sb06(59) by olexsandr mykytenko

Акио mорита, Sony: будущее сулит много интересного. 20

СВОЙ СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИзНЕС

иЮНь 00

Журнал урн для предприним предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

$ 0 млн. на информационных технологиях АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ

СТАВКА НА ПРОВОКАЦИЮ

Традиционная реклама не потрясает

А ТАКЖЕ Александр Даванков Ники Лауда Манфред Кетс де Врис Джим Коллинз Дж. Уиллард Марриотт Александр Прокофьев-Северский

22 СУПЕРМАРКЕТÛ БЕз ВИТРИН ЭКОНОМИТ ПРОДАВЕЦ — ЭКОНОМИТ ПОКУПАТЕЛь | 28 iPO ДЛЯ ВСЕХ АМЕРИКАНЦÛ ЗАНИМАЮТ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ | 30 ЮРТÛ… НАД ОКОЙ ПРОЕКТ ТУРИСТИЧЕСКОÉ ЭТНОДЕРЕВНИ | 32 СИЛА РЕКОРДА КНИГА ГИННЕСCА И МАРКЕТИНГ | 36 РУССКИЙ ВЕНДИНГ 7 ИДЕÉ ДЛЯ УСПЕХА | 51 ИДЕАЛÜНÛЙ СТАРТ-АП СТРАТЕГИИ ДЛЯ РОССИИ | 54 КАК ПРОДАТÜ СЕБЯ БАНКУ СОВЕТÛ ТЕМ, КТО ИÙЕТ КРЕДИТ | 84 ВИЛЛА В ИТАЛИИ ГДЕ И КАК СНЯТь НА ЛЕТО

предприниматели содержание

СБ

10 Люди и брэнды 6 Взлеты и падения Джон Арнольд, Рубен Варданян, Владимир Груздев, Олег Дерипаска, Стив Джобс, Дэннис Козловски, Александр Фролов

06.2007

истории/ принципы/ имидж

Ретроспектива

10 Проводник будущего

70 Мировой стандарт гостеприимства

Президент IBS Анатолий Карачинский — о своих ошибках, рождении новых идей и шансах на успех молодых инновационных компаний

Сеть отелей Marriott и ее основатель

16 Faberlic и Александр Даванков Совладелец крупнейшей косметической компании России отвечает на анкету журнала «Свой бизнес» и Международной Академии Брэнда

18 Дважды пилот

74 Талант, не признанный в двух отечествах

10 вопросов трехкратному чемпиону «Формулы-1» и создателю собственной авиакомпании Ники Лауда

Александр Прокофьев‑Северский — русский летчик и американский бизнесмен

20 Акио Морита Бизнес-принципы основателя Sony

18 Time out 78 Всемирная презентация Чем блеснули звезды бизнеса на Российском экономическом форуме в Лондоне

80 Умные вещи Техника для жизни и для работы

84 Dolche villa Дом на лето: где и как арендовать в Италии 2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

компании, рынки, идеи содержание 22

06.2007

СБ

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

Шансы и вызовы

Арсенал

22 Супермаркеты без витрин

40 Коронный прием

Успех компании Ultra Electronics обеспечила новаторская модель продаж

Ставка на провокацию ни разу не подводила главу рекламной компании R&I Юния Давыдова

28 Опыты

42 Фишки

Новый тренд: ароматизированная реклама. Новый способ занять денег: объявление в Интернете. Старая истина: чем комфортнее офис — тем лояльнее персонал

44 Великий инквизитор

30 Юрты… над Окой

Профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис — о том, как лечить «психические расстройства» компаний и их лидеров

В Калужской области строится необычная туристическая деревня

32 Сила рекорда

51 Идеальный страт-ап

Сделав самый маленький в мире диктофон, компания «Телесистемы» попала в Книгу Гиннесса и получила мощный промоушен

Взгляд лучших менеджеров — лидеров управленческой игры Global Management Challenge

54 «Берешь кредит — продаешь себя»

36 Семь идей для вендинга Необычные автоматы и новые технологии

Как влитой будет сидеть любой костюмчик, если мерки с покупателей будет снимать умная машина

Секреты успешного общения с банками

58 Суперкнига «Больше, чем бизнес» Джима Коллинза и Уильяма Лазье

64 Рейтинг «Лучшие книги для предпринимателей»

67 Наш выбор

Книга Беверли Кей и Шерон Джордан-Эванс «Любите их, или вы их потеряете»

68 Франшизы Предложения от компаний по прокату автомобилей Dollar Rent A Car и Thrifty Car Rental, Центра цифровых технологий «Ультра», сети магазинов женской одежды MoDaMo, туристического агентства «Мир без границ»

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Все о

бизнесе

Редакция

Издатель Главный редактор Шеф-редактор Арт-директор Зам. главного редактора Редактор Сколько платить менеджеру-звезде? Обозреватель Проверять ли сотрудников на детекторе лжи? Как выбрать место Корреспондент для магазина? Где и как учиться Редактор сайта www. mybiz. ru предпринимателю? Как научиться все Корректор

www.mybiz.ru

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно Татьяна Сафронова safronova@mybiz.ru Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Артем Пащук (бизнес-технологии) pashchuk@mybiz.ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Сергей Петров petrov@mybiz.ru Ольга Башкирова

успевать? Как контролировать бизнес? Оформление Как сэкономить на «билете» в Обложка Дмитрий Донской (фото) супермаркет? Зачем компании свой Вивиан дель Рио (визуализация) Янис Мирошниченко (продакшн) гимн? Как рекламироваться в Дизайн-макет Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Интернете? Как создать «команду Верстка Вера Светлых мечты»? Как спланировать свое Издательство «Гейм Лэнд» будущее? Почему в одних компаниях Генеральный директор Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru продавцы пашут, а в других протирают Управляющий директор Давид Шостак shostak@gameland.ru штаны? Как стать чемпионом по Директор по развитию Паша Романовский romanovski@gameland.ru Моше Гуревич mgurev@gameland.ru Финансовый директор дистрибуции? Где заводить Директор по персоналу Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru полезные знакомства? Как Редакционный директор Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland.ru понравиться инвестору? Как убедить Отдел рекламы банкира выдать кредит? Всегда ли Директор Игорь Пискунов igor@gameland.ru стоит доверять интуиции? Как Ольга Басова olga@gameland.ru Руководитель отдела рекламы бизнес-группы угадывать желания клиентов? Как Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824 грамотно компьютеризировать офис? Как выбирать перспективные рынки? Отдел дистрибуции Директор Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Почему одни компании растут, а Оптовое распространение Андрей Степанов andrey@gameland.ru другие разоряются? Как развить в себе Подписка Алексей Попов popov@gameland.ru Региональное розничное распространение Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru креативность? Какие франшизы самые выгодные? Как выращивать таланты? Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824 Брать ли снова на работу беглецов из компании? Какой ноутбук идеален Информация о подписке Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, для бизнесмена? Как организовать e-mail: subscribe_sb@gameland.ru бизнес-прорыв? Как научиться сайт: www.mybiz.ru работать с японским качеством? Как Информация о вакансиях общаться с налоговиками? Какие книги компании «Гейм Лэнд» Менеджер отдела по работе с персоналом по бизнесу самые полезные? Как Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru выбрать бизнес-тренинг? В каком банке Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454) самые выгодные кредиты? Как продать Для писем компанию подороже? Как внедрять 101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652 KPI? Сколько стоят маркетинговые Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland исследования? Нужны ли компании Тираж 52000 экземпляров кадры «за сорок»? Какие товары стоит брэндировать? Как должен мыслить руководитель? Чем хороша стратегия «второго игрока»? Кого любит успех? Какие компании преуспеют в Редакция не предоставляет справочной информации. Рукописи, фотографии и иные материалы не рецензируются и не возвращаются. Приносим извинения читателям, на письма которых редакция не ответила. будущем? Что лучше – дорого или дешево? Как стать чемпионом по Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. росту? Можно ли укротить стресс? Как понять, о чем мечтают сотрудники? © OOO «Гейм Лэнд», 2007.

есть ответы на любые вопросы

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

При цитировании или ином использовании материалов, опубликованных в настоящем издании, ссылка на журнал «Свой бизнес» строго обязательна. Полное или частичное воспроизведение, а также размножение любым способом материалов настоящего издания допускается только с письменного разрешения редакции журнала «Свой бизнес» (ООО «Гейм Лэнд»).

люди и брэнды взлеты и падения

Владимир Груздев нашел партнера Он продал 10% в своем модном бизнесе фонду United Capital Partners Вместе с United Capital Partners совладелец «Седьмого континента» Владимир Груздев намерен развивать свой параллельный проект — «Модный континент». Фонд получил 10% акций этой компании и опцион на выкуп еще 15% в течение предстоящего года. При этом активы основателей «Модного континента» не изменились: инвестору были предложены акции, выпущенные в ходе допэмиссии. Сделка оценивается в сумму порядка $10 млн. Модный проект Груздева стартовал в 2003 году. Он объединяет сеть InCity из 72 магазинов в Москве и регионах, бутики мужской одежды Canali и мультибрэндовый универмаг Fashion Continent. Владельцы компании — Нелли Груздева (мать Владимира Груздева, 60%), Александр Попов (20%), Владислав Кулибаба (14%), Владимир Соловьев (5%) и Ольга Груздева (супруга Владимира Груздева, 1%). Оборот в 2006 году — $20 млн. Привлеченные в ходе сделки средства будут вложены в развитие основного брэнда компании — сети InCity. До конца 2007 года планируется открыть около 65 магазинов, в следующем — еще около 70.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Дэннис Козловски: еще минус $ млрд. Именно такую сумму заплатит концерн Tyco International, чтобы решить проблемы времен правления своего бывшего гендиректора В начале 2000-х годов вокруг Tyco International, крупнейшего э л е кт р от ех н и ческого концерна США, разгорелся скандал. Выяснилось, что компания завышала доходы. Началось расследование. И в результате суд признал тогдашнего главу корпорации Дэнниса Козловски

и финансового директора Марка Шварца виновными в присвоении порядка $150 млн. Козловски был приговорен к 25 годам тюремного заключения. Чтобы урегулировать иски инвесторов к компании, поданные в начале 2003 года (за период с декабря 1999-го по июнь 2002-го), Tyco International заплатит $2,975 млрд. Вместе с тем, по оценкам агентства Bloomberg, решение проблем могло стоить Tyco до $4 млрд.

$880 млн. на фармации В ходе недавнего IPO российская компания «Фармстандарт» (разработчик, производитель и продавец лекарственных средств) была оценена инвесторами более чем в $2 млрд. Председатель совета директоров компании и ее главный акционер вместе с партнерами получили за 40% акций $880 млн.

взлеты и падения люди и брэнды

Американский брокер заработал $1,5 млрд. Джон Арнольд стал лучшим брокером по итогам 2006 года Журнал Trader Monthly представил четвертый рейтинг сотни самых успешных брокеров мира. Для того чтобы попасть в список, в 2006 году нужно было заработать не меньше $50 млн. «Входным билетом» в ТОП-5 стал $1 млрд. Рейтинг возглавил 33‑летний американец Джон Арнольд. Раньше он трудился в скандально известной корпорации Enron, а сегодня

возглавляет компанию Centaurus Energy. Высочайший доход от сделок, определенный журналом на уровне $1,5‑2 млрд., Арнольду обеспечили в основном операции с природным газом. А список неудачников фондового рынка возглавил Брайан Хантер, менеджер хедж-фонда Amaranth Advisors. На сделках с энергоносителями в сентябре 2006 года он потерял около $5 млрд., По данным Trader Monthly, 40 брокеров, вошедших в ТОП-100, работают в Нью-Йорке, 27 — в Лондоне.

Самые дорогие брэнды мира

 Google: $66,4 млрд.  Microsoft: $54,95 млрд.

 General Electric: $ 61,88 млрд. По данным рейтинга BrandZ Top-100 за 2007 г.

Рубен Варданян подарил $20 млн. Гигантский бонус поделен между всеми сотрудниками инвестиционной компании «Тройка Диалог»

Первоначально, в 2004 году, Рубен Варданян обещал выплатить коллективу своей компании $10 млн. Условием премирования было объявлено достижение «Тройкой» капитализации в $1 млрд. Сегодня эта планка взята «с запасом». По оценкам экспертов, инвестиционный бизнес Рубена Варданяна может стоить не менее $2 млрд. В итоге предприниматель решил удвоить сумму обещанного бонуса. Он решил распределить $10 млн. между всеми сотрудниками компании (это около 900 человек) поровну. А еще $10 млн. — выплатить разновеликими суммами, в зависимости от стажа работы. Щедрый бонус коллектив «Тройки» получил в конце апреля — в день корпоративного праздника. 2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды взлеты и падения

«Евраз» пробил собственные рекорды Глава группы Александр Фролов добился беспрецедентного роста оборотов и прибыли Как следует из отчетности металлургической группы «Евраз», за 2006 год ее выручка выросла на 27,4% (до $8,29 млрд.), чистая прибыль — на 50,9% (до $1,38 млрд.), а рентабельность по EBITDA составила около 32%. Последний показатель оказался выше только у НЛМК (43,5%). — 2006 финансовый год был лучшим годом в истории Evraz Group. Мы восхищены этим достижением, — заявил президент и совладелец компании Александр Фролов. Итоги оказались даже лучше про-

гнозов инвестиционных банков. К примеру, Deutsche UFG предсказывал, что выручка группы составит $8,4 млрд., а чистая прибыль — $1,35 млрд. А в «Уралсибе» полагали, что эти показатели достигнут $8,6 млрд. и $1,3 млрд. соответственно. Вице-президент группы Павел Татьянин объясняет такой стремительный рост несколькими причинами. Это повышение цен на сталь (в среднем за минувший год они выросли на 20%, и при этом сам «Евраз» увеличил производство на 16%). И также дала результат консолидация иностранных активов группы, перенаправление части производственных потоков на внутренний рынок, с более высокими ценами.

Лучшие работодатели России Лауреаты премии «HRБрэнд года»:

 «Объединенная металлургическая компания» (производство)

 Vector Market Research (маркетинг, реклама и PR)

 Microsoft Corporation (информационные технологии)

 PricewaterhouseCoopers (бизнес-услуги)

 Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.П. (добыча и переработка сырья)

 L’Oreal (розничные торговые сети)

 ГлаксоСмитКляйн (медицина и фармацевтика)

 «Арпиком» (туристический и ресторанный

Стив Джобс — самый дорогой менеджер

бизнес)

В 2006 году глава Apple получил за труд $646 млн.

коммуникации)

Формально Джобс руководит своей компанией за $1 в год. Но по итогам года он бесплатно получает акции Apple. И, по подсчетам журнала Forbes, в 2006 году стоимость этого компенсационного пакета оказалась самой высокой среди всех топ-менеджеров США — на уровне $646 млн.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Вторым по уровню доходов назван руководитель компании Occidental Petroleum Рей Ирани. В прошлом году он получил $321,6 млн. На третьем месте среди самых дорогих управляющих Америки — Барри Диллер из InterActive Corp. с суммой в $295 млн. Со значительным отрывом от Джобса, но все же в пятерке самых дорогих топов расположился его «ближайший» коллега, генеральный директор Yahoo Терри Симел ($174,2 млн., пятое место). Из других известных персон, возглавляющих ИТ-компании, в списке Forbes глава Dell Майкл Делл ($153,2 млн., шестое место), руководитель Oracle Ларри Эллисон ($72,4 млн., 12‑е место), глава Cisco Джон Чемберс ($71,3 млн. долл., 15‑е место). Генеральный директор корпорации Microsoft Стив Баллмер с заработком в $980 тыс. занимает скромное 481‑е место.

 «Тройка Диалог» (финансы и страхование)

 «Вымпелком» (теле Gameland (медиа)  «Паркет Холл» (строительство и недвижимость)

 «Атлант-М» (автомобильный бизнес)

Олег Дерипаска делает шопинг На приобретение новых компаний он потратил более $3,5 млрд. Наблюдатели говорят о начале экспансии российского предпринимателя на европейский строительный рынок. Не так давно он договорился о покупке за $1,2 млрд. 30% австрийской строительной компании Strabag. И еще одним приобретением в этой же сфере стали 9,99% акций другого европейского строительного концерна — Hochtief со штаб-квартирой в Германии. Предположительно миноритарный пакет этого гиганта обошелся Дерипаске в сумму около $750 млн. Как конкретно Дерипаска намерен сотрудничать с новыми европейскими партнерами, пока неизвестно. Но в официальном сообщении «Базового элемента», управляющего активами предпринимателя, подчеркнуто, что «строительство, инфраструктурное развитие и девелопмент являются стратегически важными направлениями» для компании. По этой же причине на рынке высказывают предположение, что Дерипаска будет усиливать свои позиции и на внутреннем строительном рынке. Один из последних объектов его интереса — компания «Трансстрой», занимающаяся дорожным строительством. 50% акций компании обошлись Олегу Дерипаске в $400 млн. Не менее амбициозен и автомобильный проект предпринимателя — покупка его холдингом «Русские машины» 20 млн. голосующих акций канадской компании Magna. В общей сложности приобретения, объявленные в последние недели, обошлись человеку № 2 в российском бизнесе более чем в $3,5 млрд.

люди и брэнды крупный план

будущего проводник

Текст: Наталья Ризова, фото: Дмитрий Донской 10

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

крупный план

Президент группы компаний IBS Анатолий Карачинский производит впечатление довольно скромного для своего положения человека. К примеру, он не согласен с мнением, что именно он создал российский ИТ-рынок, поскольку любой рынок, по его словам, «живет собственной жизнью». Громким словам он предпочитает спокойную работу в своем кабинете, в стенах которого тихо меняет картину окружающего мира, каждый день превращая наше будущее в настоящее.

люди и брэнды

В детстве Анатолий Карачинский зачитывался книгами о физике Ландау и мечтал стать програм мистом. Программист — а по совместительству и предприниматель — из него получился отменный: Карачинский «с нуля» создал одну из самых успешных рос сийских компаний, работаю щих в сфере информационных технологий и консалтинга. Все началось в 1992 году, когда Анатолий Карачин ский, за которым последо вало 12 единомышленников, покинул должность техниче ского директора совместного предприятия «Интермикро», решив делать бизнес «так, как хочется, и так, как правильно». В обмен на обе щание не становиться пря мым конкурентом (то есть не продавать оргтехнику) начинающий предпринима тель получил от бывших работодателей своего рода «отступные» — возмож ность самостоятельно реализовать проект, полу ченный еще в «Интермикро». На следующий день после регистрации собственной фирмы Карачинский занялся внедрением в двух отделе ниях московского Сбербанка РФ системы автоматизации обслуживания частных кли ентов, которая, кстати, успешно работает и сегодня. Сметная стоимость этих работ составила $ 1 млн. Полученные от проекта сред ства и стали стартовым капиталом для группы энту зиастов. 2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды крупный план «Мы не думали о символах успеха»  Анатолий, первый же контракт принес вашей фирме $1 млн. — сумму, к которой многие начинающие предприниматели могут идти годами. Как вы восприняли эту знаковую цифру? Никак. Мы просто не думали об этом: в то время вообще не было никаких символов предпринимательского успеха. Что касается первого проекта, то мы даже не знали, сколько получим в итоге: контракт был подписан на $1 млн., а в результате получилось $2 млн. Когда стартуешь, важен не миллион долларов как таковой, а то, сколько новых сотрудников ты сможешь нанять на эти деньги, сколько — потратить на офис, еще на что‑то… Начинающего предпринимателя мало волнуют символы: он думает о том, как выжить, как сделать первый шаг, за ним — второй, третий. Ведь ребенок, делая первые шаги, не думает о великом, для него главное — не упасть. Так же и в бизнесе — только через год-два становится понятно, прошел ты испытание или нет.

родный статус этой финансовой организации гарантирует нам ее высокое качество как партнера. Как же я был удивлен тем, как повела себя IFC, когда мы делали частное размещение в 2005 году. Несколько месяцев подряд, вплоть до размещения, мы получали от корпорации противоречащие друг другу письма, а иногда и требования, которые не соответствовали подписанному договору. Слава богу, что IFC выступала не как акционер группы IBS, а как кредитор, — она в очень малой степени могла влиять на процесс. И какие выводы из этой истории вы сделали? Нужно быть осторожнее — в любом вопросе, касающемся бизнеса. Есть такая поговорка: «Умные учатся на чужих ошибках, а глупые — на своих». По-моему, на своих ошибках учатся как раз умные, а глупые не учатся вообще. Когда у Морта Мейерсона — легендарного американского менеджера, долго работавшего рядом с Майклом Деллом, — спросили, в чем секрет успеха Делла, Мейерсон сказал: «Секрет этого парня прост — он не повторяет одну и ту же ошибку дваж-

У того, кто рискует начать свое дело, должна быть четкая мотивация в виде истории успеха,от которой можно оттолкнуться. Например: если Билл Гейтс заработал миллиарды мозгами, то чем я хуже?

А в вашей бизнес-истории были моменты, когда казалось: еще чуть‑чуть — и упадете? Конечно, были. Ведь не во всех случаях знаешь, как правильно поступить: только по прошествии определенного времени оборачиваешься назад и видишь, правильное ли ты принял решение. Можете привести пример, когда ошибка была серьезной? На мой взгляд, все ошибки в бизнесе делятся на три группы: ошибки в области кадровой политики, при разработке стратегии и при выборе партнеров или инвесторов. Кадровые промахи мы допускали, и их было достаточно много — в этом смысле можно ошибаться меньше или больше, но полностью застраховать себя от кадровых ошибок невозможно. Думаю, существенно реже мы ошибались в вопросах стратегии и ни разу — при выборе инвесторов. Хотя могу привести неприятный и до сих пор непонятный мне случай. В 2001 году мы взяли кредит у IFC (Международная Финансовая Корпорация, International Finance Corporation — «СБ»), считая, что высокий междуна-

ды». Умение не повторять собственные ошибки — по‑моему, просто уникальное достижение для предпринимателя. Опыт других бизнесменов — помимо Майкла Делла — вас чему‑то научил? В 1987 году, когда я начинал заниматься бизнесом, вокруг не было предпринимателей, чьим умением вести дела я бы восхищался. Зато довелось общаться с людьми, которые были для меня примером со знаком минус. Оказаться на какое‑то время в окружении людей, глядя на которых четко понимаешь, что «так делать не надо», это очень полезное упражнение — в будущем ты не сделаешь многих ошибок.

«Почему‑то до нас эту идею никто не реализовал»

Все мы активно пользуемся достижениями ИТ-отрасли: ну кто сегодня вспомнит, что его первый 386‑й компьютер когда‑то был «супермашиной»? Вместе с тем мало кто знает, что многими технологичными продуктами и решениями, в разное время появившимися на отечественном рынке, потребитеГруппа компаний IBS ли обязаны именно группе компаний Телефон: (495) 967‑80‑80; www.ibs.ru IBS. К примеру, в 1993 году Анатолий Образована в 1992 году. Сегодня группа объединяет более десяти компаний, специализирующихся на Карачинский объявил войну тем же разных направлениях рынка информационных технологий и консалтинга. 64% акций IBS контролируется 386‑м машинам, на 26% снизив менеджментом компании. Штатных сотрудников более 5000. Прогнозируемый по итогам 2006 финансовоцены на 486‑е модели компьютеров го года оборот — порядка Dell (дилерское соглашение с Dell Computer Corporation было заключено в конце 1992 года). СМИ тут же окрестили этот шаг «довольно смелым»: действительно, IBS к тому моменту работала на рынке всего три 

$730 млн.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

крупный план

люди и брэнды

Анатолий Карачинский

47 лет. Окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта. В 1992 году основал и возглавил компанию IBS. С 1997 года — президент Группы компаний IBS. Десять раз назывался одной из наиболее авторитетных персон российского компьютерного бизнеса. В 2002 году первым из представителей российского бизнеса вошел в список «Звезды Европы» журнала Business Week. В 2003‑м стал первым российским победителем международного конкурса «Предприниматель года». Женат, двое детей.

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды крупный план

Необходимое и достаточное Анатолий Карачинский считает интуицию необходимым навыком предпринимателя, а расчет и оценку рисков — достаточными.

 месяца, но фактически поставила себе задачу вытеснить с рынка 386‑е компьютеры. Таким же флагманом рынка IBS нередко выступала и в работе с корпоративными заказчиками. Вы часто предлагаете новые для рынка решения первыми. Можете сказать, каким образом в IBS рождаются идеи? Обычно это происходит в процессе переработки огромного объема информации. Я читаю, обдумываю, сопоставляю, выстраиваю смысловые цепочки — можно сказать, что все свободное время я посвящаю впитыванию информации. Иногда идеи являются, мягко говоря, компиляцией уже увиденных решений. Бывает, что интересные идеи рождаются примерно по такой схеме: «Странно, а ведь это можно сделать. — А что, такого вообще нет нигде? — Вообще нет нигде. — Тогда давайте попробуем». К примеру, один из наших проектов — компания NewspaperDirect — родился следующим образом. Поскольку я большой любитель газет и в силу рода своей

ные фонды, вложив в группу IBS около $20 млн., получили около 30% акций) стал инвестиционный фонд AIG Brunswick. Позже эти акции были перепроданы в ходе первого же на российском компьютерном рынке частного размещения, а в 2007 году IBS вышла на публичный рынок. Рассуждая о факторах успеха IBS, Анатолий Карачинский не делает откровенных признаний. По его мнению, главное в любом бизнесе — это идея, команда, репутация, постоянное изучение и анализ информационной среды. И еще удача. «Важно оказаться в нужный момент в нужном месте с нужными людьми», — утверждает он. При этом Карачинский не считает возможным выделить в истории IBS самую крупную бизнес-удачу, а самым большим риском в своей карьере предпринимателя называет само решение заняться бизнесом. — После старт-апа ты сталкиваешься с менее статусными рисками, потому что бизнес уже создан, а ты лишь все время пытаешься сделать так, чтобы он не обанкротился, и двигаешься дальше, — говорит Карачинский.

Оказаться на какое-то время в окружении людей, глядя на которых четко понимаешь,

Сегодня российский ИТ-рынок выглядит вполне сформировавшимся, хотя некоторые из его участников придерживаются противоположного мнения. Анатолий, как вы считаете, насколько в современных рыночных условиях возможен успешный старт-ап молодой компании? Если заниматься ровно тем же, чем занимаемся, к примеру, мы, то стать успешным, начав свой бизнес сегодня, значительно сложнее: таких компаний на нашем рынке уже два-три десятка. А как вы оцениваете шансы на успех молодой инновационной компании? Это другое дело. Добиться успеха в этом направлении сегодня намного проще, чем в начале 1990‑х, — хотя бы потому, что сейчас открыт доступ к инвестициям. Но, к сожалению, в нашей стране пока очень мало инновационных компаний. В Израиле, где населения в 20 раз меньше, чем у нас, ежегодно появляется как минимум в 10 раз больше инновационных фирм, чем в России. И причина такой ситуации проста: наша страна все еще сориентирована на сырьевую экономику, и в этом смысле мы недалеко ушли от Саудовской Аравии, где из‑за наличия огромных нефтяных запасов ни у кого и мысли не возникает зарабатывать серьезные деньги в других отраслях. Я уже 10 лет слышу о необходимости диверсификации российской экономики, и меня удивляет, почему за это время правительство не подвело хотя бы промежуточных итогов: что же реально сделано в этом направлении? Как выполняются данные правительством бизнесу обещания? Пока российская экономика будет ориентирована на сырьевую модель развития, в нашей стране будут серьезные проблемы с развитием инновационного сектора. Есть еще один серьезный момент, касающийся любого старт-апа в современных условиях: много ли молодых и талантливых профессионалов готовы рискнуть и начать свое дело? У нас, начинавших во второй половине 1980‑х, по большому счету, не было выбора: или стать пред- 

что «так делать не надо», это очень полезное упражнение – в будущем ты не сделаешь многих ошибок У самых истоков Как неоднократно вспоминал Анатолий Карачинский, в мысли начать свой бизнес его окончательно укрепили советы американского предпринимателя Морта Мейерсона и видного аналитика мирового компьютерного рынка Эстер Дайсон. — Самое главное, чему она меня научила, — это понимать этику бизнеса, — говорит предприниматель.

деятельности часто посещаю самые разные страны, то мне приходится — вернее, до недавнего времени приходилось — читать ту прессу, что есть в отелях. В какие‑то моменты меня это стало раздражать: вместо Financial Times хотелось открыть нашу газету и узнать, что происходит в России. Я задумался: что нужно сделать, чтобы, прилетев в заграничную командировку, я получал вместе с утренним кофе свежий номер, к примеру, «Коммерсанта» или «Известий». В итоге мы разработали технологию, которая позволяет этого добиться: газета «сжимается», передается по Интернету и печатается на месте. Казалось бы, в идее нет ничего сверхгениального, но почему‑то до нас ее никто не реализовал… Сейчас проект охватывает 76 стран, мы работаем почти со всеми крупными российскими газетами, по той же схеме начинаем работать с журналами, у нас заключены соглашения еще с более чем 500 крупнейшими мировыми газетами и журналами. Вот таким высокотехнологичным способом тихо меняем медиаиндустрию в мире.

Привлекая инвесторов Уже в середине 1990‑х IBS привлекла внимание иностранных инвесторов. IBS была довольно заметной компанией — к 1995 году Карачинского дважды называли самым влиятельным лицом на российском компьютерном рынке, — поэтому интерес иностранцев был вполне логичным. — Как только в России появились зарубежные инвесторы, они сразу стали предлагать нам инвестиции, — вспоминает Карачинский. — И мы из потенциальных партнеров выбирали тех, кто показался нам наиболее разумным. Крупнейшим западным акционером (всего иностран14

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

«У нас не было выбора»

крупный план

принимателем, или оставаться на госслужбе с нищенской зарплатой. Сегодня же у рискующего начать свое дело должна быть четкая мотивация в виде истории успеха, от которой можно оттолкнуться. Например: если Билл Гейтс заработал мозгами, то чем я хуже? Пойти на такие риски сегодня готовы далеко не все, тем более что у современного поколения молодых специалистов есть отличная альтернатива — работа наемным менеджером в той же нефтяной компании, с гарантированным и высоким доходом. А если к вам придет молодой автор идеи и скажет «хочу начать бизнес», вы ему поможете? Например, со стартовым капиталом? К нам часто обращаются с разного рода идеями, и некоторые из них мы продвигаем — мы владеем собственным венчурным фондом. Инвестиции в проекты, поддержанные этим фондом, на сегодня составляют почти $40 млн.

В стороне от оперативного управления Сейчас непосредственным развитием бизнеса группы компаний IBS занимается команда топ-менеджеров, а сам Карачинский все больше посвящает себя общественной и образовательной деятельности. Самый известный российский ИТ-предприниматель входит в правление РСПП, в совет по конкурентоспособности при Правительстве РФ, в экспертный совет при Министерстве связи.

люди и брэнды

Чем для вас является общественная деятельность? Мои представления об общественной деятельности лежат в одной плоскости: способствовать улучшению ситуации в нашей отрасли, повышению конкурентоспособности российских компаний на международных рынках. Сейчас я возглавляю рабочую группу по реформе образования в РСПП. Мы пытаемся сделать так, чтобы система образования больше ориентировалась на нужды бизнеса. Если говорить о стратегии развития IBS и планах Анатолия Карачинского, на чем бы вы сделали акцент? Сегодня Группа компаний IBS — это публичная компания, ориентированная на рост капитализации. Рыночная стоимость — около $600 млн., и мне хотелось бы через три года увеличить ее до $1,5‑2 млрд. Предпосылки для этого есть: российский ИТ-рынок растет на 20% в год, а средние ежегодные темпы роста IBS — порядка 30%. К тому же российский ИТ-рынок становится все более прозрачным, и по мере повышения его информационной открытости инвесторы будут четче понимать, что происходит с рынком, — а значит, оценивать его дороже. Кстати, по сравнению с аналогичными компаниями в Китае или Индии IBS сегодня недооценена инвесторами примерно на 40‑60%. Что касается лично меня, то я по‑прежнему отдаю много времени IBS, но все же определенный отход от бизнеса намечается — как я уже говорил, важное место в моей СБ жизни занимает образовательный проект.

