ÄÌÐÑÁ¾ ÈɹÃËÁÃÁ
профессиональные секреты восемь правил ректутера акцент крисизные hr-стратегии крупных ритейлеров точка зрения что главное в управлении персоналом юридическая консультация усмирить работника-шизофреника
альманах сообщества «клуб hr-менеджеров»
01
03 февраль/2010
2
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
Ольга Слободянюк, руководитель проекта «Клуб HR-менеджеров Москвы»
Друзья! «Клубу HR-менеджеров Москвы» чуть больше 3 месяцев. И думаю, уже можно подвести промежуточные итоги. Около 1000 профессионалов в области HR (топ-менеджеров в HR и будущих топов, консультантов и тренеров) откликнулось на наше предложение. Мы провели более 10 крупных мероприятий, причем абсолютно на всех семинарах и мастер-классах был аншлаг. Многие участники сообщества воспользовались специальными скидочными программами ИД РДВ-Медиа. Наши юридические консультатны, вооружившись правовыми справочниками, успели ответить на сотни ваших вопросов. Задумывая Клуб, мы, конечно, подозревали, что предложение прийти на семинары гуру кадрового менеджмента, да еще и бесплатно, найдет отклик. Но на такой массовый и по-настоящему живой отклик мы, признаться, не рассчитывали. Лично меня поразила следующая вещь. Клуб стал не просто профессиональной «тусовкой» кадровиков, обменивающихся опытом и своими «практиками» в жестком формате официальных конференций. В аудиториях и за круглым столом HR'ы слушают друг друга - присматриваются. А во время кофебрейков они знакомятся ближе, заводят непротокольные разговоры, обмениваются визитками — налаживают личный контакт. Главное, что стенами коференц-зала их общение не ограничивается. Недавно я с удивлением обнаружила, что некоторые активные участники Клуба образовали небольшие группы. Они встречаются за обедами, обмениваются литературой, консультируют друг друга. Все мы — участники и огранизаторы — образуем не просто профессонально-тематическую тусовку, но по-настоящему живую социальную сеть. Участвовать в этом действе чрезвычайно интересно. Так что если вы по каким-то причинам находитесь на периферии клубной жизни или еще не вступили в наше сообщество, обязательно присоединяйтесь!
ÖÄÁËÆÔÂ
ȾÉÊÇÆ¹Ä 3
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
ÄÌÐÑÁ¾ ÈɹÃËÁÃÁ
03
эксперты:
февраль 2010 Приложение к газете «Работа для вас» Издатель ООО «Работа. Ру» Генеральный директор Александр Ветерков Первый заместитель генерального директора Александр Самохвалов Руководитель проекта Ольга Слободянюк РЕДАКЦИЯ 956-8621 [многоканальный] Редакционный директор Вячеслав Прокофьев Главный редактор Тарас Думачев Редактор Екатерина Печуричко Авторы Алла Докучаева, Екатерина Печуричко, Ольга Семафорова, Екатерина Смирнова, Карина Журавская, Полина Юдина дизайнер Галина Грунюшкина Ответственный секретарь Светлана Феклисова
Аркадий Пригожин – бизнесконсультант, специалист в области управления организаций, социолог, доктор философских наук, профессор.
Людмила Цацкина, руководитель направления развития персонала группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси
Зинаида Бородина, директор по персоналу компании «Бунге»
>12
Вера Денисова, генеральный директор агентства праздников Сергея Князева
>13
>10
>05
РЕКЛАМА 961-0018 [многоканальный] Отдел продаж Наталия Лапина МАРКЕТИНГ И ПРОДВИЖЕНИЕ 961-0018 [многоканальный] Руководитель отдела Ольга Слободянюк, oasl@rdw.ru РАСПРОСТРАНЕНИЕ ООО «Медиа-пресс» 925-0051 Генеральный директор Валерий Гундарев ДОПЕЧАТНАЯ ПОДГОТОВКА ООО «РДВ-медиа» 956-7630 [многоканальный] Технический директор Владимир Гуральник Руководитель Алексей Масленников Верстка Ангелина Выборных, Константин Шабалин Корректура Любовь Боршова, Ирина Чепарина АДРЕС ИЗДАТЕЛЯ 109172, г. Москва, Краснохолмская наб., д. 11/15, стр.1
содержание: 06 что в голове у соискателя социологические ис-
следования HRD и портала RABOTA.RU
АДРЕС РЕДАКЦИИ 109004, г. Москва, М. Дровяной пер., д. 3 www.rdwmedia.ru Редакция не несет ответственности за содержание, достоверность рекламных объявлений и рекламных статей. Редакция оставляет за собой право вносить корректорскую правку в объявления и расставлять их в соответствии с рубрикатором.
практика 08 от функционера к топ-менеджеру
самосознание, образование и навыки управленца. Как сделать разговор с генеральным директором конструктивным?
Перепечатка материалов и фотографий допускается только по согласованию с редакцией. Издание зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия. Рег. Св-во – ПИ № ФС77-31815 от 23.04.2008. Дата первоначальной регистрации 24.09.92. Учредитель – ООО «Импексхаус» Тираж – 10 000 экз. Номер подписан в печать 24.11.09г. Отпечатано в ООО «Магистраль» 121087, Москва, Багратионовский проезд, д. 5, стр. 19, 786-8010 www.mag-print.ru
4
12 HR-стратегии в FMCG
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
какие изменения претерпела кадровая политика компаний пищевой промышленности и какой опыт получили HR-управленцы в 2009 году?
16 как оценить проведенные сокращения?
чему учиться кадровикукарьеристу? Как совместить работу и личную жизнь? Отвечают коллеги.
18 на офисных руинах
офисное пространство должно не изолировать сотрудников друг от друга, а сталкивать, смешивать и заставлять общаться – считают сторонники новых взглядов на офисную антропологию.
Ирина Чуракова, менеджер по персоналу КБК «Черемушки»
>35
Тахир Базаров, доктор психологических наук, научный руководитель Института практической психологии ГУВШЭ
>42
46
18
технологии
что без постоянного повышения базовых навыков обойтись нельзя. Хотя... soft skills можно пренебречь.
