sb09(62)

Майкл Блумберг: одинокий эгоист никогда не добьется успеха. 34

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

СЕНтяБРь 007

w w w. m y b i z . r u

Журнал для предпринимателей

Джованни Аньелли Андрей Деревянченко Михаил Завилейский Леонид Огородников Ко Хасэгава

$68 млрд

Вино от Игоря Ларионова

Карлос Слим Хелу

обогнал Билла Гейтса

Новый Hattrick знаменитого хоккеиста

32

Нью-йоркское такси Лучше фондовой биржи

48

Летающие тарелки

Борис

Уже в продаже!

51

Золотые «топы» Безошибочный поиск

56

Заработать с Винни-Пухом Как купить лицензию на героя

60

«УНИКУМ» ИГОРНОГО РыНКА

люди и брэнды содержание

СБ

Лидеры 22 Борис Белоцерковский Новая ставка предпринимателя: от игорного оборудования — к торговым автоматам

30 Андрей Деревянченко

09.2007

истории/ принципы/ имидж

Ретроспектива

Создатель марки Vitek отвечает на анкету журнала «Свой бизнес» и Международной Академии Брэнда

78 FIAT Главная компания Италии

Time out

32 Игорь Ларионов

82 Умные вещи

Знаменитый хоккеист атакует винный рынок

Техника для жизни и для работы

34 Майкл Блумберг

84 Гольф

Новатор рынка информации

Игра джентльменов

36 Карлос Слим Хелу Новый лидер мирового рейтинга состояний

30

36 22

34

20

32

78 2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

СБ

09­.2007

шансы и вызовы содержание

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

Арсенал 52 Доверие к партнерам

Challenge

6 Студенческие старт-апы Три проекта на миллионы

54 Что такое «правильная зарплата»?

12 Симуляторы В виртуальном мире можно ходить, как в реальности

20

14 Долгожданный «спам» Электронные письма, за которые получатели платят

46

16 «Душевный» Интернет

19 Инвестиции в красоту

Исполнительный директор компании DataArt Михаил Завилейский — о своем подходе к мотивации персонала

56 Золотые «топы»

Как компания Boffo! стала лидером среди книжных магазинов в Сети

Опыт заполнения ключевых вакансий — от старшего партнера хэдхантинговой компании IMICOR Executive Search Павла Беленко

60 Винни-Пух и все-все-все

Первая сделка с финансовым инвестором на beauty-рынке России

19 Мини-компьютер

Как купить лицензию на медиагероя

64 Безопасность и функциональность

Новый продукт компании «Эксимер»

20 Вечеринка на колесах Party-bus: необычный автобус

Совладелец холдинга «КАРО» Леонид Огородников — о взаимоотношениях с единомышленниками

40

Тенденции рынка офисной оргтехники — от главы московского представительства компании Konica Minolta Ко Хасэгава

66 Франшизы

Возможности 40 Живее всех живых Пивной бизнес «Пятого океана»: качество против количества

46 Сколько можно заработать, копаясь в грязном белье? Экспертиза рынка: химчистки

48 На такси по Нью-Йорку Лицензии на таксомоторные перевозки дорожают в США быстрее, чем акции

51 Летающие тарелки: уже в продаже! Небанальные новинки от зарубежных компаний

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Новые предложения: магазин одежды «Невеличка», фотосалон «Мультифото»®, магазин обуви и сумок San Marina, магазин натуральной косметики «Ботаникус», спортклуб «Планета Фитнес», ателье «Проворный ткачик»

68 Суперкнига

«Путь собственника» от Кэтрин Кэтлин и Джейны Метьюз

74 Рейтинг

«Лучшие книги для предпринимателей»

77 Тотальный профессионализм Главный редактор журнала «Свой бизнес» Алексей Макурин — о книге Германа Саймона «Скрытые чемпионы»

www.mybiz.ru

Все о бизнесе Встречи со звездами

>>>>>>

>>>>>

Соавтор самого популярного

делового бестселлера последних

лет «Бизнес в стиле фанк» Кьелл Нордстрем. Новые статьи и интервью в переводе

на русский

Оформление

Андрей Громченко, владелец группы компаний «Ваша безопасность»: «Ничто не обходится так дорого, как неразумное отношение к безопасности» Денис Хамин, основатель бюро переводов OK Translations: «Как начать новый бизнес в регионах» Дмитрий Агарунов,

генеральный директор медиакомпании Gameland: фотографии и размышления со всех концов света

Мария Железнова (фото) Ян Мирошниченко (стиль и продакшен) Федор Смирнов (ассистент) Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Вера Светлых

Директор

Руководитель отдела рекламы бизнес-группы

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Игорь Пискунов igor@gameland.ru Ольга Басова olga@gameland.ru

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

>>> Уникальное предложение

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Экспертиза

>>>>

>>>>

20 профессиональных консультантов по бизнесу. Задайте вопрос online!  Wiki-энциклопедия бизнеса  Анонсы семинаров, тренингов, выставок в сентябре и октябре  Ежедневная подборка основных новостей мира бизнеса

СВОЙБИЗНЕС июнь 2007 

Информация о подписке

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

>> Информационные сервисы

Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Андрей Степанов andrey@gameland.ru Марина Гончарова goncharova@gameland.ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru

Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland.ru сайт: www.mybiz.ru

Новый закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ»: мнения экспертов Госдумы и представителей бизнес-сообщества

Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru Давид Шостак shostak@gameland.ru Паша Романовский romanovski@gameland.ru Моше Гуревич mgurev@gameland.ru Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland.ru

Хотите создать корпоративный блог, но не знаете, с чего начать? Разместите свой блог на нашем сайте! Контактный e-mail: petrov@mybiz.ru

>>>>>

Татьяна Сафронова safronova@mybiz.ru Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Артем Пащук (менеджмент, финансы, хай-тек) pashchuk@mybiz.ru Сергей Петров petrov@mybiz.ru Ольга Башкирова

Обложка

Дизайн-макет

Дизайн

Издательство «Гейм Лэнд»

Генеральный директор

Управляющий директор

Директор по развитию

Финансовый директор

Директор по персоналу

Редакционный директор

>>>>

Новое в блогах

Издатель Главный редактор Шеф-редактор Арт-директор Редактор

Обозреватель

Редактор сайта www. mybiz. ru Корректор

>>>>>

>>>>

Редакция

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Для писем

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­зи­ру­ ют­ся и не возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2007. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).

п о д п ис к а в р е д а к ц ии Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru.

2. Оплатите подписку через Сбербанк .

3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

В ни м а ние !

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под- писных документов в редакцию по факсу или элек- тронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис- ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в феврале, то журнал будете получать с апреля.

Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.

По всем вопросам, 3-999

связанным с подпиской, звоните по бесплатным телефонам 8 (495) 780-88-29 (для москвичей) и 8 (800) 200(для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»

challenge

студенческие старт-апы

Какой бизнес можно начать в 20 лет? Наши герои, еще будучи студентами, разработали проекты, заинтересовавшие крупных российских и зарубежных инвесторов

>>> Автор проекта

Алексей Алтухов, 22 года. Окончил Федеральную политехническую школу Лозанны, инженер‑физик. В качестве док‑ торанта Докторской школы EPFL работа‑ ет в лаборатории передовых полупровод‑ ников Института квантовой электроники и фотоники (The Institute of Quantum Electronics and Photonics), в группе по созда‑ нию полупроводникового синего лазера.

>>> ОцЕНКА Кен Дэвид,руководитель группы исследований компонентов отделения Technology and manufacturing group корпорации Intel Мы рассчитываем, что нам удастся воплотить достоинства новых материалов в более совершенных полупроводниковых схемах, как это уже произошло со многими другими техническими достижениями intel. Данная технология обладает огромным коммерческим потенциалом. Значительное снижение энергопотребления на уровне транзисторов в сочетании с существенным повышением производительности имеет большое значение для дальнейшего развития вычислительных платформ, позволяя реализовать в них дополнительные функции и возможности. К примеру, технология может существенно продлить срок автономной работы мобильных устройств и открывает новые возможности для создания более компактных и в то же время более мощных систем.

6

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Как алексей алтухов летал в космос ИДЕя. В конце 2005 года Европейское космическое агентство (ЕКА) устроило среди выпускников европейских университетов VIII конкурс на участие в параболических полетах, в течение которых неоднократно достигается состояние невесомости. Студент IV курса Федеральной политехнической школы Лозанны (Ecole Polytechnique Federale de Lausanne, EPFL) Алексей Алтухов, захотевший сначала «почувствовать себя Гагариным», вместе с Николаем Шапошниковым организовал команду проекта PURE (PUrification Related Experiment). В PURE также вошли два будущих инженера, француз и португалец. Под руководством профессора Давора Павуны было решено предложить на суд ЕКА проведение в условиях невесомости исследований по глубокой очистке полупроводника InSb. Проект победил в конкурсе, и команда отправилась проводить исследования. СУть ПРОЕКта. Полупроводник InSb (антимонид индия) используется в различных автономных и интегрированных системах — высокочастотных усилителях, микроволновых устройствах, лазерах. Однако потенциальный диапазон его промышленного применения гораздо шире. Еще в начале 2005 года корпорация Intel и британская компания QinetiQ объявили о результатах совместных исследований: производительность транзисторов, созданных на основе InSb, в 1,5 раза больше, чем у традиционных кремниевых аналогов, а энергии они потребляют в 10 раз меньше. Тогда же представители Intel заявили, что к 2015 году этот полупроводник полностью заменит кремний в производстве компьютерных микросхем. Чтобы это произошло, материал нужно очистить от множества дефектов. Именно этим и занимался Алексей в рамках проекта PURE. Исследования, обошедшиеся в 15 тыс. евро, проводились при финансовой поддержке EPFL и корпорации «Сухой». ВыХОД На РыНОК. Несмотря на перспективность проекта, Алексей Алтухов не спешит переводить его на коммерческие рельсы. Риски слишком высоки: гораздо быстрее освоить эту нишу могут технологические компании, так или иначе уже работающие с этим материалом (та же QinetiQ). Кроме того, за восемь лет могут появиться и другие технологии. Согласно бизнес-плану, составленному Алексеем, для старта проекта потребуется 2 млн. евро. Срок окупаемости — 2-3 года, прибыль инвестора в случае продажи компании через восемь лет — 500 млн. евро.

challenge

студенческие старт-апы

Как Вадим Буйлин управляет идеями

8

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

>>> Автор проекта

Вадим Буйлин, 20 лет. Студент IV курса Московского государст‑ венного института элек‑ тронной техники.

>>> ОцЕНКА

Андрей Сардак, директор по маркетингу группы компаний «ИНТАЛЕВ» Перспективы развития рынка решений в области idea Management на мировом и, вне сомнения, на российском рынке колоссальны. Чтобы из известных составляющих мозг синтезировал новое знание, новую формулу, эти составляющие в буквальном смысле слова должны быть перед глазами. По этой причине и растет рынок инструментов визуализации и управления знаниями. Особенно это актуально для бизнес-задач, когда создавать идеи и передавать их на реализацию требуется во все более короткие сроки. Победителями на рынке ПО для idea Management станут скорее не те продукты, которые обладают расширенной функциональностью, а те, которые будут лучше соответствовать мышлению человека, работа с которыми будет психологически комфортна уже с первого запуска.

Фото: Дмитрий Гущин

ИДЕя. «Не можешь найти компанию мечты — создай ее сам», — отвечает Вадим Буйлин на вопрос, как родилась идея создать продукт Idea Management System (IMS, система управления идеями). СУть ПРОЕКта. Как утверждает автор проекта, он не собирается предлагать клиентам мощную методологию и соответствующую ей инфраструктуру. Idea Management System направлена на создание «эффективной среды для генерации, накопления и взаимодействия идей, контекстов и знаний».

— Основная цель IMS — построение высокопродуктивной и творческой среды, поднимающей культуру работы с информацией на совершенно иной, более высокий уровень и повышающей эффективность командных коммуникаций при разработке различных проектов, — говорит Вадим Буйлин. Программно-методический комплекс предназначен для внедрения в компаниях на старте какого-либо проекта. Предполагается, что он позволит реализовать проект на 30% эффективнее — за счет экономии времени, необходимого для принятия решений, и увеличения интеллектуального потенциала компании-клиента. Аналогичные разработки уже предлагает ряд российских ИТ-компаний — к примеру, группа компаний «Инталев». Международным лидером в сегменте считается американская корпорация Mindjet, у которой 850 тыс. клиентов по всему миру, в том числе компании, входящие в мировой список Forbes Global 2000. ВыХОД На РыНОК. В конце июля разработчики IMS получили от Московского инновационного центра высоких технологий государственную субвенцию в размере $15 тыс. К моменту сдачи этого номера «СБ» в печать Буйлин должен был стать соучредителем фирмы Omega Flower, которая с этого месяца планирует начать продажи. Буйлин рассчитывает, что за первые три месяца объем продаж ПО составит порядка $15 тыс. При удачных результатах компания получит еще $70 тыс.

— на этот раз от бизнес-ангела, ставшего по совместительству консультантом проекта. Через год объем продаж прогнозируется на уровне $120 тыс. в месяц. Объем мирового рынка для систем управления идеями — порядка $60 млн.

— Самое сложное в новом проекте, — говорит Вадим Буйлин о старт-апе, — создать вокруг него сообщество. Ведь инвестор вкладывает средства не в идею, а в команду. Кстати, именно в процессе формирования сообщества Буйлин и нашел потенциального инвестора — бизнес-ангела.

Журнал «Свой бизнес» проводит уникальный семинар, посвященный проблеме делегирования полномочий Каждый владелец бизнеса на определeнном этапе развития компании сталкивается с ситуацией, когда уже не может обеспечивать эффективное управление единолично. Единственный выход из этого положения — нанять управляющего директора и делегировать ему часть полномочий. Решиться на такой шаг не всем бывает просто. Ведь наeмный менеджер, в отличие от собственника, не рискует вложенными в бизнес деньгами. Будет ли он выкладываться по полной? Хватит ли ему компетентности? Насколько прозрачным будет его управление? До какой степени можно ему доверять? Однако наем управляющего директора — это не только риски, но и новые возможности. Это шанс вывести компанию на качественно новый уровень, построить масштабируемый бизнес. Остается понять, как грамотно сделать первый шаг в этом направлении — найти профессионального управленца и передать ему бразды правления. Этой теме посвящен семинар журнала «Свой бизнес».

кадры арсенал

Управлять единолично или делегировать полномочия?

Ведущий докладчик семинара

Елена Ксенофонтова — старший

консультант «Топ-Менеджмент Консалт» Тема выступления: «Делегирование: возможности, риски, условия эффективности»

В семинаре также участвуют:

Михаил Хазов — президент косметическо-фармацевтического холдинга «Космотерос»

Тема выступления : «Опыт управления многофункциональным бизнесом, включающим производство, торговлю, салоны красоты, объекты недвижимости»

Олег Гамазин — президент управляющей компании SinerGO (разработка и реализация

креативных рекламных решений)

Тема выступления: «Опыт выращивания управленческих кадров внутри компании»

Леван Песвианидзе — генеральный директор рекламно-полиграфической компании «Эгри»

Тема выступления: «Делегирование полномочий: плюсы и минусы»

Михаил Степанов — директор тренинговой компании Up vision, HR-директор медиакомпании Gameland

Тема выступления: «Как учесть психологические аспекты делегирования полномочий»

Время проведения семинара: третья декада сентября 2007 года, с 10:00 до 14:00 Место проведения: офис медиакомпании Gameland и журнала «Свой бизнес» (Москва, ул. Льва Толстого, дом 18‑б, 4‑й этаж) Стоимость участия: 4956 рублей (включая НДС)

Зарегистрироваться для участия можно по телефонам: +7 (499)780‑88‑29 или 8‑800‑200‑3-999 (для владельцев мобильных телефонов и жителей регионов) Контактное лицо: Марина Гончарова 2007 сенябрь СВОЙБИЗНЕС

goncharova@gameland.ru

challenge

студенческие старт-апы

>>> Автор проекта Сергей Сухоставец, 25 лет.

Закончил МФТИ. Аспирант Института физики твердого тела (ИФТТ), консультант в ком‑ пании Ernst & Young. С 2006 года производит — пока лаборатор‑ ным способом — кремниевые пла‑ стины для солнечных элементов.

Как Сергей Сухоставец строит свой «Газпром»

0

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Чтобы привлечь первый $1 млн., Сухоставец еще в 2006 году участвовал в конкурсе «Проект на миллион». Однако, дойдя до финала, не стал победителем. Познакомиться с потенциальными инвесторами молодому разработчику помог SIPO-форум, прошедший недавно в рамках первого в России Московского венчурного форума. Как рассказывает автор проекта, его предложение показалось интересным таким компаниям, как «Тройка Диалог», ВТБ, «Российская венчурная компания», «Альянс-Росно», Wermuth, «ОлмаФинанс». С представителями некоторых из них он уже встречался, с остальными предстоят переговоры. Чем привлекает разработчик инвесторов? Его цель — довести стоимость энергии солнца до уровня цен на энергию, получаемую из традиционных источников, При нынешней цене кремния ($60 за 1 кг сырья) себестоимость пластины стандартного размера (156 мм на 156 мм) по новой технологии составит всего $0,5.

— При таком уровне цен солнечная энергетика просто вытеснит атомную, — цитирует разработчик экспертов рынка. Через два года после запуска проекта можно будет «идти на Запад». Компания-производитель получит мощное ценовое преимущество перед конкурентами. Вместо $4,5 за солнечный модуль — именно столько он стоит сейчас на Западе — российский производитель сможет продавать его за $1. Согласно бизнес-плану, капитализация компании через пять лет после запуска промышленного производства составит $2,4 млрд.

>>> ОцЕНКА Алексей Аверков , руководитель проектов центра инвестиц и й в высокие технологии ИХ «Финам» Первый вопрос, который возникает при ознакомлении с проектом: правильно ли рассчитана цена продукта? Даже если разработчик сможет предлагать пластины в четыре раза дешевле, выйти на западный рынок ему будет очень непросто. Построить такой бизнес, не имея предпринимательского опыта, вряд ли возможно — лучше продать технологию западным компаниям.

Фото: Иван Родин

ИДЕя. В 2004 году студент IV курса МФТИ, изучая перспективы развития солнечной энергетики, наткнулся на тематическую статью в «Российской газете». Созвонившись с одним из ее авторов, сотрудником Института физики твердого тела (ИФТТ) Сергеем Брантовым, Сергей Сухоставец решил познакомиться с деятельностью института поближе. Защитив в МФТИ диплом на тему «Анализ перспектив солнечной энергетики», он продолжил работу над темой в ИФТТ. СУть ПРОЕКта. Речь идет о создании кремниевых пластин для производства солнечных элементов — тех, что преобразуют солнечную энергию в электрическую. Свои шансы на реализацию проекта в России Сухоставец оценивает скептически, по причине отсутствия господдержки отрасли. Другое дело — страны Евросоюза, где доля этого источника энергии приближается к 1% от ее валового производства. По прогнозам экспертов, уже к 2010 году объем мирового рынка солнечной энергии вырастет с нынешних $20 млрд. до $70 млрд. ВыХОД На РыНОК. Для финансирования научноисследовательских работ в 2007 году Сергей Сухоставец зарегистрировал фирму «Кремниевые технологии». Пока все исследования разработчик оплачивает из собственного кармана. Для изготовления нового оборудования и получения промышленной технологии производства пластин «Кремниевым технологиям» необходим $1 млн. Инвестиции в проект на производственной стадии составят порядка $100 млн.

Журнал «Свой бизнес» проводит семинар, посвященный искусству взаимоотношений со средствами массовой информации Существует два типа компаний: имена одних знакомы тысячам потребителей и контрагентов, а других — только узкому кругу профессионалов. При этом существует стойкое мнение, что для создания хорошей репутации и известности компании нужен многотысячный бюджет. Это не так. Если использовать эффективные технологии, затраты могут быть минимальными. За год любая компания может бесплатно разместить до 100 своих сообщений в прессе! Как обеспечить постоянное информационное присутствие компании в СМИ? Что ждут от компаний редакторы и журналисты? Как завоевать их расположение и правильно работать с ними? Большинство семинаров на тему связей с общественностью посвящены теоретическим аспектам PR и не могут дать ответов на эти вопросы. Это связано с тем, что среди бизнес-тренеров нет практикующих редакторов или журналистов! Участники семинара имеют уникальную возможность заглянуть «по другую сторону баррикад», узнать, какие ошибки чаще всего совершают их коллеги и как их пред­отвратить. При этом значительная часть времени отводится практическим занятиям.

секреты редактора

Как с минимальными затратами попасть на страницы прессы? Автор и ведущий семинара

Любовь Ерохина‑Кандалинцева — редактор журнала «Свой бизнес», имеющая десятилетний опыт работы в различных деловых СМИ. Автор более 250 статей о маркетинге, рекламе и PR, независимый консультант в области деловых коммуникаций и связей с общественностью

Время проведения семинара: 27 сентября 2007 года, с 10:00 до 18:00 Место проведения: офис медиакомпании Gameland и журнала «Свой бизнес» (Москва, ул. Льва Толстого, дом 18‑б, 4‑й этаж) Стоимость участия: 5956 рублей (включая НДС)

Зарегистрироваться для участия можно по телефонам: +7 (499)780‑88‑29 или 8‑800‑200‑3-999 (для владельцев мобильных телефонов и жителей регионов) Контактное лицо: Марина Гончарова goncharova@gameland.ru

challenge

проекты

Обычно за рассылку писем платят те, кто их отправляет. Программист Олег Седелев перевернул пирамиду спамерского бизнеса и начал брать деньги с получателей

Популярные запросы на MassMailer.ru

 На получение инвестиций и кредитов

 О наличии промышленного или торгового оборудования

 Купля-продажа и аренда недвижимости

 Резюме специалистов

14

СВОЙБИЗНЕС

Говорят, что лень — двигатель прогресса. И с этим приходится согласиться. История проекта MassMailer.ru началась с того, что Олегу Седелеву понадобилось разослать свое резюме кадровым агентствам и потенциальным работодателям. Для этого ему пришлось перелопатить Интернет в поисках e-mail-адресов, и сама собой родилась мысль: как было бы хорошо, если бы все нужные контакты хранились в одном месте! Так Седелев решил облегчить жизнь себе и другим пользователям Интернета — а заодно и заработать. В основе созданного им сайта MassMailer — база электронных адресов предприятий разных отраслей, аналог «желтых страниц». С помощью веб-интерфейса пользователь выбирает нужную категорию адресатов и вводит текст запроса. После этого достаточно нажать одну кнопку, чтобы разослать письма во все нужные организации. Таким способом можно одним махом запросить условия кредитования сразу у нескольких банков, навести справки о наличии свободных мест в гостиницах, за­явить о себе кадровым агентствам и т. д.

сентябрь 2007

Сервис радикально отличается от спамерских рассылок, как минимум, по двум причинам. Во-первых, получатели сами предоставляют свои e-mail-адреса и дают согласие на получение писем от пользователей сервиса. Во-вторых, все запросы проходят ручную модерацию: пропускаются только те из них, которые действительно имеют отношение к бизнесу компаний-подписчиков. Рассылка рекламы через сайт запрещена, и то же самое относится и к запросам «не по делу». Сейчас в базе MassMailer находятся данные около 4000 компаний. Ежедневно осуществляется 20‑30 рассылок. В среднем каждый пользователь получает ответы примерно от 10% компаний, которым были разосланы запросы. Доходную бизнес-модель Олег Седелев нашел не сразу. Сначала он попытался брать плату с отправителей писем, но количество пользователей сервиса резко сократилось. Заработать удалось чуть больше $100, после чего эксперимент был прекращен. Теперь Седелев сосредоточился на привлечении денег от фирм, которые участвуют в его каталоге. Он предлагает им размещать на сайте рекламу и покупать «особо выгодные» запросы его посетителей. К числу последних относятся анкеты на получение кредитов и оформление лизинговых сделок, заявки на инвестиции с приложением бизнес-планов, запросы на операции с недвижимостью и т. д. Рынок торговли анкетами наиболее развит в США, где банки готовы платить за каждую анкету по несколько долларов, а в некоторых случаях и по несколько десятков долларов. Доходы крупных игроков этого рынка исчисляются миллионами долларов в год. MassMailer, существующий менее полугода, большой прибылью пока похвастать не может. Однако автор проекта (первого в своем роде в Рунете) надеется привлечь серьезного венчурного инвестора и с его помощью построить по‑настоящему доходный бизнес. Артем Пащук

challenge

изобретения

Братья Рэй и Нурулла Латыповы совершили прорыв в разработке компьютерных симуляторов. Теперь в виртуальном мире можно ходить, как в реальности

Предыстория Братья Латыповы начали заниматься проектированием устройств для естественного движения в киберпространстве еще в 1993 году. Первые образцы напоминали беговую дорожку, по которой можно было перемещаться в любом направлении. Но эта идея оказалась не столь удачной: «путешественники» сваливались с устройства, поэтому их приходилось привязывать, что ограничивало свободу движения. Наиболее эффективной разработкой оказалась VirtuSphere, хотя изобретателям пришлось немало повозиться, чтобы добиться высокой точности реакции компьютера на перемещения пользователя, возможности транспортировать систему в разобранном состоянии, а затем легко собирать и безопасно эксплуатировать. Но итог оказался достойным: VirtuSphere отмечена множеством наград на международных конкурсах изобретений и инноваций.

12

СВОЙБИЗНЕС

За последнее десятилетие технологии виртуальной реальности проделали путь от примитивных моделей до реалистичных, визуально проработанных «параллельных миров». Наиболее продвинутые симуляторы снабжены специальным шлемом, который не только погружает пользователя в визуальные и слуховые образы, но и реагирует на движения головы, соответствующим образом изменяя перспективу. А датчики движения, размещенные на теле, способны, например, зафиксировать взмах руки и повторить этот жест в компьютерном пространстве. Однако до недавнего времени путешествовать по виртуальным мирам приходилось, сидя в кресле. Теперь и этот барьер преодолен. Технология, которую продвигает на рынок компания VirtuSphere, основанная в 2004 году в США россиянами Рэем и Нуруллой Латыповыми, позволяет исследовать синтезированную реальность буквально на своих двоих. Внешне все выглядит очень просто и в то же время эффектно. «Путешественник» помещается внутрь полой сферы большого диаметра (2,6 м). Сфера установлена

сентябрь 2007

на специальную платформу, которая позволяет ей вращаться в любом направлении. Платформа регистрирует вращение сферы, пересылая координаты на компьютер, отвечающий за создание виртуального пространства. На голове пользователя — шлем, подобный описанному выше. Таким образом, каждый шаг внутри сферы дублируется внутри симулятора — можно не только идти, но и бежать, прыгать, ползти. Наиболее очевидное и потенциально самое массовое применение VirtuSphere — компьютерные игры. Однако пока чудо‑сфера не успела дойти до серийного производства, и каждый собранный вручную образец стоит недешево: от $ 50 тыс. до нескольких сотен тысяч долларов в зависимости от назначения и конфигурации программно-аппаратного комплекса. Поэтому основными заказчиками сегодня являются не энтузиасты-геймеры, а серьезные организации, в числе которых оборонное ведомство США, московское правительство и музей компании «Татнефть». Рэй Латыпов, CEO VirtuSphere, указывает на множество потенциальных сфер применения для своего детища: виртуальные тренировочные базы для военных, виртуальный туризм и виртуальные музеи, обучение, фитнес… В самом деле, почему бы не заменить «виртусферой» скучную беговую дорожку? Латыпов уверен, что цены на VirtuSphere удастся существенно снизить за счет массового производства, и тогда появятся сотни тысяч желающих купить устройство. Согласно планам, это должно случиться через полтора-два года. Компания работает над тем, чтобы сделать сферу совместимой с любым програм­ мным обеспечением для моделирования 3D-миров, в частности с системой The Parallel Graphics Cortona VRML, используемой для виртуальных путешествий в Интернете, а также с игровым «движком» DirectX. Но и это еще не все! Изобретатели планируют дополнить систему устройством, с помощью которого игрок сможет чувствовать толчки и удары. А также позаботятся о запахах, которые добавят виртуальным мирам реализма. Артем Пащук

challenge Сочетание теплоты в общении с покупателями и удобного сервиса сделало компанию Boffo! лидером cреди специализированных магазинов, продающих книги через Интернет. Путь от старта до результата занял три года Герман Максимов, архитектор бизнес-процессов

Ольга Загоскина, энергетический лидер компании

Виктор Ганский,

Фото: Дмитрий Гущин

разработчик ИТ-стратегии

16

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

проекты

Дмитрий Лебедев, единственный из компаньонов, для которого Boffo! — основное место работы

Как и положено книжному магазину, все началось с книги. Дмитрий Лебедев (один из совладельцев и директор по маркетингу компании Boffo!) прочитал произведение Роберта Т. Кийосаки «Богатый папа, бедный папа». Книга произвела него неизгладимое впечатление, и он тут же передал ее супругам Ольге Загоскиной и Герману Максимову.

– Кийосаки стал для меня откровением, – вспоминает Загоскина. – Я поняла, что хочу совершенно иного будущего. Хочу сойти с «дорожки крысиных бегов», как это очень жестко назвал Роберт. Работа на крупную корпорацию, регулярная зарплата, стабильное положение – это, конечно, хорошо. Но я точно знаю, в каком возрасте хочу стать финансово свободной. А для этого требуется совершенно иной путь.

– Исходная идея появилась быстро, – дополняет Лебедев, – продавать такие же полезные книги, какие сами любим, и предоставлять клиентам такие же качественные услуги, которые сами хотим получать. Начинающие предприниматели засели за бизнесплан. Еще через некоторое время они привлекли в свои ряды Виктора Ганского, ставшего основным разработчиком программных решений компании. На подготовку к запуску первого проекта – интернетбутика Boffo! – ушло полгода. А ровно через год после запуска предприниматели купили своего главного конкурента – интернет-магазин «Бизнес-книга». Глава первая В год старта виртуальный бутик принес создателям 1 млн. рублей, во второй — 7,5 млн. В этом году предприниматели рассчитывают увеличить оборот до 25 млн. рублей.

— Когда мы сели считать затраты на открытие магазина, то получилось что‑то около $3000‑4000, — комментирует Ольга Загоскина. — Однако после первых же дней работы стало понятно, что в эту сумму мы не уложимся. Сегодня в построение бизнеса — развитие бутика и приобретение «Бизнес-книги» — инвестировано около $60 тыс. Несмотря на сравнительно скромные обороты, на самоокупаемость бутик Boffo! вышел уже через год.

— Нишевые сайты начинают приносить прибыль гораздо быстрее, чем крупные коммерческие порталы, — оценивает это достижение Татьяна Щорс, директор по операциям магазина Ozon.ru. Очень важным стратегическим шагом стало приобретение «Бизнес-книги» — более крупного магазина, хозяин которого сам предложил эту сделку. Увеличилось количество клиентов, в Boffo! перешел ряд сильных менеджеров, включая Дмитрия Утробина, ставшего управляющим директором объединенной компании. Но одновременно с этим слияние буквально взорвало отлаженные процессы обслуживания клиентов.  2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

17

challenge Рынок

 От $1,68 млрд. до $2 млрд. в год составляет, по разным оценкам, объем книжного рынка России. Данные о продажах книг через Интернет отсутствуют.

