Gest calid y atenc cliente mod6

GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE MODULO VI

USER [NOMBRE DE LA EMPRESA] [Dirección de la compañía]

GENERANDO COMPETENCIAS

Gestión de calidad y atención al cliente

INDICE La Naturaleza Del Servicio Con Excelencia ............................................................................ 3 Función del Servicio .................................................................................................................. 5 Liderazgo en el Servicio ........................................................................................................... 7 ¿Cómo cultivar el Liderazgo en el Servicio? .................................................................... 12 Métodos de Participación Personal .................................................................................... 14 4.Fomentar el Aprendizaje para el Liderazgo ................................................................... 18 SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO ............................... 20 Encuestas Transaccionales .................................................................................................. 22 Encuestas del Mercado Total ................................................................................................ 23 Compradores de Incógnito .................................................................................................... 24 Revisiones del Servicio .......................................................................................................... 25 Junta de Clientes Asesores................................................................................................... 27 Encuestas a los Nuevos Clientes, a los Clientes Menos Asiduos y a los que Ya No son Clientes......................................................................................................................... 28 Entrevistas con Grupos Focales .......................................................................................... 29 Informes de los Empleados del Campo ............................................................................. 30 Encuestas a los Empleados .................................................................................................. 32 EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA VIDA DE LAS EMPRESAS .......................................... 33 ¿Qué es el Servicio al Cliente?............................................................................................. 34 Criterios para un Buen Servicio ........................................................................................... 34 Objetivos del Servicio ............................................................................................................. 39 Experiencia del Cliente y sus Consecuencias ................................................................. 41 Experiencia del Empleado y sus Consecuencias ............................................................ 43 Factores que influyen en la Experiencia del Cliente....................................................... 43 ¿Cómo realizar Negocios a través del Servicio en Línea? .............................................. 48 Servicio en Línea ...................................................................................................................... 49 Velocidad y más Velocidad.................................................................................................... 49 Pautas para facilitar el Negocio con los Clientes ............................................................ 51 La Medición, Clave para su Servicio en Línea .................................................................. 53 Valor a través del Servicio en Línea .................................................................................... 54 Performance y Actitud de los Empleados en el E-Service ............................................ 55 Recomendaciones para sus Contactos en Línea ............................................................ 56

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Gestión de calidad y atención al cliente Atención y Servicio por Teléfono ........................................................................................ 57 CUESTIONARIO VI ....................................................................................................................... 61

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LA NATURALEZA DEL SERVICIO CON EXCELENCIA ¿Por qué un Servicio Extraordinario?

No es tarea fácil prestar un servicio sobresaliente a cada cliente a diario, mes tras mes, sin embargo, aquellas empresas que desean mantener su posición en el mercado sin que llegue el día en que sean desplazados por la competencia, tienen muy en cuenta que cuando el servicio es malo todo el mundo pierde. Es decir, pierden los clientes, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad, el país.

Recuerde que la excelencia en el servicio resulta más rentable, más satisfactoria y más conducente a un futuro mejor.

No olvide que un buen servicio no es suficiente si lo que se busca es lograr la diferenciación; la construcción de relaciones sólidas con los clientes; competir sobre la base de valor sin competir por precios; motivar a los empleados para que mejoren e su desempeño y en su vida personal, entre otras cosas.

¿Qué significa dar un Servicio Extraordinario al cliente?

Dar un Servicio Extraordinario al cliente es una filosofía, es un modo de vivir, es sentir de corazón un deseo de ayuda y respeto por los demás. Significa pensar honestamente en qué es lo mejor para el cliente, ya sea un cliente “interno” (empleados, jefes, dueños, compañeros de trabajo, pareja, hijos, amigos) o “externo” (los consumidores quienes compran los productos o servicios). Es ayudar, sinceramente, a satisfacer sus necesidades y a resolver sus problemas, respetando sus sueños, ideas, deseos y su persona.

Dar un Servicio Extraordinario al Cliente quiere decir evitarle la mayor cantidad de molestias, ofreciendo una atención excelente y respeto; es utilizar el lenguaje adecuado; es atenderlo en el horario que requiere y con rapidez; es respetar su manera de vestir, de hablar, de ser; es darle el producto o servicio que realmente necesita y no venderle o darle lo que se tiene cuando hay otras cosas en el mercado que pueden satisfacer mejor sus necesidades. Esto último denota verdadero respeto a las personas, lo cual tiene una gran recompensa en el futuro.

Dar un Servicio Extraordinario significa evitar cualquier posible duda, molestia o dolor a nuestros clientes, en el presente y en el futuro, sea al costo que sea.

Cuando se logra ofrecer un verdadero y excelente servicio al cliente, las únicas llamadas que usted recibirá serán de felicitaciones y agradecimiento, para

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referir a alguien más o para saludarle porque le extrañan. Es en este momento cuando se puede decir que se está ofreciendo un verdadero y extraordinario servicio al cliente.

Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes podríamos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Recuerde que su personal es la imagen de nuestra empresa, nunca olviden sonreír.

2. Escuche a su cliente antes de intentar adivinar qué es lo que quiere.

3. Siempre supere las expectativas de tus clientes, haga de cada compra un momento inolvidable para ellos.

4. Procure Mantener los problemas personales fuera de su área de trabajo.

5. Nunca juzgue a los clientes, no los etiquete.

6. Utilice las palabras para informar y asesorar, no para impresionar.

7. Si promete algo al cliente, cúmplalo, si no puede ayudarlo condúzcalo con alguien que, si pueda, incluso si esto lo lleva a recomendar a “otra empresa”.

8. Nunca interrumpa a sus clientes.

9. Muestre interés y preocúpese por resolver las necesidades de su cliente.

10. Que su apariencia sea la de un profesional, cuidar de su imagen le traerá grandes beneficios.

11. Nunca pierda el entusiasmo.

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12. Recuerde que un cliente contento siempre volverá a comprarnos, y nos recomendará con sus amigos.

Aquellas empresas que operan bajo la disciplina del servicio deben generar valor para sus clientes de forma continua. El valor se percibe como todo lo que la empresa le ofrece para su satisfacción.

En la actualidad, resulta fácil comprender que los beneficios tangibles por sí solos no generan todo el valor que busca un cliente. Por tal motivo, se debe centrar el valor como un conjunto o combinación de tangibles e intangibles.

Para alcanzar dicho valor, el cliente debe pagar un precio, se determina el valor de la siguiente Forma: BENEFICIOS ( T + I ) VALOR = ---------------------------T: Tangibles I: Intangibles PRECIO + ESFUERZO DEL CLIENTE ADICIONALES

Función del Servicio

Normas del Ritz Carlton



Todos los empleados deberán conocer y hacer suyo el credo.

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

Su lema es: “Somos damas y caballeros al ser damas y caballeros”.

Practica el trabajo en equipo y el servicio lateral



Todos los empleados han de poner en práctica los tres pasos del servicio.



Todos los empleados deberán tener en forma satisfactoria sus certificados de capacitación.



Cada empleado deberá conocer a la perfección su campo de trabajo y las metas del hotel.



Todos los empleados deberán conocer las necesidades de sus clientes internos y externos (empleados y huéspedes). Use libretas para anotar las preferencias de los clientes.



Cada empleado deberá tomar continuamente nota de las defi en todas las operaciones del hotel.



Cualquier empleado que reciba una queja de un cliente hará “suya” esa queja.



Todos los empleados deberán asegurarse de tranquilizar a un huésped en el acto. Reaccione prontamente para corregir el problema. A los 20 minutos, verifique la solución del problema. No se debe perder jamás un huésped.



Todo el empleado tendrá la responsabilidad de mantener unos niveles impecables de aseo.



Sonrían – estamos en escena – mantengan siempre un contacto ocular directo y positivo. Utilice un lenguaje adecuado con los huéspedes: Buenos días, desde luego, con mucho gusto, encantado.

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

Sea embajador de nuestro hotel dentro y fuera del trabajo. No haga comentarios negativos.



Diga cosas buenas.

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Acompañe al huésped – en lugar de darle instrucciones – para ir a otro sitio del hotel.

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Conozca todo lo relativo al hotel para que pueda dar respuestas adecuadas, recomiende primero los alimentos del hotel antes de mencionar los sitios vecinos.



Utilice normas de etiqueta al hablar por teléfono. Conteste antes del tercer sonido del timbre, “sonriendo”. De ser necesario diga: ¿Podría solicitarle que espere un momento? Elimine la transferencia de llamadas siempre que sea posible.



Los uniformes deben ser inmaculados utilice calzado apropiado y seguro. Cuide su apariencia personal y enorgullézcase de ella.



Todos los empleados deberán conocer su función en caso de emergencia y estar al tanto de los procesos de seguridad en caso de incendio.



Notifique inmediatamente a su supervisor de cualquier peligro, lesión, equipo o ayuda que necesite. Practique el ahorro de energía y mantenimiento y la reparación adecuada de los bienes y el equipo del hotel.



Es responsabilidad de todos los empleados proteger los bienes del hotel Ritz - Carlton.

Liderazgo en el Servicio Lo que suele caracterizar a toda empresa de servicio extraordinario reside en que las mismas aprovechan la energía emocional y espiritual del liderazgo. Es así que los líderes en servicio cuentan con la mayoría de las cualidades (Sí no

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todas) propias de un líder: Visión, persistencia, altas expectativas, conocimientos, empatía, poder de persuasión, integridad. No obstante, para destacar en el servicio hay cuatro cualidades esenciales.

1. Visión del Servicio Los líderes en servicio son quienes van a defi la visión de servicio de su empresa. Esta se expresa a través de su actuar, puesto que estiman que la fuerza motriz de su organización es la excelencia en el servicio, ven en la calidad de servicio su plataforma para competir, concentrándose a cabalidad en la satisfacción del cliente, permanecen atentos a los detalles.

West Point Market Diversas tiendas de víveres han considerado que sus artículos son productos genéricos, y compiten generalmente por precio, pero el propietario Russ de la tienda West Point Market, considera que los alimentos son productos de moda y compite principalmente por medio de los anuncios en el punto de venta, de la atmósfera de la tienda y del valor que se basa en el servicio. Cobra más que sus competidores, pero obtiene sus márgenes a través de la selección y la calidad de los productos, de la novedosa exhibición y del deseo de hacer todo lo que sea necesario para atender a los clientes.

Es así que la visión de Russ expone tres componentes: 

“Nuestro mercado está comprendido por la clientela de profesionales/empresarios que buscan una conveniencia del producto y un servicio que no encuentra en otras tiendas. Nosotros vamos a lugares a donde no van otros, en busca de productos fuera de serie. Obtenemos ideas de todo el mundo y en todas partes, Somos el recurso de los cocineros”.



La gente gasta su dinero en los sitios que se siente a gusto. Nosotros montamos el escenario para el producto. Deseamos que el cliente tome las cosas con calma. Utilizamos estratégicamente la iluminación y los sucesos especiales, la música clásica. Nuestra tienda es un centro de esparcimiento. No deseamos parecernos a un supermercado”.



Establecer un vínculo estrecho con los clientes es un factor clave en este negocio.

Russ le da vida a su visión con su ejemplo, sus empleados comentan: “A los clientes les encanta el hecho de que Russ esté aquí. Él les lleva los víveres. Siempre está saludando y ayudando a la gente”.

“Aquí las cosas nunca se estancan. Russ avanza constantemente. Todos trabajamos a marchas forzadas para llevar el ritmo y eso nos mantiene

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motivados. Él siempre tiene alguna nueva idea, pero también toma las nuestras y las aprovecha. Todos tenemos voz en West Point Market”.

“Russ es un líder. Él da el ejemplo. Nosotros sabemos lo que desea, y sobresale en ello. Russ es nuestro vencedor de gigantes, y todos aprendemos de él. Se ocupa de los detalles y nos enseña a hacerlo también nosotros”.

“Cuando me encargué del departamento de quesos, Russ me permitió comprar los quesos que yo deseaba. Siempre era mi decisión. Habría sido difícil que se me ordenara comprar veinte cajas de esto o aquello sin creer en el producto”.

“Russ verdaderamente nos faculta para creer en los clientes”.

2. Creer en Otros Los líderes en servicio son aquellos que creen en la capacidad innata de la gente para realizarse, cuyo papel consideran que consiste en fijar una meta de excelencia, brindar las herramientas necesarias para el éxito y fomentar una conducta de liderazgo en toda la empresa. Asimismo, consideran que la comunicación en esencial en toda organización. Puesto que escuchan la voz del negocio; eliminan los obstáculos que impiden mejorar, comunican la visión de la empresa, y enseñan el oficio. Por tanto, el oficio más relevante reside en servir a quien sirve. Es así que los líderes en servicio no son jefes son instructores.

En la puerta de la ofi de Larry Harmon, de “De Mar”, se lee una sola palabra: Instructor. Harmon incluso fi sus cartas como “presidente/instructor”. Harmon maneja su empresa como si fuera un equipo de fútbol: Entrenamiento permanente, repetición continua de la estrategia central (“la gente paga cuando se le solucionan sus problemas y sale de aquí sintiéndose bien”), responsabilidad del individuo frente al equipo, altas expectativas, jugosas recompensas. Harmon dice: “Yo trato de mejorar constantemente el equipo.

