Карлос Гон, Nissan/renault: что вы будете хотеть, то и получите. 26
СВОЙБИЗНЕС СВОЙ
СВОЙ БИзНЕС
аВгуст 00
Журнал урн для предприним предпринимателей
Илья Авербух Андрей Бережной Пол Галвин Джеймс Голдсмит Джек Уэлч Давид Якобашвили
w w w. m y b i z . r u
ПНЕВМАТИЧЕСКОЕ АВТО Изобретение француза Ги Негре
6
МОРОЖЕНОЕ
Ностальгический маркетинг
32 КИТАЙ
28
ТЕЛЕМыЛО
Кто из создателей сериалов всех умоет
40
Шесть шансов преуспеть для российских компаний
МОДА НА ВЕНЧУР Какие проекты завтра будут успешными
46
ХАРАКТЕР ХОДОРКОВСКОГО Почему из всех олигархов погорел именно он
56
Айдан
Галерист
Салахова
5 лет
журналу для предпринимателей
Поздравляем! 5 июля Дмитрию Агарунову была вручена национальная премия в области медиабизнеса «Медиа-Менеджер
Фото: Мария Железнова
В эти дни у меня и у нашей компании двойной праздник. В июле исполнилось 15 лет со дня, когда я формально зарегистрировал бизнес, который сегодня называется Gameland. А в августе будет пять лет с момента начала издания журнала «Свой бизнес» — одного из самых дорогих для меня проектов. Он был заду‑ ман как воплощение мечты о месте, где предприниматели могли бы говорить о проблемах, которые они не могут обсудить больше нигде: личная мотивация, высокие налоги, нерадивые сотрудники, алчные чиновники… Прошло пять лет. Трудностей при создании и развитии журнала мы преодо‑ лели намного больше, чем ожидали. Но «Свой бизнес» превзошел мои самые смелые мечты. Истории успеха, рассказанные на его страницах, подтолкнули начать свое дело тысячи россиян. Обзоры, идеи и кейсы, публикуемые журна‑ лом, помогают стать еще успешнее многим и без того успешным бизнесменам. При этом мы понимаем: мы пока только возбуждаем волны настоящего инте‑ реса к предпринимательству. Пока у нас в стране реже, чем, например, в США, Индии или Китае, встречаются бизнесмены, настроенные на открытость и вза‑ имное обучение. У нас меньше доля молодежи, предпочитающей предприни‑ мательскую карьеру. И в то же время мы видим: ребята 18‑20 лет, мечтающие о своем бизнесе, делают этот выбор гораздо сознательнее, чем их ровесники в прежние годы. Они прекрасно сознают, что уже не удастся заработать, просто поймав момент, как это было возможно в начале 1990‑х. Нужны серьезные знания о строительстве компаний, брэндов, корпоративной культуры, о взаи‑ модействии с партнерами и клиентами. И новое поколение российских пред‑ принимателей готово работать, чтобы получить эти знания. Заглядывая еще на пять лет вперед, вижу огромное количество возможнос‑ тей для удачных старт-апов. Это и вспомогательные производства, построенные вокруг крупных промышленных компаний, и услуги для населения. Я прогнози‑ рую взлет коммерческого образования. Очень много будет открываться новых бизнесов в сфере развлечений: клубов, отелей, зон отдыха, спорта. Российское предпринимательство неуклонно будет расти, и журнал «Свой бизнес» будет расти вместе с ним. Дмитрий Агарунов, генеральный директор медиакомпании Gameland, основатель журнала «Свой бизнес»
— 2007». Этой награды он удостоен за трансформацию журнального издательства в мультиплатформенную медийную компанию и за привлечение иностранных инвестиций.
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
СБ
08.2007
люди и брэнды содержание
истории/ принципы/ имидж
14
Ретроспектива 74 Motorola История легендарной компании
Лидеры 14 Айдан Салахова Интервью с красивой женщиной, основавшей рынок современного искусства в России
74
22 Давид Якобашвили
77 Джеймс Голдсмит
Кем из мировых бизнесавторитетов восхищается соавтор брэнда «Вимм-Билль-Данн»
Пионер рейдерства и прототип голливудских фильмов
Time out
24 Илья Авербух Как знаменитый фигурист сделал прибыльными свои ледовые шоу
82 От брэндов компаний — к брэнду «Россия»
26 Карлос Гон
Звезды российского бизнеса на благотворительном Приеме Международной Академии Брэнда
Железные правила главы альянса Nissan / Renault
84 Умные вещи Техника для жизни и для работы
86 Искусство жить Пять идей для необычного отпуска
22 26
24
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
77
проекты/ тенденции/ опыт/ технологии
содержание
шансы и вызовы
Challenge
Арсенал
06 Автомобиль на сжатом воздухе
46 Мода на венчур Вице-президент фонда Troika Capital Partners Артем Юхин — о перспективах российского венчурного рынка и личном опыте привлечения инвестиций
Изобретение француза Ги Негре
08 Гипермаркет здоровья Проект Константина ОрдовскогоТанаевского
6
52 Честность вопреки выгоде
10 Сто пятьдесят миллионов долларов
Владелец обувной компании Ralf Ringer Андрей Бережной — о своих бизнес-принципах
Масштабная программа мотивации персонала Леонида Меламеда и МТС
54 Когда подключать к взысканию долга профессионалов?
12 Клуб и брэнд — под одной крышей Идея Алексея Михитарова и «Тринити Спорт»
8
Возможности 28 Сладкий лед «Айсберри» Формула успеха на рынке мороженого
Ответ на практический вопрос — от Ильи Фомина, генерального директора бюро кредитной безопасности «РуссколлектоР»
12
32 Подарки дракона
56 Характеры и поступки
Шесть шансов для российских компаний в Китае
62 Франшизы
40 Как приковать зрителя к экрану Конкурентные приемы создателей телесериалов
44 Пять новинок мира упаковки
Владелец консалтинговой фирмы UpVision Михаил Степанов — o том, как «расшифровать» особенности личности и учесть их в бизнесе
Компьютеризированные бутылки и прочие инновации
Новые предложения: телефонные карты Apollo Phone, ресторан Mama Roma, магазин молодежной женской одежды MASSAGE, центр бизнес-услуг Mail Boxes Etc., ипотечная брокерская компания НБИК, студия красоты «Иночи»
64 Суперкнига
«Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе» от Джека и Сюзи Уэлч
70 Рейтинг
«Лучшие книги для предпринимателей»
73 Опыт сотрудничества
32
Главный редактор журнала «Свой бизнес» Алексей Макурин — о книге Кеннета Клока и Джоан Голдсмит «Конфликты на работе»
46 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
www.mybiz.ru
Все о бизнесе
Встречи со звездами
>>>>>>
>>>>>
Издатель Главный редактор Шеф-редактор Арт-директор Зам. главного редактора Редактор Обозреватель Корреспондент Редактор сайта www. mybiz. ru Корректор
Гуру маркетинга Джек Траут. Новые статьи — впервые на русском!
Советы консультантов
>>>>>
>>>>
Сергей Голомедов,
учредитель консалтинговой компании «Формула»: «Почему 80% компаний — потенциальные банкроты?»
Александр Горбачев,
генеральный директор консультационной компании Time-M: «Как не разорваться на работе?»
Сергей Чурюмов,
консультант по мобилизационному менеджменту: «Синдром византийского двора: почему гибнут успешные фирмы?»
>>>>>>>>
Редакция
Оформление
Мария Железнова (фото) Ян Мирошниченко (стиль и продакшен) Федор Смирнов (ассистент) Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Вера Светлых
Директор Руководитель отдела рекламы бизнес-группы Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824
Игорь Пискунов igor@gameland.ru Ольга Басова olga@gameland.ru
Отдел рекламы
Отдел дистрибуции
Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение
Новое в блогах >>>>> >>>>>>>Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824
Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland.ru сайт: www.mybiz.ru
Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»
>>>>
• Wiki-энциклопедия бизнеса • Необычные бизнесы, которые принесли их создателям миллионы • Семинары, тренинги, выставки в августе и сентябре • Ежедневная подборка СВОЙБИЗНЕС август июнь новостей 2007 2007 из мира бизнеса
Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Андрей Степанов andrey@gameland.ru Марина Гончарова goncharova@gameland.ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru
Информация о подписке
директор по развитию и Для писем 101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652 внешним связям компании UPECO: «Как управлять брэндом в условиях непрерывного изменения культуры потребления россиян»
>>> Актуальная информация
Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru Давид Шостак shostak@gameland.ru Паша Романовский romanovski@gameland.ru Моше Гуревич mgurev@gameland.ru Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland.ru
Алексей Макурин, главный
Валентин Коржов,
Татьяна Сафронова safronova@mybiz.ru Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Артем Пащук (бизнес-технологии) pashchuk@mybiz.ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Сергей Петров petrov@mybiz.ru Ольга Башкирова
Обложка Дизайн-макет Дизайн Издательство «Гейм Лэнд» Генеральный директор Управляющий директор Директор по развитию Финансовый директор Директор по персоналу Редакционный директор
редактор: «Как создавался журнал “Свой бизнес”»
Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно
Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)
Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная
Редакция не предоставляет справочной информации. Рукописи, фотографии и иные материалы не рецензиру ются и не возвращаются. Приносим извинения читателям, на письма которых редакция не ответила. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2007. При цитировании или ином использовании материалов, опубликованных в настоящем издании, ссылка на журнал «Свой бизнес» строго обязательна. Полное или частичное воспроизведение, а также размножение любым способом материалов настоящего изда ния допускается только с письменного разрешения редакции журнала «Свой бизнес» (ООО «Гейм Лэнд»).
challenge
амбиции
Француз Ги Негре запускает в серийное производство первый в мире автомобиль, работающий на сжатом воздухе
CityCAT экономичен. По утверждению разработчика, КПД нового мотора в два раза выше по сравнению с традиционными двигателями внутреннего сгорания и в полтора раза — по сравнению с электрическими. Место бензобака занимает баллон из углеволокна, вмещающий 90 кубометров воздуха под давлением 300 бар. Одной заправки хватает на 200 км пробега. Промышленный компрессор, установленный на заправочной станции, сможет наполнить баллон за пару минут. Ориентировочная стоимость такой заправки — $2 (примерно в 10 раз дешевле бензина). На борту машины есть и собственный компрессор, который подключается к электросети и наполняет баллон за несколько часов — например, ночью, пока вы спите.
СВОЙБИЗНЕС
До того как Ги Негре пришла в голову идея нового типа экологически чистого авто, он разрабатывал болиды для «Формулы 1» и авиационные двигатели. На создание прототипа, пригодного для коммерческого производства, у него ушло более десяти лет. Изначально Негре планировал ограничиться разра‑ боткой нового двигателя и продавать автомобильным концернам лицензии на него. Но когда мотор был готов, выяснилось, что для его установки нужны особые шасси и кузов, то есть требовалось пересмотреть весь процесс сборки машин. Корпорации оказались к этому не готовы, и изобретатель был вынужден потратить еще несколько лет на доработку концепции нового автомо‑ биля, гармонично дополняющего двигатель. К счастью, его усилия не пропали даром: недавно принадлежащая Ги Негре компания MDI заключила соглашение с крупнейшим индийским производителем автомобилей Tata Motors. Уже в этом году Tata намере‑ вается запустить сборочный конвейер, а в следующем году по дорогам Индии будет ездить 6000 экомобилей, получивших название CityCAT. Аббревиатура CAT озна‑ чает Compressed Air Technology («технология сжатого воздуха»), а приставка City указывает на позициони‑ рование: «для города». Tata будет выпускать несколько разновидностей машин: трехместный легковой автомо‑ бильчик, пятиместное такси, фургон и грузовой пикап. Ожидаемая цена — $11‑13 тыс. Существует модификация CityCAT с двумя двига‑ телями — воздушным и бензиновым. Пока машина
август 2007
едет на бензине, компрессор подка‑ чивает воздух в баллон. А когда ско‑ рость снижается до 60 км / ч, «умная» машина делает вывод, что вы едете по городским улицам, и автомати‑ чески переключается в «зеленый» режим, заботясь об экологии. Кстати, максимальная скорость, которую способен развить CityCAT, составляет около 220 км / ч. При разработке своего детища Ги Негре применил множество иннова‑ ций. Например, компоненты элект‑ ронной системы автомобиля посы‑ лают друг другу радиосигналы. Без «лишних» проводов машина стала легче на 20 кг. А поскольку в автомо‑ биле не сжигается топливо, менять масло в двигателе приходится нечасто: после каждых 50 тыс. км пробега. Индия с ее миллиардным населением и скромными запасами углеводородов — один из наиболее перспек‑ тивных рынков для MDI. В ряде крупных индийских городов, таких как Дели, весь общественный транспорт уже работает на сжиженном газе, чтобы хоть немного улучшить городскую экологию. Однако Ги Негре не собирается ограничиваться одной Индией — он уверен, что в ближайшем будущем экологические стандарты для автотранспорта в Европе станут более строгими и экономичный CityCAT завоюет симпатии покупателей. Одновременно с этим компания планирует выход на рынки Северной и Южной Америки. Когда машинка доберется до России, неяс‑ но. Известный автомобильный эксперт и ведущий «Авторадио» Юрий Гейко считает, что случится это не скоро: — CityCAT предназначен исключительно для езды по городу. А значит, если он когда‑нибудь появится на нашем рынке, его будут покупать как игрушку, как вто‑ рую машину в семье. Другое дело Европа, где в скором времени вступят очень жесткие экологические нормы для автомобилей в городах. Я думаю, там власти будут стимулировать автовладельцев пересаживаться на такие машины. И тогда очень быстро появится сеть заправок и вся необходимая инфраструктура для их обслуживания. Уверен, бережливым европейцам придется по душе экономичность CityCAT и его высокая надежность. Арсений Ганешин
challenge
старты
Константин Ордовский-Танаевский создает в России сеть гипермаркетов здоровья «Локател»
«Локател» Компания основана в 1969 году в Венесуэле Луисом Руа и Джоном Леви. С 1994 года реализует концепцию гипермаркетов здоровья. В 1999 году для поддержания высоких стандартов обслуживания внедрена система франчайзинга. Сегодня сеть «Локател» объединяет несколько десятков гипермаркетов здоровья в Венесуэле, США и других странах Южной и Северной Америки.
СВОЙБИЗНЕС
Константин Ордовский-Танаевский не столь известен в мире российского бизнеса, как его кузен, глава корпорации «Ростик Групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Между тем объединяет братьев не только родословная: еще в начале 1980‑х они вместе импортировали в Венесуэлу медицинское и электронное оборудование. Когда братья решили делать бизнес в России, Константин развивал ряд проектов в «Ростик Групп» — в частности, занимался продвижением торговой марки Kodak и туристическим направлением («Карлсон туризм»). Сейчас, сохраняя за собой место в совете директоров «Ростик Групп», ОН запускает собственный проект — сеть гипермаркетов здоровья «Локател». — Концепция бизнеса уникальна для российского рынка, — утверждает он. — В гипермаркетах «Локател» есть абсолютно все, что нужно для поддержания здоровья.
август 2007
Помимо обычного «аптечного» ассортимента это товары для мам и детей, средства гигиены, продук‑ ты здорового питания и др. Главная особенность гипермаркетов — про‑ дажа и сдача в аренду медтехники и оборудования. Концепция сети уже доказала свою успешность в странах Северной и Южной Америки: только на родине Ордовского-Танаевского, в Венесуэле, оборот компании в 2006 году составил $350 млн. С форматом «магазина здоро‑ вья» Ордовский-Танаевский поз‑ накомился, опять же в Венесуэле, в 2003 году. Через три года перего‑ воров с владельцами «Локател» он получил мастер-франшизу на веде‑ ние бизнеса в России, странах СНГ и Восточной Европы, и теперь за пять лет намерен открыть 60 гипер‑ маркетов «Локател». Первый из них начал работать в Москве в июле. Общие вложения в проект (средс‑ тва партнеров и инвестиции самого Ордовского-Танаевского) соста‑ вят около $200 млн. По мере раз‑ вития сети будут привлекаться креди‑ ты. Площадь гипермаркетов — около 1500 кв. м, ассортимент — более 25 тыс. наименований. Ордовский-Танаевский уверен в успехе проекта имен‑ но в силу уникальности формата. — Как‑то мне пришлось искать детские костыли и во всей Москве я нашел всего одну пару! — приводит он пример из собственного опыта. — Поэтому, когда косты‑ ли уже были не нужны, я просто подарил их медпункту. Как подчеркивают в компании, «Локател» предлагает «высочайшее качество обслуживания, товаров и услуг» — и эти стандарты, как и положено во франчайзинге, едины для всех стран. Будет у компании и программа повышения лояльности клиентов («Клуб Здоровья»). Пока Ордовский-Танаевский не может сказать, какая статья дохода станет главной для сети. Хотя определен‑ ную ставку он делает на медтехнику и оборудование. — Такие вещи часто нужны только на время реабили‑ тационного периода. На рынке есть компании, сдающие технику в аренду, но пока эта услуга скорее условная. Наталья Ризова
challenge
проекты
Глава компании МТС Леонид Меламед запускает новую корпоративную поощрительную программу
Международный опыт По данным Hay Group, бонусы и премии составляют 150% от зарплаты директоров в Европе и 400% – в Америке. Большая часть нефиксированного дохода выплачивается бонусами и акциями по результатам деятельности компаний.
10
СВОЙБИЗНЕС
Когда Леонид Меламед возглавил МТС весной 2006 года, компания переживала не лучшие времена: за предыдущий год МТС увеличила свою капитализацию всего на 5%, тогда как стоимость «ВымпелКома» выросла за тот же 2005 год в 1,5 раза. Основной владелец АФК «Система» Евгений Евтушенков поставил тогда перед Меламедом непростую задачу: повысить капитализацию компании не менее чем в 1,5 раза. Уже к концу 2006 года капитализация МТС впервые превысила $20 млрд. (рост за девять месяцев — 70%). А в настоящий момент капитализация компании составляет около $27 млрд.
август 2007
Чтобы воодушевить менеджмент МТС на покорение новых высот, в компании принята новая мотиваци‑ онная программа, рассчитанная до конца 2011 года. В соответствии с программой сотрудников будут поощрять деньгами и виртуальными акциями в форме ADR (американских депозитарных расписок). Выплаты общей суммой порядка $150 млн. получат до 420 менеджеров высшего и среднего звена МТС. В зависимос‑ ти от рыночной стоимости ADR на момент реализации программы эта сумма может быть скорректирована в ту или иную сторону (количество ADR, предусмотренных программой, — 3,6 млн. штук). Комментируя принятие новой мотивационной программы, предсе‑ датель комитета по вознаграждениям и назначениям при совете директо‑ ров МТС Гельмут Ройшенбах заявил, что это «важный шаг в создании бла‑ гоприятных условий для мотивации сотрудников и привлечения в МТС лучших людей». Отметим, что ближайший конку‑ рент МТС — компания «ВымпелКом» (брэнд «Билайн») в рамках опцион‑ ной программы, запущенной еще в 2000 году, оказалась более щедрой. В денежном выражении эксперты оценивают опционную программу «ВымпелКома» более чем в $250 млн. До 2005 года опцион предполагал выкуп по льготной цене 450 тыс. акций компании, затем количество акций было увели‑ чено до 650 тыс., а сама программа продлена до конца 2015 года. В международной бизнес-практике принято выделять на опционную программу порядка 5% уставного капита‑ ла компании. В России пока такой частью бизнеса «жерт‑ вуют» компании с меньшей выручкой, нежели сотовые операторы. Так, под опционную программу X5 Retail Group (розничные сети «Пятерочка» и «Перекресток»), которая обойдется группе, по подсчетам экспертов, в $65‑70 млн., выделено 4,9% капитала. Наталья Ризова
challenge
проекты
Что получится, если предложить байкерам в кредит мотоциклы и экипировку, застраховать технику и организовать для них клуб? Единственный в Москве мотосалон «полного цикла» Когда в конце 1990‑х генеральный директор «Тринити Спорт» Алексей Михитаров начал продавать мотоциклы, они уже превратились из «автомобиля для бедных» в игрушку для богатых. Мотоцикл так и остался развлечением — сегодня, впрочем, доступным куда более широкому кругу потребителей. Сам же Михитаров тем временем успел открыть в столице три мотосалона. Теперь на подходе следующий — самый большой салон «Тринити Спорт». С ним связаны и самые большие надежды предпринимателя: помимо всего, что обычно бывает в «очень хорошем мотосалоне», под его крышей будет открыт и мотоклуб. «Тринити Спорт»
Полный, самый полный
На рынке мототехники
— Прошлой осенью мы купили недостроенное здание, — рассказывает Алексей Михитаров. — Скоро закончим строительные работы и откроем в нем монобрэндовый мотосалон Yamaha (площадь — 2000 кв. м, предполагае‑ мый оборот — более $1,5 млн.). Новый проект компании «Тринити Спорт» — салон полного цикла. Три этажа будут заняты всеми видами мототехники — от мотоциклов и квадроциклов до снего‑ ходов и скутеров, — а также экипировкой и запчастями. Здесь же можно будет оформить кредит на покупку техники и экспресс-кредит — на приобретение экипи‑ ровки, стоимость которой подчас сопоставима с ценой мотоцикла. Решение о выдаче кредита будет принято на месте в течение получаса. Как утверждают в «Тринити Спорт», предложение по экспресс-кредитованию уни‑ кально: таких услуг не предоставляет ни один московский мотосалон. Не выходя из салона можно и застраховать технику. В страховых случаях салон окажет поддержку, выступив в роли эксперта по вопросам, связанным с выплатой компенсаций. Еще один плюс нового салона — большая, более 300 кв. м, сервисная зона и наличие квалифицированных специалистов по техобслуживанию. Наконец, к услугам клиентов мойка техники и экспрессчистка экипировки. — Далеко не все дилеры создают такие масштаб‑ ные монобрэндовые салоны, — рассказывает коммер‑ ческий директор сети мотосалонов «РуБайкер» Максим Отрошенко. — Есть крупные салоны, которые специа‑ лизируются только на продаже мототехники, — напри‑ мер, российское представительство Harley Davidson, компания «Байк Ленд». Некоторые успешно сочетают продажу и автомобилей, и мотоциклов — это в первую
с 1997 года, официальный дилер Yamaha Motor CIS. Оборот по итогам 2006 года — $24 млн. Телефон: (495) 796‑96‑58 www.trinitysport.ru
12
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
очередь дилеры BMW, Honda, ком‑ пания «Панавто-Yamaha».
С кем кататься, с тем и общаться
В здании нового салона компании разместится также «Тринити Спорт Клуб». — Решение открыть клуб появилось по вполне понятной причине, — гово‑ рит Михитаров. — Покупая у нас пер‑ вый мотоцикл, клиенты обычно спра‑ шивают, где и как можно познакомиться с другими владельцами мотоциклов. — Безусловно, объединить мотолюбителей, предос‑ тавить им возможность общаться и заниматься люби‑ мым делом сообща — главная цель клуба, — говорит заместитель генерального директора «Тринити Спорт» Екатерина Шапиро. — В салоне будет открыто мотокафе, через клуб мы планируем предлагать интересные поезд‑ ки, соревнования. Хотим привлечь и профессиональных мотогонщиков, которые будут делиться с поклонниками мотоспорта своим опытом, помогая им с выбором, пра‑ вильной эксплуатацией, тюнингом машин. И разумеется, с помощью практикующих гонщиков мы собираемся организовать для членов клуба обучение и инструктаж, дать им возможность потренироваться на профессио‑ нальных треках. «Тринити Спорт» уже начала сотрудничать с трех‑ кратным чемпионом России по мотогонкам Сергеем Крапухиным. Когда‑то Крапухин выступал за «ЮКОСМотоспорт», затем — за одну из самых титулованных рос‑ сийских команд Vector Racing Team, а позже организовал собственную команду — RWT Racing. — Мне интересно партнерство с «Тринити Спорт Клуб», как и все, что связано с мотоциклами, — говорит Крапухин. — Я с радостью буду общаться с мотолюбите‑ лями и постараюсь быть им полезным.
Новый, но не первый «Тринити Спорт Клуб» — не первый мотоклуб в Москве, созданный компанией, торгующей мототехникой. Например, компания АВТОDОМ, официальный дилер BMW, организовала Club BMW Motorrad, который в прошлом году был принят в ряды Международной
ассоциации клубов BMW в Европе. Это при том, что продажа мототехники не является главной составляющей в бизнесе дилера. — Наличие клуба способствует повышению лояльности потребителей, — считает PR-менеджер АВТОDОМ Ирина Игнатьева. — Очень многие из новых клиентов приходят к нам по рекомендациям членов клуба. Мы приглашаем членов клуба на все наши мероприятия, предоставляем им различные привилегии при сервисном обслуживании, снабжаем оперативной информацией о наших акциях и новинках, организуем для них тренинги по безопасной езде на мотоцикле и даже поездки в экзотические регионы.
— В Москве много мотоклубов, которые зарабатывают деньги, например, на обучении езде на мотоцикле, — говорит брэнд-менеджер компании «Панавто-Yamaha» Владимир Безруков. — В мотоклубе при нашем салоне мы просто организуем различные мероприятия, боль‑ шей частью спортивного характера. Пока мы не можем проанализировать, насколько вырос приток клиентов и объем продаж аксессуаров и техники с появлением клуба — слишком мало времени прошло с момента его открытия. Но, думаю, создание мотоклуба должно суще‑ СБ ственно увеличить число наших клиентов. Татьяна Сажина, Мария Станиславчик
Алексей Михитаров
Образование — высшее, МЭСИ. В бизнесе с 1991 года. Mikhitarov@trinitysport.ru
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
13
лидеры крупный план
Продавец собственного вкуса Общественность давно навесила на Айдан Салахову ярлык «красавицы и защитницы красоты». Сама Салахова ярлыков не любит и считает себя глубоко счастливым и довольно успешным человеком 14
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
крупный план лидеры
Айдан Салахова
Текст: Наталья Терешкова Фото: Мария Железнова Стиль и продакшен: Ян Мирошниченко Ассистент: Федор Смирнов
Родилась в 1964 году в Москве, в знаменитой семье. Бабушка — народная артистка СССР Тамара Ханум, дедушка — певец и композитор Карим Якубов, отец — народный художник СССР Таир Салахов, мама — художница. Окончила Суриковский институт, где сейчас три раза в неделю преподает студентам живопись. В 1989 году участвовала в открытии «Первой галереи», в 1992‑м открыла собственную галерею. Не замужем, имеет сына. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
15
лидеры крупный план
В 1989 году в Москве появилась первая в стране галерея, занимавшаяся исключительно современным искусством. На этапный в истории российско‑ го галерейного бизнеса факт напрямую указывало и ее название — «Первая галерея». Организаторами галереи стали три выпускника Суриковского института — Евгений Митта, Александр Якут, Айдан Салахова — и предприниматель Михаил Крук. Несмотря на то что «Первой галерее» периодически удавалось продавать выставленные в ней произведения запад‑ ным коллекционерам, в целом начинание нельзя было назвать успешным — по причине отсутствия коллекционеров в России. А в 1992 году «Первая гале‑ рея» и вовсе лишилась помещения: кооператив, которому оно принадлежа‑ ло, счел более прибыльным делом сдавать квадратные метры в аренду. Салахова решила продолжить начатое в одиночку и в том же году, вложив $4 тыс. в ремонт чердака, открыла в нем «Айдан-галерею». Галерея, которой могло не быть Как вспоминает Салахова, в самом начале пути она не имела ни малейшего представления о том, что такое галерейный бизнес. — Сегодня наш бизнес становится все моднее, — гово‑ рит она. — Многим кажется, что галеристу достаточно повесить на стены картины, красиво одеться и расхажи‑ вать по галерее с бокалом шампанского. Но это только вершина айсберга. Если бы я с самого начала знала, что это такое, то вряд ли бы открыла галерею.
отец научил меня общаться с совершенно разными людь‑ ми. И это умение стало важной составляющей моего бизнеса: галерист постоянно находит‑ ся между двумя абсолютно непохожими сообществами — художниками и коллекционе‑ рами. С каждыми из них надо уметь правильно общаться. А если говорить конкретно о галерейном бизнесе — где и как вы постигали его законы? Очень многому меня научил Рональд Фельдман, владелец галереи в Нью-Йорке, выставлявший наших художников, в частности Илью Кабакова. Мы познакомились в НьюЙорке в 1989 году. От него я узнала о базовых вещах. К примеру, Рональд рассказал о том, что в нашем бизнесе существует первичный и вторичный рынок. В первом слу‑ чае ты работаешь напрямую с художниками, во втором — перепродаешь картины из одной частной коллекции в другую. Он объяснил, что выставленные картины не всегда продаются, а бизнес подкрепляется продажами на вторичном рынке.
Галерист постоянно находится между двумя абсолютно непохожими сообществами — художниками и коллекционерами. С каждыми из них надо уметь правильно общаться
циального покупателя.
Айдан, что же вами двигало, когда вы решили заняться галерейным бизнесом? Почему вы не остались «просто художником»? От многих художников меня отличает то, что я не испытываю чувства зависти к чужому творчеству. Наоборот, мне всегда хотелось помочь другим авторам, сделать так, чтобы их творчество увидели зрители. Кроме того, мне хотелось реализовать и собственные организа‑ торские способности. Ваш отец Таир Салахов — знаменитый художник, мама, Ванцетта Ханум, тоже была известной художницей. Можно ли сказать, что успешность в вас заложена генетически? Думаю, да: какие‑то таланты и навыки мы наследуем от родителей. Конечно, отчасти моей карьере способствовали связи отца и его окружение. Я всегда с интересом смотрела на его жизненный путь — именно
16
август 2007
Круглосуточный сервис Каждую неделю в «Айдан-галерее» назначается дежурный сотрудник. Он не планирует на этот период никаких личных дел и в случае необходимости организует для клиента просмотр картин: хоть в час ночи, хоть в восемь утра, в галерее или в офисе потен-
СВОЙБИЗНЕС
Период безденежья и любовь к идее Мало того что Салахова не представляла, что такое жизнь галереи современного искусства, — само современное искусство переживало в 1990‑е годы не лучшее время. Не говоря уже о рынке, которого попросту не было. Что знали в России до рубежа XX и XXI веков о совре‑ менном искусстве? Практически ничего: коллекционеры собирали работы классиков XIX или XX века и на «визу‑ альные опыты» современников переключились, по боль‑ шому счету, только к 2000 году. — Это было очень сложное время, — вспоминает Салахова. — С 1993‑го по 1997‑й я не продала ни одной картины современного искусства. Были жуткие периоды безденежья, я каждый месяц порывалась закрыть галерею.
крупный план лидеры
Перспективная идея В России — преимущественно в Москве — больше 100 коллекционеров, интересующихся современным искусством. Из них, как отмечает Айдан Салахова, только 15 человек — серьезные клиенты, имеющие в своих коллекциях от 500 до 2000 картин. При этом площадей, по‑настоящему пригодных для хранения картин, в российской столице практически нет. — Хранение картин — отличный бизнес, который может приносить хорошие деньги, — считает Салахова. — Для того чтобы его организовать, достаточно арендовать складское помещение, обеспечить охрану, страховку предметов искусства и некоторые другие условия хранения.
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
17
лидеры крупный план
Тем не менее в 1997 году Салахова первый раз представила работы российских авторов за рубежом, на ярмарке Art Forum Berlin. — Участие в одной ярмарке с учетом переездов и гости‑ ниц стоило тогда порядка $20 тыс. При этом нужно было пройти своеобразный конкурс — жюри утверждало на участие в ярмарках только те галереи, которые существо‑ вали более двух лет, работали с собственными художни‑ ками, предлагали актуальную программу, — вспоминает она. — Я брала эти деньги в долг, хотя знала, что мы ниче‑ го не продадим… Мы сознательно шли на все эти риски, годами работая «в минус». Что же заставляло вас идти вперед? Мы хотели пока‑ зать миру: в России существует современное искусство.
Другая Салахова В детстве Айдан Салахова хотела стать… генетиком. Однако любовь к родителям — или восточные традиции послушания — сделали свое дело, и Айдан стала художницей. — Если бы я не открыла собственную галерею, то, возможно, создала бы дизайнерское бюро, — добавляет Салахова.
