TQMإدارة اجلودة الشاملة
توقف للحظة واحدة فقط ,وفكر يف مجيع األجزاء اليت حتتاج أن جتمعها معا لتوفري منتج لعميلك . منذ اللحظة اليت فكر العميل فيها بشراء منتجك إىل حصوه على منتج ذا جودة ,كم من النقاط عوجلت؟ عشرات؟ مئات؟ يتم وضع النظام ,يتم تقديم الطب ,ترتيب املواد اخلام,تصنيع السلع,فحص السلع التامة الصنع, تعيني أسلوب التسليم,االتصال بالعمالء .كل هذه األنشطة تؤثر على نوعية ما تقدم ,وأي خطأ أو سوء تقدير يف منطقة واحدة صغرية تؤثر على كل شيء آخر .سوء النوعية غالبا ما يكون نتيجة لعمليات سوء التخطيط والتنفيذ .مع النظم الصحيحة يف مكان تتحقق اجلودة. توجد فرصة أكرب للحصول على النظام وإرضاء العمالء ,لذلك إذا كانت مجيع األنشطة اليت ذكرناها تساهم يف املنتج واخلدمة النهائية .وهذا يعين أن تشارك فعليا يف كل دائرة ليس فقط تصنيع أو تشغيل بل مصادر بشرية, حماسبة ,تسويق ….وهلم جرا . هذا هو جوهر إدارة اجلودة الشاملة ,ال يوجد تعريف واحد صحيح أو شرح إلدارة اجلودة الشاملة ,لكن هذه أساسا فلسفة اإلدارة اليت يشارك فيها اجلميع,وتسعى املؤسسة باستمرار لتحسني رضا العمالء -يتم الرتكيز على حتسني التخطيط -و دورة مستمرة من التحسينات وردود الفعل اليت توفر أفضل املنتجات واخلدمات املمكنة. إدارة اجلودة الشاملة نشأت يف اليابان ,حيث أن ادوارد دمينج ,اإلحصائي الذي حاضر يف عمليات التحكم اإلحصائي يف اليابان بعد احلرب العاملية الثانية ,مع استرياد الفكرة إىل الواليات املتحدة .دمينج ذكر 41نقطة عن إدارة اجلودة الشاملة,وهذه الفلسفة أقلعت من هناك ,وهناك بعض الشخصيات البارزة يف إدارة اجلودة الشاملة تضمنت كوروا يشيكاكر و سيب وجوزيف جوران . TQMوثقافة اجلودة : لكي تعمل إدارة اجلودة الشاملة,على كل شخص يف املنظمة أن يشارك ,حيث أن يبحثون باستمرار عن طريق لتحسني عملية اإلنتاج. صفحة 1
أخذ اليابانيون اسم هذا النوع من املناهج :كايزن هي الفكرة اليت يكون فيها الناس مسئولون عن العثور على أوجه القصور واقرتاح حتسينات . مع منهج إدارة اجلودة الشاملة ,يوجد هناك ثالث فرص أساسية لعمل حتسينات و زيادة الكفاءة. - 4العميل اخلارجي :ماذا تستطيع أن تعمل لكي تتأكد أن عميلك مرتاح من اخلدمة أو املنتج. - 2العميل الداخلي :كيف تتأكد أن املوردين واملوظفني يعملون ما حيتاجون للتوريد حبيث تستطيع إنتاج منتج يتسم باجلودة. - 3العمليات التجارية :كيف تستطيع أن حتسن العمليات نفسها ,تقليل التكلفة والوقت املستغرق. تذكر ,إدارة اجلودة الشاملة ليست حمدودة بالتصنيع. ( )TQMهي الفلسفة الواسعة للمنظمة اليت متلي الكيفية اليت تتم بها األعمال ,تستطيع أن تشارك يف جتنيد هيئة جديدة,حتفيز اهليئة احلالية,تقري ر من العاملني يذهب للفريق,أو تقرير كيفية إعادة هيكلة التنظيم)TQM( .هي جوهر كل شيء يدلك على األكفأ وعلى مكان العمل الفعلي. اخلدمات واملنتجات األكف أتبنى عن طريق أشخاص يعملون كفرق عمل يف البيئة اجليدة . مبادئ اإلدارة اجلودة الشاملة : لكي نبدأ ببناء ثقافة اجل ودة مع األخذ باالعتبار تطبيق مفاتيح أسس اإلدارة ضمن التنظيم. - 4استخدم (خطط –افعل –افحص –مثل) (دورة دمينج) هذه مشكلة منظمة حتل نظام يعتمد على طرق علمية لتقييم التجارب االفرتاضية .
-خــطط :خذا لقيادة يف عمل التحسني.عرف وحلل املشكلة ,حدد األسباب اجلذرية لإلعالن.
صفحة 2
افعل :تشغيل جترييب للحل املقرتح على نطاق صغري. افحص :امجع البيانات وحلل نتائج احلل املقرتح. مثل:انشرا حلل كامالً,اقرأ أكثر عن دورة(خطط –افعل -افحص -مثل). - 2متكيـن املوظفني: إدارة اجلودة الشاملة ( )TQMتعمل على األرجح عندما يشارك كل عضو من الفريق يف حتسني املبادرات.العديد من املرات أفضل احللول والتغريات تأتي من الناس الذين يعملون يف العملية بشكل أساسي ويومي . تزويد املوظفني بالتدريب الكايف ,و فهم ما الذي حيفز أداءهم. إعداد أنظمة مشاركة املوظفني العالية. ابدأ عمل نظام القرتاحات املوظفني ونقل أفكارهم . تكريم و مكافأة املساهمني . الوصول إىل امتيازا لفريق وليس األداء الفردي . تطويرا لفرق الوظيفية لتحسني الفهم العام ألهداف العمل . - 3تطبيق اإلحصائيات يف صنع القرار. إدارة اجلودة الشامة (( TQMهي عملية حتليلية تتطلب بيانات و نتائج لرصد و تقييم التحسني . مجع البيانات اليت حيتاجها ويريدها العميل . استقصاء املوظفني اخلاص إىل فهم أفضل للضغوط والتحديات اليت يواجهونها . حتليل املدخالت واملخرجات للعملية . استخدام التحكم يف العمليات اإلحصائية ( ,)s.P.cوإنشاء خمططات السيطرة على تلك اخلريطة وحتديداالجتاهات اليت تنبهك إىل املشاكل . تطبيق حلول املشاكل اإلحصائية األخرى وأدوات صنع القرار إذا كانت مناسبة .صفحة 3
انظر إىل (وضع الفشل وحتليل اآلثار)(,)FMEAنظم املخططات,وسبب و نتيجة املخططات . - 1التحسن املستمر : انظر إىل التحسن يف كل مكان ,واتبع كايــزن . عرف ,حقق,و حافظ على املعايري . قم بقياس األداء واإلنتاج باستمرار . نظرة إىل التحسن على املدى الطويل وليس إىل املكاسب القصرية األجل . فهم النظام ,وإدراك أن املشاكل ممكن أن تكون متعددة وذات أسباب مرتابطة. ال ختمد احلرائق فقط -اعمل بذكاء أكثر وليس أصعب. ابين عمليات مراجعة وذلك لتجنب حدوث األخطاء يف املكان األول. القضاء على النفايات حيثما كان ذلك ممكناً. تبنَى فلسفة الصفر عيب -نؤديه بطريقة صحيحة يف املرة األوىل ويف كل وقت. - 5الرتكيز على العمالء: انظر إىل العمليات من وجهة نظر العمالء -الداخليني واخلارجيني . بناء قاعدة عامة عظيمة -خلق ترتيب مفيد متبادل وتوفري تعليمات واضحة وتوقعات معقولة . االهتمام بالعمالء الداخليني -وتوفري إشراف عظيم,وبيئة عمل جيدة,وحتفيز ألعلى أداء. عدم التضحية باجلودة من أجل اختاذ تدابري أخرى للنجاح . حتديد املعايري اخلاصة بك على أساس توقعات العمالء . مسح احتياجات العمالء بشكل مستمر ,وصنع تغيري على قدر احلاجة. حل املشكالت بدون لوم أي شخص أو إنكار املسؤولية اخلاصة بك .صفحة 4
نــصــيــــــحة : يف حني أن غدارة اجلودة الشاملة ( )TQMمسئولة عن التقدم الغري عادي ,يف جودة املنتج واخلدمة,فقد حل اآلن إىل حد كبري حمله نهج مثل الست سيجما .الست سيجما تأخذ إدارة اجلودة الشاملة على املستوى التالي ,حبثاً عن حتقيق معدل أقل من 3,1فشل لكل مليون فرصة من الفشل. النقطة الرئيسية : إتباع فلسفة إدارة اجلودة الشاملة ممكن أن يقود شركتك لتوريد منتجات وخدمات عالية اجلودة,وإنشـاء بيئة عمل عظيمة جلذب واستبقاء املوظفني و لكن اجلودة ليست حدث فقط,إمنا التزام كبري.أيدٍ كثرية,والكثري من التحاليل الداخلية ,النتيجة النهائية هي نظام مرتب متكامل يتحسن باستمرار,ينمو,ويتطور.طبق فلسفة إدارة اجلودة الشاملة وأسسها يف تنظيمك,شاهد سيكون أكثر صحة و إنتاجية. طبق هذا يف حيــاتك : ابدأ اليوم .انظر إىل األنظمة املوجودة يف نظامك يف مكان مبشاركة اجلميع مع فريقك,ارسم العمليات,كيف تعمل؟اوجد أنظمة وعمليات ملأل هذه الثغرات . حلل أسلوب إدارتك ,هل تشجع أم تعيق مشاركة املوظفني؟ماذا تستطيع أن تعمل بشكل خمتلف؟ فكر بالعالقة بينك وبني عمالئك واملوردين ,هل يوجد هناك مشاكل أو توترات ؟ما السبب؟ كيف تتواصل؟ أي نوع من أنظمة ردود الفعل تتبع؟ماذا تستطيع أن تفعل اليوم إلنشاء روابط أقوى؟ خذ دقيقة من وقتك كل يوم لتقدير الناس الذين يعملون معك وألجلك.اعرتف جبهودهم.واعمل معهم لبناء منظمة كبرية . ذكر نفسك أن اجلودة هي مفتاح العمل ,ألن جودة الشركة على املدى الطويل هي جودة عمالء وعامــليـن. ترمجة :إيــــمان الــمــال .
