Generatie Y aan het werk

Generatie Y: aan het werk

drs Kim Castenmiller Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie

1e druk september 2009 Š 2009 Kim Castenmiller, Leiderdorp Productie Free Musketeers, Zoetermeer ISBN 978-90-484-0846-7 www.kimverandert.nl www.freemusketeers.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieÍn, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.

Generatie Y: aan het werk

drs Kim Castenmiller Van een zoektocht naar de drijfveren van de Generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie

6

Inhoudsopgave Generatie Y vraagt ander leiderschap

8

Voorwoord

14

Inleiding

16

Generatie Y wil ontwikkeling

20

Generatie Y wil zingeving

26

Generatie Y wil authenticiteit

32

Y proof organisatie

38

Y proof organisatie in de praktijk

44

De nieuwe HRM focus

46

HR in beweging

62

Nawoord

69

Dankwoord

70

Over de auteur

72

Bijlagen

Colofon

1. Hoe kwam dit boek tot stand?

74

2. Interviewscript

80 82

Generatie Y vereist ander leiderschap 8

Voorwoord

Tex Gunning Member Board of Management Akzo Nobel N.V. Decorative Paints

Stel je eens voor: een bedrijf waarbij niemand tegen de baas zegt wat hij werkelijk vindt, waar angst in plaats van vertrouwen regeert en waar het volgen van de juiste procedure belangrijker is dan het helpen van de klant…

Niemand zou er willen werken, maar vele mensen werken er desalniettemin.

Anno 2009 zijn er nog steeds organisaties met een bedrijfscultuur die is geënt op wantrouwen en controle tot achter de komma. Waar mensen niet gezien worden als talentvolle wezens met het vermogen hun eigen keuzes te maken, maar als grote kinderen die een kunstje moeten vertonen onder het toeziend oog van de meester. Dat is de erfenis van het Industriële Tijdperk. Een tijdperk dat in het teken stond van standaardisering en controle.

Maar dat tijdperk is ten einde. We staan op de drempel van een nieuwe tijd. De nieuwe generatie werknemers piekert er niet over zich te conformeren aan zo’n bedrijfscultuur. De nieuwe professional wil niet gereduceerd worden tot een paar handen, maar serieus genomen worden als mens in zijn totaliteit. En kiest werkgevers uit die passen bij die wensen.

Dat is een fundamentele breuk met het verleden en bedrijven doen er goed aan om rekening te houden met die nieuwe realiteit.

De nieuwe generatie houdt ons een spiegel voor. Zij drukt ons met de neus op het feit dat we met al onze technische vooruitgang op een dwaalspoor zijn beland en dat we vergeten zijn waar het werkelijk om draait: • dat we werken om te leven in plaats van andersom; • dat we denken vanuit mogelijkheden en niet vanuit beperkingen; • dat we onze basisbehoeften serieus moeten nemen, in plaats van genoegen te nemen met gecreëerde behoeften die nooit voor echte vervulling kunnen zorgen.

De grote verdienste van Generatie Y is dat zij ons terugbrengt bij onszelf, de mens die we ten diepste zijn. Een wezen dat behoefte heeft aan zingeving, groei, zelfverwezenlijking, liefde en erkenning. Een wezen dat gezien en gewaardeerd wil worden om wie het is: een uniek individu met een uniek talent om de wereld een stukje mooier en beter te maken.

Dat zijn universele behoeften. Dingen waar mensen van alle tijden en uit alle culturen op aanspreekbaar zijn en door getriggerd worden. Voorgaande generaties net zo goed als toekomstige generaties.

Toch lijkt het erop dat Generatie Y anders is dan andere. Dat heeft verschillende redenen.

9

Generatie Y vereist ander leiderschap

De belangrijkste is dat deze generatie leeft in een tijd waarin belangrijke ontwikkelingen op verschillende terreinen samenkomen en elkaar versterken.

1.

Randvoorwaarden zijn ingevuld De jongeren die nu de universiteiten en bedrijven bevolken, behoren tot een generatie die in luxe is opgevoed. Het is de eerste generatie die geen last heeft van geldzorgen – behalve de zorg die het gevolg is van te overvloedige consumptie. Beter opgeleid, verdienen velen al op jonge leeftijd meer geld dan hun ouders aan het eind van hun carrière.

Generatie Y is de eerste generatie die fluitend de hoogste treden van de piramide van Maslow bereikt. Zij kunnen het zich veroorloven om direct al tijd en energie te besteden aan de hogere levensbehoeften zoals waardering, erkenning en zelfontplooiing, omdat het met de eerste levensbehoeften (veiligheid, zekerheid en sociaal contact) wel goed zit.

2.

10

Morele bagage is aanwezig Afgezien van de fysieke bagage, heeft deze generatie ook de morele bagage die nodig is voor een paradigmaverandering. Het zijn de nazaten van de hippiegeneratie die in opstand kwam tegen de status quo en het consumentisme. Dat betekent dat ze dromen en idealen meegekregen hebben. Maar het betekent ook dat ze het idealisme van hun ouders en grootouders hebben zien stranden op de realiteit. Zij zagen dat de generatie stelling nam tegen het establishment, dat diezelfde generatie daar later zelf deel van uit ging maken‌ en daar niet echt gelukkig van werd.

Een andere wereld begint bij jezelf. Maar als het daar ook eindigt, verandert hij nauwelijks. Dat was de grote les van de hippiegeneratie. Met alleen dromen kom je er niet. Zoals een jonge ondernemer van de Generatie Y het verwoordt: “Dromen van een betere wereld is niet genoeg. Je moet hem ook leven”.

Dus pakt de nieuwe generatie het anders aan. Die paart grote dromen aan praktische daden, en gezond eigenbelang aan het algemeen belang. Werken en ondernemen ‘nieuwe stijl’ is dromen met de ogen open en met de handen uit de mouwen.

3.

Nieuwe impulsen vragen om herbezinning

Ook maatschappelijke ontwikkelingen werken mee om de wereld op een andere leest te schoeien. Globalisering, internet en de mondiale transportstromen hebben het leven ingrijpend veranderd. Afkomstig uit lokale gemeenschappen waarin iedereen elkaar kende, hebben we de wereld de laatste decennia in hoog tempo kleiner zien worden. In plaats van onderdeel van een lokale gemeenschap, zijn we nu wereldburgers. We hebben ons op allerlei manieren losgezongen van onze omgeving. Behalve vrijheid betekende dat ook het verlies van waardevolle noties, zoals sociale cohesie en wederzijdse afhankelijkheid die we nu ineens op een andere manier moesten gaan vormgeven.

Het zijn veranderingen die veel verder gaan dan de praktische invulling van het dagelijks leven. De impact is enorm en raakt de mens in zijn diepste kern: het gaat om niets minder dan om zijn plek in het universum en om de wijze waarop hij relaties aan gaat met anderen.

• Wie ben je als individu in een wereld van mondiale omvang?

• Hoe geef je betekenis aan een leven dat op wereldschaal nauwelijks gewicht in de schaal legt?

• Hoe kun je gelukkig zijn als internet alle ellende van de wereld real time op je ontbijtbordje dropt?

Al die ontwikkelingen drukken ons met de neus op het feit dat de dingen die wij zo hoog in het vaandel hebben, ons niet gelukkig hebben gemaakt. Sterker nog, het eenzijdige streven naar macht en geld heeft geleid tot een crisis van ongekende omvang. Voor het gemak weggezet als economische crisis. In feite is er sprake van een morele crisis. De nieuwe generatie heeft dat heel goed door.

En dus stelt zij de basale waarden van de wereldgemeenschap ter discussie. Liever dan voor lapwerk, kiest deze generatie voor herziening van het fundament. Daarvoor stelt zij een eenvoudige, maar zeer relevante vraag: in wat voor wereld willen wij leven – en wat kunnen wij eraan doen om die dichterbij te brengen?

11

De nieuwe wereld vraagt om nieuwe waarden. Of beter gezegd: om oude waarden. Waarden die zo oud zijn, dat we ze bijna vergeten zijn. Bijna, maar niet helemaal, want ze maken deel uit van ons diepste wezen. Ze zijn ons geboortegeschenk. Het stukje dat dwars door alle tijden en culturen heen de blauwdruk bevat van leven zoals het bedoeld is. Het is deze generatie die dat geboortegeschenk opnieuw uitpakt en het de plaats wil geven die het verdient: midden in het leven.

Dat is een logische stap in de ontwikkeling van de mensheid. Generatie Y is de exponent van een nieuwe tijdgeest en een toegenomen bewustzijn. Elke generatie bouwt voort op de ervaringen van de vorige en het resultaat is een opgaande lijn. Die leercurve is exponentieel.

Op sommige momenten worden er grote sprongen gemaakt waardoor dingen echt gaan schuiven. Wie eenmaal tot een fundamenteel inzicht is gekomen, kan daar niet meer achter terug. Dan is pappen en nathouden geen serieuze optie meer.

Dat is de sprong die Generatie Y heeft gemaakt, het punt in de geschiedenis waar wij ons bevinden. Een tijd van grote problemen, maar ook een tijd van grote kansen.

De twintigers van nu zijn een positieve, transformerende kracht in organisaties en de hele maatschappij. Zij bieden ons de kans om de wereld op een nieuw fundament te zetten - en we kunnen het ons niet veroorloven die kans niet te grijpen.

12

Daarvoor moet in het bedrijfsleven wel het roer om, anders loopt de bevlogenheid van de nieuwe generatie stuk op de starheid van de traditie. De jongeren

Generatie Y vereist ander leiderschap

opereren momenteel vaak in een voor hen wezensvreemde omgeving.

We leven de facto in een kenniseconomie, maar als het om leidinggeven gaat, doen we net of we nog in het Industriële Tijdperk leven. Dat wringt. De focus ligt nog sterk op het verbeteren van de productiviteit en het industrialiseren van de productiefactoren. Cijfers maken de dienst uit en de mens is gereduceerd tot een simpele

“Dan is de magie uitgewerkt en is het tijd voor een nieuwe fase.”

productiefactor in de orde van grootte van een machine.

Die aanpak gaat gepaard met ‘control & governance systemen’ en een nauwe definiëring van KPI’s (Key Performance Indicators, of kritische succes factoren).

Maar er zit een grens aan de productiviteitsverbetering die je kunt bereiken met standaardisatie en industrialisatie. En als die grens bereikt is, verliest het industriële denken zijn geldigheid. Dan is de magie uitgewerkt en is het tijd voor een nieuwe fase.

Die fase is nu aangebroken en dus moet er een stap gezet worden: van industrialisatie, waardoor de mens tot productiefactor gereduceerd werd, naar humanisering, die achter de productiefactor de mens weer zichtbaar maakt.

De nieuwe generatie medewerkers voelt dit haarfijn aan.

Zij worden gedreven door andere waarden en spreken een andere taal. In deze taal is ‘slagen’ niet een kwestie van macht en geld, maar van groei en ontwikkeling, en een goede balans tussen ziel en zakelijkheid. De taal van Generatie Y is de taal van de toekomst - een duurzame toekomst. Het is tijd dat ook organisaties die taal leren spreken.

De jeugd vervult hierbij de voortrekkersrol. Het nieuwe leiderschap is het vermogen de call of the time te verstaan en daar gehoor aan te geven. ■

13

“Het werd mij steeds duidelijker dat de nieuwe verwachting van Generatie Y ten aanzien van werk in feite slechts een symptoom is van een veranderende tijdsgeest.�

14

Voorwoord In mijn werk bij diverse organisaties viel het mij reeds geruime tijd op dat de huidige talentvolle twintigers – de zogeheten Generatie Y – op een andere manier naar werken kijken dan veel organisaties gewend zijn.

Geïnspireerd door de visie van Aart Bontekoning1, die stelt dat iedere nieuwe generatie intuïtief datgene meebrengt waar vanuit de evolutie behoefte aan is, ging ik op onderzoek uit. Door in gesprek te gaan met jong talent en op zoek te gaan naar hun drijfveren.

In deze zoektocht kwam ik er al snel achter dat mijn visie op de ‘organisatie van de toekomst’ en de rol die HRM daarin speelt, nauw aansluit bij de waarden en de typische kenmerken van deze Generatie Y. In de vele inspirerende gesprekken die ik heb gevoerd raakte ik er steeds meer van overtuigd dat organisaties – met oog en aandacht voor de Generatie Y – in waarde kunnen stijgen en tot een hernieuwde en verbeterde positie kunnen komen. Mits zij de waarden van Generatie Y kunnen integreren in de eigen organisatie.

Het werd mij steeds duidelijker dat de nieuwe verwachting van Generatie Y ten aanzien van werk in feite slechts een symptoom is van een veranderende tijdsgeest.

In deze publicatie verweef ik het gedachtegoed van Generatie Y, zoals dat naar voren kwam uit het onderzoek, met mijn eigen toekomstvisie op het vak dat HRM2 heet.

In mijn visie ligt er een belangrijke opdracht voor organisaties, voor HR en voor hun leiders.

HR en het leidinggevende kader hebben de positie om een essentiële bijdrage te kunnen leveren aan de overgang van hun organisatie naar een nieuw tijdperk.

Dit boek is dan ook allereerst geschreven voor HR-managers, leiders en managers die met een gerichte visie aan hun ‘organisatie van de toekomst’ willen werken.

Ten tweede is dit boek geschreven voor de Generatie Y zelf, voor wie de inhoud een feest der herkenning zal zijn ten aanzien van een aantal van hun dagelijkse dilemma’s waar zij mee te maken hebben. Daarnaast is deze publicatie bedoeld voor iedereen die met talentmanagement, loopbaanontwikkeling, management development, organisatieontwikkeling en generatiegericht leren te maken heeft.

Deze publicatie is bedoeld om mensen te prikkelen in beweging te komen, niet om hedendaagse (HR-) managers en hun werkwijze te diskwalificeren.

Graag wil ik een aanzet geven om de huidige manier van werken kritisch onder de loep te nemen. Zodat er een beweging ontstaat die nieuwe verbindingen tussen mensen mogelijk maakt.

Laat u inspireren door deze publicatie.

De toekomst van organisaties begint nu!

1 Aart Bontekoning (2007). Proefschrift `Generaties in organisaties. Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties´.

2 Ik spreek over HRM wanneer ik het heb over het vakgebied. Ik spreek over HR wanneer ik het heb over de HR professionals in een organisatie.

15

Inleiding Generatie Y heeft de toekomst Er is de laatste jaren al veel geschreven over het gedrag en de houding van de nieuwe lichting hoogopgeleide starters op de arbeidsmarkt: de Generatie Y3. Veel (oudere) managers weten niet goed hoe ze met de Generatie Y om moeten gaan.

De Generatie Y heeft andere beelden bij wat werk is, een andere beleving bij hun baan en ze spreken, gedreven vanuit andere waarden, een andere taal.

Communiceren en samenwerken met de Generatie Y levert daardoor meer dan eens afkeuring, onbegrip en verwondering op. Tegelijkertijd begrijpen veel managers vaak wel dat ze de Generatie Y in steeds hogere mate nodig hebben.

De toenemende vergrijzing4 maakt dat de noodzaak voor het binnenhalen en behouden van jonge aanwas meer en meer toeneemt om te kunnen voldoen aan de vraag vanuit de klant.

Maar er is meer dan dat. We bevinden ons in een overgangstijd. Een tijd waarin een nieuwe fase in de evolutie is aangebroken. Bommerez spreekt van de overgang van het informatietijdperk naar een tijdperk van bewustzijn5. Een tijdperk waarin de ratio ondergeschikt wordt aan het hoger bewustzijn. Waarin het heersende paradigma van de ‘mens als productiefactor’ wordt ingewisseld voor het ‘complete 3 4 5 6

7

16

8 9

Generatie Y, ook bekend als de Millennial Generatie, is een term die gebruikt wordt om het demografische cohort te beschrijven die volgt op de Generatie X. Bron: Wikipedia, geraadpleegd op 24 mei 2009.

In 2040 is 25% van de bevolking ouder dan 65 jaar. Bron: CBS. Jan Bommerez (2007). Door de bomen het bos zien: ontdek de eenvoud onder de complexiteit van relaties en organisaties.

Stephen R. Covey (2004) spreekt in zijn boek De achtste eigenschap van het paradigma van de complete mens. Hij geeft aan dat het in organisatie tijd is voor een ander mensbeeld. Niet kijken naar mensen als functionarissen die een stukje van zichzelf (mentaal of fysiek) inzetten in het bedrijf in ruil voor salaris. Maar de mens zien in al zijn compleetheid.

Het is natuurlijk niet zo dat de gehele Generatie Y hoogopgeleid is. Maar in het kader van dit onderzoek, heb ik me binnen de Generatie Y beperkt tot de hoogopgeleide twintiger die reeds de arbeidsmarkt heeft betreden.

Ontleend aan Jeroen Boschma & Inez Groen (2007). Generatie Einstein.

Don Tapscott (2008) spreekt van prosumers: producerende consumenten. Grownup Digital: ‘How the NET Generation is Changing YOUR World’.

mens’ paradigma6. Generatie Y met al haar kenmerken is één van de uitingen van deze evolutie.

Vanuit deze optiek beschouwd is de wrijving tussen de Generatie Y en haar managers een wenselijke verschijning. De komst van Generatie Y in organisaties bevat in de kern een sleutel voor transformatie van mensen en organisaties.

Definitie Generatie Y: • • • •

Geboren 1980 – 1994 Hoog opgeleid7 Vrijheid en zelfbeschikking Netwerkers

Kenmerken Generatie Y8:

Naar een Y proof organisatie

• SLIM. Ze voelen zich als een vis in het water bij 24/7 informatie. Zij leren lateraal en hebben een groot associatievermogen. Zij houden van multitasken en kunnen complexe materie aan.