30 рекрутмент в креативных индустриях технологии поиска
20
акция
20 «дружба на вес золота» партнеры «РДВ – медиа» могут получить уникальные подарки из чистого золот
персонала в творческие команды и компании с необычной корпоративной культурой.
34 оценка персонала как
44 удаленные работники, тонкости страхования и холодные объятия трудовой инспекции
внедрить систему оценки персонала? Лучшие практики, советы и 6 начальных шагов.
38 кому нужны тренинги во время кризиса программы обучения сотрудников крупных компаний стали менее амбициозными. Но умные HR'ы понимают,
На юридические вопросы участников сообщества «Клуб HR-менеджеров Москвы» отвечает юрист Юрий Царенко.
46 женские чары эйчара
чтобы HR-департамент отлично справлялся с возложенными на него функциями, директору-женщине необходимо быть «чутьчуть мужиком».
5
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
мастер-класс
практика
АФИША
анонсы событий «Клуба HR-менеджеров» на февраль и март (2010)
февраль ПН
ВТ
СР
ЧТ
ПТ
СБ
ВС
01
02
03
04
05
06
07
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
ПН
ВТ
СР
ЧТ
ПТ
01
02 03 04 05 06
07
08
09
11 12 13
14
15
16 17
19 20
21
22
23 24 25 26 27
28
28
30 31
март
10
18
СБ
ВС
Мероприятия состоятся по адресу: Малый Дровяной пер., д. 3, стр. 1, офис газеты «Работа для вас». Метро «Таганская» (кольцевая) или «Марксистская»
Подтвердите свое участие по телефону (495) 956-01-55 (доб. 1101) или по e-mail: aak@rdw.ru. Контактное лицо – Анна Калинина Внимание! Возможно расписание скорректируется. Обо всех изменениях участники сообщества «Клуб HR-менеджеров» будут уведомлены заранее
6
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ мастер-класс Аркадия Пригожина V
4
февраля
цель мастер-класса: Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в использовании нематериальных стимулов в бизнесорганизациях; Передать участникам хорошо проверенные методы нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. Поэтому они будут подкреплены практическими примерами эффективного использования нематериальных стимулов. основные тезисы и вопросы: В������� ��������� – ������ ��������� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В������������� ������� Категорирование персонала – новая карьерная лестница Х����� �������� � ���������� ������ Как носители разных типов внутренней мотивации реагируют на разные стимулы? И��������������� �����лов Виды благодарностей. Н���������� �������� Система флекс-тайм. Сколько стоит время? Н���������� ������������ Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как награда Н���������� �������� Приглашение сотрудников в управленческую команду. V Аркадий Пригожин – бизнес-консультант,
специалист в области управления организаций, социолог, доктор философских наук, профессор. Исследует фундаментальные проблемы развития общества и организаций, занимаясь при этом активной консультационной практикой (крупнейшие промышленные компании России). Специализация в консультировании.
мастер-класс ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА семинар Светланы Ивановой V
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ мастер-класс Тахира Базарова V
10
18
марта
цель мастер-класса: Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в использовании нематериальных стимулов в бизнесорганизациях; Передать участникам хорошо проверенные методы нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. Поэтому они будут подкреплены практическими примерами эффективного использования нематериальных стимулов. основные тезисы и вопросы: В������� ��������� – ������ ��������� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В������������� ������� Категорирование персонала – новая карьерная лестница Х����� �������� � ���������� ������ Как носители разных типов внутренней мотивации реагируют на разные стимулы? И��������������� �������� Виды благодарностей. Н���������� �������� Система флекс-тайм. Сколько стоит время? Н���������� ������������ Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как награда Н���������� �������� Приглашение сотрудников в управленческую команду. V Светлана Иванова более 10 лет работает
в области обучения, тренингов и управления персоналом. В течение 4 лет являлась директором крупных рекрутинговых агентств (подбор и оценка персонала среднего звена и executive search).
практика
марта
цель мастер-класса: Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в использовании нематериальных стимулов в бизнесорганизациях; Передать участникам хорошо проверенные методы нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. основные тезисы и вопросы: В������� ��������� – ������ ��������� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В������������� ������� Категорирование персонала – новая карьерная лестница Х����� �������� � ���������� ������ Как носители разных типов внутренней мотивации реагируют на разные стимулы? И��������������� �������� Виды благодарностей. Н���������� �������� Система флекс-тайм. Сколько стоит время? Н���������� ������������ Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как награда Награждение участием Приглашение сотрудников в управленческую команду. Репрессивное управление – беда России Позитивный климат как конкурентное преимущество на рынке труда. Премиальный случай Премия – опошленный и забытый ресурс. Взаимоусиление денег и признания. V Тахир Базаров - доктор психологических наук,
профессор МГУ, учредитель «Центра Кадровых Технологий – ХХI век», исполнительный директор и первый вице-президент Российского психологического общества. Автор более 70 научных и методических работ в области управления человеческими ресурсами.
7
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
КРИЗИСНАЯ ФОКУСИРОВКА В последние годы
практика
идеи обучения персонала в формате тренингов, коучинга и корпоративных университетов стали настолько модными, что многие HR-топы теряли концентрацию, распыляя средства на не вполне эффективные, стараясь перещеголять коллег «широтой размаха» и именами суперзвездтренеров.
