ДЖЕК. МОИ ГОДЫ В GE
ДЖЕК. МОИ ГОДЫ В GE ИСТОРИЯ ВЫДАЮЩЕГОСЯ МЕНЕДЖЕРА XX ВЕКА
Джек Уэлч признан лучшим топ-менеджером XX века Книга года по версиям The New York Times и The Wall Street Journal Одна из лучших бизнесбиографий всех времен
Джек Уэлч занимал пост председателя правления и генерального директора компании General Electric с 1981 по 2001 год. За это время ее рыночная стоимость увеличилась на $400 млрд, что превратило General Electric в самую дорогостоящую корпорацию. После ухода из General Electric Уэлч учредил собственную консалтинговую компанию и сейчас занимается предоставлением консалтинговых услуг руководителям компаний из списка Fortune 500, а также делится опытом с бизнесменами и студентами. Джон Бирн является руководителем и главным редактором C-Change Media – сети веб-сайтов для мирового бизнес-сообщества. До ноября 2009 года был главным редактором сайта BusinessWeek.com. Написал несколько бизнес-книг в соавторстве с известными топменеджерами. Самой успешной стала совместная работа с Джеком Уэлчем, которая 26 недель возглавляла список бестселлеров в рейтинге The New York Times. 48
ДЖЕК УЭЛЧ • ДЖОН БИРН
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Джек Уэлч пришел в General Electric (GE) в возрасте 24 лет на должность младшего инженера с окладом $10,5 тыс. в год. Он проработал в компании 41 год, 20 из которых – на посту председателя правления. На момент его ухода на заслуженный отдых в 2001 году General Electric занимала первое место по капитализации в мире. Истории взлетов и падений Джека Уэлча, изложенные в этой книге, доказывают: если у вас есть большая мечта – препятствия неизбежны. Главное – не останавливаться, двигаться вперед, спотыкаясь и преодолевая преграды. ДЖЕК УЭЛЧ: НАЧАЛО ИСТОРИИ С детства мать воспитывала в Джеке важную черту – уверенность в своих силах. Возможно, поэтому позднее он упорно настаивал на том, что развивать в людях уверенность в собственных силах – важнейшая обязанность руководителя. Мать учила Джека, что все зависит от его желания и он может стать кем захочет. В 1957 году Уэлч окончил колледж при Массачусетском университете, став одним из двух лучших выпускников года по специальности «Химическое машиностроение». В то время это было довольно популярное направление. После колледжа Джек продолжил учебу в университете Иллинойса. Он был контактным человеком, предпочитал живое общение и действительно любил химическую промышленность. Уже тогда Джек понял, что полученные навыки и интересы помогут построить мост между миром лабораторий и миром коммерции. Он получил несколько приглашений на работу от крупных американских компаний, но больше всего заинтересовался предложением GE, которая развивала новое направление химических разработок в городе Питтсфилд (штат Массачусетс). Джек стартовал с позиции младшего инженера. Так началась карьера самого выдающегося управленца XX ст.
Поначалу не все шло гладко. Бюрократизм и скупость крупной компании были Джеку не по душе. Когда пришло время пересмотра зарплаты, ему добавили всего $1 тыс. в год. Это стало последней каплей, и он решил уволиться. Но уже тогда руководство заметило его коммерческую хватку. Зачастую он делал больше, чем требовал босс или инструкция, поэтому получил повышение еще на $2 тыс. и расширение полномочий. Уэлч решил остаться – и не прогадал.
БУРНЫЙ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ Джек начал свое восхождение по карьерной лестнице. Один из первых его крупных проектов – завод по выпуску полимера норила с бюджетом в $10 млн. Завод был построен, норил успешно продавался, и в 1968 году Джек получил еще одно повышение – возглавил отделение полимеров с оборотом $26 млн. В свои 32 года он стал самым молодым сотрудником в GE, занимающим подобную должность. Это был переход в высшую лигу, с ежегодным приглашением на собрание высшего руководства и первыми опционами. Джек Уэлч умело сменил роль инженера на роль бизнесмена – направление полимеров выросло в 2,5 раза менее чем за три года. Однако не всем коллегам нравился стиль 49
ДЖЕК. МОИ ГОДЫ В GE работы Джека: он не скрывал своих мыслей, практикуя «конструктивные конфликты». Он мог сказать сотруднику довольно обидные слова, если тот не выполнил задачу должным образом. Но, с другой стороны, те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и моральное поощрение.