 55‑60 тыс. человек на один книжный магазин приходится в среднем в России, в то время как в большинстве европейс-

 — Если обычно два наших курьера доставляли 15 заказов, то наутро после подписания договора о покупке «Бизнес-книги» в один момент их стало 50, — вспоминает Герман Максимов. — Естественно, первое время мы работали просто в авральном режиме. Однако постепенно бизнес устоялся и уверенно вышел на новый уровень. Сегодня в каталоге сайта boffobooks.ru около 1200 предложений (в день открытия их было 150), а в ассортименте «Бизнес-книги» — более 8000 позиций. Новинки появляются каждую неделю. За год два магазина доставляют около 10 тыс. заказов, а каждый четвертый покупатель возвращается в них повторно.

ких стран этот показатель составляет 10‑15 тыс. Такая ситуация дает неплохие шансы предпринимателям, развивающим книжную интернет‑торговлю.

 75% продаж на книжном рынке России падает на долю нехудожественной литературы для взрослых (non-fiction). При этом сегмент деловой и юридической литературы растет на15‑20% в год, в то время как оценки роста рынка в целом колеблются в диапазоне от 5‑10% до 20%. Источники: агентство Discovery Research Group, компания РБК, Ozon.ru.

18

СВОЙБИЗНЕС

Сервис как для себя Чем же привлекает Boffo! взыскательных читателей бизнес-литературы?

— Я сам раньше часто заказывал книги через Интернет, и меня не покидало ощущение какого‑то бездушия этих сайтов, — говорит Дмитрий Лебедев. — Есть большой выбор, но на тебя никто не обращает внимания. Если проводить параллели, это торговые центры по типу IKEA: полное самообслуживание. Но при этом ты не знаешь, когда тебя поставят в очередь на доставку, есть ли надежда получить книгу, которой пока нет на складе, а о содержании книг узнаешь из безликих аннотаций. Но при этом предпринимателям с самого начала были понятны и недостатки интернет‑сайтов, делающих ставку на «душевность». Обычно они обслуживают узкий круг своих друзей и их знакомых, а взявшись за расширение круга клиентов, не могут дать достойного сервиса. Владельцы Boffo! поставили цель совместить индивидуальный подход к каждому клиенту и высокое качество обслуживания. На их взгляд, это основная причина успеха.

— Несмотря на всю простоту этой модели, до знакомства с Boffo! я не встречал магазинов, которые во­плотили бы ее в жизнь, — соглашается Артем Степанов, коммерческий директор издательства «Манн, Иванов и Фербер».

— Мы очень внимательно отнеслись ко всем мелочам, из которых складывается интернет‑торговля: способы оплаты товара, география, скорость и точность доставки, — описывает технологии работы компании Герман Максимов. — Например, наши клиенты в Москве сами выбирают время, когда им удобно встретить курьера.

сентябрь 2007

И наш курьер обязательно придет именно в этот час, и у него обязательно будет при себе сдача. Книги мы доставляем чаще всего уже на следующий рабочий день после заказа. Доставка осуществляется даже в выходные и праздничные дни. Еще одно нововведение Boffo! — менеджер обязан созвониться с клиентом в течение 15 минут после поступления заказа, чтобы подтвердить этот факт и уточнить информацию об условиях доставки книги. Пока ни один другой интернет-магазин в Москве такой сервис не предоставляет.

Обновление стратегии Логично, что предприниматели намерены распространить свои ноу-хау на другие сферы виртуальной торговли. Теперь они мечтают о создании кинобутика и магазина по продаже компьютерной техники Apple. И именно от реализации этих планов зависит будущее Boffo!. Сохранение в неизменном виде стратегии, обеспечившей успешный старт, может стать тормозом для дальнейшего роста компании. С одной стороны, деловая литература — самый прибыльный сегмент книжного рынка. Средняя розничная цена новинки — 500‑750 рублей. По данным «СБ», издательские компании, продающие через Интернет книги собственного выпуска, зарабатывают от 100 до 150% на экземпляре. Рентабельность розничной виртуальной торговли 15‑40%, что тоже неплохо. Спрос на деловую литературу, по мнению специалистов, еще не насыщен. И Boffo! рассчитывает, что через три года будет продавать каждую четвертую деловую книгу из всех реализуемых через Интернет. Но есть и ограничения.

— Вероятность того, что специализированные магазины станут лидерами на рынке интернет-продаж, на мой взгляд, все‑таки небольшая, — обращает внимание Татьяна Щорс из магазина Ozon.ru. — Чтобы добиться этой цели, требуются нешуточные усилия: финансовые вливания, большая устойчивая логистическая система и, разумеется, грамотный маркетинг.

— В интернет‑торговле правит ассортимент, и единичные специализированные магазины в силу ограниченности ассортимента не могут расти быстро, — дополняет картину Артем Степанов из издательства «Манн, Иванов и Фербер». — На мой взгляд, перспективна модель, когда компания управляет сетью разноплановых бутиков.

— За интернет‑торговлей деловой литературой большое будущее, — полагает Владимир Кусакин, президент консалтинговой компании BusinessForward.

— Однако, чтобы успешно конкурировать с виртуальными «супермаркетами», потребуется приложить огромные усилия по созданию своего брэнда. Когда в сознании потенциального читателя будет выстроена четкая ассоциативная связь: «деловая литература — Интернет — Boffo!», тогда эта компания станет лидером на данном рынке. Лана Самарина

проекты

Глава сети MOHE Александр Глушков первым на российском beauty-рынке привлек финансового инвестора Первый салон красоты МОНЕ Алек­ сандр Глушков открыл в Москве в 1998 году практически сразу после дефолта — 16 сентября.

– Отступать было некуда, да и привычки отступать у меня нет, – вспоминает сегодня он. Настойчивый предприниматель проявил еще и дальновидность. В то время наибольшим спросом в Москве пользовались парикмахерские «у дома», а Глушков сделал ставку на формат салона европейского уровня. Выбор в пользу качественного сервиса себя оправдал. В 2003 году была открыта «Академия красоты МОНЕ». В 2005-м – создана собственная линейка профессиональной косметики. В том же году силами шведского гуру Томаса Гэда был проведен ребрэндинг. А затем Глушков задумался о привлечении инвестора и начал переговоры с другим «шведом» – фондом Mint Capital. В июле скандинавы вложили в сеть MOHE $8 млн. в обмен на пакет акций свыше блокирующего.

– Эта компания хорошо позиционирована на рынке, – отмечает партнер Mint Capital Глеб Давидюк.

– Развивая свои синергетические преимущества, она имеет все шансы стать ведущей национальной сетью салонов красоты. Инвестиционная сделка стала прецедентом на российском beauty-рынке. Пока на долю сетевых игроков

здесь приходится лишь порядка 1% продаж. В течение ближайших двух лет Александр Глушков планирует расширить свою сеть до 100 салонов. В зоне интереса предпринимателя все российские города-миллионники, а также столицы государств ближнего зарубежья. Только до конца 2007 года в Москве и Петербурге планируется открыть восемь салонов МОНЕ, в результате чего оборот компании по итогам года увеличится в 1,5 раза. Наталья Ризова

Стартовые позиции

 $ 8 млн. — оборот МОНЕ в 2006 году

 160% — рост количества клиентов МОНЕ с июня 2005‑го по июнь 2007 года

 40% — доля клиентов, повторно обращающихся в салоны МОНЕ

Российская компания «Эксимер» приступает к выпуску мини-компьютеров Системный блок величиной с толстый том энциклопедии — так будет выглядеть новинка. Адресована она «среднему пользователю», который хранит дома видео, фото, музыку, работает в офисных приложениях, выходит в Интернет и иногда играет. По словам генерального директора «Эксимера» Александра Гридина, новая модель — ответ на запросы потребителей, изученные маркетологами компании.

— Подобное решение напоминает опыт западных производителей, — соглашается генеральный директор компании «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков. —

Для домашнего использования мини-компьютер вполне подойдет. А учитывая мощность современных процессоров, он может подойти для не очень сложных игр. Приступить к массовому производству своего «малыша» «Эксимер» намерен уже к ближайшему рождественскому сезону. По стоимости, заявляет производитель, миниатюрный системный блок не будет значительно отличаться от привычных более крупных моделей. А по мере отработки технологий сборки и выхода на рынок новых поставщиков комплектующих стоимость выпуска мини-компьютеров будет снижаться. Елена Марчукова

Место на рынке Компания «Эксимер» по различным показателям входит в десятку самых успешных российских производителей компью‑ терной техники. В 2006 году она произвела 192 тыс. компьютеров.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

19

challenge

Что такое party-bus? Это настоящая вечеринка на колесах — с баром, диджеем, широкоформатными ЖК-мониторами, лазерными установками и танцевальной площадкой За каких‑то шесть месяцев «сомнительный» для относительно консервативного рынка развлечений Северной столицы проект, запущенный петербургской компанией «Империя лимузинов», не только не прогорел, но и неожиданно получил интересную возможность для дальнейшего развития. История вопроса Первый в России party-bus стал колесить по улицам Москвы в конце 2005 года. В надежде, что эксперимент окажется интересным с коммерческой точки зрения, его запустили владельцы компании «Абсолют Корона». Однако относительно дорогой проект (средняя стоимость такого автомобиля — $150 тыс.) не оправдал ожиданий и был свернут. Или, если сказать точнее, претерпел некоторые изменения: вместо party-bus сегодня «Абсолют Корона» предлагает в аренду «лимо-басы», в которых от полноценной вечеринки на колесах остались лишь музыка и алкогольный бар. Провал проекта в компании объясняют «конъюнктурой рынка».

20

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Леонид Глускин, заместитель генерального директора «Империи лимузинов», которая полгода назад решила вывести на улицы Питера свой party-bus, пока на рынок не грешит.

— Первые итоги мы будем подводить к концу осени, — говорит он.

— Но лично по моим ощущениям, наша «вечеринка на колесах» вполне способна окупиться, поэтому мы планируем развивать проект дальше. Главную ошибку, которую, по мнению Глускина, допустили владельцы первого российского party-bus, в «Империи лимузинов» уже учли: — В качестве автомобиля для «вечеринки на колесах» в «Абсолют Короне» использовали длинный и узкий Mercedes Sprinter, а эти автобусы воспринимаются во всем мире как машины для пассажирских перевозок, — говорит он. — Мы же оборудовали party-bus на базе Ford F 550 — именно эту модель чаще всего используют для «вечеринок на колесах» в США, где сосредоточено до 90 % мировой «лимузинной» индустрии.

проекты

В остальном на московский опыт в «Империи лимузинов» не особо оглядываются: столичный рынок живет по своим законам — у более платежеспособной аудитории несколько иные ожидания.

— Московский рынок развлечений отличается от нашего, я бы сказал, элементом богемы, — размышляет Глускин. — Я несколько лет прожил в Америке и могу сказать, что Москва — это своеобразный феномен даже в мировой практике развлечений. Даже Нью-Йорк не такой сумасшедший город… Москву скорее можно сравнить с Лос-Анджелесом. А петербуржцы — они более спокойные, размеренные. На рынке их привлекает не «богатый» кич типа пятнистого лимузина, а автомобили, выполненные со вкусом.

Новаторское стремление — Мы стараемся быть законодателем моды в нашей индустрии. Проторенный путь нас не устраивает: во‑первых, это неинтересно, а во‑вторых, клиенты всегда хотят чего‑то новенького — девятиместные белые лимузины давно всем надоели, — говорит Константин Иванов, генеральный директор и основатель компании. И действительно, только «Империя лимузинов» предлагает клиентам в аренду единственный в стране белый Jaguar S-type (с паркетным полом и выполненным по индивидуальному заказу кожаным салоном), компания первой привезла в Санкт-Петербург Cadillac Escalade, Chrysler 300c. А теперь первой выкатила на улицы Петербурга party-bus. Последняя идея возникла случайно: посетив в очередной раз своего американского поставщика лимузинов Empire Coach, Иванов и Глускин увидели party-bus и решили, что «такое эксклюзивное предложение должно пользоваться спросом» и дома.

— Судите сами: это автомобиль, в котором может веселиться и танцевать компания из 20 человек. По желанию клиента дискотеку можно устроить где‑нибудь на поляне, за городом — для этого достаточно открыть заднюю дверь автобуса, — продолжает Глускин. Стоимость личной вечеринки на колесах — порядка 4500 рублей в час (при том, что за аренду обычного девятиместного лимузина нужно выложить 2000 рублей в час). Текущими результатами в «Империи лимузинов» довольны: party-bus пользовался огромным спросом у выпускников школ и вузов, компаний, желавших развлечься в период белых ночей, и, конечно, у тех, кто сочетался летом законным браком (искать клиентов среди молодоженов помогает родственная «Империи лимузинов» небольшая фирма «Свадебный переполох»). И хотя спрос со стороны всех этих клиентов является сезонным, в осенне-зимний период Иванов надеется на тех, кто будет отмечать юбилеи и другие события.

— Люди же не прекращают развлекаться зимой, — резонно замечает Леонид Глускин. — Тем более что в нашем городе рынок развлечений растет бешеными темпами. Кроме того, мы активно сотрудничаем с отелями, турфирмами и корпоративными клиентами. Что интересно, «бешеный» рост интереса к развлечениям привел к тому, что у «Империи лимузинов» появился потенциальный клиент, пожелавший взять машину в аренду… на год.

— Осенью подведем первые итоги и решим, что лучше — сдавать party-bus в почасовую аренду или на длительный период. Если долгосрочная аренда окажется для нас выгоднее, мы предложим клиентам в почасовую аренду что‑то новое, — обещают в компании. СБ Наталья Терешкова

«Империя лимузинов» Компания основана в 2001 году. Парк — более 15 автомобилей, штатных сотрудников — 25. Финансовые показатели не разглашаются.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

21

лидеры крупный план

Новая ставка Бориса Белоцерковского Еще пару лет назад Борис Белоцерковский владел крупнейшей в России компанией по производству игорного оборудования с выручкой в $141,5 млн. Казалось бы, жизнь удалась. Oднако о достигнутом пришлось забыть и снова начать путь наверх 22

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

крупный план лидеры

Борис Белоцерковский

53 года. В бизнесе с конца 1980-х. Владелец группы компаний «Уникум», владелец издательского дома «Собака». Миноритарный акционер группы Ritzio Entertainment Group. Женат. Четверо детей.

Текст: Наталья Терешкова Фото: Мария Железнова Стиль и продакшен: Ян Мирошниченко Ассистент: Федор Смирнов 2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

23

лидеры крупный план

Самая большая ошибка Самым большим упущением в своей бизнес‑карьере Белоцерковский считает поздний выход на рынок торговых автоматов. «Это надо было сделать на полгода, а то и на год раньше», — полагает он. «Я — аналоговое устройство» Белоцерковский делит людей на «аналоговых» и «цифровых». Первые при принятии решений руководствуются интуицией, вторые — логикой.

24

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

крупный план лидеры

В 1980‑е годы Борис Белоцерковский — выпускник Ленинградского института авиационного приборостроения — продавал компьютеры и владел… самым настоящим свечным заводиком. И не важно, что все производственные «цеха» этого предприятия представляли собой квар‑ тиры шести надомников, плавивших на газовых плитах парафин и заливавших его в формы. Продукты надомного труда собирал водитель, а Белоцерковский и Ко сдавали их в государствен‑ ные магазины. Как сегодня вспоминает глава группы компаний «Уникум», уже тогда он зараба‑ тывал «неплохие» деньги.

— Оборот составлял $10‑20 тыс. в месяц, — говорит он. — Впрочем, точных цифр я не помню. Тогда и $3 тыс., и $5 тыс. были для меня хорошими деньгами.

— Борис, вы начали заниматься тем, что сегодня называется бизнесом, когда за такие опыты еще грозил срок. Что вами двигало?

— Никаких светлых идей, на которых бы строилась концепция бизнеса, в то время не было. Единственное, что в условиях тотального безденежья могло подвигнуть занять‑ ся предпринимательством, было желание заработать. Люди сначала хотят есть, а уже потом у них рождаются идеи. Жизнь свечного «заводика» закончилась в 1987 году, когда знакомые пригласили Белоцерковского в совместное со шведами предприятие «Ретур» на должность директора по маркетингу. Так случайно в жизни 33‑летнего менеджера начался этап, во многом определив‑ ший его дальнейшую бизнес‑карьеру. Предприятие, на которое вы перешли работать, по­ ставляло в нашу страну игорное оборудование. Когда вы поняли, что это перспективный бизнес, и решили им заниматься самостоятельно? Я занялся очень интересным делом — ведь тогда никто не имел никакого представления о том, что такое маркетинг. В мои задачи входило все, что касалось выяснения характеристик клиентов компании, их реакции на предлагаемый продукт,

Импортом игорного оборудования — или попросту «одноруких бандитов» — Борис Белоцерковский вместе с тремя партнерами занялся в 1990 году, открыв фирму «Уникум». Оборудование покупалось подержанное, «в самом разнообразном состоянии, вплоть до ужасного». Поэтому во главу угла зарождавшегося бизнеса изначально был поставлен сервис. Первый производственный цех «Уникума» представлял собой помещение в 70 квадрат-

Пока набор услуг платежных терминалов ограничен. Но мы как производители оборудования чувствуем, что этот рынок будет расти высокими темпами вопросов стимулирования спроса. Я начал читать книги по маркетингу и пытался реализовать западные идеи в нашей стране — и это была очень полезная школа. При этом шведы не продавали игорное оборудование, а выступали на нашем рынке как самостоятельный оператор, устанавливая это оборудование и обслуживая его. Я же в силу специфики моей работы имел дело с потенциальными покупателями оборудования — так и возникла идея импортировать его самостоятельно.

ных метров, арендованное на одном из ленинградских заводов, где техника доводилась до ума.

— Я даже не вспомню, что это был за завод, — признается Белоцерковский. — Знаю, что мы арендовали площади на предприятии прямо напротив кладбища. Забылись и суммы первых контрактов. «Как сейчас» в памяти предпринимателя возникает только история с кредитом, который «очень помог в становлении бизнеса». В качестве стартового капитала партнеры использовали  2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

25

лидеры крупный план

 1 млн. рублей, занятых в Жилсоцбанке (сейчас банк «Санкт-Петербург»). Разница в курсах доллара на день взятия кредита и в момент его погашения помогла «Уникуму» без проблем вернуть одолженное.

Что лично вы считаете первым успехом «Уникума»? Когда вы впервые почувствовали, что движетесь в верном направлении? Наверное, первого успеха мы добились в 1992 году, когда организовали первую в России специализированную выставку «Индустрия развлечений — EELEX». Она позволила нам стать не просто одной из компаний, импортировавших игровое оборудование, а игроком, который во многом начал определять развитие этого бизнеса в России. Поначалу в выставке участвовали в основном западные компании, а с нашей стороны ее посещали люди, пришедшие за идеями. В 1993‑м «Уникум» уже предлагал игровые аппараты собственного производства. В течение нескольких лет Белоцерковский выкупил доли всех партнеров и стал единоличным владельцем компании. В 1998‑м, после снижения налога на игорный бизнес, дела «Уникума» по‑настоящему пошли в гору. Достаточно привести несколько ключевых фактов из истории компании: в 2003‑м в Петербурге открылся собственный завод компании (мощность — 24 тыс. изделий в год), а уже через год печатные СМИ пестрели заметками о грядущем слиянии группы компаний «Уникум» с одним из самых известных производителей игровых автоматов — австралийской компанией Ainsworth Games Technology. Российский участник сделки, по сути дела, должен был поглотить австралийского. Впрочем, стороны не сошлись в цене, и сделка не состоялась. К середине 2000‑х «Уникум», по собственным данным компании, занимал порядка 20% российского рынка игрового оборудования. По итогам 2005 года финансовые показатели группы достигли, выражаясь языком финансовых аналитиков, «исторического максимума»: по стандартам МСФО выручка составила $141,5 млн., чистая прибыль — $11,2 млн.

Группа компаний «Уникум» Основана в 1990 году. Реализует проекты в основных нишах рынка самообслуживания — производит платежные терминалы, торговое оборудование и информационные киоски. География деятельности группы — Россия, Украина, Казахстан, страны Балтии. Имеет представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Хабаровске, Риге, Киеве и Алма-Ате. По данным отчетности по МСФО, в 2005 году группа компаний «Уникум» заработала $11,2 млн. чистой прибыли при обороте

$141,5 млн.

26

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

По пути диверсификации Возможно, Белоцерковский и сегодня занимался бы производством игорного оборудования, а финансовые показатели «Уникума» ставили бы на том же поприще новые рекорды, если бы не последние изменения в российском законодательстве, регулирующем игорный бизнес. Как известно, с 1 июля 2009 года все игорные заведения страны должны сменить место своей прописки на Калининградскую область, Приморье, Алтайский край либо расположиться на границе Ростовской области и Краснодарского края. В частности, по этой причине Белоцерковский решил многое изменить в своем бизнесе. Или, в определенном смысле, начать новое дело — отталкиваясь от наработанного и заработанного. Из-за свертывания внутреннего рынка производство игорного оборудования практически прекратилось.

крупный план лидеры

Для поставок оборудования за рубеж весной этого года «Уникум» вступил в альянс с другим оператором рынка — компанией SmartGames. Новообразованная компания работает под брэндом «Уникум Гейминг», продавая более 70 игр и 7 разновидностей аппаратов в страны Южной Америки и Африки. Основным же бизнесом группы «Уникум» стало производство платежных терминалов — в том числе и под заказ компании CyberPlat, — а также торговых автоматов и информационных киосков.

Что было самым сложным в освоении новой ниши? На рынке игорного оборудования мы были если не монополистом, то компанией-лидером. В какой‑то момент мы были очень близки к слиянию с западной компанией, к тому, чтобы стать компанией западного уровня. И вдруг нашей компании пришлось все начать сначала. Это всегда тяжело. А сами вы как пережили эту ситуацию? Несомненно, для меня, как и для любого, это был вызов.

Безусловно, мы сейчас переживаем нелегкие времена, и сказать, что я от этого получаю удовольствие, это значит солгать.

Но мне все равно очень интересно Кому изначально принадлежала идея партнерства с CyberPlat? Идею можно назвать обоюдной. CyberPlat искала надежного поставщика платежных терминалов, а наше производство — самое технологичное и организованное из всех производств, которые могли заинтересовать компанию. Мы же, в свою очередь, искали возможности диверсификации бизнеса.

В какой ситуации вам комфортнее — на завоеванной вершине, где все привычно и понятно, или на пути к новым высотам? Трудно сказать. Мне нравятся оба состояния — здесь вопрос лишь в балансе между ними. Если речь идет о стопроцентном вызове, то это реально тяжело. У нас же какая ситуация? Из-за того что мы 

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

27

лидеры крупный план

Почему «Уникум» Ничего «уникального» Белоцерковский и партнеры в название открытой в 1990 году фирмы не вкладывали. Просто мимо них проплывал кораблик, на борту которого значилось «Уникум».

— Нам понравилось, и так была названа компания, — вспоминает предприниматель.

 стали перестраивать основное производство, у группы появились новые проекты, а вместе с ними — и новые задачи. К примеру, уже несколько месяцев мы развиваем собственную сеть кофейных, снэковых и смешанных аппаратов. Безусловно, мы переживаем нелегкие времена, и сказать, что я от этого получаю удовольствие, это значит солгать. Но мне все равно очень интересно. Как вы оцениваете топ-менеджмент, сформировавшийся в группе компаний на волне перемен? В целом хорошо, хотя могло бы быть и лучше. В нашей ситуации довольно сложно найти хороших операционных менеджеров. «Уникум» — это не нефтяной холдинг, однако и не маленькая фирма: группа объединяет компании среднего размера. При этом мы предъявляем достаточно высокие требования к операционному менеджменту, но ни тех возможностей, ни тех зарплат, которые предлагают

крупнейшие работодатели, мы предложить не можем. Поэтому постоянно «копошимся» в этой — средней — нише в поисках персонала. Как вы охарактеризуете место, которое ваша компания заняла к сегодняшнему дню на новом для нее рынке? Я считаю, что «Уникум» находится на подъеме. Мы уже решили очень много проблем: вышли на рынок неигорного оборудования, практически полностью загрузили производственные мощности. В месяц мы выпускаем тысячу терминалов — думаю, мы вторые на рынке после ОСМП («Объединенная система моментальных платежей» — «СБ»). У ОСМП есть мощное конкурентное преимущество — она является одновременно и процессинговой компанией, и производителем самих терминалов. Мы не можем обогнать этого игрока — они «держат клиента» со всех сторон.

ПРЕМИЯ

Тост за лучших финансистов Восемнадцать самых ярких персон

финансового рынка России

получили премию Chivas Top 18 Financials

Коллеги-лауреаты (слева направо): Дмитрий Жук, Алексей Карахан и Александр Кочубей из компании «Ренессанс Управление Инвестициями»

Новая финансовая награда учреждена компанией Pernod Ricard Rouss — импортером в Россию элитного купажированного виски Chivas Regal 18. Победители получили сертификаты на вояж в Шотландию, в родовое имение Chivas Brohers, и памятные кубки, выполненные в форме квехи— традиционной шотландской чаши для виски. А Андрею Мовчану, президенту компании «Ренессанс Управление Инвестициями», был присужден гран-при — 3000 километров полета в любом направлении на комфортабельном самолете private jet. Критерии вручения премии Chivas Top 18 Financials — успешность, уверенность в себе, ставка на риск и состязательность в бизнесе. То есть наличие у лауреата качеств, которые совпадают с философией Chivas. Восемнадцать персон, отвечающих этим требованиям, определили сами представители финансового сообщества, открыто голосовавшие за номинантов на сайте www.18financials.ru.

Самый прозорливый аналитик. Борисов Михаил, «Ренессанс Управление Инвестициями» Самый авторитетный юрист. Ниазбаев Тимур, «Ренессанс Капитал» Лучший сейлз-менеджер. Жук Дмитрий, «Ренессанс Управление Инвестициями» Самый надежный риск-менеджер. Корнеева Мария, «Тройка Диалог» Лучший управляющий фондами облигаций. Колчина Елена, «Ренессанс Управление Инвестициями» Лучший управляющий фондами акций. Ларичев Олег, «Тройка Диалог» Лучший управляющий фондами 2-го эшелона. Гундарь Вячеслав, Финансовая корпорация «Уралсиб» Сделка года на рынке M&A. Нуссинов Михаил, BSGV Лучший руководитель/специалист трейдинга. Копытин Ратмир, «Ренессанс Управление Инвестициями» Лучший управляющий портфелем ценных бумаг. Иванов Андрей, «Ренессанс Управление Инвестициями» Медиаперсона на фондовом рынке. Гавриленков Евгений, «Тройка Диалог» Стиль-персона на фондовом рынке. Теплухин Павел, «Тройка Диалог» Лучший маркетинг/PR-директор на фондовом рынке. Карахан Алексей, «Ренессанс Управление Инвестициями» Гуру фондового рынка. Насардинов Тимур, «Тройка Диалог» Дебют года на фондовом рынке. Кочубей Александр, «Ренессанс Управление Инвестициями» Mister Hot Shot. Матафонов Денис, PIO Global Stock exchange women. Водовозова Александра, Финансовая корпорация «Уралсиб»

28 Лучший «шкипер» СВОЙБИЗНЕС cентябрь 2007 в море инвестиций. Мовчан Андрей, «Ренессанс Управление Инвестициями»

крупный план лидеры Не только «Уникум» Дальнейшие планы Бориса Белоцерковского связаны преимущественно с рынком самообслуживания.

— У него большое будущее, — уверен предприниматель. — Сегодня набор услуг многих платежных терминалов ограничен. Но ведь через терминалы уже можно покупать билеты в кино, авиа- и железнодорожные билеты, продавать компьютерные программы, игры и музыку… Мы как производитель оборудования чувствуем, что этот рынок будет расти высокими темпами. Вместе с тем Белоцерковский участвует и в других проектах. Он является миноритарным акционером группы Ritzio Entertainment Group (управляет сетью игорноразвлекательных заведений в странах СНГ и Восточной Европы, выручка в 2006 году — $1,2 млрд.). Основной акционер группы — известный в начале 1990‑х банкир Олег Бойко — уже заявлял о намерении группы активно инвестировать в девелопмент и открытие сети продовольственных магазинов. Есть у предпринимателя интересы и на медиарынке — он является владельцем питерского журнала «Собака» и журналов Time Out, выходящих в Москве и Петербурге. Не так давно издательский дом «Собака» приобрел сайт www.film.ru. Будущее медийного бизнеса и своей медийной компании Белоцерковский видит преимущественно в области Интернета. Как и другие предприниматели, он часто получает предложения выступить в качестве соинвестора в уже действующих проектах. И в некоторых из них участвует. К примеру, не так давно вошел в капитал компании, занимающейся устройством газонов. Поскольку у нее всего один серьезный конкурент — «Русские газоны», проект показался Белоцерковскому перспективным и выгодным.

— И потом — это так красиво… — добавляет он. Как вы выбираете проекты, в которых участвуете только финансами? Каким требованиям такой проект должен удовлетворять? Очень простым: если ты видишь, что есть рынок, а в компании, куда тебя приглашают в качестве инвестора, есть грамотный менеджмент, то в такое предложение можно вписываться. Если хотя бы одной из двух составляющих нет — нельзя. Часто, к сожалению, и то и другое определяется на уровне интуиции — сложно понять, как работает менеджмент компании, пока не увидишь его в деле. В какой бизнес вы посоветовали бы читателям «СБ» вложить свободные $100 тыс. или $1 млн.? Оба варианта предполагают личное участие предпринимателя в проекте. Самый важный принцип в этом случае — заниматься тем, в чем ты что‑то смыслишь. Если умеешь устанавливать железные двери — значит, нужно вкладывать в компанию по производству и установке железных дверей. Не стоит заниматься бизнесом, про который вам кто‑то рассказал, как это круто. Простых бизнесов не бывает, и в этом случае можно столкнуться с проблемами, о которых поначалу даже не подозреваешь… Либо инвестируйте в самые понятные из неспециализированных рынков — ритейл, общественное СБ питание, услуги.

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

29

лидеры

Анкета лидера Какие ваши личные ценности воплощены в брэнде вашей компании? Стремление к лидерству, максимализм, стремление к новизне. Кто из создателей мировых брэндов для вас высший авторитет? Билл Гейтс, Стив Джобс, Майкл Делл. Рядом с какими мировыми брэндами вы хотели бы видеть свой брэнд? На европейских рынках — рядом с транснациональными международными компаниями, лидерами в нашем бизнесе. А на российском рынке мы должны быть впереди! Назовите пять брэндов, символизирующих новый российский бизнес. Газпром, «Русал», «Билайн», «Русский Стандарт», «Тройка Диалог». Какие российские брэнды могут стать глобальными, кроме автомата Калашникова? На мой взгляд, глобальными, уже стали такие брэнды, как Газпром, «Аэрофлот», Роснефть. Большие шансы также имеют компании сырьевого сектора, телекоммуникационные компании и крупные сетевые ритейлеры.

Андрей Деревянченко

Участник Национальной программы БРЭНДЫ РОССИИ, которая проводится Международной Академией Брэнда с 2006 года. Цель проекта — выявление наиболее успешных российских брэндов и оценка их вклада в формирование позитивного имиджа нашей страны.