De inzichten vanuit het onderzoek hebben mij aangezet om te komen tot een beschrijving van de organisatie van de toekomst. De waarden, drijfveren en kenmerken van Generatie Y kunnen bijdragen in het vormen van de organisatie van de toekomst.

• DOORZIEN. Ze lezen nieuws als journalisten. Zij kijken films als regisseurs. Ze kijken naar reclame als reclamemakers.

Zij doorzien onze wereld. Zij zijn zogeheten ‘prosumers’9.

Andersom gesteld: er ligt een uitdaging om organisaties “Y proof” te maken: organisaties waarin de waarden van Generatie Y een bestendige plek krijgen en het achterliggende gedachtegoed van Generatie Y is geadapteerd.

• AUTHENTIEK. Zij respecteren iedereen die authentiek en oprecht is. Zij zien eerlijkheid als hoogste goed. Ze zijn kritisch en ze geloven niets zonder meer.

In de transformatie naar een Y proof organisatie speelt HRM een cruciale rol: om deze toekomstige organisaties vorm te geven dient HRM een nieuwe focus te ontwikkelen. Het is geen doel op zich om Y proof te worden. Echter, een organisatie die de mensen, de waarden en de ideeën van Generatie Y weet te integreren zal een grotere kans hebben om als organisatie ook in de toekomst te overleven.

• SOCIAAL. Zij leven, leren en werken in netwerken. Zij staan continu in verbinding met de wereld om hen heen.

Dit boek geeft de noodzaak tot veranderen en transformeren aan. Het biedt inzicht in wat de Generatie Y drijft: wat vinden zij belangrijk in de context van werk?

• VEELEISEND. Ze verwachten betrokkenheid. Ze willen verantwoordelijkheid in het werk.

• ANDERS AMBITIEUS. Ze willen zichzelf ontwikkelen als mens, gelukkig zijn en plezier hebben. Ze willen zich “van binnenuit” ontplooien.

17

Herkent u dit in uw organisatie?

War for Talent Terwijl het zo’n tien jaar geleden nog heel normaal was dat goede sollicitanten in de rij stonden voor de starterfuncties in uw bedrijf, merkt u dat er vandaag de dag een zogenaamde ‘War for Talent’ woedt. Deze ‘War for Talent’12 leidt tot de noodzaak voor organisaties om te weten wat jonge talenten bezighoudt en wat zij belangrijk vinden in hun werk13. U moet zich in allerlei bochten wringen om de beste mensen binnen te krijgen. Meerdaagse ‘business courses’ naar internationale oorden, een op maat gemaakt ontwikkelingsprogramma en een zeer uitgebreid pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden.

Wat moet dat allemaal niet kosten?

Arrogante en veeleisende potentials?

18

En als het dan gelukt is om deze ‘zondagskinderen’ uw organisatie binnen te halen, blijken ze maar lastig onder controle te krijgen. Een simpele regel instellen blijkt niet meer te werken en respect voor autoriteit lijkt ver te zoeken. Zij willen zich overal

mee bemoeien en denken nog beter te weten ‘hoe het moet’ dan de mensen die al vele jaren meedraaien. Ze zijn snel verveeld, zoeken steeds naar een uitdaging en willen een grote verantwoordelijkheid op zich nemen. Met bijbehorend salaris uiteraard. Hoe krijgt u ze weer in het gareel?

Niet met ze, maar ook niet zonder ze Hoewel het aansturen van deze nieuwe generatie u regelmatig irritatie en hoofdpijn bezorgt, ziet u ze ook verrassende resultaten boeken. Met hun vermogen om inter-persoonlijke relaties op te bouwen en uw organisatie snel te doorzien, weten ze door ingesleten structuren en patronen heen te breken.

Omdat ze niets als vanzelfsprekend aannemen, stellen ze ‘heilige huisjes’ ter discussie. Hierdoor staan uw medewerkers een moment raar te kijken, maar creëren deze jonge talenten ook nieuwe energie, voeren ze verbeteringen door die u zelf niet gezien had en helpen ze u mee om uw organisatie aan te passen aan een steeds sneller veranderende omgeving. Kunt u nog zonder ze?

Dit boek biedt aanknopingspunten hoe de transformatie naar een Y proof organisatie mogelijk te maken.

Ofschoon er geen pasklaar recept of formule is hoe een Y proof organisatie te worden, zal blijken dat de nieuwe focus en rol van HRM leidend is.

Daarnaast is het nodig om de thematiek uit dit boek integraal te benaderen, om de transformatie naar een Y proof organisatie succesvol te laten plaatsvinden.

Generatie Y: aan het werk Wie wil overleven, zal aan het werk moeten om Generatie Y werkelijk aan zich te binden. Hiervoor is het nodig dat de eigen organisatie veelal van binnenuit op een aantal fronten zal moeten veranderen.

Generatie Y is niet alleen nodig voor de vernieuwingskracht, maar ook omdat zij de verbinding kunnen maken met de toekomstige klant.

Wie de Generatie Y alleen vanuit een arbeidsmarktperspectief (lokken, imagobuilding, marketing) tegemoet treedt, doet zichzelf, de organisatie, de maatschappij én de Generatie Y tekort.

Om een Y proof organisatie te worden dient niet simpelweg een nieuwe set regels te worden geïmplementeerd. Er is meer voor nodig, om deze transformatie te volbrengen. De zoektocht zal

weerbarstig zijn. Bestaande managers zullen veelal moeten breken met hun huidige routines. Laszlo spreekt over een aantal overtuigingen die los moeten worden gelaten. Eén van die overtuigingen die verlaten zal moeten worden is de overtuiging dat het nodig is om orde te bereiken door middel van hiërarchie10. De transformatie naar een Y proof organisatie vergt zelfreflectie en moed en kenmerkt zich onder meer door bewuste keuzes, een heroverweging van waarden en werkelijke dialoog. Eén van de eerste spelregels van dialoog is het uitstellen van oordelen11. Dit is een trendbreuk met de huidige manier van denken in organisaties waarbij snelle oordeelsvorming en daaraan gekoppelde besluitvorming, als een belangrijke factor wordt gezien voor korte termijn succes. In dit boek beschrijf ik een aantal van deze trendbreuken om het gevoel over te brengen waar de ontwikkeling tot een Y proof organisatie toe leidt.

De belangrijkste boodschap in dit boek valt met name tussen de regels door te lezen: het draait hier niet om een cognitief concept of een verhaal van enkel begrijpen en weten. Het gaat om fundamentelere zaken, om ieders belangrijke waarden, om ieders diepe overtuigingen: waarom doen we de dingen zoals we ze doen. Mijn uitnodiging aan de lezer: voel de boodschappen. En voel de noodzaak: aan het werk!

10 Ervin Laszlo (2001). Macroshift. De omslag naar een duurzame wereld.

11 Jan Bommerez (2007) gaat in zijn boek Door de bomen het bos zien in op de dialoog als een belangrijke manier om organisaties te transformeren. Hij onderschrijft het belang van relaties in het nieuwe tijdperk en zegt in die context: “Dialoog is voor relaties als wat water is voor vissen omdat dialoog zuurstof geeft aan relaties.”

12 The War for Talent. Ed Michaels e.a. McKinsey deed in 1997 onderzoek naar issues rondom talent bij 77 grote organisaties in verschillende branches. Het ging om organisaties die in hun branche tot de top behoorden. De onderzoekers ontdekten dat er een strijd om talent woedde. Zij concludeerden dat het winnen van die strijd een strategische uitdaging is, die tevens noodzakelijk is voor toekomstige prestaties van de organisaties. Sindsdien brengen zij regelmatig publicaties uit over het thema ‘War for talent’.

13 Witboek van Manpower: Het Kritieke Tekort. Juni 2008.

19

Over...

Jelte Baerends Jelte is op 12 maart 1984 geboren in Delft. Na het afronden van de HAVO is hij Commerciële Economie gaan studeren aan de Haagse Hogeschool.

In dezelfde periode was hij fanatiek lid van het Nederlands Zeilteam. Hij ontdekte dat het moeizaam was om op beide gebieden, zowel zijn sport als studie, te excelleren. Dit heeft hem ertoe bewogen zich volledig op zijn studie te richten, waarop hij is gestart met de duale studie Small Business & Retail Management. Hierin combineerde hij studeren met het werken in de praktijk. In 2006 werden zijn inspanningen én potentieel beloond met de titel `Accountmanager van het jaar 2006´. In 2007 is Jelte gestart als Salesmanager bij een Fins bedrijf gespecialiseerd in het organiseren van netwerkevenementen op Executive level. Door zijn behoefte aan meer verbreding en verdieping, maakte Jelte in 2008 de overstap naar KPMG Advisory waar hij consultant werd. Hij is ervan overtuigd hiermee een goede impuls te geven aan zijn persoonlijke groei en ontwikkeling, doordat deze baan hem in de gelegenheid stelt om veel verschillende projecten te doen bij diverse bedrijven. Inmiddels is Jelte naast zijn werk gestart met een MBA studie aan de ‘University of Amsterdam Business School’. In de toekomst wil hij een combinatie van Strategie en Commercie in zijn werk terugvinden.

20

Gener

atie Y

wil ontwikkeling

Jelte over... ontwikkeling als drijfveer “Ik maak bewuste keuzes als het gaat om mijn ontwikkeling. Ik geloof niet dat je op alle terreinen tegelijk vol gas kunt geven. Zo heb ik er in het verleden voor gekozen een mogelijke carrière in de sport op te geven om mij volledig toe te kunnen leggen op mijn studie en een carrière in het bedrijfsleven.”

“Ik geloof dat ontwikkeling met horten en stoten gaat. Dat ontwikkeling soms gepaard gaat met een stap achteruit om vervolgens weer twee stappen vooruit te kunnen maken. Per saldo is de beweging altijd voorwaarts. Groei betekent voor mij dat je regelmatig evalueert waar je nu staat. En dat je ook bereid bent je doelen bij te stellen.”

“Ontwikkeling gaat altijd door. Ook in mijn gesprekken met vrienden staat mijn ontwikkeling en die van hen centraal.

We coachen elkaar, we spiegelen en klankborden met elkaar. Hiermee dragen we bij aan elkaars groei en het is interessant om jezelf eens door een geheel andere bril te zien.”

“Mijn dromen inspireren me in het bepalen van mijn doelen: waar wil ik naartoe? Werken heeft me wel realistischer gemaakt. Niet dat ik mijn dromen loslaat, wel dat ik me realiseer hoe groeien verloopt. En dat de leercurve

niet altijd op ieder terrein even steil omhoog kan zijn. Groei betekent voor mij tevens een realistisch zelfbeeld.

Weten waar je op dat moment in je ontwikkeling staat. Als je te hoog van de toren blaast, dan kan dat jezelf flink gaan tegenwerken.”

“Groei betekent voor mij dat je regelmatig evalueert waar je nu staat.”

“Ontwikkeling en groei is niet iets wat je overkomt. Er is eigen regie en zelfsturend leiderschap voor nodig. Ik geloof dat kansen laten lopen en jezelf geen doelen stellen, stilstaan betekent. En dat is de grootste fout die je kan maken aan het begin van je carrière. Ik ben continu op zoek naar uitdaging. Dat is mijn grootste drijfveer.”

“Ik geloof dat de rollen die ik nu vervul en in de toekomst ga vervullen zijn voorbestemd. Dat deze deel uitmaken van een groter plan. Het tot volle wasdom laten komen van mijn talenten om daarmee invulling te geven aan deze rollen, is het uiteindelijke doel van mijn groei en ontwikkeling.”

21

“De Generatie Y wil niet stilstaan, maar ervaringen opdoen.

Dat betekent dat ze tijdig nieuwe uitdagingen willen.�

22

Ervaren De Generatie Y wil vooral ervaren. Ze wil ontdekken, leren en groeien. Dat blijkt uit het feit dat veel deelnemers aangeven dat ze het belangrijk vinden om veel verschillende ervaringen op te doen. Ze willen uitgedaagd worden, waarin ze streven naar een goede balans tussen uitdaging en routine. Hun persoonlijke ontwikkeling is erg belangrijk voor ze.

De Generatie Y wil niet stilstaan, maar ervaringen opdoen. Dat betekent dat ze tijdig nieuwe uitdagingen willen.

Dat betekent ook dat de aanwezigheid van doorgroeimogelijkheden belangrijk voor ze is. Ze laten zich hier ook door leiden bij de keuze voor hun werkgever.

Vooral de deelnemers aan het onderzoek die nu werkzaam zijn bij de grotere organisaties zoals KPN, KPMG en ABN AMRO hechten veel waarde aan de aanwezigheid van doorgroeimogelijkheden en de mogelijkheid toenemende verantwoordelijkheid te dragen.

Openheid & feedback Ook vindt Generatie Y openheid belangrijk. Ze hebben behoefte aan een open cultuur waarin ze eerlijk kunnen zijn, eerlijkheid ontmoeten, en mogen zeggen wat ze denken. Ze willen feedback krijgen en kunnen geven. Dit vanuit de intentie om bij te dragen aan elkaars groei en die van de organisatie.

Ze hechten er grote waarde aan dat ze worden gerespecteerd en ze verwachten dat naar hen geluisterd wordt. Dat hun mening ertoe doet.

Zaken als mentorschap, coaching en intervisie is eerder een vanzelfsprekendheid dan uitzondering. Ze willen de mogelijkheid hebben te kunnen sparren, ervaringen uit te wisselen en kennis te delen. Ze verwachten deze zelfde instelling ook van hun collega´s en van hun leidinggevende.

Ze hechten waarde aan een omgeving die bruist; waarin men elkaar uitdaagt, waarin plezier wordt gemaakt en waarin men elkaar inspireert.

De Generatie Y krijgt veelal intensieve begeleiding bij hun opleidingen. Ze zijn in staat om te reflecteren op hun eigen handelen. Veel opleidingen zijn inmiddels gericht op het ontdekken en ontwikkelen van de talenten van Generatie Y.

23

Ambitie Eén van de vooroordelen die bestaat over de Generatie Y is dat zij lui zou zijn. Niet ambitieus, weinig willen werken. Dat zij vooral gezelligheid nastreven en leuke dingen willen doen.

Dit beeld is niet geheel onjuist. Tegelijkertijd ligt bij de Generatie Y de kwestie van ambitie genuanceerder.

De twintigers vinden sfeer belangrijk op het werk. Er moet ruimte zijn voor ontspanning en een lolletje moet kunnen.

Ook vinden ze hun privéleven zeker zo belangrijk als hun werk. Velen geven aan dat ze werken om te leven. Aangezien werken wel een substantieel deel van hun leven uitmaakt, stellen ze daar wel hun eisen aan: het werk moet interessant en uitdagend zijn en verantwoordelijkheden met zich meebrengen.

De Generatie Y houdt er een andere definitie van ambitieus op na dan de generaties voor hen. De traditionele opvattingen van ‘ambitieus zijn’ houden in: het najagen van een hoge positie, een flink salaris en status, veelal uitgedrukt in de grootte van de leaseauto, de hoogte van de dertiende maand, bonusregelingen, et cetera. In de ogen van Generatie Y betekent ambitieus zijn heel wat anders.

24

Voor de Generatie Y staat ambitieus voor het maximale uit zichzelf willen halen, alle eigen talenten ontplooien en persoonlijke grenzen continu verleggen.

Ambitieus staat voor deze generatie minder in een machtsperspectief, maar ‘ambitieus zijn’ verschuift bij hen naar een ontwikkelperspectief. De Generatie Y wil graag zinvol bijdragen en zichzelf maximaal persoonlijk ontwikkelen. In die gevallen waarin de talentvolle twintigers wel een goede positie wilden bereiken, ging het hen niet zozeer om die positie, maar om de mogelijkheid om de bijbehorende invloed en macht aan te kunnen wenden ter verbetering van de wereld.

Succesbeleving Veel mensen, zeker uit de Generatie X, hebben een externe oriëntatie op succes.

Dat betekent dat ze aan factoren buiten henzelf afleiden of ze wel of niet succesvol zijn. Dan gaat het om dingen als een promotie, een steeds grotere leaseauto, hun salaris, wat er op hun visitekaartje staat, et cetera. Hiermee wordt de typische succesbeleving van de Generatie X afhankelijk van anderen.

De babyboomgeneratie relativeert deze externe oriëntatie op succes vaak weer.

Ongetwijfeld omdat zij op een leeftijd zijn gekomen waarop ze hun leven evalueren.

De babyboomers stellen zich vragen als: wat heb ik nu eigenlijk bereikt, geven al die uiterlijkheden en tekenen van succes me nu een écht gevoel van vervulling? Zij beseffen vaak, zeker in het laatste deel van hun loopbaan, dat materieel succes of status maar relatief is. Dat het gaat om essentiëlere dingen in het leven zoals geluk, liefde, ertoe doen, iemand blij maken, dienstbaarheid, et cetera.

Zelfbewust: bewust van potentieel De Generatie Y is zelfbewust en streeft daarnaar. Ze zijn veel bezig met hun eigen ontwikkeling, hun eigen ambitie en hebben inzicht in hun eigen worstelingen. Ze

“De Generatie Y is er op uit om hun talenten te ontdekken en maximaal te ontplooien.”

Juist op dit punt vinden de babyboomgeneratie en de Generatie Y elkaar. De Generatie Y heeft immers een meer interne oriëntatie op succes. Een treffende uitspraak uit één van de interviews: “Ik ben succesvol wanneer ik mijn authenticiteit weet te bewaren en juist daarmee een rol weet te vervullen waarin ik effect heb en resultaat bereik.” In deze formulering is er maar één iemand die kan vaststellen of hij succesvol is, en dat is het jonge talent zelf.

zijn veelal zelfverzekerd en hebben het gevoel veel in hun mars te hebben.

De Generatie Y is er op uit om hun talenten te ontdekken en maximaal te ontplooien.

