Nowy Obywatel 41(92)

PROŚBA O POMOC

Sytuacja finansowa naszego czasopisma jest bardzo ciężka

i jeśli nie otrzymamy pomocy od osób sympatyzujących z nami, będziemy zmuszeni zakończyć działalność.

Różne wpływy – ze sprzedaży czasopisma, ze sporadycznych niewielkich dotacji – nie pokrywają wszystkich kosztów i konieczności ponoszenia ich co miesiąc. Lokal redakcyjny, telefony, druk, księgowość, obsługa biura, bardzo skromne wynagrodzenia – wszystko to oznacza stałe wydatki. Mimo ograniczenia ich do minimum, nasze czasopismo w ostatnich latach było rozwijane: od roku 2015 jego sprzedaż w sieci Empik wzrosła dwukrotnie, a liczba prenumeratorów – ponad dwukrotnie. To wszystko niestety w niewielkim stopniu przekłada się na kondycję finansową. Marża pośredników, wzrost cen różnych usług i opłat oraz utrzymanie ceny pisma tak, żeby nie była zbyt wysoka dla uboższych odbiorców – sprawiają, że nasza sytuacja jest kiepska. Inne czasopisma utrzymują się z drogich reklam opłacanych przez biznes, z hojności zamożnych politycznych przyjaciół lub ich twórcy mają więcej prywatnych środków i możliwości niż my.

Jeśli „Nowy Obywatel” ma się nadal ukazywać, potrzebna jest Wasza pomoc. Po kolejnej redukcji kosztów (w tym kolejnej zmianie siedziby redakcji na tańszą), musimy każdego miesiąca mieć co najmniej 4 tysiące złotych, aby opłacać najbardziej konieczne wydatki, a do jako tako stabilnego funkcjonowania potrzeba nam 6 tys. każdego miesiąca. Oznacza to, że konieczne jest znalezienie co najmniej 200 osób, które co miesiąc będą nas wspierały cykliczną darowizną w wysokości 20-30 zł, niezależnie od środków, jakie pozyskujemy czasami z innych źródeł. Oczywiście wielu osób nie stać na taki wydatek, ale mogą przekazywać mniejsze kwoty (5 czy 10 zł każdego miesiąca), a z kolei zamożniejsi – wpłacać więcej. Wystarczy ustawić zlecenie stałego przelewu ze swojego konta.

200 osób to nie tak dużo, ale zarazem sporo – jeśli każda pomyśli, że nie wpłaci, bo na pewno ktoś inny to zrobi, wówczas nie uzbiera się grono niezbędne do uratowania nas. Jeśli możesz nas wspierać – zrób to bez oglądania się na innych. Prosimy o wpłaty na konto: Stowarzyszenie „Obywatele Obywatelom”, Bank Spółdzielczy Rzemiosła w Łodzi, numer rachunku: 78 8784 0003 2001 0000 1544 0001 – koniecznie z dopiskiem „Darowizna na cele statutowe”

Od Was zależy, czy niniejszy numer „Nowego Obywatela” będzie ostatnim.

Remigiusz Okraska redaktor naczelny „Nowego Obywatela”

Praca, harówka, wyzysk

Remigiusz Okraska

Spędzamy w pracy co najmniej osiem godzin dziennie. Przez kilkadziesiąt lat. Niewiele jest spraw mających tak duży i długi wpływ na nasze życie. Ale czy towarzyszy temu równie wiele namysłu?

Trzeba powiedzieć, że jest lepiej niż było. Przez pierwsze dwie dekady III RP albo nie było o tym mowy wcale, albo była mowa głupia: nieczuła, bezrefleksyjna, indywidualistyczna. I w przedziwny sposób łącząca ślepy kult pracy z zupełnym lekceważeniem tych, którzy ją wykonują. Należało zasuwać i nie narzekać. W harówce upatrywać jedynego źródła poprawy swojego losu. „Dorabiać się” za pomocą dłuższej i cięższej pracy, czyli kosztem m.in. zdrowia, życia rodzinnego czy towarzyskiego.

Jednocześnie lekceważeniem lub wręcz potępieniem zbywano każdą wątpliwość i każde pytanie dotyczące warunków, sensu, efektów i korzyści z pracy. Populistą, oszołomem i demagogiem był każdy, kto wskazywał na łamanie praw pracowniczych. Ten, kto pytał o sens harówki za naprawdę marne grosze; a trudno się czegokolwiek dorobić, gdy dostajesz 4 złote za godzinę. Kto zauważał ogromne jednostkowe i społeczne skutki pracy długiej, ciężkiej, źle zorganizowanej. Kto miał czelność przypomnieć, że na wielbionym u nas Zachodzie znacznie silniejsze i większe są związki zawodowe, a prawo pracy jest o wiele bardziej surowo egzekwowane. Komentowano to obelgami, drwinami, „zdroworozsądkowymi” wywodami, że bez pracy nie ma kołaczy i że ktoś gdzieś podobno narobił się, ale zarobił, więc każdy może tak samo.

Dzisiaj już mówi się o prawach pracowniczych. Krytykuje „kulturę zapierdolu”. Podkreśla znaczenie równowagi w życiu – tego, że jest czas pracy, ale i czas odpoczynku. Rehabilituje związki zawodowe i ich społeczne znaczenie. Wskazuje, że produktywność i rozwój wcale nie muszą

być osiągane długą i bezsensowną aktywnością. Wyśmiewa stachanowskie wezwania ze strony przedstawicieli biznesu czy domorosłych mentorów ze środowisk akademickich i medialnych. Którym zresztą realna praca myli się zazwyczaj z własną aktywnością w zaganianiu innych do pracy lub z pouczaniem całego świata w mediach społecznościowych.

Część tych zjawisk ma oczywiście podtekst polityczny. Po wygranej PiS nagle obrodziło wrażliwcami społecznymi tam, gdzie kiedyś dominował przekaz balcerowiczowski. Ale nie zmienia to faktu, że obecna moda jest lepsza od dawnej apoteozy wyzysku i harówki. I że modnisiom trudno będzie po zmianie władzy wrócić do balcerowiczyzmu – staną się wizerunkowymi zakładnikami tego, co głoszą obecnie.

My jesteśmy po stronie pracowników od początku edycji tego pisma, wiele lat zanim stało się to modne. I wracamy dzisiaj całościowo do tematyki pracy, bo wciąż wiele jest do zrobienia i polepszenia, niezależnie od tego, kto rządzi. Wiedzą o tym związkowcy, inspektorzy pracy, naukowcy, prospołeczni dziennikarze, a także – i przede wszystkim – sami pracownicy. Wszyscy oni spotykają się w obecnym numerze „Nowego Obywatela”. Alarmują, krytykują, wskazują problemy. Dzielą się refleksjami – o tym, co jest jednym z najważniejszych aspektów naszego życia. O co najmniej ośmiu godzinach dziennie i kilkudziesięciu latach naszej aktywności.

Bez dobrej pracy i zarazem bez dbałości o dobro pracowników nie będzie dobrej Polski. Z tym przekonaniem zapraszam do lektury.

PS. Jeśli „Nowy Obywatel” ma się nadal ukazywać i poruszać tematy, jakich wcale lub prawie nie znajdziecie w innych mediach, potrzebne jest Wasze wsparcie – spójrzcie proszę na sąsiednią stronę.

5 Klasa pracująca wczoraj i dziś

Z JAROSŁAWEM URBAŃSKIM

ROZMAWIA SZYMON MAJEWSKI

18 System ochrony pracy w Polsce – jak to (nie) działa

PIOTR BOGDAŃSKI, ROMAN ADLER

34 Na gruzach wspólnoty

Z PROF. DR HAB. ANNĄ MUSIAŁĄ ROZMAWIA REMIGIUSZ OKRASKA

44 Niezależni – od stabilności

KONRAD WERNICKI

„Jestem pracownikiem” – czy to brzmi dumnie? Wielu z nas unika jak ognia takiego autookreślenia, mimo że niemal wszyscy wykonujemy pracę dla kogoś: przedsiębiorcy, firmy czy korporacji. Nie chcemy być postrzegani jako „zwykły robol”, który wykonuje to, co mu każą. Zakłamujemy rzeczywistość wyświechtanymi zwrotami typu new business manager, account manager, content designer itd. Jak gdyby pozycja zwykłego pracownika nam uwłaczała.

52 Związki w nowych i trudnych czasach

Z PIOTREM OSTROWSKIM

ROZMAWIA MICHAŁ MALESZKA

Niektórzy mówią: „Zaciśnij zęby, może minie”. Ale niektórzy mogą chcieć protestować, krytykować, mówić, że tak nie powinno być. Możemy to robić indywidualnie, możemy pójść do szefa i powiedzieć, że nam się nie podoba. Ale jako jednostka jesteśmy w bardzo niekorzystnej sytuacji. Naszą siłę możemy zwiększyć wtedy, gdy nie będziemy jednostką, lecz grupą. Nie ma instytucji lepszej do takiego zbiorowego działania niż związek zawodowy.

60 Odzyskać klasę i populizm

KACPER LEŚNIEWICZ

W Polsce tacy ludzie przez lata mieli w debacie publicznej zniekształconą, brudną twarz chuliganów palących opony i ciskających kamieniami. W kraju, w którym powstał kilkumilionowy ruch „Solidarność”, klasa pracująca zyskała status wybrakowanych obywateli drugiej kategorii. Znalazła się na marginesie nie tylko debaty publicznej, ale także zainteresowania ze strony partii politycznych.

Cała restrukturyzacja siły roboczej, rekrutacja jej na nowo, na innych warunkach, była obliczona na podkopanie siły organizacyjnej związków zawodowych i politycznych reprezentacji pracowniczych. Nowa rekrutacja pozwalała wprowadzić nowe formy kontroli pracowników i przekonać ich, że stosunki społeczne wewnątrz zakładu pracy powinny przebiegać inaczej niż w socjalizmie. Masz pracować, nie pytać, być maksymalnie wydajny i nie masz nic do powiedzenia. 18

W ocenie pracowników najczęściej naruszane są regulacje dotyczące ochrony interesów człowieka w środowisku pracy. Mniej konfliktów powodują sprawy bezpośrednio związane z BHP. Przy słabości związków zawodowych, czyli zbiorowej ochrony ich interesów, ciężar dochodzenia roszczeń w tym zakresie spada na Państwową Inspekcję Pracy. 34

Prawo pracy to nie jest tylko to, że idę do pracy, pracuję i wychodzę. Zajmuje się też urlopem, macierzyństwem, różnymi sferami aktywności człowieka – natomiast my sprowadziliśmy je do „proszę mi powiedzieć, co mam robić, to i to, ma pan zapłacone, do widzenia”. A prawo pracy ma się zająć człowiekiem również po pracy – a także jego rodziną. Organizowanie czegokolwiek przez zakład pracy zostało potwornie obrzydzone. Doprowadziło to do zupełnej izolacji, a izolacja ludzi będzie powodowała agresję.

W sieciach

Z AGATĄ W. ROZMAWIA MAGDALENA OKRASKA

Często to były uwagi, z którymi nic się nie dało zrobić – dlaczego pani nie otworzy drugiej kasy?

Bo właśnie wyciągam bułki z piekarnika, a jak ich nie wyciągnę, to zaraz będzie pani krzyczeć, że ich nie ma. W relacjach międzyludzkich więcej można załatwić nie wychodząc z pozycji „płacę to wymagam”, „jesteście tu, aby mi służyć”, a poza tym to wiadomo, „trzeba się było uczyć, to by się nie skończyło na kasie w markecie”. Pomijając fakt, jak bardzo jest to krzywdzące, głupie i niesprawiedliwe, to naprawdę nie rozumiem, jak takim ludziom się to w głowie składało, że oczekiwali szacunku i uśmiechu, ale jednocześnie traktowali pracowników sklepu z wyższością i pogardą.

80 Wyzysk od kuchni

PIOTR KRUPA

Tak się jakoś zwyczajowo utarło, że są prace lepsze i gorsze, mniej i bardziej szanowane, lepiej lub gorzej opłacane. I tak się utarło, że w gastronomii jest „gorsza” praca. Tam się pracuje przez chwilę, w drodze po coś lepszego. Tak widzą to inteligencja i klasa średnia. Pracowałem w polskiej gastronomii kilkanaście lat. Na zmywaku, na kasie, na kuchni, na barze. Chcę pokazać wam punkt widzenia ludzi z branży.

