Coop Styreveileder 2021

Innhold

1

Coop

STYREVEILEDER

Styreveileder

2

COOP STYREVEILEDER Dette er en veileder utarbeidet for styrene i Coop i Norge. Veilederen ­inneholder sentrale temaer og problemstillinger et styre vil kunne møte på.

Funksjonen er todelt; den er ment å fungere både som styreveileder og ­arbeidsbok. Styreveilederen tar sikte på å gi leseren en innføring i ­styrets hovedoppgaver, arbeidsform og styringsfilosofi.

Styre­veilederen er et ­praktisk orientert arbeidshefte skreddersydd for Coop.

STYRELEDER HAR ORDET! Som styreleder i Coop Norge SA er det viktig for meg å understreke vik­ tigheten av Coop Styreveileder. Dette er et av flere nyttige verktøy Coop Norge tilbyr de medlemsvalgte i samvirkelagene. Som styremedlem i et samvirkelag innehar du en svært viktig og ansvarsfull rolle. Gjennom denne rollen skal du være med å sikre fortsatt utvikling og suksess for Coop i Norge, både lokalt og nasjonalt. Det er derfor viktig at hvert enkelt styremedlem aktivt bidrar og utøver sin styrerolle på en god og profesjonell måte. I tillegg må vi huske at styremedlemmene i samvirke­ lagene er en viktig del av vårt demokratiske system – vår egenart! Dette er et stort ansvar, men gjennom godt og systematisk samarbeid og kloke valg er vi trygge på at utøvelsen av styrevervet går bra.

Coop Styreveileder er et omfattende dokument, men fortvil ikke! Den er forholdsvis lettlest og bør være et nyttig verktøy også for uerfarne styremedlemmer. For den mer erfarne kan Coop Styreveileder være et nyttig oppslagsverk – ikke minst sammen med Normalvedtekter for Samvirkelag og Samvirkeloven. Vi ser heller ikke bort fra at også ansatte i samvirkelag kan ha nytte av dette dokumentet; ikke minst de som jobber med samvirkelagets medlemsområde og styresekretariatfunksjoner.

Lykke til med styrearbeidet – ditt bidrag er viktig!

Styreleder Coop Norge SA

1.

INNLEDNING

6

2.

STYRETS ROLLE OG ANSVAR 2.1 Hva er et styre?

2.1.1 Coop Valg 2.1.2 Valg av styret 2.1.3 Styrets sammensetning 2.2 Hva er styrets funksjon?

2.2.1 Styrearbeid i praksis 2.3 Hva er ansvaret og oppgavene til styret?

2.4 Hvordan arbeide i et styre?

2.4.1 Ansvar og taushetsplikt 2.4.2 Hvem kan uttale seg om større hendelser?

2.4.3 Møtekultur 2.4.4 Hvordan fremme eller velge saker til styremøtet?

2.5 Hvilket oppdrag er styret satt til å løse?

2.6 Egenevaluering av styrets arbeid 2.7 Evaluering av styrets arbeid, arbeidsform og ­resultater 2.8 Hvilke forventninger pålegges et styremedlem?

2.8.1 Å være styremedlem valgt av de ansatte 2.8.2 Habilitet/interessesammenblanding 2.8.3 Erstatningsansvar for styrets medlemmer 2.9 Styreleder – hva ligger i rollen og ansvaret?

2.9.1 Arbeidsoppgaver og ansvarsfordeling innad i styret

og mellom styreleder og daglig leder 2.9.2 Ansettelse og oppsigelse av daglig leder 2.9.3 Hvordan følge opp daglig leder – evaluering

8 11 11 12 13 15 16 16 20 20 20 21 23 23 24 24 24 26 26 26 27

3.

STYRET SOM ARBEIDSFELLESSKAP OG TEAM 3.1 Innledning 3.2 Styret som strategisk team 3.2.1 Utviklingsprosessen 3.2.2 Kompetanseutvikling 3.3 Oppsummering

32 35 36 37 37 38

29 29 31

4.

4.1 4.2 4.3

4.4 4.5

DET STRATEGISKE STYRET Utfordringen med strategiarbeid Styrets rolle i strategisk arbeid Hva skal styre tankesett og tilnærming til strategi og ­utviklingsarbeid?

Strategi og butikkutvikling Lederskap og medarbeidere

42 42 44

5.

5.1 5.2 5.2.1 5.3 5.4

STYRETS ROLLE I ØKONOMISK STYRING Introduksjon Styrets ansvar innen økonomiske forhold Økonomiske rapporter og styringsdokumenter Tilsyn med lagets drift og egenkapital Årsregnskapet

52 54 54 55 55 56

49 50 50

6.

RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL 6.1 Innholdet i et godt system for risikostyring

og internkontroll 6.2 Hvordan drive risikostyring og internkontroll 6.2.1 Internkontroll 6.3 Betydelig beslutning/ investering/

finansiell risikovurdering 6.3.1 Spesielle risikoområder for et samvirkelag 6.3.2 Risiko knyttet til betydelige beslutninger 6.4 Beste praksis i risikostyring og internkontroll

70

Vedlegg 1: Eksempel på styrets egenevalueringsskjema: Vedlegg 2: Taushetserklæring for styremedlemmer i Coop SA Vedlegg 3: Årshjul Vedlegg 4: Forklaringer av økonomiske nøkkeltall

82 84 86 88

72 72 73 73 73 77 79

Styreveileder

6

1. INNLEDNING Velkommen som styremedlem! Det å være styremedlem er en spen­ nende utfordring og en god mulighet til å lære om virksomhetsstyring, ledelse og økonomi. Som styremedlem har du et stort ansvar for å følge opp ­økonomien samt sørge for at driften er forsvarlig i samvirkelaget.

I rollen som styremedlem er det viktig at du bidrar med kunnskap og erfaring og holder deg faglig oppdatert. Et delmål med denne veilederen er å vise at styrearbeid i Coop er spennende, interessant og givende.

Innledning

7

Coop

Vi håper at du vil benytte styreveilederen som en håndbok. Den kan leses fra første til siste side, men fungerer like godt som et oppslagsverk ved behov. Styreveilederen gir en god og grundig orientering om styrearbeid i samvirkelag. Den forklarer din rolle og ditt ansvar, og er samtidig ment som et bidrag til styrets rolleforståelse og rolleutøvelse. Vi presenterer gjeldende styringskrav i samvirkelag og beskriver hvordan styret skal jobbe mer effektivt sammen og ikke minst styrets rolle i strategiarbeidet.

Husk viktigheten av energi, engasjement, entusiasme og arbeidslyst som styremedlem!

For å være best mulig forberedt i rollen som styremedlem kan følgende ­sjekkliste være nyttig: • Les «Håndbok for medlemsvalgte» • Ta gjerne en samtale med styreleder og et styremedlem samt daglig leder • Finnes det tvister eller rettsaker som kan være en risiko for ­samvirkelaget?

• Gjennomgå samvirkelagets økonomiske situasjon ved å lese nøye ­gjennom periodiske regnskaper og prognoser. Vi anbefaler å lese ­gjennom de tre siste årsregnskap med styrets og revisors beretning.

Vet du nok om likviditet, betalingsevne, varelager, svinn og fordrings­ masse (utestående beløp fra skyldnere)?

• Har samvirkelaget planer om organisasjonsendringer, flytting eller større investeringer?

• Hvordan ser samvirkelagets budsjett ut?

• Hva gjør styret for å utvikle sin kompetanse og ferdigheter?

• Hvordan arbeider styret med strategi?

• Les de to siste års styrereferater • Les gjennom samvirkelagets organisasjonsplaner • Finnes det spesielle avtaler med selskapets ledelse som kan føre til omdømmerisiko?

• Når møtes styret i løpet av året og hvordan passer dette inn i din kalender og øvrige forpliktelser (vær sikker på at du har tid til å være et styremedlem som kan møte forberedt)?

Styreveileder

2

8

Innhold

9

Coop

STYRETS ROLLE OG ANSVAR

Styreveileder

10

Styrets rolle og ansvar

11

Coop

2. STYRETS ROLLE OG ANSVAR Et styre har ansvaret for forvaltning av virksomheten og skal føre tilsyn med den daglige ledelse og samvirkelagets virksomhet. I tillegg ivaretar et godt styre virksomhetens interesser og formål ut fra en definert sty­ ringsfilosofi. Styret har ansvaret for den reelle styringen av virksomheten, mens daglig leder er ansvarlig for driften.

2.1 HVA ER ET STYRE? Et styre fungerer som det øverste ledelsesorgan i en virksomhet. Styret har som viktig oppgave å utforme strategier, kontrollere administra­ sjonens resultater og andre overordnede oppgaver som er forbundet med de store beslutningene i virksomheten.

Styret skal til enhver tid holde seg oppdatert på virksomhetens økono­ miske situasjon og påse at det er god kontroll av drift, regnskap osv.

I henhold til Samvirkeloven § 76 og Normalvedtekter for Samvirkelag har ­styret ansvaret for forvaltningen av samvirkelagets virksomhet.

Dette inne­bærer at styret har ansvaret for at virksomheten organiseres tilfredsstillende og drives innenfor lovens og vedtektenes rammer.

2.1.1 COOP VALG Årsmøtet er samvirkelagets høyeste organ, og det er årsmøtets oppgave å påse at samvirkelaget utøver godt lederskap. Dette formålet fremmes i samsvar med den alminnelige lovgivning, samvirkelagets vedtekter, samt årsmøtets beslutninger. For samvirkelag med lukket årsmøte med valgte representanter velges årsmøterepresentantene gjennom Coop Valg. Under Coop Valg stemmer medeierne på de kandidatene de ønsker skal representere dem i samvirkelagets årsmøte.

Coop Valg gjennomføres felles annethvert år, og representantene sitter samtidig i et region- eller kretsråd avhengig av hvilken modell samvirke­ laget har valgt.

Styreveileder

12

Valg av medlemmer til samvirkelagets styre foretas, etter innstilling fra valgkomiteen, av årsmøtet uavhengig av om samvirkelaget har åpent eller lukket årsmøte.

2.1.2 VALG AV STYRET For å kunne velges som medlem av styret i et samvirkelag kreves det at vedkommende er myndig, har vært medlem av samvirkelaget i minst seks måneder, innbetalt hele andelsinnskuddet og handlet i eget sam­ virkelag/Coop for minst kr. 10.000 de siste seks måneder eller minst kr.

20.000 de siste tolv måneder.

Det må imidlertid oppstilles noen viktige unntak fra hovedregelen om at alle som oppfyller de ovennevnte generelle vilkårene er valgbare som styre­medlemmer. For det første vil en ektefelle til en ansatt i en ledende stilling i samvirkelaget ikke være valgbar. Tilsvarende vil gjelde for regis­ trerte partnere og samboere, såfremt disse har meldt felles adresse til folkeregisteret.

En tillitsvalgt kan ikke samtidig ha verv i flere av lagets organer, jf. § 9 nr.

4 og § 10. Unntatt herfra er medlemmer av kretsutvalgene, som samtidig kan inneha verv i ett av lagets øvrige organer.

Medeieren vil heller ikke være valgbar dersom vedkommende, even­ tuelt dennes ektefelle, partner eller samboer, driver eller er ansatt i ­virksomhet som står i betydelig konkurranseforhold til Coop. Dette gjelder også medeiere som står i betydelig kontraktsforhold til eller er større leverandør til Coop. Grunnen til dette er at styremedlemmet skal forhindres i å havne i lojalitetskonflikt mellom egne særinteresser og in­ teressene til samvirkelaget. Unntaksbestemmelsene er skjønnspregede og må vurderes i det enkelte tilfelle.

Valg av medlemmer til samvirkelagets styre foretas, etter innstilling fra valgkomiteen, av Årsmøtet (Normalvedtekter for Samvirkelag – Årsmø­ tets oppgaver).

Et gyldig styrevalg krever absolutt flertall (Normalvedtekter for Samvir­ kelag – Protokollasjon og avstemningsregler), hvilket innebærer krav om

Styrets rolle og ansvar

13

Coop

mer enn halvparten av de avgitte stemmene. Dersom det skulle foreligge forslag på flere kandidater til et styreverv, kreves altså at en kandidat får flere stemmer enn de øvrige kandidatene til sammen. Hvis absolutt flertall ikke oppnås etter første stemmegivning, foretas omvalg mellom de kandidatene som fikk flest stemmer. Om nødvendig, vil valget bli foretatt ved loddtrekning. Styrets leder og nestleder velges ved særskilt valg.

2.1.3 STYRETS SAMMENSETNING Alle styrevalg, både blant medeiere, ansatte og varamedlemmer, gjelder for en periode av to år.

For samvirkelag som har mer enn 200 ansatte (evt. på konsernbasis) skal styret bestå av åtte medlemmer. For samvirkelag som gjennom­ snittlig har hatt minst 30 ansatte de tre siste regnskapsår skal styret bestå av syv ­medlemmer. For samvirkelag som gjennomsnittlig har hatt færre enn 30 ansatte de tre siste regnskapsår skal styret bestå av fem medlemmer (­Normalvedtektene §15).

Styrer med 8 medlemmer består av: • Styreleder • Nestleder • 3 styremedlemmer med 3 vararepresentanter • 3 styremedlemmer og 5 vararepresentanter valgt av og blant de ansatte Styrer med 7 medlemmer består av: • Styreleder • Nestleder • 3 styremedlemmer med 2 vararepresentanter • 2 styremedlemmer og 4 vararepresentanter valgt av og blant de ansatte Styrer med 5 medlemmer består av: • Styreleder • Nestleder • 2 styremedlemmer med 2 vararepresentanter • 1 styremedlem og 2 vararepresentanter valgt av og blant de ansatte (Se Normalvedtektene § 9 nr. 5, kjønnsmessig likeverdig representasjon og §15)

Styreveileder

14

Styrets rolle og ansvar

15

Coop

2.2 HVA ER STYRETS FUNKSJON? I utgangspunktet er styrets funksjon uavhengig av organisasjonsform, ­eierskap, virksomhetsområde og formål. Vanlig praksis er at styret skal ta overordnede beslutninger og føre kontroll med virksomheten. Styrets gjennom­gang av regnskapsrapporter er et eksempel på styrets kontroll­ funksjon.

Som virksomhetens øverste ledelsesorgan har styret ansvar for alt som foregår i virksomheten. Å utøve ledelse i styret vil være å ­treffe de ­beslutninger som gir best resultater samt å legge til rette for at ­administrasjonen kan gjennomføre disse i praksis.

Styrets oppgaver og plikter er omfattende. I en krevende og sterkt pres­ set konkurranse om markedsandeler er det vår utfordring å drive butikk bedre enn våre konkurrenter. Det er derfor av avgjørende betydning at styret fungerer godt og er en ressurs for samvirkelaget. Valgkomiteen har i den forbindelse en svært viktig oppgave ved å legge til rette for at Årsmøtet ­velger en styresammensetning hvor styremedlemmene på en best mulig måte utfyller hverandre.

Internt ser vi at styrer bidrar til rådgivning i ulike administrative spørs­ mål, så vel som mer tekniske eller finansielle problemstillinger. Eksternt bidrar styret til nettverksbygging. Sentralt i styrearbeid ligger det å følge opp økonomiske rapporteringer i forhold til eksempelvis budsjetter, likviditet osv.

Her følger en oppsummering av styrets oppgaver: • Ansettelse/oppsigelse av daglig leder • Fastsettelse av selskapsstrategi • Organisering av virksomheten • Fastsettelse av planer og budsjetter • Fastsettelse av retningslinjer • Å påse at virksomheten, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll

Styreveileder

16

2.2.1 STYREARBEID I PRAKSIS For å kunne forklare når et styre styrer, må vi først avklare hva et styre skal styre. Dette er et komplekst område da det sjelden foreligger ­tydelige ­definerte ansvarsområder mellom styret og daglig leder. Begge har ­myndig­het til å forvalte driften av virksomheten og begge skal ha nødvendig ­kompetanse for å fatte gode avgjørelser på vegne av virksom­ heten. Styret har ansvaret for den overordnede styringen av virksomhe­ ten, mens daglig leder er ansvarlig for den daglige driften.

