100
№ 1, 2015 г.
Лидерство в коллективном общении
В
любом коллективном общении всегда присутствует как минимум один лидер. Но чаще всего он не одинок в своем стремлении управлять всем процессом общения. И тем не менее вы, как директор школы, должны стараться всегда и везде лидировать в коллективном общении, управлять им и направлять процесс коллективного общения в нужном вам направлении. Одной из форм коллективного общения являются различные собрания и совещания. Насколько продуктивно вы их проводите и что по этому поводу думают «рядовые» участники? А еще в вашем педагогическом коллективе постоянно формируются рабочие группы для решения различных задач. Какие «подводные камни» подстерегают вас на этапе формирования и максимально эффективного функционирования рабочих групп? Обсудим?
101
№ 1, 2015 г.
Феномен лидерства Лидерство является естественным психологическим процессом в любой группе людей. Оно предполагает воздействие личного авторитета человека на поведение других людей, в ходе которого лидер вносит изменения в их поведение, отношение и чувства. Влияние может быть оказано через какие-то идеи, устную речь и письменное слово, а также через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример. Лидерство предполагает не любое влияние на людей, а только отвечающее следующим условиям: • постоянство (это не разовое кратковременное воздействие на человека); • широта влияния (воздействие не на одного человека, а всех членов группы); • явный приоритет во влиянии (межличностные отношения лидера и подчиненных имеют одностороннюю направленность: от лидера к членам группы); • признание руководства (опора не на прямое применение силы, а на авторитет лидера). Явление лидерства, то есть успешного воздействия одного человека на других в направлении к заданной цели, занимает человечество с незапамятных времен. Например, почему за человеком, который не имеет никаких официальных постов и символов власти, аппарата принуждения, люди идут с готовностью, охотно подчиняясь его воле? И наоборот, почему человеку, обладающему официальной властью, никак не удается повести людей за собой? В поисках ответов на эти вопросы в психологии были разработаны различные подходы к построению теории лидерства. К наиболее ранним попыткам, исходящим из трудов ряда философов Древней Греции и Рима, относится поиск специфических черт личности, присущих лидерам. Человек проявляет себя как лидер вследствие своих исключительных физических и психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. В соответствии с этой теорией считается, что некоторые люди рождаются лидерами, в то время как другие, как бы они ни старались, никогда не смогут управлять другими.
102
№ 1, 2015 г.
В ХХ веке психологи пришли к выводу, что черты лидера нельзя считать только врожденными. Некоторые из них можно приобрести посредством обучения на различных тренингах и с помощью практического опыта. Выделяют следующие черты лидерства: уверенность в себе, инициатива, интеллект. Интеллект лидера должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Особенно важна способность к решению сложных и абстрактных проблем. Инициатива — это самостоятельность и находчивость, способность осознать потребность в действии и наличие соответствующего мотива. Под уверенностью в себе подразумеваются достаточно высокие самооценки компетентности и уровня притязаний. При этом практика показывает, что человек, не обладающий основными чертами лидера, может вполне успешно справляться со всеми функциями лидеров, а наличие этих черт у другого человека не превращает его в эффективного и успешного лидера. К другим чертам лидерства относятся: воля, потребность в доминировании, способность к адаптации, общительность. Вот как раз об общительности мы и поговорим. Вполне очевидно, что для руководителей любого уровня не характерна замкнутость. Известно, что основная часть руководителей обладает умеренным уровнем общительности. С одной стороны, кажется, что нет большой разницы в том, какой общительностью обладает конкретный руководитель. Ведь если он смог добиться своего положения в обществе, значит, он по определению умеет общаться с людьми. Но оказывается, что руководители, обладающие разными уровнями общительности, используют различные методы, способы и приемы общения, которые, в свою очередь, влияют на способы взаимодействия между руководителем и подчиненными. Более того, разные способы взаимодействия руководителя и исполнителя влияют на общую эффективность управления коллективом. Замкнутость в общении свойственна руководителям-интровертам, и наоборот, высокая общительность отмечается у руководителейэкстравертов. Все это обусловлено психологическими характеристиками их личностей. Хотя в целом экстраверты показывают более высокую эффективность руководства. Однако наибольших
№ 1, 2015 г.