90 Klasa robotnicza istnieje, bo istnieją robotnicy

Z WOJCIECHEM JASIŃSKIM

ROZMAWIA MAGDALENA OKRASKA

Powodem zorganizowania się ludzi były fatalne relacje w firmie. Nazywałem to folwarkiem XXI wieku. Wszystko odbywało się na zasadzie dekretów, szeregowy pracownik produkcyjny nie miał prawa głosu. Jeśli ktoś się za dużo odzywał, to mógł liczyć się z tym, że przy najbliższej okazji, gdy firma będzie w dołku, może stracić pracę. Więc ludzie siedzieli cicho, znosili złe traktowanie, chamstwo. Te fatalne, chwilami wręcz patologiczne relacje udało nam się naprawić.

98 Brak związków to niższe wynagrodzenia

Z MICHAŁEM KUKUŁĄ

ROZMAWIA SZYMON MAJEWSKI

Niestety wielu ludzi i chyba w ogóle społeczeństwo w Polsce nadal myśli w sposób ukształtowany w latach dziewięćdziesiątych, czyli nastawiony na indywidualizm. Każdy zna przysłowie „umiesz liczyć, licz na siebie”, co jest całkowitym zaprzeczeniem sensu działalności związków zawodowych. Często spotykam się z atakami i krytyką za to, co robię – ludzie nie dowierzają, że ktoś może robić coś bezinteresownie dla drugiego. To, co robimy, jest dla nich zupełnie nienaturalne.

108 Pato-zarządzanie

PROF. DR HAB. MONIKA KOSTERA

Wobec pracowników stosowane są intensywne metody inwigilacji i nadzoru, w wielu przejawach przypominające metody stosowane przez Stasi. Natomiast działania zarządów i właścicieli spowija coraz większa, w pełni zgodna z neoliberalnym prawem tajemnica, a sposoby kontroli społecznej są osłabiane. Jest to zjawisko przedstawiane jako niezbędne, bo pracownicy są ponoć niemoralni, sabotują, nie angażują się, nie identyfikują z pracodawcą i marnują cenne zasoby.

116 Sens pracy

Z CORALIE PEREZ ROZMAWIA FILIP LEŚNIEWICZ

Utrata poczucia sensu pracy ma znaczący wpływ na zdrowie psychiczne. Jeśli chodzi o pracowników, którym najbardziej spadło poczucie sensu pracy między 2013 a 2016 rokiem, ryzyko popadnięcia w depresję było dwukrotnie większe. Zarówno w przypadku pracowników fizycznych, jak i kadry kierowniczej.

122 Praca w Polsce sprzyja wypaleniu i depresji

ANGELIKA SZELĄGOWSKA-MIRONIUK

Aż 45 procent Polaków, którzy zmagali się z problemami psychicznymi, przyznało, że warunki ich zatrudnienia są niepewne. Natomiast w przypadku osób, które tego rodzaju problemów nie miały, odsetek ten wynosi jedynie 19 procent. 38 procent badanych przyznało, że warunki pracy są niesatysfakcjonujące – ale wśród osób z problemami ze zdrowiem psychicznym było to aż 54 procent.

NOWY BYWATEL NR 41 (92)

Redakcja, zespół i stali współp R acownicy

Remigiusz Okraska (redaktor naczelny)

Mateusz Batelt, Joanna Duda-Gwiazda, Katarzyna GórzyńskaHerbich, Konrad Hetel, prof. Monika Kostera, dr hab. Rafał Łętocha, Szymon Majewski, dr Tomasz S. Markiewka, Bartłomiej Mortas, Krzysztof Mroczkowski, Magdalena Okraska, dr Jan Przybylski, Mateusz Różański, Marceli Sommer, Szymon Surmacz, Karol Trammer

n owy o bywatel

ul. Daszyńskiego 55, 42-400 Zawiercie, tel. 530 058 740 propozycje tekstów: redakcja@nowyobywatel.pl reklama, kolportaż: biuro@nowyobywatel.pl nowyobywatel.pl

issn 2082–7644

n akład 1150 szt.

w ydawca

Stowarzyszenie „Obywatele Obywatelom”

ul. Daszyńskiego 55, 42-400 Zawiercie

Redakcja zastrzega sobie prawo skracania, zmian stylistycznych i opatrywania nowymi tytułami materiałów nadesłanych do druku. Materiałów niezamówionych nie zwracamy. Nie wszystkie publikowane teksty odzwierciedlają poglądy redakcji i stałych współpracowników. Przedruk materiałów z „Nowego Obywatela”

dozwolony wyłącznie po uzyskaniu pisemnej zgody redakcji, a także pod warunkiem umieszczenia pod danym artykułem informacji, że jest on przedrukiem z kwartalnika „Nowy Obywatel” (z podaniem konkretnego numeru pisma), zamieszczenia adresu naszej strony internetowej (nowyobywatel.pl) oraz przesłania na adres redakcji 2 egz. gazety z przedrukowanym tekstem.

s p R zedaż

„Nowy Obywatel” jest dostępny w prenumeracie zwykłej i elektronicznej (nowyobywatel.pl/sklep), można go również kupić w sieciach salonów prasowych Empik oraz w sprzedaży wysyłkowej.

okładka, skład, op R acowanie g R aficzne Bartłomiej Mortas ( behance.net/bartekmortas),

Designed by Freepik

dRuk i op R awa

Drukarnia READ ME w Łodzi

92–403 Łódź, Olechowska 83 druk.readme.pl

130 Pod społeczną ochroną

Z BRONISŁAWEM SZCZECIŃSKIM

ROZMAWIA ROMAN ADLER

Społeczna Inspekcja Pracy ma też wrogów. Należy do nich Konfederacja Lewiatan, która w grudniu 2014 r. skierowała Ustawę o SIP do Trybunału Konstytucyjnego. Podważano liczbę SIP w zakładach pracy, przygotowanie zawodowe i kompetencje, uprawnienia i zasady działania, finansowanie i ochronę SIP. Pisałem wtedy w prasie związkowej, że niech Konfederacja w takim razie sama przypilnuje, aby pracownikom terminowo wypłacano wynagrodzenie, składki na ZUS, nie ukrywano wypadków przy pracy oraz poprawiano warunki zatrudnienia.

Dofinansowano ze środków Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego pochodzących z Funduszu Promocji Kultury

134 Mocne i słabe strony systemu ochrony pracy

KRZYSZTOF BRZEŹNIAK

Powoduje to słuszny sprzeciw strony społecznej, negocjacje, mediacje, spór zbiorowy, aż do zastosowania twardych zapisów Ustawy o związkach zawodowych: tzw. strajki ostrzegawcze i strajk w przypadku braku porozumienia. Moc sprawcza związków zawodowych nieraz udowodniła, że tylko konkretne działania przeciwdziałające chaosowi w procesie pracy mogą skłonić pracodawcę do zaprzestania niedozwolonych praktyk w zatrudnieniu.

136 Płaca minimalna

FELIX SYROVATKA

140

dla Europy

Proponowana płaca minimalna w Unii Europejskiej obiecuje zakończenie wyścigu w oferowaniu zatrudnionym jak najmniejszych stawek – i natychmiastową poprawę dochodów 25 milionów pracowników. W obliczu kryzysu związanego z kosztami życia to posunięcie jest ważnym krokiem w kierunku wsparcia dochodów gospodarstw domowych.

Odcięci od świata

JAROSŁAW KAMIŃSKI

Wykluczenie transportowe w Polsce to zjawisko, które niełatwo dostrzec wielu ludziom z większych ośrodków miejskich. Jednak problem jest realny, a jego konsekwencje bardzo poważne. Dostępność transportu warunkuje korzystanie z innych usług, często niezbędnych do normalnego życia. Polityka państwa i samorządu powinna dążyć do poprawy dostępności komunikacyjnej. Wydatki na transport powinny być traktowane jako inwestycja – w ludzi, a tym samym w całą gospodarkę.

146 Partnerstwo języków. O poezji

Anny Adamowicz

PAWEŁ KACZMARSKI

Adamowicz – nawet jeśli nie przyzna się do tego otwarcie i nawet jeśli nie jest w ścisłym sensie poetką programową – z rzadko spotykaną konsekwencją i błyskotliwym uporem dąży od lat do tego, by w poezji polskiej faktycznie coś trwale zmienić, by popchnąć ją w kierunku nowych dla niej rejonów, skłonić literacką polszczyznę do poważnego traktowania takich języków, do których podchodziła ona dotąd z pewną nonszalancką niedbałością.

148 Wiersze

TYTANIA SKRZYDŁO

być tak precyzyjną jak każdy zużyty skalpel tak ostrą jak każdy zużyty gwóźdź tak wszechobecną jak mgiełka znieczulenia

Związki w nowych i trudnych czasach

z Piotrem Ostrowskim rozmawia Michał Maleszka

Działalność związkową rozpoczął Pan ponad dwie dekady temu. Jakim najważniejszym przemianom uległ świat pracy w Polsce przez te lata?

– Piotr Ostrowski: Wchodziłem na rynek pracy pod koniec lat 90. i wtedy wyglądało to naprawdę źle. Gdy zaczynałem studia w 1996 r., absolwenci uczelni wyższych z uśmiechem na ustach opowiadali, jak fantastyczne perspektywy mają i jakie zarobki na nich czekają. Wystarczyły trzy lata, aby to się diametralnie zmieniło. Sytuacja na rynku pracy pogarszała się – wysokie bezrobocie, brak perspektyw, niepewność – a to wszystko oddziaływało na postrzeganie teraźniejszości i przyszłego życia. Nie trzeba było być wnikliwym obserwatorem otaczającej rzeczywistości, aby widzieć, że te problemy dotyczyły niemal wszystkich pod koniec lat 90.

To było moje pierwsze zetknięcie z rynkiem pracy. Z jednej strony, bezrobocie było znacząco wyższe niż dziś i niezwykle silnie oddziaływało na wyobraźnię. A co za tym idzie na niechęć wobec podejmowania jakichkolwiek prób oporu – to były czasy słynnego: „Proszę bardzo, mam dziesięciu na twoje miejsce”. Ale z drugiej strony nie było wtedy rozpowszechnione zjawisko śmieciowości rynku pracy. Kiedy zaczynałem pracować w OBI w 1999 r., nikt nikomu nie proponował umowy zlecenia. Było czymś naturalnym, że otrzymuje się umowę o pracę na okres próbny, później na czas określony, a następnie na nieokreślony. Nikt nie dopuszczał innej perspektywy.

Zalew rynku pracy umowami cywilnoprawnymi nastąpił nieco później. Moment graniczny to przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. To była propozycja biznesu podchwycona przez liberalnych polityków: „Żeby walczyć z bezrobociem, musimy uelastycznić wszystko”. To się rozlało i potem już nikt nie miał nad tym kontroli. Czkawką odbija się do dziś.

– Związki zawodowe wciąż kojarzone są z budżetówką lub z tradycyjnymi branżami przemysłowymi. Pan zakładał związek zawodowy w supermarkecie. To raczej nietypowy punkt wejścia w działalność.

– To było coś pionierskiego, choć już od lat dwutysięcznych pojawiały się pierwsze zalążki związków zawodowych w sektorze prywatnym. Niemniej przez całą dekadę lat 90. nikt o tym nie myślał, a związki się zwijały. Pod koniec lat 90. ukazała się książka, którą do dziś mam w pamięci. To była naukowa praca zbiorowa „Rozpad bastionu? Związki zawodowe w gospodarce prywatyzowanej”. Opisywała rzeczywistość związkową tamtego czasu. Była w niej postawiona teza, że jeżeli związki zawodowe nie zmienią strategii i nie zaczną organizować się nie tylko w ramach przedsiębiorstw, w których funkcjonują, ale także w ramach nowych firm, to mogą zniknąć bezpowrotnie. Wywarła na mnie spore wrażenie. Jako osoba, która miała pozytywne nastawienie do związków zawodowych i uważała, że one

są potrzebne, że są ważnym elementem szeroko rozumianej demokracji, zrozumiałem, że nie można do tego dopuścić i trzeba samemu zacząć działać. Nadarzyła się okazja i oczywiście to nie byłem ja sam, bo związku zawodowego nie da się utworzyć samemu. Inicjatywa padła na dobry grunt, bo mieliśmy wiele krytycznych uwag wobec tego, co się dzieje w supermarkecie OBI.

