sb03(56)

Фил Найт, Nike: я не люблю рекламу. 18

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

МАРТ 2007

Журнал для предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

Брэнды будущего

24

Что завтра понравится потребителям

Русский проект для Билла Гейтса Управлять компьютером можно с помощью… языка

29

Плюшевая конкуренция «Летающие коровы» против мишки Тедди

36

Технология счастья Как делать бизнес с удовольствием

48

Армейская закалка

Всегда ли она на пользу менеджерам

50

Дизайнер

Борис Краснов и бизнесмен

предприниматели содержание

СБ

Люди и брэнды 6 Взлеты и падения Морис Гринберг, Андрей Коркунов, Ли Кашин, Владимир Потанин, Михаил Прохоров, Артем Юхин и Андрей Климов

Не только бизнес 84 Атрибуты

10 Шоу и бизнес Бориса Краснова

18

Эксклюзивное интервью со знаменитым дизайнером

03.2007

истории/ принципы/ имидж

Стильные вещи для делового человека

88 Блиц

Личные вопросы герою этого номера

18 Фил Найт Он просто сделал это с Nike

20 Mars атакует История шоколадной империи

22 20

20

10 2007 март

СВОЙБИЗНЕС

СБ

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

03­.2007

компании и рынки содержание

Проблемы и решения 44 «Брак» с инвестором

Шансы и вызовы

Дневник предпринимателя Антона Калабина: сэкономив на юридических формальностях при привлечении инвестиций, можно потерять многократно больше

57

24 Брэнды будущего Что завтра понравится потребителям

46 К празднику готов? Любовь Ерохина-Кандалинцева – об ошибках в организации предпраздничных продаж

29 За языковым барьером

Авторы проекта Gravitonus знают, как управлять компьютером с помощью… языка

48 Технология счастья Владелец консалтинговой компании Lions Consulting Олег Черемных – о том, почему победы не приносят радости

32 Цветная революция Как Sаmsung наступает на рынке цветных лазерных принтеров

34 Сельский хай-тек Российский опыт компьютеризации фермы

49 Форум

32

Наши читатели – о наших публикациях

36 Плюшевая конкуренция

50 Армейская закалка

На рынке игрушек выигрывает креатив

Всегда ли она на пользу менеджерам

40 Цепочка прибыли Как справочные системы «КонсультантПлюс» стали своим бизнесом для трех сотен предпринимателей

43 Медицинский бизнес по рецепту Интервью с Сергеем Попилюком, президентом сети медицинских центров АМД Лаборатории

54 Фэн-шуй, кинотеатр и диваны для сна Чем еще можно побаловать сотрудников на рабочем месте, если повышение зарплаты не входит в ваши планы

57 Невиртуальная экономия Как объединить сотрудников разных офисов с помощью виртуальных сетей

60 Деловой туризм: путешествуйте грамотно Советы бывалых бизнесменов

29

50 СВОЙБИЗНЕС

март 2007

СБ

03­.2007

идеи и адреса содержание

Библиотека 64 Суперкнига/Конспект

«В поисках плодородной почвы» Скотта А. Шейна

70 «Лучшие книги для предпринимателей» Наш рейтинг

73 Девять уроков миллиардера Наш выбор: книга Ричарда Брэнсона «К чёрту всё! Берись и делай!»

74 Российские франшизы От сетей «ЦентрОбувь», ESPRIT, «Кузов», «ТВ-МОБИЛЬ», INTERSPORT

76 Иностранные франшизы Видеовизитки Infinite Marketing, контейнеры BatBox, тренажеры Relax the Back и тесты ДНК от DNA Services of America

77 Выставки

События апреля

Оптовая база стройматериалов, фитнес-центр, интернет-магазин, автосервис, ночной клуб, пивной ресторан, аптечная сеть и другие компании

80 Тренинги и семинары

Редакция

Издатель

Главный редактор

Шеф-редактор

Арт-директор

Зам. главного редактора

Редактор

Обозреватель

Корреспондент

Редактор сайта www. mybiz. ru

Корректор

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

Издательство «Гейм Лэнд»

Генеральный директор

Управляющий директор

Директор по развитию

Директор по персоналу

Редакционный директор

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Директор

Руководитель отдела рекламы бизнес-группы

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

78 Продажа бизнеса

Блокнот

обзоры/ рейтинги/ анонсы/ новинки

Апрельские программы образовательных компаний Москвы

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно Татьяна Сафронова safronova@mybiz. ru Алексей Макурин makurin@mybiz. ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz. ru Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok. ru Артем Пащук (бизнес-технологии) pashchuk@mybiz. ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Вадим Пикулин pikulin@mybiz. ru Ольга Башкирова Мария Железнова Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Вера Светлых Дмитрий Агарунов dmitri@gameland. ru Давид Шостак shostak@gameland. ru Паша Романовский romanovski@gameland. ru Михаил Степанов stepanovm@gameland. ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland. ru Игорь Пискунов igor@gameland. ru Ольга Басова olga@gameland. ru

Владимир Смирнов vladimir@gameland. ru Андрей Степанов andrey@gameland. ru Алексей Попов popov@gameland. ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland. ru

Информация о подписке

Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland. ru сайт: www. mybiz. ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland. ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­зи­ру­ют­ся и не возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2007. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Морис Гринберг покоряет Китай Бывший глава крупнейшей в мире страховой компании AIG намерен учредить в Китае фонд прямых инвестиций.

взлеты и падения

Максим Климов расширяет бизнес Вслед за продовольственными ритейлерами консолидацией «заболели» парфюмерно-косметические сети. К такому выводу пришли аналитики

Михаил Прохоров и Владимир Потанин разошлись Предприниматели, 16 лет работавшие рука об руку, поделили активы «Интерроса».

рынка, узнав о новом приобретении Максима Климова, владельца магазинов «Л’Этуаль» и Sephora. Портфель парфюмерно-косметических брэндов предпринимателя пополнила компания «Брокард Парфюмс», развивающая в России магазины Brocard. Условия сделки не разглашаются.

В 2005 году Морис Гринберг покинул посты генерального директора и председателя совета директоров крупнейшей в мире страховой компании AIG. Отказаться от этих кресел Гринбергу пришлось из‑за громкого скандала с фальсификацией отчетности AIG, вылившегося для компании в $1,6 млрд. компенсаций и штрафов. Уже тогда у Гринберга были планы инвестирования в экономику Китая. Недавно стало известно, что он готовится к запуску нового для себя проекта. Совместно с брокерской фирмой Citic Securities Гринберг намерен учредить фонд прямых инвестиций с уставным капиталом в 1 млрд. юаней ($128 млн.). Каждый из партнеров вложит в него по $64 млн. Предполагается, что фонд будет инвестировать в акции китайских компаний, организующих IPO. В деловых кругах Китая Гринберг известен достаточно хорошо. Под его руководством AIG стала первой ино­ странной компанией, получившей в Китае лицензию на страхование жизни. Используя деловые связи Мориса Гринберга, Citic Securities надеется стать мощным инвестбанком. Рынок, похоже, будет всячески «способствовать» реализации планов Гринберга и Citic Securities: в 2006 году китайские компании провели IPO на $33,6 млрд.

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

М. Прохоров.

ИТАР-ТАСС

люди и брэнды

В. Потанин.

Михаил Прохоров и Владимир Потанин познакомились в начале 1990‑х, работая в Международном банке экономического сотрудничества. За прошедшее с тех пор время партнеры создали холдинг, стоимость активов которого, по собственным данным «Интерроса», превышает $15 млрд. Теперь партнеры решили поделить между собой активы. Согла­сно официальной информации, ре­структуризация холдинга продлится до конца 2007 года. Действующая управляющая компания останется за Потаниным, а Прохоров создаст новую бизнес‑структуру. К Потанину

отойдет «Норильский никель», к Прохорову — энергетические активы. Доли в остальных компаниях, входящих в холдинг, партнеры поделят пополам.

— Необходимость данного шага мы обсуждали несколько месяцев, — сообщил в официальном пресс-релизе Владимир Потанин. — Очевидно, что для полноценной реализации накопленного нами инвестиционного потенциала необходима новая степень свободы в принятии управленческих решений. Уверен, что новая модель управления активами будет содействовать росту капитализации каждого из наших бизнесов. Прохоров, в свою очередь, отмечает, что «в последние годы в бизнесе «Интерроса» появились новые, чрезвычайно перспективные направления в области традиционной и альтернативной энергетики», в связи с чем он «намерен серьезно заняться этой перспективной сферой».

Андрей Коркунов получил $300 млн. Основатель шоколадной фабрики продал 80% своего бизнеса американской корпорации Wrigley. Громкая новость на российском шоколадном рынке, виновником которой стал Андрей Коркунов, сразу же удивила аналитиков: американцы не пожалели $300 млн. за 80% «Одинцовской шоколадной фабрики», которая в прошлом году заработала $18 млн. прибыли. Таким образом, сделка закрыта с коэффициентом 21 к прибыли компании. Комментируя сделку в интервью «Ведомостям», Коркунов назвал эту цену «справедливой» и «достойной».

В ближайшие два года основатель «Одинцовской шоколадной фабрики» сохранит за собой пост председателя совета директоров. Дальнейшая судьба 20% акций компании будет также определена спустя оговоренный сторонами срок. Корпорация Wrigley будет вправе купить оставшуюся долю, а Коркунов — оставаться в бизнесе «столько, сколько пожелает». Становиться серийным инвестором, вкладывая вырученные от сделки $300 млн., предприниматель пока не намерен. В ближайшее время он продолжит заниматься шоколадным бизнесом и развитием технопарков.

Николай Смоленский потерял TVR Смоленский-младший потерял купленный им в 2004 году за 15 млн. фунтов стерлингов завод по производству спортивных автомобилей TVR в Великобритании. Обанкротившаяся компания попала под административное управление. Внешние управляющие выставили на продажу само производственное подразделение, а также торговые марки TVR на территории Великобритании, Евросоюза и США.

люди и брэнды

взлеты и падения

Самый успешный студенческий старт-ап завершен

Медиакомпания Gameland представляет

ИТАР-ТАСС

Компания A4Vision, основанная выпускниками МГТУ им. Баумана Артемом Юхиным и Андреем Климовым, вошла в канадскую Bioscrypt.

А. Климов.

А. Юхин.

Юхин и Климов первыми разра­ботали техноло­гию трехмерно­го распознава­ния лица. В 1998 году, зарегистрировав в США компанию A4Vision, они решили превратить свое изобретение в бизнес. Первые инвестиции в размере $1 млн. партнеры привлекли в 2001 году от европейского венчурного фонда MyQube. Затем к проекту присоединилось еще восемь фондов. Теперь владельцы A4Vision отказались от бизнеса в пользу 32% акций канадской Bioscrypt.

Ни продавец, ни покупатель не раскрывают полностью условия сделки. Как предполагают на рынке, речь идет о 100‑процентной продаже A4Vision. Известно, что акционеры A4Vision получат 9 млн. обыкновенных акций Bioscrypt и опцион на покупку еще 4,6 млн. акций за $6‑8 млн. Компания-покупатель широко известна на рынке биометрии. Многие аэропорты мира оснащены именно ее дактилоскопическими сканерами. Как сообщают в Bioscrypt, в результате сделки она станет единственным в мире поставщиком биометрических решений, использующих сразу два типа сканирования — по отпечаткам пальцев и по лицу. Сделка выглядит как логичное продолжение жизни A4Vision, свидетельствующее о консолидации мирового рынка биометрии.

Ли Кашин «стоит» $22 млрд. Миллиардер из Гонконга стал самым богатым жителем Китая. По оценкам журнала Forbes, по итогам 2006 года состояние Ли Кашина достигло $22 млрд., увеличившись по сравнению с 2005 годом на $2 млрд. Принадлежащий Ли Кашину холдинг Hutchison Whampoa развивает проекты в девелоперском и гостиничном бизнесе, занимается энергетикой, телекоммуникациями и инвестициями. Вторую строчку в рейтинге самых богатых китайцев занял Ли Шауки. За 2006 год Ли Шауки заработал $5 млрд. благодаря инвестициям в целый ряд крупных китайских компаний, и теперь его состояние Forbes оценивает в $16,5 млрд. На третьей строчке в рейтинге — крупнейшие землевладельцы Китая, братья Рэймонд, Томас и Уолтер Квоки. Вместе они «стоят» $14 млрд. А совокупное состояние 40 самых богатых бизнесменов Китая — $154 млрд., что на $26 млрд. больше, чем по итогам 2005 года.

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Межпромбанк «открылся» Межпромбанк основан в 1992 году Сергеем Пугачевым и Сергеем Веремеенко. По данным «Интерфакс-ЦЭА» на 1 октября 2006 года, Межпромбанк занимал 21‑е место среди российских банков по активам (81 млрд. рублей) и 7‑е — по капиталу (27 млрд. рублей). В недавнем отчете Standard Bank говорится, что учредителями банка являются 13 обществ с ограниченной ответственностью, а конечными бенефициарами — семья Сергея Пугачева, сенатора от Тывы (72% акций), и топ-менеджеры банка (28%).

Александр Роднянский ставит на интерактив В 2002 году он возглавил СТС и в короткие сроки превратил скромный дециметровый канал в медиамонстра. О своих новых бизнес-проектах один из лидеров российского телевизионного бизнеса рассказал в эксклюзивном интервью, опубликованном в февральском номере журнала «Хулиган».

«Т

елевидение — это не более и не менее чем контент, легко распространяемый массой разнообразных технологических платформ, — заявляет президент компании «СТС Медиа». — С появлением цифровых технологий вопрос доступности того или иного канала исчезает как таковой. Мы, совершенно не моргнув, оказались в пространстве сотен телеканалов… Всего двадцать лет назад у нас был фактически один канал — такой «большой брат», который учил нас жизни. Потом мы существовали в конкурентной борьбе трехчетырех каналов, и это было уже интересно. Теперь у нас около двадцати эфирных каналов в каждом большом городе, и на спутнике еще сотня висит. В ближайшем будущем разница между телефоном, телевизором и компьютером просто исчезнет. С точки зрения управления это будет, что называется, один девайс. Вы просто выберете для себя фильмы и программы, которые хотите посмотреть, и внесете себе напоминания или наговорите их на звуковое устройство. Зритель сам будет составлять собственную телепрограмму».

п о д п ис к а в р е д а к ц ии Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru.

2. Оплатите подписку через Сбербанк .

3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

В ни м а ние !

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под- писных документов в редакцию по факсу или элек- тронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис-

ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в феврале, то журнал будете получать с апреля.

Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.

По всем вопросам,

связанным с подпиской, звоните по бесплатным телефонам 8(495)780-88-29 (для москвичей) и 8(800)200-3-999 (для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»

люди и брэнды

крупный план

«Что такое шоу-бизнес? Это либо шоу без бизнеса, либо бизнес без шоу. Впрочем, есть одно исключение. И это исключение – я», – без ложной скромности утверждает наш герой. Ему можно простить эту дерзость. Без тщеславия и творческого апломба Краснов никогда не стал бы человеком-брэндом.

32

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

крупный план

люди и брэнды

Текст: Наталья Ризова Фото: Мария Железнова 2007 март

СВОЙБИЗНЕС

33

люди и брэнды

Первый доллар В 16 лет Краснов отправился на экскурсию в Таллин, где от скуки стал рисовать прохожих. Одному из иностранцев рисунок юного художника

-Я

так понравился, что он попросил его себе на память, заплатив

крупный план

за него долларовой купюрой. Так Борис Краснов заработал свои первые деньги. Реализованные проекты У Краснова нет особо любимых проектов. Но он может часами рассказывать о «Рождественских

прекрасно помню свою первую мысль, когда ступил на перрон столичного вокзала: «Ну, Москва. Ну и что? Я все равно ее сделаю», — вспоминает Борис Краснов 1987 год, когда он впервые приехал в столицу, чтобы стать стажером театра «Ленком». «Сделать» столицу получилось далеко не сразу. Хотя за плечами «киевского» Краснова уже были удачные театральные постановки, «московский» Краснов не сразу получил свой шанс. Стажеру не доверили сцену в «Ленкоме», и он стал ездить по всему Советскому Союза, продолжая ставить спектакли. И, как часто вспоминает сам Краснов, тогда его спасла дружба с Александром Абдуловым. В 1989 году тот предложил ему стать главным художником в им же основанном театрально-концертном объединении «Ленком». «Добравшись» до сцены по‑настоящему, Краснов стал постепенно входить в моду: он оформлял Московский международный кинофестиваль, первую церемонию вручения призов Российской киноакадемии «Ника», «Рождественские встречи» Аллы Пугачевой…

встречах» Аллы Пугачевой, чемпионате мира по легкой атлетике в Афинах (1997) и Фестивале цирков мира на Красной площади (1996), когда Краснову позволили разобрать брусчатку на главной площади страны. В студии вспоминают, что после этого Красную площадь какое‑то время называли «Краснова площадь».

«Чуйка была» — Борис, в 1992 году, когда вы решили открыть соб‑ ственную студию, у вас уже была масса работы, заказ‑ чиков. Была репутация. Почему вы не продолжили работать по‑старому?

— Тогда студия «Краснов дизайн», по большому счету, оформилась лишь юридически — де-факто бизнес уже существовал. Просто это было такое время — идея заняться своим бизнесом витала в воздухе, и все ею дышало. «Чуйка» какая‑то была, что ли… Если ты знал, чем заняться, мог потянуть — нужно было открывать свое дело. Впрочем, если бы я не разошелся с Абдуловым по ряду позиций, то, возможно, и не стал бы отделяться от объединения «Ленком». А так решение созрело само собой.

— Вы действительно не помните первый заказ, полу‑ ченный студией «Краснов дизайн»?

— Трудно сказать. Помню только, что 1992 год был каким‑то сумасшедшим. Была «Юрмала», «Вокзал Мечты» Башмета, липецкий фестиваль «Звезды свободной России», «Атлантида» Филиппа Киркорова, первый концерт балета «Тодес», «Рождественские встречи» Аллы Пугачевой, КВН… А по деньгам — могу сказать честно и откровенно: в мае 1992‑го я снимал однокомнатную квартиру в Перово и не мог позволить себе ее купить. А к концу года, буквально в предновогодние дни, внес последний платеж за расселенную коммуналку в центре Москвы площадью 178 кв. м.

— Когда было интереснее работать — в эпоху эстрады или сейчас?

— Каждый период был интересен по‑своему: и когда в театре только начинал работать, и когда в студенческие годы ставил спектакли. А сколько всего было — и интересного, и по‑своему опасного — в 1991‑м, когда зарождалась эпоха капитализма! Помню, один из заказчиков пригласил приехать за деньгами. Мы приехали — а он вручает нам три сумки, набитые купюрами разного достоинства. Водитель, согнувшись, несет их и спрашивает: «Что в сумках?» Отвечаю: «Пиво» — он просит «баночку», а я ему: «Потом попьешь»… Сейчас интересно по‑другому: если поступает интересный, заказ, то выполнять его при сегодняшних возможностях — одно удовольствие. А 15 лет назад все делалось вообще непонятно из чего, из «подножного корма».

— Кстати, есть такое мнение, что «Краснов дизайн» застрял в эпохе 1990‑х. Что вы скажете на этот счет?

— Есть и такое мнение: я произвел евроремонт советской эстрады… Это была сложная эпоха, со своими традициями, визуальным воплощением. И нельзя в ней отвергать все. Критиковать просто — куда сложнее сделать лучше. Вы сделайте лучше — и я сам сниму шляпу перед вами, скажу, что это было сделано на высокопрофессиональном уровне. Что же я слышу в ответ? Снова критику.

Студия «Краснов дизайн» Телефон: (495) 248‑31‑88; www.krasnovdesign.ru Основана в 1992 году Борисом Красновым. Сегодня Краснову принадлежит 90% бизнеса. Студия занимается разработкой фирменного стиля, сценическим дизайном, дизайном интерьера, промышленным дизайном, экспо‑дизайном и др. Еще одно направление деятельности — проведение частных мероприятий и корпоративных вечеров, организация концертов и культурных программ. На счету студии более 1500 мероприятий.

34

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

«Я всему учился сам» — Помимо того что вам повезло жить в эпоху, когда в стране про‑ снулся интерес к индустрии развле‑ чений, из каких еще факторов скла‑ дывался ваш успех?

— Я всегда «болел» сценой, знал, с какой стороны к ней подойти, как и во что ее одеть. К успеху вели все этапы моей работы. 

крупный план

люди и брэнды

Борис Краснов

Родился в 1961 году в Киеве. Окончил Киевский государственный художественный институт (театрально‑декорационное отделение факультета живописи). В бизнесе с 1992 года. Дизайнер, театральный художник и постановщик. Сам называет себя режиссером‑сценографом. Президент студии «Краснов дизайн», художественный руководитель московского зала торжеств премиум-класса «Форум Холл». Женат. Двое детей.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

35

люди и брэнды

Страсть к коллекциям В квартире у Бориса Краснова более 1500… белых молочников.

крупный план

 — Вы говорите о профессиональной составляю‑ щей, а я имею в виду предпринимательские навыки. У вас были учителя в бизнесе?

— Не могу сказать. Я всему учился сам. Учителями были те, кто «кидал». Они действительно лучшие учителя: проанализируешь, почему так получилось, и в следующий раз будешь умнее. Помню, как‑то я ехал по Москве с серьезнейшим, богатейшим американцем — уже в возрасте — и моим партнером из Нью-Йорка. Это было начало 1990‑х, тогда дети бегали между машин и мыли стекла. Так вот, стоим на светофоре, подбегает пацан, брызгает на стекло водой и начинает тереть. Партнер мой говорит: «Молодец — такой молодой, а уже бизнесом занимается». А американец произносит: «Теперь его надо научить бизнесу — не дать ему денег. Тогда он станет опытнее».

— Каких принципов вы придерживаетесь как управ‑ ленец?

— Мой стиль управления скорее демократичный, чем авторитарный. И вообще, я считаю себя чересчур мягким управленцем. Иногда это мешает. Не люблю менять людей, даже тех, кого стоило бы. Считаю, что легче решить проблему, возникшую с сотрудником, чем искать нового человека. Надо понимать друг друга, прощать.

не случилось. Тем не менее это был колоссальный опыт, мы добились грандиозного результата, которым я до сих пор горжусь.

История яркого провала

Одним из самых ярких и смелых проектов Бориса Краснова была постановка бродвейского мюзикла «Сорок вторая лекция, а «дурка», улица» в Москве в 2004 году. Задача была не из простых начавшаяся случайно.

— и в финансовом, и в творческом, и даже во временТем не менее он не пеном плане. Для того чтобы привезти все необходимые рестает их покупать, декорации, нужно было фрахтовать корабль и пересекать «выклянчивать» в кафе океан — в самолет они не помещались. Тогда Краснов и отелях по всему миру решил создать все декорации и костюмы «на месте», в и принимать в дар. Москве, а из Америки «выписал» только труппу. Узнав о Хотел бы открыть задумке Краснова, знакомые крутили пальцем у виска, но галерею дизайнерстот решил: в столице должны увидеть самый настоящий ких предметов «Дом мюзикл с легендарного Бродвея. Краснова», а рядом Краснов продумал все. «Сорок вторая улица» была с ней — магазин одним из самых свежих на то время мюзиклов. Сюжет, и ресторан‑кафе: повествующий о провинциальной девушке, приехавшей с темно-красными стев Нью-Йорк, чтобы стать звездой, должен был быть близнами и массой белых ким и понятным москвичам и тем, кто приехал в столицу, молочников. чтобы ее «сделать». Краснов не сомневался в том, что действо понравится — на него можно ходить бесконечно: с женой, друзьями, «Я чересчур мягкий управленец. Не люблю менять людей, родственниками… Краснов привез из даже тех, кого стоило бы. Считаю, что легче решить проблему, Америки кордебалет в количестве 70 человек, вложил в проект $5 млн. возникшую с сотрудником, чем искать нового человека». Однако этому проекту, самому грандиозному, суждено было стать и самым Сначала — идея Поэтому ротация кадров — это, с одной стороны, хорошо, провальным. По сути дела, единственным провальным Один из ключевых а с другой — плохо. проектом Бориса Краснова и студии «Краснов дизайн». принципов работы — На каких принципах вы строите работу с заказчи‑ Случилось то, о чем мы все помним: Дубровка, «НордКраснова и его студии ком? Ост»… Зрители просто боялись идти на мюзиклы. Весь гласит: «Сначала — Как это — на каких? Клиент — он всегда прав. Впрочем, ноябрь 2004‑го зал в московском Дворце молодежи, где — идея: то, ради в последнее время я все чаще отказываюсь от заказов, шла «Сорок вторая улица», был пуст. В декабре ситуация чего мы делаем пропоступающих в «Краснов дизайн». Если мне неприятен выправилась — к середине месяца зал заполнялся на 80%, ект. Потом — тема: человек, я чувствую непонимание во взаимоотношениях, а к концу месяца — на 90%. Однако залатать финансовую то, что мы делаем. то очень быстро «соскакиваю». Это раньше я пытался дыру в сжатые сроки не удалось — американцы требовали И только потом форма переубеждать заказчика — сейчас не хочу. Пробую, но денег, и проект пришлось закрыть.

— как мы делаем». если натыкаюсь на стену непонимания — не хочу… Зачем — Вы вынесли какой‑нибудь урок из случившегося? Отступиться от этого мне этот «эдьюкейшн»? Я понимаю — воспитать бизнес, — Урок? С одной стороны, урок был колоссальным — могу принципа Краснову чем я в свое время занимался. Пытался повести за собой сказать, что ни до этого, ни после я не знал таких провамешает резолюция этих дураков, которые за моей спиной брали заказы за лов. С другой стороны, чему можно было научиться? Министерства путей 3 копейки. Я их спрашивал — ну и что, что вы сделали? Если завтра ты сделаешь какой‑нибудь проект, а потом сообщения, висящая Денег не нажили, имени не заработали, результатов не прибегут 50 человек с автоматами захватывать людей?! в рамке на стене в его выдали… Выбирать нужно одно — работу на результат, Чему здесь можно научиться? Какие выводы сделать? кабинете. «Документ», только тогда будут деньги. Застраховать спектакль? Под что? Был бы прямой захват, в котором перечерк— Какую долю доходов студии обеспечивают сейчас не дай бог, — был бы форс-мажор. Объявляем банкротнут список артистов иностранные заказчики? ство — и до свидания. А здесь прямого захвата не было, (предполагалось, — Небольшую. только на другой день после Дубровки люди перестали что они выступят — В 1997 году вы оформляли чемпионат мира по лег‑ ходить в залы. И все. В России театральный зал стал синона мероприятии), глакой атлетике в Греции. Вашу работу увидел весь мир. нимом опасности. сит: «Уважаемый Почему на вас не обрушились западные заказы? Было очень тяжело, поскольку в проект было вложено Борис Аркадьевич, все — «Весь мир»? «Весь мир» нашей работы не увидел. много сил и денег — заемных, средств партнеров и моих делайте, как мы догоГреки всячески скрывали, кто автор проекта, — им это собственных. Это, в принципе, морально меня оправваривались: сначала было выгодно. Кто‑то мне потом говорил, что меня даже дывает — я был уверен в успехе и на равных участвовал идея сценария, потом разыскивали как грека Краснова… Я был уверен, что в в его финансировании. Только в самом начале в проект звезды». случае успеха западные заказчики пойдут валом, но этого было вложено $5 млн. Потом, когда мы уже должны были Как отмечает сам

Краснов , это не кол-

36

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

крупный план

люди и брэнды

получать прибыль, мы начали вливать в него дополни- — Но вы же пытались с ним работать… тельные средства. Сколько было вложено всего — я даже — Да. Первоначально инвестиции в проект вкладывал подсчитать не могу: деньги утекали, как вода из ванны. он — порядка $15 млн. Его люди занимались строитель— Другие кризисы в вашей бизнес-истории случались? ством, финансами. Я его торопил, хотел с открытием — Конечно, были не только удачи, но и падения. Был успеть к декабрю, поскольку в этом бизнесе декабрь 1998 год. Но тогда мы, вместо того чтобы распадаться, всегда удачный месяц. Успели. Декабрь дал хорошие наоборот, расширилась. В Доме актера на Старом Арбате, показатели, а за январь Сафин захотел вернуть свои где сейчас расположен офис «Краснов дизайн», разори- деньги — все, что вложил. Я стал искать других инвестолась пара газетных редакций — мы заняли их помещения… Такого, как с «Я всему учился сам. Учителями были те, кто «кидал». «Сорок второй улицей», не было.

Они действительно лучшие учителя: проанализируешь, почему так получилось, и в следующий раз будешь умнее».

— Есть ли у вас какая‑то суперидея, Случай с разводом

проект, который бы хотелось реа‑ лизовать?

— Суперидея? Мне «Сорок второй улицы» хватило… Хотя открытие «Форум Холла» вполне могу назвать суперпроектом.

— Вы начинали этот проект с Сафиным. Почему позже вы с ним расстались?

— Потому что он не понимал, как вести бизнес, не вникал в его творческую составляющую. И потом, он очень тяжелый человек. Я не хочу это обсуждать.

ров — они купили долю Сафина. Сейчас‑то он, думаю, уже жалеет… Ведь, продав свою долю новым хозяевам, он заработал столько, сколько «Форум Холл» теперь зарабатывает за два месяца.

— А как вы нашли новых инвесторов?

— Просто искал — когда ищешь, всегда находишь. Надо же было что‑то делать.

— Вы начинали проект на паритетных началах с Сафиным? 

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

37

люди и брэнды

крупный план

— Когда‑то вы сказали: «Человек должен мечтать, но осуществлять мечту не стоит. Должны исполняться желания, а мечта пусть бежит впере‑ ди». Перед вами сейчас какая мечта бежит?

— Это мое давнишнее высказывание. Я меняюсь — наверное, пора уже реализовывать и мечты. Хочу поехать летом туда, где ни разу не был. В Рио‑де-Жанейро, например… Недавно меня спросили о жизненном кредо, и я ответил: «Кто живет в реальном, а думает об идеальном, достигает совершенства». Где‑то прочел эту фразу, и она мне очень понравилась. Понимаете? Нельзя жить идиллиями и думать об идиллиях. Нужно жить реальной жизнью, но быть идеалистом — тогда ты делаешь жизнь краше.

— Вы идеалист?

— В принципе, да. Но при этом и реалист. И немного СБ фаталист.

«Нельзя жить идиллиями и думать только об идиллиях. Нужно жить реальной жизнью, но при этом быть идеалистом — тогда ты будешь делать жизнь краше».  — Нет, нас было трое — еще владелец здания. И самое главное было убедить его не переделывать здание под офисы или склады… Мне удалось доказать ему, что квадратный метр можно продавать каждый день, а не раз в год. К примеру, офисный квадратный метр ты сдашь за $300 в год — а так за $300 в день. Даже если 10 раз в месяц сдать помещение в аренду — имеет смысл. Даже если 10 раз в год — все равно это прибыльнее. Но для этого надо работать каждый день.

— Какая доля в «Форум Холле» вам принадлежит сейчас?

— Двадцать пять процентов.

38

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Как убедить банкира выдать кредит Уникальный семинар журнала

СВОЙБИЗНЕС

Привлечение кредитования — это продажа банку преимуществ вложения в ваш бизнес. Многие компании терпят фиаско, не владея технологией переговоров с банкирами. В течение одного дня вы узнаете, как это делается в России.  Почему разным банкам интересны разные клиенты?  Как определить, с каким банком стоит сотрудничать вам?  С кем в банке следует вести переговоры?  Какую информацию ждут от вас в кредитном отделе?  Как найти общий язык со службой безопасности?  По каким правилам обязаны работать банкиры?  Кто и как в банке принимает окончательное решение?  Возможны ли неформальные договоренности?

Ведущий:  Роман Златкин, предприниматель и финансист. В 1998-2005 гг. – член совета

директоров Русского банка развития, с 2006 г. – совладелец компании People Work

Основные докладчики:  Евгений Ельский, Московский кредитный банк. Начальник отдела клиентско-

го развития Управления кредитования малого и среднего бизнеса  Игорь Корольченко, Росбанк. Начальник отдела маркетинга Департамента по работе с малым бизнесом

Время проведения семинара: 27 марта 2007 года, 10:00 Место проведения: офис медиакомпании Gameland и журнала «Свой бизнес» Адрес: Москва, ул. Льва Толстого, дом 18‑б, 4‑й этаж (м. «Парк культуры») Стоимость участия: 4956 рублей (включая НДС) Бесплатные телефоны для регистрации: 780‑88‑29, 8‑800‑200‑3-999 (для владельцев мобильных телефонов и жителей регионов) Контактное лицо: Марина Гончарова

люди и брэнды

принципы

Фил Найт

Родился в 1938 году. В 1963 году, будучи студентом, Найт съездил в Японию и увидел там удобные кроссовки местной фирмы Tiger. Представившись агентом несуществующей компании, он заказал у нее партию кроссовок и, вернувшись домой, открыл специализированный магазин. К 1971 году оборот магазина достиг $1 млн. В том же году Найт создал брэнд Nike, ставший со временем мировым лидером на рынке спортивных товаров. Феноменальный успех компании обеспечил рекламный контракт с легендарным баскетболистом Майклом Джорданом. В 2006 году оборот Nike составил

$14,9 млрд.

18

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

принципы

люди и брэнды

Фил Найт

Он просто сделал это с Nike Наша компания — результат многолетней работы, генерирования новых идей, упорного труда тысяч сотрудников Nike, которые уважают главные ценности компании, неразрывно связанные с брэндом. Последние 25 лет Nike приносит с собой хорошие рабочие места, совершенствование трудовых отношений и повышение жизненного уровня повсюду, где работает.

Nike всегда считала, что у спорта не должно быть границ. Спортсмены — это те люди, для кого мы существуем. Спорт подобен рок-н-роллу: оба являются доминирующими культурными силами, оба говорят на международном языке и оба построены на эмоциях. Наша миссия состоит в том, чтобы обогащать жизнь людей занятиями спортом и фитнесом и хранить магию очарования спортом. Привлекая к рекламе Nike Майкла Джордана, мы не сомневались, что этот харизматичный парень способен допрыгнуть до Луны. Но никто не ожидал, что он займет такое место в нашей культуре. Мы не в сфере моды, мы в спортивном бизнесе — а это большая разница. Частично успех Nike обусловлен тем, что мы знаем свое дело. Наша цель — разбудить желание у всех, кому интересен спорт. Мы видим атлета в каждом, у кого есть тело.

Nike должна ассоциироваться у потребителей не со спортивной обувью и одеждой, но с самой идеей спорта.

