpak en uitdagingen. De inspiratie uit elk gesprek is vervat in een kort en krachtig interview.

Highlights We helpen je een handje bij de vertaalslag van de inspiratie uit deze interviews naar wat het voor jouw organisatie of jezelf kan betekenen. Bij ieder interview vind je de kern in de highlights.

Experts aan het woord Door het hele boek heen vind je aanvullende visies van gastauteurs. Deze columns schijnen soms net weer een ander licht op de zaak. Een visie die prikkelt en je eigen visie kan voeden en verrijken.

Ruimte voor jezelf Op verschillende plekken door het boek heen, vind je ruimte voor je eigen notities of ideeën. Het tempo in het boek is vlot en de informatie compact. Dat kan je soms het gevoel geven dat het je duizelt. De ruimte nemen voor jezelf helpt je in het weer ordenen van je gedachten.

Tips Op een paar plekken in het boek, reiken we je praktische tips aan die je kunnen helpen in dat deel van je reis.

Take Aways Ieder deel eindigen we met de kerngedachten uit dat deel. Het zijn de boodschappen die je niet kunt missen.

16 | Daarom dit boek

Volg ons ook op internet Reageer op de website en download gratis tools! Op de website kun je reageren op de columns uit dit boek. De tools geven je praktische handvatten en tips wanneer je met onderdelen uit dit boek ĂŠcht aan de slag wilt. www.roadmap2020.nl

Met gratis online Tools

Twitter mee

Lees het e-book

We twitteren regelmatig over wat ons bezighoudt.

Dit boek komt ook ter beschikking

Zo weet je het meteen wanneer er een nieuwe blog

als e-book. Zo heb je dit boek op

is verschenen, of wanneer je een nieuwe tool kunt

je iPad altijd paraat: lees het boek

downloaden. Praat mee en reageer.

onderweg, waar en wanneer je wilt.

@klaarvoor2020

Kijk op www.roadmap2020.nl voor de verschijningsdatum!

Daarom dit boek | 17

Deel 1 Het vertrekpunt

18 | Deel 1 Het vertekpunt

Het is duidelijk dat de wereld razendsnel verandert. Het moment om daar op in te spelen, is nu. Om te kunnen zien waar de aanknopingspunten liggen voor het toekomstbestendig maken van je bedrijf, moet je de realiteit onder ogen durven zien. Waar staan we met onze bedrijven, instellingen en organisaties? Op welk spoor zijn we terecht gekomen?

Waar staan we nu?

1.1

Veel hedendaagse organisaties laten zich typeren door een of meer van de volgende zes kenmerken: 1. Verworden tot geldfabrieken. Neem nu de banken. Van oorsprong is een bank een nutsbedrijf dat moet bemiddelen tussen partijen die geld over hebben en partijen die geld nodig hebben. Dankzij deze bemiddeling blijft de economie in beweging. Maar de meeste huidige banken zijn losgezongen van hun oorspronkelijke taak en verworden tot een geldfabriek. Hierin staan banken niet alleen. Bij tal van profit organisaties lijkt het ‘produceren’ van geld het hoogste goed, ten gunste van bestuurders en aandeelhouders. 2. Varen op kunstmatige groei. Bedrijven zijn gegroeid door andere bedrijven of bedrijfsactiviteiten op te kopen en te incorporeren om daarmee hun marktaan-

Bij tal van profit organisaties lijkt het ‘produceren’ van geld het hoogste goed ten gunste van bestuurders en aandeelhouders.

deel te vergroten. Zoals de grotere telecombedrijven en hun drang om kleine innovatieve ICT-spelers over te nemen. De organisatie groeit op papier, in omzet en omvang. Maar de groei is letterlijk gekocht en geen resultante van autonome groei, door ontwikkeling van binnenuit of door het creëren van meerwaarde. Zelden weerspiegelt de waarde van het bedrijf op de beurs, de werkelijke waarde. Een andere vorm van kunstmatig groeien is het kopiëren van best practices of succesnummers van vergelijkbare bedrijven. Die werkwijzen zijn niet zelf doorleefd of zelf ontwikkeld. Dat wat zonder problemen kopieerbaar is, is vrijwel nooit datgene wat een onderneming echt succesvol maakt. De essentie van succes zit ’m, net als de sterkte van een muur, niet in de bouwstenen, maar in de verbindende kracht van het metselwerk. 3. Doelmatigheid is zoek. Veel organisaties zijn verstrikt geraakt in regels en procedures. Zonder het zo te hebben bedoeld, hebben we het eigen initiatief

Deel 1 Het vertekpunt | 19

van medewerkers uitgeschakeld. Mensen volgen liever regels dan dat ze zelf nadenken. Werk verwordt zo tot een automatisme. Tot groot ongenoegen van de klant: de reclame van de Paarse Krokodil jaren geleden sloeg enorm aan. Die commercial legde precies de vinger op de zere plek. Een commercial ingezet door een verzekeringsmaatschappij, een branche die zelf het voorbeeld is van hoe stroperig organisaties kunnen worden. De vraag is of we in organisaties nog Paarse krokodil www.roadmap2020.nl/videos

handelen vanuit de geest van de regel of louter nog regels handhaven. 4. Ontevreden klanten. Klanten worden steeds kritischer. Ze hebben hogere eisen ten aanzien van service en kwaliteit. Bovendien wordt hun invloed steeds groter. Klanten willen niet alleen afnemen maar ook inbreng hebben. Zakelijke afstandelijkheid, verschuilen achter regels en honger naar steeds grotere winsten: klanten tolereren deze houding steeds minder. Met hulp van social media worden bedrijven aan de schandpaal genageld. Imagoschade is in no time opgelopen. Als een bestuurder vertrekt met een gouden handdruk na niet

Broken Escalator www.roadmap2020.nl/videos

adequaat optreden, volgen Kamervragen. Klanten voelen dat niet zij maar de bestuurders of aandeelhouders centraal staan. 5. Innovatie is ver te zoeken. Maximale voorspelbaarheid wordt gezien als teken van in control zijn. Handig vanwege de kwartaalsturing en voor de aandeelhouders, want die houden niet van verrassingen. De keerzijde is dat het vertrouwen op routine, herhaling en geautomatiseerde processen gericht is op het bij elkaar houden van de organisatie, maar moeilijk te gebruiken is ten gunste van snelle marktadaptatie. Om te kunnen vernieuwen is het doorbreken van de bestaande orde wenselijk.

Klanten worden steeds kritischer. Ze hebben hogere eisen ten aanzien van service en kwaliteit.

20 | Deel 1 Het vertekpunt

6. Berekenende medewerkers. Jaren geleden traden medewerkers in dienst met de verwachting van lifetime employment. Daartegenover stond niet aflatende loyaliteit. Terwijl organisaties steeds efficiĂŤnter wilden gaan opereren en kostenbesparingen en massale ontslagen volgden, liep de loyale medewerker een deuk op. De medewerker werd berekenend. Een ooit loyale relatie veranderde in een verstandshuwelijk.

Kortom, veel organisaties zijn losgeraakt van de klant en de markt. Ook is de verbinding met de medewerkers op de achtergrond geraakt. Bestuurders zitten gevangen tussen het belang van de klant, de medewerker en de toezichthouder. Met de aandeelhouders als lachende derde. De medewerker stelt inmiddels zijn eigen belang voorop. En de klant vecht ondertussen weer voor zíjn belang. Dat er een gezamenlijk belang bestaat, weet niemand meer. Werk aan de winkel dus.

‘Het is belangrijk dat mensen weten wat er buiten gebeurt.’ André Kleinmeulman

André Kleinmeulman ziet dat zijn ministerie weer relevant kan worden wanneer gedacht wordt vanuit de behoefte en thema’s uit de maatschappij zelf, in plaats van de ivoren toren in Den Haag.

Deel 1 Het vertekpunt | 21

Vernieuwers aan het woord

Weg met de ivoren toren

André Kleinmeulman maakt deel uit van de Bestuursraad van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Hij ziet hoe binnen het VWS de draai wordt gemaakt van uitgaan van eigen expertise naar reageren op wat er buiten gebeurt. ‘Nu we bij het ministerie zijn begonnen met Het Nieuwe Werken merk ik dat veranderen vooral loslaten is. Mensen hebben in het verleden geleerd om op een bepaalde manier te werken. Afleren van oude gewoonten en ruimte André Kleinmeulman

creëren voor andere manieren van werken, is niet één, twee, drie gedaan. De grootste omslag zit in het van buiten naar binnen denken. Het kunnen denken vanuit de behoefte en thema’s in de maatschappij in plaats vanuit de eigen expertise. Het is belangrijk dat mensen weten wat er buiten gebeurt. Geen makkelijke opgave aangezien expertise en kennis hoogstaand goed is binnen het ministerie. Veranderingen als deze vragen veel geduld.’ ‘Beleid ontwikkelen we nu voor een deel interactief - samen met de burger. We zijn hierbij afhankelijk van de input van de samenleving. Daarom willen we van het gebouw een ontmoetingsplek maken voor overheid en maatschappij. Je kunt het namelijk niet allemaal zelf en dat moet je ook niet willen. We moeten voorkomen dat we vanuit een ivoren toren in Den Haag het land denken te kunnen besturen. Het is voor een groot deel aan de managers om mensen mee te krijgen in de veranderingen. Het zichtbaar maken van de noodzaak van de veranderingen maakt dat meekrijgen makkelijker. Laat mensen eens zien hoe slecht een gebouw wordt gebruikt, wanneer je Het Nieuwe Werken wil invoeren. Ook moet de Bestuursraad het goede voorbeeld geven. Wanneer ik extern ben, wordt op mijn kamer vergaderd. Zulke simpele dingen dragen bij aan het realiseren van

Andre Kleinmeulman zet de vernieuwing in vanuit Het Nieuwe Werken. Het boekje “@mbtenaar: survivalgids voor de andere ambtenaar”, hielp hem bij het op andere gedachten brengen van zijn medewerkers.

een grotere omslag.’ ‘De hiërarchie brokkelt sowieso langzaam af. Vroeger stond er onder elke nota de naam van de minister. Nu gewoon de naam van degene die de nota heeft gemaakt. Ere wie ere toekomt. Medewerkers die aan een belangrijke nota hebben geschreven, mogen nu ook weleens mee naar de minister. Zij hebben dan misschien niet de hoogste positie, maar wel de meeste kennis van een bepaald dossier. Vroeger ging alleen de directeur.’

22 | Deel 1 Het vertekpunt

Laurens Boex stelt dat het cliché ‘De klant is koning’ nu meer waard is dan ooit. De betekenis die je als bedrijf hebt voor je klant, het probleem dat je oplost, daar gaat het de klant om. Service Design 2.0 is de beweging die dat heeft begrepen.

Deel 1 Het vertekpunt | 23

Experts aan het woord

Service Design 2.0

Organisaties moeten op een nieuwe manier leren luisteren naar hun klanten. Bedrijven die een werkwijze ontwikkelen waarin de klant echt centraal staat, oftewel Service Design, winnen het van bedrijven die maar blijven roepen wat ze doen in plaats van waarom ze het doen. Service Design is de nieuwe versie van De klant is koning. Dit clichĂŠ is nu meer waar dan ooit. Consumenten zoeken in een beddenwinkel niet naar een nieuw bed, maar naar een goede nachtrust. Je wilt niet specifiek met het vliegtuig reizen, maar wel snel, veilig en op een comfortabele manier een grote afstand overwww.rodesk.nl

bruggen. Mensen willen niet meer gewoon een product of dienst hebben, maar juist een uitkomst of oplossing. Dit wordt nog maar door weinig bedrijven begrepen, wat maakt dat veel aanbieders nog steeds van de daken schreeuwen wat ze willen verkopen, in plaats van een oplossing aan te bieden. Bedrijven roepen nog ouderwets wat ze doen, in plaats van aan te tonen waarom ze dat doen. Het goede voorbeeld wordt gegeven door schoenengigant Zappos, die zich positioneert als serviceverlener die schoenen verkoopt. Dit meest klantvriendelijke bedrijf van de VS verleent service en concurreert ook op service en niet op prijs. Een man belde eens per ongeluk het nummer van de Zappos klantenservice (24 uur per dag bereikbaar) terwijl hij op zoek was naar een pizzatent. De medewerker van Zappos bestelde daarop een pizza voor hem. Ze gaan zelf zo ver dat als de gewenste schoen niet in hun assortiment voorkomt, Zappos je helpt met bestellen bij de concurrent. Een knap staaltje dienstverlening van een ultiem servicegerichte organisatie die je niet iets wil aansmeren, maar juist wil helpen. Service Design wordt in Nederland nog maar mondjesmaat toegepast, al gaan we als vooruitstrevend en innovatief landje wel de goede richting op. Door sterke technologische vooruitgang gaan we meer en meer richting een creatieve economie waarin samenwerkingen tussen kleinere initiatiefnemers tot grote meerwaarde leiden. Hierin speelt de verandering die internet teweeg heeft gebracht een grote rol. We hebben nu de mogelijkheid makkelijk en snel met elkaar samen te werken. Door deze vorm van co-creatie en crowdsourcing zijn veel van onze favoriete services tot stand gekomen, denk aan

24 | Deel 1 Het vertekpunt

YouTube en Wikipedia. Service Design brengt een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij de klant met zich mee doordat hij wordt betrokken bij de ontwikkeling van de dienst of het product. Mensen zijn dus gemotiveerd deel te nemen aan dit soort platformen. Diensten die op deze manier tot stand komen, hebben een grotere kans op succes. Binnen marketing is de verschuiving van de fysieke naar de digitale wereld goed merkbaar. Organisaties zouden zich nog meer bewust moeten worden van dat krachtige digitale kanaal. Consumenten hebben nu een nieuwe vorm van meningsuiting hebben gevonden, met een sterk publiek karakter. De platformen waarop deze conversatie plaatsvindt, de sociale media, zijn niet meer weg te denken en kunnen dus maar beter serieus worden genomen. Het onderscheidend vermogen van innovatie komt niet meer voort uit eindeloze managementvergaderingen, maar uit de gelijkwaardige interactie tussen organisaties en hun klanten. Laurens Boex verloor na zijn marketing opleiding zijn hart aan het internet. Begin 2012 startte Laurens het interactiebureau Rodesk. Samen met zijn creatieve compagnon helpt Laurens bedrijven aan een marktbenadering van deze tijd.

â&#x20AC;&#x2DC;Bedrijven die een werkwijze ontwikkelen waarin de klant echt centraal staat, oftewel Service Design, winnen het van bedrijven die maar blijven roepen wat ze doen in plaats van waarom ze het doen.â&#x20AC;&#x2122; Laurens Boex

Deel 1 Het vertekpunt | 25

1.2

Het bestaansrecht van een bedrijf Iedere instelling, ieder bedrijf heeft haar eigen geschiedenis: een verhaal dat de oorsprong van je organisatie vertelt. Een historie. De historie van je organisatie is het meest krachtige fundament waarop je de toekomst van je organisatie kunt vormgeven. Het brengt je terug naar de geest van de oprichter. Met welke bedoeling is je organisatie gestart? Wat was het bestaansrecht in de early days van je bedrijf? Elke organisatie heeft een rol te vervullen in de samenleving. Organisaties die duurzaam succesvol zijn, hebben waarden en een purpose die onveranderd blijven in de loop der jaren, terwijl de strategie en activiteiten van de organisatie zich voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving. Op die manier blijft een

‘Organizational purpose captures the soul of the organization.’ James Collins & Jerry Porras

organisatie zich vernieuwen en op lange termijn succesvol opereren. Radicale veranderingen in de strategie en operationele processen, betekenen niet dat de geest van een organisatie wordt aangetast. Het bestaansrecht en de waarden van een organisaties vormen de stabiele factor. Echt goede organisaties maken het onderscheid tussen wat nooit mag veranderen en wat wel veranderd kan worden. Geen enkel bestaansrecht valt in de categorie ‘maximaliseren van de aandeelhouderswaarde’. Het bestaansrecht van een organisatie is terug te vinden in de intrinsieke motivatie van mensen om van betekenis te zijn voor de klant. Aandeelhouderswaarde zou een afgeleide moeten zijn van de waarde die een organisatie creëert vanuit haar purpose, niet een doel op zich.

26 | Deel 1 Het vertekpunt

Het bestaansrecht van ...

3M Technologische innovatie ‘to make life better’. In 1905 werd 3M opgericht door vijf zakenlieden met als eerste innovatie: de ontwikkeling van schuurpapier.

KPN Het verbinden van mensen door communicatie te faciliteren: ‘KPN sluit je aan’. KPN kent zijn oorsprong in 1852, het jaar waarin de rijksoverheid openbare telegraafverbindingen aanlegde die ze zelf ging exploiteren.

Philips ‘Wij produceren geen gloeilampen, maar geven de mensen licht’. De firma Philips zag in 1891 zelf het licht als gloeilampenfabriek en ontwikkelde een sterke sociale dimensie.

Deel 1 Het vertekpunt | 27

Experts aan het woord

The Golden Circle. Start With Why. Simon Sinek ontwikkelde een simpel model, The Golden Circle, dat duidt wat de meest inspirerende mensen en organisaties zo succesvol en invloedrijk maakt. Het bestaansrecht van de organisatie vervat in het antwoord op de simpele vraag: Why? ‘Every person and organization on the planet knows what they do. Some know how they do it... but very few know WHY they do what they do. Money is not a WHY, it’s a result. www.startwithwhy.com

By WHY, we mean why does your organization exist? Why do you get out of bed every morning? And why should anyone care? The leaders who inspire us all think, act and communicate the exact same way and it’s the complete opposite to everyone else. Those who inspire are not driven with what they do, they are driven with WHY they do it. Unlike the rest of us, those who inspire, think, act and communicate from the inside-out of The Golden Circle. The ability to inspire, starts with WHY.’

Start With Why www.roadmap2020.nl/videos

28 | Deel 1 Het vertekpunt

In 2009 schreef Sinek het boek ´Start With Why’.

Bert van Dam deelt de visie van Simon Sinek. Op initiatief van Bert is The Phone House gestart met de zoektocht naar de purpose van het bedrijf.

Deel 1 Het vertekpunt | 29

Vernieuwers aan het woord

Voor de eeuwigheid

Bert van Dam is geïnspireerd door ‘leef je legende’ van Paulo Coelho. Als managing director van The Phone House in Noord-Europa, is hij met bewustwording bezig. ‘We stellen onszelf de vraag: hoe wil je als MT herinnerd worden?’ ‘Ik wil mensen aanzetten om na te denken over “waarom ben je hier”. Reflectie en bewustwording is een weg die we als mensheid moeten doormaken. We moeten ons bewust worden van waar het ons om te doen is in ons Bert van Dam

leven. Alleen dan kunnen we doen wat we te doen hebben: creaties vanuit het hart.’ ‘Ik wil het beste uit mensen halen. Dat begint met vragen naar wat mensen willen. Een paar jaar terug kwam een salesmanager aankondigen dat hij wegging. Toen ik hem vroeg naar zijn droom, kwam hij met “handel drijven vanuit het verre oosten”. Samen kwamen we tot de conclusie dat hij ervaring kon gebruiken op het gebied van logistiek. Precies op dat moment was er een vacature bij Logistics & Supply Management. Als ik niet had geweten wat zijn droom was, had ik nooit aan hem gedacht voor die vacature. Hij is dat gaan doen. Met succes. Mensen kunnen zoveel meer dan ze nu doen.’ ‘Ook binnen de Raad van Bestuur van The Phone House heb ik mijn collega’s bewust gemaakt. De Raad van Bestuur ziet de noodzaak tot het hebben van een purpose, een bestemming. Naar de analogie van Simon Sinek, hebben we onszelf een aantal vragen gesteld. Waar staan we voor, wat is onze droom en is deze congruent met de organisatie?’ ‘We hebben ervaren dat het vinden van die purpose geen trucje is. Je moet

Bert laat in zijn organisatie het filmpje van Simon Sinek zien. Je zult in je organisatie eerst iedereen moeten laten inzien, dat alles begint met de waarom-vraag.

als CEO in de spiegel kijken, een zoektocht aangaan. En niet het management alleen. Het proces is voor iedereen geactiveerd: alle medewerkers zijn uitgenodigd om mee te denken over onze kernwaarden. Maar er ligt wel een heldere taak voor de leider. Iedereen mag meepraten en meedenken. Maar uiteindelijk beslist de CEO. Pas op het moment dat er helder wordt uitgesproken “dit is het”, kunnen mensen zich ermee verbinden. Die helderheid is noodzakelijk.’

30 | Deel 1 Het vertekpunt

Continuïteit vraagt om verandering

1.3

Het is de taak van iedere leider om bij alles wat hij doet continu het bestaansrecht van de organisatie voor ogen te houden, dat ene doel dat de organisatie richting geeft. De manier waarop de organisatie is ingericht, de hiërarchie, de producten en diensten die zijn ontwikkeld, zijn niet meer dan tijdelijke vormen. Ze dienen als voertuigen om de essentie van de organisatie steeds weer opnieuw te manifesteren. Je geeft je organisatie toekomst door niet te blijven doen waarmee je gisteren succesvol was, maar door het durven loslaten van oude vormen. Zolang je gelooft in het bestaansrecht van je eigen bedrijf, is het je taak steeds weer het proces van vernieuwen in gang te zetten. Je moet steeds opnieuw de organisatie veranderen, zodat je bedrijf blijft aansluiten bij de omgeving en daarmee relevant blijft voor klant en maatschappij. Dit vraagt om het doorbreken van het bestaande in je organisatie. Het managen van fundamentele verandering op een effectieve manier betekent het verschil tussen een bloeiend bedrijf en een falende organisatie in een snel veranderende en competitieve omgeving. Als je je organisatie wilt veranderen, begin je met te focussen op jouw invloedssfeer. Van project, afdeling of bedrijfsonderdeel tot de volledige onderneming. De grootte van jouw invloedssfeer is niet relevant. De principes van beweging creëren zijn steeds dezelfde. Daarover meer in deel drie.

Dat nagenoeg ieder bedrijf in staat is zichzelf opnieuw uit te vinden, dat bewijst Bonne Westdorp. De 110 jaar oude bibliotheek vond haar continuïteit in haar kerntaak.

Deel 1 Het vertekpunt | 31

Vernieuwers aan het woord

Papier was hier

Bibliotheken nemen sinds een eeuw een onmiskenbare plek in onze samenleving in. Jaren was het werk hetzelfde. De digitalisering zorgt nu voor grote veranderingen. Volgens Bonne Westdorp, directeur van de Bibliotheek Zeist, is de bieb bijzonder wendbaar, of het papier nu blijft of niet. ‘Deze bibliotheek bestaat honderd jaar. Bijna honderd jaar is ons werk niet of nauwelijks veranderd. Maar over een paar jaar vervullen bibliotheken een Bonne Westdorp

heel andere functie dan ze de afgelopen eeuw hebben gedaan. Tenminste, op het oog. De primaire functie van de bibliotheek is nog steeds leesbevordering, en daarmee kennisvergaring binnen de samenleving. In de toekomst zal dat samengaan met de ontwikkeling van vaardigheden en vermaak, in de vorm van workshops, voorstellingen en muziek maken. We zullen ook veel meer een rol spelen in het creëren en bevorderen van digitale leeromgevingen. Dus onze essentie blijft, alleen de vorm verandert.’ ‘Dankzij de digitalisering wordt een groot deel van het oude werk geautomatiseerd. Dat is een van de redenen waarom we zijn gefuseerd met de bibliotheken in Soest en de Bilt tot een regionaal cultureel centrum. Die schaalver-

Bonne ziet het als zijn taak en verantwoordelijkheid om zich toe te leggen op de continuïteit van de organisatie. In zijn ogen is hij daarom ook verantwoordelijk voor vernieuwing. Niet al zijn medewerkers zagen direct de link tussen continuïteit en vernieuwing. Zij zagen vooral verandering. Doordat hij dagelijks met hen praatte, kon hij ze toch winnen voor vernieuwing.

groting leidt tot meer effectiviteit, doordat we kennis en systemen kunnen delen en we van drie besturen naar één Raad van Toezicht zijn gegaan. Wat mij nu vooral bezighoudt, is hoe ik mijn medewerkers mobiliseer en meekrijg in de professionalisering van de bibliotheek. Veel medewerkers zien deze omslag in eerste instantie als bedreiging. Bij een organisatie waarbij het personeelsbestand een gemiddelde leeftijd van boven de vijftig heeft en het werk jaren onveranderd is gebleven, hebben deze veranderingen een behoorlijke impact. Maar ik wil laten zien dat dit soort veranderingen ook kunnen en dat we bibliotheken toekomstbestendig kunnen maken.’ ‘We lenen volop e-readers uit, experimenteren met self-service en ontwikkelen educatieve projecten rondom mediawijsheid en leesbevordering. Het komende decennium raakt onze uitleenfunctie ondergeschikt aan de belevings- en ontmoetingsfunctie. Boeken worden thuisbezorgd en de bibliotheek zelf wordt een openbare multifunctionele ruimte die mensen als werk- of ontmoetingsplek gebruiken. Cursussen of lezingen blijven onlosmakelijk met de

32 | Deel 1 Het vertekpunt

bibliotheek verbonden. Ik realiseer me hoe de wereld er buiten uitziet en wat bibliotheken moeten doen om die wereld bij te benen. Om de veranderingen in het werk voor elkaar te krijgen, moet je soms simpelweg het werkproces aanpassen. Dat lijkt dan op afdwingen maar sommige veranderingen moeten op het juiste moment een zetje krijgen.â&#x20AC;&#x2122;

Deel 1 Het vertekpunt | 33

1.4

Een gemeenschap Een bedrijf, een organisatie als vorm, is niets meer dan een gemeenschap. Mensen willen graag ergens bij horen, zich aan een mooi doel verbinden en daarvoor gaan. Een organisatie vindt haar bestaansrecht in de betekenis voor de klant vanuit die gemeenschap. Het is een misvatting te denken dat we allemaal zzpâ&#x20AC;&#x2122;er zouden willen zijn, omdat we solo willen gaan en voor onszelf willen werken. De enorme groei aan zzpâ&#x20AC;&#x2122;ers is voor het overgrote deel een uiting van het vluchtgedrag van mensen, die niet langer meer in een systeem willen opereren waarin het niet meer leuk is en waarin het alleen lijkt te gaan om het vullen van de zakken van bestuurders en aandeelhouders. We willen bijdragen aan een groter geheel. Of dat nu in de vorm is van het vaste contract of in zzp-verband, is niet meer relevant.

In de dagelijkse praktijk werd voor Dominique Hanssen, HR manager bij ING, zichtbaar dat we toe zijn aan een fundamentele herziening van het psychologisch contract tussen bedrijf en medewerker.

34 | Deel 1 Het vertekpunt

â&#x20AC;&#x2DC;Als iedereen eenmaal hetzelfde heeft staan en alle winkels lijken op elkaar, dan is er ineens ruimte en noodzaak voor iets totaal anders.â&#x20AC;&#x2122; Piet Hein Eek

Deel 1 Het vertekpunt | 35

Experts aan het woord

Nieuw psychologisch contract Met de extreme veranderingen die nu in organisaties plaatsvinden, weet niet iedereen goed om te gaan. Kostenbesparingen en reorganisaties zijn de antnl.linkedin.com/in/dejhanssen

woorden op dalende beurskoersen. Daarmee vervallen oude zekerheden. Om het hoofd boven water te houden, is een andere houding nodig. De oplossing ligt in een nieuw psychologisch contract tussen bedrijf en medewerkers. Enkele jaren geleden nog maar, zag de wereld er heel anders uit. Veel grote bedrijven boden hun medewerkers stabiliteit en zekerheid. Een baan tot aan je pensioen en voldoende inkomen om je hypotheek te betalen was zo goed als gegarandeerd zolang een werknemer loyaal was aan zijn bedrijf. Sinds de financiële crisis van 2008 is er veel veranderd. Ogenschijnlijk onschendbare bedrijven gingen tijdens deze crisis failliet. Een omslag in de bedrijfsvoering en bedrijfscultuur is voor veel bedrijven noodzakelijk. Het psychologisch contract tussen organisatie en medewerkers verandert. Een psychologisch contract is een serie onuitgesproken verwachtingen en omgangsnormen tussen werkgever en werknemer. Doordat het een ongeschreven gedragscode is, is dit psychologisch contract meer ‘echt’ en sterker dan enig geschreven beleid. Een psychologisch contract is gestoeld op voorspelbaarheid, onderlinge afhankelijkheid en intimiteit. Als het contract verandert of wordt geschonden, gaan hier meestal sterke emoties mee gepaard. En juist dit is nu aan de hand bij veel bedrijven. Zonder dat ze het doorhebben, doorbreken bedrijven door invoering van nieuw beleid het psychologisch contract met hun medewerkers. Door de vele veranderingen zijn de onderlinge verhoudingen totaal niet meer voorspelbaar; heb ik morgen nog een baan? Medewerkers hebben het gevoel dat de onderlinge afhankelijkheid niet wordt erkend door de werkgever. Uit besparingsoogpunt worden vacatures niet meer vervuld: wie moet nu dat werk gaan doen? Tot slot is er weinig intimiteit tussen medewerkers en senior management. Medewerkers hebben weinig vertrouwen in hun senior managers. Ze voelen feilloos dat ze te maken heb met het type bestuurlijke manager dat werkt volgens de ‘opgelegde regels’ vanuit de top. Met als gevolg dat medewerkers het geloof verliezen dat senior management het bedrijf goed door de veranderingen loodst. Dit leidt ertoe dat medewerkers steeds meer weerstand ontwikkelen tegen-

36 | Deel 1 Het vertekpunt

over diezelfde veranderingen, ze voelen zich steeds minder betrokken bij hun bedrijf en het geklaag bij de koffiemachine neemt toe. Het wordt tijd dat er aandacht wordt besteed aan het neerzetten van een nieuw psychologisch contract. De tijd dat we in ruil voor loyaliteit een baan voor het leven hadden, is voorbij. Wat er voor terug is gekomen, is dat werkgever en werknemer steeds meer gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van het bedrijf. Bedrijven hebben de verantwoordelijkheid heldere normen en waarden te ‘leven’ en medewerkers te ondersteunen en faciliteren in hun ontwikkeling. Medewerkers hebben daarentegen de verantwoordelijkheid zich tot het uiterste in te zetten voor het bedrijf en ervoor te zorgen dat ze blijven investeren in hun eigen ontwikkeling zodat ze voldoende inzetbaar en flexibel blijven. Maar hoe? Dialoog is belangrijk. Managers moeten in gesprek gaan met hun medewerkers over hun kwaliteiten en ambities. Zo leren mensen los te komen van hun vastgeroeste patronen en gaan ze doen wat ze echt leuk vinden en waar ze goed in zijn. Zo’n houding stimuleert employability en flexibiliteit. Dit vereist echter ook een andere houding en competenties van managers. Voorheen waren veel managers technische specialisten, de beste in hun vak, die de aansturing van een team als nevenactiviteit beschouwden. Wat nu nodig is dat managers in staat zijn het nieuwe psychologisch contract goed neer te zetten en daarop te blijven sturen. People management wordt hun hoofdactiviteit. Dat werpt zijn vruchten af op voorwaarde dat de manager dit graag doet, niet bang is de confrontatie aan te gaan en nieuwe vaardigheid ontwikkelt. Als we investeren in het goed neerzetten van een nieuw psychologisch

‘Zonder dat ze het doorhebben, doorbreken bedrijven door invoering van nieuw beleid het psychologisch contract met hun medewerkers.’ Dominique Hanssen

contract, zal het resultaat zijn dat medewerkers en managers de veranderingen die gaande zijn, beter kunnen behappen en in die veranderingen kansen zien in plaats van bedreigingen. Een stevig psychologisch contract zorgt voor meer betrokken medewerkers die een stap harder willen lopen voor klanten en andere stakeholders. Het resultaat volgt dan vanzelf. Dominique Hanssen is HR manager bij ING. Na een studie Chinees maakte ze de omslag naar het HR vak. Ze is gefascineerd door de verhouding tussen werkgever en werknemer.

Deel 1 Het vertekpunt | 37

1.5

Wrap up We staan op een punt in de geschiedenis waarop veel organisaties zich niet meer bewust zijn van het waarom van hun bestaan. Een tijd waarin bedrijven hun bestaansrecht denken te vinden in de producten en diensten die ze leveren en in het hebben van aandeelhouders. De relatie met medewerkers is gedegradeerd tot een rationele. We hebben uiteengezet waar de schoen wringt. Hoe kijk jij nu aan tegen jouw bedrijf? Waar staan jullie? Waar wringt het in jouw ogen? Organisaties krijgen weer toekomst wanneer er een hernieuwd bewustzijn ontstaat. Wanneer we wakker worden en onszelf weer realiseren waar het ons ook alweer om te doen was. Wanneer we weer weten waarom we doen wat we doen. Organisaties staan voor de uitdaging opnieuw aansluiting te vinden. Bij de medewerker. En bij de klant. Nu is het aan jou. Ben je klaar voor de eerste stap?

Take Aways • Er is werk aan de winkel. Onze huidige organisaties zijn verworden tot geldfabrieken, varen op kunstmatige groei, opereren allerminst doelmatig, hebben ontevreden klanten, innoveren niet meer en hebben berekenende medewerkers.

• Vernieuwen begint met de waarom-vraag. Het is de verantwoordelijkheid van de leiding om continuïteit van het bedrijf te borgen door vernieuwing in te zetten. Je geeft het bestaansrecht opnieuw vorm.

• Een organisatie is een gemeenschap. Het is aan jou jezelf te zien als leider binnen die gemeenschap en intern en extern aansluiting te vinden.

38 | Deel 1 Het vertekpunt

Deel 2 Kies je bestemming

Deel 2 Kies je bestemming | 39

Het vertrekpunt is nu helder: de echte uitdaging voor bedrijven is weer aansluiting vinden bij klanten en bij medewerkers. Die aansluiting vind je wanneer je met elkaar een nieuwe gezamenlijke toekomst creëert.

‘Leiderschap gaat over het creëren van de verandering waar jij in gelooft.’

Voordat je hieraan begint, moet je weten wat jou drijft. Waar het jou om te doen is, wat je aan het hart gaat. Toekomstbestendige organisaties worden altijd geleid door mensen die hun persoonlijke ‘why’ succesvol verbinden met dat van hun bedrijf. Misschien lijkt het egocentrisch om eerst bij jezelf te beginnen, maar dat is het niet. Je organisatie een toekomst geven, vraagt nogal wat van je. Daar draaien we niet omheen. Om vol energie ervoor te blijven gaan, is een maximaal persoonlijk commitment onmisbaar. Hoe dichter je bij je eigen ‘why’ kunt blijven, hoe beter je

Seth Godin

daarop kunt terugvallen als het even tegenzit. 2.1

Stip op de horizon Je organisatie toekomst geven doe je niet door toekomstscenario’s in kaart te brengen en op basis daarvan een strategie te ontwikkelen. Samen een nieuwe toekomst creëren, vraagt om een stip op de horizon die jou, je medewerkers en je klanten aanspreekt. Die stip is geen financieel of targetgedreven doel. Het gaat niet om het vullen van spreadsheets, het bepalen van de omzet die je wilt realiseren of hoeveel wetsvoorstellen je vanuit je ministerie dit jaar wil hebben ingediend. De stip op de horizon is de uitkomst van een creatief proces met individuele observaties en reflecties als input. De spreadsheet komt daarna. Het gaat om het creëren van een perspectief. Om je organisatie in beweging te brengen, heb je een perspectief nodig: een droombeeld, een verhaal waarin je mensen aanspreekt om daar naartoe te werken. In dit deel van het boek laten we je zien hoe je tot jouw verhaal komt. Iedere stip op de horizon heeft zijn eigen ijkpunt: een typische situatie die voor jou het teken aan de wand is dat je droom waarheid wordt. De eerste stap op de maan, een arts die zegt: ‘ik heb écht tijd voor mijn patiënt’ of een mooi verhaal op een verjaardagsfeest over de klantenservice van jouw bedrijf. Er is niks krachtiger dan een duidelijke visualisatie bij jouw stip op de horizon. Het is verleidelijk om te zeggen dat je met je bedrijf of je afdeling ‘de beste dienstverlener van Nederland‘ wil worden. Of een andere ‘de beste’. Zo’n stip heeft weinig kleur en geeft weinig concrete richting. Je persoonlijke ‘why’ wordt er niet

40 | Deel 2 Kies je bestemming

zichtbaar door. Het is niet voor niks dat we je bemoedigen oorspronkelijk te zijn in je doel. Hoe oorspronkelijker en specifieker je stip op de horizon is, hoe meer iedereen voelt dat het echt is, dat het leeft. En het geeft de mensen om je heen de kans erop aan te haken. Neem bijvoorbeeld Stephan. Niet alleen zijn dienstverlening, maar ook zijn bedrijfsvoering is gestoeld op aandacht voor mensen. Hij wil met zijn bedrijf – een medewerkeronderzoeksbureau – één miljoen mensen gelukkig maken. Dat zegt meer dan ‘het beste medewerkeronderzoeksbureau worden’.

Deel 2 Kies je bestemming | 41

Vernieuwers aan het woord

Een grote golf van kwetsbaarheid Stephan van Gelder richtte in 1993 Integron op, een bureau voor klanten medewerkeronderzoek. Zijn missie: ‘één miljoen mensen gelukkig maken’. En hij begint bij zijn eigen medewerkers. ‘Ik ben er trots op dat mijn medewerkers regelmatig flow ervaren. Dat er volledige aandacht en concentratie is. Aandacht en concentratie waarmee ze naar de onderzoeksrapporten kijken die ze samenstellen: wat is het verhaal hierachter? Wat zeggen de tabellen? Ik wil geen rapport, ik wil een verhaal. Stephan van Gelder

Van continu turen naar je dashboard word je ook niet veel wijzer. Als je het verhaal boven tafel hebt, is het zo gaaf dat de klant te vertellen. Opeens zijn er verbanden gelegd en is het helder. Activeren van informatie noem ik dat. Weet je, 70% van de klanten die ons belt, weet zelf de oplossing. Maar bedrijven zijn zo georganiseerd dat dat niet naar boven komt. Het is allemaal nog structuur, taak en control.’ ‘Dat kan echt niet meer. Alsof je een hek om een mens zet. Ik snap eigenlijk niet dat mensen dat niet zien. Nou ja, ik zie het zelf ook pas sinds twee jaar… In de eerste vijf jaar van ons bestaan groeiden we, maar liepen we hier rond zonder precies te weten wat we deden. Infantiele groei. Daarna professionaliseerden we ons, zijn we goed gaan nadenken over onze positionering. En de laatste jaren veranderen we van een bedrijf dat heel goed de vraag kan beantwoorden ‘hoe’ we wat doen, in een bedrijf dat heel goed kan verwoorden

‘Ik wil geen rapport, ik wil een verhaal.’ Stephan van Gelder

‘waarom’ we iets doen. Onze kernwaarden zijn ontstaan in een sessie waarin alle medewerkers input hebben gegeven. We zijn uitgekomen op BOPP: betrokkenheid, ondernemerschap, passie en professioneel. Deze kernwaarden komen nog steeds terug in ons dagelijks handelen. Elke meeting start met een succesverhaal volgens BOPP. En iedere ochtend om 8.46u staan de medewerkers verkoop klaar voor de dagelijkse Sales Huddle. Iedereen is op tijd en goed voorbereid: wat heb je gisteren gedaan, wat ga je vandaag doen? Waar loop je tegenaan? Als die vragen zijn beantwoord, begint de dag pas echt. Er is aandacht en focus. Echt aandacht voor elkaar en de klant. Focus op het werk.’

