Лидер на кушетке

МЕНЕДЖМЕНТ | ЛИДЕР НА КУШЕТКЕ

ЛИДЕР НА КУШЕТКЕ КЛИНИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ИЗМЕНЕНИЮ ЛЮДЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ

Книга, заслуживающая внимания лидера, по версии The Financial Times Career Point Книгу рекомендует к прочтению FTmagazine Автор – один из величайших мыслителей в области менеджмента и лидерства, по мнению Le Capital и The Economist

Манфред Кетс де Врис, по мнению авторитетных бизнес-изданий, является одним из ведущих визионеров Европы в сфере управления. Он специализируется на вопросах лидерства, карьерной динамики, управленческого стресса, планирования преемственности, кросс-культурного управления, командообразования и эмоционального интеллекта. Будучи профессором психологии, Кетс де Врис возглавляет кафедру развития лидерства в бизнесшколе INSEAD (Франция). Он является автором и редактором более 20 книг, опубликовал более 180 научных работ и статей в журналах. Манфред консультирует по вопросам организационного дизайна, трансформации и стратегического управления человеческими ресурсами в ведущих американских, канадских, евро­ пейских, африканских и азиатских компаниях.

20

МАНФРЕД КЕТС ДЕ ВРИС

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Главное отличие выдающихся компаний от обычных – уровень эмоционального интеллекта сотрудников, убежден автор книги. Организации, которые уделяют внимание этому показателю, гораздо способнее к инновациям, креативу, генерации нестандартных идей. Руководство таких компаний убеждено, что люди – это действительно главный актив, и никогда не относится к сотрудникам как к легкозаменяемым винтикам в большом корпоративном механизме. Как следствие, в подобных организациях подбор и развитие персонала осуществляется гораздо тщательнее – и в конечном итоге бизнес преуспевает и выходит на лидерские позиции. Но, для того чтобы все это стало реальностью, менеджеру нужно начать с самого себя: определить свои психологические мотивации и эмоциональные состояния, научиться быть более осознанным. В этом ему поможет описанный в книге клинический подход к развитию себя и компании – концепция, которая выводит на первый план человеческий фактор и основывается на идеях психоанализа.

КАЛЕЙДОСКОП ХАРАКТЕРОВ

Многие руководители допускают одну общую ошибку – воспринимают компанию как некий механизм, которым можно управлять так же, как и автомобилем. В действительности же организация – это живая система, которая развивается по сложным, не всегда понятным и очевидным законам. Причем в жизни компании есть как сознательная, так и бессознательная стороны, как рациональный, так и иррациональный аспекты. Умение разобраться в этом, сыграть роль психоаналитика – вот то, что отличает успешного лидера, по мнению автора. Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, – это собственный стиль управления и характеры окружающих его людей. Ведь лучшее понимание себя – это первый

шаг на пути к более эффективному лидерству. Автор книги выделяет несколько основных типов, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

1. Драматический. Этих людей отличает желание во что бы то ни стало привлечь к себе внимание. Ради того, чтобы стать объектом интереса окружающих, они способны на многое. Такие люди чувствительны к настроению и эмоциям других, весьма восприимчивы к критике, плохо переносят неудачи, нередко бывают поверхностны. В роли рядового сотрудника драматик может быть очень успешен: он амбициозен, уважает авторитет руководителя и умеет показать себя с наилучшей стороны. Однако если его работа сопряжена

Каждый успешный лидер должен обладать навыками психо­аналитика, чтобы увидеть «скрытую жизнь» компании.

21

МЕНЕДЖМЕНТ | ЛИДЕР НА КУШЕТКЕ с необходимостью много и упорно трудиться, концентрироваться на каком-то деле, скорее всего, такого человека постигнет неудача. Чаще всего драматики становятся не лидерами, а последователями.

2. Контролирующий. Негибкость, ригидность (причем как эмоциональная, так и когнитивная) – основные черты этого типа личностей. Они упрямы, раздра-

век, у которого преобладает эта черта, редко становится руководителем, оставаясь на рядовой позиции.