2007 июнь

Не только бизнес Анатолий Карачинский — профессиональный яхтсмен в классе «Дракон» (судно длиной 7 метров). На последнем чемпионате мира, проходившем в 2005 году, команда Карачинского заняла 18‑е место.

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

Александр Даванков

Участник Национальной программы БРЭНДЫ РОССИИ, которая проводится Международной Академией Брэнда с 2006 года. Цель проекта — выявление наиболее успешных российских брэндов и оценка их вклада в формирование позитивного имиджа нашей страны.

Какие ваши личные ценности воплощены в брэнде вашей компании? Самобытность российской культуры. Кто из создателей мировых брэндов для вас высший авторитет? Компания Natura и, если говорить не только о косметических брэндах, то Coco Chanel. Рядом с какими мировыми брэндами вы хотели бы видеть свой брэнд? В десятке ведущих брэндов индустрии. Сейчас мы находимся на 84‑м месте и ежегодно отвоевываем по пять пунктов, приближаясь к цели. Назовите пять брэндов, символизирующих новый российский бизнес. «Аэрофлот» (после ребрэндинга), «Глория Джинс», «МегаФон», «Лебедянский», «Коркунов». Какие российские брэнды могут стать глобальными, кроме автомата Калашникова? Потенциал есть у многих. Но глобальными станут те, кто сохранит штаб-квартиру принятия решений в России.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Мария Железнова

Анкета лидера

Faberliс: лаборатория красоты Капитал, который дал старт одной из крупнейших косметических компаний России, ее основатели Алексей Нечаев и Александр Даванков заработали на фондовом рынке. Игра на бирже принесла порядка $10 млн., и в 1997 году эту сумму было решено вложить в производство продукции, распространяемой методами прямых продаж

роанализировав несколько перспективных рынков, предприниматели остановили выбор на товарах для ухода за кожей: кремах, лосьонах, молочке и других косметических препаратах. Позже обратили внимание на макияж и парфюмерию. Первоначально молодая фирма называлась «Русская линия». Так предприниматели продекларировали свои цели: название недвусмысленно указывало на то, что российские производители могут успешно конкурировать с иностранцами. Но когда бизнес действительно стал успешным и вышел за пределы России, партнеры задумались о новом брэнде — таком, что был бы близок представителям разных куль-

тур. Подходящее слово Нечаев и Даванков искали целый год и нашли, сложив латинское слово faber, что в переводе означает «мастер», и русское «лик», означающее в нашем языке нечто большее, чем просто «образ». — Для нас важно, чтобы брэнд компании отражал ее российское происхождение, — говорит Александр Даванков, вице-президент Faberlic. — В условиях глобализации, с нашей точки зрения, крайне важно отражение в брэнде всего хорошего и самобытного, что есть в национальной культуре, на основе которой он формируется.

Что касается финансовых успехов Faberlic, то партнеры часто вспоминают такую историю. Еще в 1997 году они составили бизнесплан на две пятилетки. Цель первой — стать заметными и достичь оборота в $10‑15 млн. — была достигнута за четыре года, а цель второй — миновать планку в $100 млн. — за три года. Теперь Нечаев и Даванков намерены превратить Faberlic в крупную европейскую компанию, а затем — в глобальную. — Важно, чтобы лет через 20 наши продажи за рубежом составляли около 80% оборота — естественно, не за счет сокращения продаж в России, — заявляют предприниматели.

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды другое амплуа

Дважды пилот 10 вопросов трехкратному чемпиону «Формулы-1» и владельцу собственной авиакомпании Ники Лауда

-H

ello! This is captain speaking. My name is Niki Lauda… — пассажиры австрийской авиакомпании NIKI не раз слышали на борту это приветствие. Слышали его и те, кто летел в конце марта первым рейсом авиакомпании из Вены в Москву. Посадив новехонький Airbus A320 в столичном аэропорту «Домодедово», Ники Лауда дал старт своему первому российскому проекту — выходу на наш рынок авиаперевозок с предложением в сегменте low-cost. Ники Лауда родился в 1949 году в семье венского промышленника и вполне мог бы продолжить дело отца. Но Лауда увлекся автоспортом, став со временем лучшим автогонщиком планеты — свой первый титул чемпиона мира в классе «Формула-1» он завоевал в 1975-м, а в 1977-м и в 1982-м вновь доказал всему миру, что он — сильнейший. — Свои первые деньги я заработал как автогонщик, и именно спорт помог мне открыть для себя многие высоты и глубины, — говорит Лауда. В 30 лет он основал авиакомпанию Lauda Air, а созданной позднее другой компании дал свое имя — NIKI. Лауда не привык колебаться — ни за рулем гоночного болида, ни в бизнесе. Зато он привык во всем быть последовательным: если Ники Лауда что-то делает, то делает это до конца. К примеру, быть штатным пилотом собственной авиакомпании для него дело чести и принципа, и чем бы Лауда ни занимался — он выкладывается на все сто! Вспоминая свой первый старт-ап в бизнесе, Лауда говорит, что никак не мог понять, почему его сотрудники спокойно покидают офис с последней минутой последнего рабочего часа — в бизнесе, как и в «Формуле-1», он нацелен на то, чтобы достичь результата раньше конкурентов. Сегодня на счету авиакомпании Ники Лауда 1,3 млн. перевезенных пассажиров (по итогам 2006 года) и оборот в 145 млн. евро. В 2007 году он рассчитывает на 1,7 млн. пассажиров, которые должны принести NIKI 180 млн. евро.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

— Почему вы решили уйти из спорта в бизнес? — Заниматься спортом и быть одинаково успешным всю жизнь невозможно. Нужно уметь вовремя уходить из спорта и находить иное занятие. — Ваш первый бизнес‑проект? — Авиакомпания Lauda Air, основанная в 1979 году. Позже, когда Lauda Air была уже признанной торговой маркой, я продал свою долю крупнейшему конкуренту — Austrian Airlines. — Ваша самая большая бизнес‑удача? — Трудно сказать. Возможно, она еще впереди. — Самая обидная неудача? — Катастрофа самолета Lauda Air в 1991 году в Таиланде, вызванная дефектом в конструкции лайнера. — Чем вас привлекает бизнес? — Возможностью иметь хорошие идеи и быть последовательным, чтобы до самой последней детали воплотить их в жизнь. — Что из спортивного опыта вам больше всего при‑ годилось в бизнесе? — Скорость. Чем быстрее осуществляешь свои идеи, тем большего успеха достигаешь. — В чем разница между управлением болидом и самолетом? — В риске. Гонщик живет риском без правил. Что касается управления самолетом — здесь все наоборот. — Рискуете ли вы в бизнесе так же, как рисковали на трассе? — Нет, это совершенно разные виды риска. Понятно, что бизнесмен готов к риску больше, чем другие люди. Но что касается экономики бизнеса, то здесь нужно быть очень осторожным. — Какими методами вы добиваетесь успеха? — Главное — уметь правильно анализировать проблемы, чтобы как можно быстрее их решить. — Многие ли из гонщиков, с кем вы соревновались, занимаются собственным бизнесом? — Нет, немногие — большинство ставят перед собой цель просто зарабатывать деньги.

люди и брэнды

Ефим Гросман

другое амплуа

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды принципы

Made in Japan

Акио

Морита Главная цель Sony — это качество. Мы с моими партнерами считали, что наша ком‑ пания должна стать новатором, «мозговым трестом», который будет оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары. Когда мы созрели, мы вскоре ввязались в войну нового типа, многому научившую меня в деле международного бизнеса, которым нам предстояло заняться. Я знал, что мы сумеем прорваться на рынок США, но для этого нам придется сделать что‑то такое, чего еще никто не делал. Мы стали лидерами, другие следуют за нами. Sony доказала, что слова «Сделано в Японии», которые раньше ассоциировались с товарами плохого качества, теперь воспринимаются как синоним отличной продукции. Мы думаем о нашей компании как о семье. Нельзя увольнять людей по причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и разделить трудности со всеми. В электронной промышленности все меняется очень быстро. Единственное, в чем мы можем быть уверены, так это в том, что наш бизнес никогда не остановится. Будущее сулит много интересного. Руководство компанией заключается в принятии рискованных решений. Я готов нести ответственность за любое решение, которое принял как руководитель. Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали в компанию Sony свой ум. Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба. Я всегда говорю работникам нашей компании: «Продолжайте работать и делайте то, что считае‑ те правильным. Если вы ошибетесь, то извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды». Неблагоразумно что‑то сделать, а потом почивать на лаврах. Надо что‑то сделать, чтобы новое изобретение принесло коммерческий успех, а для этого необходимо постоянно модернизировать свой товар и удерживать передовые позиции на рынке. Прежде всего, мы стремимся создать достойные условия работы талантливым специалистам, которые хотят выполнять свой долг перед обществом. Если нам удастся объединить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов. Будущее каждого народа формируется не только теми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью народа производить хорошие продукты… Ничего не является более фундаментальным для любой нации, чем способность СБ производить реальные товары. Акио Морита цитировала Александра Сидорова.

принципы

люди и брэнды

Акио Морита

Екатерина Громова

Родился в 1921 году в Нагое. Окончив школу, поступил на физико-математический факультет университета в Осаке. Получив в 1944 году диплом, Морита поступил на работу в «Компанию точных инструментов Японии», которую возглавлял Масара Ибука. После Второй мировой войны фирма Масара Ибуки развалилась, и в 1946 году он и Морита, скинувшись по $375, начали с нуля собственное дело. Компания получила название «Токио Цусин Когио», а в 1958 году была переименована в Sony. Под управлением Морита, посвятившего своему детищу всю жизнь (Акио Морита скончался в 1999 году), Sony вошла в десятку ведущих брэндов мира.

$63,6 млрд. В 2006 году объем продаж Sony составил

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы линия успеха

10 минут 3-5 минут

Выбор товара

Оплата

Среднее время покупки — 10 минут. Когда товар оказыва ется в виртуальной «корзине», автоматически распечаты вается накладная и товарный чек.

Среднее время оплаты чека — 3‑5 минут. После оплаты информация о заказе автоматически направляется на склад магазина.

Супермаркет без витрин Как компании Ultra Electronics удалось занять лидирующие позиции на высококонкурентном рынке компьютерной и бытовой техники и электроники Сила технологий

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

$1 млрд.

$850 млн.

Прогноз на 2007 год

2006 год

Годовой оборот Ultra Electronics

$650 млн.

2005 год

1000 своей В 2002 году, в самом начале деятельности, компания Ultra Electronics мало чем отличалась от других фирм, торговавших комплек800 тующими для компьютеров. Торговлю она вела через электронный каталог, размещенный на сайте. Единственное, что сразу бросалось в глаза 600посетителям этого сайта, — низкие цены. — Кто самостоятельно собирал компьютеры пять лет назад? Либо 400 студенты вузов, либо бывшие инженеры, переквалифицировавшиеся в компьютерщиков, — вспоминает коммерческий директор200 компании Владимир Ландау. — И те и другие были весьма ограничены в средствах, поэтому низкая цена для них была 0 главным стимулом для покупки. Владельцы компании решили занять нишу «глубокого дискаунтера». Но низкая цена была не единственным привлекательным элементом для клиентов. Главным преимуществом Ultra Electronics стал широкий

ассортимент. Найти нужную деталь в каталоге компании мог даже самый требовательный компьютерщик. Товары специалисты компании набирали по всей Москве, привлекая к сотрудничеству многочисленных поставщиков. Впрочем, каждый, кто когда‑либо занимался торговлей, знает, что широкий ассортимент — это не только сильное конкурентное преимущество, но и большие проблемы. Ведь все поступающие товары надо обработать: оформить необходимые документы, отсортировать, маркировать, расплатиться с поставщиками… Те продавцы, которые не хотят иметь эту «головную боль», ограничивают перечень продаваемых позиций. Но в Ultra Electronics решили действовать с точностью до наоборот. Компания расширила ассортимент до невиданных на рынке компьютерных комплектующих размеров, а для управления этим им создала информационную систему, построенную на оригинальном программном обеспечении.

Удобства для партнеров Буквально в первые месяцы работы в Ultra Electronics устранили серьезный барьер, через который не решались перешагнуть многие их конкуренты. — Мы сразу решили заняться внутренней сортировкой и маркировкой всего поступающего товара, — рассказывает Владимир Ландау. — Ситуация на рынке компьютерных комплектующих была такова, что небольшие производители не готовили подробных описаний своей продукции и не маркировали ее согласно принятым стандартам. Именно по этой причине многие продавцы отказывались торговать их товарами. Когда мы решили эту проблему, для нас уже не имело значения, в каком виде продукция вышла с завода: все товары мы маркировали своими уникальными стикерами и сами готовили их описание. Когда логистическая система правильно настроена, компании все равно, чем торговать — компьютерами, мебелью или канцтоварами.

линия успеха шансы и вызовы

5-15 минут

Получение

Проверка

Среднее время выдачи заказа со склада магазина — 5‑15 минут. Одновременно на нем хранится 20 000 наименований товаров.

Покупатель может проверить товар дома и при обнаружении дефекта совершить обмен или возврат.

Преимущества этой системы быстро оценили партнеры компании, так как взаимодействие с поставщиками было отшлифовано «до блеска». Новые товары принимались без проволочек. Входные документы оформлялись четко и быстро. Столь же оперативно партнерам передавалась информация о том, что уже продано. — Поставщики стали приходить к нам сами, — говорит Владимир Ландау. — Ведь на взаимодействие с нами они тратят в несколько раз меньше времени и сил, чем на работу с другими торговыми компаниями. Поэтому круг наших поставщиков постоянно расширяется. Сегодня их у Ultra Electronics более 400.

Витрина на экране На начальном этапе Ultra Electronics никак себя не рекламировала. Информацию о компании, где можно дешево купить все, что нужно, компьютерщики передавали из уст в уста. Так как цены в Ultra Electronics были самыми низкими, ее прайс-лист стал ориентиром для всех, кто занимался покупкой и продажей компьютерной техники. Поначалу клиенты компании могли приобретать комплектующие в небольшом офисе продаж на Коломенской улице, в интернет-магазине либо по телефону. С момента своего возникновения магазин Ultra Electronics отличался весьма необычной формой торговли. Полок с товарами в нем не было. Вместо этого в

Компания Ultra Electronics не является дистрибьютором ни одного из известных производителей компьютерной и бытовой техники. Но цены в ее магазинах ниже, чем у остальных игроков рынка. У компании только три реальных и один интернет-мага зин, но ее обороту могут позавидовать сети c десятками торговых точек. В 2006 году Ultra Electronics продала това ров на $850 млн. Для сравнения: оборот торгового дома «Мир» — четвертого по величине ритейлера бытовой тех ники и электроники — в прошлом году составил только $550 млн. В чем секрет успеха Ultra Electronics? торговом зале сидели менеджеры, которые принимали заказы от клиентов. «Витринами» же служили мониторы компьютеров. Выбрав и оплатив товары, покупатели получали их со склада магазина. Такая форма торговли вкупе с эффективными логистическими технологиями позволяла компании предлагать самые низкие

менеджерам-консультантам?» — подумали владельцы Ultra Electronics и создали уникальную модель самообслуживания через компьютерные терминалы. Она действует по сей день. Процесс продаж в магазинах компании выглядит следующим образом. Зайдя в торговый зал, покупатель подходит к одному из термина-

Когда логистическая система настроена правильно, компании все равно, чем торговать — компьютерами, мебелью или канцелярскими товарами цены на рынке — в Ultra Electronics товары были на 10‑25% дешевле, чем у компаний, торгующих традиционным способом. Недолгий опыт общения с клиентами показал, что большинство из них способны совершать покупки и без помощи менеджера. «Тогда зачем тратить лишние средства на зарплату

лов и находит в электронном каталоге то, что ему нужно. После того как выбор сделан, он кладет товар в «виртуальную корзину» и получает распечатку платежных документов. С ними он идет в кассу и оплачивает покупку. Автоматически на склад магазина уходит информация о том, что заказ оплачен. Покупателю  2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы линия успеха

 остается зайти на склад, который расположен в том же здании, и получить свою покупку. После этого он может проверить товар и заполнить гарантийный талон, а может сразу уйти домой. Если впоследствии в продукте обнаружится какой‑либо дефект, покупатель сможет обратиться в гарантийный отдел, в котором его обменяют.

ты только для «продвинутых юзеров». Тем, кто с компьютером на «вы», всегда готов помочь консультант, присутствующий в торговом зале. Только, в отличие от большинства других магазинов, его сервис ненавязчив. Поэтому клиент сам может выбрать алгоритм покупки — с участием или без участия консультанта.

Покупатель сам регулирует скорость своего обслуживания. Чем быстрее он выберет товар, тем раньше купит его. Поэтому жалоб на медленное обслуживание просто не бывает Необычную форму торговли по достоинству оценили клиенты. — Большинство наших покупателей хорошо разбираются в технике и потому лояльно относятся к любым технологическим новшествам, — говорит Владимир Ландау. — Кроме того, «продвинутые» клиенты точно знают, что именно они хотят купить. Поэтому «дежурный» вопрос «Чем вам помочь?», задаваемый продавцами в большинстве магазинов, их только раздражает. У системы самообслуживания есть и другие плюсы для покупателей. Во-первых, она предотвращает трения с обслуживающим персоналом. Ведь продавец может быть приверженцем технических решений одного производителя, а клиент — другого. Во-вторых, наши клиенты сами регулируют скорость своего обслуживания. Чем быстрее они выберут товар, тем раньше закончится процесс покупки. Поэтому жалоб на медленное обслуживание не может быть по определению. Впрочем, внедрение системы самообслуживания не означало, что двери в супермаркеты Ultra Electronics откры-

Рынок

Расширяя границы

В 2006 году в России

К лету 2003 года количество пользователей, одновременно совершающих покупки через терминалы супермаркетов Ultra Electronics и интернетмагазин, превысило 150 человек, а объем дневного ввода всевозможных документов перевалил за 10 тыс. единиц. Прежнее программное обеспечение работало на пределе. Поэтому, следуя идеологии постоянного совершенствования, руководство компании решило перейти на новый программный продукт с большим уровнем надежности и производительности. Когда была закончена его разработка и внедрение, все филиалы, офисы и склады компании стали работать в едином информационном поле, включающем компьютерную и телефонную сеть и общую ERP‑систему, транзакции в которой совершаются в реальном времени. Кроме того, компания перешла на новую схему движения товарных потоков. Она предусматривала создание одного центрального логистического склада и любого необходимого количества складов‑филиалов.

было продано 6,9 млн. шт. компьютеров (на 22% больше, чем годом раньше). Из них:

 76,4% — настольные компьютеры;

 21,4% — ноутбуки;  2,2% — серверы стандартной архитектуры. По прогнозам, до 2010 года российский рынок ПК будет стабильно расти в среднем на 17% в год. При этом через три года свой компьютер будут иметь 43 из 100 россиян. Источники: агентство DISCOVERY Research Group и компания Gartner.

Ultra Electronics Телефон: (495) 775‑75‑66; www.ultracomp.ru Компания образована в 2001 году. Специализируется на торговле компьютерной и бытовой техникой и электроникой. В ассортименте компании около 20 000 наименований товаров. Имеет 3 розничных магазина: 2 в Москве и 1 в Санкт-Петербурге, а также интернет-магазин — один из крупнейших в России. Количество сотрудников — около 1500. Оборот в 2006 году —

$850 млн.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

С минимальными изменениями эта система работает до сих пор. Формированием ассортимента складов‑филиалов, а также перемещением товаров с центрального склада на склады-филиалы и обратно управляет автоматизированная система. Таким образом, компании удалось построить модель, при которой вне зависимости от количества складов и величины ассортимента товарные запасы перемещаются по логистическим цепочкам самым оптимальным образом. Это позволяет экономить огромное количество человеческих ресурсов, а следовательно, снижать издержки до минимального уровня. После внедрения новых технологий компания поставила перед собой новую цель: выйти за пределы рынка компьютерных комплектующих. — Мы понимали, что этот рынок ограничен, — говорит Владимир Ландау. — Чтобы стать по‑настоящему крупной компанией, нужно было расширять спектр продаваемых товаров и аудиторию покупателей. В конце 2003 года в ассортименте Ultra Electronics появилась потребительская электроника: теле‑, аудио- и видеооборудование, техника класса Hi-Fi, проекторы, плазменные панели и MP3‑плееры. Кроме того, в магазинах стали предлагать новый сервис — сборку компьютеров. Обходится это всего в $15‑20, и с учетом низких цен на комплектующие готовый компьютер в Ultra Electronics стоит на треть дешевле, чем в других магазинах. А в январе 2005 года компания начала торговать бытовой техникой — холодильниками, стиральными машинами, микроволновыми печами и др. Общее количество товарных позиций крупной и мелкой бытовой техники — более тысячи, а совокупный ассортимент расширился до 20 000 наименований. — Эти шаги позволили нам привлечь множество новых клиентов, — отмечает Владимир Ландау. — Со временем изменилась и структура продаж. Сегодня на долю компьютеров, периферии и комплектующих приходится только 60% продаж. 30% занимает электроника, 10% — бытовая техника. Причем доли электроники и бытовой техники постоянно увеличиваются.

линия успеха шансы и вызовы

К середине 2004 года Ultra Electronics имела уже три розничных магазина — два в Москве и один в Санкт-Петербурге. Через них продается до 40% всех товаров. А для обслуживания оптовиков компания два года назад открыла огромный логистический центр в городе Дзержинском. Складской комплекс площадью 25 тыс. кв. м стал самым мощным и высокотехнологичным в отрасли. Каждый кладовщик склада имеет КПК, соединенный по беспроводной сети с центральным

сервером. С его помощью работники склада получают задания и считывают штрихкоды. А единая ERP‑система осуществляет маршрутизацию заказов, прогнозирует сроки сбора и выдачи заказов и автоматически распределяет клиентов по портам.

В ULTRA можно торговаться! С января этого года любой посетитель интернет-магазина Ultra-online.ru может сам назначать цены на некоторые товары. Это стало возможным

Как клиенты становятся сотрудниками Еще одним слагаемым успеха Ultra Electronics стало повышенное внимание к пожеланиям клиентов.

благодаря уникальной услуге — интернетаукциону. До Ultra Electronics этого не делал ни один российский ритейлер. Желающему «поторговаться» достаточно зарегистрироваться на сайте, зайти в раздел «Товары для аукциона» и делать свои ставки — то есть назначать цены, по которым он готов купить товары. Покупатель, чья ставка оказывается последней на момент окончания торгов, получает право купить нужную вещь по приемлемой цене.

Бизнес non-stop С 1 июня один из розничных магазинов Ultra Electronics в Москве перешел на круглосуточный режим работы в будние дни. Сделать этот шаг компании порекомендовали покупатели. Если инициатива докажет свою перспективность, на аналогичный режим работы будут переведены все остальные магазины компании.

— Начиналось все с того, что один из учредителей компании лично присутствовал в торговом зале первого магазина, а возле него стояла табличка с надписью «Жаловаться здесь», — рассказывает Владимир Ландау. — Любой покупатель мог подойти к нему и сказать, что его не устраивает. Одновременно на сайте компании заработал форум, где клиенты также могли пожаловаться или высказать свои предложения о том, как улучшить качество обслуживания. Был разработан регламент ответов на все обращения клиентов. На рассмотрение обращения отводятся максимум одни сутки. — Без внимания не остается ни одно письмо, — говорит Владимир Ландау. — Ответы на них готовят сотрудники, но участвуют в этом и руководители. Например, я получаю на свою персональную почту копии всех жалоб на торгующее подразделение компании и на гарантийный отдел. Самые «острые» из них я беру под свой контроль. А если мы находим в обращениях клиентов какие‑то дельные предложения, то стараемся немедленно их внедрить. Пишем техническое задание, а затем вносим изменения в информационную систему. От принятия решения до внедрения может пройти всего несколько часов. Таким образом, покупатели становятся нашими виртуальными сотрудниками, которые вместе с нами строят нашу общую компанию. Кроме того, лояльные клиенты помогают компании увеличивать объемы продаж. На сайте Ultra Electronics вывешены рейтинги товаров, составленные на основе отзывов покупателей. Кроме того, на сайте автоматически рассчитывается индикатор, получивший название ULTRAIndex. Он показывает, какой процент продаж приходится на конкретную модель в общем объеме продаж по товарной группе, и сколько процентов из купленных товаров попадает в сервисный центр. Иначе говоря, индекс отражает, какие модели самые популярные, а какие — самые надежные. Так как ежедневно сайт посещают более 100 тыс. пользователей, накопленная статистика позволяет делать более точные выводы, нежели широкомасштабные маркетинговые исследования.  2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы линия успеха

 — Мы в шутку называем этот сервис «подсказка зала», — говорит Владимир Ландау. — Когда клиенты не знают, что выбрать, они опираются на эти сведения. А нам это помогает продвигать самые популярные позиции, не тратя ни копейки на их рекламу. Наши лояльные клиенты фактически делают часть нашей работы — они

IКЕА, где товары с полок надо забирать самостоятельно. Но, в отличие от них, в Ulmart не будут выставляться образцы. Через каждые несколько метров на «аллеях» нашего склада будут стоять «виртуальные консультанты» — терминалы, на которых можно увидеть образцы товаров, которые лежат рядом в закрытых коробках, а

Исследования показывают, что около 7-8% покупателей скорее потратят время, чтобы доехать до магазина-склада, нежели пойдут в ближайший магазин с более высокими ценами самостоятельно выбирают товары, не требуя консультаций продавцов, они рекомендуют их другим… То есть берут на себя часть наших функций. Мы же, в свою очередь, «платим» им за это «зарплату» в виде скидки — разницы по сравнению со среднерыночными ценами, которую они получают при покупке товаров в Ultra Electronics.

Свои брэнды В 2006 году Ultra Electronics начала производить компьютеры под собственными брэндами — YO! и «Фронт-ПК». Они ориентированы на потребителей,

За какими магазинами будущее? В 2006 году Ultra Electronics начала выпускать компьютеры под собственными брэндами — «Фронт-ПК» и YO!, а также запустила франчайзинговый проект. Всего за второе полугодие прошлого года партнеры компании открыли в разных регионах страны 21 магазин под брэндом ULTRA Connect. Их совокупный оборот по итогам 2006 года составил $15 млн. Предполагается, что к концу 2007 года под брэндом ULTRA Connect будет работать 90 франчайзинговых магазинов, а их оборот превысит $120 млн. Также в ближайшие годы руководство компании планирует открыть собственные магазины под вывеской Ultra Electronics во всех крупных российских городах. Помимо этого, в Ultra Electronics готовят проект, который может совершить переворот на рынке бытовой техники и электроники. В середине 2008 года в Москве должен открыться гипермаркет Ulmart, который будет работать в формате, не используемом ни одним из российских ритейлеров. — Ulmart — это огромный магазинсклад площадью около 15 тыс. кв. м, — рассказывает Владимир Ландау. — Он чем‑то похож на склады магазинов 26

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

отдающих предпочтение готовым решениям. Таких немало. Об этом свидетельствует успех компаний, сделавших ставку на производство серийных компьютеров — для работы, отдыха и творчества. Так, по данным компании Gartner, ведущий российский сборщик Depo Computers произвел в 2006 году 336 тыс. компьютеров. Предполагается, что в 2007 году Ultra Electronics продаст около 250 тыс. ПК под своими марками. В этом случае она сможет встать в один ряд с ведущими российскими производителями компьютеров — компаниями Depo Computers, Kraftway, Formoza, K-Systems и Aguarius, которые производят по 150‑350 тыс. компьютеров в год.

также их подробное описание и цену. Ассортимент Ulmart будет насчитывать 30‑40 тыс. наименований. Для сравнения: в ассортименте крупных сетевых магазинов «Эльдорадо» или «М Видео» — 15‑20 тыс. моделей техники. Тенденция последних лет на рынке торговли бытовой техникой и электроникой такова, что крупные сети, изначально позиционировавшие себя как дискаунтеры, постепенно уходят в более дорогие сегменты. Поэтому ниша дискаунтеров с по‑настоящему низкими ценами становится просторнее. — Это закономерно, — считает Ландау. — В традиционных магазинах приходится тратить огромные деньги на обустройство демонстрационных залов, их украшение, освещение и обогрев. К тому же образцы, выложенные на витринах, — это потерянные деньги. С них приходится стряхивать пыль, со временем они приходят в негодность, а покупать товар с витрины никто не хочет. Кроме того, в таких магазинах нужно держать огромный штат продавцов‑консультантов и тратить средства на их обучение… Все эти издержки закладываются в конечную цену товара, и их оплачивают покупатели. Наша же система позволит снизить расходы до минимального уровня и торговать по самым низким ценам. По замыслу руководителей Ultra Electronics, в Ulmart будут приходить покупатели, которых привлекает самый большой ассортимент товаров и самые низкие цены. А также те, кто «пасует» перед интернет‑торговлей и привык совершать покупки в реаль-

ных магазинах. Исследования показывают, что около 7‑8% покупателей предпочтут потратить чуть больше времени, чтобы доехать до магазина‑склада и сэкономить на покупках, нежели пойдут в ближайший магазин с более высокими ценами. — Сейчас мы обслуживаем только 2% покупателей из этой аудитории, — говорит Владимир Ландау. — Но мы готовы бороться за оставшиеся 5‑6% и вкладывать деньги в развитие специфического формата торговли. Станет ли Ulmart «российским WalMart» в области техники и электроники, покажет время. Но то, что в ближайшем будущем такая форма торговли получит распространение, не вызывает сомнений. — Сегодня российские покупатели получают наслаждение от походов по магазинам. Но это следствие низкого уровня жизни в нашей стране. На Западе люди ходят отдохнуть в рестораны и развлекательные центры, а не в магазины. Скоро и в нашей стране рассматривание витрин и полок с товарами перестанет считаться приятным времяпрепровождением. Россияне начнут ценить и экономить свое время, — уверен Владимир Ландау, — поэтому выбор телевизора или холодильника станет восприниматься не как удовольствие, а как работа. Потребители захотят, чтобы владельцы магазинов «платили» им за эту «работу» — низкими ценами. Кроме того, человек, который захочет купить какую‑то вещь, сможет узнать о ней все подробности из Интернета. Потребность «пощупать» вещь перед покупкой тоже исчезнет. Мы же не открываем стаканчик с йогуртом перед тем, как его купить? Нам достаточно того описания, которое есть на упаковке. По мнению Владимира Ландау, в отдаленном будущем эффективными с точки зрения бизнеса будут только бутики, где продают технику класса Hi-End, и высокотехнологичные дискаунтеры. А все остальные «промежуточные» компании, не справившись с ценовой конкуренцией, будут вынуждены пересмотреть свою стратегию. Кто‑то, возможно, уйдет в премиум‑сегмент. А кто‑то и вовсе уйдет с СБ рынка. Любовь Ерохина‑Кандалинцева

шансы и вызовы опыты

НОС по ветру В борьбе за симпатии потребителей уже недостаточно воздействовать на глаза и уши людей. Конкуренция переходит в сферу обоняния Компания Wal-Mart в начале лета планирует впервые выпустить на рынок экспериментальные фильмы на DVD, в которых запахи «записаны» вместе с изображением и звуком. Наблюдая за перестрелкой на экране, зрители смогут в буквальном смысле «понюхать пороху». Чтобы насладиться таким реализмом, придется, конечно, купить и специальный проигрыватель. Еще дальше пошли газеты USA Today и Wall Street Journal. Они предлагают своим рекламодателям размещать пахучие объявления: достаточно потереть такой рекламный макет пальцем – и вы почувствуете аромат предлагаемой вам продукции. Причем используется такой прием не только для продвижения парфюмерии и косметики. «Это дает печатным изданиям преимущество перед рекламой в Интернете», – отмечает Артур Шервуд, управляющий партнер компании Scent ID, которая специализируется на «чувственном» маркетинге. Ожидается, что в этом году американские компании потратят на пахучую рекламу $80 млн., а к 2016 году этот рынок вырастет до $500 млн. Новые идеи рождаются чуть ли не каждый день. Так, например, сеть из ста заправочных станций в Калифорнии решила попробовать новую технологию, и теперь помпы, которые обычно пахнут бензином, будут источать аромат кофе. Таким образом компания C-Store надеется заманить автомобилистов в находящиеся на заправках кафе. 28

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

IPO для всех желающих

Интернет-сервис Prosper.com помогает незнакомым людям занимать друг у друга деньги Супруги из Калифорнии Стэйли и Лаура мечтали открыть винный магазинчик. Проблема заклю чалась в том, что у семейной пары до этого уже был бизнес, закончившийся банкротством, и банки включили их в свои «черные списки». Самое лучшее предложение исходило от банка, который согласился дать в долг $14 тыс. под 15% годовых. Тогда Стэйли попробовал привлечь финансирова ние через сайт Prosper, попросив $25 тыс. под 13%. В итоге желающих одолжить ему денег оказалось так много – 544 человека, – что ставка опусти лась до 11,45%. «Это было похоже на то же самое, если бы я провел IPO в частном порядке», – говорит Стэйли, принявший в итоге предложения 241 кредитора. Сервис Prosper.com, созданный в 2006 году, рабо тает так. Потенциальные заемщики сообщают на сайте, сколько денег им нужно, под какой мак симальный процент и для каких целей. А потом потенциальные кредиторы включают коллектив ный разум и решают, достоин ли претендент того, о чем просит. Важную роль при этом играют реко мендации пользователей, заработавших хорошую репутацию в виртуальном кредитном сообществе.