42 | Deel 2 Kies je bestemming

‘Ik praat met mijn medewerkers om erachter te komen wie ze zijn, wat ze komen doen, waar hun aspiratie zit. Medewerkers en klanten zijn fantastische bronnen van energie. Als je die energie weet aan te boren, als mensen overtuigd raken van hun toegevoegde waarde, dan groeien zijzelf en groeit het bedrijf. Als de technicus hier de beamer moet ophangen, zorg ik dat hij alle spullen heeft en vraag ik achteraf of het een beetje te doen was. Managers moeten ook weer terug naar de basis; weten wat hun medewerker drijft. Bij het aannemen van een nieuwe medewerker kijk ik naar de persoon. Ik let vooral op de levensenergie. Leeftijd doet er minder toe. Mensen moeten bereid zijn naar zichzelf te kijken en inzet te tonen.’ ‘Ik ben een groot voorstander van transparantie. Benoem wat er gebeurt, wat je ziet. Onzekerheid is hier niet nodig. Tegen nieuwe medewerkers zeg ik altijd: je mag dingen ook niet weten. Ik ben ervan overtuigd dat er nu een grote golf van kwetsbaarheid door de westerse wereld gaat.’

Stephan weet de kernwaarden die zijn bedrijf helpen bij het realiseren van de missie, dagelijks op de werkvloer terug te laten komen. Hij leeft zelf de waarden door dichtbij zijn mensen te blijven staan.

Deel 2 Kies je bestemming | 43

2.2

Zoek de witte raven In tegenstelling tot wat je zou kunnen denken, sta je niet alleen in je uitdaging een toekomstbeeld voor je organisatie te schetsen. Voor waardevolle input, hoef je niet ver van huis te gaan. Je moet je support van het eerste uur alleen leren te vinden. Kijk daarbij verder dan de high-potentials in je organisatie. Natuurlijk hebben zij

Wat je nu nodig hebt, zijn frisse, onafhankelijke geesten die hart voor de zaak hebben en ervaring met het primaire proces.

hun kwaliteiten, maar voor wat je nu te doen hebt, zijn ze niet per se de aangewezen personen. De high-potential-status is een bevestiging vanuit hetzelfde systeem en hetzelfde denken dat zo hard aan vernieuwing toe is. Wat je nu nodig hebt, zijn frisse, onafhankelijke geesten die hart voor de zaak hebben en ervaring met het primaire proces. Ga op zoek naar de parels, naar de witte raven die zich buiten de radar van het systeem bevinden. Betrek ze vanaf het allereerste begin bij het ontwikkelen van de nieuwe richting van je bedrijf. Ga met de witte raven in gesprek en vraag naar hun visie. Probeer een korte trip met ze te maken, liefst naar een plek waar de energie van vernieuwing groot is. Weg van de going-concern maar met de prikkels die je helpen verder te kijken en te voelen wat de toekomst kan brengen. Echte vernieuwers kijken daar waar niemand anders kijkt. Loop je tegen budgettaire problemen aan om dit te realiseren, aarzel dan niet om daar creatief mee om te gaan. Het lineaire denken in doelen, controleerbare leeropbrengst en competenties, is nu net deel van dat wat echte vernieuwing in de weg staat. Wanneer jij de uitgave voor jezelf kunt verantwoorden, moet je het gewoon doen. Je wordt geen gamechanger door binnen de bestaande spelregels te blijven. Je hoeft het natuurlijk niet aan de grote klok te hangen. Verandering is met name in het begin, als er nog geen resultaten zichtbaar zijn, gebaat bij het creëren van een afgeschermde setting. Juist onder de radar van het reguliere systeem blijven dus. Kijk vervolgens naar wat de witte raven in je organisatie doen, kijk naar de manier waarop ze opereren. Hoe brengen zij resultaat? Op welke manier sluiten zij aan bij de klant? Lizette is zo’n witte raaf. Zonder een expliciete opdracht zet zij het proces van vernieuwing in haar omgeving in gang. Ze geeft zich niet over aan de status quo. Ze verandert ‘m.

44 | Deel 2 Kies je bestemming

Ga op zoek naar de parels, naar de witte raven die zich buiten de radar van het systeem bevinden.

Deel 2 Kies je bestemming | 45

Vernieuwers aan het woord

Vooral naïef zijn

Lizette van Dijk volgt het traineeship ‘de toekomst van Brabant’. Zo werkte ze bij de Intergemeentelijke Sociale Dienst Cuijk, Grave, Mill & Sint Hubert. Toekomstbestendig zijn is volgens Lizette flexibel kunnen reageren op technologische ontwikkelingen en een balans vinden tussen verschillende manieren van werken. ‘Niet iedereen hoeft 2.0 te werken.‘ ‘Verandering start door het voorbeeld te leven. Op mijn werk doe ik kleine Lizette van Dijk

dingen anders. En daarmee verander ik stap voor stap mijn omgeving. Tot voor kort werd er bijvoorbeeld nog geen gebruik gemaakt van de gemeenschappelijke schijf, waardoor we elkaar moesten vragen om de laatste versie van een document. In het beleidsoverleg heb ik dit aangekaart met mijn persoonlijke ervaring: een collega was ziek en ik had een document van hem nodig. Ik voelde me er niet prettig bij om op zijn persoonlijke schijf documenten te gaan zoeken. Vóór het overleg had ik op de gemeenschappelijke schijf diverse mapjes aangemaakt, om het gebruik makkelijker te maken. Met een persoonlijk verhaal draagvlak krijgen, het mogelijk en makkelijk maken en blijven herinneren is een goede manier om dit soort dingen te veranderen. Langzamerhand werken nu meer mensen met deze gemeenschappelijke

‘Je moet zelf achter iets aan als je wat wil, niet berusten in het feit dat het niet “gewoon” is.’ Lizette van Dijk

schijf.’ ‘Ik denk nooit “dat is nu eenmaal zo”. Ik zoek zelf wat dingen uit en geef dan aan dat het ook anders kan. Daarin moet je dan wel een beetje volhardend zijn. Iedereen heeft een eigen manier van werken. Zelf ben ik vrij snel afgeleid. Ik vind het daarom fijn zo nu en dan thuis flink door te werken, bijvoorbeeld als een deadline nadert. Ik ben dit zelf geleidelijk aan gaan doen en heb het aangekaart bij mijn leidinggevende. Thuiswerken was niet gebruikelijk, maar omdat ik beargumenteerde waarom ik dat graag doe, was het toch mogelijk. Je moet zelf achter iets aan als je wat wil, niet berusten in het feit dat het niet “gewoon” is. Bij het thuiswerken liep ik weer tegen iets anders aan. Er was geen webmail, waardoor ik niet vanuit de thuiscomputer mijn mail kon openen. Een collega die één dag per week werkzaam is op een andere locatie, had al een tijd hetzelfde probleem. Daarom werkte hij maar zonder e-mail. Ik ben zelf naar ICT gestapt en zij bleken helemaal niet op de hoogte te zijn dat het niet functioneerde. Nadat ik op internet wat tips had

46 | Deel 2 Kies je bestemming

verzameld, is er uiteindelijk actie ondernomen. ICT stopte met aangeven dat het “zou moeten werken”. De volgende dag had ik webmail.’ ‘Over het algemeen reageren mijn collega’s positief op mijn inspanningen voor efficiënter werken. Er zijn ook wel wat sceptici. Dan hoor ik: “ik spreek

Lizette laat zien dat het anders kan. Haar geheim? Zelf actie ondernemen en volhardend zijn.

je over vijf jaar nog wel” of ze lachen om mijn naïviteit. Ik wil niet stilzitten en mijn dagen tellen totdat ik met pensioen ga. Ik wil iets doen waar ik in geloof. Ik wil laten zien dat het ook anders kan. Sommige mensen willen wel, maar zijn soms terneergeslagen. Ik zou willen dat ze positiever zijn, er in geloven dat het anders kan.’ ‘Door kleine stapjes te zetten, zorg ik ervoor dat ik niet in de mallemolen verdwijn. Toch vind ik het soms wel moeilijk om mijn energie niet te verliezen aan dingen die niet soepel gaan. Ik hou vol omdat ik het belangrijk vind en omdat ik echt geloof dat er iets moet gebeuren bij de overheid. Ik zie dat het zoveel efficiënter kan. Er is nog heel wat te winnen.’

Deel 2 Kies je bestemming | 47

2.3

Formuleer je verandering Een stip op de horizon geeft richting, het geeft aan waar je voor gaat. Dat punt bereik je alleen door verandering. Je wilt van... naar ... Van ‘u vraagt, wij draaien’ naar ‘we denken met u mee’, van ‘dozenschuiver’ naar ‘dienstverlener’, van ‘een efficiënte bedbezetting’ naar ‘een ziekenhuis waar de patiënt centraal staat’ of van ‘beleidsexpert’ naar ‘kennismakelaar’. Zinnetjes en woorden als deze helpen je om helder te krijgen welke verandering je wilt doormaken. Ook een metafoor en een combinatie van beelden in een moodboard helpen enorm om de verandering die je wilt bewerkstelligen, helder te krijgen. Beelden en metaforen geven meer drive dan woorden alleen. Op dit punt hoef je nog niet heel concreet te zijn. De vertaling naar de dagelijkse praktijk komt later. Daarin ligt een belangrijke bijdrage voor de medewerkers op de werkvloer. We gaan daar in deel drie verder op in. Waar het nu vooral om gaat, is dat je kunt duiden wat je vertrekpunt is met je organisatie en waar je naartoe wilt – in relatie tot je klant. Welke delta wil jij overbruggen om relevant te blijven en steeds opnieuw waarde te creëren voor je klant? Dat we het hier zo simpel opschrijven, wil niet zeggen dat het simpel is. Goed kunnen duiden wat voor type bedrijf je bent, hoe je successen uit het verleden tot stand kwamen én wat voor bedrijf je wilt zijn om toekomstige succes te boeken, vraagt om reflectie. Begin bij het verleden. Onderzoek je vroegere successen. Weet waarom klanten bij je kwamen, wat typisch voor jullie was. Sta daar eens met je mensen bij stil. Het gaat er niet om je oude successen te herhalen. Het gaat erom

Het gaat erom dat je weet wat de reden was van dat succes.

dat je weet wat de reden was van dat succes. Die reden – raison d’être – kun je weer nieuw leven inblazen door ‘m opnieuw vorm te geven. Zoek trouwe klanten op. Praat met hen over de beweegreden waarom ze je klant blijven. Veel bedrijven zijn geneigd te onderzoeken waarom klanten weggaan en in te zoomen op oorzaken van ontevredenheid. Dat is niet verkeerd. Maar je leert veel meer over de waarde die je hebt voor je klanten, door juist in gesprek te gaan met klanten die heel tevreden zijn. Zij die je fan zijn en je aanbevelen bij anderen. Enige alertheid is wel op zijn plaats wanneer je met je trouwe klanten spreekt. Binnen die groep zullen zeker klanten zijn die je beste klant zijn omdat ze heel tevreden zijn over de manier waarop je nú werkt. Laat het vertrouwen van deze klantengroep je niet verleiden je veranderingsproces op te schorten.

48 | Deel 2 Kies je bestemming

In uitzonderlijke gevallen kun je tot de ontdekking komen, dat de oorspronkelijke bestaansmotivatie van jouw organisatie écht verleden tijd is en niet meer relevant voor de samenleving van nu. Neem bijvoorbeeld Apple, met als motto: ‘changing the status quo’. Het zou zomaar kunnen zijn, dat over een aantal jaar, Apple zelf de status quo ís. Wanneer er in jullie bestaansrecht geen aansprekende energie meer zit, is dat geen schande, maar gewoon een constatering dat een hele cyclus van veranderingen is afgerond. Het is klaar. Merk je dat jouw organisatie op zo’n punt is aanbeland, ga dan niet geforceerd werken aan een nieuwe vorm. Maar wacht ook nog even met jezelf op te heffen. We schreven het al eerder, een organisatie bestaat dankzij, voor en door mensen. Een nieuwe ‘why’ zou zomaar vlak onder de oppervlakte kunnen liggen. Het is te vinden door stil te staan bij wat jullie als mensen in wezen verbindt. Merk je dat je daar geen goed antwoord op kunt geven, aarzel dan niet om te constateren dat het tijd is om te stoppen en maak er een feestelijke afronding van. True winners know when to quit.

De toekomst vormgeven is geen puzzel om op te lossen, maar een richting die je met jouw inspiratie bij anderen laat ontstaan.

Wanneer je met de mensen uit je team(s) een scherp beeld hebt van jullie bestaansrecht en toegevoegde waarde in het verleden en heden, maak je de brug naar de toekomst. Praat met elkaar over hoe je de toekomst ziet, in welke ontwikkelingen jullie geloven. Dit vraagt om afstand nemen van je dagelijkse operatie. Laat je inspireren door anderen, door een oorspronkelijke denker of door een trendwatcher. Bezoek een nieuwe speler op de markt. Hoe gaan zij te werk? Het is ook verfrissend om je onder te dompelen in een compleet nieuwe setting. Ga op een totaal andere locatie zitten als je met elkaar het gesprek aangaat over de ontwikkelingen die je ziet. Laat alle input op je inwerken en stel jezelf dan de vraag: wat wordt onze nieuwe succesformule? Weersta de verleiding om in deze fase te snel te willen gaan. Of om best practices te willen kopiëren. Voorkom het ‘me too’ syndroom. Op dit punt van je veranderingsproces vorm je je een beeld bij een mogelijke nieuwe organisatievorm, bij een verandering van diensten of een fris productaanbod. Voorkom dat je nu al jezelf vastzet door te resoluut te zijn. De toekomst vormgeven is geen puzzel om op te lossen, maar een richting die je met jouw inspiratie bij anderen laat ontstaan. Chemieconcern AkzoNobel wil bijdragen aan een duurzame planeet. De weg ernaartoe krijgt vorm door dagelijks stil te staan bij de toekomst en verder te kijken dan de eigen organisatie alleen.

Deel 2 Kies je bestemming | 49

Vernieuwers aan het woord

Verder kijken

Hoe ziet de wereld er over tien jaar uit en wat moeten we dus nu doen? Die vraag stelt AkzoNobel zich dagelijks. Hun motto is niet voor niks Tomorrow’s Answers Today. Een van die antwoorden volgens André Veneman, corporate director Sustainability: verder kijken dan je eigen eindproduct en met elkaar een duurzame waardeketen maken. ‘Duurzaamheid vraagt om samenwerken in de hele waardeketen. Het gaat niet alleen om duurzame eindproducten maar vooral om duurzame processen. André Veneman

Als Ikea een tafeltje in een bepaalde coating wil dat bij heel hoge temperaturen moet worden aangebracht, weten wij: om die keten duurzaam te houden moeten wij een coating ontwikkelen die ook met een lagere temperatuur goed hecht. Dat soort doorbraken ontwikkel je met elkaar.’ ‘Onze huidige strategie is gebaseerd op Value (financiële waarde) en Values (duurzaamheid). De top 550 van AkzoNobel wordt voor 50% afgerekend op duurzaamheid. Dat kan alleen gebeuren als de CEO de eerste stap zet. Het begon bij AkzoNobel in de jaren tachtig: wij waren het eerste bedrijf met een milieurapport. Medewerkers waren daar zo trots op. Een volgende stap is een duurzaam personeelsbeleid. Tex Gunning, managing director van Decorative Paintings, begon met leiderschapsreizen voor managers [zie inzet]. Kern

‘De top 550 van AkzoNobel wordt voor 50% afgerekend op duurzaamheid. Dat kan alleen gebeuren als de CEO de eerste stap zet.’ André Veneman

ervan: je moet jezelf kunnen managen voordat je in het bedrijf leiding kunt geven. Die reizen en die visie op leiderschap breiden zich uit als een olievlek. De organisatie past zich zo op natuurlijke wijze aan.’ ‘Voor AkzoNobel is het noodzakelijk internationaal georiënteerd te zijn. Met een focus op Nederland ben je er niet. In 2000 hadden we in China 1000 mensen werken en kwam 9% van de omzet van deze nieuwe groeimarkt. In 2015 zullen 12.000 mensen in China aan het werk zijn en wordt meer dan 50% van onze omzet in die regio neergezet. Dat zijn zulke enorme veranderingen. Die nieuwe markt moet je snappen. Je moet ontdekken wie in India de verf koopt: de man of vrouw? Wie schildert er in India: de professional of doen de mensen het zelf? Je moet begrijpen met wie je zaken doet en met wie je werkt. Ook hier gaat duurzaamheid om: mensen, van medewerker tot leverancier, zich thuis laten voelen.’

50 | Deel 2 Kies je bestemming

‘Onze stip op de horizon is helder. De weg ernaartoe is lang en leggen we soms hortend en stotend af. Het is alsof je een boek leest en je iedere keer aan een nieuw hoofdstuk begint. Duurzaamheid was tien jaar geleden alleen voor de zware industrie een issue, daarna kwamen de mijnbouw, de olie-industrie, de chemie, retail, nu gaat de financiële wereld er serieus over nadenken, inclusief de accountancy, de bouw is bezig en het onderwijs en de gezondheidszorg volgen. Iedereen bevindt zich op de duurzame weg maar we rijden niet allemaal op hetzelfde stukje. AkzoNobel staat al jaren hoog bovenin de Dow Jones Sustainability Index. Het gaat niet zozeer om die positie maar het geeft ons bedrijf wel richting. We moeten in beweging

André realiseert zich dat de weg naar de stip op de horizon met horten en stoten gaat. Maar zolang je in beweging blijft, kom je vooruit. De meeste veranderingen kennen het ritme van twee stappen voorwaarts en één stap achterwaarts. Door afstand te nemen en terug te kijken, zie je pas welke afstand je hebt overbrugd.

blijven om voorop te blijven lopen.’

Uit de praktijk van AkzoNobel: Leadership journeys De leadership journeys zijn een onderdeel van sociale innovatie. Tex Gunning: ‘Met een groep mensen ergens naartoe gaan waar mensen het minder hebben en waar je iets goeds kan doen door praktische hulp te bieden, bijvoorbeeld een ziekenhuis. Er is niets zo krachtig als dàt, om je weer in contact te brengen met jezelf. Daarover praten; wat het met je doet en wie jij bent. Dan komt het besef dat veel mensen geleefd worden en alleen maar bezig zijn met overleven in hun drukke bestaan. Dat ze de verbinding kwijt zijn met wie ze willen zijn en wat ze willen doen.’ ‘Mensen krijgen door het besef dat ze geleefd worden weer zin om zinvol werk te doen, ze krijgen weer een missie. Missiegedreven leiders werken proactief, omdat hun visie hen leidt. Als het even moeilijk wordt, staan ze altijd weer op, omdat ze een missie hebben. Daardoor zijn hun resultaten ook beter.’

Deel 2 Kies je bestemming | 51

2.4

Waar zit je invloed In hedendaagse organisaties wordt de reikwijdte van formele zeggenschap vooral bepaald door de positie die iemand bekleedt. Vanuit je functie heb je een bepaalde zeggenschap over de harde en tastbare aspecten van je bedrijf, zoals de inrichting van het organogram, allocatie van budgetten, inzet van mensen en de pijlers waarop de besturing is gestoeld (KPIâ&#x20AC;&#x2122;s). Maar naast je formele zeggenschap, heb je ook informele zeggenschap: je invloed. De invloed die je hebt, wordt in grote mate bepaald door wie jij bent en de manier waarop je je positie invult en je zeggenschap aanwendt. In elke functie oefen je invloed uit en kun je mensen meenemen in je verandering. Jijzelf bent steeds het instrument. Om een verandering te leiden, zul je in staat moeten zijn jouw droom te vertalen

De invloed die je hebt, wordt in grote mate bepaald door wie jij bent en de manier waarop je je positie invult en je zeggenschap aanwendt.

naar de praktijk van nu. Daarvoor begin je bij de invloed die je vandaag hebt. De paradox wil dat je je invloed het beste kunt vergroten door klein te beginnen. Kies een domein waarover je nu al zeggenschap hebt en focus hierop. Misschien is dat een afdeling, bedrijfsonderdeel of het hele bedrijf. In ieder geval is het dat gebied waar je nu al de leiding over hebt. Heb je een stafrol of ben je professional in een team? Kies dan een domein waarop je nu het meeste invloed hebt â&#x20AC;&#x201C; denk aan je interne klant, een werkgebied of de portefeuille waarvoor je verantwoordelijk bent. Zorg er altijd voor dat je eerst grip hebt en daarna pas snelheid gaat maken. Juist degene die bereid is klein te beginnen en alle stappen te doorlopen, kan grote vernieuwing tot stand brengen. Als je helder hebt hoe ver je zeggenschap op dit moment reikt, ken je je vertrekpunt en kun je beginnen je invloed te vergroten. Wij geloven dat iedereen in staat is om verandering te realiseren. Je krijgt meer mensen mee in jouw verandering wanneer je jouw droom kunt vertalen naar de belevingswereld van de mensen die je mee wilt krijgen. Wie te ver voor de troepen uit loopt, wordt al snel gezien als outcast. Ieder organisatiesysteem heeft van nature de neiging om afwijkingen te onderdrukken en iedereen mee te laten lopen in het bestaande systeem. Makkelijk is het dus niet. Je wordt regelmatig teruggeworpen op jezelf. Juist daarom is het zo van belang dat jouw doel, jouw stip op de horizon, echt uit jezelf komt. Als het erop aankomt, vind je in jouw doel altijd weer de energie om door te gaan. We nemen je mee in de wereld van Cisco. Coks Stoffer deed een stap terug en gaf meer zeggenschap aan zijn mensen. Hij merkte direct dat de snelheid van handelen en de motivatie van zijn medewerkers enorm groeiden.

52 | Deel 2 Kies je bestemming

Zorg er altijd voor dat je eerst grip hebt en daarna pas snelheid gaat maken. Deel 2 Kies je bestemming | 53

Vernieuwers aan het woord

Afstand van je positie

Coks Stoffer, algemeen directeur van Cisco Nederland, is groot voorstander van het nieuwe organisatiemodel van zijn bedrijf. Hij is er trots op te werken bij een bedrijf dat het command and control denken uit het Industriële tijdperk los heeft gelaten. Dit vroeg ook een verandering van hem zelf. ‘Een paar jaar geleden hebben we ons traditionele managen gericht op command and control losgelaten. We zijn overgestapt naar sturen op output en Coks Stoffer

de eigen verantwoordelijkheid in het behalen van resultaat. Samenwerking is hierin onmisbaar. Zo hebben we, naast de gebruikelijke rapportagelijnen, diverse werkgroepen rondom verschillende thema’s. Daarin zit een dwarsdoorsnede van het bedrijf bij elkaar. Alle kennis en kunde rondom een thema is verenigd en werkt samen. In de werkgroepen nemen mensen gezamenlijk beslissingen. Deze nieuwe manier van managen en beslissingen nemen heeft grote impact op ons leiderschap. Leiderschap in deze structuur betekent andere mensen in de gelegenheid stellen hun werk goed te doen. Niet om je eigen succes na te streven. We kunnen niet meer solistisch scoren.’ ‘We doen veel acquisities en overnames. We zijn pas geslaagd wanneer we

‘Vernieuwing realiseer je alleen wanneer je oude dingen durft los te laten of zelfs letterlijk durft weg te gooien.’ Coks Stoffer

na een jaar nog 90% van het management in huis hebben en we in staat zijn een tweede generatie van het product te ontwikkelen. Het is een raar idee dat je een bedrijf overneemt om dat vervolgens uit te melken. Dan ben je niet verantwoordelijk bezig. We hebben een heldere visie, strategie en executieplan. Dat helpt enorm bij het snel handelen en de motivatie van onze medewerkers. Zo hebben we recent in acht dagen tijd een overname gedaan. Met een hiërarchisch organisatiemodel zoals we dat voorheen hadden, kost zo’n overname je maanden. Het is belangrijk om te weten waar je als organisatie over tien jaar wilt staan en dat je mensen daarvan op de hoogte zijn en achter kunnen staan. Anders is het als op vakantie gaan, maar met de familie nog geen consensus hebben over waar naartoe. Dat is voor niemand leuk.’ ‘Ik heb altijd daar gewerkt waar er vernieuwing is. Cisco loopt voorop als het gaat om het scheiden van het fysieke apparaat en de functie of toepassing. Zo was het Cisco die rond de eeuwwisseling op de telefoniemarkt baanbrekend was. Het fysieke toestel werd losgekoppeld van de functionaliteit bellen.

54 | Deel 2 Kies je bestemming

In iedere werkruimte is een telefoon te vinden, hier log je op in om ermee te bellen. Je hebt dus wel de belfunctionaliteit maar je hebt niet meer een eigen toestel nodig. Om een markt op te schalen is het nodig om denkpatronen te doorbreken. Vernieuwing realiseer je alleen wanneer je oude dingen durft los te laten of zelfs letterlijk durft weg te gooien.’ ‘De nieuwe structuur neerzetten ging niet zonder slag of stoot. Niet in de laatste plaats voor mijzelf. Ik ben opgevoed in het command and control denken. Ik was gewend overal mijn zegje over te doen. Het voelde enorm onbestemd om dat niet meer te doen. De eerste keer dat in de board wat besloten werd, moest ik me echt inhouden. Totdat ik me realiseerde: waarom zou ik er meer van weten dan de mannen die er de hele dag mee bezig zijn?’ ‘Ik kom uit de tijd van ganzenbord. Vakje één tot en met dertien veranderde daarin nooit. Tegenwoordig speel je een computerspel waar door interactie met andere spelers steeds weer een andere route gelopen kan worden en je op een ander spelniveau terecht komt. In de wereld van nu is in alles steeds meer interactie. In het ganzenbordtijdperk leek de wereld stil te staan, nu is er continue verandering. Alles zelf willen overzien en beslissen is niet meer houdbaar.’

Coks heeft de moed gehad om zelf in de spiegel te kijken. Hij is een voorbeeld voor zijn mensen door in te zien dat de nieuwe structuur ook een verandering van zijn eigen gedrag en houding vroeg.

In het bankwezen zit het command and control denken diep in de vezels. Hans Kwakman reikt – niet alleen voor de bankwereld – een nieuw perspectief aan. Hij is ervan overtuigd dat je niet ‘in control’ bent door te controleren, maar door in contact te staan met jezelf en de mensen om je heen. Bij jezelf en je directe omgeving, begint je invloed.

Deel 2 Kies je bestemming | 55

Experts aan het woord

In control zijn door in contact te zijn Ik ken geen enkele leidinggevende in de financiële sector die het niet belangrijk vindt om mensen ruimte en verantwoordelijkheid te geven. nl.linkedin.com/in/hkwakman

Leidinggevenden willen er negen van de tien keer zijn voor hun medewerkers als het nodig is. De wil vertrouwen te geven is er, maar de roep om controle is groter, zeker nu. Aan controle en beheersing ontlenen leidinggevenden hun autoriteit. Vooral in de financiële sector heerst een groot geloof in feiten, ratio en maak- en voorspelbaarheid middels control en compliance-instrumenten. Die strakke procedures moeten we niet zomaar overboord zetten, het is ook in ons eigen belang dat er goed met de centen wordt omgegaan. Maar de behoefte in control te zijn, schuift de aandacht voor vertrouwen volledig aan de kant. In een situatie met veel verandering, spanning en weinig tijd ontstaat het foie gras management: leidinggevenden drukken door, ten koste van het contact met anderen. Zo komt de ruimte voor de medewerker om zichzelf te ontwikkelen of ondernemerschap te tonen wel erg in het geding. Sterker nog: leidinggevenden die denken niet meer in control te zijn, komen in een ‘controlespasme’ terecht. Ze voeren nieuwe controles en procedures in, schrijven rapportages en rennen van het ene overleg naar het andere. Voor contact met collega’s en medewerkers is gewoonweg geen tijd meer. Dit gedrag leidt ertoe dat wat de leidinggevende zegt – “ik geef je vertrouwen, ik heb je ondernemerschap nodig” – niet meer overeenkomt met wat hij doet en laat zien, namelijk: nog meer controle. De balans tussen “vertrouwen op regels en procedures” en “vertrouwen in mensen” is weg.

56 | Deel 2 Kies je bestemming

Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers iets constructief willen bijdragen en vooral op zoek zijn naar waardering, aansluiting en ontwikkeling. Ik geloof dat de kracht van mensen een organisatie maakt of breekt. Om die kracht te gebruiken moet je als leidinggevende durven luisteren en vragen, maar daarvoor is tijd nodig en vaak is dat het eerste dat er niet is. Welke keuze maak je dan als leidinggevende? Ik denk dat de spanning tussen controle en vertrouwen vooral een spanning is in onszelf. Als het spannend wordt, durf

die ruimte te geven om fouten te maken en als dat gebeurt, blijf ik dan ook

‘Eerst vertragen en verbinden, daarna versnellen.’

in die medewerker geloven en geef ik hem ruimte om ervan te leren? Als

Hans Kwakman

ik dan “in mijn onzekerheid” te blijven en niet meteen over te gaan op meer controle? Durf ik te blijven staan voor mijn beslissing, ondanks de persoonlijke gevolgen die dat met zich mee kan brengen? Durf ik dan ook echt mensen

ik dat niet doe, durf ik dan ook echte kritiek te accepteren, om van te leren en waar nodig sorry te zeggen? Allemaal vragen waar ik niet alleen zelf het antwoord op kan geven. Om het juiste antwoord te krijgen, moet ik in contact komen met mijn collega’s en medewerkers. Kortom, in een wereld waar toezicht, compliance en controle belangrijke begrippen zijn, waar willen en doen hoog in het vaandel staan, is het vooral belangrijk interactie, dialoog en reflectie te faciliteren. Eerst vertragen en verbinden, daarna versnellen. Hans Kwakman heeft na een managementcarrière in het bankwezen, de stap gezet naar het zelfstandig interim management. Hij kijkt met afstand en fascinatie naar de dynamieken die de financiële wereld bezighoudt.

Deel 2 Kies je bestemming | 57

De meeste ondernemers springen continu in op datgene wat zich voordoet. 58 | Deel 2 Kies je bestemming

Durf ondernemer te zijn

2.5

Dat veranderen in deze tijd vraagt om het overwinnen van de blokkerende werking van het command and control denken is helder. Er is niemand meer die alles nog kán overzien. Daarvoor gaan ontwikkelingen te snel. Daar komt bij: organisatieverandering is zo complex, dat niemand het meer zou overzien als alles tot in detail zou zijn gepland. Een helder doel voor ogen, de stip op de horizon en de eerste stap zijn genoeg om te beginnen. Het vooraf helemaal uitstippelen van je reis gaat je niet helpen en moet je dus niet willen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Dat cliché is ook waar als het om verandering gaat.

‘Vernieuwing vraagt om een eigenaar.’ Hans Bosman

Verandering vraagt daarom om ondernemerschap. Niet het maken van een planning geeft je richting, maar je eigen ‘why’ en de stip op de horizon. Het kan verfrissend zijn om te kijken naar succesvolle ondernemers. Die hebben vaak geen bedrijfsplan. Behalve dan wanneer dat voor de bank nodig is. De meeste ondernemers springen continu in op datgene wat zich voordoet. Ze zijn wendbaar en passen hun organisatie continu aan de veranderende omstandigheden aan. In bestaande meer tradtionele organisaties, is dat niet zo makkelijk. Daar heb je met bestaande werkwijzen te maken, met mensen die er gewoonten op na houden: ‘We doen het al jaren zo.’ Zie jezelf als ondernemer. We gunnen iedere leider van verandering van tijd tot tijd de frisheid van een jonge onderneemster als Pauline Lensvelt.

Deel 2 Kies je bestemming | 59

Vernieuwers aan het woord

Zaken met een twist

Pauline Lensvelt leidt met haar 22 jaar Canoof: Classics are never out of fashion. Canoof is een spin-off van projectinrichters Lensvelt, het bedrijf van Pauline’s vader. Gebruikt kantoormeubilair wordt door Canoof opgeknapt en doorverkocht. Geen recycling maar upcycling. En zo raakt klassiek nooit meer uit de mode. Pauline Lensvelt

‘Met Canoof richt ik me op mensen die mooie spullen willen en een beperkter budget hebben. In deze tijd hebben mensen een hang naar originaliteit. Iedereen kan Prada of Gucci kopen. Maar we willen er een eigen twist aan geven. Het leuke aan Vintage is dat het geen markt is waar je het onbeperkt in kunt kopen. Het is een speurtocht. Vintage spullen hebben de toekomst. Het zijn producten met een verhaal.’ ‘Een aantal jaar geleden kwam de vraag uit de markt om met Lensvelt een B-lijn te ontwikkelen maar dat wilde mijn vader niet. Lensvelt wil trouw blijven aan onze eigen idealen. Kwaliteit staat hoog in ons vaandel. Als ondernemer moet je wel mee bewegen met de markt dus kwamen we met een alternatief. In plaats van een B-lijn op te zetten, besloten we gebruikte meubels terug te kopen, op te knappen en door te verkopen. Mijn vader zei: “Pauline, jij gaat dat maar doen”. Ik studeerde nog bedrijfskunde maar ging het toch doen. Aan de universiteit leer je wel op een bepaalde manier denken, maar weinig van wat ik op school heb geleerd, kan ik hier toepassen. In de praktijk gaat alles anders. Ik had geen bedrijfsplan. Van het één kwam het ander. Het begon klein met een paar groene projecten, nu wordt het een heuse onderneming. Zo ontstond Canoof.’

60 | Deel 2 Kies je bestemming

‘Canoof concurreert niet met Lensvelt. Lensvelt is high service, heeft hogere prijzen en is vooral voor de B-to-B markt. Canoof richt zich met low price, low service vooral op de consumer markt. Canoof is goed voor de brandvalue van Lensvelt. Als wij na tig jaar onze spullen weer terugkopen, zijn ze nog steeds goed. En als er een klein onderdeel stuk is, hebben we dat zo gerepareerd. We kennen de leveranciers en onze producten. We staan voor duurzame kwaliteit. Zo passen we dan bijvoorbeeld een bureau aan aan de wensen van deze tijd. Met de komst van flatscreens zijn bureau’s bijvoorbeeld tegenwoordig een stuk smaller. Zo kan het bureau er weer jaren tegen.’ ‘Ik ben een gezegend mens. Als meisje van twaalf ging ik al mee naar shows in Milaan. Mooie spullen, design, is me met de paplepel ingegoten. Het is wel een verschil met mijn leeftijdsgenoten. Die leren over bedrijven uit boeken. Ik leer alles in de praktijk.’

Pauline en haar vader weten dat echt ondernemen betekent dat je inspeelt op ontwikkelingen en vragen in de markt. Niet wachten tot het bedrijfsplan klaar is, maar gewoon klein beginnen. Juist door klein te beginnen, ervaar je of het werkt. Groter optuigen komt daarna. De ‘proof of the pudding is in the eating’, gaat óók op wanneer je verandering initieert.

Deel 2 Kies je bestemming | 61

2.6

Neem initiatief We hebben je aangezet om je vertrekpunt en je stip op de horizon scherp te krij-

‘Door te ondernemen, door simpelweg iets te doen, komt er altijd iets op gang.’ Piet Hein Eek

gen. Je hebt nagedacht over je zeggenschap en waar je kunt beginnen om je grip op de verandering te vergroten. En nu? Er is maar één manier om beweging op gang te brengen en dat is door zelf in beweging te komen. Niet wachten tot je de verantwoordelijkheid krijgt of dat de afdeling die je nodig hebt, gaat leveren. Niet wachten tot je de middelen hebt die je denkt nodig te hebben. Niet eerst nog een opleiding doen, omdat je denkt dan pas capabel te zijn. Nee, gewoon beginnen. Neem een initiatief. Hoe klein ook. En durf te doen. ‘Als… dan…’ denken is op dit punt je grootste vijand. We stelden het al eerder: jijzelf bent het instrument. Geef het voorbeeld. In het aanzetten van je verandering, is dit het meest krachtige instrument. Geef je verandering een naam. Maak zichtbaar dat je stappen zet. Breng de beweging op gang. Voor anderen, maar vooral ook voor jezelf. Maak hier een dagelijkse gewoonte van. In beweging komen is het credo. En dan maakt het niet eens zozeer uit of het de juiste beweging is. Eenmaal stilgevallen, is een proces altijd weer lastig op gang te brengen. Dat kost teveel energie. Hou de vaart er dus in. Neem een teamsport als ijshockey. Wie stilstaat, neemt per saldo geen deel aan het spel. Je kunt niet aangespeeld worden of een aanval inzetten. Je moet blijven schaatsen om het spel te kunnen spelen. Om openingen en mogelijkheden te creëren. Door in beweging te blijven leer je bovendien elke keer iets, hoe klein ook, wat je later van pas kan

Steve Jobs www.roadmap2020.nl/videos

komen. Zoals Steve Jobs zei ‘you can only connect the dots looking backwards in life’. Zorg ervoor dat er voldoende dots zijn om te connecten. Elke actie die jij neemt, is zo’n punt. Door een eerste initiatief te nemen, zet je de eerste stap. Als het ware zet je je verandering aan. Er is geen weg meer terug. Hooguit een andere afslag. Neem het verhaal van Esmee, net als Lizette exponent van generatie Y. Esmee vertaalde haar droom – ‘een waarderingsgolf in Nederland op gang brengen’ – naar een heel concreet initiatief: de dag van de waardering. Zij mobiliseerde mensen, door ze simpelweg om hulp te vragen. Social media hielp hierbij.

62 | Deel 2 Kies je bestemming

Waarom actie beter is dan geen actie:

inningen Kleine overw

Acties geven energi

tellen mee.

e en creĂŤren momen tum.

Perfectie is niet bereikbaar.

Iedere grote pres tatie komt in stuk jes.

Voor niemand.

Deel 2 Kies je bestemming | 63

Experts aan het woord

Mobilisatiekracht van social media Ik ben een late adopter. Mobiele telefoon, hyves, facebook, twitter… Generatie Y of niet: ik snapte niet wat het voordeel was van altijd bereiken volgbaar zijn. Wat bezielde mensen om de hele dag te melden wat ze doen? Op een dag had ik het door. Mensen die zichzelf zo tentoonspreidden moesten zichzelf en hun leven wel heel erg interessant vinden. Dacht ik. Toch maakte ik een twitteraccount aan. Ik begon mensen om mij heen te volgen. Zelf had ik maar zeven volgers. Ik bleek het best aardig te vinden om af en toe even door de timeline te scrollen. Wat ik las, leverde gespreksstof op wanneer ik degene die ik volgde in levende lijve ontmoette. Ik werd dus een follower, maar poste zelf niets. Ik bleef follower, totdat ik mee wilde doen met ‘7 days of inspiration’, een initiatief met als doel Nederland mooier en beter te maken op het gebied van onderwijs, zorg, werk en andere thema’s. Ik wilde het werkende leven wel

‘Ik wilde het werkende leven wel een stukje mooier en beter maken.’ Esmee Vonk

een stukje mooier en beter maken. Spontaan poste ik op twitter: ‘Wie wil mij helpen een werkinitiatief op te zetten voor 7 days of inspiration?’ Ik wilde de dag van de waardering organiseren. Waardering en aandacht voor mensen in organisaties maakt werken immers mooier en leuker. Twee van mijn zeven followers reageerden positief. Een bijeenkomst werd gepland en een nieuwe samenwerking beklonken. Direct borrelde het. We wilden een event organiseren waarbij we zelf een workshop zouden geven over waardering en wilden een stuk of tien trainers uit ons netwerk vragen ook een workshop te geven bij een organisatie. ‘7 days of inspiration’ vond plaats in de eerste week van maart. Hoe gingen we dit voor elkaar krijgen zonder geld, in zes weken tijd? We dachten: laten we beginnen met het wat rond te twitteren. Al snel werd me duidelijk dat ik ook met mijn zeven followers impact had – lang leven het re-tweeten. Met verbazing zag ik mijn aantal followers met de dag groeien. Blijkbaar deed ik iets interessants dat mensen wilden volgen. Binnen drie uur tijd hadden vijftien trainers zich aangemeld. Drie dagen later waren dat er meer dan honderd. De reacties kwamen uit heel Nederland. Overweldigd door de grote aantallen, dook het coördinatievraagstuk op: hoe ga ik dit in banen leiden? Het liep positief uit de hand, doordat mensen aanhaakten op een idee en de sneeuwbal aan het rollen ging. Op den duur

64 | Deel 2 Kies je bestemming

overzagen we niet eens meer hoe iemand via via nou eigenlijk ons berichtje had gelezen. Ik besloot om iedereen zelfstandig een organisatie te laten zoeken en een opzet te laten bedenken voor een workshop, passend binnen onze missie met betrekking tot waardering op het werk. Binnen no time hadden we drie topsprekers voor ons event, een dagvoorzitter en begeleiders voor het interactieve gedeelte van de middag geregeld. Ook een locatie, gratis broodjes, een filmmaker, iemand voor het maken van de website en de e-card kwamen op ons pad. En dat allemaal via social media. Ja, ik heb mijn scepsis laten varen. Esmee Vonk organiseerde in 2011 De Dag van de Waardering. Esmee deed een bachelor HRM en schreef het boekje â&#x20AC;&#x2DC;Verenigde Generatiesâ&#x20AC;&#x2122; naar aanleiding van haar afstudeeronderzoek over verschillende generaties op de werkvloer.

