Листалка новая

01 • 2014 м а р т

СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ

Секрет директора школы:

педагог-профессионал

От редакции Этот выпуск специального приложения «Секрет директора школы» о стандартах, которые планируют применить к пе дагогу, критериях профессионализма, об организационной культуре и той среде, которая формирует или влияет на про фессионала в отдельно взятой организации. Сейчас в сообществе открыто обсуждается стандарт педагога, возникают вопросы о квалификации, профессионализме ру ководителя образовательной организации. Мы не будем всту пать в обсуждение этих тем, а лишь постараемся взглянуть на проблему немного с другой стороны, на микроуровне, т. е. на уровне одной школы. Этот мир — ваше учебное заведение. Проведите с нами небольшое исследование по параметрам Г. Хофстеде, чтобы понять и принять мир, устои, характер вашей организации — может, стандарт покажется вам не таким значительным, значимым и даже достойным внимания. Не стоит укладывать своих учителей в очередное прокрусто во ложе требований и квалификации. Наверняка они являют ся профессионалами, теми, кто нужен именно вашей школе.

Как-то Насреддин прочитал в одной книге, что если у человека низкий лоб, а длина бороды больше двух кулаков, то он глупец. Насреддин посмотрел в зеркало и увидел, что и лоб у него узкий, и борода длинная. «Нехорошо, если люди догадаются, что я неумный человек», — подумал он. И решил бороду укоротить. Ножниц под рукой не оказалось, и Насреддин сунул бороду в огонь. Пламя тут же опалило волосы и обожгло лицо. Оправившись от шока, Насреддин написал на полях книги:

Специальное приложение к научнометодическому журналу «Директор школы»

СЕКРЕТ ДИРЕКТОРА ШКОЛЫ:

№ 1 (5) 2014

педагог-профессионал Главный редактор Константин Ушаков

Содержание

Над приложением работали: Марина Драмбян, Полина Клочко

Властная дистанция ..................................... 4

Стандарт к сентябрю . .................................. 9

Корректор Галина Яковлева

Избегание неопределенности ..................... 14

Художественный редактор Елена Чистякова

Управленческий практикум. Педагог-профессионал с точки зрения руководителя ................................................ 18 Индивидуализм — коллективизм ................. 25 Мужественность и женственность: два вектора организационного поведения .29 Успешный руководитель . ............................ 35

Жур­нал предоставляет свои страницы для высказывания самых разных взглядов, в том числе не совпадающих с мнением редакции. В выпуске использованы фотоматериалы из архива ООО «ИФ “Сентябрь”». При перепечатке материалов письменное согласие редакции и ссылка на «Директор школы» обязательны. За содержание рекламы редакция ответственности не несет.

Учредитель и издатель — Издательская фирма «СЕНТЯБРЬ» Журнал «Директор школы» зарегистрирован Министерством печати и информации Российской Федерации, рег. ПИ № 77–1214. Компьютерный набор и верстка — ООО «Издательская фирма “Сентябрь”».

115280, Москва, а/я 99.

Подписка через Интернет: shop.direktor.ru Адрес для писем: 115280, Москва, а/я 99 Тел. (495) 7103001 Факс (495) 7103002 Email: septem@direktor.ru http://www.direktor.ru © «Директор школы», 2014 © «ИФ “Сентябрь”»

Нидерландский социолог Герт Хофстеде вводит несколько ключевых понятий, которые можно рассматривать как базовые (фундаментальные) представления людей об общих принципах жизнеустройства.

ВЛАСТНАЯ ДИСТАН­ ЦИЯ

В исследованиях этого ученого сделан вывод о том, что нет плохой или хорошей управленческой системы; есть системы, адекватные или неадекватные представлениям, господствующим в культуре организации или сообщества. Ощущение своего места на иерархической лестнице достаточно прочно закреплено в нашем сознании. Отношения людей, стоящих на разных ступенях этой лестницы, точно представляются всеми членами организации. По материалам д.п.н. Константина Ушакова 2

Совершенно очевидно, что статусы руководителя и педагога не равны. Что допустимо в этих отношениях, каким должен быть стиль общения, что позволено по отношению к вышестоящему, а что — по отношению к подчиненному? Итак, о неравенстве статусов руководителя и педагога. У них разные возможности, например, в области контроля за собственной деятельностью, деятельностью других членов организации. Руководитель может иметь всеми признаваемые права и привилегии: собирать совещания, произносить первое и заключительное слово и т.д. Эти права и привилегии представляются естественными и одобряются членами организации, а также рассматриваются как неотъемлемая часть роли руководителя. Властная дистанция будет считаться большой, если отличия в наборе этих привилегий между руководителем и подчиненными существенны, а также если этих ступеней достаточно много. Властная дистанция — это социально одоб­ряемое неравенство статусов членов организации. Слово «привилегии» может вызвать определенное отрицательное отношение, но в управлении это вполне нейтральный термин. Это обязательный признак иерархии. Все мы являемся членами какой-либо пирамиды власти, у всех у нас есть подчиненные и начальники. Предположим, руководитель отказывается от этих привилегий, поскольку они кажутся не совсем демократичными. Внутренне руководитель ожидает одобрения своему поведению со стороны сотрудников, но аплодисментов не слышно. На практике организация теряет управление, нарушается исполнительская дисциплина, слабеет контроль, слабеют позиции руководителя, его способность влиять на деятельность организации снижается. Появляются возражающие, которых раньше не было. Происходит довольно любопытная вещь.

3

ба

а в

Если педагоги привыкли к большой властной дистанции, то попытка резкого ее сокращения воспринимается многими членами коллектива не как благо, а как слабость руководителя, его неспособность самостоятельно справиться с решением проблемы, а в некоторых случаях как разрушение организации. Вследствие этого в организации часто возникает сопротивление такого рода изменению. Оно может выражаться в наличии неформального лидера с растущим авторитетом. Начинается борьба за власть — попытка сохранить существующий порядок вещей. Величина властной дистанции для каждой организации определяется ее историей, традициями и внешней средой. Понятие «властной дистанции» связано с понятием «дистанция безопасности» — ощущениями комфорта или дискомфорта для человека. Большая властная дистанция подчеркивается и физическими преградами, количеством этажей, стен, перегородок. Каковы же признаки того, что в организации существует малая или большая властная дистанция? Представим в обобщенном виде (табл. 1) особенности поведения педагогов в разных организациях.

л

е

к

о

п

д я

4

Особенности поведения педагогов в организациях с малой и большой властной дистанцией Таблица 1 Организации с малой властной дистанцией

Организации с большой властной дистанцией

Руководителю можно возражать

Возражения руководителю — редкое явление

Относительно малое количество уровней управления

Относительно большое количество уровней управления (на каждом из которых существуют свои маленькие привилегии!)

