ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ. ПЛОХАЯ СТРАТЕГИЯ В чем разница и почему это важно Ричард Румельт
Одна из пяти лучших книг 2011 года по версии издания The Financial Times Бестселлер по версии Amazon Книгу советуют издания 800 CEO READ, Fast Company и Forbes Ричард Румельт (Richard P. Rumelt) – доктор Гарвардской бизнесшколы. Работал в Лаборатории реактивного движения и преподавал в Гарвардской школе бизнеса. В 1976 году стал преподавать также и в Калифорнийском университете. Исследования профессора Румельта посвящены корпоративной стратегии как источнику устойчивого конкурентного преимущества. В настоящее время его научные интересы сосредоточены на сфере динамики рыночных трансформаций с акцентом на паттерны и силы, формирующие эволюцию сложных отраслей.
1
Хорошая стратегия. Плохая стратегия
Основная идея «Хорошая стратегия» – специфический сконцентрированный и согласованный ответ на вызовы, возникающие перед компанией. Потребность в формировании стратегии бизнеса возникает вследствие ограниченности ресурсов. Ее создание требует интенсивной работы мозга и принятия сложных управленческих решений в масштабах всей компании. Возможно, именно поэтому хорошие стратегии – довольно редкое явление в мире бизнеса. Процесс создания хорошей стратегии бизнеса требует дисциплинированного и методичного подхода. Ричард Румельт в своей книге предоставляет для этого детальный инструментарий.
Хорошая стратегия Отличительная черта хороших стратегий состоит в том, что они ясно передают суть и логику необходимых действий. Процесс создания стратегии – это моделирование целостного метода действий компании, направленных на достижение желаемого результата. Главной задачей лидера является определение наиболее существенных вызовов, стоящих перед компанией, и разработка последовательного механизма их преодоления.
Чтобы решить фундаментальные, а не второстепенные проблемы, требуется высокая сфокусированность. Хорошая стратегия позволяет справиться с существующим вызовом, используя последовательные действия при ограниченных ресурсах. Именно поэтому для ее создания нужны лидеры, умеющие отказываться от очень многих интересов. Успешная стратегия помогает определить, что организация должна и чего не должна делать.
Хорошая стратегия обеспечивает дополниПостроение стратегии требует, прежде всего, тельное конкурентное преимущество перед установления «точек приложения силы» на остальными компаниями, у которых его нет. ваших рынках и в отрасли в целом, а также построения плана действий, ориентированных на результат. Хорошие стратегии помогают использовать преимущества компании в направ лении самых многообещающих Хорошая стратегия требует разумного привозможностей. менения конкурентных преимущес тв для Хорошая стратегия позволяет создать чет- достижения новых высот. Прежде всего, некий план действий по преодолению опреде- обходимо осознать главные особеннос ти, ленного вызова. Она основана на глубоком которые позволят вашему бизнесу удержать анализе ситуации и часто требует пересмотра важные преимущества на рынке. Зачастую попроцесса построения продуманных решений. добная сфокусированность требуется там, где
Важность преимущества
2
Хорошая стратегия. Плохая стратегия другие видят только слабину. Ярким приме- лидерских практик. Можно выделить четыре ром является библейская история о поединке основные черты плохой стратегии: Давида с Голиафом: беззащитный пастух смог использовать свою меткость в стрельбе для 1) «Туфта» – набор бессвязных и непонятных выражений, которые подменяют понитого, чтобы воспользоваться единственным мание действительно важных моментов в слабым местом вооруженного до зубов велижизни компании пустыми лозунгами и нокана – неприкрытым лбом. вомодными с ловечками. Вот пример из вну треннего отчета одного банка: «Нашей фундаментальной стратегией является клиентоориентированная интермедиация», то ес ть в переводе на нормальный В бизнесе именно такие преимущества отлиязык – «фундаментальная стратегия начают победителей от проигравших. Однако шего банка – быть банком». К сожалению, следует помнить, что ни одна компания не моочень многие «стратегии» так же банальны. жет быть лидером во всех направлениях деятельности, поэтому задачей лидера является 2) Неспособность принять вызов. Невозможно создать эффективную стратегию, если вы поиск уникальных преимуществ компании. не определите главную проблему вашей комПолучение преимущества становится еще бопании. К примеру, руководители предприятия лее важным в условиях рыночных изменений. по производству тяжелого промышленного Чем быстрее вы «захватите высоту», тем больоборудования International Harvester в поисшее стратегическое значение будет иметь ваш ках путей развития полагались на глубокий успех. Иными словами, необходимо осознать анализ и точные показатели, но им никогда происходящее, вырваться вперед и суметь не хватало мужества разобраться в главной обернуть накатывающуюся волну изменений причине всех внутренних неурядиц – плохом в пользу своей компании. При этом важно заотношении к человеческим ресурсам. мечать и реагировать на мельчайшие детали, которые помогут понять особенности вашего 3) Принятие целей за стратегию. Многие плохие стратегии являются декларациями положения. Такие активные действия позвожелаемого, а не планами по преодолению лят вам оторваться от конкурентов, особенно препятствий. Любые цели останутся просто от тех, кто обладает большой инерцией. списком пожеланий, если их не подкрепить логикой конкретных действий.
«ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ ПРИЗНАЕТ ВЫЗОВЫ И ПРЕДЛАГАЕТ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ»
Плохая стратегия
4) Плохие стратегические цели. Цели, коСтратегия – это не амбициозные цели, виторые ставят лидеры, могут быть обобщензия, лидерство, инновация или решимость. ными, но при этом всегда реалистичными. А Большинство лидеров под стратегией подпревратить обобщающие цели в последоразумевает набор бессмысленных лозунгов и вательный и целостный сценарий действий красноречивых призывов к достижению приможет только хорошая стратегия. зрачных целей. Но страшнее всего то, что в бизнесе часто материализуется и живет сво- Плохая стратегия практически полностью состоит из деклараций и отводит минимум ей жизнью именно плохая стратегия. места разработке политики действий, как Плохая стратегия – не просто отсутствие хоро- будто постановка целей – это все, что нужно. шей. На самом деле она материализует и закре- В результате эти цели зачастую противоречат пляет ряд неправильных оценок и неадекватных друг другу или просто недостижимы. 3
Хорошая стратегия. Плохая стратегия Руководители, которые создают и защищают плохие стратегии, склонны игнорировать проблемы или относиться к ним, как к досадным недоразумениям. Более того, некоторые из них верят, что признать наличие трудностей – значит «мыслить негативно», и поэтому стремятся избежать анализа проблем любой ценой. Как следс твие – плохая с тратегия становится не более чем боевым призывом, похожим на клич футболистов. Она может мотивировать, но не является стратегией в правильном понимании этого слова.
Плохая стратегия нередко предполагает шаблонный подход, похожий на заполнение анкеты. Такое явление распространено во многих корпорациях, университетах и государственных организациях. На самом деле, шаблонное отношение лишь отдаляет компанию от постановки сложных вопросов о реальных вызовах и возможностях.
Часто при анализе и диагностике ситуации лидеры путают причину со следствием, что создает почву для возникновения плохой стратегии. Распространенной ошибкой является определение главной проблемы как «недостаточной продуктивности». На самом деле, это результат более глубоких негативных процессов, которые и являются настоящим вызовом для компании.
Хорошая стратегия имеет фундаментальную логическую структуру, называемую «ядром», которое состоит из трех компонентов: диагностики критической ситуации, руководящей политики и слаженных действий. Хорошая стратегия может включать в себя намного больше составляющих, но этот набор – необходимый базис для дальнейшего развития.
Ядро хорошей стратегии
«ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ – ЭТО ГИПОТЕЗА, А ЕЕ ВНЕДРЕНИЕ – АНАЛОГ ЭКСПЕРИМЕНТА»
1. Диагностика
Преж де всего, ну жно определить природу стоящего перед компанией вызова, понять, что проис ходи т в компании на К сожалению, плохие стратегии широко рас- самом деле. Хорошая диагностика способна пространены, поскольку «придумать» их на- упростить сложную реальность, выделяя отмного проще, чем хорошие. Они не являются дельные ее аспекты как критичные. просто следствием ошибок в вычислениях, оценке конкурентной ситуации или распреде- Конечно, одной толь ко диаг нос т ики нелении ресурсов. Плохие стратегии процветают, достаточно. Нужны последующие шаги по потому что стремятся «быть выше» необходи- определению закономернос тей и фак тов, мости анализировать, делать логические умо- которые мог у т требовать более глубокого заключения и осуществлять сложный выбор. осмысления. Но диагностика как минимум Они – результат активного ухода от трудной позволит правильно определить и классифицировать ситуацию, связав факты воедино и работы по моделированию стратегии. сконцентрировав внимание на критических Людям зачастую сложно сделать выбор, по- аспектах. скольку он предполагает отрицание одних целей и направлений ради других. А это зна- 2. Руководящая политика чит, что придется отказаться от множества надежд, мечтаний и устремлений. Любая це- Чтобы перевести общее концептуальное полостная стратегия отберет ресурсы от дости- нимание критичных аспектов в конкретные жения одних целей в пользу других. Однако, действия команды, нужна объединяющая когда хорошая стратегия начинает работать, методика. Важно понимать причины дейстмы обращаем внимание на достижения, а не вий и логику деятельности, которая позволит достичь желаемых результатов. Например, на то, от чего отказались. 4
