коментар Євгена Пенцака в журналі “Генеральний директор”

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Александр Борисенко,

Как сделать процесс принятия решений управляемым?

руководитель проекта «Современные технологии менеджмента» Насколько надежны «встроенные» механизмы принятия решений в нестабильной экономике? Могут ли они заменить традиционные подходы, основанные на рациональном анализе фактов и предшествующего опыта? Как показало обсуждение с экспертами, для ответа на эти вопросы необходимо найти уникальную комбинацию различных технологий принятия решений, соответствующую вашим индивидуальным особенностям, а также преодолеть целый ряд внутренних препятствий, не позволяющих эффективно принимать решения в условиях неопределенности.

a.m.borisenko.editor@gmail.com

24

апрель 2012 ГD

Теория только приближается к пониманию механизмов принятия решений, в то время как в реальной жизни мы непрерывно следуем от одного решения к другому, в поисках компромисса между интуицией и традиционными представлениями о принятии решений. Построить свою оптимальную модель принятия решений удается далеко не всем, но успешные руководители, как правило, находят алгоритм решения этой задачи Геннадий Пристром, генеральный директор в Украине холдинга «Атлант-М»

Отправной точкой любых действий в бизнесе чаще всего оказывается отнюдь не желание заработать, а гораздо более банальные причины, называемые в психологии базовыми потребностями. За ними скрывается еще целый ряд других факторов, и так, шаг за шагом, раскрывается последовательная цепочка мотивов, которая теряется в глубинах нашего подсознания. Силами, приводящими весь механизм в действие, нередко являются внутренние конфликты и противоречия — мы не осознаем их, но они постоянно напоминают о себе и вынуждают искать пути их разрешения, в том числе через самовыражение в бизнесе.

STRATEGICS

Почему это важно для принятия решений? Оказывается, что расхождения между внутренними мотивами и декларируемыми целями как акционеров, так и менеджеров компаний настолько значительны, что в большинстве случаев становятся существенной преградой на пути принятия управленческих решений в силу элементарного отсутствия понимания реальных мотивов, которыми мы руководствуемся в той или иной ситуации. Не преодолев это основополагающее препятствие, мы все время находимся в состоянии выбора и не имеем четкого представления, как лучше действовать. Мы оцениваем различные альтернативы, собираем дополнительную информацию, сверяемся с оценками других экспертов и подчиненных, пытаемся сопоставлять текущую ситуацию со своим прежним опытом, моделируем ситуации, оцениваем риски... И что получаем в итоге? Мы по-прежнему не можем с уверенностью остановиться на одном из возможных вариантов решения. Этот путь принятия решений (условно назовем его рациональным) известен всем. Ему обучают в бизнесшколах, тиражируют в большинстве книг по бизнесу, используют в самых разных вариациях везде и всюду. Безусловно, он имеет право на существование и вряд

ли мы знали бы о нем сегодня, если бы в нем не было никакого смысла. Но, как показывает практика, в особенности события последних лет, жизнь отдельного человека и все происходящее в экономике не получается достоверно описать при помощи математических моделей. Математика не в силах предсказать, как именно буду развиваться события для конкретного человека, компании или рынка, поэтому очень важен второй путь, который дополняет первый и помогает учесть иррациональные факторы, доминирующие в принятии решений в условиях неопределенности. Речь идет о природных механизмах, позволяющих ориентироваться в условиях неопределенности и принимать точные решения даже тогда, когда математические модели не работают вследствие дефицита информации, необходимой для принятия решений.