Бизнес Nike практически ничем не отличается от бизнеса конкурентов, но наша компания крупнее, мы более заметны, поэтому нам и достаются все лавры. Делая первый шаг, я должен быть уверен, что все последующие шаги приведут Nike к успеху. Раньше мы не были организацией как таковой. Мы занимались партизанским маркетингом и в какой‑то мере остаемся партизанами по сей день. Но когда мы стали компанией № 1 в своей индустрии, нам пришлось модернизировать нашу культуру. Многие годы мы считали себя компанией, ориентированной в первую очередь на производство. Но теперь мы понимаем, что самое главное из всего, что мы делаем, — это маркетинг и сбыт. Теперь мы изменили направление cвоего развития и хотим сказать, что Nike — это компания, ориентированная на маркетинг, а наша продукция — самый важный маркетинговый инструмент. Самый большой кошмар, который я только могу себе вообразить: я сижу, примостив на коленях внуков, а они меня спрашивают: «А что это такое — Nike?» Чтобы оставаться лидером забега, нужно думать о том, что тебя может ждать за поворотом. Если же тратить время на разговоры про свою нынешнюю «крутизну», то тебе непременно дадут пинка под зад. Мы не изобретали рекламу, мы просто подняли ее на несколько уровней выше. Я не люблю рекламу. Я уверен, что хороший, качественный товар способен продавать себя сам. СБ

Фила Найта цитировала Александра Сидорова.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

19

люди и брэнды

биография

Мars атакует Начав торговать сладостями из окна своей кухни, Фрэнк Марс заложил основу транснациональной компании Mars, которой принадлежат сегодня брэнды Mars, Whiskas, Pedigree и Uncle Ben’s.

20

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Reuters

О

снователь «шоколадной империи» Фрэнк Марс родился в 1883 году в бедной семье и в девятнадцатилетнем возрасте начал зарабатывать уличной торговлей сладостями. К 28 годам ему надоело работать «на чужого дядю», и он вместе с женой организовал собственное дело — скромную кондитерскую. Весь предлагаемый покупателям ассортимент представлял собой продукты кулинарного творчества миссис Марс, а витриной и прилавком служило окно их домашней кухни. Тем не менее хозяин семейного бизнеса уже тогда мечтал о большем — ему хотелось завалить своими кондитерскими изделиями всю Америку. Мечта Фрэнка Марса осуществилась в 1920‑м. Во время одного из походов с сыном в магазин владельца кондитерской осенило. Маленький Форрест Марс попросил купить ему шоколад — а в те времена он продавался в развесном виде — и весь перепачкался. Тогда‑то Фрэнк Марс и задумался о том, что миллионы родителей охотно покупали бы своим детям небольшие шоколадки, завернутые в фольгу. Так появился на свет легендарный батончик Milky Way, который на европейском рынке известен под названием Mars.

В Миннеаполисе Марс зарегистрировал торговую марку Milky Way, а вместе с ней и новую компанию — Mar-O-Bar, вскоре переименованную в Mars, Inc. Успех шоколадного батончика, презентация которого состоялась в 1923 году, был столь оглушителен, что спустя несколько лет батончик Milky Way не знал себе равных на кондитерском рынке. Благодаря стремительно растущим продажам компания увеличила свой штат на порядок и открыла собственную фабрику в пригороде Чикаго — Ривер-Форесте. Именно там родились новые хиты Mars — шоколадный батончик c миндалем Almond Bar, а также 3 Musketeers и известный ныне во всем мире Snickers. В 1934 году основатель компании Фрэнк Марс, едва разменяв шестой десяток, умер от острой сердечной и почечной недостаточности. К тому времени его бизнес превратился в крупную компанию с оборотом около $30 млн. Единственное, что омрачило последние дни Фрэнка Марса, — это размолвка с сыном Форрестом. Тот наотрез отказался участвовать в семейном деле и, перебравшись в Англию, основал там свой собственный бизнес по производству корма для домашних животных. Знаменитые ныне Whiskas и Pedigree изобретены как раз им.

биография

Скакуны

Кондитер-маньяк

шоколадного

Форрест Марс, до конца жизни единолично управлявший огромной корпорацией, так и остался загадкой для американской бизнес-элиты и прессы. Владелец «шоколадной империи» предпочитал не светиться на деловых тусовках, а интервью не давал принципиально — за что газетчики прозвали его «злобным кондитером» и «маньяком, одержимым бесом секретности». Вторая характеристика была прозрачным намеком на географическое соседство штаб-квартиры Mars в штате Виргиния с другой организацией: совсем рядом, в Лэнгли, расположена штаб-квартира ЦРУ. Режим секретности и закрытости, установленный в компании, породил множество корпоративных легенд. А педантизм Форреста Марса и его щепетильность во всем, что касалось качества продукции и репутации компании, вошли в поговорку. Малейшее отклонение от установленных им лично стандартов оборачивалось жесточайшими разносами виновных, причем Форрест Марс не делал исключений и для собственных детей. Рассказывают, что при ежедневных обходах производственных цехов президент компании лично пробовал на вкус всю продукцию, включая корм для животных! «Собачьи галеты» Pedigree, по мнению босса, должны были нравиться и хозяевам домашних любимцев — только в этом случае собаки оценят хозяйскую заботу о себе. Другой эпизод был документально зафиксирован и стал достоянием прессы. Как‑то раз Форрест Марс купил в ночном магазине пакет конфет M&M и с ужасом обнаружил, что две заглавные буквы M 

короля К концу жизни основатель компании Mars, Фрэнк Марс, кроме своего «шоколадного бизнеса» увлекся еще и разведением скаковых лошадей. К сожалению, он не дожил до того дня, когда его скакуны начали выигрывать призы на самых престижных скачках Форрест Марс.

Форрест Марс-младший.

в Америке.

Форрест Марс ежедневно обходил производственные цеха своей компании и лично пробовал на вкус всю продукцию, в том числе и... корм для домашних животных. Возвращение блудного сына

Богатые

И все же через несколько лет Марсмладший продолжил почин отца, открыв отделение своей компании в США и создав свое шоколадное ноу-хау. В 1940 году рынок завоевала M&M — придуманная Форрестом Марсом шоколадка с арахисом в хрустящей защитной оболочке, благодаря которой конфета «тает во рту, а не в руках». Кстати, этот знаменитый рекламный слоган родился, как и многие другие великие изобретения, под давлением жесткой необходимости. Дело в том, что в 1940‑х годах в домах американцев и в кондитерских лавках еще не было кондиционеров, и тогдашние конфеты действительно таяли в руках и сумках покупателей. Справедливости ради нужно отметить, что Форрест Марс не сам изобрел M&M, а всего лишь творчески развил и грамотно продвинул на рынок то, что подсмотрел у конкурентов. Будучи с рождения сластеной, глава Mars покупал шоколад везде, где бывал по делам, и однажды в Испании увидел шоколадки, которые долго не таяли под палящим южным солнцем. Успех батончика был настолько оглушительным, что Форрест Марс присвоил своей фирме его название — M&M Ltd.

По оценке журнала

наследники Forbes, в 2006 году личное состояние 74‑летнего Форреста Марсамладшего составило около $10 млрд. Ровно в такие же суммы оценивается состояние Жаклин Марс и Джона Марса (представители клана делят 44‑е место в рейтинге богатейших людей мира).

люди и брэнды

Пик популярности шоколадок M&M пришелся на Вторую мировую войну, когда они были включены в солдатский рацион — воевали американцы в основном на Тихом океане, и там жароустойчивые шоколадки оказались как нельзя кстати. Окончательно Форрест Марс вернулся на родину только после окончания войны — уже успешным бизнесменом со своими собственными раскрученными брэндами. Но объединяться с отцовским делом он не спешил — сначала Форрест купил известную фирму Uncle Ben’s, производившую рис быстрого приготовления, и лишь потом задумался о воссоединении с компанией, в названии которой стояла его фамилия. Слияние двух брэндов, в результате которого появилась компания M&M / Mars, произошло в 1964 году.

Mars, Inc. Основана в 1923 г. Штаб-квартира — Маклин (штат Виргиния). Штат — 39 тыс. человек. Годовой оборот в 2006 году составил

$18 млрд.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

21

люди и брэнды

 напечатаны не в центре круглой эмблемы, как требовалось, а слегка сдвинутыми. Гнев босса был столь силен, что он среди ночи поднял руководящий состав компании и приказал срочно изъять из продажи всю бракованную партию. А на одном из совещаний с руководством корпорации Форрест Марс публично заявил, что, будучи человеком религиозным, должен помолиться… за Milky Way и Snickers!

биография

Скромные магнаты Форрест Марс-младший живет в квартире в обычной много-

«Подумаешь, президент компании!» В компании Mars расхожая фраза «незаменимых сотрудников нет» считалась просто неприличной. Форрест Марс любил повторять: «Меня‑то можно сменить — подумаешь, президент компании! А вот замену талантливому сотруднику найти не так‑то просто». Глава компании не жалел усилий и денег на поиск талантов, которые могли бы послужить на благо

этажке (фото вверху), а Джон Марс — в таунхаусе (нижнее фото).

и просматривали корреспонденцию. Но зато начальство не терроризировало их бессмысленным бумаготворчеством и не требовало субординации. Наоборот, всячески поощрялись любые проявления творческого независимого мышления — даже если мнение подчиненных прямо или косвенно опровергало мнение руководителей. Другим новшеством, введенным Форрестом Марсом еще в Англии, стала регулярная и целенаправленная работа по воспитанию будущих кадров. Подготовительные курсы при компании, открытые в 1940‑х годах, стали прообразом современных корпоративных школ подготовки персонала. Форрест Марс творчески подошел и к вопросу благотворительности. Он внедрил в практику спонсирование тех проектов и мероприятий, главными участниками которых были и по сей день остаются постоянные и

Mars — крупнейший в мире производитель продуктов питания. Предприятия компании работают в 60 странах, а продукцию потребляют жители более чем сотни стран.

компании. Тем, кого удавалось переманить у конкурентов, он создавал исключительные условия для работы. В офисе компании босс установил распорядок, который впоследствии позаимствовали многие компании. Все сотрудники работали в едином открытом помещении — отсутствовал даже намек на кабинеты или хотя бы символические прозрачные переборки. Командный дух проявлялся и в демонстративном отсутствии специальных парковок и столовых для руководства, «защитных рубежей» из секретарш на подступах к кабинетам начальства и прочих примет «социального размежевания», присущих всякой крупной фирме. Менеджеры сами отвечали на телефонные звонки 22

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Безвредный шоколад Форрест Марс ежедневно съедал огромное количество шоколада. Но, несмотря на это, редко пользовался услугами стоматолога, утверждая, что «это у конкурентов шоколад портит зубы, а продукция Mars оставляет дантистов без работы».

самые верные клиенты компании — дети. Например, в городе, где расположена штаб-квартира Mars, ежегодно проводится Праздник шоколада и другие благотворительные мероприятия, обожаемые местной детворой. Так компания формирует очередные поколения потенциальных покупателей. А из «марсианских» технологических новинок можно отметить стоящие сейчас на каждом углу автоматы по продаже газированных напитков и шоколадок, чипсов и прочего фастфуда. Именно специалисты исследовательского отдела Mars первыми научили электронные автоматы распознавать не только монеты, но и бумажные купюры, с которыми на первых порах были одни проблемы. Даже если бы компания не выпустила своих популярнейших шоколадок, одно это новшество — автоматы, принимающие бумажные купюры, — позволило бы ей безбедно существовать на протяжении длительного времени.

Весь мир в шоколаде Непривычный для американского бизнеса принципиальный отказ от личного «пиара» главы компании не помешал ее собственному успеху и росту благосостояния самого Форреста Марса: в 1995 году, уже в самом конце своей жизни, он владел состоянием, которое Forbes оценил в $4 млрд. Незадолго до кончины Форрест Марс передал бразды правления семейным делом сыновьям Форресту-младшему и Джону, ограничив их корпоративную власть единственным условием: пока он жив, компания не может быть продана в чужие руки. Сыновья выполнили волю отца. Только после его смерти небольшой пакет акций был размещен на фондовой бирже, но даже сегодня Mars остается редким для крупного американского бизнеса примером семейного предприятия, все руководящие посты в котором принадлежат третьему поколению семейного клана. Пост президента компании до самого последнего момента занимал сын Форреста Марса — Форрест Марс-младший, вице-президентом трудится его сестра Жаклин Бейджер-Марс, а совет директоров возглавляет второй сын основателя компании — Джон Марс. Сегодня скромная домашняя кондитерская, созданная Фрэнком Марсом, превратилась в крупнейшего в мире производителя продуктов питания с ежегодным оборотом в $18 млрд. Предприятия Mars работают в 60 странах на всех континентах, а продукцию компании потребляют жители более чем сотни стран. Что касается «портфеля брэндов» Mars, то он вызывает постоянную зависть у конкурентов — достаточно назвать шоколадные конфеты M&M, Snickers, 3 Musketeers, Starburst и Twix, корм для домашних животных Whiskas и Pedigree (меньше известны у нас другие брэнды — Cesar и Sheba), рис быстрого приготовления Uncle Ben’s. Кроме того, компания является одним из крупнейших производителей электронных автоматов для продажи прохладительных СБ напитков и фастфуда. Владимир Гаков

«Моментальный» бизнес

Установка и обслуживание терминалов моментальной оплаты не требует больших вложений. И одновременно это один из самых динамично развивающихся бизнесов. С чего начать?

Партнеры

Компания «Международная Корпорация Беспроводных Систем» («МКБС») производит терминалы для моментальной оплаты мобильной связи и других услуг с 2004 года. Продукция компании «МКБС» удовлетворит запросы самого придирчивого покупателя, так как модельный ряд составляет более 16 различных комплектаций терминала (от 49 000р. до 97 200 руб.). Оборудование собирается из комплектующих от ведущих производителей мира, поэтому случаи поломок и неисправностей сведены к минимуму. Если проблемы все же возникают — без этого невозможна эксплуатация ни одного технического устройства, — то они решаются в оперативном порядке. Партнеров, работающих в удаленных регионах, в «МКБС» консультируют по телефону. Неисправные части терминала бесплатно обмениваются на новые в течение гарантийного срока (1 год). Для отдельных комплектующих может быть установлен более длительный гарантийный срок. «МКБС» предлагает и другие дополнительные выгоды для клиентов. Это подключение к крупнейшим платежным систе-

мам России (CyberPlat, ОСМП и E-port) на более выгодных условиях, высокий процент вознаграждения и экономия времени (подключение к системе составляет 10 минут). Действует гибкая система скидок, размер которых обсуждается непосредственно с руководством компании. «МКБС» подберет нужную именно в вашем случае комплектацию терминала и даже разработает модель по индивидуальному заказу. Помимо этого, «МКБС» работает с банками и лизинговыми компаниями — при условии, что с ними договаривается сам заказчик. Терминалы «МКБС» установлены не только в Москве и регионах, но и за рубежом: в некоторых российских посольствах — например, в Казахстане — и некоторых отелях, популярных среди российских туристов — к примеру, в Турции.

Модель терминала Т-3 — это:         

антивандальный металлический корпус системный блок монитор 17"(TFT 17» LCD) сенсорная панель General Touch 6мм купюроприемник Cash Code (на 1500 купюр) термопринтер AV-268 GPRS-модем Siemens MC 35i cторожевой таймер устройство бесперебойного питания

К

Телефоны: (495) 778‑71‑40; (495) 505‑32‑36;(495) 505‑53‑32;(495) 504‑22‑92; (495) 651-05-68; www.mkbs.ru, www.mkbs-terminals.ru

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

21

шансы и вызовы тенденции

Брэнды будущего Известный эксперт в области маркетинга Джон Уинзор уверен, что владельцам компаний пора пересмотреть свое отношение к брэндингу.

В

ноябре 2006 года в Москве прошел 4‑й Саммит брэндов‑лидеров, организованный Международной академией брэнда. Какие брэнды становятся близки потребителям? Какие тенденции будут оказывать влияние на развитие брэндов в ближайшие годы? Ответы на эти вопросы пытались найти участники саммита — представители успешных российских и западных компаний. Главным событием мероприятия стало первое выступление в России Джона Уинзора — СЕО компании Radar Communications, ведущего консультанта компаний Nike, IBM и Apple и автора делового бестселлера «По ту сторону брэнда». Рассуждения Джона Уинзора о том, что такое брэндинг будущего, записала наш редактор Любовь Ерохина‑Кандалинцева, побывавшая на саммите.

Власть — народу! Как это ни прискорбно, но в последнее время брэндинг постепенно принимает форму односторонней беседы компании с ее потребителями. Владельцы успешных компаний уверены в том, что контроль над выбранным сегментом рынка принадлежит им. Поэтому они интересуются лишь тем, как потребители воспринимают уже созданные, готовые брэнды. С одной стороны, крупные компании обладают огромным количеством маркетинговой и рыночной инфор24

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

тенденции шансы и вызовы

мации. Но при этом они не знают своих клиентов в лицо. Сидя в кабинетах, большинство руководителей не поддерживают тесных отношений с потребителями. Поэтому компании не понимают клиента настолько хорошо, чтобы предложить ему именно те товары и услуги, которые ему нужны больше всего. Клиентов, в свою очередь, уже не устраивает «подчиненное» положение. Они хотят контролировать ситуацию и участвовать в процессе создания брэндов. Успешные компании позволяют им это делать. Тогда возникает то, что я называю co-creation, или совместное со-творение брэнда. Знаете, сколько автомобилей Mini Cooper, выпускаемых компанией BMW, подвергается тюнингу или кастомизации? Около 60%, или 24 тыс. штук. Это значит, что люди хотят получить не просто стандартный автомобиль, а такую машину, которую хотят только они. Безусловно, это оказ ывает огромное давление на производство. Тем не менее BMW пошла на смену парадигмы своего бизнеса и позволила клиентам непосредственно участвовать в сотворении продукта. Поэтому Mini Cooper стал одним из самых успешных проектов компании. Почему современные потребители хотят, чтобы компании перестали ломиться в их монастырь со своим уставом и учитывали их пожелания? Во многом это связано с появлением Интернета, который сильно изменил сознание и поведение многих людей, предоставив им поистине безграничные возможности. Теперь, нажав на одну кнопку, человек может получить любые объемы информации, заказывать товары, общаться, творить… С обретением власти над разными явлениями у потребителей появилось закономерное желание участвовать в производстве идеальных продуктов, о которых они мечтают. Сейчас на рынке работает огромное количество компаний. Каждая хочет привлечь как можно больше клиентов. Но у потребителей слишком мало времени, чтобы делать свой выбор в пользу того или иного товара. Например, на сайте Amazon.com сегодня продается более 7000 книг по брэндингу. А на полке супермарке-

та — 25 разновидностей зубной пасты одной только марки Crest. В таких условиях потребители отдадут вам предпочтение только в том случае, если вы прислушаетесь к их словам и предложите им именно то, что они надеются от вас получить.

таких людей? Многие пытаются сделать это с помощью фокус-групп. В США на работу с фокус-группами ежегодно тратится более миллиарда долларов. Однако 80% новых продуктов и услуг, появившихся на рынке, терпят фиаско в первые же

«Участники фокус-групп часто либо сами не понимают, что им нужно, либо откровенно лгут, пытаясь выдумать правильный ответ».

Джон Уинзор Ведущий эксперт в области маркетинга и стратегии построения брэндов. Автор делового бестселлера «По ту

Ищите ключевые голоса! Чтобы понять потребителей, надо сфокусироваться на так называемых «ключевых голосах». Они принадлежат «лидерам мнений», которые помогают определенным группам общества определиться с тем, что достойно их внимания. Например, человек увлекается футболом. Сам он может быть плохим игроком, да и в жизни — вполне заурядным человеком. Но при этом он лидер огромной группы болельщиков. Обладатели «ключевых голосов» должны стать вашими гидами и поводырями на рынке. Но где найти

шесть месяцев. Это означает, что проведение фокус-групп не дает гарантии успеха. Почему? Во-первых, многие участники фокус-групп, якобы представляющие собой клиентов, на самом деле таковыми не являются. Одни, соглашаясь участвовать в исследовании, гонятся за новыми ощущениями, другие просто хотят с кем‑то пообщаться, а третьи — заработать. При этом многие из них абсолютно не владеют вопросом. Во-вторых, часто клиенты либо сами не понимают, что им нужно, либо откровенно лгут, пытаясь выдумать «правильный» ответ, 

Самые дорогие брэнды мира, 2006

Самые дорогие брэнды России, 2006

Компания

Стоимость брэнда,

$ млрд.

1. Coca-Cola 67,000 2. Microsoft 56,926 3. IBM 56,201 4. GE 48,907 5. Intel 32,319 6. Nokia 30,131 7. Toyota 27,941 8. Disney 27,848 9. McDonald’s 27,501 10. Mercedes 21,795 11. Citi 21,458 12. Marlboro 21,350 13. Hewlett-Packard 20,458 14. American Express 19,641 15. BMW 19,617 16. Gillette 19,579 17. Louis Vuitton 17,606 18. Cisco 17,532 19. Honda 17,049 20. Samsung 16,169 Источник: консалтинговая компания Interbrand.

Компания

сторону брэнда». Получил степень магистра экономики и управления в университете Денвера. В 1998 году основал консалтинговую компанию Radar Communication, среди клиентов которой известные мировые брэнды — Nike, IBM, Apple и другие. www.johnwinsor.com

Стоимость брэнда, $ млн.

5467 4776 1807 738 637 631 618 424 381 370 365 356 339 307 257 201 200 189 169 163

1. Билайн 2. МТС 3. Балтика 4. Лукойл 5. Славнефть 6. Роснефть 7. Татнефть 8. Северсталь 9. Домик в деревне 10. Мегафон 11. Альфа-банк 12. Сбербанк 13. Бочкарев 14. Пятерочка 15. Банк Москвы 16. Бабаевский 17. Банк Русский стандарт 18. Газпром 19. Ингосстрах 20. Макфа Источник: консалтинговая компания Interbrand Zintzmeyer & Lux AG. 2007 март

СВОЙБИЗНЕС

25

шансы и вызовы тенденции

Что почитать Джон Уинзор. По ту сторону брэнда. Ростов‑на-Дону: Феникс, 2005.

 который понравится остальным участникам, вместо того чтобы говорить о том, что они чувствуют на самом деле. Однажды я был свидетелем такого случая. Участников фокусгруппы просили выбрать, какой цвет магнитофона им больше нравится: желтый или черный. Все говорили, что наверняка купили бы желтый магнитофон. А в конце всех попросили по одному зайти в отдельную комнату и в качестве оплаты за участие в

исследовании выбрать для себя магнитофон — желтый или черный. Все взяли… черные магнитофоны! Спрашивать людей, что они думают о той или иной идее, лучше в привычной для них обстановке. В этом случае им гораздо проще честно рассказать о своих ощущениях, нежели сидя в закрытой комнате перед зеркальным стеклом, через которое за ними наблюдают представители компании. Например, владелец ком-

Как вы сделали свой брэнд успешным? Александр Федоров, президент компании «Дикая орхидея»: — Для любого брэнда очень важно, чтобы впечатление о нем было благоприятным. Но оно может оказаться обманчивым, если рекламный образ не соответствует содержанию брэнда. Как только потребители поймут, что их вводят в заблуждение, они не захотят иметь дело с обманувшей их компанией. Продукт должен быть не хуже, а даже лучше, чем его рекламный образ. Важно также, чтобы при общении с брэндом у людей возникала эмоциональная связь с ним. Белье в наших магазинах покупают не только потому, что оно красивое, удобное и качественное. А потому, что поход в «Дикую орхидею» для многих женщин превратился в приятный ритуал. Чтобы брэнд, которым вы управляете, был популярен, вам надо относиться к нему как к своему ребенку, который должен вырасти красивым, честным, добрым и духовным. Он должен стать таким, чтобы людям все время хотелось быть с ним рядом.

Евгений Чичваркин, председатель совета директоров компании «Евросеть»: — Брэнд не существует отдельно от своего бизнеса. Поэтому главное — хорошо делать свою работу каждый день. Если удалось создать успешный брэнд, это не значит, что потом всю жизнь можно получать доходы от его существования. Свой брэнд надо растить и лелеять так же, как растение: подставить палочку, чтобы оно поровнее росло, включить лампочку, если ему не хватает света… Если же ты пять лет делал работу отлично, но потом открыл очередной магазин и не уделяешь ему внимания, брэнд уничтожается гораздо быстрее, чем он создавался.

Андрей Бережной, генеральный директор компании RALF RINGER: — Когда мы только начинали работать, на обувном рынке практически вообще не было брэндов. Вплоть до последних лет для российского покупателя главными характеристиками обуви были цена и страна производства. Но мы с самого начала знали, что нужно создавать сильный брэнд. Без этого невозможно добиться привязанности со стороны покупателей. Построение брэнда требует серьезных инвестиций, но в перспективе это позволяет выделить продукт на общем фоне, и тогда потребители приходят к вам снова и снова. При построении брэнда мы не изобретали велосипед. Наша задача была предельно конкретной — сделать брэнд узнаваемым и закрепить за ним в сознании потенциальных покупателей определенные характеристики: «комфорт», «европейское качество» и «надежность». Видимо, мы все сделали правильно, раз сегодня по критерию «знание марки» находимся на одном уровне с Ecco и уступаем только Salamander.

26

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

пании Burton Snowboards Джейк Бертон более 100 дней в году занимается сноубордингом, разъезжая по всему миру. Покоряя новые склоны, он общается с другими любителями этого спорта, рассказывает о своем брэнде и спрашивает их мнение о различных товарах. Для человека его положения это может показаться наигранной эксцентричностью. Однако именно такая работа в тяжелых «полевых условиях» позволила ему построить успешный бизнес. Ведь, возвращаясь в офис, Бертон учитывает пожелания сноубордистов при разработке новых или усовершенствовании старых моделей. Такое глубокое знание потребностей клиентов определяет рост компании. В настоящее время ее доля на мировом рынке товаров для сноубординга составляет более 50%. Выявление «ключевых голосов» — кропотливая работа, но этим непременно нужно заниматься. Чтобы добиться успеха, надо выйти из кабинета и вступить в живой контакт с теми, кому есть что сказать. Выберите случайного потребителя «с улицы» и спросите у него, можно ли с ним поговорить. Не придумывайте готовых вопросов заранее. Просто попробуйте выяснить, что этот потребитель представляет собой как человек. Чем он занимается? Где работает? Понять своих клиентов можно только так, побеседовав с ними лицом к лицу. В 1990 году я купил издательство Women’s Sport & Fitness. В то время редакция одноименного журнала для женщин находилась на грани разорения. Решив исправить ситуацию, мы поначалу тоже действовали традиционно — проводили фокус-группы. Но получив первые результаты, я пришел в ужас. Ведь участники исследований фактически не являлись нашими читателями. Многие из них были профессиональными участниками фокус-групп, нанятыми специальным агентством. Тогда мы просто вышли на улицу и стали говорить с нашими читателями. Мы начали посещать те же мероприятия, что и они, и старались проводить с ними как можно больше времени. Изучив их требования, мы перепозиционировали журнал. Его тираж был сокращен вдвое, благодаря чему мы

тенденции шансы и вызовы

смогли сфокусироваться на ключевом сегменте читателей. Кроме того, мы полностью изменили стиль подачи материалов, чтобы соответствовать их запросам. За восемь лет журнал не только оправился от банкротства, но и стал лидером среди изданий для «спортивных» американок. Его доходы подскочили на триста процентов. Я уверен, что рецепт успеха был в том, что все взаимоотношения с читателями строились на взаимном доверии, которое возникло в результате активного «слушания» клиентов.

Две стороны одной медали С развитием Интернета налаживать отношения с клиентами и получать от них обратную связь стало проще, чем когда бы то ни было. Одним из примеров отличного диалога между компанией и потребителями является опыт Harley Davidson. Ее руководители решили создать видеоролик, который рассказывал бы о том, что такое брэнд Harley Davidson и в чем его сущность. В результате был снят клип, сопровождаемый текстом: «Мы считаем: куда бы ни шел мир, всегда нужно идти своим путем… Мы верим в небо. Мы верим в свободу. В бесконечные дороги. В закаты и в рассветы… Мы считаем, что нужно быть открытым для мира, когда не знаешь, что будет за следующим поворотом… Мы считаем, что нет ничего важнее качественной езды. Нам все равно, кто во что верит. Harley Davidson. Живи этим». Сначала это видео выложили на сайте компании. Но потом решили разместить его на YouTube, чтобы клиенты могли обмениваться им со своими друзьями. Знаете, сколько народу посмотрело это видео на YouTube? 40 тыс. человек! А потом любителям Harley Davidson на сайте задали вопросы: «А в чем ваше кредо? Как наш брэнд влияет на вас каждый день?». На них ответили 2500 человек! Каждый из них написал: «Мне нравится Harley, потому что…» Всю эту информацию в компании использовали для создания новых продуктов. Кроме того, было разработано несколько вариантов видеоролика — в формате MPEG, в формате MP3 и на iPod. Такое превращение традиционной рекламы в интерактивную помогло компании

Как вы сделали свой брэнд успешным? Лори Дейтнер, президент компании «Росинтер Ресторантс Холдинг»: — При создании сети «Патио Пицца» мы выбрали стратегию, основанную на удовлетворении потребностей гостей и предвосхищении их ожиданий. Составляющими модели этого брэнда стали простое и вкусное меню, демократичный интерьер, дружелюбный персонал, доступные цены и приятная атмосфера. Подобным образом мы постарались определить «ДНК» для каждого из наших брэндов. Анализ рынка и изменений в предпочтениях аудитории, поиск новых возможней, изучение опыта разных стран и регионов дают нам возможность внедрять лучшее и быть чуть‑чуть впереди событий. Гость еще не осознал, что ему чего‑то не хватает, а мы уже предлагаем ему новинки меню, дополнительные услуги, новый интерьер и т. п. Успеху также способствовало формирование преданной аудитории. В этом нам помогла программа лояльности «Почетный гость», а затем программа «Малина», которая объединила ведущих операторов потребительского рынка и 1,5 миллиона участников. В формуле нашего успеха есть три постоянных слагаемых: забота о госте, развитие торговых марок и инновационный подход к бизнесу. Но мы понимаем, что процесс создания по‑настоящему великой марки бесконечен. Тот, кто остановится, неизбежно проиграет.

Денис Шерстенников, директор по развитию ключевых брэндов пивоваренной компании «Балтика»: — Для построения успешного брэнда нужны три составляющие. Первая — это четкое позиционирование брэнда на удовлетворение абсолютно конкретной потребности покупателя. Чем четче брэнд через свои атрибуты — продукт, упаковку и т. д. — удовлетворяет эту потребность, тем больше шансов на лояльность потребителя. Большинство российских брэндов сейчас как раз находятся на этапе поиска правильного позиционирования. Причем не столько функционального позиционирования (так как качество большинства брэндов всегда было на высоте), сколько позиционирования эмоционального, которое вместе с продуктом будет залогом долгосрочного роста. Кроме того, для построения действительно национального FMCG-брэнда в России необходимо обеспечить доступность продукта. Учитывая масштабы нашей страны, сделать это можно, только имея очень сильную дистрибьюторскую структуру. И наконец, важны маркетинговые коммуникации. По сравнению с другими странами в России контакт с потребителем пока относительно недорог. Однако рекламное давление на среднестатистического человека и количество информации, которое он получает, огромно. Поэтому, чтобы вас заметили, нужно постараться найти как можно больше нестандартных решений.

«Чтобы добиться успеха, надо выйти из кабинета и вступить в живой контакт с людьми. Понять своих клиентов можно только так, побеседовав с ними лицом к лицу». лучше «укоренить» брэнд в сознании потребителей. Если позволить клиентам вести диалог, они могут делать для вас потрясающие вещи. Например, не так давно 19‑летний парень создал видеоролик для Sony и разместил его на сайте компании. По признанию руководства Sony, это лучшее видео,

которое было создано за последние пару лет. А ведь сделал его обычный паренек, сидя у себя в спальне! Компания, которая платит сотни тысяч долларов рекламным агентствам, заплатила ему всего 1000 долларов. После этого директор по маркетингу Sony сказал: «Вот, собственно, люди, которые нам нужны. Надо при-  2007 март

СВОЙБИЗНЕС

27

шансы и вызовы тенденции

А вы согласны с Джоном Уинзором? Алексей Якушик, директор брэндингового агентства UNIQA C. E.: — Я поддерживаю идеи Джона Уинзора о технологиях проведения исследований. Только «полевое» изучение ситуаций, в которых потребляют товары, и общение с потребителями на их территории могут дать полезные результаты. Это очень актуально для современного российского рынка. Действительно, в 90 процентах случаев исследования в нашей стране проводятся среди людей, закрытых в странной комнате с огромным зеркалом. Ожидать от них правдивого ответа — иллюзия. Однако выходить «в поля» хочет мало кто из разработчиков брэндов. Гораздо приятнее сидеть в удобном кресле и «анализировать» отчеты. Но толку от этого немного. Более того, в итоге это часто вредит бизнесу. Впрочем, надо понимать, что проведение полевых исследований тоже не гарантирует успеха. Построить за вас брэнд или дать сильную идею для него потребитель не сможет. Результаты исследований — это всего лишь «удобрение». А «как» и «что» вырастить на этой почве — решают владельцы компаний. Что касается разработок брэнда совместно с клиентами, то я считаю, что в России для этого еще не пришло время. Пока я не вижу, к какой из существующих на рынке российских торговых марок можно было продуктивно применить эту технологию. У нас нет настоящих брэндов в полном понимании этого слова. Тот же Harley Davidson — это легенда. Это брэнд со своим миром, со своей философией, со своими героями. Его по­требители, по сути, большая семья. Они любят свой брэнд и готовы его поддерживать. Устраивать же конкурс на рекламу для «АвтоВАЗа» среди владельцев отечественных автомобилей я бы поостерегся. На Западе существуют примеры популярных брэндов, развиваемых пользователями: YouTube, Wikipedia… Но пока их можно пересчитать по пальцам. Так что тенденция «со-творения» действительно существует, но, по‑моему, пока рано говорить, что это новая реальность.

«К людям нового века нельзя относиться как к неразумным детям. Они не стесняются выражать свои чувства и не дают спуску недоброкачественным товарам и услугам».  влекать таких людей и помогать им общаться друг с другом». Впрочем, подобное со-творение может быть как хорошим, так и плохим. Клиенты, непосредственно участвующие в диалоге с компанией, могут оказать на брэнд разрушительное воздействие. Прошлым летом компания General Motors в рамках американского телевизионного шоу The Apprentice (аналог в России — «Кандидат») предложила клиентам поучаствовать в создании рекламных видеороликов автомобиля Tahoe. Компания создала видео, но люди могли заходить на специальный сайт и менять в нем текст, музыку, надписи… Кроме того, результатами своего творчества можно было обмениваться с друзьями на YouTube. Идея была хорошей, но в компании не учли ситу28

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

ацию, сложившуюся в стране. В то лето беспрецедентно выросли цены на бензин. Кроме того, на большинстве бензоколонок в США ввели лимит — в день одной кредиткой можно было оплатить заправку бензина только на $75. Но у автомобиля Tahoe большой бак, и клиентам, желающим залить его полностью, нужно было потратить $95 — а значит, использовать две кредитные карты. Естественно, их это очень раздражало. Поэтому они стали создавать и распространять ролики, высмеивающие автомобиль. Один из текстов, придуманных клиентом, гласил: «Мы вырубили леса. Изуродовали землю. И все для того, чтобы вы могли наслаждаться ездой на своем Tahoe. Вот он — полюбуйтесь. Америка 2006 года. Новая реальность».