Хорошая стратегия. Плохая стратегия компания Wells Fargo достигает своей страте- 3. Слаженные действия гической цели – выполнения всех финансовых запросов клиента с помощью кросс-продаж – Действия компании по реализации стратеи именно такая политика сводит воедино ее гии должны быть последовательными, конкретными и скоординированными меж ду общую стратегию и текущие действия. собой – только тогда они дадут необходимый Руководящая политика – это система указа- для развития импульс. Ядро стратегии обятелей, которые ясно демонстрируют, каким зательно должно содержать определение образом двигаться дальше по пути реализа- необходимых действий. Речь идет не о том, ции стратегических целей. чтобы определить каждый шаг до мельчайших деталей. Однако очень важно точно Таким образом, хорошая руководящая поли- знать, какие именно действия по мере разтика определяет метод решения критичных вития событий не будут противоречить друг проблем, выявленных на этапе диагности- другу. ки. Это становится возможным благодаря созданию или развитию источников страте- Важно учитывать логику связей между разгических конкурентных преимуществ. Серд- личными звеньями бизнеса. Сила каждой цевину успешной стратегии составляют те организации ограничена ее наиболее слапреимущества, которые при приложении к бым звеном. Увеличение всех сильных сторон ним сфокусированных усилий создадут эф- может оказаться бесплодным, если при этом фек т рычага. В свою очередь, благодаря не развивать наиболее слабые направления. этому эффекту можно добиться целого ряда Проводя анализ, нужно учитывать эти ограничивающие факторы. положительных результатов.
«ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ НАХОДИТСЯ НА ГРАНИ МЕЖДУ ИЗВЕСТНЫМ И НЕИЗВЕСТНЫМ» К примеру, один небольшой продуктовый магазин оказался в окружении гигантских супермаркетов и вынужден был искать свое конкурентное преимущество. Владелица магазина Стефани осознала, что в ее ситуации стратегический выбор состоит между двумя типами покупателей: работающими в этом районе и обеспеченными «специалистами», которых не так много и у них мало времени на покупки, и многочисленными «студентами», ограниченными в средствах. Выбор был сделан в пользу «специалистов», что позволило точно сформулировать задачу. В результате Стефани четко сформировала свою политику – стало ясно, что нужно открыть отдел полуфабрикатов и кулинарии, увеличить число касс, работающих после 17:00, и расширить место для парковки. Эти изменения позволили магазину использовать эффект рычага и достичь успеха даже в высококонкурентной среде. 5
Связи между звеньями могут иметь для стратегии и положительный эффект. Например, именно слаженность действий позволяет известному шведскому концерну IKEA сохранять концепцию, которую на протяжении многих лет не может скопировать ни один конкурент.
Источники энергии Стратегические преимущес тва возникают благодаря сочетанию опережающего мышления, понимания критичных аспектов в данной ситуации и сконцентрированного приложения усилий. Опережающее мышление – это прогнозирование возможной реакции конкурентов и тех аспектов их поведения, которые могут стать основой конкурентного преимущества. В этом нет ничего сверхъестественного – нужно просто внимательно изучить привычки, закономерности, предпочтения и политику других компаний, а также проявления их инерции или ограниченной способности к изменениям.
Хорошая стратегия. Плохая стратегия Сконцентрированное приложение усилий позволяет добиться более существенных результатов в условиях ограниченных ресурсов. В этом случае осознанные ограничения позволяют влиять на «пороговые эффекты» – сит уации, когда существует минимальное критическое значение усилий, необходимое для качественного изменения системы.
Следует сделать • Сформулировать ядро собственной стратегии бизнеса.
Самые успешные стратегии в бизнесе возникают в результате моделирования инновационных ответов на вызовы. Дисциплина стратегии, возникшая в отрасли военного искусства, предполагает именно процесс ее частичного переноса «на поле боя». С этой точки зрения процесс создания стратегии делится на три основных этапа: предварительное осмысление, опережение поведения других игроков и моделирование скоординированных действий.
• Создать список основных стратегических идей для более глубокого анализа.
1) Предварительное осмысление – необходимый этап определения будущих действий и их пос ледс твий. Великие битвы, такие как победа Ганнибала над войсками Римской империи под Каннами в 216 г. до н. э., не выигрываются методом чистой импровизации, а являются результатом тщательной подготовки.