103
результатов в управлении коллективом достигают руководители с умеренно низкой и умеренно высокой общительностью. Еще одно интересное наблюдение говорит о том, что там, где уровень организованности и сработанности коллектива высок, низкая общительность руководителя коллектива не только допускается, но и приветствуется. То есть если ваш коллектив работает как часы, то от вас как от руководителя такого слаженного коллектива совсем не требуется высокая степень общительности. Высокий уровень общительности руководителя требуется там, где недостаточно хорошо организована работа коллектива, там, где нет слаженности в отношениях между подчиненными. В этой ситуации руководитель должен постоянно максимально проявлять свои организаторские способности, сплачивая коллектив и отлаживая его работу до необходимого уровня. В целом руководители с высоким уровнем общительности показывают низкую эффективность руководства. Это объясняется тем, что повышенная общительность, как и замкнутость, ограничивает познавательные возможности руководителей при анализе, изучении и оценке не только своего коллектива, но и ситуации, в которой он оказывается. Такие управленцы нередко руководствуются лишь внешними признаками и отдельными элементами ситуаций. Они частенько затрудняются в выделении существенных и несущественных фактов для организации деятельности коллектива, потому что не могут сконцентрировать свое внимание на насущных проблемах и принятии необходимых решений. Они просто поглощены общением! Оно им необходимо как воздух. Но высокая общительность мешает таким руководителям сконцентрироваться на решении центральных вопросов взаимодействия членов трудового коллектива. И, кроме того, высокообщительные руководители нередко просто мешают работе своих подчиненных, отвлекая их от работы большим количеством разговоров, затрудняют их взаимодействие между собой и просто потому, что элементарно не умеют слушать. Они никого не слышат кроме себя! Вообще-то лидерство предполагает влияние на членов коллектива для достижения необходимых общих целей. Само влияние является коммуникативным процессом, изменяющим убеждения и действия других людей, но лидерство — это даже больше, чем влияние.
104
№ 1, 2015 г.
Лидерские качества руководителя способствуют мотивации всех членов коллектива для продолжения работы. Лидерство необходимо для реализации жизненно важных функций каждого коллектива, например выполнения общих задач. Кроме того, лидерство необходимо для поддержки удовлетворительных отношений между членами коллектива. Функции лидерства могут быть распределены между некоторыми членами коллектива. И обычно эти функции мы доверяем своим заместителям. В большинстве коллективов некоторые роли, необходимые для эффективной работы, не принимают на себя его члены. Задача лидера как раз и состоит в том, чтобы взять на себя какую-либо необходимую роль в тот момент, когда от нее уклоняются другие члены коллектива. Человек, исполняющий роль лидера, должен иметь разносторонние способности и приспосабливать свое поведение к ситуации. Лидеры умеют выслушивать своих подчиненных, они настраиваются на то, что нужно их коллективу в настоящее время. Основываясь на полученной информации, лидеры приспосабливают свое поведение к ситуации и влияют на поведение подчиненных так, чтобы они вели себя соответственно ситуации, способствуя выполнению рабочих задач. Чаще всего в каждом коллективе бывает более одного лидера. Кроме формального лидера существует еще как минимум один неформальный лидер. Формальный лидер назначен вышестоящим руководством и наделен законной властью для воздействия на других членов коллектива. В некоторых ситуациях коллектив может сам избирать себе формального лидера. Но в обоих случаях человек, принимающий на себя официальное руководство коллективом, получает привилегии законной власти, на основании которой он может влиять на своих подчиненных. Таким образом, власть может прийти извне группы, а может и из самой группы. Однако в процессе работы коллектива выясняется, что кроме формального лидера лидерские функции выполняют еще несколько человек. Это неформальные лидеры, которыми являются члены коллектива чей авторитет опирается на их влияние. Неформальные
№ 1, 2015 г.
