—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„
Управление персоналом-Украина № 2 (233), 2013
50
Компания раздора Действующие лица: Элеонора – начальник HR-департамента FMCG-компании «Сыр-Бор». Наталия Степановна – опытный HR, директор по персоналу производственного холдинга, первый руководитель Элеоноры. инуя коридоры главного офиса своей бывшей компании, первого работодателя, Элеонора предалась ностальгии. Она вспоминала, как пришла сюда несколько лет назад в качестве стажера, сразу после окончания университета, как впервые встретила Наталию Степановну, и сначала даже испугалась ее строгости и сдержанности. Это потом Эля поняла, что найти более справедливого и рассудительного руководителя, наверное, невозможно. Даже покинув свою первую компанию, сменив несколько позиций и работодателей, став самостоятельным профессионалом, затем – возглавив департамент подбора персонала, она всегда с благодарностью вспоминала, насколько терпеливо и мудро Наталия Степановна делилась с ней, вчерашней студенткой, секретами мастерства управления людьми. – Спасибо, что нашли время принять меня, – поблагодарила Элеонора, присаживаясь напротив бывшего руководителя в ее кабинете. – Что бы я без вас делала? – Элечка, дорогая, ты же знаешь, для тебя у меня всегда найдется свободная минутка, – улыбнулась Наталия и попросила секретаря принести две чашки крепкого кофе. – Благодарю, но, боюсь, минуткой мы не ограничимся, а пить мне сейчас лучше не кофе, а ромашковый чай. Чтобы успокоиться. Совет нужен… Наталия изменила заказ и, положив руки на стол, кивнула – мол, рассказывай. – Вы же помните, как я радовалась новой должности, когда
М
меня назначили руководителем отдела управления персоналом? Подумать только, с тех пор уже два года прошло… Мне казалось, вот оно – профессиональная мечта сбылась! Отличная должность в замечательной компании с прекрасным руководством. Тогда проблемы большинства коллег – незначительных бюджетов, полномочий и всего прочего, мне были непонятны. Но после смены собственника и некоторых топов ситуация изменилась кардинально… Эля замолчала, а внимательно слушавшая Наталия уточнила: – Как именно? – Это же теперь не топменеджмент, а Монтекки и Капулетти какие-то… Только у них, в отличие от бессмертной истории любви, никто никого не любит. Война нервов. Компания раздора… Финансовый директор постоянно обвиняет в некомпетентности директора по продажам. Тот, в свою очередь, не упускает ни одного случая бросить камень в огород директора по логистике. Коммерческий директор клянется уйти, потому что с остальными руководителями невозможно работать, а особенно – с директором по маркетингу. Все друг друга обвиняют в тяжких корпоративных грехах – взятках, откатах, неправильных кадровых решениях, непрофессионализме и прочем. Опустились уже и до личных оскорблений – один, мол, так любит покушать, что скоро в дверь перестанет проходить, у второго жена неприглядная, у третьего – дети не самые умные, четвертый диплом купил, у
пятого машина безобразная… По их словам, конечно. Поморщившись, Наталия Степановна уточнила: – А что же их главный – генеральный как на все это реагирует? – Сначала пытался утихомирить, объяснить что-то, доказать, что при таком разладе в команде топов говорить о каком-либо порядке в компании в целом не приходится. И ведь он прав! Можете представить, как себя ведут и работают рядовые сотрудники, если у них такой пример? А теперь… Мне кажется, рукой махнул. Ему скоро на пенсию уходить… Он мне как-то признался, что ему хоть и больно будет оставлять некогда успешную компанию в таком плачевном состоянии, но выхода не видит. – Погоди, так он же сам себе эту команду и подбирал? Элеонора с сожалением покачала головой. – Ах, ну да… Ты упоминала о смене собственников. Хорошо, в чем твой вопрос? – В следующем. Как быть: попробовать что-то изменить? У HR-а вообще есть шанс повлиять на конфликт в команде топов? Или сразу писать заявление по собственному?.. Не могу же я просто зайти к ним на совещание и воскликнуть: «Ребята, давайте жить дружно!» – Не поможет, даже если осмелишься, – улыбнулась Наталия Степановна. – Возвращаясь же к твоему вопросу о том, какое влияние на конфликты в топсоставе имеет HR… Все зависит от многих факторов. От авторитета HR, его полномочий, компетентности в области управления конфликтами, готовности руко-
