Agricultura Excelente 2017 LA VOZ by Grupo Novotecnica

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Sostenibilidad económica

Edición 2017

La Voz de Almería

Índice INTRODUCCIÓN

AGROBÍO

CONGRESUR

ANECOOP

COPRONHIJAR

OPINIÓN ROBERTO G. TORRENTE

CRISTALPLANT

FRUTAS ESCOBI

ENDESA

HORTAMAR

FERTINAGRO

MABE

OPINIÓN ÁNGEL BARRANCO

NAVARRO DE HARO

SUCA

LA UNIÓN

GAUTIER SEMILLAS

OPINIÓN JUAN C. PÉREZ MESA

VICASOL

UNIVERSIDAD DE ALMERÍA

ANÁLISIS JACINTO CASTILLO

PETROAL

PREMIADOS

CAJAMAR

La Voz de Almería

Introducción

La agricultura almeriense sólo puede ser excelente E

s complicado hablar de excelencia cuando esta es la única opción y el término se convierte en la nota predominante para una larga lista de empresas y entidades. De hecho, la excelencia es una seña de identidad del sector y de los ámbitos industriales que le acompañan de modo que “excelente” tiene más de rasgo común que de calificativo singular. Por eso las empresas que conforman el modelo tienen que asumir la excelencia como única posibilidad. No cabe ya imaginar términos medios para una agricultura que se ha convertido en la Meca para muchos países empeñados en que sus procesos de desarrollo incluyan el agro como sector estratégico prioritario. La agricultura almeriense se ha posicionado en los mercados internacionales de frutas y hortalizas con el marchamo de “excelente” y no puede permitirse un paso atrás. Igualmente le sucede a la industria auxiliar y a la biotecnología, que son las referencias de un modelo que, en el contexto concreto de la agricultura mediterránea protegida, sólo tiene por delante la propia medida de sus posibilidades. Sin embargo, la excelencia empresarial, productiva, profesional y tecnológica del agro almeriense adopta infinidad de formas distintas a medida que el modelo se hace cada vez más complejo. Esa diversidad genera puntos de vista distintos, maneras de ser diferentes, las cuales, antes de generar divergencias le confieren a todo el sistema una interesante diversidad. En otras zonas del planeta hay modelos agrícolas que compiten de forma global con otras zonas productivas. El modelo almeriense, ademas de vérselas con los más avanzados y competitivos, contiene en su interior un amplio espacio de confrontación de ideas y de formas distintas. Quizás por eso, habría que utilizar en plural el término excelencia cuando se refiere al gran sistema agroalimentario que es la base de la pirámide socioeconómica de esta provincia. Excelencia plural y diversa de una inmensa amalgama de operadores que compiten y se complementan, entretejiendo la urdimbre que hará sostenible el futuro en todos los sentidos, gracias a sus protagonistas: empresas que abren nuevos caminos, agricultores que creen en la innovación, entidades que recorren ferias y foros tratando de encontrar una nueva solución, al tiempo que seducen a propios y extraños... La agricultura almeriense sólo puede ser excelente.

Director: Pedro Manuel de la Cruz

Presidenta: Eva Flavia Martínez Orbegozo

Subdirectora: Antonia Sánchez Villanueva

Consejero delegado: Juan Fernández-Aguilar

Director de Publicidad: Ricardo Céspedes García

Empresa editora: La Voz de Almería S.L.U. Publicidad: CM2000 Impresión: Corporación Gráfica Penibética Depósito legal: AL-682-2014

Coordinación: Jacinto Castillo Maquetación y diseño: Alicia Mallol Francisco Tijeras Francisco Silvente

La Voz de Almería

Agrobío Crecimiento basado en inversión en I+D, tecnología en campo, control de calidad y transferencia A

grobío, es una biofábrica que produce colmenas de abejorros para la biopolinización de cultivos y cría de insectos beneficiosos para el control biológico de plagas, que desarrolla su actividad en más de 30 países y actúa en más de 45.000 ha. Nació en 1995 en Almería, en el centro neurálgico de la agricultura bajo plástico, con el objetivo de polinizar la flor del tomate en invernadero con la introducción del abejorro, y más tarde en 2007 inició el control integrado de plagas. En apenas 5 años, desde sus inicios, todos los agricultores utilizaron abejorros para la biopolinización de tomates en invernadero, llegando a utilizarse en el 100% de este cultivo debido a los grandes beneficios técnicos y económicos obtenidos. Agrobío cubre el 25% de la superficie de la producción natural de tomates en invernadero a nivel global. Y su expansión sigue en diversos

cultivos, como el caso del pimiento y la berenjena, o la fresa y los berries. Los polinizadores también están haciendo un papel fundamental en frutales de hueso, sobre todo de variedad temprana, cuando la abeja aun está saliendo del invierno. En otros cultivos como los tropicales aún estamos en desarrollo, pero con buenos resultados. El otro gran hito sin duda es el control biológico de plagas. Llegó en 2007 y ha marcado un antes y un después, permitiendo al sector agrícola almeriense y sur-este Español reforzar y consolidar su modelo productivo más sano y de mayor calidad, aportando un plus de seguridad y fiabilidad a los mercados más exigentes, frente a terceros países que compiten en la Unión Económica Europea. Desde nuestra experiencia, éste ha conseguido ser un modelo exportable a muchas partes del mundo, que para Agrobío ha proporcionado un

nivel de internacionalización tanto pa- te 2020 y un Innterconecta, que permira la comercialización de nuestros pro- tirán el control de plagas secundarias ductos como para el intercambio de co- como el pulgón, el uso generalizado de nocimiento en materia de I+D. alimento para ácaros depredadores y El departamento de I+D de Agrobío la aplicación de soluciones óptimas paestá formado por un equipo especiali- ra los problemas principales de los prozado, que desde sus inicios ha trabaja- ductores con mejoras de protocolos y do de forma decidida por el desarrollo diseño de nuevas estrategias. de soluciones para los problemas que La gran novedad de Agrobío es el conse presentan en el campo. Para la em- trol biológico en pepino, alimentando presa, la inversión en investigación, al A. swirskii con ácaros presa directapuesta a punto de la tecnología en cam- mente sobre el cultivo. Es un método po, el control de la calidad y la transfe- que hace posible la eficacia del uso de rencia de información son su pilar fun- control biológico en cultivos tardíos, damental para el crecimiento, que consigue mantener las poque sin duda se desarrolla en El control blaciones de ácaros a pesar de estrecha colaboración con el biológico la llegada del invierno, estando mundo científico, técnicos de preparados frente a la entrada campo, productores y comer- en pepino de plagas como trips. cializadoras nacionales e in- tardío ya Esta estrategia, que ya se está ternacionales. es posible aplicando, va a ser decisiva para Actualmente, Agrobío lleva el control biológico de muchos a cabo dos proyectos Horizoncultivos en el futuro.

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Anecoop dispone de dos centros destinados a I+D+IT en Valencia y Almería, dotados anualmente con un millón de euros.

Anecoop La innovación, elemento clave para el desarrollo económico sostenible de sus socios

no de los objetivos prioritarios de Anecoop, como empresa cooperativa, es cuidar de las personas que la integran, garantizando por encima de todo el futuro de sus socios productores. La sostenibilidad económica constituye uno de los cuatro pilares de su Responsabilidad Social Corporativa, cuatro ejes en torno a los que gira su estrategia empresarial. En este marco, se esfuerza por generar proyectos de economía social que mejoren el bienestar de los más de 30.000 agricultores españoles que pertenecen a sus cooperativas y empresas socias. Para Alejandro Monzón, presidente de Anecoop, además de agricultor de profesión, y presidente a su vez de una de las cooperativas fundadoras de la entidad de segundo grado,“las cooperativas son muy importantes en su entorno, pues constituyen el motor de desarrollo en la zona, creando empleo de calidad y favoreciendo la viabilidad de las economías locales. Evitan el desarraigo y la despoblación, fijando la misma al territorio”. Esta premisa supone el punto de partida de la política de desarrollo sostenible de Anecoop, que se aplica en todas las áreas de la empresa y tiene uno de sus puntales en la unidad de Producción y Desarrollo, que lleva a cabo todos los proyectos de I+D+iT y cuyo objetivo principal es contribuir a la modernización y mejora de la competitividad de los socios a través de la investigación, la innovación y la transferencia de tecnología. Todo ello orientado al mantenimiento de la rentabilidad de los cultivos de los socios agricultores mediante la introducción de nuevos sistemas, cultivos y variedades que mejoren los actuales y se adecúen mejor a las demandas del mercado. Anecoop dispone de dos centros destinados a I+D+IT en Valencia y Almería, dotados anualmente con un millón de euros. La Masía del Doctor, el Campo de Experiencias de la Fundación Anecoop en Museros, es el centro de operaciones del área