3. Зависимый. Такие личности остро нуждаются в поддержке, неуверенны в себе, часто чувствуют себя беспомощными. Им сложно принимать решения, поэтому предпочитают занимать подчиненное положение, с радостью передавая право (и необходимость) решать проблемы руководству. Зависимые личности старательно избегают конфликтов, даже если недовольны действиями коллеги, поскольку больше всего боятся неодобрения и потери поддержки. Логично, что это не дает им стать лидерами: они слишком боятся перемен, им не хватает инициативности. Они не хотят брать на себя ответственность и склонны думать, что кто угодно лучше их. Впрочем, при должном внимании и одобрении со стороны руководства они могут стать очень эффективными сотрудниками.

Лучшее понимание себя – это

первый шаг на пути

к более эффективному лидерству жительны, боятся совершить ошибку и склонны следовать букве закона до мелочей. С детства этих людей заставляли держаться в узких границах и они выучили, что единственный способ быть хорошими – это следовать правилам. Однако это подчас вызывает у них сопротивление, и в результате такие люди постоянно балансируют между послушанием и внутренней борьбой. Впрочем, если склонность к контролю выражена не критично, то у такой личности есть все шансы на успех в организации: она ориентирована на достижение цели, имеет высокие стандарты и стойкие моральные принципы, может продуктивно работать. Представители этого типа рассматривают отношения с точки зрения двух понятий: доминирование и подчинение. Поэтому стиль управления таких руководителей – скорее авторитарный, а сотрудники рискуют получить серьезное взыскание, если нарушат какое-то правило. Контролеры, как правило, трудоголики. Но, уделяя чрезмерное внимание деталям, они нередко упускают из виду целую картину, поэтому хорошими стратегами их назвать нельзя. Еще одна проблема таких людей – нерешительность. Впрочем, контролирующий чело22

4. Самоуничижительный. Эти люди часто добровольно ставят себя в подчиненное положение, более того, они как будто специально подчеркивают в себе самые худшие черты. Кажется, что они стремятся удовлетворить желания других еще до того, как они высказаны. Но если посмотреть глубже, за этим можно увидеть второе дно: создавая отношения зависимости с окружающими, подобные личности требуют приязни. В компании они могут быть весьма полезными сотрудниками, так как не слишком склонны конкурировать и не обладают особыми амбициями.

5. Нарциссический. Этот тип часто встречается среди руководителей, ведь главное для таких людей – восхищение со стороны окружающих. Однако нарциссизм может быть как здоровым, так и деструктивным.

МАНФРЕД КЕТС ДЕ ВРИС

1

КОМПАНИЯ – это живая система, у которой есть не только рациональная, но и иррациональная составляющая.

2

РУКОВОДИТЕЛЮ необходимо определить, к какому личностному типу он относится и кто его окружает.

3 4 5

Многие МЕНЕДЖЕРЫ не столько боятся перемен, сколько неправильно понимают их суть, не владеют навыком изменения. Чтобы ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ был успешным, нужно руководствоваться не только разумом, но и эмоциональной сферой.

Создавать ИДЕАЛЬНЫЙ ОБРАЗ компании полезно для мотивации персонала, но чрезмерная идеализация опасна.

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 23

МЕНЕДЖМЕНТ | ЛИДЕР НА КУШЕТКЕ В первом случае человек, добиваясь высокого поста и достигая выдающихся результатов, одно­временно помогает и организации стать великой. А во втором компания постепенно чахнет, пока руководитель пытается реализовать свои нездоровые амбиции.

6. Обособленный. Такие люди с трудом заводят отношения и неохотно идут на контакт. Из-за этого, даже при наличии большого числа талантов, они часто не могут преуспеть в организациях. Причина такого поведения – в страхе неприятия, который заложен с детства и является результатом некоего травмирующего опыта. Если сотрудники, относящиеся к этому типу, находят в компании свою нишу, где им комфортно, они могут добиться успеха. Но вряд ли на руководящей позиции. Чтобы управлять такими людьми, нужно, во-первых, подобрать им подходящее место в организации. А во-вторых, использовать современные технологии, чтобы избавить от необходимости частых и тесных контактов с коллегами.