18
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Я знала, что двигаюсь в правильном направлении, что галерея будет приносить деньги. Идти вперед заставля‑ ли энтузиазм и любовь к своему делу. Вы же не можете бросить любимое дело только потому, что оно не при‑ носит денег. Справедливости ради стоит сказать, что c 1999 по 2005 год Салахова (вместе с тремя партнерами) учас‑ твовала еще в одном бизнес-проекте. Это был магазин «Танжер», где продавались мебель и предметы интерь‑ ера из Марокко. Каждый из партнеров получал в месяц порядка $10 тыс. прибыли. Как скоро оправдались ваши прогнозы относительно возникновения в России спроса на предметы современного искусства? «В ноль» мы вышли к 2000 году. Именно тогда стал заметен интерес российских клиентов к предметам современного искусства. А до этого мы играли на грани фола. А разве западные коллекционеры тоже не интересовались творчеством российских современников до начала XXI века? У «Первой галереи» были зарубежные клиенты. Но любой коллек‑ ционер, приобретающий картину автора из другой страны, допустим, за $20 тыс., должен быть уверен, что на внутреннем рынке эта картина тоже стоит $20 тыс. и он может продать ее в любой момент. У нас же внутреннего рынка не сущест‑ вовало до 2000 года. Поэтому внешний рынок появился только после того, как сформировался внутренний. Сегодня иностранные клиенты обеспечивают нам порядка 20% продаж. Вы согласны с утверждением, что именно Айдан Салахова создала российский рынок современного искусства? Наверное, да. По крайней мере, я дейс‑ твительно многих подвигла на покуп‑ ку предметов современного искусства. Для этого потребовалась серьезная про‑ пагандистская работа. Какая из тенденций на рынке современного искусства является, на ваш взгляд, основополагающей? И как он будет развиваться в течение, допустим, ближайших трех лет? Я бы сказала, что внутренний российский рынок совре‑ менного искусства вышел из детсадов‑ ского возраста и пошел в первый класс. В дальнейшем его ждет только рост. Кстати, что касается темпов роста, то мы немного ошиблись в своих прогнозах. Я знала, что рост интереса — а вместе с ним и цен на картины — будет. Однако я полагала, что все, что происходит сейчас, случится не раньше 2010 года. Сегодня, даже несмотря на то что рынок находится в зачаточном состоянии, жела‑
крупный план лидеры
ющих приобрести хорошие вещи больше, чем самих картин. Ведь из 10‑20 картин, которые пишет художник за год, только две-три картины представляют интерес для коллекционеров. Поэтому хорошие вещи расходятся быс‑ тро: если лет пять назад интересная работа продавалась в течение года, то сейчас — в течение недели. Теперь Салахова, когда‑то годами ждавшая клиентов, может выбирать не только что продавать, но и кому. И даже может отказаться от выполнения заказов на вторичном рынке (если речь не идет о приоритетном клиенте). — Картина — это как ребенок, которого хочется отдать в хорошие руки, — улыбается она. — Бывает так, что в одной коллекции работы этого автора уже есть, а в другой — нет. А приобрести новую куртину хотят оба клиента.
не забуду общий результат проекта: за неделю выставку посетило 33 тыс. человек. На Неглинной, где она проходи‑ ла, выстраивались очереди. И это было просто супер — этого удовольствия от очереди я никогда не забуду. Вы сейчас вспоминаете этот проект, и у вас горят глаза. Когда еще у Салаховой горят глаза? Когда все, что я придумываю, удается реализовать. Вот, к примеру, как мы делали в 2005 году первую выставку скульптур АРТПОЛЕ: в 1998 году я купила дачу в Горках-10, как‑то вышла на балкон — а там открывается вид на шикарное поле. И я просто увидела, как на этом поле стоят скульптуры. Удовольствие, которое получаешь, когда в голову прихо‑ дят абстрактные мысли, а потом их реализуешь, для меня не сравнится ни с чем.
Подвижное расписание Салахова — противник четких планов на день. — Внезапно появившийся клиент — или сразу три клиента — меняют любое расписание, — говорит она. — Поэтому и я, и мои сотрудники составляем планы скорее на месяц, чем на конкретный рабочий день.
Я абсолютно «интуитивный» человек, который выставляет в своей галерее то, что ему нравится. Я стараюсь делать то, что подсказывает интуиция, а не разум Поэтому начинается такое лавирование между клиентами А как вообще к вам приходят идеи? Когда лежу в посте‑ — одному показываешь, другому — нет. В первую очередь ли или стою в автомобильной пробке — в общем, от коллекционные работы видят наши постоянные клиенты, безделья. поскольку наш приоритет — долгосрочные отношения.
Лучшая реклама — ее отсутствие Как вы продвигали и продвигаете свой товар на рынке? Недавно мне сделали замечательный комплимент, ска‑ зав, что в моей галерее очень хороший PR-отдел. И это в компании из семи сотрудников, где связями с обществен‑ ностью занимается один специалист, Нелли Подгорская, выполняя при этом ряд других функций… (Улыбается.) Понимаете, мы никогда не сидели и не думали: как бы нам продвинуть товар на рынок? Я абсолютно «интуитив‑ ный» человек, который выставляет в своей галерее то, что ему нравится. И если ты делаешь свое дело хорошо, то о тебе хорошо и пишут СМИ. Что касается прямой рекламы, то я всегда была против этого: реклама продвигает товары массового потребле‑ ния, но никак не элитарные вещи. Я вообще считаю, что чем сложнее доступ к элитарным вещам, тем больший интерес они вызывают. Как повлияло на создание вашего брэнда в России участие в зарубежных ярмарках? Никак. Это два разных рынка — внутренний и внешний. Иногда вы привозите в Россию западных авторов. Что значат для вас эти проекты? Мы реализуем такие проекты, но нечасто: художники, с которыми мы работа‑ ем, очень ревностно относятся к таким вещам. А лично мне просто приятно сделать что‑то первой. Например, в 2002‑2003 годах мы первыми привезли в Москву работы Шагала. Выставка шла две недели: в первую неделю она была открыта для VIP-клиентов, во вторую — для массового просмотра. И хотя мы продали всего три картины по доволь‑ но низким ценам — от $100 тыс. до $300 тыс., — я никогда
Ставка на интуицию
Вы скорее предприниматель или управленец? Ни то ни другое — скорее созидатель. Мне больше нравится что‑то создавать, придумывать. Что качается управления, то я занимаюсь в основном стратегическими вопроса‑ ми. За оперативное управление отвечает мой помощник — Илья Вольф, пришедший в компанию в 1999 году из банковского сектора. Художественное мышление помогает или мешает принимать бизнес-решения? Я, конечно, художественная натура. Но у меня есть некое «финансовое чутье». Точно так же, как я вижу художественное произведение, а потом его реализую, я вижу и финансовую картинку. Это та же визуализация: если можешь в двухмерной плоскости изобразить трехмерное, то ты отлично видишь любую ситуацию в объеме. Вы часто говорите про интуицию. Она вас никогда не подводила? Интуиция — нет. Я смотрю на картину и знаю: через несколько лет клиент скажет мне спасибо, потому что именно эта картина через два-три года будет стоить в три-четыре раза дороже. А другая картина такого же художника — но чуть хуже — не поднимется в цене втрое. Я могу ошибиться, только если включу логику: к при‑ меру, начну убеждать себя, что сейчас мы не можем купить картину, потому что сейчас неправильно тратить на нее деньги. Многие из вещей, которые я хотела когда‑то купить, но не купила, потому что «включила» логику, через некоторое время дорожали в несколько раз. Поэтому сейчас я стараюсь делать то, что подсказы‑ вает интуиция, а не разум. 2007 август
«Айдан-галерея» Основана в 1992 году. В 1997 году впервые представила работы российских современных художников за рубежом. В 2006 году в галерее прошло 10 выставок, трижды работы художников были представлены за рубежом (ARCO, Мадрид; DIFC Gulf Art Fair, Вена; LOOP, Барселона). В галерее работает семь штатных сотрудников. В 2006 году продано 123 работы. СВОЙБИЗНЕС
19
лидеры крупный план
баясь называет не иначе как «спонтан‑ ным». — Первое время я буквально застав‑ ляла себя делегировать полномочия, — говорит она. — Но потом приучила себя к тому, чтобы сотрудники были самостоя‑ тельными: бросала их, как котят в воду, — из тех, кто выплыл, получились отличные сотрудники. К примеру, наш специалист по выставкам Аня Гершберг в первый же день работы в галерее попала на ярмарку АртМосква, зато за пять дней, что дли‑ лась эта ярмарка, поняла очень многое. Каждый сотрудник обязан уметь делать практически все, что имеет отношение к галерейному делу. Мы выезжаем на ярмарки и сами развешиваем картины — конечно, можно нанять рабочих за 30 евро в час, но это нерентабельно. Я, к примеру, сама прекрасно крашу стены, шпаклюю и т. д. И всех своих сотрудников пропускаю через такую школу. Не всем удается ее пройти. К примеру, был у меня случай: в галерею пришел специалист с потрясающим резюме — обучался гале‑ рейному делу в Нью-Йорке, — но когда нужно было снять картину со стены, заявил мне, что «не для этого нанимал‑ ся». Я его уволила в тот же день. За какие направления деятельности галереи вы отвечаете сами? Я разрабатываю план выставок, опре‑ деляю, какие картины и каких авторов выставлять. Общение с клиентами до недавнего времени тоже замыкалось только на меня: клиенты покупали кар‑ тины, только когда я сама присутствовала в галерее. Сейчас, слава богу, произошло то, ради чего, можно сказать, все и затева‑ лось. Мы переехали на «Винзавод» — там отличное место для экспозиции, хорошие запасники. Поэтому клиенты порой прихо‑ дят сами и сразу делают покупку. В июле «Айдан-галерее» исполнилось 15 лет. Этой дате посвящена открывша‑ яся в конце месяца выставка, на кото‑ рой представлено по две работы каж‑ дого из авторов, с кем работает Айдан Салахова: одна вещь 1992 года, а вторая — 2007‑го. — Идея очень интересная: сразу можно увидеть, чьи работы стали хуже, чьи — лучше, кто из авторов вооб‑ ще кардинально изменился, а кто не изменился вовсе, — подводит итог художественного развития своих «подо‑ печных» хозяйка «Айдан-галереи». Что же касается результатов, с которыми Айдан Салахова месяц назад отметила 15‑летие собственного бизнеса, то цифры говорят сами за себя: в 2006 году она СБ продала 123 работы.
Я сама прекрасно крашу стены, шпаклюю...
И всех своих сотрудников пропускаю через такую школу. Не всем удается ее пройти
По-вашему, если хочется что‑то сделать, то надо просто взять и сделать это? Конечно. А вам не бывает страшно? Нет. Если чего‑то хочешь на самом деле, тебе никогда не страшно. Страх появляется, когда включается логика.
Салахова-руководитель Айдан Салахова не может дать точное определение свое‑ му творчеству, да и стиль собственного руководства улы‑ 20
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
лидеры
Анкета лидера Какие ваши личные ценности воплощены в брэнде вашей компании? Здоровье, долголетие, польза. Кто из создателей мировых брэндов для вас высший авто‑ ритет? Генри Форд, Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Михаил Калашников. Рядом с какими мировыми брэндами вы хотели бы видеть свой брэнд? В числе мировых лидеров пот‑ ребительского рынка, произво‑ дящих продукты, полезные для здоровья. Назовите пять брэндов, симво‑ лизирующих новый российский бизнес. «Газпром», «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Коркунов». Какие российские брэнды могут стать глобальными, кроме авто‑ мата Калашникова? Глобальными брэндами уже стали «Аэрофлот», МиГ, «КамАЗ», Большой театр.
Давид Якобашвили
Участник Национальной программы БРЭНДЫ РОССИИ, которая проводится Международной Академией Брэнда с 2006 года. Цель проекта — выявление наиболее успешных российских брэндов и оценка их вклада в формирование позитивного имиджа нашей страны.
22
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
«Вимм-Билль-Данн»: с соком по жизни Как‑то по дороге с работы домой один из основателей компании «Вимм-Билль-Данн» зашел в магазин за соком. Сока в продаже не оказалось, зато был соковый концентрат. Изготовить затем дома конечный продукт оказалось довольно просто преимущество перед конкурентами, заложив в сознание потребителей, что J7 и сок в герметичном паке‑ те — это синонимы. Однако снача‑ ла нужно было убедить миллионы людей в качестве содержимого непривычной упаковки. — Нас часто спрашивают: «Почему «Вимм-Билль-Данн»? — говорят сегодня в компании. — Тут все прос‑ то. В начале 1990‑х импортные про‑ дукты питания пользовались боль‑ шим доверием у покупателей, чем отечественные. Нам нужно было название, похожее на иностранное. Чуть позже дизайнер Андрей Сечин дал легенде художественное воплощение, создав не существую‑ щего в природе зверька для извест‑ ного сегодня всем логотипа ВБД. Компания, основанная Давидом Якобашвили, Сергеем
Пластининым, Михаилом Дуби ниным и Гаврилом Юшваевым, не только создала первый известный соковый брэнд. Чуть позже накоп‑ ленный опыт позволил ВБД запустить молочную марку «Домик в деревне» и йогурт «Чудо», вывести на рынок соково‑молочные продукты и ягод‑ ные морсы. В 2002‑м первой среди отечественных производителей про‑ дуктов питания компания размес‑ тила свои ценные бумаги на НьюЙоркской фондовой бирже. Сегодня портфель торговых марок ВБД охватывает более 1000 молоч‑ ных продуктов, более 150 соков, нектаров и прохладительных напит‑ ков. Группе компаний принадлежит 36 заводов в России и странах СНГ, а ее торговые филиалы открыты в 26 крупнейших городах постсоветского пространства.
2007 август
Фото: Мария Железнова, асситсент: Федор Смирнов
Э
тот домашний эксперимент навел на мысль заняться про‑ мышленным выпуском соков. История компании «ВиммБилль-Данн Продукты Питания» началась с аренды разливочной линии на Лианозовском молочном комбинате. — В 1992 году мы начинали рабо‑ тать на огромном рынке, где пус‑ тых ниш было больше, чем занятых, — вспоминает Давид Якобашвили, председатель cовета директоров ВБД. — До появления марки J7 никто в России не разливал соки в пакеты. По данным нашего журнала, в это же время эксперименты с розли‑ вом соков в бумажную упаковку вел на Останкинском молочном комбинате бизнесмен Игорь Сандлер. Но он запомнившегося брэнда не создал. ВБД получила колоссальное
СВОЙБИЗНЕС
23
лидеры другое амплуа
Илья Авербух
Чемпион шоу-бизнеса Фигурист Илья Авербух первым в России научился делать прибыльные спортивные представления 24
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Фото предоставлено компанией «Ледовая Симфония»
33 года. Чемпион мира и Европы, серебряный призер Олимпийских игр по спортивным танцам на льду. Выпускник Московской государственной академии физической культуры и спорта. В 2003 году создал продюсерскую компанию «Ледовая Симфония» (MMG-Skating), где является владельцем контрольного пакета и генеральным директором.
другое амплуа лидеры
На зимней Олимпиаде в Солт-Лейк‑Сити танцевальная пара Лобачева — Авербух не смогла завоевать золото. Но именно тогда произошла встреча, ставшая для Ильи Авербуха поистине золотой. Он познакомился с Михаилом Куснировичем, президентом компании Bosco di Ciliegi — официального экипировщика нашей сборной. Через год два опытных маркетолога, с которыми Куснирович созда‑ вал брэнд «Боско‑спорт», вместе с Авербухом основали продюсерскую компанию «Ледовая Симфония». А Bosco di Ciliegi впоследствии спонсировала ряд ее проектов. Идея, которая собрала эту предпринимательскую коман‑ ду, была очень простой и одновременно очень дерзкой: сделать прибыльное шоу с участием звезд фигурного ката‑ ния. Подобные попытки предпринимали и другие чем‑ пионы: Алексей Урманов, Артур Дмитриев, Мария Бутырская. Но — неудачно. Поэтому «Ледовая Симфония» начала в высшей степени осторожно. Авербух дебютиро‑ вал в 2002 году в Новосибирске и, говоря бизнес-языком, заметно снизил свои риски. Даже провалившись в одном из городов, можно было собрать аншлаг в другом. Что и дела‑ ла молодая компания, раз за разом исправляя ошибки. Первый успех пришел в Москве, когда в декабре 2004 года «Ледовая Симфония» собрала аншлаг на шоу «Вместе и навсегда». Компанию заметило телевидение. В 2006 году по заказу «Первого канала» Илья Авербух поставил теле‑ шоу «Звезды на льду». И это был уже настоящий триумф, после которого «Ледовая Симфония» откатала с полю‑ бившимися зрителям номерами тур, охвативший 61 город России и еще девяти стран. В сентябре на «Первом канале» выходит вторая версия телешоу с фигу‑ ристами и артистами. Постановщик прежний, ожидается много интерес‑ ного. Но об этом уже пишут другие журналы. Нам же Илья Авербух рас‑ сказал о том, о чем еще не рассказы‑ вал никому, — о своем бизнесе. Почему, закончив спортивную карьеру, вы решили стать продюсером? Я не люблю быть ведомым. Я люблю вести за собой. Мне интересней рисковать, искать новые грани, чем гарантированно получать свои деньги — например, выступая в Америке. У вас был какой‑то коммерческий опыт до того, как вы организовали «Ледовую Симфонию»? Никакого. Было единственное — знание того, как ледовые шоу работают на Западе, как они проходят и готовятся. В России все до меня считали, что это абсолютно неподъемный, убыточный бизнес. Но у меня было большое желание стать первым, кто опровергнет это представление. С кем из профессиональных консультантов вы советовались, запуская компанию? С моими единомышленника‑ ми и компаньонами. Это Петр и Екатерина Цанава. Они отличные маркетологи. Я им очень благодарен. Они серь‑ езно помогли мне в привлечении спонсорских средств, построении грамотного медиаплана и пиар-плана. На какие деньги раскручивалась «Ледовая Симфония»? Первоначально — на спонсорские. Генеральным спонсо‑ ром нашего первого шоу выступил «Сибакадембанк».
А кредиты вы брали? Нет, никогда. Я с самого начала сделал в шоу акцент на имена чемпионов. И это сработало: спонсоры к нам пошли. Когда ваша компания стала окупаемой? Первые два года мы были глубоко в минусе. А стабильно в плюс начали работать с 2006 года. Какой момент был критическим? После третьего тура мне казалось, что мы должны впервые прийти к прибыли, а по результатам 2004 года компания опять упала в минус. Тогда у меня был приступ отчаянья. Как вы его преодолели? На спортивном характере. Я могу впасть в депрессию, у меня могут опуститься руки — но это будет только до следующего утра. Чему бы вы хотели научиться, чтобы стать в бизнесе еще более успешным? Хорошо говорить по‑английски. Чувствую, что не хватает и экономических знаний. Хотя я не очень люблю считать каждую цифру и предпочитаю принимать решения интуитивно. Деловая конкуренция похожа на соревнования в спорте? Похожа. Особенно на фигурное катание, где чемпио‑ на определяют не секунды и он не всем сразу виден. Это все время какая‑то политика, какие‑то закулисные игры… Похож бизнес на спорт еще и тем, что ты точно так же ста‑ вишь перед собой определенную цель. И когда ты идешь к ней, тебе кажется, что ты будешь абсолютно счастлив, ее достигнув. Но потом ты понимаешь, что до абсолютного счастья далеко. И нужна новая цель.
Все проекты «Ледовой Симфонии»
Туры по регионам России (2003-2006)
«Вместе и навсегда» (2004)
«Восхождение» (2005) «Россия ждет» (2006) Шоу Алексея Немова «Легенда о спорте» (2006)
Юбилейное шоу Александра Горшкова (2006)
«Звезды на льду» (2006-2007)
Каток и гала-концерты на Красной площади (2006)
Новогодние представления в Лужниках (2006)
Юбилейное шоу Татьяны Тарасовой (2007) www.icesymphony.org
Я не люблю быть ведомым. Я люблю вести за собой. Мне интересней рисковать, искать новые грани, чем гарантированно получать свои деньги — например, выступая в Америке Какие принципы, выработанные за годы спортивной карьеры, вы перенесли в бизнес? Наверное, послови‑ цу, поступать по которой меня приучили еще с детства: «Терпенье и труд все перетрут». Не всегда чемпионами становятся самые талантливые, а вот терпеливые и настой‑ чивые всегда добиваются того, чего хотят. В какую компанию вы мечтаете превратить «Ледовую Симфонию» через десять лет? Я хотел бы, чтобы она имела несколько подразделений. И если вдруг какое‑то не дает прибыли, то другие его вытягивают. Это может быть не только организация ледовых шоу, но и театраль‑ ные постановки, школа фигурного катания, другие спор‑ тивные представления. Мы, кстати, уже сейчас делаем гимнастическое шоу Алексея Немова. А хотели бы попробовать себя за пределами зрелищного бизнеса? Мне интересны вложения в строительство дворцов спорта. Уже есть ряд таких предложений. Конечно, без банковских инвестиций в этом случае не обойтись. Но я думаю, что стоит очень серьезно подумать об этом. Можно сделать так же, как с ледовыми шоу: посмотреть сначала, СБ как это работает в регионах, а потом идти в столицу. Алексей Лунин 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
25
лидеры принципы
знаменитый «убийца» издержек
Гон
Карлос
Лидер выковывается в огне. Но нельзя допускать, чтобы молодежь раньше времени рвалась в руководя‑ щие кресла.
Я никогда не хотел нанять в свою компанию кого‑либо со стороны. Никогда!
Появившись на новом месте — в особенности, если вы молоды, — первым делом нужно установить контак‑ ты. Первоочередной задачей является создание единой команды.
Когда кто‑то не согласен со всеми остальными, то очень полезно потратить время на обсуждение этого отдельного мнения. Подчас это позволяет полностью изменить позицию по обсуждаемому вопросу. Со мной так бывало не раз.
Если ваш соратник производит сомнительное впечатление, то дело у вас не заладится. Принципиально важно твердо знать, что вы имеете дело с честным чело‑ веком, который держит свое слово.
В кризисной ситуации поддержание внешних контактов необходимо брать в свои руки. Нельзя допустить, чтобы с миром общались одновременно 15 человек, потому что у каждого из них своя тональность общения.
Команда существует для того, чтобы побеждать.
В современных условиях нет ничего важнее, чем способность компании осуществлять нововведения. Имеется в виду и обновление продукции, и осуществле‑ ние технических инноваций.
Сотрудничество специалистов с разным опытом и разными знаниями дает в результате верные и более творческие решения.
Во главе экономики стоит дизайн. Компании могут работать вместе, даже если они находятся на разных континентах. Если я соглашаюсь возглавить компанию, то я беру на себя ответственность за ее прошлое, насто‑ ящее и будущее. Когда берешься за такое дело, уже не может быть никаких «но», «если», никаких условий. Я принимаю на себя и все риски, и всю ответственность. Что вы будете хотеть, то и получите. Если вы опусти‑ те планку слишком низко, то и эффект получите крайне незначительный. Если вы хорошо все обдумаете, то получите наилучший результат — при условии, что планка будет установлена достаточно высоко. Моя открытость, мое желание вступать в диалог очень помогали мне даже в тех случаях, когда люди чувс‑ твовали мое нетерпение.
26
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Если вы не сумели должным образом установить контроль над затратами, то у вас нет никакого шанса добиться успеха. Если у вас хороший продукт по правиль‑ ной цене, вы имеете успех, если нет — не имеете. Я не верю в такой показатель, как «доля рынка». Он не дает представления о том, хорошо ли вы делаете свою работу. Мы и в Nissan, и в Renault ориентируемся не на долю рынка, а на норму прибыли. Для нас рост при‑ были гораздо важнее, чем рост доли рынка. Я верю, что жизнь предоставляет шансы всем. Но кто‑то их видит и использует, а кто‑то — нет. Нужно быть достаточно наблюдательным, чтобы их увидеть, и настойчивым, чтобы ими воспользоваться. СБ
Карлоса Гона цитировала Александра Сидорова
принципы лидеры
Карлос Гон родился в 1954 году в Бразилии в семье
выходцев из Ливана. В 1974 году окончил парижскую Высшую политехническую школу, а в 1978‑м — Высшую горную школу. До 1996 года работал в компании Michelin. В 1996 году, став исполнительным вице-пре‑ зидентом Renault, разработал план экономии 20 млрд. франков, позволивший вывести компанию из кризиса. В 1999 году стал одним из инициаторов альянса Nissan и Renault, в 2000 году возглавил Nissan, а с 2005 года является также президентом и гендиректором Renault. Под руководством Гона капитализация Nissan увеличилась в пять раз, составив в 2006 году
$ 48,4 млрд.
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
27
возможности формула успеха
Сладкий лед «Айсберри» Компания «Айсберри» в 2,5 раза увечила продажи в окружении энергичных конкурентов Cтать владельцем действующего комбината с богатыми тра‑ дициями мечтают многие предприниматели. Ведь вместе с про‑ изводством они получают в наследство любовь потребителей к давно известным продуктам и налаженные отношения с парт‑ нерами. Но у таких приобретений есть и оборотная сторона. Когда все и без того стабильно работает, появляется соблазн пустить дело на самотек, не предпринимая никаких действий для дальнейшего развития. Только вот рынок этого не прощает. История знает немало случаев, когда успешные прежде компа‑ нии, сменив владельцев, терпели крах. Пока новые хозяева «почи‑ вали на лаврах», вокруг активизировались энергичные конкурен‑ ты. Они постепенно перетягивали потребителей, и со временем от некогда преуспевающего бизнеса оставались одни руины. Второе рождение
лакомства. Спасти бизнес могло толь‑ ко чудо. Или новые хозяева. Благо что так и произошло. В 2005 году глава группы компаний «Рамзай» Илья Гордеев решил объ‑ единить свои активы с «Айс-Фили» и создать новый холдинг по производс‑ тву и продаже мороженого. К моменту слияния «Рамзай» владел фирменной розничной сетью, через которую в Москве продавалось 25% всего пор‑ ционного мороженого. Ровно два года назад группа инвесторов, собранных
и «Айсб ер даж о ри р П »
Так могло произойти и с крупнейшим игроком рынка мороженого — ком‑ панией «Айс-Фили». Хладокомбинат № 8, на котором базировалось ее производство, был построен еще в 1932 году. Это было первое в стране предприятие по выпуску мороженого, и долгие годы его продукция оста‑ валась эталоном качества для других хладокомбинатов. В 1990‑е компания «Айс-Фили» не раз меняла собственников. В разное время ею владели Правительство Москвы, группа «ГУТА-инвест», Русский генеральный банк, кор‑ порация «УралСиб» (бывший «НИКойл»)… Чехарда со сменой хозяев не могла не сказаться на показателях работы комбината. До поры до времени отличное качество и популярность ста‑ рых марок позволяли пред‑ приятию не только держаться на плаву, но и получать при‑ быль. Однако объемы произ‑ водства с каждым годом сни‑ жались: если десять лет назад комбинат работал на пределе своей проектной мощности и выпускал 27 тыс. тонн мороженого в год, то в 2005 году с его конвейеров сошло всего 11 тыс. тонн холодного
12 тыс. тонн
2005 год
24 тыс. тонн 2006 год 30 тыс. тонн
28
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
2007 год (прогноз)
Предполагается, что по итогам этого года оборот компании составит более
$100 млн.
британским инвестфондом Fleming Family & Partners, приобрела для объединенной компании контроль‑ ный пакет акций ОАО «Айс-Фили». Так состоялось второе рождение ком‑ бината, и началась история «старого нового» игрока на рынке мороженого — компании «Айсберри».
Ставка на качество Слияние «Айс-Фили» и «Рамзая» было не просто объединением ресур‑ сов крупного ритейлера и производи‑ теля, а дальновидным стратегическим шагом. Ведь розничной сети все равно, чьим мороженым торговать — своим собственным или других произво‑ дителей. Чтобы у потребителей был выбор, даже в фирменных киосках принято продавать продукцию разных компаний. — Создание «Айсберри» можно назвать первым шагом по приведе‑ нию нашей отрасли в оптимальное состояние, — говорит президент ком‑ пании Роман Лола. — Сегодня струк‑ тура рынка такова, что игрокам пер‑ вой «пятерки» принадлежат сегменты по 5‑10%. На других рынках лидеры обычно имеют доли в несколько раз больше. В такой ситуации невозможно эффективно развивать производство, качественную дистрибуцию и вклады‑ вать деньги в рекламу и продвиже‑ ние. Ведь все это стоит немалых денег. Рынок может развиваться только тогда, когда на нем есть несколько явных лидеров. Ведь они могут зарабатывать хорошую прибыль и вкладывать ее в дальнейшее развитие отрасли. Объем российского рынка моро‑ женого оценивается в $1 млрд. Специфика отрасли такова, что эти деньги приходится делить между 250 предприятиями. При этом только половину от общего объема моро‑ женого производят крупные ком‑ пании — «Инмарко», «Талосто»,
формула успеха возможности
«Айсберри», «Русский холод», Nestle и «Альтервест». Оставшиеся 50% мороженого выпускают мел‑ кие производители. Как это ни странно, именно их в «Айсберри» считают своими конкурентами. — Наши «конкуренты» — это те, кто отбивает у людей желание есть мороженое, — отмечает Роман Лола. — Многие карликовые фирмы делают очень дешевую продукцию, экономя на качественных ингредиентах и дистрибуции. В результате покупатели приобретают без‑ вкусные «ледышки», которые по пути в магазин несколько раз раз‑ мораживались и снова заморажива‑ лись. Попробовав такое «лакомство», потребитель может надолго потерять желание покупать мороженое. Новые владельцы «Айсберри» решили сделать высокое качество одним из главных преимуществ ком‑ пании. Поэтому самым первым собы‑ тием в ее истории стала реконструкция комбината. — Удивительно, но часть обору‑ дования, установленного на «АйсФили» еще в 1930‑е, была в рабочем состоянии, — продолжает Роман Лола. — Но мы все равно решили заме‑ нить оборудование, оставив только несколько старых линий в цехах — да и то скорее в качестве музейных экспо‑ натов. Все же основной фактор успеха на нашем рынке — это выпуск вкусного мороженого. Какие бы маркетинговые уловки ни использовал производи‑ тель, его продукцию не станут поку‑ пать постоянно, если она будет нека‑ чественной.
ртовые позици а т С
и
$ 27 тыс. тонн
мороженого в год проектная мощность хладокомбината «Айс-Фили»
Более 800
Чувство меры Некоторые игроки рынка мороже‑ ного сделали основой своей страте‑ гии постоянную смену ассортимента. В «Айсберри» решили придерживать‑ ся другой политики: «Новинки нужны, но их должно быть в меру». — Появление новых сортов — это не самоцель, а средство решения тактических задач, — считает Роман Лола. — Если потребители устали от каких‑то старых вкусов, то можно дать им попробовать что‑то новое.
торговых точек
розничная сеть «Рамзай» в Москве и Санкт-Петербурге
Но постоянно экспериментировать только ради того, чтобы обеспечить фронт работ маркетологам, — это явно не наш путь. В наследство от «Айс-Фили» и «Рамзая» «Айсберри» получила порт фель известных марок: «Лакомка», «Волшебный фонарь», «Вкусландия». Разрушать все до основания, чтобы затем построить заново, владельцы компании не стали. — Раз потребитель привык к нашей «Лакомке», то мы будем делать ее
до тех пор, пока ее будут покупать, — говорит Лола. — Когда произош‑ ло слияние двух компаний, мы пере‑ смотрели ассортимент и вывели из него лишние позиции. Однако пра‑ вило Парето никто не отменял: 20% самых популярных марок дают нам около 80% продаж. Как показывает наш опыт, большинство потребите‑ лей предпочитают классические сорта мороженого. Поэтому полагаться на то, что конкурентов можно победить за счет «игры с экзотическими вкуса‑ ми», по меньшей мере наивно. Если одна компания сделает мороженое со вкусом ежевики, а другая — со вкусом киви, это не значит, что первая победит вторую или вторая победит первую. Многие популярные сорта моро‑ женого, а также новинки в компа‑ нии решили продвигать под единым брэндом «Айсберри». Он объеди‑ няет несколько «линеек продукции»: «Айсберри классик» — сорта, уже хорошо известные потребителям; «Айсберри кидс» — мороженое для детей, а также «Айсберри-био» — низ‑ кокалорийное мороженое для тех, кто следит за своей фигурой. — На нашем рынке сегодня нет сильных брэндов, — отмечает Роман Лола. — Поэтому у компаний, серьез‑ но занявшихся продвижением своих марок и готовых вкладывать в это
ые пози ночн ци ы Р и
доля компании 41% «Айсберри»
на рынке мороженого в Москве (в натуральном выражении)
марки 20% узнаваемость «Айсберри»
(по результатам опросов TNS в конце 2006 года)
72% столько столичных
торговых точек, продающих мороженое, имеет продукцию «Айсберри» в ассортименте (по данным агентства «Бизнес-Аналитика розничный аудит»)
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
29
возможности формула успеха
деньги, есть все шансы «закре‑ пить» свой брэнд в сознании потре‑ бителей. В 2006 году мы потратили на рекламу «Айсберри» несколько миллионов долларов и будем про‑ должать делать рекламные вложения и дальше.