For å gi klarhet i ansvarsfordelingen bør alle utvikle sine egne styre­ instrukser – grunnleggende styringsprinsipper som har utgangspunkt i en definert styrings­filosofi.

Styringsfilosofien kan defineres ut fra to sentrale aspekter: 1. Strategi og utvikling 2. Kontroll av sentrale prosesser

2.3 HVA ER ANSVARET OG OPPGAVENE TIL STYRET? Styrets oppgaver og plikter er meget omfattende. Styret har det over­ ordnede ansvaret for forvaltningen og har ansvaret for å sørge for en forsvarlig ­organisering av virksomheten. Styret har ansvar for ansettelse og ­oppsigelse av daglig leder. Forøvrig skal styret føre tilsyn med daglig ledelse og ­selskapets virksomhet.

Styret skal styre selskapet og kontrollere resultatene, mens daglig leder står for den daglige ledelse av selskapets virksomhet og skal følge de retnings­linjer og pålegg styret har gitt.

Kompetanseutvikling er et sentralt aspekt ved styrearbeidet. Dette gjel­ der både for daglig ledelse samt i forbindelse med opplæring av alle an­ satte og tillitsvalgte. Strukturelle endringer og konkurranse i markedet øker behovet for kontinuerlig fokus på kompetanseutvikling. Gode re­ sultater skapes av kompetente og motiverte ansatte som setter kunden først. For samvirkelaget er det viktig å rekruttere og ansette mennesker med riktige holdninger og evner. Deretter er det samvirkelagets ansvar å utarbeide opplæringsplaner for videre kompetanse- og karriereutvik­ ling for den enkelte. Styret må være en pådriver i dette arbeidet og følge

Styrets rolle og ansvar

17

Coop

opp at administrasjonen gjennomfører planene som styret har vedtatt.

Kompetanse er en viktig suksessfaktor. ­Styret skal ikke lede utviklingen av samvirkelaget – det skal den daglige ledelsen ta seg av.

Nedenfor følger styrets hovedansvarsområder: Strategisk ansvar Styret har et strategisk ansvar i samvirkelaget og skal ta en aktiv rolle i å utforme og påvirke strategien. Dette er et langsiktig arbeid for å sikre at ­samvirkelaget fokuserer på utvikling og fornyelse. Det er lett å vie for li­ ten tid til dette på grunn av et for sterkt fokus på rapportering og status­ oppdateringer. Styret skal vedta felles mål og rammer for det strategiske arbeidet. Likevel er det ikke styrets rolle å legge frem nye strategier; det skal daglig leder og administrasjonen gjøre. Det henvises til kapittel 4 for en ­utfyllende beskrivelse av styrets strategiske rolle.

Organiseringsansvar Normalvedtekter for Samvirkelag, Vedtekter for Coop Norge SA, ­Samvirkeloven og diverse avtaler regulerer samspillet mellom det enkelte samvirkelag og fellesorganisasjonen Coop Norge SA. For sty­ ret er Normal­vedtekter for Samvirkelag et viktig dokument. Styret og ­samvirkelaget skal være organisert på en optimal måte gitt størrelse/ geografi/økonomi etc. Dette er viktig for å tydeliggjøre ansvarsområder, roller og møtestruktur. Styret har ansvaret for at samvirkelaget har en tilfreds­stillende ­organisering av ­virksomheten og det skal vedta planer for opplæring og ­rekruttering av ansatte og tillitsvalgte. En tilfredsstil­ lende organisering betyr at ­samvirkelagene må disponere tilstrekkelige ressurser og kompetanse til å drifte samvirkelaget på en effektiv og rasjonell måte slik at kostnadene ved driften blir dekket. Det må skapes tilstrekkelig overskudd til å styrke egenkapitalen og gi grunnlag for kjøpeutbytte til medlemmene. Videre må organiseringen være slik at for­ målsparagrafen i vedtektene tilfredsstilles ved at medlemmene forsynes med gode og hensiktsmessige varer og tjenester til konkurransedyktige priser og kvalitet (jf. Normalvedtekter for Samvirkelag – Formål). Det er administrasjonens oppgave å følge opp styrets retningslinjer for ansettelser og oppsigelser og sørge for at samvirkelaget er organisert tilfredsstillende i forhold til de oppgaver og funksjoner samvirkelaget skal ivareta, både på strategisk, administrativt og operasjonelt nivå.

Styreveileder

18

Kontrollansvar Med kontroll menes det oppfølging av økonomiske rapporteringer og mer kvalitativ oppfølging av den operative virksomheten (atferdskon­ troll). ­Derfor består en betydelig andel av styrearbeidet av å holde seg orientert om ­samvirkelagets økonomiske stilling. Kontrolloppgavene gir hyppige opp­dateringer om samvirkelagets kurs. Styret skal stille spørs­ mål som: «Skal vi iverksette tiltak for å justere kursen eller er samvirke­ laget på rett vei?» I denne kategorien inngår også rene kontrolloppgaver vedrørende økonomi, regnskap, budsjettstyring, arbeidsmiljø, forsikring, internkontroll og revisjon.

Egenevaluering I dette punktet inngår evaluering av møter og styrets arbeidsform som helhet. Ved å bruke tid etter møtene til å evaluere arbeidsform, meto­ dikk, saks­innhold og presentasjonsform, vil det sikre en effektiv og god møte­gjennomføring. Her inngår også styrets evaluering av daglig leder.

(Se vedlegg 1) Hyppige evalueringer av styremøter og styrearbeidet er også noe som har vist seg effektivt. Evalueringer av styremøter synliggjør arbeidet og bidrar til å skape en felles forståelse.

Samfunnsansvar Styret har det overordnede ansvaret for samvirkelagets samfunnsansvar og det betyr at styret også er ansvarlig for samvirkelagets strategi på dette området. Samfunnsansvar i næringslivet handler om hvordan ver­ diskapning skjer. Det innebærer at samvirkelaget integrerer sosiale og miljømessige hensyn i sin daglige drift og i forhold til sine interessenter.

Kjerneverdien i Coops verdikompass er tiltro til egenarten. I tillegg inneholder verdikompasset fire nøkkelverdier som støtter opp om sam­ funnsansvaret: 1. Innflytelse 2. Omtanke 3. Ærlighet 4. Nytenkende

vårt Styrets rolle og ansvar

19

Coop

NYTENKING

N INNFLYTELSE

EGENART

OMTANKE

ytte e ÆRLIGHET

Verdier

Samvirkelag som arbeider bevisst med samfunnsansvar har oftere: • Lettere for å tiltrekke seg og beholde gode og kvalifiserte medarbeidere • Motiverte, stolte og tilfredse medarbeidere – som igjen kan bidra til lavere sykefravær • Bedre omdømme og redusert risiko for negativ omtale i media og fra pressgrupper • Bedre anseelse hos forbrukere som er opptatt av at varer og tjenester er produsert på en anstendig og bærekraftig måte • Lettere for å tilpasse seg fremtidig lovregulering

Styreveileder

20

2.4 HVORDAN ARBEIDE I ET STYRE? Hvordan et styre velger å arbeide varierer og det finnes ingen fasitsvar for godt styrearbeid. Det er imidlertid noen momenter som er viktige for å sikre prosessen og kvaliteten i styrearbeidet.

Som arbeidsgruppe har ofte et styre god effekt og nytte av å utarbeide noen «standarder» sammen. Enkelt sagt innebærer det å dokumentere i fellesskap hvordan de som arbeidsgruppe ønsker å jobbe sammen, hvordan de ønsker relasjonen til de øvrige medlemmene skal være og ikke minst hvordan et styre­møte skal foregå. Hvis styret ikke har utar­ beidet standarder anbefales det å sette av tid til å utforme en styrein­ struks. Dette kan styret gjøre selv, søke hjelp hos Coop Norge SA eller hos en ekstern samarbeidspartner.

2.4.1 ANSVAR OG TAUSHETSPLIKT Alle styremedlemmer plikter å signere en taushetserklæring (se vedlegg 2) og det er styreleders ansvar å sikre at dette blir gjort. Som ansatt­ representant i styret er du et fullverdig styremedlem på linje med de øvrige styre­medlemmene, med samme rettigheter, plikter og ansvar.

Vedkommende sitter altså ikke i styret som tillitsvalgt. Åpenhet rundt samvirkelagets interesser og ansvar er viktig og alle styre­medlemmene skal være lojale mot de retningslinjer styret legger opp til. Ansvaret til alle styremedlemmene ligger i å ivareta samvirkela­ gets interesser.

2.4.2 HVEM KAN UTTALE SEG OM STØRRE HENDELSER? Det skjer ikke ofte, men når noe kritisk eller viktig først skjer må styret vite hvordan det skal uttale seg i forbindelse med slike hendelser. I styret er det naturlig at styreleder får dette ansvaret, men det er også mulig å delegere dette til et styremedlem eller daglig leder. Alle styrer bør utarbeide en egen kommunikasjonsplan.

Styrets rolle og ansvar

21

Coop

2.4.3 MØTEKULTUR Hvordan ønsker vi at våre styremøter skal gjennomføres? Det er essen­ sielt å lage noen møteregler eller standarder for hvordan møtene skal avholdes. Målet er å skape meningsfulle, konstruktive og effektive møter.

Effektive møter Uten klare formål og ansvarsroller kan styremøter bli vage og lange.

Nedenfor følger noen anbefalinger som kan bidra til effektive styremøter:

• Klargjør formålet: Ha formålet klart for deg på forhånd. Tenk ­ jennom hvilke typer spørsmål som skal diskuteres. Handler møtet g om å ­informere, utrede saker, idémyldring, ta beslutninger eller en ­kombinasjon av disse?

• Agenda: Når møteagendaen utarbeides kan man legge inn noen r­ elevante spørsmål tilknyttet de aktuelle sakene som skal diskuteres.

Vage og ineffektive møter kan skyldes at styremedlemmene ikke er tilstrekkelig forberedt. Spill inn spørsmål til administrasjon og/eller andre styremedlemmer før møtet

• Disponer tiden: Prioriter punktene på sakslisten og begynn med de viktigste. Punktene som diskuteres først får mest energi og fokus

• Møteprotokoll: Skriv ned møteprotokoll under møtet og kvalitetssikre formuleringene i etterkant. Husk at protokollen skal kunne leses og tåle dagens lys i ettertid!

• Engasjement: Styret velger selv hvordan møtene skal foregå. Det ­ nbefales at hvert styre utarbeider noen «standarder». Disse a ­standardene inneholder også krav om hva som forventes av deltakelse under møtene. Aktiv deltakelse sikrer engasjement

• Fordel ansvaret: Rollene under styremøter kan rulleres, eksempelvis ved at det byttes på hvem som er referent og møteleder. En vanlig arbeidsfordeling er at administrasjonen har styresekretærrollen og at styreleder er møteleder

Styreveileder

22

• Oppsummering: Etter gjennomført møte anbefales det å oppsummere alle punktene på agendaen for å sikre en felles forståelse for hva som er diskutert og besluttet. Ofte tolker mennesker samme budskap ulikt og dette er en god måte å hindre dette på

• Møteevaluering: Etter hvert styremøte kan styret foreta en rask ­ valuering av hvordan man synes møtet har gått, hvordan deltakelsen e din og de andres har vært, osv.

Oppgaver Kommunikasjon

Diskusjon

Tillit

Støtte Ferdigheter

Samarbeid

Planlegging

Hva skjer mellom møtene?

Hva som skjer mellom møtene avhenger av flere faktorer som et oppda­ tert «årshjul»/årsplan, god oppgavefordeling og klare ansvarsområder.

(Se vedlegg 3 for et eksempel på årshjul).

Et årshjul gir forståelse for omfanget av styrearbeidet og behovet for å sette av tilstrekkelig med ressurser til styremøter og styrearbeid.

Gode oppgavefordelinger og klare ansvarsområder bidrar til at møtene blir mer effektive.

Styrets rolle og ansvar

23

Coop

2.4.4 HVORDAN FREMME ELLER VELGE SAKER TIL STYREMØTET? Hva skal tas opp i styremøter og hvordan skal agendaen utformes?

Alle styrets medlemmer og daglig leder har mulighet til å komme med forslag til saker som skal behandles på styremøtene. Ønsker et styre­ medlem å fremme en sak til behandling, skal vedkommende ta kontakt med styre­leder i forkant av styremøtet. Alternativt kan saken fremmes under punktet «­eventuelt». Det avgjøres da om saken skal behandles i møtet eller tas opp ved neste styremøte.

Hvordan agendaen ser ut varierer, men grovt sett er det enighet om at den inneholder følgende: • Protokoll fra forrige styremøte • Daglig leder orienterer om drift, regnskap, omsetning, budsjettavvik, likviditet og prognose • Markedet: Kunder, nye og gamle konkurrenter, hvordan er ­samvirke­lagets profil i markedet • Strategi/planer: Er vi på vei til et fastsatt mål? Hvis ikke, hvorfor?

• Eventuelt

2.5 HVILKET OPPDRAG ER STYRET SATT TIL Å LØSE? Styret har som funksjon å planlegge og legge til rette for fremtiden. En viktig del av dette handler om å gjennomgå virksomhetens økonomiske status og rapporteringer. Dette gjøres for å sikre at virksomheten er på riktig vei. ­Erfaringsmessig vier ofte styrer for liten tid til målsetting og fremtidstenkning.

Still deg selv følgende spørsmål: «Hvilket oppdrag er vi satt til å løse?»

Etter å ha kartlagt visjonen og målene for virksomheten kan styret disku­ tere hvordan de skal komme dit.

Et tips kan være å sette seg inn i Norsk utvalg for eierstyring og ­selskapsledelse (NUES) arbeid.

Styreveileder

24

2.6 EGENEVALUERING AV STYRETS ARBEID Det eksisterer ingen formelle krav om å evaluere styret, men det er beste praksis. En eller to ganger i året kan det være klokt å foreta en grundig analyse og evaluering. Når styreevalueringen gjennomføres, kan det føre til et bedre samarbeidsklima mellom den daglige ledelsen og styret. Videre er evalueringen nyttig for å tydeliggjøre roller og forvent­ ninger i styrearbeidet. I tillegg er det en verdifull vurdering og analyse av styrets arbeid. Målet er å få et bedre og mer velfungerende styre. Når et styre skal evalueres, kan det gjøres av styret selv (se vedlegg 1) eller av en ekstern aktør. Noe av det viktigste styret kan gjøre etter en evalue­ ring er å følge opp resultatene fra evalueringen. Evalueringen kan gjerne gjennomføres elektronisk. Man kan søke bistand fra Coop Norge SA som har løsning for dette eller benytte annen ekstern aktør.

2.7 EVALUERING AV STYRETS ARBEID, ARBEIDSFORM OG ­RESULTATER Det er en god regel å bruke de siste 5-10 minuttene av møtene til å evaluere møtet.

• Har man i de litt større sakene fulgt trinnene i teamhjulet?

(Mer om dette i kap. 6) • Har alle sluppet til med sine synspunkter?

• Er vedtakene tydelige på hvem som skal gjøre hva og innen hvilke ­tidsfrister?

• Har man i tilstrekkelig grad vurdert konsekvensene av vedtakene – både de rent saklige, økonomiske og de menneskelige sidene?

• Har ledelse og arbeidsform vært tilpasset sakens karakter?

• Er det noen som føler seg overkjørt eller sitter tilbake med en dårlig følelse?

2.8 HVILKE FORVENTNINGER PÅLEGGES ET STYREMEDLEM? Som nevnt over er styrearbeid en spennende, men også en ansvarsfull og krevende oppgave. En klargjøring og bevisstgjøring av hver ­enkelt av styremedlemmenes ansvarsområder er en nyttig og virkningsfull øvelse.