08
Марина Деревлева, директор корпоративного университета МТС
В ������ 2009 �. �� ���������� ������ �� ����������� �� ���� ������������, сокращение на которых было некритичным, – в том числе на тренинги от внешних провайдеров. Мораторий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: например, стали заказывать внешние тренинги. С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9 дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на тему телекоммуникационного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кро-
ме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техническим специальностям – обучение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифицировать сотрудников – это требование Россвязьнадзора и вендоров оборудования. В рамках «Академии маркетинга» – это программа для сотурдников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топменеджеров. Но от западных преподавателей пришлось отказаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудниками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дистанционного обучения. Кстати, этот опыт разошелся далеко за пределами коммерческого департамента. Другие тоже решили организовать подобные мастер-классы В начале 2009 г. мы заморозили бюджет на практически по всем направлениям, сокращение на
практика Игорь Кирикчи, директор по организационному развитию
Екатерина Ширяева cтарший Вице-президент по работе с персоналом банка
Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом
Сергей Пятенко, генеральный директор
BBDO Russia Group
«Ренессанс Капитал», бренд «Ренессанс Кредит»
«Промсвязьбанк»
Экономикоправовая школа ФБК
с.4 >
с.5 >
с.5 >
с.4 >
которых было некритичным, в том числе на тренинги от внешних провайдеров. Мораторий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: например, стали заказывать внешние тренинги. С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9 дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на тему телекоммуникационного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кроме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техническим специальностям – обучение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифицировать сотрудников – это требование Россвязьнадзора и вендоров оборудования.
В рамках «Академии маркетинга» – это программа для сотурдников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топменеджеров. Но от западных преподавателей пришлось отказаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудниками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дистанционного обучения. Кстати, этот опыт разошелся далеко за пределами коммерческого департамента. Другие тоже решили организовать подобные мастер-классы. В начале 2009 г. мы заморозили бюджет на практически по всем направлениям, сокращение на которых было некритичным, в том числе на тренинги от внешних провайдеров. С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9
дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на тему телекоммуникационного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кроме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техническим специальностям – обучение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифицировать сотрудников – это требование Россвязьнадзора и вендоров оборудования. В рамках «Академии маркетинга» – это программа для сотурдников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топменеджеров. Но от западных преподавателей пришлось отказаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудниками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дистанционного обучения. II
V Мораторий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: например, стали заказывать внешние тренинги.
9
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
практика
генеральная линия
КОМУ НУЖНЫ ТРЕНИНГИ Игорь Кирикчи, директор по организационному развитию BBDO Russia Group
Н
�� ��������, � ���������, ����������� ��������� ����������� ������. Но, с другой стороны, мы начали развивать собственную систему корпоративного обучения, которую назвали BBDO College. Исходили мы из простой мысли: в компании работает много профессионалов высокого уровня, имеющих уникальный опыт работы на нашем рынке. Почему бы не дать возможность всем сотрудникам BBDO Group поучиться у них? Мы попросили наших ведущих специалистов в области стратегии, коммуникаций, управления или медиапланирования подготовить список тем, на которые они были готовы выступить, а всех остальных сотрудников – предложить темы лекций, которые им было бы интересно послушать. Кроме того, само агентство BBDO Moscow создало года 4 назад «Школу зубастых рекламистов Wordshop BBDO» – образовательный курс, не имеющий аналогов на российском рекламном рынке, для молодых арт-директоров и копирайтеров. Идея эта возникла из-за нехватки квалифицированных специалистов на рынке, а результат – выпускников «разбирают» ведущие рекламные агентства часто до конца обучения.
V «Школа зубастых рекламистов Wordshop BBDO» – образовательный курс для молодых арт-директоров и копирайтеров
10
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
Екатерина Ширяева, cтарший Вице-президент по работе с персоналом банка «Ренессанс Капитал», бренд «Ренессанс Кредит»
В
����� ����� ����� ����� ���� ����� ����� � �������� ������������ �� ���������� ��������. К счастью, на тот момент у нас уже был внутренний тренинг-центр, который предоставлял сотрудникам большой спектр обучающих программ по самым разным направлениям. В период кризиса в некоторых департаментах нашего банка объем работы уменьшился, а в некоторых увеличился и соответственно требовались новые сотрудники. Мы переобучили сотрудников и определили их на новые направления, где объем работы значительно уменьшился. А именно: новое для нашего банка направление по привлечению депозитов, по сбору просроченной задолженности, а также Сredit Counselling. Сейчас в области развития и обучения у нас следующие интересные проекты. Мы предоставляем нашим сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, тренинг по разрешению конфликтных ситуаций, активно приглашаем сотрудников на тренинг по общим навыкам коммуникаций (как устных, так и письменных). В департаменте по обслуживанию клиентов (сервиса) тренинг-центр проводит очень интересный проект – ассессмент для руководителей среднего звена. В период кризиса и выхода из кризиса изменились портрет и паттерны поведения наших клиентов. В соответствии с изменившимися требованиями, на основании проводимых ассессментов, мы составляем индивидуальные планы развития менеджеров среднего звена департамента по обслуживанию клиентов, чтобы соответствовать изменившейся реальности. В новом 2010 году мы планируем предоставлять нашим сотрудникам как внутреннее, так и некоторый процент внешнего обучения.
генеральная линия
Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом «Промсвязьбанк»
Ш
���� ���������� ��������� как сотрудников ФБК, так и внешних пользователей. Из 4–5 тыс. человек, которые прошли обучение у нас в этом году, было 300–400 сотрудников ФБК. Поэтому, несмотря на то что определенное сокращение бюджета на тренинги было, оно затронуло нас не критически. Например, бухучет никто не отменял, он будет необходим всегда, и МСФО неизбежно как восход солнца – а значит, людям приходится повышать квалификацию. А поскольку корневые услуги ФБК – это аудит-консалтинг, то не только клиентам, но и сотрудникам ФБК приходится учиться. Сокращены были тренинги по «мягким навыкам» типа коммуникации, командообразование, как проводить совещания, продвинутый курс Excel и т.п. То есть вещи важные, но не необходимые. Остались базовые тренинги. Наша школа находится «на внутреннем хозрасчете»: руководители подразделений платят за обучение сотрудников. Хотя могут отправлять людей и в другие организации на обучение. Поэтому мы изначально существовали в рыночной среде в условиях конкуренции. А значит, пострадали меньше, чем корпоративные университеты, полностью «висевшие» на бюджете больших компаний. Наша школа находится «на внутреннем хозрасчете»: руководители подразделений платят за обучение сотрудников. Хотя могут отправлять людей и в другие организации на обучение. Поэтому мы изначально существовали в рыночной среде в условиях конкуренции.