Deel 2 Kies je bestemming | 65

Weet wat je drijft. Waar is het jou om te doen?

66 | Deel 2 Kies je bestemming

Wrap up

2.7

In dit deel van het boek draaide het om het kiezen van je bestemming. De gesprekken met je mensen, collega’s, klanten en witte raven in je bedrijf, zijn hiervoor waardevolle input. Kun je nu de beweging formuleren die je met je bedrijf, je afdeling wilt maken? Koppel een helder beeld van die beweging aan het besef dat je nu gewoon moet beginnen, en je hebt de belangrijkste eerste stap gezet in het toekomstbestendig maken van je bedrijf. Op dit punt in het boek sta je aan het begin van een veranderproces. Iedere verandering kent keer op keer weer zijn eigen dynamiek. Je verandering is dus niet planbaar. Wanneer je wel elke stap plant, is de verandering te veel op het topje van de ijsberg gericht, niet op wat eronder zit. Op die manier ontstaat geen echte transformatie, maar een masker dat ook weer kan worden afgezet. De organisatie neemt niet werkelijk een andere vorm aan. Ieder veranderproces staat op zichzelf en is uniek. En ook weer niet. Er zijn keer op keer wetmatigheden, universele principes over hoe je verandering op gang brengt. Het gaat erom dat je begrijpt hoe mensen werken. Mensen willen wel veranderen, maar hebben moeite met verandering. Laat staan met veranderd worden. In het volgende deel gaan we in op hoe je je mensen meeneemt in de verandering die jij leidt. Ga je mee op weg?

Take Aways • Weet wat je drijft. Waar is het jou om te doen? Met die vraag begint het kiezen van je bestemming. Leg je eigen bezieling in de stip op de horizon.

• Kijk verder dan het gebruikelijke. Wanneer je je visie verder wilt vormgeven, zorg je ervoor dat je ook de verstopte witte raven kent.

• Kijk naar jezelf als ondernemer èn wees reëel ten aanzien van je huidige positie. Weet waar je invloed begint, en waar die ophoudt. Heb geduld: je invloed zal toenemen.

Deel 2 Kies je bestemming | 67

Deel 3 Op weg

68 | Deel 3 Op weg

Je weet waar je heen wilt. Je hebt duidelijk welke veranderslag je wil maken. Misschien hoort daar een andere organisatiestructuur bij, moet je processen herinrichten of andere producten en diensten aanbieden. Het is in de meeste bedrijven een gewoonte om de veranderslag op die terreinen als

‘Companies fail to create the future, not because they fail to predict it but because they fail to imagine it.’

eerste concreet te maken. Het zijn de tastbare aspecten van de organisatie waar het snelste – en vooral het meest zichtbare – resultaat te behalen valt. De McKinsey’s van deze wereld laten ons geloven dat de organisatie verandert als de hark opnieuw wordt opgetuigd. Het is de weg van snel succes. Maar niet van blijvend succes. Daarvoor begin je bij de mensen zelf. Dat betekent niet dat je je organisatie niet opnieuw inricht of geen verandering in je dienstenpakket door-

Gary Hamel

voert. Wat het wel betekent, is dat je steeds opnieuw je mensen betrekt in iedere stap die je zet. Je neemt je mensen mee op weg. Je realiseert je keer op keer dat je organisatie alleen écht verandert, wanneer je mensen veranderen.

Kies je veranderroute

3.1

We eindigden deel twee door te zeggen dat je verandering niet planbaar is. Het vooraf helemaal uitstippelen van je reis gaat je niet helpen en moet je dus niet willen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Dat cliché is ook waar als het om verandering gaat. Wel is het goed je te realiseren dat er grofweg drie routes zijn die je kunt volgen om verandering tot stand te brengen. Jouw uitgangspositie, je formele zeggenschap, bepaalt via welke route je het beste je verandering kunt vorm geven. Route 1. Top-down en bottom-up. Bij deze route heb je de zeggenschap nodig over een afdeling, een business unit of een heel bedrijf. Je zet de verandering in vanuit de top, de hiërarchische structuur en mobiliseert vervolgens inbreng en bijdragen vanaf de werkvloer. Route 2. Communitybased. Je hebt hiervoor geen formele zeggenschap nodig over bijvoorbeeld een afdeling. Los van de formele organisatie, verbind je witte raven in de organisatie en versterk je de beweging die er al is. Als een olievlek die zich uitbreidt.

Deel 3 Op weg | 69

Route 3. Opnieuw beginnen. Ook voor deze route heb je geen formeel zeggenschap nodig. Je creëert die zeggenschap. Aan het einde van dit deel komen we hierop terug. Welke route je ook het beste past, op iedere weg kom je dezelfde bouwstenen tegen. Voor de leesbaarheid schrijven we alsof je zeggenschap hebt. Alsof je een afdeling hebt. Filter uit de alinea’s de inzichten en voorbeelden die bruikbaar zijn

Nancy Duarte www.roadmap2020.nl/videos

voor jouw situatie. 3.2

Mobiliseer je volgers Welke route je ook neemt, je komt nergens als je niet in staat bent volgers te mobiliseren. We zeiden het al in deel twee: je invloed groeit, net als bij Esmee, naarmate je meer mensen meekrijgt in je droom.

‘Verhalen vertellen, dat is wat ik doe. Ook als ik ontwerp. Bij elk product, project of gebeurtenis heb ik een verhaal.’

Er is een verschil tussen mensen vertellen wat ze moeten doen en een beweging initiëren. Een verschil tussen kunstmatig gedrag opwekken door beloningstructuren of Winning Performance Indices en écht weten aan te sluiten bij intrinsieke motivatie. De kunst is om mensen te raken. Mensen komen in beweging wanneer wat jij voor ogen hebt, aansluit bij hun intrinsieke drijfveren en ze in hun wezen, hun identiteit worden geraakt. Als initiator van verandering heb je een verhaal nodig. Giet de stip op de horizon en je ‘why’ in een verhaal. Een persoonlijk verhaal over wat jou beweegt en hoe jij de toekomst ziet. De tijd die je neemt om een echt goed verhaal te maken, betaalt zich later dubbel en dwars terug.

Piet Hein Eek

Het vertellen van je verhaal kun je niet vaak genoeg doen. Zo hou je de verandering levend, ook voor jezelf. Om je verhaal te laten beklijven en écht in het systeem van je mensen te laten landen, is het belangrijk dat je vervolgens mensen de ruimte geeft om hun eigen (deel)verhaal te construeren. Vraag je mensen wat hen raakt in jouw verhaal. Welke dromen hebben zij? Inspireer ze hun eigen verhaal te delen. Zo ontdek je met elkaar ieders drive, ieders eigen ‘why’. Wanneer je mensen kunt mobiliseren vanuit hun eigen drive omdat deze aansluit bij de stip op de horizon, heb je het meest krachtige ingrediënt voor succesvol veranderen te pakken. Juist je

70 | Deel 3 Op weg

intrinsieke motivatie geeft het uithoudingsvermogen, de kracht om door te zetten, wat nodig is om je organisatie te veranderen. Het commitment van je mensen heeft meer betekenis als er aansluiting is met hun eigen drijfveren, je mobiliseert je mensen van binnenuit.

â&#x20AC;&#x2DC;Het is elke dag vandaag.â&#x20AC;&#x2122; Victor de Valk (16 jaar)

Dat de weg naar binnen niet ingewikkeld of zweverig hoeft te zijn, demonstreert Paul-Peter Feld. Als HR directeur ontwikkelde hij een hele praktische methodiek om mensen met zichzelf ĂŠn met elkaar te verbinden. Iedere dag opnieuw.

Deel 3 Op weg | 71

Vernieuwers aan het woord

Mensen eerst

Paul-Peter Feld, HR directeur, is de tweede man van Xerox. Een bijzondere positie voor een HR directeur. Of misschien ook wel niet. Met meerdere publicaties op zijn naam, blijft hij allesbehalve steken in mooie woorden. Zo introduceerde Feld binnen zijn bedrijf de ‘Qwiksolver-methodiek’, een op het oog simpel formuliertje waarmee mensen worden aangezet een aantal stappen te zetten op weg naar de oplossing voor een probleem. De diepgang zit in de ondertitel: for deep evaluation ask: Why? Why? Why? Why? Why?. ‘Als het waarom helder is en Paul-Peter Feld

mensen daarop met elkaar verbinden, is de oplossing snel gevonden.’ ‘We zitten in een fundamentele paradigmashift. De waarde van geld is aan

Dijkstra OAPM

Gedeeld leiderschap

het veranderen. Succes wordt door mijn leeftijdsgenoten nog afgemeten aan

chap? ganiseren en samenwerken soort leiderschap. De eider, meestal de manager, een leiderschapsproces. gezamenlijk worden en die over specifieke n beschikken. resultaat van co-creatie. len wordt de kwaliteit n de resultaten ook op en te liggen.

Veerkracht door nieuwe Vormen Van samenwerken, orGaniseren, leren en leiderschap Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld

hoe mijn huis eruit ziet en welke auto ik rijd. Jongeren vragen zich af, hoe leuk is je werk, wat mag je allemaal doen? Voor hen ben ik pas een bink als wat ik zeg en doe relevant is voor hen. Niet voor niets worden ze ook wel generation Why genoemd.’ ‘De vraag die ik me stelde in mijn laatste publicatie “Gedeeld Leiderschap” is of onze leiderschapsstructuur nog wel voldoet. De huidige tijd gaat gepaard met continu wisselende omstandigheden. Het zijn juist de omstandigheden die bepalen welk leiderschapstalent aan de beurt is. In veel bedrijven zie je het piramidemodel. Leiderschap is daarin slechts een positie. Moeten we deze niet veranderen in het licht van steeds wisselende omstandigheden? Dat het talent wat nodig is, opstaat en de leiding neemt? Leiderschap is een sociaal proces!’ ‘Hoeveel mensen in Nederland werken vanuit hun passie en talent? Hoeveel mensen weten wat hun talent en passie is? We investeren in onze bedrijven nog veel te weinig in mensen. En dan bedoel ik niet de harde Dollars. Nee, de ‘soft Dollar investments’. Gewoon menselijke aandacht. Er is een chronisch tekort aan elementaire sociale vaardigheden. Ik vraag me zelfs af of we dit onze kinderen nog wel mee geven. Gewoon dankjewel zeggen, elkaar aankijken en oprechte aandacht hebben voor elkaar. Binnen Xerox hebben we de leergang coachend leiderschap. Die gaat simpelweg over aandacht hebben voor elkaar. Als medewerker voel je het wanneer het oprecht is en

72 | Deel 3 Op weg

wanneer niet. Groeit een individu, dan groeit de afdeling en groeit uiteindelijk de organisatie.’ ‘In ons HR-model komen de mensen eerst. We hebben het mechanistische mensbeeld van ons afgeschud. Ik richt me met mijn HR-beleid vooral op het creëren van de goede randvoorwaarden. Dus investeer ik in de coaching en feedback skills van mijn managers. HR gaat voor mij over het productief maken van passie, talenten en kwaliteiten door de context te creëren waarbinnen dit kan. Xerox Nederland maakt deel uit van een multinational met een Amerikaans hoofdkantoor en gestandaardiseerde processen. Toch geldt hier ook dat hoe succesvoller je bent, hoe meer ruimte je krijgt. ’ ‘Xerox groeit van een technologisch naar een dienstverlenend bedrijf. Een cultuur waarin we met elkaar snel problemen oplossen, is essentieel. Met Qwiksolver hebben wij hiermee een impuls gegeven. Ieder vraagstuk begint met “waar is het ons om te doen, welk resultaat willen we samen bereiken, wat zijn de criteria waar de oplossing aan moet voldoen en wat is de oplossing?” In die volgorde. Als het waarom helder is en mensen daarop met elkaar verbinden, is de oplossing snel gevonden en geaccepteerd. Co-creatie staat centraal.’

Paul-Peter heeft zijn visie op gedeeld leiderschap en op delen concreet weten te maken. Hij bewijst dat je met een ogenschijnlijk simpel formuliertje, een cultuurverandering op gang kunt brengen.

‘Xerox Nederland maakt deel uit van een multinational met een Amerikaans hoofdkantoor en gestandaardiseerde processen. Toch geldt hier ook dat hoe succesvoller je bent, hoe meer ruimte je krijgt.’ Paul-Peter Feld

Deel 3 Op weg | 73

Tips voor

Storytelling We hebben ontdekt dat verhalen het vehikel zijn om het cognitieve met het emotionele te verbinden.

Veranderen, van jezelf en je organisatie, betekent dat je nieuwe denken werkwijzen gemeengoed moet maken. Onbekend maakt onbemind, dus ga er maar aan staan. De weg van ‘vreemd’ gedrag naar algemeen geaccepteerd handelen, is lang. Als je anderen wilt duidelijk maken wat jouw visie en ideeën zijn, zul je met een goed verhaal moeten komen. Leiders die anderen willen meenemen in hun verhaal, vallen of staan met hun vaardigheid dàt verhaal te vertellen dat anderen raakt. Storytelling is niet voor niks mateloos populair. Het wordt zo zoetjes aan een containerbegrip maar daarmee is de kern van storytelling niet minder krachtig. We hebben ontdekt dat verhalen het vehikel zijn om het cognitieve met het emotionele te verbinden. Met een verhaal spreek je je mensen aan op het niveau van het hart. De feiten of je visie verpakken in een emotie, gebruikmakend van een verhaallijn die de lezer verleidt de weg van de verandering op te gaan, lijkt alsof je indirect werkt. Maar *ploink* het komt direct binnen. Het verhaal geeft de feiten bezieling.

Hoe kom je tot een goed verhaal? 1. Leg je oor te luisteren. Begeef je onder je mensen, stel je op de achtergrond en luister zonder oordeel. Denk niet dat je op basis van abstracte cijfers en cockpits weet wat er speelt in je organisatie. 2. Kies het verhaal dat je wilt vertellen. Er zijn grofweg zes typen verhalen. Het Wie ben ik-verhaal om duidelijk te maken waarom jij leiding geeft. Het Waarom ben ik hier-verhaal om je agenda te verhelderen. De Teaching Stories om bepaald gedrag of een instelling te veranderen. Het Wat is mijn visie-verhaal om mensen naar de toekomst te trekken. Het Waar sta ik voor-verhaal om bepaalde normen en waarden in je organisatie te versterken. En het Ik weet waar je aan denkt-verhaal om mensen te erkennen in hun gevoel.

74 | Deel 3 Op weg

3. AMORE kan je helpen je verhaal sterk te krijgen: A: Ambitie. Maak aan het begin duidelijk waarom dit verhaal moet worden verteld.

M: Motiveren. Zorg voor de juiste ‘gecontroleerde emotie’ zodat het verhaal beklijft. Is het verhaal coherent en herkenbaar zodat mensen het willen doorvertellen? O: Onderscheiden. Vertel geen verhaal dat iedereen al jaren kent.

R: Relevant. Mensen moeten er iets mee kunnen. E: Echt. Het verhaal moet passen bij jou en/of je organisatie. 4. De E van Echt is eigenlijk overbodig: niemand kan een verhaal vertellen

waarin hij niet gelooft. Een goed verhaal is één ding, het goed overbrengen een tweede. Daarvoor heb je passie, innerlijk vuur nodig. Die heb je alleen als je zelf in jouw verhaal gelooft.

5. De Reis van de Held ligt ten grondslag aan elk verhaal. De hoofdpersoon ofwel de Held, met wie we ons allemaal kunnen identificeren, besluit na wat uitstel toch echt op weg te gaan omdat hij voelt dat er ‘iets’ is. Hij zit niet op een reis te wachten, maar doet het toch. Op zijn reis ondervindt hij proble-

men die moeten worden opgelost. Hij stuit op tegenwerking. Twijfel laait op bij onze held. Maar op het dieptepunt zet hij door en dan krijgt hij de beloning: de bestemming is bereikt.

Deel 3 Op weg | 75

3.3

Ruimte voor creativiteit Wij geloven dat mensen meer kunnen dan ze van zichzelf denken. Dat er nog veel onbenut potentieel in ons zit. Veranderen betekent vaak vooral loslaten. Loslaten van oude ideeën over jezelf en over de wereld. Loslaten van oude gewoonten en gedrag dat niet langer effectief is. In ons leven bouwen we allemaal afweermechanismen op die er zijn ter bescherming van onze ware ik. Om de eindeloze bron van creativiteit en talenten aan te boren, moeten we door deze schil van afweermechanismen heen breken. Voordat je dit proces bij je mensen op gang brengt, begin je bij jezelf. Verlaat je eigen comfort zone. Doe nieuwe dingen. Je ontwikkelt jezelf niet door eindeloos te reflecteren. Juist door te handelen, leer je jezelf echt kennen. Door te doen, leer je waar je kracht zit en waar je grenzen liggen. Zorg ervoor dat je ook je mensen regelmatig korte impulsen geeft in verschillende vormen. Langdurige ontwikkeltrajecten behoren tot het verleden. Het gaat om het ontwikkelen van het vermogen om ideeën snel om te zetten in actie. In de tips voor resultaatgericht leren, reiken we je de stappen aan die je keer op keer kunt volgen en die een leidraad kunnen zijn bij het omzetten van de potentie van je mensen in nieuw gedrag.

‘Het gaat erom dat er een klimaat is, waar de mensen kunnen creëren zonder verplichting tot direct resultaat.’ Piet Hein Eek

In een wereldeconomie die steeds globaler wordt, is creativiteit dé factor waarmee Europese ondernemingen kunnen winnen. Creatieve mensen, handelend vanuit hun talent, staan aan de basis van vernieuwing en succes in een toenemend complexe wereld. Ieders creatieve vermogens, ook die functioneel niet direct relevant lijken, zijn nodig. Design thinking is overal in de organisatie toepasbaar. Kruisbestuiving in de organisatie stimuleer je met behulp van projecten, waarbij bestaande rollen en afdelingsgrenzen worden verlaten. Contacten buiten de organisatie en vooral direct met de klant, worden aangemoedigd. Zorg ook voor een fysieke inrichting die creativiteit stimuleert en die passie in je mensen losmaakt. Zet een leestafel neer, plaats een schemerlamp op je bureau, zorg voor felgekleurde zitjes, een binnentuin, een muziekkamer, een muur vol met foto’s van je medewerkers in hun thuisomgeving of neem een abonnement op de kunstuitleen. Doorbreek de uitstraling van de traditionele kantoorinrichting. Een lange gang met kleine kamertjes met dichte deuren of enkel grijs meubilair doodt de creativiteit. Juist medewerkers die het verschil gaan maken voor hun organisatie, hebben ruimte nodig. Geef medewerkers die ruimte: ruimte voor initiatief, fysieke ruimte die past bij de werkzaamheden en ruimte om op eigen wijze het werk in te vullen en te plannen, oftewel ruimte voor autonomie. Jarenlang onderzoek naar stress en

76 | Deel 3 Op weg

burnout, toont keer op keer aan dat mensen een hoge prestatiedruk aan kunnen wanneer zij beschikken over autonomie, over handelingsruimte. Alle medewerkers moeten de ruimte krijgen om een gedeelte van hun tijd te besteden aan eigen projecten. Door deze ontwikkeling samen te laten gaan met toenemende transparantie, is vertrouwen geen issue meer, maar een gegeven. Daarmee bestaat de driehoek van een goed leerklimaat uit: veiligheid, ruimte en vertrouwen. Met veiligheid, ruimte en vertrouwen komt creativiteit en ondernemerschap binnen handbereik. Edwin de Bree spreekt dan van een organisatie 3.0 context.

Deel 3 Op weg | 77

Experts aan het woord

organisatie 3.0: werkondernemers Als je personeelsadvertenties leest, wordt het in één oogopslag duidelijk wat organisaties verwachten. Medewerkers dienen ondernemend, innovatief, initiatiefrijk en creatief te zijn. Opmerkelijk, organisaties zijn veelal ingericht nl.linkedin.com/in/edwindebree

rond thema’s als stabiliteit, voorspelbaarheid en controle. Dat levert goed georganiseerde onverantwoordelijkheid op, die haaks staat op de geuite wens in de personeelsadvertenties. Dat het anders kan, bewijzen organisaties als WDM en Finext. Deze bedrijven creëren een omgeving waarin werknemers werkondernemers worden. WDM verhuurt, onderhoudt en repareert bedrijfswagens. Het bedrijf is begin 2011 doorgestart vanuit een faillissement. De meeste werknemers werken al 15 tot 25 jaar voor WDM. De meesten zijn laaggeschoold. Voor het faillissement was WDM een zeer directief bedrijf. De nieuwe eigenaren wilden naar een volledig zelfgestuurde setting. Ze waren ervan overtuigd dat zelfsturing meer werkplezier, eigenaarschap en ondernemend gedrag oplevert, met als gevolg tevreden medewerkers, tevreden klanten en een hoger bedrijfsresul-

‘Medewerkers voelen zich nu letterlijk werkondernemer. Samen runnen zij het bedrijf.’ Edwin de Bree

taat. Een schijnbare Mission Impossible om die draai te maken in een organisatie met – gechargeerd gezegd – vooral ’laagopgeleide, vastgeroeste en volgzaam geconditioneerde’ werknemers. De werknemers van WDM werken nu in drie teams en zijn met elkaar profit & loss verantwoordelijk. De teams zijn als een netwerk nauw met elkaar verbonden. Die verbinding koppelt de belangen van individuen en teams aan het organisatiebelang. Medewerkers voelen zich nu letterlijk werkondernemer. Samen runnen zij het bedrijf. Met succes. Finext, een organisatie met ongeveer 150 hoogopgeleide professionals gaat nog een stap verder. Daar zijn de medewerkers met elkaar ook daadwerkelijk eigenaar van de organisatie. Voorjaar 2011 namen ze gezamenlijk het bedrijf Ordina over. De interne organisatie kent grote gelijkenissen met WDM. Ook bij Finext werken medewerkers in kleine, profit & loss verantwoordelijke teams. De staf- en managementfuncties worden door de medewerkers opgepakt naast hun reguliere werkzaamheden. Zo ruikt iedereen ‘het gras’ en vallen kosten 10-30% lager uit. Door de vrijheid en grote eigen verantwoordelijkheid voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de

78 | Deel 3 Op weg

totale organisatie en hun eigen bijdrage daaraan. De structuur van autonome teams die in een netwerkstructuur samenwerken, ondersteund door intelligente techniek, combineert de voordelen van kleine organisaties met die van grote. WDM en Finext laten zien dat gedeelde beleidsvorming en gedeeld leiderschap leiden tot intrapreneurship en daarmee tot goede bedrijfsresultaten. De strategische, beleidsmatige en operationele keuzes worden binnen WDM en Finext gezamenlijk gemaakt. Het grote voordeel van gezamenlijke besluitvorming is dat iedereen medeverantwoordelijk is. Soms neemt besluitvorming meer tijd dan wanneer deze autocratisch tot stand komt maar die tijd wordt ruimschoots goedgemaakt bij het uitvoeren van de keuzes. In een organisatiehandleiding ligt hard vast waar welke verantwoordelijkheid en bevoegd-

er instemming van de aandeelhouders nodig is. De stuurinformatie is als een

‘If you put fences around people you get sheep.’

gezamenlijk opgestelde begroting waarin ambities zijn vastgelegd met zorg-

William L. McKnight

heid ligt. Zo is het voor iedereen duidelijk hoe en waar je bepaalde zaken kan regelen en wie je waarop kan aanspreken. Ook ligt vast voor welke besluiten

vuldig gekozen indicatoren. Dit zorgt voor de natuurlijke urgentie tot ondernemerschap en eigenaarschap. Het leiderschap wordt bij organisaties 3.0 letterlijk gedeeld. ‘If you put fences around people you get sheep’, is een veelzeggende quote van William L. McKnight uit 1934, voormalig CEO van 3M. Bij organisaties 3.0 wordt de directierol volledig uitgekleed tot een katalysatorrol tussen organisatie en aandeelhouders. De macht ligt bij de werk-community. Zij kiezen per thema de best geëquipeerde kandidaat, onder het motto: ‘wie het weet mag het zeggen’. Vakmanschap en ervaring zijn leidend. Zo ontstaat er een natuurlijke hiërarchie die thema- en tijdgebonden is. En vooral één die door de groep wordt gewenst. Dat voorkomt een hoop intern gedoe. Zo kan de tijd en aandacht gericht worden op het creëren van waarde voor klanten. Edwin de Bree is organisatie 3.0 specialist. Hij geeft Workshops & Master Classes, is spreker en begeleidt transitieprocessen in organisaties naar een 3.0 context.

Deel 3 Op weg | 79

Tips

om resultaatgericht te leren In veel bedrijven is fouten maken uit den boze. Als kind mag je leren door te vallen en opstaan, maar eenmaal in dienst van een bedrijf lijkt die tijd voorgoed voorbij te zijn. Kreten als First Time Right komen in de operatie steeds terug. We zijn ervan overtuigd dat niemand ’s morgens op staat en denkt: ‘Ik ga er vandaag eens een potje van maken.’ Mensen willen van nature het goede doen. Uiteraard zijn hierop uitzonderingen. Het is de uitzondering die de regel bevestigt. Als dit nu klopt, hoe komt het dan dat er toch veel fouten worden gemaakt? In onze optiek worden er juist fouten gemaakt wanneer mensen zich laten leiden door angst of automatisme. Ze zijn gewoon niet meer alert, of niet bewust bezig. Op deze manier fouten maken, leidt zelden tot leren. En is dus ook zelden functioneel. Werk aan het ontwikkelen van reflectief vermogen. Bij jezelf en je mensen. Dit gaat het snelst als het in de praktijk gebeurt, wanneer het ergens over gaat. Effectief leren gaat altijd hand in hand met het werken naar resultaat. In veel bedrijven wordt leren van de dagelijkse praktijk gescheiden. Je wordt projectmanager en gaat een cursus doen. Je gaat leidinggeven en volgt een leergang voor managers. Er is niet direct iets mis met trainingen. Zolang je je realiseert dat trainingen je bewust kunnen maken van je gedrag of wanneer je nieuwe inspiratie op doet. Maar je verandert er niet door. Dat gebeurt in de praktijk. Door stappen te zetten, te experimenteren en nieuwe inzichten te integreren. Leren wordt relevanter wanneer het echt ergens over gaat. Wanneer je deze stappen doorloopt, boek je resultaat dóór te leren. En andersom gesteld: je leert door te doen. 1. Bij iedere uitdaging die je tegenkomt: luister naar jezelf,

de ingevingen die je hebt.

2. Heb de moed om te kiezen voor de weg waarvan jij voelt dat het de

juiste is, vertrouw op je intuïtie.

3. Word je bewust van belemmerende overtuigingen, vastzittende

denkpatronen en oude gewoonten die je in de weg kunnen staan.

4. Accepteer deze oude afweermechanismen. Ga het gevecht met de beren

80 | Deel 3 Op weg

op je weg niet aan, maar laat je er ook niet door tegenhouden.

5. Benut je volledige creativiteit in denken: welke ideeĂŤn heb je over

de manier waarop je je ingeving concreet kan maken? Focus je op de

mogelijkheden die je wel hebt.

6. Ga over de streep: vertaal je ideeĂŤn in concrete handelingen en zet

die stap.

7. Heb de discipline om door te zetten en af te maken. Geef het niet meteen

op. Geef jezelf de kans een leerervaring op te doen.

8. Evalueer en neem je leeropbrengst mee in de volgende situatie.

Deel 3 Op weg | 81

3.4

Schep een veilig klimaat De organisatie verandert wanneer de mensen veranderen. Leiders maken verandering mogelijk door de juiste omstandigheden te creëren. Daarvoor is het belangrijk dat je beseft dat veranderen pijn doet. Zelfs als het in je eigen belang is. Afwijken van wat je gewend bent om te doen, wordt door je hersenen geïnterpreteerd als ‘hier klopt iets niet’. Pijncentra worden geactiveerd. Op datzelfde moment neemt je vermogen om verstandelijk en creatief te blijven, sterk af. Je wordt emotioneler en sneller geneigd om impulsief te handelen. Verandering op zich veroorzaakt daarmee stress en ongemak. Leidinggevenden onderschatten daarom vaak wat een verandering echt van medewerkers vraagt. Het creëren van een veilig leerklimaat is een belangrijke randvoorwaarde voor het ontwikkelen van mensen. Je zou zelfs kunnen overwegen om een periode lang geen functionerings- of feedbackgesprekken te houden en alleen te benoemen wat goed gaat.

Zoek naar de lichtpuntjes in ieder mens.

Sommige mensen zitten zo vast in hun afweermechanisme, dat de vergelijking met een Zeeuwse mossel opgaat. Daar ga je voorzichtig mee te werk. Je gaat niet forceren met een mes, maar doet ze in een warm bad om ze te openen. Bouw een klimaat van veiligheid en vertrouwen. Een klimaat waarin je de ruimte krijgt om te experimenteren, te leren en te groeien. In zo’n klimaat gaan mensen open. Dwing jezelf te kijken naar je teamleden en ze écht te zien. Echt zien is niet makkelijk. Het vraagt dat je je niet laat leiden door je eigen afweermechanismen. Zoek naar de lichtpuntjes in ieder mens. Benadruk ze. Ga het gesprek aan met je mensen. In een veilige context, even los van de werkvloer. Vraag ze naar hun passies. Wat deden ze vroeger als kind toen het leven nog niet bol stond van verplichtingen? Waarin konden ze de tijd verliezen? Deel verhalen met elkaar, prestaties waar je trots op bent. Gesprekken als deze voer je soms makkelijker aan de keukentafel dan op kantoor. Je leert elkaar op een hele andere manier kennen. Je hoeft nog niet direct de vertaling weer naar het werk te maken. Dat klinkt je misschien als niet-functioneel in de oren, maar dat is het juist wel. Wanneer er even geen prestatiedruk is, laten mensen vaak meer van zichzelf zien. Door mensen te leiden naar deze verhalen, herinneren ze zich weer wie ze in wezen zijn. De eerste stap naar het aanboren van het verandervermogen – wat natuurlijkerwijs in mensen zit – is gezet. Elk verhaal draagt een deel van het oerverhaal in zich. Het oerverhaal van de held die op reis durft te gaan. Karen de Vries ziet als geen ander de waarde van dat oerprincipe.

82 | Deel 3 Op weg

Wat deden ze vroeger als kind toen het leven Wat ze vroeger als kind nogdeden niet bol stond van toen het leven nog niet bol verplichtingen? stond van verplichtingen?

Deel 3 Op weg | 83

Experts aan het woord

Word de held www.karendevries.nl

‘De held Theseus trok erop uit om de weg langs de kust van Troizen naar Athene te bevrijden van de talrijke rovers opdat toekomstige avonturiers veilig konden reizen.’ Een goed verhaal boeit, prikkelt en inspireert. Een goed verhaal kent ook altijd een held waarmee we ons kunnen identificeren, zodat we worden meegenomen naar de diepere, nog onbekende wereld in onszelf. Het raakt een gevoel, een emotie of een verlangen. Verhalen helpen ons om onze levens-

De held is in verhalen altijd op reis en leert ons dat we altijd in beweging zijn.’ Karen de Vries

weg te ontdekken en vorm te geven. Word de held in je eigen verhaal. Alleen dan kun je de held worden in het verhaal van je bedrijf. De held is in verhalen altijd op reis en leert ons dat we altijd in beweging zijn. Met de grote belofte van de toekomst voor ogen, maken we vandaag nieuwe wegen begaanbaar, ruimen we de rommel op, steken de oceaan over en ontdekken de nieuwe wereld. Dat gaat gepaard met overwinningen, teleurstellingen, weerstand, afscheid nemen en enthousiasme. Allemaal menselijke gevoelens, die in bedrijven vaak niet mogen. Daar mogen we alleen zakelijk met elkaar omgaan. Pauline was een van de vele duizenden cursisten die ik als trainer ontmoette. Zij was leidinggevende en noemde luisteren naar het verhaal van de ander “sociaal werk”, als iets dat buiten haarzelf stond, een verplichting. Maar het niet écht luisteren en emotie toelaten betekent stilstand, geen beweging en geen menselijk contact. De houding van Pauline herken ik bij andere leidinggevenden. Ze willen niet op reis. Zonde. Het doel van de heldenreis is om je dagelijks handelen weer in lijn te brengen met wie je in wezen bent. We zoeken allemaal naar de verbinding tussen binnen en buiten. Door je verhaal te vertellen ontmoet je mentoren op je weg, die je weer verder helpen. De mentor kan een leraar zijn, een boek, een verhaal van iemand anders, waardoor je leert hoe je de volgende stap kunt maken. Er kan samenwerking ontstaan waardoor je precies kunt leren wat je nodig hebt om uiteindelijk de heilige graal – de belofte van jouw leven – te vinden.

84 | Deel 3 Op weg

Een van mijn favoriete manieren om mensen aan te zetten hun verhaal te vertellen, is de Talking Stick. Dit is een indiaans gebruik waarbij ĂŠĂŠn persoon spreekt en de anderen luisteren. Wie klaar is met vertellen, geeft de stok door aan de volgende. Zo maak je contact met je gevoel en deel je met elkaar. Verbinding ontstaat wanneer je durft te onthullen, wanneer je naar elkaars verhalen luistert, wanneer je deelt welke stappen je hebt gemaakt, welke overwinningen je hebt behaald, welke draken je hebt verslagen en welke je nog wilt verslaan. De erkenning van ieders verhaal maakt dat er vertrouwen en verbinding ontstaat in een team, waardoor de leden samen sterker worden om de veranderingen aan te kunnen. Hun verhalen openen hun hart, verlichten hun gemoed en geven nieuwe energie. Iedereen is een held in zijn eigen verhaal. Als je op die manier de reis beleeft, wordt het een echt avontuur met een mooie belofte aan het eind: de heilige graal. Natuurlijk begint er dan weer een nieuwe reis en zullen de draken weer betoverde prinsessen zijn die met liefde wakker gekust moeten worden. Als dramadocent en trainingsactrice helpt Karen de Vries mensen om draken te verslaan en nieuwe wegen te bewandelen. Karen woont afwisselend in Nederland en Griekenland en is gefascineerd door de kracht van verhalen en mythologie.

en in ons leven ak dr le al jn zi t ch li el W en uiteindelijk wel prinsess slechts naar haken die er in angst en beven on te zien ontwaken ho sc en er pp da l aa nm ons ee n verschrikking leeft aa er at w s le al is t ch Welli s anders dan iets In diepste wezen wel niet eft dat onze liefde nodig he Rainer Maria Rilke Deel 3 Op weg | 85

3.5

Breng het ‘wat’ dichtbij Jouw verhaal is een middel om mensen te inspireren met je visie, je stip op de horizon. Je verbindt hiermee mensen aan jouw doel: datgene wat jij nastreeft. Er is echter maar een klein deel van de bevolking dat alleen door inspiratie in beweging

Maak de vertaling van de verandering naar dagelijkse actie.

komt. Die voelt waar je op uit bent en zelf inspiratie omzet naar actie. Veelal zijn dit de witte raven, de early adopters. Om de rest van de populatie in beweging te krijgen, moet je de verandering praktisch maken en vertalen naar de dag van vandaag. Jij kunt misschien wel het grotere plaatje zien, je omgeving ziet je al snel aan voor een idealist die op een roze wolk leeft. ‘Elke dag is vandaag.’ Maak de vertaling van de verandering naar dagelijkse actie: wat kun je iedere dag doen om jouw droom weer een stapje dichterbij te brengen. Er is handelen – executie – nodig om resultaat te boeken. Dit betekent bijvoorbeeld dat je jouw handelen, voor jou een logisch voortvloeisel uit je toekomstbeeld, expliciet maakt voor je omgeving. Je geeft mensen de kans aan te haken bij wat jij doet. Esmee laat met haar initiatief zien dat ze haar droom concreet weet te maken. We stipten het al eerder aan: ga op zoek naar dit soort voorbeelden in je eigen organisatie. Zorg dat je in iedere meeting minimaal één keer de link legt met het doel waar je naartoe werkt. Denk bijvoorbeeld terug aan hoe Stephan binnen Integron iedere meeting start met een BOPP succesverhaal. Dit maakt de kernwaarden die zij hebben geformuleerd, tastbaar. De begrippen worden op deze manier dagelijks geladen en zo komt de stip op de horizon dagelijks een stukje dichterbij. Eerder stelden we: doe niet aan scenario-planning om je doel te bepalen. Je doel moet voortkomen vanuit het geloof dat je hebt – je visie – en moet niet het eindproduct zijn van een rationele afweging welk toekomstscenario het meest voor de hand ligt. Echter, het samen met je mensen ontwikkelen van scenario’s kan zeer behulpzaam zijn wanneer je hen wilt laten wennen aan een mogelijke nieuwe organisatievorm of nieuwe werkwijze. Scenario’s zijn nog iets abstracts, iets theoretisch. Juist hierom is het ontwikkelen ervan een niet bedreigende manier om mensen zelf met de toekomst bezig te laten zijn. De Zeeuwse mossel gaat open – er is immers geen bedreiging – en ongekende creativiteit krijgt de ruimte. Daniëlle Gerits en Pino Rocca maakten hun idee voor hun onderneming concreet door hun bedrijf een eigen identiteit te geven. Juist wanneer zich nieuwe ontwikkelingen aandienen, geeft die duidelijke bedrijfsidentiteit houvast.

86 | Deel 3 Op weg

Wat kun je iedere dag doen om jouw droom weer een stapje dichterbij te brengen?

Deel 3 Op weg | 87

Vernieuwers aan het woord

Trouw aan zichzelf

Midden in het drukke centrum van Leiden is Spring Spa & Wellness gevestigd. Het beautycentrum, opgericht door Daniëlle Gerits en haar partner Pino Rocca, is ‘een plek waar je jezelf kan zijn’. Spring zelf is ook zichzelf: de directie gaf het bedrijf heel duidelijk een eigen identiteit. ‘We kijken naar onze onderneming als een derde persoon’. ‘In 2007 zijn onze deuren open gegaan. Maar Spring was er al veel eerder. We hebben veel tijd gestopt in het ontwikkelen van de identiteit van Spring. We zijn op zoek gegaan naar de niche in de beautybranche. Die was er, dat Daniëlle Gerits

voel je wel. Maar maak het maar eens tastbaar. Daar gaat tijd inzitten. We hebben vanaf dag één groot gedacht. We wilden niet een thuissalonnetje zijn dat start op een bovenkamer en dan uitgroeit. Nee, we hebben heel bewust een professioneel plan neergezet. We wilden een eenduidig concept met een krachtig eigen verhaal. Iedere keer vertellen we datzelfde verhaal. Zonder poespas eromheen. Gebakken lucht kan, maar dan liever bij een ander. Het past niet bij Spring.’ ‘De beleving van onze klanten staat hier centraal. We bieden een plek waar je jezelf mag zijn. Als je kijkt in termen van producten en diensten, leveren we natuurlijke cosmetica en behandelingen zoals massages. Maar Spring is meer dan dat: we geven rust. Onze klanten voelen dat. Toen we begonnen, dachten we dat ons marktgebied vooral Leiden en de dorpen rondom Leiden zou zijn. Maar we hebben ook vaste klanten die komen vanuit Amsterdam en Rotterdam. Wat bezielt deze klanten om naar ons toe te komen? We hebben dat gevraagd, en kregen te horen: “We voelen ons op ons gemak.” Prachtig toch? Daar doen we het voor. Onze drijfveer is niet geweest hoe we geld konden verdienen. We wilden eerlijke en oprechte verzorging bieden: we staan achter onze aanpak en alle producten en diensten die we leveren.’ ‘De identiteit van Spring geeft ons houvast. We kijken naar onze onderneming als een derde persoon. Net als bij het opvoeden van een kind geef je het van alles mee, en dan kijk je hoe het zich ontwikkelt. Vasthouden aan ideaalbeelden van hoe het gaat zijn, beperkt je uiteindelijk. We hadden voor Spring wel een plan, maar geen planning. Als je alles plant, creëer je je eigen mislukking: dan kan je droom alleen maar misgaan. En, je speelt ook niet meer in

88 | Deel 3 Op weg

op nieuwe ontwikkelingen. Neem bijvoorbeeld sociale media. Privé doen we daar niet aan. Het past wél bij Spring. Spring wil in contact staan met haar klanten. Wat we hebben gedaan is eerst een jaar kijken. Andere bedrijven, groot en klein, binnen en buiten de sector volgen op Twitter en Facebook. Toen hebben we afstand genomen en de balans opgemaakt: wat past bij Spring en wat niet? Onze identiteit, waar we voor staan, gaf ons hierin houvast. Zo hebben we ons eigen beleid kunnen neerzetten en zijn we nu actief op Twitter en Facebook.’ ‘Ondernemen is een serieuze bezigheid. En tegelijkertijd moet je er niet al te zwaar aan tillen. Te lang de tijd nemen is de dood in de pot. Dan ga je

Daniëlle en Pino hebben veel tijd geïnvesteerd in zich een beeld te vormen van wie of wat Spring nou precies is. De identiteit van Spring vervat hun ‘why’. Zonder zelf Spring te zijn. Wanneer je investeert in de ontwikkeling van een identiteit van jouw afdeling, jouw bedrijf, krijg je houvast, richting voor nieuw beleid én tegelijkertijd geeft het de nodige afstand.

teveel nadenken en twijfelen. Je moet besluiten nemen en doen. Dan merk je vanzelf hoe het uitpakt en kun je altijd bijsturen. De schaal waarop je onderneemt maakt niet uit. Je hebt een idee en dat voer je uit.’