30

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

Vitek: техника для жизни

Фото: Дмитрий Гущин

До 1999 года Андрей Деревянченко успешно занимался дистрибуцией бытовой техники. Но мечталось о большем. Хотелось создать собственное производство и брэнд

Восемь лет назад Россия переживала последствия финансового кризиса. Многие зарубежные производители ушли с нашего рынка. А продукция тех, кто остался, стала недоступна большинству потребителей.

— Я видел, что на рынке бытовой техники и электроники освободилась ниша для нового брэнда, под которым продавались бы качественные, но недорогие товары, — вспоминает создатель широко известной сегодня марки Vitek. Однако идея, которая теперь кажется безусловно перспективной, в то время была такой не для всех. Компаньон по дистрибьюторскому бизнесу не поддержал планы Деревянченко. И в итоге тот решил бороться один. Он выкупил долю партнера, став единственным владельцем компании Golder Electronics. Название для нового брэнда предприниматель придумал сам: — Я искал абстрактное слово, не существующее в русском языке, но каким‑то образом ассоциирующееся с техникой, просматривал иностранные словари, придумывал разные сочетания букв и в конце концов остановился на Vitek. В первое время новый брэнд позиционировался как европейский. По-другому тогда было нельзя: призыву «Покупай российское!» потребители следовали неохотно. Но через пару лет отношение к отечественным товарам изменилось. И компания стала открыто говорить о том, что ее корни — в России. За несколько лет Vitek удалось серьезно потеснить на рынке многие известные зарубежные марки. А в отдельных категориях — приборы по уходу за волосами, чайники, утюги, магнитолы с CD / MP3 — завоевать лидирующие позиции. Качественную и доступную технику по достоинству оценили потребители. По данным исследований, знание брэнда Vitek превышает 40%. Сегодня техника под этой маркой есть в каждой второй российской семье. Ассортимент Vitek превышает 700 наименований. Ее продукция продается в России, Европе и странах СНГ. А оборот в 2006 году превысил $190 млн. Компания предполагает, что в этом году он превзойдет отметку в $260 млн. Но Андрей Деревянченко не собирается почивать на лаврах, он продолжает развивать и совершенствовать свой брэнд. В течение последних лет около 20% ассортимента компании подверглось изменениям.

— По мере роста доходов российские потребители готовы все больше доплачивать за новые функциональные возможности техники и более интересный дизайн. Поэтому мы постоянно совершенствуем технологическую составляющую и внешний вид нашей техники, — рассказывает глава Golder Electronics. — Впрочем, наша миссия всегда остается неизменной. Мы создаем качественную и доступную технику, которая улучшает жизнь людей, делает ее комфортной, освобождает время для отдыха и общения.

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

31

Жизнь и страсть Игоря Ларионова «Хоккей — моя жизнь, вино — моя страсть», – говорит великий спортсмен. Покинув ледовую арену в 2004 году, он превратил свою страсть в выгодный бизнес 32

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

Фото предоставлено компанией IL Triple Overtime

лидеры другое амплуа

другое амплуа лидеры

— Первый матч получился хорошим, я забросил шайбу… Нет, постойте, шайбу я не забросил, но голевую передачу отдал, — вспоминал в одном из интервью Игорь Ларионов свой самый первый — еще в составе детской дворовой команды — хоккейный матч. Со временем дворовое увлечение превратилось в смысл жизни Ларионова, оправдав все самые смелые мечты мальчугана из Воскресенска. В 1979‑м и 1980‑м Ларионов стал чемпионом мира по хоккею среди молодежи, с 1986‑го по 1988‑й входил в лучшую пятерку чемпионата СССР, четырежды стал чемпионом мира и дважды — олимпийским чемпионом. Поистине мировая слава пришла к Ларионову, когда он играл в НХЛ, где трижды выигрывал Кубок Стэнли. А вот о том, что, завоевав все главные трофеи мирового хоккея и уйдя из большого спорта, Ларионов нашел себя в новом деле, в России знают немногие. Заняться виноделием Ларионов хотел с начала 2000‑х годов, однако тогда он решил не смешивать хоккей с бизнесом. Лишь в 2004 году, уйдя из большого спорта, Игорь Ларионов вместе с партнерами — Майком Дэвисом и Геннадием Королевым — основал винную компанию IL Triple Ov ertime. Ларионов не только вложил в проект собственные деньги, но и дал ей собственное имя (IL — аббревиатура имени и фамилии хоккеиста). По признаниям партнеров, именно он стал вдохновителем и главным стратегом совместного предприятия. Дэвис, известный в США виноторговец, привнесший в компанию свой 30‑летний опыт работы в этой сфере, взял на себя развитие бизнеса на всех зарубежных рынках, кроме российского, который остался за Королевым. Сегодня IL Triple Overtime, головной офис которой расположен в Детройте, поставляет в США, Канаду, Финляндию, Швецию, Эстонию, Латвию и Россию вина под характерными для «прошлой» жизни Ларионова брэндами Hattrick, Slapshot, Triple Overtime, IL Triple Overtime, Off-Season, Game 7.

— У нас нет своих виноделен, — рассказывает Геннадий Королев. — На профессиональном сленге наш бизнес называется «продюсерским»: мы арендуем виноградники, дважды в год снимаем урожай, делаем купажи. Произведенное таким образом вино, маркированное нашими этикетками, и образует нашу коллекцию.

О перипетиях винодельческого бизнеса мы расспросили самого Игоря Ларионова. Игорь, чем вас привлек именно этот бизнес? Когда мы говорим о вине, мы говорим об искусстве — искусстве его производства и потребления. Это уже привлекательно. Кроме того, в этой сфере много интересных людей, и мне доставляет истинное удовольствие общение с ними. Каково ваше личное участие в управлении бизнесом? Самое прямое: я лично участвую в сборе урожая, делаю бленды. Для меня очень важно, чтобы на всем пути рождения вина, которое носит мое имя, гарантировалось его высокое качество. Пять-шесть раз в году посещаю арендуемые нами виноградники в Калифорнии, раз в году — в Австралии, а еще раз в году бываю в Испании. Помогает ли в продвижении продукции ваша известность? Те, кто следил за моей спортивной карьерой, могут интересоваться, чем сегодня занимается их кумир. Однако, покупая вино, потребитель лишь в первый раз отталкивается от этикетки. Второй раз он купит вино только в том случае, если его устроит качество продукта. Поэтому мы стараемся заложить достойное качество в каждую бутылку нашего вина. Каким вы видите будущее своего брэнда? Хотелось бы занять достойные позиции на российском рынке — это направление для нас очень важно. Хочется, чтобы соотечественники попробовали и оценили наш продукт. Посещали ли вы какие‑нибудь курсы или семинары, чтобы приобрести знания по бизнесу? У меня масса книг по бизнесу, но гарантированный источник новых, самых полезных и практических знаний — постоянное общение с людьми, которые заняты производством вина. Каждая поездка на виноградник обогащает меня новыми знаниями. Кого, в таком случае, вы считаете своим учителем в бизнесе? Наверное, таким человеком для меня оказался Майк Дэвис. Какие качества вашего характера больше всего пригодились вам в бизнесе? Как и в хоккее, я стараюсь не ошибаться. Когда ты занимаешься бизнесом — любым, — важно все делать правильно, с начала и до конца. Я не могу ошибиться, потому что не могу рисковать репутацией, которая создавалась не один год. Не может быть, чтобы вы как предприниматель не допустили ни одной ошибки… Единственная сфера, в которой у нас случались шероховатости, — это дистрибуция. Если в хоккее ты выходишь на лед и показываешь всем, что ты умеешь, то в бизнесе все по‑другому: важно построить команду, а в партнерах видеть единомышленников. По этой причине у нас и возникали сложности с дистрибьюторами. Но недавно мы стали сотрудничать с петербургской компанией SOVT — молодыми, амбициозными, энергичными ребятами, которые любят свое дело. Сейчас мы работаем с ними по Санкт-Петербургу и Северо-Западу — скоро в Питере откроется первый бутик наших вин. Надеюсь, через некоторое время ребята «потянут» и московский регион. СБ Наталья Ризова

В бизнесе, как и в хоккее, я стараюсь не ошибаться, потому что не могу рисковать репутацией, которая создавалась не один год — В Америке коллекция вин от IL Triple Overtime уже завоевала своего потребителя, — продолжает Королев.

— В этой стране Ларионова, входившего в «великую советскую пятерку» хоккейного клуба Detroit Red Wings, любят и уважают. В России ситуация немного иная — выросло новое поколение потребителей, которые подзабыли звезд советского спорта. В 2006 году мы поставили в Россию порядка 1,5 тыс. ящиков вина — это не так много, но не так уж и плохо.

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

33

лидеры принципы

Майкл Блумберг родился в 1942 году

в городке Медфорд неподалеку от Бостона. Окончил Университет Джона Хопкинса, имеет степень MBA Гарвардского университета. С 1966 по 1981 год работал в Salomon Brothers, где дорос до генерального партнера. В 1981 году был уволен из Salomon и на полученные в каче‑ стве отступных $10 млн. основал компанию Bloomberg L.P. За 25 лет она стала крупнейшим агентством финансовой информации, контро‑ лирующим 33% мирового рынка. В 2001 году Блумберг стал мэром Нью-Йорка, в 2005‑м пере‑ избран на второй срок. По итогам 2006 года журнал Forbes оценил состояние Блумберга в

REUTERS

$5,5 млрд.

34

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

принципы лидеры

новатор рынка информации

Майкл

Блумберг Главная обязанность главы компании — принимать решения и брать на себя все риски.

Я никогда не буду повторно нанимать человека, уволившегося из моей компании по причине иной, чем семейные обстоятельства. И не дай бог кому-нибудь из наших людей перейти на работу к конкуренту — тогда мы искренне и от всего сердца надеемся, что они потерпят неудачу.

В больших компаниях руководитель обычно информирует всех заинтересованных лиц о грядущих переменах. Я же просто делаю свое дело, а уже потом извиняюсь, что не уведомил остальных заранее. Позвольте корпоративной иерархии оставаться статичной — и ждите катастрофы. Из-за отсутствия возможностей уходят хорошие работники. А плохие закрепляются.

Лояльность — всё. Будьте честны, трудитесь упорно, ведите себя друг с другом честно и открыто. Добавьте чуточку компетентности, и мы пробудем вместе долгоедолгое время.

Некоторые полагают, что в будущем для успеха потребуется доскональное знание компьютера. Я так не думаю. Ключом к выживанию было, есть и будет умение мыслить и общаться с другими.

Рост компании превращает ее в движущуюся мишень. Отсутствие роста превращает ее в неподвижную цель.

Я не считаю, что битвы в мире бизнеса должны вестись на равных. Мы не хотим справедливых схваток. Мы хотим вступать в бой, обладая преимуществом.

Любой поставщик товаров и услуг, предлагающий сегодня то же, что продавал вчера, завтра окажется вне бизнеса.

Если нет средств управления, то нет в конечном счете и никакой компании.

Из меня получился бы ужасный венчурный капиталист: каждая компания, на которую я смотрю, кажется мне переоцененной. Я всегда думаю, что сами мы можем создать то же самое дешевле. Я всегда поражался, когда читал о служащих, имевших две работы. Этический код Bloomberg говорит об этом ясно: у вас есть только одна работа. Точка. Суть управления — заставить всех согласиться на чуть меньшее. Руководство должно урегулировать конфликты между заявленными потребностями сотрудников и тем, что может быть сделано реально, а когда это невозможно, заранее принимать решение, обязательное для всех.

Одинокий эгоист, говорящий все время «я» или «мой», никогда не добьется успеха. Ни один из ведущих предпринимателей в глубине души не считает, что он достиг всего только собственными силами. Если вы богаты и хотите разумно помочь тем, кого любите, передайте им часть ваших денег, пока вы живы, все еще можете научить их своим ценностям и действительно увидеть результат воздействия этих денег. Предпринимательство научило меня понимать, каких знаний мне не хватает, находить доступ к людям, которые этими знаниями обладают, и усердно перенимать у них эти знания. Майкла Блумберга цитировал Иван Васильев

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

35

лидеры новое имя

Догнать Билла Карлос Слим Хелу

REUTERS

родился в 1940 году. Мексиканский предпринима‑ тель, владелец крупнейших в стране и Латинской Америке компаний — операторов телефонной связи, интернетпровайдеров, а также финан‑ сово‑промышленного холдинга Grupo Corsa, владеющего бан‑ ками, сетями супермаркетов, горнодобывающими и табач‑ ными компаниями. В июне 2007 года стал лиде‑ ром рейтинга самых богатых людей в мире по версии журна‑ ла Forbes, оценившего состоя‑ ние мексиканского бизнесмена в $67,8 млрд.

Мексиканский магнат Карлос Слим Хелу, летом этого года отобрав‑ ший майку лидера в гонке «самых богатых» (по версии Forbes) у самого Билла Гейтса, тоже сделал деньги на высоких технологиях, тотально телефонизировав Мексику. Что в условиях специфического латиноаме‑ риканского капитализма, как правило, означает приватизацию «по дружбе» с властью и монополизацию всей сотовой связи в стране. Лицо арамейской национальности Первым о сенсационном открытии («Наш обогнал Билла!») сообщило в июне мексиканское онлайновое издание Sentido Comun, специализирующееся на финансовых новостях. Согласно подсчетам его основателя и главы Эдуардо Гарсия, благодаря росту цен на акции 36

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

компании America Movil и банка Imbursa, которыми владеет Карлос Слим, мексиканцу удалось обойти главу Microsoft. В рейтинге Forbes, опубликованном в начале апреля 2007 года, Слим со своими $49 млрд. уже дышал в спину шедшему вторым в «гонке миллиардеров» Уоррену Баффету, отставая от него на какие‑то «жалкие» $700 млн. Но столь бурного спурта в июне от мексиканца никто не ожидал — лидерство в этой гонке Билла Гейтса всем аналитикам представлялось незыблемым. Теперь Карлос Слим задал им новую задачку: как могло случиться, что богатейший в мире человек является

новое имя лидеры

гражданином отнюдь не самой богатой страны Западного Southwestern Bell Corporation. Иначе говоря, привати- «Плоды» полушария? Годовой среднедушевой доход в Мексике не зировал. Произошло это при самом удачном стечении монополизации превышает $7 тыс., а половина населения живет в бедно- обстоятельств: хозяином президентского дворца в Мехико По данным журнала сти. На этом фоне состояние Слима, составляющее более как раз стал давний приятель Слима — Карлос Салинас. Forbes, средний месяч6% ВВП страны, — это все равно как если бы у американца Формально тендер был публичным, но не нашему чита- ный счет за телефонБилла Гейтса было $800 млрд.! телю объяснять, как проходят массовые приватизации. ные переговоры для Еще более любопытны происхождение и бизнес‑карье- По еще одному случайному совпадению, спустя три года малого бизнеса ра нынешнего богача номер один. именно Слим вместе с 30 другими представителями в Мексике равен $ 132. Отец Карлоса Слима Хелу Агламаза (таково его полное национальной бизнес-элиты на одном торжественном Для сравнения: в США имя) — Джулиан Слим Хаддад Агламаз был ливан- ужине внесли по $25 млн. в избирательный фонд поли- аналогичный счет не ским арамеем-маронитом из местечка Джеззина в сорока тической партии, которую возглавлял Салинас… Правда, превышает $ 60. километрах от Бейрута. В начале прошлого века отец Салинасу это не помогло — в 1994 году он покинул свой нынешнего телефонного магната вместе со своими роди- пост, был тут же обвинен в мошенничестве и коррупции телями бежал из Ливана, находившегося тогда под вла- и с тех пор скрывается от мексиканского правосудия стью турок, в Америку. В 1902 году Джулиан Слим, еще будучи подростком, осел в далекой Акции всех компаний, контролируемых Карлосом Слимом Мексике, а чуть позже открыл в сто- Хелу, «весят» более половины всего мексиканского фондового лице страны галантерейную лавку рынка. А состояние магната превышает 6 % ВВП Мексики под пышным названием «Звезда Востока». А когда по Мехико уже гарцевали всадники из революционной армии Панчо Вилья где‑то в Ирландии. Слима же обвинили в том, что после Наследники и все только и говорили, что о национализации, решился приватизации Telmex он практически монополизировал У Карлоса Слима Хелу на рискованную операцию — прикупил недвижимость в рынок фиксированной связи, установив чуть ли не самые шестеро детей. Восемь самом центре города. высокие в мире тарифы. Во всяком случае, телефонные лет назад, перенеся Как оказалось впоследствии, это была очень удачная звонки в Мексике стоят на 50% дороже, чем в среднем серьезную операцию инвестиция. «И мужественный шаг, — настаивает сын по американскому региону. на сердце, мексиканДжулиана Слима. — Отец научил меня тому, что Мексика В ответ на эти обвинения олигарх обычно отвечал в том ский магнат решил никуда не исчезнет, в какой бы тяжелый кризис она ни духе, что благодаря ему в отсталой Мексике появи-  загодя готовить себе ухнула в очередной раз. И если верить в свою страну, то смену. Уже сейчас опелюбая серьезная инвестиция рано или поздно окупится». ративное управление финансово‑промыш-

Тарифы для настоящих мачо Карлос Слим Хелу, родившийся 28 января 1940 года, — самый младший из шести отпрысков Джулиана Слима. Окончив в 1961 году Мексиканский национальный автономный университет, Слим какое‑то время преподавал математику и программирование, а затем занялся бизнесом. Первые крупные деньги он сделал на скупке «недооцененных» компаний с целью их последующей перепродажи — уже как вполне прибыльных. В середине 1980‑х, когда национальная экономика пребывала в глубочайшем кризисе, скупать компании за бесценок не составляло особого труда. Не прошло и десяти лет, как их стоимость подскочила на порядок! Сегодня финансово‑промышленная империя мистера Слима включает в себя сети супермаркетов, табачные компании, предприятия по производству цемента и меди, а также банки. Но большую часть рекордного состояния принесла мексиканскому магнату телефония — сначала обычная, с фиксированной платой, а затем сотовая. Принадлежащая ему компания America Movil является крупнейшим телекоммуникационным гигантом в Латинской Америке, контролирующим в Мексике 90% фиксированной и 80% мобильной связи — через фирмы Telefonos de Mexico (Telmex) и Telcel соответственно. Первую, Telmex, Слим приобрел у государства в 1990 году, возглавив пул инвесторов, среди которых были и такие солидные игроки, как France Telecom и

ленной империей Слима осуществляют трое его сыновей и один из зятьев.

Так на улицах Мехико рекламирует свои услуги крупнейший в стране интернетпровайдер ISP, принадлежащий Карлосу Слиму Хелу

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

37

лидеры новое имя

нравится управлять своими владениями, а не просто вкладывать деньги в новые компании с целью их дальнейшей продажи. Слим не спешит стаПри этом Карлос Слим — сторонник максимального вить крест на «старом упрощения управленческой структуры: «Вопрос не в том, добром бизнесе» чтобы прийти в новый бизнес и тут же нарастить в нем — таком, каким он был административную структуру. Наоборот, нужно убрать до наступления элеклишние управленческие уровни, чтобы руководство комтронной эры: «Мне пании было максимально приближено к непосредственпредставляется, что ным операциям». главной ошибкой сегоСтиль управления Слима во многом напоминает дняшнего дня является стиль управления, принятый в сфере высоких технолоубеждение в том, что гий. Мексиканский магнат, впрочем, и не скрывает, что старомодный бизнес себя полностью исчерза образец он взял либеральный корпоративный дух пал, хотя на самом Силиконовой долины. Слим вообще свято верит в новые деле он по‑прежнему технологии — в частности, в Интернет: «Интернет — это будет играть важную сердце нарождающейся новой цивилизации, а телекомроль в этой новой муникации — это ее нервная или кровеносная система». цивилизации. Многие Любопытно, что это говорит человек, который, по его компании с энтусобственному признанию, так и не научился работать на зиазмом внедряют компьютере! «У меня, конечно, есть лэптоп, но я его даже эфемерный e-business, не включал, — ошарашил он как‑то журналистов. — Я посчитав, что в грубых человек «бумажной» культуры, а не электронной». Практически все «кирпичах» отпала Это, впрочем, не мешает Слиму владеть крупнейшим телефоны-автоматы в Мексике принадлежат всякая нужда. Однако национальным интернет-провайдером ISP, а после недавкомпании Telmex без них серьезного него приобретения американской компании Prodigy — бизнеса не постростать одним из крупнейших игроков на рынке сетевых ишь».  лась устойчивая телефонная, а затем и мобильная услуг США. А в 1997 году, как раз перед тем как компания связь, Интернет и даже первые телефонные книги! И что Apple Computer презентовала свою новую линию iMac, компания Telmex вовсе не является монополистом — что мистер Слим прозорливо купил 3% акций Apple, цена на отчасти верно. Наконец, что он вообще не считает нужным которые вскоре взлетела ввысь. отвечать на критику: «Если вы живете ради чужих мнений, значит, вы мертвы. Я не хочу прожить жизнь в размышле- Патриотически ниях о том, каким меня запомнят после смерти». ориентированная акула капитализма Как бы там ни было, трудно отрицать, что Карлос Слим В странах «развитого капитализма» такая фигура, как быстро и эффективно телефонизировал свою техниче- Карлос Слим Хелу, немедленно превратилась бы в культовую. Самый богатый человек в мире, да еще self-made man, создал рабочие Принадлежащая Слиму крупнейшая в Латинской Америке места для 218 тысяч человек и вывел телекоммуникационная компания America Movil контролирует свою страну на широкую дорогу технического прогресса! Однако мексиканцы в Мексике 90% фиксированной и 80% мобильной связи в массе своей не склонны восторгаться «трудовыми подвигами» олигарха. Все ски отсталую родину. И не только ее — купив позже за знают, что у них на родине еще никто и никуда не проби$3,7 млрд. весь латиноамериканский бизнес крупней- вался без злоупотреблений и подкупа. шего американского оператора связи Verizon, мексикаМежду тем мистер Слим ничем не погрешил против нец повторил свой опыт в Пуэрто-Рико, Доминиканской мексиканских традиций ведения бизнеса. В Мексике все Республике и других странах Западного полушария. более или менее удавшиеся предприниматели — по опреСегодня компании, принадлежащие Слиму, обеспечива- делению олигархи. Все они сделали состояния благодаря ют связью 100 млн. абонентов. связям на различных уровнях местной «вертикали власти». В английском языке такой капитализм еще называют Провайдер-«чайник» crony — на русский точнее всего это прилагательное переСамому богатому человеку в мире принадлежит в Мексике водится как «блатной». Так что бизнес телефонного магне только вся телефонная связь, но и сети супермаркетов ната в этом смысле ничем не отличается от всех прочих. и универмагов, ведущий национальный производитель Тем не менее совсем недавно, когда многие страсигарет Cigatam… Акции всех компаний, контролируемых ны Латинской Америки заметно качнулись влево, Слим Слимом, «весят» более половины всего мексиканского неожиданно выступил в СМИ с сенсационным докуменфондового рынка. Однако сам он предпочитает называть том — своего рода манифестом, обращенным к властям и себя управленцем, а не инвестором. Ему действительно большому бизнесу. Целью манифеста было… достижение «Старомодный» миллиардер

38

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

новое имя лидеры

социальной справедливости в Мексике, а в перспективе — и на всем континенте! Крупнейший олигарх призвал правительство реформировать систему правосудия, покончить с коррупцией, развивать здравоохранение и образование. А также оказывать помощь бизнесу — но не всякому, а лишь «социально ответственному» и «национально ориентированному». Попутно автор обрушился с критикой в адрес неких сил извне, пытающихся навязать Мексике «так называемую неолиберальную модель экономики», абсолютно чуждую национальным традициям.

Санта-Клаус в сомбреро Однако популизм Слима имел под собой и вполне корыстный интерес. Как раз перед этим американский телекоммуникационный гигант AT&T попытался вторгнуться на мексиканский рынок. И тут же получил отпор от защитника «национально ориентированного бизнеса». Как отмечают эксперты, ничего невероятного в манифесте Слима на самом деле не было. Один аналитик назвал этот документ списком «рождественских просьб к Санта-Клаусу со стороны любого мексиканца, желающего процветания своей стране». Правда, тут же добавил: «Отличие лишь в том, что Слима слушает вся Мексика».

Тем более что словесной декларацией самый богатый мексиканец не ограничился. Слим объявил о выделении $4 млрд. на благотворительные взносы и гранты. Кроме того, новоявленный борец за социальную справедливость создал и возглавил Фонд развития стран Латинской Америки. В прошлом году фонду было выделено $1,8 млрд. Но главным объектом филантропической деятельности мистера Слима остается его родной Мехико. В 2000 году Слим основал Фонд исторического центра Мехико, целью которого стало спасение исторических кварталов, буквально «затираемых» архитектурными новоделами. Это вызвало новую волну критики. Оппоненты заявили, что магнат хочет превратить центр Мехико в «анклав богачей», куда простым смертным нельзя будет и сунуться… А мистер Слим на все упреки твердил одно: «Пусть говорят что хотят — меня это не остановит». Видимо, азартному мексиканскому мачо страсть как хочется победить своего давнего соперника и крупнейшего на данный момент филантропа Билла Гейтса и в другой «гонке века»: кто больше всех пожертвует на благотвориСБ тельность. Михаил Ковальчук

2007 cентябрь

Музейщик В последнее десятилетие олигарх увлекся коллекционированием произведений искусства, а после смерти жены основал в столице музей ее имени. В нем, в частности, хранится первоклас­ сная коллекция скульптур Родена.

СВОЙБИЗНЕС

39

возможности формула успеха

Живее всех живых Уникальная технология производства пива помогла компании «Пятый океан» завоевать место на конкурентном рынке Владимир Матвеев

Фото: : Иван Скориков

45 лет. По образованию — инженер-механик. В биз‑ несе с 1988 года. Был владель‑ цем брокерской конторы на Российской товарно‑сырьевой бирже, собственного чеко‑ вого фонда, в котором зара‑ батывал на приватизации заводов и зачетных схемах в период бартерной экономи‑ ки. В 1999 году создал компа‑ нию «Пятый океан». matveev@fifth-ocean.ru

40

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

формула успеха возможности

10 000 000 000 литров – столько пива россияне выпили в прошлом году. При этом в последние годы пивной рынок рос как на дрожжах. За пять лет его объем увеличился в 3,3 раза, и пределов дальнейшему развитию пока не видно. Впрочем, несмотря на привлекательность пивной индустрии, новичкам рассчитывать на легкий успех не приходится. По данным компании «Бизнес Аналитика», «большая пятерка» лидеров («Балтика», SunInbev, Heineken, SABMiller и Efes) занимает около 87% рынка. Они ежедневно производят миллионы бутылок пива, их дистрибьюторские сети опутали всю страну, а годовые рекламные бюджеты измеряются цифрами с семью нулями. Казалось бы, в таких условиях небольшие пивные компании должны смириться с ролью локальных производителей, обслуживающих потребности отдельных городов. Но опыт компании «Пятый океан» доказывает, что ничего невозможного нет. Ее пиво продается во всех регионах России и в более чем ста сорока столичных супермаркетах. Как «Пятый океан» смог сделать то, что не удалось другим? Как «открутить вымя от коровы» За двадцать лет, проведенных в бизнесе, Владимир Матвеев успел перепробовать многое. Сначала он был брокером на Российской товарно‑сырьевой бирже, потом организовал чековый фонд и стал зарабатывать на приватизации и последующей продаже металлургических заводов, а затем создал компанию, производящую металлокорд для автомобильных шин. На пике своего успеха Матвеев контролировал 80% отечественного рынка металлокорда. Но когда в отрасли появились крупные монополисты, бизнес пришлось продать. Выручив несколько миллионов долларов, Матвеев решил реализовать свою давнюю мечту — открыть собственный ресторан с пивоварней. При этом он хотел делать только «живое» пиво — напиток, не подвергшийся фильтрации и пастеризации. Эти процессы используются в массовом производстве пива, чтобы продлить срок его годности. Но они «убивают»

в напитке все полезные вещества и витамины. В результате «живое» пиво отличается от бутылочного примерно так же, как свежевыжатый сок от пакетированного.

— Ресторан «Пятый океан» открылся в 2000 году, — вспоминает Владимир Матвеев. — Поначалу пиво пришлось варить на заводе моих друзей в Зеленограде. Я приезжал

оно созревало. А созревает оно обычно в огромных чанах, транспортировать которые нереально. Тогда специалисты «Пятого океана» вместе с Владимиром Матвеевым придумали уникальное оборудование, названное «мобильный танк» (см. врезку «Рецепт «живого» пива» на с. 42).

— За всю историю существования пива «живой» напиток можно было попить только на пивоварне или в ресторане при ней, — рассказывает Владимир Матвеев. — Разработанный нами мобильный танк помог решить проблему доставки «живого» пива в рестораны и в магазины. Говоря языком метафор, мы придумали, как открутить вымя от коровы: привезти его куда надо и на глазах клиентов наливать из этого вымени парное молоко. Конструкция мобильного танка запатентована в 48 странах мира.

Ресторан, которому не нужна реклама — Я тщательно изучил «теорию» ресторанного бизнеса и, как мне казалось, знал, на какие «грабли» наступают начинающие рестораторы. Тем не менее на старте я совершил массу

Раньше «живое» пиво можно было попробовать только на пивоварне. Придуманный «Пятым океаном» мобильный танк позволяет доставлять «живое» пиво в рестораны и магазины туда со своими пивоварами и сырьем. Мы варили сусло, увозили его в ресторан, и уже там готовили из него пиво. В процессе этих перевозок родилась идея, которая стала ключевой для нашего бизнеса. Я подумал: «Почему бы не возить в ресторан сразу готовое пиво?» Перевозить «живое» пиво можно только в той же емкости, в которой

ошибок, — вспоминает Владимир Матвеев. — Купил не то оборудование для кухни, нанял недостаточно квалифицированного шеф-повара… А на втором этаже помещения решил разместить бильярдную. Слава богу, быстро понял, что люди приходят сюда пить пиво, а поиграть в бильярд они могут и в другом месте, и вместо бильярдной оборудовал  2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

41

возможности формула успеха

Рецепт «живого» пива

Внешние отличия «живого» пива

 Бокал, в который

Первый этап производства «живого» напитка аналогичен тому, который используется при приготовлении обычного пива. Раздробленный солод смешивается со специально подготовленной водой. Далее в эту массу добавляют хмель. Через 7 часов варки готово пивное сусло. Оно охлаждается до +5‑6 °С и поступает в чаны брожения, куда вводятся пивные дрожжи. Процесс брожения занимает 7 дней. Затем молодое, так называемое «зеленое» пиво из бродильных емкостей закачивают в мобильные танки. Именно там происходит его дозревание в течение 21‑30 дней. После этого пиво прямо в мобильных танках развозят к местам продаж. Итого на приготовление «живого» пива уходит 30‑40 дней. На обычных заводах пиво аналогичной плотности готовится 14‑21 день, затем его фильтруют и / или пастеризуют и разливают в бутылки или банки. Мобильный танк — это изотермическая емкость, снабженная системой охлаждения. По ней по­стоянно циркулирует ледяная вода, поддерживая необходимую температуру — +2 °С. Во внешней среде температура может колебаться от —30 °С до +40 °С, но температура пива в бочке остается неизменной. Совершенная теплоизоляция — это важнейшее свойство танка, так как при перепаде температур в пиве нарушаются необходимые химические процессы. После доставки на место продаж танк подключается к специальной системе розлива, связывающей между собой все элементы таким образом, что находящееся в ней пиво постоянно циркулирует. Это не дает ему застаиваться, и пиво сохраняет свои свойства до трех месяцев. Никакой разницы между только что сваренным п и в о м с завода и пивом из танка нет.

