ИСПОЛНЕНИЕ Система достижения целей
Ларри Боссиди, Рэм Чаран
Одна из топ-100 бизнес-книг всех времен Бестселлер по версии Amazon Книгу советует Джек Уэлч, лучший топ-менеджер XX века Ларри Боссиди (Larry Bossidy) – председатель совета директоров и генеральный директор компании Honeywell International. С 1991 по 1999 год был председателем совета директоров и генеральным директором компании AlliedSignal, где провел широкомасштабную программу преобразований. Это позволило превратить AlliedSignal в одну из самых успешных и уважаемых компаний в мире. В декабре 1999 года, после ее слияния с Honeywell International, стал председателем совета директоров объединенной компании. Рэм Чаран (Ram Charan) – советник генеральных директоров и топменеджеров различных компаний из списка Fortune 500 (General Electric, Ford, DuPont, EDS, Universal Studios и Verison). Доктор философских наук. Преподавал в Гарвардском и Северо-Западном университетах США. 1
Исполнение
Основная идея Искусство исполнения – именно то, что отличает успешные компании от бизнес-аутсайдеров. Более того, именно умение внедрять планы отличает хорошего управленца от плохого. Сердце работающего бизнеса – три взаимосвязанных бизнеспроцесса: управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность. Руководитель обязан уметь управлять каждым из этих бизнес-процессов в отдельности и увязывать их в единое целое. Они – основа системы исполнения, ключ к созданию и результативному внедрению стратегии.
Тренды будущего: почему так важно исполнение
Правительства отдельных стран будут играть новую роль в национальной экономике и деловой среде. Наметится тренд к усилению глобального регулирования в противовес национальному, что (с учетом многообразия кульПеремены в глобальной экономике происхо- тур и политических систем) может помешать дят быстро и драматично, и к ним нужно быть бизнесу. Однако эффективное достижение готовыми. Многие экономисты прогнозируют поставленных целей поможет адаптировазамедление темпов роста. Рецессия после ться к меняющимся правилам игры. кризиса будет тяжелой и долгой, возможности наращивания доли заемных средств – Руководителям всех уровней придется удеограниченными, а поиск ис точников при- лять больше внимания управлению рисками быльного рос та чрезвычайно усложнится. во всех сферах бизнеса. Продолжаются споНо эффективная система выполнения задач ры о том, что ожидает мировую экономику: и планов позволит компании действовать инфляция или дефляция? Равная готовность уверенно и сохранять репутацию надежного к любому из вариантов – основополагающий принцип риск-менеджмента. Грамотно орпартнера. ганизованная система исполнения позволит В будущем конкуренция ужесточится. Компа- внимательно отслеживать изменения внешнии активизируют поиск новых преимуществ ней среды и потенциальные риски. по всем переменным бизнеса: продуктам, технологии, менеджменту, ценам, регионам продаж. Результативность компаний в огромной степени будет зависеть от умения гибко и быстро перераспределять ресурсы, а отлаженная система исполнения позволит быстрее Управление персоналом, стратегическое плавыявлять недостатки устаревших стратегий. нирование и основная деятельность – базис
Три ключевых бизнес-процесса
2
Исполнение хорошей системы исполнения. Однако внеш- Настаивать на реализме. Нужно осознание метаморфозы меняют и методы приведе- вать, что мы живем в условиях неопределенности, поэтому важно понимать картину ния этих бизнес-процессов в действие. окружающей реальности и уметь донести ее Управление персоналом. В эпоху бурного до персонала. роста изменившаяся бизнес-среда обнажает несостоятельность менеджеров, которые еще Четко определять цели и приоритеты. вчера считались грамотными. Следует растить Правильное определение цели – первый шаг; руководящие кадры в расчете на перспекти- после этого необходимо точно выполнять наву, оценивая способность каждого сотрудни- меченное. Следующий шаг – анализ рисков и создание стратегии. ка достигать результата в новых условиях.