Trato de darles a las personas las herramientas y la orientación que necesitan, y no las tomo con ellas cuando las cosas salen mal “.

“De Mar” les garantiza servicio el mismo día a los clientes que lo necesitan y servicio durante 24 horas al día y durante 7 días a la semana, sin costo adicional. Es una compañía llena de desafíos, tal como la reconoce de buen grado Harmon: “Las exigencias de trabajar en esta empresa son enormes. Sí alguien nos llama a las 3:00 A.M., más vale que uno de nuestros empleados este a las 3:30 A.M. Tenemos algunos de los asesores de servicio mejor pagados d toda la industria, pero también son los que más trabajan”. Es obvio que “De Mar” no es para todo el mundo. Pero las personas indicadas florecen en esa cultura de altas expectativas y alta retribución.

Harmon lo explica claramente: “Ninguna regla en el mundo sirve para hacer aflorar lo mejor de las personas. Es más importante lograr que se adhieran a los valores”.

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3. Amor al Negocio Los líderes en servicio por lo general aman la empresa que dirigen; les agrada permanecer inmersos en las complejidades del negocio, con los problemas que hay que batallar; en experimentar esa sensación de logro luego de un buen día, aman la acción.

Un amor al negocio fomenta el entusiasmo y la vitalidad que caracteriza a tantos líderes en servicio. Si se combina un entusiasmo natural con el entorno adecuado se contribuye en gran medida a la energía emocional del auténtico liderazgo. Alienta a los líderes en servicio a enseñar lo que saben, a revelarles a otros los secretos, los matices y el arte de manejarlo.

Harold Wisenthal y sus hijos dirigen a Harold’s, un almacén de ropa de Houston con ventas multimillonarias. Después de 45 años de funcionamiento, Harold’s sigue vendiendo ropa masculina y femenina de primera calidad con descuento, en un sitio que hace mucho tiempo dejó de estar de moda. Sin el beneficio de estar en un centro comercial o de contar con ventas frecuentes, el crecimiento de Harold’s es superior al 10% anual.

Entre los factores claves de su éxito están el servicio altamente personalizado (“Conocemos a la mayoría de nuestros clientes por su nombre”); un servicio altamente profesional (“Todos nuestros vendedores son personas de carrera”); modificaciones rápidas y perfectas, realizadas por 15 sastres que permanecen en el almacén (“Sencillamente jamás nos negamos a hacer una modificación”); integridad (“Venderles a los clientes lo que necesitan y lo que les queda bien”); y participación en la comunidad (“Harold está en todas partes. Regala dinero.

Visita a los ancianos. Es difícil asistir a una reunión de caridad sin encontrarlo allí”).

Harold ama el negocio de ayudar a los clientes a sentirse bien. Su entusiasmo por lo que hace y su profundo compromiso personal son contagiosos. También ha inspirado a sus hijos para que amen el negocio. Dice Harold: “No he visto otros jóvenes que trabajen con tanto ahínco el comercio como Michael y Darryl”.

Los dos revelan algunas lecciones que les dio su padre:

•

Los clientes son la razón por la cual estamos aquí. Cuiden de ellos.

Háganles seguimiento. Asegúrense de que estén satisfechos.

•

Véndanles a los clientes lo que necesitan y les queda bien. Si necesitan una talla 44, no le vendan una 46 o una 42.

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•

Pongan énfasis en la calidad de la mercancía. No compren nada que ustedes mismos no se pondrían.

•

Permanezcan al lado de los clientes. Allí es donde ocurre todo. Si no permanecen en la tienda, nada de lo que hagan servirá. Los clientes desean ver a los propietarios.

•

Hagan que los clientes sean parte de la tienda. Pongan fotografías de ellos en las paredes, inclúyanlos en los anuncios de televisión y radio, envíenles tarjetas de agradecimiento.

•

Conozcan sus existencias. Sepan dónde están las cosas.

•

Exhiban la mercancía. Dediquen tiempo a los artículos pequeños, como las corbatas para complementar el vestido a fin de que el cliente se vea bien.

Sonría siempre. El cliente espera ver una sonrisa.

•

•

Ustedes no venden solo ropa. Se venden ustedes mismos. Los clientes compran porque son amigos nuestros.

•

Promuevan la tienda durante las 24 horas del día. Si van al gimnasio, póngase una camiseta de Harold’s.

Recuerde que el amor al negocio es el combustible de las altas normas de los líderes en servicio. El líder no sólo enseña el funcionamiento del negocio, sino que da ejemplo de su estilo, sus valores, su excelencia.

4. Integridad Los líderes en servicio son aquellos que hacen lo correcto, aunque sea molesto o costoso para ellos. Le otorgan preponderancia la justicia, a la coherencia y a la veracidad para con los clientes, los empleados, los proveedores y otras partes interesadas, y, por consiguiente, se ganan la oportunidad de estar a la cabeza.

Como sostuvo Peter Drucker “El requisito esencial para un liderazgo eficaz es la confianza. Sin ella no hay seguidores, y la única definición de líder es la persona que tiene seguidores”.

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La integridad personal resulta vital en el liderazgo en servicio. Resulta más que una filosofía; es el giroscopio ético de la empresa. A través de ella, los líderes mantienen la orientación y el rumbo correcto.

La integridad se entiende como el hecho “de mantener en todo momento la entereza psicológica y ética” sin ser “una norma difícil de sostener si no más bien un placer prolongado y enfocado”. Es además la fuente de compromiso del líder para con el juego limpio y la verdad.

Observemos a los mayores líderes en servicio, poniendo atención a sus palabras, vemos que la integridad predomina:

•

El presidente de Harley-Davidson, se niega a utilizar canales alternos para comercializar los productos altamente solicitados que constituyen la insignia de la empresa. Dice con mucha firmeza: “No competiremos contra nuestros distribuidores”.

•

El presidente de Southwest Airlines, hace caso omiso de los paquetes tentadores que le ofrecen los gobiernos municipales interesados a atraer a la aerolínea. Su razonamiento es el siguiente: “Entraremos solamente en los mercados que podamos tener éxito por nuestro propio esfuerzo. Así no tendremos que recoger nuestras cosas y salir”.

•

El presidente de Del Mar dice:” Creo que toda buena relación debe basarse en la confi, y agrega: ”A nuestros empleados le gustaría que sus hijos trabajaran aquí”.

¿Cómo cultivar el Liderazgo en el Servicio?

El liderazgo en servicio representa el motor para mejorar. Sin el timón del liderazgo, sin la orientación, el entrenamiento y la inspiración, la idea de mejorar la calidad no puede ser llevada a la acción.

Recuerde que el servicio extraordinario es cuestión de mentalidad. La lucha por mejorar debe ser continúa, donde las ideas son parte de esta labor; el espíritu emprendedor es intenso, teniendo como guía a los valores.

Existen cuatro formas de hacer que una empresa cultive el potencial de liderazgo en servicio de Sus empleados:

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1.

Promover a las Personas Indicadas

Se debe promover a las personas con cualidades de liderazgo, es decir, ubicarlas en cargos de mayor responsabilidad, lo cual tiene como resultado: •

Esas personas pueden desarrollar aún más sus capacidades de liderazgo puesto que ahora manejan una mayor responsabilidad.

•

A través de sus nuevas responsabilidades tienen mayor oportunidad de ayudar a la empresa en la mejora del servicio.

•

Aquellas personas poseedoras de una filosofía de servicio cuando son promovidas, los otros empleados comienzan a percibir el liderazgo en servicio como un comportamiento para asegurar el triunfo.

•

Cuando a los líderes en servicio le asignan subalternos, dan un ejemplo que los aspirantes a líderes buscan imitar.

•

Ser modelo de comportamiento de liderazgo resulta muy apropiado para el cultivo de valores y de habilidades de liderazgo.

•

Para tomar la decisión más adecuada con respecto a quién ascender, se sugieren las siguientes pruebas:

a. La Prueba de la Huella en la Arena. Analice su desempeño pasado en forma cualitativa y cuantitativa, examine los métodos, no únicamente los resultados. Algunas preguntas y respuestas son las siguientes:  ¿Cuáles han sido los logros más importantes de la persona durante su carrera, y por qué?  ¿Qué innovaciones o nuevos rumbos promovió esa persona en cargos anteriores?  ¿Cuál es la filosofía de servicio de esa persona? ¿qué evidencia indica que ese individuo será un líder en servicio?  ¿Esa persona inspira y mueve a otras personas a seguirla? ¿creen los demás en esa persona? ¿Creen en su integridad?

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 ¿Hay evidencia del liderazgo informal en los antecedentes de esa persona, es decir, capacidad de influir en un grupo sin el beneficio de un cargo o una posición oficina?

b. La Prueba de la Defensa de Algo. Los verdaderos líderes poseen una visión para el futuro. ¿Saben con exactitud a dónde quieren ir y por qué?

c. La Prueba del Liderazgo Externo. Alientan a los empleados a ser partícipes en actividades voluntarias por fuera del trabajo. La participación en sociedades profesionales, organizaciones culturales y de servicio, organismos sociales sin ánimo de lucro y entidades similares, se constituye como un canal creativo para desarrollar y demostrar las capacidades del liderazgo.

Las empresas que opten por el cultivo de líderes en servicio, no sólo deben promover el voluntariado entre sus empleados sino, además, mantenerse al tanto de los intereses y los logros de los empleados en forma organizada.

2. Poner Énfasis en la Participación Personal Una participación personal por ver mejorado mejorar el servicio genera conocimiento, promueve el compromiso y estimula el liderazgo. Cuando se extiende la invitación a quienes trabajan en la empresa de ser partícipes en la mejora, varios de ellos estarán dispuestos a hacerlo a través de sus ideas, energía y buen ánimo. De igual modo se le debe solicitar a cada empleado de la empresa asumir la responsabilidad de mejorar el servicio.

Se incluye la participación de aquellos empleados que permanecen en contacto con los clientes, puesto que ellos son quienes prestan el servicio final.

Asimismo, se solicita la participación de los proveedores de servicio a nivel interno ya que su desempeño influye en la calidad del servicio que reciben los clientes finales. La gerencia media también interviene porque todos los integrantes de la organización (a excepción de los altos gerentes) trabajan para ella. Y finalmente los altos ejecutivos deben participar, ya que los mismos marcan la pauta para toda la empresa; únicamente ellos pueden comprometer la empresa a marchar en una nueva dirección o alcanzar un nivel más alto de logro.

Métodos de Participación Personal Reuniones de Participación

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Ejemplo: Milliken & Company patrocina reuniones en las cuales los empleados de distinta parte de la compañía presentan formalmente el contenido y los resultados de proyectos específicos para mejorar la calidad.

El público lo integran los demás compañeros y los gerentes. No se imponen límites al formato o al estilo de las exposiciones, las cuales se presentan durante dos días en el auditorio de la empresa, utilizando videos o sainetes.

Los compañeros escogen a los ganadores mediante votación. Para la gerencia estas reuniones son celebradas para rendir tributo a la excelencia. Nutrir las ideas y reafirmar el papel de cada uno de los empleados en el esfuerzo por mejorar la calidad.

Programa de Sugerencias Ejemplo: La compañía Preston Trucking recibió 7882 sugerencias en 2005, el 74% de ellas fueron puestas en práctica. Esta cifra superó a la del 2004, de 4412 ideas. Cada una de las sugerencias se publica en el boletín de la empresa. Las recompensas son sencillas pero generosas; por ejemplo, puestos reservados en el estacionamiento y chaquetas de Preston.

La Buena Idea La empresa First Drewitt bank lanzó su programa durante 30 días, y logró que sus 125 empleados aportaran 550 ideas para mejorar el servicio, aumentar la satisfacción de los clientes y reducir los costos.

Plan para Simplificar Operaciones Ejemplo: La compañía Delta Dental Plan, tiene un sistema de sugerencias para simplificar las operaciones, el cual anima a los empleados a contribuir con soluciones dentro y fuera de sus propios departamentos. El sistema llevó a la implantación de 128 ideas para mejorar la calidad entre 338 sugeridas.

Cada dos semanas, el presidente le entrega a los ganadores una camiseta y hace imprimir sus sugerencias en el boletín informativo de la organización.

Durante las evaluaciones de desempeño, se toma en consideración el grado de participación en actividades como el programa de sugerencias. Los gerentes son evaluados sobre la base de si crean un ambiente de trabajo favorable para la participación de los empleados y para correr riesgos.

Los Informes de Libros Ejemplo: La compañía Bank One Texas Trust division es una compañía que utiliza los informes de libros con mayor consagración. La gerencia escoge una serie de libros sobre calidad del servicio considerados adecuados y les pide a varias unidades de la compañía que trabajen en ellos. Por lo general se nombra a una persona para que dirija la discusión de un capítulo en su grupo de trabajo. Las unidades se reúnen una hora a la semana para discutir el

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capitulo. Pueden dedicar hasta varias semanas a un solo capítulo del libro asignado. Se espera que todo el mundo haya leído el capítulo antes del día de la discusión. La labor del líder del grupo es enfocar las deliberaciones sobre l contenido del capítulo y la manera de aplicar en Bank One Texas Trust Division.