Быстрая обратная связь

Медленная обратная связь

Относительно небольшая дифференциация доходов по уровням управления

Значительная дифференциация доходов по уровням управления

Организация имеет тенденцию к децентрализации

Организация имеет тенденцию к централизации

Управление за счет согласований

Управление указаниями, приказами

Форма обращения педагогов друг к другу неофициальная

Форма обращения педагогов друг к другу официальная

Существенных требований к внешнему виду педагогов не существует

Существуют требования к внешнему виду педагогов

Преимущества, связанные со стажем, статусом, должностью (положением) минимальны

Преимущества, связанные со стажем, статусом, должностью (положением), считаются нормой и сильно выражены

В случае совершения ошибок меняют характер организации работы (систему)

В случае совершения ошибок меняют людей (исполнителей)

Организация имеет слабо формализованные цели

Организация имеет сильно формализованные цели

Обучение центрировано на детях (акцент на их инициативу)

Обучение центрировано на педагоге (акцент на руководство педагога)

Качество обучения зависит от объемов прямой и обратной коммуникации

Качество обучения зависит от профессионализма педагога

Правило

жизни

ему г послал везло. Бо е н о н раш у, еловеку ст азал он ем стному: Одному ч советовал несча свой шанс, — ск ил. о ь ж п о л от деш ангела. Т а мост и там най , который т уда по и. н ам м — Пойди у мешок с золото ся с пустыми рук д ул имея в ви ел, а потом верн удивился ангел. глазами. уш Человек одил по мост у? — ько с закрытыми л ох — Ты пр ый человек, но то бр о д а, Д —

5

Согласно некоторым измерениям в России существует достаточно высокий индекс властной дистанции. Это означает, что мы терпимы, лояльны к неравенству и считаем его нормой. Для педагогических коллективов этот индекс больше среднего. Поэтому для многих установки в левой колонке (табл. 2) рассматриваются как неправильные или аномальные. Конфликтующие взгляды плохо «уживаются под одной крышей». Замечено, что поначалу молодые педагоги строят учебный процесс по левой колонке, но со временем «обучаются правильному профессиональному поведению». Выполнив данное упражнение, вы сможете проанализировать характер построения отношений со своими подчиненными. Таблица 2 Малая властная дистанция

Большая властная дистанция

Организация имеет тенденцию к децентрализации

***** *****

Организация имеет тенденцию к централизации

Относительно малое количество уровней управления

***** *****

Относительно большое количество уровней управления

Относительно небольшая дифференциация зарплаты

***** *****

Значительная дифференциация зарплаты

Управление за счет согласований

***** *****

Управление приказом

Форма обращения педагогов друг к другу неофициальная. Существенных требований к внешнему виду педагогов не существует

***** *****

Форма обращения педагогов друг к другу официальная. Существуют требования к внешнему виду педагога

Преимущества, связанные со стажем, статусом, положением (должностью) минимальны

***** *****

Преимущества, связанные со стажем, статусом, положением (должностью) считаются нормой и сильно выражены.

В случае совершения ошибок меняют характер организации работы (систему)

***** *****

В случае совершения ошибок меняют людей (исполнителей)

Организация имеет слабо формализованные цели

***** *****

Организация имеет сильно формализованные цели

В этой таблице используется метод «весов», что означает, что при выборе крайней левой звездочки, вы абсолютно согласны с левым утверждением, крайней правой — с правым. Но есть одна особенность. Выбор звездочек над чертой означает ответ на вопрос: «Как обстоят дела в вашей организации сегодня?». Выбор звездочек под чертой означает ответ на вопрос: «Как вам хотелось бы, чтобы обстояли дела?». Мы рекомендуем вам отметить сначала все верхние звездочки, потом соединить их линией. Затем проделать то же самое с нижними звездочками. Затем вы сможете сравнить полученные профили. Вопросы для рефлексии. К какой властной дистанции склонна ваша организация? Какими конкретными поступками, действиями вы поддерживаете выбранные вами позиции? Какие конкретные ситуации вы рассматривали, когда отвечали на вопросы этого упражнения?

6

Евгений Ямбург — заслуженный учитель РФ, член-корреспондент РАО, директор ЦО № 109 г. Москвы, один из авторов проекта о профессиональном стандарте педагога.

Mб рг у

Стандарт к сентябрю

На сайте журнала «Директор школы» http://direktor.ru/00123

Интервью журналу «Директор школы»

Мастер-класс

Представляем вашему вниманию мастер-класс Е.А. Ямбурга, который состоялся в Общественной палате Российской Федерации 27 ноября 2013 года, во второй день проведения финальных мероприятий Всероссийского конкурса «Директор школы — 2013». Здесь же, на сайте, вы можете познакомиться с проектом стандарта, а также прочесть интервью для журнала «Директор школы». На страницах «Секрета директора школы» мы сделали подборку цитат Евгения Ямбурга из материалов, интервью и статей разных лет и разных поводов, но эти отдельные фразы, на наш взгляд, и отражают взгляды на мир и, пожалуй, сами создают мир человека — одного директора школы.

8

Проект стандарта

Я внук учительницы, сын учительницы, муж учительницы, а теперь уже и отец учительницы. Где-то чуть не с седьмого класса я давал уроки в классе у мамы и проверял тетрадки. И мне это всегда было интересно. Я должен сказать, что эта профессия, конечно, каторга, но если ты ее любишь, то это — сладкая каторга. Представьте себе, со мной за одной партой сидел очень способный человек, которого я до сих пор уважаю. Он всю жизнь потратил на то, чтобы создать «Буран». А потом его создание выставили в Парке культуры и отдыха им. Горького, и по нему ползали экскурсанты. Не знаю, пережил бы ли я подобное. Детям все равно, кто я: доктор наук, академик, профессор и так далее. Образно говоря, каждый раз в класс ты входишь голым и должен доказывать, что ты не медведь. Школу сегодня превратили в продавца образовательных услуг, что на самом деле несовместимо с творчеством — ни с художественным, ни с педагогическим. И в этом смысле позиция, что «клиент всегда прав», меня тоже не устраивает. Вот есть здесь детский сад. Я иду по детскому саду, там песочница. Один четырехлетний товарищ толкнул другого, тот упал и лежит. Я его спрашиваю: «Ты чего лежишь?» Он отвечает: «Жду, когда меня поднимут». Потому что он воспитывался с нянькой, которая за него отвечает головой. Вообще, и дифференциация, и интеграция имеет и плюсы, и минусы. Нет ни одного явления в мире, которое было бы сугубо положительным — совершенен только Бог, остальное — извините. Всякая Луна имеет оборотную сторону. Есть, например, дети с синдромом дефицита внимания и гиперактивности. Говорить такому ребенку: «Будь внимателен», — это все равно, что сказать слепому: «Присмотрись», — там нужны специальные технологии. И лучше маленькие классы.

