Innovations Journal kmbs 2014 by Києво-Могилянська Бізнес Школа

ОЛЕКСАНДР САВРУК, декан Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs)

Магія навчання Як навчається вже дорослий, досвідчений управлінець, якого в англомовному світі називають «executive»? І як — підприємець, що створив успішний бізнес і має особливий статус у наші постіндустріальні часи — «власник»? У них різний світогляд, різні припущення, способи прийняття рішень, амбіції, досвід. Але вони одними з найперших у нашій культурі інвестують у свій розвиток дорогоцінний час і гроші, шукають, пробують, відкриваються. У бізнес-школі вони потрапляють в середовище з іншою риторикою, ніж у повсякденному житті. Поруч — такі ж, як вони, підприємці та управлінці. І новий досвід здобувається через сприйняття сконденсованої, подеколи провокативної інформації, яка часом дратує своєю абстрактністю та заворожує силою, що перевертає первинні, звичні уявлення. Так створюється магія навчання. Ця магія не є комфортною, оскільки ламає стереотипи, що вросли в нас і, може, навіть здавались основою наших успішних дій, кроків, проектів. Ця магія вимагає роботи — такі правила гри. Роботи над собою, яка не передбачає делегування. Вона проходить у незвичному контексті: тут за партою можна стати трохи дитиною і водночас узяти на себе відповідальність за проблематику, що значно виходить за рамки власного бізнесу. Поруч з управлінцями існує світ, де шукають непрості рішення люди, яких — так само, як підприємців, — можна назвати творцями. Вони не можуть жити інакше за своєю природою — обов’язково мають створювати: спочатку ідея, нові правила гри, провокація розвитку, боротьба за своє право на нове, реалізація — і вихід на новий цикл. Це — митці. У сучасного митця можна брати безмежно. Мистецтво — це вічне джерело кейсів комплексних рішень. Це активний погляд на світ, вольовий акт. Часом вражає спроможність митців досягати мети, нав’язувати світові свої правила гри, створювати свій стиль у взаємодії з оточенням. У магічний коктейль створення знань — не тільки в наших аудиторіях — додається сучасне мистецтво. І в цьогорічному innovations.journal ми доторкнулись до арт-джерела, яке здатне підживити енергією творення, навчити синтезу та, зрештою, просто естетично й інтелектуально переключити. Вірю, що це дозволить нам, управлінцям, піднятися у прийнятті рішень на рівень мистецтва.

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

ЗМІСТ

Change yourself

Change YOUR company

Фокус — на персону 10 Викладачі kmbs про персональний

Бізнес посеред змін 28 Що потрібно компанії для реалізації

розвиток управлінця

Розмаїття лідерства 14 Інтерв’ю з Яном Дірком Геертсемою: як зрозуміти себе і бути ефективним лідером

Впливові історії: взаємодія для змін 18 Алгоритм створення власних

масштабних перетворень

Адаптація без хаосу 30 Що зробити, аби нові працівники стали по-справжньому «своїми»

Єгор Анчишкін про бізнес і глобальні тренди 34 А також про стартапи, роботів і те, що змінить сферу торгівлі

потужних історій

Чи йти на три букви, або В чому справжня цінність МВА 22 Що змінюється в компанії та житті після закінчення бізнес-школи

Чому історії успіху не працюють 24 Як приймати зважені рішення, уникаючи пасток підсвідомості

За лаштунками Wizz Air 38 Засновник компанії про створення бізнесу, інновації та зниження витрат

Тарас Лукачук: щастя в компанії 42 Віце-президент Kraft Foods поділився своїми управлінськими принципами

Марафон для управлінця 44 Про персональну стратегію Євгена Черняка від першої особи

www. innovations.com.ua

ЗМІСТ

Change the world

Житт kmbs у 2013 році

Записки зі Сходу 48 Управлінські висновки

Хроніка найцікавіших подій Школи 4

після міжнародного туру до Китаю

Спільна справа 52 Практичні дослідження ролі компанії

Art.kmbs

у розвитку регіону

Зміни заради вдосконалення 56 Репортаж із виступу почесного президента Києво-Могилянської академії в kmbs

Кінець епохи самотніх рейнджерів 58 Як учасники Presidents’ MBA знайомилися з бізнес-кластерами Бразилії та Чилі

Кроки до Європи 64 Марцін Піонтковський про досвід євроінтеграції Польщі

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

На перетині світів 68 Розмова Катерини Ботанової та Олександра Саврука про взаємодію бізнесу й мистецтва

Казимир Малевич: світ як космос 72 Дискусія про творчість і особистість видатного художника

Влад Троїцький про бізнес, мистецтво і мрії 76 Репортаж зустрічі учасників МВА-програм із засновником ГОГОЛЬFEST’у

ЖИТТ kmbs у 2013 році

День дітей kmbs – чудова можливість для учасників МВА-програм kmbs підтвердила акредитацію

та випускників завітати

CEEMAN на наступні шість років

до Школи зі своїми сім’ями

Січень

Лютий

2013

2 Березень

Квітень

c.34 Стартувала перша в Україні МВА-програма для управлінців аграрної сфери – Agro MBA

Запуск нового проекту — kmbs CHANGE talks. Зустрічі учасників МВА-програм з яскравими особистостями: говоримо про бізнес, мистецтво, філософію та суспільство

www. innovations.com.ua

Учасники лідерського модулю, який щороку проходить

Під час Post-MBA-модулю випускники kmbs

в Карпатах, на вершині Говерли – у найвищій точці України

досліджували ІТ-кластер і стратегію Львова, а також зустрілися з мером міста Андрієм Садовим

Липень Травень

Червень

c.72 За підтримки kmbs видано монографію Жан-Клода Маркаде «Малевич». У Школі з‘явилась нова аудиторія – імені Казимира Малевича Конвокація учасників МВА-програм: найбільший випуск за всю історію kmbs!

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

ЖИТТ kmbs у 2013 році

Третій рік поспіль kmbs плідно співпрацює з компанією

Аlumni-спільнота kmbs відвідала Польщу, де разом

ДТЕК. У 2013-му MBA-дипломи отримали ще 57 ї ї менеджерів

з Лєшеком Бальцеровичем та іншими відомими

та спеціалістів

експертами аналізувала фактори економічного прориву країни

Серпень

2013

Вересень

Жовтень

c.52 Конференція викладачів Група Presidents’ MBA-8 розробляла стратегію

kmbs Sense Exchange – народження

міста Брянка разом з командою мера

нових ідей та продуктів

www. innovations.com.ua

MBA Grand Opening 2013: спільнота

Почесним доктором kmbs став

Група Executive MBA-21 здійснила

kmbs поповнилась п‘ятьма новими

Іцхак Адізес, всесвітньо відомий

тур до Китаю, під час якого вивчала

групами

консультант з менеджменту

особливості ведення бізнесу в цій країні

c.48 Листопад

11 Грудень

c.58 kmbs долучилася до заснування премії

Вперше в історії kmbs відбувся міжнародний

ПЕН-клубу імені

модуль групи Рresidents’ МВА до країн

Юрія Шевельова –

Південної Америки. Учасники вивчали бізнес-

за модерну українську

кластери Бразилії та Чилі

есеїстику

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

change yourself

CHANGE YOURSELF

ФОКУС — Н ПЕРСОНУ УСПІШНІ УПРАВЛІНЦІ ВЧАТЬСЯ ПРОТЯГОМ УСЬОГО ЖИТТЯ Й НІКОЛИ НЕ СТОЯТЬ НА МІСЦІ. КУДИ САМЕ СЬОГОДНІ ВАРТО СПРЯМОВУВАТИ ЗУСИЛЛЯ У СФЕРІ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОЗВИТКУ, РОЗПОВІДАЮТЬ ВИКЛАДАЧІ KMBS.

ля того щоб вийти за рамки щоденного «потокового» стилю діяльності, управлінцю часом буде корисно зайти в музей сучасного мистецтва, адже саме він може допомогти «відкоркувати» свідомість. А вона в такий спосіб дозволить мозку попрацювати над ідейними та візуальними концептами — абстрактними категоріями, які здатні «запаковувати» цілісні та комплексні рішення в прості метафори. Інструментальна та виконавча логіка

не вчить концептуальному мисленню. Але ж, щоб розвивати, змінювати і переналаштовувати систему, потрібно спочатку синтезувати нову бізнес-модель чи бізнес-концепт для своєї компанії. Це робота з ідеями, абстракціями. Бізнес-навички такого роду корисні ще й тим, що допомагають комунікувати ідеї партнерам і підлеглим. Сьогодні партнерів вибирають не за фінансовими «показниками», а за спроможністю побачити в їхніх очах схожу реакцію на культурні, «людські» речі. Цей тренд зараз спостерігається в усьому світі. Найбільш активні люди в цивілізації звертаються до своїх аналогів — творців у інших вимірах, знаходять у них кращі підходи, опрацьовують їх. І шукають серед своїх колег, клієнтів, підлеглих і тих, які спроможні працювати зі складнішими категоріями, аніж просто інструмент або методологія.

дин із факторів, які гальмують наш персональний розвиток, — це нетолерантність, небажання приймати людей такими, як вони є. Замість того щоб шукати спільні цінності для вибудовування парт-

нерства, ми фокусуємось на рисах, що кардинально відрізняються від наших. І в результаті у нас формується позиція: з такою людиною не варто мати справу. Толерантний керівник розуміє: обмеження є у всіх, і в нього також; не треба примушувати людину робити те, що їй не властиво, треба зрозуміти, у чому її талант, знайти спільні цінності й запропонувати комфортні умови — це прояв особистісної зрілості. Як тренувати толерантність? Треба вчитися слухати і старатися бути гнучкішим у спілкуванні. А для цього я рекомендую занурюватися в інші культури.

Музей сучасного мистецтва може допомогти нам «відкоркувати» свідомість

Олександр Саврук, декан kmbs

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку kmbs

www. innovations.com.ua

Віктор Котусенко, викладач курсів філософії та етики бізнесу, kmbs станнім часом з’являється багато інструментів, які спрощують управлінцям завдання вчитися протягом усього життя. Один із них — відкриті онлайн-курси (MOOC) на кшталт Coursera, edX та Udacity, які стають все популярнішими та якіснішими. Сьогодні кожен бажаючий має можливість безкоштовно «відвідувати лекції» навіть дуже відомих інтелектуалів з провідних університетів світу

Ефективні лідери вміють бути одночасно сильними і слабкими, досвідченими і новачками

Лариса Хоманс, викладач курсів із бізнес-комунікацій, kmbs

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

ідерство — це внутрішня цілісність. Це здатність бачити, розуміти, сприймати себе такими, як ми є, — справжніми, без соціальних масок й очікуваних моделей поведінки. Це вміння знаходити в собі органічний зв’язок між силою і слабкістю, між емоційним і раціональним началом, між впевненістю й сумнівами, між перевагами та недоліками. Цілісність — це не синонім досконалості. Щоб відчути цілісність, треба зуміти прийняти свою недосконалість і допустити свою нецілісність. Традиційне сприйняття: лідери мають бути сильними, рішучими, впливовими. Але ж є ситу-

і вчитися чогось нового, корисного, дізнаватися щось цікаве (навчання для себе з елементами розваги — актуальний тренд у сфері персонального розвитку). Сертифікати про закінчення онлайн-курсів цінуються нині багатьма роботодавцями не менше, ніж традиційні дипломи. А за допомогою таких платформ, як Udemy, можна розвивати більш прикладні навички — від ведення бізнес-переговорів і формування стратегій до медитації. Експерти у різних галузях мають змогу проводити свої курси на цьому сайті та навчати всіх бажаючих — безкоштовно або за гроші. А це означає, що управлінці можуть в онлайн-режимі не тільки вчитися, але й викладати, підсилюючи таким чином свій особистий бренд.

ації (і чимало!), коли відсутність сили не означає відсутності лідерства, коли вплив — непоказний, а рішучість — непомітна. Останнім часом я зустрічаю все більше саме таких лідерів у різних сферах. Вони результативні не тому, що знають, як поєднувати різні лідерські стилі, а тому, що вміють бути одночасно сильними і слабкими, досвідченими і новачками, лідерами і послідовниками. Вони не приховують те, що знають і чого не знають, що вміють і чого не вміють, що цінують і чого не приймають ні за яких умов. Відкритість може зробити їх вразливими, але вона додає сили та впливовості, а також дає можливість бути цілісними. Саме довкола таких лідерів гуртуються послідовники. Прагнення досягти цілісності — це, на мою думку, водночас і мета, і засіб. Бажання і спроможність краще зрозуміти себе, побачити і, головне, прийняти свої плюси та мінуси, здатні принести результат і, зрештою, відкрити нові можливості для саморозвитку.

CHANGE YOURSELF

айважливішими для персонального розвитку керівника, на мою думку, є рефлексія власного досвіду і постійне спілкування з цікавими людьми. Коли співрозмовник готовий відкритись і розповісти свою історію, ви поринаєте в особливий емоційний стан. Саме він є передумовою ефективного навчання і розвитку. Він формує позитивне ставлення до інакшого досвіду, якого ви не маєте. І в результаті ви можете приміряти його

на себе. Іншими словами, через позитивне ставлення до носія досвіду стає можливим позитивне ставлення до самого досвіду. Якщо у спілкуванні виникає такий резонанс, якщо співрозмовник вам імпонує, то відкривається не просто можливість взаємозбагачення досвідом, а унікальна можливість відчути життя іншої людини, а отже — прожити більше, ніж саме тільки власне життя. Якщо ж людина закривається при спілкуванні, то відбирає у співрозмовника шанс отримати новий досвід. Причин такої закритості багато: суттєва відмінність моделей поведінки чи досвіду, незрозумілість мови (зокрема й професійного жаргону), різні цінності тощо. Звісно, будь-яка відкритість — це ризик. Але результати того варті. Відкриваючись самі, ви отримуєте шанс на відкриття іншої людини та її світу.

и живемо в умовах невизначеності та швидких змін, що ведуть до дезінтеграції суспільства, втрати здатності конструювати майбутнє, ефективно управляти ресурсами, розуміти одне одного і самих себе. Інтернет із величезною кількістю соціальних мереж фрагментує суспільство. Конфлікти поколінь починаються набагато швидше і набувають набагато жорсткіших форм. Зараз катастрофічно не вистачає лідерів, які бачать те, чого не бачать інші, які можуть творити візію, переконувати, надихати. На мою думку, освіта, мистецтво й бізнес у тісній

взаємодії є тими трансформаційними силами, які здатні змінювати світ на краще і формувати лідерів нового типу — лідерів-творців, цілісних відповідальних особистостей з інтегрованим баченням світу. Мистецтво, зокрема симфонічна музика, — це спосіб пізнання та глибокого осмислення світу, філософсько-інтелектуальна гра, вибудовування моделей і стратегій життя, сценарне планування, якщо хочете. Мистецтво дає свободу відчувати, думати і діяти по-іншому, розвиває системне, абстрактне, творче мислення, формує здатність до естетичних та етичних суджень, трансформує людину, вказує стратегічні й ціннісні орієнтири. Концертні зали, художні галереї, музеї, бібліотеки — це особливі, наповнені живою енергією, ідеями та почуттями «ейнштейнівські» простір і час. Тому активна взаємодія з мистецтвом життєво необхідна лідерам, які прагнуть змінити себе, свою компанію та світ.

Відкриваючись самі, ви отримуєте шанс на відкриття іншої людини та її світу

Едуард Мальцев, керівник програми Executive MBA kmbs

Любомира Бурлачук, викладач курсу «Мистецтво та музика для креативних бізнес-лідерів», kmbs

www. innovations.com.ua

CHANGE YOURSELF

РОЗМ ЇТТ ЛІДЕРСТВ І Н Т Е Р В’Ю

ЕФЕКТИВНОМУ КЕРІВНИКОВІ ТРЕБА ВМІТИ «ЧИТАТИ ЛЮДЕЙ» І РОЗУМІТИ СЕБЕ. У ЦЬОМУ МОЖУТЬ ДОПОМОГТИ РІЗНОМАНІТНІ КЛАСИФІКАЦІЇ СТИЛІВ ПОВЕДІНКИ. ПРО ОДНУ З НАЙЕФЕКТИВНІШИХ РОЗПОВІВ ЯН ДІРК ГЕЕРТСЕМА, КЕРІВНИК КОНСАЛТИНГОВОЇ КОМПАНІЇ ADVANCE!, ЗАПРОШЕНИЙ ВИКЛАДАЧ KMBS.

У чому суть вашого підходу до класифікації стилів лідерства, і чим він відрізняється від багатьох інших? Ян Дірк Геертсема: Щоб відповісти на це запитання, варто спочатку пояснити, що у них спільного. Як правило, такі класифікації базуються на двох вимірах. У нашому разі — це домінування (наскільки активно людина впливає на думки та дії свого оточення) і відкритість (наскільки вільно вона проявляє почуття й ділиться ідеями). В результаті отримуємо такий перелік стилів: драйвер (рішучий, схильний до контролю), аналітик (цінує факти, зважує усі можливі варіанти, перш ніж прийняти рішення), доброзичливий (головне для нього — стосунки, довіра між людьми), експресивний (на лаштований на зміни та постійний рух). Звісно, можуть бути й змішані стилі (рис. 1), наприклад, драйвер-ана літик — це людина з аналітичним мисленням і сильними лідерськими задатками. У представників змішаних стилів більше гнучкості. А що стосується стилів чистих, то такі люди фактично застрягли у сприйнятті світу: поводяться однаково, незалежно від ситуації, і майже не змінюються.

Суть класифікації не в тому, щоб навісити на людину ярлик, а в тому, щоб розпізнати її потреби. Скажімо, для експресивного — це виклик, для драйвера — результат, доброзичливий прагне гармонії, аналітик — визнання. Я не вірю ярликам. Не настільки важливо вияснити стиль поведінки, як зрозуміти, чому він такий. До того ж кожна людина — занадто складна, щоб можна було її охарактеризувати якимось одним ярликом. Але схильність до поведінки за певною моделлю у кожного є — цю схильність і треба вивчати. Перевага нашого підходу, на мою думку, — в його простоті. Він дає змогу зрозуміти, хто перед вами, не читаючи товстих книжок, а спостерігаючи за людиною. Це діє в будь-якій країні, незалежно від культури. Я працював у Чилі, Китаї, Кореї, Аргентині — і всюди спостерігав однакові поведінкові паттерни.

Як визначити поведінковий тип — власний і людини, з якою взаємодієш? Я. Д. Г.: Треба спостерігати й звертати увагу на все, а насамперед — на висловлювання та манеру прийняття рішень. Скажімо, як людина відповідає на запитання: одразу, не задумуючись, чи вагаwww. innovations.com.ua

Існує стереотип, що лідер має домінувати, і часто керівники, які такого принципу дотримуються, грають не свої ролі. Чи не шкодить це їхній ефективності?

«Людина змінюється з часом, але я не вірю, що ці зміни кардинальні»

ється, оцінюючи варіанти? Як вибудовує речення: починає думку зі слів «я впевнений», «я вважаю» чи «можливо»? Все це — підтвердження певних типів поведінки. Також треба пам’ятати, що представники різних стилів можуть вживати однакові слова, але вкладати в них різний зміст. Наприклад, аналітик, кажучи, що для нього важливим є результат, може мати на увазі вибудуваний процес — саме такий зміст він вкладає у це поняття. Результат же в його класичному розумінні — пріоритет для драйвера. INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Я. Д. Г.: Так, шкодить. І це я вважаю серйозною проблемою України та інших держав, у яких дистанція між владою і підлеглими дуже велика — як і невизначеність бізнес-середовища. В таких умовах від лідера очікується поведінка драйвера. Той, хто не є драйвером, змушений грати цю роль. Скажімо, ви представник доброзичливого типу і отримуєте керівну посаду. Що далі відбувається? Ви залишаєтесь таким у спілкуванні з близькими, друзями, а на роботі надягаєте маску драйвера і дієте авторитарно. Як мінімум, це виснажує, як максимум — змінює вашу особистість. Я не вірю, що це працює. Але, якщо культура компанії настільки жорстка, що ліде ру не залишаєть ся нічого іншого, він змушений грати роль — інакше його не сприйматимуть як лідера. В Україні, в Індії, Туреччині та інших подібних державах лідери повинні бути авторитарними ще й тому, що їхні підлеглі переважно самі хочуть бути покірними. І стати більш відповідальними їх неможливо змусити — вони цього не прагнуть. Порівняймо в такому контексті Німеччину та Францію. В Німеччині поширена культура уникнення ризиків, але дистанція до влади не дуже велика, і люди там дослухаються одне до одного, незалежно від займаної посади. У Франції ця дистанція велика, тому працівники мовчать навіть тоді, коли розуміють, що роблять не дуже гарний продукт. І міркують приблизно так: «Це проблема тих ідіотів, що нагорі, вони ж це придумали». У Франції з керівником не сперечаються. В Німеччині будь-хто з працівників у схожій ситуації зупинив би станок, пішов до інженера і висловив свою думку. Такі відмінності в культурі — одна з причин різної якості німецьких і французьких товарів.

CHANGE YOURSELF

Рисунок 1. Чотири стилі поведінки Закритий

Аналітик

Драйвераналітик

Аналітикдрайвер

Драйвер

Доброзичливий аналітик

Експресивний аналітик

Доброзичливий драйвер

Експресивний драйвер

Поступливий

Домінуючий Аналітик доброзичливий

Драйвер доброзичливий

Аналітик експресивний

Драйвер експресивний

Доброзичливий

Експресивний доброзичливий

Доброзичливий експресивний

Експресивний

Відвертий

Бути успішним лідером може представник будь-якого типу? Я. Д. Г.: Для лідера дуже важливо, щоб люди були готові за ним іти, тобто довіряли йому, бачили в ньому авторитет. Ключове слово тут — довіра. А побудувати її неможливо, якщо лідер не є собою, якщо має якісь приховані мотиви, виконує чужу роль. Люди відчувають це і ніколи не будуть щирими з тим, кому не довіряють. Бути собою — обов’язкова передумова формування справжнього лідерства. Якщо керівник не є собою, а грає роль, то в компанії він культивує середовище, в якому всі грають ролі. Хорошого лідера від поганого відрізняє чесність — і з оточенням, і з самим собою.

Як змінити культуру компанії, якщо вона негативно впливає на ефективність команди? Я. Д. Г.: Є така приказка: якщо лідер чхне — захворіє вся команда. Лідерство може або зцілити, або зруйнувати організацію. Тому завдання управлінця — змінити культуру, якщо вона заважає компанії бути

ефек тивною. Для цього треба створити атмосферу, у якій люди зможуть брати на себе відповідальність. Показати підлеглим, що вони можуть проявляти ініціативу, ризикувати, не погоджуватись, помилятись — і не будуть за це покарані. Звісно, на це може піти багато часу. Якось я консультував велику німецьку корпорацію, і PR-менеджер зробила мені зауваження — бо, виявляється, моя сорочка не була випрасувана належним чином. Такі, здавалось би, незначні деталі серйозно впливають на культуру і на людей: вони не можуть бути собою в такій атмосфері, змушені підкорятись, поступатись свободою. Дрес-код може відволікати від найважливішого — від того, як задовольняти потреби клієнтів, як заробляти гроші. Я вважаю, що потрібно доносити до людей цінності й самому їх дотримуватись. І дозволяти людям діяти, керуючись здоровим глуздом, — так, ніби це їхня власна компанія. Щоб у людей така навичка виробилась, їм треба дати свободу. Звісно, це ризик — вони ж робитимуть помилки. Але інакше важко буде змінити щось у компанії, підвищити її ефективність. А якщо www. innovations.com.ua

ПОБУДУВАТИ ДОВІРУ НЕМОЖЛИВО, ЯКЩО ЛІДЕР ГРАЄ ЧУЖУ РОЛЬ, А НЕ Є СОБОЮ

лідери даватимуть людям шанс брати на себе відповідальність, то поступово зміниться і компанія.