de Producción y Desarrollo en la zona de Valencia para el cultivo en campo abierto. En Almería, es copropietaria junto con la Universidad de una Finca Experimental en el término de Níjar, centro de investigación de los cultivos bajo invernadero propios de la zona. Estos campos de experiencias sirven de punto de apoyo para el desarrollo de proyectos que, posteriormente, se divulgan a través de los campos de ensayo de las cooperativas socias y de plantaciones demostrativas de la mano de aquellos agricultores identificados como más innovadores dentro de cada zona de producción. Se crea así una red de buenas prácticas agrícolas y nuevos cultivos que se pueden implementar conforme a las necesidades de la producción. Esta red se consolida como una herramienta que aporta seguridad y aspira a la sostenibilidad de las producciones de los socios agricultores, y por tanto, a su desarrollo económico y el de las zonas donde viven. Ejemplos destacados de este desarrollo, son las sandías sin pepitas Bouquet,un programa líder con un alto grado de consolidación que 25 años después de su puesta en marcha, complementa las producciones hortícolas durante los meses de primavera y verano, lo que permite a numerosos agricultores y sus familias dar continuidad a la actividad agrícola durante todo el año. O el kaki Persimon®, un cultivo cuyo consumo se reducía al ámbito local, dadas las características del fruto, y que hoy, gracias a los trabajos desarrollados por Anecoop en colaboración con centros de investigación en España y Asia, se comercializa en toda Europa, en Canadá y en Sudamérica, lo que ha supuesto el relanzamiento de la economía en varias localidades eminentemente citrícolas donde se cultiva también esta fruta. Desde 2009, la producción, gestión y comercialización del kaki Persimon® están instrumentalizadas a través del Grupo Persimon, integrado por Anecoop y las cooperativas productoras de esta fruta. En esta línea, con el objeto de ofrecer a sus socios nuevas variedades citrícolas más rentables, en 2010 Anecoop lanzó la clementina extra temprana Clemensoon, la primera en llegar al mercado en el mes de septiembre y cuya patente tiene la cooperativa de segundo grado: sólo sus socios pueden producirla y sólo Anecoop puede comercializarla, evitando con ello la sobre exposición de la variedad y su depreciación en el mercado. Los exóticos, y concretamente la papaya,es otro de los proyectos iniciados hace varios años que comienza ahora a consolidarse. En febrero de este año, se anunciaba la creación de la A.I.E. “Exóticos del Sur”, integrada por Anecoop y ocho productores almerienses de esta fruta, para el cultivo y la comercialización en toda Europa de papaya de calidad y proximidad. El producto Bio constituye otra firme apuesta de Anecoop, que puso en marcha el año pasado una filial en Francia, Solagora S. A. S, especializada en esta línea de productos cuyo consumo crece cada año con grandes perspectivas de futuro, y que ofrece alternativas a los agricultores.

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El éxito de esta cooperativa llega más allá de ofrecer una excelente relación precio-calidad. Las señas de identidad de Coprohnĳar se basan en el equilibrio entre valores sociales y empresariales

Coprohnijar La esencia del cooperativismo convertida en sostenibilidad económica y social C

oprohnĳar S. Coop ha conseguido transmitir a sus clientes sus valores como entidad cooperativa y como empresa hortofrutícola. Esta podría considerarse una de las claves de su sostenibilidad actual, que sólo puede explicarse si se contemplan otros pilares internos sobre los que se asienta esa preferencia manifestada por cadenas de distribución y operadores comerciales, que encuentran en las marcas de Coprohnĳar una garantía de confianza. Un ejemplo palpable de este hecho es que la cooperativa nĳareña que preside Juan Segura está trabajando en pleno mes de junio para atender a los clientes europeos que prefieren seguir recibiendo tomate de Coprohnĳar en una época del año en la que podrían contar con producto de zonas más cercanas. Sin embargo, esta comercializadora ha conseguido un alto grado de fidelización que le ha llevado a poner en marcha nuevas explotaciones en el municipio granadino de Huéneja para

atender la demanda de esta época del año. de Coprohnĳar llegan a la mayoría de merLa clave, como se ha dicho, llega más allá cados europeos, además de Estados Unide la relación precio calidad y alcanza de dos y Canadá. El grado de identificación de los agrilleno a las señas de identidad de Coprohnĳar: el equilibrio entre los valores socia- cultores que conforman Coprohnĳar con la cooperativa ha permitido logros de un les y empresariales. Aún pendientes de los cálculos de final importante calado que es preciso tener de campaña el retrato de Coprohnĳar re- en cuenta a la hora de valorar la posición vela una fisonomía de empresa hortofru- actual y, sobre todo el futuro, de esta entícola que comienza a pasar de la zona me- tidad. Una identificación que se ha tradia del ranking a la inmediata superior. ducido en orgullo de pertenencia basado Con su registro en torno a los 45 millones en el liderazgo ético, sin el cual hubiese de kilos al añoysufacturaciónaproximada sido muy difícil que una cooperativa de de 50 millones de euros, Coprohnĳar vie- estas características fuese la primera en ne manteniendo una pauta de crecimien- implantar el manejo integral de plagas to moderada pero sólidamente asentada cuando aún ese concepto despertaba rey, sobre todo, basada en la rentabilidad de celos en la inmensa mayoría del sel sector hortofrutícola almeriense. O, sus dos centenares de socios que igualmente importante, la deciexplotan unas 400 hectáreas. Es- Claves: tas cifras, referidas a la campaña Visión de sión de Coprohnĳar de poner en marcha una finca experimental anterior es de esperar que expefuturo y propia en las que se ensayan más rimenten un determinado incremento a tenor de la evolución del liderazgo de un centenar de variedades con el fin de obtener informaejercicio agrícola. Los productos ético

ción de garantía apara sus agricultores en un aspecto tan esencial para el socio agricultor. Sin una perfecta integración entre los socios y la entidad este tipo de proyectos son muy difíciles de asumir. En el caso de Coprohnĳar, antes que una diﬁcultad han representado dos de sus fortalezas más destacables. Ahora, la nueva línea de trabajo incorporada por Coprohnĳar consiste en la expansión de su marca ecológica BioCoprohnĳar, que está llamada a acompañar a CampoNíjar cada vez con mayor peso. Todo ello, sin perder de vista la especialización de esta cooperativa en tomate cherry que es una de sus referencias, junto a la producción de sandía Bouquet. Coprohnĳar está integrada en la cooperativa de segundo grado Anecoop, siendo una de las más importantes productoras de esta exitosa sandía en la provincia de Almería. Un nuevo camino se abre también para Coprohnĳar a través de los frutos tropicales, proyecto en el que también se ha implicado sobre la base de su experiencia Las jornadas sobre cooperativismo que celebra Coprohnĳar cada comienzo de campaña esceniﬁcan a la perfección el talante de esta comercializadora que ha sabido convertir la economía social en un argumento para asegurar el futuro.