У Антуана де Сент-Экзюпери, помимо «Маленького принца», есть такой роман «Цитадель». И там один из героев говорит: «Жизнь представляется мне прутиками разбросанного веника. И не хватает этого божественного узла, который скрепит ее воедино». В условиях разбегающейся цивилизации речь идет о том, чтобы всеми способами тащить детей на глубину. Это очень тяжело сегодня, но это надо делать. Понимая, в каком мире мы живем… Школа — это, конечно, живой организм, это еще и искусство. Это как театр: уходит главный режиссер — это не значит, что театр пропадет; просто будет другой театр. И это я вижу по многим школам. Слов нет, управление — серьезная наука, которую необходимо познавать не только в теории, но и на практике. Но одно дело — проходить управленческую стажировку, к примеру, в корпорации Билла Гейтса, и совсем другое — с младых ногтей надышаться смрадным воздухом аппаратных игр, перенимая византийские приемы подковерной борьбы. В педагогике существует так назывемый эффект соленого огурца. То есть в хорошем «рассоле» ребенок «просаливается». Воспитание средой — это вещь, требующая мозгов, творчества и огромного желания. Ведь школьная среда — это не только сверкающие чистотой коридоры, не только современно оборудованные уголки для отдыха. Это совершенно особым способом организованное пространство.

10

А, по-моему, в школе нет ничего вреднее, чем глупая серьезность. Школа и так довольно агрессивное учреждение. И потом, лучше дружеский шарж на учителя, чем мат в его адрес на стенах туалета. Помню, ко мне приехали директора школ из шахтерского региона. Стали жаловаться: «У нас дети в столовой, пока тарелку с раздачи несут, сто раз супом обольются». Я говорю: «А вы не пробовали купить супницы и поставить на столы?» Эта убогость, эта привычка к опрощению — вот что меня удручает. Можно сколько угодно орать на детей: «Не садитесь на подоконники, не убивайте батарею!» — и все равно не перестанут садиться. А можно около подоконника поставить скамейку, и больше не будет повода орать. У меня огромное количество слабостей. Я, например, курящий человек. Не могу это скрыть и скрывать не собираюсь. Доктор Спок, который проповедовал безграничную любовь и ненасилие в педагогике, к концу жизни отказался от своих взглядов. Ибо количество истериков и невротиков, которое получило американское общество благодаря его воспитанию, не поддается исчислению. Выходя из школы, ее выпускники сталкивались с жесткой конкурентной жизнью и неизменно впадали во фрустрацию, разочарование. Школа-казарма — страшная вещь. Но школа без руля и без ветрил еще хуже. Школе нужны не демократия и не авторитаризм. Ей нужен аристократизм. Благородное чувство дистанции. Не все руководители обладают гибкой нравственностью, позволяющей применять фарисейские методы управления. Но их положение незавидно, поскольку они вынуждены вести себя подобно персонажу из мультфильма: ежику в тумане. Наших сограждан на мякине не проведешь. «Чуйка», основанная на богатом историческом опыте, подсказывает им, что что-то здесь не так. Бегство капиталов беспокоит меня меньше, нежели исход талантливых детей из страны, поскольку вместе с ними исчезают надежды на ее будущее. Да, полного мрака пока нет, но сумерки сгущаются.

11

Стремление избежать неопределенной ситуации так же, как и властная дистанция, является одним из параметров, выделенных Г. Хофстеде, и тоже относится к числу базовых. Насколько уверенно мы чувствуем себя в условиях неопределенности, невозможности точно предсказать, что будет завтра?

Из

бегание

неопределенности По материалам д.п.н. Константина Ушакова Дискомфорт, который педагог испытывает по поводу появившихся возможностей выбора программ и пособий, нового стандарта, необходимости адаптироваться и привыкать, скорее является неприятным обстоятельством нынешней профессиональной деятельности. Молодые педагоги легче переносят неопределенность, меньше привержены традициям, легче идут на риск. Это не из-за недостатка опыта, а из-за низкого уровня тревожности. Рассмотрим крайние взгляды, представим их в таблице 3. В реальной ситуации истина где-то посредине.

Таблица 3 ОРГАНИЗАЦИИ СО СЛАБЫМ ИЗБЕГАНИЕМ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ С СИЛЬНЫМ ИЗБЕГАНИЕМ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Изменения считаются нормальным явлением

Большое сопротивление изменениям, ориентация на традиции, стабильность

Надежда на успех (желание выделиться)

Боязнь успеха («лучше не высовываться»)

Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста (преподавателя)

Предпочтение карьеры специалиста карьере управленца

Смена места работы — нормальное событие в карьере

Смена места работы — тяжелое испытание

Текучесть кадров — нормальное явление, способствующее обновлению в организации

Низкая текучесть кадров — признак успешной организации

При достижении конкретных целей возможно пренебрежение к иерархической структуре (если в голову пришла блестящая идея, можно «перепрыгнуть через голову» ближайшего руководителя)

Правила иерархических процедур должны быть неизменными и неукоснительно выполняться (если в голову пришла блестящая идея, есть прямой начальник, кому следует ее донести)

Конфликт в организации расценивается как естественное состояние (конфликт не склока, а открытое столкновение интересов)

Конфликты в организации нежелательны (они ухудшают климат, подрывают единство)

Соперничество и конкуренция между педагогами считаются нормальным и продуктивным явлением

Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются. Педагоги сопротивляются любым попыткам втянуть себя в соревнование

Использование техник стратегического планирования (ориентация планов на процесс)

Использование техник долгосрочного планирования (ориентация планов на результат)

Свобода выбора приветствуется

Свобода выбора создает дискомфорт

Педагог может сказать «я не знаю»

Ожидается, что педагог знает ответы

Хороший учитель использует простой язык

Хороший учитель использует научный, академический язык

Педагоги ищут, добиваются от родителей новых идей

Педагоги полагают, что они являются экспертами и ничему у родителей не могут научиться, а родители в свою очередь соглашаются с этим

13

Заполнение таблицы и простой анализ (аналогичный анализ в статье «Властная дистанция») позволит определить уровень избегания неопределенности в организации и ваше отношение к этому. Таблица 4 СЛАБАЯ

СИЛЬНАЯ

Изменения считаются нормальным явлением

***** *****

Большое сопротивление изменениям, ориентация на традиции, стабильность

Надежда на успех (желание выделиться)

***** *****

Боязнь успеха (т.е. лучше не высовываться)

Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой преподавателя (специалиста)

***** *****

Предпочтение карьеры преподавателя (специалиста) карьере управленца

При достижении конкретных целей возможно пренебрежение к иерархической структуре

***** *****

Правила иерархических процедур должны быть неизменными и неукоснительно выполняться

Конфликт в организации расценивается как естественное состояние

***** *****

Конфликты в организации нежелательны

Соперничество и конкуренция между педагогами считаются нормальным и продуктивным явлением

***** *****

Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются. Педагоги сопротивляются любым попыткам втянуть себя в соревнование

Использование техник стратегического планирования (ориентация планов на процесс)

***** *****

Использование техник долгосрочного планирования (ориентация планов на результат)

Вопросы для рефлексии Насколько тревожна за будущее ваша организация? Какими конкретными поступками, действиями вы поддерживаете выбранные вами утверждения? Какие конкретные ситуации вы рассматривали, когда отвечали на вопросы этого упражнения? Запишите наиболее яркие из них.