Инвестируйте в комфорт! Чем лучше обустроено рабочее место сотрудника – тем лучше он трудится К такому выводу пришли американские исследователи, опросив 2000 офисных служащих. На то, что обстановка на рабочем месте влияет на их отношение к труду, указали 90% опрошенных. А около половины заявили, что готовы ежедневно отдавать один час бесплатной сверхурочной работе, если условия труда будут более комфортными. Вывод понятен: если компания хочет более эффективно использовать «человеческий капитал», улучшение условий труда должно быть одним из главных ее приоритетов.

шансы и вызовы проекты

В Калужской области строится необычная туристическая деревня

Юрты…

над Окой

«Этнодеревня» Компания образована в 2005 году. Штатных сотрудников 15. Финансовые показатели не разглашаются. Телефон: (495) 710-73-41 www.ethnomir.ru

В русском селе староверов на территории Республики Азербайджан, где родился бизнесмен Руслан Байрамов, русские и азербайджанцы по праздникам носили друг другу аришту и крашеные яйца. Почерпнутая из детства идея счастливого сосущест вования различных культур с тех пор сопровождает весь бизнес Байрамова. Последний тому пример — проект «Этномир», реализуемый в Калужской области, где через три-четыре года вся кому входящему обещают знакомство с культурами почти 270 стран мира и всех регионов России. На турис тическом рынке не отрица ют возможного успеха про екта, однако сомневаются в вероятности бурного разви тия этнотуризма в целом. 30

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Руслан Байрамов

На пути к этнодеревне

37 лет, родился в

Первым известным московским проектом Руслана Байрамова стал торговый комплекс «Трамплин», открывшийся в 2003 году рядом со станцией метро «Молодежная». Возводить здесь торговые площади изначально собирался «Метрострой», однако из‑за дефолта 1998 года денег на строительство не оказалось, и правопреемником проекта стала компания «ДАГ-Холдинг» во главе с Русланом Байрамовым. Комплекс с самого начала позиционировался как культурно-развлекательный центр, предлагавший в качестве развлечений, в частности, ремесленнические мастер-классы. Через два года после открытия комплекса Байрамов украсил его интерьер кочевой юртой и русской избой с подворьем. — Большинство девелоперов так или иначе стремятся разнообразить времяпрепровождение

Азербайджане, в селе русских староверов Ново-Ивановка. Окончил юридический факультет МГУ. Соавтор проекта и совладелец ТК «Трамплин», соучредитель ресторанного бизнеса «Нияма», основатель и президент фонда «Диалог культур – единый мир», учредитель и генеральный директор фирмы «Этнодеревня».

посетителей торговых центров, — отмечает главный редактор портала «Арендатор.ру» Евгений Бондарчук. — Дополнительные развлекательные элементы, привнесенные в молл, могут увеличить количество посетителей. К слову, проходимость «Трамплина» в часы пик составляет 7,3 тыс. человек в час — довольно высокий показатель для удаленных от центра торговых комплексов, но, как вспоминает сам Байрамов, устанавливая кочевую юрту и русскую избу в «Трамплине», он не думал о повышении проходимости как таковой, а мыслил более высокими категориями. — Когда мы занимались проектом, я все время думал: между брэндом, стратегией развития и целями компании должна быть прочная связь, а между бизнесом и любимым делом не должно быть конфликта, — рассказывает предприниматель. — Устанавливая в

проекты шансы и вызовы

комплексе юрту и русскую избушку, мы лишь следовали собственному стремлению поддержать традиционную культуру.

83 га мировых культур Через некоторое время Руслан Байрамов понял, что «точечные попытки наладить толерантное отношение к нациям не дадут должного эффекта», зарегистрировал фирму «Этнодеревня», приобрел за $2 млн. 83 га земель в окрестностях старинного русского городка Боровск в Калужской области и приступил к строительству «Этномира». На территории парка уже возведены первые этнические постройки — поселиться в так называемом кочевье, где собраны 22 юрты из Тувы, Киргизии, Монголии и даже Тибета, можно за вполне приемлемую плату — 1000 рублей в сутки. Пока парк принимает только туристов и только в выходные — порядка 80 человек в день при нынешнем пределе комфортного размещения в 120 посетителей. В компании рассматривают эти показатели как «довольно высокие». За три-четыре года предприниматель намерен разместить здесь культурно-развлекательный парк примерно из 100 этнодворов, воссоздающих жизнь и быт народов практически всего мира (около 270 стран и вся Россия). Россия как многонациональная страна будет представлена 12 дворами, демонстрирующими быт народов Кавказа, Поволжья, Урала, Дальнего Востока, Сибири. По пять дворов получат Индия и Китай. Главной достопримечательностью парка должна стать «улица мира» — «ассорти» из традиционных национальных жилищ, от грузинской сакли до китайской фанзы. В этих домах разместятся мастерские, торговые лавки и рестораны национальных кухонь. Желающие погрузиться с головой в национальный колорит смогут поселиться в гостинице — этническом жилище со всеми удобствами, переодеться в соответствующий костюм и, к примеру, приготовить бешбармак из ягнятины или смастерить плошку из глины, после чего отбыть «восвояси» — в телеге, запряженной осликом, оленями или ездовыми собаками.

Риски и перспективы «Этномир» основан на модной сегодня идее агротуризма, но при этом является еще и весьма интересным ландшафтным проектом. Сейчас авторы идеи прорабатывают бизнес-план и стратегию привлечения партнеров. В первую очередь Байрамов рассчитывает на интерес со стороны владельцев ресторанного и гостиничного бизнеса — в том числе из Европы. «Этномир» готов сдавать им землю в аренду — как подчеркивает глава компании, «без входной платы» (условия участия в проекте оговариваются индивидуально). Кроме того, уже этим летом Байрамов надеется обеспечить приемлемую наполняемость парка не только по выходным, но и по будним дням — в этом ему должны помочь партнеры, которые смогут привлекать в его кочевье корпоративных заказчиков для проведения здесь различных мероприятий, тренингов и т. д. Главным фактором успеха этнодеревни Байрамов считает уникальность идеи — действительно, ничего подобного по размаху нет пока ни в России, ни в мире. Впрочем, у игроков туристического рынка двойственное мнение относительно успеха проектов в сфере этнотуризма.

например, проект Верхние Мандроги в Ленинградской области. — Не думаю, что в ближайшее время такой туризм станет массовым явлением, — высказывает свое мнение заместитель директора московского филиала «Фирмы НЕВА» Светлана Дроздова. — Скорее всего, это будет интересно примерно 10% российских туристов, которые уже сейчас предпочитают проводить отпуск, путешествуя на велосипедах или сплавляясь на байдарках. Остальные будут по‑прежнему предпочитать активному отдыху, а вместе с ним и этнотуризму, две недели в пятизвездочном отеле. Однако при этом Дроздова добавляет, что «Фирма НЕВА» с удовольствием присоединится к проекту этнодеревни, если компания получит такое предложение. Но пока, по ее мнению, проект рассчитан больше на иностранных туристов, чем на россиян, — она «с радостью бы ошиблась в своих прогнозах, но объективных причин для этого нет». Руслан Байрамов, строя свой «город солнца», не слушает ни аналитиков, ни скептиков. По его собственным оценкам, сегодня рыночная стоимость принадлежащей «Этномиру» земли уже в пять раз больше вложенных в проект $2 млн.

Где еще увлекаются этносом

 В Сербии Мечавник Град: этнодеревня, построенная кинорежиссером Эмиром Кустурицей для съемок фильма «Жизнь как чудо». В деревне есть небольшая православная церковь, этнический музей, картинная галерея, кинотеатр, кафе, ресторан, жилые дома, узкоколейная железная дорога с 22 тоннелями и старым поездом.

 В ЮАР Мэпоч и Гаабо Мотто: две этнические деревни в северо-западной провинции ЮАР, поддерживаются местными властями и пользуются большой популярностью у туристов. Представляют жизнь и быт африканских племен в первозданном виде.

За три-четыре года в Калужской области будет построен культурно-развлекательный парк из 100 этнодворов, воссоздающий жизнь и быт народов 270 стран мира По словам координатора Ассо циации заповедников и национальных парков Северо-Запада России Натальи Миловидовой, этнотуризм уже давно популярен на Западе, но в России не слишком развит и, как любое новое направление, пока остается рискованным. Тем не менее интерес со стороны бизнеса к этой сфере постепенно растет — удачные образцы таких туристических центров уже есть. Например, деревни с традиционным укладом в Архангельской области (Кенозерский национальный парк), в Карелии (Водлозерский национальный парк), а также деревни, искусственно созданные в качестве объектов туризма,

— во многом это связано с политикой губернатора Калужской области и грядущим строительством боровской промышленной зоны и завода Volkswagen рядом с Калугой, и отчасти с грядущим строительством этнодеревни. К слову, о строительстве домов, юрт и саклей: Байрамов намерен вложить в проект порядка $30‑40 млн. — банковские кредиты и средства инвесторов, — окупив их в течение 10‑15 лет. — Вообще у меня есть мечта: я хотел бы в течение 10 лет запустить подобные проекты в нескольких страСБ нах, — говорит Байрамов. Мария Станиславчик, Татьяна Сажина 2007 июнь

 В Туркмении «Мир туркменских сказок»: необычный детский парк в центре Ашхабада площадью 33 га, где помимо разнообразных развлечений есть «Галерея деревень народов мира». Комплекс построен турецкой компанией «ГАП Иншаат» по заказу Министерства образования Туркмении. Стоимость проекта – $50 млн.

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы проекты

Сила рекорда

В 1991 году выпускник МФТИ Игорь Коршун разработал первый в СССР АОН — телефон с автоматическим определителем номера. Спустя 16 лет созданная им компания «Телесистемы» производит более 80 электронных гаджетов, некоторые из которых не имеют прямых конку рентов на мировом рынке. — Наш бизнес начался с ручной сборки АОНов, которые мы делали буквально на коленках, — вспоминает Коршун. — Рынок был пустым, поэтому благодаря «сарафанному радио» наша разработка мгновенно стала известной. В том числе и конкурентам. Некоторые из них оказались удачливее нас. Например, про изводители телефонов с определителем «Русь», ставших хитом продаж. Параллельно с АОНами компания Коршуна занялась смежными разработка ми — охранными системами, мини-АТС, дру гими средствами для телефонии. К концу 1990‑х штат фирмы составлял уже более 40 человек.

Модель: Edic Tiny B21 Размеры: 40х8х15 мм Вес: 6 граммов

По потребительским качествам диктофоны «Телесистем» уступают «японцам» или «корейцам». Маленькие размеры позволяют разместить всего одну-две кнопки управления, ограничена функциональность и визуальный контроль. Однако для профессионалов компактность устройства и длительность записи, которую обеспечивают эти модели, оказываются важнее.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

проекты шансы и вызовы

Российская компания «Телесистемы» выпускает диктофоны, отмеченные в Книге рекордов Гиннесcа как самые миниатюрные в мире

Очень узкая ниша В 1999 году стало ясно, что АОНы морально устарели: наступало время сотовых систем, да и рынок телефонии был перенасыщен. Нужно было искать новый «основной» продукт. — Как-то нам пришла в голову идея делать цифровые диктофоны, — вспоминает Коршун. — Тогда таких устройств практически не было, в продаже были только пленочные модели. И было ясно: за «цифрой» будущее, аналоговая запись доживает свой век. Однако здравый смысл подсказывал Коршуну, что не один он так рассуждает. Он понимал, что в скором времени на рынок с пишущей цифрой выйдут Olympus, Sony, Panasonic, Philips. Чтобы марку «Телесистемы» заметили на фоне таких брэндов, нужна была какая-то особая фишка. На языке маркетологов это называется поиск дифференциации. — Мы искали, чем можно выделиться, — говорит предприниматель. — Дизайн? Едва ли. У мировых вендоров лаборатории и разработки ценой в миллионы. Цена? Тоже нет. Против китайцев демпинговать невозможно. У них иногда готовое изделие стоит дешевле набора комплектующих. Значит, остается сделать что-то с уникальными характеристиками. Так родилась идея уменьшить диктофон до предела, сделав его по-настоящему карманным. Конструкторские работы (в которых принимал участие сам директор компании) и запуск в серию заняли около

года. И в 2000 году «Телесистемы» анонсировали первую модель диктофона, названного Edic Mini. — Миниатюрные размеры позволили нам искусственно создать на своем рынке новый мини-сегмент, — иронизирует Игорь Коршун. — Сегодня ни в России, ни в мире таких диктофонов никто не делает. — Конкурентов в России у «Телесистем» действительно нет, — подтверждает Тимофей Шиколенков, заместитель директора интернетмагазина DigitalShop.ru. — Мне известен только один производитель нишевой аудиотехники, компания «Центр речевых технологий» из Санкт-Петербурга. Но она выпускает еще

более специфическую продукцию. Например, диктофоны «Гном» с защитой от изменения записей. Покупают такую технику в первую очередь охранные компании, спецслужбы, бизнесмены. Однажды, по словам Шиколенкова, Edic Mini приобрела в DigitalShop.ru… супружеская пара. Родители вшили крохотный диктофон в одежду ребенка, чтобы послушать, как с их чадом разговаривает воспитательница детского сада.

Èгорь Коршун После окончания Московского инженерно-физического института (МИФИ) в

Pr сильнее рекламы

течение года разра-

Сегодня в ассортименте компании целый ряд устройств, не имеющих прямых конкурентов. Это миниатюрные

батывал микросхемы в НИИ точного машиностроения. В бизнесе 17 лет. Основатель и генеральный директор компании «Телесистемы». boss@telesys.ru

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы проекты

Перспективы «Я согласен, что пока Россия как массовый производитель неконкурентоспособна, — говорит Антон Гуськов, PR-директор Российской ассоциации производителей электроники (РАТЭК).

 видеорекордеры mAVR, позволяющие помимо звука записывать видеосигнал. Возможно, тоже самые маленькие в мире. Или, например, разнообразные светодиодные светильники. У них тоже есть своя фишка — акустическое управление. Хлопнул в ладоши — свет включился. Еще хлопок — выключился. Естественно, оба устройства не предназначены для масс-маркета.

— Все вышло достаточно просто, — раскрывает секрет Коршун. — Осенью 2003 года, зная, что на рынке нет диктофонов меньше наших, мы написали письмо в Англию, в штаб-квартиру Книги рекордов. Англичане проверяли нашу заявку четыре месяца и в итоге прислали сертификат, подтверждающий наше достижение.

Главной целью был, конечно, PR. И, стоит признать, проект оказался невероятно эффективным. Сообщение о попадании «Телесистем» в Книгу рекордов вмиг наводнило Интернет — Но перспективы у нашей страны есть. Да, в Китае дешевая рабочая сила. Но зато очень дорогая электроэнергия. У нас наоборот — дорогие рабочие руки, но зато дешевое электричество. Плюс по сравнению с Китаем мы географически ближе к огромному рынку сбыта — Европе. Значит, логистика гораздо дешевле. И если изменится таможенная политика, то у электронной России есть будущее». При этом, как подчеркивает Гуськов, даже сегодня российские компании могут делать товар, востребованный в нишах, которые оккупировали азиаты. Так, питерская компания Alkotel выпускает mp3‑плееры Texet, продающиеся во всех крупнейших ритейлерских сетях. Реальна и организация аутсорсингового производства. Пример — сборка по заказам нескольких компаний мониторов и ЖК-телевизоров на заводе «Арсенал» во Владимирской области.

СВОЙБИЗНЕС

Узкая ниша, безусловно, ограничивает бизнес-аппетиты. По словам Коршуна, ежемесячные цифры продаж «Телесистем» исчисляются сотнями, максимум тысячами штук в месяц. С другой стороны — уникальность позволяет зарабатывать большую маржу, нежели на массовых продуктах. Средняя цена на диктофоны компании — 6000‑8000 рублей (сравнимо со стоимостью Olympus, но в разы дороже корейских моделей). Самая же дорогая модель, позволяющая записывать 1200 часов, стоит более 70 тыс. рублей. При этом рентабельность производства, по свидетельству директора компании, около 25‑30%. Специфика ассортимента объясняет и особую маркетинговую стратегию компании, которую Коршун называет «пассивно-информационной». — Раз наш продукт вне конкуренции, нам не нужно участвовать в ценовых войнах, устраивать saleакции и так далее. Наша задача — донести до рынка сам факт существования таких устройств. Для этого служит наш сайт, входящий в TOP-5 самых посещаемых ресурсов по электронике в Рунете. А так мы достаточно спокойно, неагрессивно работаем. В этом огромный плюс малосерийного производства. Однако наряду со «спокойным» маркетингом компания может похвастаться опытом уникальной PR‑кампании. В 2004 году по новостным лентам пролетело сообщение: диктофон «Телесистем» попал в Книгу рекордов Гиннесса как самый маленький в мире. июнь 2007

В 2006 году рекорд был подтвержден: на этот раз самым маленьким был назван диктофон Edic Tiny В21. Размеры у модели действительно микроскопические. Крохотный черный прямоугольник размерами 40x8x15 мм (половина зажигалки) и весом всего 6 граммов! Как признается Коршун, главной целью этого проекта был, конечно, PR. И, стоит признать, проект оказался невероятно эффективным. Сообщения о попадании «Телесистем» в Книгу рекордов вмиг наводнили Интернет. Российские и западные СМИ стали охотно рассказывать про компанию. — На самом деле рекорд‑то, прямо скажем, попсовый, — улыбается Коршун. — Хороший диктофон отличается в первую очередь качественной записью речи. Но ведь перед массовым потребителем не будешь хвастаться уникальными техническими характеристиками. Ну скажем мы, что наш диктофон потребляет ток 2 мА, что позволяет ему работать от небольшой батарейки сотни часов! И кто это поймет? Да никто. А вот Книга Гиннесса — это всем понятно, это «круто». — Регистрация рекорда — самый удачный PR-ход, который использовала компания, — соглашается Тимофей

Шиколенков из DigitalShop.ru. — Очень многие наши клиенты узнали о диктофонах «Телесистем» именно из сообщений об этом событии. В 2006 году только в нашем интернетмагазине продажи Edic Mini измерялись многими сотнями.

Физик против лирика Сегодня очевидно, что ставка на диктофоны оказалась удачной. Начиная с 2000 года продажи «Телесистем» растут на бодрые 30% ежегодно, и сейчас продукцию «Телесистем» продают более 40 российских и более 20 зарубежных компаний. Однако рост вызвал новые проблемы. — Я скажу крамольную для бизнесмена вещь, — смеется Коршун. — Для меня основная мотивация — это интересные разработки. Я окончил радиотехнический факультет, и создание новых устройств для меня своего рода творческая самореализация. С другой стороны, если я хочу, чтобы компания развивалась быстрее, мне нужно превращаться в жесткого администратора. Пока, по мнению директора компании, ему удается балансировать между бизнесом и творчеством, но по мере укрупнения компании на самореализацию может не остаться времени. — Поэтому я и не хочу руководить крупной компанией, — излагает свою философию Коршун. — Большой бизнес подразумевает жесткую иерархию, бюрократию, административную машину управления — все то, что давит и сковывает творчество. Другая больная тема, которую обострил рост бизнеса, — кадры. — Найти людей на производство — проблема, — бесстрастно констатирует Коршун. — Подыскать хороших управленцев — еще большая проблема. А хорошие конструкторы и разработчики — вообще штучный товар.

проекты шансы и вызовы

Сегодня в штате «Телесистем» 12 разработчиков, которые конструируют новые устройства. Как шутит директор компании, это наименее управляемые сотрудники. К каждому нужен нестандартный подход: — Например, абсолютно не подходят материальные мотивационные схемы. Если разработчику платить в пять раз больше, он идей в пять раз больше не выдаст. Конечно, зарплата должна быть адекватной, чтобы люди не ушли. Но деньги — это не главное. Для разработчика главная мотивация — чтобы было интересно.

Три пути электроники «Телесистемы» работают в подмосковном Зеленограде — «малой родине» советской электронной промышленности. Когда‑то здесь делали мегапопулярную игру «Ну, погоди!» и работали над созданием отечественного суперкомпьютера «Эльбрус». Сегодня, по мнению Коршуна, электронные достижения Зеленограда и

страны в целом ушли в прошлое. Как производитель массового продукта Россия практически неконкурентоспособна. Из-за этого иногда бывает обидно. Например, когда в «Телесистемах» рождается интересная идея, но у нее обнаруживается потенциал для широкого рынка, эту идею осознанно забраковывают. Ведь вслед за зеленоградцами в новую нишу рано или поздно придут компании с миллиардными оборотами и производством в дешевом Китае. И съедят с потрохами конкурентов поменьше. — Мир производителей электроники делится на три части, — рассуждает Коршун. — Первый тип производителей — это элита, производители компонентов и микросхем. Это Intel, Motorolla, AMD и заводы других компаний стоимостью в миллиарды. Это, увы, не для нас. К сожалению, сегодня все микросхемы, которые мы используем при производстве E-dic Mini, сделаны не в России.

Второй тип — это массовый, «консьюмерский» рынок. Это фабрики Юго-Восточной Азии, производящие миллионы и миллиарды всевозможной электроники. Чтобы здесь добиться успеха, необходима поддержка государства, гигантские инвестиции, дешевая и трудолюбивая рабочая сила, стабильная политическая система. И это тоже, увы, не для России. — Единственным вариантом для нас остается малосерийное электронное производство в узких нишах, — резюмирует Игорь Коршун. — Это неинтересно азиатам: слишком узкие рынки. Это неинтересно, скажем, США: при небольших объемах производства сборка будет ручной, а в Штатах ручной труд очень дорог. Такой путь, который нам предначертан, безусловно, требует свежих инновационных идей. Идей в России тоже нехватка, но кое‑что есть. СБ Петр Супонев

2007 июнь

«Телесистемы» Компания основана в 1991 году в подмосковном Зеленограде. Специализируется на выпуске радио-видеотехники с уникальными свойствами. В штате 60 человек. www.telesys.ru

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы рынки

ИДЕЙ

7 36

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

для вендинга Вендинг в России активно развивается с начала 1990‑х. Начало ему положили пред приниматели, привозившие из‑за рубежа первые торго вые автоматы по продаже напитков и снеков. Затем инициативу подхватили крупные международные компании — Coca-Cola и Nestle. За короткое время они построили в России сети, насчитывающие тыся чи автоматов. А семь лет назад наряду с аппаратами по продаже товаров вендин говая индустрия стала расши ряться за счет электронных терминалов по оплате услуг. Сегодня, по данным Национальной ассоциации автоматизированной тор говли, в России действует около 25 тыс. торговых авто матов и более 40 тыс. терми налов. Однако 65 тыс. автома тов для нашей страны — это «капля в море». Для сравне ния: в Южной Корее уста новлено 3,7 млн. вендинговых машин. Поэтому потенциал отечественного рынка вен динга огромен. Специалисты прогнозируют, что при благоприятных условиях в течение ближайших пяти лет число автоматов и тер миналов в России может уве личиться до миллиона. Какие тенденции будут определять развитие этой индустрии? Какие новые возможности для бизнеса дает вендинг предпринима телям? Эти темы обсужда лись на первой отраслевой выставке «VendExpo2007. Вендинговые технологии XXI века», орга низованной компанией BUYBRAND, на кото рой побывала редактор нашего журнала Любовь Ерохина‑Кандалинцева.

Чем «зарядить» автомат? — Из 25 тыс. вендинговых автоматов, насчитывающихся в России, примерно половина — это аппараты под брэндом Nescafe, — рассказывает президент Национальной ассоциации автоматизированной торговли и владелец компании Automated Services Леонид Пеккер. — Компания Nestle снабжает ими своих дистрибьюторов практически бесплатно. Задача дистрибьюторов — продать через эти автоматы определенный объем напитков, сырье для производства которых продает им Nestle. Кстати, превалирование кофейных автоматов над другими — это особенность нашей страны. В развитых странах потребители предпочитают пить кофе в кофейнях. Оставшиеся 50% автоматов — это машины по продаже горячих напитков других брэндов, а также прохладительных напитков и снеков. Те компании, которым не под силу тягаться с Nescafe, Coca-Cola и другими известными брэндами, в последнее время активно экспериментируют с новыми наполнителями для автоматов. Например, в прошлом году в России появились торговые автоматы по продаже горячих обедов — лапши, каш и пюре. С 2004 года в поликлиниках и больницах через машины стали продавать одноразовые бахилы. Рентабельность торговли ими — от 400% до 800%. Тем не менее сверхдоходов владельцы аппаратов с «нетрадиционной начинкой» не получают, так как спрос на подобные товары и их цена невелики, а количество мест продаж ограничено. Этот бизнес хорош только для индивидуальных предпринимателей или небольших компаний. — Крупные компании во всем мире используют три основных вида наполнителей — кофе, прохладительные напитки и снеки, — говорит Леонид Пеккер. — И Россия вряд ли пойдет каким‑то особенным путем. Безусловно, на рынке будут появляться «экзотические» машины — например, по продаже свежеотжа-

рынки шансы и вызовы

тых соков, жареного картофеля и т. п. Но в процентном отношении их доля составит не более 1%. Выручка с одного торгового автомата с традиционными наполнителями составляет в среднем 15 тыс. рублей в месяц. На закупку товаров уходит до 50% этой суммы, на аренду и заработную плату — еще 35‑40%. Таким образом, чистая прибыль обычно не превышает 10‑15% от оборота. — Многие новички думают: «Сегодня я поставлю автомат, а завтра у меня будут золотые горы», — рассказывает генеральный директор компании Vendorus Group Екатерина Полушина. — На самом деле это не так. Владелец десяти автоматов редко зарабатывает более $500‑700 в месяц. Чтобы увеличить свои доходы, надо либо расширять сеть до десятков или сотен автоматов, либо торговать такими наполнителями, на которые можно устанавливать высокую наценку. На дешевые шоколадки или сок невозможно «накинуть» более 3‑5 рублей. Другое дело, если через автомат продают дорогие товары. Например, у нас был очень удачный опыт работы с деловой литературой. А один из наших партнеров успешно продает через автоматы красную икру в банках.

ми, которые, возможно, увенчаются успехом. Например, не так давно мы запустили пилотный проект по продаже через автоматы автомобильных стеклоочистителей в полуторалитровых бутылках. При сотрудничестве с вендинговыми операторами производителю достаточно один раз вложить средства в покупку автоматов и отдать их на обслуживание операторам — как это делает Nestle. Возможно, в ближайшие годы ее примеру последуют отечественные компании. Ведь плата за места в супермаркетах становится все выше. Когда она станет «неподъемной», многие начнут искать другие каналы продаж.

Мобильный вендинг Часто потребители проходят мимо вендинговых машин по банальной причине: не у каждого в кошельке

найдутся монеты или мелкие купюры для оплаты покупки. А в результате владельцы автоматов недополучают прибыль. Решить эту проблему предложили специалисты питерской компании i-Free. Они разработали программный модуль для мобильного вендинга. Если автомат оснащен таким устройством, то покупателю не нужны наличные деньги. Ему достаточно отправить SMS с кодом продукта на указанный короткий номер или позвонить на голосовой портал. — Наше устройство можно установить в любой современный аппарат, — рассказывает руководитель направления стратегического развития компании i-Free Андрей Пристинский. — Если покупать его в единичных экземплярах, то его стоимость составит 350 евро, а если закупить крупную партию устройств, то можно сэкономить 30%. 

Владелец десяти автоматов редко зарабатывает более $500-700 в месяц. Чтобы увеличить доходы, надо либо расширять сеть автоматов, либо торговать дорогими товарами

Перспективное партнерство Крупные компании во всем мире используют вендинговые автоматы как дополнительный канал дистрибуции своих товаров и как дешевый рекламный носитель, постоянно напоминающий потребителям о брэнде. Эта тенденция еще не дошла до российского рынка: отечественные производители пока не оценили тех преимуществ, которые дает торговля их товарами посредством вендинга. — Оформить автоматы под брэнд компании очень просто, — говорит Екатерина Полушина. — Использовать их в качестве дополнительного канала продаж могут производители кофе, чая, соков, шоколада и других товаров. Но пока они не очень охотно идут на контакт с вендинговыми операторами — в лучшем случае выкупают одну полку в автомате. Тем не менее мы ведем переговоры со многими российскими компания2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы рынки

По статистике, применение  мобильного вендинга позволяет увеличить объем продаж на 30‑40%. Но мобильный вендинг приносит и другие выгоды. Во-первых, устройство позволяет собирать маркетинговую информацию — данные о повторных покупках и предпочтениях конкретных потребителей. Во-вторых, с его помощью можно проводить промо-акции: выявлять и премировать наиболее

Движение в регионы Сегмент электронных терминалов в последнее время развивался гораздо динамичнее, чем сегмент торговых автоматов. Еще несколько лет назад аппараты для приема платежей были у нас диковинкой. А сейчас их можно увидеть в каждом столичном магазине. Из 40 тыс. терминалов, действующих в России, две трети находятся в Москве и Санкт-Петербурге.

В ближайшее время на смену нынешним аппаратам придут многофункциональные устройства, с помощью которых можно осуществлять практически любые платежи активных покупателей, создавать системы призовых покупок, а также рассылать на мобильные телефоны брэндированную символику компании — игры, картинки и рингтоны. И наконец, умный блок обеспечивает постоянную связь компании с обслуживаемым парком торговых автоматов и позволяет осуществлять их удаленный аудит. В режиме реального времени можно узнать, сколько покупок сделано за конкретный период времени, какие наполнители заканчиваются, какие неполадки произошли в работе машины и другую информацию.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

— В этих городах рынок насыщен практически полностью, — считает Александр Широковских‑Смирнов, генеральный директор НАУРЭП (Национальная ассоциация управления рынка электронных платежей). — Думаю, в течение ближайшего года раздел рынка окончательно завершится — все места будут заняты. Это значит, что предпринимателям придется искать новые пути для расширения своего бизнеса. Один из них — освоение регионов. — При нынешнем уровне доходов в регионах войти в этот бизнес местным предпринимателям непросто, — гово-

рит технический директор компании Neokiosk.ru Михаил Загорьев. Один аппарат стоит около $3 тыс., и чтобы создать обширную сеть, нужно вложить в нее несколько десятков тысяч долларов. Крупные же региональные компании не спешат развивать этот бизнес, предпочитая заниматься более выгодными проектами. Даже в Москве один аппарат приносит его владельцу от $500 до $700 прибыли. В регионах, где транзакций меньше, а их суммы ниже, рассчитывать на быструю окупаемость терминалов не приходится. Но крупные московские компании, которым стало тесно на столичном рынке, уже начали экспансию в провинцию, и, согласно прогнозам, примерно через три года региональный рынок тоже будет заполнен.