م43 /هـ
صفحة 5
اإلبتكار الوجه اجلديد للجودة االبتكار يعين استخدام املوارد الفكرية (مشاركة الشعب الفكرية) ,إدارة املعرفة ,وابتكار منتجات جديدة .االبتكار يوفر فرصة كبرية خلرباء اجلودة لقيادة املنظمة لتحسني جودة العمل من خالل املساهمة يف النمو .فلديهم ميزة متأصلة ملعرفة نبض العميل وحاجاته وقدرات املنظمة .إال أنها تفتقر إىل منهجية االبتكار لرفع املوارد املوجودة الستغالل الفرص اليت تتيحها للعمالء. بعد ان كنت متخصص باجلودة انتقلت بنجاح إىل ان اكون متخصص باإلبتكارات املهنيه ,أرى ان هناك ترابط كبري بني بني حتسني اجلودة واالبتكار ,حيث ان االبتكار و اجلوده كالهما يعين التغيري ,الفرق هنا هو أن التحسني قد يكون تغيري له بعد واحد ,يف حني أن االبتكار هو تغيري متعدد األبعاد. القواعد الثالثة لإلبداع البد ان نتعلم ان االبتكار عملية .تبدأ مع االعتقاد أن كل شخص ممكن ان يبتكر بينما البد ان نعلم بان االبتكار الواحد يتم استخدامه من قبل العديد من االشخاص ,وميكن تطبيقه يف كل شيء . .العديد من اخلرباء يقولون لنا إننا جيب أن نتعلم اإلبداع فإن االفرتاض هنا هو أن أننا لسنا بالفعل مبدعني .بينما أعتقد أننا مجيعا مبدعني .الدليل على قدرتنا على اإلبداع يأتي من أعمالنا .نادرا ما نقوم بأي عمل مرتني بنفس الطريقة متاماً. بعد ان قمت بتدريس االبتكار يف جمال األعمال يف معهد إلينوي Illinoisللتكنولوجيا ,خلصت إىل استنتاج مفاده أن اخلطوات الثالث التالية تساعد اجلميع ليصبحوا أكثر إبداعا .بعد تطبيق هذه اخلطوات على صفي تغريت استجابات %5مبتكر ل % 411 -مبدع .يف غضون 41دقائق. القواعداالبداعية هي كما يلي: • القاعدة :4قرر أن تكون مبدع دائما .احبث عن االبتكارات يف كل مكان ,وأبدي اعجابك باإلبداع ,واحبث عن أي موضوع يهمك .تعلم قدر االمكان. • القاعدة :2ابدأ باجلمع بني اثنني أو أكثر من العناصر أو األفكار بطرق فريدة من نوعها .كل ابتكار هو توليفة فريدة من العديد من األفكار .حلل االبتكارات األخرى ملعرفة ما هو خمتلف جدا عنهم .استخدم النشاط العقلي, الربط والدمج. • القاعدة :3مارس الدمج باستمرار لتصبح سريع يف اجلمع بني الفكرتني .ينبغي أن نفكر بسرعة عن طريق تركيب وبناء كل املعلومات اليت مجعناها واالستمتاع بفعل ذلك. املراحل اخلمس للمنهجية بعد ما تعرفنا على العملية اإلبداعية ,ينبغي علينا أن ندرك أن اإلبداع واالبتكار هما شيئان خمتلفان .اإلبداع هو جمرد فكرة ,واالخرتاع هو النموذج األولي لتطبيق الفكره ,واالبتكار هو اإلنتاج .ما مل تصبح الفكرة حقيقة واقعة وتستخدم بشكل متكرر يف خلق قيمة مضافة – والناس على استعداد للدفع من أجل احلصول عليها – أنها ليست االبتكار.
صفحة 6
جيب علينا أن نتعلم دورة كامأل من اإلبداع ,من مفهوم التطوير إىل االنتاج .أرى أن منهجية االبتكار تتكون من املراحل اخلمس التالية ,كما هو موضح أيضا يف الشكل 4أدناه. • اهلدف .حتديد اهلدف حسب طلب و احتياجات العمالء .من هنا ميكن حتديد ما الذي حيتاج اليه االبتكار ليساعد على حتسني نسبة جناح املنتجات اجلديدة .فاحلاجة أم االبتكار. • االستكشاف :األحباث األولية أمر بالغ األهمية لتحقيق أقصى قدر من االبتكار .االبتكار اجليد يعتمد على االستكشاف املتميز .وبعبارة أخرى ,قبل وضع حل مبتكر ,جيب علينا متديد وتوسيع تفكرينا على أساس حبث شامل .يف حالة عدم وجود حبوث جادة ,فإن املنتجات تكون ذات نوعية هامشية من حيث االبتكار والتصميم و تلبية توقعات العمالء. • التطوير .بعد مجع معلومات حول احتياجات العمالء و اجراء البحوث الكافية ,ميكن تطوير حلول مبتكرة متعددة بسرعة .النتيجة هي وجود العديد من احللول املبتكرة البديلة لالختيار من بينها ,بدال من اختاذ املنهج التقليدي وتطوير احلل األول (ورمبا الوحيد). • التحسني .من احللول املبتكرة املتعددة ,يتم حتديد احلل األفضل واألكثر جدوى .املبتكرات اجلديدة غالبا ما يكون نصيبها الفشل يف وقت مبكر ,والعديد من الشركات ختسر املال خالل العام األول لتقديم املنتج .على سبيل املثال ,شراء أي سيارة يف العام األول التقدميي هلا حمفوف باملخاطر نظرا لكون معدل الفشل أعلى من املعتاد. ومن شأن مرحلة التحسني املنفذة تقليل هذه املخاطر. املتاجرة .حتويل احللول املبتكره البتكار ناجح ,التميز يف تسويق احلل للعمالء احملتملني يلعب دورا هاما( .ال مبيعات ,ال ابتكار) . األنواع األربعة من االبتكارات واحدة من املعضالت اليت تواجه املبتكر هي كيفية إدارة االبتكار ,أي تقديم حلول مبتكرة عند احلاجة,ختصيص املوارد الالزمة ,وحتديد عملية االبتكار .معظم الشركات ختصص الوقت وامليزانية لتطوير منتجات جديدة ,إال أنها غري قادرة على تسليمها يف الوقت احملدد ,يف إطار امليزانية ,وكسب املال. فهم أنواع االبتكارات وخصائصها مساعد يف التحضري لالبتكار .لقد خلصت إىل األنواع األربعة التالية من االبتكارات: • االبتكارات األساسية .هذه نادراّ ما متثل اكتشافا كبرياً .هذه االبتكارات حتدث عادة يف خمتربات كبرية خمصصة لألفكار اجلديدة. • قاعدة االبتكارات :.تعترب هذه هي املنتجات القاعدة األساسية للشركات .تتخذ هذه االبتكارات كقاعدة أساسية إلطالق صناعة جديدة أو أسواق جديدة .معظم الشركات الكبرية تبدأ مع منتج اساسي وتنمو من خالل جناح هذا املنتج . • االبتكارات املشتقة :تعترب هذه هي انواع من االبتكارات املشتقة من االبتكار االساسية .مثل االي بود لشركة ابل يرتكز على تقنية النانو؛ تقنية الكرسي اهلزاز ملوتوروال ,ومايكروسوفت أوفيس يرتكز على (باور بوينت ,إكسل, اكسس ,و وورد .متى ما مت جناح املنتج االساسي للشركه تتبعه جناحات االبتكارات املشتقه وعلية يتم تطويرها حيث ان االبتكارات املشتقه تاخذ وقت اقل يف التطوير من االبتكارات االساسية. صفحة 7
ماذا نبتكر ؟ واحدة من األسئلة الشائعة حول االبتكار هو ماذا نبتكر؟ جيب أن نفكر دائما مببتكر جديد ,من خالل استثمار األفكار اإلبداعية باستمرار ,حتني الفرص والبحث عن نواحي استياء املوظفني ,كما نبحث عن العمليات ذات العائد املتدنى ,وقضايا اإلدارة ,والتناقضات ,أو الصراعات .بعبارة أخرى ,البحث عن نقاط الضعف و وضع حل مبتكر هلا. متى ما وجدت املشكلة وكانت ملحوظة بشكل كبري كان البد من وجود حل هلا .هذه هي فرصة االبتكار. كمحرتفني للجودة ,ينبغي لنا نستثمر هذه الفرص خللق ابتكارات قيمة ,إجرائية أو تقنية .ميكن أن تكون الفرصة قصرية األجل أو طويلة األجل .الفرص قصرية األجل تتوافق مع االبتكارات املشتقة ,والفرص طويلة األجل تتعلق باالبتكارات األساسية. ترمجة وتعريب: اقبال الشهيل.