ходить оно под б те нуж не любит ра о б а р й о К любо рдцем. Никт торый всегда , ко ться м се с легки ководителем ежде чем бра е, у р о тать с р и серь­езен. П тельно важн я с и ь н в т е т и с ч с а й о р е м ибудь д аучиться отн емного -н о т ч Н за ан онией. сначал апрянужно екоторой ир ить самые н н ч с г я у ет см к дел помога юмора ситуации. е женны

14

Чтобы любили или боялись?

Лучше всего, когда боятся и любят одновременно, однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому надежнее выбирать страх. Н. Макиавелли

Оценивая руководителей подчиненные обычно смотрят насколько они симпатичны, сердечны и общительны и насколько решительны, сильны, профессиональны. От этой оценки зависят ответы на два вопроса: какие у человека намерения и может ли он их осуществить. Так как же соотносится сердечность и сила, как влияет на ситуацию и отношение к руководителю эмоции, которые он вызывает, и умение управлять ситуацией. Таблица 5 Компетентность

Доброжелательность

Низкая

Средняя

Низкая

Презрение

Активное вредительство

Средняя

Пассивное вредительство

Высокая

Жалость

Высокая Зависть Пассивная поддержка

Активная заинтересованность

Восхищение

На работе руководители стараются демонстрировать свою силу и профессионализм, однако это не приводит к повышению авторитета. Социологи и психологи пришли к выводу, что если начать с проявления доброжелательности, а потом демонстрировать свою компетентность, то руководителю гарантирован авторитет. Значит, сперва у людей нужно заслужить доверие, а потом ими руководить. Позвольте людям принадлежать к какой-либо группе внутри коллектива. Вы, как руководитель, должны быть своим в основных группах организации, или как минимум вас не должны считать чужаком. Кроме того, людям хочется быть услышанными, умение вникать в чужие интересы — одно из условий грамотного руководства.

15

Кого из своих сотрудников вы считаете профессионалом, а кого нет? По каким критериям вы оцениваете их работу? Каковы признаки профессионализма? Давайте попробуем разобраться в этом.

Педагог-профессионал с точки зрения руководителя

Есть основания полагать, что ответ на вопрос: «Кому из сотрудников вы доверяете, кого поддерживаете, поощряете?» совпадает с вашим внутренним представлением о профессиональном педагоге, с ответом на вопрос: «Кого из сотрудников вы считаем профессионалом?». Очевидно, что ответ будет различен в различных организациях. Проведем исследование Цель: исследование личных представлений руководителя о профессионализме сотрудника-педагога. Инструкции, советы, комментарии Необходимо ответить на вопрос: «Кого вы в вашей организации считаете педагогом-профессионалом?». Для этого выберите пять наиболее значимых для вас признаков профессионализма и отметьте их в правом столбце каким-либо знаком (табл. 6). Таблица 6 Способность следовать инструкциям и правилам Знание преподаваемого предмета Способность организовать собственную деятельность Знание методики преподавания Умение работать в команде Способность брать на себя ответственность, принимать решения Способность к межличностным коммуникациям Лояльность (хорошее отношение) по отношению к руководству, школе Инициативность Мотивированность к деятельности Работоспособность Организованность Способность воспринимать новое, склонность к инновациям Ответственность за порученное дело Способность самостоятельно ставить цели Способность к (само)обучению Упорство в достижении цели Эрудиция Умение самостоятельно справляться с собственными проблемами Методологическая компетентность (знание способов решения проблем) Способность давать хорошие советы коллегам Способность организовывать работу других людей и т.п. Доброжелательность Трудолюбие

17

Теперь заполните, пожалуйста, приведенную ниже таблицу 7, отранжировав выбранные вами признаки. Таблица 7 РАНГ

ПРИЗНАК

1 2 3 4 5

На всякий случай проверим, как вас понимают подчиненные. Следующее исследование выполняется в группе Цель: согласовать представления о профессионализме педагогов в группе, которая может состоять либо из членов ближнего круга, либо быть более широкой. Инструкции, комментарии, советы Используйте тот же набор признаков профессионализма (табл. 6). Эту работу можно выполнить в двух вариантах. В обоих вариантах предстоит групповая работа. В связи с этим сделаем несколько замечаний. Работа в группах может встречать определен­ ные сложности в организации, например, не принято открыто высказывать свое мнение, идти на столк­ новение мнений в случае их несовпадения. В этом случае вы будете наблюдать попытки получить групповой ре­ зультат не путем групповой дискуссии, переубеждения и доказательств, а путем арифметических подсчетов или голосования. Это неконструктивный и нежела­ тельный путь развития ситуации в группе. С этим придется бороться, хотя успеха вы, может быть, до­ стигнете не сразу.

18

Вариант 1 Работа членов группы строится следующим образом: • на первом этапе пусть каждый индивидуально выберет и отранжирует пять признаков, за первое место — 5 баллов, за пятое — 1 балл; • на втором этапе предложите выработать согласованную позицию всех членов ближнего круга. Для этого, если их много, их надо разбить на группы по 5−8 чеТаблица 8 РАНГ И БАЛЛ

ПРИЗНАК

1 2 3 4 5

ловек в каждой. Каждая группа должна зафиксировать согласованный список из пяти признаков на листе бумаги, желательно большом, который должен быть вывешен для всеобщего обозрения, а затем должен быть выработан единый взгляд и среди групп; • по итогам работы заполните нижеследующую таблицу 8.Но у вас может возникнуть вопрос: насколько можно доверять результату группового согласования? Насколько можно полагать, что полученное мнение ис­ кренне разделяется всеми членами группы? Проблема возникает вследствие того, что в процессе согласования человек может и не изменить свое мнение, а просто уступить, не меняя своих убеждений. Уступка эта могла произойти из-за нежелания вступать в конфликт, сэкономить усилия, из-за давления статуса оппонента (трудно воспитателю спорить с методистом), его авторитета и т.д. Основным бесспорным итогом такого рода обсуждений и согласований в группе является приобретаемый опыт групповой деятельности и ее правил.

