Equipos de Clase Mundial by La Nota Económica

9 770123 339202

ISSN 0123-3394

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LA NOTA ECONÓMICA

S T R UI

EQUIPOS DE CLASE MUNDIAL

Junio de 2022 - www.lanotaeconomica.com.co

EEMOS CR

CREEMOS Y CONSTRUIMOS

CONTENIDO C ON T E N I D O

INVITADO ESPECIAL

Mauricio Múnera Periodista, docente, administrador y diplomático bogotano

TEMA CENTRAL

SECCIONES FIJAS

ECONOMÍA Equipos de alto rendimiento. 5 cosas que hacen de manera distinta MUNDO Confianza, punto clave para el éxito empresarial TECNOLOGÍA Reconversión laboral y multitasking en reuniones remotas

LÍDERES OPINAN

EQUIPOS DE CLASE MUNDIAL 2022 Juliana Navarro, Great Place to Work® Institute Nadia Sánchez Gómez, Fundadora de She Is Carolina Angarita, Experta en Transformación Digital

E DITORIAL

trabajo

¿Qué hace que un sea “bueno”?

l hacer cuentas rápidas, cerca de un tercio de la vida adulta se destina a trabajar. Para aquellos afortunados que cuentan con un empleo, eso significa destinar, en promedio, 40 horas a la semana a labores remuneradas. Sin embargo, no todos los trabajos pueden ser catalogados como “buenos”; de hecho, solo un tercio de los empleos puede ser considerado como tal. Esta “bondad” no tiene nada que ver con el tipo de oficio que se realiza. Una posición de operador de maquinaria, CEO, profesor, etc. no es mala o buena per se. Hace unos meses, el inversionista social Warren Valdmanis, reveló los resultados de un estudio sobre el tema y en el cual se identificaron los cuatro pilares de un “buen trabajo”. El primero de ellos es el trato justo. Como lo dice Valdmanis, muchos empresarios ven la nómina como un juego de suma cero. Es decir, “lo que ganan ellos lo pierdo yo”. No obstante, la evidencia empírica apunta en la dirección opuesta. Si bien un pago justo hace parte de este pilar, los incentivos apropiados, beneficios como seguros médicos, fondos de ahorro y horarios flexibles terminan teniendo un retorno positivo para la empresa en términos de productividad, retención y atracción de talento humano, así como menores costos de contratación. El segundo pilar es un futuro prometedor. Por lo general, los restaurantes de comidas rápidas tienen un pago mínimo y pocas oportunidades de crecimiento y educación. Debido a esto, su rotación de personal es alta, con medias de permanencia que apenas llegan a los seis meses. Experiencias de algunos restaurantes que pusieron en marcha programas

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de entrenamiento y capacitación para que sus trabajadores escalaran posiciones (y salario) dentro de la empresa, solucionaron esos problemas. La razón es que la posibilidad de adquirir nuevas habilidades y obtener mejores ingresos es un fuerte motivador para el empleado. Esto genera, además, mayor lealtad y productividad. El tercero es la seguridad psicológica. Este debería ser obvio, pero parece no serlo. No son pocos los trabajadores que temen proponer ideas o corregir ideas de sus jefes por temor a represalias o a ser despedidos. Esto termina costándole a la empresa el desaprovechar potencial de sus colaboradores, así como menor lealtad, productividad y mayor rotación de personal. Dicho esto, hace su aparición el sentido de propósito, que es el último pilar de un buen trabajo. El trabajador debe sentirse útil e importante, más allá de generarle valor a los dueños de la empresa. Esto tiene mucho que ver con la importancia de la misión de la compañía y cómo esta se encuentra insertada en el personal. La pregunta es qué tan apasionados están los colaboradores con lo que hace la empresa, ¿realmente creen en la utilidad de lo que hacen? Esto debe irradiarse desde las cabezas de la compañía. Así, al juntar estos cuatro pilares se soporta el andamiaje de lo que es un buen trabajo. No es una tarea difícil, pero sí necesita el compromiso de todos los niveles de la organización para construirlos y darle buen término. En últimas, cada avance en estos pilares será beneficioso para toda la empresa.

Una publicación de MUNDO BIZ S.A.S. Bogotá D.C., Colombia Junio 2022 - ISSN 0123-3394

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La Nota Económica

Juan José Escobar Jaramillo Editor en jefe

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I INVITADO ESPECIAL

LIDERAR

servir Mauricio Rodríguez Múnera Periodista, docente, administrador y diplomático bogotano Es reconocido por su experiencia y conocimiento en temas económicos, sociales y políticos, además de su iniciativa por el liderazgo y la importancia del mismo. Estuvo por un largo período en cargos directivos del área financiera de Dow Chemical en distintos lugares como Colombia, EE.UU., Venezuela, Italia y Suiza. Así mismo, fundó Portafolio, periódico que dirigió por 14 años. Fue rector del CESA y en su trayectoria también destaca su paso por prestigiosas instituciones como la Universidad de los Andes y la Universidad Externado. Quizá su cargo más recordado fue el de embajador de Colombia ante el Reino Unido de 2009 a 2013. Ha publicado libros sobre liderazgo, economía y alta gerencia.

s claro que un líder tiene influencia en las acciones de cada uno de sus empleados. Su forma de tomar el control y la capacidad de liderar hace que su grupo de trabajo sea guiado por el mejor camino para alcanzar el propósito establecido. Por ende, es el líder quien obtiene esos resultados a través del compromiso y la eficacia de sus empleados. Por lo anterior, para lograr formar Equipos de Clase Mundial es necesario contar con un buen líder que

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acompañe el proceso formativo de sus colaboradores. En esta ocasión, invitamos a Mauricio Rodríguez Múnera para discutir distintos temas alrededor del liderazgo: La diversidad en grupos de trabajo, la influencia de una educación de calidad, la importancia del pensamiento estratégico y el por qué las empresas necesitan más mujeres en su fuerza laboral. ¿Cuál es el perfil que generalmente suelen tener los líderes en Colombia? Yo creo que ese perfil único no existe ni debe existir, hay múltiples modelos de liderazgo y diversos estilos de liderazgo, todos perfectamente válidos. No hay una personalidad específica de un líder hombre o mujer que garantice el éxito. Lo que hago en mis clases de liderazgo es despertar el interés por él, mostrar muchísimos ejemplos, con distintas personalidades, distintos atributos, distintas fortalezas, diversos talentos e insistir en que cada uno de nosotros puede y debe armar su propio estilo de liderazgo con base en su personalidad, en sus conocimientos, experiencias e intereses. En Colombia hay líderes con personalidades muy distintas, sin embargo, lo que sí es común es que producen resultados concretos. Son personas que dejan huella, hacen aportes, hacen contribuciones a sus organizaciones. El único común denominador es que son personas que no solamente tienen sueños y visiones ambiciosas, sino que tienen la capacidad y la voluntad de convertirlas en realidad. Para mí, la mejor definición de liderazgo: Liderar es servir. Liderar es hacer un aporte al progreso de una comunidad, de una organización, de una ciudad, de un país, del planeta. Siempre tendrá una connotación positiva. En ocasiones ponen el ejemplo de Hitler o Pablo Escobar, etc, para mí esas personas que han hecho el mal no son líderes. La palabra líder o lideresa tiene una connotación sagrada, siempre ligada a un aporte o contribución. A mí me gusta exaltar a las personas que hacen cosas buenas, que dejan huellas. ¿Qué recomendación darías a la hora de manejar equipos de trabajo heterogéneos? En la diversidad de los integrantes de un equipo está la clave del éxito, por supuesto que es más complicado, hay personalidades distintas, géneros distintos, edades distintas, procedencias regionales distintas, condiciones socioeconómicas distintas, ideas políticas o religiosas distintas, etc. Pero esa diversidad enriquece, no hay nada peor para un equipo que tener 10 personas que piensen igual, que sientan igual, que crean en lo mismo. ¿De dónde van a salir las ideas creativas? Tiene que haber debate, con respeto siempre, no se trata de que él o ella diga, ‘Este es el camino’, y todos los demás simplemente lo sigan. Ese modelo anacrónico ya no funciona. Lo que debe existir hoy en día es un liderazgo colectivo, en donde

