I STORMENS ÖGA

Hur hanterar man en kris utan slutdatum? Möt Lena Henning, HR- och kommunikationsdirektör på Danderyds sjukhus, i ett samtal om när allt förändrades.

TEXT HENRIK LENNGREN FOTO MIKAEL SJÖBERG

LENA HENNING

Gör: HR- och kommunikationsdirektör på Danderyds sjukhus. Dold talang: Kan fickparkera med bara ett par tre centimeters marginal. Motto: »Håll i, håll ut« (i coronatider). Första jobbet: Granskare/utredare på folk- och bostadsräkningen, Stockholms statistik- och utredningskontor. Bästa egenskap: Samlad under press. Udda intresse: »Har sprungit ultramaraton till allas stora förvåning.«

Lena Henning har lång erfarenhet av krishantering – men coronakrisen var omöjlig att förbereda sig inför.

För Lena Henning har HR aldrig handlat om utbildning, arbetsrätt eller arbetsmiljö utan om att utveckla människor, relationer och verksamheter. »HR är en fantastisk plattform om man vill vara med och påverka«, säger hon. Efter att ha arbetat som HR- och kommunikationsdirektör på SAS har hon sedan snart nio år tillbaka motsvarande yrkestitel på Danderyds sjukhus. »Att arbeta i hälso- och sjukvården är att arbeta med det viktigaste i människans liv – nämligen livet självt. Det första andetaget, det sista i en människas liv och allt där emellan … Perspektivet är oändligt, från den djupaste smärta och kärlek till det objektiva, kliniska och känslobefriade«, berättar Lena.

Med sin långa bakgrund har hon flera självupplevda erfarenheter av krishantering, bland annat från SAShaverierna i Milano och Gottröra, men också internationella bedrägerier, finansskandaler, omfattande strejker, omstruktureringar och neddragningar.

ATT FÖRBEREDA SIG för en extraordinär situation som coronakrisen är dock väldigt svårt, betonar hon. »Det gäller att försöka förbereda sig för det oväntade, det vi inte förstår, att förbereda sig för att styra och leda med många okända parametrar. Vi tränar och har erfarenhet av tsu

»Många dimensioner i HR-arbetet ställs på sin spets och framför allt när medarbetare utsätts för väldigt stora påfrestningar.«

namikatastrofen och terrorattentat. Men med coronakrisen väntade en utmaning som visade sig vara annorlunda på så många sätt.«

Lena Henning beskriver ett virus som inte uppträdde som andra coronavirus, en kris som inte varade 48 eller 72 timmar – en kris utan slutdatum. Helt enkelt »en osynlig fara som trängde sig in inte bara i själva yrkesutövningen utan hotet och det oväntade kom nära individen själv«. »I den kris vi befinner oss i spelar HR en viktig roll. Många dimensioner i HR-arbetet ställs på sin spets och framför allt att många medarbetare hamnar i väldigt svåra situationer som innebär utomordentligt stora påfrestningar.«

Hur har ni försökt lösa de utmaningar som uppstått?

»Genom att tänka att rätt person ska vara på rätt plats. Staben (där bland annat HR och kommunikation ingår) har bemannats med personer som har haft både kompetens och

bra inställning, och samarbetet mellan alla verksamhetsområden har varit väldigt starkt. Inom loppet av några veckor utbildade vi 500 personer samtidigt som vi var involverade i en intensiv rekryteringsinsats där cirka 600 personer intervjuades på kort tid.«

Danderyds sjukhus gick i ett första skede upp i stabsläge. När mer omfattande delar av sjukhuset påverkades och de behövde arbeta på ett nytt sätt för att hantera situationen gick man sedan upp i förstärkningsläge. »Vi har gjort så kallade omfall, vilket innebär att många medarbetare har arbetat i andra positioner jämfört med normalläget.«

KRAFTSAMLINGEN, DEN OMFATTANDE omställningen som Danderyds sjukhus gjort, lyfter Lena Henning fram som ett stort ljus i mörkret under coronapandemin. »Många har arbetat i nya roller. Personer har vuxit och axlat ansvar. Nu får vårdens medarbetare den hjältestatus de förtjänar.«

Som HR-chef för ett stort sjukhus har du samtidigt haft en av de mest utsatta positioner man kan ha i dag. Hur har du hanterat den utmaningen under krisen?

