ДАО TOYOTA
ДАО TOYOTA 14 ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА ВЕДУЩЕЙ КОМПАНИИ МИРА Бизнес-история самой известной японской компании Бестселлер по версии Amazon Книга года в рейтингах Sloan Industry Studies и Institute for Industrial Engineers
Джеффри Лайкер – доктор, профессор промышленной и операционной инженерии Мичиганского университета и глава компании Optiprise Inc. Автор девяти книг, более 75 статей и публикаций. Удостоен восьми наград «Шинго» (Shingo) за высокие достижения в исследованиях операционной эффективности компаний. «Дао Toyota» признана лучшей книгой 2005 и 2007 годов. Лайкер часто читает лекции, консультирует ведущие мировые компании. 6
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР
ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Деятельность компании Toyota, лидера автомобилестроения, давно находится под пристальным вниманием менеджеров. Ее рыночная капитализация в конце 2012 года составила $135 млрд, что выше совокупной рыночной капитализации трех ее наибольших конкурентов – Honda, Ford и General Motors. Доходность активов Toyota в восемь раз превышает среднюю по отрасли. При этом ее автомобили давно считаются самыми качественными и надежными в мире. Секрет успеха – в изобретении Производственной Системы Toyota (Toyota Production System, TPS), известной в мире как «бережливое производство» (Lean manufacturing). Именно она в последние десятилетия обусловила коренную перестройку практически во всех отраслях промышленности.
ГЕНЕТИЧЕСКИЙ КОД КОМПАНИИ
TPS – это не просто набор инструментов, таких как «точно вовремя», канбан или 5C, это целостная система, идейная основа, на которой базируется культура всей компании. Любая организация может реализовать на практике «концепцию бережливости». Для этого нужен новый образ мышления, позволяющий наладить работу так, чтобы продукт проходил через стадии создания ценности без помех, сбоев и задержек. Это требует твердой приверженности определенным принципам. Джеффри Лайкер, автор многочисленных исследований культуры TPS, свел воедино принципы философии бизнеса компании Toyota, которые и определяют ее стратегию качества. Книга «Дао Toyota» – о принципах «бережливого производства», которые можно применять в различных сферах бизнеса. Неизменная операционная эффективность компании Toyota и невероятная стабильность качества ее продукции – результат
безупречного производства. Именно операционное совершенство стало главным стратегическим оружием компании. Отчасти такой уровень обеспечивается примененными здесь методами и инструментами повышения качества. Благодаря Toyota они сегодня широко известны в мире бизнеса. Однако сами по себе инструменты не могут трансформировать бизнес, они начинают работать только в целостной системе. Поэтому настоящее секретное оружие – это философия бизнеса, основанная на понимании природы людей и их мотивации. Автор называет ее «Дао Toyota». «Дао Toyota» и TPS составляют «генетический код» компании, определяющий ее уникальность и стиль управления. В своей книге Джеффри Лайкер сформулировал 14 принципов, составляющих суть «Дао Toyota». В то же время их нужно рассматривать в контексте четырех принципов более высокого уровня, которые сама компания Toyota считает основными: 7
ДАО TOYOTA
Рис. 1. Принципы компании Toyota
Работа с источником (генти генбуцу, с японского – «увидеть все своими глазами») требует непосредственного контакта с процессами. ★ Уважение к людям и работа в команде – компания должна культивировать атмосферу уважения к сотрудникам и партнерам. ★ Кайдзен – стремление к непрерывному совершенствованию. ★ Вызов – принятие долгосрочного подхода к ведению бизнеса. ★
ФИЛОСОФИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ Следующие 14 принципов «Дао Toyota» критически важны для всех лидеров, стремящихся к трансформации своих организаций.
Принцип 1. Долгосрочная перспектива
Согласно этому принципу, управленческие решения должны учитывать долгосрочную перспективу, даже в ущерб краткосрочным 8
финансовым целям. Главная цель компании важнее, и она не может заключаться только в получении прибыли. Основная задача бизнеса – создавать ценность для клиентов и общества в целом. Любая деятельность в организации должна быть проанализирована с точки зрения того, насколько она соответствует этой задаче и помогает ее решению. К примеру, в рамках своей долгосрочной философии Toyota старается избегать увольнений. Она воспитывает в сотрудниках ответственность, уверенность в своих способностях и стремление управлять своим будущим. Работники со своей стороны постоянно совершенствуют свои навыки, которые помогают им производить добавочную ценность. Стратегические цели компании определяются с учетом системного подхода, которому подчинены все операционные процессы. Менеджеры должны осознавать свое место в истории компании и свою роль в ее развитии. Понимание собственного предназначения в компании – ключ к принятию всех остальных принципов.