Таким образом, недостаточно пригласить клиентов к диалогу. Нужно еще и очень хорошо их понимать. Если бы в General Motors лучше знали клиентов, то поняли бы, какое давление оказывает на них сложившаяся экономическая ситуация. В таких условиях нужно было найти какие‑то другие маркетинговые ходы. К людям нового века нельзя относиться как к неразумным детям. Они не стесняются выражать свои чувства и не дают спуску недоброкачественным вещам. Если они чуют фальшь или подвох, то брэнд уже не может рассчитывать на их уважение и доверие. Так что в будущем не потребителям придется подстраиваться под компании, а компаниям — под клиентов. Только те, кто достаточно гибки и будут меняться вместе с потребителями, смогут стать частью мира людей нового века.

Вместо послесловия Когда этот материал готовился к печати, американский интернет-журнал Brandchannel.com опубликовал итоги ежегодного исследования, в процессе которого у нескольких тысяч потребителей выясняют, какой брэнд оказал в ушедшем году наибольшее влияние на их жизнь. Особенностью исследования Brandchannel.com является то, что в нем не учитывают финансовую составляющую брэнда. Иначе, по словам издателей журнала, неизменным лидером рейтинга каждый год оставалась бы Coca-Cola. На первое место потребители поставили Google — популярную поисковую систему. На второе — Apple Computer, продолжающую завоевывать популярность с помощью iPod. На третье и четвертое места попали дебютанты: видеопортал YouTube и интернет-энциклопедия Wikipedia. Комментируя результаты исследования, главный редактор Brandchannel.com Энтони Зумпано отметил следующее: «Все большим влиянием начинают пользоваться брэнды, в основе которых лежит контент, генерируемый самими пользователями. Эта тенденция будет прогрессировать». Это еще раз подтверждает, что совместное со-творение брэндов — новая реальность, а не очередная СБ модная теория.

проекты шансы и вызовы

За языковым барьером Авторы проекта Gravitonus знают, как управлять компьютером с помощью языка. Пока разработчики ищут возможность наладить серийное производство, новой технологией уже заинтересовался Билл Гейтс.

Футуристическое компьютерное кресло от Gravitonus.

Gravitonus

З

айдя в офис компании Gra­ vitonus, невозможно усто­ять перед искушением опробовать футуристическое кресло, напичканное автоматикой и компонентами компьютерной системы. Занимаешь «место пилота» — и начинают жужжать скрытые в корпусе агрегата моторы, придавая телу максимально комфортное положение. Через несколько секунд ты расслабленно полулежишь в кресле и готов работать. Перед тобой три жидкокристаллических монитора, руки покоятся на подставке с клавиатурой, из колонок льется музыка, спиной чувствуется вибрация вмонтированного в систему сабвуфера. Не хватает только «мышки» — и, оказывается, не случайно. В системе Gravitonus «мышка» заменена специальным манипулятором, который… вставляется в рот! Повел языком влево или вправо — на экране сдвинулся курсор. Щелкнул зубами — «клик»! Футуристическое компьютерное кресло не скоро появится в продаже. Но уже летом этого года авторы необычного проекта — братья Алексей и Тарас Косики и их отец Леонид Косик — надеются начать серийное производство его главной составляющей, манипулятора ACCS (alternative computer control system — система альтернативного управления компьютером).  2007 март

СВОЙБИЗНЕС

29

шансы и вызовы проекты Персональная «матрица»

Алексей Косик 26 лет. В 2003 году с отличием окончил Московский государственный медико‑стоматологический университет. В бизнесе с 2002 года. Работает ортопедом в Центральном институте травматологии и ортопедии (ЦИТО), является исполнительным директором компании Gravitonus. alex.kosik@gravitonus.com

 Алексей Косик, исполнительный директор компании, не первый год работает врачом-ортопедом. Среди его пациентов встречались такие, кто вследствие травмы спинного мозга оказывался полностью парализованным. Общаясь с такими людьми, Косик постоянно думал: как помочь им в социализации? Его пациентам как никому другому необходимо общаться с друзьями, учиться, в меру сил — работать, зарабатывать, становиться максимально независимыми…

— Еще десять лет назад таких больных было очень мало: существовавшие тогда реанимационные технологии не позволяли своевременно произвести стабилизацию перелома и восстановить функции спинного мозга, — отмечает Косик. — Поэтому после серьезной травмы позвоночника выживали немногие, а сейчас людей буквально вытаскивают с того

янно совершенствовались — разработчикам помогали отзывы пользователей. Однако вопрос о серийном производстве до недавнего времени не поднимался — каждый прибор производился под конкретного пользователя, поскольку применявшаяся технология не позволяла наладить «коробочное» производство. Создать прототип, который открыл возможности коммерциализации идеи, удалось только в начале 2006 года. Теперь ротовой модуль, выполненный из мягкого пластика, за пять минут адаптируется к «рельефу» верхней челюсти пользователя. Затем полимер твердеет, и персонализированное таким образом устройство можно эксплуатировать целый месяц. По прошествии этого времени ротовой модуль придется сменить — пластик разрушается.

— Мы долго искали золотую середину, — поясняет Алексей Косик.

— Хотелось, чтобы материал был

Объем мирового рынка альтернативных устройств управления компьютером составляет $450 млн. и будет только расти. Через пять лет Gravitonus надеется занять 30% этого рынка.

Gravitonus Компания образована в 2006 году братьями Алексеем и Тарасом Косиками и их отцом Леонидом Косиком. Согласно бизнес-плану, оборот компании по итогам 2007 года

света. Но, попадая из стационара домой, они чувствуют себя абсолютно беспомощными. Используя наш манипулятор ACCS, человек может управлять компьютером, играть, работать в Интернете. Посредством компьютера можно контролировать практически любые устройства — как цифровые, так и аналоговые: кондиционер, кресло-коляску, автоматические двери, системы охраны и видеонаблюдения и т. д. Первый прототип ACCS появился еще в 2000 году. С тех пор по индивидуальным заказам было изготовлено около тридцати устройств. Их дизайн и функциональность посто-

доступным, но при этом стойким к агрессивной химической среде, мягким и нетоксичным. Компромиссный вариант, который нас сейчас устраивает, это пленочно-целлофановая технология. Но в будущем нам придется найти или создать специальный материал, который будет в еще большей степени соответствовать нашим требованиям.

Победа открывает двери В составе Gravitonus Алексей Косик отвечает за медицинские исследования, участвует в создании образцов техники и представляет компанию потенциальным инвесторам.

Помимо Алексея в проекте участвуют его отец Леонид Косик, также врачортопед и разработчик технологии ACCS, и брат Тарас Косик, занимающий должность генерального директора компании. В команде также два экономиста и один специалист по развитию бизнеса. Собственного производства у Gravitonus нет — все передается на аутсорсинг. Ротовые модули для ACCS производит российская компания, а электронная часть заказывается в Китае. Стремясь поскорее выйти на рынок, авторы проекта решили не распыляться. Фантастическое компьютеризированное кресло — прообраз рабочего места будущего — ждет своей очереди. А пока все усилия брошены на продвижение ACCS — предполагается, что эту идею проще воплотить в рыночный продукт. Сейчас Алексей Косик ведет переговоры с рядом инвесторов.

— Мы рассматриваем несколько серьезных предложений по вложению вполне приличных сумм — от $1 млн. до $3 млн. — и очень близки к подписанию договоров, — отмечает он. — При этом мы ориентируемся не только на финансовые возможности партнера — нам нужен инвестор, который активно участвовал бы в проекте: имел бы необходимые связи, предложил бы нашей команде своих специалистов, способствовал бы выходу продукта на рынок. Если все пойдет по плану, то уже в июне-июле 2007 года мы перейдем к активным действиям по запуску технологии в серийное производство. Отметим, что толчком к началу переговоров с инвесторами стала победа компании на российском конкурсе инноваций «БИТ-2006». Проект получил не только денежную премию в размере $20 тыс., но и возможность участвовать в международном конкурсе технологических

должен составить $5 млн. (1% мирового

ИнтерцессиЯ

рынка), по итогам 2009 года — $81 млн.

Ваш юридический советник

(15% мирового рынка), 2011 года — $205 млн.

(33% мирового рынка). Телефон:

в сфере недвижимости

(495) 778‑28‑67 www.gravitonus.com

30

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

юридическая компания

ул. Щепкина, д.28 тел./факс 684‑90‑55 (многоканальный) http://www. intercessia. ru

e-mail: mail@intercessia. ru

проекты шансы и вызовы

бизнес-планов IBTEC. Там Gravitonus был назван «Гуманитарным проектом 2006 года в США».

— Благодаря этому перед нами открылись многие двери, которые прежде были закрыты, — говорит Алексей Косик. — Например, мы провели переговоры с корпорацией Intel Digital Health и с одним из крупнейших американских инвестиционных фондов Sequoia. Кстати, представители Sequoia нам сказали буквально следующее: «Вы не станете следующим Google». Иными словами, не стоит ожидать от проекта бешеной доходности. Мы это знаем, и тем не менее нам не хочется быть «собакой не сене» — просто владеть изобретением и не развиваться. В настоящий момент, как отмечают авторы проекта, они миновали «стадию зародыша» и уже находятся на этапе «сформировавшегося старт-апа».

— У нас есть интеллектуально защищенный прототип продукта и команда, — говорит Алексей Косик.

— Не хватает лишь катализатора в виде инвестиций.

Манипулятор ACCS позволяет при помощи языка управлять компьютером и контролировать практически любые устройства — от кондиционера до кресла-коляски.

нирует выйти на рынки Европы (в первую очередь Германии, Англии, Франции), США, Японии и Китая. Не будет обделена вниманием и Россия, где около 60‑70 тыс. парализованных Рынок ждет инвалидов, проживающих в основБезусловно, каждый инвестор дума- ном в крупных городах. ет о доходе, который принесут его По оценке авторов проекта, объем вложения. Сколько потенциальных мирового рынка альтернативных пользователей у ACCS? Насколько они устройств управления компьютером платежеспособны? в 2007 году составит $450 млн., а в По данным общественных организа- 2008‑м — $500 млн. Это, конечно, не ций, занимающихся проблемами инва- миллиарды долларов, но в Gravitonus лидов (NSCISC, ICCP, Совета Европы), в надеются через пять лет занять треть мире насчитывается около 750 тыс. всего рынка. Прогноз, сделанный полностью парализованных людей, компанией для инвесторов, основан и их число с каждым годом растет. на следующих предположениях: к По оценке Косика, около 20% из них 2011 году в мире будет 930 тыс.

— потенциальные потребители про- тетраплегиков (парализованных дуктов Gravitonus. Среди тех, кто при- людей), а количество проданных кован к инвалидному креслу, нема- устройств ACCS достигнет 100‑150 тыс. ло состоятельных людей, ко­торые Gravitonus надеется «обратить в свою получили травму, занимаясь экстре- веру» многих инвалидов благодаря мальными видами спорта или попав совершенству технологии. В вопров автомобильную аварию. Интерес сах развития производства и вывода к устройству могут также проявить продукта на рынок в компании распациенты с болезнью Альцгеймера и считывают в основном на инвестора. болезнью Паркинсона, а еще люди, Примечательно, что круг потенлишившиеся верхних конечностей. циальных потребителей ACCS знаНаиболее перспективны рынки чительно шире, чем аудитория, на индустриально развитых стран — там которую продукт рассчитан в первую более совершенны технологии реа- очередь. Об этом, к примеру, уже билитации, выше уровень компью- успел подумать основатель корпоратеризации. Поэтому Gravitonus пла- ции Microsoft Билл Гейтс. В ноябре

прошлого года сотрудники российского отделения Microsoft организовали для него презентацию устройства. Гейтс ознакомился с разработкой и предложил Gravitonus «скрестить» ACCS с игровой приставкой Xbox. По его словам, в службу технической поддержки Microsoft регулярно обращаются мамы с жалобами такого рода: «Получив травму, мой ребенок не может управлять приставкой и требует, чтобы я решила эту проблему». Кстати, идея использовать ACCS в качестве игрового контроллера может понравиться и совершенно здоровым геймерам. Сигнал от мозга до языка доходит в 50 раз быстрее, чем до руки. Благодаря этому можно существенно повысить скорость реакции в играх. Среди других потенциальных пользователей ACCS — пилоты, которые смогут управлять с помощью ротового манипулятора бортовым компьютером самолета, не отрывая рук от штурвала, космонавты, военные… Разработчики ACCS позволяют себе пофантазировать, но не размывают поставленную цель: прежде всего нужно выйти на рынок устройств для инвалидов. Закрепившись на этом плацдарме, можно будет захватывать СБ смежные территории. Артем Пащук 2007 март

Конкуренты На рынке существует ряд систем для инвалидов, позволяющих управлять компьютером с помощью взгляда, мимики, голоса. Конкурентами Gravitonus являются такие компании, как Semco, Prentke Romich, Lifetools, Origin, LC Technologies.

Цена вопроса Авторы Gravitonus вложили в проект около $90 тыс. собственных средств и премий от IBTEC и БИТ. Тестовое устройство, рассчитанное на 1 месяц работы, предположительно будет стоить $500; устройство для постоянной эксплуатации — $3000 (при себестоимости продукта в $200). Сменные ротовые модули — еще по $75. СВОЙБИЗНЕС

31

шансы и вызовы проекты

Цветная революция Компания Samsung вышла на российский рынок лазерных печатающих устройств относительно поздно, но произвела настоящую ценовую революцию и быстро выбилась в число лидеров. Недавно корейский гигант нанес очередной удар по конкурентам: цветные лазерные принтеры стали доступны домашним пользователям и небольшим офисам.

Samsung

Корейское наступление

Корпорация основана

Когда лет пять назад руководство российского представительства Samsung Electronics заявило о намерении захватить не менее 15% рынка лазерных принтеров, конкуренты лишь посмеивались. Принтеры Samsung в России не были известны, да и на мировом рынке печатающих устройств доля компании составляла лишь 3%. Очевидно, у корейцев не было того опыта, который был у других производителей. И при этом они обещали, что их принтеры будут стоить на 10% дешевле аналогичных по техническим характеристикам моделей конкурентов. Однако напрасно конкуренты относились к таким заявлениям со скепсисом. Вместо обещанных 15% Samsung к настоящему моменту «отъел» на некоторых сегментах рынка до 40%! В 22 странах мира компания вышла на первое место по объему поставок, а в России в последние годы стабильно удерживает второе. В отличие от ряда конкурентов, Samsung производит печатающие устройства только одного типа —

в 1938 году в Южной Корее. Первоначально специализировалась на производстве бы­товой техники. В 1980 году вышла на рынок полупроводников и телекоммуникационного оборудования. Работает в 48 странах (в России — с 1991 года). Об­щая численность персонала — 229 тыс. человек. В 2006 году Samsung занял 35‑е место в списке крупнейших компаний мира FT Global 500, составляемом Financial Times. По итогам 2005 года кор­порация Андрей Михайлюк

продала продукции на $140,9 млрд., получила прибыль в $9,4 млрд. www.samsung.com

32

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

проекты шансы и вызовы

лазерные. Однако компания продвигала эту технологию во всех возможных областях применения и в итоге смогла потеснить не только прямых конкурентов. Выпустив доступные по цене многофункциональные устройства (МФУ), она отобрала часть рынка и у производителей копировальной техники. Главной целью Samsung стал сегмент SOHO (small office / home office), где потребители предпочитают недорогие и компактные устройства, а вот высокая производительность им, как правило, не нужна. МФУ стали козырем Samsung — возможность вместо двух или трех устройств (принтер, копир и сканер) купить лишь одно как нельзя лучше соответствует требованиям SOHO. Конечно, конкуренты не сидели сложа руки. Такие компании, как Hewlett Packard, Canon, Epson, Xerox, включились в ценовую войну, которая напоминала сражение гигантов процессорной индустрии — Intel и AMD — в 1990‑х. В результате лазерные печатающие устройства от разных производителей сильно подешевели и стали доступны домашним пользователям. Однако Samsung по‑прежнему умудряется удерживать цены немного ниже, чем у других игроков.

цикл разработки новых продуктов в Samsung занимает восемь месяцев.

CLP-300 готовили к производству дольше — целый год. В новом прин­ тере меньше движущихся частей, картриджи с тонером закреплены неподвижно, благодаря чему достигается меньший уровень шума и снижается износ деталей. Аппарат в три раза меньше по размеру и весу, чем аналогичные по функциональности модели других производителей. Специалист по маркетингу устройств печати российского представительства Samsung Electronics Сергей Ольшанский отмечает, что цветная печать является стратегическим направлением для компании. Сейчас усилия разработчиков нацелены на дальнейшее удешевление технологии и повышение качества печати. Хотя модель CLP-300 была представлена совсем недавно, в Samsung уже готовят ее обновление: следующий принтер обещает быть еще компактнее и «скорострельнее». Ольшанский убежден, что в течение нескольких лет цветная лазерная печать станет настолько доступной, что вытеснит черно-белую. Но пока

Лидерские позиции Samsung занимает первое место в мире по объему производства целого ряда продуктов:

 чипы памяти DRAM и SRAM;

 флэш-память;  жидкокристаллические TFT-дисплеи;

 мобильные телефоны стандарта CDMA;

 компьютерные мониторы;

 телевизоры.

сдавать позиции на рынке монохромных устройств Samsung не собирается, даже наоборот. К осени этого года в продаже должна по­явиться еще одна новая разработка — сверхкомпактный и очень легкий чернобелый лазерный принтер с необычным дизайном, претендующим на СБ «имиджевость». Артем Пащук, Андрей Михайлюк

Samsung CLP-300: маленький и тихий

Новый вызов Сегодня лазерная печать «вышла в массы», но еще год назад цветной лазерный принтер могла себе позволить только крупная компания — дорогим было и само устройство, и его обслуживание. Если в цветной печати нуждались пользователи SOHO, то единственным доступным для них решением был струйный принтер, который не слишком подходит для решения офисных задач.

— Мы решили развить успех, опровергнув традиционные представления о цветных лазерных принтерах как о дорогих, громоздких и шумных устройствах, — говорит президент Samsung Electronics в России и странах СНГ Дон Джу Ли. — Впервые потребителям было предложено устройство достаточно компактное, чтобы стоять на столе, а не под ним. Модель CLP-300, о которой идет речь, создавалась «с нуля» с учетом всех требований взыскательных потребителей. В среднем весь

Новый принтер от Samsung совершенно не похож на все ранее существовавшие лазерные устройства цветной печати. Прежде всего, он очень компактен, не больше среднего черно-белого принтера (390x344x265 мм), и легко поместится даже на рабочем столе. Для таких размеров принтер отличается прекрасной производительностью — до четырех страниц в минуту при цветной печати и до 16 при монохромной. CLP-300 «выдает» разрешение 2400х600 dpi, что в несколько раз превышает рекомендуемые требования к печати документов. Одной из многочисленных инноваций стала технология снижения шума NO-NOIS (Non-Orbiting Noiseless Optic Imaging System). Уровень шума (48 дБ) остается в пределах норм для черно-белых лазерных принтеров, хотя цветные многопроходные модели обычно значительно шумнее своих монохромных собратьев. На базе этой модели Samsung предлагает решение для рабочих групп — модификацию CLP-300N со встроенным интерфейсом для прямого подключения к сети. У этого принтера вдвое больше оперативная память (64 Мб), что позволяет быстрее обрабатывать очереди из документов разных пользователей. Еще одна «изюминка» принтера — новый механизм замены картриджей. Для замены емкости с тонером любого цвета достаточно открыть крышку и вставить цилиндрический картридж в гнездо соответствующего цвета на боковой панели. Но главное — цена: в рознице CLP-300 стоит $300‑330. Черный картридж, рассчитанный на печать 2000 страниц, стоит $70, цветные картриджи (ресурс — 1000 страниц) — по $60. Принтер рассчитан на семь лет службы при стандартной загрузке (300 черно-белых и 150 цветных страниц в месяц).

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

33

шансы и вызовы проекты

Сельский хай-тек Николай Гладких и Иван Паталах пытаются доказать, что современные американские технологии и российское животноводство совместимы. «Орехово‑ Зуево‑молоко» Компания основана в 2003 году, в штате 50 человек. Оборот по итогам 2006 года — 18 млн. рублей. Телефон:

Красная «бирка» на шее у коровы — электронный идентификатор, позволяющий автоматически контролировать режим содержания животного на ферме.

П

себе­стоимости про-

опробовать себя в роли фермеров Николай Гладких и Иван Паталах решили, уже будучи опытными предпринимателями — они владели небольшим заводом по переработке газа в Когалыме и аптечным складом в Москве. В 2003 году на базе небольшого подмосковного хозяйства, находившегося в состоянии крайнего упадка, они основали компанию «Орехово‑Зуево‑молоко». Местные жители к появлению новых хозяев отнеслись крайне скептически — решили, что москвичи приехали отмывать деньги. Бизнесмены явно «не тянули» на животноводов. И грамотно управлять фермой они начали далеко не сразу.

34

март 2007

Маленькие хитрости Собственная заправочная станция на ферме позволяет предпринимателям закупать годовой объем дизтоплива ранней весной, по более низким ценам. Позднее топливо дорожает, и благодаря сделанному запасу Гладких и Паталах добиваются относительно низкой

СВОЙБИЗНЕС

Путь проб и ошибок На сохранившейся с советских времен ферме все было устроено на удивление неэффективно. В силосных ямах сгнивало от 40 до 60% запасов силоса. В холодное время года коровники наглухо закрывали и обогревали — расход топлива был немалый, а коровы, страдавшие от спертого воздуха и некачественного корма, плохо доились. Приобретя хозяйство, Николай Гладких и Иван Паталах тут же взялись за революцию местного масштаба, полагаясь на собственную смекалку и советы местных агрономов.

— Опыта в сельском хозяйстве у нас не было, и на первых порах мы наделали немало ошибок, — при-

Ефим Гросман

(495) 952‑80‑43

знается Николай Гладких. — Не то оборудование закупили, землей не занимались. Заготовили сено — так оно лежит до сих пор: по новым технологиям, которые мы сейчас практикуем, коров сеном не кормят. Чтобы исправить допущенные ошибки, партнеры через два года обратились в консалтинговую компанию «Менеджер Молоко» и с помощью ее экспертов стали внедрять прогрессивные западные технологии — сначала датские, потом американские. К примеру, теперь вместо силосной ямы используются полиэтиленовые «рукава», и в отходы попадает не больше 5% заготовленного корма. Котельной при ферме теперь и вовсе нет — выяснилось, что коровы в ней не нуждаются. Во всех скотных дворах, кроме одного, коровы переведены на «беспривязной режим» — специалисты полагают, что это, вкупе с другими методиками по уходу за животными, приводит к удвоению надоев. Один из дворов все еще «хранит ошибки», когда‑то допущенные партнерами, — коровы в нем находятся на привязи. Но недоработки обещают скоро исправить.

«Умное» хозяйство Перестройка на ферме оказалась делом затратным. Поначалу новые владельцы планировали вложить в нее 15 млн. рублей, позднее эту цифру скорректировали до 70‑80 млн. рублей, а потом — до 130 млн. рублей.

проекты шансы и вызовы

Гладких и Паталах не только перестроили скотные дворы, но и автоматизировали весь процесс производства молока, чтобы максимально исключить человеческий фактор. Все коровы на ферме пронумерованы и внесены в компьютер, на шее у каждой висит электронная бирка-идентификатор. Когда животное с таким «пропуском» выходит из доильного зала, «умная» система определяет, куда направить буренку — во двор или, например, на прием к ветврачу, — и открывает нужную створку автоматических ворот. В компьютере хранится подробная история — сколько молока давала корова, чем болела, какое потомство принесла. Вся информация анализируется и помогает вести селекцию: на ферме должны оставаться здоровые и продуктивные коровы. Около 30% стада ежегодно выбраковывается. В советские времена передовые фермы надаивали с одной коровы до 4,5‑5 тыс. литров молока в год. В «Орехово‑Зуево» этот рекорд уже побит. Сейчас с каждой коровы надаивают больше 6 тыс. литров, и это не предел. Секреты высокой производительности просты: комфортное содержание скота, хорошие корма, качественное доение. На ферме все знают, что корова — «стрессовое» животное. Например, если у нее неудобное ложе, то молока она даст на 5‑10% меньше. Поэтому у каждой коровы должен быть свой «матрас» из песка, обтянутого плотной эластичной тканью, и специальный упор для плеча. В коровнике даже закреплена специальная щетка, чтобы животное могло почесать спину. Основа коровьего корма в «Орехово‑Зуево» — трава и кукуруза, которые выращиваются на месте из импортных семян. Николай Гладких поясняет, что рацион не должен меняться в течение года. Если кормить буренку силосом, а потом выгнать пастись на зеленую траву, это тоже станет стрессом, из‑за которого надои уменьшатся на целый месяц. Корма заготавливаются быстро, в течение десяти дней, когда в них наибольшее содержание питательных веществ. В зависимости от возраста и «социального статуса» (дойная, ожидающая потомство и

т. д.) корова получает одну из четырех кормовых смесей с добавлением комбикорма и витаминов. Хотя у коровы в кормушке всегда должна быть пища, Николай Гладких учит своих сотрудников экономить: все, что не съедено, нужно собирать, чтобы не пропало. Однако призывы к экономии иногда приводят к неожиданному результату.

— Для кормления телят мы используем наиболее питательную смесь и добились того, что они набирают по килограмму веса в день — это прекрасный показатель. Но потом одна из наших сотрудниц захотела продемонстрировать, какая она ответственная, как хорошо умеет экономить, и стала кормить телят сенажом без добавок. В итоге прирост веса сократился до 450 граммов. Всю жизнь прожила на селе, а не понимает: как их в детстве кормишь, так они потом и будут доиться, — возмущается Гладких. Доильный зал в «Орехово‑Зуево» оснащен самым современным американским оборудованием, благодаря которому пять доярок, работающих в две смены, могут ежедневно обслуживать 600 коров. Для сравнения: в скотном дворе, который еще не переведен на новые технологии, десять доярок обслуживают 200 голов. Используемая на ферме техника не только устраняет пресловутый чело-

не работают рецепторы, реагирующие на холод, поэтому малыш сразу адаптируется к «уличным» условиям. До месяца-двух теленок не контактирует с другими животными, пока у него не разовьется иммунитет.

Дистанционное управление Передовые методы ведения хозяйства позволили партнерам добиться стабильно высоких надоев и обеспечить высокое качество продукции. В Орехово‑Зуевском районе за этим молоком выстраиваются очереди. Молоко с фермы Гладких и Паталаха соответствует немецким стандартам качества, поэтому его охотно покупает компания Ehrmann, платя по девять рублей за литр (другие хозяйства сбывают молоко оптовым покупателям и по пять рублей). Со временем компаньоны планируют освоить производство полного спектра молочных продуктов и надеются окупить все затраты за шесть-восемь лет. Единственный вопрос, который пока не удалось решить партнерам, — кадровый.

— Очень трудно донести до сотрудников, что производство молока — это бизнес. Для них это по‑прежнему обычный колхоз, — говорит Гладких.

— Мы бываем на ферме раз в неделю, и я почти уверен, что к нашему появлению здесь готовятся, наводят

Николай Гладких

Иван Паталах Компаньоны окончили Московский институт нефти и газа им. Губкина: Паталах — в 1983 году, Гладких — в 1987‑м. В бизнесе Гладких с 1991 года, Паталах — с 1992‑го. Совместно владеют компанией «Орехово‑ Зуево‑молоко», бизнесами в сферах переработки газа и оптовой продажи лекарств, а также тренинговой компанией. ozmilk@yandex.ru

Благодаря самому современному оборудованию, которым оснащена ферма, пять доярок, работающих в две смены, могут ежедневно обслуживать 600 коров. веческий фактор, но и щадит коровий организм — как только «напор» молока ослабевает, доильный аппарат автоматически отпускает вымя. Гладких говорит, что американское оборудование лучше подходит для наших условий, чем европейское. Дело в том, что на европейских фермах обычно содержат от 20 до 200 коров, а американские технологии «заточены» под большое поголовье. Новые веяния затронули и технологию взращивания молодняка. Новорожденного теленка в любую погоду выносят на улицу и помещают в индивидуальный пластиковый домик. В первый день жизни у телят

порядок, — согласен с партнером Иван Паталах. — Что происходит в наше отсутствие, я лишь догадываюсь. Компаньоны ждут, когда на ферму проведут Интернет — тогда можно будет установить видеокамеры и, находясь в Москве, наблюдать за делами в хозяйстве. И то ли в шутку, то ли всерьез обещают поселить в ближайшей деревне две-три семьи китайцев — чтобы на ферме узнали о конкуренции на рынке труда.

— Сейчас у нас работает 50 сотрудников, а хватило бы и 30, усердных и ответственных, — резюСБ мирует Иван Паталах. Артем Пащук

Коровы

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

или свиньи? Покупая ферму в Орехово‑Зуевском районе, Гладких и Паталах рассчитывали заняться свиноводством. Посчитав, во сколько обойдется проект, партнеры изменили свои намерения в пользу молочной фермы. Сейчас предприниматели уверены, что свиноферма обошлась бы дешевле.

35

шансы и вызовы рынки

Плюшевая конкуренция

Reuters

На мировом рынке мягких игрушек, объем которого составляет более $90 млрд., нашим производителям пока достаются крохи. В прошлом году российские потребители потратили на мягкие игрушки всего $142 млн. Кто сможет выиграть на рынке с огромным потенциалом?

36

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

рынки шансы и вызовы

-У

спех в нашем бизнесе на 70% зависит от того, нравится ли потребителю игрушка. Создание эмоции — это и есть ноу-хау, из которого вырастают лидеры, — уверен Роман Федотов, генеральный директор маркетингового коммуникационного агентства «Игропром». — Другим же только остается копировать удачные находки компаний-лидеров. Большинство российских производителей зарабатывают на эмоциях, вызываемых привычными зайцами и медведями. Другие эксплуатируют корпоративный дух заказчиков, одевая тех же «зайцев‑медведей» в маечки и трусы с символикой компании-клиента. Еще одна, пока малочисленная категория участников рынка — это дизайнерские студии. Для них игрушка скорее способ выразить свое «я», нежели серьезный источник прибыли.

Типичный плюш Плюшевые «миллионы» в России делят между собой около сотни производителей мягкой игрушки. Некоторые из них владеют собственным производством, но большинство размещают заказы на китайских фабриках, руководствуясь дешевизной сырья, рабочей силы и ее производительностью (за день 10 сотрудников китайской фабрики, образующих конвейер, производят 1000 игрушек; нашим же десяти швеям, изгота вливающим игрушку «от ушей до хвоста», для этого потребуется год). Как уже отмечалось, сам российский рынок мягкой игрушки невелик — по оценке «Игропрома», в 2005 году он составил $142,2 млн. (в оптовых ценах). И конкуренция на нем жесткая: отечественные производители вынуждены конкурировать не только и не столько друг с другом, сколько с коллегами из того же Китая. Так, по данным маркетингового агентства Step by Step, порядка 70% продаваемых в нашей стране игрушек китайского производства и только 10% — российского (в данном случае продажи отечественных компаний, размещающих производство в Китае, учтены в доле китайских производителей). Если прибавить к этому фак-

тор сезонности — мягкая игрушка в основном продается с сентября по март, — то получится бизнес совсем не с «плюшевым» характером. Рецепты успеха, которыми делятся лидеры рынка, во многом схожи. И все же у многих компаний есть свои секреты — большие и не очень. Очевидно, что акционированные предприятия успешно пользуются налаженными еще в советские времена связями с регионами и преимуществами устойчивого брэнда (ЗАО «Московитянка»). Компании, владельцы которых начинали свой бизнес в эпоху «челноков», добиваются лояльности клиентов благодаря налаженной логистике и гибкому подходу к запросам потребителей. При этом все участники рынка — каждый по‑своему — стремятся внести в свое предложение нечто особенное.

— В ближайшем будущем наибольшим успехом будут пользоваться игрушки не просто с ярлыком made in China, а с вполне узнаваемым брэндом, — полагает Владимир Изотов, руководитель информационно-аналитического отдела «Игропрома». Олег Липатов — типичный владелец успешной компании «средней руки» — не считает прогнозы аналитиков истиной в последней инстанции и развивает бизнес, полагаясь больше на собственный опыт. По его мнению, подарить новой коллекции новый брэнд — «просто разумно».

— Мы работаем в верхнем диапазоне среднего ценового сегмента. Новая коллекция производится из более дорогого сырья, поэтому и выглядеть будет «дороже». Веселая ярко-зеленая бирка «Юнаки» с такими игрушками не вяжется, — объясняет предприниматель свое решение.

По данным маркетингового агентства Step by Step, порядка 70% продаваемых в нашей стране игрушек — китайского производства, и только 10% — российского. К примеру, Олег Липатов, основатель компании, работающей под брэндом «Юнаки», делает ставку на регулярное обновление коллекций. В 2006 году он подготовил 800 образцов новых игрушек (преимущественно мышей — к Новому 2008 году он готовится заранее). Для сравнения: белорусская компания Fancy Toys, один из явных лидеров по продажам в России, за это же время создала около 100 новинок. Впрочем, регулярности и масштабам обновления коллекций в «Юнаки» могут позавидовать лишь конкуренты той же весовой категории. Если, по оценкам «Игропрома», «Юнаки» входит во вторую десятку лучших российских производителей, то Fancу Toys, наряду с другим белорусским производителем, компанией «Мальвина», давно считается законодателем моды на «плюшевом» рынке и живет по другим законам конкуренции. Свою новую коллекцию Липатов предложит клиентам под новым брэндом — «Гринерри». И, судя по прогнозам аналитиков, делает он это вовремя.

Из других отмечаемых аналитиками способов укрепления позиций на рынке можно отметить освоение ниши развивающих игрушек.

— В мягкой игрушке практически не осталось свободных сегментов, — констатирует Ирина Матасова, эксперт агентства Symbol-Marketing.

— А сегмент развивающих и интерактивных игрушек для детей только начинает расти. Развиваться в этом направлении выгодно еще и потому, что в этом сегменте практически отсутствует конкуренция с китайскими производителями. На первый взгляд развивающие и интерактивные игры — это совершенно другой рынок. Но ведь «плюш» и развитие детей вполне могут сосуществовать. К таким выводам еще в прошлом году пришли маркетологи московской компании «Алиса», придумав обучающие плюшевые игрушки: медведя с разноцветными лапами и зверей из серии «учим цифры». «Потребитель с удовольствием голосует за них рублем», — довольны в компании.  2007 март

СВОЙБИЗНЕС

37

шансы и вызовы рынки

Как росли «плюшевые» компании Олег Липатов, директор и совладелец «Юнаки» В конце 1980‑х выпускник Саратовского медицинского института Олег Липатов мечтал открыть медицинскую клинику. Но однажды перед Новым годом купил в Москве партию мягких игрушек «на пробу» и отправился продавать их в родной Саратов. «Последнюю игрушку продал 31 декабря за 15 минут до полуночи», — вспоминает сейчас предприниматель. Дальше — больше: сначала розничная торговля, потом — знакомство с китайцами, позже ставшими его партнерами по производству. В 1997 году вместе с супругой зарегистрировал фирму и придумал для игрушек собственного дизайна веселую ярко-зеленую бирку «Юнаки». Сегодня своими конкурентными преимуществами Липатов считает постоянное обновление коллекций, работу с одним брэндом, достаточно высокие расходы на продвижение (участие в выставках) и оригинальные музыкальные игрушки, мелодии и стихи для которых сам же и сочиняет. В 2006 году Липатов продал более 500 тыс. игрушек, увеличив оборот компании на 10% по сравнению с предыдущим годом. Сам предприниматель таким результатом крайне недоволен. Чтобы «исправить ситуацию», в этом году планирует начать создавать и шить детские карнавальные костюмы.