19

В связи с этим мы хотим предложить еще один способ обработки данных для лучшего понимания ситуации с условным названием «Метод разниц». Интересно узнать, какие позиции согласовывались педагогами, насколько в процессе согласования сдвинулось мнение того или иного педагога. Вариант 2 Если вы не боитесь некоторых сложностей в подсчетах, то можете предложить всем членам ближнего круга заполнить таблицу 6. Из нее будет видно, каков был разброс личных представлений. Каждый участник должен работать с таблицей следующим образом:в столбец «Индивидуальный ранг» участник записывает баллы за свои выбранные пять признаков; • в столбец «Групповой ранг» участник записывает, сколько баллов получили выбранные группой признаки после обсуждения. Если какой-либо индивидуальный признак не вошел в список группы, то против этого признака в столбце «Групповой ранг» ставится «0». Таким образом, столбец «Групповой ранг» у всех членов данной группы оказывается одинаковым; • в столбец «Разница» каждый участник записывает разницу, выраженную в баллах, между групповым и индивидуальным рангом. Разница берется по модулю (гуманитарии, простите: это означает, что из большего нужно вычесть меньшее). Этот показатель

чны. Главное ер» не иденти ид «л и » ер ж рая другим ед Понятия «мен че ткое видение цели, кото таниях — ер ра оч де х качество ли ма туманны во менеджера, ся лишь в весь представляет вовсе. Основное же качест ими потерями я ш тс нь о, с наиме или не види вн ти ек ф эф о — . управляющег иденную цель Д. Карнеги реализовать ув

20

Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте проти­ воположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время трево­ жатся и оглядываются через плечо.

для вас может оказаться интересен, так как он говорит о том, насколько отличалось исходное индивидуальное мнение данного участника исследования от результатов группового обсуждения; • далее складываются все баллы в столбце «Разница» и записываются в графе «Сумма». В этом случае вам удастся выделить группу людей с существенно отличными представлениями о профессионализме. Мнение этих людей может быть для вас очень ценным в качестве источника альтернативных подходов к проблеме; • обратите внимание на педагогов, если они есть, чье индивидуальное мнение в наибольшей степени совпадает с групповым (у кого в столбце «Разница» окажется «0» или близкое к нулю число).

• Здесь можно с высокой степенью вероятности предположить (исключения всегда возможны), что вы имеете дело с лидером. Может, он уже имеет в вашей организации формальный статус (руководитель методического объединения), может быть, вы имеете дело с неформальным (не имеющим статуса) лидером.

М. Рустам (индийский ученый)

21

Таблица 9 Индивидуальный ранг (баллы)

Признак

Групповой ранг (баллы)

Разница (баллы)

Способность следовать инструкциям и правилам Знание преподаваемого предмета Способность организовать собственную деятельность Знание методики преподавания Умение работать в команде Способность брать на себя ответственность, принимать решения Способность к межличностным коммуникациям Лояльность (хорошее отношение) по отношению к руководству, школе Инициативность Мотивированность к деятельности Работоспособность Организованность Способность воспринимать новое, склонность к инновациям Ответственность за порученное Способность самостоятельно ставить цели Способность к (само)обучению Упорство в достижении цели Эрудиция Умение самостоятельно справляться с собственными проблемами Методологическая компетентность (знание способов решения проблем) Способность давать хорошие советы коллегам Способность организовывать работу других людей и т. п. Доброжелательность СУММА

Обратите внимание на совпадение или несовпадение ваших представлений и представлений рабочих групп. Были ли какие-либо неожиданности?

22

Инд

ивидуализм —

коллективизм Сейчас в образование приходит новое поколение людей. И это создает проблемы. Руководящие позиции в основном занимают люди другого поколения с определенными устоявшимися взглядами. Причем группа достаточно велика. Что это за взгляды? Интересы группы (организации) важнее (приоритетнее) личных интересов. С этим связано существующее мнение о том, что при наличии проблем принадлежать к группе безопасней. Эта позиция представляется естественной и вследствие этого практически никогда не обсуждается. Однако она является естественной не для

всех, и существуют культуры, в которых господствуют прямо противоположные утверждения. Таким образом, возникает первое деление на коллективистов и индивидуалистов. По всем данным, мы скорее коллективисты. Людей, которые в наших организациях придерживаются иных точек зрения, мы рассматриваем как, мягко говоря, странных и никогда не признаем своими. Между тем новое поколение педагогов, которые приходят в образовательные учреждения, начинает демонстрировать некоторые особенности поведения, которые существенно отличаются от привычных. Эти новые педагоги, как правило молодые, создают существенные проблемы для руководства. Проблемы эти порождаются несоответствием их поведения и наших ожиданий. Мы ждем чего-то похожего на нас. Наши ожидания бывают иногда (а в последнее время все чаще) обмануты. Кажется, что некоторые из молодых педагогов более закрыты. Они менее привязаны к организации. Личные цели для них важнее, чем цели организации. Представьте себе два типа организации: коллективистскую и индивидуалистическую. В двух столбцах таблицы № 10 представлены крайние позиции, для большинства конкретных организаций истина лежит где-то посредине. Следует отметить, что обе организации способны добиваться успехов, но они по-разному отвечают на вопросы, что считать успехом, как должен быть организован успешный образовательный процесс, что такое успешный ребенок, что такое успешный педагог. Важно отметить, что и в индивидуалистических организациях есть взаимопомощь и теплый климат, однако мотивы такого поведения членов организации иные, да и сами понятия имеют несколько другой смысл. Каждой организации присущ свой уровень коллективизма — индивидуализма. От того, где организация расположена относительно оси индивидуализма — коллективизма, зависит возможность внедрения тех или иных управленческих моделей и педагогических технологий, поскольку будем считать, что поведение педагогов одинаково и с коллегами, и с воспитанниками.

