Стаття Едуарда Мальцева "Вибір кращого" в журналі "Управління компанією"

Инструменты МЫШЛЕНИЕ

Э д у а р д М а л ь ц е в

Выбор лучшего Как управлять принятием решений

Л

юди редко обращают внимание на то, как именно принимают решения. И, хотя этот навык является ключевым как для собственника, так и для руководителя, используют его зачастую «на автомат­е». Если же задуматься, как происходит этот процесс, и организовать его, можно существенно повысить свою эффективность. А когда речь идёт о важных для компании шагах, такой под­ ход обеспечивает значительное преимущество.

30

Управление компанией

8/9_2012

31

› Выбор лучшего

Инструменты МЫШЛЕНИЕ

Т

Моделирование проблемы

ри принципа

Выработка решения КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Итеративность Природа демонстрирует нам удивительную способность созда­ вать очень сложные вещи (структуры, организмы, популяции) за счёт многократного повторения простых элементов. Эта особенность хорошо иллюстрируется фракталами – сложными геометрическими фигурами, создаваемыми из большого количе­ ства одинаковых простых элементов. Другой пример – изменчивость и естественный отбор. Эволюци­ онные изменения позволили создать живые организмы, наилуч­ шим образом приспособленные к среде обитания. Повторение простых действий, итерации операции размножения позволили природе наилучшим образом решить задачу приспособления организмов. Принцип итеративности, подсмотренный в природе, оказался очень продуктивным при формировании системного мышле­ ния – подхода, призванного помочь разобраться в сложностях окружающего мира. Он является одним из основополагающих в системном подходе к работе со сложными объектами. То, что нельзя осознать сразу, можно освоить путём накопления знаний и совершения многократных попыток. В случае с принятием решений итеративность означает много­ кратное повторение поиска наилучшего варианта – с учётом понимания, накопленного на каждой итерации. При таком подходе принятие решения выглядит как цикл. На рисунке 1 показано отличие между традиционным и систем­ ным подходами к принятию решений. В первом случае процесс линейный: шаг за шагом совершается сбор факто­в, рассмотре­ ние вариантов и выбор лучшего. Системный подход предполагает итерации (циклы), прибли­ жающие нас к решению. Цикличность больше соответствует природе человеческого мышления. Для нас более естественны

Решение

Проблема

Решение

Выбор

Варианты Модель решения

Факты

Факты

Модель проблемы

Проблема

Классическая схема Рисунок 1. Подходы к принятию решений

32

мышление позволяет существенно повысить качество умствен­ ной деятельности руководителей.

Мышление руководителя

Чтобы лучше понимать поле, на котором мы играем, надо знать ключевые принципы принятия решений.

Генерирование гипотез

Управление компанией

8/9_2012

Системный подход

Модель решения

Понимание фактов Управление принятием решения

Модель проблемы

Рисунок 2. Модель принятия решений, основанная на трёх принципах

поиск, приближение к решению, движение на ощупь, постепенное наполнение решения содержанием. В реальной жизни количество итераций ограничено временем, доступным для принятия решения, и существенно зависит от его важ­ ности и сложности. Метамышление По сути, это мышление о мышле­ нии. То есть мы используем накоп­ ленные знания о человеческом мышлении и применяем их для повышения эффективности цикла принятия решения. На сегодняшний день уже доста­ точно много известно о творческом и критическом мышлении, о логи­ ческом и интуитивном мышлении, о рациональном и эмоциональном в человеке. Изучение мышления позволяет понять природу ошибок в принятии решений и предотвратить некото­ рые из них. Рассматривая принципы принятия решений, мы также практикуем метамышление. Это позволяет перевести неосознанные мыс­ лительные процессы в процессы сознательные, которыми можно управлять – изменять их органи­ зацию, перестраивать, повышать их эффективность. Именно мета­

Управление Третий принцип предполагает, что циклом принятия решений надо управлять. И руководитель должен уметь отделять суть вырабатываемого решения от процесса его принятия. Другими словами, нужно приподняться над содержанием решения, чтобы наиболее эффективно организовать процесс его поиска, анализа и утверждения. Это специальный навык, освоить который помо­ жет практика. Разделить содержание решения и процесс его принятия можно благодаря простым вопросам. По содержанию: каковы факты? в чём состоит проблема? как выглядит решение? По процессу: как мы это сделаем?