Терминалы — в каждый дом! Сегодня 90% наличности, «съедаемой» автоматами, — платежи за услуги сотовых операторов. Оставшиеся 10% приходятся на платежи за Интернет, внесение денег в электронные кошельки и оплату услуг ЖКХ. Рост оборота по этим видам платежей сулит компаниям огромную выгоду. — Платежи за квартиру — это значительные суммы, — говорит Александр

рынки шансы и вызовы

Широковских‑Смирнов. — В одном только многоквартирном доме терминал может ежемесячно собирать 200 тысяч рублей и более. Однако пока далеко не все компании предлагают этот сервис. Например, в Москве законное право принимать коммунальные платежи имеет только компания «Элекснет». Кроме того, и сами потребители относятся к этой услуге настороженно. Большинство населения по привычке предпочитает стоять в длинных очередях в Сбербанке, нежели платить за квартиру через терминал. Теоретически терминалами можно оснастить каждый дом. Но сначала нужно убедить людей, что пользоваться терминалами не только удобно, но и безопасно — то есть деньги непременно дойдут до получателя.

Услуг должно быть больше — В провинциальных городках погашение кредитов — большая проблема, — говорит Александр Широковских‑Смирнов. — Представительства банков‑кредиторов есть далеко не везде, и людям приходится ехать в районные или областные центры, чтобы внести платеж по кредиту. Они с удовольствием пользовались бы терминалом, который установлен в их родном городке или поселке. Правда, здесь есть определенные законодательные барьеры. Компании — владельцы большинства терминалов не являются кредитными организациями. Поэтому, чтобы заниматься различными платежными операциями, они должны иметь договорные отношения с банками. Уже сегодня ряд компаний предлагают пользователям терминалов и многие другие финансовые услуги — оплату штрафов, выписанных ГИБДД, сборов за регистрацию и техосмотр транспортных средств, продажу билетов на концерты и в театры… — Скорее всего, в ближайшие годы на смену нынешним аппаратам придут многофункциональные устройства, представляющие собой симбиоз терминалов и банкоматов, — считает Михаил Загорьев. — С их помощью можно будет оплачивать услуги сотовых операторов, вносить коммунальные платежи, переводить деньги, погашать кредиты, снимать наличные

с банковского счета… Не исключено, что наш рынок сольется с банковским. Тогда терминалы могут появиться буквально в каждом подъезде.

«Законные» барьеры

«Пять в одном» Созданием новых многофункциональных устройств уже занимаются производители терминалов. Так, компания «ЕвроОптикалДиск» продемонстрировала на выставке «Вендинговые технологии XXI века» свою уникальную разработку — автомат Robocopy. — В России увеличиваются объемы продаж музыки, игр, аудиокниг через электронные киоски, — рассказывает продакт-менеджер компании Леван Кавтарадзе. — И мы решили создать автомат, который предоставлял бы все эти услуги. Основная функция Robocopy — продажа «тяжелого» контента (от 500 МГ и более): фильмов, аудиокниг, игр, аудиозаписей и программного обеспечения. Товарных наименований на сервере автомата будет не меньше, чем в хорошем магазине. Пользователю достаточно выбрать интересующий его фильм или музыкальный альбом, и через несколько минут автомат выдаст диск с его записью. Кроме того, автомат оснащен функциями приема платежей, копирования дисков, продажи пустых оптических носителей и выхода в Интернет. Важно, что пользоваться им смогут до четырех пользователей одновременно, так как автомат имеет четыре терминала. Стоимость этого «чуда техники» составит 8‑15 тыс. евро. Окончательная цена зависит от того, какие диски будут использовать владельцы автомата — свои или компании «ЕвроОптикалДиск». — Нашими партнерами могут стать компании, которые имеют право на издание и тиражирование контента, — говорит Леван Кавтарадзе. — С помощью наших автоматов они получат новый канал распространения своей продукции. Кроме того, мы ведем переговоры с одной процессинговой компанией, у которой налажены связи со многими обладателями прав на интеллектуальную собственность. Мы надеемся, что наши первые автоматы появятся на улицах Москвы уже СБ к концу этого года.

Товарооборот всех торговых автоматов в России сегодня составляет около $200 млн. в год, а электронных терминалов — $10 млрд. В развитых странах эти показатели в несколько раз выше. Чтобы индустрия вендинга в нашей стране развивалась активнее, необходимо устранить законодательные проблемы. Главная из них состоит в том, что в законе нет четкого определения понятия «торговые автоматы». Непонятно также, к какому виду торговли их относить. Из-за этого возникают всевозможные коллизии. С января 2005 года чиновники стали требовать, чтобы в каждом автомате стояла контрольно‑кассовая машина (ККМ) и каждому покупателю выдавался кассовый чек. Ничего подобного нет ни в одной стране мира — там автоматы не приравнивают к обычным розничным торговым точкам, как это делают представители наших контролирующих органов. Кроме того, выполнить требование закона порой просто невозможно — далеко не в каждый аппарат можно внедрить ККМ. Тем не менее налоговики в ходе проверок вендинговых компаний расценивают отсутствие кассовой техники в аппаратах как нарушение. Предприниматели с их выводами не соглашаются, и споры приходится решать в судебном порядке. Арбитражные суды пока стоят на стороне предпринимателей — на сегодняшний день владельцы торговых автоматов не проиграли ни одного дела. Однако ситуация остается напряженной. Если проблема не будет решена, то небольшим компаниям станет невыгодно продолжать свой бизнес. Ведь вести кассовую книгу и сдавать налоговую отчетность придется по каждому (!) автомату. Это многократно увеличивает организационные расходы. Если же в законе будет наведен порядок, то в отрасль придут тысячи предпринимателей и миллионные инвестиции. 2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал коронный прием

Ставка на провокацию ни разу не подводила

Юния Давыдова, главу рекламной компании R&I Group Юний Давыдов 40 лет. Актер, писатель, рекламист. Снялся в семи и написал сценарии к девяти художественным фильмам. В бизнесе с 1997 года. Владелец креативного агентства R&I GROUP. Среди клиентов компании — Bacardi Martini, Cosmopolitan, Danone, EFES Pilsner, Lipton, Pepsi, «Вимм-Билль-Данн», «Спортмастер», «Уралсиб», «Цифроград» и другие.

Ефим Гросман

u.davidoff@randi.ru

Весной 1997 года мой бизнес состоял из «офиса» — кабинета в 9 квадратных метров — и страстного желания что‑то делать. У меня актерское прошлое, и я хотел заняться промоушеном кинофильмов. Читал умные книжки, встречался с продюсерами, готовился к шквалу заказов… И вот однажды раздался первый звонок! — Промоушеном занимаешься? — спросил клиент. — Да, да! — закричал я. — А фильм западный или наш? — Запад! Только не фильм, а пиво Carlsberg. Короче, срочно нужно сорок «промиков» для дегустаций… Этот скомканный разговор занял полминуты, но предопределил всю мою жизнь. Я тогда скрыл от клиента, что не провожу дегустаций. Он повесил трубку, а я… пошел готовить свою первую промо‑кампанию. Когда я худо-бедно завершил пивную акцию, позвонил новый клиент. 40

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

— Промоушеном занимаетесь? — Только им и занимаемся! — уже без тени сомнения ответил я. — Гигантский опыт! В те времена «дикого капитализма» авантюризм пробивал все стены. Вместо тендеров были случайные звонки, вместо отчетов — откаты… И главное — никакой конкуренции! Мы вместе с нанятой секретаршей научились произносить умные слова мерчандайзинг, фэйсинг и букинг — и клиент повалил косяком. «Гоночная трасса» была свободной, и мы понеслись… Да, наш бизнес начался с фальстарта, но, к счастью, этого никто не заметил. Я уверен, что любой настоящий бизнес начинается с авантюры. Чтобы выжить на враждебном рынке, новичок должен отчаянно лгать, раздувать щеки и растопыривать пальцы, чтобы казаться взрослее, увереннее и круче… Но несколько лет назад «дикий капитализм» кончился. Вдруг выяснилось, что наше наглое молодое агентство со всех сторон окружают маститые конкуренты. И как с ними бороться? Как победить в гонке, если вместе с моей навороченной «девяткой» в заезде участвуют 500 болидов? Размышляя над этим, я понял: просто надо гнать в другую сторону! И мы стали предлагать клиентам «безумные» акции провокационного маркетинга. Сегодня многие из них хорошо известны: «Дура», «Самая», «Камелот», «Пеликан»… Потребители, уставшие от стандартной рекламы, приняли новую игру с благодарностью. Помогли нам и СМИ. Журналистам наскучили предсказуемые «новости» и серые будни. Поэтому они с удовольствием стали писать о загадочных, смешных и неординарных событиях. Иначе говоря, о наших «провокациях». Рекламный рынок — замкнутая тусовка, в которой все знают друг друга. Когда по ней пронесся слух о хулиганах-провокаторах, о нас услышали и крупные клиенты. И сегодня наше агентство имеет честь работать с брэндами первой величины — Pepsi, Martini, Danone, Efes и множеством других знаменитых компаний. В агентстве 75 сотрудников, и мы реализовали уже более 350 проектов. Но открою страшную тайну: несмотря на громкий имидж «провокаторов», наша работа по‑прежнему на 80% состоит из классических рекламных кампаний. Провокационный маркетинг — лишь сверкающая верхушка айсберга. Но роль «провокаций» очень важна, ведь именно благодаря им крупные клиенты узнали о нас. Теперь я уверен, что мой коронный прием — «провокация». Провокационный маркетинг — мощнейшее универсальное оружие! В нем есть место для интеллектуальной игры, театральных приемов, для генерирования слухов и управления ими, для элементов шоу-бизнеса… Но это не главное. Главное — в «провокации» есть эмоции, интрига, азарт… В ней есть жизнь! И мне такая жизнь нравится!

арсенал фишки

как влитой будет сидеть любой костюмчик, если мерки с покупателей будет снимать умная машина

Любовь Ерохина‑Кандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес»

Все ли серийные вещи сидят на вас идеально? Если так — вам повезло… Большинству людей, чтобы купить обновку, приходится перемерять полмагазина. И если женщины еще готовы терпеть эти муки, то многие мужчины, не вписывающиеся в идеальные стандарты, ненавидят походы по магазинам. Чтобы избавить себя от этой процедуры, одни нанимают персональных шоперов, другие шьют одежду на заказ… Но и то и другое прибавляет лишних нулей к цене вещей. И при этом нет гарантий, что обновка вам понравится. Между тем несколько лет назад компания Intellifit уже придумала виртуальные примерочные, которые позволяют подобрать одежду любому человеку. Работают они следующим образом. Любой желающий заходит в стеклянную кабинку и стоит в ней 10 секунд. За это время сканер фиксирует 200 тысяч точек на теле человека и создает точнейший цифровой «слепок» его фигуры. Раздеваться не нужно, так как радиоволны способны проникать через одежду. Вреда для здоровья тоже никакого: мощность используемых для сканирования радиоволн в тысячу раз меньше излучения от сотового телефона. Выйдя из примерочной, потребитель получает сертификат с точным указанием всех cвоих объемов. Н о это еще не все. Он также может получить список тех вещей, которые находятся в магазине в данный момент и идеально ему подходят. А при желании всю информацию можно записать на специальную карточку и забрать ее с собой. В следующий раз будет достаточно вставить карточку в считывающее устройство в магазине, чтобы увидеть, какие вновь поступившие вещи могут занять достойное место в гардеробе. Сегодня виртуальные примерочные есть только в крупных американских магазинах. Их не более десятка. Но они уже приносят Intellifit примерно $4 млн. в год. Предполагается, что количество умных кабинок в США будет ежегодно увеличиваться в десятки раз. А затем в компании планируют покорить весь мир. И покорят ведь! А может, и нам не ждать, пока «заграница нам поможет», а придумать нечто подобное? Удовлетворенность покупателей в магазинах, оснащенных «чудокабинами», точно возрастет в разы, и они будут возвращаться туда снова и снова. Если же компания — владелец технологии составит «собирательные» портреты различных групп потребителей, то их можно будет выгодно продать крупным производителям одежды. А им новая технология позволит изготавливать «персонализированные» вещи под конкретного заказчика. 42

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Ефим Гросман

lerox@ok.ru

арсенал мастер-класс

Великий инквизитор Профессор французской школы бизнеса INSEAD Манфред Кетс де Врис (Manfred F.R. Kets de Vries), по его собственному выражению, «имеет три головы»: он экономист, специалист по менеджменту и психоаналитик в одном лице. Рассматривая феномен лидерства через призму психологической науки, он на практике помогает руководителям оздоровить отношения внутри организаций. Недавно Манфред Кетс де Врис посетил Москву и в ходе своего визита дал интервью журналу «Свой бизнес» 44

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Мария Железнова

мастер-класс арсенал

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал мастер-класс

Драматический лидер В своей книге «Мистика лидерства» Манфред К. де Врис приводит примеры лидеров, отличавшихся драматическим стилем управления. В их числе — Джон Делоран, глава компании Deloran Motors, который добился успеха во многом благодаря своему нарциссизму. То же самое качество стало причиной его

Манфред, читая ваши книги, кто‑нибудь наверняка может усомниться в том, что в мире есть рациональные люди. Признайтесь, мы все немного ненормальные? Я считаю, что некоторая доза сумасшествия полезна. Среди людей есть психопаты, социопаты и «нормопаты». Те, кто являет собой образец «нормальности», скучны. Люди должны быть немного сумасшедшими. Если говорить в целом, то каждый из нас уникален, у каждого своя модель поведения. А моя работа сводится к тому, чтобы понять, почему люди ведут себя так или иначе. Это дает ключ к мотивации людей.

крушения. Другой пример — известный француз Бернар Тапи, который был магнатом, министром и кинозвездой. Его карьера закончилась

В своих исследованиях вы в основном фокусируетесь на людях бизнеса. Вероятность психических отклонений у них выше? Предприниматели — не самые уравновешенные люди. С одной стороны, искра

тюремным заключением за непристойное поведение и взяточничество. Гендиректор крупнейшей в мире финансовой империи Citigroup Сэнди Уил также отличался неуемным эго и часто забывал ограничивать себя.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

позитивного сумасшествия часто дает преимущество в бизнесе. Если говорить о творческих организациях вроде Google, то люди в них относятся к работе как к игре. Если для вас работа — своего рода забава, вы улыбаетесь, и ваши клиенты улыбаются. Вы культивируете любовь, дух сообщества, и это путь к процветанию. Но среди тех, с кем я работаю, много людей старшего возраста, которые преуспели в бизнесе, но потеряли себя. Кто хочет быть первым богачом на кладбище? Им скучно, они не знают, как распорядиться тем, что нажили. Сколько еще любовниц можно завести? Они начинают искать смысл вещей, и им нужно помочь. Но ведь психологические проблемы есть не только у великих… Я хочу, чтобы мои действия приносили эффект, поэтому я работаю прежде всего с лидерами. Например, мы проводим регулярные семинары для СЕО. Эти люди управляют крупными организациями, сотнями тысяч сотрудников. Во многих компаниях сегодня доминируют руководители с каменными лицами. Если я смогу сделать

их немного более человечными, это будет иметь благоприятные последствия. От них пойдут «круги по воде», изменения распространятся на всю организацию. Лидер — верховный жрец корпоративной культуры. Чтобы добиться эффекта, надо «бросить камешек» туда, где сосредоточена власть. Как вам удается совмещать роли психоаналитика и бизнес-консультанта? Я вижу свою роль так: не консультировать руководителей, а задевать их, провоцировать, заставлять их смеяться над собой, вывести их за пределы шаблонного мышления. Знаете, я как мудрый шут, который в старые времена был при дворе. Моя задача — помогать нормальным людям, находящимся в безумных условиях, сохранять рассудок. Лидерам свойствен нарциссизм. С одной стороны, это наделяет их напором, креативностью, уверенностью в себе. Но есть и другая, темная сторона нарциссизма. Что с вами происходит, когда вы оказываетесь на месте лидера? Люди начинают говорить вам то, что вы хотите услышать. Это давняя тради-

мастер-класс арсенал

C некоторых пор Манфред Кетс де Врис покупает себе носки исключительно красного цвета. «Жизнь стала намного проще и приятнее. Больше нет мук выбора», — шутит он. И, действительно: стоит ли уделять внимание всяким мелочам,

отвлекающим от главного?

ция, и в России она очень сильна. Вся ваша история полна властными и мрачными людьми, которые долгое время заправляли всем, — от Ивана Грозного до Сталина. Лидер, который хочет слышать только хорошие новости, окружает себя теми, кто в любой ситуации говорит «да, мой господин». Он начинает жить в своей собственной реальности. Такие люди начинают принимать неудачные решения, разрушают организацию. Причем в большей степени этот недуг поражает мужчин. Женщины реже страдают нарциссизмом. У них нет этой проблемы, вызванной избытком тестостерона, поэтому из них могут получиться лучшие лидеры. Я это говорю вполне серьезно. К сожалению, женщинам непросто двигаться вверх по карьерной лестнице, особенно в крупных организациях.

Вы говорите, что нарциссизм — неотъемлемое качество лидера, и в то же время оно создает препятствия. Как разрешить это противоречие? Нужно иметь здоровое неуважение к своему боссу. Это очень важно в корпоративной культуре, хотя и не так просто дается. Люди привыкли зависеть от лидера, они все время ждут, чтобы им сказали, что делать. Но нужно понимать, что невозможно построить жизнеспособную компанию, если люди в ней будут только бездумно выполнять приказы. Не нужно идеализировать людей, облеченных властью. Это опасно! Поставьте себя на место лидера, представьте, что вам все время говорят, какой вы великий! В конце концов вы в это поверите. Так происходит с политиками и бизнес-лидерами. Им кажется, что они особенные.

Манфред Кетс де Врис 64 года. Директор Глобального центра лидерства при бизнес-школе INSEAD. Один из основателей Международного общества психоаналитического исследования организаций. В качестве консультанта работал со многими

известными компаниями, в числе которых Alcatel, BP, GE Capital, Goldman Sachs, Lufthansa, McKinsey, Nokia, Shell, SABMiller, Unilever, Volvo. E-mail: manfred.kets-de-vries@ insead.edu

Какие еще психологические проблемы могут повредить бизнесу? Как не бывает младенца без матери, так не бывает и лидера без комплексов. Возьмем для примера болезненное стремление лидера все контролировать. Многие предприниматели начинают с того, что добиваются успеха в какой‑то сфере, контролируя каждый аспект деятельности своей компании. Это нормально, когда у тебя маленький бизнес. Но компания растет, и на каком‑то этапе уже невозможно удержать все в одних руках. Тем не менее некоторые владельцы компаний пытаются это делать, даже ворочая сотнями миллионов долларов. Паранойя — болезнь королей, в том числе и королей бизнеса. Они никому не верят, всех подозревают.

Мнительный лидер Образец мнительного лидера — ныне покойный глава ФБР Дж. Эдгар Гувер. Он пережил многих президентов благодаря своей поразительной способности соби- рать информацию, которая сделала его неприкосновенным. Поначалу Гувер демонстрировал неплохие способности, однако со временем его руководство стало ужасным, что привело к упадку ФБР. Рабочий стол в кабинете Гувера

Психологические проблемы лидеров отражаются на их бизнесе? Конечно! Личность лидера и его стиль управления оказывают огромное влияние на организационную культуру. Я выделяю пять типов организаций: депрессивные, параноидальные (или подозрительные), бесстрастные, драматические и принуждающие. Конечно, это архетипы, в реальности встречаются и смешанные типы. Скажем, компания Virgin, возглавляемая Ричардом Брэнсоном, — драматическая организация. В ней всегда поддерживается хрупкое равновесие. Начиная новый бизнес, Брэнсон изучает его, запускает проект, а потом назначает кого‑то, кто будет им управлять. У Брэнсона подвижный ум. Он как кузнечик, прыгающий от одной идеи к другой. Многие предприниматели — такие же «кузнечики», но при этом они хотят все контролировать. И это убивает их бизнес.

стоял на специальном возвышении, чтобы можно было смотреть на посетителей сверху вниз. Мнительностью отличался и председатель Intel Энд и Гр о у в , н а п и са в ш и й к н и г у с говорящим названием «Выживают только параноики». Гарольд Дженин, бывший руководитель ITT, создал великолепную компанию, но сотрудники отзывались о его стиле управления так: «Работать в ITT — все равно что сидеть в запертой комнате с кабельным телевидением и жучком в заднице». В дочерних компаниях ITT работали 400 кон-

А как вы представляете себе сегодняшнего идеального лидера? Идеальный лидер незаметен. Вы знаете, кто сейчас президент  2007 июнь

тролеров, и все они были обязаны отчитываться непосредственно перед Дженином. СВОЙБИЗНЕС

арсенал мастер-класс

 Швейцарии? Я, например, не знаю его фамилии, и это здорово! Кстати, кажется, там президент — женщина. Харизма лидеров — опасная вещь. Это то, что западает в сознание людей. И отчасти проблему создаете вы — пресса. Худшее, что может случиться с хорошим управленцем, — это когда он попадает на обложку журнала. Стоит прессе назвать кого‑то «биз-

редкий талант находить новое. Если смотреть на него с точки зрения моих архетипов, то в нем соединяются качества дельца и инноватора — очень мощная комбинация. И он очень упорный. Он своего рода русский Ричард Брэнсон. У них разные типы личности, но много общего. Один из самых симпатичных предпринимателей среди тех, с кем я

«Посмотрите на этого идиота, он заработал сто миллионов. Значит, и я могу тоже!» Нужно стимулировать молодежь вставать на этот путь. Конечно, нужно знать про финансовый анализ, про налогообложение, но главное — привить человеку идею «иди и сделай это сам». В мире так много бизнес-школ, и среди них так много бесполезных!

Во многих компаниях сегодня доминируют руководители с каменными лицами. Если я смогу сделать их немного более человечными, это будет иметь благоприятные последствия Отчужденный лидер Говард Хьюз управлял своими предприятиями с минимальным

несменом года» — и он больше никого не будет слушать. Я преувеличиваю, но ненамного. Кстати, в России я вижу больше атрибутов величия — на Западе это еще не так заметно.

личным участием. Его офис был совмещен с его квартирой в отеле «БеверлиХиллз». Там он создал «стерильную зону» — пространство посреди комнаты, где стояло белое кресло, такой же диван, журнальный столик и телефон. Все эти вещи Хьюз старательно чистил, чтобы избавиться от микробов. В последние годы жизни он стал полным затворником: не выходил на улицу даже ради важных встреч и запретил всем, включая близких друзей, навещать себя. К огромному расстройству своих топменеджеров, он часто не отвечал на звонки. Отчужденным лидером Манфред К. де Врис считает и ныне покойного экс-президента

Чем российский бизнес отличается от западного? Вы много лет жили при коммунистах, над обществом все еще витает атмосфера недоверия. Например, в Швеции люди доверяют друг другу по умолчанию — до тех пор, пока их не подведут. В России наоборот — доверие нужно заслужить. Во многих российских компаниях руководители верят только старым друзьям — тем, с кем они учились в школе или институте. И это плохо. Ведь компании растут, и нельзя надеяться только на старых друзей — это ограничивает вас, это вредит бизнесу. Не все одинаково талантливы, не все могут расти вместе с компанией. Но зато у нового поколения русских я вижу способность к импровизации. Я только что приехал из Германии, встречался там с управленцами из огромных корпораций — Siemens, Allianz и других. Немцы словно играют в симфоническом оркестре: стройно, по нотам. А когда бизнесом занимаются русские, это похоже на джаз: они импровизируют, выходя за рамки заданной модели. Это прекрасно.

США Рональда Рейгана, который казался совершенно далеким от сути своей работы.

СВОЙБИЗНЕС

Кого из российских бизнес-лидеров вы бы отметили особо? Рустам Тарико из «Русского стандарта» был моим студентом в INSEAD. У него июнь 2007

встречался, — Рубен Варданян. Он следует правилу, которое я проповедую: learning, earning, returning (учись, зарабатывай, возвращай). Он понимает, как важно давать что‑то обществу, и может служить прекрасным примером для предпринимателей в России. Многие озабочены только приумножением собственного богатства. А он способствует развитию культуры предпринимательства в стране — в частности, участвуя в создании Московской школы управления «Сколково». Нужно разжигать огонь предпринимательства в молодых людях, и я думаю, из «Сколково» выйдут новые сильные бизнес-лидеры. Значит, лидера можно воспитать? Не обязательно родиться им? В любом случае лидеру нужно давать какие‑то ориентиры, инструменты. Много лет назад, когда я преподавал в Гарвардской школе бизнеса, у нас там был курс предпринимательства. Мы изучали кейсы людей, ставших миллионерами, — как они этого добились? Студенты обменивались мнениями о том, что мистеру Х пришлось сделать, чтобы заработать миллион, и тут в классную комнату входил мистер Х собственной персоной! Это было восхитительно: мы могли лично пообщаться с людьми, которые добились успеха. У одного было десять миллионов долларов, у другого сто миллионов, и они сидели у нас в классе! Мы задавали им вопросы — и видели, кто перед нами. У студентов загорались глаза:

А в INSEAD знают о том, что бизнес-школы бесполезны? Ну, говоря о том, что они бесполезны, я немного утрирую. Но посмотрите, что случилось. Чтобы стать профессором, вам нужно написать много работ, причем исследования становятся в высшей степени абстрактными! Многие профессора бизнес-школ — первоклассные экономисты, изучавшие экономику в чистом виде. Или такие же первоклассные социологи. Я, в отличие от них, практик. INSEAD — одна из наиболее дорогих школ, и я приношу ей неплохие деньги именно благодаря тому, что мои ученики получают практическую помощь. Бизнес-школы должны это понимать. И я думаю, Рубен Варданян — один из тех, кто понимает это. Расскажите немного о ваших методах. Я промыватель мозгов. Приходя в компанию, я собираю группу руководителей, но перед этим прошу их заполнить анкету, рассказать о себе, о семье, о детстве. Какие годы своей жизни вы считаете лучшими? Здесь часто возникает проблема, особенно с русскими — они не любят говорить о себе, информацию приходится чуть ли не клещами вытягивать, но мне это удается — возможно, потому, что мне доверяют чуть больше и относятся ко мне как к учителю. Постепенно люди раскрываются и начинают делиться друг с другом тем, что всегда держали в себе. Я как‑то имел дело с одним из крупнейших банков в ЮАР, и кто‑то из руководите-

мастер-класс арсенал

лей сказал мне: «Я работаю со своими коллегами 28 лет, но за два дня узнал о них больше, чем за все эти годы! Теперь я знаю, как мы можем помогать друг другу». Менеджеры в крупных корпорациях разобщены, ничего не знают друг о друге. Я задаю множество вопросов, я веду себя как великий инквизитор. Люди начинают общаться, и в итоге вся команда работает продуктивнее. Вы, как психиатр, можете поставить диагноз целой организации. А бывают случаи, когда в нездоровую компанию приходит относительно нормальный человек? Да, и для меня это сложная тема. Иногда ко мне обращаются с просьбой поработать с менеджером, который не может приспособиться к окружению. Я разбираюсь в ситуации и вижу: он не может там нормально себя чувствовать, потому что среда ядовитая. От меня хотят, чтобы я «вылечил» чело-

века таким образом, чтобы он мог работать в отравленной среде. Но это неправильный подход, я сам этого не хочу. Поэтому я весьма избирателен в отношении тех компаний, с которыми работаю. Работа в неблагоприятной среде портит нормального человека? Определенно, работа в компании может свести человека с ума. Все вокруг видят, что человек выделяется, не вписывается, не на своем месте. Если «здоровый» лидер приходит в «отравленную» организацию, для него это огромный вызов — вылечить компанию, навести в ней порядок. Крупные компании обладают большими ресурсами, но люди в них чувствуют себя не очень хорошо. Слишком много организаций представляют собой тоскливые, унылые места. Моя дочь когда‑то работала в компании L’Oreal, она многому там научилась, но счастья ей это не при-

несло, и она ушла оттуда. Я придумал новый термин: аутентизотичная организация (authentizotic organization) — место, где ты чувствуешь себя живым. И я учу людей, как создавать такие организации. Я хочу, чтобы люди строили хорошие компании, а не насквозь гнилые. Я не хочу строить ГУЛАГи. Их было достаточно в прошлом, хватит уже. Мы говорили о том, что психологические проблемы лидера отражаются на всей организации. Отличается ли проецирование проблем лидера на сотрудников в крупной корпорации и небольшой фирме? Да, если мы говорим о маленькой фирме, то отпечаток руководителя очень значителен: от него некуда спрятаться. Но и в крупных корпорациях люди хотят полагаться на кого‑то, кто укажет им путь. Я считаю, что большие компании нужно делать более предприниматель- 

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал мастер-класс

Принуждающий лидер Первый девиз Генри Форда звучал так: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, при условии, что этот цвет — черный». Не оставляя возможности выбора для потребителей, он не оставлял ее и для сотрудников компании: компания Ford продолжала выпускать одну неизменную мо-

 скими, выделять в них небольшие самостоятельные единицы. Одна из задач, которая актуальна и для гигантских российских корпораций, — переход от авторитарного управления к «коучинговому». Необходимо обучение действием. Поручите молодым специалистам возглавить реальные проекты, сделайте их ответственными за прибыль или убытки. Чтобы создать успешную компанию, нужно заставить людей «включить мозг». Повторю еще раз: ключевым элементом корпоративной культуры должно быть здоровое неуважение к боссу.

Насколько важно заботиться о психологической совместимости сотрудников? Все великие компании уделяют этому большое внимание и очень придирчиво оценивают новых сотрудников: хорошо ли они впишутся в коллектив со своим типом личности? И я советую: будьте избирательны, нанимая персонал, и у вас не будет головной боли в будущем.

культуре организации прописано, что она совершенна. Некоторые инженеры знали о возможных неполадках в конструкции космических кораблей, но они либо молчали, либо не были услышаны. Результат — аварии, человеческие жертвы. На мой взгляд, такая культура сегодня распространена во многих российских компаниях.

Но в условиях дефицита хороших специалистов выбор часто ограничен… Если необходимо, привлекайте внешних консультантов для выполне-

В своей книге «Лидеры на кушетке» (Leaders on the Couch) вы упоминаете про «синдром обманщика»: руководитель думает, что он достиг своего положения по стечению обстоятельств, и боится быть разоблаченным. Вам такие «обманщики» встречались? Да, меня окружают «обманщики». Даже те, кто пробился наверх благодаря упорному труду, страдают этим синдромом. Они все время бичуют себя, им никогда не бывает хорошо. Они напоминают мне школьников, которые, приходя домой, ждут, когда родители строго спросят: «Что? У тебя пять с минусом? А у кого пять?»

Идеальный лидер незаметен.

Вы знаете, кто сейчас президент Швейцарии? Я, например, не знаю его фамилии, и это

здорово!

дель автомобиля с 1908 по 1927 годы, не обращая внимания на изменение спроса. Даже когда машины Ford потеснила с рынка компания General Motors, Форд был не в состоянии признать

Когда‑то я исследовал кейс компании Steinberg, владевшей крупнейшей сетью супермаркетов в Канаде. Ее основатель не заботился о преемнике. У него было три дочери, и, когда он умер, они начали воевать за наследство. В итоге бизнес, в котором работало 100 тыс. человек, очень скоро разрушился.

необходимость перемен. Только после его смерти, когда компания была на грани банкротства, внук Форда сумел изменить курс и спасти бизнес.

Это поучительный пример из истории, однако в последние десятилетия многие крупные компании стали отходить от иерархической структуры, становясь более плоскими. Но недостаточно плоскими!

Подобно Генри Форду

на грани краха.