صفحة 8
يوجد العديد من املسميات هلذه الوسائل األساسية للجودة املسمى األول مت تبنيه من قبل Kaoru Ishikawa وهو بروفيسور يف اهلندسة يف جامعة طوكيو ومؤسس دائرة اجلودة .ابدأ رحلة اجلودة بالتمسك بهذه الطرق: وسوف تكون لك أنت أيضا تس ميتك اخلاصة وهذا أمر ال غنى عنه 4
-خمطط السبب واألثر ( املفتاح)
خمطط عظم السمك وهو املفتاح لفهم املشكلة والدليل الذي تبدأ به الستيعاب وحتليل مجيع جوانب املشكلة سواء كان جانبا أساسيا أو فرعيا وتسمى أيضا هيكل السمكة أو خمطط إيشيكاو خمطط السبب والتأثري هو أحد الوسائل اجليدة للوصول إىل أسباب مشكلة ما .وميكن استخدام هذا املخطط يف حتليل أي مشكلة بغض النظر عن طبيعتها تقوم بطرح العديد من األسباب واآلثار ألي مشكلة وتصنف األفكار يف جمموعات مفيدة .يشار إىل هذا املخطط بعدة أمساء ( إيشيكاوا) , Ishikawa Diagramأو حتليل السبب واألثر أو السبب والنتيجة , Cause and Effect Diagramأو خمطط أو إسرتاتيجية عظم السمكة Fish Bone Strategiesوحتليل السبب األساس) .قام بوضع هذه اإلسرتاتيجية العامل الياباني ( كارو إيشيكاوا ) (4145م –4191م) من الرواد اليابانيني يف جمال اجلودة .حيث يعد إيشيكاوا األب احلقيقي حللقات اجلودة باعتباره أول من نادى بتكوين عدد من العاملني طوعياً يرتاوح عددهم من 9 - 1عاملني وتكون مهمتهم التعرف على املشاكل اليت يواجهونها وطرح أفضل الطرق حللها .وأصدر هذا العامل الياباني كتاباً أمساه «مرشد إىل السيطرة على اجلودة» .كما اقرتح أيضاً خمططات حتليل عظمة السمكة واليت تشبه هيكالً عظمياً لسمكة. وحيث متثل العظام أو األشواك مسببات حمتملة ملشكلة معينة فتستخدم لتتبع شكاوى العمالء عن اجلودة. صفحة 9
وحتديد مصدر أو مصادر اخلطأ أو القصور .خمطط عظمة السمكة (ايشكاوا) أو كما يسمى خمطط السبب والتأثري سبب تسميته هو أن الشكل النهائي هلذا املخطط شبيه لعظام السمكة بعد أن تزيل عنها اللحم ,حيث أن رأس
ا لسمكة ميثل املشكلة األساسية و كل عظمة فرعية من العمود الفقري ميثل العناصر الرئيسية هلذه املشكلة .و تعد أداة عظمة السمكة أداة رائعة لتحليل املشكالت مبشاركة املسئولني عن هذه املشكلة أو املسئولني عن العناصر الرئيسية اليت قد تكون سببا يف هذه املشكلة ,سواء كانت هذه املشكلة شخصية أو على مستوى مشكالت الشركات و املنظمات صغرية كانت هي املشكالت أم كبرية فهذا التخطيط يساعدك على حتليل و إجياد مجيع املشكالت مهما كانت صغرية أو تافهة و اليت قد تكون هي السبب الرئيسية املؤثر للمشكلة الكبرية .حيث تعد من األدوات األساسية لتطبيق اجلودة الشاملة :حتليل عالقة السبب بالنتيجة (عظمة السمكة ) * .ـ قام العامل الياباني كارو إيشيكاوا بتطوير أسلوب حتليل عالقة السبب بالنتيجة وذلك منذ بداية اخلمسينات من هذا القرن ,ويف بعض األحيان يطلق على هذا األسلوب اسم العامل الياباني نفسه إيشيكاوا أو اسم عظمة السمكة . وقد مسي بهذا االسم األخري بسبب أن املظهر النهائي للشكل البياني يشبه اهليكل العظمي للسمكة .منوذج ألسلوب حتليل عالقة األسباب بالنتيجة (عظمة السمكة * .ويساعد تطبيق أسلوب عظمة السمكة يف تسهيل معرفة املشكالت املعقدة وحتويلها إىل مشكالت صغرية ميكن إجياد حلول هلا ,كما يهدف هذا األسلوب إىل تركيز االنتباه على األثر اإلجيابي وتعظيمه ,على سبيل املثال اخنفاض يف التكاليف أو ارتفاع يف مستوى جودة اخلدمة ,وتتكون فكرة هذا األسلوب من خطوط ورموز مصممة لتوضيح العالقة بني جمموعة األسباب الرئيسية واملشكلة حتت ا لدراسة ,ونالحظ أن النتيجة أو املشكلة على اجلانب األيسر من الرسم وأن هناك جمموعة من األسباب الرئيسية وفروعها على اجلانب األمين 2
قائمة التحقيق CHECK POINTهي كاجملهر ترصد وتراجع أدق املعلومات وهي عبارة عن ورقة معدة خصيصا جلمع وحتليل البيانات ,فهي تعد وسيلة جيدة ميكن تعديلها حسب األهداف و تستخدم جلمع البيانات املأخوذة من مراقبة العينة متهيدا لرصد أمناط األداء وتكرارها .هذه هي نقطة البداية املنطقية حلل املشكالت علميا .وقوائم املراجعة هي مناذج سهلة الفهم وبسيطة التصميم ,تستخدم يف تسجيل اإلجابات عن عدد تكرار حدوث أمر ما .وهي تساعد الدارس يف حتويل اآلراء إىل حقائق عن طريق رصد الواقع .استخدامات قوائم املراجعة : (Distinguishing between fact and opinion) 1للتمييز بني احلقيقة والرأي - 2 .مجع املعلومات عن عدد مراتصفحة 11
حدوث املشكلة - 3 .مجع املعلومات عن نوع املشكلة اليت حتدث ليسهل معاجلتها ,وتصنيفهاin a , , systematic format 4للتأكد من أن البيانات قد مجعت بشكل منتظم واستخدامها بسرعة- 5 .للتأكد من أن البيانات واحلقائق دقيقة إلمكان اختاذ القرار الصائب ولعمل اإلجراء املناسب. 3
خريطة التحكم Control chartلتأكد من سري العمل بشكل دقيق وتاليف أي خطأ حيدث فيها البد من وجود ترمومرت خاص يقيس جناح العملية وسالمتها وهي خريطة التحكم ,فهي شبيه بالرسم البياني لتتبع و التحكم يف العملية و مراقبتها لدراسة أي تغيري حيدث يف كل مرة .ما هي خرائط املراقبة؟
خرائط املراقبة (الضبط ) Control Chartsهي وسيلة أساسية لضبط العمليات إحصائيا Statistical Process Control.فباستخدام خرائط املراقبة ميكننا متابعة سري العمليات واستخدام علم اإلحصاء ملعرفة ما إذا كان هناك تغري غري طبيعي يف العملية .فهي متكننا من التدخل املبكر جدا لتصحيح العملية وتساعدنا يف حتديد سبب التغري .وهي وإن كانت مبنية على علم اإلحصاء فإن استخدامها اليومي ال حيتاج ملتخصصني يف اإلحصاء بل هي وسيلة ينبغي أن يستخدمها عامل التشغيل نفسه .افرتض أنك مشرف إنتاج وتقوم مبتابعة العمل كل ساعة .ويف يوم من األيام كانت نسبة العيوب يف كل 411منتج كاآلتي .1 ,7 ,6 , 4 , 5 ,3 :ما هو رد فعلك؟ ما هو الرقم الذي سيجعلك تتدخل للبحث عن السبب؟ هل جمرد زيادة النسبة من 4إىل 5يستدعي توقف اإلنتاج حتى يتم حتديد سبب هذا االنهيار؟ ما هي مرجعية قرارك؟ هل 5يعترب رقم طبيعي أم ال؟ هل 7 يعترب رقم مقبول؟ هل مستوى العملية قد تغري تغريا ملحوظا أم ال؟ ثم هل يعترب رقم 4إجنازا أم ال؟ كيف ستحدد ذلك؟ يف احلقيقة يصعب اإلجابة عن هذه األسئلة ولكن خرائط الضبط (املراقبة) جتيبنا عن ذلك. خريطة التحكم هي خريطة تبني لنا القيمة املتوسطة للمتغري الذي نتابعه وكذلك القيمة الدنيا والقصوى. فعندما نبدأ يف استخدام خرائط التحكم فإننا جنمع بعض العينات ونسجل القيمة املتوسطة لكل عينة للمتغري الذي نقيسه مثل طول املنتج أو قطره أو درجة احلرارة .بعد ذلك حنسب القيمة املتوسطة وبذلك نرسم أول خط يف خريطة التحكم والذي يُمثل املتوسط .أما القيمة القصوى فيتم حسابهما جبمع املتوسط مع ثالثة صفحة 11
أمثال االحنراف املعياري .والقيمة الدنيا أو احلد األدنى فيتم حسابه بطرح ثالثة أمثال االحنراف املعياري من املتوسط .وسوف أبني كيفية رسم اخلريطة بالتفصيل والتبسيط مبشيئة اهلل يف مقالة تالية .ما معنى القيمة القصوى والدنيا؟ افرتض أن العملية اليت نتابعها هي عملية مستقرة تنتج جودة مقبولة طبقا للمواصفات املطلوبة .وافرتض أن التغري يف قطر املنتج يرتاوح بني 1,5و .41,5وافرتض أن هذا املدى ثابت يوميا ففي كل يوم يرتاوح القطر بني هاتني القيمتني فمثال تكون النتائج– 1,5 – 1,9 - 41,5 – 1,6 – 41,1 – 1,1 – 41,2 - 41,4 : .41,3فلو وجدنا يف يوم ما أن القطر يساوى 41,6أو 1,1فإننا نستنتج فورا أن تغريا خارج احلدود املعتادة قد حدث يف هذه العملية وبالتالي فإننا نوقف العمل ونبحث عن السبب وحناول عالجه .هذا هو املقصود بالقيمة الدنيا والقصوى ببعض التبسيط .يف الواقع فإن التغري خيتلف من يوم آلخر فال نستطيع حتديد مدى التغري على وجه الدقة ولكن باستخدام االحنراف املعياري فإننا نرسم احلد األدنى واألقصى اللذَين ميثالن %15من قيم املتغري. مبعنى أنه لو وقعت نقطة خارج هذه احلدود فإن ذلك يعين أننا متأكدين أن تغريا غري عادي قد حدث ونسبة التأكد هي .%15وقد تكون القيم داخل املدى احملدد ولكننا نفهم من اخلريطة أن هناك تغريا غري طبيعي وذلك بسبب اختاذ القيم ألشكال حمددة سنناقشها الحقا إن شاء اهلل .ويف نفس الوقت فإن القيم قد تتغري حول املتوسط صعودا وهبوطا يف ما بني احلد األدنى واألقصى ونكون مطمئنني إال أنه ال يوجد تغري غري طبيعي أي أن التغري هو نفسه التغري الطبيعي للعملية .وهذا ما يظهر يف الشكل السابق حيث أن هناك تغريات كثرية ولكنها يف احلدود الطبيعية للعملية .وبالتالي فإننا نُوَقع النتائج على خريطة التحكم بشكل دوري فنستطيع أن حنكم ما إذا كان التغري يعترب تغريا عاديا أو بسبب مؤثر خاص .الحظ أننا هناك حنكم على أن العملية ما زالت مستمرة بنفس التغري وال حنكم على أنها مناسبة .ففي بداية التنفيذ ينبغي أن تكون العملية حتقق اجلودة املطلوبة وإال فإننا سنحافظ عليها يف الوضع اخلاطئ .فلو نظرنا للشكل أعاله لالحظنا تغريات كثرية يف قيمة املتغري الذي نقيسه والذي قد يكون زمن اخلدمة أو بعد من أبعاد املنتج .و باستخدام هذه الطريقة ندرك مبجرد النظر أن العملية غري منضبطة إحصائيا فهناك تغريات غري طبيعية مبينة بالنقاط امللونة باللون األمحر واليت خرجت عن احلد األدنى أو األقصى .لذلك فإن علينا أن نبحث عن أسباب التغري غري الطبيعي يف هذه العينات. هل استخدمنا مادة خام خمت لفة أم أن املشغل كان قليل اخلربة أم مت تغيري طريقة العمل أم حدث انهيار جلزء ما باملاكينة أم …؟ أما التغري حول خط املنتصف وداخل احلدين األقصى واألدنى فإنه أمر طبيعي وال يستدعي أي تدخل .فكما ترى فهي وسيلة مفيدة حيث أنها تعطينا حتذيرات مبكرة وتبني لنا ما إذا كان التغري مؤثرا أم ال .لذلك فإن خرائط املراقبة أو الضبط قد شاع استخدامها. 1
املدرج التكراريقد يطلب منك اختاذ قرار إداري سريع وهام! قد تواجه مشكلة تتطلب حال وقتيا! أو قد حتتاج لتقييم منتج معني يف مؤسستك أو عملية معينة! يف هذه احلاالت تعترب تقنية املدرج التكراري مسعفة لك وبدقة فهي إحدى التقنيات األساسية السبعة يف الضبط اإلحصائي للجودة .عن طريق هذه األداة ميكن تصنيف البيانات اخلام للجودة إىل عدة فئات و حساب تكرارها و منه تستخلص معلومات هامة عن جودة املنتج (أو اخلدمة) مثل القيمة املتوسطة للبيانات ,مقدار اال ختالفات يف البيانات و تشتتها و كذا احلكم على جودة العملية مقارنة باملواصفات صفحة 12
القياسية .املدرج التكراري هو أحد الرسومات البيانية اليت تعطي معلومات غزيرة يف شكل بسيط .فهو ميكنك من فهم البيانات وتوزيعها وبالتالي ميكننا من حتليل البيانات والوصول إىل قرارات إدارية مهمة .يتكون املدرج التكراري من عدة أعمدة (مستطيالت) حيث متثل قواعدها أطوال الفئات ألحد متغريات العملية اإلنتاجية, ومتثل ارتفاعاتها التكرارات املناظرة هلذه الفئات .ويوضح املدرج التكراري طبيعة التغريات هلذه البيانات مشتملة على مداها وموقعها (متوسطها) و شك لها ,لذلك فإن املدرج التكراري يستخدم يف تعريف طبيعة وجمال املشكلة اليت تواجهها العملية اإلنتاجية ,وحتري أسبابها وتقييم فعالية حلها ,أي مقارنة العملية اإلنتاجية قبل وبعد تنفيذ احلل بناءً على مدى وموقع (متوسط) شكل هذه البيانات قبل وبعد التحسني .افرتض أننا سجلنا أعمار جمموعة من الناس خرجوا يف رحلة مجاعية وكان عددهم 11شخصا .وبعد مجع البيانات أحببنا أن نعرف عدد الناس الذين سنهم أقل من 41سنوات وهؤالء الذين سنهم بني 41و 21عاما ثم بني 21و 31وهكذا .نقوم بوضع البيانات يف جدول حيث ميثل العمود األيسر الشرحية العمرية والعمود األمين ميثل عدد الناس يف كل شرحية, وبعد ذلك ميكننا رسم هذا اجلدول يف رسم هو ما يسمى باملدرج التكراري .كل عمود من هذه األعمدة يبني عدد الناس الذين يقعون يف هذه الشرحية العمرية .بنظرة سريعة ميكنك أن تدرك أن معظم هذه اجملموعة من الفئة العمرية املتوسطة أي بني العشرين واخلمسني .ومن املالحظ أن هناك قلة متساوية تقريبا من الفئات العمرية الصغرية والكبرية .ومن الواضح أن أكرب فئة عمرية هي بني الثالثني واألربعني .والشك أن هذه معلومات مهمة حنصل عليها من الشكل بسرعة وسهولة .هذا الشكل يشبه املدرج أو السلم ومن هنا مسي باملدرج .وهو يبني تكرار قيمة ما بني جمموعة البيانات فهو يف هذا املثال يبني تكرار كل فئة عمرية بني مشرتكي الرحلة ولذلك مسي بالتكراري .افرتض أننا قمنا بنفس التحليل ولكن لعينة من 211فرد من العاملني يف مؤسسة ما .انظر إىل الشكل التالي.