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Roberto García Torrente Director Innovación Agroalimentaria. Cajamar Caja Rural

La sostenibilidad económica del modelo almeriense

a agricultura de Almería no ha parado prácticamente de crecer desde que hace más de 50 años se iniciase el cultivo de hortalizas en invernadero. A lo largo de todo este periodo ha habido ciclos en los que se ha observado una cierta estabilización, principalmente a finales de los años 80 del siglo pasado y en los últimos años de la primera década del S XXI. Sin embargo, en realidad estos momentos de paralización, o incluso de retroceso, fueron seguidos por fuertes crecimientos posteriores. El primero coincidió con la plena integración de España en la Comunidad Europea. Y provocó que en apenas 5 años la producción de hortalizas en Almería de suplicase, pasando de 1,3 millones de toneladas a más de 2,6 millones. El segundo periodo de crecimiento intenso ha tenido lugar durante los últimos 7 años, con un incremento de las cantidades cosechadas de más de 700 mil toneladas, hasta llegar a los 3,5 millones. Este proceso ha ido acompañado de una fuerte orientación exterior. Las exportaciones han ido absorbiendo ese crecimiento de la producción, y si en el año 1998 se enviaban fuera de España el 50 % de las hortalizas almerienses en la última campaña han alcanzado el 75 %. Desde el punto de vista económico, el

valor obtenido por los agricultores ha seguido el mismo comportamiento, alcanzando los 1.600 millones de euros en 2016. Si a esta cifra le añadimos la actividad generada por la actividad comercializadora y por la industria auxiliar estamos ante un sector responsable del 40 % de la economía almeriense. Ante esta gran dependencia de un solo sector nos surge la cuestión sobre la sostenibilidad económica del mismo. Desde nuestro punto de vista varias son las circunstancias que nos hacen confiar en esa sostenibilidad. En primer lugar, el modelo de explotación agrícola, basado en una estructura de propiedad y de gestión familiar, que busca la consolidación y el crecimiento de la empresa para poder asegurar a la siguiente generación unas mejores condiciones de vida. Frente a la empresa deslocalizada, que busca el beneficio a corto plazo, las explotaciones familiares realizan un fuerte proceso de reinversión de los beneficios, para la ampliación de la base territorial y la modernización de las infraestructuras productivas. Todo ello le permite mejorar continuamente su capacidad competitiva. El segundo factor de sostenibilidad viene determinado por la capacidad organizativa de los agricultores, en torno a estructuras comerciales que están en

contacto directo con los mercados. Tanto las cooperativas, como las alhóndigas y las empresas privadas, llevan a cabo intensos procesos de incorporación de valor, con la manipulación y comercialización de las hortalizas. Y son canales ágiles y eficientes para transmitir los gustos y demandas de los consumidores hacia los productores. El tercer factor lo representa toda la red de industria auxiliar, que permite a las dos fases anteriores disponer de servicios a precios muy competitivos. Y que

son una fuente continua de generación de innovación, con la mejora de las tecnologías que tienen a su disposición los agricultores y las empresas comerciales. Y en este sistema agrícola tan dinámico y demandante de recursos económicos ha sido de gran ayuda disponer de una entidad financiera perfectamente integrada en la economía provincial. Facilitando la disponibilidad de recursos que no llegaban desde el exterior durante las primeras décadas del desarrollo

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de la agricultura almeriense. Y que con posterioridad ha contribuido a mantener los tipos de interés muy por debajo de la media de otros territorios. Éxitos pasados no garantizan el futuro, y el sector va a tener que seguir manteniendo el dinamismo y la inquietud mostrada hasta ahora. Para ello será de indudable ayuda la incorporación de las nuevas generaciones, que mantienen el espíritu inconformista y afán de superación de sus padres pero que han disfrutado de una mejor formación.

Las explotaciones familiares realizan un fuerte proceso de reinversión de los beneficios, para la ampliación de la base territorial y la modernización de las infraestructuras productivas

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Las personas son la clave de Grupo Cristalplant: De izquierda a derecha: Francisco Escobar, director Comercial, José Blanco, director General, María José Ruiz, jefa de Compras y Antonio Ortega, director de Producción.

Grupo Cristalplant Esfuerzo continuado e inversión para estar a la altura del modelo agrícola almeriense Grupo Cristalplant ha crecido notablemente en todos los cultivos. De entre ellos, destaca la evolución registrada en el volumen de injertos, un aspecto que por sus exigencias técnicas y profesionales viene a reforzar su ﬁlosofía de trabajo

rupo Cristalplant está implicado en un modelo de negocio que se sustenta en la continua mejora de sus estándares en cuanto a la calidad del producto y el nivel de servicio que se presta a los agricultores que confían en este semillero. El principal objetivo es siempre la excelencia en el trato y en la capacidad de respuesta al cliente. La mejora de las instalaciones se ha convertido en una política permanente en la gestión de Grupo Cristalplant, que cuenta con planes de mantenimiento trianuales con la ﬁnalidad de garantizar siempre el nivel calidad antes citado. Gracias a este tipo de compromisos Grupo Cristalplant ha consolidado una etapa de crecimiento a través de la implementación de instalaciones y equipamientos. Ahora las directrices de esta ﬁrma líder de los semilleros almerienses ha puesto el foco en el factor humano que se traduce en planes de formación con-

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Grupo Cristalplant se está convirtiendo en una empresa de referencia del sector de los semilleros por la calidad del producto generado y del servicio que presta a los agricultores

tinua para los diferentes equipos que conforman la empresa. Grupo Cristalplant ha apostado por el talento como uno de los elementos esenciales para garantizar que la planta que llega al agricultor de cualquiera de sus diez delegaciones es un producto óptima para el agricultor. En este sentido, también cabe citar la tecnología como una referencia primordial a la hora de conseguir el nivel más alto de eﬁciencia en todos los procesos. La búsqueda de la excelencia y el mayor nivel de eﬁciencia van a generar cambios profundos en Grupo Cristalplant. Sin embargo, ciertas señas de identidad de este semillero van a perpetuarse. Entre ellas, la metodología estricta, el orden y la disciplina en el trabajo. Grupo Cristalplant ha apostado por un equipo profesional muy joven que va a aportar otra visión que se conjugará con la experiencia atesorada por la em-

presa. El semillero está consiguiendo una mejor interacción entre departamentos lo que permite que la comunicación fluya de forma sencilla repercutiendo de manera evidente en la calidad y la atención del cliente tanto externo como interno de la empresa. La inversión en el factor humano persigue que todas las personas que ostentan una responsabilidad en el semillero cuenten con la mejor formación posible. El propósito último es que todas las personas que forman parte de Grupo Cristalplant sean los mejores en cada puesto. Para este fin la empresa va a iniciar un programa de Desarrollo Empresarial que permita en un plazo razonable cumplir con este objetivo. En Grupo Cristalplant existe el convencimiento firme de que se está convirtiendo en empresa de referencia del sector de los semilleros por la calidad del producto generado y del servicio que

presta y en cuanto a su nivel tecque ha experimentado Grupo nológico y profesional. Todo Inversión Cristalplant en los últimos años, ello, enmarcado en sus diez de- y talento tanto derivada de su crecimienlegaciones que suman 45 hec- son dos to orgánico como generada dentáreas aproximadamente des- pilares tro del propio proceso de expantinadas a la producción, 40 de sión de los últimos ejercicios han ellas destinadas específicamen- del Grupo conducido a este semillero a rete a la actividad de semillero y 5 forzar su presencia en Almería a la de vivero. Un importante y en el resto de Andalucía. dispositivo que permite afron- Mayor Grupo Cristalplant ha crecido tar el futuro en términos de sos- presencia notablemente en todos los cultenibilidad económica, herma- en tivos. De entre ellos la propia emnada con la ambiental. subraya la evolución regisAlmería y presa El sector de los semilleros es trada en el volumen de injertos terriblemente competitivo. en toda ya que esta viene a reforzar su fiMuchas empresas concurren a Andalucía losofía de trabajo y la prueba paleste mercado lo que obliga a las pable de la calidad de producto empresas con mayor estructufirmado por Grupo Cristalplant. ra, a buscar fórmulas que perEl hecho de poder trabajar y cremitan reducir los costes para poder com- cer con empresas que son referencia de petir con las empresas de un menor ta- primer nivel en la comercialización de maño. En este contexto, cabe destacar frutas y hortalizas representa una muesque la evolución en producción de planta tra de su capacidad.

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Compromiso. Frutas Escobi apuesta fuerte por la calidad y la innovación; son sus armas para fidelizar a sus clientes y avanzar hacia la sostenibilidad.