se rota ese liderazgo entre los miembros de un equipo de acuerdo a sus conocimientos y experiencias. El buen líder identifica quién es la persona idónea para afrontar un reto por su conocimiento y su experiencia. Ese es el liderazgo rotativo que produce resultados más importantes que el liderazgo tradicional jerárquico, donde el jefe da órdenes y los demás simplemente se limitan a cumplir esos deseos de él o de ella. Estamos en el año 22 del siglo XXI. Ese modelo ha fracasado en el mundo entero desde hace mucho tiempo. Desafortunadamente todavía hay mucha gente que cree que ser jefe es el que da las órdenes, el que tiene la última palabra, el que sabe más que todos, aquel que no escucha sugerencias de su equipo. Esos jefes tarde o temprano se van a desmoronar. Ahora bien, requiere madurez, confianza en sí mismo, requiere un nivel de confianza con el equipo para ejercer ese liderazgo colectivo. Existe la expresión ‘Equipos de clase mundial’, ¿está bien acuñada en este momento? A mí me gusta la frase. Hay que hablar de equipos de alto desempeño porque la competencia es mundial y en Colombia tenemos un problema muy grave y es que nuestros profesionales no tienen la formación de suficiente calidad para competir a nivel mundial, son muy pocas excepciones y son muy pocos los jóvenes colombianos que tienen acceso a una educación de calidad. Hay que ver los resultados de las pruebas TIMSS o PISA de Colombia a nivel internacional, estamos en el último o penúltimo lugar desde hace tiempo. ¿Cómo vamos a ser competitivos? Estamos limitando el potencial de crecimiento de muchas personas que con una educación de calidad podrían tener un desempeño extraordinario, solamente los afortunados que logran acceder a universidades privadas y a pocos cupos en algunas muy buenas universidades públicas, pueden obtener una educación relativamente aceptable que les permita competir a nivel internacional. Esta es una competencia internacional en todos los ámbitos, todos los temas son cada vez más globales: pandemia, migraciones, cambio climático, crisis mundial de alimentos. Si seguimos pensando en seguir en ese ‘más o menos’, seguiremos siendo un país ‘más o menos’. Les doy un dato, la productividad de un trabajador colombiano es el 20% de un trabajador de Estados Unidos. Lo que un trabajo allá logra en un día, nos tarda a nosotros una semana, tenemos un atraso enorme y la respuesta es calidad en la educación. En esa línea de Educación, ¿En qué deberían enfocarse las universidades? Primero en el liderazgo, y por eso lo hago en los últimos años. He sido docente de finanzas, economía, estadística, investigación operacional y otras más, pero si no le enseñamos a las personas a liderar va a ser difícil que

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aprovechen bien los conocimientos y las experiencias, y que se terminen de preparar bien. Las mal llamadas habilidades blandas son realmente las habilidades duras en el sentido de sustancia, de importancia, son claves para el éxito. La creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, las habilidades de negociación, la comunicación eficaz, la visión. Ese tipo de capacidades son cruciales para que los otros conocimientos puedan florecer en su máximo potencial. El tema del liderazgo envuelve muchas de esas habilidades blandas, que son claves para tener un mejor desempeño, sobre todo para liberar el potencial que tenemos todos los seres humanos de dejar huella. Hay un tema que a mí me parece muy importante que no se enseña y es el pensamiento estratégico. Decía Sun Tzu, el famoso filosofo chino que escribió el libro ‘El arte de la guerra’, que “la estrategia es el arte y la ciencia de ganar las batallas antes de librarlas”, me parece una definición magnifica, de eso se trata, de pensar y pensar estratégicamente varias alternativas, varios caminos y escoger el mejor. Somos muy dados a la acción, a lo operativo, a la eficiencia, no a la eficacia, que no son sinónimos. Eficiencia es hacer las cosas bien, eficacia es hacer las cosas que se deben hacer. Por eso aprender a pensar estratégicamente es clave. Si ven los currículos de las universidades principales, públicas y privadas del país, es un tema que tiene muy poco espacio o ni siquiera existe. Cuando se tiene la oportunidad de vivir casi 10 años en otros países y haber trabajado en naciones muy prósperas, muy competitivas y productivas, te das cuenta que la diferencia es sustancial. En esos países, hombres y mujeres piensan estratégicamente, piensan muy bien antes de embarcarse a concretar sus iniciativas. Los colombianos tenemos mucha iniciativa pero poca ‘acabativa’, no concluimos, no rematamos, no ejecutamos. Por eso seguimos siendo un país en vías de desarrollo, a pesar de que ha progresado en muchos frentes. Por tal razón me gusta la expresión ‘Equipos de talle mundial’, porque la competencia en todos los aspectos es internacional. ¿Qué ventajas tiene conformar equipos de trabajo con alta participación femenina? Si algo nos falta en el país es mucha mayor presencia de mujeres en cargos de liderazgo. Estamos muy atrasados. Estoy en desacuerdo, a pesar de la buena intención, con la Ley de Cuotas que dice que debe estar el 30% de los cargos de alto nivel en mano de las mujeres. No veo por qué el 30%, somos una sociedad de 50% hombres y 50% mujeres. He sido profesor de miles de mujeres durante 38 años, he sido miembro de las 15 juntas directivas de las organizaciones más importantes de Colombia y actualmente soy integrante de cuatro de esas juntas y no hay absolutamente ninguna razón distinta al machis-

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mo que hay para explicar el absurdo de que apenas 17% de los cargos de alto nivel en Colombia, estén en manos de mujeres. Presidentas de empresas de las 100 más grandes, creo que solo hay dos o tres. Y de las 500 más grandes, una docena. Es absurdo, es machismo. Después de la violencia y la corrupción que son los dos grandes males de Colombia, el machismo, el clasismo, el racismo y la falta de civismo son los grandes males de la sociedad colombiana. Por ejemplo, es inexplicable que a estas alturas, con tantas mujeres economistas tan bien preparadas, ninguna mujer haya sido gerente del Banco de la República o Ministra de Hacienda. Mujeres preparadas hay muchísimas: Carolina Soto, Ana Fernanda Maiguashca, Ana María Ibáñez, Marcela Meléndez, Raquel Bernal, María Lorena Gutiérrez, Mónica Contreras, Sandra Gómez y muchas más. Me alegra mucho que ese machismo ha ido derrotándose, por ejemplo, con el nuevo nombramiento de Raquel Bernal como rectora de la Universidad de Los Andes o Emilia Restrepo en la rectoría del CESA. No veo razón alguna por la que no haya paridad en los cargos más importantes, públicos o privados del país, en cualquier ámbito. El país necesita más mujeres en cargos de liderazgo, hay evidencia empírica de que las mujeres son más integras, más pacíficas, más compasivas y solidarias. Todas esas cualidades requieren Colombia y el mundo entero. Cuando un líder logra conformar un grupo de alto nivel, ¿Cómo mantener a este equipo de clase mundial en el tiempo? Es difícil armar un equipo y mantenerlo inspirado, mantenerlo cohesionado y que perdure en el tiempo porque la gente tiene intereses, ritmos y aspiraciones diferentes. No es fácil pero sí es posible, precisamente las empresas que logran resultados sobresalientes es porque tienen esa capacidad. Es muy importante crear una cultura y clima organizacional en donde la gente se sienta contenta y cómoda, donde tengan confianza en la empresa, donde se sienta respetada. Me preocupa y me indigna la falta de respeto que hay en el mundo laboral en Colombia, en todos los ámbitos y en todos los niveles. Es absurdo que exista maltrato, irrespeto, grosería, acosos, abuso. Desafortunadamente sucede. Esa cultura es la conducta diaria, los hábitos cotidianos, los comportamientos normales en las reuniones, las relaciones entre las personas, el respeto, el interés por el otro, el trato digno, las oportunidades para expresar las ideas. Si uno está en un ambiente con una cultura agradable, estimulante, respetuosa, inteligente y demás, la probabilidad de permanecer en ese equipo aumenta. No es solamente el jefe, él o ella con su equipo, sino también el ambiente laboral.

E CONOMÍA

Equipos de alto rendimiento.

que hacen

5 cosas de manera distinta

Crear un lugar de trabajo de alto rendimiento requiere más que simplemente contratar a las personas adecuadas y dotarlas de las herramientas para hacer su trabajo. Se necesita crear oportunidades para que se desarrollen relaciones genuinas y auténticas.

l trabajo remoto en muchos sectores llegó para quedarse, y si bien ha sido una bendición para la autonomía, al permitir que muchos decidan cuándo y dónde trabajar, la falta de proximidad física con los colegas ha hecho que sea exponencialmente más difícil crear vínculos personales estrechos. Sin embargo, no son pocos equipos de alto rendimiento los que han encontrado formas sutiles de aprovechar las conexiones sociales para impulsar su éxito. Cualquier organización puede fomentar una mayor conectividad, incluso dentro de un entorno de trabajo remoto o híbrido, para diseñar equipos de mayor rendimiento. Surge entonces la pregunta de ¿qué es lo que hacen de manera distinta los equipos de alto rendimiento? Buscando dar respuesta a dicha inquietud el PhD en psicología, Ron Friedman llevó a cabo una investigación en la cual se pidió a 1106 trabajadores de oficina en EEUU que calificaran la eficacia de su equipo y compararan el rendimiento de este con el de otros equipos de su industria. En la medición de Friedman, quien es líder y fundador de la consultora norteamericana Ignite80, experta en temas de ambientes laborales, los trabajadores que calificaron a su equipo con un 10 sobre 10 en ambos elementos fueron designados miembros de equipos de alto rendimiento, lo que permitió comparar su comportamiento con el de todos los demás. El estudio reveló cinco diferencias clave, todas las cuales resaltan el papel vital de la conexión cercana entre colegas como impulsor del desempeño del equipo. Los equipos de alto rendimiento no tienen miedo de levantar el teléfono Si bien las llamadas telefónicas son cada vez menos comunes en el lugar de trabajo en general, ese no es el caso entre los equipos de alto rendimiento. La investigación encontró que tienden a comunicarse con más frecuencia en general, y es significativamente más probable que se comuniquen con sus colegas por te-