Михаил Зискин, генеральный директор и владелец «РосТойс» Челябинский предприниматель Михаил Зискин зарегистрировал фирму «РосТойс» в 1996 году. Компания сразу же заняла лидирующие позиции в своем регионе. Поначалу около 80% продаж «РосТойс» приходилось на импортную продукцию — китайскую и польскую, поэтому после августа 1998‑го Зискин потерял практически все. Кризис принес с собой новую идею — заняться производством, а не импортом игрушки. В 2000 году, переняв опыт и технологии польского производителя MIS, официальным представителем которого «РосТойс» являлась до кризиса, компания открыла первый цех по производству игрушки. Он уместился всего на 50 кв. м (сегодня — 2000 кв. м в Челябинске и три швейных филиала в области). Своими конкурентными преимуществами Зискин считает высокое качество продукции и собственную экспериментальную лабораторию,разрабатывающую продукцию с учетом «исторических и национальных пристрастий потребителей». В компании трудится более 200 сотрудников. В 2006 году произведено около 490 тыс. игрушек, общий оборот (с учетом производства детских карнавальных костюмов) — более 100 млн. рублей. В 2006 году «РосТойс» получила диплом «100 лучших товаров России».

Светлана Егудкина, генеральный директор «Интер-хобби» В 2004 году владельцы компании «Интер-хобби» представили на московской выставке «Мир детства» свою первую коллекцию игрушек. В частности, летающих животных. Кто‑то, проходя мимо их стенда, задержался у летающей коровы, обронив: «Ну и ну! Это же просто клевые игрушки!» Так родилась «клевая» торговая марка калининградской компании. Компания с самого начала стала предлагать «удивительные» игрушки оптовым клиентам. Летающими коровами, танцующими автомобильчиками и целым рядом интерактивных игрушек от «Интер-хобби» торгуют около 20 постоянных партнеров компании — сетевые и крупные магазины, продающие товары для детей в Москве и регионах. «Интер-хобби» не имеет собственного производства. Как говорит Светлана Егудкина, они предлагают «коллекцию из коллекций» игрушек, импортируемых из Китая. В штате «Интер-хобби» — 12 сотрудников, компания имеет торговые офисы в Калининграде и Москве. Конкурентные преимущества компании — уникальные игрушки под собственным брэндом, креативный коллектив, оперативное выполнение заказов.

38

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Для корпоративных заказчиков  Работа с корпоративными заказчиками хороша как минимум тем, что на нее не столь ощутимо влияет фактор сезонности бизнеса (правда, возникает другая проблема — поиск заказчиков, которым, к тому же, партия вожделенных плюшевых зайцев обычно нужна была «еще вчера»). Второй существенный плюс этого направления «плюшевого» бизнеса в том, что здесь наши производители еще не проиграли китайцам. Да и рентабельность выше, чем в производстве обычных плюшевых игрушек: в отличие от «обычных» 20%, в «корпоративке» этот показатель может доходить до 40%. Все зависит от того, насколько оригинальность исполнения имиджевой игрушки совпадет с ожиданиями клиента.

— Мы начинали бизнес в 2004 году, работая с детской аудиторией, — рассказывает Алена Полудинцева, учредитель и генеральный директор фирмы «Мягкая мечта» (по оценкам «Игропрома», в работе с корпоративными заказчиками эта компания добилась наиболее ощутимых результатов). — Через некоторое время после основания компании мы провели ряд исследований и пришли к выводу, что перспективнее всего развивать производство сувенирно-рекламной продукции для корпоративных заказчиков и оптово‑розничные продажи новых современных игрушек. Финансовых показателей в компании не раскрывают, но об успешности проекта свидетельствует активное желание владельцев развивать его дальше. Для технического «перево­ оружения» и расширения собственного производства Полудинцева ищет инвестора либо кредитора. Ставка на эксклюзив оправдывается и на локальных рынках. Вдали от любопытных глаз столичных аналитиков выполняет «плюшевые» заказы питерского бизнес‑сообщества небольшая компания «Тайга». Имиджевая игрушка от владелицы «Тайги» Елены Дубровиной началась со случайного заказа. В 2000 году представители «Кондитерской фабрики им. Крупской» попросили ее изготовить партию плюшевых белых медведей — для повышения объемов

рынки шансы и вызовы

продаж конфет «Мишка на Севере». С тех пор ряды заказчиков Дубровиной пополнили собой петербургский производитель соков «Мултон», шведская IKEA и другие компании. И хотя производители шоколада позже предпочти оригинальности от Дубровиной низкие цены от китайских поставщиков и стали импортировать крупные партии плюшевых из Китая, Дубровина не унывает: имиджевая линейка от «Букашки» и «Гуся в жилете» до ростовых и интерьерных кукол удовлетворяет запросы практически любого заказчика.

«Человек-Аляска» — так получилось три коллекции, каждая со своим характером… Предлагая игрушки взрослым, мы помогаем им снова взглянуть на мир глазами ребенка. Такой вот подарок с налетом иронии — что‑то очень специальное, чего очень мало, но чего очень хочется. Откровенная, в чем‑то наивная и забытая эмоция из детства. Проект был запущен как пилотный — всего было произведено

будут пользоваться особой симпатией у покупателей. Как рассказывают в студии, сегодня с этой задачей прекрасно справляются в основном неспециализированные магазины, продающие цветы, одежду, книги. Екатерина Грачева до сих пор называет проект «пилотным». В Ostengruppe пока не решили его дальнейшую судьбу: к таким странным подаркам сегодня больше готовы американцы, японцы или жители

Десятка лучших По оценкам маркетингового коммуникационного агентства «Игропром», в десятку лучших игроков рынка мягкой игрушки входят:

 «Торговый дом "Гулливер и Ко"»;

 International Trade Provider (брэнд «Далматин»);

Рентабельность производства массового «плюша» — около 20 %. Производить Оживляя фантазии корпоративные игрушки в два раза выгоднее. Совершенно отдельный сегмент на

 Orange;

рынке игрушек — и это касается не только мягкой игрушки — экспериментальная продукция от энтузиастов. Например, от известного московского дизайн-бюро Ostengruppe. Компания, основанная в 2002 году четырьмя дизайнерами, занимается в основном графикой. Одним из первых клиентов студии стала компания Bosco di Ciliegi, по заказу которой в Ostengruppe разработали форму для выступления наших спортсменов на Зимней олимпиаде в Солт-Лейк‑Сити. За четыре года «остены», как их называют на рынке, успели поработать для HP, Toyota Мotors, Golden Telecom, «Евразхолдинга», «Уралсиба», Внешторгбанка и др. А в прошлом году студия презентовала новую линейку своих продуктов — игрушки для взрослых Boys & Toys.

— В основе любого нашего продукта — желание экспериментировать. Например, с детскими каракулями, — объясняет появление этой коллекции один из дизайнеров Ostengruppe, арт-директор «игрушечного» проекта Дмитрий Кавко. Студия работает по правилу: если один из «великолепной четверки» желает что‑то сделать, то остальные его обязательно поддерживают.

— В какой‑то момент пришел Дима Кавко и сказал: «Ребята, мы делаем игрушки», — рассказывает о начале истории с Boys & Toys Екатерина Грачева, генеральный директор студии. — Первым на свет появился «Снеговик с пятью носами», потом «Человек-кроссовок»,

 «Смоленская игрушка»;

600 игрушек, по 40 единиц каждой «модели». Продано пока 170 (в среднем по $80). При этом треть «тиража» найдет этим летом своих покупателей в Нью-Йорке, в магазине Музея современного искусства (The Museum of Modern Art). Российские сувенирные магазины поначалу отказывались продавать игрушки от Ostengruppe, полагая, что откровенно эротичные «Ирочка», «Светочка» и «Друг Верочки» не

европейских стран, нежели российские потребители.

— Мы попробовали и теперь не можем остановиться: очень хочется делать новые разные коллекции. Вероятнее всего, это будут сезонные коллекции, создаваемые как арт-объекты по типу одежды haute couture. Одна-две модели, вызывающие наибольший интерес публики, СБ будут производиться массово. Наталья Ризова

 «Бауер»;  «РосТойс»;  LAVA;  «Московитянка»;  «Интер-хобби»;  «Мягкая мечта». Большинство из них предпочитают не раскрывать финансовые показатели. «Торговый дом "Гулливер и Ко"», по данным самой компании, занимает 8‑12% российского рынка мягкой игрушки. Откуда родом Teddy Bear

Доходные персонажи

Согласно одной из легенд, плюшевый

30% российского рынка — столько, по оценкам «Игропрома», приходится на продажи лицензионных плюшевых игрушек. Львиную долю продаж приносят «диснеевские» герои. Один из ярких в этом смысле отечественных проектов — «Смешарики».

мишка появился на свет благодаря президенту США Теодору Рузвельту и эмигранту из России Моррису Мичтому. В 1902 году

5‑25% от оборота

— роялти, которое платят производители «Смешариков» авторам проекта — питерской группе дизайнеров, возглавляемой Ильей Поповым.

Рузвельт пощадил на охоте медвежонка, что стало поводом для шуток в прессе.

$5 млн.

— столько в 2006 году заработали производители плюшевых «Смешариков». Роман Федотов из «Игропрома» оценивает объем продаж как удовлетворительный для старта проекта. По его оценкам, «Смешарики» способны занять 10‑15% лицензионного рынка плюшевых игрушек.

Одна из карикатур попалась на глаза Мичтому, владевшему магазином игрушек. Он изготовил карикатурного медведя, дал ему уменьшительный вариант имени президента и выставил Тедди в витрину. С согласия Рузвельта Мичтом навсегда оставил это имя игрушке и даже наладил ее выпуск.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

39

шансы и вызовы партнеры

Цепочка прибыли Как справочные системы «КонсультантПлюс» стали своим бизнесом для трех сотен предпринимателей. Дмитрий Новиков 42 года. Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Кандидат физикоматематических наук. С 1992 года генеральный директор компании «Консультант Плюс».

Сергей Серазетинов

contact@consultant.ru

-К

огда мы только‑только выпустили нашу первую справочную систему и учились ее продавать, — вспоминает генеральный директор и основатель «Консультант Плюс» Дмитрий Новиков, — один из наших партнеров так увлекся рассказом о преимуществах созданных нами продуктов, что клиент купил систему, даже не имея в тот момент компьютера. Убедить свое руководство купить компьютер ему удалось только через полгода — и все это

40

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

время дискеты с «Консультантом» хранились у него в столе. Что двигало продавцом во время сделки? Он верил в инновационность и качество предлагаемого продукта и, что особенно важно, работал на себя. При этом он чувствовал себя частью команды единомышленников, создать которую и решил в 1992 году Новиков.

Более 200 тысяч клиентов Сегодня, по оценкам ведущих исследовательских компаний,

«КонсультантПлюс» используют в своей работе 70‑80% всех пользователей справочных правовых систем. Одним из основных конкурентных преимуществ компании, позволившим ей быстро завоевать рынок, Дмитрий Новиков считает схему продаж и последующего сервиса. Продвижением и обслуживанием продуктов занимаются партнеры сети, или региональные информационные центры (РИЦ). Казалось бы, продавать продукты напрямую выгоднее — когда продаешь сам, то забираешь себе всю выручку, а партнеру нужно платить комиссионные. Но продвижение продуктов «КонсультантПлюс» через партнерскую сеть оказалось куда более эффективным, поскольку у нее был колоссальный потенциал роста. Сегодня очевидно, что «Консультант», покрыв за несколько лет сетью всю страну, выиграл за счет оборота. Сам Новиков называет воплощенный им в жизнь способ продвижения «прорывной идеей». На пути к успеху Новиков использовал не только собственную предпринимательскую энергию — он искал ее во всех уголках страны, приглашая к сотрудничеству самых активных партнеров.

— Важно понимать, что при использовании такой системы сбыта под нее должен быть «заточен» и сам продукт, — подчеркивает глава компании. — К примеру, наши системы с самого начала обновлялись блоками, включающими в

партнеры шансы и вызовы

себя только необходимое пополнение информационного банка, а не путем полной замены базы, как было тогда принято. Это дало возможность пополнять информационные банки на компьютерах наших клиентов максимально оперативно. Надежность продукта, его технологические особенности, постоянное внимание к приоритетам — что наиболее важно для конечного пользователя — все это, наряду с созданием партнерской сети, способной предоставлять высококачественный сервис в регионах, и привело к нашему общему успеху. Сегодня у компании «Консультант Плюс» около 300 РИЦ, а общее количество корпоративных клиентов сети превышает 200 тыс. Два года назад перед партнерами «Консультант Плюс» была поставлена задача: ежегодно увеличивать клиентскую базу на 13‑15%. Сейчас, по данным компании, ежегодный рост в среднем по сети даже превышает приведенные показатели. Дмитрий Новиков надеется выдерживать эти темпы в течение ближайших 3‑4 лет.

Условия сотрудничества Своих первых региональных партнеров Новиков нашел среди друзей по университету и людей, с которыми сотрудничал в рамках предыдущих бизнеспроектов. Ими стали Вера Сергевнина, возглавившая РИЦ в Хабаровске, Андрей Росляков, открывший региональный информационный центр в Архангельске, и Андрей Орешкин, занявшийся распространением продуктов «КонсультантПлюс» в Москве.

— Нам удалось вселить в них веру, что все получится, — вспоминает Дмитрий Новиков. — Вместе с нашими первыми партнерами мы отрабатывали методику продаж, искали новые подходы к конечным клиентам. Для нас было совершенно не важно, кто из нас разработчик продукта, а кто его продавец. В тот момент, можно сказать, и создавалась вся отрасль. Понятно, что Новиков мотивировал партнеров не только идейно — он сразу же предложил им льготные условия сотрудничества. Предприниматели, развивавшие бизнес «Консультант Плюс» в регионах, платили минимальные денежные отчисления. Главным для разработчика на тот

период сотрудничества было развитие партнеров и рост их клиентской базы. Если в течение нескольких лет партнер показывал хорошие результаты, развиваясь при этом исключительно за счет собственных средств, то компания-разработчик предоставляла исключительные льготные условия (фактически — нулевые отчисления). Эти условия партнерской программы сохраняются до сих пор. Кроме того, каждый партнер получает от головной компании различные методики, может участвовать в периодически проводимых экспертных группах и других корпоративных мероприятиях. Поскольку рынок становится все жестче, а вход на него — все труднее, то сейчас компания практикует кредитование новых успешных партнеров для их дальнейшего развития. Через два-три года партнер возвращает заемные средства и начинает выплачивать головной компании 25‑30% доходов.

«Консультант Плюс» Компания образована в 1992 году, является разработчиком компьютерной справочной правовой системы «КонсультантПлюс». Система содержит более 2,4 млн. документов. Партнерская сеть состоит из 300 региональных информационных центров и более 400 сервисных подразделений. Общее число корпоративных клиентов — более 200 тыс. Финансовые показатели не разглашаются. Телефон: (495) 956-82-83 www.consultant.ru

Периоды партнерства На протяжении первых пяти лет с момента создания компания «Консультант Плюс» начинала 

Что вам дает сотрудничество с «Консультант Плюс»? Аркадий Гершкович, генеральный директор, основатель компании «Элкод» (Москва) В конце 1991 года я уволился из научного института, работал в разных коммерческих структурах… Хотелось открыть свое дело: казалось, что знаний достаточно, но не было интересной идеи, надежного партнера и денег. Однажды я получил задание провести маркетинговое исследование рынка справочных правовых систем — так оказался в офисе «Консультант Плюс». Нам продемонстрировали возможности системы, и мы поняли — вот оно! На тот момент идея, которую предложил «Консультант Плюс», была просто гениальной. Потому что схема «продать — забыть», а потом еще раз «продать — забыть» порочна, а в этой компании поняли, что деньги от продажи сиюминутны, а средства за сопровождение продукта — гарантированные ресурсы, которые можно использовать для развития проекта. Нам оставалось найти деньги. В финансовую зависимость попадать не хотелось, мы набрались смелости и поехали к разработчику. И нам, представьте, поверили! Был подписан дистрибьюторский договор. Теперь надо было искать клиентов… История нашей первой продажи — это вообще отдельная история. Мы сразу нахально выбрали одну из крупнейших консалтинговых компаний — Ernst & Young. Приезжаем в офис, показываем систему. Скажу честно, я не читал инструкции или руководства пользователя, но я знал систему настолько досконально, настолько ее понимал и чувствовал, что все прошло на ура. Это было что‑то вроде «слепого полета» — за компьютером сидел представитель компании, а я руководил его действиями и рассказывал, на какие клавиши нажимать и что из этого получится. То есть одновременно с показом происходило еще и обучение клиента пользованию системой. Последним вопросом, который мне задал представитель E&Y, был следующий: «Ребята, а вы надолго собрались?» Набравшись наглости (или смелости), я ответил: «А вы — надолго?» После этого он подписал договор — и мы начали работать. С тех пор прошло почти 15 лет — за это время утекло много воды и изменилось все, что могло измениться. У нас был один компьютер, взятый в аренду, который стоял у меня дома, где был первый офис. Был момент, когда офис располагался на овощной базе… Сегодня в нашей компании больше 600 сотрудников, у нас 4000 клиентов, и мы нацелены на постоянный рост. А лично меня «Консультант Плюс» научил тщательно обдумывать все свои поступки, решения и нести за них ответственность. «Консультант Плюс» дал мне уникальную возможность — построить и развивать свой бизнес.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

41

шансы и вызовы партнеры

 сотрудничество с 500 предпринимателями из разных регионов. Но не у каждого из них все получалось одинаково хорошо — к концу «романтического периода» бизнеса компании отсеялось около 50% партнеров. Несколько следующих лет разработчик присматривался к тому, чего достигли партнеры, и оценивал перспективы их дальнейшего развития. Сейчас, как говорит глава компании, идет «штучная плановая работа по регулярному и постоянному обновлению сети».

— Мы постоянно работаем с регионами, которые считаем относительно проблемными, — отмечает Новиков.

— При этом региональных рынков, «проблемных» в полном смысле этого

слова, у нас нет: где‑то мы планируем открыть еще один РИЦ, где‑то готовим смену тем лидерам, которые либо не справляются с сегодняшними требованиями, либо просто подошли к пенсионному возрасту. Все переговоры и сделки купли-продажи бизнеса ведутся максимально корректно, действующие партнеры всегда знают, если нас что‑то не устраивает в их работе. Этичность ведения бизнеса — вообще один из ключевых принципов, на которых строится партнерская программа «Консультант Плюс». Как утверждает Новиков, практически не было случая, чтобы партнеры сети «уводили» друг у друга клиентов. Если кто‑то из клиентов по каким‑то причинам решит поменять постав-

щика услуг, то потерявший его РИЦ получает от коллеги компенсацию — согласно идеологии компании, именно клиент является ее основным активом. В настоящий момент Новиков не планирует масштабного расширения партнерской сети, хотя и признается, что на карте России еще есть регионы, где хотелось бы дополнительно активизировать бизнес. Новиков принципиально не называет эти регионы публично — слишком жестким и структурированным стал за последние годы рынок, — но при этом подчеркивает, что в московском офисе «Консультант Плюс» всегда ждут предложений из регионов. СБ Наталья Ризова

Что вам дает сотрудничество с «Консультант Плюс»? Александр Постаногов, генеральный директор, совладелец компании «ТелекомПлюс» (Пермь) Прежде всего, стабильно развивающийся собственный бизнес. До 1994 года я работал на госпредприятии, которое помимо своей основной деятельности предлагало местным компаниям продукты «КонсультантПлюс». В 1995 году мы с коллегами уволились и продолжили заниматься справочными системами уже в рамках собственной фирмы. Поскольку в то время местный рынок находился, я бы сказал, в состоянии вакуума, то мы быстро заняли лидирующие позиции. Сегодня в штате нашей компании работает 380 человек, и мы обслуживаем почти 3 тыс. корпоративных клиентов. Пять лет назад мы освоили еще один регион, Татарстан, и сейчас мы занимаем второе место на этом рынке — только в Казани у нас около 1 тыс. клиентов.

Игорь Дивногорцев, генеральный директор компании «Искра» (Красноярск) Мы продвигаем продукты «КонсультантПлюс» на территории Красноярского края с 1993 года. Даже когда все только начиналось, я ни минуты не сомневался в том, что наше предложение будет востребовано на местном рынке. Мы изучили несколько аналогичных продуктов, и по сравнению с ними справочная правовая система «КонсультантПлюс» показалась наиболее надежной и продвинутой. Со временем мы решили даже отказаться от другого нашего бизнес-направления — бухгалтерского обслуживания предприятий — и сосредоточились на системе «КонсультантПлюс». Я не буду называть число наших клиентов, но наш центр — один из крупнейших за Уралом. «КонсультантПлюс» занимает более 80% рынка информационных продуктов, и я убежден, что эти продукты в дальнейшем будут находить еще более широкое применение.

Алексей Голдобин, генеральный директор, владелец компании «Прайм» (Екатеринбург) Сотрудничество с «Консультант Плюс» стало моим первым опытом в бизнесе. За те 13 лет, что я занимаюсь продвижением справочных систем в Екатеринбурге и Свердловской области, наша компания стала крупнейшим партнером сети в регионе. Сегодня в «Прайм» около 300 сотрудников, и мы ведем более 3,8 тыс. клиентов. Партнерство с «Консультант Плюс» совершенно не ограничивает меня в построении собственного бизнеса: я волен руководствоваться любыми близкими мне принципами, о какой бы области моего бизнеса ни шла речь — от проведения исследований до выбора методов продаж. Приятно, что с самого начала нашего пути компания-разработчик никогда не обделяла нас вниманием: по мере обновления систем мы регулярно получали описание продуктов и методики их продвижения на рынке. Приятно, что первоначальные инвестиции в бизнес — указанная в контракте сумма, которую мы внесли за стоимость оболочки, — вернулись практически сразу. Условия сотрудничества с «Консультантом» и сегодня остаются самыми выгодными среди предложений на рынке справочных систем: в других сетях дистрибьютор должен платить компании-разработчику отчисления, в два раза превышающие нормы «Консультанта».

42

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

партнеры шансы и вызовы

Медицинский бизнес по рецепту

Сеть медицинских центров АМД Лаборатории – ведущая коммерческая организация в России, оказывающая услуги по лечению болезней волос и кожи головы. О том, как успешно построить такой бизнес, рассказывает основатель и президент компании Сергей Попилюк.

— Ваша компания помогает бороться с такой неприятной и деликатной проблемой, как облы‑ сение. Как появилась идея заняться бизнесом в этой сфере?

— Произошло это более пятнадцати лет назад, когда у меня самого начали редеть волосы. Я был в деловой поездке в США, и мне порекомендовали обратиться в один из американских центров AMD Laboratories, где я прошел медикаментозный курс лечения. Оно оказалось очень полезным. Эффект заметили мои российские знакомые и попросили привезти эти препараты для них. Это натолкнуло на мысль: если есть спрос на лекарства, значит, востребованы будут и соответствующие услуги. В итоге мы и заключили договор с американцами на по­ставку препаратов в Россию и СНГ, обучили в США своего специалиста, наняли высококвалифицированных московских медиков. И в 1994 году в Москве появился первый российский центр АМД Лаборатории.

— Каковы особенности такого медицинского учреждения?

— Наши центры специализируются на трихологии — то есть лечении болезней волос и кожи головы медикаментозными средствами. Технологии, полученные от американцев, мы адаптировали к российским условиям. При этом мы отказались от «американского» поверхностного подхода к лечению. Зачастую американские специалисты не стремятся искать первопричины болезни. Наши центры работают более тщательно: проводят комплексную диагностику, и если выявляется сопутствующее заболевание, например эндокринные нарушения организма, то мы корректируем свое лечение, придерживаясь рекомендаций эндокринолога. Но наши медицинские центры — коммерческие предприятия. И нам важно было изначально избежать ситуаций, когда интересы бизнеса оказываются выше интересов паци-

Медицинские центры АМД Лаборатории Компания образована в 1994 году. Входит в состав холдинга «Корус». Головной офис находится в Москве. C 1994 года компания развивается по франчайзингу. Сегодня ее франчайзинговая сеть насчитывает свыше 30 медицинских центров,

Переговоры с будущим партнером. Слева — Сергей Попилюк.

расположенных в разных городах России,

ентов. У нас ни один врач не пойдет на нарушение АМД-технологии лечения ради сиюминутной дополнительной прибыли. Именно такой подход обеспечил нам постоянный рост клиентуры и, соответственно, доходов. Мы работаем более чем в 30 регионах России, Европы, США, и более 45 млн. человек имеют уникальную возможность получить у нас доступную помощь.

— Большинство ваших центров организованы по системе франчай‑ зинга. Вы намерены и дальше рас‑ ширять свою партнерскую сеть?

— Безусловно. Мы заинтересованы в том, чтобы нашими услугами могли воспользоваться пациенты регионов, где еще нет медицинских центров АМД Лаборатории. Это Дальний Восток, Сибирь, Казахстан, Украина, Канада. Наиболее перспективны экономически развитые города с населением от 700 тыс. человек. Особо подчеркну, что каждая продаваемая франшиза является эксклюзивной, то есть второй центр с другим владельцем в этом городе уже не появится. Инвесторам, заинтересовавшимся нашей франшизой, совершенно не обязательно иметь медицинское образование. Они выступают организаторами и владельцами своих учреждений, а специалистов‑трихологов для каждого франчайзингово-

го центра (7‑11 человек) готовит московский офис АМД Лаборатории.

— Какие требования вы предъяв‑ ляете к партнерам?

— Главное — иметь желание овладеть знаниями, которые мы передаем, в том числе в подборе персонала и дальнейшем управлении компанией через наемного директора. В пакете документов, который получает наш партнер, поэтапно, шаг за шагом и день за днем, расписаны его действия по запуску своей АМД Лаборатории. Для организации такого регионального центра требуется помещение в 70 кв. м. Разовый паушальный взнос за франшизу составляет $15 тыс. Уровень общих затрат примерно $30‑35 тыс., но они могут быть и меньше, и больше. Все зависит от рыночной ситуации в конкретном городе. При соблюдении всех наших требований и рекомендаций эти вложения окупаются за срок от 6 месяцев до двух лет.

— Приведите пример.

— Ярославль. Здесь центр стал успешным с первых месяцев, выстоял в условиях конкуренции и сегодня успешно развивает дополнительное направление — дерматокосметологию… Мы доказали результативность АМД-методики, показали высокую рентабельность бизнеса! К Присоединяйтесь!

2007 март

Европы и США. Адрес: 125284, Москва, Беговая аллея, д. 5, стр. 1 Телефон: (495) 945-39-93 Факс: (495) 945-44-27 office@amdlab.ru www.amdlab.ru

СВОЙБИЗНЕС

43

проблемы и решения дневники предпринимателей

«Брак» с инвестором Найти инвестора для своих проектов недостаточно. Важно правильно оформить с ним отношения.

Ч Антон Калабин 33 года. Выпускник физического факультет МГУ им. Ломоносова. В бизнесе с 1997 года. Создатель компании «Камео», одного из лидеров российского рынка дистрибуции парфюмерно-косметических товаров и бытовой химии. В 2002 году основал образовательную компанию по подготовке топменеджеров — «Школу Харизматических Лидеров». Автор книг «Как продать себя…

уть меньше года назад я решил реализовать амбициозный проект: построить крупную сеть «магазинов у дома». Несмотря на то что в Москве их немало, придуманная мной концепция уникальна. Я нашел немало идей, которые там можно было бы использовать. Хотя многие из них очевидны для профессионалов, пока их никто не реализовал. Я придумал, как построить сеть, которая будет расти с огромной скоростью — до 10 тыс. магазинов за два года. Причем без использования франчайзинговых схем. Это звучит как сказка, но вполне реально. Во многом проект привлек меня именно своим масштабом. Делать что‑то «мелкое» мне уже неинтересно. Ведь небольшие проекты не позволяют сделать «вызов» самому себе. Однако чтобы реализовать такой крупный проект, нужно было привлечь внешнее финансирование. На проект требовалось порядка $10 млн. инвестиций. Я успешный

вопросами управления буду заниматься я. Мы доверяли друг другу, поэтому юридическому оформлению наших отношений, как оказалось впоследствии, не уделили должного внимания. Набросав примерную схему вноса инвестиций, мы успокоились. Кто и за что несет ответственность? Каковы критерии оценки эффективности участия каждого в проекте? Какую отчетность я должен представлять инвестору? Четкие ответы на эти вопросы нигде не были прописаны. К сожалению… Буквально через полгода у нас пошли разногласия. В основном они были вызваны тем, что инвестор начал оценивать проект не с точки зрения стратегии, а тактически. У меня были примерные рабочие планы, согласно которым первые магазины должны были открыться в декабре. Я был готов к тому, что на деле все может сложиться не так, и оказался прав. Из-за неблагоприятных внешних обстоятельств сделать все намеченное в срок не получилось.

подороже» и «Требуется харизматичный руководитель». anton@quickmarket.ru

В России проблему поиска инвесторов и правильного оформления отношений с ними должны решать сами предприниматели. бизнесмен, но таким объемом свободной наличности не располагал. Вот я и вспомнил об одном своем знакомом, который давно хотел вложить деньги в какой‑нибудь из моих проектов. Раньше в этом не было необходимости — все свои начинания я финансировал сам. Но на этот раз я решил пригласить его в проект в качестве инвестора. С самого начала мы решили, что он только вкладывает деньги, а всеми

44

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Срок открытия магазинов пришлось отодвинуть на месяц. А потом еще на один… Но после первого же переноса сроков инвестор «кран» перекрыл, и мне пришлось все финансировать самому. Выяснение того, «кто прав, кто виноват», могло затянуться надолго и отнять много сил. Поэтому через два месяца переговоров я просто компенсировал инвестору все его затраты и начал действовать самостоятельно. Два последних месяца я

поддерживаю проект на собственные деньги. Но мои возможности не безграничны. Поэтому я снова занялся поисками партнера. Благодаря этому случаю я понял, что отношения с инвесторами — сложный процесс. Хорошо, что у меня хватило денег, чтобы безболезненно вернуть средства партнеру. Хорошо, что у меня есть большой опыт консалтинговой работы и я знаю, как сделать успешным практически любой проект. Хорошо, что умею работать в экстремальном режиме. Все это позволяет мне быть уверенным в том, что я «вытяну» начатый проект. А если бы всего этого не было? Если бы я был начинающим предпринимателем? Пришлось бы либо свернуть проект, либо иметь дело с недоброжелательно настроенным инвестором, мечтающим выйти из дела. На Западе проблема отношений между инвесторами и бизнесменами давно решена. Там существует множество организаций, помогающих им урегулировать все вопросы. В России институты, занимающиеся «сращиванием» менеджеров и денег, пока можно пересчитать по пальцам. Поэтому проблему поиска инвесторов и правильного оформления отношений с ними должны решать сами предприниматели. Если бы я мог вернуться на полгода назад, я бы поступил иначе. Скорее всего, обратился бы в крупную консалтинговую компанию и попросил бы ее «поженить» нас с инвестором по всем правилам. Это стоит довольно дорого — несколько десятков тысяч долларов, — так как подобные услуги в нашей стране уникальны. Но идти СБ на эти траты все же нужно.

проблемы и решения упущенная выгода

К празднику готов? Неправильная организация работы в предпраздничные дни оборачивается тысячами недовольных клиентов.

К Любовь ЕрохинаКандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес». lerox@ok.ru

упить украшения для елки, подарки родственникам и коллегам, заказать билеты на новогоднее представление для сына… Несмотря на то что список дел, которые у меня скопились в последнюю неделю декабря, был длинным, я надеялась, что эти хлопоты займут совсем немного времени. Увы, на деле все оказалось гораздо сложнее. Отказы из фирм, в которых я собиралась приобрести некоторые товары с доставкой, следовали один за другим: «У нас слишком много заказов! Поэтому мы не принимаем их до 10 января». Пришлось отправляться в путешествие по магазинам. Но в нескольких из них не оказа-

ющего праздника он сюда уже не придет. И вернуть утраченное доверие будет непросто. Стратегию работы в период пиковых нагрузок необходимо продумывать задолго до праздников. Помимо красочного оформления, которым в первую очередь увлекаются владельцы фирм, надо заранее позаботиться о найме дополнительного персонала. Ведь даже самый симпатичный промоутер, зазывающий клиентов, не заставит их сделать покупки, если в магазине будут огромные очереди. Расходы на оплату труда временных работников в праздничный период могут вырасти на 30‑40%. Но польза, которую они принесут, с

Расходы на оплату труда временных работников в праздничный период могут вырасти на 30-40%. Но польза, которую они принесут, с лихвой окупит эти издержки. лось товаров, которые я приметила раньше. А в большинстве торговых точек были страшные толпы покупателей. Конечно, в итоге я купила все, что было нужно. Но потратила вдвое больше времени, чем планировала. Ближе к 8 Марта, очередному авралу в торговле, мне в руки попались данные исследования, проведенного в недавние предновогодние дни компанией Deloitte. Согласно опросу, среднестатистический житель Москвы и Подмосковья был готов потратить в тот момент на подарки 339 евро! Но потребительская горячка не должна вводить бизнес в заблуждение. Ведь столкнувшись с некачественным обслуживанием, клиент сохранит негативное впечатление о работе фирмы или магазина надолго. Накануне следу46

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

лихвой окупит эти издержки. В сети магазинов «Арбат Престиж» в канун праздников нанимают 500‑600 кассиров, тратя на их зарплату более $250 тыс. Зато отсутствие больших очередей позволяет компании за три декабрьские недели и первую неделю марта реализовать треть всего годового объема продукции. По данным компаний, торгующих бытовой техникой и электроникой, за два предновогодних месяца им удается продать 25% годового объема товаров. На 60% и более в декабре увеличиваются продажи сотовых телефонов. В интернет-магазине Amazon к Рождеству количество сотрудников увеличивается в три раза. Только так можно справиться с огромным потоком заказов, поступающих в преддверии праздника. Последний сезон

вообще оказался рекордным для крупнейшего оператора онлайновой торговли. 11 декабря 2006 года Amazon принял более 4 млн. заказов. 99% из них были доставлены покупателям вовремя. Благодаря четкому выполнению обязательств перед клиентами Amazon постоянно наращивает свой оборот. По итогам 2006 года он составил около $10 млрд. (в конце 2004 года эта цифра равнялась $6,94 млрд.). Справиться с потоком заказов компании помогает полуавтоматическая система их сбора. Необходимый товар сборщики находят с помощью сканера. При этом устройство направляет сотрудников магазина к товарам в том порядке, в каком они разложены на полках. Это позволяет существенно сэкономить время. Впрочем, во многих фирмах и магазинах обойтись можно и без сложных систем. Было бы желание. Например, в одном из супермаркетов неподалеку от моего дома в «часы пик» купленные продукты помогают раскладывать по пакетам местные школьники. Проблем с их наймом у руководства магазина, по всей видимости, не возникает. В предновогодний период очередей в кассу в этом магазине практически не было, хотя торговый зал был набит покупателями. В этом году многие сетевые торговые компании — «Спортмастер», «М. Видео», «Эльдорадо», «Красный куб», «Л'Этуаль», «Арбат Престиж» — работали круглосуточно. Но это не решило проблему с очередями в дневное время. Ведь большинство москвичей предпочли ночному шопингу сон. Интересно, придумают ли компании какие‑то новые способы повышения качества сервиса к концу этого СБ года? Время пошло.