налито «живое» пиво, выглядит так, как если бы он слегка запотел

 Пузырьки отрываются от дна бокала и поднимаются на поверхность в течение 30 минут

 Пивная шапка – 3-7 см, держится не менее 5-7 минут

42

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Способы «убийства» пива:

 фильтрация (механическая обработка). Пиво пропускают через специальные фильтры, которые задерживают дрожжи и большую часть микроорганизмов. С их помощью из пива удаляется почти вся микрофлора — «живая» среда. Фильтрованное пиво может храниться от 2 недель до 3 месяцев.

 Пастеризация (термическая обработка). Пастеризация — это плавный нагрев пива до 70 °С. Затем пиво выдерживают и плавно охлаждают. В результате также погибает вся живая микрофлора. Пастеризуется пиво, как правило, сразу после фильтрации. Исключение составляет пшеничное «белое» пиво, которое пастеризуется, минуя процесс фильтрации. Такое пиво хранится до полугода.

 Консервация (химическая обработка). Используется, как правило, для обработки экспортной продукции после первых двух этапов: фильтрации и пастеризации. В напиток добавляются ингибиторы, стабилизаторы и другие консерванты. Такое пиво может храниться до одного года.

 на втором этаже еще один ресторанный зал. Впрочем, клиентам все эти проблемы были неведомы. Их привлекала возможность попробовать «живое» пиво, а также необычный процесс обслуживания.

— В нашем ресторане на каждом столике установлена система розлива, — рассказывает Владимир Матвеев. — Клиент сам наливает себе пиво, а специальный счетчик показывает, сколько он уже выпил. При этом наша система уникальна. Под полом установлена круговая «петля» труб с охладителями, в которой поддерживается постоянная температура и давление. Благодаря этому пиво попадает в «краник» без всяких промежуточных переливов и нагревов. Эта система — дорогое удовольствие. Оборудование для одного стола стоит примерно $1,5 тыс. Зато оно есть только у нас. Во всем мире так не делает больше никто. Постоянная клиентура ресторана «Пятый океан» образовалась сама по себе. Все, кто посещал ресторан, обязательно рассказывали об этом своим друзьям, а те — своим знакомым. «Сарафанное радио» оказалось эффективнее любой рекламы. Главной «фишкой» ресторана стал вкус пива. А на то, что в меню нет лобстеров и устриц, посетители не обращали внимания.

— На первых порах наша кухня была очень простой, — говорит Владимир Матвеев. — Мой первый повар зарабатывал $600 в месяц. Эти деньги он и отрабатывал: делал сырные шарики, чипсы… Студентов, заглянувших к нам выпить пива, такие незамысловатые закуски вполне устраивали. Но со временем к нам стали приходить более обеспеченные люди. Рядом с солидными клиентами простые студенты чувствовали себя неуютно. Равно как и наоборот. Тогда мы решили перепозиционировать ресторан. Чтобы контингент клиентов стал более однородным, подняли цены. Если поначалу кружка пива стоила 70 рублей, то теперь она стоит в два раза дороже. Изменилось и меню: приглашенный нами знаменитый шеф-повар Евгений Малютин сделал то, что мы теперь называем «авторская пивная кухня». Сейчас

формула успеха возможности

средний счет в нашем ресторане составляет 1,5 тыс. рублей. А оборот ресторана в 2006 году составил около $2,5 млн.

Несбывшиеся надежды К 2003 году Матвеев вместе с партнером построили собственный пивной завод в Подмосковье, который был способен производить 250 тыс. литров пива в месяц. Однако клиенты ресторана «Пятый океан» выпивали только 4500 литров пива в месяц. Для реализации мечты Матвеева — «напоить качественным «живым» пивом как можно больше людей» — одного ресторана было явно недостаточно. Перспективным каналом сбыта своей продукции Матвеев считал заведения, принадлежащие другим рестораторам. Но желающих разливать у себя «живое» пиво оказалось немного.

— В 90% московских ресторанов — наемные управляющие. Для них главное, чтобы пиво было недорогим, — рассказывает Владимир Матвеев.

— Поэтому они предпочитают торговать дешевым пивом от крупных производителей, нежели выбирать более качественный продукт от лучшего из поставщиков. К тому же плата за «вход» в столичный ресторан составляет от $3000 до $20 000. Но в «Пятом океане» прин­ ципиально не захотели сотрудничать с рестораторами на таких условиях. Поэтому на сегодняшний день пиво компании разливают примерно лишь в 40 столичных заведениях, причем один «чужой» ресторан продает не более 500 л «живого» пива в месяц.

35 рублей уходит на то, чтобы его продать. В расходы на сбыт входят сборы ритейлеров, расходы на зарплату продавцов, логистику и тару. А ведь пиво еще надо сварить! Таким образом, рентабельность продажи пива в розничных точках не превышает 20‑25%. Руководители торговых сетей занимают жесткую позицию. Они прекрасно знают, что доля продаж пива в супермаркетах даже у крупных производителей неве-

напротив, платить за присутствие там, считая эти траты расходами на рекламу. Тем не менее именно супермаркеты стали для «Пятого океана» основным каналом сбыта. Покупатели по достоинству оценили вкус «живого» пива, и число его поклонников с каждым годом растет. Если в 2005 году через супермаркеты было продано примерно 2 млн. литров «живого» пива, то в 2006‑м — уже почти 3,5 млн. литров.

Число поклонников «живого» пива с каждым годом растет. Если в 2005 году через супермаркеты было продано 2 млн. литров напитка, то в 2006‑м — уже почти 3,5 млн. литров лика — через супермаркеты реализуется лишь 5‑10% продукции, а остальное пиво продается через ларьки, маленькие магазинчики и бары. Поэтому ритейлеры почему‑то считают, что в супермаркетах производители пива вообще не должны зарабатывать. Они должны,

Подражатели В последнее время рядом со стойками «Пятого океана» стали появляться стойки других фирм, имеющих мини-пивоварни. Они продают свое пиво из кег, называя его «живым». На самом деле это нефильтрованное пиво, срок хранения которого не 

Отдай половину! Когда стало понятно, что рестораны не могут стать основным каналом продаж, Матвеев решил продавать «живое» пиво в супермаркетах. Для этого в «Пятом океане» разработали фирменные стойки и в 2004 году начали переговоры с ритейлерами. Но и здесь компанию ожидали трудности.

— Сначала супермаркеты просят плату за вход, а затем всевозможные взносы — на рекламу и другие цели, — рассказывает Матвеев.

— Из 70 рублей (столько стоит 0,5 л «живого» пива в супермаркетах) 2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

43

возможности формула успеха

Портрет любителя пива Пиво время от времени пьют 54% россиян. Любителями пива считают себя 60% мужчин, а среди женщин пиво пьют 30%.

46% покупателей употребляют пиво один или несколько раз в неделю, 31% — один или несколько раз в месяц. Каждый пятый потребитель отдает предпочтение легкому пиву (крепостью до 3%), а каждый десятый выбирает крепкое пиво (крепостью более 5%). По данным исследова‑ ния, проведенного в 2006 году компанией ROMIR Monitoring.

но «промывают мозги» покупателям. Например, часто можно услышать термин «пиво холодной фильтрации». Люди воспринимают его как более качественное и свежее. Но это всего лишь рекламный ход — горячей фильтрации попросту не существует! Точно так же многие любители пива считают, что если пиво нефильтрованное, то оно «живое». Это не так. Пиво действительно можно не фильтровать. Но тогда, чтобы сохранить пиво, его нужно пастеризовать — нагреть до высокой температуры, «убив» тем самым все витамины и прочие полезные вещества, содержащиеся в напитке. Фильтрация, пастеризация, консерванты либо использование нашей технологии — других способов сохранить пиво больше чем на несколько дней нет. Объяснять преимущества «живого» пива приходится продавцам-консультантам «Пятого океана». Они не только рассказывают о его достоинствах, но и предлагают пиво на дегустацию всем желающим.

— Наши стойки в магазинах — основной способ привлечь внимание покупателей и рассказать им о «живом» пиве, — говорит Матвеев.

— Что же касается широкомасштаб-

ж

и

ных рекламных кампаний, то с нашими оборотами идти на телевидение нереально. К тому же наша аудитория — не массовая, и стоимость одного контакта при размещении рекламы на ТВ оказывается запредельной. Впрочем, к отсутствию массовой рекламы своей продукции Матвеев относится философски.

— Вы часто видели рекламу RollsRoyce? Я тоже не видел… Но ведь ухитряются же они сводить концы с концами, — шутит Матвеев. — Элитный продукт по определению не может быть массовым. Наша доля на рынке пива составляет сотые доли процента. Мы заняли очень маленькую нишу, но она весьма перспективна: многие из потребителей, которые стремятся покупать только натуральные продукты, со временем разберутся и в том, что такое «живое» пиво.

Расширение границ Два года назад в «Пятом океане» запустили франчайзинговую программу. Посетители выставки «Купи брэнд2005» проявили к франшизе небывалый интерес, и у компании появились партнеры во всех

ва от «Пятог пи о

о

а» ан ке

Пр од а

 превышает трех суток. Но так как официально термина «живое» пиво в нашей стране не существует, те, кто называет нефильтрованное пиво «живым», ничем не рискуют.

— Между тем расходы этих конкурентов на несколько порядков ниже, чем наши. Судите сами: их кег стоит $30. А наш — 3 тыс. евро, — говорит Владимир Матвеев. — Однако мало кто из покупателей знает, чем наши продукты отличаются друг от друга, и они не понимают: кто же их дурит? Но главными конкурентами «Пятого океана», конечно же, являются крупные пивные компании. Ведь большинство потребителей не представляют, зачем платить дороже за «живое» пиво, если можно купить «свежее» пиво в бутылке.

— По сути, бутылочное пиво такое же «свежее», как пастеризованное молоко из пакета, — продолжает Матвеев. — Но мало кто задумывается о том, что делают с молоком, чтобы оно не скисало три месяца, и с пивом, чтобы оно не портилось по полгода… С помощью рекламы крупные производители отлич-

$5 млн.

2005 год

$9,4 млн.

2006 год $4,6 млн.

1 полугодие 2007 года

Совокупный оборот холдинга в 2006 году составил

более $15 млн.

44

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

формула успеха возможности

регионах России. Франчайзи покупают у компании оборудование для продажи пива, которое производят на заводе компании, а также выплачивают ей роялти — 1,5% от оборота. Паушальный взнос с партнеров «Пятый океан» не взимает. Само пиво варится на четырех российских заводах — по технологии «Пятого океана» и из его сырья. Оттуда его и забирают региональные партнеры.

— Вместе с франчайзи мы продаем 15 млн. литров в год — это в 6 раз больше, чем мощность нашего собственного завода, — говорит Матвеев.

— Поэтому приходится размещать заказы на сторонних предприятиях. За пределами России пиво компании продается в Молдавии, Белоруссии, на Украине, во Вьетнаме и Монголии. Огромный интерес проявили к технологии «Пятого океана» и в Китае. Сейчас там создается СП, которое будет заниматься производством и реализацией оборудования для продажи, хранения и транспортировки «живого» пива.

Программа по возвращению студентов Сейчас оборот холдинга «Пятый океан» составляет более $15 млн. в год. 60% приходится на продажу пива, 25% компания получает от продажи оборудования франчайзи и роялти, оставшиеся 15% дохода приносит ресторан «Пятый океан». Тем не менее свое будущее компания связывает именно с ресторанным бизнесом.

Статистика рынка В 2006 году объем пивного рынка вырос на 9,8%. Сегодня на одного россиянина приходится 62‑65 литров пива в год. Предполагается, что рынок будет расти на 3‑7% в год еще несколько лет и к 2010 году потребление пива в России составит 75‑85 литров на человека в год.

— Объем реализации нашего пива через розницу может увеличиться не более чем на 50‑100%, — говорит Матвеев. — Поэтому мы решили развивать сеть собственных ресторанов. Но это будут не элитные, а демократичные заведения. Мы хотим вернуть студентов, которых когда‑то «выгнали» из ресторана «Пятый океан». Дорогих заведений в Москве полно. А мест, где можно недорого перекусить, не хватает. При этом богатых людей — тысячи, а тех, у кого достаток ниже среднего, — миллионы. Для демократичной сети было придумано новое название, сложенное из начальных букв слов «Пятый океан»: «Пяток». Первое заведение уже открыто в Москве возле станции метро «Площадь Ильича». Полулитровая кружка пива там стоит

60 рублей, а средний счет редко превышает 500 рублей. При этом главная «фишка» компании — система розлива на столах — такая же, как и в дорогом ресторане.

— Уже через месяц после того, как открылся «Пяток», мы убедились, насколько перспективен этот проект, и начали искать помещение под следующее заведение. Когда их будет несколько, мы построим общую фабрику-кухню, из которой еду будут развозить по всем нашим точкам. Это позволит сократить расходы и сохранить цены низкими. В ближайшие два-три года руководство компании планирует открыть в Москве двадцать заведений «Пяток». А затем развивать эту сеть и в других СБ городах. Любовь Ерохина‑Кандалинцева

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

45

возможности выгодно/невыгодно

Сколько можно заработать, копаясь в грязном белье? По данным Департамента потребительского рынка и услуг Москвы, сейчас в столице работает 150 компаний, занимающихся чисткой одежды. В совокупности им принадлежит около 1000 приемных пунктов. Тем не менее опросы показывают, что более 42% москвичей считают количество предприятий бытового обслуживания недостаточным. Выгодно ли сегодня открывать химчистки? Рынок Емкость столичного рынка химчисток составляет более $100 млн. в год. С каждым годом количество предприятий увеличивается на 10‑15%. Однако Россия сильно отстает от других стран по количеству химчисток. Если в США одно предприятие обслуживает 12 тыс., а в Германии — 10 тыс. жителей, то в нашей стране — более 160 тыс. человек. Наибольшие доли рынка занимают компании, имеющие собственные фабрики-химчистки и сети приемных пунктов: «Диана», «Лисичка», California Cliners, «Леда». Лидером является холдинг «Ди­ана», на долю которого приходится около 30% рынка Москвы и области и в который входит 19 предприятий и почти 500 приемных пунктов. В последние годы постепенно происходит трансформация химчисток в многопрофильные предприятия бытового обслуживания, оказывающие широкий спектр услуг: от экспресс-чистки до ремонта одежды и даже клининга.

46

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

xxxx возможности Потребители

Организация бизнеса

В химчистки никогда не обращаются 20‑30% москвичей. На первый взгляд, это потенциальные клиенты, за внимание которых можно бороться. Но на деле все сложнее. Химчистка не относится к услугам первой необходимости. Поэтому ей пользуются люди со средним и высоким уровнем доходов. Да и то не все регулярно. Многие отдают профессионалам только дорогие вещи, которые можно испортить, стирая самостоятельно. Из-за достаточно высоких цен химчистка до сих пор не перешла в разряд массовых и общедоступных услуг. Конечно, можно просто подождать, пока повысится благосостояние народа. Но к тому моменту рынок окончательно займут крупные игроки, давно занимающиеся этим бизнесом. Поэтому для новичков одним из путей к успеху может быть инвестирование денег в новейшее оборудование. Оно позволит снизить долю ручного труда, снизить себе­ стоимость услуг и охватить тех по­требителей, для которых они были прежде недоступны.

Для открытия небольшой химчистки-прачечной необходимо $100‑ 120 тыс., а для создания крупной сети потребуется более $500 тыс. Оборот небольшого предприятия составляет $10‑20 тыс., а рентабельность — 20‑40%. Взявшись за организацию химчистки с нуля, придется побегать в поисках подходящего помещения. Согласно требованиям СЭС, фабрики-химчистки должны размещаться в отдельно стоящих нежилых зданиях, удаленных от жилых строений как минимум на 50 метров. Общая площадь химчистки должна быть не менее 150‑250 кв. м. Но найти помещение — это полдела. Придется также получать массу согласований — в Госторгинспекции, СЭС, Мосводоканале и других инстанциях. И, наконец, придется позаботиться о создании сети приемных пунктов. Это также непросто, так как места с большой проходимостью — в супермаркетах и торговых центрах, — как правило, уже заняты СБ крупными игроками рынка.

Взгляд редактора В 1980‑х годах на 120‑рублевую зарплату можно было постирать в прачечной 450 кг белья. Сегодня на это удовольствие придется потратить не менее 45 тыс. рублей. Тогда как, по статистике, средняя зарплата москвича составляет 21 тыс. рублей. А недавно специалисты Фонда общественного мнения задали россиянам вопрос: «Чего вам больше не хватает — времени или денег?». Половина сказали, что денег, и только 11% — что времени. Пока это соотношение будет таким, резкий рост спроса на услуги химчисток вряд ли произойдет. Но при этом многие москвичи считают колиЛюбовь чество предприятий бытового обслуживания Ерохина‑Кандалинцева недостаточным. Почему? Лично я полагаю, что lerox@ok.ru в столице не хватает не химчисток как таковых, а предприятий, работающих с высоким качеством. В Интернете сплошь и рядом встречаются жалобы потребителей, которым в известных компаниях испортили одежду или, плохо почистив, отказались вернуть деньги. Так что у новых компаний есть шанс использовать эту ситуацию во благо себе — завоевать доверие обиженных потребителей. Но это возможно только при условии закупки самого современного оборудования, дорогостоящих химикатов и найма высококвалифицированного персонала. Другого пути у новичка, желающего построить устойчивый бизнес на массовом рынке, пожалуй, нет.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

47

возможности импорт идей

На такси по Нью-Йорку

В Москве не более 5000 лицензированных таксомоторов. В Нью-Йорке — около 13 000. Лицензии на пассажирские перевозки продаются здесь на аукционах, которые пользуются бешеной популярностью. Владеть ими так же выгодно, как недвижимостью и акциями Портрет нью-йоркского таксиста

 Средний возраст: 44 года

 Мужчины: 99%  Водят такси больше 5 лет: 50%

 Водят машины, выпущенные в 2003 году и позже: 69%

48

СВОЙБИЗНЕС

Десять лет назад выходец из СССР Евгений Фридман купил первый в своей «коллекции» медальон, официально подтверждающий право возить пассажиров по Большому Яблоку, как ньюйоркцы называют свой город. Теперь Фридман владеет 784 лицензированными авто и самым крупным таксопарком НьюЙорка — холдингом Taxi Club Management. Мало романтичная на вид алюминиевая бляха, которая крепится сентябрь 2007

на капот такси, — один из символов американской мечты. Каждый эмигрант, пополняющий ряды ньюйоркских таксистов, мечтает разбогатеть, став однажды обладателем заветного медальона. Еще бы! Предприимчивый пакистанец, основавший свой таксопарк и купивший в 1981 году лицензию за $30 тыс., в мае этого года перепродал ее в двадцать раз дороже! Высокий спрос на медальоны объясняется просто. Их количество ограничено. Лицензии на право владеть такси нью-йоркская мэрия ввела в

годы Великой депрессии, когда желающих зарабатывать извозом стало так много, что таксомоторный рынок оказался на грани коллапса. В 1937 году с аукциона по цене $10 за штуку было продано 13 595 медальонов. И с тех пор их количество почти не изменилось. Новые аукционы проводились всего три раза, и новых лицензий выставлялось на них всего по 300‑350 штук. Понятно, что в такой ситуации на последних торгах, состоявшихся летом 2006 года, стоимость одного медальона перевалила за полмиллиона долларов. Самая

импорт идей возможности

дорогая пара медальонов ушла тогда за $1 108 295. Аукционы проводит городская Комиссия по такси и лимузинам (TLC), созданная при нью-йоркской мэрии в 1971 году. Это одна из самых уважаемых в США организаций, регулирующих работу транспорта. Именно ее инициативы обычно копируют власти других муниципалитетов. Система аукционов позволяет TLC направлять развитие городского такси именно так, как этого требуют общественные интересы. Так, на торгах 2005 года один из лотов — 54 медальона — давал право эксплуатировать такси, которые специально приспособлены для пассажиров в инвалидных колясках. Уже знакомый нам Евгений Фридман купил его за $25 млн. А еще годом позже он же заплатил свыше $30 млн. за право выпустить на улицы 60 экологически чистых машин-гибридов, работающих как на бензине, так и на электричестве. И не прогадал. Через некоторое время мэр Майкл Блумберг объявил, что к 2012 году все ньюйоркские такси будут гибридными. Нынешний председатель TLC Мэттью Даус был назначен на этот пост в 2001 году. Мы беседуем в его офисе на Ректор‑стрит.

— Уолл‑стрит отсюда всего в паре кварталов. Попробуйте там найти такой же надежный способ вложить деньги под 12‑15% годовых! На медальоне еще никто не потерял ни цента. Это как вложение в недвижимость, только лучше! — рекламной скороговоркой выпаливает Даус. — Арендуя такси у хозяев медальонов, сегодня трудно заработать в НьюЙорке больше $40 тыс. в год. А если ты сам владеешь лицензией, жизненных возможностей у тебя больше. Медальон можно не только перепродать, но и использовать как залог для получения кредита. Можно сдать его в аренду другим водителям и получать до $865 в неделю. Эту ставку TLC в последний раз установила в 2004 году. Тогда же недельная арендная плата за автомобиль как таковой, которым пользуются «безлошадные» водители, была поднята до $1440. Столько разрешается брать с двух человек, эксплуатирующих машину посменно.

— Платить такие деньги — все равно что выкидывать их в окно, — говорит мне бангладешец Валид Мохамед, который водит такси уже 15 лет. Мечта Мохаммеда — купить сначала свою машину, а потом и медальон. Переоборудованный под такси Ford Crown Victoria стоит сравнительно недорого — около $25 тысяч. Но вот лицензия… Два года назад Мохамед попробовал приобрести ее на вторичном рынке через брокера, а теперь и посредника, и задаток, который тот получил от многих таких простаков,

на NASDAQ и с 2003 года удвоились в цене. Компания не только ссужает деньги на покупку медальонов, но и часто фактически становится совладельцем лицензий, зарабатывая на их последующей перепродаже. В общем, можно сказать, что именно легендарные медальоны сделали нью-йоркское такси таким, какое оно сегодня. Нельзя сказать, что у транспортных властей Большого Яблока нет проблем. Горожане оценивают качество работы таксистов ниже, чем уровень услуг в автобусах или метро.

Новые аукционы проводились всего три раза. На последних торгах, состоявшихся летом 2006 года, самая дорогая пара медальонов ушла за $1 108 295

Владельцы и агенты В Нью-Йорке только 29% владельцев медальонов сами крутят баранку. Остальные сдают свои лицензии в аренду или таксистам-частникам, или таксопаркам, которые выступают в этом случае агентами по эксплуатации лицензированной техники.

Происхождение Большинство ньюйоркских таксистов родились в этих

ищут с полицией. — Двоюродный брат моего знакомого в 1997 году мог купить медальон за $185 тыс., но побоялся вложить в него все свои сбережения. Теперь, конечно, локти кусает. Предприимчивый египтянин Юсеф Шалими как раз из тех, кто сам такси не водит, а сдает медальоны в аренду. На аукционе 2006 года он выступил в роли корпоративного покупателя, который обязан приобрести не менее двух лицензий и следить, чтобы лицензированные машины эксплуатировались круглые сутки. Шалими предложил за такой лот $1 015 000 и взял его. Перед этим он договорился о ссуде с несколькими финансовыми компаниями, которые специализируются на работе с владельцами таксопарков. Среди тех, кто финансирует сделки с лицензиями, неприступной скалой высится Medallion Financial Corporation, которая за 20 лет своего существования выдала кредитов на миллиард долларов без единого случая неуплаты долга. У истоков этого бизнеса стоял польский эмигрант Леон Мурштейн, в 1937 году бывший среди тех, кто купил свой первый медальон за 10 долларов. Впоследствии он стал владельцем парка из 500 машин. А сегодня из элегантного офиса на Мэдисон-авеню его внук Эндрю Мурштейн финансирует операции 20 таксопарков. Акции Medallion Financial торгуются

Свободных машин, которые быстро остановятся по требованию, на улицах не хватает. В TLC поступают тысячи жалоб на таксистов: почти половина из них связана с нарушением правил дорожного движения и еще четверть — с отказом везти по нужному адресу. Но зато такси самый безопасный вид общественного транспорта, и такой распространенный обитатель московских дорог, как «бомбила»-нелегал, в Нью-Йорке почти неизвестен. 

2007 сентябрь

странах:

 Пакистан: 14%  Бангладеш: 13%  Индия: 10%  США: 9%  Гаити: 9%  Бывший СССР: 4%  Египет: 4%  Гана: 3%  Доминиканская Республика: 2%

 Марокко: 2%

СВОЙБИЗНЕС

49

возможности импорт идей

Насыщенность

Нью-Йорк

Москва

рынка На тысячу постоянных жителей Манхэттена

Механизм лицензирования перевозок

Продажа медальонов

Механизм лицензирования перевозок

Отсутствует

приходится 8,5 такси. Из крупных городов США это соотношение

49 000

Количество таксомоторов всех типов

50 600

Количество таксомоторов всех типов

Лицензированные «желтые такси», останавливающиеся на улице по требованию клиента

13 000

Машины, принадлежащие таксопаркам

5000

«Кар-сервисы», «блэк-кары» и лимузины, принимающие заказы через диспетчера

37 600

Частные машины, принимающие заказы через диспетчера

4000

выше только в Вашингтоне, где количество лицензий на «желтые» таксомоторы не ограничено. Однако потребность в перевозках постоянно повышается вслед за развитием

Частники-нелегалы

Почти отсутствуют

40 000

Частники-нелегалы

экономики Нью-Йорка. Так, замечено, что рост найма персонала в индустрию обще-

Ср. тариф за 1 км поездки в лицензированном такси

$2,53

Ср. тариф за 1 км поездки в «официальном» такси

20 руб. (ок. $0,78)

ственного питания на 10% снижает возможность остановить

Ежедневный объем таксомоторных перевозок

600 000 чел.

Ежедневный объем таксомоторных перевозок

Годовой оборот таксомоторного рынка

$1,5 млрд.

Годовой оборот таксомоторного рынка (официальные и теневые перевозки)

$1 млрд

Ср. доход таксиста без уплаты налогов

$3500 в мес.

Ср. доход таксиста без уплаты налогов

30 000 руб. в мес. ( ок. $1175)

500 000 чел.

на улице свободную машину на те же 10%. Московские горизонты По данным ГУП «Московский таксомоторный транспорт», чтобы победить водителей-нелегалов,

Информация о московском рынке таксомоторных перевозок предоставлена Московским транспортным союзом и компанией Abarus Market Research.

Москве необходимо

все равно не удастся.

 Уважающие себя ньюйоркцы не садятся в машины без медальона. Если ты зарабатываешь извозом — легализоваться со всех точек зрения разумно и выгодно. Есть и другие любопытные детали, отличающие таксомоторный рынок Большого Яблока. Желтые такси с медальонами, курсирующие по городу в поисках пассажиров, — только треть всех таксомоторов, выходящих на улицы. Остальные две трети совокупного таксопарка — так называемые «кар‑сервисы», «блэк‑кары» и лимузины, которые клиенты заказывают через диспетчера по телефону. Тормозить по просьбе голосующих пешеходов их водителям запрещено. Но перед «желтыми такси» у этих авто есть свои преимущества: выше сервис, установлена фиксированная плата за конкретное расстояние, расплачиваться можно пластиковыми карточками. «Кар‑сервисы» и им

50

сентябрь 2007

порядка 12,5 тыс. легально работающих машин. Это примерно столько же, сколько лицензий, вращающихся на таксомоторном рынке Нью-Йорка. По другим прогнозам, московским таксопаркам необходимо иметь 20 тыс. машин, что соответствует примерно двум машинам на тысячу постоянных жителей. Однако с учетом всех видов таксомоторных перевозок («кар-сервисов» и других) даже этот показатель заметно ниже нью-йоркского. А значит, полностью обойтись без «бомбил»

СВОЙБИЗНЕС

подобные лучше подходят для поездок между разными районами НьюЙорка. А таксисты традиционного типа берут только наличные, предпочитают зарабатывать на коротких дистанциях и редко покидают пределы Манхэттена. За интересы владельцев медальонов в Комиссии по такси и лимузинам (TLC) борется Metropolitan Taxicab Board of Trade. Это она в 2004 году она добилась от городских властей разрешения на 26% повысить транспортные тарифы, а в 2006‑м инициировала введение нового тарифа за простой в пробке ($0,4 за каждую минуту простоя, в том числе при движении медленнее 6 миль — или 9,7 км — в час). Со своей стороны, TLC выдвинула собственные условия, направленные на улучшение сервиса в «желтых такси». Они вступят в силу с 1 февраля 2008 года, и тогда машины с

медальонами тоже наконец начнут принимать кредитки.

— У нас есть своя полиция, которая следит, чтобы водители действовали в интересах пассажиров. Мы просим клиентов всегда сообщать нам по телефону номера такси, с которыми возникли проблемы, — говорит председатель TLC Мэттью Даус. А проблемы подчас возникают очень похожие на те же, что в Карачи, Дакке или Москве, откуда родом многие водители. Привычки, нажитые на родине, быстро не исчезают. Три года назад в TLC пожаловались туристы, которых бессовестные таксисты доставили из аэропорта в центр Нью-Йорка окружным путем за полторы сотни долларов. Знакомый трюк, правда? В ответ комиссия установила единый тариф в $45 между любой точкой Манхэттена и аэропортом им. Кеннеди. Алексей Дмитриев СБ

инновации возможности

Летающие тарелки: уже в продаже!

Иметь собственную яхту или личный самолет уже не круто! Теперь в моде летающие тарелки. Американская

компания Moller International объ­­ явила о начале выпуска транспортного средства M200G Volantor, имеющего форму блюдца. Диаметр тарелки — 3 метра, при этом она способна развивать скорость от 80 до 160 км в час. Стоить это чудо будет $90 тыс. и, как заявляют в компании, поступит в продажу уже в 2008 году. Правда, летают «тарелки» на высоте не более трех метров, но зато управлять ими можно без летной лицензии.

Зубная паста для гурманов

Японская компания Margaret Josefin выпустила первый в мире набор зубной пасты для гурманов. Среди 32 тюбиков

Многоразовая

Три чулка для двух ножек

бумага

«Палитры дыхания» (так называется новый продукт) можно найти пасту

Сколько бумажных документов ежедневно оказывается в мусорной корзине? Компания Xerox решила найти точный ответ на этот вопрос. Оказалось, что около 45% бумаг теряют свою актуальность уже на следующий день. Проанализировав эти данные, в Xerox создали многоразовую бумагу для светокопирования. Изображение на ней бесследно исчезает

Далеко не все инновации требуют вложения денег в разработку товара. Иногда, чтобы придумать новинку, нужно всего лишь проявить здравый смысл. Так сделали в молодой французской компании Love me, выпускающей чулки, гольфы и колготки для женщин. Все компании обычно продают чулки парами — по две штуки. А если один чулок «поедет»? Тогда приходится выбрасывать и второй чулок, а затем покупать новую пару. Чтобы избежать этой неприятности, Love me предложила женщинам наборы чулок из трех штук: два чулка используются по прямому назначению, а «запаску» можно положить в сумочку — на «всякий пожарный» случай. Француженки моментально оценили эту полезную идею, и новинка быстро стала пользоваться популярностью.