Concurso Interno por la Calidad Ejemplo: El First Union Nacional Bank, de Carolina del Norte estableció su concurso interno con la participación de once unidades del banco, las cuales se escogieron sobre la base de su autonomía y de su interés en participar. Las once unidades pasaron por un proceso de cuatro fases que duró 18 meses a partir de una evaluación de calidad basada en los criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y terminó cuando cada una de las unidades llenó la misma solicitud empleada para participar en el mencionado Premio Nacional.

Los examinadores de Baldrige evaluaron las solicitudes y escogieron tres de las unidades para una visita. La ganadora del concurso fue la Home Equity Corporation de First Unión, la cual recibió un premio de US 100, 000. Cerca de 5000 empleados de las once unidades del First Unión participaron en la capacitación, e integraron los equipos encargados de preparar los análisis y la documentación. El departamento de desarrollo de gerencia y liderazgo desempeño un papel facilitador en el concurso, aportando capacitación, ayuda para diseñar los cuestionarios y planeación de la asesoría.

Hacer el Papel de Clientes Posibilita fomentar el conocimiento y compromiso con la calidad del servicio.

Ciertas empresas introducen ejercicios de “comprador incógnito” en sus programas de capacitación. Los empleados actúan como clientes y proceden a examinar el servicio de su propia empresa, en ocasiones también el de la competencia. Luego retornan al salón de entrenamiento para comunicar sus experiencias y lo que aprendieron sobre el servicio bueno y malo. El hacer las veces de cliente brinda una nueva y vigorizante perspectiva de lo que la organización debe hacer para mejorar el servicio y por qué.

Ejemplo: Bárbara Sabol comisionada para el bienestar social de la ciudad de nueva Cork, con una identidad falsa, y disfrazada con peluca y pañoleta, se hizo pasar varias veces por cliente del bienestar social. Dice ella que deseaba experimentar el sistema del servicio como lo experimentaban sus clientes. Vio muebles rotos y cucarachas en algunas de las oficial A veces, se violaba la intimidad al decir los nombres de las personas por los altavoces. En una oficial la identificación sólo con su número postal, a pesar de alegar que tenía nombre. En otra ofi recibió un regaño de uno de los empleados que se negaba a reconocer un error de la ofi Una participación directa en el mejoramiento del servicio puede resultar emocionante, motivante y esclarecedora. Al dejar de ser una cuestión teórica, retórica vacía, o simplemente “un problema de la gerencia”, mejorar el servicio se torna en un asunto personal, además de organizacional.

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Las personas cuando intervienen en el mejoramiento del servicio, son capaces de aportar toda su creatividad, orientación, ejemplo y otros elementos de liderazgo en servicio. Recuerde que la participación personal alimenta el desarrollo de los valores y las habilidades de liderazgo en el servicio.

3. Poner Énfasis en el Factor Confianza

No cabe duda que el liderazgo cuando es cultivado se evidencia una confianza en el criterio, la capacidad y la buena fe de los empleados. No olvide que la confianza inspira una sensación de pertenencia en la empresa, ésta al mismo tiempo inspira comportamientos de liderazgo. Asimismo, cuando las personas se sienten dueñas piensan más en la forma de ver crecer a la empresa, trabajan con el alma para hacerla crecer, y correr riesgos para alcanzar el éxito.

Una de las formas como lideran los verdaderos líderes en servicio es confiando. Cuando la empresa confía en sus trabajadores les ayuda a florecer, éstos se sienten con la libertad de compartir información, se le s debe dar la oportunidad de ser escuchados, todas estas cualidades conducen a la calidad de servicio.

A continuación, ponemos algunos ejemplos, para saber cómo poner énfasis en este factor: Gestión de Libro Abierto Ejemplo: La compañía Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) le enseña a cada empleado a leer los estados de pérdidas y ganancias y los balances, y comparte con ellos toda la información sobre el desempeño financiero. Los empleados son dueños del 100% de las acciones de SCR. Los asuntos financieros y de reunión semanal denominada la “Gran Conferencia naturaleza se discuten durante una.

El presidente ejecutivo dice: “Hay arrogancia entre quienes manejan las finanzas, e ignorancia entre quienes no la conocen. No es posible tomar buenas decisiones empresariales con arrogantes arriba e ignorantes abajo… El mayor mito es que las personas de la planta no pueden comprender la información útil… La seguridad laboral tiene que ver con los balances. Si se los mostramos a los empleados y los dejamos tomar sus propias decisiones, pasan de tener mentalidad de empleados a tener mentalidad de empleadores. Ven cómo su propio desempeño afecta a la cifra de utilidades”.

Los Empleados son Honestos y merecen Plena Confianza Ejemplo: Las compañías Tattered Cover Books Store y Mary Kay Cosmetics operan su negocio basándose en el supuesto fundamental que sus empleados son honestos. Como dice la gerente general de Tattered Cover. Linda Millemann: “Nosotros administramos nuestra empresa para el 98% de nuestro personal que es honesto, no para el 2% que no lo es”. La empresa les da a todos los empleados la llave del almacén el primer día de trabajo. Para los

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empleados, la llave es el símbolo de que Tattered Cover les pertenece. Un empleado comenta: “Recuerdo cuando comencé a trabajar, la llave me hizo sentir parte del almacén. Era más que una empleada; era parte de Tettered Cover”. Los empleados de la empresa pueden tomar prestado cualquiera de los libros del inventario para leer – política que fomenta la información entre el personal de planta y simboliza la confi plena.

En Mary Kay Cosmetics, la palabra de las 300 000 asesoras de belleza (vendedoras) es un evangelio. La directora de ventas que ha generado un gran volumen de negocios y lleva más de quince años en la empresa dice: “La empresa me cree. Mi palabra vale como el oro para la compañía. Me creen si digo que en un despacho falta algo. Nunca me han cuestionado cuando he dicho que hay algo mal en el pedido. Es una sensación agradable”.

Permítales a los Empleados mostrar lo que pueden Hacer Ejemplo: El empleado más joven de Harold’s es Charles, quien fue contratado cuando tenía dieciocho años, para trabajar en la bodega. El día que debía comenzar a trabajar, uno de los vendedores enfermó, de manera que Charles tuvo que trabajar en ventas en lugar de la bodega. Hizo ventas por valor de US $ 3 800, de manera que el segundo día ya era vendedor. Charles ante la oportunidad, hizo un desempeño quizás superior al que se esperaba de él. Es una persona que no deja pasar la oportunidad. Trata continuamente de ampliar sus conocimientos del producto, y le agrada acompañar al dueño en los viajes de compra siempre que le es posible. Se mantiene en contacto con los clientes actuales y en perspectiva llama, sin falta, a veinte o treinta personas los martes por la mañana, a fin de “crear el ambiente para el resto de la semana”. Para Charles el cliente siempre está primero, el dice:” Cuando tengo un cliente, entro en acción. Corro de aquí para allá activando las cosas. Para mi es un orgullo trabajar para Harold. Ellos confían en mi”.

Solicite la Contribución del Personal y otorgue Autonomía Ejemplo: El Baptist Hospital, de Miami, con más de 2000 empleados, trata más paciente que cualquier otro hospital privado de la zona. La tecnóloga médica Kay Ferris dice: “Aquí toman en serio nuestras ideas y sugerencias, explica, tenemos mucha libertad. No hay detrás de nosotros ninguna autoridad mirando lo que hacemos. Se nos permite cometer errores, los cometemos, y aprendemos de ellos. Nuestro nivel de autonomía es notable. Eso nos hace crecer y tener más seguridad en lo que hacemos” En una encuesta del personal del Baptist Hospital, el 91% de los empleados estuvo de acuerdo con la siguiente afirmación: ”El hospital confía en que yo realizo mi trabajo; nadie verifica innecesariamente lo que hago”.

4.Fomentar el Aprendizaje para el Liderazgo

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Las empresas que aspiran a ofrecer un excelente servicio deben estar dispuestas a invertir en aprendizaje continuo en muchos frentes.

Aprender mediante el Reto Consiste en poner a una persona o un grupo en situaciones de trabajo que demanden comportamientos de liderazgo para salir adelante, que exigen un nuevo aprendizaje, nuevas maneras de pensar así como nuevos enfoques. A veces, la forma tradicional de hacer las cosas no basta para superar el desafío.

Puesto que una nueva situación va a demandar un nivel de liderazgo más alto.

Deben determinarse metas altas para las unidades estratégicas del negocio.

Los objetivos exigentes son importantes puesto que exigen a la gente a cambiar los esquemas mentales. Es así que cuando uno cambia repentinamente de funciones, la posible falta de experiencia técnica obliga a la persona a utilizar más habilidades de liderazgo, habilidades conceptuales e interpersonales (entre ellas la visión, la comunicación y el desarrollo del trabajo en equipo).

Aprendizaje Imitativo En ocasiones imitar lo positivo de alguien y aplicarlo a su vida puede resultar un eficaz medio de aprendizaje. Los líderes visibles y accesibles dentro y fuera de la empresa ejercen un fuerte y positivo impacto con su ejemplo de comportamiento de liderazgo en servicio.

Ejemplo: En Mary Kay Cosmetics, las vendedoras de éxito son llamadas a dar cursos durante el seminario anual de Dallas, al cual asistieron unas 36,000 vendedoras en el 2003. La compañía atrae a miles de mujeres a Dallas todos los veranos para ponerlas en contacto con verdaderos ejemplos de éxito.

Beth Slattum, quien antes se desempeñaba como enfermera quirúrgica y ahora dirige con éxito a más de 100 vendedoras en su unidad de Mary Kay nos dice:”Yo no dependo de nadie. Controlo totalmente mi horario de trabajo.

Muchas mujeres que ocupaban cargos administrativos en medicina no estaban capacitadas en los métodos de gerencia. Pero en Mary Kay es preciso ser líder. Como somos independientes debemos tomar decisiones constantemente.

Los logros son graduales y uno desarrolla seguridad. Uno aprende a evaluarse más objetivamente y a ver no solamente las deficiencias que va superando sino también los puntos fuertes. Mary Kay me enseñó a buscar personas a quienes imitar y a aprender de ellas. Una señora, por ejemplo, me ayudó muchísimo.

Escuché sus grabaciones, tomé clases con ella y la observé en acción.

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SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Los líderes deben establecer el camino que ha de seguir la empresa a firma de poder proporcionar un servicio de calidad.

Pero cuál se considera el mejor camino a seguir ¿Cuáles son las prioridades en el proceso de mejoramiento? ¿Cómo deben asignarse los recursos? ¿Cuáles son los elementos esenciales de una estrategia eficaz de calidad del servicio?

Para atender a responder estas preguntas debemos centrarnos en la voz del cliente. Un error que cometen muchas empresas en su intento por mejorar el servicio consiste en concentrarse en los procesos internos sin que se haya determinado una relación clara con las prioridades de servicio de los clientes.

Cabe mencionar que la voz del cliente actúa de guía para la estrategia de la calidad de servicio, lo máximo a lo que se puede aspirar es a mejorar apenas marginalmente.

Otro punto importante es que el cliente es quien define la calidad. Calidad es cumplir las especificaciones de los clientes. Cuando se tiene un conocimiento de lo que espera el cliente y del que no lo es, incluyéndose sus percepciones, lo expresado permite invertir sabiamente por mejorar el servicio. Es así que un estudio de los clientes puede revelar las fortalezas y las debilidades del servicio de la empresa desde la óptica de quienes las han experimentado. El estudio de aquellos que no son nuestros clientes revela cuál es el desempeño de los competidores en lo que a servicio se refiere, y brinda una base de comparación. Finalmente, las expectativas importantes que los competidores satisfacen mejor sirven de guía para la acción.

No sólo las grandes empresas deben establecer un sistema de información sobre localidad de servicio. Las medianas y pequeñas empresas de igual modo deben escuchar a sus clientes. Es así que el servicio de información de una organización pequeña puede diferir al de una grande, pero aún así, puede tener todas las características necesarias.

En tal sentido, un sistema de información sobre la calidad de servicio se basa en variados enfoques para captar y diseminar en forma sistemática la información sobre la calidad del servicio que sirva de base para las decisiones.

Es relevante la utilización de variados enfoques de investigación, puesto que cada uno expone limitaciones así como ventajas. Una combinación de

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enfoques posibilita a la empresa aprovechar las fortalezas de cada uno y compensar aquellas deficiencias. ¿Cuáles son los beneficios que ofrece un Sistema de Información?

• Estimula y capacita a la gerencia para introducir la voz del cliente en sus decisiones.

•

Revela las prioridades de servicio de los clientes.

• Identifica aquellas prioridades para mejorar el servicio y actúa de guía para las decisiones sobre asignación de recursos.

• Posibilita el rastreo del desempeño de la empresa y de los competidores a través del tiempo.

• Revela el impacto de las iniciativas y de las inversiones dirigidas a mejorar la calidad del servicio.

• Ofrece datos basados en el desempeño para premiar el servicio excelente y corregir el servicio deficiente.

¿Cuáles son los enfoques para la Recopilación de Información?

•

Encuestas Transaccionales.

•

Encuestas del Mercado Total.

•

Compradores de Incógnito.

•

Revisiones del Servicio.

•

Juntas de Clientes Asesores.

•

Encuestas a los Clientes Nuevos

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•

Entrevistas con Grupos Focales.

•

Los Clientes Menos Asiduos y a los que Ya No son clientes.