с прибылью $1,5 млрд в год «супертанкером». Но Джеку хотелось, чтобы она была скоростным катером, способным мгновенно изменять курс и лавировать. Для этого нужно было как можно быстрее избавиться от бюрократических оков и, отделив хорошие подразделения от плохих, оставить лишь те, которые занимали первое и второе места на своих рынках. Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, давно отстала от времени. Многое нужно было менять именно в руководстве, в отношении к работе. Большинство менеджеров видели в своих должностях не новые возможности, а лишь вознаграждение за их службу в компании. Они считали, что клиенты должны быть благодарны за то, что им посчастливилось быть заказчиками GE. Такой подход привел к низкой эффективности работы и недостаточной вовлеченности в нее персонала. На первой встрече с аналитиками Уоллстрит Джек Уэлч рассказал, как он планирует трансформировать компанию. От него ждали конкретных цифр, но Джек кратко рассказал о финансовых показателях и сразу перешел к качественному описанию видения компании. Он заявил, что GE будет бороться за первое-второе место в каждой отрасли. В будущем выживут лишь самые эффективные компании, которые будут поставлять качественную продукцию при самых оптимальных затратах. А те, кто цепляется за неудачные направления, не протянут и десятилетия. Когда же он заговорил о важности нематериальных ценностей и корпоративной культуры, большинство аналитиков не придали этому значения. В то время считалось, что для содержания подразделения достаточно, чтобы оно приносило прибыль. Цель Джека Уэлча занять первое или второе место в отрасли многим была непонятна. Однако сегодня стало ясно: если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.
Если у подразделения нет
долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать
Не бойтесь критиковать сотрудников за дело, но в тоже время не забывайте поощрять тех, кто делает больше, чем требуется.
Карьера Уэлча быстро развивалась. Несмотря на бунтарский характер, в 1971 году его назначили руководителем химико-металлургического подразделения. Повышение предполагало сложные задачи – работу с новыми отраслями и новыми людьми. В 1973 году его опять повысили, доверив группу с ежегодным доходом более $2 млрд, широким диапазоном продукции, 44 фабриками и 46 тыс. сотрудников. Уэлч стал приобретать вес в высших эшелонах компании. В конце 1977 года Редж Джонс, тогдашний председатель правления GE, поручил Джеку управление сектором потребительских товаров. Став одним из пяти руководителей секторов GE, Джек автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. В 1979 году количество кандидатов было сокращено до трех человек. После всех отборочных туров и оценки результатов работы Редж и совет директоров единогласно поддержали кандидатуру Джека на пост председателя правления.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 1 апреля 1981 года Джек Уэлч официально вступил в должность председателя правления GE. В то время некоторые сотрудники называли мощную и уверенно державшуюся на плаву компанию 50
ДЖЕК УЭЛЧ • ДЖОН БИРН
1 2 3 4 5
ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА руководителя – развивать своих сотрудников. ПЕРВОКЛАССНЫЕ продукты и услуги появляются лишь тогда, когда ими занимаются первоклассные специалисты. САМОЕ ГЛАВНОЕ в работе с персоналом – дифференцированный подход к каждому сотруднику. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ срабатывают лишь в жесткой атмосфере ответственности за результат. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ бизнеса – это в первую очередь построение сильной конкурентоспособной компании, оплата налогов и инвестиции в развитие и безопасность сотрудников.
ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 51
ДЖЕК. МОИ ГОДЫ В GE
Для проведения реальных кардинальных преобразований на ведущие позиции необходимо назначать нужных руководителей.