‘We kijken naar onze onderneming als een derde persoon. Net als bij het opvoeden van een kind geef je het van alles mee, en dan kijk je hoe het zich ontwikkelt. Vasthouden aan ideaalbeelden van hoe het gaat zijn, beperkt je uiteindelijk.’ Daniëlle Gerits

Deel 3 Op weg | 89

WHY? HOW? WHAT?

90 | Deel 3 Op weg

Help je mensen bij het ‘hoe’

3.6

Mensen werken het effectiefst, wanneer ze zelf kunnen invullen hoe ze hun werk uitvoeren. Wanneer ze zelf kunnen bepalen welke actie ze ondernemen om het gestelde resultaat te bereiken. Realiseer je wel dat juist in tijden van verandering het ‘hoe’ niet zo makkelijk te bepalen valt. Oude vertrouwde manieren van werken vallen weg. Voor veel mensen is hulp bij het vinden van hun eigen ‘hoe’ essentieel om ze in beweging te krijgen. Concreet worden, opties aanreiken voor wat mensen praktisch kunnen doen, is waar veel mensen naar snakken. Dit is geen onkunde, maar simpelweg een gevolg van de manier waarop onze hersenen reageren op verandering en onzekerheid. Dat is biologisch bepaald en heeft niets te maken met opleidings- of functioneringsniveau. Het is heel behulpzaam om met elkaar het beeld te schetsen van een gemiddelde werkdag van een medewerker als jullie de stip op de horizon hebben bereikt. Wat doe je dan? En wat doe je niet meer? Wat voor jou vanzelfsprekend is, is voor je mensen misschien wel onvoorstelbaar. In ieder geval niet direct zo vanzelfsprekend als voor jou. Er treedt geen verandering op wanneer je ‘m niet concreet maakt. Denk niet dat anderen je wel zullen begrijpen. Er schuilt enorm veel kracht in voordoen, samen doen, in ervaren en in laten zien. Neem mensen aan de hand en maak dat wat je nastreeft praktisch. Wij zijn ervan overtuigd dat er in iedere organisatie al lichtpuntjes zijn. Niet alleen de witte raven, maar ook voorbeelden op de werkvloer die je het liefst zou willen vermenigvuldigen. Die lichtpuntjes zijn voorbeelden van het handelen dat past bij de stip op de horizon. Het is jouw droom in actie. Je moet ze alleen zien te vinden. Ken je dit soort voorbeelden in je eigen organisatie? Misschien is het een aanpak, een experiment of een nieuwe dienst. Of een voorbeeld van een actie door een

Wij zijn ervan overtuigd dat er in iedere organisatie al lichtpuntjes zijn.

medewerker waarvan je zou willen dat dit geen eenmaligheid is maar juist een gewoonte. Ga ernaar op zoek. Praat met je mensen. Als je de voorbeelden eenmaal hebt gevonden, dan zet je de schijnwerpers erop. Maak het groter. Zorg ervoor dat die voorbeelden als praktijkverhaal in je organisatie rondgaan. Laat het voor je werken. Het zijn niet de powerpoints met de bullits die mensen onthouden. Het voorbeeldgedrag van een collega – vervat in een concreet verhaal – biedt de juiste inspiratie om tot nieuw handelen te komen.

Deel 3 Op weg | 91

3.7

Werk aan nieuwe omstandigheden Het inslaan van een nieuwe koers komt uiteindelijk neer op het laten zien van nieuw gedrag. Weten ‘hoe’ je moet gaan handelen is één, dit keer op keer doen is een ander verhaal. Hierin zijn de fysieke werkomgeving en de werkomstandigheden in ruime zin van grote invloed. Wanneer je daar niets aan verandert, is de kans groter dat je mensen terugvallen op oud gedrag. Geen onwil, maar opnieuw een biologisch gegeven. Succesvolle mensen weten van de belangrijke activiteiten een gewoonte te maken, zoals in het voorbeeld van Paul-Peter. Daarom kunnen ze ook consistent goed presteren. Vergelijk het met het leren autorijden. Daar hoef je na een tijdje niet meer over na te denken, het gaat vanzelf. Zo hou je mentale energie vrij voor creatief

Succesvolle mensen weten van de belangrijke activiteiten een gewoonte te maken.

denkwerk en het nemen van beslissingen. Ditzelfde principe werkt echter tegen je, wanneer je het anders wil gaan doen. Ander gedrag vertonen in een voor jou bekende omgeving, is zeer uitputtend. Een onderzoek waarin mensen gevraagd werd een schaal chocolate chip cookies te negeren die vlak voor hun neus stond, wees uit dat deze mensen daarna veel minder doorzettingsvermogen hadden voor het oplossen van een werkprobleem. Het bewust weerstand bieden aan je automatische impuls, verbruikt simpelweg te veel mentale energie. Om de automatische piloot te doorbreken, is het veel eenvoudiger de omstandigheden te veranderen. Zodat het gedrag dat je wilt zien, van nature komt. Maak gebruik van de techniek: zorg er bijvoorbeeld met een nieuw systeem voor dat oud gedrag geen optie meer is. Denk terug aan het verhaal van Bonne Westdorp in het eerste deel: ‘Om de veranderingen in het werk voor elkaar te krijgen, moet je soms simpelweg het werkproces aanpassen. Dat lijkt dan op afdwingen maar sommige veranderingen moeten op het juiste moment een zetje krijgen.’ Wanneer je je hierop gaat voorbereiden, kijk dan eerst even vooruit. Bekijk het gedrag van de mensen nu en het gedrag zoals je dat in de toekomst wilt zien. Zoom in op de kritieke punten. Wat zijn de beren op de weg van de voorbeelden van jouw droom in actie – zoals in de vorige paragraaf benoemd? Waar zit de botsing tussen wat je altijd hebt gedaan en wat je nu nieuw wilt gaan doen? Begin daarmee met jezelf. Jij – wat jij doet – vormt de omstandigheden van jouw mensen. Alleen al door zelf te veranderen, creëer je een nieuwe omstandigheid waardoor je

92 | Deel 3 Op weg

medewerkers wel moeten. Bedenk maar eens wat je niet meer moet gaan doen, en wat juist wel. In deel vijf komen we hier op terug bij ‘durf te snoeien’. Wanneer je de leiding hebt over meerdere afdelingen, meerdere units, ligt het voor de hand dat je één nieuwe norm neerlegt. Dat is een snelle oplossing maar het biedt tegelijkertijd weinig ruimte aan de inventiviteit van mensen. Vertaal je ambitie naar nieuwe verwachtingen en geef vervolgens mensen de ruimte om zelf hun eigen manier te ontwikkelen om aan die nieuwe verwachtingen te voldoen. Het is spelen en zoeken naar de balans tussen voordoen en laten ontdekken. Tussen voorschrijven en ruimte geven. Herinner je je het marmottenspel van Fred Oster van vroeger? De marmotten werden met behulp van schotten richting verschillende poortjes geleid. Door welk poortje ze gingen, hadden de marmotten zelf in de hand. Maar dat ze door een poortje zouden gaan, stond vast. Susanne Koenders, opleidingsmanager bij de Hogeschool van Amsterdam, zet zich in voor onderwijs dat raakt. Daarvoor verandert ze het schoolsysteem. Het belangrijkste? Als het maar gebeurt.

Deel 3 Op weg | 93

Vernieuwers aan het woord

Als het maar gebeurt

Susanne Koenders is manager van de opleiding HRM aan de Hogeschool van Amsterdam. Haar missie: het Hoger Onderwijs in Nederland op een hoger niveau brengen, het niveau waarop onderwijs staat voor leren, onderzoeken en inspireren. Verder wil ze vooral zichzelf misbaar maken door teams zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te geven. ‘Ik hoef de credits niet te hebben. Als de vernieuwing maar doorzet.’ ‘Ik ben een enorme fan van Knowmads. Dat is een particuliere business school waar studenten leren door te denken en te doen. Studenten vormen Susanne Koenders

teams en doen betaalde opdrachten voor bedrijven. Ze huren mensen in die workshops geven, overleggen veel met elkaar en helpen elkaar verder. Er zijn geen “leerdoelen per module” vastgelegd. Er is geen bureaucratie. Ik ben ervan overtuigd dat dit de manier is om te leren. Van mijn oudere docenten

‘We moeten “inspirerender werken” met elkaar.’ Susanne Koenders

hoor ik hoe ze vijfentwintig jaar geleden met studenten de hele dag in de kroeg zaten te debatteren over sociale ongelijkheid. Dat kan nu niet meer. Alles is vastgelegd in leerdoelen en toetsmatrijzen. Als ik daar even bij stil sta, vraag ik me af waarin we verzanden.’ ‘Inspiratie, vernieuwing en leiderschap zijn de drie grote thema’s binnen de hogeschool. We moeten “inspirerender werken” met elkaar. Het staat allemaal op papier, maar om echt te werken volgens die thema’s, is lef nodig. Durf om dingen anders te doen. Dat begint met een visie op het vak waar je voor opleidt. Als je dat hebt, kun je studenten echt inspireren. Met ons team hebben we die visie opgesteld en tegelijkertijd zijn we gestart met resultaatverantwoordelijke docententeams. De docenten hebben veel eigenaarschap over de onderwijsinhoud en uitvoering. Zo kunnen ze zelf budgetten toewijzen aan de onderwijsactiviteiten. De volgende stap was het onderwijs te vernieuwen. In het vierde leerjaar zijn we een project gestart waarbij studenten een HR advies- en onderzoeksbureau runnen. Er zijn geen roosters, studenten meten hun eigen productiviteit, maken onderling managementteams, richten zelf hun organisatie in, verzorgen hun eigen marketing en natuurlijk HRM. De vraagstukken die ze krijgen, komen uit de markt en hun eigen hoofd. Dat is het onderwijssysteem van de toekomst.’

94 | Deel 3 Op weg

‘De inspectie is net op bezoek geweest en zij waren tevreden. Dat is belangrijk als je, zoals met de resultaatverantwoordelijke teams, een andere weg inslaat. Zolang ik goede resultaten heb, krijg ik de vrijheid om dingen te doen. Als de resultaten niet goed zijn, moet ik een stap terugnemen en kan ik niet meer overtuigend zeggen dat dit de juiste weg is. Het hoger management wil onze organisatie inrichting nu één op één kopiëren naar andere afdelingen. Maar dat is nu juist precies wat je niet moet doen. Door het blind te kopiëren, creëer je een nieuwe organisatiestructuur en dat wil je juist niet als je resultaatgericht en vanuit zelfsturing wilt werken. Dan draait het erom dat iedereen de ruimte krijgt zelf een visie te ontwikkelen. Elke afdeling moet het onderwijs voor hun eigen opleiding echt uitdagend maken. Het is maatwerk. En ik hoef niet de credits voor het initiatief. Als het maar gebeurt.’ ‘Natuurlijk twijfel ik of ik het wel goed zie, of ik niet te snel ga. Mijn team spreekt me daar gelukkig wel op aan. Het heeft ook wel iets sadomasochistisch. We zijn resultaatverantwoordelijk maar onze organisatie kent geen integraal management. Ik kan niet over alles zelf beslissen en mis bevoegdheden. Als ik het even helemaal heb gehad, ga ik lesgeven. Ik krijg zoveel energie van die studenten. Er zit zoveel potentie in de nieuwe generatie. Hetzelfde geldt voor docenten. Steengoed leiderschap van docenten en management is nodig om die kracht uit studenten te halen. Voor mij is goed onderwijs, onderwijs dat je raakt.’

Susanne weet dat het niet werkt om succesformules van de ene afdeling te kopiëren naar de andere. Juist het geven van ruimte aan mensen, gecombineerd met de opdracht om het onderwijs uitdagend te maken, maakt dat het gebeurt. Geef als leider aan waar je heen wilt – in dit geval: uitdagend onderwijs - en geef vervolgens ruimte op het ‘hoe’: laat mensen het op hun eigen manier doen.

Deel 3 Op weg | 95

3.8

Niet iedereen kan mee In onze visie kan een organisatie alleen succesvol zijn in haar groei wanneer zowel organisatie als medewerker bewust zijn van waar ze voor staan en waar ze voor gaan. Vanuit dat bewustzijn kunnen medewerker en organisatie ‘voor elkaar kiezen’ en elkaars groei versterken. Een periode van win-win. Ze dragen bij aan elkaars doelstellingen. Zoals Dominique in deel één al over het voetlicht bracht, is de tijd voorbij dat we in ruil voor loyaliteit een baan voor het leven hadden. Wat er voor terug is gekomen is dat werkgever en werknemer steeds meer gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van het bedrijf.

‘Bij het aantrekken van nieuwe medewerkers kijken we niet alleen naar kennis en kunde, maar ook naar gedrevenheid in karakter. Leren is bij ons een continu proces. Dat kan niet anders als je vooraan wilt blijven lopen.’ Ben Woldring

Het is jouw verantwoordelijkheid als leider om voor je organisatie de stip neer te zetten. Je weet waar je vandaan komt en waar je voor staat. Je begeleidt je mensen in het ontdekken van hun eigen richting. Wanneer beiden helder zijn, weet je dat er wederkerigheid is. In veel organisaties is de win-win een heel diffuus terrein. Op het moment waarop de medewerker bij het bedrijf is gaan werken, was er een duidelijke ‘match’. Maar in de loop van de tijd verwatert dit. De organisatie verandert en ontwikkelt zich. En dan voel je bij sommige mensen dat het gaat wringen, niet iedere medewerker ontwikkelt mee. Het past niet meer. Zodra dit voor het eerst door je hoofd gaat, is het de kunst om het te gaan onderzoeken. Waar komt je gevoel vandaan? Maak voor jezelf expliciet waar het in zit. Iemand ontslaan, is nooit makkelijk. We doen het niet heel makkelijk en ons Nederlands arbeidsrecht helpt ook niet mee. En toch, het is heel gezond om regelmatig te eindigen. Een einde brengt ruimte voor iets nieuws, zowel voor de medewerker als de organisatie. Wacht daarom niet te lang. Ga het gesprek aan. Groei samen toe naar het afscheid. Spreek met elkaar een datum af. Ook al zegt HR dat dat niet kan. Op het moment dat je beiden tot inzicht gekomen bent dat er geen match meer is, richt je de energie naar voren. Bij voorkeur begin je je verandering met het juiste team. Eerst wie dan wat. We realiseren ons dat we op deze plek de ideale weg schetsen. De praktijk is weerbarstig. Gaandeweg zijn er regelmatig momenten waarop je kijkt naar wie je aan boord hebt, wie mee groeit en wie niet. In deel vijf komen we hierop terug.

96 | Deel 3 Op weg

Soms is een verandering in een bedrijf gebaat bij een rigoureuze stap. Een organisatieverandering kan incrementeel of revolutionair kan zijn. Incrementele verandering is continu door kleine aanpassingen. Revolutionaire verandering is het doorbreken van een stabiele periode om opnieuw een fit met de omgeving te bereiken. Zo is in tijden van crisis een revolutionaire verandering soms nodig om te kunnen overleven. Simon Douw wist dat hij een radicale slag moest maken met zijn bureau. Op ludieke wijze, maar met serieuze consequenties, bepaalde Simon in één weekend met wie hij doorging en met wie niet.

De ‘stip op de horizon’. Waar ga je voor?

Waar sta je voor?

Deel 3 Op weg | 97

Vernieuwers aan het woord

X-factor

Vijf jaar geleden zat Simon Douw van trainersbureau Downsideup in de studentenvakbond. Ze organiseerden avonden rondom maatschappelijke issues. De uitdaging werd gesteld de volgende ochtend een pragmatische oplossing voor het issue te hebben. Downsideup is voortgekomen uit een van deze avonden. Eerst als stichting, later als bedrijf. De omslag vond plaats in één cruciaal weekend. ‘De spullen bleven ingepakt tijdens het weekend, want je kon op ieder moment gevraagd worden te vertrekken.’ Simon Douw

‘Wij vonden het zonde dat er slechte overdracht plaatsvond binnen studentenorganisaties. Elk jaar wisselt het bestuur. Maar zelden laten de organisaties echt ontwikkeling zien of worden deze ontwikkelingen geborgd. Om deze reden hebben we destijds TAS; Training & Advies Studenten, opgericht. Destijds nog als stichting gerelateerd aan de Vrije Universiteit Amsterdam. We maakten een plan, wonnen daarmee een onderwijsprijs met bijbehorende subsidie en konden aan de slag. De stichting heeft destijds 2300 studenten getraind over de overgang van slachtofferschap naar empowerment. Alle trainers deden dit vrijwillig naast hun studie, voor hun eigen ontwikkeling.’ ‘Bedrijven begonnen ons interessant te vinden, daarom wilden we geen stichting meer zijn. Er moesten snel keuzes worden gemaakt. Daarnaast gaven we elkaar wel feedback, maar was er geen bedrijfssturing. We hebben besloten over te gaan van een stichting naar een bedrijf om sociaal faillissement te voorkomen. Vervolgens stonden we voor de uitdaging om van een stichting met 13 trainers, waar veel ‘ownership’ heerst, een bedrijf te maken. Ik heb gezegd dat het me goed leek om een aantal maanden pauze te houden, om de erfenis van de stichting kwijt te raken.’ ‘In april 2010 organiseerden we een weekend op een boerderij voor de oude groep en een aantal nieuwe mensen uit ons netwerk die interesse hadden om zich aan te sluiten bij Downsideup. We wilden trainers selecteren die zouden passen bij de organisatie. Het ging om de persoon, niet om zijn kunstjes. Tijdens het weekend moesten de nieuwelingen een aantal opdrachten uitvoeren, zoals een speech en training geven, maar ook kregen ze zelf trainingen en coaching. Bij de opdrachten werden ze enorm uit de tent gelokt, ze

98 | Deel 3 Op weg

moesten zichzelf blootgeven. Het ging om “laat jezelf zien” in plaats van “heb je binnen vijf minuten je postvakje leeg”. Na elke ronde werd er geëvalueerd en kregen de deelnemers feedback. De spullen bleven ingepakt tijdens het weekend, want je kon op ieder moment gevraagd worden te vertrekken. Ons selectieproces was een beetje X-factor-achtig. Het was een leuk en leerzaam weekend, waarbij er openheid en veel zorg was.’ ‘Natuurlijk is het pijnlijk als je je openstelt en dan wordt afgewezen, dat is op de persoon. Dat werd wel gevoeld en dat was soms emotioneel. Daarom hebben we een week later exit-gesprekken gevoerd om na te gaan hoe het ervaren was. We kregen terug dat ze het wel pijnlijk vonden, maar toch blij waren dat ze deel uit hadden mogen maken van de “vibe”, het was een fantastisch avontuur. Ze baalden wel, hadden het gevoel van “shit, dit had ik gewild”. Eén iemand gaf zelfs aan dat ze aan het weekend haar missie had ontleend. Ze besefte dat ze nog veel te leren had, maar ze had de energie gekregen om daar wat mee te doen.’

Simon weet dat het uiteindelijk gaat om de persoon en niet om de kunstjes. Als je twijfelt over een van je mensen, neem dan afstand en kijk naar het complete plaatje. Past deze persoon bij wat je voor ogen hebt? Het proces van afscheid nemen en feedback geven kan pijnlijk, maar tegelijkertijd waardevol zijn. De meeste mensen beschouwen meer zelfinzicht als een verrijking.

Deel 3 Op weg | 99

3.9

Opnieuw beginnen We begonnen dit deel met drie veranderroutes. De derde route, opnieuw beginnen, ligt misschien niet meteen voor de hand. Wanneer het niet lukt binnen je bedrijf verandering op gang te brengen, is die route echter wel de overweging waard. Je start een nieuw bedrijf, op de manier waarin jij gelooft. Je richt een eigen onderneming op of doet een management buy-out. Nog krachtiger is wanneer je opnieuw begint met steun van het ‘moederbedrijf’. Je isoleert als het ware je vernieuwing. Je creëert letterlijk de kas die nodig is om de nieuwe kiemen beschermd uit te laten groeien tot een volwaardig en weerbare organisatie.

Je isoleert als het ware je vernieuwing. Je creëert letterlijk de kas die nodig is om de nieuwe kiemen beschermd uit te laten groeien tot een volwaardig en weerbare organisatie.

100 | Deel 3 Op weg

Eckhart Wintzen introduceerde in de jaren zeventig al de cellenfilosofie. De essentie van die filosofie is: begin steeds met een nieuwe cel die slagvaardig is doordat er een beperkt aantal mensen één focus heeft. Zo heeft ABN AMRO bijvoorbeeld dochteronderneming en internetbank MoneYou als aparte cel neergezet. Een ander voorbeeld is schoonmaakbedrijf Hago. Het bedrijf startte begin 2011 met Hago Next. Een nieuwe organisatie wordt buiten de context van het oude bedrijf opgebouwd [zie inzet].

Uit de praktijk van Hago: Hago Next Schoonmakers weer hun vak teruggeven. Dat wil Hago Next, een initiatief van Hago, een van de marktleiders in de schoonmaakbranche. Met een compleet andere aanpak, ‘fair cleaning’, antwoordt Hago op de perikelen in de branche. De schoonmakers van Hago Next maken overdag schoon, tussen het kantoorpersoneel in plaats van ’s avonds wanneer iedereen naar huis is. Met getrainde vakschoonmakers die het gesprek opzoeken met pandbewoners over de prioriteiten voor een schone omgeving, zet Hago Next hoog in op kwaliteit en beleving. De schoonmakers mogen weer gezien worden. Hago Next haalt de schoonmakers uit het verdomhoekje. Het initiatief gaat voor duurzaam in de hele breedte: goed voor mensen, gericht op resultaat en maximaal groen met onder meer gebruik van ecologisch verantwoorde schoonmaakmiddelen en op weg naar CO2-neutraal. Maar het belangrijkste is dat het weer gaat waar het over zou moeten gaan: een schone werkomgeving. In samenwerking met de klant. Hago Next is nieuw neergezet naast Hago. De medewerkers die wilden, die het nieuwe concept zagen zitten, zijn overgestapt. Uiteindelijk wil Hago hiermee een nieuwe norm stellen. Ruud Danklof, algemeen directeur Hago: ‘Om een volledige ommezwaai te maken in een branche verziekt door prijsdruk, wilden we klein beginnen met een nieuw initiatief. Een bedrijf dat alles in zich heeft om een kentering in de branche in te luiden door het bieden van een aantrekkelijk totaalpakket. De gesprekken met opdrachtgevers, brancheorganisaties, vakbonden en schoonmakers, gaven ons het geloof dat de tijd er nu rijp voor is. De nieuwe fase in schoonmaak past in onze opmars naar vakmanschap, naar vanzelfsprekendheden die niet mogen verdwijnen.’

Deel 3 Op weg | 101

3.10

Wrap up Beweging op gang brengen en de toekomst vormgeven betekent in essentie het aanboren van de energie bij je mensen. Weet je hen te raken? Zien ze jouw stip op de horizon en voelen ze wat ze moeten doen om die stip te bereiken? Veranderen, echt succesvol, blijvend veranderen, vraagt om goed luisteren naar jezelf en om zuiver handelen, zodat je werkelijk oog kunt hebben voor je medewerkers. Ver voor de troepen uit lopen, helpt jou en je bedrijf niet verder. Mensen komen in beweging wanneer, dat wat jij voor ogen hebt, aansluit bij hun intrinsieke drijfveren en ze in hun wezen, hun identiteit, worden geraakt. Daarom zijn persoonlijke verhalen zo belangrijk. Een verhaal verbindt het cognitieve met het emotionele. De stip op de horizon komt alleen dichterbij als jij daar dagelijks of wekelijks op een creatieve manier aan refereert zodat je je mensen de kans geeft aan te (blijven) haken. Het is elke dag vandaag, zei Victor de Valk al. Zie je voorbeelden op de werkvloer die je graag zou vermenigvuldigen? Benoem ze. Samen ga je op weg, zoekend naar de manier waarop je elkaars groei kunt versterken. Wanneer die periode van win-win niet (meer) komt, moet je ervoor durven kiezen niet meer samen verder te gaan. Eenmaal de goede bemanning aan boord, vraagt verandering om meters maken. Er is geen short cut en er zijn geen quick fixes. De naald in een andere groef zetten lijkt tamelijk eenvoudig maar er is veel inspanning voor nodig. Verandering vraagt om hard work. Jij als leider hebt de verantwoordelijkheid om gewoon op weg te gaan. Ben je klaar om meters te gaan maken?

102 | Deel 3 Op weg

Take Aways • Je verandering begint echt bij het aan boord krijgen van je bemanning. Verhalen brengen mensen in beweging, plannen niet. Je wint eerst het hart van de mensen en dan pas hun geest. Schrijf je verhaal en deel het.

• Mensen meekrijgen is essentieel, maar niet koste wat ‘t kost. Wanneer je diep van binnen weet dat iemand niet mee kan in de verandering die je hebt ingezet, laat ‘m dan gaan.

• Verander de omstandigheden. Zorg ervoor dat je het werkproces zo inricht, dat het makkelijker wordt om datgene te doen wat je nastreeft. Zo help je je mensen, en jezelf, enorm.

Deel 3 Op weg | 103

Deel 4 Meters maken

104 | Deel 4 Meters maken

Het is een oud Afrikaans gezegde: wil je snel reizen, reis alleen, wil je ver komen, reis dan samen. De rode draad in ons boek, is je inmiddels helder. Het gaat er keer op keer om of je mensen mee weet te krijgen. Of het nu gaat om mensen warm krijgen voor jouw visie, jouw plan, of om steun los te peuteren die je nodig hebt. Dit deel van het boek gaat over hoe je meters kunt maken. Eenmaal aansluiting gevonden en de beweging ingezet, gaat dit deel vooral over hoe je die aansluiting houdt. Met jezelf, je mensen en je omgeving.

Zorg voor steun

4.1

Wij zijn fan zijn van de TED-talks. Er is een aantal TED-talks in omloop die je als leider van verandering gezien moet hebben. Een daarvan is ‘lessons of the dancing guy’. Op een zomers event begint een man alleen te dansen. En dan sluit iemand zich aan. Danst mee. En het is die eerste volger die ervoor zorgt dat de ‘dancing guy’ verandert van een ’lone nut into a leader.’

Lessons of the dancing guy www.roadmap2020.nl/videos

Wanneer je bouwt aan de toekomst van je bedrijf, loop je voorop. Je doorbreekt bestaande patronen en laat nieuwe manieren zien van resultaat boeken. Je breekt daarmee het organisatiesysteem open. Je roert in het potje van de cultuur, de onderlinge verhoudingen en brengt de politieke dynamiek in de war. Al eerder gaven we het aan: het systeem zal in eerste instantie terugduwen. Een systeem is er altijd op gericht om in stand te blijven. Voorspelbaarheid was jaren het hoogste goed. In de huidige tijd is dat niet meer haalbaar. Niemand kan meer alles overzien wat er

‘Dancing guy’ verandert van een ’lone nut into a leader.’

staat te gebeuren. Als baanbreker heb je een supportsysteem nodig. Je supportsysteem bestaat uit mensen die direct snappen wat je plan, je idee of je droom is. Je bent geen superman of –vrouw. Je kunt het niet alleen, en moet dat ook niet willen. Ook jij zult van tijd tot tijd gefrustreerd raken, de inspiratie van anderen nodig hebben en mensen om je heen met wie je kan sparren. Uit onderzoeken naar succesvolle organisaties, organisaties die duurzame groei laten zien, is naar voren gekomen dat deze organisaties een ‘steiger’ hebben. Een tijdelijke ondersteuning ten tijde van de verbouwing.

Deel 4 Meters maken | 105

Je kunt het niet alleen, en moet dat ook niet willen.

106 | Deel 4 Meters maken

Wat in je voordeel werkt, is dat veel mensen het fijn vinden om je steun te geven. Dat ook jij eens om hulp vraagt of aangeeft dat je het even niet ziet zitten. De tijden dat mensen nog geloofden in de onfeilbare, alleswetende leider die nooit twijfelt of fouten maakt, zijn voorbij. We hebben gezien wat ons dat heeft gebracht. Anno nu dwingt juist de menselijke leider respect en trouw af. Wanneer je kunt laten zien dat je ondanks een tijdelijke dip toch doorgaat, bouw je veel goodwill op. Juist â&#x20AC;&#x2DC;gewoneâ&#x20AC;&#x2122; mensen kunnen grote veranderingen tot stand brengen. Wanneer je dit ziet gebeuren, is dat inspirerend en hoopgevend voor iedereen. Maar veranderingen doorvoeren, doe je niet alleen.

Dat HR het maatje kan zijn wat je nodig hebt, betoogt Marlies Mulder. Vanuit haar eigen praktijk weet ze dat het vertrouwen vraagt. Van beide kanten.

Deel 4 Meters maken | 107

Experts aan het woord

HR als maatje www.marliesmulder.nl

Ons managementjargon wordt al enige tijd opgefleurd met het woord ‘strategie’. Een plan is vrijwel nooit meer een plan, maar een strategisch plan. Niemand kijkt raar op als we spreken van de strategische koers, strategisch denken, strategische doelstellingen, de strategische positie, strategisch management of strategisch innoveren. Dit toverwoord duikt nu ook op in de wereld van Human Resource Management. HR snakt ernaar om mee te praten over de strategie. Ze wil strategisch business partner zijn. Maar wat zegt dit nu eigenlijk? Door strategie te pas en te onpas in allerlei begrippen te gebruiken, begint het z’n betekenis te verliezen. Het wordt een containerbegrip dat verhult wat we eigenlijk precies bedoelen. De meest duidelijke betekenis van strategie die ik ken is: een plan om je doel te bereiken. Een plan is daarmee van zichzelf al strategisch. Een personeelsplanning ook. Waarom dan die toevoeging ‘strategisch’? Doen we het om onszelf importantie mee te geven? Wil HR op deze manier haar relevantie binnen arbeidsorganisaties aantonen? Met een strategische positie als vanzelf meer betekenis krijgen? Een strategische positie klinkt wel heel mooi, maar op zichzelf heeft het geen enkele betekenis. En om relevant te zijn is het zeker niet genoeg. Veel belangrijker is dat HR dienstbaar is aan de leiding van een organisatie. En daar bedoel ik zeker niet slaafs mee. Slaafs is als je overal ‘ja en amen’ op zegt en zelf niet met eigen ideeën komt. In mijn optiek moet HR het maatje worden van de lijn. Wanneer de HR professional in staat is maatje te zijn met de directeur of met de lijnmanager, kan hij daadwerkelijk invloed uitoefenen op de zaken die vanuit HR-expertise belangrijk zijn. En voor diezelfde directeur of lijnmanager is het heel waardevol om binnen de organisatie een maatje te hebben. Iemand met wie hij of zij over ideeën kan sparren, weerstand kan vinden en inspiratie kan opdoen. Maatjes word je niet zomaar. Je moet relevant zijn, inhoudelijke bagage en ervaring mee brengen. Het gaat erom dat je expliciet waarde inbrengt in de relatie. Belangrijker nog is dat je elkaar 100% vertrouwt. Vanuit die vertrouwensrelatie kun je vanuit je eigen rol werken aan wat goed is voor de organisatie en elkaar hierin aanvullen. Het delen van visie, gelijkwaardigheid

108 | Deel 4 Meters maken

en feedback. Dat zijn de ingrediënten voor een goede match. Voor mij ligt het voor de hand. Toch zie ik het maar zelden terug in de praktijk. Maatje zijn klinkt natuurlijk niet zo sexy als ‘strategisch’. Maar daar bovenop: echt maatje zijn is veel moeilijker dan het schrijven van een strategisch HR-plan. Om maa tje te kunnen zijn moet je jezelf laten zien. Open zijn over wat je bezig houdt, wat je onzekerheden zijn. Dat vraagt durf van de lijn én van HR. Marlies Mulder helpt als zelfstandig HR professional bedrijven bij het vormgeven, verbeteren en uitvoeren van hun HR-management. Vanuit Klaarvoor2020 begeleidt zij managers en medewerkers bij het ontwikkelen van nieuwe werkafspraken en HR-beleid.

Deel 4 Meters maken | 109

4.2

Je resultaten zichtbaar maken Wanneer je op weg bent, de dingen anders doet dan je deed of anders dan gewoon is in je organisatie, zul je steeds opnieuw moeten investeren in het meekrijgen van je omgeving. Zorg ervoor dat je resultaten voor zich spreken. ‘Be good and tell it’, is het devies. In Nederland staan we vaak wat onwennig tegenover mensen die hun prestaties in het licht houden. Je wordt dan al snel als een uitslover gezien. Het ego heeft ten onrechte een slechte naam gekregen, alsof het alleen maar slecht is. Onthoud echter: EGO staat voor Everybody’s Got One. Wat je ermee doet, is wat het verschil maakt. Zo is de behoefte aan status een volstrekt normale egodrijfveer. Er is niks mis mee, we hebben er allemaal behoefte aan dat onze prestaties gezien worden. Het is hardwired in onze hersens en daarmee niet los te koppelen van ons mens-zijn. Onderzoek wees uit dat het gevoel een lage status te hebben of onzichtbaar te zijn, dezelfde hormonale reactie geeft als chronisch slaaptekort en continue gejaagdheid. Effectief werken kun je dan wel vergeten. We zijn biologisch geprogrammeerd om te zorgen voor onze status. Het ego zelf is dus niet de vijand, het kan zelfs je beste partner zijn. Zolang het maar in dienst staat van waar je bewust voor kiest en waar je ten diepste voor staat. Dat gezonde ego is belangrijk om dingen tot stand te brengen, het levert energie en geeft vorm aan wat je wilt. Een ongezond ego staat je alleen maar in de weg. In deel vijf lees je meer over ongezond ego.

WHY? HOW? WHAT?

Iedereen in een grotere organisatie kent het moment waarop je voor een hoger gremium je verhaal moet vertellen. Neem dat moment niet lichtzinnig op. Bereid je er goed op voor, weet wat je wil vertellen. Vooral als je dingen niet meer wil doen: weet hoe je dat gaat verkopen. Belangrijk is dat je steeds terug gaat naar de drie niveau’s uit het model van Simon Sinek: ‘why-how-what’. Zorg ervoor dat je je verhaal altijd afstemt op je publiek. Weet wat je deelt met welk publiek: ‘different strokes for different folks.’ Je eigen mensen neem je mee door je ‘why’ te delen. Maar in veel organisaties staat hoger management onder grote druk en zijn ze enkel geïnteresseerd in wat je realiseert. Ze willen weten wat je plannen zijn. In de meeste organisaties is voorspelbaarheid een hoog goed. Dat de tijden van voorspelbaarheid voorbij zijn en dat je dit niet moet willen nastreven, doet er niet toe. Je vertelt wat ze willen horen – wat ze kunnen horen – zonder daarbij jezelf te verloochenen of de realiteit te verbloemen. Realiseer je tegelijkertijd dat het evengoed zinvol kan zijn je plannen nog even niet aan de grote klok te hangen. Je ego kan je juist in de weg staan wanneer je gaat voor applaus voor je – in jouw ogen

110 | Deel 4 Meters maken

briljante – plan. Sommige veranderingen zijn gebaat bij onder de radar beginnen, als nog even niemand meekijkt. Je creëert dan de ideale omstandigheid om de kiem tot een stevige en weerbare plant uit te laten groeien, voordat je ermee gaat showen. Een laatste punt met betrekking tot resultaten zichtbaar maken zijn je medewerkers. De link tussen ‘why-how-what’ is voor jou waarschijnlijk erg voor de hand

Zorg ervoor dat je resultaten voor zich spreken.

liggend. Voor je mensen niet altijd. Het zakt weer weg naar de achtergrond of ze plaatsen wat er gebeurt niet in de context van het toekomstperspectief. Aan jou de taak ervoor te zorgen dat alle plannen die je maakt binnen je bedrijf of afdeling van jaarplan tot plannings- en resultaatafspraken – steeds te herleiden zijn tot de stip op de horizon. Consistency pays. Wij zien het als een belangrijke vaardigheid van 21ste eeuwse werkers: je werk in een grotere context kunnen plaatsen. Maar niet iedereen heeft deze vaardigheid al onder de knie. Help je mensen daarbij. Link de resultaten aan de plannen die je hebt opgesteld en daarmee steeds weer aan de stip op de horizon.

Roos van Vugt wist binnen haar bedrijf voet aan de grond te krijgen met haar vernieuwende recruitment aanpak, gestoeld op social media. Haar belangrijkste troef? Google analytics. Juist, om haar resultaten zichtbaar te maken.

Realiseer je tegelijkertijd dat het evengoed zinvol kan zijn je plannen nog even niet aan de grote klok te hangen.