практика
Сергей Пятенко, генеральный директор экономико-правовой школы ФБК
Б
��� �� ��� ��� ���������� �������� ������� ����������� ���������, несмотря на экономическую ситуацию. Естественно, бюджет на внешнее обучение в 2009 году сократился – это коснулось в первую очередь так называемых тренингов soft skills («навыковых»). Что касается внутреннего обучения, здесь сокращения бюджета практически не было. С 2007 года мы начали активно наращивать палитру внутренних тренингов, таких как «продажи», «переговоры», «деловая переписка», «интервью по компетенциям», «наставничество» – здесь у нас уже большой опыт. У нас достаточно большой штат внутренних тренеров как аудиторных, так и полевых. Опытным путем мы пришли к тому, что только внутренние тренеры могут, зная внутреннюю корпоративную культуру, продукты банка, разрабатывать тренинги под необходимые заказы. И что немаловажно, адаптировать их в быстром режиме при любых изменениях. В то же время по мероприятиям, связанным с темой менеджмента, сложных переговоров, коучинга, мы при необходимости обращаемся к опыту внешних компаний. Это связано с пониманием топ-менеджментом ценности вклада в развитие персонала. С 2007 года мы начали активно наращивать палитру внутренних тренингов, таких как «продажи», «переговоры», «деловая переписка», «интервью по компетенциям», «наставничество» – здесь у нас уже большой опыт. У нас достаточно большой штат внутренних тренеров как аудиторных, так и полевых. Опытным путем мы пришли к тому, что только внутренние тренеры могут, зная внутреннюю корпоративную культуру, продукты банка, разрабатывать тренинги под необходимые заказы.
11
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
практика
исследование
ПОГОДА В ДОМЕ Ее чувствуют с порога. Если даже просто
открыта дверь в коридор, внутренние приборы почувствуют многое: и давление, и влажность, и уровень шума, и теплопроводность, и освещенность. Для вычисления температуры все же придется зайти. И тогда все становится на свои места. Если даже просто открыта дверь в коридор, внутренние приборы почувствуют многое.
Ирада Мехдиева, Руководитель проекта Здоровый Офис
12
Как бы ни спорили и ни ломали копи в дискуссиях о моделях поведения в компаниях, аналогия с семьей напрашивается очень часто. Просто семьи бывают разные, с разным набором ценностей, от которых, собственно говоря, и зависят прочность, долговечность и результаты пребывания под одной крышей. Но заходишь в дом, и буквально через пару часов все становится понятным, а при наличии мудрости – предсказуемым. С офисами та же самая история. Все видно, как на ладони – ценности, взаимоотношения, приоритеты, модель управления, уровень зрелости, степень вовлеченности и настроение. Определяющим показателем я бы все же назвала один – уровень внутренней культуры, настоящей,
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
где манеры лишь часть поведения, а не единственная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, которые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Определяющим показателем я бы все же назвала один – уровень внутренней культуры, настоящей, где манеры лишь часть поведения, а не единственная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, которые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Одной из самых основных причин потери лояльности высококвалифицированных сотрудников я бы назвала вот этот самый нарастающий диссонанс между внутренними культурами человека и компании. Причина этого диссонанса в том, что внутренне человек обогащается гораздо
исследование
практика
что важно для соискателей при выборе компанииработодателя
9,12
зарплаинтересная работа
8,80
возможность карьерного роста
8,39
дружелюбная атмосфера в компании
МОСКВА. средний балл
6,71
8,18
хорошо оборудованное рабочее место
7,21
хороший соц.пакет
6,44
престижность компании – работодателя
6,21
местоположение офиса
6,07
красивый и удобный кабинет. современный офис 0
быстрее, в то время, как компания находит пути зарабатывать деньги «культурно» значительно медленнее, и человек рассматривается только как «ресурс». И не более. Люди не глупые, и ощущение себя «винтиком» в системе вместе с равнодушием внешней среды демотивируют больше всего. Начнем с малого. С комфорта на работе. Чего хотят люди и что им предлагают взамен? Полгода мы занимались исследованием, целью которого было: Оценить значимость для сотрудников офисной обстановки и оборудования рабочего места; Узнать, как влияет удобство рабочего места на мотивацию к работе и эффективность труда, а также на формирование лояльности к работодателю. что мы хотели узнать? 1. Выяснить значимость оборудования офисного пространства и рабочего места для разных групп офисных сотрудников;
5
10
2. Выяснить, как влияет рабочее место сотрудника на производительность его труда, мотивацию к работе; какие именно характеристики рабочего места влияют на мотивацию к работе; 3. Выяснить, что думают сотрудники о своем рабочем месте, насколько оно удобно, что бы они хотели в нем изменить; 4. Выяснить предпочтения офисных сотрудников относительно характеристик офисной мебели. мы предположили, что: 1. Оформление рабочего места сотрудника влияет на эффективность труда и мотивацию к работе опосредованно, через: Ƿ ťƁŰſƀŰż ƅƀż ż Żųź ŵŮůżƀƍƀſƍ ощущение принадлежности к компании (компания заботится обо мне, сделав все, чтобы мне было комфортно работать). Ƿ šŲżŰŹųƀŰżžųŻŻżſƀƊ ſżƀžƁŲника своим трудом. Оформление рабочего места влияет на удовлетворенность сотрудника своим трудом.