В ПОИСКЕ ИРРАЦИОНАЛЬНОГО К чему приводит первый, рациональный путь принятия решений? К неуверенности и сомнениям в последствиях любого решения, на котором мы пытаемся а п р е л ь 2012 ГD

25

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА остановить свой выбор. Да и не может быть иначе. Психика содержит множество препятствий, которые, без дополнительной работы над собой, ограничивают наши возможности и не позволяют эффективно принимать сложные бизнес-решения. Наталкиваясь на них, мы начинаем поиск альтернативных вариантов решений, позволяющих обойти эти субъективные преграды, но, с точки зрения достижения первоначальной цели, они далеко не оптимальны. Прежде всего, речь идет о различных страхах и опасениях, влияние которых на процесс принятия решений подчас настольно велико, что в какой-то момент они начинают доминировать в выборе направления движения к цели. Вы добираетесь к ней окольными путями, расходуя неоправданно много временных и прочих ресурсов, либо, что хуже всего, достижение цели вообще отходит на второй план, и вы концентрируетесь на своих внутренних переживаниях: сохранении имиджа, опасении выглядеть некомпетентным в глазах подчиненных, вышестоящего руководства, акционеров, боязни получить негативный результат, не оправдать доверие своих родных, близких и т. д.

В иррациональной системе координат принятием решения является, в первую очередь, сам факт присутствия осознанного внутреннего намерения, как обязательной предпосылки для какого-либо действия. Чьи-то мнения, дополнительная информация, исследования становятся второстепенными и не имеют особого значения в процессе принятия решений В иррациональной системе координат принятием решения является, в первую очередь, сам факт присутствия осознанного внутреннего намерения, как обязательной предпосылки для какого-либо действия. Чьито мнения, дополнительная информация, исследования становятся второстепенными и не имеют особого значения в процессе принятия решений. Основными ориентирами становятся внутреннее знание и уверенность в правильном выборе, а длительные рассуждения отвергаются за ненужностью. В них просто нет необходимости — вы знаете, что делать, и мгновенно начинаете действовать. Например, осознаете ли вы в деталях процесс управления автомобилем? Вы абсолютно не задумываетесь об этом и автоматически поворачиваете

26

апрель 2012 ГD

руль то влево, то вправо, нажимаете на газ, сцепление, переключаете коробку передач. У вас есть цель, и вы делаете то, что нужно для ее достижения. Также и в бизнесе. У вас есть изначально точное знание и понимание, какое именно выверенное решение необходимо для достижения цели. Остается только осознать его и начать действовать. Грань между осознанностью и интуицией в процессе принятия решений провести весьма сложно, но вполне очевидно, что выбор между различными вариантами альтернатив мы всегда делаем, полагаясь на внутренние ощущения, а уже для обоснования решения постфактум используем самые различные внешние аргументы. Подавляющее большинство людей проходят эту цепочку неосознанно, и лишь некоторые осознают, как именно они приходят к тому или иному решению. Неосознанное и иррациональное всегда живет в нас, но когда мы находимся в рациональной части нашей ментальной модели, доступ к нему закрыт. Когда же нам удается получить доступ в эту часть мышления, мы осознаем, что возможностей и альтернатив там гораздо больше, а точность и оптимальность решений на порядки выше. Главный инструмент трансформаций ментальной модели — внутренние изменения, позволяющие понять и осознать наши истинные желания, направленность наших действий и то, что нас ограничивает в реализации своих намерений. На следующем этапе важно не побояться признать существующие ограничения и избавиться от них. Это очень сложно, для этого нужны колоссальные внутренние усилия, но преодолев их, мы приходим к совершенно иным механизмам принятия решений. Их достоинство и недостаток одновременно — в отсутствии какого-то повторяемого и воспроизводимого алгоритма. Попробуйте на возвышении несколько раз вылить ведро воды: каждый раз сбегая вниз, вода найдет новый путь, но всегда притечет к подножию. Так же и решения не могут повторяться, а любая попытка зафиксировать механизм их принятия, облечь в определенную форму для того, чтобы ее тиражировать, заранее обречена на неудачу. Именно поэтому примеры подобных решений нередко ассоциируются с удачливыми бизнесменами, которые, достигнув успеха однажды, благодаря удачному стечению обстоятельств, не могут повторить его снова в других условиях.