•

Informes de los Empleados del Campo.

•

Encuestas a los Empleados.

Por lo general una empresa no emplea todos los enfoques citados en un mismo sistema de información; ya que abordar todo ello puede enturbiar en lugar de esclarecer los resultados. Por otro lado, abordar un enfoque tampoco sería suficiente, ya que tendríamos poca información a nuestra disposición.

Se sugiere examinar con cuidado los enfoques, así como evaluar la concordancia de los mismos entre sí y con el programa existente de investigación de la empresa, con las necesidades y los hábitos de los ejecutivos, y con la naturaleza y las características del servicio y de la industria.

Encuestas Transaccionales Una vez que ha finalizado la transacción con los clientes se les realiza a los pocos días o después de la experiencia con nuestro servicio una encuesta, la cual va a permitir medir su grado de satisfacción, así como las razones de sus percepciones en tanto la experiencia todavía está fresca.

Para aquellas experiencias de servicios que se han considerado infrecuentes, de alto riesgo y de alto compromiso, existe tolerancia con respecto a la cantidad de tiempo que se puede esperar para realizar la encuesta. Estas son experiencias que los clientes pueden recordar durante bastante tiempo. No obstante, en el caso de la mayoría de los servicios, la rapidez es crítica.

Asimismo, este tipo de encuestas podrá realizarse con una muestra de clientes o con la totalidad de ellos.

Ejemplo: Toyota encuesta por teléfono a todos sus compradores y clientes de mantenimiento, y para ello hace 40 000 llamadas telefónicas al año.

Si las encuestas se llevan a cabo en forma diaria por lo menos deben hacerse con la suficiente frecuencia como para que brinde una información constante acerca de la calidad de las experiencias de servicio de los clientes.

Si las encuestas se realizan en forma continua esto posibilita detectar a tiempo las tendencias que comienzan a formarse para que la empresa pueda tomar las medidas correctivas del caso.

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De igual modo, las encuestas pueden facilitar las medidas correctivas con aquellos clientes insatisfechos, es decir, recuperar el servicio, en caso de poder identificar a esos clientes.

Como principal beneficio, permiten a las empresas rastrear la calidad en forma oportuna. Entre sus desventajas tenemos: Se concentran en la experiencia más reciente del cliente y no en la percepción global del desempeño en el servicio, excluyendo a aquellos que no son clientes.

Ejemplo: Fairfi Inn, de Marriott, les pide a los huéspedes, en el momento de abandonar el hotel que califica la eficacia durante el registro y la cancelación de la cuenta, el aseo exterior y de las habitaciones, la hospitalidad del personal, el desayuno continental y el valor en general. Los huéspedes contestan las preguntas directamente en una terminal del computador instalada en la recepción por intermedio de un proceso simple que tarda poco tiempo. El sistema permite detectar qué empleado estaba de turno cuando un huésped informa de una experiencia buena o mala, lo cual le permite a la compañía premiar el servicio excelente.

Encuestas del Mercado Total Las encuestas de todo el mercado si bien resultan menos frecuentes son más completas que las encuestas transaccionales, puesto que miden la forma en que los clientes evalúan el servicio global de una empresa.

Cuando este tipo de encuestas se han diseñado y aplicado en forma correcta, ofrecen una extensa información imposible de conseguir con otro método. Los datos a recopilar son: Las expectativas y las percepciones de los clientes con respecto al servicio; la relevancia relativa de las dimensiones del servicio; y las intenciones de los clientes – por ejemplo, la intención de repetir la compra y el deseo de recomendar a la empresa.

Cabe mencionar que una fase crítica de las encuestas del mercado total (y la razón para usar la palabra “total”) consiste en medir la calidad del servicio de los competidores. Lo cual supone la inclusión de personas que no son clientes de nuestra empresa a fin de calificar el servicio de sus proveedores. Un enfoque común use el muestreo de probabilidad para todo el mercado buscando encuestar una mezcla apropiada de clientes y no clientes. En el cuestionario, los encuestados identifican y califican a su principal proveedor.

Aquellas empresas que se limitan a encuestar a sus clientes suelen desaprovechar una fuente abundante de información. Recordemos que el estudio de los no clientes revela el desempeño de los competidores con respecto al servicio y actúa de base para comparar.

Este tipo de encuestas no son baratas y hay que efectuarlas por lo menos una vez al año. En virtud de su alcance, las encuestas del mercado total no son baratas. Aunque se sugiere considerar la posibilidad de hacer de dos a cuatro

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encuestas cada año, lo mismo que subdividir la muestra para una encuesta mensual “permanente”.

Ejemplo: Roberts Express, empresa de transporte de carga especializada en despachos urgentes, en los cuales el tiempo es vital, lleva un registro mensual de las percepciones de los clientes acerca de su servicio. Roberts telefonea a 150 clientes todos los meses para hacerles preguntas como las siguientes:

•

¿Cuán satisfecho está usted con el servicio de Roberts Express?

•

¿Por qué está satisfecho o insatisfecho?

•

¿Cuán probable es que usted utilice los servicios de Roberts Express?

•

¿Cuán probable es que usted les recomiende a otros los servicios de Roberts Express?

•

¿Cuál es el grado de satisfacción con el valor que ofrece Roberts Express?

•

¿Cuál fue el desempeño de Roberts frente a lo que usted esperaba?

•

¿Por qué escoger a Roberts en lugar de otra empresa de transportes?

Roberts Express le envía un informe mensual de la investigación a todos y cada uno de sus empleados. El informe incluye un resumen de los resultados, gráficas de tendencias mes a mes para cada pregunta y transcripciones de las respuestas a los “por qué”. Lo que no incluyen los informes son los datos reveladores acerca de la competencia, y esta es una falla de la encuesta. Los informes mensuales no se envejecen encima de los escritorios, considerando que la bonificación para todos y cada uno de los empleados de Roberts depende en parte de la calificación de los clientes.

Compradores de Incógnito El método de compradores de incógnito se considera una variación de la encuesta transaccional. Estos compradores de incógnitos son más bien MODULO vi

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investigadores que haciéndose pasar por clientes buscan evaluar en forma directa la calidad del servicio prestado. Después del encuentro, los investigadores se valen de un formulario de calificación para registrar sus evaluaciones de forma completa y sistemática.

Por otro lado, las empresas suelen combinar las encuestas transaccionales con las investigaciones hechas por clientes de incógnito. Las encuestas transaccionales brindan evaluaciones superficiales de las unidades de servicio a partir de una muestra grande de clientes reales. En cambio, los compradores de incógnito suelen realizar evaluaciones más agudas de los proveedores del servicio, pero la diferencia está en que se basan en un número mucho menor de encuentros.

Los datos proporcionados por este tipo de método, permite la identificación de las necesidades de capacitación y entrenamiento específica de cada trabajador de la empresa. De igual modo podrá emplearse para reconocer y retribuir la excelencia en el servicio. En resumen, estos datos revelan las deficiencias sistémicas que hay que corregir.

Se debe explicar a los empleados el motivo del empleo de compradores de incógnito y la forma de hacerlo, usando la investigación de manera positiva y constructiva premiando a aquellos con califi ciones sobresalientes y ayudando a mejorar a los mal califi dos. Se requiere llevar a cabo más de un encuentro de incógnito con cada uno de los que prestan el servicio durante el periodo de evaluación a fi de minimizar el sesgo que podría introducir un único encuentro.

Ejemplo: La empresa Hard Rock Café contrata investigadores profesionales para visitar tanto sus restaurantes como sus tiendas de mercancías cada dos meses. Los investigadores le entregan un informe a cada punto de venta después de cada período de dos meses. A las personas evaluadas se les asigna una calificación numérica acompañada de una descripción narrativa.

Las tendencias de cada punto de venta se dibujan en un gráfico y se comparan con las de otras unidades.

Juli Powers directora regional de Hard Rock Café Orlando, comenta: “Los informes de los compradores son benéficos por que le indican al personal en qué forma los clientes perciben su servicio. Esta es una manera de motivar a los empleados que desean tener éxito. Además es importante para nosotros los gerentes ver cómo se desarrollan las tendencias. El gerente general de esta empresa a utilizado a sus propios empleados como compradores, el gerente explica: “Teníamos un problema. Nuestra calificación en servicio estaba bajando. Entonces les pedí a todos los empleados que hicieran el papel de compradores. Tuvieron que hacer cola, vivir toda la experiencia de un cliente y después escribir un informe. Ese proceso nos motivo a cambiar algunas cosas.

Revisiones del Servicio Consisten en visitas periódicas a los clientes (o a una clase de clientes) para debatir la relación de servicio desde la A hasta la Z. Estas revisiones son MODULO vi

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entrevistas personales con los clientes cuya finalidad reside en evaluar su satisfacción con los diversos aspectos del servicio que permitan identificar las prioridades en cuanto a las mejoras necesarias.

Las revisiones del servicio como proceso formal deben valerse de un conjunto de preguntas, un registro escrito de las respuestas y correspondencia de seguimiento con el cliente para resumir las conclusiones principales y las prioridades acordadas. Se requiere el desarrollo de un formato común para incorporar los datos y el material de la revisión en el sistema de información sobre la calidad de servicio.

A continuación, podrían formularse las siguientes preguntas:

•

¿Cuál es el aspecto de nuestro servicio que más le beneficia a usted?

•

¿Cuál es el aspecto del servicio que menos le beneficia a usted?

•

¿Nuestra le proporciona la información que necesita?

•

¿Nuestro personal le presta servicios del tipo y de la calidad que usted necesita?

•

¿De que manera podríamos mejorar el servicio que le prestamos?

•

¿Hay algún servicio que no ofrecemos y que a usted le gustaría que prestáramos?

•

¿Cree que nuestra compañía le ofrece buen valor?

•

¿Nuestro servicio es lo suficientemente bueno para que usted no dude en recomendarle nuestra compañía a un amigo?

Las revisiones de servicio por su costo resultan más adecuadas para empresas comercializadores de servicios complejos y para aquellas que buscan desarrollar relaciones genuinas con sus clientes.

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La oficina de Houston de Bank One Texas Trust Company realiza revisiones de servicio al final del año con cada una de sus empresas clientes. El gerente de prestaciones laborales, Marshall Shanklin dedica una semana a realizar varias revisiones. Aunque los administradores de cuenta se reúnen periódicamente con los clientes durante el año, no están presentes durante la revisión del servicio.

Después de cada sesión, Shanklin prepara sus notas y se reúne en privado con el administrador de cuentas para discutir los puntos preocupantes y un plan para mejorar. Shanklin le envía después una carta al cliente resumiendo los puntos importantes de la sesión de revisión y los cambios que han de hacerse, si es necesario. En ese momento también les pide a los clientes que llenen un cuestionario y lo devuelvan. ¿Vale la pena invertir en ese proceso intensivo de escuchar a los clientes? El gerente de la ofi de Houston, dice que sí: “Nos enteramos de muchas cosas. El administrador de cuentas puede pensar que todo está perfectamente porque no hay quejas. Pero en esas sesiones, cuando se les pregunta correctamente a los clientes, si están satisfechos, se averigua mucho más”. Cuando las revisiones de servicio se realizan debidamente, ellas implican un compromiso de recursos importantes al evaluar los costos y benefi que implican las revisiones del servicio, además de los recursos requeridos para realizar las revisiones están los recursos necesarios para actuar sobre lo aprendido. Las compañías que se comprometen de esta manera fortalecen los cimientos para un marketing basado en las relaciones.

Junta de Clientes Asesores La empresa contrata una muestra de clientes, quienes proporcionarán a la organización información y consejos en forma periódica. Las juntas pueden formarse ya sea para investigar la calidad del servicio o para ofrecer información sobre diversos temas, entre ellos la calidad de servicio. Los datos se obtienen en forma verbal a través de reuniones con el grupo, o encuestas telefónicas, o por escrito por medio de cuestionarios enviados por correo.

En tal sentido, las juntas de clientes asesores pueden dar lugar a un nivel asombroso de cooperación por la naturaleza de “pertenencia” del grupo.

Cuando se integran al grupo, los clientes se sienten con el compromiso de cooperar en un estudio que únicamente recibiendo un cuestionario por correo.

De igual modo este sentido de compromiso posibilita una indagación más profunda. Otra ventaja de las juntas de clientes reside en el acceso rápido a sus opiniones cuando es preciso tomar decisiones urgentes que los afectan.

Puede crearse grupos específicos en los que puedan participar los clientes que compran varios volúmenes, o los clientes nuevos, esto facilita el control de la MODULO vi

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valoración de la calidad de los servicios, hechos por grupos particulares. Tener una junta de clientes que compren altos volúmenes resulta una forma de mantener a la gerencia interesada en mejorar el servicio. La gerencia de seguro querrá tener conocimiento de cuando se presente alguna queja de este grupo con respecto al servicio.

Las juntas de clientes se ven limitadas ya que sólo incluyen clientes.

Adicionalmente, la junta no puede proyectarse a toda la base de clientes de la empresa debido a su tamaño o por las consideraciones de selección. Cabe mencionar que la junta de clientes puede ser un elemento importante del sistema de información sobre la calidad, pero nunca debe ser la única fuente de información.

