sb02(55)

Роберто Гисуэта,Соса-Соla: даже суп составляет нам конкуренцию. 8

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

февраль 2007

Журнал для предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

Японское чудо Как отшлифовать бизнес до блеска

38

Пишите клиентам! Это лучшая реклама

46

наш Шанс в «Формуле 1» Кто и сколько инвестирует в российских пилотов

22

«Халявная» связь

Зачем компания Tario… приплачивает абонентам

30

Шить по-русски

Малые предприятия против монстров

34

Сергей Полонский

От бригады отделочников — к строительству небоскребов

МIRAX GROUP

Как убедить банкира выдать кредит Уникальный семинар журнала

СВОЙБИЗНЕС

Привлечение кредитования — это продажа банку преимуществ вложения в ваш бизнес. Многие компании терпят фиаско, не владея технологией переговоров с банкирами. В течение одного дня вы узнаете, как это делается в России.  Почему разным банкам интересны разные клиенты?  Как определить, с каким банком стоит сотрудничать вам?  С кем в банке следует вести переговоры?  Какую информацию ждут от вас в кредитном отделе?  Как найти общий язык со службой безопасности?  По каким правилам обязаны работать банкиры?  Кто и как в банке принимает окончательное решение?  Возможны ли неформальные договоренности?

На ваши вопросы ответят:  Предприниматель, в прошлом входивший в руководство

одного из московских банков  Сотрудники известных кредитно-финансовых учреждений  Владелец компании с успешной кредитной историей

Время проведения семинара: третья декада марта 2007 года (точная дата будет сообщена дополнительно всем подавшим заявку о регистрации) Место проведения: офис медиакомпании Gameland и журнала «Свой бизнес» Адрес: Москва, ул. Льва Толстого, дом 18‑б, 4‑й этаж (м. «Парк культуры») Стоимость участия: 4956 рублей (включая НДС) Бесплатные телефоны для регистрации: 780‑88‑29, 8‑800‑200‑3-999 (для владельцев мобильных телефонов и жителей регионов) Контактное лицо: Марина Гончарова

предприниматели содержание

СБ

Люди и брэнды 6 Взлеты и падения Андрей Мельниченко, Сергей Попов, Сергей Пластинин, Элиэзер Фишман, Алексей Фролов, Евгений Юрьев, корпорация племени семинолов

02.2007

истории/ принципы/ имидж

Не только бизнес 76 Атрибуты Стильные вещи для делового человека

8 Роберто Гисуэта

80 Блиц

Лидер, напоивший мир Сoca-Cola

Личные вопросы герою этого номера

10 Высоты Сергея Полонского Интервью с создателем корпорации MIRAX GROUP — строителем самого большого небоскреба Европы

18 Все — для продажи

Линия успеха компании «Витрина-А», ведущего российского производителя материалов для рекламы товаров в точках продаж

8

18

22

10 2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

СБ

02­.2007

компании и рынки содержание

22

Шансы и вызовы

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

Проблемы и решения 44 Бесценные знания Представляем нового ведущего рубрики «Дневники предпринимателей». Совладелец торговой компании «Камео» Антон Калабин — о том, как снизить ущерб от увольнения носителей ценной бизнес-информации

22 Гонки за лидерами Организаторы автомобильного чемпионата RTCC намерены заработать десятки миллионов долларов, подготовив российских пилотов для стартов в «Формуле 1»

28 Татуировка для интерьера

45 Форум

Московская фирма «Приз» создала новый рынок: оформление помещений методами лазерной гравировки

46 Переписка с клиентами как двигатель торговли

30 Непорочная связь Столкнувшись с законодательными ограничениями на рынке IP-телефонии, компания Tario наметила новый путь. Но продвижение новой технологии — переговоров по интернетпейджеру Skype — пошло непросто

38 Японское чудо

Интервью с Масааки Имаи — гуру системы кайдзен, позволяющей бизнесменам из Страны восходящего солнца добиваться высочайшего качества

Письма покупателям, вкладываемые в коробочки с зубной пастой, стали для косметической компании «Сплат» самым эффективным каналом маркетинга и рекламы

49 Явка с повинной

34 Шить по‑русски Как преуспеть небольшим предприятиям в условиях конкуренции с «тяжеловесами» легкой промышленности

Наши читатели — о наших публикациях

38

Рубрика Любови Ерохиной‑Кандалинцевой «Упущенная выгода» — о том, как важно признавать ошибки перед клиентами

50 Бремя VIP-ответственности

Ни один руководитель не застрахован от ошибок и исков. Но риски можно застраховать

54 Какой проектор идеален для офиса? Советы специалиста компании Epson Ольги Подколзиной

30

34 СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

идеи и адреса содержание

02­.2007

СБ

Редакция

Издатель

Библиотека 56 Суперкнига / Конспект

«Фиолетовая корова» Сета Година

62 «Лучшие книги для предпринимателей» Наш рейтинг

65 Что на самом деле мы продаем? Наш выбор: книга Нила Рекхэма и Джона Де Винсентиса «PROдажи. Новое мышление»

Блокнот От сетей магазинов «ПОЗИТРОНИКА», «Кувыр.сом», EXTRA, «КераМир» и бюро путешествий «Скатертью дорога!»

68 Продажа бизнеса

Клубы-рестораны, таксомоторная компания, стоматологическая клиника, аптечная сеть, производство обуви и предприятия другого профиля

70 Тренинги и семинары

Анонсы мартовских программ образовательных компаний Москвы

73 Выставки

Анонсы событий на март

74 Встречи

Главный редактор

Шеф-редактор

Арт-директор

Редакторы отделов

Редактор группы рубрик

Обозреватель

Корреспондент

Редактор сайта www. mybiz. ru

Корректор

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

66 Франшизы

обзоры/ рейтинги/ анонсы/ новинки

Церемония вручения бизнес-премии «Общественное признание»

Издательство «Гейм Лэнд»

Генеральный директор

Управляющий директор

Директор по развитию

Директор по персоналу

Финансовый директор

Редакционный директор

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Директор

Руководитель отдела рекламы бизнес-группы

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно Татьяна Сафронова safronova@mybiz. ru Алексей Макурин makurin@mybiz. ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz. ru Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Елена Кудымова (бизнес-технологии) kudymova@mybiz. ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok. ru Артем Пащук (бизнес-практика) pashchuk@mybiz. ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Вадим Пикулин pikulin@mybiz. ru Ольга Башкирова Евгений Гурко Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Вера Светлых Дмитрий Агарунов dmitri@gameland. ru Давид Шостак shostak@gameland. ru Паша Романовский romanovski@gameland. ru Михаил Степанов stepanovm@gameland. ru Елена Дианова dianova@gameland. ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland. ru Игорь Пискунов igor@gameland. ru Ольга Басова olga@gameland. ru

Владимир Смирнов vladimir@gameland. ru Андрей Степанов andrey@gameland. ru Алексей Попов popov@gameland. ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland. ru

Информация о подписке

Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland. ru сайт: www. mybiz. ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland. ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

75 Контакты

Инвестиционные организации и инновационные конкурсы

Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­зи­ру­ют­ся и не возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2007. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Первые российские $282,7 млн. Элиэзера Фишмана Столько заработал один из самых успешных израильских предпринимателей, только начав реализацию своих бизнес-планов в России.

взлеты и падения

Богатейшие непубличные компании Британская газета Financial Times опубликовала первый рейтинг 150 крупнейших в мире непубличных компаний. В первую десятку вошли:

 Saudi Aramco (Саудовская Аравия, нефть и газ, $ 781 млрд.)*,

 Petroleos Mexicanos (Мексика, нефть и газ, $ 415 млрд.),

 Petroleos de Venezuela SA (Венесуэла, нефть и газ, $ 388 млрд.),

 Kuwait Petroleum Corp (Кувейт, нефть и газ, $ 378 млрд.),

 Petroliam Nasional Berhad (Малайзия, нефть и газ, $ 232 млрд.),

Весной 2005 года стало известно о намерениях Элиэзера Фишмана, основного бенефициара израильской группы компаний Fishman Holdings, начать в России «большую стройку». К 2014 году группа планирует по­строить в разных российских городах около 2 млн. кв. м торговых, офисных и жилых площадей. Специально под «российский проект» группы создана строительная корпорация Mirland Development, и уже в конце 2006 года состоялось IPO компании. В портфеле Mirland на тот момент не было (и нет до сих пор) ни одного реализованного проекта, однако инвесторы оценили ее почти в $1 млрд., заплатив за 30% акций $282,7 млн. Для реализации своих планов Элиэзер Фишер успел в прошлом году приобрести два земельных участка в Москве (площадью 2 га за $11,2 млн. и площадью 22 га за $13 млн.) и один в Петербурге (41 га, $36,7 млн.). Строительство только петербургского многофункционального комплекса обойдется Mirland в сумму около $900 млн. Элиэзер Фишман по итогам 2005 года занимал 68‑е место в списке самых богатых израильтян. Оборот Fishman Holdings по итогам 2005 года составил около $2,5 млрд.

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

 Sonatrach (Алжир, нефть и газ, $ 224 млрд.),

 National Iranian Oil Company (Иран, нефть и газ, $ 220 млрд.),

 Japan Post (Япония, почтовые услуги, $156 млрд.),

 Petramina

Алексей Фролов получил весь «Мириталь» Так закончился его спор с другим совладельцем компании — Федором Сомовым. Петербургские предприниматели Алексей Фролов и Федор Сомов начали совместный бизнес по производству замороженных полуфабрикатов в 1996 году. Долгое время они успешно развивали его без явных противоречий. Но в 2005 году, когда Фролов занял пост генерального директора компании «МиритальПроизводитель», между ними разгорелся конфликт — как это часто бывает, партнеры разошлись во взглядах на развитие общего бизнеса. Сомов даже обращался в суд, чтобы оспорить назначение партнера на должность гендиректора. И лишь недавно партнерам удалось найти общий язык: Фролов полностью выкупил долю Сомова в производственной и головной компаниях, став их единоличным владельцем. Федор Сомов, чей выход из бизнеса аналитики оценивают в сумму порядка $10 млн., займется другими проектами, не связанными с «пищевкой». Фролов же продолжит развивать «Мириталь». Единоличному владельцу компании, заинтересованно-

Алексей Фролов.

му в ее агрессивном развитии, будет проще принимать любые решения, в том числе и о выходе на открытый рынок. Как отметил сам Фролов, теперь у компании появилась возможность выпустить облигации и задуматься о проведении IPO. Оборот компании в 2005 году составил $65 млн. По собственным данным «Мириталь», на конец 2005 года компания контролировала 6,7% российского рынка пельменей.

(Индонезия, нефть и газ, $ 140 млрд.),

 Nigerian National Petroleum Corp. (Нигерия, нефть и газ, $ 120 млрд.) На 93‑м месте в ТОП-150 находятся «Российские железные дороги» с оценочной стоимостью в $ 18 млрд. * В скобках указана оценочная стоимость компаний.

Сергей Пластинин начал новый бизнес Один из совладельцев «Вимм-Билль-Данн» будет продавать одежду. Сергей Пластинин, которому принадлежит 9,01% акций холдинга ВБД, приступил к реализации еще одного бизнеспроекта — на этот раз исключительно своего собственного. Пластинин приобрел компанию «АБМ-Холдинг», владеющую мультибрэндовыми магазинами одежды «Модный базар» и монобрэндовыми Fresco. В планах предпринимателя превратить «АБМИТАР-ТАСС

люди и брэнды

Холдинг» в федерального игрока на рынке розничной торговли одеждой. Стоимость сделки не разглашается — известно лишь, что «АБМХолдинг» владеет 21 магазином в Москве и регионах. Как сообщил Сергей Пластинин, в развитие нового проекта будет вложено $100 млн. Число магазинов сети в течение двух лет должно увеличиться до 100. Сеть, как и сегодня, будет предлагать одежду средней ценовой категории (стоимость покупки — $30‑50). Расширяться сеть, возможно, будет за счет новых поглощений.

взлеты и падения

Андрей Мельниченко и Сергей Попов разводят активы

А. Мельниченко.

ИТАР-ТАСС

Давние партнеры поделили МДМ-банк и компанию «Еврохим».

С. Попов.

Несколько лет Андрей Мельниченко и Сергей Попов владели крупными компаниями в различных секторах экономики на паритетных началах. Им принадлежали МДМ-банк, компания «Еврохим» — один из крупнейших производителей азотно-фосфорных удобрений — и Сибирская угольная энергокомпания (СУЭК). В конце 2006 года стало известно, что Мельниченко и Попов «достигли договоренности» о разделе бизнес-активов, видимо, не сойдясь во взглядах относительно их дальнейшего развития. В результате Андрей Мельниченко стал единоличным владельцем «Еврохима», а Сергей Попов — владельцем 90% МДМбанка. Владельцем 10‑процентной

доли в капитале банка стал Мартин Андерссон, основатель инвестиционной группы Brunswick и член комитета по стратегии банка. Акционерная структура СУЭКа не изменилась. Механизм сделки не разглашается. Однако аналитики оценивают МДМ-банк дороже, чем «Еврохим»: $3,5‑4 млрд. против $3‑3,5 млрд. Следовательно, тасуя бизнес-активы, Мельниченко доплатил Попову. Судя по официальным комментариям, обе стороны уверены, что теперь дела у них пойдут еще лучше. Так, председатель правления МДМбанка Мишель Перирен отметил: — Наличие у банка одного основного инвестора поможет нам четко сфокусироваться на долгосрочных целях и в конечном итоге стать лидирующим частным банком в России. А генеральный директор «Евро­ хима» Дмитрий Стрежнев, в свою очередь, заявил, что его компания намерена превратиться «в одного из лидеров мирового агрохимического бизнеса».

Олег Жеребцов договорился с ЕБРР Европейский банк реконструкции и развития одобрил покупку акций российской сети гипермаркетов «Лента» на сумму в $ 125 млн. Полученные средства основатель сети Олег Жеребцов намерен вложить в покупку земельных участков и строительство новых гипермаркетов. Сейчас сеть объединяет 12 гипермаркетов в Петербурге, Новосибирске и Астрахани. Оборот компании по итогам 2005 года — $ 650 млн.

Индейцы пристроили $975 млн. Заплатив почти $1 млрд., индейское племя семинолов из Флориды стало владельцем сети Hard Rock Cafe.

Макс Оцеола — бизнес-вождь семинолов.

До недавнего времени сеть кафе под одним из самых узнаваемых во всем мире брэндов принадлежала британской компании Rank Group PLC. Желание избавиться от 132 ресторанов в 45 странах мира (одно из Hard Rock Cafe расположено, кстати, в Москве) в компании объясняют намерением сконцентрироваться на развитии игорного бизнеса. Хотя сеть Hard Rock Cafe желали приобрести и более «серьезные» бизнесмены, в группе Rank отдали предпочтение именно семинолам, предложившим самые выгодные условия. Семинолы, численность которых составляет всего 12 тыс. человек, известны своей предпринимательской деятельностью. Помимо новоприобретенной сети ресторанов им принадлежат гостиницы Hard Rock в Тампе и Голливуде. Они также владеют землями во Флориде и Оклахоме. Другие деловые интересы племени связаны с табачной торговлей, туризмом и игорным бизнесом.

люди и брэнды

Евгений Юрьев заработал $424 млн. Основатель «Атона» продал свой институциональный бизнес. Последние несколько лет среди столичных инвестиционных банкиров ходила шутка: «Атон» продается, но не покупается. Действительно, основатель и основной владелец группы «Атон» Евгений Юрьев пытался продать бизнес, однако до недавнего времени дела не шли дальше переговоров. К примеру, в 2005 году, как принято считать на рынке, Юрьев не сошелся в «цене вопроса» с американским инвестиционным банком Goldman Sachs. Теперь единоличным владельцем компаний «Атон брокер» и Aton International Ltd., образующих вместе «Институциональный бизнес "Атона"», стал крупнейший австрийский Bank Austria Creditanstalt AG, rоторый с 2005 года входит в итальянскую группу UniCredit. Стоимость сделки, которая должна быть закрыта в этом квартале, — $424 млн.

— Присоединение к одному из европейских лидеров, банковской группе UniCredit, придаст дополнительный толчок росту и развитию институционально-банковского бизнеса «Атона», — считает Евгений Юрьев. Сама же группа «Атон» сконцентрируется на дальнейшем развитии проектов в области интернет-трейдинга и управления активами, а также в сфере недвижимости — в том числе и за счет средств, полученных от продажи институционального бизнеса.

UniCredit уже владеет контрольным пакетом Международного Московского банка. Присоединение «Атона» позволит UniCredit еще более укрепить свою позицию лидера на рынках инвестиционно-банковских услуг в развивающихся странах.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

принципы

Роберто Гисуэта

Лидер, напоивший мир Соса-Соla Я вижу свою задачу не в расталкивании локтями других, но в том, чтобы превзойти самого себя и осуществить свои мечты в ежедневной работе на благо компании. Худшая трата времени и сил — это пытаться преуспеть в том, к чему мы не имеем никакого отношения. Я всегда гордился тем, что оставался самим собой. Это проклятие нашей профессии: человек, который ведет локомотив, и который его проектирует — оба называются инженерами. Я не против того, чтобы со мной спорили. Даже кричали. Но за закрытыми дверями, когда мы наедине. Даже не приходите к нам с проектами, которые не принесут больше денег, чем в них вложено. Вы ничего не услышите, кроме «нет». Служащие компании должны рассматривать последствия сегодняшних действий в долгосрочной перспективе, жертвовать сиюминутными выгодами, если потребуется, приспосабливаться к новым вкусам потребителей и стать желанными гостями в каждой стране. Чтобы доказать, что у нас нет «священных коров», мы не остановимся перед переименованием любых наших изделий для получения рыночного преимущества как в настоящем, так и в будущем. Я могу выдержать нападки, когда продажи растут. Тогда они меня мало волнуют. Но я должен признать их справедливость, если продажи падают. Тратьте на жизнь меньше, чем нужно, и всегда имейте наличный остаток в банке. В этом случае вы всегда сможете использовать подвернувшуюся возможность.

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

В нашей компании никого не выгоняют. Мы просто игнорируем сотрудника. Его не приглашают на совещания, его почтовый ящик пуст, но его банковский чек продолжает действовать. Через три недели он приходит и говорит: «Босс, я не могу так больше. Я ухожу». Чтобы добиться успеха, мы должны лишить потребителя возможности не замечать продукты Coca-Cola. Иногда мне кажется, что даже суп составляет нам конкуренцию. Независимо от того, какой век на дворе или какая ситуация в мире, мы всегда отстоим свою правоту. Когда‑то нас воспринимали как поставщиков услуг, продавцов изделий, работодателей, сегодня бизнес несет ответственность за качество жизни во всем мире. Сегодня мы видим опасность сужения корпоративного бизнеса из‑за вмешательства правительства в экономику, что понуждает многих руководителей не заботиться ни о чем, кроме прибыли. Если бизнес становится настолько маргинальным, то он подтверждает мнение, что деловые люди способны преследовать сугубо эгоистические цели и равнодушны к чужим проблемам. Это может стать грустным, но точным определением нашего времени для будущих историков. Я хотел бы научить мир петь и жить в гармонии. Я хотел бы купить всю Coca-Cola и поддержать компанию. СБ

Высказывания Роберто Гисуэта процитированы по книге Дэвида Грейзинга «Я хотел бы, чтобы весь мир покупал ”Кока-колу”». Издательство «Красивая страна», 2006.

принципы

люди и брэнды

Роберто К. Гисуэта

Reuters

Родился на Кубе в 1931 году. После прихода к власти Фиделя Кастро эмигрировал в США и сделал на своей новой родине сногсшибательную карьеру. Взгляды и личность Гисуэта — один из самых ярких образцов бизнес-лидерства конца XX века. В 1981 году возглавил компанию Соса‑Соla и за время президентства, продолжавшегося вплоть до кончины Гисуэта в 1997 году, увеличил стоимость ее акций с $4 млрд. до

$150 млрд.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

крупный план

Высоты Сергея Полонского Стартовой площадкой для 34-летнего основателя корпорации MIRAX GROUP стала маленькая фирма, отделывавшая квартиры. Сегодня он пилотирует истребитель, мечтает слетать в космос и строит в Москве самый высокий небоскреб Европы.

10

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

крупный план

люди и брэнды

Текст: Алексей Макурин. Фото: Евгений Гурко.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

11

люди и брэнды

Команда До последнего времени 90% акций MIRAX GROUP принадлежало Сергею Полонскому и 10% — Артуру Кириленко.

В

крупный план

седьмом классе ленинградец Сергей Полонский завел дома рыбок. Наблюдать за маневрами ярких обитателей тропиков было занятно. А потом, обложившись книжками, он начал первый в своей жизни проект. Полосатых барбусов и данио удалось заставить размножаться. И в одно воскресное утро юный аквариумист повез мальков на базар. Как удалось уговорить взрослых мужиков пустить в торговый ряд еще одного конкурента, Полонский сейчас уже точно не помнит. Но дело пошло. За выходные он зарабатывал 25 рублей и ездил в школу на такси. Дальше — больше. Предприимчивый школьник изобрел фильтр для очистки воды в аквариуме. Вся конструкция — стеклянная трубка, пластмассовая мыльница и кусок мочалки, себестоимость — 30 копеек. Намного проще и дешевле дефицитных фабричных фильтров. И когда изобретатель выложил свое устройство на прилавок за три рубля — к нему выстроилась очередь. Изобретательству способствовала учеба в физикоматематической школе. Программа в старших классах была там почти как в институте. Позже, в армии, Сергей Полонский научился решать задачи, ответа на которые вообще никто не знал, и бесстрашно прыгать с парашютом. Но к 20 годам никакой профессии или диплома не получил и… считает это сегодня огромной удачей: — Когда у тебя большой багаж за плечами, ты настолько обременен огромным количеством знаний, правил и запретов, что боишься сделать каждый новый шаг.

Для бизнес‑старта в России образца 1993‑94 годов багаж, накопленный Полонским, оказался оптимальным. Будущий владелец мощной строительной корпорации был предприимчивым, изобретательным, достаточно грамотным и ничего не боялся.

«Оставаться таким, какой есть»

— Сергей, вы лично когда‑нибудь работали на стройке? Может быть, на даче с отцом молотком принял решение постукивали? продать по номиналу — Нет, у нас не было дачи. Не стучал нигде и никогда.

12% собственных — Откуда тогда идея строительной фирмы? акций четырем — Мы с моим товарищем Артуром Кириленко искали членам совета бизнес, для которого не нужен был стартовый капитал. И директоров: Алексею подумали, что можно создавать бригады рабочих, а потом Адикаеву, Дмитрию продавать их заказчикам. Нам казалось, что это легко: Луценко, Максиму достаточно пообещать одним людям деньги, а других убеТемникову и Максиму дить, что мы можем выполнить порученную работу. Привезенцеву. Обычно Сначала мы решили делать каменную кладку. Первую российские компании команду мужиков набирали, можно сказать, на улице. Из выделяют на опционы них половина оказались алкоголиками, вторая половина в районе 5‑10% своего — тунеядцами. И только двое — действительно каменщиакционерного капитаками. Мы быстро поняли: чтобы набирать нормальных ла и распределяют его специалистов, мы сами должны ориентироваться в стросреди более широкого ительных вопросах. круга топ-менеджеров.

— Помните свой первый подряд? Но Полонский счита— Это смешная история. Надо было построить какой‑то ет, что его команда коттедж. Заказчик нас спрашивает: «А вот вы можете фунсовершила то, что выдамент залить?» — «Не вопрос, — отвечаем, — зальем». ходит за пределы Он интересуется: «А как вы будете заливать, вручную или обычного. миксерами?» Я смотрю на Артура, он — на меня, и мы оба понимаем только одно: помимо миксера, которым взбивают сливки, Корпорация MIRAX GROUP это магическое слово означает еще Телефон: (495) 721‑10‑00; www.mirax.ru что‑то другое. Мы собрались с духом Основана в 1994 году в Санкт-Петербурге Сергеем Полонским и Артуром Кириленко (первоначальное и кивнули: «Как надо, так и зальем». название — «Строймонтаж», специализация — отделочные работы). С 2000 года работает в Москве. Среди А потом мы переориентировастроительных проектов, реализованных здесь, — жилые комплексы бизнес-класса «Корона», «Золотые лись на отделочные работы: штуключи-2», коттеджный поселок «Ы», бизнес-центры Europe-Building и Pollars. С 2004 года участвует в катурку стен делали, стяжку полов. застройке «Москва‑Сити», нового делового центра столицы. Башня «Федерация», возводимая здесь MIRAX Зарегистрировали в Питере комGROUP, станет самым высоким зданием Европы. В управлении корпорации около 1 млн. кв. м жилой и компанию «Строймонтаж» и порядка мерческой недвижимости. Общее количество работников – около 1500. Выручка в 2006 году — около двух с половиной лет работали в этом направлении. Я лично набирал людей, закупал материалы, покупал или брал в аренду строительную технику, заключал договоры. За работу получал либо деньги, либо квартиры. И сам же потом квартиры продавал. Вырученные деньги вкла-  Но в 2006 году основ-

ной владелец бизнеса

23 млрд. руб.

12

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

крупный план

люди и брэнды

Сергей Полонский

Председатель совета директоров и основной акционер корпорации MIRAX GROUP. Родился в 1972 году в Ленинграде. В бизнесе — с 1993 года. В 1998 году заочно окончил Санкт-Петербургский архитектурно‑строительный университет. Кандидат экономических наук. В 2006 году выиграл российский этап международного конкурса «Предприниматель года» в номинации «Производство и строительство». Женат. Трое детей.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

13

люди и брэнды

Башня «Федерация» Небо­скреб вырастет над землей на 354 метра, а с учетом шпиля — на 448 метров. В нем будут располагаться офисы крупнейших российских и мировых корпораций, дорогие магазины, один из отелей сети Hayаt. Здание возводится по чертежам немецких архитекторов Сергея Чобану и Петера Швегера, победивших в конкурсе, в котором участвовало около 40 проектов.

крупный план

 дывали в долевое строительство. Так развивались. В 1996 году у нас работало уже около 500 человек…

– …И вы замахнулись на то, чтобы самостоятельно построить дом. Как вы убедили заказчика, что вам такое по силам?

— Мы до этого не сорвали ни одного подряда. Мы с Артуром лично отвечали за все контракты, которые подписывали. Мы создали себе в Петербурге репутацию серьезных мужиков. Дом этот был уже наполовину возведен, но у людей, которые его начали, закончились деньги. Мы взяли и предложили достроить. И достроили. Половину квартир получили в собственность и очень выгодно продали. Сейчас, конечно, такое невозможно, чтобы людям без какой‑то девелоперской истории дали дом построить. Но на тот момент рынок был еще не сформирован. Можно было взять обаянием.

— Поделитесь секретом! Как вы ведете разговоры, когда знакомитесь с нужными людьми? Важно и не льстить, и не подыгрывать, и уважение оказать…

— Надо просто оставаться таким, какой есть. А если ты сам по себе не тот, за кого себя выдаешь, если надел маску — любой серьезный руководитель тебя быстро раскусит.

но он не желает иметь среди своих партнеров людей, утрированно говоря, нищих…

– …И безответственных?

— Да. Если человек нищий, значит, он безответственный. Чаще всего так бывает. И связывать успех бизнеса просто с наличием денег — тоже безответственно. Это первый признак того, что бизнес не пойдет.

— На строительство башни «Федерация» ваша компания заняла гигантскую сумму — почти $500 млн. Чем вы подтвердили инвестору реалистичность своих планов?

— Всем, что имели, всей своей компанией. Я не побоялся этого, потому что был абсолютно уверен в своем проекте. Тогда, три года назад, такие большие кредиты строителям в России вообще никто не давал. Но нам поверили. И через месяц кредит у нас был. Точно так же я буду говорить с любым человеком, который придет ко мне за деньгами. Если он готов заложить под свою идею квартиру или машину — значит, он в идее уверен. Если нет — я его выгоню.

«Нам ни в чем не было противодействия»

— Когда родилась идея превратить питерский «Строймонтаж» в московскую MIRAХ GROUP — компа2008 году. нию нынешнего масштаба?

— То есть думал ли я, босоногий мальчишка, что буду строить самое высокое «Качества, которые ведут к успеху, я развил в себе здание в Европе?

— Примерно так. практически по максимуму: коммуникабельность, умение — Такого не было. Просто мы поднисоздать команду, самообучаемость, энергия, чуйка». мались, словно по лестнице: одна ступенька, другая ступенька… Но с другой стороны, твоя личность должна быть — Стремительный подъем. В начале 2000‑го вы появДиверсификация собеседнику интересной. Поэтому нужно тренировать ляетесь в Москве, в конце года подписывается кон­тракт В 2004 году MIRAX навыки общения — начиная от ораторского искусства на строительство жилого комплекса «Золотые ключи-2».

GROUP перестала быть и заканчивая манерой вести себя, одеваться. Неплохо А в 2002‑м уже идет речь о башне «Федерация». С обычисто строительной иметь какие‑то увлечения, которые привлекают внима- вательской точки зрения — это фантастика. Как вам это корпорацией. В ее ние. То есть это такая долгая-долгая работа, которая за удалось? В чем повезло? составе появились — Генри Форд очень красиво ответил на вопрос о везекомпании MiraxPharma один день не делается.

— И вы, например, экстремальным спортом намерен- нии: «Предыдущие девять попыток закончились неудаи MiraxSoft. Первая но занялись, чтобы было потом чего рассказать? чей, а десятая окупила предыдущие девять». Я уверен, занимается разработ— Все как‑то само по себе получалось. Но в итоге все если поставить цель и сделать десять попыток достигнуть кой и производством качества, которые ведут к успеху, я развил в себе прак- ее разными направлениями, хотя бы одна точно удастся. лекарственных претически по максимуму. Это пять параметров: коммуни- Это каждому под силу. паратов для лечения кабельность, умение создать команду, самообучаемость, Что же касается нас, то к моменту прихода в Москву раковых гинекологиэнергия, чуйка… у нас уже была компания законченного цикла. Мы сами ческих заболеваний.