если не обеспечить присутствие своего продукта в максимальном количестве торговых точек. — Произвести качественное моро‑ женое — это необходимое, но не единственное условие успеха, — уве‑ рен Роман Лола. — Не менее важно доставить его потребителю в том Организация торговли виде, в котором оно сошло с конвей‑ Мороженое — это продукт импульсно‑ ера. В отличие от других продуктов го спроса. Поэтому завоевать лидер‑ — например, чипсов, — мороженое по ские позиции на рынке невозможно, пути в магазин может растаять. Если
Взгляд эксперта
Дмитрий Василевский, генеральный директор маркетинговой компании «Прорыв»: — Мороженое — продукт, с которым у многих связаны нос‑ тальгические воспоминания. В детстве у нынешних 30‑40‑лет‑ них потребителей не было такого разнообразия сладостей и развлечений, которое есть сейчас. Только мороженое было одной из немногих доступных радостей. Исследования, проведенные нашей компанией, показали: «ностальгиков» среди потребителей мороженого более 10%. Эти люди выбирают мороженое, которое «было раньше». Фактически они покупают не столько сам товар, сколько эмо‑ ции и воспоминания, связанные с ним. Поэтому стратегия, направленная на привлечение «ностальгиков» с помощью брэнда «Волшебная лакомка», которую компания «Айсберри» реализовала в 2006 году, была абсо‑ лютно верной и эффективной. По данным нашего исследования, при правильном «ностальгическом» пози‑ ционировании и грамотной организации бизнеса можно занять около 30% рынка мороженого в европейской части России (привлекая не только «нос‑ тальгиков», но и представителей смежных групп, у которых «ностальгический» мотив присутствует наравне с другими, не являясь при этом решающим). Однако многие производители — например, «Альтервест» и «Талосто» — предпочитают работать с «экспериментаторами», то есть людьми, жаждущими новых ощуще‑ ний, ради которых они практически каждый раз покупают новые сорта моро‑ женого. «Экспериментаторов» среди потребителей достаточно много — около 23%. Тем не менее работа с ними имеет свои особенности. Во-первых, экспери‑ ментаторы теряют интерес к продукту очень быстро. Поэтому, чтобы завоевать их лояльность, надо постоянно предлагать какие‑то новинки. Например, компа‑ нии «Альтервест» каждый год приходится обновлять 30‑40% своего ассортимен‑ та. Есть еще одна группа потребителей мороженого — «оригиналы», которые стремятся найти свой, подходящий только для них вкус мороженого. Емкость этой группы составляет 14,3%. Но вкус — понятие очень субъективное. Сегмент «оригиналов» состоит из огромного количества подгрупп потребителей — кому‑то нравится один вкус, кому‑то — другой… Крупному производителю ориентироваться на подобные мелкие группы крайне неудобно. Делать новые сорта мороженого с яркими вкусами пытаются практически все компании, ведь это «лежит на поверхности». В результате в этих сегментах самая высокая конкуренция. Между тем многие компании действуют в основном интуитивно, используя наиболее очевидные маркетинговые стратегии, которых не всегда достаточно для успеха на рынке мороженого. «Айсберри» — пожалуй, единс‑ твенная компания, которая в прошлом году реализовала продуманную и выве‑ ренную маркетинговую стратегию.
30
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
его затем снова заморозить, в нем образуются кристаллы льда. А от этого вкус мороженого портится. Поэтому дистрибуция на нашем рынке требует вложений в специальное оборудова‑ ние и соблюдения жесткой управлен‑ ческой дисциплины. Совершенствование дистрибуции было вторым вопросом, за который взялись руководители «Айсберри». С некоторыми дистрибьюторами, не выполнявшими требований компании, пришлось расстаться. Четыре дист‑ рибьюторские компании «Айсберри» приобрела в первый год работы. А с другими партнерами стала налажи‑ вать долгосрочные отношения. — Мы пытаемся сформировать у наших партнеров понимание того, что, продавая наше мороженое, они будут зарабатывать стабильно и долго, — рассказывает Роман Лола. — Ведь некоторые оптовые компании гре‑ шат тем, что часто меняют партнеров. Они стараются брать тот товар, кото‑ рый позволяет получить максималь‑ ную прибыль, но только за короткий отрезок времени. Как показывает наш опыт, такая тактика себя не оправ‑ дывает. Лучше пожертвовать сиюми‑ нутной выгодой, но обеспечить себе стабильный доход на долгое время. Сегодня «Айсберри» сотрудничает с 50 дистрибьюторскими компания‑ ми. А также продает мороженое через собственную торговую сеть, которая сейчас серьезно реконструирует‑ ся. До конца года в Москве должно появиться 300, а в Санкт-Петербурге — 100 новых киосков. — В тех киосках, которые стоят сего‑ дня на улицах российских городов, продавцам очень тесно и жарко, — говорит Роман Лола. — А покупателям не видно лиц продавцов. Эти киоски в шутку даже прозвали «говорящими ручками». Поэтому мы решили усовер‑ шенствовать наши торговые объекты. Сначала по нашему заказу изготовили опытные образцы киосков. Мы поста‑ вили их в разных районах Москвы и начали тестировать. Полгода велась доработка, в ходе которой мы переде‑ лали очень многое. Только после этого мы разместили заказ на производст‑ во большой партии киосков. В наших новых киосках большие прозрачные витрины, и продавцы могут общаться с покупателями — знакомить их с ассор‑
формула успеха возможности
тиментом, рассказывать о новинках. Киоски оснащены кондиционерами, в них установлены компьютерные кассы, благодаря которым мы сможем более оперативно получать информацию и гибко управлять поставками.
— Хорошая стратегия — это комби‑ нация определенных действий, совер‑ шаемых в нужное время и в нужном месте, — считает Роман Лола. — Работа только над одним элементом не при‑ носит долгосрочного успеха. При этом очень важно отличать важные вещи от второстепенных и фокусироваться на главном. Я видел весьма много
Фундамент для роста
На первый взгляд, за два года своего существования компания «Айсберри» не сделала ничего выдающегося. «Инмарко» Реконструировала завод, усовер‑ Компания основана в 1993 году в шенствовала дистрибуцию, Новосибирске. Сегодня занимает лидиру‑ оптимизировала ассорти‑ ющие позиции на российском рынке мороженого. мент, модернизировала Самые известные брэнды компании — «Магнат», розничную сеть — но все «Эkzo» и «Русский размах». это делают и другие В 2006 году оборот «Инмарко» вырос по сравнению с производители. 2005 годом на 33% и составил $135 млн., а объем производс‑ Тем не менее обътва приблизился к отметке 45 тыс. тонн. Мороженое емы продаж у «Айс изготавливается на трех собственных фабриках компа‑ берри» гораздо растут нии — в Новосибирске, Омске и Туле, а также на семи быстрее, чем у дру‑ сторонних фабриках на условиях аутсорсинга. гих. В чем же секрет?
примеров авантюрного роста в биз‑ несе. Но далеко не всегда они закан‑ чиваются победой. На мой взгляд, в начале пути очень важно построить надежно работающую бизнес-модель. Она предусматривает, что вы произво‑ дите такой продукт, за который потре‑ битель в состоянии заплатить. Ведь можно сделать все лучше других, но в результате потерять десятки миллио‑ нов долларов, если покупатели будут не готовы оплачивать все ваши «пра‑ вильные» и «успешные» мероприятия. Кроме того, нужно научиться прода‑ вать продукт систематически и везде — то есть независимо от сезона или специфики региональных рынков. За два года нам удалось создать такую бизнес-модель. Поэтому дальше мы сможем расти, используя экстенсив‑ ные методы. Такова наша задача на СБ ближайшие годы. Любовь Ерохина‑Кандалинцева
Доля компании на рынке — около 11%.
«Талосто» Компания образована в 1992 году в Санкт-Петербурге. В декабре 1996 года «Талосто» выкупила старый молочный завод в городе Волхов и, модернизировав его, в январе 1998 года изготовила на нем первую тонну мороженого. Сегодня это крупнейший российский завод мороженого с годовым объемом выпуска 20 тыс. тонн. Самые попу‑ лярные брэнды компании — «Золотой слиток», «Крутышка» и «Ля Фам». Доля «Талосто» на рынке, по разным оценкам, составляет от 8,5% до 10%.
«Русский холод»
Концерн основан в 1999 году. Имеет две собственные фабрики — в Москве и Барнауле. По данным Союза мороженщиков России, в 2006 году «Русский холод» выпустил около 26 тыс. тонн мороженого. Концерн имеет самую развитую сис‑ тему дистрибуции на рынке — 15 филиалов по всей России и в странах ближнего зарубежья. Самые популярные брэнды компании — «Русский холод», «Золотой», «Белочка», «Лакомка» и «СССР». Доля «Русского холода» на рынке — 5%.
Российский рынок мороженого Объем продаж составляет $ 1 млрд. Производством занимаются около 250 предприятий — более 60 хладокомбинатов, более 80 коммерческих предприятий, а также специализированные цеха, организованные на предприятиях молочной промышленности. Общие мощности предприятий превышают объем реального потребления мороженого втрое. Поэтому рынок холодного лакомства является гиперконкурентным. Половина производителей работает на грани рентабельности, производя самый дешевый, но самый востребованный продукт — мороженое в вафельном стаканчике. Лидеры отрасли — компании «Инмарко», «Талосто», «Айсберри», «Русский холод», Nestle и «Альтервест» — производят высокотехнологичное мороженое. Скорее всего, в ближайшие годы их совокупная доля на рынке значительно увеличится, так как одной из основных тенденций последнего времени стала консолидация предприятий и поглощение крупными игроками мелких производителей. По прогнозам аналитиков, к 2010 году на долю десяти крупнейших производителей будет приходиться до 80% рынка. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
31
возможности глобализация
Подарки дракона
32
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
глобализация возможности
REUTERS
Шесть шансов для российских компаний в Китае
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
33
возможности глобализация
Два года назад население КНР перевалило за отметку в 1,3 млрд. человек. Такого количества потребителей нет ни в одной стране мира. При этом в последнее время уровень благосостояния жителей Поднебесной начал стремительно расти. По данным статистики, за двадцать лет число неимущих в этой стране сократилось с 300 млн. до 40 млн. человек. Все это делает китайский рынок одним из самых привлекательных. Наш редактор Любовь ЕрохинаКандалинцева изучила плюсы и минусы шести самых распространенных стратегий его освоения.
О
захватывающих дух перспективах массового экспорта в Китай как-то иронично выразился Андрей Коркунов: «Если мы накормим хотя бы одной нашей конфетой каж‑ дого китайца, то можно уже никогда не работать». Из российских компа‑ ний, выпускающих потребительские товары, одной из первых в октябре 2004 года рынок Поднебесной нача‑ ла завоевывать «Балтика». — Это единственная страна, где мы сначала открыли собственное пред‑ ставительство, а затем начали нара‑ щивать продажи, — рассказывает Константин Сабельников, управля‑ ющий компании по продажам в стра‑ ны Азиатско-Тихоокеанского региона. — Обычно происходит наоборот: тре‑
За последние 20 лет Китай превратился в крупнейший производственный цех мира
34
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
буется немного поработать на рынке, оценить его потенциал. Но потенциал Китая высок по определению. «Балтика» продается в китайс‑ ких барах, ресторанах и магазинах, специализирующихся на импортных продуктах питания. Одна ее бутылка стоит от 10 юаней (около $1,35). Для сравнения: стоимость местного пива начинается с 2 юаней. И при этом за неполные три года работы «Балтике» удалось занять третье место среди европейских импортных брэндов, пропустив вперед только Heineken и Guinness. Однако это внушительное достиже‑ ние — почти единичный случай среди отечественных компаний. Лидеры, преуспевающие на нашем рынке, могут потерпеть полное фиаско в Китае. Почему? Во-первых, длитель‑ ное отсутствие русских товаров на рынке Поднебесной привело к тому, что они перестали ассоциироваться у китайцев с отменным качеством. Вовторых, для успеха недостаточно прос‑
Маркетинговый плюс Китайцы довольно благожелательно настроены к России. Большой популярностью пользуются российские фильмы — особенно классика. А многие китайцы сами побывали в СССР на учебе, стажировке или по туристической путевке. Поэтому при продвижении российской продукции хорошо работает использование нашей национальной символики и географических названий.
то перевести этикетку на китайский язык. Часто приходится менять весь продукт. Например, когда в КНР начала поставлять свои конфеты компания «Коркунов», китайцы попросили добавить в них сахара и переделать упаковку, придав ей подарочный вид. Связано это с тем, что шоколад для китайцев — исключительно подароч‑ ный продукт, а на их повседневном столе обычно стоят соевые сладости. Приходится преодолевать и другие барьеры. — Чтобы начать продажи, необхо‑ димо получить разрешение Главного управления КНР по надзору за каче‑ ством и карантину, — рассказывает Константин Сабельников. — Для этого требуется предоставить массу инфор‑ мации и документов. Известны слу‑ чаи, когда выдача разрешений затя‑ гивалась на пять-шесть лет. При этом открытие китайского бизнес-направ‑ ления не сразу начинает приносить прибыль. Наш опыт показывает, что срок окупаемости инвестиций в Китае больше, чем в других странах. Выход на этот рынок — работа на будущее.
Е
сли предложить китайцам что-то новенькое, то завоевать их кошельки могут не только крупные корпорации. — Это очень патриотичная нация, — отмечает представитель «ОПОРы России» в странах Азии, предпри‑ ниматель Дмитрий Чупраков. — Но вместе с тем они очень любопытны. Поэтому если у них есть возможность попробовать что‑то необычное, они охотно делают это. Например, если вы хотите пригласить своего партнера по бизнесу в ресторан, то лучше выбрать не китайский, а какой‑то иностранный ресторан — итальянский, немецкий или русский. Они оценят этот жест гораздо выше, нежели приглашение в самое дорогое и престижное китайс‑ кое заведение. Любопытство китайцев успешно использовала компания «Смарт» из города Златоуст, предложив им свои семечки под маркой «Белочка».
— В Китае продаются совсем не такие семечки, к которым мы при‑ выкли: полосатые, тонкие и длинные, — рассказывает PR-менеджер этой компании Елена Романова. — Они более сухие, пресные, и к тому же в них добавляются различные арома‑ тизаторы, которые перебивают естест‑ венный вкус. Руководству «Смарт» удалось заин‑ тересовать лакомством собственного производства одну из крупнейших торговых сетей КНР. Однако по проше‑ ствии некоторого времени проект был приостановлен. На вопрос «почему?» в компании отвечают следующее. — В Китай мы вернемся только после того, как добьемся лидирую‑ щих позиций в России, — заявляет Елена Романова. — Мы считаем, что нелепо быть на 1 / 3 чемпионом в нашей стране и на 1 / 5 — в Китае. Нужно сосредоточиться на чем‑то одном. — Шансы закрепиться на китайс‑ ком рынке имеют многие российс‑ кие компании, производящие про‑ дукты питания, — уверен Дмитрий Чупраков. — Например, в этой стране мало качественных молочных про‑ дуктов… Они либо невкусны, либо стоят очень дорого. Перспективной может быть продажа русского алко‑ голя, который очень любят китайцы, или шоколада… Уже сейчас многие мои знакомые китайцы считают шоко‑ лад «Коркунов» одним из лучших в их стране. Я думаю, что наши пищевики не спешат в Китай только потому, что они заняты активным дележом рос‑ сийского рынка. У них просто не хва‑ тает времени и сил, чтобы осваивать пространства Поднебесной. Но я уве‑ рен, что скоро этот процесс пойдет.
Б
Большинство мировых лидеров давно построили в Китае свои заводы. Что неудивительно: средняя зарплата рабочего составляет здесь всего $100‑200. — В Китае много так называемых бизнес-инкубаторов, — описыва‑ ет условия создания производства Дмитрий Чупраков. — В них есть гото‑
Фото: Владимир Гаков
глобализация возможности
В торговых центрах Пекина
не протолкнуться — результат роста доходов столичных жителей. Но в среднем китайцы зарабатывают немного — около $1700 в год Торговые успехи Товарооборот между Россией и Китаем вырос в 2006 году на 41% — до $28,6 млрд. Объем российского экспорта (главным образом минерального топлива, нефти и нефтепродуктов, древесины и целлюлозно-бумажных изделий) составил $15,7 млрд., а импорта — $12,9 млрд. По итогам 2007 года товарооборот между нашими странами может достигнуть отметки в $40 млрд.
вые промышленные корпуса, которые можно взять в аренду. А можно арен‑ довать землю и построить что‑то свое. Все необходимые коммуникации уже есть. Так что завод «под ключ» может быть построен в рекордно короткие сроки — за несколько месяцев. После этого достаточно лишь завезти обо‑ рудование, и можно начинать рабо‑ тать. При этом стоимость аренды про‑ изводственных площадей на порядок ниже, чем в России. К тому же в боль‑ шинстве районов Китая теплый климат, что позволяет экономить на отоплении. Один мой знакомый предприниматель из Сибири как‑то сказал: «Мне легче перенести производство в Китай толь‑ ко потому, что там нет морозов». Свою фабрику по выпуску снеков из рыбы и кальмаров сейчас строит в КНР компания «Сибирский берег». 90% произведенной продукции она планирует продавать в России. Но транспортные расходы с лихвой ком‑ пенсируют близость сырьевой базы и эффективность рабочей силы.
— Изготовление снэков предпола‑ гает ручной труд, — говорит дирек‑ тор «Сибирского берега» по PR Константин Лыкин. — А китайские рабочие трудятся в три раза быстрее и качественнее русских. Но намного сложнее не только про‑ изводить, но и продавать продукцию в Китае. — Надо также хорошо знать язык, культуру и ментальность китайцев, — отмечает владелица холдин‑ га «Ледово» Надежда Копытина. — К тому же в этой стране очень много юридических тонкостей, очень сильная бюрократия и очень сложно защитить свою технологию и брэнд. В такие места лучше ходить «проверенными тропами» — с про‑ водниками. То есть найти партне‑ ров и создавать компанию вместе с ними. Именно так решили поступить в холдинге «Пятый океан», занимаю‑ щемся производством оборудования для продажи «живого пива». 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
35
возможности глобализация
В Китае много бизнес-инкубаторов.
В них есть готовые промышленные корпуса, которые можно взять в аренду. Завод «под ключ» может быть построен в рекордно короткие сроки
С
амый простой вариант производства в Китае — размещение заказов на условиях аутсорсинга. За низкую плату китайские рабочие готовы без устали выполнять моно‑ тонные операции — без выходных и отнюдь не по восемь часов в день. Однако дешевизна рабочей силы — это не единственный фактор, который привлекает в Поднебесную иностран‑ ные компании. — Мы размещаем свои заказы более чем на 100 фабриках КНР, — рассказывает президент корпорации SELA Борис Остроброд. — Можно было организовать выпуск одежды и в 36
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
В Пекинском технопарке разместили свои лаборатории крупнейшие компании мира
России. Но когда ты приходишь на китайскую фабрику, тебе обеспечива‑ ют весь комплекс услуг. Тут же находят‑ ся поставщики тканей и фурнитуры, которые предлагают свою продукцию, и ты можешь быстро выбрать все что нужно. В России такого нет. По словам Остроброда, в Китае выгодно размещать только большие заказы — от 1000 и более единиц на один артикул. При этом важно учиты‑ вать то, что срок выполнения может быть довольно продолжительным. — От подачи заявки до получения готовой партии товара проходит почти год, — отмечает президент SELA. Однако только такая скрупулезная работа позволяет получить на выходе качественный продукт. — Важно утвердить перечень всех материалов и конструкций изде‑ лия, — советует владелец компании «ИНТЕРСПОРТГРУП» Владимир Тихонов. — Если этого не сделать, китайцы могут заменить один мате‑ риал на другой — более дешевый. В результате вы получите совсем не то, что ожидали. Китайцы мыслят иначе, чем мы. Даже в вопросах ценообра‑ зования. Например, когда мы дого‑ вариваемся о цене, а потом начинаем обсуждать возможные скидки, я пред‑ полагаю, что снизить цену можно толь‑ ко за счет своей маржи. Китайцы же сразу думают о том, как сэкономить за счет замены материалов.
Стоит ли овчинка выделки? Перенос производства в Китай позволяет сэкономить в районе 40%. Однако всю экономию могут свести на нет логистические издержки. Поэтому, выбирая аутсорсинг, важно тщательно просчитывать все слагаемые конечной себестоимости продукта. Выгоднее всего размещать в Китае выпуск товаров, в которых велика доля ручного труда.
Фото: Владимир Гаков
— Китайцы перенимают все самое лучшее и передовое из опыта других и потом делают то же самое своими силами, — говорит ее генеральный директор Андрей Пешкин. — Поэтому любое достойное новшество, которое принесет на местный рынок иностран‑ ная компания, скорее всего будет ско‑ пировано в кратчайшие сроки. Если действовать там самостоятельно, то можно очень быстро все потерять. Партнеров «Пятый океан» нашел, участвуя в специализированных выставках — в Гуаньчжоу и в Гонконге. Первоначально заинтересованность проявили пятнадцать компаний. Из них было выбрано три. В настоящее время с потенциальными партнерами ведутся переговоры. Предполагается, что в проект будет вложено $3‑4 млн., из них $300‑500 тыс. — «Пятым океаном». Совместное предприятие будет заниматься производством и реализацией оборудования для про‑ дажи, хранения и транспортировки «живого пива», а возможно, также кваса и молока.
— Китайцы — уникальный народ в плане ведения бизнеса, — подтвер‑ ждает Дмитрий Чупраков. — Они могут изготовить майку и за $3, и за 15 цен‑ тов. Все зависит от заказчика. Какой товар он закажет — такой и получит. Но с другой стороны, китайцы гре‑ шат тем, что качество первой партии товара может быть отменным, а затем
глобализация возможности
оно начинает снижаться. Поэтому все процессы нужно контролировать. Чтобы избежать сюрпризов, в шанхайском офисе корпорации SELA был создан специальный отдел, кото‑ рый называется QC (Quality Сontrol — «Контроль качества»). Его задача — не профилактика возможного брака. Отдел сотрудничает с фабриками на
всех этапах производства и помогает оперативно решать все возникающие проблемы. Жесткий контроль осуществляют и в «ИНТЕРСПОРТГРУП». — Когда ты имеешь дело с евро‑ пейцами, можно посмотреть готовый продукт один раз и дальше контро‑ лировать производство время от
времени, — рассказывает Владимир Тихонов. — В Китае все иначе. На нас работают специальные люди, которые занимаются контролем. Сначала они проверяют, действительно ли заку‑ пили те материалы, о которых мы договаривались. И далее осуществ‑ ляют проверку на каждом из этапов производства. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
37
возможности глобализация
завтра к одному из наших партнеров придет представитель компании N и предложит разместить заказ на более выгодных условиях, чем SELA, он наверняка получит отказ. Китайские бизнесмены не временщики. Они стремятся как можно дольше рабо‑ тать с прибылью и с минимальными рисками для своего бизнеса. — В Китае еще очень велика доля полукустарных фабрик с низким уров‑ нем оснащения, — обращает внимание на еще одну важную деталь Владимир Тихонов из «ИНТЕРСПОРТГРУПП». — Поэтому, прежде чем размещать там заказы, надо обратить внимание на все мелочи. Например, на складе может банально протекать крыша.
Фото: Владимир Гаков
Ж Шанхай поражает сочетанием традиций
и самого дерзкого модернизма. Один из небоскребов, который возводится здесь, на какое-то время станет самым
высоким зданием мира
То, что фабрик в Китае огром‑ ное количество, еще не означает, что найти подходящего партнера легко. — Сейчас в Китае не подрядчики борются за заказчиков, как десять лет назад, а известные торговые марки 38
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
соревнуются за размещение своих заказов на лучших предприятиях, про‑ шедших проверку временем, — отме‑ чает Борис Остроброд. — Но с другой стороны, для китайских компаний важна стабильность. Если, к примеру,
ители поднебесной все больше денег расходуют на развлечения и услуги. Если раньше китайцы тратили на еду и одежду около 80% своих доходов, то теперь этот показатель в среднем составляет 50%. Так, ряды пользователей мобильных телефонов уже превысили 300 млн. человек. Это в два раза больше, чем в России. Поэтому на этот рынок не так давно стали обращать присталь‑ ное внимание российские поставщи‑ ки мобильного контента. Их интерес подогревают и прогнозы мировых экспертов, которые обещают, что с 2011 года Китай станет лидером рынка цифрового контента для мобильных устройств. — По оценкам аналитиков, уже в будущем году объем рынка допол‑ нительных мобильных услуг в Китае составит порядка $15 млрд., — рас‑ сказывает руководитель управления международного развития компании i-Free Николай Матвеев. Прежде чем открыть в Поднебесной собственный офис, в 2006 году iFree начала сотрудничество с мест‑ ными контент-провайдерами. Это позволило получить первые сведе‑ ния о том, что популярно в КНР, какие каналы продаж лучше использовать, помогло завязать полезные деловые контакты.
глобализация возможности
— Сегодня мы уже готовы продавать наши продукты, например музыку и графический контент, напрямую, без по‑ средников, — рассказывает Матвеев. — И планируем расширить наше предложе‑ ние также за счет популярных на мест‑ ном рынке интерактивных сервисов. Опыт i-Free показал, что телекомму‑ никационный рынок — один из самых закрытых для иностранцев в Китае. Чтобы получить возможность работать на нем, компании пришлось изучить множество вариантов организации бизнеса и моделей сотрудничества с местными игроками. Впрочем, на этом сложности не закончились. — Китай — это совсем другой мир, — отмечает Николай Матвеев. — Китайцы иначе, чем европейцы, воспринимают услышанное и по‑другому выража‑ ют свои мысли. Проблемы возника‑ ют даже при общении технических специалистов, которые, казалось бы, в любом случае должны понимать друг друга с полуслова. В общем, чтобы понимать местный рынок, важно отказаться от стерео‑ типов и уверенности, что вы точно знаете, как продвигать свой продукт. И кроме того, важно привнести в свой сегмент что‑то инновационное. — Для иностранцев конкурировать с местными производителями по цене в этой стране губительно. Поэтому стремиться стать просто «одними из многих» вряд ли имеет смысл, — пола‑ гает Николай Матвеев из i-Free. — Даже на растущем рынке такая компания всегда будет в роли догоняющего.
В
ПЕРСПЕКТИВЕ ЕСТЬ ШАНС ПРЕУСПЕТЬ И У ПОСТАВЩИКОВ БИЗНЕС-УСЛУГ. — Я не раз сталкивался с тем, что многие российские предпринимате‑ ли не любят обращаться за помощью к иностранцам, — отмечает Дмитрий Чупраков, занимающийся консал‑ тинговым бизнесом в Шанхае. — Не потому, что не знают иностранных языков, а в силу особенностей мен‑ талитета. В то же время при выходе на китайский рынок помощь спе‑ циалистов — маркетологов, юри‑ стов, финансистов — очень важна.
Поэтому b2b-компании, открытые в Китае российскими предпринима‑ телями, могут быть вполне успеш‑ ными. Сегодня таких немного. В основном новичков, приходящих на рынок, консультируют сотрудники торговых компаний, долгое время проработавшие в Китае. Они в силах помочь решить некоторые задачи, но для них эта деятельность вторич‑ на. Что же касается профессиональ‑ ных русскоговорящих консультантов, оказывающих услуги на высоком уровне, то таких в Китае придется поискать. Логично, что спрос на консалтин‑ говые услуги будет нарастать по мере роста интереса российского бизне‑ са к китайскому рынку. Так, экспер‑ ты прогнозируют, что со временем в Поднебесной не будет хватать и кредитных организаций, имеющих российское происхождение. Из оте‑ чественных частных банковских струк‑ тур сейчас здесь присутствует толь‑ ко Промсвязьбанк. В основном он обслуживает экспортно-импортные операции. — При всей своей привлекатель‑ ности, китайский банковский рынок достаточно сильно закрыт для новых игроков, — рассказывает глава представительства Промсвязьбанка в Пекине Нина Городбина. — Банковские надзорные органы КНР устанавливают высокие барьеры. Средние банки в эту страну просто не пускают. Для эффективной рабо‑ ты на китайском банковском рынке частному бизнесу надо обладать определенной гибкостью и мощной ресурсной базой. Однако, как показывает практика, зарубежные корпорации, создавшие в Китае свои предприятия, хотят иметь дело с «родными» банками. Так, в частности, действуют американцы и европейцы. Сначала в Китай пришли их торговые и производственные ком‑ пании, а затем и многие банки. Процесс открытия российских пред‑ приятий в Поднебесной пока развива‑ ется довольно медленно. Возможно, он растянется на много лет. Но тем кредитным организациям, которые хотели бы обслуживать этот будущий спрос, надо думать о выходе на китай‑ ский рынок уже сейчас — чтобы успеть СБ выучить местные правила игры. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
39
возможности конкуренция
Как приковать зрителя Тимур Вайнштейн, генеральный продюсер ЛЕАН-М Продюсерский центр ЛЕАН-М Основан в 2001 году. Первый проект — серия спецрепортажей для канала ОРТ. Успех компании принес сериал «Солдаты» (канал РЕН ТВ). Владельцы — топменеджмент (Тимур Вайнштейн, Вячеслав Муругов и Олег Осипов), которые владеют 49% уставного капитала, и Sony Pictures Television International — 51%. Финансовые показатели не разглашаются. Телефон: (495) 617‑88‑00 www.lean-m.ru
Тимур Вайнштейн Родился в 1974 году
Тимур, почему в развитии компании вы сделали ставку на оригинальный продукт? Во-первых, это интереснее с точки зрения бизнеса. Оригинальный продукт позволяет расширять собственную библио теку и зарабатывать на его дальнейшей продаже. Во-вторых, за рубежом не существует такого коли‑ чества форматной продукции, которая будет попу‑ лярна в России после адаптации. В год иностран‑ ные компании производят не более 2‑3 хороших форматных продуктов, которые можно грамотно адаптировать под нашу действи‑ тельность. Успехи сериалов «Не родись красивой» и «Счастливы вместе» — единичные случаи. И наконец, мы считаем, что российские авто‑ ры лучше знают душу наших зрителей, а оте‑ чественные режиссеры лучше создают российс‑ кую атмосферу сериала. Кстати, сейчас мы одни‑ ми из первых на рынке раз‑
в Баку. Окончил Азербайджанский государственный медицинский университет и Российский институт повышения квалификации работников телевидения по специальности режиссер. С 1991 по 1995 год — художественный руководитель команды КВН «Парни из Баку». Чемпион КВН. С 1996 года работал в телекомпании ВИД, был руководителем программы «Тема» на ОРТ, автором и режиссеи РТР. Соучредитель и с 2001 года генеральный продюсер ЛЕАН-М. timur@lean-m.ru
40
СВОЙБИЗНЕС
Фото: Гросман
ром телепроектов на ОРТ
август 2007
рабатываем оригинальные ситкомы. Уверен, что они станут не менее популярными, чем адаптации заграничных хитов. Если все так просто, то почему другим не уда‑ ется выпускать столько рейтинговых оригиналь‑ ных продуктов, как ваши сериалы «Солдаты» или «Дочки-матери»? Многие объясняют это нехваткой талантливых авторов. Вы знаете какой‑то особый способ их найти? С нами работают около 100 авто‑ ров, многие из них вышли из КВН. Среди посто‑ янных партнеров — «Гильдия авторов» во главе с Шабаном Муслимовым и Андреем Галановым, авторские группы Леонида Куприды и Андрея Чивурина. Залог успешной работы с автора‑ ми — грамотное отношение к ним. Нужно уважать их труд, понимать, что хороший сценарий — практически половина успеха. Значит, и платить надо соответствующе. Хотя, что тут скрывать, талантливых людей не хва‑ тает. Но это вопрос времени — люди только начинают осваивать новые формы работы. В ЛЕАН-М достаточно молодая команда. Это как‑то способствует вашему успеху? Да, я счи‑ таю это одним из наших преимуществ. Средний возраст сотрудников ЛЕАН-М — около 30 лет. Поскольку у них нет особого багажа, они бросаются в бой и счастливы, когда набираются опыта. Мы активно сотрудничаем с нашими партнерами — компа‑ нией «Сони Пикчерс», благо‑ даря чему профессионалы из Голливуда ежедневно повы‑ шают квалификацию наших сотрудников. Помню, к нам приезжал известный аме‑ риканский звукорежиссер, чтобы консультировать наших ребят по записи живого звука на улице. Наши сказали: «Это невозможно — слиш‑ ком шумно». Тот возра‑ зил: «Я же пишу на ули‑ цах Нью-Йорка, значит, и в Москве можно». И когда мы записали 95% чистого звука,
конкуренция возможности
к экрану американец сказал, что здесь «делать ему больше нечего — ребята теперь сами кого хочешь научат». Есть ли какой‑то набор условий, без которых ори‑ гинальный продукт не станет успешным? Я не могу сказать, что если сделать вот это и это, то оригиналь‑ ный сериал обязательно будет успешным. Можно написать замечательный сценарий, подобрать самого правильного режиссера и актеров, органи‑ зовать съемку с использованием новейших техно‑ логий, договориться о правильном времени эфира с каналом, провести масштабную PR‑кампанию… и все равно успеха не будет. Поведение зрителя — это загадка для всех. Можно уменьшать риски за счет профессионализма и правильного подхода к производству продукта. Но свести их к нулю невоз‑ можно. Другое дело — работа с иностранными фор‑ матами. Здесь секрет для меня уже очевиден. Если сериал был адаптирован и популярен в нескольких странах, то при профессиональной работе успех практически гарантирован. Это подтверждают рей‑ тинги нашего сериала «Счастливы вместе». От чего, на ваш взгляд, зависит цикл жизни сериала или телевизионной передачи? От идеи и качест‑ ва ее воплощения в жизнь. Многие, выпустив в эфир какое‑то количество серий, начинают, как мы это называем, «сливать проект» — экономить на производстве и просто зарабатывать деньги. Мы действуем наоборот. Возьмем, к примеру, сериал «Солдаты»: в эфир вышло уже 260 серий, и выйдет еще 140. И все это время мы усиливаем произ‑ водственный цикл, добавляем свежих актеров, не расставаясь со старыми. Повторюсь: очень важно верить в продукт и делать его каждый раз — серию за серией — как новый. Уверяю, тогда и вы, как ЛЕАН-М, будете производить продукт для праймтайма пяти телеканалов. Причем одновременно! Что вы можете сказать о конкуренции с признан‑ ным лидером на рынке — компанией АМЕДИА? Ну, во‑первых, я бы не стал так однозначно говорить о неком лидерстве. По количеству часов произ‑ веденной продукции наша компания уже вышла вперед . Ну а так — конкуренция как конкуренция… Это не столкновение лоб в лоб, а, скорее, прият‑ ное соперничество, которое заставляет совершать новые подвиги. Мое мнение: рынка хватит на всех. Тем более если наполнять его качественным кон‑ тентом. Тогда всегда будет спрос на нашу работу.