Ejemplo: Pier 1 Imports, una cadena de almacenes de ropa y artículos para el hogar, creó una Junta de Clientes Asesores (JCA). La JCA está integrada por cerca de 1 200 clientes especiales, representantes de una amplia gama de edades y niveles de ingresos. El 85% de los integrantes son mujeres. Los miembros de la JCA reciben por correo cuestionarios detallados tres o cuatro veces al año. Cada cuestionario llega acompañado de un bono de US$5 para comprar en Pier 1. A través de los años, la JCA ha respondido sobre temas como la publicidad, las compras en épocas festivas, los avisos dentro del almacén y la calidad el servicio.

La tasa de respuesta a un cuestionario enviado recientemente a la JCA fue del 46% pese a tener 11 páginas. El cuestionario incluía escalas de califi para que los encuestados indicarán la importancia de diversos aspectos del servicio al cliente (por ejemplo, actitud de los vendedores, ayuda con la mercancía, y conocimiento) y el desempeño de Pier 1 con respecto a esos atributos. Había preguntas abiertas como “¿Qué podría hacer Pier 1 para servirles mejor? Por favor responda de la manera más concreta posible”. Los resultados de esa encuesta particular fueron un factor decisivo, para la implantación, en su momento oportuno de un nuevo programa de capacitación en ventas para los 6 000 vendedores de los almacenes de Pier 1.

Encuestas a los Nuevos Clientes, a los Clientes Menos Asiduos y a los que Ya No son Clientes Una forma de atraer la atención de la gerencia en la mejora del servicio es a través de encuestas que revelen el impacto de la calidad del servicio en las utilidades. La realización de encuestas a los clientes nuevos, a los clientes menos asiduos y a los que ya no son clientes ha permitido la identificación de las consecuencias del desempeño de la empresa en el campo de la calidad del servicio.

Existen diversos motivos por la cual los clientes nuevos se sienten atraídos por la empresa, o suelen comprar menos, o se retiran del todo, siendo una de ellas la calidad del servicio. Con la identificación de estas razones, la determinación de su impacto relativo y el control de las tendencias registradas en los datos se

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puede observar con claridad el valor que un servicio excelente le aporta a la empresa y el daño que un mal servicio puede hacerle.

Cuando por primera vez se lleva a cabo una investigación entre los clientes que no volvieron, más de un ejecutivo se sorprenderá al enterarse del alto porcentaje de clientes que desertaron por razones relacionadas con el servicio.

Por tanto, tener un conocimiento de la menor cantidad de clientes también es un buen barómetro de la lealtad, puesto que permite pronosticar las deserciones futuras, ¿Por qué algunos clientes compran menos servicios que antes? ¿Es posible recuperar el nivel anterior de negocios? ¿Cuál de las razones que llevan a una menor asiduidad se pueden corregir y cuáles no?.

Para aquellas empresas que ofrecen diversos servicios es muy importante medir la menor asiduidad de los clientes y tienen altos costos para adquirir e instalar clientes nuevos. En esas empresas el impacto económico de venderle cinco servicios a un cliente durante mucho tiempo, en lugar de uno o dos servicios durante largo tiempo, es considerable.

Por otro lado, encuestar a clientes nuevos permite la identificación de los principales factores que aportan en atraer a clientes. Constituye un gran valor preguntarle a los recién llegados la razón por la cual decidieron convertirse en nuestros clientes. Los ejecutivos pueden controlar el impacto relativo de factores tales como campañas específicas de marketing (por ejemplo, publicidad nueva, promociones), e indicadores de servicio tales como reputación de la empresa o las recomendaciones positivas de la gente.

Entrevistas con Grupos Focales Este tipo de entrevistas se realizan a grupos pequeños a través de un formulario de preguntas con respecto a un tema específico; estos grupos por lo general están conformados entre ocho a doce personas. Las entrevistas suelen ser de una o dos horas, tiempo que posibilita discutir a fondo el tema focal.

Si bien los grupos focales tienen mucha predilección en la investigación de la calidad del servicio por lo fácil de su realización y porque las entrevistas se pueden realizar en corto tiempo, lamentablemente los grupos focales suelen utilizarse de forma incorrecta. Resulta tentador para la gerencia de una empresa promover los grupos focales de clientes para mostrar que realiza una investigación sobre la calidad de servicio. No obstante, los grupos focales no reemplazan a la investigación cuantitativa; son complementarios, pero no se deben utilizar solos. La investigación a través de grupos focales es de gran valor para mejorar el servicio cuando se emplea conjuntamente con datos proyectables.

Los grupos focales se perciben como sesiones de tormenta de ideas.

Constituyen una fuente de ideas nuevas y perspectivas diferentes para los gerentes. No obstante, la información no se puede proyectar a la población de

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interés. Ejemplo: Si diversas personas de tres grupos focales de clientes se quejan de la lentitud con que se procesan las reclamaciones en una compañía de seguros, la compañía no podrá saber cuál es el alcance del problema ó que importancia relativa tiene para los clientes la rapidez en el procesamiento de las reclamaciones versus otros atributos de servicio, o cómo se comporta la empresa con sus competidoras en ese atributo.

Informes de los Empleados del Campo Otra modalidad de la investigación cualitativa que puede introducirse en un sistema de información sobre la calidad de servicio refiere a los informes de los empleados del campo. Diversas empresas no suelen registrar lo que el personal que permanece en contacto con el público llega aprender sobre ellos, debido a que no existe un medio sistemático para recopilar y transmitir ese tipo de información. Con este tipo de informe se busca contar con un mecanismo formal para capturar y compartir esta información sobre el mercado. ¿Por qué interrogar a los empleados acerca de lo dicen y hacen los clientes si la compañía ya utiliza encuestas para interrogar directamente a los clientes?

Esto se debe a tres razones:

•

Los informes de los empleados es posible que refuercen determinados temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad.

•

Los empleados pueden comunicar lo que observan, no únicamente limitarse a lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información.

•

Los informes de los empleados de campo pueden cubrir una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación con los clientes, como es el caso de las estrategias de la competencia, por ejemplo.

Por cuanto, quienes responden en los informes del campo pueden ser vendedores, técnicos de mantenimiento, recepcionistas, personal de recuperación del servicio, administradores de almacenes, cajeros de bancos – cualquiera que mantenga un contacto frecuente con los clientes. Las empresas pueden reunir información a través de cuestionarios, informes de visitas, grupos focales de empleados o por otros medios.

Ejemplo: Una compañía que ha utilizado eficazmente el informe de campo es Omega, empresa de San Francisco que presta servicios de capacitación y asesoría a los bancos. Omega les solicita a los representantes de cada una de sus oficinas en varias ciudades de los Estados Unidos y en Toronto, Londres y Sydney informes mensuales por escrito que después se consolidan en un solo MODULO vi

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informe. Este informe es distribuido posteriormente en toda la compañía. Los consultados responden preguntas sobre diversos temas:

•

Lo que dicen los clientes.

•

Lo aprendido el mes pasado sobre la banca.

•

Información sobre la competencia.

•

Logros notables y tácticas exitosas.

•

Desarrollo de negocios.

•

Ideas, comentarios o problemas relativos a la calidad.

•

Los sentimientos respecto a la empresa.

Además de estos aspectos comunes, los consultados acumulan información sobre un tema en particular que se les asigna para el informe mensual. Es así que un tema reciente fue la forma en que los bancos están respondiendo media jornada.

Las necesidades de capacitación de los empleados de pesar que el Sistema Omega cubre más información que la relativa a la calidad de servicio, es clara su aplicación al mejoramiento de la calidad.

La siguiente información sobre “lo que dicen los clientes” en uno de los informes mensuales, ilustra el potencial de los datos de un informe de campo.

Consultado 1: “….Me siento frustrado por las demoras de la compañía calificadora. Es probable que ahora no se cumplan las promesas anteriores…”.

Consultado 2: “ ….Tenemos poco personal y, por lo tanto, los empleados no tienen tiempo para la capacitación…”.

Consultado 3: “…. Necesitamos una hoja de trabajo más simple, disponible en un disquete de computador…”.

Consultado 4: “…. El tema especial de este mes es muy oportuno…”.

Consultado 5: “…. Estoy muy impresionado con el esfuerzo de nuestra gente por ayudarse entre sí y contribuir al negocio…”

En resumen, el Sistema de Informes de Campo de Omega constituye una forma sencilla de captar y difundir información del mercado que, de otra manera, posiblemente se perdería. Por último, la disciplina de preparar

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respuestas mensuales a preguntas establecidas refuerza en el personal la necesidad de escuchar a los clientes y reflexionar sobre lo que ellos dicen.

Encuestas a los Empleados El estudio de las experiencias de los empleados como clientes internos es también importante para mejorar el servicio, puesto que son ellos los que los prestan.

Los trabajadores de toda empresa saben que la gerencia está evaluando su desempeño, de no realizarse esto, la gerencia no podría establecer las prioridades del servicio interno.

Ejemplo: Solectron Corporation, ganadora del premio Baldrige, utiliza una tarjeta de calificación para los clientes con el propósito de medir la calidad de los servicios de apoyo, como el teléfono, los sistemas de información y el correo electrónico. Un martes cada mes, los proveedores de servicios internos distribuyen tarjetas de calificación entre sus clientes. En las tarjetas aparece una lista vertical de los atributos de desempeño (por ejemplo, comunicación) y columnas para la calificación (de la A a la D). Los consultados marcan la calificación apropiada para cada dimensión del desempeño y anotan sus comentarios abajo. Los comentarios pueden ser ideas para mejorar o explicaciones sobre la calificación.

San Diego Gas and Electric les envía a todos sus empleados una encuesta anual sobre el servicio interno. Las preguntas son lo suficientemente amplias como para abarcar los diversos servicios; la calificación se basa en una escala de cinco puntos. El último cuestionario que envío la empresa contenía 11 preguntas, entre ellas las siguientes: “¿Tienen ellos los conocimientos y las habilidades que se necesitan para darme lo que necesito?”, “En general, ¿es fácil trabajar con la gente?”, “¿Responden oportunamente mis llamadas telefónicas y mis mensajes?”. Los empleados evalúan a los departamentos q Los resultados de la encuesta van ligados les han prestado servicios durante el año anterior. retribución para los gerentes, y la mejora de la calidad interna del servicio se ha convertido en una de las metas estratégicas más importantes de la empresa.

La encuesta a los empleados puede poner de manifiesto las causas fundamentales de un mal servicio. Los empleados experimentan a diario el sistema de prestación de servicios de su compañía. Ellos ven más de los que ven los clientes, y desde un punto de vista diferente. La encuesta a los empleados ayuda a revelar por qué tienen lugar los problemas de servicio y lo que deben hacer las empresas para solucionarlos. Consideremos por ejemplo lo que podría aprenderse acerca de los problemas y las prioridades de calidad

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del servicio pidiéndoles a los empleados que respondan dos veces al año una encuesta anónima con preguntas como las siguientes: •

Si usted pudiera cambiar algo en la compañía para mejorar la motivación del personal ¿qué haría?.

•

¿Cuál es el mayor problema que debe enfrentar día a día cuando trata de prestarles un servicio de alta calidad a sus clientes?.

•

Si usted fuera el presidente de la compañía y pudiera hacer solamente un cambio para mejorar la calidad del servicio, ¿Cuál sería ese cambio?.

Dar respuesta a estas preguntas puede resultar muy valioso para iniciar o revitalizar un esfuerzo de mejoramiento del servicio puesto que va más allá de los problemas superficie para identificar las cosas que obstaculizan el servicio en la organización.

Por otro lado, el aplicar encuestas a los empleados puede servir también como sistema de alarma. Como se encuentran con frecuencia expuestos al sistema de prestación de servicio, los empleados pueden observar el deterioro del sistema mucho antes de que lo perciba un cliente.

Recuerde que tanto la investigación entre los clientes como la investigación entre los empleados son complementarias, la una no puede sustituir a la otra.

EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA VIDA DE LAS EMPRESAS A medida que la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados en el mercado son cada vez más variados, los consumidores se vuelven cada vez más exigentes. Ellos ya no sólo buscan buenos precios y productos de calidad, sino también, un buen servicio o atención al cliente, es

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decir, un trato amable, un ambiente agradable, comodidad, un trato personalizado, una rápida atención, etc.

Cuando un cliente encuentra el producto que buscaba, y la adquisición viene acompañada de un buen servicio o atención, queda satisfecho, precisamente esa satisfacción hace que regrese y vuelva a comprarnos y, además, que muy probablemente nos recomiende con otros consumidores.

Pero, si un cliente resulta insatisfecho y además recibe un mal servicio o atención, no sólo dejará de visitarnos, sino que muy probablemente contará la experiencia negativa que tuvo (dependiendo de su estado de indignación) a un número promedio de entre 9 a 20 personas.

Por tanto, hoy en día es fundamental brindar un Buen Servicio o Atención al Cliente.

¿Qué es el Servicio al Cliente?

El Servicio de Atención al Cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es una serie de actividades que se interrelacionan ofrecidas por un suministrador, donde lo que se busca es que el cliente obtenga el producto en el momento, lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. En Marketing, el servicio al cliente representa una potente herramienta.

En tal sentido, el Servicio al Cliente debe entenderse como “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que atañe a toda la empresa, tanto en la forma de atender a los Clientes Externos como a los Internos.