7. Депрессивный. У людей, которых можно отнести к этому типу, есть давнее, укоренившееся негативное мнение о себе. Они верят в то, что заслуживают критики, но почти никогда не считают себя достойными похвалы. Депрессивные личности в первую очередь обращают внимание на негативные аспекты событий. Они склонны брать на себя ответственность, но при этом не верят, что могут что-либо контролировать. Очевидно, что такая личность на руководящей должности нанесет компании скорее вред, чем пользу. Ведь такой человек не хочет проявлять инициативу, пессимистичен и постоянно ожидает катастроф.

8. Жесткий. Это очень распространенный тип в современном бизнес-мире. Эти люди весьма практичны, уверены в себе, а подчас бывают даже агрессивны. Они ориентированы на власть, любят конкурировать, авторитарны. Бывают весьма жестки в обращении со своими под24

чиненными, часто используют штрафные санкции и другие методы наказания за проступки (порой нанося «упреждающие удары», а не реагируя на уже совершенную ошибку). Характер их часто импульсивный, взрывной. Они нацелены на успех и не любят неудачников, поэтому неудивительно, что чаще они становятся руководителями, а не подчиненными. Однако в роли менеджера им недостает умения налаживать связи с людьми. Их стиль управления может быть эффективен в краткосрочной перспекти­в е, но вряд ли в долгосрочной.

9. Параноидальный. Хотя название этого типа звучит пугающе, такие люди – далеко не редкость в нынешних компаниях. Паранойя может проявляться по-разному: в том числе в виде простой бдительности к внешним угрозам. Однако если подозрительность становится чрезмерной, она начинает негативно влиять на поведение и результаты человека. Такие люди в глубине души уверены, что окружающие имеют скрытые мотивы. Они не доверяют другим, поэтому не любят делиться тем, что знают сами. При этом параноики очень ранимы и пребывают в состоянии страха потенциального предательства. Очень часто такие люди предпочитают работе с людьми технические профессии. Несмотря на это, их много среди руководителей, ведь каждому менеджеру необходима бдительность и даже подозрительность. Однако изоляция, в которую такие личности себя добровольно помещают, может помешать их организациям стать лидерами рынка.

10. Негативистский. В людях этого типа доминируют такие черты: упрямство, пассивность, неэффективность, критичность к авторитетам, внешняя уступчивость в сочетании со скрытой агрессивностью. Они занимают защитную позицию по отношению к любой власти над ними. Как правило, с такими людьми сложно в общении, однако и они могут быть полезны организации – к примеру, в ситуации, когда нужно обеспечить ей выживае-

МАНФРЕД КЕТС ДЕ ВРИС ЛИЧНОСТНЫЙ ТИП

ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА

КАЧЕСТВА ПОДЧИНЕННОГО

НАРЦИССИЧЕСКИЙ

Главное – восхищение окружающих – при здоровом нарциссизме делает компанию выдающейся – при деструктивном – реализовывает нездоровые амбиции и компания гибнет

ОЧЕНЬ ВЫСОКИЕ

ОЧЕНЬ НИЗКИЕ

ВЫСОКИЕ

ВЫСОКИЕ

ВЫСОКИЕ

НИЗКИЕ

ВЫСОКИЕ

СРЕДНИЕ

СРЕДНИЕ

СРЕДНИЕ

СРЕДНИЕ

НИЗКИЕ

СРЕДНИЕ

ВЫСОКИЕ

НИЗКИЕ

НИЗКИЕ

ОЧЕНЬ НИЗКИЕ

ВЫСОКИЕ

ОЧЕНЬ НИЗКИЕ

ВЫСОКИЕ

ОЧЕНЬ НИЗКИЕ

СРЕДНИЕ

КОНТРОЛИРУЮЩИЙ

Главное – негибкость, ригидность – высокие стандарты, нацеленность на результат, продуктивная работа – нерешительность, авторитарность, боязнь совершить ошибку