«В БУДУЩЕМ КОНКУРЕНЦИЯ БУДЕТ ЛИШЬ УЖЕСТОЧАТЬСЯ»
Систематический контроль над исполнением. Выполнение планов и задач, в том числе определение контрольных Стратегическое планирование. 2008 год точек на пути к поставленной цели, – обязапоказал, что при разработке с тратегиче- тельный этап. Без этого у исполнителей не ских планов нель зя опирать ся только на будет четкого понимания своей роли в будуконкурентный анализ отрасли. Необходимо щем. За анализом ситуации должны следоучитывать и то, что среда глобального биз- вать действия. неса постоянно меняется. Риски возросли на всех уровнях, и в ходе разработки стра- Вознаграждать успешных сотрудников. тегических планов это следует принимать в Важно, чтобы компенсационные планы не увеличились и не превысили все разумные расчет. пределы. Нужно определиться, кого считать Основная деятельность. Р уководители успешным, увязать краткосрочные и долгодолжны уметь разрабатывать гибкие произ- срочные цели и вознаграждать сотрудников водственные планы. Хорошая стратегия пред- только при их достижении (часть вознагражполагает ее регулярную критическую оценку. дения можно выплачивать авансом, по мере По мере изменения стратегических планов достижения промежуточных целей). В основе будут меняться как процесс управления пер- системы вознаграждения успешных сотрудсоналом, так и основная деятельность. ников должны лежать правильно выбранные критерии. При этом стоит помнить, что рост Исполнение в условиях современных реалий акционерной стоимости – это итог, а не цель опирается на критически важную взаимо- деятельности компании. связь всех трех бизнес-процессов, из которых Развивать способности и навыки сотрудскладывается система исполнения. ников. Оценка персонала должна быть точной и непредвзятой. Нужно выявлять качества, которые необходимы именно в быстроменяющейся среде. Даже в трудные времена можно найти способы инвестировать в будущее компании.
Семь ключевых навыков эффективного руководителя
Знать своих людей и собственный бизнес. Чтобы досконально разбираться в процессах, происходящих в компании, недос таточно просто владеть информацией о прибыли и убытках. Вам необходимо понимать своих сотрудников, а им – своего руководителя. 3
Познать самого себя. Это необходимо как топ-менеджеру, так и рядовому сотруднику. Практика показывает: если руководитель, занявший высокий пост, прекращает работать над собой и совершенствоваться, для компании это может закончиться трагично.
Исполнение
Почему важна культура исполнения Р у ков оди те ли в сех у ров ней долж н ы до биваться выполнения намеченных планов, иначе компания никогда не дос тигнет пос тавленных целей и не сможет адаптироваться к переменам. Сис тема исполнения – неот ъемлемая час ть с тратегии компании и недос тающее звено меж ду обеща ниями и результатами. Ес ли вы не знаете, как эффек тивно привес ти планы в исполн е н и е, с у м м а р н ы й р е з ул ьт а т р у к о в од я щих уси лий ока жетс я мень шим, чем его с лагаемые. По н яти е «и сп ол нен и е» и м еет тр и значения: • самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии; • основная функция и занятие руководителя компании; • ключевой элемент корпоративной культуры. Результативное управление должно войти в корпоративную культ уру. Единс твенный способ добиться ощутимых преобразований – понимание и принятие корпоративной культуры как лидером компании, так и рядовыми сотрудниками. Исполнение планов станет невозможным, если отсутствуют специалисты, которые в нужное время смогут сосредоточить свое внимание на необходимых деталях. Р уководс тво организацией без пос тановки системы исполнения лишено полноты и эффективности.
Базовые элементы системы исполнения Базовый элемент №1: семь навыков эффективного руководителя Знай своих людей и собственный бизнес. Личное участие руководителя особенно 4
Следует сделать • Привлечь к бизнеспланированию всех сотрудников, которые будут реализовывать планы. • Сделать отбор, оценку и совершенствование кадров топ-приоритетом компании. • Изложить стратегию простыми словами и максимально лаконично
Стоит задуматься • Показываете ли вы личный пример культуры исполнения? • Как можно улучшить вашу систему оценки исполнения? • Вознаграждаете ли вы своих сотрудников за превосходное исполнение?
Исполнение важно тогда, когда он берется за новое начинание. История бизнеса знает множество инициатив, которые потерпели крах. Личное учас тие руководителя и его преданнос ть интересам дела необходимы, чтобы преодолеть сопротивление начинаниям. Следует не просто объявить об очередной инициативе, а дать ей четкое определение и разъяснить ее важность. А затем – отслеживать исполнение проекта. Настаивайте на реализме. Станьте реалистом и позаботьтесь о том, чтобы выявление истинного положения дел являлось целью всех совещаний в организации.