Quienes se ocupan de la tarea de ofrecer el servicio al cliente, deben velar por la satisfacción del mismo, brindarles soluciones rápidas, creativas; a un costo conveniente y que responda a la situación particular de cada uno de ellos.

Criterios para un Buen Servicio La Creatividad

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Ofrecer un servicio de excelencia implica mantener satisfechos, contentos, y tranquilos a los clientes, supone además un manejo con eficiencia de los recursos, éste actuar debe estar siempre acompañado de la creatividad.

El personal del servicio al cliente maneja un conjunto de datos de cada cliente, por tal motivo, como ellos son quienes más los conocen, buscarán por iniciativa propia y creatividad atender los requerimientos de los clientes, cuidando su productividad.

Cuidado del Cliente El personal del servicio al cliente poseedor de actitudes positivas, tendrá éxito en el cuidado de sus clientes, buscando hacerles la vida más agradable, siendo que quien ofrece debe responder las siguientes preguntas: 

¿Los acogemos y los atendemos mejor de lo que ellos esperaban?



¿Lo hacemos de manera sistemática?



¿En todos los niveles o sólo en algunos?



¿Por propia convicción?



¿Ponemos a prueba nuestra organización?



¿Aprendemos de los éxitos y errores?



¿Superamos las expectativas diferentes? ¿Sabemos hacerlo?

Ciertamente debe atenderse a cada cliente con respeto, pero será necesario establecer una clasificación que nos permita diferenciarlos, para poder brindarles servicios complementarios y suplementarios

evitando

interferencias,

incomodidades o sobrecostos.

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Gestión de calidad y atención al cliente

A continuación, ponemos a su alcance la siguiente clasificación:

a. Clientes Frecuentes o Grandes Clientes Se ha de considerar lo siguiente: 

Máxima autonomía a los empleados.



Alta personalización del servicio.



Estándares más altos de los servicios.



El adecuado y frecuente intercambio de información con los clientes: Satisfacción, inquietudes, sugerencias explicaciones.



Nuevos servicios para nuevas soluciones para los clientes: Anticiparse a sus necesidades, innovación, mayor valor.



Dar el máximo esfuerzo en mantener y fortalecer el enlace con los clientes: Trato exclusivo y preferencial.

b. Clientes Ocasionales Se ha de considerar lo siguiente: 

Estándares adecuados de servicio, superados según la situación.



Límites establecidos de autonomía.



Investigación puntual y profunda sobre el cliente y su situación.



Personalización de acuerdo a cada caso.



Determinación de los esfuerzos convenientes para fidelizar según el tipo de cliente.

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c. Nuevos Clientes

Se ha de considerar lo siguiente: 

Ahondar rápidamente en el conocimiento del cliente y su situación.



Determinar tipos convenientes de conexión con el cliente y actuar con prontitud y criterio.



Seguimiento continuo de sus iniciativas, reacciones y comportamientos.



Clasificar al cliente y definir los posteriores esfuerzos y acciones.



Estándares de servicio según corresponda a la oferta elegida.



Autonomía limitada.



Personalización según cada caso.

Abrir la Puerta Emocional Cuando se establece un primer contacto con el cliente, debe acogérsele siempre con una sonrisa, con un trato cordial, prestarle atención a su solicitud y llamarles por su nombre. Lo expresado resulta clave, puesto que hace que el cliente se sienta importante, creando un ambiente de confianza que ayudará en gran medida a la obtención de información, permitiéndole a la empresa serviles de la mejor manera y ofrecerles una amplia gama de servicios.

Se aconseja actuar de forma natural al recibir a un cliente, saludarlo con respeto, recuerde cuando se presente la ocasión qué impresión quiere dejar ud. en su cliente. Sin embargo, toda esta atención servirá de muy poco si no viene seguida de hechos y resultados concretos, es decir un trabajo o servicio bien hecho y culminado.

Ejemplo: Un empleado de Nissan cuyo trabajo era atender a los clientes en las ventas de repuestos, tenía como características una disposición natural a los MODULO vi

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clientes. Gozaba conociendo a la gente y solucionando sus problemas. Él antes de vender un repuesto, buscaba conectarse con el cliente, saludarlo, acogerlo, preguntarle por sus inquietudes. Le gustaba hacer amigos. Y a los amigos se les ayuda. Cuando no podía obtener el repuesto que buscaba, le ofrecía enviárselo a su oficina o casa lo más pronto posible. Entonces, empezaba a buscarlo hasta conseguirlo. Esto es lo que genera una actitud de servicio y no la mera función de atención al cliente.

Compartir Valores con el Cliente La mayoría de clientes buscan entablar negocios con empresas cuyo actuar se base en un sistema de valores y se sustenten en la ética, lo expresado puede observarse en las acciones de los empleados. Asimismo, se debe ser leal con los clientes, esto implica no solamente ofrecerles productos y servicios acordes a sus necesidades, supone principalmente cumplir las promesas ofrecidas a ellos, ser veraces.

Ser Congruentes Como hemos señalado, el actuar de la debe ser congruente con su sistema de valores y principios organizacionales. Muchas veces los clientes acuden a las empresas por lo que transmite la publicidad, esperando recibir la atención descrita en los medios, sin embargo, en ocasiones, no todo es como lo pintan y ante una mala experiencia, como consecuencia vendrá la desconfianza de volver a usar el servicio, es decir, hablamos de una incongruencia entre lo que promete la publicidad y el resultado real con el cliente.

Para mostrar congruencia frente a los clientes, se debe evidenciar una cultura homogénea y sólida sobre lo que prometen las empresas a los clientes, no ampararse únicamente en la tecnología, la infraestructura u otros elementos, que si bien son importantes no son determinantes. Puesto que se ha observado muchas empresas dotadas de muchas tecnología carentes de alma.

Como también encontraremos empresas que han efectuado una mínima inversión en educación, formación y edificación de una cultura orientada hacia el servicio, siendo insuficiente para forjar una personalidad sólida, clara y real de la organización.

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Téngase presente que si no se dispone de la tecnología adecuada nuestro deseo de competir se verá coartado. Sin embargo, hacer de la tecnología el elemento diferenciador, dejando en abandono la cultura, constituye un riesgo que puede traducirse en una organización sin rostro,sin alma, sin servicio.

Resumiendo, la empresa de servicio que no luche por consolidar una cultura homogénea en todas sus líneas y procesos será percibida por el cliente como una organización endurecida, con mucha tecnología y estructura, pero con poca posibilidad de establecer una diferencia en la mente de sus clientes.

Objetivos del Servicio Todo servicio que se ofrezca buscará mantener e incrementar el número de clientes, procurando la satisfacción de éstos; que a consecuencia de una buena experiencia con la atención o con la provisión del servicio logremos que los clientes se identifi

con la empresa.

Comportamientos para alcanzar el Objetivo a. El Enfoque en la Persona y No en la Tarea  ¿Se dejan de lado las tareas o asuntos propios para priorizar lo que espera el cliente?  ¿Se verifica que el cliente haya colmado sus expectativas y necesidades?

 ¿Se hace contacto visual, se sonríe, se llama al cliente por su nombre?

 ¿Se toma la iniciativa para interactuar con el cliente y atenderle?

b. La Respuesta Personalizada  ¿Entendemos a plenitud la situación particular de nuestros clientes?  ¿Contamos con mecanismos y modos

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 ¿Los empleados que atienen cuentan con los medios, la información y las actitudes y habilidades necesarias para personalizar?

c. La Confiabilidad Las empresas de servicios deben tener cuidado con lo que comunica y ofrece a su clientela. No generar sobre expectativas es un reto actual para no perder el enfoque en el servicio. Ciertas empresas por ejemplo, suelen optar por lo contrario:

Generan

expectativas

inferiores

teniendo

la

capacidad

de

sobrepasarlas, una estrategia que sirve para sorprender positivamente al cliente.

Con respecto a la confiabilidad debe considerarse lo siguientes:

 ¿Los empleados dominan sus tareas?  ¿Dominan competencias?.  ¿Se toman el tiempo adecuado para llevar a cabo su trabajo?  ¿Cumplen con los estándares?  ¿Demuestran seguridad e inspiran confianza?  ¿Realizan lo que es mejor para el cliente y la empresa y no lo más fácil?.

d. Las Actitudes Positivas Ponemos a su alcance actitudes positivas que las empresas deben desarrollar, el fomento de las mismas favorece el alcance de los objetivos que persiguen las empresas orientadas hacia el servicio:  Iniciativa: Para la resolución de problemas con rapidez y efectividad.  Respeto: Por el tiempo de los clientes (externo e interno).

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 Disposición: Para ofrecer alternativas coherentes y demostrar que son realizables.  Cortesía y Amabilidad: Siempre manifiestas con todas las personas.  Resolución: En materia de decisiones y para adecuar las reglas y normas de acuerdo a la situación.  Capacidad y Ganas de Servir: Tener las competencias para atender las necesidades reales de otros con una ayuda efectiva, y una motivación racional de interés por los demás.

Experiencia del Cliente y sus Consecuencias Cuando abordamos el tema de los objetivos a lograr con respecto al servicio, es importante tener presente la intangibilidad de los mismos. A diferencia de los bienes que se pueden

poseer,

los

servicios

se

obtienen por experiencia. A pesar que el

servicio

incluya

elementos

tangibles, el foco del cliente estará en el valor añadido que ofrecen los intangibles.

Mediante la experiencia, los clientes establecen sus percepciones con respecto a las prestaciones que se les proporciona y emiten juicios acerca de los servicios.

Cuando el cliente tiene una experiencia favorable con la empresa y esta se da en más de una ocasión, se va forjando una fidelidad del cliente hacia la empresa de servicios. Es decir, se crea un ambiente de confianza, credibilidad, donde la empresa expone una buena imagen a través de su actuar en la mente de los usuarios. En los servicios, la imagen no se sustenta precisamente por el

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“logo”, la publicidad, la papelería o la infraestructura, esta se va tallando sobre la base de la experiencia de los clientes, en la cual los empleados resultan un factor esencial.

Para las empresas en ocasiones es importante actualizar, efectuar cambios en la cara o la imagen a través de nuevos eslóganes, logotipos, folletos, tecnología, infraestructura, sin embargo, de ninguna manera es la clave para una nueva imagen institucional. Lo esencial reside en saber generar nuevas y mejores experiencias para los clientes.

Hablar de experiencias del cliente y sus consecuencias supone la consideración de tres grados generales de satisfacción: 

Satisfacción Inferior: Esta provoca la deserción del cliente, o la recuperación del mismo, cuando se dispone de una alarma temprana, es decir, se ha detectado al momento y se ha tomado la acción correctiva pertinente. La insatisfacción puede ser tomada como una oportunidad para generar vínculos con los clientes, claro está sólo si se gestiona de forma oportuna y eficaz.



Satisfacción Media: Consiste en cumplir de forma satisfactoria con la expectativa que traía el cliente. Consiste en entregar el bien o servicio en forma adecuada, generar una experiencia aceptable, esto no significa que sea inolvidable. En la actualidad esto no es suficiente, estos clientes van y vienen, no están verdaderamente motivados a continuar una relación.



Satisfacción Superior: Busca crear experiencias inolvidables. Tenga presente que el cliente que ha pasado por una buena experiencia con un servicio, pasará a comentarlo a más de uno, lo cual constituye una forma de promocionarnos gratuitamente, pero cuando se presenta lo contrario, estos comentarios puede desmotivar a alguien a probar el servicio.

Una experiencia inolvidable ofrecida por una empresa la distingue de sus competidores, en el aspecto técnico, emocional como en el humano. Por tal motivo, los clientes llegan a admirar una marca, una empresa o una

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organización, que en esencia es su identificación con los empleados y la confianza en su comportamiento.

Experiencia del Empleado y sus Consecuencias Los empleados del servicio viven en su organización experiencias que pueden favorecer o desfavorecer la motivación que ellos desarrollen de cara a sus clientes y a la organización. Cuando hablamos de experiencias de los empleados y sus consecuencias hay que considerar tres grados generales de satisfacción: 

Satisfacción Negativa: Orientada más a dilapidar que construir relaciones duraderas entre los empleados y sus jefes, y por consiguiente con los clientes, lo que a la larga se traduce en una disminución de la cartera de clientes de la empresa.



Satisfacción Mediocre: Cuando la experiencia busca solamente cumplir con lo necesario. No tiene asiento una participación adecuada y continua de los empleados ni de los jefes, considerándose su desempeño insuficiente puesto que no se identifica

con la empresa.

Aquí predomina la negociación, la repartición calculada y la comparación desconfiada. En suma se generan clientes apáticos. 

Satisfacción Atractiva: Esta es propiciada si los empleados tienen un rumbo claro de sus acciones, si han participado en forma activa en el diseño y elaboración de los procesos, tareas y roles, y si igualmente gozan de una adecuada dosis de autonomía, retroalimentación y reconocimiento por su desempeño y resultados. Es decir, hablamos de un grupo humano interesado en generar productividad para la organización y mayor satisfacción para los clientes. Es un ambiente donde prevalece la creatividad, el consenso y el compromiso.