Стоит задуматься
2) Опережение поведения других игроков – фундаментальная сос тавляющая с тратегии, позволяющая использовать стратегические преимущества наиболее полным образом. 3) Моделирование скоординированных действий – конструирование целостной стратегии. Этот процесс напоминает скорее инженерный тюнинг гоночного болида, нежели выбор комплектации автомобиля по каталогу.
Рост – это не самоцель Большинс тво лидеров склоннo воспринимать рос т как понятие, аналогичное созданию ценности. К сожалению, для многих топ-менеджеров рост становится самоцелью. Однако это может, к примеру, стимулировать 6
• Спрогнозировать реакцию конкурентов на стратегические изменения в вашей компании.
• Насколько ясна и проста стратегия вашей компании? • В чем заключается стратегическое конкурентное преимущество вашей компании и как его можно развивать в будущем? • Какой предпринимательский компонент вашей стратегии?
Хорошая стратегия. Плохая стратегия Построение стратегии происходит на уровне мышления и представлений, но оно также требует развитой способности суждения и оценки. Способность суждения становится более выразительной, если сос тавить список основных стратегических идей. Так можно сформировать систему превращения абстрактных концепций в конкретные действия, которая поможет понять собственные предрассудки, ошибки и ограничения. ИнтелПрибыль возрастает либо при увеличении лектуальная близорукость в какой-то мере конкурентного преимущества, либо при ро- свойственна всем нам. Чем более глубоким сте возможного спроса на ресурсы. Поэтому и четким знанием о реальных вызовах перед увеличение ценности требует стратегии про- компанией мы обладаем, тем больше понимадвижения как минимум по одному из следую- ем логику построения хорошей стратегии, и щих фронтов: тем скорее готовы к энергичным действиям.
увеличение цены в процессах поглощений. Реа ль на я цен но с т ь д ля би зне с а соз да ется при приобретении хороших компаний по более низкой цене, поскольку в этом случае можно добиться их развития, используя свои преимущества. При правильном подходе компании-конкуренты или вовсе не смогут скопировать эту новосозданную ценность, или же это обойдется им слишком дорого.
По с ле пров едени я диа г но с т ик и н е с то и т б р о с а т ь с я р еа л и зов ыв ат ь перву ю же идею, показавшуюся дос тойной. Напротив, возникающие идеи ну жно оценив а т ь кри т иче с ки, и с ка т ь альтернативные точки зрения, открывающие новые направления • углубление преимуществ – усиление раз- осмысления ситуации. Затем нужно создать рыва между ценностью для потребителя и напряжение, подвергну ть идеи давлению, стоимостью; чтобы определить наиболее стойкие из них. Из вспомогательных методов в этом про• расширение охвата преимущес тв – его цессе удачно представление «виртуальной «перенос» на новые поля деятельности в панели экспертов»: предс тавьте себе, как других конкурентных контекстах; бы отнеслись к вашей идее люди, которых вы считаете наиболее влиятельными – на• у в е л и ч е н и е с п р о с а н а п р од у к т ы и л и пример, Стив Джобс. услуги с преимущес твом может предполагать «инжиниринг» увеличения спрос а на о г ра н и ч е н н ы й на бор у с л у г и ли продуктов;
«ДЛЯ ХОРОШЕЙ СТРАТЕГИИ НУЖНА ВНУТРЕННЯЯ БОРЬБА С СОБСТВЕННОЙ НЕДАЛЬНОВИДНОСТЬЮ»
Стратегия как гипотеза
• усиление изоляционных механизмов, кото- Решающим доказательс твом успешнос ти рые не позволят конкурентам с легкостью стратегии будет то, что она реально работает. копировать практики компании, продукты Хорошая стратегия – это гипотеза (предполоили ресурсы, лежащие в основе конкурент- жение, основанное на предыдущих знании и опыте) о том, как дальше максимально эффекного преимущества. тивно развивать бизнес. В мире постоянных Изоляционные механизмы мог у т основы- изменений стратегия «продолжать делать ваться на традиционных средствах (патентах, то же самое, только с большими усилиями» копирайтах, защите бренда) или быть более уже очень редко является правильным отсложными (коллективное ноу-хау, использо- ветом на вызовы. Современная с тратегия вание «движущейся цели» для конкурентов, должна включать компонент предпринимасетевые эффекты и т. д.). тельства, то есть воплощать идеи и инсайт 7
Хорошая стратегия. Плохая стратегия в разнообразные комбинации ресурсов для преодоления рисков и реализации новых возможностей.
но и в процессе инсайта и формирования креативного суждения. Суть научного метода состоит в том, что истинность гипотезы проверяется практикой. Аналогично и в бизПодобное происходит и в науке: принципи- несе – реальное значение стратегии опредеально новые научные теории возникают не ляется ее успехом. только на основании накопленного опыта,
8