– Zdarza się, że gdy mówimy o działalności związkowej w miejscu pracy, w odpowiedzi słyszymy: „A co ja z tego będę miał?”.

– W ogóle nie rozpatrywaliśmy wtedy tego w takich kategoriach. Podchodziliśmy do sprawy idealistycznie i nie rozważaliśmy kwestii, co nam to da. Nie dołączaliśmy do istniejącego związku i nie pytaliśmy przewodniczącego: „Dobrze, chcesz nas wciągnąć do związku, ale co my możemy za to dostać?”. Kierowaliśmy się zupełnie innymi ideami – że chcemy coś zmienić, coś polepszyć. To miało też duże znaczenie symboliczne, aby szefostwo zobaczyło, że potrafimy coś zrobić w obronie własnych interesów – że nie jesteśmy bierni, mamy swoją godność i sprawczość. Oczywiście od razu wystąpiliśmy z postulatami

– chcieliśmy mieć wpływ na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych, chcieliśmy poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy, zmian w regulaminach. Ale bardzo duże znaczenie miał dla nas sam fakt, że jesteśmy w skali Polski jednymi z nielicznych, którzy w ogóle na coś takiego się porywają.

– Ostatnie dwie dekady to stopniowe i zarazem daleko idące przemiany rynku pracy. Wzrasta zatrudnienie nie tylko w handlu, ale też w usługach i na przeróżnych stanowiskach biurowo-administracyjnych. Czy możemy mówić o jakiejś strategii wobec tych branż „nietradycyjnych”, jeśli chodzi o uzwiązkowienie?

– Do tanga trzeba dwojga. Z jednej strony pojawia się pytanie: czy jest jakaś strategia i czy związki są przygotowane? Niektóre tak, niektóre nie. Wywodzę się ze związku zawodowego Konfederacja Pracy i staramy się tak dostosowywać nasze wewnętrzne regulaminy, aby tego typu struktury poziome, wykraczające poza jedno przedsiębiorstwo, mogły powstawać. Ale w tym tangu druga strona też musi być gotowa. Nie będziemy nikogo do niczego zmuszać. To musi narodzić się w głowach tych, którzy będą tworzyć związek. Nie

fot. Tomasz Molina, commons.wikimedia.org, CC BY-SA 4.0

będziemy działać za kogoś. Możemy im ułatwić stworzenie struktury związkowej, możemy ich wyposażyć w umiejętności i kompetencje, możemy ich szkolić, ale to musi wyjść z obu stron. Naszym zadaniem jest stworzyć przestrzeń, aby jak najprościej i najszybciej odpowiedzieć na ich pytania. W przypadku moich kolegów z OBI dwadzieścia trzy lata temu to wyszło od nas – my przyszliśmy do związku zawodowego i oni nam szybko i precyzyjnie wyjaśnili, jak to zrobić. To wśród pracowników musi zakiełkować świadomość tego, że związek zawodowy może być instrumentem, który mogą wykorzystać.

Pracownik ma do wyboru różnorakie strategie. Może się zwolnić – wiele osób tak mówi: „Nie podoba ci się, to się zwolnij”. Uważam, że to nie jest najlepsza strategia. Niektórzy mówią: „Zaciśnij zęby, może minie”. Ale niektórzy mogą chcieć protestować, krytykować, mówić, że tak nie powinno być, że te godziny pracy, którą wykonujemy, są dużo ponad normę, że wynagrodzenie, które otrzymujemy, jest nieadekwatne do wkładu naszej pracy. Możemy to robić indywidualnie, możemy pójść do szefa i powiedzieć, że nam się nie podoba. Ale jako jednostka jesteśmy w bardzo niekorzystnej sytuacji. Naszą siłę możemy zwiększyć wtedy, gdy nie będziemy jednostką, lecz grupą. Naszym zadaniem jest uświadamiać pracownikom w Polsce, że związek zawodowy jest szansą na poprawę ich sytuacji w miejscu pracy. Po prostu nie ma instytucji lepszej do takiego zbiorowego działania niż związek zawodowy. Jest on prawnie umocowany. Oczywiście możemy dyskutować, na ile to prawo działa, ale jesteśmy w zdecydowanie lepszej sytuacji niż nasi pradziadowie i prababki z XIX wieku, gdy za taką działalność groziło im więzienie czy nawet śmierć.

– W wielu firmach warunki do zakładania związków są dalekie od sprzyjających. Wstąpienie czy założenie organizacji nie jest też naturalnym odruchem dla większości pracowników. Dla wielu oznacza to przełamanie wewnętrznego oporu, a przecież to dopiero początek drogi.

– Mamy wymóg dziesięciu osób, który na starcie bardzo ogranicza możliwości tworzenia związków zawodowych w małych firmach. Sądzę, że nawet w średnich, bo nigdy w stu procentach od razu wszyscy się do związku nie zapisują. Obecna ustawa pozwala realnie tworzyć związki w firmach powyżej 50 pracowników. Jedna piąta, czyli te dziesięć osób, jest w stanie założyć komisję

zakładową. Od wielu lat mamy szczególną ochronę – osobom wskazanym uchwałą związku zawodowego nie można rozwiązać umowy albo zmienić jej warunków na niekorzyść bez zgody zarządu związku zawodowego. Przepis jest prosty, ale biznes i tak zwalnia związkowców, oni idą do sądu pracy, gdzie czekają nawet kilka lat, by otrzymać sprawiedliwy wyrok. I raczej już nie wracają do zakładu pracy, tak było też w moim przypadku. Nota bene trwają prace legislacyjne i wydaje się że jest ponadpolityczna zgoda, aby usprawnić ten mechanizm – pojawił się pomysł, aby funkcjonowało sądowe zabezpieczenie i związkowiec zachowywał swoje miejsce pracy. Miejmy nadzieję, że jeszcze w tej kadencji parlamentu wejdzie to w życie.

Istnieje też ustawa o rozwiązywaniu sporów zbiorowych. Duże i doświadczone organizacje związkowe nie mają z tą ustawą większego problemu, natomiast wiem, że dla związków małych i mniej doświadczonych to droga przez mękę. Ta ustawa jest usiana różnymi pułapkami i trzeba być naprawdę sprawnym, aby sobie z tym poradzić. Chociażby referendum strajkowe czy sytuacja, w której pracodawca nie chce podpisać protokołu rozbieżności, bo uważa, że jest jeszcze przestrzeń na rozmowę. Jak sformułować postulaty sporu zbiorowego, co robić, gdy pracodawca tego sporu zbiorowego nie uznaje –z tym radzą sobie związki doświadczone, a nie radzą niedoświadczone.

– W ostatnim czasie pojawiły się przykłady udanych akcji strajkowych w sektorze prywatnym –np. w Solarisie.

– Jestem w tym środowisku ponad dwie dekady i dostrzegam zmiany. Ostatnie akcje strajkowe odbiły się szerokim echem, wykonaliśmy dużą pracę informacyjną gdzie tylko się dało. Strajk w Solarisie był ważny, ale zwrócę uwagę także na strajk w Parocu w Trzemesznie, który miał miejsce w sierpniu 2021 r. Zakończył się sukcesem i to on dał w dużym stopniu paliwo do akcji w Solarisie, bo pokazał, że w trzeciej dekadzie XXI wieku w Polsce można w oparciu o tę naszą ustawę zorganizować strajk, który da się wygrać. Ten strajk spowodował spore zainteresowanie w ogóle związkami zawodowymi.

– Tutaj pojawia się kwestia medialnego wizerunku związków zawodowych, które przez lata przedstawiane były bardzo nieprzychylnie.

Pamiętam, jak to było jeszcze dziesięć lat temu –normą było walenie w związki zawodowe bez logiki i bez elementarnej wiedzy o ich funkcjonowaniu. Im silniej uderzało się w związki zawodowe, tym większe można było zebrać oklaski. Od pewnego czasu to się zmienia. O związkach zawodowych pisze się i mówi rzetelniej. Zaczyna się je traktować jako ważnego uczestnika debaty. Wciąż zbyt często o sytuacji gospodarczej rozmawia się w gronie trzech liberalnych ekonomistów i jednego przedstawiciela organizacji biznesu, ale jednak to się zmienia. Pojawiają się dziennikarze, którzy kontaktują się z nami i chcą wiedzieć, co mamy do powiedzenia. I co więcej – publikują nasz głos.

– Działalność związkowa nie ogranicza się do zakładów pracy. Największe centrale są uczestnikami Rady Dialogu Społecznego – instytucji ważnej dla polskiego ustroju pracy, o której wielu zwykłych obywateli nigdy nie słyszało.

– Pamiętam badania CBOS-u sprzed około dekady. Pytanie brzmiało: „Czy pan/pani orientuje się, czym zajmuje się albo czym jest Komisja Trójstronna?”. Czyli instytucja, która była poprzedniczką Rady Dialogu Społecznego. Dobrze orientowało się dwa procent społeczeństwa, co oznacza, że nawet nie wszyscy związkowcy się orientują. Jak sama nazwa wskazuje, jest to instytucja dialogu społecznego, czyli przestrzeń, w której powinno się wypracowywać rozwiązania dotyczące szeroko pojętego ładu społeczno-gospodarczego pomiędzy trzema stronami: zorganizowaną pracą, zorganizowanym kapitałem i państwem. Niestety do końca tak to nie wygląda, z różnych przyczyn. Niekoniecznie wszystkie strony są zainteresowane, aby czynić to na tym forum. Niektóre strony nie chcą podejmować pewnych tematów, na przykład nie chcą negocjować wskaźnika wzrostu wynagrodzeń dla wszystkich pracowników, a nie tylko dla sfery budżetowej. Niedawno odbyło się spotkanie, na którym byłem obecny. Nie było kworum, więc nie przegłosowaliśmy żadnej uchwały. Zawiedli pracodawcy. I w taki sposób podchodzimy do tej, wydawałoby się, ważnej instytucji – przestrzeni uzgadniania rozwiązań dotyczących ładu społeczno-gospodarczego. Chcę podkreślić jedno: Rada Dialogu Społecznego może nie jest wprost wpisana, ale ma swoje pośrednie odzwierciedlenie w konstytucji. O dialogu społecznym, partnerstwie i partnerach społecznych jest mowa w preambule. W artykule 20. jest wpisane, że partnerstwo społeczne stanowi podstawę

Piotr Ostrowski – od grudnia 2022 roku przewodniczący Ogólnopolskiego Porozumienia Związków Zawodowych, wcześniej wiceprzewodniczący tej organizacji. Doktor nauk humanistycznych w zakresie socjologii. Pracę na rzecz OPZZ łączył z pracą naukową w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego; jest członkiem Sekcji Socjologii Pracy Polskiego Towarzystwa Socjologicznego. Autor wielu publikacji naukowych i publicystycznych, raportów i opinii. Do związku zawodowego wstąpił w 2001 roku, mając 24 lata. Po 1,5 roku pracy, jako szeregowy pracownik ds. sprzedaży, współtworzył organizację związkową OPZZ „Konfederacja Pracy” w jednym z warszawskich marketów budowlanych. Został zwolniony z pracy za działalność związkową po zaledwie 10 dniach od utworzenia związku zawodowego. Wchodził w skład zarządu OPZZ „Konfederacja Pracy”. Od 2005 roku pracował początkowo jako radca, a później dyrektor Wydziału Międzynarodowego OPZZ. Od 2010 roku, przez dwie kadencje pełnił funkcję członka Prezydium OPZZ i Rady OPZZ. Z ramienia OPZZ pełnił funkcję członka Zespołu ds. Międzynarodowych Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospodarczych, a po utworzeniu Rady Dialogu Społecznego wchodził w skład Zespołu ds. Międzynarodowych RDS. Był także ekspertem OPZZ w Grupie Roboczej RDS ds. europejskiego dialogu społecznego. W latach 2006–2016 pełnił funkcję zastępcy członka Komitetu Wykonawczego Europejskiej Konfederacji Związków Zawodowych; od 2006 roku jest zastępcą członka Rady Administracyjnej Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy (Eurofound). Wielokrotnie wchodził w skład delegacji polskich pracowników na sesje Międzynarodowej Konferencji Pracy w Genewie.

ustroju gospodarczego Rzeczypospolitej Polskiej. Zatem Rada Dialogu Społecznego ma swoje konstytucyjne umocowanie i trzeba ją traktować poważnie, jako przestrzeń ścierania się różnych punktu widzenia.