И тем не менее процесс идет. Когда структура компании становится плоской, что меняется для рядовых сотрудников? Они чувствуют себя лучше. Если в компании «коучинговый» стиль управления, люди чувствуют, что от них что‑то зависит. Из всех животных человек — единственный, кто знает о том, что он был рожден и должен будет умереть. Мы всю жизнь ищем смысл. Мы становимся религиозными, верим в жизнь после смерти. Воспитываем детей, которым мы оставим мир. Занимаемся творчеством. Если мы находим смысл в жизни, мы чувствуем себя лучше. И работа в аутентизотичной организации может придать жизни смысл.

июнь 2007

позднее повел себя и Кеннет Олсон из компании Digital Equipment Corporation, который вначале зарекомендовал себя как креативный и проницательный лидер, но позднее выступил с «пророческим» заявлением: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Из-за негибкости руководителя, игнорировавшего реалии рынка, компания DEC оказалась

СВОЙБИЗНЕС

ния конкретных задач, но не нанимайте их на постоянной основе. Если вы наймете неподходящих людей, они все равно довольно скоро покинут организацию, и для вас это будет более накладно, чем привлечь их на время. И не забывайте развивать ярких молодых специалистов. Люди хотят учиться, и хорошие компании дают им такую возможность. Когда люди долгое время работают в одном бизнесе, появляются ли у них схожие черты личности? Да, можно и так сказать. Есть элемент «клонирования», и это опасно. Если вы хотите творчества в своей организации, нужно культивировать разнообразие. Трудно предлагать это руководителям, но мой совет таков: после семи лет на одном месте попробуйте переключиться на что‑то другое. Нужно смотреть на карьеру как на «портфель карьер» — как правило, такая карьера оказывается дольше. Существует ли «коллективное бессознательное» организации? Вы, наверное, начитались моих книг! Да, такая вещь существует. Хороший пример — NASA. У этой организации выдающиеся успехи — они высаживают людей на Луну. Но никто в ней не смеет возразить, если чувствует, что что‑то идет не так. В самой

Одна из ваших книг озаглавлена «Медитация на счастье и успех». Это издание позиционируется как бизнес-книга, но речь там больше идет о духовности, о простых жизненных ценностях… А ради чего люди занимаются бизнесом, чего они хотят от жизни? Всем хочется счастья. Недавно один человек, явно находившийся в депрессии, спросил меня: «Сколько денег достаточно человеку?» Что ему на это ответить? Я не знаю. Денег никогда не бывает достаточно. Но разве деньги — это все, что есть в жизни? В ваших книгах часто встречаются ссылки на дзэнские притчи. Дзэн для вас — источник вдохновения или нечто большее? Между дзэнскими коанами (загадками, кажущимися на первый взгляд неразрешимыми) и психоанализом есть тесная связь. Психоаналитик говорит мало — он произносит лишь несколько слов, которые заставляют вас думать. Если хочешь заставить человека думать, нельзя говорить много. Моя работа СБ — слушать истории людей. Артем Пащук

стратегии арсенал

Идеальный старт-ап Взгляд лучших менеджеров — лидеров управленческой игры Global Management Challenge

ять лет назад преподаватель одного из региональных вузов Вячеслав Шоптенко решил принять участие в международной бизнес-игре Global Management Challenge (GMC) — крупнейшем в мире соревновании по стратегическому управлению компаниями. Оказалось, что это непросто: Россия на тот момент в GMC не участвовала. И Шоптенко испытал себя, присоединившись к одной из словацких команд. К счастью, покидать для этого родную страну не понадобилось. Игрокам в GMC совсем не обязательно собираться в одном офисе, чтобы принимать бизнес-решения. Они руководят виртуальными фирмами, живущими в Сети, а судейство осуществляет компьютерный симулятор, имитирующий процесс управления предприятием. Победителем становится та команда, которой удается добиться наивысшей стоимости акций своей компании на виртуальном фондовом рынке.

России? Журнал «Свой бизнес» предложил порассуждать на эту тему капитанам команд, вышедших в финал GMC. А условия игры были заданы на этот раз следующие: средства, которые вкладываются в проект, ограничены суммой от $1 млн. до $5 млн. — Как изменились условия для спарт-апов в России за последние пять лет? Вадим Саханенко, финансовый директор компании «Карпет Хауз» (команда CBS2): — Стали очень сильны позиции розничных сетей федерального уровня. И если говорить о товарах массового спроса, то выходить с ними на рынок становится все сложнее. Успех проекта часто зависит от того, удастся ли наладить связи с крупными сетевыми продавцами. В регионах это пока не так ощутимо, как в Москве. Но чем дальше, тем этот тренд будет заметнее. Дмитрий Столыпин, директор по маркетингу компании «Андрей» (команда «Астра»):

Пять лет назад приоритетной целью при создании бизнеса была прибыль. Сегодня, как правило, цель иная — повышение стоимости компании В апреле этого года финишировал первый российский чемпионат Global Management Challenge, который организовала Академия народного хозяйства при Правительстве России. А Шоптенко, перебравшийся в Москву и возглавивший Центр инновационных образовательных технологий АНХ, дебютировал в роли менеджера игры. Среди заданий, которые соперники выполняли на различных этапах соревнований, был и запуск нового проекта — так называемого старт-апа. Какая тактика позволяет успешно стартовать сегодня в

— Пять лет назад приоритетной целью при создании бизнеса было получение прибыли. Сегодня, как правило, цель иная — повышение стоимости компании с целью ее последующей продажи. Мы все ощутили приход крупных игроков, конкурировать с которыми бессмысленно. Евгений Сытых, начальник отдела дилинга ОАО «АВТОВАЗБАНК» (команда «АВБ-Развитие»): — В каком‑то смысле начинать бизнес сегодня комфортнее: снизились макроэкономические и политические риски, стало доступнее финансирование.  2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал стратегии

Участники Соревнования Global Management Challenge проводятся с 1980 года и сегодня охватывают 23 страны. Ежегодно в борьбе участвует около 15 тыс. игроков: менеджеры среднего и высшего звена, а также лучшие студенты бизнес-школ и университетов. В 2006 году

 Александр Федосеев, директор ООО «ИВС-Березники» (команда StepUP): — А у меня другое мнение на этот счет. Доступность кредитных ресурсов изначально повышает конкуренцию на старте проекта. В итоге стартовать становится сложнее. Кроме того, раньше было проще получить землю. Мне довелось заниматься развитием сети автозаправок, и я могу сказать, что земли в свободном доступе практически не осталось.

вряд ли удастся выгодно продать. А если цель старт-апа — продажа компании, то, безусловно, надо выбирать рынок с массовым спросом. — Какие ошибки при составлении бизнес-плана чаще всего бывают фатальными? Александр Федосеев: — Главная ошибка — неправильная оценка спроса. Я лично наблюдал, как у нас в Березниках федеральные торговые сети открывали магазины и ошибались, действуя по шабло-

в первом российском чемпионате GMC стартовало 112 команд, в финал вышло восемь.

Удачный старт-ап сейчас можно реализовать в небольшом городе, либо заняв узкую нишу, либо сделав рынку эксклюзивное предложение

участие в GMC.

— Какой проект вы бы начали с суммой от $1 млн. до $5 млн.? Алексей Башаев, директор ООО «Столичная Транспортная Компания» (сборная Российской экономической академии имени Плеханова): — При условии, что нам удастся решить вопрос с землей, я бы предложил на эти деньги построить небольшую базу отдыха. Спрос на турбазы и пансионаты сейчас высок, особенно вокруг крупных городов. Дмитрий Столыпин: — С такими деньгами нужно идти в регионы. Если говорить точнее, то нужно оценивать развивающиеся рынки конкретного региона и вкладывать средства туда. Например, в Астрахани это может быть строительный сектор, в Краснодаре — минибазы отдыха. Александр Федосеев: Я считаю, удачный старт-ап сейчас можно реализовать в небольшом городе, избрав одну из двух стратегических линий: следует либо занять узкую нишу, либо сделать рынку эксклюзивное предложение. Но надо понимать, что в этих случаях рассчитывать на высокий спрос не приходится. — Какой продукт предпочтителен для нового проекта — массовый или нишевой? Дмитрий Столыпин: — Смотря какую цель вы преследуете. Если вы вкладываетесь в нишевой бизнес, надо понимать, что его

июнь 2007

Победители Первое место на российском этапе Global Management Challenge заняла команда «ААА», в которую входят выпускники российских программ MBA Роман Свирновск и й , В и т а л и й Ку з ь м и н и Юрий Дронов, старший консультант компании AGA Management Е в ге н и й Кл ы ко в и главный бухгалтер компании «Немецкая фабрика печати» Анна Пастухова. Победителям выпала честь представлять Россию на международном финале GMC в Макао. Там наша команда соревновалась с лучшими менеджерами из 23 стран и заняла шестое место. Чемпионами мира по GMC на этот раз стали чехи. Зато россияне оказались лучшими среди команд тех стран, которые впервые принимали

СВОЙБИЗНЕС

ну. Логика их маркетологов была примерно такой. В краевом центре, Перми, население 1 млн. человек и пять соответствующих магазинов. А в Березниках, втором городе Пермского края, население 200 тыс. человек и ни одного подобного бизнес-объекта. Следовательно, можно рассчитывать на пятую часть того спроса, что есть в Перми, и полностью захватить рынок, открыв один магазин. Но на самом деле эти арифметические расчеты не отражали реальную картину на березниковском рынке. Спрос оказывался намного ниже, и новые магазины вскоре закрывались. Дмитрий Столыпин: — Вторая фатальная ошибка — неадекватная оценка силы конкурентов. И третья — подмена тщательного изучения предпочтений потребителей выводами, сделанными на основе прежнего опыта. Например, вы хорошо знаете, что нужно покупателям в Москве. Но в регионах, где доходы населения ниже, картина может быть совершенно иной. — Какие инструменты лучше использовать для анализа рынка? Дмитрий Германов, преподаватель Байкальского института бизнеса и международного менеджмента, директор компании «БВКОМ» (команда «Байкал»): — В том бизнесе, где работаю я (процессинг платежей), самый эффективный инструмент — получение информации от конкурентов. Ты определяешь основных игроков и

вытягиваешь из них нужные сведения всеми возможными формальными и неформальными способами: путем изучения официальной отчетности, под видом потенциального клиента или партнера. Думаю, этот прием подходит и для других рынков. Вадим Саханенко: — Самый лучший из дешевых маркетинговых инструментов — личное общение с потребителями. Например, на выставках или в точках продаж. А вот фокус-группы не дают объективной картины. Лучше заказать массовый опрос через маркетинговое агентство или провести собственное анкетирование. А самый объективный дорогой инструмент — экономический эксперимент. Ты воплощаешь коммерческую идею в жизнь, но без особого размаха, чтобы не нарваться на большие потери. И через некоторое время все становится ясно. — Какой опыт и какие ценности важны для людей, начинающих новый проект? Как формировать команду? Дмитрий Столыпин: — Старт-ап — это прежде всего новая идея. Поэтому очень важно, чтобы у команды был лидер, являющийся ее проводником. А люди, привлеченные для реализации проекта, должны быть заражены этой идеей. В любом регионе есть свои бизнес‑сообщества. Вращаясь в этих кругах, можно встретить энтузиастов, которым интересен новый опыт, которые хотят показать себя. Именно такие люди могут занять ключевые посты. Для большей мотивации им можно предложить долю в бизнесе. Дмитрий Германов: — Я согласен с этим. Люди, занимающие в новом проекте ключевые посты, должны просто гореть желанием довести его до победы. Они могут быть совладельцами или наемными специалистами, но у них обязательно должна быть личная заинтересованность в успехе предприятия. — Стоит ли на этапе старт-апа уделять внимание брэндингу? Александр Федосеев: — Значение брэнда очень сильно, особенно на рынке FMCG (товаров повседневного спроса). Продукты разных производителей зачастую

стратегии арсенал

похожи, очень сложно выделить их уникальные свойства. Даже если уникальные свойства и появляются, другие производители их быстро копируют. В такой ситуации брэнд приобретает особое значение. Когда есть узнаваемый брэнд, создавать каналы дистрибуции становится значительно проще. Практически любой дистрибьютор будет готов включить в свой ассортимент товары вашей марки. В противном случае нужно либо строить собственные каналы дистрибуции, что очень дорого, либо соглашаться на условия дистрибьюторов, которые будут, скорее всего, невыгодными. — Что важнее на первом этапе — имиджевая реклама или грамотная дистрибуция? Александр Федосеев: — Если продукт ориентирован на массовый рынок, то важнее дистрибуция. А если он эксклюзивный или нишевой, то надо создавать сильный

брэнд. Те потребители, на которых он нацелен, сами к вам придут. Это две разные стратегии. В первом случае мы как бы говорим потребителю «Возьмите!». Во втором к вам приходят и говорят «Дайте!». Чем уникальнее продукт, тем больше значения нужно придавать брэнду. — По каким признакам можно понять, что проект будет успешным? Что предпринять, если дела идут не так хорошо, как планировалось? Дмитрий Столыпин: — На этапе составления бизнес-плана всегда рассчитывается момент, когда проект должен выйти на прибыль. Но в процессе работы можно оценить его перспективы, не дожидаясь этого момента. Сигнал — положительная динамика нового бизнеса: увеличение выручки, сокращение издержек. А если этого нет — в 80% случаев можно сказать, что проект не удался. В оставшихся 20% ситуаций дело еще можно

спасти, оценив и скорректировав бизнес-план. Но это уже зависит от вашей компетентности. Вадим Саханенко: — Экономика — это искусство сравнения. В некоторых случаях бизнес не приносит владельцу ни денег, ни удовольствия. Но приняв решение закрыть такой бизнес, можно получить еще больше душевных терзаний или потерять еще больше денег. И поэтому приходится тянуть, ждать: вдруг изменится рынок или появится новая идея? Сейчас в России очень много проектов находится в таком «подвисшем» состоянии. Их создали владельцы успешных компаний, которым захотелось попробовать что‑то еще. У многих по разным причинам не поднимается рука закрыть недостаточно прибыльный или даже убыточный проект. И неудачный бизнес паразитирует на СБ другом, более успешном. Арсений Ганешин

2007 июнь

Новый старт В конце мая начался чемпионат GMC2007. Его ход будет освещаться на сайте организаторов игры: www.globalmanager.ru. Очередной международный финал соревнований состоится в Бухаресте в 2008 году.

СВОЙБИЗНЕС

арсенал финансы

«Берешь кредит – продаешь полагает генеральный директор себя», – компании «Евракрафт» Виктор Титлинов. За 15 лет в бизнесе он обращался в банки множество раз. И обычно – успешно

Виктор Титлинов 39 лет. В бизнесе с 1992 года. Генеральный директор компании «Евракрафт» (Московская область), специализирующейся на оптовой торговле посудой и хозтоварами. В штате компании около 50 человек. tvb4545@yandex.ru

Свой первый кредит я получил в «Агропромбанке» в начале 1990-х. В результате загруженный спиртным самолет улетел из Уссурийска на Чукотку, где я тогда жил. Так закрутился мой торговый бизнес. Затем я пришел к идее создать собственное производство – абсолютно новое и для меня, и для Чукотки. Снова понадобились серьезные заемные средства. С тех пор я регулярно общаюсь с банкирами и выработал ряд принципов, которые не раз позволяли добиваться успеха в переговорах о кредитовании. Принцип . Кредит нужно брать только тогда, когда без него невозможно обойтись. Прежде чем идти просить денег, нужно все просчитать, проанализировать ситуацию, много

вать эмоции, избавляет от страха: «А вдруг не получится?» Пусть не получится раз, другой – это лишь означает, что надо продолжать работать. Банки не такие страшные, а мы не такие немощные. Обе стороны заинтересованы друг в друге. Принцип . Кредит нужно планировать заранее. Банки обещают быстрое оформление сделки, но в моей практике только однажды удалось уложиться в один месяц. Если речь идет о финансировании более-менее серьезного проекта, на получение кредита нужно закладывать минимум три месяца. Рассчитывая на меньший срок, можно сорвать сделку или, как минимум, изрядно попортить нервы. Принцип . На этапе согласования проекта банк проводит эксперти-

Отказ может прозвучать просто потому, что кредитный менеджер банка оказался неспособным вникнуть в специфику вашего бизнеса. А раз так – то нужно помочь менеджеру раз подумать. Любую свежую идею нужно зафиксировать на бумаге и дать ей «отлежаться», вместо того чтобы сразу же приниматься за поиск источников финансирования. Принцип . Не нужно бояться банков во время переговоров. Банк, с одной стороны, продает тебе кредит, а с другой – покупает тебя. Предпринимателю следует относиться к сделке с некоторой долей цинизма. Это защищает, помогает сдержи5

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

зу бизнеса. И далеко не всегда ее выводы бывают положительными для соискателя кредита. Но не стоит относиться к такому отказу как к окончательному приговору. Лучше разобраться в том, чем было мотивировано такое решение. Ведь отказ может прозвучать просто потому, что кредитный менеджер банка оказался неспособным вникнуть в специфику вашего бизнеса. А раз так – то нужно помочь менеджеру получить пол-

ную и объективную картину о работе вашей компании. Как повсюду, в любом банке есть начинающие или просто малоквалифицированные сотрудники, которые без такой помощи не могут сделать объективные выводы. Это реальность, к которой надо относиться спокойно. Принцип 5. Хотя многие банки заявляют, что индивидуальные кредитные программы разрабатываются только для VIP-клиентов, я считаю, что добиваться индивидуального подхода не только можно, но и необходимо. При этом шансы на успех резко повышаются, если вам удается выйти на высшее руководство банка: эти люди умеют слушать и принимать нестандартные решения, в отличие от рядовых клерков, которые обычно оценивают бизнес по шаблону. Однако к общению с руководством надо тщательно готовиться. Иначе может получиться так, что вы добьетесь встречи, но не сможете произвести нужного впечатления и донести необходимую информацию. Принцип 6. Имеет большое значение, как вы сформулируете цель получения кредита. Если деньги занимаются для пополнения оборотных средств, банки часто воспринимают эту операцию как непрозрачную, и вероятность отказа возрастает. Особенно трудно получить положительное решение в тех случаях, если ваше предприятие не может похвастаться активами, предлагаемыми в качестве 

финансы арсенал

Как выбрать свой банк

Кто может рассчитывать на получение кредита

Правило тут простое: ищите банк, который готов расти вместе с вашим бизнесом. В зависимости от положения на рынке и политики можно выделить две категории банков. Это крупные структуры, которые изначально ориентированы либо на обслуживание крупных компаний, либо на реализацию массовому заемщику стандартизированных кредитных продуктов. А также средние и мелкие банки, которые работают более гибко.

Банкиры могут пойти навстречу клиенту в следующих случаях: высокая сумма кредита; небольшой срок кредитования; хорошая кредитная история заемщика; наличие твердых гарантий (залог и др.).

В первую очередь — принципами оценки рисков, которые используют банки. Кредитование по программам для малого и среднего бизнеса обычно поставлено на поток. Если вы представили необходимый пакет документов и ваш бизнес отвечает стандартным требованиям, которые разработаны данным банком, — все в порядке. Такой кредит можно оформить даже за одиндва дня (например, когда небольшая ссуда выдается руководителю фирмы как физическому лицу). Но если ваша компания не укладывается в стандартную схему, никакие «эксклюзивные» договоренности, в отличие от кредитования корпоративных клиентов, невозможны. Отсюда вытекают и все остальные отличия.

Требования варьируются в зависимости от политики банка. В частности, для заемщиков устанавливается минимальный стаж работы на рынке — хотя бы три месяца, а во многих случаях — не менее года. Имеет значение структура капитала: доля государства или нерезидентов не должна превышать определенного порога (например, 50%). Банки обычно соглашаются кредитовать только прибыльные компании, причем размер ежемесячных выплат по кредиту должен быть меньше, чем получаемая компанией прибыль. И в большинстве случаев требуется, чтобы предприятие, занимающее средства, имело определенный уровень «легитимности бизнеса» — например, не менее 10% показателей управленческого учета должно отражаться в официальной отчетности. Сумма кредита обычно не может превышать объем собственных средств предприятия (т. е. суммы, вложенной собственником бизнеса).

Можно ли торговаться о размерах кредитной ставки

Чем кредиты малому и среднему бизнесу отличаются от корпоративных

о кредитовании

вопросов

Можно ли взять кредит без залога

Да. Если сумма кредита невысока (микро-кредит), иногда бывает вполне достаточно поручительства. Если у вас стабильный бизнес, возможно кредитование под оборот по расчетному счету клиента. Некоторые банки предлагают специальные кредитные программы, принцип которых напоминает лизинговую сделку: ссуда выдается на приобретение имущества (промышленного или торгового оборудования, автотранспорта и т. д.), которое само же и становится предметом залога. Без залога можно получить и овердрафт, но не все банки предлагают эту услугу небольшим клиентам. Схемы могут быть самые разные. Главное, чтобы банк был готов гибко работать с вами.

Какой кредит выгоднее

Ссуды малому и среднему бизнесу относительно невелики (потолок для беззалоговых микрокредитов — $15‑20 тыс.; потолок для обеспеченных залогом — $500 тыс.). И при этом в качестве платы за риск банк выдает деньги под повышенные процентные ставки. Кредиты для корпоративных клиентов дешевле, их условия вырабатываются в ходе переговоров. Однако не каждый клиент может получить статус корпоративного. Для этого его бизнес должен иметь годовой оборот порядка $2‑3 млн. и выше.

Почему банки не кредитуют старт-апы

Какие банки идут на индивидуальные договоренности

Как договориться об индивидуальном подходе

Кто из банков активно развивает программы кредитования малого и среднего бизнеса

Потому что вложение в еще не существующий бизнес — это не кредитование, а инвестирование. Что значительно более рискованно, требует других технологий работы.

Те, которые практикуют не «коробочные» решения, а клиентский подход к кредитованию. Например, в Москве это «Еврофинанс», «Зенит», «Мастер-банк», «Московский кредитный банк», «Номос-банк», «Оргресбанк», «Росевробанк», «Русский банк развития», «Сбербанк», «Собинбанк», «Судостроительный банк», «Экспо‑банк». Этот список составлен экспертами «СБ». И, безусловно, он далеко не полный.

Необходимо, со своей стороны, также сделать шаг в сторону интересов банка. Существенный плюс — перевод в банк-кредитор расчетного счета, использование его пластиковых карт для выдачи зарплаты своим сотрудникам. Важно лично познакомиться с руководителями банка (лучше всего — с его владельцем). И не забывайте укреплять завязавшиеся взаимоотношения с помощью поздравлений с праздниками, недорогих приятных подарков и других пиар-методов.

В первую очередь это крупные российские банки и банки с участием иностранного капитала. Например, «Росбанк», «КМБ-банк», «Банк Москвы», Finansbank, «Внешторгбанк-24», «БИН-банк», «Банк Союз», «Кредит-Москва», «Раффайзенбанк».

Ответы на вопросы составлены по материалам семинара журнала «Свой бизнес» — «Как убедить банкира выдать кредит». Редакция благодарит за помощь в проведении семинара и подготовке этой публикации Наталью Голованову («Русский банк развития»), Евгения Ельского («Московский кредитный банк»), Игоря Корольченко («Росбанк») и Романа Златкина (рекрутинговая компания People Work).

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал финансы

 залога. Поэтому, чтобы добиться своего, нужно уметь подать информацию, выделить яркие стороны проекта. Нужно проинформировать банк о реальных оборотах вашей компании, внятно рассказать, как она собирается потратить полученные деньги и какой доход получить. Если же вы просто попросите миллион и заявите, что с ним у вас дела пойдут, вашу заявку наверняка отклонят. Принцип 7. Грамотно составленный бизнес-план – это половина успеха. Когда мне нужно было привлечь большие деньги, я тщательно исследовал рынок, клиентов, поставщиков. Я искал ответы на все вопросы, которые мне могли задать в кредитной организации. Так я получал двойную страховку. Во-первых, когда ты представляешь проработанный план, это само по себе внушает уважение. Среди представителей российского малого и среднего бизнеса такую работу мало кто проводит: бизнес-

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

план обычно составляется краткий, исключительно для формальных целей. Во-вторых, проведя такое исследование, ты получаешь свежий срез ситуации на рынке и тем самым снижаешь вероятность совершения ошибки. Принцип 8. Зачастую у меня не было имущества, которое могло быть предложено банку в качестве обеспечения кредита, но это не становилось препятствием. Как выяснилось, беззалоговый кредит вполне возможен при соблюдении некоторых условий. Во-первых, необходимо на «пятерку» вести балансовую бухгалтерию. Во-вторых, на «пять с плюсом» – детальной, достоверной – должна быть оперативная отчетность. Только в этом случае вы сможете показать банку всю цепочку своего бизнеса и убедить, что он генерирует достаточно прибыли, чтобы его можно было кредитовать без материального обеспечения.

Конечно, я осознавал, что просто быть прозрачным недостаточно, и всегда стремился дать дополнительные гарантии своей платежеспособности. Однажды в такой ситуации я предложил банку полный контроль над всем ходом проекта, для которого мне понадобились деньги. Проект, о котором идет речь, был рассчитан на год: на российское торговое пространство выходил крупный концерн, производящий стеклянную посуду, и я решил стать его дистрибьютором. По условиям соглашения я должен был закупать товар у бразильцев крупными траншами – на $300 тыс. каждое полугодие. При этом мы рисковали, поскольку на российском рынке уже была представлена аналогичная продукция других производителей. Поэтому я разработал следующую схему: я заключил прямой контракт с производителем, а банку предложил перечислять средства непосредс-

финансы арсенал

твенно этому бразильскому заводу. Это был долгий аккредитив: банк контролировал все денежные потоки, а моя работа начиналась лишь после того, как в Россию пришла первая партия товара. Принцип 9. С банкирами надо советоваться и торговаться. Во многих случаях более выгодные условия кредита можно получить, выполнив те или иные пожелания банка, – тогда вам будет легче, а банку спокойнее. Выводы. Когда банк отказывает вам в получении кредита – это тоже ценный опыт, из которого стоит сделать выводы на будущее. Таких примеров у меня было несколько. В одном из банков мою заявку рассмотрели со всей тщательностью, но отклонили по формальной причине: для них я был слишком мал – просил сумму, которая недотягивала до установленного нижнего порога. Однако время не было потрачено зря: когда спустя пару лет мой бизнес подрос, общаться с этим банком «по старой памяти» было уже гораздо проще. Был случай, когда кредитный менеджер изучил мой бизнес-план и принял отрицательное решение. Я не стал с ним спорить и обратился в другое отделение того же банка, где работал другой менеджер – он подошел к анализу бизнес-плана совсем иначе и дал «добро» на получение кредита. В какой-то момент я был перегружен работой (запускал одновременно два новых проекта) и не мог уследить за всем, что происходило в компании. В результате упала рентабельность бизнеса, а тут еще наступило лето, произошло сезонное снижение оборотов – и в такой ситуации банк отказал мне в кредите. Потом я за это был благодарен – меня вовремя остановили! В тот момент мне нужно было уделить больше внимания структуре компании – с ростом оборотов выросла численность персонала и затраты. Банк, по сути, стал для меня бесплатным консультантом. Он обратил мое внимание на мои проблемы. И увидев ситуацию со стороны, я занялся наведением порядка в бизнесе. Можно сказать, что мне повезло: не все банки снисходят до того, чтобы объяснить несостоявшемуся СБ заемщику причину отказа.

Взгляд заемщика Как вы привлекаете деньги для развития бизнеса?

 Берем банковские кредиты: 45%

 Занимаем у друзей и партнеров: 19%

 Договариваемся об отсрочке платежа с поставщиками: 9%

 Обращаемся в фонды поддержки малого бизнеса: 2%

 Не нуждаемся в заемных средствах: 25% Что вам не позволяет кредитоваться?

 Отсутствие залога: 25%

 Отсутствие поручителей: 23%

 Высокие процентные ставки: 15%

 Большой объем документов, запрашиваемых банками: 11%

 Длительность рассмотрения кредитной заявки: 6%

 Молодость нашего бизнеса: 5%

 Другие проблемы: 15% Какой вид финансирования для вас предпочтителен?

 Кредит с ежемесячным погашением процентов и части долга: 38%

 Кредитная линия: 13%

 Овердрафт: 11%  Кредит с погашением всей суммы в конце срока: 9%

 Лизинг: 9%  Банковская гарантия: 1%

 Не заинтересованы в кредитовании: 19% Источник: опрос клиентов «Русского банка развития», 2006-2007 гг.

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал суперкнига

Авторы

Ваша компания в своей отрасли не General Electric. Но вы хотите, чтобы она непременно стала похожей на нее? Как утверждают авторы книги «Больше, чем бизнес», для этого не надо ждать многие десятилетия. Они предлагают пошаговую стратегию построения первоклассного бизнеса с момента основания фирмы

СВОЙБИЗНЕС

Джим Коллинз начал свою карьеру в бизнесшколе Стэнфордского университета. После семи лет в Стэнфорде вернулся в родной город Боул дер, штат Колорадо, где основал

июнь 2007

Джим Коллинз, Уильям Лазье

Больше, чем бизнес

жим Коллинз — cамый известный из тандема авторов — один из немногих западных консультантов, которых в России готовы признать наставниками даже ярые критики иностранных методик. Его исследование «От хорошего — к великому» стало настоящим откровением. Никто раньше так убедительно и доходчиво не показывал, каким должен быть и что должен делать лидер компании, чтобы добиться выдающихся результатов. Работая над «От хорошего — к великому», Джим Коллинз апеллировал к опыту крупных компаний. Но интересная деталь: впервые многие его идеи прозвучали в книге «Больше, чем бизнес», которая была написана на несколько лет раньше и была адресована самому широкому кругу предпринимателей. Именно ориентация на потребности малого и

среднего бизнеса делает ее особенно ценной для массового читателя. Коллинз и Лазье сравнивают создание великой компании с групповым восхождением на высокую гору. Человек, который идет впереди, должен иметь пять следующих качеств:  способность мотивировать команду (эффективное лидерство);  способность ставить понятные цели (убедительное видение);  способность разрабатывать план покорения вершины (правильная стратегия);  творческий подход к решению бесчисленных проблем, которые возникают на пути к цели (инновации);  внимание к мелочам (тактическое совершенствование). Каждому из этих составляющих успеха посвящена отдельная глава, в которой авторы дают советы лидерам бизнеса, основываясь на опыте компаний, которые в течение нескольких десятилетий развивались быстрее своих конкурентов. Благодаря

лабораторию по изучению менедж мента. Автор четырех книг, вклю чая мировой бестселлер «Постро енные навечно» (в соавторстве с Джерри Поррасом) и «От хорошего к великому». В свободное время занимается альпинизмом.

Уильям Лазье (1931‑ 2004) был профессором Стэнфорда. Написал еще одну книгу в соавторстве с Коллинзом: «Managing the Small to Midsized Company: Concepts and Cases».