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР
ПРОЦЕСС: УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ Принцип 2. Создание непрерывного потока
Технологические процессы должны быть построены так, чтобы образовывать непрерывный поток «единичных изделий», способствующий выявлению проблем и обеспечивающий постоянное создание добавочной ценности. Это означает, что время, на протяжении которого незавершенная работа находится в ожидании следующих действий, необходимо минимизировать. Задача менеджеров – наладить поток движения продукта и информации таким образом, чтобы любую возникающую проблему можно было выявить и исправить мгновенно. Именно акцент на «потоке» остается основой глобального успеха компании Toyota в XXI веке. Он должен стать частью бизнескультуры любой компании, которая стремится реализовать принципы «бережливого производства». Это обеспечивает гибкость производства и непрерывное совершенствование сотрудников.
Принцип 3. Система «вытягивания»
Сегодня в мире больше распространена система «проталкивания» – когда производитель «сваливает» продукцию на розничного продавца независимо от того, как быстро тот сможет ее продать. Система «вытягивания», созданная в Toyota, наоборот, предоставляет клиенту (внутреннему или внешнему) только то, что ему необходимо, в нужное время и в нужном количестве. Так устраняется проблема перепроизводства – главного источника потерь в бизнесе. Объемы производства должны определяться логикой и ожиданиями клиента. При используемой в Toyota системе «точно вовре-
мя» запас единиц продукции пополняется по мере потребления клиентом, а незавершенное производство и складирование запасов минимизированы. На складе нужно держать небольшое количество товара и пополнять резервы по мере необходимости. При «бережливом производстве» нет потерь, связанных с излишками продукции. А лучший источник информации о необходимом количестве запасов – опрос самих клиентов, а не теоретические компьютерные прогнозы.
Принцип 4. Равномерное распределение объема работ
Менеджеры должны наладить поток движения продукта и информации таким образом, чтобы любую возникающую проблему можно было выявить и исправить мгновенно.
Японским словом «хейдзунка» называют метод равномерного распределения объема работ. Для успешного применения системы «бережливого производства» важно не перегружать сотрудников и оборудование, а также упорядочить график. Нужно стремиться сделать производство максимально равномерным, ежедневная выработка не должна существенно отличаться. Следует избегать привычной в массовом производстве практики, когда авралы постоянно чередуются с простоями. Определенный запас готовых изделий позволит не гнаться за колебаниями спроса, а работать по сбалансированному графику. Создатель TPS Тайити Оно проводит
Система «вытягивания» позволяет устранить проблему перепроизводства – главного источника потерь в бизнесе аналогию с героями басни Эзопа «Черепаха и заяц» – медлительная, но упорная черепаха в итоге обгоняет резвого зайца, которому нужно время от времени останавливаться, чтобы отдыхать. 9
ДАО TOYOTA
1 2 3 4 5
ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ 10
РАВНОМЕРНОЕ распределение объема работ намного эффективнее, чем чрезмерное реагирование на колебания спроса. Чтобы ВЫЯСНИТЬ ПЕРВОПРИЧИНУ какой-либо проблемы, пять раз задайте вопрос «Почему?». ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ процессы с помощью простых материальных средств. НЕ ВСЕГДА использование самых новых технологий оправдано. Иногда эффективнее применять проверенные и стандартизированные технологии. Часто ОПТИМАЛЬНЫМ РЕШЕНИЕМ проблемы является замедление или остановка процесса.