Кто и сколько зарабатывает на телевизионном контенте В жаргоне производителей телевизионного контен‑ та есть такое выражение — «приковать к экрану». Это значит заставить зрителя смотреть сериал. В России этим с разной долей успеха занимаются уже более 100 компаний. Но практически каждый месяц о своем намерении инвестировать в бизнес, связанный с телевидением или кино, заявляют все новые и новые игроки. Чем влечет перенасыщенный рынок и как ведущие продюсерские компании умудряются сохранять за собой лидирующие позиции? Споры о качестве По оценкам генерального директо‑ ра «Студии 2B» Павла Корчагина, объем российского рынка произ‑ водства телевизионного контента (без учета информационного веща‑ ния) составляет порядка $1 млрд. в год. Треть этого «пирога» — сериалы. Еще несколько лет назад телеканалы сами обеспечивали себя практичес‑ ки всем контентом, но сегодня почти весь $1 млрд. зарабатывают сторон‑ ние компании-производители. В каждом из сегментов рынка по производству сериалов — свои при‑ знанные лидеры. Так, король отечес‑ твенных «премиальных» сериалов — компания «Централ Партнершип» (занимает около 15% рынка, про‑ изводит порядка 100 часов в год). В производстве средних по цене сериалов больше других преуспела АМЕДИА (35% рынка, около 500 часов в год, оборот в 2006 году — порядка $70 млн.). Среди произво‑ дителей недорогих сериалов можно выделить «Творческое телевизионное объединение Юрия Беленького и Елены Имамовой» (около 500 часов в 2006 году). Основатели всех этих компаний — люди с телевизионным прошлым. Именно близость к главам телеин‑ дустрии в свое время обеспечила им хороший старт. Однако сегодня для успешного дебюта в производстве
телевизионного контента мало быть на ты с главой телекомпании — в пер‑ вую очередь нужно обеспечить необ‑ ходимое каналу качество продукции. — А качественный ситком не может стоить меньше $70 тыс. за серию, — уверен Тимур Вайнштейн, гене‑ ральный продюсер продюсерского центра ЛЕАН-М. Каналы же, стремясь купить кон‑ тент подешевле, могут заказать его небольшой студии, которая произве‑ дет и продаст его за меньшую сумму. Впрочем, по мнению Тимура Вайнштейна, чем больше на рынке производителей качественной про‑ дукции, тем здоровее сам рынок.
Перепроизводство и последствия Более 100 производителей для рос‑ сийских каналов — много это или мало? — Телерынок живет на волне пере‑ производства, — полагает Нателла Абуладзе, отвечающая в АМЕДИА за производственный процесс. — Сейчас запускается неимоверное количество проектов. Нетрудно догадаться, что этот бум обусловлен ростом спроса на теле‑ контент. Однако спрос порождает и другие последствия — например, рост актерских гонораров. Актеры, чей съе‑ мочный день в прошлом году стоил $2000, сегодня готовы работать 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
41
возможности конкуренция
не менее чем за $3500‑4000 в день. Впрочем, потолок оплаты на рынке не изменился. Если оставить за «кулисами» съемочной площадки настоящих звезд кинематографа, то самый дорогой актер, снимающийся в российском сериале, редко просит больше $5000 за съемочный день. Ажиотажный спрос на отечест‑ венные сериалы обнажил еще одну серьезную проблему — нехватку ква‑
рит Нателла Абуладзе. — Работа в АМЕДИА — это своеобразный знак качества, поэтому человек, занимав‑ ший в нашей компании должность администратора, запросто может получить предложение занять пост директора с окладом, который вдвое больше его нынешней зарплаты. — Мне нравится определение Георгия Александровича Товсто ногова: «Каждая постановка есть
Сколько зарабатывают на сериалах «Премиальные» сериалы, 12‑15% рынка Цена за серию: $150‑300 тыс. Кто: «Централ Партнершип». Над своими первыми высокобюджетными проектами работает и АМЕДИА — ведутся съемки сериалов «Морозов», «Судебная колонка», «Притворщики» с бюджетом $250‑350 тыс. за серию. Известные сериалы: «Мастер и Маргарита», «Доктор Живаго». Сериалы среднеценового сегмента, 35% рынка Цена за серию: $70‑200 тыс. Кто: АМЕДИА, ЛЕАН-М. Известные сериалы: «Не родись красивой», «Моя прекрасная няня» (АМЕДИА); «Солдаты», «Счастливы вместе» (ЛЕАН-М). Низкобюджетные сериалы, 50‑58% рынка Цена за серию: $30‑70 тыс. Кто: «Творческое телевизионное объединение Юрия Беленького и Елены Имамовой», АМЕДИА, др. Известные сериалы: «Обреченная стать звездой» («Творческое объединение Юрия Беленького и Елены Имамовой»), «Любовь как любовь» (АМЕДИА).
лифицированных кадров. Построить съемочные павильоны, заплатив за вход на рынок телеконтента милли‑ оны долларов, — это лишь полдела. Нужны еще специалисты, которые претворят телепроект в жизнь. В принципе, все ведущие произво‑ дители решают кадровую проблему одинаково: сами ищут таланты и обу‑ чают их. И, конечно, «холят и лелеют» самых ценных сотрудников — иначе их просто уведут конкуренты. — Многие наши сотрудники регулярно получают предложения от других производителей, — гово‑ 42
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
некий художественный заговор», — вспоминает уроки великого режис‑ сера Марина Харкевич, генераль‑ ный директор петербургской студии «Позитив ТВ» (среди известных продуктов компании — передача «Городок»). — В идеале, при созда‑ нии любого телепродукта должен возникать такой «заговор», когда все объединены творческой идеей.
Новые лица Неудивительно, что рынок телекон‑ тента, переживающий бум, привле‑ кает все новых желающих заработать.
Так, весной 2006 года к строительст‑ ву собственной студии в Петербурге приступила кинокомпания «Тема продакшн», дочернее подразде‑ ление АФК «Система». Стоимость проекта — $16 млн. Догадаться, как поведут себя в такой ситуации сегодняшние игроки, нетрудно: они будут осваивать произ‑ водство телепередач и полнометраж‑ ного кино и привлекать стратегиче‑ ских инвесторов. Компании-лидеры уже сделали первые шаги в этих направлениях: к примеру, с марта 2007 года на кана‑ ле РЕН ТВ выходит ток-шоу «Вечер с Тиграном Кеосаяном» производства АМЕДИА. Кроме того, в АМЕДИА уже изучают перспективы производ‑ ства полнометражного кино. — Весной 2008 года мы надеемся приступить к съемкам, а следующим летом — выйти на новый рынок «по полной программе», — рассказыва‑ ет Нателла Абуладзе. — На октябрь уже намечена премьера фильма «Кракатук» — веселой истории, рас‑ считанной на семейный просмотр, — который станет первым российским опытом в 3D-анимации. Вообще планы по «полному метру» у нас большие: будем снимать и детское кино, и комедии, и мелодрамы. В том же направлении развивается и ближайший конкурент АМЕДИА: сейчас в производстве ЛЕАН-М нахо‑ дится три полнометражных фильма, которые выйдут в прокат в 2008 году. Компания увеличивает запас своей прочности и другими способами. К примеру, в 2006 году основате‑ ли ЛЕАН-М продали порядка 50% бизнеса компании Sony Pictures International. Дополнительные инве‑ стиции позволят выпускать больше сериалов на собственные средст‑ ва. Кроме того, такое партнерство облегчает выход на зарубежные рынки. Во всяком случае, благодаря сотрудничеству с той же Sony Pictures International АМЕДИА это удалось (сериал «Бедная Настя»). Конкретные заявления о плодах новой стратегии Тимур Вайнштейн обещает сделать СБ уже к концу этого года. Наталья Терешкова
конкуренция возможности
Александр Акопов, председатель совета директоров АМЕДИА Александр, весь 2006 год на рынке все только и говорили о небывалом успехе вашего сериала «Не родись красивой». В чем секрет сериала со средним рейтингом в 35%? Никакого особого секрета нет. Если сериал посмотрели в нескольких странах, зна‑ чит, история зрителям интересна. Следовательно, есть вероятность, что она будет успешна и у нас — конечно, если продукт сделан качественно. Но это только вероятность, а отнюдь не гарантия того, что идея обязательно «выстрелит». Да, история героини из «Не родись красивой» с успехом шла в нескольких странах… Российский проект стал шес‑ той адаптацией сюжета. Но есть и обратный при‑ мер: «Моя прекрасная няня» — ситком, прошедший в США довольно скромно, у нас выдержал, кажется, восемь повторных показов. Одним словом, исполь‑ зование успешного формата позволяет снизить риски и надеяться на повторение успеха — но не более того. Что касается места готового формата в бизнесе АМЕДИА, то хочу добавить — мы много работаем и с оригинальными сериалами. Значит, проверенного способа выбрать правиль‑ ный готовый формат, который будет успешным и в России, не существует? Нет. Иного способа, кроме как проверить на практике успешность того или иного сериала, пока не придумано. За годы наблюдений я не открыл никаких тайн, кроме как взять самый хороший сценарий, при‑ гласить хороших актеров, собрать хорошую съемочную группу и вообще сделать все как можно лучше. Дальше все решает Бог или случай — называйте как хотите. И если гово‑ рить о готовых форматах, то, конечно, важно использовать их лучшие образцы. В свое время много говорили о том, что сериал «Не родись красивой» стал своеобразным брэн‑ дом. Как вы его продвигали? Почему‑то любой успех ассоциируется с тем, что кто‑то что‑то про‑ двигал. Мы не продвигали ни Катю Пушкареву, ни так называемый брэнд «Не родись красивой». Мы создали произведение, которое по определе‑ нию являлось массовым. И если оно отличается от ряда похожих произведений, то свойства брэнда у него появляются лишь бла‑ годаря потребителям. Вот брэнд «Зималетто» мы действительно про‑ двигали.
Вы говорите, что адаптация готовых форматов позволяет снизить риски. Какие еще есть преиму‑ щества у лицензионной продукции по сравнению с оригинальной? Пожалуй, лишь сокращение време‑ ни на разработку продукта. Выиграть в цене вряд ли получится: лицензия может стоить от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов за час сериала. Плюс затраты на адаптацию и производство. У вас телевизионное прошлое. Оно помогает пред угадывать вкусы зрителя? Да, отчасти помогает. Но ведь зритель — это абстрактная категория. Это такой житель нашей страны, который на 60% — женщина, на 40% — мужчина. Ему то четыре года, то 75 лет. Он немножко с высшим, немножко со средним, а немножко — с начальным образовани‑ ем… Но мы все же пытаемся ему угодить. Если говорить о планах АМЕДИА заняться произ‑ водством полнометражных фильмов, на какие конкурентные преимущества вы рассчитываете? На оригинальность идеи и на то, как кино будет снято.
АМЕДИА Компания основана в 2002 году Александром Акоповым. Основные направления деятельности — производство и дистрибуция телевизионных фильмов и программ. Оборот за 2005‑2006 финансовый год — около $70 млн. Штатных сотрудников более 1500. Телефон: (495) 744‑17‑17 www.amediafilm.ru
Александр Акопов 49 лет. Окончил Московский инженерностроительный институт. С 1997 по 2002 год главный продюсер и генеральный директор телеканала «Россия» (РТР), зам. председателя Всероссийской государственной телерадиокомпании (ВГТРК). С 2002 года — президент компании АМЕДИА. С 2006 года — председатель совета директоров компании.
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
43
возможности инновации
5 новинок мира упаковки
Самая популярная тенденция в области производства упаковки — изготовление коробок, бутылок и туб из биоразлагаемых материалов. В 2006 году совокупный мировой объем производства экологически чистых упаковок составил 42 тыс. тонн. По прогнозам аналитиков, к 2011 году емкость мирового рынка биоразлагаемой упаковки возрастет до 116 тыс. тонн Новая жизнь нарисованных цветов Многие косметические продукты для женщин принято упаковывать в коробочки с изображением прекрасных цветов. Но увы: рано или поздно эта красота отправляется в контейнеры с мусором. Специалисты косметической компании Cargo решили подарить нарисованным цветам вторую жизнь. Их разработка — помада Plantlove — упакована в биоразлагаемую тубу, сделанную на основе злаков. А ее футляр сделан из бумаги с вкраплениями настоящих семян цветов. Когда помада заканчивается, футляр можно размочить в воде и поместить полученную «биомассу» в горшок, где через несколько недель... вырастет куст цветов. Новинка уже появилась в продаже в Европе — в сети магазинов Sephora. Ее розничная цена — 17 евро.
44
СВОЙБИЗНЕС
Умная бутылка
Датчик вкуса
Семечки и чистота
Тюбик с таймером
Американский производитель товаров для спорта Sportline изобрел бутылку, обладающую искусственным интеллектом. Новинка, получившая название HydraCoach, оборудована мини-компьютером, ЖК-дисплеем и клавиатурой. Разработчики считают, что такая бутылка пригодится всем, кто занимается спортом или следит за своим весом. Работает этот необычный сосуд следующим образом. Вы вводите в компьютер данные о своем весе, продолжительности и интенсивности упражнений, температуре окружающего воздуха. И специальная программа мгновенно определит, в каком количестве воды вы нуждаетесь. Каждый глоток, сделанный вами из бутылки, регистрируется. И как только норма будет превышена, бутылка предупредит о нарушении специальным сигналом. Предлагается этот прибор на иностранных сайтах Интернета за $30.
Аппетитный вид фруктов бывает обманчив. Крупное красное яблочко может оказаться кислятиной, а соблазнительный с виду ананас — твердым и безвкусным. Но, похоже, проблема несоответствия формы и содержания решена раз и навсегда. Специалисты Института сельского хозяйства и продуктов питания Новой Зеландии разработали высокотехнологичную этикетку, позволяющую определять зрелость фруктов. В наклейку встроен крошечный датчик, который анализирует состав газов, выделяемых фруктом по мере его созревания. Когда показатели достигают нужного уровня, этикетка меняет цвет и видно, что фрукт достиг идеала.
Горы шелухи, которую оставляют любители семечек, — серьезный недостаток, препятствующий продажам этого лакомства. Российская компания «Раздолье» сумела решить эту проблему. Она разработала оригинальную упаковку, состоящую из двух картонных стаканов. Один из них наполняется семечками. А второй предназначен для шелухи. К стаканам прилагается специальный зажим, с помощью которого их можно скрепить вместе. Плюс шнурок, чтобы повесить конструкцию на шею и освободить руки. Сейчас «Раздолье» ведет переговоры о продаже продукции под своей маркой MR. Semechkin с владельцами сетей кинотеатров. Если они увенчаются успехом, то русское народное лакомство вполне может потеснить попкорн, который обычно покупают киноманы.
Более 150 лет конструкция тюбика для зубной пасты, придуманного дантистом Вашингтоном В. Шеффилдом, не претерпевала значительных изменений — совершенствовались только отдельные элементы и материалы. Но теперь начинается новая эра. Компания Dr. Fresh внедрила в колпачок тюбика таймер и крошечный LCD-экран. Для чего? После того как зубную пасту наносят на щетку и закрывают колпачок, дисплей в течение минуты мигает цветными огоньками. А когда огоньки гаснут — можно заканчивать чистить зубы. Пока новинка выпущена для детей, но наверняка ее принцип найдет применение в производстве других гигиенических и косметических товаров. Компания Dr. Fresh продает технологичные тубы оптом от $0,75 до $2 за штуку.
август 2007
арсенал мастер-класс
31 год. В 1999 году окончил Московский государственный технический университет им. Баумана и стал соучре‑ дителем компании A4 Lab, которая занималась разра‑ ботками в области трехмер‑ ного сканирования. С 2001 по 2006 год в качестве тех‑ нического директора руко‑ водил компанией A4Vision. В мае 2006 года основал компанию Artec Group, про‑ должающую разработку технологий трехмерного сканирования и распознава‑ ния объектов для различных целей: оцифровки музейных коллекций, пластической хирургии, безопасности и др. С апреля 2007 года — вицепрезидент Troika Capital Partners. Artyom_Yukhin@troika.ru
Мода на венчур 46
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Фото: Мария Железнова, асситсент: Федор Смирнов
Артем Юхин
мастер-класс арсенал
Высокотехнологичные проекты могут вырасти в бизнес мирового масштаба, а могут остаться всегонавсего виртуозным способом выманивания денег у инвесторов. Как отличить одно от другого? На каких направлениях могут совершить прорыв российские ученые и венчурные капиталисты? Наш обозреватель Артем Пащук расспросил об этом автора одного из самых успешных отечественных старт-апов Артема Юхина 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
47
арсенал мастер-класс Еще студентом «бауманки» Артем Юхин вместе с Андреем Климовым начал разрабатывать технологию трехмерного сканирования лица, поз‑ воляющую идентифицировать личность. В 2001 году этот проект офор‑ мился в компанию A4Vision и стал пробиваться на международный рынок биометрии. Изобретение недавних московских студентов стало удачным и своевременным ответом на потребности современного мира. Глобальные террористические угрозы активизировали спрос на эффективные средства безопасности. И сегодня продукты на базе технологии A4Vision использу‑ ются правительственными и военными организациями, аэропортами, банками и компаниями во многих странах. Юхин и Климов привлекли в свой проект в общей сложности около $30 млн. от ряда известных зарубеж‑ ных инвесторов: Logitech, Motorola, Menlo Ventures, частного фонда Larry Elison и др. Несколько месяцев назад создатели A4Vision выгодно продали ее канадской корпорации Bioscrypt. Сегодня Артем Юхин, потративший годы на поиск инвесторов для своего проекта, — вице-президент венчурного фонда Troika Capital Partners.
Программа-2020
Полигон — регионы
По замыслу
Артем, вы один из тех, кто формирует модель венчурного бизнеса «Тройка Диалог». Какой вы видите стратегию фонда Troika Capital Partners? Наша модель отличается от подходов, которые распространены на российском рынке. На наших глазах возникла венчуромания, спровоциро‑ ванная в первую очередь вовлечением государства в инвестиционный про‑ цесс. Многие были озабочены тем, как «поднять» фонд, и почти никто всерьез не говорил о сделках. Я почти год наблюдал за развитием этой ситу‑ ации, и мне казалось, что это даже не дань моде или конъюнктура, а новый способ освоить государственный бюд‑ жет. Меня все это настораживало. Когда я пришел на работу в «Тройку», мы обсуждали, стоит ли участвовать в РВК («Российской венчурной компании», созданной летом 2006 года правительством для развития инно‑ вационных отраслей экономики и продвижения на международный рынок российских наукоемких про‑ дуктов. — «СБ»), и решили, что не стоит. Не для всех это решение было понятным. А обусловлено оно было тем, что «Тройка» победила в тендерах на управление тремя региональными венчурными фондами. Там условия похожи на РВК: половину денег дает государство, половину «приводит» с рынка управляющая компания. Главная идея: эффективное управле‑ ние должно быть обеспечено тем, что управляющая компания рискует свои‑ ми деньгами.
Минэкономразвития, к 2020 году Россия должна стать инновационной державой. Приоритетный сценарий предполагает, что доля высокотехнологических отраслей в ВВП к этому времени будет вдвое превышать долю нефтегазового сектора. Первые шаги к достижению этой цели делаются уже сейчас. Объем предложения венчурного капитала на российском рынке к концу 2007 года может составлять около 40 млрд. рублей. Из них 15 млрд. рублей готова вложить Российская венчурная компания, а 15‑22,5 млрд. рублей предполагается привлечь за счет частных инвесторов. Однако основной проблемой остается не дефицит финансирования, а недостаточное количество качественных проектов.
48
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Почему вы предпочли регионы? Это было сделано целенаправлен‑ но. В Москве больше тех, кто привык жить на дотации и научился вирту‑ озно выбивать деньги под разные мифические «нанотехнологии». А в регионах талантливых представите‑ лей технической интеллигенции не меньше, и они не столь избалованы. Идеи этих людей могут быть гораздо менее футуристичными, чем те, на которые можно получить государс‑ твенные дотации, но они по‑настоя‑ щему увлечены своим делом, верят в него, вкладывают свои последние деньги. Размер управляемого вами фонда в Красноярске — 120 млн. рублей, в Московской области — 200 млн. рублей, в Татарстане — 800 млн. рублей. Исходя из чего оценивается потенциал каждого региона? Эти фонды частно-государственные, и размер каждого из них определяется тем, сколько готовы вложить местные и федеральные власти. В Красноярске руководители края решили просто попробовать, чтобы понять, что это за инструмент такой. В Казани денег много, душа широкая, поэтому дали побольше. На что можно рассчитывать с такими деньгами? Общий объем всех трех фондов — около $45 млн. По западным меркам это мало. И это нормально: мы решили, что нам не нужно привле‑ кать сразу много средств, сейчас для нас важнее построить эффективный бизнес. Такой размер фонда для нас сейчас оптимален, его хватит, чтобы
проинвестировать достаточ‑ ное количество качественных проектов. Главное — найти их. Когда мы почувствуем себя комфортно, когда поток сделок станет нарастать, мы сможем и в РВК пойти, и получить деньги от частных инвесторов на Западе или в России. Вы не боитесь того, что в России еще до конца этого года может появиться около десятка фондов с участием средств РВК, которые будут крупнее вашего, с ними будет сложно конкурировать, начнется борьба за сделки? Не боимся, потому что причин для реальной конкуренции мы не видим. Игровая площадка очень большая. А тусовка людей, которые этим серьезно занимаются, напротив, ограничена. С теми немногими профессиональ‑ ными командами, которые есть на рынке, мы сотрудничаем, обмени‑ ваемся сделками исходя из специа‑ лизации. Расскажите поподробнее о специализации Troika Capital Partners. Многие наши венчурные инвесто‑ ры нацелены на создание продукта, который можно продавать на россий‑ ском рынке, замещая импорт. Мы в большей степени ориентированы на глобальные старт-апы, масштабируе‑ мые, не привязанные к одной стране. У нас есть две группы таких проек‑ тов. Первая — это быстрорастущие рынки. Есть направления, которые быстро развиваются во всем мире и неминуемо будут расти и в России. Новая экономика устроена так, что если какие‑то бизнес-модели пер‑ спективны для инвестиций в других странах, то они перспективны и у нас. Сюда входят интернет‑сервисы, сетевая инфраструктура и т. д. Эта группа проектов относительно малорисковая с точки зрения рынка. Если законы гравитации и другие физические законы будут примени‑ мы через 5 лет в нашей стране, а мы в это, безусловно, верим, то такие компании будут успешными. Вторая группа проектов — так называемые прорывные технологии (disruptive technology). Рынок для
мастер-класс арсенал
«Ошибки, которые я совершил» Артем, как вы сами искали инвесторов для своего главного проекта A4Vision? Наш опыт не может служить образцом для подражания, в нем было много неправильного. Отчасти это обусловлено тем, что мы начинали проект восемь лет назад, когда в России не было никакой вен‑ чурной инфраструктуры. Сейчас она есть. Не так давно на конференции в Силиконовой доли‑ не один докладчик делал презентацию о типичных ошибках, которые допускают инвесторы и старт-апы. Я слушал и поражался: можно было просто поменять заглавие этой презентации, назвать ее «Ошибки, кото‑ рые я сделал, когда организовывал компанию A4Vision, и которых можно было избежать». Поначалу у нас была компания увлеченных людей, человек двадцать, большинство из которых вышли из «бауманки» или еще там учились. Мы занимались НИОКР и пытались на этом делать деньги. Так мы просущество‑ вали два года и поняли, что не выживем. Необходимо было сфокусироваться на одном проекте. Из всего пула проектов мы выбрали систему распознавания лица и стали искать инвестора. Нашим ключевым преимущест‑ вом было то, что технология работала, был действую‑ щий прототип. Дальше мы повели себя очень наивно: распечата‑ ли списки венчурных фондов из Интернета, отсеяли те, которым наш проект был заведомо неинтересен, и стали последовательно «долбить» оставшиеся. Мы с Андреем Климовым ездили как цирк-шапито, давая по три-четыре презентации в день. Связи накапливались, как снежный ком. Как вы строили презентации? Главное — мы всегда были чес‑ тными. Мы давали инвесторам полный список научных и ком‑ мерческих групп, которые зани‑ мались аналогичными проек‑ тами. Мы говорили, в чем пре‑ имущество каждой из этих групп и почему мы думаем, что наш проект лучше. Не могу сказать, что такая честность нам дорого обошлась, но после такой пре‑ зентации люди из фонда MyQube пропали на год — они ездили и смотрели на работу всех групп, о которых мы им рассказали. Но в итоге они поняли, что наш прото‑ тип и наша технология лучше, и вернулись к нам. Что также было очень важно, мы представляли себе рынок, на который были нацелены, точно знали, где можно внедрить наши наработки. И кроме этого, у нас были альтернативные идеи, где еще это можно применить.
Ходят легенды о том, как вы бомбардировали электронны‑ ми письмами знаменитого Энзо Торези, который когда‑то первым предложил инвестиции Биллу Гейтсу. Да, было дело. Мы ему отправили около тридцати писем. Он сна‑ чала злился, потом относился к ним брезгливо, потом считал, что это спам, но в итоге мы его достали, и он нам устроил встречу с теми, кто нам был нужен. Почему именно он стал вашей мишенью? Вы поняли, что это тот человек, который вам нужен? Мы его видели один раз до этого, и он непредусмотрительно оставил нам свою визитку. Скорее всего, он не был оптимальным человеком для нас, но нам нужны были его связи, и в итоге он вывел нас на руководство Logitech. Благодаря этому мы стали продавать наш софт в комплекте с веб‑камерами, что в конечном счете повлияло на реше‑ ние Logitech стать нашим инвестором. Что бы вы посоветовали сегодня изобретателям и предпри‑ нимателям, которые, возможно, придут к вам за финанси‑ рованием? Неправильный способ представления вашего проекта инвестору — это когда вы идете от технологии. Идти надо от рынка. Любая презентация для инвесторов должна начинаться с описания рынка, существующих продуктов и проблем, связанных с использованием этих продуктов. Затем вы предлагаете решение. И только после этого представляете команду, рассказываете об опыте, научных достижениях и т. д. Не стоит приходить к инвестору и говорить: «Я придумал интересную штуко‑ вину, которую можно применить где угодно», — так вы обрекаете себя на неудачу.
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
49
арсенал мастер-класс
Прорывные технологии Одна из прорывных технологий, на которые делает ставку фонд Troika Capital Partners, — terahertz gap («терагерцовый провал»). Суть в следующем. Весь спектр электромагнитного излучения делится на несколько диапазонов: гамма-излучение, рентгеновское,
них гораздо сложнее оценить, и риски для инвестора ощутимо выше.
это не цех, а лаборатория. На мой взгляд, будущее нашей ИТ-индуст‑ рии не в аутсорсинге. Пора созда‑ Шансы для русских вать свои компании, свои брэнды. Наиболее успешные венчурные И не надо ничего изобретать — дос‑ проекты были реализованы в сфере таточно следить за трендами запад‑ ИТ, особенно в Интернете. Как вы ного рынка. Возможно, сейчас у нас это объясните? Это вполне понят‑ нет работающих бизнес-моделей но. Вложения в любое производство — например, интернет-телевидению — громадные капитальные затраты, трудно конкурировать с огромной мас‑ которые окупаются очень нескоро, сой нелицензионного контента. Но мы каким бы замечательным ни был и не ожидаем, что старт-ап окупится за производимый продукт. Как правило, год. А через пять‑семь лет мы должны такие проекты не ложатся на венчур‑ оказаться там же, где находятся сего‑ ную модель. дняшние лидеры западного рынка.
фицированный персонал. Насколько я знаю, у нас таких организаций прак‑ тически нет. Но есть ли в принципе в России команды, реально занимающиеся нанотехнологиями? Я не хочу ска‑ зать, что все, кто заявляет о своей принадлежности к нанотехнологи‑ ям, — жулики и шарлатаны. Просто сегодня многие используют модную приставку «нано» как магическое заклинание для привлечения денег под проекты, которые к реальным нанотехнологиям никакого отноше‑ ния не имеют.
Россия — это не цех, а лаборатория.
На мой взгляд, будущее нашей ИТ-индустрии не в аутсорсинге.
Пора создавать свои компании, свои брэнды оптический и инфракрасный диапазоны и т. д. Терагерцовый провал называется так потому, что до настоящего времени существует очень мало источников и приемников таких волн. Однако у этого диапазона много чудесных свойств и возможных применений. Например, в медицине эта технология может заменить рентген, давая при этом безвредное излучение и более информативные результаты. И становится потенциально возможной молекулярная спектроскопия, позволяющая заниматься распознаванием вирусов или опухолей.
50
СВОЙБИЗНЕС
Когда вы инвестируете в ИТ-проект, как можно оценить его шансы на успех? Мы тут не изобретаем вело‑ сипед. Есть рынки других стран, кото‑ рые на несколько лет опережают рос‑ сийский. Мы понимаем, что здесь все будет развиваться по тем же трендам — и телекоммуникации, и Web 2.0, и все остальное. Вы не считаете, что при таком подходе есть риск отстать? Вспомните, например: первым появился Skype, и пришедшие позже конкуренты до сих пор не могут догнать его. А вы знаете, где родился Skype? В Эстонии. И это может быть отве‑ том на ваш вопрос. Тот факт, что в России есть люди, которые делают для западных компаний самые пере‑ довые продукты, уже не раз подтвер‑ жден. На Западе знают: если нужно создать что‑то интеллектуальное, это лучше передавать на аутсорсинг в Россию, Украину, Белоруссию или ту же Эстонию. А как же Индия? У Индии своя спе‑ цифика. Я заметил, что руководите‑ ли наших крупных аутсорсинговых ИТ-компаний на всех конференци‑ ях оправдываются, обещая в ско‑ ром времени догнать Индию. Так вот — не надо с ними соревновать‑ ся, это неумно! У нас не будет таких дисциплинированных и дешевых команд программистов. Россия — август 2007
«Наны-наны» Из того, что вы сказали о нанотехнологиях, можно сделать вывод, что эта отрасль не является приоритетной для Troika Capital Partners. Так ли это? Реальные, не спекулятивные нанотехнологии находятся сейчас на самой начальной стадии развития. У нас же, после того как первые лица государства заявили, что нанотехноло‑ гии — это круто и в них нужно инвес‑ тировать, все, даже самые захудалые, научные центры стали пользоваться приставкой «нано». Тут же появились наноцентры, нанолаборатории, нано‑ конференции и безумное количество экспертов по нанотехнологиям. Мне непонятно, откуда вдруг в стране взялось такое количество научных организаций, у которых есть хотя бы электронный микроскоп. Самый дешевый такой прибор стоит от $700 тыс. Чтобы с ним работать, нужны специалисты, которые имеют несколько лет опыта в этой облас‑ ти. Причем одного микроскопа явно недостаточно для того, чтобы прово‑ дить исследования и разработки. Короче говоря, нанотехнологиями по силам заниматься только научным центрам, у которых на протяжении последних пяти‑десяти лет были такие бюджеты, которые позволяли им содержать парк оборудования сто‑ имостью в $10 млн. и высококвали‑
Думаю, нет причин говорить о том, что через пять лет Россия совершит прорыв в области нанотехнологий. Хорошо, если хотя бы малая толика денег, выделяемых государством на развитие этой отрасли, пойдет на закупку электронных и атомно‑сило‑ вых микроскопов. Тогда наши ученые смогут, по крайней мере, разгляды‑ вать то, что было сделано на Западе. Но какое отношение это имеет к вен‑ чурному бизнесу? Да никакого. Между тем со слова «нано» начи‑ наются названия половины проек‑ тов, с которыми к нам приходят изо‑ бретатели. Все достали свои старые наработки, сдули с них пыль и стали продвигать под новым именем. В общем, мы с предубеждением относимся к таким проектам. У нас они проходят под кодовым названи‑ ем «наны-наны». А что еще может вызвать у вас настороженность? Две вещи. Во-первых, когда авторы проектов путают инве‑ стиции с грантами. Сразу начинают прикидывать, сколько на эти деньги смогут закупить лабораторных крыс или прокормить младших научных сотрудников. Венчурное финансиро‑ вание — это не инструмент для содер‑ жания научно-исследовательской лаборатории в НИИ. Во-вторых, мы не интересу‑ емся трансфером технологии.
мастер-класс арсенал
В последние годы на нашем рынке было много западных и азиатских компаний, которые скупали патенты и каким‑то образом их коммерци‑ ализировали. Для нас любой, даже самый замечательный, патент сам по себе не имеет никакой ценности. Мы ищем команды, которые пыта‑ ются заниматься прямыми продажа‑ ми и уже получают какие‑то деньги. Но при этом, возможно, не понима‑ ют, что нужно сделать, чтобы уйти от прямых продаж и выстроить каналы дистрибуции.