Когда Конфуция спросили, существует ли одно слово, которым можно было бы руководствоваться всю жизнь, он ответил: «Это слово СНИСХОДИТЕЛЬНОСТЬ». Помните, что ваш собеседник может быть полностью не прав. Но он так не думает. Не осуждайте его. По-иному может поступить каждый глупец. Постарайтесь понять его. Только мудрые, терпимые, незаурядные люди пытаются это сделать. Г. Форд 24

Особенности поведения педагогов и учащихся в организациях с различным уровенем индивидуализма — коллективизма Таблица 10 С высоким уровнем коллективизма

С высоким уровнем индивидуализма

Педагоги ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Они эмоционально зависят от организации

Педагоги не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, отстаивают свои интересы, эмоционально независимы от организации

Организация функционирует, рассчитывая на чувство долга и лояльность

Организация функционирует с расчетом на индивидуальную инициативу

Климат теплый: один — за всех, все — за одного. Ориентация на качество отношений

Климат прохладный, каждый отвечает сам за себя

Неформальная структура организации имеет большой вес

Неформальная структура организации не имеет существенного значения

Знания и умения приобретаются для большего авторитета

Знания и умения приобретаются для большего самоуважения и личного успеха

Ценится объем проделанной работы, затраченное время

Ценятся сложность и качество проделанной работы

Отношения важнее результатов

Результаты важнее отношений

Трудно определить ответственного за исполнение. Ответственность принимает на себя вся группа

Всегда есть ответственный за исполнение. Ответственность персонифицирована

Отношения между администрацией и педагогами базируются на основе личных взаимоотношений

Отношения между администрацией и работником основываются на учете личного вклада

При появлении проблем безопаснее принадлежать группе. В случае угрозы безопаснее в группе (если есть проблемы)

При появлении проблем их лучше решать в одиночку

Образование направлено на воспитание «Мы»− сознания (вспомните наши речевые обороты)

Образование направлено на воспитание «Я»−сознания

Дети учатся, а педагоги не могут принять на себя роль учеников или воспитанников

Никогда не поздно учиться

Образовательный процесс должен быть бесконфликтным

Конфликты могут быть, но только открытые

Педагог никогда не должен «терять лицо» (сложное отношение к ошибкам и промахам)

Боязнь «потери лица» не очень сильна

Образование — способ поднять престиж в социуме и «выбиться в люди»

Образование — способ достичь материального благополучия и самоуважения

Документы и дипломы важны — их демонстрируют в социуме

Символическое значение документов не очень велико

Значение документов выше, чем реальная квалификация

Реальная квалификация важнее, чем соответствующие документы

Ожидается, что педагоги могут оказывать особое внимание некоторым детям

От учителя ожидается абсолютная объективность

25

Что позволит сотруднику работать с полной отдачей?

Ус ов е ст рш в ка ов енд по ров ать ли ую ти ку

Ответы обычно сводятся к описанию «организации-мечты». Собрав все условия вместе получается примерно следующее: место, где можно быть собой; где сообщают, что происходит на самом деле; где можно расти профессионально; где работа ради важной цели; работа дает удовлетворение и нет глупых правил. Вряд ли такого можно достичь. Одни из этих особенностей противоречат традиционному представлению об управлении. Существует неДругие сложно воплотить в особенном сколько способов «школьном коллективе». Третьи прооценки кадровой тиворечат первым двум. Однако политики. Наприруководителю возможно создать мер, проанализируйте, хотя бы одно условие. Позвольна что у подчиненных те сотруднику быть самим соуходит рабочее время. Побой, рассказывайте о том, что просите людей записывать, происходит на самом деле, сколько времени они тратят на обращайте внимание на ту или иную работу. Очень часто таланты сотрудников, оказывается, что у специалистов позвольте людям быть неоправданно много времени заняпричастными к успела работа, совершенно не связанная с хам организации, их непосредственными обязанностями. сделайте работу Изменить соотношение, автоматизироосмысленной, вать часть их деятельности, наладить связи не мешайте между сотрудниками — роль руководителя работать при выявлении такой проблемы. Второй способ дурацкиоценки — анализ неформальных контактов сотрудми праников. Количественный метод показывает, к каким виласпециалистам обращаются за профессиональными соми. ветами и как эти люди связаны с теми коллегами, которые нуждаются в знаниях. Еще одно наблюдение поможет руководителю — вклад каждого сотрудника в общий «котел». Надо подсчитать, сколько занимает времени и во сколько обходится каждый этап работы, оценить, кто сколько затрачивает из сотрудников для достижения каждого этапа. Исходя из всей информации, руководитель сможет понять, либо как ее упростить, либо кто ее сможет выполнять, чтобы получить наилучший результат.

26

Далеко не радостное чувство испытывает любой директор школы, столкнувшись с непониманием коллег. Тяжело видеть, как блестящие, казалось бы, идеи так и не воплотились в жизнь и реальность оказалась далекой от замысла. К.п.н. Дмитрий Фишбейн

и

Мужественность

женственнос

ть:

зационного поведения

два вектора органи

Почему же случается такое? Кто виноват? Сам руководитель или его подчиненные? Или все вместе? А может быть, все произошедшее было предопределено с самого начала?

По мнению Хофстеде, организационная культура определяется прежде всего ценностями, которые присущи большинству сотрудников. В 70-х годах прошлого века ученый провел глобальное кросс-культурное исследование филиалов мультинациональной корпорации IBM в сорока странах мира. Он опросил более 116 тысяч сотрудников, задавая им вопросы о ценностях, установках и особенностях восприятия рабочих ситуаций. Итогом работы стала разработка и эмпирическое обоснование концепции четырех измерений национальной культуры, которые вполне реально проявляются в жизни любой организации. «Коллективизм — индивидуализм», «Дистанция власти», «Избегание неопределенности», «Мужественность — женственность».

Зависит не от пола, а от стиля поведения «Мужественность — женственность» организационного поведения означает не гендерное различие работников, а тот стиль поведения, которого люди неосознанно придерживаются в разнообразных производственных ситуациях.

Festina lente* Люди делятся на два типа: активисты и перестраховщики. Типы эти хорошо известны, причем каждый может отнести себя к одному из них. Вот несколько подсказок. Активисты — работают быстро, рассматривают множество вариантов и выдают массу идей, открыты новым возможностям, полны оптимизма, рассчитывают на благополучный исход, жаждут похвалы и без нее теряют энтузиазм, впадают в уныние и депрессию, если что-то идет не так. Перестраховщики — работают медленно и вдумчиво, строго придерживаются плана, готовы к худшему, нервничают из-за сжатых сроков, предпочитают проверенные методы работы, смущаются при похвале и поощрении, переживают, если что-то идет не так. Может, эта информация была бы и неинтересна руководителю, если не рассматривать столкновение этих типов, когда представители работают друг с другом. Таблица 11 Перестраховщики Активисты