»Jag har inget emot att arbeta under stark press. Under perioden då vi arbetade sju dagar i veckan visste jag inte vilken veckodag det var, men jag är också bra på att helt koppla av. Jag har en väldigt effektiv switch onoch offknapp.«

Tuffaste ögonblicket?

»När den första patienten avled på sjukhuset och när den första medarbetaren bekräftades ha covid-19 följde oerhört intensiva dygn. Det innebar väldigt nära samarbete med Smittskydd Stockholm och Region Stockholm och extrem mediebevakning. Riktlinjer för hantering av arbetsprocedurer hanterades i realtid eftersom detta var en helt ny situation. Vi hanterade samtidigt personers oro och nyckelpersoner som arbetade dygnet runt under oerhörd press.«

Hur hittar du och dina kollegor framtidstro och optimism i ett sådant här läge?

»Att veta att man, om än bara så lite, kan bidra till att det blir bättre, för såväl patienter, som närstående och medarbetare, det gör att man orkar. Plus att vi vet att det

»Kriser innebär mycket svåra utmaningar, men också många positiva lärdomar.« finns lösningar. Forskare samarbetar globalt för att ta fram vaccin och behandlingsmetoder och hjälps åt för att försöka förstå virusets oväntade konsekvenser. Det finns så många otroligt kompetenta personer som bidrar.«

Vad har du lärt dig för framtiden?

»Att försöka ligga steget före och alltid tänka nästa steg, att kriser tydligt visar vilka som kan hantera krisen och växer som personer, kliver fram och tar ansvar. Kriser innebär mycket svåra utmaningar, men också många positiva lärdomar.«

FÖRNUFT & KÄNSLA

Allt förändras och framtiden är mer oviss än medarbetarna att bolaget hade fyra någonsin. Då våras det för chefer som kan månader kvar till konkurs och halverade själv sin lön. Samtidigt fick leda med värme och empati. varje anställd möjlighet att privat samtidigt som de skatteplanerar och

Vägen framåt för ledare är att meddela om och hur mycket hen TEXT PER CORNELL ILLUSTRATION MAJA NORRBY skulle kunna avstå av sin lön.

Världens medier svämarbeta med de verktyg som gör oss åtta månader extra respit utan några mar över av krismänniskor mänskliga. Omtanke, uppsägningar. rubriker, historier om värme, hållbarhet och djärvhet är krossade drömmar och vad som krävs. Exemplen är redan ELLER ETT ÄNNU djärvare exempel – hur diagram där kurvorna många: Som fotbollsklubbarna SAS gjorde med sin kabinpersonal. förebådar olika typer av katastrofer. Hammarby och AIK. De gjorde det Söndagen den 15 mars höll SAS vd Men som talesättet lyder – nöden är möjligt för supportrar att beställa Rickard Gustafson en presskonferens uppfinningens moder. Och i nödens matlådor som delas ut gratis till där han redogjorde för det allvarliga år, 2020, är det de mänskliga vårdpersonal på sjukhusen i respekläget för flygbolaget. egenskaperna som erbjuder utvägen. tive lags kärnområde. Det fångar upp »Redan samma kväll fick vi Människor är beredda att hjälpa flera samverkande behov. Människor förfrågningar om olika typer av varandra utan egen vinning. får bidra, klubbarnas restaurangsamarbeten. Vi pratade ihop oss Det är i den här kontexten ledare nu sponsorer som går på knäna får jobb på söndagskvällen och 24 timmar verkar. De som inser att det inte går och de som räddar våra liv får stöd. senare hade vi en lösning där vi tillatt »köra på«, utan att spelplanen är sammans med Novare, Wallenbergen annan, kan leda sin organisation ELLER LYHÖRDA LEDARE som hittar stiftelserna och Sophiahemmet igenom krisen. De som inte gör det vägar runt att säga upp medarbetare kunde ge permitterade medarbetare läser vi om dagligen: bolag som vill genom att lägga korten på bordet. en vårdutbildning så att de kunde ta del av samhällets trygghetssystem En amerikansk vd berättade för bidra där det fanns behov«, sädelar ut pengar till ägare, kändisar som beklagar sig på sociala medier »Det mänskliga ledarskapet får en större över isoleringen i sina lyxvillor eller politiker som utnyttjar krisen för att stärka sin makt. betydelse framöver. Vi behöver något att tro på och någon att dela våra känslor med.«

Resultatet blev att bolaget fick cirka

En ny spelplan. Ur den pågående krisen kommer ett nytt och mer transparent ledarskap uppstå.