Deel 4 Meters maken | 111

Vernieuwers aan het woord

Social Media #seriousbusiness Roos van Vugt, manager social media bij Deloitte, is gefascineerd door de beweging die ze weet te creëren met social media. Dat bijvoorbeeld één tweet diezelfde avond nog leidt tot 21.000 page views, dat idee. ’Drie jaar geleden werd ik benaderd voor een baan bij Deloitte en daar moest ik even over nadenken. Het leek me zo’n suffe accountantsclub maar niks bleek minder waar. Ik maakte kennis met het bedrijf, zag prachtige projecten en dito collega’s maar hoorde geen enkel verhaal. Het ergste dat je bedrijf Roos van Vugt

kan overkomen, is dat je medewerkers niet praten. Laat ze praten.’ ‘Ik startte als Manager online-recruitment. Twee dingen wist ik: we moeten alle medewerkers gaan zien als ambassadeur van Deloitte, niet alleen onze afdeling, en ik wist dat content het verschil ging maken.’ ’Een strategisch plan had ik niet. Met drie andere marketeers ben ik het maar gewoon gaan doen. Iedereen werd dedicated voor één medium: één iemand op Facebook, één op LinkedIn en één op Twitter. In het begin was het vooral luisteren: welke doelgroep is er, waar hebben ze het over en waarnaar zijn ze op zoek? Elk kwartaal gingen we bij elkaar zitten. We stonden met elkaar stil: wat hebben we gezien en gelezen, zijn er andere platforms die meer verschil maken, hoe zijn de blogs gelezen en hoe is onze Search Engine Optimization? We bepaalden vanuit zo’n kwartaalsessie samen onze vervolgstappen. We durfden steeds verder te denken én te doen. Onze carrièresite werd interactief gebouwd en in drie jaar tijd vervoudigden we het aantal unieke bezoekers van 3.000 naar 33.000. Met als gevolg 30% van de ‘hires’ via social media. De wervingskosten en het arbeidsmarktcommunicatie budget kon drastisch worden teruggeschroefd.’ ’Binnen Deloitte zag ik nog veel onbekendheid over social media en wat het voor mensen in hun werk kan betekenen. Met steun van Jorrit Volkers uit de Raad van Bestuur, maakte ik een plan. Op één A4. De Raad van Bestuur getuigt van lef en toont leiderschap dat ze me de ruimte gaven. En nu ben ik manager Social Media. Of pusher, zoals ik het zelf noem. Dit is echt missionarissenwerk, geen gemakkelijke opgave, wel een tijdelijke. Deloitte is een feitgedreven organisatie. Ik zorg er dus voor dat ik de facts en figures op orde

112 | Deel 4 Meters maken

heb en dat ik een business case heb. Ik gebruik hiervoor Google analytics en een social media dashboard.’ ‘Ik laat zien wat social media kan toevoegen. Bij campagnes maar ook bij bijvoorbeeld slimmer werken. We gaan echt met een medewerker achter de knoppen zitten. We laten zien hoe het werkt en zijn niet bang om weerstanden bloot te leggen en te bespreken. Mythes te ontfutselen. Twitter is mijn rode draad binnen de socials. Hoewel Google+ en LinkedIn en een paar kleine snel groeiende als Pinterest en Path ook belangrijk zijn. Ooit heb ik geroepen: “wees grof, geil en grappig”. Dat klinkt misschien wel plat, maar dat is het wel. Het gaat erom dat je nieuwswaarde hebt en interessante content. En daarover de dialoog zoekt. Het gaat erom dat je je ware gezicht laat zien en anderen wat kan geven. Alleen dan komt die wederkerigheid.’ ‘social media gaat voor mij vooral om Social. Aandacht geven maakt het verschil. Dat vind ik het mooie aan deze baan. Ik leer de business luisteren naar hun klanten. In deze baan komt veel samen. Ik hou van mensen, techniek en communicatie. Die drie zaken komen samen in deze fase, klus, baan of hoe je het dan ook wilt noemen. Ik vind het fascinerend om te zien hoe social media mensen mobiliseert. Het is serious business.’

Roos is zich zeer bewust van de omgeving waarin ze opereert. Ze verplaatst zich in de mensen die ze mee wil krijgen en weet hen in hun taal te laten zien wat de meerwaarde is van social media.

Deel 4 Meters maken | 113

4.3

Waak voor tunnelvisie De bestemming die je in deel twee hebt geformuleerd, de stip op de horizon, is uiteindelijk niet meer dan de richting waar je naartoe wilt. Van tevoren weet je nooit hoe het precies gaat uitpakken. Marktonderzoeken en scenario-ontwikkeling zijn in tijden van grote verandering een fictieve abstractie van de werkelijkheid. Op hun best benaderen ze vaag de realiteit. Op hun slechtst nemen ze je mee een tunnel in die je afsluit van de buitenwereld. Dergelijke analyses moeten dan ook een ondergeschikte rol spelen bij strategische keuzes. Dat kan prima wanneer je een co-creatieve relatie met je klanten onderhoud. Hun input, kwalitatief hoogwaardig, geeft je wat je nodig hebt. Niet alleen inhoudelijk, maar ook qua energie. Je creëert ook meteen geloofwaardige ambassadeurs voor jouw producten en diensten. Daar kan geen bedachte campagne van een reclamebureau tegenop. Staar je niet blind op een verkeerde aanpak die al in jouw organisatie gekozen is.

‘Door de enorme maat van het pand en de overvloed aan ruimte, namen veel van de ideeën die we hadden, grotere en serieus omvangrijke proporties aan.’ Piet Hein Eek

Loop je zoals Ida Haisma [zie pagina 148] aan tegen een panklaar veranderplan met dito nieuwe huisstijl van een externe consultant, heb dan de durf om die tunnel links te laten liggen. Je kunt beter de al gemaakte kosten meteen afschrijven, dan meegenomen worden op een pad dat niet het jouwe is. Je kunt ook je eigen tunnel creëren. Wanneer je je verandering visualiseert en tastbaar maakt, ligt het op de loer dat je concrete beeld meteen de heilige waarheid wordt. Zie wat er in veel bedrijven met regels gebeurt: ze worden nageleefd zonder enige vorm van flexibiliteit. Men handelt niet meer uit de geest van de regel, maar de letterlijke instructie. De tunnelvisie kun je voorkomen wanneer je steeds onderscheid weet te maken tussen jouw, niet-tastbare, intentie en de uiteindelijke vorm die daar het beste bij past. Kees Gabriëls reikt in zijn column een perspectief aan dat steeds opnieuw ruimte creëert. Dit is het recept om tunnelvisie te voorkomen.

114 | Deel 4 Meters maken

â&#x20AC;&#x2DC;In feite heeft de toekomst nooit vastgestaan en er worden al heel lang plannen gemaakt, gebaseerd op gefingeerde doelen en perspectieven. Maar door de roerige tijden waarin we ons bevinden, wordt men zich meer en meer bewust van dat de wijze van denken en ondernemen tot op heden misschien helemaal niet de juiste was.â&#x20AC;&#x2122; Piet Hein Eek

De stip op de horizon, is uiteindelijk niet meer dan de richting waar je naartoe wilt. Deel 4 Meters maken | 115

Experts aan het woord

De wereld is twee

Twaalf jaar geleden begon het te dagen. Tijdens een training vroeg de spreker: wat was deze tafel eerst? Hout, werd er geroepen. Een boom. Een zaadje. Nee, zei de spreker. Deze tafel was eerst een idee. Ik was verbluft door dit inzicht, dat zo eenvoudig leek en tegelijkertijd mijn visie op de wereld veranderde. Er is een idee en er is een resultaat. Een plan en een planning. Een intentie en een vorm. Oftewel: de wereld is twee. Van dit inzicht heb ik nog elke dag plezier. Ik weet, en voel, dat een vorm ‘maar een vorm’ is. Het resultaat van een idee. Dat resultaat, de materiële wereld, is per definitie vergankelijk. Maar het idee, de immateriële wereld, www.detalentmanager.nl

blijft. Dus wanneer je de intentie intact houdt, kun je erop vertrouwen dat de vorm volgt. Paradoxaal genoeg richten leiders zich al te vaak op het behouden of in het beste geval versterken van de vorm en nemen ze de intentie minder serieus. Die vormfixatie uit zich in tal van zaken: overdreven aandacht voor regels en controle, paniek als de bekende organisatievorm dreigt te veranderen en opgeven als een project even niet loopt. Als er vormen lijken te verdwijnen, zetten we ons overlevingsinstinct aan. We verkrampen, strijden voor behoud, doen ons werk zielloos en worden toch steeds onzekerder. Want welke vorm is nu nog zeker, met crises op meerdere vlakken? Maar we hebben een geweldige troef achter de hand. Wanneer een vorm dreigt te verdwijnen of een doel onbereikbaar blijkt, keren we terug naar de intentie. Wat wilden we ook alweer? Als CEO van Neckermann.com dealde ik elk jaar met de vraag of we de meest succesvolle artikelen van het vorige seizoen weer moesten opnemen in de nieuwe collectie of niet. Tot ik het onderscheid zag tussen idee en vorm. Niet het product zelf moesten we herhalen, maar de reden van succes. Dat kon in geval van kleding de kleur zijn, de halsuitsnede of de prijs. Bij een bedrijf waar het slecht gaat, geldt hetzelfde principe: ga terug naar de oorsprong. Herontdek de oorspronkelijke visie van de oprichter. Ontmoet de medewerker die er het langste werkt en praat over de tijd van toen. Als de visie weer helder is, kies je het businessmodel, de organisatievorm of positi-

116 | Deel 4 Meters maken

onering die er in deze tijd bij past. Houd niet onnodig vast aan de vorm die er nu is maar zoek ook geen oplossing ver weg van de ziel van het bedrijf. Bij een project dat stagneert, ga je terug naar het oorspronkelijke doel. Wat wilden we ook alweer bereiken? Is daar een andere route voor mogelijk? Durf je planning los te laten, maar niet je plan. Bij een patstelling in een onderhandeling ga je terug naar de bedoeling van ieders standpunt en vindt vanuit daar een nieuwe opening. Twee collega’s delen een kantoor. Jantje wil het raam open voor frisse lucht, Pietje het raam dicht vanwege de tocht. Wat nu? Dit lijkt onoplosbaar totdat je “raam open of raam dicht?” herformuleert als “hoe krijgen we goede lucht?”. Als je hier bedreven in bent, vind je altijd een win-win oplossing. Doe als Madonna. Durf vormen opnieuw uit te vinden voordat het nodig is. Madonna verandert continu en blijft toch onmiskenbaar zichzelf. Zorg daarom dat je altijd de intentie expliciet kent. Zo houd je veranderen speels en een organisatie of afdeling levendig. Kees Gabriëls begeleidt vanuit zijn bedrijf directies in verandering. In 2011 verscheen zijn eerste boek: ‘De Talentmanager, een integrale visie op nieuw leiderschap in 119 inspirerende bulletins.’ Kees is voormalig CEO van Neckermann.com.

‘Wanneer een vorm dreigt te verdwijnen of een doel onbereikbaar blijkt, keren we terug naar de intentie. Wat wilden we ook alweer?’ Kees Gabriëls

Deel 4 Meters maken | 117

4.4

Hak je verandering op Jouw stip op de horizon is waarschijnlijk nog wel een eind verwijderd van de realiteit van vandaag. Verandering volbrengen vraagt om een behoorlijke dosis geduld en uithoudingsvermogen. Om jezelf gemotiveerd én je omgeving erbij te houden, is het nuttig om tussenstations in te bouwen. Als het ware hak je je verandering op. Voor veel mensen is de weg naar de bestemming omgeven door mist. Ze zien nog niet welke stappen ze moeten zetten. Gevolg is dat ze bevriezen. Aan jou om ze te helpen stukje bij beetje de mist op te laten trekken en weer in beweging te komen. Daarvoor is het nodig dat je weet wat de quick wins zijn, de mijlpunten in de verandering die je wil maken. Vergroot de eerste successen uit en vier ze. Het zijn die punten die zichtbaar maken dat je vooruitgang boekt. Natuurlijk is er nog een hoop te doen, dat blijf je ook benoemen, maar er is niks zo

Zo win je mensen stukje bij beetje voor jouw verandering.

bemoedigend als het vieren van de eerste successen. Juist die successen zijn nog bijzonder. Vergelijk het met de eerste verjaardag van een kind. Dat wordt uitgebreid gevierd. Per jaar wordt de verjaardag meer een routine. Hoe vaker je iets meemaakt, des te gewoner het wordt. Steve Jobs vertelde in zijn Stanford Commencement Speech van 2005 over zijn gedwongen vertrek bij Apple en hoe juist dat vertrek een routine doorbrak, die hem uiteindelijk veel verder bracht: ‘the heaviness of being succesful, was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything.’ Dus vier de kleine successen die bijzonder zijn omdat je aan het begin staat van iets. Geniet ervan. Het is goed voor de mensen die je mee wil krijgen en voor jezelf. Wanneer je er nog niet in slaagt mensen te winnen voor jouw totaalplaatje en loop je bij mensen tegen onbegrip aan, focus dan op de eerste stap. Spreek je volgers rechtstreeks aan: ‘Deze stap ga ik zetten. Doe je mee?’. Door mensen zich helder en duidelijk te laten uitspreken, vergroot je automatisch hun commitment. Al is het maar voor één stap. En daarna zet je samen nog een stap. En nog een. Voor je het weet heb je ze al zover meegenomen, dat ze zelf momentum opbouwen voor de verandering die jij voor ogen had. Zo win je mensen stukje bij beetje voor jouw verandering. Natuurlijk zijn er altijd mensen in je omgeving die niet mee willen of tegen jou of je verandering zijn. In deel vijf besteden we meer aandacht aan het omgaan met hardnekkige types. Pieter Spinder en Martin Haring vinden sceptici op hun weg. Zij zijn de vernieuwers van de Hogeschool van Amsterdam en varen dwars tegen de huidige stroom in.

118 | Deel 4 Meters maken

Om jezelf gemotiveerd ĂŠn je omgeving erbij te houden, is het nuttig om tussenstations in te bouwen. Deel 4 Meters maken | 119

Vernieuwers aan het woord

Leren door te doen

Binnen het hoger onderwijs kennen we in Nederland de major-minor structuur. Studenten moeten een major van drieënhalf jaar volgen met hoofdvakken en een minor van een half jaar waarin wordt gekozen voor verdieping of verbreding. Pieter Spinder en Martin Haring ontwikkelden beiden meerdere minors voor de Hogeschool van Amsterdam. ‘Onze opleidingen zijn radicaal anders dan het onderwijs dat de studenMartin Haring

ten tot dan toe gewend waren. Dat is best wennen, we trekken ze uit hun comfort zone.’ ‘De grootste meerwaarde in het leren zit in de toepassing van kennis, oftewel action learning. Leren doe je met je hoofd, hart en handen. Je hoofd staat voor kennis, je hart voor je gevoel en inner drive, je handen voor actie. Bij de minor ondernemerschap moeten de studenten in groepjes van vier een eigen onderneming opzetten. Ze krijgen coaching, inspirerende guest lectures van ondernemers en werken samen aan projecten. Doordat studenten en docen-

Pieter Spinder

ten in een andere setting met elkaar omgaan, bouw je een band op. Er zijn geen tentamens. De studenten moeten een creative diary bijhouden, waarin ze op zichzelf en het project reflecteren. Over tentamens krijg je altijd discussie als het niet goed is gegaan, maar als je feedback hebt op een marketingplan dat van geen kant klopt, gaan studenten daar meteen mee aan de slag’.

120 | Deel 4 Meters maken

aan: ze moeten hun creativiteit inzetten om iets voor elkaar te krijgen. Dan

‘Als je het anders doet, dan zijn er natuurlijk ook altijd sceptici.’

gaan ze vliegen. Onze opleidingen zijn radicaal anders dan het onderwijs dat

Martin Haring

‘In het reguliere onderwijs kotst een docent tijdens een college zijn kennis uit over de studenten. Deze kotsen het dan weer terug tijdens het tentamen. Lijkt het op elkaar? Dan krijg je een 8. Maar de volgende dag ben je het weer vergeten. Wij inspireren studenten waardoor ze intrinsiek gemotiveerd raken om aan de gang te gaan. Met de minors spreken we de passie bij studenten

de studenten tot dan toe gewend waren. Dat is best wennen, want we trekken ze echt uit hun comfort zone.’ ‘Als je het anders doet, dan zijn er natuurlijk ook altijd sceptici. Die zeggen dan bijvoorbeeld dat de studenten hun punten cadeau krijgen en dat de inhoudelijke verdieping ver te zoeken is. Wij denken dat de studenten na drieënhalf jaar inhoudelijke verdieping juist in de praktijk heel veel extra leren. Wij zijn ervan overtuigd dat gewoon dóen de beste manier is om te leren. We worden weleens met de nek aangekeken maar daar laten we ons niet door tegenhouden. Je ziet heel duidelijk twee stromingen: mensen die action learning stimuleren en mensen die het boekje volgen. Zolang wij hoog scoren op rendement en studentenbeoordelingen, gaan we gewoon door.’

Martin en Pieter focussen zich alleen op hun eigen minors. In plaats van de ambitie te hebben het hele systeem te veranderen, willen zij het vooral zelf anders doen. Ze halen hun bevestiging niet uit hun omgeving, maar uit hun resultaat.

Deel 4 Meters maken | 121

4.5

Tijdelijk verankeren Het is een misvatting om te denken dat wanneer je in een proces van continu veranderen zit, je niet hoeft te verankeren. Alsof verankeren de boel maar zou vastzetten. Flexibel zijn lijkt momenteel een nieuwe dogmatiek te worden. Zoals de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken. ‘Gij zult flexen’ wordt het nieuwe ideaal. Alleen dan zou er fikse productiviteitswinst worden behaald. Dit gaat alleen in tegen onze menselijke natuur. Om energie vrij te houden voor ons denken en onze creativiteit, moeten we wel degelijk gedrag automatiseren. Ofwel: niet hoeven

Alle tijdelijke ankerpunten bouwen dan op tot een consistent geheel.

nadenken over waar we vandaag weer eens zullen gaan zitten. Ga er niet zomaar van uit dat mensen in je omgeving dezelfde vernieuwingsdrang of behoefte aan flexibiliteit hebben. Leer de gebruiksaanwijzing van jezelf én die van de mensen in je omgeving kennen en blijf daaraan trouw. One size doesn’t fit all. Zonder tijdelijk verankeren in de verandering die je inzet, maakt beweging je dol. Mensen hebben nu eenmaal zekerheid nodig. Of vastigheid. Ook al is deze van korte duur. Even weten waar je aan toe bent, geeft rust en de mogelijkheid om energie stoppen in de dingen waar het om gaat. Je wil veranderen, niet verwarren. Een manier van tijdelijk verankeren is het werken met pilots. Een overzienbare tijd werk je volgens een specifieke manier. In die periode breng je even geen verandering aan. Je geeft het de tijd. En betrokkenen geven hun commitment aan de tijdelijke werkwijze. Stel tijdelijke afspraken in en bepaal wanneer je gaat evalueren. In de tussentijd zoom je niet in op alles wat misgaat en je verandert al helemaal niet van richting. Het beeld om voor ogen te houden is dat van de Apollo maanraket.

Animatie Apollo maanraket www.roadmap2020.nl/videos

Deze lag minder dan tien procent van de tijd op koers, maar kwam door van tijd tot tijd bijsturen uiteindelijk aan op zijn bestemming: de maan. Continu – doorlopend – bijsturen is in een overgangsfase contraproductief. Je loopt dan het risico te gaan micromanagen en je ontneemt de kans op het ‘zetten’ van nieuwe gewoonten. Benoemen wat goed gaat, is een prima dagelijkse gewoonte, corrigeren is dat niet. Een ander vergelijk dat opgaat, is die met het bakken van een cake: als je steeds het deurtje van de oven opendoet om te kijken of de cake al gerezen is, weet je zeker dat ‘ie instort. Geef de dingen én mensen de tijd om tot wasdom te komen. Laat – periodiek – los. Succesvol en dus duurzaam veranderen vraagt uiteindelijk om toewerken naar een geïntegreerde aanpak. Alle tijdelijke ankerpunten bouwen dan op tot een consistent geheel. Uiteindelijk is het een kwestie van alles of niets. De verandering moet

122 | Deel 4 Meters maken

worden doorgevoerd in de besturing, de inrichting van organisatie, de technische systemen, werkprocessen en je HRM beleid. Alles moet consistent zijn. Zo zul je stap voor stap je besturing moeten aanpassen als je een beweging maakt en daarin een andere houding en ander gedrag verwacht van je mensen. Geen gemakkelijke opgave. Welke positie je ook bekleedt, je hebt altijd te maken met een context die je besturing beïnvloedt. Dat kan de overheid zijn die met nieuwe regulering komt of het is je hoger management die bepaalde doelstellingen nastreeft. Hoe vermoeiend het ook kan zijn als je tegen de stroom inzwemt, toch loont het de moeite als je de besturing probeert te veranderen. Het is frustrerend wanneer je je inspant om te veranderen, ziet dat het werkt, en het vervolgens niet wordt (h)erkend door de beloningssystematiek. De besturing is een van de backbones van elk bedrijf met een beetje omvang. Het vormt voor een belangrijk deel datgene wat we steeds ‘het systeem’ noemen. Zorg dat je een goede relatie opbouwt met je controller. In negen van de tien grote organisaties, heb je hun steun nodig om te komen tot een aanpassing van de KPI’s waarop wordt gestuurd. Het is onze ervaring dat er altijd ruimte zit in het bestaande systeem. Zoek die ruimte op en zet het, zo nodig gefaseerd, naar je hand. Maar ga voor het totaalplaatje. De verandering die je hebt ingezet is niet vrijblijvend.

Of zoals Manja Jongsma zegt: ‘Het is een all or nothing-deal.’

Deel 4 Meters maken | 123

Vernieuwers aan het woord

Er helemaal voor gaan

Bij SNS Reaal startten ze in 2008 met Het Nieuwe Werken, wat hèt vehikel bleek om de samenhang in het bedrijf te versterken. Programmadirecteur Manja Jongsma richtte zich vooral op de mentale kant van Het Nieuwe Werken. ‘En verder zijn we behoorlijk pragmatisch. Het is een kwestie van gewoon doen.’ ‘Toen ik in 2005 aantrad als HR directeur wilde ik al direct meer met het thuiswerkbeleid en diversiteit doen. De beursgang van SNS Reaal was in volle gang. Locaties verhuisden en compensatieregelingen voor extra reistijd werden opgetuigd. Ik dacht: dit moet anders kunnen. Daarbij wordt de arbeidsmarkt alleen maar krapper en komt er een andere generatie de arbeidsmarkt Manja Jongsma

op. Het moest anders, anders zouden we onvoldoende voorbereid zijn op de toekomst. Samen met de IT-directeur legde ik eind 2007 ons Het Nieuwe Werken programma voor aan de Raad van Bestuur. Na een flink aantal overnames te hebben gedaan en een beursgang, waren we op zoek naar de balans tussen enerzijds synergie tussen de merken en aan de andere kant behoud van de eigenheid van alle labels. Ons Het Nieuwe Werken programma bleek een mooie aanzet te zijn voor die verbinding. Vanaf 2008 was ik dus ineens pro-

‘Controle is eigenlijk maar een raar iets. Je neemt goede mensen aan en dan ga je ze vervolgens beperken.’ Manja Jongsma

grammadirecteur. Ik heb mijn eigen kamer meteen opgegeven. Dat vonden mensen maar raar. Ze vroegen of het wel goed met me ging. De sleutel tot beweging zit ‘m in een integrale aanpak. Het Nieuwe Werken heeft een fysieke, technologische en mentale kant. Vanaf het begin heb ik me gericht op de mentale kant. Mensen hebben namelijk geen aan- en uitknop, die moet je in beweging krijgen. Op alle fronten werkt Het Nieuwe Werken door. De veranderingen op technologisch vlak en in de fysieke omgevingen dwingen voor een gedeelte de mentale verandering af. En verder zijn we behoorlijk pragmatisch. Het is een kwestie van gewoon doen. We gaan niet in discussie óf we het invoeren. Het is een all or nothing-deal. Het programma geldt voor iedereen in de organisatie, voor alle 7000 medewerkers.’ ‘Het Nieuwe Werken is wel een grote overgang waarbij de wereld even op zijn kop staat. Dat wil je dus wel goed begeleiden. Wij hebben een traject opgesteld met workshops en andere tools. Implementatiemanagers zijn er onder andere om bij de leidinggevenden het inzicht te creëren dat de tools hen kunnen helpen bij een soepele overgang. De overstap van de Raad van

124 | Deel 4 Meters maken

Bestuur was bijzonder. We hebben hen ons toekomstbeeld geschetst en hen zelf laten formuleren hoe we daar zouden kunnen komen. Er ontstond een proces waarin ze elkaar allemaal aanstaken. En let wel: de directieleden leefden bij papier. Elke avond kregen ze een stapel uitgeprinte e-mails en vergaderstukken mee naar huis. De Raad van Bestuur wilde een signaal afgeven en is er helemaal voor gegaan: ze werken nu volledig digitaal. Dergelijke steun van de Raad van Bestuur is essentieel om een programma als dit te laten slagen.’ ‘Controle is eigenlijk maar een raar iets. Je neemt goede mensen aan en dan ga je ze vervolgens beperken. Dat moet je niet doen. Je zult zien dat mensen veel meer kunnen dan je denkt. Dat zie ik ook bij de manier waarop we dit programma hebben ingevoerd. Evelien Hennevelt, een jonge en relatief onervaren implementatiemanager, heeft de overgang van de Raad van Bestuur begeleid. Veel mensen vonden het vreemd dat ik haar dat liet doen. Ik heb gezegd dat ze dat prima kan. Ik begeleid haar toch op de achtergrond? En het ging perfect.’

Manja pakt haar verandering integraal aan. Maar niet in één keer. Ze gaf zelf steeds het voorbeeld en wist dat het bieden van goede begeleiding essentieel was.

Deel 4 Meters maken | 125

4.6

Blijf in contact Wanneer je je verandering eenmaal op gang hebt gebracht en de eerste resultaten worden zichtbaar, ligt het op de loer om te denken: ‘Nu snappen ze het allemaal wel.’ Niks is minder waar. De euforie van de eerste resultaten wordt vervangen door taaiheid. In ieder verandering proces zitten tegenslagen, periodes van twijfel. Hier gaan we in deel vijf dieper op in. Voor nu is het belangrijk dat je je beseft dat

Het contact houden met de realiteit doe je niet door eens per kwartaal het veld in te gaan en je te verdiepen in de belevingswereld van je klant.

het zo is. Een van de cruciale factoren is om contact te blijven houden met de realiteit. Je zal niet de eerste zijn, die ten onrechte denkt dat de verandering is voltooid. Uit onze eigen praktijk komt het voorbeeld van de bankdirecteur van de bank waar een van ons onderzoek deed naar de efficiency van het bankkantoor. Bij de terugkoppeling van de bevindingen, vroeg hij verbouwereerd: ‘Zitten er dan nog medewerkers in het kashok?’ Hij was ervan overtuigd dat de eerdere verbouwing van het bankkantoor ook betekende dat de medewerkers continu achter de open kasbalie zaten in plaats van het met glas afgesloten kashok. Niets was minder waar. Het had geen verrassing hoeven zijn, wanneer hij ’s morgens, in plaats van de personeelsingang, gewoon een keer de bank binnen zou zijn gekomen door dezelfde deur als de klant. Het contact houden met de realiteit doe je niet door eens per kwartaal het veld in te gaan en je te verdiepen in de belevingswereld van je klant. Juist het inbouwen van regelmaat is van doorslaggevend belang. Ook op dit punt gaat de parallel met de sport op: je kan beter vaker en kort trainen dan af en toe zeer intensief. Voor jezelf is het belangrijk voeling te houden met je mensen, met de werkpraktijk en je klantomgeving. Hiermee kun je steeds je verandering bijsturen. Maar ook voor je mensen is het belangrijk. De betrokkenheid die je tot stand hebt gebracht, moet je blijven voeden. Communicatie speelt hierin een belangrijke rol. Ga op zoek naar de vorm die bij jou en je bedrijf past. Bijvoorbeeld kwartaalbijeenkomsten waar je met alle medewerkers samenkomt om te inspireren en de voortgang die jullie boeken zichtbaar te maken. Ook dialoogsessies werken: in kleine groepen op de werklocatie van je mensen in gesprek gaan over het proces. De inzet van digitale middelen als een nieuwsbrief of een online platform is afhankelijk van de mate van digitalisering in jouw bedrijf. Voorop staat dat je ervoor zorgt dat je je mensen niet verliest, dat je niet voor de troepen uit gaat lopen. Geef mensen steeds weer de kans om aan te haken bij je volgende stap.

126 | Deel 4 Meters maken

De meest effectieve veranderingsprocessen kennen de dynamiek van twee stappen vooruit en één stap terug. Deze dynamiek staat vaak haaks op de heersende ideeën over efficiency. Maar het is juist uiterst doeltreffend. Je houdt je mensen, waarmee je uiteindelijk de verandering tot stand wil brengen, aan boord. HR directeur Wouter Vlasblom vertelt hoe Siemens er in slaagt continuïteit te hebben door oog te houden voor de mensen.

Deel 4 Meters maken | 127

Vernieuwers aan het woord

Oog voor elkaar

Een vacature bij Siemens vind je niet snel in een krant of tijdschrift. Niet nodig, volgens HR directeur Wouter Vlasblom. ‘Mensen weten ons te vinden en blijven langer dan ze oorspronkelijk van plan waren.’ En zo ontstaat er als vanzelf continuïteit in een bedrijf. ‘Siemens is eigenlijk een familie. We hebben oog voor elkaar, doen graag iets extra’s. Het lijkt niet veel om het lijf te hebben, maar ook ik vind het leuk dat er op mijn verjaardag vijftig man als verrassing in mijn kamer staat. Wouter Vlasblom

Die warme kant van dit bedrijf wordt ook gevoed door Ab van der Touw, onze directievoorzitter. Ook hij is oprecht geïnteresseerd in anderen en goed benaderbaar. Hij laat mensen niet naar hem komen maar gaat zelf naar medewerkers toe. Als een klant problemen heeft, denk aan de NS in de winter,

‘Het beleid moet continuïteit hebben. Continuïteit in de leiding vinden we enorm belangrijk. Alleen dan kun je werken aan een langetermijnvisie.’ Wouter Vlasblom

dan belt hij op en vraagt wat hij kan doen om te helpen. We laten niemand vallen, ook niet als we contractueel in ons recht staan.’ ‘Dat zien we als een morele verplichting. De normen en waarden van het bedrijf raken niet ondergesneeuwd door de belangen van aandeelhouders of de focus op winstmaximalisatie. Onze leiders stralen uit waar Siemens voor staat. Samenwerking over letterlijke en figuurlijke grenzen heen bijvoorbeeld, en integriteit. Om die waarden echt te kunnen leven, moet je een aantal jaar meelopen. Het beleid moet continuïteit hebben. Continuïteit in de leiding vinden we enorm belangrijk. Alleen dan kun je werken aan een langetermijnvisie. Dit is iets wat bij veel organisaties ontbreekt. Bij Amerikaanse bedrijven zie je vaak een voortdurende wisseling van de wacht. Daardoor verandert het beleid continu en draait het om korte termijnsuccessen. Het management moet de normen en waarden van de organisatie uitdragen en daar moet je toch zeker een paar jaar voor bij de familie horen.’ ‘We nemen geen mensen aan voor een functie maar voor een loopbaan. Job rotation is hier de standaard. De afgelopen jaren zijn we meer en meer op projectbasis gaan werken. In plaats van één product worden nu pakketten van meerdere producten gekocht. We zijn van productgeoriënteerd naar projecten systeemgeoriënteerd gegaan. Daarvoor moet je integraal kunnen denken en samenwerken. Door die job rotation blijft iedereen leren, ook de ouderen.’

128 | Deel 4 Meters maken

‘Siemens is een stuk minder stoffig dan mensen denken. Er zijn hier relatief weinig regels. Dat kan ook niet anders. Juist bij ons, een bedrijf dat continu moet innoveren, is een bepaalde mate van vrijheid belangrijk. Die grote autonomie wordt gewaardeerd. Dat zien we terug in een grote deelname aan onze Engagement Survey: 90%. En in de grote opkomst bij kwartaalbijeenkomsten en bij het Nieuwjaarsontbijt. Dat zijn simpele dingen maar toch… Honderden medewerkers zorgen dat ze erbij zijn. De personeelsvereniging

Wouter weet dat de waarde vaak zit in hele simpele dingen. Oog hebben voor elkaar,in contact blijven, hoeft geen grootse activiteit te zijn. Als je er maar aandacht voor blijft hebben én niemand buitensluit.

is heel actief. Ik ga graag mee golfen. Buiten het werk om het een en ander samen doen, werkt heel goed.’

Social media kan je helpen om in contact te blijven met de mensen om je heen. Maar social media voor je laten werken vraagt om bewustwording én tonen van ondernemerschap. Ondernemer Gerrit Heijkoop bestempelt je netwerk als je allerbelangrijkste competentie.

Deel 4 Meters maken | 129

Experts aan het woord

Je netwerk als competentie about.me/gerritheijkoop

De essentie van social media gaat hand in hand met ondernemen. Op social media heeft iedereen de kans zichzelf te uiten voor een groot publiek. Of je nou Warner Bros Movies bent, of Jan Janssen uit Assen, je hebt allebei dezelfde kansen om een Youtube hit te scoren. Dit brengt zelfbeschikking en een enorme verantwoordelijkheid naar het individu. Om deze kans te grijpen, zal ‘Jan Janssen’ zelf initiatief moeten nemen. Hij moet creatief zijn. En hij is zelf verantwoordelijk voor het falen of slagen van zijn actie. Eigenschappen die naadloos aansluiten bij ondernemerschap. De klassieke economie stelt dat een onderneming drie hulpbronnen nodig heeft om waarde te creëren: grondstoffen, arbeid en kapitaal. Met deze hulpbronnen kan de onderneming goederen produceren en verkopen. Meer grondstoffen, meer arbeid en meer kapitaal leidden tot meer toegevoegde waarde en meer groei. In de 21ste eeuw is onze economie veranderd: toegevoegde waarde wordt voor een groot deel gecreëerd door kenniswerkers en dienstverlening. Hiervoor zijn hele andere hulpbronnen essentieel: kennis, creativiteit en relaties. In dit geval leiden meer kennis, meer creativiteit en meer relaties tot meer toegevoegde waarde en meer groei. Kennis, creativiteit en relaties zijn onderdeel van je sociale kapitaal. ‘Normaal’ kapitaal wordt alleen maar minder als je het deelt. Stel je voor: ik heb tien euro, ik geef er vijf aan jou, dan heb ik er nog maar vijf over. Sociaal kapitaal wordt alleen maar groter als we het delen. Stel jij hebt een vraag, en ik vertel jou het antwoord, dan zijn er ineens twee keer zoveel mensen met die kennis! Relaties nemen in dit geheel een bijzondere plaats in. Omdat zij op zichzelf een belangrijke bron kunnen zijn voor kennis en creativiteit. Maar ook omdat vertrouwen de smeerolie is van het economisch verkeer. En niets schept meer vertrouwen dan een bestaande relatie. Resultaten uit het verleden bieden ook in dit geval geen garanties, maar wel een behoorlijke voorspelling voor de toekomst. Ik geloof daarom dat mijn netwerk mijn allerbelangrijkste ‘competentie’ is. Het brengt me razendsnel bij mensen met antwoorden op mijn vragen. Bij mensen met vragen waarop ik het antwoord heb. Bij mensen die verkopen wat ik nodig heb. En bij mensen die willen kopen wat ik ze kan bieden. Dat is

130 | Deel 4 Meters maken

toch alles wat ik nodig heb om effectief te ondernemen? Door twee maatschappelijke ontwikkelingen groeit ons persoonlijk netwerk razendsnel: de steeds kortere arbeidscontracten waardoor we veel nieuwe mensen ontmoeten, en de opkomst van social media als Hyves, Facebook, Linkedin en Twitter. Deze technische hulpmiddelen helpen om je netwerk effectief te monitoren en te gebruiken. Daarbij gaat het niet om de leuke foto’s of de zinloze opmerkingen die je kan delen, maar om het gemak waarmee je contacten uit het heden en verleden warm kan houden.

te faciliteren om ervoor te zorgen dat mensen hun sociaal kapitaal maximaal

‘Ik geloof daarom dat mijn netwerk mijn allerbelangrijkste “competentie” is.’

benutten en inzetten voor de organisatie. Dat levert opnieuw technische,

Gerrit Heijkoop

Met deze ontwikkelingen komt een aantal interessante dilemma’s naar boven. Als toegevoegde waarde wordt gecreëerd met sociaal kapitaal zoals kennis, creativiteit en relaties, wie is dan de eigenaar van dit kapitaal? Het individu, meen ik. Dat betekent dat de organisatie, tijdelijk, eigenaar is van het ‘menselijk kapitaal’. Het is aan de leiders het ‘menselijk kapitaal’ maximaal

strategische en organisatorische dilemma’s op. Bied je volledige openheid van alle websites en functionaliteiten op het web, met het risico dat gevoelige bedrijfsinformatie op straat komt te liggen? En wie is er verantwoordelijk voor de ‘identiteit’ en communicatie van de organisatie naar buiten toe? Hoe hou je de controle en kun je snel inspelen op eventuele uitwassen of ongewenste ontwikkelingen? Als leider van jezelf en je organisatie ben je in staat om de geweldige kansen die deze nieuwe tijd ons biedt, met volle overgave te verzilveren. De eerste stap begint bij het ter hand durven nemen van de dilemma’s die deze tijd opwerpen. Gerrit Heijkoop is opgeleid als ingenieur en gevormd als projectmanager bij Boer & Croon. Sinds 2007 ondernemer met een passie voor evenementen en social media. Gerrit weet zin en onzin op het gebied van technologie te scheiden en hij houdt altijd oog voor de impact op strategische doelstellingen.

Deel 4 Meters maken | 131

4.7

Wrap up De verandering ophakken en deelbewegingen verankeren, helpen je wanneer je meters wilt maken. Net als het zoeken naar maatjes. Als baanbreker heb je een supportsystem nodig. De uitlaatklep die je daarmee creëert, biedt je de ruimte om op adem te komen en door te gaan. Jij creëert ruimte voor je mensen maar je hebt het zelf ook heel hard nodig. Ruimte in alle opzichten: om anders te denken en vaste vormen los te laten, terwijl je de essentie vasthoudt. De ruimte om bestaande (computer)systemen te wijzigen en de ruimte om het contact met je mensen en het dagelijks werk te houden. Maak niet alleen je resultaten zichtbaar maar ook jezelf. Creëer bij tijd en wijle rust en ruimte voor je mensen en voor jezelf. Als je op weg bent, kom je hobbels tegen. Iedereen botst op wegopbrekingen, te pas en te onpas. Laat je er niet door ontmoedigen. Wat helpt: weten dat in ieder traject kinken in de kabel voor komen. Mocht tegenslag je motivatie ondermijnen, bedenk dan ’no pain, no gain’. In het volgende deel geven we je de handvatten voor onderweg: als een steuntje in de rug wanneer je het even niet ziet zitten en de ‘pain’ je teveel wordt. Zodat je de energie houdt die je hard nodig hebt om je weg af te leggen en de door jouw geformuleerde stip op de horizon te bereiken. ‘When the going gets tough, the though get going.’ Leer hoe je je energie op peil houdt. Zet je door?

Take Aways • Zie en doe. Laat zien dat je je realiseert waar je mensen zich bevinden en heb begrip voor weerstand maar laat je er niet door weerhouden.

• Steek samen de rivier over. Voor iedere partij geldt: je gesteund voelen is nodig om meters te kunnen maken. Ga dus niet aan de overkant staan wenken.

• Meters maak je door een weg van 100 meter te zien als 100 meters. Iedere meter is er één.

132 | Deel 4 Meters maken

Deel 5 Doorzetten

Deel 4 Meters maken | 133

Doseer de verwachtingen die je wekt en bouw de creatiespanning bij mensen alleen dan maximaal op, wanneer je zeker weet dat je meteen met ze van start kunt gaan.

Ieder veranderproces kent zijn ups and downs. In dit deel reiken we je een kijk aan die je helpt om met de ‘downs’ om te gaan. De ene keer komt de ‘down’ vanuit je omgeving: je hebt met weerstanden of ‘lastige’ mensen te maken, je krijgt geen budget los of er haakt een belangrijke partner af. De andere keer komt de ‘down’ vanuit jezelf: je twijfelt of je dit wel wilde, je mist de energie om door te gaan of hebt geen idee meer wat je volgende stap kan zijn. Je tank is leeg. En toch ga je door en weet je uit eerdere ervaring, dat wanneer je hier doorheen komt, succes binnen handbereik ligt. Een van de geheimen is om juist op de momenten waarop het tegenzit, het even wat minder serieus te nemen. Door afstand te nemen, door het luchtiger te maken, geef je jezelf weer ruimte. Zo maak je het na een dip weer leuk! Ook kun je mensen en ontwikkelingen tegenkomen, die vragen dat je er met een andere blik naar kijkt. Weten waar je echt mee te maken hebt, wat onder water speelt, kan net dat belangrijke zetje zijn richting een oplossing die wel aanslaat. En dan kun je weer door.