проблемы и решения личная перспектива

Технология счастья Вы успешны, но достижение новых высот не делает вас счастливым? Почему?

В Олег Черемных 40 лет. Окончил Московский инженерно-физический институт и Техасский университет. Работал в отделе корпоративных финансов крупного инвестиционного банка, а также финансовым директором ряда российских предприятий. В 2001 году открыл собственный бизнес. Владелец и директор консалтинговой компании Lions Consulting. cheremnykho@cnt.ru

ам знакомо ощущение пустоты в душе, наступающее, казалось бы, в звездный момент? Вы покорили очередной Эверест, на который поднимались упорно и долго, а радости нет… Эти чувства переживают многие, кто работает в бизнесе. А причина, в общем-то, простая: успех — фи­нансовый, профессиональный, социальный — и счастье — совсем не одно и то же. Приведу пример из американской деловой жизни: самая престижная профессия в США — юрист. Логично предположить, что именно в когорте высокооплачиваемых адвокатов доля счастливых людей существенно выше среднего. Но на самом деле именно в этом профессиональном кругу выше среднего доля алкоголиков, наркоманов и лиц, страдающих психическими расстройствами. Понятно, так происходит отнюдь не в силу гармоничного устройства их жизни, а совсем наоборот. Проблема, о которой я го­во­рю, не просто морально-этического свойства. Без душевного здоровья не будет

является самым мощным, «самым высокооктановым… топливом машины по достижению успеха». Поэтому каждое действие, каждый выбор п р е д п р и н и м ат ел я , стремящегося оптимально управлять имеющимся в его распоряжении временем, должны быть актом проявления любви — к Богу, себе лично, жене (мужу), детям, сотрудникам… В идеале, конечно, хотелось бы лю­бить всех и сразу, но это невозможно. Необходимо максимально эффективно расставить приоритеты между объектами своей любви. Начать можно с себя — недаром одна из христианских заповедей звучит «возлюби ближнего своего, как самого себя». Не полюбив себя, невозможно почувствовать истинную любовь к другим и стать счастливым. Поскольку предприниматель постоянно управляет взаимоотношениями с людьми, то любовь к окружающим (семье, друзьям, деловым контрагентам и т. д.) является важной составляющей его собственного счастья. Одно из ключевых проявлений такой

Предприниматель постоянно управляет взаимоотношениями с людьми, поэтому любовь к семье, друзьям, деловым партнерам — это важная составляющая его собственного счастья. душевного подъема, не будет энергии, чтобы дальше идти вперед. Пустоту нужно заполнять. И единственный н а с т о я щ и й , универсальный заполнитель — это любовь. Любовь в общечеловеческом смысле этого слова. Любопытно, что аналогичной точки зрения придерживается Наполеон Хилл — автор бестселлера «Думай и богатей». В одной из глав он прямо говорит, что любовь 48

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

любви — ориентация на создание максимального объема «совокупной ценности» для нашего окружения — фи­нансовой, функциональной, эмоциональной и духовной. В конечном итоге это повышает и нашу личную эффективность, и эффективность наших компаний. Поэтому работе, от которой зависит выполнение этой задачи, я бы советовал уделять первоочередное внимание при состав-

лении личного плана на день (неделю или месяц). При этом следует помнить о пресловутом принципе Парето, согласно которому на решения и действия, создающие до 80% любой ценности, мы тратим 20% времени, а остальные 80% времени расходуются неэффективно. Обращайте этот закон вспять, сокращая количество дел, малозначительных с точки зрения создания «совокупной ценности»! Уделяйте первоочередное внимание действиям и решениям, которые будут способствовать распространению максимального объема вашей любви на людей, наиболее важных лично для вас. Следуя этому правилу, вы не только научитесь эффективнее управлять личным временем, но и преодолеете еще одно препятствие на пути к счастью — суету. Ключевой момент в создании «совокупной ценности»: нужно отталкиваться от того, что на самом деле ценно для данного «контрагента», а не от собственных представлений. В ы с ш и й пилотаж предпринимателя — эффективное управление ожиданиями, когда его представления о ценностях окружающих людей не только совпадают с реальностью, но и превосходят их даже невысказанные желания. И наконец, чтобы стать «окончательно счастливым», можно следовать еще одному принципу — «неисправимого оптимизма». Даже в самой неблагоприятной ситуации нужно искать возможности для развития и успеха — финансового, профессионального и духовного. Поверьте, они всегда есть, их только нужно увидеть и исСБ пользовать!

форум проблемы и решения

Личный опыт

Комментарий

«Азартный игрок», «СБ» № 1/2007

«Стратегическая футурология», «СБ» № 1/2007

«Весомый аргумент» Герой статьи Майкл Ботчер рассказывает, как он уговорил свою маму заложить квартиру, чтобы открыть бизнес. Проблему привлечения капитала пришлось решать и мне, когда в 1993 году я решил организовать собственное дело. Недвижимости, которую можно было бы использовать в качестве залога для получения кредита, не было. Я тогда снимал жилье, а у родителей была неприватизированная государственная квартира. У меня была только тысяча долларов — деньги, с трудом скопленные за два года. Кредит без обеспечения никто давать не хотел, но я нашел сотрудника банка, для которого моя тысяча явилась «весомым аргументом» для оформления беззалогового кредита. Я получил $40 тыс. под совершенно дикие проценты — 180% годовых! Этой суммы хватило для открытия торгового бизнеса, и я едва сумел расплатиться по кредиту, выплатив банку в общей сложности $112 тыс. Проценты «съели» всю прибыль, и я даже вынужден был продать автомобиль, чтобы погасить долг. Но за это время я успел «засветиться» как предприниматель, наладить связи в деловых кругах, и вскоре меня пригласили возглавить компанию. Евгений Потапов

Отклик «Школа будущих миллиардеров», «СБ» № 1/2007

Как вырастить лидера

На мой взгляд, проект Московской школы управления «Сколково» уникален, он не имеет аналогов в России и поэтому обречен на успех. Многие мои коллеги, которые обращались к западным консультантам при разработке стратегии, систем мотивации, бизнес-планов и т. д., согласятся — большинство предложений, моделей и кейсов похожи, как однояйцевые близнецы. Формулируются общеизвестные постулаты: сокращение издержек и увеличение продаж — это хорошо, а креативное мышление и принятие нестандартных решений — это скорее минус. Однако в жизни все иначе — руководители почти всех успешных бизнесов в России не имели степени МВА и не мыслили шаблонами. В основе успеха всегда стояли человеческий фактор и командный дух. Губительных противоречий между интересами менеджмента и акционеров не было, так как это было единое целое. Идея такой школы, как «Сколково», витала давно, но не имела поддержки в лице успешных людей, которые на своем собственном опыте знают, чего недостает в сегодняшнем бизнес-образовании. С моей точки зрения, важнейшим фактором такого обучения должно стать развитие лидерских навыков, способности принимать решения и, что немаловажно, переосмысливать их и исправлять, если они оказались неудачными. Бизнес-лидер — это не тот человек, который все делает сам, а руководитель, умело делегирующий полномочия, сохраняя за собой право корректировки курса. Изучение основополагающих дисциплин не должно становиться догмой и самоцелью. А вот принятие решений по нестандартным кейсам незаменимо для развития личности предпринимателя. Олег Тишкин, генеральный директор ОАО «КапиталЪ Страхование»

На капитанском мостике Геннадий Константинов совершенно правильно замечает, что видение будущего у руководителя и коллектива должно совпадать — иначе у компании нет будущего. Видение будущего и упорная деятельность в его по­строении — формула созидания. По моему наблюдению, большинству людей свойствен инфантилизм, желание переложить ответственность на того, кто готов эту ответственность взять и нести. Другим естественным свойством группы людей является разнонаправленность их интересов. Это может быть хорошо, когда требуется найти выход из тупика, но в то же время создает препятствие для мобилизации коллектива на наиболее важных и трудных направлениях. Здесь и проявляется организующая и направляющая роль лидера, который должен «зажигать» подопечных своим видением, вдохновлять и вести за собой. Руководитель компании, по сути, является «капитаном», который стоит у штурвала ночью в туман. Только его видение может спасти весь корабль от крушения, и коллективу ничего не остается, как следовать за ним. Противопоставление лидера и коллектива неверно и вредно. Защита интересов трудового коллектива любой ценой, как форма социальных гарантий, в нашем постсоветском обществе приобретает гипертрофированные формы. Следует исправлять крен в сторону напряженного труда, возможно, с уменьшением социальных гарантий, которые пропитали общество своим разлагающим воздействием. Сотрудники отказываются от «белой» зарплаты ради субсидии на жилье. Они готовы влачить жалкое существование ради бесплатного чего‑либо. Обещание бесплатного жилья, льготных кредитов и других поблажек тушит и без того едва тлеющий предпринимательский огонек. Простой тест для размышлений: на листе бумаги выпишите социальные группы нашего общества, которые вам известны. Затем представьте, что одна из них составляет половину населения страны. Примерьте эту ситуацию на каждую из групп, и вы увидите, что есть лишь одна группа, которая в такой ситуации делает общество близким к идеальному, а во всех остальных случаях будет либо крах, либо абсурд. Борис Полянин, председатель партнерства «Бизнес-Траст»

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

49

проблемы и решения менеджмент

Армейская закалка Всегда ли она на пользу менеджерам. Однако и компаний, настороженно относящихся к бывших военным, претендующим на менеджерские должности, тоже очень много — особенно среди тех фирм, что созданы «гражданскими». Если они и соглашаются доверить руководящие посты бывшим военнослужащим, то лишь тем, кто уже проявил себя в бизнесе. И сколько бы ни было споров о том, стоит или нет нанимать на гражданскую работу покинувших армейские ряды офицеров, у каждого владельца бизнеса есть свои аргументы «за» и «против».

Аргументы «за»

Н

а российском рынке немало успешных компаний, «укомплектованных» менеджерами из числа бывших военных. В компании «Стэк», владеющей несколькими игорными заведениями, больше половины всех

сотрудников — люди с армейским прошлым. Каждый третий работник холдинговой компании «Ладога», выпускающей алкогольную продукцию, отдал службе в вооруженных силах не один год. Отставники занимают ключевые посты и в таких

Люди с военным прошлым идеально подходят для работы над новыми проектами: они легко и быстро захватывают незнакомые рынки и умеют контролировать союзников.

сотрудников — выходцы из армии. Почти треть руководящего состава сети магазинов «Пятерочка» — бывшие военные. В аграрной компании «Агрико» более пятидесяти 50

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

известных компаниях, как «Седьмой Континент», «Дикси», «Парнас», «Ростелеком», «Росгосстрах», МТС, «MTУ-Интел», «Ист Лайн», «Планета Фитнес».

По мнению Ирины Дарджания, генерального директора агентства по подбору персонала «Алмаз», бывшие офицеры хорошо разбираются в вопросах обеспечения хозяйственной деятельности и отлично проявляют себя в качестве технических и административных директоров. Владимир Бовин, генеральный директор компании «Агрико», тоже считает, что у сотрудников «из бывших военных» есть немало преимуществ: — Они идеально подходят для работы над новыми проектами. Там, где надо «пропахать целину», бывший военный оказывается идеальной кандидатурой. Когда мы открываем новые направления бизнеса, всегда бросаем вперед военных. Люди с военным прошлым умеют легко и быстро захватывать новые рынки и контролировать верность

менеджмент проблемы и решения

союзников. В компании «Пятерочка» вспоминают, как управляющий московской сетью, бывший офицер танковых войск, в течение года открывал по три-четыре магазина в месяц. Такой скорости не добивался ни один другой региональный директор компании. Ценят в «Пятерочке» бывших офицеров и за умение оперативно принимать решения и руководить людьми в чрезвычайных ситуациях. Когда в Санкт-Петербурге сгорело нескольких магазинов сети, пожарные, со знанием дела осмотрев пепелище, заявили, что на восстановление магазинов нужно не меньше двух месяцев. Но магазины были полностью готовы к работе уже через две недели. Руководил работами бывший подводник. Вениамин Грабар, генеральный директор холдинга «Ладога», ценит военных за ответственный подход к выполнению задач. По его мнению, они прикладывают максимум усилий для достижения результата, привыкли к ненормированному рабочему дню и не станут возражать против напряженного графика работы.

— В трудную минуту с ними легче выживать и спасать бизнес, — отмечает Алексей Герин, генеральный директор бюро переводов «ТрансЛинк», сам бывший военнослужащий. Три года назад, в период становления «ТрансЛинка», компания столкнулась с серьезными трудностями. Бизнес только развивался, заказов было слишком мало, и новые сотрудники надолго в компании не задерживались.

— К тому же в тот ужасный период безденежья от нас ушел один партнер, — вспоминает Алексей Герин.

— Мы остались вдвоем: я и Сергей Огнев. Думаю, если бы не наше с ним военное прошлое, не наша стойкость и вера в победу, которые воспитала в нас армия, мы бы не прошли через эти трудности и компания «ТрансЛинк» не состоялась бы. Мы вставали в пять утра, работали до позднего вечера, не отчаивались ни при каких обстоятельствах и верили, что наш час еще настанет. Охотно берут на работу офицеров и в юридическую компанию «Частное право». Василий Коротков, заместитель директора компании, отмеча-

ет, что для них очень важно умение бывших военнослужащих работать в стрессовых ситуациях. Не меньше ценят в «Частном праве» и развитое чувство товарищества у людей, давших присягу. В условиях бизнеса это означает приоритет корпоративных интересов над личными. В армии учат командной работе, поэтому военные четко осознают, что только совместными усилиями можно добиться результатов и достичь поставленной цели.

— Если бывший военный легко проходит «гражданскую социализацию»,

он может стать истинным лидером в коллективе, — считает Коротков.

Карьера на «гражданке» В России ежегодно

Аргументы «против»

увольняется в запас

Однако адаптироваться к «гражданке» удается отнюдь не всем отставным военным, и именно в этом, по мнению многих предпринимателей, главная проблема менеджеров из числа бывших офицеров.

— Мне, человеку, далекому от армии, сложно работать с бывшими офицерами, — признается Александр Шишов, генеральный директор 

от 30 до 60 тыс. офицеров. И только одной трети удается устроиться в коммерческие компании в первый год после отставки.

Конкурентное преимущество По данным исследования хедхантинговой компании Korn / Ferry International, бывшие военные задерживаются на посту топ-менеджеров крупных компаний в среднем на 7 лет. В то время как гражданские специалисты «не выдерживают» уже через четыре года. По данным этого же исследования, топменеджеры из бывших военных обеспечивают владельцам компаний более высокий доход, чем руководители с «гражданки». А фирмы, которыми руководят отставники, развиваются динамичнее конкурентов.

Спецкурс Тренинг «Военная стратегия бизнеса», в котором рассматривается занятие бизнесом с позиции ведения боевых действий. Подготовлен бизнес-тренером Вадимом Шлахтером.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

51

проблемы и решения менеджмент

Что почитать

 Трактаты о военном искусстве. Сунь-Цзы, У-Цзы. — М.: АСТ, 2003

 Военные методы в бизнесе: Тактика. Ярославский В. — М.: Крылов, 2003

 Уроки «морских котиков» для бизнеса. Джефф Кэннон, Джон Кэннон. — М.: Добрая книга, 2005

 Бизнес — это поединок. Дж. Мэрфи. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2005

 холдинга «Ретал». — К сожалению, мои представления о «классическом военном» (человеке с высоким чувством долга) не подтвердились на практике. Военным, поменявшим гарнизонную жизнь на офисную, подчас нелегко свыкнуться с тем, что не все из армейского опыта применимо на «гражданке». Одним из самых серьезных недостатков у таких сотрудников владельцы компаний называют склонность к авторитаризму. Конечно, общие принципы управления в армии и бизнесе одни и те же — подчинение нижестоящих сотрудников руководству, единоначалие при принятии важных решений, соблюдение дисциплины, — но взаимоотношения в армейском и «гражданском» коллективе строятся совершенно по‑разному. Если в армии приемлем жесткий стиль командования, то на «гражданке» подобный механизм работает редко. В лучшем случае оскорбленный сотрудник проигнорирует приказ. В худшем — навсегда покинет компанию.

что военные слишком переоценивают свои возможности и не желают понимать, что взаимоотношения в коммерческих структурах и в армии строятся на разных принципах, — вторит Шишову Ирина Дарджания. Из-за этого самые благие «армейские» намерения нередко приводят к серьезным конфликтам и ухудшению психологического климата в коллективе. К примеру, один из топ-менеджеров компании «Стэк», в прошлом капитан первого ранга, попытался ввести для «повышения патриотизма» новую корпоративную традицию — ежедневный подъем флага перед офисом компании. «Стэковцы» восприняли эту идею без энтузиазма, но по приказу начальства каждый день вяло выходили на площадь у офиса и со скукой смотрели на поднимающееся знамя. В итоге руководителю, не нашедшему поддержки у сотрудников, пришлось отменить армейский ритуал. Еще один серьезный недостаток, свойственный офицерам, — неумение одновременно «вести бои» с

Люди, прошедшие военную школу, привыкли к постановке задач «сверху». Поэтому их не стоит назначать на должности директоров по развитию или стратегических директоров.

— В моей практике были случаи, когда рядовые сотрудники жаловались на чересчур жесткого «военачальника» и отказывались работать у него в подчинении, — вспоминает Александр Шишов. — А если этот человек еще и выходец из командного состава, то идеальная компания в его представлении — «военизированная» структура. Пришлось расстаться с несколькими бывшими военными.

— Очень существенный недостаток бывших офицеров состоит в том,

52

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

несколькими «противниками» (конкурентами, клиентами, чиновниками, подчиненными). Военный скорее выстроит четкую последовательность поединков, чем одновременно даст отпор на разных фронтах.

— Люди, прошедшие военную школу, привыкли к постановке задач «сверху» и часто не видят стратегических задач компании. Им свойственно скорее «рамочное мышление». По этой причине таких кандидатов не стоит рассматривать на должности директоров по развитию или стратегических директоров, — считает Татьяна Казеннова, партнер консалтинговой группы «Альфа Персонал». С таким подходом к расстановке в организационной структуре компании бывших военных согласен и Василий Сысойкин, владелец сети

дальневосточных аптек «Фармия». Сам он тоже бывший военный и убежден, что многолетняя привычка к армейскому распорядку, когда на любой случай существуют инструкции, мешает развитию предпринимательского стиля. Военным свойственна некоторая инертность мышления, а главное — их трудно «приучить к законам гражданской жизни» и изменить принципы, заложенные армейским воспитанием. Офицер все выполнит четко и в срок, но никогда не сделает больше, чем от него требовалось. Алексей Герин в своих оценках не столь категоричен. Он предлагает не стричь под одну гребенку бывших офицеров и учитывать при назначении их на менеджерские должности прежнюю военную специальность отставника.

— У выходцев из разных родов войск и стиль работы разный, — говорит он. — Согласен, что многие офицеры строевых частей лишены творческой жилки. Зато они отличаются прямотой и исполнительностью, и из них получаются неплохие администраторы. А летчики, к примеру, легко находят общий язык с людьми, быстро становятся «своими» в коллективе. Военные переводчики — прирожденные дипломаты и отличные переговорщики. Моряки не отличаются коммуникабельностью, но зато очень работоспособны.

— Бизнес — это настоящая война!

— уверен Вадим Шлахтер, руководитель Международного тренингового центра, автор тренинга «Военная стратегия бизнеса». — Война, в которой есть все, что должно быть в настоящей войне: разведка, контрразведка, союзники, противники, предатели, десант, командование подразделениями, тыл и передовая. Каждый день мы с вами боремся за то, чтобы предоставить тот единственный товар или услугу, которую клиент должен выбрать. Только вот не стоит воспринимать эту войну буквально. Выигрывает не тот, кто хорошо стреляет из своего окопа, а тот, кто способен выстроить грамотную тактическую политику — как внутри своего дивизиона, так и с внешними СБ противниками. Анна Сардарян

проблемы и решения менеджмент

Фэн-шуй, кинотеатр и диваны для сна Чем еще можно побаловать сотрудников прямо на рабочем месте, если повышение зарплаты не входит в ваши планы.

Художник должен быть сытым Стейк из лосося, телятина под соусом из розмарина, свиная шейка, запеченная с яблоками «по‑польски», куриное филе в обжаренных кунжутных семечках, перечный камамбер с грецким орехом… Все эти деликатесы 165 сотрудников компании DataArt из Санкт-Петербурга могут отведать, не выходя из офиса.

54

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Цена обеденного удовольствия из трех блюд с десертом — не больше сотни рублей. А кофе-брейк (чашечка отменного бразильского кофе и горячие пирожки) обойдется сотруднику компании всего в 50 рублей. Владельцы компании по офшорному программированию решили, что путь к сердцам сотрудников лежит через желудок, и организо-

вали в собственном офисе ресторан, «убив одним выстрелом двух зайцев»: компания не только приобрела имидж заботливого работодателя, но и создала дополнительный прибыльный бизнес.

— Девиз нашего ресторана — «Уютное место для общения и питания», — говорит Михаил Завилейский, генеральный директор DataArt. — Мы считаем, что

менеджмент проблемы и решения

общение и питание — не менее важные составляющие успешной работы, чем оборудованное рабочее место и хорошая зарплата. Ресторанный комплекс, который называется DataArt HUB, расположен в двухэтажном офисе компании в Санкт-Петербурге. Он совмещает конференц-зал на 120 человек, оснащенный по последнему слову техники, и сам ресторан на 150 человек, обслуживающий, кстати, и сторонних посетителей. Постоянными клиентами DataArt HUB уже стали Стокгольмская школа экономики в России, MBD Group, «Персонал Эсто», SoftLine и другие компании. Здесь проводят деловые презентации и корпоративные мероприятия, устраивают праздники, концерты и банкеты. При ресторане работает детский клуб. Раз в два-три месяца здесь устраивают семейные праздники для сотрудников и их детей — с «детским меню», веселыми представлениями с актерами из театра кукол или клоунами. А потом малышей ведут на экскурсию по офису и фотографируют на рабочих местах мам и пап. Для взрослых при DataArt HUB открыт киноклуб «Синематограф», где раз в неделю устраивают просмотры фильмов. А еще в ресторане организована постоянная экспозиция фоторабот сотрудников. По словам Михаила Завилейского, забота о сотрудниках приносит хорошие дивиденды. Так, в 2004 году DataArt была признана лучшим работодателем среди российских IT-предприятий. А в 2005 году компания вошла в число пятнадцати самых быстрорастущих аутсорсинговых фирм мира.

По законам «ветра и воды» Людмила Кречмер, директор рек­ ламного агентства KEY Commu­ nications, решила организовать пространство нового офиса, куда собиралась переехать компания, согласно правилам фэн-шуй. Специалист по фэн-шуй (в переводе с китайского «ветер и вода») предложила Людмиле полностью перестроить офис и «заставить энергию циркулировать по всему периметру помещения». В офисе демонтировали все

внутренние стены, разделили все пространство на функциональные зоны, достроили балкон и организовали там настоящий зимний сад, который, как уверяют в компании, наполняет офис энергией живой природы. Летом на балконе ставят скамеечки для отдыха, а зимой там «живут» изготовленные из картона древние китайские чиновники, которые символизируют карьерный рост и процветание.

— При отделке нового офиса мы использовали только натуральные материалы — дерево, воск, стекло, бумагу, старинный кирпич и экологически чистую керамическую плитку, — рассказывает Людмила Кречмер.

— Хотя офисное помещение разделено на отдельные зоны, оно воспринимается как единое пространство. Рабочие места персонала мы формировали не «под должность», а «под личность» — с учетом энергетики каждого сотрудника.

ном секторе офиса. Он отделен от остального офисного пространства дополнительной раздвижной дверью. Но дверь и перегородки в кабинете прозрачные — глава компании открыта для взаимодействия с сотрудниками, но при этом находится в контролирующей позиции. В KEY Communications рассказывают, что после «погружения в фэн-шуй» в офисе стало настолько комфортно, что повысилась мотивация и производительность труда, люди стали меньше уставать и болеть.

— Мы много вложили в об­устройство офиса, но игра стоила свеч, — говорит Людмила Кречмер.

— Фэн-шуй — это не дань моде, а расчеты и рекомендации, влияющие на формирование системы жизненных ценностей сотрудников и помогающие компании выйти на совершенно иной уровень развития бизнеса. Гармоничность офисного пространства позволила нам

Офисный консьерж В лондонском офисе McKinsey уже несколько лет есть должность консьержа. Однако это вовсе не блюститель порядка у парадного входа, а настоящий помощник по бытовым делам для сотрудников. Консьерж может отвезти машину сотрудника на мойку, купить свежие газеты, заказать авиабилет, сделать покупки в супермаркете, забрать из детского сада ребенка и решить другие проблемы.

Согласно принципам фэн-шуй, рабочие места персонала формируются не «под должность», а «под личность», c учетом энергетики каждого сотрудника.

Все работники компании сидят в «защищенных зонах» — спиной к стене. В офисе нет привычных офисных стульев на колесиках (символ нестабильности) и предметов мебели с острыми углами, «излучающих» отрицательную энергию. Вместо кондиционеров — декоративные фонтанчики с водой, много комнатных растений и цветов. Двери и перегородки в офисе украшены причудливым китайским орнаментом, активизирующим, согласно науке фэн-шуй, деятельность компании. А в самом центре офиса висит оригинальная деревянная люстра в виде Ба-гуа (восьмиугольный символ, содержащий четыре основных и четыре промежуточных географических направления компаса). Так вся энергия гармонично распространяется от центра по всем комнатам офиса. Кабинет руководителя находится в самом отдаленном и защищен-

вдвое увеличить оборот компании, штат, построить долгосрочные стратегические партнерские отношения и расширить свои возможности в сфере PR и коммуникаций.

Тихий час для дизайнера Рабочий день в дизайн‑студии Артемия Лебедева начинается в12:00. Сотрудникам, которых в компании более 170 человек, предлагают горячий комплексный обед из трех блюд, а после 18:00 всем раздают бутерброды. Все это — за счет компании. В течение дня бесплатно можно выпить чашечку крепкого кофе, каркаде или стакан теплого молока и… «завалиться на боковую». Поспать в офисе Лебедев не запрещает никому. Даже кошке, путающейся под ногами сотрудников. Необычную льготу в виде сна даже прописали в корпоративной «конституции»: «Каждый сотрудник  2007 март

СВОЙБИЗНЕС

55

проблемы и решения менеджмент

Штатный парикмахер В группе компаний Golden Telecom в штате работает парикмахер. Теперь каждый сотрудник может привести себя в порядок перед важной встречей и сэкономить как минимум два часа на походе в салон.

 Студии Лебедева имеет право на сон в офисе — для этих целей существуют специальные диванчики», — гласит двенадцатый пункт свода правил трудового распорядка компании. В этом же документе предусмотрены правила, охраняющие сон сотрудников: согласно конституции, никто из сослуживцев во время сна «не должен подвергаться пыткам, насилию, подвешиванию за ребро, медицинским, научным или

У Лебедева курят на рабочем месте, ходят по офису в тапочках или даже босиком. Удобство и комфорт для развития творческого потенциала — вот главный принцип внутренней политики компании. Каждому новичку предоставляют минимальный «джентльменский набор» (компьютер, стол, стул, настольная лампа и коробочка со скрепками). Но, как гласит конституция, «сотрудник имеет право на

Сотрудники курят на рабочем месте, ходят по офису босиком и имеют право поспать на специально установленных диванах. Пробудившемуся коллеге подносят чашечку кофе.

Корпоративная помощь на дому В группе компании «Руян» помогают лояльным сотрудникам (проработавшим в компании не менее 2 лет) ремонтировать автомобили, ухаживать за престарелыми родителями, воспитывать детей и выполнять небольшие поручения по хозяйству. Такая льгота доступна не только топ-менеджерам, но и рядовым сотрудникам.

иным опытам, а также не может быть измазан зубной пастой». Диваны пустуют редко: на них спят ночью, когда допоздна задерживаются на работе, и днем, если работали в офисе до утра, и после обеда, если вдруг «клонит ко сну». К услугам отдыхающих — подушки и теплые пледы. К спящим относятся с большим уважением: проходя мимо, переходят на шепот, а пробудившемуся коллеге подносят чашечку крепкого кофе. Поговаривают, что главный любитель «послеобеденного сна» — сам Лебедев.

— Я просто очень ленивый, — признается Артемий Лебедев. — Нередко по двое суток не встаю из‑за компьютера и остаюсь отдыхать в студии. Вовсе не потому, что я трудоголик, — просто мне лень доехать до дома. И работают со мной такие же «сумасшедшие» люди.

10 нестандартных способов создания комфорта в офисе  Организация офиса по принципам фэн-шуй.  Ароматизация помещений.  Душ, кухня и комната отдыха в офисе.  Помощник по быту для сотрудников.  Вызов в офис парикмахеров и косметологов.  Корпоративный ресторан.  Корпоративный детский сад.  Присутствие в офисе домашних животных.  Комната психологической разрядки.  Свободные часы во время работы.

56

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

обустройство своего рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями». И если дизайнер вдруг попросит у руководства плакат с Леонардо Ди Каприо или кактус и напишет соответствующий запрос — все необходимое «оборудование для работы» будет приобретено за счет компании и доставлено в течение недели. При этом Студия Артемия Лебедева — отнюдь не сонное царство с сотней лентяев‑везунчиков, как может показаться на первый взгляд. «Потогонная система для мозгов», при которой нужно приходить в офис каждый день, выкладываться на все 100% и не работать по совместительству в другом месте, отпугивает немало кандидатов.

— Мы существуем так, как нам нравится, и работаем так, как сами считаем правильным, — говорит Артемий Лебедев. — И это не мешает нам быть самой крупной дизайн‑студией в России, иметь самое большое порт­ фолио и совершенно не переживать о том, что в ближайшие 10‑20 лет кто‑то займет наше место.

Детский сад при офисе Что нужно сделать, чтобы женщины не уходили в декрет на долгих три года, а молодые мамы, которые работают в офисе, были спокойны за своих малышей и могли полноценно

трудиться? Организовать корпоративный детский сад. В США эту задачу берут на себя специализированные фирмы. К примеру, фирма Bright Horizons Family уже создала детские сады при офисах более чем 500 американских компаний и очень неплохо на этом зарабатывает: в прошлом году чистая прибыль Bright Horizons Family cоставила $ 72,3 млн. В российских компаниях корпоративные детские сады — явление пока редкое. Но на тех предприятих, где такие детсады действуют, уже ощутили весомую отдачу. Сотрудники табачного предприятия «Донской табак» (г. Ростов‑наДону) не платят ни копейки за то, чтобы ребенок посещал корпоративный детсад: все оплачивает руководство предприятия. Сегодня это учреждение со спортивно-оздоровительным комплексом, включающим в себя бассейн, зимним садом, библиотекой, музыкальным залом и игровым «Городком детства» посещают более 150 детей. Все они разделены на 7 возрастных групп. С малышами работают профессиональные воспитатели и психологи. Говорят, дети здесь учатся читать уже в четыре года, а к шести годам отлично подготовлены к школе. «Донской табак» — одна из самых востребованных у соискателей компаний на рынке труда в Ростове-наДону и фирма, где текучесть кадров минимальная. В компании признаются, что у них работают целые семьи и поколения (штат сотрудников — около 1,4 тысячи человек). И не только потому, что в «Донском табаке» платят высокие зарплаты. Таких социальных льгот (бесплатная поликлиника, собственная база отдыха в Абхазии, столовая, библиотека, корпоративный детский сад) не предлагает ни одна другая компания в городе. Сотрудницы из «Донского табака», не переживая за своих чад, могут спокойно вернуться на работу уже через два года после рождения ребенка. Говорят, компания, просто рассказав о такой льготе, может переманить к себе любую высококвалифицированСБ ную работницу. Анна Сардарян

техника и технологии проблемы и решения

Невиртуальная экономия Как объединить сотрудников компании, работающих в разных офисах, при помощи виртуальных сетей? Рассказывает Павел Медников, руководитель компании Tango Networks.

Л

юбому бизнесу по мере развития может потребоваться второй (третий, пятый, десятый) офис. Независимо от того, где будут располагаться дополнительные офисы — в том же городе или в другом конце страны, — их нужно подключить к корпоративной

компьютерной сети, защитив при этом компьютеры от посягательств из внешнего мира. Решить эту задачу можно при помощи технологии виртуальных сетей, обеспечивающей удаленным подразделениям доступ к серверам, установленным в центральном офисе.

Единое информационное пространство позволяет сократить количество ключевых элементов сети, таких как серверы баз данных или серверы приложений. Если в удаленных офисах трудится по 3‑4 человека, нуждающихся в доступе к корпоративной базе данных, то устанавливать несколько серверов и запускать механизмы поддержания территориально удаленных баз — чудовищное расточительство. Разумнее использовать один производительный сервер, установленный в головном офисе со всеми защищенными подключениями. Этот же принцип справедлив и для серверов приложений и прочих сетевых служб. «Дистанционное» управление ключевыми элементами инфраструктуры филиала, расположенного вдали от главного офиса, имеет несколько очевидных плюсов. Во-первых, сокращаются затраты на IT-персонал — один высококлассный специалист в головном офисе, управляющий техникой в десятке филиалов при помощи систем удаленного доступа, обойдется намного дешевле, чем десять специалистов широкого профиля, работающих в разных филиалах. Во-вторых, при использовании подобного сценария вы сможете сократить количество используемых серверов и за счет этой эконо-  2007 март

СВОЙБИЗНЕС

57

проблемы и решения техника и технологии

 мии получите возможность купить более надежное и производительное оборудование. Централизованное управление ресурсами сети также идет на пользу компании. Еще одно преимущество виртуальной сети — повышение мобильности сотрудников и производительности их труда за счет возможности получить безопасный доступ к рабочим документам из любой точки планеты, где есть выход в Интернет. К примеру, сотрудники, работающие по свободному графику, смогут выполнять свои обязанности дома, не тратя времени на дорогу. Чем больше сотрудников работает вне офиса, тем ниже затраты компании на содержание рабочих мест, тем меньше площадь офиса (и, как следствие, арендная плата). Компания Tango Networks, которую я возглавляю, долгое время вообще не имела офиса, что не мешало нам оказывать клиентам услуги должного качества.