Ц

икл принятия решений

На рисунке 2 видно, какой в итоге будет модель принятия решений, основанная на описанных принципах. Она включает несколько составляющих.

1. Понимание фактов Принимая решение, первым делом нужно отделить факты от всего, что ими не является. Ведь очень часто в процессе вос­ приятия или передачи информации факты смешиваются с эмо­ циональным отношением к ним, с интерпретациями, оценочны­ ми суждениями. Скажем, если вы видите, что человек выносит через проходную продукцию предприятия, – это факт. А назвать это действие воровством – чистой воды интерпретация, посколь­ ку на самом деле возможны и другие варианты. Работая с фактами, надо помнить об их особенностях. Не все факты одинаковы по значимости. Их истинность и достовер­ ность – относительны. Они определяются человеческим вос­ приятием, способностями органов чувств; опытом, который выполняет роль фильтра восприятия; возможностями языка как способа фиксировать факты. Есть закономерности и причинноследственные связи, о которых нам ничего не известно. Зачастую всё, что мы можем, это быть добросовестными в пони­ мании источника факта, в отделении сообщения от оценок заинтересованного источника информации, в проверке фактов всеми доступными способами. Главное в принятии решений – насколько возможно, руководствоваться именно фактами. Если есть сомнение в источнике информации, в её достоверности, лучше ею не пользоваться. Информацию, которой вы располагаете, можно разделить на две категории: то, что вам известно, и то, что не известно в точ­ ности. Неизвестное надо либо не принимать во внимание, либо прояснять, собирая дополнительную информацию. При этом может быть полезным тщательное выяснение истории вопроса, проблемы или идеи, рассмотрение ретроспективы событий. Если в ситуации задействованы конкретные участники – ком­ пании или люди, пониманию фактов поможет анализ их про­ филей. История жизни человека или организации может много сказать об их привычках и поведении сегодня и в будущем. Целостному пониманию фактов способствует анализ причинноследственных связей, динамики поведения объектов, поля сил –

33

Инструменты МЫШЛЕНИЕ

идея компании утратила жизнеспо­ собность. При таких условиях любое повышение квалификации про­ давцов или даже их замена будут плохими решениями. А вот новая стратегическая идея (с возможны­м последующим переобучением) может быть правильным решением. Определение системы координат, позволяющей систематизировать варианты формулировки проблемы, даёт возможность уйти от хаотиче­ ского поиска идей и реализовать последовательные приближения к лучшему решению. Точная идентификация пробле­ мы – дело непростое, но оно стоит затраченных усилий. Реалистич­ ная модель проблемы позволяет сформулировать эффективное решение.

нужно отделить факты от всего, что ими не является

34

Управление компанией

8/9_2012

Высокая

3. Модель решения Точное описание проблемы – поло­ вина дела. Следующий шаг – форму­ лировка самого решения. Сформу­ лировать модель решения надо как можно раньше. И обязательно про­ верить на целостность интерпре­ тации, а если она такой проверки не выдержит – заменить другой. Проверка на целостность интер­ претации предполагает ответы на следующие вопросы: учтены ли все имеющиеся факты? соответ­

Путаница Дефицит управления (компетенциями и/или действиями)

Системный кризис Дефицит ориентиров в масштабе всей организации

Низкая

2. Модель проблемы Поиск новой информации надо вовремя прекратить и структури­ ровать уже полученную. Гипотез о том, что представляет собой проблема, может быть несколь­ ко. Критическое их осмысление в рамках имеющейся информации может как выдвинуть одну из них на первый план, так и показать необходимость предложения новых вариантов формулировки проблемы. Можно выделить два больших клас­ са проблем: рутинные и уникаль­ ные. Решение первых, как правило,