водителей признать напряженность атмосферы и начать ее менять, от отношения к ситуации СЕО и собственника… Может быть, последним придется принять решение расстаться с самыми склочными руководителями и пригласить на их место других. Или повысить кого-то из их бывших подчиненных – тоже вариант… – Вряд ли, – покачала головой Элеонора. – Во-первых, у этих людей пример для подражания не самый лучший. А во-вторых, с развитием преемственности в компании «Сыр-Бор» последнее время
компаниях – это уже высший пилотаж… Ты же помнишь, как у нас процессы в холдинге отлажены, и все равно руководители не рвутся себе конкурентов воспитывать, хотя прямо в этом еще никто не признался. Вот мое мнение – пока эти взрослые дяди будут вести себя подобно воспитанникам детского сада, которые решают сложные вопросы с помощью обидных прозвищ и дерутся лопатками, дела не будет. Все твои инициативы бессмысленны. – Кстати о детях. Самый мудрый в нынешней топ-команде
– Эля, если ты готова к роли Дон Кихота, оставайся. Поборись с мельницами – а вдруг получится? Сдаться всегда успеешь. Скорее всего, придется привлекать внешнего медиатора, но и твоих усилий уйдет масса. Как минимум, приобретешь ценный опыт. А если не получится… Возвращайся, а? У меня руководитель департамента рекрутинга скоро в декрет уходит. С признательностью кивнув, Элеонора покинула кабинет бывшей начальницы. И решила ненадолго завернуть в департамент подбора – хотя бы одним глазком взглянуть на обстановку. По пути ее внимание привлекли люди, совещавшиеся в одном из конференц-залов. Четверо мужчин и две женщины разных возрастов что-то очень активно обсуждали, видимо, даже спорили. Через стеклянную стену Элеонора не могла слышать, о чем они говорили, но по их мимике и жестам поняла, что вопрос сложный, и мнения участников дискуссии явно не сходятся. Но, несмотря на это, они могли улыбнуться, ободряюще похлопать сидящего рядом человека по спине, одобряюще кивнуть и, что особенно понравилось Эле, говорили по очереди. «Наверное, топы», – подумала она, и ее догадка подтвердилась висящей на двери табличкой с надписью «Boardroom».
—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„
Управление персоналом-Украина № 2 (233), 2013
Не все руководители стремятся развивать преемников. Часто – из-за боязни собственными руками вырастить себе конкурентов. все очень плохо. Когда я пытаюсь донести до топов мысль о том, что воспитать преемника – это тоже часть ответственности руководителя, они на меня смотрят как на пришельца. Или смеются. А один и вовсе закричал: «Я?! Своими руками?! Себе?! Конкурента растить должен?!» – Вот если бы у них, топов твоих, были конкуренты, они, может, и вели бы себя более осмотрительно… Да, не позавидуешь. Когда люди нормально между собой общаться не могут, пытаться убедить их в том, чтобы они растили себе замену, – пустая трата времени. Такая философия руководителей в
участник, по иронии судьбы, самый молодой. IT-директор. Мне поначалу казалось, что он окажет на остальных благотворное влияние, хоть какое-то. Но проблема в том, что, во-первых, наши акулы его совершенно не признают – он некоторым в сыновья годится, а во-вторых, он сам себя еще не осознал руководителем высшего звена. Для него роль топ-менеджера нова. А как помочь ему это сделать, я не знаю… Проговорив еще с час – о рабочих вопросах, а затем и о личных – Элеонора и Наталия распрощались. Уже у порога Наталия окликнула свою протеже:
Подготовила Екатерина Вербицкая
Вопросы: 1. Какое влияние на конфликты в топ-команде имеет HR, от чего это зависит? Что Вы посоветовали бы Элеоноре, учитывая обстоятельства, сложившиеся в компании «Сыр-Бор»? 2. Как компания может донести до топов мысль о том, что подготовка преемника – это тоже часть ответственности руководителя? Как бороться с тем, что некоторые руководители не хотят растить себе замену, опасаясь конкуренции? 3. Как HR может помочь сотруднику, для которого роль топа нова, осознать свое новое амплуа и влияние? 4. Как на месте Элеоноры поступили бы Вы – остались бы в компании «Сыр-Бор» или ушли из нее?