5.1

Geen valse start Voorlopers zijn enthousiaste mensen. Dat je het aandurft om een verandering aan te gaan, zegt dat je over die kwaliteit beschikt. Enthousiasme werkt aanstekelijk en daar maak je gebruik van. Met je enthousiasme betrek je op verschillende momenten mensen bij je verandering. Je reisgezelschap wordt met de tijd steeds groter. Een risico hierbij is dat je verwachtingen wekt die je (nog) niet kunt waarmaken. Met een valse start kun je nodeloos energie verspillen. Wie wel eens naar schaatsen kijkt, weet hoe geconcentreerd en gefocust schaatsers naar de start toe rijden. Ze hebben zich voorbereid, opgepept, hun race gevisualiseerd en weten wat ze te doen hebben. Ze staan klaar en gaan van start. Teruggefloten worden door de starter is een domper die ze uit hun ritme en concentratie haalt. Zichzelf een tweede keer oppeppen is aanzienlijk lastiger. Vaak zie je dat schaatsers een tweede keer minder presteren dan je zou verwachten. Laat staan een derde of een vierde keer. Waar je in wedstrijdverband allang niet meer mee mag doen, wordt bij veel reorganisaties van je verwacht dat je je steeds weer weet op te laden voor een topprestatie, ook al ben je al zo vaak teruggefloten.

134 | Deel 5 Doorzetten

eindelijk echt van start gaat, mensen geen energie meer kunnen opbrengen om

â&#x20AC;&#x2DC;Human beings are most productive when work feels like play.â&#x20AC;&#x2122;

te doen wat er van hen wordt verwacht. Met een valse start doe je mensen geen

Gary Hamel

De valse start kennen we dus ook in organisaties. Een mooi plan waar jij en je medewerkers al op staan voorgesorteerd, wordt door de aandeelhouders afgewezen. Na een moeizaam proces wordt de aanpak door de ondernemingsraad of raad van toezicht teruggefloten. Deadlines worden keer op keer uitgesteld. Mensen blijven in onzekerheid en dat put ze uit. Het is dan ook niet gek dat wanneer de verandering

plezier. Bovendien loop je de kans dat je als management je geloofwaardigheid verliest. Doseer de verwachtingen die je wekt en bouw de creatiespanning bij mensen alleen dan maximaal op, wanneer je zeker weet dat je meteen met ze van start kunt gaan. Nu beseffen we ons heel goed dat je hier niet altijd invloed op hebt. Zeker in grotere organisaties ben je van tijd tot tijd overgeleverd aan de onvoorspelbaarheid van anderen. Dan zit er niks anders op dan je van de valse start bewust te zijn en dit bespreekbaar te maken met je mensen. Erken het fenomeen, er tegen vechten heeft geen zin, en zorg ervoor dat je op een andere manier je energie op peil houdt.

Het is inmiddels bewezen: bevlogen mensen presteren beter. Bevlogenheid geeft je een belangrijke en bijna onuitputtelijke bron om door te gaan. Arnold Bakker is verbaasd dat nog maar weinig bedrijven iets met deze wetenschap doen.

Deel 5 Doorzetten | 135

Experts aan het woord

Bevlogenheid loont www.arnoldbakker.com

Bevlogenheid is de toestand waarin je je vitaal voelt, opgaat in je werk en volledig bent toegewijd aan wat je op dat moment doet. Deze toestand maakt dat je een stapje extra zet, wat zich vertaalt in betere prestaties. Divers internationaal wetenschappelijk onderzoek toont aan dat bevlogenheid leidt tot meer tevreden klanten, een hogere kwaliteit van werk, meer creativiteit en meer omzet. Bevlogenheid is daarom van doorslaggevend belang voor organisaties. Maar met name de multinationals lopen ver achter in het toepassen van wat we in de wetenschap al weten. Eisen die worden gesteld aan het werk in combinatie met de werkomstandigheden hebben een grote invloed op het bevorderen van bevlogenheid. Er moet uitdaging zitten in wat er wordt gevraagd en het mag niet saai zijn. Werk moet continu aanzetten tot ontwikkeling. Wanneer je heel goed in iets wordt, maar je jezelf niet echt ontwikkelt, wordt het routine. Het is dus zaak om steeds uitdaging in je werk te brengen. Bevlogenheid ontstaat wanneer die uitdaging waarbij een beroep wordt gedaan op je vaardigheden, in balans

â&#x20AC;&#x2DC;Bevlogenheid is de toestand waarin je je vitaal voelt, opgaat in je werk en volledig bent toegewijd aan wat je op dat moment doet.â&#x20AC;&#x2122; Arnold Bakker

is met hulpbronnen zoals feedback en steun van anderen. Het Nieuwe Werken staat niet voor niets erg in de belangstelling. Organisaties zien vooral dat Het Nieuwe Werken geld oplevert doordat bijvoorbeeld minder werkplekken nodig zijn. Maar de eerste onderzoeken tonen aan dat de grotere autonomie die ontstaat bij de nieuwe manieren van werken de bevlogenheid enorm bevordert. Dat is de grote winst. Een winst met een keerzijde weliswaar. Het Nieuwe Werken brengt ook meer interrupties in het werk met zich mee en je kunt langer doorgaan met werken. Het feit dat je 24/7 bereikbaar bent, levert ook druk op. Op de korte en lange termijn zorgen deze werkaspecten juist voor productiviteitsverlies. Je moet zelf op zoek naar je grenzen, zelf bepalen hoe je optimaal produceert en daar zelf naar handelen. Afstand nemen, herstellen van werk en het organiseren van ontspanning is van essentieel belang. Want ook bevlogenheid heeft zijn keerzijde: bevlogen mensen lopen juist meer risico op burnout. Het is de andere kant van dezelfde medaille. Arnold Bakker is hoogleraar aan de Erasmus Universiteit. Hij doet sinds enkele jaren internationaal onderzoek naar bevlogenheid in werk.

136 | Deel 5 Doorzetten

Business as usual werkt niet meer.

Deel 5 Doorzetten | 137

Tips

om je energie op peil te houden Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Er zijn nauwelijks meer veranderprocessen te bedenken waarbij de tijd even kan worden stilgezet, waarin de zaak gesloten kan worden. Het voelt soms als schaken op twee borden: de business as usual loopt door én je bent aan het bouwen aan een nieuwe organisatie. Je maakt volop overuren en bent vast niet de enige. Hoe hou je dan de energie van jezelf, van je mensen hoog? Hoe voorkom je dat je opbrandt of het op gaat geven? Zeven tips.

Alleen voor doelen die echt vanuit je diepste drijfveren komen, heb je uithoudingsvermogen.

1. Be a sprinter. Het leiden van een verandering is topsport. Je bent een corporate athlete. Het geheim van topprestaties is intervaltraining en voldoende herstel. Breng afwisseling in je werkdag en zorg goed voor jezelf. Work is a series of sprints, not a marathon. Werk bijvoorbeeld niet langer dan 90 minuten aan één stuk. Neem dus echt je pauzes. Laat ook je To Do lijst niet oplopen. Zo’n lijst is niks anders dan een herinnering aan alles wat je had moeten of willen doen, maar nog niet gedaan hebt. Ons brein werkt net als een computer: hoe meer windows je open hebt staan, hoe minder snelheid je operating system heeft. 2. Have a break. Wanneer je constateert dat de gesprekken met elkaar alleen nog maar in het teken staan van tegenslag, helpt het om afstand te nemen. Ga iets leuks doen met je mensen: lol hebben met elkaar, weer kunnen lachen is een belangrijke vorm van energie. Energie die weer even de lucht kan klaren, het gevoel van samenzijn geeft, van verbondenheid: ‘energy which keeps you going’. 3. Revisit your why. Alleen voor doelen die echt vanuit je diepste drijfveren komen, heb je uithoudingsvermogen. Maar van tijd tot tijd moet je jezelf er ook weer even aan herinneren. Waarom deed ik dit ook alweer? Keer hiernaar terug wanneer het moeilijk wordt: ga terug naar je oorspronkelijke bezieling. Omring je met gelijkgestemden. Mensen die dicht bij jouw bezieling staan. Zo breng je de inspiratie weer terug. 4. Count your blessings. Wanneer we voor ons gevoel vastzitten, verliezen we het geloof en de moed. We zien even geen uitweg meer. Juist dan kan het zeer behulpzaam zijn om terug te kijken. Waardeer elkaar om de bijdrage die

138 | Deel 5 Doorzetten

al is geleverd. Vier de resultaten die al geboekt zijn. Het vieren van mijlpalen in een langer lopende verandering, geeft bevestiging dat het zin heeft wat we doen. We putten er de moed uit om door te gaan. 5. Manage your energy, not your time. Om verandering door te voeren, om nieuwe gewoonten in te sluiten, moet je andere activiteiten op een lager pitje zetten: je hebt al je energie voor verandering nodig. Breng focus aan in de manier waarop je je energie besteedt. Het gaat er niet direct om activiteiten wel of niet te doen, maar om hoe je ze doet. Focus je energie op je cirkel van invloed en verklein zoveel mogelijk de energie die je besteedt aan je cirkel van betrokkenheid. Zo kun je bijvoorbeeld best wel naar een ‘verplichte’ en in jouw ogen zinloze vergadering gaan, maar ga daar dan niet met al je bevlogenheid en energie in. Spaar je energie voor de zaken die ertoe doen. 6. Keep your energy in check. Ieder mens beschikt over vier primaire energiebronnen: fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel. Je hebt ze alle vier nodig, ze zijn niet uitwisselbaar. Denk aan rust, gezonde voeding, waardering, sport, yoga, vakantie, gezinsuitjes, film, samenzijn en dankbaarheid. Zorg ervoor dat je weet wat jou energie geeft. Hoe je je oplaadt. En als het je even teveel wordt, haal diep adem. Het brengt je weer dichter bij jezelf. Daarmee heb je weer letterlijk afstand van alle dynamiek om je heen. Probeer het, het werkt. 7. Get a good night’s rest. Slaap minimaal 7 uur per nacht. Trap niet in de valkuil te denken dat je maar een paar uurtjes slaap nodig hebt. Dat is niet stoer, maar gewoon kortzichtig. Je prestaties gaan er namelijk op alle fronten op achteruit wanneer je te weinig slaap krijgt. In deze periode zijn je hersens druk doende met het aanleggen van nieuwe verbindingen. Dat vraagt om energie en tijd. Tijdens je slaap verstevig je die verbindingen, zodat je bouwt aan een sterk mentaal fundament voor de volgende dag.

Deel 5 Doorzetten | 139

Vernieuwers aan het woord

Nooit meer e-mail

Ze stond aan de wieg van Ambtenaar van de Toekomst, een visie op de manier waarop ambtenaren werken in de toekomst, en is in 2010 verkozen tot meest invloedrijke persoon bij de lokale overheid. Terwijl ze er niet in dienst was. Kim Spinder is… anders. Ze gelooft niet in schaarste, dat maken we er zelf van omdat we zaken verkeerd organiseren. Spinder is een ‘free agent’ die overheden en bedrijven de kansen van de netwerken informatiesamenleving wil laten zien en ervaren. Aan e-mail doet ze niet. Kim Spinder

‘Als ik iets wil, ga ik geen plannen maken. Die weiger ik nog langer op te leveren. Hooguit een A4tje met het idee. Ik ga meteen kijken of ik mensen kan mobiliseren. Toen ik nog in dienst was bij de overheid, had ik regelmatig discussie met een beleidsmaker, die zei dan: “Ik moet dat beleidsstuk schrijven. Dat wil de minister.” Dan vroeg ik: “Denk je dat de minister wil dat je een prachtig stuk schrijft, of dat je dat probleem oplost?” Al die Amerikaanse business filosofie die over ons is uitgestrooid. Daar hebben we verknipte ideeën aan over gehouden als het gaat om ondernemen. De plannen en spreadsheets hebben de overhand gekregen. Boven gewoon doen.’ ‘Ik ben fan van Sociaal Ondernemen. Ik wil werken vanuit de ambitie maatschappelijke verandering teweeg te brengen. Mijn werk moet een sterke sociale meerwaarde hebben, dat is mijn maatstaf van succes: sociale verandering en sociale impact. Dat probeer ik te bereiken door altijd het probleem centraal te stellen, te denken in resultaat en door gewoon te doen. Je niet laten leiden door bestaande processen maar continu nadenken over passende concepten die aansluiten bij de mensen, de werkprocessen en de organisatie. En je been uitvindingen delen met anderen. Juist dat delen levert schaalvergroting op en maakt grote voorwaartse sprongen mogelijk. Met dat ‘passende concept’ in mijn achterhoofd gebruik ik e-mail niet meer sinds begin 2010. Bij ieder project begin ik met de vraag: hoe gaan wij met elkaar communiceren? Wat is handig? E-mail is nooit het eerste antwoord. Het is zo’n inefficiënte manier van werken.’ ‘De wereld van werk zit nog vol met oude gewoonten die niet meer werkbaar zijn. Bij de oprichting van ons bedrijf Digital Action heb ik met mijn zakenpart-

140 | Deel 5 Doorzetten

ner Marloes Pomp hele discussies met juristen gevoerd. We wilden gewoon dat een contract met een medewerker een leuk document werd. Niet zo’n document dat vol staat van wantrouwen. Energie moet je naar voren richten en niet verspillen aan behouden, indekken of aan verplichte regeltjes. Zelfs een juridische overeenkomst kan positieve energie geven. Inmiddels zijn wij tot de conclusie gekomen dat we geen personeel op de loonlijst willen. Het lijkt iets vanzelfsprekends - als je groeit neem je mensen in dienst. Wij hebben ontdekt dat de verhouding werkgever - werknemer voor ons niet meer klopt. We werken nu veel met anderen samen in samenwerkingsverbanden.’

‘Je niet laten leiden door bestaande processen maar continu nadenken over passende concepten die aansluiten bij de mensen, de werkprocessen en de organisatie.’ Kim Spinder

Deel 5 Doorzetten | 141

5.2

Goede keuzes maken Je kunt erop wachten: het moment waarop jouw plan en agenda botsen met wat je omgeving van je vraagt. Het heeft geen nut om te denken ‘als ik maar… dan zou het allemaal veel makkelijker zijn’. Welke rol je ook hebt, je opereert altijd in een context. Een omgeving met andere verwachtingen en belangen dan die van jou. De kunst is om te midden van je daily business ruimte te maken voor verandering. Aangezien jouw tijd en energie beperkt zijn, zul je keuzes moeten maken waaraan en aan wie je dat besteedt. Kim Spinder maakt het maken van deze keuzes onderdeel van de manier waarop ze met anderen samenwerkt. Ze maakt de keuzes expliciet en maakt ze samen.

Aangezien jouw tijd en energie beperkt zijn, zul je keuzes moeten maken waaraan en aan wie je dat besteedt.

Keuzes maken we iedere dag dus hoe moeilijk kan dat zijn? Je zou denken dat hoe meer keuze je hebt, hoe makkelijker het is om te vinden wat echt bij je past. Maar zo werkt het niet. Mensen raken snel het overzicht kwijt en komen bij een overdaad aan mogelijkheden helemaal niet meer tot een beslissing. Ook blijven sommige mensen maar denken aan wat er was gebeurd wanneer ze een andere keuze hadden gemaakt. Ze stagneren en vallen stil. Weer anderen krijgen zulke hoge verwachtingen, dat ze zeker teleurgesteld zullen worden. Je opties beperken, is de eerste stap. Ga vervolgens voor de keuze van ‘goed genoeg’ en blijf daar niet langer meer bij stilstaan. Maak je geen zorgen over wat je mogelijk misloopt. Probeer je verwachtingen bovendien klein te houden en ga vooral weer lekker aan de slag. Je ziet het vanzelf wel en kunt later altijd nog bijsturen. Denk hier overigens ook eens aan wanneer je medewerkers aanstuurt. Teveel keuzes geven, werkt ook voor hen niet. Hou het overzichtelijk voor je omgeving en voor jezelf. Een open brainstorm over nieuwe diensten voor de klant, of een nieuwe organisatiestructuur, bijvoorbeeld, gebruik je alleen als input. Vanuit die input kom jij als leider tot twee of drie scenario’s en daarover neem je een besluit. Een specifieke vorm van keuzes maken is prioriteiten stellen. Het gaat om: wat is als eerste aan de beurt? Zorg ervoor dat je je prioriteiten helder hebt en dat je hier actief op blijft sturen. Blijf de hoofdrol vervullen van je eigen toneelstuk in plaats van de bijrol in het stuk van een ander. Prioriteiten stellen ligt voor de hand, maar is minder makkelijk en vanzelfsprekend dan je denkt. Het stellen van prioriteiten behoort tot de meest complexe en energieverbruikende activiteiten van je hersens. Kies je prioriteiten wanneer je het meest fris bent. Ook uit neuro-wetenschappelijk onderzoek blijkt dat prioriteiten stellen de beste remedie is wanneer je geest over-

142 | Deel 5 Doorzetten

spoeld raakt. Doe het in alle rust aan het begin van je werkdag nog voordat je computer aangaat. Doe even niks of ga wandelen. Je kunt het ook thuis doen, voordat je naar kantoor gaat. Jij zet zo de toon voor je dag en je zult zien, dat je makkelijker aan jouw dingen toekomt.

Annemieke Bambach houdt het simpel binnen De Drie Notenboomen. Niet praten over goede zorg, maar gewoon doen waarvan je gezonde verstand van zegt dat het goed is.

Ke u

ze Keu Keuze

Keuz e

ze Keu

Keuze

K e uz e

Keuze

u Ke

Ke u

Keu ze

ze Keu

Keuze

Deel 5 Doorzetten | 143

Vernieuwers aan het woord

Zorgen met je boerenverstand Annemieke Bambach is algemeen directeur van De Drie Notenboomen, het moederbedrijf van de Thomashuizen waar mensen wonen met een verstandelijke beperking. Ze leidt het bedrijf samen met oprichter Hans van Putten. Hun visie op zorg is helder: hou het simpel en doe het vooral zelf. ‘Van congressen aflopen wordt niemand beter.’ Tien jaar geleden opende Hans van Putten het eerste Thomashuis, een ‘thuis van huis’ voor mensen met een verstandelijke beperking. Thomas, de zoon van Van Putten, gaf inspiratie voor de naam. Van Putten was jaren op zoek Annemieke Bambach

geweest naar een goede leefplek voor zijn verstandelijk beperkte zoon maar kon niets vinden waar hij Thomas wilde laten wonen. Dat was het moment dat hij besloot zelf een zorgformule te starten. Een huis waar een echtpaar of samenwonend stel de scepter zwaait en zorgt voor acht volwassen men-

‘Onze visie en filosofie en het eindresultaat heeft iedereen zo helder voor de geest dat we daar niet lang over hoeven te praten.’ Annemieke Bambach

sen. De ‘zorgondernemers’ zijn ware gezinsmanagers, hun eventuele eigen kinderen draaien gewoon mee. Naar zo’n plek was Van Putten op zoek en hij creëerde ‘m zelf. Tien jaar later telt Nederland honderd Thomashuizen. Onder de overkoepelende organisatie De Drie Notenboomen valt onder meer ook de zorgformule De Herbergier, voor ouderen met geheugenproblemen. ‘Vierenhalf jaar geleden ben ik hier begonnen. De bezieling was sterk aanwezig maar de organisatie stak niet stevig in elkaar. De zorgondernemers, het echtpaar of samenwonend stel dat de scepter zwaait in een Thomashuis, zijn franchisenemers. Ik boog me over alles wat een franchiseformule met zich meebrengt. Ik professionaliseerde de opleiding en begeleiding van de zorgondernemers en standaardiseerde processen waar dat nodig was. Ik snapte precies wat Hans wilde en deed, maar het verdienmodel klopte niet. De zakelijkheid moest er in om de organisatie niet ten onder te laten gaan aan de bezieling. Dat het een prima samengaat met het ander blijkt wel uit de cijfers: in drie jaar tijd is het aantal Thomashuizen verdrievoudigd en het bedrijf is nu financieel gezond.’ ‘Mijn werk en het werk van de zorgondernemers is voor 80% bezieling en 20% is de organisatie eromheen. Iedereen hier weet waar we het voor doen. We zijn bezig met de mensen, niet met de rest. Op de website van de Thomashuizen staat “Daphne knapt meer op van een middag in de tuin

144 | Deel 5 Doorzetten

dan van een nieuwe zorgvisie”. Onze visie en filosofie en het eindresultaat heeft iedereen zo helder voor de geest dat we daar niet lang over hoeven te praten. Al die seminars en discussies, ga het toch gewoon doen. Wij houden het simpel en geven de invloed terug aan mensen die de zorg daadwerkelijk leveren. In veel instellingen is die invloed er nog nauwelijks. Hier kunnen mensen hun vak uitoefenen, daarom willen ze hier werken.’ ‘Mijn visie op zorg en die van Hans is dezelfde: alles draait om kwaliteit van leven. Zorgvisies, beleidsrapporten, een waslijst aan normen: bij veel organisaties is alles belangrijk behalve de klant. Dan krijg je toestanden als pyamadagen, geen koekjes bij de koffie, haarwassen met lotiondoekjes en plastic zeil op de stoelen want dat maakt zo makkelijk schoon. Dat een bewoner daar op een beetje warme dag op blijft plakken is blijkbaar niet belangrijk. Wij willen gewoon ons boerenverstand blijven gebruiken, het kan ook anders.’

Annemieke praat er niet over. Ze doet. Wel vanuit een gedeelde visie en met focus op het resultaat. Bezieling en resultaat gaan hand in hand.

Deel 5 Doorzetten | 145

5.3

Durf te snoeien Een belangrijke vaardigheid om verandering te kunnen leiden, is kunnen stoppen: kiezen wat je niet meer doet. Durf te snoeien. Snoeien heeft vaak een negatieve lading omdat het de associatie van afvloeien van overtollig personeel oproept. Maar er is een groot verschil tussen snoeien en saneren: je snoeit vanwege een doel. Of liever, je snoeit naar een doel toe. Door gericht te snoeien maak je iets waardevols beter. Je gaat gericht vormgeven met het eindproduct voor ogen. Kwaliteit boven kwantiteit is energywise het meest effectief. Maak je geen zorgen over wat je mist. Focus op de positieve delen van de selectie die je hebt gemaakt. Vergelijk het met het maken van wijn. Wanneer je echt goede wijn wil maken, zul je moeten snoeien. Doe je dat niet, dan hou je weliswaar veel druiven over, maar zonder smaak of concentratie. Door overtollige druiven weg te snoeien, gaat alle beschikbare energie en voeding naar de druiven die overblijven. Deze gaan kwalitatief met sprongen vooruit. Hiermee kun je pas echt topkwaliteit maken. Zo is het ook met mensen en de werkzaamheden die je doet. In de wijnbouw wordt er gesnoeid op twee momenten. Aan het begin van het groeiseizoen, de green pruning van de knoppen in de wijnrank, en halverwege het seizoen, wanneer de druiven al aardig gegroeid zijn. Green pruning vindt dus plaats nog voordat de wijnstok druiven heeft ontwikkeld. Doe je dit niet, dan groeit de wijnstok later alle kanten uit en kun je er geen goede vorm meer in krijgen. De tweede snoeironde halverwege het groeiseizoen geeft je de kans om te selecteren wat echt veelbelovend is. Dit principe kun je één op één vertalen naar jouw proces. Er zijn meerdere momenten waarop je keuzes maakt. Eerst de keuzes in activiteiten en producten en met wie je de verandering gaat inzetten. Maar ook later, wanneer nieuwe activiteiten zichtbare resultaten gaan opleveren, blijf je kritisch kijken naar de voortgang en hoe je mensen het doen. Dan ga je datgene en die mensen loslaten die niet de uiteindelijke kwaliteit of potentie hebben die jou voor ogen staat. Dit is geen harde of onmenselijke aanpak, maar een natuurlijk gegeven om te komen tot kwaliteit. Snoeien kan op een heel menselijke manier. Neem het verhaal van Ida Haisma. Haar mensgerichtheid kent meerdere aanpakken. Dat ontdekte ze door te doen.

146 | Deel 5 Doorzetten

Door gericht te snoeien maak je iets waardevols beter.

Deel 5 Doorzetten | 147

Vernieuwers aan het woord

Vruchtbare grond

Miss Maatschappelijke Veiligheid wordt ze wel genoemd. Ida Haisma, voormalig directeur van het CCV, het Centrum Criminaliteitspreventie Veiligheid, is sinds krap een jaar innovatiedirecteur Safety & Security Research bij TNO. Bij het CCV ontdekte ze dat ‘wanneer je met elkaar een doel formuleert waarmee iedereen zich kan identificeren’ het werk bijna als vanzelf gaat. Mits de grond eronder, vruchtbaar is. ‘Harkjes zijn ideaal om aan te geven wie welk werk doet. Maar niet meer dan Ida Haisma

dat. Het zegt niets over de manier waarop je je werk doet. Wat je erbij voelt. Organisaties die willen floreren, moeten zich eerst realiseren welke betekenis zij hebben voor de buitenwereld. Als dat externe profiel duidelijk is, vertaal je het naar jezelf. Eerst de verbinding zoeken met de klant,dan aan het werk gaan. Ik kwam bij het CCV in 2004, een organisatie in oprichting, en kreeg het logo en het organogram onder ogen. Dit zijn de uitgangspunten, alsjeblieft. Ik heb ze vrijwel meteen terzijde geschoven. Het logo vond ik echt niet mooi, maar buiten dat: ik wilde aan de andere kant beginnen. Iedereen die we hebben aangenomen, van secretaresses tot het hoger management, heb ik zelf gesproken. Ik wilde weten of “het” erin zat. Hebben ze de houding die zo belangrijk is voor ons om te kunnen doen wat we moeten doen, delen we eenzelfde visie op het doel van het CCV?’

‘Iedereen heb ik zelf gesproken. Ik wilde weten of “het” erin zat.’ Ida Haisma

‘Je moet met elkaar één doel formuleren waarmee iedereen zich kan identificeren. Het organisatiedoel moet voelen als jouw doel. Sommige medewerkers waren vanuit andere instituten bij het CCV geplaatst. Van die groep deelde niet iedereen de wens om bij het CCV verder te kijken en het veld te overzien. Ik heb mijn energie gegeven aan de mensen die graag mee wilden. Ik ben ervan overtuigd dat mensen die gelukkig zijn in een organisatie, successen boeken. Het loont, voor alle partijen, om op zoek te gaan naar de mensen die echt bij je bedrijf passen en andersom. Als ik afscheid neem van mensen wil ik allesbehalve hen de indruk geven dat ze niet geschikt zijn. Bij het CCV was het simpelweg zo dat sommige mensen daar niet pasten. Ook wat betreft producten, diensten, netwerken en klanten koos ik ervoor mijn energie te steken in alleen de levensvatbare zaken. We hebben net zolang met het mandje geschud totdat alles overbleef waarmee we echt goede stappen konden zetten.’

148 | Deel 5 Doorzetten

‘Als je dan van start gaat, deel je zoveel met elkaar dat je je herkent in je collegae. De verbinding die dat geeft, is geweldig. Ik zette de stip op de horizon en iedereen bewoog er als vanzelf naartoe. Bij het CCV mocht ik opbouwen, bij TNO heb ik veel minder vrijheid om mensen in positie te brengen. Ik word nu uitgedaagd op mijn leiderschap. Hoe zorg ik ervoor dat mensen verder kijken dan hun daily concern en dat doen wat de toegevoegde waarde van TNO vormt? Zelfreflectie is hier nog geen automatisme. In plaats van te beginnen bij het bedrijf, oftewel de stip op de horizon, een gezamenlijke toekomst, begin ik bij de medewerkers in het hier-en-nu. Ik zit nu middenin in dit proces. Met mijn medewerkers organiseer ik pizzasessies: met de benen op tafel praten we over problemen die voorbij komen. Problemen delen is erg belangrijk. Pas als de intimiteit er is, het onderling vertrouwen en de bereidheid van elkaar afhankelijk te zijn, kun je een bedrijf in beweging zetten. Zo creëer ik de vruchtbare bodem om te kunnen gaan bouwen aan die gezamenlijke toekomst.’

Ida nam de dappere beslissing om een pad wat was ingeslagen, weer te verlaten en eerst te investeren in een gezonde voedingsbodem om zo de juiste weg te laten ontstaan.

Deel 5 Doorzetten | 149

5.4

Van tactiek veranderen We zijn deel twee begonnen met het formuleren van de stip op de horizon, om vervolgens aan de slag te gaan met het mobiliseren van je medewerkers. Het verhaal van Ida illustreert dat deze volgorde niet altijd werkt. In een omgeving waar weinig zelfreflectie is, waar nog geen vruchtbare grond is, zul je eerst daarmee aan de slag moeten. Open je mensen door ze te leiden naar hun eigen kracht en potentie. Zo krijgen hardnekkige afschermmechanismen minder invloed. Bij niet iedereen werkt dit. Je houdt mensen in je omgeving die in een kramp blijven

‘When you can’t make them see the light, make them feel the heat.’ Ronald Reagan

zitten en gestuurd blijven door angst. Angst is de grootste boosdoener die verandering moeilijk maakt. In jouw ogen zijn die angsten wellicht irreëel, voor de persoon in kwestie zijn ze levensecht. In dit boek pleiten we voor het meekrijgen van mensen via de weg van de inspiratie. Maar wanneer dit niet lukt, is het tijd voor herbezinning. Grofweg zie je dat mensen op twee manieren omgaan met verandering: ‘het licht zien’ en ‘de hitte moeten voelen’. De eerste manier gaat gepaard met constructief omgaan met feedback, eigenaarschap nemen voor problemen en situaties en voorkomen dat problemen nieuwe patronen worden. De tweede manier, ‘de hitte moeten voelen’, gaat meestal gepaard met het niet bereikbaar zijn voor feedback, het vermijden van eigenaarschap, verdraaien van de feiten naar de eigen waarheid en het ontwikkelen van nieuwe patronen die anderen in de weg zitten. Mensen die er constructief inzitten, hebben je feedback en coaching nodig om mee te gaan in de verandering. De mensen die vastzitten in het tweede patroon, vragen om het stellen van grenzen en het aangeven van consequenties. Het is belangrijk dat je je hiervan bewust bent. Je kunt al je energie verliezen wanneer je eindeloos blijft doorgaan met het geven van feedback en de coaching van mensen die een andere aanpak van je vragen. Je moet niet blijven trekken aan een dood paard. En het zal niet de laatste keer zijn dat wanneer de leider een grens stelt, het net dat duwtje is waardoor de boel wel in beweging komt.

150 | Deel 5 Doorzetten

Wissel van positie

5.5

De manier waarop je je mensen benadert, is één aanknopingspunt. Het andere aanknopingspunt is kijken naar jezelf. Je relatie met je volgers is een bijzondere. Niet alle interactie tussen leiders en volgers is altijd even effectief of constructief. Over-identificatie met je leiderschap ligt op de loer. Niet omdat je als leider egoïstisch zou zijn en je volgers slechts ‘weekdieren’, maar die over-identificatie is een dynamiek die heel natuurlijk is en waarvan je je als leider bewust moet zijn en waarmee je zorgvuldig moet omgaan. Het is vleiend en geeft je kracht wanneer mensen in jou en je plannen geloven. Sterker nog, het is heel verantwoord om dat fenomeen te gebruiken voor het doel wat jij voor ogen hebt, je ‘why’. Denk maar aan hoe Barack Obama het geloof van zijn volgers in hem persoonlijk heeft omgezet in een presidentschap en daarmee verandering van koers van het Witte Huis. Wees je wel bewust van de bijkomende verleiding je groter te gaan voelen dan gezond voor je is. Als eerder gezegd, je hebt een sterk en gezond ego nodig om vernieuwingen door te zetten. Een groot maar zwak ego leidt onvermijdelijk tot een hoop narigheid. Blijf met beide benen op de grond staan. Leidinggeven en vooral de leiding nemen horen er dus bij. Nu voelt de een zich meer aangetrokken tot leidinggeven dan de ander. Dat is heel natuurlijk en nodig voor het goed functioneren van een organisatie. Je lichaam heeft ook zenuwcellen en vetcellen, ze zijn beide nodig, maar hebben een hele andere rol in de besturing van het organisme. Zo is het ook in een gezonde organisatie. Verschillen zijn er en dat is goed. Er is wel een belangrijk onderscheid: wij mensen kunnen ervoor kiezen van rol te wisselen wanneer dat beter is. De rol van leider en de rol van volger brengen elk een bepaalde verantwoordelijkheid met zich mee. Iedereen is een leider op zijn of haar niveau. Ook is iedereen een volger op datzelfde niveau. Daaruit volgt dat je soms een leider bent en soms een volger. Dat is niet alleen beter in een bepaalde situatie, ook voor jezelf is het goed om op bepaalde punten een volgende rol in te nemen. Het houdt je lijf gezond en je ego in toom. Kortom: wees een leider maar zet jezelf als leider niet boven je mensen en laat zien dat je af en toe ook volgend bent wanneer dat beter is voor het proces. Het klinkt zo makkelijk. Maar dat is het niet. Andries Breel beschrijft wat belangrijke redenen zijn die leiders weerhouden hun positie af te staan, als dat beter is.

Deel 5 Doorzetten | 151

Experts aan het woord

De optimale match www.breelcoaching.nl

Leiderschap is ‘hot’. Vooral in tijden van crisis is de roep om leiderschap groot. Ondanks de ontelbare meters boeken en artikelen die er over geschreven zijn, blijkt de praktijk weerbarstig. Dagelijks zien we voorbeelden van falend leiderschap. Vragen we niet te veel van onze leiders? Het schaap met de vijf poten bestaat niet. Het is tijd om op een andere manier naar leiderschap te kijken en de optimale match tussen omstandigheid en persoonlijkheid te maken.

‘Het is veel effectiever om per situatie te kijken wie het beste de leiding neemt.’ Andries Breel

In organisaties worden leiders geselecteerd op hun leiderschapskwaliteiten, vaak door hun toekomstige bazen. Er wordt gezocht naar echte alleskunners. De dynamiek in veel organisaties is groot en men wil leiders die onder alle omstandigheden de juiste keuzes maken en acties ondernemen. Het wordt tijd dat we beseffen dat het schaap met de vijf poten niet bestaat als het gaat om leiderschap. Geen enkele leider beschikt over alle kwaliteiten die nodig zijn om in iedere voorkomende situatie een goede leider te kunnen zijn. We zien leiders in sommige situaties floreren en in andere situaties de plank mis slaan. Wanneer de sterke kanten van een leider aansluiten bij de situatie ontstaat natuurlijk leiderschap. Medewerkers erkennen de behoefte aan leiderschap en accepteren het leiderschap zonder problemen. Het gaat mis wanneer de situatie een beroep doet op een type leiderschap dat niet aansluit bij de natuur van de zittende leider. Weg natuurlijk leiderschap. Het is veel effectiever om per situatie te kijken wie het beste de leiding neemt. Binnen een team weten mensen dat vaak feilloos van elkaar. Wanneer de situatie daarom vraagt, moeten leiders bereid zijn afstand te doen van hun positie. Een geschikter persoon kan dan de leiderschapsrol oppakken. Zo ontstaat een vloeiende samenwerking. Leiderschap wordt uitwisselbaar met als gevolg een optimale match van persoonlijke kwaliteiten op voorkomende situaties.

152 | Deel 5 Doorzetten

Als dit nu zo effectief is, waarom doen we het dan niet? Ik zie twee redenen. Allereerst is het de inrichting van organisaties het moeilijk maakt deze manier van situationeel leidinggeven in de praktijk te brengen. In een strakke hiërarchie is de leider nou eenmaal de leider; ook al zijn er snel wisselende omstandigheden. De andere reden is de leider zelf. Veel leiders ontlenen een flink stuk van hun eigenwaarde aan het eenvoudige feit dat ze zo’n belangrijke rol vervullen. De meesten zijn zich onbewust van deze psychische constructie, terwijl het hun handelen wel in hoge mate beïnvloedt. Zodra ze worden uitgedaagd op hun leiderschap – en dat gebeurt steeds vaker – komt hun eigenwaarde in het geding. Het gevolg: een krachtige, verdedigende reactie. Veranderen is riskant en leiders houden krampachtig vast aan hun positie. Ze blijven hun rol invullen op basis van hun bestaande ideeën over wat goed leiderschap inhoudt. Ideeën gebaseerd op twintigste-eeuwse veronderstellingen; de tijd waarin de leiders van nu zijn opgegroeid. Maar de wereld is al lang niet meer dezelfde. Kortom, willen we optimaal leiderschap dan moet de hiërarchie in organisaties versoepeld worden en zullen leiders bereid moeten zijn hun positie te delen. Dat zijn gedurfde stappen. Maar wel onvermijdbaar. Bij steeds sneller veranderende omstandigheden en alsmaar toenemende complexiteit hebben we alle beschikbare leiderschapskwaliteiten nodig: niet alleen die van de zittende leider. Andries Breel is oprichter van Breel Coaching en begeleidt professionals bij het ontwikkelen van hun leiderschap. Daarnaast is hij als trainer verbonden aan Klaarvoor2020.

Deel 5 Doorzetten | 153

Tips voor omgaan met mensen die al je energie verbruiken In elk bedrijf zijn ze te vinden, mensen die varen op jouw energie. Je voelt het wanneer je na een gesprek leeg en uitgeput achterblijft of je kleiner gaat voelen in het bijzijn van een op het eerste oog charismatisch persoon. Herken je dit? Ga dan niet meteen aan jezelf twijfelen, maar ga na of dat bij die persoon al vaker is gebeurd. En check of anderen daar ook last van hebben. Je zou zomaar tegen een ‘energiezuiger’ kunnen zijn aangelopen die met zijn of haar energiezuigende gedrag grip op je heeft gekregen. Hiërarchische bolwerken zijn een magneet voor mensen die op zoek zijn naar macht over anderen en in het centrum van de belangstelling willen staan. Ook in jouw organisatie werken hoogstwaarschijnlijk mensen die het – bewust of niet – niet leuk gaan vinden wanneer jij meer invloed krijgt. Dat kan lastig zijn, maar niet onoverkomelijk. Soms is er echter meer aan de hand. Dus wees alert. Naar schatting 5-10% van de mensen in hogere leidinggevende functies kan worden gekwalificeerd als gewetenloos, denk aan Bernard Madoff of Gordon Gekko uit de film Wallstreet. In bepaalde sectoren en vanaf bepaalde niveaus worden deze percentages zelfs nog veel hoger. Het verklaart de gewetenloze excessen van sommige investment banks en hedge fondsen. Deze types weten doorgaans zeer succesvol en zelfs langdurig anderen te manipuleren. Het zijn de psychopaten die zichzelf en alleen zichzelf centraal stellen. Jan Storms schreef een interessant boek over deze thematiek: Destructieve relaties op de schop. Psychopaat is een zware term die je gerust mag vergeten, zolang je je maar realiseert dat je met dergelijke types niet op een gewone manier kunt omgaan. Dergelijke mensen beschikken niet over eenzelfde geweten als jij. Er zijn een aantal varianten die je zoal kunt tegenkom en waar je alert op moet zijn: - De bodemloze put: wat je ook voor ze doet of aan ze geeft, het is nooit

genoeg. Ze vragen steeds weer om aandacht.

- De twijfelzaaier: er is een gebrek aan consistentie of congruentie. Ze zeggen het ene, maar doen iets heel anders. Je wordt steeds op het verkeerde been gezet en gaat twijfelen aan jezelf. Je voelt het wanneer buiten- en binnenkant niet met elkaar ‘kloppen’.

154 | Deel 5 Doorzetten

- De uitlokker: je wordt steeds uit de tent gelokt. Dit is het zuigende type

dat bij jou steevast de alarmknop weet te vinden.

- De dramaqueen (m/v): experts in crisissen creëren en verdeeldheid opwekken. Steeds weer bevind je je in onrust. Je loopt steeds achter het drama van de dag aan in plaats van je focussen op de belangrijke, lange termijn zaken. - De pure machtswellusteling: hun handelen is erop gericht om jou kleiner

te maken. Alles staat uiteindelijk ten dienste van de machthebber.

Hoe ga je nu met dit gedrag om? Drie essentiële tips. 1. Stop met steeds opnieuw energie in de relatie te stoppen. Met deze mensen is alleen éénrichtingsverkeer mogelijk. Stop met het verwachten van enige wederkerigheid. Daarmee put je jezelf uit. Bewaak je eigen energie en hou het op peil. De tips hiervoor hebben we je eerder aangereikt. 2. Laat je niet in vertwijfeling brengen. Zorg ervoor dat je fysiek fit bent en blijf vertrouwen op je eigen waarneming en intuïtie. Diep van binnen weet je of je te maken hebt met een wederkerige of een destructieve relatie. 3. Accepteer dat er nu eenmaal ‘zieke’ mensen zijn. Wanneer je een positief ingesteld mens bent en graag bijdraagt aan de groei van anderen, ligt het op de loer dat je over je eigen grenzen heen gaat om iemand te ‘redden’. Niet alle draken zijn prinsessen die met liefde zijn wakker te kussen. Het boek van Jan Storms kunnen we je van harte aanbevelen. Het bevat een diepgaande beschrijving én vele concrete handvatten.