10 10

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léfono que sus pares menos exitosos (10.1 frente a 6.1 llamadas por día en promedio). Esto tiene sentido. Estudios recientes han encontrado que, si bien la mayoría de las personas anticipa que las llamadas telefónicas serán incómodas, esa es una percepción errónea. No solo las llamadas telefónicas no son más incómodas en la práctica, sino que también tienden a fortalecer las relaciones y evitar malentendidos, lo que contribuye a interacciones más fructíferas entre los compañeros de equipo. Los equipos de alto rendimiento son más estratégicos con sus reuniones No es ningún secreto que las reuniones mal organizadas contribuyen a la insatisfacción de los empleados, agotan el ancho de banda cognitivo y cuestan millones a las organizaciones. Los hallazgos indican que los equipos de alto rendimiento evitan los errores comunes de las reuniones mal organizadas mediante la incorporación de prácticas que han demostrado fomentar reuniones más productivas. Específicamente, es mucho más probable que requieran trabajo previo de los participantes (39 % más probable), presenten una agenda (26 % más probable) y comiencen con un registro que mantiene a los miembros del equipo informados sobre el progreso de los demás (55 % más probable). Al garantizar que el tiempo juntos sea eficiente y colaborativo, los equipos de alto rendimiento no solo hacen un mejor uso de sus reuniones, sino que también preparan el escenario para interacciones más fructíferas, lo que contribuye a mejorar las relaciones. Los equipos de alto rendimiento invierten tiempo en vincularse con temas que no son de trabajo Desde un punto de vista gerencial, es fácil desaprobar las conversaciones en el lugar de trabajo que no tienen nada que ver con el trabajo. Después de todo, ¿de qué sirve que los empleados dediquen su valioso tiempo de trabajo a conversar sobre un evento deportivo importante o una película taquillera? Sin embargo, la investigación sugiere que discutir temas no

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laborales ofrece ventajas. Eso es porque es en conversaciones personales en la que se identifican intereses compartidos, lo que fomenta un gusto más profundo y conexiones auténticas. Se encontró que los miembros del equipo de alto rendimiento son significativamente más propensos a pasar tiempo en la oficina discutiendo asuntos no laborales con sus colegas (un 25 % más), temas que pueden extenderse a los deportes, los libros y la familia. También es significativamente más probable que se hayan reunido con sus colegas para tomar café, té o una bebida alcohólica en los últimos seis meses. En otras palabras, los mejores equipos no son más efectivos porque trabajen todo el tiempo. Al contrario: invierten tiempo en conectarse de manera genuina, lo que produce amistades más cercanas y un mejor trabajo en equipo más adelante. Los equipos de alto rendimiento dan y reciben reconocimiento con más frecuencia Una razón clave por la que la necesidad de relacionarse contribuye a un mejor desempeño en el trabajo es que nos hace sentir valorados, apreciados y respetados por aquellos cuyas opiniones valoramos. Es por lo que el reconocimiento es a menudo una fuerza motivadora más poderosa que los incentivos monetarios. De acuerdo con el estudio, los miembros de los equipos de alto rendimiento informaron recibir apreciaciones más frecuentes en el trabajo, tanto de sus colegas (72 % más) como de sus gerentes (79 % más). Críticamente, también informaron expresar agradecimiento a sus colegas con mayor frecuencia (44 % más), lo que sugiere que, dentro de los mejores equipos, el agradecimiento no fluye de arriba

hacia abajo. Es una norma cultural que es observable en las interacciones entre pares. Los equipos de alto rendimiento son más auténticos en el trabajo De acuerdo con el estudio, los miembros de equipos de alto rendimiento tenían significativamente más probabilidades de expresar emociones positivas con sus colegas. Informaron que eran más propensos a felicitar, bromear y burlarse de sus compañeros de equipo. En los correos electrónicos, era más probable que usaran signos de exclamación, emojis y GIF. Curiosamente, sin embargo, también eran más propensos a expresar emociones negativas en el trabajo. Eran más propensos a maldecir, quejarse y expresar sarcasmo con sus compañeros de equipo. ¿Por qué expresar emociones negativas en el trabajo produciría un desempeño más positivo? Es porque la alternativa a expresar emociones negativas es suprimirlas, y la supresión es cognitivamente costosa. Implica gastar valiosos recursos cognitivos tratando de ocultar las emociones de los demás, dejando menos potencia mental para hacer el trabajo. La autenticidad contribuye al bienestar en el lugar de trabajo y al desempeño individual, y también mejora el rendimiento del equipo. No hace falta decir que hay momentos en los que expresar emociones negativas en la oficina no es útil ni apropiado. Lo que sugiere este hallazgo es que, en la medida en que los miembros del equipo experimenten la seguridad psicológica para expresar su gama completa de emociones con sus colegas, el rendimiento general del equipo tiende a beneficiarse.

Cultura corporativa del respeto, clave para equipos de alto rendimiento El éxito empresarial es más factible cuando en las organizaciones se instala la cultura de respeto mutuo entre las personas que la conforman, pues ello a su vez lleva a que haya un mayor respeto para con los clientes. Así lo resalta el experto consultor de innovación estratégica, Xavier Marcet quien detalla los problemas que trae consigo las culturas tóxicas, las cuales impiden la consolidación de equipos de alto rendimiento. En palabras del experto, “las culturas tóxicas surgen cuando el engranaje del respeto no funciona como debiera”. En esos entornos, el reconocimiento natural de la aportación de las personas no existe y éstas dejan de sentirse consideradas y valoradas tanto personal como profesionalmente, lo que puede llevar a que los equipos se desalineen de los propósitos corporativos. La meritocracia interna es la consecuencia lógica de la cultura del respeto, y cuando la lógica de la meritocracia está invertida se impone la estridencia, la arbitrariedad y, por consiguiente, la toxicidad en forma de:

Exceso de arbitrariedad Si bien no es posible argumentar todas las decisiones empresariales en todos los niveles de las organizaciones, pues ello va en contravía de la agilidad de los procesos, sí

que hay que detenerse en explicar lo que es necesario hacer. El problema es que hay empresas a las que les es imposible salir del ciclo de las excusas y no son conscientes de que de ellas no se vive, se vive de los resultados. Todas las empresas son frágiles y tienden a acabar inclinándose hacia relaciones de inercia con las personas.

Exceso de distorsiones Hay personas que introducen distorsiones permanentemente en las empresas, que colonizan la agenda del líder porque lo suyo siempre es lo más importante. El líder empresarial que busca ser realmente exitoso no puede caer en esa trampa porque siempre ha de tener tiempo para los comprometidos, los que sí aportan. Y en este punto Marcet vuelve a los clásicos: la gente ha de venir comprometida de casa, ha de recuperar el orgullo por el trabajo bien hecho y ser acompañada por la organización para dar lo mejor de sí mismo. Se reconoce el valor ejemplarizante de ser respetuoso desde arriba ya que la gente admirable marca el camino. También recuerda lo sencillo que es decir las cosas con respeto, para hacer del famoso feedback un momento de crecimiento, e insta a empoderar a los miembros de nuestro equipo para que puedan asumir y mantener responsabilidades. Junio 2022 Febrero 2021

MM UNDO

Confianza,

punto clave para el éxito empresarial Las empresas de América Latina y el Caribe destinan una cifra cercana al 1,4 % del PIB en inversiones en seguridad para estar a salvo de la delincuencia. La falta de confianza es evidente.

Las decisiones más importantes que impulsan el crecimiento económico —invertir, emplear, producir, comprar y vender— dependen en todos los casos de la confianza. Que los clientes confíen en las empresas resulta enormemente importante para lograr consolidar los resultados favorables. Una compañía que proyecte credibilidad sin duda tendrá una ventaja en el mercado y verá mayores retornos a sus inversiones. Todo forma parte de una cadena. Las empresas invierten e innovan esperando que los gobiernos no impongan impuestos confiscatorios si la innovación tiene éxito; los empleadores pagan a los trabajadores, aunque no puedan estar completamente seguros de los esfuerzos que hacen, y estos llevan a cabo su labor esperando que se les pagará; los compradores confían en que los vendedores proporcionarán bienes y servicios de calidad, y todos estos procesos se fundamentan en la confianza. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) define la confianza como la creencia de que otros no actuarán de manera oportunista. No harán promesas que no pueden cumplir, no renegarán de las promesas que sí pueden cumplir, ni transgredirán las normas para aprovecharse de otras personas que las respetan. Llevado al ámbito empresarial se tiene que, las empresas confiables hacen promesas que pueden cumplir, no se desentienden de ellas y no transgreden las normas sociales. Por el contrario, las empresas con conductas oportunistas pueden obtener recompensas considerablemente más altas en el corto plazo, pero que no se mantendrían en el tiempo, pues al quedar expuestos sus procedimientos ante los compradores, estos tendrán incentivos para no volver a adquirir bienes y servicios previstos por dichas compañías.