Стратегию первого или второго места – «улучшить, продать или закрыть» – Джек Уэлч сумел донести до коллег. Но на практике все было намного сложнее и драматичнее. Нужно было закрывать заводы, увольнять работников. За первые два года GE продала 71 отделение, но при этом заключила 118 других сделок, чтобы завоевать в оставшихся направлениях первое или второе место по отрасли. В первые годы мало кто в GE понимал стратегию Джека Уэлча – журналисты даже дали ему прозвище «Нейтронный Джек». За пять лет каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE (около 118 тыс. человек). Но Уэлч хотел изменить правила игры: добиваться большего от меньшего количества людей. Он настаивал на том, чтобы в компании работали только лучшие из лучших сотрудников, достойные совершенствования условий труда. А жесткие решения, касающиеся персонала и заводов, – предпосылка для того, чтобы говорить о «софтовых» ценностях, например, «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». Такие ценности не приносят эффекта, если не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат. Уэлчу все же удалось изменить правила игры, и GE начала предлагать места работникам, готовым к конкурентной борьбе. СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а Джек Уэлч – сотрудникам, которых нужно было удержать. И когда удалось назначить подходящих людей на все ключевые позиции, маховик начал раскручиваться. Преобразования происходят тогда, когда компания назначает для этого нужных руководителей. На первом месте – люди, а уже потом стратегия и все остальное.
РАБОТА С ТАЛАНТАМИ Главная особенность системы управления GE – предельно внимательное отношение к людям. В этом суть: чтобы разрабатывать первоклассные продукты и услуги, нужны первоклассные специалисты. В системной работе с персоналом дифференцированный подход – это все. 52
Опробовав множество критериев оценки персонала, GE остановилась на методике «Кривая жизнеспособности». Она сводится к тому, что руководители ежегодно оценивают своих подчиненных с целью определить, кого в организации они причисляют к лучшим 20% (класс А), кого – к жизненно важным средним 70% (класс В), и, наконец, кого – к худшим 10% (класс С). Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: увеличение зарплаты, опционы на акции и повышение в должности. Прибавка зарплаты в классе А должна быть в несколько раз больше, чем в классе В, а сотрудникам класса С повышать зарплату не следует вовсе. Правда, такая система может работать лишь там, где культура основана на искренности и открытости. Если этого нет – лучше не применять систему GE.
КАТАЛИЗАТОР ИЗМЕНЕНИЙ GE Джек Уэлч понимал, что ему нужно постоянно объяснять причины перемен самой широкой аудитории сотрудников. И для этого лучше всего подходил «Кротонвилль» – центр повышения квалификации руководителей GE, который было решено сделать центром распространения идей и свободного обмена мнениями. На тот момент «Кротонвилль» морально устарел, в первую очередь в плане инфраструктуры. Мало кто из команды топ-менеджеров посещал его. Более того, никто и не боролся за право попасть туда – на занятия мог записаться любой желающий. Джек Уэлч планировал изменить в центре все. Он рассчитывал сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Джек хотел, чтобы в «Кротонвилль» компания могла воздействовать на умы и сердца лучших сотрудников, ведь только так можно гарантировать ее целостность в процессе преобразований. Тогда в «Кротонвилль» была разработана «методика обучения действием» – поиск решения реальных проблем бизнеса стоящих перед крупным подразделением GE. Многие
ДЖЕК УЭЛЧ • ДЖОН БИРН
курсы вели топ-менеджеры компании, в том числе и сам Уэлч. В начале 2000-х годов около 85% преподавателей в «Кротонвилль» были руководителями GE. Курсы в «Кротонвилль» стали формой признания достижений сотрудников: отныне в группы попадали только те, кто показал лучшие результаты. Энтузиазм участников возрос,
а качество диалогов на занятиях постоянно повышалось. «Кротонвилль» стал источником энергии, стимулятором обмена идеями. Кстати, благодаря тому, что Джек Уэлч преподавал в «Кротонвилль» по четыре часа один-два раза в месяц, ему удалось напрямую пообщаться с 18 тыс. руководителей разных уровней. Все встречи проходили в формате 53
ДЖЕК. МОИ ГОДЫ В GE
Как вы развиваете своих подчиненных? Насколько ваши сотрудники увлечены своей работой?
СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Расстаться c сотрудниками, ценности которых не совпадают с ценностями компании. Дифференцировать работников, определяя самых сильных и самых слабых. Учитывать в своей стратегии все возможные ходы конкурентов.
54
Занимаются ли самыми перспективными направлениями в компании ваши лучшие работники?
СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ
ДЖЕК УЭЛЧ • ДЖОН БИРН свободных дискуссий. На каждом занятии Уэлч делился идеями, которые дополнялись и развивались в процессе обсуждения. Джек хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Однако «Кротонвилль» был лишь началом. Джек стремился достичь открытости и искренности не только в образовательном центре, но и на местах. С этим были проблемы, ведь подчиненному непросто высказывать критические замечания своему непосредственному начальнику. Впоследствии был подготовлен интересный проект «Тренировка». «Тренировкой» называли собрание группы из 40–100 сотрудников, которые делятся своими взглядами на бизнес и мешавший им в работе бюрократизм. Обычно такое обсуждение продолжалось два-три дня и начиналось с презентации менеджера: он ставил задачу, а потом уходил. Ведущий (не сотрудник компании) модерировал дискуссию и поиск решения управленческой задачи. И когда после «тренировок» решения сразу же воплощались, сотрудники с удвоенной силой продолжали бороться с бюрократизмом. Такие собрания подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. «Тренировки» действительно «развязали» людям руки. Так появилась культура, в которой приобретает вес идея каждого сотрудника. Один из ветеранов GE в ходе «тренировки» заметил: «Компания 25 лет платила за мои руки, а могла бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно». В конечном итоге «Кротонвилль» и «тренировки» обеспечили цикл непрерывного самообучения в GE. По сути, центр повышения квалификации стал для компании важнейшей фабрикой по развитию лучших талантов GE.
КОМПАНИЯ «БЕЗ ГРАНИЦ» Джек Уэлч был доволен успехом «Кротонвилль» и «тренировок», но хотел поднять обмен идеями на новый уровень. Суть заключалась в том, чтобы сделать интеллектуальные ресурсы 300 тыс. сотрудников GE доступными каждому из них. Однажды Джека осенила мысль создать «компанию без границ», в которой бы не существовало барьеров между функциями:
R&D, маркетингом, производством и т. д. Также предполагалось стереть грань между работой на внутреннем и международном рынках. GE понимала, что для построения «компании без границ» от менеджера нужны как результативность, так и приверженность ценностям компании. И если для повышения результативности GE давала шанс, то в случае несовпадения ценностей компания сразу же расставалась с работником. Так, в год становления программы «без границ» именно по этой причине были уволены четверо руководителей высшего звена. Джек Уэлч уверен: нельзя говорить об открытости, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Нужно подкреплять свои слова действиями. Джек Уэлч стремился, чтобы все ключевые работники ощущали ответственность за развитие компании. Для этого нужно было изменить систему оплаты труда, увеличив долю опционов. В 1980-х лишь 500 сотрудников имели опционы, а в 2000-м – уже 32 тыс. сотрудников с общей суммой опционов более $12 млрд. Люди стали осознавать, что их саморазвитие может впоследствии капитализироваться. Помимо изменения системы оплаты труда, была запущена комплексная операционная система оценки и фильтрации новых идей сотрудников. Это еще больше ускорило развитие компании. Например, одной из идей было объединить в одной аудитории руководителей GE и полковников из военного колледжа (в то время армия США также находилась в стадии реформирования). В результате эксперимента пришли к важному выводу: стратегия первого или второго места на рынке существенно подавляет возможности роста. «Мудрый» руководитель может искусственно сузить определение рынка. Один из полковников предложил принципиально иную идею – заново определить все рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала 10%. Джек Уэлч уже 15 лет прививал всем необходимость занятия первого или второго места, но новый подход он оценил как прекрасную идею. Это стало ярким примером работы «компании без границ».
Найти способ общения, при котором сотрудники не будут бояться высказывать свои мысли о развитии бизнеса – это лучший способ мотивации персонала.
55
ДЖЕК. МОИ ГОДЫ В GE
Такие системные ходы позволили ускорить темпы развития GE: в 1995 году доход компании составил $70 млрд, а в 2000-м – уже $130 млрд, при этом прибыль выросла с 11,5% до 18,9%.
УСПЕХИ И ПОРАЖЕНИЯ В 1985 году GE купила инвестиционный банк Kidder Peabody. Решение по этому вопросу не было единогласным. Однако это послужило началом нового направления, которому суждено было существенно повлиять на преобразование компании. Впоследствии именно направление GE Capital стало одним из самых прибыльных: в 2000 году оно принесло $5,2 млрд, то есть 41% от общей прибыли компании. История успеха GE Capital началась с переманивания к себе некоторых лучших сотрудников GE. Затем последовала череда успешных приобретений. Позже – переход на глобальный уровень после заключения ряда сделок с ино56
странными партнерами. В 2000 году это подразделение уже работало в 24 различных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса в 48 странах с суммарными активами на $370 млрд. Безусловно, история трансформации GE состоит не только из успехов. Были и неприятности – например, когда государство США обвинило компанию в ценовом сговоре на рынке промышленных алмазов. Но после долгих судебных разбирательств GE выиграла дело. Другой случай, вокруг которого подняли шумиху СМИ, – когда оказалось, что один из сотрудников авиапромышленного подразделения GE имеет общий счет в швейцарском банке с генералом ВВС Израиля. Это дело было закрыто лишь спустя 19 месяцев. Из-за махинаций одного работника компании пришлось уволить 11 человек (они были недостаточно внимательны в контроле финансовых операций), а также заплатить штрафы в размере $69 млн.