Videre anbefales det å bruke tid til å diskutere hvilke forventninger ­styremedlemmene har til seg selv, til de andre i styret, og til styret som helhet. Dette fungerer både bekreftende overfor ansvarsområdene og gir deg som styremedlem en klarere arbeidsbeskrivelse. Det anbefales

Styrets rolle og ansvar

25

Coop

å diskutere dette temaet tidlig og da gjerne ved konstitueringen etter valg av nytt styre. Når forventningene er klare og alle kjenner dem, er det også enklere for styret å samarbeide som arbeidsgruppe.

Et styremedlem må være selvgående og ansvarlig. Styrearbeidet organi­ seres på egenhånd og det forventes at hvert enkelt styremedlem leser saks­dokumenter og møter forberedt.

Styrer bruker mye tid til å se tilbake i tid, ofte på kontrolloppgaver.

Et ­sær­deles viktig element i styrearbeid er det strategiske arbeidet – muligheter og mål for fremtiden.

Man ser også at styrer kan være for uklare og upresise i forventningene til hvilke saker som blir løftet frem til styret, og hvordan disse sakene ­presenteres.

En god øvelse for å støtte opp om forventninger og ansvar er at styret ­evaluerer sin funksjon – seg selv som arbeidsgruppe og sin egen effekti­ vitet som styre.

Styreveileder

26

2.8.1 Å VÆRE STYREMEDLEM VALGT AV DE ANSATTE Om det er samvirkelag med mer enn 200 ansatte og 8 styremedlemmer, samvirkelag som har hatt minst 30 ansatte de tre siste regnskapsår og 7 styremedlemmer eller om det er samvirkelag som gjennomsnittlig har hatt færre enn 30 ansatte de tre siste regnskapsår og 5 styremedlem­ mer, så har de alle til felles at det er henholdsvis 3, 2 eller 1 styremedlem og 5, 4 eller 2 vararepresentanter som er valgt av og blant de ansatte.

Ansattvalgte representanter i styret har de samme plikter og rettighe­ ter som de øvrige styremedlemmene, og kan på lik linje med de øvrige stilles til ansvar – også økonomisk. Det blir derfor viktig å sørge for at de ansattvalgte representantene har tilstrekkelig kompetanse i forhold til de sakene styret arbeider med.

2.8.2 HABILITET/INTERESSESAMMENBLANDING Som enkeltperson i et styre kan det oppstå situasjoner hvor du må veie ­virksomhetens interesser mot dine egne interesser - både profesjonelt og privat. Spørsmål om habilitet eller inhabilitet dukker da opp.

Inhabilitet oppstår når du som styremedlem har en særinteresse. Som ­styre­medlem bør man være åpen og ryddig slik at hele styret er kjent med hvilke interesser du har ved siden av styreoppdraget. Reglene er ofte klare, men kan noen ganger befinne seg i en gråsone. Hvis du eller dine styre­kollegaer er i tvil, bør du tre ut av styret mens den aktuelle saken behandles.

Hvorvidt et styremedlem som har engasjert seg sterkt i en sak som ­tillitsvalgt er inhabil når styret behandler saken, må avgjøres i den ­enkelte sak. ­Avgjørelsen hvorvidt et medlem er inhabil tas av styret.

Ansatt­valgte ­styremedlemmer som kan bli inhabile under behandlingen av en sak der det er viktig å få frem arbeidstakerinteresser, bør sørge for å ha en ­vara­representant som kan tiltre saken.

2.8.3 ERSTATNINGSANSVAR FOR STYRETS MEDLEMMER Styrets viktigste oppgave er å forvalte virksomheten best mulig. Det gjøres ved å føre løpende tilsyn med selskapets daglige ledelse og virk­

Styrets rolle og ansvar

27

Coop

somhet forøvrig. Hvis samvirkelagets økonomi er svak og egenkapitalen er i fare, har styret tiltaksplikt. Unnlater styret å gjøre noe kan dette få konsekvenser. Å sitte i samvirkelagets styre innebærer et person­ lig ansvar for at lover og regler overholdes. I ytterste konsekvens kan styremedlemmer bli møtt med et personlig solidarisk erstatningsansvar eller straffeansvar avhengig av hvor alvorlig hendelsen er. Det er viktig å poengtere at styret og dets medlemmer må ha opptrådt uaktsomt eller ha unnlatt å innføre nødvendige tiltak for å kunne bli møtt med erstat­ ningsansvar eller straffeansvar.

2.9 STYRELEDER – HVA LIGGER I ROLLEN OG ANSVARET? Styremedlemmene er likeverdige. Det er imidlertid avgjørende at styre­medlemmene er bevisste sine oppgaver, plikter og ansvar når det gjelder sitt styrearbeid. Styrets hovedoppgaver er forvaltnings- og tilsynsansvar. Selv om styremedlemmene er likeverdige, er styreleder avgjørende i forhold til styrets arbeidsform.

For en effektiv og god arbeidsform kan styreleders ansvar og oppgaver deles inn i følgende områder: Planlegging: • Kalle inn til styremøter og ekstraordinære styremøter når dette er ­nødvendig • Sørge for at riktige og viktige saker kommer på dagsorden • Lede saksbehandlingen under møtene • Sørge for at styrearbeidet struktureres – bruk årshjul (se eksempelet i vedlegg 3) • Påse at styreprotokollene reflekterer styremøtet Kommunikasjon: • Planlegge det enkelte møte i samråd med daglig leder • Sørge for at daglig leder oppfyller sin plikt til å forberede saker • Bindeledd mot Årsmøtet • Bindeledd med daglig leder • Ha medarbeidersamtaler med daglig leder (lønnsforhandlinger) • Holde kontakt med revisor

Styreveileder

28

Formalia: • Sørge for at korrekt møteinnkalling med saksdokumenter blir gitt til rett tid • Sørge for at styreinstruks utarbeides Lovkrav: • Følge opp at styrevedtak/beslutninger gjennomføres Å være styreleder er også å være lagleder hvor alle styremedlemmene skal føle seg ivaretatt, hørt og respektert. Mennesker er forskjellige.

Mens noen er ordrike og raske til å gripe ordet, er andre mer ettertenk­ somme og av­ventende med sine innspill. Styreleder må være opp­ merksom på disse forskjellene og legge til rette for et effektivt og godt styremøte.

TIPS: Når møteinnkallingen sendes ut kan man også spesifisere temaene på agendaen og be konkret om innspill. Dette vil gi styremedlemmene tid til å kunne forberede innspill og kom­ mentarer som ellers ikke ville blitt hørt i en ordrik debatt.

Det er viktig at styreleder sikrer at styret fungerer som et godt kollegium og at alle deltar i saksbehandlingen. Lagfølelsen i et styre er viktig og denne bygges ved å involvere alle.

Et godt fungerende styre vet å gi styreleder tilbakemelding på ­vedkommendes måte å lede styret på.

Styrets rolle og ansvar

29

Coop

2.9.1 ARBEIDSOPPGAVER OG ANSVARSFORDELING INNAD I STYRET OG MELLOM STYRELEDER OG DAGLIG LEDER Mens styret fastsetter strategier, retningslinjer med mål og krav og er ­ansvarlig overfor samvirkelagets årsmøte, er daglig leder ansvarlig over­ for styret i forhold til alle beslutninger, prioriteringer og arbeidsoppgaver som ikke tilligger andre organer.

Daglig leder skal forestå den daglige ledelsen av samvirkelaget og har rett og plikt til å delta på styremøtene, men har ikke stemmerett. ­Administrasjonen skal forberede alle saker for styret og sikre at styret får tilfredsstillende ­dokumentasjon og saksopplysninger for å fatte sine vedtak.

Et velfungerende styre evner å utvikle sitt forhold til daglig leder mer som en duett og ikke som en duell. Styrets jobb er å opptre som spar­ ringspartner for daglig leder og være dennes inspirator.

2.9.2 ANSETTELSE OG OPPSIGELSE AV DAGLIG LEDER Ansettelse av daglig leder i samvirkelaget er en av de aller viktigste av­ gjørelsene et styre tar. Det er svært viktig at samvirkelaget har den rette ­personen til å lede virksomheten og forestå den daglige driften. Styret må derfor gjøre en grundig jobb når det gjelder å finne frem til og vurde­ re egnede kandidater. Kandidatenes forutsetninger mht. erfaringsbak­ grunn, kompe­tanse og evnen til å lede og inspirere ansatte blir viktige faktorer for styret å kartlegge. Samvirkelaget skal i henhold til Normal­ vedtekter for Samvirkelag rådføre seg med Coop Norge SA i ansettelses­ prosessen av daglig leder, da Coop Norge SA har lang og bred erfaring i å bistå med personalrådgivning.

I forbindelse med utferdigelse av de økonomiske betingelsene for en daglig leder bør det også avtales en pensjonsordning og en sluttavtale.

Husk at begge disse må refereres i samvirkelagets årsberetning og såle­ des må tåle dagens lys.

Dersom styret ikke er fornøyd med det arbeidet daglig leder utfører, kan det bli aktuelt å vurdere å avsette vedkommende gjennom oppsigelse eller, i ­ytterste konsekvens, gjennom avskjedigelse. Styret står da overfor

Styreveileder

30

vurderinger som både kan være vanskelige, og ikke minst, ubehagelige.

Dette fordrer at styret har handlekraft og besluttsomhet slik at samvir­ kelaget og den løpende driften ikke blir lidende. Både hensynet til daglig leder og det faktum at en uberettiget oppsigelse/avskjedigelse kan med­ føre senere rettslige prosesser og erstatningsansvar, tilsier at styret må gjennomføre en grundig og god prosess. En etterfølgende oppsigelse­ svurdering vil stille krav både til styrets saksbehandling og til realiteten i begrunnelsen for opp­sigelsen. Det er derfor viktig at styret setter seg inn i de aktuelle regler og skjønnstemaer på arbeidslivets områder.

Som utgangspunkt gjelder de samme regler ved oppsigelse eller av­ skjedigelse av daglig leder som for øvrige ansatte i virksomheten. Dette innebærer at det må foreligge et saklig grunnlag for oppsigelse, mens ­avskjedigelse kan være berettiget dersom det foreligger vesentlig ­mislighold av arbeidsavtalen. Et saklig oppsigelsesgrunnlag kan være begrunnet i ­virksomhetens, arbeidsgivers eller arbeidstakers forhold.

Mens virksomhetens behov først og fremst tar sikte på ulike former for omstillinger, ­rasjonaliseringer og fusjoner, vil forhold hos daglig leder knytte seg til ­prestasjoner, kvalifikasjoner og opptreden for øvrig i ar­ beidsforholdet. I ­praksis vil en oppsigelsesvurdering av daglig leder ofte knytte seg til forhold hos virksomheten og arbeidstakeren samt daglig leders relasjon til styret.

Det anbefales samvirkelagene å søke juridisk bistand hos Coop Norge SA og/eller Virke i denne type saker.

I utgangspunktet har øverste leder samme oppsigelsesvern som andre ansatte i virksomheten. Etter arbeidsmiljøloven § 15- 16 kan man imid­ lertid inngå en bindende forhåndsavtale med øverste leder av virksom­ heten, hvor vedkommende uttrykkelig, med endelig virkning, fraskriver seg de rettighetene som vedkommende har etter oppsigelsesvernet i arbeidsmiljøloven kap 15. Forutsetningen er at vedkommende får en etterlønn. Størrelsen på etterlønnen vil avhengig av type virksomhet, virksomhetens størrelse, tradisjoner osv.

Det er en fordel om det inngås avtale med øverste leder så tidlig som mu­ lig, slik at det blir en del av ansettelsesvilkårene, men det er ikke et krav.

Styrets rolle og ansvar

31

Coop

Der er full anledning til å inngå en slik avtale som et tillegg til tidligere ansettelsesavtaler, men avtalen bør foreligge før det oppstår en tvist. Å fraskrive seg oppsigelsesvernet innebærer at kravet til saklig grunn for oppsigelse, oppsigelsesfrister, retten til å stå i stilling ved tvist, formre­ gler mv bortfaller.

Forhåndsavtalen kan ha regler om at tvister skal løses ved voldgift.

Dette innebærer at en tvist endelig avgjøres ved voldgiftsdomstolens avgjørelse. En slik avgjørelse kan altså ikke ankes videre.

Avtaler om etterlønn som er inngått før 1. mars 2003 (tidspunktet da adgangen til fraskrivelse av stillingsvernet for øverste leder ble innført i den gamle aml § 56, 3 ledd.) vil ikke være bindende, og derfor er det vik­ tig å revurdere tidligere avtaler, og eventuelt inngå tilleggsavtaler hvor øverste leder fraskriver seg sine rettigheter til å bestride en eventuell oppsigelse.

2.9.3 HVORDAN FØLGE OPP DAGLIG LEDER – EVALUERING Daglig leder har krav på at det gjennomføres en medarbeidersamtale hvor arbeidsmiljø, resultater og samspill med styret gjennomgås. Det er styreleder som gjennomfører medarbeidersamtalen i etterkant av en diskusjon i styret hvor daglig leder naturlig nok ikke deltar.

På lik linje med at styret selv og dets arbeid bør evalueres, bør også daglig leder evalueres. En slik evaluering kan virke som et supplement til med­arbeidersamtalen.

Følgende parametere kan benyttes til evaluering av daglig leder: 1. Relasjoner 2. Utvikling 3. Resultater 4. Person

Styreveileder

3

32

Innhold

33

Coop

STYRET SOM ARBEIDSFELLESSKAP OG TEAM

Styreveileder

34

Styret som arbeidsfellesskap og team

35

Coop

3. STYRET SOM ARBEIDSFELLESSKAP OG TEAM 3.1 INNLEDNING I dette avsnittet presenterer vi en modell for styreeffektivitet og be­ skriver ulike tiltak for styreutvikling. Historisk har det ikke vært vanlig å bruke tid og energi på å utvikle styrer, men verdien av et velfungerende styre skal ikke undervurderes. Styret er ansvarlig for en virksomhets ver­ diskapning, og et velfungerende og effektivt styre har potensiale til å bli en naturlig forlengelse av organisasjonen og kan tilføre merverdi utover det den daglige ledelse og medarbeidere i butikkene er i stand til.

Figur 1: Fra tradisjonelt styrearbeid

Til effektivt styrearbeid

Virksomhetsstyring

Den menneskelige siden ved styrearbeid

Kontroll

Verdiskapning

Homogenitet

Mangfold og kompetanse

Oppgave- og b ­ eslutningsorientert

Prosessorientert styrearbeid

Styreleder = ordfører

Styreleder = leder og ­motivator

Lukket

Inkluderende, åpent og lærende

Ekstern rapportering

Intern utvikling

Verden vi lever i blir stadig mer kompleks og trenden er at teamarbeid blir stadig viktigere. «Ikke finans. Ikke strategi. Ikke teknologi. Det er teamarbeid som er det ultimate konkurransefortrinn, både fordi det er så effektfullt og ­fordi det er så sjeldent.» Slik oppsummerer Patrick Lencioni (amerikansk ­forfatter/spesialist på team-ledelse) verdien av effektive team. Vi vet at graden av samarbeid og samhandling har stor effekt på beslutningsdyktighet og evnen til å skape resultater, også i styrer. Det gir rom for å utvikle arbeidsfellesskap og teamarbeid i styret.

Styreveileder

36

3.2 STYRET SOM STRATEGISK TEAM Styret er et team og må utnytte kompetansen og ulikhetene blant styre­ medlemmene på en optimal måte. Strategiske styrer kjennetegnes av godt samarbeid, beslutningsdyktighet og åpenhet for ærlige menings­ utvekslinger. Selv om mange styrer vil kjenne seg igjen i ovennevnte beskrivelse betyr ikke det at de fullt ut utnytter potensialet for teamar­ beid i styret. Et typisk styre jobber som en gruppe og ikke som et team.