— «Чуйка» — что это? брали площадки в Петербурге, сами строили, сами проВторая разрабатывает — Чутье, интуиция. У нас в армии так говорили. Формулу давали — все делали сами. Это огромный опыт! А если программные продукты для автоматизации эту я выводил порядка пяти лет. И я уверен — она работает. посмотреть на тогдашний столичный рынок, то на нем не бизнеса — ERP Business — А финансовые ресурсы разве не важны для успе- было сильных девелоперов, за исключением компаний Control. По убеждению ха в бизнесе? «Дон‑строй» и «Капитал Групп». Все остальные компа— Мы начинали вообще без денежного капитала. И это нии фактически выполняли городские заказы. Сергея Полонского, нам не помешало. Деньги найти не проблема, если есть Я, когда приехал в Москву, за первые три месяца вложения в новые хорошая идея. Единственный нюанс: если вы придете и провел 200 встреч! Встретился абсолютно со всеми технологии позволят попросите миллиардный кредит, а до этого управляли девелоперами, строителями, продавцами земельных MIRAX GROUP стать булочной, — вам никто не поверит. Потому что, как пра- участков и так далее. Осмотрел практически все объболее устойчивой вило, деньги дают не просто под хорошую идею — их екты, чтобы понять, что происходит на столичном к колебаниям спроса на риэлторском рынке. дают человеку, который чего‑то в жизни добился, через рынке. И понял, что на нем есть еще относительно свокакой‑то серьезный опыт прошел. Любой инвестор, бан- бодный сегмент жилья бизнес-класса. Так мы начали кир мечтает отдать свой капитал хорошему управленцу, проекты «Корона» и «Золотые ключи-2». Строительство предполагается завершить в

14

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

— MIRAХ GROUP заявила тогда, что будет не просто строить новое жилье, а создавать новую жизненную среду. Что вы вкладываете в эту концепцию?

— Можно стены дома золотом облить, но если нет хорошего сервиса, если нет уюта — люди в этом доме жить не захотят. Мы в «Ключах», например, сейчас делаем в каждом подъезде камины. А на территории двух объектов, «Корона» и «Золотые ключи-2», действуют зоопарки: олени, ламы, лебеди. Такого нет нигде в мире. Это особый уровень комфорта.

— За зверей кто платит? Жильцы?

— Я сам из личного дохода. Я раз в две-три недели бываю в этих домах и получаю огромное удовольствие.

— Но, прежде чем такое стало возможным, вам потребовалось наладить отношения в московскими властями. Считается, что в строительстве без этого шагу ступить невозможно.

— Абсолютная ерунда! Если у вас грамотная команда, вы правильно делаете документы, то абсолютно ни с кем не надо выстраивать отношения. Мы просто сделали проект, сдали в экспертизу, получили все разрешения. И так далее. Нам ни в чем не было противодействия. А после того как мы первый дом, второй дом построили, нас Ресин заметил (первый заместитель мэра Москвы, куратор строительного комплекса — «СБ»). Когда ты делаешь что‑то, то взаимоотношения сами собой появляются.

— И в конце концов вы пришли к Лужкову с проектом застройки Сити?

— Все было не так. Мы ни к кому не ходили. К нам пришли — и не Лужков, а Орджоникидзе (заместитель мэра Москвы по международным и внешнеэкономическим связям — «СБ»), и уговорил строить башню. Как ни смешно сейчас это выглядит, три с половиной года назад никто в Сити не хотел работать. Этот проект у московских властей долго был в таком замороженном состоянии. И они тогда приняли грамотное решение — раздать площадки частным инвесторам. Мы заплатили за участок, где сейчас возводится «Федерация», около $11 млн. в общей сложности — с обременением, со строительством дороги. И когда я купил его, мне все крутили пальцем у виска: «Ты что, дурак? Ты куда лезешь? Это место мертвое. Это невозможно сделать». И так далее.

— Вы часто бываете на этом объекте?

— Каждый день.

— Что осматриваете?

— Все. Я вообще считаю: если девелопер полагает, что построить здание — чисто техническая задача, получается ерунда. А если он вкладывает в него частичку души — получается хорошо. У нас каждый член совета директоров лично ведет от двух до пяти проектов и, несмотря на занятость, лично посещает строительные площадки, планерки проводит на них и так далее.

— Есть сейчас в России строительные компании, которые способны повторить ваш путь в Москве?

— Я на сто процентов уверен, что есть, хотя и не могу их назвать. Но, правда, им потребуется намного больше денег, чем нам. Мы в Москве в свое время получали площадки почти бесплатно — просто под гарантию, что сделаем проект. И потом рассчитывались с 

Архив MIRAX GROUP

крупный план

люди и брэнды

Башня «Федерация»: пока только макет.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

15

люди и брэнды

крупный план

Прошлой осенью я, например, закрыл всю нашу региональную программу. И связано это не с тем, что в региоинвестиционные нах сложно работать, а с тем, что там нет экономики для планы потребовали интересных проектов. Строить панельку, строить какие‑то от MIRAX GROUP в сжапятиэтажки, двадцатиэтажки — мне это неинтересно. тые сроки вывести «Это нереально!»

— Каким принципам вы следуете, управляя на мировой уровень — Стратегия, корпоративная культура MIRAX GROUP компанией? свои корпоративные — продолжение вашей личности?

— Хороший вопрос. У меня их много. финансы. В 2005 году — Глобально — конечно, да. Но у меня помимо Артура — Можно выделить два-три самых главных? она первой среди Кириленко есть еще четыре партнера, с которыми мы начи- — Во-первых, это то, о чем я уже говорил. У меня российских строинали бизнес в Москве. Они тоже внесли очень многое. под запретом слово «нет». Следующий принцип: я тельных компаний Собственно, в Москве мы фактически начинали с чис- никогда не беру на работу людей, которые заявляют, выпустила финансовую того листа. Есть такое выражение: бросить чемодан без что все знают. Так не бывает. А если человек говорит, отчетность по междуручки и создать идеальную компанию. И мы решили это что он знает все, то он уже не самообучаем, с ним народному стандарту сделать, зная по питерскому опыту, каких недостатков невозможно двигаться вперед. Это не полуфабрикат, US GAAP. Результатом необходимо избежать. Ведь когда мы с Артуром начина- подходящий для работы, а такая тушка готовая. У него стало успешное размели, то понятия не имели, что такое система управления, нет энергии, у него не горят глаза. Он кичится своими щение облигационнои формировали компанию исходя из каких‑то своих достижениями. А между тем каждые два года наши го займа и учреждение собственных пониманий. Никаких книжек по бизнесу знания уменьшаются примерно на 30‑40%, и очень двух паевых инвеститогда не было. Никаких мудрых авторов мы тогда не быстро «тушка протухает». ционных фондов. читали. Ну и третье. Меня не интересуют люди-трудоголики. Меня интересуют победоголики. То есть мне абсолютно не важно, «Меня не интересуют люди-трудоголики. Меня интересуют сколько человек работает. Главное, чтобы был результат. победоголики. То есть мне абсолютно не важно, сколько — Как вы таких людей находите? человек работает. Главное, чтобы был результат».

— У меня есть свой секрет. В принципе, поскольку команда у меня фактически Тренировки — А сегодня? сформирована, я могу его открыть. Я считаю, что ни для лидера — Сегодня я перечитал огромное количество бизнес- один хороший управленец не может достигнуть высшего «Строительство литературы. Самое интересное, что те пути развития, уровня, если у него не было в прошлом какого‑то своего — самый экстремалькоторые мы выбирали интуитивно, очень похожи на то, бизнеса. Не важно, какого масштаба — компании из 100 ный вид бизнеса», как работают западные компании. человек или киоска по продаже шоколадок. Важно, чтобы — любит повторять — Наверное, это диктует здравый смысл. у человека был личный опыт зарабатывания денег и личСергей Полонский — Понятно. Но если бы такие книги мне попались три- ный опыт потерь. Чтобы он понимал, что чего стоит. изречение своего унинадцать лет назад!

— А как вы лично относитесь к потерям и неудачам? верситетского препо— Вы бы их прочли — и ничего из описанного не — В 1998 году мы потеряли $200 тыс. или даже давателя. Тренировать стали бы делать… $400 тыс. Было неприятно. Но я считаю, что деньги выдержку, необходи— Может быть. Я, возможно, решил бы, что их авторы — полная фигня, а жизнь продолжается, даже если ты мую в острых деловых — большие чудаки. Какая система управления кадрами в все потерял. Ты просто приобрел новый опыт и стал еще ситуациях, помогает 1994 году?! Какая корпоративная культура?! Какая капи- сильнее. Я вообще считаю: сильный человек — это тот, кто, спорт. Создатель тализация?! Для каждого времени есть своя правда. Но, упав, может встать, отряхнуться и пойти дальше.

MIRAX GROUP прыгает с другой стороны, знай я все это уже тогда — со многими — А потерянные $400 тыс. — плата за новые знания? с парашютом, управляпроблемами справился бы грамотнее и быстрее.

— Да… Я философски отношусь к деньгам, которые мне ет реактивным самоле- — У вас есть какая‑нибудь любимая фраза, которую вы кто‑то должен. Ну не может человек вернуть долг — и бог том, увлекается стрель- считаете своим бизнес-кредо? с ним. Забыл, вычеркнул — и все. Нет смысла тратить силы бой. А в 2002 году он — «Это нереально!» Только смысл я в эти слова вкла- и энергию на эту ерунду. прошел полный курс дываю прямо противоположный. Если мы в компании — Как вы думаете, от чего зависит предел той высоты, подготовки космотак говорим, то это означает буквально следующее: все на которую возможно подняться в бизнесе? навтов в Звездном считают, что данную задачу решить невозможно, а мы — Я думаю, от того, насколько хватает полета мысли челогородке. Правда, полет все равно решим. века, насколько он раскрепощен и уверен в себе. Если ты в невесомость, по сло— Как вы выбираете проекты для реализации? не уверен в себе, не сделаешь даже один маленький шаг. вам Полонского, при— Я так устроен: чем сложнее — тем мне интереснее. Вот Если нет полета мысли — тут вообще говорить о не о чем. шлось отложить из‑за смотришь на простой проект — и нет энергии. А когда — Тот MIRAX, который сейчас есть, это сколько проценего высокого роста тебе предлагают сложный — думаешь: как же такую тов от ваших амбиций, от вашего полета фантазии?

(194 см). Современные штуку построить, в мире таких зданий — всего десять. — Скажу так. Если взять Москву, то в компании, которая корабли на таких косНу нереально! здесь работает, воплощено процентов 90 моих амбиций. монавтов пока не расИ когда все так говорят, тут что‑то во мне включается: Если взять в целом весь мир — а у нас глобальные планы, СБ считаны. вжик — я загорелся.

— то это, безусловно, только начальный шаг. Реформы

Беспрецедентные

16

СВОЙБИЗНЕС

 городом построенными квадратными метрами. А сейчас принципы выделения земельных участков изменились: за них обязательно надо в том или ином виде платить.

февраль 2007

люди и брэнды

линия успеха

Все — для продажи Удовлетворение любых прихотей маркетологов приносит Вадиму Куликову и его партнерам по компании «Витрина А» 500 млн. рублей в год. Вадим Куликов 37 лет. Окончил МГТУ им. Баумана. В бизнесе с 1991 года. В 1994 году вместе с сокурсниками основал Рекламную группу «Витрина А», генеральным директором которой является в настоящее время. С 2004 года — первый вице-президент POPAI Russia, международной профессиональной организации, объединяющей производителей рекламной продукции для поддержки продаж.

Kulikov@vitrina.ru

П

роизводственный комплекс «Витрины А» одновременно похож на мебельное производство, трубопрокатный цех, фотолабораторию и… художественную мастерскую. Совершенно разные по своей сути производственные процессы здесь связаны одной цепью, называемой «оформлением мест продаж» или производством POS-материалов (от англ. Point of Sale). В той или иной степени этим направлением бизнеса в России занимаются около сотни предприятий, но «Витрина А» обладает особенным послужным списком. Долгое время компания Вадима Куликова и его партнеров, создавших с нуля, по сути дела, первое российское производство POS-материалов, являлась безусловным лидером

Измениться или умереть Об отправной точке своего предпринимательского успеха Вадим Куликов рассказывает, как и все окунувшиеся в бизнес в начале 1990‑х: — В то время мы с партнерами по «Витрине А» разрабатывали программное обеспечение, продавали компьютеры, а в середине 1990‑х довольно успешно торговали электроникой. Именно электроника подтолкнула Куликова и партнеров — Виталия Саханова, Олега Дадабаева, Алексея Малкова и Татьяну Куликову — к новой идее. Когда перед ними встал вопрос, продолжать ли работать в торговле дальше или искать новый бизнес, то предприниматели дружно выбрали второй вариант. Чтобы избежать судьбы успешной в середине

Первым серьезным заказом «Витрины А», который она получила в 1994 году от компании Hitachi, стало производство световых коробов на общую сумму $10 тыс. Виталий Саханов 37 лет. Окончил МГТУ им. Баумана. В бизнесе с 1994 года. Соучредитель компании «Витрина А» и руководитель бизнеспроекта VA Digital Print. vitaly.sahanov@vitrina.ru

18

СВОЙБИЗНЕС

рынка. Предпринимателям удалось привлечь на свою сторону стратегического инвестора — Европейский банк реконструкции и развития — и даже пригласить в совет директоров Томаса Гэда, известного во всем мире специалиста в сфере создания брэндов. Сегодня в «Витрине А» строят еще более смелые планы. февраль 2007

1990‑х, но исчезнувшей позже сети магазинов «Партия», компаньонам нужны были серьезные инвестиции, которых не было. Но проведя не один год в роли продавца, они обнаружили, что места продаж в России практически никак не оформляются.

— Тогда достаточно было повесить вывеску на магазине — и толпа поку-

пателей была обеспечена. К примеру, за день на «Горбушке» продавалась фура чайников, — вспоминает Виталий Саханов. — Но мы понимали, что с ростом конкуренции производители и продавцы будут уделять оформлению мест продаж все больше внимания. Поэтому и решили двигаться в этом направлении — предоставлять компаниям, уже имевшим известные брэнды, широкий спектр услуг с акцентом на производство визуальных рекламных коммуникаций и оформление мест продаж.

Путь к лидерству Первым крупным заказом «Витрины А», полученным в 1994 году, стало производство световых коробов — или, как их еще называют, панно — для компании Hitachi, с которой партнеры работали еще в качестве дилеров. Это был заказ на $10 тыс. Несмотря на совсем небольшую прибыль, он стал очень важным для понимания правильности выбранного пути. Уже через год существования «Витрина А» получила подряд на сумму, к которой стремится любой предприниматель, — $1 млн. Ей было поручено изготовить 6000 световых коробов для Merloni.

— Клиенты, можно сказать, стояли тогда в очереди, поэтому проблем с заказами не было, — вспоминает Вадим Куликов. — Это сейчас все наоборот. 

Сергей Серазетинов

линия успеха

люди и брэнды

Вадим Куликов (слева) и Виталий Саханов вместе строят бизнес уже много лет.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

19

люди и брэнды

«Витрина А» Основана в 1994 году. В 2001 году признана компанией года в сфере маркетинга. В том же году Вадим Куликов стал обладателем премии «Предприниматель десятилетия в области маркетинга». За последнее время «Витрина А» приобрела две рекламные фирмы, на основе которых сформированы отдельные направления деятельности — организация и сопровождение выставочной деятельности (VA Expo) и комплексное оформление фасадов (VA Facade decor). Оборот по итогам 2005 года — 500 млн. руб., штатных сотрудников более 400. Телефон: (495) 234-99-00 www.vitrina.ru

линия успеха

Крупные отечественные ком пании или представительства зарубежных производителей в то время заказывали световые короба в странах Европы, часто — в Польше, поэтому местное предложение многим из них сразу пришлось по душе. Попав в струю, в 1996‑м году Куликов и партнеры приобрели первые собственные площади под производство (2000 кв. м) и приступили к формированию сети дистрибьюторов. Поскольку индустрия производства POS-материалов в нашей стране начала формироваться только в середине 1990‑х, а «Витрина А» была первой компанией, изначально позиционировавшей себя в этой нише, то она быстро стала лидером. Сами же основатели «Витрины А» объясняют свою успешность прежде всего активным стремлением быть первыми.

— Мы всегда верили, что будем самой большой компанией на своем рынке, хотя изначально это было, конечно, не так, — отмечает Виталий Саханов. — Уверен, что мы смогли стать первыми не столько благодаря тому, что выступили пионерами, сколько благодаря собственной

описывающий цели и направления развития компании на пять лет, был принят еще в 1999 году. Такого шага потребовал сам размер бизнеса: в «Витрине А» на тот момент было занято уже более 200 сотрудников. Кроме того, после августовского кризиса 1998‑го компания почувствовала спад заказов. И стала сильнее конкуренция: к примеру, бизнес Петербурга активно пользовался услугами местной LB Advertising, а многие зарубежные производители парфюмерии и косметики стали клиентами столичной Virtu. Поэтому конец 1990‑х — начало 2000‑х стал в «Витрине А» периодом отстройки внутренних процессов. Именно тогда были внедрены новые стандарты финансового учета и запущен процесс стандартизации производства, пересмотрены принципы работы коммерческого отдела… И что особенно важно, для удержания позиций лидера Вадим Куликов приступил к поискам стратегического инвестора. Переговоры велись с рядом зарубежных инвестиционных фондов, и в результате владельцем 39% бизнеса стал Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР).

К 2010 году руководство «Витрины А» планирует достичь капитализации в $500 млн. Инвестиции в создание крупнейшего в России BTL-холдинга составят 1,5 млрд. руб. Что такое POS-материалы Специалисты выделяют более 300 наименований POS-материалов. По большому счету, к ним относится все, с помощью чего оформляются места продаж. Наиболее

динамичности, новым идеям и амбициям. Безусловно, большую роль в становлении бизнеса сыграла фигура Куликова — он всегда был нашим главным вдохновителем. С учетом того, что «Витрину А» создали равные партнеры, выдвижение на реальную лидерскую роль одного из них, безусловно, стало еще одним из залогов успеха.

распространенные POS-материалы:

 световые короба  панели  баннеры  тестер-стенды  дисплей-стенды  мобайлы  воблеры  подиумы.

20

СВОЙБИЗНЕС

Удержание позиций Как говорит Вадим Куликов, формально стратегия «Витрины А» существовала в умах ее основателей всегда: они с самого начала стремились к созданию настоящего «универмага для брэнда». И к формализации своих планов компаньоны приступили раньше многих российских предпринимателей. Первый документ, февраль 2007

— Переговоры шли около года, — вспоминает Куликов. — Поскольку мы раньше кредитовались по линии ЕБРР в «СБС-Агро» и Пробизнесбанке, то потенциальный инвестор уже имел определенное представление о нашем бизнесе. В 2001 году ЕБРР инвестировал в нашу компанию порядка $8 млн. Получив дополнительные ресурсы, «Витрина А» вложилась в основные средства, закупив новейшее для российского рынка оборудование и расширив производственные площади.

— Можно сказать, что все, чего мы добились на сегодняшний день, достигнуто благодаря нашим клиентам: именно их пожелания побуждали нас вести поиск и установку оборудования, которое позволило бы удовлетворить эти запросы, — говорит

Олег Дадабаев, технический директор и соучредитель «Витрины А».

— Сегодня мы обладаем почти всеми технологиями, которые представлены в мире применительно к рекламному бизнесу. За последнее время многие заметные на рынке игроки «подтянули» свои производственные мощности. Тем не менее, по данным ЕБРР, в сфере технологий и обрудования «Витрина А» остается первым среди российских и вторым среди европейских производителей POS-материалов.

Новые амбиции «Витрина А» сегодня позиционирует себя как лидера рынка стратегических маркетинговых коммуникаций в местах продаж. Однако независимых исследований, посвященных делению «POS-пирога», аналитики рекламного рынка России до сих пор не проводили. Во многом это связано с молодостью данного сегмента рынка и его огромным ассортиментом. И в этой ситуации разные представители POSмира оценивают место «Витрины А» по‑разному.

— Еще несколько лет назад практически никто не подвергал сомнению лидерство этой компании, — говорит Сергей Окованцев, директор по маркетингу фирмы WeR. Signs International. — Но за последние годы появилось множество новых игроков, да и старые не стоят на месте. По моим ощущениям, сегодня «Витрина А» больше сконцентрирована на реструктуризации бизнеса. С другой стороны, как отмечает Владимир Иткин, президент российского отделения международной ассоциации POPAI (Point of Purchase Advertising International) и генеральный директор компании Virtu, мнение о том, что «Витрина А» значительно сдала позиции, неверно. Также неправильно полагать, что компания продолжает оставаться единственным лидером: сегодня примерно одинаково заметны на рынке как минимум десяток игроков — 3D Display, «Арсений‑Студия», Virtu, «ИнелДисплей», PVG, Public Totem и др. Между тем никто из ближайших конкурентов «Витрины А» и тем более рядовых участников рынка не делает таких амбициозных заявлений, как

линия успеха

Вадим Куликов и партнеры. Компания планирует стать инициатором и участником крупнейшего в России BTL-холдинга, занятого в наиболее динамично развивающемся сегменте рекламного рынка — «маркетинговых услугах на розничных рынках (marketing at retail)». В холдинг должны войти компании, специализирующиеся на услугах в области BTL, PR, а также на маркетинговых исследованиях потребительского спроса. Такие планы в компании объясняют следующим фактом: сегодня компаниипроизводители тратят на BTL-услуги до 20% рекламных бюджетов, а по итогам 2007 года, с учетом влияния на рынок закона о рекламе, этот показатель может вырасти до 30%.

— С учетом роста нашего присутствия на рынке — это 30‑35% в год, — мы даже при сохранении доли затрат заказчиков на BTL-услуги на уровне 20% планируем к 2010 году достичь капитализации в $500 млн., — говорит Вадим Куликов.

Предполагаемые инвестиции в формирование холдинга составят порядка 1,5 млрд. рублей. Это будут как собственные, так и заемные средства, привлекаемые через сотрудничество с инвесторами, за счет кредитов и облигационных займов. Задачи, которые ставит перед собой Куликов, в принципе понятны. Именно BTL-агентство, напрямую работающее с компанией-брэндом, занимается распределением ее маркетингового бюджета. Однако не все так просто. Гарантий получения подряда на выпуск POS-материалов в этом случае нет: конкретно эти решения принимают внутренние подразделения компаний-производителей. Есть еще один, более важный момент: в России давно и успешно работают крупные отечественные и зарубежные BTL-агентства. И на таком фоне логичен вопрос: нужно ли вообще компании, преуспевшей в своей нише, выходить на достаточно конкурентный рынок?

люди и брэнды

— Движение к реализации этих планов уже началось, — отмечает Алексей Малков, заместитель генерального директора «Витрины А» и соучредитель компании. — Так, недавно в состав совета директоров группы вошел известный специалист в области брэндинга Томас Гэд. Он будет заниматься непосредственно продвижением нового холдинга. Как полагают в «Витрине А», решение этих задач позволит компании не только занять лидирующие позиции в сегменте стратегических маркетинговых коммуникаций в местах продаж, но и войти в пятерку лидеров среди рекламных компаний по показателю доходности. А к 2009 году холдинг планирует разместить свои акции на бирже — скорее всего, на одной из российских площадок.

— Выход компании на фондовый рынок будет зависеть от достигнутых в ближайшие два года результатов, СБ — отмечает Вадим Куликов. Наталья Ризова

2007 февраль

Рынок По данным Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), в 2005 году объем российского рынка POSматериалов составил $200 млн. Для сравнения: в 2004 году в США подобной рекламной продукции выпущено на $16 млрд., в Великобритании — на 1 млрд. фунтов стерлингов.

СВОЙБИЗНЕС

21

шансы и вызовы проекты

22

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

проекты шансы и вызовы

Гонки за лидерами Российские пилоты на чемпионате «Формула 1»? «Уже через несколько лет это станет реальностью», – уверена Оксана Косаченко, персональный менеджер отечественных звезд автоспорта.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

23

шансы и вызовы проекты

Сергей Крылов и Оксана Косаченко: настоящий триумф еще впереди.

Оксана Косаченко

Автостарты на… аэродроме стве Volkswagen, при поддержке

40 лет. Закончила

sk@sportgarage.ru

Автоспорт на Западе — большой бизнес. В России ситуация пока иная, но организаторы чемпионата RTCC Сергей Крылов и Оксана Косаченко полны оптимизма: пусть первопроходцам всегда и везде приходится нелегко, в итоге они получают больше дивидендов. Путь в бизнес, связанный с автогонками, у каждого свой. Сергей Крылов — владелец компании «Спорт-Гараж», которая занимается поставкой запчастей для иномарок и тюнингом автомобилей. Оксана Косаченко когда‑то вела на российском телевидении программы об автоспорте, комментировала гонки «Формулы 1». Потом создала собственный рекламный бизнес (агентство «Манускрипт») и обратила внимание на рекламные возможности автогонок. Проект RTCC (Russian Touring Car Championship — Российский кузовной чемпионат) родился из увлечения состоятельных предпринимателей, среди которых были и герои этой статьи — сами любители погонять. Сергей Крылов, имея хорошие связи в российском представитель-

24

февраль 2007

филфак МГУ имени Ломоносова. В бизнесе с 1990 года. Начинала в рекламном агентстве при АФК «Система». Владелец рекламного агентства «Манускрипт». Коммерческий директор RTCC и Rally Russia. Комментирует программы на спортивном на канале 7ТВ. kossatchenko@ manusсript-agency.com

Сергей Крылов 43 года. В бизнесе с 1993 года. Занимался торговлей антиквариатом, запчастями для иномарок. Владелец компании «Спорт-Гараж». Генеральный промоутер RTCC.

СВОЙБИЗНЕС

этого производителя в 2001 году стал организатором кубка VW Polo — так называемого монокласса (гонок, в которых принимают участие абсолютно идентичные автомобили одной марки). Проект просуществовал три года, после чего Volkswagen от спонсорства отказался — задачу по продвижению модели Polo здесь сочли выполненной. Однако кубок успел оказать заметное влияние на становление российского автоспорта. Ряды пилотов кольцевых гонок, в которых шесть лет назад было не более двадцати человек, каждый год увеличивались на 30‑40 новых спортсменов — в основном за счет бизнесменов и детей состоятельных родителей. Участие в кольцевых гонках — недешевое удовольствие по сравнению, например, с ралли. Автомобиль и трасса требуют специальной подготовки. Без поддержки Volkswagen наиболее верным решением стало объявить чемпионат открытым. Это позволило больше не зависеть от одного производителя и получить официальный статус Кубка России. Его старты

стали проводиться на единственной в стране стационарной трассе в СанктПетербурге и на территории подмосковного аэродрома Мячково.

— Идея лежала на поверхности, — вспоминает Оксана Косаченко.

— Мы объединили все, что существовало по отдельности, и получили RTCC. Изначально, в 2004 году, было лишь два класса машин: «Туринг» и «Туринг Лайт» (выросший из Кубка Polo). В 2005 году добавился класс «Супер-продакшн», а в 2006‑м — «Национальный». В 2007 году добавится также юниоркласс, участниками которого станут подростки до 16 лет. Сегодня наши технические требования полностью соответствуют международным. Таким образом, мы интегрируемся в мировой автоспорт и получаем возможность работать с производителями, стремящимися продвигать свою продукцию в России. Открытый статус позволил чемпионату привлечь внимание не только автомобильных концернов, но и спонсоров из других отраслей. Поначалу поддержку автоспорту оказывали лишь нефтегазовые гиганты: «ЛУКойл», «Газпром», ЮКОС. Затем к ним присоединились сотовые компании: «МегаФон», МТС, «СкайЛинк». Гонки ассоциируются со скоростью и высокими технологиями, что хорошо работает на имидж операторов связи. Заинтересованы в такой рекламе и другие компании: например, автодилеры, поставщики автомобильного оборудования, запчастей и химии, страховщики. Однако спонсорское участие до сих пор не покрывает расходов на проведение чемпионата.

— Когда в начале 2001 года мы просчитывали проект, я полагал, что в течение первых двух лет он будет убыточным, на третий год выйдет в ноль, а дальше будет приносить прибыль, — говорит Сергей Крылов. — Но на практике получилось иначе: хотя с каждым годом мы собирали все больше денег, расходы росли быстрее.

— Автоспорт в России — пока что не бизнес, а развлечение, — отмечает главный редактор российского издания журнала MAXI Tuning Сергей Лобанов. — Это развлечение бизнесменов, которые зарабатывают в других сферах. И если начинается

проекты шансы и вызовы

какой‑то кризис, деньги из автоспорта мгновенно исчезают. Это касается денег спонсоров, денег гонщиков, денег организаторов гоночных серий и даже денег владельцев трасс. А других денег в нашем автоспорте нет!

Дебет и кредит Организаторы RTCC называют свое детище «младшим братом» WTCC (World Touring Car Championship). Это относится и к статусу чемпионата, и, как следствие, к его финансовым возможностям. Например, если мировой WTCC продает права на телевизионную трансляцию соревнований, то российский «брат» сам приплачивает, чтобы попасть в «ящик». В 2006 году в гонках RTCC участвовало 83 спортсмена. Каждый участник вносит организатору так называемый стартовый взнос, который для большинства классов составляет $500 за этап, длящийся один уикэнд (для сравнения: участие в WTCC стоит €5000). Общая сумма взносов, собираемых организаторами RTCC на одном этапе, — около $30 тыс. В бюджете чемпионата это небольшая часть: каждый этап, в зависимости от места проведения, стоит минимум €100‑150 тыс. С учетом дополнительных затрат на телевидение и прочие виды медиаподдержки эта сумма вырастает примерно до €200 тыс. В сезон проводится семь этапов — итого расходы составляют около €1,4‑1,5 млн. Доходная же часть, формирующаяся за счет взносов участников и размещения рекламы, в 2006 году едва дотянула до €500 тыс.

— по крайней мере, так утверждают Крылов и Косаченко. «Дыра» в миллион евро покрывается из кармана организаторов, которые рассматривают это как инвестиции в будущее.

— Моя коммерческая интуиция и факты говорят о том, что нам еще год нужно тянуть этот проект на себе, чтобы сделать из RTCC продукт, который мы сможем выгодно продать, — говорит Оксана Косаченко. — Причем я не удивлюсь, если покупателем станет западная компания.

— Вполне вероятно, что зарубежные промоутеры будут заинтересованы в покупке прибыльных соревнований — интерес к чемпионату могут проявить, например, нынешние

организаторы аналогичных гонок в Европе, — считает PR-менеджер компании «Автодом» Ирина Игнатьева.

— Доходное предприятие — лакомый кусок для тех, у кого достаточно средств и кругозора для того, чтобы грамотно развивать проект дальше. Скорректированный бизнес-план RTCC выглядит так: в 2007 году чемпионат принесет небольшой убыток (около €150 тыс.) или, при благоприятном стечении обстоятельств, выйдет на самоокупаемость. В 2008‑2009 годах организаторы ожидают резкий рывок, который сделает бизнес доходным. Действительно, по мере того как гонки становятся все более профессиональными, интерес к ним растет. Скажем, на одном из телеканалов в 2006 году вышло 23 программы про RTCC, а на 2007 год их запланировано более 90, причем размещаться они будут бесплатно. Косаченко полагает, что уже в 2009 или 2010 году чемпионат может стать настолько популярным, что права на его трансляцию будут продаваться. Но основную часть дохода предполагается получать за счёт спонсоров, многие из которых только начинают оценивать возможность продвижения товаров и услуг через автоспорт.