هل ميكنك التعليق على ذلك؟ بالطبع ال يوجد أطفال وال يوجد من تعدوا الستني .هل ترى مشكلة لدى هذه املؤسسة؟ هل املستقبل يبدو مشرقا هلذه املؤسسة؟ البد أنك الحظت مشكلة يف التوزيع العمري للعاملني, فأكرب شرحية هي الشرحية بني اخلمسني والستني أي الشرحية اليت من املفرتض أن تتقاعد يف السنوات املقبلة. من الواضح ضعف التعويض من الشباب وبالتالي فهناك خطورة يف ضعف أداء العاملني فجأة نتيجة لتقاعد أكثر من %31من العاملني خالل السنوات العشر املقبلة .معلومات إدارية مفيدة استنتجناها مبجرد النظر هلذا الرسم .انظر للمدرج التكراري ال تالي والذي يبني نتيجة قياس زمن تصنيع منتج ما داخل نفس الشركة :هل تالحظ شيئا؟ إن هناك منطقتان ترتكز فيهما معظم القراءات .فيبدو كأن زمن التصنيع يف الغالب حوالي 3 دقائق أو حوالي 1أو 41دقائق .أليس هذا غريبا؟ بلى إنه لغريب فالطبيعي أن تكون هناك قيمة متوسطة يف املنتصف تقريبا فمثال يكون الزمن الغالب هو 5دقائق وأحيانا يقل أو يزيد عن .5فما معنى ظهور الشكل هكذا؟ إن هذا يبني أن هناك حالتني هلذا املنتج ويف إحداهما نستغرق ما يقرتب من 3دقائق ويف األخرى حنتاج حوالي صفحة 13
41دقائق .فما هما احلالتان؟ هذا سؤال علينا كمديرين أو حمللني أن نبحث عنه .رمبا يكون هناك ماكينتان لإلنتاج إحداهما جيدة واألخرى سيئة أو أن بعض العمال يستخدم طريقة حمددة يف العمل والبعض اآلخر يستخدم طريقة أخرى أو أننا نستقبل نوعني من املواد اخلام فإحداهما سهلة التصنيع واألخرى صعبة التصنيع. أمور مهمة جدا بدأنا نفكر فيها ونبحث عنها مبجرد النظر للمدرج التكراري .كيف نرسم املدرج التكراري ؟ افرتض أننا مجعنا جمموعة بيانات مثل أعمار الناس أو أطواهلم أو عدد العيوب يف اإلنتاج كل ساعة أو درجات الطلبة أو تقييم املوظفني أو غري ذلك .ونريد أن نرسم املدرج التكراري لكي حنلل هذه البيانات . خطوات إنشاء مدرج تكراري أوال :حدد املدى أي الفرق بني أكرب قيمة وأقل قيمة .فمثال أقل درجة وأعلى درجة أو الفرق بني أقصر شخص يف اجملموعة وأطول شخص وهكذا حسب نوع البيانات اليت نقيسها .ثانيا .قسِّم هذا املدى إىل عدة أقسام .يف املثال األول قسمنا املدى إىل عدة أقسام متثل كل منها شرحية قدرها عشر سنوات. عملية التقسيم تتطلب توازنا حبيث ال نقسم ألقسام صغرية جدا فيصبح املدرج التكراري غري واضح خاصة يف حالة صغر عدد املالحظات أو صغر العينة ,وأال جنعلها كثرية جدا حبيث يكون املدرج التكراري غري واضح .فلو قسمنا األعمار يف املثال األول إىل أقسام حبيث ميثل كل قسم عامني فقط فإننا سنجد أن هناك فراغات يف املدرج التكراري نتيجة ألنه ليس هناك أحد يف هذه اجملموعة يقع سنه يف هذه الشرحية .ولو قسمنا املدى إىل ثالثة أقسام مثال فسننتهي بثالثة أعمدة ال تساعدنا حقيقة على فهم البيانات .وأتصور أن عدد األعمدة يفضل أن يكون بني مخسة وعشرة للبيانات القليلة مثل درجات جناح 51طالبا ,ورمبا يزيد إن كان لدينا بيانات كثرية مثل درجات جناح ألف طالب .ثالثا .قم حبصر عدد القراءات اليت تقع يف كل شرحية .فمثال قم حبصر عدد األفراد أقل من 41سنني ثم عدد األفراد بني 41و 21سنة وهكذا .رابعا .ضع نتيجة احلصر يف جدول .خامسا. ارسم رسم بياني يعرب عن هذا اجلدول .ميكن رسم اجلدول يدويا أو باستخدام احلاسوب. 5
خمطط:و منحنى بياني يُرَتِّب األسباب من حيث حَجم تأثريها يف املشكلة حمل الدراسة من خالل شريط رسم بياني
6
خرائط التبعثر:اكتشاف الرابط العجيب بني مكونات العملية يسهم بشكل كبري يف جناحها لذلك تعترب خرائط التبعثر Scatter Diagramطريقة بيانية لتحديد العالقة بني متغريين يؤثران على العملية اإلنتاجية .حيث تساعد خرائط التبعثر Scatter Diagramيف حتسني جودة العملية اإلنتاجية يف مرحلة التشخيص للمشكلة اليت تواجهها العملية اإلنتاجية بإظهار العالقة بني السبب والنتيجة ,أو بني سبب وسبب آخر من أجل الرتكيز على األسباب الفعالة واملرتبطة باملشكلة وإهمال األسباب غري الفعالة وغري املرتبطة باملشكلة .وال تقتصر أهمية خرائط التبعثر Scatter Diagramعلى حتديد ما إذا كان هناك عالقة بني متغريين (سبب ونتيجة أو سبب وسبب آخر) فقط ,ولكن توضح أيضاً شكل االرتباط بينهما كطردي ( .موجب) أو عكسي (سالب) ,وكذلك قوته كقوي أو ضعيف .
صفحة 14
لذا فإن خرائط التبعثر Scatter Diagramتستخدم يف حتسني جودة العملية اإلنتاجية بدراسة العالقة املمكنة بني متغري ومتغري آخر من متغريات العمليات اإلنتاجية ,وتوضح ماذا حيدث ألحد املتغريات عندما يتغري اآلخر .وتساعد خرائط التبعثر Scatter Diagramيف التحقق من أسباب حدوث املشكلة للعملية اإلنتاجية, كما تستخدم هذه اخلرائط يف تقييم فعالية حل املشكلة اليت تواجهها العملية اإلنتاجية .وهو رسم بياني مزدوج له بيانات رقمية متغرية يف كل حمور للبحث عن عالقة تربط بينها 7
.
التصنيف الطبقي:وهي طريقة جديدة تصنف البيانات اجملتمعة معا واليت تكون من ذات املصدر حتى نتمكن من فهم األمناط ( وأحيانا حتل القوائم حمل أسلوب طرح املعلومات على شكل طبقات بشكل آخر يسمى الرسم االنسيابي أو ورش العمل أو خمطط التشغيل ) .مقتبس من كتاب ( أدوات اجلودة) ا نانسي .ر .تاجو .الطبعة الثانية من صحيفة اجلمعية األمريكية للجودة 2111 .صفحة .45 ترمجة : مريفت اخلليفة
صفحة 15
البحث عن قيادات تتبنى تطبيق اجلودة الشاملة
ميكن ملعايري بالدريدج للتميز يف األداء و نظرية جورج إدواردز دمينج للمعرفة العميقة أن توفر التوجيه ألولئك
الذين لديهم شغف للتعلم و القيادة.