I enkelte saker er det bedre å arbeide som en gruppe. Det kan være hensiktsmessig med tanke på effektivitet, men i strategiske og komplek­ se oppgaver kan teamarbeid føre til bærekraftige beslutninger og bedre resultater. En styrke i mange styrer er gjennomføringsevnen (oppga­ veorientert team), men de bruker ikke nok tid på hvordan de jobber (prosessen). Nyere forskning viser at team med virkelig gode resultater, arbeider både oppgaveorientert og prosessorientert.

Det er en velkjent utfordring i styrerom at det av og til mangler hetero­ genitet og ulikhet i styrer. Så langt det lar seg gjøre anbefaler vi at styret forsøker å rekruttere personer med en variert bakgrunn for å sikre at styremedlemmene utfyller hverandre og har kunnskap og ferdigheter til å løse organisasjonens utfordringer.

Mangfold i styrerommet er en fordel. I samvirkelag, hvor man har en hyppig interaksjon med medlemmene, bør man ha en uttalt strategi for kjønnsmessig representasjon i styret. Målet bør være 40 prosent eller mer. Men mangfold er mer enn kjønnsmessig representasjon, og inklude­ rer blant annet alder, funksjonsgrad, etnisitet, livssyn, kulturell bakgrunn, klasse, kjønnsidentitet og seksuellorientering, samt forskjeller i utdan­ ning erfaring, kompetanse, interesser og familiesituasjon. Kort fortalt er mangfold en samlebetegnelse som brukes for å beskrive menneskelige forskjeller – store og små. Forskning viser at selskap som setter fokus på mangfold viser til økt verdiskapning, innovasjon og bærekraft.

Der det ikke finnes tilstrekkelig grad av mangfold vil det være naturlig å tenke på dette i rekruttering av nye styremedlemmer. Det vises for øvrig til Samvirkeloven.

Forskning viser at styrer og topplederteam har mye til felles. Når de møtes er det for å diskutere problemstillinger, ta beslutninger og skape

Styret som arbeidsfellesskap og team

37

Coop

resultater til organisasjonens beste. Et styre har potensial til å bli en viktig driver for organisasjonens suksess, men et velfungerende styre som jobber som et strategisk team kommer ikke av seg selv. Det krever utvikling over tid.

3.2.1 UTVIKLINGSPROSESSEN For å utvikle et styre som fokuserer på den menneskelige siden ved styre­arbeid; mangfold, kompetanse, ledelse, motivasjon, åpenhet, læring og fokus på utvikling, er vår anbefaling at styret gjennomfører samme utviklings­prosess som anbefales til toppledergrupper. For ek­ sempel vil det være verdi­fullt å jobbe med å forstå verdien av personlige preferanser og hvordan det virker inn på samarbeid og samhandling.

Det vil gjøre styret i stand til å forstå og verdsette åpenbare og ikke fullt så åpenbare forskjeller mellom styre­medlemmene. Personlige egenska­ per hjelper oss med å forstå hvordan vi som individer forholder oss til verden rundt oss. Denne interessante innsikten fra psykologien beskri­ ver hvordan vi tenker, handler og føler i forhold til oss selv og våre med­ mennesker. Vi bruker verktøy for å kartlegge personlighet og væremåte.

Slike verktøy oppleves som en nyttig og spennende start på en personlig modningsprosess og forståelse av hvordan styremedlemmer skal få til effektivt styrearbeid.

3.2.2 KOMPETANSEUTVIKLING I et styre er det viktig å ha fokus på læring og kontinuerlig utvikling.

Nedenfor presenterer vi innspill til generell kompetanseutvikling: • Beste praksis • Lovendringer • Foredrag om styrearbeid • Opplæring i god virksomhetsstyring • Utvikle styrekultur og rollen som kulturbærer • Leder- og talentutvikling som konkurransefortrinn • Krisehåndtering • Hvordan være etisk oppmerksom og bevisst – styret som etisk organ • Personlig effektivitet • Arbeidsprosesser på møter og mellom møter • Butikkbesøk

Styreveileder

38

3.3 OPPSUMMERING Hva skal til for at styret fungerer som et strategisk team? Et kort svar vil være prosessorientert teamarbeid, fokus på verdiskapning utover bare bunnlinjen og en god styreleder (ikke bare en ordstyrer). For å lykkes med utvikling av styret er det viktig å ha et langsiktig perspektiv.

Selv styrer som opplever at de arbeider godt sammen kan bli bedre av å utvikles. I en styresammenheng betyr det at styret utvikler seg som et topplederteam. Forskningen på gode topplederteam i arbeidslivet viser at disse samarbeider, setter tydelige mål, har godt lederskap, god kommunikasjon og en følelse av gjensidig av­hengighet av hverandre. Når styret utvikles over tid ligger det til rette for at de skal lykkes som et strategisk team.

Introduksjonsprogram Nye styremedlemmer bør få et introduksjonsprogram. Et slikt program kan inneholde ulike elementer med det formål å gjøre det nye styre­ medlemmet bedre kjent med organisasjonen, kulturen, styret og dets medlemmer. Et nytt styremedlem bør få et eget møte med styreleder, daglig leder og andre nøkkelpersoner i organisasjonen. Styreleder bør diskutere med det nye ­styremedlemmet om det er behov for opplæring i styrearbeid.

Styrets kompetanse Sammensetningen av styret bør være slik at medlemmene dekker føl­ gende kompetanseområder: • Bransjekunnskap – erfaring og kunnskap innen selskapets virksomhet • Økonomi- og finans • Markedskunnskap • Ledelseserfaring og kompetanse knyttet til organisasjonsmessige ­endringsprosesser • Driftskompetanse • Innsikt i lokalsamfunnet, både geografisk, demografisk og politisk Mangfold i styrerommet er en fordel. Der det ikke finnes tilstrekkelig grad av mangfold vil det være naturlig å tenke på dette i forbindelse med rekruttering av nye styremedlemmer.

Innhold

39

Coop

Styreveileder

4

40

Innhold

41

DET STRATEGISKE STYRET

Coop

Styreveileder

42

4. DET STRATEGISKE STYRET Å lage gode strategier er ikke det vanskeligste. Den virkelig krevende jobben er å gjennomføre dem. Det krever tydelighet, felles forståelse og en sterk vilje.

«Success is 5 % strategy, and 95 % implementation»

4.1 UTFORDRINGEN MED STRATEGIARBEID En av de største utfordringene til styret er å skape balanse mellom det å ha fornøyde medarbeidere og kunder, og å tilfredsstille eiernes forventninger til bl.a. resultater. Det er her den store utfordringen for styret ligger. Gjennomføringen skjer utenfor styrerommet. Styret må ha tillit samt oppleves som inspirerende og motiverende, slik at ledelsen og medarbeiderne vil strekke seg for å oppfylle styrets strategiske mål.

Klarhet og tydelighet i vedtak, og forordninger er derfor av den største betydning. Evnen til kommunikasjon - så vel skriftlig som muntlig - er i denne sammenheng det viktigste virke­middelet.

Styret har en viktig rolle i strategiprosessen. I samvirkelaget kan et ak­ tivt og utviklingsorientert styre være en viktig ressurs, men det er først når styret kan være med og få på plass gode strategier at styret virkelig bidrar.

For å tenke langsiktig og strategisk er det en fordel at styret deltar i hele eller deler av strategiprosessen i samvirkelaget. Det mest krevende er å analysere de utfordringene samvirkelaget står ovenfor i dag og fremover.

Et naturlig sted å starte er å analysere samvirkelaget. En enkel og over­ siktlig måte å beskrive samvirkelaget på er å bruke modellen «7’s Fra­ mework» som opprinnelig er utviklet av konsulentfirmaet McKinsey. (De «7 s’er» kommer fra engelsk: strategy, skills, shared value, staff, systems, style and ­structure). De syv områdene kan brukes som en sjekkliste for så vel styret som ­organisasjonen. Dersom de alle passer godt i lag og forster­ ker ­hverandre, har bedriften en sterk basis og en målbevisst utvikling.

Det strategiske styret

43

Coop

Strategi

Kompetanse

Medarbeider

System

Felles verdier

Stil

Struktur

Dersom det er konflikter mellom to eller flere områder, vil bedriften ofte mangle samhold og slagkraft. De 7 S’er er som følger: Strategi: Den utformede handlingsplan for å nå målene Felles verdier: De felles oppfatninger folk i organisasjonen har av ­hvorfor de eksisterer Kompetanse: Det denne organisasjonen gjør spesielt bra Medarbeider: Menneskene i organisasjonen Systemer: Tekniske systemer mht. regnskap, personale, ­rapportering m.m.

Stil: «Måten vi gjør ting på her i huset», spesielt blant ­seniorer og ledere Struktur: Organisasjonskart og linjer inklusive ad hoc grupper og ­prosjektteam En målformulering (Mission statement) sier noe om hvorfor bedriften ­eksisterer og dens rolle. Målformuleringen må ikke bare være skrevet ned for propagandaformål, men være akseptert, forstått og «følt» for å gi mening og nytte. Det vises til formuleringene i punkt 4.3.

Styreveileder

44

Uten definerte mål og visjon, uten å velge hvordan vi skal komme dit og fortløpende statusoppdateringer, blir styring en meningsløs oppgave.

Dette viser hvor viktig strategiarbeid er i styrer. Det anbefales at styret bruker en betydelig del av sin arbeidstid på strategiarbeid.

Figuren nedenfor gir et bilde på hvor fokuset ligger i styrearbeid. ­Rapporteringer og kontrolloppgaver tar stadig mer tid og kan også være lettere å forholde seg til enn framtidstenkning.

Framtid X 80 / 20

Fortid

20 / 80

Figuren viser hvor stor andel av fokuset ofte ligger i styret, men hvor viktig det er å løfte blikket fremover.

Tenk mindre fortid, mer framtid. Kilde: «Styrearbeid i praksis» av Stein O. Levorsen.

4.2 STYRETS ROLLE I STRATEGISK ARBEID Strategisk arbeid er rett og slett å finne ut hva vi må gjøre for å komme dit vi vil. I denne prosessen er det klokt å bruke mest energi på målbil­ det og faktisk fri seg litt fra nåsituasjonen. Det fremmer kreativitet og nytenkning.

Strategi skapes av handlingene i en bedrift. De interne læringsprosesse­ ne er like viktige som analyser av markedet og bransjen.

Det meste av det vi planlegger blir kanskje ikke gjennomført, men ­strategisk beredskap og fokus vil gjøre at vi er oppmerksomme på nye ting som ­kommer og vi er i stand til å handle på en slik måte at vi utnyt­ ter endringene til bedriftens beste.

Det strategiske styret

45

Coop

Koblingen mellom kompetanse og strategi går begge veier. Kompetanse er ikke bare et middel for å nå strategier, men er ofte en forutsetning for dette. Søk etter nye muligheter skjer vanligvis langs de (kompetanse-) områder man behersker godt fra før. Den strategiske søkeprosessen vil da starte fra egen ressursbase og gå ut mot markedet. Utvikling og forvaltning av kunnskaps­ressurser blir derfor meget sentralt.

Strategisk arbeid er en løpende prosess i et styre – og i et kreativt og tillitsfullt samspill med resten av organisasjonen. En del av denne prosessen er å forankre strategien i Årsmøtet.

Hva må vi gjøre for å nå våre mål?

Nåsituasjonen

Målbildet (om f.eks. 3 år)

Styreveileder

46

Det strategiske styret

47

Coop

Strategi er en prosess hvor ledende med­lemmer sammen utvikler et ønsket bilde for virksomhetens fremtid, og i samarbeid med ansatte utvikler og iverksetter nød­vendige tiltak for å komme dit.

Alle må handle strate­gisk. Det betyr at alle må kjenne og akseptere strategien. I store organisasjoner er det slik at enkelthendelser rundt i avdelingene projiseres på helheten. Det er ikke nok at bare ledelsen handler i pakt med strategien.

For virkelig å kunne arbeide strategisk på alle nivåer trengs en mangfoldig kompetanse: Personlig kompetanse: • etikk • personlige egenskaper • holdninger • serviceinnstilling • selvinnsikt

Funksjonell kompetanse: • pedagogiske evner • organisatoriske evner • samarbeidsevner • kommunikasjonsevner • problemløsningsevner

Strategisk kompetanse: • visjonær • tenke i bilder

Yrkesteknisk kompetanse: • fagutdannelse • kontinuerlig faglig utvikling

Et godt fellesskap er en nødvendig betingelse for en god strategipro­ sess. Det må finnes - eller om nødvendig skapes - arenaer for å utvikle trygghet.

En god start på en strategiprosess er å se på eksisterende kultur: • Hva kjennetegner vår kultur?

• Hva er det i vår kultur vi er stolte av og vil ta vare på og videreutvikle?

• Hva er det hos oss det er viktig å ta et oppgjør med?

Styreveileder

48

Folk er veldige ærlige her! Men bygg mest på det som kommer frem under pkt. 2.

Alt strategisk arbeid må forberedes grundig. Styret bør derfor etablere et strategisk team som samler inn data og tilrettelegger prosessen. Der­ etter etableres enighet om en modell (arbeidsform) som kan brukes fra start til mål. Et forslag til en modell presenteres nedenfor:

«Ved å sette de ansatte i sentrum, kommer kundene, samarbeids­partnerne og eierne i sentrum»

Styrets rolle i strategiutvikling • Regelmessige møter • Innspill fra Coop prosjektgrupper • Grundige forberedelser - lese tilsendt informasjon • Regelmessige møter • Innspill fra Coop prosjektgrupper • Strategisamling

Diskutere eksterne trusler

Rådgiverrolle • Regelmessige møter • Strategisamlinger

Misjon, visjon og mål

Drift

Fremme nye ideer

Virksomhetsstyring

• Regelmessige møter • Grundige forberedelser - lese tilsendt informasjon

= Styret

= Administrasjon

Utvikle strategi

Bestemme retning

Implementere strategi

Tilpass og juster

Evaluerer og følger opp

• Regelmessige møter • Strategisamlinger

Det strategiske styret

49

Coop

TIPS: Coop Norge SA har en løpende strategiprosess og det kan være nyttig for samvirkelagene og gjøre seg kjent med denne. Det etableres felles strategiske mål som gjelder for Coop i Norge, hvor samvirkelagene og Coop Norge leverer sine bidrag for å sikre at vi i fellesskap når målene som settes for Coop i Norge.

4.3 HVA SKAL STYRE TANKESETT OG TILNÆRMING TIL STRATEGI OG ­UTVIKLINGSARBEID? Historien om Rochdale, samvirkeprinsippene og verdikompasset er ­naturligvis det mest nærliggende å ta fram. Likevel er en grundig analyse av samvirkelagets nåsituasjon og den nærmeste fremtiden viktigst.

s for hele Coop i Norge og et vårt

Bak dette verdikompasset med kjerneverdien tiltro til egenarten og de fire nøkkelverdiene ligger noe enda dypere – et menneskesyn og tenke­ måte. Det kan derfor være nyttig å se nærmere på ideologi, fundamenta­ le etiske spørsmål, modeller og tankesett som kan ligge bak utviklingen av verdi­plakater og kjøreregler.

NYTENKING

N INNFLYTELSE

EGENART

pe nytte eiere ÆRLIGHET

OMTANKE

Styreveileder

50

4.4 STRATEGI OG BUTIKKUTVIKLING Samvirkelagene legger planer for butikknettet i sine strategiplaner.

Styret må ha fokus på nyetablering, oppgradering, omprofilering og avvikling. For disse fire områdene utarbeides det en egen plan – butikk­ strukturplan – som inn­arbeides i samvirkelagets strategiplan. Samvirke­ lagenes planer må ­koordineres med kjedenes planer og eventuelt med Coop Norge Eiendom.