— Машина, участвующая в гонках, принадлежит команде, — объясняет Косаченко. — И рекламные места на ней команда продает сама, по той цене, которую сочтет оправданной.

Лучший гонщик России — Виталий Петров.

Самый крупный спонсорский пакет — титульный, позволяющий включить наименование компании в название чемпионата. Сейчас эта позиция оценивается в €400 тыс. Если таких денег нет, можно разместить на трассе один баннер размером 2х4 метра — это обойдется минимум в €100. В WTCC анало-

«Формула 1» Высший класс автогонок и самый дорогой вид спорта. Соревнования проводятся с 1950 года и имеют статус мирового чемпионата . Коммерческие права на «Формулу 1»

Титульный спонсорский пакет позволяет включить наименование компании в название чемпионата. Сейчас эта позиция оценивается в €400 тыс.

принадлежат Formula One Group, которая, в свою очередь, принадлежит Alpha Prema. Управлением занимается Берни

Мы, как организаторы, имеем право использовать часть этих мест. Нам принадлежит безусловное право размещения рекламных носителей на трассе. Спонсор получает дополнительные рекламные позиции — его логотип размещается на любой продукции, выпускаемой к сезону, — это и полиграфия, и всевозможная атрибутика. Конечно, мы можем продать желающим и один баннер на трассе, только для покупателя это не имеет такой коммерческой отдачи, как при покупке спонсорского пакета.

гичный баннер стоит €20 тыс., а титульное спонсорство — €4 млн. Впрочем, если взять для сравнения «Формулу 1», то там порядок цифр окажется еще выше. Теоретически организаторы RTCC смогут зарабатывать также на продаже входных билетов. Но пока стоит задача привлекать как можно больше публики, поэтому вход на соревнования остается бесплатным. Каждый гоночный уик-энд собирает от 2 тыс. до 40 тыс. зрителей в зависимости от того, где он проводится. Костяк  2007 февраль

Экклстон, совладелец компании. В 2003 году с 2,4 млрд. фунтов стерлингов Экклстон поднялся на третье место в списке самых богатых британцев. Годовой бюджет каждой из топовых команд «Формулы 1» исчисляется сотнями миллионов долларов.

СВОЙБИЗНЕС

25

шансы и вызовы проекты

Лучшие пилоты Самая яркая звезда современного автоспорта немец Михаэль Шумахер — первый в мире спортсмен-миллиардер (его состояние на текущий момент оценивается примерно в $2 млрд.). Но минувшей осенью он завершил спортивную карьеру. И в 2007 году список самых высокооплачиваемых гонщиков выглядит так: Кими Райкконен — более $50 млн.; Ральф Шумахер — около $25 млн.; Фернандо Алонсо — около $20 млн.; Дэвид Култард — около $10 млн.; Фелипе Масса — около $6 млн. Указанные суммы представляют собой годовые контракты гонщиков со своими командами и не включают поступления, которые пилоты получают от личных спонсоров, продажи атрибутики и собственного бизнеса.

 зрительской аудитории — мужчины в возрасте 25‑45 лет с уровнем дохода выше среднего, в большинстве автовладельцы. Увы, в России нет ни одной современной трассы для кольцевых автогонок. Один из российских частных инвесторов сейчас изучает возможность строительства новой площадки для соревнований, проект которой выполнил известный архитектор Герман Тилке, создавший автодром для «Формулы 1» в Шанхае. Однако неизвестно, когда идея будет реализована. Смета потянула на $100 млн., в то время как инвестор готов выложить не более половины этой суммы.

— Таких проектов рассматривалось больше десятка, еще с 1980‑х годов, когда в СССР существовала программа вхождения в мировой автоспорт, предполагавшая строительство трасс для «Формулы 1», — скептически замечает ответственный секретарь Российской автомобильной федерации (РАФ) Сергей Ушаков.

— К сожалению, воплотить задуманное не удалось пока никому. Очевидно, что постройка трассы требует огромных вложений, которые будут окупаться в течение многих лет, — это отпугивает потенциальных инвесторов. Серьезной проблемой является и выделение земли. Хороший автодром занимает 50‑70 гектаров, причем должен находиться вблизи от города, иначе невозможно будет привлечь зрителей на соревнования.

Смежный бизнес Гонки сопряжены с затратами не только для организаторов, но и для участников. Каждая команда сама приобретает (или, в крайнем случае, арендует) автомобиль, причем не в стандартной, а в спортивной комплектации. Затем готовит его к старту и обслуживает в ходе соревнований. Расходы, в зависимости от класса машины и масштаба участия в гонках, измеряются десятками или сотнями тысяч евро — от $1500‑2000 для команды юниор-класса, арендующей автомобиль на один этап, до $400 тыс. в год для претендента на победу в туринговом чемпионате. Понятно, почему среди спортсменов так много успешных людей из мира бизнеса. Но есть и просто талантливые гонщики, выступающие на спонсорские деньги. Для некоторых фирм обладание собственной гоночной командой — это вопрос престижа.

— Для нас, как официального дилера BMW, демонстрация в гоночных соревнованиях преимуществ брэнда, которым мы занимаемся, — большой плюс, — отмечает Ирина Игнатьева из «Автодома». При этом, чтобы снизить зависимость от спонсоров, многие команды стремятся иметь собственный бизнес. Это обычная практика в России, как и на Западе. Чаще всего это мастерские, предлагающие услуги по ремонту и тюнингу автомобилей. Так, например, работает Сергей Крылов, имеющий компанию «Спорт-Гараж» и одноименную команду.

Оксана Косаченко рассчитывает, что в 2009 году Виталий Петров получит предложение от команды «Формулы 1» и его контракт будет измеряться десятками миллионов долларов.

www.motorsport.ru

— Настоящая кольцевая трасса стоит очень дорого — цена сравнима с яйцами Фаберже или «крутым» футбольным клубом. Такой проект могут поднять только государство или крупнейшие компании. А государство сегодня не проявляет ни малейшей заинтересованности в развитии автоспорта: оно не собирается помогать даже в создании трасс для кросса, которые стоят сущие копейки, — отмечает Сергей Лобанов.

26

февраль 2007

RTCC Russian Touring Car Championship — Российский кузовной чемпионат. Проект запущен в 2004 году, в офисе работает 17 человек. Телефоны: (495) 239-99-11, (495) 239-99-01

СВОЙБИЗНЕС

— Для подготовки автомобиля к гонкам нужны узлы и детали, которые невозможно купить в обычном магазине, — рассказывает он. — А мы — специалисты в этой сфере, давно работаем с поставщиками. Этот бизнес был бы больше, если бы автомобили для гонок собирались в России. Но обычно машины привозят из‑за границы, и комплектующих требуется немного — только для замены поврежденных или изношенных частей.

Спрос на услуги тюнинга создают не только спортсмены, но и обычные автовладельцы, которые хотят либо выделить свою машину из множества подобных, либо улучшить ее технические характеристики — например, добавить мощности. Таким образом, круг потенциальных клиентов существенно расширяется. «Спорт-Гараж» также предлагает курс обучения спортивному вождению, навыки которого могут пригодиться и в городских условиях. Однако эта услуга пока что ориентирована в основном на потенциальных участников гонок и стоит недёшево: $500 за трехчасовое занятие. А минимальный курс включает пять‑семь занятий.

Кто зажигает звезды Команда может арендовать не только машину, но и гонщика. Естественно, чем выше статус соревнований и самого спортсмена, тем выше сумма его гонорара. Но по‑настоящему звездных пилотов в России единицы, и удивляться тут нечему: не хватает опыта престижных международных стартов, а на родных допотопных трассах оттачивать мастерство довольно сложно. Как отмечает Сергей Ушаков из РАФ, среди российских гонщиков есть пятеро или шестеро, которые со временем могут занять место в «Формуле 1». Однако чтобы участвовать в соревнованиях на Западе, им необходима финансовая поддержка.

— В 2002 году я начала продвигать молодого пилота, который сегодня возглавляет рейтинг лучших автогонщиков России, — рассказывает Оксана Косаченко. — Вместе мы дошли до самой последней ступеньки перед «Формулой 1»: в 2006 году он стал первым россиянином, участвовавшим в престижной мировой серии GP2. Виталий Петров, о котором идет речь, — «мальчик из простой семьи», родом из Выборга. Косаченко вспоминает, что обратила на него внимание шесть лет назад, когда он «пришел, сел за руль, выиграл» — и так повторялось несколько раз подряд. Сегодня Петров входит в двадцатку самых перспективных гонщиков Европы. Личный менеджер привлек под него мощную спонсорскую под-

проекты шансы и вызовы

держку: в 2006 году на продвижение этого пилота была потрачена рекордная по российским меркам сумма — более $2 млн. В 2007 году планируется вложить еще больше. Однако отношение спортивных меценатов не всегда было ровным.

— Три года назад Виталий впервые поехал на соревнования в Европу, но не выиграл. После этого спонсор отказался его поддерживать, и два года мы продвигали парня на собственные средства, — описывает зигзаги спортивной судьбы Косаченко.

— А в 2005 году произошел беспрецедентный случай: наш подопечный выиграл сразу два чемпионата России. Внимание спонсоров к Петрову вернулось — все осознали, что мы идем верным путем. Я искренне рассчитываю, что в 2009 году наш гонщик получит хорошее коммерческое предложение от топовой команды «Формулы 1» и его контракт будет измеряться уже десятками миллионов. У меня на руках уже есть

серьезные предложения от компаний, которые хотят сделать Виталия Петрова лицом своих брэндов. Мы пока думаем, выбираем, кому отдать предпочтение.

— Пилоты — хороший экспортный товар, — подтверждает Сергей Лобанов из MAXI Tuning. — Но для их роста необходимы условия. За полувековую историю «Формулы 1» примерно половина ее пилотов — англичане, и это объяснимо. В Великобритании своя кольцевая трасса есть чуть ли не в каждой деревне. А в России до сих пор ни одной мало-мальски серьезной. Таким образом, чтобы гонщика продать, надо как можно раньше продвинуть его в Европу, чтобы он гонялся на европейских трассах, соревновался с европейскими соперниками. Восточноевропейским гонщикам до хороших трасс ближе, по­этому в «Формуле 1» уже были поляк, чех и венгр.

Виталий Петров — это уже брэнд, на который оформлены права. Оксана Косаченко действует от имени владельца этих прав, получая комиссионное вознаграждение от всех привлеченных средств. Одновременно она строит карьеру ещё нескольких перспективных гонщиков. Среди них семнадцатилетний Тимур Садрединов, который по плану должен стать первым россиянином в WTCC. И, похоже, эта работа увлекла Косаченко: — Мне видится, что в ближайшее время автоспорт станет отличной коммерческой площадкой, и мы готовы включиться в серьезную игру. Уже в 2007 году мы планируем провести в России первую раллийную гонку мирового уровня (Rally Russia), так что мы вынуждены отказаться от смежных бизнесов «Манускрипта» и полностью сконцентрироваться на спортивном СБ менеджменте и промоушн. Артем Пащук

2007 февраль

Российские старты Чемпионат RTCC — не единственный в своём роде. В числе прочих гоночных соревнований стоит упомянуть НГСА и «Российскую суперсерию». Однако гонки RTCC наиболее представительные: на каждом этапе в каждом из классов здесь стартует около 30 автомобилей. Всего в России насчитывается 120 пилотов, участвующих в кольцевых гонках. Больше половины из них (83 человека) в 2006 году выступали в RTCC.

СВОЙБИЗНЕС

27

шансы и вызовы проекты

Татуировка для интерьера Студия лазерной гравировки «Приз» работает на рынке, который сама основала. Предприниматели Иван Протасов и Павел Зимин первыми в России стали использовать лазер для создания уникального дизайна помещений и мебели.

Иван Протасов с помощью лазера может воспроизвести на стекле любой шедевр мирового искусства .

28

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Ефим Гросман

C чистого листа До знакомства с лазерной технологией наши герои несколько лет работали со стеклянными конструкциями — занимались изготовлением дверей, перегородок, лестниц и других предметов интерьера. Постоянно общаясь с дизайнерами и архитекторами, они были прекрасно осведомлены о том, что все декораторы мучаются вопросом: что бы еще предложить клиентам, стремящимся перещеголять друг друга изысканностью жилища? Посетив в 2002 году выставку Glasstech в Дюссельдорфе, Протасов и Зимин впервые увидели машину, которая в полностью автоматическом режиме наносила лазерную гравировку на огромный лист стекла. Оценив, насколько повышается стоимость обычной «стекляшки» после такой художественной обработки, предприниматели затеяли переписку с поставщиками оборудования из США и в июле 2006 года получили посылку из‑за океана.

— Мы решили: раз уж выходим на новый рынок, нужно серьезно заявить о себе, — говорит Иван Протасов,

проекты шансы и вызовы

генеральный директор компании «Приз», работающей под брэндом Laser Decor. — Поэтому купили сразу несколько машин, позволяющих работать с заготовками самого большого размера — 1800х3500 миллиметров. Обладая таким парком оборудования, мы имеем возможность одновременно работать с несколькими заказами или оперативно выполнить крупный заказ. Хотя подобная технология используется множеством фирм для изготовления сувенирной продукции, создавать с помощью лазера элементы архитектурного стиля в России прежде никто не пытался.

— Мы ориентированы на сотрудничество с архитектурными и дизайнерскими компаниями, — отмечает Протасов. — За несколько месяцев успели пообщаться примерно с тысячей контрагентов, распространили образцы по всей Москве. Это как раз тот случай, когда предложение порождает спрос. Из всех, с кем мы общались, только в трех фирмах нашлись специалисты, которые знали о существовании этой технологии — видели за рубежом. А некоторые поначалу вообще с трудом понимали, о чем речь. Но потом осознали, что с нашей помощью они могут неплохо заработать. Изделия студии рассчитаны на состоятельных заказчиков, которых в Москве немало. Недавно один клиент заказал для отделки четырехкомнатной квартиры сразу 70 «квадратов». Лазер одинаково легко справляется со стеклом, камнем, деревом. Благодаря этому можно связать разные элементы интерьера в единый ансамбль — например, нанести выдержанный в одном стиле узор на стены, пол, потолок, мебель, окна.

Лазерный «калашников» В создание цеха Протасов и Зимин вложили около $500 тыс. Большая часть этих денег ушла на покупку четырех станков. Пришлось также потратиться на подготовку помещения, закупку дополнительного оборудования. На этом капитальные вложения закончились: по словам Ивана Протасова, станки просты и надежны, «как автомат Калашникова». Нужно лишь раз в неделю смазывать меха-

нические части да периодически протирать линзу лазера.

— Первые два месяца прошли в постоянных экспериментах, — рассказывает Протасов. — Инструкции, которые мы получили от поставщиков оборудования, были довольно общими. До многого пришлось доходить самостоятельно, путем проб и ошибок. Удовлетворительный результат получался не сразу — для каждого материала пришлось подбирать индивидуальные настройки скорости обработки и мощности лазера. У студии, «рисующей» лазером, есть все возможности угодить клиенту: она не привязана к каким‑либо каталогам и создает все свои шедевры в единственном экземпляре. За основу берется произвольное изображение. После обработки на компьютере оно готово для нанесения на любую ровную поверхность. В штате «Приза»

планируем окупить первоначальные вложения.

Иван Протасов 33 года. В бизнесе с 1997 года. Окончил

Работы хватит всем Убедив поставщиков оборудования в своей компетентности и серьезности намерений, Протасов и Зимин добились того, что американцы сделали их своими представителями на всем русскоязычном пространстве. Это открывает новые возможности для «Приза»: компания собирается не только заниматься гравировкой, но и поставлять оборудование в регионы, проводить техническое обслуживание и консультации. Предприниматели уверены, что места на рынке хватит всем.

— Сейчас мы работаем в основном с архитектурными фирмами, но эту же технологию можно широко применять в мебельной промышленности — создавать эксклюзивные вещи. Или, например, для производства

Саратовский государственный медицинский университет по специальности «общая хирургия». Начинал как менеджер в медицинском центре, затем организовал две медицинские фирмы в Саратове. В 2005 году стал соучредителем и генеральным директором студии лазерной гравировки «Приз». info@laserdecor.ru

Студия, «рисующая» лазером, может угодить любому клиенту: она не привязана к каким-либо каталогам и создает все свои шедевры в единственном экземпляре. работают профессиональные художник и фотограф, готовые воплотить в реальность любой каприз клиента. Стандартная схема работы такова: клиент определяет желаемую тему оформления интерьера — например, морской пейзаж или старинная гравюра. Дизайнер подбирает 50‑100 подходящих сюжетов и демонстрирует их заказчику, который выбирает одну-две понравившиеся картинки. Остальное — дело техники: произвести замеры, обработать заготовку и осуществить монтаж. Станок позволяет создавать изображение фотографического качества. В качестве дополнительной опции полученное рельефное изображение может быть раскрашено специальными красками, не выгорающими на солнце. Бизнес-план студии «Приз» построен осторожно: предприниматели исходили из того, что новое оборудование будет окупаться медленно.

— По итогам 2006 года особых дивидендов мы не получили, так как только вышли на рынок и едва успели заявить о себе, — говорит Иван Протасов. — Но к концу 2007 года

памятников: качество и скорость их изготовления резко повысятся по сравнению с ручным трудом, — отмечает Иван Протасов. В каждом американском городе с миллионным населением есть четыре-пять компаний, работающих на оборудовании, аналогичном тому, которое продвигает «Приз». И никто не обделен клиентурой, хотя у многих очень узкая специализация. К примеру, одна из нью-йоркских фирм реставрирует старые и «разукрашивает» лазером новые фортепиано. В ее распоряжении всего два сотрудника и лишь одни станок. И очередь к этим мастерам расписана на год вперед.

— Мы уверены, что в любой российский областной центр можно по­ставить два-три таких станка и каждому из них найдется применение, — заявляет Протасов. — При этом мы готовы не только продавать оборудование, но и входить в бизнес, участвовать в нем деньгами. Мы уже ведем переговоры с заинтересованными лицами в Чебоксарах, Челябинске, СБ Ростове-на-Дону, Саратове. Артем Пащук 2007 февраль

ООО «Приз» Студия основана в 2005 году, в штате 12 сотрудников. Владельцы — Иван Протасов и Павел Зимин. Оборот в 2006 году — 5 млн. рублей. Телефон: (495) 980-45-67 www.laserdecor.ru

СВОЙБИЗНЕС

29

шансы и вызовы проекты

Непорочная связь Новые правила, установленные государством на рынке IP-телефонии, перевели в разряд «нелегалов» сотни небольших предприятий, предоставляющих дальнюю связь. Компания Tario не стала конфликтовать с законом. Она обратила внимание на перспективные легальные технологии.

Герман Мызовский руководит проектом Sipnet с момента его основания.

30

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Ефим Гросман

Шаткий карточный домик У вас налаженный и вполне респектабельный бизнес. Ваши услуги нужны, вы качественно работаете, постоянно расширяете круг клиентов. И… вдруг в один день оказываетесь вне закона. Именно так в 2006 году произошло с несколькими сотнями российских компаний, работающих на рынке IPтелефонии. Новая редакция закона «О связи» предписала всем операторам, обслуживающим междугородные и международные переговоры, получить соответствующую лицензию. А условием получения поставила наличие собственной инфраструктуры во всех регионах России.

Дальше — уже чистая арифметика. Чтобы создать узлы доступа в каналы связи во всех регионах страны, необходимо около $40 млн. А такие возможности есть только у двух-трех крупнейших компаний. И в итоге дешевые и популярные карты IP-телефонии сегодня легально продают только «Ростелеком» и «Межрегиональный транзит телеком» (МТТ). Бизнес всех остальных игроков в любой момент может рассыпаться, как карточный домик. И хотя радикальных изменений на рынке пока не произошло, перед владельцами небольших компаний замаячил призрак банкротства. Если

проекты шансы и вызовы

в Москве операторы, перешедшие в разряд «нелегалов», пока не подверглись атакам государственного «Связьнадзора», то на Дальнем Востоке чиновники полностью перекрыли им доступ к серверам. Разные предприниматели, получив «штормовое предупреждение», поступили по‑разному. Самые мелкие, особенно те, кто работал на заемные деньги, поспешили продать свои фирмы, пока не поздно. Операторы покрупнее начали искать альянсы, позволяющие продолжать бизнес. Компания «Зебра телеком» (лидер национального рынка IP-телефонии, оборот в 2005 году — $24 млн.) вошла в состав «Ростелекома». «Корпорация ОСС» стала агентом МТТ. Другие игроки, например XXLine Telecommunications, нацелились на сегмент SOHO (малый офис / домашний офис). Компания Tario — еще один заметный участник «карточного» рынка — выбрала свой путь. Она активизировала продвижение новой технологии Sipnet, де-факто обеспечивающей дальнюю связь, но де-юре таковой не считающейся.

Почти бесплатно! Когда вы совершаете звонок по карточке IP-телефонии, ваш голос по телефонной линии передается на узел связи компании-оператора, где он преобразуется в сжатый поток цифровых данных и в таком виде отправляется в путешествие по Интернету до нужного города или страны. Там происходит обратное преобразование, после чего сигнал передается по местной телефонной сети вызываемому абоненту. Затраты оператора складываются из стоимости интернет-трафика и местного звонка — получается дешево.

Главное отличие, которое вносит в эту цепочку Sipnet, заключается в том, что из нее при желании можно полностью исключить традиционный телефонный аппарат. Хотя бы один из пользователей должен иметь широкополосный доступ в Интернет. А голос превращается в «цифру» с помощью программы, установленной на персональном компьютере, или специального устройства. Подобным образом работают все голосовые интернетпейджеры, наиболее известным из которых является Skype. Если связываются друг с другом пользователи двух интернет-пейджеров, они тратят деньги только на трафик. А оператор

му доступу. «Быстрый Интернет» есть пока не более чем в 1% российских домов. Но в Tario предположили, что эта проблема решаема. Компания стала дилером провайдера высокоскоростного Интернета «Стрим» и на первом этапе потратила $100 тыс. на рекламу в метро, на радио, в газетах.

— Мы обещали потребителям: к вам на дом приедет наш специалист, если необходимо — подключит Интернет, настроит оборудование, и все заработает! — говорит создатель Sipnet Герман Мызовский. — Однако нас ждал полный провал, за полгода мы собрали 100 пользователей. Целевая аудитория оказалась не там.

Герман Мызовский 40 лет. В бизнесе с 1990 года. Занимался торговлей, работал на телевидении. В 1995 году увлёкся интернеттехнологиями, работал в компаниипровайдере Zenon. В Tario — с 1998 года, руководит проектом Sipnet с момента его основания. gm@tario.ru

Весть о «халяве» быстро разнеслась по Сети. Те, кто подключались к Sipnet в 2005 году, получали по $2 на счет. Отказаться от такого предложения было невозможно. связи взимает плату лишь в том случае, если звонок с компьютера производится на обычные телефоны. Компания Tario запустила проект Sipnet в коммерческую эксплуатацию еще в 2000 году. На протяжении пяти лет он оставался, по сути дела, игрушкой для небольшой группы энтузиастов: подключение стоило $100, а абонентов было несколько десятков. Но когда над рынком телефонных карт стали сгущаться тучи, Tario решила вложиться в продвижение перспективного сервиса. Инвестиции в Sipnet составили $850 тыс. И в октябре 2005 года проект перезапустили — на этот раз уже с целью привлечь как можно больше пользователей. С самого начала владельцам Tario было понятно: главное препятствие для распространения новой технологии — привязка к широкополосно-

С этого момента в Tario решили продвигать проект иначе: не тратить деньги на рекламу, а раздавать их пользователям. И это выстрелило: весть о «халяве» быстро разнеслась по Сети. Те, кто подключались к Sipnet в 2005 году, получали по $2 на счет. При этом звонки с компьютера на телефоны Москвы и Петербурга были и поныне остаются бесплатными. Кроме того, первоначально из этих и еще 60 городов точно так же, бесплатно, разрешалось позвонить на sip-номер. Отказаться от такого предложения было решительно невозможно! Ведь тот же Skype за подобную услугу требовал денег. А тут еще и приплачивали! На $2, поступавшие на счет, можно позвонить в другие, платные регионы — хоть в Зимбабве! — и убедиться в качестве связи. 

Tario Компания основана в 1996 году Борисом Болунденковым и рядом других физических лиц. В штате 70 человек, 15 из которых заняты в проекте Sipnet. Оборот в 2005 году — $7 млн. Телефон: (495) 755‑69‑83 www.tario.ru www.sipnet.ru

ИнтерцессиЯ юридическая компания

Ваш юридический советник

в сфере недвижимости

ул. Щепкина, д.28 тел./факс 684‑90‑55 (многоканальный) http://www. intercessia. ru

e-mail: mail@intercessia. ru

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

31

шансы и вызовы проекты

Открытый стандарт В отличие от Skype и прочих интернетпейджеров, Sipnet использует протокол sip, являющийся открытым стандартом (как, например, http). На сегодня с ним совместимо около 400 разных устройств, включая гибридные мобильные телефоны с Wi-Fi модулем.

 Теория штыря Количество пользователей Sipnet выросло быстро. И в 2006 году Tario снизила свои бонусы. Теперь вместо $2 на счет кладут $1, звонки на sip-номера стали платными из всех городов, а пользователям, которые не пополняют счет из личных средств, после двух минут разговора предлагается прослушать 40‑секундный аудиоролик с предложением немножко заплатить. Эти «драконовские меры» поначалу вызвали бурю возмущения. Но все оказалось не так ужасно: достаточно положить $3 на

чали от разговоров абонентов, а сейчас наблюдается четкая тенденция к повышению доли неголосовых услуг. Мы это называем «теорией штыря»: передача голоса станет своеобразным стержнем, на который мы будем нанизывать дополнительные услуги. В планах компании — открытые голосовые конференции, услуги персонального секретаря, справочные службы, подкастинг (размещение в Сети персональных аудиозаписей, доступных для прослушивания всем желающим). Кроме того, будут развиваться партнерские сервисы — напри-

Обороты у Sipnet пока сравнительно небольшие — около $70 тыс. в месяц. Но для Tario сейчас важнее «подсаживать» людей на свои услуги, а не выжимать из них деньги. Главный конкурент Самый популярный в мире голосовой интернет-пейджер — Skype. Авторы этого проекта, начавшегося в 2002 году, — голландцы Никлас Зеннстрем и Янус Фриис, известные также благодаря файлообменнику Kazaa. В ноябре 2006 года был установлен рекорд — число одновременно находящихся в онлайне пользователей пейджера достигло 8 млн. Офисы компании находятся в Люксембурге, Лондоне, Праге и Таллине. В 2005 году Skype был куплен компанией eBay за $1,9 млрд.

32

СВОЙБИЗНЕС

счет, чтобы и дальше бесплатно звонить в Москву и Петербург, уже не выслушивая надоедливую рекламу, — деньги не списываются. Излив свое негодование, пользователи заплатили. Вопреки опасениям, оказалось, что у них есть электронные кошельки либо кредитные карты. Платные услуги Sipnet тоже оказались востребованы, ведь они предоставляются очень дешево даже по сравнению с «карточной» IP-телефонией. В итоге сейчас у Sipnet насчитывается около 50 тыс. постоянных клиентов, которые ежемесячно расходуют деньги со своих счетов. Конечно, «халявщики» не перевелись. Каждый день регистрируется 300‑400 пользователей, большинство из которых интересуются исключительно бесплатными звонками. На «благотворительность» компания каждый день тратит по $600, однако Герман Мызовский клянется, что тарифицировать связь с Москвой и Питером не планирует. Обороты у Sipnet пока сравнительно небольшие — около $70 тыс. в месяц. Но для Tario сейчас важнее «подсаживать» людей на свои услуги, а не выжимать из них деньги.

— За год проект перестал быть дотационным, и одно это нас уже радует, — говорит Мызовский. — Продажа минут — не то, на чем мы планируем зарабатывать. Проведу аналогию с мобильной связью: раньше основной доход операторы полуфевраль 2007

мер, голосовые чаты для посетителей популярных сайтов. А за счет трансляции звуковой рекламы во время разговоров предполагается вводить новые бесплатные направления связи. В Tario пока не знают, сколько удаст­ ся заработать на дополнительных сервисах и рекламе. Может пройти не один год, прежде чем эта деятельность начнет приносить реальную прибыль. Что касается продажи минут, то максимальный ARPU (месячный доход на одного абонента) у компании сейчас не превышает $1,5‑2.

— Похоже, это максимум, — предполагает Мызовский. — Дальше ARPU будет постепенно снижаться, стремясь к нулю. Бесплатная интернет-телефония вытеснит платную. Приносить прибыль будут лишь сервисы.

Ау, абоненты! Казалось бы, Tario сделала все возможное и невозможное, чтобы привлечь на свою сторону обладателей качественного доступа в Интернет. Но Герман Мызовский мечтает о большем: он хочет заполучить миллион «юзеров». Пусть они будут пользоваться Sipnet бесплатно — главное, чтобы привязались к сервису. Управляющий партнер компании iKS Consulting Татьяна Толмачева считает, что Tario поставила перед собой нетривиальную задачу: — В нынешних условиях очень непросто правильно позициониро-

вать и рекламировать услуги международной и междугородной связи по каналам передачи данных. Слова «телефон» и «звонок» использовать запрещено, но ведь не скажешь по­требителям: «Мы передадим ваш голос по Сети», — просто не поймут. Кроме того, Sipnet сталкивается с серьезной конкуренцией. Российские пользователи уже активно пользуются пейджером Skype для звонков с одного компьютера на другой. То есть претенденты на роль «штыря» есть и помощнее, с уже сформировавшейся аудиторией. Однако Германа Мызовского это не смущает. Он полагает, что для местного рынка нужны свои, «родные» решения, а не просто локализованные версии. Руководитель интернет-магазина Allsoft.ru Ирина Кузнецова также считает, что российские аналоги Skype имеют несомненные достоинства: — Альтернативные способы междугородной и международной связи сейчас чрезвычайно востребованы пользователями. Мы узнали об этом, когда около полугода назад начали продавать пин-коды телефонных карт «Арктел», которые используются в том числе и для совершения звонков через программу «М-Агент» (проект компании Mail.ru). Одно из важных преимуществ российских разработок — более удобный и простой способ оплаты услуг. Прогресс не остановить: передача голоса через Интернет — глобальная тенденция. В развитых странах различия между местной и дальней связью уже стираются. Благодаря дешевому трафику себестоимость ближних и дальних звонков сопоставима. Коммерческий директор компании XXLine Telecommunications Евгений Валов уверен, что традиционные каналы связи доживают свой век: — IP будет использоваться в качестве «транспорта» для технологии Triple Play, которая уже в недалеком будущем позволит получать дома выход в Интернет, телефонию и телевидение по одному кабелю. Пока что эта ниша практически не занята, но рынок разСБ вивается стремительно. Артем Пащук

шансы и вызовы рынки История одного взлета

Шить по-русски

Надежда Удальцова «Швея» 1912-1913

Как преуспеть небольшим предприятиям в условиях конкуренции с «тяжеловесами» легкой промышленности.