АСОЦИАЛЬНЫЙ

Главное – эгоизм, недоверчивость, манипулирование – независимость, развитый интеллект – умение лгать, неразвитый эмоциональный интеллект

ПАРАНОИДАЛЬНЫЙ

Главное – стремление к изоляции, подозрительность – бдительность – недоверие, нежелание делиться знаниями

ОБОСОБЛЕННЫЙ

Главное – с трудом налаживают контакты, боятся неприятия – умение работать в одиночку – некоммуникабельность, отчужденность

ЖЕСТКИЙ

Главное – практичность, уверенность в себе, авторитарность – нацеленность на успех, умение конкурировать – агрессия, импульсивность

ДРАМАТИЧЕСКИЙ

Главное – стремление привлечь внимание, развитый эмоциональный интеллект – амбициозность – поверхностность, неумение концентрироваться

ДЕПРЕССИВНЫЙ

Главное – негативное отношение к себе, пессимизм – способность брать на себя ответственность – неуверенность в своих силах

ЗАВИСИМЫЙ

Главное – неуверенность в себе, беспомощность – неконфликтность – боязнь перемен, нежелание брать ответственность

САМОУНИЧИЖИТЕЛЬНЫЙ

Главное – стремление к подчиненному положению – не склонен к сильной конкуренции, отсутствие амбиций – подчиняет себя желаниям других

НЕГАТИВИСТСКИЙ

Главное – упрямство, пассивность, критичность к авторитетам – может обеспечить выживаемость компании, не провоцируя конфликты – неэффективность, скрытая агрессия

25

МЕНЕДЖМЕНТ | ЛИДЕР НА КУШЕТКЕ мость, избегая конфликтов. Если негативист и становится руководителем, то слабым. Он не умеет вдохновлять последователей, а без этого стать хорошим лидером невозможно.

11. Асоциальный. Эти люди не уважают правила, эгоистичны, независимы и недоверчивы, умеют манипулировать окружающими. Они стремятся к контролю над другими, а получив его, используют для доминирования. Как правило, такие люди до-

хранять статус-кво, но не меняться. Страдает в результате не только сам руководитель, но и вся компания. Причину подобного поведения автор книги видит в том, что менеджер вынужден постоянно находиться «на сцене» – на виду у всех сотрудников, конкурентов, рынка. Поэтому даже незначительные действия, сопровождаемые столь пристальным вниманием, могут иметь серьезные последствия. Осознавая масштаб этого явления, руководители страшатся перемен. Многие менеджеры хотели бы стать лучше, но им мешают ограничения, налагаемые типом их личности. Например, они хотят присматривать за конкурентами, но вместо этого впадают в паранойю, хотят прислушиваться к мнению окружающих, но попадают в зависимость от них, и т. д. Очень часто менеджеры сопротивляются переменам потому, что не понимают их природы, неправильно толкуют их суть и не владеют навыком изменений. По мнению автора, для достижения успеха в этом процессе нужно, чтобы когнитивная и эмоциональная стороны личности были уравновешены. «Другими словами, чтобы изменить поведение, должны быть затронуты и голова, и сердце», – пишет он. Психологи утверждают, что до 30 лет формируется от двух третьих до трех пятых личности. Однако это не означает, что измениться после 30 невозможно, пишет Кетс де Врис. Просто для этого необходимы определенные условия и конкретные усилия. Несмотря на то что автор является психотерапевтом, он уверен: длительная классическая терапия вовсе необязательна, если лидер хочет измениться. Желание трансформации – необходимое условие для достижения результата. Если оно присутствует, руководитель, скорее всего, сможет измениться. В процессе перемен, по мнению автора, лидер сталкивается с рядом вызовов.