De natuurlijke leiders die tot de Generatie Y behoren willen hun schaduwzijden kennen. Ze weten effectief met deze schaduwzijden om te gaan. Ze kiezen voor leven vanuit vertrouwen in plaats van angst.

Het hebben van een interne oriëntatie op succes, is één van de belangrijke factoren die bijdraagt aan het zelfvertrouwen.

De Generatie Y staat veelal zelfverzekerd in het leven. Ze weten wat ze willen en nemen snel hun besluiten. Ze volgen hierin hun hart: die geeft de goede richting.

25

26

Generatie Y wil zingeving Over...

Simon Hoogvliet Simon is op 25 december 1979 geboren in Apeldoorn. Na het afronden van het Atheneum is hij Geschiedenis gaan studeren in Leiden. Als historicus is hij getraind om complexe gebeurtenissen in eenvoud terug te brengen tot de kern.

Na het bestuderen van de geschiedenis, wilde hij zelf zijn bijdrage leveren aan de geschiedenis: Simon wil graag iets neerzetten. Een actief studentenleven met bestuurs- en werkervaring was hierdoor logischerwijs een belangrijk onderdeel van zijn academische vorming. Als teamcoördinator in de uitvaartbranche deed hij naast managementervaring ook belangrijke levenservaring op.

Immers, aan het eind van het leven herinnert men je successen, de liefde die je hebt gegeven en het verschil dat je in levens van anderen hebt gemaakt. Bovendien concluderen mensen vaak dat er te weinig is genoten. Dit spanningsveld tussen ‘carpe diem’ en ‘memento mori’, genieten van het leven dat nu is en het bouwen aan de toekomst, is de drijvende kracht achter zijn ambitie. De

titel `meest veelbelovende student van het jaar 2007´ was een impuls in zijn verwezenlijking van dit streven: belofte maakt immers schuld! In 2008 is Simon gestart bij KPN als Young Potential in het Management Development traject.

Hij vervult binnen KPN Sales de rol van accountmanager in de Zorg. Door in de relatie met de klant te streven naar

“De Generatie Y wil in organisaties kunnen geloven.” strategisch partnerschap werkt hij in teamverband aan ICT-oplossingen voor zijn klanten, die zorgprocessen efficienter maken. Als regisseur binnen het verkoopteam krijgt Simon daarbij alle ruimte om commercieel te opereren.

Ondernemerschap, oplossingsgerichtheid en het centraal positioneren van de klant zijn daarbij leidend.

27

“Ik geloof in een groter plan: dat er voor iedereen een bestemming is.�

28

Simon over...

zingeving als drijfveer “Mijn werk moet van betekenis zijn.

Voor mijzelf. En voor anderen. Het moet en mijn directe omgeving iets brengen, en ook de mensheid een stukje verder brengen. Ook al is die bijdrage nog zo klein. Het gaat mij erom dat die bijdrage ertoe doet.”

“Betrokkenheid en zingeving gaan voor mij hand in hand. Ik wil het grotere plaatje kennen; weten waar het om gaat en wat mijn bijdrage in dat grotere geheel is. Ik wil het grotere plaatje kennen en ik moet er ook in kunnen geloven. Anders ben ik een trucje aan het doen. En dat is niet wat ik wil.”

“Ik geloof dat ambitie meer is dan jezelf doelen stellen en je taken verrichten. Ik geloof in een groter plan: dat er voor iedereen een bestemming is. Een unieke bijdrage aan deze wereld. Natuurlijk vraag ik mezelf ook af en toe af of het allemaal niet veel platter is. Maar toch geloof ik dat niet. Dat wil ik ook niet geloven, want daar zou ik erg ongelukkig van worden.”

“In het dagelijks leven ben ik op zoek: wat is mijn bestemming? Dus ook in mijn werk, dat een groot deel van mijn dagbesteding in beslag neemt. Ik vertrouw er op dat deze bestemming zich op een bepaald moment vanzelf aandient. Een moment waarop alles op zijn plek valt en alle rode draden uit mijn leven samenkomen. Tot die tijd ben ik er vooral op gericht om mijn eigen talenten en kwaliteiten te ontdekken en tot volle wasdom te laten komen door verschillende ervaringen op te doen.”

“Geboorte en sterfte vormen voor mij een bron van inspiratie. Ik heb een aantal jaren gewerkt in de uitvaartbranche.

Heel dicht bij de dood. Het proces van afscheid nemen en de dynamiek van inspanningen verrichten om er iets moois van te maken. Een mooi afscheid omdat de overledene dat verdient. Het maakt de pijn, het verdriet niet minder, maar de zuivere, onvoorwaardelijke intentie om er iets moois van te maken raakt en inspireert me.”

29

Ertoe doen Voor de Generatie Y is zingeving van groot belang. Ze willen nuttig werk doen. Wat relevant is voor anderen en wat ertoe doet. Ze zijn dan ook heel kritisch in het soort projecten waar ze aan bij willen dragen. Ze vragen door: waarom doen we dit? Wat levert het op? Wat is de relevantie en wat draagt het bij? Ze vinden het vooral erg belangrijk het gevoel te hebben dat ze zinvol bezig zijn.

Betrokkenheid De Generatie Y wil betrokken zijn. Ze willen serieus worden genomen in hun ideeën en hun mening. En ze willen weten waar de organisatie naartoe gaat. Wat is de visie van het bedrijf op de toekomst? Hoe ziet het Management Team de toegevoegde waarde van het bedrijf? Welk betekenisvol verhaal vertellen de mensen van deze organisatie over hun bestaansrecht? En wat is de ambitie?

De Generatie Y wil in organisaties kunnen geloven. Zij willen zien hoe hun baan en bijdrage past in het realiseren van de visie.

Nalatenschap Het is opvallend hoeveel de Generatie Y al bezig is met het nalatenschap.

Ze zijn op zoek naar de reden van hun bestaan: waartoe ben ik op aarde gezet? Wat is mijn levensmissie? En wat laat ik achter als ik sterf?

30

Generatie Y is veel meer dan vorige generaties van doordrongen dat zij de wereld in bruikleen heeft. Ze willen hoe dan ook geen slechtere wereld achterlaten aan toekomstige generaties.

Maatschappelijk verantwoord Generatie Y is maatschappelijk betrokken. In de interviews komt naar voren dat ze Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)14 nu vaak een lege huls vinden. “Het is een besmet woord. Het is verworden tot een marketingspeeltje.” Écht MVO is in hun ogen bescheiden, wordt niet geprofileerd, maar is er gewoon.

Zij vinden dat MVO een integraal onderdeel zou moeten zijn binnen elke organisatie. Zij zien MVO niet als hype, maar als iets dat logisch is en voortvloeit uit de andere punten met betrekking tot de gezochte zingeving: “Ieder bedrijf zou de discipline moeten hebben om milieuvriendelijk te produceren.”

MVO gaat voor de Generatie Y verder dan verantwoord ondernemen in relatie tot het milieu. Het gaat hen om duurzaamheid in de breedste zin van het woord. Ondernemen met een maatschappelijke geëngageerdheid van binnenuit met oog voor Planet, People en Profit15.

14 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet): de triple-P benadering. Bron: Wikipedia, geraadpleegd op 2 juni 2009.

15 Elkington, J. (1999). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Capstone, Oxford.

Aardig in dit kader is dat voor de Wereldtop over duurzame ontwikkeling te Johannesburg (2002) de P van Profit werd veranderd in ‘Prosperity’ (welvaart), om naast economische winst ook de maatschappelijke winst in de afwegingen te betrekken.

Zinvolle vernieuwing De Generatie Y heeft grote vernieuwingsdrang. Ze willen de gang van zaken ter discussie mogen stellen. Ze zoeken naar relevantie en zinvolheid: “waarom doen we de dingen zoals we ze doen? En hoe zinvol zijn de dingen die we doen?” Toegevoegde waarde staat centraal. Met deze houding kunnen zij overgeorganiseerde structuren en

“Écht MVO is in hun ogen bescheiden, wordt niet geprofileerd, maar is er gewoon.” bureaucratische bolwerken doorbreken.

Zij kunnen hierdoor kritisch en kernachtig onnodige managementlagen in een organisatie fris en onbevangen aan de kaak stellen. Ze zijn uit op innovatie en vernieuwing die ertoe doet. Voor verbeteringen in het intern organisatieproces, maar bovenal voor het slimmer, sneller en prettiger helpen van de klant.

31

32

Generatie Y wil authenticiteit Over...

Carianne Vermaak Carianne Vermaak werd in 1983 geboren in Oud-Beijerland en groeide op in Zwolle. Op haar zesde jaar begon ze met de uitvoering van haar eerste dromen: viool en ballet. Later kwam hier ook nog zingen en toneelspelen bij.

Op het VWO leidde dit tot een eerste dilemma: kiezen voor de kunsten of voor de universiteit? Na een extra jaar en een aangepast vakkenpakket, koos ze uiteindelijk toch voor de Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten (opleiding Productie Podiumkunsten) en werd daar aangenomen. De combinatie van verschillende uitvoerende kunsten en de organisatie hiervan tot een theaterproductie fascineerde haar.

Vijf jaar later studeerde ze af en was ze ook al druk aan het werk voor verschillende theatergezelschappen. Toch was Carianne niet tevreden met haar rol als productieleider / producent. Ze verlangde niet zozeer terug naar de spotlights, maar wilde meer impact bereiken met

haar ideeĂŤn over verhalen en muziek en de rol die deze inzichten kunnen hebben op mensen. Maar hoe ze haar omslag moest realiseren wist ze niet.

Ze vond de KaosPilots in Rotterdam, een nieuwe opleiding die paste bij deze zoektocht. KaosPilots is een internationale school voor ‘creative business design and social innovation’. Hier kon zij leren hoe ze een positief verschil kon maken in de wereld met haar passie. Inmiddels zit zij in het tweede jaar van de opleiding en werkte al voor en met De Baak, TNO, Rabobank, Universal Music en verschillende uitvoerend kunstenaars.

De komende tijd wil Carianne zich verder ontwikkelen als ondernemer en consultant. Ze wil zich specialiseren op het gebied van storytelling en muziek, als metafoor voor dialoogvoering en leiderschap.

33

“Als ik mezelf niet ben, word ik ongelukkig.

Authentiek zijn is voor mij geen doel op zich.

Het is een vanzelfsprekendheid.�

34

Carianne over...

Authenticiteit als drijfveer “Authenticiteit betekent voor mij dat je in verbinding staat met dat wat in je zit én met dat wat om je heen is. Authenticiteit gaat over echtheid, over kwaliteit, over verbinding en over ontmoeting.”

“Als ik mezelf niet ben, word ik ongelukkig. Authentiek zijn is voor mij geen doel op zich. Het is een vanzelfsprekendheid.”

“Het Afrikaanse gezegde ´ubuntu´ betekent ´ik zie jou´. En dat is waar het voor mij over gaat. Elkaar zien, iemand ècht erkennen. Het delen van verhalen.

Openheid en openstellen maakt pas werkelijk contact mogelijk.”

“Authenticiteit gaat voor mij dan ook heel erg over ontmoeting. In de eerste plaats een ontmoeting met mezelf. Met wie ik echt ben, wat me drijft en wat ik wil. En het betekent keer op keer die ontmoeting aangaan. Het vraagt discipline en moed om mezelf continu af te vragen: waarom doe ik dit, wat zijn mijn diepste drijfveren en vooral wat wil ik zelf?”

“Ik geloof erin om op de grens te gaan zitten van wie ik nu ben en wat de omgeving van me vraagt. Ergens komen waar ik nog niet geweest ben en contact durven te maken. Het vraagt moed en moeite om authentiek te zijn: heb ik het lef en de durf om de ontmoeting met mezelf aan te gaan? De grootste uitdaging is ook om vanuit de verbinding die je met jezelf hebt, verbinding te krijgen met je omgeving. Het vraagt discipline en je moet jezelf dwingen om in die ander op zoek te gaan naar dat wat je verbindt, naar dat wat je echt in de ander interesseert.”

“Ik vertik het om een trucje te doen.

Zodra iets een trucje wordt, is het niet meer authentiek. Het doet dan misschien nog wel iets met de ander, maar niet meer met mij. Er is dan geen wisselwerking en het gaat dan om wat ik doe en niet om wie ik bèn.”

35

Waardengedreven Veel jonge talenten blijken zeer zelfbewust en waardengedreven zijn. Hun waarden vormen een belangrijke bron van inspiratie en geven richting aan het leven dat ze willen leiden. Vraag hen naar hun waarden en – meer dan eens – geven zij complete lijsten van waarden hoe zij graag met elkaar willen leven en werken.

Waarden die veelvuldig worden genoemd zijn: eerlijkheid, puurheid, echtheid, respect, integriteit, rechtvaardigheid en het nemen van verantwoordelijkheid.

Deze waarden vinden de jonge potentials belangrijk in hun privéleven, maar ook in hun werk: ze willen respectvol met elkaar omgaan. Ze verlangen open en eerlijke feedback.

Verantwoordelijkheid nemen voor het eigen gedrag is voor velen een leidraad in het dagelijks leven.

“Er is diepgaand respect voor elkaar, voor elkaars zienswijze en inbreng.”

Generatie Y worstelt meer dan eens met de combinatie van oude en nieuwe waarden: zij willen graag ‘met ziel en zakelijkheid’ hun werk doen. Zij willen zowel commercieel als integer met opdrachtgevers aan de slag. Zij willen ondernemen en verbinden. Zij willen menselijk en eerlijk zijn én een financieel gezond bedrijf opbouwen.

Het zal niet voor de eerste keer zijn dat Generatie Y in het begin van hun werkcarrière oplopen tegen hun eigen afschuw voor commercie. De platte wereld, de wereld van winnaars én verliezers. Het streven het onderste uit de kan te halen ten koste van alles… Een weinig positief beeld. Door tóch aan de slag te gaan in een commerciële omgeving en er hun nieuwe waarden te integreren blijkt dat integer zaken doen heel wel mogelijk is. Er blijken win-win situaties te creëren.

Eerlijkheid en open kaart spelen blijken als nieuwe grondregels te leiden tot duurzame relaties waarin mensen elkaar helpen in het realiseren van hun doelen.

Samen Het besef van verbondenheid is heel essentieel voor de Generatie Y. “De kwaliteit van ons bestaan is een afgeleide van de mate waarin wij ‘elementaire zaken’ tot onze ‘prioriteiten’ weten te maken en deze in ons leven vooropstellen.

Het is ook de bescheidenheid om te beseffen dat levenskwaliteit niet om het ‘ik’ maar om het ‘wij’ draait, dat wij leven in een onderling samenhangende realiteit van overvloed en potentiële mogelijkheden die alleen kunnen worden gerealiseerd wanneer wij op een volledig authentieke wijze met anderen samenwerken.”

36

Deze woorden van Stephen R. Covey16 geven de essentie weer van hoe Generatie Y kijkt naar samen en samen werken.

“Ubuntu: ik zie jou” Ze beseffen dat ze elkaar nodig hebben, ook in het werk. Ze weten: samen bereiken we meer dan alleen. Als zij iemand vanuit hun sociale netwerk benaderen voor hulp en advies maakt het hen niet uit of diegene bij de concurrent in dienst is. De jonge talenten zien dat iedereen uniek is en dat mensen elkaar kunnen aanvullen. Het geven van feedback gebeurt vanuit het idee om elkaar, vanuit zuivere intenties, te helpen. Er is diepgaand respect voor elkaar, voor elkaars zienswijze en inbreng. Er is genoeg ruimte voor ieders uniciteit.

Ubuntu In de interviews kwam vaak naar boven dat de jonge talenten het belangrijk vonden dat ze werkelijk gezien werden. Dat hun bijdrage aan het resultaat werd erkend en gewaardeerd. Opvallend daarbij is dat ze op dit punt ook veel verwachten van hun leidinggevende. Daar waar het management in veel bedrijven stimuleert dat talenten zich ‘meer profileren’, hebben de echte talenten hier een hekel aan.

Ze handelen vanuit hun authenticiteit die automatisch een bepaalde balans tussen bescheidenheid en zelfverzekerdheid inhoudt: “Dit is wie ik ben en wat ik kan. Niet meer en niet minder.”

Jonge talenten verwachten van hun leidinggevende, hun teamleden en samenwerkingspartners dat zij moeite doen om de persoonlijke bijdrage te zien.

Zij verwachten een erkenning die verder gaat dan het belonen van prestaties of de goedkeuring van resultaten die zij neerzetten. Zij hebben een broertje dood aan scorebordmanagement en willen begrip voor het hele proces en aandacht voor hun hele zijn: zij investeren immers hart, hoofd en ziel17. De gehele mens vormt inzet bij de Generatie Y. Zelf kijken zij ook zo naar hun leidinggevende. Als die zichzelf op een bepaald terrein terughoudt, zal de Generatie Y dit opvallen en benoemen in termen van feedback.

16 Bron: Inspiratiekalender 2008 17 Stephen R Covey (2004) onderscheidt vier dimensies van de complete mens: fysiek (lichaam), mentaal (hoofd), emotioneel (hart) en spiritueel (ziel). Iedere dimensie heeft een basale drijfveer: het lichaam wil leven, het hoofd wil leren en uitgedaagd worden, het hart wil erkenning en liefhebben, de ziel wil ertoe doen en iets nalaten.

37

Y proof organisatie Y proof organisatie

38

Tijd voor een nieuw organisatieklimaat Het huidige denken in organisaties voldoet niet meer. De sterke focus van organisaties op interne efficiency verbeteringen en kostenbesparingen dragen nauwelijks (meer) bij aan het verstevigen van hun marktpositie. Sterker nog, de focus op kostenreductie helpt weliswaar om het bedrijf gaande te houden, maar draagt niet bij tot duurzame groei en ontwikkeling18.

Duurzame groei is juist wat bedrijven nodig hebben om op langere termijn te overleven.