هناك أوقات اقتصادية صعبة مقبلة علينا .اضطر ثالثة من مصنعي السيارات الكربى االستغناء عن قيادة سياراتهم اخلاصة ,كان على قادة أمتنا أن يفصلوا أنفسهم إىل حزبني ,و األشخاص املتضررين من عمليات التسريح كان عليهم العودة إىل ديارهم ليعولوا عائالتهم خالل هذه األوقات العصيبة. باعتقادكم ,ما الذي يعد أصعب مهمة ويتطلب املزيد من القيادة؟ مجيعنا نتقبل هذا الدور كقادة لعائالتنا ,و املساجد ,وجملس احلي ,أو رمبا إىل جملس إدارة املدرسة احمللية .هذ ه األدوار هي أكثر أهمية بالنسبة لنا كأفراد من األدوار اليت يقوم بها جملس الشورى أو موظفي الشركات املصنعة للسيارات .بل هو خيار علينا اختاذه شخصيا ,وهذا القرار يتطلب مسائلة ليس فقط ملدى التزامنا بالوقت ,ولكن أيضا ملدى توافق معتقداتنا اخلاصة مع معتقدات املؤسسة اليت نعمل بها. صفات القادة: ما هي صفات القائد؟ وهناك جمموعة متنوعة من الكتب متوفرة يف األسواق و حتتوي على مئات الصفحات والنظريات حول القيادة .و تتفاوت هذه القائمة تفاوتا كبريا تبعا لتفضيالتك الشخصية واخلربات السابقة .بالنسبة للعديد ,القيادة متأصلة يف كل واحد منا ,كأفراد ,علينا التعرف عليها و البحث عن اخلصائص األكثر جاذبية بالنسبة لنا. قد تكون بعض اخلصائص ذات األولوية العالية هي : • الشغف :يكون هذا واضح يف تصرفات القائد من خالل القرارات اليت يتخذها والسبل اليت يستطيع من خالهلا تشجيع أتباعه. • الثبات على اهلدف :أول نقطة من النقاط األربعة عشر لدى جورج ادوارد دمينج حول اإلدارة تدور حول األفراد وحماذاة معتقداتهم مع سلوكياتهم و أساليب تعاملهم. • جدير بالثقة .الثقة هي دائما قضية حساسة والسبب هو السؤال التالي :هل علينا أن نثق بالشخص ثم ننتظر لنرى عكس ذلك ,أم علينا أن جنعل الفرد يثبت أنه جدير بالثقة؟
صفحة 16
• املسؤولية واألخالقية :تفعل ما تقول أنك ذاهب للقيام به و تكون منوذج للسلوك األخالقي يف مجيع األوقات. • قدوة حيتذى بها . :اثبت أنك جدير بالثقة ,يعتمد عليه ,أهل للمسؤولية ,شغوف بعملك ثم قم بتوضيح األهداف حبيث ميكن لآلخرين إتباعك . .حتى حيني وقتهم للقيادة. القيادة تبدأ من القلب وتبحث عن تلك العناصر املشرتكة للنجاح اليت جتعل الفرد يتواصل مع اآلخرين ليتعلم ويعلم. هل قائد املنظمة خمتلف عن قائد األفراد؟ قد تكون اخلصائص نفسها ولكن األسرة هي على األرجح أكرب. كما سرتون ,ميكننا أن نتعلم الكثري عن القيادة من خالل معايري بالدريدج للتميز يف األداء و من ادواردز دمينج دبليو. طور مالكوم بلدرج M. Baldrigeنظاماً لضبط اجلودة يف التعليم ,ومت إقراره كمعيار قوي معرتف به لضبط اجلودة والتميز يف األداء باملؤسسات التعليمية بالتعليم العام ,وذلك حتى تتمكن املدارس من مواجهة املنافسة القاسية يف ضوء املوارد احملدودة للنظام التعليمي ومطالب املستفيدين منه. ويعتمد نظام بلدرج لضبط جودة التعليم على ( )44قيمة أساسية توفر إطاراً متكامالً للتطوير التعليمي وتتضمن ( )29معياراً ثانوياً جلودة التعليم وتندمج يف ( )7جمموعات هي (عبداجلواد ,4114 ,ص:)29 - 26 -4
القيادة ( 11نقطة) :ومتثل اإلدارة العليا ونظام القيادة والتنظيم ,ومسؤولية اجملتمع واملواطنة.
-2
املعلومات والتحليل ( 75نقطة) وتشمل :إدارة املعلومات والبيانات واملقارنة بني املعلومات ,وحتليل
واستخدام مستويات التحصيل املدرسي. -3
التخطيط اإلجرائي والتخطيط االسرتاتيجي ( 75نقطة) وتشمل :التطوير االسرتاتيجي ,وتنفيذ
االسرتاتيجيات. -1
إدارة وتطوير القوى البشرية ( 541نقطة) وتشمل :تقويم وختطيط القوى العاملة ,ونظام تشغيل
اهليئة التدريسية ,ونظام تطوير اهليئة التدريسية ,والرضا املهين للهيئة التدريسية.
صفحة 17
-5
اإلدارة الرتبوية ( 51نقطة) وتشمل :تصميم النظام الرتبوي ,واخلدمات التعليمية ,ودعمها,
وتوصيلها ,وتصميم البحوث الرتبوية ,وتطوير إدارة تسجيل وإلتحاق الطلبة ,والنظر إىل اإلدارة الرتبوية كعمل اقتصادي. -6
أداءاملدارس ونتائج الطلبة ( 231نقطة) وتشمل :نتائج الطلبة ,واملناخ املدرسي وحتسني املناخ
املدرسي والنتائج ,واألحباث يف جمال أداء املدارس ,والنظر إىل أداء املدارس كعمل اقتصادي. - 7رضا الطلبة وممولي النظام الرتبوي ( 231نقطة) وتشمل :حاجات الطلبة احلالية واملستقبلية, والعالقة بني ممولي النظام التعليمي واإلدارة الرتبوية ,ورضاء الطلبة وممولي النظام التعليمي احلالي واملتوقع ,ومقارنته مع باقي املدارس أو النظم الرتبوية األخرى. ويوضح الشكل رقم ( )4التفاعل بني جماالت معايري بلدرج لضبط جودة أداء النظام التعليمي.
تتغري املعايري كل سنة ,مع بقاء القيادة كأول معيار .على الرغم من أن املعايري ليست إلزامية ,هناك جمال لطرح االقرتاحات عندما يتم تفسري األسئلة من قبل مقدم الطلب. مت دمج القيادة يف املعايري الستة األخرى مجيعا ,وميثل أكثر من 42يف املائة من جمموع النقاط املتاحة يف التقييم .تدور أسئلة املعايري حول قيمة أساسية من ”القيادة احلكيمة” ,والرتكيز على كيفية تطوير القيادات التنظيمية و إيصاهلم لرسالة ورؤية وقيم املؤسسة .تقوم معظم املنظمات ذات األداء العالي بنشر نظام القيادة لديها يف مجيع أحناء املنظمة .يشري نظام ا لقيادة إىل الكيفية اليت توفرت بها القيادة بشكل رمسي أو غري رمسي يف مجيع أحناء املنظمة ,وهو األساس لكيفية اختاذ القرارات وكيفية إجراء عمليات التواصل. على الرغم من أن نظام القيادة خيتلف من منظمة إىل أخرى ,إال أن مزاياه الرئيسية هي : • القيادة ومدير التطوير. • التخطيط لسلسلة القيادة. • التعزيز و قيم التواصل ,السلوك األخالقي ,والتوجيه ,وتوقعات األداء. صفحة 18
• هيكل الختاذ القرارات واالتصال يف اجتاهني. من خالل نشر نظام القيادة الفعالة ,فإن املنظمة ذات املستويات العالية من األداء سوف تتوقع : • والء القوى العاملة واجلهود القائمة على العمل اجلماعي لتحقيق األهداف املشرتكة. • شواهد على املبادرات اليت قد تتطلب مستوى عال من املخاطرة. • اخلضوع للهيكل التنظيمي لتحقيق األغراض املرجوة والفاعلية .والذي يلغي تسلسل القيادة و اليت تتطلب وقتا طويال الختاذ القرارات. • آليات تركز على النتائج ليتمكن القادة من إجراء اختبارات الذاتي ,وتلقي تغذية راجعة ,وحتسني قدراتهم القيادية. وميكن لنظام القيادة أن يأخذ القدرات اجلماعية واملعتقدات من كبار القادة و يسأهلم كيف يقومون بقيادة املنظمة بشكل منهجي خالل األوقات اجليدة واألوقات الصعبة .الصعوبة هنا هي أنه ليس كل القادة يفكرون و يتصرفون و يتواصلون بنفس الطريقة .غالبا ما يفتقر كبار القادة للتوجيه واألدوات الالزمة لقياس فعالية قيادتهم وكذلك هو احلال مع جملس اإلدارة. أيضا ,تطرح معايري بالدريدج األسئلة على كبار القادة حول كيفية إنشاء منظمة مستدامة .قادة املنظمات املستدامة عادة ما يقدرون الرتكيز على بناء املستقبل وخفة احلركة يف النظم اليت يقودونها. القيادة على هذا املستوى تتطلب أن يكون القادة على استعداد لالستماع إىل العمالء وتقبل تغريات السوق ,إىل جانب حتفيز وإدارة القوى العاملة بطرق تشجع على االبتكار واإلبداع ,والتحسينات املستمرة يف اإلنتاجية. الرتكيز على احتياجات العمالء: قادة اجلودة يدركون أنهم من مناصري العمالء داخل املنظمة ويركزون على ذلك من خالل توفري األساليب واإلجراءات اليت جيسدونها يف املؤسسة .احتياجات العمالء هي أهم جانب من جوانب أي عمل جتاري .من دون الرتكيز على احتياجات العمالء سيكون من الصعب مواصلة تقدم وجناح املنظمة يف املستقبل. احتياجات العمالء ديناميكية و قد تتغري يف أي وقت ,األمر الذي يتطلب وضع أنظمة من اجل عمليات التواصل و قياس مستوى رضا العمالء باستمرار .يبدو هذا وكأنه عملية سهلة للحل :كل ما علينا القيام به هو وضع نظام لشكاوى العمالء ومن ثم اإلجابة عن كل األسئلة اليت يطرحها العميل .إذا مت صفحة 19
حل كل شكوى ,حينها نكون قد حققنا احتياجات العمالء وبذلك يزدهر العمل ,أليس كذلك؟ خطأ. شكاوى العمالء هي مؤشرات متأخرة توض ح استياء العمالء يف معظم احلاالت. إن القائد املتميز باجلودة سيقوم بالتطوير من خالل تطبيق نظام استباقي يتضمن : • قياس والء العمالء و إمكانية االحتفاظ بهم. • تطوير أساليب التواصل مع العمالء املهمني. • املواءمة بني احتياجات العمالء مع قدرات املنظمة. • تدريب موظفي دعم العمالء ليكون تركيزهم منصب على العميل و توفري مصادر لضمان التحسني املستمر. • املقارنة املعيارية داخل السوق و استخدام بيانات هذه املقارنة للتطوير. • االستماع والتشجيع على صوت العميل لتوفري البيانات من أجل حتقيق التطوير يف مجيع أحناء املنظمة. منوذج دمينج للقيادة: سيبذل قادة اجلودة جمهودهم لفهم احليثيات األساسية لنظام دبليو إدواردز دمينج حول املعرفة العميقة : • التقدير للنظام. • املعرفة حول التغيريات. • نظرية املعرفة. • علم النفس. وقد عرف د /دمينج النظام بأنه ( ترابط معقد ملكونات مرتابطة وظيفيا واليت تعمل معا حملاولة إجناز هدف النظام .بدون هدف ال يوجد نظام و بسبب هذا الرتابط بني األجزاء ,جيب علينا أن نفهم ضرورة التواصل والتعاون داخل النظام .قادة اجلودة هم املوصالت ,هم األفراد الذين ينقلون احتياجات كل جزء من هذه األجزاء املرتابطة .للعمل مع بقية أجزاء النظام .عندما يتم جلب أجزاء النظام معا بطريقة منهجية ,يتم دعمها بالبيانات كما أنها قابلة للتكرار مع مرور الوقت .وأغلب الناس املتفقون فى الرأي معه يرون أن النظام هو املوردون والزبائن واملنظمة والذين جيب عليهم العمل سويا للوصول اىل اهلدف املنشود من النظام والشكل التالي يعطى تصور للنظام .وبناءا على هذا التصور فإننا نستطيع أن نعطى بعض األمثلة لنماذج توضيحية للنظام . ولنتحدث مثال عن صناعة شركة طريان واليت من احملتمل أنها متثل نظام حيث مكونات هذا النظام صفحة 21