Frutas Escobi La sostenibilidad convertida en la mejor estrategia comercial H

ace casi treinta años nacía el proyecto de Frutas Escobi, lo hacía de la mano de Gabriel Escobar y su familia cuando decidieron iniciar la comercialización de sus hortalizas directamente. Aquel germen se convertiría en un proyecto empresarial más amplio porque muchos agricultores de La Norias de Daza decidieron sumarse al proyecto y depositar su confianza en una familia con fuerte arraigo y una notable capacidad de emprendimiento. Durante los seis primeros años dedicaron su trabajo al calabacín, convirtiéndose en especialistas en este producto, pero a partir de 1994 incorporaron el pimiento california al que, con el paso de los años, se fueron sumando berenjena, melón galia o melón amarillo. Hoy la gama ha crecido con tomate rama, especialidades como el pimiento ‘swuit bite’ (dulce bocado) o el pimiento Palermo. Gabriel Escobar, presidente de Frutas Escobi, afirma que el camino se ha recorrido con pasos sólidos, incorporando empresas familiares y productores locales, “pero con la premisa de la calidad como seña identitaria”. Una empresa de tamaño medio “no podía renunciar de ninguna manera a la calidad, porque es

lo que te asegura la posición en los mercados y la rentabilidad económica, la mejor herramienta para competir”. Hoy comercializa en torno a 50 millones de kilos de frutas y hortalizas y alcanza una facturación cercana a los 50 millones de euros. Esa calidad de la que hace bandera le ha llevado a vender casi la totalidad de la producción en el exterior. Apenas un dos por ciento se queda en los nacionales “por decisión propia y porque obtenemos mejores precios en el mercado internacional”. Pero si algo caracteriza a Escobi es la capacidad de innovación, la decisión de apostar fuerte por incorporar valor añadido a través de la gestión, de la calidad o de la sostenibilidad. Cierto que obtiene buenos resultados, pero no lo es menos que llega a ellos a través de la mejora constante. Fue una de las primeras empresas en apostar por la producción integrada y en la actualidad prácticamente el cien por cien se produce aplicando la lucha biológica en los cultivos. El paso siguiente ya está en marcha y es la evolución hacia la agricultura ecológica en la que ya trabajan desde hace años. Es la forma de dar respuesta a la demanda de sus clientes europeos, que

buscan incorporar este tipo de producto lares sobre un poste, y en sumar, reciena los que proceden de la integrada. Ga- temente, nuevos sistemas de producbriel Escobar es un firme defensor de la ción y acumulación de energía solar paintegrada “porque nos permite disponer ra abastecer sus instalaciones. de un producto de muy alta calidad, con El resultado es que en los meses más una garantía total en cuanto a fríos la energía solar les proporseguridad alimentaria”, pero ciona entre el 40 y el 50% de la entiende que es necesario avan- El 98% de energía, mientras que en los zar hacia lo ecológico “porque producto más templados el ahorro enersi nosotros no atendemos esa llega al gético más del 80%. “Esta tecnodemanda, otros lo harán”. nos procura un doble bemercado logía Frutas Escobi ha entrado de neficio: por una parte un ahorro lleno en la era de la sostenibili- exterior directo en los costes de la elecdad, no sólo por la apuesta por tricidad; por otro en la mejora lo ecológico, sino porque cliende la imagen de la empresa y de tes y consumidores muestran Energía sus productos por la sostenibiuna sensibilidad cada vez ma- renovable lidad ambiental y la reducción yor en torno al respeto al medio como una de la huella de carbono”. ambiente o en cuanto a la ‘hueaceptación es patente en apuesta losLamercados, lla de carbono’ de los producque consideran tos. Escobar afirma que en ese de futuro que el respeto amb iental, la soscontexto, y teniendo en cuenta tenibilidad y la seguridad alila trayectoria de la empresa, “era lógico mentaria tienen importancia creciente adoptar la cultura de la energía renova- en la decisión de compra. “Para ellos, los ble, que además en Almería ofrece opor- consumidores, se ha convertido en una tunidades muy importantes”. obsesión, pero también para nosotros La apuesta es hoy una realidad palpa- porque sentimos que estamos contribuble. Frutas Escobi fue una de las prime- yendo a un mundo más limpio y, aderas empresas en incorporar el sistema más, con ello conseguimos un ahorro en Sun Tower, un gran panel de placas so- nuestra factura energética”.

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Hortamar Más decuarenta años sin dejar de innovar P

epino, berenjena, pimiento, tomate, melón,... pero también maíz dulce, pimiento picante o papaya. Una oferta variada, innovadora, que no dejado de crecer en los cuarenta años que cumple esta campaña Hortamar. Una cooperativa referente en Almería en la producción y comercialización de productos hortofrutícolas. En sus cuatro décadas de trayectoria se han esforzado por una mejora continuada de la calidad, así como la cooperación absoluta con el agricultor. Una cooperativa con amplia tradición familiar, donde cuando los socios se jubilan los hijos toman el relevo y siguen trabajando con la empresa. Sus instalaciones han ido evolucionando con el paso del tiempo, adaptándose a los requerimientos y necesidades actuales. Los productos de Hortamar tienen como destino principal el mercado internacional. Países que son clientes tradicionales como Alemania, Francia o Inglaterra, pero además están presentes en toda Europa, a través de la comercialización en Holanda, Bélgica o Países del Este. Sus envíos tienen también lugar a nivel nacional, en grandes plazas hortofrutícolas como Madrid, Sevilla, Barcelona o Zaragoza. “El principal reto que tenemos es la incertidumbre de los mercados internacionales, ya que nunca sabemos cuándo vamos a tener un problema externo como ocurrió con el veto ruso o con el brexit en Inglaterra. La política a nivel europeo afecta a todo el sector comercializador hortofrutícola almeriense”, indica el presidente de la cooperativa, Miguel Moreno. “Ahora afrontamos una nueva década para llegar a nuestro medio siglo de actividad. Somos optimistas y apostamos por la tecnología y la innovación constante, tanto en nuestras instalaciones como en la producción”, explica Moreno. La empresa también apuesta por la mejora de sus instalaciones, habiendo realizado grandes inversiones durante los últimos años y mejoras permanentes cada campaña para contar con un proceso de manipulado óptimo que no solo ahorre tiempo sino también no produzca daños en los frutos.

Hortamar afronta con optimismo esta década que le llevará a cumplir su primer medio siglo de historia. La cooperativa decana de Roquetas de Mar está viviendo esta etapa con renovada ilusión

Con motivo del 40 aniver- Evolución su tradicional comida anual. sario, una de las actividades y raíces En su apuesta por la búsqueque han realizado ha sido una da de nuevos nichos de mercajornada de puertas abiertas profundas do, Hortamar, socia del grupo para que los agricultores pue- fundidas Anecoop, forma parte de Exódan conocer el proceso y el en una ticos del Sur, un agrupación trabajo que se realiza en la co- apuesta sin ánimo de lucro para la cooperativa con el producto. Los mercialización de frutas exósocios han podido asistir a ticas y tropicales y que es el reuna jornada formativa, man- La papaya sultado de las investigaciones teniendo encuentros con los será uno que han llevado a cabo en la diferentes departamentos, Fundación UAL-Anecoop y la conociendo todas las fases de de los posterior transferencia de las las hortalizas desde que entra productos pruebas experimentales a los en el almacén hasta que sale llamados agricultores. en transporte hacia destino. a crecer Esta plataforma se ha estableAdemás, con motivo de este cido en Hortamar. La papaya es “cumpleaños” la cooperativa la tercera fruta tropical más programará otras actividades, entre producida a nivel mundial, tras el manlas que se encuentra la celebración de go y la piña y sus perspectivas de creci-

miento son muy altas. Se trata de una buena alternativa a los cultivos hortícolas tradicionales, siendo el sureste español de interés estratégico por sus posibilidades de negocio y su fortaleza en el sector agrícola intensivo. En la próxima campaña se intensificarán las producciones de papaya, con volúmenes cercanos al millón y medio de kilos que se localizarán en Almería, Málaga, Granada y Murcia. Un proyecto pionero en el que Miguel Moreno, como presidente de Hortamar, es el secretario de la agrupación. Sin duda, esta iniciativa es una prueba más de la evolución y desarrollo que ha llevado a cabo Hortamar durante los últimos cuarenta años, en los que también han tenido cabida otros productos como el tomate rosa o el maíz dulce.