Daarnaast roept een organisatie, waarin er een sterke en eenzijdige sturing op efficiency en resultaat heerst, nu eenmaal niet de dynamiek op waar de jonge, leergierige en energieke Generatie Y naar op zoek is.

Organisaties doen er goed aan om de Generatie Y serieus te nemen, want juist zij hebben de toekomst. Niet alleen hebben ze – gezien de vergrijzing – de toekomst in termen van leeftijd en jaren, maar ze zijn in vergelijking met voorgaande generaties ook slimmer, sneller en socialer19.

Hoe ziet een organisatie eruit die aantrekkelijk is voor de Generatie Y? Wanneer is een organisatie Y proof te noemen, oftewel: wanneer is een organisatie in staat om de Generatie Y blijvend aan zich te binden en te boeien? Waaruit bestaat de dynamiek waar het jong talent naar op zoek is?

In dit hoofdstuk ga ik daar dieper op in. Ik put daarbij uit de vele gesprekken die in het kader van dit onderzoek gevoerd zijn met jonge potentials.

18 Robert M. Tomasko (1996). Aansturen op groei.

19 Jeroen Boschma & Inez Groen (2007) vatten de kenmerken van de Generatie Y samen in drie woorden: slimmer, sneller en socialer. De Generatie Einstein.

39

Lerende cultuur De Generatie Y hecht veel waarde aan een organisatiecultuur waarin leren centraal staat. In een Y proof organisatie heerst een cultuur waarin medewerkers niet bang hoeven te zijn om fouten te maken, maar waar voldoende ruimte is om te experimenteren. Uiteraard vindt het experimenteren op een verantwoorde manier plaats en ondermijnt het niet de core business. De lerende cultuur onderschrijft juist de bedrijfseconomische taakstelling: vanuit het leren en ontwikkelen bekwamen medewerkers zich verder, bouwen zij hun potentieel uit en zorgen zij vanuit hun focus op kennis en vaardigheden al vlug voor blijvende groei en ontwikkeling. Via hun laterale manier van denken, zien zij snel nieuwe marktkansen en willen met hun inzichten aan de slag.

In de cultuur van een Y proof organisatie staat openheid centraal. Mensen durven én mogen zich uitspreken. De organisatie vraagt dit zelfs van hen. Men mag zaken ter discussie stellen. Feedback vragen, feedback geven en feedback krijgen is er eerder regel dan uitzondering. In het vragen, geven of ontvangen van feedback laat de Generatie Y de onderlinge hiërarchische verhoudingen geen doorslaggevende rol spelen.

Er heerst de mentaliteit dat iedereen elkaar kan helpen en dat mensen elkaar verbeteren. Dat mensen van elkaar kunnen leren. Status of aanzien vormen daarbij geen drempels. Eén van de jonge talenten verwoordde het als volgt: “Een prettige werksfeer met ruimte voor ieders uniekheid. Waar we elkaar scherp houden door te zeggen waar het op staat. Waar met elkaar wordt gesproken in plaats van over elkaar. Waar iedereen het beste met elkaar voor heeft.”

Dit is een trendbreuk met de sterke politieke cultuur in veel huidige organisaties.

In veel van deze bedrijfsculturen lijkt het spelen van politieke spelletjes belangrijker te zijn dan waar het eigenlijk om zou moeten gaan: de mensen, de inhoud en duurzame resultaten.

Gericht op verbondenheid & samenwerking De talentvolle twintigers zijn zowel op zichzelf gericht (op de eigen ontwikkeling) als op de ander. Deel uitmaken van een team en samenwerken is voor hen heel belangrijk. Een prettige werksfeer, gezellige en enthousiaste collega’s zien zij als een van de belangrijkste voorwaarden in het werk.

Het voelen van échte verbondenheid is voor hen belangrijk. Dat betekent voor hen dat mensen open staan voor elkaar en elkaar werkelijk willen ontmoeten. In een Y proof organisatie draait het om samen werken aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.

40

Interne concurrentiestrijd vindt de Generatie Y zinloos en zonde van hun tijd.

Het sturen op rankings waarin de één meer waard is dan de ander, zorgt niet voor

meer motivatie, maar demotiveert juist. Deze generatie leeft het besef dat mensen samen méér kunnen bereiken dan individuen alleen. En zij vinden het nog leuk ook!

Dit is een trendbreuk met het huidige afrekenmodel in organisaties waarin gestuurd wordt op intern concurreren.

Stevig fundament & visie Het jonge talent heeft een hekel aan ‘veranderen om het veranderen’. Ze zijn op zoek naar het ‘waarom’. Ze willen worden meegenomen in een visie. Ze hechten waarde aan leiders en organisaties die niet alleen een waarachtige visie hebben, maar waarin de hele organisatie deze visie ook uitdraagt en voorleeft.

Waar gaat het in dit bedrijf om? Waar staan we voor? Wat zijn onze diepste waarden & kwaliteiten? Is onze ambitie waarachtig en in lijn met onze identiteit?

Dit zijn vragen waar elke organisatie zich voor gesteld ziet. Het hebben en leven van authentieke antwoorden op deze vragen, heeft de Generatie Y nodig om zich te kunnen verbinden met een organisatie.

De Generatie Y laat zich inspireren door verhalen, door een visie die tot de verbeelding spreekt. Ze raken geïnspireerd wanneer hun gevoel wordt aangesproken. Loopbaankeuzes, en ook het kiezen voor een bedrijf, maken ze op basis van gevoel en intuïtie. Het verstand volgt daarna; de richting is dan echter al bepaald.

Dit is een trendbreuk met de huidige powerpoint en spreadsheet cultuur waarin men denkt dat mensen overtuigd kunnen worden met holle frasen of mooie staafdiagrammen.

Inspirerend & coachend leiderschap De Generatie Y heeft hoge verwachtingen ten aanzien van leiderschap. Ze verwachten dat hun manager tijd voor hen heeft. Ze vinden dat het bepalen van de koers én het goed coachen en begeleiden van hun mensen de belangrijkste taken van een leidinggevende zijn. Een leider hoort te inspireren door zijn visie. Maar ook door wie hij of zij is. Iemand die zichzelf is, die handelt vanuit zijn of haar kracht.

Niet status of salaris, maar deze echtheid zorgt voor respect.

De Generatie Y is niet onder de indruk van een titel op een visitekaartje of van een lange staat van dienst. Ze verwachten serieus en als gelijkwaardig behandeld te worden door hun manager. Als een manager zich autoritair opstelt, dan kan dat reden zijn om af te haken. Eén van de talenten verwoordde inspirerend leiderschap als volgt: “Een goede leider luistert, heeft lef, durft zijn eigen pad te kiezen, weet mensen te (ver)binden en durft naar zichzelf te kijken.”

Dit is een trendbreuk met hiërarchische en traditionele organisaties waarin de positie belangrijker lijkt te zijn dan de mens die hem vervult.

41

“In de keuzes die de Generatie Y in hun werk maakt, is het voor hen dan ook essentieel dat het werk energie oplevert.�

42

Vrijheid & zelfbeschikking De Generatie Y is erg begaan met haar eigen energiebronnen. Het bewust omgaan met de eigen energie die iemand heeft en het bewaken van de eigen energiebalans, zijn belangrijke thema’s. Uit meerdere interviews bleek dat veel talenten zich erg bewust waren van wat hen energie gaf en wat hen energie kostte. Ze streven er dan ook actief naar een rol te vervullen in een omgeving die meer energie oplevert dan dat het kost.

In de keuzes die de Generatie Y in hun werk maakt, is het voor hen dan ook essentieel dat het werk energie oplevert.

Ze willen een blij gevoel krijgen van het werk wat ze doen en het werk dient ‘leuk’ te zijn. Zij zijn niet gevoelig voor het argument dat ze een opdracht of taak dienen uit te voeren, omdat dat nu eenmaal bij hun functie zou horen. Belangrijk voor hen is of ze er voldoening uit halen: of ze er iets van kunnen leren én of hun bijdrage iets zinvols toevoegt aan het grotere geheel.

Ze hebben dan ook behoefte aan de ruimte en vrijheid om hun eigen keuzes te maken. Zowel in hun loopbaan als binnen hun baan.

Dit is een trendbreuk met het idee dat ´mensen de assets zijn van de organisatie´.

En met de insteek van veel talentmanagement programma´s waarin de organisatie de loopbaan van het talent bepaalt.

Kortom: in een Y proof organisatie… … staat leren centraal, mogen fouten worden gemaakt en wordt gezegd waarop het staat; … werken mensen écht samen, over afdelingen heen, met iedereen in hun netwerk, waarbij juist de eigenheid van een ieder voorop staat; … is er een heldere visie die geleefd wordt en waarin iedereen op een beeldende en pakkende wijze is meegenomen; … staan inspirerende leiders aan het roer die hun medewerkers op hun persoonlijke ontwikkeling coachen; … sturen de medewerkers hun eigen loopbaan én elkaar aan.

43

Y proof organisatie in de praktijk

Een interview met Paul Manuel, partner bij Tam Tam Tam Tam is een succesvol internetbedrijf dat concept, design en techniek verbindt voor online vraagstukken op het gebied van communicatie, e-business, samenwerken en operational services.

Tam Tam is in 1996 is opgericht door Paul en Bart Manuel. Paul en Bart zijn als partners aan Tam Tam verbonden en spelen een belangrijke rol in de dagelijks business. Tam Tam is sinds de oprichting winstgevend met een solvabiliteit van 40%. Omzet (voornamelijk uren) was in 2008 8.4 miljoen Euro. Voor klanten en medewerkers zijn alle cijfers openbaar.

44

Leef je droom bij Tam Tam! “Belangrijke succesfactor in het aantrekken en boeien van de Generatie Y is dat we toegeven dat wij ook niet alle wijsheid in pacht hebben. Hierdoor ontstaat er ruimte om constant in dialoog te treden. We testen onze aanpak, we maken fouten en onderzoeken nieuwe mogelijkheden.”

“Tam Tam kent een open bedrijfscultuur, waarin gelijkheid, waardering, het lerend vermogen en ambitie van mensen hoog in het vaandel staan.

We kijken veel minder naar ervaring van mensen, maar naar de mogelijkheden die mensen hebben.”

“Vaak zijn bedrijven gericht op het behouden van mensen. Daar zijn we juist niet op uit. We richten ons op het boeien van mensen. Het binden is van ondergeschikt belang. We streven er juist naar dat mensen ook weer doorstromen en hun weg vervolgen na een aantal jaren plezierig gewerkt te hebben binnen Tam Tam.” “Deze zweverige woorden”, Paul lacht, “hebben zich ondermeer in de volgende acties vertaald: Leef je droom: mensen hebben dromen en ambities. We helpen medewerkers met concrete ambities om die te realiseren. Dat kan binnen Tam Tam maar ook buiten Tam Tam zijn.

InnovationLab: we faciliteren binnen onze kantoren in Delft en Utrecht werkruimte voor innovatieve starters. Medewerkers van Tam Tam die na hun dienstverband graag voor zichzelf starten maken hier gebruik van, maar ook starters van buiten Tam Tam. Verbintenis met opleidingen: jonge mensen geven les, we organiseren ontwerpwedstrijden, we ondersteunen studieverenigingen, mensen studeren af bij Tam Tam, we begeleiden stagiaires, et cetera. Kortom, we hebben warme banden met de juiste opleidingen en vinden daar al het juiste talent.

Competenties: we hebben rolbeschrijvingen met goed geformuleerde competenties. Dit geeft ruimte, maar ook richting. Medewerkers kiezen hun eigen groeirichting, waarbij er veel waardering is voor vakmanschap.

Kernwaarden: het is ons gelukt om na jaren kernwaarden te benoemen die we ook daadwerkelijk doorleven. Plezier, innovatie en dienstbaarheid.

Kernwaarden van waaruit we werken, denken en doen. Deze worden door heel Tam Tam herkend en erkend en sluiten aan bij de belevingswereld van de nieuwe generatie.”

“Ik heb een rotsvast vertrouwen in Generatie Y en ben overtuigd dat ze op jonge leeftijd dingen kunnen waar - ik hou het bij mezelf… - ik niet aan kan tippen. Dat talent willen we graag boeien om samen het beste internetbureau van Nederland te zijn.”

45

De nieuwe HRM focus

46

Waar dient HRM als vakgebied zich de aankomende jaren op te richten om organisaties te helpen toekomstbestendiger te worden? Welke HRM focus helpt organisaties bij de overgang naar een volgend tijdperk, waarin Generatie Y het verschil zal maken?

De resultaten uit het onderzoek, tezamen met mijn eigen ervaring in diverse rollen in het HRM vakgebied hebben geleid tot het formuleren van een nieuwe HRM focus. Ik geloof dat focus op organisatieontwikkeling, het herijken van performance management en invoering van strategisch talentmanagement de drie focuspunten zijn waarin HRM het verschil kan maken in het bijdragen aan een toekomstbestendige organisatie.

Het zijn deze focuspunten die zullen bijdragen aan de transformatie naar een Y proof organisatie. Een dergelijke Y proof organisatie voorziet in de behoeften van de Generatie Y. Wie deze slag rondom zingeving, ontwikkelgerichtheid en authenticiteit het beste doorstaat, zal als eerste het nieuwe tijdperk van organisaties en organiseren inluiden.

Focus 1: organisatieontwikkeling Organisatieontwikkeling is een term die duidt op geplande en ongeplande veranderprocessen20. Organisatieontwikkeling kan zich op vele facetten van de organisatie richten: visie21 en strategie, de structuur22, de cultuur, teams en leiderschap. Al deze facetten maken deel uit van het speelveld van HRM.

Visie en strategie Uit de voorgaande hoofdstukken is naar voren gekomen hoe belangrijk een heldere visie en strategie is voor de Generatie Y. Ze willen weten wat de richting is van de organisatie, ze willen vaststellen of ze zich in die richting kunnen vinden ĂŠn ze willen bepalen of zij daaraan een wezenlijke eigen bijdrage kunnen leveren.

De eerste vraag die een HR-manager zal moeten stellen is of er een voldoende scherpe visie en strategie is die gebaseerd is op uitgangspunten en waarden waar de Generatie Y zich in kan vinden. Is er ruimte voor continu leren en vernieuwen? Is er sprake van een werkelijke en zinvolle bijdrage aan de klant en de maatschappij?

Omarmt de organisatie heldere waarden waar de Generatie Y zich mee kan 20 Opvatting ontleend aan de beschouwing van Hans Doorewaard en Willem de Nijs (2004) over organisatieontwikkeling. Organisatieontwikkeling en human resource management.

21 Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed en Salem Samhoud (2007) hebben een rijke opvatting ten aanzien van visie, die zij beschrijven in hun boek Kus de visie wakker. Volgens hen bestaat het uit een viertal delen. 1. Het hoger doel (het bestaansrecht, de missie van de organisatie). 2. Het gewaagd doel (de ambitie van de organisatie).

3. De kernwaarden (waar staat de organisatie voor, wat is in de organisatie belangrijk?) 4. De kernkwaliteiten (de diep verankerde vaardigheden in de cultuur van de organisatie).

22 Onder structuur versta ik het organisatiemodel en daarbinnen de verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden.

47

identificeren? En doet de visie en strategie een beroep op samenwerking vanuit ieders eigenheid?

Daarnaast stelt de HR-manager vast in hoeverre deze visie ook daadwerkelijk leeft bij de medewerkers en in hoeverre er draagvlak voor is. HRM heeft de afgelopen jaren een steeds nadrukkelijkere rol gekregen in het vergroten van ‘engagement’, oftewel medewerkerbetrokkenheid. Ook bij het gezamenlijk ontwerpen en vaststellen van een Y proof visie en strategie is het van belang dat HR de medewerkers betrekt bij de totstandkoming ervan.

Alleen als de visie en strategie in alle geledingen van een organisatie leeft en geleefd wordt (en daarmee écht is), is de visie en strategie Y proof te noemen.

De visie is geen abstracte definitie op een mooi ingelijste poster aan de wand of een plichtmatige paragraaf in het jaarverslag of op de website. Het is een aansprekend verhaal waar de medewerkers uit de gehele organisatie zich mee kunnen en willen verbinden.

Structuur Vanaf de introductie van de strategische HR rol23 in de wereld van HRM, heeft men zich gebogen over de vraag wat die rol nu eigenlijk precies inhoudt. Op het moment dat er een nieuw organisatiemodel wordt bedacht, heeft HR nu vaak een rol in het implementeren van dat model door de bijbehorende functies goed te beschrijven en de juiste mensen aan de juiste functies te koppelen. Een instrumentele insteek dus.

In de toekomst wordt het steeds belangrijker dat HRM proactief gaat meedenken over het optimale organisatiemodel dat past bij de visie en missie van het bedrijf én inspeelt op nieuwe, onstuitbare ontwikkelingen. HRM krijgt zo een strategische rol in het ontwerpen van een passend organisatiemodel waarin plaats is voor de nieuwe medewerker, Generatie Y. Vaker dan nu het geval is, kent dit nieuwe organisatiemodel een platte, eenvoudige en heldere structuur. Een structuur die logisch volgt vanuit de strategie.

HRM heeft een rol en een verantwoordelijkheid om organisaties in te laten zien dat veel problemen waar zij tegenaan lopen, niet op te lossen zijn met een nieuwe structuur24.

HRM heeft een rol in het stellen van de diagnose (welke oorzaken en root causes zijn aanwijsbaar voor de problemen die zijn ontstaan), waarna HR als strategisch partner optreedt om hun aandeel te leveren om deze problematiek bij de bron aan te pakken. Dit betekent evenwel dat HR mogelijk aan zijn eigen

48

23 Dave Ulrich (2005) is één van de eersten die spreekt over de strategische HR rol. Hij pleit ervoor de verschillende rollen van HR apart te organiseren en de HR adviseur een rol te laten vervullen als ´strategische partner´ van de business om zo bij te dragen aan waardecreatie van de organisatie. The HR Value Proposition.