هي- : لو الحظنا كل هذه املكونات جند أنها حقا مرتابطة معا وتؤدى هدف واحد هلا وهو خدمة مسافر ومن املمكن جدا أن يكون هذا نظام لصناعة شركة طريان واحدة .ولكن جيب علينا أن نالحظ أنه ليس نظاما لكامل صناعة شركات الطريان. كل منظمة هي يف حد ذاتها نظام ومن املمكن أن تكون جزء من نظام أوسع ونالحظ هنا أن املنظمةاليت تستقبل مدخالت من مورديها وتقوم بتحويلها إىل خمرجات من خالل عملياتها هي نظام وهذه احلقيقة ميكن تطبيقها على التصنيع أو اخلدمات أو التعليم أو اهليئات احلكومية. ولكل نظام عملياته وتعريف العملية ببساطة هي ( عمل بسيط واليت ميكن أن تكون جزء واحد من وظيفة لشخص ما داخل النظام )
ترمجة :إقبال الشهيل
صفحة 21
البلورة السحرية لإلجراءات الوقائية ثالثة أدوات قوية ميكنها التنبوء باملستقبل البد أن أي شخص قد شارك يف أي نوع من األنظمة اإلدارية قد صادف مصطلح “اإلجراءات الوقائية”. فمصطلح كهذا قد جيعل الكثريمن احملرتفني حيكون رؤوسهم يف حرية وتسائل ملا ميكن أن يقصد باإلجراءات الوقائية حقيقة .والبد أن أقر بأن هذا املصطلح بكافة مفاهيمه قد يكون مربكاً للغاية أو حتى ذو معنى جمرد. يعرف قاموس ويبسرت كلمة وقائي :بأنها “احلماية ,عكس الفشل :الصد واملنع .أن متنع أحدهم من العمل أوالتصرف”. كما تعرف اجلمعية األمركية للجودة ( )ASQاإلجراءات الوقائية بأنها “إجراء أو تدبري يتخذ للتخلص من أو تطوير عملية ما وذلك ملنع أحتمال أي حوادث مستقبلية قد ال تطابق املواصفات”. اعتماداً على ما أقرته معايري نظام إدارة اجلودة أيزو ,1114فقرة ” – 9,5,3اإلجراءات الوقائية ”,املنظمة العاملية للمعايريأو املقاييس ( “ :)ISOالبد للمنظمة أو اإلدارة املسئولة أن تقوم بإجراء جازم إلزالة األسباب احملتملة لعدم املطابقة وذلك ملنع حدوثها ,كما جيب أن تتناسب هذه اإلجراءات الوقائية مع تأثريات املشاكل احملتمل حدوثها” .وهنا نرى أن كلمة “حمتمل” تظهر جمددا. يعرف قاموس ويبسرتهذه الكلمة على أنها “شيء غري فعلي أو حقيقي” .وكيف ألحد أن يتخلص من سبب عدم املطابقة إذا كان غري فعلي أو حقيقي؟ البد أن يتم ذلك من خالل استخدام البلورة السحرية لإلجراءات الوقائية ,أليس كذلك؟ لألسف الشد يد فليس هنالك وجود ملثل هذه األداة ولكن حبوزتنا ثالثة أدوات قوية تستطيع أن تتنبأ باملستقبل أال وهي :احلدس واخلربة والتعليم. احلدس ما هو احلدس؟ يعرف ويبسرتهذه الكلمة بأنها ” القدرة على املعرفة بدون استخدام العمليات املنطقية بالعقل” .وقد يكون هذا سببا لعجزنا عن فهم هذا املصطلح أو املدلول .فنحن عقالنني كبشر ونعمل عادة بتأثريحافز ما .على سبيل التوضيح ,حيدث شيء معني وحنن بدورنا حنفز على اإلستجابة (كإختاذ إجراءات تصحيحية مثال) .استخدام حدس املرء يكون بالشكل املعاكس متاما .فال شيء حيدث وكل شيء يسري على ما يرام واألعمال تتم كما هي عادة .وفجأة وبشكل غري متوقع حتدث الكارثة .وككائنات إنسانية ذكية فإننا نعلم مجيعا أن األشياء الحتدث فجأة وبدون إنذار مسبق.
صفحة 22
السؤال املطروح :من منا يتوقف ملالحظة العوامل املسببة واحملتملة اليت ميكنها أن تؤدي ملنع عدم املطابقة؟ فنحن مجيعا مشغولون مبا فيه الكفاية عن التفكري فيما قد حيدث من مساويء .وميكن للحدس اجليد أن جيعل الشخص يرى ماال يراه اآلخرون .حينما كنت مديرا للجودة يف الشركة ,تقرر نقل وتصدير أقسام معينة من الشركة ملنشأة تصنيع يف الصني .وقد مت اختاذ هذا القرار ولذلك لتوفري ماليني الدوالرات على الشركة .وهكذا تشغل اإلدارة بهذا األمر عوضا عن اإلهتمام بتحقيق ضوابط ومواصفات حمددة كما هواألمر يف املقر الرئيسي .ومبجرد أن أصبحت على بينة من األمرحتى بدأ حدسي بالعمل .وطالبت بإجراء مراجعة خارجية للتمويل اخلارجي للبضائع باملن شأة للتحقق من املمارسات واملعايري املستخدمة بالعمل .ومل ينتظر هذا املشروع املوفر ملاليني الدوالرات طويال حتى بدأ بالتقدم حيت بدون التقييم املبدئي للموردين التجاريني. وقد كانت اإلدارة تظن أن منشأة التصنيع متتلك األكفاء واملتدربني من املوظفني .ومبا أن الواليات املتحدة األمريكية العديد من املنتجات من الصني ,فإننا البد أن نتقدم بالعمل ومن ثم نتحقق الحقا .هنا أخربني حدسي بأننا يف طريقنا اىل كارثة ما .وبالفعل فقد حدثت الكارثة بعدها بثمانية أشهر وازدادت سوءا بالتدريج .فقد بدأنا بتلقي معدات جاهزة ذات حلامات التتوافق مع املوصفات اآلمنة وال تستطيع حتمل األثقال اليت صممت من أجلها .فبدأت اللحامات املوضوعة على القطع املعدنية بالتفكك وبدأت املعدات بالتساقط مسببة عدد من اإلصابات .فقام عميلنا بإنهاء هذه العملية يف النهاية مطالبا أن يتم فحص كل حلامات القطع اجملمعة على نفقة شركتنا .كما قام بفرض غرامة مالية على شركتنا مما جعلنا نفقد كمية كبرية من األموال. قررت شركتنا املضي يف اداء املراجعة اخلارجية ولذلك لتقييم ضوابط اجلودة ملنشأة التصنيع مما استعدى خماوف عدة ذات عالقة باستخدام مواصفات اللحام والفحص و اجراءات األختبارات وسجالت تدريب فنيي اللحام .وأرسل فريق من شركتنا للمنشأة يف الصني مكمال باملهندسني .وبإعتقادي بأن هذا مثال جيد ملا تعنيه فقرة نظام األيزو ,1114رقم – 9,5,3بأنه “ البد للمنظمة أو اإلدارة املسئولة أن تقوم بإجراء جازم إلزالة األسباب احملتملة لعدم املطابقة وذلك ملنع حدوثها .كما جيب أن تتناسب هذه اإلجراءات الوقائية مع تأثريات املشاكل احملتمل حدوثها” .كان لدى شركتنا الفرصة لتنفيذ هذه اإلجراءات الوقائية ولكن القرار كان بالرتكيز على اإلجراءات التصحيحية عوضا عن ذلك. اخلربة والتعليم يبدو أحيانا أننا نقلل من شأن خربتنا وتعليمنا يف جمال األعمال عندما نقوم بتنفيذ اإلجراءات الوقائية. وغالبا ما يتم التغاضي عن حكمتنا التقليدية وذلك بإسم اإلنتاجية أو الفوائد واألرباح أو قلة الوقت أو أي مربرات أخرى .قد تتطلب حتسني اإلجراءات الوقائية مزيداً من الرتوي ووقتا أطول من اإلجراءات التصحيحية .ولكن أن نقيس تسع مرات أكثر فعالية من حيث التكلفة من أن نقص مرة واحدة .وقد جيادل
صفحة 23
البعض قائلني بأن إجراءات القياسات ملرة واحدة أكثر توفرياً للوقت والتكلفة ولكن قد ال خيطر ببال هؤالء بأنهم قد يضطرون للقص تسع مرات متتابعة نتيجة خلطأ يف القياسات. البد أن يستع مل مدراء األعمال خربتهم وتعليمهم عند التنبوء بأسباب عدم املطابقة احملتمل حدوثها. وبالعودة اىل مثالي فإنين ما أن وجدت أن صاحب العمل كان ميول جزءاً من العملية التصنيعية خارجياً ملنشأة يف الصني ,إال بدأت خربتي وتعليمي كمدير للجودة بالتحرك والعمل .ومبجرد أن مسعت عن ذلك فقد تذكرت فوراً فقرة 1,4من معايري نظام إدارة اجلودة أيزو 1114واليت تنص على أنه “ حينما ختتار املنظمة أي جهة خارجية لتأدية عملية تؤثر على مطابقة املنتج للمتطلبات فالبد من ضمان مراقبة التحكم املطبق على مثل هذه العمليات .والبد أن التحكم املطبق على هذه العمليات املؤداة من اخلارج أن يكون مطابقا لنظام إدارة اجلودة” .وقد كان لشركتنا أيضا فريق متكامل من املهندسني وخمتصي املشرتيات والذين أنه قد كان لديهم أفكارا مشابهة نتيجة خلربتهم وتعليمهم يف جماالتهم املختلفة. ولنعد اآلن لتعريف قاموس ويبسرت لكلمة وقائي وهو “أن متنع أحدهم من العمل أوالتصرف” .من خربتنا فإننا نعلم متاماً بأن البشر غالباً ما ميثلون مدخالت وخمرجات متكاملة ألي عملية .فهم من يقومون بالعمل فعال أوكما أوردت يف مثالي من يقوم بالتلحيم .وكنتيجة حلادثة فشل اللحامات املوضوعة على القطع املعدنية فقد قر رت الشركة أن هناك بعض املشكالت اإلضافية واليت ختتص بتدريب املوظفني والرتخيص .وهذا يثبت بأن خربات املوظفني وتدريبهم وتعليمهم البد أن يتم التحقق منها كإجراء وقائي .وإذا كان املوظفون غري أكفاء فإن حوداث انعدام املطابقة تصبح من املمكن التنبوء بها بسهولة وهكذا فإن املوظف البد أن مينع من القيام بأي تصرف حتى يتم اختاذ اإلجراء الوقائي املناسب. ترمجة وحتقيق: د .عذاري املرخيي مدرسة متوسطة وثانوية الغويبة
صفحة 24
تعيري القياس