Niedawno dyskutowaliśmy o stanie polskiej gospodarki. Byli przedstawiciele rządu, byli liderzy trzech central związkowych, byli – nie wszyscy –przedstawiciele organizacji biznesu. Powiedzieliśmy przedstawicielom rządu, co sądzimy na ten temat. To samo w sobie jest cenne, aby usiąść przy jednym stole i wymienić się myślami. Ale czy ktoś to weźmie pod uwagę? To jest już inna sprawa. Kilka lat temu byłem w Stanach Zjednoczonych, rozmawiałem z przedstawicielami amerykańskich związków zawodowych. Opowiadałem o tym, jak postrzegam Radę Dialogu Społecznego, trochę na nią ponarzekałem. Że nie ma efektów, że niekoniecznie się słuchamy nawzajem, że rząd nie chce brać pod uwagę naszego punktu widzenia. Popatrzyli na mnie, pokiwali głowami i powiedzieli: „No, ale macie coś takiego, a my w ogóle nie mamy”. Nie ma w USA takiej instytucji, która dawałaby chociaż możliwość wypowiedzenia się wobec przedstawicieli biznesu czy rządu. I to dało mi do myślenia. Nam się wydaje, że u nas jest zawsze najgorzej. Ale to też

zależy ode mnie, jako uczestnika dialogu społecznego, aby był on lepszy. Mogę go poprawiać od środka – mogę domagać się, wskazywać, pytać, co się z tym stało, jakie są efekty naszej dyskusji. To jest też moja praca.

– Idea dialogu społecznego wydaje się podstawą polskiego ustroju pracy. Jak ocenia go Pan okiem przewodniczącego centrali związkowej?

– Panuje przeświadczenie, że mamy do czynienia z indywidualnym prawem pracy. Mamy pracownika i pracodawcę – i to jest podstawowa relacja. Na bazie tego obowiązuje założenie, że zorganizowanie pracowników powinno odbywać się na poziomie przedsiębiorstwa. To coś, co ciągnie się za nami od stanu wojennego – przyporządkowane do przedsiębiorstwa czy zakładu pracy. To jeszcze miało ręce i nogi właśnie w latach osiemdziesiątych czy dziewięćdziesiątych, kiedy było związane z formą organizacji pracy, którą nazywa się fordowską. Czyli dużymi przedsiębiorstwami, zatrudniającymi kilkuset czy kilka tysięcy pracowników. To była dobra przestrzeń dla funkcjonowania związków zawodowych. W zachodniej Europie odejście od tego modelu zaczęło się już w latach 70., a u nas ten proces wszedł gwałtownie w latach 90. Wcześniej

byliśmy trochę zakonserwowani przez PRL. Po przemianach ustrojowych zaczęliśmy przekształcać strukturę gospodarczą i miejsca pracy w kierunku modelu postfordowskiego. Bardzo szybko przedsiębiorstwa zaczęły się „odchudzać”, wyłączać pewne sfery poza swoją działalność – ochronę, sprzątanie, księgowość itp. Związki zawodowe, które były tradycyjnie przywiązane do zakładu pracy, też siłą rzeczy zaczęły się kurczyć. Albo nie umiały dostosować się do nowej sytuacji, albo nie widziały potrzeby, albo uważały, że wszystko się samo ułoży. Niektóre sobie poradziły i tworzyły struktury międzyzakładowe – Fiat Auto Poland jest dobrym przykładem. Struktura Związku Zawodowego Metalowców potrafiła tam stworzyć organizację i zachowali swoją siłę. Ale w innych miejscach to się nie działo. Ogólnie jesteśmy ustrojowo związani z przedsiębiorstwem. Byłem niedawno na spotkaniu w Związku Zawodowym „Budowlani” i taka sytuacja mocno uderza w branżę. Słyszałem od nich: „Na budowie mamy kilkanaście firm – jest firma transportowa, inna firma to zbrojarze, inna cieśle, inna dźwigi, inna wykończeniówka, i to też nie cała, bo jedni robią ściany, a inni robią glazurę”. Musielibyśmy mieć związki we wszystkich tych firmach, a nam

chodzi o budowę – bo to tam się oni spotykają, to tam powinien być związek zawodowy. To jest właśnie wyzwanie i musimy się w tym odnaleźć. „Budowlani” mają pomysł, żeby funkcjonował reprezentant związkowy na poziomie budowy.

– To jest możliwe bez zmiany ustawy?

– Ustawa rzeczywiście przyporządkowuje nas do zakładu pracy. Ale w Konfederacji Pracy w statucie mamy możliwość tworzenia organizacji środowiskowych, które mogą skupiać ludzi z różnych zakładów.

– Pozycja przedstawiciela komisji środowiskowej jest jednak dużo słabsza w porównaniu z komisją zakładową.

– Możemy jednak zwrócić uwagę na przykład na kwestie BHP i tu zacząć się zastanawiać. Mielibyśmy połączenie społecznego inspektora pracy i delegata związkowego. Może byłby to dobry pomysł?

– Czy możemy pokusić się o porównanie polskiego ustroju pracy z innymi modelami – np. skandynawskim z wysokim stopniem uzwiązkowienia, albo francuskim, gdzie związki stanowią głos protestu społecznego?

– Skandynawia jest specyficznym przykładem ustrojów pracy. Mamy tam do czynienia z systemem, w którym państwo zrzekło się na rzecz związków zawodowych ważnego uprawnienia, czyli ubezpieczenia od bezrobocia. Aby być ubezpieczonym od bezrobocia, trzeba być członkiem związku zawodowego i to jest odpowiedź na pytanie, dlaczego uzwiązkowienie jest takie duże.

Francja to zupełnie inna sytuacja, bo ona ma jeden z najmniejszych poziomów uzwiązkowienia w Europie. A zarazem bardzo dużą siłę mobilizacyjną. Czyli jeśli mamy protesty na ulicach, jak na przykład teraz w obronie obecnego systemu emerytalnego, to na ulicę wychodzą nie tylko związkowcy. Społeczeństwo ufa związkom zawodowym, wiedząc, że to są właściwe postulaty i że trzeba je wesprzeć.

Nam powinno być bliżej do Francji niż do Szwecji. Niestety wciąż dominują u nas strategie indywidualne – przeczekanie albo np. wyjazd za granicę.

– Dość łatwo przewidzieć, że w Polsce strajk np. na kolei nie spotkałby się z przychylnością prasy i sporej części opinii publicznej. Tego typu strajk solidarnościowy byłby zresztą nielegalny.

fot. Gérald Garitan, commons.wikimedia.org, CC BY-SA 3.0

Prawdopodobnie tak, bo strajk solidarnościowy można zorganizować w obronie interesów pracowników, którzy nie mają prawa do strajku, a można go przeprowadzić tylko przez cztery godziny. Udał się kiedyś na Śląsku w obronie interesów pracowników sądów. To było dekadę temu. I tak to wygląda – w kraju „Solidarności”, w kraju strajków solidarnościowych lat osiemdziesiątych, w gruncie rzeczy nikt nie odważyłby się na strajk solidarnościowy.

– OPZZ i „Solidarność’ to największe polskie centrale związkowe. Współpraca układała się różnie. Czy możliwy jest wspólny front polskiej zorganizowanej pracy?

– Nie zamykamy drzwi. Możemy z „Solidarnością” mieć inne poglądy i inaczej patrzeć na historię. Natomiast wiemy doskonale, że dużo rzeczy nam wychodziło, gdy współpracowaliśmy. Pamiętam manifestację w 2013 r. – była zorganizowana wspólnie przez trzy duże centrale związkowe i wzięło w niej udział sto tysięcy osób. To była demonstracja po zawieszeniu udziału w Komisji Trójstronnej, w odpowiedzi na niską jakość dialogu społecznego. Wszystko jest możliwe i pracownicy oczekują różnych strategii na różne sytuacje. Na pierwszym miejscu jest dialog, czyli usiądźmy i starajmy się dogadać. Mamy tu pozytywne efekty. Przykład pierwszy z brzegu – odliczenie składki związkowej od dochodu. To jest coś, co kilka lat temu wydawało się niemożliwe. Wszyscy poprzedni ministrowie finansów pukali się w głowę i mówili, że to zrujnuje budżet państwa. A jednak weszło w życie. Może nie w sposób idealny – nie jest to odliczenie od podatku, lecz od dochodu. Ale krok został zrobiony i stało się to dzięki naszemu działaniu przy stole negocjacyjnym. Nie musieliśmy w tej sprawie wychodzić na ulicę.

Porozumienie w sprawie wynagrodzeń w ochronie zdrowia – kolejny sukces. Także płaca minimalna, jej wzrost i możliwość jej godzinowego kalkulowania. Ktoś mógłby powiedzieć, że to rząd wprowadza. Ostatecznie to decyzja rządu, ale mógłbym zadać pytanie: a co gdyby nie nasza presja? Ile by wynosiła ta płaca minimalna? Czy na pewno tyle, co obecnie? Ludzie to też dostrzegają. Podałem kilka przykładów, kiedy dialog społeczny działa. Te efekty nie zostały osiągnięte na ulicy, zatem powinniśmy być przygotowani na różne działania. I na negocjacje, i na protest. A protest na pewno nie będzie wyglądał tak, jak

we Francji – przyczyn jest wiele, ale wina nie leży tylko po stronie central związkowych.

– Obiegowa opinia o obecnym rządzie głosi, że ma on charakter „socjalny”. Jak to wygląda z pańskiego punktu widzenia?

– W Polsce rzeczywistość jest albo czarna, albo biała. Jedni twierdzą, że ten rząd jest fantastyczny, inni, że niczego dobrego nie da się o nim powiedzieć. A tu są odcienie szarości – niewątpliwie płaca minimalna rośnie, ale z drugiej strony wynagrodzenia w budżetówce są skandalicznie niskie i także rząd PiS mroził wskaźniki wzrostu wynagrodzeń w sferze budżetowej. Jest niższe bezrobocie, ale czy to jest na pewno zasługa rządu? Jednak fakt jest faktem. Z drugiej strony z umowami śmieciowymi niewiele się wydarzyło – jak były plagą, tak są. Dla młodych ludzi w dużym stopniu innej alternatywy nie ma. Z jednej strony, można powiedzieć, że dialog społeczny kuleje, ale też ten rząd nie jest tak jawnie antyzwiązkowy, jak poprzedni. W przypadku PiS trzeba oddać sprawiedliwość, że przez dwie kadencje nie było żadnej dyskusji na temat ustawy o związkach zawodowych związanej z pogorszeniem pozycji związków. Jednocześnie zostały uregulowane kwestie dotyczące np. finansowania składek w organizacjach międzynarodowych. Wcześniej nieformalnie istniało to dla organizacji pracodawców, czyli zrównaliśmy prawa. Z drugiej strony, państwo wciąż nie jest dobrym pracodawcą i nad tym ubolewam, bo mogłoby być. W usługach publicznych, w administracji, w szkolnictwie, w ochronie zdrowia państwo mogłoby być wzorotwórcze. Niestety mamy wiele przykładów, gdy tak nie jest.

– Poruszyliśmy kwestię silnej polaryzacji politycznej. W sferze publicznej dominują nacechowane emocjami debaty dotyczące np. postaci papieża. Jednocześnie stuosobowa komisja zakładowa zrzesza osoby o różnych poglądach czy wartościach.