Павел Медников 28 лет. Имеет высшее экономическое образование. С 2000 по 2002 год работал в таможенных органах IT‑специалистом информационно-аналитического отдела, в 2002 году — системным инженером в компании «Леонар-М», с 2003 по 2004 год — IT-менеджером в компании «Группа Контур Безопасности». С 2004 года — частный IT-консультант. Тогда

Виртуальные частные сети Для объединения сетей разных офисов в единое информационное пространство применяются так называемые «виртуальные частные сети» (технология VPN). Частной сетью принято называть совокупность машин, недоступную для публичных сетей (проще говоря, для пользователей Интернета). Cеть, построенную с применением VPN, называют виртуальной, потому что отдельные ее сегменты (например, сети ваших

Для построения VPN‑тоннеля используются публичные каналы Интернета, однако передаваемые по ним данные определенным образом шифруются. Перехват или модификация передаваемых данных не дает злоумышленнику ровным счетом ничего, поскольку дешифровка «подслушанных» фрагментов — очень долгий и кропотливый процесс. К моменту, когда дешифровка будет завершена, информация уже потеряет свою актуальность.

VPN позволяет IT‑специалистам обращаться c VPN‑каналом как с обычным сетевым устройством. Иными словами, эта технология позволяет им построить территориально распределенную сеть, которая будет выглядеть для пользователей и ее администратора, как если бы все компьютеры находились в одной комнате и были соединены друг с другом проводами.

же основал и возглавил Tango Networks. mednikov@tango-­ networks. ru

Создание виртуальных сетей Виртуальная сеть может быть организована как программными средствами, так и при помощи специального оборудования. В первом случае на компьютер, обеспечивающий доступ к сети Интернет, устанавливается программный продукт, реализующий технологию VPN. При использовании аппаратного решения VPN‑тоннели организуются при помощи микропрограммы, «зашитой» в память устройства.

Отдельные сегменты виртуальной сети соединены друг с другом не кабелем, а при помощи особым образом организованного канала, называемого «тоннелем».

офисов) соединены друг с другом не физическим кабелем, а при помощи особым образом организованного канала, называемого «тоннелем». Этот «тоннель» обеспечивает прямое соединение между компьютерами, обменивающимися данными, причем без каких‑либо посредников (что очень важно с точки зрения безопасности).

58

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Программные методы создания виртуальных частных сетей оптимально применять в тех случаях, когда для VPN-подключения требуется использовать уже имеющиеся в распоряжении компании серверы. Для серверов под управлением Microsoft Windows можно выделить два наиболее популярных среди отечественных пользователей програм-

мных продукта: Microsoft ISA Server и Kerio Winroute Firewall.

Microsoft ISA Server (от $1900 за «коробочную» версию ISA Standard до $70 480 за ISA Enterprise Edition) — мощный программный продукт, сочетающий в себе функции межсетевого экрана, прокси‑сервера, VPN‑сервера и др. Легко интегрируется с другими серверными продуктами Microsoft и при грамотном использовании способен удовлетворить практически любые нужды. Kerio Winroute Firewall (от $400 до $13 000 за лицензию) имеет схожую с Microsoft ISA Server функциональность, но отличается по внутреннему строению, способу лицензирования и методу интеграции в корпоративную сеть. Существуют и программные продукты дешевле $1000 (например, Qbik WinGate VPN), однако их вряд ли стоит рассматривать всерьез из‑за нестабильной работы и низкой степени защиты соединения.

VPN‑тоннель можно создать и между двумя серверами под управлением Windows Server, не приобретая дополнительного «софта», поскольку поддержка виртуальных сетей уже встроена в данную операционную систему. Однако при этом следует позаботиться о защите самого сервера при помощи брандмауэра (межсетевого экрана), поскольку огромное количество уязвимостей, существующих в Windows, превращают управляемый ею компьютер в идеальную жертву, несмотря на огромное количество «заплаток» и пакетов обновлений, выпущенных производителем. Владельцы серверов под управлением Unix-подобных систем (Linux, FreeBSD и других операционных систем с открытым исходным кодом) находятся в более выгодном положении. Поскольку подавляющая часть Unix-подобных операционных систем является бесплатной и распространяется свободно, программное обеспечение для таких ОС также бесплатно (впрочем, существуют и коммерческие продукты, но мы не будем рассматривать их здесь). При этом по гибкости и стабильности работы эти решения превосходят коммерческие аналоги, написанные для Windows. Единственное, что мешает

техника и технологии проблемы и решения

вытеснению коммерческих продуктов программным обеспечением с открытым исходным кодом, — сложность настройки и серьезные требования к профессиональному уровню IT-персонала.

Аппаратные решения Альтернативой программному методу являются аппаратные решения. Фактически все VPN-функции реализованы в отдельном устройстве, которое может быть установлено в серверной комнате, закреплено на стене или просто поставлено на стол. Спектр такого оборудования весьма широк. Существуют как решения для использования в малых офисах и домашних условиях стоимостью немногим более $150, так и оборудование для развертывания VPN в индустриальных масштабах (от $10 000). В качестве примера малобюджетного решения можно привести маршрутизаторы D-Link DFL-200 ($240) или 3Com Office Connect Secure Router ($170). Они могут поддерживать одновременно несколько десятков каналов с удаленными офисами и компьютерами — и этого более чем достаточно для большинства некрупных организаций. Однако функциональность таких устройств невысока — они обеспечивают лишь передачу пакетов данных и не реализуют многих возможностей по управлению трафиком. Более требовательным компаниям я мог бы рекомендовать другое оборудование — например, 3Com Router 5012 ($950) или D-Link DFL-1500 ($1700), — рассчитанное на солидную сетевую нагрузку. И, конечно же, отдельно следует выделить оборудование компании Cisco Systems, являющееся для сетевых специалистов примерно тем же, чем продукция концерна DaimlerChrysler для автовладельцев. Линейка продукции Cisco Systems более чем обширна. В ней нашлось место как для «бюджетных» моделей (например, Cisco 800‑й серии средней стоимостью порядка $550), так и для серьезного оборудования «промышленного» класса (Cisco 2000‑х серий средней стоимостью $2500‑4000 и выше). Миссией Cisco Systems является создание «просто

лучшего в мире сетевого оборудования», и, надо сказать, компания вполне преуспела в этом. Бюджетные решения Cisco отличаются от более дорогих моделей меньшей производительностью, меньшей гибкостью настроек и практически полным отсутствием возможности расширить функциональность продукта за счет дополнительных модулей. Сам производитель рекомендует использовать их там, где количество пользователей не превышает 10‑20 человек, но этого вполне достаточно для маленького дочернего офиса или индивидуального удаленного работника. Как вы уже убедились, способов реализации виртуальных сетей существует великое множество. Но IТ-профессионал легко справится с задачей по выбору и внедрению VPN-решения для вашей компании, поскольку в данной технологии нет ничего экстраординарного для человека, имеющего серьезный опыт работы с компьютерными сетями. Если по каким‑то причинам вы не можете привлечь собственного системного администратора, эту работу может выполнить приглашенный ITконсультант.

Чем

Выгоды для компании

привлекателен

В результате подобной IT-перестройки вы получите четко структурированную, единообразно организованную компьютерную сеть. Это, в свою очередь, позволит вам повысить без­опасность сети и упростить процедуры управления данными. Грамотное управление инфраструктурой в сочетании с использованием технологии виртуальных сетей способно значительно сократить статью бюджета на оплату труда и командировочные расходы. Впрочем, излишне увлекаться централизацией не следует. В идеале для успешной работы необходимо, чтобы каждый офис обладал определенной долей автономии, а VPNдоступ использовался для работы с базами данных компании, безопасного обмена информацией между офисами, управления и администрирования удаленных сегментов единой сети и др. Если у вашей компании много офисов, то, используя технологию VPN, можно нанять лишь одного ведущего администратора — идеолога системы и нескольких техников, возможно даже, работающих по совместительству, для выполнения малоквалифицированных действий «на местах». СБ

SOHO-класс? Растущая популярность «телеработы» побудила практически всех производителей активного сетевого оборудования включить в линейку выпускаемой продукции устройства класса SOHO (Small Office — Home Office), ориентированные на использование одним человеком или небольшой группой (до 10 человек). Подобные устройства уже имеют встроенную поддержку VPN и совместимы с более производительными устройствами. Для подключения к защищенной виртуальной сети предприятия нужно лишь ввести параметры, переданные системным администратором компании.

Два сценария построения виртуальных частных сетей 1‑й сценарий: головной офис (30 чел.) + удаленные малые подразделения (5‑7 чел.). В данном сценарии предлагается использовать маршрутизатор CISCO 1841 в головном офисе и устройство SOHO-класса CISCO 851w «на местах». CISCO 851w оснащена 4 портами для подключения стационарных компьютеров с использованием кабеля и беспроводной точкой доступа, что делает возможным использование WiFi-адаптеров ноутбуков для доступа к сети без покупки дополнительного оборудования. Головной офис: CISCO 1841 Security Bundle 128 Mb DRAM ~$1400 Удаленные подразделения: CISCO 851w — $340 ИТОГО: Оборудование — $1740; работы по настройке — $200‑700 и более (в зависимости от сложности настройки и уровня исполнителя).

2‑й сценарий: головной офис (100 чел.) + региональное представительство (30 чел.) + 3 малых подразделения в регионах (7‑10 чел.). В этом сценарии можно использовать две модификации маршрутизатора CISCO 1841. В центральном офисе устанавливается более производительная модификация CISCO 1841. В остальном сценарий схож с предыдущим, за исключением количества удаленных офисов. Головной офис: CISCO 1841 Security Bundle 256 Mb DRAM — $1800 Региональное представительство: CISCO 1841 Security Bundle 128 Mb DRAM — $1400 Малые подразделения (3 шт.): CISCO 851w — $340 х 3 = $1020 ИТОГО: Оборудование — $4220; работы по настройке —$500‑1600 и более (в зависимости от сложности настройки и уровня исполнителя).

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

59

проблемы и решения трафик

Деловой туризм: путешествуйте грамотно У многих компаний расходы на командировки вышли на первое место среди непрофильных издержек. Как уменьшить эти затраты? На перекрестке трех дорог Организовать деловую поездку за рубеж можно тремя способами. Самый экономный из них — заняться подготовкой командировки самостоятельно. Чтобы получить всю необходимую информацию о маршруте, отелях, курсе валют и т. д., достаточно иметь доступ в Интернет. Заказать билеты или зарезервировать номер в гостинице тоже можно через Интернет, воспользовавшись кредитной картой. Омари Калаев, генеральный директор компании «ФоремаКухни», считает, что самостоятельно можно организовывать практически все деловые визиты в хорошо знакомые страны.

— В прошлом году мы сами подготовили поездку к партнерам в Австрию, — рассказывает Калаев.

— Обратились в австрийское посольство, получили приглашение, оформили визу за несколько дней. По Интернету заказали билеты с доставкой в офис, а встречали нас в аэропорту и занимались размещением в гостинице наши партнеры за рубежом. В результате поездка обошлась примерно на 300 евро дешевле, чем туры в Австрию, предлагаемые туристическими агентствами.

60

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Однако если деятельность вашей компании связана с частыми командировками не только топ-менеджеров, но и рядовых работников, лучше воспользоваться вторым вариантом организации корпоративных поездок — создать у себя так называемую тревелинг-группу. В обязанности сотрудников тревелинг-группы входит налаживание отношений с посольствами, заключение контрактов на постоянное обслуживание с гостиницами и транспортными компаниями в тех городах, куда чаще всего едут по делам ваши подчиненные. На тревелинг-группу возлагается и задача по снижению «командировочных» расходов: «выбивание» корпоративных скидок, получение бонусов у авиакомпаний и гостиничных сетей.

— У нас организацией поездок персонала за рубеж занимается отдел маркетинга, который и взял на себя обязанности тревелинг-группы, — рассказывает Дмитрий Попович, глава представительства компании Eset в России. — Дело в том, что большинство поездок связано именно со сферой деятельности наших маркетологов: продажи, контакты с партнерами, заключение договоров. Этот же отдел занимается приемом

трафик проблемы и решения

коллег из зарубежных представительств Eset. Третий способ организации командировок — долгосрочный контракт с турагентством, специализирующимся на деловом туризме. Стоимость агентских услуг обычно составляет 5‑7% от средств, израсходованных компанией на поездки сотрудников.

— По подсчетам моих норвежских коллег, административные затраты компании на подготовку зарубежной поездки составляют $150‑200 на одного человека, — говорит Станислав Костяшкин, генеральный директор туристического агентства «Континент-экспресс». — В эту сумму входят расходы на связь и доступ в Интернет, на курьеров, стоимость рабочего времени сотрудника, потраченного на переговоры с авиаперевозчиками, гостиницами и т. д. По мнению специалистов агентства «Континент-экспресс», компании выгодно постоянное соглашение с корпоративным туристическим агентством, если на поездки сотрудников за рубеж она тратит более $300 тыс. в год. Виталий Зинуков, генеральный директор компании «Висс», при этом уточняет, что совсем не обязательно отдавать на откуп турагентству все этапы подготовки деловых поездок. К услугам профессионалов можно прибегать на разных стадиях — при оформлении виз, бронировании билетов, заказе номеров в гостинице и т. д. Это позволит и время сэкономить, и затраты уменьшить, не выплачивая дополнительных комиссионных агентствам. Каким бы из этих вариантов вы ни воспользовались, следует иметь в виду, что у каждого из них есть свои «узкие места», о которых ниже.

Разрешите въехать Если вы решили заняться оформлением деловой поездки самостоятельно, то больше всего времени и нервов вы почти наверняка потратите на получение визы.

— У посольства каждой страны есть свой перечень документов, необходимых для получения визы, и ряд требований к заполнению и представлению этих бумаг, — поясняет Станислав Костяшкин. — Далеко не

всем удается заполнить эти формы правильно с первой попытки, а это чревато задержкой с выдачей визы. Если вы все бумаги оформили правильно, то, согласно правилам, визу вам должны выдать максимум через пять дней после приема документов. Но на практике это «удовольствие» порой растягивается на недели. Причины могут быть самые разные — от проблем с паспортом до чрезмерной подозрительности, свойственной работникам многих посольств. Например, в американском консульстве россиянину могут отказать в визе, если на собеседовании он одет в тот же костюм, в котором

На взлет Забронировать билеты на авиарейсы практически в любую страну и из любой страны можно на сайтах www.travelocity.com, www.expedia.com. Для того чтобы сделать это, нужна кредитная карта: при оформлении брони владелец карты должен указать ее номер. А в аэропорту при получении билета с нее снимаются деньги.

фотографировался на паспорт и на анкету (подобные случаи бывали не раз). Справедливости ради надо сказать, что в американское посольство не надо стоять в очереди, чтобы сдать документы на визу — их можно переслать по электронной почте, тогда как в посольства некоторых стран нужно записываться за месяц. Огромные очереди выстраивались, к примеру, летом 2006 года в посольство Германии. Ускорить процесс можно, если обратиться к посредникам — визовым курьерам.

— Визовые курьеры аккредитованы в большинстве посольств, им не нужно стоять в очередях, 

Постоянное соглашение с корпоративным туристическим агентством выгодно тем компаниям, которые тратят на поездки сотрудников за рубеж более $300 тыс. в год.

Хороший клиент — лояльный клиент Самую масштабную программу лояльности, получившую название Priority Club Rewards, предлагает своим постояльцам гостиничный оператор InterContinental Hotels Group. Чтобы стать участником Priority Club Rewards, нужно зарегистрироваться на веб‑сайте гостиничного оператора или поселиться в одном из 3600 отелей сети, действующих по всему миру. Став членом клуба и набрав определенное количество баллов, вы сможете бесплатно остановиться в отеле этой сети или получить бесплатный билет на самолет одной из 40 авиакомпаний — партнеров сели. В этой программе накопленные бонусные очки со временем не «сгорают». Членская карта Hotel Express International позволяет владельцу получать 50‑процентную скидку на номер в отеле. Чтобы получить карту, достаточно заполнить анкету и заплатить определенную сумму (стоимость годового членства в программе Hotel Express составляет 5335 рублей, включая НДС). Среди отелей, участвующих в этой программе, — Sheraton, Hilton, Radisson, Ramada, Holiday Inn, Hyatt и др. С учетом этой скидки стоимость одноместного номера в отеле Holiday Inn (4*) в Лондоне составит всего 83 фунта стерлингов в сутки, а такой же номер в таиландском Pattaya Beach Hotel (4*) обойдется вам всего в $24 в день. В гостиничной сети Rezidor SAS с 2003 года действует программа Gold Points Plus. Она ориентирована на индивидуальных клиентов и бизнес-туристов. Бонусные очки присуждаются в соответствии с денежными тратами клиента, их число не зависит от количества ночевок. Первый, «красный» уровень Gold Points Plus дает гостю возможность заселиться в номер раньше расчетного часа, а выехать из номера позже этого часа, получить лучшую в выбранной категории комнату и 5‑процентную скидку на питание в ресторане. Набрав более 40 тыс. очков, участник переходит на «серебряный» уровень с 10‑процентной скидкой на ресторанные услуги, двухместным размещением по цене одноместного и другими льготами. «Золотой» уровень (35 ночевок в год и определенное количество очков) предусматривает 15‑процентную скидку в ресторане, приоритет при бронировании номеров, возможность повышения категории номера и пр. Накопленные в рамках Gold Points Plus очки можно также использовать, приобретая авиабилеты 12 крупных авиакомпаний — партнеров Rezidor SAS. 2007 март

СВОЙБИЗНЕС

61

проблемы и решения трафик

 они осведомлены о том, какие документы и в какой форме следует представлять в консульские службы, — комментирует Светлана Атабаева, руководитель проекта Btravel.ru туристической компании RGB Tour.

— Их задача — передать заполненные клиентом документы в посольство и «вести» их вплоть до момента оформления визы. Стоимость услуг визовых курьеров невелика и колеблется в диапазоне от $50 до $200.

самолета на самолет в США гораздо комфортнее, чем в любой другой стране: рейсы хорошо стыкуются, очень удобные терминалы, фактически пассажир просто переходит из одного посадочного «рукава» в другой — и все. Билеты на местные рейсы можно забронировать на специализированных интернет‑сайтах, не выходя из офиса. Единственный минус при покупке билетов через Интернет — жесткие правила, согласно которым билеты нельзя сдать обратно, невозможно поменять дату вылета и т. д.

Эх, дороги... Если зарубежная командировка сопряжена с перелетами из города в город или из одной страны в другую, то очень важно заранее разработать оптимальный маршрут. Для начала решите, каким транспортом вы будете пользоваться. К примеру, в США для перемещения по стране на расстояние больше 500 миль лучше всего пользоваться самолетами. В Штатах хорошо развита система внутренних авиаперевозок, рейсы на популярных направлениях удобно стыкуются друг с другом, а самолеты летают с той же регулярностью, с какой у нас ходят междугородные

Другой способ экономии — стать участником бонусных программ крупных авиакомпаний, которые входят в международные альянсы. За каждый полет участнику программы на специальную бонусную карту начисляется определенное количество миль. Когда число миль превысит заранее оговоренную сумму, обладатель карты получает в качестве бонуса возможность совершить бесплатный полет. К примеру, альянс Sky Team, в который входят Air France, Delta, KLM, CSA, Korean Air, Aeromexico, Alitalia, Northwest, а с недавнего времени и «Аэрофлот», предоставляет участнику программы, набравшему 30 000 миль за три года, возможность бесплатно слетать в одну из стран Европы.

В бонусной программе международных авиационных альянсов участвуют туристические агентства, банки и отели. И за пользование их услугами тоже начисляются «мили».

автобусы. Александр Чачава, президент LETA IT-company, рекомендует воспользоваться услугами недорогих местных авиакомпаний.

— Билеты на рейсы таких компаний стоят очень дешево — $50‑70. И если, к примеру, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес лететь прямым рейсом и покупать билет за неделю до полета, то он обойдется вам в $1000. Полет по тому же маршруту рейсами с пересадками облегчит ваш кошелек всего на $200‑300, а если забронировать билет заранее, то и вообще лишь на $150, — говорит Чачава.

— Но времени на дорогу уйдет, конечно, больше, чем при прямом перелете. Впрочем, пересаживаться с 62

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Отель на выбор В помощь путешественнику есть специализированные сайты, на которых в режиме онлайн можно забронировать место в отелях практически в любой стране мира. Это сайты www.travelocity.com, www.expedia.com, www.all-hotels.com, www.iexpore.com.

Если же на бонусной карте набралось 60 000 миль, то можно бесплатно отправиться в Нью-Йорк эконом-классом. Кроме того, в бонусной программе международных авиационных альянсов участвуют туристические агентства, банки и отели. И за пользование их услугами тоже начисляются дополнительные мили. Например, за каждые сутки проживания в московском «Новотеле» на бонусную карточку начисляется 500 миль. По Европе, по мнению Омари Калаева, очень удобно перемещаться на машине.

— В свою последнюю поездку я должен был посетить партнеров в

Швеции, Финляндии, Норвегии, — рассказывает Калаев. — Из Москвы до Стокгольма я долетел на самолете, а там пересел на арендованный автомобиль. Дороги во всей Европе отличные, проблем с указателями и картами нет, да и расстояния между странами по нашим российским меркам совсем невелики. А вот Александр Чачава предпочитает перемещаться по Европе на скоростных поездах. Именно так он недавно ездил из Германии в Голландию, а затем во Францию и остался очень доволен этим быстрым, недорогим и очень комфортным видом транспорта.

Пустите на постой Отель для командированного не только пристанище, где можно переночевать после трудного дня, но и место проведения деловых встреч и переговоров. Поэтому при выборе отеля нужно учитывать массу факторов — начиная от расположения гостиницы в городе и заканчивая национальными «особенностями» гостиничного сервиса. Как и в случае с покупкой билетов, перед путешественником стоит выбор: заняться ли поисками гостиницы самостоятельно или обратиться к услугам туристических агентств?

— Практически все гостиницы уровня «три звезды» и выше имеют свои сайты с подробными фотографиями и перечислением всех услуг и возможностей. Но самостоятельный поиск отелей через Интернет целесообразен только в том случае, если у вас уже есть виза, — предупреждает Светлана Атабаева. — Иначе у вас могут возникнуть проблемы с посольством страны, в которую вы собираетесь ехать. Чтобы не ошибиться в выборе гостиницы, Виталий Зинуков рекомендует пользоваться услугами отелей, входящих в мировые сети, например Marriott, Holliday Inn, Radisson.

— Обычно я останавливаюсь в сетевых четырех- или пятизвездочных отелях, — говорит Зинуков.

— Во-первых, мне там всегда гарантирован высокий уровень обслуживания. Во-вторых, международные гостиничные сети предлагают по­стояльцам так называемые про-

трафик проблемы и решения

граммы лояльности. Участникам этих программ за частые визиты предоставляются бонусы, которые затем можно обменять на различные привилегии — например, ранний заезд в отель и более поздний выезд, повышение категории гостиничного номера и т. д. Если сотрудники компании часто ездят в один и тот же город, то фирма может заключить с облюбованной ими гостиницей договор о постоянном обслуживании. Тогда всем вашим сотрудникам будет гарантирован нужный номер в нужное время, а кроме того, вы сможете рассчитывать на скидку за корпоративное обслуживание в размере от 5 до15%.

Трудности перевода Наконец, планируя зарубежную поездку, следует заранее позаботиться о хорошем переводчике.

— За границей я всегда пользуюсь услугами местных переводчиков, но нахожу их еще до того, как выехать из Москвы, — делится своим опытом Омари Калаев.

— Стоимость работы переводчика варьируется в зависимости от страны. К примеру, в Германии рабочий день профессионального переводчика стоит около 200 евро. Если же вас устроят знания наших студентов, обучающихся за рубежом, то их услуги обойдутся вам почти в три раза дешевле — 70 евро в день. Найти профессиональных перевод­ чиков не составляет особого труда: объявления о своих услугах они обычно размещают на сайтах бесплатных объявлений. Кроме того, квалифицированных переводчиков можно поискать и на русскоязычных Интернет-форумах той страны, куда вы отправлетесь в деловую поездку.

Тур в награду За помощью в тур­ агентства имеет смысл обращаться при организации так называемых инсентив‑туров — премиальных турпоездок для лучших сотрудников. Поскольку этот тур поощрительный, в нем должно быть продумано все — от прохождения паспортного контроля до вечеринки на пляже или экскурсии к развалинам замка. А грамотно организовать всю цепочку партнеров и посредников может только квалифицированное туристическое агентство.

Еще один вариант — обратиться за помощью в любое туристическое агентство. Вам предоставят услуги переводчика, который давно сотрудничает с турфирмой, встречает туристов в аэропорту и за дополнительную плату в $50‑100 с готовностью поработает несколько дней вашим персональным гидом. Если вы отправляетесь за границу, чтобы принять участие в rрупной международной выставке, то обременять себя поисками переводчиков особо не стоит — они найдут вас сами.

— Как только покупаешь место на выставке тут же получаешь множество предложений от переводчиков, которые или сотрудничают с организаторами выставки, или узнают о ее проведении по своим собственным каналам, — делится опытом СБ Виталий Зинуков. Лана Самарина

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

63

библиотека суперкнига / конспект

Труд бизнесмена подобен труду земледельца. «Пахота» с утра до ночи не гарантирует обильного урожая, тучный колос не вырастает на скудной земле. Как выбирать рынки, «возделывание» которых окупается сторицей? Ответ на этот и другие вопросы — в книге американского профессора Скотта А. Шейна.

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

«В поисках плодородной почвы»

Б

Скотт А. Шейн — профессор экономики и предпринимательства в Weatherhead School of Management (США). Автор более

Автор 64

Скотт А. Шейн

ольшинство книг о предпринимательс тве можно разделить на две равноправные группы. Первая посвящена успехам бизнесменов-гигантов, чьи истории вдохновляют, но редко предлагают механизмы успеха, применимые здесь и сейчас. Книги второй группы дают множество практических советов по управлению предприятием. Но вы не сможете ими воспользоваться, если только замышляете бизнес. Скотт А. Шейн восполнил недостатки двух эти подходов и предложил алгоритм, позволяющий выбрать из огромного количества идей и рыночных возможностей те, которые открывают перед новыми предприятиями наиболее благоприятные перспективы.

Свою книгу автор адресовал потенциальным или уже состоявшимся предпринимателям, внимание которых привлекают самые передовые на сегодняшний день сферы бизнеса: информационные технологии, биотехнологии, производство медицинского оборудования, новых материалов и промышленных компонентов. И этот выбор не случаен. Да, создать магазин или ресторан в большинстве случаев кажется проще. Именно в этом направлении обычно простираются планы начинающих предпринимателей. Но по статистике, которую приводит профессор Шейн, молодые фирмы, организованные в низкотехнологичных областях, чаще всего заканчивают банкротством, а средняя прибыль, которую зарабатывают выжившие, ниже, чем у высокотехнологичных компаний.

50 работ по вопросам управления инновациями и предпринимательству, среди которых «Общая теория предпринимательства» и «Фундаментальные основы предпринимательства». В мире бизнеса профессор Шейн известен не

только как автор академических трудов, но и как плодовитый публицист, популяризатор. Его перу принадлежит также книга «От мороженного к Интернету», посвященная франчайзинговым технологиям.

суперкнига / конспект библиотека

Правило 1.

Точно выбирать отрасль Многие предприниматели думают, что способны преодолеть все препятствия и сделать успешным любой бизнес, какой бы они ни открыли. Однако, по мнению автора, успех в сфере высоких технологий в первую очередь зависит не от упорства, мастерства и веры в себя, а от умения выбирать для старта отрасли с наиболее благоприятными возможностями. Шейн предлагает обратить внимание на четыре основных фактора.

1. Научное обеспечение. Труднее всего новым фирмам приходится в отраслях со сложными производственными процессами, где создание добавленной стоимости невозможно без инноваций, но одновременно ограничен доступ к новым научным знаниям и к тому же необходимо наличие крупных активов в области маркетинга и производства.

2. Условия спроса. Предпри­ ниматели-новички наиболее успешны в тех отраслях, где рынки велики, быстро развиваются и пока еще плохо сегментированы.

3. Фаза жизненного цикла. Новые фирмы лучше работают в молодых отраслях, чем в зрелых и

 Не выбирайте такую профессию, систему социальных взаимоотношений или образ жизни, которые лишают информации о новых возможностях.  Не следует принимать такой образ мышления, который не

стареющих. У них больше шансов добиться высоких результатов там, где отсутствуют утвержденные отраслевые стандарты.

4. Структура отрасли. Анализ этого фактора показывает потенциальные проблемы, которые могут принести новичкам специфические особенности той или иной отрасли. Например, необходимость постоянных высоких вложений в рекламу или монополизация отрасли небольшим количеством крупных игроков-лидеров. Шейн приводит множество примеров как привлекательных отраслей (программное обеспечение, веб-дизайн, химчистка одежды), так и непривлекательных (сталелитейная промышленность, фармацевтика). Примеры, безусловно, почерпнуты из американской практики. В России или в любой другой стране эти списки выглядят по-иному. И каждому предпринимателю придется их составлять самому, анализируя особенности национальной экономики.

Книга «В поисках плодородной почвы» была впервые опубликована США в 2004 году и всего лишь через год переведена на русский язык. Издана в 2005 году украинским издательством «Баланс Бизнес Букс» тиражом 2000 экземпляров. По итогам 2006 года заняла 4‑е место в номинации «Бизнес-концепции» рейтинга «Лучшие книги для предпринимателей».

Правило 2.

Анализировать благоприятные возможности Итак, подходящая отрасль найдена, необходимо продолжить ее изучение. Первый шаг — определение источника благоприятных возможностей для будущего бизнеса. Шейн выделяет четыре типа источников: технологические, политические, социально-демографические и структурные изменения в отрасли. 

позволяет видеть новые предпринимательские возможности.  Не начинайте коммерческую деятельность на мелком рынке, с таким же успехом вы можете начать работать на крупном рынке.

 Не начинайте работу на медленно растущем рынке; конкуренты встретят вас агрессивно.  Не открывайте предприятие на несегментированном рынке; конкуренция с солидными фирмами погубит ваш бизнес.

2007 март

Советы

Стоит ли выбирать зону самого рискованного «бизнес-земледелия»? Поставив этот риторический вопрос, книга «В поисках плодородной почвы» предлагает свод из десяти правил, которому должны следовать предприниматели, чтобы получить шанс повторить успех Билла Гейтса, Стива Джобса или Сергея Брина.

СВОЙБИЗНЕС

65

библиотека суперкнига / конспект

Рецензия от читателя Александр Модин, генеральный директор компании COLISEUM Книга

«В

поисках

плодородной почвы» интересна не только для тех, кто планирует открывать новые компании и новые направления в бизнесе. Она будет полезна и руководителям ныне существующих предприятий. Ее идеи и язык доступны не только инженерам, но и тем, кто не имеет специального технического образования. Возможно, не стоит буквально следовать десяти правилам, которые предлагает автор, но знать и помнить о них в процессе создания нового предприятия будет нелишним. Прочитав книгу, я изменил свои взгляды на некоторые процессы в работе. Например, возьмем главу «Определение и удовлетворение реальных потребностей рынка». Это вполне рядовое правило, которому следует в работе каждый руководитель. Однако способы, которые предлагает использовать для решения данной задачи автор, мне показались нерядовыми. Раньше я на них не акцентировал свое внимание. И те на первый взгляд незначительные изменения в работе, которые я произвел, следуя советам Скотта А. Шейна, уже приносят замечательные результаты. Мы «освежили» свой старый продукт, сделав в нем некоторые конструктивные изменения. И это заметно улучшило наши экономические показатели. Это не значит, что конкуренты не смогут сделать то же самое, но на данный

Советы

период времени мы их опередили.

66

СВОЙБИЗНЕС

 Не игнорируйте изменения технологических рамок, которые применяют в работе ученые и инженеры; они часто свидетельствуют о появлении новых возможностей.  Не ожидайте, что, если вы

март 2007

 Второй шаг заключается в том, чтобы понять, создание каких продуктов позволяет с максимальной эффективностью использовать плодотворную ситуацию. Обычно на базе новых возможностей предприниматели выпускают новые товары или услуги, но это далеко не все, на чем стоит сосредоточить усилия. Высоких результатов можно добиться, разрабатывая новые материалы, новые производственные процессы и методы организации производства. Усилия в этом направлении перспективны уже хотя бы потому, что продукты последнего типа труднее поддаются имитации и конкурентам будет труднее их скопировать, чем товары или услуги. Затем Шейн советует предпринимателю понять, на какие инновации ему следует обратить внимание, чтобы реализовать свой замысел. Для создания новых товаров или услуг необходимо будет задействовать открытия, ведущие к изменению физических свойств или размеров уже существующей продукции. Разработка новых производственных процессов возможна в тех отраслях, где накоплены знания, позволяющие обеспечить непрерывность, механизацию, стандартизацию и более высокое качество выпуска продукции. Успешное внедрение новых методов организации производства невозможно без опережающего изменения масштабов и форм производства. И так далее. При этом важно понимать, что различные типы инноваций

неравномерно распределены между различными отраслями. Важно стремиться к тому, чтобы тип инновации и форма использования благоприятной возможности точно соответствовали друг другу. Только в этом случае производительность нового предприятия будет расти. И четвертый этап анализа, позволяющий оценить благоприятность отрасли для бизнес-старта, — определение центров сосредоточения отраслевых инноваций. Идеально, если это правительственные учреждения, научноисследовательские лаборатории и университеты, занятые фундаментальной наукой. Такие организации обычно открыто публикуют результаты своих исследований в специализированных журналах. Предпринимателю, ищущему плодотворную идею, в этом случае достаточно решить лишь одну (хотя и непростую) задачу — научиться видеть коммерческий потенциал в многостраничных отчетах. Известный пример такого подхода — опыт компании Netscape, создавшей одноименный интернет-браузер на основе технологии ARPANET, рожденной в недрах военно-промышленного комплекса. Однако намного сложнее будет построить бизнес в тех сферах, где инновационные разработки ведут в основном коммерческие структуры. Они охраняют свои секреты еще строже, чем военные. Усилия, затраченные на конкуренцию с ними, будут слишком велики.

откроете компанию, в основу работы которой будет положена новая технология, на начальном этапе ваши новые продукты будут так же хороши, как и те, что производят солидные компании.  Не начинайте деятельность в

отрасли слишком рано, то есть сразу после изменения основной технологии.  Не откладывайте в долгий ящик решение о начале деятельности в отрасли, после того как основная технология изменится.

суперкнига / конспект библиотека

Правило 3.