со вкусом йогурта, розы, кофе с моло-

Безопасность под каблуком Однажды специалисты британской страховой компании Sheilas' Wheels обнаружили, что 10% женщин-водителей попадают в аварии из‑за проблем… с обувью. 80% автомобилисток, садясь за руль, никогда не меняют свои туфли на шпильках на удобную и безопасную для вождения обувь. Тогда в компании решили разработать специальные туфли-трансформеры. Шпилька в них убирается в специальный паз, расположенный в подошве. Сев в автомобиль, женщины могут легким движением руки превратить туфли в плоские «лодочки», в которых удобно давить на педали. А выйдя из машины — в стильную обувь на высоком каблуке.

ком, винограда, корицы … В компании уверены, что такое разнообразие вкусов превращает чистку зубов из рутинной гигиенической процедуры в ежедневное удовольствие. Стоит набор $150, но желающих купить его оказалось немало. Тем более что, перепробовав весь ассортимент, можно выбрать пять любимых вкусов и купить мининабор из специально подобранных номеров за $ 22.

спустя сутки, и каждый лист можно использовать бретения — в специальных чернилах, которые со временем выцветают.

Xerox уже продемонстрировала экспериментальные образцы бумаги, однако о времени вывода новинки на рынок пока не сообщается.

Собачья радость

20‑50 раз. Суть изо-

Те, кто хоть раз пускал мыльные пузыри в присутствии своей собаки, знают: четвероногие любимцы наблюдают за ними даже с большим восторгом, чем дети. Американская фирма Gazillion решила заработать на этом денег. Ее специалисты разработали отличную игрушку для братьев наших меньших — автоматическую машину для пускания пузырей. Работает она на батарейках и может вырабатывать пузыри часами. «Охотясь» за мыльными пузырями, животные не только развлекаются, но и выполняют полезные для их здоровья упражнения. А чтобы собаки и кошки получали истинное наслаждение, в пузыри добавили вещество с ароматом жареного цыпленка, которое неядовито и абсолютно безопасно.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

51

арсенал коронный прием

Доверие к партнерам

совладелец холдинга «КАРО» Леонид Огородников считает ключевым фактором успешного бизнеса

Леонид Огородников 43 года. Окончил Московский институт пищевой промышленности по специальности «инженер-механик». По окончании вуза занимался торговым бизнесом, связанФото: Иван Родин

ным с компьютерной техникой. В 1991 году создал с партнерами «Компанию Андреева, Рудяка, Огородникова» («КАРО»), ставшую к сегодняшнему дню одним из лидеров российского кинопроката. press@karofilm.ru

52

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

В жизни и в бизнесе я стараюсь придерживаться принципа, который сформулировал еще в студенческие годы: «Доверяй себе и верь людям». Особенно это важно во взаимоотношениях с партнерами. Они должны быть единомышленниками и поддерживать друг друга в любых начинаниях. К примеру, в далеком 1997 году мы с моими товарищами вовсе не планировали заниматься кинопоказом. Кинотеатр «Пушкинский» мы использовали только как концертную площадку. Но однажды, чтобы заполнить образовавшуюся паузу между концертами, мы решили показать фильм — «Ромео и Джульетта» с Леонардо Ди Каприо. Результат превзошел все ожидания, и мы с товарищами решили развивать рынок кинопоказа. Но в то время никто не верил, что мы сможем вернуть зрителей в кинозал. Ведь практически в каждом доме были видеомагнитофоны, и казалось, традиция походов в кино была безвозвратно утеряна. Если бы мы с моими партнерами не поверили в эту идею и не стали вкладывать в ее реализацию все свои силы, то вряд ли стали бы той компанией «КАРО», которая сегодня известна всем. Разумеется, очень важно не ошибиться с выбором партнеров. Из-за чего обычно происходят конфликты? Из-за денег или из‑за власти. Поэтому важно, чтобы у владельцев компании изначально было одинаковое отношение к деньгам. Для меня с моими товарищами деньги никогда не являлись самым главным фактором. Первично было общее дело. Наверное, поэтому за двадцать лет мы ни разу всерьез не поругались, у нас не возникало неразрешимых противоречий. Если кто‑то говорил: «Я уверен, что лучше сделать так», — то другие доверяли ему, и это приносило хорошие плоды. Доверять нужно и другим людям, которые причастны к ведению бизнеса. Например, в 1998 году я познакомился с Алексеем Рязанцевым, который работал в одной из телекомпаний. Тогда они приобрели пакет прав на прокат нескольких фильмов, в том числе «Пятого элемента» Люка Бессона. Алексей обратился ко мне с вопросами, связанными с прокатом этой картины. Однако круг наших профессиональных интересов оказался шире, и возникла мысль вместе создать в рамках нашего холдинга дистрибьюторскую компанию. Алексей перешел на работу к нам, и в 1999 году появилась компания «КАРО Премьер», которая сейчас является эксклюзивным дистрибьютором студий Warner Brothers и NewLineCinema. С моей стороны было большим риском создавать такое направление в бизнесе, поскольку тогда еще мало кто интересовался кино. Но я доверился мнению Алексея и, как показало время, не ошибся. Реализация этой идеи стала отправной точкой в становлении российского рынка кинопроката и помогла компании «КАРО» стать его лидером. Я неоднократно убеждался в том, что если все брать на себя и постоянно перепроверять результаты деятельности других людей, то никогда не достигнешь поставленной цели. Когда предприниматель только начинает бизнес, он пытается все делать сам. До поры до времени он действительно справляется со всеми делами. Но когда компания разрастается, приходится нанимать управляющих. Не будешь делегировать им полномочия — утонешь в море текущей работы. Я считаю, что, только научившись доверять всем, с кем работаешь, можно рассчитывать на то, что тебе улыбнется фортуна.

арсенал практический вопрос

Что такое «правильная зарплата»? Свой подход к мотивации персонала описывает

исполнительный директор компании DataArt Михаил Завилейский

Михаил Завилейский 37 лет. Окончил физический факультет СПбГУ и курс MBA в Стокгольмской школе экономики. С 2001 года работает исполнительным Фото: Солмаз Гусейнова

директором компании DataArt, входящей в число 15 наиболее быстрорастущих аутсорсиноговых ИТ-компаний мира (по рейтингу журнала BusinessWeek, составленному по итогам 2006‑2007 гг.). zav@dataart.com

54

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Я всегда стремлюсь выплачивать сотруднику компенсацию, соответствующую его рыночной стоимости. И это осознанная позиция, а не экономия средств или аттракцион невиданной щедрости. Если зарплата ниже рыночной — тоже плохо. Растет текучка, падает престиж компании. Но самое опасное в такой ситуации даже не это. Выигрывая на рынке сбыта за счет низких затрат на оплату труда, «экономная» компания рискует попасть в кризис, когда дешевые сотрудники закончатся. Куда эффективнее конкурировать, привлекая людей в свою команду не высокими фиксированными окладами, а грамотной организацией труда, позитивными ценностями, уникальными корпоративными традициями, возможностями для обучения, премиями и наградами за конкретные результаты. Конечно, периодически случается так, что уровень оплаты того или иного сотрудника оказывается ниже, чем он заслуживает. Или рынок труда уходит вперед, или сотрудник повышает свою квалификацию, а вместе с ней — стоимость. В таком случае зарплату достойному человеку обязательно надо повысить. А вот безликая индексация зарплат в связи с ростом инфляции или прибавка «за выслугу лет» мне видится бессмысленной. Главная сложность — вовремя понять, что зарплата перестала соответствовать рынку. Для этого нужны процедуры мониторинга рынка и аттестации персонала. Однако что делать, если рыночный уровень определить трудно? Например, когда роль сотрудника в компании уникальна или квалификация очень высока? Руководитель оказывается в сложной ситуации: дашь меньше денег — обидишь человека, дашь больше — снизится прибыль. Единственный выход — заключить сделку, сделать сотрудника активной стороной в переговорах по денежному вопросу. При этом сотрудник должен договориться прежде всего сам с собой, осознать границы собственных амбиций. Это не всегда просто. Но проблема разрешается, если в компании не наложено жесткое табу на разговоры о зарплатах и всегда есть с кем посоветоваться: с более опытными коллегами, непосредственными руководителями, дружелюбным кадровым отделом. Окончательное решение в ходе переговоров о повышении зарплаты следует принимать с учетом целей сотрудника, целей компании, ее положения на рынке, а также внутренней экономической ситуации в компании в текущий момент. Если бизнес переживает временный спад, то вместо отказа в повышении зарплаты можно предложить человеку сокращение рабочего дня. Если возникают разногласия по поводу квалификации сотрудника — ему можно предложить оплатить сертификацию или обучение. Всех вариантов не перечислить. Но стоит назвать самый главный признак успешного окончания переговоров. Это удовлетворение обеих сторон, ощущение, что в результате диалога все узнали и поняли много нового.

арсенал мастер-класс

Золотые «топы» Какую тактику выбрать, чтобы подобрать для своей компании эффективного наемного руководителя? Опытом заполнения вакансий на ключевые позиции делится старший партнер хэдхантинговой компании IMICOR Executive Search Павел Беленко Компания IMICOR была основана в Новосибирске в 1989 году. Ее создатели освоили технологии поиска кадров, используемые в Канаде, Великобритании, и довольно быстро стали лидерами местного рынка подбора топ-персонала. Однако хотелось большего. И в 2000 году было принято рискованное решение — перенести бизнес в Москву. В ст олице в то время об IMICOR не слышал никто, но упорные новосибирцы выдержали жесткую конкуренцию. И уже через два года, по данным журнала «Управление персоналом», они вошли в пятерку московских компаний, обеспечивающих наивысшее качество рекрутинга. Сегодня в активе партнеров Павла Беленко и Нины Карелиной целый ряд уникальных проектов. При их посредничестве найдены сотни редких специалистов с зарплатами до 1 млн. евро в год.

Кого ищут

Кто ищет

нередко успех определяет в конце Кто наилучшим образом справ- концов просто случай. И если посчиляется с наймом руководителей? тать затраченное время, непрямые В небольших компаниях владелец расходы и упущенную прибыль, то бизнеса обычно берется за эту работу может оказаться, что самостоятельсам. Понятно почему: кажется, что ный подбор стоит в два-три раза так дешевле. Но это неэффектив- дороже. ный подход. Чем меньше компания Компании с разветвленной струк— тем больше текущих задач решает турой подключают к поиску собее владелец. Провести весь комп- ственные HR-отделы или даже (в лекс мероприятий, чтобы найти пер- крупных холдингах) собственные спективных кандидатов и професси- рекрутинговые агентства. Практика онально их оценить он часто просто показывает, что они неплохо справфизически не в состоянии. ляются с подбором руководителей В результате на подбор хорошего низшего и среднего звена. Однако менеджера уходят многие месяцы, эффективность поиска у них резко 56

СВОЙБИЗНЕС

падает при подборе кандидатов с уровнем зарплаты около $4000. А когда планка поднимается до $5000, то на выходе уже практически ноль. В этой ситуации намного выше шансы подобрать «качественного» топ-менеджера с помощью компаний, специализирующихся на ES (executive search — поиске управленцев) и хэдхантинге. Они лучше знают законы и людей в том рыночном сегменте, который обслуживают.

сентябрь 2007

На кого сегодня чаще всего охотятся? Если говорить о топ-менеджерах, то это три категории управленцев. Во-первых, те, кто способен построить дистрибуцию, захватить определенную долю рынка. Во-вторых, менеджеры, обладающие знаниями и опытом, необходимыми для построения системной компании по западной модели. И третья категория — руководители, готовые возглавить только что созданную компанию, старт-ап. Как вы сами для себя определяете «топовость» позиции? «Топов» можно классифицировать несколь-

мастер-класс арсенал

кими способами: по должности, по уровню ответственности, по оплате труда. На мой взгляд, наиболее объективный критерий — количество подчиненных. И, соответственно, чем выше ответственность, тем больше заработок (сегодня в Москве топменеджер зарабатывает в среднем $7‑10 тыс. в месяц). А вот должностной критерий малонадежен. Человек вам может сказать, что работал директором, но в реальности у него не было ни одного подчиненного. Как в таком случае выглядит портрет идеального кандидата на руководящую позицию? Это должен быть специалист, не подобранный по формальным признакам, а реально способный выполнить задачу, которую на него предполагается возложить. У него должен быть потенциал, позволяющий «вписаться» в новые бизнес-процессы и корпоративную культуру. И очень важно, чтобы он действительно хотел работать в компании, которая его приглашает. А с этим беда: люди, которые ищут работу, в реальности часто ищут только материальную выгоду — и не более. Добавлю, что топ-менеджер отличается от собственника бизнеса тем, что он готов быть вторым. Это отличие лежит на уровне психологии. Некоторые владельцы боятся делиться властью со своими «топами» из страха, что те уведут их бизнес. Но при этом все как один мечтают, чтобы наемный менеджер обладал яркими предпринимательскими качествами. Противоречие? Безусловно! Разрешается оно только в том случае, если у «топа-предпринимателя» нет желания во всем быть первым. Что тоже встречается редко. В чем еще кадровые желания и возможности компаний обычно не со­ впадают? Например, малый бизнес грешит иллюзией, что высококлас­­ сного управленца можно нанять без серьезных инвестиций. Развиваться хочется, а денег нет. И тогда собственник начинает выдвигать «особые условия» по оплате труда нового менеджера: «Пусть он мне докажет, что справится с работой, пусть сперва сделает то и это». Это неконструктивная позиция — хороший «топ» не будет никому ничего доказывать. У быстрорастущих компаний свои проблемы: нужно срочно запол- 

Менеджер-мечта Желает работать в компании Возможность реализовать свои таланты и способности на новом месте работы притягивает его не меньше, а может, и больше, чем солидная зарплата.

Менеджер-ошибка «Перегоревшая» звезда В прошлом добился реальных успехов, но больше не хочет работать. Ищет спокойную должность с высокой зарплатой. Чаще всего это мужчина старше 42 лет.

Умеет быть вторым Даже самый умный и опытный топменеджер остается подчиненным. Если у наемного управленца есть амбиции собственника бизнеса, они будут ему только мешать эффективно работать.

Разделяет культуру компании Отношения между сотрудниками разных компаний строятся на разных принципах. «Топ» должен их уважать, а в идеале — принять как свои.

Умеренно публичен Частое появление «топа» в СМИ может быть признаком звездной болезни. Такой человек, даже будучи хорошим профессионалом, может иметь неоправданно завышенные требования.

Профессионально компетентен Важнейшие качества топменеджера — способность руководить людьми и орга­ низовывать процессы. Но одновременно он должен иметь практический опыт и знания в своей отраслевой сфере.

Человек не на своем месте Не может приспособиться к бизнес-процессам в новой компании. Основное занятие — контроль за подчиненными и сбор отчетов для высшего руководства.

Любитель «стричь купоны» Манипулирует мнением своего руководителя, стремясь только к одному: получать деньги, не напрягаясь. Собственная выгода заботит его больше, чем процветание компании.

Коммуникатор Построил карьеру на умении устанавливать близкие взаимоотношения с владельцем бизнеса и другими важными лицами. Управлять не умеет, но хорошо маскирует свою некомпетентность.

Скрытый расхититель Самый опасный тип управленцев. Его цель — организовать свой «побочный» бизнес или каким‑то иным способом перекачивать на личные счета деньги компании.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

57

арсенал мастер-класс

 нять новые вакансии, появляющиеся в результате стремительных структурных перемен. И опять‑таки чаще всего выбирается самый дешевый способ: менеджеров среднего звена переставляют на следующий уровень, не задумываясь над тем, созрели ли они для более высокой позиции. Многие владельцы бизнеса не знают реальной стоимости «топов» на рынке. Это предприниматели, которые долго жили в замкнутом пространстве: выращивали руководителей внутри компании и экономили на фонде оплаты труда. В итоге, когда появляется потребность привлечь специалиста со стороны, кадровая заявка оказывается неадекватной. Недавно владелец одного ресторанно-развлекательного комплекса

Те рекрутеры, которые предпочитают не перенапрягаться, используют Компания только часть каналов. Например, проспециализируется сматривают публикации в деловой на услугах execuпрессе и отмечают заинтересовавшие tive search, executive имена. Однако следует иметь в виду, assessment, executive что «топы», регулярно мелькающие в coaching. В штате газетах, как правило, переоценены. более 50 сотрудников. Их претензии высоки, и для заказчика В 2006 году IMICOR это не очень хорошо. присуждена Найти неочевидного кандиданациональная деловая та сложнее, но этим и отличается премия «Капитаны качественный подбор. Приведу российского бизнеса» пример: в Новосибирске мы искав категории «Деловой ли шеф-повара для дорогого ресуспех». торана. Нужен был человек, разбиwww.imicor.ru равшийся в европейской, японской и латиноамериканской кухне. Мы перепробовали множество претендентов, искали их даже за границей. А оказалось, что лучший кандидат по образованию был железнодорожником. Он очень любил готовить, но «Найдите технического директора, который отвечал бы опыт работы в общепите у него был небольшим, и никто не хотел довеза финансово-экономический блок», — получает задание рять ему ответственную позицию. В рекрутер. А нужен наемный генеральный директор» результате, чтобы подтвердить его квалификацию, мы пошли нестандал нам поручение найти шеф-пова- Термины тик, ресерчер (исследователь, состав- дартным путем. Арендовали кухню ра и расщедрился: «Так и быть, поло- Когда идет речь ляющий базу данных о возможных и устроили конкурс среди поваров, жу ему $3000 в месяц». Мы были о подборе топ-перкандидатах на данном рынке труда) которые «вышли в финал» этого в легкой растерянности: руководите- сонала, звучат слова и младший консультант. Причем рекрутингового проекта. Кандидаты ли такого уровня в Москве получают headhunting («хэд­ все они занимаются исключительно готовили, а мы снимали все это дейминимум $7000. Наверное, можно хантинг» – «охота за поиском, а оценку претендентов про- ствие на видео и потом анализибыло найти молодого человека, кото- головами») и executive изводят уже другие специалисты. ровали. Заказчик остался доволен рый в своих мечтах хочет дерзнуть за search (ES – «поиск Поиск как таковой начинается с нашим выбором. сумму, в два раза меньшую. Но был управленцев»). Что определения оптимума мест, где есть Насколько эффективен для поиска высок риск, что такой руководитель стоит за этими тершанс познакомиться с кандидатом топ-менеджеров Интернет — самый наворочает дел, и мы не брались за минами? Хэдхантинг нужного профиля. Прежде всего, популярный сегодня кадровый инстпоиск до тех пор, пока собственник – часть технологии это компании, где работают люди румент? На сайтах, посвященных executive search. Но не признал нашу правоту. нужного профиля. Затем это может трудоустройству, на каждую ваканСколько в итоге отработает на поиск как таковой быть Интернет, отраслевые выстав- сию приходится по 25 резюме. На новом месте управленец, подобран- в этом случае не ки, вузы, выпускающие управленцев первый взгляд, неплохой выбор. ный качественно? Минимум два-три проводится. Заказчик по программам MBA и президент- Но когда речь заходит о «топах», то называет хэдхантеру года. ской программе подготовки кадров. на одну вакансию уже приходится конкретного канМы определяем экспертов рынка, к менее двух резюме. Лучшие специадидата или две-три Как искать которым можно обратиться за реко- листы не регистрируются в базах данКак должен быть сформулирован ведущих компании, из мендациями, определяем регионы ных. Поэтому поиск топ-персонала запрос рекрутеру? Прежде всего, которых подходящего поиска. Правильное составление на электронных досках объявлений необходимо правильно определить кандидата требуется «карты поиска» — один из профес- — очень долгий путь. позицию и профиль кандидата. «сосватать». И опласиональных секретов хэдхантеров. И кроме того, нужно иметь в Когда компания растет, появляются чивает в этом случае Какие приемы помогают добивать- виду: если вы разместите вакансию позиции, которых раньше не было. конфиденциальность ся успеха, если менеджеров нужного в Интернете, в подавляющем больИ не всегда собственник бизнеса выполнения заказа профиля нет на рынке? Мы исполь- шинстве случаев на нее откликнутможет четко сформулировать, какой и мастерство «свахи». зуем прямой поиск (direct search). ся отнюдь не идеальные кандидаты. специалист ему нужен. Например, Это системная технология, которая Скажем, если вы ищете специалисшироко распространенная ошибка позволяет задействовать все каналы та с зарплатой $2000, неужели вы — стремление возложить на одного подбора и выйти на неочевидных думаете, что вам позвонит тот, кто управленца несколько разнородных кандидатов. сейчас получает $1800 и делает то же 58

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

IMICOR Executive Search

задач. Найдите технического директора, который отвечал бы за финансово‑экономический блок, — получает задание рекрутер. Но на самом деле в этой ситуации нужен наемный генеральный директор: возложить финансовую ответственность на технического директора невозможно, для такой работы ему не хватит компетенции, да он на нее, скорее всего, и не согласится. Впрочем, если заказ неправильно сформулирован, это не беда. Профессиональный рекрутер обязательно проконсультирует заказчика, определит вместе с ним характеристики нужного человека и только потом начнет поиск. Какстроитсяэтаработа? Формируется проектная группа, в которую входят как минимум три человека: анали-

мастер-класс арсенал

самое? Нет, с большей вероятностью это будет человек, который получает $700-1000. Для него ваше предложение привлекательно. Но он чаще всего не понимает, какие навыки и знания от него потребуются, чтобы в два раза увеличить свой заработок. Эта тенденция подкреплена нашей статистикой: из тех, кто ищет работу через Интернет, не более 5% соискателей подходят для вакансий, на которые они рассчитывают. Поэтому не стоит ждать у моря погоды. Нужно выходить на тех людей, которые пока что довольны своей работой и, возможно, не задумываются о ее смене. Системно решать такую задачу способен только профессиональный хэдхантер. Только он способен предоставить качественный сервис и компании-заказчику, и потенциальному кандидату, для которого выступает консультантом по рынку труда, чем-то вроде свахи.

нию. Важно увидеть истинные цели человека — только в этом случае вы поймете, подходит он вам или нет. Но те мотивы, которые кандидат открыто декларирует, часто отличаются от его внутренней мотивации. «Топы» умеют манипулировать своими работодателями — они знают, как представить себя в выгодном свете. Нужно иметь большой опыт общения с такого рода людьми, чтобы увидеть их истинное лицо под искусным гримом. Профессиональную компетентность тоже важно оценить… Конечно. Но с этим проще, для этого разработаны специальные форматы интервью. Профессиональные интервью проходят в несколько этапов и строятся по типу сита, как при добыче золота.

Павел Беленко Окончил факультет психологии ЛГУ. На рынке рекрутинга – с 1993 года. Автор книг «Хедхантинг: принципы и технологии» («Питер», 2004), «Как создать и развивать кадровое агентство» (готовится к выходу в свет в издательстве

Как мотивировать Что движет хорошим топ-менеджером, когда он решает поменять

«Интер Эксперт»). pv_bel@mail.ru

Пытаться экономить на топ-персонале — весьма недальновидная тактика. Мы обычно советуем работодателю закрепить достигнутые договоренности об условиях работы и размере финансовой компенсации в официальном документе, так называемом job offer. Без предварительных гарантий того, что владелец компании выполнит свои обещания, ни один нормальный кандидат предложение не примет, особенно если он в прошлом работал в западных корпорациях. И тем не менее всегда остается опасность, что человек с компанией не сработается. Даже если он успешно прошел через все фильтры. Большинство «топов» умеют приспосабливаться к самым сложным условиям. Проблему адаптации на новом месте в этом случае

«Если на собеседовании соискатель первым делом задает Разница между рекрутерами разно- вопрос «Какая у меня будет зарплата?» — это уже означает, го уровня только в разном знании что кандидат, скорее всего, не подходит для должности» рынка и владении технологией поисКак оценивать

ка? И еще в понимании людей, с которыми они общаются. Менеджеры с большим опытом очень хорошо умеют создавать благоприятное впечатление о себе. Мне это неоднократно доводилось наблюдать на собеседованиях. На встречу приходит представительный мужчина: хороший костюм, запах дорогого парфюма, обаятельная улыбка… И девушка-рекрутер моментально упускает инициативу. Вместо того чтобы самой задавать вопросы, она витает в своих мечтах и отвечает на вопросы соискателя. А тот, получив все нужные сведения, сам потом решает, принимать ему предложение или отклонить. Такую ошибку может допустить и опытный рекрутер. И страшна она прежде всего тем, что, не обладая всей полнотой информации о бизнесе заказчика, он может дезинформировать претендента. У хэдхантера задача иная: как можно больше узнать о претенденте и представить отчет заказчику. Какой пункт в этом отчете будет особенно важным? Тот, где речь идет о мотивах, побудивших менеджера обратить внимание на вашу компа-

работу? Если на собеседовании соискатель первым делом задает вопрос «Какая у меня будет зарплата?» — это уже означает, что кандидат, скорее всего, не подходит для должности. Настоящий профессионал начинает знакомство с вакансией с тех задач, которые ему потребуется решить. Затем он спрашивает о ресурсах и полномочиях, которые ему будут предоставлены, о критериях, на основании которых будут оцениваться результаты его работы, и только потом идет речь о ее материальной составляющей: зарплате, бонусах, социальном пакете. Очень важна также личная совместимость наемного директора с собственником компании. Если не будет взаимного приятия, уважения, то не будет и плодотворной работы. Однако денежную сторону вопроса обойти невозможно. Сколько платить топ-менеджеру? Столько, сколько он запрашивает. Хороший управленец своим трудом многократно перекрывает расходы, которые компания несет на его содержание.

Критерии выбора ES‑компании

 Репутация на рынке рекрутинга

 Рекомендации коллег по бизнесу

 Специализация  Культура общения с заказчиками

 Широкий набор каналов поиска кандидатов

 Доля «топовых» позиций среди закрытых вакансий больше 80%

 Соглашаются прийти на интервью 90100% перспективных кандидатов

 Минимальное количество увольнений подобранных специалистов вскоре после трудоустройства

можно считать несущественной. Но иное дело, когда работодатель не выполняет достигнутые договоренности. У нас был такой случай: одна строительная компания пригласила специалиста на должность главного инженера, а в реальности ему пришлось работать прорабом. Ему это не понравилось, и он уволился. Заказчик предъявил нам претензию, но мы доказали ему, что содержание работы подобранного нами кандидата не соответствовало его должности. Подобные проблемы особенно часто возникают в растущих компаниях: управленца начинают перемещать с позиции на позицию, возлагают на него дополнительную ответственность. Кто-то справляется с изменившейся нагрузкой, а кто-то нет. Поэтому, чтобы избежать подобной опасности, переводя топ-менеджера на новую высокую должность, надо его тестировать и оценивать точно так же, как при СБ приеме в компанию. Арсений Ганешин 2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

9

арсенал лицензии

Винни-Пух и все-все-все Образы популярных персонажей позволяют быстро найти общий язык с потребителями. Как приобрести лицензию на их использование? Сколько это стоит и какие нюансы требуется учесть? В конце 1990‑х годов основатели компании, занимающей сегодня заметное место на российском рынке мягкой игрушки, решили перей‑ ти от импорта к созданию собственной марки. Ставку сделали на героев детских мультиков, скопировав с них своих плюшевых персо‑ нажей и не слишком переживая насчет возможных обвинений в кон‑ трафакте. Продажи росли! Но так продолжалось только до тех пор, пока не начались переговоры о поставках в крупные торговые сети. Известные магазины попросили предъявить документы, подтвер‑ ждающие легальность продукции. И тогда в «игрушечной» компании впервые был поднят вопрос о покупке лицензии у владельцев прав на образы из мультфильмов. Легализация не вызвала особого энтузи‑ азма — необходимость платить роялти автоматически повышала стоимость товара. Но иного пути уже не было. Кому это нужно?

Бизнес

На первый взгляд, стать лицензиатом несложно: заплатил некую сумму — и все. Но кажущаяся простота обманчива. Продавцы лицензий бывают очень разборчивыми в выборе партнеров. Не дай бог скомпрометировать свой брэнд продукцией низкого качества или неподобающим использованием культовых образов!

— Мы особенно тщательно подходим к выбору партнеров в России, с которой связаны наши долгосрочные планы, — комментирует генеральный директор компании «Уолт Дисней Компани СНГ» Марина Жигалова-Озкан. — Особое значение для нас имеет готовность потен-

на миллиарды

60

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Первые продукты, выпущенные по лицензии компании Уолта Диснея, появились в США в 1929 году. А сейчас The Walt Disney Company зарабатывает на продаже лицензий более $2 млрд. в год, являясь одним из крупнейших игроков этого рынка.

циальных партнеров к стабильному сотрудничеству. И подчас мы вместе с нашими потенциальными лицензиатами изучаем их бизнес-планы для выработки оптимальной совместной стратегии. В ряде случаев предложение о сотрудничестве поступает от компании «Дисней», однако чаще обращаются к нам. К тому же лицензионный контракт носит неэксклюзивный характер. Ничто не мешает владельцу авторских прав предоставлять одних и тех же персонажей «в пользование» разным производителям, в том числе конкурирующим. На практике лобовые столкновения случаются довольно редко: «смежные» лицензиаты

работают либо в разных ценовых сегментах, либо в разных регионах, либо не пересекаются по ассортименту. Например, молочные продукты под брэндом «Простоквашино» производит одна российская компания, а мороженое — другая. Но все же…

— Риск конфликта интересов, конечно, есть, — соглашается Роман Федотов, генеральный директор маркетингово‑коммуникационного агентства «Игропром». — Поэтому обычно опытный лицензиат старается договориться об «условно-эксклюзивной» лицензии на свою продукцию. Например, можно защитить свою ценовую группу, материал изделия или канал его дистрибуции. Стоимость лицензий варьируется в широких пределах — все зависит от популярности персонажа и масштаба бизнеса. Известно, например, что концерн Coca-Cola выложил $150 млн. за образ Гарри Поттера. Но это скорее из области крайностей. В российской практике речь чаще идет о суммах от сотен тысяч до нескольких миллионов долларов. Общей для всех схемы взимания роялти не существует: в одном случае это фиксированная сумма (не привязанная к объему реализации), уплачиваемая единовременно или

лицензии арсенал

с определенной периодичностью. В другом случае лицензиат отчисляет правообладателю определенный процент от выручки. По первой схеме чаще работают российские авторы и компании, по второй — западные. Размер роялти существенно зависит от категории товара и ценообразования. В секторе FMCG (еда, напитки, предметы гигиены) высока ценовая конкуренция. Отсюда низкая маржинальность и наценка за лицензию — около 5%. Другие категории товаров (игрушки, канцтовары, одежда, электроника и т. д.) отличаются более высокой маржей. И доля роялти в оптовой цене может доходить до 25%, даже выше.