– To nie jest sprawa związków zawodowych. Mam być skuteczny i tego ode mnie oczekują organizacje członkowskie OPZZ. Nie mogę nie spotykać się z politykami rządowymi. Nie mogę nie spotykać się z liderami różnych partii politycznych. Muszę ich przekonywać, że to, co my prezentujemy, jest ważne i słuszne. Muszę pytać ich, co oni na ten temat myślą. Do związków zawodowych należą różni ludzie i ja się z tymi różnymi ludźmi spotykam.

Czasami rozmawiam z kimś, kto ostro krytykuje PiS. Za chwilę spotykam się z inną osobą, która mówi, że będzie głosować na PiS. Jest program OPZZ i mam go realizować. Nie mogę się obrażać, nie spotykać się, bo ten jest taki czy owaki. To jest decydent i może się zainteresować tym, co w tym programie jest. Może powiedzieć, że to jest fajne rozwiązanie i moglibyśmy je wprowadzić w życie. O to tu chodzi. Kwestię, kto na kogo będzie głosował, pozostawiam szeregowym członkom.

– Ostatnie lata to napływ na polski rynek pracy pracowników migrujących. Stereotypowo to zjawisko wiązane jest ze społecznymi lękami, która mogą skutkować dyskryminacją tych pracowników czy wzrostem nastrojów ksenofobicznych. Jakie są Pana doświadczenia w tej materii?

– Niedawno zakończyliśmy projekt realizowany w partnerstwie z norweskim związkiem zawodowym, który ma doświadczenia w pracy z Polakami. Wyszło, że raczej tych uprzedzeń nie ma. Robiliśmy warsztaty z naszymi związkowcami i mamy do czynienia wręcz z otwartością i zrozumieniem. Być może wojna wpłynęła na to, że jesteśmy wrażliwsi na emigrantów. Głosy mówiące o ryzyku, że imigranci zabiorą nam pracę, traktowano raczej jako stwierdzenie, z którym trzeba walczyć: to nie oni nam zabierają pracę, lecz ewentualnie biznes

w dążeniu do wyższych zysków chce tańszych pracowników i to nie jest wina pracowników migrujących. To jest takie wczucie się: może ktoś z naszej rodziny był też w Europie Zachodniej i zetknął się z takim doświadczeniem. W Anglii, w Niemczech czy we Francji ktoś mógł powiedzieć, że przyjechał Polak i zabiera nam pracę.

Jest kwestia bariery językowej jako głównej przeszkody, ale wiele naszych organizacji zrzesza obcokrajowców i pracowników migrujących. W jednej z organizacji w sektorze motoryzacyjnym przewodnicząca powiedziała, że ma już w zarządzie Ukraińców i nie zdziwiłaby się, gdyby w najbliższej przyszłości ktoś z Ukrainy został przewodniczącym, bo są to ludzie aktywni i chętni. Więc jeżeli zjawiska niechęci, ksenofobii i rasizmu gdzieś się pojawiają, to są marginalne. Nie dostrzegam takiego zjawiska w skali masowej.

– Dziękuję za rozmowę.

Wiosna 2023 r.

Michał Maleszka – pracownik administracyjny Uniwersytetu Jagiellońskiego i członek krakowskiej spółdzielni „Ogniwo”. Publikował artykuły m.in. w „Borussii” i „Barbarzyńcy”.

fot. Tomasz Molina , commons.wikimedia.org, CC BY-SA 4.0

Pato-zarządzanie

Prof. dr hab. Monika Kostera

Dość często w mediach, prywatnych dyskusjach i w procesie edukacji przedstawia się rozwiązania z zakresu zarządzania, które właściwie przez nikogo z rozmówców nie są przyjmowane z entuzjazmem. Często sam mówiący dystansuje się od nich. Mimo to są prezentowane jako mniejsze zło i gorzkie lekarstwo na znacznie poważniejsze patologie.

Powszechna parametryzacja, mimo że mająca przeciwko sobie poważne argumenty naukowe i praktyczne 1, a także często bardzo mocno nielubiana, wręcz budząca strach w pracownikach, ukazywana jest jako „nienajlepsze rozwiązanie, ale jednak rozwiązanie – innego nie ma”. Ciężka praca z nadgodzinami, często niepłatnymi, jak w czasach wiktoriańskich, bezlitosna konkurencja wewnątrz zespołów pracowniczych obniżająca de facto jakość efektów pracy, finansjalizacja wszelkich aspektów zarządzania pracy

nieprowadząca do wzrostu produktywności, lecz do niepohamowanej dalszej akumulacji2 – są przedstawiane jako pewna dziejowa konieczność. W przeciwnym razie ponoć nie będzie przyrostu, a przyrost przecież musi być. Nie mówiąc już o tym, że nie ma udowodnionego pozytywnego związku między tym sposobem zarządzania a przyrostem.

Zabór postępowych haseł przez wielkie korporacje i ich zarządy, a także wykorzystywanie ich często przeciwko pracownikom – takie działania, powodujące rozbicie ruchów lewicowych, są de facto nową, dodatkową formą bezlitosnej kontroli nad pracownikami. Powodują degradację haseł, które wykorzystywane są instrumentalnie i makiawelicznie. Można wręcz powiedzieć, że ma tu miejsce napad z rozbojem w wykonaniu kapitału na lewicowe ruchy społeczne 3. Takie działania przedstawiane są jako oświecony przejaw

Fot. freepik.com

postępu kapitalizmu. Ludzie są źli, wrodzy sobie wzajemnie, ksenofobiczni i seksistowscy, ale na szczęście zarząd czuwa i nie pozwala na rozwijanie takich odrażających postaw w miejscu pracy. Wobec pracowników wykorzystywane są intensywne metody inwigilacji i nadzoru, w wielu przejawach przypominające metody stosowane przez Stasi. Natomiast działania zarządów i właścicieli spowija coraz większa, w pełni zgodna z neoliberalnym prawem tajemnica, a sposoby kontroli społecznej są osłabiane. W efekcie nie tylko podważa się sens instytucji opartych na ideałach demokracji, ale i kontrola jako narzędzie zarządcze dramatycznie traci na skuteczności, jako że najważniejsze decyzje o najpoważniejszych konsekwencjach pozostają poza nią4. Jest to jednak zjawisko przedstawiane jako niezbędne, bo pracownicy są niemoralni, sabotują, nie angażują się, nie identyfikują z pracodawcą i marnują cenne zasoby. Jako argumenty ze strasznej przeszłości lub niedoskonałej teraźniejszości, na którą to „mniejsze zło” miałoby być lekarstwem, przedstawiane są nie tylko argumenty typu „człowiek z natury jest gnuśny” (istniejące w użyciu „zarządczo-naukowym” od czasów Fredericka Taylora), ale także modelowe przypadki złego zarządzania, które wymusza takie bardziej nowoczesne działania, jak tu opisane.

Pojawia się w tej negatywnej roli kilka typowych wzorców: „Januszowa” firma, „fala” i zarządcza donkiszoteria. We wszystkich z nich widzę odbicie – spatologizowane – modeli zarządzania, których edukacja menedżerska uczyła w ciągu ostatnich dziesięcioleci. Celowo wybrałam dwa, które rezonują z największą liczbą tych problemów: paternalizm (znany jako japoński styl zarządzania, TQM, continuous improvement itd.) oraz odpowiedzialność społeczna korporacji (CSR), a także pochodne modele aktywnej etyki zarządczej, takie jak organizacje turkusowe. Oba modele same w sobie mają wiele dobrych założeń i często bywały wykładane w duchu wręcz idealizmu. Jednak w zderzeniu z kierunkiem, w jakim rozwinął się kapitalizm, nie tylko utraciły pozytywne cechy, ale wręcz nabrały cech głęboko mrocznych. To, jak są wykorzystywane dzisiaj, to „błędy i wypaczenia” – ale systemu, który jest intensywnie patologiczny, a już z pewnością takie są jego obecna faza i dynamika. Przedstawiam poniżej te modele razem z ich jadowitymi przejawami, ale proponuję, żeby wykorzystać je na nowo w bardziej zdrowym systemie,

do konstruktywnych celów, oczywiście w nowej, „zrecyklowanej” postaci.

To, co opisałam we wstępie, nie jest żadnym mniejszym złem. Sugeruję, że tego typu nowe pomysły, lansowane obecnie jako innowacyjne i proefektywnościowe, są głęboko patologiczne od poczęcia. Dzieje się tak, ponieważ dostosowane są od zarania do warunków upadającego systemu i nie zakładają jakiegokolwiek polepszenia ludzkiego losu5 (ani losu planety). Bezlitośnie żerują na posiadających jeszcze jakąś żywotność środowiskach i ideach i są z założenia pasożytami energii społecznej. Nawet nie próbują poszukiwać kierunku działań, który byłby dobry dla wielu, jak czynili to wcześniejsi twórcy podstaw zarządzania6, od Henry’ego Forda po Lee Iacoccę.

Paternalizm

Witomysł jako młody ambitny człowiek miał niebywałe szczęście trafić do zespołu Semirada7. Czuł się zaszczycony, wyróżniony. To był trudny zespół, ale i sama branża była trudna. Każdy marzył o takiej szansie. Był młody, jego hasło stanowiło per aspera ad astra, wiedział, w co wchodzi. Semirad był człowiekiem trudnym oraz wymagającym szefem. Ale dawał wszystko, o czym młody człowiek w czasach wczesnej transformacji mógł marzyć: awans, przyszłość, pozycję. Cena była wysoka – honor za honor. Witomysł był gotów zawalczyć.

Widział, co się działo. Przede wszystkim widział, jak szef traktował nieszczęśników takich jak Żyrosław. Właściwie było to smutne, Witomysł odwracał wzrok, gdy szef go beształ. Zwłaszcza przy klientach było to żenujące. Żyrosław udawał, że deszcz pada, patrzył na szefa maślanym wzrokiem, pozwalał traktować siebie jak idiotę. Kiedyś tak się zdenerwował, że przy całym zespole zaczął walić głową w ścianę. Witosław wyszedł wtedy na papierosa, nie mógł na to patrzeć. Wkrótce po tym szef poradził Żyrosławowi, aby zmienił pracę. To było smutne, ale na szczęście Żyrosław miał honor – resztkę honoru –i złożył wymówienie.

Witomysł był pracownikiem całkiem innym; miał poczucie równowagi, miał się na baczności. Nie pozwalał szefowi wejść sobie na głowę, zawsze miał odrobinę dystansu. Ten go zaskakuje rozliczeniem – on na to ma gotowy raport, który niezbyt powoli, ale i niezbyt szybko wyjmuje z biurka. Szef dzwoni o ósmej rano w niedzielę. Odbiera żona Witomysła, która udaje, że jeszcze

spała. Witomysł przejmuje słuchawkę bez nadmiaru entuzjazmu, ale i bez emocjonalnej reakcji, Mówi, że napisze raport dziś, ale po południu – bo rodzina. I tak przez rok, dwa lata, trzy, Witomysł uważa na wszystko, na każde zdanie. Potem zaczynają go nazywać Synem Bożym. Troszkę na luzie, troszkę żartem neutralizuje takie komentarze. Ale wie, że jest dobrze. Mija pięć lat i szef powierza mu opiekę nad ważnym klientem. Mija lat siedem i wysyła do USA. Tak, Witomysł widzi, co się dzieje wokół, ale zna reguły gry i nie przekracza jej granic. Per aspera

Dziś Witomysł ma własne imperium, mieszkanie na Montmartrze, dzieci w prestiżowych firmach. Jest wielki, wszyscy go szanują. Semirad zaprasza go na wszystkie rodzinne święta; jest chrzestnym jego wnuka (młody to wybitny tępak, ale co zrobić, Pan Bóg nie daje rozumu po równo). Musisz walczyć, żeby przeżyć. Musisz walczyć, musisz wierzyć.