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MABE Hortofrutícola La sostenibilidad integral en todo el modelo de negocio H

ay pocas empresas que encarnen con más sentido el concepto de sostenibilidad como MABE Hortofrutícola. Con una dilatada trayectoria, de más de 35 años, en la comercialización de frutas y hortalizas, esta sociedad agraria de transformación (SAT) está inmersa en un ambicioso plan de ampliación de instalaciones. El proyecto marcará un punto de inflexión en la trayectoria de MABE Hortofrutícola, que para la próxima campaña esperan romper la barrera de los 100 millones de kilos comercializados, un hito logrado a raíz del crecimiento paulatino que lleva experimentando la empresa en los últimos años. El traslado de MABE Hortofrutícola a la nueva planta ubicada en el núcleo de Las Norias (El Ejido) viene motivada por

La nave industrial será, además, una este crecimiento. El volumen de producto obliga a dotarse de unas instalaciones referencia a nivel operativo. La apuesta que permitan absorber el gradual au- central por la seguridad se llevará a cabo mento de la empresa de forma racional. mediante la protección de las instalaEste proceso forma parte de la innego- ciones y la implementación de un avanciable apuesta de MABE por llevar a cabo zado sistema de control climático para un crecimiento sostenible, siempre garantizar la conservación del producto. adaptándose a las circunstancias del La trazabilidad y el control alimentario serán otros de los pilares de la SAT. El mercado. Frente a las dos hectáreas de la actual nuevo buque insignia de la empresa contará con un laboratorio de anáparcela en Santa María del lisis de producto, así como con Águila, de las que 8.5000 me- La nueva un centro experimental para tros cuadrados están dedicaplanta probar y desarrollar nuevas vados al manipulado y confección del producto hortofrutícola, las admite un riedades hortícolas. "La forma de producir alinuevas instalaciones tendrán volumen mentos está cambiando, y el una superficie aproximada de de entre se está adaptando a estos 10 hectáreas y puede soportar 200 y 250 sector cambios", comenta Rafael Lóhasta un volumen de entre 200 m. de kilos pez, gerente de MABE Hortoy 250 millones de kilos.

frutícola. "La agricultura se encamina hacia una producción de cero residuos", afirma López, que es consciente de que "aunque ahora mismo estamos en una fase de transición, la agricultura del futuro será más controlada y ecológica. El límite solo lo señalan los avances científicos que se vayan produciendo". La producción ecológica está llamada a jugar un papel esencial en la agricultura almeriense, pero desde MABE aún asumen con cierta prudencia esta ruta hacia el nuevo 'Dorado'. Rafael López opina que la conversión masiva e inmediata hacia el cultivo ecológico puede comprometer la viabilidad económica del modelo empresarial. Pese a estas consideraciones, MABE Hortofrutícola ya ha emprendido su camino hacia una agricultura más limpia y sostenible.

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Junto a la apuesta por la sostenibilidad medioambiental representada en los avances dentro de sus nuevas instalaciones, el modelo empresarial de MABE indica que esta premisa se extiende también al ámbito económico. "Nuestro objetivo es crecer de forma que el agricultor no pierda rentabilidad durante este proceso. Es decir, la única forma en la que podemos ampliar plantilla o instalaciones es asegurando que no perjudica a los intereses individuales de nuestros socios", explica el gerente de MABE Hortofrutícola. La frase de Rafael López confirma que la SAT del Poniente almeriense tiene un compromiso firme con el rumbo que ha trazado. Una empresa que cambia de morfología según las necesidades de sus socios, mientras que adapta sus instalaciones y su producción para satisfacer las necesidades del mercado. De esta manera, el proyecto de ampliación, que estará completado de forma definitiva para la campaña 2019/2020, da respuesta a la doble necesidad de ser sostenibles tanto a nivel medioambiental como económica. El camino hacia el futuro de MABE acaba de empezar.

MABE Hortofrutícola aspira a crecer respetando siempre la rentabilidad de sus agricultores

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Ángel Barranco Vega Presidente del Centro Tecnológico Tecnova

La agricultura almeriense ha demostrado que cuando se lo propone es capaz de conseguir enormes logros L

a agricultura es una actividad económica como cualquier otra. Para su continuidad en el tiempo es necesario que sea sostenible, no sólo desde el punto de vista medioambiental, sino también económico. Es decir, debe generar un beneficio al agricultor que le permita por una parte vivir, y por otra, poder invertir y modernizarse para seguir siendo competitivo. Tradicionalmente, el sector se ha caracterizado por :

1.-Desdeelpuntodevistadelproducto: - En la mayoría de los casos es un producto indiferenciado, no se diferencia del de la competencia, y carece de marca. - Es un producto perecedero que no se puede stockar por lo que hay venderlo rápido sí o sí. - Al tener vida útil limitada, la distancia y tiempo de transporte limita los mercados a los que se puede acceder.

2.- Desde el punto de vista de la demanda. - Existe una gran concentración de la demanda en pocos grupos de distribución. Más que vender, nos compran, con todo lo que ello significa. - La demanda no es estable sino que año

tras año fluctúa por las condiciones meteorológicas en los países de destino y/o países competidores. - Las estrategias de comercialización no son controladas por el productor sino por las empresas comercializadoras.

3.- Desde el punto de vista de la producción. - Tenemos una baja productividad, en torno al 12-15 kg/m2 en tomate cuando en otras zonas de países cálidos se obtienen productividades en la horquilla de 20-40 kg/m2 y en los países fríos se obtienen entre 50-70 kg/m2, obviamente con otra tecnología de invernaderos. - Muy escaso control climático en el invernadero lo cuál hace que la producción dependa en exceso de las condiciones climáticas que tengamos en cada momento : temperatura y luz fundamentalmente. En los meses de invierno las temperaturas nocturnas y diurnas son en ocasiones demasiado bajas para favorecer el desarrollo de la planta y ésta se para bajando mucho su productividad. - Dificultad para mantener una regularidad en la producción, especialmente en invierno que es cuando se alcanzan mayores precios. La conclusión que se obtiene de este breve análisis desde un punto empresa-

rial es que es un negocio de riesgo alto porque hay muchas variables que no controlamos : no se tiene control sobre la demanda, ni sobre el precio ni tampoco se tiene una regularidad asegurada en la producción. Frente a este alto riesgo, y con el propósito de bajarlo, en los últimos años se han acelerado básicamente dos tipos de tendencias : 1.- Concentración de la oferta con diferentes fórmulas intentando ganar tamaño para tener unas mejores condiciones de negociación con los grupos de distribución acompañado de una intensificación del marketing con, en cierta medida, creación de marca diferenciada y segmentación de propuestas de producto para intentar diferenciarse de la competencia. 2.- Creación de empresas con una superficie productiva de decenas de ha y con comercialización directa integrando en una sola empresa toda la cadena de valor. En el primer caso se quiere limitar el alto riesgo anterior ganando volúmen, y por tanto, poder de negociación. En el segundo caso se quiere limitar el riesgo eliminando intermediarios y siendo las empresas productoras dueñas de su propio destino. No sólo atacan la comercialización y el marketing sino que también atacan la producción y la logística

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¿Puede hacer algo el pequeño agricultor para cambiar este escenario? La respuesta es sí, por supuesto que sí

con instalaciones más modernas y tecnológicas. E integrando todo en una sola estrategia. Intentar dilucidar cuál es el modelo más acertado es una tarea complicada. Será el propio mercado el que dé la razón a unos y se la quite a otros. ¿Y cómo está el agricultor de toda la vida de Almería ante estos nuevos escenarios? Pues yo diría que igual que siempre : a merced de los precios y a merced del clima. Esto quiere decir que para el pequeño agriclutor sigue siendo una actividad empresarial de alto riesgo porque su destino lo controla el precio y/o las codiciones climáticas. No son dueños de su propio destino. ¿ Puede hacer algo el pequeño agricultor para cambiar este escenario ? La respuesta es sí, por supuesto que sí. Hay que ser conscientes de que los cambios no son inmediatos, sino que son caminos que se emprenden que poco a poco irán dando sus frutos. Eso sí, con mucho trabajo, esfuerzo y perseverancia. Supongo que la mayoría de los lectores que hayan llegado hasta aquí pensarán que todo muy bonito en el papel, que es fácil decirlo pero que es muy complicado hacerlo. Sin embargo, espero que haya algunos que piensen que es posible hacerlo o por lo menos merece la pena intentarlo y que la pregunta sea : ¿qué hago? ¿por dónde empiezo ? Conozco algunos agricultores que se han agrupado para tener más volúmen y han empezado a comercializar directamente. También se han preocupado por modernizar su producción y ser más competitivos aumentando su productividad. Recuerda el modelo que mencionaba antes de las empresas que se están posicionando en los últimos años. Puede ser un camino para algunos pero no para la inmensa mayoría. Pero yo creo que hay un concepto clave