— Схемы уплаты обычно включают аванс и регулярные взносы, которые согласовываются заранее, — рассказывает Роман Федотов. — Также рас-

пространена практика определения минимальной суммы гарантированного вознаграждения по контракту: она вносится в качестве аванса или по календарному графику. Некоторые компании требуют выплату роялти по факту производства продукции, другие берут за основу реальный объем продаж и требуют от лицензиата регулярных отчетов. Добавим, что чаще всего лицензия приобретается на ограниченный срок, обычно на несколько лет, с правом продления.

Äетский хит‑парад 1. «Шрек» 2. «Том и Джерри» 3. «Гарри Поттер» 4. «Ледниковый период» 5. «Ну, погоди!»

6. «Каникулы в Простоквашино» 7. «Приключения Скуби Ду» 8. «Пираты Карибского моря» 9. «Смешарики»

Кого взять в союзники? Очевидно, что для продвижения разной продукции нужны разные персонажи. Виктор Тамберг, партнер консультационного бюро «Тамберг & Бадьин», называет три принципа выбора образа героя, призванного стать «лицом» товара: ситуативная

10. «Гарфилд» Источник: «КОМКОН». Исследование «Новое поколение», март‑ апрель 2007 года. Опрос проводился среди москвичей 4‑15 лет.

модель, ролевая модель и культурный контекст.

— Персонаж, подобранный по ситуативной модели, подсказывает потребителю жизненные ситуации, в которых он обычно пользуется данным продуктом. Так, крысенок Реми из мультфильма «Рататуй» отлично ассоциируется с широким спектром кулинарных тем, — комментирует свой тезис Тамберг. — Ролевая модель предполагает, что герой становится образцом для подражания и его привлекательность можно распространить на соответствующие товары. Скажем, грубоватый и сильный Шрек — подходящая фигура для продвижения спортивной одежды больших размеров. А что касается культурного контекста, то в этом случае персонаж воспринимается как символ определенной культуры и на марку, которую он представляет, 

Сладкое кино Покупатель лицензии: кондитерская фабрика «Ландринъ» Товар: шоколадные яйца с игрушками Образы: герои мультфильмов и кинофильмов студии Disney Продавец лицензии: The walt Disney Company CIS llC Роялти: процент от оптового оборота (размеры не разглашаются) Результаты: получено предложение экспортировать лицензионную продукцию в Европу

Петербургская компания «Ландринъ» в 2006 году получила диплом за лучшее управление брэндом Disney. Главными составляющими успеха стали тщательная проработка игрушечных персонажей, выполненных художниками студии «Ландринъ», и грамотный маркетинг. Компания не ограничивается поставкой своей продукции в магазины. В дни премьер студии Disney она устраивает «сладкие праздники» в кинотеатрах. Борис Прохоров, управляющий группой компаний «Ландринъ», признает, что интерес к ее продуктам напрямую связан с фильмом. Чем веселее, увлекательнее сюжет, чем сильнее впечатляют эффекты, тем лучше покупаются сладости с образами героев, тем более привлекательны для детей сюрпризы-игрушки.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

6

арсенал лицензии

Деревенская идиллия Покупатель лицензии: компания «Юнимилк» Товар: молочные продукты Образы: герои книги Эдуарда Успенского «Трое из Простоквашино» Продавец лицензии: ООО «Чебурашка» (учредитель — Эдуард Успенский) Роялти: ежеквартальный фиксированный взнос (размеры не разглашаются) Результаты: товары под маркой «Простоквашино» сейчас занимают 2,4% молочного рынка России Прежде чем вывести марку «Простоква­ шино» на рынок в 2002 году, «Юнимилк» провела ряд исследований, подтвердивших, что она имеет черты традиционной, привычной, доступной и детской. Сегодня под этом брэндом выпускается практически полный ассортимент молочной продукции: молоко, кефир, йогурты, сметана, сыр, творог, масло, сливки и т. д. Компания экспериментирует с новыми продуктами (выпустила «маженку» — массу на основе сметаны, предназначенную для намазывания на хлеб), а также с новыми упаковочными решениями. Современный кот Матроскин пьет кефир не из стеклянных бутылок, а из отличающихся особой легкостью и прочностью пластиковых.

 переносятся вполне конкретные культурные ассоциации. Пример: гламурный символ Hello Kitty, став символом банка Dai-ichi Kangyo, сделал «гламурным», привлекательным для соответствующей аудитории и сам этот банк. Использование образов героев кино и мультфильмов особенно

хорошо зарекомендовало себя как средство продвижения брэндов, ориентированных на детей и подростков. И, как показывают результаты опроса, который с 1998 года регулярно проводит исследовательская компания «КОМКОН», предпочтения детей разных возрастных групп расходятся значительно.

— Среди поклонников фильмов «Шрек», «Гарри Поттер», «Ледниковый период» в основном школьники. А дети до семи лет отдают предпочтение сериалам «Ну, погоди!» и «Каникулы в Простоквашино», — говорит старший руководитель проектов «КОМКОН» Юлия Быченко.

— Многим дошкольникам также нра-

Смешные кроссовки Покупатель лицензии: компания «Джамп-Россия» Товар: детская обувь Образы: смешарики Продавец лицензии: холдинг «Мармелад Медиа» Роялти: условия не разглашаются Результаты: брэнд «Смешарики» достиг в детском ассортименте «Джамп-Россия» 50%

Компания «Джамп-Россия», созданная в 2005 году, представляет международный обувной брэнд JUMP, существующий с 1980 года. Но в Россию она пришла только в 2005 году. Необходима была уникальная идея, которая заставила бы говорить о себе, привлекла внимание магазинов, СМИ, родителей и, разумеется, детей. Выбор в пользу смешариков был обусловлен высокими рейтингами одноименного мультсериала среди юных зрителей и системностью медиаподдержки брэнда. Первая коллекция, появившаяся на рынке летом этого года, была представлена кроссовками. Хорошая реакция рынка подтвердила правильность выбранной стратегии.

62

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

лицензии арсенал

вятся «Смешарики» (34%). А «Пираты Карибского моря», напротив, в наибольшей степени привлекательны для подростков старше десяти лет (30%). При использовании образов героев важно учитывать и различие вкусов мальчиков и девочек. Человек-Паук и черепашки ниндзя входят в число наиболее популярных персонажей среди мальчиков (27‑29%), тогда как девочки относятся к ним очень равнодушно (5‑6%).

Без спроса Российский рынок медийных лицензий только начал формироваться, на нем лишь несколько заметных игроков: компании Warner Bros и Sony Pictures, действующие через своих агентов, The Walt Disney Company, а также российские медиакомпании и лично создатели персонажей. Развитие рынка задержала сырая нормативная база, а также распространенное в национальных масштабах неуважение к авторским правам. Впрочем, могут пострадать и добросовестные покупатели лицензий. В

последние годы прокатилась целая волна судебных разбирательств, которая была вызвана неразберихой с правами на образы героев популярных советских мультфильмов. Торговать ими бросились одновременно и художники, нарисовавшие персонажей, и студии, на которых они когда‑то работали. Кто прав? Как утверждает юрист юридической фирмы «Мегаполис Лигал» Светлана Субботина, российское законодательство стоит на стороне творцов‑авторов: — Авторское право распространяется на произведения науки, литературы и искусства, являющиеся результатом творческой деятельности. Поскольку образ персонажа — это результат творческой деятельности художника, придумавшего, как будет выглядеть герой мультфильма, он и владеет правами на созданный им образ. На Западе, где уровень правовой культуры выше, студии изначально заботятся о том, чтобы права на продажу лицензий принадлежали им. С этой целью компании заклю-

Взаимная выгода Обычно одновременно с выходом очередного голливудского блокбастера на рынке появляются компьютерные игры, сувениры, футболки с его героями, еда, напитки и многое другое. Каждый успешный кинопроект дает возможность заработать десяткам, а иногда и сотням лицензиатов. И, как правило, в таких сделках никто не бывает обижен. Студии легко увеличивают свои сборы, а производители без особых расходов на рекламу получают армию

чают с художниками соглашения о передаче авторских прав и защищают образы героев как торговую марку (TM). Советские студии мультипликации, конечно, не были столь преду­ смотрительными — отсюда и возникшая неразбериха. В России авторское право действует на протяжении всей жизни автора и 70 лет после его смерти, в течение которых правами на произведение владеют наследники. Затем платить роялти наследникам уже не требуется. Поэтому сейчас не возникнет никаких проблем у тех, кто захочет, например, последовать примеру кондитерского концерна «Бабаевский», наносящего репродукцию картины «Утро в сосновом лесу» на обертку конфет «Мишка косолапый». Срок авторского права на произведение Ивана Шишкина СБ уже истек. Артем Пащук

лояльных покупателей, готовых заплатить за любимый образ весьма существенную наценку.

Здоровый сон Покупатель лицензии: Procter & Gamble Товар: детские подгузники Образы: Хрюша и Степашка — герои телепередачи «Спокойной ночи, малыши!» Продавец лицензии: телекомпания «Класс» Роялти: условия не разглашаются Результаты: неизвестны, товар с изображениями героев выведен на рынок в июле 2007 года Продукт Pampers Sleep & Play был создан специально для российского рынка. В июле этого года запущена совместная программа «Сказочный сон от Хрюши, Степашки и Pampers Sleep & Play», включающая в себя элементы маркетинга, рекламы и PR. В торговых центрах и гипермаркетах открываются «Домики Хрюши» — детские площадки, где ребята могут поиграть и сфотографироваться на память с любимыми героями. Изображения Хрюши и Степашки размещены на упаковках Pampers Sleep & Play, а внутри пачки покупатель помимо подгузников найдет сборники колыбельных и «секреты сказочного сна», которые помогут организовать режим малыша, обеспечить здоровый ночной отдых ребенку и его родителям.

2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

63

арсенал техника и технологии

Konica Minolta Корпорация основана в 1863 году в Японии. Один из ведущих поставщиков устройств обработки изображения. Главный акцент делает на решениях для бизнеса, особенно в области цветной печати. Имеет филиалы и дистрибьюторов в более чем 50 странах. Общий штат сотрудников во всем мире — 19 800 человек. Чистые продажи в 2006 / 2007 фискальном году по направлению бизнес-решений –

4,41 млрд.

Какие изменения претерпевает офисная оргтехника в свете всеобщей «цифровой конвергенции»? Рассказывает глава московского представительства компании Konica Minolta Ко Хасэгава 64

СВОЙБИЗНЕС

сентябрь 2007

Фото: Дмитрий Гущин

Безопасность и функциональность

техника и технологии арсенал

Какие тенденции, на ваш взгляд, определяют направление развития рынка копировальной техники и печатающих устройств для офиса? Я бы выделил четыре основных мо­мента: повышается производительность устройств, их качество, надежность и «дружелюбие» по отношению к пользователю. Сегодня почти все офисы оборудованы сетями, и очень важно, чтобы вся оргтехника интегрировалась в них без проблем. При этом к сетевым устройствам предъявляются повышенные требования в части обеспечения безопасности, сохранения конфиденциальности информации. Можно ли говорить о том, что в корпоративном секторе происходит смещение спроса от однофункциональных устройств — принтеров, сканеров и копиров — к многофункциональным комбайнам? Это действительно так, и я бы сказал, что спрос уже сместился. Однако некоторые пользователи полагают, что многофункциональные устройства (МФУ) не столь надежны. Если рассуждать теоретически, чем больше функций совмещается в одном устройстве, тем оно сложнее и тем выше риск поломки. Однако на практике сейчас этот риск весьма невысок. Какую долю рынка печатающих устройств для офиса занимают МФУ сегодня в России? Она быстро растет и составляет уже значительную долю от общего числа всех продаваемых в России печатающих устройств. Доля принтеров, напротив, сокращается. Ваша компания сталкивается с сильной конкуренцией… Да, к несчастью, а может быть, к счастью, в нашей отрасли есть несколько очень сильных игроков: Xerox, Ricoh, Canon, HP и Samsung. Все эти компании могут похвастаться хорошими продуктами и сервисом, однако на уровне стратегии между ними есть отличия.

Konica Minolta имеет довольно сильные позиции на рынке устройств для цветной печати — в этом сегменте мы уже занимаем первое место в Европе. Что касается России, тут мы пока на второй позиции после Xerox, но стремимся стать лидерами. Чем отличается российский рынок? Пользователи в России слишком сильно полагаются на продукты клас-

са low-end или начального сегмента. Недорогие модели лидируют в продажах нашей компании и наших конкурентов. Только правительственные учреждения и крупные корпорации используют печатающие устройства среднего и высокого уровня. И даже среди корпоративных потребителей слишком много тех, кто пользуется дешевой техникой с не самыми выдающимися характеристиками. Но российским компаниям, на наш взгляд, это не идет на пользу. Наша цель — донести до потребителей из секторов малого и среднего бизнеса все преимущества печатающих устройств высокого класса, созданных специально для эксплуатации в офисе.

Популярные модели Konica Minolta Персональное решение: цветной принтер magicolor 2500W

 20 черно-белых и 5 цветных страниц в минуту

 Поддержка разрешения 2400х600 dpi

 Только 5 заменяемых типов расходных материалов

 Ресурс картриджей – 4500 отпечатков

 Компактные размеры

 Цена – 335

Современный копир — это цифровое устройство, подключенное к компьютерной сети и имеющее встроенную память для хранения образов документов. Это создает дополнительный риск: информация может быть похищена, путешествуя по сети от компьютера к принтеру или попадая в память МФУ путем сканирования. Мы учитываем это обстоятельство и шифруем данные в памяти устройства. Другой защитный механизм — система идентификации пользователя. Например, вы посылаете на печать конфиденциальный документ, но принтер его не распечатает, пока вы сами не подойдете, чтобы забрать распечатку. Идентификация может быть осуществлена несколькими путя-

Более совершенные и современные устройства отличаются не только тем, что служат дольше. Они позволяют выполнять работу быстрее и без компромиссов Какую именно пользу смогут извлечь небольшие компании, перейдя на продвинутые решения? У нас в Японии говорят так: купил дешевку — выбросил деньги. Продукты lowend отличаются небольшим ресурсом использования, и в итоге покупатель не может долго извлекать прибыль из своих инвестиций в оргтехнику. Более совершенные и современные устройства отличаются не только тем, что служат дольше. Они позволяют выполнять работу быстрее и без компромиссов. И все же для многих предпринимателей вопрос экономии средств часто стоит на первом месте… Если вы посмотрите, сколько пришлось потратить на обслуживание дешевой техники за полгода или год, включая расходные материалы, то окажется, что продукт среднего или высокого уровня на самом деле экономичнее. Кроме того, они производительнее. А значит, высокие инвестиции в такую технику окупаются. Вы упомянули о необходимости сохранять конфиденциальность информации при копировании. Почему это так важно сегодня?

Решение для малых и сред­них рабочих групп: цветное МФУ bizhub C252

 25 черно-белых и цветных страниц в минуту

 Разнообразие финишных функций: сортировка, сшивание, изготовление буклетов, перфорирование

 Гибкость конфигурации

 Надежная защита информации и контроль расходов

 Цена – 4879

ми, в том числе по отпечатку пальца. Какие еще новые функции предусмотрены в ваших продуктах? Нередко в компаниях разные отделы распечатывают документы на одном принтере и есть необходимость оценивать расходы на документооборот с разбивкой по подразделениям. Поэтому мы поставляем в комплекте с нашими устройствами специальное программное обеспечение, с помощью которого можно отслеживать, какой отдел сколько страниц напечатал за определенный период. Как вы считаете, сможет ли цветная печать в офисах со временем вытеснить черно-белую? По мере совершенствования технологий цветные устройства и расходные материалы для них дешевеют. В Японии они составляют сегодня уже почти 50% офисной техники для печати. В других странах доля ниже — где‑то 20%, где‑то 30%. Но есть четкий тренд, и я думаю, в России через два года цветными будут уже 40‑50% офисных принтеров и МФУ. Ведь сегодня никого не удивляют цветные телевизоры, которые когда‑то были в новинку. СБ Артем Пащук 2007 сентябрь

СВОЙБИЗНЕС

65

арсенал франшизы

Магазин одежды «Невеличка»

«Невеличка» — первая в России сеть магазинов одежды и обуви для миниатюрных женщин

Первый магазин компании «Невеличка» открыт в 2004 году. Это позволило изучить спрос на одежду и обувь для миниатюрных женщин (размеры 38-50, рост до 160 см), получить антропометрические данные целевой аудитории. В 2005 году был создан швейный цех, сложился коллектив конструкторов, дизайнеров, менеджеров. Были отработаны конструкции различных видов одежды и зарегистрирован товарный знак «Невеличка». Налажены контакты с производителями и поставщиками обуви для миниатюрных женщин. С 2007 года компания предлагает инвесторам открыть в своем регионе магазин «Невеличка» по системе франчайзинга. Это может быть как новый магазин или секция в торговом центре, так и уже существующий, ассортимент которого нужно дополнить одеждойь для миниатюрных женщин. Для открытия отдельного магазина необходимо торговое помещение площадью от 60 кв. м, а также до $80 тыс. на закупку осенне-зимней коллекции одежды. Паушальный взнос и роялти договором не предусмотрены. Франчайзер предоставляет партнеру бесплатный дизайн-проект торгового помещения, оказывает содействие в рекламе. Франчайзи самостоятельно определяет ассортиментную политику магазина, исходя из особенностей продаж в регионе, и схему оплаты за поставленный товар. Со стороны франчайзера отсутствуют какие-либо ограничения на торговлю другими товарами в магазине «Невеличка».

66

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

«Спортмастер» По прогнозам группы компаний «Спортмастер», к 2010 году число ее франчайзинговых магазинов достигнет одной тысячи. Основным инструментом реализации стратегии развития ее франчайзинга становится мультифраншиза, включающая в себя четыре магазинных брэнда: «Спортландия», Columbia, Footterra и O`Neill. Уже сегодня до 40% франчайзи приобрели у группы компаний по две и более франшизы, и 100% этих проектов успешны.

Спортивнооздоровительный клуб «Планета Фитнес» >>>> Сеть спортивно-оздоровительных клубов «Планета Фитнес», работающая с 1997 года, — лидер российского рынка фитнес-услуг Компания разработала франчайзинговые предложения для партнеров, имеющих в своем распоряжении объекты площадью 1500-2000 кв. м, на которых завершены строительные и отделочные работы. Максимум за 4 месяца «Планета Фитнес» оснащает объект спортивным оборудованием, отбирает и обучает персонал, обеспечивает партнерам поддержку на этапе запуска клуба. Расходы франчайзи на запуск проекта — от

$400 тыс. Партнеру передается полный пакет ноу-хау по созданию и эксплуатации фитнесклуба. Франчайзер поставляет партнерскому клубу по льготным ценам комплектацию для залов аэробики и силовое оборудование двух видов — эконом-класса (от $135 тыс.) и премиум-класса (от $170 тыс.) — и оказывает организационную и консультационную поддержку. Срок окупаемости франчайзингового проекта — в среднем 2-3 года.

Ателье «Проворный ткачик» >>>> Первое ателье по срочному ремонту одежды «Проворный ткачик» открылось в Санкт-Петербурге в 2004 году. В настоящее время под этой вывеской работают 17 ателье

Основной вид деятельности ателье — ремонт одежды и подгонка по фигуре с использованием новейшего импортного оборудования и по ценам, доступным среднему классу. Уникальность концепции ателье заключается также в технологии работ, позволяющей выполнять экстренные заказы без надбавки за срочность. Все ателье сети имеют единый фирменный стиль, стандартную комплектацию швейным оборудованием и мебелью. В одном ателье работает от 2 до 5 мастеров. Площадь ателье — от 12 до 32 кв. м. Сеть «Проворный ткачик» приглашает к сотрудничеству на основе франчайзинга региональных предпринимателей, имеющих в собственности или аренде подходящие для ателье помещения — либо с отдельным

входом и витринами, либо расположенные в крупных оживленных торговых центрах. Для организации ателье потребуются инвестиции в размере не менее $14 тыс. Срок открытия ателье — 1-1,5 месяца. Для ателье разрабатывается индивидуальный дизайн-проект с учетом зонирования помещения, поставляется комплект швейного оборудования. Франчайзи проходит обучение, знакомится с работой действующих точек. Сеть обеспечивает партнеров полным комплектом документов, а также образцами и макетами рекламной продукции. Кроме того, франчайзер оказывает партнерам содействие в подборе и обучении мастеров. Расчетный средний срок окупаемости проекта «Проворный ткачик» — около 12 месяцев.

RUBURO Финансово-юридическая компания RUBURO объявила о региональной программе развития франчайзинга. Приоритетным направлением деятельности компании является поиск и продажа кредитных продуктов для физических и юридических лиц, оказание консультационных услуг в области кредитования. Кроме того, RUBURO оказывает юридические, страховые и риэлторские услуги. Задачей компании является лоббирование интересов клиентов при получении кредитного продукта в банке, оказание юридической поддержки и защита клиента.

RUBURO официально сотрудничает и имеет подписанные соглашения с более чем 35 банками. Компания имеет собственную агентскую сеть на территории России, динамично развивается и предлагает сотрудничество на условиях франчайзинга.

франшизы арсенал

Магазин обуви и сумок San Marina >>>> Компания «Франс Рюсси Дистрибюсьон» (Санкт-Петербург) — эксклюзивный дистрибьютор на территории России торговых марок San Marina и Minelli. С 2002 года открывает в России магазины модной французской обуви и сумок марки San Marina В настоящее время в сети San Marina 10 магазинов, 5 из которых работают по схеме франчайзинга в регионах. «Франс Рюсси Дистрибюсьон» приглашает к сотрудничеству инвесторов из региональных городов с населением от 500 тыс. человек. Для открытия франчайзингового магазина San Marina необходим торговый зал площадью 70-120 кв. м, расположенный в современном

торговом комплексе в центре города. Компания «Франс Рюсси Дистрибюсьон» оказывает партнерам помощь при подготовке персонала и формировании товарного запаса. Паушальный взнос за франшизу — 15 тыс. евро. Роялти и рекламный пай не взимаются. На организацию магазина потребуется сумма от 60 тыс. евро. Средний срок окупаемости магазина — 12-16 месяцев.

«Позитроника» Компания Merlion (оборот в 2006 году — $1,38 млрд.), развивающая по франчайзингу федеральную сеть компьютерных магазинов «Позитроника», подкорректировала стратегию своего развития. Если раньше компания открывала франчайзинговые магазины только в региональных городах с населением менее 500 тыс. человек, то теперь магазины «Позитроника» появятся и в Москве.

ULTRA Connect Компания ULTRA Electronics — один из лидеров российского рынка компьютерной техники и электроники (оборот в 2006 году —

Фотосалон «Мультифото»® >>>> «Мультифото»® — динамично развивающаяся отечественная сеть фотосалонов.

$800 млн.) и учредитель сети магазинов ULTRA Connect — провела в окрестностях Санкт-Петербурга первый форум своих партнеров. На форум съехалось более 100 участников: крупнейшие

Салоны компании предоставляют широкий спектр услуг любительской фотопечати высокого качества, а также реализуют сопутствующие фототовары и аксессуары

в Северо-Западном регионе

Сеть «Мультифото»® входит в состав «Фотохолдинга», владеющего крупнейшей в России фабрикой фотопечати «Экспертфото». У «Мультифото»® есть свой интернет-портал цифровой фотопечати www.multifoto.ru, действует 35 собственных салонов в Москве и 15 франчайзинговых салонов в СанктПетербурге. За счет оптимизации производственных и розничных технологий сеть оказывает услуги по самым демократичным расценкам. Например, печать одной фотографии формата 10х15 см стоит 3 руб. 50 коп. Выход на региональный рынок сеть «Мультифото»® осуществляет по схеме франчайзинга. Франчайзера интересуют в пер-

форума выступили ведущие

вую очередь партнеры, способные создать в своем регионе целую фотосеть. Стоимость франшизы «Муль­ тифото»® — $2 тыс. Роялти не взимается. Для организации салона необходимо помещение площадью не менее 5 кв. м в отдельном здании или торговом центре. Минимальный объем инвестиций c учетом стоимости оборудования для одного фотосалона составляет $8-14 тыс. Партнер получает от франчайзера эксклюзивные условия работы с поставщиками оборудования и товара, а также фабрикой фотопечати. При соблюдении стандартов и правил работы сети инвестиции окупаются за 8-15 месяцев.

дилеры ULTRA Electronics и владельцы франчайзинговых магазинов ULTRA Connect. Партнерами

Магазин натуральной косметики «Ботаникус» Компания Botanicus spol. s. r. o., основанная в 1992 году в Чехии, занимается производством натуральной косметики Официальным эксклюзивным представителем компании Botanicus spol. s. r. o. на территории России с 2005 года является ООО «Компания Ботаникус». В 2007 году компания запустила программу открытия фирменных магазинов «Ботаникус» по франчайзингу. Для открытия магазина «Ботаникус» необходима торговая площадь от 20 кв. м в престижном районе города и инвестиции в размере $30 тыс. В эту сумму уже включен паушальный взнос. Роялти не взимается. Ассортимент магазина — уникальная натуральная растительная косметика, мыло, эфирные масла, средства для ароматерапии и др. — рассчитан на покупателей с доходом выше среднего. Срок окупаемости магазина «Ботаникус» — 1 год.

ИТ-компании: Corsair, Intel, Microsoft, NVIDIA, ViewSonic, «Фронт ПК». Главным событием форума стало объявление о вступлении в силу нового стандарта работы франчайзинговой сети магазинов ULTRA Connect, который позволяет оптимизировать сотрудничество с франчайзинговыми магазинами и повысить эффективность их работы. Теперь, в частности, потенциальные франчайзи ULTRA Connect должны иметь торговую площадь до 100 кв. м (ранее — до 50 кв. м). Сама франшиза ULTRA Connect по-прежнему остается бесплатной.

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

67

арсенал суперкнига

Авторы

«Не скорость и не сила, а лишь возможность приспосабливаться позволяет выжить» — этот закон Дарвина применим и к растущему бизнесу. Чтобы компания успешно развивалась, ее создатель должен последовательно сменить несколько ролей — от предпринимателя до председателя совета директоров. Эта книга о том, как совершить такую эволюцию

68

СВОЙБИЗНЕС

Кэтрин Кэтлин Джейна Мэтьюз

К

Кэтрин Кэтлин — партнер и основатель консалтинговой фирмы The Catlin Group, помогающей владельцам и генеральным директорам компаний преодолевать раз-

cентябрь 2007

Путь собственника этрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз выделяют три этапа развития компании: начальный, быстрый и постоянный рост. Каждый из них требует от владельца бизнеса нового стиля лидерства. Переходя на новый уровень, раз за разом придется не единожды избавляться от привычек и моделей поведения, которые позволяли добиваться успеха на предыдущем этапе. Иногда можно будет применить уже имеющиеся знания к новым ситуациям, но чаще придется учиться новому. И в этом нелегком деле авторы советуют опираться на классические предпринимательские таланты:  умение постоянно находить воз‑ можности там, где другие их не видят;  увлеченность работой;  упорное желание достигать

результатов при высоких стандартах работы;  постоянное стремление делать все лучше всех;  инициативность, нацеленность на будущее;  готовность уверенно идти на риск;  желание браться за интересные задачи и вера в то, что невозможно‑ го не существует;  стремление изменить благососто‑ яние — как свое, так и других — и изменить что‑то к лучшему.

ные этапы развития бизнеса. Она автор программы планирования роста, позволяющей избежать типичных ошибок. Информацию об этом можно найти на сайте The Catlin Group: www.ceoexchange.com.

Джейна Мэтьюз — стар­­ший директор программ Центра Кауфмана для лидеров‑предпринимателей. В прошлом частный предприниматель.

Начало эволюции На этапе старт-апа, говорят Кэтлин и Мэтьюз, успех вашего бизнеса зависит во многом только от вас. Вы работаете по плану, который в основном составляете в уме, проводите изменения и решаете проблемы на бегу. Но как только ваша компания начнет расти, увеличивая продажи, принцип «сделай сам» станет тормозом для ее развития.

суперкнига арсенал

о ходе работы. Парадоксально, но при делегировании и отслеживании эффективности вы контролируете ситуацию лучше, чем когда решаете все вопросы сами. Не забывайте при этом признавать заслуги своих сотрудников и отмечать их вклад в общее дело. Вам также потребуется сменить стиль управления с реагирующего на инициативный. Гибкий стиль работы, ориентированный на реализацию потребностей прибыльных клиентов, хорош на этапе старт-апа, но он не приведет к дальнейшему росту. Чтобы это произошло, вам нужно тщательно планировать развитие: поставить четкие цели, определить аспекты, которые вы хотите развить за два-три года, и представить, какие шаги придется для этого делать. Кроме того, вам придется избавиться от трех вредных привычек многих начинающих предпринимателей: спонтанных необдуманных действий, нежелания создавать структуру и разрабатывать процессы. Многим предпринимателям кажется, что, загоняя бизнес в рамки организационной структуры, прописанных бизнес-процессов, они превратят свою компанию в закостенелый бюрократический аппарат. На самом же деле понимание плана действия руководства компании, четко очерченные роли в организационной структуре, стандартные процессы и процедуры, как утверждают авторы, позволяют экономить энергию и творческие способности для новых задач. 

«Я не сразу понял, что одни вещи мне удаются хорошо, а другие — совсем не получаются. Когда наша компания просуществовала несколько лет, мы поняли, что нужна диверсификация. Мы провели некоторые изме-

нения, из‑за которых возникли огромные накладные расходы. Мне пришлось реально оценить ситуацию и признать, что менеджер из меня никудышный. Это стало болезненным ударом по самолюбию, но моя компания

Книга «Путь собственника» была впервые выпущена американским издательством

Hungry

Minds

(США) в мае 2001 года. Переведена на русский язык в 2007 году издательством «Манн, Иванов и Фербер». Занимает 12‑е место в номинации

«Бизнес-рецепты»

рейтинга «Лучшие книги для предпринимателей».

выиграла, когда я признал, в чем я слаб. Сразу после этого я уступил пост президента другому человеку и сосредоточился на том, что мне удавалось лучше всего. И сегодня благодаря этому наша компания стала лучше».

2007 cентябрь

Цитата

Вы не сможете больше совмещать роль исполнителя и руководителя, принимающего решения. Иначе вам придется работать на грани срыва, постоянно борясь с авралами. У вас не будет хватать времени на то, чтобы реализовать возможности для роста. Словом, вы загоните себя в угол, а ваша компания вряд ли успешно преодолеет этот этап. Что же делать? Прежде всего, разделите свою работу на компоненты и решите, какие обязанности остаются за вами, а какие необходимо делегировать. Это непростой процесс. Ведь вам придется искать время, чтобы поделиться с наемными менеджерами своими знаниями и объяснить ход своих мыслей. Вам может даже казаться, что делать все самому быстрее и проще. Но на самом деле вы таким образом ограничиваете рост компании пределами собственных возможностей. Вы должны создать организационную структуру с четко очерченными ролями. Нанимайте умных сотрудников, которым сможете доверить часть ваших задач. Важно искать разносторонне одаренных людей, разделяющих ваши ценности. Так вы создадите организацию, возможности которой будут больше ваших. В противном случае лучшие менеджеры, потеряв мотивацию, уйдут из компании, остальные будут сидеть и ждать, пока вы примете все решения. Делегируя задачи, учитесь четко ставить цели, доносить ваши ожидания и следить за выполнением делегированных задач, требуя отчетов

СВОЙБИЗНЕС

69

арсенал суперкнига

Рецензия от читателя Михаил Альперович, директор консалтинговой компании «Интрон» Книга не читается, а

проглатывается.