24 André de Waal (2008) beschrijft in Maak van je bedrijf een toporganisatie! de vijf succesfactoren voor een high performance organisatie. Hij rekent af met het denkbeeld dat reorganisaties, het continu veranderen van de structuur, bijdragen aan een high performance organisatie.

heilige huisjes moet komen. In de praktijk is mij vaak opgevallen dat wanneer zich problematieken voordoen binnen de organisatie, veel (HR-)managers schijnoplossingen creëren door nieuwe regels en procedures op te stellen en in te voeren. Ofschoon het de intentie is om de bestaande problemen te bestrijden, gaan veel (HR-)managers voorbij aan de bron waaruit de problemen ontstaan.

De Generatie Y kan als toetssteen worden gebruikt bij het aanpakken van problemen bij de bron. Zij doorzien complexiteit en hebben vanuit die kwaliteit feilloos in de gaten wanneer organisaties alleen aan symptoombestrijding doen of wanneer zij daadwerkelijk de confrontatie met de echte onderliggende problemen aangaan.

“Cultuur is het resultaat van het samenspel van alle mensen in een organisatie.”

Cultuur Organisatiecultuur en cultuurverandering zijn in de organisatiekunde steeds belangrijkere begrippen geworden. Ooit begonnen in de softe hoek is de invloed van cultuur op het resultaat van het bedrijf inmiddels aangetoond25. Daarmee is organisatiecultuur een belangrijke pijler geworden om ook vanuit de harde kant van organisaties rekening mee te houden.

Cultuur is het resultaat van het samenspel van alle mensen in een organisatie.

Cultuur heeft zichtbare uitingen en een onzichtbare component. De zichtbare kant bestaat uit het uiterlijk observeerbare gedrag: hoe interacteren mensen daadwerkelijk met elkaar? De niet direct zichtbare component bestaat uit de onderliggende houdingen, overtuigingen, normen en waarden.

Vanuit de gesprekken met Generatie Y is helder dat zij graag werken in een cultuur waarin ruimte is voor leren en eigenheid. En waarin organisatieleden werkelijk samenwerken aan het realiseren van de doelen van de organisatie.

In veel organisaties domineren momenteel culturen waarin het maken van fouten helemaal niet wordt geaccepteerd. Ook van echte samenwerking is veelal geen sprake doordat ofwel iedereen in de samenwerking van zichzelf uit gaat in plaats van van de ander, ofwel er een gezamenlijke basis en visie van handelen ontbreekt, waardoor iedereen voor zichzelf gaat zitten ‘samenwerken’. Ook komt het geregeld voor dat de eigenheid van iedere afzonderlijke medewerker in de samenwerking is komen te vervallen. In dit laatste geval is er sprake van een doorgeslagen vorm van consensus, de poldercultuur.

Voor HRM ligt er een grote rol om de aankomende jaren organisaties te begeleiden in het transformeren van organisaties naar een cultuur waarin de Generatie Y zich meer op haar plek voelt.

25 Zie bijvoorbeeld Aldert P. Dreimüllers proefschrift Veranderen is voor anderen (2008).

49

Het is niet alleen nodig om de Generatie Y te binden, maar ook zal de noodzaak voor de gehele organisatie toenemen om daadwerkelijk in beweging te komen.

Zoals al eerder aangegeven draagt de eenzijdige focus op het (korte termijn) resultaat in ieder geval niet bij aan het overleven van de organisatie in het volgende tijdperk. Dat tijdperk vraagt om focus op het behalen van korte termijn doelen vanuit een lange termijn visie en strategie.

“De rol van teams in organisaties zal steeds groter worden.”

Teams Vele auteurs hebben zich gebogen over hoe de organisatie van de toekomst eruit zal zien. Eén van de meest inspirerende denkbeelden, is die van Eric Koenen. Hij neemt daarbij het Atomium in Brussel als uitgangspunt en maakt dit tot symbool voor de netwerkorganisatie waarin verbindingen centraal staan en niet posities26. Met Eric Koenen voelen meerdere auteurs aan dat het huidige model van hiërarchie, het organogram met de onmiskenbare harkjes, niet veel langer bestaansrecht heeft. Ook Herman Wijffels27 spreekt van ‘platte netwerkorganisaties’.

Maar hoe ziet het nieuwe organiseren er precies uit?

De rol van teams in organisaties zal steeds groter worden. Teams zullen daarbij meer moeten gaan denken in termen van ‘cirkels’ of gaan opereren als een ‘web’.

Een samenwerkingsvorm waarbij initiatieven van alle kanten ingestoken kunnen worden en een verband dat vanuit elke positie bekeken uit gelijkwaardige eenheden bestaat, die op meerdere manieren met elkaar verbonden zijn.

Waarbinnen een ieder gelijkwaardig is en ook een gelijkwaardige rol heeft.

Uit de gesprekken met Generatie Y kwam vaak naar voren hoe belangrijk én vanzelfsprekend zij gelijkwaardigheid vinden. Ze hebben per definitie niets met hiërarchie: ze voelen zich niet thuis in een hiërarchisch georganiseerde organisatie en zij zien de meerwaarde ervan niet om op macht te sturen.

Zodra de rol van teams een belangwekkendere plaats inneemt in het nieuwe organisatiemodel, wordt tegelijkertijd de effectiviteit van teams een belangrijker thema. HR kan hier een grote rol in gaan spelen. Zij kunnen de effectiviteit van teams begeleiden door teambuildingsessies te begeleiden waarin verbinding en kwaliteit van de relaties centraal staan. Tevens beschikt HRM over een breed instrumentarium, zoals 360° feedback of inzichtgevende procesinstrumenten.

De critici zullen nu denken dat teams nu al belangrijk zijn in organisaties en dat HRM daarin al een rol vervult. Dat is ook zo. Het grote verschil zit er in dat nu vaak wel gezegd wordt dat teams en samenwerking zo belangrijk zijn, maar dat de (commerciële) sturing een heel ander geluid geeft. Die is gericht op interne

50

26 Eric Koenen (2007) beschrijft met behulp van bekende en minder bekende kunstwerken de leiderschapsdilemma’s voor de 21e eeuw.

27 Ontleend aan het interview in Bondgenoten Magazine dd. 12 april 2006 naar aanleiding van zijn aantreden bij de Wereldbank.

concurrentie, eilanden creëren waarbij het eigen belang meer oplevert dan het totale organisatiebelang. Hierover in de tweede focus meer.

Leiderschap Leiderschap is een thema waar HRM zich al langer mee bezig houdt. Wat opvalt is dat de trends (welk leiderschap streeft iemand nu eigenlijk na) elkaar snel opvolgen. Opvattingen als ‘connected leadership’, dienstbaar leiderschap (‘servant leadership’), coachend leiderschap, et cetera wisselen elkaar in rap tempo af.

Uiteindelijk is leiderschap niet los te zien van de context. Ik definieer leiderschap dan ook als ‘adequate reactie op de context die richting geeft aan de rest van de organisatie’28. Wat op ieder moment adequaat, ofwel effectief, is, laat zich niet in één type van leiderschap beschrijven. Vanuit het perspectief van Generatie Y (wat de huidige en nabije context vormt voor leiders), is er behoefte aan een leider die de ruimte geeft aan de eigenheid, die ontwikkelingsgerichte begeleiding biedt, die staat voor de koers van de organisatie, die zijn eigen eigenheid laat zien, die in staat is mensen te verbinden, teams te creëren, die wil werken aan een hoger doel én die zich vanuit vertrouwen in zijn eigen medewerkers gelijkwaardig opstelt richting al deze mensen.

HRM heeft een rol in het bewustmaken van leiders dat deze behoeften vanuit Generatie Y ontstaan en kan leiders helpen in deze nieuwe context te groeien.

“Maar hoe ziet het nieuwe organiseren er precies uit?”

HRM en organisatieontwikkeling • Gezamenlijk ontwikkelen van een gedeelde visie & strategie • Consistent doorvoeren van strategie tot in een passend organisatiemodel • Aanpassen van de (commerciële) sturing aan de nieuwe organisatievorm • Ontwikkelen van cultuur in lijn met de visie en strategie • Ontwikkelen van teams, door bewuste samenstelling en impuls geven aan effectief samenspel • Transformeren van voorschrijvend, topdown, beoordelend leiderschap naar richtinggevend, ondersteunend en coachend

28 In mijn persoonlijke visie op leiderschap ben ik met name geïnspireerd door het gedachtegoed van Clare W. Graves, zoals beschreven in Spiral Dynamics door Don Edward Beck en Christopher C. Cowan (1996), leerlingen van Graves. Graves beschrijft niveaus van menselijk bestaan waarbij ieder volgend niveau ontstaat vanuit het voorgaande en als reactie op de omgeving. Ieder niveau, ofwel waardensysteem, heeft effectieve en minder effectieve kanten.

51

52

Focus 2: performance management op zijn kop Performance management wordt gehanteerd voor het formuleren van een strategische koers en het vertalen van deze koers in concrete, communiceerbare en bestuurbare doelstellingen, op business unit-, afdelings- en individueel niveau.

Veel organisaties werken met een vaste jaarcyclus van doelstellingen bepalen, planningsafspraken maken, tussentijdse beoordelingen en een eindbeoordeling.

Dit proces maakt deel uit van de (commerciële) sturing in een organisatie.

In meer of mindere mate is bij performance management een deel van het salaris variabel en hangt de beloning samen met de mate waarin de doelstellingen zijn gerealiseerd.

Betekenisvolle doelstellingen met draagvlak In veel organisaties werkt het huidige systeem van performance management eerder belemmerend dan stimulerend voor de ontwikkeling van het bedrijf. Dat zit in het feit dat het vaak een systeem is waarin de targets van bovenaf worden bepaald. Deze zijn veelal aan iemands functie gekoppeld. Op die manier sturen veel organisaties onbedoeld op inter-persoonlijke competitie in plaats van op een intra-persoonlijke stretch.

“De Generatie Y wil graag haar bijdrage leveren. Mits zij deze als betekenisvol ervaart.”

Daarnaast ligt in het huidige performance management de focus voornamelijk op die competenties die nog niet goed ontwikkeld zijn en die verbetering behoeven. Vele Persoonlijke Ontwikkel Plannen staan vol met elementen die de desbetreffende medewerkers missen, maar wel zouden moeten hebben volgens het functieprofiel. Daarop wordt gestuurd. Terwijl het veel interessanter zou zijn om te kijken wat iemand juist al goed afgaat en hoe iemand deze goede kanten nog verder kan uitbouwen, zodanig dat het bijdraagt aan het realiseren van de visie en strategie van het bedrijf29.

Het effect van de huidige systematiek is dat de doelstellingen vaak weinig betekenisvol zijn, er weinig motivatie vanuit gaat en er weinig betrokkenheid en draagvlak is voor de doelstellingen. Doelen formuleren voor medewerkers en voor de organisatie als totaal is verworden tot een formeel proces dat in de ogen van de medewerker vaak mechanisch verloopt. De Generatie Y wil graag haar bijdrage leveren. Mits zij deze als betekenisvol ervaart. Hierin schuilt een belangrijke noodzaak om de huidige werkwijze aan te gaan pakken.

29 Appreciative Inquiry (David Cooperrider, 1999) is een raamwerk waarin veel meer gekeken wordt naar die aspecten die medewerkers reeds goed afgaan en die inspirerend werken. Alles wat je aandacht geeft groeit: door het waarderen en belonen van goede punten centraal te stellen in plaats van een starre gerichtheid op die zaken die verbeterd zouden moeten worden, ontstaat er een positieve en constructieve ‘ontwikkelloop’.

53

Doelstellingen met helder strategisch vertrekpunt Bij het vaststellen van individuele doelstellingen ontbreekt in de huidige praktijk vaak een strategisch vertrekpunt. Dit kan komen doordat een organisatie zoveel lagen kent dat individuele doelstellingen nauwelijks meer te verbinden zijn aan de visie en strategie. Het werkt veel effectiever als mensen de ruimte krijgen om over hun eigen doelstellingen actief mee te denken. Vanuit het vertrouwen dat medewerkers hun doelstellingen uitdagend genoeg zullen formuleren. Door de vraag te stellen aan medewerkers wat zij vanuit hun rol en verantwoordelijkheid kunnen bijdragen aan de realisatie van de visie en strategie van de organisatie, slaat een leidinggevende meerdere vliegen in één klap. Hij maakt de medewerker medeverantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkelproces, hij biedt een uitdagend perspectief voor de toekomst én hij zorgt ervoor dat de medewerker zelf nagaat hoe hij zich kan verbinden met de doelstellingen van de organisatie. HR dient dit omvormingsproces en implementatieproces begeleiden.

Hiermee zullen doelstellingen ontstaan die betekenisvol zijn voor organisatie én medewerker.

Doelstellingen in beweging In de huidige praktijk zijn doelstellingen vaak statisch. Eenmaal geformuleerd staan ze voor een jaar vast. Het is veelal een bureaucratische exercitie geworden, al dan niet vanuit de financiële afdeling geregisseerd. Deze manier van richting geven lokt niet uit dat de medewerker of manager deze doelstellingen gaat aanpassen, ook niet als de situatie daarom vraagt. Hier kunnen organisaties anders mee omspringen. Allereerst dient het aantal doelstellingen beperkt en beknopt te zijn.

Inmiddels is de techniek zo ver dat op een eenvoudige wijze de doelen interactief kunnen worden gemaakt door bottom up informatie toe te staan. Hierdoor kunnen doelen levend blijven, want er is direct aanpassing mogelijk, zodra de situatie hierom vraagt. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat er een terugval in de markt is en er zich andere kansen voordoen, dan is het zinvol als de organisatie daar snel informatie over beschikbaar krijgt, zodat zij er snel en adequaat op in kan springen.

Op deze manier kan met de ‘wisdom of de inner crowd’ (de eigen werknemers) de houdbaarheid van de lange termijn strategie realtime getoetst worden.

Systemen kunnen zo worden ingericht dat deze in staat zijn om rode draden uit de aanpassingen op de werkvloer in de doelstellingen te volgen. Hiermee komt de strategische impact snel aan het licht en kan management vlug bijsturen in een steeds sneller veranderende dynamische omgeving. Een model van dynamisch sturen vraagt om bottom up feedback.

De Generatie Y houdt van afwisseling en verandering. En van vernieuwing en snel kunnen inspelen op kansen. Wanneer zij gebonden worden aan ouderwetse systemen is de kans groot dat zij deze als traag en beklemmend ervaren. Gevolg: zij haken af. Je kunt geen derde generatie strategieën leiden met tweede generatie organisaties en systemen en met eerste generatie managers, aldus Bartlett & Ghoshal (1994)30. Veel van de talenten die ik heb gesproken, voelen zich vaak geremd. Wanneer zij de gang van zaken in organisaties ter discussie willen stellen,

54

30 Bartlett, C. en S. Ghoshal (1994). Changing the role of topmanagement: beyond strategy to purpose, Harvard Business Review.

“Het volgen van je hart en je passies. Dat staat centraal.�

55

krijgen ze vaak te horen: “Wen er maar aan, dat gaat nu eenmaal hier zo. Dat moet je niet willen veranderen.“ Met de nodige frustratie tot gevolg.

Binnen het HRM werkveld bevinden zich steeds meer medewerkers van de Generatie Y. Aan bestaande managers in organisaties de uitdaging om hen de ruimte te geven om een dynamisch en bottom up feedback gevend systeem te ontwikkelen.

Van functiecentraal naar menscentraal In veel performance management praktijken staat de functie met de bijbehorende competenties centraal. Eén van de boeiende constateringen uit de gesprekken met de jonge talenten is dat Generatie Y zichzelf als uitgangspunt neemt. En ‘zichzelf’ dient hier gelezen te worden als een volledig zichzelf. Inclusief alle talenten, drijfveren, waarden, potentiële mogelijkheden, ontwikkelwensen en ambities.

Generatie Y wil niet afgerekend worden of beoordeeld worden op een aantal competenties of gedragingen. Zij willen een volledige en volwaardige rol vervullen in organisaties. Zij willen dat organisaties een beroep doen op alle aanwezige persoonlijke vermogens, zodat zij zich ook maximaal kunnen ontplooien.

Dit vraagt om een performance management systeem dat de persoon met alle kwaliteiten én potentieel als uitgangspunt neemt voor het bepalen van doelstellingen. De termen waarin de doelstellingen geformuleerd worden, moeten in voldoende mate aansluiten bij de waarden van de Generatie Y. En wie kan deze waarden beter bepalen dan zijzelf?

Nu is het proces van performance management vaak een feestje geworden van de afdeling Finance & Control. Het wordt hoog tijd dat HRM dit belangrijke gebied weer naar zich toetrekt, maar dan wel vanuit deze vernieuwde insteek, waarbij potentieel als uitgangspunt dient!

Weten waar iemand staat Generatie Y verlangt transparantie. En dat betekent dat er op ieder gewenst moment inzicht moeten kunnen worden gegeven in de voortgang van de realisatie van de gestelde doelen: zowel op organisatieniveau als op afdelingsniveau of projectniveau. HRM kan een belangrijke rol spelen om de noodzaak hiervan over te brengen aan management. Daarnaast kan HRM verschillende lagen in de organisatie bewust maken van deze transparantie en de consequenties hiervan.

Veelal betekent deze stap een cultuurverandering. Deze cultuurverandering dient op een aansprekende manier te gebeuren.

Gelijkwaardig en wederkerigheid

56

In de huidige systematiek is het nog veelal zo dat de manager de medewerker beoordeelt. In het meest gunstige geval is er (formeel) ruimte voor de medewerker om feedback terug te geven, maar de vraag is of daar wel iets mee gebeurt.