ويقصد به مقارنة أداء الفرد مع األفضل يف جماله .ترجيح كفة طريقة أو أسلوب بعد مضاهاته بآخر .كيف تصف األداء الوظيفي لشركتك أو قسمك؟ ممتاز ,جيد ,متوسط ,سيء ,كل هذه املصطلحات نسبية , فماذا تعين حتديداً؟ إن تصنيف أدائك جبيد أو غري جيد يعتمد بالدرجة األوىل على األساس الذي بنيت عليه املقارنة .هل مت مقارنة األداء احلالي مع أداء السنة املاضية؟ هل قارنت أداء شركتك بأداء شركات بنفس حجم شركتك؟ أو هل قارنتها بشركات أخرى متارس نفس النشاط الصناعي الذي تقوم به شركتك؟ كيف تقيس؟ إذا كنت حباجة ملعرفة ما إذا كان أدائك يرقى للمعايري املتعارف عليها جيب أن تستخدم أداة قياس صحيحة .فإذا كان أدائك العام املاضي سئ جدا ,فالتحسن %41يف السنة احلالية ال يعين بالضرورة أن أدائك ارتقى إىل مستوى أفضل .فقد تفرح إذا كانت مبيعاتك قد ارتفعت مبقدار , %21ولكن يف حال حصول منافسيك على نسبة ربح قد تبلغ ال %51فإن ال %21اليت قد حصلت عليها ال تعكس جودة أو تطور .وكذلك إذا حاولت أن تقارن أدائك بأداء مؤسسات أخرى بناء على معايري عشوائية كوضع السوق أو حجمه ,فإنه ال ميكنك معرفة ما إذا كنت قادرا على مواكبة املعايري اليت وضعتها مثل هذه املؤسسات .فتصنيفك على انك أفضل من آخر مخس شركات يف جمالك الصناعي يعد أمر جيدا ,ولكن هل اجملموع الكلي للشركات املصنفة هو عشرة أم مئة ,وهناك فرقا كبريا بني االثنني .أفضل املعايري املطبقة ولقياس ذو داللة يتوجب عليك مقارنة أدائك بأفضل املمارسني يف جمالك الصناعي ,وهذا ما يسمى بتعيري القياس ,ويقصد به مرجع أو معيار ميكنك من حتديد مستوى تطور أدائك .فعملية تعيري القياس تساعدك يف اإلجابة على مثل هذه األسئلة• : كيف تصنف أدائك يف جمال التواصل مقارنة بالشركات العاملية؟ • هل سياساتك يف استقطاب الكفاءات للعمل يف شركتك جيدة كما ينبغي؟ • هل يستخدم قسم ) (I Tتقنية املعلومات يف شركتك أفضل التقنيات املالئمة جملال عملك؟ • هل سياساتك اإلدارية مواكبة و مناسبة ألحدث التوجهات يف عامل اإلدارة ؟ • هل تكافئ موظفيك بشكل يعزز روح التنافس البناء؟ • كيف تقيم نظام التسويق لديك مقارنة بالشركات ذات األداء املتميز يف جمالك؟ إن مقارنة أدائك يف نواحي معينة بشكل منتظم مبعايري متيز قياسية معروفة و قائمة على أساس من البحث العلمي ,ميكنك من احلكم مبوضوعية على أدائك ,ويساعدك على التخطيط إلدخال التحسينات الضرورية .فتعيري القياس benchmakingهو مصطلح يستخدم عند صفحة 25
مقارنة أداء شركة أو مؤسسة مع أداء شركة أو مؤسسة أخرى .فنظريا ميكنك قياس أداء أي شركة ,وبالطبع من املنطق أن تقي س أداء شركتك مقارنة بأفضل أداء على مستوى الشركات العاملية ,وأال ماالفائدة من املقارنة إذا كنت ستقارن أدائك مبن هو يف مستواك أو اقل؟
كيف تقيس أألداء بأسلوب تعيري القياس ?الستخدام أسلوب تعيري القياس بشكل فعال يتوجب قياس نفس العملية أو املسألة على مستوى الشركات الداخلة يف املقارنة .وهكذا يكون استخدامك ألسلوب تعيري القياس موضوعيا و دقيقا .ولعمل مقارنة جيدة ستحتاج إىل تعريف حمددا و دقيقا للعناصر اليت ستقوم علي أساسها املقارنة .وهنا بعض اخلطوات اليت جيب إتباعها الستخدام أسلوب تعيري القياس بشكل فعال اخلطوة األوىل:تعريف أو حتديد اجملال حدد بالضبط األمر الذي تريد مقارنته .هل هناك عملية معينة أو ممارسة أو سياسة تريد أن تطورها؟ ما هو جمال حتسن األداء الذي ميكن أن يعطيك أفضل النتائج .إن مفهوم أسلوب قياس أألداء باملقارنة وثيق الصلة ملفهوم( Kaizenفلسفة عمل يابانية تقوم على التحسني املستمر لألداء) الذي يقوم على التطوير املستمر .ال تستخدم هذا األسلوب أحيانا ثم تركنه جانباً ,إن هذا األسلوب إذا أحسن استخدامه هو عملية إسرتاتيجية ميكنك استخدامها على أساس دوري ملراقبة أداء شركتك عن قرب.اخلطوة الثانية :اختيار الشركاء يف املقارنة قرر من الشركات أو الشركاء يف املقارنة الذين ستستخدمهم لتعيري القياس الذي تقوم عليه املقارنة .هناك أربع فئات ملثل هؤالء • :الشركاء من الداخل: وهم األقسام األخرى أو وحدات العمل داخل منظمتك .هؤالء يساعدونك يف حتديد ما إذا كنت تستفيد من املوارد املوجودة داخل منظمتك .ومع ذلك فيمكن أن ال تكون منظمتك باحلجم املناسب لعقد مقارنات مفيدة ,أو قد تكون األقسام أألخرى تعاني من نفس املشكلة اليت تعاني أنت منها ,لذا يتوجب عليك احلذر عند استخدام الشركاء من الداخل ,وحاول التأكد من استخدامهم الصادق ألفضل املمارسات املهنية • .املنافسني ويقصد بها الشركات اليت تصنف كمنافس قوي ملنظمتك .فمثل هذه الشركات ميكن أن تكون مفيدة ,إال انه قد يكون من الصعوبة مبكان احلصول على معلومات عن أنظمة وطرق عمل املنافسني! فما يتوفر من معلومات عن املنافسني يكون على درجة من العمومية قد جتعل فرصة معرفتك بالفرق بني أدائك وأدائهم صفحة 26
شبه معدومة • .الشركاء يف اجملال العملي وهي الشركات اليت تعمل يف نفس اجملال الصناعي وتصنف على أنها األفضل .فتعيري القياس الذي يقوم على نوع العمل والشمولية ينزع إىل حتصيل أفضل النتائج. فالشركات األخرى يف جمالك الصناعي واليت ال ترى يف شركتك منافسا قد ترحب مبشاركتك بتفاصيل عن أفضل ممارساتها يف جمال العمل .فمثال :إذا كنت تعمل يف جمال تصنيع األغذية ,بإمكانك اختيار ممارسات حمددة يف جمال تصنيع األعشاب أو تعليب اللحوم لتعيري القياس اخلاص بشركتك .فاإلطار العام متشابه ,وبإمكانك حماكاة أدائهم بفعالية • .الشركاء العا مني وهي الشركات اليت تعمل يف أي صناعة ومتعارف على متيز أدائهم .و تعيري القياس مقارنة بهذا النوع من الشركات أمر متاح.فكم مرة قرأت عن سياسات املوارد البشرية اليت تتبعها شركة طريان اجلنوب الغربي ,واملمارسات اإلبداعية لشركةM’s3؟ فشركات مثل ابل و انتل و ميكروسو فت و تيوتا كثري ما يبحث أدائها ,و يتم حتديده و مناقشته يف الكتب اخلاصة بالصناعة .والشركات العامة اليت ختتارها لتعيري قياس أدائك مقارنة بها ليس بالضرورة أن تكون معروفة عامليا .فهدفك هو إجياد شركات ناجحة ولديها معايري لعملها الصناعي
.اخلطوة الثالثة :حتديد كيف ستدير عملية تعيري القياس .ما هي املعلومات اليت ستجمعها ,وكيف ستجمعها؟وماهي املؤشرات اليت ستستخدمها؟ بإمكانك استخدام املسح البحثي ,أو االتصال املباشر ,أو الشبكة العنكبوتية ,أو األحباث اليت قام بها آخرون ,أو خدمات تعيري القياس مدفوعة األجر.وهناك أيضا أندية لتعيري القياس بإمكانك االن ضمام إليها ,عند املوافقة على مشاركة معلوماتك مع اآلخرين ويف املقابل تكون معلومات الشركات األخرى متاحة لك .ومن املمارسات العامة يف هذا اجملال تطوير استبانة لبعثها لشركاء يف تعيري القياس سبق حتديدهم .ودائما الشريك يف تعيري القياس سيطالب بنفس املعلومات منك ,لذا كن على استعداد لتزويده باإلجابات اخلاصة بشركتك .اتبع هذه اإلرشادات عند صفحة 27
وضع االستبانة • :راجع كل سؤال بدقة لتأكد من أن إجابته ستعود بفائدة على موضوع البحث • .اجعل األسئلة حمددة ومركزة تتطلب إجابة واضحة متكنك من احلصول على التفاصيل اليت تريدها • .اجعل أسئلتك ذات صلة باملوضوع ,فأنت تريد من الشريك املتعاون اإلجابة على األسئلة حبرية وصدق ,لذ اقصر أسئلتك على األسئلة املنطقية و املربرة • .تعامل مع املعلومات اليت حتصل عليها مبنتهى السرية فكلما كان تعيري القياس مركز من حيث األسئلة والنشاطات ,كانت استفادتك من املعلومات اليت حتصل عليها اكرب .تذكر انك تريد أن تكون قادر على تنفيذ أفضل املمارسات يف شركتك ,لذا تعمق أكثر لتحصل على تفصيالت تشغيلية تستفيد منها يف شركتك .وإذا كان جمالك واسع جدا ,قد ال حتصل على التفصيالت الدقيقة اليت أنت حباجة هلا .اخلطوة الرابعة :حلل النتائج ,وخطط إدخال التحسينات املطلوبة ومبجرد مجعك للنتائج ,حدد أوجه التشابه و االختالف بينك وبني شريكك يف تعيري القياس. ويف حال حتديد تعيري القياس ألوجه حتتاج إىل التحسني ,ابدأ يف البحث عما جيب عليك عمله لتحقيق هذه التحسينات .ثم قرر كيف جتلب أفضل املمارسات لشركتك ,و ضع خطة لكيفية تنفيذها .اخلطوة اخلامسة :راقب تقدمك ضع خطة تقييم و نظام لتعيري قياس مستمر ,تذكر أن اهلدف هو تطوير الشركة .نقاط أساسية إن تعيري القياس هو طريقة فعالة ملعرفة ما يربع فيه اآلخرين ,ومن ثم استخدام مثل هذه املعرفة لتحديد كيف وأين ميكنك حتسني عمليات التشغيل اخلاصة بك .ومن خالل التعلم من اآلخرين ,ميكنك من توسيع افاقك ,و التعرف على طرق جديدة و طرق أفضل ألداء العمل .ميكن تشبيه تعيري القياس بشارع ذو اجتاهني ,لذا كن مستعدا لتعطي بقدر ما تأخذ .تعرف على شركاء يف تعيري القياس الذين تريد من شركتك أن تصبح مثلها ,وعزز العالقة – فقد جتد منبع ال ينضب ألفضل املمارسات اهلامة .إن تعيري القياس لطريقة رائعة لتطوير عملك ولتبقى يف القمة دائما. ترمجة د .وضحى الزمامي اإلبتدائية الثامنة عشر باهلفوف
صفحة 28
ملاذا احلرص على حتقيق اجلودة يف التعليم؟
مجيعنا حيرص على بلوغ اجلودة يف التعليم .فمستقبل بالدنا ومستقبل العامل مرهون بنوعية التعليمات اليت نقدمها ألطفالنا وللطالب األكادمييني. إن االلتزام باألطر املطلوبة لتحقيق اجلودة يف التعليم سيمكننا من حتديد خطوات واضحة لتحقيق التطور املستمر .فعندما يعي املتعلم مفهوم التطوير املستمر سيحظى بالثقة الالزمة لتغيري طبيعة التعليم يف املدارس , فالتغيري ممكن . القيادات التعليمية تركز على مهارات القرن احلادي والعشرين ثالث طرق لتحقيق النجاح
طرح األهداف األساسية أمام الطالب بلغة ودودة ومبسطة.