Як враховувати в управлінні людьми відмінності між типами поведінки? Я. Д. Г.: Спочатку треба прийняти самого себе — таким, як ви є, зі своїми сильними та слабкими сторонами. Не всі приймають свій стиль поведінки. Багато хто хоче бути кимось іншим. Це неправильно! Треба розібратися, хто ви насправді, і ставитись до себе позитивно. Також треба зрозуміти, що ваша найбільша сила — це водночас і найбільша ваша слабкість. Скажімо, надмірна рішучість драйвера може призвести до того, що люди відмовляться за ним іти. Наступний крок — прийняти такий очевидний факт, що люди можуть бути різними і що це добре. Різноманіття породжує безліч можливостей. Вам потрібні інші люди, не такі, як ви, навіть якщо їхня поведінка вас дратує. У них є те, чого немає у вас. Лідер повинен зводити таких людей у своїй команді, щоб досягати найвищих результатів. І, звісно, мусить сам уміти з різними стилями працювати. Тобто не намагатися грати чужу роль, а знати, як із ким ефективно взаємодіяти. Наприклад, компанією мого клієнта керували два топ-менеджери. Один — представник експресивного типу, дуже емоційний, домінуючий. Другий — доброзичливий аналітик. Перед компанією постала необхідність реструктуризації, яка тягла за собою звільнення до 30% персоналу. Перший управлінець хотів якнайшвидше упроваджувати зміни. Другому не подобалися рішення першого і він знаходив причини, чому цього робити не варто. Ситуація була одна, але кожен сприймав її по-своєму. І працювати з ними також треба INNOVATIONS.JOURNAL’2014

було по-різному. Першого — пригальмовувати, з другим — довго розмовляти, щоб він зважувався на дії.

Чи можуть люди змінюватись, у тому числі — змінювати свій стиль? Я. Д. Г.: Здається, вже науково доведено, що людина змінюється з часом. Але я не вірю, що ці зміни кардинальні. Звісно, ми вчимося, отримуємо досвід, стаємо гнучкішими. Ми можемо більше домінувати чи бути спокійнішими, залежно від обставин. Але наші базові потреби залишаються незмінними, і наш стиль поведінки також не зазнає кардинальних змін. Наприклад, аналітик може з часом опанувати поведінкові прийоми драйвера, але вони не будуть його першою реакцією. Іноді люди стверджують: раніше я був експресивним, а потім став аналітиком. Ми провели дослідження з цього приводу. Майже у всіх випадках виявилось, що до таких кардинальних змін призвела якась життєва драма. На мою думку, тільки в результаті неординарних подій можна суттєво змінитись.

Як представники різних стилів ставляться до змін? Я. Д. Г.: Важлива складова успішної культури — завжди прагнути вдосконалення, ніколи не бути повністю задоволеним собою, аналізувати свої успіхи та помилки. Але при намаганні втілити цей принцип у життя менеджер бачить, що аналітики непримиренні до помилок, у тому числі до власних, і стараються не допускати їх оприлюднення. А отже, не хочуть аналізувати помилки. Доброзичливі воліють радіти з того, що в компанії існує певний баланс, статус-кво, а не шукати помилки і прагнути змін. Експресивні завжди хочуть рухатись уперед, а менеджер каже їм: «Зачекайте, нам треба проаналізувати, чому ми успішні». Драйвери ж взагалі не можуть стояти на місці й аналізувати. Тобто зміни в культурі — це виклик для усіх поведінкових типів. Усім потрібно вчитися бути гнучкішими і бачити цінності за змінами. Текст: Тетяна Кузнєцова

CHANGE YOURSELF

ЛАРИСА ХОМАНС, викладач kmbs, коуч трансформаційних комунікацій

ВПЛИВОВІ ІСТОРІЇ: ВЗ ЄМОДІ ДЛ ЗМІН ІСТОРІЯ МОЖЕ БУТИ ДІЄВИМ ІНСТРУМЕНТОМ ВПЛИВУ — І ДЛЯ ОСОБИСТОСТІ, І ДЛЯ БІЗНЕСУ. АЛЕ ЩО САМЕ РОБИТЬ ІСТОРІЇ ЕФЕКТИВНИМИ? ЯКИЙ АЛГОРИТМ ЗАКЛАДЕНО В КОЖНУ ВПЛИВОВУ ІСТОРІЮ, І ЯК НАВЧИТИСЬ ЙОГО ВИКОРИСТОВУВАТИ?

Життя, пронизане історіями Чому тема storytelling у бізнесі стала такою популярною останнім часом? Я не впевнена, що однозначна відповідь на це запитання існує, однак певні причини особливої уваги до історій мені видаються очевидними. 1. Історії вирізняються у шаленому інформаційному потоці сьогодення. Інформація про подію, продукт, проект чи компанію, представлена як історія, здатна викликати більший інтерес, її легше запам’ятати, переповісти. Історії не конкурують між собою. Кожна історія, як і кожна людина (чи компанія), яка її створює і розповідає, особлива по-своєму. Історії можуть бути схожими й унікальними водночас — їх можна розповідати по-різному, додавати характерного забарвлення, наповнювати іншим смислом. 2. Історія — це комунікаційний феномен. Йому стільки ж років, скільки існує людство. Історія — це чи не найкоротший шлях від оповідача до того, кому розповідь адресована. 1

Annette Simmons, The Story Factor. – Basic Books, 2006

Через призму історій ми сприймаємо світ: себе і своє оточення, результати і проблеми, досвід і можливості... Ми думаємо історіями. Ми віддані історіям. Ми живемо історіями. «Ми не потребуємо більше інформації. Нам потрібно більше історій», — пише у книзі «Сторителлинг» Аннет Сіммонс1. 3. Історія — це універсальний інструмент і канал комунікації. Ми змалечку вчилися ними користуватися — і для цього нам не обов’язково було знати, «як це працює». Ми просто слухали історії, розповідали історії. І продовжуємо це робити зараз, навіть подеколи заперечуючи значення, яке історії мають у нашому житті. Керівник однієї IT-компанії якось сказав мені: «Розповідати історії — це несерйозно, я цим не займаюся». Тоді я запитала у нього: «А як ви свою спеціальність обрали?» «А я її не вибирав, це вона мене вибрала», — відповів мій співрозмовник і поділився неймовірною історією. Про те, як маленьким хлопчиком захоплено спостерігав за татом, коли той збирав перший комп’ютер. Як підлітком допомагав підбирати потрібні деталі. Як у старших класах зачитувався науковими журналами. Як у політехнічному інституті www. innovations.com.ua

з друзями організував студентський майданчик для ІТ-розробок... Сьогодні цей керівник уміло використовує історії у своїх публічних виступах і внутрішній комунікації компанії. Зараз, коли наше життя — ділове та соціальне — переповнене подіями, новинами, викликами, нам усім хочеться простого, довірливого, щирого спілкування. Скільки б історій ми не знали, завжди, коли чуємо: «Одного разу...» або «Ось як це було...», — відкриваємо свій розум і своє серце новій історії...

ви — кризовий менеджер і прийшли допомогти компанії справитися з проблемами, бо вмієте бути «залізним босом»? Чи керівник, який разом з іншими готовий вчитися працювати в інакших умовах, разом робити те, чого не робили раніше, і брати на себе відповідальність за ризиковані рішення? Від вашого вибору залежатиме історія, якою ви зможете поділитися. Головне — відверто, прямо і чесно (спочатку — собі, а потім — слухачам) відповісти на запитання: «А справді, навіщо я тут?»

Практикум 1

«Я маю візію» Пам‘ятаєте притчу про трьох чоловіків, які по-різному сприймали свою роль на будівництві? На запитання «що ви робите?» перший відповів, що кладе цеглу, другий — що зводить стіну, а третій — що будує храм. Якщо людина може побачити масштаб і перспективу змін ще тоді, коли їх немає, і розповісти про них, як про досяжну реальність, вона вміє розповісти історію про свою візію. Якщо ви бачите майбутнє свого бізнесу на три, п’ять, десять років уперед, поділіться своїм баченням з тими, хто разом з вами має зробити цей образ реальністю. Допоможіть іншим не лише побачити вашу візію, але й визначити їхнє місце, їхню роль, їхній інтерес у вашій історії. Є ризик, що не всі захочуть вирушити вашим маршрутом. Але ж, погодьтеся, краще про це дізнатися на початку подорожі.

Чи є у вашому спілкуванні місце для історій? Як часто ви розповідаєте історії на зустрічах, переговорах, під час виступів і презентацій, у неформальному колі — колегам, партнерам, друзям? Послухайте себе: скільки історій ви можете розповісти впродовж одного дня чи одного тижня? Коротко занотуйте дві-три історії (або й більше), які ви розповіли із задоволенням і на які ваші співрозмовники відреагували з інтересом.

Історії, які ми вибираємо Історії розповідають різні люди, але тематична палітра, хоч як це дивно, часто повторюється. Аннет Сіммонс, наприклад, виділяє декілька сюжетних ліній, що зустрічаються найчастіше. «Хто я?» Зазвичай ми розповідаємо такі історії, коли спілкуємось із незнайомими людьми, або потрапляємо у незвичні ситуації, або перед нами постає нетипове завдання. Скажімо, ви вперше зустрічаєтесь з командою нового проекту. Можна просто перерахувати назви усіх успішних проектів, якими ви керували. А можна розказати історію про те, як одного разу ви святкували свій день народження «у полі» зі своєю командою. Така історія допомагає швидше показати, «хто я є тут і зараз». Головне — зуміти розповісти її так, щоб вона максимально розкрила вас як особистість. «Навіщо я тут? » Потреба в таких історіях з’являється тоді, коли необхідно пояснити, якою є мета вашої взаємодії з кимось, яких цілей ви прагнете досягти і які завдання виконати. Скажімо, INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Повчальна історія Доречна історія — впливовий інструмент, яким часто можна замінити традиційний інструктаж, навчання на робочому місці. Скажімо, менеджер з продажу, який прийшов у компанію недавно, завчасно не поцікавився інформацією про одного з її ключових клієнтів і невдало провів з ним зустріч. У цій ситуації можна проаналізувати, що він зробив неправильно, покритикувати його. А можна принагідно розповісти історію про іншого менеджера, який розробив власну систему знайомства з клієнтами і поділився нею з колегами. Головне для хорошої повчальної історії — це відповіді на два запитання: що треба зробити і як це можна зробити?

CHANGE YOURSELF

«Я знаю, що ви думаєте» Історія, що допомагає озвучити внутрішні сумніви ваших співбесідників, — хороший спосіб налагодити контакт і швидко створити спільне поле для взаємодії. Наприклад, якось я проводила майстер-клас на тему презентаційних навичок для фінансистів — прагматичних професіоналів, які добре володіють мовою цифр, графіків, діаграм. У їхніх очах читалась недовіра. І, щоб не втратити увагу аудиторії, я розповіла історію десятирічної давності про свою «подвійну презентацію». У той час я була менеджером тренінгових програм і мала представити річний навчальний план новому керівникові — професіоналу з фінансовим бекграундом. Моя перша спроба розповісти йому про результати і плани (на 25 слайдах) завершилася через 10 хвилин повним провалом. На другу зустріч я прийшла, маючи один слайд із головними показниками. Цього виявилось більш ніж достатньо: керівник зацікавився, і розмова тривала півтори години.

Практикум 2 Які історії у своєму бізнес-контексті ви найчастіше розповідаєте? Про які події, ситуації, результати у них йдеться? Чи є сюжети, що повторюються? Які вони? З якою метою ви розповідаєте такі історії? Які інші історії ви зацікавлені (готові) додати до свого комунікаційного досвіду? Щоб відповісти на ці запитання, спробуйте почути свої історії як сторонній слухач. Можна звернутися за допомогою до колег, партнерів, співробітників. Ймовірно, вони знають теми ваших улюблених історій.

Рисунок 1. Впливова історія: п’ять «С»

ШАНС (Chance)

ВИКЛИК

ВИБІР

(Challenge)

(Choice)

КОНТЕКСТ

ЗМІНИ

(Context)

(Change)

(с) Лариса Хоманс

розвиток подій, кульмінація, розв’язка) — те, з чим треба працювати потім, коли, власне, вже відомо про що має бути історія. Але ж як знайти це «що» — серцевину, ядро, сенс історії? Відповідь з‘явилась півроку тому, коли у рамках курсу з бізнес-комунікації я з учасниками МВА-програми працювала над темою storytelling у бізнесі. Я вкотре переглядала історії, почуті від бізнес-лідерів, і раптом виразно побачила канву, що повторювалася майже у кожній з них. Вона допомогла мені сформулювати власну концептуальну модель впливової історії — 5C (рис. 1).

Від виклику — до змін Лідерська історія: є алгоритм! Якою ж має бути по-справжньому впливова історія, з яких елементів вона може складатися? Як таку історію знайти у своєму житті? Чи можна її створити за певним алгоритмом? Щоб знайти відповіді на ці запитання, я почала вивчати й аналізувати історії як феномен і водночас — як інструмент лідерської взаємодії. Але у певний момент зрозуміла, що недостатньо відповісти на ключові запитання: про що історія розповідає? для кого вона? яким є її завдання? Традиційне розуміння структури історії (початок, основна частина, завершення) також не вельми допомагає. Не все розв’язує і дизайн, за яким вибудовується сюжетна лінія (зав’язка,

... Ранкова розмова, на яку директор запросив усю проектну команду, не обіцяла нічого доброго. Напередодні стало відомо, що компанія програла тендер на участь у важливому проекті. На нього дуже розраховували: замовник і потенційний партнер — поважна організація; проектне завдання — достатньо інноваційне; умови впровадження проекту, враховуючи обсяг фінансування, — дуже перспективні. Проектна група була переконана, що зможе випередити конкурентів. Невдачі у тендері ніхто не чекав. Василь, керівник, який очолює бізнес уже вісім років, міркував: «Найгірше, що сьогодні ніхто в команді не готовий визнати свої помилки, ніхто не готовий взяти відповідальwww. innovations.com.ua

ність на себе. І головне — зараз нам важко зрозуміти, що ми зробили не так. Що ми не врахували?» Через півгодини безперспективної напруженої розмови Василь вирішив зробити перерву. А через двадцять хвилин, коли команда знову зібралася в кімнаті, керівник несподівано для всіх присутніх запропонував подивитися на невдалий результат як на «внутрішню інвестицію у розвиток», а на ситуацію, що склалася, — як на особливий виклик: «що треба робити, щоб повернути цю інвестицію?». Менше ніж за годину, що пройшла конструктивно і драйвово, проектна команда запропонувала ефективний алгоритм підготовки проектних пропозицій. Питання «хто винен?» і «що ми зробили неправильно?» більше не звучали. Цей приклад — ілюстрація того, як можна створити впливову історію, скориставшись алгоритмом 5С. На що варто звернути увагу?

І, нарешті, впливова історія — завжди про зміни (changes) у дуже прикладному і водночас дуже широкому аспектах. Змінити сприйняття ситуації, модель поведінки, спосіб і формат взаємодії, образ очікуваного результату... Власне, саме це й відбулося під час зустрічі керівника компанії з проектною командою, яка програла важливий тендер. До речі, у цій компанії тепер інакше проводять внутрішні зустрічі — акцентують увагу на тому, що можна зробити краще, а не на тому, що було зроблено неправильно. Більше того, досвід нереалізованого проекту перетворили на внутрішній кейс, який використовують у навчанні проектних команд. Адже керівник компанії і його колеги з власного досвіду знають: у бізнесі завжди є місце для впливових історій, створених самостійно.

Практикум 3 У кожної історії є свій контекст (context) — як зовнішній, так і внутрішній. Це ситуація, умови, обставини, у яких ми діємо і, головне, наше ставлення до них. Кожна впливова історія — це розповідь про ситуацію, у якій на нас чекає (або чекав — якщо йдеться про минуле) певний виклик (challenge). Немає значення, як ви його називаєте у повсякденній реальності: «проблема», «ситуація», «питання»... Це те, з чим ви зустрілися віч-на-віч, що вам не дає спокою, що треба вирішити, подолати. Виклики можуть відрізнятися за причинами, умовами, особливостями, масштабом, впливом... Що їх об’єднує? Те, що їх більше не можна ігнорувати! Але бачити і розуміти виклик, що стоїть перед нами, недостатньо. Потрібні ще бажання й готовність знайти можливість його подолати. Спочатку важливо подивитися на ситуацію іншими очима, щоб розпізнати шанс (chance), якого, можливо, не було раніше (або який не вдавалося побачити раніше). Шанс варто сприймати не як випадковість, несподіванку, а як унікальний момент, коли є можливість діяти інакше. Переважна більшість впливових історій має ще один критично важливий елемент — вибір (choice). Вибір лежить у багатьох площинах: побачити й оцінити ситуацію інакше; побачити шанс, щоб змінити ситуацію, і скористатися ним; прийняти інше рішення й зробити його результативним; отримати новий досвід, інакше оцінивши попередній... INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Виберіть зі свого досвіду ситуацію, якою ви готові поділитися. Запитання, наведені нижче, допоможуть створити впливову історію, скориставшись запропонованим алгоритмом 5С. Контекст: Яким є зовнішній контекст? Чи є простір, місце, обставини для змін, впливу? Яким є внутрішній контекст? Що ви хочете змінити і чому? Виклик: У чому складність ситуації чи завдання, яке треба виконати? Що ви хочете подолати, чого досягти? Шанс: Які ви бачите інші можливості, щоб подолати виклики, справитись із завданнями? Які у вас є можливості впливу на своє оточення? Вибір: Ви готові діяти інакше і взяти на себе за це відповідальність? Яким є ваш вибір, і якими будуть ваші конкретні дії? Зміни: Якими мають бути результати ваших дій? У чому полягає ваш вплив у діловому, професійному та особистісному контекстах?

CHANGE YOURSELF

ДЕНИС КОЗИЦЬКИЙ, засновник та генеральний директор компанії «Бізнес-Архітектор», випускник Executive MBA kmbs

ЧИ ЙТИ Н ТРИ БУКВИ, БО

В ЧОМУ СПР ВЖН ЦІННІСТЬ MBA

КОНВОКАЦІЯ ПОЗАДУ, І ТЕПЕР МИ МОЖЕМО ДОДАТИ ДО СВОЇХ ВІЗИТІВОК ТРИ БУКВИ – МВА. ЧОГО ВОНИ ВАРТІ? ЧИ Є СЕНС ВИТРАЧАТИ ЧАС, ГРОШІ Й НЕРВИ НА ЇХ ЗДОБУТТЯ?

Новий горизонт тільки внутрішні зміни можуть відкрити

Спокій в епіцентрі змін Мене часто запитують: «Чи окупилися твої інвестиції у навчання?» Відповідь, звісно, буде позитивною, але ж користь бізнес-освіти не можна виміряти самими лише грошима. Це тільки один із факторів, хоча й дуже важливий. Ще треба додати особистісний ріст і розширення кола людей, з якими ти на одній хвилі, а це дорогого коштує. Тобто життя після навчання змінюється, стає яскравішим і цікавішим. Якщо виразити все, що відчуваєш, закінчивши бізнес-школу, одним словом, то це спокій. Нині воно все рідше зустрічається у нашому лексиконі. Це результат шаленого прискорення. Якщо людина раніше могла спроектувати свою кар’єру, навіть усе життя, то зараз по-

винна постійно змінювати не тільки плани, а й саму себе. Життя нині — вже не марафон, а постійні спринтерські забіги. Попри це свій внутрішній стан, як і стан інших членів нашої групи, я можу описати саме як спокій. Але це не той спокій, що затушовує прагнення до руху, це глибока впевненість у тому, що зможеш подолати будь-які перепони на своєму шляху. Ти неначе усередині торнадо: все навкруги вирує та руйнується, а в самому центрі — штиль і сонце. І сприйняття мрій інше. Те, що раніше здавалося нездійсненним, перетворилося на плани. Наприклад, поєднавши хобі та бізнес, побудувати найкращий тенісний центр в Україні — і провести в Києві турнір серії ATP.

Початок Нашу групу настільки добре підібрали, що ми відразу відчули себе єдиним цілим. Придумали собі логотип, слоган, однакові светри. Кожен був яскравою особистістю, але www. innovations.com.ua

ЛЮДИНА ПОВИННА ПОСТІЙНО ЗМІНЮВАТИ НЕ ТІЛЬКИ ПЛАНИ, А Й СЕБЕ наші бізнесові й життєві цінності, інтереси, погляди були дуже схожими. Тому спілкування вийшло далеко за рамки школи. Ми вчилися рефлексувати, будувати клієнтські ряди, робити візійні промови та «ганяти ікса». Ми «виходили з коробки» і проживали експедицію на Південний полюс разом із Ернестом Шеклтоном. На нас чекали «Що? Де? Коли?», MarkStrat, День дітей. Ми побували в донецьких шахтах, готували китайську їжу в Шанхаї, милувалися замком у Бледі за чашкою ранкової кави. Це заряджало натхненням та ідеями для розвитку наших компаній, для нових проектів.

Більше, ніж гра Коли 13-го чемпіона світу з шахів Гаррі Каспарова запитали: «На скільки ходів уперед ви думаєте?», — він відповів: «Головне в шахах не те, на скільки ходів уперед ти думаєш, а те, як аналізуєш поточну ситуацію». Бачити реальну ситуацію — означає діяти так, щоб ходи відкривали себе самі. Я зараз дивлюся зовсім інакше на речі й ситуації, ніж два роки тому. Вони не здаються складнішими, навпаки — я починаю розуміти суть справ, і все стає набагато простішим. Наприклад, тепер моє ставлення до грошей — тільки як до одного з ресурсів, потрібних для реалізації ідеї. Змінилося також моє ставлення до критики й помилок. Я вважаю вміння визнати помилку ключем до самовдосконалення. Наприкінці своєї блискучої кар’єри Майкл Джордан сказав: «Понад 9 тисяч моїх кидків не досягли цілі. Я програв майже 300 матчів. Я 26 разів промахнувся, коли мені було довірено зробити вирішальний кидок у кінці гри. Я робив помилку за помилкою. Саме тому досяг успіху». Я переконався у справедливості життя, відчувши всю глибину прислів’я: «Що посієш, те й пожнеш». Життя INNOVATIONS.JOURNAL’2014

є дзеркалом: відображає ставлення людини до нього. Якщо, намагаючись творити нове й позитивне, ти не боїшся спочатку віддавати, порції твого щастя будуть набагато більшими, приємнішими та яскравішими. Наприклад, ми допомагаємо дитячому клубу східних протиборств. Інвестувати в дітей — найкраща можливість будувати майбутнє і змінювати країну. Тому я займаюся розробленням нового дитячого стартапу.