регламентируется стандартными процедурами, которые нужно специально разрабатывать. С уникальными проблемами компании сталкиваются либо однократно, либо настолько редко, что знания о них и спосо­ бах их решения утрачиваются. Классифицировать их можно по уровню поведенческой и организационной сложности. При­ мер классификации таких проблем приведён на рисунке 3. Одна из проблем с невысокой организационной и поведенче­ ской сложностью – дефицит компетенций сотрудника. Такое случается, когда функции (и соответственно – требуемые опыт и квалификация) кажутся общепринятыми (например, продавец должен продавать), а в действительности сильно отличаются от общепринятых. Продажа профессиональных услуг (консал­ тинговых, например) сильно отличается от продажи стандарт­ ных товаров. Неточный профиль поиска ведёт к дефициту необ­ ходимых компетенций. Пример проблемы с высокой организационной и поведенческой сложностью – несоответствие стратегической идеи контекстным условиям. Оно может быть вызвано как изначальной ошибкой при формулировке идеи, так и новыми контекстными услови­ ями. Приход сильного конкурента, существенное изменение покупательной способности приводят к тому, что бизнес начи­ нает буксовать. Неверная формулировка проблемы (например – человеческий фактор) ведёт к поиску или назначению вино­ вных, дезорганизует деятельность, не решая при этом самой проблемы. Применение предложенной классификации либо другой, соот­ ветствующей виду рассматриваемых проблем, помогает опре­ делиться с тем, каким должен быть процесс принятия решения: индивидуальным или групповым; быстрым или требующим тщательной проработки; использующим имеющиеся ресурсы или привлекающим дополнительные. Классификация формулировок проблемы позволяет лучше понять, с чем люди, принимающие решения, имеют дело, и определиться, как действовать дальше. Например, факт падения продаж при общем росте рынка может свидетельствовать о большей требовательности поку­ пателей и недостаточной компетентности продавцов. Однако те же факты могут означать, что изменившиеся контекстные условия ведения бизнеса привели к тому, что стратегическая

Поведенческая сложность

сопоставление интересов и влияния субъектов. Фактов должно быть достаточно для перехода к формированию модели проблемы. Принцип ите­ ративности предполагает возврат к сбору фактов, если сформули­ ровать проблему не удаётся. Вер­ нуться к сбору фактов необходимо и в случае, если становится понят­ но, что для формулировки решения их не достаточно. Особое внимание одинаковому пониманию фактов стоит уделять при групповом принятии реше­ ний. Если люди трактуют факты и их значимость по-разному, им будет очень сложно сформулиро­ вать и саму проблему, и её решение. Но как раз тщательная групповая работа с фактами существенно облегчит следующие шаги в приня­ тии решения.

Текущие проблемы Дефицит компетентности сотрудников

Тяжёлая путаница Дефицит ориентиров в деятельности подразделений

Низкая

Высокая

Организационная сложность

Рисунок 3. Классификация уникальных проблем

ствует ли решение сформулированной проблеме? соответствует ли системному подходу само решение? Системный подход трактует компанию как целое. Это значит, что, принимая решения, нужно учитывать, как оно скажется на всей компании. Качественное решение предполагает анализ важнейших последствий. Оно позволяет устранить причины проблемы (в идеале – до её возникновения) и не создаёт новых проблем. В ситуации системного кризиса, например, необходимы реше­ ния на уровне архитектуры бизнеса. Может потребоваться новая стратегическая идея – соответствующая новому контексту. Или нужно будет изменить стратегию компании – её способ разви­ ваться и реализовывать стратегическую идею в действующем контексте. Может понадобиться корректировка или изменение бизнес-модели – внутренней организации деятельности компа­ нии, направленной на воплощение выбранной стратегии. Диапазон возможных решений существенно зависит от инстру­ ментария руководителя (команды руководителей). Чем шире этот диапазон, тем адекватнее может быть решение для каждой конкретной ситуации. Чем слаженнее работает команда руково­ дителей, чем лучше менеджеры понимают свой бизнес и сотруд­ ников компании, тем выше вероятность качественного решения. Тем жизнеспособнее будут варианты, тем больше их будет и тем яснее будут критерии оценки решения.