34

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Три года назад две подруги — Ольга Филиппова и Ольга Сазонова — решили начать свой бизнес. Поскольку Ольга Сазонова до этого работала технологом на швейном производстве, вопрос «чем заниматься» почти не обсуждался. Начинающие бизнеследи задумали выпускать женские демисезонные куртки с отделкой из натурального меха. Направление это было выбрано интуитивно — Мы не проводили никаких исследований, — вспоминает Филиппова. — Нам и так было понятно, что российская погода заставляет женщин ходить в куртках больше половины года и этот товар будет пользоваться спросом. В дело две Ольги вложили по $500. Этих денег хватило на покупку ткани, меха и фурнитуры, а также оплату труда надомниц, которые сшили первую партию курток. Однако ожидаемого восторга у покупателей продукция новой фирмы не вызвала.

— Те первые куртки были простыми и дешевыми, — рассказывает Филиппова. — Нам представлялось, что дешевизна привлечет покупательниц. Но это было ошибкой. Конечная цена изделий оказалась все равно намного выше, чем у аналогичной китайской продукции. Продажи у нас пошли со скрипом. И все же часть первой партии удалось реализовать на вещевых рынках. Это дало подругам возможность рискнуть еще раз.

— Наш неудачный опыт отчетливо показал: конкурировать с китайцами в плане цены бессмысленно, — говорит Филиппова. — Поэтому мы решили шить не простые и дешевые, а элегантные и оригинальные куртки, работая в средней ценовой нише. Шаг оказался верным: партия из пятидесяти курток интересного дизайна разошлась очень быстро. Хотя единственным каналом сбыта на тот момент по‑прежнему оставались вещевые рынки.

— Я ходила по рынкам и предлагала продавцам взять на реализацию нашу продукцию, — вспоминает Филиппова. — Но при этом я смотрела, что они продают, и выбирала только тех, чей товар совпадал с нашим по качеству и цене. Важным

рынки шансы и вызовы

для нас оказалось то, что наши изделия хорошо запомнили покупатели. На следующий сезон не успевшие их приобрести подходили к продавцам и спрашивали: «Есть ли у вас такие-то куртки?» Мы и поняли, что наш бизнес имеет перспективу. Все заработанные деньги подруги потратили на расширение производства. Кроме того, они зарегистрировали свою торговую марку Your Weather. На следующий сезон фирма шила уже по 150 курток в месяц. Сегодня она ежемесячно выпускает по 450 изделий, коллекции моделей обновляются каждый сезон, а оборот приблизился к $200 тыс. в год. Продукция под маркой Your Weather продается не только на вещевых рынках, но и в крупных торговых центрах, гипермаркетах «МеГа», в сети магазинов «Вещь». И две Ольги мечтают уже об открытии собственных фирменных магазинов.

Посмотрите вокруг! История создания фирмы Your Weather достаточно типична для швейного рынка. Как правило, свой бизнес на нем организуют профессионалы — бывшие технологи, закройщики, швеи. Многие начинают «с нуля», изготавливая первые партии товара буквально на коленке. Закрепиться на рынке и успешно работать на нем удается немногим. Разоряются даже те, кто занимается производством, казалось бы, востребованных вещей. Те же куртки, по данным Федеральной службы государственной статистики РФ, в 2001 году шили на 312 российских предприятиях. А к концу 2005 года из них осталось только 200. В других секторах рынка дела идут не лучше. Со 197 в 2001 году до 79 к началу 2006 года сократилось количество предприятий, выпускающих пальто и полупальто. С 242 до 175 сократилось число фирм, шьющих костюмы. Со 197 до 108 — количество предприятий, выпускающих сорочки… Главная причина — агрессивное наступление на наш рынок зарубежных производителей. И все же винить во всех бедах российских швейников китайцев, турок и европейских производителей не совсем верно. Даже в таких сложных

условиях множеству мелких фирм не только удается оставаться на плаву, но и постепенно наращивать объемы производства. Что же мешает делать это всем остальным?

— Одна из причин — неверная товарная политика, — уверена владелица консалтинговой фирмы Confection Expert Дарья Пикалова.

— Многие шьют не то, что нужно по­требителям, а то, что они привыкли производить долгие годы. Однажды я участвовала в совещании руководителей фирмы, которая выпускает классические женские костюмы. Они не сомневались, что их компанию ждет блестящее будущее. Я ответила: «Посмотрите на себя! Вас здесь десять человек, но почему‑то ни один из вас не одет в костюм! Может быть, надо пересмотреть ассортимент и стратегию развития компании?».

— К сожалению, многие руководители не учитывают, что понятие «классика» за последние годы сильно изменилось. Сегодня более востре-

узкий — и постараться для начала достигнуть успеха в нем. Именно по пути узкой специализации в конце 1990‑х решил пойти Сергей Мальцев — создатель компании MG Group.

— Сначала мы тоже шили все подряд, — вспоминает Мальцев. — Но быстро поняли, что это ошибка. И выбрали узкую специализацию — пошив мужских брюк. Дело в том, что в СССР брюки обычно шились «в прицеп» к костюмам. Но так называемые «костюмные» брюки не могут жить своей жизнью — их нельзя носить без пиджака. И мы разработали «идеологию» брюк как самостоятельного элемента мужского гардероба. Модели брюк Мальцев создавал и продолжает создавать сам. В этом ему помогает отличное образование и большой опыт работы в ателье. Все брюки он условно разделил на три группы: для работы, для уик-энда и для дома. Для каждой — свой крой и вид ткани. Всего было разработано

Ольга Филиппова: «Успех зависит не только от таланта модельера, цены и качества продукции, но и от напористости предпринимателя, его веры в собственные силы». бованы не классические костюмы, а удобная одежда — такая, как джинсы и трикотаж. Понятно, что многие еще носят костюмы. Но сколько таких людей в общей массе покупателей? И долго ли они еще будут их носить? Такие вопросы должен задавать себе любой руководитель, — подытоживает Пикалова.

Не пытайтесь объять необъятное! Еще одна ошибка отечественных швейников в том, что многие считают формулой успеха широчайший ассортимент.

— Зачастую на своих небольших мощностях маленькие компании пытаются производить полный ассортимент одежды, подражая западным брэндам. — отмечает Дарья Пикалова.

— При этом никто не учитывает, что у компаний-лидеров другие возможности. Конкурировать с ними бессмысленно. Поэтому важно найти свой сегмент — как можно более

20 силуэтных форм, позволяющих подобрать брюки под любую фигуру. Кроме того, решено было выпускать продукцию в трех ценовых категориях, за каждой из которых была закреплена своя торговая марка: MaGistr, Marcello Gotti и MG. — Теперь в нашем ассортименте есть брюки на все случаи жизни. И мы можем удовлетворить потребности покупателей с любыми доходами, — говорит Мальцев. — Можем ли мы шить что‑то другое — например, сорочки? Конечно, можем. Но нам это не нужно, ведь тогда мы будем конкурировать с кем‑то еще. А так мы прочно занимаем свою нишу. В настоящее время, пожалуй, нет ни одного предприятия, которое специализируется только на пошиве брюк. Сегодня MC Group имеет собственную фабрику, где производится 70 тыс. изделий в год.

— Моя задача — быть узнаваемым и делать такую продукцию, которой доверяют, — говорит Мальцев.  2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

35

шансы и вызовы рынки

 — А конечная цель такова: если мужчине нужны новые брюки, он должен подумать: «Мне не нужны абы какие брюки! Я лучше пойду к Мальцеву, потому что в его одежде мне удобно и комфортно». По мнению Мальцева, чтобы добиться успеха в швейном бизнесе, надо соблюдать простое правило: — Нельзя жить по принципу: «Мы ввяжемся в бой, а там — как получится». Чтобы решить, что нужно делать на «входе», нужно зайти с «выхода». То есть сначала необходимо подумать, кем вы будете на этом рынке и какова ваша конечная цель. У компании должна быть своя концепция и свое лицо.

тит на улице своего «двойника», одетого точно так же. В этом смысле мы находимся в более выгодном положении, чем крупные компании: переналадить одну швейную машинку намного проще и быстрее, нежели перестроить работу нескольких фабрик. Кроме того, небольшим фирмам легче установить обратную связь с покупателем и предложить ему именно то, чего он хочет.

— Продавцы всегда рассказывают мне, какую одежду у них чаще всего спрашивают потребители, — рассказывает Ольга Филиппова.

— Например, однажды я узнала, что полные женщины часто инте-

Сергей Мальцев: «Крупные предприятия не смогут делать мелкосерийные вещи. Поэтому небольшие фирмы будут существовать параллельно с ними». Мал, да удал Одно из конкурентных преимуществ небольших швейных фирм — мобильность и гибкость.

— Сегодня большинство людей стремятся подчеркнуть свою индивидуальность — в том числе и при помощи одежды, — говорит Сергей Мальцев. — Современные успешные люди уделяют особое внимание своему внешнему виду. При этом многих покупателей не привлекают стандартные вещи, выпускаемые многомиллионными сериями. Мы же можем шить брюки партиями по 10‑20 штук. И тот, кто купит нашу продукцию, никогда не встре-

ресуются куртками определенных моделей. Но мы выпускали их только до 50-го размера. Тогда мы быстро доработали модели, чтобы вещи хорошо смотрелись и на полных женщинах, и стали шить куртки до 56-го размера. Если я узнаю, что в каком‑то магазине хотели купить конкретную вещь, но ее не оказалось в наличии, я стараюсь привезти ее в магазин в тот же день — даже если из‑за одной куртки приходится ехать через всю Москву. Мы не хотим разочаровывать заинтересованного покупателя. Для таких маленьких фирм, как наша, это очень важно.

Типичные заблуждения владельцев небольших швейных компаний  Чем шире будет наш ассортимент, тем мы будем успешней.  Если мы сошьем что‑то красивое, оно непременно продастся.  В политике, футболе и дизайне одежды разбираются все, а я лучше всех.  Мы 20 лет производим пальто и будем их производить, что бы ни случилось!  Лучше мы не будем разрабатывать новые модели, а скопируем их у соседей.  Для повышения продаж надо давать много рекламы.  Нашей компании не нужны «цели» и «миссии», нам некогда их выдумывать — работать надо!  У России свой путь, и американский маркетинг к нам неприменим. По материалам консалтинговой компании Confection Expert.

36

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

— У людей в разных странах и даже отдельных городах есть свои особые предпочтения, которые пока не могут учесть глобальные производители, — отмечает Дарья Пикалова.

— Небольшие региональные компании имеют преимущество, так как лучше знают своих клиентов. Это позволяет им проще и оперативней выявлять покупателей и предлагать именно то, что им нужно. В то же время при поисках своего «лица» и ниши небольшим компаниям лучше не экспериментировать с производством ультрамодной одежды.

— Большинство западных потребителей могут позволить себе покупать новые модные вещи каждый сезон, — рассказывает Дарья Пикалова.

— Многие же наши покупатели из‑за ограниченных финансовых возможностей стараются купить вещь, которую можно носить достаточно долгое время. Это не значит, что они не разбираются в моде. Просто они понимают, что в этом пальто, брюках или куртке им придется ходить и в следующем году, а может быть, и несколько лет подряд. Поэтому большинство выбирают те вещи, которые никогда не выходят из моды. По этой причине следует трезво оценить по­требности и, главное, возможности своей целевой аудитории, прежде чем заняться производством остромодных моделей. В России есть еще одна особенность, которую нужно учитывать при создании коллекций одежды. Если западные покупатели в состоянии купить себе несколько курток — одну для прогулок, другую — для хождения на работу, третью — для занятий спортом, то большинство наших граждан — только одну, максимум две. Поэтому выпускаемые вещи, с одной стороны, должны быть удобными и надежными, а с другой — подходить для всех случаев жизни, — рекомендует Пикалова.

Тонкости торговли Одна из основных проблем небольших швейных фирм — организация сбыта продукции. Создать сеть из своих фирменных магазинов новички рынка не могут — не хватает средств. А оптовиков, которые взяли бы на себя все заботы по реализа-

рынки шансы и вызовы

ции, на рынке очень мало. Поэтому большинству маленьких предприятий приходится решать проблему сбыта самостоятельно, договариваясь с продавцами напрямую. Ольге Филипповой пришлось потратить не один день, чтобы наладить взаимоотношения с владельцами розничных точек.

— В первый год работы я планомерно наносила визиты в торговые центры и предлагала мультибрэндовым магазинам торговать нашей продукцией, — вспоминает Филиппова.

— В половине случаев мне отказывали. Но остальные соглашались попробовать. А год назад мне удалось договориться о сотрудничестве с руководством сети магазинов «Вещь». Когда они заявили нам, какие партии мы должны им поставлять, мы пришли в ужас. В тот момент мы шили 150 курток в месяц, но для «Вещи» надо быть ежемесячно шить даже не столько же, а еще больше. Ведь эта сеть стремительно увеличивает число своих магазинов. Но все же я решила рискнуть, и у нас все получилось. Сегодня многие коллеги удивляются: «Как тебе удалось попасть в гипермаркеты «МеГа» и в крупные торговые центры?». На это я могу ответить только одно. На своем опыте убедилась, что успех в нашем бизнесе зависит не только от таланта модельера, цены и качества продукции, но и от напористости предпринимателя, его веры в собственные силы. Многие швейники сетуют на то, что товар приходится отдавать на реализацию. Ведь по‑другому розничные торговцы, и особенно в Москве, работать не соглашаются.

— Столица перенасыщена товаром, — отмечает Евгений Волков, управляющий «ИП Бутурлинова».

— Поэтому какими бы хорошими ни были твои вещи, торговцы отказываются выкупать их за «живые» деньги. Если ты не хочешь отдавать их на реализацию, они говорят: «Хорошо, тогда мы возьмем товар у кого‑то другого». При этом они накручивают огромную наценку — от 100% и выше — и спокойно ждут, пока он продаст­ ся. Если бы они выкупали товар, то были бы намного больше заинтересованы в его скорейшей реализации. В нынешних условиях до конечно-

го потребителя одежда доходит по ценам, которые в 2‑3 раза превышают ее себестоимость. Естественно, это снижает конкурентоспособность продукции и не позволяет небольшим фирмам увеличивать объемы производства. Сложившаяся ситуация заставляет многие фирмы снижать отпускные цены и работать с минимальной рентабельностью — 15‑20%. А чтобы увеличить оборот, многие компании делают акцент на работе в регионах.

— У нас в регионах продается 90% продукции, — говорит Сергей Мальцев. — В Москве проживает всего 12 миллионов человек. А во всей России — 140 млн. Поэтому строить свой бизнес на обслуживании спроса в одной только столице нецелесообразно и недальновидно. Правда, в регионах другая проблема — чем дальше от Москвы, тем хуже технологии продаж. Чтобы успешно работать там, нужно предлагать владельцам магазинов готовые решения по организации торговли. В MG Group придумали свое ноухау по работе с клиентами.

— Мы подсчитали, сколько времени в год мужчина тратит на покупку одежды, а затем на ежедневный выбор того, что и с чем лучше надеть, — рассказывает Мальцев. — Оказалось, что очень много. Поэтому мы попробовали решить эту проблему за наших покупателей. Чтобы каждый день выглядеть хорошо и по‑новому, мужчине в идеале нужно 8 пар брюк, 3 пиджака и 12 сорочек, которые сочетаются между собой. Когда клиент приходит в магазин, продавец рассказывает ему об этом и предлагает купить не одни брюки, а целый комплект одежды. Кто‑то, конечно, теряется и вообще ничего не покупает. Но практика показала, что такой подход работает! Многие через какое‑то время возвращаются в магазин и покупают пусть не восемь пар брюк, а три пары. Но важен сам факт! Ведь сначала клиент хотел купить только одну вещь, но, проанализировав, насколько грамотное решение мы ему предлагаем, покупает сразу несколько предметов одежды. Таким образом, он экономит свое время, а мы увеличиваем наши продажи.

Что готовит день грядущий?

Confection Expert

Сегодня 23% всей продукции легкой промышленности России выпускается малыми предприятиями. Но будущее даже самых успешных из них весьма туманно. Основная опасность — грядущее вступление нашей страны в ВТО. По прогнозам экспертов, после наступления «часа Х» могут обанкротиться до половины предприятий российской швейной промышленности.

— Отечественные потребители становятся все более требовательными, — отмечает Дарья Пикалова. — При этом в России уже появились «монстры», которые активно завоевывают рынок при помощи огромных инвестиций. Если рынок будет открыт для всех желающих, слабые отечественные предприятия будут вынуждены уйти с него. Тем, кто хочет совершить рывок, нужно делать это уже сейчас. Пока еще есть возможность вскочить в последний вагон «уходящего поезда». Но завтра ее уже не будет. Я считаю, что предпринимателям надо не бояться брать кредиты, чтобы активно развивать свое дело уже сегодня. Впрочем, несмотря на столь пессимистичные прогнозы, предприниматели, нашедшие свою нишу, смотрят в будущее с оптимизмом.

— Крупные предприятия не смогут делать мелкосерийные вещи, — говорит Сергей Мальцев. — Поэтому небольшие фирмы будут существовать параллельно с ними. Рядом с широкой рекой может бежать много ручейков, и при этом они нисколько не мешают друг другу. Кроме того, владельцы крупных компаний все измеряют деньгами. Вложив доллар, они хотят заработать два или даже пять. Они не будут заниматься бизнесом, в котором с одного доллара инвестиций можно получить только 20 центов прибыли. Конечно, нам бы тоже хотелось зарабатывать больше, но мы четко понимаем, что у нас нет возможности играть по правилам мировых производителей. Поэтому для себя я давно и четко определил, кто я, где мое место и каков мой потенциал. Я нашел свой «коридор» и движусь по нему в выбранном СБ направлении. Любовь Ерохина‑Кандалинцева

на оказании маркетин-

Специализируется

2007 февраль

говых и консалтинговых услуг для предприятий, работающих в швейной промышленности. www.confection-expert.ru Your Weather Год основания компании — 2003. Занимается производством верхней женской одежды. Ежемесячно выпускает 450 изделий. Тел.: 8‑926‑524‑13‑56 www.yourweather.ru MG Group Компания основана в 1992 году. Специализируется на пошиве мужских брюк. Ежегодно производит 70 тыс. единиц продукции. Тел.: (495) 961‑98‑60 www.mggroup.ru ИП Бутурлинова Год основания — 2003. Специализируется на пошиве легкой женской одежды (платья, юбки, блузки, брюки). Тел.: 8‑926‑240‑83‑48

СВОЙБИЗНЕС

37

шансы и вызовы перспективы

Японское чудо Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более.

Э

та система называется «кайдзен» (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN — «хороший», «к лучшему»). Кайдзен — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita… В декабре 2006 года автор делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи впервые посетил Россию. Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина‑Кандалинцева попросила японского гуру рассказать о том, как достичь совершенства.

— Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что‑то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или — завтра?». В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что‑то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лиди-

«Официантки установили, сколько чая надо подавать на каждый стол и в два раза снизили расход заварки. По итогам года они получили медали от президента корпорации». «Надо идти на шаг впереди конкурентов»

рующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конку— Согласно системе кайдзен, рировать. совершенствование всех процессов В последнее время потребители в компании должно происходить становятся все более требовательнепрерывно. Почему улучшениями ными. Поэтому условия, в которых нужно заниматься ежедневно? работают компании, ужесточаются.

38

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов. Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из‑за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев не догнал нас, надо не переобуваться, а бежать!» На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!» Система кайдзен помогает этого добиться.

— А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?! 

перспективы шансы и вызовы

Масааки Имаи

Сергей Серазетинов

76 лет. Окончил Токийский университет. Стал первым и главным распространителем философии системы кайдзен во всем мире. Автор книг «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» (1986) и «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» (1997). В 1985 году основал Институт кайдзен (KAIZEN Institute), президентом которого является и сегодня. В России партнером Института кайдзен выступает Высшая школы бизнеса МГУ.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

39

шансы и вызовы перспективы

Пять этапов организации рабочего места

 Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.

 Расположи предметы так, чтобы ими было легко воспользоваться.

 Рабочее пространство содержи в чистоте и порядке.

 Стандартизируй процессы и процедуры на рабочем месте.

 Совершенствуй разработанные стандарты..

 — Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была нич-

ствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10‑20%, а иногда и на 50%.

— В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода?

— Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего‑то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда тре-

«Тайити Оно давал инженерам ресурсы, позволяющие выпускать 90 единиц продукции, но требовал — все 100. И им приходилось придумывать какое-то улучшение» тожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по‑другому. Всякий раз, когда человек видит какую‑то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответ-

буют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования… Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями». В 1970‑е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полно-

мочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое‑то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

— Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…

— Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из‑за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Руководитель должен находиться в центре мироздания компании» — Все ли японские компании применяют систему кайдзен?

— Нет, не все. Некоторые компании очень успешно реализуют у себя кайдзен. Кто‑то использует эту систему 40

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

перспективы шансы и вызовы

только частично. А многие не используют ее совсем.

— Как вы думаете — почему?

— Одна из основных причин — потому что у высшего руководства этих компаний нет заинтересованности в кайдзен. А без этого внедрить эту систему невозможно.

— Как должен вести себя руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании?

— Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга — например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать гембу — только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие‑то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких‑то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента. Вспомните сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, когда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба, именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Вы когда‑нибудь видели, чтобы Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще — есть ли у него этот стол? Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией. 

Приживется ли система кайдзен в России? Олег Виханский,

декан Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова Значение системы кайдзен для российского предпринимательства огромно. Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже научились решать. Однако отечественная продукция неконкурентоспособна во многом из‑за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по качеству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все логистические вопросы — от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам — в России находятся в допотопном состоянии. Самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики кайдзен в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. За предыдущие годы многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии. Еще несколько лет назад некоторых из них просто не было, а сейчас они завоевали целые рынки и их называют чуть ли не «великими». Естественно, что, окрыленные быстрым успехом, они продолжают стремиться к тому, чтобы ухватить все и сразу, здесь и сейчас. Идеология же кайдзен предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект через несколько лет. На что многие отечественные предприниматели говорят: «Нет. Мы хотим получить результат уже завтра». Кроме того, наших соотечественников долгие десятилетия приучали к тому, что если делать, то только большие дела: «развернуть реки вспять», «посадить сады на Марсе»… В восточной культуре все по‑другому. Например, в японских школах есть предмет, который называется «малое дело». Людей с детства учат тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Мы же любим повторять, что «бес кроется в деталях», но мало делаем для того, чтобы шаг за шагом устранять небольшие недочеты в работе. Пока кайдзен в России внедряют только крупные предприятия — ГАЗ, РУСАЛ. Так как эта система зародилась в компании Toyota, ее в основном пытаются применять на автомобильных заводах и других производственных предприятиях. Вместе с тем она может эффективно работать в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, в банке гембой является операционный зал. В гостинице — место, где встречают клиентов… Так что система кайдзен применима для компаний любого размера и в любых отраслях. Ведь суть этого метода — то, как люди относятся к своей работе, то, как они воспринимают ценность, которую создают для клиента. Еще одна проблема заключается в том, что до недавнего времени в России не было достаточного количества информации о кайдзен — книг, публикаций. Кроме того, в нашей стране пока нет российских специалистов, изнутри знающих особенности этой системы. Мы стремимся ликвидировать этот пробел. В школе бизнеса МГУ ведется подготовка менеджеров, которые посещают занятия с иностранными преподавателями и проходят практику на предприятиях, внедряющих кайдзен. Нашим студентам, обучающимся по программе MBA, мы также рассказываем о том, что это такое. Когда они станут руководителями, многие начнут применять кайдзен или отдельные элементы этой японской системы в своих компаниях. Этот процесс наверняка пойдет. Но в целом, чтобы система кайдзен прижилась в России, нужно время.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

41

шансы и вызовы перспективы

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен Характеристики Основная цель Рынок Приоритет менеджмента Культура менеджмента Подход к решению проблем Отношение к изменениям Производство и продажи Роль руководителей Отношение к персоналу Решение проблем Регламенты, процедуры Гемба Обучение сотрудников Оценка работы сотрудников Методы работы Развитие менеджмента Управленческая информация

Традиционный подход Победить конкурентов Компания производит все, что может произвести Ориентация на результат Проблемы решаются после их возникновения («тушение пожаров») При возникновении проблем ставится вопрос: «Кто это сделал?» Изменения должны происходить как можно реже Производство и продажи рассматриваются как отдельные области Босс Сотрудники рассматриваются как одна из статей затрат Поиск решения проблем ведется в комнате для переговоров Пишутся «раз и навсегда» Рассматривается как источник проблем Проводится только для определенного круга сотрудников Сотрудников оценивают по их слабым сторонам Ориентированы на рутину Руководители концентрируются на узкой специализации Доступ к внутрикорпоративной информации ограничен

 — Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой», рядом с простыми сотрудниками?

— Да. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Система кайдзен Завоевать потребителей Компания производит то, что нужно потребителям Ориентация на процесс и результат Действия предпринимаются до того, как возникнет проблема, чтобы предотвратить ее появление При возникновении проблем ставится вопрос: «Как это произошло?» Изменения должны происходить постоянно Производство и продажи неразрывно связаны Тренер Сотрудники рассматриваются как основные активы Поиск решения проблем ведется на гембе Динамичны и рассчитаны на постоянные изменения Рассматривается как источник улучшений Проводится для всех сотрудников Сотрудников оценивают по их сильным сторонам Ориентированы на улучшения Руководители владеют широким спектром навыков Доступ к информации открыт

жить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании. Идеальное производство — это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом

«Главное — укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали об усовершенствованиях не ради награды, а просто потому, что хотят делать свою работу лучше».

— Какой основной недостаток, на ваш взгляд, мешает современным компаниям добиваться больших успехов?

— Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предло42

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной. В этом плане показателен пример компании Ford. Не так давно ее глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию мно-

гие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин, сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет новую модель ведения бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

«Сегодня недостаточно быть просто хорошей компанией» — Можно ли применять систему кайдзен в средних и маленьких фирмах?

— Эта система приемлема абсолютно для любой компании — независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство, это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен — это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень.

шансы и вызовы

— Многие российские предприниматели понимают, что и как нужно улучшать в их компаниях. Но пока идет передел рынков, они спешат построить как можно больше предприятий, произвести как можно больше продукции, открыть больше торговых точек. В таких условиях им просто некогда заниматься совершенствованием всех процессов…

— Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией. Даже если вы станете лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что вам гарантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что вы не знаете, с кем из мировых лидеров вам придется конкурировать в недалеком будущем. Главная задача любого бизнеса — удовлетворять потребителей и заказчиков. Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес может выжить только в том случае, если вы постоянно работаете над всем этим.

— В России есть еще одно препятствие, которое может помешать повсеместному внедрению кайдзен. Большинство наших граждан устали от многочисленных перемен, происходивших в стране. Поэтому им сложно заставить себя каждый день заниматься какими‑то усовершенствованиями. Многие сотрудники хотят работать спокойно — выполняя свои обязанности, но не более того. Как в таких условиях действовать руководителям?

— Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-менеджмент компании проявил сильную волю — установил соответствующие цели и достиг их. Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой нату-

ре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически.

— А будет ли работать система кайдзен, если внедрять ее принудительно?

— Нет, принуждение никогда не дает требуемых результатов. Сотрудников нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топменеджеры и руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать людей, которые трудятся в компании. Например, тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант — это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное — укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали об усовершенствованиях не ради награды, а просто потому, что хотят делать свою работу лучше.

— С момента написания вашей первой книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» прошло 20 лет. Пересмотрели ли вы какие‑то выводы, сформулированные в ней?

— Сама по себе концепция остается неизменной. Но жизнь меняется, и это означает, что мы должны более тщательно выбирать те области, где нужно проводить улучшения в компаниях. В 1997 году я написал вторую книгу — «Гемба кайдзен». В ней подробно рассматривается, каким образом нужно внедрять кайдзен на практике. Сейчас я пишу третью книгу и надеюсь, что она будет опубликована в 2007 году. СБ 2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

43

проблемы и решения дневники предпринимателей

Бесценные знания Уход людей, владеющих уникальной информацией, чреват огромными потерями для бизнеса. Как это предотвратить?

Н Антон Калабин Место постоянного ведущего колонки «Дневники предпринимателей» в этом году займет 33‑летний Антон Калабин. Наш новый автор — выпускник физического факультета МГУ им. Ломоносова. В бизнесе с 1997 года. Создатель компании «Камео», одного из лидеров российского рынка дистрибуции парфюмерно-косметических товаров и быто-

есколько месяцев назад нашу компанию покинул специалист по IT. Казалось бы, потеря не критическая — старательный сотрудник, хороший специалист, но таких много на рынке. Однако позже оказалось, что это увольнение стоило нам более $100 тыс. Наш айтишник владел всей информацией о работе корпоративной информационной системы, в разработке которой принимал непосредственное участие. Только он знал, как ее «заводить», чтобы она работала как часы. И после его ухода начались регулярные сбои. В тот момент мы запускали новый проект. Закончить его без хорошо работающей информационной системы оказалось невозможно. На поиск новых людей и их обучение ушел месяц. Все это время проект «стоял», а компания несла убытки. Помимо этого, страдал наш имидж. Ведь всем, кто имел отношение к проекту, мы давали какие‑то обещания, а выполнить их не могли.

тически во всех крупных компаниях такие отделы давно существуют. Для меня это было открытием. Уму непостижимо, почему я раньше не задумывался над тем, как важно систематизировать и в удобном виде хранить информацию?! А все просто. Эта и другие проблемы, с которыми я сейчас сталкиваюсь, связаны с ростом моего бизнеса. В малой фирме и даже в компании средних масштабов руководитель настолько вовлечен в бизнес, что он прекрасно знает обо всем, что происходит. В каждом из подразделений он является если не лучшим, то наиболее информированным специалистом. Поэтому в случае необходимости он способен закрыть собой тот вакуум, который может образоваться при уходе кого‑то из сотрудников. Но как только бизнес начинает расти и компания укрупняться, генеральный директор перестает знать «все и вся». Так было и со мной. Несколько лет назад я

вой химии. В 2002 году основал образовательную компанию по подготовке топменеджеров — «Школу Харизматических

Как только число офисных сотрудников превышает человек сто, задача систематизации и хранения информации выходит на первый план.