Узнаю свои ошибки, ставшие и не ставшие уроками, свои возможности, ставшие и не ставшие историей. Узнаю в книге своих клиентов,

заново

оцениваю их кейсы. Жаль, что они не прочитали эту книгу, когда начинали свои бизнеспроекты, и позднее, когда их бизнес из стадии старт-апа переходил в фазу роста. Кто

должен

прочитать

эту

книгу?

Консультанты по управлению — они получат еще один взгляд на эволюцию быстрорастущих компаний. Не думаю, что она станет для них откровением, но уверен, что поможет точнее ставить диагнозы. Кто может прочитать эту книгу? Во-первых, собственники бизнеса: они получат ясное и непринужденное руководство, которое поможет точнее ориентироваться в кризисных фазах развития бизнеса. Во-вторых, студенты: для них это еще одна теория, построенная на обобщении практического опыта. В-третьих, эта книга будет полезной менеджерам. Мне думается, что они смогут лучше планировать свою карьеру, лучше понимать свои возможности в рамках компаний, на которые они работают. Сопоставив свои навыки со стадией развития бизнеса, им будет легче выбрать

Цитата

свой путь.

70

СВОЙБИЗНЕС

«Я сравниваю СЕО с пилотом… Если вы управляете организацией в «ручном режиме», создайте механизм, который позволит вам немного снизить интенсивность работы... и реалистично смотреть на вещи. Благодаря

cентябрь 2007

 Быстрый рост Итак, вы разработали стратегию, создали организационную структуру и освоили инициативный стиль лидерства. Но это только начало. Поставив задачу потеснить своих конкурентов, вы будете чувствовать себя так, словно после быстрого участка реки попали на пороги с бешено бурлящей водой. Вам будет одновременно и невероятно радостно, и страшно. Адреналин ударит вам в голову. Вы будете чувствовать, что каждый день ставите будущее компании на карту. Причем у вас не будет времени и информации для принятия решения, хотя обстоятельства потребуют от вас безошибочных действий. Рост может оказаться таким сильным, что вам станет трудно справляться с требованиями клиентов по доставке и обслуживанию заказов. Вам придется срочно нанимать много людей, но быстро найти необходимые таланты будет сложно. И в какой‑то момент вы почувствуете, что как лидер отстаете от требований своего бизнеса. А это значит, что вам вновь предстоит осваивать новые роли. На этот раз их четыре: создатель команды, наставник, планировщик и распространитель информации. Как создатель команды вы должны будете нанять и (или) развить сильную команду менеджеров‑экспертов, которые лучше вас разбираются в тонкостях работы, но при этом разделяют ваши ценности. Первый шаг на этом пути — честно оценить плюсы и минусы своей первона-

чальной команды и свои личные. Определите пробелы в ваших знаниях и опыте и пригласите в компанию людей, обладающих недостающими навыками, ориентированных на достижения, с сильной самомотивацией. И добейтесь согласованной работы своей команды на основе доверия и уважения. Эффективная командная работа крайне важна для быстрого роста вашего бизнеса. Представьте, что вы хотите взлететь как ракета. Что для этого необходимо? Очевидно, что вам понадобится «ракетное топливо» — финансирование роста. Кроме того, вы не сдвинетесь с места без команды по‑настоящему сильных менеджеров в роли «ракетных двигателей». Однако вам нужно будет направлять их энергию на сотрудничество друг с другом. Это будет непросто, поскольку эти люди эгоцентричны и самоуверенны (именно поэтому вы их и наняли). Но если вы не сделаете этого, то рискуете проиграть: ракетные двигатели должны перемещать ракету в одном направлении, иначе она рискует взорваться. Следующая роль — наставник. На этапе быстрого роста вы больше не принимаете решения единолично. Ваша команда участвует на равных с вами. И вы должны будете не просто делегировать часть ваших задач, но и давать консультации, помогать каждому участнику команды преуспеть. Для этого авторы предлагают сделать следующее:  четко определить роль и сферу ответственности каждого сотрудника;

автопилоту (то есть команде менеджеров) я могу посмотреть на экран радиолокатора. Мне не приходится все время и внимание уделять приборам, а значит, появляется возможность предвидеть воздушные

ямы. У СЕО, который участвует в по­вседневной работе компании, может не хватить понимания или резервов для решения проблем, возникающих в связи со стремительными изменениями в нашем мире».

суперкнига арсенал

рые способствуют сотрудничеству и синергии;  распределить обязанности и пол‑ номочия для принятия конкретных видов решений;  наметить параметры для решений, которые требуют ваших данных и участия, а также данных и участия других членов команды. В своей третьей роли — планиров‑ щика — вы должны будете выступить как создатель видения, миссии и инициативных стратегий компании, которые позволят ей извлечь максимум выгод из возможностей рынка. Вам предстоит ответить на одновременно простые и сложные вопросы: «Кто мы?», «Почему мы лучше остальных?», «Где лучшая возможность лидировать на рынке?», «Что поможет остаться лидером рынка?». Вам нужно записать ответы на эти вопросы, а затем разработать и обсудить план, в котором будут отражены согласованные с командой приоритеты и действия для реализации стратегии на следующие год-два. Авторы предлагают систему планирования под названием «Построение спирали прибыли» (Building The Profit Spiral). Этот процесс позволяет, как утверждают они, плавно проходить этапы роста. Ваша задача — достичь консенсуса с командой при определении и разработке каждого из пяти витков спирали, которые закручиваются вокруг шестового элемента — культуры новаторства. Первый элемент — ориентация на рынок и клиента. Вы должны понять, какие рынки и клиенты обладают

большим потенциалом, что ценят ваши клиенты и почему, должны определить, как постоянно поддерживать с ними тесную связь. Второй виток — миссия и ценности. Вам следует сформулировать, кого вы должны обслуживать, что в вашем предложении позволит клиентам победить на своем рынке, чем вы отличаетесь от остальных. Третий виток — видение и цели. Вы должны определить, куда вы идете и что будет новым через два-три года в каждом аспекте работы компании. Четвертый виток — стратегии и планы. Как конкретно вы будете двигаться в нужном направлении? Каковы основные моменты и показатели? И наконец, пятый виток — структуры и процессы. Вы должны ответить, как вы управляете своим планом, кто из сотрудников за что отвечает, как сделать рабочий процесс эффективнее, как вознаграждать людей за добросовестный труд. Конечно, вам придется не раз корректировать план согласно изменениям на рынке и при необходимости направлять усилия сотрудников на что‑то другое. Поэтому вам не избежать регулярных встреч с членами своей команды. Они необходимы, чтобы была возможность сравнить свои наблюдения и чужие отзывы о происходящем вне и внутри компании. Так вы сможете вовремя заметить признаки изменений и отреагировать на них. Наконец, четвертая роль — рас‑ пространитель информации. В этой роли вы должны постоянно 

«В первые несколько лет у меня не было времени отслеживать изменения в нашей отрасли. Я был всецело поглощен авралами... В итоге я почувствовал, что оторван от происходящего и нужно восстанавливать кон-

такты с внешним миром, чтобы правильно понять и определить новые стратегические направления. Это оказалось очень непросто. Клиенты привыкли звонить мне в любое время дня и ночи; пришлось объяснить им, что

Рецензия от читателя Дмитрий Мананников, исполнительный директор LETA IT-Company Что есть своя компания для собственника? Это то, чему он посвящает до 70% своего

времени,

остальное — сон. Но силы

человеческие

не бесконечны. По мере развития бизнеса собственнику, как прежде, хочется вникать во все детали, знать всех сотрудников в лицо. И вдруг настает момент, когда он понимает: что‑то не так. Бизнес растет не так, как хочется, задания выполняются не так, как хочется. И предприниматель начинает мучиться извечными вопросами: что делать и кто виноват? Книга «Путь собственника» дает ответ на оба вопроса. Кто виноват? Прежде всего сам владелец. Необходимо понимать, что с развитием бизнеса меняется и его функция в компании. Авторы книги показывают собственнику, какие вопросы он должен задать сам себе. При этом, что приятно, авторы дают и некоторые ответы. Они рассказывают, на что должен обращать внимание собственник на разных этапах развития компании, за что он должен отвечать. Книга Кэтрин Кэтлин и Джейны Мэтьюз не учебное пособие, скорее она дает пищу для размышлений. Так что если у вас есть свой бизнес, вы обязаны ее прочитать — можно перед сном. А если у вас нет своего бизнеса, все равно прочитайте ее — мало ли, всякое случается.

этого больше не будет и теперь им нужно работать с моими подчиненными... Я заявил: «Я нанял этих людей для работы с вами, потому что хочу предоставлять вам обслуживание на лучшем уровне». И это сработало».

2007 cентябрь

Цитата

 вместе установить цели, кото‑

СВОЙБИЗНЕС

71

арсенал суперкнига

Послесловие от издателя Михаил Фербер, ответственный редактор издательства «Манн, Иванов и Фербер» Работая

последние

десять лет консультантом, я имел возможность подолгу наблюдать

ход

развития

бизнеса или, по меньшей мере, подробно об этом разговаривать с его владельцем. При этом я десятки раз наблюдал одну и ту же ситуацию: люди, основавшие бизнес, через несколько лет оказываются в двух ситуациях. Либо их бизнес так и не вырастает из «коротких штанишек», оставаясь личным или семейным делом. Либо через несколько лет, когда компания начинает расти, ее создатель покидает своей бизнес, не справляясь с тем объемом требований, который он к нему предъявляет. У меня даже сложилось впечатление, что роли основателя бизнеса и управленца настолько различаются, что для их исполнения нужны разные люди. Когда Иван Михайлович Бортник, директор Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, обратил наше внимание на книгу «Путь собственника», я был в шоке. Оказывается, ситуация поправима. Основатель любого бизнеса вполне может управлять своей компанией и тогда, когда бизнес вырастет. И для этого не надо прилагать каких‑то чрезвычайных усилий. Как правило, бизнес растет достаточно медленно, и у его основателя и собственника остается время

Цитата

для освоения новых ролей, которые он должен

72

СВОЙБИЗНЕС

«Важно сообщать финансовые результаты. Мы начали говорить о них только тогда, когда компания выросла до 100 человек, а до этого скрывали эти данные, о чем я сейчас жалею. Хорошо, когда люди рано приобщают-

cентябрь 2007

 подкреплять ранее провозглашенное видение будущего и планы компании новыми сообщениями о своем рынке, клиентах, отраслевых эталонах. Это особенно важно, чтобы обеспечить слаженную работу команды по мере роста количества сотрудников компании. «Видение — это как апельсиновый сок. Он полезен, и его нужно пить каждый день», — утверждает один из успешных предпринимателей, чье мнение наряду со многими другими приводится в книге. Как и на этапе начального роста, в этот период вам следует не только осваивать новые роли, но и избавляться от вредных привычек. Вопервых, перестаньте думать, что все в компании похожи на вас. В эту ловушку попадают многие предприниматели. Они стремятся воспитать собственных клонов, с таким же образом мышления и взглядами. На самом же деле надо из сотрудников с уникальным комплексом сильных сторон и характеристик воспитывать лидеров, которые могут вести вашу компанию в верном направлении. Во-вторых, перестаньте считать себя главным источником ответов и творческих решений. Да, начальный рост компании стал возможен именно благодаря вам. Но теперь вы должны признать, что не можете ответить на все вопросы, а чужих идей больше, и они иногда оказываются лучше.

трясти еще в тот момент, когда вы успешно набираете высоту на этапе быстрого роста. Так, вы все больше времени проводите вне компании, налаживая внешние связи, но вы не знаете, справится ли команда менеджеров, если вы будете долго отсутствовать. Вы думаете о разработке новой продукции, стратегических союзах, приобретениях и слияниях, IPO. Все это требует, чтобы вы проводили изменения как можно раньше и проводили их регулярно (раз в один-три года). Однако никто не разделяет вашего стремления действовать немедленно. Чтобы выдержать потрясения этапа быстрого роста, вам вновь предстоит приспосабливаться. Оставьте команде высшего руководства основную деятельность — управление компанией, согласие сотрудников с общим курсом и интеграцию. Вы как лидер должны сосредоточиться на вопросах вне компании, на стратегии развития. Только вы сможете сыграть четыре новые решающие роли: катализатора изменений, строителя организации, новатора в сфере стратегий, культурного центра. В качестве катализатора измене‑ ний вдохновляйте людей принимать активное участие в поиске проблем и решении важных задач роста. Вы должны призвать команду менеджеров и сотрудников пересмотреть методы работы, чтобы добиться дальнейшего развития бизнеса. Вам Постоянные потрясения придется постоянно отслеживать Переход к этапу постоянного роста информацию об условиях и событиавторы сравнивают с полетом через ях вне и внутри компании, проводить грозовые тучи: самолет начинает переоценку, чтобы планы компа-

ся к финансовым результатам. Не обязательно показывать им балансовый отчет, но очень полезно познакомить их с отчетом о прибылях и убытках, а какие‑то актуальные меры — например, программа участия

в прибылях — заинтересуют их в финансовых результатах компании... Вы получите огромную пользу, когда люди поймут: их обязанность — повышать успешность компании, и от этого они сами получат прямую выгоду».

суперкнига арсенал

нии отвечали потребностям рынка. Вы должны создавать и выполнять новые планы и инициативы, оценивать их результаты и снова вводить изменения. Обязательно тщательно продумайте изменения, рассмотрите их последствия, определите новые способы достижения успеха компании и составьте конкретный план действий. В роли строителя организации вам предстоит сделать так, чтобы масштаб, сфера деятельности и структура компании позволяли ей поддерживать постоянный рост. Для этого, во‑первых, нужно воспитывать лидеров роста. Члены высшей руководящей команды должны со­вмещать две роли: лидера функционального направления и лидера компании. Если к первой роли они привыкли, то суть второй вам придется им объяснить. Во-вторых, вам нужно создать сеть команд, которые будут осуществлять планирование своей основной деятельности по принципу «снизу вверх». Самоуправляющиеся подразделения — единственный выход в ситуации, когда руководящая команда уже не может контролировать всю деятельность компании. Еще одна ваша новая роль — нова‑ тор в сфере стратегий. Вам предстоит искать новые тенденции и возможности на рынке, а также самые эффективные и передовые методики. Вам нужно будет разрабатывать и старательно развивать отношения с другими компаниями. Наконец, еще одна роль, которая под силу только вам, — роль куль‑

турного лидера. Именно владелец компании отвечает за внедрение в компании принципов и ценностей, поддерживающих желательную для него модель развития. Чтобы повсеместно распространить важные для вас элементы культуры, необходимо сделать так, чтобы они стали известными каждому сотруднику и чтобы именно на их основе оценивались слова и по­ступки каждого. Только так, уверены авторы, можно сохранить новаторский и предпринимательский дух и не превратиться в большую бюро­ кратическую организацию. Но эта цель будет достигнута только при одном условии: вы сами должны быть примером строгого соблюдения провозглашенных ценностей. Так вы пройдете дистанцию от предпринимателя до председателя совета директоров. Только эволюция позволит вам оставаться все время у руля компании и вести ее к успеху. Это сложный путь. И поэтому Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз дают своим читателям последний совет: прежде чем выбирать эту дорогу, взвесьте все «за» и «против», поймите, хватит ли у вас сил самому справиться с поставленной задачей или же стоит поручить управление компанией СБ наемному менеджеру.

играть на новых этапах развития. Эти этапы и роли подробно описаны в книге Кэтрин Кэтлин и Джейны Мэтьюз. Например, с самого начала вы привыкли к тому, что все решения принимаете самостоятельно, все важные переговоры также проводите сами, но в какой‑то момент приходит понимание того, что это все просто физически не укладывается в ваш график. И вот тогда приходится потихоньку, осторожно делегировать полномочия, развивать свою команду, нанимать новых людей и… переходить на новый этап развития бизнеса. Самым сложным часто бывает понять, что бизнес перерос ваши управленческие возможности. В этом случае важно суметь пожертвовать своими амбициями и нанять человека, который будет вести компанию дальше. Или, если «есть еще порох в пороховницах», следует понять потребности бизнеса и освоить новый стиль управления. Книга Кэтлин и Мэтьюз в оригинале называется Leading at the speed of growth, что можно было бы перевести как «Лидерство со скоростью роста». Я думаю, мы поступили правильно, не переводя это называние буквально, так как оно не очень ясно говорит о содержании книги и требует для раскрытия еще и большого подзаголовка. Слова «Путь собственника» точнее отражают саму суть этой книги — описание того пути, который основатель бизнеса должен пройти вместе со своей компанией по мере его развития. Мы в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» на своем примере наблюдаем все этапы, опи-

Материал подготовлен компанией «Smart-книга» — спе‑ циализированным издательством, создающим библиотеку деловой литературы в кратком изложении. Оформить подписку на smart-книги вы можете на сайте smart-kniga.ru.

санные Кэтлин и Мэтьюз. Признаемся честно: в их книге мы нашли очень полезные для себя вещи. И то же самое говорили нам многие другие читатели. Каждый основатель бизнеса находится на определенном участке «пути собственника», и чем раньше он осознает, что это за этап, тем больше у него шансов на успешное

«Я участвую в так называемом форуме – группе, состоящей примерно из десяти СЕО, которые делятся друг с другом событи-­­ ями в своей деловой и личной жизни на условиях конфиденциальности. Это ценный ресурс,

и если у вас такого нет, найдите его... Такой форум может принести огромную пользу. Признайте в первую очередь, что вам нужно знать мнение коллег, а поделившись проблемами, вы зачастую сможете лучше их понять и при-

нять более разумное решение. В этом я абсолютно убежден. Во время быстрых изменений вы получаете в своей организации минимальную поддержку, так что вам полезно будет найти помощь вне компании».

2007 cентябрь

Цитата

движение вперед. Счастливого пути!

СВОЙБИЗНЕС

73

арсенал рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2006‑2007 го­дов.  В обя­за­тель­номпо­ряд­кеоце­ни­ва­ют­сякни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ва­ ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это 18 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.

 Оцен­ки выставляются по каждому из кри-

териев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­ бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­ мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­ тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.

Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га: Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­ нед­же­ров «Ар­се­нал»;

Кар­пус Па­вел, менеджер компании «Делойт и Туш»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»;

Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­ но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­но­го со­ве­та);

Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ла «Свой биз­нес»;

Петров Валерий, генеральный директор УК «Ингосстрах—Инвестиции»;

Пащук Артем, обозреватель жур­на­ла «Свой биз­нес».

Приобрести заинтересовавшие вас книги вы можете в бизнес-магазине на сайте www.mybiz.ru

Бизнес-концепции август‑сентябрь 2007 года Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

1

«Основы маркетинга. Четвертое европейское издание»

«Вильямс», 2007

28,10

2

«Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды»)» «Успех, построенный навечно. Как придать смысл своему существованию»

Филип Котлер, Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари Армстронг Томас Питерс

3

4

«PRОдажи. Новое мышление»

5 6 7

«Позиционирование. Битва за умы» «Живая организация» «Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире» «Апгрейд мышления. Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?» «К черту все! Берись и делай!»

8 9 10

74

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

Джерри Поррас, Стюарт Эмери, Марк Томпсон Нил Рекхэм, Джон Де Винсентис Джек Траут, Эл Райс Кристофер Мейер, Стэн Дэвис Джоэл Баркер

Стокгольмская школа экономики 27,54 в Санкт-Петербурге, 2006 «Олимп-Бизнес», 2007 26,92

Pretext, 2006

26,84

«Питер», 2007 «Добрая книга», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2007

26,50 26,43 25,98

Ричард Паркс Кордок

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,78

Адриан Сливотски

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 25,72

Ричард Брэнсон

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,68

рейтинг арсенал

Бизнес-рецепты август‑сентябрь 2007 года Место Название

1 2

3

4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28

29 30

Автор(ы)

«Больше чем бизнес» Джим Коллинз, Уильям Лазье «Разумный учет: Питер Терни как получить истинную картину затрат с помощью системы ABC» «Суть перемен: путеводитель. Дэн С. Коэн Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании» «Гранты и тендеры для "чайников"» Бев Браунинг «Маркетинг ведущих компаний» Майкл Трейси, Фред Вирсема «Практика ДАО TOYOTA» Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Ответы на 74 ключевых вопроса Джек Уэлч, Сюзи Уэлч о современном бизнесе» «Финансовый директор как интегратор бизнеса» Седрик Рид «Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в про- Ю.Б. Рубин фессиональном бизнесе» «Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Джон Тимпсон Ваша карьера» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Путь собственника. Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз От предпринимателя до председателя совета директоров» «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Конфликты на работе. Искусство преодоления разно- Кеннет Клок, Джоан Голдсмит гласий» «Корпоративная идентичность. Марк Роуден Создание успешного фирменного стиля и визуальные коммуникации в бизнесе» «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных Беверли Кей, Шерон Джордансотрудников» Эванс «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи «От мороженого к Интернету. Скотт А. Шейн Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Управление отношениями с клиентами» Дон Пепперс, Марта Роджерс «Пусть о вас заговорят. Как формировать спрос с помо- Мариан Зальцман, Айра щью молвы» Мататиа, Энн О'Рейли «Провокационные продажи. Как выгодно продать себя Карстен Бредемайер и свой товар» «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме- Люк де Брабандер няет реальность» «Совет директоров — взгляд изнутри» Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис «Сервис по‑королевски. Уроки ресторанного дела от Эдмунд Лолер Чарли Троттера» «Лидерство на все времена. Результаты сегодня — насле- Дэвид Хэнна дие на века» «Интегрированный тайм-менеджмент. Стив Прентис Новые инструменты управления временем для очень занятых людей» «Стратегия и структура корпорации» Игорь Гурков «Как разработать бизнес-план» К.Н. Петров

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Секрет фирмы», 2006

30,60 29,60

«Олимп-Бизнес», 2007

29,08

«Диалектика», 2007 «Вильямс», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2007

29,00 28,80 28,60 28,47

«Альпина Бизнес Букс», 2007 28,35 «Маркет ДС Корпорейшн», 2006 28,03 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 28,00 «Добрая книга», 2006 27,96 «Манн, Иванов и Фербер», 2007 27,86

«Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 Pretext, 2007

27,83 27,78 27,73

«Добрая книга», 2007

27,50

«Добрая книга», 2006

27,45

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

27,35 27,34 27,18

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 27,15 «Диалектика», 2007 27,10 «Альпина Бизнес Букс», 2007

27,03

Pretext, 2006

26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

26,80 26,76

«Альпина Бизнес Букс», 2007

26,60

«Добрая книга», 2007

26,57

«Дело», 2006 «Вильямс», 2007

26,53 26,50

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

75

арсенал рейтинг

Бизнес-истории август‑сентябрь 2007 года Место Название

Автор(ы)

Издательство и год выпуска

1

«Мои годы в GE»

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 28,44

2

«Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру» «Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» «Философия твоей кредитки» «Сиртаки по‑японски. О производственной системе Тойоты и не только» «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» «SONY. Сделано в Японии» «Выживший. Региональный лидер эпохи перемен» «Атлант расправил плечи» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса»

Джек Уэлч, Джон Бирн Джон Бэттелл

«Добрая книга», 2006

27,82

Герман Саймон

«Дело», 2005

27,20

Ди Хок Паскаль Деннис

«Секрет фирмы», 2006 Институт комплексных стратегических исследований, 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2006

27,05

«Альпина Бизнес Букс», 2007 «Альпина Бизнес Букс», 2006

24,72 24,38

3 4 5 6 7 8 9 10

76

СВОЙБИЗНЕС

август 2007

Элизабет Эдершайм Акио Морита Евгений Соловьев Айн Рэнд Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот

Средняя оценка

26,14 25,83 25,27 25,10

наш выбор арсенал

Тотальный профессионализм превращает провинциальную нишевую

фирму в международного лидера В детстве у меня были аквариумные рыбки. Раз в полгода, сэкономив на школьных завтраках, я навещал зоомагазин и устраивал своему аквариуму пир, высыпая в кормушку щепотку немецкого «деликатеса» под названием тетрамин. Добавлять капиталистическую приправу к идеологически правильному советскому мотылю рекомендовали самые авторитетные спецы по экзотическим рыбкам. И хотя импортных товаров в стране в ту пору в принципе было немного, тетрамин продавался даже в нашем областном городе. Благодаря чему? Это я узнал уже недавно из книги Германа Саймона «Скрытые чемпионы». Фирма Tetrа — лидер мировых продаж корма для аквариумных рыб — одна из ее героев. Компании, о которых пишет Саймон, побеждают на узких рынках. Уже просто примеры такого бизнеса будят предпринимательскую мысль и подталкивают выйти за грань банальности. Машины для изготовления сигарет (Hauni, 90% мирового рынка), большие занавесы для театров (Gerriets, 100% рынка), земля для цветочных горшков (ASB Grunland, 40%) — и еще много-много других разновидностей оборудования, материалов и услуг для каких‑то особых целей… При этом средний годовой оборот такой компании — из тех 500, что попали в поле зрения Саймона, — достигает $130 млн. А работает на этих предприятиях в среднем по 735 человек. Согласитесь, завидные результаты. Но авторы этих рекордов не любят трубить о себе. «Скрытые чемпионы» потому так и названы, что для этих компаний характерна информационная закрытость. В одних случаях они абсолютно неинтересны деловой прессе в силу специфической «скучности» их продуктов. В других — хранят молчание по собственной инициативе. Можно сказать, Герман Саймон совершил исследовательский подвиг, убедив этих молчунов разговориться. И обнаружился целый ряд поучительных закономерностей. Если обобщить выводы Саймона в нескольких словах, то основной фактор успеха «скрытых чемпионов» можно определить так: высочайший профессионализм в реализации своих ключевых компетенций. Эти фирмы — лучшие на своих небольших рынках. И модель бизнеса, которой они придерживаются, до мелочей подчинена достижению и сохранению этой позиции. Сравните, что в этой модели совпадает с тем, как работаете или хотите работать вы сами. Возможно, и ваша

фирма — «скрытый будущий чемпион»? Уроки компаний, изученных Германом Саймоном, ориентируют на то, чтобы действовать следующим образом.

1. Сфокусироваться на выпуске ограниченного ассортимента продукции специального назначения.

2. Развивать экспорт, но избегать стран с сильными местными конкурентами.

3. Строить многолетние отношения с клиентами на основе стабильно высокого качества и ценности продукта.

4. Сделать нормой постоянное внедрение инноваций.

5. Искать конкуренции с лучшими на своем рынке компаниями.

6. Концентрировать ресурсы на улучшении самых главных преимуществ своего продукта.

7. Не увлекаться аутсорсингом, выполнять своими силами все ключевые этапы работ.

8. Добиваться минимальной текучести и максимального профессионализма кадров (идеально разместить бизнес в маленьком городе, где есть шанс стать лучшим работодателем).

9. Добиваться в ы с о к о й эффективности п р о и з в о д ст в а (в вашей фирме должно быть больше работы, чем рабочих рук).

10. Выращивать лидеров внутри компании (руководители «скрытых чемпионов» занимают свой пост в среднем 20,6 лет). Ну и последнее. Вы должны лично руководить бизнесом, который основали. Ваш личный авторитет, ваша личная вера в успех — основа коллективного успеха. Без этого — никуда. Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» makurin@mybiz.ru 2007 cентябрь

Саймон Г. «Скрытые чемпионы. Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний» / Пер. с нем.

— М.: «Дело», 2005.

— 288 с.

СВОЙБИЗНЕС

77

ретроспектива компании

Короли автострады Знаменитый брэнд FIAT для итальянцев значит примерно то же, что Ford для американцев. А фамилию Аньелли, которую носили три поколения владельцев компании, итальянцы произносят с тем же чувством, с каким англичане говорят о Виндзорах. История FIAT — это история не только итальянского автопрома, но и всей экономики Италии FIAT Auto! В отличие от компании Ford, название FIAT неслучайно пишется с прописных букв — это не фамилия основателя и владельца, а аббревиатура от Fabbrica Italiana di Automobili — Torino (буквально «Итальянская автомобильная фабрика в Турине»). Именно так решила назвать новую компанию группа инвесторов, 11 июля 1899 года подписавшая в туринском дворце Палаццо Бричеразио соответствующий учредительный договор. Кроме владельца дворца — графа Эммануэля Бричеразио ди Качерано среди инвесторов были ведущие аристократы, банкиры и чиновники. Среди звучных имен и титулов почти потерялся мэр никому не известной деревушки в Пьемонте — Джованни Аньелли. Однако именно ему суждено было стать полновластным хозяином новоиспеченной компании. Отец Джованни Аньелли, родившегося 13 августа 1866 года в семейной вотчине — деревне Виллар Пероза неподалеку от Турина, — тоже служил там мэром. Он умер,

78

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

Джованни Аньелли (1866-1945) Родился в деревне Виллар Пероза неподалеку от Турина. Окончил Туринский колледж. Хотел посвятить себя военной карьере, но потом в возрасте 26 лет вышел в отставку и, вернувшись на родину, стал мэром Виллар Пероза. В 1899 году стал одним из соучредителей FIAT, в 1902 году был назначен исполнительным директором концерна и руководил им до конца своей жизни.

Первый итальянский «народный автомобиль» — легендарный FIAT Topolino

когда Джованни исполнилось всего пять лет. После окончания туринского колледжа и недолгой службы в армии вышедший в отставку 26‑летний дипломированный инженер и экс‑кавалерист вернулся в родные места и пошел по стопам отца. Но вскоре мысли Аньелли захватила грандиозная идея — строить автомобили! Едва услышав новости из Германии, где Готтлиб Даймлер и Вильгельм Майбах изобрели первую «безлошадную повозку», молодой человек отправился в Турин искать собратьев по новому увлечению. Он нашел их быстро. Туринская аристократия и бизнес-элита были открыты всему новому и полны самых амбициозных планов, и скоро Аньелли стал «своим» среди тех, кто задумал создать итальянскую автопромышленность. В городе уже тогда существовало несколько небольших автомастерских, обслуживавших в основном импортную технику — немецкую и французскую. Тем не менее владелец одной из фирм, Джованни Чейрано, успел разработать первый италь-

ретроспектива компании компании, скупив все имевшиеся в свободной продаже акции и собрав контрольный пакет. Сосредоточив управление компанией в своих руках, он одним из первых автопромышленников в Европе задумался о необходимости превращения автомобиля из «роскоши» в «средство передвижения». И начиная с 1912 года переориентировал свою компанию на серийное производство машин для тогдашнего итальянского среднего класса.

Этот стеклянный купол на крыше завода FIAT в Линготто — кабинет Джанни Аньелли

янский автомобиль. У конструктора не было средств для запуска модели в производство, и тут на его счастье подоспели учредители новоиспеченной F.I.A.T. Они приобрели не только чертежи, но и всю мастерскую за 30 тыс. лир. К концу 1899 года из ворот только что открытой фабрики в Корсо Данте под Турином, где трудилось полторы сотни рабочих, выкатились первые восемь машин F.I.A.T. 3,5 CV стоимостью 4200 лир каждая. За первой моделью вскоре последовали другие, с моторами мощностью 8, 10 и 12 л. с. Последняя уже экспортировалась и в Европу, и в США. А в 1912 году появился мощный FIAT S76 c 4‑цилиндровым двигателем мощностью 290 л.с. К тому времени из названия компании исчезли точки — фирма и ее продукция стали называться просто FIAT.