105
лидеры не обладают законной властью. Все их влияние основывается на компетентности и авторитете. Члены коллектива, становящиеся неформальными лидерами, никем не избираются. Они выявляются и становятся таковыми в процессе двухступенчатого отбора. На первой стадии процесса формирования коллектива у его членов формируется лишь незрелое представление друг о друге, которое основывается на первом опыте общения. В течении этой стадии отсеиваются члены группы, которые не демонстрируют желания принять на себя обязанности лидера или не имеют необходимых навыков для этой роли. Люди, не являющиеся лидерами по натуре, возможно из-за застенчивости или из-за равнодушия, не участвуют в общем обсуждении. Или же они чрезмерно категоричны в своих неординарных точках зрения и позициях. Также они могут выглядеть недостаточно информированными, интеллектуальными или опытными. Или их поведение может быть вызывающим. В течение второй стадии приемлемые для лидерства претенденты могут соперничать в борьбе за власть. Например, один из претендентов на лидерство становится неформальным лидером, потому что выявил какую-то насущную проблему в работе коллектива и помог справиться с ней. Или человек может стать неформальным лидером, потому что один или несколько членов коллектива доверяют ему и открыто поддерживают не только его самого, но и попытки воздействия на других членов коллектива. В некоторых коллективах один из претендентов на лидерство действительно со временем будет признан большинством как неформальный лидер. В других коллективах двое или более претендентов разделят неформальное лидерство, приспосабливаясь и взаимно дополняя друг друга. Любое лидерство проявляется через коммуникационное поведение, поэтому и укрепить свое влияние на членов коллектива вы можете с помощью общения. Существует несколько простых правил поведения для лидера. • Активно участвуйте в любых обсуждениях. Если вы не участвуете в дискуссиях, то члены вашего коллектива могут посчитать, что вы не заинтересованы в работе или недостаточно владеете информацией.
106
№ 1, 2015 г.
Всегда показывайте свою заинтересованность в общем деле через участие в любых обсуждениях. • Будьте всегда подготовлены. Недостаточно информированные члены коллектива редко являются лидерами. Основательный лидер всегда «держит руку на пульсе» и демонстрирует свои знания и опыт, тем самым получая власть для влияния. • Внимательно выслушивайте идеи и взгляды других. Каждый лидер должен понимать мысли и потребности своих подчиненных. В тот момент, когда вы внимательно слушаете другого человека, вы демонстрируете свою готовность обсудить точку зрения, отличную от вашей. • Избегайте жесткого отстаивания своих взглядов. Когда члены коллектива увидят недостаточную гибкость своего лидера, то маловероятно, что они примут такого человека. Секрет лидерства как раз и заключается в гибкости с твердой позицией. Как лидер, вы всегда должны активно влиять на понимание текущих проблем членами вашего коллектива. В процессе решения рабочих задач некоторым вашим подчиненным может быть неясно, что происходит вокруг. Вы, как лидер, должны дать им ориентир, который поможет понять возникшую проблему и участвовать в ее решении. Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, какое влияние оказывает пол человека на принятие его коллективом как лидера? Да, действительно, пол влияет на принятие лидера коллективом, но вовсе не потому, что женщинам-лидерам не хватает необходимых навыков. На самом деле все намного интереснее. Например, восприятие любого сообщения зависит от его источника. То есть одно и то же поведение может быть истолковано по-разному. И зависит это от того, чье это поведение — мужчины или женщины. Например, человек говорит: «Я думаю, мы разделались с этим вопросом и должны двигаться дальше». Если эти слова принадлежат женщине, то они могут быть восприняты как неуместные, доминирующие и критические. А если мужчине, то вероятнее всего, что его воспримут как проницательного и целеустремленного человека. Проблема женщин-лидеров в том, что их лидерское поведение может быть истолковано по-разному. Некоторые стереотипы мышления людей могут привести к недооценке поведения, направленного на сотрудничество и поддержку,
107
№ 1, 2015 г.