Начальник

Подчиненный

Начальник

Борьба за власть

Неэффективная работа

Подчиненный

Демонстрация силы

Напряженные отношения

* Тише едешь — дальше будешь

28

А побудило меня поговорить именно об этом посещение семинара в одной из школ. Надо сказать, что участие в данном мероприятии оставило самые замечательные впечатления с точки зрения атмосферы проведения — теплой и дружественной, как говорили раньше. Нас великолепно встретили, все улыбались и демонстрировали суперкомфортную обстановку в школе. После выступления одной из докладчиц (учительницы этой школы), выступления, с моей точки зрения, крайне неудачного, мы услышали шквал «поддерживающих» аплодисментов. Директор школы, заметив наше недоумение, сказала: «Вы уж простите нашу докладчицу, она так готовилась, так готовилась, но, видно, переволновалась!» А на вопрос о том, каких же конкретных результатов достиг педагогический коллектив в сфере направления, представленного на семинаре, прозвучал такой ответ: «Результаты? Они, конечно, существуют, главный из них — это замечательные отношения между всеми участниками образовательного процесса: учителями, детьми, родителями, администрацией». Различия по параметру «мужественность —женственность» имеют важные последствия как для организационной структуры, так и для взаимоотношений между работниками. Например, в организациях с высоким показателем мужественности молодые люди обычно стремятся сделать карьеру на работе. И если это не удается, они считают себя неудачниками. В таких учреждениях интересы, потребности и цели организации считаются достаточным основанием для вмешательства в личную жизнь работников. В них обычно меньше женщин,

5

профессиональных навыков мудрого руководителя

Существует бесконечное множество классификаций, типов, видов, стилей руководителя. Нас привлекло описание мудрого руководителя, и его навыки приведены ниже. принимает решение, когда ясно видит, что хорошо для организации; быстро разбирается в ситуации и интуитивно чувствует людей, суть вещей и событий; создает атмосферу, когда сотрудники учатся друг у друга и в результате взаимодействия появляются новые идеи и происходит их реализация; заботятся о сотрудниках и поощряют их обучение и рост; объединяют людей с противоположными целями и поощряют их к взаимодействию.

29

занятых на квалифицированных и хорошо оплачиваемых работах, а представители слабого пола, которые занимают достойные (порой руководящие) должности, обычно ведут себя совсем не по-женски, отличаются напористостью и агрессивностью. В таких организациях часто случаются стрессы, связанные с работой. По-моему, школа, о которой выше шла речь, представляет собой культуру определенно «женскую». Для подобных организаций характерен кооперативный дух, забота о слабом, взаимовыручка и помощь. В ней существует четкое стремление к надежному, стабильному положению, безопасности и к качеству жизни. Здесь сохраняются традиции. В организациях же противоположного типа мы наблюдаем сильную мотивацию к карьерному росту. Там одобряются решительность, индивидуализм, стремление к риску, к новизне, к материальному успеху, к обучению. В такой культуре много тщеславия и соперничества. Еще раз подчеркну, что обсуждаемый нами параметр означает приверженность работников к мужскому или женскому стереотипу поведения и не зависит от соотношения в коллективе сотрудников того или иного пола.

Попытка сравнения Приведенная ниже таблица 12 представляет попытку сравнения «мужского» и «женского» типа культуры с точки зрения одинаковых параметров рассмотрения.

Характеристики организационных культур «мужского» и «женского» типа Параметры культуры

«Мужская» культура организации

Таблица 12

«Женская» культура организации

Роль мужчины и женщины

Мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

Доминирование

Мужчина должен доминировать в любой ситуации

Различие между полами не влияет на занятие властных позиций

Главная ценность

Успех — единственное, что значимо в жизни

Главное — качество жизни

Жизнь и работа

Жить для работы

Работаю, чтобы жить

Что является важным

Деньги и хорошие материальные условия

Мужчины и окружение

Стремление

Всегда быть лучшим

Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других

Отношение к свободе

Независимость

Солидарность

Чувство

Уважать тех, кто добился успеха

Сочувствие неудачникам

Принятие решений

Логика

Интуиция

30

Возможен вопрос: какой же тип культуры — «женский» или «мужской» — предпочтителен для учебных заведений современной России? Но, во-первых, однозначно поставить «плюс» или «минус» одному из типов я бы поостерегся. Здесь скорее возможна такая диспозиция: «адекватный» или «неадекватный» нашему образовательному учреждению. Во-вторых, необходимо посмотреть, как указанные признаки проявляются в учебном процессе (а что проявляются — несомненно). Обратимся еще к таблице 13. Представляя ее, хочу акцентировать ваше внимание на следующем: в данной таблице мною осознанно (для яркости демонстрации) представлены «крайние» варианты проявления в учебном процессе «мужественности» и «женственности». Скорее всего, у вас в школе будет представлен некий смешанный вариант.

Особенности учебного процесса в организациях с «женским» и «мужским» типом культуры Таблица 13 Особенности учебного процесса в организациях с «женским» типом культуры

Особенности учебного процесса в организациях с «мужским» типом культуры

Учителя избегают открыто хвалить учеников

Учителя открыто хвалят хороших учеников

Учителя рассматривают средних учеников как норму

Учителя рассматривают лучших учеников как норму

Система нацелена на социальную адаптацию

Система нацелена на академические успехи

Провал ученика в школе рассматривается как незначительное событие

Провал ученика в школе — тяжелый удар по самооценке

В учителях ученики ценят дружелюбие

В учителях ученики ценят блеск, исключительность, талантливость

Ученики ориентированы на проявление солидарности

Ученики конкурируют друг с другом на уроке

Ученики стараются вести себя скромно, выделяться неприлично

Ученики стараются выделиться, чтобы их заметили

31

Риски того или иного типа Анализируя представленные данные, можно обратить внимание на то, что в организациях «женского» типа к ученику относятся очень душевно, и неудачи не меняют отношения к нему. На уроках учащиеся стараются не выделяться, казаться «всезнайкой» здесь считается неприличным. В школах же с «мужскими» отношениями мы можем наблюдать противоположную картину: от ученика ожидают исключительности, ошибки тяжело переживаются как самим ребенком, так и учителем. На уроке могут происходить почти поединки «Кто же умнее?». Ученики не считают зазорным старание выделиться из общей массы. Еще раз повторюсь: мне думается, что разумнее не сравнивать данные типы в препозиции «хуже» — «лучше», а попробовать отметить риски (опасности, проблемы) преобладания того или иного типа. В организациях «женского» типа культуры это трудность достижения результативности; сложность управленческой деятельности (руководить, сохраняя добрые отношения, ох как непросто!). Для организаций «мужского» типа характерны: опасность позиции «Работа — это все» (при возникновении больших проблем на работе кажется, что рушится вся жизнь); некомфортный климат организации. В заключение еще раз отметим, что обозначенные характеристики культур школьных организаций представлены в виде крайних, видимых позиций и формулировок. В реальности чаще всего мы встречаемся с признаками как одного, так и другого типа.