وضع مناذج حية أمامهم توضح نقاط القوة والضعف يف العمل.
تبين اسرتاتيجيات جتعل الطالب ينجح يف استخدامها منذ الدرس األول. أو بعبارة أخرى: - 4ضع خطة عمل. - 2ضع أهداف و معايري للنجاح. - 3اقطف الثمرة املتدلية لألسفل ” تأكد من حتقيق جناحات صغرية “. - 1أعط الطالب االستقاللية لتحقيق تلك األهداف. - 5تأكد من توفر أدوات النجاح.
صفحة 29
- 6كرر عملية القياس ,أعط تغذية راجعة مع حتكيم للخطط عند الضرورة. - 7احتفل بنجاحاتهم. قم بتطبيق هذه الطرق احلديثة وافتح األبواب لتذوق سحر األيام األوىل يف الدراسة ..احلماس عالي والضحكات متأل املكان والنجاح عظيم …… سحر اجلرس املدرسي: سوف يدق اجلرس قريبا وسيدخل الطالب واملوظفون بروح جديدة متحمسة لبداية جديدة اجلميع حيمل معه أدوا ته املدرسية ويتطلع إىل لقاء زمالئه الذين مل يرهم يف العطلة ويتطلع إىل جدول أعماله .احلماس عالٍ والضحكات متأل املكان والشعور بالنجاح عظيم. ليت هذا الشعور يستمر طوال العام .ما السر الذي جيب أن نعرفه حتى حنافظ على هذه األجواء اإلجيابية طوال العام .ما هي الرتكيبة السحرية ؟ كيف نعد املسرح لتحقيق النجاح الدائم؟ من أفضل االسرتاجتيات األساسية لبلوغ ذلك هو صياغة األهداف الواضحة. ما هو أدنى شيء ميكن أن ننتظر من الطالب حتقيقه؟ أو تعلمه ؟ أو إجنازه ؟ من أفضل الطرق اليت تساعد على صياغة أهداف واضحة للتلميذ هي يف طرحها أمامه بلغة ودودة وسهلة ومن ثم توفري معلومات وتصور واضح ملستوى النجاح املرجو حتقيقه .وضع مناذج أمام الطالب عن اجلودة حتى يعي الطالب مفهوم اجلودة واملستوى املنتظر منهم بلوغه لتحقيق اهلدف التعليمي األساسي .توفري فرص للطالب متكنهم من اكتساب الثقة بأ نفسهم لتحقيق النجاح وتوفر هلم الدعم الالزم. ن نظام التعليم يف أمريكا بدءاً بأعلى مستوى يف احلكومة وانتهاء بالفصول املدرسية جيب عليه أن يؤمن املعلومات واملهارات اليت حيتاجها الطالب ويتناسب ذلك مع احلاجة إىل التغيري .الوسائل املختارة بعناية والعملية املتبعة يف اجلودة تساعد يف ذلك. بعض النقاط اليت سنبدأ منها : Accountabilityاملسؤولية ترمي إىل حتقيق اإلجناز
هناك طريقة منهجية ليضمن املعنيون باألمر( متعلمون وواضعوا خطط تعليمية وحتى عامة الناس ) من أن املدرسة حتقق نتائجاً مرجوة.
تطبيق العناصر املطلوبة على اجلميع وجيب أن تشمل هذه العناصر أهدافاً واضحة ومؤشرات جناح وقياسات وحتليل معلومات توضح بأن الطالب حيققون األهداف ويتحملون العواقب ويدركون ما العقوبات ومن خالل أسلوب املساءلة تتضح احلاجة للتطوير املستمر. صفحة 31
Alignmentالتوافق : جيب أن تتوافق املناهج مع برامج االختبارات و القياس و التقييم ومجيع املتطلبات. النظرة االحتادية الشمولية : لقد قامت احلكومة الفيدرالية مبراعاة متطلبات التالميذ من خالل تبنيها ملقولة تفيد بعدم حرمان أي طفل من
العمل واإلجناز. جيب أن يتفق اإلجناز السنوي مع معايري الكفاءة واجلودة اليت يكلف بها الطالب اليت سيتم تنفيذها يف - 2143 .41
يعتمد نظام املساءلة واحملاسبة على عنصر التقييم وجيب أن حيتوي على مؤشرات موثقة وصحيحة مثل معدالت التخرج من الثانوية.
إن مستوى التحصيل األكادميي هو هدف حبد ذاته يقاس من خالل بطاقات التقرير /الشهادات .
السعي الدؤوب لضمان حتقيق الطالب للمستويات املطلوبة. النظرة العامة : التقييم واملعايري مهمة أيضا لتحقيق اجلودة. .4املعايري املتبعة لقياس مستوى األداء أفادت بشكل كبري الوكاالت احمللية واملقاطعات واملدارس. .2الطالب ينجزون املطلوب مبستوى عالٍ. نظرة وتقييم على مستوى احلي: • التقييم على مستوى احلي يوضح أن : .4املدارس هلا أهداف ممكن قياسها وهلا أهداف قريبة املدى ومعطيات أساسية. .2ما تطلبه املدرسة من التالميذ يتطابق مع املعايري املتبعة للقياس. .3املعايري املتبعة للقياس تساعد إىل حد كبري املدارس والطالب. .1الطالب ينجزون املطلوب منهم مبستوى عالٍ. وجهة نظر املدرسة : متكن املدرسون واملدراء من تطبيق معايري القياس على الطالب بلغة مبسطة وبأسلوب فاعل يف التدريس والتعلم. ومن خالل اختبارات اجلودة والكفاءة متكنوا من : - 4وضع معايري لتقييم الطالب وفق مستوياتهم وبشكل يتناسب مع املنهج. - 2التأكد من أن الطالب ينجزون املطلوب بشكل جيد. وجهة نظر التالميذ : املدرسون يعملون وفق معايري القياس والتقويم لتحقيق املطلوب منهم وتأمني خدمات ومساعدات إضافية للتالميذ الذين مل يصلوا للمستوى املطلوب بعد. صفحة 31
مستويات التقييم اليت تراعيها املدارس لقياس أداء التالميذ: هذة املقاييس جيب أن تشمل بداخلها مجيع أراء التالميذ واآلباء واجملتمع واملعنيني باآلمر وتشمل طرق التقييم : التقويم اخلارجي : مثال :أداء اختبارات على مستوى املنطقة أو البلد ملعرفة أهم األشياء اليت يرى اجملتمع أنها جيب أن تدرس يف املدارس. التقييم داخل الصف : االختبارات اليت جترى يوم بعد يوم توضح للطالب واآلباء ما هو املستوى الذي تتوقع املدرسة واملعلم من التلميذ الوصول إليه. التقويم البديل : هو ليس اختباراً خيضع للمعايري التقليدية بل إنه يركز على أهمية التدريب املتكرر مثل التطبيق وإجابات األسئلة ومجع مال حظات عن العمل ومالحظات املعلم على التالميذ. اقرأ عن أهمية اختيار وسائل القياس املناسبة ( 9طرق لقياس األداء ) من جملة اجلودة للعام 2112 احتياجات الطالب : يتحدث العمل دائما عن احتياجات العمالء. ما الذي جيب فعله إلرضاء العميل الذي يقيم املنتج واخلدمة املعروضة؟ و بعض الطرق املتبعة إلرضاء العمالء تتبع أيضا يف جمال التعليم. توفر املؤسسات وسائل للمسائلة والتقييم تتوافق مع احتياجات الطالب : الرابطة األمريكية ملدراء املدارس : مؤسسة من 43111عضو من املشرفني على التعليم الرابطة الوطنية للتعليم: مؤسسة من 2,7مليون عض و جلميع مستويات التعليم من مراحل ما قبل املدرسة وحتى مراحل التخرج. مركز املنطقة الشمالية التعليمي رسالة املركز هي حتقيق مستويات عالية يف األحباث ويف توفري مراجع للتالميذ وواضعي االسرتاتيجيات وخاصة يف والية ميدويسرتن .انظر مثال إىل تقرير منظمة Ncrelحول املهارات اليت حنتاج إليها للنجاح يف العمل .
ترمجة أ .مرفت عبداهلل اخلليفة
صفحة 32