которое мастерски используют многие женщины. Женщины-лидеры добиваются успеха, потому что проявляют гибкость в общении с людьми, способствуют решению их проблем и готовы устранять препятствия для взаимодействия между членами всего коллектива. Наиболее важно учитывать уникальность коллектива и практические управленческие навыки человека, претендующего на роль его лидера. Различное взаимодействие факторов, в том числе наличие власти в руках у лидера, влияет на эффективность управления гораздо больше, чем пол лидера. И мужчины, и женщины одинаково могут руководить вверенным им коллективом. Все зависит от лидерских качеств конкретного человека.
Продуктивное совещание Если говорить о лидерстве в общении, то нельзя обойти стороной тему проведения различных собраний и совещаний. Они являются важным аспектом управления, потому что в их процессе как раз и осуществляется деловое общение. Вы только задумайтесь над тем, как часто мы жалуемся на то, что собрание, на котором мы присутствовали, было всего лишь пустой тратой времени! Но продуктивные собрания не происходят сами по себе. Они должны быть заранее спланированы, продуманы до мелочей, мастерски проведены и виртуозно завершены. А это как раз одна из основных обязанностей как формального, так и неформального лидера. Планирование и эффективное проведение собраний и совещаний — это работа руководителя. Под деловым совещанием понимается организованная и целенаправленная форма взаимодействия группы заинтересованных лиц, предусматривающая обмен мнениями между ее членами для выработки и принятия каких-либо решений по текущим вопросам. Любое собрание или совещание будет эффективным только в том случае, если оно проводится с соблюдением этических норм поведения человека в процессе делового общения. В зависимости от назначения выделяют следующие виды совещаний: • информативные; • координационные; • творческие.
108
№ 1, 2015 г.
В информативных совещаниях каждый участник кратко докладывает о положении дел, что позволяет всем остальным участникам получить представлении об общем состоянии дел в организации. Координационное совещание проводится с целью принятия решения и координации деятельности коллектива. Творческое совещание направлено на выработку новых идей, подходов, перспективных направлений деятельности. Для того чтобы ваши собрания и совещания проходили эффективно, вам необходимо придерживаться следующих рекомендаций. Важным этапом проведения любого собрания является его предварительная подготовка. Для начала продумайте и подготовьте повестку дня. Она представляет собой изложение основных проблем, решение которых необходимо обсудить на собрании. Основные положения повестки формулируются в виде намеченных шагов, зафиксированных в протоколах последнего собрания, и с учетом вновь возникших проблем. Повестка дня должна соответствовать времени, отведенному для проведения собрания. Кроме того, продумайте, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите их об этом. Чаще всего на собрании присутствуют все члены коллектива. На совещание при директоре приглашаются только те сотрудники, в компетенции которых находится решение возникших проблем. Важным моментом подготовки собрания является правильный выбор соответствующего места и времени его проведения. Выбор помещения играет большую роль для проведения эффективного собрания. Мебель должна быть удобной, а температура в помещении нормальной. В помещении не должно быть ни жарко и ни холодно. Людям не должно быть душно, но и сквозняки исключаются. Предварительно убедитесь в том, что место проведения будущего собрания оборудовано всем необходимым. Это позволит провести его более эффективно и не тратить время на решение организационных вопросов. Вам может потребоваться какое-то оборудование, компьютеры и другая техника. И все это готовится заранее! Продумайте время, необходимое для обсуждения решаемых вопросов. Идеальное собрание должно длиться не более полутора
№ 1, 2015 г.