Fordo Italia! Исполнительным директором FIAT Аньелли был назначен в 1902 году и на протяжении полувека оставался единоличным главой компании. Многие даже считали его стиль руководства диктаторским.

переориентировалась на выполнение военного «госзаказа», с получением которого проблем у Джованни Аньелли не возникало — он всегда умел находить и поддерживать нужные связи «наверху». Производство военных грузовиков, санитарных машин, пулеметов и авиадвигателей позволило FIAT переместиться в списке крупнейших итальянских компаний с 13‑го места на третье. Аньелли обладал и даром стратега. Он понимал, что война рано или поздно закончится и Могучий мышонок нужно загодя думать о развитии Начавшаяся вскоре Первая послевоенного рынка транспортмировая война не только не ных средств. С этой целью глава затормозила поступательное FIAT с прицелом на будущее движение FIAT, но даже под- прикупил несколько крупных стегнула его. Компания быстро сталелитейных заводов и пред-

Главный хит FIAT за всю историю компании — легендарный FIAT 500, прозванный в народе Topolino («Мышонок»). Созданный в 1936 году, он стал первым европейским «народным автомобилем»

Впрочем, жесткость и решительность директора отнюдь не означали авторитарность. В Италии, где сильны традиции «семейного» стиля руководства, FIAT стала едва ли не первой компанией, начавшей приглашать на ключевые должности наемных менеджеров со стороны. А побывав в США, Аньелли вернулся на родину под большим впечатлением от заводов Генри Форда и начал кардинальную реорганизацию производства. В частности, он закупил за океаном поточные линии, ввел элементы внутрицеховой «логистики» (что, кстати, дало солидную экономию!), оптимизировал все сборочные операции, и уже к концу первого десятилетия прошлого века компания превратилась в крупнейшего итальянского автопроизводителя. К этому времени Джованни Аньелли стал фактическим собственником

Джанни Аньелли в своем кабинете

приятий по производству локомотивов и грузовиков. А также приступил к строительству крупнейшего в Европе автостроительного комплекса в туринском районе Линготто, где развернул крупномасштабное конвейерное производство, сделавшее бы честь и самому Форду. Правда, в первые послевоенные годы глава FIAT столкнулся с непредвиденной проблемой. Несколько крупных забастовок на предприятиях компании привели к насильственному захвату цехов и помещений. Восставшие рабочие FIAT, возглавляе- 

FIAT Spa. Основана в 1899 году. Штаб-квартира — Турин. Штат —172 тыс. сотрудников. Капитализация в 2006 году –

$32,4 млрд.

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

79

ретроспектива компании  мые лидерами итальянских коммунистов Антонио Грамши и Пальмиро Тольятти, чуть было не поставили крест на деятельности компании. Но тут подо­­­ спела помощь в лице другой ведущей силы, определявшей политический климат в Италии в промежутке между мировыми войнами. В 1922 году к власти в стране пришли фашисты во главе с Муссолини, и тот сразу же выдвинул амбициозный план строительства новых современных шоссейных дорог, пообещав заодно подарить каждой итальянской семье доступный «народный автомобиль». Лучшего исполнителя для этой важной политической задачи, чем Джованни Аньелли с его рассчитанной на массовую продукцию компанией, дуче было не найти. Поэтому в 1927 году был создан холдинг IFI, в состав которого вошла и компания FIAT. «Рулить» холдингом Муссолини назначил Аньелли — к тому времени уже сенатора. Не прошло и десяти лет, как «народный автомобиль» стал реальностью. Хитом компании Аньелли стал легендарный FIAT 500, прозванный в народе Topolino («Мышонок»). Дебют самого компактного в мире двух-

В различных модификациях машина производилась до 1955 года, и за это время было продано более 500 тыс. Topolino, который оказался настоящим «супермышонком».

Во имя деда и внука Когда в 1943 году Италия капитулировала, заводы FIAT остались «под немцами» и компания оказалась меж двух огней. Фюрер требовал не прекращать производства, союзники отвечали бомбардировками, и это при том, что все в Италии понимали — конец войне и Муссолини не за горами. И когда пришло

два десятилетия осуществлял его давний друг и соратник — талантливый менеджер Витторио Валетта. А когда в 1960‑х годах FIAT была заново приватизирована, у руля компании встал внук основателя — Джованни Аньелли-младший, предпочитавший, чтобы его не путали с дедом и называли просто Джанни. Он родился в 1921 году в семейной вотчине клана Аньелли — Виллар Перозе. Мальчик также рано осиротел — ему было всего четырнадцать, когда погиб в авиакатастрофе его отец Эдоардо Аньелли, а

«Крестный отец» советского автопрома Дом Джованни Аньелли

Джанни Аньелли называли «некоронованным королем Италии» — под его контролем находилось 4,5 % национального ВВП, 3 % рабочей силы страны и 16,5 % всех промышленных инвестиций

местного автомобиля с моторчиком всего в 13 л. с. состоялся в 1936 году. Однако массовое производство итальянской микролитражки стоимостью всего в 8900 лир началось лишь три года спустя, когда в Мирафиоре был введен в эксплуатацию новый производственный комплекс — крупнейший в Европе. Он занимал площадь в 1 млн. кв. м, и на нем трудилось более 20 тысяч рабочих.

80

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

университет на факультет права. Не получив диплома, он прямо со студенческой скамьи отправился на фронт — началась Вторая мировая война. В составе танковой бригады Аньеллимладший участвовал в боях на территории СССР, где был дважды ранен, а затем был переведен в Северную Африку. Когда стало ясно, что режим Муссолини обречен, Джанни перешел на сторону американцев. После смерти деда внук не спешил вступать в права наследства, на целых двадцать лет передав руководство компанией Валетте. Себе 24‑летний Аньелли-младший оставил только любимую «Старую синьору» (так итальянские болельщики называют «Ювентус»), став президентом клуба и сделав все, чтобы вывести его в чемпионы. В 1954 году он формально передал дела в «Ювентусе» младшему брату Умберто, а сам вплоть до начала шестидесятых годов предпочел вести жизнь светского плейбоя.

долгожданное освобождение, для главы FIAT оно одновременно означало конец карьеры. Отстраненный за сотрудничество с режимом Муссолини от управления своим детищем, Джованни Аньелли, не оставлявший своего поста почти полвека, покинул компанию, а 16 декабря 1945 года — и этот мир. Несмотря на последовавшую вскоре национализацию FIAT, руководство детищем Аньелли

спустя несколько лет автокатастрофа унесла жизнь и матери. Будущего наследника автомобильной империи растил и воспитывал дед, для начала введя внука в совет директоров знаменитого футбольного клуба «Ювентус», которым с 1923 года владел Эдоардо Аньелли. По семейной традиции Джанни Аньелли окончил местную кавалерийскую академию, после чего поступил в Туринский

Однако, как уже говорилось, в начале 1960‑х компания FIAT опять приватизировалась, и наследник «взялся за ум». Причем повел дело так хорошо, что дедушка, несомненно, гордился бы внуком. Именно при Джанни Аньелли компания превратилась в бесспорного лидера итальянского бизнеса. В 1966 году «некоронованный король Италии», как называли Аньелли-младшего журналисты, подписал стратегическое соглашение с СССР о строительстве Волжского автозавода. Так FIAT послужил становлению и нашего отечественного автопрома — о том, что бегавшие по нашим дорогам «Жигули» были точными копиями итальянских машин, в СССР знал каждый. Относительно успешно компания миновала и трудные для автомобильной промышлен-

ретроспектива компании

Презентация концепт-кара FIAT Oltre (2005 г. )

дование для этих отраслей. Клан Аньелли обладает и крупнейшими в Италии медиаресурсами во главе с влиятельной туринской газетой La Stampa, которую Джованни Аньелли‑старший купил еще в 1926 году. Немалые доходы приносит и «Ювентус». Однако первые же годы нового тысячелетия стали черной полосой в вековой истории FIAT. Состояние семейства Аньелли, глава которого умер в 2003 году, уменьшилось почти наполовину — по вине того самого подразделения, с которого начинался FIAT. Из-за введения единого торгового пространства на территории Евросоюза некогда

Итальянский концерн послужил и становлению советского автопрома, построив Волжский автозавод, на котором был налажен массовый выпуск «Жигулей» — точных копий машин FIAT

том смысле, что каждое новое правительство и новый состав парламента подгоняли трудовое и налоговое законодательство под нужды FIAT. При этом сам Джанни Аньелли никогда не становился субъектом коррупционного или иного скандала. На взятках попадались многие

REUTERS

ности 1970‑е с их затяжным нефтяным кризисом. Джанни Аньелли пришлось тогда принять нестандартное и вызвавшее резкую критику решение — продать часть акций FIAT ливийской компании Lafico, находившейся в собственности одиозного полковника Каддафи. Но позже, когда кризис миновал, Аньелии выкупил свои акции обратно. Вызывали критику и отношения руководства FIAT с профсоюзами, влияние которых в послевоенной Италии никогда не подвергалось сомнению. Однако Аньелли удавалось вовремя гасить назревавшие взрывы недовольства, а в ряде случае — снова принимать нестандартные решения, чтобы взять ситуацию под контроль. Во время одной из крупнейших забастовок 1980‑х, грозившей остановить все предприятия FIAT, владелец компании организовал «контрмарш» почти 40 тысяч рабочих, готовых продолжить работу. Именно они, а не полиция, смяли ряды пикетчиков и заняли оккупированные теми заводские цеха. Такие решительные действия упрочили положение FIAT в стране. С течением времени концерн неофициально получил статус «неприкасаемого» — в

Михаэль Шумахер, пилот Ferrari в гонках Formula 1, принимает от своего патрона Джанни Аньелли поздравления с очередной победой

видные топ-менеджеры FIAT, но сам владелец гигантского концерна неизменно оставался вне всяких подозрений.

Замена спущенного колеса К началу XXI века FIAT превратился в мощный холдинг, объ­единяющий компании различного профиля. Ядром его остается компания FIAT Auto, успевшая завладеть и другими не менее славными итальянскими автомобильными брэндами — достаточно назвать Lancia и Alfa-Romeo. Собственностью FIAT является и компания Ferrari, сохраняющая, однако, определенную самостоятельность в составе холдинга. Кроме того, FIAT сегодня — это еще и производство сельскохозяйственной и строительной техники, автобусов, самолетов, военных машин и аэрокосмической продукции. Компания имеет интересы в сталелитейной промышленности и металлургии, а также производит обору-

фавориты итальянских автострад — машины FIAT — были оттеснены на обочину продукцией европейских конкурентов. Несколько лет подряд FIAT Auto заканчивала финансовый год в минусе и, чтобы избежать массовых увольнений, в 2000 году вошла в стратегический альянс с General Motors. Согласно договору, американцы получали 20% акций FIAT, а в 2004 году должны были выкупить оставшийся пакет, если бы того потребовала итальянская сторона. К счастью для итальянских патриотов, этого не случилось. Более того, когда незадолго до кончины Джанни Аньелли в СМИ прошла ошибочная информация о его смерти, акции FIAT подскочили сразу на 6%. Страна уже мысленно простилась со своим недавним кумиром, и тому оставалось только мысленно повторять древнее латинское изречение: Sic transit gloria mundi — «Так СБ проходит слава мирская». Владимир Гаков

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

81

time out

техника

рубрику ведет Валерий Першуков

[

Vista на ладони Ультрамобильный компьютер Samsung Q1 Ultra Габариты: 227,5x123,9x22,9 / 23,9 мм Масса: 690 г Дисплей: широкоформатный 7" (разрешение 1024x600 точек) Процессор: Intel Stealey (FSB 400 Mhz) Оперативная память: 1 Гб Жесткий диск: 60 Гб, слот для карт SD / MMC Коммуникации: WLAN (802.11b / g), Bluetooth, Wired LAN (RJ45) Функции: QWERTY-клавиатура, две камеры, считыватель отпечатков пальцев (опциональная функция) Цена: $1300

Ультрамобильный компьютер Q1, выпущенный компанией Samsung в прошлом году, удостоился не только восторженных откликов, но и конструктивных замечаний со стороны пользователей. Идя навстречу их пожеланиям, Samsung представила «дополненную

ЖК-дисплей: TFT с разрешением 176х220 пикселей (262 тыс. цветов) Коммуникация: GPRS Class 12, Java, Email и WAP 2.0 Камера: 2-Мп. с цифровым зумом Интерфейс: mini-USB Память: 0,76 Мб, расширение с помощью microSD-карт Дополнительные функции: вебкамера, калькулятор, календарь, будильник, конвертер валют Размеры: 109,8x49,5x15,3 мм Вес: 95 г Цена: $260

Два в одном — телефон Fly B700 Duo Брэнд Fly выводит на российский рынок мобильный телефон B700 Duo, способный работать одно‑ временно с двумя сим-картами. Корпус телефона выполнен из прочного прорезиненного и гладкого пластика, что придает этой бизнес-модели изы‑ сканную строгость стиля. Новинка укомплектова‑ на максимальным количеством современных циф‑ ровых функций: Bluetooth 1.2 с возможностью пере‑ дачи стереозвука (A2DP), мобильным Интернетом WAP 2.0, MP3-плеером и MP4/3GP видеоплеером, web-камерой.

Ноутбук Asus W7F Бизнес-ноутбук Asus W7F позволяет проводить видеоконференции практически в любом месте. Для презентаций не потребуется отдельная веб‑камера и ворох проводов: интегрированная в корпус 1,3‑мегапиксельная веб‑камера обеспечивает качество и скорость съемки, а функция LifeFrame2 позволяет делать фотографии, записывать переговоры, видеть собеседника в чате. С помощью модуля ExpressCard можно увеличить функциональность ноутбука, подключив к нему дополнительные носители информации и устройства коммуникации. Функция Bluetooth V2.0+EDR обеспечивает скорость передачи данных до 2,1 Мб / с.

82

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

и улучшенную» версию устройства под названием Q1 Ultra. Главные отличия от предыдущей модели — наличие аппаратной клавиатуры QWERTY, более продолжительное время автономной работы, а также новая операционная система Windows Vista.

Дисплей: 13,3", с разрешением XGA Процессор: Intel Core Duo T2500 2 GHz Оперативная память: 1 Гб Жесткий диск: SATA до 100 Гб Оптический привод: 4xDVD Super Multi Коммуникации: сеть 1000 Мбит/с, Wi-Fi 802.11 a/b/g, Bluetooth V2.0+EDR Размеры: 315x226,5x29 мм Вес: 1,8 кг Цена: $2200

умные вещи Беспроводная акустическая система GUPSW5000 Цена: $299

Все готово. Стол накрыт. Гости собрались на открытой террасе ваше‑ го загородного дома. Ах, если бы музыка лилась прямо из душистого куста японской спиреи! А почему бы и нет? Акустическая система Grundig GUPSW5000 сконструирована специально для использования в саду и на открытых террасах. Система построена по двухполосной (раздельное воспроизведение низких и средних частот) схеме, может питаться от сети или батарей и при помощи специального передат‑ чика подключается без проводов к любой Hi-Fi-аппаратуре, находящей‑ ся в радиусе 50 метров. При желании можно подключить любой CDплеер или МР3‑плеер непосредственно к акустической системе кабелем. Мощность системы 20 Вт.

[

Новый взгляд на «видеодвойку»

Фото на вечную память Фотопринтер Sony DPP-FP90

Цветовое разрешение: 16,7 млн. цветов Разрешение: 300x300 dpi Размер отпечатков: 4x6” (10x15 см, размер открытки) ЖК-дисплей: 3,6” TFT (4:3) (230K) Емкость лотка: 20 листов Цена: $266

Новый принтер Sony DPP-FP90 помимо миниатюрности и изящного внешнего вида может похвастаться скоростной (45 с) качественной печатью методом термосублимации красителя. Благодаря этому методу фотоснимки не выцветают и не размываются. Распечатать фотографии можно не только с компьютера, но

и напрямую с карт памяти и фотокамеры. Причем изображение можно отредактировать прямо на принтере — вручную или воспользовавшись функцией Auto Touch-up. Умный процессор автоматически обнаружит и исправит дефекты изображения. При желании принтер превратит фотографии в открытки или календарь.

DVD-проектор Optoma MovieTime DV11 Помните гибрид кассетного видео­магнитофона и телевизора — «видеодвойку», появившуюся на рынке в начале 1990‑х? Почти забытая идея была недавно по‑новому воплощена японской компанией Optoma в оригинальном устройстве MovieTime DV11. На первый взгляд это обычный DLPпроектор, но изюминка в том, что в него встроены DVD-проигрыватель и стереофоническая акустическая система мощностью 5 Вт. Аппарат имеет физическое разрешение 800х600 пикселей и способен создать изображение с диагональю 51 дюйм на расстоянии 5 метров. Фактически перед нами новый продукт — миниатюрный домашний кинотеатр. Яркость: 1300 ANSI-люменов Контрастность: 2200:1 Уровень шума: 28 дБ Мощность лампы:180 Вт (ресурс 2000 часов) Габаритные размеры: 380x278x139 мм Вес: 3,8 кг

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

83

time out

рубрику ведет Елена Попандопуло

Согласно некоторым данным, около 90% западных предпринимателей обсуждают детали деловых соглашений на поле для гольфа. Окончательное решение принимается, очевидно, уже после игры, за сигарой и бокалом коньяка в гольф-клубе 84

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

REUTERS

Игра джентльменов

гольф

Рассуждения о том, что гольф входит в моду, едва ли имеют право на существование. Гольф не может приобрести или утратить актуальность — это явление самодостаточное и находится вне модных тенденций, политических веяний и экономических потрясений. Это один из символов, неотъемлемая часть благополучного, аристократически-буржуазного образа жизни — и спорт, уникальный тем, что он не только предполагает ведение деловых переговоров во время игры, но и как нельзя лучше способствует их благоприятному исходу. «Клюшка» Марии Стюарт

Где сыграть

Почетное звание родины гольфа оспаривают несколько стран. Итальянцы утверждают, что прародительницей самой аристократической игры была «паганика», в которую играли древние римляне. Китайцы, в свою очередь, предъявляют документальные свидетельства того, что в Поднебесной увлекались игрой «гуй ван», также напоминающей гольф. Голландцы на это отвечают, что у них играли в «колвен» — правда, происходило это на льду. Французы и бельгийцы тоже не теряются и приводят свои доказательства того, что гольф родился именно на их территории. Тем не менее родиной классического гольфа вот уже несколько столетий считается Шотландия. А точнее, маленький городок Сент-Эндрюс. Легенду о том, как родился гольф, знает каждый, кто хотя бы раз в жизни брал в руки клюшку. Согласно преданию, обычный шотландский пастух, бродя по прибрежным дюнам, от скуки ударил палкой по камню и случайно закатил его в кроличью нору. Пастуху и его друзьям так понравилась игра, что они принялись соревноваться в том, у кого лучше получится закатывать камни в норы. Уже через несколько лет после этого случая королю Шотландии пришлось издать специальный указ, запрещающий игру в гольф, поскольку солдаты королевской гвардии, вместо того чтобы тренироваться в стрельбе из

Московский городской гольф-клуб Россия, 119590 Москва, ул. Довженко, 1 9 лунок Телефоны: (495) 101-28-55 (многоканальный), (495) 147-65-26 www.mcgc.ru

лука, состязались в том, кто лучше забьет в лунку мяч, и посвящали этому непозволительно много времени. Однако век спустя не кто иной, как королева Шотландии Мария Стюарт, с помощью дубинки и камня самозабвенно предавалась «плебейской» забаве — возможно, тогда и началось становление гольфа как игры аристократов и элиты делового мира. И несмотря на то что в Шотландии гольф когда-то был запрещен, именно здесь находятся старейшие в мире гольф-клубы — Royal Burgess Golfing Society, основанный в 1735 году, и The Honourable Company of Edinburgh Golfers, созданный в 1744 году.

Считается, что стиль вашей игры в гольф отражает ваш психологический портрет. Всего одного раунда в гольф (обычно он длится четыре-пять часов) достаточно, чтобы понять, что за человек принимает участие в игре — и, соответственно, в бизнесе. Вот почему деловые люди так ценят этот вид спорта: за короткое время он дает возможность взвесить перспективы сотрудничества с партнером по игре и, таким образом, принять правильное решение. Есть и другой аспект. «Игрой для избранных» гольф стал не только потому, что это дорогая игра, но и потому, что в эту игру невозможно играть, не обладая набором определенных качеств. Это создает некую изначальную «зону психологического комфорта». Даже если вы видите человека впервые, уже один тот факт, что он является игроком в гольф, скажет вам о нем очень многое. И уж во всяком случае, вы сможете быть абсолютно уверены в том, что это человек вашего круга и вы говорите на одном языке.

В гольфе нет судей – только истинные леди и джентльмены могут играть в игру, где единственный судья – их честность Le Meridien Moscow

Бизнес на поле

Country Club

«Спортом для бизнеса» гольф стал неслучайно. Глядя на игру в гольф со стороны, можно решить, что она проста и даже примитивна; в действительности же гольф чрезвычайно сложен и многогранен. Каждая его грань отточена в течение веков до совершенства, а в совокупности они создают идеальные условия для ведения деловых переговоров, которые западные предприниматели оценили много десятилетий назад.

Россия, 143430 Московская обл., Красногорский р-н, Нахабино Телефон: (495)626-59-10 www.mccmembers.ru

Обучаясь игре в гольф, вы неизбежно приобретаете бесценные навыки самодисциплины, вежливости, выдержки и искренней доброжелательности. Гольф — это в какой-то мере игра-медитация, способствующая становлению определенных черт характера. В течение четырех-пяти часов, пока длится игра, вы обязаны сохранять любезность, уравновешенность и спокойствие. Вы не можете выйти из себя, если ваш мяч улетел в болото, если вы неправильно рассчитали  2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

85

time out Грин

Лунка

Бункер с песком

Раф

Поле для гольфа, как оно есть Где сыграть Гольф- и яхт-клуб «Пестово» Россия, Московская обл., Дмитровское шоссе, Пестовское водохранилище Контакты в Москве: 119017, ул. Большая Ордынка, д. 40, стр. 4 Телефон: (495) 739-20-20 Факс: (495) 739-24-00 www.pestovogolf.com

 траекторию полета мяча или катастрофически проигрываете. При этом необходимо уметь не только выглядеть, но и в действительности быть спокойным, а также научиться сосредоточиваться одновременно на игре и деловых переговорах, контролируя и себя, и происходящее. Вы должны быть внимательны, уравновешены, предупредительны к другим игрокам, но главное — вы должны вести себя порядочно. Ведь в гольфе нет судей — только истинные леди и джентльмены могут играть в игру, где единственный судья — их честность.

Фервей

ется мяч, так и целиком одно игровое поле от «ти» до «грина» включительно. Раунд гольфа состоит из игры на 18 таких лунках. Существует два основных вида игры, один из которых определяется соотношением выигранных или проигранных лунок («матчевая игра»), а другой — общим количеством ударов, потребовавшихся для того, чтобы завершить раунд («игра на счет ударов»). Зоны «ти», «фервей», «раф», «паттинг-грин» различаются высотой травы и наличием препятствий. «Фервей» — это участок с травой сред-

Обучаясь игре в гольф, вы приобретаете

бесценные навыки самодисциплины, вежливости и искренней доброжелательности

А если вы честны на поле — вы чест- ней длины, «раф» — участок высокой ны и в бизнесе. Так, по крайней мере, травы, специально оставленной по считается в деловом сообществе. бокам от «фервея» (мяч, попавший в «раф», выбить значительно труднее). Играй мяч, как он лег Площадка «ти» обычно чуть приподСуть игры в гольф состоит в том, чтобы нята, и с нее начинается игра. «Грин» «пройти лунку» — то есть, начав со — участок с самой короткой травой стартовой площадки «ти», попасть с непосредственно вокруг лунки. Здесь минимальным количеством ударов обычно мяч катится легко, и игроки в лунку (пройдя «фервей» и «раф») применяют удар «патт», легко «подна «паттинг-грин». Лункой называют талкивающий», «посылающий» мяч как отверстие в земле, куда загоня- в лунку. Если до этого вы сделали все 86

СВОЙБИЗНЕС

cентябрь 2007

правильно, выполнить финальный грамотный удар на «паттинг-грине» не должно составить труда. Правила гольфа насчитывают около сорока пунктов, и лишь немногие знают их все наизусть, тем более что время от времени в правила вносятся поправки. Во избежание затруднений на поле лучше взять с собой буклет, в котором изложены все правила. При этом для того, чтобы чувствовать себя уверенно, достаточно понять, что цель у правил одна — сделать игру честной, и запомнить три основных принципа: «Играй на поле, как оно есть. Играй мяч, как он лег. И если ни то ни другое невозможно, поступай по справедливости». Это значит, что, куда бы ни упал ваш мяч, передвигать его, поправлять ветки или приминать траву не следует. Во время игры нельзя совершать пробных или «тренировочных» ударов и вообще «подыгрывать» себе или своей команде каким-либо образом. Перед раундом ознакомьтесь с правилами местного гольф-клуба, размещенными на счетной карточке. Немаловажную часть игры в гольф составляет этикет. Пунктов в нем много, однако запомнить их также не составит труда, если иметь в виду, что все они призывают быть вежливыми по отношению к остальным игрокам. Не стойте близко к игроку, производящему удар, не отвлекайте его. Воздержитесь от игры, пока идущая впереди группа не удалилась не безопасное расстояние. Не задерживайте игру; как только все игроки вашей команды прошли «паттинг-грин», сразу же освободите лунку; команды, играющие быстрее вашей, пропускайте вперед. В свод правил этикета входит также забота о состоянии полей: например, следует восстанавливать дерн и разравнивать следы в специальных песчаных ловушках — «бункерах».

Цена вопроса Хорошая материальная база — не гарантия того, что вы увлечетесь гольфом, но если уж вы решили этим заняться, без капиталовложений не обойтись. Членство в гольф-клубе (правда, пожизненное) будет стоить около $25 000. Прибавьте сюда

гольф $1500-3000 в качестве ежегодного взноса и расходы на экипировку. За $600 можно приобрести как одну клюшку, так и целый набор (разница в качестве соответствующая). И конечно, прежде чем выйти на поле, придется позаниматься с инструктором. Например, в Le Meridien Moscow Country Club — единственном в России гольф-поле мирового уровня на 18 лунок — индивидуальное занятие с инструктором будет стоить 100 у.е. (вдвоем или втроем чуть дешевле — 150 и 180 у.е. соответственно). Чтобы освоить азы гольфа, потребуется как минимум десять занятий, чтобы приобрести уверенность — от пятнадцати до двадцати уроков. Прежде чем вы сможете элегантно, как опытные игроки, действовать клюшкой, придется отдать много времени и сил довольно нудным занятиям на тренировочном поле. Впрочем, ваши труды с лихвой будут возмещены изяществом движений и тем удовольствием, которое вы будете получать от игры. Не стоит забывать и о дресс-коде, принятом на гольф-поле. Правила просты: одежда должна быть классической, элегантной, при этом удобной и не стесняющей движений. Запрещены майки без воротничка, шорты, юбки, если только они не специального гольф-покроя. Джинсы не приветствуются, но допустимы, если это классическая модель, без потертостей и украшений. Единственное обязательное требование — специальная обувь с мягкими шипами, но это для вашего же блага, в другой обуви вам просто будет некомфортно. Одеться для гольфа с ног до головы вам помогут несколько сотен долларов и марки Pringle, Titleist, Callaway, Golfino, Tommy Hilfiger и Lacoste.

Среди полей При всей элитарности гольфа, не стоит все же забывать о его демократичности. Безусловно, игра в гольф стоит дорого — и в том числе за это его так ценят аристократы и представители деловой элиты. Но гольф не стал бы столь популярным только по этой причине. Клубы, объединяющие людей одного круга, обстановка, спо-

собствующая завязыванию перспективных деловых отношений, — все это лишь «бонус». В гольф играют ради самой игры. Гольф — это игра, не только благоприятно влияющая на ход и образ мыслей, но и постепенно меняющая их. Гольф развивает терпеливость и сосредоточенность, снимая напряжение; вот почему во время игры в гольф столь часто принимаются верные решения — игроков посещает нечто вроде озарения. При этом играть в гольф могут все, вне зависимости от пола и возраста. Для игры в гольф не нужно специальной физической подготовки или способностей, и в то же время гольф отлично влия-

ет на общее состояние организма. Размеренные движения, нагрузки, развивающие все группы мышц, но и не требующие большого напряжения, способствуют укреплению нервной системы и, конечно же, общего самочувствия. Ну а длительные прогулки на свежем воздухе, безусловно, улучшают и внешний вид — у гольфистов, как правило, отличный цвет лица. Многие замечают, что гольф постепенно становится образом жизни — почему бы и нет? Жизнь среди живописных ландшафтов, на свежем воздухе, в размеренном ритме, добром расположении духа, и все это на фоне успеха в бизнесе — что может СБ быть лучше?

Необходимая экипировка для занятий гольфом • Клюшки Минимально необходимое количество клюшек — 2, максимально допустимое на поле — 14. Подбирать клюшки лучше всего вместе с инструктором, который хорошо знает ваши возможности и стиль игры.

• Мячи

Два набора: тренировочные с черной полоской, для поля — с вашими номерами (чтобы не спутать с мячами других игроков).

• Подставка из дерева или пластмассы, чтобы выровнять первый удар на лунке • Вилочка для разравнивания дерна • Бэг Сумка для клюшек и мячей. Прочная, вместительная, желательно из водонепроницаемого материала.

• Троллей

Специальная тележка, чтобы возить по полю гольф-оборудование.

• Ботинки для гольфа

Главное условие — они должны быть удобными. Качество гарантировано именем надежного производителя и натуральными материалами.

• Солнцезащитные очки

Подойдут любые удобные для вас, но лучше все же приобрести в специализированном магазине очки, адаптированные для нужд игроков в гольф.

• Перчатки из тонкой лайковой кожи

Они должны облегать руку так, чтобы не препятствовать свободе движений и в то же время не соскальзывать.

2007 cентябрь

СВОЙБИЗНЕС

87

Читайте в октябре Крупный план

Александр Роднянский,

генеральный директор «СТС-Медиа»:

«Я — однозначно предприниматель. Я одинаково эмоционально вовлечен в решение проблем всех компаний — и тех, в которых у меня есть существенная доля личных интересов, и тех, где я представляю интересы акционеров. Я завишу от успеха той компании, в которой работаю».

Новое имя

Чжан Инь

Королева макулатуры и самый успешный предприниматель Китая

Формула успеха

В стиле геймеров

Как компания Electronic Arts руководит 8000 разработчиков компьютерных игр по всему свету

Инновации

Ресторанные фишки

Подводное кафе, съедобное меню и другие фантазии

Импорт идей

Особый аттракцион

Американец Эдриан Фишер строит садовые лабиринты

Проекты

Носки — почтой

Швейцарец Сэмми Личти торгует через Интернет с 25 странами мира

Мастер-класс

Умрет ли иерархия?

Прогноз профессора Стэнфорда Гарольда Ливитта