СИЛА ИНЕРЦИИ Какая информация и в каком объеме нужна для принятия решений? Вопрос далеко не однозначный. С одной стороны, высокий уровень информированности действительно важен для успешного руководителя, но сейчас речь не об этом. Мы рассматриваем иной подход к принятию решений, следующий из невозможности получить все данные, необходимые для принятия подавляющего большинства решений в бизнесе. Не будем заниматься самообманом, считая, что мы принимаем решения благодаря сбору информации, моделированию

STRATEGICS ситуации, оценке альтернатив (хотя в итоге они все равно принимаются под давлением времени и других обстоятельств). Ключевой фактор, на который мы ориентируемся в процессе принятия решения, — уверенность в его правильности. Если мы не уверены, то вынужденно прибегаем к рациональным методам, но, даже получив результат с их помощью, ориентируемся, прежде всего, на слабые сигналы, говорящие о том, что что-то не так. И, наоборот — оптимальное решение нам подсказывает состояние целостности и гармонии, связанное с таким решением. Опыт, несомненно, играет большую роль в выборе альтернатив, но не стоит переоценивать его значение и, тем более, не следует становиться его заложником. Весь прошлый жизненный опыт успехов и поражений предопределяет наши действия, но только избавившись от диктата опыта и посмотрев на все происходящее поновому, мы можем подняться на более высокий уровень принятия решений как в бизнесе, так и за его рамками. Поэтому сделайте определенные выводы, но не позволяйте опыту доминировать, загонять вас в жесткие рамки, в которых вы будете вынуждены действовать.

Сергей Дубина,

руководитель департамента стратегического планирования «Астарта-Киев»

ОСОЗНАННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Опыт очень часто оказывает нам медвежью услугу, но при определенной сноровке из него можно выжать максимум пользы в любой ситуации. Для этого достаточно осознавать не только механизм принятия решений, но и контекст, в котором они принимаются. Примером может служить

Ущербность решений, принятых на основании опыта, можно легко продемонстрировать на следующем незатейливом примере. Допустим, вы два раза договаривались о встрече с клиентом, и оба раза он опаздывал на десять минут. Теперь у вас есть два варианта выбора: снова придти вовремя или же на десять минут позже. Второй кажется вполне обоснованным с точки зрения полученного опыта, но не факт, что и в третий раз ваш визави опоздает (объективными методами вы никаким образом не сможете определить вероятность этого варианта развития событий). Предшествующий опыт не дает вам достоверной информации относительно того, как действовать в следующий раз, и даже наоборот, часто побуждает к принятию ошибочных решений. Остается только одно6 невзирая на наличие опыта, каждый раз действовать «с чистого листа», не использовать устоявшиеся ментальные модели, не выстраивать ожиданий и не делать предположений. С другой стороны, природа решений основана на стереотипах, которые накапливаются на протяжении нашей жизни, и выйти за их рамки довольно тяжело. Поэтому каждый решает для себя сам — оставаться в плену своих

кейс-метод, который широко распространен в практике западных бизнесшкол. И действительно, когда сталкиваешься с той или иной деловой ситуацией, вместо формул или академических методов принятия рациональных решений, мы вспоминаем аналогичные ситуации, с которыми уже кто-то сталкивался. Такой подход позволяет выработать нужные навыки принятия решений и сужает рамки неопределенности. Существенным подспорьем для принятия решений в сложных ситуациях, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации, является саморефлексия. Критическое осмысление опыта, говоря простым языком, «разбор полетов», присутствует в практике многих отечественных компаний. Правда, мало кто проводит такие «упражнения» с целью выявить скрытые обстоятельства, повлиявшие на то или иное решение, или предпосылки, на основе которых были приняты успешные решения. Преимущественно такие мероприятия проводятся после неудачных решений с

целью возложить ответственность на того, кто ошибся. Следует также развенчать широко распространенный миф о том, что в ситуациях с высоким уровнем неопределенности требуется большое количество информации (данных, исследований) для принятия решения. На самом деле, в таких ситуациях не так уж и много информации позволяет значительно снизить уровень неопределенности. И, наоборот, в ситуации с низким уровнем неопределенности нужен существенно больший объем информации для тех же целей. Очевидно, что с ростом неопределенности снижается предельная полезность информации. На практике в ситуациях, когда риски слишком велики (высокая стоимость решения, длительные сроки исполнения и т. п.), прекрасно себя зарекомендовала тактика «пилотных» проектов. В этом случае разведка боем может прояснить ситуацию и предоставить основания для важных решений.