Змінити світ Навчання допомогло мені побачити, що змінити світ (а саме ці слова написані на верхній сходинці в kmbs) — цілком реально. І головне — що ти відчуваєш бажання та можливість це зробити. Попри всі навантаження під час навчання та величезну втому після його завершення в тобі вже визріло бажання створювати нове. Нові проекти, напрямки, бізнеси... Треба тільки визначити вектор руху. А щоб отримати правильні відповіді, потрібно спочатку знайти правильні питання. Як дуже влучно сказав Євген Черняк, голова наглядової ради холдингу Global Spirits, «якщо ти краще розбираєшся в бізнесі, ніж у людях, у тебе має бути одна компанія, а якщо навпаки — декілька бізнесів». Для мене відповідь саме на це питання стала початком нового шляху. Мої особисті стратегічні рішення, прийняті останнім часом, — це злиття з партнерською компанією для завоювання лідерської позиції на ринку і паралельне розроблення нових бізнесів. А для того, щоб усе це успішно реалізувати, треба насамперед звільнитись від операційного плину й дивитись на бізнес не зсередини, а ззовні. Саме над цим я зараз працюю. Ще в мене з’явилася внутрішня потреба віддавати, ділитися набутим досвідом та думками. Тому я погодився на пропозицію викладати в бізнес-школі, перейшов «на той бік барикади». Тож моє життя у стилі kmbs продовжується. Чи можна все це виміряти у грошовому еквіваленті? Мені здається, що ні. Це дещо інше, набагато об’ємніше. Ми змінилися. Змінили горизонти бачення й розуміння — себе, свого оточення, своєї компанії, всього світу. А коли приходить таке розуміння, ти бачиш, яким є саме твій шлях до нових цілей.

CHANGE YOURSELF

kmbs CHANGE talks РОНАЛЬД ХАЙСМАН, професор Роттердамської школи менеджменту, викладач kmbs

ЧОМУ ІСТОРІЇ УСПІХУ НЕ ПР ЦЮЮТЬ ЯК МИ ПРИЙМАЄМО РІШЕННЯ — РАЦІОНАЛЬНО ЧИ ІМПУЛЬСИВНО? ЧИ РОЗУМІЄМО, ЧОМУ ЗРОБИЛИ ТОЙ ЧИ ІНШИЙ ВИСНОВОК? НАВЧИТИСЯ ДІЯТИ, МІНІМІЗУЮЧИ КІЛЬКІСТЬ ПОМИЛОК, ДОПОМАГАЄ ТЕОРІЯ НЕДОСКОНАЛОЇ РАЦІОНАЛЬНОСТІ ДЕНІЕЛА КАНЕМАНА.

Тотальна ірраціональність Ще донедавна в економістів базовим було таке припущення: люди приймають послідовні рішення і діють в основному раціонально. Але ж у реальному житті всі розуміють, що думають люди по-різному і діють нераціонально. Дії людей часто суперечать економічним моделям. Результати — бульбашки на ринку нерухомості, різкі цінові коливання на ринку нафти тощо. Ми насправді схильні багато чого переоцінювати в порівнянні: теперішнього — з майбутнім, втрат — із виграшами, ймовірності виграшу — з імовірністю програшу, наявної інформації — з необхідною, але недоступною... Ось яскравий приклад: інвестор продає акції, що тільки-но подорожчали, втрачаючи можливість отримання прибутку в майбутньому, і водночас тягне з продажем акцій, падіння яких очевидне, сподіваючись, що вони хоч трохи піднімуться в ціні — і його збитки будуть не такими великими. Наша нераціональність проявляється у тому, що ми занадто швидко робимо висновки на основі дуже небагатьох аргументів. Наприклад, якщо описати національно-

го лідера як розумного і строгого, то громадська думка про нього буде позитивною. Якщо додати, що він корумпований, то думка зміниться, але не дуже радикально, бо перше враження вже сформоване, і воно сильне. Якщо ж почати з корумпованості, то потім ніякі позитивні характеристики не стануть на заваді загальному осуду цього лідера. Людську ірраціональність можна побачити й у тому, як при незмінній суті справ ставлення до них (а отже, й готовність за них платити) може кардинально змінюватись. Наприклад, наклеївши на одне й те саме м’ясо по-різному сформульовані ярлики, скажімо, «20% жирності» та «на 80% без жиру», можна продавати його за різними цінами.

Мислення за системою Чим пояснити цей феномен? Деніел Канеман, психолог і лауреат Нобелівської премії з економіки, в книзі «Thinking, Fast and Slow» виділяє дві системи мислення: перша — це «швидке мислення», інтуїтивне сприйняття; друга — «повільне мислення», яке характеризуєтьwww. innovations.com.ua

kmbs CHANGE talks ПРИДУМУЮЧИ КРАСИВІ

25 СЕРІЯ ЗУСТРІЧЕЙ В РАМКАХ МВА ПРОГРАМ КИ МОГИЛЯНСЬКОЇ БІЗНЕС ШКОЛИ

ПОЯСНЕННЯ, МИ ЗАНАДТО

яскраві особистості та визнані експерти

ПРО ІМЕДІА І СУСПІЛЬСТВО

ПРО ІСТОРІЮ ТА ФІЛОСОФІЮ

ПРО МИСТЕЦТВО

ся розважливістю й контрольованістю. В той чи інший момент якась одна із цих систем визначає поведінку людини. Система 2 передбачає повільну розумову діяльність, яка потребує зусиль. Показником розумових зусиль є неможливість паралельного виконання двох різних завдань. Наприклад, водій-професіонал керує машиною фактично інтуїтивно, а виконання якогось складного маневру чи нестандартна ситуація на дорозі вимагають від нього цілковитої уваги — розумового зусилля. Аналіз, оброблення інформації — такою є людська діяльність у рамках цієї системи. Дії в системі 2 сприймаються нами як наші власні. Вони потребують абсолютної уваги й зосередженості, втомлюють нас. У результаті ми значно перебільшуємо вагомість системи 2 в нашому житті. Система 1 відповідає за усвідомлення й тлумачення навколишнього світу, асоціації, судження, очікування. Це не те, що ми можемо свідомо вибирати чи контролювати, — це відбувається автоматично, базуючись на досвіді, інтуїції, щоденних подіях, звичних реакціях. Коли перед нами постає якийсь факт, розум починає шукати йому пояснення. І знаходить у пам’яті подію, в якої, можливо, є з цим фактом причинно-наслідковий зв’язок: вона сталася раніше і є достатньою, щоб називатися його причиною. Тоді вже не важливо, яким саме є пояснюваний факт. Він може змінитися навіть на діаметрально протилежний — і все одно буде пояснений цією подією (скажімо, викриття Саддама Хусейна стало причиною і стрімкого злету, і падіння ринку облігацій упродовж одного дня). Дуже часто для ухвалення швидких, очевидних на перший погляд рішень ми автоматично користуємося системою 1, яка не завжди виводить на правильний ре-

ПРО БІЗНЕС

СПРОЩУЄМО СВІТ

БІЛЬШЕ ПРО ПРОЕКТ INNOVATIONS.JOURNAL’2014

26 CHANGE YOURSELF

БАГАТО БІЗНЕСМЕНІВ НА 70% ЗАВДЯЧУЮТЬ СВОЇМ УСПІХОМ УДАЧІ

зультат. Він може бути наближеним до правильного, здаватися логічним, але при детальнішому обмірковуванні (за системою 2) виявиться неправильним. Причиною автоматичного нехтування системою 2 є зазвичай необхідність витрат енергії, зусиль, часу. Нам простіше задовольнитися швидкою відповіддю за системою 1. Наприклад, перша реакція менеджера виробничої компанії на подорожчання нафти — бажання запастись енергоносіями на найближчі п’ять років. Але ж нема ніяких гарантій, що таке рішення буде правильним.

Ірраціональність і бізнес У корпоративному середовищі недосконала раціональність також проявляється яскраво. Скажімо, топ-менеджери і власники бізнесу не хочуть сприймати на віру (і розглядати як базу для прийняття рішень) навіть найнадійніші статистичні моделі чи прогнози професійних консультантів. Натомість вони схильні до імпульсивних висновків. А від консультантів нерідко очікують гарних історій, конкретних прикладів зі своєї практики, з нібито очевидними причинно-наслідковими зв’язками. Такі пояснення викликають довіру та відчуття впевненості. Насправді ж, створюючи «гарні історії», ми спрощуємо світ. Красиве пояснення, яке звучить переконливо, сприймається краще, ніж статистичне моделювання залежностей. Адже це занадто складно, занадто академічно, нецікаво, занадто зав’язано на системі 2. Канеман казав: «Успіх — це уміння плюс удача. Великий успіх — це трохи більше умінь і набагато більше удачі». Якщо подивитися на сучасні успішні компа-

нії, то очевидно, що їхні засновники — професіонали у своїй справі. Але, без сумніву, у цих самих сферах працюють й інші, не менш умілі професіонали, які просто не опинились у потрібному місці в потрібний час. Саме удачі багато бізнесменів завдячують своїм успіхом на 70%. Але люди не задовольняються такою відповіддю, базованою на логіці та системі 2. Їм потрібні правдоподібні історії успіху, побудовані фактично на швидких висновках за системою 1. Разом з тим саме здатність розрізняти системи 1 і 2, уміння та удачу, не піддаватися на привабливість швидких рішень, — це те, що веде до успіху. Для цього компаніям потрібно фокусуватись на довгострокових цілях, стратегічному плануванні у сфері своєї спеціалізації. Скажімо, якщо ви займаєтесь продуктами харчування, то займайтеся тільки цим. А ринком валют, на якому ви також оперуєте, нехай опікується ваш фінансовий консультант, спираючись на систему 2. Робота компанії з розрахунком на довготривалий період, базується на системі 2, але у повсякденному житті стейкхолдери зазвичай реагують, приймають рішення і діють за системою 1. Тому підприємець, який мислить за системою 2, відчуває тиск свого оточення. Відомий інвестор Воррен Баффет, наприклад, має свою стратегію: ніколи не вкладати в акції компаній, що функціонують на ринку менше ніж 15 років. І попри зовнішній тиск він не втратив ані копійки під час буму та падіння доткомів. Той, хто не відступає від своїх принципів, тобто строго дотримується системи 2, досягає успіху. Можливості людського розуму вражають, але разом з тим він абсолютно несумісний з базовими вимогами теорії досконалої раціональності, яку використовують економісти. Наш мозок не пристосований до цього. Але це не означає, що «з нами щось не так» — просто варто враховувати такі особливості, шукаючи рішення, якого масштабу вони не були б і якої сфери не стосувались би. www. innovations.com.ua

change your company

CHANGE YOUR COMPANY

БІЗНЕС ПОСЕРЕД ЗМІН МАСШТАБНЕ ПЕРЕТВОРЕННЯ ВИМАГАЄ ВІД ОРГАНІЗАЦІЇ ПОВНОЇ МОБІЛІЗАЦІЇ СИЛ, РЕСУРСІВ — І ЗНАЧНОГО ЧАСУ. А УСПІХ ВСЕ ОДНО НЕ ГАРАНТОВАНО... ЩО Ж НАЙВАЖЛИВІШЕ МАЄ БУТИ У КОМПАНІЇ, ЩОБ ВДАЛО РЕАЛІЗУВАТИ КАРДИНАЛЬНІ ЗМІНИ?

Олександр Саврук, декан kmbs ундаментальний, гігієнічний рівень для успішних організаційних трансформацій — це наявність певної проби людей. Відкритих (тих, що ми називаємо open-minded), спроможних до

пошуку, готових змінити свою думку, виробити нове, якісне рішення. Тих, які знають, що вони багато чого ще не знають, і розділяють принцип навчання протягом усього життя. Наступний крок — це наявність у керівника характеру. Тобто спроможності до вольового акту: не лише придумати ідею, але й реалізувати її. Якщо це є — трансформація починається, решта — це вже наступні, більш технічні кроки в реалізації ідеї.

Для трансформації бізнесу потрібне вміння менеджменту змінювати свою поведінку

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку kmbs

рансформація бізнесу завжди починається з ідеї та її носія (або групи носіїв) — того, хто «заніс» її в організацію. Наскільки ця ідея створює додаткову цінність для клієнта, настільки високі у неї шанси бути успішно реалізованою. Але цього недостатньо. Для якісного перетворення бізнесу важливою є здатність компанії (і насамперед — її менеджменту) змінити свою поведінку. Керівни-

ки часто кажуть про підлеглих: вони не хочуть змінюватись. А як щодо самих керівників? Управлінцю варто спитати себе: а що я особисто змінив у своїй поведінці відповідно до моєї ідеї? Що більше вдається змінити свою повсякденну поведінку, синхронізувати її зі своєю ідеєю та своїми цінностями, то легше й компанії буде змінитись. Я бачила, як керівник, що вірить у свою ідею, змінився сам — і реальність «відповіла йому взаємністю». Рік тому він жалівся, що в його оточенні немає потрібних людей — а сьогодні у нього чудова команда. Тоді він питав: «Я що, повинен з ними домовлятись?» А тепер сам каже: «Так, повинен». Але це відбулося лише після того, як він пройшов «точку неповернення» в собі. www. innovations.com.ua

Основні зміни

удь-яким організаційним трансформаціям має передувати розроблення стратегії розвитку, а вже з неї починається формування стратегії змін, яка визначає маршрут до бажаної точки у майбутньому. Не можна братися за всі зміни одночасно — найімовірніше, це призведе до невдачі. Окрім того, в наші часи дуже важливою компетенцією компанії є гнучкість, здатність реагувати на нововведення, пристосовуватись до поточної та майбутньої ситуації. Зараз не так важливо планувати на 5−10 років уперед,

як мати можливість діяти в різних напрямках у близькій перспективі: розширювати, звужувати або заморожувати виробництво, переключатись на інші продукти, збільшувати чи зменшувати асортимент тощо. Тому основні зміни в компаніях варто націлювати на забезпечення операційної гнучкості. Наприклад, орієнтуватися на нові сегменти, переходити від дистриб’юції до прямих переговорів зі споживачами. Корисними для посилення гнучкості можуть бути різні фінансові інструменти. Зокрема, управління співвідношенням між фіксованими та змінними витратами (доцільно переводити видатки з першої категорії у другу), структурою капіталу (варто зменшувати позичковий капітал). Бо якщо компанії прийдеться терміново щось змінювати або вкладати гроші в новий проект, а вона виявиться перекредитованою, то знайти фінансування буде проблематично.

ій досвід організаційних трансформацій свідчить про те, що необхідна послідовність у діях керівника. Без неї зміни не будуть успішними. Це означає, що фактичні кроки топ-менеджера мають відповідати заявленим намірам. Тільки за такої умови підлеглі керівникові довірятимуть. А значить, більше розповідатимуть йому про те, що відбувається в компанії, і він бачитиме ситуацію краще.

Послідовність також означає, що керівник не забуває про завдання, які ставить перед підлеглими, прагне досягти поставлених організаційних цілей, опікується тим, що оголошує важливим. А ще — уникає конфліктів заради конфліктів, заохочує співпрацю та спільний пошук рішень — навіть на найнижчому рівні організаційної ієрархії. Якщо мотиви керівника прозорі та зрозумілі, прозорішою стає вся корпоративна атмосфера. Тому не треба шкодувати часу й зусиль на пояснення мети впроваджуваних змін, рішень, що приймаються, мотивації своїх дій. Звісно, навіть у такому разі люди не припинять свої ігри, але якість таких ігор значно покращиться. А в цьому, можливо, і полягає сутність роботи керівника — постійно виводити «гру» на принципово інший, вищий рівень.

в компаніях варто націлювати на забезпечення операційної гнучкості

Євген Пенцак, керівник програми Master of Banking and Finance

Едуард Мальцев, керівник програми Executive MBA kmbs

М INNOVATIONS.JOURNAL’2014

CHANGE YOUR COMPANY

ЯРОСЛАВА ЛОЯНИЧ, лідер HR-напрямку kmbs

Д ПТ ЦІ БЕЗ Х ОСУ З ПОШУКОМ СПЕЦІАЛІСТІВ У КОМПАНІЙ ЗАЗВИЧАЙ НЕ ВИНИКАЄ ПРОБЛЕМ. НАБАГАТО СКЛАДНІШЕ — ПРАВИЛЬНО «ВБУДУВАТИ» ЛЮДЕЙ В ОРГАНІЗАЦІЙНУ СИСТЕМУ. ЯК МАКСИМІЗУВАТИ ЙМОВІРНІСТЬ УСПІШНОЇ АДАПТАЦІЇ НОВАЧКІВ У КОМПАНІЇ?

Люди і стандарти Адаптація — це інтегрування людей в діючу систему і доведення їхньої роботи до потрібного компанії рівня продуктивності. Вже з цього визначення зрозуміло, що адаптацію треба проводити системно — в контексті загальної роботи з персоналом. З чого починати процес? Насамперед — чітко визначити, хто вам потрібен. Тобто виробити систему критеріїв для відбору. Якщо таких стандартів немає, то нічого доброго не вийде. HR-менеджер повинен наполягати на стандартизації таких критеріїв, якщо не хоче бути вічною білкою в колесі. Керівники вищої ланки до такої роботи не завжди готові, тому саме HR-директорові треба ініціювати розмову, запропонувати своє бачення, пояснити переваги відбору за стандартами. При визначенні критеріїв виходити потрібно з бізнес-завдань, а не з психологічного портрета ідеального

кандидата. Я скептично ставлюся до тестів, не зав’язаних на критеріях. Наприклад, ви побачили, що людині притаманні риси такого-то особистісного типу. Але, як саме це вплине на її поведінку в даній культурі, в даному контексті, спрогнозувати достеменно неможливо. Або, скажімо, ви оцінили володіння якоюсь навичкою на 7 балів з 12 можливих. А багато це чи мало для вашої організації? Якщо відповіді на це питання немає, то немає і стандарту. Різноманітні психологічні тести можуть бути корисними для відбору: зокрема, вони допомагають підтвердити або спростувати припущення, сформовані за результатами оцінювання кандидатів, а також виявити невідповідності між тим, що людина декларує, і тим, що є насправді. Але користь буде тільки за умови, що критерії відбору чітко сформульовані. www. innovations.com.ua

ПРИ ВІДБОРІ ТРЕБА КЕРУВАТИСЯ ЗАВДАННЯМИ БІЗНЕСУ, А НЕ ПОРТРЕТОМ ІДЕАЛЬНОГО ПРАЦІВНИКА

Відбір за критеріями Які саме критерії відбору брати до уваги, щоб наймати потрібних людей і допомагати їм успішно адаптуватись у компанії? 1. Досвід реалізації проектів, подібних до вашого. Цей критерій у більшості випадків є ключовим (один із винятків: компанія готова витрачати гроші й час на тривале навчання новачка). При цьому дуже важливо чітко вказати кількісні показники: скажімо, у проектів, якими займався кандидат, повинен бути оборот не менший, ніж певна сума. Або в ньому повинна була брати участь певна кількість людей. Або він повинен був завоювати таку-то частку ринку... Також варто визначитися з галузевою специфікою: чи потрібно вам, щоб у кандидата був досвід роботи на вашому ринку, в суміжному секторі... 2. Структура мотивації. Ключові питання: чого людина хоче в житті й чого — від вас? Є безліч технологій оцінювання за цим параметром, зокрема — мотиваційно-ціннісні інтерв’ю, які дають змогу визначити, що кандидата мотивує. З того, як він будує фрази, можна зрозуміти його мотиви (найпростіший приклад — яке слово у нього домінує: «отримую» чи «заробляю»). Скажімо, кандидат стверджує, що його ключові мотиви — творчість і самореалізація, але при цьому використовує слова, які свідчать про актуальність для нього мотиву безпеки. Це означає, що він для вас — зона ризику, особливо якщо ви шукаєте спеціаліста для стартапа, у якому ставка дорівнюватиме нулю. INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Для людини з тою чи іншою структурою мотивації завжди знайдуться відповідні посади та компанії. Якщо, наприклад, для неї важлива стабільність, то їй підійде робота аналітична, з великою кількістю монотонних завдань. Все це повинно знайти відображення в стандартах. Тому HR-менеджери при відборі мають перевіряти, чи відповідає структура мотивації кандидата цим стандартам. Якщо ні, то він буде для організації міною сповільненої дії. 3. Культура. Крім досвіду і структури мотивації, дуже важливо вияснити, з якої культури прийшла до вас людина. Адже адаптація — це своєрідне «засолювання огірків». Ми беремо свіжі огірки, занурюємо їх у розсіл — і вони стають солоними. Але насправді більшість «огірків», які ви збираєтеся засолити на свій смак, уже кимось просолені. Щоб розпізнати, в якому саме «розсолі» побував кандидат, можна скористатися будь-якою типологією культур. Скажімо, це людина зі зростаючої, бійцівської культури? Чи з адхократичної, властивої проектним командам? Чи з виробничої, інертної, стабільної, нетолерантної до змін? Домовляючись про критерії відбору, я рекомендую скористатися типологією, запропонованою К. Камероном і Р. Куїнном. Якщо метою є трансформування бізнесу, то часто виникає необхідність в людині з іншої культури. Тому потрібно чітко визначити, що буде вашим стандартом: ви хочете залишити нинішню культуру (і «просолити» нею новачків) чи змінити її (тобто прийняти на роботу «іновірців»)? Але, навіть якщо ви у своїх діях будете чітко дотримуватись стандартів, немає гарантії, що людина зможе успішно вписатись у вашу компанію. При об’єднанні двох систем — організації та працівника — завжди є ризики. Це треба розуміти — і продумувати альтернативні варіанти. Наприклад, я рекомендую керівникам, які хочуть змінити організацію, за лучаючи носіїв нової культури, не брати тільки одну людину — не обмежуватися одним «огірком», а «купувати цілу банку». Ці люди

CHANGE YOUR COMPANY

Продуктивність

Рисунок 1. Продуктивність працівника під час і після адаптації

Організована адаптація

100% 80% 60%

Перший тиждень – орієнтація

Стихійна адаптація

Три місяці – випробний період

будуть спілкуватися між собою. І що більше «огірків», то більше буде «розсолу», і зрештою — користі. Коли мені кажуть, що це дорого, я завжди відповідаю афоризмом одного відомого консультанта: «Якщо найняти професіоналів для вас дорого, найміть аматорів — і підрахуйте збитки». Є й інші, чіткіші стандарти відбору, наприклад кваліфікаційні. Але це швидше «гігієнічна» норма, пов’язана зі знанням своєї сфери діяльності. Найголовніше — це досвід виконання конкретних професійних завдань (у разі, коли він необхідний), культура і структура мотивів людини. Якщо кандидат хоча б на 80% відповідає вашим стандартам для даної посади, то великою є ймовірність, що він підсилить вашу організаційну систему.