Witomysł grał zgodnie z regułami i wygrał całą pulę, choć nie miał nic lub prawie nic, gdy wchodził do gry. Ta gra nazywa się paternalizm. W jego świecie była trudna, ale czysta. Zatrudnienie do końca życia. Zaufanie, trudne próby i wielkie możliwości. Nie przegapił ani jednej z nich. Ale nie był jedynym, który wchodził do tej gry. O wiele gorzej wyszedł na tym Żyrosław. Przykro było patrzeć, ale co zrobić. Dostał taką samą szansę, lecz nie dał rady. Szacunek za to, że próbował, myśli Witomysł, paląc fajkę przy kominku w swoim letnim domu w Kazimierzu. Taka gra, taki los. Witomysł widział wiele, rozumiał wiele. Jednak pewnych rzeczy nie widział. Nie zauważył Mojmiry, która miała co najmniej tyle samo dobrych pomysłów, co on, tyle samo ambicji i też lubiła patrzeć w gwiazdy – ale w tym układzie nie zauważył jej w ogóle nikt. Kiedy ją zatrudniono, została panią do robienia herbaty i do wykonywania całej upierdliwej administracyjnej pracy za szefa i jego głównego przydupasa. Witomysł nigdy nie wykorzystał jej tak jak koledzy, bo, mimo że nie postrzegał jej za bardzo jako członkini zespołu, widział w niej człowieka i było mu po prostu głupio. Choć człowiek ten był z innej bajki.

Paternalizm to system zarządzania oferujący coś za coś. Dożywotne zatrudnienie, zaufanie, możliwość kariery pod opieką pater familias, szefa, który wymaga, ale też daje coś ważnego w zamian. To styl zarządzania znany co najmniej od czasów Henry’ego Forda (początek XX wieku), który traktował swoich pracowników jak wielką

rodzinę. Przede wszystkim zapewniał długookresowe zatrudnienie (wspierał zatrudnienie dożywotnie) i godziwą płacę (jak na tamte czasy wyjątkowo wysoką – dniówka 5 dolarów) oraz umożliwiał pracownikom korzystne nabycie samochodu produkcji firmy. Wymagał ścisłego przestrzegania zasad BHP. Dbał o to, by jego pracownicy radzili sobie nie tylko z wykonywaniem pracy, ale także w życiu codziennym. Chętnie zatrudniał imigrantów i zapewniał im wsparcie ze strony specjalnego działu „społecznego”, którego funkcjonariusze udzielali pracownikom praktycznych porad, a także wizytowali niespodziewanie w ich prywatnych domach celem sprawdzenia stanu czystości i bezpieczeństwa.

Nowszą wersję paternalizmu zaproponował William Edwards Deming, który był amerykańskim inżynierem i konsultantem menedżerskim. Zafascynowany japońskim zarządzaniem, propagował wiele opartych na tym podejściu rozwiązań i modeli, m.in. słynne TQM, Total Quality Management, którego szczyt popularności na świecie przypadł na lata 1980–1990. Ten model także w naszym kraju był przez wiele lat swego rodzaju kanonem. TQM jako filozofia działania organizacji (nie tylko biznesowych, choć głównie) opiera się na zasadach zarządzania pomagających podnieść jakość, a jednocześnie obniżyć koszty. Jest to program funkcjonowania całości i wszystkich części organizacji, opierający się na budowaniu długotrwałych i intensywnych więzi pracowników z organizacją poprzez długotrwałe (najlepiej dożywotnie) zatrudnienie, świadomość jakości i ciągłe doskonalenie, które tworzą lojalność klientów. Takie długotrwałe zaangażowanie obniża koszty związane z rotacją personelu i pozyskiwaniem nowych klientów. Do tego dochodzą korzyści z redukcji odpadów, przeróbek i liczby sporów sądowych.

Kluczem do sukcesu jest praktyka ciągłego doskonalenia i myślenie o funkcjonowaniu organizacji jak o spójnym systemie. Deming podkreślał znaczenie stawiania sobie stałych celów doskonalenia jakości – odpowiedzialność za to spoczywa na menedżerach, podobnie jak odpowiedzialność za ciągłe doskonalenie systemu i wszystkich jego składników. Japoński paternalizm przekłada się na zachodnią rzeczywistość w bardziej sformalizowany sposób niż w wersji oryginalnej, czyli zakłada tworzenie procedur, instytucjonalnego przywództwa i budowanie kanałów komunikacji między działami. Pracownicy, ich doświadczenie,

wiedza i lojalność są najcenniejszym zasobem firmy, w który należy cały czas inwestować. Dlatego bardzo ważny jest dobór właściwych (z punktu widzenia przedsiębiorstwa) pracowników i eliminacja postaw „niereformowalnych” od razu na początku, przed podpisaniem umowy o pracę. Taka umowa obowiązuje obie strony, ale w szczególności jest wiążąca dla menedżerów, którzy są odpowiedzialni za funkcjonowanie całości. W czasach bez dożywotniego zatrudnienia, ba, bez żadnej gwarancji zatrudnienia, paternalizm stał się czymś zgoła innym. Morzysława jest osobą, której udało się jakimś cudem przebić w świecie Semirada. Przeszła jak strzała przez próby i testy, być może dlatego, że nikt nie spodziewał się, iż będzie starać się przebić na organizacyjne szczyty, i dlatego, że nie miała skrupułów, czego też nikt się nie spodziewał. Ma własny zespół, w którym jest królową – oczekuje bezwzględnej lojalności, nie toleruje, aby jej pracownicy mieli dobry kontrakt z którymkolwiek z innych liderów w regionie. Gdy ktoś nie spełnia jej oczekiwań, zachowuje się brutalnie – odbiera projekty uznaniowo „za karę”, niedawno rzuciła krzesłem w pracownika, bez żadnego ważnego powodu nie

przedłużyła kontraktu niepełnosprawnej Tworzysławie (może wkurzyła ją jej słabość; Morzysława ma problem ze słabością). Wrzeszczy na pracowników i wciąż domaga się dowodów lojalności. Bogumił (też bez stałego kontraktu) miał z nią rozmowę ewaluacyjną, która poszła fantastycznie – takie miał wrażenie. Jednak pod koniec miał silne wrażenie, że teraz powinien zacząć błagać o przedłużenie umowy. Strasznie –ale to strasznie – mu się nie chciało. Kilka tygodni później przyszedł do pracy i dowiedział się od pani z administracji, że już tu nie pracuje. To inne czasy, inne warunki niż świat Deminga. Nikt nie ma zatrudnienia na całe życie, wybrani mają stałą umowę o pracę. Trzeba jednak przyznać Morzysławie, że udało jej się przejść przez niemożliwą grę Semirada, rozbiła własną głową szklany sufit. To jest paternalizm w wielkim stylu. Tylko czy to jest nadal zarządzanie?

Turkusowe zarządzanie

Gdy Kwiatek został zatrudniony jako menedżer w pewnej solidnej, niemieckiej korporacji w latach 90., zasady gry były jasne i klarowne. Firma wymagała czegoś więcej niż produktywności,

ale i dawała coś więcej niż tylko wynagrodzenie. Jego zagraniczny szef zapraszał go często do centrali, gdzie miał możliwość porozmawiania o problemach całej firmy, nie tylko polskiej filii, którą kierował. Już na samym początku Wolfgang zaznaczył, że ma nie tylko prawo, ale i obowiązek zadawania pytań, wnikania, dociekania, a takie samo prawo i obowiązek mają jego podwładni. Kwiatek ma też prawo i obowiązek kształcić się w zakresie kompetencji potrzebnych mu w pracy, a firma będzie wspierać jego rozwój. To samo powinien zaoferować swoim polskim pracownikom.

Firma nie oszczędza na kursach branżowych ani językowych, ba, nawet wspiera kształcenie akademickie i udział w konferencjach naukowych.

Natomiast kompetencje menedżerskie Kwiatek miał rozwijać raczej w ramach firmy i organizowanych przez nią programów szkolenia

– Wolfgang miał ograniczone zaufanie do międzynarodowych programów edukacji menedżerskiej, ponieważ odciągają uwagę szefa od jego czy jej firmy i zespołu. Problemy firmy były odtąd problemami Kwiatka, ale działała też relacja odwrotna. Gdy jego córeczka potrzebowała specjalistycznej rehabilitacji, centrala nie tylko sfinansowała terapię, ale w dodatku jeden z niemieckich szefów

podzielił się z polskim kolegą kontaktami ze sprawdzoną kliniką rehabilitacyjną.

„Właściwie wszyscy lubiliśmy tę pracę”, wspomina Przybyrada, była pracownica firmy. Była –bo firmę przejął fundusz inwestycyjny i wiele osób zostało zwolnionych, w tym ona. „Była jakaś taka świadomość, że nie jest się samemu, że zawsze jest do kogo się zwrócić i wcale nie chodzi tylko o szefów, to była jakaś taka atmosfera, wszędzie w firmie, jakby mikroklimat. Jedyny feler był taki, że strasznie ciężko się tam było dostać do pracy. Sporo osób było zatrudnianych po znajomości. Ale – powiem szczerze – nie za specjalnie mi to przeszkadzało. Jeśli ktoś czegoś nie umiał, to wysyłali go na szkolenia, i tyle. Ale jak ktoś chciał się dostać do pracy i miał świetne kwalifikacje, lecz nie mógł, to na pewno był dla niego problem”.

W pierwszej i drugiej dekadzie naszego stulecia ogromną popularnością cieszyło się pojęcie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR, Corporate Social Responsibility), zakładające istnienie różnych form i zakresów odpowiedzialności spoczywających na przedsiębiorstwach, oprócz tych czysto ekonomicznych. Mają one naturę prawną, etyczną i filantropijną. Zgodnie z tym podejściem

korporacje mają zobowiązania wobec społeczności i środowiska, w którym działają. W tym sensie są obywatelami w środowisku, w jakim funkcjonują i dążą do tego, by nie tylko minimalizować działania szkodliwe, takie jak np. zanieczyszczanie środowiska, a maksymalizować pożyteczne, jak udział w programach edukacyjnych i społecznych – ale są moralnie zobowiązane być wzorcem etycznym dla innych podmiotów. Często wyrażano opinie, że CSR jest także politycznie potencjalnym narzędziem postępu, ponieważ liberalni prezesi postrzegają tę praktykę jako korzystną dla zwiększenia reputacji firmy.

Podobnie głęboko zaangażowana etycznie ma być korporacja zarządzana zgodnie z modelem turkusowej organizacji (entreprise opale, teal organization), zaproponowanym przez belgijskiego konsultanta Frederica Laloux8. Jest to model zarządzania oparty na ideałach demokracji i docelowo do samozarządzania poprzez rozwój głębokich wzajemnych relacji między pracownikami a zatrudniającą ich organizacją. Organizacje turkusowe działają na zasadach skłaniających pracowników do realizacji poczucia wewnętrznego spełnienia w ramach miejsca pracy. Pracownicy i menedżerowie mają wspólnie rozmawiać

o wizjach przyszłości i starać się zrozumieć, jakiemu celowi ich organizacja pragnie służyć. Struktura w takiej organizacji powinna być demokratyczna, bez hierarchii, oparta na intensywnej i klarownej komunikacji. Menedżer to przede wszystkim kolega, który przyjmuje rolę mentora i lidera. Zarządzanie opiera się na zaufaniu, dlatego kluczowe jest budowanie relacji dwustronnych – turkusowość wyklucza jakiekolwiek działania i postawy jednostronne. Najważniejszym zasobem organizacji jest wiedza, więc organizacja zawsze stara się wspierać jej rozwijanie, dawać możliwości uczenia się, zachęcać do zdobywania nowej wiedzy. Kultura organizacyjna oparta jest na pragnieniu zrobienia czegoś dobrego dla firmy i dla świata. Zysk jest środkiem do tego celu, a nie celem samym w sobie. Takie zarządzanie jest, zdaniem Laloux, zarówno przejawem ewolucji świadomości, jak i narzędziem jej aktywnego wspierania. Motywowanie do pracy polega na dążeniu do pogodzenia tożsamości zawodowej z tożsamością prywatną, poszukiwania całościowej wizji organizacji i samego siebie jako osoby. Pracownik inwestuje czas i zaangażowanie zgodnie z celami firmy, a firma tworzy życzliwą przestrzeń do pracy.