Factores que influyen en la Experiencia del Cliente Posibilidad de Opción: Cuando los clientes eligen libremente sin estar sujetos algún tipo de presión, experimentan una sensación agradable y de fl

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que

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facilita su satisfacción. Aquellas empresas que cuentan con prácticas y políticas rígidas, cuyos empleados son autoritarios, no aportan la producción de experiencias de satisfacción en sus clientes.

Para advertir cuáles son las opciones, es necesario el conocimiento pleno de la situación particular del cliente. Además se requiere contar con empleados cuya iniciativa y criterio asista a la solución de problemas. A veces, se puede tener de modo estandarizado algunas opciones para facilitar el trabajo y hacer más veloz la contramedida, en especial en situaciones repetitivas.

Disponibilidad: Al momento de solicitar un servicio sea por teléfono o personalmente, no es extraño haber escuchado



“Tiene que esperar, pues no está la persona encargada”…



“El sistema se ha caído... lo sentimos no podemos atenderlo ahora”…



“No tenemos disponible este servicio en este momento”…

Este tipo de respuesta a diario ha dado lugar a experiencias negativas en los clientes. Donde poco o nada se ha hecho para remediarlo. La falta de coordinación entre las áreas y el personal que mantiene un contacto directo con el cliente afecta la disponibilidad requerida. En este punto, las tareas operacionales y de logística juegan un rol gravitante, y todavía en muchos casos son tareas aisladas que impiden un enfoque coherente de servicio al cliente.

Donde lo recomendable es no brindar un servicio que no se encuentra operativo en forma eficiente, además de llevar a la práctica una adecuada y oportuna comunicación que permita prevenir la experiencia negativa en los clientes. De igual modo debe disponerse de un sistema de reservas, turnos y relevos en el personal, como también con un eficaz programa de mantenimiento de equipos para reducir al mínimo los problemas de disponibilidad.

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Ambiente Interno: Se distinguen dos componentes: Por un lado, tenemos el ambiente físico que comprende la infraestructura, equipos, accesos, estética, exhibición, limpieza e higiene y por el otro tenemos el ambiente psicológico que comprende el clima organizacional, comunicación, relaciones interpersonales, actitudes y cultura de la empresa.

Entorno: La periferia del lugar donde se presta el servicio influye mucho en la experiencia del cliente. El cliente toma en consideración: Las vías de acceso, los ruidos, el alto o bajo flujo de automóviles, camiones o personas, y las áreas verdes Ejemplo: Un hospital o clínica no puede ser construido en un área en cuyo alrededor operen empresas o situaciones que originen mucho ruido.

Otros Clientes: La concurrencia de otros clientes podrá afectar a las experiencias en ciertos momentos. Cuando no se cuenta

con una

segmentación adecuada, puede presentarse una mezcla de los diversos perfiles de clientes, que por lo general dan lugar a incomodidades. Por ello es importante establecer una oferta muy adecuada al segmento. Sin embargo, en el caso de que se disponga de una adecuada segmentación, es posible que en algún momento se presenten clientes con situaciones difíciles o problemas, que si no se manejan de forma rápida y eficaz puede originar malestar entre los demás clientes. Es por ello importante la capacitación de los empleados para este tipo de situaciones.

Por último, la concurrencia de clientes homogéneos dentro de un ambiente adecuado puede aportar a la mejora de la experiencia y hacerla más grata. Y ello es algo que la empresa puede propiciar.

Conocimiento de los Servicios y de la Organización: Los clientes deben tener un conocimiento y entendimiento acerca de los servicios que les ofrecemos y como funciona nuestra organización. Debemos darle al cliente lo que se denomina “el control”.

Es así que los clientes tendrán el “control” cuando tengan un conocimiento a la perfección de cómo opera, en la práctica, la organización y cómo es que se proporcionan los servicios. Por consiguiente, es relevante educar con

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frecuencia al cliente. Cuando los clientes logran este “control”, su experiencia se vuelve más agradable, tranquila y predecible.

Para poder gestionar la educación a los clientes, es necesario hacerse las siguientes preguntas: ¿Con qué medios?, ¿en qué momento?, ¿qué empleados o directivos intervienen?, ¿cómo se genera la interacción con los clientes?

Otro punto a considerar son los empleados. Cuando se ha presentado la ocasión de interrogar a algún empleado sea por teléfono o personalmente, no es raro escuchar: 

“No trabajo en esa área, no le puedo responder”.



“No sé cómo le puedo ayudar en lo que me solicita”.



“No conozco la sección o la persona por la cual me pregunta”.



“Quizás en esa oficina le pueden indicar cómo hacer su gestión”.

Este tipo de respuestas genera malestar en los clientes. Se ha observado que algunos empleados no conocen más que el mundo de su oficina y de su tarea.

Si bien es notable volverse un especialista en su trabajo, no debe limitarse únicamente a este, ya que en algún momento es posible que nos encontremos frente a una situación que demande nuestra orientación o asistencia. Puesto que si bien las empresas disponen de una oficina destinada a informes o atención al público, en ocasiones resulta insuficiente.

Todos los empleados deben actuar como buenos anfitriones, es por ello que la empresa deberá evaluarlos en materia a cuánto conocen de la organización, de sus clientes y de lo que a ellos e les ofrece, y qué actitud de ayuda existe realmente al cliente.

Se considera relevante hacer notar que cuando los empleados no saben orientar e informar a sus clientes, éstos percibirán sin lugar a duda lo siguiente:

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

No están bien organizados.



Improvisan, no están preparados.



El cliente no es lo más importante aquí.



No hay responsabilidad y seriedad.



Cada uno ve lo suyo es esta organización.



Me hacen perder el tiempo.

Rapidez de la Respuesta: En ocasiones, los clientes no disponen de mucho tiempo, por lo general buscan ahorrar tiempo. Es por ello que la rapidez de la atención resulta fundamental para satisfacer y conservar a los clientes. Por cuanto, el tiempo de atención y respuesta a los clientes ha de estar determinado en función a los que este considera justos.

Una atención rápida, debe suponer el cuidado de los detalles que con la velocidad puede omitirse o ignorarse.

Para una efectiva rapidez se debe considerar los siguientes factores: Procesos bien definidos y con frecuencia revisados. 

Estándares de servicios retroalimentado.



Tecnología adecuada.



Persona debidamente entrenada.



Actitud de servicio siempre manifiesta.

Contacto Continuo: Es común que cuando los clientes presentan algún tipo de reclamo o solicitan alguna información no perciban un seguimiento continuo a sus requerimientos por parte de la empresa con la que tratan, escuchándose preguntas como: MODULO vi

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

¿Cuándo dijo que presentó su reclamo?.



¿Con qué persona habló anteriormente?.



Díganos nuevamente el problema, pues la persona encargada está de vacaciones.



¿A quién dice que le entregó todos sus datos?.

Este tipo de preguntas son reflejo de un ineficiente seguimiento del cliente.

Ente los factores que pueden intervenir en la falta de continuidad en el contacto con el cliente tenemos: Personas despreocupadas, procesos deficientes así como una tecnología obsoleta. Empresas de Courier internacional, como Federal Express, han implantado tiempo atrás un sistema que les posibilita a sus clientes ver la trayectoria de sus envíos gracias al Internet.

Ya hemos hablado que existen diversos tipos de clientes y que es necesario conocerlos para poder atenderlos de forma adecuada y ofrecerles una oferta que se ajuste a cada segmento. Donde la experiencia se sustentará especialmente en dos factores: Uno relativo al resultado que buscaba el cliente y el otro correspondiente al trato recibido.

Por último, para que la relación con el cliente alcance el éxito, es necesario los siguientes requisitos: 

Rapidez (manejo del tiempo a favor del cliente).



Accesibilidad (desde cualquier lugar donde se encuentre el cliente).



Disponibilidad (en cualquier momento en que pueda o desee el cliente).



Personalización (según cada cliente y su situación)

¿Cómo realizar Negocios a través del Servicio en Línea?

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Servicio en Línea Internet está creciendo de un modo vertiginoso, cuyo tráfico se duplica cada 100 días. Es así que las grandes ventajas que ofrece para las empresas y clientes en términos de tiempo y costo así como su capacidad de personalización, están haciendo del comercio vía Internet un fenómeno mundial nunca antes visto.

En el mundo de los negocios la utilización del Internet es cosa de todos los días a través de las website y del correo electrónico más conocido como e-mail. De igual modo se dispone de mega buscadores de información al alcance de la mano con un simple click del mouse. Esta situación ha demandado por parte de las empresas que ninguna se mantenga ajena e indiferente a la presencia de esta herramienta, que hoy en día es la forma más usada de hacer negocios.

La gestión por medio del comercio electrónico supone el conocimiento de tres factores: Velocidad, servicio y precio. Ya hemos señalado que la tecnología es importante; sin ella no es posible entrar a este negocio. Pero más allá de su incuestionable adquisición, no es posible mantener la relación con los clientes simplemente con esta tecnología.

Para entrar al comercio electrónico es necesario contar con una tecnología de información para poder mantenerse en él, se requiere proporcionar un servicio superior en línea. El e-commerce sin e-service no funciona, no tiene sentido y no tendrá vigencia en el tiempo.

Velocidad y más Velocidad Aquella empresa u organización que no responde de forma pronta a los requerimientos de sus clientes, está buscando que éstos busquen alguna

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alternativa de solución o nuevas experiencias en otro sitio. Recuerde que las respuestas demoradas originan deserciones anticipadas.

Como hemos señalado, Internet supone un ahorro de tiempo y costo que es lo que demandan las empresas y los clientes. En el caso de las empresas, si éstas no atienden en forma rápida los pedidos, las dudas de los clientes, las solicitudes, quejas y reclamos, sencillamente está pidiendo a sus clientes que lo dejen y no retornen más.

Recientes estudios han señalado que más del 40% de empresas de vanguardia en web-site, les toma un promedio de cinco días en responder a los mensajes de sus clientes vía e-mail, y en no pocos casos, ni siquiera los llegan a responder. Siendo que en otros casos las respuestas emitidas no han sido convincentes, o no han demostrado la debida cortesía. Lo expresado indica una ausencia o una débil orientación hacia el servicio y por ende hacia el cliente. Contrariamente a lo que ofrecen sus páginas webs.

Ejemplo: Una empresa de esparcimiento cuando le solicitaron información vía e-mail acerca de sus ofertas y promociones, recibieron al cabo de una hora una respuesta del servidor que indicaba: “El recipiente se encuentra repleto de mensajes y nos es posible atenderlo”.

El cliente verificó la dirección electrónica y volvió a enviar el mensaje al día siguiente, obteniendo la misma respuesta. Este ejemplo es una clara invitación a que los clientes busquen otras alternativas y que terminen descartando a esta empresa.

A continuación, presentamos un ejemplo de un servicio superior en línea: Si usted verifica la dirección electrónica de la Harvard Business School y efectúa consultas a dicho correo, en cinco minutos tendrá la respuesta a su solicitud, de modo específico y personalizado. Al final le agradecen el contacto y quedan a vuestra disposición con cordial cortesía.

Si uno busca velocidad es necesario disponer de tecnología, no hay quien lo dude. Pero ello no elimina la necesidad de proveer servicios al cliente. Lo cual se traduce en hacer todo lo posible para incorporar al web-site, productos y servicios con una auténtica identidad humana.

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Si bien la tecnología ofrece la pista para correr a gran velocidad, son las personas bien entrenadas, las que tienen que imprimir la velocidad en esta nueva pista, por consiguiente en vez de gastar más en publicidad, equipos y mobiliarios para impresionar a los clientes deben priorizar sus recursos en la tecnología y especialmente en las personas. Recuerde la base del comercio electrónico está en la tecnología, la base del servicio en línea está en la gente.

Los estudios también señalan que los usuarios online las expectativas en:  Completar sus transacciones en menos de 10 minutos.  No quieren esperar más de tres minutos por el servicio.  Consideran que sus pedidos deben llegar en menos de una semana.

Por último, cabe decir que, si usted tiene velocidad y precio, pero carece de un servicio superior en línea, no habrá forma que su negocio se mantenga en pie.

Pautas para facilitar el Negocio con los Clientes  Fácil acceso: Con respecto a la información, a los precios, las descripciones, etc. Procura brindar información útil para sus clientes.

Cada enlace ha de ser accesible en cada página.  Sea ágil: Aunque su página parezca atractiva, si resulta lenta para que los clientes accedan a los links, traerá como consecuencia la pérdida de interés por parte de los visitantes.  No haga esperar: Trabajar con Internet supone un ahorro de tiempo y costo más si los clientes acuden al contacto online, pero si usted no les ofrece rapidez en la atención, como en el ejemplo de la pista de carrera, a los clientes no les ayudará de nada visitar su página.  Sea sencillo: Tenga presente que el contacto con su página ha de ser sencillo para efectos de consulta, compra, soporte, etc.  Sea amigable y reconozca a sus Clientes: Asuma ésta actitud cada vez que tenga un nuevo contacto. Ofrezca un trato familiar a los clientes.