и изобретать. Вопросы призваны помочь увидеть реальность, а при необходимости – скорректировать проблему. Помните, что 80% знаний мы получаем не за партой. Каждый руководитель должен стать наставником. Учебные классы нужны только затем, чтобы дать людям необходимый инструментарий. Познайте самого себя. Сила духа дает возможность быть терпимым к разным точкам зрения, складу ума и моральным установкам сотрудников. В большой организации это неизбежно и даже необходимо, иначе она превратится в замкнутую, самодовлеющую систему. Успешный руководитель должен у м ет ь спра в ляться с эмоциональной блокадой, препятс твующе й п р и н я т и ю н е п о п улярных решений. Авторы выделили четыре неотъемлемых качества лидера, которые позволяют говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта.
«РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ УМЕТЬ РАЗРАБАТЫВАТЬ ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПЛАНЫ» Устанавливайте ясные цели и приоритеты. Сосредоточьте усилия на нескольких приоритетных задачах, которые понятны всем.
Систематически контролируйте исполнение. Четко и ясно поставленные цели стоят Аутентичность – умение проявлять себя таочень мало, если никто не воспринимает их ким, каким лидер есть в реальности. Доверие всерьез. Одной из наиболее распространен- внушает только ау тентичность, поскольку ных причин провалов в бизнесе является не- притворс тво рано или поздно с тановится очевидным. достаточный контроль над исполнением. Вознаграждайте успешных сотрудников. Банальный совет: если вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигали конкретных результатов, необходимо их соответствующим образом поощрять.
Самопознание – умение использовать свои сильные стороны и не страдать от собственных с лабос тей. Благодаря самопознанию, люди способны учиться на своих ошибках и неудачах. Человек, который не в состоянии признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет осуществить задуманное.
Развивайте навыки и способности сотрудников посредством обучения и нас тав ничес тв а. «Дай человек у рыбу – и Умение владеть собой – прямой пу ть к обеспечишь его пищей на сегодняшний истинной уверенности в себе. Вну треннее день; научи его рыбачить – и он будет сыт спокойствие становится инструментом, повсю жизнь». В этом и заключается смысл на- зволяющим воспринимать новую информацию ставничества. Наставничество – не столько и рассматривать ее с точки зрения решения раздача указаний, сколько обучение под- поставленных задач. чиненных результа т ив ном у в ыполнению этих указаний. Сила наставника – в умении Скромность помогает вам признавать свои задавать вопросы. Точно поставленные во- ошибки. Хорошие руководители их признают просы зас тавляют людей думать, искать и делают выводы, поэтому могут с течением 5
Исполнение времени опытным путем выработать особый процесс принятия решений.
обеспечение» оживляет «железо» и заставляет его функционировать.
Базовый элемент №2: разработка схемы культурных преобразований
Ключевые элементы «общес твенного программного обеспечения» – это не только совещания, но и все виды служебных контактов. Общественные рабочие механизмы дают возможность постоянной и неотступной практики моделей поведения и убеждений. Совокупность всех общественных рабочих механизмов и систем измерения эффективности и вознаграждений образует «общественную операционную систему» корпорации. Она, в свою очередь, обеспечивает новую корпоративную культуру.
«Тонкие материи» – убеждения и привычное поведение людей – не менее важны, чем «жес ткие инс трукции» организационной культуры. Базовая конструкция (стратегия и организационная структура) бесполезна без программного обеспечения (убеждения и поведения). Культурные преобразования становятся реальными, если они нацелены на выполнение планов. Изменение поведения людей необходимо для достижения результатов. Введение в действие новой корпоративной культуры. Любое новое мышление порождает новый образ действий, и наоборот. Поведение – это убеждение в действии. Зависимость вознаграждения от результатов. Корпоративная культура определяет, что в организации ценится, пользуется уважением и, соответственно, вознаграждается. Система должна обеспечивать справедливую оплату в зависимости от результатов работы. Вознаграждать нужно не только высокие показатели, но и желаемые модели поведения, которые человек освоил и практикует.