Лидеров». Автор книг «Как продать себя… подороже», «Управление голосом» и «Требуется харизматичный руководитель». anton@tonich.ru

44

СВОЙБИЗНЕС

После этого случая мне стало ясно, что компании как воздух нужна единая система документации: описание стратегии, набор технологических регламентов и бизнес-инструкции. А поскольку эту трудную и кропотливую работу необходимо вести постоянно, я решил создать отдел стандартов и качества. Естественно, поинтересовался у знакомых предпринимателей, есть ли у них нечто подобное, — и оказалось, что пракфевраль 2007

лично руководил разработкой нашей корпоративной информационной системы. Но в последние два года в детали ее работы уже не вникал. Схожие проблемы возникали и возникают в других подразделениях моей компании. Например, одно дело, если ты сам договариваешься с партнерами и клиентами о сотрудничестве. Совсем другое, когда это делает твой сотрудник. И если он вдруг увольняется, все договоренно-

сти летят коту под хвост (речь, естественно, идет о том, что не зафиксировано в официальных договорах). Теряется масса полезных контактов и деталей переговоров. Поэтому единственный способ защиты от возникновения таких неприятных ситуаций — четкое документирование всех бизнес-процессов и важной информации. Пока в созданном отделе стандартов и качества всего один человек. Его задача — заложить фундамент системы, позволяющей сохранять в компании знания, накопленные каждым сотрудником. Каждый человек, работающий в новом проекте, обязан отныне подготовить документ с описанием особенностей своей работы. И если кто‑то не хочет или может этим заниматься, то ему нечего делать в нашей компании. Это еще одно важное решение, которое я принял. Естественно, что содержание такого отдела стоит денег. А эффект от его работы сложно выразить в конкретных цифрах. Тем не менее я считаю, что без этого структурного подразделения крупной компании просто нельзя. Так же, как нельзя работать без электричества. Как посчитать эффект от электричества? Вроде бы никак. Но если отключить его, то работа компании остановится. Мой вывод такой: небольшой компании заниматься подробным описанием всех бизнес-процессов не имеет смысла. Однако как только число офисных сотрудников превышает человек сто, задача систематизации и хранения информации выходит на первый план. Причем чем больше предприятие и чем выше на нем текучка кадров, тем насущнее СБ эта проблема.

форум проблемы и решения

Личный опыт

Комментарий

«Имидж работодателя», «СБ» № 12/2006

«Сила в тисках конкуренции», «СБ» № 12/2006

Зона риска: увольнения

Мы заметили: раньше мы работали на репутацию, а теперь репутация начинает работать на нас. Проводниками наших идей являются, по большому счету, все сотрудники. Они рекомендуют своим друзьям работу у нас. И это лучшее доказательство привлекательности нашей компании. Тем не менее мы не успокаиваемся. Мы понимаем: рынок не позволит нам почивать на лаврах. Всегда есть что улучшить: например, структурировать систему об­учения персонала, продумать мотивационные схемы и т. д. Ведь что нужно человеку от работы? Интересные задачи, профессиональный и карьерный рост, комфортные отношения в коллективе, которые способствуют сближению людей и проявлению их лучших качеств. Мы же регулярно выводим на рынок новые продукты, и, на мой взгляд, участие в запуске новинок очень стимулирует людей, повышает их самооценку. И при этом мы берем пример с лучших работодателей: создаем людям комфортные условия труда, предлагаем конкурентную зарплату, социальный пакет и медицинскую страховку. Но надо признать: никто не застрахован от появления негативных откликов о компании. Особенно от уволившихся сотрудников. Человек может улыбаться при расставании, а выйдя за порог — вылить ушат грязи на коллектив, в котором проработал не один месяц и год. Поэтому мы используем такой инструмент, как exit interview, анализируем причины каждого увольнения. Ведь человек никогда не бывает так откровенен, как на входе и выходе из компании.

Вы удовлетворены своими топменеджерами?

 Полностью удовлетворен — 20%

 Частично удовлетворен — 45%

 Не удовлетво­­­рен — 35% С 10 декабря 2006 года по 10 января 2007 года в опросе приняло участие 120 человек.

Вадим Рубан, директор департамента персонала компании «Аква Вижион»

Отклик «Незрелый менеджмент», «СБ» № 12/2006

В ответе за соратников

Проблема перехода компании со стадии руководителей-энтузиастов на стадию менеджеров‑профессионалов не нова и всегда болезненна. За последние несколько лет я не встречала владельца бизнеса, который не сталкивался бы с ней. И это понятно: компания проходит те же стадии развития, что и любой живой организм. Справедливости ради надо признать: когда бизнес находится в процессе агрессивного роста, у руководителей физически нет времени на приобретение знаний, которые наверняка понадобятся на новых рубежах. Зная об этом, я бы пыталась быть на шаг впереди и делала бы ставку на выращивание менеджеров более высокого класса внутри компании. Вовсе не обязательно искать этих людей на стороне. Выдающиеся руководители не родились таковыми: их «сделали» другие компании. Видимо, в издательстве Gameland есть это понимание и есть эта ответственность. Неслучайно его создатель и автор постоянной колонки журнала «Свой бизнес» Дмитрий Агарунов заговорил о корпоративном обучении. Мы часто подразумеваем под ответственностью в бизнесе нечто вроде благотворительности. В то время как в первую очередь это ответственность по Сент-Экзюпери — за тех, кого мы приручили. Маргарита Адаева-Датская, директор издательства Стокгольмской школы экономики

Разделение труда: акционеры и менеджеры

Герой интервью — создатель компании « Те х н о с и л а » Вячеслав З а й ц е в — с 1999 по 2004 год сменил двух наёмных гендиректоров. Но в итоге сам занял эту должность. Для молодых и быстрорастущих российских компаний эта ситуация довольно типична. Но если говорить о зрелом бизнесе, то учредители если и берут на себя оперативное управление бизнесом, то, как правило, на непродолжительный срок. Это обычно происходит или в критических ситуациях, или когда не удается оперативно найти наемного менеджера соответствующего уровня. В таком случае приход учредителя к управлению позволяет ему лично «пощупать» все процессы, прочувствовать настроения в коллективе, внести необходимые коррективы и, таким образом, дать новый импульс развитию бизнеса. В компании, которая развивается стабильно, учредитель и наемный менеджер выполняют различные функции, которые очень трудно совмещать. Так, акционер в первую очередь заботится о разработке стратегии роста, о верном позиционировании компании на рынке, а генеральный директор призван оптимизировать бизнес-процессы и эффективно решать задачи, по­ставленные акционерами. Андрей Бирюков, первый заместитель генерального директора cтраховой компании «Энергогарант»

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

45

проблемы и решения маркетинг

Переписка с клиентами как двигатель торговли Вот уже два года генеральный директор компании «Сплат-Косметика» пишет покупателям письма, вкладывая их в коробочки с зубной пастой. И ежемесячно получает несколько сотен ответов. За время переписки продажи компании только в одной торговой сети выросли на 160%.

З

убная паста на дистиллированной воде — специально для беременных, с экстрактом горького перца — специально для мужчин, с экстрактом женьшеня и бикарбоната натрия — для чистки зубов электрической щеткой, с эфирными маслами — для снятия стресса и релаксации… Необычный ассортиментный ряд «Сплат-Косметики» насчитывает 12 видов зубных паст и 2 ополаскивателя, разработанных специалистами компании. Все пасты — медицинские, ни у одной из них нет аналогов на рынке. «Если мы по каким‑то причинам не можем добиться наивысшего качества, то не выпускаем этот продукт вообще», — заявляет Евгений Демин, генеральный директор компании. Именно поэтому руководству компании важно знать, что потребители думают об их продукте. В компании решили, что один из лучших способов узнать об этом — вступить с клиентами в переписку. О том,

46

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

маркетинг проблемы и решения

какую пользу это может принести, — в рассказе Евгения Демина.

Общение без посредников Идею писать письма мы почерпнули отнюдь не из учебников по маркетингу — мы сами захотели поведать людям, которые покупают наш продукт, о том, кто мы такие, почему мы это делаем, какие у нас цели. Еще одна задача — познакомиться с покупателями и узнать, чем они живут, что думают о нашем продукте. Для меня очень важен этот личный контакт. Делать «конвейерный» продукт нам неинтересно. Мы хотим придать продукту эмоциональную окраску. О чем эти письма? О том, что нас волнует в данный момент. Например, последнее письмо — почти покаянное. У нас возникло ощущение, что накопилось слишком много нерешенных вопросов. И я решил извиниться перед покупателями от имени всей нашей команды. За то, что до сих пор не готов новый удобный сайт. За то, что не всегда легко и ровно отделяется от горлышка тюбика с пастой фольга. За то, что наш товар продается пока не в каждой аптеке или супермаркете. Сейчас мы работаем в основном на фармацевтическом рынке — наш продукт можно найти в 7000 аптек. Стремимся выйти и в розницу. Но из 73 московских сетей наша марка присутствует пока только в 12 — среди них «Патэрсон», «Пятерочка», «Ашан», «Седьмой континент» и др. Мы, конечно, стараемся расширить сеть продаж, чтобы наш продукт можно было найти легко, но в этом деле не все зависит от нас. И мы хотим, чтобы люди знали о том, что мы переживаем за все те неудобства, которые поневоле им доставляем. Нам важно, чтобы они знали, что мы видим резервы для улучшений. Можно, конечно, сделать вид, что у нас нет проблем. Но тогда придется забыть о росте. Именно поэтому для нас так важен фокус на качестве товара, взаимоотношениях с покупателями, сотрудниками, дистрибьюторами… Это качество мы стараемся транслировать в каждой детали — начиная от писем клиентам и заканчивая посланиями рабочему на складе: на

каждой нашей коробке нарисован смайлик и написано: «Отнесите меня, пожалуйста, в торговый зал, там меня очень ждут люди, во мне 25 счастливых улыбок». Это простое обращение к грузчику позволяет ему сразу ощутить свою причастность к нашей компании. В другом письме я поделился со своими адресатами моими представлениями о наших покупателях. О тех, кто нам пишет, кого мы видим рядом с полками, на которых выставлен наш товар… Мы полагаем, что эти люди умеют тонко чувствовать, они не ориентированы на массовую рекламу, им важны детали. Я благодарю наших покупателей за их терпение и поддержку, за то, что они с нами. И всегда оставляю в письме свой электронный адрес.

Евгений Демин 29 лет. Окончил Государственный университет туризма и курортного дела (Сочи). В бизнесе с 2000 года в качестве совладельца и директора компании «Сплат-Косметика». demin@splat.ru

оказалась нашей давней поклонницей. Выяснилось, что она следит за всеми нашими новинками, покупает только нашу продукцию, собирает все вкладыши. Сначала мы просто переписывались, я дарил ей подарки от компании, а потом мы даже встретились — она пригласила нас на балет. Мы дружим уже около года и очень рады этому. За два года из тысяч писем, полученных мной, негативных было штук пять. Однажды мне написали: «Вы всех обманываете, эти письма на самом деле пишет ваш маркетинговый отдел, а человека по имени Евгений Демин не существует. Ха-ха». Даже на это письмо я ответил — сказал, что на самом деле я реальный человек, мне можно позвонить, чтобы убедиться в моем существовании…

Никаким средством массовой информации мы не «накроем» всех наших покупателей — хотя бы для того, чтобы сказать им спасибо. А с помощью писем мы этого достигаем на 100%.

Работа над ошибками

«Сплат-

Такие послания я пишу раз в 1‑1,5 месяца. Мы их печатаем миллионным тиражом и вкладываем в коробочки. Как только партия товара распродается, пишу новое письмо. На самое первое письмо я получил более 2000 откликов. Сейчас ответных писем гораздо меньше — 100‑200 в месяц. И на всю эту корреспонденцию я отвечаю лично. В день трачу на переписку около одного часа и успеваю ответить на пять писем. Если же писем накапливается много, то приходится заниматься этим в субботу. Почему мы не организуем эту переписку на форуме? Я считаю, что очень важно сохранять определенную приватность общения. Ведь гораздо приятнее, когда отвечают лично тебе. В основном переписка идет по электронной почте. Но иногда приходят письма в конвертах. Получаю письма из тюрем, с фотографиями девушек, с детскими рисунками… А однажды пришло письмо, написанное 94‑летней балериной, которая

Косметика» Компания создана в 2000 году. Занимается разработкой инновационных продуктов для здоровья. Начинала с выпуска биологически активных добавок, с 2000 года сфокусировалась на производстве лечебной зубной пасты. Стоимость пасты от «Сплат-Косметики» — от 30 до 60 рублей. В компании работает около 200 человек. Телефон: (495) 975-81-91 www.splat.ru

Но все же большинство благодарят нас или рассказывают о недостатках наших продуктов, что для нас крайне важно. Например, были нарекания на то, что паста иногда бывает жидкой. Мы начали разбираться и выяснили, в чем дело: пасте требуется около недели для того, чтобы загустеть, а мы выкладывали на полки продукт сразу после изготовления. Поняв это, мы изменили рецептуру. Авторы писем подсказали нам еще одну идею. Наши коробочки с зубными пастами — лаковые и рельефные, их очень приятно держать в руках, а вот тюбики внутри самые обычные. Вот клиенты и спросили, нельзя ли сделать такими же тюбики, чтобы это приятное тактильное ощущение объема оставалось с ними. Мы взяли эту идею на вооружение и собираемся сделать рельефными и тюбики. Кто‑то написал нам, что купил пасту, а она оказалась черной. Что это значит? Не испорченный ли это продукт? На самом деле черный — это натуральный цвет зубной пасты из растительных экстрактов. Но  2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

47

 производители красят ее титаном в белый цвет, чтобы создать эффект свежести. А мы создали лечебную пасту от пародонтита и намеренно не стали ее закрашивать. Но после этого письма мы стали писать на упаковке, что эта паста черного цвета, чтобы люди больше не пугались. Я получаю от клиентов разные предложения. Например, нас попросили сделать зубные щетки, и мы стали разрабатывать эту идею. Предложили выпустить зубную нить — теперь производство зубной нити тоже включено в наши планы. Многие покупатели обращаются за советом: например, что делать, если у человека очень чувствительная зубная эмаль? Я консультируюсь с нашими стоматологами и даю людям профессиональный совет. Кстати, так появилась еще одна идея. Мы собрали наиболее часто задаваемые вопросы, подготовили на них ответы и собираемся выпустить вкладыш в виде «катехизиса». Пусть потребители знают, что для них полезно, а что вредно.

Свой медиаканал У нас нет ни отдела маркетинга, ни рекламного бюджета. Мы поняли, что если сделать удивительный продукт, то он обязательно найдет себе покупателей. И потом, себестоимость наших продуктов настолько высока, что в их цену сложно заложить еще и рекламные издержки. Лучше я потрачу деньги на то, чтобы напечатать письма, на подарки, которые мы тоже вкладываем в коробки с зубной пастой, — это магниты, зубные палочки, книжные закладки, сравнительная таблица разных тонов зубов (от идеального до максимально запущенного). Стоимость печати одного письма — 30 копеек. Подарки обходятся в среднем по 2 рубля. Но подарки мы вкладываем не каждый раз. Поэтому можно сказать, что в среднем мы тратим 1,5 рубля на единицу продукции (или 1,5 млн. руб. в месяц на партию из 1 млн. тюбиков). Но лучше нести такие расходы, чем просто печатать рекламу в каком‑нибудь журнале. Мы превращаем в медиаканал сам продукт. Человек взял упаковку — на ней уже много информации, вскрыл эту упаковку — прочитал наше письмо, получил какой‑то подарок или код-пароль для входа на наш сайт, захотел — ответил нам. Кроме того, принимая информацию из внешнего мира, я обязательно «ретранслирую» ее нашим сотрудникам. Некоторые письма от клиентов распечатываю и вывешиваю в офисе на информационной доске. Говорят, довольный клиент лучше любой рекламы. В этом я убедился, когда узнал об итогах опроса, проведенного по нашему заказу: 30% наших покупателей делают выбор в пользу нашей пасты по рекомендациям друзей и знакомых. Кроме того, у нас нет ни одного провального месяца по продажам — наоборот, мы их последовательно наращиваем: если в конце 2005 года мы выпускали 150 тысяч тюбиков в месяц, то к ноябрю 2006 года объем нашего производства вырос до 900 тысяч тюбиков. Конечно, мы не рассматриваем письма к клиентам как самоцель. Мы будем продолжать эту переписку, но только в том случае, если будет повод для важного разговора. Ведь письмо должно быть искренним, иначе клиенты СБ почувствуют фальшь и разочаруются.

упущенная выгода проблемы и решения

Явка с повинной Признавая свои ошибки, вы сохраняете клиентов.

Н

едавно я обнаружила в своем почтовом ящике любопытное письмо из книжного интернет-магазина, где я пару раз делала покупки: «Здравствуйте! Прежде всего, мы хотим извиниться. В последние месяцы наша работа могла не всегда соответствовать Вашим требованиям и ожиданиям. Извините, если мы не перезвонили Вам в течение 15 минут после заказа, если вдруг не доставили заказ в назначенное время или у курьера не было сдачи. Простите, если в Вашем заказе не хватало какой-то книги. К сожалению, мы знаем, что такие случаи у нас были, и нам очень грустно и больно осознавать это. Ни в коем случае не пытаемся оправдаться, но думаем, что Вам будет интересно знать о том, что происходило с нами в это время. В конце мая мы приобрели известный салон деловой литературы. Затем начался период быстрого роста и расширения: штат нашей компании увеличился втрое, мы переехали в новый офис, количество принимаемых заказов увеличилось в несколько раз… К счастью, сейчас основные сложности позади, и теперь мы взялись за качество работы. Очень надеемся, что Ваше доверие можно вернуть!» Не знаю, как отреагировали на это послание другие клиенты, но я простила этой фирме все недоработки и при случае решила обязательно дать ей шанс исправиться. И дело вовсе не в моей безграничной терпимости. Просто с подобными «покаяниями» со стороны компаний я сталкивалась крайне редко. Как правило, даже совершив явные ошибки, менеджеры и руководители фирм предпочитают не признавать их, наивно полагая, что все «рассосется» само собой. Причем этим грешат не только отечественные, но и западные компании.

Исследование, проведенное компанией Walker Information в 2003 году, показало: и в американской корпоративной культуре с трудом приживается практика признания ошибок. Из 2,5 тысячи опрошенных только 41% заявили, что у них не вызывает дискомфорта публичное признание собственных или корпоративных ошибок. 50% респондентов признались, что руководители их компаний вполне сознательно допускают некоторые отклонения от общепринятых норм ведения бизнеса. А 42% из этой группы заявили, что нарушения этих норм, способные «ударить» по клиентам, совершались сознательно, ради улучшения финансовых результатов деятельности компании. Ошибиться может каждый. Но не признавать своих просчетов – удел слабых. Сильные же предпочитают один раз подвергнуть себя «публичной порке», не дожидаясь, пока клиенты навсегда отвернутся от них. Однажды американской общественности стало известно, что в течение 38 лет топ-менеджеры компании Chrysler пользовались автомобилями, сходившими с конвейера. Наездив 400 миль, они возвращали машины на завод, где показания счетчика обнуляли и продавали автомобили как новые. Когда обман раскрылся, тогдашний президент компании Ли Якокка решил лично извиниться перед покупателями. Сначала он выступил на телевидении, а затем рекламные объявления с его извинениями и объяснением ситуации появились в газетах. «Лезли ли мы в счетчики с отвертками? Вы уверены, что да. Я чертовски сожалею о случившемся и обещаю, что это не по­вторится», – написал Якокка. Кроме того, Chrysler возместил вред, нанесенный потребителям: им продлили гарантию на техническое обслужива-

ние автомобилей, всем пострадавшим предложили бесплатно пройти техосмотр, а машины, которые во время испытаний попали в аварию, заменили на новые. «Явка с повинной» и готовность возместить ущерб всем пострадавшим – это лучший способ сохранить лояльность клиентов. К тому же это позволяет компаниям избежать больших убытков, к которым приводит официальный отзыв партий некачественных товаров. По данным американского агентства Consumer Reports, более половины неисправных игрушек потребители продавцам не возвращают. Многие попросту не догадываются, что купили бракованную вещь. Почти так же обстоят дела и в случае обнаружения брака в дорогих товарах. Например, автомобилестроители ежегодно отзывают миллионы машин, в которых обнаружены неисправности. Но примерно треть автолюбителей предпочитают оставить бракованную машину у себя. Чтобы пострадавший клиент не держал зла на компанию, лучше предложить ему не только компенсацию за непосредственный ущерб, но и небольшой подарок — бесплатный сервис или какую-нибудь приятную мелочь. В России, где испокон веков умеют прощать даже серьезные провинности, и небольшой презент может помочь допустившей оплошность компании сохранить клиентов. Исследования показывают: каждый недовольный покупатель рассказывает о своем неудачном опыте десяти знакомым. А если он поделится своими негативными впечатлениями в Интернете, то информация о «плохой» фирме распространится среди тысяч людей. Еще Конфуций говорил: «Един­ ственная настоящая ошибка – не признавать своих прошлых ошибок». Не СБ совершайте ее!

2007 февраль

Любовь ЕрохинаКандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес». lerox@ok.ru

СВОЙБИЗНЕС

49

проблемы и решения безопасность

Бремя VIP-ответственности Вместе с ростом рисков руководителей компаний в России растет рынок страхования ответственности топ-менеджеров.

Защити себя сам Четыре года назад эту «экзотическую» и дорогую услугу российским бизнесменам предлагали всего три-четыре страховщика. Количество договоров можно было пересчитать по пальцам. Сегодня рынок значительно активизировался. Оно и понятно. Бизнес все более «персонифицируется», и успех компании во многом зависит от компетентности руководителя и правильности принимаемых 50

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

им решений. Практически во всех западных странах ответственность руководителя закреплена законодательно. Гражданский кодекс РФ также предусматривает «добросовестное и разумное» управление вверенной компанией и обязывает директора возместить заинтересованным лицам возможные убытки от неверно принятых им решений. После введения в 1995 году в закон «Об акционерных обществах» отдельных норм о лич-

ной ответственности руководителей предприятий за результаты деятельности возглавляемых ими компаний, страхование ответственности директоров и должностных лиц (Directors and Officers Liability Insurance, D&O) начало развиваться и в России. Год назад пресс‑служба РАО «ЕЭС России» сообщила, что совет директоров «поручил правлению энергохолдинга разработать положение о порядке страхования ответственности членов органов управления компании». Совет директоров РАО «ЕЭС России» намеревался застраховать ключевых руководителей на случай их привлечения к суду в связи с профессиональной деятельностью. В ноябре 2006 года стало известно, что «Ингосстрах» выиграл тендер на страхование ответственности членов совета директоров и правления РАО «ЕЭС России» на $ 30 млн. Тогда же Росбанк в преддверии IPO объявил о решении застраховать ответственность членов совета директоров и членов правления от риска ошибок в процессе принятия важных бизнес-решений. Предполагаемая сумма по договору может составить от $10 до $15 млн. По словам руководителя проекта Центра страхования ответствен-

безопасность проблемы и решения

ности компании РОСНО Дмитрия Чугунова, сегодня в России заключено уже около 20 договоров страхования с лимитом ответственности от $1 млн. до $100 млн. А по оценкам специалистов Росгосстраха, счет идет уже на десятки полисов со средними лимитами порядка $10‑20 млн. Реально оценить этот рынок трудно, некоторые страховщики в шутку называют его «интимным». Оно и понятно — сами страховщики обязаны сохранять коммерческую тайну, а компании, приобретающие полисы D&O для своих руководителей и менеджеров (за редким исключением), стараются тоже не разглашать такого рода информацию. Это связано с тем, что возможные судебные иски могут подаваться не только непосредственно против виновных руководителей, но и против тех, у кого в руках реальные финансовые рычаги (например, акционеров), и афиширование данных полиса дает истцам лишние козыри. Тем не менее в прессе все же можно встретить упоминания о некоторых представителях российского бизнеса, которые имели и имеют соответствующие полисы. Все это крупные публичные компании. А кому еще может быть необходим полис D&O? Без подобных договоров страхования, как правило, не обойтись компаниям, имеющим представительства за рубежом, а также российским предприятиям, чьи ценные бумаги обращаются на западных фондовых рынках (полис D&O необходим для включения акций компании в листинг мировых фондовых бирж, выпуска депозитарных расписок и т. д.). Этот вид страхования востребован также среди компаний, в советы директоров которых входят иностранцы, привыкшие к наличию такой защиты и рассматривающие полис страхования своей ответственности как одно из условий подписания контракта. По той же причине иностранные фирмы не заключают серьезные договоры с российскими компаниями, руководители которых не имеют соответствующего полиса.

Что может D&O? Даже самые опытные руководители не могут предугадать все «экономи-

ческие последствия» своих решений и проанализировать все угрозы. Крупные компании постоянно находятся на виду, и многочисленные «профессиональные» сутяги готовы воспользоваться любым поводом, чтобы предъявить им претензии. Именно поэтому в США, например, по данным консалтинговой компании Tillinghast-Towers Perrin, 97% компаний в обязательном порядке страхуют своих руководителей.

— Полис D&O покрывает риски менеджерских ошибок, которые не регламентируются внутренними инструкциями компании: это те действия и решения, последствия которых не всегда можно спрогнозировать, — уточняет директор Управления корпоративного страхования ответственности и финансовых рисков компании «Росгосстрах» Кирилл Малука. — Если такое решение повлекло за собой событие, в результате которого был нанесен

Закон «Лицо, которое в силу закона или учредительных документов юридического лица выступает от его имени, должно действовать в интересах представляемого им юридического лица добросовестно и разумно. Оно обязано по требованию учредителей (участников) юридического лица, если иное не предусмотрено законом или договором, возместить убытки, причиненные им юридическому лицу». Статья 53, пункт 3 ГК РФ (Часть I) № 51‑ФЗ от 30 ноября 1994 года.

несоблюдение условий трудового договора (несправедливое увольнение сотрудников), проявления дискриминации (возрастной, половой, расовой). С каждым годом перечень рисков расширяется: сегодня руководителю можно предъявить финансовые претензии не только за растрату средств компании, но и за рискованные инвестиции, использование инсайдерской информации, нарушение антимонопольного законодательства и т. д. Как правило, полис предусматривает защиту и на случай исков по выпущенным компанией ценным бумагам, когда в ошибочных действиях обвиняются и предприятие, и его директор. Поэтому зачастую в качестве страхователя в полис вносится не только имя конкретного руководителя, но и название самой компании. Правда, при этом страхуется только гражданская ответственность высших управленцев. Если же на руководи-

Сутяги готовы воспользоваться любым поводом, чтобы предъявить претензии. Поэтому в США 97% компаний в обязательном порядке страхуют своих руководителей.

ущерб третьим лицам, и возникает вероятность судебного разбирательства, за эти ошибки заплатит страховая компания. К числу «третьих лиц» относят обычно всех пострадавших — акционеров, сотрудников фирмы, государственные органы, кредиторов, вкладчиков, а также партнеров, клиентов и даже конкурентов. Полис D&O компенсирует руководителям коммерческих и некоммерческих предприятий, членам совета директоров и членам правления ущерб от ошибок при принятии управленческих решений. К такого рода «оплошностям» могут быть отнесены ошибочные действия (вводящие в заблуждение публичные заявления руководителей компании, неграмотная инвестиционная политика, непродуманное использование средств компании, ошибки в проведении реструктуризации компаний и пр.), бездействие,

Перспективы Сегодняшний объем рынка D & O в России специалисты оценивают в $10‑15 млн. при потенциале $20‑25 млн. и прогнозируют возможный рост до $50‑70 млн. в последующие 3‑4 года Развитие рынка будет обеспечиваться в основном за счет выхода на IPO множества российских компаний.

теля заведено уголовное дело, то затраты на судебное разбирательство несет либо он сам, либо предприятие. Впрочем, если топ-менеджер будет оправдан, страховщик возместит ему судебные издержки.

— Полис сможет защитить директора только в том случае, если все его ошибки носили непреднамеренный характер, — уточняет руководитель управления страхования крупных проектов Группы «АльфаСтрахование» Ирина Алпатова. — Ущерб в результате мошеннических или умышленных действий директора страховщики оплачивать не будут. Вообще, перечень исключений из покрываемых рисков довольно обширен. К ним, в частности, относятся договорная и профессиональная ответственность; причинение вреда жизни и здоровью третьих лиц; повреждение имущества; иски, возникшие по причине обстоя-  2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

51

проблемы и решения безопасность

Платить или не платить? На российском рынке зафиксировано пока два громких случая отказа от компенсации ущерба по полису D&O — страховщики не стали платить по счетам за компании ЮКОС и «Вымпелком». В 2004 году Федеральная налоговая служба предъявила ЮКОСу многомиллиардные налоговые претензии. За этим последовало рассмотрение дела о банкротстве ЮКОСа в Федеральном суде по банкротствам США. После отказа американского суда продолжать рассмотрение дела ЮКОСа российская компания «Ингосстрах», а также российское отделение американской страховой компании AIG уведомили ЮКОС об отмене полисов страхования ответственности членов совета директоров и других руководителей компании. В частности, с AIG договор был заключен пять лет назад с лимитом ответственности $50 млн. Суд мотивировал свое решение тем, что не имеет юрисдикции для рассмотрения дела ЮКОСа и российское правительство вряд ли примет во внимание решение американского суда. Юристы основных акционеров ЮКОСа выражают уверенность в том, что российское правительство согласится на их ходатайство о рассмотрении дела ЮКОСа в международном арбитражном суде с участием ООН. Судебное решение по отказу в страховых выплатах компании «Вымпелком» (напомним, «Вымпелком» был застрахован в компании «Ингосстрах»), против руководства которой за рубежом также подавались иски, медленно, но продвигается: иск миноритарных акционеров к компании «Вымпелком» и его топ-менеджерам, поданный еще в 2004 году и обвиняющий их в нарушении закона США о торговле ценными бумагами, в этом году был отклонен судом. Видимо, чтобы сделать окончательные выводы о будущем этого еще недостаточно опробованного в России вида страхования, придется подождать дальнейшей развязки спорных дел, на нем уже возникающих.

тельств, существовавших до вступления полиса в силу; штрафные санкции; ответственность в связи с загрязнением окружающей среды; иски, возникшие вследствие каких‑либо схем и программ пенсионного обеспечения; банкротство компании и т. д.

Ответственность «по‑российски» Руководители западных фирм, как правило, приобретают полис D&O на собственные деньги, поэтому при переходе в другую компанию они не лишаются страховой защиты. В нашей стране полис приобретается, как правило, за счет средств акционеров (чтобы в результате защищаться от их же возможных исков) и действует только в период работы директора на этом месте. Договор D&O заключается на один год, а страховое покрытие гарантировано по всему миру. При этом российские юридические лица по закону имеют право страховать ответственность своих директоров только в российских компаниях. Но все договоры в обязательном порядке перестраховываются в крупных западных компаниях — синдикатах Lloyds, Swiss Re, Zurich, Liberty, Hartford и др. Заключению договора предшествует оценка рисков. Как правило, стра52

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

ховщик требует заполнить подробное заявление на страхование, представить годовые отчеты за последние два-три года, список акционеров, информацию о дополнительных эмиссиях акций, о слияниях и поглощениях. Процедура заключения договора может занять от нескольких месяцев до одного года. По полисам D&O в большинстве случаев страховое возмещение выплачивается только после вынесения судебного решения по иску по­страдавшего. Понятно, что для получения компенсации суд должен быть страхователем проигран. Впрочем, некоторые страховые компании нередко отказываются от такого формального подхода и (если они уверены в исходе дела) выплачивают возмещение в досудебном порядке, чтобы избежать дополнительных затрат клиента (а значит, и своих собственных) на защиту.