Investeringsbehov for eksisterende butikker, mulige nyetableringer og avviklinger bør vurderes, og en skriftlig plan utarbeides med mar­ keds- og ­regnskapsanalyse. Planene er utviklet i samarbeid med Coop Norges kjedeadministrasjon slik at anbefalinger er forankret i forkant av etablerings­søknad. Butikkstrukturplanen må være en del av lagets strategiplan.

Samvirkelagenes vilje og evne til å investere i butikknettet og ta gode ­beslutninger på disse områdene er avgjørende for markedsandelen og o ­ mdømmet for Coop i Norge. Butikkene er Coops vindu utad og ­medlemmene stiller krav til tidsriktige og «freshe» butikker i alle format.

Tenk etter: Gjør vi regelmessige analyser av eget markedsområde? Hva med regel­ messig gjennomgang av eksisterende butikknett? Investeres det nok i en oppgradering av eksisterende butikknett? Har vi butikker som ikke oppnår omsetningskravene fra kjedene? Har vi butikker hvor vi bør vurdere avvikling?

4.5 LEDERSKAP OG MEDARBEIDERE Den nye generasjon ledere må finne en dynamisk balanse mellom ­interessene til eierne, bedriften, de ansatte og samfunnet som helhet – både lokalt og nasjonalt. Konkurransen mellom de tre store aktørene i dagligvarebransjen vil være hard og stille store krav til innovasjon og produktivitet. Derfor må samvirkelagene være lønnsomme, også i fremti­ den. Samvirkelag som klarer å utvikle medarbeidere som yter maksimalt i forhold til sine forutsetninger, vil bli de viktigste bidragsytere for frem­ tidig suksess. Det må derfor i framtiden være like stor oppmerksomhet på medarbeiderutvikling som det hittil har vært på lederutvikling.

Det strategiske styret

51

Coop

Fremtidens bedrifter vil derfor med stor ­sannsynlighet preges av: • En sterk verdidrevet bedriftskultur • Kontinuerlig selvutvikling og transformasjon • Følsomme antenner for endringer internt og i omgivelsene • Kontinuerlig personlig og faglig utvikling av medarbeidere • Strategiske allianser og nettverksbygging • Vilje til å ta sjanser og å eksperimentere • Strategi og driftsform som vektlegger: – Bidrag til samfunnet – Samarbeid med kunder og leverandører – Kontinuerlig læring – Alle i bedriften har eierforhold til mål og verdier – Kvalitet, effektivitet og produktivitet – Økonomisk soliditet og redelighet – Mening og bærekraftig utvikling Mennesker er sosiale vesener som er avhengige av hverandre. Vi må tenke mer på fellesskapets beste og mindre på personlig vinning. Vi må ta mer ansvar for det miljøet våre etterkommere skal leve i. Det er ikke nok med personlig engasjement og arbeid gjennom interessegrupper og offentlig sektor. Private bedrifter og deres evne til innovasjon og ny­ skapning vil være avgjørende for å takle fremtidens utfordringer. De må begynne å tenke mer langsiktig og nytt når det gjelder hva som er etisk forsvarlig og økonomisk lønnsomt. Her trengs det ledere med karakter og integritet – «verdibaserte tjenende ledere».

Styreveileder

5

52

Innhold

53

Coop

STYRETS ROLLE I ØKONOMISK STYRING

Styreveileder

54

5. STYRETS ROLLE I ØKONOMISK STYRING 5.1 INTRODUKSJON Dette kapittelet omhandler styret og styremedlemmers rolle i øko­ nomisk ­styring. Det er styrets oppgave å holde seg orientert om sam­ virkelagets økonomiske stilling. Det gjøres ved at styret passer på at målsetninger blir nådd gjennom god virksomhetsstyring, regnskapsrap­ portering og over­holdelse av lover og regler. Manglende kjennskap til samvirkelagets økonomi kan føre til at økonomiske mål ikke blir nådd, eller at samvirkelaget får ­økonomiske problemer. Det kan være alt fra budsjetter og regnskap, investeringsplaner, prestasjonsindikatorer og andre tall som er knyttet til samvirkelagets lønnsomhet. Det ligger et rimelig ansvar på styremedlemmer å føre en betryggende kontroll gjen­ nom god økonomisk styring.

Se vedlegg 4 for en oversikt over viktige økonomiske begreper.

5.2 STYRETS ANSVAR INNEN ØKONOMISKE FORHOLD Samvirkeloven § 76 fastslår at forvaltningen av foretaket hører under styret, og at styret skal sørge for forsvarlig forvaltning av foretaket. Sty­ ret skal fastsette planer og budsjett for virksomheten, og skal holde seg orientert om den økonomiske situasjonen for foretaket. Videre er det styrets ansvar å sørge for at det blir ført fullgod kontroll med virksomhe­ ten, regnskapet og formuesforvaltningen.

Daglig leder skal minst hver fjerde måned, i møte eller skriftlig, gi styret ­melding om virksomheten i foretaket, situasjonen for foretaket og resultat­utviklingen, jf. Samvirkeloven § 79.

Styret er ansvarlig for å utarbeide årsberetning og årsregnskap i sam­ svar med gjeldende lovgivning, lagets vedtekter, Coop Norge SAs regler for ­regnskapsavslutning og god regnskapsskikk. Årsberetning og års­ regnskap skal signeres av styrets medlemmer og daglig leder.

Alle samvirkelag skal ha statsautorisert eller registrert revisor, jf.

Normal­vedtekter for Samvirkelag § 19. Dette gjelder også for lag som ikke har ­revisjonsplikt etter revisorloven. Styret skal hvert år ha et møte

Styrets rolle i økonomisk styring

55

Coop

med ­revisor uten at daglig leder eller andre fra den daglige ledelsen er til stede, jf. ­revisorloven § 2-3. Dette møtet holdes vanligvis i forbindelse med ­avleggelse av årsregnskapet.

5.2.1 ØKONOMISKE RAPPORTER OG STYRINGSDOKUMENTER For å illustrere hva styremedlemmer bør være kjent med av økonomiske resultatverktøy blir det en gjennomgang av et årsregnskap for et samvir­ kelag (se punkt 5.4). Med det som utgangspunkt er det lettere for hvert enkelt ­styremedlem å forstå styrets rolle og hva de må være oppdatert på for å kunne ivareta sitt styreansvar.

5.3 TILSYN MED LAGETS DRIFT OG EGENKAPITAL Samvirkelaget skal drives slik at alle kostnader ved driften blir dekket og at det skapes et overskudd tilstrekkelig til å styrke egenkapitalen og likviditeten. I henhold til Samvirkeloven § 25 skal samvirkeforetak alltid ha en egen­kapital som er forsvarlig ut ifra risikoen ved og omfanget av virksomheten i foretaket. Dersom det må legges til grunn at egenkapi­ talen er lavere enn det som er forsvarlig, skal styret straks behandle saken. Styret skal innen rimelig tid ­innkalle Årsmøtet, gi en redegjørelse for den økonomiske stillingen og komme med forslag om tiltak som vil gi selskapet en forsvarlig egenkapital. Dersom styret ikke finner grunnlag for slike tiltak, skal styret foreslå foretaket oppløst.

Coop Norge SA følger opp samvirkelagene og det utarbeides hvert år analyser som inkluderer nøkkeltall for soliditet, likviditet, lønnsomhet samt nøkkeltall for låneinnskudd fra medlemmer og gjeld til Coop Norge SA. Lag som har hatt en gjentakende negativ omsetningsutvikling, har negativt års­resultat eller egenkapital under 20 prosent, blir fulgt opp av Coop Norge SA. I tillegg til nøkkeltallsrapportering finnes det andre systemer i Coop som skal sikre god driftsoppfølging i samvirkelagene: • Løpende kundemåling «LKM» er en spørreundersøkelse som sendes til medlemmer som har handlet i en bestemt butikk. LKM viser hvor stor andel av medlemmene som er misfornøyde, nøytrale og fornøyde

Styreveileder

56

• Årlige budsjettforutsetninger fra kjedene med krav til inntjening og ­kostnadsnivåer pr. kjede blir sendt samvirkelaget og lagt ut på intranett

• Årlige kundeundersøkelser i alle butikkene/samvirkelagene gir mu­ lighet for å se på hvilke områder kundene er fornøyde, og på hvilke områder forbedringer behøves

Måltallene skal vise hvor utfordringene for samvirkelaget ligger. Avviken­ de nøkkeltall i forhold til budsjettforutsetningene fra den aktuelle kjede kan ­medføre om­profilering eller endring i driften, for å oppnå resultater som er satt av kjede­administrasjonen.

Måltallene gir også mulighet for å sammenligne de ulike kjedene i samvirke­laget mot hverandre.

5.4 ÅRSREGNSKAPET Årsregnskapet omfatter resultatregnskap, balanse, kontantstrømopp­ stilling og noter, jf. regnskapsloven § 3-2. Årsregnskapet kan i tillegg inneholde en oppstilling av endringer i egenkapitalen. Små foretak kan unnlate å ut­arbeide kontantstrømoppstilling og konsernregnskap. Årsregnskapet skal gi et ­rettvisende bilde av den regnskapspliktiges eiendeler og gjeld, finansielle stilling og resultat, jf. regnskapsloven § 3-2a.

Tallmaterialet danner grunnlag for beregning av nøkkeltall som viser ­samvirkelagets: • inntjeningsevne/lønnsomhet • finansierings- og kapitalstruktur • likviditet • soliditet En regnskapsanalyse skal avdekke positive og negative utviklingstrekk og gi svar på om samvirkelaget når sine mål og tilfredsstiller kjede­ konseptenes krav til effektivitet og lønnsomhet. Styret bør derfor ha tilstrekkelig kunnskap til å kunne lese et regnskap, forstå hva nøkkeltal­ lene betyr og derved ­vurdere sterke og svake sider ved samvirkelagets økonomi. Med tilstrekkelig økonomiforståelse og gode diskusjoner kan styret fatte sine beslutninger på et mer sikkert grunnlag.

57

Coop

Oppstilling av resultatregnskapet er regulert i regnskapsloven §§ 6-1 og 6-1a. Resultatregnskapet og balansen som benyttes nedenfor er hentet fra et samvirkelag. Det blir knyttet kommentarer til enkelte regnskaps­ størrelser og nøkkeltall som belyser lønnsomhet, finansierings- og kapitalstruktur, likviditet og soliditet.

Styreveileder

58

Resultatregnskap (i 1000 Kr)

Dette år

Salgsinntekt

736 052

714 724

6 947

6 326

Kjøpeutbytte medlemmer

%

Forrige år

%

Netto salgsinntekt

729 105

100,00

708 398

100,00

Varekostnad

542 320

74,38

528 028

74,54

Bruttofortjeneste

186 785

25,62

180 370

25,46

Leieinntekter

6 349

0,87

6 441

0,91

Andre driftsinntekter

6 990

0,96

7 872

1,11

Netto driftsinntekter

200 124

27,45

194 683

27,48

Personalkostnader

114 957

15,77

115 852

16,35

Avskrivninger

20 997

2,88

21 153

2,99

Andre driftskostnader

46 529

6,38

42 350

5,98

182 483

25,03

179 355

25,32

17 641

2,42

15 328

2,16

Driftskostnader

Sum driftskostnader Driftsresultat

Finans Inntekt på investering i datterselskap mv.

Renteinntekter

914

0,13

1 104

0,16

Rentekostnader

1 113

0,15

2 201

0,31

Andre finanskostnader

407

0,06

383

0,05

Netto finansielle poster

-606

-0,08

-1 480

-0,21

17 035

2,34

13 848

1,95

Skattekostnad

5 203

0,71

4 855

0,69

Årsresultat

11 832

1,62

8 993

1,27

Resultat før skatt

Styrets rolle i økonomisk styring

59

Coop

Kjøpeutbytte til medlemmene er en bonus som trekkes fra salgsinntek­ tene før man kommer fram til netto salgsinntekt.

Netto salgsinntekt viser netto salgsverdi på de varer som er solgt i løpet av året. I eksempelet økte inntektene med 20 707 (alle tall i NOK 1000) – eller 2,9 %. Med en prisstigning i løpet av året på 3,6 % vil volumveksten være negativ (-0,7 %). Omsetningsvekst utover prisstigningen represen­ terer en volumvekst. Mye salg til reduserte priser kan gi økt salgsvolum, men gir ­nødvendigvis ikke et bedre resultat. Kravet til omsetningsøk­ ning, økte markedsandeler og økt inntjening har i perioder vært en stor utfordring for enkelte samvirkelag.

Varekostnader er kostnadene for de varene som er solgt i løpet av året.

En eller flere ganger i året foretas det varetelling. Lagenes kjedebutikker har butikk­datasystem hvor informasjon om kostpris og utsalgspris kan fremskaffes.

Dersom varelageret virkelig verdi er lavere enn anskaffelsesverdi, har vi ukurans. Det skal tas hensyn til ukurans ved den regnskapsmessige verdsettelsen av varelageret. Laveste verdis prinsipp og evt. ukurans skal etter loven ­vurderes individuelt for hver enkelt vare.

Følgende opplysninger er relevant i ­vurderingen: • Varer utgått på dato, eller om det nærmer seg utgåttdato og det ikke eksisterer returavtale med leverandør • Antall liggedager (prisfallsrisiko, kostnader som påløper grunnet lang liggetid) • Varens omløpshastighet • Sesongsvingninger • Mote • Lokale forhold Styret skal være spesielt oppmerksom på verdivurderingen og endring i ­varebeholdningens verdi, fordi dette påvirker årets bruttofortjeneste.

I regnskapet er verdifastsettelse av varebeholdningen fastsatt i note.

Bruttofortjeneste er differansen mellom netto salgsinntekter og vare­ kostnader og viser hvilken fortjeneste som oppnås på de solgte varene.

Styreveileder

60

Vare­kostnaden er lik varekjøp +/- beholdningsendring. Vare- og prisin­ formasjon som sendes fra Coop Norge til samvirkelagene, inneholder bl.a. innkjøpspris og utsalgs­pris for hver enkelt vare. Butikkdatasys­ temet vil beregne en ­brutto­fortjeneste på bakgrunn av hvilke varer som er solgt i en gitt periode. Brutto­fortjenesten som fremkommer i butikk­ datasystemet vil være forskjellig fra brutto­fortjenesten i regnskapet.

Sammenhengen mellom bruttofortjenesten i butikk­datasystemet og bruttofortjenesten i regnskapet, kan overordnet fremstilles slik:

Bruttofortjeneste butikkdata (POS brutto) - Svinn + Bonuser og rabatter = Bruttofortjeneste regnskap Bruttofortjenesten varierer mellom bransjer og kjedeprofiler. Sammen­ ligning av bruttofortjeneste kan derfor gjøres mellom butikker innenfor samme kjedekonsept, men egner seg dårlig som sammenligningsgrunn­ lag mellom samvirkelag. For styret er det viktigere å følge utviklingen i brutto­fortjenesten i eget samvirkelag og i forhold til budsjett. Endring i bruttofortjenesten betyr endring i inntjeningen. Tilbudsvarer, rabatter og registrert og uregistrert svinn reduserer bruttofortjenesten. Nedgang i bruttofortjenesten betyr at ­samvirkelagets bruttofortjeneste på de solg­ te varene reduseres og det er mindre igjen til å dekke andre kostnader.

Oppstillingen nedenfor viser hvordan årets varekjøp og varebehold­ ningenes bokførte verdier i begynnelsen og slutten av regnskapsåret påvirker vare­kostnader og bruttofortjeneste.

Dette år Varebeholdning 01.01. + Varekjøp - Varebeholdning 31.12 Varekostnader

81 998 548 879 88 557 542 320

Styrets rolle i økonomisk styring

61

Coop

Salgsinntekter

729 105

Vareforbruk

542 320

Bruttofortjeneste

186 785

Bruttofortjeneste

25,62 %

Dersom varebeholdningen 31.12. er f.eks. MNOK 1 for høy, blir brutto­ fortjenesten da også MNOK 1 for høy og vice versa.