ǷşŮźżƅƁŰſƀŰŶų ſżƀžƁŲŻŶŸŮ Удобное кресло, цвет мебели, обстановка – все это влияет на состояние здоровья и психологическое состояние человека. 2. Для разных групп сотрудников значимость оформления офисного пространства разная Результаты оказались удивительными. Мы очень хорошо научились соблазнять людей, но мало знаем, как их удержать. Попрежнему, главное – результат, быстрый и понятный, который нужен акционерам и инвесторам, а процесс отодвинут на второй план, но именно там стоило бы поискать истоки лояльности, производительности и долгосрочного процветания. Без командных решений и обсуждений «быстрее, рациональнее», но взамен процесс управления компанией сводится к составлению и назначению функций, половина из которых игнорируется ответственными за них людьми. Не верят, не хотят, не считают частью своей жизни. За то, что >>
13
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
практика
исследование
что может сделать работодатель для того, чтобы сделать рабочий процесс более комфортным
7,88
улучшить освещение
8,12
установить хорошие кондиционеры снять более просторный офис
5,95
автоматы с шоколадом, снеками, напитками
3,08
организация автостоянки для сотрудников
6,02
МОСКА. средний балл
оборудованное место для приготовления обеда
6,87
бесплатные обеды в офис
8,24
организовать более удобное рабочее пространство
6,54
организовать бесплатный чай, кофе, снеки в офис 0
>> в них не вкладывают. Времени. Внимания. Заботы. Искренности. Нет таких запланированных расходов в бизнес-планах, даже между строк. Но, как правило, знаний, что такое по-настоящему правильное рабочее место, нет ни у работодателя, ни у работника. Так же, как и индивидуального подхода к его организации. Поэтому, полноценным мотивационным инструментом этот показатель служить не может. что мы имеем? 1. Обустройство офиса – это задача АХО, и HR службы практически не принимают участия в том, от чего зависит производительность людей 2. Выбор предметов рабочего места под себя – большая редкость. Это могут позволить только руководители, службы АХО, или ценные сотрудники, у которых проблемы с опорнодвигательной системой. 3. Руководители принимают
14
2
4
6
8
10
«бюджетные» решения, не владея информацией о прямой зависимости наполнения офиса и эффективности сотрудников. И бизнеса тоже. 4. Служащим не важно отображение корпоративного стиля, ценности брендов донесены лишь до уровня руководителей среднего звена. А как же с лояльностью? И внутренним брендингом? Чья это задача? 5. Большинство руководителей не считают себя ответственными за здоровье людей на рабочем месте. Но, как правило, знаний, что такое по-настоящему правильное рабочее место, нет ни у работодателя, ни у работника. Так же, как и индивидуального подхода к его организации. Поэтому, полноценным мотивационным инструментом этот показатель служить не может. Определяющим показателем я бы все же назвала один – уровень внутренней культуры,
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
настоящей, где манеры лишь часть поведения, а не единственная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, которые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Последний пункт говорит о многом. Как раз о той самой внутренней культуре. Каждого руководителя и компании в целом. Все начинается с нее и без нее заканчивается. Берегите себя! Берегите друг друга! II
практика
15
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
практика
ответы и советы КАК HR-МЕНЕДЖЕР МОЖЕТ ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТ ПРОВЕДЕННОЙ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ?
Светлана Круглова, старший менеджер отдела управления персоналом PricewaterhouseCoopers в России
ЭТО ВОЛНУЕТ ВАС Мы исследовали самые горя-
чие темы на HR-ветке форума rabota. ru и предложили экспертам, участникам нашего сообщества, высказать свою точку зрения по поводу вопросов, которые волнуют специалистов по кадровому делу.
forum.rabota.ru
16
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
У
��������� ��������� является одной из самых актуальных тем на сегодняшний момент. Большинство HR-менеджеров в последнее время сокращали персонал, расставаясь с наименее эффективными сотрудниками и перераспределяя функции между оставшимися; вводили гибкие графики; контролировали рост зарплат; сокращали бюджеты на корпоративные мероприятия и т. д. Чтобы оценить результаты приложенных усилий, я бы рекомендовала HR-менеджерам сгруппировать затраты по типам. Например, фонд оплаты труда, льготы, рекрутмент, обучение, корпоративные мероприятия. Затем провести анализ путем сравнения абсолютных сумм текущего периода с теми же показателями за прошлый год и с бюджетными (плановыми) показателями. Также можно провести анализ коэффициентов. Вопервых, отношение фонда оплаты труда к выручке и ко всем остальным затратам компании. Во-вторых, отношения всех затрат на персонал к выручке и ко всем остальным затратам. В-третьих, выручка, прибыль и затраты на сотрудника, возврат на инвестиции в персонал и так далее. Помимо сравнения абсолютных и относительных показателей с прошлым годом и с планом неплохо провести и внешний бенчмаркинг – сопоставить свои результаты с показателями других компаний на рынке. PricewaterhouseCoopers регулярно проводит исследования эффективности системы управления персоналом HR Benchmarking Survey методологии Saratoga. Я бы рекомендовала коллегам сместить основной фокус деятельности с оптимизации затрат на повышение эффективности, управление талантами, удержание лучших сотрудников, профессиональное развитие и мотивацию.
ответы и советы КАКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ НУЖНО ДЛЯ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ В HR?
КАК ЖЕНЩИНЕ, ЗАНИМАЮЩЕЙ ВЫСОКИЙ ПОСТ В HR, СОВМЕЩАТЬ НАПРЯЖЕННУЮ РАБОТУ, КАРЬЕРУ И НОРМАЛЬНУЮ ЛИЧНУЮ ЖИЗНЬ?
Тахир Базаров, доктор психологических наук, научный руководитель Института практической психологии ГУ-ВШЭ
Екатерина Захарова, HR Lead for Search Technology Center Europe компании Microsoft, Лондон
М
��� �������� поощряет гибкий график работы независимо от позиции и статуса. Это позволяет самостоятельно распределять мое рабочее время, а современные технологии помогают всегда быть в курсе событий независимо от места моего нахождения. Так, очень часто я читаю накопившиеся сообщения пока лечу в самолете и стараюсь максимально ответить на все запросы. Когда выхожу из самолета, то синхронизирую почту, и вся проделанная мною работа уже летит к своим адресатам. Я стараюсь приходить на работу рано. С одной стороны это позволяет сосредоточиться на моих проектах, пока большинство моих коллег еще не пришло. А с другой – ознакомиться с новой почтой, которая пришла из нашей штабквартиры в Америке. Если встреч во второй половине дня не очень много, то я иногда ухожу с работы, далее продолжаю работу из дома. Иногда участвую в конференц-звонках поздно вечером или еще раз проверяю почту поздно вечером. Это позволяет мне справиться с большим объемом разнообразных вопросов и информации. Гибкий рабочий график – мой индивидуальный рецепт решения проблемы совмещения интересной и требовательной работы с личной жизнью. Свободное время я пытаюсь в максимальной степени проводить с семьей и в кругу друзей, так как это самая лучшая энергетическая зарядка для меня. У меня есть еще одно хобби – я очень люблю писать об интересных ресторанах, ну и конечно же, проводить там дегустации. Походы в ресторан я планирую заблаговременно, чтобы было к чему стремиться в течение напряженной рабочей недели. Ритм жизни и правда очень стремительный, но именно это мне и нравится.