а п р е л ь 2012 ГD

27

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА иллюзий либо постоянно в них разбираться и искать оптимальные механизмы принятия решений. Когнитивная модель одинакова в обоих случаях, но во втором из них она медленно изменяется в нужном направлении. Мы разбираемся в том, какие стереотипы нам присущи, почему они возникли и как искажают наше мышление. Если они нас не устраивают — лучше сознательно от них избавиться. Если же вам комфортно с ними на уровне ощущений — не трогайте их, живите с ними дальше. Единственным объективным мерилом оптимальности решения, учитывая множество искажений, которым подвержено человеческое мышление, является наше состояние. Если мы чувствуем себя целостными, наполненным энергией, у нас нет никаких сомнений и мы полны энтузиазма — это и является критерием оптимальности решения. Вместе с тем, нельзя поддаваться заблуждению и считать, что выбор завершен, когда формально все в порядке, но на самом деле где-то на заднем фоне, на уровне физических ощущений, остаются сомнения. Это означает, что состояние целостности еще не достигнуто. Как измерить эти субъективные ощущения и сделать их точным инструментом принятия решений? Рассмотрим еще один пример. Вы подарили подарок, он понравился получателю, и вас наполняет чувство ра-

дости. У вас нет сомнений — вы попали в точку. Если любые решения приводят впоследствии к такому состоянию — это и есть один из наиболее достоверных и надежных способов измерить, оптимально ли оно в контексте данной ситуации. Используйте в дальнейшем эти ощущения как эталон в процессе принятия любых решений. Экспериментируйте, ищите другие аналогии.

СТРАХОВКА ОТ ПОРАЖЕНИЯ Наверное, ключевой вопрос, волнующий многих: насколько можно полагаться на свои внутренние ощущения в принятии бизнес-решений? Что, если сегодня нет сомнений, а завтра решение приведет к убыткам? Чтобы ответить на этот вопрос, проведем небольшое исследование и узнаем, чем успешные люди отличаются от неуспешных. Как показывают результаты опроса, совпадения между ними нет только по одному критерию: успешные люди всегда готовы к поражениям и гораздо проще их воспринимают, а неуспешные — нет. На стадии входа в проект они боятся проиграть, вследствие чего вероятность неудачи для них резко повышается. Количество проигравших в этой выборке на порядок больше.

УПРАВЛЯЕМАЯ ИРРАЦИОНАЛЬНОСТЬ

Евгений Пенцак,

PhD (Lausanne University), профессор финансов Киево-Могилянской Бизнес Школы

28

апрель 2012 ГD

Принятие решений в бизнесе больше является искусством, чем наукой. Конечно, математические модели не могут полностью объяснить всего комплекса ощущений, которые мы испытываем при принятии решений. Одной из первых попыток перевести процесс принятия решений в механистическую плоскость было исследование швейцарского математика Даниила Бернулли о принятии финансовых решений в условиях неопределенности. Используя известный эксперимент «Санкт-Петербургский парадокс», он показал, что управленческие решения являются глубоко индивидуальными. Все последующие теории принятия бизнес-решений инвесторами, фундаментальные финансовые теоремы и концепции также полагались на модели интеграции рационального (вероятностного) и индивидуального (психологического). В конце 70-х

начала зарождаться новая парадигма принятия бизнес решений — поведенческая. И на сегодняшний день практически все экономическое и финансовое моделирование строится на учете иррациональности и эмоциональной составляющей экономических агентов. И даже такие далекие от числового описания явления, как вера, равенство, справедливость, доверие, национальная идея, становятся элементами макроэкономического моделирования в условиях современной экономической нестабильности в мире. Поведенческие теории принятия решений учитывают всевозможные психологические ловушки, в которые может попадать менеджер. Главный вывод в современных подходах к принятию решений таков: мы знаем, что мы иррациональны по своей сути, но, тем не менее, стремимся принимать взвешенные рациональные решения, учитывая наши персональные особенности.