Tenk etter: • Er bruttofortjenesten tilfredsstillende i våre butikker?

• Hvordan følger vi i styret med på svinnproblematikken?

• Er vi i styret kjent med kriteriene for hvordan varelagerets verdi ­fastsettes?

Andre inntekter er de inntektene samvirkelaget har fra inntektskilder som leieinntekter, provisjonsinntekter, fra post i butikk, etableringsbo­ nus, gevinster ved salg av anleggsmidler og lignende.

Netto driftsinntekter er summen av bruttofortjeneste og andre drift­ sinntekter, og utgjør 27,45 % av salgsinntektene - en økning på ca. kr.

5,4 ­millioner. Netto driftsinntekter skal dekke driftskostnader som her består av ­personalkostnader, avskrivninger og andre driftskostnader.

Personalkostnader, lønn til heltids- og deltidsansatte, ekstrahjelper, arbeidsgiveravgift, feriepenger og sosiale kostnader er betydelige kostna­ der - 15,77 % av salgsinntektene. Det er viktig å tilpasse bemanningen til kundetrafikk, omsetning og relevante arbeidsoppgaver i butikk. Det er viktig å se på personalkostnader (ressursinnsatsen) i forhold til inntje­ ning som er netto driftsinntekter.

Personalkostnader i prosent av netto driftsinntekter viser hvor stor andel ­personalkostnadene legger beslag på av netto driftsinntekter.

Resten av ­netto driftsinntekter skal bidra til å dekke de andre driftskost­ nadene. Jo større andel av netto driftsinntekter som går med til å dekke personal­kostnader, jo mindre blir det igjen til å dekke de andre drift­ skostnadene og dermed vanskeligere å skape et godt driftsresultat.

Styreveileder

62

Avskrivninger har sammenheng med bygninger, inventar og utstyr som er bokført som anleggsmidler i balansen. Avskrivningene følger en på forhånd bestemt avskrivningsplan.

Andre driftskostnader er en samlepost som omfatter mindre ­anskaffelser, ­utgifter til butikkdata, telefon, porto, husleie, møtekost­ nader, reklame, reparasjoner, trykksaker, strøm og andre kostnader.

På samme måte som bruttofortjenesten varierer fra lag til lag, vil også kostnadsstrukturen variere.

Driftsresultat – differansen mellom netto driftsinntekter og driftskost­ nader – viser hvilket resultat samvirkelaget oppnår - viser hvilket resultat samvirkelaget oppnår på driften. I eksemplet viser resultatregn­ skapet en positiv utvikling både i omsetningen og i bruttofortjenesten, mens andre inntekter er gått noe tilbake. Økt bruttofortjeneste, reduser­ te personalkostnader og avskrivninger slår positivt ut på driftsresultatet med nesten MNOK 7,5.

Styret skal være opptatt av drift og inntjening og sette seg mål for drifts­ resultatets størrelse. I et veldrevet samvirkelag bør driftsresultatet være 3 % eller høyere. Styret skal også være oppmerksom på at det i andre driftsinntekter kan «skjule» seg betydelige leieinntekter og gevinst ved salg av eiendom. I slike tilfeller kan driftsresultatet være godt uten at samvirkelaget har en tilfredsstillende butikkdrift. Driftsresultatet er opp­ nådd resultat før vi tar hensyn til finansinntekter og finanskostnader.

Tenk etter: • Har forholdet mellom netto driftsinntekter og personalkostnader en gunstig utvikling?

• Etterlyser styret en forklaring på endringer i andre driftsinntekter?

Netto finansielle poster er differansen mellom finansinntekter og finans­kostnader. Vanlige finansposter er renteinntekter, rentekostna­ der, aksje­utbytte, gevinst/tap ved salg av aksjer. Samvirkelag som har datter­selskap og/eller tilknyttet selskap som verdsettes etter egenka­ pitalmetoden, vil også ha «inntekt på investeringer» som inngår i netto finansielle poster. Denne linjen viser årets endring av verdien på aksjene i disse selskapene.

Styrets rolle i økonomisk styring

63

Coop

I samvirkelag med høy overskuddslikviditet kan høye finansinntekter bidra til positivt resultat på netto finansielle poster. Dette må ikke føre til at styret får mindre fokus på drift.

Resultat før skatt Summen av driftsresultatet og netto finansielle poster utgjør resultat før skatt. Et mål må være å oppnå minimum et resultat før skattekostnad på 2 % eller høyere av salgsinntekten.

Skatt Skattekostnaden består av to deler, betalbar skatt og endring i utsatt skatt/utsatt skattefordel.

Betalbar skatt er den skatt samvirkelaget skal betale for året. Denne finnes igjen som en gjeldspost i balansen. Endring i utsatt skatt/utsatt skattefordel beregnes på grunn av ulike vurderingsregler i regnskapslo­ ven og skatteloven. Årsresultat Etter at skattekostnaden er trukket fra får vi årsresultat. Årsresultatet skal disponeres i samsvar med norsk lov og lagets vedtekter.

Disponering av årsresultatet Vedtak om anvendelse av årsoverskuddet blir gjort av Årsmøtet etter forslag fra styret. Årsmøtet kan ikke beslutte høyere etterbetaling enn det styret har foreslått, jf. Normalvedtekter for Samvirkelag (Årsmøtets oppgaver). Videre så kan Årsmøtet ikke vedta et høyere beløp til etter­ betaling, etterbetalingsfond og renter på andelsinnskudd enn det styret foreslår, men Årsmøtet kan selv avgjøre hvordan beløpet skal anvendes innenfor de rammene som følger av Samvirkeloven §§ 27 til 30.

Disponering av årets resultat er regulert i Normalvedtekter for Samvirke­ lag (Årsberetning og årsregnskap) hvor det blant annet står: «Årsresulta­ tet nyttes etter styrets nærmere bestemmelser til følgende avsetninger: a) Etterbetaling, jf. Samvirkeloven b) Etterbetalingsfond jf. Samvirkeloven c) Renter av andelsinnskudd d) Annen egenkapital

Styreveileder

64

Styrets rolle i økonomisk styring

65

Coop

Forhåndsgarantert kjøpeutbytte Forhåndsgarantert kjøpeutbytte er en forhåndsavtalt bonus som ut­ betales til medlemmene i januar året etter opptjeningsåret. Styret i sam­ virkelaget vedtar før årsskiftet hvilken kjøpeutbyttesats som skal gjelde for påfølgende år. Dersom egenkapitalen i laget er lavere enn 20 %, kan styret maksimalt forhåndsgarantere et kjøpeutbytte på 1 %.

Etterbetaling Etterbetaling er ikke forhåndsgarantert, men vedtas av Årsmøtet som en anvendelse av årsoverskuddet. Et lag kan for eksempel ha forhåndsga­ rantert kjøpeutbytte på 1 %, hvor Årsmøtet på grunn av gode resultater velger å utbetale 1 % etterbetaling i tillegg.

Etterbetalingsfondet Etterbetalingsfondet kan brukes til utbetaling av etterbetaling ut over det som kan disponeres til etterbetaling av årsresultatet. I og med at alle samvirkelag har gått over til forhåndsgarantert kjøpeutbytte, har ikke etterbetalingsfondet lenger noen reell funksjon. Det vil aldri være aktuelt å utbetale etterbetaling i tillegg til forhåndsgarantert kjøpeut­ bytte i et samvirkelag som har underskudd. Coop Norges anbefaling er derfor at Årsmøtet vedtar å overføre etterbetalingsfondet til annen egenkapital, jf. Samvirkeloven § 28, nr. 3.

Renter av andelsinnskudd Det er bare tillatt å godskrive medlemmene renter av andelsinnskudd når overskuddet tillater det. Renter av andelsinnskudd kan ifølge Sam­ virkeloven § 30 ikke være høyere enn tre prosentpoeng over renten på stats­obligasjoner med fem års løpetid. Renter av andelsinnskudd er en overskudds­disponering, og vil derfor bli utbetalt etter årsmøtet.

Dersom det er underskudd, må man bruke av fond. Da skal fondene ­reduseres i denne rekkefølge: • Annen egenkapital • Etterbetalingsfond

Styreveileder

66

Fond for vurderingsforskjeller og innbetalt andelskapital reduseres ikke.

Dersom underskuddet ikke er dekket som anvist foran, overføres resten til udekket underskudd i balansen. Disponering av årsresultatet skal fremgå av resultatregnskapet og styrets årsberetning.

Resultatregnskap (i 1000 kr)

Dette år

%

Forrige år

%

10 833

3,0

10 426

3,0

169 952

47,7

182 294

51,8

26 736

7,5

24 330

6,9

Sum anleggsmidler

207 521

58,2

217 050

61,7

Omløpsmidler

149 019

41,8

134 905

38,3

Sum eiendeler

356 540

100,0

351 955

100,0

Balanse (i 1000 kr)

Dette år

%

Forrige år

%

5 809

1,6

5 760

1,6

Opptjent egenkapital

163 487

45,9

151 662

43,1

Sum egenkapital

169 296

47,5

157 422

44,7

Langsiktig gjeld

132 257

37,1

139 850

39,7

Kortsiktig gjeld

54 987

15,4

54 683

15,5

Sum gjeld

187 244

52,5

194 533

55,3

Sum egenkapital og gjeld

356 540

100,0

351 955

100,0

Immaterielle eiendeler Varige driftsmidler Finansielle anleggsmidler

Innskutt egenkapital

Anleggsmidlene er de eiendeler som inngår i en langsiktig verdiskaping og som er bestemt for eie og bruk over flere perioder. Omløpsmidler er ­eiendeler som er tettere knyttet opp mot kjøp og salg av varer. De mest vanlige ­omløpsmidlene er varelager, fordringer, bankinnskudd og kontanter.

Styrets rolle i økonomisk styring

67

Coop

Vi kan benytte den grupperte balansen til å beregne nøkkeltall for å vurdere om eiendelene har en gunstig finansiering og om samvirkelaget har en sunn kapitalstruktur: • Anleggsmidlene skal være finansiert med langsiktig kapital (egenkapital og langsiktig gjeld) • Omløpsmidlene bør være finansiert med 50 % langsiktig kapital • Alternativt bør 50 % av varebeholdningen være langsiktig finansiert • Egenkapitalens andel av totale eiendeler bør være på minimum 30 % Finansieringsgrad viser forholdet mellom anleggsmidler og langsiktig kapital. Er nøkkeltallet mindre enn 1, betyr det at samvirkelaget har en langsiktig ­kapital som er større enn anleggsmidlene og at deler av den langsiktige k ­ apitalen da kan benyttes til å finansiere omløpsmidler.

Arbeidskapital er differansen mellom omløpsmidler og kortsiktig gjeld i balanse.

Egenkapitalandel eller egenkapitalprosenten måler forholdet mellom egenkapitalen og totalkapitalen. Et generelt krav er at egenkapitalan­ delen bør være minst 30 %. Avsetning til egenkapitalen i perioder med overskudd øker lagets soliditet. Høy egenkapitalandel og god soliditet gir samvirke­laget h ­ andlingsfrihet til å investere og ekspandere dersom det er attraktive ­prosjekter. Dersom samvirkelaget får underskudd i driften vil deler av egen­kapitalen gå tapt.

Likviditet måler hvor god betalingsevne samvirkelaget har. Likviditeten er ­akseptabel dersom samvirkelaget har tilstrekkelig disponibel kapital til å betale sin gjeld etter hvert som den forfaller til betaling.

For å belyse ­likviditeten beregnes følgende nøkkeltall: • Likviditetsgrad I bør være større eller lik 2 • Likviditetsgrad II bør være større eller lik 1 • Varelagerets omløpshastighet (bransjeavhengig) • Kredittider til leverandører og kunder

Styreveileder

68

Likviditetsgrad I måler forholdet mellom omløpsmidler og kortsiktig gjeld. Omløpsmidlene er de eiendelene som naturlig er knyttet opp til kjøp og salg av varer og tjenester og som kan omgjøres til kontanter i løpet av et år. ­ Likviditetsgrad II måler forholdet mellom de mest likvide omløpsmidlene og kortsiktig gjeld. Mest likvide omløpsmidler er de omløpsmidler som raskest kan gjøres om til kontanter eller som allerede er kontanter. Om­ løpsmidler ­minus varebeholdningen utgjør mest likvide omløpsmidler.

Kravene som stilles til likviditetsgrad I og II oppleves ikke like relevan­ te for alle bransjer. Mange har lavere likviditetsgrader uten å oppleve likviditets­problemer. I samvirkelag hvor lagringstiden for varene er kort og den daglige kontantomsetningen høy, kan likviditetsgradene være lavere enn de generelle normkravene.

Varelagerets omløpshastighet viser hvor mange ganger pr. år vare­ beholdningen rullerer. Desto flere ganger pr. år varebeholdningen rullerer, jo oftere tilføres kapital og samvirkelagets inntjening øker. For mye kapital ­bundet i varelageret påvirker likviditeten negativt. Varer blir liggende lenger enn nødvendig i butikkene og binder kapital. Høyere verdi enn nødvendig påvirker varelagerets omløpshastighet og likvidite­ ten negativt.

Kredittider til leverandører og kunder påvirker også likviditeten. Høyt ­kredittsalg, store utestående fordringer og lang kredittid påvirker ­likviditeten negativt. Store utestående fordringer som overskrider kre­ dittiden øker også risikoen for økte tap på fordringene. Det vil også på­ løpe ­administrative ­kostnader i forbindelse med å følge opp og drive inn de utestående ­fordringene, noe som også påvirker likviditeten negativt.

Investeringer og finansiering av investeringer påvirker også likviditeten ­negativt gjennom økte finanskostnader/reduserte finansinntekter og endret kapitalstruktur. Dersom investeringer finansieres med omløps­ midler, gjøres likvide omløpsmidler om til anleggsmidler og dermed påvirkes likviditeten negativt.

Styrets rolle i økonomisk styring

69

Coop

Totalkapitalens rentabilitet viser hvilken avkastning som er oppnådd på ­investert kapital. Denne avkastningen bør overstige både bankenes ­lånerenter og rente på risikofrie investeringer fordi laget skal ha kompen­ sert for investeringens risiko. Risikoen varierer fra bransje til bransje.

Totalkapitalens nivå eller rente på investert kapital (totalkapitalen) kobler størrelser både fra resultat og balanse og er uavhengig av samvirke­lagets størrelse, butikkstruktur og finansiell struktur.

En forbedring av totalkapitalens rentabilitet kan oppnås gjennom: • redusert kapitalbinding • økt omsetning • reduserte kostnader • økte finansinntekter Avkastning på investert kapital er mye benyttet ved planlegging, økonomi­styring og kontroll av lønnsomheten, uansett bransje og næring.

Total­kapitalens rentabilitet er et mål på ressursforvaltningen og følges opp og sammenlignes med tidligere perioder, konkurrerende virksomheter og alternativ plassering av kapital.

Styreveileder

6

70

Innhold

71

Coop

RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL

Styreveileder

72

6. RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL 6.1 INNHOLDET I ET GODT SYSTEM FOR RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL Det er styrets oppgave å drive god risikostyring og internkontroll. Styret skal sikre at samvirkelaget har en god internkontroll for risikostyring på linje med samvirkelagets verdier, etiske retningslinjer og retningslinjer for økonomi­styring. Styret er pliktig til å holde seg orientert om sam­ virkelagets ø ­ konomiske situasjon. I praksis betyr det at styret må føre kontroll med både samvirkelag og regnskap. I verste fall, hvis styret ikke holder seg orientert om den økonomiske situasjonen eller tar beslutnin­ ger som fører til finansielle problemer, kan styrets medlemmer holdes personlig ansvarlig for samvirke­lagets økonomiske uføre.

Styret har også ansvar for andre risikostyring og internkontroll på andre områder enn regnskap. Særlig skal nevnes ansvaret som påligger styret i tilknytning til en lovlig og forsvarlig håndtering av personopplysninger.