Важность здорового диалога. Корпоративная культура организации, ориентированная на исполнение, невозможна без здорового диалога. «Для обеспечения объективности необходимо неформальное ведение диалога», – утверждал Джек Уэлч. В неформальном споре рождается истина, обсуждаются самые неожиданные идеи (включая те, которые на первый взгляд кажутся абсурдными, но потом позволяют сделать громадный шаг вперед).
Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители. Топ-менеджер, не участвующий в повседневной жизни компании, не может изменить или сохранить ее корпоративную культ уру. Корпоративная культ ура «Общес твенное программное обеспе- компании – это поведение ее руководителей. ч е н и е» к ул ьт у р ы и с п о л н е н и я. Как и компьютер, любая организация состоит из Базовый элемент №3: аппаратного обеспечения («железа») и про- подбор и назначение нужных граммного обеспечения, делающего возлюдей на нужные места можным его использование. Общепринятые установки корпорации авторы называют «об- Результаты продуманной кадровой политики щественным программным обеспечением». скажутся на бизнесе не так быстро, как приобПод «аппаратным обеспечением» они подра- ретение крупного предприятия. Но с теченизумевают такие составляющие, как организа- ем времени именно правильно подобранные ционную структуру, систему вознаграждений, специалисты станут определять ваше конкукомпенсационные пакеты и санкции, схему рентное преимущество. финансовой отчетности и т.д. К «общественному программному обеспечению» относятся Часто руководители приглашают на работу ценности, убеждения, нормы поведения и все людей, с которыми чувствуют себя комфортто, что нельзя отнести к «аппаратному обеспе- но, вместо тех, кто лучше разбирается в рачению». Именно «общественное программное боте. В итоге руководитель не считает себя 6
Исполнение ответственным за процесс подбора и расста- взяться за главную задачу дня, месяца или года. Они должны излучать энергию, заряновки кадров и не вовлечен в него лично. жать ею окружающих и брать на работу таких Большинству из нас знакома ситуация, ког- же сотрудников. Лидеры, которым удается да сот рудника, который сис тематически воплощать цели в реальность, умеют прине справляется со своими обязаннос тями, давать людям силы и поддерживать их энтугодами не смещают с должности. А проис- зиазм. Они приземляют и упрощают заоблачходит это потому, что его начальник у не- ные цели, привлекают внимание окружающих дос тает силы ду ха принять решительные к краткосрочным задачам. Тогда сотрудники меры. чувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе, и в кроПри подборе сотрудников на первый план за- ви у них играет адреналин. частую выносится требование их лояльности и преданности. Но если подобная предан- Руководители проявляют решительность ность строится на ложных посылах, она при- в сложных ситуациях. Решительность – это носит только вред: «лояльные сотрудники» не способность быстро принимать непростые реставят действия своего шефа под сомнение и шения и эффективно действовать в соответствии с ними. избегают конфликтов. Руководитель должен посвящать не менее 40% своего времени и душевной энергии отбору, оценке и совершенствованию кадров. О тличительный признак хорошей компании – умение растить кадры. Если на подготовку кадров вы тратите столько же времени, сколько на составление бюджета, стратегическое планирование и отслеживание финансовых показателей, это непременно окупится устойчивым конкурентным преимуществом.
Р уководители добиваются успеха по средством коллективной работы. Это фундаментальное качество лидера. Если вы не умеете организовывать коллективную работу – вы фактически не руководите. Люди, не умеющие работать вместе с окружающими, сужают возможности своих организаций. Они не используют таланты сотрудников в полной мере, а только понапрасну расходуют и их, и свое время.
Р уководители систематически контролируют исполнение план о в . Э то дает возможнос т ь удостовериться в том, что сотрудники выполняют порученные им задачи в соответствии с графиком. Никогда не заканчивайте совещания, не уточнив, по каким показателям вы Какие люди вам нужны. Если человек во будете контролировать работу: кто, как и в главу угла с тавит безоговорочное с трем- какие сроки выполнит задачу. Никогда не ление к успеху, ему удастся найти нужных начинайте проект, если вы не готовы лично людей. Именно индивидуумы, сконцентри- в нем у час твовать и отс леживать его исрованные на результате, способны заряжать полнение, пока он не войдет в плоть и кровь других своей энергией, проявлять решимость организации. в сложных ситуациях, добиваться успеха в коллективной работе и систематически кон- Расставить правильных людей на нужные места. Проводя традиционное собеседоватролировать исполнение. ние с кандидатами на должность, необходиРуководители придают людям силы. Ру- мо увидеть нового человека с разных сторон: ководители обязаны приходить по утрам на понять его образ мыслей, разгадать, какие работу приветливыми, бодрыми, готовыми амбиции им движут.
«ДАЖЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА НАЙДУТСЯ СПОСОБЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В БУДУЩЕЕ КОМПАНИИ»
7
Исполнение «Голая правда». Откровенный диалог нигде • комплектации штата с учетом особенноне ценится так высоко, как в бизнес-процессе стей стратегического плана, его кратко-, у п р а в ле н и я п е р со на ло м . К сож а ле н и ю, средне- и долгосрочных показателей; большинство из нас никогда не проходило чес тной ат тес тации. Чтобы дать человеку • построения системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершеноткровенную оценку, нужна большая смествования знаний и навыков сотрудников; лость и сила духа. Если ваш босс вызвал вас к себе и ничего не сказал о ваших слабостях, не уходите из кабинета – иначе вы ничему • обеспечения преемственности руководства и снижения риска кадровых потерь; не научитесь.
«ЧЕТКО И ЯСНО ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ СТОЯТ ОЧЕНЬ МАЛО, ЕСЛИ НИКТО НЕ ВОСПРИНИМАЕТ ИХ ВСЕРЬЕЗ»
• принятия решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими обязанностями; • трансформации целей и системы деятельности службы персонала.
Управление Стратегическое персоналом: связь между планированием планирование: связь между управлением и действиями персоналом Управление персоналом важнее, чем бизнеспроцессы стратегического планирования и и действиями
основной деятельности. Здоровый бизнеспроцесс управления персоналом нацелен на Главная цель любой с тратегии довольно проста – добиться предпочтения клиентов выполнение трех задач: и создать устойчивое конкурентное преиму• провести точную и глубокую оценку квали- щество, одновременно выплачивая хорошие фикации и качеств специалистов; деньги акционерам. Стратегия определяет путь развития бизнеса и методы движения в • создать программу выявления и воспита- обратном направлении. Хорошая стратегия – ния талантов на всех уровнях; это не набор цифр, а система умозаключений тех людей, которые ближе всех стоят к реаль• сформировать сильный руководящий ка- ному делу и осознают свои сильные и слабые дровый резерв, обеспечивающий преем- стороны. ственность традиций управления. Чтобы с тратегия была реалис тичной, неОдин из серьезнейших недостатков традици- обходимо увязать ее с бизнес-процессом онного управления персоналом – ориентация управления персоналом, ответив на вопросы: на оценку сегодняшней работы сотрудников. есть ли у вас нужные люди для эффективной Однако намного важнее, справятся ли они с реализации вашей стратегии? Если таких теми задачами, которые им предстоит решать людей недостаточно, как вы собираетесь их завтра. привлечь и подготовить? Отдельные детали стратегического плана необходимо увязать с Правильно поставленный бизнес-процесс производственным планом, чтобы действия управления персоналом состоит из следую- многочисленных подразделений были сощих базовых элементов: гласованными и привели вас к желаемому 8
Исполнение результату. Если стратегия не отвечает на вопрос «Как?», вероятность ее провала очень велика.
персоналом указывает, кто именно приведет ее к цели. Производственный план должен указать вашим сотрудникам маршру т движения, для чего долгосрочные цели в нем разбиваются на краткосрочные задачи. Для выполнения каждодневных задач необходимо, чтобы решения, принимаемые в организации, согласовывались как в начале выполнения плана, так и в ответ на изменение условий бизнеса. Таким образом из-за фасада цифр выступает реальность.