De organisatie van de toekomst zal het paradigma van beoordelen steeds verder verlaten. Nu heeft het beoordelen vaak als doel om te bepalen welke salarisverhoging iemand krijgt. Maar hoe zinvol is dit nu eigenlijk? Veel van de ondervraagde potentials, konden voorbeelden geven van beoordelingsgesprekken die als grootste effect hadden dat ze demotiverend op hen hadden gewerkt. Waarbij zij vooral het gevoel hadden onvoldoende erkenning te krijgen voor hun bijdrage.

Een blik in de toekomst Steeds meer zullen organisaties zich kenmerken door gelijkwaardige gesprekken die erop uit zijn om elkaar te helpen, om elkaar te verbeteren. Uitbetaling of salarisverhoging zal in afnemende mate afhankelijk worden van een beoordelingsgesprek. In de toekomst zullen steeds meer stakeholders die in een netwerk aan elkaar gekoppeld zijn, elkaars onderlinge waarde bepalen.

Waardebepaling en waardecreatie zal steeds minder een vaststaand gegeven zijn, maar de werknemer van de toekomst31 zal zijn toegevoegde waarde willen ‘bewijzen’ aan zijn omgeving. Daarmee ontstaat er een druk op werknemers om hun added value aan te blijven tonen. Daarnaast zullen naast loon steeds meer andere vormen van uitbetalingen gaan ontstaan. Waarde en waardering zal steeds vaker een fluïde uitkomst zijn, waarbij bartering32 een vaste plek zal krijgen: het uitruilen van diensten en goederen die op dat moment van particuliere waarde zijn voor die medewerker op dat punt.

Een model waarin we niet langer een vaste prijs betalen, maar steeds opnieuw de waarde bepalen33?

Hoe de toekomst er ook uit zal zien, het is aan HR om hierover de dialoog aan te gaan met de Generatie Y. Want nu al zijn er trendwatchers die spreken over het verdwijnen van geld34. En aangezien performance management systemen gebaseerd zijn op geld, dient HRM na te denken over passende nieuwe vormen van meten, sturen, belonen en waarderen.

Performance management op zijn kop!

• Van reparatiemanagement naar passiemanagement •

Verleggen focus van ontwikkelpunten naar kwaliteiten en ontwikkelen potentieel

•

Buiten kaders van functies

•

Balans hervinden tussen kwaliteit en kwantiteit, efficiënt en effectief, tussen mens & resultaat, tussen druk/duwen/trekken en inspireren.

• Beoordelen: tweerichtingsverkeer • Flexibel omgaan met doelstellingen • Geen inter-persoonlijke concurrentie maar intra-persoonlijke stretch • Van een vast loon naar het toevoegen van waarde

31 Martijn Aslander is zijn tijd vooruit. Hij is niet te huur en heeft geen tarief. Hij helpt wel graag mensen en laat de waarde achteraf door degene die hij geholpen heeft, bepalen. Bron: www.martijnaslander.nl en de hierop geplaatste ‘Handleiding Martijn voor beginners’. Martijn geeft lezingen over de mogelijkheden van de netwerk- en informatiesamenleving voor de mensheid.

32 Bartering is een financiële term voor ruilhandel zonder betrokkenheid van geld. Inmiddels bestaan er organisaties die het uitruilen van diensten mogelijk maken waarbij wel gebruik wordt gemaakt van een waarde-eenheid. Zie bijvoorbeeld www.bartering.nl of www.tradeXchange.nl.

33 Variant op Oscar Wilde’s beroemde citaat: Tegenwoordig kennen de mensen van alles de prijs en van niets de waarde.

34 Erwin van Lun schreef in Kronkels op 19 januari 2009 op zijn blog een artikel over Het einde van geld en grondeigendom (www.erwinvanlun.com).

57

Focus 3: strategisch talentmanagement Uit het voorgaande moge duidelijk zijn geworden dat de Generatie Y veel potentieel heeft. Ze is veelal hoogopgeleid, ambitieus en talentvol. Maar hoe kunnen organisaties dit potentieel nu optimaal benutten?

Alleen door talentmanagement als een strategische prioriteit te benoemen krijgt talentmanagement de aandacht die het nodig heeft om organisaties blijvend te vernieuwen door middel van sociale innovatie.

In de definitie van Lidewey van der Sluis35 betekent Strategisch Talentmanagement (STM) het effectueren van de talenten (potentiële competenties) in de organisatie.

Ze benoemt een drietal stappen: 1) Talent benoemen en aantrekken 2) Talent inzetten en aansturen 3) Talent ontwikkelen en binden

Weten waar de organisatie voor staat Om het talent te kunnen benoemen en aantrekken is het van belang te beschikken over een heldere visie en strategie die is doorvertaald naar de benodigde competenties en grondwaarden. Ook in het aantrekken van jong talent is dit van belang. In haar afweging bij een nieuwe baan, neemt de Generatie Y mee ‘waar de organisatie voor staat en voor gaat’.

Dat betekent dat het hebben van een heldere visie en strategie niet alleen van belang is bij het binden van Generatie Y aan de organisatie, maar ook dat het richting geeft aan de werving: organisaties dienen zelf kleur te bekennen om op die manier de aantrekkingskracht van de organisatie voor nieuw talent te vergroten. Dan zijn in het wervingsproces zelf de waarden van de Generatie Y richtinggevend.

Een warm welkom Wanneer de Generatie Y kiest voor een organisatie, verwachten zij dat de organisatie in hen investeert. En dat begint bij een goede introductie op de werkvloer. Ze verwachten dat ze worden ingewerkt, dat hun manager tijd vrij maakt voor begeleiding en hen persoonlijk wegwijs maakt. De Generatie Y wil immers geen tijd verliezen: zij willen snel de weg leren kennen en snel zelfstandig functioneren om de eerste resultaten te kunnen boeken.

HRM kan hierop inspelen door aandacht te hebben voor het neerzetten van een goed introductieprogramma. Dat betekent allereerst dat zij het management bewust moeten maken van het belang hiervan en ze te helpen dit introductieprogramma, gebaseerd op persoonlijk contact, warmte en snelheid neer te zetten. Generatie Y heeft het snel in de gaten wanneer de managers de introductie van nieuwe medewerkers eigenlijk niet belangrijk vinden en het meer als een HR ‘speeltje’ zien of als iets dat “toch wel automatisch zal gebeuren”.

58

35 Ontleend aan: inaugurele rede (uitgesproken op 27-10-08) van Lidewey van der Sluis; hoogleraar Strategisch Talentmanagement Nyenrode Business Universiteit.

Een voorbeeld vanuit de praktijk:

een Y proof wervingsdag In mijn eigen praktijk35 ben ik betrokken geweest bij de opzet van een Y proof wervingsdag.

In deze dag was veel ruimte voor netwerken, sociale contacten, sfeer proeven op de werkvloer. De échte ervaringen van medewerkers over hoe het is om bij dit bedrijf te werken stonden centraal. Het aangaan van deze werkwijze betekende dat het management van deze organisatie een grote mate van kwetsbaarheid toonde en tegelijkertijd veel vertrouwen uitstraalde: “Kom maar praten met onze medewerkers. Wij hebben niets te verbergen.

We zijn een menselijke organisatie die onderlinge verbondenheid hoog in het vaandel heeft staan.”

Geen glad verkooppraatje vanuit HR over een ‘fantastisch traineeship’ met loze beloftes. Er ontstond een realistisch, eerlijk en open verhaal vanuit medewerkers en managers over hoe mensen hier hun eigen carrière konden vormgeven. Authenticiteit blijkt “echt” te werken.

In de wervingsdag waren er meerdere gesprekken met iedere kandidaat. Niet het CV maar de persoon zelf stond centraal. De gesprekrondes bestonden uit persoonlijke ´klik´ gesprekken en een assessment. Aan het einde van de dag werd een zorgvuldige afweging gemaakt. Aansluitend werden alle kandidaten persoonlijk gebeld of zij al dan niet de week erna in aanmerking kwamen voor een gesprek over secundaire arbeidsvoorwaarden. Hiermee duurde het hele wervingsproces van kandidatuur, CV selectie, wervingsdag en tekenen van het contract maximaal twee weken. Een snelheid die aansluit bij de behoefte van Generatie Y. De dag is door de kandidaten met een 8,1 gemiddeld gewaardeerd: “Waar maak je het mee dat je een hele dag mag kennismaken, dat managers hier een hele dag actief betrokken zijn, waar je een hele dag de sfeer mag proeven?

Ik weet door deze aanpak beter voor wat voor bedrijf en wat voor mensen ik kies.”

36 Voor het werven van jong talent voor een ‘Sales Carrière’ bij KPN Zakelijke Markt Sales, december 2008.

59

Talentontwikkeling De Generatie Y beseft dat ze talenten heeft. Ze willen hun eigen talenten ontdekken, ontwikkelen en tot wasdom laten komen. Hierin verwachten ze van de organisatie begeleiding én passende loopbaanmogelijkheden.

HRM kan essentiële bijdrage leveren door het ontwikkelen en trainen van managers in het begeleiden van medewerkers. HR kan daarnaast in de behoefte aan transparantie voorzien, bijvoorbeeld bij het maken van afspraken over het opleidingsbudget dat iedere medewerker jaarlijks te besteden heeft. Deze kunnen dan als kaders gelden voor een verder zeer persoonlijk afgestemd en ingevuld programma.

Doorstroming van talent Voor HRM wordt de kwaliteit en effectiviteit van het traditionele thema ‘doorstroom’ des te belangrijker: het op de juiste momenten inzetten van mensen op de juiste functies, rollen en verantwoordelijkheden. Aangezien de Generatie Y ongeduldig is, afwisseling, uitdaging én verantwoordelijkheid wil, betekent dit voor HRM meer lef in promoties. Hierbij is goede coaching onmisbaar om de uiteindelijke bedrijfsvoering niet te belemmeren. In mijn eigen coachingspraktijk merk ik dat opdrachtgevers vaak hun jonge mensen sturen met een ontwikkelvraag in plaats van stagnatieproblematiek. Ook Bello e.a.37 constateren dat vooral jonge leiders hun talenten naar een coach sturen, in tegenstelling tot oudere leiders die vooral hun ‘probleemgevallen’ naar een coach sturen.

Generatie Y als regisseur Generatie Y wil zelf de regisseur zijn van haar eigen loopbaan. Ze zijn niet op zoek naar vaste loopbaanpaden of traineeships waarin de werkgever de carrière voor hen uitstippelt. Ook zijn ze vaak allergisch voor de ‘talent reviews’ waarin de managers zich buigen over het potentieel en komen tot een uitspraak voor de gewenste loopbaanrichting. Generatie Y wil zélf meepraten als het over haar eigen toekomst gaat. Ook zien ze het als een belediging wanneer er óver hen wordt gesproken in plaats van mét hen. Ze eisen meer transparantie. Daarnaast nemen ze niet snel iets aan. Generatie Y wil ontdekken en ervaren. En ze willen de ruimte en vrijheid hebben om op een baan ‘ja’ te kunnen zeggen als zich een kans voordoet die hen leuk lijkt. Daarbij staat voor hen het bouwen van een goed CV veelal niet centraal. Het volgen van je hart en je passies. Dat staat centraal.

Voor HR betekent dit dat zij de huidige aanpak van Management Development en Talentmanagement in veel gevallen nog eens kritisch onder de loep moet nemen38. In het herontwerp van zowel de insteek als het STM proces zélf, is het raadzaam de Generatie Y haar inbreng te laten leveren!

60

37 Mieke Bello, Peter de Bruin en Marleen Janssen Groesbeek (2007) over generatieverschillen in Wie is de baas?

38 Twijnstra Gudde heeft recent een langlopend onderzoek naar de effectiviteit van traineeships afgerond. Hun bevindingen zijn in boekvorm verschenen: JongLeren met Talent: de match tussen organisatie X en generatie Y (Jolink, Korten & Verhiel, 2009). Ook zij komen tot de conclusie dat de tijd rijp is om traineeship en de invulling van jong talentmanagement onder de loep te nemen. Zij pleiten voor de match tussen de strategie en de wensen van de organisatie met de wensen van Generatie Y.

Strategisch talentmanagement • Weten welk talent de organisatie nodig heeft: de noodzaak van een heldere visie & strategie • Gerichte werving en instroom van talent • Begeleiden en ontwikkelen van potentieel • Lef in promoties en snelheid • Generatie Y eigen regisseur van zijn loopbaan laten zijn

De keerzijde De Generatie Y is talentvol. Ze willen graag bijdragen aan het vernieuwen van organisaties. Maar wat nu als organisaties er niet in slagen om Y proof te worden?

Wat als HR er niet in slaagt de nieuwe HRM focus te adapteren? Wat als in organisaties gedrag van Generatie Y alleen maar de scheiding vergroot tussen traditionele patronen en een nieuwe manier van werken en denken?

Nu al zijn de eerste sporen zichtbaar van talenten die het gevoel hebben niet serieus te worden genomen. Sommigen voelen zich op een zijspoor gezet. Deze talenten raken door het oude organisatie-denken gefrustreerd: ze merken dat ze geen volwaardige stem hebben en onvoldoende erkenning vinden voor hun talent

“Maar wat nu als organisaties er niet in slagen om Y proof te worden?” en hun bijdrage. Voor Generatie Y zijn er in het geval van weerbarstige organisaties veel frustraties te verwachten en ligt burn out op termijn op de loer. Generatie Y wil haar idealen niet opgeven en zal op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden.

Het starten van een eigen bedrijf is voor hen in sommige gevallen een uitweg om een eigen organisatiecontext te creëren die passend is bij de eigenheid van Generatie Y. Voor organisaties zou deze beweging een gemiste kans betekenen om hun bedrijfsvoering en organisatiecultuur aan te passen aan de toekomst.

In de verbinding tussen generaties is meer eer te behalen dan in de botsing ertussen. Zich bewust zijn van deze potentiële bron van frustraties en de mogelijke scheiding tussen oude en nieuwe generaties is een eerste stap naar transformerend generatiemanagement. Weerstand is kracht. Laat organisaties er vooral voor zorgen deze weerstand om te buigen in veranderkracht, zodat de inzichten, waarden en grondhouding van Generatie Y gaan helpen om organisaties van binnenuit te veranderen en toekomstbestendig te geraken. Niet bewegen is niet bewogen worden.

61

HR in beweging!

62

Het aangaan van een nieuwe focus voor HRM betekent ook dat HR zelf in beweging moet komen, wil zij toegerust zijn voor de Generatie Y. Het binden en boeien van de Generatie Y is geen marketingactiviteit. Wanneer HR met een ‘trukendoos’ in de weer gaat om de Generatie Y te binden en boeien, zullen de jonge talenten hier snel doorheen prikken. De enige weg om Generatie Y écht te binden en boeien, is door zelf te bouwen aan een Y proof organisatie. Willen organisaties blijvend interessant zijn voor deze Generatie Y, en zien zij er de waarde van in om een Y proof organisatie te worden, dan zullen de organisaties zelf een transformatie door moeten maken. Te beginnen bij HR.

Inspiratie De Generatie Y is op zoek naar inspiratie. Ze vinden het vanzelfsprekend dat ze over een goed salaris en goede secundaire arbeidsvoorwaarden beschikken. Werken moet iets toevoegen aan het leven. Het werk moet energie geven en inspiratie opwekken. Geboeid worden is het credo.

Voor HR betekent dit dat het optuigen van en het sturen op procedures en regels meer naar de achtergrond zou moeten gaan. De Generatie Y ziet regels al snel als beperkend en belerend. Procedures en regels zijn er voor mensen die grip willen krijgen op complexiteit, voor mensen die chaos in bedwang willen houden en (schijn)zekerheden willen opbouwen door controle uit te oefenen. Een veelheid aan regels beperkt vernieuwing en innovatieve manieren van denken.

Moderne organisaties zijn een smeltkroes vol diversiteit, geen lopende band vol eenheidsworst. Zo dient bijvoorbeeld softwaregebruik zo min mogelijk aan banden te worden gelegd, maar dient juist veel meer in ‘open source’ beschikbaar te zijn.

Generatie Y vindt chaos en diversiteit inspirerend, omdat daar kiemen van vernieuwing liggen.

Uniciteit, authenticiteit, netwerken en het anders koppelen en herkoppelen

van systemen (omgaan met complexiteit) zijn de mogelijkheden van Generatie Y om situationeel met deze chaos om te gaan.

“Het werk moet energie geven en inspiratie opwekken. Geboeid worden is het credo.”

Talentmanagementprogramma’s en Management Development-programma’s dienen meer op maat gemaakt te worden. De vaststaande modules waar deelnemers “doorheen gejaagd worden” dienen vermeden te worden.

Medewerkers zijn eindgebruikers: maak ze eindverantwoordelijk voor hun handelen en laat ze zelf beslissen welke kant ze op willen in hun ontwikkeling.

Veel uitgedragen regels zorgen voor een vermindering van vertrouwen. Veel uitgedragen vertrouwen zorgt voor een vermindering van regels.

Bezieling door visie en strategie Beleid is in huidige organisaties vaak het (communicatie)middel om de neuzen dezelfde kant op te laten staan en gaan. Instrumenten, zoals teamtrainingen, projectmatig creëren, coachingstrajecten en gedrags- of cultuurscans, zijn de hulpmiddelen daarbij.

63

Generatie Y wil weten wat de visie is van de organisatie. Ze willen verleid worden door een aanlokkelijke ´stip op de horizon´. De Generatie Y wil helderheid over de strategie: langs welke route de organisatie haar ambitie wil realiseren. De ‘stip op de horizon’ en de strategie vormen tezamen het speelveld. Generatie Y wil deze kennen en daarbinnen de maximale ruimte krijgen voor haar eigen inbreng en bijdrage aan de realisatie van de doelen van de organisatie.