Три кити адаптації Ключова мета адаптації — не просто виведення людини на потрібний компанії стандарт продуктивності, а за-

Шість місяців – адаптація

Терміни

безпечення цього стандарту на довготермінову перспективу. У цьому допоможе розуміння, що в адаптації співіснують (і впливають на людей) три компоненти: організаційний, кваліфікаційний і культурний. Організаційний компонент усім відомий. Це знайомство з організацією як такою, її стандартами, структурою, інфраструктурою тощо. Кваліфікаційна складова — це професійні стандарти, специфічні для конкретного процесу: бухгалтерського, логістичного, маркетингового... Існує міф, що достатньо сформувати у новачка необхідні кваліфікаційні навички — і висока продуктивність його роботи гарантована. Але на практиці виходить по-іншому. Як правило, під час випробного терміну продуктивність підвищується, досягаючи до його завершення бажаного рівня, а після закінчення цього періоду починає різко знижуватися (рис. 1) — з різних причин працівник www. innovations.com.ua

ЯКЩО ВИ ХОЧЕТЕ ЗМІНИТИ КОМПАНІЮ, ШУКАЙТЕ ЛЮДИНУ З ІНШОЇ КУЛЬТУРИ

не докладає потрібних зусиль. Це говорить про стихійність адаптації і тимчасовість результатів. Щоб домогтися довготривалого підвищення продуктивності, крім кваліфікаційної адаптації, необхідно підключати третій компонент, культурний. Якщо в процесі «просолювання» людину не тільки вчити, а й залучати, то її продуктивність не погіршиться. Цими трьома видами адаптації потрібно займатися одночасно, бо вони перетинаються. Дуже добрий метод для цього — адаптаційний тренінг, під час якого використовуються всі компоненти адаптації: новачкам представляють місію компанії, розповідають про її цінності, продукти, пояснюють, з чого складаються і як реалізуються основні бізнес-процеси, проводять екскурсію тощо. В одній із організацій на такий тренінг виділили всього один день — і домоглися дивовижних результатів. І великою мірою завдяки тому, що заняття вели тільки топ-менеджери. Генеральний директор сформулював бачення компанії, відповів на всі запитання. Директори відділів (маркетингу, фінансів та ін.) провели півторагодинні блоки, кожен розповів про свою сферу діяльності. І в результаті люди не тільки ознайомились зі стандартами й організаційними особливостями, але й отримали «культурний заряд». А ще — побачили, що перші особи компанії приділяють їм увагу, і повірили, що вони організації потрібні, відчули себе її частиною. Саме це і є показником успішності адаптації. Стаття була опублікована в журналі «Управление персоналом», №12 (243), 2013 INNOVATIONS.JOURNAL’2014

CHANGE THE WORLD

kmbs CHANGE talks

ЄГОР НЧИШКІН ПРО БІЗНЕС І ГЛОБ ЛЬНІ ТРЕНДИ НА ЗУСТРІЧІ З МВА-ГРУПАМИ ПОБУВАВ ЄГОР АНЧИШКІН, ПІДПРИЄМЕЦЬ, ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР ZAKAZ.UA, СПІВЗАСНОВНИК VIEWDLE — ПЕРШОЇ У СХІДНІЙ ЄВРОПІ КОМПАНІЇ, КУПЛЕНОЇ GOOGLE. ВІН ПОДІЛИВСЯ ДОСВІДОМ РОБОТИ В СТАРТАПАХ І РОЗПОВІВ ПРО МЕГАТРЕНДИ В ТОРГІВЛІ.

Про роботів та відеотренд Напевно, кожен, хто читав у дитинстві фантастику, думав: коли вже за нас усе робитимуть роботи, чому так довго ми на це чекаємо? Я теж замислювався, чому... Одна з причин: тоді не вистачало технологій для створення «органів чуття» — достатньо потужних камер, сенсорів... Розробляти такі пристрої треба було дуже довго, і це було нелегко. А життя в людини — одне, тож у цій сфері мало хто затримувався надовго. Я стежив за подіями в царині оптичних сенсорів. Коли нарешті почали з’являтися хороші камери, виріс попит на фахівців, які вміли працювати із зображенням. Пізніше, працюючи у венчурній фірмі, я більше заглибився в тему візуального контенту. Відеотренд був помітним уже в 2005 році. На той час фотографіями було заполонено все в інтернеті, а відео (і треба зазначити — невисокої якості) тільки починали завантажувати. Для мене тоді було очевидно, що обсяг його зростатиме, хоч і не всі так думали. Переломним моментом стало придбання YouTube компанією Google 2006 року. За $2,5 млрд вона купила ресурс, який щомісяця втрачав по кілька десятків мільйонів. Людину з нормальним економічним мисленням це дивує: вони там усі що, з глузду з’їхали в Каліфорнії? Зрозуміло, що такі гроші платять не за нинішню економічну цінність компанії, а за переваги, які вона може забезпечити в майбутньому.

Те саме стосувалося соціальних мереж: спочатку абсолютно незрозуміло було, як на цьому заробляти.

Про створення і продаж Viewdle Із наростанням в інтернеті потоку відео ускладнювалися його категоризація і пошук. Усі ручні способи розпізнавання образів втрачають сенс, коли щохвилини в мережу завантажуються сотні годин відео. Не допомагає і тегування — люди писали в тегах що завгодно, щоб вивести свої ролики на топ-позиції. Тоді в інвестиційній компанії, у якій я працював, ми шукали технологічні стартапи, варті вкладання грошей. Власних коштів у нас не було, але ми все одно намагалися інвестувати. Спочатку думали, куди можна вкласти, а потім — де на це взяти гроші. М’яко кажучи — непроста справа. Це дало мені досвід роботи зі стартапами, але з іншого боку стола — з боку інвестора. Viewdle народився 2006 року — мені було 25. Досвіду управління компанією не мав. Правда, вдало робив вигляд, що вмію керувати людьми. Ми протягом шести років працювали над технологією розпізнавання облич на відео та фото. Головне наше завдання було — навчитися розпізнавати обличчя швидко, серед мільйонів зображень. Компанія постійно втрачала гроші — про прибутки не йшлося. Багато разів наближалися до межі банкрутства. Найтяжчим був 2008 рік. Своїх грошей я в цю ідею не вклав — але вклав багато свого часу. Це була дуже риwww. innovations.com.ua

ФОРМУЛА УСПІХУ — ЦЕ ЗНАТИ БАГАТО-БАГАТО ФОРМУЛ НЕВДАЧ І НЕ ПОВТОРЮВАТИ ЇХ

зикована гра. Не можу сказати, що порадив би комусь таку ж наполегливість. У 25 років людину ще може подібне «казино» зацікавити — але в 30 мало хто піде на такий ризик. У нас була цікава команда. Наш перший СЕО був родом з України, до Viewdle жив у Ізраїлі, Італії, Нью-Йорку. Потім цю позицію посів француз, який вчився в Парижі, працював у Нью-Йорку, Ріо-де-Жанейро, Токіо, а до нас приїхав з Африки. Цілком нормально було отримати від нього листа о 2-й ночі, а після цього — о 5-й ранку. Він так постійно жив. Божевільна енергія. Тепер, коли чую від людей: «Я дуже важко працюю», — розумію, що вони явно не знайомі з нашим СЕО. Вони взагалі ще тільки на першій швидкості! Були в нашій команді фахівці, що працювали в Штатах, Люксембурзі... Коли ви таких людей наймаєте — дуже різних і по-своєму унікальних, ситуація створюється вибухонебезпечна. Є те, що утримує разом, і є сила відштовхування. Ми працювали на межі. Але якщо така команда не вибухнула і ви навчилися використовувати відмінності своїх працівників, то у вас є суперперевага. Завдяки таким людям я побачив межі можливого — а це для мене важливіше, ніж заробити більше з іншою командою. Нам вдалося створити конкурентну ситуацію навколо своєї компанії — було кілька покупців, яких цікавила саме наша технологія. Google зробила нам пропозицію, від якої ми не змогли відмовитися. Точніше — наші інвестори не змогли, тому що вклали в нас до того часу понад $15 млн.

Про історії успіху На мій погляд, секретів успіху немає — є тільки рецепти невдач. Їх і потрібно вивчати. А про це ніхто не любить INNOVATIONS.JOURNAL’2014

читати. Всі хочуть дізнатися формулу успіху — і застосувати її. А справжня формула успіху — це знати багато-багато формул невдач і не повторювати їх. Потрібен загальний план битви: як саме ви збираєтесь діяти, коли будете входити й виходити, які активи думаєте нарощувати, хто вас потім купить, як це залежить від економічного клімату... Треба розуміти, що прибутковий бізнес сьогодні не є гарантією ваших завтрашніх прибутків. Адже велика прибутковість завжди визначається якимось дефіцитом. А він дуже непостійний: землі було багато — стало мало, споживачів було багато — стало мало... Все змінюється. Гарантувати можна тільки те, що місце в голові споживача завжди буде обмеженим. Тож якщо ваш бренд успішно вписує себе (свою назву) у пам’ять багатьох людей — у вашого бізнесу гарні шанси. Якщо такий генеральний план ви маєте, можете визначати, які у вас переваги і як ви хочете досягти запланованого. Тут, звісно, треба і загальні шаблони знати, і свою індустрію, і на процесах розумітися, словом — мати добру підготовку.

Про аутсорсинг та індустрію стартапів Стартапи й аусторсингові проекти — абсолютно різні ігри. Стартапи — це ніби казино, аутсорсинг — як землеробство. Аутсорсинг багатьом цікавий. Це зрозуміло: вклав — отримав. І все тримається на HR-відділі, в якому працюють десятки людей — чи не під мікроскопом вивчають кожного програміста в країні. Тут, звісно, треба чітко розуміти, що пошук програмістів — це робота на глобальному ринку. А там нескінченно багато роботи — бо цінних програмістів не вистачає у світі. А в Україні їхня нестача нескінченно велика.

CHANGE THE WORLD

А тут ще й відтік — до нас не приїздять програмісти з Британії чи Китаю, від нас тільки їдуть. І проблема навіть не в кількості, а в якості — їдуть ті, на яких ви найбільше заробляли. Усі запитують: а де ж наша венчурна індустрія, чому так мало в Україні стартапів? Та все просто: щоб були стартапи, потрібні на них покупці! Ніхто не вкладатиметься в надії на диво. А покупців є приблизно три: Яндекс, 1C і Mail.ru. Це ж мало! Індустрія стартапів по-справжньому нагрівається, коли «великим дядькам» потрібні технології для конкурування. Якщо, скажімо, на ринку електроніки два гравці переможуть усіх інших і зійдуться лобами, то на технологічну компанію, яка віддасть їм перевагу в цій битві, буде ціна. Це звичайне економічне питання. Але якщо немає такої боротьби на найвищому рівні, то немає і попиту. Тому зараз на локальному ринку стартапи — це, в принципі, просто фетиш. Вони є тільки на глобальному ринку. Там є попит, ведуться такі війни, як Google проти Apple, Apple проти Facebook, Microsoft проти Oracle... Так що сьогодні стартапу краще розраховувати на глобального покупця. Причому не на випадкового — наприклад, не варто надіятись, що ви зацікавите якогось російського мільярдера, бо це випадковість.

Крім того, ситуація у нас не зовсім ринкова. Як тільки ви потрапляєте в сильно зарегульовану галузь, відразу починається тертя, і хоча б про якийсь розвиток стартапів, не те що бурхливий, нічого й казати. Простий приклад — банківський сектор… Стартапи будуються в системі, яка поборола і зовнішнє, і внутрішнє регулювання. Ось в Америці з’явився PayPal, потім — Simple. Але це в Америці...

Що змінить торгівлю Я люблю грати «в довгу». Коли працюєш над якимось глобальним трендом, то, незважаючи на непередбачуваність, ризиків усе-таки менше. А зараз глобальний супертренд — доставка. Не знаю, чому для мене це очевидно, а для інших — ні. Свого часу мені було зрозуміло, що треба аналізувати відеоконтент. Нині я розумію, що доставка — це така мегасила, яка змінить торгівлю, причому докорінно. Завтра все, що зараз на вас, і все, що у вашому будинку, буде з Китаю. Або, скажімо, з Малайзії... Ви можете легко замовити собі що завгодно з Taobao самі. І йдеться не про далеке майбутнє — це відбувається зараз! До Москви щодня доставляють 30 тис. замовлень з eBay. Ритейлери,

«Стартапи — це ніби казино, аутсорсинг — як землеробство» www. innovations.com.ua

ЯКЩО БРЕНД УСПІШНО ВПИСУЄ СЕБЕ У ПАМ’ЯТЬ БАГАТЬОХ ЛЮДЕЙ — У ВАШОГО БІЗНЕСУ ГАРНІ ШАНСИ

які продають там електроніку, просто виють! Так кожною клітиною тіла починаєш відчувати, що таке глобалізація... Виробників на світовому ринку дуже багато. Уявити собі компанію-виробника з асортиментом на п’ять тисяч найменувань важко. А таку, що транспортує фактично все, скажімо — від квітів до меблів, уявити можна. Логістика універсальна. Це те, на чому тримається нині глобалізація. І при цьому все змінюється настільки швидко, що мені навіть шкода людей, які будують зараз супермаркети. Логістика значно спрощує взаємодію з виробником. Причому з будь-яким виробником у світі.

На чому заробляє Zakaz.ua Ми займаємося доставкою і всім, що з нею пов’язане. Збір замовлень, кур’єрська доставка, трекінг кур’єрів, логістика грошей і багато-багато іншого — це така собі етажерка. Порівняно з моєю першою компанією, Zakaz.ua — проект набагато зрозуміліший для кінцевого споживача. Тут я сам бачу споживачів, їхні замовлення — і щодня відчуваю, як все працює. Але ми ще не досягли прибутковості. Останні три з половиною роки я не отримую зарплати — витрачаю свої заощадження. Це нормально на початкових стадіях в інноваційному бізнесі. Головне тут — вектор. З кожним місяцем ми втрачаємо все менше і менше. Наша ставка стратегічна — я вірю в її успішність. Головний наш дохід — невеликі комісійні від супермаркетів і плата за доставку. За ці гроші ми намагаємося прогодувати свою компанію. Особливо складно прогодувати програмістів. Найнявши ІТ-фахівців середнього рівня, не кажучи вже про нижчий, ви тільки псуватимете собі нерви. Якщо наймете кращих — за розмірами зарплатні конкуруватимете не з Україною, а з цілим світом. У мене INNOVATIONS.JOURNAL’2014

в команді п’ять програмістів. Одного я привів із Google, ще один раніше працював на eBay і Facebook, і тільки одного я переманив з української компанії. У нас вони отримують зарплату світового рівня, та вони все одно пішли б від нас, якби в нас не було ідеї. Хто замовляє доставку продуктів? Це не ледачі люди. Послугами доставки користується той, хто вміє думати і розуміє, що його час чогось вартий. Є безліч інших речей, які можна робити замість того, щоб ходити по супермаркету. Краще поспілкуватися з дитиною, піти з нею в парк, погратися бодай на приставці — ніж виховувати, поки вона сидить у візку в супермаркеті. Люди, які вважають, що крапочки на бананах — не те, що важливо контролювати в житті, — наші клієнти. Два роки ми намагалися пояснити покупцям, що наші складальниці замовлень — найкращі, розповідали, як ми їх навчаємо, як проходить процес комплектування... І в якийсь момент зрозуміли: які ще складальниці? До отримання першого замовлення люди не уявляють собі, хто такі складальниці. Якщо вони колись купували в якомусь інтернет-магазині, наприклад, телефон, то їм все одно, хто його дістав з полиці на складі. Диференціюватися потрібно в тому напрямку, який швидко можна людям пояснити. Так, у нас є складання, є самовивіз — але, щоб клієнт зрозумів суть цих процесів, потрібна 30-хвилинна лекція біля дошки. Продукти — дуже делікатна тема. Ми зрозуміли, що люди не купуватимуть в інтернет-магазині, бренду якого не знають. Саме тому ми працюємо з мережами, відомими споживачеві: наприклад, Novus везе товари на полиці, а ми − з полиць до людей. І зараз продаємо більше, ніж усі інші онлайн-магазини продуктів разом узяті. Записала Ганна Гаврилів

CHANGE YOUR COMPANY

З Л ШТУНК МИ WIZZ AIR І Н Т Е Р В’Ю

НА ВІДКРИТІЙ ЗУСТРІЧІ В КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКІЙ БІЗНЕС-ШКОЛІ ДЖОЗЕФ ВАРАДІ, СЕО ТА ЗАСНОВНИК КОМПАНІЇ WIZZ AIR, РОЗПОВІВ ПРО СТВОРЕННЯ БІЗНЕСУ, ОСОБЛИВОСТІ УКРАЇНСЬКОГО РИНКУ, ІННОВАЦІЇ ТА ЗНИЖЕННЯ ВИТРАТ.

Ви працювали у великих організаціях, зокрема й у секторі FMCG. Чому вирішили заснувати власну авіакомпанію в форматі low-cost? Джозеф Вараді: Ця галузь надзвичайно складна, я й самому собі не можу чітко відповісти, чому вибрав саме її. З фінансових позицій у такого рішення не було сенсу, бо дуже мало авіакомпаній стають успішними. У США жартують: «Як стати мільйонером? Якщо ти мільярдер — вклади гроші в авіаіндустрію». Гадаю, що я став би значно багатшим, якби вклав такі самі зусилля в іншу сферу.

Але авіаційна галузь дуже приваблива. Вона високотехнологічна, складна в управлінні, повна невизначеностей. Ми взялися за те, про що не мали уявлення, — і це було захоплююче!

Чим відрізняється робота у Wizz Air від від роботи у великих корпораціях, у яких ви працювали раніше? Дж. В.: Проблема великих компаній полягає в тому, що вони створюють для тебе закрите (хоча й добре захищене) середовище, у якому ти завжди будеш деталлю — більшою чи меншою, але деталлю — у складному механізмі. Ти не знаєш, якою мірою твої досягнення впливають на успіх компанії, так само, як і твої помилки — на її негативні результати. Тоді як у власному чи меншому за розмірами бізнесі «все, що зробиш — твоє», як успіхи, так і невдачі. Це сприяє розвитку лідерства, самостійності, змушує мати власне бачення й продукувати енергію на його впровадження.

Звісно, є люди, схильні до відданості одній компанії. І є ті, що живуть у постійній гонитві за результатом, прагнуть перетнути кордони своїх можливостей. Я — саме цей другий тип. Коли відчуваю, що застряг у своєму оточенні, сприймаю це як знак: треба рухатися далі.

На які висновки вивело вас започаткування власного бізнесу? Дж. В.: Працюючи у «Малєв Угорські авіалінії», я бачив, що у них багато робиться неправильно. Ще тоді вирішив: у своїй компанії робитиму це інакше. Нашою перевагою стало те, що Wizz Air була безпрецедентною структурою: ми не мали баласту, абсолютно все починали з чистого аркуша. Тому змогли впровадити найновіші, найкращі в галузі підходи й технології. Ми застали ринок зненацька. Це дало нам велику конкурентну перевагу перед авіакомпаніями з 20−30-річним баластом. Діючи за писаними правилами, неможливо змінити світ. www. innovations.com.ua

«Я хочу спілкуватися з покупцем без посередників — так він стане моїм відданим клієнтом»

У 2003 році ми замалим не збанкрутіли. Стан був такий, наче б’єшся лобом у зачинені двері: бізнес уже працював, але вкрай необхідні інвестиції нам не вдавалося залучити. При цьому команда в нас була чудова — дуже мотивовані та завзяті люди. І гроші врешті-решт знайшлися. Якби ми чекали на часи, коли у нас з’являться гроші, й не починали бізнес, нічого не вийшло б. За гроші не купиш успіх, їх треба комбінувати з людським талантом, ризиком й утримуванням фокуса.

Якісь непередбачувані проблеми довелося розв’язувати при запуску цього бізнесу? Дж. В.: Я вважаю, що в новому бізнесі не можна передбачити дві речі. По-перше — визначити точну реакцію ринку на ваш продукт. Можна прогнозувати, сподіватися, але точно передбачити — ні. Що новіший INNOVATIONS.JOURNAL’2014

ринок, то менш надійні прогнози. По-друге, ви не в змозі визначити реакцію конкурентів на ваші дії. Наші конкуренти нас недооцінили, і це нам було на руку. З іншого боку, ми думали, що люди «стрибатимуть» в наші літаки, а вони «заповзали». Ми очікували на швидший розвиток ринку і зростання попиту. Через рік-півтора ми отримали те, на що розраховували, але початок виявився дуже складним. Ось чому для таких несподіванок важливо мати прикриття у вигляді грошей. У вас мають бути або дуже точні прогнози, або гроші, щоб відшкодовувати непередбачувані збитки, — тільки так ви залишитесь у грі.

Якою була візія компанії у 2003-му, коли починався ваш бізнес, і чи змінилась вона відтоді? Дж. В.: Три основні компоненти візії залишилися без змін. По-перше, Wizz

Air має бути міжнародним бізнесом. Я впевнений, що в національних авіалініях немає сенсу, це «міккі-мауси» на фоні гігантських консолідованих компаній. Окупність великих затрат, необхідних для цього бізнесу, можлива тільки завдяки масштабу. По-друге, ми хочемо бути динамічними, хочемо вирізнятися — тому, скажімо, від стандартних для авіаперевізників блакитного й жовтого кольорів перейшли до сміливих рожевого та фіолетового. По-третє, ми забезпечуємо найнижчу можливу вартість перельотів. І завдяки цьому можемо заохотити людей пересісти з машин, потягів та автобусів у літаки. Наша бізнес-модель працює, ми знаємо, як її розвивати, маємо конкурентну перевагу. Тому будемо розширюватись. І робитимемо це агресивно. Ми вже працюємо в дев’ятьох країнах, а далі хочемо рухатися на Схід.

CHANGE YOUR COMPANY

Наша модель достатньо універсальна, а люди хочуть подорожувати дешево — по всьому світу. Також ми налаштовані на розширення мережі в Україні, може, навіть удвічі за наступні півтора року.

перевезень. Адже саме їхні клієнти є потенційними клієнтами для нас. Ми не звертаємо особливої уваги на звичайні авіалінії, бо вони вкрай неефективні. Але зважаємо на інших low-cost-перевізників.

Що є головним рушієм інновацій у вашій компанії?

Чи плануєте співпрацювати з туристичними агенціями з метою розповсюдження квитків?

Дж. В.: Інновація має бути у венах, у крові. Це підхід до справ і життєве кредо. Ми постійно займаємось бенчмаркінгом, рівняємось на найкращих, і не тільки з нашої сфери діяльності. Я так вважаю: коли ти постійно прагнеш кращого, вдосконалюєшся, приймаєш виклики, шукаєш для розвитку свого бізнесу вигідніші шляхи, то створюєш інновативне середовище. Кожна людина в компанії має бути інновативною — не тільки генеральний директор, а й технолог, і рекламіст, і секретар. Це має бути способом мислення, закладеним в культурі, а не силою, що нав’язана необхідністю. Тому дуже важливо ретельно підбирати персонал. У нас, наприклад, більшість працівників мають дипломи магістрів, щонайменше — бакалаврів, у тому числі 95% екіпажу. Ми віддаємо на аутсорсинг майже всю блакитнокомірцеву роботу: догляд за літаками, технічні завдання, бухгалтерію. У комплексі зі стимулюючою культурою це створює інноваційну компанію.