Стратегия на уровне самостоятельного подразделения компании должна четко и конкретно описывать направление его движения: где оно находится сейчас, к чему должно прийти в будущем и как именно будет туда продвигаться. Данная стратегия должна быть изложена понятным языком и занимать не более 10 страниц. Любая самая сложная стратегия сводится При составлении производственного плана к нескольким простым постулатам. руководитель несет личную ответственность Хороший стратегический план – это набор реко- за то, чтобы с тратегия логично трансформендаций, которым вы собираетесь следовать мировалась в хозяйственную деятельность. (или дорожная карта с немногочисленными по- Именно он устанавливает цели, увязывает деметками, оставляющими свободу для маневра). тали хозяйственной деятельности с кадровой политикой и стратегическим планированием, К разработке эффективной стратегии следу- проводит совещания по анализу основной ет привлекать тех, кто будет ее воплощать. деятельности. Он задает тон здорового диаХорошо организованный процесс стратеги- лога, который обнажает правду. ческого бизнес-планирования – один из лучших способов обучения работников культуре Три основные ошибки, допускаемые в происполнения. Именно в процессе такой рабо- цессе бюджетного планирования или хозяйты наш мозг учится отслеживать перемены. ственной деятельности: Но ответственность за разработку стратегии • процесс планирования не предусматривает должен нести руководитель предприятия. коллективного обсуждения предложений В стратегическом плане должны быть тольи допущений; ко те цифры, которые помогают убедиться в жизнеспособности идей стратегического • бюджет строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководиплана. Предложенный план служит основой тели, но в нем нет программы действий, для здорового диалога вну три организавыполнение которой воплотит желания в ции, который обеспечивает связь стратегии с реальность; управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью. Диалог незаменим • процесс не предусматривает возможности в ходе анализа стратегии. обучения и передачи опыта.
Основная деятельность: связь со стратегическим планированием и управлением персоналом
Такие планы обычно строятся исходя из заранее составленного бюджета. Это нарушение естественного хода дел: бюджет должен быть следствием и финансовым выражением производственного плана и планов всех подразделений компании, а не наоборот.
Очень важна качес твенная координация Бизнес-процесс стратегического планиро- процесса. Она предполагает, что все подразвания призван определить, к чему стреми- деления компании исходят из одинаковых дотся организация. Бизнес-процесс управления пущений о состоянии внешней среды бизнеса 9
Исполнение и имеют общее понимание своих целей и за- 1) недостающее звено в менеджменте; дач на текущий год. При изменении внешних условий координация действий предполагает 2) элем ен т корпора т ив ной к ульт у ры, отс у т с т в и е ко то р о го п р и в од и т к н е в ы пересмотр приоритетов и перераспределение полнению компанией своих обещаний и ресурсов. обязательств; Обоснованные предположения – ключ к постановке реалистичных целей. Открытое коллек- 3) элемент, без которого возникает принципиальное противоречие между задачами, тивное обсуждение исходных посылок и поиск поставленными руководством, и возможкомпромиссов – важнейшая часть коллективностями компании по их достижению; ного диалога. Вырабатывая общий взгляд на внешние и внутренние условия деятельности предприятия, сотрудники совершенствуют 4) система выполнения поставленных задач и планов путем анализа, правильной постасвое умение координировать усилия ради доновки и контроля их исполнения. Культура стижения общей цели. Они открыто берут на систематического сопоставления выбрансебя конкретные обязательства. ной с тратегии с реальнос тью и подбора необходимых ресурсов;
«80% ЗНАНИЙ МЫ ПОЛУЧАЕМ ВНЕ УЧЕБНЫХ КЛАССОВ»
5) основа корпорат ивной с т ратегии и основная обязанность любого руководителя;
Определившись с предположениями и допущениями, необходимо переходить к созданию производственного плана, который имеет три 6) прикладная дисциплина, требующая понимания природы бизнеса, занятых в нем люстадии: постановка целей, план действий и дей и среды, в которой работает компания; систематический контроль исполнения. 7) спо соб с в я за т ь в м е с те т ри к лючев ых бизнес-процесса – стратегическое планирование, управление персоналом и основКульт ура исполнения, основанная на трех ную деятельность – чтобы успевать делать ключевых бизнес-процессах, – это новая паравсе и вовремя. дигма управления организацией, рожденная практикой и отражающая суть бизнеса. Испол- Успешного вам исполнения действительно нение можно объяснять с очень разных сторон, великих стратегий! но для управленцев это в первую очередь:
Исполнение: выводы
10