Dit betekent voor HR dat zij niet bij iedere behoefte aan de menskant van de organisatie in de pen moet klimmen voor een stuk beleid. Het zou beter zijn om zo nu en dan juist afstand te nemen en vast te stellen: leeft de visie en strategie? Is deze helder genoeg? In hoeverre dragen medewerkers bij aan de totstandkoming van visie en strategie? Is er ruimte voor eigen inbreng en eigen betekenisgeving? Is er ruimte voor co-creatie? Dat zijn vragen die de Generatie Y belangrijk vindt.

“Laat Generatie Y meedenken én meepraten over hun behoeften op het gebied van HRM.” Dynamisch functiebouwwerk met competentie fundament Generatie Y neemt zichzelf als uitgangspunt in het werk. De eigen kwaliteiten, drijfveren en ambities zijn leidend. En niet hetgeen in het functieprofiel is beschreven. Generatie Y wil ruimte voor zelfontplooiing en dat kan alleen wanneer de functie meegroeit en niet beknellend is.

Voor HR is de consequentie hiervan dat er ruimere omschrijvingen van functies moeten komen. De vraag is of het traditionele functiehuis zoals dat nu bestaat, niet helemaal op de schop zou moeten. Dat betekent werk aan de winkel om zowel babyboomgroeperingen als de vakbonden in beweging te krijgen.

Organisaties zouden het huidige denken in functies helemaal los moeten laten en veel meer gaan denken in expertisegebieden en rollen die daarbinnen vervuld kunnen worden. De rol van HR ligt in het meebepalen welke expertisegebieden en rollen van belang zijn voor de organisatie. En het maken van de vertaalslag naar strategische competenties die de organisatie in huis moet hebben voor het voortbestaan van de organisatie. In de huidige praktijk is er wel vaak een lijstje van vier of vijf kerncompetenties opgesteld. Maar het blijft vaak bij een eenmalige exercitie. De topmanagement en HR weten nog net welke het zijn. De managers doen er in hun dagelijkse werving en ontwikkeling van de medewerkers niks mee.

64

Voor de Generatie Y is het van belang snel inzicht te krijgen welke expertisegebieden en rollen organisaties bieden. Zij willen ook inzicht in de strategische competenties. Met dat inzicht kunnen zij in korte tijd bepalen of er een match is tussen hetgeen zijzelf zoeken en hetgeen de organisatie te bieden heeft.

Faciliteren en implementeren HR heeft van oudsher een operationele, uitvoerende rol. Daarnaast kent HR een adviesrol. Het gaat tot nog toe voornamelijk om het adviseren bij individuele cases.

Het vakgebied van HRM is aan het verschuiven. De strategische rol van HRM zal in de toekomst op twee manieren toenemen.

HRM kan van grotere toegevoegde waarde zijn als management HRM als integraal element ziet binnen haar visie en strategie: management dient HR zowel eerder te betrekken als langer bij de implementatie een actieve rol te geven. In het vaststellen van een nieuwe visie en strategie, dient het algemeen management HR vroegtijdig, reeds in de ontwikkelfase, te betrekken. Sterker nog: het is de nieuwe opdracht aan HRM om processen als visie en strategieontwikkeling vanaf het eerste begin te faciliteren. De HRM-focus wordt zo een integraal onderdeel van een nieuwe koers.

Daarnaast dient HR veranderingen te implementeren en hierin verder te gaan dan dat zij als stafafdeling een nieuwe HR strategie uitdenken. Zij dienen – in samenspraak met de medewerkers – de nieuwe visie en strategie daadwerkelijk te vertalen tot op operationeel niveau. HR zal steeds vaker in de praktijk de strategie tot uitvoering brengen door naast het management te gaan staan en samen met hen patronen te doorbreken, de organisatie te vernieuwen en veranderingen te realiseren.

De kritiek op veel hedendaags HR-beleid is dat HR hun beleid en strategie nu vaak aan de reeds ingeslagen organisatieverandering vastplakt, als een soort losse module. Dit is vaak zichtbaar bij de manier waarop projecten worden georganiseerd.

De implementatie van een nieuwe koers van de organisatie (of een organisatieonderdeel) wordt in een projectorganisatie gegoten. HR is dan een onderdeel in het project waarbij zij vaak vanuit een instrumentele invalshoek te werk gaat. De invalshoek van HRM zou echter van meet af aan een integraal onderdeel moeten zijn bij het zoeken naar strategische oplossingen. HR als strategisch partner dus.

HRM is, net als communicatie, een vakgebied dat integraal in organisaties voorkomt en alle geledingen van organisaties raakt. Zonder mensen geen organisaties.

HRM gaat over de effectieve inzet van mensen om organisatiedoelen te bereiken.

En dat begint al vanaf het moment dat iemand in een organisatie bedenkt dat er verandering of vernieuwing nodig is of mogelijk is.

De kritiek op HR in de vertaalslag naar de praktijk is dat nu veelal de verhouding tussen HR-beleid en de daadwerkelijke implementatie ervan zoek is. Uiteindelijk wordt het echte verschil in de praktijk gemaakt. De implementatie van een nieuwe koers, het in de dagelijkse praktijk realiseren van vooruitgang: daarin schuilt de toekomstige kracht van HRM.

Dialoog HRM is een vakgebied dat volop in beweging is. Eén van de laatste ontwikkelingen is dat HRM in steeds grotere mate beïnvloed wordt door marketing. In plaats van alleen externe klanten, zijn er nu ook interne klanten. Een grote valkuil daarbij is

65

dat HR voor de interne klant gaat denken. En dus denkt te weten wat deze wil en wat goed voor hem/ haar is. Het zou goed zijn om – in plaats van voor Generatie Y te denken, en te denken te weten wat Generatie Y wil – het gesprek aan te gaan39.

Deze dialoog helpt om de twee werelden – te weten: de bestaande organisatie en de Generatie Y met hun eigen behoeften en eigen waarden – met elkaar te verbinden. Laat Generatie Y meedenken én meepraten over hun behoeften op het gebied van HRM. Door deze dialoog aan te gaan toont het management dat zij de nieuwe medewerkers serieus nemen: dat is precies wat Generatie Y heel belangrijk vindt. En wat ze verwachten. Zodra de dialoog nuttig blijkt, kan het werkelijk aangaan van de dialoog met bestaande medewerkers ook zeer verfrissend en inzichtelijk werken. De dialoog aangaan (in plaats van bepalen voor de ander wat hij belangrijk vindt) is een manier van communiceren die niet alleen is voorbehouden aan de Generatie Y! Lia Hol40 benoemt de dialoog zelfs het belangrijkste HR instrument als het gaat om de bijdrage van HRM aan het bouwen aan duurzame organisaties.

Generatiemanagement: verbinding Het succes van de organisatie is mede afhankelijk van hoe goed het samenspel tussen alle mensen in de organisatie verloopt. Bommerez41 verwoordt dit als volgt: “relaties zijn het weefsel van levende organisaties”. HRM kan hierin een grote bijdrage leveren. Dat betekent: verder kijken dan het huidige leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Daarin worden groepen medewerkers als doelgroepen gezien, die ieder om een eigen aanpak vragen (wederom beïnvloed door de marketing ofwel het arbeidsmarktperspectief). Dit is een beperkte vorm van generatiema-

“De kracht van generatiemanagement schuilt in het tot stand brengen van verbinding van generaties.” nagement. Sterker nog: het houdt de vernieuwing van HRM tegen. Doelgroepen definiëren is een middel van orde creëren in chaos en complexiteit. Daarmee heeft het een prima functie. Alleen het risico van doorslaan en rigiditeit ligt daarmee op de loer. Zeker wanneer er wordt gehandeld vanuit een paradigma van een statisch wereldbeeld in plaats van dynamisch. Doelgroepen verworden dan tot hokjes. Het benadrukt dan juist waarin generaties van elkaar verschillen in plaats van waar ze elkaar kunnen vinden. En dat zou een gemiste kans zijn.

De kracht van generatiemanagement schuilt in het tot stand brengen van verbinding van generaties.

66

39 Uit hoofdstuk 8 blijkt nog een belangrijke reden waarom het in gesprek gaan met Generatie Y zo essentieel is.

Uit de analyses van de online drijfverentesten die voor deze publicatie zijn gemaakt, blijkt dat er binnen de Generatie Y verschillen zijn als het gaat om opleidingsniveau´s. De groep hoog opgeleid heeft een andere nadruk op drijfveren dan de groep middelbaar opgeleid.

40 Lia Hol won de NVP Future Award 2008 met haar essay “HR opent de deur naar een duurzame levensstijl”.

De NVP is de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & organisatieontwikkeling.

41 Jan Bommerez rekent in zijn boek Door de bomen het bos zien af met het paradigma dat relaties ondergeschikt zijn aan taken binnen een organisatie. Hij stelt dat de omgekeerd volgorde meer waar is: dat de kwaliteit van de relaties bepaalt wat en hoeveel iemand gedaan krijgt.

67

Lia Hol gebruikt de metafoor van H2O om de kracht van verbinding duidelijk te maken. H2O is de chemische verbinding van twee soorten atomen (zuurstofatomen en wateratomen) die alleen wanneer zij samen worden verbonden, tot iets nieuws kunnen transformeren, namelijk: water. Vanuit deze optiek is de nieuwe opdracht voor HR “mensen bij elkaar te brengen in een chemische verbinding” om hiermee een bijdrage te leveren aan werkelijke vernieuwing in organisaties.

HR: klaar voor de toekomst?

In dit boek ben ik ingegaan op de komst van de Generatie Y en wat deze komst nu betekent voor organisaties. Ik heb betoogd dat het tijd is om als organisatie te gaan werken aan Y proof te willen worden. Niet alleen om daarmee de Generatie Y te kunnen binden en boeien, maar om als organisatie een duurzame basis te leggen voor het overleven in de 21e eeuw.

68

HR kan een grote bijdrage leveren als het gaat om onze organisaties klaar te maken voor de toekomst. Maar dat kan alleen als zij ook naar zichzelf durven te kijken. En als zij op basis van wat zij zien vervolgens zelf in beweging komen.

Het betekent dat HR niet langer toeschouwers zijn in organisaties, maar dat HR zich actief op het speelveld gaat begeven. Niet langer vanachter het bureau en in werkgroepen waarin zij ‘veilig’ nieuw beleid, procedures en instrumenten bedenken en ontwikkelen. Maar door met management en medewerkers in dialoog te gaan. Door deze onderlinge dialoog te faciliteren. Door aan de zijde van managers én medewerkers te gaan staan en ze te helpen in het maken van meer wederzijdse verbindingen. Zodat de diversiteit in organisaties zich ten goede keert en zij de onderlinge verschillen juist gaan benutten. Zo kan HR organisaties van binnenuit transformeren naar moderne organisaties met een hogere productiviteit, een innovatiever klimaat en een cultuur met oog en aandacht voor mensen, hun eigenheid en hun ontwikkeling.

Nawoord Er is al veel geschreven door diverse eigentijdse denkers42 over de evolutie die gaande is. Over het nieuwe tijdperk waar we ons met één been in bevinden.

Laszlo spreekt van een macroshift 43: een tijd van fundamentele verandering; een verandering van beschaving.

lezer uit om een meer integraal en holistisch perspectief te ontwikkelen ten aanzien van de Generatie Y. Mijn overtuiging is dat alleen dan de inzichten uit deze publicatie kunnen bijdragen aan een daadwerkelijke positieve transformatie van mensen en organisaties.

Met deze publicatie heb ik verdieping willen geven aan één van de uitingen van het nieuwe tijdperk, namelijk de Generatie Y met al haar kenmerken en beweegredenen.

“Ik geloof dat de Generatie Y de belofte in zich draagt om organisaties van binnenuit te transformeren.”

Ik geloof dat de Generatie Y de belofte in zich draagt om organisaties van binnenuit te transformeren. Zodat we de overgang naar het volgende tijdperk kunnen maken vanuit de verbinding tussen generaties.

Vanuit het nog heersende paradigma van opportunisme en korte termijn effecten, kan er de neiging zijn om de inzichten vanuit mijn zoektocht heel ‘plat en fragmentarisch’ op te pakken.

Door uit deze publicatie een paar praktische tips te filteren en ieder inzicht en enkele conclusies geïsoleerd te bekijken en te beoordelen.

Ik pleit er echter voor dat lezers de boodschap van deze publicatie integraal opvatten. Daarmee daag ik de

“Je kunt een probleem niet oplossen vanuit hetzelfde soort denken dat tot het probleem heeft geleid.” (Einstein) Organisaties die op een integrale manier weten in te spelen op de Generatie Y en de bijbehorende waarden weten te integreren, vergroten kun kans op overleven.

Het is mijn stelligste overtuiging dat deze tijd vraagt om een nieuw denken.

Ik hoop dat ik met dit boek een aanzet hebben kunnen geven.

42 Zoals Jan Bommerez, Paul de Chauvigny de Blot S.J., Ervin Laszlo en Stephen R. Covey.

43 Ervin Laszlo. Macroshift. De omslag naar een duurzame wereld (2001)

69

70

Dankwoord Allereerst gaat mijn dank uit naar Gerrit Heijkoop. Voor de stimulans om tóch aan deze publicatie te beginnen. Voor zijn bijdrage aan deze publicatie. En voor zijn steun en enthousiasme.

Daarnaast wil ik alle deelnemers aan het onderzoek bedanken voor hun tijd, inzet én openheid. Ik wil hun werkgevers bedanken voor het mogelijk maken van deelname aan het onderzoek.

Tevens wil ik Marco van Hurne, directeur van IKKI, bedanken voor zijn inspiratie en daarnaast voor het beschikbaar stellen van de kwantitatieve gegevens.

Meurs HRM, in het bijzonder Meindert Steg, wil ik danken voor de analyse van de kwantitatieve gegevens.

Veel lof en dank gaat uit naar Guido van de Wiel van Wheel Productions. Zonder zijn bijdrage was deze publicatie niet geweest wat deze nu geworden is.

Ook wil ik Studio Puik, in het bijzonder Anouk van Dijk, die er alles aan heeft gedaan om dit boek prachtig vorm te geven!

Een bijzonder dankwoord aan Tex Gunning en Paul Manuel. Voor hun bijdrage en steun. Het is inspirerend én bemoedigend om te weten dat het gedachtegoed over Generatie Y erkend wordt door leiders van vandaag.

Mijn laatste woord van dank richt ik graag aan Marcel, die veel mijn aanwezigheid heeft moeten missen. Dank voor je geduld, je liefde en je geloof in mij!

71

“Steeds sterker is bij mij de overtuiging gegroeid dat het anders moet.

Dat het anders kan.�

72

Over de auteur Kim Castenmiller: Geboren 1975, Generatie X Adviseur & coach bij KIMverandert Gedreven door vrijheid, ontdekken & verwonderen, vooruitgang en idealisme mét een realistisch tintje.

Na mijn opleiding tot organisatiepsycholoog ben ik aan de slag gegaan bij ABN AMRO. Daar ben ik werkzaam geweest op het snijvlak van mens en organisatie. Ik heb rollen vervuld van organisatie adviseur tot HR adviseur.

In 2007 heb ik de stap gezet naar het zelfstandig ondernemerschap.

Belangrijke drijfveren daarbij waren vrijheid, het verleggen van mijn eigen grenzen en het creëren van échte ruimte om te vernieuwen en te experimenteren.

Ik ben daarbij gefascineerd door wat organisaties doen met mensen. Ik heb sterk het gevoel dat er bij veel organisaties om mij heen sprake is van een overspannen klimaat. Een klimaat waarin de balans tussen mens en resultaat weg is. Waarin het enkel om de winst en de aandeelhouderswaarde lijkt te gaan.

Of in geval van non-profit; dat het meer om het navolgen van regels en procedures lijkt te gaan. In beide gevallen geldt dat er veelal een klimaat heerst waarin organisaties zijn afgedreven van de essentie.

Ik geloof niet in het idee dat een organisatie kan groeien door het veranderen van de ‘harkjes’ en de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Of door het veranderen van de regels, de procedures. Wat mij opvalt is dat de veranderingen elkaar keer op keer zo snel opvolgen dat mensen de draad kwijtraken. En soms gaat het zo snel, dat het mensen niet eens meer opvalt – of uitmaakt – dat de doelstellingen niet of nauwelijks worden bereikt.

Steeds sterker is bij mij de overtuiging gegroeid dat het anders moet. Dat het anders kan.

Vanuit een idealistisch beeld, maar ook vanuit de realiteit dat er wel geld moet worden verdiend om te kunnen voortbestaan.

In mijn dagelijkse werk begeleid ik mens en organisatie in het terugvinden van de essentie: ieders eigen identiteit, missie en kracht. Om vanuit daar te kunnen groeien en een bijdrage te leveren aan mens en maatschappij.

Mijn grootste missie is het terugbrengen van de bezieling in organisaties. Ik geloof dat dat precies is wat organisaties in het huidige tijdperk nodig hebben om alle uitdagingen waar we nu wereldwijd voor staan, aan te kunnen.

Meer weten? www.KIMverandert.nl

73

BIJLAGE 1

Hoe kwam dit boek tot stand?

In het voorjaar 2008 ontstond het idee om onderzoek te gaan doen naar de drijfveren van jong talent. Het was me opgevallen dat deze generatie op een andere manier naar werken keek dan de bestaande generaties werknemers. En dat riep vragen bij mij op: wat beweegt de huidige talentvolle twintigers? Wat zoeken zij in hun werk? Wat inspireert hen? Hoe kijken ze tegen zichzelf en hun talenten aan? Wat verwachten ze van werken? En wat verwachten ze van hun werkgever en van het management?

Deze vragen hebben mij ertoe aangezet onderzoek te doen naar “Wat beweegt jong talent?”.

De hypotheses Voorafgaand aan het onderzoek heb ik een aantal hypothesen geformuleerd ten aanzien van de Generatie Y: • De jonge generatie stelt zich gelijkwaardiger op dan de vorige generatie: ze zijn eerst loyaal aan zichzelf en dan pas aan hun baas.