сделку. Поэтому и существуют вен‑ чурные фонды, у которых есть порт‑ фель старт-апов. И какой может быть доходность этого портфеля? Венчурная модель бизнеса исторически показала себя как более доходная, чем другие инве‑ стиции. Классическая формула вен‑ чурного портфеля: 2‑6-2. Из 10 про‑ ектов два оказываются провальными, шесть окупаются, а еще два должны «выстрелить», т. е. принести сверх‑ доход. В результате такой диверси‑ фикации весь портфель обеспечи‑ вает доходность на 5‑10% выше, Игроки и риски чем инвестиции в фондовый рынок. Почему венчурный бизнес в России Но это среднестатистические цифры, до сих пор развивался так мед- и в реальности они часто бывают ленно? Потому что для инвесторов существенно выше и всецело зависят существовало много более привле‑ от профессионализма управляющей кательных альтернатив. Они и сейчас команды. есть, но привлекательность их сни‑ А если говорить в абсолютных жается. Наши банкиры и инвестици‑ цифрах? Для нас сейчас ориентиро‑ онные группы раньше занимались вочный минимум составляет около тем, что кредитовали крупные ком‑ 35‑40% годовых. пании. Сейчас эти компании берут Не так уж и много. К тому же в струккредиты в западных банках, конку‑ туре бизнеса «Тройка Диалог» венрировать с которыми по процентным чурное направление занимает весьставкам очень трудно. Поэтому банки ма скромное место. С какой целью стали кредитовать средний бизнес, а «Тройка» пошла в этом направлепотом и малый. Они перешли к про‑ нии? Ну, во‑первых, это не так уж и ектному финансированию, и здесь мало — сейчас все индексы стоят, и им стали попадаться сделки венчур‑ традиционные инвестиции в ближай‑ ного характера. шее время не будут такими доход‑ Кредитование в данном слу‑ ными, как в последние годы. Во-вто‑ чае — неподходящий инструмент. рых, мы работаем на перспективу. А финансировать банкам хочется, Было бы странно ожидать, что венчур рынок к этому вынуждает. При этом вдруг станет доминирующим источ‑ у них нет специалистов, которые ником прибыли для «Тройки». Но это могли бы профессионально оценить очень важный рыночный механизм,
который нужно развивать. Через пять лет он начнет эффективно работать, а через десять лет может стать важ‑ ной составляющей инвестиционного рынка. То есть для «Тройка Диалог» венчур — это только бизнес? Именно так. Для меня лично этот момент был очень важен, когда я принимал решение о приходе в эту компанию. Я понял, что «Тройка» занялась бы этим делом, даже если бы оно не было сейчас модно, не было бы политикой, — занялась бы просто потому, что рынок диктует необходи‑ мость освоить новый инвестицион‑ ный инструмент. Может ли этот инструмент со временем составить конкуренцию ПИФам? Это не альтернатива — это еще один инструмент. Венчурный фонд тоже может быть ПИФом. Наши три региональных венчур‑ ных фонда так и структурированы. Сегодня «Тройка Диалог» продает паи своих венчурных фондов стои‑ мостью от 100 тыс. рублей, которые может купить любой желающий. Но, конечно, инвесторы должны пони‑ мать, что более высокая доходность достигается за счет более высоких рисков. Поэтому венчурные инве‑ стиции — это не альтернатива, а дополнение, новая краска в палитре профессионального инвестора. СБ
Нано-цунами Российские ученые и изобретатели – не первые, кто научился спекулировать на нанотехнологиях. Аналитики, исследующие всплеск интереса к нанотехнологиям во всем мире, уже говорят о надувании очередного рыночного «пузыря». Менталитет инвесторов не претерпел существенных изменений со времен лихорадки доткомов – и этим спешат пользоваться предприимчивые «нанотехнологи». Профессор Университета Южной Каролины Дэвид Берьюб посвятил изучению этого феномена более десяти лет. В 2006 году он издал книгу Nanohype (что можно перевести как «Нано-очковтирательство»), в которой попытался отделить реалистичные проекты от очевидного (или не слишком очевид-
Полную версию интервью с Артемом Юхиным можно прочитать на сайте журнала «Свой бизнес» www.mybiz.ru.
2007 август
ного) пускания пыли в глаза.
СВОЙБИЗНЕС
51
арсенал коронный прием
Честность вопреки компании выгоде не мешает владельцу Ralf Ringer Андрею Бережному
хорошо зарабатывать
Фото: Ефим Гросман
Андрей Бережной 42 года. В 1989 году окончил Московский институт электронной техники. Три года работал по специаль‑ ности, затем занялся торговлей, в том числе импортом обуви. В 1995 году основал обувную компанию Ralf Ringer. www.ralf.ru
52
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Почти все предприниматели рано или поздно задумываются о сохранении своей репутации и поэтому стараются вести бизнес по-честному. Но как только появляется возможность заработать, поступив не очень порядочно, многие забывают о своих принципах. «Я готов поступать честно, если мне это выгодно», — говорят такие люди. Я же привык действовать иначе. Для меня в этой фразе не может быть слова «если». Я не обманываю партнеров и сотрудников. Нет такой выгоды, которая бы стоила этого. Я не хочу, чтобы обо мне говорили: «Он меня обманул, сказал и не сде‑ лал». Во взаимоотношениях для меня всегда первична честность. Например, после кризиса 1998 года у нас остался долг по валютному кре‑ диту в банке «СБС-Агро». Так как банк «накрылся», то, на первый взгляд, мы могли «уйти на дно» и не отдавать эти деньги. Но я рассматривал ситуацию иначе: если завтра «СБС-Агро» возродится, то я не буду знать, что делать с кредитом, который на нас висит. И когда спустя время это всплывет, то отма‑ заться фразой «я не знал, кому отдать деньги» не выйдет. Не нашел, потому что так искал. Поэтому я погасил кредит. Прошло время. Люди, которые рабо‑ тали в «СБС-Агро», устроились на работу в другие банковские структуры. Все они отлично помнят эту историю и знают, что мне можно доверять. Еще один пример. В начале 1999 года мы перешли на производство обуви из отечественных материалов, и нам удалось снизить себестоимость продукции. Но все равно был риск, что наши ботинки «не пойдут». Ведь у всех после кризиса накопились огромные остатки, и они неизбежно должны были появиться на рынке по низким ценам. Из-за страха «обвалить» продажи весной того года мы установили минимальную цену и… моментально продали все. Тогда ко мне пришел один из наших дилеров, с которым мы догово‑ рились, что он сможет дополнительно заказать обувь по фиксированной цене, и сказал: «Я еще не выбрал весь свой заказ… Но у тебя все так здорово продается! Ты наверняка поднимешь цену…» Действительно, я мог бы начать продавать обувь процентов на тридцать дороже, и за ней все равно стояла бы очередь. Но я не стал этого делать — мы продолжали поставлять продукцию по тем ценам, о которых изначально договаривались с партнерами. Конечно, я заработал меньше, чем мог. Но зато мне удалось сохранить отличные отноше‑ ния с партнерами. Это я считаю более ценным, чем сиюминутную прибыль. С тех пор моя позиция не изменилась. Если из-за нашей ошибки с конвейе‑ ра сошла партия обуви с браком, мы отзовем ее, чего бы нам это ни стоило. Я уверен, что в мире существует глобальная справедливость. Каждый поступок влечет за собой некое следствие. Пакость, которую ты сделал вчера, завтра ударит по тебе самому. И напротив, хорошие поступки будут возна‑ граждены. Хотя, по большому счету, дело даже не в наградах и наказании. Не ради вознаграждения стоит избегать плохих поступков. А просто потому что не надо. Потому что потом тебе будет стыдно смотреть в зеркало. Мои принципы работают даже в суровом мире бизнеса. Они позволяют мне не только строить успешную компанию, но и жить в ладу со своей совестью. Я убежден, что любому «моральному уроду» все равно неуютно от осознания того, что он урод. Особенно когда он видит, что кто-то может жить иначе.
арсенал практический вопрос
Когда подключать к взысканию долга профессионалов? Рассказывает генеральный
директор бюро кредитной безопасности «РуссколлектоР» Илья Фомин
Фото: Ефим Гросман
Илья Фомин Окончил факультет финансов и кредита Московского института народного хозяйства им. Г.В. Плеханова. В 2005 году основал и возглавил одно из первых в России коллекторских агентств «РуссколлектоР». info@russcollector.ru
54
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Около полугода назад к нам обратилась компания, специализирующаяся на производстве поздравительных открыток. Для сбыта продукции она использует два канала: сетевые магазины и киоски, принадлежащие ПБОЮЛ. Продавцы обязуют‑ ся периодически расплачиваться за товар после реализации или получают открытки с отсрочкой платежа. Но на деле сроки платежей сильно затягива‑ лись. И 15‑17% от оборота предприятия (который составляет около $ 1 млн. в месяц) приходилось на проблемную задолженность. Попросту говоря, эти средства были заморожены, а разморозить их своими силами компания не могла. В ней не было ни юриста, ни службы безопасности, которые могли бы нажать на злостных неплательщиков. Начав работать с должниками, мы прежде всего убедили торговые сети платить согласно предусмотренному графику. Мы показали им, какая перс‑ пектива их ждет, если мы инициируем судебные иски и станут реальностью пени и штрафы, предусмотренные договором. Вторым шагом стало установ‑ ление личных контактов с мелкими должниками, разбросанными по всей России. Пришлось заняться и розыском исчезнувших партнеров, и если в их действиях были явные признаки мошенничества, возбуждались уголовные дела. В итоге за пять месяцев такой работы нам удалось взыскать $1,5 млн., а объем проблемной задолженности нашего клиента сократился до 5‑6%. Коллекторские услуги появились в нашей стране недавно. И пока еще немногие предприниматели представляют преимущества и риски, которые связаны с ними. С одной стороны, профессионалы, набившие руку на взыс‑ кании долгов, более успешно справляются с возложенной на них миссией, чем обычные юристы. Однако профессионализм стоит недешево — в среднем 15‑30% от суммы взыскиваемой задолженности. Поэтому обращаться в коллекторское агентство целесообразно в том случае, если долги не еди‑ ничны и срок просрочки по ним превышает разумные пределы. При этом не стоит и слишком сильно затягивать с привлечением коллектора: ведь чем больше срок просрочки — тем выше размер комиссии, взимаемой за ее ликвидацию. И второй момент, на который важно обратить внимание: репутация агент‑ ства, в которое вы обращаетесь. Из примерно 80 российских компаний, ока‑ зывающих сегодня коллекторские услуги, только семь можно считать относи‑ тельно крупными и безусловно профессиональными. Среди остальных попа‑ даются фирмы-однодневки, не брезгующие грубыми и силовыми приемами. Взявшись за отстаивание ваших интересов, такая структура может сильно навредить имиджу вашей компании. Поэтому во избежание такой ситуации следует четко прописывать в договоре с коллектором, какие методы он вправе применять, и требовать отчет обо всех его контактах с должниками.
арсенал кадры
Характеры и поступки В каждой компании есть свой «Пушкин» и свой «Толстой». Эти люди по‑разному мыслят, чувствуют и работают — так же, как два великих писателя. Владелец консалтинговой фирмы UpVision Михаил Степанов рассказывает о методике, позволяющей «расшифровывать» особенности личности и учитывать их в бизнесе
Н Михаил Степанов 34 года. Окончил МГИМО и аспирантуру Института экономики РАН. Работал в банковско-финансовом секторе, в том числе руководителем финансовой службы банка «Сосьете Женераль
есколько лет назад я впер‑ вые познакомился с психо‑ софией — наукой о челове‑ ческих психотипах, создан‑ ной русским ученым Александром Афанасьевым (1950‑2005). Теория Афанасьева не является полностью оригинальной: она базируется на исследованиях литовского социолога Аушры Аугустинавичутэ, которая, в свою очередь, опиралась на труды Аристотеля, Гиппократа, Юнга, Павлова, Мэрфи, Фрейда и прочих. Главная заслуга Афанасьева состоит в том, что он обобщил и системати‑ зировал огромный массив знаний, предложил четкую классификацию психотипов.
ли профессиональное обучение для службы HR компании «Диасофт», рекрутеры стали с первых минут собеседования понимать, к какому психотипу относится претендент на вакансию. До знакомства с нашей методикой они тратили на этот этап собеседования не менее 30 минут, а сейчас стали укладываться в 5‑15 минут. Этого времени достаточно для того, чтобы спрогнозировать, как человек будет себя вести в будущем. Рекрутер так «раскалывает» соискате‑ ля, что начинает заранее понимать, как тот ответит на заданный вопрос. Конечно, иногда возникают сомнения и приходится общаться подольше, чтобы проверить гипотезу. Однако в
Восток» и финансовым директором инвестиционного банка «Дрезднер Кляйнворт Бенсон». В 2002 году создал образователь-
Сотрудник службы HR, вооруженный знанием психотипов, может повысить точность оценки и снизить риск найма неподходящего человека
но-консалтинговую компанию UpVision, специализирующуюся на HR-решениях для растущего бизнеса. stepanovm@gameland.ru
56
СВОЙБИЗНЕС
Психософия показалась мне не толь‑ ко интересной, но и крайне полезной, в том числе и для применения в биз‑ несе. Я не ошибся — эта теория оказа‑ лась весьма эффективным инструмен‑ том для управления персоналом. Мы адаптировали ее, выделив те аспекты, которые могут в наибольшей степени интересовать топ-менеджеров и спе‑ циалистов в сфере human resources. Результаты говорят сами за себя: например, после того как мы прове‑ август 2007
любом случае оптимизация времени очень существенная, ведь для запол‑ нения средней вакансии приходится перебрать по пятнадцать-двадцать кандидатов.
Основы психософии Согласно учению Александра Афанасьева, в каждом человеке есть набор из четырех функций: логики, физики, эмоции и воли. Под логи‑ кой понимается склонность к ана‑
лизу, восприятие мира посредством интеллекта. Физика связана с инстин‑ ктами, эмоция — с чувствами и пере‑ живаниями. Воля определяется как способность к самоидентификации, контролю, управлению. Во внутренней иерархии разных людей все эти функции занимают раз‑ ное положение. И, собственно, те про‑ порции, в которых они «перемеша‑ ны», и образуют то, что обычно назы‑ вают характером или психотипом. Функция, стоящая на первом месте, является «избыточной» — это наша наиболее сильная сторона, «визитная карточка». Вторая функ‑ ция — это «норма», основной канал социального взаимодействия чело‑ века. Третья функция — «ахиллесова пята», наше слабое место. Но тем не менее через эту функцию мы полу‑ чаем больше всего удовольствия от жизни. Четвертая функция — «спя‑ щая», это наш резерв. Как правило, она раскрывается тогда, когда полно‑ стью реализована третья функция. Две верхние функции позволяют нам чувствовать себя уверенно, а две нижние заставляют сомневаться и постоянно искать подтверждения своих достоинств у окружающих. Например, человек с третьей физи‑ кой бывает не уверен в своей при‑ влекательности и склонен следить за реакцией других людей на фигуру, прическу, лицо или одежду. Людей с третьей волей отличает то, что они
кадры арсенал
Борис Березовский («Платон»)
«Американцы поймали Усаму бен Ладена. Отмыли, постригли, пригляделись — Березовский» — этот анекдот из Интернета остроумно отражает изменчивый образ самого влиятельного олигарха 1990‑х годов. У Березовского в жизни не было ниче‑ го постоянного. Родился евреем, но крестился в православии. Был женат несколько раз. Прославился умением превращать врагов в друзей, а друзей — во врагов. И даже сменил имя, в 2004 году став по официальному английскому паспорту Платоном Елениным. В новейшую историю России Березовский вошел как мастер хитроумных биз‑ нес‑схем и политических интриг. При этом роль кукловода, дергающего за невиди‑ мые нити, он не скрывает, а, напротив, подчеркивает. Она важна для его внутрен‑ него самоутверждения. Но добиться реального успеха Березовскому позволили совсем другие качества — аналитический склад ума и целеустремленность. Еще в советское время он стал доктором физико-математических наук. А занявшись бизнесом, придумал собс‑ твенную методику зарабатывания денег: «Я писал некую цифру (свой рубеж) на разных бумажках… Я приучал себя к тому, что это число — очевидно, что оно — мое, принадлежит мне по праву, что я должен привыкнуть к нему и не удивиться, когда оно возникнет в моей чековой книжке. Практически всегда срабатывало». Логично и то, что Березовский сохранил немалую часть своего состояния, став оппозиционером и фигурантом уголовного дела. Люди со второй физикой не дела‑ ют фетиш из денег, но не жертвуют ими.
1-я логика
2-я физика 3-я воля 4-я эмоция
сомневаются в своей цельности и надевают разные маски: им важно проверить на прочность свой соци‑ альный образ. Обладатель третьей эмоции, общаясь с другими, будет «на всякий случай» милым, бесконф‑ ликтным, очень приятным человеком. А третья логика проявляет себя как великий скептик и проверяет все вок‑ руг на «логическую прочность». При этом любая третья функция мечтает вырваться из оков своих сомнений и реализовать свой огромный скрытый потенциал. К этому стоит добавить также то, что первая и четвертая функции являются «результативными»: они реализуются через достижение опре‑ деленных целей. А вторая и третья функции — «процессионные», то есть ориентируют своего обладателя на достижение удовольствия в ходе того или иного процесса, а последующий результат уже не так важен. Александр Афанасьев в своей книге «Синтаксис любви» опреде‑ лил 24 сочетания логики, физики, эмоции и воли и назвал их именами известных людей — ярких образчи‑ ков соответствующих психотипов. А именно: Толстой, Сократ, Ахматова, Твардовский, Наполеон, Ленин, Ари стипп, Чехов, Дюма, Эпикур, Лукреция Борджиа, Гете, Бухарин, Андерсен, Газали, Пастернак, Руссо, Пушкин, Бертье, Паскаль, Платон, Эйнштейн, Августин, Лао-Цзы. Полный набор характеристик каждого психотипа невозможно привести в формате жур‑ нальной статьи, поэтому предлагаем всем заинтересовавшимся посетить сайт http://www.psycheyoga.info / . А мы коснемся возможных примене‑ ний психософии в бизнесе.
ИТАР-ТАСС
Между строк резюме Как уже отмечалось, сотрудник службы HR, вооруженный знани‑ ем психотипов, может сэкономить время при проведении интервью, повысить точность оценки и сни‑ зить риск найма неподходящего человека. Сегодня стало труднее отсеивать кандидатов, изучая их послужной список. Соискатели усво‑ или принципы составления «правиль‑ ных» резюме, которые с большой вероятностью должны понравиться работодателю. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
57
арсенал кадры
Типология
Михаил Ходорковский («Сократ»)
Фромма:
Ходорковский — единственный из российских миллиардеров, который попал за решетку. Его судьба — сюжет для захватыва‑ ющего сериала. В нем было бы все, что нравится публике: чес‑ толюбивые мечты, стремительное обогащение, подковерные игры, криминал, любовь, ненависть и большая человеческая драма. Ведь если посмотреть на дело «Юкоса» с точки зрения теории психософии, то выяснится: есть не только политические причины в том, что именно Ходорковский был осужден в нази‑ дание всем большим и малым олигархам. После института будущий бизнесмен выбрал комсомольскую карьеру. Он быстро стал секретарем одного из московских рай‑ комов. И для его психотипа это нормально: такие люди подсо‑ знательно стремятся к лидерству при любой системе и в любой ситуации. Дальше все шло, как у самых энергичных и прагма‑ тичных россиян в начале 1990‑х годов: связи и идеи конвер‑ тировались в капитал. Сначала Ходорковский скупал активы, используя все законные и полузаконные способы. Потом решил стать отличником капиталистического труда и превратил Юкос в образец корпоративного управления. А потом… ему стало скучно зарабатывать деньги ради денег. В общем‑то, ситуация обычная: многие в какой‑то момент начинают искать возможность реализовать себя за пределами бизнеса. Но первая воля и огромные финансовые ресурсы про‑ будили в Ходорковском президентские амбиции. А четвертая физика, равнодушная к материальным ценностям, заставила его выбрать такую линию поведения, что политические взгля‑ ды оказались важнее сохранения компании. Как известно, точно так же вел себя Сократ, чьим именем назван соответствующий психотип. Отстаивание своих при‑ нципов, граничащее с гордыней, для него оказалось важнее жизни.
продуктивны только разум, любовь и труд Немецкий социальный психолог, философ и психоаналитик Эрих Фромм предложил типологию личности, основанную на взглядах Зигмунда Фрейда. По мнению Фромма, у каждого из нас есть шесть экзистенциальных потребностей: в установлении связей, в преодолении препятствий, в ощущении собственных корней, в самоидентификации; в системе взглядов и в преданности. А способ удовлетворения этих потребностей и определяет наш психологический склад. Фромм выделяет четыре непродуктивных типа характера: рецептивный (сентиментальный, пассивный, стремящийся
Методика, основанная на тео‑ рии психотипов, не только повышает качество рекрутинга, но и позволяет понять, как будет вести себя чело‑ век после прихода в компанию. На каком языке надо общаться с новым сотрудником? Какие результаты он будет выдавать? Что его вдохновляет, мотивирует? Что и как ему нравится делать? Ответы на все эти вопросы в значительной мере определяются психотипом. Мотивация каждого человека «завязана» на его третью функцию. Например, если на третьем месте стоит эмоция, то сотруднику особенно важна атмосфера в коллективе, отно‑ шение к нему начальника и коллег. Человека с третьей логикой привлека‑ ет возможность обучения и реализа‑ ции своего интеллектуального потен‑ циала. Мотивация для третьей воли — карьера и всевозможные атрибуты успеха. Такой сотрудник стремится произвести эффект на работодателя и всегда оставаться «на гребне волны». А когда на третьем месте оказывается физика, таким людям важно найти определенный баланс между матери‑ альной и нематериальной сторонами жизни. Им важно, чтобы заработок, карьера и комфорт были оптимально совмещены.
быть любимым, а не
1-я воля
любить); эксплуатиру-
2-я логика
ющий (добивающийся желаемого от других силой и обманом); накапливающий
3-я эмоция
(скупой, упрямый, ориентированный на прошлое); рыночный (определяющий себя как товар, который можно выгодно про-
4-я физика
дать или обменять; предельно отчужденный от других). Продуктивный характер, согласно Фромму, только один: в его основе лежат разум, любовь и труд. Этот тип независимый, честный, спокойный,
ИТАР-ТАСС
любящий, творчес-
58
кий и совершающий социально-полезные поступки. СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Война психотипов Отчего внутри коллектива возника‑ ют конфликтные ситуации? На мой взгляд, тут есть два момента. Во-пер‑ вых, люди просто не понимают друг друга, поскольку говорят на разных языках. Знание теории психотипов (и умение применять ее на практике) дает вам возможность проникнуть в особенности мировосприятия другого человека и найти ключ к взаимопони‑ манию. Кстати, этот навык пригодится не только в общении с коллегами, но и в работе с партнерами, поставщика‑ ми, клиентами. Во-вторых, в каждом конфликте любая из сторон в чем‑то права, а в чем‑то нет. Если вам удается понять, почему ваш оппонент ведет себя именно таким образом, чего ему в действительности не хватает (это не обязательно соответствует той претензии, которую он высказывает вслух), тогда вы видите саму суть конфликта и можете легко погасить
кадры арсенал
его. Психософия учит относиться с терпением и пониманием к тем, чей способ восприятия мира не похож на наш.
Портрет лидера
Тесты Майерс-Бриггс: популярная классика Российские специалисты по управлению персоналом обычно используют в своей работе модель психотипов, которая была
1-я воля
ИТАР-ТАСС
Когда вы формируете команду для решения определенных задач, осо‑ бую важность приобретает психотип лидера. Каждый психотип отличается своим стилем управления. По моим наблюдениям, в любой более-менее крупной организации обычно есть полный набор лидеров разного типа. Все они эффективны, но по‑разному, — и, соответственно, лучше подходят для решения разных задач. Нередко руководитель компании интуитивно понимает, для какого направления лучше подходит лидер с определен‑ ным набором качеств. Теория психо‑ типов позволяет делать этот выбор более осознанно и не провоцировать конфликты в новых командах. При выборе руководителя команды или проекта главная характеристика, на которую следует обращать внима‑ ние, — положение воли. Оптимальный выбор зависит от требований к пози‑ ции. Например, если нужен человек, способный к сверхусилиям, умею‑ щий ставить цели и двигаться к их достижению подобно танку, — следует выбрать того, у кого на первом месте стоит воля. Такие лидеры обычно отличаются энергичностью, амбици‑ озностью и харизмой, но при этом их трудно мотивировать, ими бесполез‑ но командовать — скорее приходится с ними договариваться. Кроме того, с ярким лидером обычно не уживаются другие яркие личности, и остальная часть команды представляет собой серую массу безликих исполнителей. Первая воля много берет на себя, и ей надо учиться делегировать ответственность. Руководитель со второй волей лучше подойдет для такой ситуации, где нужно контролировать отлажен‑ ные процессы. Такие лидеры часто не способны на рывок, им нравится стабильность. Этот типаж оптимально впишется в структуру крупной компа‑ нии с четко прописанными бизнеспроцессами. При запуске старт-апа, когда все нужно делать быстро, но при этом не совсем понятно, где брать людей
создана Катариной Бриггс и ее дочерью Изабель МайерсБриггс на основе работы «Психологические типы» Карла Густава
2-я физика
4-я логика
3-я эмоция
Юнга. Эта методика оценивает всех людей по четырем признакам: экстраверсия и интроверсия; ощущения и интуиция; мышление и чувство; оценка и восприятие. В итоге получается всего 16 психологических типов, которые определяются на основе ответов на тесты. Впервые руководство по использованию методики МайерсБриггс для тестирования было опубликовано в 1944 году в США. Со временем она получила широкое распространение в мире — в педагогике, кадровом менеджменте, семейном консультировании. Но тем не менее американское академическое сообщество до сих пор подвергает ее критике, и большинство публикаций на эту тему относится к попу-
Михаил Фридман («Твардовский»)
В школьные годы будущий основатель «Альфа-групп» органи‑ зовал в родном Львове вокально-инструментальный ансамбль, где играл на электрооргане. Поступив в Московский институт стали и сплавов, он проводил в студенческом общежитии дис‑ котеки и встречи с известным артистами. Общественная работа давала неплохой приработок и — что еще важнее — возмож‑ ность почувствовать себя частью манящего музыкального мира, завести интересные знакомства. Фридман до сих пор время от времени музицирует, встречаясь с друзьями в закрытых вечер‑ них клубах. И все, кто с ним знаком, отмечают в нем приятные манеры — отличительную черту людей с третьей эмоцией. Умение собирать вокруг себя ярких и полезных персон — одна из особенностей Фридмана-бизнесмена. В разные годы он при‑ глашал в «Альфа-групп» экс-министра Петра Авена, космонавта Алексея Леонова, отставного вице-премьера Олега Сысуева. Говорят, что у него хорошие отношения в Кремле, и широко распространено мнение, что именно эта поддержка позволяет «Альфа-групп» совершать сделки, непозволительные для дру‑ гих. Вспомнить хотя бы продажу British Petroleum части нефтя‑ ной компании ТНК. Фридман не любит давать интервью, он не любит публич‑ ности и мелкой суеты, которая ее сопровождает. Он осторожен в политических заявлениях, но в высшей степени агрессивен, когда дело касается бизнеса. Он прекрасный стратег, умеющий определить направление удара и сыграть на опережение. Так было и в то время, когда «Альфа» боролась за контроль над ТНК с профессиональными нефтяниками. Так было и в то время, когда она купила долю в компании «МегаФон», что привело к конфликту с питерской группировкой связистов, патронируе‑ мой министром связи Леонидом Рейманом.
лярной литературе.
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
59
арсенал кадры
и с чего начинать, хорошо про‑ явит себя третья воля. Такой руко‑ водитель набирает людей, кото‑ рые превосходят его по компе‑ тентности, и «закручивает» вза‑ имоотношения в команде таким образом, что основная ответс‑ твенность и инициатива лежит на членах команды. Сам лидер при этом не очень понимает, что такое личная ответственность, 4-я и видит себя скорее модера‑ эмоция тором процессов. Это обыч‑ но не создает проблем до тех пор, пока бизнес не вступает в фазу зрелости. ИТАР-ТАСС
3-я физика 1-я воля
2-я логика
Олег Дерипаска («Ленин»)
В 26 лет он возглавил Саянский алюминие‑ вый завод. Казалось бы, о чем еще можно мечтать? Сегодня, к 39 годам, он создал ком‑ панию мирового значения — лидера в произ‑ водстве глинозема и алюминия. Этой весной журнал Forbes оценил его состояние в $16,8 млрд., поставив Дерипаску на второе место среди богатейших россиян. Между тем жизнь будущего миллиардера началась с весьма низкого старта. Он родился в рабочем городе Дзержинске Горьковской области и учился ходить в 16‑метровой комна‑ тушке коммунальной квартиры. Стремление добиться большего, чем родители и дру‑ зья, наверняка было очень сильным. Иначе юноше из провинции не удалось бы взять даже первую вершину — физфак престижно‑ го Московского университета. Человеку со второй логикой, Дерипаске было легко учиться и выстраивать гибкие бизнес-процессы. А мощная воля толкала его вперед, убеждая ставить высокие цели и рисковать. Дерипаске пришлось пройти через длительный этап корпоративных войн. Сначала, в момент создания «Сибирского алюминия», он боролся против Льва Черного вместе с Михаилом Черным. Затем, после создания «Русского алюминия», возник кон‑ фликт с недавним союзником. И пока что Дерипаска ни разу не проиграл.
60
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Профессиональные нюансы Замечено, что среди представителей одной профессии часто встречаются люди с одинаковыми или похожи‑ ми психотипами. По крайней мере, можно говорить о том, что набор функций влияет на успешность чело‑ века, выбравшего то или иное попри‑ ще. Например, большинство финан‑ систов отличается высокой логикой. Идеальный финдиректор может быть обладателем первой логики и второй воли — в этом случае он поддержи‑ вает стабильность, хорошо следит за деньгами и выстраивает процессы. В зависимости от задач, которые стоят перед компанией, финдиректором может также стать человек с первой волей и второй логикой. Но иные варианты чреваты проблемами. Люди c третьей волей отличаются креативностью, гибкостью, способ‑ ностью вживаться в роли. Из них получаются отличные пиарщики и продавцы. Однако руководство этими службами лучше поручить человеку с первой или второй волей (если только в его обязанности не входит личное общение с клиентами). Большинство специалистов в области HR, психологов и консультан‑ тов имеют третью эмоцию. Это качес‑ тво помогает им успешно разрешать конфликты и «разруливать» ситуации в коллективе так, чтобы ни у кого не осталось неприятного осадка. В том числе — деликатно уволить человека.
«Загадочная русская душа» Сходные черты характера подчас можно выявить и у представителей
одной и той же этнической группы. Это позволяет говорить о психотипе, «впечатанном» в национальную куль‑ туру (разумеется, национальность сама по себе не определяет психотип и не может служить надежным инди‑ катором). Так, например, типичной для анг‑ личан можно считать третью эмоцию — это проявляется в тонком чувст‑ ве юмора, сдержанности, некото‑ рой чопорности и отстраненности. У французов на третьем месте чаще стоит физика, о чем свидетельствует склонность к постоянным поискам и экспериментам в области взаимо‑ отношений, галантность и любовь к стилю. Китайцы характеризуются первой волей, которая определяет напористость и агрессивность этой нации, а также некоторую изоляцию от внешнего мира («сами по себе»). А сложная (и очень смелая) китайская кухня может служить индикатором третьей физики. Вряд ли кто‑то усомнится в том, что у большинства итальянцев на пер‑ вом месте стоит эмоция. Для финнов типична первая физика. Японцы в массе отличаются первой эмоцией (нация эстетов), второй физикой (трудолюбие, прагматичность, про‑ стой быт) и третьей волей (строгое соблюдение субординации). А чем отличаются русские? По современным москвичам судить уже невозможно — мегаполис представ‑ ляет собой смесь самых разных пси‑ хотипов. Но если судить по тем порт‑ ретам, которые нам оставили русские писатели-классики, то на первом месте окажется эмоция, на втором физика, на третьем воля, и на четвер‑ том логика — именно таковы ингре‑ диенты «загадочной русской души». У Александра Афанасьева такой пси‑ хотип называется «Пушкин». Именно такими чертами обладал наш вели‑ кий классик. И, видимо, неспроста именно он первым смог выразить национальный характер. Ну а если говорить о политичес‑ ких и деловых лидерах современной России, то они чаще всего отличаются первой волей. У руля оказываются сильные и харизматичные личности: именно эти качества необходимы, чтобы в эпоху перемен строить новую СБ страну и новый бизнес.