STRATEGICS Финансовый менеджмент, контроллинг, управление рисками и т. п. призваны обезопасить нас, сделать процесс принятия решений максимально прогнозируемым. Но реально ли получить определенность там, где ее априори не может быть? При всем желании, процесс принятия решения в условиях неопределенности невозможно свести к уровню простых действий и разложить по полочкам, описать и формализовать в виде должностных инструкций. Чем проще задача, тем ниже уровень принятия решения и больше возможностей применять рациональные алгоритмы. Однако чем сложнее задача, чем более неопределенны исходные данные для ее решения, тем на более высоком ментальном уровне она решается и тем больше в ней иррационального. И в этом случае рациональные бизнес-инструменты, которые, казалось бы, призваны снизить риск проигрыша, далеко не лучшие помощники. Когда речь идет о внутреннем состоянии страха или опасениях, любые перестраховки лишь усугубляют его. Как установить грань между простыми и сложными решениями? Возможно, она условна и определяется компетенциями лиц, принимающих решения. В общем случае сложность решений предопределяется количеством людей, влияющих на их результаты.

Александр Саусь,

исполнительный директор страхового брокера BritMark

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ЛИДЕРАМИ БИЗНЕСА Социум в большинстве случаев описывается нормальным распределением. Например, распределение коэффициента интеллекта (IQ). Вместе с тем нормальное распределение характеризуется центральной обла-

СИЛА В ЕДИНСТВЕ Теперь усложним ситуацию и посмотрим на процесс принятия решений в группе. Как здесь распределяются роли? Все участники группы объединяют свои интеллектуальные усилия для принятия решения, или руководитель принимает решение сам, а потом транслирует его подчиненным? Как показывает опыт, здесь отсутствует четкая закономерность. В одних случаях группа договаривается и принимает решение коллегиально, в других — это делает лидер группы, а все участники следуют данному решению. Тем не менее, эффективность группы зависит не от этого, а от качества информационных связей между ее участниками. Основной механизм их построения — договоренности, которые участники принимают, пропускают через себя, разделяют на уровне внутреннего убеждения и действуют в соответствии с ними. Не формальные регламенты, с которыми можно согласиться, «держа фигу в кармане», а живые связи обеспечивают единство в группе. Только тогда она будет эффективным инструментом принятия и реализации решений, без какой-либо формализации. Необходимо ли подключение коллектива к процессу принятия решений с точки

стью, которая формирует большинство (закон Парето), и боковыми частями, которые отвечают за исключения из общего правила. При описании поведения социума в качестве индивида берется как раз представитель «центра» распределения, поскольку он очень похож на большинство. Лидеры относятся к исключениям: они и становятся лидерами, поскольку их действия отличаются от действий большинства и приводят к лучшему результату. Принятие стратегических решений для компании является прерогативой лидеров-управленцев. Таким образом, при изучении принятия решений лидерами, функция ценности (ФЦ) для лидеров имеет иной вид. Классическая ФЦ построена на основании того, что у индивида превалирует страх потерять над возможностью получить. Это атрибут первых уровней пирамиды потребностей по Маслоу. Лидеры находятся на верхних уровнях пирамиды (в идеале —

на уровне самореализации). По этой причине ФЦ для них имеет инвертированный вид: желание приобрести превалирует над страхом потерять. Мы живем в очень динамичном мире, а между принятием решения и воплощением его в жизнь проходит некоторый промежуток времени. Принятие решения лидерами и большинством отличается и в этом плане. Большинство инертно в принятии решения: если после принятия решения появились новые незначительные изменения в условиях, то выбор не меняют. Лидеры же, наоборот, умеют реагировать на изменение ситуации и не боятся изменять свой первоначальный выбор. Многие бизнесмены добиваются успеха благодаря тому, что принимают решения, доверяя своей интуиции. Такие решения могут противоречить максимизации ожидаемой полезности, но, тем не менее, приводить к наилучшим результатам.