Budzisz trafił do pracy w solidnej zagranicznej firmie kilkanaście lat później niż Kwiatek. Firma znana jest ze swojej szlachetnej misji etycznej, media często wskazują ja jako wzorową pod tym względem. W połowie roku dowiedział się, że jego kontrakt nie będzie przedłużony. Poinformowano go też, że firma, choć wspierająca rozwój pracowników, odmówiła sfinansowania jego kursu z języka włoskiego, a ten jest mu potrzebny do obsługi klientów. Budzisz mimo to zapisał się na kurs i sam za niego zapłacił. Uczył się po godzinach pracy. Na rozmowie z szefem, Chwalimirem, argumentował, by jednak umowa została przedłużona, choćby w mniejszym wymiarze czasu. Przypomniał mu, że specjalnie przeprowadził się do Warszawy z mniejszego miasta, aby być dyspozycyjnym, tak jak tego po nim oczekiwano – taki gest świadczy o poważnym traktowaniu swojej pracy, to inwestycja w zatrudnienie. Chwalimir bardzo życzliwie wysłuchał pracownika, ale domagał się od Budzisza odpowiedzi na pytanie: co firma z tego będzie miała, jak konkretnie zyska na obecności Budzisza w jej strukturach. Budzisz argumentował, że zna swoją pracę, ma doświadczenie, dobre relacje z klientami. To wszystko, ogłosił Chwalimir, to za mało,

Fot. freepik.com

to podstawa i punkt wyjścia, żadna dodatkowa korzyść. Firma musi iść do przodu, bo konkurencja nie daje spocząć na laurach. Już niedługo będzie lepiej, jeszcze tylko jeden wielki wysiłek – ale trzeba go podjąć niestety w okrojonym składzie ze względu na koszty: pandemia, kryzys, wojna. Budzisz wspomniał o międzynarodowych klientach, z którymi ma wyjątkowo dobry kontakt. Przy okazji pożalił się, że firma odmówiła wsparcia w nauce włoskiego i powiedział, że zdecydował się zapłacić za kurs językowy z własnej kieszeni. Chwalimir pochwalił go i powiedział, że to bardzo dobry ruch, świadczący o szczerym zaangażowaniu Budzisza, że Budzisz ma prawidłową postawę w miejscu pracy.

Mimo tych pochwał i obietnic, Budzisz wyszedł z rozmowy rozbity i bez przedłużonego kontraktu – sam nie wiedział czemu, ale czuł się oszukany przez korporację, która przedstawiała siebie jako partnera i niby oczekiwała partnerstwa od niego, ale jednak przecież nie mieli nigdy równych pozycji. To nawet nie Dawid i Goliat, lecz mrówka i stado słoni. To, co miało być jego inwestycją w zatrudnienie, kosztowało go nie tylko nieproporcjonalnie więcej środków, niż to, co w zamian dawała firma, ale całkowicie wykoleiło mu dotychczasowe życie i sprawiło, że był teraz sam z własnymi problemami. Przeprowadził się do obcego miasta, gdzie nie miał rodziny ani przyjaciół, a w prywatnym czasie uczył się rzeczy, które potrzebne mu były do pracy w tej konkretnej firmie. Gdy następnego dnia w radio wysłuchał wywiadu z Chwalimirem o tym, jak firma wspiera mniejsze polskie miejscowości i jak potępia tych wykształconych, energicznych ludzi, którzy opuścili swoje miasta, aby robić wielką karierę w stolicy, poczuł się po prostu wykorzystany.

Tragizmu tej historii dodaje fakt, że Chwalimir był doświadczonym szefem, jeszcze 10 lat wcześniej był dosłownie uwielbiany przez pracowników, bo autentycznie dawał dobry przykład, wspierał radą, popierał ich życiowe i zawodowe aspiracje. Od tej pory to nie Chwalimir się zmienił, a raczej świat popędził „do przodu”, cokolwiek ten frazes dziś oznacza. Czy to nadal jest zarządzanie?

Większe zło

Na to pytanie, jako naukowczyni zajmująca się zarządzaniem od co najmniej trzydziestu lat, muszę odpowiedzieć przecząco. To jest zarządzanie jedynie fasadowe. Według klasycznych definicji,

przytaczanych często przez jednego z ojców nauk o zarządzaniu, Henry’ego Mintzberga, zarządzanie to branie odpowiedzialności. To zasadnicze i fundamentalne zadanie każdego szefa, menedżera, kierownika. Biorą oni odpowiedzialność wykraczającą poza poziom jednostki i poza punkt w czasie. Podejmują decyzje, planują, motywują, organizują i kontrolują – to też według klasyka, Henry’ego Fayola. Są rozliczani za to, czy i w jaki sposób udało się im wywiązać ze swoich zobowiązań, nawet jeśli nie na wszystko mieli wpływ. Jak pisała inna uczona z tej dziedziny, Mary Jo Hatch, jest to rola o dużym znaczeniu symbolicznym, odpowiedzialna nie tylko za to, co racjonalne i widoczne, ale także za bardziej ulotne aspekty, takie jak kultura organizacji i atmosfera pracy. Menedżer jest symbolem odpowiedzialności w organizacji i jej personifikacją. To trochę tak jakby osoba realizująca tę rolę była kapitanem statku. Taki ktoś nie tylko koordynuje, wydaje polecenia, czuwa nad współpracą załogi, ale w sytuacji zagrożenia schodzi ze statku ostatni.

Zgadzam się z francuskim filozofem Bernardem Stieglerem, który wsławił się przede wszystkim tym, że rozwinął podejście systemowe i dostosował jego pojęcia do praktycznego użycia w naszych czasach, między innymi do zarządzania. Twierdził on, że neoliberalny kapitalizm jest poza kontrolą. Nie tylko charakteryzuje się szczególnie intensywną i stale rosnącą entropią, czyli utratą energii i wzrostem nieuporządkowania, ale także stracił umiejętność systemowego uczenia się, co odbywało się za pomocą ujemnych sprzężeń zwrotnych. Są to takie mechanizmy reagowania systemu, gdy sygnały zwrotne używane są jako korekta systemów kontroli, np. tak działa termostat. W zdrowym systemie gwarantuje to uczenie się na błędach i umożliwia odnowę. Na obecnym etapie kapitalizm utracił tę zdolność, co więcej, zdaje się gubić i rozpraszać wiedzę już raz zgromadzoną – tak, jakby stawał się coraz głupszy. W tej sytuacji Stiegler nie widział na razie rozwiązań globalnych mogących służyć jako panaceum, lecz uważał, że jeśli chcemy coś zmienić na lepsze, to powinniśmy poszukiwać rozwiązań lokalnych, eksperymentować na mniejszą skalę z czymś, co może – choć nie musi – stać się zaczynem dla narodzin nowego systemu.

Aby coś zasadniczo zmienić na lepsze w zarządzaniu, musimy najpierw pozbyć się większego zła – kapitalizmu. Gdy to już się stanie, proponuję, aby poszukać wśród starych, wyrzuconych idei

czegoś, co może się przydać w przyszłości i po prostu to zrecyklować, dostosować do potrzeb nowych warunków. Mogą to być jakieś elementy paternalizmu – choć osobiście wolałabym maternalizm, organizację troszczącą się o pracowników i pomagającą im osiągnąć swój pełen potencjał. Mogą to być organizacje turkusowe, gdzie wszyscy komunikują się ze wszystkimi i każdy jest godnie odpowiedzialny za realizację swojej roli, czy to jako szeregowy pracownik, czy jako szef, czy jako firma. Widziałabym to jako jakąś formę socjalistycznego realizmu w zarządzaniu, gdzie każda instytucja ma swoją społeczną rolę do zagrania. Jest to bardzo ważne, byśmy nie marnowali wiedzy ani dobrych idei, lecz recyklowali je. W poprzedniej rewolucyjnej transformacji, czyli w neoliberalnej transformacji rynkowej lat 90., pozbyliśmy się niemal całego dorobku polskich nauk o zarządzaniu i zastąpiliśmy ją różnej proweniencji modelami anglosaskimi. Zapomnieliśmy strukturalnie tyle wartościowych rzeczy: od harmonii Karola Adamieckiego, poprzez prakseologię Witolda Kieżuna, a skończywszy na polskim podejściu systemowym Andrzeja Zawiślaka. Ogromnie tej wiedzy żal. Mam nadzieję, że

następna transformacja będzie umiała je odnaleźć i zrecyklować. Mądre zarządzanie to także unikanie wszelkiego marnotrawstwa.

Przypisy:

1. Jerry Z. Muller (2018), The Tyranny of Metrics. Princeton.

2. Peter Fleming (2017), The Death of Homo Economicus: Work, debt and the myth of endless accumulation. London.

3. Carl Rhodes (2021), Woke Capitalism: How corporate morality is sabotaging democracy. Bristol.

4. Peter Bloom (2019), Monitored: Business and surveillance in a time of big data. London: Pluto Press.

5. Peter Fleming (2015), The Mythology of Work: How capitalism persists despite itself. London.

6. Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera (2019), Textual flâneurie: Writing management with Walter Benjamin, „ephemera: theory and politics in organization”, 19(10), s. 163–178.

7. Wszystkie przedstawione w tekście przykłady pochodzą ze zbioru studiów przypadku autorki, ale są w pełni zanonimizowane, jeśli chodzi o postaci, a wątki z różnych przypadków zostały połączone tak, aby utrudnić identyfikację organizacji.

8. Te popularne modele zarządzania (i inne, niewymienione) są w większości modelami stworzonymi przez konsultantów, normatywnymi i idealistycznymi pomysłami na to, jak się powinno zarządzać. Wbrew powszechnemu przekonaniu, wspieranemu także przez programy edukacji wyższej zarządzania, nie są to modele naukowe i nie istnieją żadne badania naukowe, na bazie których powstały. Niektóre modele są bardzo słabo reprezentowane w praktyce, dotyczy to np. modelu Laloux.

Fot. freepik.com

Pod społeczną ochroną

z Bronisławem Szczecińskim

rozmawia Roman Adler

– Kim jest Społeczny Inspektor Pracy? Kto i na jakich zasadach może pełnić funkcje SIP?

– Bronisław Szczeciński: Społeczny Inspektor Pracy (SIP) jest jednym z – oprócz związków zawodowych – reprezentantów załogi, mającym istotny wpływ na poprawę warunków pracy i pilnowanie, czy nie zachodzą w tej kwestii jakieś nieprawidłowości. Ale nie tylko. SIP jest przede wszystkim służbą społeczną, pełnioną przez samych pracowników, w celu zapewnienia przez zakład bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz dla ochrony uprawnień pracowniczych, zawartych w przepisach prawa pracy.

Warto podkreślić, że SIP reprezentuje interesy wszystkich pracowników danego zakładu

– w przeciwieństwie do związków zawodowych, które reprezentują tylko swoich członków. Społecznych Inspektorów Pracy wybierają pracownicy na podstawie uchwalonego regulaminu wyborów. Ich kadencja trwa 4 lata. Zakładowym SIP może zostać osoba, która posiada niezbędną znajomość zagadnień wchodzących w zakres jej działania. Znajomość ta zostaje weryfikowana w czasie zebrania poprzez zadawanie konkretnych pytań do kandydata. Zakładowy SIP powinien posiadać co najmniej 5-letni staż pracy w branży oraz co najmniej 2-letni staż pracy w danym zakładzie. Natomiast oddziałowi i grupowi SIP – odpowiednio dwa i jeden rok. Najważniejsze jest to, że kandydat nie może zajmować

stanowiska kierownika zakładu lub stanowiska bezpośrednio podległego pracodawcy. Chodzi o niezależność od pracodawcy i o to, aby nie być sędzią we własnej sprawie.

Funkcję SIP może pełnić pracownik należący do związku zawodowego, ale – jeżeli związki tak postanowią w regulaminie – dopuszcza się możliwość udziału w wyborach pracowników nienależących do organizacji związkowych. W praktyce jest to rzadko stosowany wyjątek. Problem jest w zakładach, w których nie ma organizacji związkowych. Tam załoga nie ma prawa wybrać SIP.

I koło się zamyka: nie ma związków, nie ma SIP. A to właśnie w zakładach bez związków zawodowych najbardziej przydałoby się wsparcie ze strony SIP, tym bardziej, że wiele osób w takich miejscach pracuje na tzw. umowach śmieciowych i/lub za najniższe płace.