109
часов. Если необходимо более продолжительное время, то предусмотрите перерывы (каждый час), чтобы избежать утомления сотрудников. Участники собрания должны знать повестку дня за несколько дней до проведения собрания (совещания). Это необходимо для их предварительной подготовки. Заранее определите основного выступающего и его содокладчиков. Перед совещанием предварительно переговорите с каждым участником и выясните его позицию и то, что он лично думает по данному вопросу. Вы, как руководитель, должны четко понимать позиции членов своего коллектива и их личные цели. Это время не будет потрачено даром, потому что позволит предупредить возможные конфликты и не превратить собрание в перепалку по поводу решаемой проблемы. Итак, предварительная подготовка завершена и начинается само собрание. Начните собрание с обсуждения повестки дня и предложений членов коллектива. Если это необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, возникших в последнее время. В связи с тем, что обстоятельства могут измениться со дня опубликования повестки дня или даже с момента начала собрания, обсуждение самой повестки позволит вам работать над актуальными на данный момент проблемами. Кроме того, обсуждение повестки дня дает возможность членам коллектива повлиять на выбор обсуждаемых вопросов. Также в начале собрания выскажите надежду на то, что оно будет носить деловой и конструктивный характер. Вам, как руководителю, необходимо следить за временем выступления различных участников, чтобы соблюдался регламент. Внезапно развернувшаяся дискуссия может разрушить все. Поэтому строго следите за временем, чтобы все шло строго по графику. Ваш коллектив может очень легко увязнуть в дискуссиях и уйти от основной темы обсуждения. В принципе любой член коллектива может выполнять роль диспетчера, но именно руководитель в конечном счете отвечает за то, чтобы собрание не выбилось из графика и было эффективным. Итак, в течение всего собрания вам придется удерживать выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекать малоактивных и останавливать словоохотливых, определять порядок
110
№ 1, 2015 г.
предоставления слова, задавать необходимые вопросы и подводить промежуточные итоги. Еще вам необходимо следить за свободой высказывания различных мнений участниками собрания вне зависимости от их служебного положения. Помните, что деловое собрание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал. Вам необходимо тактично сдерживать бурную энергию лиц, желающих завладеть инициативой в силу своих личностных качеств, и предоставлять возможность высказывать свою точку зрения менее активным участникам. Вы, как руководитель, во время дискуссии должны занять нейтральную позицию по отношению к высказанным мнениям. Не наживайте себе врагов по мелочам! Если вы встанете на сторону одних, то другие могут затаить на вас обиду. А вам это надо? В случае, если вам все же придется высказать критическое замечание в чей-то адрес, помните одно полезное правило: вначале отметьте совпадение позиций, а только потом обсудите различие ваших подходов к решению проблемы, не забывая при этом убедительно аргументировать достоинства и недостатки каждого альтернативного решения. В ходе обсуждения любых проблем основная роль лидера сводится к тому, чтобы направить свой коллектив к достижению цели, управлять всеми внутренними процессами и руководить межличностными отношениями. Некоторые коллективные дискуссии возможны и в отсутствие лидера, но знайте, что ни одна дискуссия не проходит без определенного руководства ею. Если вы, как формальный лидер, не принимали в этом участие, то внимание ваших сотрудников было сосредоточено на другом человеке — неформальном лидере, и вам есть о чем задуматься. Всегда помните, что во время любой дискуссии может запросто возникнуть конфликт, и если это не входит в ваши планы, то вам необходимо срочно вмешаться и выступить в роли посредника между конфликтующими сторонами. Межличностные конфликты не должны мешать всестороннему рассмотрению проблем. Поэтому необходимо периодически разряжать обстановку. Время от времени проверяйте, готовы ли участники собрания принять решение. Вы должны почувствовать этот момент общего
№ 1, 2015 г.
111
согласия и направить своих подчиненных к официальному принятию необходимого вам решения, потому что новая дискуссия уже не сможет добавить ничего существенного, и это будет просто переливание из пустого в порожнее. В каждом коллективе постепенно вырабатываются определенные правила принятия решений. И вам всегда необходимо придерживаться их. Если группа принимает решение при взаимном согласии, то лидер должен быть уверен, что все его подчиненные осознали, что выбранное решение именно то, которое они считают правильным. Если имеются несогласные с общепринятым решением, то нужно провести голосование и принять его большинством голосов. Перед завершением собрания подведите итоги его работы. Убедитесь, что каждый присутствующий ясно осознает, чем оно закончилось. А также выясните, есть ли необходимость собраться еще раз по данному вопросу. Ваши подчиненные должны уйти с собрания с явным пониманием, что нужно делать дальше. В этом как раз и кроется секрет проведения эффективного собрания. Если оно заканчивается без принятия каких бы то ни было реальных и осознанных всеми членами коллектива решений, то может появиться чувство разочарования и пустой траты времени. Еще вам необходимо знать, что все ваши подчиненные, присутствующие на собрании, могут выбрать для себя одну из трех ролей поведения участников собрания: конструктивную, способствующую проведению или отрицательную роль. Конструктивная роль проявляется в инициативности, повторении изложения проблемы, внесении предложений, сообщении новой информации (мнений, идей, мыслей), выявлении связей между имеющимися данными, анализе и оценке проблемы. Способствующие ходу собрания сотрудники должны поддерживать и стимулировать выступающих, формулировать и контролировать соблюдение установленных правил, организовывать групповой процесс и формировать общественное сознание, заниматься посредничеством и поиском компромиссов, снимать возникающее напряжение. Сотрудники, которые по каким-то причинам приняли на себя отрицательную роль, будут вести себя агрессивно, блокировать принятие решения, заниматься самолюбованием, соперничать с другими и искать сочувствия.