6.2 HVORDAN DRIVE RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL For å drive god risikostyring må styret sørge for at det har på plass hensikts­messige systemer med god regnskapsrapportering og gode ru­ tiner for økonomisk styring. I tillegg til en lovlig og forsvarlig behandling av personopplysninger, sikkerhet, trygg vare, HMS og andre forhold som kan ramme virksomheten på en negativ måte. I samarbeid med daglig leder er dette systemer og rutiner styret er ansvarlig for.

Basert på beste praksis omfatter god internkontroll en prosess hvor styret undersøker måloppnåelse på følgende tre områder: • Målrettet og god drift • Overholdelse av lover og regler • Grundig og god (ekstern) regnskapsrapportering Resultatet av god risikostyring vil være et styre i stand til å forvalte verdier til beste for samvirkelaget, ansatte, medlemmer og kunder.

Risikostyring og internkontroll

73

Coop

6.2.1 INTERNKONTROLL Alle tiltak samvirkelaget gjennomfører for å sikre at det når sine mål i forhold til drift, økonomi og andre områder som krever etterlevelse av lover og forskrifter på en bærekraftig måte er eksempler på internkon­ troll. Det kan være oppfølging av resultatregnskap, en risikovurdering i forhold til måloppnåelse eller kontroll av kritiske gjøremål i samvirkela­ get. Det vil være vanskelig å beskrive alle tenkelige situasjoner som kan oppstå med tanke på risikostyring, men alle forhold som har eller kan påvirke samvirkelagets økonomi eller hindrer oppnåelse av andre mål virksomheten har satt seg. vil være aktuelle. Styret skal løpende vurdere hvilke vesentlige risikoer som er knyttet til samvirkelaget. Med dagens raske endringer vil det å tilpasse risikostyringen og internkontrollen etter samvirkelagets omfang og kompleksitet være veldig viktig. Med utgangspunkt i samvirkelagets strategi eller vekst skal det foretas en systematisk vurdering av om risi­kostyring og internkontroll er god nok til å håndtere potensielle risikoer på en god og forsvarlig måte.

6.3 BETYDELIG BESLUTNING/ INVESTERING/ FINANSIELL RISIKOVURDERING Når det skal tas avgjørelser det er knyttet stor usikkerhet eller høy risiko til, er det viktig å be om en gjennomgang av planer og få en utdypende forklaring på hvilken risiko samvirkelaget står overfor. I slike situasjoner kan det være verdifullt for styret å diskutere hvordan de skal sikre seg mot ulike former for risiko. Risiko skal sees i lys av muligheten for å nå de målene samvirkelaget har satt seg. Et samvirkelag som har satt seg høye mål vil normalt da også måtte akseptere at det tar en større risiko enn i motsatt tilfelle. Ved vesentlige beslutninger bør det foreligge et grundig forarbeid som beskriver mulig risiko. Reduksjon av risiko kan gjøres på mange måter, som for eksempel ved å redusere ambisjonsni­ vået, eller etabelere forsikriger for områder som er særlig utsatt.

6.3.1 SPESIELLE RISIKOOMRÅDER FOR ET SAMVIRKELAG Nedenfor gjennomgås noen av de postene i regnskapet og prosessene i samvirkelaget som det normalt er knyttet høyest rapporteringsmes­ sig risiko til. Risiko skyldes som regel at disse postene er store, eller vanskelige å estimere når det skal gjøres skjønnsmessige vurderinger.

Styreveileder

74

Dette kan være viktige fokusområder for styrets oppfølging og støtte til administrasjonen.

Varebeholdning: Overvurdering av varelageret (at lageret har en høyere bokført verdi enn reelle verdier i lageret) fører til at bruttofortjeneste blir for høyt beregnet.

Dette kan skyldes flere forhold, som for eksempel at ukurante varer er ikke nedskrevet til virkelig verdi iht. regnskapslovens regler om laveste verdis prinsipp.

Sjekk: Omløpshastighet dagligvare bør være over ti. Dette angir at varelageret rullerer ti ganger i løpet av året.

Tiltak: Dersom omløpshastigheten er under ti, anbefaler vi en ­årsaksanalyse.

Varetelling: Lageret må telles minimum en gang årlig. Tellingen bør ­gjennomføres etter en planlagt prosedyre og av ­kompetente personer. Forespørsel rettes til revisor om eventuell deltakelse på varetelling.

Nedskrivning: Ukurante varer er varer som grunnet sesong, holdbarhets­dato på pro­ duktet eller annet ikke lenger kan selges til ordinær pris. Verdien bør nedskrives i regnskapet til virkelig verdi. Lister fra regnskapssystem kan vise hvilke varer som har vært lenge på lager, gi en indikasjon på om vare­ beholdningen er ukurant og derfor bør nedskrives.

Medlemsinnskudd (låneinnskudd) Risiko: • Låneinnskudd økes for å finansiere driften. Laget innhenter låneinn­ skudd fra medlemmer. Likvidene (låneinnskuddene) benyttes til drift­ skostnader og nødvendig vedlikehold og investeringer utsettes • Manglende bokføring av låneinnskudd • Internkontroll vedrørende inn- og utbetaling av innskuddene er for dårlig, og det er ingen fullstendig oversikt over transaksjoner og saldo på de enkelte medlemmer

Risikostyring og internkontroll

75

Coop

• Låneinnskuddene har høyere satser enn Samvirkelagenes Garantifond AL anbefaler

• Samvirkelaget har ikke etablert tilfredsstillende rutiner for registre­ ring av medlemmer, jf. krav til medlemsregister Sjekk: Internkontroll av medlemsinnskudd og vurder risiko ved store ­enkeltinnskudd.

Tiltak: Løpende vurdering av låneinnskudd og bruken av disse, spesielt vurde­ ring av økende låneinnskudd.

Administrasjonen sørger for: • Eget register på låneinnskudd og standard dokumentasjon på inn- og utbetalinger kvittert av ansatt som har myndighet til godkjenning av slike transaksjoner • Gjennomgang av medlemsregisteret slik at det inneholder medlem­ mets navn, adresse og fødselsnummer • Gjennomgang av alle rutiner forbundet med medlemsinnskudd • Registrering av medlemmenes andelsinnskudd • Godskriving av renter og kjøpeutbytte til medlemmenes innskudds­ konto • At anvendte rentebetingelser til enhver tid er iht. styrets beslutninger jf. Vedtektenes § 6 nr. 3 • At anvendte rentebetingelser til enhver tid er iht. det anbefalte fra Samvirkelagenes Garantifond AL og at det bare er medlemmer som har innskudd i laget (organisasjoner mv. kan også være medlemmer) • Innberetning av renter og innskuddskonti til skattemyndighetene.

Registrering av fullmaktsforhold og disposisjonsrett på innskuddskonti.

Ved uttak på medlemskonti, gjennomføres det kontroll av legitimasjon ved kvitteringer av medlemmene på uttaksbilaget, og saldokontroll mot hovedkontoret før uttak • Sikrer løpende oppdatering av kontosaldo allerede ved uttaks- og innskuddstidspunktet. Eksempelvis kan dette skje ved at alle uttak som foretas ute på avdelingene daglig må rapporteres inn til hoved­ kontoret for registrering, slik at saldo på innskuddskonto til enhver tid er opp­datert. Oversendelse av originalbilag (inn- og uttaksbilag) til hoved­kontoret, som bilag til det ordinære kasseoppgjør

Styreveileder

76

Gjeld til Coop Norge/leverandørgjeld «løpende konto»: • Økende gjeld og manglende betaling av forfalt saldo.

Dette følges løpende opp av økonomiavdelingen i Coop Norge Kundefordringer: • Utgjør en vesentlig del av eiendelene i balansen og har lavere eller ingen verdi, f.eks. fordi kunden er insolvent og ikke kan betale Dokumentasjon av kontantsalg og kasseoppgjørsrutiner: Sjekk: Underslag og svinn. Internkontroll, rutiner og brev fra revisor. Styret bør be lagets administrasjon og revisor evaluere hvorvidt dokumentasjons­ kravene i bokføringsloven vedrørende kontantsalg og kasseoppgjørsruti­ ner er tilfredsstillende ivaretatt; resultatet av gjennomgangen skal oppsummeres i en rapport til styret.

Tiltak: Rapporten bør inneholde en konklusjon på kvaliteten på rutinene, be­ skrive tiltak som allerede er gjennomført, og eventuelle nye tiltak som skal følges opp videre.

Manglende rapportering Risiko: Manglende rapportering til Coop Norge som følge av dårlige ­resultater eller at det ikke avsettes tid til dette.

Manglende eller forsinket innsendelse av regnskap og ligningspapirer.

Sjekk: Frister for rapportering er overholdt til alle instanser.

Tiltak: Innarbeide rutiner for rapportering av nødvendig dokumentasjon til de organer som krever dette. Det bør som et minimum utarbeides rappor­ tering til styret og til Coop Norge samt pliktig informasjon til myndig­ heter (mva., arbeidsgiveravgift, skatt, regnskap og lignings­papirer), slik at all rapportering skjer til rett tid.

Risikostyring og internkontroll

77

Coop

Likviditetsstyring Risiko: • Laget blir belastet morarenter på løpende konto samtidig som de har innskudd på annen konto i Coop Norge. God likviditetsstyring kan gi lavere kostnader til renter og dermed et bedre resultat for året • Laget har mindre enn MNOK 5 på plasseringskonto og samtidig ­utestående hos Coop Norge Eiendom • For høy bokført verdi på eiendom fører både til økt egenkapital og sum eiendeler • Reell egenkapital reduseres dersom virkelig verdi er lavere enn den ­bokførte verdi • Vanskelig å estimere verdien på eiendom dersom omsetning av ­tilsvarende eiendom er liten Formålet med Coop Norges analyser og løpende oppfølging av samvirke­ lag med svak drift, er å kunne bistå samvirkelagene så raskt som mulig og finne frem til forbedringer for å unngå tap for samvirkelaget og felles­ skapet. ­Vedtektene beskriver Coop Norge og samvirkelagets gjensidige rettigheter og plikter i dette samarbeidet.

6.3.2 RISIKO KNYTTET TIL BETYDELIGE BESLUTNINGER Kjøp og salg av eiendom og et godt nettverk er avgjørende for å få gode beliggenheter for butikkene. Flere av samvirkelagene har egne eiendoms­selskaper eller er medeiere i lokale eiendomsselskaper for å få tilgang på gode tomter og forretningsbygg. Dette sikrer profesjonalitet i avgjørelser og sikrer gjennomtenkte og gjennomarbeidede vedtak.

Samvirkelag som ikke har egne ansatte for eiendomsdrift bør vurdere å søke annen profesjonell hjelp dersom byggeprosjekter skal gjennomfø­ res. Det er avgjørende med nettverk i eiendomsbransjen og kvalifiserte ressurser til oppfølgning gjennom byggeperioden. Det må vurderes hvor stor risiko ­samvirkelaget er villig til å ta og hvor mye tid ressurspersoner innen eiendom har, for å følge opp prosjektet. Skal samvirkelaget være byggherre, beror det et stort ansvar og en stor risiko mht. uforutsette kostnader samt HMS/SHA.

Styreveileder

78

Avtaler om overdragelse av eiendom og strukturering av eiendoms­ investeringer utføres ofte av samvirkelagene i nært samarbeid med Coop Norge Eiendom. Coop Norge Eiendom har samarbeidsavtaler med lokale eiendomsaktører og kan i samråd med Coop Norge bistå med profesjonell hjelp i eiendomssaker og juridiske spørsmål.

Når et samvirkelag skal vurdere å bygge ny butikk eller oppgradere ­eksisterende butikk, er det flere forhold som spiller en viktig rolle.

Kjedene stiller krav til dokumentasjon og er en instans for godkjen­ ning av ­investeringer. Samvirkelaget og dets styre må selv vurdere om økonomien er tilstrekkelig for å gjøre en slik investering på tidspunktet.

Styret i lag som har årsmøte med valgte representanter skal iht. Normal­ vedtekter for Samvirkelag (Styrets ansvar) forelegge Årsmøtet betydelige investeringer. I lag med åpent årsmøte tilligger slike beslutninger styret som treffer avgjørelse med bindende virkning.

Tenk etter: Er det marked og grunnlag for å gjøre investeringen? Er det mulig å øke omsetning og resultat som følge av investeringen? Har vi økonomi til å bære investeringen? Har vi tilstrekkelig likviditet i byggeperioden? Har vi til­strekkelig med menneskelige ressurser til å følge opp arbeidet med byggingen ­underveis?

Analyser i forkant av investeringsvedtak Slike spørsmål er det viktig at samvirkelaget har tenkt gjennom i for­ kant, og at detaljerte planer utarbeides. Det bør utarbeides markeds- og regnskaps­analyser som underbygger at investeringen bør gjennomføres før styret kan beslutte å søke om støtte til nyetablering.

Eksempler på analyser som bør utarbeides i forkant av investeringsvedtak: • Detaljert investeringsbehov med tilbud fra entreprenør • Finansieringsplan • Likviditetsplan • Resultat- og balanseoppstilling for de neste 5 år • Beslutningsprosess – hvem bestemmer hva?

• Ansvarsfordeling og kapasitet - slike prosjekter tar ofte mye tid • Tidsplan • Budsjett og en post for uforutsette kostnader

Risikostyring og internkontroll

79

Coop

Det er flere eksempler på samvirkelag som har hatt en robust økonomi, men som på grunn av feilinvesteringer har fått en stram økonomi og hvor ledelsen/styret har blitt skiftet ut. Samvirkelagene bør derfor søke bistand sentralt om nødvendig for å sikre at det ikke tas beslutninger på feil eller ufullstendig grunnlag. Coop er avhengig av å etablere gode butikker på strategiske steder for å øke markedsandelen. Det til enhver tid gjeldende betingelsessettet er en viktig faktor for å øke antall nyeta­ bleringer.

Forebyggende tiltak Å ta noe risiko er en naturlig del av verdiskaping. Det betyr ikke at samvirke­laget skal ta på seg for stor risiko, men har på plass god risi­ kostyring som gjør samvirkelaget i stand til å satse, til og med når det er usikkerhet rundt sannsynligheten for å lykkes. Risikostyring bør derfor være en naturlig del av det styret gjør. Styret skal gjennomføre risikosty­ring som en del av styringsprosessen i samvirkelaget. Når risi­ kostyring gjennomføres som en mekanisk prosess øker sannsynlighet for at styret ikke ser potensielle trusler og farer som kan oppstå fra globalisering, fusjoner, konkurransesituasjon, teknologi, logistikk og endrede handlevaner.

6.4 BESTE PRAKSIS I RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL • Et godt samarbeidsforhold mellom daglig leder og styret • Daglig leder beskriver minst månedlig samvirkelagets virksomhet, stilling og resultatutvikling • Minst tre ganger i året bør styret gjennomføre en vurdering av risiko forbundet med samvirkelagets drift • Styret skal som en del av risikostyringen diskutere to til tre områder som er knyttet til strategien, og vesentlige punkt knyttet til det operasjonelle.

• Styret bør være sammensatt av personer med ulik erfaring og ­kompetanse innen risikostyring og internkontroll • Evaluere styrets og organisasjonens kompetanse på risikostyring og internkontroll en gang årlig For eksempel ved betydelige finansielle risikoutsatte prosjekter bør styret innhente eksterne ressurser. Det kan være enkeltsaker hvor styret

Styreveileder

80

skal ta avgjørelser som krever god risikostyring. Eksempelvis ved eien­ domskjøp eller investeringer i ny og dyrebar teknologi. En person med spesialkompetanse vil bidra til å skape gode diskusjoner og kan belyse saker fra ulike syns­vinkler. Summen av informasjon vil gi styret et bedre grunnlag for å treffe gode beslutninger.