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР
Рис. 2. Составляющие программы 5С
Принцип 5. Правильная производственная культура
Зачастую оптимальное решение проблемы – замедлить или остановить процесс. Это один из контринтуитивных принципов TPS. Такой подход полезен, если нужно избежать перепроизводства (основной вид потерь в TPS) или получить нужное качество «с первого раза», что повысит производительность процессов в долгосрочной перспективе. Этот принцип важно закрепить как неотъемлемую часть культуры компании. Правильная производственная культура бескомпромиссна в вопросах качества. Качество для клиента определяет ценностное предложение компании, и для его обеспечения нужно использовать все доступные
средства. Поможет в этом специальное «интеллектуальное» оборудование, которое распознает проблемы. Полезно иметь систему визуального оповещения о возникающих трудностях, а также наладить систему поддержки и оперативного осуществления корректирующих действий.
Принцип 6. Стандартизация задачи
Для эффективной работы системы потока и «вытягивания» необходимо использовать часто повторяющиеся и легко воспроизводимые задачи и методы. Тогда команды работают слаженнее, полномочия делегируются эффективнее, сотрудники достигают постоянного прогресса, а результаты процесса в целом предсказуемы. 11
ДАО TOYOTA
Как укрепить ориентированность на долгосрочный результат в организационной и производственной культуре компании?
СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ Создать собственную философию и принципы компании, на которых будет основываться вся ее деятельность. Стать носителем философии компании, подавая пример другим. Для достижения успеха компании способствовать совершенствованию ее сотрудников. 12
Какие процессы в деятельности вашей команды являются повторяющимися и как их визуализировать? Как создать систему «вытягивания» в отношениях с клиентом?
СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР Стандартизация лучших на данный момент методов не только позволяет зафиксировать уже накопленные знания о процессах, но и служит основой для постоянного создания новых, более высоких стандартов. Для этого нужно мобилизовать творческий потенциал всех членов команд. Стандартизация в компании Toyota – основа непрерывного совершенствования сотрудников.
Поспешно внедренные технологии могут создать риски и поставить под угрозу поток. Осваивайте новые технологии, только если они развивают ваших сотрудников, совершенствуют процессы и соответствуют вашим ценностям.
Принцип 7. Визуальный контроль
Принцип 9. Воспитание лидеров, исповедующих вашу философию
Визуализация происходящих процессов очень важна. Стремитесь визуализировать контроль, чтобы ни один процесс или проблема не остались незамеченными. Часто именно с первоначальной чистки с целью повышения прозрачности процессов начинается внедрение TPS-инициатив. Стремление к ясности и прозрачности лежит в основе программы 5С (рис. 2), предназначенной для устранения потерь от дефектов, ошибок и производственных травм. Зачастую элементарные визуальные средства: стенды, доски, информационные карточки, указатели – быстрее всего помогают определить, где соблюдается стандарт, а где есть отклонения от него. Компьютерный монитор может отвлечь и расфокусировать рабочего. При составлении отчетов также важна простота визуализации: даже самый сложный отчет желательно уместить на одной странице.
Принцип 8. Надежные технологии
Toyota редко спешит применять в производстве новейшие технологии, отдавая предпочтение проверенным. Конечно, инновации могут усовершенствовать поток, и нужно постоянно стимулировать сотрудников к поиску новых путей решения задачи. Однако следует помнить: технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Поэтому имеет смысл сначала попробовать выполнить процесс вручную, чтобы понять, где именно требуется дополнительное оборудование. Если технология не до конца проверена или стандартизирована, лучше применять известную и отработанную схему.
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ
«Выращивать» своих лидеров, хорошо знакомых с повседневной работой компании, намного лучше, чем привлекать их извне. Умелый руководитель должен быть носителем философии компании, искренне ее исповедовать и постоянно подавать пример отношения к общему делу. Особенно актуально это для топ-менеджмента.
Даже самый сложный отчет желательно разместить на одной странице. Простота визуализации – залог четкого понимания задачи.
Принцип 10. Развитие незаурядных людей и формирование команд
Основа долгосрочного успеха – сильная организационная культура, построенная на общих ценностях и убеждениях. Главная задача менеджера – укреплять бизнес-культуру, которая обеспечивает достижение выдающихся результатов. Неординарные люди должны иметь возможность взаимодействовать между собой в междисциплинарных командах, чтобы повышать качество и производительность, решать сложные проблемы, совершенствуя общий поток. Для формирования уникальных команд, исповедующих философию компании, необходимо непрерывно развивать таланты уникальных людей.