суперкнига арсенал

В начале пути главное — воодушевить людей, чтобы они за вами пошли. Авторы книги категоричны: вы никогда не создадите великую компанию, если ваш стиль управления неэффективен. Ведь именно вы задаете стиль работы всей компании, и ваше поведение копируют сотрудники на всех уровнях. Допустим, вы заметили, что методы руководства, которые вы используете, работают плохо. Как исправить положение? Означает ли это, что нужно изучить опыт успешных лидеров и действовать так же? И да, и нет. Слепо копировать стиль признанных авторитетов не стоит. Это так же неестественно, как если бы Уинстон Черчилль копировал манеру выступлений Махатмы Ганди. Ваш управленческий стиль должен отражать особенности вашей личности. Тем не менее, по утверждению авторов книги, стиль всех эффективных лидеров включает в себя семь общих элементов. 1. Искренность. Ничего не получится, если вы будете выбирать и провозглашать только те ценности, исповедовать которые удобно в

конкретной практической ситуации. Искренне верьте в свои идеалы и действуйте в соответствии с ними. 2. Решительность. Не бойтесь ошибаться, не бойтесь показаться глупым. Принимайте решения, основываясь на фактах и интуиции, которая поможет вам сосредоточиться на сути проблемы и быстро ответить «да» или «нет». Прибегайте к помощи подчиненных, если считаете нужным. По мнению авторов, оптимальные решения принимаются при вовлечении в их обсуждение лучших сотрудников. И впоследствии люди охотнее выполняют задачи, к постановке которых были причастны. Но если обстоятельства требует от вас действовать самостоятельно, не стоит играть в демократию. Как убеждают авторы примерами из практики, притворяясь демократом, великую компанию не построить. Если же решение оказалось ошибочным — признайте это и ищите выход из положения. Не взваливайте вину за промахи на сотрудников. И точно так же разделяйте личный успех со всеми, кто работал ради него. 3. Концентрация. Сократите количество приоритетных задач до трех и сфокусируйтесь только на них. Убедитесь, что тратите время именно на главные направления. 4. Личное участие. Уделяйте внимание и время всему, что происходит в компании, выстраивайте искренние и близкие взаимоотношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками, инвесторами и внешним миром в целом. Авторы дают 

«Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом... вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать

и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю… Справедливо ли все это в отношении крупной компании? Должен ли руководитель компании, которая выросла, быть так же доступен, общаться с подчи-

Основа величия: эффективное лидерство

Книга «Больше, чем бизнес» впервые вышла в свет в США в 1992 году под заголовком Beyond

Entrepreneurship.

Русский перевод в 2006 году опубликовало издательство «Альпина Бизнес Букс». В настоящее время этот издательский проект лидирует в номинации «Бизнесрецепты» рейтинга «Лучшие книги для предпринимателей», составляемого журналом «Свой бизнес».

ненными напрямую и лично?.. В качестве примера рассмотрим IBM… Даже когда компания выросла до 100 тыс. человек, Уотсон [глава IBM] находил время рассматривать некоторые жалобы сотрудников».

2007 июнь

Цитата

этому книгу можно использовать в качестве своеобразного теста и справочника. Сначала оцениваете, повторяете ли вы путь великих хоть в чем‑то, а затем получаете рекомендации в том, что необходимо изменить в вашем управленческом стиле, чтобы достичь самых высоких вершин.

СВОЙБИЗНЕС

арсенал суперкнига

Рецензия от читателя Андрей Степанов, генеральный директор Центра коммуникативных технологий «PRОПАГАНДА» Почему при внешнем наличии всех пяти элементов успешного развития бизнеса (ярких лидеров, обозначенного видения,

сформулиро-

ванной

стратегии,

внимания к инновациям и тактического мастерства) одни компании становятся великими, а другие – нет? Мне кажется, Коллинз и Лазье подтверждают мое убеждение в том, насколько важна коммуникативная составляющая создания выдающейся компании. Без эффективных коммуникаций ни один лидер не заслужит доверия и уважения, ни одна стратегия – даже самая лучшая – не будет осмыслена и прочувствована так, чтобы не давала сбоев ее тактическая реализация. И уж тем более не будет создана ни одна инновация, способная сделать компанию великой. В России уже есть компании, о которых когда-нибудь обязательно скажут, что они действительно великие. Их сила – в коммуникативном взаимодействии внутри себя самих и с внешним окружающим миром. Не всегда осознанно они проповедуют те же принципы, которые изложены в книге «Больше, чем бизнес»: раскрепощенность, здоровые амбиции, ясные цели, уважение к себе и другим, стремление к совершенству, поощрение инициативы. Именно поэтому их

Цитата

достижения – больше, чем просто бизнес.

СВОЙБИЗНЕС

«Вы можете подумать: «Но моя компания невелика. Вряд ли все эти разговоры о видении имеют к нам какое‑то отношение. Мы же не НР, не IBM, не McKinsey... Мы просто пытаемся построить работающий бизнес».

июнь 2007

 множество советов, как это сделать. И при этом лейтмотивом звучит одна главная мысль: руководитель организации обязательно должен находить время, чтобы лично посещать производство, общаться с рядовыми сотрудниками, обсуждать с ними даже самые мелкие проблемы. Иначе он теряет связь с реальной жизнью своей компании. 5. Умение работать с людьми. Лидеры, строящие великие компании, требуют от подчиненных невероятно высоких результатов и одновременно прилагают немалые усилия к тому, чтобы поддерживать их энтузиазм и гордость за свою работу. Мотивация, обратная связь и наставничество позволяют сотрудникам быстрее развиваться и легче преодолевать трудности. Помогая людям раскрыть способности, лидер повышает шансы своей компании на взятие самой высокой планки. 6. Коммуникабельность. К сожалению, многие руководители не умеют общаться с подчиненными, хотя это важнейшая часть их работы. Как лидер вы должны выстраивать постоянные и стабильные коммуникации в группе и индивидуально, письменно и устно, формально и неформально. Вы должны уметь донести свое видение будущего и стратегию компании до каждого сотрудника. Для этого используйте яркие образы, аналогии и примеры. Проводите собрания, поощряйте обсуждение любых вопросов, открытое выражение мыслей и чувств, благодарите сотрудников, затронувших какие‑то важные темы.

7. Нацеленность на развитие. Лидер великой компании постоянно развивается как личность и заражает желанием двигаться вперед всю компанию. Он энергичный, увлеченный, по‑настоящему живой человек. Поэтому выявляйте и исправляйте свои недостатки, беседуйте с интересными людьми, будьте открыты новым идеям, заботьтесь о своем здоровье, а главное — постоянно меняйтесь. Как лидер вы должны верить в компанию. Ваш оптимизм должен сочетаться с настойчивостью и целеустремленностью.

Замечено верно. Но помните, что компании, о которых мы только что говорили, тоже когда‑то были начинающими. Тем не менее каждой из них удалось выработать видение, когда компания была еще маленькой.

Не стоит думать, что эти компании велики и поэтому могут позволить себе роскошь иметь видение, — они стали великими именно благодаря сформулированному видению. Видение есть основа величия, а не наоборот».

Видение: компас великой компании Итак, вы откорректировали свой стиль управления. А значит, есть основа, чтобы реализовать первоочередную функцию лидерства — выработать четкое видение будущего свой компании, которое разделяют и на которое опираются сотрудники. Прибыльный бизнес можно создать без всякого видения, а вот построить великую компанию — едва ли. Своим успехом такие компании, как Nike, Marriott, Sony и др., обязаны именно четкому видению, которое было сформулировано и внедрено, когда компания была еще небольшой. Конечно, мысль о том, что у лидера должно быть видение и миссия, — почти хрестоматийная. Об этом говорится в любом учебнике по менеджменту. Почти каждая организация пытается сформулировать и выработать видение. Но удается это немногим компаниям.

суперкнига арсенал

Ваша миссия может быть основана на постановке простой цели. Например, стать главным поставщиком компьютеров в России. Она может призывать к сражению с конкурентом, как сделала PepsiCo, которая в 1940 г. поставила цель: «Победить Cola». Вы можете сформулировать миссию по принципу подражания. Скажем: «Стать IBM в области недвижимости». И наконец, четвертый тип миссий связан с трансформацией. Классический пример — миссия General Electric: «Мы должны сделать нашу компанию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой малый бизнес». Сформулировав видение, вы сделаете полдела. Теперь надо донести его до каждого сотрудника с помощью яркой картины будущего. Тут потребуется уделить особое внимание работе с людьми и построению личных коммуникаций.

«Общее видение — это как компас в походе к точке назначения где‑то далеко в горах. Ведь если вы дадите людям компас и координаты цели, они скорее найдут дорогу. Им не помешают даже опасные повороты и обрывы,

потому что они могут держать правильное направление к цели и верить в то, что их работа имеет значение. Наоборот, в компаниях без общего видения… люди просто бредут куда‑то без цели, рискуя свалиться в пропасть или

Стратегия великих Следующий признак первоклассной компании — наличие стратегии покорения вершины. Или, иными словами, хорошо продуманной, понятной и несложной системы методов реализации миссии. При создании стратегии стоит учитывать следующие принципы: она должна соответствовать видению, способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей вашей компании, быть реалистичной, вырабатываться при участии ее будущих исполнителей. 

Рецензия от читателя Вероника Тараба, заместитель генерального директора компании «КРОК» Книга была издана в 1992 году, в год основания нашей компании. Жаль, что мы не могли с ней тогда познакомиться. Она стала бы для нас большим подспорьем. Но уже сегодня я читала и поражалась: самые успешные компании мира используют именно те методы, которые мы нащупали интуитивно! Опыт «КРОК» полностью соответствует сделанному авторами акценту на «идеологической» стороне вопроса. Мы не раз убеждались: доверие к сотрудникам позволяет больше, чем примитивный контроль. «Плохое решение лучше, чем его отсутствие» — именно этими словами нас удивлял наш руководитель 15 лет назад. Со временем мы поняли, что неверно принятое решение лучше топтания на месте, что ситуацию можно подкорректировать в динамике с большей пользой для бизнеса. Могу констатировать: все идеи книги работают. В 1992 году мы начинали с нуля, а сейчас годовой доход перевалил за полмиллиарда долларов. Поэтому соглашусь с авторами: лидерство компании рождается в нематериальной сфере, складывается из таких элементов, как стиль управления, видение будущего, формирование команды с общими ценностями и убеждениями, верный выбор стратегических альтернатив, сохранение инновационности при росте.

зайти в тупик. Такие компании напоминают пожарный отряд: они хватаются за все появившиеся возможности без разбора, вместо того чтобы осознанно принимать решения в рамках принятой концепции».

2007 июнь

Цитата

Почему так происходит? Отчасти потому, что компании доносят до сотрудников свою стратегию в очень расплывчатых, официозных формулировках, не способных воодушевить на подвиг. Если для описания целей и перспектив своего бизнеса вам нужно несколько предложений и сложные термины — считайте, что у вас ясного понимания видения и миссии нет. Коллинз и Лазье предлагают добиваться предельной простоты, ясности и лаконичности и дают пошаговую методику, позволяющую это сделать. Если вы хотите сделать свою компанию великой, то для начала нужно понять, каких убеждений и ценностей вы лично придерживаетесь. Затем вы должны сформулировать философию вашего бизнеса — понять для себя, ради чего существует ваша компания. Задайте себе пять раз простой вопрос: «Почему мы этим занимаемся?» — и с каждым ответом уточняйте предназначение своего бизнеса. Наконец, основываясь на предназначении, обозначьте свою миссию — ясную и убедительную цель, которую хотите достичь в определенные сроки. В качестве примера отличной миссии авторы приводят миссию NASA, о которой в 1961 г. заявил Джон Кеннеди. «Наш народ должен посвятить все свои силы тому, чтобы еще до окончания десятилетия доставить на Луну человека и вернуть его невредимым на Землю». Сравните с вашей миссией. Вам хочется идти покорять мир после прочтения этого документа?

СВОЙБИЗНЕС

арсенал суперкнига

Послесловие от издателя Алексей Ильин, главный редактор и генеральный директор издательства «Альпина Бизнес Букс» Мне

как

издателю

деловой литературы не остановить свой выбор на книге «Больше, чем бизнес» было невозможно. Джим Коллинз — суперзвезда современной бизнес-мысли. Все его книги мгновенно становятся бестселлерами, и его стиль изложения — простой и системный — ценят во всем мире. Имя его соавтора Уильяма Лазье тоже хорошо известно. Другим не менее важным аргументом в пользу нашего выбора была тема книги. Большинство трудов «гуру» современного бизнеса посвящены оптимизации работы крупных компаний и ориентированы на менеджеров. В отличие от них, Коллинз и Лазье рассказывают об искусстве создания бизнеса и обращаются прежде всего к предпринимателям. В оригинале книга называется Beyond Entrepreneurship. Если переводить дословно, то речь идет о вещах, выходящих за пределы обычного предпринимательского подхода к построению компании. Однако мы посчитали, что слово «предпринимательство» для перевода на русский язык не подходит: слишком много неоднозначных оттенков вкладывают в него сегодня разные люди. Поэтому мы остановились на слове business, тоже присутствующем в оригинальном подзаголовке. И судьба книги в

Цитата

России доказывает, что мы не ошиблись. С конца

СВОЙБИЗНЕС

«Хотим ли мы сказать, что вы не должны выбирать слишком хороший офис для работы? Разумеется, мы не это имеем в виду... Новый красивый офис может означать для команды, что пройден некий рубеж, что

июнь 2007

Чаще перед малыми и сред ними компаниями, разрабатывающими стратегию, встает четыре принципиальных вопроса. Авторы дают советы, помогающие найти правильные ответы. Как быстро расти? В одном из интервью Билл Хьюлетт из HP порекомендовал молодому бизнесу: «Не стремитесь расти слишком быстро. Рост нужно сдерживать, чтобы создать хорошую систему управления». Эта проблема требует серьезного осмысления. Конечно, быстрый рост сам по себе очень привлекателен: у растущей компании позитивный имидж на рынке, она дает широкое пространство для развития сотрудникам. Нередко, если конкуренты наступают на пятки, не остается вообще никакого выбора, кроме как бежать все быстрее и быстрее. Но и минусов, вызванных быстрым ростом, немало. Он съедает массу ресурсов. Деньги, вложенные в расширение бизнеса, часто возвращаются с опозданием в несколько месяцев. Острая потребность в новых сотрудниках заставляет принимать на работу людей, не всегда разделяющих ценности компании, и есть опасность разрушить ее корпоративную культуру. Готовы ли вы к этим проблемам? Хотите ли в принципе сделать свой бизнес большим? Концентрация или диверсификация? Часто небольшая компания бывает наиболее успешной, стремясь стать лучшей на узком сегменте рынка. При такой стратегии можно эффективнее использовать время, энергию менеджеров и другие ресур-

сы. Однако у концентрации есть свои минусы: рост вашего бизнеса ограничен размерами сегмента, в котором вы работаете, вы рискуете пропустить многие новые возможности, которые находятся за его пределами. Поэтому диверсифицировать бизнес надо, но поэтапно. Авторы предлагают следующую стратегию: сначала концентрироваться на одном сегменте, затем, достигнув всех целей на узком рынке, расширять работу в одном из новых направлений, являющихся логичным продолжением основного бизнеса компании. И так далее: например, сначала производите обувь для бега, потом — любую другую спортивную обувь, и наконец, — спортивную одежду. Становиться ли публичной компанией? Выход на фондовый рынок обычно воспринимается не просто как возможность привлечь капитал, но и как некий символический этап в истории бизнеса. Однако даже некоторые успешные компании, входящие в Fortune-500 (например, Cargill — девятая в этом рейтинге на момент написания книги), предпочитают оставаться частными. Поэтому, как и в предыдущих случаях, надо взвесить все «за» и «против». Основные минусы публичности: это дорогостоящая операция; вам будет труднее, чем прежде, идти на краткосрочные финансовые потери во имя долгосрочного успеха; вы можете потерять управление своим бизнесом. Все еще хотите стать публичной компанией? Вести рынок за собой или следовать за рынком? Пионеры обычно

вы «сделали это»... Вашей компании не раз придется преодолевать такие рубежи: размещение акций на публичном рынке ценных бумаг, новое офисное здание, отраслевые награды и т. п. Ваша задача — сделать

так, чтобы эти символы стимулировали к новым достижениям. Добравшись до вершины, выбирайте новую. Ставьте себе новые задачи. Нельзя оставаться на покоренном пике — вы замерзнете и умрете».

суперкнига арсенал

Инновации и тактическое совершенствование Известно: конечный успех в бизнесе определяют не яркие передовые идеи, а профессиональные и передовые методы их реализации. И следовательно, чтобы выполнить намеченную стратегию, нужны хорошие инструменты — инновации и качественный менеджмент. Как с ними работать? Во-первых, советуют Коллинз и Лазье, необходимо поощрять поиск инноваций. Вы должны создать такую организацию, которая на всякую необычную идею, поступившую извне, реагирует так, словно она исходит от вас. Все великие идеи поначалу кажутся никчемными. Но вы и ваши сотрудники должны подмечать все новое и думать, как при всех недостатках идеи (а безупречных идей не бывает) сделать коммерчески успешный продукт.

«Великие компании основаны на уважении. Они уважают своих клиентов, самих себя, свои отношения. И что важнее всего: они уважают своих сотрудников… В таких компаниях устанавливаются высокие стандар-

Попробуйте поставить себя на место покупателя: какие его проблемы может решить ваша идея? Стали бы вы пользоваться новым продуктом? Что нужно сделать, чтобы увлечь потребителя новым продуктом? И не бойтесь экспериментировать и ошибаться. Томасу Эдисону пришлось предпринять 9000 неудачных попыток, прежде чем он создал электрическую лампочку. Если бы не было смелых экспериментаторов, мы не пользовались бы сейчас телефоном, ксероксом и пр. Во-вторых, вы постоянно должны совершенствовать тактику продвижения к вершине. Оцените, в какой точке вы находитесь, подумайте, как сделать движение более устойчивым и целенаправленным, определите план действий, выполните его, зафиксируйте свое новое состояние, а потом опять и опять повторите все заново. Вы должны активно взаимодействовать с командой, объяснять каждому, в чем его задача, что он должен уметь и в чем цель восхождения на вершину. Здесь, отмечают Коллинз и Лазье, вам опять помогут лидерские качества и видение. Итак, мысленно пройдя с авторами путь великой компании, вы можете сделать первый реальный шаг к тому, чтобы стать лидером.

прошлого года, когда мы выпустили в продажу тираж, мы уже несколько раз его допечатывали. И сейчас, когда я просматриваю рейтинги продаж бизнес-литературы, вижу, что наша книга держит свои позиции. Целиком книгу я прочитал уже после выхода в свет, и для меня как руководителя она оказалась очень интересной и полезной. Для меня окончательно прояснились истинное содержание и значимость таких понятий, как видение, цель, миссия и ключевые ценности (в управленческой литературе до сих пор существует некоторая путаница в терминах). Пришло осознание, что успех в бизнесе не случайность, а результат реализации видения и грамотной стратегии. Каждый предприниматель стремится создать то, что Коллинз и Лазье называют великой компанией. Иначе говоря, компанию с высокими финансовыми результатами, занимающую лидирующее место в отрасли, имеющую безупречную репутацию и «построенную навечно». Все эти характеристики определяет генетический код организации, диктующий ее природу, так же как родительские гены диктуют природу живого организма. Но, в отличие от зачатия ребенка, предприниматели, создающие компанию, могут активно влиять на то, каким будет ее генотип. Ошибочно думать, что видение, разработка долгосрочной стратегии и формирование корпоративной культуры — то, о чем рассказывает книга, — это «игрушки» крупных корпораций. Именно молодой бизнес наиболее восприимчив к различным влияниям и наиболее уязвим. Поэтому именно на данном этапе важно уделять

Материал подготовлен компанией «Smart-книга» – специализированным издательством, создающим библиотеку деловой литературы в кратком изложении. Оформить подписку на smart-книги вы можете на сайте smart-kniga.ru.

ты, сотрудникам предлагается решать сложные задачи, потому что есть уверенность, что люди справятся. В итоге сотрудники успешных компаний добиваются стабильно высоких результатов… На этом уважении выраста-

особое внимание фундаментальным вопросам. Уверен:

любой

человек,

прочитавший

«Больше, чем бизнес» — не только предприниматель, — узнает для себя что‑то новое или, как минимум, систематизирует свои знания.

ет компания, которую уважают, — компания, которая становится образцом для подражания, которая изменяет мир к лучшему, и не только с помощью товаров, услуг и как работодатель, но и будучи примером для других».

2007 июнь

Цитата

имеют преимущества. Потребители привыкают работать с ними, их марка быстро становится известной и начинает доминировать на рынке. Однако все это не гарантирует постоянного лидерства. Нередко тот, кто выходит на рынок вторым, добивается большего успеха, предлагая улучшенный товар или используя более эффективную маркетинговую стратегию. Например, корпорация Ford лишилась положения ведущего автомобильного производителя в 1920‑х годах — после того, как GM выпустила более современные и качественные автомобили.

СВОЙБИЗНЕС

арсенал рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Лучшие книги для предпринимателей» оцениваются книги, впервые изданные на русском языке в течение 2006‑2007 годов.  В обязательном порядке оцениваются кни ги, полученные от издательств, поддержи вающих принципы рейтинга. Cегодня это18 ведущих издательских компаний России и Украины. Книги, не представленные экспер там рейтинга, оцениваются выборочно.  Экспертный совет рейтинга оценивает кни ги на основе четырех критериев: развитие предпринимательского мышления, практич ность, фундаментальность, стиль.  Оценки выставляются по каждому из кри-

териев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Итоговая оценка книги представляет собой среднеарифметическую величину от суммы оценок тех экспертов, которые оценивали данную конкретную книгу.  Оценки и списки книг, включенных в рейтинг, обновляются раз в два месяца.  Оценки 50 лучших книг публикуются в жур нале «Свой бизнес».  Полный список оцененных книг размещает ся на сайте www.mybiz.ru.  Экспертный совет рейтинга:

Булавин Виталий, генеральный директор школы менеджеров «Арсенал»; Карпус Павел, ведущий консультант компании «Делойт и Туш»; Комарова Валентина, совладелец, директор по маркетингу и рекламе компании «Эгри»; Кузьмичев Андрей, профессор Высшей школы экономики (председатель эксперт ного совета); Макурин Алексей, главный редактор журна ла «Свой бизнес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Пащук Артем, обозреватель журнала «Свой бизнес».

Июнь-июль 2007 года

Бизнес-концепции Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1 2

«Позиционирование. Битва за умы» «Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды»)»

Джек Траут, Эл Райс Томас Питерс

29,08 27,54

«Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» «Успех, построенный навечно. Как придать смысл своему существованию»

Герман Саймон

«Питер», 2007 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 «Дело», 2006

Джерри Поррас, Стюарт Эмери, Марк Томпсон Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис Роберт Такер

«Олимп-Бизнес», 2007

26,93

Pretext, 2006

26,84

«Олимп-Бизнес», 2006

26,40

Адриан Сливотски

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 25,72

Симагути Мицуаки Стивен Р. Кови Константинос К. Маркидес, Пол А. Героски

«Секрет фирмы», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2007 «Вершина», 2006

«PRОдажи. Новое мышление»

«Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний» «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» «Эпоха системных инноваций» «Восьмой навык. От эффективности к величию» «Искусство быть вторым»

7 8 9 10

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

27,20

25,63 24,85 24,40

рейтинг арсенал

Бизнес-рецепты Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1 2 3

Джим Коллинз, Уильям Лазье К. Н. Петров Питер Тёрни

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Вильямс», 2007 «Секрет фирмы», 2006

30,60 29,90 29,60

Седрик Рид Дэн С. Коэн

«Альпина Бизнес Букс», 2007 «Олимп-Бизнес», 2007

29,60 29,08

«Альпина Бизнес Букс», 2006

28,60

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19

20 21 22

23 24 25 26 27 28 29 30

«Больше чем бизнес» «Как разработать бизнес-план» «Разумный учет. Как получить истинную картину затрат с помощью системы ABC» «Финансовый директор как интегратор бизнеса» «Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании» «Практика ДАО TOYOTA»

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Ценные бумаги для бизнеса» И. А. Никонова «Маркетинговые основы стратегического планирования» В. Д. Шкардун «Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в про- Ю. Б. Рубин фессиональном бизнесе» «Письма о главном. Ваши клиенты. Джон Тимпсон Ваши сотрудники. Ваша карьера» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Маркетинговые исследования. Нэреш К. Малхотра Практическое руководство» «Управление персоналом» Ларри Стаут «Путь собственника. Кэтрин Кэтлин, От предпринимателя до председателя Джейна Мэтьюз совета директоров» «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Любите их, или вы их потеряете. Беверли Кей, Как удержать ценных сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Скотт А. Шейн Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Управление отношениями с клиентами» Дон Пепперс, Марта Роджерс «Первоклассный сервис Джон Шоул как конкурентное преимущество» «Забытая сторона перемен. Люк де Брабандер Как творческий подход изменяет реальность» «Ответы на 74 ключевых вопроса Джек Уэлч, о современном бизнесе» Сюзи Уэлч «Совет директоров — взгляд изнутри» Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис «Сервис по‑королевски. Эдмунд Лолер Уроки ресторанного дела от Чарли Троттера» «Стратегия и структура корпорации» Игорь Гурков «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и Ицхак Азидес решение управленческих проблем» «Великолепные мероприятия. Технологии и практика Александр Шумович event management» «Менеджмент от А до Я» Бенгт Карлёф, Фредерик Хэлин Лёвингссон «Сфокусированное управление проектом» Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг

«Альпина Бизнес Букс», 2006 28,40 «Дело», 2007 28,16 «Маркет ДС Корпорейшн», 2006 28,03 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 28,00 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2007

27,96 27,90

«Добрая книга», 2006 27,83 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 27,83

«Вильямс», 2006 «Добрая книга», 2006

27,78 27,45

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

27,35 27,34 27,18

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 27,15 «Альпина Бизнес Букс», 2006 27,06 Pretext, 2006

26,92

«Манн, Иванов и Фербер», 2007 26,90 «Альпина Бизнес Букс», 2006

26,80

«Альпина Бизнес Букс», 2006

26,76

«Дело», 2006 26,53 Стокгольмская школа экономики 26,43 в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2006 26,32 Стокгольмская школа экономики 26,20 в Санкт-Петербурге, 2006 «Гранд-Фаир», 2006 25,98

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал рейтинг

Бизнес-истории Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

«Мои годы в GE»

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44

«Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру» «Философия твоей кредитки» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «SONY. Сделано в Японии» «Выживший. Региональный лидер эпохи перемен» «Практика бизнеса. Записки консультанта» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса»

Джек Уэлч, Джон Бирн Джон Бэттелл

«Добрая книга», 2006

27,82

Ди Хок Элизабет Эдершайм Акио Морита Евгений Соловьев И. Г. Альтшулер Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот Клайв Хамби, Терри Хант, Тим Филлипс Коллектив авторов газеты «Бизнес»

«Секрет фирмы», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Дело», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

27,05 25,83 25,27 25,10 24,54 24,38

«Баланс Бизнес Букс», 2006

24,35

«Секрет фирмы», 2006

24,13

3 4 5 6 7 8

«Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя»

«Бизнес есть бизнес: 50 ниш и 25 проектов из жизни российских предпринимателей»

Средняя оценка

наш выбор арсенал

Верность фирме нельзя купить, чем лучше работает человек – тем больше

он требует внимания и любви

начала просто цифры. Замена ключевого сотрудника, уволившегося из компании, может стоить две его годовые зарплаты. Борьба за таланты обостряется повсеместно. Поэтому выход книги, полностью посвященной методам удержания ценных сотрудников, — в высшей степени своевременное событие. Что побуждает нас сохранять верность своему делу? Почему возникали ситуации, когда мы испытывали недовольство своей работой? И все ли мы сами делаем для подчиненных, чтобы уберечь их от нарастания разрушительных чувств? Тот, кому нужны ответы на такие вопросы, найдет в книге в высшей степени практичный набор тестов для диагностики. А тот, кому важно устранить причины увольнения ценных людей, найдет развернутое описание методов, которыми следует этого добиваться. Опытные консультанты по управлению персоналом Беверли Кей и Шерон Джордан-Эванс облекли свои советы в форму комментариев к 26 претензиям, высказанным условным специалистом А.Дж. руководству своей компании. Как вы думаете, какая из них стала главной причиной его увольнения? Недостаточно высокая зарплата? Отсутствие карьерных перспектив? Нет!!! Самым большим просчетом руководителей А.Дж. было то, что они никогда не спрашивали его о том, что ему важнее всего в работе. А если не спрашиваешь — как понять, к чему стремится человек и что для него неприемлемо? «Просто задавайте вопросы», — рекомендуют авторы. И дают в помощь своим читателям-менеджерам план 20‑минутного собеседования с сотрудниками. В нем всего шесть вопросов. Возможно, они самые важные во всей книге. И поэтому стоит их полностью привести для тех, кому не удастся книгу найти.  Что в вашей работе заставляет вас вскакивать с постели по утрам?  Что в вашей работе нагоняет на вас сон?  Если бы вы выиграли в лотерею и уволились, чего бы вам больше всего стало недоставать?  Какое изменение в вашей нынешней роли может заставить вас подумать о переходе на другую работу?  Если бы у вас была волшебная палочка, какую единственную вещь вы бы изменили в своем отделе?  Если бы вам пришлось вернуться на какую‑либо из ваших прошлых должностей и оставаться на ней долгий период, что это была бы за должность и почему? Сами исследователи, авторы книги, задали эти и близкие вопросы более чем 15 тыс. человек. Все это позволило им составить список из 20 наиболее распространенных причин, побуждаю-

щих людей сохранять верность своей компании. И все 15 тыс. человек упомянули хотя бы одну из следующих: — увлекательная, ставящая интересные задачи работа; — карьерный рост, учеба и развитие; — работа с замечательными людьми. Обратите внимание: важнее всего для людей атмосфера на рабочем месте и возможности для личного развития. «Справедливая оплата труда» в списке только на четвертом месте по частоте упоминаний, «льготы» — только на седьмом. То есть материальные стимулы, безусловно, важны. Но в условиях, когда идет экономический рост и зарплаты повсеместно растут, они уже не работают. Если люди не находят понимания в своей компании — они начинают искать его в другой. Закон жизни и закон рынка труда. Слово «любить», вынесенное авторами в заголовок, в данном случае как раз синоним слова «понимать». А у любви и понимания нет границ. Возможно, у кого‑то из железных руководителей рекомендации Кей и Джордан-Эванс вызовут ироническую усмешку. Разрешать сотрудникам немного поныть, пожаловаться на п л о х о е настроение и перегрузки? Разрешать приходить в офис с любимыми собачками? Что за капризы! Это — РАБОТА! Однако если вы рассуждаете так, то считайте, что половину проблем с человеком, которому эти капризы важны, вы создали своими руками. У Беверли Кей и Шерон ДжорданЭванс на это тоже есть подтвержденный исследованиями аргумент: 50% удовлетворения работой определяют взаимоотношения работника и его непосредственного начальника.

«Любите их, или вы их потеряете», Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. «Добрая книга», 2006. 16-е место в номинации «Бизнесрецепты» рейтинга «Лучшие книги для предпринимателей».

Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» makurin@mybiz.ru 2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

арсенал франшизы

Компании по прокату автомобилей Dollar Rent A Car и Thrifty Car Rental

«Грабли» Московский ресторатор Роман

Две независимые прокатные компании, Dollar Rent A Car и Thrifty Car Rental, успешно работают на международном рынке уже более 50 лет

Рожниковский

Dollar Rent A Car и Thrifty Car Rental имеют свыше 3800 пунктов аренды автомобилей более чем в 70 странах мира. Из них 2100 пунктов являются франчайзинговыми. Основные направления деятельности компаний — сотрудничество с туристическими компаниями, отелями, авиакомпаниями, дилерскими центрами, госучреждениями, страховыми и другими компаниями. C 2005 года на территории России развитие брэндов Dollar Rent A Car и Thrifty Car Rental осуществляет компания Dollar Thrifty Russia. На сегодняшний день компания открыла в Москве 4 собственных пункта проката, которые предоставляют в аренду новые иностранные автомобили Fiat, Ford, Mazdа, Hyundai, Mitsubishi и Audi различных моде-

в регионы посредством

лей и комплектаций. Среди клиентов компании крупнейшие автомобильные дилеры и представительства известных иностранных компаний в России, лизинговые и туристические фирмы, банки и кредитные организации, страховые компании и т. д. В 2006 году компания Dollar Thrifty Russia запустила программу франчайзинга и сейчас готовится к открытию первого франчайзингового пункта в одном из регионов России. Компания Dollar Thrifty Russia заинтересована в сотрудничестве с партнерами из региональных городов РФ, готовыми постоянно учиться и развивать собственный успешный бизнес. Условия покупки франшиз Dollar Rent A Car и Thrifty Car Rental допускают приобретение прав на использование как одного, так и двух брэндов одновременно. Размер первоначального взноса варьируется от $0 до $30 тыс. в зависимос-

ти от объема рынка потенциального франчайзи, действующего или планируемого оборота его компании и роста рынка на данной территории. Минимальный размер инвестиций для открытия одного пункта проката составляет $100‑200 тыс. в зависимости от местоположения и размера автопарка. Франчайзер подключает партнеров к основным интернет-ресурсам бронирования автомобилей и к единому контакт-центру, а также осуществляет полную рекламную и маркетинговую поддержку, помогает сформировать план продаж и подготовить стратегию по достижению намеченных целей. Кроме того, компания Dollar Thrifty Russia оказывает франчайзи помощь в приобретении и обслуживании автомобилей, планировании автопарка, проводит обучение менеджеров франчайзи в Москве.