Точно выбирать момент для старта В течение длительного времени технологическое развитие любой отрасли идет эволюционно, ученые и инженеры творят в рамках традиционных представлений о возможностях науки и техники. Но в определенные моменты возникают новые технологии, ломающие устоявшиеся взгляды и правила. Эти изменения, отмечает Шейн, дают превосходный шанс начать новое дело. Важно только безошибочно выбрать подходящее время. Описывая подходы к решению этой задачи, Шейн советует предпринимателям оценивать ситуацию в отрасли по принципу S-образной кривой, разработанному Ричардом Фостером. Данная модель показывает этапы, через которые проходит развитие технологии. Сначала — медленное освоение новых знаний и, соответственно, медленное усовершенствование технологии. Затем — быстрое развитие после внезапного скачка. А на завершающем этапе темпы внедрения усовершенствований снова замедляются и часто появляются новые технологии, обеспечивающие переход к новой S-кривой. Именно последний момент — самый благоприятный для создания предприятия в данной сфере. Если стартовать слишком рано, когда новая технология еще не освоена рынком, будет невозможно конкурировать с солидными компаниями, работающими по-старому. А если

упустить время — возможностью воспользуются другие. Правила 4 и 5.

Удовлетворять реальные потребности рынка, понимать процесс принятия продукции потребителями Итак, вы знаете, в какой отрасли намерены работать. Знаете, какие инновационные технологии дают возможность добиться успеха. Вы уверены, что сейчас хороший момент для старта, и есть, как вам кажется, отличная идея, позволяющая создать уникальный продукт. Но будет ли он востребован? Соответствует ли он реальным проблемам потенциальных клиентов? Это следующие вопросы, на которые необходимо ответить. Определить подлинные потребности и предпочтения потребителей довольно легко, если речь идет об уже существующих товарах и услугах. Для этого достаточно организовать опрос или фокус-группу. Но когда речь идет о принципиально новых продуктах или услугах, эти инструменты не годятся, особенно если у вашей компании нет узнаваемого брэнда. Чтобы решить эту проблему, Шейн советует предпринимателям лично общаться с потребителями в местах продаж и практиковать личные продажи. Для построения успешной системы продаж, отмечает автор, чрезвычайно важно понимать процесс принятия новой продукции потребителями. Признание технологических новинок обычно про- 

Рецензия от читателя Александр Короткевич, директор компании «Ф-Центр» С точки зрения человека, активно занимающегося бизнесом на рынке компьютерных технологий, я советую обратить особое внимание на главы, посвященные эффективному управлению интеллектуальной собственностью и получению прибыли от инноваций. Дело в том, что в России интеллектуальная собственность, так же как и права владельцев, защищена меньше всего. Это происходит даже не из-за отсутствия законодательной базы, а из-за ее несоблюдения. Однако именно на рынке IT инновации внедряются очень стремительно, и молодая компания может получить хорошие результаты в короткие сроки благодаря развитию рынка в целом. Мне импонирует стремление автора четко объяснить читателю, как определить концепцию нового бизнеса, позволяющую добиться успеха. Ведь во многом именно концепция, на мой взгляд, определяет победу или провал всего дела. Очень здравым представляется мне совет Скотта А. Шейна вкладывать деньги в имидж новой компании. В компьютерном бизнесе имя компании, ореол надежности, который его окружает, во многом определяют выбор клиентов. В целом могу согласиться со всеми правилами, но советую читателям все-таки учитывать российскую специфику — различные подвод-

организовать  Планируя фирму, не ждите, пока в отрасли утвердится доминирующая разработка.  Не ждите, что новая технология, которая привела к радикальному сдвигу в отрасли,

будет принята в качестве доминирующей разработки.  Разрабатывая товар или услугу, учитывайте технологические стандарты.  Не применяйте стратегию, характерную для работы в

отраслях с убывающей доходностью, в отраслях с возрастающей удельной доходностью.  Не пытайтесь создавать мелкомасштабное производство в отраслях с возрастающей удельной доходностью.

2007 март

Советы

ные камни и течения на пути к успеху.

СВОЙБИЗНЕС

67

библиотека суперкнига / конспект

Послесловие от издателя Вера Савченко, директор издательства «Баланс Бизнес Букс» Издательство «Баланс Бизнес Букс» приняло решение издать книгу

«В

поисках

плодородной почвы» по нескольким причинам.

Основная

в том, что она является «Библиотека

Уортонской

частью

серии

бизнес-школы».

 ходит через несколько этапов. Сначала они получают признание среди достаточно малого количества потребителей-инноваторов, на последнем этапе завоевывают внимание потребителей-ретроградов. Основная масса клиентов воспринимает продукт примерно в середине процесса. И главная задача предпринимателя — удовлетворить именно этих середнячков. Для этого он должен адаптировать свой товар или услугу к требованиям большинства потребителей, предоставить им доказательства ценности нового продукта, предложить комплексное решение их проблем.

изводственные и управленческие модели. В результате разработчики продуктов, нацеленных в будущее, недостаточно стимулируются материально: они традиционно получают фиксированную заработную плату. В то же время новые фирмы могут предложить изобретателям часть прибыли от внедрения инноваций и резко активизировать их работу. Кроме того, молодые компании менее забюрократизированы. Следовательно, они быстрее реагируют на технологические изменения, быстрее распознают открывающиеся возможности и начинают их использовать.

Правило 6.

Правила 7 и 8.

Уортонская бизнес-школа — одна из самых влиятельных управленческих школ в мире. Она работает в США при университете штата Пенсильвания и совместно с издательством «Пирсон Эдьюкейшн», мировым лидером в сфере образовательной литературы, несколько лет назад начала выпускать книги, написанные лучшими авторами, откликающимися на изменения, которые происходят в современной экономике. Труд Скотта А. Шейна прошел своего рода внутренний конкурс — предварительный отбор со стороны редакционной коллегии Уортонской бизнес-школы. Такая оценка, по нашему мнению, гарантирует читателю, что содержание этой работы соответствует самым высоким стандартам. Другая особенность книги «В поисках плодородной почвы», обратившая на нее наше внимание, — уникальная практичность и актуальность темы. Открывая новые компании, многие предприниматели полны энтузиазма. Однако все ли они умеют определять наилучшие шансы? Адекватно ли они оценивают свои возможности? Не пытаются ли развивать фирму в той отрасли, в которой недостаточно

Использовать слабые стороны сильных компаний

Защищать интеллектуальную собственность, учиться По мнению Шейна, молодые пред- получать прибыль приятия могут достойно конкури- от инноваций ровать с крупными компаниями. Гиганты сильны далеко не во всем. Так, стремясь к максимальной операционной эффективности, лидеры отрасли целенаправленно сокращают затраты, в том числе на научно-технические исследования. Они бывают довольно медлительны, когда дело доходит до вывода на рынок инновационных продуктов. И молодые гибкие фирмы нередко обыгрывают их на этом поле. Предприятия, давно закрепившиеся на рынке, сконцентрированы прежде всего на удовлетворении потребностей уже существующих клиентов. Именно решению этой задачи они подчиняют свои про-

Предложить рынку товар или услугу, которую он ждал, важно, но недостаточно для достижения успеха. Если не защитить инновационные продукты от имитации конкурентами, получение прибыли от инноваций окажется под угрозой. А значит, предпринимателю, начинающему высокотехнологичный бизнес, необходимо уделить особое внимание созданию и соблюдению режима секретности. Книга «В поисках плодородной почвы» дает ряд рекомендаций и по этому поводу. Количество источников, из которых можно почерпнуть информацию об условиях производства новинки, должно быть

жить на рынке действительно новые товары и услуги.  Не забывайте, что вы обладаете одинаковыми шансами с солидными фирмами при сборе информации о товаре или услуге, о которых никто не слышал.

 Не надейтесь, что вы сможете заработать деньги только благодаря высокому товарообороту. Вам надо определить, каким образом можно получить прибыль хотя бы при осуществлении нескольких сделок.

Советы

компетентны? Книга «В поисках плодород-

68

СВОЙБИЗНЕС

 Не забывайте задавать себе вопрос, каким образом вы будете удовлетворять потребности клиентов.  Не забывайте прислушиваться к собственной интуиции при оценке возможностей предло-

март 2007

суперкнига / конспект библиотека

И наконец, перед предпринимателем неизбежно встает вопрос о том, какой должна быть структура его новой компании. Должны ли в ней присутствовать все элементы цепочки создания стоимости, от разработки до сбыта продукции? По мнению Шейна, это совершенно не обязательно. Эффективнее использовать гибкие организационные формы: стратегические альянсы, договорные отношения с партнерами, франчайзинг. Но и в том случае, если все вышеизложенные правила выполнены безукоризненно, новый проект будет подвержен серьезным рискам. Никто не знает, с какими пробле-

мами предприниматель столкнется в будущем, на какие вызовы ему придется ответить. Чтобы управлять этими процессами, Шейн предлагает придерживаться следующей стратегии. Во-первых, принимать решения только после тщательного сбора и анализа всей доступной информации по соответствующему вопросу. Во-вторых, не инвестировать крупные средства в активы с низкой ликвидностью (например, в нестандартное специфическое оборудование). В-третьих, вместо приобретения помещения и оборудования в собственность практиковать долгосрочную аренду. Эти меры позволят более гибко вести себя в полном неопределенности будущем. Вот такие на первый взгляд простые советы. Но воспользоваться ими в реальности бывает совсем не просто. Есть еще одно, одиннадцатое, правило, о котором не говорит в своей книге Скотт А. Шейн. На мой взгляд, оно звучит так: «Делай то, что тебе нравится, и получай удовольствие от своего дела!». Не важно, какой у вас бизнес — наукоемкий или низкотехнологичный, — вы не добьетесь успеха, если вас по-настоящему сильно не захватит дело, которое вы затеваете. Только тогда вам хватит упорства, чтобы находить ответы на вопросы, котоСБ рых нет в книгах.

Книгу Скотта А. Шейна читал Павел Карпус, ведущий консультант компании «Делойт и Туш», преподаватель Высшей школы экономики

 Не организуйте предприятие до тех пор, пока качество вашего товара или услуги не будет выше, чем у конкурентов.  Не пытайтесь использовать для защиты своего нового товара или услуги преимущества

продавца, первым предложившего продукцию на рынке, если при переходе на продукцию конкурентов покупатель не понесет высоких расходов.  Не организуйте компанию, в основе деятельности которой

Правила 9 и 10.

Грамотно выбирать форму организации бизнеса, управлять рисками и неопределенностью

ной почвы» убережет тех, кто ее прочитает, от подобных ошибок и поможет сделать правильный выбор. В ней приводится множество поучительных примеров из практики высокотехнологичных компаний и обобщаются самые важные тенденции, определяющие успех в этой сфере бизнеса. Область высоких технологий, которую исследует Скотт А. Шейн, — одна из самых динамичных в современной экономике. И одновременно одна из самых малоизученных с точки зрения определения механизмов развития компаний. Во многих университетах и бизнес-школах преподаются специальные программы для финансовых менеджеров, для менеджеров в сфере маркетинга, для промышленных менеджеров. Но почерпнуть качественные знания в сфере high-tech сегодня можно только из литературы. Фундаментальная работа Скота А. Шейна должна, как минимум, ликвидировать пробел в академической сфере и, как максимум, стать новым толчком в появлении и развитии высокотехнологических компаний. Мы посчитали, что представить ее на русском языке — очень важный и своевременный шаг. Судя по вниманию читателей, мы не ошиблись. Сейчас в издательстве «Баланс Бизнес Букс» готовится к выпуску ряд новых книг из «Библиотеки Уортонской бизнес-школы».

будет лежать технология, позволяющая решить лишь одну задачу.  Не пытайтесь открыть фирму в отрасли, где патенты недостаточно защищены и не утверждена доминирующая разработка. Вы можете проиграть.

2007 март

Советы

небольшим. Сам продукт должен быть многокомпонентным. Круг специалистов, способных воспроизвести товар или услугу, должен быть ограничен. Знания, необходимые для производства, должны быть закрытыми. А процесс производства новой продукции должен быть сложным для понимания. И конечно, важно заблаговременно позаботиться о получении патента, который гарантирует владельцу монополию на использование технологии. «Сильный» патент чрезвычайно важен для предпринимателей, поскольку на старте им часто недостает других конкурентных преимуществ.

СВОЙБИЗНЕС

69

библиотека рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2005‑2006 го­дов.  В обя­за­тель­ном по­ряд­ке оце­ни­ва­ют­ся кни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ ва­ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это18 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.  Оцен­ки выставляются по каждому из критериев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем

корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­ на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га: Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­нед­же­ров «Ар­се­нал»;

Кар­пус Па­вел, ведущий консультант компании «Делойт и Туш»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»; Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­ но­го со­ве­та); Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ ла «Свой биз­нес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Са­ва­тю­гин Алек­сей, ру­ко­во­ди­тель де­пар­та­ мен­та фи­нан­со­вой по­ли­ти­ки Ми­нис­те­р­ства фи­нан­сов Рос­сии; Кудымова Еле­на, ре­дак­тор от­де­ла жур­на­ла «Свой биз­нес».

Февраль-март 2007 года

Бизнес-концепции Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1

Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды»)

Томас Питерс

27,54

2

«PRОдажи. Новое мышление»

3

«Апгрейд мышления. Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» «К черту все! Берись и делай!» «Эпоха системных инноваций» «Искусство быть вторым»

Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис Ричард Паркс Кордок

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Pretext, 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,78

4 5 6 7 8 9

10

70

«Практика бизнеса. Записки консультанта» «Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики» «Жизнь без целей»

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

27,43

Адриан Сливотски

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 25,72

Ричард Брэнсон Симагути Мицуаки Константинос К. Маркидес, Пол А. Героски И. Г. Альтшулер Сергей Гуриев

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Секрет фирмы», 2006 «Вершина», 2006

25,68 25,63 24,40

«Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

23,60 23,10

Стивен М. Шапиро

«Добрая книга», 2006

23,08

рейтинг библиотека

Бизнес-рецепты Место Название

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Дело», 2007

31,62 28,55

«Добрая книга», 2006 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 «Добрая книга», 2006

27,96 27,83 27,78 27,45

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

27,34 27,18

17

«Больше чем бизнес» Джим Коллинз, Уильям Лазье «Маркетинговые основы В. Д. Шкардун стратегического планирования» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Любите их, или вы их потеряете. Беверли Кей, Как удержать ценных сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Франчайзинг Скотт А. Шейн как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Конкуренция. Упорядоченное взаимодействие Ю.Б. Рубин в профессиональном бизнесе» «Первоклассный сервис как Джон Шоул конкурентное преимущество» «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме- Люк де Брабандер няет реальность» «Сервис по‑королевски. Уроки ресторанного дела от Эдмунд Лолер Чарли Троттера» «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и Ицхак Азидес решение управленческих проблем» «Великолепные мероприятия. Технологии и практика Александр Шумович event management» «Менеджмент от А до Я» Бенгт Карлёф, Фредерик Хэлин Лёвингссон «Сфокусированное управление проектом» Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг «Продажи через независимых торговых представителей» Гарольд Дж. Новик

«Добрая книга», 2006

25,97

18

«Оздоровление бизнеса»

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,60

«Вильямс», 2006

25,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,46

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,45

«Вильямс», 2006

25,42

«Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,33 25,28

«Добрая книга», 2006

25,28

«Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

25,23 25,10

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Гранд-Фаир», 2006

25,08 25,06

«Поколение», 2006

24,98

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Авторы

Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Основы маркетинговых исследований с использовани- Элвин С. Бернс, Рональд Ф. Буш ем Microsoft Excel» «Креативное мышление в бизнесе» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Интервью с генеральными директорами ведущих ком- Сборник статей из журнала паний» Harvard Business Review «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа Джеффри А. Мур хайтек‑товаров массовому потребителю» «Связи с общественностью. Теория и практика» А. Н. Чумиков, М. П. Бочаров «Бережливое обеспечение» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс «Душа организации. Как создать Ричард Гэлэгер успешную корпоративную культуру» «Стратегия и структура корпорации» Игорь Гурков «Управление знаниями» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Бизнес-план, который работает» Пол Барроу «Уолл‑стрит. Как работает фондовый рынок» Джеффри Литтл, Лусьен Роудс «Новое стратегическое мышление» Майкл Роберт

«Маркет ДС Корпорейшн», 2006 27,13 «Альпина Бизнес Букс», 2006

27,06

Pretext, 2006

26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2006

26,76

Стокгольмская школа экономики 26,43 в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2006 26,32 Стокгольмская школа экономики 26,20 в Санкт-Петербурге, 2006 «Гранд-Фаир», 2006 25,98

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

71

библиотека рейтинг

Бизнес-истории Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

1 2

Джек Уэлч и Джон Бирн Герман Саймон

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44 «Дело», 2006 26,34 «Альпина Бизнес Букс», 2006 25,83 «Альпина Бизнес Букс», 2006 25,43 «Альпина Бизнес Букс», 2006 25,27 «Альпина Бизнес Букс», 2006 24,38

3 4 5 6

«Мои годы в GE» «Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «Построение брэнда в сфере моды» «SONY. Сделано в Японии» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса»

7

«Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя»

8

«Копируй это!»

9

«Бизнес не как обычно. Путешествие предпринимателя за прибылью с принципами» «Бизнес есть бизнес. 50 ниш и 25 проектов из жизни российских предпринимателей»

10

Элизабет Эдершайм Марк Тангейт Акио Морита Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот Клайв Хамби, Терри Хант, Тим Филлипс Пол Орфала, Энн Марш Анита Роддик

Коллектив авторов

Средняя оценка

«Баланс Бизнес Букс», 2006

24,35

«Добрая книга», 2006

23,48

BestBusinessBooks, 2006

23,13

«Секрет фирмы», 2006

22,73

наш выбор библиотека

Девять уроков миллиардера «К чёрту всё! Берись и делай!». Ричард Брэнсон, «Альпина Бизнес Букс», 2006.

Н

аставников в бизнесе на Западе называют менторами. Это целая философия образования, которая культивируется сегодня лучшими университетами и профессиональными клубами. Ричард Брэнсон, создатель семейства компаний под брэндом Virgin и рекордсмен в полетах на воздушных шарах, на классического ментора совсем не похож – ни по биографии, ни по манерам. Он нигде не учился, кроме обычной школы. А его миллиардный бизнес (в долларах и фунтах стерлингов, разумеется) вырос из тусовки лондонских хиппи. Историю о том, как зародилась и росла империя Virgin, включающая авиационную, железнодорожную, финансовую компании и еще множество предприятий, Брэнсон впервые описал около десяти лет назад. Его толстая автобиография вышла под провоцирующим названием «Теряя невинность» и имела оглушительный успех. Имя автора стало символом предпринимательства новой эпохи – рискованного, пьянящего, эмоционального действа. И редкое исследование, посвященное современному маркетингу или бизнес-лидерству, обходится теперь без ссылок на достижения Virgin и ее создателя. Новое произведение с именем Брэнсона на обложке претендует уже на то, чтобы стать популярным даже среди тех, кто имеет отдаленное отношение к бизнесу. «К чёрту всё! Берись и делай!» – это книга уже не столько о предпринимательстве, сколько о технологии успеха и о том, как достигнуть гармонии между своим делом и своей жизнью в целом. По предло-

жению образовательного проекта для взрослых Брэнсон переработал свою автобиографию в девять небольших глав, представляющих его девять личных основополагающих принципов. Получилась абсолютно менторская вещь, которую впору поставить на одну полку с притчами Пауло Коэльо и Ричарда Баха. «Я не строил планы стать богачом, – говорит Брэнсон. – Радость жизни и преодоление испытаний – вот все, чего я хотел… Я ни разу не затевал бизнес с целью сделать деньги – но обнаружил, что, если дело доставляет мне радость, деньги приходят». Далее следуют примеры из опыта миллиардера, подтверждающие этот тезис и вывод: живи весело!

откровение о том, как стать счастливым на Небесах. Это простые правила, которые ему самому позволяют быть счастливым на Земле. А что до веры – больше всего на свете, признается Брэнсон, он верит в свою семью и своих друзей. Если бегло читать, девять уроков Ричарда Брэнсона можно освоить часа за три. Но потом вы, возможно, будете возвращаться к ним, когда потребуется авторитет, помогающий принять правильное решение. Как бы вы поступили, например, в такой ситуации? В 2004 году Брэнсон вел на телевидении реалити-шоу под названием «Миллиардер-бунтарь». Лучше всех все испытания прошел участник, у которого был небольшой

В рейтинге «Лучшие книги для предпринимателей» книга «К чёрту всё! Берись и делай!» занимает 5-е место в номинации «Бизнес-концепции».

«Я ни разу не затевал бизнес с целью сделать деньги, — говорит Брэнсон, — но обнаружил, что, если дело доставляет мне радость, деньги приходят». Что ценно в менторстве Брэнсона: в отличие от Коэльо или Баха, он не погружает своего читателя в вымышленное пространство и время. Его тоненькая книжка – для тех, кто живет настоящим. И сам он более чем настоящий – страстный, авантюрный и одновременно прагматичный, глубокий человек. Все, что рассказано им, документально и узнаваемо. Интересный факт. Когда однажды британцев спросили, кому из своих современников они доверили бы переписать десять заповедей Христа, многие назвали имя Ричарда Брэнсона. Но создатель Virgin – атеист. Его уроки – это не божественное

бизнес. И тогда ему был предложен неожиданный выбор: получить чек на миллионов долларов или бросить монетку, чтобы попытаться выиграть еще более солидный секретный приз. Предприниматель мог показать себя крутым парнем. Но он отказался рисковать в ситуации, которую не мог контролировать, и завоевал подлинное уважение рискового Брэнсона. «Будьте отважны, но не играйте в орлянку» – это еще один простой, но в реальности не всегда соблюдаемый СБ принцип от создателя Virgin. Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» 2007 март

СВОЙБИЗНЕС

73

блокнот российские франшизы

Магазин «ЦентрОбувь»

Sela Российская сеть мага-

Сеть магазинов «ЦентрОбувь» — одна из крупнейших в России розничных специализированных сетей. Развивается с 1996 года, объединяет более 200 магазинов.

зинов одежды Sela

Магазины «ЦентрОбувь» отличаются максимально демо­ кратичной формой торговли. В 2006 году совместно с немецкими партнерами компания разработала, протестировала и начала тиражировать новый формат обувного супермаркета, отвечающий мировым стандартам розничной торговли. «ЦентрОбувь» приглашает к сотрудничеству инвесторов, имеющих опыт организации розничной торговли и оборотные средства в размере $100 тыс. Для открытия магазина необходима собственная или арендованная на длительный срок торговая площадь не менее 150 кв. м. Па-

и Люблине). В этом

«Транзас» Основной бизнес группы «Транзас» — производство морских и авиатренажеров. В течение двух лет группа намерена открыть 300 франчайзинговых ресторанов, изюминкой которых станут развлекательные виртуальные аттракционы. Группа компаний уже открыла несколько аттракционов «Транс-форс» в столичных торгово‑развлекательных комплексах и продала 10 лицензий на их открытие в регионах и странах СНГ. Стоимость открытия — от $350 тыс. до $4,5 млн., прогнозируемая выручка — $0,7‑5,5 млн. в год. Стоимость франшизы — $150 тыс., размер роялти — около $75 тыс. в год, срок окупаемости — в среднем три года.

74

СВОЙБИЗНЕС

ушальный взнос за франшизу составляет $20 тыс. Роялти — 5% от ежемесячной выручки. На ремонт магазина и закупку торгового оборудования потребуется $25 тыс. Поставки товара в магазины франчайзи осуществляются централизованно. Франчайзер предоставляет партнерам отсрочку оплаты за товар до 80 дней и готов принять обратно до 10% сезонных остатков. Розничная наценка франчайзи может доходить до 100%, что позволяет добиться окупаемости проекта в течение одного года. Франчайзер готовит проект и дизайн магазина, передает партнерам технологию организации торговли, обучает персонал в офисе и магазинах собственной сети.

открыла по франчайзингу два магазина в Польше (в Варшаве году компания планирует открыть еще несколько франчайзинговых магазинов магазин в Германии (Берлин). Ведутся переговоры об открытии магазинов в Австрии, Чехии и Словакии. Всего под этим брэндом работает более 550 магазинов в 14 странах Восточной Европы и Азии.

Компания «Европроект» основана в 1995 году. Развивает сеть магазинов «Кузов», торгующих автоэмалями, расходными материалами и оборудованием для кузовного ремонта и окраски автомобилей.

март 2007

Компания «Маратекс», cозданная в 2003 году, — эксклюзивный дистрибьютор ESPRIT, LuluCastagnette и Peacocks в России.

в Польше и один

Специализированный магазин «Кузов» Сеть магазинов «Ку­зов» рассчитана на обслуживание владельцев и специалистов автосервисов. Каждый магазин ведет техническое и информационное сопровождение клиентов и консультирует их по вопросам организации авторемонтного бизнеса. «Европроект» приглашает к сотрудничеству на основе франчайзинга инвесторов и независимые предприятия. Партнеру желательно иметь опыт работы в сфере продаж лакокрасочных материалов и оборудования. Для организации магазина «Кузов» необходимы помещения общей площадью от 60 кв. м на первом этаже в отдельно стоящем здании у дороги с высоким машинопотоком или недалеко от автосервисных предприятий. Приветствуется наличие рядом автомагазинов или авторынков.

Магазин одежды ESPRIT

Стоимость франшизы — от $1,5 тыс. Первичная закупка рекомендованного ассортимента обойдется в $15 тыс. Организация учебного центра (по желанию франчайзи) — минимум в $8 тыс. Еще $3,2 тыс. необходимо для оформления интерьера и закупки торгового оборудования. Договор с франчайзи заключается на срок от 2 до 5 лет. Ежемесячно франчайзи выплачивают роялти (от $150) и взносы в фонд рекламы — $150. Срок окупаемости вложений — от 20 месяцев. Компания «Европроект» помогает разработать дизайн-проект партнерского магазина, предоставляет POS-материалы и рекламные макеты, обучает персонал, предоставляет франчайзи план сезонной рекламной кампании на федеральном и местном уровне, помогает сформировать сбалансированный ассортимент с учетом особенностей местного рынка.

Международный брэнд ESPRIT входит в тройку лидирующих модных марок Европы по дистрибуции и объему продаж. Магазины под этим брэндом предлагают широкий ассортимент качественной одежды для мужчин, женщин и детей, обувь и аксессуары, а также лицензионные товары: часы, очки, ювелирные украшения, парфюмерию, постельное белье и др. В 40 странах насчитывается около 2000 магазинов ESPRIT, работающих по системе франчайзинга. Компания «Маратекс» приглашает к сотрудничеству инвесторов, желающих открыть магазин ESPRIT в России. Открытие магазина целесообразно в городах с населением от 500 тыс. человек и выше. Приветствуется наличие у партнера опыта ведения бизнеса в сфере розничной торговли фирменной одеждой. Площадь будущего магазина — 250‑400 кв. м, срок аренды — более 5 лет. Партнер должен располагать инвестициями в размере от $300 тыс. Паушальный взнос и роялти не взимаются, но партнер обязан выполнять планы продаж и закупок и тратить на рекламу магазина не менее 3% от оборота. Средний срок возврата инвестиций в проект ESPRIT — 3‑4 года, средняя рентабельность — 15‑25% в год. Держатель мастер-франшизы оказывает партнерам помощь при запуске проекта и ведении бизнеса, поддерживает федеральной рекламой, обучает торговый персонал. Товар для партнерских магазинов заказывается дистрибьютором в Германии, обновление коллекций одежды происходит каждые 10‑15 дней. Франчайзи оплачивают товар перед отгрузкой со склада в Москве. Товарный кредит не предоставляется.

российские франшизы блокнот

Наружная видеореклама «ТВ-МОБИЛЬ»

«Чайная ложка» Петербургская сеть

Франчайзинговая программа федеральной сети видеоэкранов на автомобилях «ТВ-МОБИЛЬ» работает с начала 2006 года. На сегодняшний день к проекту подключились франчайзи в более чем 40 городах России, а также на Украине и в Казахстане.

фаст-фуда «Чайная

«ТВ-МОБИЛЬ» представляет собой конструкцию на базе легкового автомобиля, которая собирается в течение нескольких минут. В дневное время она демонстрирует горожанам обычные баннеры, в темное же время суток на экране транслируются рекламные видеоролики. В комплект «ТВ-МОБИЛЯ» входит проектор высокой яркости, позволяющий проецировать высококачественную «живую картинку» и на экран, расположенный на автомобиле, и на стандартный биллборд, и даже на стены зданий. «ТВ-МОБИЛЬ» — гибкое и эффективное средство донесения информации: его можно установить в любых местах массового скопления людей — у торговых и развлекательных центров, рядом с бизнес-центрами и т. д. Значительное преимущество рекламоносителя «ТВ-МОБИЛЬ» — низкая себестоимость «эфирного» времени. Своим франчайзи «ТВ-МОБИЛЬ» предоставляет полный пакет документации по организации и ведению

В этом году в cтолич-

бизнеса, а также масштабную информационную поддержку. Проектом предусмотрено два вида франшиз: эксклюзив и стандарт. Эксклюзивная франшиза предполагает наличие в регионе только одного франчайзи. При этом количество рекламоносителей «ТВ-МОБИЛЬ» устанавливается из расчета 1 машина на каждые 100 тыс. населения. Стандартная франшиза может быть выдана в одном регионе нескольким франчайзи и на любое количество машин. При этом они становятся конкурентами. Франчайзер предлагает два варианта покупки франшизы на технологию «ТВ-МОБИЛЬ». По первому варианту единоразовая стоимость франшизы на один «ТВ-МОБИЛЬ» составляет 4999 евро, без последующих выплат роялти. По второму варианту стоимость франшизы на один «ТВ-МОБИЛЬ» составляет 2999 евро, но в течение последующих двух лет франчайзи платит франчайзеру ежегодный взнос — 2 тыс. евро. Дополнительные затраты на сам автомобиль, DVD-проигрыватель,

проектор, инвертор и прочее оборудование составляют около 7 тыс. евро. Приблизительный срок окупаемости проекта — до 6 месяцев. Расчетная рентабельность бизнеса — до 30%.

ложка» выходит на рынок общественного питания Москвы ном регионе появятся 12 «Чайных ложек»,а к 2009 году — уже 84 кафе.

Магазин спортивных товаров INTERSPORT Международная корпорация INTERSPORT, основанная в 1968 году, владеет сетью из 4700 мультибрэндовых магазинов спортивных товаров в 28 странах мира. В России брэнд INTERSPORT представляет компания «Интерспорт Россия», открывшая под этой вывеской уже около 100 магазинов. Покупателям предлагается широкий выбор спортивной одежды, обуви, оборудования и аксессуаров от Nike, Adidas, Reebok, Puma и др. Помимо этого, в магазинах INTERSPORT эксклюзивно представлены товары таких брэндов, как Etirel, Firefly, Online, Mckinley, Sierra, Northbrook, Pro Touch, Crazy Creek, Energetics, Nakamura.

«Интерспорт Россия» приглашает к участию в перспективном бизнесе партнеров с опытом работы в ритейле, располагающих торговой площадью в центре города или на оживленной улице. В ремонт магазина, закупку оборудования и первой партии товара франчайзи вкладывает собственные средства — $500‑800 на 1 кв. м торговой площади. «Интерспорт Россия» разрабатывает дизайн-проект магазина, об­учает персонал, помогает франчайзи в организации централизованных заказов и закупок товара. Срок окупаемости магазина — 1‑2 года.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

75

блокнот иностранные франшизы

ТОП-10 зарубежных франчайзеров Американский журнал Entrepreneur предста­вил очередной рейтинг фран­­чайзеров США — Franchise 500. Десятка лидеров по итогам 2006 года выглядит так:

 Subway (фастфуд, $75‑223 тыс.)*

 Dunkin' Donuts (фастфуд, $179 тыс.

— $1,6 млн.)

 Jackson Hewitt Tax Service (подготовка

Видеовизитки Infinite Marketing

Компания Infinite Marketing продвигает новый инструмент маркетинга для небольших компаний и частных предпринимателей — видеопрезентация, записанная на оптический диск размером с визитную карточку.

Infinite Marketing не изобрела диск в формате бизнес‑карточки, а лишь разработала технологию, с помощью которой создаются доступные по цене диски с оригинальными видеопрезентациями. Достаточно вставить такой носитель в компьютер, и потенциальный клиент сможет посмотреть небольшой фильм, представляю-

щий бизнес заказчика, распечатать на своем принтере необходимые материалы (например, прайс-лист или брошюру о компании), а также перейти на сайт компании или написать письмо по электронной почте. Авторы идеи утверждают, что маркетинговый эффект при использовании такого носителя значительно выше по сравнению с использованием традиционных листовок и бро-

налоговых деклараций, $49‑92 тыс.)

 7‑Eleven (розница, расходы существенно зависят от параметров магазина)

 UPS Store (услуги почты и связи, $154‑267 тыс.)

 Domino's Pizza (фаст-фуд, $141‑415 тыс.)

Тесты ДНК от DNA Services of America

мобилях, $214‑273 тыс.)

 Sonic Drive In Restaurants (рестораны drive-in, $861 тыс.)

 McDonald's (фастфуд, $506 тыс. — $1,6 млн.)

 Papa John's Int'l. (фастфуд, $250 тыс.) * В скобках указана сфе­­ра деятельности и расходы на запуск бизнеса в США.

Services of America от конкурентов — обширная сеть офисов, охватывающих большую часть территории США. Владельцы этих офисов — франчайзи компании. Они не занимаются тестированием самостоятельно, а лишь контактируют с клиентами: принимают заказы и выдают результаты. Образцы для тестирования — клетки кожи, которые просто берут ватным тампоном с внутренней поверхности

чает через 3‑5 рабочих дней, есть возможность срочного выполнения заказов (за одни сутки). DNA Services of America обеспечивает высокое качество тестов: чтобы свести к минимуму вероятность ошибки, каждый тест обрабатывается в лаборатории дважды. От франчайзи не требуется специальных знаний и опыта. На начальном этапе необходимо вложить $12,5 тыс., общий объем требуемых инвестиций — $40-$100 тыс. www.dnasoa.com

Тренажеры Relax the Back

Инновационная компания Relax the Back с 1984 года производит различные продукты, обеспечивающие поддержку позвоночника. Ее товары продаются через сеть, в которую входит 106 франчайзи.

Relax the Back производит и продает все, что может понадобиться для снятия напряжения в спине и шее. Это специальные эргономичные матрасы, кресла, офисная мебель, тренажеры, а также «сопутствующие товары»: подушки, массажеры, подставки для ног и т. д. Все продукты разработаны на основе медицинских исследований и помогают потребителям избавиться от болей в позвоночнике или предупредить их появление. Компания не только продает, но и учит потребителей тому, как сохранить здоровье, — для этой цели выпускаются книги и DVD. Владельцы компании без лишней скромности называют свои продукты лучшими, а себя — лидерами в своей нише. Чтобы разделить их успех, на начальном этапе нужно вложить до $50 тыс., а общий объем инвестиций для франчайзи составляет $235‑377 тыс. www.relaxtheback.com 76

СВОЙБИЗНЕС

Контейнеры BatBox

История компании BatBox из ЮАР началась с изобретения швейцарского студента Жака Ле Ру, разработавшего необычное хранилище Главное отличие DNA щеки. Результаты тестов клиент полу- домашних вещей.