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Consecuencias de la desconfianza Los ciudadanos que desconfían tanto de sus gobiernos como de las empresas exigen una regulación excesiva de parte del primero, lo cual impone cargas a las firmas cuando tratan de innovar, ampliarse y crecer. El BID también resalta el problema de la desconfianza interpersonal dentro de las empresas, pues esta limita la toma de decisiones y genera que se deleguen más responsabilidades mediante la tercerización al no estar muy seguro de las calificaciones del personal propio. Otro problema es que, entre firmas la desconfianza aumenta los costos de las transacciones, favorece a las empresas establecidas de larga data y crea barreras para la entrada de firmas nuevas y más eficientes a los diferentes mercados. La desconfianza limita el libre movimiento de los trabajadores, el capital y las ideas hacia empresas más productivas. También reduce los incentivos de las empresas para desplegar los métodos de producción más avanzados, expandirse hacia otros mercados, invertir en nuevos productos y procesos y capacitar a los trabajadores. Al contrario, las firmas realizan grandes inversiones improductivas para protegerse del comportamiento poco fiable de los demás. Un ejemplo de esas inversiones es el 1,4 % del PIB que las empresas de América Latina y el Caribe destinan a seguridad para estar a salvo de la delincuencia. En ausencia de productividad, las empresas optan por utilizar más trabajadores, capital y tierras para prosperar. Sin embargo, estas estrategias aumentan el crecimiento a tasas cada vez más bajas cuando la productividad está estancada. El gráfico ilustra este fenómeno: la productividad total de los factores contribuye menos al crecimiento económico en los países de baja confianza que en los de alta confianza.

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CONFIANZA INTERPERSONAL Y CONTRIBUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES AL CRECIMIENTO 0,8

PTF contribución a largo plazo (1970-2017)

0,6 0,4 0,2

Colombia Bolivia Guatemala Brasil

0,0 -0,2 -0,4

Uruguay

Ecuador

Trinidad y Tobago

Perú

República Dominicana

Chile Argentina México

-0,6 -0,8 -1,0 0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

Confianza Interpersonal Mundo

América Latina y el Caribe Fuente: BID

Los países de la región, con una confianza baja y bajo crecimiento de la productividad, se sitúan en el lado izquierdo de la línea ascendente. En cambio, países de Asia Oriental como China y Vietnam se sitúan en el extremo derecho. Dicha región ha crecido rápidamente en materia económica a lo largo de décadas, en parte gracias a los altos niveles de confianza interpersonal. Otra manera en que la desconfianza perjudica el crecimiento es la regulación excesiva. Los ciudadanos que desconfían de las empresas y el gobierno tienen más tendencia a exigir reglas estrictas para impedir que las empresas, por ejemplo, contaminen de forma exagerada, incumplan sus obligaciones contractuales hacia los trabajadores y los proveedores, o engañen a los clientes sobre la calidad de sus productos. La desconfianza de las empresas está asociada a requisitos más estrictos para iniciar y aumentar la escala de los negocios. Tal como lo resalta el BID, la confianza representa cerca del 11 % de la variación de la regulación entre países. En ninguna región la asociación es más fuerte que en América Latina y el Caribe, donde se observa que son altas tanto la desconfianza en las empresas como la rigidez de las regulaciones. El papel de las políticas públicas Además de la entrada de empresas, las políticas públicas determinan un cúmulo de maneras en que funcionan las sociedades, desde la inversión en los sistemas educativos hasta la construcción de infraestructura nueva. Por lo tanto, las fallas de las políticas públicas contribuyen directamente a un crecimiento más lento. Las políticas orientadas al crecimiento que invierten en bienes públicos a largo plazo pueden no ser políticamente atractivas, particularmente cuando los votantes no confían

en que los gobiernos cumplirán sus metas declaradas. Por consiguiente, los países con niveles variables de confianza producen políticas públicas sistemáticamente diferentes. En las personas se observan tendencias similares. A los participantes de una encuesta BID publicada recientemente se les preguntó si preferían impuestos más altos para financiar el gasto en educación pública o impuestos más bajos para que los hogares pudieran pagar por sí mismos la educación de sus hijos. Otra de las preguntas ofrecía una alternativa entre impuestos más altos para financiar el gasto público en seguridad e impuestos más bajos para que los hogares se procuraran su propia seguridad. Los encuestados con niveles de confianza más bajos tienen menos probabilidades de apoyar el gasto del gobierno en los dos bienes públicos, la educación y la seguridad, posiblemente porque no confían en las promesas de los políticos de convertir la recaudación tributaria en educación de calidad y seguridad pública fiable. La desconfianza y los vínculos débiles de ciudadanía conspiran contra la acción colectiva de los ciudadanos. Aunque todos los ciudadanos viven mejor con políticas que promueven el crecimiento, individualmente cada uno tiene un incentivo para verse exento de ellas, especialmente en Latinoamérica, donde quisieran disfrutar de los beneficios de la infraestructura, del cumplimiento tributario y regulatorio y de la educación, sin pagar su parte de los costos de estas políticas. Cada empresa prefiere las políticas fiscales que la favorecen por encima de otras firmas, pero en promedio, el crecimiento y la productividad de las empresas son más rápidos si las políticas fiscales se aplican por igual a firmas similares. Junio 2022

MUNDO

Barómetro de confianza Según el estudio Edelman Trust Barometer 2022, en el que se encuestaron a más de 36.000 personas de 28 países, los habitantes de China, Indonesia y la India son los que más confían en que las empresas “hagan lo correcto”, con un 84 %, 81 % y 79 %, respectivamente. La cifra es muy inferior en Estados Unidos, con un 49 %, y en Rusia, con un 34 %, país que registra el índice de confianza más bajo entre los analizados en el estudio.

En comparación al año anterior, once países registraron en 2021 un aumento de la confianza en las empresas, mientras que otros once registraron un descenso. De los países latinoamericanos que forman parte del análisis, México es el que presenta un mayor nivel de confianza (71 %) y Argentina el menor (56 %). En España la cifra es aún más baja, con un 51 % de los encuestados que afirman confiar en las empresas.

PORCENTAJE DE CONFIANZA EN LAS EMPRESAS Confianza en 15 países: ganancias de dos dígitos en China y Emiratos Árabes Unidos

81 79 78

71 71 70 70 68

En Alemania, Estados Unidos y Reino Unido aumenta la desconfianza 64 64 63 63 63

59 58 56 54 54 54

51 49 49 48 48

-1 -5

-6

+2 -4

Irlanda

España

Alemania

Japón

0 Rusia

-1

Corea del S.

-1

EEUU

-2 +3 Francia

Singapur

Canadá

Nigeria

Confía

Neutral

Desconfía

-5 Australia

Tailandia

+2 -6

Argentina

Kenia

Italia

-1

Países Bajos

+3 n/a +3

Colombia

Sudáfrica

Brasil

México

Arabia Saudita

UAE

India

China

+14 +3 -3 +11 +1 Indonesia

Cambio de 2021 a 2022

Malasia

Fuente: Edelman Trust Barometer 2022

EDELMAN TAMBIÉN EXAMINÓ LOS NIVELES DE CONFIANZA EN LOS GOBIERNOS, LAS ONG Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN. CURIOSAMENTE, EN 23 DE LOS 28 PAÍSES ENCUESTADOS SE CONFÍA MÁS EN LAS EMPRESAS QUE EN LOS GOBIERNOS. LA CONFIANZA MEDIA EN LAS EMPRESAS A NIVEL GLOBAL FUE DEL 61 %, FRENTE AL 52 % EN LOS GOBIERNOS.

DIFERENCIA DE PUNTOS PORCENTUALES ENTRE LA CONFIANZA EN LAS EMPRESAS Y EL GOBIERNO 63 68 56 63 70 64 71 51 48 59 70 49 71 49 58 79 81 54 63 54 54 48 43 34 84 74 78 64 37 34 34 31 31 30 28 17

12 10 10 10 9

1 -3

Fuente: Edelman Trust Barometer 2022

Junio 2022

Singapur

Corea del S.