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 Dé garantía de seguridad y confidencialidad: Si no lo hace, alejará a más de un cliente.  Dé suficientes alternativas: Procure buscar opciones que hagan de la experiencia del cliente una experiencia memorable.  Facilite la navegación: Indistintamente del lugar donde se ubiquen sus clientes, los mismos deben acceder con facilidad a su página.  Eduque a sus Clientes para que soliciten ayuda: El e-commerce no supone

una

limitación

de

comunicación

con

sus

clientes,

la

comunicación debe darse cada vez que sus clientes lo requieran.  Proporcione toda la información necesaria: Con respecto a los precios de sus productos y servicios, costo de envío, así como el proceso de inscripción o registro. Todo debe estar claro y facilitado.  Explique cómo se deben presentar los reclamos así como la devolución de productos: Esto debe realizarse con la misma agilidad que usted toma pedidos o motiva a la compra, debe recibir las quejas y solucionar los problemas sin tediosos procedimientos.  Cumpla siempre lo ofrecido: Esto refiere a la entrega a tiempo de los productos o servicios, recuerde personalice la experiencia según cada cliente.  Mantenga el seguimiento del Cliente: El historial personal que tenemos de cada cliente nos permitirá hacerle un seguimiento en cuanto a sus requerimientos.  Combine los modos de interacción: Realice un uso apropiado del email, teléfono, fax, chat, etc., según cada cliente.

El desafío reside en saber integrar el mundo off-line al mundo on-line, expresado de otra forma, consiste en saber llevar la experiencia del mundo real al mundo virtual. Esto implica tratar a los clientes on-line como si se MODULO vi

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encontrarán frente a usted en el mostrador. De esta forma la atención se enfocará principalmente en dos frentes: Prontitud y cortesía.

La Medición, Clave para su Servicio en Línea Se ha visto que algunas empresas han mostrado más preocupación por medir los parámetros técnicos que en medir los parámetros del cliente, para ellos pesa más en la balanza la productividad y en un menor grado la satisfacción del cliente.

Frente a este panorama, existen tres criterios para gestionar la medición:  Lo que usted mida debe reflejar su propósito en el mercado: Tenga presente que debe medir en base a las normas para atender a sus clientes. Ejemplo: Si usted ha ofrecido atender pedidos en forma oportuna y sus clientes estiman unas seis horas, mida eso. Procure buscar hacia adentro. Recuerde que su promesa no estará cumplida hasta que el cliente haya recibido su pedido. Por consiguiente, asegúrese de medir la percepción del cliente sobre el arribo de sus órdenes en un tiempo oportuno. Tenga muy presente que, en el comercio electrónico, sus clientes empezarán a contar el tiempo a partir del término de la transacción en línea, no un día después cuando se procesa el pedido. Es así que el estándar de un día es su parámetro técnico, no el del cliente. Siendo que para usted la frase “a tiempo” por lo general quiere decir que el pedido sale. Para su cliente, eso mismo significa que la orden llega a su domicilio.  Mida la Calidad del Cliente, no sólo la Calidad Técnica: La calidad técnica es la medida del hardware y de los procedimientos para que el sistema trabaje en forma efectiva y eficientemente. Esta calidad mide indicadores de performance (velocidad del sitio, server down time, tiempo de espera de la orden, envíos por hora).

Por cuanto, la calidad del cliente es la performance de su sistema de servicio en línea desde la óptica del cliente. Es percibido por el cliente y establece su MODULO vi

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satisfacción, por ejemplo: Precisión y velocidad de proceso, tiempo de arribo de la orden, pedido correcto y completo, proceso de devolución simples, facilidad de contacto, etc.

En cambio, la calidad técnica debe ser medida a fin de incrementar la productividad: Ver mejorado el costo-efectividad del funcionamiento del sistema. La calidad del cliente es importante y debe ser monitoreada de modo permanente, a fin de estar en capacidad de aumentar su satisfacción y con ello el enlace (retención) de los clientes.  Mida lo que es importante, no lo que está a la mano. Diversas organizaciones cuentan con variadas mediciones que obedecen a criterios de funcionamiento del sistema: o El número de timbradas previa a la contestación, número de emails contestados, tiempo de respuesta de e-mails, etc., el asunto es que estas mediciones u otras semejantes pueden (como no pueden) coadyuvar a manejar los costos y a monitorear la capacidad del sistema, pero no constituyen necesariamente una ayuda directa para gestionar la calidad del servicio, tal como es percibida por los clientes. Y si no están ayudando a esto último, pueden estorbar a sus empleados en el propósito de mejorar la satisfacción de sus clientes y en la gestión de enlace (retención) de los mismos.

Valor a través del Servicio en Línea Si usted lo que desea es que sus clientes se mantenga en línea debe proporcionarles lo que buscan además de sorprenderlos con experiencias que perciban comparativamente superiores a otros servicios electrónicos prestados.

En ciertos casos se tiende a creer que es suficiente con un producto – servicio bueno, descuidándose la experiencia, en consecuencia los clientes no volverán a tratar con usted, a pesar de lo que le ofrezca. En otro tipo de situaciones la experiencia es muy buena pero se asocia con productos- servicios mediocres, lo cual representa una seria amenaza para sus clientes.

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Sí usted entrega productos-servicios de calidad promedio a través de experiencias aceptables ¿Cuál sería el motivo para que los clientes continúen con la relación? Recuerde que lo satisfactorio no garantiza la retención de los clientes, sobre todo en sectores hipercompetitivo. En cambio, si entrega un producto-servicio de excelente calidad y lo hace a través de experiencias memorables es muy posible que usted se esté ganando la fidelidad de sus clientes. La generación de valor supone gestionar la experiencia de modo integral y contar con productos-servicios de clase mundial.

Performance y Actitud de los Empleados en el E-Service Si usted busca desarrollar un servicio de

línea

coherente

excepcional con

su

que

estrategia

sea de

comercio electrónico debe contar con un personal idóneo. No existirá otro modo de generar cada vez un mayor valor para los clientes. Únicamente las personas habilitadas para proporcionar altos niveles de performance e identifi dos con unos valores y actitudes, podrán flexibilizar y modificar los sistemas según se requieran para gestionar la relación con los clientes por Internet. Se debe contar con este tipo de personas para brindar una atención adecuada a los clientes sin que se descuide la productividad.

Ejemplo: Una herramienta del éxito de Amazon es su capacidad para contratar la mejor gente. Por ello sus empleados cuentan con un sólido proceso de capacitación, están entrenados para responder 12 e-mails por hora, para acusar recibo de los mensajes en dos minutos y notificar a las empresas en cinco minutos, además de proporcionar una respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes, buscando su mayor satisfacción. Amazon atiende pedidos las 24 horas y los siete días de la semana. Proporciona

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recomendaciones sobre libros y música, y ofrece suscripciones para la notificación de servicios variados. Todo su negocio se basa en la velocidad, el precio y un servicio superior en línea.

Recomendaciones para sus Contactos en Línea  Velocidad de Respuesta. Recuerde que no puede dejar esperando a un cliente, la respuesta a una consulta, queja, reclamo u otro particular debe darse en segundos o minutos; si no es posible una respuesta inmediata, debe indicar el momento en que se dará.  Responda de forma específica e inmediata a las preguntas de sus clientes, tan rápido como provee sus ofertas.  En sus respuestas procure evitar los errores ortográficos y el uso de modismos impropios. Tenga presente que debe escribir lo necesario, así como desarrollar habilidades de comunicación.  Se sugiere confirmar los pedidos y requerimientos por medio del email, teléfono o fax. Utilice una combinación de la tecnología según la preferencia del cliente y la situación.  No descuide el estilo propio de la firma. Refuerce el enfoque de su firma en cada contacto.  Demuestre su cortesía e interés siempre. Tenga presente que la tecnología puede deshumanizar las transacciones del negocio. Agregue un toque personal y considere las costumbres de otras culturas.

Diez modos de captar información sobre su Servicio en Línea  Estudio de Clientes: Para observar la percepción de los mismos.  Grupos de Enfoque: Dinámica de clientes y/o empleados.

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 Equipos de Empleados: Posibilita estudiar a los clientes en los puntos de contacto.  Laboratorios: Congregue a sus clientes en un ambiente equipado con computadoras, permítales acceder a su website y observe con detenimiento sus reacciones ¿qué piensan? ¿Cómo se sienten con la experiencia? Pregúnteles.  Paneles de Clientes: Para anticiparse a las tendencias y obtener retroinformación.  Grupos de Usuarios: Para conseguir información y ayuda que permitan insertar mejoras y cambiar diseños.  Estudio de Empleados: Para enfocar la percepción de los empleados de cuán bien la organización está entregando la calidad del servicio  Servicio

de

Compra

Misteriosa:

Que

permita

obtener

una

retroinformación específica de la performance en el punto de contacto.  Hotline: Para capturar y evaluar quejas, reclamos, preguntas y sugerencias.  Benchmarking: Con el fin de ver mejorado el sistema de entrega del servicio a comparación de otras empresas de clase mundial, también buscando aprender cada vez

más

sobre

sus

clientes

y

sus

experiencias.

Atención y Servicio por Teléfono

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Si usted como empresa quiere brindar un buen servicio telefónico, primeramente, es necesario que su empresa esté totalmente organizada en término de comunicaciones, caso contrario estará descuidando un elemento que incidirá en forma directa en la experiencia de sus clientes y con ello en su grado de satisfacción-insatisfacción, y que impactará en la relación de largo plazo.

Manejo del Contacto Telefónico a. Tiempo de Contacto A través del contacto telefónico se puede localizar de forma rápida al clienteactual o potencial, sin embargo, no se debe abusar del tiempo a través de este medio.

Como se ha señalado párrafos atrás, debe saber qué decir al cliente, es decir, ser precisos en nuestras palabras, sea una llamada hecha o recibida, en ocasiones, el contacto por teléfono puede cerrar una venta. De esta forma se establecen los protocolos y procedimientos, con los estándares cualitativos de servicio que permiten entregar los mensajes o responder a los requerimientos de los clientes, empleando el tiempo de modo conveniente. b. Estandarización Toda empresa de acuerdo a su rubro debe establecer aquellos pasos que requieran ser estandarizados en el contacto telefónico con los clientes. Lo que se busca es ganar rapidez y precisión en la comunicación, además de mantener el estilo de la empresa en el trato con los clientes. Esto conducirá hacia un óptimo manejo de la personalización, lo que derivará en la satisfacción del cliente y en la detección de nuevas necesidades e inquietudes, que resulta importante para la relación que se busca.

No debe abusarse de la tecnología, por ejemplo: Las grabaciones y equipos programados. Con ello se evita endurecer el contacto telefónico, esto implica buscar una adecuada combinación de la persona y la máquina. ¿Qué contactos telefónicos podemos estandarizar?

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Inicio de la Comunicación  Contestar el primer timbrazo.  Saludar cordialmente.  Agradecer por llamar a la empresa, se puede aplicar el slogan de la misma.  Ofrecer la ayuda aplicando palabras adecuadas.

Transferencia a otro Número Telefónico  Identificarse al hacer la transferencia.  Agradecer por la espera.  Utilizar el nombre del cliente.

Detección de datos importantes acerca del Cliente  Averiguar los datos completos de quien llama.  Identificar la categoría del Cliente.  Obtener referencias del Cliente.  Realizar preguntas básicas, tomar nota o grabar.  Realizar un correcto diagnóstico del problema sobre la base de la información dada.  Brindar información precisa y completa a los clientes, así como responder a sus dudas. Demostrar que está escuchando con palabras como: “Comprendo”, “correcto”, “de acuerdo”, “sí”.

Otras recomendaciones  Explique al cliente el motivo de la espera. Evite demoras (no más de un minuto).  Muestre empatía y simpatía con la empresa.  Emplee correctamente el nombre y/o rango del cliente durante el contacto.  Demuestre su profesionalismo durante el contacto con el cliente, lo cual supone no hablar con otras personas mientras usted está en contacto con el cliente, no comer (masticar chicle, etc.), no murmurar o usar frases impropias.  Hable con buena vocalización y una pausa adecuada.

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 No se apresure ni respire agitadamente.  Procure sonreír durante el contacto telefónico, pues ello refleja un tono de voz agradable para el cliente. Fin del Contacto  Resuma con precisión las acciones tomadas y por tomar.  Explore las necesidades adicionales que pueda desear el cliente.  Despídase del cliente mostrando aprecio y agradecimiento.  Si fuera el caso informe acerca de nuevos productos y servicios y de las precauciones para futura ocurrencias.  Deje que el cliente cuelgue primero.

Autonomía Telefónica Evidentemente todos los requerimientos y los problemas de los clientes no pueden ser resueltos mediante respuestas y procedimientos estandarizados.

Es necesario contar con personal debidamente seleccionado y capacitado para hacer frente con éxito a las situaciones distintas y complejas que presentan los clientes.

Los empleados han de contar con toda la información y herramientas necesarias para manejar eficazmente los contactos telefónicos, así como saber acudir a otras personas de la organización en ciertos casos, a fin de evitar pérdida de clientes y manejar de inmediato la recuperación de los mismos, cuando haya existido algún perjuicio.

La velocidad y el trato que los empleados demuestren en este contacto telefónico serán cruciales para mantener la relación con el cliente en el largo plazo.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE

PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.

CUESTIONARIO VI 1. ¿Mencione los Criterios para un Buen Servicio?

2. ¿Describe los Factores que influyen en la Experiencia del Cliente?

3. ¿Define el Servicio en Línea?

4. ¿Realice una Breve Descripción del Manejo del Contacto Telefónico?

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