que sí es válido absolutamente para todos, grandes y pequeños. Es el concepto de productividad. Productividad significa producir más con menos y es un concepto que se maneja en cualquier sector productivo y que sin embargo en la agricultura almeriense no se tiene demasiado en cuenta. Cuando viajas a otros países productores de hortalizas es habitual y es un dato básico hablar de cuántos kg se producen por m2. En el desarrollo de la agricultura almeriense ha habido dos grandes hitos : la fertirrigación y la lucha biológica. Falta una tercera revolución : el control climático del invernadero que nos permita unas condiciones más estables de temperatura para el buen desarrollo de las plantas, y por tanto para que produzcan más kilos y con más regularidad. Ya en el sector, algunas personas re- Ser más levantes apuntan la necesi- productivos dad de evolucionar del inversignifica nadero frío que tenemos actualmente a uno con mayor producir más control climático. Esto hará con menos que aumente la productividad, la regularidad y la calidad del fruto y por tanto la renta- Lo más bilidad del agricultor. Se trata importante de cambiar el concepto de de todo es que el clima nos domina a nosotros a dominar nosotros empezar a cambiar al clima. Habrá agricultores que puedan construir nuevas estructuras más modernas des- El ritmo de de cero basados en estos prin- avance nos lo cipios. Otros, sin embargo, no irá marcando tendrán esos recursos pero igual si pueden mejorar su el propio ventilación, poner calefacción camino por aire o pantallas de sombreo. Lo importante es empezar a cambiar, más lento o más rápido según el ritmo al que cada uno pueda ir. Pasar de los 12 a los 13 kg/m2, y de los 13 a los 14 kg/m2 y así sucesivamente, y tener mayor estabilidad de producción y calidad del fruto en los meses más fríos. Y para ello hay que concienciarse de que hay que aprender nuevos conceptos e incorporar más tecnología a los invernaderos. No hace mucho me comentaba un dirigente de una comercializadora que los cambios no son inmediatos y menos cuando afectan a mucha gente. Ciertamente es así, pero eso no quiere decir que no sean necesarios o que no sean posibles. Lo importante es empezar y el ritmo de avance nos lo irá marcando el propio camino. La agricultura almeriense ha demostrado en su historia reciente que cuando se lo propone es capaz de conseguir enormes logros.

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Agrícola Navarro de Haro Una empresa familiar con gran iniciativa innovadora C

asi 20 años lleva ya de trayectoria Agrícola Navarro de Haro, una empresa familiar que recibió este año el “Premio a la iniciativa innovadora en agricultura” de la Consejería de Agricultura, Pesca y Desarrollo Rural. Este reconocimiento se entregó por su esfuerzo y dedicación, ya que son referentes nacionales en la producción y comercialización de frutas y hortalizas. Su sede se encuentra en Palomares, una pedanía de Cuevas del Almanzora. Cuenta con productos 100% naturales, con alta calidad. Agrícola Navarro de Haro cuenta con producción los doce meses del año, suministrando producto a un gran número de clientes. Su producto estrella es la sandía, tanto Fashion, como blanca sin pepitas, negra don semillas, ice box o mini Premium. Además, producen lechuga, coliflor, tomate y calabacín. A corto plazo, la empresa emprenderá la modernización de las instalaciones ubicadas en el polígono industrial de Cuevas del Almanzora que se dedica al manipulado de tomate. Asimismo, ampliarán las instalaciones centrales en Palomares. “Nuestro objetivo es seguir creciendo. Nos hemos profesionalizado, manejamos volúmenes superiores. Es llevar a cabo un cambio”, indica el presidente de la empresa, José Navarro. “En los últimos años hemos registrado un fuerte crecimiento. En 2007 comercializamos alrededor de 37,5 millones de kilos, mientras que en la pasada campaña el volumen ascendió hasta 68,3 millones de kilos”, Juani Navarro, miembro del departamento comercial de la empresa. De este modo, en menos de diez años la empresa ha conseguido duplicar el volumen de kilos. Entre sus últimas innovaciones destaca la fabricación de una maquinaria para el reciclaje de residuos, tanto de almacén como de campo, que se convierten en compost para los cultivos. Asimismo, Agrícola Navarro de Haro ha modernizado su imagen corporativa adaptándose a las nuevas tendencias. Otros cambios que han llevado a cabo ha sido la implantación del ERP Agro de Hispatec, para una mejor gestión de la información desde el campo

Fundada en 1998, es un referente nacional en producción y comercialización de frutas y hortalizas. En menos de diez años han duplicado el volumen de comercialización pasando de 37,5 a 68,3 millones de kilos

hasta el final de la confección, y la renovación de toda la flota de tractores que ahora cuentan con sistemas más innovadores. De este modo, cuentan con un cuadro de mandos abreviado para poder llevar a cabo todo el control de una de las partes esenciales de la empresa.

Evolución La trayectoria de Agrícola Navarro de Haro y José Navarro es la historia deunaempresafamiliar.Comotalseinició en el año 1998, pero los comienzos de José Navarro vienen de antes, concretamente de 1975, o sea, 42 años de duro trabajo. Su padre, Bernardo Navarro, era corredor

agrícola y todo el producto que adquiría se lo llevaba a las provincias de Alicante, Valencia y Murcia. Con el paso de los años, en 1980, creó la sociedad Agrupalmanzora. Al jubilarse su padre, José comenzó a participar en las subastas con el objetivo de enviar los productos adquiridos al mercado nacional. En 1998, Agrupalmanzora se disolvió y José creó junto a su esposa la actual Agrícola Navarro de Haro. Desde 2007, aparte de comercializar la producción de agricultores de la zona, comenzaron a tener producción propia y en la actualidad ésta alcanza el 85% del total. La producción anual de la empresa al-

canza los 68,32 millones de kilos de alimentos como el tomate pera, la lechuga, la coliflor y el producto estrella, la sandía. Para la obtención de los artículos anteriores, Navarro de Haro tiene un total de 1.100 hectáreas de superficie plantadas en las provincias de Almería, Murcia, Granada, Ciudad Real y Toledo. La plantilla oscila entre los 180 y los 320 trabajadores según sea temporada baja o alta. Del total de la producción, un 70% es enviada a los países de la Unión Europea, del este europeo y Rusia. En estos momentos se está introduciendo en los Emiratos Árabes, y el resto va para el mercado nacional.

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La Unión Motor de sostenibilidad para la provincia de Almería Cada año más agricultores se suman al modelo de negocio de La Unión, un modelo sólido y eficaz que ha demostrado incrementar los beneficios de los agricultores que se adhieren a él

lhóndiga La Unión se ha consolidado como una de las empresas líder del sector hortofrutícola español no solo por su capacidad comercializadora (con más de 400.000 toneladas comercializadas la última campaña), sino también por desarrollar actividades sostenibles desde el punto de vista ambiental y social, y al mismo tiempo financieramente posibles y rentables. Esta empresa hortofrutícola se ha convertido en un motor de sostenibilidad para Almería, cuenta con más de 20 centros de operaciones repartidos estratégicamente por toda la provincia que dan servicio a tres mil agricultores y emplean a más de mil personas anualmente. La cercanía y su gran capacidad de pago han convertido a La Unión en el aliado perfecto para el agricultor a la hora de comercializar su género. “Nuestros agricultores cobran en menos de una semana, y gracias a nuestra amplia red de centros siempre tiene una oficina cercana a su ubicación donde podemos darle servicio y solucionar sus problemas”. Su plan de expansión está claramen- lores sociales de esta empresa. te definido, y tiene como objetivo conSolvencia y utilidad para sus agriculseguir una economía sostenible en tores y clientes aquellas poblaciones en las que actúa, Cada año más agricultores se suman creando puestos de trabajo, reduciendo al modelo de negocio de La Unión, un el paro y ayudando a las instimodelo sólido y eficaz que ha tuciones públicas en sus acciodemostrado incrementar los nes sociales. El fomento de las Agricultor beneficios de los agricultores frutas y verduras entre los es- y empresa que se adhieren a él, y en el que colares con su programa inse sienten seguros y respaldamiran en dos fantil La Unión Junior es una por una gran organización. muestra del compromiso que la misma Jesús Barranco, Director Getiene La Unión con la sociedad dirección neral de La Unión nos dice que y una gran muestra de los va“la estrategia de la empresa es-

