DEBAT INNOVATIE
CAREERS
Innovatie is een noodzakelijk proces. Alleen door blijvend op vernieuwing in te zetten, kan een bedrijf zijn positie in de markt verbeteren. Heel wat innovatie spruit voort vanuit de beschikbaarheid van nieuwe technologie, al zijn er ook externe factoren die de onderneming aanporren. CIOnet zette voor Data News zes cio’s aan tafel voor een debat. # Dries Van Damme laats je een handvol cio’s bij elkaar om het over innovatie te hebben, dan blijkt al snel één ding: niemand is er tegen. De consensus is algemeen. Innovatie voorkomt stilstand – en stilstand is achteruitgang. Maar komt de verantwoordelijkheid op het vlak van innovatie daardoor automatisch bij de cio terecht? Of is het eerder de taak van een apart innovatiedepartement, geleid door een chief innovation officer? Een chief inspiration officer misschien? Of voelt marketing zich meer geroepen? Of hr? SWIFT is alvast een voorbeeld van een organisatie die van innovatie een duidelijk omlijnde opdracht heeft gevormd, en daar ook budget en personeel aan toewijst (zie kaderstuk). Maar in de praktijk blijkt al gauw dat lang niet iedere onderneming de middelen heeft om innovatie zo structureel en op die schaal aan te pakken. “Innovatie hangt sterk af van de omgeving van het bedrijf”, vindt Peter Bogaert, cio bij UnifiedPost. “Heel uiteenlopende parameters
P
bepalen de interesse voor innovatie: de sector waarin de onderneming werkt, de bedrijfscultuur – en dus ook de beschikbaarheid van mensen en middelen.” Volgens Peter Bogaert heeft innovatie de meeste kans op slagen via een informeel proces, waarbij één of enkele medewerkers budget krijgen toegestopt om in de luwte – ver weg van de schijnwerpers – een idee uit te werken. “Zo’n informeel
proces levert vaak meer op dan een formele aanpak, waarbij je iedere maand tijdens een meeting twee ideeën op tafel moet kunnen leggen.”
Commercieel toepasbaar Ook al zien bedrijven zelf het belang van innovatie in, soms drukken de marktomstandigheden hen extra hard met de neus op de feiten. “Zes maanden geleden was er
bij ons van een formeel innovatieproces geen sprake”, zegt Michael Moens, ict-directeur bij Krefima. “De kredietcrisis heeft ons verplicht om op korte termijn heel onze business om te gooien. We moeten onszelf opnieuw uitvinden.” Over enkele maanden stapt Krefima naar de markt met een compleet nieuwe boodschap voor de klanten – en met de bijhorende, nieuwe bedrijfsprocessen. “Wat
VAN VERBETEREN EN VERANDEREN, TOT HELEMAAL OPNIEUW UITVINDEN
DE DEELNEMERS AAN HET DEBAT
KONSTANTIN PERIC Hoofd innovatie bij SWIFT, de organisatie die als communicatielink fungeert tussen banken en financiële instellingen. SWIFT telt 1.800 medewerkers, waarvan een duizendtal in it-gerelateerde jobs.
40
KOEN VAN LOO It-directeur bij ADMB, een dienstengroep die bedrijven, zelfstandigen en particulieren bijstaat op het vlak van sociale wetgeving en personeelsbeleid. ADMB heeft een it-afdeling met 120 medewerkers.
WWW.DATANEWS.BE NR 12 • 24/6/2011
MANU LORANT It-manager bij Groupe S, een hrm-partner voor zelfstandigen en werkgevers. Het bedrijf telt 900 medewerkers, waarvan 84 it’ers.
WIM CLAEYS Cio bij Petercam, een beursvennootschap en onafhankelijke vermogensbeheerder met wereldwijd vijftig it’ers.
MICHAEL MOENS Ict-directeur bij kredietverstrekker Krefima. Het bedrijf heeft vijf it’ers in dienst. Daarnaast rekent Krefima ook op tien externe it-medewerkers.