а п р е л ь 2012 ГD

29

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА зрения руководителя? Это зависит от уровня интеллекта, личностного развития, квалификации руководителя и участников группы, а также от сложности задач. Единого алгоритма не существует. Нужно соизмерять конкретную группу людей с конкретными задачами и искать оптимальный путь в конкретной ситуации, определяя главные критерии достижения результата. Что важнее сейчас: скорость или качество? Например, вертикально-интегрированное управление имеет большую скорость, но оно менее качественно, поскольку не учитывает целый ряд информационных аспектов. Коллегиальный механизм обеспечивает более точные и выверенные решения, но при этом мы теряем время на сбор информации, достижение договоренностей, поиск альтернатив и т. д. Оптимальное соотношение достигается комбинированием обоих механизмов соразмерно с параметрами решения конкретных задач в системе координат «скорость/качество».

Руководителя стоит рассматривать как часть информационного пространства организации, в котором принимаются решения. Его роль значительна. Он координационный центр, администрирующий и перераспределяющий информацию Поднимаясь еще на одну ступень выше, мы видим организацию в целом. Что происходит здесь? Организация существует как единое информационное пространство, которое обеспечивает возможность принятия решений, или руководитель находится за рамками этой системы и транслирует в нее определенные вводные данные, на основании которых система работает? Скорее всего, руководителя стоит рассматривать как часть информационного пространства организации, в котором принимаются решения. Его роль значительна. Он координационный центр, администрирующий и перераспределяющий информацию. Кроме того, есть все основания рассматривать его одновременно как завершающий этап принятия решений, на котором сходятся все альтернативные варианты решений и делается окончательный выбор. Как сопоставить все три механизма — принятие решений на индивидуальном уровне, в группе и на уровне организации? На этом уровне обобщения важно понимать, что внутреннюю убежденность невозможно делегировать, но она работает в коммуникациях с другими участниками коллектива. Ваш посыл словом или делом должен быть настольно мощным, чтобы ни у кого

30

апрель 2012 ГD

не возникало сомнений в вашей правоте. Ведь именно в этом и заключается умение лидера вести за собой. Но бывает и так, что убежденность есть, а консенсуса в группе нет. Как быть в таких ситуациях? Методы убеждения не работают, кто-то упрямится и не желает отступать от своей точки зрения. Остается одно — применить властные полномочия по примеру английского парламента: если обе его палаты не в состоянии принять решение на основании консенсуса — по истечении определенного времени его принимает английская королева. Другого выхода нет, если мы не принимаем решение — мы не движемся к результату, а это хуже всего — стоять на месте и не получать никакого результата, ни хорошего, ни плохого. В процессе коммуникаций руководителя и акционеров взаимопонимание всегда можно найти за рамками эмоциональных противоречий между участниками диалога. Что лежит в основе любого управленческого решения с этой точки зрения? Верно, деньги. Следовательно, все, что нужно для принятия решения, — договориться о выборе пути получения дохода. При осознании этого все противоречия отходят на второй план, и взаимодействие между участниками процесса принятия решения происходит конструктивно, на уровне поиска путей достижения желаемого результата.

ОТ ПРОСТОГО К СЛОЖНОМУ Постепенно мы приходим к тому, что механизмы принятия решений руководителем значительно сложнее, чем отдельно взятым человеком. В этом случае наша внутренняя убежденность формируется с учетом информационного взаимодействия с коллективом, но в результате мы генерируем убежденность, которая становится основой для принятия решений на всех уровнях организационной структуры компании. Все начинается с внутренней работы над собой, осознания своих желаний и преодоления препятствий для их реализации, но постепенно мы поднимаемся на уровень коллектива и приходим к тому, что главные качества руководителя в принятии решений заключаются в умении взаимодействовать с коллективом, получать информацию и генерировать на нее определенный отклик. Еще одно обязательное условие — умение взаимодействовать с внешним миром: получать и адекватно интерпретировать сигналы извне и конвертировать их в действие. В итоге мы получаем два ключевых вектора процесса принятия решений руководителем: направленность на внутреннее взаимодействие с членами организации и осознание ее внешних целей. Достигнув состояния равновесия в обоих направлениях, руководитель становится точкой, к которой стекается вся внутренняя и внешняя информация и принимаются решения, где точкой встроенности организации во внешний мир являются возникающие импульсы, побуждающие ее к действию.