практика
З
���� �� ������� ��� �������. Первый – базовое образование. Второй – то, что получает человек в процессе профессиональной социализации. Базовое образование может быть психологическим, гуманитарным, юридическим, экономическим или менеджерским. Каждый из этих вариантов может привести к успешной карьере. Сфера управления персоналом междисциплинарна, поэтому базовой подготовки по ней быть не может. В хороших вузах учат работать, быть ответственными, оперировать фактами, рассуждать, видеть проблемы, анализировать их и приходить к обоснованным выводам. Это и есть образованность. Второй момент— это профессия. То есть специализированный вид деятельности, позволяющий решать возникающие в практике управления проблемы. Для эйчара это означает овладеть знаниями в следующих областях: документооборот, написание должностных инструкций, закономерности функционирования организации, коммуникации (умение передать точную адресную информацию, обращать внимание на детали и делать выводы). Для успешной карьеры буквально необходимы и личностные качества, которым нигде не научишься, но их нужно в себе отслеживать и развивать. Речь идет о формуле трех «В»: воображение (чтобы понимать стратегию и видеть будущее), внимание (чтобы быть деликатным, педантичным, точным) и воля, способность на поступок (эйчар всегда стоит на стороне интересов организации и должен уметь их отстаивать в ситуации, когда руководство принимает решение, противоречащее ее интересам).
17
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
18 018
технологии
технологии
360 ДЕМОКРАТИИ Oценка персонала, в отличие
от таких функций HR-департамента, как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда или рекрутмента, не имеет самостоятельного значения и собственной цели. Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом. ТЕКСТ: bWh`eW ^khWYibWw
30% компаний не использует оценку персонала ни в каком виде.
55% случаях оценка хоть и проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов.
15% HR-специалистов заявляют, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления. По данным опроса Московской бизнес-школы
Оценка персонала используется для решения одной или нескольких следующих задач. оценка стоит дорого Поскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных управленческих задач, возникает вопрос о ее эффективности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации поставленных нами целей (получилось – не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось заплатить за желаемый результат? И готовы ли мы платить за него такую цену? В большинстве случаев в экономических расчетах в области управления персоналом учитываются только прямые затраты: например, оплата труда работников и оплата услуг внешних провайдеров (кадровых агентств, тренинговых компаний, консультантов и др.). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как бы
бесплатно. В действительности она требует значительных трудозатрат, которые можно приблизительно оценить как 3 человекочаса на каждого оцениваемого сотрудника. Оценка 100 сотрудников потребует в общей сложности около 40 человекодней. При этом максимальная нагрузка ложится на руководящий состав предприятия, который и так достаточно занят. зачем оценивать Оценка персонала используется для решения одной или нескольких следующих задач. Перечислим их: Аудит трудовых ресурсов. Он оценивает оптимальность трудовых ресурсов, необходимость и целесообразность изменений оплаты труда, кадровых перестановок, повышения квалификации, сокращений или увеличения численности. Мотивирование персонала. Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно >>
19
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
технологии ШЕСТЬ ШАГОВ К ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
55
Заинтересованная поддержка первых лиц компании. Именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…), скорее всего, нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.
>> ждет от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста. Создание резерва выдвижения. Надежнее и дешевле оказывается вырастить менеджера в собственном коллективе, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться. Определение потребностей в обучении персонала. Чаще всего это применяется в связи с внедрением новых информа ционных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Сокращение персонала. Компаниям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Главная задача оценки персонала
20
180 13%
Сознательная поддержка участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но еще не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное содействие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчиненные
с целью сокращения – не ошибиться в выборе. инструментарий В деловой практике США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оценке персонала. Не все они вошли в российскую практику управления и имеют однозначные русскоязычные аналоги. Performance Appraisal – в дословном переводе – «оценка исполнения». Более точный смысл – оценка работы. Эта процедура наиболее близка к нашей аттестации, можно сказать, аттестация в западном варианте. Оценку также проводит непосредственный руководитель, но используемые методики (интервью, оценочные листы) четко формализованы и стандартизованы. В компаниях с жесткой кадровой политикой, где исповедуется принцип «up or out» (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка, по результатам которой
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.
весь персонал делится на 3 категории: а) получающие повышение; b) получающие предупреждение о необходимости работать лучше; c) получающие чек и извещение об увольнении. Следует упомянуть и такой инструмент, как оценка «на 360 градусов». Она предусматривает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненные, коллеги. Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма, а также обеспечить оценку с разных точек зрения. На практике реализовать цели и преимущества этой технологии удается далеко не всегда. Привлечение в качестве оценщиков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и ее анализ. Для многих руководителей, особенно
технологии
40
5
Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. Они должны обеспечить четкую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесет результатов, если участвующие в ней руководители воспримут ее как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчиненным. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого.
Процедурное и документарное обеспечение. Как и любое серьезное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчета.
высшего звена, идея о возможности оценки начальника подчиненными кажется кощунственной, поскольку ведет к потере «авторитета». В организациях с демократичной, «открытой» культурой оценка «на 360 градусов» используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не боится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики! Более «продвинутый» вариант оценки результатов работы – Management by objectives V , то есть управление по целям. Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчиненный совместно определяют для подчиненного личные цели на квартал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, по-
вышение квалификации, саморазвитие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов и определяются новые цели. Следующее важное понятие – Assessment – уже прочно вошло в отечественный деловой жаргон. В отличие от рассмотренных нами выше процедур, ассессмент направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО). Цель – дать независимую, квалифицированную и при этом разностороннюю оценку специалиста, как правило – менеджера среднего или высшего эшелона. Понятно, что это весьма дорогое «удовольствие». Cтоит упомянуть и такую тему, как Key Productivity Indicators (KPI), или Ключевые показатели эффективности (КПЭ). Обычно этот управленческий инструмент обсуждается в контексте стратегического управления. II
V Management by objectives – управление по целям
666
Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.