Alemania

Francia

Canadá

Irlanda

Países Bajos

Indonesia

India

Confía

Arabia Saudita

Neutral

Australia

EEUU

Malasia

Italia

Tailandia

Japón

España

México

Brasil

Kenia

Colombia

Argentina

Nigeria

Desconfía

-7 -8 -9 -10

26 34 22 32 39 34 43 34 36 49 60 39 62 42 52 74 76 49 58 53 53 47 42 37 91 82 87 74 Sudáfrica

Confianza en el Gobierno 52

China

Diferencia de confianza

No hay países en los que se confíe en los gobiernos y no en los negocios.

Rusia

Confianza en las empresas 61

TT ECNOLOGÍA

Recapacitarse para sobrevivir en un mercado laboral con demandas específicas, y mejorar el comportamiento multitarea durante las reuniones virtuales, son aspectos necesarios en los que la tecnología puede ser un gran aliado.

ras los cambios experimentados en materia económica el último par de años hay dos aspectos asociados a la tecnología que impactan el mercado de trabajo y sobre los que vale la pena profundizar: la necesidad de una reconversión laboral, y el comportamiento multitarea durante reuniones remotas. Respecto al primero, investigadores del Boston Consultil Group (BCG) publicaron recientemente un estudio en el cual participaron cerca de 209,000 personas en 190 países. La encuesta fue diseñada para identificar los cambios en el lugar de trabajo precipitados por la crisis sanitaria. Se encontró que más de dos tercios de los trabajadores en todo el mundo están dispuestos a volver a capacitarse para nuevos trabajos, dados los cambios tecnológicos. Otro hallazgo fue que, si bien la disposición a volver a capacitarse no se limita a industrias o tipos de trabajo particulares, es más alta entre aquellos que han perdido la mayor parte de sus ingresos durante la pandemia. Cerca del 36 % de todos los trabajadores a nivel mundial fueron despedidos u obligados a trabajar menos horas durante la crisis. Aquellos en los sectores de viajes y turismo (68 %), artes y roles creativos (49 %), y en medios (44 %) sufrieron las pérdidas de ingresos más altas.

Junio 2022

Tecnología y automatización El estudio del BCG muestra que el 41 % de los trabajadores en todo el mundo están más preocupados por la automatización ahora que lo que estaban antes de la pandemia. La percepción de una amenaza basada en la tecnología es más alta en algunas partes de Asia (Singapur 64 %, Malasia 56 % y Filipinas 54 %) y más baja en Europa (Dinamarca 21 %, Países Bajos 24 % y Francia 26 %). Las diferentes protecciones para los trabajadores en esas geografías explican en parte la diferencia. También resalta que, en los puestos de trabajo que enfrentan el mayor riesgo de reemplazo de tecnología, y que sufrieron la mayor interrupción durante la pandemia, la disposición a volver a capacitarse supera el 70 %. Este es el porcentaje de disposición entre los trabajadores del sector servicios, el personal de atención al cliente y los vendedores. En contraste, aquellos en puestos de trabajo que se consideran menos vulnerables (ciencia e investigación, salud y medicina) generalmente no están tan dispuestos a volver a capacitarse. El trabajo artístico y creativo es la única categoría de trabajo en la que parece haber una desconexión entre el riesgo percibido y la voluntad de volver a capacitarse. Incluso en estos campos, sin embargo, la voluntad de readaptación supera el 50 %.

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RELACIÓN ENTRE RECAPACITACIÓN Y SEGURIDAD LABORAL

75%

Servicio al cliente

Voluntad de reentrenarse

Ventas Compras y logística

70%

Trabajo manual y manufactura

Administración Recursos humanos

65%

Sector servicios

Finanzas y auditoría

Trabajos técnicos y de ingeniería

Administración y secretaría

Marketing y comunicaciones

Digitalización y automatización

Consultorías

Medios e información

Ciencia e investigación 60%

Leyes Salud y Medicina

55%

TI y tecnología

Trabajo social

Artes y trabajos creativos

Trabajos de bajo riesgo

Trabajos de alto riesgo

Fuente: Boston Consoulting Group

Cuando las personas piensan en volver a capacitarse, una pregunta importante es qué nuevas carreras adoptarían. La tecnología digital y de la información encabezan la lista de posibles próximas carreras, probablemente debido a las crecientes oportunidades en esas áreas y la remuneración generalmente alta. Entre los encuestados, el 24 % aseguró que volvería a reentrenarse en digitalización y automatización, mientras que el 21 % lo haría en T.I. Los trabajos de oficina y administración también mostraron aumentos en la disposición a volver a capacitarse (recursos humanos 17 %, consultoría 16 % y marketing 16 %), posiblemente debido a la facilidad percibida de la transición a esos trabajos para una variedad de trabajadores. En general, los nuevos campos que la gente consideraría tienen similitudes con sus trabajos actuales. Eso explica en parte el interés que tienen los trabajadores de manufactura en los trabajos de ingeniería, y el interés que tienen los trabajadores de los medios en el marketing. La reconversión laboral sigue su marcha y ello se percibe en hechos como que, alrededor de dos tercios de los encuestados dedicaran algunas semanas o más a desarrollar habilidades durante el último año, y casi la mitad de estos utilizaran una institución educativa en línea. Comportamiento multitarea durante reuniones remotas Otro de los aspectos asociados a la tecnología que impactan el mercado laboral es el comportamiento multitarea durante las reuniones remotas. Un reciente estudio de Microsoft y la Universidad de Stanford ana-

lizó las experiencias en este tipo de escenarios en el periodo de confinamientos, y se midieron los correos electrónicos enviados y los archivos editados por 715 personas durante las reuniones remotas como un proxy para la multitarea. Los resultados muestran que la multitarea es un comportamiento común en las reuniones remotas con alrededor del 30 % de las reuniones que involucran la multitarea por correo electrónico. Las personas también informaron que la multitarea en este escenario se vuelve cada vez más frecuente. Las características intrínsecas de la reunión, como el tamaño, la duración, el tipo y el momento de la reunión se correlacionan significativamente con la medida en que las personas realizan múltiples tareas, por ejemplo, es más probable que las personas realicen múltiples tareas en reuniones periódicas que en reuniones que se lleven a cabo solamente cuando sea necesario. Del estudio también resalta que, la multitarea durante las reuniones remotas puede generar experiencias tanto positivas mejorando la productividad (15 % de los encuestados), como negativas con la pérdida de atención (36 %). Además, se mencionan algunas de las estrategias prácticas para mejorar las experiencias en estos espacios. Por ejemplo, para reducir las reuniones periódicas y programadas innecesarias, los investigadores recomiendan mantener las reuniones breves, evitar reuniones intensivas temprano en la mañana y dar espacio para la multitarea positiva. Las herramientas de productividad pueden ayudar a las personas a administrar mejor su atención en las reuniones y decidir a qué reuniones o partes de las reuniones asistir. Junio 2022

EQUIPOS

DE CLASE MUNDIAL E l trabajo en equipo es un factor clave para el éxito empresarial. Sin embargo, no hay una receta única para conformar un grupo de alto desempeño. Elementos como la cultura organizacional, el sector en el cual opera la compañía y hasta la personalidad de los colaboradores entran en juego.

Es por esto que en esta oportunidad traemos a una muestra de empresas que, precisamente, ha logrado equilibrar múltiples variables y construir equipos directivos de alto desempeño. Equipos de clase mundial.

EQUIPOS DE TRABAJO 2022

ACTIVOS S.A.S. Loreana Jacob Gerente comercial y de servicio al cliente R. Contribuyen considerablemente a

la calidad y satisfacción del servicio que reciben nuestros clientes. Trabajan todos los días con pasión y ganas de lograr las metas, no solo comerciales sino también los corporativos. Dan lo mejor de ellos cada día.

Juan Pablo Pastrana Alzate Director de Operaciones R. Se caracteriza por la disciplina,

Philippe Jacob Gaudriot Presidente del Grupo Empresarial Activos 1. Nuestro equipo de trabajo directivo se caracteriza por actuar conjuntamente en una cadena constructiva, dinámica, armoniosa, precisa, con legalidad y con una sola premisa fundamental: mantener a nuestros clientes y a nuestros más de 26.000 trabajadores, plenamente satisfechos y atendidos. Adicionalmente, son dinámicos y se adaptan a las necesidades de nuestros clientes; tienen sus ojos puestos en el mercado para identificar oportunidades de negocio y mantener nuestro liderazgo en el sector.

2. Todos somos uno y uno somos todo. Comprenden la historia, la misión y la visión Corporativa. Son la inspiración de nuestro comportamiento.

1. De acuerdo con su experiencia ¿qué hace que su equipo de trabajo directivo se destaque frente al de otras compañías? 2. En una frase, ¿cómo describiría a su equipo de trabajo más cercano?

entrega, profesionalismo, sentido de pertenencia en lo que hacemos y por tener pasión por el éxito en el resultado, por estar comprometidos incondicionalmente con la satisfacción de nuestros clientes y trabajadores.