Deel 5 Doorzetten | 155

5.6

Elke druppel telt Lastige types in je omgeving of niet, je blijft ook jezelf steeds tegenkomen wanneer je bouwt aan een toekomstbestendig bedrijf. Ongeduld is niemand vreemd en er komt ongetwijfeld een moment waarop je denkt ‘dit gaat niet snel genoeg, we moeten iets anders doen, iets groots’. Geef de regie op zo’n moment niet weg aan consultants of overactieve HR professionals. Het is misschien verleidelijk wanneer

Soms vraagt een verandering gewoon om het bijstellen van je verwachtingen.

het tegenzit, maar het is geen duurzame weg. Toverstokjes en magic pills bestaan niet. Veranderen kost nu eenmaal energie en vraagt een flinke dosis geduld. Het heeft geen enkel nut de dingen te overhaasten. Het is net als bij computerspelletjes: je kunt pas door naar het volgende level wanneer je het vorige volledig hebt afgerond. Er is geen short cut. Maar als je in beweging blijft, aan het spel blijft deelnemen, gaat het wel sneller. Jouw commitment en toewijding aan de stip op de horizon blijkt uit de keuzes die je elke dag maakt. Kleine keuzes kun je zien in het licht van het grote doel. Omdat je over een half jaar tien kilo minder wil wegen, laat je nu het koekje bij de koffie staan. Het zijn de kleine keuzes die, samen opgeteld, je dichter bij je doel brengen. Of zoals in ons geval: door nee te zeggen tegen leuke en inspirerende koffieafspraken, creëren we de tijd om dit boek te schrijven. In The Matrix zegt Morpheus tegen Neo: ‘there is a difference between knowing the path and walking the path’. Het pad wandelen doe je stap voor stap. En zoals Victor de Valk het op 16-jarige leeftijd verwoordde: ‘Het is altijd vandaag!’. Hier en nu is waar het gebeurt, nergens anders. In zijn boek Sense of Urgency komt

The Matrix www.roadmap2020.nl/videos

John Kotter na decennia veranderprocessen te hebben bestudeerd tot de conclusie dat het elke dag aanwezig zijn en handelen met een zichbare Sense of Urgency effectiever is dan één keer neerzetten. Denk hieraan wanneer onrust en ongeduld toeslaan. Small wins matter. Focus op de stap die je vandaag kunt zetten en je bent echt weer een stapje verder. Ook wanneer dat nog niet zo voelt en je het nog niet vertaald ziet in het het eindresultaat dat jij voor ogen hebt. Er staat een geweldige video die dit principe illustreert op youtube: The Chinese Bamboo. Kijk er zeker even naar wanneer je het

The Chinese Bamboo www.roadmap2020.nl/videos

156 | Deel 5 Doorzetten

gevoel hebt dat er geen schot zit in de ontwikkelingen en je ongeduld dreigt om te slaan in wanhoop. Dan weet je weer waarom echt elke druppel telt.

Stel je verwachtingen bij

5.7

Jouw verwachtingen bepalen hoe je iets ervaart. Dit is het principe achter het placebo effect, waarbij alleen al het idee dat je een pil krijgt, effect sorteert. Ook wanneer de pil geen enkele werkzame stof bevat. De invloed van verwachtingen werkt evengoed ook op de werkplek. Er is alleen wel een belangrijk verschil. Bij een placebo gaat het alleen om jou en je lichaam. Bij een organisatieverandering zijn veel meer spelers actief, wat jouw invloed op de uitkomst beperkt. Soms vraagt een verandering gewoon om het bijstellen van je verwachtingen. Te relativeren en daarmee het leuk te houden voor jezelf, zonder dat je je drive verliest om vooruit te komen. Ook al maak je geen uitgewerkte planning, je hebt toch vaak een concreet beeld in je hoofd. Een idee bij hoe het zou moeten gaan en wat er mogelijk is wanneer iedereen zou zien wat jij ziet. Dat is heel menselijk. We maken ons voorstellingen van wat ons te wachten staat. Met teleurstellingen tot gevolg. Wanneer dit het geval is, wees dan ook teleurgesteld. Je gevoel ontkennen, is de beste manier om erin te blijven hangen. Misschien is het dit wat wordt bedoeld met ‘the truth hurts’. Er is ook nog een andere reden waarom het belangrijk is je verwachtingen bij te

‘In zekere zin is het feit dat ons pand in een woonwijk komt te staan met al die verschillende activiteiten en functies, in het groot wat er in onze winkel in het klein is gebeurd.’ Piet Hein Eek

stellen naar beneden toe: het voelt beter. Verwachtingen die niet worden waargemaakt, zorgen namelijk voor een dip van de neurotransmitter dopamine in je hersens. Dat geeft een gevoel dat nog het meest lijkt op fysieke pijn. Het kan nog lang aanhouden ook. Wanneer je je verwachtingen hebt bijgesteld en er komt een onverwacht succes, dan krijg je een stoot dopamine in je systeem wat je een goed gevoel geeft én je zin geeft in meer. Het activeert je creatieve en probleemoplossende vermogens. Maak er een gewoonte van voor jezelf te benoemen wat je verwachtingen zijn in een bepaalde situatie en stel ze naar beneden bij. Zoek naar manieren om die bijgestelde verwachtingen te overtreffen. Loop je toch tegen een teleurstelling aan? Zet de situatie in een nieuw licht door te bedenken dat het je hersens zijn die iets geks doen met dopamine. Het ligt niet aan jou. Wat helpt in het bijstellen van je verwachtingen, is wanneer je je realiseert dat datgene waar je tegenaan loopt, de dynamieken waar jij je in bevindt, horen bij deze tijdsgeest. Marc Nan voelt dat hij deel uitmaakt van een overgangsgeneratie die de beweging maakt van de invloed van de hiërarchie naar de invloed van inspiratie.

Deel 5 Doorzetten | 157

Vernieuwers aan het woord

We zijn een overgangsgeneratie Vergaderingen beginnen bij Cisco nog steeds met een agenda en eindigen met actiepunten. Deze oude structuur blijft noodzakelijk – ‘anders wordt het praten om het praten’ – maar de manier waarop Cisco tot resultaten komt, is de laatste jaren behoorlijk gewijzigd. ‘Op basis van hiërarchie krijg je niets meer voor elkaar. Het gaat om inspiratie’, stelt Marc Nan, Head of HR Operations voor Cisco’s Noord-Europese regio. ‘Van oudsher waren we gewend aan een bepaalde mate van hiërarchie. Aan voorzitters die het besluit namen. We waren er aan gewend fysiek bij elkaar Marc Nan

te zitten. Maar alles verandert. Drie begrippen staan bij Cisco nu centraal: inspiratie, vertrouwen en sturen op output. Dat laatste brengt een enorme flexibiliteit mee voor alle medewerkers. We zijn in 2010 niet voor niets benoemd tot een van de vijf beste werkgevers voor werkende ouders. Ik ben 44. Aan alle veranderingen wat betreft werk merk ik dat wij een overgangsgeneratie vormen. We plaveien de weg voor de generaties die na ons komen. En niet alleen wat werk betreft. Mijn dochter is acht. Mijn generatie ouders is de eerste generatie die hun kinderen zo serieus neemt.’

‘Op basis van hiërarchie krijg je niks meer voor elkaar. Het gaat om inspiratie.’

‘We change the way we work, live, play and learn. Zo luidt onze slogan. Die visie wordt in huis daadwerkelijk geleefd. Dat spreekt medewerkers aan. Maar er zijn nog meer dingen die ons aantrekkelijk maken als werkgever. De flexibiliteit, de vrijheid die sturen op output met zich meebrengt. Maar die medaille heeft ook een andere kant. Medewerkers moeten zelf paal en perk stellen aan hun bereikbaarheid. Als je ziek bent, moet je je telefoon uitzetten. De nieuwe manier van werken vraagt om zelfmanagement.’

Marc Nan

‘Om alle markten goed te kunnen bedienen, moeten we mensen bij elkaar brengen. Er zijn communities nodig. Met elkaar moeten er resultaten worden gehaald. Op basis van hiërarchie krijg je niets meer voor elkaar. Het gaat om inspiratie. Het middenmanagement bepaalt het succes van het bedrijf. We trainen, stretchen en coachen managers door te focussen op leiderschap wat uitgaat van samenwerking in plaats van hun hiërarchische positie. Van elkaar leren, kennis uitwisselen, daar gaat het om.’

158 | Deel 5 Doorzetten

‘Wiki’s, Video on Demand, RSS Feeds, interne social media… En dan kun je ook nog gewoon bellen en met elkaar koffie drinken. Er is zoveel binnen Cisco. Informatie komt van alle kanten. Door het immense aanbod wordt de diepgang minder. Ook daarom hebben we communities nodig. Om innovatief te blijven hebben we elkaar nodig. Maar Cisco zoekt het ook in andere middelen dan de technische. Binnen het bedrijf wordt er volop geleerd van de jeugd. Graduates mentoren de executives: reverse mentoring. De groep jongste medewerkers draagt de echte verandering in zich. Door hen te koppelen aan senior leidinggevenden, worden executives zich bewust van wat er in die groep gaande is.’ ‘Cisco dankt zijn bestaansrecht aan innovaties. Zo gek is het dus niet dat we de verandering in werken min of meer belichamen. Zo zeg ik het ook tegen medewerkers: ‘je werkt in een proeftuin’. We verkennen de weg. En het is een bumpy road. Niet uit onwil maar we zijn het zo anders gewend. We hebben lang niet overal antwoord op en we komen volop nieuwe vragen tegen. Maar Cisco loopt nu eenmaal voorop.’

Marc heeft geen torenhoge verwachtingen. Hij ziet zijn bijdrage in perspectief: ‘we plaveien de weg’. Met een gezond verwachtingspatroon, zet hij vernieuwing door en voorkomt frustratie.

Deel 5 Doorzetten | 159

5.8

Blijf geloof houden Marc Nan heeft het niet voor niks over ‘een bumpy road’. Wanneer je een trendbreuk creërt in je eigen organisatie, gaat dit niet zonder slag of stoot. Zeker als middenmanager vorm je de buffer tussen het leiderschap dat je zelf ontvangt, en het leiderschap dat je geeft aan jouw mensen. Je breekt letterlijk de klimaatstroom. Dit gaat vaak met een hoop frustratie gepaard. Dat je een aantal mensen in je eigen afdeling of organisatieonderdeel hiervan deelgenoot maakt, is heel nuttig. Ze houden een reëel beeld van het vaarwater waar je in zit. Maar er zit ook een grens

Zorg ervoor dat je geloof blijft houden in jouw beeld van de betere toekomst en dat je autonoom blijft in je denken.

aan. Je wil niet dat je eigen mensen een uitlaatklep gaan worden. Jij bent misschien na een gesprek je frustratie kwijt, maar je mensen kunnen er vaak niks mee. Je zadelt ze op met ballast waar ze geen grip op hebben. Het devies is dan ook: ‘leave your bagage in your locker’. Zorg voor steun, gaven we je mee in deel vier. Op dit punt aangekomen, is het heel verfrissend om verandering aan te brengen in je cirkel van maatjes. Ga op zoek naar een mentor buiten je organisatie. Kameraadschap en je omgeven door zielsverwanten is enorm belangrijk om jezelf te blijven voeden. Zoek die zielsverwanten die hetzelfde ideaal nastreven. De meest inspirerende en veerkrachtige leiders zijn van tijd tot tijd uitgeblust. Een kameraad kan je op de momenten dat je nodig hebt, weer moed geven. Gesprekken met je maatje geven je houvast en je houdt je geloof levend. Neem dit ook mee je organisatie in. Zorg ervoor dat je geloof blijft houden in jouw beeld van de betere toekomst en dat je autonoom blijft in je denken. Autonoom denken betekent handelingsvrijheid. Ongeacht wat je omgeving doet, vindt of zegt, bepaal jij steeds weer zelf wat je wil doen, wat jij vindt en wat jouw volgende stap wordt. Voorbereiding en afstand nemen zijn daarin belangrijke tools. Maak je bijvoorbeeld niet afhankelijk van het oordeel van je baas. Schrijf eerst je eigen beoordeling voordat je baas je deze geeft. In plaats van je te laten overvallen door het gevoel dat je lot in zijn handen ligt, bepaal je zelf hoe je je verhoudt tot wat hij zegt. Je kunt meebewegen in de kritiekpunten die je bij je zelf ook al had geconstateerd, maar ook erkenning afdwingen op de punten waar hij geen oog voor heeft. Je beweegt mee in het gesprek zonder jezelf te verliezen in gevoel van miskenning: er is geen kans op miskenning als je eerst jezelf hebt erkend. Zo blijf je aan zet en hou je het leuk voor jezelf. Donald Roos is een jonge ondernemer. Zijn gebrek aan startkapitaal hield hem niet tegen te starten met een nieuwe onderneming. Hij had immers zijn geloof.

160 | Deel 5 Doorzetten

Leave your bagage in your locker.

Deel 5 Doorzetten | 161

Vernieuwers aan het woord

Ondernemen zonder startkapitaal Donald Roos, een van de drie oprichters van Triqle Event Intelligence, stond in 2009 bij de kassa van documentairefestival IDFA. De film die hij al bladerend in het programmaboekje uitgekozen had, bleek uitverkocht. ‘De up-to-date informatie waar het verkoopsysteem klaarblijkelijk over beschikte, zou toch ook via andere wegen beschikbaar moeten zijn’, dacht Donald. Met dat idee werd Triqle Event Intelligence geboren. ‘Ik wilde het niet op de traditionele manier aanpakken. Niet programmeurs Donald Roos

vanuit mijn eigen interactieve ontwerpbureau inhuren voor dit concept. Ik wilde de makers aan boord, zodat de programmeurs ook mee-ondernemen. Daar hadden de eigenaren van Triquanta Web Solutions wel horen naar. Op een feestje ontmoette ik Gerrit Heijkoop en vertelde hem over het idee voor Triqle. Gerrit, zelf eigenaar van Vivo.nu, haakte ook direct aan. Hij is nu

‘Als je middelen schaars zijn, overweeg je voortdurend wat je wel en niet gaat doen.’ Donald Roos

verantwoordelijk voor de marketing en verkoop van het concept. Zo is een driehoek ontstaan van design, techniek- en operatie. We hebben allemaal ons eigen bedrijf, maar hebben elkaar gevonden op een gedeelde noemer. We zijn elkaars sparringpartner. Door het ondernemen met drie disciplines gaan we als een spiraal omhoog. We hebben geen vast kantoor. Soms is het jammer dat we geen vast honk hebben dat ons merk ademt. Of voor de bonding. Maar dan zetten we Skype open vanuit onze eigen studio’s, of gewoon thuis. We zijn dan virtueel toch bij elkaar. Elke week hebben we ook een vaste dag waarop we alle drie met Triqle bezig zijn. Dat is onze Triqle Development dag.’ ‘Het is snel schakelen met elkaar. De taakverdeling is logisch en we beslissen gezamenlijk. We werken samen aan het doel om techniek slimmer toe te passen voor evenementen. We willen elke vraag van een eventbezoeker beantwoorden. “What’s on?” is het eerste product dat de bezoeker voorziet in de vragen over het programma. We willen dat onze oplossingen voor ieder event toepasbaar zijn. Daarom bieden we het goedkoop aan. Goedkoop, maar niet gratis, want gratis is waardeloos. Als iets waarde vertegenwoordigt, mag men ervoor betalen.’

162 | Deel 5 Doorzetten

‘Triqle is opgezet zonder budget. We hebben besloten geen geld, maar tijd te investeren. Dat is een hele andere insteek dan bij normale organisaties. We hebben geen subsidies aangevraagd. Dat kost tijd en is gedoe. En is bovendien helemaal niet leuk om mee bezig te zijn. Nu doen we alleen wat we leuk vinden en dat levert energie op. Je moet wel steeds stilstaan bij de vraag: mocht hier geen geld uit komen, is het dan de tijd waard geweest doordat het leuk was en we ervan hebben geleerd?’ ‘Doordat wij geen zak met geld hebben, lopen we steeds weer tegen een beperking van tijd of geld aan. Maar juist dan kom je met creatieve oplossingen, waardoor je toch door kunt gaan. Schaarsheid maakt creatief. Een mooie uitspraak vind ik: “Vooruitgang is wat er ontstaat, als het onmogelijke noodzakelijk wordt”. Ons motto is “kan niet, bestaat niet”. Als je middelen schaars zijn, overweeg je voortdurend wat je wel en niet gaat doen. Uiteindelijk doe je alleen dat wat nodig is, waardoor je veel efficiënter werkt. Een traditionele organisatie start op door zich in te schrijven bij de Kamer van Koophandel, visitekaartjes te laten maken en een kantoor te regelen. Wij hebben dat allemaal niet, we schrijven ons pas in zodra er geld binnenkomt.’

Donald ziet de waarde in van het gebrek aan geld. Juist die beperking laat je andere bronnen van creativiteit aanboren.

Deel 5 Doorzetten | 163

5.9

Word een katalysator Tot nu toe zijn we vooral gericht geweest op de ondersteuning die we jou kunnen geven om een verandering in te zetten binnen jouw invloedssfeer - jouw afdeling, bedrijfsonderdeel of bedrijf. Maar zoals eerder gesteld: je zit altijd in een grotere context. Dat kan je bedrijf zijn, of de markt waarbinnen je opereert. Je focussen op je eigen terrein maakt je een baanbreker: je zoekt de openingen in het organisatiesysteem waarin je zit om de weg naar de toekomst in te zetten. Echter, je invloed aanwenden om je context te veranderen maakt je een gamechanger: je verandert het systeem. Nu gebruiken we vaker het woord systeem. We doelen dan op de ongeschreven spelregels, de gewoonten, de dynamieken die er al jaren zijn. Zo was de ANWB dé wegenwacht. Het stond synoniem aan elkaar. Tot RouteMobiel zich aandiende. De jongens van RouteMobiel veranderden blijvend de markt. Het einde van de heerschappij van ANWB was voorbij. De vanzelfsprekendheid ook. Nu zijn er meer van dit soort voorbeelden. Buurtzorg, een thuiszorgorganisatie, zette een trendbreuk door te gaan werken met zelfsturende teams in plaats van een centraal aangestuurde organisatie. De heersende ideeën over hoe je organiseert werden ter discussie gesteld. Jos de Blok bracht de zorg weer terug, bij de mensen, waar het hoort. We dagen je uit om op dit punt in het boek groter te gaan denken. Je bent de baanbreker op je eigen terrein. Kun je je gebied groter maken? Kun je anderen ‘besmetten’ met jouw aanpak? Juist wanneer het tegenzit, breng je de inspiratie er weer in door groter te gaan denken. Durf weer te dromen. Laat je oorspronkelijke spirit weer door je heen gaan. Als jij op jouw stip op de horizon staat, hoe ziet het er dan om je heen uit? Wat is er nog meer veranderd? Hoe ziet je speelveld er dan uit? Wees niet alleen gericht op je eigen verandering. Zet door het voorbeeld te zijn, juist je omgeving aan om ook stappen te zetten. Wees een katalysator van een nieuwe toekomst. Door een katalysator te zijn voor initiateven buiten jouw organisatie, krijgt wat je intern wilt bereiken, wind in de rug. Michel Groenenstijn zorgt er met Be More, organisator van eerlijke reizen en vrijwilligerswerk, voor dat mensen elkaar besmetten. Met een verhaal dat raakt.

164 | Deel 5 Doorzetten

Kun je anderen ‘besmetten’ met jouw aanpak? Deel 5 Doorzetten | 165

Vernieuwers aan het woord

Be more, be the difference Michel Groenenstijn is de oprichter van Be More. Organisator van eerlijke reizen en vrijwilligerswerk in ontwikkelingslanden. Naast het geloof in de brug die kan worden gebouwd tussen mensen van verschillende achtergronden, culturen en continenten, gelooft Michel in de kracht van verhalen. ‘Verhalen waar je mond van open valt.’ ‘De ontwikkelingsprojecten zijn onze hoofdactiviteit. Maar we willen groeien. Een nieuw concept dat we hebben bedacht, is eerlijk reizen. Zo reizen dat je ziet hoe het land echt is. Het geld gaat direct naar de bevolking in plaats van naar de reisorganisatie en je kunt ter plekke meehelpen in een lokaal project. Michel Groenenstijn

Onze missie is: verbinden van mensen van verschillende achtergronden. De katalysator is het creëren van jawdropping stories. Verhalen waar je mond van open valt, andere mensen aansteken. Laten zien dat iedereen de wereld een stukje zou kunnen veranderen. De vorm waarin die verhalen ontstaan, kan veranderen. We zijn steeds bezig met productontwikkeling en vernieuwing. Willen steeds nieuwe wegen bewandelen die leiden tot het slagen van onze missie. We zijn nu ook bezig een soort Seats2Meet op te starten in Malawi, zodat kleine ondernemers samen faciliteiten kunnen delen en elkaar kunnen helpen en inspireren. Eigenlijk zijn we niet in een hokje te plaatsen. We zijn een nieuwe sociale onderneming.’ ‘Inmiddels werken er 600 vrijwilligers via Be More in vier verschillende landen in Afrika. Ook wij hebben te maken met verandering door deze groei. Alles centraal coördineren ging goed bij twee landen, bij vier niet meer. Om het persoonlijke contact te behouden hebben we nu teams per land gemaakt. Elk land heeft een teamleider op locatie. We geven mensen kaders mee, maar hebben geen invloed meer op het hoe. Iedereen heeft zijn eigen kleur.’ ‘Ook in de bedrijfsvoering zijn we anders. Transparantie staat voorop in onze stichting. En dat doen we niet door middel van een traditioneel jaarverslag. Niemand leest die dingen graag. Het werkt net als een etalage in een winkel: je zet alles precies zoals je het wilt laten zien. In plaats van de etalage kan je ook de deur gewoon helemaal openzetten. Onze vrijwilligers houden weblogs bij. Hiermee heb je inzicht in wat er van dag tot dag gebeurt. Ook werken we aan een cockpit, een pagina op onze website. Hierin plaatsen we van tijd tot tijd nieuws, updates en belangrijke stukken. Met de weblogs en de cockpit

166 | Deel 5 Doorzetten

kan je het hele jaar door op de hoogte blijven, in plaats van eenmalig een terugblik op het hele jaar te krijgen. Ook kan de lezer direct reageren op wat we publiceren. Een stuk interessanter zo dan het lezen van een jaarverslag, denken wij.’ ‘Be More werkt mee aan veel verschillende projecten. Onder andere het bouwen van een basisschool voor 700 kinderen. De vrijwilligers helpen de projecten van de grond te krijgen met lokale ondernemers en NGO’s. Doordat

Michel kijkt verder dan de vrijwilligers die hij aan een project helpt. Hij houdt steeds weer de olievlek voor ogen die hij op gang wil brengen. Met zijn organisatie, gevestigd in Nijmegen, weet hij tot ver in Afrika te bouwen aan zelfredzaamheid.

de projecten lokale ankers hebben, heeft het project meer impact. En waar we nog het meest trots op zijn is dat de mensen achter de projecten mondiger en zelfverzekerder worden. Hierdoor ontstaat er een olievlek van bewustwording en ondernemendheid om de projecten heen. De partners waar Be More samen mee optrekt in de projecten worden gevonden door middel van speeddating. Een regiocoördinator vanuit Be More gaat langs gemeentes en gebieden voor een verkenningsreis om in contact te komen met ondernemers en hun ideeën. Ondernemers vertellen wat ze willen doen en samen wordt nagedacht hoe Be More daarbij kan helpen. De selectie vindt plaats op basis van vertrouwen. Er zijn drie voorwaarden van toepassing op het al dan niet aangaan van een partnership: onderlinge uitwisseling, zelfredzaamheid en investeren in plaats van doneren. Deze voorwaarden geven genoeg richting om te bepalen met welke partners er wel of niet in zee wordt gegaan.’

Buiten de grenzen van je eigen organisatie durven kijken en handelen heeft de toekomst. Het einde van het traditionele bedrijf is in zicht. Willen we werken aan een betere maatschappij, een betere wereld, dan moeten we grenzen verlaten. Patrick Kenis schetst de toekomst.

Deel 5 Doorzetten | 167

Experts aan het woord

Dag traditionele organisatie antwerpmangementschool.be

De traditionele organisatie komt steeds meer onder druk te staan. En die druk komt ook nog eens van twee kanten. Klanten hebben steeds minder boodschap aan ‘organisaties’ maar zijn opzoek naar oplossingen. We willen geholpen worden. Dat bepaalde dingen niet kunnen of niet werken omdat het niet te organiseren is of omdat het niet onder de verantwoordelijkheid van ‘de organisatie’ valt, daar hebben we geen boodschap aan. Daar komt bij dat de medewerker van de toekomst geen ‘assets’ meer wil zijn van de organisatie. De nieuwste generatie medewerkers zet haar intrinsieke motivatie,

‘Netwerken gloren al enige tijd aan onze horizon. Steeds meer worden netwerken de manier om dingen gedaan te krijgen.’ Patrick Kenis

haar talenten en haar vertrouwen in dat ze een eigen bijdrage kan leveren aan een project waar ze zelf in gelooft. Ze willen geen radertje zijn in een georganiseerde waardecreatie maar zelf waarde creëren. Slecht nieuws dus voor de traditionele organisatie. In de traditionele organisatie is de hiërarchie het dominante organisatiemodel. Een organisatiemodel positioneert de sturing binnen de organisatie: waar worden welke beslissingen genomen? Nieuwe organisatiemodellen zijn vaak een effectief antwoord op contextveranderingen, zoals de kritisch wordende klant en de nieuwste generatie medewerkers. Netwerken gloren al enige tijd aan onze horizon. Steeds meer worden netwerken de manier om dingen gedaan te krijgen. Netwerken zijn de nieuwe productiefactor. Er wordt waarde gecreëerd op het niveau van het netwerk. Het gaat niet meer om wat een individuele organisatie voor elkaar krijgt, of dus niet voor elkaar krijgt. De hiërarchie faalt wanneer we te maken krijgen met ‘wicked problems’. Complexe problemen die om het oplossend vermogen vragen van een netwerk van organisaties. In het samenbrengen van competenties van verschillende gespecialiseerde organisaties kan het kind met zijn unieke schoolverzuimproblematiek geholpen worden of kunnen veilige woonwijken worden gecreëerd. Steeds vaker is er nood aan echte en open samenwerking tussen organisaties uit zeer verschillende contexten, zoals bij de ontwikkeling van een echt concurrentiële elektrische wagenauto. Een nieuw organisatiemodel is geboren: het organisatienetwerk. Een netwerk van soevereine organisaties die samen een ‘outcome’ bewerkstelligen die geen van de afzonderlijke organisaties kan bewerkstelligen. Deze nieuwe organisatienetwerken zijn meer dan een netwerk van organisaties. Er vindt wel

168 | Deel 5 Doorzetten

bijdragen aan het algemeen belang. Titels en functies zijn onderschikt voor

‘Ik hoef geen hiërarchische positie te hebben. Voor ieder project stel ik het juiste team samen, dat nodig is voor het resultaat. Waar ze ook werkzaam zijn, binnen op buiten Siemens.’

hen zelf maar ook in de beoordeling van anderen. Ze willen samenwerken

Arjan van Beijnum

degelijk aansturing plaats. Eén organisatie is bijvoorbeeld leidend of er is een centrale unit die de structuur van het organisatienetwerk verbindt. Het organisatienetwerk gaat verder dan een joint venture waarin twee organisaties krachten bundelen om nog steeds in te zetten op hun eigen concurrentievoordeel. In het nieuwe organisatiemodel staat het creëren van ‘shared value’: waarde voor alle stakeholders, inclusief de maatschappij, voorop. De nieuwe medewerker is geknipt om in de context van het organisatienetwerk te functioneren. Ze legt transversale verbanden binnen en buiten de organisatie, denkt in mogelijkheden en kan gedreven door bezieling en op basis van haar talenten en drijfveren, dingen verwezenlijken die ertoe doen. Het zijn geboren netwerkers en ze weten hoe een gezond eigen belang kan

met mensen die betrokken zijn en hun unieke competenties inbrengen om met elkaar dingen te bewerkstelligen. Ze werken evengoed samen met collega’s uit de eigen organisatie, collega’s uit andere organisaties, klanten of om het even wie. Sociale netwerken als social media maken het mogelijk om in mensen in hoog tempo met elkaar te verbinden. Het zijn digitale structuren die het nieuwe netwerken ondersteunen. Kortom, het organisatienetwerk kan tegelijkertijd de behoeften van de nieuwe maatschappij bejegenen als ook de nieuwe medewerker staat stellen het maximale uit zichzelf te halen. De traditionele organisatie heeft het nu nog steeds voor het zeggen. Maar het is al duidelijk dat organisaties die zich moeiteloos in organisatienetwerken bewegen of organisatienetwerken initiëren de bedrijven zijn die de gewenste unieke en vernieuwende oplossingen aandragen en de nieuwe generatie van medewerkers weten te boeien. Patrick Kenis is vice-decaan van Antwerp Management School en professor aan de Universiteit van Tilburg. Hij doet al jaren onderzoek naar netwerken van organisaties en de manier waarop deze tot relevant resultaat komen.

Deel 5 Doorzetten | 169

5.10

Wrap up Als beweging op gang brengen in essentie betekent dat je de energie bij je mensen moet aanboren, dan is de beweging doorzetten vooral een kwestie van het op peil houden van je eigen energie en die van je mensen. Centraal hierbij staat het werkwoord ‘kiezen’. Je kiest waar je je energie in stopt, niet waar je je tijd in stopt. Je stelt je prioriteiten, kiest welke takken (lees: werkwijzen, producten en mensen) je met respect wegsnoeit en besluit op een gegeven moment dat trekken aan een dood paard geen enkele zin heeft… en alleen maar zonde van je energie is. Energie volgt. Leidingnemen op weg naar de toekomst, vraagt erom dat je ook kunt volgen. Afhankelijk van wat de energie van een situatie van je vraagt. Alleen zo hou je je verandering levendig. Je beweegt mee met het hier en nu. Wat leer je van dipmomenten? Stel je verwachtingen bij. Wanneer je je verwachtingen hebt bijgesteld en er komt een onverwacht succes, dan krijg je een stoot dopamine in je systeem wat je een goed gevoel geeft én je zin geeft in meer. Het activeert je creatieve en probleemoplossende vermogens. Op die manier hou je geloof in de verandering die je al bijna hebt voltooid. Als je doorzet, ontmoet je de overwinning. Je komt aan in 2020.

Take Aways • Niet kiezen is niet veranderen. Je verandering valt of staat met de keuzes die jij maakt. Keuzes in met wie je werkt, wat je doet, hoe je dat doet.

• Word een kei in loslaten. Of het nu gaat om oude gewoonten, oude werk wijzen, oude contacten of het bijstellen van je verwachtingen. Alleen met loslaten hou je je energie voor veranderen hoog en gefocussed.

• Wat wil je zijn? Een baanbreker die de weg vrijmaakt voor verandering binnen je eigen domein, of ben je een echte gamechanger? De witte raaf in onze maatschappij? Verleg je grens.

170 | Deel 5 Doorzetten

Deel 6 Bestemming 2020

Deel 6 Bestemming 2020 | 171

Met dit boek hebben we je een roadmap aangereikt voor het bouwen van een toekomstbestendig bedrijf. Op dit punt van het boek aangekomen, willen we je inspireren met onze visie op de toekomst. We willen je inspireren met onze droom. Hier staat beschreven hoe wij willen dat de toekomst eruitziet op het moment dat onze kinderen kennis maken met de wereld die werk heet. We nemen je mee naar 2020.

Alles is bèta In 2020 nodig je je eindgebruiker, je klant, uit om het ideale product of de perfecte dienst mede te initiëren en mede te ontwikkelen.

Grenzen zijn vervaagd. Tussen klant en medewerker, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, tussen organisatie en haar omgeving: de muren die er stonden, zijn verdwenen. In de softwareontwikkeling kennen we het bèta-denken al langer: software wordt ‘niet af’ opgeleverd en in gebruik genomen, om klanten de kans te geven mee te ontwikkelen in de eindfase. Bij softwareontwikkeling is het een noodzaak om de aansluiting op bedrijfsprocessen van de klant te kunnen optimaliseren. Dit bèta-denken zien we in 2020 ook op andere terreinen toegepast. De wijsheid buiten je organisatie wordt aangesproken. Wie kan zich nu beter in de

‘We moeten altijd kijken naar de dingen als niet af, want dat is de de enige manier om ze te kunnen verbeteren.’ Jay Cousins, Berlijn

behoefte van de klant inleven… dan de klant zelf? In 2020 profiteren beide kanten wanneer constructief gebruik wordt gemaakt van elkaars kennis en kunde. Wisdom of crowds is in 2020 niet meer een incidenteel, hip instrument om een project te verbeteren, maar een vanzelfsprekendheid. Het vervagen van grenzen betekent niet dat ze er niet meer zijn. De grenzen zijn doorlaatbaar geworden: de muren zijn vervangen door membranen. Dat de scheidslijn tussen klant en aanbieder is vervaagd, heeft ook grote impact gehad op communicatie, reclame en marketing. Het ingestudeerde overtuigen, met illusies ver- en misleiden of zelfs manipuleren om de verkoop te stimuleren, is verleden tijd. Een klant die een volwassen co-creator is geworden van jouw succes, verdient het om volwassen benaderd te worden wanneer hij een product of dienst van je afneemt. Voor aangeprate of gecreëerde behoeften is geen ruimte meer in 2020. Klanten worden in 2020 gezien als echte mensen met persoonlijke behoef-

172 | Deel 6 Bestemming 2020

ten, voorkeuren en eigenschappen in plaats van een dataset gegevens, gevangen in een marktonderzoek of CRM systeem. Begin 20ste eeuw dachten veel bedrijven er goed aan te doen de klant op deze manier te benaderen want: ‘we willen hem zo goed mogelijk kennen zodat we zo succesvol mogelijk zijn’. Dat gebeurt niet meer in 2020. Klanten worden niet primair bestudeerd om zoveel mogelijk producten en diensten te kunnen verkopen. Je verbindt je echt met je klant en je biedt alleen maar iets aan, wanneer het in zijn of haar belang is en werkelijk waarde toevoegt. De verbinding met de persoon die achter de schil van de dataset zit, leidt tot duurzame relaties. Begin 20ste eeuw werden de nieuwe kanalen, zoals social media, gebruikt voor oude vormen van marketing en reclame - eenzijdig ingestoken. Het werd ingezet omdat men dacht dat het moest: ‘Zo. Wij doen ook aan social media, wij gaan met onze tijd mee’ en weer werd een punt op de lijst van de CEO afgevinkt. Maar in 2020 ziet de CEO dat social media niet zomaar commerciële communicatiekanalen of marketinginstrumenten zijn. We realiseren ons ten volle dat het bij social media gaat om tweerichtingsverkeer en je inzet om je daadwerkelijk te verbinden met de ander. Dat vraagt om transparantie, om de bereidheid elkaar verder te helpen en om integriteit, zowel van organisaties als particulieren. In 2020 een gewoonte. De succesvolle onderneming lost in 2020 op duurzame wijze werkelijk voorkomende problemen van de klant op en voegt zo waarde toe. ‘Make-believe’ is niet meer aan de orde. Geen pillen en poeders voor verbeteringen die veel gezonder en makkelijker op een andere wijze tot stand kunnen komen. Niet langer aan de ene kant verslavende, dikmakende voeding de markt in promoten en aan de andere kant een lijn van cholesterolverlagers aanbieden. Geen quasi-onafhankelijke patiëntenof cliëntenplatforms oprichten om via een u-bocht toch jouw producten aan de man of vrouw te brengen. Deze nieuwe bewustwording betekende een grote ommezwaai voor bijvoorbeeld de levensmiddelen- en de farmaceutische industrie. Het wekken van onrealistische verwachtingen dankzij gewiekste reclamecampagnes, is niet meer aan de orde in 2020. Het bèta-denken heeft dus de overhand. Iedereen gaat voor de Snelle Acht. De opvattingen van ‘alles moet perfect’ of ‘in één keer goed’ zijn helemaal losgelaten. Die denkwijze was de dood in de pot voor innovatie. Daar zijn we in 2020 wel van overtuigd. Met de brede intrede van het bèta-denken, maken we duidelijk dat het

8 Deel 6 Bestemming 2020 | 173

In 2020 nodig je je eindgebruiker, je klant, uit om het ideale product of de perfecte dienst mede te initiëren en mede te ontwikkelen.

product of dienst nog niet af is. We durven gewoon te laten zien dat we weten dat het nog beter kan en dat we die verbeterslag graag samen met de klant willen maken. We verkopen niet langer, we denken niet in push of pull, maar we nodigen uit. Dat is wezenlijk wat anders dan de verleidingsaanpak die rond de eeuwwisseling opkwam, een aanpak die – subtieler weliswaar – uitgaat van klantmanipulatie. In 2020 nodig je je eindgebruiker, je klant, uit om het ideale product of dienst mede te ontwikkelen en mede te initiëren en ontwikkelen. Partnership is veel verder doorgezet. Niet vanuit het idee dat je elkaar tot steun bent, maar met het doel samen te creëren. Volwaardige co-creatie tussen twee volwaardige partijen. En gaat er iets fout, dan focussen we niet op het aanwijzen van schuldigen, maar op het aanbrengen van verbeteringen. Zo doen we dat tussen volwassenen en gelijkwaardige partijen. Ook dat is bèta.

Kunnen schakelen Wendbaarheid, een vereiste in 2020, betekent dat geen tijd meer wordt verspild met het vertalen van visie naar beleid door het hoofdkantoor. Die vertaalslag ligt op de werkvloer.

We hebben geen tijd meer voor dikke boeken of uitgebreide reflecties. De tijd is kort en ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. Je moet kunnen schakelen: van de eerste versnelling meteen naar z’n vijf, en terug. Wie je in wezen bent en wat je van daaruit hebt toe te voegen, is daarbij steeds je vertrekpunt. Daar torn je niet aan. Snel schakelen betekent keer op keer de weg van ons hart volgen via ons hoofd naar onze handen. De stem van het hart is je kompas dat de richting bepaalt en leiding geeft. Ons hart heeft van nature onderscheidingsvermogen: diep van binnen weten we wat juist is en wat niet. Het is ons geweten, onze moraal. Het hoofd gebruiken we vervolgens om te bedenken hoe we de stap naar de uitvoering maken. Daarna zetten we onze handen aan het werk. Ieder mens beschikt over hart, hoofd en handen. In 2020 nemen we onszelf weer integraal mee naar het werk. Het hart voor de richting, het hoofd voor de route en de handen voor de meters. We laten ons niet meer tegenhouden door angst. Juist door het doen, door creatief bezig te zijn, leren we onszelf kennen. Leren én resultaten boeken gaan hand in hand. De tijd van cursussen ‘effectief beïnvloeden’

174 | Deel 6 Bestemming 2020

voor leidinggevenden is voorbij. Leiderschap staat in 2020 synoniem voor ‘vaardig met energie’. Leidinggevenden zijn energie-experts. Ze creëren mooie dingen met de energie van zichzelf en van anderen. Het zijn die mensen die energie kunnen aanboren op drie niveau’s: hart, hoofd en handen. Ze weten energie te richten op een betekenisvol doel en kunnen energie transformeren – negatief omzetten in positief – en ze beginnen altijd bij zichzelf. Persoonlijke ontwikkeling is wat telt in 2020. Op welk niveau dan ook. Het tijdperk waarin het hoofd alles bepaalde, is in 2020 ook voorgoed voorbij. Niet langer voegen de handen, oftewel de uitvoering, zich alleen maar naar dat hoofd. Hiermee rekenen we ook definitief af met de scheiding tussen beleidsmakers, uitvoerders en handhavers. Deze scheiding is onwerkbaar geworden en in 2020 zijn we het er wel over eens dat het alleen maar voor verlies van doelmatigheid zorgt. In 2020 kunnen we toe met een kleine centrale overheid. Een overheid met een visie die alleen kaders aanreikt. Lokale overheden werken samen met lokale organisaties zoals scholen, om de vertaalslag te maken van de kaders naar werkbare praktijk. Steeds is de kerntaak van ieder bedrijf, het bestaansrecht, daarbij leidend. Wendbaarheid in 2020, betekent dat geen tijd meer wordt verspild met het vertalen van visie naar beleid door het hoofdkantoor. Die vertaalslag ligt op de werkvloer. Net als in een DSG versnellingsbak, staat zo de volgende versnelling al klaar om ingezet te worden. Daar hoef je als bestuurder niet meer over na te denken. Vitale ondernemingen stimuleren het eigen ondernemerschap van medewerkers. Medewerkers zijn mede-ondernemers geworden. In 2020 beschikken leidinggevenden en medewerkers over een nieuwe mindset. In het verleden huurde je werknemers in voor hun vaardigheden en opleidingsniveau. De beste werknemer was degene die deed wat je wilde. Vervolgens ontstond het inzicht dat om in een competitieve wereld te winnen, je beter mensen kon inhuren voor hun karakter en trainen op vaardigheden: ‘You hire for character and train for skill’. In 2020 is het motto: ‘You hire for essence, develop for character and train (on the job) for skills’. We kennen een bedrijfscultuur die kijkt naar mogelijkheden boven bedreigingen en waarbij lef en durf worden beloond. Medewerkers krijgen ruimte, vertrouwen en mogelijkheden om plannen te realiseren. Transparantie voorkomt excessen en maakt het resultaat van initiatieven sneller herkenbaar. Dat werkt voor ondernemend ingestelde medewerkers extra motiverend.

