innbyggernes opplevelse av kvalitet og effekt

Analysenes sammenheng på tvers av faglige grenser

Forskningen på relasjonell koordinering viser en klar sammenheng mellom kvaliteten på den tverrfaglige koordinerende innsatsen og en rekke faktorer (Gittell, 2016; Gittell, Logan & Bolton, 2021), og har positiv betydning for:

• Den faglige kvaliteten på tjenestene • Innbyggernes opplevelse av kvalitet og av samarbeidet • Tjenestenes effektivitet • Fagpersonenes evne til å lære og finne nye innovative løsninger • Stress og sykefravær blant de ansatte (reduseres)

Det er nettopp den forskningsmessige dokumentasjonen av denne sammenhengen som er en vesentlig drivkraft i arbeidet vårt. I løpet av de siste om lag ti årene har vi utvidet modellen til også å inkludere ledelsens betydning for medarbeidernes evne til tverrfaglig koordinering og innbyggernes opplevelse av samspillet med fagpersonene. I det følgende går vi kort gjennom hvordan det forholder seg.

Sammenhengen mellom ledelse, tverrfaglig samarbeid og innbyggernes opplevelse av kvalitet og effekt

Der vi finner den sterkeste sammenhengen (korrelasjonen) mellom de variablene vi arbeider med, er mellom ledelsesnivå og medarbeidernivå. Ledelse gjør en forskjell – i både negativ og positiv retning!

Når medarbeidere opplever involvering, økt engasjement fra ledelsen og en tydelig retning for helhetsorienterte tjenester, følger medarbeiderne med. Vår forskning viser at når ledere direkte understøtter medarbeidere ved å sikre det gode samarbeidet og engasjerer seg i avvikling av nettverksmøter, øker medarbeidernes opplevelse av samarbeidets kvalitet. Blir lederne vurdert 10 prosent bedre, vil medarbeiderne i gjennomsnitt vurdere samarbeidet med andre enheters medarbeidere 6,7 prosent bedre (Dilling & Hollesen, 2019).

Når lederne aktivt arbeider med å utvikle bedre tverrfaglig samspill, påvirker det medarbeidernes evne til å lykkes i fellesskap. Det øker faggruppenes

INNLEDNING 17

18

felles kjennskap om hverandre, deres evne til å løse løpende problemer øker og evnen til å utvikle nye løsninger tilpasset den enkelte innbyggeren blir bedre. En medarbeider beskriver det på denne måten:

Ledelsen har laget tydelige strukturer rundt det tverrfaglige samarbeidet. For eksempel er det utarbeidet klare avtaler for når du involverer hvilke fagpersoner og hvilke roller de har i de forskjellige møtene… Hvis det er noen problemer eller utfordringer, kan du få litt besparelser og veiledning fra ledelsen om hva vi skal gjøre ... Min leder er også veldig flink til å håndtere lederne for de andre avdelingene i tilfelle det er problemer med det tverrfaglige samarbeidet.

Spør vi innbyggerne, vil innbyggere som har mer enn fem kontakter til forskjellige fagpersoner eller funksjoner i kommunen, i særlig grad oppleve et positivt samarbeid med relevant hjelp til rett tid når fagpersonene er dyktige til å koordinere samarbeidet sitt. Både de kvalitative og kvantitative dataene viser at særlig innbyggerne med de største utfordringene blir sterkt påvirket av kvaliteten på det tverrfaglige samarbeidet. En mor som er arbeidsløs og har både sosiale og psykiske helseutfordringer, beskriver betydningen på denne måten:

Det er alfa og omega for familien vår at de profesjonelle samarbeider, for hvis det ikke er noe samarbeid, presser det oss også mer som familie. Hvis det er et veldig godt og tett samarbeid, vel, det gjør det lettere for oss. Det er klart at hvis jeg kommer hjem fra et møte og er frustrert og ikke føler meg hørt eller sett, så sprer det seg til barnet vårt, fordi barnet vårt kan føle det. Men når jeg kommer hjem og føler meg hørt, og vi har funnet noen gode løsninger på ting, så smitter det også til barnet mitt, for da får jeg overskudd til å håndtere livet mitt.

En annen innbygger som har mange kontakter i kommunen, beskriver manglende koordinasjon på denne måten:

Jeg føler at jeg må begynne på nytt [når jeg møter en ny kontaktperson – red.]. Forklare hele situasjonen fra start til der vi er nå. Og hvorfor, og rettferdiggjøre. Og blir frustrert fordi jeg har fortalt det tjue ganger før (...) Jeg føler i det minste ikke at de [fagpersonene – red.] samarbeider veldig mye med hverandre.

INNLEDNING