Т

ипы мышления

Основной ресурс в принятии решений – это мышление участников процесса. Оно может быть разных видов – иметь разные проявления и затрагивать разные аспекты. И, чтобы решение было удачным (не шаблонным и не односторонним), важно уметь задействовать всё это многообразие. Типы мышления – это составляющие цельной личности, разны­е интеллектуальные навыки одного человека. Их осмысленно­е развитие – это как овладение инструментами, которые можно достать в нужный момент. Для гвоздя нужен молоток, для шуру­ па – отвёртка, для краски – кисть. Тому, кто владеет только молотком, повсюду мерещатся гвозди. Творческое и критическое Основа создания нового – творческое мышление. Иногда нужно найти именно уникальную идею, необычный ход, продукт. Для управленца важно найти такое решение, которое лучше всего подойдёт для конкретной ситуации или проблемы. Это не обяза­ тельно принципиально новое решение, как правило – оно новое для конкретного случая и непременно наиболее адекватное. Для развития творческих навыков нужно заниматься творчеством и, например, изучать жизнь творцов. Критическое мышление помогает сопоставить и выбрать одно решение из нескольких альтернатив, проанализировать его составляющие и оценить по выбранным критериям. Интуитивное и логическое Логическое мышление осознаётся нами и само по себе под­ лежит управлению – выстраиванию, анализу и оценке. Здесь используются ключевые логические операции (элементарные

35

Инструменты МЫШЛЕНИЕ

Качественное решение предполагает анализ важнейших последствий

рассуждения): индукция, дедукция и абдукция. Индуктивное умоза­ ключение обобщает частное поло­ жение, выводит из него общее. При дедукции частное положение вытекает из общего. Абдукция предполагает выведение гипотез о связях между наблюдаемыми явлениями. Применение логики позволяет строить непротиво­ речивые суждения и делает воз­ можной коммуникацию при помощи аргументов. Наверное, самый известный апологет логики после Аристотеля – Шерлок Холмс, подход которого является яркой иллюстрацией получения выводов из наблюдений путём логических умозаключений. Интуитивное мышление совершает­ ся в подсознании. Нашему наблю­ дению доступен только результат работы интуиции, но не сам про­ цесс. Но мы можем включать интуитивное мышление, загружая сознание знаниями об определён­ ной проблеме или задаче. Иначе говоря, если мы хотим решить зада­ чу, много о ней знаем и думаем, то подсознание может включиться и подсказать нам решение. Рациональное и эмоциональное Устраняя какие-то проблемы, мы обычно хотим оставаться существами рациональными – не поддаваться влиянию эмоций, выстраивать логически выверен­ ные обоснования своих решений. В то же время по своей природе

36

Управление компанией

8/9_2012

мы эмоциональны. Наше восприятие проблем во многом определяется нашим эмоциональным состоянием, которое крайне редко бывает нейтральным. Особенно это касается ситуаций, затрагивающих наши ценности – то, что действи­ тельно для нас важно. Помочь принять адекватные решения может лучшее понима­ ние влияния эмоций на наше восприятие и поведение, а также умение распознать собственные эмоции. Знание человеческой природы и знание себя – две ключевые составляющие эмоцио­ нального интеллекта, который особенно важен при выработке решений в ситуациях социального взаимодействия. На каждом этапе принятия решения может потребоваться любой тип мышления. Выдвижение и критика идей, включени­е логики, интуиции, учёт эмоциональной составляющей лиц, принимающих решение, могут потребоваться и при сборе ­фактов, и при формулировании моделей проблемы, и при выработке моделей решения.