51
—–œ¤◊À¤œ: ¤”flfl›‚◊œ–À⁄
Управление персоналом-Украина № 2 (233), 2013
Ольга ЩЕРБИНА, директор по персоналу компании «ПромкабельЭлектрика», преподаватель Киево-Могилянской Бизнес Школы HR имеет непосредственное отношение к профилактике и разрешению конфликтов в компании. Но в описанной ситуации выпущен важный этап – как до такого дошло? Сложилось впечатление, что Элеонора отсутствовала, когда принимали на работу этих руководителей после смены собственников. Видимо, именно тогда ее роль как HR-а не была выполнена в полной мере или с нужным качеством. Правильно сказала вторая героиня кейса Наталья – многое зависит от полномочий и компетентности HR-а. Скорее всего, у топов и собственников компании «Сыр-Бор» Элеонора не пользовалась авторитетом. Возможно, что при подборе и адаптации новых руководителей были допущены ошибки, например, отсутствовали критерии отбора топов по ценностям организации. Вероятно, Элеонора не знала целей, которые преследовали собственники при смене топ-менеджеров.
1
52
Для начала ей следует прояснить отношение руководителей к происходящему. Возможно, они не догадываются о данной ситуации и не понимают рисков, к которым может привести попустительство. Если авторитета Элеоноры для собственников недостаточно, можно привлечь внешнего эксперта (медиатора) для объективной оценки происходящего и содействия конструктивному развитию ситуации. Думаю, можно рассчитывать на генерального директора, который все же неравнодушен к компании и будет заинтересован изменить ситуацию. 2. В моей практике руководители нового поколения, воспитанные в духе профессионального менеджмента, воспринимают необходимость подготовки преемника как абсолютно нормальное явление. Объясняю это тем, что большая часть из них стремится стать успешными в успешных компаниях. Трактовать же этот успех можно по-разному. Однозначным является то, что он ассоциируется с организацией бизнесов, способных в длительной перспективе создавать ценность для потребителя и рабочие места для счастливых людей. Если менеджер имеет амбиции создать успешную компанию или подразделение, то его детище не должно от него зависеть. Изменять отношение топов к воспитанию преемника, конечно же, нужно. Делать это можно поразному: демократически – проводить просветительские беседы, объяснять такую необходимость ориентацией компании на долгосрочную перспективу и невозможностью зависимости бизнеса от эксклюзивности топов, примерами западных компаний и т. п.; авторитарно – спустить как задачу
сверху от собственников, присвоить ей приоритет № 1, привязать к ее выполнению годовой бонус (значительную его часть) и/или другие значимые и статусные привилегии, принятые в компании. Выбор варианта зависит от культуры организации, степени запущенности процесса и силы воли HR-а. 3. Наверное, именно HR может и должен объяснить эту роль, помочь оценить и развить способности влиять на других людей. Мудрый HR должен быть рядом, как можно чаще давать обратную связь, задавать вопросы, направлять на поиск нестандартных решений, анализировать причины и следствие поступков, рекомендовать читать правильные книги, подобрать наставника и многое-многое другое. 4. Если для Элеоноры важны спокойствие и внутренняя гармония, конечно, нужно уходить из компании, потому что для изменения ситуации сил надо приложить много. Если же профессиональные амбиции героини высоки, нужно оставаться, выходить на откровенный разговор с собственниками, прояснять их ожидания от команды топов и от нее как от руководителя HR и, если она понимает и разделяет их, браться за дело. HR может помочь бизнесу только в случае понимания его специфики и наличия способности управлять человеческим ресурсом, направляя его на цели развития организации. В принципе, наличие этих двух факторов является достаточным для авторитета и уважения топов и собственников. Естественно, при условии, что они заинтересованы в развитии бизнеса.