Дж. В.: Зараз дійсно є тенденція до співпраці з посередниками, навіть у секторі low-cost. Але Wizz Air залишиться осторонь. Основна причина: я хочу спілкуватися з покупцем без посередників — так він стане моїм відданим клієнтом, а не клієнтом агенцій. Wizz Air отримує від продажу квитків 60−65% доходу, решту забезпечують інші джерела, «спеціальні пропозиції», а їх можна просувати, тільки співпрацюючи з клієнтом напрямỳ.

Як у вас забезпечується зниження витрат? Дж. В.: Ми постійно шукаємо шляхи зниження видатків. Наприклад, паливо — дуже вагомий компонент. У зв’язку з підвищенням цін його частка у загальних витратах збільшилася

з 12% у 2004 році до 42% у 2012-му. Це те, на чому не можна економити. Але, зменшивши його використання навіть на 1%, можна заощадити мільйони євро. А що швидше рухається літак, то більші витрати палива. Проаналізувавши це, ми зменшили швидкість своїх літаків, знизивши таким чином витрати на 1,7%. Мінімізація витрат — це те, що дійсно захищає від ризиків на тривалий час. І саме це допомогло нам залишитись на плаву під час кризи, пережити її з меншими втратами, порівняно з іншими компаніями.

Яким ви бачите майбутнє авіаперевезень? Дж. В.: Думаю, що залишиться дві категорії перевізників: міжнародні корпорації-гіганти й гравці в секторі low-cost. Зараз є ще третя категорія — маленькі (національні) компанії, але невдовзі їх витіснять, проковтнуть — і забудуть. Велика консолідація вже близько — і це єдиний шлях розвитку. Я не можу передбачити, скільки часу на це піде, але, гадаю, років за 10−15 все кардинально зміниться. Текст: Олена Гордієнко

На кого рівняєтесь у своїй діяльності? Дж. В.: Ми багато за ким спостерігаємо, в тому числі за компаніями, що спеціалізуються на інших видах www. innovations.com.ua

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

CHANGE YOUR COMPANY

kmbs CHANGE talks

Т Р С ЛУК ЧУК:

Щ СТ В КОМП НІЇ ВІЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ KRAFT FOODS — ПРО РОЗВИТОК КОМАНДИ, ЗАДОВОЛЕННЯ ВІД РОБОТИ, ЦІННОСТІ ТА ЗМІНИ.

Що найважливіше для старту? Я не знаю правильних відповідей на всі запитання і правильного шляху для кожного. І на це не претендую. Рецептів на кшталт того, якими повинні бути перші 90 днів на керівній посаді, у мене також немає. Я багато роблю, керуючись досвідом, а ще більше — інтуїцією. На мою думку, будь-який бізнес — це задача, яку треба розв’язувати, використовуючи усі методи, що накопичилися в голові за попередні роки. Я прийшов на свою теперішню посаду в компанії не зі сторони. Із 39 років свого життя майже 20 (з півторарічною перервою) працюю у Kraft Foods. Отже, мені було простіше. Також у мене була можливість в перехідний період залучити зовнішнього консультанта (який свого часу співпрацював з Джеком Уелчем). Він допоміг мені структурувати територію ризиків і можливостей. Найбільші ризики у таких випадках — у команді навколо тебе. Адже одні люди задоволені станом справ більше, інші — менше. Щоб сформувати вмотивовану команду, потрібно бути вимогливим, але не перегинати палиці. На моє переконання, перше, що треба зробити у новій ролі (або у новій компанії), − це нічого не робити, ніяких радикальних кроків.

Особистість чи команда? Я не вірю в силу індивідуума. І не маю ілюзій стосовно того, що одноосібно керую компанією. Істинна цінність, яку я можу створити, це команда навколо мене. Якщо ці 10 людей будуть максимально професійними й максимально співпрацюватимуть, це і буде моїм результатом. Упродовж двох останніх років я займався розвитком цих людей. Потреби в революціях не було — всі були в гарній, хоча й не ідеальній формі. Чому? Тому що до цього був тривалий період успіху, а успіх, як відомо, містить неабияку порцію негативу. Люди починають вважати себе набагато успішнішими, ніж є насправді. Взагалі, якщо керівник усе вирішує сам, то всі йдуть до нього, як до «тата», з будь-якими питаннями. Тоді заполітизованість системи — шалена, а саморегулювання в організації — відсутнє. www. innovations.com.ua

«У новій ролі або у новій компанії не треба поспішати

ного менеджера на другому або третьому році кар’єри ми вчимо, як правильно надавати і отримувати фідбек. Крім цього, двічі на рік кожен обов’язково проходить індивідуальну сесію з керівником. І якщо я аналізую роботу людини, то пропоную їй відгукнутися і про мою роботу — даю зрозуміти, що я також змінюватимусь. Це не найгірше, коли вам кажуть, що у вас щось не так. Найстрашніше — коли вам це скажуть, ви почуєте, погодитесь із зауваженням... і не зробите нічого, щоб змінитися. Тоді вам, напевно, більше нічого не казатимуть.

з радикальними кроками»

Результативність чи цінності? Чим вимірюється успіх? Ми дуже успішні як компанія: темпи нашого зростання виражені двозначними числами — і це при тому, що ситуація на українському ринку кардинально погіршилась. Але я не перестаю себе запитувати: «Скільки життєвої цінності я додаю своїй компанії щодня?» Мені дуже подобається те, що я роблю. Праця має приносити радість. Це один із моїх принципів. Адже до 75% свідомого існування поза сном ми проводимо на роботі. А життя ж не репетиція. І не факт, що будуть його повтори… Я хочу бачити щасливих людей у своїй компанії. Навіщо ж заробляти гроші і не бути при цьому щасливим? Не бачу в такому існуванні сенсу. Люди повинні бачити позитив, отримувати задоволення. Врешті-решт, життя занадто коротке, щоб тільки бігти вперед. Для мене головний КРІ — ринкова частка. Вона показує, кращий я керівник чи гірший, порівняно з тими, хто зі мною конкурує.

Я дуже сильно зорієнтований на результат. Але не на результат будь-якою ціною. Бо є межа, яку не можна переходити. Один із наших відділів, який потребував кардинальних змін (налагодження дисципліни та системності), очолив керівник з іншої країни. Він людина жорстка, і багатьом своїм успіхам завдячує саме цій рисі. У нас він також досягнув феноменального результату — вже через рік. Але невідомо, чи залишиться він надовго на цій роботі. Люди, які з ним працюють, нещасливі. А значить, на якомусь етапі його підходи обов’язково перестануть працювати.

Чи допустимі помилки? Моя позиція така: старайтесь не припускатися помилок, але будьте готові до того, що точно у чомусь помилитесь. Проблема — не в помилках, а в тому, що на них не вчаться — не роблять висновків і так само помиляються знову. Щоб помилки не виливалися у мільйони доларів, повинна працювати дієва система контролю. Текст: Марія Фронощук

Який із управлінських інструментів найдієвіший? Як на мене, змінити зрілу людину майже неможливо — хіба що негативний стрес може дати цьому шанс. Тому я віддаю перевагу не змінам, а розвиткові людей. І одним з найрезультативніших інструментів для цього вважаю культуру зворотного зв’язку. Немає нічого кращого, ніж структурована, системна, відверта розмова про те, що працює, а що ні. Практично кожINNOVATIONS.JOURNAL’2014

CHANGE YOUR COMPANY

kmbs CHANGE talks

М Р ФОН ДЛ УПР ВЛІНЦ ЗАСНОВНИК АЛКОГОЛЬНОГО ХОЛДИНГУ GLOBAL SPIRITS ЄВГЕН ЧЕРНЯК НА ЗУСТРІЧІ У КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКІЙ БІЗНЕС-ШКОЛІ РОЗПОВІВ ПРО ПЕРСОНАЛЬНУ СТРАТЕГІЮ І СТИЛЬ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ.

Про цінності На шляху до успіху ви втрачатимете друзів, які не витримуватимуть ваших перемог. Треба бути готовими до цього. Я навіть в покер не гратиму з неприємними мені людьми. Найважливіші для мене цінності — це свобода, відповідальність, здатність вчитися, щирість. Свобода — фундаментальна цінність. Без неї все інше не має сенсу. Колись я поставив перед собою мету: не жертвувати свободою. Якби я був готовий обміняти свободу на гроші, то, напевно, давно вже був би десь у політиці. Далі на шляху, що починається відмовою від свободи, будуть лише компроміси із самим собою.

Про бізнес-модель і стиль управління Якщо ти розумієшся на бізнесі краще, ніж на людях, то можеш мати одну компанію, якщо навпаки — то багато бізнесів. Харизма часто має деструктивний вплив при побудові компанії. Успішному бізнесу потрібна людина, яка «любить бізнес у собі, а не себе в бізнесі». Таким людям не треба слави, вони будують систему, прямують вперед і рухають компанію.

Мій підхід до управління й підбору команди — на основі спільних цінностей. Спочатку я визначаюсь, з ким іти, а потім вирішую, куди. Вибравши не тих людей, навряд чи дійдеш до своєї цілі. Я не вірю в аморфні, нежорсткі структури. Структуризація, стратегія, порядок, чітко сформульовані завдання — запорука успіху. В нашій компанії на етапі прийняття рішень — абсолютна демократія: заохочуються будь-які ідеї, пропозиції, думки. А після обговорення та формалізації рішення — тільки дисципліна й контроль. Система виконання рішень у нас жорстка: відповідальність, тайминг, дедлайни. Бізнес-модель повинна бути адекватною тій території, на якій працює компанія. На ринках України, Росії та Америки ми використовуємо різні моделі. Тоді як більшість моїх конкурентів шукають, як би обійти закон (ухиляються від сплати акцизу, ПДВ, користуються «валютними майданчиками», продають свій товар під виглядом лікарських настоянок через аптеки), я граю чесно. А зекономлені на пошуках обхідних шляхів зусилля, час, гроші та мотивацію спрямовую на інші дії. Конкуренти ухиляються від податків — я іду в Росію. Вони біжать стометрівку — я біжу марафон на 42 км, і не важливо, що на своїх 100 метрах вони www. innovations.com.ua

«Нехай краще люди ненавидять мене за те, ким я є, аніж люблять того, ким я не є насправді»

попереду. Ми вивели свій бренд за межі впливу держави. «Хортиця» нині успішніша в Росії, ніж в Україні. Ми починаємо виробництво в Америці. На мою думку, ця країна — вершина в кар’єрі будь-якого бізнесмена. Що стосується продажу бізнесу, то ми подумаємо про це, якщо стратегічний інвестор запропонує хорошу суму. А в IPO та інвестиційних банкірів я не вірю.

Про книги У нашій компанії книги — це насамперед інструмент тімбілдингу. Вони об’єднують нас у команду. Між словами і діями у людей часто бувають розбіжності, а певні INNOVATIONS.JOURNAL’2014

добірки книг допомагають кристалізувати цінності, забезпечувати однакове їх розуміння. Я називаю такий процес «книжкотерапією»: даєш людині книгу, радиш прочитати, а потім запитуєш, що вона зрозуміла, — й одразу бачиш, яка людина перед тобою і чи поділяє вона твої цінності. Був період, коли я читав літературу тільки з менеджменту. Тоді ми на останні гроші розпочинали виробництво, і я розумів: якщо зараз не опаную ці знання, то дуже скоро в мене буде занадто багато часу для читання. Зараз можу дозволити собі читати переважно художні твори. Це приємно, бо тут потрібно не стільки аналізувати, скільки відчувати, а література з менеджменту змушує

CHANGE YOUR COMPANY

СВОБОДА — ФУНДАМЕНТАЛЬНА ЦІННІСТЬ. БЕЗ НЕЇ ВСЕ ІНШЕ НЕ МАЄ СЕНСУ

«В IPO та інвестиційних банкірів я не вірю»

розмірковувати, тобто фактично працювати. Я вважаю, що читати треба щодня — хоча б по 10−15 сторінок. Це зарядка для мозку та душі, те, що підтримує і не дозволяє повертатись назад.

цікавих завдань. Підберіть такі завдання своїй дитині — і ви не зможете її зупинити. Я поки що не передав синові важливу рису — дотискати все до міліметрів, йти до кінця, бути найкращим. Але активно над цим працюю. Зараз, в епоху глобалізації, немає компаній на 40% кращих, ніж інші. Часто перемога визначається останніми дюймами, зусиллями на межі можливостей. Щосекунди людина бореться зі світом, налаштованим до неї вороже. Треба бути дуже сильним, щоб в умовах постійної конкуренції не втратити себе як особистість. Саме тому вкрай важливими є внутрішня мотивація та вміння доводити почате до кінця. Це запорука успішного підйому кар’єрними сходами. В мені ця риса — з народження, і я дуже хочу сформувати її у свого сина. Моя проблема в тому, що я не просто дотискаю до кінця фактично кожну ситуацію, а тисну занадто. Наприклад, йдучи на переговори, забороняю собі вийти звідти без результату, навіть коли всі вважають, що це неможливо. Я не ідеальний, у мене багато недоліків. Але нехай краще люди ненавидять мене за те, ким я є, аніж люблять того, ким я не є насправді. Текст: Олена Гордієнко

Про виховання дітей Виховання — це любов і особистий приклад. Вихователь, у якого слова не збігаються з діями, ніколи не досягне цілі. Вік і набутий досвід допомогли мені сформулювати третє правило: потрібно виховувати в дітях самомотивацію. Відсутності мотивації не існує — є лише відсутність www. innovations.com.ua

change the world

CHANGE THE WORLD

ЕДУАРД МАЛЬЦЕВ, керівник програми Executive MBA kmbs

З ПИСКИ ЗІ СХОДУ КИТАЙ СЬОГОДНІ — ОДИН ІЗ НАЙПОТУЖНІШИХ ГРАВЦІВ НА СВІТОВОМУ РИНКУ. У ЧОМУ ЗАПОРУКА УСПІХУ ЦІЄЇ КРАЇНИ? ЩО ПОТРІБНО ЗНАТИ УПРАВЛІНЦЮ, ЯКИЙ ЗБИРАЄТЬСЯ ПОЧАТИ БІЗНЕС У КИТАЇ? ЦЕ З’ЯСОВУВАЛИ УЧАСНИКИ ПРОГРАМИ EXECUTIVE MBA ПІД ЧАС МІЖНАРОДНОГО ТУРУ.

Три джерела успіху На думку Роландо Сааведра, фахівця з операційного менеджменту, що співпрацює з китайськими компаніями, у цієї країни є три джерела успіху. Перше — державна політика. Керівництво держави ретельно визначає стратегічні цілі та створює умови для їх досягнення. Більшість китайських підприємств так чи інакше пов’язані з державою: скажімо, керівників великих компаній рекомендують на посади члени партійних комітетів — виходячи з їхнього попереднього досвіду роботи. А на зарубіжних підприємствах у Китаї велику силу мають профспілки. Манміт Сінгх, викладач, підприємець і дослідник китайської економіки, вважає, що без тісних контактів з державою іноземним компаніям вести бізнес у цій країні дуже складно, якщо взагалі можливо.

Китай не збирається завжди бути «світовою фабрикою» www. innovations.com.ua

Результати кажуть самі за себе: за останні десять років країна змінилась кардинально. Кількість користувачів інтернету збільшилась із 46 млн до 538 млн (майже у 12 разів!). Відсоток міських жителів зріс із 38,5 до 50,5. Валовий внутрішній продукт на душу населення — з $1135 до $5445. Все частіше батьки відправляють своїх дітей вчитися за кордон. І ще в Китаї з кожним роком більшає армія доларових мільйонерів. Друге джерело успіху країни — робоча сила. Саме через її низьку вартість багато світових виробників розмістили в Китаї свої потужності. Китайський бізнес використав цю можливість для опанування нових технологій і накопичення досвіду. Нині він стає на ноги як самостійна сила. Китай не збирається завжди бути «світовою фабрикою». Низькі витрати і невисока якість все рідше асоціюються з китайським виробництвом. А досвід, напрацьований протягом останніх років, та акумульовані гроші сьогодні спрямовуються на розвиток країни як постачальника фінансових, логістичних та інших послуг. Останнім часом в Китаї зростає актуальність третього джерела успіху — високоякісного операційного менеджменту. Китайські виробники зараз не тільки підвищують ціни, але й забезпечують сталу та високу якість і все ефективніше управляють витратами. За останні десять років країна змінилась кардинально

Правила для бізнесу Тим, хто прагне розпочати бізнес у Китаї, будуть корисними правила операційного управління, якими поділився з учасниками туру Роландо Сааведра. 1. Вивчайте місцеві традиції, але впроваджуйте глобальні стандарти. Треба розуміти особливості місцевої культури, способу мислення, дій та взаємодії. Тільки так можна вибудувати компанію, в якій стандарти працюватимуть і без вас — коли ви, скажімо, поїдете у відрядження. Звісно, це довше, складніше, але така система функціонуватиме. Наприклад, в Китаї, коли кажуть «іmpossible», можуть мати на увазі різне: «неможливо», «незаконно», «може бути, але це важко зробити» або навіть «я не хочу цього робити». І треба з’ясовувати, про що саме йдеться. Іноді це дає змогу зробити неможливе можливим. Роландо Сааведра INNOVATIONS.JOURNAL’2014

навів приклад проекту, який стосувався налаштування великої виробничої системи. Місцеві інженери казали, що на це потрібно два з половиною роки. Але в компанії на реалізацію було тільки п’ять місяців. Хтось із проектної групи подумав: «Ми ж спілкуємося з інженерами через місцевих перекладачів!» І тоді у співпрацю було внесено маленьку, але принципову зміну: до команди увійшов західний інженер зі знанням китайської — і неможливе стало можливим. 2. Щедро платіть за працю, культивуйте робоче середовище, орієнтоване на людей. Кількість талановитих спеціалістів на ринку обмежена — а значить, управлінцям потрібно особливо зважати на інтереси персоналу. Для багатьох західних менеджерів кількість

CHANGE THE WORLD

ДОВГОТРИВАЛІ СТОСУНКИ З ПАРТНЕРАМИ — НЕВІД’ЄМНА СКЛАДОВА КИТАЙСЬКОЇ КУЛЬТУРИ

часу, що витрачається китайцями на формування й підтримку стосунків з підлеглими та між ними, є неприйнятно великою. Але саме стосунки, привабливе робоче середовище – головний внесок, який треба робити. 3. Будуйте стосунки, дозволяйте людям помилятися і не карайте їх за це. Китайська (та й взагалі азійська) культура передбачає довготривалі контакти як передумову успішного бізнесу. Тому, щоб діяти швидко, треба культивувати довіру. Тільки вона дає сили, щоб ризикувати й досягати успіху. До речі, в Китаї простежується цікава залежність між глибиною партнерських стосунків та ефективністю бізнес-моделі. Що тісніші стосунки, то менші ризики постачання, а транзакційні витрати — звісно ж, більші, бо зв’язки треба постійно підтримувати, а це вимагає певних (часто — значних) ресурсів. Ще одну рекомендацію тим, хто думає відкрити компанію в Китаї, дали Сергій Лесняк (Ferrexpo), Дмитро Максименко («Гідросила») та Сергій Іванов (Uni-Laman Group) — українські підприємці й менеджери, які працюють у цій країні. Вони розповіли, що для успішної роботи в Китаї треба дуже добре розуміти специфіку азійського бізнесу, й китайського зокрема, підтримувати стосунки з місцевими підприємцями та менеджерами, знати китайську мову. Зазвичай на це йдуть роки. Отже, рішення про співпрацю з Китаєм чи відкриття там свого бізнесу не можна приймати похапцем — варто зважити усі ризики й закласти великий резерв часу. Робота в Китаї – це серйозно та надовго.

Китай і Гонконг: складні відносини Дослідження особливостей китайського бізнесу було б неповним без відвідання Гонконгу. Адже материковий

Китай і Гонконг тісно взаємопов’язані. Це ілюстрація принципу, сформульованого Ден Сяопіном: «Одна країна — дві системи». Власна адміністрація, свобода слова, власні інституції дають змогу Гонконгу залишатися демократією західного зразка, причому не менш ефективною, ніж централізована китайська держава. Гонконгу (мабуть, єдиній у світі державі) не можуть диктувати свою волю ані США, ані ЄС. Адже за Гонконгом стоїть Китай. Точніше, Гонконг і є Китай, але зовсім інший. Головне в Гонконзі — закон, який гарантує виконання будь-яких домовленостей та передбачає невідворотність покарання за їх порушення. Саме ефективність правової системи сильно відрізняє Гонконг від материкового Китаю і приваблює інвесторів з усього світу. Гонконг був заснований як британська колонія, а нині він є форпостом для експансії китайського бізнесу, містком для іноземних організацій, націлених на китайський ринок, скупченням фінансових установ, елітних торговельних центрів, а ще — величезним портом. Карен Вінтон, директор з маркетингу Invest HK (урядової гонконгівської агенції, що займається залученням інвестицій в країну), розповіла про державну стратегію, спрямовану на створення максимально комфортних умов (податкових, інфраструктурних, стосовно державного регулювання) для підприємців, готових працювати в Гонконзі. Бонні Чен, віце-президент Гонконгівської фондової біржі (яка забезпечує розміщення й обіг акцій компаній, що працюють у Китаї та завойовують глобальні позиції) зауважила, що бізнес, який виходив на IPO, займаючи треті, четверті, п’яті місця на своїх ринках, після отримання грошей від інвесторів починав швидке зростання — і дуже часто такі компанії змінювали розподіл сил у своїх секторах. Таким чином, є багато можливостей для організацій, які хочуть працювати в Гонконзі. А правила гри лаконічно підсумував Манміт Сінгх: «Знайдіть надійного партнера в Гонконзі, прислухáйтеся до його порад, дотримуйтесь вимог законодавства (до речі, вони прозорі й зрозумілі) — і зможете роками успішно вести бізнес у цій країні». www. innovations.com.ua

ЗАВТРА починається тут

2013 Cisco Systems, Inc. Усі права захищено .

Сьогодні легко захоплюватися тим, як далеко ми просунулися. Наші телефони «говорять» нашим телевізорам записати наші улюблені телешоу. Лікарі в Естонії можуть ставити діагнози пацієнтам в Данії. Соціальні мережі допомагають компаніям підвищити рівень обслуговування клієнтів. При цьому 99% нашого світу не підключено до мережі Інтернет. Але ми над цим працюємо. І завтра ми розбудимо все, що тільки можна собі уявити. Дерева будуть «розмовляти» з мережами, «розповідати» вченим про зміну клімату. Стоп-сигнали будуть «розмовляти» з автомобілями, які будуть повідомляти дорожнім датчикам про підвищення щільності руху. Швидкі допомоги будуть «розмовляти» з медичними картками пацієнтів, які допомагатимуть лікарям рятувати життя. Цей феномен, який ми називаємо «Всеохоплюючим Інтернетом», є безпрецедентною можливістю для сучасного бізнесу. Завтра ? Ми розбудимо цей світ. І будемо з широко відкритими очима дивитися, як він візьметься за роботу. Cisco.com/ua

CHANGE THE WORLD

В ’ЯЧЕСЛАВ ГЕРАЩЕНКО, керівник програми Presidents’ MBA kmbs

ВІКТОР ОКСЕНЮК, менеджер R&D проектів kmbs

СПІЛЬН СПР В ЗАЗВИЧАЙ БІЗНЕСМЕН МИСЛИТЬ У МЕЖАХ СИСТЕМИ «КОМПАНІЯ», ЯКА СКЛАДАЄТЬСЯ З ПІДРОЗДІЛІВ, ФІЛІАЛІВ, ПРЕДСТАВНИЦТВ. А ЯКЩО ПОДИВИТИСЯ НА СВІЙ БІЗНЕС ЯК НА ЧАСТИНУ ЧОГОСЬ БІЛЬШОГО — НАПРИКЛАД, МІСТА? ЯКІ УПРАВЛІНСЬКІ ІДЕЇ МОЖУТЬ З’ЯВИТИСЬ У ТАКОМУ РАКУРСІ?