• De jonge generatie zoekt een goede balans werk/privé. Ze zijn completer in wat ze willen. Ze zijn niet alleen carrièregericht, maar willen meer uit het leven halen.

• De jonge generatie draagt graag eindverantwoordelijkheid en is maatschappelijk bewust.

• De jonge generatie zoekt geen carrière gericht op het verwerven van macht, positie, geld en status. De Generatie Y wil op de eerste plaats leuk werk en wil zichzelf maximaal ontwikkelen.

• De jonge generatie kijkt niet naar wat ze mist, maar wat ze wel in huis heeft.

Door middel van interviews heb ik deze hypothesen getoetst. In bijlage 2 is het volledige interviewscript opgenomen.

Naast interviews, als kwalitatieve onderzoeksvorm, heb ik ook gebruik gemaakt van kwantitatieve gegevens. Ruim 2.000 mensen vulden een drijfverentest in (zie bladzijde 77). Deze ingevulde testen zijn verwerkt door Meurs HRM44. De bevindingen zijn gekoppeld aan de bevindingen vanuit de interviews.

Ik heb niet de pretentie gehad om zwaar wetenschappelijk gefundeerd onderzoek te doen. Wel heeft het onderzoek vanwege deze opzet en vanwege mijn wetenschappelijke achtergrond een voldoende stevig fundament om voldoende valide uitspraken te kunnen doen over de Generatie Y in werksituaties.

74

44 Meurs HRM is een middelgroot HR adviesbureau die o.a. online instrumentarium biedt zoals een drijfverentest.

Interviews met divers jong talent In 2008 heb ik 25 diepte-interviews gehouden met jonge talentvolle twintigers.

Alle deelnemers hadden in meer of mindere mate werkervaring. De talenten waren werkzaam bij hele grote internationale organisaties tot en met kleinbedrijf, waaronder ook een eenmanszaak. De deelnemers hadden uiteenlopende achtergronden, van studies gericht op geschiedenis, cultuur tot en met commerciële economie en bedrijfskunde. Het niveau van de deelnemers was HBO en WO niveau.

Deelnemers interview waren werkzaam bij…

Aanpak interviews De interviews bestonden uit een drietal onderdelen. Allereerst zijn we ingegaan op de drijfveren van de deelnemer. Hierbij was het inspiratiespel45 een belangrijk hulpmiddel. Via dit spel brengen de deelnemers een viertal gebieden van zichzelf in kaart: 1) inspirerende/energiegevende activiteiten; 2) randvoorwaarden in de werkomgeving; 3) inspiratiebronnen; 4) belemmeringen in het werk.

Voor deze vier gebieden maken de deelnemers keuzes uit een flink aantal kaarten.

Aan de hand van de gekozen kaarten, is via het doorvragen met behulp van open vragen (wat, wanneer, hoezo, waarom) meer informatie verkregen rondom de gekozen kaarten.

In het tweede deel werden de deelnemers stellingen voorgelegd. Ze gaven hierop een eerste reactie eens/oneens. Vervolgens heb ik hierop doorgevraagd om de visie van de geïnterviewde op het onderwerp in de stelling helder te krijgen.

Tot slot is er nog een aantal open vragen gesteld, over thema´s als leiderschap, zelfkennis, passie en ambitie. Aangezien ik wilde voorkomen dat ik vooral op zoek zou gaan naar bevestiging van de hypotheses, heb ik mijn focus breed gehouden gedurende het gehele onderzoek.

45 Het inspiratiespel (©2002) is ontwikkeld door Peter Gerrickens & Marijke Verstege. Voor meer informatie, zie www.kwaliteitenspel.nl.

75

De interviews zijn te categoriseren als semigestructureerde interviews. Via de gestructureerde vragen wist ik mij ervan verzekerd dat geïnterviewden in ieder geval antwoord zouden geven op een groot aantal vragen (zie bijlage 2). Via een aantal open vragen en ruimte voor aanvullende opmerkingen heb ik de geïnterviewden veel ruimte gegeven in het gesprek om hun eigen accenten te leggen. In deze zogenaamde ongestructureerde gedeeltes van de interviews is op initiatief van de geïnterviewden een veelvoud aan thema’s aan de orde geweest.

Drijfverentest op ikki.nl Tussen juni en november 2008 vulden 2.058 mensen een drijfverentest46 in op de website van IKKI47. Bij het invullen van de drijfverentest kiest de deelnemer aan de test steeds tussen twee stellingen. De test meet negen categorieën drijfveren.

Competitie.

De wil om de beste te zijn en het zoeken naar concurrentie met anderen.

Aanzien.

Het streven naar een positie die indruk maakt op anderen.

Invloed.

Het streven naar invloed en macht bij besluitvorming.

Helpen.

De wil om anderen te helpen, adviseren en ondersteunen.

Leren.

De wil om eigen talenten en kennis steeds verder te ontwikkelen.

Perfectie.

Het streven naar hoge kwaliteit en foutloosheid.

Samenwerken.

Het streven naar samenwerking met anderen in een prettige sfeer.

Zingeving.

De wil om eigen (maatschappelijke) idealen te verwezenlijken.

Vernieuwing.

Het streven naar spanning en avontuur en het verleggen van grenzen.

De ingevulde vragenlijsten zijn in verschillende leeftijdscategorieën ingedeeld naar de werkwijze van Meurs HRM. De leeftijdscategorie t/m 35 jaar is gebruikt voor dit onderzoek, aangezien deze categorie qua leeftijd het meeste overlap heeft met de Generatie Y.

76

46 De drijfverentest is gebaseerd op diverse theorieën vanuit de gedragswetenschap en heeft een goede betrouwbaarheid. Zie bladzijde 77.

47 IKKI is een carrière community, ontstaan vanuit het inzicht dat het werven en ontwikkelen van Generatie Y om een nieuwe benadering vraagt. De belofte: “IKKI helpt je ontdekken hoe je het allerbeste uit jezelf kunt halen en in welke omgeving je het beste tot je recht komt. Hoe? Doe de gratis tests, maak een visual cv, bouw een netwerk van waardevolle contacten en ontvang inspiratie vanuit de groepen en tips van de carrièrecoaches!”

Uit de analyse van deze ingevulde tests, komt het volgende beeld naar voren:

In het kwalitatieve onderzoek komen drie groepen drijfveren naar voren: ontwikkelen, zingeving en authenticiteit.

Wanneer we de categorieĂŤn vanuit de drijfverentest koppelen aan de bevindingen vanuit het kwalitatieve onderzoek, krijgen we het volgende beeld: Generatie Y wil zich ontwikkelen. Het is duidelijk dat Generatie Y wil helpen.

Op competitie zijn ze juist niet uit, omdat ze erin geloven dat de ontwikkeling beter gaat via samenwerking. Ze helpen elkaar beter te worden. Generatie Y wil vooruit en wil vernieuwing teweeg brengen: zij willen het verschil maken!

Generatie Y wil zingeving. Het gaat de Generatie Y niet om het bereiken van een positie of om aanzien. De bijdrage aan het grotere geheel staat centraal. Daarin streven ze naar betrokkenheid. Ze willen niet alleen aan het grotere geheel werken, maar doen dit ook graag samen, met elkaar. Ze willen een bijdrage leveren die ertoe doet. Ook de weg er naar toe doet er toe en maakt onderdeel uit van de zingeving.

77

Generatie Y wil authenticiteit. Generatie Y wil het maximale uit zichzelf halen.

Ze willen optimaal “zichzelf zijn�. Ze willen samenwerken vanuit kracht en niet vanuit competitie. Ze willen geen strijd aangaan. Ze hoeven zich niet te bewijzen.

Generatie Y wil zich vanuit haar talenten aan de wereld laten zien. Ze willen zich niet profileren op basis van status (door middel van aanzien of invloed/macht) en hebben er geen behoefte aan om zich van een imago te voorzien. Generatie Y wil zichzelf zijn. En verwacht ook van hun omgeving dat ze zichzelf zijn.

In het kwalitatieve onderzoek (de interviews), zijn alleen gesprekken gevoerd met hoogopgeleide talenten. Wanneer we de onderzoeksresultaten vanuit de drijfverentest splitsen in hoog- en middelbaar opgeleid, komt het volgende naar voren:

78

Deze bevindingen geven weer dat helpen en samenwerken relatief belangrijker worden (ten koste van zingeving en vernieuwing) bij een lager opleidingsniveau.

Het beeld dat Generatie Y weinig heeft met aanzien, competitie en invloed, blijft constant over de verschillende opleidingsniveaus heen. Aanzien, competitie en invloed zijn de categorieĂŤn drijfveren die te maken hebben met onderliggende behoefte aan status (zie uitleg over de drijfverentest kader bladzijde 77).

Nuances komen anders te liggen. Je zou kunnen zeggen dat zingeving bij de hoog opgeleide groep, een toegepaste vorm van zingeving voor de middelbaar opgeleide groep kent, te weten: helpen. De verbinding tussen zingeving en helpen is dat er sprake dient te zijn van een maatschappelijk verantwoorde bijdrage: op

micro of macro niveau. De laagopgeleide groep wil iets doen wat ertoe doet, maar dan in de directe omgeving. Ten aanzien van de hoger opgeleiden kunnen we hier de hypothese opstellen dat voor hen samenwerken meer een middel is dan een doel. De drijfveren die de onderliggende behoefte aan inhoud vormgeven worden sterker en dan zou samenwerken een middel kunnen zijn om daar aan bij te dragen.

Conclusie Uit het voorgaande komt naar voren dat de kwantitatieve gegevens - de analyses van de ingevulde drijfverentesten - de bevindingen vanuit de interviews ondersteunen. De analyses geven ook aanleiding tot nieuwe onderzoeksvragen.

Bijvoorbeeld over de verschillen tussen de opleidingsniveaus. In deze publicatie heb ik mij beperkt tot de categorie hoog opgeleid. Omdat uit die categorie vaak jonge (high) potentials worden geselecteerd.

Drijfverentest Een drijfveer zegt iets over wat iemand wil bereiken, over wat iemand beweegt. Iemands drijfveren en waarden bepalen mede het gedrag dat iemand in de praktijk laat zien.

De drijfverentest van ikki.nl onderzoekt welke waarden mensen sterk of juist minder sterk in het werk nastreven. De test is ontwikkeld naar de laatste inzichten op het gebied van motivatie binnen de arbeids- en organisatiepsychologie.

Het uitgangspunt van de vragenlijst is dat drijfveren bepaald worden door drie behoeften: behoefte aan status, behoefte aan inhoud en behoefte aan sociale binding: • De drijfveren competitie en aanzien worden bepaald door de behoefte aan status.

• De drijfveren invloed en vernieuwing worden bepaald door de behoefte aan status en inhoud.

• De drijfveren zingeving, leren en perfectie worden bepaald door behoefte aan inhoud.

• De drijfveer samenwerken wordt bepaald door de behoefte aan sociale binding en inhoud.

• De drijfveer helpen wordt tenslotte bepaald door de behoefte aan sociale binding.

79

BIJLAGE 2

Het interviewscript Deel 1 Inspiratiespel Vragen naar aanleiding van activiteiten: • hoe zit de balans tussen werk en privé activiteiten?

• scheiding werk/privé: één leven met verschillende aspecten of werkend versus privé leven?

• hoe belangrijk vind je het dat je dit terugvindt in je werk?

• zijn het ook de activiteiten waar je goed in bent?

Vragen naar aanleiding van randvoorwaarden: • wat zoek je in het werk?

• wat vind je belangrijk?

• hoe belangrijk zijn die voorwaarden, bijv. bij de afweging van een baan? Doorvragen op eerdere loopbaankeuzes (wat was toen bepalend, wat waren toen motieven om te kiezen?)

Vragen naar aanleiding van inspiratiebronnen: • wat verwacht je van het management, van je leider?

• wat is jouw visie op leiderschap, wat doet een goede leider wel/niet, wat zijn competenties van een goede leider?

• wat betekent inspiratie voor jou?

• is inspiratie noodzakelijk in werk?

Waarom wel/ niet?

80

Vragen naar aanleiding van belemmeringen: • hoe goed heb je zicht op je belemmeringen (hoe moeilijk vind je deze vraag te beantwoorden en wat is daar moeilijk aan?)

• belemmeringen: oorzaak omgeving versus oorzaak bij jezelf?

• mensbeeld: nemen zoals het komt versus maakbaarheid?

Deel 2 Stellingen: eens/ oneens en toelichten Een goede balans werk/privé wordt pas belangrijk wanneer er kinderen in het spel zijn.

Ik ben succesvol wanneer ik een goede positie heb en goed geld verdien.

Werken draait om succesvol zijn.

Ik werk om te leven. (versus: ik leef om te werken) Ik zou niet voor mijn baas naar de andere kant van het land verhuizen.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: daar heb ik niks mee.

Ik ben ervan overtuigd dat ik zal slagen in het leven.

Een baan kies ik met mijn verstand (versus gevoel).

Ik zou er moeite mee hebben om als jonkie oudere/meer senior mensen te moeten aansturen.

Ik wil een baan waarin ik mijn talenten kan ontplooien.

Deel 3 Open vragen In hoeverre heb je zicht op wat jouw talenten zijn? Zo ja, hoe zou je jouw talenten omschrijven? Waar ben je goed in?

Wat wil je met je talenten bijdragen/ bereiken?

Wat is je missie in het leven, wat wil jij bijdragen?

Wat geeft jouw leven zin?

Hoe onderscheid jij je van collega’s/ medestudenten?

Hoe komt jouw uniciteit tot uitdrukking?

Wat betekent persoonlijke ontwikkeling voor jou?

Hoe kijk je naar je ontwikkeling tot nu toe?

Hoe wil je je ontwikkelen in werk?

Waar zit voor jouw je passie?

Waar gaat je hart sneller van stromen?

Wat geeft je voldoening (in het werk)?

Wat zou je NOOIT willen doen?

En wat zie je jezelf zeker nog eens doen in de toekomst?

Wat zijn je dromen?

Wat betekent een goede balans werk/ privĂŠ voor jou?

Welke rol/plaats neemt werken in jouw leven in?

Wat betekent voor jou ambitie? Hoe uit zich bij jou je ambitie?

81

82

Colofon Auteur Kim Castenmiller

Met bijdragen van Tex Gunning, Gerrit Heijkoop, Jelte Baerends, Simon Hoogvliet, Carianne Vermaak, Paul Manuel, Guido van de Wiel

Eindredactie Wheel Productions, Utrecht Guido van de Wiel

Fotografie Dreamstime / iStockphoto / Stefan Mizee Fotografie (Portretfoto’s Kim Castenmiller)

Grafische vormgeving Studio Puik, Amsterdam Anouk van Dijk

Productie Free Musketeers, Zoetermeer

Uitgave KIMverandert, Leiderdorp

Meer informatie: www.kimverandert.nl www.denieuwehrmfocus.nl info@kimverandert.nl

Contact: Kim Castenmiller 06 41281006

83

“Dit boekje is krachtig, omdat de tijd is gekomen voor de huidige topleiders zich te realiseren dat ze het roer om moeten gooien als ze de beste Generatie Y willen aantrekken en behouden voor hun organisatie.”

Tex Gunning, Member Board of Management Akzo Nobel N.V. Decorative Paints “Kim schetst een herkenbaar beeld van de Generatie Y op de werkvloer. De meerwaarde van dit boekje zit in de samenhang en de helderheid wat een organisatie nu concreet kan doen.”

Marcel Reuvers, Algemeen Directeur Newtel Essence “Kim vertaalt de dynamiek van deze tijd en generatie naar modern HR-beleid en praktische tips… Een aanrader voor managers die willen meebewegen.”

Peter Leijten, manager Specialisten Operational Risk, ABN AMRO Bank

Generatie Y: aan het werk Waarom zijn veel talentprogramma’s zonde van het geld? Waarom zou het traditionele functiehuis op de schop moeten? Hoe is de nieuwe aanstormende generatie te binden en te boeien?

Kim Castenmiller zet in deze publicatie helder uiteen wat de unieke kenmerken zijn van de jongste werkende generatie; de Generatie Y. Op basis van uitgebreid onderzoek en haar eigen ervaringen als HR-professional, legt zij uit wat organisaties kunnen leren van deze aanstormende talenten.

Dit boek geeft weer dat de tijdgeest fundamenteel aan het veranderen is. Organisaties bevinden zich op een kantelpunt: oude hiërarchische structuren verliezen terrein, steeds meer jonge mensen zijn wars van autoritair leiderschap en weigeren om bureaucratische bolwerken mee op te tuigen.

Jonge talenten zijn niet meer te binden en te boeien met geld, maar verwachten tegelijkertijd wel een goed salaris. Ze schromen niet om heilige huisjes in organisaties aan de kaak te stellen. Authentiek zijn staat hoog in het vaandel, zij willen zich graag ontwikkelen en hechten eraan een zinvolle bijdrage te leveren. De drijfveren van Generatie Y zijn niet meer dezelfde als de drijfveren van hun leidinggevenden en managers.

Organisaties zijn nog vaak traditioneel ingesteld, terwijl de Generatie Y inmiddels geheel andere behoeften heeft.

Met de nieuwe drijfveren van deze generatie voor ogen, komt Castenmiller tot een beschrijving van de ‘organisatie van de toekomst’ en een bijbehorende, nieuwe HRMfocus. Organisaties en managers zullen zichzelf opnieuw moeten uitvinden, want: You cannot manage third generation strategies with second generation organizations and first generation managers (Bartlett & Ghoshal, 1994).

Laat u inspireren. De toekomst is nu! drs Guido J.L. van de Wiel

Kim Castenmiller is eigenaar van organisatieadviesbureau KIMverandert. KIMverandert houdt zich bezig met de menselijke kant van organisaties en veranderingen. Zij werkt op strategisch niveau met managers en HR-afdelingen om bezieling in organisaties terug te brengen.

84