Antonella Vásquez Marazzani Sponsor de transformación digital R. Es un equipo sólido y comprometido. Ejecutan un excelente trabajo y con constancia, en donde se refleja la comunicación asertiva, el aprendizaje y la adaptabilidad a nuevos procesos que nos aporta nuestro programa de Innovación.

Pregunta: ¿Qué hace que su equipo de trabajo se destaque dentro de la compañía?

Junio 2022

Si quieres conocer más información de EQUIPOS DE CLASE MUNDIAL 2022, contáctanos en: https://lanotaeconomica.com.co/ productos/ Teléfono: 3905606 EXT. 1021 - 1022 - 1019 Cel: 320 437 1365 - 317 403 6454 E-mail: lhenao@lanotaeconomica.co

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS:

UN EQUIPO DE CLASE MUNDIAL

a Universidad Santo Tomás, el Claustro Universitario más antiguo de Colombia, fundado en 1580, ha trabajado en el aseguramiento de la calidad y lo entiende como factor transversal a las diferentes áreas de formación. En su filosofía humanista la Santoto, bajo el liderazgo del Rector General, Fray José Gabriel Mesa Angulo, O.P., ofrece programas académicos que responden a las necesidades de la población. Esto impulsa la transformación social y el desarrollo del país y de las regiones. El liderazgo de la Rectoría General ha permitido la articulación de procesos académicos y administrativos en los diferentes departamentos, oficinas y unidades, al servicio de proyectos para la transformación. Para ello, es fundamental asegurar calidad en los procesos académicos, el trabajo investigativo y la innovación tecnológica. Para la Santo Tomás “la calidad es fundamentalmente educativo-formativa; depende de los valores, fines, principios y criterios fundamentales de la Universidad, explícitos en su concepción del ser humano y de la realidad. Ello coincide con el deber ser de su misión histórica e institucional”, así lo explica la Directora de la Unidad de Gestión Integral de la Calidad Universitaria, Nadia Verónica Velásquez. Bajo esta perspectiva se ha consolidado el Sistema Institucional de Aseguramiento de la Calidad, lo que ha llevado al reconocimiento de la Universidad como una Institución de alta calidad, con reconocimientos a nivel nacional e internacional. Por ejemplo: la acreditación institucional multicampus, otorgada por el Ministerio de Educación Nacional; la acreditación internacional institucional entregada por el Instituto Internacional para el Aseguramiento de la Calidad, IAC- CINDA y la certificación otorgada por IQNET e ICONTEC, bajo los requisitos de la ISO 9001:2015. Así, la Santoto, cuenta hoy con 30 programas acreditados en alta calidad por el MEN. Para alcanzar estos logros, además de la participación activa de toda la comunidad universitaria, la Universidad Santo Tomás, desde el 2013, trabajó por fortalecer un equipo competente para apoyar, acompañar y asesorar estos procesos en torno a la calidad académica. Con esto en mente, se creó la Unidad de Gestión Integral de

la Calidad Universitaria, UGICU, adscrita a la Vicerrectoría Académica General, resultado de la fusión de la Unidad de Evaluación y Regulación Académica, y la Oficina de Gestión Integral de la Calidad. Nadia Verónica Velásquez, Directora de la UGICU, compartió los aspectos clave que hacen de los colaboradores y de la Universidad Santo Tomás un equipo de clase mundial. “El compromiso, trabajo en equipo, la corresponsabilidad, el respeto, pasión, el sentido de pertenencia, compañerismo, la solidaridad, creatividad, innovación, estudio y superación personal, son valores que destaca del equipo, además el estar conformado no solamente por excelentes profesionales sino por maravillosos seres humanos que cada día dan lo mejor de sí en sus labores, con el fin de contribuir a la calidad de la educación en la universidad, en Bogotá y el país”. El equipo de la UGICU tiene como función principal acompañar, apoyar y asesorar todas las áreas académicas y administrativas, con miras al cumplimiento de los objetivos y metas en busca de la mejora continua de los procesos. Una característica clave de este equipo de la Universidad Santo Tomás, es la experiencia, la trayectoria académica y profesional que acompaña sus integrantes. Además, la formación interdisciplinar de quienes la conforman, hace que sean profesionales idóneos, provenientes de diversos campos del conocimiento como las ingenierías, la psicología y la comunicación social. Varios cuentan con estudios de posgrado en Gestión Integral de Calidad, Gestión Ambiental, Evaluación, Educación, Relaciones Internacionales, entre otros, lo cual ha permitido que los procesos en torno al aseguramiento de la calidad en la Santo Tomás se distingan por su enfoque académico e investigativo. Un equipo de talla mundial enfrenta el cambio, asume riesgos y busca siempre la manera de generar cohesión, crecimiento personal e institucional. Es un equipo en donde todos se sienten incluidos, valorados, respetados, reconocidos, apreciados y en donde las particularidades que enriquecen la diversidad son su verdadera fortaleza. Hoy la Universidad Santo Tomás continúa trabajando, desde los valores institucionales y el legado de experiencia, sin perder de vista el activo más importante: su gente.

“Liderar es ir hacia

un propósito en común” Desde la Facultad de Administración se sigue trabajando por la construcción de un liderazgo para la vida que involucre al país desde todas las perspectivas. La co-creación que se da como resultado del trabajo en equipo es una visión indispensable con la que se busca trascender en la vida de todas las personas que pasan por la Facultad, para seguir generando impacto en las organizaciones. Paula Rozo, Profesora del área de Organizaciones y Consultora en Desarrollo Organizacional en la Universidad de los Andes, habló sobre liderazgo, cultura organizacional y lo que destaca a la Facultad. ¿Qué significa ser líder? Es tener la capacidad de movilizar a las personas hacia un propósito en común, motivarlos, guiarlos. También es muy valioso la mentoria y el coaching. Los líderes juegan un papel clave en el desarrollo personal y profesional de sus seguidores y equipos de trabajo. Ante un contexto dinámico, incierto, los líderes asumen un reto importante: gestionar el cambio y apoyar a los demás en ese proceso de adaptación a nuevos procesos, estructuras y tecnologías. ¿Cuál es reto de las instituciones para tener equipos comprometidos con su labor? Estamos viendo una transformación importante a causa de la revolución tecnológica y por ende estamos presenciando una explosión de distintos modelos educativos. El aprendizaje hoy es el centro de todo, nuestra capacidad de aprender y desaprender, de evolucionar con la tecnología para que esta sea un habilitador y el descubrir nuevas maneras para gestionar el conocimiento. Para nosotros el punto está en abrir las puertas, apoyar a las personas en sus rutas de aprendizaje y desarrollo profesional, apoyar a los equipos y seguir aprendiendo sobre el trabajo flexible y los equipos virtuales. Es clave un acompañamiento para que los equipos se ajusten y vuelvan a sus niveles

máximos de productividad, entusiasmo e involucramiento. ¿Qué características resultan indispensables en los grupos de trabajo? La capacidad de aprender es fundamental, el cambio ocurre a una velocidad sin precedentes, las estructuras, la tecnología, las industrias. De acuerdo a reportes, más de 133 millones de trabajos serán creados, por ello la capacidad de aprender está en el centro de todo. La adaptabilidad y la capacidad de manejar el cambio también son hoy fundamentales y por supuesto, el liderazgo. ¿Cómo lograr una cultura organizacional exitosa? Es importante entender el propósito del equipo de trabajo. La gente está completamente involucrada y comprometida cuando lo entiende desde su rol. Lo ideal es comprender muy bien quiénes son las personas que están y cómo suman a ese gran propósito. ¿Cómo se trabaja la cultura organizacional en la Facultad? Hay una serie de seminarios que se promoción a través de diferentes canales. La Facultad de Administración ha impulsado ‘Race to imagine’, una iniciativa que

busca conectar y fortalecer la comunidad entre estudiantes, profesores, egresados, empresas y organizaciones, aprovechando la información y el conocimiento para imaginar escenarios y soluciones a los desafíos que enfrentamos. Allí la premisa fundamental es dar herramientas, experiencias y prácticas que sirvan a su desarrollo profesional y personal. Así mismo, construir semilleros de talento al servicio de las organizaciones, su efectividad y sostenibilidad de la comunidad y al ecosistema al que pertenezcan. ¿En qué resalta la Facultad de Administración frente a otras escuelas? El tema de sostenibilidad es un sello que nos hace distintivos frente a otras escuelas de negocio y facultades de administración. Todos los profesores están comprometidos con la sostenibilidad tanto ambiental como social. Liderazgo responsable, cadenas de suministro, economía circular, agua, cambio climático, consumo responsable, son varios de los ejes de investigación y docencia en nuestra Facultad. Esto es un distintivo cultural que se ha venido fortaleciendo y que muy seguramente seguirá siendo nuestra característica principal.