2013 році учасники Presidents’ MBA kmbs, власники українських компаній, двічі досліджували бізнес як частину чогось більшого. Спочатку розробляли стратегію Брянки, у минулому потужного шахтарського центру, що зараз шукає нові напрями розвитку. Потім на відстані 15 тис. км від України вивчали успішну стратегію Сан-Жозе-дус-Кампуса, аерокосмічного центру Бразилії, що був свого часу аграрним осередком. Брянка і Сан-Жозе-дус-Кампус розташовані в різних країнах, навіть у різних півкулях. Але є те, що їх об’єднує: бізнес у них не замкнений у собі, а взаємодіє з громадою і місцевою владою. Ці міста послугували «живими кейсами»: учасники Presidents’ MBA спробували себе у новій ролі й змоделювали розвиток не окремого бізнесу, а цілої території.

Стратегія для Брянки Місто Брянка, в якому нараховується близько 50 тис. жителів, — вугільний центр на Луганщині, законодавчо ви-

знаний депресивним: там закрито шість із восьми шахт. Команда міського голови Миколи Моргунова і місцеві бізнесмени поставили перед собою завдання — знайти для розвитку Брянки нові вектори. І запросили до себе учасників програми Presidents’ MBA kmbs та викладачів бізнес-школи. У вересні 2013 року вони провели у Брянці чотириденну стратегічну сесію. Було поставлено дві основні мети: визначити пріоритетні напрями для розвитку Брянки й змоделювати взаємозв’язки між ключовими елементами системи: бізнесом, громадою міста і місцевою владою. Рішення треба було знайти такі, щоб поліпшити ситуацію в рази, а краще — на порядки. Викладачі kmbs розповіли учасникам сесії про дві управлінські концепції: бізнес-кластери та бізнес-екосистеми. Бізнес-кластери на початку 1990-х років став досліджувати Майкл Портер. Він поставив собі питання: що є запорукою успіху таких феноменів, як Кремнієва Долина чи Голлівуд, де на відносно невеликій території зосереджено багато фірм з однієї сфери бізнесу? Відwww. innovations.com.ua

повіддю стала концепція «кластера» (cluster у перекладі з англійської — «гроно»). Коли на певній території функціонує багато компаній, постачальників, асоціацій, освітніх та наукових центрів, державних агенцій, то кожен бізнес отримує перевагу над конкурентом, що працює відокремлено, без таких тісних зв’язків. Концепцію бізнес-кластерів використовують багато держав і міст. Львів, наприклад, успішно розвиває кластери IT й туризму. Бізнес-екосистема — схожа концепція. Вона дає змогу моделювати взаємодію організацій, які не обов‘язково перебувають у безпосередній близькості одна до одної (що часто спостерігається в нинішніх умовах глоба лізації). Концепції бізнес-кластерів та бізнес-екосистем стали фундаментом при пошуку стратегії кардинального трансформування Брянки. В ході сесії учасники не запропонували жодної ідеї стосовно вугільної сфери чи металургії. Натомість проаналізували такі нетипові для Луганщини бізнес-кластери, як альтернативна енергетика, сільське господарство, вівчарство, розведення риби, виноградарство й туризм. Микола Моргунов сказав: «Раніше ми постійно закладали в базу стратегії розвиток вугільно-промислового комплексу, але зараз треба думати про зовсім інакше застосування ресурсів міста: наприклад, у сфері туризму й сільського господарства».

МИ СПРОБУВАЛИ СЕБЕ У НОВІЙ РОЛІ — ЗМОДЕЛЮВАЛИ РОЗВИТОК НЕ ОДНОГО БІЗНЕСУ, А ЦІЛОЇ ТЕРИТОРІЇ

Друге завдання — моделювання взаємозв’язків між бізнесом, громадою і державою — було складнішим. Виявилось, що для бізнесмена переключитися з рівня компанії на рівень міста — це виклик. Учасники відчули, що бізнес є лише частиною масштабнішої «гри», тому бізнесмен повинен враховувати додаткові фактори: інтереси громади, держави, наукових і культурномистецьких інституцій, думати про довго строкову перспективу й брати до уваги інертність системи «місто». Спільна праця бізнесу та місцевої влади допомогла подивитися по-новому на майбутнє Брянки, визнати, що зараз не варто діяти автоматично, спираючись на її минуле. А взаємодоповнюючі компетенції дозволили розробити реалістичні сценарії розвитку міста. Співпраця продовжується, у планах — створення деталізованої стратегії Брянки на додаткових сесіях

Нова стратегія для Брянки: замість вугільно-промислової сфери — туризм та виноградарство INNOVATIONS.JOURNAL’2014

CHANGE THE WORLD

Учасники Presidents’ MBA після спуску у вугільну шахту Брянки

учасників Presidents’ MBA і представників місцевої влади.

Нове життя Сан-Жозе-дус-Кампуса Історія цього міста типова для Латинської Америки. Невдовзі після відкриття континенту, в кінці XVI століття, тут осіли перші переселенці з Європи і зайнялися сільським господарством. Місто не вирізнялося серед інших до середини ХХ століття — початку епохи індустріалізації в Бразилії. У 1940-х Бразилія прийняла довготермінове стратегічне рішення — розвивати аерокосмічні технології. У 1947 році відкрився перший державний аерокосмічний дослідницький центр (Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial, DCTA) у Сан-Жозе-дус-Кампусі. Чому вибрали саме це місто? Одна з гіпотез: вигідне розташування між двома найважливішими центрами Бразилії — Сан-Паулу та Ріо-де-Жанейро. У 1950-му в Сан-Жозе відкрили перший інженерний інститут (ITA), пізніше — ще три державні університети. У 1969-му було засновано компанію Embraer, яка ста-

ла третім з найбільших літакобудівників на світовому ринку. Ідея технопарку народилася в середині 90-х. Тоді команда місцевого управління шукала напрямки відчутного прискорення розвитку міста. На одному із засідань мер запропонував створити інноваційно-технологічний центр з максимально сприятливими умовами для функціонування науково-технічних аерокосмічних стартапів. Ідея була простою і складною водночас: використати науковий і технічний потенціал міста, щоб комерціалізувати інноваційні аерокосмічні технології. Команда консультантів допомогла розробити концепцію. З місцевого бюджету виділили $6,5 млн на придбання приміщень — старої фабрики електроприладів. Нині цей об‘єкт коштує $65 млн. Перші інвестиції в технопарк зробила місцева влада, а потім маховик розкрутився — і в результаті бізнес-структури вклали у цей проект на порядок більше коштів — близько $560 млн. Такі авіагіганти, як Embraer та Boeing, вбачають у технопарку джерело ідей і технологій, тому готові в нього інвестувати. www. innovations.com.ua

ПРЕДСТАВНИКИ ВЕЛИКОГО БІЗНЕСУ В ТЕХНОПАРКУ Є МЕНТОРАМИ, ЗАМОВНИКАМИ ТА ІНВЕСТОРАМИ

Гораціо Фор’яз, директор технопарку, виділяє три взаємопов’язані фактори успішності цього проекту. 1. Освіта. Зараз у місті працює 14 вищих навчальних закладів. Найближча мета технопарку — оточити свою будівлю кільцем із кампусів п’яти провідних технічних університетів Бразилії. Цей процес уже почався в січні 2014 року: перші університети переїжджають у нові приміщення, будівництво яких профінансувала держава. В учасників туру виникло запитання: навіщо аж п’ять університетів у радіусі 1000 метрів? Директор технопарку відповів: «Так наукове життя вируватиме у прискореному режимі». 2. Бізнес. На момент проведення туру в технопарку нараховувалось 25 молодих компаній (малих і середніх). Для них передбачено консалтинг і офісну інфраструктуру за лояльними цінами, а також легший доступ до приватних і державних інвестиційних фондів. На 2014 рік заплановано розширення технопарку — до 75 стартапів. Відбирають компанії таким чином, щоб вони не були прямими конкурентами. Адже це унеможливлює відкритий обмін ідеями між молодими підприємцями. Представники великого бізнесу виконують у технопарку роль менторів, замовників та інвесторів. Нещодавно до нього приєднався Boeing. Учасники туру запитали:, чому бразильський державний технопарк відчинив свої двері прямому конкурентові напівдержавної компанії Embraer. Директор відповів: «Ви собі й уявити не можете, наскільки активніше стала співпрацювати з технопарком Embraer після приходу Boeing». INNOVATIONS.JOURNAL’2014

3. Інвестиційні фонди. Технопарк взаємодіє з провідними приватними та державними організаціями, готовими інвестувати в аерокосмічні дослідження й стартапи. Звісно, перебування в технопарку не гарантує автоматичного отримання грошей. Але до технопарку довіра інвесторів значно вища, ніж до інших стартапів. Якими є результати роботи технопарку? Для малого й середнього бізнесу — це інтелектуальна та інфраструктурна підтримка на ранніх етапах розвитку і можливість комунікації з такими ж стартапами. Для великого бізнесу — аутсорсинг інноваційних технологічних рішень. Для освіти й науки — це місток між лабораторією і ринком. А для держави — інтелектуальний, інфраструктурний, маркетинговий і фінансовий розвиток стратегічної галузі. За прогнозами, до 2050 року світова урбанізація сягне 70%. Місто стане ще більшим конгломератом економіки, культури й науки. А зв’язки між елементами цієї системи (у тому числі з бізнесом) посилюватимуться. Вже зараз деякі транснаціональні компанії аналізують світовий ринок не за країнами, а за містами. Сьогодні успішність бізнесу можна забезпечити підвищенням ефективності не стільки самої компанії, скільки її взаємозв’язків з освітою, наукою та зовнішнім бізнес-середовищем — з різними гравцями такої системи, як місто. Тому управлінцям потрібно розуміти елементи цієї системи і професійно з ними взаємодіяти.

CHANGE THE WORLD

kmbs CHANGE talks

ЗМІНИ З Р ДИ ВДОСКОН ЛЕНН КРИТИКА МОЖЕ МАТИ ПОЗИТИВНІ НАСЛІДКИ, УСПІХ НЕ ЗАВЖДИ ПРИНОСИТЬ ЩАСТЯ, А РУХ НАЗАД БУВАЄ ІНОДІ КРАЩИМ, НІЖ ТОПТАННЯ НА МІСЦІ — ПРО ЦЕ НА MBA GRAND OPENING В KMBS ГОВОРИВ ПОЧЕСНИЙ ПРЕЗИДЕНТ КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКОЇ АКАДЕМІЇ, ЛІТЕРАТУРОЗНАВЕЦЬ І ГРОМАДСЬКИЙ ДІЯЧ В’ЯЧЕСЛАВ БРЮХОВЕЦЬКИЙ.

кщо хочете досягнути успіху, не бійтеся негативного ставлення. Бо інколи воно дає непередбачувано корисні плоди. Критика не є деструктивним елементом у цьому рівнянні — в будь-якій ситуації можна знайти позитив. Наприклад, мою долю кардинально змінив створений в далекому 1989-му Народний рух України. На жаль, через амбіції окремих керівників він переродився й зник як ор-

ганізація і явище. Але ми, на той час геть нехитрі в політиці, здійснили в суспільному бутті величезний прорив. Період застою придушив у людях почуття власної гідності й думки про реальність змін. А наші ідеї були як іскри, з яких у такому середовищі могло розгорітися полум’я. Тому очевидно, що Рух відіграв свою роль. Хоча міг відіграти й більшу. Опоненти Народного руху припустилися свого часу величезної помилки. Вони могли б задушити його в зародку самою лише забороною вживання слова «рух», навіть у прямому значенні. А вони що робили? У газетах, на радіо, на телебаченні ганьбили імена «негідників націоналістів». І це була колосальна пропаганда. Після оприлюднення такої інформації в ЗМІ нас буквально засипало листами зі словами підтримки. Загалом на нашу пошту їх надійшло понад 280 тис. Це вже був успіх. Але я переконаний, що успіх не завжди робить людину щасливою. Може, й банально посилатися на Сковороду, та саме він сказав, що кожна людина повинна жити, виконуючи сродну своїй душі працю. Я свій професійний шлях починав як слюсар 5-го розряду. Після армії працював на Черкаському заводі хімреактивів. У мене була бригада комуністичної праці. Чесно кажучи, не дуже я любив ту свою керівну посаду. Бо мені краще працювати самому — у мене такий характер. А роwww. innovations.com.ua

«Наші ідеї були як іскри, з яких могло розгорітися полум’я»

бота керівника — це насамперед робота з людьми. Якщо не вмієш працювати з людьми, не варто йти в керівники. Після слюсарських катавасій я спробував журналістського ремесла. В умовах тогочасної цензури у тій царині було майже неможливо. Потім працював філологом. Але як людині авантюрній мені потрібно було не просто змінювати своє життя, а змінювати його так, щоб всередині щось тремтіло. От я і вирішив, що варто створити університет. Тільки особливий, незвичний. У нас була блискуча стратегічна ідея. Практично все, що зараз є загальноприйнятим у системі української освіти, впровадили ми. Наприклад, у 1992 році ми запустили програму бакалаврату — в Україні тоді й поняття такого не існувало. Через 4 роки ми почали випускати магістрів. Також ми розробили докторську програму PhD за європейським зразком, яка є абсолютно новою для українського простору. Та, мабуть, найсильніша наша ідея — про вступ до університету. Ми провели складне анонімне тестування. Звісно, в умовах тогочасної корумпованості це сприймалося, неначе диво якесь. Всі знали, що в Могилянку за гроші INNOVATIONS.JOURNAL’2014

неможливо поступити, і ми набирали на навчання дуже цікавих студентів із сильною мотивацією. Зміни, безперечно, не є самоціллю. Вони повинні вдосконалювати. Тому й постає сьогодні питання: «А що в сучасному освітньому просторі ми можемо запропонувати унікального?» Найстрашнішим було б зупинитися й чухати потилицю. Іноді краще якийсь час рухатися назад, аніж стояти на місці. Тому ми серед тих, хто шукає рішення і обов’язково знаходить. Текст: Богдана Робочек

CHANGE THE WORLD

В’ЯЧЕСЛАВ ГЕРАЩЕНКО, керівник програми Presidents’ MBA kmbs

ВІКТОР ОКСЕНЮК, менеджер R&D проектів kmbs

КІНЕЦЬ ЕПОХИ С МОТНІХ РЕЙНДЖЕРІВ ВСЕ ЧАСТІШЕ У РІЗНИХ КУТОЧКАХ СВІТУ ПОСТАЮТЬ ТЕРИТОРІЇ, НА ЯКИХ КОНЦЕНТРУЄТЬСЯ БАГАТО КОМПАНІЙ ПЕВНОГО БІЗНЕС-НАПРЯМКУ. І ПОПРИ ШАЛЕНУ КОНКУРЕНЦІЮ ЇМ УСІМ ВДАЄТЬСЯ ДОСЯГАТИ АНОМАЛЬНО ВИСОКИХ РЕЗУЛЬТАТІВ. ЗАВДЯКИ ЧОМУ ЦЕ ВІДБУВАЄТЬСЯ? ВІДПОВІДЬ KMBS ШУКАЛА В ЛАТИНСЬКІЙ АМЕРИЦІ.

ей феномен спостерігається в різних сферах — від голлівудського кіно до чилійського вина, від автопрому на півдні Німеччини до ІТ у Львові. Компанія, що працює в бізнесовому скупченні, автоматично випереджає свого конкурента-одинака. Адже наслідками територіального концентрування бізнесу є насамперед кращі клієнти і фахівці, сильніше лобіювання, більша капіталізація. Усі гравці тут — водночас і конкуренти, і маленькі двигуни однієї великої машини, яку вони разом «розганяють».

Історія бізнес-кластерів Ще давні греки задумалися, чому різне поєднання однакових елементів

може приводити до абсолютно різних результатів і чому ціле зазвичай буває більшим, ніж сума його окремо взятих складових. У XVIII столітті економіст Адам Сміт пояснював суть розподілу та механізації праці — однієї з тогочасних відповідей на це питання. Він наводив простий приклад: якщо на мануфактурі з виробництва шпильок кожен майстер сам здійснював усі операції, то виготовляв 20 шпильок за день, а група з 10—12 майстрів при розподілі процесу на 18 операцій та елементарній механізації — 48 тис. шпильок за такий самий час. У XX столітті з‘явились такі методології, як тотальне управління якістю, інжиніринг бізнес-процесів,

«шість сигм», упровадження інновацій як ключового важеля для виходу на нові рівні ефективності. Всі ці підходи й нині актуальні: вони є в арсеналі сучасного прогресивного бізнесу, їх вивчають у програмах МВА. Але, по-перше, майже всі вони спрямовані на внутрішнє життя компанії (а що стосується зовнішнього середовища, то до уваги часто беруться лише клієнти). По-друге, у багатьох секторах бізнесу потенціал цих підходів фактично вичерпаний, тому вони вже значно менше забезпечують подальше зростання. На рубежі XX−ХXІ століть стався новий прорив: стратегію компанії почали сприймати як поєднання не тільки внутрішніх елементів, але www. innovations.com.ua

й зовнішніх. Адже успіх великою мірою залежить від взаємодії конкурентів, постачальників, клієнтів, різних асоціацій, університетів, дослідницьких центрів, держави. Це підтверджувалось діяльністю компаній нового типу: скажімо, взуттєвих бізнесів без власних фабрик або автовиробників, що не мали своїх заводів. Бізнес-гуру Майкл Портер був одним із перших дослідників управлінських методик і прийомів вибудовування ефективних міжорганізаційних зв’язків. Він помітив цікавий феномен у США — аномально успішні за певним типом продукції регіони: Каліфорнія з виноробством, Кремнієва долина з інформаційними технологіями, Голлівуд з кіномистецтвом, Лас-Вегас із індустрією розваг, Північна

Кароліна з меблевим бізнесом — кілька десятків економічних долин. Те саме побачив Портер в інших країнах. Чому географічна концентрація схожих гравців усім дає конкурентні переваги? По-перше, скупчення конкурентів притягує найкращих клієнтів і найкращих спеціалістів. По-друге, інформація та ідеї поширюються на такій території дуже швидко. По-третє, ці осередки приваблюють постачальників, сервісні та фінансові компанії з найвигіднішими пропозиціями. По-четверте, там є всі можливості для формування об’єднань із вирішення питань, актуальних для індустрії в цілому, успішної роботи освітніх та дослідницьких центрів. І, врешті, держава готова створювати особ-

Рисунок 1. Україна, Бразилія, Чилі: економічні результати за 20 років

ВВП на душу населення, $ (За номінальною вартістю) $15 460 $11 340

$1 420 Україна

$2 530

$3 250

$3 860

Бразилія

Чилі

Україна

1992 INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Бразилія

2012

Чилі

СЬОГОДНІ КЛАСТЕРИ — ЦЕ КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА І ДЛЯ БІЗНЕСУ, І ДЛЯ КРАЇНИ

ливі правила для таких аномально успішних територій.

У фокусі — Латинська Америка Учасники Presidents’ MBA kmbs в грудні 2013 року відправились у навчальний тур до Бразилії та Чилі, щоб з’ясувати, чи є концепція кластерів одним із ключових факторів успіху цих країн, як вона працює і чим вирізняються стратегії компаній, що входять у кластер. Латинську Америку було вибрано для дослідження бізнес-кластерів не випадково. Виклики в бразильській економіці дуже схожі на українські: бюрократичний держапарат; корупція; бізнес-культура, що тримається на персональних зв’язках; провідні сектори економіки — сільське господарство, видобування природних ресурсів та машинобудування. Але є велика відмінність: у Бразилії, порівняно з Україною, ВВП на душу населення удвічі більший і зростає значно швидше (рис. 1). До того ж на бразильських економічних форумах регулярно виступає Майкл Портер (також він консультує

CHANGE THE WORLD

бразильський уряд), а слово «кластер» дуже часто зустрічається в місцевих бізнес-виданнях. Уряд Чилі у 2004−2008 роках стратегію свого економічного розвитку розглядав виключно через призму бізнес-кластерів. Було визначено дев’ять кластерів, розвиток яких активно підтримувала держава. Результат — майже втричі вищий ніж в Україні ВВП на душу населення (рис. 1). Під час бізнес-експедиції в Латинську Америку kmbs сфокусувалася

на двох кластерах: виробництві цукрової тростини в Бразилії та виноробстві в Чилі.