tá muy clara, ofrecemos a nuestros agricultores un servicio completo garantizándoles la máxima rentabilidad en su producción, a la vez que les damos las herramientas necesarias para que cultiven con los mayores estándares de calidad y seguridad alimentaria. En La Unión agricultores y empresa miramos hacia una misma dirección.” El director general de Alhóndiga La Unión nos habla de rentabilidad y seguridad alimentaria, un concepto que en la empresa tienen interiorizado y que supervisan día a día a través de sus

tres laboratorios. El área de calidad alimentaria es uno de sus ejes principales, cuenta con más de cincuenta integrantes entre personal de laboratorio, calidad y técnicos agrícolas, la suma de todos ellos se traduce en 45000 analíticas anuales que velan por la seguridad alimentaria de toda Europa. Si resumimos todo y lo simplificamos en tres palabras, expansión, solvencia y compromiso (social y económico), podemos corroborar la afirmación del inicio: La Unión, motor de sostenibilidad para la provincia de Almería.

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Juan Carlos Pérez Mesa Profesor de la Universidad de Almería. Dpto. de Economía y Empresa

Sostenibilidad económica y social de la agricultura de Almería A

menudo, las personas que trabajan en una agricultura tan exigente como la de Almería se olvidan de la relevancia de esta forma de vida. Al margen de las cifras de campaña más actuales, es importante destacar qué hace de este modelo un ejemplo de sostenibilidad económica y social. Lo primero que hay que subrayar es que la agricultura ha sido el motor que ha impulsado a Almería para que en 55 años pase de los últimos lugares en renta per cápita hasta ocupar posiciones intermedias (hoy en día tiene el 90% de la renta media española). De hecho, en 1970 Almería tenía menos población que en 1910 (398.000 habitantes frente a 378.000). En la actualidad la actividad agrícola proporciona la base de vida a muchos de los 700.000 habitantes de toda la provincia, ya que suma de forma directa e indirecta el 40% del PIB. Existen escasos modelos de crecimiento económico en Europa, tan extendidos en el tiempo, donde el motor haya sido el sector primario. Por otro lado, hay que destacar que las frutas y hortalizas sobreviven exclusivamente del mercado. El nivel de ayudas a este sector no sobrepasa el 1,5% del valor de la producción comercializada (de media en toda Europa), mientras que otros cultivos, como por ejemplo el olivar o el cereal reciben, en forma de subvención, respectivamente un 28% y un 45%. Aunque este hecho pueda parecer negativo y discriminatorio, significa que el mantenimiento de esta actividad no dependerá del incierto presupuesto público, y sí de la capacidad de competitividad que se pueda alcanzar. Desde un punto de vista social, la relevancia del modelo es patente. Mientras que el agricultor típico europeo tiene dedicación parcial. En Almería, más de 12.500 explotaciones y familias viven en exclusiva de la agricultura intensiva. El

30% de la mano de obra utilizada en las fincas es familiar. El 60% de la comercialización de frutas y hortalizas es realizada mediante empresas de economía social (cooperativas y SATs) arraigadas al territorio y preocupadas por el devenir de su propia comunidad; algo fundamental para mantener la viabilidad económica de estas zonas, el emprendimiento empresarial, el capital social, la igualdad, los recursos naturales y el entorno ambiental. Algo que se pone de mani-

Las ayudas al sector no llegan al 1,5% Esta es la agricultura más social del mundo

fiesto, por ejemplo, al comprobar que la tasa de empleo femenino en empresas y fincas ronda el 40%, una de las más altas que se pueda encontrar en cualquier actividad económica. Por si fuera poco, la agricultura en Almería crea un importante efecto redistributivo en la generación de renta, impidiendo una concentración excesiva. Destacar también que esta provincia es un ejemplo de integración laboral del trabajador inmigrante: el 60% de la mano

de obra empleada es extranjera, muy por encima de la media andaluza (36%) o española (12%). No sólo eso, el marco emprendedor hace que muchas de las personas que llegan tengan la oportunidad, con el tiempo, de iniciar proyectos propios. En resumen, la agricultura de Almería ha cambiado tierras completamente estériles en explotaciones familiares altamente productivas. Es la agricultura con mayor carácter social del mundo, y que ningún sistema planificado hubiese podido conseguir. Esta última frase no es mía (Downward y Taylor, 2007) pero es fácil suscribirla.

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Vicasol mantiene campaña tras campaña un incremento constante en sus cifras de producción, en torno al 15%. Es la OPFH más grande de Andalucía y una de las mayores de España

El ADN de Vicasol Crecimiento basado en la optimización de procesos y en la integración E

l concepto de crecimiento está en el ADN de Vicasol. En su esencia como empresa cooperativa y como comercializadora hortofrutícola. Como gran organización de productores capaces de integrar sus explotaciones dentro de la actividad de una industria agroalimentaria moderna y sólida que atiende a los clientes más exigentes de Europa y de otros mercados en todas sus necesidades. Al margen de las oscilaciones de mercado que son consustanciales al sector hortofrutícola, Vicasol ha venido desarrollando procesos genuinos de funcionamiento basados en la optimización y en la mejora de resultados. Después de una buen número de campañas agrícolas bajo esta orientación, Vicasol se ha con-

vertido en una empresa modélica, que ha nos tangibles, pero igualmente imporincorporado a cada uno de sus ámbitos tantes como la transparencia en la gesde actuación la misma filosofía de exce- tión o la absoluta igualdad entre todos los lencia. El resultado ha sido la creación de socios. El escenario resultante es un poun modelo cuyas estrategia de crecimien- deroso argumento que cada campaña to se basan en su propia filosofía y son atrae a más agricultores que desean inconsecuencia directa de su potencial en crementar la lista de socios. El impulso todos los sentidos. Esto explica que Vica- que suponen estas continuas incorporasol mantenga campaña tras campaña un ciones constituye una de los pilares que incremento constante en sus permiten a Vicasol afrontar cifras de producción, en torno sus planes de expansión de La filosofía manera sólida y equilibrada en al 15%. Mayor productividad, mejo- de Vicasol: la que nada ni nadie queda fueras en los procesos de manipu- Crecer sin ra del proceso de crecimiento. lado y de organización logística, Esa es la clave del crecimiento más asistencia técnica en el que nada ni armónico de Vicasol. campo, intensificación y espe- nadie se Actualmente, Vicasol es la cialización en la acción comer- quede atrás organización de productores cial, se suman a aspectos mede frutas y hortalizas (OPFH)

más grande de Andalucía y una de las mayores de España. Este hecho le ha convertido en un modelo de cara al proceso de integración que constituye una de las principales líneas estratégicas de la política agrícola en España y en Andalucía, en consonancia con las directrices europeas. La cooperativa vicaria, que ha sido en varias ocasiones presentada como ejemplo de OPFH dentro y fuera de Almería, gestiona sus programas operativos como una auténtica herramienta para generar valor y para asegurar la rentabilidad de sus socios, a la vez que permiten consolidar su crecimiento estructural. La cooperativa tiene en marcha un proyecto de nuevo centro de manipulado en el municipio de El Ejido planteado sobre una superﬁcie total de 125.000 m2, de los cuales 21.000 corresponderán a planta líneas de envasado y recursos logísticos, centro de suministros y otros servicios. Este proyecto, que comportará una inversión de 20 millones de euros, incluirá un invernadero experimental y una estación de servicios análoga a la de Vicasol II. La entrada en funcionamiento del nuevo Vicasol III permitiría manejar más de cien millones de kilos al año, dando trabajo a unas 900 personas de media. Vicasol alcanzó los 139,17 millones de euros en el registro de valor de la producción comercializada en 2016. Una campaña en la que intervinieron 794 productores, cifra esta que ha alcanzado los 866 en la actual, los cuales explotan unas 1.700 hectáreas. La producción ecológica está desempeñando un importante papel en la evolución de Vicasol, siendo una de los ámbitos en los que se está registrando mayor crecimiento y que presenta expectativas de mayor envergadura para la próxima campaña. Igualmente en expansión cabría citar la línea de productos denominada Vicasol Delicias, compuesta por diferentes presentaciones en V Gama elaboradas a partir de sus producciones hortícolas, como es el gazpacho, el salmorejo, los pimientos asados, la fritada, el pisto o el tomate frito.