ДЖЕК УЭЛЧ • ДЖОН БИРН
СУТЬ РАБОТЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРА Работа СЕО – это безумие, в котором смешаны бурные эмоции, постоянное движение, обмен мнениями, кризисы и давление, восторг победы и боль поражения. В этой работе нет готовых шаблонов, и у Джека Уэлча тоже не было волшебной формулы успеха. Но он все же выделил несколько важных принципов. Честность. Репутация честного человека помогала Джеку как в хорошие, так и в трудные времена. Он всегда шел по одному пути – прямому и честному, что довольно выгодно в долгосрочной перспективе. Корпорация и общество. Социальная ответственность бизнеса начинается с построения сильной конкурентоспособной компании. Только такая организация может улучшить жизнь людей и общества. Она платит налоги, инвестирует в развитие и безопасность сотрудников. Необходимость задавать тон. Организация равняется на своего лидера, и об этом должен помнить каждый менеджер. Максимальное использование интеллекта организации. Поиски более эффективных методов работы и активный обмен новыми знаниями – неотъемлемая часть работы GE. Нужно выявлять лучшие идеи сотрудников и делиться ими с остальными. Сначала люди, потом стратегия. Лучшие стратегии в мире не оправдают себя, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители. Неформальная обстановка. Бюрократизм душит и отгораживает от реальности, а неформальная обстановка дает свободу и преимущество. Уверенность в себе – очень важная черта руководителя, главное, чтобы она не переросла в заносчивость. По-настоящему уверенный в себе лидер всегда готов воспринимать все новое. Стратегия. Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей. Джек часто задает себе пять вопросов, которые помогают ему применить стратегическое мышление на практике. 1. Какова сегодня глобальная позиция компании и конкурентов (доли рынка, сильные стороны по линейкам продукции и регионам)?
2. Какие действия конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции? 3. Что компания сделала за последние два года, чтобы изменить эти условия? 4. Каких действий конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года стоит опасаться больше всего? 5. Что компания собирается предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить любые действия конкурентов? Конкуренты. При разработке каждого нового продукта GE стремится учесть возможные ответные действия самых умных конкурентов. Не следует их недооценивать. Бэк-офис – фронт-офис другой компании. Не нужно организовывать столовую или уборку офисов своими силами – пусть это делают подрядчики. Стоит понимать, где компания создает добавочную ценность, и направлять туда своих людей и ресурсы. Скорость. Джек Уэлч почти никогда не говорил себе: «Жаль, что я не подождал с принятием этого решения еще полгода, чтобы глубже изучить вопрос». В управленческих решениях очень важна скорость. Увлеченность. Все победители увлечены своим делом больше остальных. Организации высокого класса умеют увлечь людей работой. Вознаграждение за нужные результаты. Если компания измеряет одно, а вознаграждает за другое, то она рискует не получить желаемых результатов. Стремление к большему. Всегда нужно пробовать осуществить то, что раньше представлялось невозможным.
Ни у одного, даже самого успешного руководителя, нет готовых шаблонов работы и волшебной формулы успеха. Каждый формирует собственные принципы, на основе которых и вырабатывает стратегию развития компании.
В 2000 году Джек Уэлч и совет директоров GE приняли решение о назначении нового председателя правления – Джеффа Иммельта. Процесс выбора занял семь лет. Чтобы сообщить Джеффу новость, Джек пригласил его домой и встретил словами: «Поздравляю, господин председатель совета директоров». Так закончилась более чем 40-летняя история Джека Уэлча в GE, результат которой – самая дорогостоящая на тот момент корпорация в мире и фундаментальные инновации управленческих подходов. 57