Тарифы растут Несколько лет назад на стоимость полисов D&O ощутимо повлияли скандалы с крупнейшими американскими корпорациями и их аудиторами. В 2001 году финансовые махинации руководителей Enron привели к банкротству компании стоимостью $70 млрд. В штате Техас более 5 тыс. работников компании лишились не только работы, но и всех пенсионных сбережений. Серьезно пострадал весь финансовый рынок США. Банкротство корпорации Enron вызвало резкое повышение тарифов западных

Цена ошибки Единой формулы расчета тарифов D&O не существует, поскольку риски очень неоднородны. Определяют их чаще всего экспертным путем, оценивая уровень корпоративного управления, транспарентность компании, размер и структуру уставного капитала, активы, количество акцио-

неров и иностранных инвесторов, рыночную стоимость, финансовую отчетность за последние годы. На стоимость полиса влияет не только опыт работы директора и его деловая репутация, но и состояние его здоровья. Кроме того, для страховой компании важно, предъявлялись ли клиенту иски в прошлом.

— Сегодня в России ставка тарифа по страхованию D&O колеблется в пределах от 1% до 9%, — отмечает Кирилл Малука. — Довольно часто для наглядности расчет тарифа в этом виде страхования делается не в процентах от страховой суммы, а в виде фиксированного платежа за каждый миллион долларов риска (в среднем от $10 тыс. до $90 тыс. за каждый миллион). Что касается страховых сумм, то их размер во многом зависит от сферы деятельности компании, ее местонахождения, а также от масштабов бизнеса. Российские компании, работающие только внутри страны, страхуют свою ответственность в среднем на сумму от $1 до $15‑20 млн. (лимит ответственности страховщика). Если же компания выходит на зарубежные рынки, то страховая сумма может достигать десятков и даже сотен миллионов долларов.

страховых компаний: полисы D&O подорожали в среднем на 50%.

Процесс пошел Случаи, когда акционеры предъявляют иски руководству и пытаются взыскать свои убытки с совета директоров, в России пока единичны. Обычно такого рода споры решаются кулуарно и заканчиваются лишением бонусов и банальным увольнением.

— Но ситуация в компаниях кардинально меняется с назначением независимых директоров либо после появления среди владельцев иностранных инвесторов и партнеров, — полагает Дмитрий Чугунов из РОСНО. По мнению страховщиков, активизация российского бизнеса на европейском и мировом рынке, грядущее вступление России в ВТО повлекут за собой повышение требований к компаниям в области корпоративного управления и ускорят развитие СБ страхования D&O в России. Галина Русакова

«БЕЗОПАСНОСТЬ ВАШЕГО БИЗНЕСА: ЗАЩИТА И УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ»

Семинар-практикум для руководителей и владельцев компаний

5‑6 марта 2007 года. Все, что вы хотели бы знать о безопасности своей компании, но опасалась спросить:  Как

найти общий язык с правоохранительными и надзорными органами?  Кто опаснее — конкуренты или нелояльные сотрудники?  Проверять ли персонал на детекторе лжи?  Что такое «безопасный офис» и как его спроектировать?  Что защищать — стены или информацию?  Какие участки системы безопасности должен контролировать лично генеральный директор? На эти и другие вопросы вам ответят профессионалы высочайшего уровня:  Руководитель подразделения Департамента экономической безопасности МВД РФ

(тема: «Особенности взаимоотношений юридических лиц с налоговыми органами и органами МВД при проведении налоговых проверок»)  Директор по режиму и кадрам Группы компаний (тема: «Управление персоналом»)  Заведующий кафедрой высшего военного учебного заведения (тема: «Защита информации от утечек по техническим каналам»)

Ведущий семинара

Виталий Камалов, руководитель подразделения информационной безопасности Группы компаний Профессиональный опыт: Специалист в области обеспечения корпоративной безопасности информации. Имеет два высших образования — техническое и юридическое. В прошлом проходил службу в Федеральной службе налоговой полиции, длительное время работал в аудиторскоконсалтинговом объединении «Бейкер Тилли Русаудит». Преподаватель Центра компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Баумана: лектор авторизованного курса CompTIA «IT-Project Management». Профессиональный подход:  Ни один из методов защиты сам по себе не может решить проблему безопасности. Совокупный риск снижается комплексно — с учетом всех факторов, влияющих на выбор форм и методов защиты.  Абсолютная безопасность недостижима! Защита — это компромисс, выбор между затратами на различные виды защиты и рисками, возникающими при их отсутствии.  В работе по созданию системы безопасности бизнеса особенно наглядно проявляется правило Парето (принцип 20 / 80): то есть 20% угроз могут нанести компании 80% ущерба. Поэтому в первую очередь следует уделять внимание рискам, которые угрожают наихудшими возможными последствиями.

Каждый участник семинара получит CD-ROM, содержащий подборку нормативных актов, образцы внутренних документов по построению режима безопасности в компании, набор shareware / freeware-программ, используемых для защиты информации, а также подробный обзор техники информационной «защиты» и «нападения». Подробное описание программы семинара и регистрация участников — на сайте: http://www.ft-group.ru / info319. htm

Организаторы семинара: компания First Training Group (FTG) и журнал «Свой бизнес» Телефон для регистрации участников: (495) 648‑67‑10 Стоимость участия: 14 900 рублей 2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

53

проблемы и решения техника и технологии

Какой проектор идеален для офиса? Рекомендует Ольга Подколзина, директор по маркетингу московского представительства компании Epson. Свое предназначение Сегодня на рынке представлены две большие группы проекторов — для бизнеса и для домашних кинотеатров. Этих группы существенно отличаются друг от друга — по соотношению сторон матрицы, уровню шума, дизайну, возможностям коммутации и др. К примеру, бизнес-проекторы, как правило, имеют соотношение сторон изображения 4:3, а «кинотеатральные» — 16:9. Для бизнес-проекторов очень важной характеристикой является яркость изображения: поскольку бизнес-презентации проходят в самых разных условиях и не всегда удается добиться даже частичного затемнения, аппарат должен выдавать четкую картинку с читабельным текстом даже в освещенном помещении. Для кинотеатрального проектора важнее контрастность изображения, так как именно за счет контрастности можно добиться идеальной картинки в затемненном помещении.

Бизнес-модели Бизнес-проекторы условно можно разбить на четыре группы: первая — проекторы для небольших переговорных, вторая — для мобильных презентаций, третья — для залов 54

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Ольга Подколзина 30 лет. Окончила Московский государственный лингвистический университет. В компании Epson работает с 2000 года. Начинала с должности эксперта по маркетинговым коммуникациям. С 2005 года – директор по маркетингу московского представительства Epson Europe B.V. Olga.Podkolzina@epson.ru

средних размеров, четвертая — для больших залов. Проекторы разных групп отличаются друг от друга яркостью, весом, размерами, разрешением. Отметим наиболее важные характеристики каждой группы проекторов. У проекторов для небольших переговорных не очень высокая яркость (от 1500 Лм), среднее разрешение (800х600) и средняя масса (порядка 2,5‑4 кг). Такие проекторы доступны по цене $800‑1500. Проекторы для мобильных презентаций отличаются небольшим весом (менее 2 кг, что очень важно для переносных моделей), уровнем яркости, позволяющим работать при любом освещении (2000‑2500 Лм), и разнообразными дополнительными функциями для мобильных презентаций — к примеру, они могут работать без проводов (WiFi) или с внешних USB-носителей. Одно из главных преимуществ проектора для мобильных презентаций — способность демонстрировать изображение вообще без компьютера. Проекторы этой группы стоят от $2000 до $3000. Проекторы для залов средних размеров весят около 3 кг (то есть их можно переносить из одной ауди-

тории в другую), при этом имеют яркость порядка 2000 Лм, чего вполне достаточно для аудиторий среднего размера. Низкий уровень шума не будет отвлекать аудиторию, а дополнительные настройки дистанционного управления позволяют постоянно контролировать проектор. Стоят такие проекторы $1500‑4000. Проекторы для больших залов отличаются высоким уровнем яркости (4000 Лм и более) и большой массой (более 5 кг). Эти проекторы устанавливаются в больших помещениях стационарно. Их можно подключать к компьютерной сети, они поддерживают самые различные форматы изображения и видеостандарты. Благодаря использованию ЖК-панелей, высокому разрешению и яркости они воспроизводят яркие и естественные изображения даже на больших экранах. Стоят такие проекторы $4000‑10 000.

Технологические изыски Отдельно следует упомянуть о проекторах со специальными «отраслевыми» функциями. Существуют проекторы, которые могут работать в особо сложных условиях — например, в спорт-барах, ресторанах и дискотеках. Табачный дым очень пагубно

техника и технологии проблемы и решения

сказывается на технике — снижается яркость изображения, нарушается цветопередача. Производители учли это и выпустили проекторы, в которых от дыма защищен не только оптический блок, но и вся «начинка» аппарата. В названиях современных проекторов часто встречается аббревиатура 3LCD. Что это означает? 3LCD (LCD — Liquid Crystal Display) — это три жидкокристаллические матрицы, каждая

из которых может воспроизводить до 8 уровней яркости цвета, что обеспечивает передачу 16,7 миллиона цветов. Эта проекционная система обеспечивает точную и чистую цветопередачу без расслоения, что позволяет избежать «эффекта радуги», когда контрастные объекты на экране окружены цветовым спектром. Кроме того, 3LCD-проекторы оказывают минимальную нагрузку на глаза по сравнению с другими техно-

логиями отображения информации. Особого внимания заслуживает так­же технология Epson MultiScreen, которая позволяет с одного компьютера проецировать независимые изображения одновременно на четырех проекторах, в том числе — создавать единый большой экран из нескольких проецируемых изображений. Это создает огромные возможности для создания комплексных презентаций и облегчает жизнь ведущим, позволяя им про- СБ водить настоящие представления.

Варианты от Epson

Ассортиментный ряд этой компании насчитывает 14 моделей бизнеспроекторов по цене от 840 до 8300 долларов США­ Epson EMP-S4 Проектор с технологией 3LCD для небольших переговорных. Его яркость — 1800 Лм, разрешение — 800х600, вес — 2,6 кг. Имеет слайд-крышку для режима «быстрая пауза». Начало работы — через 4 секунды после старта. Проектор можно моментально выключить благодаря функции Instant OFF. За счет использования уникальной лампы E-TORL позволяет значительно экономить электроэнергию и снизить затраты на покупку самой лампы. Коррекция вертикальных искажений до +-30 градусов, для ровных изображений — при любых условиях.

ЕМР-7900NL/7950NL

3LCD-проектор для больших залов. Максимальная яркость — 4000 Лм, при этом проектор может переключаться в режим пониженной яркости до 3000 ANSI Лм, что увеличивает срок службы лампы до 3000 часов и снижает утомляемость глаз. Разрешение — 1024x768, вес — 5,6 кг. Позволяет проецировать изображение с расстояния от 0,8 до 19,6 метра. Технология EPSON WallShot дает возможность просматривать картинку на поверхности не белого цвета, анализируя параметры экрана и корректируя цветопередачу. Возможность демонстрации: VGA (640x480), SVGA (800x600), SXGA (1280x1024), UXGA (1600x1200).

EMP-6100

Проектор для баров и развлекательных комплексов, полностью защищенный от пыли и дыма. Специальный фильтр гарантирует попадание в проектор только чистого воздуха, защищая устройство от перегрева. Благодаря высокой яркости (3500 Лм) и специальным фильтрам обеспечивает яркое и насыщенное изображение в любом помещении независимо от условий эксплуатации. Разрешение — 1024x768, вес — 7 кг.

Epson EMP-1700 / 1710 / 1715

Это новейшая линейка проекторов для мобильных презентаций. Яркость — 2200‑2700 Лм, разрешение — 1024х768, вес — 1,6‑1,7 кг, компактные, содержат переносную сумку в комплекте. Низкий уровень шума, функции быстрого включения-выключения, защита паролем. Работа без проводов и без компьютера. В модели EMP-1715 есть технология Epson Multi-Screen.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

55

библиотека суперкнига / конспект

Вам никогда не преуспеть в бизнесе, если вы боитесь отличаться от других, быть дерзким и вызывающим, утверждает автор книги Сет Годин. В мире, переполненном информацией, товарами и броскими рекламными предложениями, шанс привлечь внимание потенциального по­требителя имеет только нечто очень необычное. Такое, как фиолетовая корова.

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Фиолетовая корова

П

Сет Годин — успешный бизнесмен, специалист по он­лайн-маркетингу и автор нескольких бестселлеров. Его книга Permission

Автор 56

Сет Годин

о мнению автора книги, традиционный маркетинг, основанный на огромных капиталовложениях в телевизионную рекламу, больше не работает. В свое время благодаря симбиозу телевидения и крупных компаний возник телевизионно-промышленный комплекс. Крупные компании использовали свою прибыль для приобретения телевизионной рекламы. Это неизбежно приводило к росту продаж. Потребителей приучили верить, что если продукт «как в телевизоре», то он качественный. Можно было повышать цену на рекламируемые брэнды, получать больше прибыли и покупать еще больше рекламы. Нерекламируемые брэнды не пользовались спросом и не приносили прибыли. «Потребителей можно было сравнить с детьми, оказавшимися в магазине сладостей, — пишет Годин. — Их карманы полны денег, им хочется

поскорее все купить. Мы смотрели телевизор и бежали в магазин, чтобы наполнить покупками свои дома, холодильники и гаражи». Телевизионно-промышленный комплекс, на котором полвека держалась экономика США, который вырастил таких монстров, как Procter & Gamble, Philip Morris, General Foods, истекает кровью, утверждает автор книги. У потребителя уже есть почти все, что ему нужно, а нужно ему совсем немного. К тому же он слишком занят, чтобы тратить время на поиски того продукта, который вы для него создали. Всего двадцать лет назад у покупателей было гораздо больше времени и гораздо меньше выбора. Если на рынке появлялся какой‑то интересный новый товар — например, сотовый телефон, — мы находили возможность его приобрести. Сейчас у потребителя имеется столько альтернатив, что до него очень непросто добраться с помощью рекламы в СМИ. Каждый день компании тратят миллионы, чтобы воссоздать слав-

Marketing была включена в список бестселлеров журналами Fortune и New York Times. Другая его книга — Unleashing the Ideavirus — стала самой популярной электронной книгой в мире. Ее прочитали более мил-

лиона человек. Сет Годин получил степень МВА в Стэнфорде. Основанная им директ-маркетинговая компания Yoyodyne куплена в 1998 году компанией Yahoo!, в которой Годин cтал вице-президентом.

суперкнига / конспект библиотека

Что же делать? Автор советует не полагаться впредь на старое правило, которое гласило: «Производите обычные, ничем не выдающиеся продукты и создавайте для них отличный маркетинг». Он формулирует новое правило успеха: «Создавайте выдающиеся продукты, и люди, которым нужны такие продукты, найдут их сами». Годин приводит примеры компаний, которые преуспели в новую, посттелевизионную эпоху. Это Wal-Mart, Neiman Marcus, Nokia, Nintendo. Что общего у этих компаний? Ничего. Они работают за пределами общепринятого. Они сверхбыстрые, как Nokia, которая каждый месяц обновляет свою продукцию, или, наоборот, сверхмедленные, как Nintendo, которая вот уже 15 лет поставляет на рынок одну и ту же игру. Очень эксклюзивные, как универмаг Neiman Marcus, или очень недорогие, как Wal-Mart. Причина, по которой за лидером трудно угнаться, заключается в следующем: лидер является лидером, потому что он сделал что‑то выдающееся. Если вы сделаете то же самое, то это уже не будет выдающимся, вы уже не будете первым. Никто не будет спорить с тем, что Wal-Mart — самая большая, самая

прибыльная, самая страшная компания розничной торговли на свете. Когда Wal-Mart ожесточенно пыталась догнать Amazon.com, те повесили в своих офисах лозунг: «Амазон не переамазонишь!». По мнению Година, это замечательная мысль. Даже мощный розничный торговец понял, что недостаточно просто скопировать сильные стороны Amazon.com. Глупо подражать и создавать жалкое подобие того, что уже кем‑то создано. Reebok не может сделать то, что Nike уже делает лучше всех. Нужно идти туда, где нет конкуренции. Чем дальше, тем лучше. Никто не жаждет купить ваш продукт, утверждает Сет Годин. Огромное большинство потребителей вполне довольно существующим положением дел. У них уже все есть, и они вовсе не расположены что‑либо менять или приспосабливаться к чему‑то новому. У вас нет власти, чтобы заставить их это сделать. Ваша единственная возможность — продать ваш продукт людям, которые любят новинки и ждут их. А после этого вы можете надеяться, что информация о вашем продукте распространится. После того как «передовики» примут ваш продукт, они, а не вы, будут продавать его основному большинству покупателей. Чтобы привлечь внимание «передовиков», нужно создать выдающийся продукт, при этом он должен быть гибким и привлекательным, чтобы они без труда могли распространить информацию о нем на остальную часть покупательской аудитории. Один из примеров такого продукта — цифровые фотоаппараты. Они 

«О выдающемся событии говорят, на него обращают внимание. Это что‑то исключительное, необычное, интересное. Это — Фиолетовая корова. Обыденная и скучная рутина незаметна и невидима, как обычная буренка.

Выдающийся маркетинг — это искусство привнесения в продукт или услугу чего‑то нового, обращающего на себя внимание. Причем это делается не в последний момент, не с помощью рекламных уловок, нет, — уже при создании

Выдающиеся продукты

Книга «Фиолетовая корова» (Purple Cow) была впервые издана в 2002 году и вошла в список бестселлеров журналов New York Times и Wall Street Journal. За год она разошлась тиражом 100 тыс. экземпляров. Книга вызвала противоречивые отклики. Одни сочли ее очень своевременной, умной и полезной для бизнесменов, другие — слишком вызывающей и пытающейся привлечь внимание к идеям, которые нельзя назвать слишком новыми и оригинальными. Однако равнодушным книга не оставляет никого, а это означает, что Сет Годин не только сумел рассказать о Фиолетовой корове — ему удалось ее создать. На русском языке книга впервые вышла в 2004 году в издательстве «Росмэн-пресс» тиражом 5 тыс. экземпляров.

продукта необходимо вложить в него что‑нибудь выдающееся. Нужно твердо запомнить и принять как аксиому следующее утверждение: "Если то, что вы предлагаете, совершенно не выдающееся, оно останется незамеченным"».

2007 февраль

Цитата

ные дни телевизионно-промышленного комплекса. И каждый день терпят поражение. Телевидение и другие СМИ, которые пытаются привлечь покупателей, утрачивают свою роль. Покупатели просто перестали обращать на них внимание.

СВОЙБИЗНЕС

57

библиотека суперкнига / конспект

Рецензия от читателя Дмитрий Попович, глава представительства Eset в России Америка

открыта.

Человек был на Луне. А еще мы живем в мире, в котором уже существуют

джин-

сы, «Макдоналдс» и мобильные телефоны. В детстве мы читали книжки о первооткрывателях, сейчас нас не меньше поражает история создания продуктов, ставших неотъемлемой частью нашего быта. Иногда нам, бизнесменам, становится страшно: а вдруг мы не сделаем чего‑то такого, что заставит потомков говорить о нас как о великих людях. Мы тоже хотим открыть Америку. Сет Годин говорит: все возможно. Вам просто нужна Фиолетовая корова. Фиолетовая корова — это метафора необычности, того, что не похоже на другое. В принципе, все мы понимаем, что маркетинг — это не наука, а способность к творческому мышлению, помноженная на знание психологии. Мы все устали от рекламы. Устали от того, как и сколько нам «впаривают» все то, что в итоге нам все‑таки приходится купить. Но какие‑то вещи нам хочется покупать просто потому, что они нам нравятся, потому что небо — зеленое, а трава — голубая. А на ней пасется Фиолетовая корова. Это сильнее нас. Как создать особенный продукт, который все полюбят и захотят купить? Это, по сути дела, искусство. Это новый маркетинг, который содержит идею привлекательности уже в самом себе. Этому нельзя научить, но Сет Годин дает возможность об этом подумать. И уже

Цитата

поэтому его книгу стоит прочитать.

58

СВОЙБИЗНЕС

«Грустная правда о маркетинге почти любого продукта или услуги, независимо от того, продается ли он покупателям или компаниям, состоит в следующем:  Большинство людей не могут купить ваш продукт. У них нет на

февраль 2007

 прекрасно продаются, потому что всем очевидны удобства в обращении с ними, а разница в цене по сравнению с пленочными камерами невелика. Кроме того, преимущества цифровых камер легко продемонстрировать. Каждому «передовику» просто не терпится это сделать, когда он видит консерватора с морально устаревшим пленочным аппаратом.

Новые брэнды, как и любые новые идеи, по мнению автора, подобны вирусам. Чтобы распространять такие вирусы, нужно постоянно «чихать», то есть рассказывать своим коллегам и друзьям о новом продукте. На каждом рынке есть по‑настоящему «заразные» покупатели, которые будут «чихать». И для успеха вашего продукта чрезвычайно важно привлечь их на свою сторону. Как же создать по‑настоящему «заразную» идею? Не пытайтесь создать продукт «для всех», предупреждает Годин, потому что в результате это будет продукт «ни для кого». Нужно найти свою нишу, а не пытаться захватить весь рынок. В этом случае гораздо больше шансов на то, что «передовики» этой ниши будут вас слушать и говорить о вашем продукте. А главное, из‑за ограниченных размеров рынка даже небольшое количество «зараженных» вашим вирусом людей доведут показатели «заболеваемости» до стадии эпидемии. Именно это и требуется для успешной реализации вашей идеи. Автор приводит в качестве примера удачно найденной ниши

отель «Феникс» в Сан-Франциско. Владелец купил его за бесценок в одном из самых неблагополучных районов города. Почти никто не хотел останавливаться в «Фениксе». Но даже этих считаных постояльцев может быть вполне достаточно, если в отеле всего несколько десятков номеров. Владелец перестроил отель, покрасив его в броские цвета и разложив в номерах журналы в стиле hip. Художник-авангардист оформил бассейн, и хозяин стал приглашать заезжих рок-звезд останавливаться у него. Через несколько месяцев план сработал. Совершенно сознательно игнорируя массовый рынок, предприниматель создал единственный рок-отель в центре Сан-Франциско. Люди, которые давно искали такой отель, стали его постоянными клиентами. Другой пример — автомобиль Volvo. Это автомобиль для вполне определенной ниши на рынке — части населения с высокими доходами. «Чихателям» Volvo было очень легко предлагать продукт. Широко распространенное мнение, что Volvo — довольно уродливая машина, было прекрасным началом для разговора. Тот факт, что вы об этом слышали уже раз сто, «чихателям» был только на руку. Как заставить потенциальных потребителей вас слушать? Раньше специалисты по рекламе считали, что именно они с помощью хитроумных маркетинговых уравнений могут определить, кто и когда обратит внимание на их рекламу. Сегодня потребители сами выбирают, слушать им вас или нет. Как они это делают? Чем

это или денег, или времени, или желания.  Если у покупателей нет денег на покупку того, что вы продаете по нужной вам цене, это означает, что у вас нет рынка сбыта.  Если у покупателей нет времени

для прослушивания информации о вашем товаре, вас не заметят.  Наконец, если покупатели и найдут время познакомиться с вашим товаром, но решат, что он им абсолютно ни к чему, то ваши перспективы тоже не слишком радужны».

Идеи-вирусы

суперкнига / конспект библиотека

Почему Фиолетовые коровы встречаются так редко? Почему так трудно создать выдающийся продукт? Ответ, который дает Сет Годин, прост: люди боятся рисковать. В тяжелые времена руководители фирм говорят: мы не можем сейчас позволить себе роскошь быть выдающимися. Они говорят, что нужно экономить, что у них нет денег на то, чтобы совершать ошибки. А когда дела идут хорошо, они говорят, что теперь можно немно-

го расслабиться и позволить себе не рисковать и быть консерватором. У нас всегда есть два пути: первый — быть незаметным, безымянным, никогда не подвергаться критике и всегда оставаться в безопасности, и второй — рискнуть стать выдающимся и уникальным, Фиолетовой коровой. Большинство людей выбирают первый путь, потому что они выросли с неправильной установкой. Они ошибочно считают, что критика ведет к неудаче. С первого класса нас учат, что выделяться из общей массы плохо. Будешь выделяться — окажешься в кабинете директора. Никто не любит, чтобы его критиковали. Но чтобы стать выдающимся, нужно именно это. Величайшие художники, драматурги, авиаконструкторы, композиторы, писатели и повара — все они получали оплеухи. Это часть пути к успеху. Почти сорок лет назад Боб Дилан появился на фольклорном фестивале в Ньюпорте. Его чуть не сожгли заживо за то, что он использовал электрогитару. Все очень рассердились и назвали его предателем. «Все» оказались очень неправы. В 2001 году миллиардер Майк Блумберг баллотировался на пост мэра Нью-Йорка. Его не критиковал только ленивый — за все, что только можно, включая дилетантство. Но его выбрали. Критика может оказаться весьма полезной. Сотрудники Google очень внимательно читают электронную почту, в которой критикуется их работа. Время от времени они получали анонимные сообщения, в которых было лишь одно дву- 

«Одна из самых распространенных жалоб, которые вы можете услышать от своих коллег, это то, что у них нет способностей создать замечательную идею и что они не могут отличить хорошую идею от плохой.

Не думаю, что выдающихся идей мало. Я думаю, что и в вашем бизнесе есть масса замечательных возможностей предпринять неординарные действия. Не хватает не идей, а воли их воплощать. Цель этой книги – убедить вас,

Риск безопасности

Рецензия от читателя Валентин Крохин, директор по маркетингу LETA IT-company Я стараюсь следить за интересными книжными новинками и знаковыми журнальными публикациями, которые

касаются

маркетинга и связанных с ним дисциплин. Не мог пропустить и «Фиолетовую корову» Сета Година. Книга интересна, написана живым языком, в ней очень много примеров — а именно в этом основная ценность подобных книг. Сет Годин предлагает немало полезных идей и подходов, которые будут особенно интересны тем, кто впервые знакомится с принципом «фиолетовой коровы»: студентам и менеджерам, считающим священными идеи классического маркетинга. А таких еще довольно много, ведь в России люди только‑только привыкли к обычному маркетингу, тогда как в мире его уже собираются «ломать». В этом смысле предложенные в книге идеи все‑таки нельзя назвать новаторскими. О «смерти» классических схем продвижения говорят давно, множество книг и статей посвящены необходимости всегда быть оригинальным, первым, выделяющимся из толпы. Тем не менее «Фиолетовая корова», пожалуй, одна из лучших книг этой тематики. Если вы решили еще раз убедиться, что все надо делать funky, и хотите увидеть действительно клас­ сные примеры, то эта книга для вас.

что гораздо безопаснее идти на риск, и укрепить ваше желание совершать поистине удивительные вещи. Как только вы поймете, что старые способы ведут только вниз, вы осознаете необходимость совершить что-то необычное».

2007 февраль

Цитата

отличаются те, кто будет вас слушать, от всех остальных? Пример адекватной рекламы — маленькие текстовые объявления на сайте Google. Секрет их успеха в том, что их показывают только тем, кому они нужны и интересны. Вы видите рекламу какого‑то продукта на Google только после того, как ввели его название в систему поиска. Это разительно отличается от назойливой телерекламы, которая пытается влезть в вашу жизнь независимо от того, интересен вам рекламируемый продукт или нет. В любое время на любом рынке найдутся люди, которые будут вас внимательно слушать, убеждает Годин. Они хотят вас услышать. Они ищут ваш продукт в справочниках и журналах, они интересуются информацией о нем в Интернете. Бессмысленно рекламировать что‑либо кому‑либо, кроме заинтересованных влиятельных «чихателей». Рекламировать ваш продукт нужно тогда, когда потребители действительно его ищут, и там, где они смогут его найти.

СВОЙБИЗНЕС

59

библиотека суперкнига / конспект

Послесловие от издателя Алексей Шехов, PR-директор издательства «Росмэн» В

2005 году

тельство

изда-

«Росмэн»

представило на суд читателей удивительную книгу Сета Година «Фиолетовая корова». К тому времени в сегменте

бизнес-лите-

ратуры предложение уже значительно превышало спрос, и выход на рынок с этим продуктом для многих казался шагом, мягко говоря, рискованным. Тем не менее не издать книгу Година мы не могли. Это явление в современной литературе, да и сам Сет Годин не нуждается в представлении. Популярнейший лектор и писатель, создатель концепций Доверительного маркетинга, Идеи-вируса и Фиолетовой коровы. На его счету шесть мировых бестселлеров. Журнал Business Week окрестил его «олицетворением идеального предпринимателя информационного века» (Ultimate Entrepreneur for the Information Age). Создав концепцию Фиолетовой коровы, Годин разделил мир профессиональных маркетологов на два лагеря: тех, кто полностью поддерживает его идеи, и тех, кто яростно критикует этот принцип ведения бизнеса. Для нас было принципиально донести до российского читателя не только фактологическую составляющую книги, но и ту эмоциональность, которая присуща автору. По мнению Година, в наше время никого уже не удивишь просто качественным товаром — их очень много. Покупателям больше

Цитата

некогда из­учать рекламу и выискивать луч-

60

СВОЙБИЗНЕС

«Маркетинг в посттелевизионном мире больше не заключается в том, чтобы сделать продукт привлекательным, интересным, приятным или смешным после того, как он задуман и создан. Теперь с самого начала создания продук-

февраль 2007

 значное число, например 52. Сотрудники Google не сразу поняли, что это значит, но потом догадались, что это количество слов на их главной странице. Это помогло компании понять, что главная страница не должна содержать слишком много ссылок. (Для сравнения: у Yahoo! на главной странице сейчас более пятисот слов.) Нельзя знать заранее, какие из ваших идей окажутся успешными, а какие обречены на провал. Именно непредсказуемость результата и делает идею выдающейся. Лишь одно можно сказать наверняка: скучное — это путь к неудаче. Быть скучным — самая рискованная стратегия. Разумные бизнесмены это понимают и не видят ничего страшного в том, что иногда у них что‑то не получается. Компания Herman Miller в 1994 году выпустила офисный стул Aeron за 750 долларов. Это был огромный риск! Это была Фиолетовая корова. Все, кто видел этот стул, хотели на нем посидеть, а все, кто на нем посидели, хотели об этом рассказать. Дизайнеры Herman Miller знали, что стул очень дорогой и что не каждый снабженец рискнет его купить. Они понимали, что, возможно, продадут совсем немного стульев. Однако это оказался очень верный ход. Сам факт обладания стулом Aeron говорил о том, кто вы и что из себя представляете. Компания продала миллионы стульев Aeron. Один из них сейчас находится в экспозиции Музея современного искусства. Компании, которые боятся рисковать и выпускают товары для массо-

вого потребителя, делают острую еду пресной, необычную услугу — обычной (и более дешевой). В результате товары оказываются скучными, а рекламные бюджеты выбрасываются на ветер, потому что посредственные товары никто не замечает. Единственный верный путь к успеху, повторяет Годин, — это не обращаться ко всем сразу, а привлечь внимание очень узкой и специфической аудитории. Например, Hummer — слишком большой, широкий, уродливый и неэкономичный автомобиль. Ему не место на обычных дорогах. Он раздражает всех водителей, которые встречаются с ним на дороге. За исключением тех, кто его покупает. Водителям Hummer просто нравится действовать на нервы всем остальным людям, поэтому они выбирают такой выдающийся автомобиль.