ger HR-direktör Carina Malmgren Heander. Tre veckor senare påbörjade 30 medarbetare en tredagarsutbildning. Projektet har fortsatt och utvidgats. »Vi känner en stolthet över att vi kunde göra detta. Fler har gått utbildningen och liknande samarbeten sker inom utbildningssektorn. I Danmark kommer våra medarbetare också att hjälpa till med virustester och vi ser att andra bolag inspireras av vårt exempel. Det var viktigt att vi agerade snabbt, det administrativa får lösa sig i efterhand – i krig och kärlek är allt tillåtet, brukar man ju säga.«

ETT BOLAG SOM SAS prövas hårt just nu. Carina Malmgren Heander befinner sig mitt i stormens öga. Hon berättar att deras angreppssätt bygger på öppen kommunikation internt och externt, närvaro och att visa vägen framåt. »Vi får inse att inget blir som förr inom flygbranschen. Beteenden kommer att förändras och när vi startar om behöver det bli med hållbarhet i fokus.«

Utmaningen för ledare i denna tid av ovisshet är att inte kunna ge några svar. Oändligheten är frustrerande.

»Mitt budskap är: tänk gärna utanför boxen, för det behövs. Men gör det tillsammans, och inte bara i toppen.«

»Just nu kan tekniken hjälpa oss med en hel del. Vi arbetar på och har digitala möten. Men det är något som saknas. Teknik och artificiell intelligens kan ersätta vissa saker. Men det finns några yrken som AI får svårt att ersätta – prästens och terapeutens. De här delarna är nödvändiga för ledare också. Det är därför det mänskliga ledarskapet får en större betydelse just nu och framöver. Vi behöver något att tro på och vi behöver någon att dela våra känslor med.«

FÖRFATTAREN OCH FÖRELÄSAREN Svante Randlert, people and business advisor, har också haft anledning att fundera över ledarskapet under och efter coronakrisen. Samma dag som krisen bröt ut i Sverige kom hans nya bok Drömledarskapet ut. Den hade kunnat landa helt fel. Men i stället behövs den mer än någonsin, resonerar han. »Jag tänker så här: Just nu finns det en stor risk att trampa fel för en ledare. Att tystna i stället för att kommunicera mer, att tänka kontroll i stället för koll och att blanda ihop synlighet med närvaro.« Svante Randlert ser ett arbetsliv där marken är skakig under våra fötter. Ledarens roll är att skapa trygghet genom tydlighet. Både nu och framöver. »Just nu gäller det att våga erkänna att man inte vet. Att vara tydlig med att läget är otydligt. Och att trots detta våga ta beslut. Tänk vad mycket planering som gjordes före mars och som nu är helt inaktuell. Det är därför som ledare behöver bli bättre på att parera än att planera. Nu väntar konstant parering en lång tid framöver«, säger han.

LENA BJURNER, VD och generalsekreterare för Sverige HR Förening och tidigare HR-direktör på bland annat Scandickoncernen, har sina tankar klara kring vad som krävs för att ta sig igenom denna kris och in i framtiden. »Egentligen samma sak som alltid krävs för att skapa framgångsrika organisationer. Ett bra ledarskap är ett bra ledarskap före, under och efter en sådan här kris. Det som krävs nu är att man skruvar upp volymen något och säkerställer att man verkligen når fram. Det finns en stor oro bland medarbetare nu och vi tappar en dimension när vi som är vana att ses inte kan träffas.«

LENA BJURNER TALAR om fyra grundläggande förutsättningar som gör organisationer framgångsrika. De blir avgörande framöver. »För det första, ett ömsesidigt förtroende, det är grundplattan. Utan tillit byggs inga relationer. För det andra, målet ska formuleras tillsammans och vara tydligt så att alla kan navigera mot det. För det tredje, den kollektiva intelligensen ger framgång – alltså att nyttja allas våra olikheter och samarbeta. Det ser vi inte minst värdet av i denna kris. När detta fungerar väl ger man plats för empowerment – alltså mandat att fatta egna beslut ute i organisationen. Då har man en stark kultur som medarbetare tryggt kan navigera i och där alla kommer med sina bästa idéer.« Det här, menar hon, är motsatsen till ett gammaldags toppstyrt ledarskap. »När alla hjälps åt kommer lösningen i slutänden göra fler nöjda. Så mitt budskap är: tänk gärna utanför boxen, för det behövs. Men gör det tillsammans, inte bara i toppen.«