намерен вывести сеть ресторанов «Грабли» франчайзинга. Открытие одного заведения обойдется потенциальным покупателям франшизы в $2 млн. «Хирш» Франчайзинговая сеть агентств недвижимости «Хирш» планирует открыть в нижегородском регионе 13 офисов и занять лидирующие позиции на местном рынке риэлторских услуг. Покупатели франшизы должны иметь помещения площадью 40 кв. м, внести паушальный взнос в размере

«Россита» Новосибирская обувная компания «Россита» запустила собственную франчайзинговую программу «Обувные залы "Россита"». Компания продает права на свою бизнес‑систему в Сибири и одновременно строит планы развития сети по территории всей России и в странах СНГ. «Обувные залы "Россита"» уже работают в Кемерове, Абакане, Барнауле и Кызыле. Всего в 2007 году по франчайзингу планируется открыть 10 магазинов.

СВОЙБИЗНЕС

Центр цифровых технологий «Ультра»

Сеть центров цифровых технологий «Ультра», начавшая свое развитие в 1995 году, является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей мобильных телефонов и цифровой техники и федеральным дилером операторов сотовой связи Сегодня сеть «Ультра» объединяет более 390 салонов по всей территории России. Основные направления деятельности сети — продажа мобильных телефонов, телефонов DECT, цифровой техники, аксессуаров, а также предоставление сопутствующих услуг, в том числе прием платежей и подключение к операторам связи. С нынешнего года в сети «Ультра» запущена программа франчайзинга. Для организации салона «Ультра» необходимо помещение от 20 кв. м в людном месте («проходимость» от 1 тыс. человек в час), на 1‑м этаже торгового центра или имеюиюнь 2007

щее отдельный вход. Инвестиции в открытие одного салона составляют от $15 тыс. Паушальный взнос и роялти не взимаются. На закупку первичного рекомендованного ассортимента потребуется от $40 тыс. Предоставляется отсрочка платежа — от 50 дней. «Ультра» оказывает партнерам помощь в подборе помещения, оформлении и открытии салона, обучает персонал, поддерживает федеральной рекламой. Предлагается бесплатная разработка дизайнпроекта торгового пространства. Доставка товара до магазина также осуществляется бесплатно. Расчетный срок возврата вложений франчайзи в проект — 6‑8 месяцев.

$24 тыс. Ежемесячные роялти составляют $500 в течение первого года, затем эта сумма ежегодно удваивается.

франшизы арсенал

Магазины женской одежды MoDaMo

«Àрконада» Компания «Арконада», крупнейший российский

Компания «Диксор», владеющая розничной сетью магазинов MoDaMo, работает на российском рынке одежды более семи лет. В настоящее время сеть насчитывает более 50 магазинов в России и странах СНГ

дистрибьютор

В магазинах MoDaMo представлена модная женская одежда ведущих европейских марок Eugen Klein, Hirsch, Tuzzi, Marcona, Isabell, Creenstone, Avantgarde, Hauber, Luisa Cerano. Высокое качество, элегантный крой и широкий размерный ряд (от 34-го до 52-го размера) — главные составляющие успеха MoDaMo. Производители одежды, представленной в салонах MoDaMo, постоянно консультируются с компанией «Диксор» и создают коллекции с учетом особенностей отечественной индустрии моды и характерных для России климатических условий. С 2004 года «Диксор» развивает франчайзинг на региональных рынках. На сегодняшний день в России и странах СНГ по системе франчайзинга работают 28 салонов MoDaMo. Для открытия салона MoDaMo необходима торговая площадь не менее 120 кв. м. Предпочтение отдается помещениям, расположенным в крупных торговых цен-

франчайзи магазинов

трах. Инвестиции в проект составляют 220-250 тыс. евро. Эта сумма включает в себя общестроительные и ремонтные работы, оформление интерьера, затраты на торговое оборудование и первоначальную закупку товара из расчета 15-20 единиц на 1 кв. м торговой площади. Ежегодный паушальный взнос зависит от размера торговой площади. Во франчайзинговый пакет входит договор (5 приложений), «Стандарты фирменной работы в сети MoDaMo», брэнд-бук, «Описание финансовой модели бизнеса». На начальном этапе запуска салона совместно с партнером разрабатывается бизнес-план, подбирается коллекция одежды с учетом пожеланий партнера и особенностей его региона. Франчайзер проводит для партнеров тренинги по продажам, снабжает обучающими материалами по управлению бизнеспроцессами и пособиями по технике продаж. Дважды в год, перед оформлением заказов в шоу-руме компании, партнеры знакомятся с модными тенденциями предстоящего сезона.

б ы то в о й т е х н и к и и электроники, начинает программу выкупа у своих сети «Линия тока». В настоящее время «Арконада» сотрудничает с 70 франчайзинговыми компаниями, имеющими от 1 до 15 магазинов «Линия тока». Упор в стратегии развития компании теперь делается на развитие собственной сети магазинов бытовой техники и электроники.

Турагентство «Мир без границ» Компания «Мир без границ» вышла на туристический рынок Санкт-Петербурга в 2005 году. Недавно она приступила к формированию франчайзинговой сети Сегодня «Мир без границ» — это управляющая компания и четыре офиса франчайзи. Они оформляют путевки по любым направлениям, бронируют отели и авиабилеты. В сети налажена структура агентских продаж от ведущих туроператоров. Компания предлагает принять участие во франчайзинговом проекте турагентствам и частным инвесторам. Стоимость франшизы — $3 тыс. Франчайзер предоставляет партнерам технологию продаж турпродуктов, подключает их к единому callцентру и факс-центру. Роялти — $250 в месяц. Предусмотрены также разовые маркетинговые взносы — $350 или $650 (в зависимости от сезона). По прогнозам франчайзера, прибыль одного офиса составляет от $6250 до $11 700 в месяц.

Áèçíåñ-íåäâèæèìîñòü â ã.×èòå

Óникалüное ïредлоæение длÿ коìïаний, наöеленнûõ на реãионалüнóþ ýксïансиþ и раçâитие сâоей торãоâой сети. Ïîìåùåíèå îáùåé ïëîùàäüþ 1500 êâ. ì, âîçìîæíà äîëãîñðî÷íàÿ àðåíäà. Öåíòð ãîðîäà, îæèâëåííîå ìåñòî, óäîáíîå ðàñïîëîæåíèå îòíîñèòåëüíî öåíòðàëüíîé ïëîùàäè ãîðîäà, æåëåçíîäîðîæíîãî è àâòîâîêçàëà. Óäîáíàÿ òðàíñïîðòíàÿ ðàçâÿçêà. Ðàáîòàþùèé äåñÿòèëåòèÿìè òîðãîâûé öåíòð èäåàëüíî ïîäîéäåò äëÿ òîðãîâëè ðàçëè÷íûìè âèäàìè òîâàðîâ è îêàçàíèÿ óñëóã. Ðÿäîì îòêðûâàåòñÿ ïðîäóêòîâûé ñóïåðìàðêåò. Â äâóõ ìèíóòàõ õîäüáû íàõîäÿòñÿ: Óïðàâëåíèå Çàáàé-

êàëüñêîé æåëåçíîé äîðîãè, ×èòèíñêèé ãîðîäñêîé êàññîâûé öåíòð, Çàáàéêàëüñêîå óïðàâëåíèå âíóòðåííèõ äåë íà òðàíñïîðòå, Ñèáèðñêèé âîåííûé îêðóã, Àäìèíèñòðàöèÿ êðàÿ, Çàáàéêàëüñêèé èíñòèòóò ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà, ñîáîð Êàçàíñêîé Áîæüåé Ìàòåðè, à òàêæå ìíîæåñòâî äðóãèõ ïðåäïðèÿòèé è îðãàíèçàöèé. Â óêàçàííîì ïîìåùåíèè åñòü âñå ñàìîå íåîáõîäèìîå: ñêëàäñêèå, ïîäñîáíûå, ñëóæåáíûå ïîìåùåíèÿ, òîðãîâûå çàëû è îáóñòðîåííûå àâòîñòîÿíêè.

Íадееìсÿ, что наøе ïредлоæение Вас çаинтересóет и ïриâедет к âçаиìоâûãодноìó сотрóдничестâó и óсïеõó Ваøеãо áиçнеса.

Ñâîè ïðåäëîæåíèÿ Âû ìîæåòå íàïðàâèòü â íàø àäðåñ ïî ýëåêòðîííîé ïî÷òå: tdarbat@inbox.ru, arbat@mail.gin.su èëè ñâÿçàòüñÿ ïî òåëåôîíàì: 8 (3022) 41-70-05, 41-70-43, 8-914-474-06-42 (Àëåêñåé Ñåðãååâè÷). 2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

ретроспектива компании

Мировой стандарт гостеприимства Уиллард Марриотт не просто построил десятки, а его наследники – тысячи отелей в разных странах. Он построил мир без границ, где вы везде чувствуете себя как дома Сектор газа Джон Уиллард Марриотт родился 17 сентября 1900 года на отцовском ранчо близ города Огдена в «мормонском» штате Юта. Отец и мать Уилларда, имевшие восемь детей, сами были мормонами. А фамилию Марриотт носили все члены их религиозной общины, в которой, как известно, всегда практиковалось многоженство. Впрочем, этой традиции единоверцев не последовали ни родители Билла, ни он сам — в будущем Марриотт также «ограничится» одной женой. Зато другую традицию мормонов — их невероятное, просто фанатичное (даже по меркам протестантской этики) трудолюбие — мальчик впитал, что называется, с молоком матери. Свой рабочий стаж Билл начал в раннем детстве, сажая и убирая сахарную свеклу и следя за домашним скотом на ранчо. В 13‑летнем возрасте, организовав «семейный подряд» из младших братьев и прочей родни, он самостоятельно вырастил салат на диком участке

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

фермы и сам же продал урожай на ярмарке. Свой первый «навар» — $2 тыс. — юный бизнесмен торжественно вручил отцу, и на следующий год тот доверил смышленому отпрыску переправить в Сан-Франциско товарняком стадо в три тысячи овец для продажи — и четырнадцатилетний подросток в одиночку справился с этим нелегким делом. Впрочем, уже в этом возрасте Билл решил, что не намерен провести остаток жизни на ферме. Им с малолетства овладела «охота к перемене мест». Она еще более усилилась после путешествия через всю страну — на Восточное побережье, в Новую Англию, куда молодой мормон Марриотт был отправлен на два

года с религиозной миссией. Закончив с миссионерством, он в 1921 году вернулся домой с твердым намерением получить высшее образование. Молодой человек окончил колледж, а затем и университет штата в Солт-Лейк‑Сити. С долгожданным университетским дипломом в кармане молодой Марриотт решил открыть собственный бизнес — и не где‑нибудь, а сразу в столице! Во время своей миссионерской деятельности ему случилось посетить Вашингтон, причем летом, когда в городе от духоты и смога невозможно было дышать. Уже тогда в голове Марриотта мелькнула идея, что летний Вашингтон — идеальный рынок для торговли газирован-

Marriott International, Inc. Основана в 1992 году путем раздела компании Marriott, Inc., созданной в 1964 году. Штаб-квартира — Вашингтон, США. Штат — 151 тыс. чел. Капитализация (на начало 2007 г.) — $17,5 млрд., объем продаж — $12,1 млрд. (203‑е место по версии журнала Fortune).

ретроспектива компании ными прохладительными напитками! В частности, традиционным американским root beer — безалкогольным напитком, настоянным на корнях растений и по вкусу слегка напоминающим наш квас. Оставалось лишь убедить фирму-производителя — A & W Root Beer — уступить ему на условиях франчайзинга (франшизы) столичный Вашингтон, а также Балтимор и Ричмонд. Что и было сделано, и весной 1927 года Марриотт окончательно перебрался на Восточное побережье.

Брак не по‑мормонски

Атриум отеля Marriott Marquis (Атланта , США)

Взяв вместе с партнером кредит на $6 тыс. для закупки оборудования и аренды помещения, Уиллард Марриотт 20 мая 1927 года торжественно открыл свое первое заведение по продаже «американского кваса» в розлив. По правде говоря, это был всего лишь уличный киоск на 14‑й СевероЗападной стрит — стойка плюс девять высоких табуретов, как в барах. Но лиха беда начало. От желающих промочить горло ледяной газировкой не было отбоя, и вскоре у партнеров хватило денег не только на возврат кредита, но и на «апгрейд» их киоска — со временем он превратился в летний ресторанчик Hot Shoppe. Но до этого Марриотту пришлось в июне 1927 года ненадолго отлучиться в родную Юту, чтобы «запустить» дело не менее важное: в Солт-Лейк‑Сити он женился на однокурснице Эллис Шиитс. Брак оказался удачным во всех отношениях. Эллис не только подарила Марриотту двух сыновей, но еще и оказалась девушкой из «полезной семьи» — она была падчерицей крупного мормонского иерарха, а по совместительству сенатора от Юты. Так что у молодого бизнесмена сразу же образовались полезные связи не только в 

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

ретроспектива компании

С торговли этим американским «квасом» начиналась Marriott

пришлось продать все три заведения, но из бизнеса он уходить не собирался и на вырученные деньги тут же открыл два новых ресторана — но в других, тщательно «просчитанных» местах. Даже в кризисные времена люди все равно где‑то обедают и ужинают, и «сетевые» рестораны с их низкими ценами и привычным меню доказали свою жизнеспособность и в годы Великой депрессии. А второй трагической новостью стал приговор врачей, обнаруживших у Марриотта рак лимфатических узлов. Ему давали от полугода до года жизни,

авиакомпаний Eastern, American и Capital на старом столичном аэродроме имени Гувера. А двумя годами позже — и систему корпоративного питания, организовав кафетерии на предприятиях Министерства обороны. Наконец, систему ресторанов быстрого обслуживания drive-in (где можно «заправиться», не покидая машины) придумал, как выясняется, не владелец McDonald’s Рэй Крок, а Уиллард Марриотт! Первое такое заведение появилось в 1955‑м — за два десятилетия до первого McDonald’s «на колесах».

Джон Уиллард Марриотт (1900-1985)  родном штате, но и в столичном Вашингтоне. Последующие шесть десятков лет — до самой смерти в 1985‑м — Уиллард Марриотт не знал, что такое отдых. Марриотт относился к тому типу руководителя, который все должен проверить сам, не полагаясь на подчиненных. И даже когда он в 1972 году отошел от дел, переложив бразды правления своей империей на плечи старшего сына, тоже Уилларда, о тихой старости не могло быть и речи. Отец-основатель по‑прежнему постоянно наведывался в рестораны и отели сети Marriott, разбросанные по всему миру, чтобы лично увидеть, как идут дела.

Ланч-бизнес Но это в будущем. Пока же, в 1929 году, три купленных к тому времени одноименных ресторана стали активами корпорации Hot Shoppe, зарегистрированной в штате Делавэр. Но тут два события чуть было ни поставили точку на столь удачно начатом бизнесе Марриотта. И даже на его жизни. Первым, как нетрудно догадаться, был знаменитый крах нью-йоркской биржи в октябре 1929‑го и последовавшая за ним Великая депрессия. Марриотту

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Родился и получил воспитание в мормонской общине. Окончив университет, основал собственное дело — торговлю безалкогольными газированными напитками в Вашингтоне (впоследствии разрослось в крупнейшую в США сеть предприятий общественного питания). Второе предприятие Марриотта — отельный бизнес — с годами превратилось в крупнейшую в мире гостиничную сеть Marriott, насчитывающую сейчас более 3 тыс. отелей по всему миру.

однако у начинавшего бизнесмена были другие планы. Сам он считал, что справился с неизлечимой болезнью с помощью индейской «народной медицины», знакомой еще по детским

Эти новшества имели большой резонанс в Америке, что способствовало избранию Марриотта президентом Национальной ресторанной ассоциации в 1948 году. Спустя

пала — популярные в Америке «семейные рестораны» сети Big Boy, фаст-фудные Roy Rogers и Gino’s, «аэропортные» системы Host International… К середине 1980‑х ресторанная сеть Marriott уступала по количеству точек только McDonald’s, но, в отличие от последней, предоставляла своим клиентам широкий ассортимент заведений — от фаст-фуда до настоящих ресторанов. Что же касается ресторанного бизнеса в целом (включая системы «авиапитания» и корпоративного питания), то к 1986 году Marriott стала безусловным лидером этой отрасли в Америке и мире.

Отель, который построил Джон Но, как оказалось, главный успех ждал Marriott на другом направлении — в гостиничном бизнесе. Первый мотель компания приобрела еще в 1957‑м в столичном пригороде Арлингтоне. А за последующие полвека счет отелям с фирменной фамилией Marriott пошел на тысячи. Дешевые мотели и шикарные пятизвездочные дворцы, целые курорты-таймшеры и «исторические» постоялые дворы, бизнес-центры с отелем «в одном флаконе»… Все это со временем

В 1937 году Марриотт придумал систему бортового питания на авиалиниях, двумя годами позже открыл первое в мире корпоративное кафе, а в 1955-м — первый ресторан drive-in

годам в Юте. Как бы то ни было, Уиллард Марриотт на полвека пережил срок, отпущенный ему врачами. И не просто прожил эти полвека, но еще и обогатил мир корпоративной Америки несколькими изобретениями. Именно Марриотт в 1937 году создал систему бортового питания на авиалиниях, организовав первый пункт обслуживания

пять лет Hot Shoppe акционировалась, а еще через 11 лет компания сменила название на Marriott-Hot Shoppes, Inc. В том же году президентский пост занял 32‑летний Уиллард Марриотт-младший. В 1967 году в названии корпорации осталась только семейная фамилия. После этого Marriott Corporation покупала, покупала и поку-

превратилось в одну из самых разветвленных гостиничных сетей в мире, которая управляется по единым корпоративным законам, сформулированным еще отцом-основателем. Базовые ценности системы Marriott объединены слоганом Spirit to Serve, что можно перевести как «Дух обслуживания». В данном случае «духовные»

ретроспектива компании ценности касаются трех категорий людей, с которыми работает сеть Marriott: собственного персонала, клиентов и социального окружения. «Дух обслуживания» персонала включает в себя следующие позиции: 1. Неукоснительная убежденность каждого сотрудника в том, что он и его коллеги — самые важные активы компании. 2. Атмосфера взаимопонимания, позволяющая обеспечивать как корпоративный рост, так и личное развитие каждого сотрудника. 3. Репутация компании, нанимающей ответственный, этичный и заслуживающий доверия персонал. 4. «Домашняя» обстановка и дружеские рабочие отношения. 5. Система стимулирования качества работы, учитывающая вклад в общее дело всех сотрудников. 6. Гордость именем компании и ее достижениями. 7. Главное внимание новым объектам, а также их владельцам и сторонним инвесторам. «Дух обслуживания» клиентов — это: 1. Самоочевидность тезиса о том, что клиент всегда прав. 2. Менеджмент, организованный в стиле hands-on — иначе говоря, «разбираться во всем на месте». 3. Внимание к мельчайшим деталям. 4. Открытость к инновациям и креативным решениям в деле обслуживания постояльцев. 5. Гордость от осознания того, что клиенты Marriott всегда могут рассчитывать на уникальное сочетание качества, профессионализма, индивидуального подхода и признания. И наконец, «Дух обслуживания» социального окружения состоит всего из двух пунктов: 1. Повседневная демонстрация личной и корпоративной поддержки всех местных, национальных и международных инициатив и программ, связанных с гостиничным бизнесом. 2. Важность ведения бизнеса в соответствии с выработанной корпоративной культурой.

Уходя, оставьте свет Первому правилу «Духа обслуживания» социального окружения основатель гостиничной империи следовал всю жизнь. Он верно служил, помогая деньгами своей мормонской церкви, центрам образования и стране в целом. Марриотт был главным финансовым спонсором строительства мормонского храма в Вашингтоне. В 1968 году он пожертвовал $1 млн. на создание Марриоттовской библиотеки в Университете штата Юта, а спустя четыре года еще миллион — на строительство оздоровительного центра в другом университете. Уиллард Марриотт возглавлял два инаугурационных комитета на президентских выборах и по просьбе президента Никсона организовал в 1970 году День славы Америки. Гостиничный магнат умер от сердечного приступа 13 августа 1985 года в своем загородном доме в Нью-Гэмпшире. Незадолго до кончины Уиллард Марриотт поделился с журналистами своей жизненной философией: «Человек должен всегда оставаться созидателем, и все, что он делает в жизни, должно носить характер созидания. Он должен принимать участие во

Сейчас семейным бизнесом Марриоттов управляет Джон Уиллард III (на фото слева)

всем, что двигает вперед наш замечательный мир. Он должен прожить жизнь так, чтобы каждый ее день прошел не зря, — и оставить после себя свет. Иногда это мучительно трудно, но именно это я и пытался сделать». После смерти отца-основателя его компания под управлением Уилларда Марриотта-младшего затеяла «капитальный ремонт». Было решено избавиться от всего ресторанного сегмента и сосредоточить усилия на гостиничном и контрактном бизнесе. С этой целью в 1992 году корпорация объявила о разделе на

Отель Marriott c зеркальными балконами — архитектурная достопримечательность города Сан-Диего, США

две самостоятельные компании — Marriott International and Host Marriott Corporation. Первая является всемирным оператором и франчайзером отелей в средней и высшей ценовых категориях на территории США и 67 стран мира. Среди брэндов, принадлежащих Marriott, — легендарные эксклюзивные отели сети RitzCarlton. А кроме того, сети отелей высшей и средней ценовых категорий — Renaissance Hotels & Resorts, Marriott Hotels & Resorts и Courtyard by Marriott, рассчитанные на длительное пребывание отели сети Residence Inn by Marriott, отели эконом-класса Fairfield Inn by Marriott, апартаменты сети SpringHill Suites, таймшерные Marriott Vacation Club International (MVCI) и Horizons by Marriott Vacation Club. И еще 23 собственных гольф-клуба за пределами США. Всего же на третий квартал 2006 года «марриоттово» хозяйство включало 2815 отелей и курортов на полмиллиона с лишним номеров. Так что создателю этой глобальной сети гостеприимства было бы чем гордиться — в его «доме» принимают по несколько сотен милСБ лионов гостей ежегодно. Владимир Гаков

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

ретроспектива характеры

Талант, не признанный в двух отечествах В России Александр Прокофьев‑Северский прославился как летчик-ас, а после 1917 года, оказавшись в США, создал и возглавил ведущую компанию американского авиапрома, из которой затем был откровенно выдавлен. В основном — за непредсказуемый «русский характер» Моряк в мечтах о небе В отличие от более известного соотечественника — авиаконструктора Игоря Сикорского, Александр Прокофьев‑Северский (или, как его называли на Западе, де Северски) пришелся прагматичной Америке не ко двору. Слишком яркой, по‑российски непредсказуемой и неуправляемой личностью оказался для тамошнего бизнеса отчаянный летчик-храбрец, воевавший в Первую мировую с ампутированной ногой. Столь же непредсказуемый вышел из него военный эксперт. Русского эмигранта со странной «французской» фамилией интересовали не сиюминутные запросы Военного министерства и авиарынка, а завтрашний день авиации. Позже такие «впередсмотрящие» остро потребовались и американскому бизнесу — в основном в высокотехнологичных отраслях. Так что русский «пророк» авиации просто немного обогнал свое время. Тем не менее это имя хорошо известно в мире — во всяком

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Александр Прокофьев-Северский (1894-1974) Русский летчик и авиаконструктор, участник Первой мировой войны, кавалер Георгиевского креста и одноименного Золотого оружия. С 1917 года — в США. Основатель и глава авиастроительной компании Seversky Aircraft (впоследствии Republic Aviation), автор многих передовых конструкций, зарекомендовавших себя во время Второй мировой войны и на «гражданке». Кавалер американской медали «За заслуги». После ухода из бизнеса был ведущим экспертом в области военной авиации, консультантом. Автор книги «Воздушная мощь — ключ к победе» (1942). В последние годы жизни увлекся экологией.

случае, всем, кто интересуется историей авиации. Исключение составляли лишь соотечественники Прокофьева‑Северского. На протяжении почти восьми десятилетий на эту фамилию

в СССР было наложено табу, причины которого очевидны. Советские люди восхищались подвигом Алексея Маресьева, понятия не имея, что еще до революции у него был пред-

шественник, севший за штурвал самолета с ампутированной ногой. А наши прославленные асы Отечественной войны громили фашистов на поступивших по ленд-лизу американских истребителях P-47 Thunderbolt, не подозревая, что они созданы на фирме, ранее носившей подозрительно «русское» название — Seversky… Биография ее основателя читается как захватывающий роман или готовый сценарий голливудского блокбастера. Александр Прокофьев‑Север ский родился в 1894 году в Тифлисе в старинной дворянской семье. Увлечение авиацией передалось ему от отца. Певец и актер Николай Прокофьев (Северский был его сценическим псевдонимом) по совместительству стал одним из первых в России летчиков‑спортсменов, в 1910 году осуществив сенсационный перелет из Тифлиса в Петербург. Кроме отца, все мужчины в роду Прокофьевых служили в армии. А поскольку специальных учебных заведений, готовивших

ретроспектива характеры военных летчиков, в России тогда не существовало, сын Николая Прокофьева, мечтавший о полетах, после окончания кадетского корпуса был вынужден поступить в Петербургское морское училище. Когда началась Первая мировая война, всех недоучившихся гардемаринов досрочно произвели в мичманы и отправили воевать на флоте. В начале 1915 года Прокофьев‑Северский узнал, что в Севастополе открылась школа морских летчиков, куда принимали только добровольцев, и тут же подал соответствующий рапорт. Школу он окончил досрочно, за несколько месяцев, после чего был направлен на стажировку в старейшую российскую авиашколу в Гатчине. Оттуда новоиспеченного летчика командировали на Балтийский фронт, и уже в июле того же года мичман Прокофьев‑Северский совершил свой первый боевой вылет на французском гидросамолете FBA.

Александр де Северски с супругой Эвелин

На летных испытаниях (1933 год)

Одноногий ас Этот полет чуть было не стал для него и последним. Немцы подбили «летающую лодку» Прокофьева‑Северского, и одна из бомб взорвалась прямо на борту, ранив пилота в ногу. Нашли его не сразу, к тому времени началась гангрена, и ногу пришлось ампутировать чуть ниже колена. Так в двадцать один год он стал инвалидом. О дальнейших полетах можно было забыть. Кому угодно — но только не Прокофьеву‑Северскому! Еще находясь в госпитале и привыкая сначала к костылям, а затем к протезу, несостоявшийся летчик дал себе зарок — обязательно вернуться в строй. Сначала, как минимум, в качестве инструктора, что вскоре и произошло. Обучая унтер-офицеров летному мастерству, их молодой наставник тайком готовился к возвращению в строй — снова

За штурвалом самолета-амфибии собственной конструкции

истории одноногого летчика узнал Государь, который также пожелал познакомиться с героем. После этой встречи высочайшим повелением мичману Прокофьеву‑Северскому было снова разрешено летать. В первом же воздушном бою он сбил немецкий аэроплан, а за оставшиеся годы войны, совершив 57 боевых вылетов, довел счет сбитым самолетам противника до тринадцати. О подвигах летчика ходили легенды. Однажды самолет

Лишившись ноги после ранения в воздушном бою, ПрокофьевСеверский не только вернулся в строй, но и совершил в Первую мировую войну 57 боевых вылетов, сбив 13 вражеских самолетов

в качестве боевого летчика. Помогло редкое стечение обстоятельств. Как‑то раз на аэродроме ожидали высокое начальство, и для показательных полетов Прокофьеву‑Северскому поручили подготовить несколько аэропланов и летчиков. По

неизвестной причине один из пилотов не смог взлететь, и тогда его место в кабине занял инструктор. Его мастерство в воздухе поразило приезжих генералов, которые пожелали лично выразить свое восхищение летчику. От них об удивительной

Прокофьева‑Северского был подбит и упал на территорию, занятую врагом. Но пилот смог снять с кабины пулемет и, уничтожив боевую машину, с тяжелым оружием на плечах добрался до русских позиций. Пешком, на деревянном протезе! 

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

ретроспектива характеры Гастарбайтер-нелегал в Минобороны револю Февральскую цию 1917 года ПрокофьевСеверский встретил в чине старшего лейтенанта. А осенью Временное правительство послало его в Америку — в составе комиссии по закупке авиатехники, назначив одновременно помощником военно-морского атташе в Вашингтоне. При оформлении дипломатического паспорта возникла чисто бюрократическая закавыка. Двойная фамилия не умещалась в шаблонную графу, и чиновник посоветовал Прокофьеву-Северскому сократить фамилию. Поскольку паспорта тогда выправлялись на французском языке, в графу вписали звучное Alexandre de Seversky. К моменту, когда из Владивостока в Америку приплыл русский офицер со странной фамилией де Северски, на его родине снова сменилась власть. Представлять правительство несуществующей страны бывшему летчику было не с руки, и он предложил свои услуги американской армии. Но не прослужил в ней и года — Первая мировая закончилась. Впрочем, долго без работы Северскому ходить не пришлось. Генерал американских ВВС Уильям Митчелл, пользуясь своими связями, добился, чтобы русского летчика и конструктора назначили его, генерала, специальным помощником. Назначению не помешало даже то обстоятельство, что де Северски в то время считался лицом без гражданства.

Депрессия — состояние хреновое На новой работе русский эмигрант принялся за разработку первого в мире прицела для бомбометания. Результаты, показанные на испытаниях, произвели такое впечатление на чинов-

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

ников Военного министерства, что изобретение сразу же засекретили. А патент за немалую по тем временам сумму в $50 тыс. выкупило правительство СШA. Эти деньги позволили де Северски уйти со службы и основать собственную авиафирму. Вышедшие из ее недр технологические новинки можно

заняться бизнесом — основал в Лонг-Айленде (штат Нью-Йорк) еще одну компанию, Seversky Aircraft Corporation. Но его снова постигла неудача. Хотя начало не предвещало ничего плохого. Фирма де Северски успешно выполнила сразу несколько правительственных заказов — на скоростной

Президент США Гарри Трумэн (справа) вручает Александру де Северски Международный авиационный приз имени К. Õармона

перечислять долго: убирающиеся шасси, механизм заправки в воздухе, аэронавигационные приборы, ставшие затем основой автопилота…

самолет-амфибию, учебный самолет для ВВС, скоростные истребители P-35 и уже упоминавшийся P-47 Thunderbolt, который многие эксперты счита-

Северски отсутствовала какая бы то ни было служебная субординация. Любой сотрудник мог войти в кабинет президента компании без записи на прием — если ему было что сказать шефу. Главным критерием был результат, а каким способом он достигается, руководителя не интересовало. Пройдет три десятка лет, и подобный корпоративный стиль будет принят практически всеми американскими высокотехнологичными компаниями. Но в 1930-е корпоративная Америка к подобной «анархии» еще не была готова. Но самой главной бизнес-ошибкой Александра де Северски стала его искренняя уверенность в том, что вся прибыль компании должна идти исключительно на развитие. Акционеры, не получавшие дивидендов, так не думали и «продавили» решение совета директоров, отстранившее президента компании от оперативного управления ею. А вскоре, воспользовавшись отсутствием де Северски, находившегося в

Среди изобретений Прокофьева-Северского, изменивших облик авиаöии, — убираюùиеся шасси, механизм заправки в воздухе и прибор, ставший прототипом современного автопилота

Однако насколько блестящим изобретателем был де Северски, настолько же «хреновым» (по его собственной оценке) он оказался бизнесменом. Его фирма вскоре обанкротилась. Впрочем, не она одна — Америка переживала тяжелейший экономический кризис, не случайно названный Великой депрессией. В годы кризиса «сгорели» тысячи фирм, и Александр Николаевич, решив, что причина краха его компании в неудачной рыночной конъюнктуре, в 1931 году предпринял вторую попытку

ют лучшим американским истребителем Второй мировой. И все же к началу войны компания пришла с $1 млн. убытков. Причины провала крылись в сфере управления — глава компании придумал несколько новшеств в менеджменте, которые снова обогнали свое время. Например, он ввел в компании свободный режим работы. Сотрудники могли проводить рабочее время в служебных офисах или дома, могли отлучаться с рабочего места когда и куда угодно. Далее, в фирме де

деловом турне по Европе (шел 1939 год), совет директоров окончательно сместил основателя компании со всех руководящих постов. Сама корпорация сменила название — с Seversky Aircraft на Republic Aviation. Первые же полгода «без русского» принесли компании $800 тыс. прибыли. И де Северски, сгоряча решивший было судиться со своей компанией, махнул на нее рукой, оставшись при своем мнении насчет методов ведения бизнеса. И время докажет его правоту.