112
№ 1, 2015 г.
Стадия завершения собрания не менее важна, чем его предварительная подготовка. После каждого собрания руководителю необходимо проанализировать его ход и результаты. Хороший лидер повышает эффективность проводимых собраний, анализируя предыдущие. Вам нужно обдумать, выполнило ли собрание свои задачи и не прошло ли оно даром. После собрания подготовьте и распространите резюме с его результатами. Записи о том, какие были решены вопросы и что было согласовано, а также какие теперь следует предпринять шаги, должны напомнить участникам собрания, что им предстоит сделать дальше. Говоря об общении директора школы, невозможно обойти тему педагогических советов. Позвольте предложить вашему вниманию несколько правил успешного проведения педагогического совета, которые следует учесть при его подготовке и проведении. • Выносите на педагогический совет только реально важные вопросы. Он не предназначен для мелочей! • Для того чтобы сократить длительность заседания педагогического совета, не жалейте времени на его предварительную подготовку. Эффективный педсовет всегда хорошо продуман и подготовлен, впрочем, как и любое другое коллективное мероприятие. • Не заставляйте педагогов выступать и внимательно слушать доклады. Найдите способ мотивации и добивайтесь активности через предварительную подготовку и продуманную организацию заседаний. • Не используйте педагогический совет как способ снятия с себя индивидуальной ответственности. Вы, как директор школы, все равно несете полную ответственность за все, что происходит в стенах вверенной вам образовательной организации. • Научная организация труда и эффективное управление работой педагогического совета возможны только при условии обязательного анализа каждого прошедшего заседания. • Всегда начинайте педсовет в назначенное время. Не ждите опоздавших. На них все будут оглядываться, им станет стыдно и в следующий раз они придут вовремя. • Цели проведения педагогического совета должны быть заранее определены и четко сформулированы.
№ 1, 2015 г.
113
• Любую тему на педагогическом совете начинайте рассматривать с позитивных сторон и только потом переходите к проблемам. • Любую проблему можно представить интересно и образно, так, чтобы ваши педагоги действительно заинтересовались ею. • Так же как и на любом другом собрании, критикуйте высказанное мнение, а не человека, озвучившего его. Педсовет не предназначен для персональных «выволочек». • На педсовете не должно быть тишины. Вам необходимо постоянно поддерживать разговор. Если вдруг возникает пауза, то ее можно заполнить вопросом, каким-то пояснением или подведением предварительных итогов. • Придерживайтесь определенного времени заседания педагогического совета. Не позволяйте заполнять его пустословием и многократным повторением одних и тех же мыслей. Соблюдайте регламент выступлений. • Терпимо относитесь к некоторым экскурсам в прошлое вашей школы, но не позволяйте превратить заседание педсовета в «вечер воспоминаний». Педагогический совет предназначен для решения поставленных задач, актуальных сегодня. Также не позволяйте увести его от рассматриваемой темы. • На заседаниях педагогического совета должны царить искренность и откровенность. • В случае возникновения напряжения немедленно принимайте соответствующие меры. Не позволяйте превратить заседание в коллективную перебранку. • Стремитесь к выработке общих подходов и отклоняйте непродуманные решения. Следует принимать во внимание только подкрепленные фактическим материалом деловые предложения. • Большинство учителей раздражает отсутствие результата проведенного заседания. Поэтому не стесняйтесь показывать свою работу через промежуточные итоги и демонстрацию приближения к поставленной цели. • Вы, как руководитель, должны всегда оставаться на нейтральной позиции. • Научитесь извлекать из каждого педагогического совета как органа управления работой образовательной организации максимальную пользу.