PETER BOGAERT Cio bij UnifiedPost, een bedrijf dat componenten ontwikkelt en verkoopt voor het gebruik van elektronische documenten. Van de tachtig medewerkers van UnifiedPost zijn er vijftig actief in de it-afdeling.
we bedenken moet dus per definitie commercieel toepasbare innovatie zijn”, vervolgt Michael Moens. Voor it is daarbij uiteraard een sterke rol weggelegd. In een financiële instelling is zowat alles aan it gelieerd. “Projectbeheer is nu de grootste uitdaging: ervoor zorgen dat het innovatieve proces blijft lopen.” De crisis blijkt wel vaker de trigger om innovatie op het voorplan te tillen. Door de crisis is er bij beleggers meer behoefte ontstaan aan snelle informatie. “Wie zien ook dat er een nieuwe generatie is die sneller toegang heeft tot meer geld”, zegt Wim Claeys, cio bij Petercam. “Het zijn de kinderen van de babyboomers. Ze willen meer zicht op hun portefeuille, met de mogelijkheid sneller te kunnen kopen en verkopen.” Voor Petercam was er duidelijk nood aan innovatie rond het aanbod van dienstverlening via mobiele technologie. “Daarnaast hebben we ook tools ontwikkeld om beter aan scenarioanalyse te kunnen doen. Dat moet ons beter wapenen tegen een volgende crisis.” De nood aan innovatie kwam ook hier van buitenaf, door de omstandigheden op de markt. “We hadden niet onmiddellijk een intern innovatieteam nodig om die zaken op de rails te krijgen.” De rol van it was uiteraard belangrijk, zij het niet zozeer als driver, maar als facilitator. Wim Claeys: “Uiteindelijk zijn het de behoeften van de klanten en de vraag naar de beste financiële performantie die bij ons de drivers voor innovatie zijn, niet it op zich.” Wel is bij Petercam duidelijk dat it de gezochte innovatie merkbaar kan versnellen.
In de strategie Tegelijk moet innovatie ook de dienstverlening van de it-afdeling zelf verbeteren. “Tachtig procent van het it-budget gaat naar personeelskosten”, zegt Manu Lorant, it-manager bij Groupe S. Innovatie is er daarom ook op gericht de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. “De markt van de sociale secretariaten is verzadigd. Als dienstverlener kun je enkel het verschil maken in de relatie met je klanten – en dus met de kwaliteit van de it-tools die
“DURVEN MISLUKKEN EN OPNIEUW PROBEREN” Innovatie staat niet noodzakelijk gelijk met revolutie. Gecontroleerde evolutie levert ook resultaat. Meer nog: ieder idee telt. Daarom spoort SWIFT alle medewerkers aan om na te denken over hoe de organisatie zichzelf kan verbeteren. SWIFT biedt het platform aan waarmee banken en andere financiële instellingen gestandaardiseerde berichten uitwisselen. We moeten SWIFT dan ook als een technologisch bedrijf beschouwen. Van de 1.800 medewerkers hebben er ongeveer duizend een it-gerelateerde job. Omdat SWIFT een bijzonder groot aantal communicatietransacties verwerkt – er zijn negenduizend organisaties aangesloten – zorgt zelfs de kleinste downtime meteen voor een groot probleem. “Failure is not an option”, zegt Konstantin Peric, hoofd innovatie bij SWIFT. “Risico is iets dat we totaal uitsluiten.” Dat alleen al vraagt vanuit it-standpunt een behoorlijke inspanning. Maar dat is niet alles. SWIFT begrijpt dat het als dienstverlener mee voorop moet lopen. Daarom kreeg Konstantin Peric van de ceo de opdracht om werk te maken van innovatie. “Geen gemakkelijke evenwichtsoefening”, zegt hij, “aangezien innovatie net een stuk risico inhoudt, terwijl we onze klanten zekerheid en stabiliteit moeten garanderen.” In de zandbak Het innovatieteam van Konstantin Peric telt acht medewerkers. In de eerste plaats creëerden ze binnen de organisatie een zekere buzz rond innovatie. “Het is de bedoeling dat iedereen – medewerkers, klanten en partners – innovatieve ideeën aanbrengen. Maar we hebben natuurlijk meer nodig dan goede ideeën alleen.” Daarom trok SWIFT tijd en budget uit om voor een tiental ideeën een proof of concept uit. Intussen gaat de organisatie nog een stap verder. “We hebben een eigen incubator opgestart. Het is een zandbak. We werken er met echte klanten, maar als het fout gaat heeft dat geen impact op de business van die klanten. Is het concept marktrijp, dan versnellen we de ondersteuning tot we klaar zijn om het in gebruik te nemen tegen het serviceniveau dat de klanten van ons verwachten.” De innovatieprojecten zijn onder meer op het ge-