та приходится задумывать что‑то такое, что станет источником идеи-вируса. Продукты и услуги, рассчитанные на взыскательного потребителя, призванные решать его проблемы, имеют несравненно больше шансов на успех. И

говорят люди только о тех товарах, которые стоят того, чтобы о них говорили. Маркетинг сейчас требует гораздо больше времени, чем раньше. Теперь вам приходится тратить деньги на более ранней стадии».

Фиолетовая корова ищет работу Напоследок Сет Годин дает советы о том, как применить его подход к поискам работы. Обычно в поисках работы соискатели прибегают к рассылке резюме. Это не что иное, как самая настоящая реклама. Она схожа с рекламой на телевидении, по крайней мере, в одном: человеку, который будет читать ваше резюме, так же нет до вас никакого дела, как вам — до детских подгузников или моторного масла, которые в данную минуту рекламируются по телевизору. Автор предлагает другой путь: быть в чем‑то исключительным и выдающимся. Выдающиеся люди с выдаю-

суперкнига / конспект библиотека

решила стать самым лучшим в мире PR‑специалистом в этой области. Она читает все отраслевые журналы, участвует во всех конференциях, знает всех врачей. Если фармацевтические компании захотят контактировать с этой аудиторией, они обратятся именно к ней. «Если бы я был юристом, я бы специализировался на какой‑нибудь очень узкой нише и стал бы лучшим в мире юристом, который занимается только этими делами, — пишет Годин. — Если бы вашей компании понадобился такой юрист, то кого бы вы выбрали? Специалиста, который всю жизнь практиковался именно в этом вопросе, или местную юридическую фирму, которая занимается разными корпоративными делами?»

Кому‑то идеи Година могут показаться чересчур экстравагантными, кому‑то, наоборот, вполне очевидными. Даже тот, кто после прочтения книги твердо решит отныне быть исключительным и выдающимся, не получит ответа на главный вопрос: как стать Фиолетовой коровой? Автор признает, что не существует универсального рецепта создания Фиолетовой коровы, нет никакой инструкции, где все разложено по полочкам. Поэтому создать Фиолетовую корову совсем не просто. Но зато выгоды, которые из этого последуют, огромны: это деньги, престиж, власть, удовлетворение. Ради этого, по мнению автора, СБ стоит идти на риск. Анна Фенько

«Фиолетовая корова встречается редко, потому что люди ее боятся. Если вы в чем‑то выдающийся человек, то вполне вероятно, что некоторым людям вы не нравитесь. Это просто составная часть понятия «выдающийся». Никто

никогда не получал единодушной похвалы. Самое лучшее, на что может надеяться робкий парень, это быть незамеченным. Критикуют и ругают тех, кто делает шаг вперед или в сторону. Поскольку почти все до смерти

***

ший товар среди хорошего. Чтобы прорваться сквозь тесноту на рынке и рекламный шум, необходимо нечто из ряда вон выходящее. С этим утверждением трудно не согласиться. В книге «Фиолетовая корова» Сет даёт рекомендации о том, как можно выделиться: как сделать так, чтобы ваш товар заметили, чтобы о нём говорили. Книга получилась не очень большая по объему, но резонанс она вызвала огромный. Оценивать написанное может каждый, и в определенном смысле каждый будет прав: и те, кто «за», и те, кто «против», наверняка найдут невероятное количество примеров из практики, подтверждающих их правоту и опровергающих доводы оппонентов. Не буду скрывать, что именно на такой результат мы и рассчитывали. Книга «Фиолетовая корова» своим успехом во многом обязана не только персоне автора, но и языку, которым она написана. Каждый из нас, читая труды знаменитых экономистов или бизнесменов, сталкивался с проблемой непростого восприятия изложенной информации, а если учесть, что около 80% подобных книг — переводные, можно не сомневаться, что различия между оригиналом и российским изданием достаточно велики. Без ложной скромности скажу, что «Росмэну» удалось, казалось бы, невозможное — мы сумели перевести книгу с доскональной точностью. Уверен, что книгу Сета Година «Фиолетовая корова» ждет еще не одно переиздание в России, и рад, что именно «Росмэн» представил российскому читателю эту крайне интересную и полезную книгу. Мы рекомендуем её всем, кто хочет сделать свой продукт выдающимся. Выдающимся, как сама эта книга.

боятся Фиолетовой коровы, вам очень легко стать выдающимся. Если продукты, пользующиеся успехом, это продукты в чем‑то особенные, а большинство людей предпочитает особенно не выделяться, то ваше дело в шляпе!»

2007 февраль

Цитата

щимися карьерами меняют работу с гораздо меньшими усилиями. У выдающихся людей часто вообще нет никакого резюме. Вместо этого они полагаются на своих «чихателей», которые замолвят за них словечко, когда откроется очередная вакансия. Выдающихся людей часто переманивают с работы, которую они любят, на работу, которую они любят еще больше. Секрет не в том, как искать работу, а в том, чем заниматься. Фиолетовые коровы делают какую‑то совершенно неординарную работу. Они работают над необыкновенными проектами. Эти люди часто идут на риск и терпят неудачи. Но после каждой неудачи их шансы на успех возрастают. Путь к гарантированной работе на всю жизнь заключается в том, что вы должны быть выдающимся, утверждает Сет Годин. Он рассказывает о своей подруге Трейси, которая оставила работу в рекламной фирме, чтобы открыть собственную фирму. Она разослала сотни писем руководителям компаний с предложением своих PR-услуг. Но это не дало никаких результатов. Все компании, которые нуждаются в PRуслугах, уже работают с каким‑нибудь агентством. А если им потребуется новое, вряд ли они выберут никому не известную только что созданную фирму. Что же делать? Трейси решила сосредоточиться на максимально узкой нише. Раньше она занималась PR в фармацевтической отрасли. Она выбрала внутри этой отрасли еще более узкую специализацию — пластическую хирургию — и

СВОЙБИЗНЕС

61

библиотека рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2005‑2006 го­дов.  В обя­за­тель­ном по­ряд­ке оце­ни­ва­ют­ся кни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ ва­ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это18 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.  Оцен­ки выставляются по каждому из критериев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем

корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­ на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га: Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­нед­же­ров «Ар­се­нал»;

Кар­пус Па­вел, ведущий консультант компании «Делойт и Туш СНГ»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»; Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­ но­го со­ве­та); Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ ла «Свой биз­нес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Са­ва­тю­гин Алек­сей, ру­ко­во­ди­тель де­пар­та­ мен­та фи­нан­со­вой по­ли­ти­ки Ми­нис­те­р­ства фи­нан­сов Рос­сии; Кудымова Еле­на, ре­дак­тор от­де­ла жур­на­ла «Свой биз­нес».

Февраль-март 2007 года

Бизнес-концепции Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1

Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды»)

Томас Питерс

27,54

2

«PRОдажи. Новое мышление»

3

«Апгрейд мышления. Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» «К черту все! Берись и делай!» «Эпоха системных инноваций» «Искусство быть вторым»

Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис Ричард Паркс Кордок

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Pretext, 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,78

4 5 6 7 8 9

10

62

«Практика бизнеса. Записки консультанта» «Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики» «Жизнь без целей»

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

27,43

Адриан Сливотски

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 25,72

Ричард Брэнсон Симагути Мицуаки Константинос К. Маркидес, Пол А. Героски И. Г. Альтшулер Сергей Гуриев

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Секрет фирмы», 2006 «Вершина», 2006

25,68 25,63 24,40

«Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

23,60 23,10

Стивен М. Шапиро

«Добрая книга», 2006

23,08

рейтинг библиотека

Бизнес-рецепты Место Название

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Дело», 2007

31,62 28,55

«Добрая книга», 2006 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 «Добрая книга», 2006

27,96 27,83 27,78 27,45

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

27,34 27,18

17

«Больше чем бизнес» Джим Коллинз, Уильям Лазье «Маркетинговые основы В. Д. Шкардун стратегического планирования» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Любите их, или вы их потеряете. Беверли Кей, Как удержать ценных сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Франчайзинг Скотт А. Шейн как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Конкуренция. Упорядоченное взаимодействие Ю.Б. Рубин в профессиональном бизнесе» «Первоклассный сервис как Джон Шоул конкурентное преимущество» «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме- Люк де Брабандер няет реальность» «Сервис по‑королевски. Уроки ресторанного дела от Эдмунд Лолер Чарли Троттера» «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и Ицхак Азидес решение управленческих проблем» «Великолепные мероприятия. Технологии и практика Александр Шумович event management» «Менеджмент от А до Я» Бенгт Карлёф, Фредерик Хэлин Лёвингссон «Сфокусированное управление проектом» Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг «Продажи через независимых торговых представителей» Гарольд Дж. Новик

«Добрая книга», 2006

25,97

18

«Оздоровление бизнеса»

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,60

«Вильямс», 2006

25,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,46

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,45

«Вильямс», 2006

25,42

«Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,33 25,28

«Добрая книга», 2006

25,28

«Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,23 25,10

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Гранд-Фаир», 2006

25,08 25,06

«Поколение», 2006

24,98

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Авторы

Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Основы маркетинговых исследований с использовани- Элвин С. Бернс, Рональд Ф. Буш ем Microsoft Excel» «Креативное мышление в бизнесе» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Интервью с генеральными директорами ведущих ком- Сборник статей из журнала паний» Harvard Business Review «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа Джеффри А. Мур хайтек‑товаров массовому потребителю» «Связи с общественностью. Теория и практика» А. Н. Чумиков, М. П. Бочаров «Бережливое обеспечение» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс «Душа организации. Как создать Ричард Гэлэгер успешную корпоративную культуру» «Стратегия и структура корпорации» Игорь Гурков «Управление знаниями» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Бизнес-план, который работает» Пол Барроу «Уолл‑стрит. Как работает фондовый рынок» Джеффри Литтл, Лусьен Роудс «Новое стратегическое мышление» Майкл Роберт

«Маркет ДС Корпорейшн», 2006 27,13 «Альпина Бизнес Букс», 2006

27,06

Pretext, 2006

26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2006

26,76

Стокгольмская школа экономики 26,43 в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2006 26,32 Стокгольмская школа экономики 26,20 в Санкт-Петербурге, 2006 «Гранд-Фаир», 2006 25,98

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

63

библиотека рейтинг

Бизнес-истории Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

1 2

Джек Уэлч и Джон Бирн Герман Саймон

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44 «Дело», 2006 26,34 «Альпина Бизнес Букс», 2006 25,83 «Альпина Бизнес Букс», 2006 25,43 «Альпина Бизнес Букс», 2006 25,27 «Альпина Бизнес Букс», 2006 24,38

3 4 5 6

«Мои годы в GE» «Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «Построение брэнда в сфере моды» «SONY. Сделано в Японии» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса»

7

«Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя»

8

«Копируй это!»

9

«Бизнес не как обычно. Путешествие предпринимателя за прибылью с принципами» «Бизнес есть бизнес.

50 ниш и 25 проектов из жизни российских предпринимателей»

10

Элизабет Эдершайм Марк Тангейт Акио Морита Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот Клайв Хамби, Терри Хант, Тим Филлипс Пол Орфала, Энн Марш Анита Роддик

Коллектив авторов

Средняя оценка

«Баланс Бизнес Букс», 2006

24,35

«Добрая книга», 2006

23,48

BestBusinessBooks, 2006

23,13

«Секрет фирмы», 2006

22,73

«СВОЙ БИЗНЕС» рекомендует

Победитель в номинациях «Гран-при» и «Бизнес-концепции»

Обладатель специального диплома «Лучшие книги для предпринимателей»

«В поисках совершенства». Томас Питерс, Роберт Уотерман-мл. Издательство «Вильямс», 2005.

«Стратегия голубого океана». У. Чан Ким, Рене Моборн. Издательство HIPPO, 2005.

Победитель в номинации «Бизнес-рецепты»

Обладатель специального диплома «Лучшие книги для предпринимателей»

«Клиенты на всю жизнь». Карл Сьюэлл, Пол Браун. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2005.

«Управление персоналом». Ларри Стаут. Издательство «Добрая книга», 2006.

Победитель в номинациях «Бизнес-истории» и «Лучшая книга российского автора»

Обладатель специального диплома «Лучшие книги для предпринимателей»

«Бизнес есть бизнес». Коллектив авторов газеты «Бизнес». Издательство «Секрет фирмы», 2005.

«Новые лидеры российского бизнеса». Манфред Кетс де Врис, Станислав Шекшня, Константин Коротов, Элизабет Флорент-Трейси. Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2005.

Эти издания получили награды Международного конкурса «Бизнес-Книга 2006», учрежденного нашим журналом. Вы можете приобрести их через интернет-магазин Gamepost. Телефон: (495) 780‑88‑25.

наш выбор библиотека

Что на самом деле мы продаем?

«PROдажи. Новое мышление». Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис.

Pretext, 2007.

К

лассический принцип 20 / 80 в продажах больше не работает! А если работает, то уже не так безукоризненно, как два-три десятилетия назад. Не факт, что 20% самых крупных клиентов принесут вам 80% прибыли. Крупный заказчик измотает вас тендерами, добиваясь снижения цен. На его обслуживание вы поставите самых квалифицированных и высокооплачиваемых сотрудников. И что на выходе? Зазор между расходами и

ориентиры для решения этой задачи. Обобщив свои многолетние наблюдения, исследователи объединили интересы огромного количества не похожих друг на друга клиентов в три универсальные группы. Самый распространенный до сих пор «типаж» — покупатель, для которого важнее всего сам продукт: соотношение цены и качества, удобство приобретения и использования. Продажи этого типа Рекхэм и Де Винсентис называют «операцион-

Важно точно находить ответ на один главный вопрос: в какой области лежит ценность, на которую ориентируются ваши клиенты? доходами может оказаться слишком мал, чтобы окупить все ваши усилия. Стоит ли в таком случае продолжать строить отдел продаж, руководствуясь традиционной классификацией покупателей? Нил Рекхэм, автор революционной для 1990‑х годов концепции «Продажи по методу SPIN», задался этим вопросом. И вместе с коллегой-консультантом Джоном Де Винсентисом предложил классифицировать клиентов на основе анализа их потребностей. Овладеть новым мышлением в продажах несложно. Для этого достаточно научиться точно находить ответ на один главный вопрос: в какой области лежит ценность, на которую ориентируются компании и люди, которым вы предлагаете свои продукцию? Книга Рекхэма и Де Винсентиса дает подробнейшие

ными». По такой модели продается подавляющее большинство товаров массового спроса, стандартные услуги, широко распространенные виды комплектующих и сырья. Для второй крупной группы клиентов ценно уже нечто другое. Представьте, что вы приобретаете дорогой автомобиль. В какой салон вы пойдете? В тот, где предвосхитят все ваши вопросы о перспективах техобслуживания и страхования нового авто. Продавец в таком случае превращается в консультанта, а продажи — в «консультационные». И, наконец, самая сложная разновидность коммерческих взаимоотношений — партнерские продажи. В этом случае поставщик и клиент сообща разрабатывают эксклюзивный продукт высочайшего уровня. Так, например, происходит, когда в компании создается информаци-

онная система управления бизнеспроцессами. Крайне важно, делают вывод Рекхэм и Де Винсентис, чтобы тип продаж соответствовал типу покупателя. Только так можно создать для него реальную ценность. Конечно, повышение ценности не происходит само по себе. Затраты неизбежны. И вот тут снова возникает вопрос, с которого начинаются эти заметки. По каким направлениям следует инвестировать время, капитал и таланты, чтобы баланс расходов и выручки был оптимальным? Авторы дают подробные ответы, апеллируя к опыту успешных компаний. Скажем, в зоне операционных продаж, крайне чувствительной к себестоимости продуктов, спасением становится электронная коммерция. А в зоне консультационных продаж успех сопутствует тем предприятиям, которые делают ставку не на продавцов‑звезд, а на внедрение CRM‑систем. Интереснее всего новая концепция будет для руководителей компаний из сферы business to business. Именно здесь востребованы продажи всех трех типов. Именно к примерам из b2b-практики чаще всего апеллируют авторы. Но аудитория их книги, безусловно, шире. Чем сильнее насыщается российский рынок, тем актуальней становится вопрос: «Что же на самом деле мы продаем?». Тонкие наблюдения Рекхэма и Де Винсентиса помогают каждому, кто с ними знакомится, понять, что, как и почему СБ покупают его клиенты. Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» 2007 февраль

В рейтинге «Лучшие книги для предпринимателей» книга «PROдажи. Новое мышление» занимает 2‑е место в номинации «Бизнес-концепции».

СВОЙБИЗНЕС

65

блокнот франшизы

Сеть компьютерных магазинов «ПОЗИТРОНИКА»

«Цифроград» Число салонов связи «Цифроград» в 2006 году выросло

Концепция федеральной сети специализированных магазинов «ПОЗИТРОНИКА» разработана компанией MERLION — крупнейшим дистрибьютором компьютерной и цифровой техники. На сегодня открыто более 100 магазинов, цель — 700 точек продаж.

на 37% и достигло

По мере того как компьютеры становятся все более доступными и постепенно переходят в категорию массовых продуктов, продавцы высокотехнологичного «железа» в регионах столкнулись с сильными конкурентами в лице федеральных сетей, торгующих электроникой. Компания MERLION решила помочь своим дилерам, а заодно занять пустовавшее место — в России до 2006 года не было сети компьютерных магазинов федерального масштаба. Решение о запуске проекта было принято в октябре 2005 года, в январе 2006‑го завершилась разработка формата и фирменного стиля, в марте открылся первый магазин. Ребрэндинг торговых точек придал бизнесу дилеров MERLION новый импульс. Например, магазин в Иваново, который «рас-

доля «Цифрограда»

«Шоколадница» Сеть кофеен «Шоколадница» не договорилась о покупке франшизы одной из крупнейших сетей фаст-фудов Burger King. Вместо этого она запустила собственную концепцию премиум-фастфудов «Сити-бургер». Упор в ней сделан на натуральные продукты и более разнообразное меню. Первый «Сити-бургер» открылся в московском торговом центре «Европейский». В ближайшие два года «Шоколадница» планирует открыть до 30 заведений «Ситибургер».

66

СВОЙБИЗНЕС

кручивался» три года, после смены вывески смог удвоить свой оборот в течение двух месяцев. Франчайзи не платят паушальный взнос, а размер ежемесячного роялти составляет $ 800‑1500 в зависимости от параметров магазина. Что немаловажно, MERLION не запрещает своим франчайзи продавать технику, закупленную у других дистрибьюторов, но старается предложить такие цены и ассортимент, чтобы делать это было просто невыгодно. Партнеры MERLION также могут получить 6‑месячный компенсационный кредит на переоборудование магазина. Помимо старых партнеров MERLION работает и с теми, кто хочет открыть магазин «с нуля». Объем инвестиций на открытие одной точки продаж — $ 150‑250 тыс. Более подробная информация — на сайте http://www.positronica.ru.

к декабрю 1,3 тыс. Сеть охватывает 378 городов и населенных пунктов РФ. По данным компании, на рынке оценивается в 10‑11%. В ближайшие два года компания намерена занять на российском рынке торговли мобильными телефонами до 20%. Сегодня сеть «Цифрограда» состоит главным образом из региональных компаний, которые работают по франшизе федеральной сети, — это около 920 центров. В ряде регионов компания имеет собственную розничную сеть (около 380 центров в Москве, СанктПетербурге и других городах).

Магазин молодежной моды EXTRA

Компания «Экстра» работает на рынке одежды с 1997 года. Ее фирменные магазины EXTRA успешно функционируют более чем в 25 городах России и ближнего зарубежья. Каждый месяц в сети появляется два новых магазина. Магазины EXTRA предлагают модную молодежную одежду, произведенную в Санкт-Петербурге под торговыми марками EXTRA и WAKE UP. Целевая группа покупателей этих товаров — юноши и девушки в возрасте от 15 до 25 лет. Брэнд EXTRA объединяет три линии одежды, а также обувь, сумки и аксессуары. Компания «Экстра» ищет партнеров в городах России и ближнего зарубежья для открытия магазинов EXTRA на условиях франчайзинга. Потенциальный покупатель франфевраль 2007

шизы должен располагать торговым помещением 50‑70 кв. м на условиях аренды (срок договора не менее двух лет) или в собственности. Паушальный взнос и роялти франчайзер с партнеров не взимает. После заключения договора с покупателем франшизы компания «Экстра» предоставляет ему дизайн-проект магазина, торговое оборудование, вывеску и пакет рекламной продукции. С учетом закупки первой партии товара затраты франчайзи на открытие магазина составят от 750 тыс. руб. Франчайзер гарантирует партнерам налаженные поставки и рекламную поддержку.

Магазин модной одежды «Кувыр.com»

Питерская компания «Кувырком» с 2000 года развивает сеть магазинов модной одежды «Кувыр.com». В магазинах «Кувыр. com» представлены торговые марки Bray Steve Alan / BSA, Essenza, Met, Bomb Boogie, Soul Edge / Red Soul, Free Soul, Cycle, UMM. Целевая аудитория сети — молодые люди 17‑35 лет со средним и выше среднего достатком. Поставки товаров производятся напрямую из Италии, где находится постоянное представительство сети. С потенциальными партнерами компания «Кувыр-ком» заключает договор коммерческой концессии на 1‑3 года. Для организации магазина «Кувыр.com» необходимо помещение площадью 70‑200 кв. м в известном торговом комплексе в центральной части города или вблизи оживленных автомагистралей. Для отдельно стоящего здания магазина обязательно наличие отдельного входа и витринных окон. Необходимые инвестиции на обустройство 1 кв. м магазина — $ 400. Эта сумма включает в себя ремонтные работы, разработку фирменного дизайн-проекта, художественное оформление, приобретение торгового оборудования. На закупку товара потребуется еще 30‑40 тыс. евро. Паушальный взнос и роялти не взимаются. Срок возврата инвестиций — 1‑3 года, эффективность вложения средств — 30‑100% годовых. Франчайзер передает партнерам единые правила выкладки товара в торговом зале, стандарты фирменного обслуживания. Для всех франчайзи действуют льготные условия закупки товара. Компания «Кувыр-ком» берет на себя организацию доставки товара со складов поставщиков. Возможна передача франчайзи прав на эксклюзивную торговлю в своем городе и открытие новых магазинов.

франшизы блокнот

Бюро путешествий «Скатертью дорога!»

«Техносила» Компания «Техносила»

Бюро путешествий «Скатертью дорога!» создано в 2005 году в Новосибирске. С 2006 года компания приступила к формированию на основе франчайзинга сети турагентств под своим брэндом.

намерена открывать

Брэнд «Скатертью дорога!» изначально был создан для того, чтобы объединить под ярким названием туристические компании, которые думают о будущем и хотят выгодно выделяться на фоне других турагентств. Бюро путешествий проводит активные рекламные кампании, направленные на популяризацию брэнда, регулярно участвует в туристических и бизнес-выставках, семинарах и презентациях по всей России. Сеть имеет современный, хорошо структурированный сайт. В настоящее время в сеть на условиях франчайзинга вступили уже 14 тур­ агентств. С сетью «Скатертью дорога!» сотрудничают более 170 туроператоров. Франчайзинговые партнеры сети получают повышенную комиссию — 11‑15% — как у московских, так и у местных туроператоров. Сеть бюро путешествий «Скатертью дорога!» приглашает к сотрудничеству действующие турагентства и инвесторов, желающих организовать собс-

области будет открыто

твенный туристический бизнес с нуля. Стоимость франшизы «Скатертью дорога!» — $ 1 тыс., договор заключается на три года. Роялти не выплачивается, но есть ежемесячный рекламный пай — $ 200. Все бюро сети являются юридическими лицами и должны иметь лицензии на турагентскую деятельность. Для создания франчайзингового бюро «Скатертью дорога!» необходим офис от 20 кв. м, в котором должно быть не менее двух рабочих мест, оснащенных компьютерами, факсом и ксероксом. Офис должен иметь две телефонные линии и постоянный доступ в Интернет. Дизайн помещения и уличная световая вывеска оформляются с соблюдением корпоративной цветовой гаммы и наличием элементов фирменного стиля. На обустройство офиса потребуются инвестиции от $ 5 тыс. Средний срок окупаемости всех затрат на организацию бюро — полтора года. Головная компания проводит об­учение сотрудников партнерских бюро, оказывает бухгалтерскую и юри-

дическую поддержку, передает в пользование брэнд-бук и хэнд-бук, размещает информацию о членах сети на корпоративном сайте и в своем журнале о туризме «Скатертью дорога».

по франчайзингу небольшие магазины. В Свердловской несколько магазинов «Техносила» в городах с населением менее 100 тыс. человек.

Магазин «КераМир»

Компания «КераМир» выпускает керамическую плитку, сантехнику, аксессуары для ванных комнат и реализует продукцию через свою одноименную сеть магазинов. Магазины «КераМир» отличаются широким товарным наполнением и высоким уровнем сервиса. Они ориентированы на покупателей со средним уровнем дохода. Сейчас в сети работает 37 магазинов, из них 23 — по франчайзингу. К 2008 году компания намерена расширить сеть «КераМир» до 150 магазинов. Компания приглашает к сотрудничеству инвесторов, согласных с предлагаемой бизнес-идеей и имеющих желание активно работать в этом направлении. Для организации магазина необходима торговая площадь от 200 кв. м. Паушальный взнос

— 100 тыс. рублей в год. Роялти нет. Ремонт, фирменная отделка помещения и изготовление наружной вывески потребуют 300‑500 тыс. рублей. «КераМир» бесплатно предоставляет партнерам торговое оборудование и образцы продукции, обучает персонал, обеспечивает логистику, содействует заключению генеральных соглашений с поставщиками товаров. Компания «КераМир» разрабатывает рекламные мероприятия федерального масштаба, но готова участвовать в равных долях с франчайзи и в продвижении их магазинов на местах. Партнерам гарантируются оптимальные условия поставок с приоритетом по высоколиквидным товарам.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

67

блокнот готовые фирмы

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фор­мат

Фи­нан­со­вые Сто­и­мость ха­рак­те­рис­ти­ки

Бизнес-брокер: агентство «БизнесБрокер.Ру», Москва. Тел.: (495) 105-11-46; www.biznesbroker.ru. Производство поли- Москва, ВАО. этиленовой плёнки и пакетов Рекламно-производственная компания Лесозаготови-­ тельное предприятие

Москва, ЗАО.

Новгородская обл.

Предприятие по Московская обл. оказанию коммунальных услуг Таксомоторная ком- Москва, СВАО. пания

Клуб-ресторан

Москва, САО. 1‑я линия домов, оживленное место.

Стоматологическая клиника

Москва, рядом с м. «Комсомольская».

Предприятие по производству детской обуви

Московская обл.

Ресторан, банкетный зал

Москва, ЦАО. На центральной улице с большим транспортным потоком. Рядом метро.

Работает более 4 лет. Большая клиентская база. Постоянно Ежемесячная $ 200 тыс. увеличивающийся объем реализации. Импортное выручка — $ 100 тыс. современное оборудование. Ежемесячная прибыль — $ 7 тыс. Изготовление наружной и интерьерной рекламы. Есть Ежемесячный $ 98 тыс. постоянные заказчики. оборот — $ 25 тыс. Ежегодный объем лесопользования – 20 тыс. куб. м. 30% – хвойные породы. Цех 550 кв. м, 2 пилорамы, открытый склад с кран-балкой – 300 кв. м, котельная. Ж/д тупик в аренде. Продукция: вагонка, круглый лес. Контракты по сбыту (50% экспорт). Вывоз отходов, механическая уборка и сервиснотехническое обслуживание коттеджных поселков. Зимой предприятие занимается уборкой снега и обрабатывает дорожное покрытие. Офис 25 кв. м и бокс‑стоянка 100 кв. м, аренда ($1,5 тыс. в месяц). 20 желтых автомобилей «Волга» с фирменным логотипом. Есть единый телефон приема заказов и диспетчер.

Общая площадь 200 кв. м, аренда — 60 тыс. руб. / мес. Помещение разделено на клубную и ресторанную зоны. Всего 85 посадочных мест. Помещение 125 кв. м, в долгосрочной аренде. Хирургия, ортопедия, терапия, ортодонтия, пародонтология, имплантология, солярий. Наработана клиентская база, система учета пациентов infodent, есть интернет‑сайт. С 2000 г. производит обувь литьевого метода крепления. Оборудование отечественное и импортное. В ассортименте в основном детская группа обуви (размеры с 22-го по 28-й). Прекрасный внутренний дизайн. Два вида кухни, фоновая музыка, высокий уровень обслуживания. Популярен у москвичей и гостей столицы.

Объем реализации $180 тыс.

– $370 тыс. в год.

Прибыль – $1520 тыс. в месяц.

$480 тыс.

Суточный план $ 79 тыс. одного водителя — 950 рублей. Средняя чистая прибыль в месяц — $ 3,5 тыс. Возможно двоение. Средняя прибыль $ 98,8 тыс.

— $ 4,9 тыс. в месяц. Среднемесячная $ 215 тыс. прибыль — $ 3 тыс.

Прибыль — $ 5 тыс. $150 тыс. в месяц. Стоимость оборудования — $ 75 тыс. Не указываются. $800 тыс., торг.

Бизнес-брокер: «Князев и партнеры», Москва. Тел.: (495) 699-89-66, 699-34-03; www.biztrade.ru. Модный клуб

Москва, ЦАО.

Два бутика эксклюзивной одежды и аксессуаров известных европейских марок Клуб‑кафе

Москва, «Крокус Сити Молл» (60 кв. м) и центр города (37 кв. м).

68

СВОЙБИЗНЕС

Москва, ЦАО.