32

Успешный

руководитель

Если вы думаете, что успех достается тому, кто больше всех работает, то вы ошибаетесь. В одном из исследований, проводимых в США, анализировалась деятельность руководителей различных компаний. По результатам этих исследований всех директоров разделили на три группы начальников: посредственные, эффективные и успешные.

Полина Клочко

Посредственные руководители — это так себе, не хорошие и не плохие начальники, причем они не обязательно такие уж «серые» и незаметные. У них разный стиль управления, отношение подчиненных к ним может быть от негативного до вполне лояльного. Их объединяет то, что в своей деятельности они достигают посредственных, ничем не примечательных результатов. Как правило, они ответственно относятся к своей работе и должности, стараются, но у них ничего не выходит. Конечно, мало кто хотел бы попасть в эту группу. У руководителя эффективного каждый член команды четко и грамотно выполняет то, что он должен делать. Эффективность управления проявляется в слаженных действиях всего коллектива. В подразделении, которым руководят директора этого типа, обычно царит хорошая атмосфера, все сотрудники мотивированы и нацелены на результат. Такой руководитель — мечта любой компании. Однако этот тип начальников не всегда «растет» в плане собственной карьеры. Успешные руководители — люди, которые довольно быстро двигаются вверх. Они знают, как строить свою карьеру и как руководить вверенным подразделением, чтобы быть замеченными на еще более высоком уровне. Причем речь идет не о шагающих «по трупам» эгоистах. Успешные руководители продвигают по лестнице успеха не только себя, но и свою команду. Они стремятся всячески поощрять своих подчиненных за их труд. В исследовании рассматривались несколько аспектов деятельности руководителей. Это типичные функции, которые в той или иной степени выполняет любой начальник: • традиционное управление — постановка целей, планирование, принятие решений и контроль их исполнения; • официальное общение — приказы, директивы, оперативки, встречи и т.д.; • управление человеческими ресурсами — мотивация, проведение тренингов, обучение, забота о повышении квалификации сотрудников; • неформальное общение — общение как внутри коллектива (с подчиненными и вышестоящими начальниками), так и с клиентами, поставщиками, покупателями.

34

Распределение ресурсов руководителя на выполнение основных функций (в процентах) Таблица 14 Посредственный руководитель

Эффективный руководитель

Успешный руководитель

Традиционное управление

32

19

13

Официальное общение

29

44

28

Управление человеческими ресурсами

20

26

11

Неформальное общение

19

12

48

Что делать, чтобы стать успешным руководителем? Как вы можете видеть из этих результатов, если вы хотите попасть в третью категорию, то вам нужно налаживать отношения с людьми (как внутри коллектива, так и вне его). Подобно тому, как у нас зачастую устраивают на хорошую работу людей «по знакомству», в больших компаниях так же продвигают наверх тех, кого знают и любят. Человек, даже на сто процентов компетентный в вопросах, касающихся его профессиональной деятельности и должностных обязанностей, без поддержки из разряда «знают и любят» может так никогда и не получить шанс достичь больших высот. Времена стахановцев не миновали, потому что сегодня зарплата и премия как рядового сотрудника, так и руководителя практически всегда зависит от того, сколько процентов он сможет «выдать на-гора». Но то, как будет развиваться ваша карьера, зависит не только от того, насколько эффективно вы трудитесь, не только от увеличения продаж, снижения себестоимости или количества привлеченных клиентов, — очень важно, с какими людьми вы знакомы и с кем из них у вас хорошие отношения. Ну и, конечно, вы должны всегда помнить, что, прежде всего, на вашей стороне должны быть ваши подчиненные.

35

ЖУРНАЛЫ подписка на II полугодие 2014 г.

Индекс в каталогах «Роспечать» и «Пресса России»

Индекс в каталоге «Почта России»

Стоимость подписки на II полугодие 2014 г. (без доставки)

1

Журнал «Директор школы»

73131

12581

1855 р.

2

«Юридический журнал директора школы»

45776

79297

1800 р.

3

Журнал «Практика управления ДОУ»

81862

15162

1468 р.

4

Журнал «Практика администра­ тив­ной работы в школе»

45836

12580

1852 р.

5

«Журнал руководителя управления образованием»

74341

16526

2541 р.

6

Книги серии «Библиотека журнала „Директор школы“»

45939

12615

1304 р.

7

Комплект журналов «Администратор»

45838

79351

5066 р.

45837

79336

6131 р.

• Журнал «Директор школы» • Журнал «Практика административной работы в школе» • «Юридический журнал директора школы» 8

Комплект журналов «Эксперт» • Журнал «Директор школы» • Журнал «Практика административной работы в школе» • «Юридический журнал директора школы» • Книги серии «Библиотека журнала „Директор школы“»

Закажите подписку в любом отделении Почты России с 1 апреля по 15 июня 2014 года

Технологии репутационного менеджмента в помощь директору школы

Сборник ответов на часто задаваемые вопросы в рамках реализации Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации»

Современный директор школы обязан заботиться о своей репутации, которая проецируется на репутацию школы, определяя тем самым ее авторитет, востребованность в обществе и успешность. В книге рассказывается о том, как создавать репутацию школы и управлять ею. Автор предлагает читателю простые и понятные рекомендации и алгоритмы действий по построению репутации образовательного учреждения, которые может применить на практике без особого труда любой директор школы. Можно сказать, что в книге предложена полная технология репутационного менеджмента, которую можно внедрить в любой образовательной организации.

Очередная книга по юридической проблематике в образовании представляет собой сборник вопросов читателей и ответов специалистов по всем разделам закона «Об образовании в РФ» по итогам работы «горячей линии» на информационном портале 273-ФЗ РФ, а также проведения выездных семинаров в субъектах РФ. В книге освещены вопросы профильного обучения, разработки образовательной программы в школе, получения общего образования вне школы, проведения ЕГЭ, обучения в коррекционной школе и ее окончания, а также вопросы прав и обязанностей учащихся, правового статуса образовательной организации и многие другие.

САЛЬНИКОВА Л. С.

Введение Федеральных государственных образовательных стандартов: опыт разработки и реализации общеобразовательной программы школы. Книги 1 и 2

Книги подготовлены коллективом авторов — сотрудников Российской академии образования. В пособиях предложены эффективные пути и способы управления разработкой и реализацией основной образовательной программы основного общего образования школы, представлены модели нормативно-правовых документов образовательной организации. Авторами подробно описаны организационные мероприятия по введению ФГОС, конструированию учебного плана основного общего образования, а также планируемые результаты при усвоении отдельных предметов. В образовательную программу на методическом уровне включены программы воспитания и социализации учащихся, коррекционной работы, а также подробно описана система оценки достижения планируемых результатов освоения программы на примере деятельности средней общеобразовательной школы № 1747 г. Москвы.