ретроспектива характеры Витания в облаках Вытеснению де Северски из бизнеса способствовала и его потрясающая неуживчивость с правительственной бюрократией и авиационным начальством — Александр Николаевич и в бизнесе, и в отношениях с людьми оставался отчаянным пилотом, предпочитая лобовую атаку долгому маневрированию. А перед самым началом Второй мировой войны де Северски открыл в себе дар прогнозирования, благодаря чему быстро приобрел себе новых недругов. В начале 1939 года он предсказал, что Гитлер начнет войну в сентябре, за что был предан анафеме теми, кто препятствовал вступлению США в антигитлеровскую коалицию. Позже, когда война все-таки началась (точно в срок, им

предсказанный), де Северски выступил против мнения пилота номер один в Америке — самого Чарлза Линдберга, предрекавшего скорое поражение Англии. Шквал критики вызвало и другое предсказание, сделанное также в 1939-м, — о том, что скорость истребителей в ближайшее время достигнет 500 миль в час. Новому руководству Republic пришлось даже публично дезавуировать «ересь» экс-президента. А спустя всего три года Republic уже строила предсказанные де Северски скоростные истребители! Не испытывая симпатии к Советской России, он, тем не менее, предрекал ей неизбежную победу над нацизмом. В 1942 году де Северски снова всех удивил. Его книга «Воздушная мощь — путь к победе», в кото-

рой автор излагал свое видение будущего военной авиации, неожиданно стала бестселлером. По ней снял пропагандистский фильм сам Дисней. Успех книги был настолько неоспорим, что в 1945-м автора вновь пригласили стать специальным консультантом военного министра.

Компании приходят и уходят, а личности остаются Де Северски еще много чего успел сделать для своей второй родины. Участвовал в комиссии по оценке результатов атомных бомбардировок Хиросимы и Нагасаки, был основным экспертом при испытаниях атомного оружия на атолле Бикини… Никто не мог сравниться с «русским дедушкой» по количеству испытанных самолетов.

В 1967 году де Северски похоронил жену и остаток дней посвятил снова бизнесу — на сей раз экологическому. Новая компания, основанная де Северски, разрабатывала приборы, позволявшие контролировать состояние окружающей среды. Сам он умер от рака в августе 1974 года, пережив собственную «блудную дочь» — компанию Republic Aviation. В начале 1960-х у Republic начались проблемы, и компанию купила корпорация Fairchild Hiller. По признанию руководства Republic, причиной ее кончины стало хроническое отсутствие «ярких личностей, продуцирующих нетрадиционные, прорывные решения». Иначе говоря, таких, как Александр Николаевич СБ Прокофьев-Северский… Михаил Ковальчук

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

time out

Лидеры бизнеса

Наталья Ризова, заместитель главного редактора журнала «Свой бизнес» rizova@mybiz.ru

Всемирная презентация Цифры

 более 2300 человек приняло участие в Лондонском форуме в этом году

 более 400 журналистов освещали работу форума

 1200 фунтов стерлингов составляла плата за участие в форуме

За десять лет существования

Лондонский форум стал одним из главных событий, собирающих вместе зарубежную и российскую бизнесэлиту, журналистов и просто известных светских персонажей. Для кого‑то это возможность пообщаться в кругу ярких людей, для кого‑то — место, где можно найти партнера. И здесь же подводятся итоги успешных бизнес-проектов, объявляется о старте новых

Лондон — Петербург Договор о партнерстве, подписанный компанией Eventica и фондом «Петербургский международный экономический форум», предполагает взаимодействие «экономических дискуссионных площадок в Лондоне и Санкт-Петербурге». Северная столица России принимает очередной экономический форум 8‑10 июня этого года.

СВОЙБИЗНЕС

— Девушка, а у вас какой бизнес? — интересуется спортивного телосложения мужчина, указывая на мой бэйдж. Объясняю, что я журналист, а надпись на бэйдже My Business — перевод на английский названия журнала, в котором я работаю. У собеседника бэйджа нет: «известность ему не нужна» и «он здесь встречается с нужными людьми». «Нужные люди» — это главы крупнейших российских компаний, политики, инвестбанкиры… Часть участников форума активно сетовала, что этих — по‑настоящему «нужных» — людей в этом году в Лондон приехало мало. В последний момент от участия в мероприятии отказались президент РСПП Александр Шохин, председатель совета директоров группы компаний ЕСН Григорий Березкин и лидеры целого ряда других заметных компаний. — Вот Петр Авен каждый год посещал форум и выступал на пленарных заседаниях, а в этом году не приехал, — обронил один из моих собеседников. — Да я и сам в последний момент чуть не сдал билет. Как уже многие писали, во всем «был виноват» прозвучавший накануне призыв из Кремля не устраивать в Лондоне «эмигрантских сходок». Поэтому в кулуарах форума многие сомневались в дальнейшей жизнеспособности этой площадки для общения. Однако за десять лет основатель форума Сергей Колушев — управляющий директор и владелец компании Eventica июнь 2007

— превратил его из тусовки для журналистов, экспертов и наемных менеджеров в одну из самых представительных встреч лидеров российского бизнеса и политики. Ну где еще можно столкнуться с Петром Авеном в лифте (жаль, что не приехал), покурить с Борисом Немцовым (жаль, что не курю), выпить чашку кофе с Тиньковым (отлично, что пью). В Давосе? В Петербурге? К слову, о Северной столице: в рамках прошедших мероприятий Eventica подписала соглашение о партнерстве с Санкт-Петербургским экономическим форумом. Лондонский форум, зародившийся в эпоху Бориса Ельцина и успешно выросший при Владимире Путине, будет развиваться и дальше. Представляется, что он станет своеобразным предвестником июньских встреч в Питере. А тем, кто приезжал в Лондон на этот раз, относительно скупая представительность форума не помешала. Олег Тиньков, не замеченный в британской столице в прошлом году, в этом представил миру свой новый проект — банк Tinkoff Credit Systems. Евгений Чичваркин тоже рассказал о новом проекте, влюбив в себя пол-аудитории обаятельной манерой выступления. Правда, ни тот, ни другой не задержались в кулуарах. Тиньков предпочел outланч с партнерами, а Чичваркин с партнером Тимуром Артемьевым и его супругой поспешили на самолет. Тоже к «нужным» людям и делам — они и в Москве есть.

на Российском экономическом форуме в Лондоне Андрей Гунин

поделился опытом группы «Рольф» в финансировании крупных проектов. Речь идет о привлечении в конце 2005 года крупнейшего среди отечественных продавцов автомобилей синдицированного кредита — в размере $350 млн. Финансовым консультантом сделки тогда выступил банк Rothschild, а организаторами — несколько банков, в том числе ABN AMRO. Именно Андрей Гунин, занимавший тогда должность финансового директора, а ныне главный финансовый управляющий группы, сыграл ключевую роль в получении кредита. — Мы решили работать с иностранными банками, потому что они предлагали более выгодные условия. К тому же только большой синдикат мог обеспечить финансирование в таком размере, который был нам тогда необходим, — прокомментировал он тактику «Рольфа». Для иностранцев решающими аргументами в пользу сотрудничества с группой стали ее лидерство на рынке и переход на международные принципы финансовой отчетности по МСФО (опять‑таки первой в своей отрасли). Где еще был замечен: на ужине, устроенном организаторами форума в The Berkeley Hotel.

Борис Минц рассказал о проблемах инвестирования в России.

— Сегодня инвесторы все больше смотрят на макроэкономические показатели и все меньше — на политические, — отметил председатель совета директоров и один из основателей финансовой корпорации «Открытие». Он подчеркнул, что отток капитала из России остался в прошлом, а экономика страны «переживает такой этап, когда все мощности загружены и только приток капитала может обеспечить дальнейший рост ВВП». О бизнесе самой корпорации «Открытие» ярко рассказывал стенд с массой презентационных материалов. Компания предстала перед партнерами и клиентами с новым лицом — «амбициозного, быстрорастущего российского инвестиционного банка». Где еще был замечен: на джазовом вечере с участием группы The Manhattan Transfer.

Олег Тиньков

презентовал свой новый проект — банк Tinkoff Credit Systems. Для банка, как выразился предприниматель, выбрана стратегия «монолайнерства». То есть он должен предлагать финансовые продукты в узкой нише — выпуск и обслуживание кредитных карт для массового потребителя. Как считает Тиньков, этот бизнес довольно скромно представлен сегодня в России, но имеет большой потенциал: по его оценкам, к 2010 году годовой оборот всего направления может вырасти с сегодняшних $5 млрд. до $35‑40 млрд. При этом Tinkoff Credit Systems должен стать вторым после банка «Русский Стандарт» игроком в данном секторе. В продвижении услуг ставка сделана на direct-marketing «и другие способы». В общем, Тиньков обещал сделать все, чтобы ему, «как и в случае с пивом, не было стыдно»: честные ставки, лучший, «доступный 24 часа в сутки и 365 дней в году» сервис. Где еще был замечен: на вечеринке Moscow Motion и гала-вечере «Русская Рапсодия».

Евгений Чичваркин

сообщил обо всем по чуть‑чуть. Хотя в руках у главы компании «Евросеть» была «шпаргалка» для выступления, смотрел он в нее редко. Возможно, поэтому он успел порассуждать о массе вещей. Например, о непомерно высоких зарплатах, которые в последние время хотят иметь российские топ-менеджеры — в отличие от своих западных коллег. И поэтому в «Евросети» скоро может появиться первый экспат. Или сообщить о запуске своего нового проекта — виртуального оператора мобильной связи в Самаре. Из более «ценных» новостей, озвученных в кулуарах, — IPO, которое «Евросеть» планирует провести в 2008 году. Под конец выступления предприниматель не забыл пригласить всех на экономический форум, который пройдет в июне в Петербурге. Сам он его «обязательно посетит». Где еще был замечен: нигде, поскольку на светских мероприятиях не был.

2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

техника

time out

умные вещи Валерий Першуков, корреспондент журнала Sync (http://www.sync.ru)

[

Тысячи маршрутов от личного лоцмана Смартфон с системой навигации

Компания Nokia представила свой первый смартфон N95 с встроенным Стандарт: GSM 850 / 900 / 1800 / 1900, модулем GPS, позволяющим влаWCDMA 2100 (3G) Высокоскоростная передача данных: дельцу легко получать свои геограGPRS, EGE, HSDPA фические координаты и карту окрестПамять: 160 MB ностей для ориентирования. Запустив Экран: TFT, 2,6", 16 млн. цветов, 240х320 GPS, вы увидите на дисплее глобус, точек Коммуникации: USB 2.0, IrDA, Bluetooth где следует выбрать нужное направ2.0 + EDR, Wi-Fi 802 / 11b / g ление. А затем по мере надобности Встроенная камера: 5 Мп (2582х1944), вы можете скачивать на свой смартавтофокус, вспышка Операционная система: Symbian OS 9.2 фон с сервера карту и регулировать Габариты: 99х53х21 мм ее масштаб с помощью кнопок. Масса: 120 г Цена: $1300

Устройство предоставляет доступ к картам 100 с лишним стран мира. В СНГ на первых порах это 20 крупных городов России, Украины, Белоруссии и Казахстана и все основные трассы, которые их соединяют. Путешественники по бывшему СССР могут найти с помощью карт от Nokia более 40 тыс. объектов: отели, вокзалы, кафе, достопримечательности. Кроме этого, смартфон, конечно, позволяет работать с офисными документами и Интернетом, получать и отправлять файлы на высокой скорости, создавать и просматривать фото и видео.

Просканируйте пальчики!

На этом ноутбуке не сможет работать никто, кроме хозяина

Сканер

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Компания Sony адресовала одну из своих новинок, ноутбук VAIO VGN-G11, тем, кому важно надежно скрыть от чужих глаз информацию, занесенную в память компьютера. Эту задачу позволяет решить специальная система идентификации пользователя, в основе которой сканер отпечатков пальцев. За устройством может работать только тот человек, пальчики которого запомнил компьютер. И кроме этого, ноутбук имеет особый модуль (TPM) для аппаратного шифрования файлов, паролей и ключей.

time out

техника

[

Быстрый помощник

«Время — деньги», — когда‑то написал знаменитый американский политический деятель Бенджамин Франклин, не догадываясь о гениальности своих слов. Действительно, потеря времени равнозначна потере денег, особенно в мире жесткой современной конкуренНовый офисный ции. Высокоскоростной лазерный принтер Samsung MLмонохромный 4050N поможет сохранить и то и другое. лазерный принтер Скорость печати, которую обеспечивает это устройство, Samsung ML-4050N составляет 38 страниц в минуту (2280 в час), а время выхода первой снижено до 9 секунд. Сокращение времени печати и повышение производительности достигается также высокой емкостью картридСкорость печати: 38 стр. / мин (A4) жа, рассчитанного на печать 20 Разрешение печати: до 1200x1200 dpi тыс. страниц, и тремя подающими Интерфейс: USB 2.0, параллельный, RJ45 локальная сеть Лотки для бумаги: 600 (макс. 2100) лотками, вмещающими до 2100 (!) Ресурс картриджа: 20 000 страниц листов бумаги. Нагрузка в месяц: 200 000 листов Цена: $1000

Идеальная картинка от компании Philips Телевидение высокой четкости уверенно входит в жизнь. Однако на сегодня 90% продаваемых телевизоров относятся к промежуточному классу HD-Ready 1280x720 (720p). Более совершенный формат FullHD 192 0x1080 (1080p), принятый на вооружение киностудиями, для домашних условий слишком дорог и технически сложен. Однако для человека со вкусом и достатком нет ничего невозможного. Компания Philips берется обеспечить картинку с разрешением на уровне профес сиональных стандартов в топовой модели Cineos Flat TV 42PF9731D.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

умные вещи Широкополосный Интернет — по телефону С аппаратом корейской компании Ubiquam это реально Получать и передавать информацию требуется все быстрее и быстрее — желательно сразу, как только возника ет необходимость. Мобильная связь не везде может предоставить такую воз можность пользователям Интернета. Но вскоре эта проблема будет решена. Молодая корейская компания Ubiquam представила первый универсальный телефон U-520, работающий одновре менно как в обычных сетях GSM, так и в сетях третьего поколения (CDMA). Он позволяет получать доступ к широко полосному Интернету и прямо на ходу, со скоростью выделенного канала — до 2,4 Мбит / c, пересылать электронные письма с вложениями: презентация ми, фотографиями и видеороликами. Преимущество нового стандарта и в высокой помехозащищенности, устойчи вости линии связи от прослушивания. Там же, куда прогресс еще не пришел, телефон легко переключается в обычный GSM-режим. Устройство имеет фото камеру, аудио- и видеоплеер, синхронизи рует данные с ПК через проводной (USB) и беспро водной (Bluetooth) интерфейсы.

Стандарты: CDMA 450 МГц 1X & EVDO, GSM, GPRS Экран: 176х220, 1,9" Размеры: 110х49х11,3 мм Вес: 83 г Дополнительные функции: интернет-браузер, органайзер, будильник, калькулятор, секундомер, мировое время, камера (два мегапикселя), встроенный почтовый клиент с поддержкой передачи файлов, поддержка русского языка в меню и записной книжке Цена: $590

time out В книге путешествий есть тема, которая не утратит актуальности никогда. Эта тема — Италия. В особенности для тех, кто однажды снял дом на морском побережье и прожил в нем несколько счастливых недель

Италия хранит множество сокровищ, не имеющих ничего общего с толпой туристов под палящим зноем у Колизея, многочасовой очередью в Уффици и жадными до денег венецианскими гондольерами, давным-давно утратившими мистическое чувство своей профессии. Безусловно, толпы туристов не отменяют прелести шедевров и памятников, но они способны лишить непосвященного способности почувствовать неповторимый вкус Италии — тот истинный вкус, который откроется лишь при непосредственном и близком знакомстве. 84

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Виллой в Италии

Покой и воля

называют и беломра-

Давно не секрет, что сами итальянцы всячески избегают тех своих курортов, где имеют свойство скапливаться полчища туристов, и это не случайность. Столь популярные среди россиян Римини, Лидо-ди-Езоло и прочие Риччионе давно уже снискали себе дурную славу. Уважающий себя итальянец скорее останется в

морные особняки, и средневековые фермерские дома, и просто симпатичные строения на морском берегу.

искусство жить Поэтому стоит взять пример с итальянцев и забросить подальше каталоги, рекламирующие отдых в популярных местах. Лучше вообще забыть о турагентствах и устроить самим себе настоящие vacanze italiane — итальянские каникулы, шикарные или не очень, обязательный элемент которых — вилла на берегу моря. Причем не где‑нибудь, а в одном из тех районов, которые еще не успел облюбовать массовый российский турбизнес. Таких мест в Италии пока еще отрадно много. Итальянское побережье неистощимо богато на городки, поселки, места и местечки, где вы найдете тишину, изумительную природу, чистое — действительно! — лазурное море, а также множество пленяющих новизной объектов культурнопознавательного досуга.

Ciccio Pizzettaro

Цена вопроса

душном городе, нежели отправится туда на отдых. Там отвратительная кухня, высокие цены, грязное море, шум, гам и вообще merde. А что касается отелей, то они годятся для комфортного проживания где угодно — в Египте, Турции, Доминикане, на Мальдивах, — но только не в Италии (за исключением очень хороших отелей).

В контексте итальянских реалий вилла — понятие достаточно условное. Оно подразумевает самый широкий диапазон объектов недвижимости, включая как классические беломраморные особняки, так и средневековые фермерские дома, аристократические замки, изысканные дворцы и просто симпатичные просторные строения на морском берегу. Соответственно, степень близости к морю, декор и интерьер, условия пребывания, а также стиль отдыха (простое очарование агритуризма или изысканность пребывания во дворце с частным пляжем) могут сильно разниться. Поэтому знакомиться с предложениями стоит внимательно. Стоимость недельного проживания на вилле может варьироваться от 1500 евро (простенький, но уже вполне приличный вариант) до (разумеется) бесконечности. В сред-

элегантность интерьеров, наличие или отсутствие бассейна, частного пляжа и лифта на этот частный пляж. И так далее. Например, отдых на Лигурийском побережье в милом фермерском доме XIII века с шестью спальнями, кухней, террасой, садом, услугами горничной и видом на море обойдется примерно в 10 тыс. евро в неделю. А за двадцать тысяч вы отдохнете на Амальфитанском побережье в особняке XIX века, принадлежавшем некогда представителям европейской аристократии. Здесь вас ждут просторные спальни с антикварной мебелью, террасы для принятия солнечных ванн, джакузи, теннисный корт, парк, бассейн и частный пляж. Как правило, в стоимость аренды включены только услуги горничной. Об остальном (стирка, сервировка стола, приготовление еды) будете договариваться дополнительно, в зависимости от того, что вам понадобится, а что нет. В целом стоимость и ассортимент услуг и возможностей зависят от престижности арендуемой виллы. Чем она дороже и шикарнее, тем шире будет предлагаемый сервис. Как правило, везде предусмотрен минимально необходимый набор для расслабляющего отдыха: шезлонги, зонтики, оборудование для барбекю и бытовая техника (если захотите сами себе готовить). Часто хозяева дома предоставляют возможность взять в аренду машину или мотоцикл. Этот момент можно уточнить у хозяев или — что вероятнее всего — представителя агентства, с которым вы будете общаться по поводу аренды. После того как вы выбрали виллу и договорились об аренде, имеет смысл еще раз уточнить интересую-

Например, отдых на Лигурийском побережье в милом доме XIII века обойдется в 10 тыс. евро в неделю нем можно уложиться в сумму до двадцати тысяч в неделю, в сильной зависимости от условий: влияет расположение, близость к морю, количество комнат, степень историчности,

щие вас детали. Даже если в списке указанных услуг вы не нашли то, что интересует лично вас, не спешите расстраиваться: договориться можно практически обо всем.  2007 июнь

СВОЙБИЗНЕС

time out  Чаще всего хозяева — в особенности если они сдают дом без посредников — за умеренное вознаграждение будут рады оказать вам любое содействие: встретить в аэропорту, показать окрестности, угостить собственноручно замаринованными оливками, порекомендовать хорошие рестораны (и не обязательно принадлежащие родственникам), отвезти на ферму, где делают лучший в округе сыр.

Ассортимент впечатлений Пребывание на вилле предоставляет полную свободу выбора досуга. Выравнивать загар на уединенном пляже или укрыться в сени садовых деревьев, почитывая

книжку за бокалом прохладного белого вина. Купаться в море или в бассейне. Провести весь отпуск в блаженном отшельничестве или взять напрокат машину, чтобы ознакомиться с местными достопримечательностями. Путешествия по окрестностям, даже если они не включают в себя большой город, обещают массу впечатлений. В Италии с каждым, даже крохотным, городком обязательно связана какая‑нибудь легенда; в каждом оставила свой след история; каждый чем‑нибудь гордится. Например, ну кто у нас знает о городке Неми в предместьях Рима? А между тем он славится своей клубникой и

земляникой, там делают замечательный земляничный ликер, а вокруг Неми пролегают интереснейшие пешеходные маршруты, каждый из которых предполагает встречу с какими‑нибудь интересными развалинами и памятниками архитектуры (карты маршрутов можно приобрести). Ничуть не меньшего внимания заслуживает гастрономическое путешествие. У итальянцев трепетные — подчас, на наш взгляд, до абсурда — отношения с едой. «У нас такого не делают» — с этим приходится смириться. Не вздумайте попросить тосканца подать знаменитую prosciutto di Parma (пармскую ветчину), он смертельно обидится и

«Незаезженная» Италия

Лигурия

Тоскана

Кампанья

Апулия

Аэропорт. Генуя.

Аэропорт. Флоренция.

Аэропорт. Неаполь.

Аэропорт. Бари.

Города и курорты. Портофино, Рикко ди Гольфо, Веццано Лигуре, Ортоново, Бонассола, Сестри Леванте, Монтероссо, Беверино.

Города и курорты. Версилия (Форте‑дей-Марми, Виареджо).

Города и курорты. Позитано, Амальфи, Майори, Минори, Салерно, Кастелламаре-ди‑Ста биа, Вико Эквуенце, Сант-Аньелло, Сорренто, Масса Лубренце, СанАгата‑суй-дие-Гольфи.

Города и курорты. Саленто, Марина ди Аллисте, Торре Суда, Марина ди Манкаверса, Галлиполи.

Где побывать. Прогуляться по набережной Сан-Ремо. Осмотреть средневековый замок в Черво. Посетить древнюю столицу Лигурии Албенью. Пройтись ботанической тропой в Казелле. Подняться к святилищу Мадонна ди Монталлегро вдоль реки СанФранческо в Рапалло. Что попробовать. «Бьянкетти» (bianchetti) — жареные или вареные мальки селедок и сардин. Вареники под ореховым соусом «капелаччи ди борраджине» (cappellacci di borragine). Фрикасе из бараш ка с артишоками. Специально посетить Монтероссо, чтобы попробовать маленьких спрутиков «москардини» (moscardini) с кар тофелем под селедочным соусом. Лигурия также знаменита оливко вым маслом, спаржей, каштанами и анисовым печеньем.

СВОЙБИЗНЕС

июнь 2007

Где побывать. Подняться на фуникулере от МонтекатиниТерме до старинной МонтекатиниАльта. Забраться на самую высокую башню в «средневековом Манхэттене» Сан-Джиминьяно и насладиться видом — точь‑в‑точь с картин Возрождения. Осмотреть патрицианские виллы во Фьезоле. Доплыть на яхте до острова Эльба. Что попробовать. Овечьи сыры пекорино (pecorino) и качотта (cacciotta). Колбаса с фенхе лем. «Брускетты» (bruschette) — гренки с оливковым маслом и различными наполнителями. «Паппарделле» (pappardelle) — толстые макароны с рыбой. И, конечно же, знаменитый тос канский бифштекс. Знаменитые вина Brunello di Montalcino на его родине в Монтальчино и Nobile de Montepulciano — в Монтепульчано.

Где побывать. Осмотреть раз валины греческих храмов и церкви, сочетающие черты романской, византийской и арабской архитек туры. Посетить парки Пестум и Чиленто. Найти следы первых хри стиан в Поццуоли. Прокатиться на машине вдоль побережья и сде лать пейзажные фотографии про фессионалам на зависть. Побывать на Капри и понять, что вожди революции знали толк в красивой жизни. Что попробовать. Сыр моца релла. Выращенные на Везувии абрикосы. Артишоки из Пестума. Неаполитанская запеканка sartu. Паста с брокколи, пицца, омлет с маслинами. Любые блюда из морепродуктов. «Лемончелло» (lemoncello) — ликер, настоянный на лимонных корках.

Где побывать. Осмотреть древ ний город Кастро с византийским храмом и спуститься к пещере Цинцулуза, населенной летучими мышами. Причалить в порту Бадиско — там, где, по легенде, причалил после побега из Трои Эней. Съездить в Галлиполи, где мощный замок XVI века защищает kale’ polis — «красивый город», осно ванный еще древними греками. Что попробовать. Сыры — пеко рино, качокавалло, рикотта. Cвежие и маринованные артишоки и оливки. Всевозможные море продукты, только что из моря, а также различные сладости, преимущественно на основе мин дального теста. Изумительный освежающий кофе, поданный с миндальным молочком и кусочка ми льда.

искусство жить N

сроки

Определиться с выбором виллы стоит как минимум за два месяца, а в некоторых случаях — за пол года до даты приезда на отдых. Иначе есть риск упустить свое сча стье: все самые «вкусные» места разбираются быстро. Не говоря уже о том, что подтверждение брони понадобится в итальянском посольстве для получения шенген ской визы (если вдруг у вас ее нет).

Венеция

Милан Турин Генуя

Римини

Ли

гу

я ри

Сестри Леванте

Флоренция

То ан

Виареджо

ск а

заявит, что у них в Тоскане prosciutto ничуть не хуже! В чем-то он прав. Во-первых, плохую еду в Италии найти сложно (ну разве что в тех самых заезженных туристических местах). Во-вторых, интерес в том и состоит, чтобы отведать местные блюда — нигде их не приготовят так, как на родине! Узнайте, какими блюдами и продуктами славится тот регион, где вы поселились. Например, на Амальфитанском побережье делают лучшую в Италии моцареллу, и не попробовать ее там просто грех. Specialita («специализация») Тосканы — особым образом приготовленный бифштекс. Если вы успели привыкнуть в Москве к пасте со сливочным соусом и отдыхаете на севере Италии, пользуйтесь случаем попробовать «оригинальную версию» — на юге вам такого не предложат. Кстати, на севере делают даже «белую пиццу» (pizza bianca) — отличный вариант для тех, кто равнодушен к томатам. Богатые впечатления способна подарить поездка по «кампанье» (сельской местности) с целью посещения сыроварен и кантин (виноделен). Путеводитель о них вряд ли сообщит, но хозяин виллы или представитель турагентства (с итальянской стороны) наверняка не откажется назвать вам пару-тройку адресов. Путешествуя по кампанье, вы можете случайно попасть на праздник сбора, например, черешни и стать свидетелями костюмированного представления или парада, посвященного этому событию. А пролетая на машине мимо садов и полей, будете дивиться, какие гламурные пугала порой сотворяют граждане одной из ведущих модных держав мира. Нанеся визит итальянским сельским труженикам, вы наверняка увезете с собой пару бутылок превосходного — и очень дешевого — вина и граммов пятьсот великолепного свежего сыра. И ведь как замечательно будет отведать свежей нежной рикотты и острой горгонзолы с прохладным белым сухим вином, наблюдая с увитой зеленью беломраморной СБ террасы пламенный закат. Анна Приклонская

Рим

Ап

поиск

Можно обратиться в одно из российских агентств, специализи рующихся на индивидуальном VIP туризме или турах в Италию. А если это вам не подходит – идите в Сеть, на интернеткаталоги вилл. Здесь вы найдете предложе ния как от зарубежных агентств по бронированию, так и напрямую от хозяев. Из крупнейших ката логов можно порекомендовать сайты: www.luxuryexplorer.com; www.villarenters.com; www.rentavilla.com; www.italyvillas.net. Страна: Италия Соседи: Словения, Австрия, Øвейцария, Франция Моря: Адриатическое, Ионическое, Средиземное, Тирренское, Лигурийское ßзык: итальянский; в сферах, связанных с туризмом, используется английский, французский, немецкий Время: +1 час по Гринвичу (–2 часа по Москве) Валþта: евро Средняя температура иþля: в Венеции – 30 оС, в Римини – 28 оС, во Флоренции – 31 оС, в Риме – 28 оС, в Неаполе – 29 оС

Неаполь

Амальфи

Ка

Сорренто

па

ул

ия

Бари

нь

Галлиполи Саленто Торре Суда

Палермо

Средняя температура января: в Венеции – 8 оС, в Римини – 15 оС, во Флоренции – 16 оС, в Риме – 15 оС, в Неаполе – 16 оС Оформление визы: за 15 дней Авиарейсы из Москвы: самоле тами «Аэрофлота», Aliatalia, Austrian Airlines, Swissair, KLM, Lufthansa, «Трансаэро» Стоимость аренды автомобиля: от $54 в день до $237 в день (+НДС 19%) за машину эконом класса с неограниченным пробегом

Сицилия

Особенности аренды виллы: – 100процентная пред оплата при брониро вании через российские агентства; – предоплата от 15% до 50% стоимости аренды при бронировании через сайткаталог; – внесение депозита на случай причинения ущер ба имуществу хозяина виллы (деньги возвраща ются перед отъездом) Òелефоны первой необходимости: – карабинеры (военная полиция): 112 – полиция: 113 – пожарная охрана: 115 – итальянский автомо бильный клуб: 116 – скорая медицинская помощь: 118

2007 июнь

700

500

300

100 СВОЙБИЗНЕС

Читайте в июле Коронный прием

Ольга Слуцкер, World Class: «Бизнес – игра командная!»

Принципы

Майкл Делл

Фанатик сервиса

Компании

DuPont

Как химический гигант одел полмира в нейлон и лайкру

Характеры

Кристиан Диор

Мужчина, по-новому взглянувший на женщину

Успех

Пересекая океаны

Российская компания Timmerman Yachts вошла в десятку мировых яхтостроителей

Инструменты

Реклама дорожает

Что делать? Советует медиадиректор компании MTC Дмитрий Гендельман

Практика

Блог в помощь!

Как использовать интернет-дневники для поиска персонала

Суперкнига

Малкольм Гладуэл, «Переломный момент»

Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам

исключительных автомобилей с водителем Bentley • Maserati • Ferrari • Lamborghini Тел.: (495) 363-7-363

Àíàòîëèé Êàðà÷èíñêèé • Àëåêñàíäð Äàâàíêîâ • Íèêè Ëàóäà • Ìàíôðåä Êåòñ äå Âðèñ • Äæèì Êîëëèíç

www.mybiz.ru

06 (59) • 2007