La seguridad privada

y la pandemia

Escrito por: ROOSEVELT CALCETO OSPINA Gerente General SEVIN LTDA

i siquiera los más creativos autores de ciencia ficción imaginaron lo que pasaría en el mundo durante el año 2020, enfrentar una pandemia fue un desafío para la humanidad tan difícil como inesperado, más de 6 millones de vidas humanas se perdieron ante la mirada impotente de la comunidad médica y los efectos en la economía fueron devastadores. Hoy en día, gracias a los inconmensurables logros de la ciencia y el esfuerzo incansable de los gobiernos, la emergencia fue controlada en la mayor parte del planeta. Aunque las pérdidas de vidas son irreparables y los daños económicos incalculables, fue posible seguir adelante, gracias en buena parte, al trabajo incansable y sacrificado de los profesionales de la salud que en muchos casos ofrendaron su vida para contener el embate de esta amenaza global. Sin embargo, es necesario reconocer también el papel callado pero determinante de nuestros

hombres y mujeres de la seguridad privada, a ellos debemos la protección de la vida y los bienes de los ciudadanos en medio del caos que pudo producir una emergencia de semejantes proporciones, ellos también antepusieron su salud e integridad física no solamente ante el riesgo de contagio sino también frente al accionar de la delincuencia y las agresiones propias del estrés que el confinamiento y el pánico produjeron en la población. Es más que oportuno y justo, hacer un homenaje a quienes, a pesar del temor, la confusión y la angustia que produjo el COVID 19, no dejaron un solo instante de lado su responsabilidad con la seguridad y la protección de la sociedad, ante las amenazas propias de un entorno plagado de actores generadores de la violencia y del delito. Un aplauso a todos los guardas de seguridad, gracias por su profesionalismo y entrega, la sociedad les debe su tranquilidad en tiempos de resiliencia y esperanza.

Contactar:

El equipo de alto rendimiento

que lo da todo por Colombia

Por: Paulo Emilio Rivas Ortiz presidente de Contactar

levamos 31 años de historia construyendo país con un equipo de alto impacto que todos los días sube a la cima de montañas, atraviesa ríos o recorre miles de kilómetros por carreteras destapadas, con el único propósito de entregar desarrollo. A través de soluciones financieras al alcance de los colombianos, especialmente en la ruralidad y con una identidad propia, en Contactar microfinanciera nos motiva apoyar a más microempresarios al llegar a 12 departamentos del país y atender en más de 400 municipios con una red de 80 oficinas, logro conseguido gracias a nuestro secreto mejor guardado: un recurso humano que lo da todo por Colombia. Somos más de 1.300 colaboradores que todos los días nos ponemos nuestra chaqueta naranja, para brindar oportunidades financieras con productos de crédito, microcrédito y microseguros, a través de un acompañamiento permanente para lograr que las unidades productivas de nuestros clientes crezcan social, ambiental y económicamente sostenibles.

En Contactar nos mueve la inclusión financiera, por eso nos acercamos hasta la puerta de cada cliente para construir una relación de largo plazo presente y futura con nuestros productos, servicios y con una oferta de valor que incluye asesoría técnica, programas de empoderamiento femenino, jóvenes rurales, fortalecimiento empresarial y educación financiera con los que estrechamos vínculos con una población históricamente desatendida, y les abrimos las puertas a recursos para capital de trabajo, activos fijos, mejora de vivienda, educación, entre otros, que les sirvan como motor de progreso. Apoyamos la diversidad de negocios rurales como cultivos de alimentos, cría de animales, transformación de alimentos, artesanías, las verdulerías, y a negocios que necesitan crecer como son ferreterías, confeccionistas, tiendas de barrio y distintas unidades productivas en los departamentos de Nariño, Putumayo, Cauca, Huila, Meta, Cundinamarca, Boyacá, Tolima, Risaralda, Quindío, Valle del Cauca y Casanare. ¿Y quiénes hacen realidad todo esto? hombres, mujeres, jóvenes, profesionales experimentados, otros que están especializándose y aprendices, que, con su formación, se conectan con los valores de la Corporación para generar resultados de alto rendimiento que impactan positivamente a Contactar, a nuestros clientes y las comunidades. En la más reciente certificación de Great Place to Work se referencia que en Contactar 9 de cada 10 colaboradores consideran que la Corporación es un excelente lugar para trabajar, el mismo número se siente orgulloso de lo que hemos logrado y de estar vinculado a nuestra marca empleadora. En consecuencia, nuestras cifras reflejan compromiso, diversidad y equidad de género desde adentro (contratación paritaria entre hombres y mujeres) y el importante camino que les abrimos a las nuevas generaciones (88 % de nuestros colaboradores son millenials) que conversan de manera permanente con nuestros clientes para identificar sus necesidades e incluirlos al mundo financiero de una manera responsable y cercana. Hoy, nos enorgullece decir que Contactar, a mayo, suma 124.297 clientes, tenemos una cartera que sobrepasa los $477.356 millones y seguimos con un promisorio plan de consolidación para brindar servicios financieros al alcance, gracias a un equipo de alto rendimiento que seguirá soportando el inclemente sol o las más fuertes tormentas para seguir recorriendo Colombia.

+57 3125015054

M EEVENTOS

Posibles escenarios de coyuntura económica global. ¿Cómo prevalecer ante los desafíos a corto plazo?

l pasado 17 de mayo se realizó un nuevo encuentro de la Sala Iberoamericana de Presidentes 2022 con el propósito de discutir temas relacionados a la economía global, la crisis presentada por el conflicto entre Rusia y Ucrania y las consecuencias que esto ha traído a nuestra nación. El espacio reunió, entre otros, a líderes destacados como David Bocanument, presidente del Fondo de Garantías; Diego Fernando Prieto, presidente de la Caja Social de Ahorros; Diego Fernando Quijano, CEO de BDO y Germán Valencia, CEO de Poder Humano. Frente al contexto internacional, se destacó el impacto que está teniendo la inflación en el mundo y sus efectos sobre la reducción de las proyecciones de crecimiento. Del mismo modo, se afirmó que la guerra en Europa se suma al escenario de altos precios y crea un ambiente de incertidumbre. En el plano local, si bien se considera que los efectos globales tienen efectos sobre el país, el mensaje es de optimismo en cuanto al crecimiento. No obstante, aún quedan retos en materia de empleo y equidad. Además, se agregó la importancia que tiene la planeación a largo plazo para las empresas. En este sentido, para algunos de los asistentes, es fundamental no dejarse contagiar por el ruido que genera el escenario preelectoral.

Junio 2022

Tormenta perfecta El conversatorio inició de la mano de Mauricio Olivera, CEO de Econometría, quien puso sobre la mesa las estrategias que tomaron varios países y Colombia para hacer frente a la pandemia, como los subsidios y el programa de ingreso solidario. Sin embargo, también recordó que la actuación de muchos Estados para frenar los contagios generó un desbalance. “Frenar la oferta, quedarse en casa, implicó frenar unos contenedores que estaban viajando por el mundo. Se frenó la oferta por un lado y a través de subsidios, se aumentó la demanda”, señaló Olivera. Como resultado de lo anterior, este exceso de demanda se tradujo a lo que hoy inquieta a los colombianos: la inflación. Agregó que la guerra entre Rusia y Ucrania incrementó los precios del petróleo y gas, algo que se suma al escenario inflacionario. Además, destacó que este conflicto va a frenar el crecimiento, lo que desencadena una “tormenta perfecta” e incrementa la incertidumbre actual al poner a los tres grandes motores de la economía mundial (China, Estados Unidos y la Unión Europea) al borde de la recesión. Por último, Olivera comentó que se podría llegar a situaciones de estanflación, con escenarios de alta inflación y bajo crecimiento. Si bien el crecimiento no está estancado, sí está siendo cada vez más lento y el

país debe estar preparado para hacer frente a este tipo de fenómenos. ¿Cuál es la situación en Colombia? Alfonso Castro, Country Manager de Kreab Colombia, moderó la segunda parte del encuentro. En primer lugar, se habló del panorama que le espera al próximo gobierno y las acciones que debería tomar éste en medio de la llamada “tormenta perfecta”, mencionada por Olivera. Respecto a esto, el CEO de Econometría, resaltó que Colombia ha tenido una buena recuperación, pues creció un 8.5 % en el primer trimestre de 2022 y, según sus proyecciones, crecerá 6.3 % este año. No obstante, se puso sobre la mesa el hecho de que el mercado laboral está completamente desconectado del crecimiento económico y se señaló que el país ha crecido mucho más de lo que lo ha hecho el empleo. Este es un tema fundamental, pues Colombia había logrado bajar los índices de pobreza sustancialmente y está en un punto de inflexión, donde el siguiente paso para continuar con esa tendencia es que los hogares que salieron de la pobreza, puedan generar sus propios ingresos. Esto implica que se debe cambiar la política económica de la pobreza hacia el empleo o el emprendimiento. Se recibieron intervenciones donde se cuestionó el papel de los empresarios para marcar la diferencia y lograr así una