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Jacinto Castillo Director de A2000

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Razones lejanas y cercanas para seguir evolucionando

ue un día cualquiera de la campaña pasada. A las cuatro de la tarde, la calma convertía al invernadero en un lugar extrañamente seductor, inundado de aromas a vida y traspasado por una luz tenue que multiplicaba sugerencias de relatos de ciencia ficción entre la abigarrada vegetación, entre las pequeñas alhajas que pendían de las plantas con sus tonos rojizos y verdes. El agricultor hablaba de su infancia entre líneos de tomate, mientras se llevaba a los labios los cherrys más maduros. Entonces se detenía, miraba al suelo para concentrarse y acababa de comerse el fruto para retomar el hilo de su relato. Aquellas tardes haciendo la tarea en el cuarto de estar mientras la madre volvía del invernadero tratando de poner orden en la casa y luego la llegada del padre, con

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La razón fundamental por la que el llamado modelo Almería se permite el lujo de presumir de sostenibilidad es una extraña mezcla entre tradición y seducción por el progreso. El nexo de unión entre ambos extremos es tan simple como poderoso: la decisión irrevocable de sacar a la familia adelante sin olvidar las raíces la fatiga escrita en la frente y un sin ﬁn de asuntos que comentar en medio del olor a cena. Casi como si estuviese revelando un secreto, como si su intrahistoria particular fuese un territorio vedado a este otro mundo plagado de sensores de salinidad, a esta selva cartesiana del interior del invernadero. ¿Cómo es posible ponerle normas a la Naturaleza? El agricultor recuerda la sabiduría agrícola, casi antropológica de sus padres y la describe con una sonrisa complaciente. Recuerda también las providenciales visitas del perito y las incertidumbres de una forma de cultivar que no se parecía en nada a las de la sierra. Sin embargo, esa tarde, el agricultor que aún no había llegado a los cuarenta y que llevaba en la cartera la foto de un

bebé como si fuese un tesoro estaba orgulloso de haber “inventado” su propia manera de controlar la conductividad del agua, sabía como procurar que esos minúsculos aliados que se comían las plagas vivieran a cuerpo de rey en su invernadero. Sabía también que los vientos de Poniente eran una amenaza que podía ser conjurada a base de talento. Sabía como esos cherrys casi perfectos tenían nombre y apellidos. Era consciente, en suma, de que podía seguir aprendiendo para que la herencia inmaterial de sus padres no dejara de generarle un nudo en la garganta al recordar como había sido su infancia y su adolescencia. Con la tarde ya doblando sobre la limpia arena del invernadero, el agricultor dejó pasar unos instantes para reorde-

nar todo lo que había dicho mientras recorría las tomateras. Quiso comenzar de nuevo, evitando terrenos emocionalmente resbaladizos. El futuro era una bola de cristal de escasa transparencia. El mundo parecía estar cambiando más deprisa que sus tomates a lo largo del ciclo de cultivo. Las cosas costaban más de lo que valían pero a sus cosechas les pasaba lo contrario. Pero, ese bebé cuya foto llevaba en la cartera se merecía todo. Merecía cualquier esfuerzo, cualquier hazaña. Otra vez la garganta se le puso en contra, pero ya era hora irse y la despedida vino a cambiar el tercio. El agricultor dejó el resto de la conversación para otro día, pero no quiso que quedara una sombra de duda: su invernadero seguiría siendo el escenario de

su historia familiar, pero el futuro imponía cambios de decorado. Las innovaciones que él había introducido tendrían que estar acompañadas de nuevas ideas mañana o pasado. Sería necesario andar nuevos caminos. Arriesgarse a tomar decisiones, a invertir sin tener todo claro. Probablemente, si la segunda parte de la conversación tardaba en producirse habría cambios en su invernadero. Las razones fundamentales para cambiar las cosas estaban muy lejos: Berlín, Hamburgo, París, Bristol, Estocolmo. Lejos de esta llanura al pie de la Serrata. Pero los verdaderos desencadenantes estaban muy cerca: sus padres, siempre en la memoria, siempre paseando del brazo al anochecer. Y su hĳo, en la tierna foto que llevaba en la cartera como si fuese un tesoro.

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Premios de la Agricultura almeriense L

os Premios de la Agricultura Almeriense que organizan LA VOZ DE ALMERÍA, AGRICULTURA 2000 y CADENA SER Provincia de Almería reconocen el compromiso de personas, empresas y entidades en las diversas facetas que ofrece el paisaje humano y económico del medio agrícola almeriense. La elección de la palabra “compromiso” que antecede a cada uno de estos galardones sintetiza una declaración de intenciones de parte de sus convocantes. Después de décadas de trabajo continuado siendo testigos de la evolución de la agricultura almeriense como medios de comunicación locales, está más que claro que la hazaña que sacó a Almería de la vía muerta en la que se encontraba hace 50 años ha sido fruto del compromiso sin fisuras de miles de mujeres y hombres. Todos ellos comprometidos con sus familias que, sumadas una a una, han generado la Almería que hoy cono-

cemos. La Almería que tiene futuro porque otras generaciones siguen comprometidas, ampliando aún más el horizonte de su compromiso: con la innovación, con la responsabilidad social, con el respeto al medio ambiente, con la calidad y la seguridad alimentaria. Con la agricultura del siglo XXI que va a ser una pieza clave para todo el siglo al menos. Cuando las empresas comercializadoras más veteranas cumplen aniversarios en números redondos lo que se celebra no son cumpleaños sino, en muchos casos, sueños cumplidos. A esa celebración que permanente, se suman estos Premios de la Agricultura Almeriense, que son también un homenaje a toda la gran familia agrícola, a la industria auxiliar, a la biotecnología, a las entidades asociativas, a las comunidades de regantes, a los centros de investigación y formación. A todos los que viven comprometidos con el milagro que convierte la luz y el agua en los alimentos saludables.

IV Premios de la Agricultura Almeriense ANECOOP - 25 Aniversario Sandía Bouquet “Premio al Compromiso Empresarial”

KOPPERT BIOLOGICAL SYSTEMS “Premio al Compromiso Ambiental”

LORENZO BELMONTE, presidente de Primaflor “Premio al Compromiso Tecnonológico”

INFOAGRO EXHIBITION “Premio al Compromiso con el Sector”

CENTRO UNIVERSITARIO ANALÍTICO MUNICIPAL DE EL EJIDO (CUAM) Premio al Compromiso con la Producción Ecológica

Segunda edición Los premiados de la segunda edición fueron: UNICA GROUP “Premio al compromiso con la integración” FUNDACIÓN TECNOVA “Premio al compromiso con la innovación” ALHÓNDIGA LA UNIÓN Premio al compromiso empresarial” SEMILLEROS EL PLANTEL “Premio al compromiso con el agricultor” BIOSABOR, “Premio compromiso con la producción ecológica”

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Primera edición En su estreno, estos Premios de la Agricultura Almeriense se convirtieron en un reconociento en el que las personas desempeñaron un papel decisivo. El palmarés de esta edición fue: ANTONIO GARCÍA PADILLA, ex-presidente de Coprohníjar, Por eso, “A toda una vida de trabajo” AGROBÍO, “Al espíritu pionero” CABASC, “A la familia agrícola” AGRUPAADRA Y SYNGENTA, “A la iniciativa ambiental” SUCA, “A la labor cooperativa” C.DE R. CUATRO VEGAS, “A la eficacia en el uso de recursos hídricos” CAJAMAR-CAJA RURAL, “Al compromiso con la financiación del campo almeriense

Tercera edición Los premiados de la tercera edición fueron: CASI, “Premio al Compromiso Empresarial” CONSEJO MUNICIPAL AGRARIO DE EL EJIDO, “Premio al Compromiso Ambiental” GRUPO CRISTALPLANT, “Premio al Compromiso Tecnonológico” EXPO LEVANTE, “Premio al Compromiso con el Sector VICASOL SCA, Premio al Compromiso con la Producción Ecológica