bruik van technologische standaarden gericht. Zo onderzocht SWIFT hoe de organisatie nieuwe media – zoals wiki’s – kan inzetten om standaardistatie te ondersteunen. Een ander thema is het gebruik van de elektronische identiteitskaart. “De verwachting is dat de eID de komende jaren zal uitgroeien tot de belangrijkste motor voor e-commerce”, zegt Konstantin Peric. “De vraag is welke rol de banken daarbij kunnen spelen en of ze daar geld mee zullen verdienen.” Uiteraard is het belangrijk dat ook SWIFT onderzoekt welke positie de organisatie daarbij inneemt. Het zijn maar enkele voorbeelden van de gestructureerde manier waarop SWIFT de zin in innovatie binnen de organisatie heeft verhoogd. “Het komt er vooral op aan te durven proberen. In de farmaceutische sector mislukken negen van de tien incubatorideeën. In it gaat het iets beter, met gemiddeld zeven op tien mislukkingen. Je moet dus voldoende proberen en zoeken voor je op iets uitkomt dat effectief werkt.” Van crèche tot eID SWIFT gaat niet op zoek naar disruptieve innovatie, wel naar incrementele verbetering. Het spectrum is heel breed: van een idee om de werking van de interne kindercrèche te veranderen tot een voorstel voor het gebruik van de elektronische identiteitskaart. “De meeste ideeën hebben weliswaar een it-component, maar dat is geen vereiste. Iedereen mag mee nadenken over de manier waarop we de organisatie kunnen verbeteren.” Een roiberekening heeft SWIFT bij de start van het innovatieproject trouwens niet uitgevoerd. “We hebben uiteraard wel bepaalde doelstellingen en kpi’s, zoals het aantal ideeën en het aantal incubatorprojecten.” Het moeilijkste vond Konstantin Peric de selectie van de medewerkers voor het innovatieteam. Twee van de acht zijn trouwens geen it’ers, maar specialisten op het vlak van samenwerking en communicatie. “Wanneer een bedrijf meer dan vijftig medewerkers heeft, dan moet het zo’n team intern kunnen rekruteren. Het innovatieve talent dat je nodig hebt, is dan statistisch gezien aanwezig. Alleen is het niet altijd makkelijk om het te vinden. Wellicht hebben wij wat geluk gehad.”
“Innovatie moet als filosofie overal in het bedrijf doordringen.”
je aan je klanten aanbiedt.” Groupe S houdt zijn it-portfolio daarom zo generiek mogelijk, om het zo breed mogelijk te kunnen inzetten. “En natuurlijk is innovatie
noodzakelijk om dat portfolio te verbeteren”, vindt Manu Lorant. “Maar innovatie kan pas echt een goede roi opleveren wanneer iedereen in het bedrijf meedenkt. In-
novatie moet als filosofie overal in het bedrijf doordringen.” Dat is wat ook de sociale groep ADMB doet. “Innovatie zit in onze strategie ingebakken”, stelt it-directeur Koen Van Loo. “De focus van het bedrijf is in de eerste plaats op customer intimacy gericht. Waar we kunnen, sturen we dan ook bij om de dienstverlening aan de klant te verbeteren.” Koen Van Loo kiest zijn woorden zorgvuldig. “Het is
NR 12 • 24/6/2011 WWW.DATANEWS.BE
41
DEBAT INNOVATIE
CAREERS
eerder verbeteren, dan veranderen.” Hij omschrijft ADMB als een quick follower, niet als een early adopter. Maar dat neemt uiteraard niet weg dat nieuwe ideeën altijd welkom zijn. Meer nog, het bedrijf spoort de eigen medewerkers aan om actief voorstellen te formuleren. ADMB past dat principe ook toe binnen de it-afdeling. “We willen ons onder meer beter voorbereiden op het mobiele verhaal. We hebben gemerkt dat klanten onze webservices vaak gebruiken met mobiele devices.” ADMB ging onder meer aan de slag met de toolkit voor creativiteit en innovatie van Flanders DC (District of Creativity), een initiatief van de Vlaamse overheid om de Vlaamse ondernemers creatiever te maken. “Uiteraard heeft it een rol te spelen op het vlak van innovatie. Het gebruik van sociale media is door de it-afdeling aangebracht. Idem voor Web 2.0.”