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reforma social, económica y demás, que de verdad genere un impacto. Frente a esto se resaltó el protagonismo de los mismos y su forma de elegir a sus empleados, sus competencias y habilidades. Por otra parte, Mariano Sánchez, CEO de Risks International, hizo su apunte comentando que, desde lo público, las cosas serían diferentes si en este sector también se tuviera en cuenta que desde el ejemplo también se lidera una nación, al igual que con el manejo de las finanzas como muchos empresarios en lo privado lo hacen. Por su parte, Casio Simoes, director general de Tetrapack, coincidió con la necesidad de una reforma estructural, pero mencionó que también hay que poner sobre la mesa la transformación educacional, no menos importante. Argumentó que esta es fundamental para pensar a largo plazo y preparar a los niños del país para los empleos que todavía no existen. Edgar Sánchez, presidente de EY, habló sobre la informalidad y el emprendimiento, diciendo que la mayoría de empresas en Colombia son familiares y a estas no les gusta la inversión de un tercero porque pierden control, entonces afecta la productividad, “Yo me mantengo dentro de lo que yo puedo hacer, pero no quiero una inversión de un tercero, la productividad es uno de los grandes males que tenemos en Colombia, yo monto un emprendimiento y tengo un subsidio. Por lo anterior,

invitó a los asistentes a cuestionar esa lucha contra la informalidad. La equidad es fundamental para el futuro En esa línea del mercado laboral tomó la palabra Carolina Angarita Barrientos, CEO de Human Evolution Mentor. Señaló que en Colombia se trabaja más y se produce menos, lo cual es insostenible y que la solución, según ella, es incorporar más mujeres a la fuerza laboral. Sostuvo que entre más mujeres hay en una empresa, mayores son los índices de productividad, rentabilidad e innovación corporativa. Frente a esto, Angarita comentó que, por cada mujer en la junta directiva se puede aumentar hasta un 8 % de la rentabilidad de las empresas por el impacto en la perspectiva global. Como ejemplo, tomó su paso por Google, donde se empezó a aumentar el número de mujeres y empezaron a mejorar los resultados de usabilidad y de implementación. Afirmó que las empresas son el vehículo más importante de transformación social que existe, enfatizó en la responsabilidad de los jefes y/o líderes para generar esa transformación social y trajo a colación el modelo de liderazgo consciente, centrado en el ser humano, liderando desde el ejemplo y la práctica. Visión de largo plazo Frente al tema de riesgos políticos en el marco del malestar preelectoral, intervino Oliver Wack, Gerente

para Colombia y la Región Andina de Control Risks, quien afirmó que las empresas deben mirar sus estrategias a largo plazo, no dejarse afectar por el ruido y enfocarse en lo verdaderamente importante. Siguiendo esta charla, Alfonso Castro, Country Manager de Kreab Colombia, comentó que el mensaje central no es incitar a las empresas a votar por un candidato en particular, sino ahondar en sus propuestas y en la información que existe para tomar la mejor decisión. Por su parte, Nelson Montoya, Country Manager de GI Group, resaltó que lo importante es la generación de empleo, más allá de las ideas de derecha o de izquierda, y resaltó la tarea principal del empresario: construir país. Finalmente, Alfonso Castro, habló en entrevista con LNE sobre la importancia de este tipo de encuentros y resaltó que: “Compartir estos espacios es absolutamente poderoso porque te ves en un espejo, lo mismo que le preocupa a mi junta directiva, a mi casa matriz, a mi empleado de a pie es lo mismo que me está preocupando a mí y es lo mismo que le está preocupando al presidente de la otra compañía. De esa forma, podemos pensar en soluciones, alternativas o puntos de vista diferentes. Aquí hay distintas perspectivas y eso genera mucho valor a los directivos”. Junio 2022 Febrero 2021

LÍDERES OPINAN

GREAT PLACE TO WORK: La

importancia de un buen ambiente laboral

¿Cuál es el objetivo de Great Place to Work®? Great Place to Work® es una firma global de consultoría especializada en el análisis y la comprensión de fenómenos psicosociales. Nuestro objetivo es acompañar a las organizaciones a construir grandes lugares para trabajar. Contamos con un profundo conocimiento del Ambiente Laboral y de los retos que éste supone y a través de diferentes metodologías soportadas por la ciencia de datos logramos comprender y analizar la percepción de los colaboradores, el contexto en el que se encuentran y las diferentes variables que influyen en la construcción de grandes lugares para trabajar. Todo lo anterior, buscando apalancar la capacidad de creación de valor de las organizaciones y promoviendo la construcción de un mejor país a través de la construcción de Ambientes de Trabajo saludables. 2. ¿Qué factores han sido fundamentales durante sus 20 años de trayectoria? Sin duda la confianza que hemos ganado como firma experta en el análisis y transformación de fenómenos psicosociales en cientos de organizaciones del país que han participado en este proceso y que ha sido pilar fundamental de nuestro desarrollo y crecimiento en Colombia. Adicionalmente, el contar con un equipo de profesionales de muy alta calidad, apoyados en la tecnología y con un muy destacado manejo de la data, nos ha permitido lograr un alto entendimiento de las expectativas y necesidades que tienen diferentes grupos demográficos en las organizaciones y en este sentido acompañarlas en sus diferentes procesos de mejoramiento y transformación del Ambiente Laboral. Finalmente, otro pilar fundamental ha sido el gran aprendizaje que hemos tenido durante estos 20 años de operación en Colombia y más de 30 a nivel global, escuchando a más de 10.000 organizaciones que efectúan sus procesos con nosotros. 3. ¿Qué es indispensable para lograr y mantener un buen ambiente laboral? El Ambiente Laboral está relacionado con la percepción de los colaboradores en cuanto a los factores que determinan la calidad de su experiencia en los lugares de trabajo. Para lograr construir y mantener un buen Ambiente Laboral es necesario escuchar la voz de las personas, entender sus necesidades y expectativas más allá de los aspectos propiamente transaccionales, comprometer a los diferentes actores claves en este proceso como por ejemplo a los líderes quienes contribuyen de manera significativa a construir grandes lugares para trabajar desde sus áreas particulares. Actualmente, se ha vuelto esencial ofrecer una propuesta de valor a los colaboradores que los conecte con un propósito

Junio 2022

Juliana Navarro Directora de Experiencias y Relaciones de Confianza. Great Place to Work® Institute

superior y les permita construir un vínculo fuerte con su organización. Estos factores inciden en los niveles de compromiso que hoy se advierten en las personas, y en este sentido en su disposición a dar lo mejor de sí para hacer su trabajo y en el deseo de permanecer trabajando más tiempo en la organización. 4. ¿Cómo formar un buen ambiente laboral para contribuir a la eficacia y productividad de equipos de trabajo? Sin duda el Ambiente Laboral juega un papel fundamental en la consecución de los objetivos organizacionales y en adición a los elementos anteriormente mencionados, los equipos de trabajo hacen parte de la columna vertebral de una buena gestión. En la construcción de grandes lugares para trabajar, la cohesión de los equipos de trabajo es indispensable para la productividad y los buenos resultados. Cuando los equipos de trabajo están orientados al cumplimiento de objetivos comunes, comparten la misma visión y sienten que van en el mismo barco, se crean condiciones óptimas que favorecen las dinámicas organizacionales y la consecución de las metas propuestas. En entornos de trabajo remotos o híbridos, como los que son cada vez más habituales actualmente, se vuelve imperativo promover iniciativas que favorezcan la integración entre los colaboradores y el trabajo en equipo y que contribuyan de manera significativa al desarrollo e implementación de proyectos interdisciplinares de alto valor para las organizaciones, que promuevan la construcción de relaciones de confianza y que favorezcan la innovación y el logro de resultados visiblemente superiores. 5. ¿Por qué los grupos de trabajo son tan importantes para obtener resultados relevantes en una empresa? Los resultados de una organización, sus logros y la generación de valor no provienen de una sola persona. Provienen de equipos de trabajo que comparten una visión conjunta, que entienden el impacto del trabajo de cada miembro en la consecución de las metas propuestas. Así esto, cada integrante del equipo está en la capacidad de crear valor desde su rol y funciones que les son encomendadas. Y desde luego, para ello, es imperativo contar con líderes que entiendan los retos a los que se enfrentan los equipos, que sean receptivos y tengan apertura frente a las nuevas ideas y proyectos que se proponen, que logren identificar las fortalezas y espacios de mejoramiento de cada miembro del equipo, para que puedan acompañarlos a desarrollar destrezas y habilidades que les permitan llevar su trabajo y aportes a un nivel superior.

Tema: ¿De qué manera la y la tecnología robótica aportan al

¡Tu creatividad y poder te llevan a Madrid, España!

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22 de julio

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