114
№ 1, 2015 г.
Если в течение собрания все же прошли горячие дискуссии, то вполне вероятно, что некоторые люди испортили свои отношения с другими сотрудниками и покинули собрание расстроенными или обиженными. Вы, как лидер, можете помочь своим сотрудникам восстановить разрушенные отношения с помощью неформального разговора. В дальнейшем внимательно следите, как члены вашего коллектива справляются с заданиями и поставленными перед ними задачами. Вы должны быть в курсе проблем, с которыми столкнулись ваши подчиненные при выполнении конкретных заданий. Типичные недостатки проведения: • неоправданно большое количество собраний; • расплывчатая тема собрания; • непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров; • неоправданно большое количество участников; • недостаточное число участников; • отсутствие протокола, несмотря на необходимость; • недостаточно четкое формулирование решений. Если производственные собрания проходят неэффективно, то легче всего обвинить в этом руководителя, но чаще всего ответственность за пустую трату времени не лежит на каком-то конкретном человеке. Проблема «пустых» собраний объясняется сложной природой общения в группе. Вы, как руководитель, кроме тех собраний, которые организуете и проводите сами (или ваши подчиненные), вынуждены еще и присутствовать на всевозможных заседаниях и совещаниях, проводимых вашим вышестоящим руководством. По этому поводу тоже существует несколько интересных рекомендаций, которые помогут вам лучше подготовиться к таким мероприятиям. Итак, вышестоящее руководство пригласило вас на совещание в качестве рядового участника. Очень часто руководители думают, что на таких мероприятиях нужно просто присутствовать и к ним не требуется никакой особой предварительной подготовки. А теперь вспомните, что вы прочли несколькими страницами раньше. Вы, как организатор собрания, подготавливаете рабочие материалы и распространяете их среди своих подчиненных для того, чтобы они имели возможность подготовиться к проводимому вами мероприятию.
№ 1, 2015 г.
115
А сами? Почему вы считаете, что вам не требуется предварительная подготовка к мероприятию, проводимому не вами? Требуется! И еще как! Ведь вы же не хотите ограничиться занимаемой должностью! Вы хотите дальше успешно продолжать свою карьеру! Если бы это было не так, мы бы с вами просто не встретились на страницах этой книги и вас бы совсем не заинтересовали рекомендации, приведенные ниже. Ни одно из хорошо организованных собраний не проводится экспромтом. Его деятельность опирается на информацию, полученную от хорошо подготовленных участников. Все собрания проходят эффективно лишь в тех случаях, когда хорошо подготовленные участники выбирают адекватные формы общения. Поэтому при подготовке к собранию в качестве участника необходимо предпринять следующее. • Внимательно изучите повестку дня. Выделите цель будущего собрания и определите свой план подготовки к нему. Повестка дня — это основа вашей подготовки. • Изучите протоколы. Если это периодическое собрание, изучите материалы и свои заметки с предыдущей встречи. Любое собрание не является независимым событием. События, происходящие на одном собрании, обычно служат основой для подготовки другого. • Подготовьтесь к активному участию. Для лучшей информированности в вопросах повестки дня прочитайте и изучите необходимые рабочие материалы. Если у вас нет тезисов, то подумайте сами, какая именно информация вам может понадобиться для плодотворной работы. Приготовьтесь взять с собой любые обнаруженные вами материалы, которые помогут при решении вопросов повестки дня. Если это возможно, заранее обсудите повестку дня с другими участниками. • Поставьте себя на место ведущего. Подумайте, как бы вы распределили роли и какие моменты повестки дня были бы интересны лично вам. На что бы вы обратили внимание участников собрания? • Составьте вопросы. Запишите перечень вопросов, связанных с предметом обсуждения в повестке дня, на которые вы бы хотели получить ответ в течение собрания. На любом собрании чувствуйте себя полноправным участником.