Принцип 11. Уважение к партнерам и поставщикам
О компании можно судить по ее партнерам и поставщикам. Чтобы повышать уровень последних, нужно ставить перед ними сложные задачи, но в то же время помогать им их решать. К партнерам и поставщикам следует относиться как к равноправным участникам общего дела. 13
ДАО TOYOTA
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ Принцип 12. Увидеть своими глазами
Ничто не заменит непосредственного участия в процессе. Поэтому, чтобы разобраться в ситуации и решить проблему, необходимо увидеть все своими глазами (генти генбуцу) – только тогда понимание ситуации будет глубоким, а не поверхностным. Это актуально и для топ-менеджмента.
Под понятием «кайдзен» подразумевают постоянный процесс постепенных улучшений с целью устранения любых потерь, увеличивающих затраты, но при этом не создающих добавочной ценности. Это понятие определяет целостный подход Toyota к ведению бизнеса, вдохновляет на постоянное обучение и формирует атмосферу, способствующую изменениям. Кайдзен стимулирует критический подход к анализу процессов. Например, известна методика «Пяти «Почему?»: чтобы выяснить первопричину проблемы, нужно пять раз задать себе вопрос «Почему?». В свою очередь анализ с применением метода «Пяти «Почему?» (рис. 3) часто используется как часть более общего процесса, который носит название «практическое решение проблем» и включает в себя семь этапов. Однако стать действительно обучающейся организацией можно, лишь сохраняя накопленный в ходе кайдзен опыт. При этом важно не допускать текучести кадров и следить за карьерным продвижением сотрудников. А после завершения основных этапов работ нужно провести открытый анализ недостатков (хансей) и разработать меры, которые помогут избежать их в будущем.
Чтобы решить проблему, топ-менеджеру необходимо
увидеть процесс изнутри Принцип 13. Принимать решения без спешки, немедленно их внедряя
Важно привлечь всех участников процесса к обсуждению трудностей и принятию решений (немаваси). Главная задача – сформулировать общее мнение о способе устранения проблемы. Это довольно длительный процесс, но он крайне важен, поскольку расширяет масштабы поиска решения и постепенно формирует условия для его оперативной реализации. Выработав общее мнение, люди воспринимают его не как навязанное, а как свое собственное. Это позволяет достигнуть консенсуса и внедрить идеи максимально быстро.
Принцип 14. Неустанный самоанализ
Неустанный самоанализ (хансей) – то, что обеспечивает непрерывное совершенствование (кайдзен). После стабилизации процесса необходимо постоянно стремиться к его усовершенствованию, выявлять первопричины неэффективной работы и принимать соответствующие меры. К примеру, для выявления потерь времени и ресурсов можно организовать процесс, почти не требующий запасов. 14
ПРИНЦИПЫ «ДАО TOYOTA» В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ Компании, решившие внедрить систему «бережливого производства», сталкиваются с различными трудностями. Первая из них – определение потока. Например, Toyota рассматривает развитие сотрудников как повторяющийся процесс, который поддается непрерывному совершенствованию. Но в условиях культуры, в которой сотрудники индивидуализированы, определить поток работ довольно сложно. Идеалом внедрения TPS остается поток единичных изделий. Преимущества потока проявляются в тесной связи всех процессов, что
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР
Рис. 3. Метод «Пяти «Почему?»
помогает выявить и решить проблемы, кроющиеся в запасах или очередях незавершенной работы. Для компаний, оказывающих услуги или занимающихся администрированием, создание потока включает следующие этапы: 1) определить своего клиента и ту добавочную ценность, которую он ожидает получить; 2) идентифицировать повторяющиеся процессы и отделить их от уникальных. Изучить вопрос применения TPS к повторяющимся процессам; 3) составить карту потока, на которой указать операции, которые приумножают и не приумножают ценность;
4) творчески осмыслить применение принципов TPS к этим процессам и составить карту усовершенствованного потока создания ценности; 5) приступить к реализации и учиться на собственном опыте. В поиске своего пути развития компании неизбежно сталкиваются с рядом трудностей и проблем. Автор советует создать собственную версию принципов «Дао Toyota». Главная ценность книги в том, что она доказывает: уникальная философия и методология бизнеса – вполне достижимая цель, и Toyota – яркое тому подтверждение. Дерзайте! 15