почитить
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Изд-во «Питер», 2006
Чарльз Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. Изд-во «Hippo», 2005
Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Изд-во «Вершина», 2007
21
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
22 022
тема номера
тема номера
НА ОФИСНЫХ РУИНАХ
Офисное пространство должно не изолировать сотрудников друг от друга, а сталкивать, смешивать и заставлять общаться – считают сторонники новых взглядов на офисную антропологию. ТЕКСТ: `YWe Wc\bi\\Y >>
23
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
тема номера
Р
����������� было хотел пойти назад, недоумевая, зачем он повернул на ...ский проспект, как вдруг, в одном из крайних отворенных окон трактира, увидел сидевшего у самого окна, за чайным столиком, с трубкою в зубах, Свидригайлова… И тот и другой знали, что оба видят и наблюдают друг друга. Наконец, Свидригайлов громко расхохотался. – Ну, ну! входите же, коли хотите; я здесь! – крикнул он из окна». В романах Достоевского есть одна повторяющаяся деталь: герои все время случайно встречаются или даже наталкиваются друг на друга. Петербургские улицы с их узкими, особенно в те времена, тротуарами, были чрезвычайно благоприятной средой для «случайной социализации»: неожиданная встреча или просто столкновение «лоб в лоб» могли закончиться не только радикальным поворотом литературного сюжета, но и повлечь за собой крупные
1. Стены рабочего места в Studio 53 покрыты красным бархатом и напоминают декорации фильма Twin Peaks 2. Офис TBWA - это нечто вроде искусственного города. Все пространство пересекает длинный коридор - Главная улица 3. B Free Lounge превращает офисные «мертвые зоны» в уютные «оазисы» для социального взаимодействия
24
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
1.
жизненные перемены. Параллели этой «креативной тесноты» с современными идеями о том, как должен выглядеть офис, впечатляют. «Самые блестящие идеи появляются не в переговорных, а в коридорах, кафетериях, курилках и даже туалетах – одним словом, везде, где люди встречаются», – говорит Марк Спраг, управляющий директор компании Steelcase UK. Традиционная городская среда – это сложная сеть пересекающихся «публичных пространств»: улиц, площадей, тротуаров и даже лестниц и коридоров больших домов. Кажется, трудно представить структуру, более противоположную по духу современному офису, с его унылыми однотипными кубиклами или open space. Между рабочими местами сотрудников, как правило, лежат «мертвые зоны», в которых в лучшем случае стоит ксерокс или кофе-машина. Здесь никому не придет в голову прогуливаться или «социализиро-
тема номера Роберт ЛеПлэй, президент американской рекламной компании TBWA\Chiat\Day, сидит под фикусовыми деревьями в «центральном парке», который расположен прямо в офисе TBWA в Лос-Анджелесе.
ваться» – «мертвые зоны» офиса отличаются голой функциональностью, так что их хочется как можно скорее покинуть. И правильно: офис – не место для прогулок. Работать надо, вот что! Роберт ЛеПлэй, президент американской рекламной компании TBWA\Chiat\Day, сидит под фикусовыми деревьями в «центральном парке», который расположен прямо в офисе TBWA в Лос-Анджелесе. Офис, или Advertising City, представляет собой нечто вроде искусственного города. Все пространство бывшего склада пересекает длинный коридор, называемый Главной улицей (Main Street). От коридора расходится множество извилистых переулков, ведущих к уютным рабочим местам сотрудников, которые
2.
здесь называются «гнездами». Столы расставлены в форме искусственных кластеров, имитирующих городские кварталы. В центре – парк из фикусовых деревьев, центральная площадь и кафе. Именно в этой части «города» расположены столики генерального руководства. Схема индустриального офиса, где у своих станков-компьютеров рядами сидят клерки-пролетарии, могла прекрасно работать, пока от сотрудников требовалось только выполнение их функций. «Инновации – основное «конкурентное преимущество» нынешней экономики, социальной по своей сути. Самые интересные решения возникают в неформальных разговорах, причем, чаще всего, между людьми из разных департаментов одной
организации», – считает маркетолог Малькольм Гладвелл. «Нам необходимо было вытащить людей из кубиклов*, создать среду, где они были бы вынуждены сталкиваться друг с другом», – соглашается с ним ЛеПлэй. Стены рабочего места в Studio 53 от мебельного гиганта Steelcase покрыты красным бархатом и напоминают декорации фильма Twin Peaks. В этом «кубикле 2.0» нет острых углов, а вдоль стен разложены уютные подушки. «Бархатный кубикл» – это отнюдь не фантазия: компания Steelcase, чей оборот превышает $ 3 млрд., делает серьезную ставку на этот бизнес-проект и планирует с ее помощью изменить типичный облик корпоративного офиса. Еще одна инициатива Steelcase связана с ликвидацией офисных «мертвых зон». Продукт компании B Free Lounge способен превратить коридорчики и пустоты между столами в уютные «оазисы» для социального взаи>>
3.
25
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
тема номера
Антрополог Карен Стивенсон из компании Netform занимается тем, что наблюдает, кто куда ходит. Это, вероятно, должно сильно раздражать сотрудников корпораций, где она работает.
V Кубикл - рабочее место в офисе.
>> модействия. «Нашей основной идеей было создать место, куда сотрудники могли бы убежать от своих рабочих столиков, чтобы просто поговорить или заняться работой в группе», – говорит дизайнер Steelcase Саймон Уилкинсон. «Креативные альковы» или гроты вместо унылых кафетериев и холлов создают в офисах компаний нечто вроде искусственной городской среды. «Урбанизация офиса» неразрывно связана с появлением новой экономики, в которой компании пытаются использовать «неосязаемые» способности сотрудников: креативность, витальность, социальные навыки. Всех этих проявлений трудно ждать от человека, запертого в клетку стереотипного «рабочего места».