Желание трансформации – необходимое условие для достижения результата статочно развиты интеллектуально, но не эмоционально. Они умеют лгать и незаметно обходить правила, их не мучают угрызения совести. Как следствие, умеют занимать лидерские позиции, особенно в случае, если высшее руководство слабо. Став менеджером, такая личность нередко затевает реструктуризацию, потому что в создавшемся хаосе легче скрыть свою неэффективность. Изучив все приведенные выше типажи, менеджеру стоит попытаться идентифицировать себя самого, своих коллег и подчиненных. Это поможет спрогнозировать их поведение и подобрать ключ к эффективному взаимодействию. Чтобы стать более успешным и эффективным, нужно найти «красную нить» истории своей жизни, выявить проблему, решить ее с помощью близких по духу людей.

26

ЛИДЕР И ИЗМЕНЕНИЯ Манфред Кетс де Врис утверждает: очень многие руководители не умеют слушать и наблюдать. Вместо этого они предпочитают создавать собственную, «альтернативную» реальность и в ней видят только то, что хотят видеть. Отношение к изменениям (особенно в себе) у них настороженное, а то и негативное. Если же перемены приходят извне, лидеры нередко стремятся до последнего со-

МАНФРЕД КЕТС ДЕ ВРИС

Как стать более восприимчивым к процессу изменений? Как сделать свою компанию более привлекательным местом работы для сотрудников?

СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Определить свой личностный тип, сильные и слабые стороны.

Что мешает вам и вашим сотрудникам быть эффективными?

СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ

Выявить ключевую проблему, которую стоит устранить, – в себе и организации. Разобраться, к какому архетипу относится ваша компания.

27

МЕНЕДЖМЕНТ | ЛИДЕР НА КУШЕТКЕ Выявление проблемы. Прежде всего нужно понять, что именно менеджер хочет изменить. Необходимо определить и сформулировать основную проблему и цели, которых стремится достичь лидер. Очень часто это

«должен» (вещей, которые ожидают от нас другие) – если не выбросить, то серьезно пере­смотреть и почистить. Для того чтобы не сойти с правильного пути в процессе приобретения новых навыков и реакций, автор советует время от времени задавать себе такие вопросы: ★ Какие способы защиты я использую в сложных ситуациях? ★ Какие шаблоны поведения я применяю? ★ Какие из них можно и нужно изменить? ★ Как я переживаю и вы­ ражаю свои эмоции? ★ Как можно изменить некоторые проявления? ★ Каким я вижу себя? ★ Что обо мне думают другие? ★ Могу ли я сам себя адекватно оценить? ★ Я нахожусь на позиции сильного или слабого?

Корпоративные катастрофы часто являются результатом неспособности руководства отойти от идеального образа

компании

можно сделать, рассказав другим историю своей жизни. Автор пишет, что в каждой истории есть «красная нить», и если ее выявить – станет понятна главная проблема, которую нужно решить, чтобы стать более успешным и э­ффективным. Отпустить неправильные отношения. Все люди переносят прошлые модели отношений на новые, тем самым нередко попадая в одни и те же ловушки. Осознание этих переносов – важный этап на пути к изменениям. Создать поддерживающее окружение. Кетс де Врис предостерегает: даже при наличии сильного желания меняться лидер может не справиться в одиночку. Гораздо эффективнее процесс перемен проходит в безопасной среде. В такой группе человек может делать публичные заявления о своем намерении измениться и получать поддержку. Активно работать над проблемой. То есть отслеживать свое поведение, сознательно менять его (как и отношение к ситуации), пользоваться новыми шаблонами, а не старыми, неэффективными. Автор также говорит о том, что важно распознать и принять свои способности, а список всевозможных 28

Закрепить изменения. Когда позитивный результат достигнут, его нужно удержать. Для этого также будет полезен инструмент рассказывания (и пересказывания) историй и осознания своих изменений. Автор отмечает, что многие руководители спустя какое-то время говорят, что ощущают себя все теми же людьми, какими были прежде. Однако их поведение существенно меняется – и это замечают и они сами, и окружающие.