– Jakie są zadania takich inspektorów?

– Do najważniejszych należy kontrolowanie przestrzegania przepisów prawa pracy, w tym postanowień układów zbiorowych, szczególnie w zakresie BHP, związanych z rodzicielstwem, młodocianych, urlopów, czasu pracy, świadczenia z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych. Inna ważna sprawa to kontrolowanie stanu maszyn oraz budynków. SIP biorą także udział w ustalaniu przyczyn i okoliczności wypadków przy pracy (mają prawo do zdania odrębnego) oraz w analizowaniu przyczyn tych zdarzeń. Kontrolują, czy zakłady pracy stosują właściwe środki zapobiegawcze w tej kwestii. Uczestniczą również w społecznych przeglądach stanowisk pracy. Oprócz tego opiniują projekty dotyczące poprawy warunków BHP.

– Jakie ta funkcja ma umocowanie w systemie prawnym?

– Dla wykonywania powyższych zadań ustawodawca zapewnił SIP szczególne uprawnienia. Są to m.in. prawo wstępu – w każdym momencie –do pomieszczeń zakładu pracy oraz możliwości żądania od pracodawcy okazania dokumentów w sprawach wchodzących w zakres działania inspektora. Oczywiście wykonywanie tych zadań następuje z zachowaniem przepisów o ochronie informacji niejawnych, do przestrzegania czego SIP jest zobligowany.

W razie stwierdzenia, że nie są przestrzegane przepisy, SIP informuje o tym pracodawcę, czyniąc stosowny zapis w „Księdze zaleceń i uwag

Bronisław Szczeciński – wielokrotny laureat konkursów Państwowej

Inspekcji Pracy na Najaktywniejszego Społecznego Inspektora Pracy (SIP), Laureat Nagrody im. Haliny Krahelskiej, prezes Oddziału Śląskiego Stowarzyszenia Społecznych Inspektorów Pracy RP.

SIP”. Te zapisy mają moc prawną przed takimi organami kontroli zewnętrznej, jak Państwowa Inspekcja Pracy, Państwowa Inspekcja Sanitarna lub w przypadku kopalń Wyższy Urząd Górniczy. Prawo wglądu w nie ma także organ kontroli wewnętrznej, czyli organizacje związkowe.

Kierownik zakładu pracy musi za podpisem przyjąć zalecenie lub uwagę, nie może jej zignorować. Musi także podjąć działania mające na celu usunięcie nieprawidłowości, informując o tym SIP stosownym odpisem. SIP ma również prawo do zwracania uwagi pracownikom na obowiązek przestrzegania przez nich przepisów i zasad BHP. Musi się to odbywać taktownie, ale stanowczo, gdyż są to nasi koledzy i różnie jest z odbiorem takich uwag.

Pole działania SIP jest zatem szerokie, pod warunkiem że się chce, ale przede wszystkim posiada odpowiednie kompetencje i jest się dobrze przygotowanym do wykonywanej funkcji. Dla niektórych moich koleżanek i kolegów to pasja, a nie obowiązek.

– Na czym polega bieżąca aktywność SIP? Co on robi i jak często?

– Najczęściej przeprowadzane są kontrole problemowe, czyli SIP wkracza do akcji na zgłoszenie od pracowników lub gdy sam zauważy zagrożenie. Są też kontrole wycinkowe, przeprowadzane co np. dwa tygodnie. SIP przede wszystkim czuwa nad wszelkimi potencjalnymi zagrożeniami, zwłaszcza takimi, które mogą spowodować bezpośrednie zagrożenie życia i zdrowia samych pracowników.

Co, na podstawie Pana doświadczeń, działa, a co nie działa w społecznym nadzorze nad warunkami BHP w środowisku pracy?

– W wielu zakładach pracy jest zła współpraca między Społecznym Inspektorem Pracy a pracownikami służb BHP, mimo tego, że pracownicy BHP są zobligowani do takiej współpracy. Tam, gdzie strony tworzą sprawny tandem, wszystko działa. Miałem to szczęście np. w Zakładzie Linii Kolejowych w Sosnowcu. Ale wynika to z doświadczeń SIP, których trzeba nabrać, a to przychodzi dopiero z upływem czasu.

W zakładach pracy, gdzie istnieje dużo organizacji związkowych, brakuje jedności przy podejmowaniu decyzji na rzecz załogi. Czasami, jak w wielkiej polityce, każdy chce ugrać coś dla siebie. Wtedy do akcji wkracza pracodawca i wszystkich ogrywa. Tylko wspólne działania związkowców przyniosą lepsze efekty dla pracowników. Na pracodawcę najbardziej działają zalecenia i uwagi Zakładowego SIP, ponieważ musi się z nich wywiązać. Na wszystkich

szkoleniach, które prowadzę, kładę na tę kwestię szczególny nacisk.

Atuty strony związkowej to wspólny udział w pracach komisji BHP, w społecznych przeglądach i w komisji socjalnej. W tych przypadkach związkowcy trzymają się razem. Miłość się kończy, gdy na horyzoncie pojawiają się środki finansowe na podwyżki dla pracowników. Tutaj znowu każdy ciągnie w swoją stronę, ale trudno się dziwić: pracownicy płacą składki na różne organizacje. Inną rolę do spełnienia ma Społeczny Inspektor Pracy. On zgodnie z ustawą reprezentuje interesy wszystkich pracowników. Z moich doświadczeń i obserwacji tak jest (z małymi wyjątkami), gdyż w przeciwnym razie byłaby to podstawa do odwołania SIP.

– Jak układa się współpraca między organizacjami związkowymi a Społeczną Inspekcją Pracy?

– Sporo zależy od tego, z jakiej opcji jest Zakładowy SIP. W wielu zakładach ta współpraca nie układa się dobrze. Aktywność SIP bywa nawet

torpedowana przez stronę związkową, bo nie jest on „od nas”. Ale nie tylko. Znam trzy zakłady z naszego terenu, gdzie ZSIP są ludzie należących do tych samych związków, a mimo to sytuacja wygląda podobnie. Pracodawca wie o tym – i zaciera ręce. Wojny między związkowcami zaczynają się już na etapie opracowania regulaminu wyborów SIP. Każdy związek czy grupa chce, aby to był ich przedstawiciel. Dlatego kandydaci na SIP są czasami przypadkowi i bez przygotowania pod względem merytorycznym. Ci, którzy są dobrzy, są wycinani. Ważne, żeby był swój. Kto na tym traci? Same organizacje związkowe, bo zamiast wspólnej pracy jest kumoterstwo. O wpływie takich postaw na wizerunek zarówno SIP, jak i związkowców nie wspomnę...

Na szczęście są zakłady pracy, gdzie współpraca związków i SIP jest dobra.

– A jak strona zatrudniająca odnosi się do instytucji SIP?

– Społeczna Inspekcja Pracy ma też wrogów. Należy do nich Konfederacja Lewiatan, która w grudniu 2014 r. skierowała Ustawę o SIP do Trybunału Konstytucyjnego, twierdząc, że godzi ona w wolność gospodarczą przedsiębiorstw. Podważano liczbę SIP w zakładach pracy, przygotowanie zawodowe i kompetencje, uprawnienia i zasady działania, finansowanie i ochronę SIP.

Takie działania budziły niesmak strony społecznej oraz stanowczy sprzeciw. Godziły w niezaprzeczalny dorobek SIP. Ta instytucja jest od kilkudziesięciu lat ważnym elementem systemu ochrony pracy w Polsce.

Po prawie czterech latach Trybunał Konstytucyjny ogłosił wyrok (26 kwietnia 2018) i oddalił zarzuty. Wniosek Lewiatana okazał się niewypałem i był bardzo krzywdzący dla wielu osób, które z pasją pełnią funkcję SIP. Podważał ich dorobek. Było to tym bardziej niezrozumiałe, że stan naruszeń prawnej ochrony pracy i BHP jest wciąż znaczący.

Pisałem wtedy w prasie związkowej, że niech Konfederacja w takim razie sama przypilnuje, aby pracownikom terminowo wypłacano wynagrodzenie, składki na ZUS, nie ukrywano wypadków przy pracy oraz poprawiano warunki zatrudnienia.

– Czy społeczna inspekcja pracy może działać lepiej i co trzeba zrobić, żeby tak się stało?

SIP zawsze może działać lepiej. Jednym z kluczy do sukcesu są szkolenia organizowane m.in. przez Państwową Inspekcję Pracy. Są one przydatne,

ale, o czym rozmawiałem z Okręgowym Inspektorem Pracy w lutym 2023 r., większy nacisk powinno się kłaść na umiejętność pisania zaleceń i uwag. Jest to także mile widziane przez organizacje związkowe. Ważne jest również uczenie właściwego sposobu uczestnictwa w komisjach powypadkowych i wyrażanie, jeżeli zachodzi potrzeba, zdania odrębnego.

Szkolenia, jeżeli jest taka możliwość, powinny być dla poszczególnych branż zawodowych, ale prowadzone przez inspektorów, którzy specjalizują się w konkretnych tematach. Trzeba chcieć. Wiem, że PIP jest w porządku. Mimo wielu starań z ich strony, na szkoleniach jest słaba frekwencja, ale to wina samych SIP i organizacji związkowych: brak właściwej komunikacji.

Powinno pojawić się większe zainteresowanie pracą w terenie, bliżej ludzi i ich problemów. Osobiste uczestnictwo w społecznych przeglądach stanowisk pracy, na podstawie których można określić, co zrobić w pierwszej kolejności.

Zalecam także dobry kontakt z inspektorem PIP, który kontroluje nasz zakład. Trzeba nauczyć się mówienia „nie” – nie tylko pracodawcom, ale także kolegom związkowcom, jeżeli jesteśmy przekonani o swojej racji.

Nie należy bać się kontrolowania zagadnień związanych z prawem pracy. Z tym też nie jest najlepiej. Trzeba również posiadać umiejętność prowadzenia negocjacji, radzenia sobie ze stresem. To przyjdzie w swoim czasie. Trudno wymagać tego od młodego inspektora, ale już od starego wygi – tak.

Jak widać, jest jeszcze wiele do zrobienia, ale zawsze trzeba być dobrej myśli i czasami po prostu spróbować coś zmienić na lepsze.

– Dziękuję za rozmowę.

Wiosna 2023 r.

Roman Adler (ur. 1961) – historyk kultury pracy na ziemiach polskich, absolwent Instytutu Historii Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, autor artykułów o historii i tradycjach instytucji ochrony człowieka w pracy, publikowanych w prasie fachowej (m.in. kwartalnik „Praca. Zdrowie. Bezpieczeństwo.”, „ATEST – Ochrona Pracy”). Laureat „Złotych Szelek” miesięcznika „ATEST”. Redaktor kwartalnika „Informator Ochrony Pracy” wydawanego przez Stowarzyszenie Ochrony Pracy.

Książka, która przypomina słuchanie „Nebraski” Bruce’a Springsteena: o tym, co się dzieje, gdy z miejsca, w które ludzie włożyli swoje serce i pracę, ulatnia się życie –i o tym, gdzie się podziać po końcu świata, w relacjach z pierwszej ręki.

– Olga Drenda

Lewandowski zna się na strzelaniu bramek. Makłowicz na gotowaniu. A Magda Okraska na tym, co wydarzyło się w ostatnich trzech dekadach w miastach takich jak Myszków, Wałbrzych, Tarnobrzeg albo Ozorków. Polecam „Nie ma i nie będzie”!

– Rafał Woś

To nie jest podróż śladem Polski B czy Polski C, bo nie ma sensu dodawać kolejnych liter. To po prostu Polska – oszukana przez Balcerowicza, zachłyśnięta wczesnym kapitalizmem, łatana bez ładu i składu przez kolejne ekipy polityczne. W „Nie ma i nie będzie” autorka jedzie do miast, o których wszyscy słyszeli, ale nikt ich nie odwiedza. Pyta o przemysł, pracę, ale przede wszystkim po prostu o życie. Opowiada o Polsce, która tkwi pomiędzy dawnym a nowym.