Бразилія: бізнес для солодкого життя Поля цукрової тростини займають 1% території країни — 9,6 млн га. Основні площі сконцентровано в радіусі кількасот кілометрів. Із тростини виробляють три основні продукти: цукор, біопаливо та електроенергію. Бразилія на сві-

товому ринку цукру — експортер №1 (з долею 52%), а в секторі біоетанолу — гравець №2 у світі (34% світового експорту). Прибувши на завод з переробки цукрової тростини Baldin Bioenergia, розміщений за 200 км від Сан-Паулу, ми не побачили нічого особливого. Він здався нам дуже схожим на цукрові заводи в українських провінціях (хіба що по периметру тут були пальми). В ході розмови з власниками і топ-менеджерами

Baldin Bioenergia аналізує світові ціни на цукор та біоетанол і виробляє те, що вигідніше. У 2014-му — лише цукор www. innovations.com.ua

компанії схожість швидко почала зникати. Під час екскурсії ми звернули увагу на величезні резервуари для зберігання біоетанолу, встановлені за 100 м від заводу, і запитали: «Навіщо ви поставили їх аж через дорогу?» На що один із топ-менеджерів Baldin Bioenergia відповів: «А це не наші резервуари — їх розмістила тут компанія ”95“, найбільший у Бразилії дистриб’ютор біопалива. Вона купує в нас біоетанол. Нам його треба відтранспортувати лише на 100 метрів. Для нас це нормально — бути поруч з партнерами». Бразильська близькість партнерів може бути навіть меншою за 100 м. Власники компанії показали нам електростанцію, яка виробляє енергію зі жмиху, твердих органічних відходів від переробки цукрової тростини. У машинному залі на стіні ми побачили два плакати: на одному було зафіксовано місію, візію та цінності Baldin Bioenergia, на другому — CPFL Energia, найбільшої в Бразилії приватної компанії з генерування енергії. Виявилось, що ця електростанція — їхня спільна власність. Кожна зі сторін інвестувала в проект по $24 млн. Електростанція може освітлювати місто з 400-тисячним населенням. Частину енергії споживає завод, а прибутки від кіловатів, які передаються в загальну електромережу, діляться порівну між двома компаніями. У 2014-му Baldin Bioenergia вирішила виробляти лише цукор. «Ми постійно дивимось на ціни у світі INNOVATIONS.JOURNAL’2014

та в Бразилії. Що вигідніше у певний час, те й виробляємо. Цього року вигідніше робити цукор», — пояснили топ-менеджери заводу. Учасники туру запитали: «А як же попит? Ви впевнені, що зможете продати весь виготовлений цукор?» І у відповідь почули: «Цукрова промисловість Бразилії настільки потужна, що ми можемо відправляти продукцію на продаж практично в усі куточки світу. Звісно, конкуренція між заводами є, але проблем зі збутом загалом немає». Конкуренція на цьому ринку справді серйозна: в індустрії працює понад 200 компаній, які володіють 385 заводами. Та це не завадило 130 найбільшим гравцям об’єднатися в асоціацію UNICA, яка займається промоцією і лобіюванням інтересів галузі на найвищому політичному рівні. Офіси асоціації є в столиці Бразиліі та ще у двох найбільших світових політичних столицях — Вашингтоні й Брюсселі. Річний членський внесок в асоціації — $150—200 тис. «До нас часто приїжджають переробники цукрової тростини з Азії та Африки. У них кліматичні умови такі самі, як у Бразилії. Але результати — у рази менші. Причина — ефективні взаємозв’язки між місцевими переробниками», — розповів Адемар Алтієрі, директор з комунікацій NICA. Ще одна сфера, де конкуренти стають партнерами, — відносини з фермерами, які вирощують цукрову тростину (в Бразилії таких 70 тис.). Основні рішення у співпраці заводів з фермерами ухвалюються на рівні асоціацій,

РІШЕННЯ ПРО СПІВПРАЦЮ ФЕРМЕРІВ І ЗАВОДІВ ПРИЙМАЮТЬ АСОЦІАЦІЇ

для всього ринку, а не вирішуються між конкретним заводом і фермером. Особливість кластера виробництва цукрової тростини в Бразилії — присутність інноваційних постачальників аграрної техніки та послуг. Топ-менеджер однієї з таких компаній — John Deere Brazil — під час нашого візиту сказав: «У Бразилії ми давно займаємося не просто постачанням техніки. По-перше, ми пропонуємо комплексний сервіс: обладнання, програмне забезпечення і консалтинг. По-друге, один з найбільших світових центрів R&D нашої компанії розміщений у Бразилії і спеціалізується на підвищенні ефективності управління процесами в сільському господарстві. І ми не самі в країні займаємося такими фундаментальними дослідженнями. Результат спільних дій вагомий: за останні 20 років площа сільськогосподарських угідь Бразилії зросла на третину, продуктивність — майже утричі». Бразильські наука й бізнес тісно переплетені. Наприклад, науковий інститут СТС розробив революційну технологію отримання біоетанолу з твердих відходів цукрової тростини. Капіталізація інституту

CHANGE THE WORLD

Вино стало головним популяризатором Чилі

сьогодні — $1 млрд. Топ-менеджери Baldin Bioenergia між іншим сказали, що володіють 1% акцій цього інституту й щорічно сплачують $50 тис. за доступ до його нових розробок. Роль держави у розвитку індустрії дуже відчутна. Асоціація UNICA та інші подібні об’єднання співпрацюють з державною агенцією Apex Brazil. Її місія — сприяння бразильському експорту й залучення іноземних інвестицій. Крім того, державою прийнято закон про механізацію збирання цукрової тростини. Усі фермери та аграрні фірми повинні відмовитися від ручної праці при збиранні врожаю. Як наслідок — постачальники техніки зараз активно розвиваються. Отже, бразильська індустрія цукрової тростини — це система взаємопов’язаних елементів: заводів

з новітніми технологіями, фермерів, які вирощують цукрову тростину, постачальників техніки і сервісів, асоціацій та інших інституцій, науки, яка є ринково-орієнтованою, і держави, яка створює бізнес-контекст. Усі ці сторони активно співпрацюють, що забезпечує високий спільний результат. Зокрема — $36 млрд доходу у 2012 році.

Чилі: вино на експорт «Площа виноградників у Чилі — 111 тис. га», — ділиться макроекономічними показниками Альваро Арріагада, один із керівників асоціації Wines of Chile, яка займається промоцією чилійського вина у світі. На що український бізнесмен, який займається вирощуванням винограду, додає: «В Україні виноградників не набагато менше — 75 тис. га. А кілька

десятків років тому було в чотири рази більше». Що ж, площі порівнювані — а фінансові результати відрізняються разюче. У 2012 році обсяг експорту чилійського вина становив $1,808 млрд, у планах на 2020-й — $3 млрд. Сьогодні Чилі — п’ятий із найбільших експортерів вина у світі. Місцеве вино вважається одним із хрестоматійних прикладів успішного бізнес-кластера. Винне виробництво Чилі зосереджене в 13 долинах, сукупна довжина яких становить 1000 км. Але найбільше вина виробляється у трьох регіонах, розташованих недалеко від Сантьяго, столиці Чилі. Ще 30 років тому ніхто й не думав, що Чилі буде колись серед провідних гравців на світовому ринку вина. В країні працювало кілька десятків традиційних винарень, які обслуговували локальний ринок (17 млн споживачів). За рік експортувалося продукції на $10 млн. У 1973-му в країні стався військовий переворот — і до влади прийшов диктатор Августо Піночет. Попри авторитарну політику, за його правління економіка стала відкритою — з притоком іноземних інвестицій і приходом транснаціональних компаній. Було підписано угоди про вільну торгівлю з ЄС, Канадою, США, Китаєм, Індією — і тим самим відкрито вихід національному бізнесу на міжнародні ринки. Щоб уникнути залежності від найбільшої галузі — видобутку міді — уряд вирішив розвивати інші сфери. www. innovations.com.ua

Було визначено дев’ять секторів, зокрема й винний. На ринок почали заходити компанії з Європи, США, а потім прийшла іспанська фірма Miguel Torres — з новими технологіями та підходами. Сьогодні в Чилі понад 300 компаній-виробників, які експортують вино у 150 країн. Для них робота з глобальним ринком стала звичною. В рамках туру ми відвідали винне виробництво De Martino у сільській місцевості, за 60 км від Сантьяго. Власник цієї середньої величини винарні Себастьян де Мартіно орієнтується в глобальній конкуренції та світових цінах не гірше, ніж макроекономісти. В індустрії чилійського вина тісно переплетені освіта, наука й бізнес. Вісім університетів країни пов’язані з галуззю виноробства. Є навіть програма Wine MBA для управлінців. Чотири науково-дослідні інститути розробляють новітні технології, методи захисту виноградників від хвороб та шкідників, виводять нові сорти винограду. Причому один із цих інститутів — приватний, створений найбільшими компаніями-виробниками чилійського вина. А в Universiade de Іbanez, найпрестижнішому в Чилі приватному ВНЗ працює Центр міжнародної конкурентоздатності, який розробляє стратегії розвитку бізнес-кластерів. Саме тут у 2004−2008 роках було вибудовано стратегію розвитку дев’яти ключових бізнес-кластерів Чилі. Головна асоціація чилійських виноробів — Wines of Chile. Її завданINNOVATIONS.JOURNAL’2014

ня — стратегічний маркетинг чилійського вина на світових ринках. В асоціацію входять 93 виробники, які забезпечують 90% експорту чилійського вина. Представництва асоціації є в Англії, США, континентальній Європі, Азії. Wines of Chile на 80% фінансується національними виробниками і на 20% — державою. ProChile — ще одна державна агенція, про яку ми чули чи не від кожного бізнесмена, з яким спілкувались у Чилі. Українець Валентин Найда, який має у цій країні пивний бізнес, розповів: «ProChile — партнер для всіх чилійських виробників та експортерів. Ця компанія не фінансує, не дає субсидій, але допомагає з виходом на нові ринки. Зайти в торговельні мережі, об’єднатися із зовнішніми партнерами, відкрити представництво в іншій країні або просто розібратись у структурі нового ринку — в цьому ProChile незамінна для експортера». Представництва ProChile є в 56 економічно найактивніших країнах світу. Результати діяльності чилійського бізнес-кластера виноробства вражають. Індустрія невпинно зростає з 1984 року. І якщо темпи не знизяться, то на $3 млрд річного обороту країна вийде навіть раніше, ніж у 2020-му. Вино стало головним популяризатором Чилі. Власник винарні De Martino сказав, що місія його бізнесу — розкривати світові дух різних чилійських регіонів завдяки винам з долин усієї країни — від півночі до півдня. Так створюється

У ВИННІЙ ІНДУСТРІЇ ЧИЛІ ТІСНО ПЕРЕПЛЕТЕНІ НАУКА, ОСВІТА І БІЗНЕС

підґрунтя для розвитку інших кластерів, у першу чергу — для туризму. Майкл Портер переконує, що кластери сьогодні є основними економічними двигунами та головною конкурентною перевагою і для бізнесу, і для країни. Це стосується і знань, і досвіду, і масштабу інвестування в інновації та освіту. Тому учасники МВА-програм kmbs досліджують бізнес-кластери і в аудиторії в рамках курсу «кластерне мислення», і під час міжнародних турів. А також моделюють розвиток кластерів в Україні, створюючи їх у реальному житті завдяки магістерським проектам. Наступний крок kmbs у розвитку кластерів України — професійна підготовка учасників МВА-програм до приватно-публічного партнерства (ППП). Ця модель співпраці бізнесу з владою в макропроектах передбачає спільне втілення інфраструктурних проектів, розвиток технопарків, кластерів. Зрештою, для українського бізнесмена це насамперед можливість вийти на новий рівень капіталізації як у рамках свого бізнесу, так і в масштабі країни.

CHANGE THE WORLD

КРОКИ ДО ЄВРОПИ ПОЛЬЩА СЬОГОДНІ — ЛІДЕР ЗА ТЕМПАМИ РОСТУ ЕКОНОМІКИ В ЄС. ЯКИМИ БУЛИ ПЕРЕДУМОВИ ЦЬОГО УСПІХУ? ЯКІ МОЖЛИВОСТІ ТА ПРОБЛЕМИ З’ЯВИЛИСЬ У НЕЇ В РЕЗУЛЬТАТІ ЄВРОІНТЕГРАЦІЇ, І ЧИМ ЦЕЙ ДОСВІД МОЖЕ БУТИ КОРИСНИМ ДЛЯ УКРАЇНИ?

ід час міжнародного туру в Польщу групи Executive MBA-21 та alumni-спільноти kmbs про все це розповів Марцін Піонтковський, головний економіст представництва Світового банку в Польщі, професор Університету ім. Л. Козміньського, запрошений викладач kmbs.

Польський прорив Більшість поляків вважає ХVІ−ХVІI століття «золотим віком» своєї країни. Але Польща ніколи не була ключовим гравцем на європейській арені в економічному, політичному, культурному чи соціальному сенсі. Вона не виробляла інновативних продуктів. Якщо порівнювати з добробутом Західної Європи в цілому, то за останні 500 років рівень доходів у поляків постійно знижувався. В 1992-му середній заробіток поляка становив десяту частину середнього заробітку німця. 1989 рік став для Польщі переламним. Можна довго розмірковувати про фактори успіху країни, але одні з найголовніших, на мою думку, — правильні люди в правильний час та розуміння, куди рухатись. Польща хотіла «в Європу вже завтра». Їй знадобилося для цього 14 років, але всі політичні партії прагнули приєднання до ЄС, тому що суспільство цього прагнуло. З моменту прийняття такого рішення ВВП країни з кожним роком стабільно збільшувався. Сьогодні Польща — перша з країн Європи за темпами економічного зростання з 1989 по 2013 роки. І, за довгостроковими

прогнозами, збереже такі темпи упродовж найближчих 2−3 десятиліть. Коли ми приєдналися до ЄС, то надягнули на себе «гамівну сорочку»: європейські інституції не дозволяють припускатися помилок, приймати хибні політичні рішення, наприклад, безконтрольно друкувати гроші, збільшувати дефіцит бюджету, бути корумпованими... Ми маємо бути більш поміркованими у своїй політиці, бо тепер за нами спостерігають. І це добре, бо ми ще недостатньо зрілі. Велику роль в розвитку Польщі зараз відіграє фінансування, яке ми отримуємо від Європи (і будемо отримувати ще як мінімум років 20). У рамках бюджетного плану ЄС на 2014−2020 роки країна залучить $130 млрд на будівництво автобанів, мостів, на освіту, інновації тощо. Сума цих надходжень у Польщу на наступні 7 років фактично перевищує суму післявоєнного «плану Маршалла» для Західної Європи. Без цих коштів ми не побудували б жодного автобану. Неймовірні зміни відбулись і в структурі польського експорту. У 1989 році ми експортували товарів на $6 млрд. Основними статтями (80%) були кораблі, вугілля й сталь. Зараз наш експорт становить $220 млрд, і це переважно автомобілі, електроніка, літаки, офісні меблі — товари, яких ми ніколи раніше не виробляли. Це стало можливим завдяки прямим іноземним інвестиціям. Міжнародні компанії почувалися достатньо захищеними, щоб вести бізнес у Польщі, бачили, що поляки працюють не гірше www. innovations.com.ua

наче саме так треба з ним спілкуватися. Молоді ж і на думку не спаде давати хабарі. З іншого боку, в Польщі є і позитивна спадщина радянської системи. Люди вірять: якщо ти здібний, то можеш усього досягти (саме так вчили в СРСР). Так і є. До речі, в Польщі немає олігархів. У найбагатшої людини — лише $3 млрд, в Україні за це не можна купити навіть футбольну команду.

Складнощі перебудови

«Польщі не вистачає інновацій, ми взагалі не звикли генерувати ідеї»

за німців, а коштує їхня праця втричі дешевше. Тому починали в нас виробництво.

Ефекти ментальності Економісти, прогнозуючи економічне зростання за якимись моделями, часто дивляться лише на продуктивність праці, рівень споживання, іноземні інвестиції... Але жодна з цих моделей не враховує культурні фактори, менталітет, способи мислення людей — і тому не може бути об’єктивною. Ментальність народу сильно впливає на розвиток Польщі, причому як в позитивному, так і в негативному сенсі. З одного боку, певні пострадянські спадки заважають рухатися вперед. Особливо помітно це серед старшого покоління, яке дуже важко перевчити. Коли я приходжу до чиновника й кажу, що йому як найманому працівникові з моїх податків виплачують зарплатню, спочатку він дивиться на мене, як на прибульця з Марса. Але таких, як я, до нього приходить все більше — і це змушує його змінюватись. А нове покоління вже зовсім інше. Мої батьки прийшли б до чиновника з цукерками чи коньяком — INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Попри високі темпи економічного росту, в Польщі є декілька серйозних проблем. По-перше, нам не вистачає інновацій, ми взагалі не звикли генерувати ідеї. Глобального поляки (за винятком Коперника) нічого не винайшли. Іноді в нас народжуються хороші ідеї, але їх не вдається комерціалізувати. Тому нам треба змінювати культуру, підштовхувати підприємців конкурувати не лише за ціною, а й за інноваціями у продуктах, процесах, бізнес-моделях. Ще одна проблема Польщі — швидке старіння населення. Єврокомісія прогнозує, що до 2060 року поляків стане менше на 30%. Ми будемо маленькою країною старих людей. Зараз у Польщі багато думають про сімейну політику та стимули для збільшення народжуваності. Але я впевнений, що це не спрацює. У нас відбулось фундаментальне соціальне трансформування ролі жінки в родині та суспільстві, і цього не зміниш грошима. У жінок є кар’єра, і вони не хочуть народжувати більше, ніж двох дітей, навіть якщо їм за це платять. Тому всього, що зробить Польща для підвищення рівня народжуваності, буде недостатньо. Який вихід? Країні треба стати «магнітом для іммігрантів». Минулі 300 років ми «експортували» людей, здебільшого до США та Латинської Америки, тепер ми почнемо їх «імпортувати»: з України, Білорусі, Молдови, можливо, з В’єтнаму. Щоб зберегти нинішній рівень робочої сили, до 2020 року нам потрібно «імпортувати» 1,3 млн спеціалістів. І нам необхідна політика, яка регулюватиме, кого ми хочемо запросити (інакше приїдуть іммігранти, які нам не сподобаються). Якщо такої політики не матимемо, то в 2030-му Польща може вже не бути привабливим місцем для інвестицій. Також в країні треба підвищувати рівень зайнятості населення, зокрема й за рахунок збільшення пенсійного віку.

CHANGE THE WORLD

ПОЛЬЩА ХОТІЛА «В ЄВРОПУ ВЖЕ ЗАРАЗ». ЇЙ ЗНАДОБИЛОСЯ ДЛЯ ЦЬОГО 14 РОКІВ

Ми не та країна, яка може собі дозволити рано відпускати людей на пенсію. У нас жартують: якщо ви патріотичний поляк, то маєте допрацювати до 67 років і наступного дня померти. І, нарешті, для подолання наших проблем та подальшого розвитку нам необхідно тримати контроль над обмінним курсом. Польський злотий зараз дуже слабкий, але це добре для експорту. Подивіться на історії успіху остан-

нього століття: Китай, Японія, Корея, Малайзія, Сінгапур, Таїланд — всі ці країни забезпечили конкурентоспроможний обмінний курс для сприяння експорту. Власне, завдяки обмінному курсу Польща — це «європейський Китай»: ми можемо багато чого експортувати за вигідними для всіх сторін цінами. І це треба зберегти. Зниження курсу національної валюти корисне і для України. Адже сильна гривня - це дорогі продукти і робоча сила при незмінних цінах у євро на Заході. В України є практично все, щоб стати наступним після Польщі економічним дивом, локомотивом Європи. Україна сьогодні — як «спляча красуня» в очікуванні «поцілунку», щоби прокинутись після 25-річного сну. Можливо, зараз саме час їй знайти свого «принца». Текст: Олена Гордієнко

(с) N i c o l a | flickr.com

Після прийняття рішення про євроінтеграцію ВВП країни постійно збільшується www. innovations.com.ua

art.kmbs

ART.KMBS

Н ПЕРЕТИНІ СВІТІВ І Н Т Е Р В ’ Ю

МИСТЕЦТВО І БІЗНЕС СПІВІСНУЮТЬ УЖЕ БАГАТО СТОЛІТЬ, АЛЕ ЧАСТО СПРИЙМАЮТЬСЯ НАМИ ЯК ПАРАЛЕЛЬНІ РЕАЛЬНОСТІ. ЧИМ БІЗНЕС ТА МИСТЕЦТВО МОЖУТЬ БУТИ КОРИСНИМИ ОДНЕ ДЛЯ ОДНОГО? ПРО ЦЕ ДИСКУТУВАЛИ КУРАТОРИ ПРОГРАМИ KMBS «НЕПРАКТИЧНІ РЕЧІ ДЛЯ УПРАВЛІНЦІВ»: ДЕКАН KMBS ОЛЕКСАНДР САВРУК ТА ДИРЕКТОР ФУНДАЦІЇ «ЦЕНТР СУЧАСНОГО МИСТЕЦТВА» КАТЕРИНА БОТАНОВА.

Що спільного у бізнесу й мистецтва? Катерина Ботанова: Митці мають уявлення, ідеї, які не завжди можуть бути посаджені в реальний ґрунт. Та, власне, вони й не мусять такими бути. Вони повинні провокувати, змушувати суспільство замислюватись над тим, що є сьогодні, що буде завтра, давати перспективу. А бізнес може цю перспективу реалізувати. Для мене важливіше не те, що роблять митці й бізнесмени, а те, заради чого вони це роблять. Мистецтво, в принципі, створює утопію. Воно існує завдяки постійній потребі людини рефлексувати над своїм життям, над тим, заради чого вона прийшла у світ, що тут залишить і куди піде далі. Всі ці питання — про сенс буття. Це і є рушійна сила мистецтва. Хочеться вірити, що це є водночас і рушійною силою бізнесу, що компанії також прагнуть залишити після себе щось, що допомагатиме людям. Олександр Саврук: Мешканці обох цих світів щось створюють: правила гри, продукти і т. ін. Але в них різні засоби впливу на оточення. У митця вплив кон-

цептуальний, у бізнесмена — більш практичний, але також концептуальний. Хороший митець здатен створити абсолютний концепт. І в якийсь спосіб — через музику, поезію, перформанс тощо — показати його світові. Мистецтво залишає за творцем право жити у світі абстракцій. А бізнес більш приземлений: у ньому можна реалізувати будь-яку абстракцію і знайти їй підтвердження у зовнішньому світі. Скажімо, з боку партнера, клієнта, суспільства. І це визнання має конкретну форму: наприклад, грошову. Якщо копати глибше, то серед митців є і ремісники — і їм цього достатньо (адже багато корисного можна зробити і в цій ролі), і є ті, що створюють концепти, які потім можуть бути реалізовані ремісниками. В бізнесі — так само. Є люди, які придумують моделі й правила — і нав’язують їх оточенню. Тобто також створюють концепти, продовжуючи в такий спосіб себе. У таких людей є від природи якийсь «вірус», що не дає їм спати по десять годин на добу. Для них мало — бути ремісниками, вони хочуть змінити щось і в собі, і навколо себе. І часом це у них відбувається безконтwww. innovations.com.ua

БІЗНЕС, ЗРОСТАЮЧИ, САМ ПРИХОДИТЬ ДО МИТЦІВ

рольно — як у творців. Як то кажуть, їхніми руками «бог водить». Таких людей небагато, їхня доля і карма — творити. Вони постійно в пошуку сенсу життя. А ремісники навряд чи будуть шукати сенс. Вони збалансували себе на іншому рівні та певною мірою вже досконалі й корисні для суспільства. У цьому проявляється найбільша схожість між бізнесом і мистецтвом: і там, і там є ті, що створюють концепти. І їм цікаво разом. Вони переймаються однаковими питаннями.

на певні передбачувані типажі людей і з ними працювати. Катерина Ботанова: Напевно, в цьому і полягає головна відмінність бізнесу від мистецтва. У мистецтві все навпаки: там цінність — у складності та внутрішній суперечності людської сутності взагалі й власного світу художника. Саме про це завжди йдеться, навіть коли нам дуже хочеться це питання спростити.

Катерина Ботанова: Я не можу погодитись із тим, що природа людини задана від самого початку — чи бізнесу це стосується, чи мистецтва. Я можу навести багато прикладів, як ремісники, що виконували механічні завдання, згодом виходили на інші рівні. Внутрішній неспокій може проявитись у тому, що людина з кожним днем все краще, скажімо, підмітатиме підлогу чи виконуватиме щось інше — і, можливо, одного дня зробить якісний стрибок. Хоча для цього, звісно, потрібна внутрішня робота над собою як особистістю. І саме це мені здається найважливішим у мистецтві. Олександр Саврук: Бізнес не є бізнесом, якщо не може забезпечити результат. А для цього іноді треба розуміти людей краще, ніж вони самі себе розуміють. Якщо філософ може міркувати абстрактно, то бізнесмен повинен розмірковувати конкретно і при цьому враховувати особливості людини. Можливо, у мистецтві кожен має потенціал творця. Але в бізнесі треба набагато швидше робити висновки щодо природи людини. При всій складності людської природи бізнесмени змушені дивитись INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Катерина Ботанова: «Найголовніше в мистецтві — внутрішня робота над собою»

ART.KMBS

В історії людства лишається пам’ять про великих філософів, художників, письменників, композиторів… Трохи менше згадують про великих правителів. І значно менше – про великих бізнесменів. Чому так? Олександр Саврук: Напевно, тому, що бізнесмени все-таки займаються більш приземленими справами. Вони формують певну базу, підґрунтя для того, щоб людство могло рухатися далі. А проривні ідеї найчастіше втілюють митці або вчені. Як правило, людству відомі перші люди в парадигмах, а другі-треті-п’яті — дуже рідко. Хоча вони можуть робити щось навіть краще, ніж першовідкривачі. Можливо, бізнесменам не треба бути відомими, лишатись в історії. Багато з них — самодостатні, їх задовольняє те, що вони роблять. А митцю потрібен ще хтось, щоб відчувати себе реалізованим. Катерина Ботанова: А про яку саме історію ми говоримо? Гуманітарний світогляд передбачає множинність, багатовимірність історії. Вона завжди конструюється в інтересах когось: держави, якоїсь групи людей… Окрім того, існує поняття мікроісторії: скажімо, є історія смаків, історія торгівлі тощо. І вони не менш цінні, але менш відомі. Бізнесмени можуть займати ключові позиції в якійсь із мікроісторій: не було б підприємців — не було б великих міст, скупчення людей, перетину смаків і досвіду, зрештою — не виникло б і мистецтво.