Deel 6 Bestemming 2020 | 175

Alles is verbonden De organisatie van 2020 realiseert zich dat ze deel uitmaakt van een groter geheel en dat het welzijn van alle onderdelen ook haarzelf ten goede komt. Het rekening houden met de belangen van de omgeving, geeft medewerkers meer voldoening en een trots gevoel op hun werk, dat zich bovendien vertaalt in een grotere motivatie.

Het tijdperk van ieder voor zich, is voorbij. In 2020 hebben we geleerd dat het ons beter gaat, naarmate het alle partijen waarmee we verbonden zijn, beter gaat. Het is in ons eigen belang om verder te kijken dan de winst voor de aandeelhouders of het creëren van toegevoegde waarde voor de onderneming alleen. Het scheppen van gedeelde waarde, shared value, is het fundament voor gezonde en duurzame bedrijfsvoering. De tijd van toeleveranciers zo ver uitknijpen dat ze geen reserves op kunnen bouwen voor zelfstandige innovatie en ontwikkeling, is voorbij. Ondernemen is zoveel meer geworden dan ‘zogenaamd slim inkopen’, het uitspelen van toeleveranciers en de klant maximaal laten betalen.

Het scheppen van gedeelde waarde is het fundament voor gezonde en duurzame bedrijfsvoering.

De organisatie in 2020 realiseert zich dat ze deel uitmaakt van een groter geheel en dat het welzijn van alle onderdelen ook haarzelf ten goede komt. Deze ontwikkeling wordt ondersteund door mensen te stimuleren te netwerken buiten de organisatie, zodat het bewustzijn van gedeelde belangen en mogelijkheden wordt vergroot. Niet elke concurrent is een vijand. Samen innoveren op voet van gelijkheid maakt meer mogelijk in kortere tijd. Het rekening houden met de belangen van de omgeving, geeft medewerkers meer voldoening en een trots gevoel op hun werk, dat zich bovendien vertaalt in een grotere motivatie. Het, al dan niet onder publicitaire druk, realiseren van sociale verantwoordelijkheid leidde begin 20ste eeuw tot speciale CSR programma’s. Maar Corporate Social Responsability als apart gegeven, neigde teveel naar ‘window dressing’. In 2020 verwachten nieuwe generaties klanten, met generatie Y voorop, dat het hele plaatje klopt. De uitleg - oprecht en eerlijk - waarom je een beslissing genomen hebt, is belangrijker dan of de beslissing zelf goed of fout was. Het gaat om het nemen van je verantwoordelijkheid. Letterlijk: het kunnen verantwoorden welke belangen je hebt afgewogen.

176 | Deel 6 Bestemming 2020

De volgende stap van CSR was een totale integratie van de sociale verantwoordelijkheid in alle vezels van de onderneming. Steeds net zover opschuiven om publicitair goed te scoren, terwijl de oude doelstelling van korte termijn winstmaximalisatie overeind blijft, bracht geen fundamentele verandering in het DNA van de onderneming. Echte Corporate Social Responsability vindt in 2020 vooral achter de schermen plaats. Net zoals SNS Reaal hun inzet voor sustainability doorvoerde tot en met gescheiden afvalbakken op alle kamers. In de details wordt het in 2020 zichtbaar.

Gedeelde waarde In 2020 hebben we duurzame samenwerkingsrelaties. Daarbinnen kennen we transacties. Iedere transactie wordt daadwerkelijk afgerekend of er vindt gelijkwaardige ruilhandel plaats. We laten dingen niet meer zweven. We manifesteren keer op keer elkaars bijdrage.

Geld is niks anders dan tijdelijk gestolde energie die de waarde van de transactie vertegenwoordigt.

Na wat experimenten met de gratis economie, denk aan het Free model, en waardebepaling achteraf, vinden we in 2020 de juiste balans. ‘Gratis’ erkende niet de waarde van wat was geleverd. En waardebepaling achteraf ontbrak het aan duidelijkheid en gelijkwaardigheid op het moment dat de transactie werd aangegaan. In 2020 komt het hart eerst maar wordt het hoofd zeker niet vergeten. We bouwen duurzame samenwerkingsrelaties op. Daarbinnen kennen we transacties. Iedere transactie wordt daadwerkelijk afgerekend of er vindt gelijkwaardige ruilhandel plaats. We manifesteren keer op keer elkaars bijdrage. Geld is niks anders dan tijdelijk gestolde energie die de waarde van de transactie vertegenwoordigt. Het transactiemodel is helemaal terug, maar wel in de context van echt partnerschap. De financiële bottomline is precies wat het zegt: dat wat onder de streep als consequentie overblijft. Het resultaat wordt boven de streep bepaald en dat is waar je op stuurt. Net zoals je je handen niet laat bepalen hoe je denkt en je hart zich moet voelen, laat je in 2020 ook niet langer meer de financiële einduitkomst bepalen hoe het beleid van de organisatie eruitziet. Een logische consequentie is dat de financiële afdeling, in de persoon van de CFO, zijn plek in de raad van bestuur heeft overgedragen aan de CHRO, de Chief Human Relations Officer. Financiën hoort net als Legal thuis in de staf en niet in de

Deel 6 Bestemming 2020 | 177

Sprinkhaanglobalisatie is definitief verleden tijd.

178 | Deel 6 Bestemming 2020

lijn van de organisatie. De CEO heet in 2020 de Chief Value Officer en heeft maar één focus: de waarde van de organisatie voor álle stakeholders bewaken en waar mogelijk vergroten. En dat gaat veel verder dan de financiële waarde. Het doel van de onderneming van de toekomst is: creëren van gedeelde en duurzame waarde. Dit vormt de legitimiteit van ondernemen. Een toekomstbestendige organisatie onderhoudt een zinvolle, tweerichtingsdialoog met haar klanten én alle andere betrokkenen. Gemeenschappelijk waarde staat voorop. Zo ontstaan er in 2020 nieuwe vormen en motieven voor globalisering. Sec productie verplaatsen om dat het toevallig ergens - tijdelijk - goedkoper is, gebeurt niet meer. Sprinkhaanglobalisatie is definitief verleden tijd. Beslissingen worden niet alleen meer genomen op basis van financiële argumenten, maar ook de minder meetbare en minder direct zichtbare aspecten worden meegenomen. Het beslissingskader in de boardroom is veranderd, het begrip waardevol heeft een nieuwe lading. De tijden waarin extreme winsten voor enkelen op kosten van toekomstige generaties werden behaald, zijn definitief ingeruild voor een gezonde waarde voor alle stakeholders. Zo blijven we doorbouwen aan een fundament voor toekomstige generaties, in plaats van dat we een failliete boedel achterlaten. De samenleving van 2020 is een samenleving waarin iedereen die deel wil nemen, in welke rol dan ook, het goed kan hebben.

Toekomst voor ogen In 2020 kennen we echt vrije ondernemingsruimte met een positieve grondhouding als norm.

De kunst van schakelen waar we eerder over spraken, komt in essentie terug op het verbinden en vasthouden van verbinding. De verbinding vasthouden tussen de korte en lange termijn is in 2020 een vanzelfsprekendheid. Duurzaam betekent letterlijk ‘iets wat lang blijft bestaan’. Duurzaamheid vraagt om lange termijn denken. Om te overleven op lange termijn is gezonde cashflow in het hier-en-nu een voorwaarde. Tegelijkertijd is behouden van menselijk kapitaal en voldoende grondstoffen om te kunnen blijven produceren, net zo belangrijk. Hetzelfde met minder doen, door schaarste op de arbeids- en grondstoffenmarkt, is de uitdaging die organisaties zijn aangegaan. Duurzame ontwikkeling is daarvoor de oplossing

Deel 6 Bestemming 2020 | 179

en is in 2020 de norm. We willen ook niet anders meer: wie eenmaal de voldoening van een duurzame prestatie heeft geproefd, laat zich niet meer verleiden door de oppervlakkige allure van de kortstondige kick. De onderneming van 2020 snapt dat de Legal & Law afdelingen toe waren aan een radicale make-over. In de 20ste eeuw waren deze nog voornamelijk gericht op afschermen, verkrijgen van exclusiviteit, eigendomsrechten en indekken. In 2020 komen ze niet meer weg met rechtvaardigingen als: ‘dat is nu eenmaal zo afgesproken’ of ‘het is helemaal binnen de wet’. In 2020 worden dergelijke uitwassen van een negatieve grondhouding niet meer geaccepteerd. We zien inmiddels: het remt de economische flow. We hebben de draai gemaakt naar een positieve beschrijving van wat we wél willen. In een organisatie die werkt in bèta, kan dat ook niet anders. Met hun oude vorm en werkwijze waren de juridische afdelingen remmende factoren. Wanneer je samen met je klanten iets waardevols ontwikkelt, kun je natuurlijk niet alle vruchten daarvan voor jezelf claimen. Dat zou in één klap de vertrouwensband vernietigen die je had opgebouwd. Juridische afdelingen zijn in 2020 gericht op de vraag hoe we op zo’n manier delen, dat het voor alle betrokkenen het beste is. Een positieve grondhouding waarbij de vrije ruimte niet wordt dichtgetimmerd met lettertjes en regeltjes. In 2020 kennen we dan eindelijk een vrije ondernemingsruimte waarin ook geen plaats meer is voor levenslange garanties voor de medewerkers. We zijn volwassen geworden, ieder kent en neemt zijn eigen verantwoordelijkheid.

2020: organisaties die leven Organisaties die de toekomst hebben, zijn een spiegel van het leven zelf. Altijd in beweging. Vernieuwen en ontwikkelen in een continue natuurlijke flow.

De organisatie in 2020 heeft meer dan een vluchtige gelijkenis met haar naamgenoten, de organen in ons lichaam. Een eigen rol, maar in continue wisselwerking met de omgeving. Een eigen plek, maar ingebed in een groter lichaam. En niet te vergeten, onmisbaar voor het welzijn van het geheel. Ook in 2020 zijn organisaties nodig om onze samenleving goed te laten functioneren, om deze gezond te houden. Dat bereiken we niet met losse en open netwerken alleen. Organisaties zijn

180 | Deel 6 Bestemming 2020

van vitaal belang. Organisaties die de toekomst hebben, zijn een spiegel van het leven zelf. Altijd in beweging. Vernieuwen en ontwikkelen in een continue natuurlijke flow. Levende organisaties hebben muren vervangen door membranen: flexibele, doorlatende en beschermende grenzen. De verbinding zit in een gedeeld DNA: de essentie of hoger doel, het â&#x20AC;&#x2DC;whyâ&#x20AC;&#x2122;. We bestaan bij de gratie van elkaar en werken samen uit vrije wil. Een sterker verbond kun je niet hebben. De levende organisatie is een embedded organisation, een organisatie die zwaar weer kan doorstaan door haar goede band met alle stakeholders. De organisatie van 2020 staat er niet meer alleen voor. Onze kinderen komen in een voedende omgeving te werken. In organisaties die ertoe doen.

Deel 6 Bestemming 2020 | 181

Inspired by you Striving to create good Nothing* is perfect. *including this Matt Mullenweg

182 | Daarom jij

Daarom jij Daarom jij Organisaties zijn van vitaal belang voor onze toekomst en die van onze kinderen. Jij bent daarvoor op jóuw beurt weer van groot belang. Het zijn mensen als jij die nu aan zet zijn. Dit is een tijd waarin resultaten uit het verleden de toekomst niet langer meer voorspellen, maar waarin iedereen de kans heeft om een stukje van de toekomst zelf vorm te geven. Het enige dat van je wordt gevraagd, is om op te staan en op pad te gaan. Meer dan je best hoef je niet doen. Elke dag een kleine stap in de goede richting, is alles dat nodig is. Dit boek helpt je bij wat je onderweg tegenkomt. Mocht je bij jezelf denken ‘ik moet wel, want wanneer ik het niet doe, doet niemand het’, dan doe je jezelf tekort. Jij bent degene die uiteindelijk de mooiste prijs mag ontvangen. Die van de echte voldoening een rol van betekenis te hebben gespeeld in de levens van vele mensen. De leercurve die je tussen nu en 2020 zult doormaken, verrijkt je op een manier die uniek is en waar je later met veel voldoening op kunt terugkijken. Een inspiratie voor jezelf en je omgeving. En bedenk, je hebt tijd genoeg. Dat klinkt paradoxaal met alle problemen die er liggen. Maar toch is het waar. Je staat er namelijk niet alleen voor. ‘Daarom jij’ wordt vanzelf ‘daarom wij’, ook in jouw organisatie. Wij hebben zelf ervaren dat het pas echt leuk is, wanneer er gewerkt wordt. Samen gewerkt wordt. Mensen zijn het creatiefst als ze kunnen spelen en het productiefst als het serieus is. De kans dit met elkaar te verbinden, ligt er nu als nooit tevoren. Jij kunt, zoals de poster van Loesje zegt, kantoor, atelier en vergaderzaal tot een eenheid te maken. Je eigen werk leuker, creatiever en productiever maken. De vriendschappen en bijzondere ervaringen onderweg, zijn het toetje. En daarom... jij! Daarom jij | 183

‘Het belangrijkste is kiezen – iedere dag opnieuw – waar jij je energie in steekt.’ Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen

184 | Over de auteurs

Over de auteurs Kim Castenmiller is van huis uit organisatiepsycholoog. Na een loopbaan van organisatieadviseur tot HR manager bij ABN AMRO, heeft zij in 2007 adviesbureau KIMverandert opgericht. Gedreven door de overtuiging dat organisaties plekken moeten worden waar geen toneel wordt gespeeld, maar waar mensen zichzelf kunnen zijn, gaf ze haar bureau de ondertitel ‘geeft bezieling in uw organisatie’. Kim zet zichzelf en anderen aan om op cruciale kruispunten, de goede keuzes te maken. Daar blijft het niet bij. Goede keuzes verdienen opvolging: actie. Immers, inzicht zonder handeling, brengt geen verandering. In 2009 schreef Kim het boek ‘Generatie Y: aan het werk. Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie

Kim Castenmiller

Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie’. Dirk Anton van Mulligen is opgeleid tot bedrijfseconoom. Hij werkte meerdere jaren als organisatieadviseur en als beleidsmaker bij Economische Zaken. In die jaren zag hij dat de financiële bottomline vooral wordt bepaald door hoe een organisatie omgaat met verandering. Mensen veranderen doorgaans pas wanneer omstandigheden hen daartoe dwingen. Het kan ook anders vindt Dirk Anton: proactieve verandering. Vandaar zijn levensmotto: alleen wie verandert, blijft zichzelf trouw. In 1997 is hij Coherent Solutions gestart om transitieprocessen te begeleiden. Dirk Anton is bestuurslid van het Inspirational Forum for Organizational Health wat als doel heeft een lans te breken voor een gezonder – in de breedste zin van

Dirk Anton van Mulligen

het woord – klimaat in organisaties. Kim en Dirk Anton laten zich typeren als idealisten met een hoog realiteitsbesef. Twee onafhankelijke denkers, die denken keer op keer verbinden aan doen. Ze schuwen daarbij geenszins de confrontatie met zichzelf. ‘Practice what you preach’ is wat hen bindt. Vanuit Klaarvoor2020 werken Kim en Dirk Anton aan het toekomstbestendig maken van organisaties. Ze zijn samen goed voor ruim 30 jaar ervaring in het begeleiden van veranderingsprocessen op het niveau van het individu, teams en organisaties. Momenteel werken Kim en Dirk Anton in zowel de profit als non-profit sector. Van kleine tot grote, internationale organisaties. De rode draad keer op keer is dat zij ingehuurd worden door die ene witte raaf, die de moed heeft verandering op gang te brengen.

Over de auteurs | 185

Daarom Piet Hein Eek Elke schrijver heeft inspiratie nodig. Zeker wanneer je werkt aan een rijk gevuld boek als dit wat nu voor je ligt. Wij zijn geïnspireerd door iemand die creativiteit, productiviteit, durf en ondernemerschap succesvol weet te verbinden. Ook iemand die van zichzelf weet dat hij niet perfect is, maar zich hierdoor niet laat weerhouden om elke dag weer te creëren en in beweging te blijven: Piet Hein Eek. Piet Hein Eek is een meubelalchemist die oude materialen omvormt tot design-goud. Piet Hein werkt vanuit een herkenbare filosofie, al zal hij zelf Piet Hein Eek

aangeven dat hij gewoon doet wat in hem opkomt. Duurzaamheid is bij hem een vanzelfsprekendheid tot in de kleinste details. De wijze waarop hij niet alleen oude materialen hergebruikt, maar ook zijn pand in Strijp-R in Eindhoven heeft omgevormd tot een belevenis, zijn een voorbeeld. Niets wordt zomaar weggedaan en de essentie krijgt bij hem weer een nieuwe vorm. Het meest geïnspireerd zijn we uiteindelijk door het plezier en de trots die hij, zijn mensen en zijn creaties uitstralen. In een speelse, jongensboekachtige setting wordt gewerkt. Hard gewerkt aan waardevolle producten. Humor is in Strijp-R geen uitlaatklep, maar een essentieel onderdeel. Hij houdt het luchtig. Daarin schuilt mede het geheim van het succes.

186 | Over de auteurs

Over klaarvoor2020 Klaarvoor2020 is een samenwerkingsverband geïnitieerd door Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen. Professionals die bij het initiatief zijn aangesloten, worden ingezet op basis van hun eigen expertise die varieert van HR- en social mediaspecialist tot communicatieadviseur en trainer. Lees meer op: Klaarvoor2020 begeleidt mens en organisatie naar de toekomst. Dat doen ze door:

www.klaarvoor2020.nl

Te schrijven: Alle kennis en ervaring giet Klaarvoor2020 in (micro)blogs, columns en in boeken als deze. Klaarvoor2020 deelt graag. Volg ze op twitter (@klaarvoor2020) of op de blog (www.klaarvoor2020.wordpress.com). Blijf jezelf voeden. Lezingen te geven: Alle onderwerpen in dit boek, kunnen worden vervat in een lezing. Klaarvoor2020 geeft inzicht en vertaalt keer op keer visie naar actie. Na een lezing heb je de taal, tools en beelden om zelf in beweging te komen.

Het Boek

Workshops te leiden: In één workshop of een traject bestaande uit meerdere workshops, wordt een onderwerp bij de kop gepakt en verdiept. Met begeleiding

door Klaarvoor2020 wordt je concreet ondersteund. Een greep uit de ervaring van

Heleen Sluijs, Directeur liquimondo ‘In goede tijden is het neerzetten van een visie en je mensen meenemen in je visie niet zo moeilijk. In moeilijke tijden, wanneer de praktijk weerbarstig is, is dat een ander verhaal. Dit boek heeft mij geholpen bij het vasthouden aan mijn visie. Juist toen het erop aankwam. Zo kon ik een houvast zijn voor mijn mensen.’

Klaarvoor2020: ‘Why’, ‘Managen van Transities’, ‘Manage Yourself’ en ‘Kleur en Prestatie’. Keer op keer ervaringen die beklijven.

Alleen mensen kunnen organisaties een toekomst geven. Mensen zoals jij.

Marrije Wesseling, Manager advieslijn Hypotheken ABN AMRO ‘Dit boek heeft mij van begin tot eind geboeid. Geef je organisatie toekomst is een inspirerende, eigentijdse gids voor leiders anno nu die hun organisatie en zichzelf van waarde willen laten zijn. De verhalen uit de praktijk laten zien dat je zelf elke dag opnieuw de kans hebt om dit succesvol te doen.’

Marion Koopman, Directeur Hi Mobile ‘Als je zelf de leiding wilt nemen in de wereld 3.0, dan is dit de handleiding die je als nieuwe werknemer of nieuwe werkgever moet lezen.’

Ido Shikma, HR directeur logica Benelux ‘This book is different from other management books in that it contains no single model. This book takes you - the leader to a journey, that starts and ends at the same point. Yourself.’

Leiderschapsreizen te verzorgen: Om witte raven afstand, ruimte, energie en in-

Fokke Wijnstra, Ondernemer en initiator van diverse start-ups ‘Stap uit het organisatietoneelspel en kijk wat er werkelijk gebeurt. Dat laten Kim en Dirk Anton ons hier zien. Met parels van verhalen!’

spiratie te geven voor het formuleren van de stip op de horizon. Klaarvoor2020 laat Dit boek is voor iedereen die vanuit zijn of haar rol, passie of talent een bijdrage levert aan het bouwen van toekomstbestendige organisaties. Van directeur, manager, HR manager tot professional en adviseur.

je zien wat niemand anders ziet en brengt je op nieuwe ideeën met ‘Het Keerpunt’ ISBN 978-90-484-2483-2

in Berlijn.

9 789048 424832

www.roadmap2020.nl

Implementatietrajecten te begeleiden: In samenwerking met HR of projectgroep, begeleiden de implementatiepartners van Klaarvoor2020 nieuwe manieren van

Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen

MET GRA

Tex Gunning, managing director Decorative Paints AkzoNobel

GEEF JE ORGANISATIE TOEKOMST

TI ONlINES GEEF JE TOOlS ORGANISATIE TOEKOMST ing

5.6

arom

ste Be

Elke druppel telt

r202

Tips voor omgaan met mensen die al je energie verbruiken

De optimale match

teur

jij

er Ov

rvoo

er Ov

klaa

woo

n lofo

lijst

tie ira

Insp

5.10 Wrap up

5.5

Wissel van positie

Dag traditionele organisatie

5.7

Leren door te doen

Stel je verwachtingen bij

4.4

Hak je verandering op

We zijn een overgangsgeneratie

Be More, be the difference

4.5

5.9

De wereld is twee

Tijdelijk verankeren

4.3

4.2

Waak voor tunnelvisie

5.4

Van tactiek veranderen

HR als maatje

Social Media #seriousbusiness

Word een katalysator

Je resultaten zichtbaar maken

Zorg voor steun

4.1

Er helemaal voor gaan

Meters maken 4 Een roadmap voor bouwers aan toekomstbestendige organisaties Ondernemen zonder startkapitaal

4.6

Blijf in contact

5.8 Vruchtbare grond

Wrap up

Blijf geloof houden

#klaarvoor2020

Als het maar gebeurt

3.7

5.3

3.9

Niet iedereen kan mee

Opnieuw beginnen

Help je mensen bij het ‘hoe’

Durf te snoeien Trouw aan zichzelf

Word de held

Tips om resultaatgericht te leren

Organisatie 3.0

Oog voor elkaar

3.4

3.5

Wrap up

Nooit meer e-mail

5.2

Tips om je energie op peil te houden

4.7

2 Bevlogenheid loont

1.5

Wrap up

Doorzetten

Tips voor storytelling

Nieuw psychologisch contract

Mensen eerst

Stip op de horizon Een grote golf van kwetsbaarheid

Geen valse start

Ruimte voor creativiteit

3.3

Schep een leerklimaat

Kies je bestemming 2.1

5.1

Goede keuzes maken

Breng het ‘wat’ dichterbij

Je netwerk als competentie

Zorgen met je boerenverstand

3.10

X-factor

3.8

Werk aan nieuwe omstandigheden

3.6

2.2

3.2

Mobiliseer je volgers

3.1

Kies je veranderroute

Zoek de witte raven

Vooral naïef zijn

1.4 Een gemeenschap 2.3

Formuleer je verandering

Weg met de ivoren toren

1.1

2.4 1.3

Waar staan we nu

2.7

Waar zit je invloed

Continuïteit vraagt om verandering

Hoe werkt dit boek

Afstand van je positie In control zijn door in contact te zijn

Service Design 2.0

Op weg

Verder kijken

Papier was hier

Het vertrekpunt

Wrap up Mobilisatiekracht van social media

Zaken met een twist

1.2

Daarom dit boek

Het bestaansrecht van een bedrijf

Voor de eeuwigheid Golden Circle. Start With Why.

2.5

2.6

Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen Durf ondernemer te zijn

Neem initiatief

#klaarvoor2020

werken. Zodat je de eerste stap naar nieuwe aansluiting met je medewerkers hebt gezet.

Reageer: www.roadmap2020.nl,

Transitietrajecten te begeleiden: In opdracht van managers begeleidt Klaar-

of blijf ons volgen in nieuwe

voor2020 jouw vernieuwingsproces van A tot Z. Zodat je met je bedrijf weer grip

e-ditions die volgen als

krijgt op de toekomst.

follow up op het boek en twitter mee.

Over Klaarvoor2020 | 187

Dankwoord Op de allereerste plaats gaat onze dank uit naar de vernieuwers in de praktijk. Ze maakten tijd vrij om een gesprek met ons te voeren, ze gaven ons een kijkje in de keuken van hun bedrijf. En vooral een inkijkje in henzelf. We zijn ervan overtuigd dat zonder deze inspirerende verhalen het boek niet zou zijn, wat het nu is. Ook de columnisten zijn we dankbaar. Ze lichtten steeds een specifiek thema uit het boek en gaven dat net weer een wat andere kleur. Een speciaal dank aan Esmee Vonk. Esmee heeft een zwengel gegeven aan de zoektocht naar vernieuwers in bedrijven. Bedankt voor je enthousiasme en kordaatheid! Ook willen we heel graag Kees Gabriëls bedanken. Zonder zijn talent was het boek niet zo helder geweest als het nu is. Bedankt voor je scherpe blik op onze tekst én je waardevolle aanvullingen vanuit de inhoud! We schreven dit boek voor één iemand in het bijzonder. Met Hans Tromp in ons hoofd, konden we onszelf keer op keer bij de les houden. Is dit nu interessant en vooral relevant voor de lezer? Hans, we willen je enorm bedanken voor je betrokkenheid én je eerlijkheid! Verder zetten we graag hier Anouk van Dijk in het zonnetje. Het is prachtig om te zien hoe zij dit boek een enorme boost heeft gegeven! De inhoud is kracht bij gezet door haar prachtige vormgeving. Anouk, you did it again! Wanneer je een boek schrijft, ga je daar van tijd tot tijd helemaal in op. Als schrijver kan dat fantastisch zijn, voor het thuisfront bij tijd en wijle minder leuk. Lieve Marcel, Julie, Robbe en lieve Ingrid, Lucas en Sophia, bedankt voor jullie liefde, steun en vooral eindeloze geduld! Last, but not least, gaat onze dank uit naar onze partner achter de schermen, Maaike Kuyvenhoven. Eigenlijk schreven we dit boek met zijn drieën. Maaike, wat was het een groot feest om dit project met jou te hebben gedaan. Dank je voor je scherpe blik, je stimulerende houding, je aandachtvragende kwesties, je pittige pen én keer op keer voor ogen houden of het boek inderdaad leest als een trein!

188 | Dankwoord

Colofon Redactie Maaike Kuyvenhoven, Met Andere Woorden Ontwerp Anouk van Dijk, Studio Puik Productie Free Musketeers Foto- en beeldmateriaal Foto’s Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen door Saskia op de Weegh. Foto Piet Hein Eek (p.186) is gemaakt door Nob Ruijgrok. Foto’s geïnterviewden betreft privébezit of bezit van bedrijf. De Golden Circle (p.28) is overgenomen van de website van Simon Sinek: www.startwithwhy.com De Loesje poster (p.77) is met toestemming overgenomen van: www.loesje.nl ©Dreamstime / www.dreamstime.com Tovovan (binnenkant cover), Isselee (p.12), Daniele Taurino (iMac, p. 17), Emanuel Corso (iPhone4S, p. 17), Jbk_photography (iPad p.17), Michal Bednarek (p.18), Andres Rodriguez (p.29), Xalanx (p.33), Grio (p.39), Jennifer Thompson (p.45), Elenasuslova (p.51), Benis Arapovic (p.53), Ryby (p.57), Thomas Lammeyer (p.58), Sunnymars (p.65), Gert Vrey (p.66), Tjkphotography (p. 79), Anonymous Stock (p.80), Anke Van Wyk (p.83), Toddkuhns (p.85), Andrey Popov (p.87), Michael Flippo (p.90), Martin Haas (p.99), Oleg Kalina (p.101), Sparkia (p.104), Robert Adrian Hillman (p.109), Olira (p.111), Alexander Kirch (p.112 en 113), Oriontrail (p.115), Flynt (p.119), Rodho (p.123), Tammy Mcallister (p.125), Ruben Joye (p.133), Richard Clarke (p.137), Pro777 (p.165), Ovsyankin (p.178), Ron Chapple (p.182), Leonid Yastremskiy (p.188). ©Can Stock Photo Inc. / www.canstockphoto.nl Vtorous (p.44), Fragay (p. 48), agencyby (p.61), bigrock (p.68), Ostill (p.139), Pingwin101 (p.161), botsman (p.171).

Videobeelden De video’s – en de beelden daarvan in het boek – waarnaar we verwijzen in dit boek zijn afkomstig van Youtube. Je kan onze favoriete video’s terugkijken op onze site. Hier vind je de originele url’s op Youtube.com: Pagina 20 – Paarse Krokodil: http://www.youtube.com/watch?v=mJipJwDPJ-g Pagina 20 – Broken Escalator: http://www.youtube.com/watch?v=47rQkTPWW2I Pagina 28 – Start with why: http://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4 Pagina 62 – Steve Jobs: http://www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA Pagina 70 – Nancy Duarte: http://www.youtube.com/watch?v=UfQF3DXG-S4 Pagina 105 – Lessons of the dancing guy: http://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ Pagina 122 – Animatie Apollo maanraket: http://www.youtube.com/watch?v=8VvfTY-tVzI Pagina 156 – The Matrix: http://www.youtube.com/watch?v=NErHBnXONvM Pagina 156 – Chinese bamboo: http://www.youtube.com/watch?v=bo8siqfciHo

Colofon | 189

Nobel N.V. Decorative Paints

kvloer. De meerwaarde van atie nu concreet kan doen.” en Directeur Newtel Essence

ern HR-beleid en praktische

ional Risk, ABN AMRO Bank

om zou het traditionele de generatie te binden

eke kenmerken zijn van gebreid onderzoek en saties kunnen leren van

nderen is. Organisaties verliezen terrein, steeds eren om bureaucratische

Op de website van dit boek www.roadmap2020.nl vind je alle columns uit dit boek, waarop je kunt reageren. Ook vind je er de video’s waar we naar verwijzen in dit boek en kun je meerdere tools downloaden die je praktische handvatten bieden om met je mensen aan de slag te gaan. Deze tools verversen we regelmatig. Hieronder tref je een korte lijst aan van de online bronnen en de boeken waar we concrete inspiratie uit hebben geput, bij het schrijven van dit boek. Alle quotes van Piet Hein Eek komen uit zijn publicatie ‘Het Pand’ (2011, Eek & Ruijgrok Publishers).

Daarom dit boek

vouwlijn

Generatie Y: aan het werk drs Kim Castenmiller

ge topleiders zich te neratie Y willen aantrekken

Inspiratielijst

Generatie Y:

•

Over generatie Y: ‘Generatie Y: aan het werk’ (2009, Free Musketeers) door Kim Castenmiller. Zie: http://www.kimverandert.nl/publicaties/print/

aan het werk

Deel 1 •

maar verwachten tegees in organisaties aan de len zich graag ontwikveren van Generatie Y n en managers. eratie Y inmiddels ge-

Bestaansrecht van: - 3M: http://solutions.3mnederland.nl/wps/portal/3M/nl_NL/about-3M/ information/more-info/history/

astenmiller tot een orende, nieuwe HRMn uitvinden, want: You ion organizations and

- KPN: http://www.kpn.com/corporate/overkpn/Bedrijfsprofiel/

rs Guido J.L. van de Wiel

drs Kim Castenmiller

het-bedrijf/Geschiedenis-1.htm

Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie

- Philips: http://nl.wikipedia.org/wiki/Koninklijke_Philips_Electronics_N.V. vouwlijn

• •

Citaat Simon Sinek: www.startwithwhy.com Citaat James Collins & Jerry Porras: Building your company’s vision. Harvard business review (1996): http://hbr.org/1996/09/building-your-companysvision/ar/1

Deel 2 •

Uit de praktijk van AkzoNobel: interview Tex Gunning in het magazine Nieuwe Leiders, nummer 5, april 2011: www.nieuweleiders.nl

•

Hans Bosman liet zich op 5 maart 2012 in een gesprek met Kim deze quote ontvallen. http://nl.linkedin.com/in/bosmanhans

•

Esmee Vonk schreef samen met afstudeerpartner Joren de Koning het boekje ‘Verenigde Generaties’ (2010, Free Musketeers).

Deel 3 • •

Citaat Gary Hamel: ‘Leading The Revolution’ (2002, Harvard Business School Press). Victor de Valk sprak op 16-jarige leeftijd in een gesprek met zijn vader Maurice over de zin van het leven, de wijze woorden...‘Het is elke dag vandaag’.

190 | Inspiratielijst

•

‘Jarenlang onderzoek naar stress en burnout’, lees meer in: ‘Quality of the Work Life Balance: The importance of values in Well-Being Management’ (2011) van dr. Maurice de Valk. Maurice is tevens vader van eerdergenoemde Victor. Zie ook: http://www.intermedic.nl/publicaties.html

•

Onderzoek naar chocolate chip cookies: ‘Switch: how to change when change is hard’ (2010) geschreven door de broers Chip & Dan Heath: http://www.heathbrothers.com/switch/

Deel 4 •

‘Onderzoeken naar succesvolle organisaties’, lees meer in ‘Doorbraak. Hoe alledaagse bedrijven in toppresteerders veranderen.’ Door Keith R. McFarland (2008, Business Contact).

•

Effect van status op ons brein, lees meer in ‘Your Brain at Work’ (2009, Harper Collins Publishers) van David Rock: http://www.your-brain-at-work.com/

Deel 5 •

Citaat ‘Work is a series of sprints, not a marathon’ komt van Tony Schwartz: ‘Be excellent at anything’ (2010, Free Press), zie ook: http://tonyschwartz.com/

•

‘Destructieve relaties op de schop’ is geschreven door Jan Storms en een uitgave van AnkhHermes (2010).

•

‘Mensen raken snel het overzicht kwijt en komen bij een overdaad aan mogelijkheden helemaal niet meer tot een beslissing.’ Deze wijsheid haalden we uit: ‘Hoe wij beslissen’ geschreven door Jonah Lehrer (2009, Business Contact).

•

Meer lezen over prioriteiten stellen, neuro-wetenschappelijk onderzoek hierover en over de dip in neurotransmitter dopamine, doe je in: ‘Your Brain at Work’ (2009, Harper Collins Publishers) van David Rock: http://www.your-brain-atwork.com/

•

‘Sense of Urgency’ werd geschreven door John Kotter (2008, Harvard Business School Press).

•

Arjan van Beijnum, sprak in 2010 in een gesprek met Kim over de wegvallende noodzaak van hiërarchie. http://nl.linkedin.com/in/arjanvanbeijnum

Deel 6 De inspiratie voor deel zes is ontstaan in de vele gesprekken die we voerden met elkaar, met samenwerkingspartners, met klanten en nog heel veel andere gelijkgestemden!

Inspiratielijst | 191

| 1

Alleen mensen kunnen organisaties een toekomst geven. Mensen zoals jij.

ISBN 978-90-484-2483-2

789048 424832

www.roadmap2020.nl

Marion Koopman, directeur Hi Mobile ‘Als je zelf de leiding wilt nemen in de wereld 3.0, dan is dit de handleiding die je als nieuwe werknemer of nieuwe werkgever moet lezen.’

GEEF JE ORGANISATIE TOEKOMST ng

i mm

5.6

Elke druppel telt

De optimale match

ro aa

ste Be

Tips voor omgaan met mensen die al je energie verbruiken

jij

er Ov

r20

teu

u ea

er Ov

o rvo laa

o wo

k an

on lof Co

t lijs

ie rat

pi Ins

5.10 Wrap up

5.5

Wissel van positie

Dag traditionele organisatie

5.7

Leren door te doen

Stel je verwachtingen bij

4.4

Hak je verandering op

We zijn een overgangsgeneratie

Be More, be the difference

4.5

5.9

De wereld is twee

Tijdelijk verankeren

HR als maatje

Social Media #seriousbusiness

Word een katalysator

Een roadmap voor bouwers aan toekomstbestendige organisaties 4.3

4.2

Waak voor tunnelvisie

5.4

Je resultaten zichtbaar maken

4.6

Blijf in contact

#klaarvoor2020

5.8 Blijf geloof houden

Wrap up

Als het maar gebeurt

3.7

3.6

3.9

Niet iedereen kan mee

Opnieuw beginnen

Help je mensen bij het ‘hoe’

Durf te snoeien Trouw aan zichzelf

Word de held

Tips om resultaatgericht te leren

Organisatie 3.0

Oog voor elkaar

3.4

3.5

Wrap up

5.2 Goede keuzes maken

Breng het ‘wat’ dichterbij

Je netwerk als competentie

Zorgen met je boerenverstand

Tips om je energie op peil te houden

4.7

2 1.5

Doorzetten

Tips voor storytelling

Kies je bestemming

Wrap up

Nieuw psychologisch contract

Mensen eerst

Stip op de horizon Een grote golf van kwetsbaarheid

Geen valse start

Ruimte voor creativiteit

3.3

Schep een veilig klimaat

2.1 Bevlogenheid loont

5.1

3.10

X-factor

3.8

Werk aan nieuwe omstandigheden

Nooit meer e-mail

4.1

Meters maken

Ondernemen zonder startkapitaal

5.3

Zorg voor steun

Er helemaal voor gaan

Van tactiek veranderen

Vruchtbare grond

Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen

Met gratis online Tools

Tex Gunning, managing director Decorative Paints AkzoNobel

GEEF JE ORGANISATIE TOEKOMST

2.2

3.2

Mobiliseer je volgers

3.1

Kies je veranderroute

Zoek de witte raven

Vooral naïef zijn

1.4 Een gemeenschap 2.3

Weg met de ivoren toren

1.1

2.4 1.3

Waar staan we nu

2.7

Waar zit je invloed

Continuïteit vraagt om verandering

Hoe werkt dit boek

Afstand van je positie

Zaken met een twist

1.2

Daarom dit boek

Het bestaansrecht van een bedrijf

Voor de eeuwigheid Golden Circle. Start With Why.

Wrap up Mobilisatiekracht van social media

Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen In control zijn door in contact te zijn

Service Design 2.0

Op weg

Verder kijken

Papier was hier

Het vertrekpunt

Formuleer je verandering

2.5

Durf ondernemer te zijn

2.6

Neem initiatief