116
№ 1, 2015 г.
Для этого: • внимательно слушайте. Сосредоточьтесь на том, что говорят другие участники собрания, и подумайте, чем бы вы могли их дополнить или возразить им; • будьте сосредоточены на своих выступлениях в повестке дня. Если другие отклоняются от обсуждаемой темы, постарайтесь вернуть беседу в нужное русло. Любую дискуссию легко направить в другое русло; • задавайте вопросы. Искренне интересуйтесь вопросами, на которые вы действительно хотите получить ответ. Такие вопросы стимулируют дискуссию и порождают новые идеи; • делайте заметки, даже если вы не отвечаете за ведение официального протокола. Они помогут вам следовать линии разговора и запомнить, что именно было сказано. Кроме того, эти заметки понадобятся вам для подготовки к следующему собранию; • не всегда соглашайтесь. Если вы считаете, что какая-то идея не была полностью обсуждена, попробуйте выразить свое несогласие или поддержать ее дальнейшее обсуждение; • анализируйте характер своего участия. Люди начинают доминировать в дискуссии тогда, когда они хорошо подготовлены. Здесь важно соблюдать «золотую середину». Вы не должны постоянно доминировать в дискуссии, но в то же время «не уходите в себя», то есть не молчите и высказывайте свои взгляды и интуитивные догадки. Вы замечали, что частенько, уходя с собрания после его окончания, мы забываем обо всем услышанном и увиденном до следующей встречи с участниками собрания? Однако то, что произошло на одном собрании, закладывает основу для того, что произойдет на следующем. По окончании собрания просмотрите и подытожьте свои записи, пока они еще свежи в вашей памяти. Дополните записи тем, что нужно обсудить в следующий раз: • оцените свою эффективность. Насколько вы были убедительны, отстаивая свое мнение в решении вопросов повестки дня? В чем проявились ваши сильные и слабые стороны? Что вы должны сделать на следующем собрании из того, что не сделали на этом? • оцените свое участие. Какова была ваша роль в принятии решений по вопросам повестки дня? Все ли вы сделали из того, что могли?
117
№ 1, 2015 г.
• сверьте протоколы со своими записями. Сравните официальные протоколы собрания с вашими личными заметками и отметьте для себя любые обнаруженные различия; • распространите необходимую информацию. Проинформируйте всех, кому нужно знать, о чем шла речь на собрании. Передайте им соответствующую информацию и принятые решения. Выполните задания. Решите все вопросы, которые вам поручили на собрании.
Характеристика рабочих групп Большинство из нас проводит много времени, взаимодействуя с другими людьми. При этом любой коллектив разбивается на рабочие группы. Под рабочей группой понимается объединение из трех или более человек для межличностного взаимодействия и взаимного влияния друг на друга с целью выполнения общей задачи. Рабочая группа — это не просто совокупность отдельных людей. Например, три человека, вместе поднимающиеся на лифте, не являются рабочей группой. Но если вдруг лифт застрянет и люди начнут решать, как выйти из сложившейся ситуации, они сразу станут рабочей группой. Признаками эффективной рабочей группы являются: четко определенные цели, оптимальный состав группы (необходимое количество человек с разными личностными качествами, знаниями, практическими навыками и взглядами), развитая до нужной степени сплоченность, правила и нормы (облегчающие открытый обмен информацией, идеями и мнениями), физические условия, побуждающие к взаимодействию. • Цели рабочей группы должны быть четко определены. Под целью понимается желаемое положение дел, мотивирующее группу работать ради ее достижения. Цели становятся более понятными, когда члены рабочей группы всесторонне обсуждают их. В ходе обсуждений члены группы достигают уверенности, что их цели конкретны, последовательны, достаточно сложны и приемлемы. • Цели должны быть конкретными. Под конкретной целью понимается набор четко сформулированных задач с необходимым набором способов их решения.