op zich niet voldoende is. Een idee dat niet uitmondt in een verkoopbaar product, is geen succes. Innovatie kan dus niet zonder marketingondersteuning.” Dat heeft ook ADMB begrepen. Koen Van Loo: “Daarom omvat onze aanpak ook het marketingluik. Een projectleider moet in principe het hele traject begeleiden, vanaf het eerste idee tot het commerciële product.” Tegelijk mag een onderneming niet vergeten dat it niet alleen om innovatie draait. Ook brede, algemene diensten – commodities – blijven belangrijk. Wim Claeys: “Als je die commodities zelf in huis hebt, dan kun je daar maar voordeel uit halen. In het andere geval is samenwerking of outsourcing wellicht meer aangewezen.” Nochtans kun je ook met een commodity innovatief uit de hoek komen. Konstantin Peric: “SWIFT is ooit begonnen als alternatief voor de telex. Vandaag bieden we een commodity service aan de banken. Intussen hebben alle banken ieder voor zich – hoogst inefficiënt – een systeem voor internetbankieren ontwikkeld. Gaan ze dat voor mobiel bankieren nu weer doen?” In dat geval zou meer samenwerking en uitwisseling net heel innovatief kunnen zijn... #
Samen sterk of ieder voor zich? De aandacht voor innovatie hangt af van de bredere visie van het bedrijf. De it-afdeling heeft de rol daarbij te wijzen op mogelijke technologische innovatie. Michael Moens: “Klopt, al mag je natuurlijk niet vergeten dat een idee
Innovatie = uitvinden + wijzigen Innovatie-expert Benoit Gailly windt er geen doekjes om: de uitvinder is niet (noodzakelijk) diegene die voordeel haalt uit zijn uitvinding en een groots idee is geen garantie voor succes. Waarom dan vernieuwen? # Marc Husquinet enoit Gailly is professor aan de Louvain School of Management, consultant en expert in innovatie en auteur van het boek “Developing Innovative Organizations”. Onlangs was hij genodigde op de Midis du CIO-Club (*) waar hij de hardnekkige mythes rond technologische en businessvernieuwing wilde ontkrachten, en vertelde hij welke uitdagingen je te wachten staan als je die vernieuwing wilt beheren. Hij wil eerst in opstand komen tegen enkele ingeburgerde ideeën over vernieuwing. Ten eerste haalt de uitvinder slechts zelden voordeel uit zijn uitvinding. Ten tweede staat een groots idee niet gelijk aan succes. Tot slot kan een ideeën-
B
42
WWW.DATANEWS.BE NR 12 • 24/6/2011
bus negatieve (demotiverende) gevolgen hebben voor vernieuwing. “In feite is innovatie de combinatie van een uitvinding en het vermogen om de wijziging door te voeren en te beheren, zeker als het om mensen gaat.” En hij ging nog verder: “De uitvinder is diegene die overtuigd is, de innovator diegene die overtuigt.” Met andere woorden, “vernieuwing moet geen einddoel op zich zijn, maar een middel. Al te vaak staan de innovatiestrategie, of het nu gaat om producten of processen, en de globale strategie van de organisatie los van elkaar.” Kortom, “vernieuwing moet beantwoorden aan een strategische vraag. Innoveren is niet noodzakelijk meer uitgeven aan onderzoek en ont-
wikkeling”, voegde hij er nog aan toe. “Het is een noodzakelijke voorwaarde, maar er is meer voor nodig”, benadrukte hij nog. Hij betreurt het trouwens dat de Europese Commissie en de overheden te veel de nadruk leggen op r&d als motor van vernieuwing. “Goede ideeën alleen volstaan niet, je moet ook nog kunnen overtuigen.” Tot slot zei hij nog: “Het is eerder een kwestie van aannemen dan van uitvinden. Het is belangrijk om goede ideeën te identificeren, ze te evalueren, ze dan uit te voeren en je flexibel op te stellen om rekening te houden met de verandering.” # (*) Volgens een maandelijkse formule op basis van een uiteenzetting van een van onze leden of een persoon die uitgenodigd wordt door de Club, gevolgd door een optionele lunch in het Cercle de Wallonie, verlopen les Midis du CIOClub in twee delen: uiteenzetting en discussie van 11.30 uur tot 12.30 uur; lunch voor wie dit wenst en voortzetting van de discussie.