ДИАГНОЗ ДЛЯ КОМПАНИИ Автор выдвигает следующую мысль: многие руководители испытывают потребность в создании идеальных организаций. На практике же они формируют лишь образ идеальной компании в своей голове. Эту мечту, красивую картинку человек может транслировать и своим подчиненным, пытаясь мотивировать и вдохновить их на свершения. Идеальный образ становится

МАНФРЕД КЕТС ДЕ ВРИС частью их карты ценностей. А те, кто не разделяет это видение будущего организации, рискует стать изгоем. Таким образом, идеализация компании, с одной стороны, является полезной: она укрепляет боевой дух руководителей и сотрудников. Но с другой – может таить в себе опасность, если становится чрезмерной. В этом случае руководители и персонал теряют связь с реальностью, а вместе с ней – и способность к самокритике. По мнению автора, многие корпоративные катастрофы являются следствием неспособности отойти от идеального образа компании. Очень часто организация – это отражение личности своего руководителя. Внутрен­н ие проблемы менеджера постепенно проникают в культуру и даже формируют ее, влияют на структуру и бизнес-процессы. Поэтому неудивительно, что компании также можно классифицировать по нескольким архетипам. Драматическая/циклотимическая. Руководитель такой организации стремится поразить, впечатлить окружающих, но при этом он может быть немного поверхностен. Считает, что сам контролирует судьбу бизнеса, а на любые мелочи может реагировать довольно эмоционально. Пример подобной организации – корпорация Virgin Group. Подозрительная. В них царит атмо­ сфера недоверия, а порой даже паранойи, особенно у высшего руководства. Власть там, как правило, централизована. Сотрудники видят угрозу как вовне, так и друг в друге. Принуждающая. В таких компаниях есть свод правил, описывающих практически каждую мелочь. Сотрудники должны неукоснительно следовать ему, иначе их ждет наказание. Руководство соблюдает строгую процедуру оценки персонала, как и массу других «ритуалов». В результате эти компании могут становиться слишком медлительными и негибкими. Пример ор-

ганизации, относящейся к данному архетипу, – корпорация IBM до прихода Луиса Герстнера. Отстраненная. Атмосфера в ней – холодная, нормальное поведение – это отсутствие вовлеченности в дела коллег. Столь же мало, как и жизнью окружающих, сотрудники интересуются и внешней средой. В целом таким компаниям не хватает энтузиазма, воодушевления. А исходит это от высшего руководства, которое полагает, что безопаснее – не сближаться с людьми, и поэтому возводит всевозможные стены между собой и другими. Депрессивная. Это консервативная компания, в которой у сотрудников не хватает уверенности в себе. Они чаще вспоминают о прошлых успехах и неудачах, чем думают о будущем. Лидеры здесь – апатичны, а рядовой персонал не склонен конкурировать и рисковать. Очень часто такая организация очень бюрократична и иерархична. Несмотря на то что у каждого из приведенных типов есть очевидные проблемы, имеются у них и сильные стороны. Так, драматическая организация может генерировать отличные предпринимательские инициативы. Подозрительная умеет распознавать опасность и снижать уровень риска. Принуждающая организация, как правило, имеет четкую стратегию и качественную систему контроля. Отстраненная может принять во внимание множество разных точек зрения. А в депрессивной компании очень последовательные внутренние процессы. Однако если какая-то из положительных черт начинает развиваться чрезмерно, это приводит к медленному (а то и быстрому) упадку, и для того чтобы вернуть дела в норму, требуется приложить немало усилий. Но начинать в любом случае лидеру стоит с себя самого. Ведь если он не изменит те дисфункциональные черты, которые ему присущи, то будет постепенно разрушать свою компанию. И, напротив, совершенствуясь, он тем самым позитивно влияет на будущее всей организации.

29