Eksempler på risikoområder: Økonomi • Budsjett • Prognose • Regnskap • Hva viser resultatregnskapet?

• Hva er likviditetssituasjonen og likviditetsprognosen for resten av året?

• Hva er investeringsbehovet?

• Hvordan er økonomirutinene?

• Forhold til kredittgiving, inkasso, likviditetsstyring • Forhold til kredittgivere, banker og leverandører • Forsikringer • Eiendom • Fullmaktsstruktur Drift • Har vi nok kunder og er utviklingen god nok?

• Tilbyr vi gode butikkopplevelser?

• Er vi lokalisert der hvor vi bør være?

Teknologi • IT-systemer – er det sikkerhets eller konkurransemessige forhold knyt­ tet til IT som kan påvirke samvirkelaget negativt?

• Kan ny teknologi eller hvordan kunder bruker teknologi utfordre eller true forretningsmodellen?

• Personvernlovgivning (GDPR) Annet • Har samvirkelaget en god internkontroll for risikostyring på linje med samvirkelagets verdier, etiske retningslinjer og retningslinjer for øko­ nomistyring og etterlevelse av andre lover og forskrifter?

Risikostyring og internkontroll

81

Coop

• Ved kraftig vekst kan byråkratisering av prosesser og ledelsesstruktu­ rer være en risiko

• Fokus utenfor kjernevirksomhet er ofte forbundet med risiko • Har løpende dialog med selskapets revisor og at revisors rapport ­fremlegges i styret

• På områder utover økonomi er det viktig at styret har fokus på at samvirkelaget har god internkontroll knyttet til personvern (GDPR) Sikkerhet (IT og fysisk), HMS, trygg vare og bærekraft. Dette vil være med å redusere risikoen på disse områdene.

• Coop Norge har rett til å oppnevne observatør og/eller styremedlem i samvirkelag med lav egenkapital og/eller utfordrende inntjening (­Normalvedtekter for ­Samvirkelag – Rettigheter og plikter) • Samvirkelag med presset økonomi er pliktig til å ­vurdere tiltak, som ­eventuell fusjon (Normalvedtekter for Samvirkelag- Styrets ansvar) Sammendrag Styret har som mål å skape en ansvarlighetskultur hvor god risikostyring og internkontroll etterleves. Dette kapittelet omhandler hva styret skal gjøre for å sikre at samvirkelaget har god risikostyring og internkontroll.

Velfungerende risikostyring og internkontroll er viktig for styret. Det gir styret en god grunn til å tro at driften er målrettet og effektiv, økono­ misk bærekraftig og at den overholder lover og regler. Til syvende og sist er det styret som har ansvar for god internkontroll og for å tilpasse denne til samvirkelagets risiko. Styret skal være strategisk i sin tilnærming til risiko og på sikt skape vekst uten å forringe den økonomiske verdien.

Styreveileder

82

VEDLEGG 1: EKSEMPEL PÅ STYRETS EGENEVALUERINGSSKJEMA: Styrets egenevaluering og selvanalyse Styreanalysen er et verktøy for systematisk å avdekke styre­medlemmers opp­levelse av ulike sider ved styrets arbeid, dialog, funksjoner, ­kommunikasjon og arbeidsområder. Styreanalysen er et hjelpemiddel for selvrefleksjon og som element i bevisstgjøringsprosess i styret. Styreanalysen tar utgangspunkt i en rekke påstander som styrets medlemmer tar stilling til ut fra egen vurdering.

Spørsmålene besvares med: 1 som veldig misfornøyd, 3 som nøytral og 5 som veldig fornøyd.

Vedlegg

83

Nr.

Hvor fornøyd er du med:

1

Samvirkelagets verdiskapning

2

Styrets kontroll på den økonomiske utviklingen for virksomheten

3

Administrasjonens forberedelser til styremøtene

4

Kvalitet og innhold i styrereferatene

5

Kvalitet på sakspapirer og informasjon som skal være underlag for beslutninger

6

Hvordan styrets beslutninger følges opp og ­gjennomføres

7

Organisering av virksomheten

8

Forholdet mellom daglig leder og styret

9

Styreleders utøvelse

10

Styret gir daglig leder god støtte i spesielt krevende saker eller situasjoner

11

Styrets samlede kunnskaper om bransjen

12

Styrets samlede kunnskaper om markedsforhold

13

Styrets forståelse for hva som reelt sett skaper verdier for virksomheten

14

Styrets kunnskap om risikobilde

15

Det styret tilfører av verdier

16

Det styret tilfører av kompetanse

17

Styremedlemmenes personlige innsats i styret

18

Styrets bevissthet ift. egen rolle og selvstendighet

19

Styremedlemmenes forberedelser til styremøtene

20

Tid og oppmerksomhet i forhold til viktige saker

21

Styremøtenes evne til fokus om de viktigste ­utfordringer

22

Egen innsats i styremøtene

23

Mulighet til å stille kritiske spørsmål

24

Hvordan styrets beslutninger blir dokumentert

25

Styrets kontroll med oppfølging av styrevedtakene

Coop

1

2

3

4

5

Styreveileder

84

VEDLEGG 2: TAUSHETSERKLÆRING FOR STYREMEDLEMMER I COOP SA I min rolle som styremedlem i Coop SA forplikter jeg meg herved til ikke å bruke, åpenbare, utlevere eller på annen måte gjøre tilgjengelig for ­uvedkommende informasjon om data og bedrifts- eller forretnings­ hemmeligheter, personopplysninger, eller bedrifts- eller forretningsmes­ sig kunnskap som jeg har fått kjennskap til i min rolle som styremedlem.

Samtlige opplysninger og dokumentmateriale som styret og ledelsen mottar fra selskapet, skal behandles som fortrolig med mindre annet bestemmes. Hvert enkelt medlem er ansvarlig for at det materiale som han/hun har mottatt, ikke kommer i utenforstående hender uten det øvrige styrets samtykke.

Om et styremedlem fratrer sin stilling, skal daglig leder sørge for at han/hun tilbakeleverer alt fortrolig materiale han/hun måtte være i besittelse av, og som han/hun har mottatt i egenskap av styremedlem.

Tilsvarende gjelder eventuelle gjenparter eller kopier av materiale.

Tilbakeleveringsplikten er ikke til hinder for at styremedlemmene kan tilintetgjøre mottatt materiale på betryggende måte.

Styret og ledelsens medlemmer har taushetsplikt med hensyn til be­ handling, dokumentasjon og drøftelsene internt i styremøtene. Styre­ medlemmer kan drøfte styresaker med representanter for dem som har valgt vedkommende, når sakens karakter ikke gjør dette betenkelig. Det er en forutsetning at slike drøftelser undergis tilsvarende taushetsplikt som styremedlemmet er underlagt. Med mindre annet fastsettes, er det daglig leder eller styrets leder som er ansvarlig for eventuell offentlig­ gjøring av styrets beslutninger.

Undertegnede påtar seg denne taushetsplikt både i styrevervperioden og etter en eventuelt fratreden.

Et styremedlem må ikke delta i behandlingen eller avgjørelsen av spørs­ mål som har slik særlig betydning for egen del eller for nærstående, at ­medlemmet må anses å ha fremtredende personlig eller økonomisk

Vedlegg

85

Coop

i­ nteresse i saken. Herunder kommer spørsmål om inngåelse av avtaler mellom selskapet og seg selv, søksmål mot seg selv, avtale mellom sel­ skapet og tredjemann eller søksmål mot tredjemann hvis han/hun kan ha en vesentlig interesse som kan være stridende mot selskapet.

Arbeidstakere som er valgt inn i selskapets styre, må ikke delta i ­behandlingen eller avgjørelsen av saker i tilknytning til lønnsforhand­ linger, tariffspørsmål og lignende, og hvor styremedlemmet er direkte involvert i forhandlinger fra de ansattes side.

Etter omstendighetene kan brudd på denne taushetserklæringen være straffbart etter straffelovens § 275 om utroskap, og straffelovens § 294 om misbruk av drifts- og forretningshemmeligheter. Videre vil overtre­ delse kunne innebære erstatningsansvar etter aksjelovens § 17 nr. 1.

Ovenstående er ikke til hinder for at undertegnede etter eventuell fratredelse, nyttiggjør seg helt alminnelige kunnskaper og erfaringer av teknisk eller forretningsmessig art som han/hun under sin periode som styremedlem har ervervet.

Denne erklæringen er utferdiget i to eksemplarer, hvorav bedriften og ­undertegnede beholder hvert sitt. Den sist daterte underskrevne taushets­erklæringen gjelder. Eventuelle tidligere underskrevne taushet­ serklæringer utgår.

Sted/dato:

………………………………… …………………………………

Styremedlemmets signatur Styreleders signatur

Styreveileder

86

VEDLEGG 3: Mars–april

Økonomisk styring

- Årsregnskap - Økonomiske forhold -Revisjon

--- Kontinuerlig fokus hele året --Studere økonomiske rapporter og styringsdokumenter

Start årets strategiske arbeid med en gjennom­ gang av fremtids­ mulighetene som finnes

Diskutere strategiske muligheter og prioriteringer – tenk mer på framtiden

Teknologi

May–juni

Diskutere strategiske muligheter og prioriteringer – tenk mer på framtiden

--- Kontinuerlig fokus hele året ---

Utviklings­senter Butikkbesøk

Årlig gjennomgang av risiko Presentasjon av daglig leder

Evaluering

Risiko

Utvikling av styret

Investeringer

Januar–februar

Det strategiske styret

ÅRSHJUL

Utvikling av ­styret som team

--- Kontinuerlig fokus hele året --Fokus risikostyring og internkontroll

Evaluering av styret (se vedlegg 1) eller gjennomfør en 360 graders måling av styret Gjennomgang av dagens IT-­systemer – er det sikkerhets- eller konkurranse­messige forhold knyttet til IT?

Kompetanse­utvikling av styret

Teknologi - kan ny tekno­ logi eller hvordan kunder bruker teknologi utfordre eller true forretningsmodellen?

Evaluering av styreleder

Vedlegg

Juli–august

87

September–oktober

Basert på muligheter og en grundig evaluering av risiko – ta beslutninger

Diskuter utvikling av ledere og talenter for påfølgende år

Coop

November–desember

Evaluere hvor strategisk styret har vært i året som er gått

Delta på Virkes Handels ­konferanse - Butikk besøk

Kompetanse utvikling av styret

Sett av tid i styremøtet til evaluering av hvor vellykket risikostyringen har vært

Styreveileder

88

VEDLEGG 4: FORKLARINGER AV ØKONOMISKE NØKKELTALL Beregning av Økonomiske nøkkeltall Rentabilitetsanalyse:

Formel:

Hva viser tallene:

Bruttofortjeneste i kr

Salgsinntekter - ­varekostnad

Salgsinntekter og varekostnad fremgår av driftsregnskapet. ­Begrepet avanse ­benyttes også

Bruttofortjenesteprosent

Bruttofortjeneste x 100 Salgsinntekter

Forteller noe om hvor mye av hver salgskrone som er igjen til å dekke de faste kostnadene og til fortjeneste

Driftsresultat x 100 Driftsinntekter

Driftsmargin viser driftsresultat i prosent av driftsinntekter

Driftsmargin i % Totalkapitalens ­renta­bilitet (avkastningsgrad)

(Driftsresultat + f­ inansinntekter) x 100 Gjennomsnittlig sum eiendeler

Forteller oss hvor stor avkast­ ning vi har hatt på vår totale kapital, uavhengig av finans­ strukturen. Bør være minst lik gjeldsrenten

Egenkapitalens ­rentabilitet

Resultat før skatt x 100 Gjennomsnittlig ­egenkapital

Forteller oss hvor stor avkast­ ning vi har hatt på egenkapi­ talen. Bør være minst lik den ­renten vi får i banken

Overskuddsgrad

(Driftsresultat + ­finansinntekter) x 100 Omsetning

Gir uttrykk for drifts­resultat pr. salgskrone, før gjeldsrenter er dekket

Totale inntekter Gjennomsnittlig ­totalkapital

Er et mål for hvor ­effektivt bedriften utnytter kapitalen og forteller hvor mange ganger den investerte kapitalen blir omsatt i løpet av ett år

(Resultat før skatt + rentekostn) x 100 Totale inntekter

Viser hvor stor del som tilfaller selskapet av hver krone det omsettes for; dvs. hvor stor lønnsomheten er i forhold til de totale inntektene

Kapitalens omløps­ hastighet

Resultatgrad

Likviditetsanalyse: Likviditetsgrad 1

Omløpsmidler + u ­ benyttet kassekreditt Kortsiktig gjeld

Bør være større enn 2

Likviditetsgrad 2 («syretesten»)

Mest likvide omløpsmidler + ubenyttet kassekreditt Kortsiktig gjeld

Bør være større enn 1

Arbeidskapital

Omløpsmidler - k ­ ortsiktig gjeld

Det er ønskelig at denne utgjør 10–15 % av omsetningen

Vedlegg

89

Coop

Kapitalstrukturanalyse: Finansieringsgrad 1

Anleggsmidler (Langsiktig gjeld + egenkapital)

Viser i hvilken grad anleggsmid­ lene er ­finansiert med langsiktig gjeld. Bør være mindre enn 1

Finansieringsgrad 2

Omløpsmidler Kortsiktig gjeld

Viser i hvor stor grad kortsiktig kapital benyttes til å finansiere omløpsmidlene. Bør være større enn 2, og ikke mindre enn 1

Rentedekningsgrad

(Ordinært resultat + finanskostnader) Finanskostnader

Er bedriftens overskudd i forhold til renteforpliktelsene og uttrykker evne til å påta seg økte rente­forpliktelser. Bør være større enn 3

Egenkapital x 100 Totalkapital

Viser hvor stor del av eiendele­ ne som er finansiert med egen­ kapital, og dermed hvor mye av eiendelene som kan gå tapt før kreditorenes fordringer kommer i fare. Normtall: 30 %. Bør være så høyt som mulig

Egenkapitalpro­ sent (soliditet)

Annet: Dekningsbidrag

Dekningsgrad

Inntekter - variable kostnader

Viser hvilket beløp som er tilgjengelig for å dekke inn bedriftens faste kostnader og fortjeneste.

Dekningsbidrag x 100 Omsetning

Viser hvor stor andel av om­ setningen som kan benyttes til å dekke faste kostnader og fortjeneste

Kredittid til kunder

Gjennomsnittlige kunde­fordringer x 365 dager Salg på kreditt (inkl. mva)

Viser antall dager ­kreditt til bedriftens kunder. Bør være så lavt som mulig

Kredittid hos ­leverandørene

Gjennomsnittlig ­leverandørgjeld x 365 dager Varekjøp på kreditt (inkl. mva)

Viser antall dager ­kreditt hos leveran­dørene. Bør være så høyt som mulig

Lagringstid

Lageromløpshastighet EBITDA

Gjennomsnittlig ­lagerverdi x 365 dager Vareforbruk på ett år

Det antall dager varene i gjen­ nomsnitt ligger på lager. Bør være lavest mulig

Vareforbruk på ett år Varelager

Uttrykk for hvor mange ganger lageret skiftes ut i løpet av et år

Earnings Before ­Interest, Taxes, ­Depreciation and Amortization (dvs inntjening før renter, skatt, av­ skrivninger og nedskrivninger).

EBITDA er et resultat­mål som benyttes av en del selskap for å gi en indikasjon på s ­ elskapets drift. Begrepet kan ha ulik defini­ sjon hos ulike ­selskaper, og det henvises til note­opplysninger for hvert enkelt selskap

Styreveileder

90

Vedlegg

91

Coop

Styreveileder

Egne notater

92

Egne notater

Egne notater

93

Coop

Styreveileder

Egne notater

94

Egne notater

Egne notater

95

Coop

Styreveileder

Egne notater

96

Egne notater

Egne notater

97

Coop

98

Design og trykk: Konsis

Styreveileder

2021 Coop Norge SA Organisasjonsavdelingen