арсенал франшизы
Региональная ипотечная брокерская сеть НБИК Независимое бюро ипотечного кредитования (НБИК) образовано в 2004 году. С апреля 2007 года НБИК формирует Всероссийскую сеть ипотечных брокерских компаний
Ипотечный броке‑ ридж — это оказание квалифицированной помощи населению в оформлении и полу‑ чении ипотечных кредитов на выгод‑ ных для заемщика условиях, а также привлечение в банк новых клиентов, позволяющее снизить трудозатраты банка по первичной консультации и предварительному анализу платеже способности заемщика, формирова‑ нию кредитного досье. НБИК приглашает к сотрудничест‑ ву партнеров из регионов РФ, име‑ ющих предпринимательский опыт, Стоимость вступления в сеть — 79 тыс. рублей. За эту сумму партнер получа‑ ет комплект договоров, собственный сайт, учебно-методические материа‑ лы, программное обеспечение, маке‑ ты рекламных материалов, консульта‑ ции и поддержку специалистов НБИК. Региональные партнеры получают также преференции и вознаграж‑ дение от банков и страховых ком‑ паний за привлеченных заемщиков. Как участники сети они имеют доступ к новейшим конкурентоспособным кредитным и страховым програм‑ мам, пользуются практическим опы‑ том НБИК, зарубежных и российских ипотечных брокеров по эффективной организации бизнеса. При этом региональные партнеры имеют полную автономию в веде‑ нии бизнеса: НБИК не контролирует финансовую и бухгалтерскую деятель‑ ность партнеров и не участвует в рас‑ пределении их прибыли. Ежемесячно партнеры перечисляют НБИК только роялти — 3 тыс. рублей. 62
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
«Росинтер Ресторантс» Российская ресторанная сеть «Росинтер Ресторантс Холдинг» провела роуд-шоу своих IPOакций, которые будут обращаться в РТС. Компания планирует привлечь в ходе IPO порядка $100‑120 млн. и использовать полученные средства для дальнейшего развития бизнеса, расширения портфеля брэндов и франшиз.
Студия красоты «Иночи»
Консалтинговая группа «Фабрика Бизнеса» объединяет несколько фирм, с 1996 года занимающихся консалтингом в сфере организации различных видов бизнеса. Кроме того, она предлагает свой вариант готового бизнеса — франшизу студии красоты «Иночи» Сегодня в Москве работает два сало‑ на «Иночи» (в пере‑ воде с японского — «жизнь»). Студия красоты «Иночи» — это современный салон красоты бизнес-класса, оказы‑ вающий весь спектр парикмахерских и косметологических услуг. Салон ори‑ ентирован на клиентов со средним и выше среднего уровнем доходов, ценящих профессионализм мастеров и высокий уровень сервиса. За 10 лет успешной работы в сало‑ нах «Иночи» накоплен богатейший профессиональный опыт, разрабо‑ тана эффективная система управле‑ ния салоном красоты. Для открытия салона необходимо соответствующее санитарным нормам помещение пло‑ щадью от 100 кв. м. Договор ком‑ мерческой концессии заключается на 5 лет, с возможностью пролонгации. Паушальный взнос — 8 тыс. евро. Затраты на ремонт помещения — $700
на 1 кв. м. Мебель, оборудование, расходные материалы, а также офор‑ мление витрин, вывески, первичная реклама обойдутся еще в $120 тыс. Роялти в размере 2% от оборота, но не менее 250 евро в месяц, выплачи‑ вается с шестого месяца работы. После пролонгации договора размер роялти снижается до 0,5% от оборота. Франчайзер передает партнеру пакет технологической, сервисной и иной интеллектуальной собственнос‑ ти, необходимой для создания и рабо‑ ты салона, обучает персонал, помога‑ ет оформить разрешительную доку‑ ментацию. Программа франчайзинга достаточно демократична. Так, парт‑ нер может самостоятельно привлечь дизайнера помещения, поставщиков оборудования и мебели или восполь‑ зоваться «Пакетом дополнительных опций» (4 тыс. евро). В перечень услуг можно также включать собственные разработки. Окупаемость проекта — в среднем 35 месяцев.
Центр бизнес-услуг Mail Boxes Etc.
«Грабли» Столичный ресторатор Роман Рожниковский намерен вывести сеть
Компания основана в 1980 году в США. Специализируется на экспресс-доставке документов, посылок и грузов, оперативной полиграфии, копировальных услугах, предоставляет в аренду компьютеры с доступом в Интернет, торгует канцелярскими товарами. 6000 центров Mail Boxes Etc. работают сегодня в более чем 40 странах
ресторанов «Грабли»
В России брэнд Mail Boxes Etc. с 2005 года представляет компа‑ ния «МБИ-Евразия». Недавно она открыла первый франчайзинговый центр МВЕ в Москве. И до конца этого года пла‑ нирует создать еще как минимум три: в Челябинске, Екатеринбурге и СанктПетербурге. Развивать сеть MBE в нашей стране «МБИ-Евразия» планирует с помощью инвесторов‑франчайзи. Желающим
в $ 2 млн.
заняться таким бизнесом потребуется помещение площадью 80‑120 кв. м, на первой линии домов и имеющее отдельный вход. Стоимость франши‑ зы зависит от особенностей региона, но в среднем составляет $20 тыс. На ремонт помещения, закупку обору‑ дования, мебели, товарных запасов потребуется от $130 тыс. Договор с франчайзи заключается на пять лет. При соблюдении стандартов веде‑ ния бизнеса инвестиции в этот проект окупаются за 14‑18 месяцев.
в регионы посредством франчайзинга. Открытие одного заведения обойдется потенциальным партнерам примерно Франчайзинг позволит сети быстро занять место на свободных региональных рынках.
франшизы арсенал
Междугородная и международная связь на основе телефонных карт Apollo Phone
Subway Компания Subway Russia LLS, развивающая
Компания «Аполло», созданная в 2002 году, является одним из лидеров российского рынка экономичной междугородной и международной связи
в России сеть фаст-
Компания «Аполло» предоставляет услу‑ ги междугородной и международной IP-телефонии на основе телефонных карт и других продуктов, а также прямых дого‑ воров с постоянными клиентами. Карты имеют 4 номинала (от 100 до 500 руб.) и распространяются в Санкт-Петербурге и Москве через 5 тыс. точек продаж. Это магазины, кассы крупных сетевых продавцов («Связной», «Диксис», «Евросеть» и др.), а также отделения Сбербанка и «Почты России». За счет использо‑ вания современного сертифициро‑
в Краснодаре договор
Ресторан Mama Roma
ванного оборудования и передачи междугородного и международного трафика через крупные телефонные компании «Аполло» обеспечивает клиентам высокое качество связи. Компания «Аполло» приглашает к сотрудничеству на основе франчай‑ зинга предпринимателей из регио‑ нов. Франшиза Apollo Phone позво‑ ляет создать несложный, но высо‑ корентабельный бизнес по продаже телефонных карт на хорошо подго‑ товленной технологической плат‑ форме телекоммуникационной ком‑ пании. Франшиза не требует созда‑ ния собственных торговых точек. Паушальный платеж за франшизу
«Зебра» Ростовская сеть непродовольственных супермаркетов
Питерская компания «Питрусс-Групп» развивает сеть ресторанов Mama Roma с 1998 года
«Зебра» приступила
Mama Roma — это сеть демократичных ресторанов итальян‑ ской кухни. Штат рес‑ торана — 30‑40 чело‑ век. В Санкт-Петербурге работает пять ресторанов Mama Roma, еще один открыт в Красноярске. В 2007 году «Питрусс-Групп» запус‑ тила программу франчайзинга по открытию ресторанов Mama Roma в российских регионах и странах СНГ. Компания приглашает к сотрудни‑ честву партнеров, готовых вложить в проект $300 тыс. Стоимость франши‑ зы Mama Roma — $30 тыс. Франчайзи выплачивает головной компании рек‑ ламный пай (2% от объема продаж) и роялти — 6% от объема продаж. Франчайзер предоставляет партне‑ рам рецептуры и технологии при‑ готовления блюд, обучает персонал, составляет маркетинговую и реклам‑ ную программу.
в Волгодонске.
к реализации фрнчайзингового проекта сети, открыв первый магазин В ассортименте «Зебры» 35 тыс. наименований — канцтовары, подарки, бытовая химия, косметика, предметы интерьера и др. В ближайшем году «Зебра» будет открывать франчайзинговые магазины на территории Ростовской области, а затем — в течение 3‑5 лет — и за ее пределами.
в размере $20 тыс. компенсирует затраты компании «Аполло» на ввод нового оборудования, подготовку кадров и организационные работы. На аренду и техническое оснаще‑ ние офиса, подготовку и печать тира‑ жа карт от франчайзи потребуется $30 тыс. Размер и порядок выплаты роялти определяются при заключе‑ нии договора. Маркетинговая, тарифная полити‑ ка и ценообразование являются пре‑ рогативой франчайзи. Франчайзер обучает партнера продажам, рекла‑ ме, бухучету, работе с корпоративным сайтом, call-центром и отделом инже‑ нерного обеспечения.
фуда, заключила первый франчайзинга. Первый краснодарский Subway площадью около 300 кв. м открылся в ТРК «Меридиан». Инвестиции местного франчайзи в проект составили $ 200 тыс. К открытию готовятся еще два ресторана. До 2010 года в Краснодаре будет открыто 10 ресторанов Subway.
Магазин молодежной женской одежды MESSAGE
Российская компания «Коллекшн-Хаус» с 2007 года представляет на российском рынке одежды датскую корпорацию MESSAGE В мультибрэндовых магазинах MESSAGE представлены дат‑ ские марки молодеж‑ ной женской одежды Message, mbyM, Jam, Global Funk и d`Ahrling. Компания представляет до 12 разностилевых коллекций в год, что позволяет удовлетворить вкусы самых капризных покупательниц. Для открытия фирменного магазина MESSAGE необходимо собственное или арендованное на длитель‑ ный срок помещение площадью 80‑150 кв. м. Оно может быть распо‑ ложено в современном торговом цен‑ тре или в отдельно стоящем здании в активной торговой зоне города. Минимальный размер инвестиций, необходимый для открытия магази‑ на, — 60 тыс. евро (закупка оборудо‑ вания и товара, рекламное оформле‑ ние магазина и витрин). Паушальный
взнос и роялти не взимаются. Срок запуска проекта — два-три месяца. Компания «Коллекшн-Хаус» предо‑ ставляет партнеру подробный биз‑ нес-план будущего магазина со всеми инвестициями и предполагаемыми доходами, что позволяет грамотно планировать финансовые потоки. Франчайзи получают исключи‑ тельное право развития бизнеса на закрепленной за ними территории и максимальную скидку на товар, что позволяет устанавливать сред‑ нюю торговую наценку более 129%. Средний расчетный срок возврата вложений в проект не превышает полутора лет. Франчайзер снабжает партнеров всей необходимой документацией, консультирует по вопросам форми‑ рования ассортимента, проводит обучающие тренинги по продажам, товару и мерчандайзингу. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
63
арсенал суперкнига
Авторы
В сентябре 2005 года леген‑ дарный CEO General Electric и его супруга, в прошлом глав‑ ный редактор Harvard Business Review, начали отвечать на воп‑ росы читателй журнала Business Week. В итоге получилась уни‑ кальная книга, в которой собран опыт одного из самых ярких биз‑ несменов совре‑ менности и блес‑ тящего исследова‑ теля бизнеса
64
СВОЙБИЗНЕС
Джек Уэлч 20 лет управлял General Electric, увеличив капита‑ лизацию корпорации более чем в 30 раз, почти до $500 млрд. Этот опыт Уэлч обобщил в своей первой книге «Мои годы в GE». Сегодня он — советник управ‑
август 2007
Джек Уэлч Сюзи Уэлч
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе О глобальной конкуренции Не только крупных игроков, но и небольшие локальные компании волнует, как бороться с «динамич‑ ными глобальными конкурента‑ ми». Самый будоражащий при‑ мер — натиск Китая, стремительно перенимающего западный опыт и ноу-хау. Что ему можно противопо ставить, учитывая, что китайцы не проявляют никакой щепетильности в отношении чужой интеллектуаль‑ но собственности? Авторы уверены, что запретить копировать западные технологии невозможно. Но можно
изменить правила глобальной кон‑ куренции, поощряя новаторство в бизнесе и постоянно оставаясь на шаг впереди. По мнению Уэлчей, упор в конкуренции (как с Китаем, Индией — так и с соседними магази‑ нами на одной улице) нужно делать на непрерывный процесс изобрете‑ ния чего‑то принципиально ново‑ го в сочетании с улучшением уже существующих продуктов, услуг и способов ведения бизнеса. А чтобы переориентировать культуру на активное развитие, нужно отразить это в материальной мотивации каж‑ дого сотрудника компании.
ляющих ряда компаний из списка Fortune 500. Сюзи Уэлч — выпускница программы MBA Гарвардской школы бизнеса и бывший главный редактор жур‑ нала Harvard Business Review. Супруги Уэлчи в 2005 году напи‑
сали книгу Winning («Как побеж‑ дать»). Вопросы, которые посту‑ пили авторам после ее опубли‑ кования, породили идею создать авторскую колонку в журнале Business Week, превратившуюся через год в очередную книгу.
суперкнига арсенал
О лидерстве Ни один бизнес не станет успеш‑ ным без лидера, ведущего к победе команду. Как сделать так, чтобы ваши сотрудники считали вас лучшим начальником, а ваш бизнес при этом беспрестанно ставил бы новые рекорды? Этой темы так или иначе касается каждый вопрос о лидерст‑ ве, на которые отвечает книга. Например, выбирая подчинен‑ ных, из которых вы в дальнейшем хотели бы вырастить лидеров, нужно обращать внимание прежде всего на их энергичность, увлеченность, на их способность заражать энтузиазмом и оптимизмом окружающих. Это три врожденных качества лидера, кото‑ рые трудно развить. А впоследствии, советуют авторы, важно активно учить менеджеров принимать труд‑ ные решения и выполнять заплани‑ рованное. Не менее ценны и советы по пово‑ ду того, как действовать лидеру в конкретных бизнес‑ситуациях. Как, например, перестроиться с мысленных установок подчиненно‑ го на логику лидерства? «Главное, что меняется, когда вы становитесь лидером, — это источник успеха», — отвечают Уэлчи. Если ранее успех зависел от ваших собственных достижений, эффективности и вкла‑ да в работу, то теперь ваш успех — это успех вашей команды, и зависит он от того, насколько эффективно вы сможете помогать подчиненным расти, поддерживать командный дух и уверенность участников коллекти‑ ва в себе.
«По большому счету, у Китая действительно есть преимущес‑ тво для иностранных инвесто‑ ров. Во-первых, его население почти в десять раз больше, чем в России. Во-вторых, его культура больше ориентирована на пред‑
принимательство; по опыту мы знаем, что там просто больше людей с достаточной энергией и волей к победе, творческими способностями и амбициями. В-третьих, Китай обладает при‑ влекательной экспортной базой,
Книга «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе» (Winning: The Answers. Confronting 74 of the Toughest Questions in Business
Today)
впервые
вышла в США в ноябре 2006 года в издательстве Collins. Спустя три месяца
издательство
«Манн,
Иванов и Фербер» выпустило ее в России.
с учетом его широких производс‑ твенных и технологических воз‑ можностей. И, наконец, самым важным может оказаться то, что Китай уделяет основное внима‑ ние отраслям будущего: элект‑ ронике [и др. технологиям]».
2007 август
Цитата
Есть и другие немаловажные вопросы, которые должен задать себе каждый руководитель, выво‑ дящий свою компанию на китай‑ ский рынок. Почему мои конкурен‑ ты начали работать в этой стране? Удалось ли им предложить китай‑ цам нечто уникальное либо они про‑ сто ищут способ снижения издер‑ жек? Обнаружили ли они возмож‑ ность улучшить бизнес-процессы, что позволит им меня опередить? Или же их интересует доступ к новым технологиям и возможные кон‑ тракты с азиатскими компаниями? Совершенно очевидно, что незачем выходить на китайский рынок, не представляя, как использовать его масштабы для повышения произво‑ дительности и прибыльности. Что касается будущего экономи‑ ки Европы, которое тоже затрагива‑ ется в книге, то ее перспективы не так оптимистичны. Рост компаний Старого Света тормозит культура неприятия риска и нежелание делать капитальные вложения. Но, несмот‑ ря на такой пессимистичный вывод, авторы уверены, что до краха дело не дойдет. Во-первых, этому будут препятствовать масштаб и устойчи‑ вость сложившегося европейского бизнеса. Во-вторых, новое поколе‑ ние европейских руководителей все чаще будет стремиться к нестандарт‑ ным преобразованиям, которые уже сегодня осуществляют такие гиганты, как Mercedes или Siemens. И наконец, свежую кровь вольют предпринима‑ тели из восточноевропейских стран, которые амбициозны, активны и умеют видеть новые возможности.
СВОЙБИЗНЕС
65
арсенал суперкнига
взгляд со стороны всегда интересен.
Именно поэтому стратегически важно, сделавшись лидером, кар‑ динально поменять подход к рабо‑ те. Главной установкой, утверждают Уэлчи, должно стать следующее: «Как помочь моим людям лучше рабо‑ тать?» Для смены мировоззрения необходимо в первую очередь стать активным наставником своих людей. Важна постоянная обратная связь с подчиненными, обсуждение с ними, что хорошо в их работе и какие ее участки они могли бы усовершенс‑ твовать. И при этом нужно быть пре‑ дельно откровенным: искренность и честность — определяющие качества эффективных лидеров. Второй шаг в формировании лиде‑ ра — приобретение навыка ставить себя на место подчиненных. Самое главное здесь — заряжать людей положительной энергией, какая бы ситуация ни складывалась на работе. Вы сумеете сплотить команду и при‑ вести к высоким результатам, толь‑ ко проявляя оптимизм и огромную заинтересованность в эффективности каждого человека. Особенно ценными для руководи‑ телей будут советы Уэлчей по поводу увольнения сотрудников. Что делать, если в коллективе появился менед‑ жер, показывающий отличные результаты, который при этом ведет себя неэтично, закрыт для обще‑ ния и дружелюбен исключительно с любимчиками? Ответ звучит доста‑ точно жестко: с ним надо расстать‑ ся. Ведь если вы хотите, чтобы ваша компания достигала намеченных целей, все сотрудники до единого обязаны осуществлять свои функции
в рамках корпоративной культуры. И самое главное: подобные уволь‑ нения следует сделать достоянием гласности, чтобы другие коллеги ясно понимали важность конкретных цен‑ ностей, которые вы внедряете в своей компании. Много внимания уделяют авторы роли лидера как «агента изменений» — человека, инициирующего значи‑ тельные преобразования в компа‑ нии и воплощающего их до конца. В частности, в книге разобраны ситуации, когда коллектив работает по инерции, будучи старше лидера, и когда среди подчиненных боль‑ шое количество вечно несогласных сотрудников и пессимистов. Уэлчи рекомендуют менять установки этих людей с помощью трех инструментов: вдохновляющей миссии, стройного комплекса ценностей и тщательной системы оценки результатов работы. При этом миссия компании (или даже отдела) не должна быть высокопарной фразой, но должна отражать суть ее основных целей. К примеру, у отдела по обучению и развитию могут быть такие ценнос‑ ти: «Приспосабливать все учебные программы к меняющимся усло‑ виям рынка» или «Знакомить все отделения компании с передовым опытом». Комплекс ценностей, пос‑ троенный на базе миссии, должен показывать команде, как ей следует действовать, чтобы реализовать все намеченное. И наконец, регулярная оценка позволит каждому члену команды понять, насколько хорошо он обеспечивает ожидаемый резуль‑ тат и последовательно придержи‑
Цитата
Рецензия от читателя
эффективности и адекватно вознаграждают за результаты: самым эффективным сотруд‑ никам достается больше всего похвал и самые высокие пре‑ мии; вознаграждение осталь‑ ных уменьшается в зависимости
от их достижений, а неэффек‑ тивные работники не получают ничего. Такие начальники всегда откровенно обсуждают со свои‑ ми сотрудниками их положение и ситуацию, в которой находит‑ ся компания».
Александр Пасекунов, директор компании Wilson Learning Россия Существует мнение, что хорошая книга дает знание и инфор‑ мацию. Великолепная книга, помимо этого, возбуждает жажду к поиску таких знаний. Я думаю, что книгу Джека и Сюзи Уэлчей с полным правом можно отнести к категории великолепных. Мне как руководителю консалтинговой компании и бизнес-тренеру было интерес‑ но узнать мнение авторов, в особенности по поводу лидерства: рождаются люди лиде‑ рами или становятся? Для российского чита‑ теля, на мой взгляд, будут также интересны разделы, посвященные принципам и прие‑ мам менеджмента и становлению собствен‑ ной карьеры. Последняя тема получала мало освещения в России, поэтому опыт тех стран, где карьеру действительно необходимо стро‑ ить и для этого необходимы очень серьезные структурированные усилия, бесценен. Единственный раздел, который вызывает легкую улыбку, — это главы, посвященные России. Нельзя не отметить, что российский бизнес показан в них через призму стереоти‑ пов, сложившихся в Западной Европе и США. Сразу видно, что этот материал подготовлен иностранцами, которые, несмотря на весь свой большой опыт, в значительной степени опирались на предвзятые источники. Однако
66
СВОЙБИЗНЕС
«"Суровый" означает серьез‑ но настроенный. [Такие руко‑ водители] ставят непростые, но четкие цели, привязывая к ним конкретные ожидания по эффективности, проводят час‑ тые и тщательные проверки
август 2007
суперкнига арсенал
В мире непрерывных инноваций главным преимуществом становится способность компании подбирать и выводить в поле лучшую команду. А как построить и сохранить репута‑ цию лучшего работодателя — органи‑ зации, куда люди стремятся попасть? Джек и Сюзи Уэлч полагают, что суще‑ ствует шесть основных инструментов для достижения этой цели. Во-первых, это постоянные инвес‑ тиции средств и времени в развитие людей, обучение и обмен опытом. Во-вторых, четкая и понятная при‑ вязка эффективности работы к мате‑ риальной оценке сотрудника и его продвижению. Дух справедливой конкуренции позволит привлечь
в компанию умных и уверенных в себе людей. В-третьих, это поощре‑ ние риска, что привлечет творческих и смелых людей. В-четвертых, при‑ знание ценности каждого сотруд‑ ника — его идей, индивидуальнос‑ ти. Гибкий подход к особенностям человека, без сомнения, выделит работодателя среди прочих. Пятый инструмент, как ни парадоксально, — это строгие стандарты при найме. Этот инструмент необходимо начи‑ нать использовать еще до того, как у вашей компании появится статус предпочитаемого работодателя. Логика авторов здесь проста: одни таланты притягивают другие. Ну и последнее: лучшие работодатели создают прибыль и уверенно растут. Только в этом случае они способ‑ ны пообещать своим сотрудникам отличные финансовые и карьерные перспективы. В книге затрагиваются и доста‑ точно деликатные вопросы — такой, например, как страх быть в бизнесе откровенным. У многих менеджеров в силу молодости или невысокой долж‑ ности возникают барьеры, не позво‑ ляющие открыто высказывать свое мнение в рабочих ситуациях. Однако здесь авторы категоричны: несмотря на страх, менеджерам любого уровня искренность и прямота необходимы, т. к. только эти качества способны дать ход творческим способностям и энер‑ гичным действиям команды. Ложь не нравится никому, подчеркивают Уэлчи, и рекомендуют исповедовать честность в работе, невзирая на воз‑ можный уход сотрудников, не желаю‑ щих по таким принципам жить.
«Матричная структура может вызвать глубокое разочарова‑ ние... Ее наибольшая проблема в том, что она вносит неразбериху в организацию. Когда сотрудник подчиняется двум начальникам, это чаще всего создает некото‑
рую путаницу в его отчетности. Но если бы в матрицах не было ничего хорошего, они бы уже давно вымерли, как динозав‑ ры; однако этого не случилось. У матриц есть два основных пре‑ имущества. Первое — в том, что
О команде
Рецензия от читателя Юрий Вронский, партнер компании Manzana Group Вам наверняка знако‑ мо, как после прочте‑ ния хорошей книги о бизнесе возникает два желания: немед‑ ленно
реализовать
новые идеи и задать автору появившиеся вопросы. И вот здесь надо сказать огромное спасибо самим авторам и тем, кто издал их новую книгу в России! «Ответы» напоминают мне кулинарную книгу. Вы вряд ли будете регу‑ лярно перечитывать ее от корки до корки, но вы точно найдете в ней советы по поводу тех нескольких (или нескольких десятков) про‑ блем, которые сегодня очень сильно зани‑ мают вас и ваших коллег. И скорее всего, вы будете совсем не против, если у вас в руках окажется совет одного из наиболее успеш‑ ных бизнесменов современности. Это очень похоже на консалтинг, но — с учетом того, что цена книги сопоставима со стоимостью биз‑ нес-ланча в Москве . Это консалтинг по очень привлекательной ставке. Для меня лично актуальными оказались примерно две трети рассмотренных вопро‑ сов. Остальные высказывания Джека и Сюзи Уэлчей — я уверен — рано или поздно тоже окажутся полезны. Ведь вопросы к ним были тщательно отобраны, они отражают то, что сегодня волнует бизнесменов в разных стра‑ нах мира. Значит, велика вероятность, что однажды это будет волновать и нас самих, наших партнеров и клиентов.
они помогают наработать пре‑ восходный опыт, который может быть использован при произ водстве многих линеек продук‑ ции. Второе преимущество мат‑ рицы — финансовое: заказы в такой организации крупнее».
2007 август
Цитата
вается ценностей. При этом авторы рекомендуют создать такую систему оценки, которая максимально диф‑ ференцирует сотрудников: прибавку к зарплате и продвижение долж‑ ны получать только действительно эффективные люди. И вне зависимости от типа изме‑ нений, которые вы намереваетесь провести, всегда найдутся сотрудни‑ ки, которые будут им сопротивляться. Здесь самое важное, конечно же, не сдаваться и действовать осмотритель‑ но. Вам удастся осуществить наме‑ ченное, если вы ясно и убедитель‑ но разъясните причины изменений, покажете своей команде направление движения, положительные результа‑ ты, которые получит каждый. Люди захотят услышать это, даже если они старше, опытнее вас или изначально негативно настроены.
СВОЙБИЗНЕС
67
арсенал суперкнига
Послесловие от издателя Михаил Иванов, главный редактор издательства «Манн, Иванов и Фербер» Когда литературный агент написал нам, что Джек Уэлч и его супру‑ га Сюзи заканчивают работу над новой кни‑ гой, я, не колеблясь, запросил Я получил
рукопись. еще
не
законченную работу, состоящую из публикаций журнала Business Week. И после ее прочтения я твердо решил, что мы должны купить права на эту книгу при любом стечении обстоятельств. Нам пришлось серьезно побороться за права на издание «Ответов» на русском языке, мы заплатили самый большой в истории нашего издательства аванс, но я об этом нисколько не жалею. Чем же мне так понравилась эта книга? Прежде всего, своей практичностью: четкий вопрос — четкий, хорошо структурированный и подкрепленный фактами ответ. Джек Уэлч имеет право говорить: «Я так считаю, и точка», — поскольку он более двадцати лет успеш‑ но руководил самой эффективной и дорогой компанией в мире. А супруга и соавтор, быв‑ ший главный редактор Harvard Business Review, отлично дополняет его порой весьма жесткие заявления. Джек Уэлч вошел в историю менеджмента тем, что именно он ввел за правило каждый год оценивать всю команду и увольнять 10% неэффективных людей. И именно с его легкой
Цитата
руки было сформулировано знаменитое пра‑
68
СВОЙБИЗНЕС
«Эффект обладания степе‑ нью MBA длится лишь около года. Он помогает выпускнику сразу получить более высокую начальную зарплату или луч‑ шую работу... Окружающие счи‑ тают его умным и способным, а
август 2007
Интересны и страницы, посвя‑ щенные подбору ключевых катего‑ рий сотрудников. Какие качества, скажем, отличают превосходного продавца? Авторы отмечают четы‑ ре специфических качества людей этой бизнес‑специальности. Первое — это прекрасно развитая способ‑ ность ставить себя на место других. Лучшие продавцы смотрят на каж‑ дую сделку с точки зрения клиента и гениально совмещают их интересы с интересами своей компании. Второе качество высококлассных продавцов — надежность. Лицо вашей фирмы должно не только внушать доверие при первом контакте, но и следовать данному слову, уметь развивать дол‑ госрочные отношения с клиентами. В-третьих, превосходные продавцы — это люди смелые, энергичные и уверенные в своих силах. Их не оста‑ навливает череда отказов, они спо‑ койно и оптимистично идут дальше. И наконец, превосходные продавцы горят желанием искать новые воз‑ можности для привлечения новых клиентов. Они не просто продают уже имеющийся продукт, они регу‑ лярно приносят руководству идеи «с полей», позволяющие создавать новые товары и услуги. Во всем этом лучшие продавцы похожи на лидеров компании. С единственным отличием: у продавцов рост доходов — на первом месте, в середине и в конце списка их задач.
100 человек? Ничем! Любая страте‑ гия — это прежде всего выигрышное ценностное предложение, то есть продукт или услуга, которую клиенты предпочтут другим. Авторы советуют небольшим компаниям не углублять‑ ся в анализ и многовариантное про‑ гнозирование, а создавать гибкие, жизненные стратегии. Для того чтобы это осуществить, Уэлчи советуют оце‑ нить расстановку сил на рынке и дей‑ ствия конкурентов, а потом спросить самого себя, какие вызовы не дадут вам спокойно спать в будущем и какие шаги необходимы для победы. Все, что нужно для создания выиг‑ рышной стратегии, — это команда увлеченных и заинтересованных сотрудников, которые умеют мечтать. Критична, однако, не разработка, а реализация стратегии — особенно для небольших компаний, которые не имеют права на ошибку. Ведь вто‑ рого шанса у них может не быть. Именно поэтому они должны пред‑ лагать нечто действительно яркое, особенное, уникальное. Как определить, насколько успеш‑ но реализуется стратегия? Авторы предлагают три критерия, которые дают реальное представление о деятельности компании. По мнению Уэлчей, эффективность бизнеса отражается в степени вовлеченнос‑ ти сотрудников, удовлетворенности клиентов и потоке денежных средств. Проверяйте, в одной ли команде играют ваши сотрудники, не поте‑ О стратегии ряли ли они направление деятель‑ Чем отличается стратегия большой ности компании, представляют ли компании от стратегии компании с они себе возможности профессио‑ численностью сотрудников менее нального и карьерного роста. И как
начальники возлагают на него большие надежды и часто дают дополнительные полномочия... Но очень скоро... внимание пере‑ носится на эффективность этого сотрудника. В подавляющем большинстве организаций лишь
она имеет решающее значение. Человек достигает высот или идет на дно — и в любом случае о его степени забывают. В бизнесе есть лишь одно убедительное свидетельство вашей квалифи‑ кации: ваши результаты».
суперкнига арсенал
О карьере
плохой начальник уйдет, у вас, по крайней мере, будет возможность продвижения и роста в хорошей компании. Когда же уйдет хороший (из‑за слабости фирмы и отсутствия роста), вам останется лишь опыт работы во второсортной организа‑ ции и приятные воспоминания.
О победах и поражениях
Построение карьеры — вещь глубоко эмоциональная. Житейские ответы Уэлчей, достаточно простые и в то же время продуманные и основанные на огромном жизненном опыте, не удивляют, но придают мыслям строй‑ ность и избавляют от паники. Как выбрать направление дея‑ тельности в самом начале карьер‑ ного пути? Просто отправляйтесь в увлекательнейший путь — поищите, а потом согласитесь на какую‑либо первую понравившуюся вам работу. Лишь со временем вы найдете свое призвание. Стоит ли рисковать и создавать собственную фирму или же остать‑ ся работать в крупной компании? Если на вас не висят обязательства в виде семьи, кредитов за дом и учебу, используйте свою свободу по макси‑ муму! Главное — получайте удоволь‑ ствие от того, что вы делаете! Что лучше — работать на плохого начальника в хорошей компании или на хорошего начальника в слабой компании? Вопрос противоречив. Да, в краткосрочной перспективе вы будете получать большое удоволь‑ ствие от работы с хорошим началь‑ ником или же мучиться с плохим. Однако если взглянуть за горизонт, становится очевидным, что когда
Материал подготовлен компанией «Smart-книга» — спе‑ циализированным издательством, создающим библиотеку деловой литературы в кратком изложении. Оформить подписку на smart-книги вы можете на сайте smart-kniga.ru.
«Вы можете побеждать как руко‑ водитель компании, но не менее значимые победы вы можете одерживать, будучи плотни‑ ком, учителем математики или певцом на свадьбах... Главное, чтобы это было вашей мечтой.
Ведь самую большую победу в мире одерживают те, кто отве‑ чает «да» на вопрос: «Живу ли я той жизнью, которую сам выбрал для себя?» Один из таких победителей среди наших знако‑ мых... Джим О’Коннелл окончил
Чрезвычайно интересными рассуж‑ дениями на эту тему заканчивается книга. Экономическая точка зрения на успех далеко не исчерпывает сущность этого явления, утверждают авторы. Победа — это прежде всего состояние души, которое у вас есть после достижения поставленных лич‑ ных целей. А поражение наступает лишь тогда, когда человек сдается, а не когда ему что‑то не удалось с первого раза. Советы Джека и Сюзи Уэлч объ‑ единяет один подход: их диктует понятная человеческая логика, осно‑ ванная на богатейшем опыте двух много повидавших людей. И как люди, добившиеся головокружи‑ тельных результатов в своей работе, супруги Уэлчи советуют своим читате‑ лям главное: «Жизнь слишком корот‑ ка, чтобы каждый день заниматься СБ нелюбимым делом».