Вероятно, именно поэтому продажи Steelcase после появления в ее линейки «нестандартных офисов» стали расти на 9% в год. Антрополог Карен Стивенсон из компании Netform занимается тем, что наблюдает, кто куда ходит. Это, вероятно, должно сильно раздражать сотрудников корпораций, где она работает. Карен исполняет должность консультанта в компании Steelcase, помогает ей создавать новую «начинку» для офисного пространства. Результат ее работы – это карты, показывающие, как сотрудники организации взаимодействуют друг с другом. Карты организационного взаимодействия строятся на основе запутанной геометрии типичных маршрутов сотрудников.
4. Стены рабочего места в Studio 53 покрыты красным бархатом и напоминают декорации фильма Twin Peaks 5. Офис TBWA - это нечто вроде искусственного города. Все пространство пересекает длинный коридор - Главная улица
26
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
4.
5.
тема номера
«Обычно все коммуникации в офисе односторонне завязаны на одного человека. Так, например, отдел маркетинга будет взаимодействовать с руководством и другими отделами в основном через своего руководителя. Офисным коммуникациям недостает избыточности, необходимой для любых человеческих систем», – утверждает Стивенсон. Под «избыточностью» она подразумевает существование между элементами системы десятков «лишних» каналов коммуникации, которые как бы страхуют друг друга. Перестроить социальную геометрию офиса Карен пытается вместе с дизайнерами Steelcase. «Коммуникативная структура, которую в идеале должен иметь современный офис – это запутанная городская улица», – говорит антрополог. Еще один реформатор офисной геометрии – американский архитектор Франк Гери. В построенном им Stata Center. II
27
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
С 1 февраля по 1 апреля ИД «РДВ – Медиа» проводит беспрецедентную акцию! Вы размещаете вакансии или любую другую рекламу вашей компании в изданиях нашего издательского дома и получаете за это отличные подарки. ВНИМАНИЕ! В акции участвуют газеты «Работа для вас», «Элитный персонал», интернет-порталы RABOTA. RU и e-personal.ru. КАК РАЗМЕСТИТЬ РЕКЛАМУ в наших изданиях Заказать рекламу или разместить вакансии вашей компании можно, связавшись с менеджерами РДВ по телефону или по электронной почте. Если вы уже являетесь клиентом и к вам приклеплен персональный менеджер, связывайтесь с ним и задавайте любые вопросы.
28
Помните, что в акции участвуют только те заказы, которые сделаны с 1 октября до 1 декабря! Мы суммируем все ваши счета за этот период. От итоговой суммы зависит лот, который вы получите в качестве подарка. После подведения итогов акции «Подарки от РДВ», ваш приз будет доставлен в удобное для вас место курьером. Доставку осуществляется с 2 по 31 декабря. Не забудьте указать свой точный адрес и контактную информацию. КОНТАКТЫ: Анна Калинина тел. 961-18-00, доб. 1101, aak@rdw.ru Оксана Скрябина тел. 961-18-00, доб. 1285, ovsk@rdw.ru Екатерина Горбачевская тел. 961-18-00, доб. 1265, evgo@rdw.ru
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
ÖÄÁËÆÔÂ
ȾÉÊÇƹÄ
F QFSTPOBM SV
акция
подарки от РДВ Уважаемые hr'ы! Вы отлично знаете, что работа с персоналом требует аккуратного, особо бережного отношения. Ведь дело вы имеете не столько с цифрами и материальными ресурсами, сколько с одушевленным и хрупким «материалом» – живыми людьми. Известный чешский дизайнер Иржи Лаштовичка находится в похожей ситуации. Материал, с которым он работает, – дорог и хрупок. Его произведения – посуда из коллекций «Кристина» и «Мария-Луиза» соответствует современным тенденциям моды, выполнена в торжественном стиле и достойна внимания самых взыскательных потребителей.
Стать обладателем роскошных наборов посуды вы сможете, приняв участие в специальной акции, организаторами которой выступают газеты «Работа для вас» и «Элитный персонал»!
Об условиях участия в акции читайте на странице
22
29
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
акция
лот
подарки от РДВ
1
Покупка рекламных площадей на сумму не менее 3000 рублей � ������� чашка с блюдцем ������� ����� давайте дружить
лот
2
Покупка рекламных площадей на сумму не менее 10000 рублей � ������� набор для торта 6/7 (6 тарелок 19 см и тарелка для торта) ������� ����� Ваше предложение выгодно для нас давайте дружить
лот
3
Покупка рекламных площадей на сумму не менее 40000 рублей � ������� чайный сервиз 6/9 (6 чашек, 6 блюдец, чайник, сахарница, молочник) ������� ����� Мы с РДВ партнеры
30
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010
подарки от РДВ
лот
4
акция
Покупка рекламных площадей на сумму не менее 70000 рублей � ������� чайный сервиз 6/9 (6 чашек, 6 блюдец, чайник, сахарница, молочник) ������� ����� Мы с РДВ партнеры
лот
лот
5 6
Покупка рекламных площадей на сумму не менее 100000 рублей � ������� столовый сервиз «Красная лилия» 6/25 (супница, блюдо овальное, блюдо круглое глубокое, 2 салатника, 6 десертных тарелок, 6 мелких тарелок, 6 глубоких тарелок, соусник с подставкой, форма для специй). ������� ����� Я требую к себе особого отношения
Покупка рекламных площадей на сумму не менее 200000 рублей � ������� столовый сервиз «Малиновая лента» 6/25 (супница, блюдо овальное, блюдо круглое глубокое, 2 салатника, 6 десертных тарелок, 6 мелких тарелок, 6 глубоких тарелок, соусник с подставкой, форма для специй) ������� ����� Мы с РДВ партнеры
31
hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров февраль-март 2010