февраль 2007

Помещение 240 кв. м, субаренда на 10 лет. Очень популярен в среде клубной молодежи. Отличный танцпол, свет и звук, великолепная кухня. Интерьер бутиков выполнен по единому стандарту, характерному для магазинов данных марок в Европе.

Прибыль — $ 30 тыс. в месяц.

$ 750 тыс.

Прибыль — $ 10‑ 15 тыс. в месяц.

$ 330 тыс.

Общая площадь 1200 кв. м, субаренда на 3 года. Известный клуб‑кафе, расположенный на 1‑м этаже административного здания.

Не указываются.

$ 500 тыс.

готовые фирмы блокнот

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фор­мат

Фи­нан­со­вые Сто­и­мость ха­рак­те­рис­ти­ки

Развлекательный комплекс в крупном торговом центре Аптечная сеть из двух аптек и пяти аптечных пунктов

Москва.

Помещение 5 тыс. кв. м, аренда на 10 лет. Новейшее оборудование для эффективного и приятного семейного отдыха.

$5 млн. Годовая ставка аренды — $ 100 за кв. м.

Московская обл.

Одно здание — 580 кв. м в собственности, остальные помещения в длительной аренде. Занимает доминирующее положение на рынке своего региона. Компания полного производственного цикла по добыче, переработке и реализации изделий из природного камня. Общая площадь собственных производственных помещений составляет 17 тыс. кв. м. Участок земли 6 га. Своя ж/д ветка.

Не указываются.

$1,45 млн.

Не указываются.

$10 млн.

Крупный строитель- Московская обл. ный холдинг

Бизнес-брокер: «Магазин готового бизнеса», Москва. Тел.: (495) 730-41-30; www.deloshop.ru. Салон красоты

Москва, ЦАО.

Площадь помещения 130 кв. м, в аренде до конца 2008 г. Оборудование 2005 г. выпуска. Имеются все необходимые лицензии, сертификаты и договоры.

Ежемесячная $60 тыс. прибыль — $2 тыс. Среднемесячные обороты — $12 тыс.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

69

блокнот тренинги и семинары

Март-2007 Программы образовательных компаний Москвы Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

Продажи

«Эффективная дистрибуция на высокотехнологичных рынках»

16‑17 марта

А. Хахмович

Центр кадровых технологий «XXI век»

«Активные продажи: теория и практика»

21‑22 марта

Е. Бирюкова

BI & R Consulting

«Управление продажами»

23‑25 марта

Н. Кузьмина

«Золотой ключ к успешным продажам»

24 марта

О. Игнатьева

Школа менеджеров «Арсенал» Asset Training Group

«Креативные продажи»

28 марта

О. Гончаров

Asset Training Group

«Продавать дорого!»

28‑29 марта

Б. Жалило

Учебный центр SRC

«Стратегическое управление в условиях изменений» «Практический курс для генерального директора»

2‑4 марта

С. Макшанов

«Event Management2. Организация мероприятий в квадрате» «Управление конфликтами»

22 марта

Школа менеджеров «Арсенал» В. Кандалинцев Учебный центр SRC К. Терехин Н. Павленко А. Шумович Eventum

23‑25 марта

Н. Лепехин

«Управление временем»

24‑25 марта

Н. Шевыров

(495) 676‑77‑48 (495) 961‑55‑20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru (495) 101‑39‑76 (495) 743‑95‑52 www.birc.ru (495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru (495) 675‑70‑34 (495) 675‑70‑54 www.assetgt.ru (495) 675‑70‑34 (495) 675‑70‑54 www.assetgt.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru (495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru (495) 785‑84‑46 As@eventum.ru www.eventum.ru (495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru (495) 204‑47‑13 sales@ruseller.ru www.ruseller.ru (495) 676‑77‑48 (495) 961‑55‑20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru

Менеджмент

Управление персоналом

70

СВОЙБИЗНЕС

19‑24 марта

Интенсивный курс повы13‑17 марта шения квалификации для специалистов по управлению человеческими ресурсами «Эффективное управление персоналом» «Война за таланты, или 14‑15 марта Как привлечь и удержать "звезд"» «KPI: Принципы и технологии 20‑21 марта внедрения»

февраль 2007

Школа менеджеров «Арсенал» Консалтинговая компания «Арика»

Т. Базаров Г. Базарова

Центр кадровых технологий «XXI век»

Н. Калинина

Business Management Technology

А. Письмаров Business Management Technology

(495) 744‑76‑56 trening@bmtech.ru www.bmtech.ru (495) 744‑76‑56 trening@bmtech.ru www.bmtech.ru

тренинги и семинары блокнот

Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

«Современные подходы к моти- 20‑21 марта вации персонала в компании» «Эффективное управление под- 23‑24 марта чиненными»

Делопроизводство «Секретарь — помощник руководителя» Деловые коммуникации

5‑6 марта

«Сопротивление манипуляциям 1‑2 марта в деловых контактах»

8‑11 марта «Открытость новому» (место проведения — Стамбул) «Риторический арсенал лидера: 14‑15 марта техника публичных выступлений, презентаций (исполнительское мастерство)» Часть 2 «Конструктивные совещания, 22‑23 марта дискуссии»

«Технологии PR‑деятельности компании»

22‑23 марта

«Риторический арсенал лидера: 26‑27 марта техника публичных выступлений, презентаций (исполнительское мастерство)» Часть 1 «Путь к согласию, или 29‑30 марта Переговоры без поражения» Маркетинг

Мастер-класс «Физика и мета- 1 марта физика брэнда» «Имидж и позиционирование: 17 марта где встречаются товары, услуги и эмоции» «Практический курс для дирек- 19‑24 марта тора по маркетингу» «Маркетинговая поддержка личных продаж»

Финансы

27‑28 марта

«Финансы для нефинансистов: 1‑2 марта финансовый учет и финансовый анализ. Управленческий учет» «Финансовый контроль в ком- 5‑6 марта пании» «Система бюджетного управле- 22‑23 марта ния: разработка и внедрение»

Фамилия тренера

Организатор тренинга

М. Снежкова

Учебный центр SRC

Tелефон, сайт

(495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru В. Скворцов Центр кадровых технологий (495) 676‑77‑48 «XXI век» (495) 961‑55‑20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru Н. Смирнова BI & R Consulting (495) 101‑39‑76 (495) 743‑95‑52 www.birc.ru В. Погребенский Академия риторики «Власть (495) 772‑65‑02 слова» (495) 959‑48‑02 info@vlastslova.ru www.vlastslova.ru В. Булавин Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru В. Кулешов Академия риторики «Власть (495) 772‑65‑02 С. Алипова слова» (495) 959‑48‑02 info@vlastslova.ru www.vlastslova.ru А. Панкратова Академия риторики «Власть (495) 772‑65‑02 Н. Тимохова слова» (495) 959‑48‑02 info@vlastslova.ru www.vlastslova.ru Е. Боброва Учебный центр SRC (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru В. Кулешов Академия риторики «Власть (495) 772‑65‑02 С. Алипова слова» (495) 959‑48‑02 info@vlastslova.ru www.vlastslova.ru Н. Калинина Business Management (495) 744‑76‑56 Technology trening@bmtech.ru www.bmtech.ru С. Аветисян Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru О. Гончаров Asset Training Group (495) 675‑70‑34 (495) 675‑70‑54 www.assetgt.ru К. Терехин Учебный центр SRC (495) 748‑03‑12 Т. Матюшина expert@src-master.ru www.src-master.ru Н. Шевыров Консалтинговая компания (495) 471‑04‑78 «Арика» olga@ruseller.ru www.ruseller.ru С. Мальцев Eventum (495) 785‑84‑46 As@eventum.ru www.eventum.ru М. Серов Учебный центр SRC (495) 748‑03‑12 Э. Иванченко expert@src-master.ru www.src-master.ru А. Письмаров Business Management (495) 744‑76‑56 Technology trening@bmtech.ru www.bmtech.ru

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

71

блокнот тренинги и семинары

Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Личностный рост

«К истокам лидерства»

24‑31 марта

Д. Гуревич УЦ «ЗНАК» Е. Гуревич А. Сафронова

Стратегическое управление

«Привлечение инвестиций в бизнес»

2‑3 марта

А. Грошев

УЦ «ЗНАК»

«Системное мышление и страте- 3‑4 марта гическое развитие организации: миссия, видение» «Практический курс по стра12‑15 марта тегическому финансовому менеджменту: разработка и реализация финансовой стратегии» «Технологии эффективного 17‑18 марта управления»

А. Плигин А. Герасимов

Центр бизнес-технологий под рук. А. Плигина

М. Серов Э. Иванченко

Учебный центр SRC

С. Нифонтов

Центр бизнес-технологий под рук. А. Плигина

«Практический курс по управле- 26‑31 марта нию проектами»

М. Романова М. Серов

Учебный центр SRC

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

(495) 428‑90‑93 8‑916‑401‑60‑80 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru (495) 428‑90‑93 8‑916‑401‑60‑80 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru (495) 347‑25‑01 nikitina@nlp-mba.ru www.nlp-mba.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru

(495) 347‑25‑01 nikitina@nlp-mba.ru www.nlp-mba.ru (495) 748‑03‑12 expert@src-master.ru www.src-master.ru

Общайтесь с предпринимателями всего мира!

900 тысяч

бизнес-контактов

на сайте www.mybiz-club.ru Уникальный сервис от журнала

и международной сети делового общения

 Поиск деловых партнеров в 160 странах  Поиск предложений зарубежных франчайзеров и инвесторов  Создание виртуальных групп по интересам  Возможность получить совет в нужной области от опытных российских и зарубежных предпринимателей

/

Вы сами определяете круг своего общения и личные сведения, сообщаемые другим членам клуба. Регистрация и участие в форумах бесплатные. Полный набор сервисов, в том числе возможность пользоваться поисковой системой, предоставляется привилегированным членам openBC/XING, ежемесячно вносящим сумму в 5,95 евро (но не менее чем 17,85 евро за три месяца — в момент первого взноса).

Зайдите на сайт www.mybiz-club.ru и узнайте, кто из ваших знакомых, внесенных в адресную книгу Outlook, Notes или Mozilla, уже зарегистрирован в openBC/XING! 72

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

выставки блокнот

Рос­сия

Март-2007

Международная выставка EXPOBEAUTY Все для салонов красоты, парикмахерских, аптек и магазинов.

10-13 марта, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

11-я международная выставка «Интерлакокраска» Весь спектр лакокрасочной продукции. Оборудование для производства и нанесения красок.

12-15 марта, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14. «Весенний мебельный салон на Красной Пресне» Мебель для дома, гостиниц, домов отдыха, офисов, банков. Специализированная мебель. Встроенная техника. Материалы, фурнитура, комплектующие, оборудование и технологии для производства мебели.

12-15 марта, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

5-я международная выставка METALBUILD Металл в строительстве и архитектуре. Материалы для металлических конструкций. Проектирование, изготовление, монтаж и возведение металлических конструкций. Оборудование для металлообработки. Кровельные системы и материалы. Подъемнотранспортная техника.

12-15 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД. Международная выставка STONEBUILD Камень в строительстве и архитектуре. Технологии и оборудование для добычи, обработки и переработки природного камня. Изделия из природного камня и нерудных строительных материалов. Стеновые и напольные покрытия из натурального камня. Архитектурно-дизайнерские и ландшафтные разработки.

12-15 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

Всероссийская выставка с международным участием «ЖКХ-2007: технологии, инвестиции, новое качество» Реконструкция, ремонт и содержание жилых зданий: современные материалы, оборудование, технологии, проектные работы. Сис­ темы жизнеобеспечения. Средства видеонаблюдения, контроля и ограничения доступа. Лифтовое хозяйство. Инженерные сети. Благоустройство территорий, озеленение. Информационные технологии в ЖКХ. Инвестиционные программы для ЖКХ.

12-15 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

3-я международная выставка «Управление отходами: технологии и оборудование» Технические средства и услуги в сфере сбора, переработки и утилизации отходов производства и потребления.

13-15 марта, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

2-я международная выставка MEDprojectexpo Комплексное проектирование, строительство и оснащение медицинских учреждений.

13-16 марта, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1.

«Петербургская техническая ярмарка – 2007» Обработка металлов, инструменты, компрессоры, насосы, арматура, подшипники, АСУ, логистика на производстве, субконтрактинг.

13-16 марта, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

12-я выставка-ярмарка «Стройматериалы» Отделочные, облицовочные, кровельные, гидроизоляционные, антикоррозийные и другие защитные материалы.

13-17 марта, Москва, ВК «Росстройэкспо», Фрунзенская наб., 30.

«Ле­нэ­кс­по» — один из круп­ней­ших выс­та­воч­ных цент­ров Рос­сии. Об­щая пло­ щадь — 11 700 кв. м. Выс­тав­ки про­во­дят­ся с 1968 го­да. Еже­год­но свою про­ дук­цию в «Ле­нэ­кс­по» предс­тав­ля­ют око­ло

Международная выставка «Гостиничный бизнес» Оборудование, технологии и аксессуары для гостиниц, пансионатов, домов отдыха, санаториев, ресторанов, кафе, баров, казино, ночных клубов и бизнес-центров.

18-21 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

7000 фирм из 50-60 го­су­дарств ми­ра, чис­ло по­се­ти­те­лей пре­вы­ша­ет один мил­ли­он че­ло­век.

Международная выставка «Интурмаркет» Все виды путешествий, туризма и отдыха. Гостиничный и ресторанный сервис. Транспортные услуги. Санатории, пансионаты, дома отдыха. Учебные заведения, специализирующиеся в сфере туризма и гостеприимства.

18-21 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД. Специализированная выставка «Риэлтерра» Жилая и коммерческая недвижимость.

19-21 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

13-я выставка «Дизайн и реклама» Новейшие тенденции в рекламной полиграфии, наружной рекламе, PR, маркетинге, продвижении товаров в местах продаж.

20-23 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

73

блокнот встречи

Самые ответственные «Деловая Россия» назвала лауреатов премии «Общественное признание».

В

декабре минувшего года организация «Деловая Россия» отпраздновала свой пятилетний юбилей. Праздник совпал с подведением итогов III Всероссийского конкурса на соискание национальной премии социально-ответственного бизнеса «Общественное признание». Журнал «Свой бизнес» присоединяется к поздравлениям в адрес компаний, награжденных по итогам 2006 года. Номинация «Общественное признание крупного бизнеса»: АКБ «Росбанк» (Москва); банк «Петрокоммерц» (Москва). Номинация «Общественное признание среднего бизнеса»: Боровичский комбинат огнеупоров (Новгородская область); компания «Москва» (Волгоград). Номинация «Общественное признание малого бизнеса»: компания «Волга-РИТ-медиа плюс» (Волгоград). Номинация «За лучший проект социально-ответственного бизнеса»: «Банк Москвы» (Москва). Номинация «За активную благотворительную деятельность»: Российская ассоциация зоотехники, ветеринарии и зооиндустрии (Москва). Номинация «За развитие социальной сферы региона»: НПО «Системы кабельного телевидения» (Абакан). Специальная номинация «За развитие физической культуры и спорта в регионе»: финансово‑промышленная компания «Инвест» (Рязань). Специальная номинация «За инновационные социальные проекты»: компания «Смартс» (Самара).

74

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Торжественная церемония прошла в стенах московского культурноразвлекательного центра «Плазма-холл».

Председатель комитета «Деловой России» по укреплению социальной ответственности бизнеса Владимир Головнев.

Представитель правительства России Сергей Калашников и Владимир Корзун («Системы кабельного телевидения», справа).

Теплая встреча: бизнесмен и депутат Сергей Генералов (слева), создатель компании «ВБД» Давид Якобашвили (в центре) и председатель Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян.

Председатель «Деловой России» Борис Титов поздравляет Галину Трушину (ФПК «Инвест»).

От имени Росбанка премию получила Анна Плотникова.

контакты блокнот

Знакомьтесь: Национальная сеть бизнес-ангелов «Частный капитал»

Инвестиционные организации и конкурсы

Организацию представляет основатель и управляющий партнер Дмитрий Княгинин Понятие «биз- ка перспективных инновационных нес-ангел» при- проектов. Каждые два-три месяца шло в Россию мы проводим презентации семине так давно. восьми компаний членам нашей На Западе оно организации. За последний год появилось еще с нашей помощью было найдено в 1950‑е годы: финансирование для семи проектов в США так стали называть состо- на общую сумму $ 5 млн. ятельных людей, вкладывающих В свою очередь, финансирование собственные средства в новорож- сообщества осуществляется за счет денные перспективные компании. так называемой «платы успеха» — Чаще это предприниматели, иногда вознаграждения, которое сеть полу— высокооплачиваемые топ-менед- чает за каждую успешно совершенжеры или консультанты. ную при нашем содействии сделку. Наша организация была официВ ноябре 2006 года мы провеально зарегистрирована в декабре ли Первый российский форум 2003 года, хотя к этому времени бизнес-ангелов. Его участнимы уже реально работали несколь- ки рассказали о своем опыте и ко месяцев. Задача, которая перед достигнутых успехах, прослушали нами стояла, — обеспечить инвесто- семинары по технике инвестирорам поток тщательно отобранных и вания в начинающие компании. подготовленных проектов, которые На форуме выступил представитель будут им интересны, а также объ- Торгово‑промышленной палаты единить разрозненных российских РФ Антон Данилов‑Данильян, частных инвесторов в сообщество, который посетовал на отсутствие где они смогут обмениваться опы- специализированного законодатом с коллегами, находить соинвес- тельства, регулирующего деятельторов и получать профессиональ- ность бизнес-ангелов, но завеные консультации. Стать членами рил, что работа в этом направнашей сети могут частные инвесто- лении ведётся. А Константин ры, разделяющие наши принципы Фокин из Минэкономразвития и готовые вкладывать в один проект по­обещал, что в течение двух$ 20‑30 тыс. При этом они должны трех лет в России появятся инспонимать, что действуют на собс- трументы государственной подтвенный риск и проинвестирован- держки бизнес-ангелов, такие ный проект может стать успешным, как фонды соинвестирования. а может и закончиться неудачей. Авторы интересных, потенциСегодня мы работаем при- ально перспективных идей могут мерно со ста двадцатью час- получить первичную информацию тными инвесторами из России. о деятельности бизнес-ангелов на Большинство из них, около 70%, сайте «Частного капитала» — узнать, из Москвы и Подмосковья. Кроме кем являются наши инвесторы, как этого, мы активно сотрудничаем они действуют, как подготовить свои с венчурными фондами, корпо- проекты для представления инвесративными венчурными инвес- торам. Инвесторы же могут найти на торами. В наши проекты готовы нашем сайте краткую информацию инвестировать несколько банков о проектах, с которыми мы сегодня СБ и стратегических инвесторов. работаем. Важнейшее направление деятельТелефон: (495) 646‑05‑01 ности Национальной сети бизinfo@private-capital.ru нес-ангелов — отбор и подготовwww.private-capital.ru

Российская ассоциация прямого и венчурного инвестирования (РАВИ) Ежегодно проводит венчурные ярмарки и форумы. В последней, седьмой ярмарке (октябрь 2006 года) участвовало 105 компаний малого и среднего бизнеса из 25 регионов России, заинтересованных в привлечении инвестиций. Тел.: (812) 326‑61‑80 www.rvca.ru «Республика Идей». Постоянно действующая выставка инноваций. Ставит целью привлечение внимания российских и зарубежных инвесторов, а также государства к инновационным проектам в Москве и Московской области. Компания «Республика Идей» проводит также конкурс инноваций «Проект на миллионы». Тел.: (495) 980‑53‑52 www.respublikaidei.ru «Конкурс русских инноваций» Последний, пятый по счёту конкурс (2005‑2006) привлёк 490 проектов. Победители выбираются по трем группам показателей: технологическая новизна проекта и готовность к реализации, величина и динамика рынка, организационный потенциал и квалификация команды проекта. Тел.: (495) 234‑04‑92 www.inno.ru «Бизнес инновационных технологий» (БИТ) Конкурс проводится при содействии Массачусетского технологического института (MIT). Соревнуются не только инновационные идеи, но и бизнес-планы и команды, способные превратить идеи в успешный бизнес. Отличительные особенности конкурса — образовательная программа для всех участников и мероприятия по team-building, позволяющие начинающим предпринимателям находить полезных членов команды. www.bit2007.ru Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере Государственная некоммерческая организация, образованная для развития малого предпринимательства в научно-технической сфере, а также поощрения конкуренции в научно-технической сфере. Оказывает финансовую поддержку высокоэффективным наукоемким проектам, разрабатываемым малыми предприятиями. Тел.: (495) 231‑19‑01 www.fasie.ru

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

75

не только бизнес атрибуты

Если среди ваших знакомых есть поклонники итальянской истории, искусства и стиля, то они, несомненно, будут рады получить в подарок ручку Aurora из лимитированной серии Leonardo da Vinci. Ручки Aurora серии Leonardo da Vinci представлены в сети магазинов ручка. ру, сети магазинов Louvre, в Московском Доме Книги на Арбате.

Цена: 1600 евро — перо.

1000 евро — роллер.

Как явствует из названия серии, она посвящена одному из величайших мастеров Ренессанса — архитектору, художнику, скульптору и ученому. Aurora, выпустившая первую авторучку еще в 1919 году и прославившаяся на весь мир благодаря изяществу и техническому совершенству своих изделий, отнеслась к гению Леонардо со всем почтением. В коллекцию входят перьевые ручки с корпусом, покрытым золотом или изготовленным из бордовой смолы, украшенные рисунками и фрагментами записей Леонардо да Винчи. В клипе содержится эксклюзивный механизм, спроектированный Жан-Пьером Бодино по одному из чертежных набросков да Винчи. Перо выполнено в форме птичьего клюва, а под золотым корпусом скрыт современный механизм подачи чернил. Есть также роллер с покрытым золотом корпусом и гравировкой, залитой лаком бордового цвета, и роллер с гравировкой только по колпачку. Золотых и бордовых перьевых ручек выпущено по 1919 экземпляров, роллеров — всего по 499 на весь мир.

Едет как летит

Vertu и Boucheron: блестящий альянс

В духе Возрождения

Объединив опыт специалистов Vertu и мастеров Boucheron, компании создали уникальное произведение телефонноювелирного искусства.

Коллекция Boucheron для Vertu представлена двумя моделями: Signature Cobra и Signature Python. За основу ювелиры взяли модели линии Signature и «обвили» их изящными змейками из золота и драгоценных камней. Грациозно изогнувшиеся драгоценные змеи придают телефонам вид парадный и экстравагантный — это, без­условно, аппараты для особенных переговоров и особенных случаев. «Кобр» будет выпущено всего восемь на весь мир, а «питонов» — 26, в честь главного парижского бутика ювелирного дома Boucheron, который находится по адресу: 26 Place Vendome. Бутики Vertu: Тверская, 14, тел.: (495) 771‑70‑70; пассаж «Кузнецкий мост», Кузнецкий мост, 19, стр. 1, тел.: (495) 628‑71‑50.

характеристики. Шасси BLS разработано специально для работы с мощными двигателями. В его консРоскошная новинка для ценителей трукции использованы передняя плавного хода и мощности: подвеска со стойками «Макферсон» четырехдверный седан Cadillac BLS, и четырехрычажная задняя подвессочетающий экстерьер класса «люкс» с ка. Настройки шасси обеспечивают исключительными ходовыми качествами. превосходный динамизм и управВ центре внимания создателей данной модели нахо- ляемость автомобиля без ущерба дились комфортабельность и высокие динамические для плавности хода.

Cadillac BLS комплектуется тремя вариантами бензинового двигателя с турбонаддувом: два 2,0‑литровых четыр ех ц и л и н д р о в ы х агрегата

76

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

(мощностью 175 и 210 л. с.), а также высокотехнологичный шестицилиндровый двигатель с рабочим объемом 2,8 л, развивающий максимальную мощность 255 л. с. В зависимости от типа двигателя на BLS могут устанавливаться пяти- или шестиступенчатая механическая или автоматическая коробка передач. Дизайн Cadillac BLS вполне соответствует как знаменитому имени и репутации, так и заявленному уровню модели. Клиновидная форма кузова, необычная форма фар, хромированная V-образная радиаторная решетка, строгие динамичные линии — неповторимый стиль Cadillac узнаваем сразу. Салон также не разочарует: трехспицевое рулевое колесо с ободом, обтянутым кожей, и аналоговые часы в центральной консоли придают интерьеру индивидуальность и шик.

атрибуты не только бизнес

Ароматы Востока В мире существуют тысячи ароматов, и большинство из них создается во Франции. Однако родина самого роскошного, драгоценного, изысканного аромата нашего времени — там, где тысячелетия назад родилось искусство парфюмерии. парфюмерам древности, создатели ароматов Amouage считают, что шедевру полагается соответствующая оправа — флаконы для Gold изготавливаются из французского хрусталя и украшаются 24‑каратным золотом. Линия Amouage включает в себя также свежий, нежный и теплый Ciel с нотами гардении, цикламена и лепестков фиалки; чувственный, дерзкий и пряный Eau d’Amouage; Arcus для мужчин с сильным характером (лимон, базилик, тиковое дерево, серая амбра) и Cirrus — свежий, величественный, благородный — для мужчин, чьи амбиции и целеустремленность не знают пределов. Ароматы Amouage часто преподносят главам государств и особам королевских фамилий, ибо это действительно достойный их дар.

Бриллианты для независимых женщин

Именно с Востока крестоносцы когда‑то везли в Европу флаконы с драгоценными благовониями и ароматическими эссенциями. Шейх Омана Хамад бин Хамуд аль бу Сэд пожелал напомнить об этом миру и стал вдохновителем создания марки Amouage, название которой сегодня является синонимом роскоши и эксклюзивности. Мечта шейха о возрождении великих традиций парфюмеров Востока нашла свое воплощение в шедевре Amouage с красноречивым названием Gold. Для создания этого аромата использовано более 120 ингредиентов со всех уголков планеты, в числе которых натуральные масла жасмина, туберозы, мирры, пачули, амбры. Один из самых ценных ингредиентов — серебряный ладан Дофарских гор, драгоценная смола, которая собирается вручную исключительно представителями привилегированных каст. Подобно

Ценовой диапазон ароматов Amouage — от 84 до 5000 евро. Цена духов Gold из «Наследственной коллекции» (уникальный флакон, созданный ювелирами королевы Елизаветы II) — 4400 евро. В России духи Amouage представлены в галерее «Лируаж», Москва, ул. Академика Пилюгина, 10.

Женственность и независимость давно перестали быть взаимоисключающими понятиями. Это доказывают и ювелиры, создающие коллекции для смелых и свободных женщин XXI века.

Ювелирный дом Gilan изначально делал ставку на запоминающийся, экстравагантный дизайн — сочетания черного, белого и красного, буддийская символика, мотивы архитектурных силуэтов Востока, геометрические орнаменты. Коллекция Liberta («Свобода») от Gilan лишена каких бы то ни было излишеств и экстравагантности, однако определенно предназначена не для робких дам. На это намекают даже бриллианты огранки «маркиз», в изобилии присутствующие в изделиях коллекции, — есть мнение, что

именно такую огранку предпочитают независимые женщины. Украшения выполнены с использованием 18‑каратного белого золота и бриллиантов. Смелый дизайн — иногда предельно лаконичный, иногда изысканно затейливый — сплошное сияние, сверкание, блеск и фейерверки света! В самом деле, такие украшения может надеть только очень уверенная в себе женщина.

Бутик Empire, ТЦ «Сфера», Новый Арбат, 36 / 3.

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

77

хххх не только бизнес

Читайте в марте Биография

Марс Семья в шоколаде

Принципы

Фил Найт

Создатель команды Nike

Проекты

Русские в Силиконовой долине

Лучшие инновационные проекты — 2006

Рынки

Плюшевая конкуренция

Кто выигрывает на рынке игрушек

Перспективы

Брэнды будущего

Что завтра понравится потребителям

Менеджмент

Армейская закалка

Почему из бывших военных получаются отличные менеджеры

Техника и технологии

Офис без офиса

Как построить виртуальную корпоративную сеть

Личная перспектива

Счастье бизнесмена

Можно ли его заработать

Суперкнига

«В поисках плодородной почвы»

Как выбирать выгодные рынки

2007 февраль

СВОЙБИЗНЕС

79

не только бизнес блиц

Сергей Полонский Евгений Гурко

Вопросы к герою этого номера

Пространство Квартира или дом? Дом, в 10 минутах ходьбы от работы. Море или озеро? И море, и озеро. Равнина или горы? Горы. Лес или поле? Лес. Север или юг? Летом — юг. Зимой — север.

Кумиры Билл Гейтс или Стив Джобс? Ричард Брэнсон. Брюс Уиллис или Арнольд Шварценеггер? Арнольд Шварценеггер.

Время Зима или лето? И зима, и лето. Утро или вечер? Вечер. Древняя Греция или Древний Рим? Древний Рим.

XX век или XXI? 2005 год или 2006‑й? Любое время по‑своему интересно.

Принципы Занимать или экономить? Ни то ни другое. Предпочитаю зарабатывать. Доверять или проверять? Доверять. Дорого и редко или дешево и часто? Дорого и часто. Наблюдать или участвовать? Сначала наблюдать, потом участвовать. Сдержанность или эмоциональность? Эмоциональность. Медленно и стабильно либо быстро и рискованно? Рискованно и быстро. Интуиция или расчет? Интуиция с расчетом.

Друзья Один друг или много? Два-три хороших друга. По статусу или по духу? По духу. Мужчины или женщины? Мужчины.

80

С систематическим образованием или самоучки? Самоучки. Творцы или исполнители? Творцы. Молодые и смелые или старые и мудрые? Молодые и смелые.

СВОЙБИЗНЕС

февраль 2007

Пристрастия Самолет или поезд? Самолет. Сам за рулем или с шофером? На работе — с шофером, на отдыхе — сам за рулем. Джинсы или брюки? Джинсы. Сауна или русская баня? Русская баня. Печь или камин? Камин. Рыбалка или охота? Охота. Мясо или рыба? Рыба. Квас или пепси? Квас. Водка или коньяк? На природе — водка, у камина — коньяк. Черный хлеб или белый? Черный. Раки или креветки? Раки. Телеканал «Россия» или НТВ? Телеканал «Россия». Футбол или хоккей? Футбол. Домашняя еда или ресторанные деликатесы? Ресторанные деликатесы. Красота или ум? Первого без второго не бывает.

E-mail или почта? E-mail. Кредитка или наличные? Кредитка. Проза или поэзия? Проза.

п о д п ис к а в р е д а к ц ии Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru.

2. Оплатите подписку через Сбербанк .

3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

В ни м а ние !

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под- писных документов в редакцию по факсу или элек- тронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис-

ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в феврале, то журнал будете получать с апреля.

Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.

По всем вопросам,

связанным с подпиской, звоните по бесплатным телефонам 8(495)780-88-29 (для москвичей) и 8(800)200-3-999 (для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»