Установить отца ребенка, выявить наличие родственной связи между людьми — все это можно сделать с помощью тестов ДНК. Компания DNA Services of America возникла на волне растущего спроса на подобные услуги в США.

 Jiffy Lube Int'l. (замена масла в авто-

шюр, используемых в качестве «раздаточного материала». Франчайзи Infinite Marketing не только занимаются дистрибуцией, но и помогают клиентам создавать контент для инновационных визиток. Начальный капитал, необходимый для организации такого бизнеса по франчайзингу, — $15 тыс. www.franchisesolutions.com / franchise / Infinite_Marketing. cfm

март 2007

Идея BatBox понравится всем домовладельцам, которым не хватает места для хранения нужных и не очень вещей. Крупногабаритный стальной контейнер, вмещающий до 500 кг груза, подвешивается на тросах к потолку, не занимая при этом полезную жилплощадь. Монтаж осуществляется двумя рабочими средней квалификации за два-три часа. Запираемый прочный контейнер может служить для самых разных целей. Как утверждает производитель, в нем можно даже установить стиральную машину. Хранилище выручит также владельцев небольших компаний, которым приходится складировать умеренный запас товара. Добившись успеха в Южной Африке, где 18 франчайзи ежемесячно устанавливают около 200 таких контейнеров,компания планирует развернуться в Европе и сейчас ищет предпринимателей, желающих купить мастер-франшизу. Стоимость ее зависит от территории, покрываемой мастер-франшизой. http://www.batbox.co.za

выставки блокнот

Рос­сия

13‑я международная выставка MosBuild Крупнейшая в России строительная и интерьерная выставка, пройдет одновременно в «Экспоцентре» на Красной Пресне и в «Крокус Экспо». Экспозиции MosBuild в «Экспо­ центре»: «Инженерное оборудование», «Строительные материалы и оборудование», «Керамика и камень», «Инструменты. Кре­ пеж», «Отопление. Вентиляция. Кондиционирование», «Сан­тех­ ника и оборудование для ванных комнат», «Оборудование и технологии для керамической промышленности».

3‑6 апреля, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14. Экспозиции MosBuild в «Крокус Экспо» Выставка декора «Interiors+», «Декор окна и декоративный текстиль», «Напольные покрытия», «Ландшафтная архитектура и приусадебное хозяйство», «Cтекло и фасады», «Межкомнатные и входные двери», «Интерьер, отделочные материалы, дизайн», «Краски», «Окна и двери».

3‑6 апреля, Москва, МВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД.

9‑я международная выставка «Бытхимэкспо» Бытовая химия, косметика и средства личной гигиены. Cырье и оборудование для их производства.

4‑7 апреля, Москва, СК «Олимпийский», Олимпийский пр-т, 16.

Апрель-2007

Международная выставка продуктов питания, напитков и ингредиентов «ИнтерФуд Санкт-Петербург» Международные выставки оборудования, технологий и упаковки для пищевой промышленности «Продтех» и «Фудпак» 2‑5 апреля, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

5‑я международная выставка A-TESTex (Аналитика)'2007 Аналитическое оборудование, контрольно-измерительные приборы, лабораторная мебель и химические реактивы.

10‑13 апреля, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1.

ÂÂÖ — îäèí èç ãëàâíûõ èñòîðè÷åñêèõ âûñòàâî÷íûõ öåíòðîâ Ðîññèè è Ìîñêâû,

17‑я международная выставка CONSUMER ELECTRONICS MOSCOW 2007 Бытовая техника, ТВ, видео, домашняя электроника. Оборудование для домашнего офиса. Средства мультимедиа и навигации для автомобилей. Цифровая фотография и цифровая музыка. Персональные средства коммуникации. Спутниковая аппаратура, сети и системы связи. Системы безопасности жилища.

11‑14 апреля, Москва, МВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД.

9‑я международная выставка «Аттракционы и развлечения» Развлекательная техника, аттракционы, игровые автоматы, детские игровые комплексы и площадки, водные аттракционы. Строительство парков, развлекательных центров и аквапарков.

12‑14 апреля, Москва, Всероссийский выставочный центр, павильон № 69.

êîòîðûé ðàñïîëàãàåò 108 òûñ. êâ. ì зàê­ðûòûõ è 158 òûñ. êâ. ì îòêðûòûõ ýêñïîçèöè­ îííûõ ïëîùàäåé. Åæåãîäíî íà ÂÂÖ

3‑я специализированная выставка «Персонал Москва» Рекрутинг, предоставление и аренда персонала, биржи труда. Программное обеспечение и аппаратные средства для кадрового менеджмента. Консалтинг по кадровым вопросам и делам предприятий. Повышение квалификации, образование, тренинги.

11‑12 апреля, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

2‑я международная выставка «КранЭкспо» Подъемно-транспортное и складское оборудование, приборы и устройства обеспечения без­ опасности при их эксплуатации. Складская логистика.

11‑14 апреля, Москва, Всероссийский выставочный центр, павильон № 57.

ïðîâîäèòñÿ áîëåå 150 âûñòàâîê è ÿðìàðîê, èç êîòîðûõ îêîëî 30 — ìåæäóíàðîäíûå.

5‑я международная выставка «Индустрия праздника» Услуги, оборудование и сценический реквизит для проведения корпоративных и частных мероприятий и праздников. Подарки, сувениры.

12‑14 апреля, Москва, Всероссийский выставочный центр, павильон № 69.

25‑я международная выставка «Образование и карьера — 2007 (весна)» Высшие и средние учебные заведения. Дополнительное образование. Образование за рубежом, изучение иностранных языков.

12‑14 апреля, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

12‑я международная выставка HDI SHOW-2007 Домашняя Hi-Fi и High End аппаратура, мультимедийные системы развлечений. Домашние кинотеатры. Компьютеры, средства связи. Аудио-видео для автомобилей. Проектирование и интеграция систем управления домашней средой обитания.

12‑15 апреля, Москва, МВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

77

блокнот готовые фирмы

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фор­мат

Фи­нан­со­вые Сто­и­мость ха­рак­те­рис­ти­ки

Бизнес-брокер: агентство «БизнесБрокер. Ру», Москва. Тел.: (495) 105‑11‑46; www.biznesbroker.ru. Фитнес-центр

Москва.

Помещение 500 кв. м в аренде. Тренажерный зал, помещения для фитнеса, сауна, косметология, массаж, маникюр, педикюр. Товарный знак зарегистрирован.

Лесозаготови­тельное предприятие

Новгородская обл.

Интернет-магазин, доставка продуктов на дом и в офис

Москва.

Отдел подарков, фэн-шуй, подарочной упаковки

Москва, ВАО, ТК «Ярмарка увлечений».

Производство полиэтиленовой пленки и пакетов

Москва, ВАО.

Автосервис

Москва, Хорошевский р-н.

Производство детской обуви

Московская обл., 25 км от МКАД.

Женский фитнес-клуб

Москва, ЮАО, жилой массив.

Клуб-ресторан

Зеленоград.

2,5 га земли в аренде под зданиями. Цех с оборудованием 550 кв. м. Объем лесопользования — 20 тыс. куб. м / год. 30% — хвойные породы. Лесозаготовительные бригады. Ж / д тупик в аренде. Продукция — вагонка, круглый лес. Контракты по сбыту (50% — экспорт). Действующий интернет-магазин. 15 сотрудников. Окупаемость $140 тыс. Раскрученная торговая марка. 600 постоянных — 1,5 года. клиентов. 3 собственных изотермических автофургона. Основные средства — $46 тыс. Объем реализации — $60 тыс. в месяц. Чистая прибыль — $8,2 тыс. в месяц. Причина продажи бизнеса: владельцы Около половины $25 тыс. перепрофилировались и организовали свое цены бизнеса производство подарочной упаковки. составляет стоимость товарного остатка по ценам закупки. Предприятию более 4 лет. Современное импортное Ежемесячная $200 тыс. оборудование. Большая клиентская база, постоянно выручка — $100 тыс. растущий объем реализации. Ежемесячная прибыль — $7 тыс. Успешно работает более года. Помещение 750 кв. м, Оборот в месяц — $190 тыс. аренда до 2010 г. 15 сотрудников. Услуги: ремонт $34 тыс., прибыль кузовной и ходовой части, покрасочные работы, — $7 тыс. электрика, ПТО и пр. Большую часть оборота дает крупный дилер иномарок. Работает 6 лет. Цех 350 кв. м, прямая аренда. Стоимость $150 тыс. Налаженное производство, большая клиентская база. оборудования Вся документация в порядке.

— $75 тыс. Прибыль — $4‑5 тыс. в месяц. Общая площадь 155 кв. м, 14 сотрудников. Услуги: Прибыль — $67 тыс. массаж, парикмахерская, косметология, солярий. $4,5 тыс. в месяц. Хороший бизнес для женщин. Первая линия домов, оживленное место. Средняя прибыль $98,8 тыс.

— $4,9 тыс. в месяц.

Условия аренды $320 тыс.

— $230 за 1 кв. м в год. Прибыль — $1‑1,5 тыс. в месяц. Объем реализации $180 тыс.

— $370 тыс. в год.

Бизнес-брокер: «Князев и партнеры», Москва. Тел.: (495) 699‑89‑66, 699‑34‑03; www.biztrade.ru. Кафе-клуб

Москва, ул. Арбат, в отдельно стоящем здании.

Два бутика эксклюзивной одежды и аксессуаров

78

СВОЙБИЗНЕС

Помещения общей площадью 260 кв. м, аренда на 10 лет. 80 посадочных мест. Известное и популярное место отдыха молодежи. Москва, «Крокус Сити Молл» Интерьер бутиков выполнен по единому стандарту, (60 кв. м) и центр города (37 кв. м). характерному для магазинов данных марок в Европе.

март 2007

Чистая прибыль $550 тыс.

— $30 тыс. в месяц. Чистая прибыль — $10‑15 тыс. в месяц.

$330 тыс.

готовые фирмы блокнот

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фи­нан­со­вые Сто­и­мость ха­рак­те­рис­ти­ки

Фор­мат

Бизнес-брокер: «Князев и партнеры», Москва. Тел.: (495) 699‑89‑66, 699‑34‑03; www.biztrade.ru. Ресторан

Москва, ЮЗАО.

Развлекательный комплекс в торговом центре Аптечная сеть из двух аптек и пяти аптечных пунктов Сеть кафе

Москва.

Крупный строительный холдинг

Московская обл.

Московская обл.

Санкт-Петербург.

Помещения 226 кв. м, аренда до 2012 г. Европейская кухня. Интерьер — сочетание классики и дизайнерских находок, дополнен обновляемой экспозицией произведений искусства. Помещение 5 тыс. кв. м, аренда на 10 лет. Новейшее оборудование для приятного семейного отдыха.

Чистая прибыль — $230 тыс. $5‑10 тыс. в месяц. Аренда составляет $5,3 тыс. в месяц. Аренда — $100 за $5 млн. кв. м в год.

Одно здание — 580 кв. м в собственности, остальные помещения в длительной аренде. Занимает доминирующее положение на рынке своего региона. Состоит из трех заведений, выполненных в единой концепции и оснащенных современным оборудованием. Компания полного производственного цикла по добыче, переработке и реализации изделий из природного камня. Общая площадь собственных производственных помещений составляет 17 тыс. кв. м. Участок земли 6 га. Своя ж / д ветка.

Не указываются.

$1,45 млн.

Не указываются.

$850 тыс.

Не указываются.

$7 млн.

Бизнес-брокер: «Магазин готового бизнеса», Москва. Тел.: (495) 730‑41‑30; www.deloshop.ru. Москва, САО, в отдельно стоящем нежилом здании.

Работает полгода. Помещение 750 кв. м, аренда. Есть кухонное и музыкальное оборудование, мебель, бильярдные столы.

Компания по прокату автомобилей ВАЗ

Москва.

Работает более трех лет. Автопарк — более 20 автомобилей ВАЗ. Много постоянных клиентов. Хорошие связи с лизинговыми компаниями. Офис площадью 26 кв. м в аренде.

Пивной ресторан

Москва. Подвал административного здания, с отдельным входом. Хорошее место, три минуты от метро, парковка.

Ночной клуб

Москва.

Работает 1 год. Помещение — 750 кв. м, аренда до 2012 г. Два зала, всего 200 посадочных мест. Есть все необходимое кухонное оборудование, коммуникации, вентиляция, аудио-, видео- и световая аппаратура, вся разрешительная документация. Работает 4 года. Ресторан на 180 мест, бары, бильярд. Помещения — более 2000 кв. м, аренда до 2017 г. Есть вся разрешительная документация.

Продается

Ресторан — бильярдный клуб

Ежемесячная $360 тыс. прибыль — $15 тыс. Предположительный срок окупаемости — 2 года. Ежемесячная $200 тыс. прибыль — $10 тыс. Предположительный срок окупаемости – 1,5 года. Арендная плата – $850 тыс. около $16 тыс. в месяц.

Не указываются.

$2 млн.

Оптовая база по продаже строительных материалов в Ярославле  Оживленный участок промзоны  Складские помещения: 3 ангара 18х40 м, высота 6-9 м. Общая площадь 2600 кв. м  Офисные помещения: 250 кв. м  Электричество, тепло, вода  Раскрученный брэнд  Сайт в Интернете

 Клиентская база  Дилерство ведущих производителей строительных материалов  Товарный остаток: 15 млн. руб.  Ежемесячный оборот: 15 млн. руб.  Ежемесячная прибыль: 600-800 тыс. руб.  Материальное имущество (мебель, ком-

пьютеры, оргтехника, др. имущество): 5 млн. руб.  Программное обеспечение  Опытный персонал  Общее количество работающих: 60 чел.  Объекты недвижимости и земля 1 га — в собственности

Цена 60 млн. руб. Тел.: 8-910-663-55-11 2007 март

СВОЙБИЗНЕС

79

блокнот тренинги и семинары

Апрель — 2007 Программы образовательных компаний Москвы Сфера бизнес-знаний

Название

Дата проведения

Ведущий

Продажи

«Защита прав покупателя в договоре поставки»

3 апреля

В. Кулебакин

«Искусство эффективных продаж»

13‑15 апреля

«Построение эффективной службы продаж»

14 апреля

«Практический курс для управляющего магазином»

16‑21 апреля

«Практический курс для коммерческого директора»

16‑22 апреля

«Современный телемаркетинг. 17‑18 апреля Как привлекать и удерживать клиентов с помощью телефона»

Менеджмент

«Продажи без конкурентов: эффективное управление отделом продаж» «Пространство для развития»

26‑27 апреля

5‑8 апреля

«10 аспектов безупречного сер- 9 апреля виса» (вечерний формат) «Практический курс по внутрен- 9‑12 апреля нему контролю и борьбе с корпоративным мошенничеством» Лидерство‑2: «Инструменты 20‑22 апреля руководителя» «Управление временем» 23‑24 апреля

Управление персоналом

80

СВОЙБИЗНЕС

Управление проектами-1: 27‑29 апреля «Основы управления проектами» «Построение системы мотива10‑11 апреля ции персонала»

март 2007

Организатор

Tелефон, сайт

«Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru Д. Гуревич УЦ «ЗНАК» (495) 428‑90‑93 8‑916‑401‑60‑80 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru М. Колонтай «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru С. Сысоева Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 Е. Бузукова info@src-master.ru Н. Новоселова www.src-master.ru К. Терехин Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 Н. Павленко info@src-master.ru www.src-master.ru Н. Медокс «Эффект-Консалтинг» (495) 786‑39‑07 (495) 786‑39‑08 info@effect.msk.ru www.effect.msk.ru Н. Скуднова Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru В. Булавин Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru Е. Ефремова «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru Н. Павленко Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru Н. Лепехин Школа (495) 234‑32‑33 менеджеров «Арсенал» www.arsenal-hr.ru Н. Шевыров Консалтинговая (495) 204‑47‑13 компания «Арика» www.ruseller.ru sales@ruseller.ru (для Ирины) В. Каплиенко Школа (495) 234‑32‑33 менеджеров «Арсенал» www.arsenal-hr.ru М. Снежкова «Эффект-Консалтинг» (495) 786‑39‑07 (495) 786‑39‑08 info@effect.msk.ru www.effect.msk.ru

тренинги и семинары блокнот

Сфера бизнес-знаний

Название

Дата проведения

Ведущий

Организатор

Tелефон, сайт

«Директор по персоналу / HR-директор»

16‑21 апреля

Н. Самоукина «Русская Школа Управления» С. Иванова А. Гончаров А. Воронова Н. Туркулец К. Сухотина PRADO R&T С. Блохина

(495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru

(495) 786‑39‑07 (495) 786‑39‑08 www.effect.msk.ru (495) 101‑39‑76 (495) 743‑95‑52 info@birc.ru www.birc.ru (495) 101‑39‑76 (495) 743‑95‑52 info@birc.ru www.birc.ru

«Подбор и адаптация персонала» 17‑18 апреля

(495) 755‑51‑87 Elena_Markova@prado.ru www.prado.ru О. Ерошенкова «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru

«Трудовое законодательство для руководителя. Правовые вопросы документирования кадровой службы» «Оценка персонала: методы изучения сотрудников»

23‑24 апреля

24‑25 апреля

М. Снежкова

«Эффект-Консалтинг»

«Эффективное управление»

27‑28 апреля

Е. Митина

BI&R Consulting

23‑27 апреля

Н. Смирнова

BI&R Consulting

Делопроизводство «Секретарь — помощник руководителя»

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

81

блокнот тренинги и семинары

Сфера бизнес-знаний

Название

Дата проведения

Ведущий

Организатор

Деловые коммуникации

«Бизнес-английский без остановок»

3 апреля (начало)

И. Никулина

УЦ «ЗНАК»

«Мастерская администратора: профессиональный reception» «Кадровая и информационная безопасность предприятия» «Риторический арсенал лидера: техника публичных выступлений, презентаций (исполнительское мастерство)», часть 1 «Технология лоббирования интересов компании»

4‑5 апреля

Е. Боброва

Учебный центр SRC

«Искусство ведения переговоров»

21‑22 апреля

«Конструктивные дискуссии и совещания»

22‑23 апреля

Маркетинг

5‑6 апреля 8‑9 апреля

18‑19 апреля

«Практический курс для брэнд- 2‑6 апреля менеджера» «Маркетинг продукции и услуг в строительстве» «PR-технологии в бизнесе»

5‑6 апреля

«Практический курс по продвижению товара в магазинах (трейд-маркетинг)» «Директор по маркетингу»

9‑13 апреля

«Банковские маркетинговые коммуникации»

10‑11 апреля

7‑8 апреля

9‑14 апреля

«Построение эффективной 13 апреля службы маркетинга» «Как улучшить маркетинг в ком- 14 апреля пании за 8 часов» «Стратегический маркетинг для 19‑20 апреля руководителя»

«Копирайтинг — секреты рекламного текста» «SPSS для маркетолога: быстрый старт»

82

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

20‑21 апреля 23 апреля

Tелефон, сайт

(495) 428‑90‑93 8‑916‑401‑60‑80 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru М. Орлова Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru В. Комаров «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 В.Михайленко www.uprav.ru В. Кулешов Академия риторики «Власть (495) 959‑48‑02 С. Алипова слова» (495) 772‑65‑02 www.vlastslova.ru (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru С. Нифонтов Центр бизнес-технологий (495) 347‑25‑01 под рук. А. Плигина (495) 580‑60‑37 info@nlp-mba.ru, www.nlp-mba.ru А. Панкратова Академия риторики (495) 959‑48‑02 Н. Тимохова «Власть слова» (495) 772‑65‑02 www.vlastslova.ru Т. Матюшина Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 М. Муссель info@src-master.ru www.src-master.ru В. Кеворков «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru И. Никоненко УЦ «ЗНАК» (495) 428‑90‑93 8‑916‑401‑60‑80 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru М. Прокина Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru И. Манн «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 М. Колонтай info@uprav.ru С. Пукович www.uprav.ru И. Сапрыкина Е. Боброва Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru М. Колонтай «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru И. Манн «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru М. Колонтай «Эффект-Консалтинг» (495) 786‑39‑07 (495) 786‑39‑08 info@effect.msk.ru www.effect.msk.ru И. Данилов Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 www.src-master.ru С. Пукович «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru

тренинги и семинары блокнот

Сфера бизнес-знаний

Финансы

Стратегическое управление

Название

Дата проведения

Ведущий

«Trade Marketing: практические инструменты» «Маркетинг брэнда — прибыль с названия»

23‑24 апреля

«Практический курс для руководителей и сотрудников финансово‑экономических служб» «Особенности бухгалтерского учета и налогообложения автотранспортных организаций» «Стоимость бизнеса: как рассчитать, как управлять, как контролировать» «Профессия — руководитель»

2‑6 апреля

О. Муравьева «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.uprav.ru Л. Иванов Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 info@src-master.ru www.src-master.ru Э. Иванченко Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 М. Серов info@src-master.ru www.src-master.ru Е. Павлова «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 info@uprav.ru www.uprav.ru Э. Иванченко Учебный центр SRC (495) 748‑03‑11 М. Серов info@src-master.ru www.src-master.ru Я. Шунаева Консалтинговая компания (495) 204‑47‑13 «Арика» www.ruseller.ru sales@ruseller.ru (для Ирины) А. Плигин Центр бизнес-технологий (495) 347‑25‑01 А. Герасимов под рук. А. Плигина (495) 580‑60‑37 www.nlp-mba.ru

24‑25 апреля

24 апреля

26‑27 апреля

7‑8 апреля

«Развитие корпоративной куль- 7‑8 апреля туры организации»

Организатор

Tелефон, сайт

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

83

не только бизнес атрибуты

Миновали времена Скарлетт О’Хара, когда женщине работать было неприлично. Сегодня бизнес-леди если и шокируют кого‑то, то отнюдь не фактом своего существования, а успехами, которых добиваются, и решениями, которые принимают. Однако времена воинствующего феминизма также позади: сегодня женщины не забывают о том, что они женщины, и подарки им стоит делать соответствующие. Компьютерная романтика В самолете, в машине, в кафе — работа продолжается повсюду. И пусть традиционный серый и черный останутся мужчинам — ярко-розовый цвет мобильного компьютера не отвлечет бизнес-леди от дел, но подчеркнет ее Ориентировочная цена: около $2500.

Ноутбук розового цвета с покрытием из натуральной кожи выпустила компания ASUS. Дамская модель S6F не подойдет лишь тем, кто до сих пор уверен, что розовый — это цвет блондинок из анекдотов. На самом деле сочный оттенок фуксии будет свежо и удачно сочетаться с деловым костюмом строгих тонов, не говоря уже о smart casual или дорожном варианте с потертыми джинсами. Легкомысленное цветовое решение не отменяет серьезных рабочих качеств. Модель ASUS S6F — это сверхлегкое компактное устройство на базе производительного двуядерного процессора с низким энергопотреблением и длительным временем автономной работы. Широкоформатная 11" TFT-матрица с разрешением 1366х768 и поддерж­кой всех современных технологий обеспечивает четкое и ясное изображение с яркими, насыщенными цветами. Интегрированный модуль беспроводного доступа в сеть (WiFi) поддерживает надежную связь с Интернетом. Новое звуковое ядро на базе Intel HDA (High Definition Audio) предлагает качественный звук и интегрированный разъем SPDIF, позволяющий подключить к ноутбуку внешнюю многоканальную акустическую систему и насладиться чистым и объемным звучанием. А для консерваторов, кому розовый цвет может показаться слишком радикальным решением, ASUS выпустила S6F в темно-коричневом и светло-коричневом вариантах.

Для личных записок

В эпоху электронной почты ручкой делают заметки в ежедневнике, набрасывают черновики — и наконец, компьютер еще не «дослужился» до нежных слов на открытке.

84

Ручка, кроме того, один из важнейших атрибутов имиджа де­ловой леди. Промахи выражаются именно в мелочах. Известен случай, когда дама потеряла важный контракт именно потому, что имела небрежность прийти на встречу с неудачно подобранной сумкой. С ручкой коллекции Micra purple от Montegrappa такого не произойдет никогда — она всегда свидетельствует в пользу своей обладательницы. В этом году

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

коллекция пополнилась моделью в фиолетовых тонах. Кажется, фиолетовый наконец‑то получил признание дизайнеров всего мира — вот уже который сезон различные его оттенки не выходят из моды. Что только радует — ведь это столь глубокий, богатый, благородный цвет. В версии Montegrappa оттенок фиолетового близок к чернильному и выгодно подчеркнут элементами из стерлингового серебра.

Ориентировочная цена: около 330 евро.

атрибуты не только бизнес

Отблеск луны

Бриллианты выгодно подчеркивают и оттеняют благородство лунных камней различных оттенков. Коллекция лаконична, изящна и полна аристократизма. Все вещи очень нежны и совсем не предназначены для того, чтобы кого‑то удивить или шокировать. Скорее они призваны подчеркнуть утонченность и изысканный вкус дарителя и владелицы. Те, кто следит за тенденциями, оценят сочетание модного в новом сезоне розового золота с бриллиантами цвета шампанского, обрамляющими лунный камень персикового цвета. Чистоту белого цвета подчеркивает паве из белых бриллиантов, белое золото и центральный камень молочного цвета — кохолонг.

Ориентировочная цена: предоставляется по запросу.

При нетипичной для Nokia декоративности (экзотический дизайн, этнические мотивы, тиснение, кожаные вставки, трехмерные аппликации), эти модели продолжают традиции Nokia — высокотехнологичность и сдержанный стиль. Элементы вышивки, теплые тона, округлые плавные формы создают впечатление богемности и роскоши. Такой аппарат вряд ли подойдет инфантильным барышням, но будет по достоинству оценен зрелой, состоявшейся личностью. Первая и самая дорогая fashion-модель для сетей 3G — Nokia 7390 (около 450 евро!). Корпус, отделанный керамическими вставками и кожаными панелями, заключает в себе передовые функциональные возможности: 3‑мегапиксельную камеру и высокоскоростную передачу данных в сетях WCDMA. Модель доступна в двух вариантах: строгом «Черная бронза» и нежном «Розовая пудра».

Любовь и Nokia

Очарование Biarritz, новой коллекции ювелирного дома Antonini, заключается в сочетании бриллиантов и полу­ драгоценных камней.

Известный производитель создал линию L’Amor Collection — изящные и высокотехнологичные телефоны с экзотическим дизайном.

Ориентировочная цена: около 450 евро.

Королевский родстер Экземпляр продается по цене 450 тыс. евро.

«Мерседес-Бенц Центр» представил в Москве эксклюзивный автомобиль, инкрустированный кристаллами Swarovski. Уникальная модификация Mercedes-Benz SL 500 Crystal — фантазия на тему машины, инкрустированной бриллиантами по заказу одного из шейхов Объединенных Арабских Эмиратов. Над этим единственным в своем роде передвижным средством, предназначенным для истинных ценителей роскоши, гламура и блеска, в Москве почти два месяца трудились специалисты дизайн‑студии «Кристалл». На «огранку» кабриолета пошло около миллиона «бриллиантов» Swarovski. Королевский Mercedes-Benz SL 500 ослепителен в буквальном смысле слова. Игра света завораживает, сверкающие кристаллы подчеркивают выразительность, стремительность линий и форм автомобиля, придавая ему сказочность и утонченность.

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

85

не только бизнес хххх

Подарки для читателей «Свой бизнес» определил победителей лотереи, проведенной среди подписчиков. Во время осенней кампании мы решили поощрить наших самых преданных подписчиков. Те, кто в течение октября‑декабря 2006 года оформил подписку на последующие 12 месяцев, приняли участие в розыгрыше призов — офисной техники и лучших книг Стокгольмской школы экономики. Шире всего удача улыбнулась тем, кто выиграл Сергей Куприн (слева) монохромные лазерные и Дмитрий Очкало. многофункциональные устройства (или в просторечии — офисные комбайны), которые специально для этой акции были предоставлены производителем, компанией Brother. Это частные подписчики и компании, чьи имена и названия приведены ниже.  Васильченко Э. И. (Москва)  Грибакин С. В. (Москва)  Ларионова К. А. (Москва)  Орлова Е. (Москва)  Румянцев С. Л. (Кострома)  Уголев Ю. М. (Коломна)  Шевченко А. И. (Кингисепп)  Компания «Князев и партнеры» (Москва)  Компания «Ричмонд» (Москва)  Компания Wi-Fi Laboratories (Москва) Первыми подарок получили совладельцы WiFi Laboratories Сергей Куприн и Дмитрий Очкало. Их компания предлагает решения в области беспроводных технологий. Свой бизнес Куприн и Очкало, коллеги по одному из НИИ, основали в 2003 году. И сегодня среди их клиентов есть целый ряд известных компаний, в том числе и строительная корпорация MIRAX GROUP, интервью с создателем которой Сергеем Полонским компаньоны с интересом прочитали в февральском номере «СБ».

Уважаемые подписчики! Если вы нашли свою фамилию или название своей компании в приведенном выше списке, свяжитесь с редакцией по телефону (495) 935‑70‑34 или напишите главному редактору Алексею Макурину по адресу makurin@mybiz.ru. А для еще 100 подписчиков, которые выиграли бизнес-книги, будет приятный сюр­приз. Мы вышлем им призы бандеролью вместе с очередным номером журнала.

86

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

хххх не только бизнес

Читайте в апреле Биография

Brother Японский путь от швейных машинок к офисным принтерам

Принципы

Мухаммед Юнус

Банкир и нобелевский лауреат

Тенденции

Новые правила для малого бизнеса

Интервью с президентом «ОПОРы России» Сергеем Борисовым

Cтратегии

Энергия амбиций

Пять стратегий средних компаний, рвущихся в лидеры

Инвестиции

Как стать бизнес-ангелом?

Истории россиян, вложившихся в чужие идеи

Партнеры

SAP: ставка на сотрудничество

Крупнейший производитель управленческих систем ищет мелких реселлеров

Менеджмент

Как все успеть?

Рассказывает основатель российского тайм-менеджерского сообщества Глеб Архангельский

Маркетинг

Как раскрутить продажи через сайт?

Партнерские программы в Интернете подходят даже для самых необычных товаров

2007 март

СВОЙБИЗНЕС

87

не только бизнес блиц

Борис Краснов Мария Железнова

Вопросы к герою этого номера

Пространство Квартира или дом? Квартира. Море или озеро? Море. Равнина или горы? Горы. Лес или поле? Лес. Север или юг? Юг. Европа или Азия? Европа. Москва или Петербург? Москва.

Время Зима или лето? Лето. Утро или вечер? Утро. Древняя Греция или Древний Рим? Древняя Греция.

Принципы Доверять или проверять? Доверять. Дорого и редко или дешево и часто? Дешево и часто. Наблюдать или участвовать? Участвовать. Сделать сейчас или потом? Сейчас. Сдержанность или эмоциональность? Эмоциональность. Медленно и стабильно либо быстро и рискованно? Быстро и рискованно. Интуиция или расчет? Интуиция. Вера или атеизм? Я верующий, но не набожный.

Друзья Один друг или много? Целый ряд. «Много» – слово неправильное. По статусу или по духу? По духу. Мужчины или женщины? Чаще женщины. Творцы или исполнители? Непринципиально.

88

СВОЙБИЗНЕС

март 2007

Говоруны или молчуны? Без разницы – лишь бы дело делали. Молодые и смелые или старые и мудрые? И те, и другие – в этом гармония жизни.

Кумиры Михаил Ходорковский или Владимир Потанин? Не имел дела ни с тем, ни с другим. Мэрилин Монро или Любовь Орлова? Любовь Орлова. Никита Михалков или Люк Бессон? Никита Михалков. Василиса Прекрасная или Василиса Премудрая? От каждой понемногу. Лев Толстой или Федор Достоевский? Федор Достоевский.

Пристрастия Самолет или поезд? Самолет, иногда – поезд. Внедорожник или спорткупе? Внедорожник. Особенно в России. Джинсы или брюки? Джинсы. Печь или камин? Камин. Рыбалка или охота? Грибы. Душ или ванна? Ванна. Мясо или рыба? Мясо. Водка или коньяк? Водка. Конфеты или сахар? Соленый огурец. Черный хлеб или белый? Черный. Фотоаппарат или видеокамера? Фотоаппарат. Кино или театр? Театр. Газета или телевизор? И то, и другое. Футбол или хоккей? Футбол. Кошки или собаки? И кошки, и собаки. Точнее, две кошки, две собаки, две черепахи и два попугая. Кредитка или наличные? В зависимости от ситуации. Проза или поэзия? Проза.

«БЕЗОПАСНОСТЬ ВАШЕГО БИЗНЕСА: ЗАЩИТА И УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ»

Семинар-практикум для руководителей и владельцев компаний

5‑6 марта 2007 года. Все, что вы хотели бы знать о безопасности своей компании, но опасалась спросить:  Как найти общий язык с правоохранительными и надзорными органами?  Кто опаснее — конкуренты или нелояльные сотрудники?  Проверять ли персонал на детекторе лжи?  Что такое «безопасный офис» и как его спроектировать?  Что защищать — стены или информацию?  Какие

участки системы безопасности должен контролировать лично генеральный директор? На эти и другие вопросы вам ответят профессионалы высочайшего уровня:  Руководитель подразделения Департамента экономической безопасности МВД РФ

(тема: «Особенности взаимоотношений юридических лиц с налоговыми органами и органами МВД при проведении налоговых проверок»)  Директор по режиму и кадрам Группы компаний (тема: «Управление персоналом»)  Заведующий кафедрой высшего военного учебного заведения (тема: «Защита информации от утечек по техническим каналам»)

Ведущий семинара

Виталий Камалов, руководитель подразделения информационной безопасности Группы компаний Профессиональный опыт: Специалист в области обеспечения корпоративной безопасности информации. Имеет два высших образования — техническое и юридическое. В прошлом проходил службу в Федеральной службе налоговой полиции, длительное время работал в аудиторско-консалтинговом объединении «Бейкер Тилли Русаудит». Преподаватель Центра компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Баумана: лектор авторизованного курса CompTIA «IT-Project Management». Профессиональный подход:  Ни один из методов защиты сам по себе не может решить проблему безопасности. Совокупный риск снижается комплексно — с учетом всех факторов, влияющих на выбор форм и методов защиты.  Абсолютная безопасность недостижима! Защита — это компромисс, выбор между затратами на различные виды защиты и рисками, возникающими при их отсутствии.  В работе по созданию системы безопасности бизнеса особенно наглядно проявляется правило Парето (принцип 20 / 80): то есть 20% угроз могут нанести компании 80% ущерба. Поэтому в первую очередь следует уделять внимание рискам, которые угрожают наихудшими возможными последствиями.

Каждый участник семинара получит CD-ROM, содержащий подборку нормативных актов, образцы внутренних документов по построению режима безопасности в компании, набор shareware / freeware-программ, используемых для защиты информации, а также подробный обзор техники информационной «защиты» и «нападения». Подробное описание программы семинара и регистрация участников — на сайте: http://www.ft-group.ru / info319. htm

Организаторы семинара: компания First Training Group (FTG) и журнал «Свой бизнес» Телефон для регистрации участников: (495) 648‑67‑10 Стоимость участия: 14 900 рублей