Що світ мистецтва і світ бізнесу можуть дати один одному?

Олександр Саврук: «І в бізнесі, і в мистецтві є люди, що створюють концепти»

Катерина Ботанова: Бізнес може, як мінімум, дати мистецтву ресурси. Історично так і було. Не обов’язково у грошовому еквіваленті, але бізнесмени надавали митцям можливості проявляти себе, реалізувати свої ідеї. Творцям потрібен не тільки талант, потрібні ще й сприятливі умови. Без цього вони не зможуть рости. www. innovations.com.ua

Олександр Саврук: Є думка, що мистецтво не повинно щось комусь давати. Але я з цим категорично не згоден. Навіть якщо митець творить лише заради реалізації свого «я», то він вже дає щось самому собі. Він є клієнтом, споживачем своєї ж творчості. Взагалі, мені здається, що бізнес, зростаючи, сам приходить до митців. Катерина Ботанова: А митці, зростаючи, приходять до суспільства. І коло замикається: митці — суспільство — бізнес.

Премія ПЕН-Клубу імені Юрія Шевельова

ЗА МОДЕРНУ УКРАЇНСЬКУ ЕСЕЇСТИКУ

Стів Джобс якось сказав, що проміняв би усі свої технології на обід із Сократом. А на що ви проміняли б свої технології? Олександр Саврук: Я трактую цю фразу таким чином: «технології» — це якась конкретна реалізація, а «Сократ» — це робота з ідеєю. Тобто суть у тому, щоб обміняти ремісницьку частину роботи на концептуальну. Можливо, митці здатні пояснити, як побачити саму суть речей, природу не тільки людини, а всього світу. Адже людина — мале сенька час тинка природи. Я проміняв би свої технології на таку лінзу. Катерина Ботанова: Мені здається, що така лінза вже існує. Митці тим і займаються, що створюють ці лінзи. Та в нас немає часу, щоб ними користуватись, — ми хочемо отримати все і швидко. Ритм нашого життя, темпи зростання бізнесу не дають нам змоги провести півгодини з Бахом або подивитись фільм, після якого світ перевертається. Насправді навколо нас дуже багато таких лінз. Але поки що тільки найбагатші можуть дозволити собі купити трохи часу, щоб зупинитись і провести «обід із Сократом».

Спільна ініціатива Українського центру Міжнародного ПЕН-клубу, Києво-Могилянської Бізнес-Школи, видавництва «Дух і Літера» та Українського наукового інституту Гарвардського університету

Текст: Тетяна Кузнєцова

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

shevelyov-award.com

ART.KMBS

kmbs CHANGE talks

К ЗИМИР М ЛЕВИЧ: СВІТ К КОСМОС Д И С К У С І Я

МИСТЕЦТВО, ЯК НІЩО ІНШЕ, РОЗВИВАЄ ВМІННЯ ПРОВОДИТИ ПАРАЛЕЛІ Й БАЧИТИ БІЛЬШЕ. НА ЗУСТРІЧІ, ОРГАНІЗОВАНІЙ KMBS, ЖАН-КЛОД МАРКАДЕ, ФРАНЦУЗЬКИЙ ДОСЛІДНИК УКРАЇНСЬКОГО ТА РОСІЙСЬКОГО АВАНГАРДУ, ТА МИСТЕЦТВОЗНАВЕЦЬ ДМИТРО ГОРБАЧОВ ВЕЛИ ДИСКУСІЮ ПРО НЕОДНОЗНАЧНУ ПОСТАТЬ КАЗИМИРА МАЛЕВИЧА, ЙОГО ТВОРЧІСТЬ І ФІЛОСОФІЮ.

Малевич – як дв оликий Янус у всьому. З одного боку, він – чорний квадрат: маг, пророк, революціонер; з іншого – схильний до фарсу, до певної екстравагантності. Оксюмороном його творчості є завжди тяжкий гумор. Жан-Клод Маркаде Хоч народився він в Україні, Казимир Малевич мав польське походження. І хоч в його родині зв’язок з польським середовищем було майже втрачено, деякі традиції залишились, як і мова та римо-католицьке віросповідання. Народився він 1879 року, і дитинство його (аж до 17 років) пройшло у селах — родина час від часу переїжджала. В Пархомівці Малевич вчився у п’ятикласній сільськогосподарській школі, яку так і не закінчив. Знавців мистецтва в родині не було, тож ніщо не вказувало на те, що Казимир буде художником. Та, власне, він і не став традиційним митцем. Спочатку був «художником вихідного дня» і малювання мав за хобі. Потреба в творчості з‘явилась у нього раптово.

А з часом він започаткував новий напрямок в образотворчому мистецтві...

Про село та місто Дмитро Горбачов: Село мало надзвичайне значення в житті й творчості Малевича. Дитинство у цьому середовищі вплинуло на його становлення як людини та митця. Гумор його тяжкий, але блискучий, глибинний, сільський — близький до народу. Його мова легка, образна, філософська і також народна. Можна сказати, що першими поціновувачами творчості Малевича були українські селянки, які охоче вишивали й ткали килими за його ескізами. Безпредметне й орнаментальне мислення, притаманне Малевичу, було їм близьке. Адже це містянам потрібні сюжети для розуміння живопису, вони сприймають його «крізь слухове вікно літератури». А для селян безсюжетні мотиви завжди були природними. У селі Малевич бачив особливу кольорову енергію. А містяни неначе барвобоязливі, вони навіть вдягаються стримано. www. innovations.com.ua

ЛЮДИНА, ЩО НЕ ВІДЧУВАЄ КОСМІЧНОГО ПРОСТОРУ, ЖИВЕ ЯК НА КАТОРЗІ

Жан-Клод Маркаде: Село для Малевича є не соціополітичним поняттям, а середовищем, у якому сутність та живописність природи проявляються якнайкраще. Село на своїх полотнах він протиставляє місту як осередку цивілізації металу, всього футуристичного та механічного. Після «реукраїнізації» Малевича наприкінці 20-х років — повернення з Росії на батьківщину — провідною темою його творчості знову стає село. Точніше — трагедія українського села, що є водночас трагедією людини, розчавленої владою. Він її виражає власними засобами: люди на картинах ніби позбавлені рук.

Загадка «Чорного квадрата» Жан-Клод Маркаде: Друзі Малевича розповідали, що форма «Чорного квадрата» прийшла до нього зненацька — як осяяння. Він протягом тижня не міг ні спати, ні їсти. Є свідчення, що до монохромного варіанту ця картина була насичена кольорами. Перш ніж прийти до мінімалізму, Малевич продемонстрував, що володіє академічним живописом. Він накопичував мистецьку, інтелектуальну, ментальну й творчу енергію — щоб через руку виливати потік своєї свідомості на полотно. Отриманий в результаті квадрат Малевича, так само, як відра фарби на картинах Поллока, не є чимось простим. У мистецтві завжди присутній елемент випадковості. Але абсолютної випадковості нема — вона підготовлена всім життям митця. Дмитро Горбачов: Парадоксальність «Чорного квадрата» зробила Малевичу велику послугу — важко знайти людину, яка б про нього не чула. Таке мистецтво базується не на логіці, а на емоційному «викиді», навіюванні. INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Жан-Клод Маркаде: «Малевич бореться проти ілюзій життя»

Характерним є те, що Малевич ніколи не виставляв «Чорний квадрат» окремо, а завжди в добірці з іншими роботами. На світлинах з першої його супрематичної експозиції видно, що «Чорний квадрат» займає почесне місце «на покутті»,− як ікона. Але навкруги також потужні безпредметні й мінімалістичні твори. Це створює аналогію зі збільшеними народними орнаментами — роздробленими, перемішаними. «Квадрат» між ними слугує маніфестом, ніби виголошуючи, що можна малювати безсюжетно, безпредметно, мінімалістично.

ART.KMBS

Про категорії творчості Малевича Дмитро Горбачов: Малевич відчував світ як космос — це те надзвичайне дитяче відчуття, яке ми втрачаємо з віком. Малевич і свій супрематизм називав «космізмом». Він казав: «Мої картини не мають ні долу, ні гори, ні ваги». Малевич мислив космічно-геометричними категоріями. Та критикував натуралізм та академізм, називаючи його «пародією на життя» та «мертвописом», занадто прив’язаним до землі. Він вважав, що людина, яка не відчуває космічного простору, живе неначе на каторзі — їй чогось не вистачає, вона задихається, Земля для неї перетворюється ніби на «камеру смертників». Відчуття ж космічності, безсмертя дарує спокій і гармонію. А ще дуже важливим для Малевича був ритм. Живопис його саме такий: ритмізований, пульсуючий, космічний. Малевич разом з авангардистами першим так акцентова-

но виділив цю дуже важливу категорію, якою натуралісти до нього не мислили. Все, що існує, пульсує тільки завдяки ритмічній побудові — повторам, активним паузам. Ритм у ХХ столітті став центральною категорією мистецтва, а творчість Малевича вся ритмізована. Саме тому він так «припав до душі» цьому століттю.

Чого можна навчитися у Малевича? Жан-Клод Маркаде: Малевич допомагає мені жити. Він бореться проти ілюзій життя. Мені він підказав, як подивитись на мистецтво всіх епох інакше, як визначати сутність речей за їхньою формою, навчив мене бачити живописне в кожній картині. Текст: Олена Гордієнко

Дмитро Горбачов: «У селі Малевич бачив особливу кольорову енергію» www. innovations.com.ua

ART.KMBS

kmbs CHANGE talks

ВЛ Д ТРОЇЦЬКИЙ: ПРО БІЗНЕС, МИСТЕЦТВО І МРІЇ ТЕАТРАЛЬНИЙ РЕЖИСЕР, ЗАСНОВНИК І КЕРІВНИК МІЖНАРОДНОГО ФЕСТИВАЛЮ ГОГОЛЬFEST, МРІЙНИК І РЕАЛІСТ, НА ЗУСТРІЧІ В КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКІЙ БІЗНЕС-ШКОЛІ РОЗПОВІВ ПРО АРТ-КЛАСТЕР, СТУДЕНТСЬКІ ЧАСИ І ТВОРЕННЯ ВИСТАВИ.

Про мрії Є мрії двох типів. Перший — як у героя «Мертвих душ» Манілова, що мріяв про дім з таким високим бельведером, аби можна було з нього Москву побачити. Зрозуміло, що дім він цей не побудував. Але такі люди щасливі у своїй мрійливості, й рік за роком радісно проживають життя. У нинішні неспокійні часи навряд чи можна дозволити собі маніловщину. Тож інший тип мрій — коли ти все-таки уловлюєш в собі енергію змін і кажеш: «Я можу це зробити». Спочатку з’являється оце «я можу». Це амбіція, бажання вести за собою світ. Це героїчний стан. Услід за ним приходять сумніви, та зупинитися вже не можеш — ідеш до кінця. І через якийсь час настає дуже важливий момент, коли ти задумуєшся, чи зможеш сказати собі та своєму оточенню: «Це не моя особиста історія — це наша історія». Це доволі складний перехід, особливо у нас, в Україні. У 2013-му року я висунув гасло «Присвой ГогольFest». Чому для мене момент цього присвоєння є важливим? Я не про те, як відірвати собі шматок. Я кажу, що можна спільно творити свій світ! Я хочу, щоб ми разом це зробили. Якщо в нас не вийде створити це «ми», то нічого в нас не вийде.

Про енергію для змін Коли тобі кажуть: «цього не треба робити», «все це не має сенсу», звісно, такий меланхолійний стан може затягувати. Для мене це дуже провокативне відчуття. Мозок твердить: «Ні в якому разі цього не роби». Бо щоразу ти попадаєш на гроші, часто — не на свої. От і зараз ситуація: завтра відкриття, а в мене розрив по касі… І треба себе мобілізувати, щоб зробити цей крок, прокинутися від летаргії, знову ввійти у світ енергії омани. Річ у тому, що я не хочу колись потім. Я хочу тепер, за свого життя. Хочу тут і зараз! Я кажу про мрію, про те, що змінює світ.

Про комунікативний простір Ми самі маємо створити світ, який буде для нас комфортним. Але комфортним не в тому сенсі, щоб добре погуляти в ресторані чи посидіти вдома на дорогих меблях, а в сенсі комфортного комунікативного простору. Думаю, всі ви подорожуєте і вам знайоме відчуття «повернення трошки не туди». Особисто мені тут катастрофічно не вистачає ясного, адекватного спілкування на правильні теми. Так, кожен з вас, напевно, сформував свій маленький світ з нормальними людьми навколо. www. innovations.com.ua

побачивши щось таке десь у Парижі, роблять це вдома для задоволення власної примхи. І тут є суттєва відмінність українців від росіян. Вона полягає в тому, що росіянин принципово здатен на безглуздий вчинок, а українець завжди шукатиме у своїх діях вигоду, думатиме, навіщо це йому робити і що він з цього матиме.

Побудувати свій світ

«Ми щомиті кодуємо своє майбутнє»

Та виникає питання: а які ще світи побудовані, окрім вашого? Чому нема у Києві простору, куди можна було б піти і провести час по-людськи? Чи є світ, який ви можете показати своїм дітям? Ви ж розумієте, це стосується кожного з нас! Нашим дітям нікуди ходити. Є Хрещатик, така собі клоака з пивом і святом вишуканого смаку для любителів «Віагри»... А як вам це «свято біснування й сатанізму» — 1025-річчя хрещення Русі? Мене злякало те, що відбувалось на Хрещатику: похмурий натовп, на сцені — якісь чоловіки з тату. Це так ми святкуємо хрещення Русі?

Про арт-кластери В усіх європейських країнах існують так звані арткластери. В Москві це Винзавод, АртПлей, Флакон. У Берліні й Парижі їх взагалі хоч греблю гати. Дивно, але в Україні немає нічого подібного. Хіба що на мікрорівні. З Європою все зрозуміло. У них є чиновники, зобов’язані турбуватися про соціальну та культурну адаптацію молоді. В них політика має такий вектор: нехай краще молодь займається музикою чи малює, аніж колеться. У нашій державі не вкладатимуть у це бюджетні гроші, їм не до цього. В Росії — інакше: якісь бізнесмени, INNOVATIONS.JOURNAL’2014

Яким чином такий простір ми можемо сформувати? Можна виправдовуватися, що президент поганий, те і те погане... Але це слабкі виправдання. Якщо наївно припустити, що держава нам щось винна, то в безнадійному очікуванні можна пропустити все своє життя. Можна інфантильно засмучуватися, входити в мізантропію. Та в мене є питання: а що ти сам зробив, щоб не було погано? Ми зараз у промзоні на Видубичах, на покинутому заводі, будуємо цей «храм». Подібні місця не виникають просто так. Це має бути «намолене» місце, із сенсом, зі своїми ритуалами. Наразі питання навіть не в тому, щоб зібрати в одному просторі художників з їхніми каляками-маляками та музикантів, які там будуть бавитись. Хоча митці — такі люди, що приживаються де завгодно. І здатні облагородити будь-які занепади... Питання полягає в іншому: 6,5 га землі, 27 тис. м2 приміщень. Так, багато хто хотів би мати офіс по сусідству з театрами, сучасними галереями, приємним оточенням. І, в принципі, можливе здавання в оренду — різноманітним креативщикам, продакшн-студіям, коворкінг-просторам, навіть бізнес-школам. Але це ж не системно. Потрібна загальна ідея, «інтерфейс» потрібен, через який усі люди та компанії будуть в цей простір входити.

У НИНІШНІ НЕСПОКІЙНІ ЧАСИ НАВРЯД ЧИ МОЖНА ДОЗВОЛИТИ СОБІ МАНІЛОВЩИНУ

ART.KMBS

Насправді це можливість вибудувати свій світ. Моя мотивація — запустити людей у мандрівку.

Про кодування майбутнього Люди, які беруть у цьому участь, фактично кодують своє майбутнє. І навіть ті, що не беруть участі, кодують теж . Ми постійно, щомиті кодуємо своє майбутнє. У деякі моменти це відбувається сконцентровано, іноді — ніби розтягнуто. Зараз період дуже високої концентрації. Не знаю, чи є у вас відчуття переломного моменту, — у мене є. Але якщо не робити нічого, то вибирати потрібно одне з двох: або за кордон тікати, або у внутрішню еміграцію. Але ж це така сумна історія…

Про сенс Я впевнений, що сенс не можна вигадати. Він у тебе входить як знання, як розуміння. Він або є, або його нема.

Про «Інтернаціонал» Кодова назва перформансу-відкриття фестивалю ГогольFest у 2013-му — «Ні Бог, ні цар і ні герой». У російському тексті «Інтернаціоналу є такі слова»: «Никто не даст нам избавленья: ни бог, ни царь и ни герой. Добьемся мы освобожденья своею собственной рукой». Пам’ятаєте? Звісно, можна тлумачити це як звільнення від когось, але насамперед кожному треба звільнитись від власного рабства, від раба в собі.

Про студентські часи У нас був прекрасний театр, називався «Вим’я». Ми дурачилися, звісно. Я театром займатися не планував. Божевільнішого заняття для чоловіка годі й шукати, це жах. Я завжди ненавидів театр, та й зараз туди не ходжу. Тоді ми робили суперперформанси. Перший свій музичний гурт ми назвали «Лєйся-вєйся». Зі Скрипкою грали АС/DC на балалайках. Смішно було.

«Ми самі маємо створити світ, який буде для нас комфортним»

а я такий підходжу зі склянкою, щоб води напитися... Там є вода — новини бувають хороші, але вони ж змиваються потоком бруду. Наприклад, наші українські діти завоювали третє місце на європейській олімпіаді з математики. Ви не чули цю новину? Ми навіть не підозрюємо, що в нас відбуваються такі прекрасні події. Я придумав проект, його суть така. Є нормальні, правильні новини про культуру, бізнес, освіту, і є нормальні журналісти, які працюють у своїх медіа. Здійснюється такий-от «масонський зговір» із кодовою назвою «Справжня Україна». Повідомляючи гарні новини, журналісти кажуть, що це і є справжня Україна: «Діти перемогли на олімпіаді. Справжня Україна», «Марина Врода отримала на Каннському кінофестивалі “Золоту пальмову гілку”. Справжня Україна»... Це може бути таке собі надмедіа, коли, налаштовуючи правильні фільтри пошуку за кодом «Справжня Україна», ти дізнаєшся правильні новини, які тобі цікаві.

Про «Дах» Про медіа Коли я вмикаю телевізор, у мене виникає такий художній образ: стоїть 5-метрова труба, з якої ллється лайно,

Чому за кордоном мені платять гроші за те, що я роблю, і мені легко це робити, а тут, щоб створювати щось дійсно цінне, я маю сам платити? Ви можете собі уявити? www. innovations.com.ua

«Дах» — це обличчя України, знане у світі. Ми скрізь граємо у найкращих театрах — в Парижі, Лондоні, в Москві. А в Україні ми — як бідні родичі. Я утримував «Дах» 20 років, а це мінус $10 тис. щомісяця. Більше я його не можу утримувати — це дорого для мене. Чи гірко мені? Дуже гірко! Витративши 20 років життя, отримавши величезний досвід, я зрозумів, що в нашій країні, в нашому місті це є абсолютно неуспішним. Ми, українці, вбиваємо своїх священних корів — викидаємо свої цінності в смітник. Це ж не стосується мене особисто. Це стосується, наприклад, композитора Сільвестрова — вершини композиторської думки світового рівня. Чи ось Марчук — один з найкращих сучасних художників. Ющенко пообіцяв зробити для нього музей. І де музей? Хіба це дорого — виділити 200−300 м2 для Марчука?

авторитарна система, і вона більш-менш працює, особливо якщо ти професіонал. Інший варіант — коли ти кажеш: «Друзі, ви вільні! Давайте помріємо!» Це мій підхід до роботи. Люди взагалі кумедні. Спочатку лякаються, потім у них визріває почуття свободи, і вони починають змінюватись — навіть вираз обличчя стає іншим. Вони починають подобатися собі, в них з’являється почуття власної гідності. Така ейфорія триває 2−3 тижні. А потім вони знову лякаються: а що, як не вийде? Тоді я кажу: «Це ваше життя і ваш вибір. Це вам виходити на сцену, я ж після однієї-двох прем’єр поїду. Я можу зараз все жорстко зафіксувати, забити всі цвяхи, щоб вам було спокійно, як на кладовищі. Але ж у вас є така рідкісна можливість — бути вільними!» Люди думають трохи — і все-таки вирішують бути вільними. Текст: Арина Селюкова

Про бізнес Я насправді «б/в»-бізнесмен. Я не така собі творча особистість, як може комусь здатися. Побудував чотири бізнеси, і принаймні два з них ще працюють.

Як поставити виставу Поставити виставу — це означає за п’ять тижнів створити продукт з нуля. Як до цього підійти? Можна забивати своїх людей в прокрустове ложе. Це жорстка

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

2014 innovationsjournal Головний редактор проекту

Літературний редактор

Над виданням працювали

Тетяна КУЗНЄЦОВА, tk@kmbs.com.ua

Світлана ОХТЕНЬ

Любомира БУРЛАЧУК, В’ячеслав ГЕРАЩЕНКО, Ганна ГАВРИЛІВ, Олена ГОРДІЄНКО, Катерина ДІДИК, Денис КОЗИЦЬКИЙ, Віктор КОТУСЕНКО, Тетяна КУЗНЄЦОВА, Алла ЛІПІНСЬКА, Ярослава ЛОЯНИЧ, Едуард МАЛЬЦЕВ, Віктор ОКСЕНЮК, Євген ПЕНЦАК, Богдана РОБОЧЕК, Олександр САВРУК, Арина СЕЛЮКОВА, Марія ФРОНОЩУК, Наталія ХАНАНОВА, Лариса ХОМАНС

Дизайн

Андрій ЯНОВИЧ

Верстка

Олексій АДУЛОВ

Назва, концепція, наповнення і дизайн видання «innovations.journal’2014» є інтелектуальною власністю Києво-Могилянської бізнес-школи й охороняються законом про авторське право. Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції проекту innovations.com.ua