К

ак управлять процессом

Управление циклом Элементы цикла принятия решений – это понимание фактов, моделирование проблемы и решения. В пределах каждого эле­ мента необходимо как выдвижение гипотез, так и критическое их осмысление. Особенно важно правильно организовать разделение этапов. Чёткое определение имеющихся фактов позволяет фиксиро­ вать модель проблемы и модель решения. При такой схеме процесса новые факты требуют пересмотра модели проблемы и модели решения. Кроме этого, разбивка на этапы упрощает итерации принятия решения. Каждая новая итерация предпри­ нимается при чётком понимании того, что было достигнуто на предыдущей. Спонтанный переход или хаотическое перемещение между факта­ми и формулировками особенно затрудняют групповое взаимодействие – команда работает вразнобой. Не способствует такой стиль и принятию решений индивидуально. Давно заме­ чено, что любое упорядочивание деятельности ведёт к повыше­ нию её эффективности. Управление принятием решения позво­ ляет увеличить его качество и скорость выработки.

Управление переходом Ключевой момент в процессе – переход от генерирования реше­ ний (творческого мышления) к их оценке (критическому мыш­ лению) и наоборот – от оценки к выработке новых решений. Порой бывает непросто понять, когда нужно прекратить поиск и перейти к обсуждению и отбору вариантов. Помочь опре­ делить этот момент при групповой работе могут, к примеру, замедление темпа выдвижения новых идей или появление у людей ощущения, что решение найдено. Модератор может обратить внимание группы на то, что предложено достаточно вариантов и пора переходить к обсуждению. Возвращаться к выдвижению идей стоит, когда есть ощущение тупика в обсуждении, когда появляются опасения насчёт того, не упущены ли другие возможности, или когда участники актив­ но вносят новые предложения. В этом случае модератор может предложить вернуться на шаг назад и посмотреть, возможны ли другие варианты, более подходящие для сформулированной проблемы. Главное в управлении переходом – удерживать всех участников процесса в едином поле и контролировать переход каждого в другую зону. Успешность модерирования процесса обеспечивается высокой квалификацией руководителя, соответствующей подготовкой участников и активным управлением циклом. Это довольнотаки сложная деятельность. Модератору необходимо делать ставку не столько на собственные идеи, сколько на многообра­ зие идей участников процесса. Он должен следить за продвиже­ нием в принятии решения, за поведением участников и динами­ кой группы в целом и видеть процесс со стороны. Решения и оргкультура Принятие решений – неотъемлемая часть жизни организации. Как они принимаются, зависит от взаимодействия между людьми в компании, от их отношения к работе. Итерации этого процесса по сути своей представляют циклы организационного обучения. А сам подход к принятию решений во многом определяется сло­ жившейся в компании корпоративной культурой. Если она сори­ ентирована, скажем, на организационное совершенствование, то ошибки будут восприниматься как непременный элемент обу­ чения. А культура, сфокусированная на выполнении задач, напро­ тив, поощряет успех и в разных формах наказывает за неудачи. Здесь наиболее успешными будут сотрудники, которые не склон­ ны рисковать, предлагать нововведения и – ошибаться. Поскольку культура во многом предопределяет качество при­ нимаемых решений, то чем меньше в компании страха быть наказанным, тем больше идей вы получите и тем выше будет потенциал качественных решений. Именно поэтому качествен­ ные решения коренятся в повседневности, в идеологии и орга­ низационной культуре компании. А уже потом – обеспечивают­ ся грамотным управлением циклами принятия решений. С другой стороны, стиль принятия решений сильно влияет на корпоративную культуру. Как руководитель готовит и прини­ мает решения, как относится к идеям своих коллег, какие идеи выбирает – всё это формирует организационную культуру. Неза­ метно на первый взгляд, но неуклонно.

Автор Эдуард Мальцев Руководитель программы Executive MBA kmbs eduard.maltsev@kmbs.com.ua

37