вило для холдингов: «Будь номер один или два или уйди с этого рынка». Важнейшее достоинство книги, на мой взгляд, в том, что Джек и Сюзи Уэлч отвеча‑ ют как на практические вопросы, задаваемые себе многими менеджерами, так и на вопросы глобального характера, касающиеся мировых экономических трендов. И почти всегда полные здравого смысла ответы помогают разложить все мысли по полочкам. Когда мы готовили эту книгу, то хотели использовать оригинальную обложку с изо бражением авторов. Но нам, к сожалению, не удалось оперативно купить у правообладателя права на дизайн, и его создала Студия Артемия Лебедева. После выхода книги мы слышали много критики в адрес ее внешнего вида, и я очень переживал, как оценят его сами авторы. Но их оценка оказалась очень высокой. Когда Джек Уэлч впервые (!) в мае этого года приехал в Россию, чтобы встретиться с ведущими отечес‑ твенными бизнесменами, он и Сюзи одобрили обложку и подписали мне книгу. Кстати, участие в этой майской встрече стоило больше 1000 евро, но многие не пожалели этих денег, чтобы пообщаться с человеком, ставшим легендой менеджмента. Джек Уэлч не готовил никакой презентации (он никогда этого не дела‑ ет), он просто отвечал на вопросы из зала. И содержание этих ответов было еще одним доказательством его огромного опыта. Неизвестно, когда еще легендарный руко‑ водитель General Electric посетит Россию, но в любое время можно получить ответы на глав‑ ные вопросы о современном бизнесе от двух мудрых людей, просто прочитав эту книгу.
престижную Гарвардскую меди‑ цинскую школу, но... он почти каждый вечер ездит на своей машине по Бостону, оказывая медицинскую помощь бездом‑ ным. Джим живет просто; день‑ ги для него не важны».
2007 август
Цитата
можно чаще встречайтесь с клиен‑ тами, особенно с проблемными, которые делают заказы нерегулярно или снижают их объем. Только так вы поймете, насколько эффективно ваш бизнес удовлетворяет потреб‑ ности покупателей.
СВОЙБИЗНЕС
69
арсенал рейтинг
Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Лучшие книги для предпринимателей» оцениваются книги, впервые изданные на русском языке в течение 2006‑2007 годов. В обязательном порядке оцениваются кни ги, полученные от издательств, поддержи вающих принципы рейтинга. Cегодня это18 ведущих издательских компаний России и Украины. Книги, не представленные экспер там рейтинга, оцениваются выборочно. Экспертный совет рейтинга оценивает кни ги на основе четырех критериев: развитие предпринимательского мышления, практич ность, фундаментальность, стиль. Оценки выставляются по каждому из кри‑
териев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей. Итоговая оценка книги представляет собой среднеарифметическую величину от суммы оценок тех экспертов, которые оценивали данную конкретную книгу. Оценки и списки книг, включенных в рейтинг, обновляются раз в два месяца. Оценки 50 лучших книг публикуются в жур нале «Свой бизнес». Полный список оцененных книг размещает ся на сайте www.mybiz.ru. Экспертный совет рейтинга:
Булавин Виталий, генеральный директор школы менеджеров «Арсенал»; Карпус Павел, менеджер компании «Делойт и Туш»; Комарова Валентина, совладелец, директор по маркетингу и рекламе компании «Эгри»; Кузьмичев Андрей, профессор Высшей школы экономики (председатель эксперт ного совета); Макурин Алексей, главный редактор журна ла «Свой бизнес»; Петров Валерий, генеральный директор УК «Ингосстрах—Инвестиции»; Пащук Артем, обозреватель журнала «Свой бизнес».
Приобрести заинтересовавшие вас книги вы можете в бизнес-магазине на сайте www.mybiz.ru Август‑сентябрь 2007 года
Бизнес-концепции Место Название
Автор(ы)
Издательство и год выпуска
Средняя оценка
1
«Основы маркетинга. Четвертое европейское издание»
«Вильямс», 2007
28,10
2
«Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды»)» «Успех, построенный навечно. Как придать смысл своему существованию»
Филип Котлер, Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари Армстронг Томас Питерс
3
Джерри Поррас, Стюарт Эмери, Марк Томпсон Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис Джек Траут, Эл Райс Кристофер Мейер, Стэн Дэвис Джоэл Баркер
4
«PRОдажи. Новое мышление»
5 6 7
«Позиционирование. Битва за умы» «Живая организация» «Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире» «Апгрейд мышления. Ричард Паркс Кордок Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» «Миграция ценности. Адриан Сливотски Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» «К черту все! Берись и делай!» Ричард Брэнсон
8 9 10
70
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Стокгольмская школа экономики 27,54 в Санкт-Петербурге, 2006 «Олимп-Бизнес», 2007 26,92
Pretext, 2006
26,84
«Питер», 2007 «Добрая книга», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2007
26,50 26,43 25,98
«Альпина Бизнес Букс», 2006
25,78
«Манн, Иванов и Фербер», 2006 25,72 «Альпина Бизнес Букс», 2006
25,68
рейтинг арсенал
Бизнес-рецепты Место Название
1 2
3
4 5 6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16
17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28
29 30
Автор(ы)
«Больше чем бизнес» Джим Коллинз, Уильям Лазье «Разумный учет: Питер Терни как получить истинную картину затрат с помощью системы ABC» «Суть перемен: путеводитель. Дэн С. Коэн Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании» «Гранты и тендеры для "чайников"» Бев Браунинг «Маркетинг ведущих компаний» Майкл Трейси, Фред Вирсема «Практика ДАО TOYOTA» Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Ответы на 74 ключевых вопроса Джек Уэлч, Сюзи Уэлч о современном бизнесе» «Финансовый директор как интегратор бизнеса» Седрик Рид «Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в про‑ Ю.Б. Рубин фессиональном бизнесе» «Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Джон Тимпсон Ваша карьера» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Путь собственника. Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз От предпринимателя до председателя совета директоров» «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Конфликты на работе. Искусство преодоления разно‑ Кеннет Клок, Джоан Голдсмит гласий» «Корпоративная идентичность. Марк Роуден Создание успешного фирменного стиля и визуальные коммуникации в бизнесе» «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных Беверли Кей, Шерон Джордансотрудников» Эванс «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Скотт А. Шейн Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Управление отношениями с клиентами» Дон Пепперс, Марта Роджерс «Пусть о вас заговорят. Как формировать спрос с помо‑ Мариан Зальцман, Айра щью молвы» Мататиа, Энн О'Рейли «Провокационные продажи. Как выгодно продать себя Карстен Бредемайер и свой товар» «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме‑ Люк де Брабандер няет реальность» «Совет директоров — взгляд изнутри» Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис «Сервис по‑королевски. Уроки ресторанного дела от Эдмунд Лолер Чарли Троттера» «Лидерство на все времена. Результаты сегодня — насле‑ Дэвид Хэнна дие на века» «Интегрированный тайм-менеджмент. Стив Прентис Новые инструменты управления временем для очень занятых людей» «Стратегия и структура корпорации» Игорь Гурков «Как разработать бизнес-план» К.Н. Петров
Издательство и год выпуска
Средняя оценка
«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Секрет фирмы», 2006
30,60 29,60
«Олимп-Бизнес», 2007
29,08
«Диалектика», 2007 «Вильямс», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2007
29,00 28,80 28,60 28,47
«Альпина Бизнес Букс», 2007 28,35 «Маркет ДС Корпорейшн», 2006 28,03 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 28,00 «Добрая книга», 2006 27,96 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 27,86
«Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 Pretext, 2007
27,83 27,78 27,73
«Добрая книга», 2007
27,50
«Добрая книга», 2006
27,45
«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006
27,35 27,34 27,18
«Манн, Иванов и Фербер», 2006 27,15 «Диалектика», 2007 27,10 «Альпина Бизнес Букс», 2007
27,03
Pretext, 2006
26,92
«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006
26,80 26,76
«Альпина Бизнес Букс», 2007
26,60
«Добрая книга», 2007
26,57
«Дело», 2006 «Вильямс», 2007
26,53 26,50
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
71
арсенал рейтинг
Бизнес-истории Место Название
Автор(ы)
Издательство и год выпуска
1
«Мои годы в GE»
«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44
2
«Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру» «Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» «Философия твоей кредитки» «Сиртаки по‑японски. О производственной системе Тойоты и не только» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «SONY. Сделано в Японии» «Выживший. Региональный лидер эпохи перемен» «Атлант расправил плечи» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса»
Джек Уэлч, Джон Бирн Джон Бэттелл
«Добрая книга», 2006
27,82
Герман Саймон
«Дело», 2006
27,20
Ди Хок Паскаль Деннис
«Секрет фирмы», 2006 Институт комплексных стратеги‑ ческих исследований, 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006
27,05
«Альпина Бизнес Букс», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006
24,72 24,38
3 4 5 6 7 8 9 10
72
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Элизабет Эдершайм Акио Морита Евгений Соловьев Айн Рэнд Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот
Средняя оценка
26,14 25,83 25,27 25,10
наш выбор арсенал
Опыт сотрудничества труден и драматичен, но его приобретение —
единственный способ получать результаты, не жертвуя отношениями с людьми
В мире жесткой конкуренции чаще всего не до сантиментов. Нужны результаты. Ты либо выиг‑ рываешь, либо проигрываешь. Наша бизнес-культура поощряет соревновательность, а в месте с этим — конф‑ ликтность. Если лидер «проливает кровь», мы считаем это призна‑ ком силы. Руководителям, идущим на уступки, присваи‑ ваем клеймо слабака. И редко задумываемся, ради чего на самом деле тратим силы в баталиях. Что на самом деле стремимся получить? Мимолетное ощущение собствен‑ ной значимости или окончательное решение проблемы, породившей противостояние? Кеннет Клок и Джоан Голдсмит написали книгу «Конфликты на работе», чтобы развеять героический миф, сопровождающий «принципиальное отстаивание позиций». Вместо этого они предлагают научиться анали‑ зировать свои чувства, видеть скрытые мотивы поступков других людей и трансформировать конфликт из битвы на уничтожение в действительно конструктивные решения. Авторы — тонкие психологи, одаренные педагоги и замечательные рассказчики. Два вечера, которые я провел за чтением их книги, стали поучительными и нескучными. Не тешу себя иллюзией, что я глубоко освоил методики управления эмоциями и налаживания диалога с оппо‑ нентами. Над этим еще работать и работать. Но я стал немного лучше понимать самого себя и немного лучше понимать людей, с которыми я — увы — конфликтую. Как минимум, подтвердился ряд моих догадок о причинах моих конфликтов: — моя злость на других людей — это воплощение зло‑ сти на самого себя (а значит, надо стать добрее хотя бы к себе); — я бываю слишком категоричным в выражении своих эмоций (а лучше не выносить вердикт и просто давать другим людям новую информацию); — запутанные конфликты стоит делить на составные части (действительно, эффективнее гасить очаги напря‑ жения по частям); — и для начала надо отказаться от желания во всем быть правым (что верно — то верно). Отдельного внимания заслуживает наблюдение о том, что очень часто истинный смысл спора заслоняют обид‑ ные мелочи. Клок и Голдсмит предлагают представить конфликт в виде айсберга. Большая часть этой ледяной горы (проблемы прошлого, скрытые ожидания, само‑ оценка, интересы и желания конфликтующих сторон) скрыта под водой, а видна только верхушка (эмоции,
личные особенности и проблема как таковая). Вывод: если я действительно хочу покончить с конфликтом, важно начать честный разговор о том, что лежит в его основании. И не менее важно перестать сваливать ответственность за сложившуюся ситуацию на своего оппонента. Вопервых, это нечестно: каждый из нас вносит свой вклад в создание напряжения. Во-вторых, это справедливо: каждый чувствует боль и достоин сочувствия. В-третьих, негатив, который мы генерируем, рано или поздно воз‑ вращается к нам. И кто‑то должен взять на себя мужество остановить этот круговорот. Впрочем, авторы понимают: жизнь есть жизнь, ни один совет не работает универсально. Бывают ситу‑ ации, когда конструктивные переговоры невоз‑ можны. И тогда наилучшее решение может быть каким‑то другим. Как поступить? «Выбор наиболее эффективной линии поведе‑ ния зависит от того, что вы хотите выразить в своем общении, — отмеча‑ ют Клок и Голдсмит. — Если вас глав‑ ным обра‑ зом волнуют люди, а не результат, вы предпочтете приспосо‑ биться к кон‑ фликту. Если вы соглашаетесь, то тем самым выра‑ жаете свою заинте‑ ресованность в людях. Ваша агрессивность говорит о том, что вам важен именно результат, а не люди. Но когда вы идете на переговоры, то сообщаете, что для вас одинаково важны и отношения с окружающими, и результат». У каждого выбора есть свои преимущес‑ тва. Но стратегия сотрудничества — единс‑ твенная, которая не создает долгосрочных проблем. Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» makurin@mybiz.ru 2007 июль
«Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий». Кеннет Клок и Джоан Голдсмит. Pretext, 2007. 15-е место в номинации «Бизнесрецепты» рейтинга «Лучшие книги для предпринимателей».
СВОЙБИЗНЕС
73
ретроспектива компании
Центр глобальной мобилизации Прежде чем создать компанию Motorola, Пол Галвин успел дважды обанкротиться. Однако третья попытка оказалась удачной – Motorola подарила миру автомобильное радио, переносную рацию, пейджер, а сегодня является одним из мировых лидеров сотовой связи Скромный старт Компания, основанная три чет‑ верти века назад в Чикаго, назы‑ валась тогда не Motorola, а Galvin Manufacturing Corporation. И ее основатель вряд ли мог рассчи‑ тывать на скорый успех — ведь прежние его бизнес-проекты заканчивались полным крахом. Свои последние $750 33‑лет‑ ний Пол Галвин вложил в обо‑ рудование для производства источников электропитания. Он собрался освоить выпуск домаш‑ них трансформаторов и с этой целью пригласил в долю млад‑ шего брата Джозефа, который наскреб еще $565. Эти деньги и стали первыми активами новой компании, зарегистрированной 25 сентября 1928 года. За первую неделю работы все пятеро сотрудников «кор‑ порации» Galvin Manufacturing получили совокупную зарплату $63. Даже по меркам 1928 года это были сущие гроши. И хотя за первый год объем продаж трансформаторов тысячекрат‑ но превысил эту сумму (ровно $ 63 тыс.), чистая прибыль по‑прежнему оставалась более чем скромной — всего $6 тыс.
74
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Пол Галвин (1895-1959) Родился в Гарварде, штат Иллинойс. Окончил Университет Иллинойса. В Первую мировую войну служил в артиллерии, участвовал в боях во Франции. Вернувшись после войны на родину, занялся разра‑ боткой электротехники. После десяти лет неудачных опытов в 1930 году создал первый в мире автомо‑ бильный радиоприемник. С этого началась слава Motorola.
Это не чемодан — это переносной радиоприемник Motorola 68L11 (1948 г.)
Авторадио Нужен был какой‑то новый товар, способный обеспечить прорыв на рынке. Поразмыслив, Галвин решил, что из всех тех‑ нических новинок на рынке наибольшим успехом пользу‑ ются радиоприемники и авто‑ мобили. Оставалось сделать следующий шаг и объединить этих двух лидеров потребитель‑ ского спроса — иначе говоря, «радиофицировать» автотранс‑ порт. Однако все такие попытки терпели неудачу — из‑за работы системы зажигания эфир засо‑ рялся помехами, так что слушать радио в салоне удавалось лишь при выключенном моторе. Поэтому когда знакомый инженер предложил Галвину создать специальное радио для автомобилей, глава Galvin Manufacturing увидел в этом предложении тот самый шанс, о котором давно мечтал. Скоро появилась опытная модель «авторадио», но для запуска новинки в серию нужны были кредиты. Галвин попытался выбить их у одного чикагского банкира и для демонстрации своего товара предложил финан‑
ретроспектива компании лась большая война, а в 1941‑м в нее вступили и США. Тут‑то и подоспел желанный госзаказ на портативные и мощные армей‑ ские рации, которые тогда разрабатывала только Galvin Manufacturing. Когда год спустя правительство США запретило выпуск гражданского автотран‑ спорта, компания Галвина, в 1943 году ставшая публичной, не только не понесла убытков, но и довела объем продаж до $80 млн.
Еще в военное время Галвин обратил внимание на бурно про‑ грессировавшее телевидение и предложил своим сотрудникам догнать и перегнать тогдашне‑ го лидера — компанию Radio Corporation of America (RCA).
Галвинизация бизнеса После окончания войны Галвин снова занялся поиском новых продуктов, которые обеспечи‑ ли бы компании, в 1947 году сменившей название на Moto rola, лидирующее положение на десятилетия вперед.
Телевизор Motorola VT105 (1947 г.)
систу установить радио в его машине. Эта идея погорела в бук‑ вальном смысле — не успел потен‑ циальный кредитор отъехать, как галвиновский агрегат вспыхнул, вызвав пожар в салоне. Но и это фиаско не остановило настырного Галвина. В 1930 году он отправился показывать дове‑ денное до ума «авторадио» участникам съезда Ассоциации производителей радиоприем‑ ников в Атлантик‑Сити. Делегаты забирались в машину к Галвину, и он катал их по улицам города, давая возможность насладиться четкой, не забиваемой помеха‑ ми радиопередачей. Так компа‑ ния Галвина получила первые заказы на модель Motorola 5T71, которая продавалась по $110‑130.
Копы на связи! С этого момента вся продукция Galvin Manufacturing выходила под торговой маркой Motorola. Следующим шагом стало про‑ изводство переносных радио‑ приемников. Немногие, веро‑ ятно, в курсе, что прообраз современной «мобилы» был создан компанией Галвина еще в
Радиоприемник Motorola 5T (1937 г.)
Прообраз современного мобильного телефона был создан компанией Галвина еще в 1936 году — правда, новомодной «трубкой» тогда могли пользоваться только полицейские
1936 году! Тогда, правда, ново‑ модной «трубкой» пользова‑ лись только полицейские. И хотя существенным недостатком пер‑ вых «мобильников» была одно‑ сторонняя связь, американские копы по достоинству оценили новинку — с ее помощью они могли отдавать на своей часто‑ те команды одновременно всем патрулям в городе. В том же 1936 году Пол Галвин, отдыхая в Европе, обра‑ тил внимание на немецкие авто‑ баны, быстро сообразил, что идеальные дороги построены не для гражданской техники, а для военной, и понял, что мир стоит на пороге войны. Вернувшись домой, он поставил перед сотрудниками новую срочную задачу: создать портативные переносные армейские рации. Чутье не подвело Галвина. Спустя три года в Европе нача‑
Рекламный постер Motorola (1960-е)
В 1940‑е годы она выпускала телевизоры по цене $300 с диа‑ гональю экрана 10 дюймов, а Галвин решил сэкономить на раз‑ мерах экрана (всего 7 дюймов), значительно выиграв в габаритах, весе и цене. В 1947 году модель Golden Vision VT71 была готова к запуску в серийное производс‑ тво. На робкое возражение отде‑ ла продаж, что заявленная роз‑ ничная цена $179,95 принесет одни убытки, глава корпорации ответил: «Я назвал эту цену, и она таковой и останется, а вам при‑ дется с ней работать».
Motorola, Inc. Основана в 1928 году (как Galvin Manufacturing Corporation). Штаб-квартира — Шомбург (штат Иллинойс), США. Штат — 88 тыс. человек. Капитализация в 2006 году
$41,3 млрд. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
75
ретроспектива компании Доступная цена сразу же сделала телевизоры Motorola массовым товаром — за первый год было продано 100 тысяч штук, и вскоре компания за счет телевизоров компенсирова‑ ла неизбежный послевоенный спад производства. В 1950 году объем продаж Motorola более чем вдвое превысил продажи «золотого» для фирмы 1944‑го ($177 млн.). В том же году Галвин начал готовить себе в преемники един‑ ственного сына, и спустя шесть лет президентом Motorola стал 32‑летний Боб Галвин. Его назна‑ чение совпало с выпуском оче‑ редного «прорывного» продукта — первого в мире пейджера. В 1959 году Пол Галвин умер, оставив сыну процветавшую компанию с годовым оборотом в $225 млн.
многих, закрыла доходное про‑ изводство. Хорошее меняют только на лучшее, и именно это проде‑ лала Motorola, обнаружившая более перспективные направ‑ ления: производство микропро‑ цессоров, спутниковых систем связи и мобильных телефонов. В результате грамотной смены приоритетов обороты компании выросли с $796 млн. в 1970 году до $3,1 млрд. в 1980‑м. Правда, на обоих главных рынках — интегральных схем и мобильной связи — Motorola в итоге пришлось потесниться, пропустив вперед конкурентов — соответственно Intel и Nokia. Рынок микрочипов Motorola открыла в 1952 году, создав пер‑ вый серийный полупроводнико‑ вый транзистор. А в 1974 году специалисты компании создали
Боб Галвин, глава Motorola в 1959-1993 гг.
Mobile in mobilis
Раньше других осознав перспективы сотовой связи, Motorola потратила в 1970-х на научные разработки более $100 млн. и десятилетие спустя стала единоличным лидером нового рынка Что может быть лучше хорошего бизнеса? До начала 1970‑х Motorola по‑ ставляла телевизоры на амери‑ канский рынок, успешно конку‑ рируя с японскими «агрессора‑ ми». А затем, неожиданно для
8‑битный процессор, положив‑ ший начало обширному семей‑ ству микрочипов, без которых не смогли бы работать персоналки Apple — компьютеры Macintosh. Однако безальтернативная став‑ ка на «яблочников» со време‑
Президент Motorola Mартин Купер с прототипом сотового телефона DynaTAC
76
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
стратегического просчета руко‑ водства Motorola. Еще в конце 1980‑х оно пришло к выводу (как показало время, ошибоч‑ ному) об ограниченности рынка сотовой связи и решило инве‑ стировать $5 млрд. в амбициоз‑ ный проект Iridium, казавшийся более перспективным. Проект предполагал охват сотовой связью всего земного шара с помощью 66 космиче‑ ских спутников, но в результате «космическими» оказались цены этой услуги, и компании Iridium LLC, разработавшей проект, удалось набрать лишь 50 тыс. состоятельных абонентов, в то время как для достижения уров‑ ня рентабельности их требова‑ лось 500 тыс. В итоге на проекте Iridium был поставлен крест.
нем сослужила Motorola дурную службу — Apple в итоге проиг‑ рала «битву титанов» компа‑ нии IBM. Это, однако, не охладило пыла Motorola в других секто‑ рах рынка бытовой электро‑ ники. Раньше других осознав грандиозные перспективы сото‑ вой связи, Motorola потратила в 1970‑х на научные разработки более $100 млн. и десятилетием позже благодаря своей прозор‑ ливости вышла в единоличные лидеры нового рынка. Первый серийный аппарат сотовой связи DynaTAC поступил в продажу в 1983‑м, а уже через год в мире действовало около сотни сото‑ вых сетей, собранных на обору‑ довании Motorola. Лишь полтора десятилетия назад компания Галвина усту‑ пила лидерство финской Nokia. Во многом это произошло из‑за
«Подвижное в подвижном» — сегодня эта фраза на латыни вполне могла бы стать корпо‑ ративным слоганом Motorola. Потому что компания в послед‑ нее снова пытается объеди‑ нить двух китов современного рынка: автомобиль и мобиль‑ ную связь. На повестке дня «сетевой автомобиль», превра‑ щающий его из средства пере‑ движения в мобильный центр коммуникаций. Кроме того, исследователь‑ ский центр Motorola в настоящее время занят еще более гранди‑ озным проектом — созданием «интеллектуальной» среды оби‑ тания человека. Руководство компании оптимистично оцени‑ вает перспективы проекта. Ведь по объему инвестиций в новые разработки Motorola не уступает крупнейшим технологическим компаниям мира, а число ее партнеров среди исследователь‑ ских центров давно перевалило за сотню. И вообще компания за три четверти века уже привык‑ ла к статусу идущей «впереди планеты всей» — как завещал СБ великий Галвин. Владимир Гаков
ретроспектива характеры
Бизнесмен удачи С Джеймса Голдсмита, одного из первых и самых знаменитых корпоративных рейдеров, «списали» героя фильма «Уолл‑стрит». Голдсмит не знал меры ни в чем — презрев мнение света, он захватывал компании с той же легкостью, с какой покорял женские сердца, содержал одновременно три семьи и политическую партию, скупал замки и дворцы и постоянно судился с прессой Рейдерами не рождаются Лучше всего о характере Голдсмита говорят два факта, которые любят приводить его биографы. Накануне школьно‑ го выпускного вечера Джеймс, ненавидевший своего классного наставника — меломана, вручил ему девять пластинок с произ‑ ведениями Бетховена и тут же разбил их на глазах у учителя. А позже в один прекрасный день позвонил своим родственникам Ротшильдам, чтобы похвастать, что наконец‑то стал богаче их. Предки Голдсмита действи‑ тельно приходились дальней родней Ротшильдам и начи‑ нали свой банковский бизнес в XVI веке в том же еврейском гетто Франкфурта. В 1895 году дед Джеймса, уже будучи миллионером, перебрался в Лондон. Его сын Фрэнк окончил Оксфорд и занялся политикой, став в 1910 году членом палаты общин от Консервативной пар‑ тии. В Первую мировую, буду‑ чи офицером гусарского полка, Фрэнк Голдсмит участвовал в неудачной Дарданелльской операции, а после Версальского
мира, выйдя в отставку в чине майора, осел во Франции. Там он женился на францужен‑ ке‑католичке и занялся гости‑ ничным бизнесом. К 1933 году, когда у Фрэнка родился сын Джимми, Голд смиты владели уже полусотней отелей по всей стране. Детство мальчика прошло в сплошных переездах — из одной гостиницы в другую. Правда, отели были все больше премиум-класса, да и вообще Джимми с мла‑ дых ногтей привык к роскоши — лимузинам, яхтам и шикар‑ ным казино, в одном из которых смышленый шестилетний маль‑ чуган провернул первую в жизни финансовую операцию. Получив в подарок один франк, Джимми тут же отправился к игральному автомату. Позже он вспоминал, что был буквально заворожен перезвоном посыпавшихся из автомата жетонов — своим пер‑ вым выигрышем. Годом позже он заявил роди‑ телям, что собирается стать миллионером и учиться читать ему без надобности — если что, наймет себе столько «чтецов», сколько нужно. Отец вос‑
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
77
ретроспектива характеры Сэр Джеймс Голдсмит (1933‑1997) Английский и французский предприниматель, один из первых и самых знаменитых рейдеров и «грин‑ мейлеров» (корпоративных шантажистов). Скупал и перепродавал компании десятками, участвовал в политической деятельности, был постоянным геро‑ ем скандальной хроники.
принял это заявление как дур‑ ную шутку и отправил отпрыска в частный колледж в Канаде. Однако сын вовсе не шутил и на третьем году учебы сбежал из колледжа в Нью-Йорк, решив поселиться в месте, которое вполне соответствовало детским представлениям Голдсмита о прекрасном, — в роскошном отеле Waldorf-Astoria. Потом семья все же настояла, чтобы Джеймс получил достой‑ ное образование. Но и пребы‑ вание в суперпрестижном Итоне закончилось задолго до полу‑ чения диплома. Это случилось после того, как 16‑летний сту‑ дент, всем предметам предпо‑ читавший математику, а учебе вообще — игру на тотализато‑ ре, поставил на трех лошадей 10 фунтов стерлингов, в итоге выиграв аж 8000! Заявив, что «состоятельный человек не может оставаться школяром», Голдсмит покинул свою alma mater, купил себе крутую «тачку» и отправился на ней в другой прославленный университетский центр — Оксфорд. Но не с целью завершить‑таки образование, а так — развеяться, поволочиться за местными студентками…
Как и все отцы, Фрэнк Голдсмит верил, что армия сделает из его непутевого отпрыска человека, и впоследствии Голдсмит-млад‑ ший вспоминал, что отец ока‑ зался прав. Армейская служба явно пошла на пользу Но это будет позже. Пока же, в 1954 году, Джеймс, которому как раз исполнилось двадцать, наконец‑то прославился на всю Европу — но не успехами в бизне‑ се, а на ином поприще. Таблоиды расписывали скандальные пери‑ петии романа между скромным владельцем небольшой фарма‑
цевтической фирмы Джеймсом Голдсмитом и 18‑летней кра‑ савицей Изабель Патиньо. Его избранница была единственным ребенком и наследницей боли‑ вийского оловянного магната Антенора Патиньо, а по мате‑ ринской линии еще и состояла в родстве с испанской королев‑ ской семьей! Разумеется, родителям девуш‑ ки такая партия представля‑ лась, мягко говоря, нонсенсом. Оловянный король недвусмыс‑ ленно дал понять Голдсмиту, что у боливийских донов и испанс‑ ких королевских родственников не принято отдавать дочерей в жены каким‑то евреям. На что Голдсмит столь же недвусмыс‑ ленно дал понять, что и в его семье еще никто не решался породниться с индейцами. После этой исторической беседы начался настоящий лати‑ ноамериканский телесериал — с похищениями, побегами, сле‑
Латиноамериканское кино Что было дальше, ясно. Деньги быстро кончились, и Джеймс вернулся в Париж к семье. Влекли его туда, разумеется, не сыновние чувства, а куча неоплаченных долгов. Отец согласился покрыть их из собс‑ твенного кармана, но поста‑ вил одно условие: сын должен отправиться служить в армию.
78
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Голдсмит демонстрирует первый номер газеты «Новости Партии референдума»
зами, трагическими смертями, детьми‑сиротами и отказами в наследстве. Антенор Патиньо категоричес‑ ки запретил дочери выходить замуж за Голдсмита и отпра‑ вил Изабель в Южную Африку под эскортом телохранителей. Джеймс на спешно нанятом чартерном самолете отправил‑ ся вслед своей суженой. Узнав об этом, дон Антенор приказал дочери вернуться в Париж, но Голдсмит снова проявил недю‑ жинную оперативность и оказал‑ ся там раньше Изабель. Обманув телохранителей, он умыкнул девушку прямо у них из‑под носа. Молодая пара бежала в Шотландию, где для заключе‑ ния брака невесте, не достигшей совершеннолетия, родительско‑ го разрешения не требовалось. Разъяренный оловянный король послал в Эдинбург детективов, но за Джеймсом и Изабель уже устроили настоящую охоту жур‑ налисты бульварных изданий, из‑за чего молодым людям при‑ шлось три недели отсиживаться на квартирах друзей… В конце концов «плейбой и наследница», как именовали Джеймса и Изабель во всех газе‑ тах, поженились. Но магнат не успокоился — он подал судеб‑ ный иск с требованием признать брак незаконным, проиграл дело и в отместку заявил, что дочь не получит от него ни гроша. Эта угроза не возымела дейс‑ твия, так как вскоре произошли события по‑настоящему траги‑ ческие, не идущие ни в какое сравнение с финансовыми потерями. На седьмом месяце беременности у Изабель случи‑ лось кровоизлияние в мозг, и она умерла. За несколько часов до смерти врачи с помощью кесарева сечения смогли спасти девочку, которую отец, в одно‑ часье ставший вдовцом, назвал в честь матери. Сериал между тем продол‑ жался. Улетев переживать поте‑ рю в Африку, Голдсмит по воз‑ вращении в Париж обнаружил,
ретроспектива характеры что неуемная семейка Патиньо похитила девочку, обвинив отца в неспособности обеспечить дочери достойное существо‑ вание. Подав на боливийского магната в суд, Голдсмит снова выиграл дело и вернул себе дочь. Такое вот кино.
Самый богатый бакалейщик в мире Выиграть второй процесс не сто‑ ило Голдсмиту большого труда — к этому времени он уже впол‑ не состоялся как бизнесмен. Как уже говорилось, начинал он скромно — в небольшой фар‑ мацевтической фирме старшего брата. Джеймс смог значительно расширить бизнес, купив у аме‑ риканских компаний лицензии на продажу во Франции многих популярных товаров, включая знаменитую Alka Seltzer. Вскоре Голдсмит владел уже собствен‑ ной компанией, будущее кото‑ рой казалось безоблачным. Правда, в 1957 году она оказа‑ лась на грани банкротства, но ее владельца спасло простое везе‑ ние, на которое подсознатель‑ но рассчитывает всякий люби‑ тель азартных игр. Во Франции началась забастовка банковских служащих, и Голдсмит получил отсрочку, позволившую ему про‑ дать компанию и вовремя рас‑ платиться с кредиторами. Позже Голдсмит не раз повторял, что это был единствен‑ ный случай чистого везения в его бизнес‑карьере. Все остальные успехи в бизнесе Хищник, как прозвали Голдсмита журналис‑ ты, относил исключительно на счет собственной энергии, чутья и отсутствия сантиментов по отношению к «рыбешкам», кото‑ рыми собирался полакомиться. На родину отца — в Великобританию — Голдсмит вернулся в 1957 году. С тече нием времени британские газеты назвали это возвраще‑ ние «вторжением», поскольку с самого начала работы на мес‑ тном рынке Джеймс Голдсмит явил все повадки настоящей
акулы, Первой его жертвой стала сеть магазинов для молодых мам, впоследствии названная Mothercare. Затем акула приня‑ лась за косметические фирмы и производителей продуктов питания, а в 1971 году ненасыт‑ ный Голдсмит купил за 14,5 млн. фунтов стерлингов крупную шот‑ ландскую компанию Bovril, про‑ дающую суповые концентраты. После этой сделки газеты окрес‑ тили Голдсмита «самым богатым бакалейщиком в мире». Реорганизовав Bovril, Хищник отправился в США, где приоб‑ рел сеть супермаркетов Grand
Слева направо: принцесса Диана, Джемима и Аннабел Голдсмит
Организовав в 1986 году greenmail-атаку на третьего в мире производителя шин — американскую компанию Goodyear, Голдсмит заработал в качестве отступных почти $100 млн.
Union, затем совершил рейд на деревообрабатывающую ком‑ панию Diamond International, после чего начал планомерную охоту за более крупной «рыбой» — гостиничной сетью St. Regis, косметической компанией Colgate-Palmolive, текстильной Crown Zellerbach, производите‑ лем автопокрышек Goodyear и авиакомпанией PanAm. При этом Голдсмит действовал как истинный рейдер (термин, кстати, появился именно тогда — и во многом благодаря анг‑ лийской «акуле») — скупал ком‑ пании на взятые взаймы деньги через сеть специально органи‑ зованных фирм, зарегистриро‑
Личный «Боинг» Джеймса Голдсмита
ванных в карибских офшорах (туда же, в офшоры, выводи‑ лась прибыль). Все эти фирмыпосредницы контролировались принадлежавшим семейству Голдсмита фондом со штабквартирой в Лихтенштейне. В качестве жертв обычно под‑ бирались старые компании, обремененные непрофильными активами и раздутыми штатами. После их покупки рейдер осво‑ бождался от балласта и прода‑ вал обновленные компании на порядок дороже. Но более всего отличился Голдсмит в корпоративном шан‑ таже, позже названном greenmail (производное от blackmail —
шантаж, и greens — «зеленые», наличные доллары). Можно сказать, Голдсмит стал пионе‑ ром этого вида рейдерства «на грани фола». Корпоративный шантажист только «косит» под рейдера, начав массированную скупку акций компании-жертвы. На самом деле, его цель — не покупка, а получение солидных отступных в обмен на обещание (скрепленное соответствующим договором) прекратить рейдер‑ скую деятельность в отношении данной компании. Самой удачной greenmailакцией Голдсмита была атака в 1986 году на третьего в мире производителя шин — компа‑ нию Goodyear. Подконтрольная Голдсмиту инвестиционная группа Hanson скупила 11% акций Goodyear, а сам Голдсмит как акционер развернул кам‑ панию против топ-менедж‑ мента Goodyear, обвинив его в неэффективности (эти обвине‑ ния не были безосновательны‑ ми). Если бы не благосклонность американского законодательс‑ тва к «своей» старейшей компа‑ нии, вполне возможно, что
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
79
ретроспектива характеры Goodyear стала бы очеред‑ ной жертвой британского рей‑ дера. Но и Голдсмит вышел из этой истории не с пустыми рука‑ ми, получив в качестве отступ‑ ных почти $100 млн.
Никакого бизнеса — только личное В то время, когда Голдсмит толь‑ ко осваивал методы рейдерства и greenmail, подобная практика была еще в новинку западно‑ му бизнес‑сообществу и счита‑ лась, мягко говоря, моветоном. А если без дипломатических околичностей — то откровенным бандитизмом. Но «акуле» было наплевать на мнение «рыбного сообщества». А чтобы придать своей позиции некий флер принципиальности, Голдсмит использовал стопро‑ центно работавший в 1980‑х годах аргумент — все нападки на него суть происки завистников и «красных»! Коммунистическим заговором в годы нового витка холодной войны можно было объяснить многое, хотя в своем антикоммунизме Голдсмит пре‑ взошел даже собственного пре‑ мьера Маргарет Тэтчер и аме‑ риканского президента Рональда Рейгана. А главным завистни‑ ком британский рейдер считал
левы список новых кандидатов в рыцари. Как считала пресса, в списке перечислялись все боль‑ ше те люди, которые оказывали деловые услуги премьеру. Среди получивших впоследствии заветное право носить пристав‑ ку «сэр» перед именем оказался и Голдсмит — по официальной версии, «за заслуги в области экспорта и экологии». Газеты по этому поводу язвили: под «экологией», видимо, следо‑ вало понимать непримиримую войну, объявленную Голдсмитом «рассаднику грязи» — известно‑ му лондонскому сатирическому журналу Private Eye.
Жинетт Леви, дочерью рабочего метрополитена. В 1959 году она родила ему сына, причем обсто‑ ятельства рождения наследни‑ ка питали лондонскую прессу скандальными подробностями несколько месяцев кряду. Так, Голдсмит настоял, что мать его ребенка будет рожать в лучшей частной парижской клинике. А поскольку свободных денег на оплату счетов у будуще‑ го папаши не было, он просто отправился в престижный клуб на Елисейских Полях, отыскал там какого‑то заезжего богача и выиграл у него, по слухам, мил‑ лион франков в нарды!
Зять сэра Джеймса — бывшая звезда крикета, а ныне политик Имран Хан
Когда у Голдсмита не оказалось свободных денег на оплату счетов, он просто отправился в один из парижских клубов и выиграл у какого-то заезжего богача миллион франков в нарды
«корпократию» — объединение правительств, большого бизнеса и профсоюзов, которые спят и видят, как бы вставить очеред‑ ную палку в колеса прогресса. Еще большую ярость, чем «коммунисты» и «корпократы», вызывали у Голдсмита журна‑ листы. Их взаимная вражда началась в 1976 году, когда британский премьер Гарольд Вильсон, уходя в отставку, напоследок составил для коро‑
80
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Всего Голдсмит выдвинул против журнала и его главно‑ го редактора более 60 исков. В результате судебной «атаки», длившейся более полутора лет, Голдсмит едва не привел журнал к банкротству. Впрочем, и жур‑ налисты не оставались в долгу, благо сэр Джеймс постоянно давал поводы помянуть его имя в бульварных изданиях. После смерти первой жены он сблизился со своей секретаршей
После рождения сына Голдсмит женился на Жинетт, а параллельно завел еще один роман в Лондоне — с красави‑ цей-моделью Салли КрокерПул. Поскольку новая пассия Голдсмита была замужем, он купил ей дом, где они могли беспрепятственно встречаться. Вскоре, однако, эта связь распа‑ лась, и место топ-модели заня‑ ла аристократка леди Аннабел Берли. Ее муж, давний лондонс‑
кий приятель Голдсмита, как раз открыл в британской столице модный ресторан, где пропа‑ дал сутками, что чрезвычайно облегчало жизнь любовникам. Удивительно, но спустя почти полтора десятилетия этого вяло‑ текущего романа Голдсмит раз‑ велся‑таки с женой и женился на любовнице, у которой к тому времени было пятеро детей — трое от мужа и двое от Голдсмита (шестого Аннабел родила ему уже в законном браке). Газеты охотно перепечатыва‑ ли афоризм «брачного рейде‑ ра»: «Когда мужчина женится на своей любовнице, освобож‑ дается одно рабочее место». А Голдсмит, поддерживая свою репутацию «акулы» не только в бизнесе, но и на любовном фронте, тут же восстановил равновесие. Теперь его закон‑ ная жена была в Лондоне, а в Париже он завел себе новую любовницу — ею стала журна‑ листка Лор Буле де Ля Мер. Родив своему возлюбленному еще двух детей, она получила от Голдсмита подарок — купленный специально для нее журнал Point de Vue, в котором Лор заняла место главного редактора. В отличие от компаний, Голдсмит никогда не бросал своих пассий, какой бы статус они ни занимали в его жизни. То же относилось и к многочис‑ ленным детям. Может быть, поэтому никто из бывших жен и любовниц никогда не сливал на него компромат журналистам — редкий случай в жизни силь‑ ных мира сего.
Рейд против единой Европы Все это время Джеймс Голдсмит не забывал и о делах, посто‑ янно преумножая свое состоя‑ ние, к концу жизни достигшее $1,5 млрд. фунтов стерлингов. Он владел сетью супермаркетов и огромными земельными уго‑ дьями в Америке, издательским домом в Париже и пятью оте‑ лями во Франции, нефтяными
ретроспектива характеры скважинами в Гватемале, лич‑ ным Boeing 757 — не говоря уж о десятке домов, замков и имений на обоих берегах Атлантики. Самое крупное из них — Cuixmala в Мексике площадью почти в 1,5 тыс. гектаров — обслуживало полтысячи человек (Голдсмит в свойственной ему манере посто‑ янно хвастался, что у него боль‑ ше прислуги, чем у «короля‑сол‑ нца» Людовика XIV), а всего на обслуживание хозяин имения тратил около $15 млн. в год. Причем интуиция прирож‑ денного игрока позволяла зна‑ менитому рейдеру выигрывать даже при наличии на руках абсолютно проигрышных карт. Так произошло во время крупно‑ го биржевого краха в 1987 году — многие состояния после печально знаменитого «черного понедельника» пошли прахом, а Голдсмит, за несколько месяцев
до того распродавший все свои активы и даже дом, остался «при своих» — с более чем $2 млрд. «нала», сохраненны‑ ми в надежных банках. За что удостоился хвалебной статьи в журнале Time — редчайший, если не уникальный случай в его взаимоотношениях с прессой. После этой блистательной акции постоянно веривший в удачу азартный игрок пере‑ шел к следующему «игровому столу» — Голдсмит решил занять‑ ся политикой (при этом забыв, как еще недавно обзывал всех политиков скопом «презренны‑
Одно из владений Изабель Голдсмит — мексиканский курорт Лас-Аламандас
В завещании Джеймс Голдсмит указал, что его дети смогут получить причитающиеся им доли наследства лишь в том случае, если... откажутся от получения высшего образования
Внук сэра Джеймса — Сулейман Иса Хан на руках у мамы, Джемимы Голдсмит
ми тварями»). Он переориен‑ тировал собственный благотво‑ рительный фонд не только на охрану окружающей среды, но и на борьбу с «неправильным» объединением Европы. Кроме того, во Франции Голдсмит создал общественное движе‑ ние «Другая Европа», чтобы защитить децентрализованный союз европейских стран от кон‑ куренции извне. А в 1996 году, незадолго до смерти, основал в Британии Партию референдума, преследующую те же цели. На это дело бывший рейдер не пожалел 50 млн. фунтов стер‑ лингов, хотя партия ненадолго пережила своего создателя. Еще в 1993 году врачи обнару‑ жили у Голдсмита рак печени. Не помогли ни операции в луч‑ ших клиниках, ни индийские знахари. В июле 1997 года сэр Джеймс Голдсмит проиграл свою последнюю в жизни игру. Но и перед лицом смерти Голдсмит остался верен себе — он тщательно разделил все состояние между своей вдовой, бывшей женой и любовни‑ цей, а также восемью детьми.
А кроме того, выделил специ‑ альную «заначку» для будущих судебных тяжб с теми, кто захо‑ чет оспорить последнюю волю покойного. Еще в завещании было зафиксировано, что дети смогут получить свою долю наследс‑ тва лишь в том случае, если не будут протирать штаны и юбки на университетских скамьях. Сам недоучка, Джеймс Голдсмит и своим детям закрывал путь в университеты… Впрочем, это ограничение касалось только дочери Джемимы, которая и так бросила учебу, выйдя замуж за пакистанского плейбоя Имрана Хана. Один из сыновей — Зак — был выгнан из Итона за куре‑ ние «травки», после чего затеял издание журнала The Ecologist. Старшая дочь Изабель занялась гостиничным бизнесом, открыв курорт в Мексике. В общем, все при деле — точ‑ нее, при папиных миллионах. Потому что уважающий себя игрок, встав из‑за стола, обяза‑ тельно рассчитается со всеми, СБ кому остался должен. Михаил Ковальчук
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
81
time out
благотворительный прием
От брэндов компаний к брэнду «Россия»
Основатели ведущих российских брэндов уже второй год становятся гостями и героями Приема БРЭНДЫ РОССИИ, проходящего в Музее изобразительных искусств им. Пушкина. Это событие собирает людей, которые демонстрируют лучшие примеры нового российского бизнеса, его роль в развитии экономики России 82
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
В рейтинге, составленном Между народной Академией Брэнда, сегод‑ ня более 100 крупнейших компаний, основанных за последние 15 лет. За создание успешного брэнда, вклад в развитие российской экономики и общества отдельным из них ежегод‑ но вручается хрустальная стела BEST RUSSIAN BRAND. Получая эту награду, генеральный директор РБК Юрий Ровенский отметил: «Если каждый год в этом зале будут собираться такие же яркие брэнды, то через 15 лет самым большим брэндом будет брэнд "Россия"». Эти слова стали лейтмотивом всего торжественного ужина. Главы компаний выражали готовность показать своей работой, что такое отечественный брэнд, которым может гордиться Россия. А сам ужин, организованный кей‑ теринговой компанией Concord, стал своеобразной демонстрацией международного уровня российс‑ ких брэндов. Созданная Евгением Пригожиным в 1997 году компа‑ ния Concord за десять лет провела приемы для 59 глав государств и 18 королевских особ, а в 2006‑м обслуживала саммит «большой восьмерки» в Санкт-Петербурге и 25 400 его высоких гостей. Традиционно в рамках приема проводится благотворительный аук‑ цион. Средства, вырученные на нем в этот раз, будут направлены на гран‑ товую поддержку разработки ученых Института органической химии РАН по созданию портативного средства хранения водорода — на решение одной из важнейших проблем, сдер‑ живающих развитие водородной энергетики.
Проект был выбран из 70 разра‑ боток молодых российских ученых, поступивших на конкурс «Брэнд и Наука». Конкурс, в котором приняли участие более 140 институтов и учебных цен‑ тров РАН, был проведен в мае этого года Международной Академией Брэнда совместно с Российской академией наук. Цель его — привлече‑ ние внимания российского бизнеса к эффективности инвестирования в научные разработки. Все проекты конкурса были представлены гостям приема, и некоторые уже получили гранты от награжденных компаний. «Сегодня необходимость воспро‑ изводства и развития научного сооб‑ щества как генератора инноваций и технологий выходит на первый план, — уверен президент компании «Снежная Королева» Вугар Исаев. — Зрелость российского бизнеса про‑ является в осознании этой проблемы и готовности инвестировать в долго‑ срочные проекты, которые предлага‑ ют российские ученые». «Снежная Королева» выбрала для инвестирования разработку ученых из МФТИ и ЦАГИ, применивших теплообменники космических стан‑ ций для создания уникальной тех‑ нологии обеззараживания воздуха в помещении. Вице-президент РАН академик Валерий Козлов выразил надеж‑ ду, что совместный проект РАН и Международной Академии Брэнда будет способствовать взаимодейс‑ твию российского бизнеса и науки, развитию инноваций. «Десять лет назад, когда мы запускали конкурс «Брэнд Года», все говорили о поддержке оте‑ чественного производителя, у которого нет бюджетов и опыта, — говорит Мария Хохлова, прези‑ дент Международной Академии Брэнда. — Тогда российские брэнды можно было посчитать на пальцах, а сегодня это более сотни ведущих компаний. Это, на мой взгляд, огромное достиже‑ ние для российской экономики. А то, что бизнес сегодня начина‑ ет проявлять интерес к науке и инновациям, — залог позитивно‑ го развития страны».
в честь основателей ведущих российских брэндов
Мераб Åлашвили, глава компании «Сбарро», на вернисаже «БРЭНДЫ РОССИИ в объективе "Коммерсанта"»
Мария Õохлова, президент Международной Академии Брэнда (в центре), и Александр Акопов, председатель совета директоров компании АМЕДИА
Александр Самонов, основатель сети супермаркетов «Копейка» (слева), и Андрей Коркунов, основатель шоколадного брэнда «Коркунов», со спутницами
За создание успешного российского брэнда, вклад в развитие российской экономики и общества в 2007 году награждены: МТС – Владимир Евтушенков, председатель совета директоров АФК «Система»; «Эхо Москвы» – генеральный директор радиостанции Юрий Федутинов, главный редактор Алексей Венедиктов, директор по маркетингу Ирина Цвей; РБК – учредители компании Герман Каплун, Александр Моргульчик, Дмитрий Белик и генеральный директор Юрий Ровенский; «Дикая Орхидея» – президент компании Александр Федоров; «Снежная Королева» – президент компании Вугар Исаев; АМЕДИА – председатель совета директоров Александр Акопов. Андрей Деревянченко, основатель брэнда Vitek, во время аукциона
Александр Ôедоров, президент компании «Дикая Орхидея» (слева), и Вугар Исаев, президент компании «Снежная Королева», с супругой
Åвгений Пригожин, владелец компа‑ нии Concord (слева), и Андрис Ëиепа
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
time out
техника
рубрику ведет Валерий Першуков
Мобильный перевертыш Ультрамобильный компьютер raon Everun
[
Коммуникатор Samsung i710
Новое часто воспринимается скеп‑ тически. Так было когда‑то и с уль‑ трамобильными ПК (uMPC). Сейчас на этот рынок выходит все боль‑ ше известных брэндов, и удивить покупателя уже трудно. Тем не менее корейской компании raon Digital это удалось: uMPC EVEruN — самое маленькое и легкое устройство в своем классе, которое к тому же можно использовать и в вертикальном, и в горизонтальном положении. Для удобства работы в обоих режимах символы на клави‑ атуре расположены по диагонали, а 4,8‑дюймовый сенсорный ЖК‑дис‑ плей с разрешением 800x480 пиксе‑ лей, оборудованный специальны‑ ми датчиками, сам переключается в портретный или ландшафтный режим. Яркость дисплея настраива‑ ется автоматически в зависимости от интенсивности освещения. Новинка отличается завидной функциональностью и рекордным временем автономной работы — до 12 часов. Процессор: AMD Geode LX900 (600 МГц) ОС: Microsoft Windows XP Память: 512 МБ Накопители: 60 ГБ HDD и 6 ГБ SSD Камера: 2 млн. пикселей Áеспроводная связь: Bluetooth 2.0, Wi‑Fi (802.11b) Слоты расширения: miniPCI Express Интерфейсы: наушники, микрофон, VGA, 1xUSB 2.0, 1x miniUSB Размеры: 170x83x25 мм Вес: 490 г Цена: $ 900
Офис‑ менеджер в кармане
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
Стандарты: GSM 850/900/1800/1900 МГц, GPRS, EDGE ОС: Windows Mobile 5.0 PPC PE Камера: 2 Мпикс. (1600х1200), автофокус Дисплей: 12.8" QVGA 262 тыс. цветов, сенсорный Ôункции: спикерфон, Bluetooth 2.0, USB 1.1, распознавание голоса, Push Mail Аудио: AAC/AAC+, WMA, MP3, WAV Видео: MPEG4, H.263, H.264, WMV Память: 64 МБ ОЗУ/128 МБ ПЗУ, слот‑карты microSD Габариты: 108x58x13,5 мм Вес: 105,4 г Цена: $540
Деловые встречи, переговоры, кон‑ сультации… Число контактов совре‑ менного бизнесмена огромно. Сохранить и систематизировать эту информацию поможет новый ком‑ муникатор Samsung i710 — тон‑ кий, легкий и компактный, внешне по‑деловому строгий коммуникатор с большим и ярким экраном имеет функцию распознавания визитных карточек. В аппарате имеется специ‑ альная программа, при запуске кото‑
рой делается снимок визитной кар‑ точки. Информация с нее сразу рас‑ познается и заносится в создаваемую карточку контакта. Все данные можно редактировать и синхронизировать с программой Outlook. Кроме того, i710 позволяет не толь‑ ко просматривать, но и редактировать документы MS Office, а также получать электронную почту сразу же после ее поступления в почтовый ящик на сер‑ вере (функция Push Mail).
Мультимедийная навигационная система Fujitsu Eclipse AVN2210p Память: SD карта 1 Гб Óправление: сенсорная панель, Hands‑free команды Мощность усилителя: 50 Вт х 4 канала Время автономной работы GPS-модуля: 1,5 часа Цена: $900
Мы привыкли к двум разновидностям навигацион‑ ных систем — автомобильным и портативным (КПК и коммуникаторы с GPS‑приемниками). Компания Fujitsu решила объединить автомобиль‑ ную и портативную систему в одном приборе и вывела на Eclipse AVN2210p. Устройство состоит из двух частей: одна монтируется в приборную доску автомобиля, другая, съемная, собственно и является GPS‑модулем. Основная консоль имеет 3,5‑дюймовый TFT‑экран, слот под карту памя‑ ти формата SD для хранения навигационных карт, CD / CD‑RW‑плеер, USB‑порт, поддерживает Bluetooth‑интерфейс, музыкальные форматы MP3 и WMA и FM / AM‑радио и может комплектоваться адаптером плееров iPod. Навигационный модуль производства знаме‑ нитой TomTom, оснащенный динамиками, GPS‑ антенной и аккумулятором, при желании можно вынуть и взять с собой на прогулку.
умные вещи Аудиосистема для портативных медиаплееров iGroove HG Мощность: 7 Вт на канал Частотная характеристика: 65 Гц — 17 кГц Разъемы: одна универсальная док‑станция Вес: 2,1 кг Цена: $300
Владельцы портативных медиаплееров iPod расстаются с ними, пожалуй, только дома. Но и там современные плееры вполне способны выполнять функцию музыкального центра. Одно из устройств, чудесным образом пре‑ вращающее маленький плеер в большой музыкальный центр, пред‑ лагает лидер американского рынка качественной акустики — компания Klipsch. Аудиосистема для портативных медиаустройств iGroove HG выполнена в стильном «текучем» дизайне и отделана под модный сейчас «рояльный лак». Устройство имеет настоящую двухканальную аудиосистему, использующую 2,5‑дюй‑ мовые сабвуферы и 1‑дюймовые рупорные высокочастотные головки. В первую очередь iGroove предназначена для работы с Apple iPod, но может подклю‑ чаться к любым MP3‑плеерам cо стандартным разъемом для головных телефонов.
[
Всепогодный ЖК-телевизор SunBriteTV
ных» телевизоров с диагональю от 23 до 46 дюймов имеет специальную Матрица: от 23 до 46 дюймов TFT, 16 млн. цветов герметичную конструкцию с особым Разрешение: 1366x768 WXGA покрытием для защиты от корро‑ Контраст: 1600:1 Время отклика: 8 млс зии, водонепроницаемую систему Интерфейсы: HDMI, Component, VGA, кабелей и портов, влагозащищен‑ S-video и Composite ный пульт управления, а специаль‑ Цена: от $3200 до $5000 ный кондиционер-фильтр охлаждает В саду рядом с домом хорошо не телевизор в жаркую погоду и подо только созерцать природу, но и тусо‑ гревает в холодные дни. Благодаря ваться с друзьями в любую погоду. Вот этому SunBriteTV могут работать при для таких целей компания SunBriteTV температурах от -31 до +50 0С. Все и выпускает специальные ЖК-теле‑ модели относятся к классу HD-Ready визоры, не боящиеся ни грозы, ни и поддерживают телевидение высо‑ ветра, ни снега. Линейка «всепогод‑ кой четкости.
Легкий панцирь — дерзкая мощь Ноутбук Panasonic Toughbook 52
Для человека, не мыслящего свою работу без ноутбука, компания Panasonic предлагает компьютер, готовый последовать за своим хозяином в самые необычные и экстремальные места. Корпус ноутбука Toughbook 52 (CF-52) выполнен из магниево‑ го сплава и способен выдержать падение с высоты 75 см на любую из шести своих граней, а жесткий диск защищен еще лучше — он выдерживает падения с высоты до 90 см. Водонепроницаемая клавиа‑ тура позволяет без опаски пить чай или кофе над ноутбуком. Новинка построена на самой производи‑ тельной платформе Santa Rosa с процессором Intel Core 2 Duo, имеет богатые коммуникацион‑ ные возможности и хорошее время автономной работы — до 7,5 часа. По желанию пользователя воз‑ можно расширение функций для поддержки сетей третьего поколе‑ ния 3G (EV-DO или HSDPA), сканера отпечатков пальцев и аппаратного шифрования данных. ОС: Windows XP Professional SP2 или Windows Vista Процессор: Intel Core 2 Duo T7100 с частотой 1,8 ГГц Память: 1 Гб SDRAM (DDR2) Дисплей: 15,4 дюйма, разрешение 1200х800 Накопитель: 80 Гб жесткий диск (SATA) Мультимедиа: 8х DVD Multi Drive Коммуникация: Wi-Fi 802.11a / b / g, гигабитный Ethernet, 56k модем, Bluetooth 2.0 Вес: 3,1 кг Цена: $1649
2007 август
СВОЙБИЗНЕС
85
time out
рубрику ведет Евгения Белая
Фестиваль воздушных змеев
20-26 августа Лонг-Бич, штат Вашингтон, США
Этот уникальный празд‑ ник‑соревнование про‑ ходит в четвертую неде‑ лю августа и считается лучшим мировым пара‑ дом воздушных змеев. Ежегодно он собирает более 150 тысяч турис‑ тов — тех, кто в детстве самозабвенно масте‑ рил и запускал змеев или только мечтал и восхищенно наблюдал за трепещущими в небе хвостаты‑ ми чудовищами из пластика или цветной бумаги. Чтобы свободно попасть на мероприятие, достаточ‑ но просто взять с собой воздуш‑ ного змея — запускать его вас там непременно научат. В первый день — понедельник — в небо тради‑
86
СВОЙБИЗНЕС
август 2007
ционно взмоют воздушные змеи в виде флагов всех стран мира, а дальше начнутся выступления мас‑ теров и показы воздушных змеев всех цветов и размеров, наблю‑ дать за которыми вполне можно, наслаждаясь изумительным бар‑ бекю, приготовленным тут же, на пляже. Все, конечно, помнят мно‑ гочисленные книжки «Сделай сам» — самодельные змеи, изготовлен‑ ные по их инструкциям, почему‑то упорно не хотели взлетать, вызывая бурю негодования у детей и роди‑ телей. Если вы до сих пор желаете научиться — во время фестиваля будут проходить мастер-клас‑ сы по изготовлению змеев. А на проходящей тут же ярмарке можно приоб‑ рести воздушного змея ручной работы. Если у вас нет в запасе целой недели, то ехать на фести‑ валь лучше всего в последний день — когда на Лонг-Бич пройдет показ тан‑ цев с воздушными змеями и финаль‑ ный парад побе‑ дителей. Кстати, там же можно посе‑ тить и единственный в мире музей воздуш‑ ных змеев.
Парад цветов 1 сентября Амстердам, Нидерланды Знаменитый Aalsmeer Parade считается самым большим цветочным фестива‑ лем мира. Проходит он ежегодно в пер‑ вую субботу сентября. Праздник получил свое название от пригорода голланд‑ ской столицы, где располагается гол‑ ландская цветочная биржа и проводят‑ ся цветочные аукционы. В Аальсмеере все начинается еще в четверг — в путь до Амстердама готовится «цветочный поезд». В пятницу в городок съезжают‑ ся флористы, аранжировщики и добро‑ вольные помощники. Они обменивают‑ ся тысячами корзин, заполненных цве‑ тами, из которых потом составляются композиции и гирлянды для украшения машин. Участвовать в процессе подго‑ товки может любой желающий, бывает, что за помощью обращаются даже к слу‑ чайным прохожим — неудивительно, что праздник этот любят в большинс‑ тве своем женщины. В пятницу вечером «цветочный поезд» выстраивается в цен‑ тре города и отправляется в Амстердам — это путешествие получило название Альсмеерской ночи. К утру процессия прибывает в столицу, где к ней и при‑ соединяется большинство участников. В параде обычно участвует более полу‑ тора миллионов цветов — хризантем, лилий, фрезий и роз самых различных сортов и расцветок. Многократно увели‑ чившееся и благоухающее шествие мед‑ ленно движется к центру города. В нем участвуют не только любители цветов, но и музыканты, танцоры и актеры. К середине дня «цветочный поезд» прибывает в центр города, где сразу же начинается праздничный концерт.
пять идей для необычного отпуска
Ярмарка сыра 19‑22 сентября г. Бра, Пьемонт, Италия
Октоберфест 15-29 сентября Мюнхен, Германия
Настолько известное и масштабное мероприятие, что даже трудно сооб‑ щить о нем что‑то новое. Достаточно сказать, что Октоберфест считается самым большим народным празд‑ ником в мире и ежегодно на него приезжает более 6 млн. человек, а за две недели фес‑ тиваля выпива‑ ется 30% годо‑ вой продукции немецких пиво‑ варен. Любой уважающий себя любитель пива считает своим дол‑ гом хоть раз в жизни побывать в Мюнхене на этом празднике. Через 3 года Октоберфесту испол‑ нится 200 лет — впервые праздник состоялся 17 октября 1810 года, в честь бракосочетания баварского кронпринца Людвига и принцессы Терезы Саксонской. Ее именем впос‑ ледствии и был назван огромный луг, на котором до сих пор проходят торжества и расставляются палатки, в которых пиво традиционно пода‑ ется в литровых кружках, с жареной курочкой и кренделями-брецелями. Октоберфест известен на весь мир своими огромными пивными палат‑
ками (или пивными павильонами). Все они из года в год управляются одними и теми же предпринима‑ телями. Часто это семейная тради‑ ция, передающаяся из поколения в поколение. Самая большая палатка в истории празд‑ ника — на 12 тыс. мест — была установлена в 1913 году; сей‑ час самая боль‑ шая палатка — Hofbrau-Festhalle (около 10 000 мест). Важной особенностью палатки AugustinerBrau является то, что там все еще наливают пиво из настоящих дубо‑ вых бочек, тогда как все остальные пивоварни перешли на использо‑ вание металлических бочек, лишь снаружи обшитых досками. С 1950 года праздник откры‑ вается 12 ружейными залпами в небо, после чего первую бочку праздничного пива откупорива‑ ет сам бургомистр Мюнхена, вос‑ клицая при этом «Ozapft is!». Право принимать участие в празднике имеют шесть пивоварен — Spaten, Augustiner, Paulaner, Hacker-Pschorr, Hofbrauhaus и Lowenbrau.
Места, издавна славящиеся своими сыр‑ ными традициями, есть не только во Франции и Голландии, но и в Италии. Среди любителей и знатоков сыров большой популярностью пользуется сырная ярмарка в городе Бра, куда еже‑ годно приезжает около 130 тысяч чело‑ век. Хотя многие едут сюда ради не толь‑ ко сыра, которого, по разным подсче‑ там, съедается около полутора тонн, но и самых лучших лепешек фокаччо, мас‑ лин и традиционного итальян‑ ского вина. Вход на саму ярмарку бесплатный, отдельную плату придется внести за дегустацию сыров. Помимо 150 шатров, в каждом из которых посе‑ тителям пред‑ лагают попро‑ бовать лучшие сорта итальян‑ ского сыра, вы сможете посетить и более серьезные меро приятия — мастер-классы от известных дегустаторов, лекции по теории приготовления сыров и показы самого процесса сыроварения.
День Томатины
29 августа Буньол, Испания
В этот день в малень‑ ком городке Буньол близ Валенсии проходит насто‑ ящий праздник непослу‑ шания. С 11 утра до 11 вечера на большой площа‑ ди развернется настоящее «томатное побоище». Если вы готовы позабыть все правила приличия и возраст и от души покидаться в дру‑ зей, коллег или абсолютно незнакомых людей — а их будет больше 30 тысяч чело‑ век — спелыми томатами, то этот праздник для вас. 100 тонн спелых «боеприпасов» подвозится с утра на грузовиках. Только не забудьте одеться попроще — если уж вы попали на этот праздник, стоять в стороне и наблюдать не получится — кто‑нибудь обязательно попадет в вас помидором. Таковы пра‑ вила — кидаться можно во всех. Главное, чтобы томаты были мягкими и не оставляли синяков. 2007 август
СВОЙБИЗНЕС
87
Читайте в сентябре Принципы
Майкл Блумберг
Новатор рынка информации
Характеры
Карлос Слим Хелу
Новый лидер в рейтинге мирового богатства
Компании
FIAT
Не только автомобили
Формула успеха
Живее всех живых
Компания «Пятый океан» сделала ставку на «живое» пиво
Конкуренция
Джинсы made in Russia
Будущее российских производителей
Кадры
Корпоративные пассионарии
Лев Гумилев в переводе на бизнес-язык
Мастер-класс
Охота на топов
Опытом делится глава консалтинговой компании IMICOR Павел Беленко
Поправка В публикации «Любимая рекла‑ ма смартфонов» («Свой бизнес» № 7 / 2007) по техническим причи‑ нам был неправильно указан поря‑ док сумм, характеризующих про‑ гноз продаж мобильной рекламы и
услуг рекламного маркетинга на мировом рынке. Правильные цифры прогноза: 2006 год — $ 1 млрд; 2007 год — $ 2 млрд; 2008 год — $ 5 млрд; 2009 год — $ 9 млрд; 2010 год — $ 11 млрд.
п о д п ис к а в р е д а к ц ии Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru. 2. Оплатите подписку через Сбербанк . 3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов: по электронной почте subscribe@glc.ru; по факсу 8 (495) 780-88-24; по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.
В ни м а ние !
Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции: в течение пяти рабочих дней после отправки под- писных документов в редакцию по факсу или элек- тронной почте; в течение 20 рабочих дней после отправки подпис- ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отска‑ нировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в феврале, то журнал будете получать с апреля.
Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.
По всем вопросам, 3-999
связанным с подпиской, звоните по бесплатным теле‑ фонам 8 (495) 780-88-29 (для москвичей) и 8 (800) 200(для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru
ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»